N.

331 2000 / I ECONOMA INDUSTRIAL

Reingeniera de los Procesos es, por
citar uno de los enfoque que m s pro-
m otores y detractores ha tenido, un
ejem plo de las alternativas al alcance
de las organizaciones para m ejorar sus
resultados. Por tanto, se podra afirm ar
que hay pocas cosas nuevas bajo el
sol.
En el caso de Seis Sigm a esto es, ade-
m s, rigurosam ente cierto. Seis Sigm a es
el trm ino acuado por M otorola, hace
m s de 10 aos, para denom inar su ini-
ciativa de reduccin radical de defectos
en productos que fue uno de los facto-
res clave para que M otorola fuera galar-
donada en 1988 con el Prem io M alcolm
Baldrige.
La iniciativa de m ejora Seis Sigm a est
teniendo un gran im pacto en la cultura,
en las operaciones y en la rentabilidad
de algunas de las em presas punteras,
tanto de fabricacin (Allied Signal, Black
& D ecker, D u Pont, G eneral Electric,
Lockheed-M artin, M otorola, Polaroid,
Sam sung, Sony, Texas Instrum ents, etc-
tera) com o de servicios (A m erican
Express, City Bank, British Q uality Foun-
dation, Federal Express, J.P. M organ,
N uclear Electric, Pacific Bell, etctera) y
m uchas em presas m s.
Cmo pens ar en
t r minos s eis s igma
La letra griega Sigm a (), asociada a la
desviacin tpica o estndar, se utiliza en
estadstica para representar la dispersin
de datos en una poblacin o en una
m uestra.
En la gestin de calidad Sigm a represen-
ta una m edida de la capacidad de elabo-
rar productos o servicios conform es con
los requisitos o especificaciones aplica-
bles, pero Seis Sigm a es algo m s.
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MARCO GENERAL
La mej or a cont inua
en l a gest in de cal idad
Seis sigma, el camino
par a l a excel encia
La l t ima d c a da h a s ido pr diga e n e n f oqu e s m s o me n os in n ova -
dor e s ,a s c omo me t odol oga s y h e r r a mie n t a s pa r a me j or a r l os s is t e -
ma s de ge s t in e mpr e s a r ia l e s y or ie n t a r l os h a c ia l a e xc e l e n c ia . La
CRUZ M. DE BENITO VALENCIA
Juran Institute de Espaa, S.A.
D esde una filosofa de gestin, orientada
a la perfeccin (ausencia de fallos) o, lo
que es lo m ism o, a la elim inacin siste-
m tica de todas las causas de ineficacia e
ineficiencia de las organizaciones, un
objetivo a alcanzar, una m edida del ren-
dim iento, etctera, el trm ino Seis Sigm a
es, hoy en da, m ucho m s am plio que
el utilizado tradicionalm ente en el con-
trol de calidad.
El trm ino Seis Sigm a ha llegado a tener
un significado prcticam ente idntico al
de G estin de la Calidad Total para algu-
nas em presas, m ientras que otras lo con-
sideran com o G estin de la C alidad
Total Avanzada debido a sus caracters-
ticas y, sobre todo a los resultados que
se consiguen.
La revista Financial Tim es en el nm ero
correspondiente al 10 de octubre de
1997 define la m ejora Seis Sigm a com o
un program a dirigido a la prctica eli-
m inacin de defectos de productos,
procesos y actividades transaccionales.
Este concepto, Seis Sigm a, fue introdu-
cido y registrado por M otorola en 1987,
tras establecerlo com o estrategia clave
para lograr sobrevivir en el m ercado de
com ponentes electrnicos tras la pre-
sin ejercida por las em presas japone-
sas.
U n proceso con capacidad Seis Sigm a
significa que m antiene una distancia de
seis veces la desviacin estndar entre la
m edia del proceso y los lm ites de espe-
cificacin. En otras palabras, la variacin
del proceso se reduce de tal form a que
solo se producen 3,4 oportunidades de
defecto por cada m illn de unidades
producidas.
En el cuadro 1 se reproducen algunos
valores de la capacidad de un proceso,
con sus equivalentes en las partes por
m illn de defectos y el valor de Sigm a.
U n proceso con la capacidad tradicional
de 1,33, tiene un valor de 4 sigm a y pro-
duce 6210 unidades defectuosas por
cada m illn, o lo que es igual 0,62 por
100 de defectos.
Esta filosofa, estrategia o m etodologa
(con indiferencia del trm ino utilizado
para referirse a la m ejora Seis Sigm a), se
utiliza para elim inar el desperdicio (coste
de no calidad), reducir la variacin de
un aspecto o caracterstica de un pro-
ducto, m ejorar la productividad y acortar
los tiem pos de ciclo de cualquier tipo de
proceso y negocio, centrndose en aque-
llas caractersticas o atributos que son
clave para los clientes y, por lo tanto,
m ejorando su satisfaccin de form a nota-
ble.
