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PNL per il Business

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INDICE
Premessa 3
Cap. 1 Cos la PNL 7
Cap. 2 Planning e gestione individuale 11
Cap. 3 Le chiavi per la fattibilit di un progetto 21
Cap. 4 Time Line e Business 28
Cap. 5 Il potere del Brainstorming 33
Cap. 6 Creare un progetto di successo 37
Cap. 7 Ottimizzare il team con i Metaprogrammi 45
Cap. 8 Leadership e comunicazione efficace 68
Cap. 9 Gestire ogni tipo di obiezione 79
Cap. 10 Le strategie di successo 93
Cap. 11 Credenze, Business e Abbondanza 108
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PREMESSA
Gestire un business, un team e i propri affari non una cosa semplice
in quanto questo richiede una serie di abilit al di sopra della media.
In un momento difficile come questo, a mio avviso, sono richieste
capacit che vanno oltre la normalit in quanto diviene
indispensabile sapersi adattare velocemente ai cambiamenti.
Personalmente, ogni anno modifico le mie strategie rendendomi
conto che quelle dell'anno precedente tendono ad essere obsolete.
Questo si verifica a causa dell'elevata concorrenza che non da spazio
all'illusione di poter rimanere seduti in posizione di confort.
In questo corso multimediale voglio mettere a tua disposizione non
solo la mia preparazione in Programmazione Neurolinguistica
(PNL) in qualit di Master Trainer of NLP e Master Coach, ma anche
l'esperienza maturata nel corso degli anni nella mia attivit,
nellazienda di famiglia, nelle vendite e nella
consulenza/formazione aziendale.
Dal 1999 svolgo costantemente quest'ultima attivit. Leesigenze delle
diverse aziende (dalla pi piccola fino alle grandi multinazionali), mi
hanno portato a confezionare un approccio alla PNL estremamente
pratico per risolvere i reali problemi che un imprenditore, un
professionista, un direttore di filiale o un manager deve affrontare
quotidianamente:
come gestire efficacemente la comunicazione interna ed
esterna
come negoziare con successoin qualsiasi situazione
come attingere idee dai propri collaboratori
come gestire se stessi: motivazione personale e
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programmazione degli obiettivi
come essere un leader di fattoe naturalmente seguito da tutti.
come gestire e motivare un team
Inoltre, metter a tua disposizione la mia esperienza in qualit di
libero professionista. Senza le capacit appena elencate, non potrei
andare avanti nel mio lavoro. Quindi, quello che ti insegner frutto
dell'esperienza e non di semplici letture teoriche.
Quando mi riferisco alla comunicazione efficace, parlo di modelli e
strategie persuasive che aumenteranno notevolmente le tue
capacit di influenza sia verso i tuoi collaboratori, sia nei confronti di
clienti e fornitori. Si tratta di modelli di persuasione che non solo
aiutano a creare empatia, ma ti insegneranno a far passare messaggi
subliminali nella mente inconscia di chi ti interessa. Questa abilit
potrai usarla sia nella comunicazione verbale che in quella scritta.
Le potenzialit dei nostri collaboratori sono incredibili, solo che
spesso non sappiamo come attingere a questo enorme serbatoio di
idee. In questo corso ti insegner ad usare la PNLe il Brainstorming
per creare riunioni efficaci per la realizzazione di progetti o per
risolvere problematiche grazie alle idee di chi lavora con noi.
Per, bisogna ricordare che siamo essere umani: ci carichiamo di
stress, ansiet ed difficile mantenere la giusta motivazione. Grazie
alle tecniche che ti insegner, scoprirai come mantenere l'equilibrio
interiore anche nelle situazioni pi difficili.
Infine, un buon leader qualcuno che possiede capacit di
influenza non solo sulle persone che lo circondano, ma anche
sull'ambiente circostante. Averne il ruolo ma non saperlo esercitare di
fatto, un problema non indifferente, soprattutto quando bisogna
gestire un team. Molti ricorrono all'intimidazione, ma una strategia
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che produce gravi effetti collaterali nel lungo periodo. In questo corso
multimediale svilupperai le abilit dei Leader di fatto, cio di coloro
che riescono a farsi seguire senza imporsi con la violenza. In
questo modo apprenderai le chiavi per la migliore gestione del team
e delle relative leve per motivarlo.
Su alcuni punti ti verr chiesto di mettere un po' in discussione il tuo
normale approccio, ma non ti chiedo di abbandonarlo
immediatamente, sarebbe un grave errore. Man mano che insieme
scopriremo strategie per te nuove, ti chieder di introdurle in maniera
graduale nella tua attivit. Un cambio radicale e netto potrebbe
essere deleterio. Infine, ricorda che tutto quello che apprenderai in
questo corso, va messo in pratica. Se ti limiti alla semplice lettura
teorica, avrai arricchito la tua cultura, ma non svilupperai nessuna
nuova particolare abilit.
La PNL una disciplina che nasce modellando l'eccellenza. Proprio
per seguire lo spirito della Programmazione Neurolinguistica, in
questa sede metter a tua disposizione le migliori strategie per
rendere pi efficaci ed efficienti le tue azioni.
Il corso mira a sviluppare le principali capacit di leadership:
1. Capacit di pensiero strategico: abilit per definire ed ottenere
specifici obiettivi.
2. Capacit di pensiero sistemico: abilit di problemsolving e di
creazione di team funzionali
3. Self Skills: abilit relative a come il leader impiega se stesso in
una determinata situazione
4. Capacit di relazione: abilit relazionali e di influenza verso gli
altri
Nel corso dell'opera ti aiuter a sviluppare tutte queste abilit grazie
ad esercizi, consigli ed esempi provenienti dalla mia esperienza.
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Un professionista, un imprenditore o un manager SONO (o
dovrebbero essere) dei leader. Questo un ruolo che spesso
viene attribuito senza che l'individuo ne possieda le capacit. Molti
credono che per essere dei buoni capi necessario essere autoritari,
aggressivi o manipolatori. Che idiozia: solo i deboli ricorrono a queste
strategie perch non hanno le capacit per fare bene il loro lavoro!
Oppure, spesso si fa una grande confusione tra manager e leader:
il primo ottiene cose realizzate dagli altri; il secondo coinvolge le
persone nel processo e le guida.
Ora, a prescindere che tu abbia un team da gestire, fondamentale
sviluppare le capacit di leadership anche se sei tu l'unica persona
coinvolta nella tua attivit: strategia, visione sistemica, sviluppo di
abilit personali, flessibilit e comunicazione efficace sono requisiti
indispensabili per lagestione delle proprie attivit.
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Cap 1 - COS'E' LA PNL
la Programmazione Neurolinguistica (PNL) una disciplina nata negli
anni settanta negli USA grazie a Richard Bandler e Jhon Grinder. In
seguito ha ricevuto un maggiore impulso grazie all'opera di altri
ricercatori come Robert Dilts, Tad James, i coniugi Andreas e tanti
altri. Anzi, oserei dire che rispetto alla sua formulazione originale
cambiata profondamente.
Il termine PNL significa:
Programmazione: si riferisce alla programmazione inconscia che
tende a formarsi nei primi anni di vita in maniera molto intensa per
poi assestarsi verso i 18/20. questo programma interiore influenza
la nostra visione del mondo e i comportamenti.
Neuro: si riferisce alla neurofisiologia. Quando siamo gi di morale,
la nostra postura pi incurvata, la respirazione pi bassa e la
nostra mimica facciale lo specchio del nostro stato interno.
Quindi, la fisiologia riflette quello che proviamo. Ma possibile
influire sul nostro stato interno modificando la fisiologia: se alzi le
spalle, cambi respirazione e sorridi, il tuo stato interno cambia
immediatamente.
Linguistica: il linguaggio riveste un ruolo importante nella
comunicazione. Attraverso una particolare semantica possibile
modificare lo stato interno nostro e degli altri (Milton Model) o
accedere alla struttura profonda celata dietro la normale
comunicazione quotidiana (Metamodello).
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La PNL nasce da una geniale domanda: come fanno alcuni individui a
raggiungere straordinari risultati? Osservando il comportamenti di
persone efficaci nel loro ambito, le loro convinzioni, le loro strategie
ed analizzando il loro senso di Identit/Mission, stato possibile
estrapolare una serie di schemi di eccellenza. In altre parole, la PNL
non ha fatto altro che studiare l'eccellenza per renderla disponibile a
chiunque ne avesse bisogno. Inizialmente, nata osservando
terapeuti efficaci, in seguito la ricerca stata estesa anche nell'ambito
sportivo, nell'educazione, nel business ecc.. In pratica, lo studio
dell'eccellenza si estesa in tutte le aree possibili.
Questo processo chiamato Modellamento, il cuore della PNL ed
ogni esperto di questa disciplina tende ad usarlo quotidianamente.
Ad esempio, personalmente quando decido di riuscire in qualcosa,
parto dal presupposto che se esiste al mondo anche solo una
persona in grado di fare quello che mi interessa, anche io poso
farlo modellando le sue strategie. Questa frase che potrebbe
sembrare semplicistica, in realt un presupposto fondamentale. Non
credo che esistono persone baciate dalla fortuna o che sono le uniche
a possedere certe abilit: basta studiarle (nel giusto modo) per
comprendere come fanno ad arrivare a quel determinato risultato. Se
non fossi stato convinto di una simile affermazione, non avrei fatto
tante cose nella mia vita.
Un altro presupposto fondamentale della PNL che non esiste il
fallimento ma solo feedback. Anche questa affermazione
potenziante in quanto permette di apprendere dai propri errori senza
etichettarli come tali. Personalmente quando applico delle strategie
che non producono risultati, mi fermo ad analizzare quello che ha
funzionato e quello che non prodotto nulla. In seguito, miglioro
quello che stato inefficace e vado avanti con questo processo fino a
trovare il giusto mix di risorse per ottenere il successo desiderato. Se,
invece, etichetti tutto come un fallimento, creerai in te un
presupposto negativo che potrebbe trasformarsi in una convinzione
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limitante. Quest'ultima, una volta creata, un pilastro che influenzer
negativamente tutte le tue azioni future: cancellerai e deformerai il
feedback delle tue azioni per renderle confacenti alla credenze
limitante.
Non ho ancora conosciuto una persona di successo che non
apprenda dai suoi errori e che non si metta in discussione. Per lo
meno, parlo di individui il cui successo dipende dalle loro azioni
dirette, non di persone che la cui vittoria dipende dalle azioni di altre
persone.
Non fraintendermi: questo non significa non avere delle convinzioni,
ma ti esorto solo a non irrigidirti su cose che non producono risultati.
Infatti, un altro presupposto della PNL :
se continui a fare la stessa cosa, otterrai sempre il medesimo
risultato.
Personalmente muto costantemente le mie strategie quando mi
rendo conto che sono inefficaci. Magari l'anno precedente rendevano,
ma se attualmente non funzionano, che senso ha insistere nel
praticarle? Quindi, la flessibilit un altro ingrediente della formula
del successo. Te ne parlo perch ho testato sulla mia pelle cosa
significa insistere su vecchie strategie ormai non pi produttive.
Tieni conto che l'eccellenza limitata solo da quello che credi sia
possibile fare. Questo un altro importante presupposto della PNL.
La PNL si occupa di abbattere questi limiti ampliando l'eccellenza
stessa. I limiti di cui parlo sono le convinzioni limitanti. Ecco perch
diventa importante, di tanto in tanto, mettersi in discussione per
migliorarsi: fare un passo indietro per farne due in avanti.
Infine, in PNL c' una frase che gira spesso: la Mappa non il
territorio. Questo presupposto ci dice che ogni persona diversa
dalle altre e che non esistono due individui al mondo che siano
identici. Ognuno ha la sua visione della realt. Comprendere questa
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affermazione aiuta a divenire degli abili comunicatori: se comprendi la
visione del mondo di chi hai di fronte, possiedi le leve per influenzarlo
verso i tuoi obiettivi.
Questa breve introduzione alla PNL e ai suoi presupposti utile per
comprendere quanto sia efficace nel business e nel lavoro in generale.
In realt, utile in tutti gli ambiti umani, ma trova un eccellente
applicazione nella formazione e consulenza aziendale risultando pi
efficace e pratica rispetto altri modelli pi teorici.
Ora che abbiamo definito la disciplina, passiamo ad analizzarne
l'applicazione concreta nella tua realt di tutti i giorni.
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Cap. 2 - PLANNING E GESTIONE INDIVIDUALE
Le capacit di pensiero strategico nella gestione dei propri ruoli e
attivit
La gestione di se stessi e degli obiettivi non un argomento da
sottovalutare. Quando le mete ci vengono fissate dal nostro capo o
dalla sede centrale, dobbiamo comunque organizzare il nostro lavoro:
stabilire delle tappe, le priorit, ripartire gli obiettivi ai vari
responsabili e monitorare costantemente la situazione. Quando si
riveste un ruolo di responsabilit, non si pu vivere in emergenza,
ovvero affrontare le situazioni volta per volta. Questo si traduce in
stress e poca efficacia nelle proprie azioni.
Certo, le emergenze ci sono, ci saranno sempre e vanno fronteggiate
immediatamente, per un leader dovrebbe dedicare pi energie alla
pianificazione, alla creazione di nuove relazioni, di nuove opportunit
di business e alla crescita individuale. Lavorare sempre in emergenza
ci sottrae energie e tempo da dedicare alle importanti attivit che
dovremmo svolgere. Ad esempio, fare quotidianamente la lista
giornaliera delle attivit individuando le priorit, significa vivere in
emergenza.
diverso, invece, fare un planing settimanale delle tue attivit
individuando anticipatamente quello che dovresti fare. In seguito
analizzeremo uno strumento molto efficace per raggiungere questo
obiettivo. Naturalmente, dovr essere usato in maniera flessibile: la
pianificazione potr essere modificata se vi sono degli imprevisti.
Puoi facilmente renderti conto che le cose si complicano (e non di
poco), quando siamo noi a doverci stabilire gli obiettivi da soli. Per
questo motivo diviene fondamentale comprendere la propria scala di
valori e comprendere quali sono le chiavi per creare obiettivi
raggiungibili.
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I Valori sono il carburante delle nostre azioni, ci motivano e ci
spingono verso gli obiettivi. Diviene importante scoprire la propria
scala gerarchica perch si diviene maggiormente consapevoli della
rotta che si vuole intraprendere. Inoltre, quando affronteremo la
Buona Formazione degli Obiettivi, scoprirai che se i tuoi valori non
sono allineati, rischi di intraprendere un viaggio destinato a fallire o
che vivrai con molta difficolt.
Esempi di valori personali sono: amicizia, successo finanziario, potere,
giustizia, libert ecc..
Ognuno ha la propria scala di valori e tende ad essere diversa da
individuo ad individuo. Per comprendere meglio come siano
importanti i valori ti far il seguente esempio. Supponiamo che una
persona abbia la seguente scala di valori:
1. Amicizia
2. Onest
3. Giustizia
4. Libert
5. Successo Finanziario
Il primo il valore pi importante, mentre il quinto il meno rilevante
(ma comunque presente). La vita di questa persona sar centrata
prevalentemente sulle amicizie, sull'onest e su criteri di giustizia.
Cosa accade se decide di mettersi un grande obiettivo legato al
successo finanziario? Se l'obiettivo non tocca i valori prioritari,
problemi non ve ne saranno; la situazione sar diversa se, invece,
dovr intaccare questi importanti elementi.
Questa persona sar, eventualmente, disposta a rinunciare alle uscite
con i suoi amici, ad essere meno onesto e a non rispettare qualche
cavillo legale?
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Credo proprio di no; se dovesse farlo, rischia di entrare in conflitto
con se stesso vivendo molto male. anche vero che noi esseri umani
siamo flessibili: se vi sono particolari situazioni di emergenza,
possiamo naturalmente modificare la scala di valori per adattarci al
momento. Questo fenomeno si chiama eterarchia. Ad esempio, se un
imprenditore fortemente in crisi, potrebbe tradire qualche suo
valore (temporaneamente) per risollevare la situazione. Per fare un
altro esempio, supponiamo che un dirigente perda il suo posto di
lavoro e che abbia la seguente scala di valori:
1. Famiglia
2. Amicizia
3. Libert
4. Benessere
5. Successo sociale
Con una scala gerarchica come questa tender a rifiutare tutte quelle
proposte che lo porteranno troppo lontano dalla sua famiglia e che
riducono la sua libert di scelta. Naturalmente, se rimane a piedi per
troppo tempo, l'istinto di sopravvivenza e di salvaguardia della
famiglia (il valore pi importante) lo porteranno ad un naturale
cambiamento: potrebbe accettare anche lavori all'estero. Ma sar un
cambiamento temporaneo: cercher sempre un modo per
riavvicinarsi.
Cominci a comprendere quanto sia importante conoscere la propria
scala di valori in vista di una pianificazione a lungo termine?
Ora, esamineremo il sistema per estrarre la propria gerarchia. Se ne
sei gi consapevole, puoi saltare questo passaggio.
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Esercizio1 Estrarre la scala dei valori
1. Prenditi una ventina di minuti durante i quali non verrai disturbato
2. Scrivi su un foglio di carta i 5/6 valori per te pi importanti (ad
esempio, famiglia, libert, benessere fisico, benessere mentale,
amicizia, successo sociale, successo finanziario, potere, giustizia,
auto-realizzazione, sapere, armonia, ecc..). non importante
scriverli in ordine di importanza.
3. In seguito raffrontali per individuare la scala gerarchica. Chiediti:
4. Se dovessi scegliere tra il primo e il secondo valore, quale
sceglierei e quale sacrificherei?.
5. Se conservi il primo, vuol dire che al giusto posto; se, invece,
scegli il secondo, riscrivila mettendolo al primo posto.
6. In seguito procedi con questo raffronto con tutti gli altri valori:
7. Se dovessi scegliere tra il primo e il terzo valore, quale
conserverei?.
8. Continua cos fino a testare ogni valore ed eventualmente riscrivila
in base alle risposte.
Alla fine di questo esercizio avrai la tua vera scala gerarchica, uno
strumento molto utile quando affronteremo la pianificazione di
obiettivi futuri e per comprendere se le mete che ti poni sono in linea
con essa. Mi sembra ovvio che se ti poni mete che entrano in
contrasto con i tuoi valori pi importanti (quelli nelle prime posizioni)
o che coincidono con quelli pi in basso, rischi di imbatterti in non
pochi ostacoli come, ad esempio, la mancanza di motivazione nel
lungo periodo.
