Orientaciones Territoriales FINAL

Orientaciones para que un alcalde o gobernador
disee o implemente un sistema de seguimiento

a su plan de desarrollo
Serie de Guas Metodolgicas Sinergia
Direccin General
Mauricio Santa Mara Salamanca
Subdireccin Territorial y de Inversin Pblica
Paula Ximena Acosta
Subdireccin Sectorial
Mauricio Perfetti del Corral
Secretara General
Tatiana Milena Mendoza Lara
Director de Seguimiento y Evaluacin de Polticas
Pblicas
Orlando Gracia Fajardo
Direccin de Seguimiento y
Evaluacin de Polticas Pblicas
Roberto Carlos Nez Vega
Gustavo Alberto Quintero Ardila
Hernn Daro Orozco Guayara
Jasson Cruz Villamil
Lisbeth Patricia Buitrago Quevedo
Natalia Garbiras Daz
Juliana Consuelo Moncada Guayazn
Sasha Magyaroff Castao
Andrs Felipe Salazar Cullar
Luz Patricia Cano Muoz
Diana Carolina Gonzlez Moya
Mara Carolina Surez Hernndez
Mara Catalina Bejarano Soto
Ana Mara Arias Daz
Sara Luca Prez Perdomo
Javier Andrs Rojas Aguilera
Diana Marcela Rueda Salvador
Mara Margarita Borda Fonseca
Grupo de Comunicaciones y Relaciones Pblicas
Giovanni Celis Sarmiento
Diseo, Diagramacin e Impresin
Editorial Kimpres
Calle 19 Sur No. 69C - 17
PBX: 2907539
Bogot D.C., Colombia
Departamento Nacional de Planeacin, 2011
Calle 26 13-19
PBX: 3815000
www.dnp.gov.co
Bogot D.C., Colombia
Impreso y hecho en Colombia
Printed in Colombia
Presentacin
El propsito principal del Sistema de Nacional de

Evaluacin de Gestin y Resultados (Sinergia) es
contribuir en el mejoramiento de la efectividad
en la formulacin, implementacin y ejecucin
de las polticas pblicas a nivel nacional, a travs
de la medicin oportuna de los resultados obtenidos por el Gobierno nacional. Gracias a esta
tarea el Gobierno cuenta con una herramienta
que le permite mejorar la toma de decisiones e
informar a la ciudadana sobre el avance de sus
principales compromisos.
Desde hace un tiempo y en concordancia con el
enfoque territorial que ha asumido el Departamento Nacional de Planeacin, Sinergia ha asumido
la tarea y el gran reto de crear Sinergia Territorial,
una apuesta que consiste, por un lado, en llevar
la cultura del seguimiento y evaluacin al territorio con el fin de incentivar a los entes locales
a que con base en la experiencia existente en el
nivel nacional tomen el modelo y lo adapten de
acuerdo a sus propias necesidades y, por otro lado,
en regionalizar los resultados del Plan Nacional
de Desarrollo con el fin de mostrar lo que desde
el gobierno nacional se hace en los territorios
pero tambin tener en cuenta lo que desde los
niveles subnacionales se hace para contribuir a

los compromisos de dicho Plan.
La presente cartilla pone a disposicin de las
entidades territoriales colombianas la adaptacin territorial del modelo Sinergia, el cual ha
venido cultivndose desde el ao 1994 y que
se ha convertido en referente a nivel mundial. El
seguimiento y la evaluacin como componentes
fundamentales de Sinergia, no solamente tienen
la funcin de generar informacin para la toma
de decisiones sino que tambin incentivan el
mejoramiento continuo de la gerencia pblica.
Ms que presentar un esquema a replicar, este
documento es una invitacin a apropiarse de
los conceptos y herramientas presentadas con
el nimo de impulsar la gestin pblica local,
beneficiando as al pas entero. El documento no
solamente describe los elementos bsicos para
un adecuado esquema de seguimiento sino que
tambin muestra ejemplos de posibles usos de
la informacin generada a travs de ste.
Esperamos que la presente gua sea de gran utilidad para todos ustedes.
ndice
Introduccin.......................................................................................................................................................... 9
Captulo 1
Particularidades para el uso de la presente gua de orientaciones
1.1. Marco legal del seguimiento al plan de desarrollo................................................................................... 13
1.2. Marco de Instrumentos o Referentes Particulares..................................................................................... 15
1.3. Marco de Articulacin............................................................................................................................................... 16
Captulo 2
Marco conceptual
2.1 Conceptos tericos claves....................................................................................................................................... 19
2.2. Contexto, organizacional y poltico.................................................................................................................... 20
2.2.1. Cmo relacionar el seguimiento bajo una visin funcional y operativa,
al interior de una organizacin pblica........................................................................................... 20
2.2.2. Cmo vincular la necesidad de seguimiento al plan de desarrollo, desde
las etapas tempranas de formulacin............................................................................................... 21
2.2.3. Dificultades y retos del seguimiento al plan desarrollo, en un ente territorial.......... 23
2.2.4. Articulacin la nocin del sistema de seguimiento con los instrumentos
de planeacin vigentes............................................................................................................................ 25
Captulo 3
Orientaciones para la formulacin y consolidacin de planes de desarrollo aptos
para el seguimiento
3.1. Momento de la formulacin del plan de desarrollo.................................................................................. 30
3.1.1. Paso 1. Alineacin. Programa de Gobierno Prioridades Sectoriales
a Coincidencias............................................................................................................................................. 30
Manual metodolgico de implementacin Sinergia Territorial
3.1.2. Paso 2. Elaboracin de Cadenas de Valor....................................................................................... 31

3.1.3. Paso 3. Priorizacin. Temas Trasversales Temas Sectoriales................................................ 32
3.1.4. Paso 4. Defina Metas.................................................................................................................................. 32
3.1.5. Paso 5. Definir los Indicadores............................................................................................................. 32
3.2. Momento de la ejecucin del plan de desarrollo....................................................................................... 34
3.2.1. Paso 1. Revisin de la Monitoreabilidad del Plan....................................................................... 34
3.2.2. Paso 2. Revisar Alineamiento................................................................................................................ 35
3.2.3. Paso 3. Identifique las prioridades: temas trasversales temas sectoriales................ 35
3.2.4. Paso 4. Revisar Encadenamientos para la Generacin de Resultados............................. 36
3.2.5. Paso 5. Revisar los Indicadores............................................................................................................ 37
Captulo 4
Orientaciones para el diseo de un modelo de seguimiento al plan de desarrollo
4.1. Paso 1. Identificacin de las necesidades de seguimiento establecidas en el
plan de desarrollo....................................................................................................................................................... 41
4.1.1. Actividad 1. Identificar el volumen de metas............................................................................... 41
4.1.2. Actividad 2. Identificar Periodicidad.................................................................................................. 41
4.1.3. Actividad 3. Perfilamiento Funcional de la Organizacin....................................................... 42
4.2. Paso 2. Diseo de la Estructura Organizacional de Seguimiento....................................................... 43
4.2.1. Actividad 1. Identificacin de actores de la organizacin para el
seguimiento al plan.................................................................................................................................... 43
4.2.2. Actividad 2. Niveles y componentes................................................................................................. 44
4.2.3. Actividad 3. Funciones.............................................................................................................................. 44
4.2.4. Actividad 4. Personalizacin.................................................................................................................. 44
4.2.5. Actividad 5. Identificacin de arreglos particulares.................................................................. 45
4.3. Paso 3. Identificar Instrumentos.......................................................................................................................... 45
4.3.1. Instrumentos de control........................................................................................................................... 45
Plan Indicativo.............................................................................................................................................................. 45
Plan de Accin.............................................................................................................................................................. 45
4.3.2. Instrumentos de gerencia....................................................................................................................... 46
Tableros de control..................................................................................................................................................... 46
Tablero de trazabilidad............................................................................................................................................. 46
4.3.3. Instrumentos Pedaggicos...................................................................................................................... 47
Ficha indicador............................................................................................................................................................. 47
Ficha programa............................................................................................................................................................. 48
4.3.4. Instrumentos de Captura......................................................................................................................... 48
4.4. Paso 4. Identificacin de herramientas para la administracin de la informacin................... 49
4.5. Paso 5. Diseo de Rutinas...................................................................................................................................... 49
Sinergia - Sistema Nacional de Evaluacin de Gestin y Resultados
Captulo 5
Cmo implementar el sistema de seguimiento a planes de desarrollo
5.1. Paso 1. Ajustes y Pruebas del Diseo del Sistema de Seguimiento................................................. 53
5.1.1. Actividad 1. Inscripcin de las metas programadas a la herramienta
de administracin........................................................................................................................................ 53
5.1.2. Actividad 2. Prueba o elaboracin del demo................................................................................ 53
5.1.3. Actividad 3. Socializacin y capacitacin....................................................................................... 53
5.2. Paso 2. Elaboracin de procedimientos de funcionamiento del sistema implementado..... 53
5.3. Paso 3. Reportar avances en el SISTEMA......................................................................................................... 54
5.4. Paso 4. Realizar monitoreo y control................................................................................................................. 54
5.5. Paso 5. Productos bsicos de la informacin............................................................................................... 54
5.5.1. Actividad 1. Realizar el informe ejecutivo...................................................................................... 54
5.5.2. Actividad 2. Revisin gerencial............................................................................................................ 54
5.5.3. Otros usos que se le puede dar a la informacin....................................................................... 54
Captulo 6
La rendicin de cuentas y el seguimiento con enfoque territorial
6. Orientaciones para el uso de la informacin................................................................................................ 57
6.1. Ejemplos de cumplimiento de acuerdo a la norma................................................................................... 57
6.1.1. Balance de Resultados.............................................................................................................................. 57

Ejemplo de balance de resultados de la meta de formacin de capital humano
para el municipio de Macondo............................................................................................................................ 58
6.1.2. Informe al congreso.................................................................................................................................... 60

Ejemplo de Informe al Consejo Territorial de Planeacin/Concejo
Municipal/Asamblea Departamental del municipio de Macondo..................................................... 60
6.2. Ejemplos Gerenciales............................................................................................................................................... 62
6.2.1. Informe de seguimiento........................................................................................................................... 62
6.2.2. Tableros de control..................................................................................................................................... 63
Ejemplo 6. Tableros de control de SISMEG.................................................................................................... 63
6.2.3. Informacin financiera.............................................................................................................................. 64
Ejemplo 7. Seguimiento a la ejecucin presupuestal del Municipio de Macondo................... 64
Grfico. Reporte de Indicadores Financieros y Fiscales del municipio de Macondo
con base en informacin reportada en el FUT con corte a 31 de diciembre de 2011........... 64
Grfico. Reporte de Indicadores Financieros y Fiscales del municipio de Macondo
con base en informacin reportada en el FUT con corte a 30 de junio de 2012...................... 70
6.3. Ejemplos comunicacionales.................................................................................................................................. 71
6.3.1. Fichas municipales y departamentales............................................................................................ 71
Ejemplo 10: Ficha Abreviada................................................................................................................................. 71

Ejemplo 11: Ficha Municipal................................................................................................................................. 72
Ejemplo 12: Ficha departamental....................................................................................................................... 72
Apndice
La rendicin de cuentas en territorios............................................................................................................. 73
ndice de tablas
Tabla 1. Referencias normativas del seguimiento............................................................................................... 14
Tabla 2. Conceptos Bsicos............................................................................................................................................. 19
Tabla 3. Vinculacin de la nocin de seguimiento en las etapas de planeacin
del plan desarrollo............................................................................................................................................................... 22
Tabla 4. Dificultades de Gobierno para el futuro seguimiento..................................................................... 24
Tabla 5. Retos de Gobierno para el futuro seguimiento.................................................................................. 24
Tabla 6. Cuellos de botella para el seguimiento.................................................................................................. 25
Tabla 7. Matriz de identificacin de informacin................................................................................................. 31
Tabla 8. Ejemplo de indicadores................................................................................................................................... 33
Tabla 9. Ejemplo ficha programa.................................................................................................................................. 48
Tabla 10. Orientaciones para la eleccin herramienta de administracin informacin.................. 49
Tabla 11. Tipos de Rutinas............................................................................................................................................... 50
ndice de ilustraciones
Ilustracin 1. Estructura para el seguimiento del plan de desarrollo....................................................... 29
Ilustracin 2. Matriz de encadenamiento................................................................................................................ 36
Ilustracin 3. rbol de organizacin de metas e indicadores....................................................................... 37
Ilustracin 4. Inventario de metas............................................................................................................................... 41
Ilustracin 5. Inventario de indicadores................................................................................................................... 42
Ilustracin 6. Ejemplo identificacin de proxy...................................................................................................... 42
Ilustracin 7. Lgica de trabajo para disear la estructura organizacional de seguimiento
en el ente territorial............................................................................................................................................................ 43
Ilustracin 8. Revisin organigrama............................................................................................................................ 43
Ilustracin 9. Distribucin de metas en el organigrama.................................................................................. 43
Ilustracin 10. Designacin de funcionarios para el sistema de seguimiento..................................... 45
Ilustracin 11. Organigrama del sistema de seguimiento............................................................................... 45
Ilustracin 12. Tablero de trazabilidad...................................................................................................................... 47
Ilustracin 13. Cadena de reporte............................................................................................................................... 48
Introduccin
Propsitos y presentacin de la gua

Los Planes de Desarrollo Municipal (PDM) y Departamental (PDD) son el principal instrumento
para la gestin de las polticas pblicas en el
nivel subnacional, a travs de la cual un gobierno
orienta el desarrollo del territorio, definiendo las
acciones en el marco de sus competencias, as
como la asignacin de los recursos de inversin.
Con la expedicin de la Ley Orgnica de Planeacin- Ley 152 de 1994- la realidad del pas muestra
que alrededor de los planes de desarrollo se ha
generado una cultura de planeacin enfocada a
la formulacin de programas y proyectos, sin un
adecuado encadenamiento entre productos y
resultados; y sumndole a ello el desarrollo de
una cultura organizacional basada en la lgica del
reporte. Si bien se han dado avances en la generacin de metodologas y experiencias exitosas
de planeacin del desarrollo, tambin se debe
reconocer que se ha instrumentalizado el proceso
y se considera el plan como un instrumento o
requisito formal para la administracin territorial.
Por tanto, la sola existencia de los instrumentos
de planeacin no garantiza una gestin eficaz,
eficiente, ni efectiva.
Por ejemplo, la elaboracin de planes de desarrollo, planes indicativos, planes de accin, planes
operativos anual de inversiones, presupuesto,
etc., forman parte de la dinmica y prctica de

las autoridades territoriales, pero son pocos los
municipios y departamentos que logran articular
estos instrumentos de planeacin, con la programacin y presupuesto de inversin o con un
sistema de seguimiento y de evaluacin. Esta es
una de las grandes falencias que impide que las
polticas y programas definidos se materialicen, y
que la administracin desempee un rol efectivo
en la creacin de valor pblico1.
En este contexto y con el propsito de contribuir
en el fortalecimiento de las capacidades de las
entidades territoriales el Departamento Nacional
de Planeacin (DNP) cmo ente coordinador del
sistema nacional de seguimiento y evaluacin de
las polticas pblicas a nivel nacional, defini la
estrategia Sinergia Territorial, a travs de la Direccin de Seguimiento y Evaluacin de Polticas
Pblicas (DSEPP); con el fin de orientar a los entes
territoriales para fomentar el diseo y uso de
sistemas de seguimiento y evaluacin al plan de
desarrollo orientado no solo a medir productos,
si no tambin resultados. Este proceso de transferencia (o generacin de capacidades) inicia en
el 2011 con una estrategia dirigida a apoyar a los
territorios para que cuenten con una herramienta
de gerencia que les permita conocer el estado
de su municipio con indicadores de resultado,
definir y priorizar las polticas, establecer sus
compromisos con metas cuantificables, cualificar
1 Para mayor detalle vase:

Arellano, D (1997), Modelos organizacionales Autctonos para Amrica Latina. CIDE. Mxico.

Wiesnner, E. (1997). La economa neoinstitucional, la descentralizacin y la gobernabilidad local.
la toma decisiones con informacin confiable, y

finalmente estructurar su estrategia de gobierno
en funcin de los avances y resultados que surgen
del seguimiento al plan de desarrollo.
e implementar un sistema de seguimiento a su

plan de desarrollo.
Con este propsito la se ha elaborado la presente gua, con el fin de brindar los elementos,
metodolgicos y operativos que orienten a los
alcaldes y gobernadores para planificar, disear
e implementar un sistema de seguimiento al plan
de desarrollo.
Constituye el cuerpo central de la gua, donde

se detalla el enfoque, la metodologa y las fases
para planear, disear e implementar un sistema
de seguimiento al plan de desarrollo. Se describe
la estructura general para el proceso, detallando
cada una de las fases y tareas.
As mismos estas orientaciones deben ser til

a los Consejo Territorial de planeacin, Concejo
Municipal y Asambleas Departamental; como
referentes tcnicos a ser considerados en su
funcin de control poltico y social
Esta parte contiene tres captulos ordenados as:
Finalmente, en un contexto universal debera ser

til para cualquier ciudadano, que est interesado
en exigir resultados al gobierno.
Esta gua se encuentra estructurada en dos partes,
donde se contienen seis captulos as:
Parte I
Captulo 1. Contiene los aspectos de contexto,
que permiten el entendimiento y la localizacin
del presente documento en el marco de la gestin
territorial colombiana.
Sobre este aspecto es muy importante, resaltar
que este documento se hace bajo el reconocimiento de la existencia de guas, instrumentos y
documentos tcnicos que el DNP a travs de la
Direccin de Desarrollo Territorial ha generado,
en funcin de asistir y fortalecer a los entes territoriales de Colombia.
Captulo 2. Hace una contextualizacin de los
principales conceptos que se deben, considerar
en el proceso que debe realizar una alcalda o
gobernacin, para planear planeacin, disear
Parte II
Captulo 3. Cmo Hacer que el plan de desarrollo

sea monitoreable.
Captulo 4. Cmo disear un sistema de seguimiento al plan de desarrollo.
Captulo 5. Cmo implementar el sistema de
seguimiento al plan de desarrollo
Parte III
Captulo 6. Cmo utilizar la informacin producida
a partir de los sistemas de seguimiento.
Apndice. La Rendicin de Cuentas y el seguimiento en una alcalda o gobernacin.
De otro lado, es necesario informar que esta gua
retoma desarrollos de otras cartillas o metodologas desarrolladas por el DNP en temas afines,
as como los aportes realizados por distintas
personas, grupos u organizaciones del sector
pblico, privado y la academia que han venido
participando en la implementacin de la FASE I de
Sinergia Territorial2. Es importante referencia que
todos y cada uno de los pasos que se describen
en captulos subsiguientes han sido aplicados
por entes territoriales en el marco de trabajo ya
referenciado.
2 Para mayor informacin, sobre sinergia territorial, vase www.sinergia.gov.co
10
Captulo I
CAPTULO I
Particularidades para
el uso de la presente
gua de orientaciones
Fuente imagen: Flickr
Todas las acciones de un gobierno

tienen que reflejarse en resultados
La constitucin Poltica Colombiana estableci que

la Nacin y entes territoriales deben adoptar sus
respectivos planes de desarrollo en forma concertada con el fin de asegurar el uso eficiente de
sus recursos pblicos y el desempeo adecuado
de las funciones y competencias de los distintos
niveles de gobierno. En el mismo sentido, la misma
carta poltica estableci la obligacin de realizar
el seguimiento de los planes de desarrollo que
realice la nacin, los Departamento y Municipios.
En desarrollo de este precepto constitucional ley
152 de 1994 o ley orgnica del plan de desarrollo
estableci que, con base en los planes de desarrollo Departamentales o municipales debidamente
aprobados, las distintas dependencias de los entes
territoriales deben elaborar otros instrumentos de
planeacin territorial los cuales deben vincularse
al proceso de seguimiento y evaluacin del plan
para permitir una coherencia e integracin del
ciclo de gestin.
Por este motivo se considera apropiado en este
captulo, presentarle al usuario, las particularidades que hoy da existen en el pas en materia de
seguimiento. Estas particularidades se pueden
leer de la siguiente manera:

Elementos del arreglo institucional4 que hacen referencia a las principales condiciones
normativas5 que rigen para el seguimiento al

plan de desarrollo.
Estos reconocimientos son importantes para
que una alcalda y gobernacin reconozcan: qu
cuellos de botellas e insuficiencias existen y que
responsabilidades legales deben asumir frente al
seguimiento al plan de desarrollo.

