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PROYECTO DE GRADO
PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATEGICO COMERCIAL PARA LA EMPRESA
JOSE MARIA VARGAS MOTTA

HERNN DARIO VARGAS MORENO

UNIVERSIDAD LA SABANA
ESPECIALIZACIN GERENCIA DE PRODUCCIN Y OPERACIONES
PROYECTO DE GRADO
BOGOT, 12 DE SEPTIEMBRE DE 2009

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HERNN DARIO VARGAS MORENO

PROYECTO DE GRADO

PROFESOR
GUILLERMO ERNESTO CORTS TRUJILLO

UNIVERSIDAD LA SABANA
FACULTAD DE INGENIERIA
POSTGRADO
GERENCIA DE PRODUCCIN Y OPERACIONES
BOGOTA, 12 DE SEPTIEMBRE DE 2009

INGENIERO CIVIL
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TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIN ........................................................................................................................ 6
INFORMACIN GENERAL DE LA EMPRESA ........................................................................ 7
PRESENTACIN DE LA EMPRESA .................................................................................... 7
RESEA HISTRICA ............................................................................................................. 7
1. PROBLEMA DE INVESTIGACIN .................................................................................. 10
1.1. DESCRIPCIN DEL PROBLEMA ............................................................................ 10
1.2. PLANTEAMIENTO Y/O FORMULACIN DEL PROBLEMA ................................. 11
1.3. JUSTIFICACIN Y DELIMITACIN DEL PROBLEMA ......................................... 12
2. OBJETIVOS ....................................................................................................................... 15
2.1. OBJETIVO GENERAL ............................................................................................... 15
2.2. OBJETIVOS ESPECFICOS ..................................................................................... 15
3. MARCOS DE REFERENCIA DEL PROYECTO ............................................................. 16
3.1. MARCO TERICO .................................................................................................... 16
3.1.1. Jose Nicolas Jani Castro: .................................................................................. 16
3.1.2. Maurice Eyssauutier de la Mora........................................................................ 19
3.1.3. Rafael Mndez.................................................................................................... 20
3.1.4. Emigdio Martnez................................................................................................ 22
3.1.5. W. Chan Kim y Rene Mauborgne ................................................................... 24
3.1.6. Michel Godet ....................................................................................................... 26
3.1.7. Michel Porter ....................................................................................................... 27
3.1.8. Peter Senge ........................................................................................................ 29
3.2. MARCO LEGAL ......................................................................................................... 30
3.2.1. Ley 80 de 1993 ................................................................................................... 30
4

3.2.2. Ley 1150 de 2007 y Decreto 2474 de 2008 ..................................................... 31
3.2.3. Decreto 2474 de 2008 ....................................................................................... 31
3.2.5. Decreto 4828 de 2008 ....................................................................................... 32
3.2.6. Decreto 4881 de 2008 ....................................................................................... 32
3.2.7. Decreto 4533 de 2008 ....................................................................................... 33
3.2.8. Decreto 1170 de 2008 ....................................................................................... 34
3.2.9. Decreto 4444 de 2008 ....................................................................................... 34
3.2.10. Decreto 836 de 2009 ...................................................................................... 34
3.2.11. Decreto 2247 de 2009 .................................................................................... 34
3.2.12. Decreto 3460 de 2008 .................................................................................... 35
3.2.13. Otras normas aplicables al proyecto de grado desarrollado ...................... 35
3.3. MARCO CONCEPTUAL ........................................................................................ 35
3.3.1. Servicio: ............................................................................................................... 35
3.3.2. Plan:..................................................................................................................... 35
3.3.3. Plan Comercial: .................................................................................................. 36
3.3.4. Planeacin estratgica:...................................................................................... 36
3.3.5. Anlisis DOFA: ................................................................................................... 36
3.3.6. Anlisis de mercado: .......................................................................................... 36
3.3.7. Tctica: ................................................................................................................ 36
3.3.8. Escenario: ........................................................................................................... 37
4. METODOLOGIA: MARKETING PROSPECTIVO ESTRATEGICO .............................. 38
4.1. TIPO DE INVESTIGACIN ....................................................................................... 39
4.2. RECOLECCIN DE LA INFORMACIN................................................................. 39
5

4.3. PROCESAMIENTO Y ANLISIS DE LA INFORMACIN ..................................... 39
4.3.1. Diagnostico estratgico...................................................................................... 39
4.3.2. Formulacin estratgica .................................................................................... 65
5. PRESENATACIN DE RESULTADOS Y/O ALTERNATIVAS DE SOLUCIN AL
PROBLEMA ............................................................................................................................. 101
5.1. PLAN DE MERCADEO Y PLAN OPERATIVO ..................................................... 101
5.2. IMPLEMENTACIN ................................................................................................ 103
5.3. CONTROL ................................................................................................................ 104
6. RECURSOS FINANCIEROS Y TCNICOS ................................................................. 105
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................................ 106
8. BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................ 107
9. ANEXOS .............................................................................................................................. 108
9.1. ANEXO. MATRIZ MIC-MAC ................................................................................... 108

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INTRODUCCIN

El especialista en Gerencia de Produccin y Operaciones dentro de su amplio
conocimiento debe asumir posiciones frente a los cambios organizacionales derivados del
entorno, para ello debe poner a prueba la visin integral del negocio y plantear estrategias
basadas en un pensamiento sistmico que le permitan tomar decisiones eficientes y
efectivas para el logro de la competitividad de empresas de categora mundial.

Establecer la estrategia comercial es una tarea fundamental de la alta gerencia; sta
considera dentro de su anlisis diversos componentes, variables y pasos que conforman
un mtodo para encontrar la mejor manera de generar valor agregado al cliente
aumentando la competitividad de la organizacin.

El estudio para la empresa de ingeniera y servicios generales JOSE MARIA VARGAS
MOTTA se dio desarrollando 6 captulos donde se describen los pasos y procesos
utilizados para llegar a un plan estratgico comercial propuesto.

En el captulo 1 se describir y plantear la problemtica por la cual atraviesa JOSE
MARIA VARGAS MOTTA; adems se expondr la justificacin del estudio como solucin.

En el captulo 2 se plantearn los resultados esperados del proyecto.

En el captulo 3 se mostrar la teora, legislacin y conceptos claves para el desarrollo del
proyecto.