Qu es l a met odol oga
Seis Sigma?
M s im portante que la definicin estads-
tica del trm ino Seis Sigm a es entenderlo
en el m bito conceptual y valorarlo
com o un enfoque de m ejora estructura-
do y sistem tico basado en la m edicin y
en el anlisis de datos para alcanzar
niveles de excelencia en los resultados
de todos los procesos.
Seis Sigm a, el enfoque revolucionario de
gestin que m ide y m ejora la calidad, ha
llegado a ser un m todo de referencia
para, al m ism o tiem po, satisfacer las
necesidades de los clientes y lograrlo
con niveles prxim os a la perfeccin.
Estos dos aspectos definen las dos alter-
nativas com plem entarias de aplicacin
de Seis Sigm a, el Diseo para Seis Sigma,
para conseguir entregar al cliente lo que
quiere y la Mejora para Seis Sigma, para
hacerlo con la prctica ausencia total de
fallos.
Pero cm o funciona exactam ente Seis
Sigm a?
D icho en pocas palabras, Seis Sigm a es
un proceso que se basa en dos transfor-
m aciones bsicas:
1. Transform ar un problem a prctico en
un problem a estadstico, al cual se busca
una solucin estadstica.
2. Transform ar la solucin estadstica en
una solucin prctica y ponerla en m ar-
cha.
D icho as suena com plejo, pero la reali-
dad es que la transform acin de un pro-
blem a prctico en uno estadstico radica,
solam ente, en la utilizacin, anlisis e
interpretacin de los datos relativos al
problem a prctico. D el m ism o m odo la
solucin prctica consiste en com pren-
der dichos datos y realizar los cam bios
necesarios para que se pueda aplicar la
solucin estadstica que los m odifique en
sentido favorable.
60
C. M. DE BENI TO
N. 331 2000 / I ECONOMA INDUSTRIAL
CUADRO 1
VALORES DE UN PROCESO
CP PPM
1,00 66.813 3
1,33 6.210 4
1,50 1.350 4,5
1,67 233 5
1,83 32 5,5
2,00 3,4 6
GRFICO 1
EL MTODO DE SEIS SIGMA
Calidad
Lo que el cliente quiere A niveles de Seis Sigm a
Diseo para Seis Sigma Mejora para Seis Sigma
Caractersticas
del producto
Ausencia
de defectos
En otras palabras, Seis Sigm a es un
m todo, basado en datos, para llevar la
calidad hasta niveles prxim os a la per-
feccin, diferente de otros enfoques, ya
que tam bin corrige los problem as antes
de que se presenten. M s especficam en-
te, se trata de un esfuerzo disciplinado
para exam inar y m ejorar los procesos
repetitivos de las em presas.
Literalm ente cualquier com paa puede
beneficiarse del proceso Seis Sigm a.
D iseo, com unicacin, form acin, pro-
duccin, adm inistracin, prdidas, etc-
tera. Todo entra dentro del cam po de
Seis Sigm a. Pero el cam ino no es fcil.
Las posibilidades de m ejora y de ahorro
de costes son enorm es. A hora bien, el
proceso Seis Sigm a requiere el com pro-
m iso de tiem po, talento, dedicacin, per-
sistencia y, por supuesto, inversin eco-
nm ica, que se rentabiliza con los
resultados espectaculares que se obtie-
nen.
Conceptualm ente, com o se representa
en el grfico 3, los resultados de los pro-
yectos Seis Sigm a se obtienen por dos
cam inos. Por un lado los proyectos con-
siguen m ejorar las caractersticas del pro-
ducto o servicio, perm itiendo conseguir
m ayores ingresos y, por otro, el ahorro
de costes que se deriva de la dism inu-
cin de fallos o errores y de los m enores
tiem pos de ciclo en los procesos.
A s, las experiencias de las com paas
que han decidido im plantar Seis Sigm a
perm iten indicar, desde cifras globales
de reducciones del 90 por 100 del tiem -
po de ciclo o 15 m il m illones de dlares
de ahorro en 11 aos (M otorola),
aum entos de productividad del 6 por
100 en dos aos (Allied Signal), hasta los
m s recientes de entre 750 y 1000 m illo-
nes de dlares de beneficio en un ao
(G eneral Electric).
Para com prender estos resultados tan
espectaculares, basta considerar un esce-
nario sencillo. Si una com paa produce
1 m illn de unidades (producto o servi-
cio), y un defecto, es decir una unidad
fuera de especificacin, genera un coste
de 10.000 pesetas de reparacin o reem -
plazo, cuando esta com paa se m ueve
en el entorno de 3 Sigm a, que es lo
habitual para m uchas em presas, asum ira
un coste de no calidad de 668 m illones
de pesetas. M ientras que si alcanza el
nivel 6 Sigm a la no calidad le costara
solam ente 34.000 pesetas. La diferencia
est clara sobre todo cuando se piensa
que el nivel 3 sigm a es un objetivo
am bicioso para m uchas com paas que
utilizan enfoques tradicionales para la
m ejora de la calidad.