Elementos instrumentales que se han desarrollado por parte del DNP y que guardan relacin
con el tema de seguimiento. Es importante que
el usuario de esta gua, reconozca y use como
complemento otros referentes instrumentales,
a fin de fortalecer el ejercicio de seguimiento.
Articulacin funcional de las orientaciones

metodolgicas de la presente cartilla, con
otras iniciativas desarrolladas por el DNP, para
el apoyo de municipios y gobernaciones en
Colombia.
Marco legal del seguimiento

al plan de desarrollo
A partir de la constitucin de 1991, se configur
en Colombia un arreglo institucional que conjuga
tres niveles de gobierno, donde se distribuyen
funciones y competencias para: cumplir con las
4 El trmino institucional no debe entenderse en este concepto como organizacin, si no reglas de juego. Definicin establecida por
Douglas North en el texto Instituciones, cambios institucional y desempeo econmico.
5 Desde la realidad recogida en territorio, tanto por el programa de fortalecimiento de capacidades (en el proceso de formulacin de
planes, como por Sinergia Territorial; En el imaginario de muchas administraciones o gobiernos locales, se evidencian algunas imprecisiones sobre los alcances legales del seguimiento al plan de desarrollo, establecida en la Ley 152. De esta manera es importante
que este punto se intente realizar una descripcin concreta del marco legal.
demandas de los ciudadanos frente a bienes y

servicios6; y promocionar, gestionar e incentivar
el desarrollo en los territorios; que redunden en
unos mnimos vitales. Esa distribucin de roles y
competencias se desarrolla en la ley 7157, en las
diferentes leyes que regulan la poltica sectorial y
de de la mano con las disposiciones de la ley 152,
delimitan el marco de direccin del presente texto.
Los entes territoriales, deben considerar que el
seguimiento a los planes de desarrollo, tienen
un marco normativo que permite articular este
proceso en todo el ciclo de la gestin pblica8
desde la formulacin de los planes de desarrollo,
en la programacin, ejecucin y evaluacin, como
se muestra a continuacin:
Tabla 1. Referencias normativas del seguimiento
Caracterstica
Art. 343. La entidad nacional de planeacin que seale la ley, tendr a su
cargo el diseo y la organizacin de
los sistemas de evaluacin de gestin
y resultados
Art. 344. Los organismos departamentales de planeacin harn la evaluacin de gestin y resultados sobre
los planes y programas de desarrollo
e inversin de los departamentos y
municipios.
Caracterstica
Artculo 29.- Evaluacin. Corresponde al Departamento Nacional de
Planeacin, en su condicin de entidad nacional de planeacin, disear y
organizar los sistemas de evaluacin
de gestin y de resultados.
Artculo 49.- Apoyo Tcnico y Administrativo. El Departamento Nacional
de Planeacin, organizar y pondr
en funcionamiento un sistema de
evaluacin posterior del Plan Nacional de Desarrollo y de los planes de
las entidades territoriales, que ser
coordinado, dirigido y orientado por
el mismo Departamento
Artculo 42.- Evaluacin. Corresponde a los organismos departamentales
de planeacin efectuar la evaluacin
de gestin y resultados de los planes
y programas de desarrollo e inversin
tanto del respectivo departamento,
como de los municipios de su jurisdiccin.
Artculo 43.- Informe del Gobernador
o Alcalde. El Gobernador o Alcalde presentar informe anual de la ejecucin
de los planes a la respectiva Asamblea
o Concejo o la autoridad administrativa
que hiciere sus veces en los otros tipos
de entidades territoriales que llegaren
a crearse
6 Vase artculo 208, 209, 243, constitucin Poltica Colombiana. 1991. Entre otros aspectos debe observarse como objetivos: los propsitos generales de la descentralizacin son: a) Mejorar el acceso de la poblacin a servicios sociales, pblicos y a infraestructura,
con nfasis en educacin, salud y agua potable y saneamiento bsico; b) Focalizar la asignacin de recursos hacia la poblacin ms
pobre, con lo cual la descentralizacin debe contribuir a la reduccin de la pobreza medida por diferentes indicadores y a alcanzar los
Objetivos de Desarrollo del Milenio; c) Disminuir las desigualdades territoriales; d) Contribuir a promover procesos productivos que
mejoren los ingresos y empleo de la poblacin; e) Mejorar y profundizar la democracia representativa y participativa.
7 Principios consagrados desde la constitucin de 1991. Vase articulo 209.
8 Se define gestin pblica a la luz de la constitucin nacional de 1991, como: el proceso que integra en forma permanente el ejercicio
de la planeacin estratgica, la implementacin de polticas, ejecucin de programas y proyectos, el seguimiento y evaluacin, y la
rendicin de cuentas a travs del cual la Nacin y las entidades territoriales, en el marco de sus competencias, se organizan para
cumplir los objetivos y metas de desarrollo integral y el logro de los fines esenciales del Estado colombiano.

En esta referencia se menciona el concepto de planeacin estratgica, en el contexto de esta gua, la definicin de este se adopta tal
y como la DDTS, lo ha definido en dos documentos de referencia.

1. Orientaciones conceptuales y metodolgicas para la formulacin de visiones de desarrollo territorial.

2. Planeacin para el desarrollo integral en las entidades territoriales: El plan de desarrollo 2012-2015.
14
Caracterstica
Artculo 46.- Los procedimientos para
la elaboracin, aprobacin, ejecucin
y evaluacin de los planes de desarrollo de las entidades territoriales que
se llegaren a organizar en desarrollo
de las normas constitucionales que
autorizan su creacin, se aplicarn en
relacin con las dependencias, oficinas
y organismos que sean equivalentes
a los que pertenecen a la estructura de las entidades territoriales ya
existentes, y a los cuales esta Ley
otorga competencias en materia de
planeacin
Artculo 6.- Contenido del plan de
inversiones. El plan de inversiones
de las entidades pblicas del orden
nacional incluir principalmente:
Proyeccin de recursos financieros
Programas, Subprogramas, Objetivos
y Metas
Presupuestos plurianuales
Artculo 26.- Planes de accin. Con
base en el Plan Nacional de Desarrollo
aprobado cada uno de los organismos
pblicos de todo orden a los que se
aplica esta Ley preparar su correspondiente plan de accin.
Artculo 29.- Evaluacin. Para los
efectos previstos en este artculo todos
los organismos de la administracin
pblica nacional debern elaborar,
con base en los lineamientos del Plan
Nacional de Desarrollo y de las funciones que le seale la ley, un plan
indicativo cuatrienal con planes de
accin anuales que se constituir en
la base para la posterior evaluacin
de resultados.
Fuente: GST - DSEPP
Marco referentes
instrumentales
En el contexto o universo de la presente gua, es
necesario que el usuario evidencie que existen
elementos o referentes particulares (instrumentos
y documentos tcnicos y guas), que son complementarios a las orientaciones que en el presente
documento se imparten en materia de seguimiento
al plan de desarrollo Municipal y Departamental.
En este sentido, muchos de los elementos considerados como referentes, ha sido generados
el Departamento Nacional de Planeacin (DNP),
a travs de la Direccin de Desarrollo Territorial
Sostenible (DDTS), Con el propsito de contribuir
con el fortalecimiento de los procesos de gestin
pblica en las entidades territoriales.
Los elementos o referentes identificados son los
siguientes:
Referentes
Instrumentos para la ejecucin, seguimiento y evaluacin del plan de desarrollo municipal. Marco fiscal de
mediano plazo, Plan indicativo, Plan operativo anual de
inversiones, Presupuesto, Plan de accin y Programa
anual mensualizado de caja. Bogot, D. C., Colombia.
Departamento Nacional de Planeacin (DNP) / Direccin
de Desarrollo Territorial Sostenible (DDTS). (2007).
Planeacin para el desarrollo integral en las entidades
territoriales: El plan de desarrollo 2012-2015. Serie
Guas para la gestin pblica territorial No. 4. Bogot,
D. C., Colombia: Imprenta Nacional de Colombia.
El alcalde en los primeros cien das de su administracin.
Serie Guas para la gestin pblica territorial No. 3.
Bogot, D. C., Colombia: Imprenta Nacional de Colombia.
El papel de los Consejos Territoriales de Planeacin
(CTP). Serie Guas para la gestin pblica territorial No. 3.
Bogot, D. C., Colombia: Imprenta Nacional de Colombia.
Metodologa para la Medicin y Anlisis del Desempeo
Municipal.
de Desarrollo Territorial Sostenible (DDTS).
15
Manual de seguimiento y evaluacin (MANUAL SINERGIA),

Departamento Nacional de Planeacin (DNP) / Direccion de seguimiento y evaluacin de polticas pblicas
DSEPP (2012).
Orientaciones para la programacin y ejecucin de
recursos del Sistema General de Participaciones.
de Desarrollo Territorial Sostenible (DDTS).
Gua para la formulacin de indicadores.
de inversiones y finanzas publicas (DIFP)
Marco de Articulacin
En el entendido del objetivo de la presente gua, el
foco principal de la presente gua se circunscribe
al incentivo para que alcaldes y gobernadores
mejoren y fortalezcan sus procesos de seguimiento al plan de desarrollo. Es decir que aumenten
sus destrezas y capacidades organizacionales
para que de manera prctica, ordenada, lgica y
fcil, un alcalde o gobernador pueda realizar el
seguimiento a su plan de desarrollo9.
Sin embargo, no debe entenderse que este esfuerzo que realiza la Direccin de Seguimiento y
Evaluaciones del DNP, se genera de manera aislada
e individual, ya que en el contexto colombiano
el DNP, ha desarrollado a lo largo de 15 aos,
metodologas y procesos de acompaamiento, en
torno a los planes de desarrollo de los gobiernos
municipales y departamentales.
En consecuencia, las orientaciones que en la presente gua se generan, se encuentran debidamente
pensadas y articuladas a las otras experiencias

que histricamente se han realizado. La referenciada articulacin puede evidenciarse bajo los
siguientes hechos explicativos:
Dentro de la presente gua existe un grupo de
orientaciones, que estn enfocadas a complementar el proceso de formulacin de planes de
desarrollo, elaborado por el DNP a travs de la
DDTS10, en trminos de orientar, cmo el formulador, puede incorporar elementos de monitoreabilidad que le faciliten a la alcalda o gobernacin
el posterior seguimiento a su plan.
Luego existe otro grupo de orientaciones que
recomiendan la combinacin de instrumentos
con practicas rutinarias que de alguna manera
permitan integrar los instrumentos de planeacin
territorial11 (cuya funcin es la programacin y
control) a una arquitectura organizacional que,
bajo un proceso lgico y sistemtico, le permita
a una alcalda o gobernacin medir los avances
en el cumplimiento de los objetivos y metas
previstos de sus planes de desarrollo.
Por ltimo, existe otro grupo de orientaciones
que buscan guiar como un alcalde o gobernador
puede hacer uso de la informacin generada en
el seguimiento y traducirlas en instrumentos de
comunicacin, en informes o insumos requeridos
para la toma de decisiones.
En suma estas orientaciones aportan elementos
operativos para que un alcalde o gobernador tenga un mayor nivel de detalle sobre cmo puede
lograr estructurar e implementar el seguimiento
a su plan de desarrollo.
9. Lo anterior genera los argumentos necesarios para plantear que la pretensin de la gua no es ms que coadyuvar al ente territorial
para que se fortalezca y no bajo la creencia que el DNP a travs de este tipo de iniciativa pretenda hacerle seguimiento a los planes
de desarrollo de municipios y gobernaciones.
10. Para mayor informacin vase DNP-Direccin de desarrollo territorial sostenible. Planeacin para el desarrollo integral en las entidades
territoriales: El plan de desarrollo 2012-2015
11. Para mayor informacin vase DNP-Direccin de desarrollo territorial sostenible. Instrumentos para la ejecucin, seguimiento y evaluacin del Plan de Desarrollo Municipal. 2012.
16
Captulo II
CAPTULO II
Marco
conceptual

Marco conceptual
Una cuestin central a la que se enfrentan los gobiernos locales, a la hora de disear e implementar
un sistema de seguimiento al plan de desarrollo;
corresponde a la definicin y apropiacin de los
conceptos que desde la teora se han generado.
Se llama la atencin sobre este aspecto, por
cuanto este ejercicio debe obedecer a un proceso terico-prctico. Es decir que un alcalde
o Gobernador, junto a su equipo de trabajo, no
debera pretender disear e implementar un
sistema de seguimiento al plan de desarrollo,
solo desde elementos conceptuales o tericos, sin situarlos en el contexto organizacional.
Tampoco puede pretenderse llegar al mismo
propsito, solo considerando el saber cotidiano
de la organizacin.
En sntesis lo que se pretende es que el o los
procesos que una alcalda o gobernacin lleve
a cabo para lograr disear e implementar un
sistema de seguimiento al plan de desarrollo, se
realicen bajo un equilibrio. Es decir, ni equipos
de funcionarios despegados de la realidad, pero
tampoco que dogmaticen y generen mitos de
experiencias sin ninguna base conceptual.
En este orden de ideas, el contenido del presente
capitulo debe entenderse como una referencia
de orientacin, pero ser cada organizacin u

equipo de trabajo quienes, realicen su definicin
conceptual acorde a sus particularidades.
2.1 Conceptos tericos claves

Para comprender qu es el seguimiento al plan
de desarrollo, los miembros de un ente territorial
deben considerar como mnimos conceptuales
los siguientes:
Tabla 2. Conceptos Bsicos
Conceptos
Definicin
Buen Gobierno
Gestin pblica orientada a resultados para
el desarrollo
Seguimiento
Evaluacin
Indicadores
Tipo de indicadores
Cadena de Valor
Tableros de control
La definicin Adoptada en
este contexto, corresponde
a la definicin establecida en
el Manual de seguimiento y
evaluacin a polticas pblicas, elaborada por la DSEPP
del DNP.
Vase www.sinergia.gov.co
2.2. Contexto, organizacional

y poltico
Este tipo de conceptos, corresponden a la incorporacin de los relatos organizacionales12 recogidos
a partir de las evidencias empricas, que sobre
el seguimiento a los planes de desarrollo en el
nivel territorial, se pudieron establecer desde los
diferentes frentes de trabajos realizados.
El objeto de estos es el de evidenciar a los alcaldes,
gobernadores y equipos de trabajo, los fenmenos
o particularidades que se deben considerar o leer
del contexto, en pos de incorporarlos en el diseo
e implementacin del sistema de seguimiento al
plan de desarrollo.
2.2.1. Cmo relacionar el seguimiento

bajo una visin funcional y operativa, al
interior de una organizacin pblica
En la realidad de los gobiernos locales, el concepto
de seguimiento debe tener un mayor desarrollo,
mas all de su esencia o carcter de proceso
que busca conocer el avance de los objetivos y
las metas del gobierno consignados en un plan
desarrollo.
Se hace necesario explicar cmo en la realidad de
los gobiernos locales, el seguimiento entendido
como proceso u accin, se puede articular en una
organizacin integrada por funcionarios pblicos,
organizados en distintos niveles jerrquicos, que
interactan y compiten como redes de dependencias dentro de un sistema organizacional13.
De otro lado, hay que considerar que en el imaginario de muchas administraciones locales, se
suele confundir el seguimiento con la necesidad
de adquirir un software.
As las cosas, la pretensin de los prrafos subsiguientes no es la de generar un concepto nuevo

sobre lo que significa seguimiento (tal y como lo
define (SINERGIA), de lo que se trata es de moldear
una visin funcional y operativa de dicho concepto
en el entramado que representa una organizacin
publica, llmese alcalda o gobernacin.
El precepto general del que parte cualquier definicin de seguimiento, es el que hace referencia a
un proceso o accin de seguir. Sin embargo para
que esta accin se pueda realizar o concretar se
requieren de varias particularidades, primero que
exista claridad en lo que se quiere seguir (mtricas
a ligadas a metas), luego que existan persona que
realicen las mediciones. Pero para que ello suceda,
estas personas requieren de tener un conjunto
de instrumentos o herramientas, y finalmente que
exista uso de la informacin.
Si el anterior conjunto de requerimientos se conjugara, se obtendra como resultado una suerte
de sistema14 especfico para el seguimiento, que
este caso particular tiene como objeto el plan de
desarrollo municipal o departamental.
De esta manera Un sistema de seguimiento en
el mbito territorial, se debe entender como la
arquitectura organizacional de la cual dispone un
gobierno local y regional, para medir sus acciones
pblicas, en atencin a las demandas y necesidades
ciudadanas por bienes pblicos. Estas mediciones
parten de contar con procesos continuos y sistemticos de medicin, basados en la presencia de
indicadores.
Con esta visin funcional y operativa sobre lo
que significa un sistema de seguimiento al plan
de desarrollo, es necesario definir que la partes
que conforman dichos sistema, son las siguientes:
12. Este concepto es recogido de trabajo realizado por Bozeman B. (2006) La Gestin Pblica: su situacin actual
13 La anterior apreciacin fue extractada del trabajo realizado por Bozeman. B (2007) la Gestin Pblica: su situacin actual. P 22
14 Entindase por sistema (Vase Ackoff, R. 1998. Ackoffs Best : His Classic Writings on Management), como un conjunto de elementos que
interactan dinmicamente y estn organizados con relacin a una finalidad.. Un sistema tiene como particularidad que se compone
por dos o ms partes que se integran, si alguna de ellas no funciona, se dificulta el funcionamiento.

Para este caso especifico, un sistema de seguimiento al plan no funcionaria bien si no contase con personas que realicen las respectivas
mediciones, o que no existan indicadores para medir el avance de las metas.
20
Un plan de desarrollo monitoreable cuya

estructura permita diferenciar entre los resultados, los productos y la gestin. Adems
de contar con una mtrica que facilite la
medicin de los avances y logros de dicho
plan.

Una organizacin al interior del ente territorial, donde se designen roles y funciones
a unos agentes (funcionarios) para que:
capturen, carguen, administren y analicen
peridicamente la informacin, y se tomen
decisiones.
Instrumentos de: captura, reporte, anlisis y

uso de informacin.
Herramienta de administracin de la informacin capturada y cargada, para garantizar

que la informacin se administre de manera
segura y se generen los reportes de avances.
Rutinas para la captura, cargue, reporte y uso

de la informacin, buscando que el sistema
logre un engranaje y funcione.
El sistema de seguimiento debe:

Dar cuenta del desempeo de la organizacin

en ejecucin de su plan de desarrollo, en
trminos de programas, metas y proyectos.
El desempeo15 se entiende en funcin de

los resultados alcanzados en la produccin de
bienes y servicios, con el uso de los insumos
disponibles y la capacidad administrativa
instalada, y en relacin con las metas del
Plan de Desarrollo y acorde con el marco
normativo vigente. El desempeo ser mayor
si se cumplen las metas en la produccin de
bienes y servicios, se usan racionalmente

los insumos y la organizacin responde a
las exigencias administrativas y legales en
los procesos misionales y de gestin.

Ocuparse de informar sobre los distintos

niveles en los que se ejecutan las polticas
pblicas: servicios, programas, y polticas.
Las caractersticas de transversalidad y de
integralidad imponen retos muy exigentes a
la construccin del sistema de seguimiento,
retos que slo pueden enfrentarse mediante
una labor continua de perfeccionamiento y
mejora que necesariamente trasciende varios
perodos gubernamentales.
Aportarles a los mandatarios las respuestas

a cuestionamientos cmo:
Qu estoy haciendo?
Cmo lo estoy haciendo?
Qu resultado estoy obteniendo?
Qu tanto estoy avanzando?
Dnde y por qu me estoy estancando?
2.2.2. Cmo vincular la necesidad de seguimiento al plan de desarrollo, desde

las etapas tempranas de formulacin16
En algunos documentos consultados se hace
referencia o mencin a los problemas de gestin
pblica que se viven en los gobiernos locales
(alcalda o gobernacin), los cuales no solo tienen que ver con un mejor desempeo17, si no
con la gobernabilidad. Es decir, se debe generar
eficiencia, eficacia y legitimidad simultneamente.
15 Esta definicin de desempeo es tomada de la cartilla elaborada por el DNP-DDTS, denominada Metodologa para la Medicin y Anlisis
del Desempeo Municipal
16 Debe entenderse en el contexto del presente numeral que un ente territorial basa todo su ejercicio de planeacin en el plan de
desarrollo tal y como lo establecen los preceptos normativos establecidos en la ley 152. Esta ley fija como elemento central de la
planeacin al plan de desarrollo, como el vehculo principal para la definiciones de acciones pblicas de intervencin del estado, ya
sea para atender demandas de los ciudadanos o para gestionar y promocionar el desarrollo armnico del territorio.
17 Entindase desempeo tal y como se define por el DNP-DDTS, en el documento denominado Metodologa para la Medicin y Anlisis
del Desempeo Municipal
21
Para tal efecto, desde algunos estudios se ha

propuesto, que parte de la solucin puede estar
en la mejora de la planeacin que realiza un ente
territorial, siendo para ello vital la generacin de
capacidades en los funcionarios pblicos.
De acuerdo a tales preceptos, se considera importante aqu, plantear de que manera el considerar
el concepto de seguimiento, como referente en
las etapas tempranas de la planeacin del plan
desarrollo, puede contribuir a mejorar la gerencia
del plan de desarrollo y la generacin de mejores
ejecutorias pblicas.
Tabla 3. Vinculacin de la nocin de seguimiento

en las etapas de planeacin del plan desarrollo19
Momento
Para algunos tericos, podr parecer una accin

no muy adecuada, por cuanto en el ciclo de la
poltica pblica se observa el seguimiento como
un paso posterior a la agendacin, la formulacin
y la implementacin.
Sin embargo, algunos desarrollos acadmicos y
prcticos desarrollados para Amrica latina por
especialistas como David Arellanos y Enrique Cabrero, muestran como el ciclo de poltica pblica
no puede verse en un entorno asptico o enquistado, por el contrario debe estar correlacionado
con el contexto, el cual de muchas maneras incide
tanto en el diseo como en los resultados de la
poltica. Por lo tanto, la intencin que se tiene en
este numeral, es precisamente situar la accin
de seguimiento como un referente a considerar
desde las etapas previas a la formulacin del plan
desarrollo (formulacin programa de gobierno y
empalme, por ejemplo).
En estas condiciones se encuentra sustento suficiente, para presentarles a alcaldes, gobernadores,
equipos de trabajos, cmo y de qu manera el
seguimiento puede ser visto como referente en
las etapas tempranas de la planeacin del plan
de desarrollo18:
Definicin
estratgica
Caracterstica
El proceso de planeacin estratgica

de un ente territorial inicia desde el
momento de la campaa electoral,
donde el candidato tiene la opcin
de hacer la definicin estratgica de
su orientacin de gobierno; es en esta
etapa donde se consolida informacin
que perfila las principales problemticas del territorio y el comportamiento
histrico de dicha situacin. Asimismo,
este proceso permite establecer los
alineamientos y contextualizaciones
del territorio con respecto a iniciativas
regionales y de polticas nacionales.
Esta etapa se relaciona con el seguimiento, por cuanto el candidato
construye su propuesta de gobierno
a partir del estado del municipio o
departamento, una de las herramientas para identificar la situacin de
la entidad territorial es empieza a
recolectar la informacin de referencia como indicadores y avance en las
metas de la administracin saliente
que puede evidenciar lneas bases,
a ser consideradas durante el diseo
de las distintas metas y programas del
nuevo plan de desarrollo.
Asimismo, puede determinar qu indicadores o registros administrativos
el ente territorial usa para realizar
sus distintos reportes a los niveles
nacionales.
18 Esta visin se realiz a partir de una adaptacin al nivel territorial del ciclo de planeacin estratgica desarrollado en los siguientes
trabajos:
DNP-DDTS. Planeacin para el desarrollo integral en las entidades territoriales: El plan de desarrollo 2012-2015
Serna, Hernn. Gerencia estratgica.2004
Arellano, Gustavo. Gestin Pblica estratgica. 2007
19 Considerando que la DDTS en el documento denominado Planeacin para el desarrollo integral en las entidades territoriales: El plan
de desarrollo 2012-2015, hace una definicin de los procesos de formulacin del plan, en este cuadro se considero apropiado complementar esta recomendacin con dos momentos adicionales, le rimero que corresponde en las etapas previas de formulacin y el
segundo a la ejecucin del plan. Estas complementaciones se hace nica exclusivamente en el campo del seguimiento.