El capitulo 4 estar conformado por todo el desarrollo y anlisis del modelo de marketing
prospectivo estratgico. A nivel macro se har un diagnostico estratgico de la empresa, y
se desarrollar la formulacin estratgica.

En el captulo 5 se plantearn los resultados y alternativas de solucin del problema con
la propuesta de un plan operativo de mercadeo.

Finalizando con el capitulo 6 se ver el costo y viabilidad de la propuesta a nivel tcnico y
financiero.

7

INFORMACIN GENERAL DE LA EMPRESA

PRESENTACIN DE LA EMPRESA

JOSE MARIA VARGAS MOTTA, es un ingeniero civil graduado de la Universidad Gran
Colombia, el cual despus de una larga trayectoria profesional en grandes compaas del
sector petrolero y minero, decidi montar su propia empresa en la ciudad de Neiva, donde
vision un futuro promisorio como contratista de obras civiles.

Hoy por hoy, la empresa ha crecido y ofrece los siguientes servicios:

Construccin y mantenimiento de obras civiles: vas, edificaciones, instalaciones
industriales y comerciales, puentes, obras de control, reforestacin ambiental, obras
de arte (alcantarillas, pontones) entre otras.
Mantenimiento integral de instalaciones: mantenimiento de zonas verdes y rocera,
fumigacin de instalaciones, mantenimiento de edificaciones comerciales e
industriales, mantenimiento de equipos de oficina, mantenimiento de equipos
hidroneumticos, movimiento de muebles, mantenimiento e instalacin de sistemas
de refrigeracin y aires acondicionados comerciales e industriales.
Facilidades de produccin en campos petroleros: Obras de mantenimiento de lneas,
estaciones de recoleccin, mantenimiento y construccin de locaciones petroleras,
construccin y montaje de facilidades elctricas de campos petroleros, obras de
superficie para bombeo mecnico y/o bombeo electro sumergible.
Prestacin de servicios de aseo y cafetera: limpieza de instalaciones, limpieza
tcnica de mquinas, equipos y estructuras, limpieza de depsitos y sectores de
acopio, limpieza de sectores administrativos y de oficinas, brigadas de aseo en
edificaciones.

RESEA HISTRICA

En julio de 2000 JOSE MARIA VARGAS MOTTA certifica su matrcula de persona natural
ante la Cmara de Comercio de Neiva y da inicio a sus operaciones, ejecutando distintas
obras de ingeniera en las sedes de la UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA;
actividades que desempeo por cinco aos y que le permitieron fortalecerse,
consolidarse y crecer como empresa.

En el ao 2005, un cambio en la direccin y administracin de la UNIVERSIDAD
COOPERATIVA DE COLOMBIA, modific las polticas de contratacin vigentes y JOSE
MARIA VARGAS MOTTA no fue incluido en la lista de contratistas, lo que lo llev a
desvincularse de esa entidad; sin embargo, la experiencia capitalizada durante esos aos
y el fortalecimiento logrado como compaa, llev a que JOSE MARIA VARGAS MOTTA
afrontar la crisis buscando nuevos negocios, aprovechando las relaciones y la imagen
adquirida. Tras un periodo corto de inactividad la empresa logra vincularse como
contratista de ECOPETROL S.A, al ganarse un proceso licitatorio en la ciudad de Neiva, y
8

desde entonces ha venido ejecutando distintos contratos, todos ellos obtenidos por medio
de concurso en distintitos procesos licitatorios que ha sacado ECOPETROL S.A.

En el ao 2006, JOSE MARIA VARGAS MOTTA decide ampliar sus horizontes y
concursa en procesos licitatorios de ECOPETROL S.A. en otras regiones del pas como:
Tolima, Putumayo, Bogot, y Bolvar, donde logra adjudicarse diversos contratos; gracias
a esto, hoy la empresa cuenta con sedes administrativas en Bogot, Orito (Putumayo), y
su sede principal ubicada en Neiva (Huila).

En el ao 2007, con el fin de fortalecer la empresa y debido a las exigencias del mercado,
la competencia y ECOPETROL S.A., se toma la decisin de certificar la compaa en la
norma ISO 9001:2000, la cual logra obtener con grandes esfuerzos administrativos en
marzo de 2008, para ese mismo ao y al visionar las condiciones del mercado futuro, la
empresa no ahorra esfuerzo y logra tambin certificarse en la Norma OHSAS 18001:
2007.

Ao 2009, a pesar de que hoy JOSE MARIA VARGAS MOTTA es una empresa
fortalecida, existe el temor que el crecimiento, el sistema y la organizacin lograda en
estos dos ltimos aos se vea truncado debido a la falta de contratos adjudicados en esta
ltima etapa licitatoria con ECOPETROL S.A., especialmente por la prdida de procesos
de vigencias futuras (contratos por dos aos) donde se tenan puestas las mayores
esperanzas y perspectivas de trabajo, por la estabilidad econmica y administrativa que
brindan estos contratos.

Por esta razn, la situacin actual es incierta, y uno de los factores ms preocupantes es
cmo mantener la gran inversin en el rea administrativa producto del crecimiento y
fortalecimiento de la empresa en estos ltimos aos, ya que esta inversin es imposible
de mantener con los contratos actuales que se tienen con ECOPETROL S.A.

De otra parte, la competencia en los procesos licitatorios es cada vez ms marcada y a
pesar de los intentos de las empresas contratantes y de la Ley 80 y 1150, para tener
distintos criterios de adjudicacin, el precio sigue siendo el factor determinante en la
contratacin estatal, de ah, que la licitacin al menor precio ha llevado a una sangrienta
competencia entre contratistas, y ante esta situacin las empresas deben lograr su
equilibrio con varios contratos para poder mantener sus gastos administrativos y lograrse
mantener en el mercado.

Ante las exigencias de las entidades contratantes las pymes se han tenido que capacitar,
certificar e implementar sistemas de calidad, lo cual, si bien es bueno por la
competitividad que da a las compaas, implica un gasto bastante representativo dentro
de la estructura de la empresa, el cual se ve pobremente reconocido en los procesos
licitatorios donde sigue primando la adjudicacin al ms barato pero no al dems calidad.