Por otra parte un tpico coste de no cali-
dad errores, defectos y prdidas en los
procesospuede suponer el 20 25 por
100 de las ventas. El cam po de m ejora es
am plio, incluso sin llegar al nivel Seis
Sigm a, las posibilidades de m ejorar signi-
ficativam ente los resultados son ilim ita-
das. Solam ente ser necesario que la
organizacin ponga a disposicin sus
capacidades y proceda de m anera con-
sistente con sus recursos.
Cmo impl ant ar s eis
s igma en l a empr es a?
La im plantacin de Seis Sigm a en la
em presa es un proceso estructurado que,
partiendo de una decisin y com prom iso
de la direccin, se despliega m ediante
equipos de proyectos, creados y apoya-
dos por expertos en la m etodologa y
herram ientas.
El c omie n zo
Es esencial que el com prom iso con el
enfoque Seis Sigm a com ience y perm a-
nezca en la alta direccin de la com pa-
a. La experiencia dem uestra que cuan-
do la direccin no expresa su visin de
la com paa, no transm ite firm eza y
entusiasm o, no evala los resultados y
no reconoce los esfuerzos, los progra-
m as de m ejora se transform an en una
prdida de recursos vlidos.
La visin de la em presa, la necesaria
posicin de liderazgo en el m ercado, los
requisitos de los clientes y los resultados
de la em presa, sern los m otivos que lle-
van a la direccin a tom ar la decisin de
im plantar Seis Sigm a para llegar a los
niveles deseados de excelencia.
U na vez adoptada la decisin, el proceso
Seis Sigm a com ienza con la sensibiliza-
cin de los ejecutivos para llegar a un
entendim iento com n del enfoque Seis
Sigm a y para com prender los m todos
que perm itirn a la com paa alcanzar
niveles de calidad hasta entonces insos-
pechados.
La prim era tarea del equipo de direc-
cin, una vez com prendidas las posibili-
dades de Seis Sigm a, radica en la selec-
cin de p royectos de m ejora que,
61
LA MEJ ORA CONTI NUA EN LA GESTI N DE CALI DAD
N. 331 2000 / I ECONOMA INDUSTRIAL
GRFICO 2
EL RESULTADO DE APLICAR EL PROYECTO SEIS SIGMA
$$
Caractersticas
adecuadas
Lealtad
de clientes
Menores
deficiencias
Buen
precio
Cuota de
m ercado
M enores
tiem pos
de ciclo
M enores
costes
de garantia
D ism inucin
del desperdicio
reprocesos
Mayores ingresos Menor coste total
alineados con las prioridades de la
em presa, produzcan resultados signifi-
cativos. Pero Seis Sigm a no es una vari-
ta m gica. Es necesario que los proyec-
tos estn orientados a resolver
problem as crnicos y m edibles, y que
sean abordables dentro de un plazo
tem poral lim itado.
El paso siguiente consiste en la seleccin
de los directivos y em pleados, profesio-
nales con capacidad y responsabilidad
en sus reas o funciones, que van a ser
form ados para soportar y liderar los pro-
yectos de m ejora. M uchos de estos
em pleados tendrn que dedicar una
parte im portante de su tiem po a los pro-
yectos, si se pretenden resultados signifi-
cativos.
Esta form acin tiene dos vertientes, una
enfocada a los directivos que van a defi-
nir, concretar, m onitorizar y apoyar los
p royectos de m ejora, denom inados
Champions, y otra, m s intensiva a los
facilitadores de los equipos de proyecto,
conocidos com o Black Belts. La form a-
cin de estos ltim os tiene lugar en cua-
tro sesiones de cuatro das cada una, a
lo largo de un periodo de 4 a 5 m eses,
durante el cual trabajarn en un proyec-
to concreto de m ejora. A p artir del
segundo o tercer proyecto con xito
podrn pasar un exam en, que les capaci-
tar com o candidatos a una nueva profe-
sin, Black Belts, com o im plantadores
de estas avanzadas iniciativas de calidad.
Esta form acin, im partida por expertos,
incluye la seleccin de un proyecto, en
la prim era sem ana, y la aplicacin de lo
aprendido a dicho proyecto antes de la
sesin siguiente, m ediante un equipo de
m ejora. Para alcanzar el nivel de Black
Belt los candidatos tienen que dem os-
trar los resultados conseguidos en los
proyectos, y ste nivel los capacita para
continuar liderando nuevos equipos para
nuevos proyectos de m ejora.
Aunque todava de m anera incipiente, ya
com ienzan a verse en Espaa ofertas de
em pleo que dem andan a los candidatos
la certificacin o, al m enos, la form acin
en Seis Sigm a, con el nivel de Black Belt.