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Molte persone solo abili nel collegare le mete ai propri valori
riuscendo a trovare il giusto collegamento. In questo modo riescono
ad ovviare a problemi di ecologia interna. Tornando all'esempio del
manager che ha al primo posto il valore della famiglia, potrebbe
convincersi immediatamente a trasferirsi all'estero se riuscisse a fare
sinceramente il seguente collegamento: Andare all'estero vuol dire
far vivere bene la mia famiglia e non farle mancare nulla.
Chiaramente, deve essere un collegamento credibile e reale:
raccontarsi qualcosa in cui non si crede non serve a nulla. Tieni conto
che questo sistema lo utilizzano spesso i leader per motivare i propri
uomini: quando scoprono i loro valori pi importanti, gli propongono
dei compiti collegandoli ad essi. In questo modo la motivazione
molto alta. Se il collegamento inesistente, naturalmente il leader
far la figura del bugiardo. Ma affronteremo in seguito questo
argomento.
Come libero professionista spesso sono costretto a ritmi lavorativi
estenuanti: in vista di scadenze importanti posso lavorare anche fino
alle due del mattino, spesso faccio 8 ore di aula al giorno per pi
giorni consecutivi ecc.. Riesco a sostenerli per poco, poi ho bisogno di
un po' di stacco e di lavoro meno operativo. Quando in passato ho
forzato i miei ritmi, curiosamente la mia voce svanita qualche ora
prima di iniziare una lezione o sono stato costretto a letto da quale
malessere stagionale. Quando parlo di ecologia interna, mi riferisco
proprio a questo: la nostra parte profonda ha le sue priorit e puoi
forzarla razionalmente per brevi periodi. Ormai conosco la sua
mappa e la rispetto: questo si traduce in migliore produttivit e
creativit. Contrariamente, conosco colleghi che vivono sempre al
limite delle umane possibilit: hanno una scala di valori diversa dalla
mia. Ognuno mette le sue energie in base ai propri valori. Ecco perch
importante conoscersi per allineare al meglio le proprie vele.
Ora che abbiamo chiarito questo importante tassello, passiamo ad
esaminare uno strumento di pianificazione per le tue attivit
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settimanali. Magari gi hai un tuo sistema, forse simile a quello che
sto per proporti. In questo caso, esaminalo con cura: potresti
prendere qualche spunto per arricchire il tuo modello.
Il primo passo consiste nel individuare i propri ruoli e le attivit
connesse . Ad esempio:
Ruoli:
a. Formatore
b. Manager commerciale
c. Manager sviluppo nuovi prodotti
d. Marito / Padre.
Come puoi notare, nell'esempio di sopra, ho inserito il ruolo marito /
padre: se sei sposato e hai dei figli (e ci tieni) non puoi ignorare
questo ruolo, a meno che tu non lo sia solo sulla carta e di fatto non
muovi neanche un dito per la tua famiglia.
In seguito, bisogna inserire le attivit che i vari ruoli comporteranno
nella prossima settimana. Dovrai essere specifico.
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RUOLI ATTIVITA'
a) Formatore Luned corso di vendita presso X
Sabato e domenica sar a Roma per corso
Leadership.
Preparazione del materiale didattico.
b) Manager commerciale Elaborare la newsletter promozionale del
prodotto x, seguire i canali web.
Incontrare Rossi e Bernardi per partnership
Preparare nuova proposta dei corsi aziendali
c) Manager sviluppo nuovi prodotti Dedicare qualche ora al giorno per ricerche
materiale per i prodotti Y e Z
d) Marito/padre Ogni giorno portare mia figlia al nido e
riprenderla alle 18,00.
Marted accompagnare mia moglie alle
10,00 per una visita medica.
Una volta individuati i ruoli e le attivit, dovresti procedere alla
pianificazione settimanale. Andrebbe redatta in anticipo (ad esempio,
il venerd, il sabato o la domenica). Potrebbe esserti di aiuto il
seguente schema.
Nella prima colonna di sinistra (di colore giallo meno intenso), vi sono
le priorit settimanali. Puoi inserire in questa colonna le attivit che
hanno la precedenza assoluta.
La colonna centrale in alto (di colore giallo pi intenso) riporta le
priorit giornaliere. Anticipatamente potrai elencare le attivit che
avranno la massima priorit i quella determinata giornata.
Infine, la colonna centrale (di colore azzurro), riporta gli appuntamenti
quotidiani con precisi orari.
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Apri il fileSettimana
Troverai un planing settimanale in bianco da stampare e compilare in
base alla tue esigenze
La tabella settimanale appena esaminata solo esemplificativa. Come puoi
notare vi stata una minuziosa pianificazione della attivit. Questo non
significa che dovranno essere rispettate a tutti i costi.
Tranne gli appuntamenti che non possono essere rimossi, alcune
attivit potranno essere spostate se subentrano altre priorit. Ad
esempio, se gioved alle 12,00 si fissa un nuovo appuntamento con un
cliente, la ricerca di nuovo materiale per i prodotti Y e Z potr essere
rinviata.
Naturalmente, esistono agende in commercio che hanno uno schema
molto simile: altrimenti puoi usare il modello che ti propongo in
questo corso (puoi stampare diverse copie del modello in bianco) o
crearne uno in base alle tue esigenze.
Una pianificazione di questo tipo serve ad avere una visione di
insieme della settimana in modo da limitare al massimo gli imprevisti.
Ripeto: lavorare sempre in emergenza non saggio. Vi sono molti
uomini-azienda che lavorano sempre sotto stress e che sono abili a
risolvere ogni imprevisto possibile; ma fare quasi solo questo tipo di
attivit non li colloca nel ruolo del leader. Infatti, questultimo deve
possedere capacit strategiche, relazionali ed essere in grado di
influenzare il mondo che lo circonda.
Generalmente lavoro con planing semestrali e annuali: redigo un
calendario di tutti i miei possibili corsi e decido quali saranno i
prodotti da sviluppare in quel arco di tempo. In questo modo ho una
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visione di insieme del mio futuro. In seguito, viene riempito volta per
volta con altre attivit sempre tenendo di conto di una possibile
flessibilit. Ogni settimana delineo le principali attivit da svolgere in
base ai miei ruoli.
Infine, ricorda che per un'efficace compilazione del planing, dovrai
avere sempre sottomano lo schema delle tuoi ruoli e relative attivit
settimanali.
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Cap. 3 - LE CHIAVI PER LA FATTIBILITA DI UN PROGETTO
Il pensiero strategico per la formulazione di obiettivi di successo
Un progetto che possiede un livello di complessit elevato andrebbe
studiato nei minimi dettagli per comprenderne la fattibilit. Troppe
volte ho visto direttori di filiale, vendite e marketing lanciarsi
entusiasticamente su un progetto solo perch i concorrenti hanno
avuto successo. Senza un accurato studio di buona formazione
possibile incorrere in qualche brutta sorpresa. Spesso la mia
consulenza viene richiesta per comprendere se un progetto
realizzabile o meno: molti mi ascoltano, altri no. Purtroppo, a distanza
di tempo scopro di aver avuto ragione.
La PNL pu aiutarci a simulare un obiettivo per comprendere se
davvero realizzabile e/o se i costi sono pi alti dei vantaggi.
In questo capitolo ti mostrer un questionario molto utile per
estrapolare un progetto in tutta la sua essenza.
1) sotto la tua responsabilit?
Il progetto sotto il tuo controllo? In altre parole, le azioni da fare
dipendono in qualche misura da te, le persone coinvolte sono
daccordo con te o in parte non puoi controllarne il processo? Se non
puoi controllarlo e ti stai affidando al fato, lobiettivo non ben
formato. Quindi, secondo i canoni di fattibilit potrebbe non essere
raggiungibile. Un progetto per essere concretizzato deve rientrare
sotto il tuo controllo.
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2) Elenca le risorse che hai disposizione per realizzarlo
(denaro, tempo, formazione, contatti/conoscenze).
importante avere un elenco dettagliato delle risorse necessario per
realizzare il tuo progetto. Non pensabile pensare di partire senza
sapere esattamente, per esempio, di quanti soldi disponiamo o se
abbiamo sufficiente tempo e/o risorse umane da poterci dedicare.
Inoltre, servono conoscenze? Hai gli agganci giusti? Oppure, hai
sufficiente formazione e abilit per raggiungerlo? Metti per iscritto
tutte le risorse a tua disposizione.
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3) Elenca le eventuali risorse che dovrai acquisire per realizzarlo
(denaro, tempo, formazione, contatti/conoscenze).
Se non possiedi tutte le risorse, compila un elenco di quello di cui hai
bisogno. Puoi anche essere generico se non le conosci bene, ma ti
consiglio di pensare anche al come acquisirle.
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4) Quale azione specifica ti dir che lo hai raggiunto?
Questa domanda molto importante per creare unimmagine utile per
la programmazione inconscia. Una volta che avrai assodato che
lobiettivo raggiungibile, puoi inserirlo nel tuo inconscio. Lazione
specifica un particolare atto che senza ombra di dubbio ti dir che
lobiettivo completato. Ad esempio, se si intende comperare un
nuovo stabile, creare unimmagine che firmi dal notaio un ottimo
metodo per dire alla tua mente che lobiettivo stato raggiunto.
Immaginare di camminare nel nuovo stabile non necessariamente pu
significare che sia tuo: potrebbe essere semplicemente in affitto o in
visita.
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5) Come influenzer il tuo business, amicizie, relazioni
sentimentali/famiglia, relazioni professionali e la qualit della tua
vita?
Ogni obiettivo impegnativo pu incidere in maniera consistente in
diverse aree della tua vita se non in altri settori della tua attivit (o aree
aziendali). Per questo motivo bisognerebbe dedicare un po di tempo
alla comprensione del possibile impatto: dedicherai meno tempo alle
tue relazioni affettive? Unaltra area della tua attivit ne risentir in
qualche modo? Dovrai rinunciare a del tempo prezioso per te?
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6) In percentuale, dove sei ora rispetto allobiettivo?
Se dovessi abbozzare una percentuale approssimativa, dove sei ora
rispetto al suo raggiungimento? Sei al 10%? Al 70% o allo 0%? Questo
punto altrettanto fondamentale per capire esattamente dove sei in
questo momento in quanto importante sviscerare il progetto in ogni
minimo dettaglio.
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7) Quando si realizzer?
Fra quanto tempo pensi di poterlo realizzare? Si compone di pi fasi?
Ci vogliono sei mesi, un anno o due? Cerca di essere il pi preciso
possibile calcolando i tempi della sua realizzazione in maniera
realistica.
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8) Per quale scopo lo vuoi?
Per quale motivo vuoi realizzare questo progetto? Per aumentare il tuo
fatturato, per prestigio sociale o perch lo vuole qualcun altro? Un
progetto realizzabile se ci credi e desideri raggiungerlo; non ben
formato se lo fai per far piacere a qualcun altro o ci credi poco.
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9) I possibili scenari.
Le seguenti 4 domande sono molto utili per delineare tutti i possibili
scenari e comprendere se realmente vale la pena raggiungerlo. I
questo modo comprenderai i costi e i benefici potendo fare
unaccurata analisi.
Cosa guadagnerai quando lo raggiungerai?
Se lo raggiungi, cosa esattamente guadagnerai? Aumento del
fatturato? Nuove nicchie di mercato? Nuovi clienti? Metti per iscritti i
vantaggi derivanti dal suo raggiungimento.
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Cosa perderai quando lo raggiungerai?
Quali sono i costi necessari per raggiungerlo? E a cosa rinuncerai per
perseguire questo progetto? Qualche cliente? Soldi? Una parte del tuo
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attuale mercato?
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Cosa guadagneresti se non fai nulla?
Se decidi di non fare assolutamente niente, cosa guadagnerai? Il
denaro necessario per raggiungerlo, i clienti consolidati?
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Cosa perderesti se non fai nulla?
Cosa perderai se rimani immobile? I tuoi clienti, aree di mercato o
fatturato?
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Queste domande saranno molto utili per aiutarti a sviscerare meglio le
tue mete, soprattutto comprendere se vi sono dei punti deboli nel
progetto e come intervenire per migliorarlo. Molti obiettivi sembrano
raggiungibili. ma spesso cadono miseramente per mancanza di risorse
non analizzate.
Ad esempio, qualche tempo fa una societ decise di lanciarsi nel
marasma dei gadget e pupazzetti che si vendono in bustine nelle
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edicole. Furono abbagliati dai fatturati che altre societ realizzavano,
ma che erano gi affermate nel settore. Inoltre, i prodotti che
proponevano erano ambiti dai ragazzini. Infatti, avevano un punto
debole: i loro personaggi non erano desiderati dagli utenti finali. Certo,
era possibile creare un bisogno in loro, ma ci sarebbe voluto molto
tempo e denaro per farlo. Ignorarono il mio consiglio di lasciar perdere
efecero un bel bagno!
Nei progetti ci vuole entusiasmo, ma bisogna tenere i piedi per terra
ed essere realistici oltre che creativi.
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Cap. 4 - TIME LINE E BUSINESS
Una tecnica molto interessante della PNL la Time Line: permette di
programmare inconsciamente sulla propria linea del tempo gli
obiettivi.
Gli eventi del passato e quello che ci aspettiamo di fare in futuro sono
dislocati lungo una linea immaginaria che percepiamo a livello
inconscio. Razionalmente non ne abbiamo consapevolezza, ma il
nostro comportamento presente influenzato in gran parte dalle
aspettative future. Se vedi un futuro nero senza sbocchi, mi sembra
ovvio che non sarai molto motivato a fare le giuste azioni nel
presente. Invece, se hai degli obiettivi motivanti, sarai naturalmente
spronato a fare tutto il necessario per raggiungerlo perch il tuo
inconscio li vede.
Questa linea, non poi cos immaginaria come si crede. Hai mai
notato che la gente (compreso tu) quando parli di qualcosa del
passato gesticola o orienta la testa verso una direzione? Mentre
cambia direzione quando parla del futuro? Questo si verifica perch,
inconsciamente, realmente gli eventi si trovano su una linea
invisibile e la indichi senza rendetene conto. In pratica, punti con la
mano o con la testa il luogo in cui si trova quel particolare evento di
cui stai parlando.
Tieni conto anche di unaltra cosa: come fai a sapere il tuo nome?
Molto tempo fa qualcuno te lo ha detto. Quindi esiste una memoria
0 da cui parte tutto. In seguito, sommandosi alle varie memorie
arrivi al Qui ed Ora. Quindi, noi siamo il prodotto delle nostre
memorie dislocate sulla linea del tempo.
In questa sede ci occuperemo della Time Line relativa al futuro e
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come sia possibile programmare obiettivi nella nostra parte profonda.
Il primo passo consiste nellestrarre la tua Time Line. Questo
possibile grazie a domande mirate inerenti eventi ordinari.
Esercizio 2 Estrai la tua Time Line
a. Pensa a qualcosa di ordinario che hai fatto ieri. Immagina di
mettere questa rappresentazione mentale nella camera.
b. Pensa a qualcosa di ordinario che farai domani. Immagina di
mettere questa rappresentazione mentale nella camera.
c. Pensa a qualcosa di ordinario che hai fatto pi o meno un anno
fa. Immagina di mettere questa rappresentazione mentale nella
camera.
d. Pensa a qualcosa di ordinario che farai pi o meno tra un anno.
Immagina di mettere questa rappresentazione mentale nella
camera.
Il passo successivo consiste nellunire questi punti con una linea
Collegali partendo da
1. Anno fa
2. Ieri
3. Domani
4. Tra un anno
In questo modo hai una linea, la tua Time Line, un prezioso strumento
di programmazione.
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Esempio di estrazione di una Time Line e di sequenza di collegamento dei punti.
Naturalmente la tua linea va oltre 1 anno fa e Fra 1 anno.
Chiaramente prosegue in una direzione e nellaltra seguendo la linea
che hai estratto.
Una volta estratta, il passo successivo consiste nellinserire gli obiettivi
sulla linea. Quando abbiamo esaminato Le chiavi per la fattibilit di
un progetto, vi era una domanda specifica:
Quale azione specifica ti dir che lo avrai raggiunto?.
La risposta a questa domanda ti fornir limmagine /rappresentazione
mentale da costruire ed inserire nella Time Line. Mi sembra ovvio che
prima di procedere con la programmazione inconscia, dovrai
rispondere a tutte le domande sulla fattibilit del progetto per
comprendere se raggiungibile. Se non dovesse esserlo, sappi che
non servir a nulla programmarlo nella tua linea futura.
1 anno fa
Ieri
Fra 1 anno
Domani
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Esercizio3 (Audio) Programmare obiettivi nel futuro
Apri il file audio 1 Programma obiettivi futuro
Con la Time Line puoi programmare ampie porzioni del tuo futuro:
10, 20 o persino 30 anni. Naturalmente, io ti consiglierei di non
andare oltre i 10 anni. Una programmazione cos ampia pu
permetterti di lavorare ad obiettivi grandiosi e impegnativi: in 10 anni
puoi fare davvero tantissime cose. Rispondi a questa domanda: dove
vorresti essere tra 10 anni? Ti vedi a capo di una grossa societ con
sedi e filiali in tutto il mondo? O ambisci a qualcosa di pi piccolo?
Non importate che qualcosa sia incredibilmente grande: osa! La
cosa pi importante che abbia un minimo di buona formazione.
Il prossimo questionario ti aiuter a definire i vari passaggi per
arrivare ad un obiettivo davvero entusiasmante. Partendo da 10
anni, andremo a ritroso definendo le tappe intermedie: tra 5 anni, 3
anni, 1 anno, 6 mesi, 3 mesi e 1 mese. Per ogni obiettivo, cerca di
creare rappresentazioni mentali specifiche.
Esercizio 4(questionario) Obiettivi nel lungo periodo
Apri Esercizio 4 Obiettivi nel lungo periodo
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Per ogni punto crea una rappresentazione mentale di unazione
specifica che, senza ombra di dubbio, ti dice che hai raggiunto quel
preciso obiettivo.
Infine, puoi passare alla programmazione del Time Line. La tecnica
molto simile a quella vista in precedenza per la programmazione di
obiettivi specifici.
Esercizio 5(Audio) Programmare obiettivi nel lungo periodo
Apri il file audio Programmare obiettivi lungo periodo
Bene, siamo giunti alla fine di questo importante capitolo sulla Time Line.
Dedica tutto il tempo necessario alla programmazione dei tuoi obiettivi: uno
strumento potente e realmente efficace a patto che segui con cura le mie
istruzioni e che verifichi la fattibilit di ogni progetto.
