INTRODUCCION

La problemtica de la planeacin de proyectos no ha sido una problemtica

reciente, si no que desde tiempos pasados nuestros antepasados han enfrentado
emprendimientos de gran envergadura que significaron una problemtica desde el
punto de la planificacin.
Actualmente se han logrado perfeccionar herramientas que permiten a los
administradores de dichos proyectos, realizar una labor ms eficiente permitiendo
una ptima aplicacin de los recursos y logrando una maximizacin de los
mismos.
Admitiendo que la ejecucin de un proyecto o elaboracin se puede subdividir en
planear, programar y controlar, y hablando de manera clsica, podemos
considerar las tcnicas PERT (Program Evaluation and review Technique) y el
CPM (Critical Path Method,) que son los mas usuales para un primer cometido. En
general estas tcnicas resultan tiles para una gran variedad de proyectos que
contemplen:
Investigacin y desarrollo de nuevos productos y procesos.
Construccin de plantas, edificios, y carreteras.
Diseo de equipo grande y complejo.
Diseo e instalacin de sistemas nuevos.
Diseo y control de epidemias,
y otras mltiples aplicaciones en las cuales se requiera una planificacin
adecuada.
En los proyectos como estos, los administradores deben programar, coordinar las
diversas tareas o actividades a desarrollar en un proyecto, las cuales no
necesariamente son secuenciales, y aun en este caso estas actividades son
interdependientes. Si bien es cierto que, algunas actividades en paralelo que
originan una tercera.
Las preguntas esenciales de la elaboracin de un proyecto comprenden:
Cuales el tiempo que se requiere para terminar el proyecto.
Cuales son las fechas programadas de inicio y finalizacin del proyecto.
Que actividades son crticas y deben terminarse exactamente segn lo
programado para poder mantener el proyecto segn el cronograma.
Cuales actividades pueden ser demoradas sin afectar el tiempo de
terminacin del proyecto.

DESARROLLO
El CPM (Critical Path Method) fue desarrollado en 1957 por J. E. Kelly, de
Remington Rand, y M. R. Walker, de DuPont. S diferencia de la PERT en principio
por los detalles de cmo se manejan el Tiempo y el Costo. En realidad, las
diferencias entre PERT y CPM en la instrumentacin efectiva se han ido borrando
en cuanto las empresas han integrados las mejores caractersticas de ambos
sistemas en sus esfuerzos propios por manejar con eficiencia sus proyectos.

CPM. La traduccin de las siglas en ingls significan: mtodo del camino crtico,
es uno de los sistemas que siguen los principios de redes, que fue desarrollado en
1957 y es utilizado para planear y controlar proyectos, aadiendo el concepto de
costo al formato PERT. Cuando los tiempos y costos se pueden estimar
relativamente bien, el CPM puede ser superior a PERT

El CPM fue desarrollado para el complejo pero los proyectos bastante rutinarios
con incertidumbre mnima en los tiempos de la terminacin del proyecto. Para
menos proyectos de la rutina hay ms incertidumbre en los tiempos de la
terminacin, y lmites de esta incertidumbre la utilidad del modelo determinista del
CPM. Una alternativa al CPM es el modelo del planeamiento del proyecto del
PERT, que permite que una gama de duraciones sea especificada para cada
actividad
METODOLOGA:

El proceso es muy similar al de PERT, sus tiempos tempranos y tardos se
calculan en forma similar. Otra forma de trabajar bajo CPM se describe a
continuacin. Es importante destacar que debido a la principal caracterstica del
sistema CPM (la ausencia total de varianza y por tanto ausencia de incertidumbre)
este permite hacer un manejo lineal de los costos y de sus tiempos. En el CPM no
se habla de estimaciones ni de aproximaciones sino de valores exactos y
predecibles lo que permite llevar su manejo en forma proporcional.
Lo anterior permite hacer reducciones de tiempos en funcin de unos costos por
inversin en recursos, y se pueden aplicar modelos de optimizacin (programacin
matemtica) lo que no ocurre con los modelos bajo incertidumbre como PERT. En
estos ltimos se hace solo un control presupuestal constante y las inversiones se
hacen mas en aseguramiento de un valor, disminuir la incertidumbre.


INTERPRETACION


A/3
3
4
0
1
C/4
7
8
3
4
B/5
5
5
0
0
D/3
8
8
5
5
E/1
6
8
5
7
G/2
10
12
8
10
H/2
14
14
12
12
F/4
12
12
8
8
I/3
15
15
12
12


Tiempo de duracin mnima del proyecto es de 14 dias.
La ruta critica del proyecto es representada por B D F I.
El tiempo de holgura de las actividades son los siguientes:

Actividad A B C D E F G H I
Holgura 1 0 1 0 2 0 2 0 0

Segn el tiempo de holgura podemos afirmar que para las actividades A-C-E-G,
tenemos un determinado tiempo de retraso permitido, en cambio para las
actividades B D F H I, no tienen holgura por lo tanto el trabajo debe ser
hechos en los tiempos establecidos, transformndose en una ruta critica.


La ruta crtica viene dada por aquellas actividades que presentan holgura cero.
En este caso, se trata de las actividades B D - F- I, que determinan el tiempo
mnimo de duracin del proyecto, es decir, 15 UNIDADES DE TIEMPO.
Adems, tiene asociado una cierta varianza que corresponde a la suma de las
varianzas de las actividades de la ruta crtica (0.5+2+0.2+0.6), en este caso
suman 3.3 UNIDADES DE TIEMPO. Por lo tanto, la duracin del proyecto es
de 15 ms menos 3.3 UNIDADES DE TIEMPO.














CONCLUSIN

El CPM y PERT son muy parecidos entre s, sus matices hacen cada uno
aplicable ms que el otro en situaciones diferentes. En ambos mtodos la
informacin esencial deseada es la ruta crtica y las holguras. Estas, nos permiten
al dirigir un proyecto tomar decisiones con base a la informacin, basado en el
principio de administracin por excepcin, sobre los planes y proyectos del trabajo
actual y monitorear el progreso del proyecto.
Tambin se puede establecer que El PERT es una herramienta muy vlida para
proyectos en donde existe incertidumbre en el tiempo de las actividades
(usualmente debido a que el proyecto nunca se haba intentado antes y por tanto
no haba bases de datos, para los tiempos de las actividades).
Una de las principales desventajas es que no es funcional para grandes
proyectos, debido a los tres estimados de tiempo que se requieren en cada
actividad y a la capacidad limitada de los computadores actuales, para almacenar
esta vasta cantidad de datos. Adems, el costo de actualizar y mantener la
informacin del proyecto con el tiempo en ambientes tan dinmicos, puede ser
excesivamente alto.















BIBLIOGRAFIA


Administracin de operaciones 5, edicin Roger Schoeder
Fundamentos de investigacin de operaciones
LINKOGRAFIA

www.investigaciondeoperaciones.net/cpm.html
https://www.youtube.com/watch?v=xJrbWbndkVQ





























PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN















Profesor: Robert Altamirano G.
Integrantes: Cristian Valencia
Erick Espinoza
Manuel Riquelme
Sebastin Riquelme
Carolina Mtamala