El de s a r r ol l o e in t e gr a c in
U na vez que los proyectos iniciales
m uestran los resultados obtenidos, y uti-
lizando las destrezas adquiridas por los
Champions y Black Belts, la direccin de
la em presa tiene en su m ano el desarro-
llo del proceso am pliando el alcance de
los nuevos proyectos de m ejora.
Esta am pliacin e integracin supone
definir objetivos de m ejora cada vez m s
am biciosos, identificar nuevos y num ero-
sos proyectos centrados en los procesos
clave del negocio, am pliar la partici-
pacin en equipos de proyecto en m s
unidades organizativas y personas y, a
travs de la m edicin de los resultados
obtenidos, revisar constantem ente el
desarrollo.
Este paso es crucial. Los esfuerzos nece-
sarios para el com ienzo, lo que habitual-
m ente se suele considerar com o un pro-
yecto piloto, se ven com pensados, solo
en parte, por los resultados que se con-
siguen en los prim eros proyectos, pero
el verdadero com prom iso de la direc-
cin se pone a prueba en este m om en-
to, cuando los resultados iniciales no
am ortizan los esfuerzos e inversiones
realizados en la fase de com ienzo. Seis
Sigm a es un enfoque con resultados a
m edio y largo plazo, aunque los prim e-
ros resultados ya apunten su eficacia
para la m ejora.
Volvem os a utilizar datos de la organiza-
cin que m s ha divulgado sus resulta-
dos de Seis Sigm a, G eneral Electric. En
el grfico 4 se observa cm o en el pri-
m er ao de la im plantacin de Seis
Sigm a los resultados fueron sensiblem en-
te inferiores a los costes de im plantacin
(form acin, tiem po y recursos dedicados
a los proyectos, costes de las acciones
de m ejora puestas en m archa, etctera).
Pero un ao despus las cifras reflejaban
una situacin diferente y dos aos m s
tarde, los resultados eran espectaculares.
Este es el verdadero efecto de Seis
Sigm a. A l aum entar el nm ero de pro-
yectos, m ediante recursos que ya estn
form ados, es cuando se consiguen los
resultados verdaderos.
Mej or a par a Seis Sigma
El m todo de m ejora para Seis Sigm a:
D efinicin-M edicin-A nlisis-M ejora-
Control, conocido com o D M A M C, con-
siste en la aplicacin, proyecto a proyec-
to, de un proceso estructurado en cinco
fases, con objetivos y tareas diferentes y
com plem entarios.
62
C. M. DE BENI TO
N. 331 2000 / I ECONOMA INDUSTRIAL
GRFICO 3
LOS COSTES DE MALA GESTIN Y RENDIMIENTO DEL PROCESO SEIS SIGMA
600
450
300
150
0
3
Nivel de rendimiento del proceso
(Nmero de Sigmas dentro de los lmites de especificacin)
C
o
s
t
e
s

d
e

m
a
l
a

c
a
l
i
d
a
d

p
o
r
m
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l
l

n

d
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u
n
i
d
a
d
e
s

p
r
o
d
u
c
i
d
a
s
4 5 6
M M ptas.
668 M M ptas.
0,034 M M ptas.
En la prim era fase, denom inada Defini-
cin, se identifican los posibles proyec-
tos Seis Sigm a, que deben ser evaluados
por la direccin en funcin de los facto-
res crticos de xito para la em presa para
evitar la infrautilizacin de recursos. U na
vez seleccionado un proyecto de m ejora,
expresado de form a genrica, el Cham-
pion estudia en detalle el proyecto, defi-
ne su m isin, alcance y objetivos y selec-
ciona el Black Belt y el equipo m s
adecuado para el proyecto, asignndole
la prioridad necesaria.
El Black Belt y su equipo, continan el
estudio del proyecto, centran su enfoque
en el proceso o procesos afectados y
com pletan su definicin, alcance y obje-
tivos.
La segunda fase, Medicin, ya especfica
del equipo, consiste en la caracterizacin
del proceso o procesos afectados, anali-
zando su funcionam iento actual y deter-
m inando los requisitos clave de los
clientes de dicho proceso o procesos as
com o las caractersticas de calidad del
producto o servicio crticas para el clien-
te. Estos son los conocidos com o CTQ s
(critical to quality) que, por su carcter
de variables dependientes, tam bin se
llam an Y s.
La segunda parte de la m edicin se cen-
tra identificar las variables que regulan el
funcionam iento del proceso y condicio-
nan su resultado. Com o se trata de varia-
bles generalm ente independientes se lla-
m an Xs. A partir de esta caracterizacin
se define el m todo para recoger datos
sobre el funcionam iento actual del pro-
ceso, se recogen dichos datos y se m ide
la capacidad del proceso en su situacin
actual, que ser el punto de partida para
evaluar las posteriores m ejoras consegui-
das.