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Cap. 5 - IL POTERE DEL BRAINSTORMING
Attingere alle risorse del team per creare progetti di successo
Capacit strategiche
Se disponi di un team di collaboratori (anche piccolo), possiedi un
forziere di risorse incredibile. Spesso ci illudiamo di avere in tasca
tutte le soluzioni per i problemi e le idee per creare nuovi progetti.
Ogni tanto ascoltiamo qualche collaboratore, ma alla fine potremmo
non essere sufficientemente aperti alle loro idee. Oppure, non
creiamo le condizioni ottimali grazie alle quali potrebbero esprimersi
dando realmente il massimo.
Se non possiedi un team, potrai usare questa tecnica con persone (di
fiducia) che hanno familiarit con il tuo business o la tecnica del
prossimo capitolo.
Uno degli strumenti pi usati (a volte male) nelle aziende il
Brainstorming. In realt, molti lo fanno senza seguire poche ma
precise regole rendendo poco efficace il sistema.
Il Brainstorming (letteralmente tempesta di cervelli o tempesta
cerebrale) un metodo per fare riunioni al fine di far concentrare
tutti partecipanti su un singolo progetto. In genere si decide di
dedicare unoretta a questo incontro, ci si siede in maniera circolare e,
a turno, ognuno espone la sua idea in relazione alloggetto del
giorno. Questo ciclo di idee va avanti fino a quando non si ha pi
niente da dire. Generalmente qualcuno prende nota schematicamente
di tutto quello che viene detto per poi esaminarlo in separata sede.
Purtroppo, molte volte, durante lincontro, si mettono in atto dei
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comportamenti dannosi: si criticano le idee altrui o si interrompe chi
sta esponendo una sua opinione; oppure si ha un timore reverenziale
verso il capo. In questo modo si blocca il flusso creativo rendendo
inefficace il Brainstorming stesso. Infatti, se qualcuno viene criticato,
non dir pi nulla; oppure, se viene interrotto spesso, eviter di dire
altro; o se si teme il proprio capo, si esporranno idee allineate al capo
stesso.
Come puoi renderti conto, una riunione fatta in questo modo
(interruzioni, critiche o paura del capo) e assolutamente una perdita di
tempo. Ricorda: per affrontare una situazione bisogna poterla vedere
da diverse angolazioni. Se tutti si allineano al tuo pensiero, fai prima a
fartela da solo!
Come si pu attuare un Brainstorming efficace? Come stavo iniziando
ad anticiparti, vi sono poche ma importanti regole. Esaminiamole
insieme.
Primo step
1. Scegliere un problema sul quale si desidera elaborare una o pi
soluzioni.
2. Scegliere una persona il cui compito costituir nel riportare su
carta le idee espresse durante la riunione (parteciper comunque al
brainstorming).
3. Ogni partecipante deve astenersi dal giudicare o interrompere gli
altri durante la riunione.
4. I partecipanti si disporranno in cerchio; ogni persona esprimer le
sue idee seguendo una turnazione in senso orario.
5. Quando un partecipante non ha idee, ceder la parola al successivo;
6. (facoltativo) Una figura esterna si occuper di gestire eventuali dissidi
tra i partecipanti: non dovranno esserci interruzioni, ma astensione
TOTALE da giudizi. Questo punto deve essere condiviso da tutti prima
di iniziare.
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7. La riunione si esaurisce quando non vi sono pi idee (non oltre
unora).
Secondo Step
1. Le ideeespresse e riportate su carta sono filtrate da una persona
esterna e che a conoscenza di eventuali progetti in corso di
attuazione attraverso i seguenti criteri:
a. costo
b. fattibilit
c. utilit
d. tempi di attuazione
2. Le proposte rimanenti (non in contrasto/sovrapposizione con altri
progetti) sono sottoposte al capo che decider quali approvare.
Riguardo al primo punto del secondo step (i criteri
costo/fattibilit/utilit/tempi di attuazione), possibile operare con
una tabella e parametri matematici.
Idea Costo Fattibilit Utilit Tempi Totale
Per ogni criterio dovrai dare un voto da 1 a 10.
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Il costo elevato? Se molto elevato darei un voto basso, 2 o 3. Se
medio darei un 5, se basso 8 o 9.
Quanto fattibile? Se facilmente realizzabile darei un voto alto, 8 o
9. Se poco fattibile, metterei 2 o 3.
Quanto davvero utile? Se molto utile alla mia attivit metterei 8 o
9. Se poco utile 2 o 3.
Si realizza in tempi brevi? Se concretizzabile in un periodo
medio/breve, metterei un voto alto; se si realizza in tempi molto
lunghi, metterei un 2 o un 3.
Per ogni idea inserirai dei voti nella tabella; alla fine, nel totale,
sommerai i punti per ogni idea in modo da avere dei punteggi per
poter operare un confronto. In questo modo potrai scegliere una o
pi idee che possiedono un punteggio pi alto.
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Cap. 6 - CREARE UN PROGETTO DI SUCCESSO
Attingere alle proprie risorse per creare progetti di successo Capacit
strategiche
Abbiamo esaminato se un'idea, un obiettivo o un progetto pu
essere raggiunto. Ora dobbiamo esaminare come sia possibile
accederealle idee per creare il progetto desiderato.
Come si crea un progetto? Normalmente ci si consulta con un paio di
persone fidate e valide che ci aiutano a mettere in evidenza tutti gli
aspetti creativi, pratici e le falle non visibili. Un buon gruppo
funziona se possiede tre individui:
Un Sognatore: si tratta di un individuo estremamente creativoche
non ha inibizioni di nessun genere. Quindi sciorina idee senza
pensare agli aspetti pratici e/o ad eventuali pecche.
Un Realista: una persona che analizza gli aspetti pratici di un
progetto ed abile nel stabilire i vari passi concreti da fare.
Un Critico: un individuo che analizza criticamente il progetto,
ma in maniera costruttiva. Non mi riferisco a quei critici che per
sport amano affossare le idee senza dare soluzioni. Si tratta di
individui che rifiniscono e migliorano un piano.
Un team di questo genere in grado di analizzare un obiettivo da
diverse angolazioni: il sognatore con la sua creativit fornir molte
idee; il realista render concreto il progetto sfoltendo tutte quelle
idee non realizzabile; il critico rifinir il progetto evidenziando tutti
quegli aspetti che sono sfuggiti ai primi due.
Se vi fossero solo critici e realisti, non si avrebbe lo slancio creativo
necessario per creare qualcosa di innovativo; se vi fossero solo
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sognatori e critici, nessuno penserebbe ai passi concreti da fare; se vi
fossero solo sognatori e realisti, nessuno vedrebbe le falle nascoste
nel progetto.
Un sognatore ha molte idee ma spesso non sa come metterle in
pratica e verificarne la fattibilit; un realista molto pratico ma poco
creativo; un critico rifinisce i piani del sognatore e del realista, ma da
solo non saprebbe su cosa lavorare.
Se ti riconosci in uno dei tre individui appena esaminati, ricerca
all'interno della tua azienda le altre due persone mancanti: grazie a
riunioni periodiche (o organizzate ad hoc), potrai attingere a queste
meravigliose risorse per creare progetti di successo.
Ma cosa si pu fare se siamo da soli o non troviamo individui
adatti allo scopo?
possibile usare la PNL per generare un processo simile anche da
soli!
Grazie ad una particolare tecnica possibile accedere a tre diversi
stati interiori per realizzare progetti in maniera efficace.
Per, prima di poterti esporre la tecnica devo insegnarti la tecnica
degli ancoraggi spaziali usata all'interno dello schema stesso.
Gli ancoraggi
Gli ancoraggi sono interruttori neuro-emozionali: ad esempio, un
profumo ci ricorda una persona che in quel momento non presente;
una particolare musica ci riporta ad un momento passato della nostra
esistenza; un particolare tocco ci ricorda una persona (antipatica o
simpatica) diversa da colui che ci ha toccato. Si tratta di interruttori
che si sono creati grazie ad associazione stimolo-risposta.
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Il caso pi conosciuto di ancoraggio creato appositamente ilcane
di Pavlov. In un esperimento decisero di far suonare una campanella
tutte le volte che portavano da mangiare ad un cane; dopo un po' di
tempo il cane leg lo stimolo della campanella alla reazione
dell'appetito. Infatti, ad un certo punto suonarono la campanella
senza portare il cibo: il cane salivava anche in assenza di cibo.
Quindi, si era creata una neuro-associazione tra il suono e lo stimolo
della fame.
Grazie alla tecnica degli ancoraggi possibile ri-accedere a precisi
stati interiori per usarli a nostro vantaggio. Gli sportivi spesso
compiono dei gesti prima di una performance. Ad esempio, un
tennista batte la sua racchetta contro la scarpa per togliere la terra,
prima di effettuare una battuta vincente; alcuni motociclisti si
accucciano vicino alla loro moto prima di iniziare una gara, ecc.. In
pratica, senza volerlo, hanno trovato un modo per accedere allo stato
interno desiderato tramite uno specifico comportamento o gesto.
L'ancora si creata nel corso degli anni e in maniera del tutto
inconsapevole.
Le ancore possono essere di tre tipi:
Visive: particolari immagini, colori (o una particolare
combinazione), forme, modo di gesticolare, ecc..
Auditive: parole, frasi, tono di voce, musiche o rumori.
Cenestesiche: odori, toccamenti o sapori.
In questo capitolo non ci occuperemo di come si creano tutti i tipi di
ancore, ma solo di quelle spaziali.
Le ancora spaziali sono dei punti ben precisi nel pavimento che
possono essere individuati disegnando un cerchio o semplicemente
mettendo un foglio di carta per terra.
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Per creare un ancora spaziale si procede nel seguente modo:
Esercizio6 Creare un ancora spaziale
1. Individua uno spazio per terra; circoscrivilo disegnando un cerchio
o con un foglio
2. Immagina di vedere nello spazio circoscritto un altro te stesso che
prova il particolare stato interiore che vorresti provare (ad esempio,
benessere).
3. Nota molto bene la postura, come respira e tutta la fisiologia
mentre provavi quello stato interiore.
4. Quando visualizzi bene l'altro te stesso, entra nello spazio
5. Immagina di entrare dentro l'altro te stesso: respira, osserva,
ascolta e prova le emozioni che provavi in quel momento.
6. Rimani in questo stato qualche minuto.
7. Se fai bene la tecnica, ri-accederai allo stato del tuo passato.
8. Prova ad uscire dallo spazio. Poi rientra: nota se lo stato ritorna in
automatico.
Bene, ora che abbiamo chiarito cos' e come si crea un'ancora
spaziale, esaminiamo la strategia per creare progetti di successo.
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Esercizio 7 Creare progetti di successo Prima parte
Il primo passo consiste nel creare tre ancoraggi spaziali diversi:
a)Sognatore: pensa a un momento della tua vita in cui sei stato
sognatore e senza inibizioni ed esitazioni. Fai unimmagine
completa e vivi in associato lesperienza. Poi identifica uno spazio
sul pavimento, vediti quando sei sognatore ed in seguito entra
nello spazio per vivere l'esperienza.
b)Realista: rievoca un momento in cui sei stato altamente realista e
ideato uno specifico progetto che ti ha consentito di mettere in
atto lidea. Vai nello spazio del realista e vivi in associato
lesperienza. Poi identifica uno spazio sul pavimento, vediti quando
sei realistaed in seguito entra nello spazio per vivere l'esperienza.
c) Critico: rivivi un momento in cui sei stato un critico costruttivo e
valutato un piano che hai rifinito e migliorato. Entra nello spazio e
vivilo in associato. Poi identifica uno spazio sul pavimento, vediti
quando sei critico ed in seguito entra nello spazio per vivere
l'esperienza.
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Esercizio 8 Creare progetti di successo Seconda parte
1. Vai fuori dagli spazi, apprezzi gli stati.
2. Identifica un obiettivo ed entra nel sognatore. Vedi pienamente
lobiettivo come sognatore e parla del progetto con questo
filtro registrando tutto su un registratore audio mp3.
3. Vai nel realista: che azioni devi compiere? Hai compreso il primo
passo, il secondo e il terzo? Crea un piano dazione per
arricchire il sogno. Parla del progetto con questo filtro
registrando tutto su un registratore audio mp3.
4. Vai nel critico: guarda gli spazi vuoti, le mancanze, cosa non
funziona, di cosa hai bisogno, fai una lista. Parla del progetto
con questo filtro registrando tutto su un registratore audio
mp3.
5. Rientra nel sognatore e, con le informazioni del realista e del
critico, rivivi il sogno per migliorarlo.
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Prima fase Creazione delle ancore spaziali con i tre diversi stati e
successiva associazione.
Seconda fase Accesso ai vari stati analizzando il progetto.
Sognatore
Realista
Critico
Sognatore
Realista
Critico
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Grazie a questa tecnica e alla Buona Formazione degli Obiettivi avrai
elicitato tutte le informazioni necessarie inerenti il tuo progetto. Sono
degli ottimi sistemi per accedere alle proprie risorse nascoste. Tutti
siamo stati sognatori, realisti e critici in determinati momenti della
nostra vita. Grazie alle ancore spaziale potrai usare queste risorse per
analizzare un progetto con filtri diversi.
Qualche anno fa usai questa tecnica durante una sessione di business
coaching. Una mia cliente voleva ampliare la sua attivit commerciale.
Non aveva le idee molto chiare, solo qualche idea vaga. Grazie alle
regole d'oro per verificare la fattibilit di un progetto, rese pi
specifico lobiettivo, ne comprese diversi aspetti, i tempi di
realizzazione e a quali risorse doveva accedere.
In seguito, grazie alla strategia illustrata in questo capitolo, deline un
vero e proprio progetto. Dopo un anno la incontrati e mi disse che
aveva avviato con successo tutto quello che avevamo elicitato
durante le nostre sessioni.
Personalmente uso queste strategie quando devo imbarcami in viaggi
molto impegnativi e ti consiglio vivamente di fare la stessa cosa.
Spesso assisto a scelte infelici dettate da una visione a breve termine:
meglio un uovo oggi che una gallina domani, un detto che va bene
per cose immediate e che hanno poche conseguenze sulla nostra
esistenza.
Io preferisco una gallina domani che potr darmi molte pi uova...e
galline!!!
Cap. 7 - OTTIMIZZARE IL TEAM CON I METAPROGRAMMI
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Il pensiero sistemico
Un buon capo deve saper ottimizzare le energie dei collaboratori.
Le scelte sono spesso dettate dallesperienza (una guida saggia), altre
volte dalla semplice lettura di un curriculum vitae. Purtroppo spesso
mi imbatto in scelte errate dettate da semplici simpatie e dalla
(conseguente) totale cecit delle conseguenze negative.
Quando si parla di business, le scelte dovrebbero essere razionali e
dettate dal fatto che una persona va messa al posto giusto a
prescindere dal fatto che, per simpatia, la vorrei mettere altrove.
Ultimamente in una multinazionale ho assistito ad una serie di scelte
errate fatte dal direttore di filiale su non so quale onde emotiva. Mise
una ragazza dallamministrazione alle vendite. Fin qui, va bene. Ma
questa persona si dimostr arrogante, presuntuosa e altezzosa
quando contattava i clienti. Pu un venditore avere queste
simpatiche qualit? Nonostante i reclami, lui non vedeva questi
aspetti anche di fronte ai bassi fatturati. Tu mi dirai: contento lui!
Certo, ma questo esempio spero ti faccia comprendere che business
is business. Un capo dovrebbe essere una persona di ampie visioni:
se un elemento non mi particolarmente simpatico, ma produce il
doppio di uno che mi piace molto, chiaro che utilizzer il primo per
i fini aziendali. Certo, qui parlo di poca simpatia, non di persone che
non lavorano o maleducate.
In questi periodi non proprio brillanti per le aziende, vedo fare alcune
ristrutturazioni dettate da simpatie che alla fine peggiorano la
produttiva aziendale; oppure, da semplici numeri che non
considerano il reale valore di una risorsa nel lungo periodo e del
considerevole impoverimento che ne conseguir. Per fortuna, molte
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aziende fanno scelte accurate, ma altre prendono la via del declino
senza rendersene conto.
Molti anni fa mi occupavo di selezione del personale: facevo colloqui
che andavano al di l del semplice curriculum vitae in quanto
esaminavo i Metaprogrammi (che vedremo in seguito). Un mio
collega mi disse che perdevo tempo inutilmente: lui guardava solo il
cv e se il candidato si presentava bene. Ora, scegliere in questo modo
non errato, ma non considera se quella persona
REALMENTEadatta al ruolo che si sta cercando.
Per capire i reali comportamenti di una persona e le sue inclinazioni,
sono molto utili i Metaprogrammi. Si tratta di schemi di
comportamenti inconsciche ci permettono di anticipare e
comprendere cosa far una persona e qual il suo naturale ambiente
lavorativo. Ad esempio, davanti ad un nuovo obiettivo aziendale,
possiamo avere due tipi di reazioni:
a: Ok, partiamo subito. Iniziamo e poi vediamo cosa fare volta per
volta.
b: Un attimo! Partiamo dove? Prima bisogna pianificare e progettare
bene tutti i vari passaggi!.
Si tratta di due Metaprogrammi opposti, nessuno dei due errato. La
risposta (a) indica un Metaprogramma Di Obiettivo: si tratta di
persone che amano agire andando direttamente verso la metanon
amando la pianificazione dei dettagli;
la risposta (b) mostra un Metaprogramma Di Processo, ovvero
individui che amano la cura dei dettagli e la pianificazione del
percorso per raggiungere lobiettivo. Questo pu portarli a perdere di
vista la meta finale.
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Le descrizioni saranno un po esasperate e difficilmente troverai
persone che sono cos polarizzate. Infatti, si tratta di gradazioni. Un
sistema per rappresentare graficamente i Metaprogrammi, il
seguente:
Come puoi notare, i due Metaprogrammi si trovano su lati
contrapposti. Al centro esiste il giusto equilibrio e le diverse tacche
mostrano le gradazioni possibili. Quindi, alcuni possono essere pi
vicini al centro. Ad esempio, uno Di Processo vicino al centro, pur
essendo amante dei dettagli, sar meno focalizzato sul percorso da
seguire.
Come possibile comprendere i Metaprogrammi?
Si possono utilizzare delle domande che ti suggerir in seguito e/o
osservare il comportamento del proprio interlocutore.