En ese orden de ideas, una pyme del sector de hidrocarburos y de construccin, en las
condiciones de competencia actual, con las exigencias por parte de los contratantes y con
los altos gastos que implica tener los sistemas integrados de gestin, debe tener varios
9

contratos para poder subsistir en este medio. JOSE MARIA VARGAS MOTTA en la
situacin actual (2 contratos) no puede mantenerse, por tal motivo debe buscar otros
contratos que le permitan sostener los gastos de operacin, para ello debe fortalecer su
modelo comercial y expandir sus horizontes a otros clientes distintos a ECOPETROL S.A.,
para de esta forma diversificar sus riesgos y optimizar su infraestructura.

10

1. PROBLEMA DE INVESTIGACIN

1.1. DESCRIPCIN DEL PROBLEMA
A pocos das de terminar el contrato ms grande que JOSE MARIA VARGAS MOTTA
tiene con ECOPETROL S.A., la gerencia tom la decisin de reunir al personal con el
objetivo de identificar oportunidades de mejora que se pueden dar en la empresa con
miras a proyectos futuros.

Despus de reunir al grupo solicit al personal que identificar cul consideraban, era
para ellos, la principal problemtica de la empresa, luego de consolidar las distintas
opiniones lleg a la conclusin que la principal problemtica era la inestabilidad laboral,
ya que a pesar de estar a gusto, el personal se senta inconforme porque no exista la
posibilidad que la empresa les garantizara un trabajo a largo plazo.

Tras identificar que el mayor problema segn los empleados era la inestabilidad laboral se
analiz el caso mediante la metodologa de los cuatro por qu?, as:

Por qu los empleados piensan que la empresa no ofrece estabilidad laboral?

RTA: Porque la empresa no puede garantizar la permaneca ms all del trmino del
contrato que tenga el proceso licitatorio adjudicado por ECOPETROL.

Por qu la empresa no puede garantizar la permanencia del personal ms all del
trmino del contrato con ECOPETROL?

RTA: Porque la empresa no est en la capacidad econmica de extender los contratos de
trabajo si no tiene otros contratos comerciales vigentes.

Por qu la empresa no tiene una planta de equipo de trabajo operativo mnimo?

RTA: Porque los contratos con ECOPETROL son espordicos y no tienen continuidad
asegurada, en ese orden de ideas tener un equipo mnimo de trabajo implica mantener
personal sin ejercer durante periodos prolongados de tiempo, mientras se ganan y
adjudican otros procesos licitatorios.

Por qu la empresa debe mantener a ese equipo mnimo sin ejercer durante
periodos prolongados de tiempo?

RTA: Porque depende exclusivamente de los contratos que licite ECOPETROL y estos
procesos licitatorios son espordicos, con periodos distintos de adjudicacin lo cual
implica que entre la finalizacin de un contrato y el comienzo de otro hay un lapso de
tiempo que vara entre tres meses y dos aos, eso si la empresa gana el contrato, ya que
de no ganarlo debe esperar otro periodo de tiempo igual para volver a licitar y ganrselo.
11

Al llegar al ltimo punto, se concluy que el problema de fondo no est en la estabilidad
laboral, el problema real es que JOSE MARIA VARGAS MOTTA solo tiene un cliente, y
esto le impide proyectar la empresa en el largo plazo y formar un equipo estable de
trabajo.

El hecho de depender de un solo cliente no solamente es arriesgado sino que genera
otros efectos secundarios en la empresa como:

La fuga de capital competente, por no poder brindar estabilidad laboral en el largo
plazo
Falta de compromiso y lealtad del personal con la empresa, ya que por la razn
expuesta anteriormente toman la compaa como una empresa de paso.
Dificultad para mantener los sistemas integrados de gestin, ya que adems del
compromiso del personal, se requiere tener contratos en ejecucin para re certificar
las actividades en ISO y OHSAS, lo que implica que la empresa debe tener contratos
desarrollndose constantemente, lo cual no es posible teniendo un solo cliente.
Subutilizacin de los activos de la empresa, ya que al iniciar un contrato se compra
herramienta y equipo, el cual queda inutilizado cuando no se tienen contratos en
ejecucin.
Subutilizacin del personal de base administrativa, ya que al terminarse los contratos
el personal administrativo queda sin ocupacin.

Al mirar estos aspectos se evidencia la importancia que tiene para JOSE MARIA
VARGAS MOTTA ampliar el portafolio de clientes, para lo cual se debe revisar el proceso
de gestin comercial que tiene la compaa con el fin de determinar si el modelo actual es
el apropiado para alcanzar la meta de llegar a ms clientes.

Este modelo comercial, si bien ha sido til a la empresa, requiere de una estrategia ms
ambiciosa para lograr ampliar el portafolio de clientes, ya que el modelo actual es
insuficiente en los siguientes aspectos:

Est enfocado exclusivamente a la preparacin de licitaciones.
Carece de estrategias de mercadeo.
Se basa en relaciones pblicas preestablecidas, las cuales se cierran a un nico
entorno.
La empresa no se vende as misma

En ese orden de ideas la solucin es desarrollar un plan estratgico comercial que le
permita a la empresa captar nuevos clientes.

1.2. PLANTEAMIENTO Y/O FORMULACIN DEL PROBLEMA
La pregunta que se quiere responder con el trabajo es:

12

Cul es la mejor estrategia comercial que debe implementar JOSE MARIA VARGAS
MOTTA para llegar a nuevos clientes?

1.3. JUSTIFICACIN Y DELIMITACIN DEL PROBLEMA
Tal como lo anunci la directora del departamento nacional de planeacin, Carolina
Renteria la inversin para el ao 2009 ser de 55 billones de pesos, una cifra record en
Colombia, de los cuales 23 billones corresponden al sector pblico y 22 al sector privado,
esta inversin est enfocada a desarrollar proyectos en el sector minas y energa, a
proyectos de transporte, telecomunicaciones, agua y saneamiento bsico,
principalmente
1
.

Adems, teniendo en cuenta que gracias al programa para impulsar el segmento de las
micro, pequeas y medianas empresas MIPYMES, desarrollado por el Ministerio de
Industria y Turismo, se facilita el acceso a los procesos de contratacin con el Estado y se
fomentan las convocatorias a licitaciones pblicas a las MIPYMES
2
, se puede ver que
existe una gran oportunidad para que micro, pequeas y medianas empresas participen
en la realizacin de estas obras de infraestructura e inversin.