En este mismo sentido la descripcin de la tabla se hace en un estricto sentido pedaggico para facilitar de que manera en esas etapas
o momentos de se puede vincular la nocin de seguimiento
22
Momento
Definicin
estratgica
Diseo
Estratgico
Procesos
estratgicos
Caracterstica
Momento
Como elemento adicional el candidato

debe tomar en consideracin documentos y ejercicios de planeacin
estratgica realizados en el territorio
con horizontes de planificacin de
ms de cuatro aos, como por ejemplo
las visiones de desarrollo territorial,
planes de competitividad, planes de
ciencia y tecnologa, entre otros
En este momento el candidato fue
elegido por el mandato popular, y se
dedica a la definicin estratgica de
iniciativas de gobierno que culmina en
la formulacin del plan de desarrollo20.
Este proceso involucra tres subprocesos, que corresponden a:
Diagnstico: Define Dnde estbamos y dnde estamos hoy?
Direccionamiento: Define el curso de acciones a travs de metas
y programas. Es decir, Qu nos
proponemos lograr y cmo lo lograremos?
Operacionalizacin: Con qu recursos se cuenta para lograr las
propuestas o apuestas?
Esta fase tiene gran relacin con el
seguimiento, ya que es aqu donde
se define el nivel de monitoreabilidad
que sera usada para el seguimiento a
la entrega de bienes y servicios y de
resultados de la gestin de gobierno.
Es en esta fase en donde se logra en
primera instancia generar encadenamientos de la cadena de valor con la
identificacin de las metas, indicadores
de resultados, productos y gestin.
Este momento est relacionado con
la implementacin de los distintos
procesos que un ente territorial, en su
interior, desarrolla para la produccin
de bienes y servicios y para la entrega de los productos y los resultados
propuestos.
Procesos
estratgicos
Caracterstica
En este momento es cuando el seguimiento y la evaluacin permiten medir
Qu se est logrando?, Cmo se est
haciendo la produccin y la entrega?
y, De qu manera se gerencian y se
controlan dichas variables?
En estas condiciones, el seguimiento
genera en primera instancia datos
provenientes del clculo de indicadores. En segunda instancia los datos
son contextualizados y se convierten
en informacin relevante. Por ltimo,
la informacin es usada para la toma
de decisiones, para generar diferentes
reportes y para la rendicin de cuentas
pblica.
Fuente: GST-DSEPP
2.2.3. Dificultades y retos del seguimiento

al plan desarrollo, en un ente territorial
La decisin que un gobierno local toma de hacer o
no seguimiento y evaluacin al plan de desarrollo,
indudablemente no puede aislarse del contexto
poltico y organizacional.
Al respecto, la experiencia recolectada por la
DSEPP en diferentes zonas del pas, evidencia
que el contexto poltico y organizacional, genera
un sistema de incentivos negativos que de manera directa tiene influencia en la constitucin y
sostenibilidad de los sistemas de seguimiento.
La mirada al contexto debe partir por el sistema
democrtico, que tiene las siguientes particularidades:

En el periodo de campaa existen candidatos

que construyen una oferta, con la que intentan
ganar el voto de los ciudadanos. Esta oferta
se consolida en un programa de gobierno.
20 El DNP-DDTS en el documento denominado Planeacin para el desarrollo integral en las entidades territoriales: El plan de desarrollo
2012-2015, establece una gua detallada de cmo realizar la formulacin del plan de desarrollo
23
Durante el periodo de campaa la oferta ms

atractiva para los ciudadanos es elegida. A
partir de all se erige la eleccin de un mandatario por voto popular.
Una vez elegido el mandatario, este debe consolidar su oferta de campaa a travs del plan
de desarrollo, en el que se consignan acciones

pblicas orientadas a generar resultados.
En este sistema, un gobierno recin electo se
enfrenta a:
Tabla 4. Dificultades de Gobierno para el futuro seguimiento

Elementos
Descripcin
Incidencia en el seguimiento
Empalme
Es una actividad sustancial en el proceso de la planeacin;

sin embargo, en los niveles territoriales, este ejercicio tiene
fuertes limitantes y en muchos casos no se realiza.
El empalme es el momento donde el gobierno saliente le
entrega al gobierno entrante una radiografa completa de
la situacin del ente territorial. Idealmente, este incluye
un sistema de informacin completo de ejecuciones presupuestales, proyectos, y de entrega de bienes y servicios,
con sus respectivas lneas bases.
Al no existir lneas bases y cadenas

histricas de ejecuciones, se generan
problemas para la correcta formulacin de metas y de indicadores. Lo
anterior, puede tener consecuencias
en un buen seguimiento a los avances del plan.
Organizacin
Limitada composicin de las nminas con baja continuidad

de personal en los proceso claves.
Los problemas de nmina de personal, desincentivan en muchos casos

la intencin de organizar esquemas
de seguimiento a largo plazo.
Fuente: GST-DSEPP
Con estas condiciones, el gobierno que inicia, asume retos tales como:
Tabla 5. Retos de Gobierno para el futuro seguimiento
Retos
24
Descripcin
Equipo
gobierno
Conformar un equipo de gobierno se convierte en un reto, ya que en medio de este

proceso tcnico se interponen compromisos
e intereses polticos
La eleccin del equipo de gobierno con influencia

de acuerdos o coalicin, en algunos momentos
genera problemas de gobernabilidad en el sistema
de seguimiento. En estos casos algunos agentes del
equipo tienden a seguir intereses propios y no los
colectivos establecidos en el plan.
Plan de
desarrollo
La formulacin se convierte en reto para

los gobiernos, por cuanto este proceso
se tiende hacer con: limitada informacin
de lneas base, baja apropiacin por parte
del lder de gobierno, equipos externos
ajenos a la administracin, y problemas de
gobernabilidad.
Al no existir lneas bases ni cadenas histricas de

ejecuciones, se generan problemas para la correcta
formulacin de metas y de indicadores. Lo que a
posteriori puede tener consecuencias en un efectivo
seguimiento a los avances del plan.
Retos
Descripcin
Ejecucin
La ejecucin se convierte en reto, por cuanto,

este proceso se enfrenta a los problemas
de sub y sobredimensionamiento de metas,
ausencia de adecuadas programaciones en
los POAI, as como de eventos no previstos.
El enfrentarse a una ejecucin no articulada con adecuadas programaciones, se revierte en ejecuciones

que muchas veces no responde a las necesidades
del plan de desarrollo, lo que evidentemente termina afectando la intencin de hacer seguimiento.
Da a da
En muchos entes territoriales el tener planes

de desarrollo como simples instrumentos de
cumplimiento normativo, conduce a que el
ejercicio de gobierno se enfrente al reto de
resolver el da a da. Esta dinmica envuelve
a muchos mandatarios del pas.
Fuente: GST-DSEPP
Estos elementos del contexto se traducen en

cuellos de botellas que la administracin debe
solventar en su intencin de disear e implementar
un sistema de seguimiento al plan de desarrollo:
Referente
Retos
Autoevaluacin
Realizar autoevaluaciones sin ser

cuestionado por los rganos de control y por la ciudadana. Se deberan
separar los resultados, de los controles obligatorios.
Tabla 6. Cuellos de botella para el seguimiento

Fuente: GST-DSEPP
Referente
Retos
Equipo de
seguimiento
Conformar un equipo de seguimiento

para un plan de desarrollo, teniendo en cuenta que se dispone de
una nmina reducida sin cultura de
seguimiento, adems de las restricciones fiscales.
Indicadores
Lograr indicadores efectivos cuando

se carece de lneas base y de informacin actualizada.
Limitada
capacidad
estratgica
En la formulacin del plan se tiende a

tener dificultades en la identificacin
de que es lo realmente importante y
estratgico para aplicar la estrategia
de seguimiento, y no caer en el error
de generar demasiados indicadores
que no reflejan el avance real de la
poltica pblica.
Rutinas
Disear y aplicar rutinas en un ambiente organizacional ajeno a estas

prcticas y con baja disposicin.
2.2.4. Articulacin la nocin del sistema

de seguimiento con los instrumentos
de planeacin vigentes el objetivo de la
presente guia,
El DNP, en su funcin de brindar orientacin y
apoyo a las entidades territoriales, emiti una
cartilla de Instrumentos para la ejecucin, seguimiento y evaluacin del Plan de Desarrollo
Municipal21, con la cual se buscaba brindar
referentes a todos los mandatarios del pas para
una implementacin eficiente, eficaz y efectiva
de sus planes de desarrollo.
Estos instrumentos son: el Marco Fiscal de Mediano Plazo, el Plan Indicativo (PI), el Plan Operativo
Anual de Inversiones (POAI), el Presupuesto, el
Plan de Accin (PA) y el Programa Anual Mensualizado de Caja; los cuales son complementarios,
21 DNP-USAID. Instrumentos para la ejecucin, seguimiento y evaluacin del Plan de Desarrollo Municipal. 2007.
25
interdependientes, comparten informacin y se

interrelacionan entre s.
El plan indicativo y los planes de accin, son
instrumentos de programacin para la ejecucin
del plan que requieren de formas estructurales22
y funcionales23 al interior del ente territorial para
operar con xito y servir de insumo principal para
el seguimiento al plan de desarrollo.
La evidencia recogida por la DSEPP (Grupo de
Sinergia Territorial GST) en campo durante el 2011
y el primer semestre de 2012, muestra, que si
bien el plan indicativo y los planes de accin son
instrumentos utilizados para el control, estos son
elaborados no como producto de la existencia y
funcionamiento de un sistema de seguimiento,
sino como una actividad de reporte de informacin
de la ejecucin de una vigencia, situacin que
no garantiza el correcto seguimiento al plan de
desarrollo e impide la generacin de informacin
oportuna para la toma de decisiones de mejora
durante la ejecucin24.
La inexistencia o ausencia de una cultura de seguimiento orientada a resultados de los planes de
desarrollo, genera la necesidad de integrar estos
instrumentos (cuya funcin es la programacin

y control) a una arquitectura organizacional que,
bajo un proceso lgico y sistemtico, siga la ejecucin del plan y permita la toma de decisiones
y correctivos en la ejecucin.
Es as que, el proponer unas orientaciones sobre
cmo un alcalde o gobernador puede disear e
implementar un sistema de seguimiento a su plan
de desarrollo, no desconoce los instrumentos de
planeacin vigentes, sino que, por el contrario,
permite:

Articularlos a una estructura organizacional

que garantiza su utilidad para los gobiernos
subnacionales.
Convertirlos en la principal herramienta de

administracin y control en la ejecucin del
plan de desarrollo.
Configurar un sistema de informacin de la

ejecucin del plan a travs del plan indicativo.
Mejorar la cadena de reporte y de custodia

de la informacin que se hace a travs de los
tres niveles de gobierno25.
22 El plan de desarrollo cuenta con una estructura adecuada que facilita la medicin de sus metas y objetivos.
23 La organizacin cuenta con un grupo de personas que capturan y administran la informacin evidenciando avances, rezagos, estacionalidades y logros.
24 Se revisaron 106 entes territoriales, entre los que se encuentran: 51 municipios de la estrategia Sinergia Territorial, 4 pilotos que se
llevaron a cabo en el 2011, 19 entes territoriales con ms de trescientos mil habitantes a los que se les aplicaron encuestas para
conocer el grado de desarrollo en temas de seguimiento y evaluacin, y una revisin de las pginas institucionales de las 32 gobernaciones del Pas. En todos los casos a excepcin de las gobernaciones-, se verific la formulacin de planes indicativos y planes de
accin. Como resultado de esta revisin, se encontr que estos instrumentos en las anteriores entidades territoriales mencionadas,
no se usaban para el seguimiento al plan, su nica utilidad era la elaboracin anual del reporte SICEP. Es decir que el instrumento es
usado para un reporte anualizado y desligado de la accin rutinaria del ente.
25 Sin lugar a dudas las mejoras que se obtengan en este sentido tendran efectos positivos en temas como la mejora en la calidad de la
informacin que los entes territoriales reportan al sistema de seguimiento a la ejecucin de los recursos del SGP, que en la actualidad
es operado por el DNP a travs de la DDTS.
26
Captulo III
CAPTULO III
Orientaciones para la
formulacin y consolidacin
de planes de desarrollo
aptos para el seguimiento

Un plan de desarrollo apto para el seguimiento es

aquel que permite, bajo su estructura26, encadenar
y diferenciar las acciones de gestin, los productos
y los resultados. Dentro de este encadenamiento,
es necesario establecer y articular las mtricas
que facilitarn la medicin de las distintas metas.
Encadenamientos
Define cuales son
los recursos (financieros, materiales,
humanos) que usa
la intervencin para
su ejecucin
insumos
Identifica que actividades son propias

del programa. Cmo
estas actividades
movilizan los insumos
Define que bienes y

servicios produce el
programa
actividades
productos
Establece cules
son los cambios que
genera el programa
en las condiciones
de los beneficiarios
a corto y mediano
plazo.
resultados
Establece cules son

los cambios que genera el programa en
las condiciones de
los beneficiarios a
largo plazo.
impacto
La cadena de valor es un eje de definiciones en la planeacin y gerencia del plan
As pues, para garantizar el seguimiento de un

plan de desarrollo es necesario que:
Diseo de programas
2
Definicin de indicadores
Exista una priorizacin de acciones (transversales)

Exista encadenamiento en los diseos de los
programas
Exista una clara diferenciacin entre resultados-productos-gestin
Prioriza y alinea
Diferenciacin
Transversales
Resultados
Sectoriales
Productos
Gestin
Gestin
Fuente: GST-DSEPP
Consolidacin de tableros
5
1
La monitoreabilidad de un plan puede darse

bajo dos momento distintos:

En el momento de la formulacin del plan de

desarrollo. Este corresponde al momento en el
que alcaldes, gobernadores y sus equipos de
trabajo se encuentran inmersos en el proceso
de formular el plan de desarrollo.
En esta etapa se busca que la variable de

seguimiento se involucre en el diseo a travs de la utilizacin de cadena de valor en el
diseo de los programas, as como la insercin
de indicadores.
En el momento de la ejecucin. Este momento

ocurre cuando se requiere trabajar sobre un
plan de desarrollo aprobado y el mismo se
Se vinculen indicadores para medir resultadosproductos-gestin.
Ilustracin 1. Estructura para el seguimiento del

plan de desarrollo
Definicin de metas
3
4
Consolidacin de rutas
Fuente: GST-DSEPP
Indicadores
26 La estructura debe estar compuesta por: Ejes o pilares. Objetivos. Programas. Subprogramas (si hubiese).
encuentra en plena ejecucin. Hay que tener

en cuenta que en esta etapa es mnima la modificacin que se le puede realizar al plan de
desarrollo, sin previa autorizacin del concejo
municipal o asamblea departamental.

gobierno del nivel departamental (para el

caso de un municipio).
c. Alinear iniciativas, este proceso debe hacerse
debe hacerse en dos sentidos:
Debe considerarse que trabajar para lograr

que un plan de desarrollo en plena ejecucin,
mejore su estructura de monitoreabilidad,
tiene como principio, no modificar el plan
aprobado. Solo se debe contemplar esta
situacin en situaciones extremas, esto a fin
de no someter al gobierno local a desajustes.
Para cada uno de los momentos referenciados se

presentan las siguientes orientaciones
3.1 Momento de la formulacin del

plan de desarrollo
Uno de los elementos que incide en el bajo seguimiento a los planes de desarrollo, tiene que
ver con el proceso de formulacin de los mismos.
En Colombia, se ha desarrollado una cultura basada en la lgica instrumental, en donde el plan
no cuenta con ni con estructura, ni con mtricas
que faciliten la medicin de los resultados y de
los productos. En ese sentido, el paso a paso de
cmo consolidar planes de desarrollo aptos para
el seguimiento, es el siguiente:
3.1.1. Paso 1. Alineacin. Programa de

Gobierno Prioridades Sectoriales
Coincidencias27
b. Identificar acciones o metas estratgicas

consignadas en el PND o en el programa de
Alineacin de las iniciativas28 de gobierno

con el programa inscrito en campaa.
Comparar con las propuestas programticas del Programa de Gobierno, as como
con las identificadas en el proceso de
empalme, de acuerdo con las recomendaciones metodolgicas para la elaboracin
participativa de los planes de desarrollo
(DNP-DDTS 2011).
Alineacin de las iniciativas de gobierno

con aquellas de los niveles superiores.
Comparar las propuestas programticas
y las prioridades sectoriales identificadas
en el PND y/o planes de desarrollo Departamentales (en el caso de los Municipios).
Este paso tiene una importancia estratgica en

cuanto:

Permitira alinear indicadores, que coadyuvara

para mejorar las asimetras de informacin
que se vive en el pas.
Mejorara la focalizacin de las polticas pblicas desde el nivel nacional, ya que articularia
los tres niveles.
Mejorara la identificacin que cosas y que

no se incluyeron del programa de gobierno,
que recibi el mandato popular del voto en
las urnas.
Lo anterior mejorara la calidad y los contenidos de los informes de balance y de reporte

que deben realizar los entes territoriales.
El alineamiento consiste en:

a. Identificar sus iniciativas estratgicas relacionadas desde el programa de gobierno.
27 Este paso tiene una importancia estratgica en cuanto, el lograr alineamiento en metas, permitira alinear indicadores, por lo tanto, esto
coadyuvara por un lado mejorar las asimetras de informacin que se vive en el pas. Pero por el otro lado, mejorara la focalizacin
de las polticas pblicas desde el nivel nacional
28 Las iniciativas de gobierno hacen referencia a las propuestas iniciales de apuestas o metas que requieren consolidarse en el proceso
de formulacin del plan de desarrollo.
30
3.1.2 Paso 2. Elaboracin de Cadenas de

Valor
La cadena de valor ofrece un anlisis de la oferta
y demanda de la poltica pblica, mediante el
seguimiento de los indicadores establecidos para
cada uno de sus eslabones.
En el contexto de una alcalda o gobernacin las
cadenas de valor se utilizan para el diseo de
programas a incluir en el plan de desarrollo. La
utilidad de este ejercicio es permitir a los equipos
formuladores determinar o fijar bien las metas de
resultados, de productos, as como diferenciar los
insumos requeridos y las actividades de gestin.
Para elaborar cadenas de valor en el nivel territorial, se recomienda en primera instancia construir
un mapa de encadenamiento de informacin, el
cual no es otra cosa que sistematizar informacin
sobre el o los problemas que se quieren atacar

con un programa del plan de desarrollo. Para este
proceso de sistematizacin se hacen las siguientes
recomendaciones:

Identifique el problema que se quiere intervenir.
Luego identifique las causas de la problemtica.
Determine que opciones de solucin tiene

para cada una de las causas identificadas en
el paso anterior.
Con la anterior informacin identifique por

un lado cual sera la accin que permitira
resolver el problema y cuales serian las obras
o acciones que se requieren entregar.
Para tal efecto vase el siguiente ejemplo:
Tabla 7. Matriz de identificacin de informacin