Y a en esta fase de M edicin, el equipo
suele identificar oportunidades de m ejo-
ra centradas, generalm ente, en el flujo
del proceso, que se revela com plejo,
fragm entado y con tareas o actividades
que, sin aadir valor al resultado, consu-
m en tiem po y recursos.
En la tercera fase, Anlisis, el equipo
analiza los datos obtenidos sobre el fun-
cionam iento del proceso. En algunos
casos se trata de datos histricos, proce-
dentes de los registros habituales de la
organizacin y, en otros, es necesaria
una recogida especfica de los datos
necesarios, que la organizacin no utiliza
norm alm ente.
Ahora se produce la transform acin del
problem a real, a travs de los datos, en
un problem a estadstico. Para ello el
equipo desarrolla y com prueba hiptesis
sobre posibles causas de variabilidad de
las Y s y relaciones causa-efecto entre las
Y s y las Xs, utilizando las herram ientas
grficas y estadsticas pertinentes.
D e esta form a el equipo confirm a los
determ inantes del proceso, es decir las
variables clave de funcionam iento (Xs)
o pocos vitales que afectan, en m ayor
m edida, a las variables de respuesta (Y s)
del proceso.
En la siguiente fase, de Mejora, el equi-
po trata de buscar la solucin estadstica
al problem a, determ inando las relaciones
causa-efecto (relacin m atem tica entre
las variables de funcionam iento y las de
respuesta) para identificar la com bina-
cin o situacin de aquellas, m s ade-
cuada para conseguir los valores objetivo
de stas.
A partir de este m om ento se produce la
transform acin de la solucin estadstica
en la solucin prctica. Para ello, el
equipo identifica diferentes alternativas
para llevar a la prctica la solucin, eva-
la los riesgos inherentes a cada alterna-
tiva para seleccionar las m s oportunas o
viables, y realiza las pruebas necesarias,
incluido el diseo de experim entos
(D O E) cuando es posible, para com pro-
bar los resultados esperables, antes de
im plantar definitivam ente las soluciones.
La ltim a etapa de esta fase se centra en
la im plantacin de las soluciones para
m ejorar y optim izar el funcionam iento
del proceso. Por ltim o se determ ina el
rango operacional de los parm etros o
variables de funcionam iento en el que
debe funcionar el proceso, en su rgi-
m en habitual, para asegurar los objetivos
de m ejora.
La quinta y ltim a fase, Control, consiste
en disear y docum entar los controles,
basados en el autocontrol, en m ecanis-
m os a prueba de error (m istake proo-
fing) y en el control estadstico de los
procesos, necesarios para asegurar que
lo conseguido m ediante el proyecto Seis
Sigm a se m antenga una vez que se
hayan im plantado los cam bios y el equi-
po deje de prestar al proceso la atencin
que ha prestado durante el proyecto.
Cuando se ha puesto de m anifiesto que
los resultados sern estables y que logra-
do los objetivos, la m isin del proyecto
se da por finalizada, el equipo inform a a
la direccin y est preparado para llevar
a cabo un nuevo proyecto de m ejora.
63
LA MEJ ORA CONTI NUA EN LA GESTI N DE CALI DAD
N. 331 2000 / I ECONOMA INDUSTRIAL
GRFICO 4
EL EFECTO DE SEIS SIGMA
(Ci f r as en mi llones de pesetas)
FUENTE: General Electrics 1999 Annual Report.
375.000
300.000
225.000
150.000
75.000
0
1996 1997 1998 1999
Coste
Beneficio
64
C. M. DE BENI TO
N. 331 2000 / I ECONOMA INDUSTRIAL
Las her r amient as
La gam a de herram ientas que se utilizan
en los proyectos Seis Sigm a es am plia y
variada. Por una parte se utilizan herra-
m ientas de tipo general, sencillas y utili-
zadas en cualquier m todo de m ejora,
com o son las 7 herram ientas de calidad
(Estratificacin, Anlisis de Pareto, D ia-
gram a causa-efecto, etctera), o las 7
nuevas herram ientas de gestin (D iagra-
m as en rbol, de afinidad, de m atriz, de
relaciones).
O tras herram ientas, que no son especfi-
cas de Seis Sigm a pero se utilizan habi-
tualm ente en los proyectos, son m s
com plejas y requieren unos conocim ien-
tos m s profundos. Entre ellas estn las
herram ientas de anlisis estadstico
(A N O V A , contraste de hiptesis, regre-
siones, tablas de contingencia, anlisis
no param tricos, etctera), tan sencillas
o com plejas com o lo requiera el proyec-
to. O tra herram ientas son el diseo de
experim entos (D O E), el anlisis de fallos
(A M FE), B enchm arking, Q FD , as hasta
com pletar una lista interm inable.
