EMPOWERMENT

Este articulo empieza con la historia de Marvin Pitts, gerente y presidente de una prospera
compaa mediana, Marvin se haba encargado de la direccin hacia poco, y estaba enfrentando
una serie de problemas el cual los estaba meditando mientras estaba sentado en su silln en una
noche de lluvia y fuertes vientos que golpeaban sus ventanas en su oficina, Marvin haba adquirido
el apodo del revitalizador, se haba convencido de que la falta de liderazgo en la cima era
generalmente la causa de los problemas en la compaa, en la empresa la junta directiva haba
insistido a Marvin en contratar a un consultor, sin embargo Marvin no estaba muy de acuerdo con
esta decisin, sin embargo tena que aceptar lo que la junta decidiera, los de la junta crean que
Marvin necesitaba ayuda con la empresa y con los problemas que se estaba presentando.
El consultor contratado hizo una serie de estudios y llego a la conclusin de que la empresa
necesitaba enfocarse en cuatro puntos crticos para la empresa, los cuales fueron mostrados hacia
Marvin, estos puntos son los siguientes:
- Orientada hacia los clientes
- Eficiente en costos
- Rpida y flexible
- Mejorar continuamente
Marvin estudio el reciente artculo propuesto por el consultor a pesar de su escepticismo, sin
embargo le intrigaba el artculo.
La junta directiva quera que la organizacin se volviera mucho ms grande, pero esto no se poda
lograr porque segn Marvin los empleados no respondan y decidi llamar a quejarse con la jefa
de facultades, entonces esta seora le hace entender a Marvin que los empleados estaban fallado
porque no estaban comprometidos con la empresa, no sentan que fuera su propio negocio.
Esto se deba a que los empleados solo reciban ordenes, no tenan libertad para decidir que hacer
o de qu manera hacer su trabajo, solo deban recibir la orden.
La solucin a este problema era facultar o delegar, de esta manera los empleados se sentiran
importantes y realizaran su trabajo de manera ms eficaz.
Pero para que una organizacin pueda empezar a delegar es un largo proceso porque primero los
gerentes tienen que adecuarse a un nuevo estilo de gerenciar, pero al final se darn cuenta que
delegando los trabajadores son ms productivos para la empresa. Facultar no quiere decir darle
poder a la gente; la gente ya lo tiene es decir la gente ya tiene poder por sus conocimientos y
motivacin. Facultar es liberar ese poder.
El empoderamiento tardara algn tiempo en establecerse, y ese tiempo pondr a prueba, al
gerente y a la organizacin, habr impaciencia por la falta de resultados rpidos, y se preguntara si
vali la pena, lo nico que puede sostendr esta marcha es una dosis enorme de fe y confianza.
En si facultar no es una cosa que se haga sbitamente, se tiene que perseverar.
En las primeras etapas, los avances sern pequeos, pero es importante estar al acecho para
detectarlos y celebrarlos.
Hay beneficios que no se notan pero que son significativos como es el sentimiento de ser
propietarios del negocio que adquieren los que trabajan en una cultura de facultades.
La funcin de un gerente no se pierde por dar facultades a la gente; lo que pasa es que cambian de
naturaleza, en lugar de dirigir, controlar y supervisar a los empleados, como se haca antes, uno
acta como un lazo de unin entre sus empleados y le resto de la organizacin. Es decir su nueva
funcin como gerente que concede facultades consiste en coordinar esfuerzos, adquirir recurso,
hacer la planeacin estratgica, trabajar con los clientes, entrenar al personal, etc.; todo lo que
hace encamina ayudar a sus empleados a ser ms eficientes. Ahora el gerente trabaja para sus
empleados en lugar de trabajar ellos para el.
Marvin conocio a una lder llamada Sandy Fitzwilliam que le dio unos consejos sobre cmo facultar
a la organizacin y llegar a un llamado pas de las facultades, para comprender mejor esto Sandy
le dijo que hablara con sus asociados (trabajadores) porque todos ellos conocan acerca de sistema
de facultar.
Marvin hablo con un asociado llamado Robert que le dijo que lo primero es generar confianza y
para ello le da la primera clave que es compartir informacin con todos. Ello generia confianza
con todos los integrantes de la informacin ya que lo hara sentir responsables por conocer acerca
del comportamiento de la organizacin. Marvin se llega a sorprender por ese dato ya que en su
compaa compartir todo tipo de informacin pensaba que traera caos, pero luego entendio que
si generas confianza compartiendo informacin los dems tomaran decisiones y se sentiran
dueos del negocio.

CONCLUSIONES
Debemos de tener presente la importancia que tienen los empleados en una empresa, ya
que un empleado intil es aquel que no tiene criterio para la toma de decisiones y eso se
debe concienciar a cada uno de ellos para que piensen como dueos de la empresa y
puedan brindar un mejor servicio.
Compartir informacin con todos ayuda a las personas a ser ms responsables, permite a
los empleado entender la situacin actual en trminos claros.
Debemos reconocer que los empleados no necesitan poder por que ya lo tienen, el trabajo
consiste en liberar esse poder.