Problema
Meta de
resultado
Causas
Falta
infraestructura
Baja
cobertura
educativa
(51,5%)
Incrementar la
cobertura
a 80%
Distancia
Problemas econmicos
Prdida
de valor de
la educacin
Opciones
Metas Producto
(Cuatrienio)
Indicadores
esperados
(Cuatrienio)
Construccin
aulas
Aumentar el nmero
de aulas en un 10%
16 aulas
construidas
Subsidios
escuelas
privadas
Otorgar 200
nuevos subsidios
200 subsidios
otorgados
Transporte
escolar
Aumentar 6
nuevas rutas para
transporte escolar
6 rutas
Ampliar el No.
de restaurantes
escolares en un 5%
10 restaurantes
escolares
Gratuidad
educacin
Subsidiar 70 nios
pobres del sector
rural
70 subsidios
Trabajo
pedaggico con
padres de familia
Realizar 6 talleres a
padres de familia
6 talleres por
semestre
Refuerzo
alimentario
31
Con la anterior informacin se tienen los insumos

necesarios para construir las cadenas de valor
en torno al diseo de los programas del plan de
desarrollo. Para tal efecto se recomienda construir
una matriz de 5 columnas (Insumos Procesos
Productos Resultados Impactos), en donde
se consignen informacin para cada uno de los
eslabones. Este ejercicio permite: por un lado darle
forma (estructurar) a los programas consignados
en el plan de desarrollo. Por otro lado, descubrir
espacios no articulados, ausentes o duplicidades
existentes en los planteamientos29.
Identificar los puntos de coincidencia y las

diferencias
Definir las metas que guiarn el programa

Definir un plan de accin de manera conjunta,
en el que se identifique:
3.1.3 Paso 3. Priorizacin. Temas

Trasversales Temas Sectoriales
Con la informacin y estructura aportada por la

cadena de valor, se tienen las condiciones necesarias para la determinacin de metas. Para tal
efecto se recomienda lo siguiente:
Con el ejercicio de la cadena de valor se tiene

informacin para determinar qu programas o
temas son transversales en el plan de desarrollo.
Para identificar o priorizar los temas transversales
en el contexto de una alcalda o gobernacin,
tenga en cuenta los siguientes criterios:

Si en la elaboracin de la cadena de valor el

eslabn de productos, evidencia distintos
tipos de productos relacionados con distintos
sectores.
1. Cronograma
2. Responsable
3.1.4 Paso 4. Defina Metas
Considerar el comportamiento de los ingresos del

ente territorial establecidos en el marco fiscal y
en la evolucin de fuentes durante el cuatrienio
antrior (por ejemplo SGP). Esta informacin genera
indicios sobre la proyeccin para el cuatrienio de
los recursos financieros del ente territorial.
Si existe un tema o accin que en campaa y

desde el programa de gobierno el gobernante
lo ha considerado transversal o prioritario
para el ejercicio de gobierno, en trminos de
atender la demanda de los ciudadanos.
En aquellos sectores que requieren de acciones

continuidad, como por ejemplo todo lo financiado
con SGP, es necesario obtener informacin sobre
los histricos en la entrega de productos (algunos
de los ejemplos puede ser: cuantas viviendas se
entregaron, cuantos metros lineales de redes de
acueducto se construyeron o cuantos raciones
de alimentacin se entregaron en las escuelas).
Una vez se tiene el tema identificado, este debe

someterse a un proceso de discusin tcnica al
interior de los equipos de trabajo. Para tal efecto
se recomienda lo siguiente:
Con esta informacin se puede entrar a fijar y

cuantificar la meta, para ello el proceso no debe
olvidarse la matriz utilizada para la cadena de
valor y sobre ese mismo formato fijar la meta.
Convocar a una o varias reuniones con las

entidades participantes
3.1.5 Paso 5. Definir los Indicadores
Invitar a cada entidad a que presente sus

acciones en el marco del tema transversal
La actividad de definir los indicadores en el contexto de una alcalda o gobernacin, debe ser
un proceso integrado entre revisar los bancos
29 Se recomienda a los equipos Formuladores que consulten el Manual de seguimiento y evaluacin, elaborado por la DSEPP-DNP (2012);
para que observen ejemplos de elaboracin de matrices de cadena de valor
32
de indicadores o registros administrativos que

el ente territorial ha diligenciado y las metas
identificadas desde la cadena de valor. Para tal
efecto, se recomienda seguir la siguiente ruta:

Revisar los distintos bancos de indicadores

existentes a nivel nacional (por ejemplo SINERGIA). A fin de identificar qu tipo de indicadores le puede ser utilizar al ente territorial
para medir las metas formuladas en el paso
anterior
Revisar que indicadores ha venido utilizando

histricamente el ente territorial, para el reporte con los distintos ministerios. Esta actividad
es bsica para conocer los problemas y las

bondades que tienen el indicador frente a
su uso por parte de los distintos funcionarios
pblicos.

Con la identificacin de indicadores disponibles se debe proceder a asignar a cada

meta definida los distintos indicadores. Con
base en el listado de indicadores, asignar el
indicador que ms se ajuste a cada programa,
ubicndolo segn corresponda en la cadena
de valor.
Para este efecto, es vital utilizar la cadena de valor,

para diferenciar indicadores30 de resultados, de
productos y de gestin.
Tabla 8. Ejemplo de indicadores31

Insumos
Procesos
Productos
Resultados
Actividad
Elaborar un diagnostico de la primera infancia
Construir jardines sociales
Ampliar la cobertura
de los jardines infantiles
Indicador
Diagnstico de Poltica
Jardines Construidos
Nios Atendidos
4,000
Secretario de Planeacin
Secretario de
Obras Pblicas
Secretario de Educacin
Meta
Responsable
Impactos
Fuente: DSEPP
Esta tabla debe leerse cruzando columnas con

filas para una mejor comprensin
En caso que los indicadores identificados
tengan periodicidades mayores a tres me-
ses, se debe explorar un indicador proxy

que permita conocer, en periodos cercanos
a un mes, el comportamiento estimado del
indicador principal. As, Sinergia cuenta con
una batera combinada de diferentes tipos de
30 Se recomienda que los equipos formuladores consulten el documento denominado, Gua de formulacin de indicadores, elaborado
por la direccin de inversin y finanzas publicas del DNP. Esto afn de seguir las recomendaciones sobre cmo redactar o disear un
indicador.
31 Es importante que los equipos Formuladores consideren los distintos tipos de indicadores que existen. Estos pueden ser consultados
en los siguientes documentos:

DSEPP-DNP (2012). Manual de seguimiento y evaluacin

DIFP-DNP (20122). Gua de formulacin de indicadores.
33
indicadores32 segn su importancia (trazadores,

subindicadores y proxy):

Indicadores trazadores, reflejan el objetivo

primordial de la poltica y por ende deben
describir el avance de las mismas.
Subindicadores, los cuales complementan y
explican los trazadores.
Indicadores proxy, se utilizan como sustitutos de los trazadores cuando no es posible
tener informacin en el corto plazo de estos
indicadores.
3.2 Momento de la ejecucin del

plan de desarrollo
La gran incgnita de los mandatarios gira en
torno a la manera de mejorar la estructura de
Monitoreabilidad de su plan de desarrollo, cuando ste ya ha sido aprobado; de tal suerte que
posteriormente pueda ser objeto del sistema de
seguimiento.
Los programas del plan de desarrollo, consignados en el plan indicativo, le permiten

observar fcilmente los encadenamientos
entre resultados-productos
Los indicadores consignados en el plan de

desarrollo y en el plan indicativo, estn diferenciados entre resultados-productos-gestin.
Los indicadores vinculados al plan de desarrollo y al plan indicativo son coherentes con
los encadenamientos del programa.
Despus de aplicar la lista de chequeo, el ente

territorial lograr tener claro con cules tems
est cumpliendo y con cules no. A partir de sta
informacin, el ente territorial debe considerar
lo siguiente:

Para mejorar las condiciones de gerencia del

plan de desarrollo, el proceso de optimizacin
de su monitoreabilidad, debe garantizar las
siguientes condiciones: mejorar el control en
la ejecucin de las acciones transversales o
prioritarias del gobierno; establecer niveles de
control en la ejecucin de programas o metas
compartidas con los niveles superiores de
gobierno; y mejorar los niveles de medicin
de los resultados que genera la ejecucin del
plan. Dichas condiciones pueden ser garantizadas a partir del cumplimiento de los ITEMS.
Para el desarrollo de este paso, el ente territorial

debe tomar el plan de desarrollo y el plan indicativo y verificar sobre los mismos la existencia o
no, de los elementos que componen la siguiente
lista de chequeo:
El proceso de mejora de la Monitoreabilidad

no es una actividad de cambio o de reformulacin del plan, es una actividad de mejora y
reorganizacin de lo que fue aprobado y que
puede tener alguna insuficiencia de gerencia.
El plan de desarrollo y el plan indicativo le

permiten fcilmente observar las acciones
transversales o prioritarias de gobierno.
En el plan de desarrollo se aplicaron cadenas

de valor para el diseo de los programas.
El proceso de mejora de la Monitoreabilidad

busca facilitar una estructura de gerencia
del plan de desarrollo, para uso interno de
la administracin. Por ende, no tiene por qu
surtir ningn efecto administrativo de aprobacin por parte de los rganos colegiados
de control, polticos y sociales.
Con miras a tal fin, a continuacin se presentan

las siguientes orientaciones:
3.2.1 Paso 1. Revisin de la Monitoreabilidad del Plan
32 Es importante tener en cuenta que el modelo de seguimiento implementando por Sinergia no solamente vela por los resultados y la
oferta institucional, sino que tiene en cuenta la demanda y la percepcin ciudadana.
34
3.2.2 Paso 2. Revisar Alineamiento

Este paso consiste, en identificar:
Lo anterior mejorara la calidad y los contenidos de

los informes de balance y de reporte que deben
realizar los entes territoriales.
Las acciones o metas que se encuentran alineadas

con aquellos programas de gobierno que son prioridad del mandatario y que por tanto, deben ser
incluidos en el informe de balance del cuatrienio;
con miras a que ste pueda mostrar su grado de
cumplimiento al mandato popular. Es decir que,
mediante el seguimiento, el mandatario puede
mostrar en qu grado ha cumplido sus promesas
de campaa y cmo los resultados han beneficiado
a la poblacin.
3.2.3 Paso 3. Identifique las prioridades:

temas trasversales temas sectoriales
Las acciones o metas que estn alineadas con

iniciativas de otros niveles de gobierno (nacional, departamental y municipal) y que por
tanto, implican esfuerzos adicionales de articulacin entre los mismos. Especficamente, se
trata de identificar y comparar las propuestas
programticas y las prioridades sectoriales
establecidas en el PND, con los planes de desarrollo, departamentales y municipales. Esta
identificacin permitir generar informacin,
no solo de la influencia que dicha articulacin
ha tenido en el cumplimiento de las diferentes
metas, con aportes de los niveles territoriales;
sino tambin y de manera clara, la manera en
que ha impactado a la poblacin.
Para este efecto, las prioridades deben ser ordenadas de la siguiente manera:
Este paso tiene una importancia estratgica en

cuanto:
Permitira alinear indicadores, que coadyuvara
para mejorar las asimetras de informacin que
se vive en el pas.
Mejorara la focalizacin de las polticas pblicas
desde el nivel nacional
Mejorara la identificacin que cosas y que no se
incluyeron del programa de gobierno, que recibi
el mandato popular del voto en las urnas.
Con este paso se busca que el ente territorial,

dentro de su estructura de seguimiento, incluya el
plan de desarrollo aprobado, junto las prioridades
gubernamentales definidas por el mandatario,
sobre las que se pretende llevar un control ms
cercano, ya que representan el acento poltico y
de ejecucin del gobierno.
Prioridades transversales: corresponde a aquellos

programas donde participan distintos sectores,
los cuales se conjugan para generar un resultado
concreto, a travs de la entrega de bienes y servicios. Diferenciar este tema en la arquitectura del
sistema de seguimiento le permite al mandatario y
a su equipo tener informacin visible sobre estos
casos; lo cual facilita, adems de la gerencia, la
comunicacin entre sectores y la rendicin de
cuenta.
Prioridades sectoriales: corresponde a aquellos
programas donde una secretara en particular
debe entregar resultados concretos, en funcin
de la ejecucin de un programa. Diferenciar este
tema en la arquitectura del sistema de seguimiento le permite al mandatario y a su equipo, tener
informacin visible del avance en la ejecucin;
lo cual facilita, adems de la gerencia, la comunicacin entre los actores de un mismo sector y
la rendicin de cuenta
En sntesis, identificar las prioridades tiene efectos
funcionales33 y gerenciales34 en el seguimiento,
pero tambin tiene efectos polticos, ya que le
permite al mandatario poseer un mejor nivel de
33 Que facilita la referenciacin y/o visibilizacin de los acentos polticos del gobierno.
34 Permite al mandatario contar con reportes ejecutivos especficos del seguimiento en los acentos de gobierno.
35
informacin para mostrar de qu manera el acento

de su gobierno se cumple o se cumpli.
3.2.4 Paso 4. Revisar Encadenamientos

para la Generacin de Resultados
miras a afinar las apuestas de entrega de bienes y servicios. De igual forma, que examine
la manera cmo dichas entregas se relacionan
con resultados especficos. Para tal efecto, se
propone la aplicacin de una matriz como la se
ilustra a continuacin:
El objetivo de ste paso es que el ente territorial revise el diseo de sus programas, con
Ilustracin 2. Matriz de encadenamiento
Problema
Meta de
resultado
Opciones
Metas Producto
(Cuatrienio)
Indicadores
esperados
(Cuatrienio)
Construccin
aulas
Aumentar el nmero
de aulas en un 10%
16 aulas
construidas
Subsidios
escuelas privadas
Otorgar 200
nuevos subsidios
200 subsidios otorgados
Transporte escolar
Aumentar 6
nuevas rutas para
transporte escolar
6 rutas
Refuerzo
alimentario
Ampliar el No. de
restaurantes escolares
en un 5%
10 restaurantes
escolares
Gratuidad
educacin
Subsidiar 70 nios
pobres del sector rural
70 subsidios
Trabajo pedaggico
con padres de
familia
Realizar 6 talleres a
padres de familia
6 talleres por semestre
Causas
Falta
infraestructura
Baja
cobertura
educativa
(51,5%)
Incrementar la
cobertura
a 80%
Distancia
Problemas econmicos
Prdida
de valor de
la educacin
Fuente: GST-DSEPP
El propsito de una revisin de tal ndole, es el

de conducir el mejoramiento de la organizacin,
y visualizar los compromisos del plan, desde sus
distintos niveles; por ejemplo: eje o lineamiento,

programa, subprograma.
35 Se recomienda a los equipos Formuladores que consulten el Manual de seguimiento y evaluacin (MANUAL SINERGIA), elaborado por
la DSEPP-DNP (2012); para que observen la definicin de meta producto y meta resultado.
36
Ilustracin 3. rbol de organizacin de metas e indicadores35

Resultados eje o
lineamento
Resultados
programas
Resultados
programas
Metas
Productos
Actividad
Actividad
Metas
Productos
Metas
Productos
Actividad
Actividad
Fuente: GST-DSEPP
Con resultado de ste ejercicio, es posible mejorar

el nivel de gerencia del ente territorial ya que, al
tener claro el encadenamiento de los distintos
niveles del plan, el mandatario y su equipo de
gobierno adquieren control e informacin relevante sobre el avance en la entrega de bienes
y servicios, y cmo esta est influyendo en los
resultados planteados.
1. Consistencia: que sea un indicador que en

realidad permita reportar cifras del avance
en la ejecucin de una meta determinada.
3.2.5 Paso 5. Revisar los Indicadores
3. Pertinencia: Analizar si la organizacin tiene

capacidad para medir el indicador; esto es, si
tiene relacin con los registros administrativos36 exigidos por los sectores (ministerios),
y si el indicador est alineado con los indicadores utilizados para el seguimiento del
PND37.
Con base en el listado de indicadores establecidos o consignados en el plan indicativo, el ente

territorial debe revisar:
2. Coherencia: que el indicador tenga relacin

con la meta que se quiere medir y que sea
consecuente con el encadenamiento realizado
en el paso anterior.
36 Se refiere a la denominacin que el DANE establece para identificar los indicadores que el ente territorial debe reportar a los ministerios
o departamentos nacionales, en funcin de las transferencias del sistema general de participaciones.
37 Es importante tomar en consideracin que los indicadores se articulen con los utilizados por el plan nacional de desarrollo, ya que en
muchos casos las metas del nivel territorial se financia con recursos s de transferencia. Este alineamiento mejorara de alguna manera
la medicin de los resultados del PND a travs de los planes de desarrollo locales.
37
CAPTULO IV
Captulo IV
Orientaciones para
el diseo de un modelo de
seguimiento al plan
de desarrollo

39
No slo basta con garantizar que el plan sea

monitoreable, sino que se debe establecer una
estructura, sistema o modelo que permita hacerle
seguimiento y evaluarlo. Se pretende que este
sistema combine la necesidad de medir resultados con la necesidad de determinar la entrega de
productos y la gestin que se realice.
4.1.1 Actividad 1. Identificar el volumen

de metas
La estructura anterior resulta similar a la del modelo de la Nacin, sin embargo en los territorios,
es necesario adoptar un modelo que enfatice la
entrega de productos ya que esto, polticamente
hablando, permite materializar parte de las expectativas que los ciudadanos depositaron en
un mandatario cuando lo eligen mediante voto
popular.
Para este efecto es recomendable construir una

matriz con las siguientes caractersticas:
Revisar el plan de desarrollo y realizar un inventario

de las metas aprobadas en el acuerdo o decreto.
Se debe tener en cuenta la diferenciacin de
metas de resultado, producto y gestin.
Ilustracin 4. Inventario de metas.

Ejes de PDM
Sectorial
Cuantas metas de resultados
4.1 Paso 1. Identificacin de las necesidades de seguimiento establecidas en el plan de desarrollo

ste paso implica la revisin de lo establecido en
el plan de desarrollo, en materia de volumen de
metas e indicadores, frente al nmero de personas
que integran la organizacin.
Este paso involucra las siguientes actividades, tal
y como se muestra a continuacin:
Cuantas metas de productos

Cuantas metas de gestin
Fuente: GST-DSEPP
4.1.2 Actividad 2. Identificar Periodicidad

Determinar la periodicidad que demandan los
indicadores establecidos en el plan de desarrollo
aprobado. Esta periodicidad de medicin marca

un hito importante para establecer los tiempos
de medicin del plan38.
Lo recomendable es construir una matriz, donde
se consigne el inventario de los indicadores con
su periodicidad39.
Ilustracin 6. Ejemplo identificacin de proxy
Fuente: GST-DSEPP
Tasa de cobertura neta en educacin bsica (anual)
Es la relacin entre los estudiantes matriculados en educacin bsica que tienen la edad
terica correspondiente al nivel y el total de la poblacin en ese rango de edad
No. Mes
Ilustracin 5. Inventario de indicadores

Ejes de PDM
PROXY
Sectorial
Cuantos indicadores de resultados

Cuantos indicadores de productos
Cuantos indicadores de gestin
1 2 3 4
Cuntos nios asisten
mensualmente a las
instituciones vs. la poblacin
proyectada a cubrir
4.1.3 Actividad 3. Perfilamiento Funcional

de la Organizacin
Explorar cmo y de qu manera funciona la organizacin (por ejemplo, si por procesos o por
actividades, revisar el manual de calidad o MECI41).
Para tal fin es recomendable identificar:
Fuente: GST-DSEPP
El ejercicio anterior sirve para identificar

los indicadores anuales, sobre los cuales
es recomendable encontrar proxys40, para
facilitar el seguimiento mensual aproximado del indicador; lo anterior, con el fin de
mejorar la trazabilidad del seguimiento al
indicador.
Funcionamiento por procesos, ya que existen

estndares y/o procedimientos que guan las
acciones organizacionales.
Procesos relacionados con el seguimiento.
Ajustes a los procesos relacionados con el

seguimiento
Elaboracin de nuevos procesos de seguimiento
38 Si dentro de la revisin realizada hay indicadores con periodicidad mensual, muy seguramente el modelo de seguimiento adoptar el
esquema mensual para la captura de informacin.
39 La periodicidad de los indicadores, est relacionada por un lado con las capacidades de la organizacin para el clculo del indicador. Por
el otro lado, en el caso de los indicadores de resultados, la gran mayora en el nivel territorial est relacionado con las certificaciones
del SGP, los cuales son anuales, por ejemplo (certificacin de coberturas en educacin, en aseguramiento, en vacunacin, desnutricin,
etc)
40 Indicadores proxy, se utilizan como sustitutos de los trazadores cuando no es posible tener informacin en el corto plazo de estos
indicadores
41 Modelo Estndar de Control Interno. El objetivo del MECI est definido en el Decreto 1599 de 2005; segn el DAFP (2008) el propsito
esencial del MECI es orientar a las entidades hacia el cumplimiento de sus objetivos y la contribucin de stos a los fines esenciales
del Estado, para lo cual se estructura en tres grandes subsistemas, desagregados en sus respectivos componentes y elementos de
control:

Subsistema de Control Estratgico: agrupa y correlaciona los parmetros de control que orientan la entidad hacia el cumplimiento de
su visin, misin, objetivos, principios, metas y polticas.
Subsistema de Control de Gestin: rene e interrelaciona los parmetros de control de los aspectos que permiten el desarrollo de la
gestin: planes, programas, procesos, actividades, procedimientos, recursos, informacin y medios de comunicacin.