M uchas de estas herram ientas estadsti-
cas, que hace unos aos estaban sola-
m ente al alcance de especialistas, son
hoy accesibles a personas sin grandes
conocim ientos de estadstica, gracias a la
disponibilidad de aplicaciones inform ti-
cas, sencillas y rpidas, tanto para el pro-
cesam iento de datos com o para los cl-
culos necesarios p ara su anlisis e
interpretacin. Esto perm ite utilizarlas
con facilidad y soltura, concentrando los
esfuerzos de las personas en la interpre-
tacin de los resultados, no en la realiza-
cin de los, a veces, com plejos clculos
necesarios.
U no de los riesgos que conlleva la utili-
zacin de Seis Sigm a radica en hacer un
exagerado nfasis en las herram ientas.
Las herram ientas son necesarias, y es
necesario conocer su utilidad y aplica-
cin, pero el objetivo est en utilizar las
m s adecuadas para conseguir los resul-
tados deseados. La experiencia de num e-
rosos proyectos de m ejora Seis Sigm a
perm ite asegurar que, dependiendo del
proceso o procesos, a veces unas senci-
llas herram ientas grficas (histogram a,
box plot, dispersin) perm iten extraer
conclusiones, estadsticam ente slidas,
sobre el problem a que se est analizan-
do. D e la m ism a form a, las necesarias
pruebas de las soluciones no requieren
siem pre (a veces ni siquiera es posible)
desarrollar m odelos m atem ticos o reali-
zar experim entos. U na prueba piloto, a
escala reducida, perm ite asegurar que las
acciones de m ejora se pueden im plantar
sin problem as y producen los resultados
esperados.
Es t Seis Sigma al
al cance de l a mediana
y pequea empr es a?
Por lo expuesto anteriorm ente, se puede
deducir que Seis Sigm a solam ente est al
alcance de grandes organizaciones, que
pueden am ortizar la inversin necesaria,
especialm ente en la form acin, m ediante
num erosos liberados que desarrollan
m uchos proyectos de m ejora.
La experiencia de las em presas que han
im plantado Seis Sigm a, pone de m ani-
fiesto dos m aneras diferentes de llevar a
cabo los program as. Por una parte estn
los program as corporativos que abordan
las grandes em presas, que m ovilizan
unos recursos im pensables en m edianas
em presas, y m ucho m enos en pequeas.
En estos program as, los expertos exter-
nos colaboran y entrenan a la direccin,
form an a los prim eros Champi ons y
Black Belts y les apoyan tcnicam ente
durante los prim eros grupos, denom ina-
dos oleadas, de proyectos, hasta que la
organizacin es capaz de extender el
program a con sus propios recursos y, a
veces, de exportar sus conocim ientos a
otras em presas.
La otra m odalidad est basada en la for-
m acin de Champions y Black Belts en
rgim en de cursos abiertos (Academ ia).
Esta m odalidad est siendo utilizada
tanto por las grandes organizaciones,
para am pliar la cantidad de recursos for-
m ados en sus program as, com o por
m edianas em presas, a veces filiales de
m ultinacionales, que desarrollan proyec-
tos de m ejora dentro de sus lim itaciones
de recursos.
A lgunas organizaciones que ya han
m adurado los program as Seis Sigm a
internam ente, se encuentran con ciertas
lim itaciones. Ellos han sido capaces de
reducir sus defectos y optim izar sus pro-
cesos, pero sus prestaciones finales
dependen, en m ayor o m enor grado, de
lo que sean capaces de hacer sus prove-
edores. Esta situacin les ha llevado a
requerir de dichos proveedores, m uchas
veces em presas de tam ao m edio, que
tam bin utilicen los m todos Seis Sigm a
para m ejorar su calidad. Algunos, enten-
diendo las relaciones proveedor-cliente
de una form a participativa, han desarro-
llado program as de form acin y apoyo a
sus proveedores para que lleven a cabo
sus propios proyectos Seis Sigm a.
U n prim er aspecto que debe considerar
una m ediana o pequea em presa para
plantearse el desarrollo de un program a
Seis Sigm a es la oportunidad. Las pre-
guntas siguientes, dirigidas al equipo
directivo de la em presa, pueden ayudar
a clarificar esta oportunidad:
A nalice si usted, com o directivo de su
organizacin, y el resto del equipo de
direccin estaran dispuestos a:
D edicar un tiem po entre 1 y 3 das a
conocer los fundam entos del m todo
Seis Sigm a y su papel en el program a.
Seleccionar, personalm ente, proyectos
de m ejora relacionados con objetivos
im portantes para la em presa.
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LA MEJ ORA CONTI NUA EN LA GESTI N DE CALI DAD
N. 331 2000 / I ECONOMA INDUSTRIAL
D esignar un directivo para cada pro-
yecto de m ejora, con responsabilidad y
autoridad sobre las acciones de m ejora y
con vinculacin directa sobre los resulta-
dos del proyecto.