Di Processo Di Obiettivo
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DI PROCESSO DI OBIETTIVO
Ti mai capitato di chiedere uninformazione a qualcuno per
raggiungere una determinata via? Avrai notato che vi sono
prevalentemente due modi di spiegare il percorso.
C chi inizia dicendo: Bene, vada dritto per questa stradaal
secondo incrocio giri a sinistra. Dopo 30 metri trover
unedicoladeve girare a destra. Poi, non al primo, non al secondo,
ma al terzo incrocio, giri a sinistra. Dopo 20 metri, trover un
fioraioimbocchi la strada di fronte. Poi, dopo 50 metri e cos via.
Probabilmente, dopo un paio di indicazioni hai smesso di ascoltarlo!
Questo tipo di individui hanno un Metaprogramma Di Processo.
Questo significa che non vedono lindirizzo di cui hai chiesto
informazioni, ma costruiscono tutto il percorso per arrivarci.
Il secondo modo di dare informazioni, il seguente: Vada dritto e
poi chieda l!. Anche questo modo ti mander un po in
confusione perch, magari, davanti a te c un palazzo. Questo tipi di
individui hanno un Metaprogramma Di Obiettivo: vedono la meta
finale, non le strade per raggiungerla.
Come puoi capire, ho esposto gli schemi in maniera esasperata: come
ho detto in precedenza, vi sono delle gradazioni.
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Mansioni adatte
Chi Di Processo amante dei dettagli, ama pianificare,
progettare e ha una tendenza a lavorare su progetti a lunga
scadenza. adatto per tutte quelle mansioni lavorative di
concetto, progettazione, cura del dettaglio e precisione. Non
adatto per compiti in cui bisogna agire senza unaccurata
analisi.
Chi Di Obiettivo ama andare direttamente al sodo e salta i
dettagli. Quindi, ama gli obiettivi a breve termine. adatto per
tutto quei ruoli in cui richiesta azione immediata e poca
analisi. Non indicato per mansioni di pianificazione e
progettazione nel lungo periodo.
Domande per individuare il Metaprogramma.
Si possono utilizzare domande semplici: come arrivare ad un
determinato indirizzo, lesposizione di un progetto, ecc.. Chi inizier
curando eccessivamente il processo per arrivare al succo
dellargomento, Di Processo; chi salter i dettagli, Di Obiettivo.
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RIFERIMENTO ESTERNO RIFERIMENTO INTERNO
Vi sono persone che come riferimento per decidere si affidano ai
consigli altrui. Per arrivare a farsi unidea in merito ad unazione, una
scelta o unopinione, ha bisogno di attingere informazioni
dallesterno. Questo tipo di Metaprogramma viene denominato
Riferimento Esterno. La maggior parte di noi (chi pi, chi meno)
utilizza questo schema comportamentale: chiediamo consigli,
suggerimenti e siamo aperti alle idee degli altri.
Invece, chi non ascolta nessuno, se non se stesso, un
Riferimento Interno. Si tratta di individui estremamente centrati
sul loro interno e decidono quasi sempre solo affidandosi alle loro
esperienze personali e sapere.
Come puoi immaginare, questi due Metaprogrammi, se esasperati,
sono deleteri.
Infatti, immagina un Esterno eccessivo: chieder troppe informazioni
in giro senza arrivare ad una conclusione; un Interno troppo
polarizzato non ascolter nessuno, neanche un medico che gli
consiglia una determinata cura in quanto far riferimento al suo
personale know-how.
Inoltre, questo Metaprogramma indica come le persone giudicano i
propri risultati: da sole (Interno) o se hanno bisogno di chiedere
un parere (Esterno).
Chi ha un Riferimento Interno risponde alle domande dicendo lo
so ed motivato esclusivamente dal suo quadro interiore; un
Esterno risponde dicendo: Me lo deve confermare qualcuno o
Valuto in basi ai risultati. La sua attenzione focalizzata su cosa
pensano di me?.
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Mansioni adatte
Chi ha un Riferimento Esterno adatto a diverse mansioni.
Tieni conto che, in base alla gradazione, ha bisogno di diverse
conferme: un Esterno troppo polarizzato avr bisogno di
continuo supporto.
Il Riferimento Interno molto efficiente nella gestione di
unattivit in autonomia; invece, pu essere difficile da gestire
come risorsa se non in linea con la tua visione. Infatti, molto
difficile da motivare in quanto trae spinta dal suo quadro
interiore. Per spronarlo verso un obiettivo che non condivide,
dovresti scoprire cosa importante per lui e collegare la
risposta alla meta. Bisogna essere in linea con i suoi criteri.
Domande per individuare il Metaprogramma.
Quando esegui un compito, come fai a capire che hai fatto un buon
lavoro? Devi chiederlo (Esterno) o lo sai da solo (Interno)?
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ASSOCIATO DISSOCIATO
Vi sono persone che di fronte agli eventi vi accedono in associato; in
altre parole provano immediatamente le sensazioni e solo in
seguito riflettono su quanto sta accadendo. Questo fenomeno si
verifica anche quando semplicemente accedono ad un ricordo.
Questo tipo di persone utilizzano un Metaprogramma chiamato
Associato.
Invece, chi analizza primariamente con il pensiero ed in seguito si
associano con le emozioni, utilizzano uno schema chiamato
Dissociato.
Ti faccio un esempio: immagina il pilota di un aereo. Ad un certo
punto uno dei motori va in fiamme. Generalmente, un buon pilota
esamina freddamente la situazione e mette in atto tutte le soluzioni
per non precipitare. Solo in seguito accede allo stato emotivo. Quindi,
utilizza un Metaprogramma Dissociato ed un bene. Invece, se si fa
prendere dal panico, non riuscir ad esaminare freddamente quanto
sta accadendo. In casi come questi, un Metaprogramma Associato
non molto utile.
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Mansioni adatte
I Dissociato sono molto adatti per tutte quelle mansioni che
richiedono riflessione, lavori tecnici, in autonomia e, in generale,
tutti quei compiti che richiedono oggettivit e pazienza.
Gli Associato sono pi inclini a mansioni che richiedono
contatti sociali, rapporti con i clienti, insegnamento e, in
generale, tutti quei compiti che richiedono sensibilit invece che
oggettivit.
Domande per individuare il Metaprogramma
Per individuare il Metaprogramma dobbiamo fare riferimento alla
neurofisiologia. La domanda da fare : Puoi ricordare una situazione
lavorativa che ti ha causato problemi?. Durante laccesso ai ricordi
muover gli occhi: se va in basso (Cenestesico) un Associato; se li
muove in orizzontale (Auditivo) o in alto (Visivo) un Dissociato. In
altre parole, si osserva il suo Canale di Accesso.
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FILTRO DI AUTORITA
Il Filtro di Autorit mostra a quale autorit prestano fede gli
individui per operare una scelta. Ad esempio, vi sono persone che
per comperare unauto controllano tutte le riviste di settore, siti web e
seguono programmai televisivi dedicati; altri si affidano al consiglio di
un amico; altri ancora usano come autorit la propria esperienza
diretta.
Il Filtro di Autorit si divide in:
Dati /Tabelle /Mass Media: questo tipo di individui decidono
solo dopo unaccurata analisi di dati, statistiche, riviste
specialistiche e/o programmi televisivi che trattano largomento
sui devono operare la scelta. Quindi, per loro, lunica autorit
degna di nota sono dati, tabelle e mass media. Quindi, per
convincerli, basta sfoderare le giuste statistiche e riviste di
settore.
Amicizie: chi possiede questo Metaprogramma, opera scelte
solo sulla base di consigli ricevuti da amici. Per loro sono lunica
autorit competente. Quindi, andare contro il parere delle loro
amicizie, significa essere perdenti in partenza. Il mio consiglio
di allinearsi a questi pareri per poi guidarli verso il vostro punto
di vista.
Esperienze: vi sono persone che hanno bisogno di verificare
costantemente e personalmente un prodotto, servizio o scelta
prima di agire. La loro autorit sono le esperienze dirette. Per
convincerli hanno bisogno, ad esempio, un campione del
prodotto, di qualche giorno di prova ecc..
Generalmente, abbiamo un po tutti questi Metaprogrammi, ma uno
di questi prevalente.
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Mansioni adatte
La scelta delle mansioni dipende dal tipo di compito che andranno a
svolgere. Ad esempio, se ho bisogno di una persona che valuti
attentamente dati oggettivi, mi diriger verso un Dati/tabelle/mass
media. Un Amicizie, in questo caso, potrebbe creare qualche
problema in quanto sceglierebbe sulla base di suggerimenti
provenienti da amici. Anche un Esperienze potrebbe essere poco
adatto in quanto valuterebbe con la propria soggettiva lopzione da
prendere. Nessuno migliore dellaltro, ognuno adatto a specifiche
circostanze.
Domande per individuare il Metaprogramma
Quando devi fare un acquisto importante, cosa fai? Chiedi ad amici
(Amicizie), ti informi grazie a riviste di settore, statistiche, siti web
(Dati/tabelle/mass media) o verifichi direttamente con qualche tipo di
prova personale (Esperienze)?
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CHUNK UP CHUNK DOWN
Questo tipo di Metaprogramma si riferisce a come gli individui
percepiscono le informazioni. Vi sono persone che si soffermano sui
dettagli; altre sulla visione globale. Quindi, alcuni individui hanno
bisogno di ricevere prima i pezzi piccoli, altri il quadro globale.
Se non rispetto lordine da loro preferito, rischio che non assimilino le
informazioni che cerco di trasmettere. Chi ama i pezzi piccolisono
denominati Chunk Down(pezzo sotto);
chi preferisce il quadro globale adotta un Metaprogramma Chunk
Up(pezzo sopra).
Con u C. Downnon posso partire con unesposizione troppo astratta
o generica: ha bisogno di specifiche informazioni prima di poter
arrivare a fare un quadro globale della situazione. Questi individui
hanno bisogno di istruzioni specifiche.
Con un C. Up non posso iniziare con dettagli specifici in quanto ha
prima bisogno della visione di insieme quasi astratta e pochissimi
dettagli. Hanno labilit di comprendere lo schema complessivo di
una situazione, ma incontrano non poche difficolt seguire tutti i
passaggi di un processo. Se possono, delegano i dettagli ad altri.
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I C .Down sono adatti a tutti quei compiti che richiedono cura
dei dettagli e dei processi per arrivare alla meta finale. Per, la
minuziosa cura dei processi e dei dettagli fa loro perdere di
vista lobiettivo finale. Per questo non li metterei a capo di un
progetto (o non da soli).
I C. Up non sono adatti a seguire un processo, ma a tenere
sotto controllo la visione di insieme e gli obiettivi finali. Quindi,
non li metterei mai a svolgere mansioni minuziose dove
richiesta precisione; riescono a dare il meglio di loro alla guida
di un progetto dove sono supportati da C. Down che curano i
dettagli.
Domande per individuare il Metaprogramma
Se dovessimo lavorare insieme ad un progetto, preferiresti avere
prima i dettagli specifici di quello che faremo (C. Down) o vuoi prima
un quadro globale della situazione comelobiettivo finale (C. Up)?.
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IN TIME THROUGH TIME
La percezione del tempo un fatto puramente soggettivo anche se vi
sono gli orologi a scandirlo. Per farti comprendere questo fenomeno
pensa a momenti in cui il tempo sembra non passare mai e altri in cui
passa fin troppo velocemente. Il tempo sempre lo stesso ma la tua
percezione a cambiare.
Un altro esempio sulla diversa percezione temporale inerente la
capacit di organizzare il proprio futuro. Vi sono persone che
riescono a progettare e pianificare le proprie attivit anche nel
lungo periodo; altre non riescono ad andare oltre un paio di giorni (in
alcuni casi, diventa difficile da pianificare anche solo qualche ora).
Gli individui che riescono ad avere una visione chiara del futuro
utilizzano un Metaprogramma Through Time(Attraverso il Tempo);
coloro che sono centrati sul presente adottano uno schema
chiamato In Time(Nel Tempo).
I Through Time sono abili nellorganizzazione delle attivit future
ed il classico modo occidentale di percepire il tempo. Amano la
puntualit e hanno coscienza della scorrere del tempo. Tendono ad
avere anche un Metaprogramma Dissociato. La loro linea del tempo
inconsciamente davanti agli occhi da sinistra a destra.
Gli In Time amano vivere nel Qui ed Ora apprezzando il presente.
Per hanno difficolt nel programmare impegni nel lungo periodo.
Pu essere molto utile lutilizzo di un planning mensile. Tendono a
non avere una percezione dello scorrere del tempo e sono poco
puntuali. Tendono ad avere un Metaprogramma Associato. La loro
linea del tempo parte da dietro e continua davanti (o da sopra a
sotto) passando attraverso il corpo.
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Mansioni adatte
I Through Time sono chiaramente indicati per mansioni dove la
puntualit e la capacit di pianificare il futuro essenziale.
Gli In Time sono pi adatti per situazioni e contesti in cui
bisogna essere pi associati al presente ove non esistono
particolari scadenze (gestione di relazioni, creativit ecc)..
Domande per individuare il Metaprogramma
Nella vita sei bravo a pianificare i tuoi obiettivi nel lungo periodo (T.
Time) o ami procedere passo dopo passo (In Time)?.
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VIA DA ANDARE VERSO
Esistono persone che generalmente si motivano a prendere decisioni
quando sono con lacqua alla gola: hanno bisogno che il negativo
entri nella loro vita. Quindi vanno via dai problemi. Chi ha questo
tipo di comportamenti adotta un Metaprogramma Via Da.
Altri, invece, di motivano verso le possibilit e vanno verso il
positivo. Questo tipo di persone non aspettano che le cose iniziano ad
andare male, ma si attivano in anticipo stimolati da nuove
opportunit. Questo tipo di persone adottano un Metaprogramma
Andare Verso.
Per fare un esempio, c chi, pur avendo disponibilit economica, non
cambia la propria automobile fino a quando questa non tira le
cuoia. Aspettano che il motore perda olio o che li lasci per strada
diverse volte. Solo quando, ormai, il negativo entrato nella loro
esistenza decidono di prendere una nuova automobile. Questo un
Metaprogramma Via Da. In linea di massima sono motivate da
quello che non vogliono e dalle loro paure. In una trattativa viene
spinto ad agire di fronte ad una grossa paura, non si motiva grazie a
benefici e vantaggi. In un team non viene spronato da bonus ma dalla
paura di perdere il proprio lavoro o di non avere soldi a sufficienza
per pagare le bollette.
Altri, invece, pur avendo un auto quasi nuova, puntano gi al nuovo
modello, anche se non hanno mai avuto problemi: sono motivati, ad
esempio, da maggiori performance e dal computer di bordo non
presente nella vecchia versione. Queste persone sono Andare Verso.
Per motivarli importante usare leve come bonus, vantaggi e
maggiori possibilit. Un errore madornale punirle, spaventarle o
usare leve negative per farle agire. In un team si motivano verso
risultati allettanti e maggiori vantaggi e guadagni.
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Mansioni adatte
I Via Da non sono adatti per mansioni legate alle vendite e. in
generale, a bonus. Preferiscono lavori che li protegga dalle
loro paure. Scelgono un posto perch meglio stare l piuttosto
che da unaltra parte
Gli Andare Verso, sono adatti per tutte quelle mansioni in cui
lazione porta maggiori vantaggi e benefit. Quindi, lambito
commerciale o la gestione di un gruppo che possa dar loro la
possibilit di andare sempre verso maggiori vantaggi e
possibilit.
Domande per individuare il Metaprogramma
Cosa cerchi in un posto di lavoro?; Cosa cerchi quando acquisti un
auto?. Generalmente i Via Da ti diranno quello che non vogliono,
gli Andare Verso quello che vogliono. Ad esempio, se ti dicono pi
soldi, chiedi ancora: Cosa significa per te avere pi soldi?. In questo
modo puoi comprendere se servono per Andare Via Da qualcosa o
per Andare Verso qualcosa.
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FILTRO DI RELAZIONE
Hai mai notato che vi sono persone che tendenzialmente sono
sempre in accordo con te, mentre altreesordiscono sempre con un
NO? Con alcune persone sembra facile relazionarsi perch non
oppongono (apparentemente) resistenza ed piacevole avere a che
fare con loro; altre sono in disaccordo su tutto o evidenziano dettagli
trovando il pelo nelluovo.
Chi tende ad essere in accordo con te adotta un Metaprogramma In
Accordo. Queste persone sono molto abili nel creare empatia e non
oppongono direttamente resistenza. Questi individui sono
generalmente adatti per tutte quelle mansioni al contatto con il
pubblico: vendite, custumer service e, in generale, dove sono richieste
abilit relazionali.
Altri, invece, sono denominati Disaccordo: esprimono dissenso e
non sono molto abili nel creare empatia. Allinterno di questa classe
possiamo individuare due sotto-classi:
Polari
Differenze
I Polari sono coloro che dicono No non sul contenuto ma per un
automatismo mentale. Sono dei Bastian Contrario che se, ad
esempio, gli dici di girare a destra, girano a sinistra. davvero
frustrante avere a che fare con loro perch sembra non esserci una via
di uscita. Qualsiasi cosa tu dica non serve a molto perch la risposta
sar sempre un NO! non motivato.
Come possiamo gestire una persona che adotta un simile
Metaprogramma?
La soluzione pi semplice di quanto tu possa pensare: dovrai
mandarlo in contraddizione. Dopo una serie di rimpalli (continui NO
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alla tua proposta), non dovrai far altro che dargli ragione, andare in
accordo con il suo disaccordo. A questo punto, chi avrai di fronte
ormai dentro questo loop mentale del NO e rifiuter ancorail suo
stesso disaccordo. Non dovrai fare altro che dire. OK!
Ti sembra follia? Pensa un attimo alle tue esperienze e sicuramente ti
renderai conto di esserti trovato pi di una volta in una simile
situazione e che lhai risolta proprio nel modo in cui ti ho appena
esposto.
I Differenze, invece, esprimono un disaccordo su piccoli dettagli, cio
motivano il No. Durante una trattativa evidenziano difetti, dubbi e
piccoli dettagli mostrando disaccordo. Dirgli che stanno sbagliando
serve a poco; lunico modo risolvere le obiezioni volta per volta che
emergono andando in accordo sul disaccordo. La grande differenza
con il Polare sta nel fatto che evidenziando il pelo nelluovo ti
forniranno la possibilit di lavorare sui blocchi di resistenza al
consenso.
Mansioni adatte
Gli In Accordo sono chiaramente portati per mansioni che
richiedono capacit relazionali ed empatia: vendite, gestione dei
clienti e contatto con il pubblico.