Subsistema de Control de Evaluacin: agrupa los parmetros que garantizan la valoracin permanente de los resultados de la entidad,
a travs de sus diferentes mecanismos de verificacin y evaluacin.
42
4.2 Paso 2. Diseo de la Estructura

Organizacional de Seguimiento
El diseo de la estructura de personal va mas
all de establecer un organigrama de funcionarios designados para el seguimiento. Este paso
involucra las siguientes actividades, tal y como
se muestra en la ilustracin 7.
tomar el organigrama o el mapa de personal

y realizar una lectura sectorial.
Ilustracin 8. Revisin organigrama
No. de metas eje No. de metas
o lineamiento
sectorial
Ilustracin 7. Lgica de trabajo para disear la

estructura organizacional de seguimiento en el
ente territorial.
Estratgico
No. personas
Sectorial
No. personas
Gestin
No. personas
Fuente: GST-DSEPP
Realice un inventario del personal con la que

cuenta la institucin
Tome el nmero de metas y distribyalo por el

nmero de personas
2. Tomar el nmero de metas y distribuirlo entre el nmero de personas disponibles en la

organizacin.
Analice a los miembros del nivel directivo de la

organizacin
Ilustracin 9. Distribucin de metas en el organigrama
Identifique los componentes o niveles de la

estructura
Establzcale funciones y roles a cada nivel
Asigne a cada nivel o componente, con nombre y

cdula los funcionarios
Construya arreglos organizacionales por cada sector
Contratista
Provisional
Carrera
Libre
Nombramiento
Fuente: GST-DSEPP
4.2.1 Actividad 1. Identificacin de actores de la organizacin para el seguimiento al plan42

Establecer con cuntas personas, cuenta la organizacin para atender el volumen de metas y de
indicadores establecidos en el plan.
Esta actividad tiene tres tareas primordiales:
1. Realizar un inventario del personal con el que
cuenta la institucin. Para este efecto se debe
Sectorial
Fuente: GST-DSEPP
3. Analizar a los miembros del nivel directivo de

la organizacin. Este paso es opcional y tiene
como funcin43:

Identificar quines son los actores claves

que tienen relacin o mximo poder de
injerencia en el proceso de seguimiento.
42 Sobre este aspecto es importante que los equipos formuladores consideren la existencia de una herramienta para la elaboracin de
sociogramas de actores e instituciones elaborada por la DDTS.
43 Es recomendable aplicar este tipo de anlisis en organizaciones complejas y con alto nmero de funcionarios (ms de 350 personas).
Para este efecto, se recomienda utilizar la metodologa denominada Stakeholders Analysis GuideLines. Kammi Schmeer. 2007
43
Identificar y analizar los intereses, la importancia e influencia que los actores claves
puedan llegar a tener sobre el seguimiento.
Establecer las estrategias de comunicacin

y tratamiento a los actores identificados.
Este ejercicio va ms all de determinar un listado de actores; se trata del establecimiento de

un proceso estratgico, que adems implica la
instauracin de lgicas de operacin distintas.
Tambin, al ser la organizacin pblica proveedora
del bien y/o servicio la que constituye el centro
de la operacin, involucra el manejo de intereses
organizacionales y polticos.
4.2.2 Actividad 2. Niveles y componentes
y el DNP, entre estos han definido roles, por

ejemplo: el coordinador poltico del sistema
es la Alta Consejera para el Buen Gobierno y
la Eficiencia Administrativa, mientras que el
coordinador tcnico, operativo y tecnolgico
es la DSEPP del DNP.

Responsables en trminos polticos de la

informacin: los ministros y directores de
departamento.
Responsables de la confiabilidad de la informacin: los jefes de planeacin de cada

entidad, quienes a su vez son el canal formal
de interlocucin entre los ministerios y la
coordinacin del sistema.
Responsables tcnicos de la informacin:

los gerentes de meta y gerentes de programa, encargados de mantener actualizada la
informacin de sus indicadores y programas
en el sistema.
Identificar los componentes o niveles de la estructura. Para tal efecto se proponen los siguientes
niveles:

Gerente General- Alcalde /Gobernador
Coordinador o lder de seguimiento y evaluacin
A nivel territorial, las funciones identificadas por

rol podran ser las siguientes:
Gerente de programa
Gerente de meta (enlaces sectoriales)
Equipo validador de la informacin presentada

y principales usuarios de la misma: Consejo
de gobierno.
Validadores de la informacin
Administrador del sistema
Responsables en trminos polticos de la

informacin: secretarios y directores de entidades descentralizadas.
Es importante mencionar que varios de estos

roles pueden ser asumidos por un mismo responsable, teniendo en cuenta el tamao del ente, la
disponibilidad de personal y el requerimiento
de seguimiento.
Responsables de la confiabilidad de la informacin: gerentes de programa y meta, quienes

a su vez son el canal formal de interlocucin
entre las secretaras y la coordinacin del
sistema.
4.2.3 Actividad 3. Funciones
Responsables tcnicos de la informacin: los

enlaces sectoriales, responsables de mantener
actualizada la informacin de sus indicadores
y programas en el sistema.
A los niveles identificados se deben asignar

funciones.
44
Por ejemplo:
4.2.4 Actividad 4. Personalizacin
Asignar a cada nivel o componente, el nombre y

cdula de los funcionarios. Esta tarea correspon-
Administracin del sistema: realizada de manera conjunta entre la Presidencia de la Repblica
de a personalizar cada nivel o componente con

funcionarios de la organizacin.
Para tal efecto, se recomienda (es opcional) que,
antes de hacer la designacin, aplicar cinco criterios de evaluacin: vinculacin, desempeo
laboral, conflictividad, formacin y experiencia
laboral.
Ilustracin 10. Designacin de funcionarios para
el sistema de seguimiento
Componentes
Funciones
Designacin
Lder de seguimiento
Manuel
Gerente programa
Adriana
Gerente subprograma
Roberto
Gerente metas
Criterios a considerar en la designacin

Tipo de vinculacin del personal
Desempeo laboral del personal
Grado de conflictividad del personal
Nivel de formacin del personal
Experiencia especfica del personal acorde al cargo
4.2.5 Actividad 5. Identificacin de

arreglos particulares
Construir arreglos organizacionales por cada sector. Se debe construir un mapa organizacional por
secretara o por acciones transversales, buscando
facilitar la visualizacin de quines y dnde estn
participando en el seguimiento al plan.
Ilustracin 11. Organigrama del sistema de seguimiento
Lder
seguimiento
Gerente
programa
Gerente
meta
Gerente
meta
Fuente: GST-DSEPP
Los instrumentos son los elementos facilitadores

para la recoleccin y cargue de la informacin, as
como para el control y anlisis del avance del plan.
En este orden de ideas, se propone que los instrumentos se organicen de acuerdo a su funcionalidad
dentro del sistema o modelo de seguimiento, para
tal efecto se tiene:
4.3.1 Instrumentos de control

Estos instrumentos son los que permiten, por su
configuracin, visualizar de manera funcional y
operacional la ejecucin del plan, en trminos de
los avances y logros del mismo en su conjunto.
Los instrumentos consignan la ejecucin de todas
las metas del plan, configurando un mapa extenso y detallado de la ejecucin. En este esquema
existen dos tipos de instrumentos:
Plan Indicativo
Fuente: GST-DSEPP
Alcalde
4.3 Paso 3. Identificar Instrumentos
Equipo de
seguimiento
Gerente
programa
Gerente
meta
Gerente
meta
Validador de la
informacin
Administrador
del sistema
Es un instrumento que complementa el Plan de

Desarrollo; en l, las metas no slo se desagregan
con sus respectivos recursos para cada una de las
vigencias, sino que se ponderan de acuerdo con
los criterios definidos por la Administracin, lo
que facilita su posterior evaluacin.
Adicionalmente, contribuye a aclarar y concretar
aquellas metas que no quedaron lo suficientemente mesurables. Sin embargo, es importante
recordar que por medio de este instrumento no
se pueden incluir o eliminar programas, subprogramas o metas del Plan de Desarrollo. Cualquier
modificacin que la Administracin quiera realizar
respecto a este asunto debe hacerse a travs de
acuerdo, que emita el concejo o la asamblea.
Plan de Accin
Gerente
meta
Es un instrumento por medio del cual, cada dependencia de la administracin territorial organiza
y ordena las acciones y los recursos que va a
desarrollar y utilizar en la vigencia, para ejecutar
los proyectos que darn cumplimiento a las metas
previstas en el Plan. Es decir, orienta los procesos,
45
instrumentos y recursos disponibles (humanos,

financieros, fsicos, tecnolgicos e institucionales)
hacia el logro de los objetivos y metas anuales
de la administracin.
4.3.2 Instrumentos de gerencia

Estos instrumentos son los elementos que por su
configuracin permiten realizar:

Seguimiento estratgico de los resultados del

plan.
Seguimiento a nivel de micro gerencia de la

ejecucin de proyectos o programas estratgicos, priorizados por el mandatario.
En este esquema existen dos tipos de instrumentos:
Tableros de control
En el contexto de un ente territorial, ya sea gobernacin y alcalda, el tablero de control se convierte en un instrumento de gerencia, por cuanto
este permite observar de manera ejecutiva44 los
avances del plan utilizando elementos visuales
para la generacin de alertas.
El uso del tablero de control en un ente territorial,
puede tener un carcter flexible (puede ser usado
para ver la ejecucin de todo el plan, solo de los
resultados de los programas, etc), sin embargo,
se recomienda que por su carcter gerencial se
use para generar alertas sobre los elementos
transversales del plan, o para temas como ODM,
Infancia o desplazados.
Los tableros de control permiten generar informacin til para realizar un anlisis peridico
del avance en el logro de los objetivos de las
prioridades que cada mandatario estableci en

su plan de desarrollo.
La revisin de los tableros de control al interior
del ente territorial puede darse en las siguientes
opciones:

Revisar tableros en Consejo de Gobierno

(escenario natural en el nivel territorial para
discutir los asuntos de avances del plan).
Esta opcin tiene algunos reparos, dado que
ello se puede prestar para discusiones y
confrontaciones entre miembros del equipo
de gobierno, por la informacin presentada.
Revisar los tableros, en reuniones de gerencia,

donde el mandatario se rena manera particularizada con cada agente responsable. Esta
opcin genera menos confrontaciones en el
equipo de gobierno, pero debe considerarse
que se requiere de mayor disponibilidad de
tiempo por parte del mandatario.
De la revisin de estos tableros, indistintamente

como lo decida realizar el ente, lo recomendable es
que, se generen acuerdos o actas de compromisos
de mejora, a fin de involucrar las decisiones tomadas.
Tablero de trazabilidad45
Los tableros de trazabilidad no son ms que una
manera de detallar al mximo las actividades,
procesos que se requieren para la entrega de un
bien o servicio especifico.
La idea de estos tableros se justifican sobre la
evidencia de campo, que muestra como en muchos gobierno locales no se tienen control sobre
actividades e insumos que terminan incidiendo
gravemente en la en entrega de productos y por
ende en los resultados esperados46
44 Esta referencia se hace por cuanto en un ente territorial el plan indicativo o el plan de accin se tiene como los referentes de consolidacin de informacin concernientes a la ejecucin del plan. Estos instrumentos por su extensin dificultan la visualizacin de la
ejecucin del plan de desarrollo.
45 El concepto de tableros de trazabilidad se adapta de la gerencia de proyectos de ingeniera, en donde por hitos y actividades se
establece una ruta de rendimiento que debe controlarse para cumplir los trminos contractuales (para mayor informacin sobre este
tema vase H. Serna, en Gerencia estratgica. 2004).

Para este caso, la adaptacin se hace a partir del uso de los eslabones de la cadena de valor, en relacin con las actividades que deben
surtirse para lograr cumplir el plan de desarrollo.
46 Imaginmonos por un momento, si un CDP y el proceso de contratacin de la alimentacin escolar sufren retrasos de un mes. Esta
situacin genera que poblacin vulnerable como los infantes beneficiarios, no reciban durante 30 das la alimentacin y ello por su
parte tendra efectos en la intencin de reducir los niveles de desnutricin que se quiere atacar.
46
Este tablero se recomienda construir solo para

aquellos programas o proyectos que se consideren estratgicos para el gobierno, y que por su
importancia e impacto poltico, requieren de un
nivel de gerencia muy detallada.
retraso de un mes en el inicio de un programa de

alimentacin en nios con problemas de desnutricin, influye negativamente en la necesidad de
mejorar las condiciones de vida del beneficiario,
y en el logro del resultado del programa.
Para elaborar estos tableros47 se sugiere:
Instrumentos Pedaggicos
Identifique el programa o proyecto que requiere de la micro-gerencia.
Construya una matriz en donde combine los

eslabones de la cadena valor con las actividades requeridas, responsables y fechas de
entregas.
En la experiencia recogida por la DSEPP durante

2012, se ha encontrado una dificultad importante
en el manejo y empoderamiento del plan de desarrollo; sobre todo por parte de los responsables
de ejecutar y cumplir cada meta. Esta situacin
obedece a que los documentos que configuran los
planes, tienen una extensin considerable; lo que
sumado al da a da que enfrenta una organizacin
pblica, genera dificultades y reduce el tiempo
para leer y comprender dichos documentos marco.
Ilustracin 12. Tablero de trazabilidad.

Elemento
cadena de
valor
Descripcin
Responsable
Fecha de entrega
Resultado
Identifique meta
de resultados del
programa
Identifique responsable
de la meta
Identifique fechas
para el logro del
resultado
Producto
Identifique meta
de productos del
programa
Identifique
responsable de la
meta
Identifique las
fechas de entrega
del producto
Actividades o
procesos
Identifique las
actividades que
se requieren para
cada producto
Identifique los
responsables de
cada actividad y/o
proceso
Identifique
cuando cada
responsable debe
haber ejecutado
la actividad
Insumos
Identifique los
insumos que se
requieren para
cada producto
Identifique los
distintos responsables de entregar
los insumos
Identifique
cuando cada
responsable debe
haber entregado
el insumo
Fuente: GST-DSEPP
Este instrumento tiene la particularidad que

contribuira a corregir los retrasos excesivos en
la ejecucin, ya que logra identificar actividades
que aunque parecen no ser importantes, constituyen cuellos de botella en la trazabilidad de
produccin del bien y en la entrega del resultado.
Un ejemplo de ello es el siguiente:
En muchas ejecuciones el simple retraso en la expedicin de un CDP, de un certificado de viabilidad
del proyecto o en la elaboracin de los trminos
de referencia; en temas como nutricin o entregas
de vivienda o de agua potable, tiene afectacin
directa sobre el beneficiario. Obsrvese que un
Por esta razn, es pertinente generar instrumentos

que faciliten el manejo de los compromisos del
plan, as como de los indicadores definidos para
la medicin. Estos instrumentos son:
Ficha indicador
Es esencial contar con una ficha tcnica completa
que involucre la forma y el mtodo con el que se
hace la medicin, la fuente de donde provienen
los datos y el responsable del indicador, entre
otros. En la medicin, el comportamiento y las
tendencias son tan importantes como los datos
puntuales, por lo que la uniformidad en las mediciones tiene un valor significativo en el proceso.
La ficha tcnica de un indicador es el instrumento en el que se registra la informacin bsica de
un indicador que mide el xito de una entidad
pblica en la implementacin de las polticas de
Estado. Informa y permite un conocimiento directo
y claro sobre qu es aquello que el indicador
mide, el propsito de dicha medicin, cmo
y cundo se realiza dicha medicin, cul es la
informacin que produce y le sirve de soporte,
y quin produce y utiliza dicha informacin48.
47 La elaboracin de estos tableros debe hacerse sobre lo realmente estratgico y no para todos y cada uno de los programas, toda vez
que podra ser demasiado engorroso para la administracin.
48 Tomado la Gua metodolgica para el seguimiento al Plan Nacional de Desarrollo y Evaluacin de las Polticas Estratgicas. DEPP. 2012
47
Ficha de programa
Adicionalmente, la ficha tcnica del programa
describe la estrategia con la que se van a conseguir los resultados previstos en cada uno de
ellos, aclara la situacin de la que se parte, hacia
dnde se quiere ir y el responsable del mismo.
Son un instrumento metodolgico para:

Facilitar la ejecucin y mejorar la lectura y

manipulacin del plan por parte de cada
secretario o responsable.
Adicionalmente, este tipo de ejercicio permite

obtener informacin ms completa y de mejor
calidad, que resulta til para este tipo de verificacin dentro del sistema.
avance fsico de una meta. Es recomendable que

la captura de informacin se site dentro de una
cadena de reporte.
La cadena de reporte, hace referencia a los distintos eslabones que participan en la generacin de
informacin referente al avance hacia una meta.
Una fuente bsica de generacin de informacin
es el proyecto, por tal razn, es necesario que en
la ejecucin de los proyectos se vincule contractualmente la necesidad de generar informacin
para el sistema de seguimiento49.
Ilustracin 13. Cadena de reporte
Toma de decisiones
Control de calidad
Control de calidad
Analiza
Reportes gerenciales Atiende alertas y decide
Alcalde Gobernador
Lder
Secretario
Tabla 9. Ejemplo ficha programa.

Durante la ejecucin
1. Supervisor
2. Interventor
3. Contratista
OBJETIVO DEL PROGRAMA

Meta Resultado: DE LAS APUESTAS
INDICADOR
LINEA BASE
Gerente
programa
Captura la informacin
Genera reporte
Genera alertas
Gerente
meta
PROYECTO DE INV
NOMBRE DEL PROGRAMA:
META
RESULTADO
Control de calidad
Genera alertas
RESULTADOS CUATRIENIO
Avances en la entrega
del producto acorde
a la periocidad de
reporte del sistema
Antes de la ejecucin
Insumos
Actividades
Hace reporte sobre cmo

va la preparacin
Fuente: GST-DSEPP
Los instrumentos de captura hacen referencia a los

formatos que cada ente debe disear de acuerdo
a los requerimientos mnimos de su sistema de
calidad y MECI.
La anterior ilustracin representa la importancia

que en el ejercicio de seguimiento al plan de
desarrollo municipal y departamental, cobra el
proyecto50 como fuente de informacin, respecto
al avance de la meta, porque es a travs de la
ejecucin de este, como la administracin hace
entra de bienes y servicios. Relacionado con el
proyecto debe darse una vinculacin formal al
seguimiento, al supervisor, interventor y contratista, para que en ejercicio de sus funciones
suministren la informacin adecuada sobre los
avances que se obtengan en el cumplimiento de
las metas amarradas al proyecto que ejecutan.
Estos formatos deben reflejar la necesidad de

rastrear informacin que permita evidenciar el
Esto ltimo permite solventar problemas que

muchas veces en las organizaciones, por falta de
BIENES Y SERVICIOS A ENTREGAR CON EL PROGRAMA

Tipo de Meta
Descripcin de
Meta
Indicador
Producto
a entregar
(cuatrienio)
Responsable
Fuente: GST- DSEPP
Instrumentos de Captura
49 Estas vinculaciones se recomienda hacerlas va manual de contrataciones (si lo tiene) o clausulas contractuales especificas en la
minutas de contrato. Esto evita que, los contratistas interventores o supervisores del contrato se rehsen a reportar la informacin de
los avances logrados, que se reflejan en el seguimiento a las metas.
50 En este contexto es importante que las administraciones municipales y departamental recuerden que una buen formulacin de proyecto, coherente con el plan de desarrollo, es una pieza clave en la captura de informacin
48
una orientacin clara sobre cmo estos actores

deben generar sus reportes relacionado al cumplimiento de metas.
4.4 Paso 4. Identificacin de herramientas para la administracin de la

informacin
Esta actividad consiste en identificar qu herramienta informtica se requiere para realizar
una adecuada administracin de la informacin
capturada. Para este caso, es importante propiciar
un apoyo tcnico de transferencia tecnolgica
desde el DNP.
ELEMENTO
En este aspecto, Sinergia Territorial se mueve en

dos dimensiones:
Caso 1. Orientaciones para que el ente territorial
elija correctamente un software como herramienta
de administracin.
Caso 2. Modelo de administracin de informacin
en una hoja de Excel. En este respecto, Sinergia
Territorial aporta al ente territorial dos modelos
de hojas de clculos, articuladas con macros e
hipervnculos.
Tabla 10. Orientaciones para la eleccin herramienta de administracin informacin
VERIFICACIN
Parque informtico
Tiene Deficiencias en equipamiento tecnolgico (carencia de un servidor con

dedicacin exclusiva al sistema y falta de
equipos de cmputo en algunas oficinas).
Disponibilidad de computadores
El 50% de los computadores tiene una

antigedad superior a dos aos.
La capacidad del servidor
Tiene servidor general con capacidad

menor a 32 teras.
Transmisin de datos
La transmisin de datos no es por cableado

estructurado
Velocidad de transmisin
de datos en la red
La velocidad de transmisin de datos en

la red, es menor a un 500 kps/seg.
Velocidad de navegacin
en la red
La velocidad de navegacin es menor a

una giga.
Servicio o acceso a internet
Servicio de acceso intermitente
Instruccin del personal
El 50% del personal no tiene manejo

adecuado de sistemas
Instalaciones o edificaciones
La instalaciones del ente tienen una antigedad superior a 15 aos
Cesin de derechos
El software a comprar no tiene cesin de

derechos
Servicio posventa
El servicio posventa tiene un costo anual

superior a 5 millones y el proveedor est
en otra ciudad.
Si
No
Fuente: GST-DSEPP
Si se cumple con ms del 30% de estas situaciones,

se debe considerar usar la hoja de clculo que
le aporta Sinergia Territorial, o que su personal
pueda construir.
4.5 Paso 5. Diseo de Rutinas

Las rutinas deben entenderse en el contexto de
un ente territorial (alcalda o gobernacin) como
49
actividades frecuentes, encaminadas a capturar

la informacin, subirla en la herramienta de administracin, revisar la calidad de la informacin
generada en la captura y la alimentacin, usar la
informacin para la toma de decisiones (ejemplo
concejo de gobiernos, concejo cmo vamos) y,

por ltimo, generar informacin sobre cmo va
la ejecucin (ejemplo, rendiciones de cuentas
horizontales y verticales, etc.). Las rutinas se
encuentran detalladas a continuacin:
Tabla 11. Tipos de Rutinas

Tipos de rutinas
Descripcin
Captura de informacin
Prctica cotidiana de recolectar informacin, que se debe realizar en

los periodos de tiempos asignados en el sistema de seguimiento.
Cargue de informacin
Prctica habitual de cargar la informacin en la herramienta de administracin. Se debe realizar en los periodos de tiempos asignados en
el sistema de seguimiento.
Control de la informacin
Validacin de la informacin a cargo del grupo de seguimiento. Esta

prctica se debe realizar para verificar la calidad de la informacin que
estn cargando
Reporte
El grupo de seguimiento o el lder, deben adelantar la generacin de

cortes o informes de reporte de los avances y rezagos del plan.
El gerente general, junto al coordinador de seguimiento y los miembros del consejo de gobierno, deben realizar los anlisis y tomar las
decisiones pertinentes.
Sobre esta rutina se recomiendan implementar tres actividades:
Uso, anlisis y decisin
Rendicin de cuentas
Fuente: GST-DSEPP
50
Cumplimento de indicadores (revisando tablero de control).