Este escenario abre grandes oportunidades de mercado y de clientes para JOSE MARIA
VARGAS MOTTA, el cul puede sacar provecho de esta coyuntura para ampliar su nicho
de mercado y ampliar su portafolio de clientes dentro y fuera del sector de hidrocarburos,
adems, con el fortalecimiento empresarial que ha adquirido en los ltimos aos y del
bagaje logrado en los procesos licitatorios que ha emprendido hasta al momento, la
empresa se encuentra en una posicin competitiva para participar en estos proyectos en
el ao 2009. De esta manera, se abre la puerta para incursionar en procesos licitatorios
con empresas de capital pblico colombianas ECP tales como TELECOM, ETB, ISA,
ISAGEN y ECOGAS, donde al igual que ECOPETROL se tiene programas de desarrollo
de proveedores y donde se tiene dentro de la agenda corporativa como prioridad, dar la
oportunidad a las MIPYMES de convertirse en socios estratgicos como proveedores de
bienes y servicios
3
.

De otra parte, la inversin privada para el ao 2009 es bastante significativa
especialmente en el sector de minas y energa donde JOSE MARIA VARGAS MOTTA se
ha desempeado como contratista, lo cual muestra que empresas diferentes a
ECOPETROL en la industria petrolera, requerirn de los servicios que ofrece JOSE
MARIA VARGAS MOTTA, que son especficos de la industria del petrleo, como
facilidades de produccin, construccin y mantenimiento de vas, construccin de
locaciones petroleras etc.

1
ELCOLOMBIANO.http://www.elcolombiano.com/BancoConocimiento/B/billeton_para_el_empleo/billeton_para_el_empleo.a
sp (Citado 12 de febrero de 2009)
2
MIPYMES.http://www.mipymes.gov.co/granempresa/newsdetail.asp?id=64&idcompany=46 (Citado 12 de
febrero de 2009)
3
ACIEM.http://www.aciem.org/bancoconocimiento/P/Pymesygrandesempresas_unarelacionrentable/Pymesygr
andesempresas_unarelacionrentable.asp (Citado 12 de febrero de 2009)

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Igualmente el mercado para los servicios de mantenimiento de instalaciones, aseo y
cafetera es un mercado que tambin tiene gran oportunidad de explotacin por parte de
la empresa ya que con la tendencia marcada de la tercerizacin de esta clase de servicios
en las grandes industrias y empresas del pas se abre una oportunidad para incursionar
en estos sectores.

Como se puede observar las posibilidades que tiene JOSE MARIA VARGAS MOTTA para
incursionar en nuevos mercados y llegar a nuevos clientes son grandes, lo que justifica la
necesidad que tiene la empresa de desarrollar un modelo comercial agresivo que le
permita lograr esa meta.

De otra parte, a nivel interno en la empresa el proyecto se justifica por las siguientes
razones:

La experiencia vivida con la UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA, donde
tras un largo periodo de vinculacin la empresa se tuvo que retirar por cambios en las
polticas de contratacin, lo cual demostr la importancia de la diversificacin de
clientes.
El fortalecimiento y crecimiento empresarial logrado tras abrir nuevos frentes de
trabajo con ECOPETROL, e incursionar en otras ciudades distintas a Neiva
Como se comento en la descripcin del problema, actualmente el hecho de tener un
solo cliente tiene varias implicaciones negativas dentro de la organizacin tales como:
La fuga de capital humano competente, la falta de compromiso y lealtad del personal
con la empresa, la dificultad para mantener los sistemas integrados de gestin, la
subutilizacin de los activos de la empresa y la subutilizacin del personal de base
administrativa.
Con relacin al punto anterior, el proyecto tiene un impacto econmico que hasta
ahora no se ha cuantificado pero que es significativo, debido a los costos que implica
por ejemplo la contratacin y la capacitacin del personal por la fuga de capital
humano, el costo de tener herramienta y maquinaria en bodega, el costo de no
obtener la re certificacin de los sistemas de gestin de calidad y seguridad
industrial, entre otros,
El continuar con esta situacin trae consigo adems de los problemas ya
mencionados la falta de proyeccin en el largo plazo y la inestabilidad econmica que
esto genera, el alto riesgo de desparecer en caso de que ECOPETROL no vuelva a
contratar con la empresa, la prdida de competitividad en el largo plazo ya que se
crea un conformismo organizacional y se limita el crecimiento.
De llevarse a cabo el proyecto, la empresa obtendra entre otros beneficios que:
Aumentar las fuentes y los ingresos actuales, aumentar la utilidad del negocio,
proyectar a la empresa en el largo plazo, disminuir la volatilidad econmica de la
organizacin, aumentara el compromiso del personal y disminuir su rotacin,
ahorrar los costos en los que incurrira la empresa por el hecho de atacar
mercados sin el previo anlisis de factibilidad, aumentar la probabilidad de xito en
la consecucin de clientes y aumentar la probabilidad de atraer clientes que se
puedan fidelizar.

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A nivel acadmico, el trabajo de grado planteado aborda los siguientes aspectos
aprendidos en la Especializacin de Gerencia de Produccin y Operaciones:

Primero: la aplicacin de herramientas de gerencia y pensamiento sistmico
aplicadas a una problemtica empresarial.
Segundo: la aplicacin de modelos de innovacin administrativa aplicados a una
estrategia comercial.
Tercero: la aplicacin de lineamientos de los sistemas integrados de gestin de
calidad.

Por tanto, este Proyecto de Grado se justifica desde el aspecto acadmico y tambin bajo
el aspecto empresarial pues busca dar apoyo a una empresa colombiana, permitindole
ampliarse y crecer.

De esta forma, queda expuesto que el Proyecto de Grado exige la aplicacin de
conocimientos y herramientas de la Especializacin en Gerencia de Produccin y
Operaciones en la solucin de un problema de una empresa real.

Adems, el desarrollo de este proyecto exige dedicacin, disciplina y constancia por parte
de su autor, convirtindose as, en un reto a nivel personal, acadmico y profesional; ya
que los resultados que del trabajo se obtengan tendrn impacto real sobre JOSE MARIA
VARGAS MOTTA, empresa en la cual el autor de este proyecto es subgerente y con la
cual se adquiri un compromiso de cooperacin siempre y cuando el desarrollo del trabajo
mostrase resultados importantes para la compaa.