I Disaccordo non sono adatti per mansioni legate al contatto
con il pubblico: sarebbe un suicidio commerciale assumere
come venditore un Polare o un Differenze: andrebbe in
conflitto con il cliente. Allinterno di un gruppo, i Differenze
potrebbe essere una voce critica utile ad evidenziare lacune nei
progetti: correttori di bozze, revisori, avocati
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Domande per individuare il Metaprogramma
In genere, un Polare lo riconosci dai continui No che esprime
durante semplici proposte (ad esempio: Andiamo in quel bar?, No,
meglio laltro. Comunque una domande per comprendere se di
fronte hai un In accordo o un Differenze la seguente:
Quando ti trovi in una nuova situazione, cosa noti subito?
Somiglianze o differenze?. Le somiglianze rivelano un In Accordo;
le differenze un Differenze.
Un altro sistema chiedere cosa nota nei seguenti schemi:
Schema (A)
Schema (B)
Chi nota, ad esempio, un treno o una L sdraiata o un quadrato nello
schema (B) un In Accordo (denota le somiglianze). Chi nota due
rettangoli orizzontali e uno orizzontale, tende verso il Disaccordo
(denota le differenze).
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FILTRO DI APPARTENENZA
Il Filtro di Appartenenza estremamente interessante quando si
decide di assegnare un determinato lavoro e comprendere se chi
abbiamo di fronte adatto al lavoro in team, gestire la squadra o se
meglio farlo lavorare in autonomia.
Giocatore libero
Chi adotta questo tipo di Metaprogramma tende a dare il
meglio di s quando lavora in autonomia. Riesce a gestire
progetti in piena autonomia e non ama prendere ordini.
Allinterno di un team potrebbe avere un calo delle
performance.
Giocatore di squadra
Chi adotta questo tipo di Metaprogramma ama far parte di un
team e ricevere costante supporto da esso in termini di
ricompense emotive e materiali. La sua ambizione far parte di
un gruppo di cui potersi sentire parte integrante. Non rende
quando lavorano in autonomia.
Giocatore dirigente
Questi individui riconoscono la gerarchia aziendale e amano far
parte di un team di cui ne assumono il controllo.
Tendenzialmente amano la leadership e accettano gli ordini
proveniente dachi ha un ruolo superiore.
Domande per individuare il Metaprogramma
Descrivimi una situazione (lavorativa, una festa ecc.) in cui hai dato il
meglio di te.
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Abbiamo esaminato nove Metaprogrammi, ma eviter di darti schemi
precisi per organizzare un team o per scegliere una determinata
risorsa. So bene che nelle aziende gli schemi sono molto apprezzati in
quanto danno una sensazione di sicurezza, ma allo stesso tempo
creano rigidit e staticit.
Vedo troppi dirigenti e imprenditori fare delle scelte importanti sulla
base di schemi forniti da consulenti, ma la mappa non il territorio!
Una degli errori pi assurdi che un direttore di filiale, un imprenditore
o un manager possa commettere , ad esempio, ristrutturare
unazienda (cio licenziare persone), solo sulla base di una schema
fatto da una societ esterna che non ha passato neanche 10 minuti
nellazienda. come decidere di voler attraversare un territorio
impervio, ostile e pieno di pericoli solo sulla base di una mappa
bidimensionale fatta da qualcuno che neanche ci ha mai messo ilnaso.
Certo, qualcuno potrebbe dirmi (come mi ha gi detto qualche
consulente aziendale): Ma chi se ne frega della attitudini, si vede solo
il ruolo e lanzianit. Certo, questo modo di agire rapido e veloce,
basato su parametri oggettivi che eventualmente parano il fondo
schiena da eventuali disastri futuri derivanti dalla riorganizzazione.
Infatti, si sentiranno sicuri: Bh, le scelte erano logiche, chi poteva
immaginare che quella risorsa reimpiegata nelle vendite vi avrebbe
fatto perdere clienti. Questo esempio un caso reale: in unazienda
si preferito mandare via un venditore e spostare unaltra risorsa al
suo posto. Per questultima si rivelata arrogante, puntigliosa, critica
e con uno splendido Metaprogramma Disaccordotutti elementi
poco adatti ad una risorsa da dedicare al commerciale. La scelta fu
fatta sola sulla base della retribuzione. Chiaramente, ora questa
azienda sta pagando un prezzo pi elevato.
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Una struttura aziendale un sistema, in una riorganizzazione bisogna
tenere conto di costi derivanti da cattive scelte. Purtroppo sono in
molti ad applicare la politica del meglio un uovo oggi che una gallina
domani.
Invece, vorrei che tu comprendessi il cuore del processo in modo da
poterlo applicare volta per volta. Ti faccio un esempio: supponiamo
che abbia bisogno di dedicare due risorse ad un progetto che
implichi sia una fase operativa che di pianificazione. Mi sembra ovvio
che dovrai scegliere due persone che hanno i seguenti
Metaprogrammi: per la parte operativa un Andare Verso, Di Obiettivo,
Chunk Up e In Accordo (se ha anche compiti relazionali); per la parte
progettuale un Through Time, Chunk Down, Di Processo e Differenze.
Quindi, il primo passo individuare quali caratteristiche dovranno
avere le risorse, il secondo consiste nellindividuarle nei
Metaprogrammi; in seguito non dovrai fare altro che fare qualche
domanda mirata per individuare i Metaprogrammi.
Infine, vorrei che sia chiaro anche un altro concetto: le competenze e
lesperienza vengono prima di ogni cosa. In altre parole, una persona
pu avere i Metaprogrammi adatti, ma non le esperienze e le
competenze tecniche necessarie. In questo caso mi sembra ovvio che
non una risorsa adatta.
I Metaprogrammi sono molto utili per individuare le persone pi
adatte a parit di esperienza e abilit.
Apri il file Tabella riassuntiva Metaprogrammi
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Cap. 8 - LEADERSHIP E COMUNCAZIONE EFFICACE
Le Capacit Reazionali
Un Leader e/o un professionista per essere efficace nel suo business
deve avere delle buone capacit relazionali.
Spesso si crede che bastino le competenze tecniche per far si che il
nostro lavoro funzioni bene, ma non sono sufficienti. La capacit di
creare relazioni empatiche fondamentale per raggiungere
rapidamente i risultati a cui ambiamo. Non mi riferisco alle solo
relazioni esterne (ad esempio, con i clienti), ma anche a quelle interne.
Si crede che basti terrorizzare i propri collaboratori per ottenere i
risultati; questa strategia produce risultati nellimmediato, ma la gente
non sar mai davvero motivata. Anzi: serber rancore e si vendicher
appena avr il coltello dalla parte del manico.
Qualcuno pi esperto usa la tecnica del bastone e carota: terrorizza
quando i collaboratori sbagliano e gratifica quando danno ottimi
risultati. Il sistema in s non sbagliato ma dipende dal tipo di
bastone: esagerare comunque controproducente. Comunque, se
usato con saggezza un buon sistema per addestrare i propri
collaboratori i quali apprenderanno fin troppo bene che se sbagliano
verranno rimproverati, se raggiungono i risultati verranno premiati.
Personalmente, ritengo che le aggressioni verbali siano qualcosa da
usare molto raramentee per un motivo molto semplice: se qualcuno
fa un grosso errore e pu nasconderlo, cosa credi far?
Andr dal suo responsabile raccontandogli tutto e facendosi
terrorizzare o occulter tutto? Penso che propender per lultima
soluzione; il risultato si tradurr in un danno per lazienda. Ritengo che
relazioni basate sul rispetto e lempatia diano risultati pi
duraturi. Poi, mi sembra ovvio che di fronte ad evidenti e ripetuti
comportamenti errati, qualche rimprovero possa pure scapparci.
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Chi gestisce un business sottoposto ad incredibili pressioni, ma
dovrebbe imparare a dirigere le proprie emozioni verso attivit pi
produttive. Apprendere la capacit di creare empatia permette di
migliorare la qualit delle proprie relazioni e, di conseguenza, del
proprio business.
La Programmazione Neurolinguistica insegna diverse tecniche per
creare empatia. La prima da apprendere il Rispecchiamento.
Il Rispecchiamento
Per comprendere questa tecnica deve far porre la tua attenzione su
qualcosa che diversa dal business. Hai mai notato due persone
innamorate sedute ad un tavolino di un bar, una di fronte allaltra?
Tendono ad avere una postura simile: ad esempio, se lei poggia il
mento sulla mano sinistra, lui ha lo poggia sulla mano destra come se
fossero di fronte ad uno specchio. Se uno dei due cambia postura,
anche laltro cambia posizione.
stato notato che quando vi un rapporto empatico tra due persone,
queste tendono a rispecchiarsi vicendevolmente la postura come se
inconsciamente si dicessero: Sono come te.
Ma cosa succede se imito la postura di una persona con la quale non
ho un rapporto empatico?
Dopo qualche minuto si crea empatia. Quando Rispecchiamo
come se dicessimo: sono come te. In questo modo, la parte profonda di
chi abbiamo di fronte tende ad aprirsi creando empatia. La relazione
diviene costruttiva ed efficace. Creare una relazione empatica significa
che il mio interlocutore tende a fidarsi di me. Puoi renderti conto che
un leader in grado di creare una rete relazionale empatica ha a
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disposizione risorse che si fidano di lui e che sono pronte ad aiutarlo
quando ne avr bisogno.
Per imparare a praticare la tecnica del Rispecchiamento, inizia
semplicemente imitando la postura di chi hai di fronte. Fallo senza
scimmiottare. In altre parole, non imitarlo totalmente e non cambiare
postura (quando cambia la sua) in tempo reale: puoi attendere anche
qualche istante e farlo quando il tuo turno di parlare. Come si imita la
postura? Ad esempio, se siete seduti e il tuo interlocutore
completamente poggiato allo schienale, fallo anche tu; se accavalla le
gambe, imita la sua postura come se fosse di fronte ad uno specchio;
se ha le braccia conserte, incrocia anche tue le tue. In questa prima
fase, non devi preoccuparti di creare empatia, ma solo di imparare a
rispecchiare senza scimmiottare. Ti assicuro che se segui i miei consigli
nessuno se ne accorger.
Questa tecnica molto utile in due situazioni ben precise: quando
incontri qualcuno per la prima volta e quando hai un contrasto
relazionale.
Quando conosciamo qualcuno, fondamentale dare un imprinting
empatico in quanto la mente dellaltro tende a fare una foto di noi
che conserver per sempre (o quasi). Quindi se diamo una cattiva
impressione (e non sempre centra labbigliamento), sar molto difficile
poterla modificare. Invece, se lo rispecchiamo, il suo inconscio ci
percepir come empatici creando un buon imprinting. Questo un
buon consiglio da seguire quando incontriamo un cliente o un
fornitore con cui desideriamo fare un buon accordo commerciale.
Durante un litigio pu essere utile rispecchiare chi abbiamo di fronte
in modo da stabile una relazione empatica. Chiaramente, con questo
non voglio dirti che se sta urlando dovrai farlo anche tu; mi riferisco al
rispecchiamento della sua postura. il sistema pi semplice per cercare
di calmare i toni.
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Quando sarai diventato abile nel rispecchiare i tuoi interlocutori, puoi
passare ad una fase pi complessa: guidarlo. In altre parole, dopo
qualche minuto di rispecchiamento, puoi provare a cambiare postura e
notare se lui a seguirti inconsciamente. Questo il sistema per capire
se si creato un rapporto empatico.
Ricalco su Valori, Credenze e Identit
Un altro sistema molto utile per creare empatia consiste nel ricalcare (o
quanto meno non attaccare e giudicare) Credenzee Valori del nostro
interlocutore.
Si tratti di pilastri molto importanti della nostra esistenza. Le
credenze sono quello in cui crediamo e per noi rappresentano la realt.
Alcuni esempi sono: Credo nella libert, Credo nel successo
finanziario o Credo nella famiglia. Spesso ci viene spontaneo
attaccare o giudicare qualcuno che ha credenze diverse dalle nostre.
Ad esempio, immagina due persone che iniziano a discutere. Una di
queste dice: Credo che bisogna fare di tutta per la famiglia, anche
limitare il proprio business;
laltra persona, invece, esordisce dicendo:
Bhper me perdi tempo. Io penso ai soldi, di famiglia me ne posso
fare unaltra!.
Entrambi hanno una mappa del mondo diversa e un simile dialogo
pu portare ad uno scontro. Oppure, senza arrivare ad un contrasto
aperto, sia luno che laltro non sentiranno simile laltra persona.
Questo si traduce in mancanza di empatia. In una situazione come
questa, la soluzione consiste o nel condividere la credenza dellaltra
persona o di evitare giudizi.
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Certo, starai pensando che un atteggiamento ipocrita. Infatti, da
applicare in base allobiettivo che hai. Se desideri stringere un buon
accordo con qualcuno, ha senso giudicarlo? O se vuoi motivare un tuo
collaboratore e fartelo alleato, che senso ha attaccarlo su una sua
credenza? Se non hai particolari obiettivi, allora puoi tranquillamente
dire la tua opinione con la consapevolezza che stai gettando le basi di
una relazione poco costruttiva. Io non invito alla condivisione della
credenza (se la fai crei un rapport incredibile), ma almeno non
attaccarla!
La maggior parte dei dissapori e contrasti relazionali dovuta proprio
al non voler seguire questo prezioso consiglio.
I Valori sono il carburante delle nostre azioni e sono intimamente
connessi con le Credenze. Infatti, quando dico Credo che la libert sia
importante, sto esprimendo sia una credenza che un valore (Libert).
Per fare una metafora, le credenze sono il chiodo che sorreggono un
quadro, i valori. Esempi di valori sono: Libert, Famiglia, Amicizia,
Benessere, Successo, Giustizia ecc..
In ognuno di noi esistono pi valori sistemati in scala gerarchica.
Naturalmente, in una relazione dovremmo rispettare i valori pi
importanti del nostro interlocutore; quando sono in aperto contrasto
con i nostri, ci risulta difficile farlo. In questi casi preferisco non
proferire parola e non esprimere giudizi.
Infine, un altro elemento da tenere in considerazione pi di ogni altro
cosa lIdentit. Rappresenta il s. Spesso viene rivelata da frasi
come io sono ambientalista, io sono un capitalista o io sono
buddista. In pratica, grazie a io sono possiamo capire la percezione
del s del nostro interlocutore. importante rispettare e/o condividere
questo importante livello in quanto influenza enormemente le persone.
Identit contrastanti spesso danno origine a forti scontri se non
addirittura a guerre. Pensa per un attimo allidentit nazionale di un
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popolo: quando fortemente radicata in un individuo, scatta in lui in
forte nazionalismo e un probabile odio verso quelle nazioni che
storicamente (o attualmente) hanno avuto forti contrasti con la sua
patria. Quindi, se ad esempio il tuo interlocutore ti dice Io sono un
animalista convinto! (e magari tu non lo sei), evita frasi del tipo:
anche a me piacciono gli animaliin padella!.
In questo modo le barriere che metterai tra di voi saranno elevate. Se
addirittura pensi di poter condividere questo elemento, sappi che
creerai una forte empatia.
Naturalmente, il mio consiglio di condividere sinceramente questi
importanti livelli e semplicemente evitare giudizi quando non te la
senti di farlo. Far finta di condividere credenze, valori e identit in
maniera poco convincente pu trasformarsi in un boomerang.
Per comprendere limportanza di questi livelli, importante affrontare
largomento dei Livelli Logici. Dentro di noi esiste una gerarchia di
livelli da prendere debitamente in considerazione quando ci
relazioniamo con qualcuno. Sono sistemati allinterno di una piramide.
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I Livelli Logici
Il livello pi basso, Ambiente, si riferisce a quello che ci circonda ed
quello che condividiamo con chiunque. Per farti un esempio, di cosa
parli in ascensore con uno sconosciuto?
Del tempo!
Infatti, si tratta del livello meno importante e che utilizziamo per
comunicare con persone con le quali abbiamo poca confidenza. Su
questo piano, anche in caso di contrasto, non si verificano scontri.
Infatti, se ad esempio al mio interlocutore non piacciono le belle
giornate di sole, sinceramente non mi sentir offeso.
AMBIENTE
COMPORTAMENTO
CAPACITA
CREDENZE
VALORI
IDENTITA
I 3 livelli pi importanti
Il meno
importante
Il pi
importante
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Il secondo livello, Comportamento, riguarda specifici comportamenti.
In generale, dopo aver parlato del tempo (non ci sono pi le mezze
stagioni), si passa a parlare di cosa stiamo facendo l. Se siamo ad
una festa, diremo che siamo amici del festeggiato; se siamo in un
studio dentistico, diremo che siamo l per una carie, ecc.. Anche in
questo caso, non sorgono conflitti anche se non vi condivisione del
livello.
Il terzo livello, Capacit, si riferisce alle abilit. In una conversazione
pu riferirsi al lavoro o ad abilit specifiche. Tornando allesempio
della festa, dopo aver parlato del tempo, di cosa stiamo facendo l,
passiamo a parlare del lavoro, del come viviamo. Come puoi notare,
si tratta dei normali stadi di una conversazione con uno sconosciuto
e si sale man mano che si crea una maggiore confidenza. Fino al
livello Capacit, siamo in zona verde; lempatia (o i problemi
relazionali) sorgono quando andiamo sui 3 livelli esaminati prima:
Credenze, Valori ed Identit.
Chiaramente, questi elementi non vengono rivelati subito. Infatti, se
incontro un cliente per la prima volta, le frasi di rito sono: Finalmente
oggi una bella giornata o Cera molto traffico! (Ambiente).
Sarebbe assurdo dire immediatamente Io credo nella libert! E lei?
(Credenze/Valori). Suonerebbe quanto meno inappropriato e
sicuramente mi guarderebbe come un pazzo. Invece, se si segue la
gerarchia dei Livelli Logici, abbastanza facile che ad un certo punto
della conversazione io possa toccare certi argomenti se non lui a
farlo per primo. Inoltre, grazie al Rispecchiamento sar estremamente
probabile che si arrivi a toccare questi livelli pi alti proprio per la
generazione del Rapport.
Vorrei concludere questo paragrafo solo raccomandati di fare molta
attenzione a come tratti la visione del mondo di chi hai di fronte:
ognuno vede la vita a modo suo! Un buon comunicatore tende a
rispettarla e, se possibile, a condividerla. Puoi sempre ignorare quello
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che ti sto dicendo, ma da questo momento in poi sai che sei
responsabile al 100% della tua comunicazione, nel bene e nel male.