Avance de metas (revisando ejecuciones PI).

Calificacin de desempeo sectorial (implementado indicadores
de desempeo en cada secretaria).
Se refiere a la prctica que el gerente general, junto con los distintos
gerentes de programa debe hacer para informar cmo va en avance
de sus metas.
Captulo V
CAPTULO V
Cmo implementar
el sistema de seguimiento
a planes de desarrollo

5.1 Paso 1. Ajustes y Pruebas del

Diseo del Sistema de Seguimiento
Esta actividad consiste en probar el diseo del
sistema de seguimiento que se realiz en el proceso anterior. El ajuste comprende las siguientes
actividades:
5.1.1 Actividad 1. Inscripcin de las

metas programadas a la herramienta de
administracin
Vaciar todas las metas e indicadores establecidas
en la fichas de programas o en el plan indicativo,
dentro de la herramienta informtica diseada
para la administracin de la informacin.
5.1.2 Actividad 2. Prueba o elaboracin

del demo
Con la informacin en el aplicativo, se realiza una
prueba revisando la visualizacin, accesibilidad,
funcionalidad y versatilidad de la informacin
presentada.
5.1.3 Actividad 3. Socializacin y capacitacin

Una vez probado y ajustado el sistema de seguimiento, es necesario realizar jornadas de socializacin del sistema, para difundir la informacin
detallada de las actividades, posibilidades y
utilidades de este nuevo ejercicio en la entidad
territorial.
5.2 Paso 2. Elaboracin de

procedimientos de funcionamiento
del sistema implementado
Elaboracin de actos administrativos u otros elementos que permitan formalizar y fijar las reglas
de juego para el correcto funcionamiento del sistema de seguimiento. Dentro de los instrumentos
formales se consideran apropiados los siguientes:

Acto administrativo de adopcin del sistema

de seguimiento.
Adopcin en el MECI o en el SCC de procedimientos o estndares para el seguimiento.
Acto administrativo de designacin de funcionarios, como agentes del sistema de seguimiento.
Esta actividad es de suma importancia no solo

para documentar el funcionamiento del sistema
de seguimiento en el ente territorial, sino que
tambin para garantizar su continuidad; debido
a que implica la formalizacin del sistema como
un elemento organizacional de gerencia del plan
de desarrollo.
Lo anterior cobra sentido legal en la medida en que
el sistema de seguimiento se integre al sistema de
calidad o al modelo estndar de control interno;
oficializndose como poltica organizacional del
ente. As pues, para que un mandatario entrante
desmonte o desconozca el sistema de seguimiento,
tendra que surtir espacios legales con motivaciones tcnicas; hecho que complicara cualquier
pretensin poltica o de caprichos personales51.
5.3 Paso 3. Reportar avances en el

SISTEMA
Anlisis: con la informacin anterior, se procede a realizar los anlisis correspondientes a

rendimientos, cuellos de botellas, necesidades
de mejora o de cambios, que conduzcan a
tomar decisiones sobre cmo mejorar en el
cumplimiento de metas establecidas en el
plan de desarrollo
Se reportan en el sistema, segn el cronograma,

los criterios y la metodologa establecida, los
avances y alertas correspondientes.
5.5 Paso 5. Productos bsicos de la

informacin
5.4 Paso 4. Realizar monitoreo y

control
Este paso da cuenta de dos procesos que deben

cumplirse para generar productos mnimos a partir
de la informacin del seguimiento.
Esta actividad consiste en revisar los datos contenidos en la herramienta de administracin,

consolidados por programas y por metas. La actividad puede ordenarse de la siguiente manera:
5.5.1 Actividad 1. Realizar el informe

ejecutivo
Revisin de datos: la revisin debe darse en

trminos de:
a. La veracidad del dato reportado, es decir,
que sea informacin real y acorde a las
ejecuciones.
b. Pertinencia del dato, es decir, que el dato
este acorde al periodo de reporte.
c. Consistencia del dato, esto es, que el
nmero reportado sea producto de la
aplicacin de la frmula de clculo del
indicador.
Construccin de informacin: con los datos de

cada meta o programa se procede a realizar su
contextualizacin, en trminos de la programacin de la ejecucin y su comparacin con
los rendimientos; la cual ha sido propuesta
para cada periodo de medicin. El resultado
es la generacin de informacin sobre cmo
se avanza, y qu rezagos y estacionalidades
muestra la ejecucin.
Elaborar un informe ejecutivo de mximo 4 hojas

para que el mandatario revise cmo va el plan,
a partir de la consolidacin de la informacin
de avance, en el cumplimiento de las metas de
producto y resultado.
5.5.2 Actividad 2. Revisin gerencial

Una vez el mandatario revisa el informe ejecutivo,
se debe realizar un Consejo de Gobierno para
socializar la revisin e impartir instrucciones y
acuerdos para la mejora.
5.5.3 Otros usos que se le puede dar a la

informacin.
Este paso es de suma importancia en el proceso de
implementacin y uso del sistema de seguimiento
al plan de desarrollo. Por lo tanto, en la siguiente
parte se detalla cmo usar la informacin y como
construir informes, piezas de comunicacin y
reportes que faciliten la gerencia pblica.
51 Es muy usual que en materia organizacional y tcnica, los entes territoriales se vean afectadas por el denominado sndrome de Adn;
esto es, que con el cambio de gobierno, el mandatario entrante intente refundar el ente territorial como organizacin pblica, desconociendo su naturaleza.
54
Captulo VI
CAPTULO VI
Cmo utilizar la informacin

producida a partir de los
sistemas de seguimiento?

Una vez el sistema ha comenzado a producir

informacin que permita el seguimiento a las
metas de los planes de desarrollo aptos para el
seguimiento, el siguiente paso consiste en darle
uso a estos datos. La importancia de este momento
es que permite al gerente pblico materializar y
unificar la informacin en productos que sean
visibles y de ayuda tanto para la ciudadana como
para cada uno de los lderes de meta.
Por lo anterior, esta parte est dedicada a la
presentacin de algunos de los usos que se
puede dar a la informacin recolectada en las
etapas anteriores. De esta manera, se busca que
los sistemas de seguimiento generen productos
tangibles que sirvan de insumo para la toma de
decisiones. Para ello, a continuacin se presentan
los productos que se realizan en Sinergia con
base al seguimiento de metas del Plan Nacional
de Desarrollo y se propone su adaptacin de tal
forma que stos puedan ser estratgicamente
replicados por los territorios. Adicionalmente,
cuenta con ejemplos prcticos que ilustran cada
uno de los ejemplos utilizando como referencia
un municipio ficticio denominado Macondo.
6. Orientaciones para el uso

de la informacin
Antes de iniciar la descripcin de la manera como
desde la DSEPP se utiliza la informacin para
efectos del seguimiento, rendicin de cuentas
y evaluacin de las polticas pblicas a nivel
nacional, es importante precisar que el objetivo
de este numeral es presentar una propuesta de

cmo las entidades territoriales pueden utilizar la
informacin que generan y la que est disponible
en el nivel central con el fin de retroalimentar la
toma de decisiones, mejorar la gestin y acercarse a la ciudadana con verdaderos ejercicios de
rendicin de cuentas, tratndose por lo tanto de
un ejercicio propositivo y no vinculante.
6.1 Ejemplos de cumplimiento de

acuerdo a la norma
Dentro de los informes que se deben entregar a
nivel nacional se encuentran el Balance de Resultados y el Informe del Presidente al Congreso
de la Repblica. En el caso de las entidades territoriales, los informes deben ser entregados al
Concejo Municipal, a la Asamblea Departamental
y al Consejo Territorial de Planeacin.
6.1.1 Balance de Resultados

El balance de resultados es un informe ejecutivo
que presenta los resultados y avances obtenidos frente al Plan Nacional de Desarrollo (PND)
durante un ao fiscal, el cual es publicado en
medios masivos de comunicacin. Su objetivo es
presentar a la ciudadana los principales logros
obtenidos frente la meta anual (enero- diciembre), para los principales indicadores que miden
el cumplimiento de cada uno de los pilares- ejes
u objetivos del PND.
Este informe presenta el porcentaje de avance
consolidado para cada Pilar- Eje u Objetivo del
PND respecto a las metas anuales de los indicadores que contribuyen en cada uno, y de igual
forma se presenta el avance del Plan al cierre de
esa vigencia.
Este borrador es remitido a las entidades o sectores que contribuyen con los indicadores medidos,
quienes devuelven comentarios y actualizaciones de la informacin y que lo complementan
con grficos que muestran los promedios de
avance porcentual que se alcanzaron en el cumplimiento de las metas anuales para los ejes,
objetivos o Pilares del PND (Ejemplo 2). Al tenerse listo el informe se presenta al Conpes52
a ms tardar en el mes de abril de cada ao y se
publica en el portal de Internet de SINERGIA53.
Se elabora durante el primer trimestre de cada

ao con base en la informacin consignada en
Sinergia Seguimiento y en otra que es enviada por
los sectores del nivel central durante los meses
de enero y febrero. Esta informacin es revisada
y, luego, se escogen los principales resultados y
avances logrados para cada uno de los Pilares o
ejes del PND. Posteriormente se realiza un primer
borrador que contiene la descripcin de estos
avances con grficos que ilustran de mejor manera
los avances logrados (Ejemplo 1).
Ejemplo de balance de resultados de la meta de

formacin de capital humano para el municipio
de Macondo.
Ejemplo 1. Formacin de Capital Humano

Una de las principales herramientas para reducir la pobreza y la inequidad es la formacin de
capital humano. Para esto, el departamento/municipio MACONDO viene trabajando en la consolidacin de una educacin equitativa, de calidad y con pertinencia.
Acceso y Permanencia
De acuerdo con el reporte de matrcula de MACONDO, con corte a diciembre de 2011 se alcanz
una cobertura bruta en el nivel de media de 80,08%, con un avance en la meta de 97%; una
cobertura bruta en el nivel de transicin de 87,98%, avanzando con respecto a la meta 2011
en un 95%; y una cobertura neta total (transicin a media) de 90,1% cumpliendo la meta del
ao (91%) y acercndose cada vez ms a la cobertura universal que ya se logr en primaria y
secundaria (grfico 1.1).
Grfico 3.8 Cobertura bruta Educacin Municipio/ Departamento MACONDO 2008-2011
140,0%
120,0%
100,0%
Primaria
Secundaria
2008
Fuente: Secretara de Educacin de MACONDO

52 Consejo Nacional de Poltica Econmica y Social
53 Ver http://sinergia.dnp.gov.co/PortalDNP/default.aspx.
58
2009
Media
2010
40,3%
37,1%
35,3%
0,0%
34,1%
80,1%
78,6%
75,2%
20,0%
71,3%
104,8%
103,7%
98,0%
101,2%
114,0%
117,4%
40,0%
119,8%
60,0%
120,1%
80,0%
Superior
2011
Ejemplo 2.
Poltica de Defensa y Seguridad Democrtica
87%
85%
84,2%
84,2%
84,2%
83%
81%
79%
77%
75%
Poltica de Defensa y Seguridad
Democrtica
Consolidacin PDSD
Desplazamiento DDHH
y Reconciliacin
No. Indicadores
Avance 2006
Avance 2007
Avance 2008
Avance 2009
Poltica de Defensa y seguridad Democrticas
70
14,8%
46,9%
67,2%
84,2%
Hacia la consolidacin de la PDSD
36
10,8%
48,8%
65,6%
84,2%
Desplazamiento DDHH y Reconciliacin
34
19,0%
45,0%
68,8%
84,2%
101,4%
33,6%
6,3%
7,7%
Reduccin
de la pobreza
70,5%
65,0%
38,2%
38,6%
Poltica de
Defensa y
Seguridad
Democrtica
1,5%
15,3%
16,2%
14,8%
12,68%
40%
20%
92,4%
91,3%
68,2%
76,5%
42,8%
53,8%
63,5%
67,2%
43,96%
60%
46,9%
80%
85,5%
84,2%
90,77%
68,29%
100%
94,6%
Avances por Objetivos del PND

2006-2010
120%
0%
PND
Avance 2006
PND 2006-2010 Estado Comunitario:

Desarrollo para todos
Crecimiento Alto
y Sostenido
Avance 2007
Una Gestin
Ambiental y del
Riesgo
Avance 2008
Un mejor Estado
al Servicio de los
Ciudadanos
Dimensiones
Especiales del
Desarrollo
Avance 2009
No. Indicadores
Avance 2006
Avance 2007
Avance 2008
Avance 2009
629
12,68%
43,96%
68,29%
90,77%
59
6.1.2 Informe al congreso

El Informe al Congreso de la Repblica, tiene
como propsito presentar al ente constituyente
el avance del PND en la ltima vigencia legislativa as como en lo transcurrido del periodo de
gobierno. En este sentido, resume los adelantos
de la administracin en trminos de productos
y resultados de las polticas pblicos y por lo
tanto visibiliza su desempeo para cada ao de
gobierno (agosto junio de cada ao).
Su produccin es responsabilidad de la DSEPP
y se adelanta en el segundo trimestre de cada
ao con base en los indicadores consignados en
Sinergia-Seguimiento y en informacin adicional enviada por los sectores del nivel central. El
periodo de referencia obedece al comprendido
desde el inicio del cuatrienio de gobierno hasta
junio del ao en el que se presenta el informe.
La estructura del documento corresponde a los
pilares, objetivos o ejes temticos contenidos
en el PND, subdividido en sus respectivas lneas
estratgicas y programas (Ejemplo 3).
Recibida la informacin, se seleccionan los principales resultados y avances y se redacta un borra-
dor que describe la evolucin de los indicadores

escogidos en el periodo de referencia mencionado.
Este documento es enviado a las cabezas de cada
sector para que incluyan comentarios, correcciones o actualizaciones. Como complemento
a la informacin presentada, el Presidente de la
Repblica escribe una introduccin que destaca
los principales logros alcanzados con respecto
al PND, as como las principales dificultades que
se han encontrado en el camino. El informe es
presentado al Congreso de la Repblica el 20 de
julio y posteriormente es publicado en la web de
SINERGIA.
A continuacin se da un ejemplo de cmo los
territorios pueden analizar la informacin para
presentar ante los Consejo Territorial de Planeacin, Concejo Municipal, y/o Asambleas Departamental, de forma que se visualice la ejecucin
de su plan de desarrollo de manera similar a la
empleada en el Informe al Congreso. Se puede
adoptar la misma estructura haciendo uso de
indicadores que se ajusten a los programas que
se estn adelantando en cada territorio:
Ejemplo de Informe al Consejo Territorial de
Planeacin/Concejo Municipal/Asamblea Departamental del municipio de Macondo.
Ejemplo 3.
En lo transcurrido del periodo
de gobierno, el departamento
de Macondo ha fortalecido su
integracin a los mercados internacionales, gracias a importantes mejoras en su competitividad y a la implementacin
de acuerdos comerciales. Es as
que las exportaciones del departamento acumuladas al cierre de 2012 fueron de USD 1,62
mil millones lo que representa
un 47% ms que la registrada
en el 2010, avanzando por lo
tanto un 68% con respecto a
la meta del cuatrienio.
60
Exportaciones de Macondo
(Miles de millones de dlares)
1,80
1,60
1,62
1,40
1,20
1,00
0,80
1,10
0,98
0,60
0,40
0,20
2010
2011
2012
Como parte final del documento, se incluye una

seccin que da cuenta de la ejecucin del Presupuesto General de la Nacin (PGN), por parte de
cada uno de los sectores pertenecientes al nivel
central de la administracin. En este sentido se

provee informacin sobre el presupuesto y su
ritmo de ejecucin, de la siguiente forma:
Ejemplo 4.
Los niveles de ejecucin del presupuesto para 2011 estuvieron por encima del promedio histrico
entre los aos 2002 y 2010. Calculando la ejecucin como la razn entre las obligaciones y la
apropiacin disponible, el presupuesto de funcionamiento se ejecut en 97% de su apropiacin,
mientras que el de inversin alcanz el 84% de su ejecucin (cuadro 6-1). As mismo, la evolucin
mensual de las cuentas presupuestales presentaron un comportamiento ascendente, se destaca
que gran parte de la ejecucin presupuestal se realiza en el ltimo mes del ao. Para la vigencia
2011, la ejecucin entre enero y noviembre avanz en promedio un 6,5% en funcionamiento
por mes, y cerca de 5,6% en inversin, mientras que en el mes de diciembre se ejecut el 16%
y 23% respectivamente.
Ejecucin Presupuesto General de la Nacin (PGN) vigencia 2011
Cifras Presupuestales a Diciembre 31 de 2011
(millones de pesos)
Tipo de Gasto
Apropiacin
Vigente
(1)
Compromisos
(2)
Obligaciones
(3)
Prdida de
Apropiacin
(5) = (1-2)
Pagos
(4)
Funcionamiento
83.264.728
81.651.420
81.028.035
74.l663.993
1.613.308
Inversin
32.860.725
31.114.367
27.590.475
21.592.322
1.746.358
Servicio de la Deuda
35.186.694
33.713.705
33.691.920
32.784.651
1.472.989
151.312.147
146.479.492
142.310.429
129.040.966
4.832.655
Total PGN
Fuente: SIIF-Ministerio de Hacienda y Crdito Pblico. Clculos DIFP-DNP
Ejecucin Presupuesto General de la Nacin (PGN) vigencia 2011

Porcentaje Ejecucin
% Compromisos
(6) = (2/1)
% Obligaciones
(7) = (3/1)
% Pagos
(8) = (4/1)
% Prdida de
Apropiacin
(9) = (5/1)
Funcionamiento
98%
97%
90%
1,9%
Inversin
95%
84%
66%
5,3%
96%
96%
65%
93%
4,2%
Total PGN
97%
94%
85%
3,2%
Tipo de Gasto
Fuente: SIIF-Ministerio de Hacienda y Crdito Pblico. Clculos DIFP-DNP
Evolucin acumulada de la ejecucin del PGN en 2011

100%
Inversin
90%
120
80%
70%
90
60
60%
50%
Funcionamiento
40%
30%
30
20%
Ejecucin presupuestal
(Por porcentaje)
Apropiacin por tipo de gasto

(Billones de pesos)
150
10%
0%
0%
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Sep
Oct
Nov
Dic
Inversin
Funcionamiento
29
36
83
32
36
83
32
36
83
32
36
83
29
56
53
33
35
83
33
35
83
33
35
83
33
35
83
33
35
83
33
35
83
33
35
83
Apropiacin
Vigente
% Pagos
% Obligaciones
% Compromisos
3%
3%
8%
7%
8%
15%
11%
12%
20%
16%
17%
28%
29%
32%
44%
38%
39%
51%
45%
46%
57%
51%
53%
64%
58%
60%
69%
65%
67%
76%
74%
79%
83%
85%
94%
97%
Porcentaje
Ejecucin
Total
61
6.2 Ejemplos Gerenciales

Los ejemplos gerenciales hacen referencia a la
utilizacin de informacin con fines decisorios,
es decir, son aquellos informes y herramientas
que le van a permitir al gobernante no solamente
realizar una adecuada labor de seguimiento sino
tambin le van a permitir contar con informacin
peridica y sistemtica como fundamento para la
retroalimentacin en la toma de decisiones. Adicionalmente, este tipo de uso de informacin le
facilitar la presentacin de sus avances de gestin
cuando sea el caso y a los actores adecuados.
evidenciadas en los diferentes compromisos adquiridos por el mismo tanto a nivel fsico como a
nivel financiero.
Para la elaboracin del informe se deben tener
en cuenta los siguientes pasos:

Primero, de acuerdo al Paso 3 del primer

proceso descrito en la Parte II, se priorizan
indicadores estratgicos sobre los cuales
se tienen compromisos sectoriales, los que
mostrarn el desempeo del sector a lo largo
del cuatrienio.
6.2.1 Informe de seguimiento
El informe de seguimiento es un documento escrito

que describe mes a mes los avances de la poltica
pblica a nivel nacional teniendo como referente
las acciones de cada uno de los sectores frente
al Plan Nacional de Desarrollo. Este informe se
presenta al interior del Gobierno con el fin de
retroalimentar los avances, logros y dificultades
Luego, se toman los resultados al corte ms

reciente de los indicadores priorizados (siguiendo lo propuesto en el cuarto paso del
primer proceso de la anterior seccin).
A continuacin, se hacen labores de documentacin de la informacin cualitativa disponible para cada sector y otros ejercicios de
investigacin sobre los principales avances y
Ejemplo 5. Texto literal del informe de seguimiento Septiembre 2012

Competencias laborales
Teniendo en cuenta que los procesos de enseanza-aprendizaje basados en competencias tienen
el potencial de mejorar el vnculo entre educacin y trabajo, el MEN viene trabajando en conjunto
con las Secretaras de Educacin y las Instituciones Educativas, estrategias para el mejoramiento
de la educacin media a travs de procesos de acompaamiento, formacin y asesora. As, en
el proyecto de Mejoramiento de la Educacin Media y Articulacin con la Educacin Superior
y la Formacin para el Trabajo, segn lo reportado con corte a julio, el proyecto ha avanzado
12% en las Instituciones de Educacin Media. As mismo, contina con las acciones y trmites
necesarios para la contratacin de una consultora orientada a la evaluacin y validacin in situ
de 50 instituciones educativas participantes de la estrategia, as como la capacitacin de 750
docentes en la estrategia juventud rural.
Tabla 4. Indicadores Competencias Laborales.
Indicador trazador
Porcentaje de matrculas con acceso
y uso de internet
Nmero de estudiantes por computador
62
ltimo dato
Meta ao
Porcentaje de avance
38%
91%
-448%
16
16
100%
rezagos observados en los indicadores y en

la informacin de avance presupuestal.