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2. OBJETIVOS

2.1. OBJETIVO GENERAL
Desarrollar un plan estratgico comercial para la empresa JOSE MARIA VARGAS
MOTTA, enfocado al desarrollo de nuevos mercados.

2.2. OBJETIVOS ESPECFICOS
De acuerdo con los pasos a desarrollar en la metodologa escogida se han determinado
los siguientes objetivos:

Identificar las principales debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas que tiene
la empresa.
Realizar un anlisis estructural de las variables que afectan el futuro del sistema.
Definir la estrategia que debe adoptarse para desarrollar nuevos mercados.
Establecer las actividades, indicadores y responsables para la implementacin de la
estrategia.

16

3. MARCOS DE REFERENCIA DEL PROYECTO

3.1. MARCO TERICO
Teniendo en cuenta la teora existente sobre la planeacin comercial y la nueva literatura
sobre estrategias innovadoras aplicables a la administracin, se consult a los siguientes
autores:

Jose Nicolas Jany Castro
Maurice Eyssautier de la Mora
Rafael Mendez
Emigdio Martinez
W. Chan Kim
Rene Maubrgne
Michel Godet
Michael Porter
Peter Senge
3.1.1. Jose Nicolas Jani Castro:

A continuacin se har referencia a los puntos clave que segn el autor en su libro
Gerencia Comercial, se debe tener en cuenta para desarrollar un plan estratgico
comercial.

Respecto al concepto de Plan Estratgico Comercial
4
.

El plan de comercializacin supone el diseo de una estrategia, un plan de distribucin,
de servicios y la puesta en marcha de esta estrategia, es aqu donde se estiman los
costos de publicidad, de ventas y aquellos asociados con las actividades de llevar el
producto o servicio hasta el consumidor y/o usuario. Se debe estimar tambin la
penetracin del mercado y el momento oportuno para hacerlo, conjuntamente con esta
estrategia de asignacin de precios, las polticas de ventas y servicios. Este plan
especifica lo que la empresa har durante los prximos seis meses o aos y como lo va a
hacer; lo mismo, quien lo har, los objetivos a alcanzar y el tipo de programas que
requiere para alcanzarlos.

Respecto a la importancia de implementar un plan estratgico comercial
5
.

La planeacin constituye un elemento clave en la administracin, incluye la seleccin de
misiones, objetivos y acciones para cumplirlos. Requiere tomar decisiones es decir,

4
JANY CASTRO Jose Nicolas. Gerencia Comercial. Segunda Edicin. Editorial fondo educativo panamericano.Pg.742.-
757
5
Ibid., Pg.692
17

seleccionar entre cursos alternativos de accin, existen muchos tipos de planes y
propsitos, misiones, objetivos, metas, estrategias, polticas, procedimientos, reglas,
programas y presupuestos.

La necesidad de planear estratgicamente se deriva de que toda empresa opera en un
medio que experimenta constantes cambios, estos cambios son:

Cambio tecnolgico
Cambios polticos y gubernamentales
Cambios en el grado y carcter de la competencia
Cambio en las actitudes o normas sociales
Cambios de actitud econmica

La empresa que encausa la accin de planear, deber realizar un proceso previo de
investigacin, anlisis y diseo de las actividades que habrn de seguir fijando las
polticas y estableciendo los procedimientos para su realizacin.

El proceso de planeacin inicia con el establecimiento de las metas organizacionales,
define estrategias y polticas para lograr esas metas y desarrolla planes detallados para
asegurar la implantacin de estrategias y as obtener los fines buscados, decide de
antemano que tipo de planeacin debe hacerse, cundo y cmo deben realizarse, quien
lo llevara a cabo y que se har con los resultados. Se considera como un proceso
continuo porque la planeacin se debe efectuar en forma continua y ser apoyada por
acciones apropiadas cuando sea necesario.

Con relacin a la formulacin de estrategias en los planes estratgicos comerciales
6
.

Incluye cinco problemas interrelacionados que con frecuencia se dan en organizaciones
de muchos tipos y tamaos.

La empresa no parece tener una visin o misin clara, carece de misin o la
comunicacin en la empresa con relacin a un objeto comn es poco definida.
Existe un compromiso muy dbil con la visin o se carece de este. Existe evidencia de
descontento entre los trabajadores ms diestros y los mejores gerentes.
El rendimiento de toda una organizacin compleja, se mide a travs de una norma
simplista, como resultado neto el puntaje que no prueba el nmero de clientes el
volumen de negocios.
Se da atencin excesiva a problemas y temas internos y de corto plazo y a los
detalles, pasando por alto el conjunto. Generalmente se encuentra en esa
organizacin un ambiente, en el que es difcil convencer a las personas de que hagan
algo en forma diferente a lo tradicional.
Se presta demasiado nfasis a los detalles del producto de investigacin, de
propuestas, a los casos a los participantes, pasando por alto la necesidad de

6
Ibid., Pg.730
18

estudiar, ver la participacin y observar un crecimiento a un plazo ms largo. La
empresa no aprende de sus teoras o propuestas, sino de su propia experiencia.

Las empresas que se resisten a los cambios y que se obsesiona con el corto plazo, se
limitan a sobrevivir, uno de los propsitos de las tcnicas de planificacin estratgica
en la gerencia comercial, es contribuir al aprendizaje innovador.

Referente a los pasos que debe tener un plan estratgico comercial
7
.

Anlisis de la situacin presente
Objetivos
Suposiciones
Alternativas
Decisin
Revisin o procedimiento
Revisin y trabajo de correccin

Respecto a la importancia del anlisis estratgico y la definicin de servicios
8
.

El punto inicial de un anlisis estratgico de servicios, se debe concentrar en un examen
de los clientes presentes en el mercado, buscando reagruparlos en clases homogneas
de comportamiento, identificando las necesidades que esos grupos de usuarios exigen en
trminos de presentacin de servicios y que tecnologas alternativas estn en el nivel de
satisfacer la prestacin del servicio.

El planteamiento estratgico de servicios, significa en esencia, formar condiciones para la
toma de decisiones, creando barreras competitivas durables en relacin con el ambiente
empresarial en que el negocio participe.