Il potere del SI e del NO
Quasi tutti sappiamo che il no e il non non vengono computati
dal nostro inconscio: se ti dico:
non pensare ad un elefante rosao
di nonpensare ad un cane che insegue un gatto,
per un breve istante lo farai. Subito dopo smetterai di farlo perch ti
ho detto di non farlo, ma la mente per un attimo ci pensa. Questo
fenomeno pu sembrare una semplice curiosit da bar, ma ha effetti
devastanti nella comunicazione quotidiana.
Immagina per un attimo di dire ad un cliente:
non si preoccupi, noi noninganniamo i nostri clienti!.
Razionalmente lui sar tranquillo, ma inconsciamente percepir un
messaggio contrario: si preoccupi, noi inganniamo i nostri clienti.
Starai pensando che non importante e che tanto razionalmente
serenoma le cose stanno diversamente: dentro di lui vi sar un
sensazione di allerta. Le cose peggiorano se questo tipo di
comunicazione persistente verso la stessa persona in quanto si
radicher ancora pi profondamente questo pensiero. Oppure,
immagina di dire ad un tuo collaboratore:
Non sbagliare, non fare errori su questo progetto.
Lo stai suggestionando a commettere errori! la parte profonda a
dirigere le nostre azioni in maniera inconsapevole anche se tentiamo
di tenere il controllo con la parte logica. Quando ti accorgi di
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esprimere questo tipo di messaggi, impara a riformularli in positivo:
invece di dire non commettere errori!, riformula in fai le cose nella
maniera corretta; invece di non inganniamo in nostri clienti,
riformula in siamo leali con i nostri clienti.
Si tratta di piccoli accorgimenti che possono migliorare la tua efficacia
nella comunicazione personale e professionale.
Anche il SI ha un potere incredibile nella gestione delle relazioni e,
soprattutto, delle obiezioni. Infatti, quando riceviamo dei secchi NO,
generalmente tendiamo a chiuderci. Immagina di esprimere una tua
idea a qualcuno e di sentirti dire:
NO! Penso che sia meglio fare come dico io!.
Sar spontaneo controbattere ulteriormente. Un modo elegante ed
efficace per rispondere consiste nellesordire con il Si e. Tornando
allesempio di sopra, invece di un secco NO, si potrebbe dire:
Si e sarebbe meglio fare.. (la tua idea)!.
La percezione sar totalmente diversa e riusciremo ed esprimere la
nostra idea evitando scontri. Anzi, probabilmente avremo molte pi
probabilit di convincere il nostro interlocutore. Non bisogna limitarsi
a dire un Si, altrimenti condivideremo pienamente il punto di vista
di chi abbiamo di fronte. Invece il Si e permette di far abbassare le
difese della controparte e di far passare il nostro messaggio.
Metaprogrammi ed Empatia.
I Metaprogrammi sono unottima guida per sapere come comportarsi
con il nostro interlocutore. Infatti, se conosco in anticipo i loro
comportamenti, so anche cosa fare di conseguenza per creare
empatia.
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Nel capitolo precedente li abbiamo gi esaminati ed possibile gi
ricavare molte informazioni in merito ai comportamenti da adottare.
In questo paragrafo ho creato uno schema sintetico che ti indica i
diversi approcci in relazione allo schema di comportamento.
Ad esempio, con una persona Di Processo devo evitare di andare
subito al nocciolo della questione: ha bisogno che gli mostri
dettagliatamente tutto il processo prima di arrivare allobiettivo finale.
Oppure, con un Andare Verso a poco servir parlare degli svantaggi
che ricever se non aderisce alla nostra proposta: parlagli delle
possibilit positive che acquisir.
Invece, in Via Da dovrai motivarlo in negativo: parlagli di tutto gli
svantaggi che ricever se non aderisce a quanto gli proponiamo. In
seguito forniscigli la soluzione per uscirne.
Come puoi intuire, ogni persona ha la sua chiave e, grazie ai
Metaprogrammi, potrai conoscerla anticipatamente.
Apri il file Tabella Metaprogrammi ed Empatia.
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Cap. 9 - GESTIRE OGNI TIPO DI OBIEZIONE
Gli Sleight of Mouth
Durante il mio percorso per diventare Trainer of NLP, mi sono
imbattuto in uno schema molto efficace ed estremamente potente
per gestire ogni tipo di obiezione. Allinizio non fui in grado di
apprezzarne pienamente la potenza, forse perch non fui attento in
aula o per la poca efficacia del trainer che ci insegn il sistema. In
seguito, per, ebbi la fortuna di conoscere un Mastro (con la M
maiuscola) che riusc a farmi comprendere quanto questo modello
linguistico sia utile se compreso fino in fondo.
Di cosa si tratta?
Si tratta di una serie di schemi linguistici elaborati da Robert Dilts
modellati su comunicatori efficaci molto abili con la dialetticae con
una spiccata capacit nel ribaltare le obiezioni.
Infatti, dopo averli appresi, notai che molti personaggi pubblici (e
non) li usavano in maniera del tutto spontanea per uscirne vincenti da
un dibattito, una discussione o una negoziazione. Inutile dirti che non
tutti i personaggi pubblici li usano (anzi), ma quei pochi che hanno
DAVVERO successo lo fanno perch si tratta di unabilit sviluppata
nel tempo.
Naturalmente, la PNL nasce come disciplina che ha lobiettivo di
modellare leccellenza. In questo capitolo, infatti, troverai le loro
abilit linguistiche messe nero su bianco. Non un caso che la
traduzione letterale di Sleight of Mouth sia abilit di bocca; in
parole povere, abilit linguistica.
Non ti nascondo che non sono semplicissimi da apprendere in
quanto non solo dovrai studiarli, ma anche praticarli
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quotidianamente. In questa sede ne esamineremo 8; ti consiglio di
cominciare con 4 schemi per volta e di passare ai successivi solo
quando ne hai la padronanza.
Il meccanismo principale su cui ruotano gli Sleight of Mouth la
riconversione dellesperienza del nostro interlocutore, nonch
labbattimento della credenzache sostiene la sua obiezione. In altre
parole, unobiezione tale nel momento in cui vi ununica
prospettiva e una credenza che la sostiene. Se riusciamo ad ampliare
la visione del nostro interlocutore e a trasformare la convinzione,
abbattiamo (di conseguenza) lobiezione.
Sono frasi costituite per sorprendere, muovere, motivare o ri-
direzionareil pensiero di unaltra persona.
Come puoi intuire questo richiede abilit e velocit, elementi che
riuscirai a sviluppare proprio grazie a questa parte.
Gli schemi che stiamo per esaminare, si chiamano:
1. Intento riguardo a
2. Ridefinire riguardo a
3. Conseguenza
4. Chunk down
5. Analogia
6. Un altro obiettivo
7. Modello del mondo
8. Applicato a se stessi
Ogni Sleight of Mouth risulta pi adatto per un particolare tipo di
obiezione. Quindi, bisogna divenire sensibili nel ricercare quello pi
adatto per gestire la resistenza al consenso. Per questo motivo, per
ogni schema ti esporr diversi esempi per comprendere meglio il
cuore del processo.
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Per farti comprendere il loro funzionamento, ricorrer ad un esempio:
immagina che due persone stiano discutendo se sia pi buona la
carne o il pesce. Dopo un po di rimpalli, nessuno convince laltro.
Ad un certo punto colui che ama il pesce chiede allaltro:
Per te la carne la cosa pi buona?.
Laltro risponde: Certo e mi va bene cos!.
Allora la controparte risponde: A me non basta la carne e neanche il
pesce. Quello che voglio la libert e poter scegliere!.
In questo esempio non stato dimostrato che meglio il pesce della
carne, ma che laltro ha torto. Questo stato possibile spostandosi
su un livello diverso.
1) INTENTO RIGUARDO A
Questo schema linguistico ha lobiettivo di far porre lattenzione
dellinterlocutore sullintento positivo del nostro comportamento. In
altre parole, bisogna mostrare un intento diverso e positivo per lui.
Obiezione: Non ti concedo laumento, troppo!.
Risposta: La mia intenzione non chiedere aumenti ma essere
valorizzato.
Come puoi notare, la risposta ridisegna lobiezione: lintenzione non
avere aumenti, ma essere valorizzati.
Obiezione: Tu mi dici cose cattive!
Risposta: La mia intenzione non quella di essere malvagio ma di
essere sincero
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Anche in questo caso, si mostra unintenzione diversa: lintento
essere sinceri, non cattivi.
2) REDIFINIRE RIGUARDO A
Con questo schema si ridefinisce il comportamento che ha
stimolato lobiezione. Questo schema molto simile al precedente,
cambia la formulazione. Non si utilizza pi a formula: la mia
intenzione o il mio intento. Si inizia negando lobiezione e la si
ridefinisce immediatamente.
Obiezione: Tu mi dici cose cattive!
RispostaIo non dico cose cattive; io dico la verit!
In questo esempio, si ridefinisce il comportamento: dico la verit!
Obiezione: Non ti concedo laumento, troppo!.
Risposta: Io non chiedo un aumento, io chiedo riconoscimento.
Anche in questo esempio, si ridefinisce il comportamento puntando
sul riconoscimento.
Obiezione: Mi date poco margine, meno della concorrenza
Risposta: Noi non diamo poco margine, noi forniamo prodotti spinti
da azioni di marketing che aumenteranno le tue vendite.
In questo esempio, si ridefinisce il fatto di dare poco margine: non si
tratta di dare poco margine, ma di far aumentare le vendite del
cliente.
Obiezione: Non posso farle uno sconto maggiore perch non me lo
approvano in sede.
Risposta: Non le chiedo sconti, le chiedo di poter diventare suo
cliente ai normali prezzi di mercato
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Questa una classica situazione con un fornitore che nega lo sconto.
Si ridefinisce il nostro comportamento: non chiediamo sconti,
chiediamo di diventare loro clienti.
Obiezione: Mi dispiace se ha avuto questi problemi, ma non posso
migliorare pi di tanto la qualit del servizio.
Risposta: Non le chiedo di dispiacersi, le chiedo di adempiere al
contratto.
Questa risposta un po pi affilata rispetto alle altre. Alcuni
fornitori dicono di dispiacersi per loro impossibilit a venirci incontro;
potrebbe essere interessante ridefinirgli il comportamento: non gli
chiediamo di dispiacersi, chiediamo ladempimento al contratto.
3) CONSEGUENZE
Dirigere lattenzione su un effetto (positivo o negativo) della
credenza. In altre parole, bisogna far notare al nostro interlocutore le
conseguenze che deriveranno dal suo comportamento o credenza.
Obiezione: Non ti concedo laumento, troppo!.
Risposta: Darmi laumento significa riconoscere il mio valore, non
farlo significa che qui non sono apprezzato.
In questo esempio si evidenzia la conseguenza positiva e negativa del
comportamento della controparte: dare laumento significa
valorizzarlo, non darlo significa non apprezzarlo!
Obiezione: Tu mi dici cose cattive.
Risposta: Non dirti queste cose significa essere cattivo con te.
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Questo esempio molto usato nelle relazioni sentimentali. Si evidenzia
il fatto che non dire certe cose avr la conseguenza di essere cattivi.
Obiezione: Mi date poco margine, meno dellaconcorrenza.
Risposta: Darle pi margine significa che faremo meno promozione
e azioni di marketing. Darle meno margine significa farle vendere di
pi!.
In questo esempio si evidenziano le conseguenze positive (meno
margine causa pi vendite) e negative (pi margine causa meno
azioni promozionali e meno vendite per il cliente).
Obiezione: Non posso farle uno sconto maggiore perch non me lo
approvano in sede.
Risposta: Farmi lo sconto significa farmi diventare suo cliente; non
farmelo significa mandare un suo potenziale cliente dalla
concorrenza.
In questo caso, si evidenziano due semplici conseguenze: non fare lo
sconto significa perdere un cliente; farlo significa acquisirlo.
Obiezione: Mi dispiace se ha avuto questi problemi, ma non posso
migliorare pi di tanto la qualit del servizio.
Risposta: Non migliorare la qualit del vostro servizio significa non
volermi pi come cliente e che desiderate pubblicit negativa!
Migliorarlo significa tenermi e acquisire altri clienti.
Anche in questo esempio si lavora su conseguenze negative (nessuno
miglioramento del servizio causa perdita del cliente e cattiva
pubblicit) e positive (mantenere il rapporto e acquisire altri clienti).
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4) CHUNK DOWN
Rompere gli elementi della credenza in piccoli pezzi fino a quando
cambia la generalizzazione. In altre parole si usano domande
specifiche per smontare lobiezione. Generalmente si utilizza in
maniera del tutto inconsapevole: naturale fare domande specifiche
di fronte ad un muro di resistenza.
Obiezione: Non ti concedo laumento, troppo!.
Risposta: Troppo rispetto a cosa?
In questo esempio importante scoprirequal il metro di paragone
dellinterlocutore in relazione al salario.
Obiezione: Tu mi dici cose cattive
Risposta: Quali cose? Cosa intendi per cattive? Cattive rispetto a
cosa?
Anche in questo caso si cerca di scoprire li metro di paragone e di
avere informazioni pi specifiche in merito a cose cattive.
Obiezione: Mi date poco margine, meno della concorrenza.
Risposta: Che significa che diamo poco margine? Quanto margine
esattamente ti da la concorrenza? Quanti loro prodotti vendi rispetto
ai nostri?.
Queste domande sono molto importanti per scoprire cosa
esattamente fa la concorrenza. Se da un lato vero che difficilmente il
cliente potrebbe rispondere, da un lato lo si mette con le spalle al
muro: non si pu dire di avere meno margine senza poi dare
informazioni specifiche in quanto pu sembrare una semplice scusa
per non fare affari con noi. Una regola dovrebbe essere sempre
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presente: mai accettare obiezioni generiche. Bisogna andare nella
specificit per comprendere meglio cosa le ha generate.
Obiezione: Non posso farle uno sconto maggiore perch non me lo
approvano in sede.
Risposta: E che tipo di sconto pu farmi? Quale tipo di sconto le
approvano in sede? In che senso non glielo approvano?.
Domande mirate e incalzanti per scoprire quale sconto possono fare
e cosa intende per non lo approvano in sede sono importanti per
avere specifiche informazioni.
Obiezione: Mi dispiace se ha avuto questi problemi, ma non posso
migliorare pi di tanto la qualit del servizio.
Risposta: In che senso non potete migliorare la qualit del servizio?
Perch non potete migliorarla pi di tanto?.
Anche in questo caso si utilizzano domande specifiche per indagare
in merito allimpossibilit di migliorare il servizio.
Esercizio9 Allenarsi con gli Sleight of Mouth
Il presente esercizio serve per iniziare ad utilizzare i 4 schemi
linguistici appena esaminati. Ti elencher una serie di obiezioni e
dovrai elaborare una o pi risposte ispirandoti ad uno dei modelli
appena esaminati. Si tratta di esempi che si rifanno sia a situazioni
commerciali, sia relative alla gestione dei propri collaboratori.
Chiaramente si tratta solo di semplici esempi teorici, la realt implica
una maggiore flessibilit. Per questo motivo ti consiglio di allenarti
nella quotidianit per una settimana con i 4 modelli appena
esaminati; in seguito passa ad esaminare gli altri.
Apri il questionario Sleight of Mouth, stampalo e compilalo.
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5) ANALOGIA
In questo modello si riesce a ribaltare lobiezione e la relativa
credenza che la sostiene grazie ad unanalogia o metafora.
Naturalmente, non tutti siamo abili nellelaborare metafore o
aneddoti, ma si tratta di un sistema molto potente in quanto accede
direttamente alla parte profonda: storielle e analogie hanno una forte
presa sul nostro inconscio.
Obiezione: Non ti concedo laumento, troppo!.
Risposta: Aumentare il mio stipendio come un investimento su un
auto con cui si desidera fare in tutta sicurezza migliaia di chilometri.
In questo esempio si lavora sullanalogia dare laumento investire
su un auto sicura. Il messaggio molto potente e mira a far
comprendere che per far tanta strada importante investire nella
maniera giusta.
Obiezione: Tu mi dici cose cattive
Risposta: Quando vai dal dentista e ti toglie un dente cariato,
cattivo o ti sta salvando i denti?
Usare lanalogia del dentista, in questo specifico caso, molto
efficace: molti hanno paura del dentista perch fa male, ma allo
stesso tempo salvaguardia la tua salute. Quindi giocare con questa
analogia molto utile per fare passare il messaggio quello che faccio
per il tuo bene.
Obiezione: Mi date poco margine, meno della concorrenza.
Risposta: Darti pi margine significa darti un auto con meno
carburante nel serbatoiocon noi sai che vai sul sicuro. A noi non
interessa farti pagare meno lauto, ma farti arrivare a destinazione.
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Anche in questo caso si utilizza lanalogia dellautomobile.
6) UN ALTRO OBIETTIVO
Con il presente schema linguistico si sposta lattenzione
dellinterlocutore su un obiettivo diverso.
Obiezione: Non ti concedo laumento, troppo!.
Risposta: Infatti non chiedo un aumento, ma un incentivo per
produrre di pi.
In questo caso si sposta lattenzione dellinterlocutore su un obiettivo
diverso: non si desidera un aumento, ma un incentivo per una
maggiore produzione.
Obiezione: Tu mi dici cose cattive
Risposta: Non importante che io ti dica cose cattive; importante
che tu capisca la realt delle cose.
Nellesempio soprastante si punta a mostrare un obiettivo diverso dal
dire cose cattive: far capire la realt delle cose.
Obiezione: Non posso farle uno sconto maggiore perch non me lo
approvano in sede.
Risposta: Il mio obiettivo non avere uno sconto, ma avere lo stesso
trattamento che mi farebbero i vostri concorrenti.
Quando si acquirenti generalmente si possiede un po il coltello
dalla parte del manico. Solo in rare eccezioni non possibile far
presa sulla leva della concorrenza, in situazioni di monopolio. Per,
fortunatamente nella stragrande maggioranza dei casi possibile
paventare lo spettro del concorrente. In questo specifico esempio si
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gioca sullobiettivo avere lo stesso trattamento che mi farebbero i
vostri concorrenti.
Obiezione: Mi date poco margine, meno della concorrenza.
Risposta: Il nostro obiettivo non svendere i prodotti (o servizi) e
limitarci alla semplice vendita, ma fornirle un pacchetto per poterla far
vendere di pi.