A partir de esta informacin se realiza un balance mensual para cada uno de los sectores
y se presentaron sus resultados de forma
descriptiva (Ejemplo 5).
6.2.2 Tableros de control

Los tableros de control permiten generar informacin til para realizar un anlisis peridico
de los aportes de cada sector, a los objetivos y
prioridades que cada mandatario estableci en su

plan de desarrollo. Los tableros de control brindan
informacin que puede ser utilizada para realizar
una revisin peridica de las variables relevantes
del sector que permite, a su vez, identificar los
elementos que requieren de un esfuerzo adicional
para culminar de manera exitosa la ejecucin del
plan. Los tableros de control pueden ser generados en funcin de las prioridades del PND, por
sector o por temas de acuerdo a las necesidades,
y se alimentan de los indicadores existentes en
el Sistema de Seguimiento a Metas de Gobierno.
Ejemplo 6. Tableros de control de SISMEG

SINERGIA
SEGUIMIENTO
SISTEMA DE SEGUIMIENTO A METAS DEL GOBIERNO

Reporte Gerencial Tablero de COntrol Sectorial
Fecha Ejecucin de Reprote: 2012/11/02 15:09
TABLEROS DE CONTROL BILATERALES: MINAS Y ENERGA

HIDROCARBUROS
AVANCE 2012
META 2012
Produccin promedio diario de crudo

(Mensual) (LB: 830,00)
956,60
Nuevos pozos explatorios perforados

93,00
Nuevos contratos de exploracin y

explotacin petrolera (Mensual) (LB:
197,00)
1,00
45,00
Produccin promedio diaria de gas

natural (Mensual) (LB: 1.100,00)
1.133,00
1.350,00
Produccin promedio diario de crudo

255.002,00
350.000,00
ANLISIS
% AVANCE ANUAL
META CUATRIENIO
AVANCE CUATRIENIO
FECHA CORTE
1.100,00
87,0%
1.150,00
956,00
30/09/2012
150,00
62,0%
574,00
262,00
30/09/2012
2,0%
205,00
77,00
30/09/2012
84,0%
1.350,00
1.133,00
30/09/2012
73,0%
700.000,00
615.755,00
30/09/2012
META CUATRIENIO
AVANCE CUATRIENIO
1.450,00
1.112,90
30/09/2012
1.375,00
1.329,00
30/09/2012
415,00
330,00
30/09/2012
0,0%
2.400,00
0,00
30/09/2012
59,0%
8.800,00
13.140,00
30/09/2012
INFRESTRUCTURA HIDROCARBUROS
AVANCE 2012
META 2012
Capacidad de transporte por oleoductos (Mensual) (LB: 936,00)
1.112,90
1.300,00
Capacidad de transporte de gas natural (Mensual) (LB: 1.100,00)
1.329,00
1.330,00
Capacidad de refinacin de combustibles en el pas (Mensual) (LB: 330,00)
330,00
330,0
Nueva capacidad de almacenamiento

estratgico de combustibles lquidos
(Semestral) (LB: 1.400,00)
0,00
Contrabando de combustibles (Bpd)

(Trimestral) (LB: 14.800,0)
13.140,00
ANLISIS
% AVANCE ANUAL
49,0%
100,0%
100,0%
12.000,00
FECHA CORTE
MINERA
AVANCE 2012
Produccin anual de carbn (Trimestral) (LB: 74,40)
46,70
Produccin anual de oro (Trimestral)

(LB: 53,60)
30,40
META 2012
ANLISIS
% AVANCE ANUAL
META CUATRIENIO
AVANCE CUATRIENIO
97,00
48,0%
FECHA CORTE
124,00
85,80
30/09/2012
62,40
49,0%
72,00
55,90
30/09/2012
META CUATRIENIO
AVANCE CUATRIENIO
180,00
1.837,00
FORMALIZACIN Y SEGURIDAD MINERA

AVANCE 2012
META 2012
ANLISIS
% AVANCE ANUAL
FECHA CORTE
Tiempo de respuesta en los procesos

de contratacin para concesiones
1.837,00
180,00
Solicitudes con situacin jurdica

4.108,00
5.000,00
82,0%
26.268,00
8.283,00
30/09/2012
Porcentaje de ttulos mineros fiscalizados (Mensual) (LB: 71,00)
29,50
95,00
31,0%
100,00
75,10
30/09/2012
Cobertura de conocimientos geolgico del pas (Mensual) (LB: 48,00)
52,50
63,00
30,0%
80,00
52,50
30/09/2012
ndice de fatalidad minera (Trimestral)

(LB: 3,36)
1,01
2,00
1,68
1,81
30/09/2012
Valor de los crditos otorgados para

la modernizacin y seguridad minera
(Trimestral) (LB: 1.941,00)
10.826,00
26.600,00
41,0%
106.400,00
22.793,00
30/09/2012
Mineros capacitados en competencias

laborales y normatividad minera y
ambiental (Semestral) (LB: 922,00)
759,00
2.000,00
38,0%
9.370,00
1.931,00
30/09/2012
-209,0%
114,0%
30/09/2012
63
Los tableros de control son una herramienta de

gerencia sumamente relevante. Pues bien, conforme a los reportes de avances es posible tomar
correctivos necesarios en ciertas polticas. Adicional a esto, es importante notar que el tablero de
control debe ser socializado con las organizaciones
y entidades relativas a cada poltica. Lo anterior
es clave ya que es en esos momentos en donde
pueden generarse discusiones que retroalimentan
las polticas de cada territorio. En otras palabras, los
tableros de control son herramientas que facilitan
la toma de decisiones de los gerentes pblicos.
6.2.3 Informacin financiera

El Formulario nico Territorial (FUT)54 tiene el
fin de recolectar informacin sobre la ejecucin
presupuestal de ingresos y gastos, y otra bsica
(organizacional, econmica, geogrfica, social y ambiental) para efectos del monitoreo, seguimiento,
evaluacin y control de las entidades territoriales.
Esto se hace a travs del Sistema Consolidador
de Hacienda e Informacin Financiera Pblica
(sistema administrado por la Contadura General
de la Nacin).
La informacin que trimestralmente reportan las
entidades territoriales en el FUT le permite al
orden nacional monitorear el comportamiento de
las finanzas pblicas territoriales. En particular,
tanto el Ministerio de Hacienda y Crdito Pblico
como el DNP, utilizan el reporte de ejecuciones
presupuestales para identificar aspectos como el
nivel de ejecucin de las transferencias, el desempeo fiscal, la capacidad de endeudamiento (Ley
358 de 1997), la eficiencia fiscal y administrativa
como base para asignaciones de SGP y la viabilidad fiscal (Ley 617 de 2000) entre otros. Tambin
permite monitorear indirectamente el desempeo
de los planes de ajuste, de saneamiento fiscal y
administrativo y de reestructuracin de pasivos
para las entidades acogidas a ellos.
En el FUT se efecta uno de los mltiples reportes
de informacin que durante el ao cada entidad
territorial debe enviar a las entidades del orden
nacional para efectos de monitoreo, control y
54 Creado segn el Decreto 3402 de 2007.
64
vigilancia. Sin embargo, se trata de un reporte de

estratgica importancia que demanda grandes
esfuerzos en su organizacin y consolidacin,
los cuales parecen agotarse en su fin mismo de
reporte y pocas veces son aprovechados por
las entidades territoriales para beneficio de sus
propios sistemas de monitoreo y seguimiento.
Por lo anterior, es importante motivar a las entidades territoriales a aprovechar sus propios reportes
(incluyendo este) para que, de forma anticipada a
los informes nacionales, calculen indicadores bajo
un formato sencillo, como el que a continuacin
se propone, para que puedan monitorear tanto
el cumplimiento de requisitos legales en materia
financiera como los principales determinantes
de su estructura y desempeo fisca. Asimismo,
busca actualizar sus instrumentos de planificacin financiera con el fin de tomar medidas para
retroalimentar el proceso o tomar correctivos para
encauzar su gestin hacia la sostenibilidad fiscal.
Una manera prctica consiste en preparar un reporte grfico similar al que presenta el DNP a travs
del cual se efecta seguimiento a la evolucin de
la ejecucin presupuestal de la inversin. Como
se observa a continuacin, es posible elaborar
y mantener actualizados grficos que permitan
identificar trimestral o anualmente, el nivel de
ejecucin del presupuesto total y por sectores, la
participacin de cada sector dentro de la inversin
total, las apropiaciones de inversin segn tipo
de ingresos, el comportamiento de las reservas
y las cuentas por pagar, entre otros.
A continuacin se presentan tres ejemplos de la
manera en que se puede utilizar la informacin
proveniente de los reportes financieros de los
territorios. En primer lugar, se tiene un ejemplo a
nivel nacional de reportes cortos sobre la ejecucin
presupuestal del Gobierno Nacional
Para el caso de municipios y departamentos, el
reporte podra incluir adems de la inversin,
otros aspectos determinantes de sus finanzas
pblicas como ingresos, deuda, cierre fiscal, etc.
La utilidad del ejercicio reside en que, a partir
de informacin que de manera obligatoria las

entidades territoriales deben reportar en el FUT,
pueden generar grficos con los indicadores
financieros ms relevantes que facilitaran la actuacin de Alcaldes y Gobernadores en diferentes
escenarios y de manera especial en los procesos
de rendicin de cuentas. Adems, al conocer el
comportamiento de indicadores claves a travs de
los cuales la Nacin monitorea el comportamiento
fiscal y financiero de las entidades territoriales,
estas podran tomar medidas preventivas para

evitar algn tipo de incumplimiento en materia
de requisitos legales.
Para una mayor ilustracin, a continuacin se
presenta un ejemplo hipottico de cmo una entidad territorial puede generar sencillos reportes
grficos que le pueden ser de gran utilidad para
su gestin financiera.
Ejemplo 7. Seguimiento a la ejecucin presupuestal del Municipio de Macondo

Macondo es un municipio que cuenta con 19.672 habitantes y pertenece a la sexta categora
presupuestal. De conformidad con el ndice de Gobierno Abierto de 2011, la entidad report
de forma oportuna y con calidad la informacin financiera del FUT, lo que le permiti obtener
un puntaje de 100% en el subcomponente de reporte a sistemas estratgicos de informacin.
Desde entonces, el municipio ha tenido a mano un reporte que les permite, tanto al Secretario
de Hacienda como al Alcalde, tener presente el desempeo fiscal y financiero obtenido en la
vigencia anterior con la respectiva sealizacin de las principales medidas a tomar para mejorar
sus indicadores en la presente vigencia. Como se presenta enseguida, el reporte contiene los
indicadores financieros de corte anual y trimestral como crecimiento de ingresos y gastos, composicin de los mismos, ejecucin del presupuesto, entre otros.
Grfico. Reporte de Indicadores Financieros y Fiscales del municipio de Macondo con base en
informacin reportada en el FUT con corte a 31 de diciembre de 2011.
Velocidad de Crecimiento de los Ingresos
y los Gastos
50%
40%
30%
20%
10%
- -0%
-10%
Ingresos Totales
Gastos Totales
2011
2010
2009
2008
2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
-30%
2000
-20%
Semforo
Cmo vamos?
Macondo ha tenido una
ejecucin presupuestal
inestable, creciente por
unos perodos y decreciente en otros. En 2011
el municipio redujo sus
ingresos y gastos, sin
embargo, es evidente
que los gastos han crecido a mayor velocidad
que los ingresos.
En 2011 el 75% de los
ingresos fueron de capital y el restante 25%
corrientes. Por su parte,
los gastos estuvieron
representados en un
83% de inversin y un
17% de corrientes.
Qu hacer?
Impulsar el crecimiento de ingresos,

especialmente los
propios y controlar
los gastos, especialmente los de funcionamiento.
65
Velocidad de Crecimiento de los Ingresos

Tributarios
Semforo
250%
200%
150%
100%
50%
- -0%
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
-50%
-100%
-150%
Ingresos tributarios
Predial
Industria y Comercio
Sobretasa a la gasolina
Otros
Velocidad de Crecimiento de los Gastos

Corrientes
Semforo
150%
100%
50%
0%
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
-50%
Gastos Corrientes
-100%
Intereses de Deuda Pblica

Funcionamiento
Cierre Fiscal ($ millones de 2011)
Semforo
Cmo vamos?
Qu hacer?
El recaudo tributario
no ha sido sostenido.
De hecho, cada 4 aos
ha presentado fuertes
disminuciones.
Los tributos que han determinado el crecimiento total de los ingresos
tributarios han sido sin
lugar a dudas el predial,
industria y comercio y
sobretasa al a gasolina;
sin embargo los que han
presentado mayores
crecimientos han sido
el resto de impuestos.
Mantener la tendencia de crecimiento obtenida

en 2011
Actualizar el catastro.
Actualizar bases de
contribuyentes.
Implementar polticas de recuperacin
de cartera.
Incentivar el pago
oportuno.
Cmo vamos?
Qu hacer?
Los gastos corrientes

no han presentado importantes crecimientos,
sin embargo, en 2011
se incrementaron. Su
crecimiento est determinado por el comportamiento de los gastos
de funcionamiento ms
que por el pago de intereses de deuda pblica, el cual ha venido
disminuyendo durante
los ltimos aos hasta
representar en 2011 el
6% de los gastos corrientes.
Controlar en gasto
en servicios personales (salarios,
sueldos, bonificaciones, subsidios,
etc.) pues es el rubro que ms afecta
a los gastos de funcionamiento.
Cmo vamos?
Qu hacer?
Las finanzas de Macondo han sido generalmente deficitarias y

aunque el dficit fue
menor en 2011 frente
a 2010 (mximo dficit), an contina siendo crtica la situacin
financiera de la entidad.
Implementar un
plan de ajuste en
2012 que le permita a la entidad recobrar su solvencia
financiara a travs
de la implementacin de estrategias
para aumentar sus
ingresos y ejercer
un mayor control
sobre sus gastos.
1.000
Supervit
500
-500
-1.000
-1.500
Dficit
-2.000
66
2011
2009
2010
2008
2006
2007
2005
2004
2003
2002
2001
2000
-2.500
Saldo de la Deuda ($ millones de 2011)
Semforo
Cmo vamos?
Qu hacer?
Macondo ha tendido a
contraer deudas, prueba
de ello es que 2011 lo
termin con un saldo de
ms de $1.500 millones.
Disear estrategias
orientadas a impulsar el crecimiento
e co n m i co d e l
municipio para as
lograr una mayor
capacidad fiscal y
una menor dependencia del endeudamiento.
Cmo vamos?
Qu hacer?
Entre 2008 y 2010 el

municipio present un
creciente nivel de inversin per cpita pero
esta se redujo en 2011.
Disminuir los gastos

de funcionamiento
e incrementar los
recursos propios
hasta que le permitan un remanente
para inversin.
1.800
1.600
1.400
1.200
1.000
800
600
400
200
-
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
200.000
343.442
344.302
295.961
201.566
291.084
196.754
189.731
300.000
149.894
400.000
254.683
500.000
491.910
417.270
600.000
Semforo
457.485
Inversin per Cpita (pesos de 2011)
100.000
-
2000 2001
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
2011
Eficiencia Fiscal*
Semforo
25%
21%
20%
18%
15%
11%
10%
9%
5%
Cmo vamos?
Si bien Macondo ha presentado crecimientos
promedios positivos en
sus ingresos tributarios
per cpita para las tres
ltimas vigencias fiscales, el obtenido en
el ltimo perodo fue
substancialmente inferior con respecto a los
precedentes.
0%
2006-2008
2007-2009
2008-2010
2009-2011
*Es uno de los criterios de distribucin de

los recursos de SGP de propsito general
para municipios con menos de 25.000
habitantes (Ley 1176 de 2007).
De lograr una mayor

eficiencia fiscal podra
beneficiarse de mayores
recursos del SGP.
Qu hacer?
Implementar medidas que permitan un

mayor crecimiento
del recaudo tributario: actualizar el estatuto tributario y el
catastro, ajustar las
tarifas nominales,
incentivar el pago
oportuno, sistematizar e interconectar
las reas de presupuesto y recaudo,
etc.
67
Eficiencia Administrativa
(Ley 617 de 2000)*
90%
80%
Semforo
Cmo vamos?
Qu hacer?
Macondo incumpli los

lmites sealados en la
Ley 617 de 2000 debido
a que sus gastos de funcionamiento desbordaron su propia capacidad
de financiamiento con
ingresos corrientes de
libre destinacin.
Como consecuencia, el
municipio no solo tendr que adoptar un programa de saneamiento
fiscal y financiero sino
que adems no recibir
recursos de incentivos
a la eficiencia administrativa.
Implementar en
2012 un programa
de saneamiento
fiscal y financiero
con metas precisas de desempeo
para recuperar su
viabilidad financiera (Art. 19, Ley 617
de 2000).
Cmo vamos?
Qu hacer?
Si bien en los ltimos 2

aos el municipio mejor su calificacin, sta
contina siendo baja. De
hecho, Macondo ocup
en 2011 el penltimo
lugar en su departamento y uno de los ltimos
puestos en el pas, producto de su inviabilidad
financiera y su escasa
capacidad fiscal.
Establecer dentro
de su programa de
saneamiento, metas
puntuales que le
ayuden a disminuir
su dependencia de
las transferencias, aumentar su nivel de
ahorro, disminuir su
endeudamiento y aumentar su inversin.
85%
80%
80%
75%
70%
70%
70%
65%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
*Corresponde a los gastos de funcionamiento medidos como proporcin de los

ingresos corrientes de libre destinacin.
Segn la Ley 617 de 2000, este indicador no
puede superar el 80% para los municipios
de sexta categora. Este requisito legal tambin se utiliza como uno de los criterios de
distribucin del SGP de propsito general,
a modo de incentivo (Ley 1176 de 2007).
ndice de Desempeo Fiscal
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
68
20002001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Semforo
Composicin del Gasto de Inversin
50%
45%
40%
Semforo
44%
35%
30%
25%
20%
15%
8% 7%
10%
5%
Ambiental
Prevencin y Atencin de Desastres
Agropecuario
Centros de reclusin
Servicios Pblicos diferentes a AAA
Cultura
Desarrollo comunitario
Fortalecimiento institucional
Atencin a grupos vulnerables
Equipamiento
Justicia y seguridad
Deporte y recreacin
Vivienda
Transporte
Agua potable y saneamiento bsico
Salud
5% 4% 4% 4% 3% 3% 3% 3% 3% 2% 2% 2% 2% 1%
Educacin
0%
Estructura Tributaria (participacin

porcentual)
100%
90%
7%
11%
10%
9%
15%
11%
11%
14%
14%
10%
9%
8%
9%
10%
80%
13%
11%
19%
25%
10%
12%
8%
7%
70%
60%
Semforo
52%
36%
35%
32%
39%
39%
37%
41%
31%
24%
26%
30%
45%
39%
48%
39%
38%
43%
34%
48%
49%
42%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Predial
Industria y Comercio
Sobretasa a la gasolina
Cmo vamos?
Qu hacer?
En 2011 el municipio
destin casi el 60%
de sus recursos de inversin a salud, educacin y agua potable y el
restante 40% a los 14
sectores restantes.
Esta distribucin sectorial es reflejo de las destinaciones especficas
recibidas por concepto
de SGP. Esta dependencia de las transferencias,
sumada a la baja capacidad fiscal del municipio,
lleva a que sus recursos
se concentren en los
sectores ms bsicos
del desarrollo local.
Implementar programas para el fortalecimiento tributario.