Este consiste simplemente en considerar la empresa, los usuarios, los competidores que
son las tres entidades que intervienen en la construccin de estrategias, la bsqueda de
diferenciacin de los servicios con base en los beneficios que estos puedan proporcionar
a los diferentes segmentos de usuarios, es una forma de obtener ventajas en relacin con
la competencia. La economa de escala en la produccin de servicios estandarizados
tambin puede, por otro lado, proporcionar reduccin de costos haciendo posible los
medios para enfrentar la competencia.

El trabajo estratgico consiste en la optimizacin del desempeo del negocio a travs de
los factores crticos de xito, si su empresa se adapta rpidamente al medio ambiente y
los competidores son lentos, ella puede sacar ventaja de esto; la esencia de la ventaja es
exactamente la velocidad de decisin estratgica en el menor tiempo.

Respecto a la definicin estratgica del negocio esta debe tener
9
.

7
Ibid., Pg.701
8
Ibid., Pg.311
19

Una definicin clara flexible y amplia de cules son, los servicios de la empresa
Una definicin genrica de las necesidades de los consumidores
Una definicin de los mercados a ser atendidos
Una estrategia de la tecnologa a ser utilizada hoy y en el futuro
Una definicin del nivel de oferta de los servicios y de sus estructuras de distribucin
Una evaluacin de la competencia de la empresa y sus ventajas competitivas y
limitaciones.

Respecto a la investigacin de mercados
10
.

La investigacin de mercados proporciona a la mayora de comercializadores grandes de
bienes y servicios, una herramienta que disminuye el riesgo de anticipar los deseos y
necesidades de sus mercados, es una herramienta que disminuye el riesgo al anticipar los
deseos y necesidades de sus mercados, es una herramienta que ayuda a tomar mejores
decisiones en cada paso del proceso de mercado; la investigacin debe estar alerta para
detectar los cambios registrados en los consumidores, en los competidores y otras
alteraciones de las condiciones que hacen necesario que la mezcla de mercadeo se
ajuste con la frecuencia.

Las funciones de la investigacin de mercados son:

Identificacin del pblico objetivo
Obtencin de argumentos publicitarios
Valoracin de la imagen de la empresa
Establecimiento de objetivos de marketing
Desarrollo de nuevos productos
3.1.2. Maurice Eyssauutier de la Mora

Elementos bsicos de Mercadotecnia, se debe tener en cuenta para desarrollar un plan
estratgico comercial.

Respecto a los rubros esquemticos de un plan estratgico de

mercadotecnia/comercial
11
.

Se debe tener en cuenta los siguientes pasos:

Descripcin de la organizacin: Consiste en definir los logros perseguidos
Fines metas: Cuantificar esos logros perseguidos
Definir misin y visin: Definir lo que se desea ser

9
Ibid., Pg.311-15
10
Ibid., Pg. 355-358
11
DE LA MORA Maurice Eyssauutier. Elementos bsicos de Mercadotecnia. Editorial Trillas, Pg. 66-89
20

Situacin actual de la organizacin: Establecer y diagnosticar las Fuerzas, debilidades,
oportunidades y amenazas por medio de un anlisis de los consumidores y usuarios,
anlisis de mercado y anlisis de la competencia. Debe contemplar los antecedentes y
situacin actual, la investigacin de mercados como datos del consumidor, resultados
de la investigacin del medio, competencia, oportunidades detectadas del mercado
etc.
Situacin futura de la organizacin: Realizar anlisis econmicos, anlisis de la
competencia, anlisis de mercado, gobierno, avances tecnolgicos.
Objetivos: Definir a donde quiero ir, debe establecer objetivos sobre ventas, sobre el
consumidor meta, sobre las utilidades y ganancias, tanto en muy corto plazo (un ao),
como en el corto plazo (tres aos).
Estrategia: Definir cmo llegar a los objetivos, se deben realizar una estrategia global,
la cual indica los elementos bsicos que se pretende manejar para poder alcanzar los
objetivos fijados. Las estrategias se basarn en los aspectos especficos de mejora de
los productos para que sean atractivos al consumidor o usuario; las polticas de
precios, la publicidad, la venta y la promocin de ventas. de la funcin de
mercadotecnia, del impacto financiero y su adaptacin presupuestal.
Evaluacin de alternativas: Escoger la estrategia ms conveniente a desarrollar.
Tcticas: Definir las iniciativas, concentracin, movilidad, unidad de mando y ataque
para la realizacin de la estrategia.
Proyecciones econmicas/resultados: Establecer supuestos bsicos detrs del plan,
utilidades, costos.
Monitor y mecanismos de adaptacin: Definir medidas de control global, control del
avance real del plan, se efectan estudios cada 3 o 6 meses para determinar la
efectividad del plan, se establecen muestreos del mercado; de la rentabilidad, de la
productividad, financieros, controles a la utilidad y anlisis de ndices de rotaciones
operativas
Planes de contingencia
3.1.3. Rafael Mndez

Formulacin y Evaluacin de Proyectos, se debe tener en cuenta para desarrollar un plan
estratgico comercial.

Respecto a las fuentes para desarrollar el plan estratgico comercial
12

El plan comercial constituye el eje del negocio; por lo tanto, es importante hacer un
grande esfuerzo para obtener informacin confiable y lo ms actualizada posible, en todos
aquellos aspectos que van afectar el proyecto, tales como: identificacin de la demanda
actual y potencial, caractersticas de los consumidores y usuarios, perfil de caracterizacin
de la competencia, canales de comercializacin, programa de ventas o de oferta del bien
o servicio, precios, mecanismos de publicidad y anlisis de proveedores.