In questo esempio si gioca sul fatto che il nostro obiettivo non
consiste nella semplice vendita, per questo non svendiamo il
prodotto, ma abbiamo lobiettivo di fornire un pacchetto di servizi
che aiuteranno il cliente a vendere di pi. Questa risposta molto
utile quando realmente forniamo dei servizi supplementari che il
nostro interlocutore non percepisce nellimmediato.
7) MODELLO DEL MONDO
Spesso unobiezione pu essere ribaltata mostrando una diversa
visione del mondo. Ad esempio, per qualcuno possiamo risultare
simpatici, per altri antipatici. Questa diversa percezione deriva dal
fatto che ogni persona possiede la sua unica mappa del mondo. In
questo modello lavoriamo per mostrare al nostro interlocutore
unangolazione diversa.
ObiezioneNon ti concedo laumento, troppo!.
Risposta: Basta guardare la media delle retribuzioni nazionali in
relazione al mio ruolo per comprendere che sono fin troppo al di
sotto della media.
Generalmente si cerca di far aderire il proprio interlocutore ad una
mappa differente. In questo specifico esempio, si lavora sulla media
nazionale delle retribuzioni. Oppure, si potrebbe fare riferimento ad
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altri colleghi che percepiscono uno stipendio maggiore a parit di
mansioni lavorative svolte.
ObiezioneTu mi dici cose cattive
Risposta: C gente che pagherebbe oro per sentire le parole che ti
sto dicendo.
In questo esempio si ribalta velocemente lobiezione facendo notare
che c gente che ama le cose cattive dette dalla persona in
questione. Questo apre un varco nella mente dellinterlocutore
suggerendogli la possibilit che le cose cattive, forse, hanno un
valore che non ha preso in considerazione.
Obiezione: Non posso farle uno sconto maggiore perch non me lo
approvano in sede.
Risposta: Si rende conto che quello che lei chiama sconto il
normale prezzo che il vostro concorrente applica a chiunque?.
Anche in questo caso si suggerisce alla controparte che quello che lui
chiama sconto, in realt, il normale prezzo di mercato. Questo
pensiero potrebbe mettere in crisi la credenza.
Obiezione: Mi date poco margine, meno della concorrenza.
Risposta: Potrebbe avere ragione se lei guarda solo il margine e non
alla qualit e ai servizi che le offriamo.
In questo esempio specifico si lavora suggerendo allinterlocutore che
vi sono aspetti che non ha preso in considerazione e che la
concorrenza non offre.
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8) APPLICATO A SE STESSI
Questo modello molto interessante in quanto si applica lobiezione
su se stessi rigirandola contro chi lha espressa.
ObiezioneTu mi dici cose cattive.
Risposta: Dirmi questo una cattiveria bella e buona!.
In questo esempio si gestisce lobiezione ribaltando la cattiveria
sullaltra persona.
Obiezione: Mi date poco margine, meno della concorrenza.
Risposta: Lei ci sta dando troppo poco margine per negoziare.
Nellesempio soprastante si rigira la credenza mostrando che lui a
darci poco margine per negoziare, non noi.
Obiezione: Mi dispiace se ha avuto questi problemi, ma non posso
migliorare pi di tanto la qualit del servizio.
Risposta: Io sono dispiaciuto a non poter continuare a lavorare con
voi.
In questo caso si risponde dicendo che siamo noi ad essere dispiaciuti
perch ci mettono nellimpossibilit a lavorare con loro e non lui per il
fatto che non pu migliorare la qualit del servizio.
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Esercizio10 Allenarsi con gli Sleight of Mouth
In questo esercizio ti ripropongo le stesse obiezioni del precedente,
ma dovrai gestirle con i 4 modelli appena esaminati. Naturalmente,
non sei costretto ad usarli tutti per la medesima obiezione: scegli
quello pi appropriato.
Apri nuovamente il questionario Sleight of Mouth, stampalo e
compilalo.
Abbiamo esaminato 8 modelli, in realt gli Sleight of Mouth sono 14.
Ho trattato quelli principali e pi semplici da apprendere.
Naturalmente dovrai fare molta pratica in quanto si tratta di
unabilit da sviluppare, come tutte le tecniche della PNL.
In alcuni esempi ho trattato il problema del prezzo: unobiezione
molto in voga consiste in siete troppo cari. Spesso si tratta di una
scusa che nasconde altre obiezioni non palesi. In questi casi gli
Sleight of Mouth sono molto utili. Invece, se hai davvero dei prezzi
fuori mercato, allora non saranno sufficienti: in questi casi ti consiglio
di rivedere qualcosa. Sono modelli molto efficaci, ma non fanno
miracoli!
Apri la Tabella Sleight of Mouth
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Cap. 10 - LE STRATEGIE DEL SUCCESSO
I modelli di eccellenza
Siamo arrivati ad un punto cruciale: comprendere quali sono le
strategie di chi ha successo nel business. La PNL nasce da un
potente strumento che il Modellamento: grazie ad esso possibile
comprendere ed estrarre i Livelli Logici di individui, gruppi e/o
strutture che riescono a raggiungere un determinato risultato di
nostro interesse.
Non si tratta di semplice imitazione ma di unestrapolazione mirata.
Abbiamo gi toccato largomento dei Livelli Logici per quanto
riguarda la comunicazione efficace, ma diventano estremamente
interessanti quando parliamo di modellamento. Per scendere pi
nello specifico, quando desidero modellare un individuo per ottenere
le sue stesse performance, devo concentrarmi su:
Ambiente: dove e come organizza lambiente di lavoro?
Comportamento: cosa esattamente fa per ottenere quei
risultati?
Capacit: come ottiene quei risultati? Come arrivato a
sviluppare quelle abilit che gli permettono di raggiungere
quelle performance?
Credenze: quali sono le sue credenze in relazione agli obiettivi
che raggiunge e in merito a se stesso?
Valori: perch lo fa? Quali sono i suoi valori principali?
Identit: come si percepisce?
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Grazie a queste domande possibile comprendere la struttura di una
performance e come replicarla. Inoltre, confrontandola con i propri
livelli logici, possibile comprendere se siamo allineati o se abbiamo
dei punti deboli da migliorare.
Ad esempio, se nel livello Ambiente, lindividuo da modellare
possiede un team di 3 persone e le ha scelte cercando i migliori sul
mercato, non dovrei meravigliarmi se, pur avendo 7 collaboratori
scelti con il criteri mediocri ma a buon mercato, non ottengo gli
stessi successi.
Questo un semplice esempio di comparazione del livello Ambiente,
in realt il pi basso ma allo stesso tempo da prendere in debita
considerazione. In questa area si tiene conto anche di altri aspetti
come la location, le attrezzature, la posizione geografica ecc..
Un esempio di modellamento si ha quando si affianca un venditore
in erba ad uno pi anziano per un paio di settimane. Durante
questo periodo il neofita apprende come organizzare il suo lavoro,
quali comportamenti deve mettere in atto con i clienti, amplia le sue
abilit e (in alcuni casi) aderisce alle credenze/valori del venditore
pi esperto. Si tratta di una forma di Modellamento che funziona
molto bene a patto che siano rispettate due condizioni:
1. Chi fa da mentore deve esseredavvero eccellente nel suo lavoro
e desideroso di trasferire parte del know-how
2. Chi apprende deve essere aperto e abbastanza umile.
Il modellamento pu essere sintetizzato grazie a due analogie:
a) Se qualcuno ha fame puoi regalargli un pesce in modo da
sfamarlo per un giorno. Oppure puoi insegnargli a pescare in
modo da sfamarlo per tutta lavita.
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b) Se due persone si cambiano 1 euro a testa, alla fine dello
scambiano avranno in tasca solo 1 euro. Se si scambiano 1 idea
ciascuno, alla termine avranno 2 idee ciascuno.
Queste due preziose metafore sono fondamentali e dovrebbero
incidersi nella mente di chi desidera avere successo nel suo business.
Se fino ad oggi le tue strategie non hanno funzionato, vuol dire che
qualcosa non va. Un presupposto della PNL dice:
Se continui a fare quello che hai sempre fatto, otterrai quello che hai
sempre ottenuto.
Che senso ha continuare ad insistere in strategie improduttive?
Forse si spera in un colpo di fortuna? Personalmente non credo nel
fato, siamo noi co-artefici del nostro destino. Bisogna imparare ad
apprendere leccellenza ispirandosi a modelli che riescono a fare
quello che desideriamo realizzare.
Un altro presupposto della PNL dice:
Se esiste al mondo anche solo una persona che in grado di fare una
determinata cosa, anche noi possiamo farla modellandola.
Durante le mie lezioni sul Modellamento qualcuno mi dice:
Io mi limito a modellare la parte pi bassa, ma non cambio le mie
credenze!
Questo modellamento a met potrebbe non riuscire perch non si
vanno a modificare i livelli pi alti che, a cascata, influenzano
Comportamenti, Capacit e Ambiente.
In altre parole, puoi anche organizzare bene il tuo ufficio, scegliere i
collaboratori pi adatti, mettere in atto le giuste strategie
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comportamentali e fare un bel corso di formazione per ampliare le
abilitmase, ad esempio, credi che quando si arriva al top si pu
riposare sugli allori, allora vanificherai tutto. Infatti, una delle credenze
potenzianti che esamineremo tra un po :
se riposi sugli allori hai chiuso!.
Una persona che aderisce a questo pensiero tendenzialmente si
rinnova sempre, sempre in movimento e migliora costantemente il
suo business. Per questo ha successo. Se pensi che questa credenza
sia una stupidaggine o pensi che le cose andranno sempre bene da
sole, ti consiglio di cambiare schema mentale (in seguito ti dir come
fare).
Il lavoro che troverai in seguito il risultato del Modellamento di
diversi personaggi che hanno successo nel mondo del business. Ti
consiglio di leggere con molta attenzione i vari Livelli Logici e di
farne un prezioso insegnamento.
AMBIENTE
Partiamo dal livello pi basso, Ambiente. In questa sede non entrer
nel merito della location e di come organizzare il proprio lavoro.
Questo non possibile farlo perch ogni settore ha le sue specifiche
caratteristiche. In questo caso ti consiglio di ispirarti ad un tuo
concorrente. Invece, posso darti consigli molto validi sui tuoi eventuali
collaboratori.
a) Trovai migliori
Limportanza di circondarsi di professionisti e collaboratori validi
fondamentale per avere successo. Qualche tempo ha conosciuto una
societ di formazione che sceglieva i propri collaboratori in base al
fatto che accettassero una bassa retribuzione; oppure mettevano in
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punti nevralgici dei completi idioti solo per compromessi politici in
cambio favori.
Non sono mai decollati seriamente.
Certo, hanno ottenuto qualche successo (grazie ai compromessi), ma
non hanno mai realizzato al meglio il loro potenziale.
Spendere meno per collaboratori e consulenti una politica miope;
non si tratta di soldi ma di trovare i migliori in circolazione.
Personalmente preferisco lavorare da solo piuttosto che essere
affiancato da una persona appena soddisfacente. Una persona in
gamba in grado di produrre business e aumentare il tuo fatturato.
Inoltre, far meno danni economici rispetto ad uno che, pur costando
poco, mediocre.
Infine, quando trovi i migliori, non fidarti mai pienamente di loro. Va
bene delegare, ma tieni sempre sotto controllo il loro operato senza
mai dare nulla per scontato. Proprio perch sono i migliori,
potrebbero farti le scarpe. Per questo motivo un minimo di
sorveglianza dovrai attuarla per non avere brutte sorprese.
b) Fissare standard elevati per s e per i collaboratori
I collaboratori pi stretti, quelli vitali per il business devono aderire a
standard elevati. importante fissare obiettivi impegnativi; se hai
scelto i migliori, non vi saranno grandi difficolt. Se ti sei circondato
di gente mediocre perch a buon mercato, allora avrai dei grossi
problemi. Dovrai creare un ambiente che premi per la qualit e la
lealtdei tuoi collaboratori verso te e/o lazienda.
Io sono molto favorevole al sistemi dei premi e dei bonus a patto che
non diventino una farsa. In troppe occasioni ho visto aziende
comunque riconoscerli solo per non creare tensioni interne. A mio
avviso questo crea solo un picco de-motivazionale in chi si impegna
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davvero:
Chi me lo fa fare a dare il meglio se anche chi poltrisce viene
premiato?.
Inoltre, per me inammissibile che chi ha determinate mansioni
legate al business stia a guardare lorario. Sinceramente potrei capirlo
se parliamo di semplici mansioni impiegatizie o di un magazziniere,
ma se parliamo di qualcuno che produce risultati, dovrebbe essere
sempre pronto a dare il meglio e per questo premiato. Chiaramente,
tu dovrai dare il buon esempio: se sei il primo a staccare la penna
per andare a casa e non vuoi sentire parlare di progetti lavorativi
dopo lorariobhc qualcosa che non va.
Personalmente io lavoro sempre, non ho orari e sono sempre pronto
a mettere in pista un progetto perch faccio il mio lavoro con
passione. Qui tocchiamo un altro punto importante: la passione.
importante trovare un business che ti appassioni. Se lo fai per dovere,
mi sembra ovvio che non ti sentirai motivato a dare sempre il 100% in
qualsiasi momento della giornata. Se non cos ti consiglio
caldamente di trovare le giuste motivazioni per accendere la passioni
o di cambiare business trovandone uno che ti piaccia davvero.
COMPORTAMENTO
a)Agisci tutti i giorni focalizzandoti su obiettivi a lungo
termine.
Questa frase per me sempre stata un faro in ogni mia azione.
Bisogna centrarsi su obiettivi a lungo termine. Gente che ama
prendere tutto e subito fregandosene di cosa serber loro il futuro,
prima o poi troveranno davanti un grosso muro. Dove vuoi arrivare tra
5 anni? E tra 10? Definisci bene i tuoi obiettivi finali ed agisci ogni
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giorno per raggiungerli.
Certo, sar necessario raggiungerne altri nel breve periodo, ma
dovranno quasi sempre essere sempre collegabili alle mete finali.
Molte persone sono abili e veloci nel prendere al volo tutto quello
che capita loro a tiro senza pensare a come gestire il business che
stanno creando. Improvvisano lungo la strada.
Ho lavorato con questi individui e da un lato ho apprezzato questa
loro capacit mercantile. Per, nel lungo periodo hanno sempre
sbattuto il muso contro quello che avevano seminato. In genere,
queste persone avviano un business molto florido nellimmediato che
prima o poi destinato a fallire proprio perch non ragionano sul
lungo termine. Ti consiglio vivamente di tenere a mente questo
punto.
b) Fare con passione il proprio lavoro
Ho gi toccato questo punto, ma voglio ripetertelo: fare del business
solo per fare soldi pura follia se non ami quello che fai. Io amo
fare formazione, coaching e scrivere. Sono pronto in qualsiasi
momento a creare progetti, lavorare sette giorni su sette e a qualsiasi
ora del giorno perch lo faccio con passione. Se lo facessi solo per i
soldi, non reggerei molto. Quindi, comprendi bene quello che ti piace
(se non lo hai gi fatto); in seguito agisci ed investi tutte le tue
energie per realizzarlo.
c) Resta focalizzato sui tuoi obiettivi quando le cose vanno
male
Questo punto altrettanto importante: le cose non sempre vanno
bene. In questi casi dovrai centrarti sugli obiettivi e/o nuove mete da
conseguire. Ho conosciuto troppe persone apparentemente brillanti
fino a quando le cose giravano per il verso giusto; quando hanno
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avuto momenti di forte flessione del business, si sono abbattute e
hanno perso tutta la loro bravura.
Non tutti rimangono centrati sui propri obiettivi, preferiscono
mantenere il focus sui problemi. Certo, non ti sto dicendo di non
affrontare le situazioni negative, anzi, ma allo stesso tempo dovrai
concentrare la tua attenzione sul futuro, sullo sviluppo di progetti
e/o nuove opportunit.
Questo lelemento che caratterizza le persone che hanno successo.
Quando qualche corso non parte, il mio focus si sposta su nuovi
progetti ed inizio a lavorarci immediatamente.
Le cose prima o poi andranno male, questo un dato di fatto, poi
passer. Quando le cose non vanno per il verso giusto, importate
continuare a fare cose che ti piacciono in modo da mantenere il
giusto stato mentale. Non rinunciare a spazi che ti ricaricano, questo
sarebbe un grosso errore madornale. Se lavori con la tua mente, se
produci idee e progetti, come puoi pensare di farlo se non hai le
energie mentali?
Quelli che pensano che sia, invece, doveroso rimanere centrati solo ed
esclusivamente sul problema, si fanno del male. Vai sulle soluzioni,
trova delle alternative e mantieni il focus sui tuoi obiettivi.
Infine, quando devi fare qualcosa che ti evoca qualche paura e ansia,
agisci e basta! Se hai valutato i pro e i contro, e comunque bisogna
agire, fai quello che devi fare senza pensarci. Questo un buon
metodo per affrontare le proprie paure. Immagina di essere su aereo
e stai per buttarti con il paracadute. Devi farlo, sei li per questo, ma se
ci pensi non lo fai. Quindi, per lanciarti devi semplicemente agire e
smettere di rifletterci sopra.
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d) Usa lira per raggiungere gli obiettivi
Non so se tu sei una persona incline ad avere scoppi di ira, molti
imprenditori e professionisti lo sono. Su questo punto vorrei fare
qualche chiarimento.
Posso essere daccordo su qualche esplosione per riprendere un
collaboratore che ha commesso un grosso errore (con relativo danno)
e colpevole di essere recidivo. Posso anche comprendere che ogni
tanto ci si arrabbi quando le cose non vanno bene, ma se questa
una costante, non va bene. Lira acceca, non fa ragionare e fa
commettere delle grosse sciocchezze. Perdi la lucidit e puoi prendere
delle decisioni di cui potresti pentirti. Impara ad usare questa potente
emozione sui progetti. Cedere allira significa perdere il controllo della
situazione. Una cosa essere tosti pur mantenendo il controllo,
unaltra arrabbiarsi e farsi prendere dallonda emotiva.
e) Ascolta senza lasciarti influenzare, ma ascolta.
Sin da quando ero un ragazzino, avevo le idee molte chiare su dove
volevo arrivare. In molti hanno cercato di farmi prendere altre strade,
li ascoltavo e poi proseguivo lungo la mia rotta. Questa indole lho
conservata. Ho ben chiari i miei obiettivi e sono dove voglio andare.