Impulsar la presentacin de proyectos
de inversin con
fuentes diferentes al
SGP (ejm. regalas).
Gestionar recursos
de cofinanciacin
con el departamento, la nacin y
organismos internacionales.
Cmo vamos?
Qu hacer?
La estructura tributaria
de Macondo ha estado
determinada por el impuesto predial y el de
industria y comercio. Sin
embargo, este ltimo ha
venido perdiendo importancia en el tiempo
pues mientras en 2001
representaba ms de la
mitad del recaudo tributario en 2011 representaba solo el 26%.
Fortalecer los principales impuestos

manteniendo actualizado el catastro, las
bases de contribuyentes y ms all de
mejorar la gestin
tributaria, fomentar
las actividades econmicas de la zona.
Otros
Adicional a los anteriores indicadores anuales, la informacin trimestral remitida en el FUT tambin puede servir para monitorear aspectos como el nivel de ejecucin presupuestal de ingresos
y gastos y el recaudo efectivo de los tributos locales, entre otros.
69
Grfico. Reporte de Indicadores Financieros y Fiscales del municipio de Macondo con base en
informacin reportada en el FUT con corte a 30 de junio de 2012.
Nivel de ingresos y gastos
8.000
Cmo vamos?
Qu hacer?
Segn el informe FUT, Macondo

lleva un nivel de ingresos superior
al de gastos.
De continuar la tendencia el municipio podr subsanar su situacin deficitaria.
Continuar con
la implementacin del
programa de
saneamiento
fiscal y financiero, cumpliendo
las metas de
desempeo
propuestas.
Cmo vamos?
Qu hacer?
A trminos del II trimestre del

presente ao, Macondo report
una ejecucin del ingreso del
53% y una ejecucin del gasto
del 67%.
Incrementar el
ritmo de ejecucin de los
ingresos.
Controlar la
ejecucin de
gastos de funcionamiento.
Cmo vamos?
Qu hacer?
7.559
7.000
6.000
Semforo
6.568
5.400
5.000
4.800
4.000
3.000
2.000
1.000
I Trimestre
II Trimestre
Ingresos Totales ($ millones)
III Trimestre
IV Trimestre
Gastos Totales ($ millones)
Ejecucin del Presupuesto
Semforo
80%
67%
70%
60%
53%
50%
40%
30%
25%
30%
20%
10%
0%
I Trimestre
II Trimestre
III Trimestre
IV Trimestre
% Ejecucin del Ingreso (Recaudo Efectivo/Presupuesto Def.)

% Ejecucin de Gasto de Inversin (Compromisos/Presupuesto Def.)
Recaudo Principales Impuestos
80%
67%
70%
60%
50%
50%
48%
40%
30%
25%
20%
10%
0%
I Trimestre
II Trimestre III Trimestre
IV Trimestre
Impuesto Predial Unificado (Recaudo Efectivo/Presupuesto Def.)

Impuesto de Industria y Comercio (Recaudo Efectivo/Presupuesto Def.)
70
Semforo
En lo corrido del ao Macondo

ha logrado recaudar el 67% del
impuesto predial estimado y el
48% del impuesto de industria
y comercio presupuestado.
Preocupa el hecho de no haber
avanzado an ms en estos recaudos debido a que la administracin brind incentivos al pago
oportuno para el primer periodo
del ao, as es que probablemente
no se logren mayores recaudos en
lo restante de la vigencia fiscal.
Implementar
polticas de recuperacin de
cartera.
6.3 Ejemplos comunicacionales

Los ejemplos comunicacionales tienen el objetivo de comunicar y recopilar en un documento
amigable la informacin generada por los sistemas de seguimiento. De esta manera, permiten
al gerente pblico tener un mejor conocimiento
del desempeo de la regin y tener un panorama
general de los avances en materia de poltica
pblica en cada territorio.
6.3.1 Fichas municipales y departamentales

La DSEPP proporciona informacin sobre los resultados y avances obtenidos por cada uno de los
sectores frente a los compromisos establecidos
en el Plan Nacional de Desarrollo en los territorios. Es por ello que en lo corrido del 2012 se ha
logrado la consolidacin de dicha informacin en

diferentes formatos de ficha, las cuales son usadas
por el Presidente de la Repblica y el Director
de Planeacin en los viajes que realizan a cada
uno de los municipios y departamentos del pas.
Una vez establecidos los sistemas de monitoreo,
cada territorio est en la capacidad de producir
este tipo de fichas basndose en la informacin
recogida. A continuacin se presentan ejemplos
del tipo de fichas que se pueden producir a
partir de la informacin generada. El ejemplo 10
muestra una ficha abreviada de los principales
indicadores y avances del municipio (utilizando
a Macondo como referencia); el ejemplo 11 hace
el mismo anlisis pero de manera menos visual
y ms detallada; con el fin de ilustrar las fichas
departamentales, el ejemplo 12 replica el ejercicio anterior suponiendo que Macondo es un
departamento.
Ejemplo 10: Ficha Abreviada

Ficha Tcnica Macondo

Los recursos para Macondo
se han mantenido cercanos a los
$3 billones entre 2010 y 2012.
6.222.000 habitantes aprox.

2.393.000 aprox. en Macondo
125 Municipios
13,0% de contribucin al PIB
Macondo
4,0% de pobreza extrema en
2011, frente a 6,2% en 2009
12,5% de tasa de desempleo
(Junio-Agosto 2012)
Recursos del Departamento
CONCEPTO
94% de cobertura
neta en educacin
primaria
Principales proyectos de inversin financiados

con PGN (millones $ constantes de 2012)
2010
2011
2012
2.401.208
2.215.408
2.315.835
Regalas**
220.580
353.418
452.311
Fondo de Calamidades***
92.195
209.679
16.663
Otros Programas de
Funcionamiento****
224.039
228.900
243.535
2.938.022
3.007.405
3.028.344
Total
Notas:
El presupuesto de inversin de la Nacin para

los proyectos de infraestructura de transporte
del departamento pas de $325.568 millones
en 2010 a $606.337 millones en 2012.
Presupuesto de Inversin (PGN)
($ millones constantes de 2012)
Inversin PGN*
94% de cobertura en salud

Composicin:
54% afiliados en el rgimen
contributivo
41% afiliados en el rgimen
subsidiado
5% regmenes de excepcin
2010
2011
2012
Infraestructura de transporte
Principales proyectos
325.568
627.907
606.337
Asistencia a la primera infancia
128.905
Poblacin desplazada
86.754
Unificacin POS Subsidiado
* Para los aos 2010 y 2011 corresponde a apropiaciones definitivas. Para 2012 corresponde a las apropiaciones vigentes a 30 de
Septiembre de 2012.
** Las vigencias de 2010 y 2011 corresponden a Regalas Directas
y recursos del Fondo Nacional de Regalas. Para 2012 corresponde
al Sistema General de Regalas.
*** Las cifras regionalizadas corresponden a los recursos asignados
de PGN por vigencia al Fondo. Para 2012 corresponde a los recursos
ejecutados a Septiembre de 2012.
**** Incluye giros a Universidades, Salud, Deporte y Cultura.
110.574
104.784
168.033
162.309
106.509
142.672
Subtotal
541.227
949.774
1.079.351
Total
2.401.208
2.215.408
2.315.835
Notas:
* Para los aos 2010 y 2011 corresponde a apropiaciones definitivas.

Para 2012 corresponde a las apropiaciones presentadas al Congreso.
Principales proyectos de infraestructura de transporte:

Transversal de las Amricas (sector 1: Turbo - el Tigre)
Autopistas de la Montaa
Sistema Integrado de Transporte Masivo Valle de
Aburr
Troncal del Nordeste (Vegach - Segovia - Zaragoza)
Fuente: Sinergia- Seguimiento Territorial
71
Ejemplo 11: Ficha Municipal
DATOS GENERALES
VCTIMAS
Alcalde: Anbal Gaviria Correa (Partido Liberal Colombiano).

Habitantes: 2.393.011 (38,5% del departamento).
Vctimas Reparadas: (2012) 9.489 familias.

Comits de Justicia Transicional: 1.
Centros de Atencin:
El municipio de Medelln se encuentra priorizado para la puesta en marcha
de 3 Centros Regionales de Atencin y Reparacin Integral a Vctimas. As
mismo, se tienen proyectados los siguientes Centros Regionales: Caucasia y Urrao. En el Departamento de Antioquia hay 6 puntos de atencin
(Belencito, Caunces, Palermo , Bello, Cceres y Taraz).
REGALAS
Para 2012 las Regalas son del orden de los $1.269 millones, disminuyendo
respecto a lo asignado en promedio entre 2007-2011 que fue $6.378
millones (2011: $10.471 millones).
A agosto de 2012, el municipio ha recibido $6.378 millones en regalas
directas, todas provenientes de Minera. A agosto de 2012, el municipio
no ha recibido recursos del FNR.
INVERSIONES E INFRAESTRUCTURA
Obras de Infraestructura
SALUD
Concesin ANI
Ejecucin. Mejoramiento Segunda Calzada Desarrollo Val del Oriente de
Medelln que incluye el tramo: Medelln - Zamora. Finaliza 2026.
Afiliados al Sistema de Salud:

Contributivo: hemos afiliado 1.669.159 personas.
Subsidiado: 599.062 personas afiliadas.
Giro directo IPS: $236.484 millones.
Caminos para la Prosperidad:

Ejecucin. Mejoramiento y mantenimiento de la Va Autopista Medelln
Bogot - Aquitania, San Francisco. Finaliza este ao.
Convenio para firma. Mejoramiento del tramo Medelln: Palmitas La Frisola.
finaliza en 2013.
Licitacin. Atencin de sitios crticos de la Autopista Medelln Bogot.
Termina el el 2014.
Licitacin. Atencin de sitios crticos del tramo La Pintada - Medelln.
Termina en el 2013.
Ejecucin. Mejoramiento del tramo La Mansa - Primavera (Medelln Quibdo). Termina 2012.
Ejecucin. Mejoramiento tramo Barbosa Cisneros (Hatillo Cisneros) y Cisneros Cruce Ruta 45 Puerto Olaya (Medelln Puerto Berrio). Termina 2012.
Ejecucin. Mejoramiento tramo Los Llanos -Taraza-Caucasia-(Medelln-
EDUCACIN
Tasa de Cobertura Neta (2011):
Bsica: 108,6%
Gratuidad educativa: 365.714 nios beneficiados.
MENOS POBREZA
Red Unidos: 27.461 familias acompaadas.
Superando su situacin de pobreza extrema: ninguna familia promovida.
Familias en accin: 60.973.
Fuente: Sinergia- Seguimiento Territorial
Ejemplo 12: Ficha departamental
MACONDO
FICHA DEPARTAMENTAL
DATOS GENERALES
Gobernador: Juanito Perez (Compromiso con el pas)

Habitantes: 6.220.000 aprox. y en Macondo: 2.393.000 aprox.
Municipios: 125 Municipios
Contribucin al PIB: 13,2%
Pobreza Extrema: 4,0% en 2011, frente a 6,2% en 2009 - Macondo
Tasa de desempleo: 12,5% de Macondo (mayo - julio 2012), frente a
12,5% en el mismo trimestre de 2011.
Se ha entregado ayuda humanitaria por $74.216 millones de pesos a

87.599 hogares y 18.965 personas han recibido indemnizaciones por
concepto de reparacin, con una inversin de $108.748 millones de pesos.
El departamento de Antioquia cuenta con 18.523 km de red vial: 291 km
de red primaria concesionada, 946 km de red primaria no concesionada,
4.500 km de red secundaria y 12.786 km de red terciaria.
Programa de vivienda gratuita: 13.718 cupos.
RECURSOS DEL DEPARTAMENTO
Para 2012, los recursos del departamento ascienden a $2,9 billones.
INFORMACIN RELEVANTE Y LOGROS

Los recursos para Antioquia se han mantenido cercanos a $3,0 billones

entre 2010 y 2012.
En el esquema anterior de regalas el departamento recibi durante el
perodo 2007-2011 $244.350 millones en promedio, mientras que en
2012 recibir $452.311 millones.
El presupuesto de inversin de la Nacin para los proyectos de infraestructura de transporte del departamento pas de $325.568 millones en
2010 a $608.799 millones en 2012.
La cobertura en salud es de 94%. En 2010 lleg al 88%. Composicin
de la cobertura en salud: 54% afiliados al rgimen contributivo; 41% al
rgimen subsidiado y el restante 5% a regmenes de excepcin.
Desde agosto de 2011 a la fecha se han realizado giros directos a los
hospitales del departamento por valor de $508.820 millones.
En 2011 en Medelln, las personas en situacin de pobreza extrema
fueron 94 mil, en 2010 131 mil, reflejando una disminucin de 36 mil
personas aproximadamente.
216.200 Familias en Accin (414.207 menores beneficiados) y 150.633
familias acompaadas en Red Unidos a julio de 2012 por 1.065 cogestores en 125 municipios.
Fuente: Sinergia- Seguimiento Territorial.
72
Recursos del departamento (Millones constantes 2012)

CONCEPTO
Inversin PGN*
Regalas**
Fondo de calamidades***
Otros Programas de Funcionamiento****
Total
2010
2011
2012
2.401.208
2.215.408
2.306.743
220.579
353.418
452.311
91.861
209.679
16.663
224.039
228.900
243.519
2.937.687
3.007.405
3.019.236
*Para los aos 2010 y 2011 corresponde a apropiaciones definitivas. Para 2012 corresponde
a las apropiaciones vigentes a agosto 31 de 2012.
**Las vigencias 2010 y 2011 corresponden a regalas y recursos del Fondo Nacional de
Regalas. Para 2012 corresponde al Sistema General de Regalas.
***Para los aos 2010 y 2011 corresponde a apropiaciones definitivas. Para 2012 corresponde
a las apropiaciones vigentes a agosto 31 de 2012.
****Incluye giros a Universidades, Salud, Deporte y Cultura.
El presupuesto de inversin del Presupuesto General de la Nacin (PGN)

asciende a $2,3 billones para 2012.
Apndice
APNDICE
La rendicin de cuentas
y el seguimiento
con enfoque territorial

La rendicin de cuentas y
el seguimiento con enfoque
territorial
Mejorar los atributos de la informacin que

se entrega a los ciudadanos; para lo cual, la
informacin que las entidades suministran
debe ser comprensible, actualizada, oportuna,
disponible y completa.
La Rendicin de Cuentas es la obligacin de un

actor de informar y explicar sus acciones a otros(s),
que igualmente tienen el derecho de exigirla, en
trminos polticos y basados en la estructura del
Estado, el proceso de Rendicin de Cuentas se
realiza a travs de un conjunto de estructuras,
prcticas y resultados que permiten a los servidores pblicos interactuar con otras instituciones
pblicas, organismos internacionales, sociedad
civil y ciudadanos en general55.
Fomentar el dilogo y la retroalimentacin

entre las entidades del Estado y los ciudadanos; para esto, las entidades deben no slo
informar, sino tambin explicar y justificar la
gestin pblica.
Promover comportamientos y cultura institucional de rendicin y de peticin de cuentas

en las entidades y la ciudadana, respectivamente, mediante la promocin de iniciativas
ciudadanas de interaccin con las entidades
pblicas.
Cumplir con ese objetivo fortalece la transparencia

del sector pblico y el concepto de responsabilidad de los gobernantes y servidores pblicos,
mediante los siguientes logros:
Actores
Elementos
Informacin
Rendicin
de cuentas
Dilogo
Fuente: DSEPP. Manual nico de Rendicin de Cuentas, Propuesta para la

Aprobacin del Comit Interinstitucional
55 Manual nico De Rendicin De Cuentas, Propuesta Para La Aprobacin Del Comit Interinstitucional, comit de apoyo tcnico de la
poltica de rendicin de cuentas
Informacin
La rendicin de cuentas en territorios

Un proceso de rendicin de cuentas a los ciudadanos de las entidades territoriales se materializa
en la construccin de una estrategia de rendicin
de cuentas, como un captulo o aparte del Plan
Anticorrupcin y de Atencin al Ciudadano56,
que es un conjunto de acciones o actividades
coordinadas, complementarias y planificadas en
cada uno de los tres (3) elementos:
Estrategia
de
Rendicin
de Cuentas
de una
entidad
territorial
Informacin de calidad y lenguaje apropiado

sobre los procesos y resultados de la gestin
pblica.
Dilogo para explicar, escuchar y retroalimentar

la gestin.
Incentivos57 a los servidores pblicos y a los

ciudadanos.
Acciones de Informacin
Acciones de Dilogo
Acciones de Incentivos
Fuente: Adaptacin de la DSEPP del Manual nico de Rendicin de Cuentas, Propuesta para la
Aprobacin del Comit Interinstitucional
En este contexto, todo el sistema de seguimiento

a un plan de desarrollo de una entidad territorial
est ntimamente relacionado con el proceso de
rendicin de cuentas y con la estrategia que la entidad debe adoptar como parte de sus actividades
cotidianas y que dan respuesta a los principios
del Buen Gobierno. Un sistema de seguimiento
en su conjunto, con sus resultados y productos
se convierten en acciones concretas a la hora de
construir la estrategia de rendicin de cuentas.
Los productos arrojados desde el sistema de seguimiento tales como tableros de control, tableros
de trazabilidad, balance de resultados, informes
a los rganos colegiados y de control, informes
de seguimiento son acciones que deben estar

inscritas dentro de una estrategia de Rendicin
de Cuentas en el elemento informacin, y que
son el insumo principal para realizar acciones de
dilogo con la ciudadana.
Para elaborar una estrategia de rendicin de
cuentas de una entidad territorial se debe tener
en cuenta el siguiente proceso metodolgico:
Identificacin de insumos Construccin del
diseo de la estrategia Ejecucin e implementacin del diseo Evaluacin de la estrategia.
Cada uno tiene sus pasos internos. En la siguiente
figura se muestra grficamente este proceso:
56 Artculos 73 y 74 de la Ley 1474 de 2011, Artculo 52 del Proyecto de Ley Estatutaria sobre promocin y proteccin del derecho a la
participacin democrtica
57 Entendidos como acciones que refuerzan la conducta de ciudadanos para pedir cuentas y servidores pblicos para rendirlas.
76
Diagnstico proceso
anterior
Mapa de actores y caracterizacin ciudadanos
Necesidades de informacin
Capacidad operativa y
disponibilidad de recursos
Insumos
Diseo
Establecimiento
emtas, objetivos y
sultados
Eleccin acciones
informacin
Eleccin acciones
dilogo
Eleccin acciones
incentivos
de
rede
de
Elaboracin cronograma
de acciones
Ejecucin del cronograma elaborado
Implementacin Modelo
de Apertura de Datos
Ejecucin e
implementacin
Evaluacin
y monitoreo
Evaluacin de cada accin
Evaluacin estrategia en
conjunto
Informe de Rdc general
de
Fuente: Manual nico de Rendicin de Cuentas, Propuesta para la Aprobacin del Comit Interinstitucional
Las entidades territoriales deben convertir la

publicacin y socializacin de los productos o
resultados del sistema de seguimiento en acciones
de los elementos de informacin y de dilogo de
su estrategia de rendicin de cuentas. En este
sentido, se deben establecer cuales seran las
maneras de informar sobre los productos o resultados del sistema de seguimiento; por tanto, es
vital determinar el medio por el cual se realizar
la publicacin de los productos, tradicionales o
con tecnologas de la informacin.
Informes de gestin y de ejecucin

presupuestal
Estrategia de
Comunicacin
Acciones de
Informacin
Tradicionales
Publicacin de Tableros
de Control
Publicacin de Tableros
de Trazabilidad
Uso de medios
Publicacin Balance de
Resultados
Promocin acciones
de dilogo e
incentivos
Tic
Publicacin Informe al Concejo

o a la Asamblea
Publicacin Informe de Seguimiento
Fuente: Adaptacin de la DSEPP del Manual nico de Rendicin de Cuentas, Propuesta para la Aprobacin del Comit Interinstitucional
As mismo, con estos insumos de informacin, las

entidades territoriales deben planificar la realizacin de espacios de dilogo y retroalimentacin,
los cuales girarn en torno a los contenidos entregados en los productos o resultados del sistema
de seguimiento. Esto permite organizar mltiples
encuentros con la ciudadana. Es perentorio identificar el mejor medio tradicional o empleando

de tecnologas de la informacin- para captar la
atencin del pblico especfico interesado en
la gestin pblica. El siguiente grfico muestra
la forma en que se deben pensar tales acciones
de dilogo.
77
Convocatoria
a evento, 30
das antes
Convocatoria
a veeduras
ciudadanas
Acciones de
Dilogo
Foros Grupos focales

Tradicionales
Entrega de
informacin
a los actores
iderntificados e
invitados al evento
Audiencia pblica participativa

Reuniones zonales
Elaboracin
metodologa de
participacin
Mesa de trabajo temticas

Encuentros regionales
Uso de medios
masivos de
comunicacin para
transmitir el evento
Uso de
Tics para
complementar
la participacin
y la visibilidad
Feria de la gestin, de la
transparencia o Expogestin
Tic
Observadores ciudadanos Entrevistas
con los actores
Fuente: Adaptacin de la DSEPP del Manual nico de Rendicin de Cuentas, Propuesta para la Aprobacin del Comit Interinstitucional
78

Orientaciones Territoriales FINAL

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