12
MENDEZ Rafael. Formulacin y Evaluacin de Proyectos. Editorial ICONTEC. Pg. 36
21

Referente a las pautas para abordar el estudio de mercadeo y comercializacin

Anlisis del entorno: Como valores sociales, disposiciones legales, avances en
comunicaciones, modelo de desarrollo adoptado por el gobierno, cambios geopolticos
en las dimensiones sociales, econmicas, polticas, tecnolgicas, ambientales,
jurdicas e institucionales. Estos aspectos no son controlables por el proyecto, pero si
lo afectan y por lo tanto es importante tomarlo en consideracin. El estudio del entorno
propone identificar las alternativas y los riesgos que el contexto del proyecto genera
para su ejecucin oportuna y eficaz. El estudio parte de una caracterizacin del
entorno en que se propone realizar el proyecto, con el fin de explorar factores y
dinmicas que estn fuera de control por parte del proyecto. El anlisis abarca el
entorno en lo:

Econmico
En lo jurdico poltico
Lo ideolgico

Anlisis interno: Son las reas internas en las que puede influir ms directamente, se
pueden identificar:

Anlisis del usuario o cliente
Anlisis de competencia
Anlisis de proveedores

Aspectos tcnicos del proyecto: Hace referencia a tres aspectos

Tamao y mercado
Localizacin
Tecnologa

Ingeniera del proyecto: Relaciona la parte tcnica del proyecto
Aspectos legales y administrativos
Inversiones y financiamiento
Ingresos, costos y gastos
Evaluacin

Respecto a los componentes bsicos de un estudio de mercado
13
.

Visin
Misin
Anlisis interno: Fortalezas y debilidades
Anlisis externo: Oportunidades y amenazas
Anlisis: Estrategias y matrices
Objetivos

13
Ibid., Pg. 61
22

Estrategias
Tcticas
Presupuesto
Adopcin plan estratgico
Sistemas, evaluacin y control
Implementacin.
3.1.4. Emigdio Martnez

A continuacin se har referencia a los puntos clave que segn el autor en su artculo
Marketing con sentido comn, son los pasos para desarrollar una eficiente y efectiva
estrategia comercial
14
.

Primer paso: Conocimiento de la empresa

Esta serie de consideraciones implican tener como punto de partida un anlisis situacional
interno y externo de la organizacin, dado que primero debern registrarse una serie de
ajustes en la misma, para lograr la capacidad de respuesta que suponen las diversas
necesidades y expectativas del mercado.

Segundo paso: Conocimiento y anlisis de los clientes

Con la organizacin lista para asumir los retos del mercado, se inicia un proceso de
reconocimiento de los clientes, que comienza con los clientes actuales o presentes, con la
intencin de conservar el mayor nmero posible de los mismos, buscando su "fidelizacin"
con herramientas de marketing relacional, priorizando los clientes "pareto" con que cuenta
la empresa, pero sin descuidar los clientes que generen los menores volmenes y
frecuencias de facturacin.

Tercer paso: Identificacin de los micro segmentos

Dado que los clientes pueden ser personas jurdicas o personas naturales y que bajo
estas caractersticas se engloban un sin nmero de personas y entidades, se hace
necesario llevar a cabo procesos de micro segmentacin, es decir, procesos de seleccin
y homogenizacin de segmentos poblacionales cuyas caractersticas y comportamientos
sean similares.

Cuarto paso: Qu informacin debo conocer acerca del mercado

De esta manera, el conocimiento de los consumidores o usuarios, la competencia, los
comercializadores, los proveedores y las condiciones del sector productivo, sern los

14
http://www.emigdiomartinez.com/articulos/marketing.htm (Consultado el 20 de abril de 2009)

23

elementos que debemos conocer suficientemente para poder definir las estrategias de
mercadeo que tanto nos preocupan.

Quinto paso: Cmo obtengo la informacin que necesito

La primer fuente a consultar corresponde a las fuentes documentales internas,
recopilando toda la informacin relacionada con estadsticas, informes financieros, actas,
documentos, informes, planes y proyectos institucionales y, en fin, toda los datos posibles
al interior de la empresa.

Con base en el anterior paso, se facilitar la consulta de fuentes documentales externas,
las cuales, debido a su naturaleza gremial, nos permitirn ampliar el panorama informativo
sobre el mercado en el cual nos desenvolvemos.

En las fuentes documentales externas, se incluyen adems todas las publicaciones,
artculos, ensayos, investigaciones, etc que son publicadas en libros, revistas, prensa y
otros impresos, con especial nfasis en toda la informacin a la que se puede acceder en
internet

Una vez agotadas la tarea anterior, puede hacerse necesario acudir a fuentes directas, las
cuales consultarn a diferentes personas, en su condicin de consumidores o usuarios,
competidores, comercializadores, proveedores o expertos en la temtica que nos ocupa.

Sexto paso: Qu hago con la informacin recogida

As, con respecto a la variable producto, se determina el portafolio de servicios que se
ofertar al segmento especfico, de la variable precio, se desprende el escalamiento de
precios, entendido como un rango de precios diferenciado en respuesta a la capacidad de
pago y a las expectativas de los clientes.

El plan publicitario y promocional surge de la variable publicidad y tambin ser
diferenciado de segmento a segmento, como suceder con la red de distribucin,
asociada a la variable plaza.

En este punto surgen dos estrategias de vital importancia y que merecen especial
atencin: las estrategias de servicio al cliente y los procesos de cualificacin del cliente
interno.

Sptimo paso: Cmo implemento las decisiones tomadas

Al momento de presentar el documento final, se deber hacer un breve recuento de los
resultados de la investigacin que se adelant sobre la estructura del mercado, de tal
forma que brinde un panorama de los antecedentes de las decisiones tomadas.

Una vez cumplida esta etapa se empieza a presentar la parte de diseo, correspondiendo
al "que hacer", presentar los objetivos tanto cualitativos como cuantitativos del plan,
24

mientras que el "porqu" y el "para qu" vendern la idea del proyecto, dado que son
argumento y justificacin del mismo.

En este mismo espacio se da a conocer el marco estratgico que orientar el plan de
mercadeo, sealando claramente la visin, misin, valores, polticas y estrategias
generales que dan norte a la tarea que se emprende, siempre en coherencia y
concordancia con las directrices institucionales, que aparecern determinando los
alcances del mismo.

Ahora bien, la columna vertebral corresponder al "cmo", dado que all se describen las
estrategias de mercadeo al igual que las tcnicas de apoyo establecidas para cada micro
segmento, bajo la figura de las unidades estratgicas, las cuales a su vez se presentarn
de manera priorizada.

Una vez cumplida esta etapa, se presenta la parte operativa del plan, la cual en definitiva
da a conocer los responsables de cada tarea, es decir el "con quien", los recursos
humanos, tcnicos y financieros asignados, para resolver el "con qu", un cronograma de
actividades que presenta el "cuando" y al cierre los logros a alcanzar, es decir, el "que se
espera".