Asignar un Black Belt a cada proyecto
de m ejora, con capacidad, responsabili-
dad y tiem po (> 25 por 100) para llevar
a cabo el proyecto.
A signar al Black Belt un equipo de
personas (4 a 6), relacionadas con el
proyecto de m ejora, que colaboren con
sus conocim ientos, experiencias y tiem -
po (10 por 100).
Proporcionar al Black Belt una form a-
cin intensiva en Seis Sigm a, que se
puede estim ar en unas 12 a 16 jornadas
distribuidas en varios m eses.
Proporcionar, alternativam ente, al
Black Belt una asistencia tcnica, por
parte de un experto, que la ayude a lle-
var a cabo el prim er proyecto.
Si su respuesta es afirm ativa, puede estar
seguro que, por una parte, el coste que
suponen los com prom isos anteriores, se
ver com pensado con los resultados
conseguidos en el proyecto o proyectos
de m ejora y que, com o valor aadido
adicional, el Black Belt estar capacitado
para llevar a cabo nuevos proyectos de
m ejora sin necesidad de form acin y
asistencia tcnica adicional o, en el peor
de los casos (proyectos com plejos), con
una asistencia m nim a.
Cmo des ar r ol l ar
Seis Sigma en una Pyme?
La respuesta inm ediata, y a la vez obvia,
es igual que en una em presa grande,
pero a escala reducida. Realm ente es as
pero no es tan sencillo, com o se puede
com prender de los com prom isos anterio-
res.
Algunos opinan que la form acin nece-
saria para un Black Belt dificulta su acce-
so a las pym es. La form acin es uno de
los handicaps, es larga (12 a 16 das
repartidos en 4 a 5 m eses), supone el 15
por 100 del tiem po de trabajo de una
persona durante este perodo, y es cara,
ya que los cursos de estos Cinturones
N egros, en rgim en de academ ia, cues-
tan tanto com o un M aster. A dem s es
necesario aadir los gastos de viaje, alo-
jam iento, etctera. Para com plicar an
m s las cosas, la sola form acin de los
Black Belts no es suficiente para desarro-
llar con xito un program a Seis Sigm a.
La realidad es que tanto Seis Sigm a,
com o las denom inaciones y calificacio-
nes de las distintas figuras que intervie-
nen (Champi ons, Black Belt, Master
Black Belt, etctera) son m arcas registra-
das con una serie de requisitos que
com plican la form acin, con pruebas,
exm enes, etctera, si se quiere acreditar
o certificar a los participantes.
Las grandes em presas solucionan estos
inconvenientes contratando a una orga-
nizacin externa con m etodologa y
experiencia propias, y seleccionando
num erosos proyectos, a veces tantos que
es necesario dividirlos en fases (oleadas).
D e esta form a aseguran los com prom isos
antes indicados, ya que la organizacin
externa les gua y hace trabajar y repar-
ten los costes de form acin entre los
num erosos D irectivos, Champi ons y
Black Belts form ados en dichas oleadas.
Este sistem a, adem s, les perm ite una
form acin m s personalizada y especfi-
ca, utilizando ejem plos y casos propios
de la em presa, a unos costes sim ilares a
los que supone la form acin m ediante
academ ia. La ventaja radica en que los
beneficios de los proyectos com pensan
sobradam ente los costes de desarrollo de
los program as.
Las alternativas para una pym e espaola
son, por ahora, lim itadas, aunque todo
apunta a que la situacin puede cam biar.
La form acin de Black Belts, en rgim en
de academ ia, es solam ente accesible,
hoy en da, a travs de cursos abiertos
que se celebran en varios pases, desgra-
ciadam ente ninguno en Espaa. Esto,
adem s del costo, dificulta su acceso ya
que es necesario un cierto dom inio del
idiom a ingles para aprovechar adecuada-
m ente la form acin.
A lgunas entidades, conscientes de esta
carencia, estn planteando im partir cur-
sos sim ilares a los del Black Belts en
Espaa. La U niversidad Politcnica de
Catalua est publicitando actualm ente
un curso de form acin en m ejora y
herram ientas estadsticas que, sin ser
hom ologable a los cursos de las Acade-
m ias Seis Sigm a, utiliza sus m todos y, a
priori, posibilita que el participante
pueda, una vez com pletado el curso,
desarrollar proyectos de m ejora en su
em presa.
N o obstante es necesario recordar que la
sola form acin en los m todos y herra-
m ientas de m ejora no es garanta del
xito en la im plantacin de Seis Sigm a.
Estos sistem as, con ser positivos, sola-
m ente cubren los aspectos form ativos,
pero no el resto de los com prom isos de
la direccin antes citados, por lo que no
garantizan que el participante pueda
desarrollar proyectos de m ejora estratgi-
cos y significativos, aplicando los m to-
dos aprendidos ni, por tanto, asegura la
rentabilidad del esfuerzo en la form a-
cin.