Qualcuno prova a confondermi le idee (in buona fede), valuto le sue
parole, ma sono sempre io a decidere la mia strada. Non lasciarti
influenzare da chi ti sta attorno: ascoltarli pu essere molto utile
perch possono aiutarti a vedere aspetti che ignori o a migliorare il
tuo progetto, ma la scelta dovr essere sempre nelle tue mani. Tieni
sempre a mente i tuoi obiettivi a lungo termine.
fondamentale rimanere concentrati sul proprio business. Questo,
allo stesso tempo, significa anche essere flessibili e non rigidi! Ogni
tanto rilassati.
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f) Non instillare mai nella mente degli altri che non conosci il
tuo business
Il primo passo conoscere approfonditamente il proprio business.
Se vuoi fare limprovvisato, avrai vita breve. Certo, conosco persone
molto abili a vendersi pur essendo dei mediocri, ma non durano
molto. Ma c dellaltro: pur conoscendo bene il tuo business dovrai
dimostrarlo agli altri, altrimenti non sarai preso seriamente.
Questa lezione lho appresa sulla mia pelle. Per un bel po di tempo
sono stato convinto che fosse necessario essere un buon specialista
senza doversi vendere. Invece, ho scoperto che la gente crede che
labito fa il monaco. inutile negare una cosa talmente evidente.
Possiamo fare pura speculazione filosofica sul fatto che si
importanti per come si dentro, ma non porta a nulla. Stiamo
parlando di business e in questo mondo limmagine il tuo
biglietto da visita. Da come ti poni nei primi istanti, il tuo
interlocutore valuta se sei la persona adatta. Poi, sonder bene le tue
qualit. Ma questo passaggio non esister mai se non instilli nella sua
mente, nellimmediato, che conosci BENE il tuo business.
Ricorda che dovrai dare sempre un certo tipo di percezione agli altri
se desideri avere successo.
g) Dare una seconda possibilit, nessuno perfetto.
Tutti possono commettere errori, questa fa parte della natura umana.
Per questo motivo importante imparare a dare una seconda
possibilit. Naturalmente, dipende dallentit dellerrore e se
recidivo. Per, non essere ingenuo nel perdonare un disonesto:
liberati immediatamente di chi sleale con te. Anche se ti rassicurano
che stata una scivolata, non fidarti mai pi di loro.
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h) La Vendetta
Vendicarsi pu sembrare qualcosa di forte e aggressivo. In realt,
vorrei farti notare che il mondo del business una vera giungla e, se
non stai attento, ti ritrovi in mutande senza neanche sapere come
sia stato possibile. Ho dovuto apprendere sulla mia pelle che c un
sacco di gente che ama fare del male senza una vera motivazione;
figurati se qualcuno pu avere la possibilit di sfruttare una situazione
per guadagnare su una tua disgrazia. Se lasci correre, non ti vendichi
di chi ti fa del male, dai un chiaro messaggio:
Venite pure a farmi del male, non vi far nulla!.
Invece, se impari a restituire i torti con gli interessi, ci penseranno due
volte prima di bidonarti. In questo modo lanci un altro tipo di
messaggio:
Se mi fregi, ne pagherai il prezzo!.
Ma di chi ci si dovrebbe vendicare? Chiaramente parlo degli ingrati e
dei malvagi, di gente che non ha scrupoli. Non parlo delle brave
persone, queste vanno perdonate e bisogna dar loro una seconda
possibilit; perdona chi si scusa ma non fidarti pi di lui: lha fatto una
volta, potr farlo in seguito a prescindere dalle parole che ti dice.
Naturalmente, la vendetta qualcosa che va ponderata bene e va
fatta solo per ottimi motivi.
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CAPACITA' - STRATEGIE COGNITIVE
a) Fidati del tuo istinto
Listinto qualcosa di antico e che ha molto a che fare con la
sopravvivenza. Chi ha esperienza sa che si tratta di una guida saggia.
Potremmo parlare delle potenzialit dellinconscio e di tutte quelle
informazioni che capta al di l della consapevolezza razionale, ma non
importante. Ci che conta che nelle situazioni dovrai raccogliere le
informazioni necessarie e affidarti al tuo istinto ed esperienza.
Quando perdi listinto, non hai pi successo.
b) Studiare la storia dei successi del proprio settore.
Un presupposto della PNL dice:
Non esiste fallimento ma solo feedback.
Questo vuol dire che quando sbagli qualcosa, dovrai analizzare quello
che ha funzionato e le azioni che non hanno prodotto risultati.
Questo un buon metodo per migliorarsi costantemente, ma puoi
accorciare i tempi ed evitare qualche brutta sorpresa se inizi a
studiare la storia dei successi di persone che lavorano nel tuo settore.
Soprattutto, scopri quali errori hanno fatto. In questo modo eviterai di
farli tu.
c) Pensa positivo e negativo.
Credo sia fuori discussione che una persona di successo debba
pensare positivo ed avere una mentalit estremamente aperta al
mondo delle possibilit. Come ho detto in precedenza, a volte si
sbaglia, ma si tratta di insegnamento per migliorare le proprie azioni
future.
Allo stesso tempo dovrai pensare negativo. Ti sembra un contro
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senso? In realt non lo perch una cosa essere ottimisti, unaltra
essere stupidi. Se ti accorgi che ci sono delle cose che non
vanno, premunisciti. La negativit esiste e sarebbe davvero poco
intelligente far finta che le cose andranno comunque bene. Quindi,
pensa in grande, sii ottimista, ma allo stesso tempo parati il fondo
schiena da eventuali contraccolpi.
d) Specializzarsi
Una persona di successo conosce meglio di chiunque altro il proprio
business. Ecco perch importante specializzarsi e conoscere tutto
quello che c da sapere in relazione alla propria area di interesse.
Non sei lunico a fare quel tipo di business, perch la gente dovrebbe
sceglierti? Dovrebbero farlo se sanno che sei tra i migliori sul
mercato se non addirittura il primo.
Per questo devi specializzarti. Personalmente, ogni anno mi
aggiorno e i miei corsisti sanno che quando ripetono un corso con
me c sempre qualcosa di nuovo, non mai come quello dellanno
precedente. Io mi occupo di PNL, ma non mi limito a trattare il
programma standard: lo amplio e lo integro con nuove ricerche e
sistemi anche diversi dalla PNL. In altre parole, mi specializzo sempre
di pi e non mi fermo mai nella mia opera di ricerca. Che senso ha
insegnare PNL come tutti gli altri? Chi viene da me sa che avr
sempre qualcosa in pi e ricever una preparazione migliore rispetto
a tanti altri.
Qualunque sia il tuo business, anche se vendi solo bulloni, devi essere
il migliore sul mercato o cercare di esserlo. La gente deve sapere che
sei specializzato in quello che fai.
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CREDENZE
Ora entriamo in un livello molto importante: le credenze. Se ti accorgi
di non poter condividerle e di percepirle come contrastanti con il tuo
essere, ti consiglio di cambiarle con la tecnica che troverai nel capitolo
successivo. importante fare questo cambiamento se desideri avere
successo nel business. Non obbligatorio, io per primo consiglio di
rispettare la propria ecologia, ma allo stesso tempo saprai anche
perch il tuo successo non sar mai paragonabile a quello degli altri.
a) Se riposi sugli allori, hai chiuso. Mai accontentarsi
Questa credenza fondamentale perch influenza a cascata capacit,
comportamento e percezione dellambiente. Infatti, se non ti
accontenti dei risultati che ottieni e ti spingi sempre oltre senza
riposarti sugli allori, sarai sempre spronato ad ampliare le tue abilit,
ad agire per migliorare sempre di pi il tuo business e ad ottimizzare
la tua struttura.
Invece, se pensi che esista una linea di arrivo dove potersi fermare,
allora non sarai pi spronato a migliorare te stesso e/o la tua
organizzazione. Cominci a comprendere quanto siano importanti le
credenze? Organizzano i livelli sottostanti.
b) Pi mi impegno, pi ho fortuna
Questa credenza mi piace molto: pi mi impegno, pi ho fortuna.
Certo, mi dirai che esiste gente molto pi fortunata di altri, ma la
fortuna la creiamo in buona parte noi con le nostre mani. Non
sarebbe bello mettere in atto un comportamento che inneschi questo
meccanismo?
Studiando molti individui di successo, ho notato che hanno radicato
dentro di loro questa credenza. Quindi sanno che per avere successo
e fortuna devono impegnarsi molto. Se sei un po pigro, questa
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credenza non fa per te, soprattutto se sei uno che spera che i
contratti si manifestino dal nulla. Io credo molto nellimpegno
lavorativo per raggiungere un determinato risultato.
c) Un problema una sfida da vincere (non un ostacolo)
Vedere i problemi come sfide sicuramente una credenza
potenziante in quanto ti sprona a trovare soluzioni per risolverli.
Con il tempo ho imparato ad aderire a questo modo di pensare:
quando mi si presenta un problema mi arrabbio come tutti i normali
mortali; poi (dopo qualche minuto) passo alle soluzioni e a tutte le
possibili alternative. Basta guardarsi attorno: ci sono altre persone che
incorrono nei nostri stessi ostacoli e li risolvono. Perch noi non
dovremmo riuscirci? Mi sembra ovvio che possibile, basta
impegnarsi, raccogliere informazioni, seguire listinto e migliorare le
azioni future.
Abbiamo analizzato insieme una serie di Livelli Logici molto
importanti per avere successo nella vita. Mi sono fermato a Credenze.
Non intendo toccare sfere come Valori e Identit perch molto intime
e che vanno ad influire sulla base della personalit. In altre parole,
quando si lavora su livelli cos alti, si cambia inevitabilmente il proprio
modo essere con tutta una serie di conseguenze positive e negative
nella propria vita. Per questo motivo preferisco fermarmi qui, i
suggerimenti che ti ho fornito sono molto importanti per
comprendere quali eventuali cambiamenti dovrai apportare per
migliorare il tuo business.
Nel prossimo capitolo toccheremo approfonditamente il Livello
Logico delle Credenze. Se hai convinzioni che entrano in contrasto
con quelle appena esaminato o ne hai di limitanti, non ti baster
pensare positivo per sbarazzartene. Grazie alla PNL potrai modificarle
ed inserirne di potenzianti.
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Cap. 11 - CREDENZE, BUSINESS E ABBONDANZA
Abbatti i muri dellinsuccesso
Negli ultimi anni ho concentrato i miei studi sulle credenze: quando
cambi quello in cui credi fermamente, cambia la tua vita. Infatti, senza
rendertene conto, metterai in atto dei nuovi comportamenti e avrai
una visione del mondo differente. Questa la magia delle credenze.
In questo capitolo affronteremo insieme una tecnica per modificare
quelle che sono un limite per il tuo business. Il primo passo consiste
nellindividuarle.
Nel seguente file troverai una serie di credenze limitanti legate al
denaro e al business. Leggile con molta attenzione e dai loro un voto
da 1 a 10.
1 vuol dire che non ci credi affatto, 10 che ci credi pienamente.
Apri il file Test Credenze Limitanti
Questa bella carrellata di credenze limitanti fondamentale per
comprendere i tuoi talloni di Achille. Se, addirittura, su qualcuna di
questa hai pensato:
ma cosa dice, vero! Mica un limite pensare questa cosa!,
allora siamo messi proprio bene. Ti faccio presente che si tratta di
credenze soggettive, non sono la realt. Se ti sei convinto che
qualcuno di quei pensieri de-potenzianti possa essere vero, solo
grazie ad esperienze significative della tua esistenza e/o ad
apprendimenti genitoriali. Se, ad esempio, pensi che la ricchezza porta
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pericoli, mi sembra ovvio che inconsciamente non farai mai il grande
salto: la credenza ti saboter senza che te ne possa rendere conto
razionalmente. O se credi che i soldi si guadagnano lentamente e
difficilmente, altrettanto evidente che non riuscirai a farlo. Ci sono
persone che ci riescono e legalmente: perch allora non sbarazzarsi di
una simile credenza?
Il secondo passo cambiare questi pensieri limitanti. Ti insegner una
tecnica molto potente che instiller un dubbio nello schema della
credenza. In questo modo avvierai un programma per destrutturarla
completamente. Questo non avviene immediatamente, a volte ci
vogliono dei giorni, ma appena finita la tecnica inizierai a renderti
conto che non ci credi pi come prima.
Esercizio6- Cambiare le credenze
Questo esercizio molto potente ed efficace. Ti consiglio di dedicarci
tutto il tempo necessario e di ritagliarti uno spazio in cui nessuno
potr disturbarti. Un altro suggerimento: lavora su una credenza alla
volta. Non farne troppe e velocemente. Magari un giorno lavori su
una e un paio di giorni dopo su unaltra.
Prima di iniziare, pronuncia ad alta voce la credenza su cui intendi
lavorare e nota quanto davvero ci credi. Questo passaggio
importante per notare la differenza alla fine dellesercizio.
1. Rilassati comodamente su una poltrona o su un letto.
2. Chiudi gli occhi e fai tre respirazioni profonde: inspira dalle narici,
fai un attimo di apnea ed espira lentamente a labbra socchiuse. Poi,
respira normalmente.
3. Pensa ad una credenza limitante che hai individuato
precedentemente.
4. Immagina di poterle dare una forma, una rappresentazione mentale
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(anche metaforica). La cosa importante che quando la guardi (con
l'occhio della mente), ti rammenti la credenza.
5. Immagina di poter posizionare nella camera la rappresentazione
mentale.
6. Nota i seguenti dettagli:
a) Quanto grande?
b) Che forma ha? Ha una cornice?
c) luminosa?
d) I colori sono nitidi?
e) Vi sono suoni, parole o rumori?
f) Se tu potessi toccarla, che sensazioni ti darebbe al tatto?
Riporta su carta tutti i dettagli.
7. Ora, pensa a qualcosa che per te sia un dubbio. Quest'ultimo ha a
che fare con situazioni o persone sulle quali non sei sicuro, non sai
se si tratta di cose vere o false. Quindi non sono convinzioni
negative, ma pura incertezza. Ad esempio: esistono gli UFO?
8. Se pensi che forse esistano, non va bene. Invece, se non ne hai la
minima idea e sei un po' confuso a riguardo, vuol dire che hai
trovato il dubbio che ci serve per lavorare.
9. Quando lo hai trovato, crea una rappresentazione mentale e
posizionala nella camera.
10. In seguito chiediti:
a) Quanto grande?
b) Che forma ha? Ha una cornice?
c) luminosa?
d) I colori sono nitidi?
e) Vi sono suoni, parole o rumori?
f) Se tu potessi toccarla, che sensazioni ti darebbe al tatto?
Anche in questo caso hai individuato i dettagli della rappresentazione
mentale. Una volta che li hai scritti, comparali con quelli della
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convinzione limitante: noterai che vi sono delle differenze, ad
esempio, nella posizione, grandezza, forma o sensazioni tattili. Se,
invece, sono quasi uguali, vuol dire che c' qualcosa che non va:
probabilmente non si tratta di un dubbio ma di una credenza.
Dovresti lavorare nuovamente per individuare un dubbio che sia
davvero un'incertezza n positiva, n negativa. Ricorda: le differenze
fanno la differenza!
11. Ora, inizia a modificare la convinzione limitante con i dettagli
del dubbio. Ad esempio, la rappresentazione mentale del dubbio,
rispetto alla convinzione limitante, :
- quadrata (mentre la credenza rettangolare)?
- Pi piccola?
- Meno luminosa?
- Non ha suoni?
- Al tatto liscia (mentre la credenza ruvida)?
12. A questo punto, immagina di rendere la credenza (ad
esempio) quadrata, piccola, meno luminosa, senza suoni e liscia
come il dubbio. In altre parole stai dicendo alla tua mente di
rendere la convinzione un dubbio. Quando le hai rese identiche nei
dettagli (non nei contenuti), immagina di spostare la credenza nello
stesso posto in cui si trova il dubbio. In questo modo avrai un
posto vuoto (la credenza non c' pi).
13. Infine, pensa ad una convinzione potenziante, qualcosa che
possa essere una nuova alternativa a quella limitante ma che, allo
stesso tempo, non sia perfettamente opposta. Ad esempio, se
credevi che I soldi portano sfortuna, una nuova convinzione
potrebbe essere: I soldi sono energia e benessere. Sarebbe errato,
invece, crearne una che dica: I soldi portano fortuna, in quanto
esattamente opposta. Un problema non si risolve sul suo stesso
livello, ma spostandosi su un altro livello.
14. Quando lhai individuata, crea una rappresentazione mentale,
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curala nei dettagli, rendila piacevole e accattivante. In seguito,
inseriscila nel posto vuoto in cui si trovava la vecchia credenza.
Infatti, questo il luogo immaginario in cui si trovano tutte le cose
di cui tu sei certo.
Alla fine di questo esercizio, pronuncia nuovamente la credenza
limitante e nota cosa senti nei suoi confronti: se avverti dubbi,
confusione o incertezza, vuol dire che la tecnica ha funzionato. Magari
prova a ridarle un voto. Se pi basso, un ottimo indizio sullesito
positivo della tecnica. Come ti ho detto in precedenza, la credenza si
sfalder nei prossimi giorni (i tempi sono soggettivi). Invece, se non
cambiato nulla, rifai la tecnica. Magari individua un dubbio diverso.
Schema riassuntivo della tecnica
1. Dai una rappresentazione mentale alla credenza
2. Definiscila nei dettagli: locazione nella camera, luminosit,
nitidezza colori, grandezza, suoni, rumori, parole e probabile
sensazioni tattili
3. Fai la stessa cosa per il dubbio
4. Compara i dettagli tra la credenza e il dubbio
5. Cambia la credenza con i dettagli del dubbio
6. Sposta la credenza cos cambiata (uguale nei dettagli al dubbio),
nello stesso posto del dubbio
7. Nel posto vuoto (dove vi era la credenza), inserisci una nuova
credenza potenziante. Non deve essere opposta, ma positiva e
collegata allarea su cui stai lavorando.
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Lelenco che ti ho proposto un esempio di credenze limitanti, ma
potresti accorgerti di averne altre. Durante la quotidianit comincia a
notare cosa pensi in merito al business. Diventare auto-osservatori
un ottimo sistema per scovare altri limiti.
Inoltre, non lasciarti influenzare dalla concorrenza. Spesso (magari
senza farlo intenzionalmente) alcuni operano una vera e propria
guerriglia psicologica. Ad esempio, grazie a campagne di marketing e
di comunicazione appaiono pi grandi di te. Se te ne convinci la
fine! Analizza realmente i dati e prendi le dovute misure, ma non
lasciarti instillare dai tuoi concorrenti credenze che possono limitare il
tuo business.