La alternativa que, en nuestra experien-
cia im plantando Seis Sigm a en nuestros
clientes, pensam os m s adecuada para
las pym es es una form a m ixta entre los
program as de una gran em presa y la for-
m acin en academ ia.
El esquem a es sencillo. Con objeto de
repartir los costos de la form acin sin
renunciar a los beneficios de una asis-
tencia tcnica especfica para seleccionar
y desarrollar proyectos estratgicos de
m ejora, varias em presas pueden form ar
un grupo, com o si se tratara de una gran
em presa, y aplicar el enfoque Seis Sigm a
en toda su extensin. Los aspectos gene-
rales, sensibilizacin, form acin, etcte-
ra, se p ueden tratar en el seno del
grupo, m ientras que aquellos que pue-
dan ser m s especficos y confidenciales,
com o la seleccin y desarrollo de los
proyectos de m ejora, se realizan en la
propia em presa.
C ul es el beneficio de esta form a
m ixta?. Segn nuestro m odo de verlo, el
coste por em presa, suponiendo que
desarrolle 1 2 proyectos de m ejora,
sera ligeram ente superior al que supone
el sistem a actual de academ ia, para for-
m ar al o los dos Black Belts, pero el
beneficio ser m ucho m ayor.
Adem s de form ar a los Black Belts, las
em presas sus direcciones - habrn
conocido, asum ido y practicado las ven-
tajas que pueden obtener a travs de
Seis Sigm a, m ediante una sesin inicial
de sensibilizacin y la aplicacin en la
em presa con ayuda del experto. Algunos
de los directivos de cada em presa, aque-
llos que van a soportar los proyectos de
m ejora, han recibido la form acin nece-
saria, que podrn aplicar durante los pri-
m eros proyectos y, finalm ente, la em pre-
sa habr rentabilizado la inversin en
coste y tiem po m ediante los resultados
de los proyectos, y estar en disposicin
de replicar nuevos proyectos de m ejora
sin necesidad de recurrir a ayudas exter-
nas o lim itando notablem ente stas.
H asta hace unos pocos m eses, Seis Sigm a
en Espaa era prcticam ente desconocido.
U nas pocas em presas, ligadas a grupos
m ultinacionales, estaban aplicando los
m todos, previa form acin de los Cham-
pions y Black Belts en sus sedes m atrices,
pero apenas trascendan estos program as
dentro de los foros habituales de m ejora
de la calidad, excelencia, etctera.
El pasado ao, el desarrollo de dos con-
ferencias m onogrficas sobre Seis Sigm a,
una en Barcelona y otra en M adrid, ha
puesto de relieve un inters creciente
por parte de em presas Espaolas, que
han asum ido los costes que supone asis-
tir este tipo de conferencias, para cono-
cer los m todos y experiencias de las
em p resas que estn utilizando Seis
Sigm a. Los libros sobre Seis Sigm a han
aum entado sus ventas y, para com pletar
el ao, una de las em presas espaolas
m s im portantes, ha decidido iniciar el
2001 con un program a Seis Sigm a de
gran calado.
D esde esta situacin no es de extraar
que el ao 2001 sea el ao del despegue
de Seis Sigm a en Espaa. Esperam os
verlo y participar en ello.
Concl us iones
Aunque el enfoque de los program as de
m ejora Seis Sigm a se pueda parecer al
de los tradicionales de m ejora continua,
entre am bos existen una serie de dife-
rencias que justifican los resultados antes
com entados:
C om prom iso real y liderazgo de la
direccin, m s all del tradicional apoyo,
que se m aterializa en la participacin
directa y activa de los Champions en el
desarrollo de los proyectos de m ejora y,
sobre todo, en la liberacin de recur-
sos, im portantes por su cualificacin,
que supone la form acin intensiva y las
actividades de los Black Belts que lideran
los proyectos de m ejora.
Concentracin de trabajos en proyec-
tos de m ejora prioritarios para la organi-
zacin, sus clientes y su estrategia, cuya
seleccin es realizada, directam ente, por
el equipo de direccin, en lugar de dejar
que los propios grupos de trabajo selec-
cionen oportunidades de m ejora.
D edicacin significativa de los Black
Belts a los proyectos de m ejora que, en
m uchos casos, se transform a en su tarea
habitual, especializndose en el desarro-
llo de proyectos de m ejora.
U tilizacin de potentes herram ientas
estadsticas, facilitada m ediante aplicacio-
nes inform ticas.
O rientacin a la elim inacin de defec-
tos y despilfarros, o lo que es sim ilar, a
la satisfaccin del cliente y a la dism inu-
cin del coste de no calidad, y por tanto
al beneficio de la em presa.
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C. M. DE BENI TO
N. 331 2000 / I ECONOMA INDUSTRIAL