Este ltimo punto, tiene especial importancia en la medida que de su configuracin se
desprende todo el proceso de auditora y control del plan, para poder retroalimentar los
resultados del mismo, una vez avanzada su ejecucin y, desde luego, hacer los ajustes
que se requieran en funcin de los objetivos institucionales.

Octavo paso: Cierre

Consideramos que las etapas presentadas son el requisito mnimo de conocimiento sobre
el mercado que debe tener todo estratega para poder avanzar en las acciones de venta,
servicio al cliente, recuperacin de cartera, tareas logsticas y de distribucin, apertura de
nuevos mercados a nivel nacional e internacional, etc. que por supuesto redundarn en
beneficio de la organizacin y en el cumplimiento de los objetivos sealados inicialmente
respecto a la rentabilidad, crecimiento, posicionamiento y competitividad proyectadas por
la empresa.

De otra parte, si la organizacin no conoce el mercado en el cual se desenvuelve, ni ha
estructurado sus estrategias de mercadeo obedeciendo a las directrices que l le dicta, lo
ms seguro ser que el mismo mercado le sealar los errores cometidos, abriendo paso
a la prdida de participacin en el mercado y muy probablemente a la quiebra econmica
de la organizacin.
3.1.5. W. Chan Kim y Rene Mauborgne

A continuacin se har referencia a los puntos clave que segn los autores en su libro La
Estrategia del Ocano Azul, se debe tener en cuenta para desarrollar un plan estratgico
comercial.
25

Respecto al concepto de estrategia del ocano azul y el ocano rojo
15
.

La estrategia del Ocano Azul consiste en crear espacios sin competencia en el mercado,
donde hace que la competencia pierda importancia, ya que crea y captura una nueva
demanda, esta estrategia se alinea para lograr diferenciacin con bajo costo.

La estrategia del Ocano Rojo consiste en competir en espacios existentes del mercado,
donde el objetivo es vencer a la competencia y explotar la demanda existente en el
mercado. Alinea todo su sistema de actividades a la estrategia de diferenciacin con alto
costo.

Sobre los principios de la estrategia de ocano azul
16
.

Hay dos principios fundamentales, los principios de formulacin y los de ejecucin, los
primeros se enfocan a reconstruir las fronteras del mercado, a la perspectiva global no a
las cifras, va ms all de la demanda existente, desarrolla una secuencia estratgica
correcta. En cuanto a la segunda, disminuye los riesgos de bsqueda, de planeacin, de
escala y del modelo de negocios

Respecto al esquema de las cuatro acciones para desarrollar las estrategia del
ocano azul
17
.

Eliminar las variables que la industria da por sentado
Incrementar las variables que se deben incrementar por encima de la industria
Crear lo que la industria nunca ha ofrecido
Reducir las variables que se deben reducir muy por debajo de la industria

Referente a los pasoso para visualizar la estrategia
18
.

Despertar visual: Consiste en comparar el negocio con el de los competidores
dibujando un cuadro estratgico, ayuda a visualizar donde necesita cambiar la
estrategia
Exploracin visual: Consiste en salir al campo a explorar las vas para crear ocanos
azules, se debe observar las alternativas y las variables que debe eliminar en la
estrategia.
Feria visual de la estrategia, Consiste en dibujar el cuadro estratgico como debera
ser, obteniendo retro alimentacin de otros cuadros de clientes, proveedores y
competidores.
Comunicacin visual: Consiste en Distribuir el perfil estratgico del antes y el despus

15
W. CHAN KIM Y RENE MAUBORGNE. Estrategia del Ocano Azul. Editorial Norma. Pg. 25-42
16
W. CHAN KIM Y RENE MAUBORGNE. Estrategia del Ocano Azul. Editorial Norma. Pg. 31
17
Ibid., Pg. 42
18
Ibid., Pg. 120
26

Referente a la secuencia estratgica correcta para definir la estrategia de ocanos
azules
19
.

Utilidad para el comprador: ofrecer la idea de una utilidad excepcional al comprador
Precio: revisar s es accesible al grueso de compradores
Costo: Revisar si se logra la meta de costos y rentabilidad con el precio estratgico
Adopcin: identificar los obstculos

Respecto a las cuatro barreras organizacionales para la ejecucin de la estrategia20

Barrera de percepcin: una organizacin casada con el statuo quo
Barrera de recursos: Limitados
Barrera desmotivacin: personal desmotivado
Barrera poltica: conflicto de intereses
3.1.6. Michel Godet

A continuacin se har referencia a los puntos clave que segn el autor en su cuaderno
N5 La caja de herramientas de la prospectiva estratgica, son los pasos que se deben
tener en cuenta para desarrollar una postura estratgica.

Planificacin y prospectiva estratgica
21
.

Para Godet, lograr los objetivos planteados depende de tener una planeacin y
prospectiva estratgica clara, donde la estrategia habla de clarividencia y de innovacin y
la prospectiva de preactividad y de proactividad.

Para lograrlo se pueden asumir cinco actitudes frente al futuro
22
:

Pasivo: Avestruz que sufre el cambio.
Reactivo: Bombero que se ocupa de combatir el fuego ya declarado
Preacitivo: Asegurador que se prepara para los cambios previsibles pues sabe que la
reparacin es ms cara que la prevencin.
Proactivo: Conspirador que trata de provocar los cambios deseados

Por esta razn el autor considera que el futuro es parte de la voluntad, de ah que si se
plantean buenas preguntas y objetivos y se disean estrategias proactivas es probable
controlar el futuro, para ello se deben seguir tres pasos:

Anticipacin: Reflexin estratgica

19
Ibid., Pg. 166
20
Ibid., Pg. 212
21
GODET MICHEL. La Caja de Herramientas de la prospectiva estratgica. Editorial Gerpa. Pag10,11,12,13
22
Ibid., Pg. 8, 14,15
27

Accin: Voluntad estratgica
Apropiacin: Motivacin y movilizacin colectiva

La Herramientas Prospectivas de la caja de herramientas de Godet
23

Las herramientas prospectivas estimulan la imaginacin, reducen las incoherencias, crean
un lenguaje comn, estructuran la reflexin colectiva, y permiten la apropiacin. Estas
herramientas tratan de apreciar de la forma ms objetiva posible las mltiples realidades
desconocidas, para ello se siguen los siguientes pasos:

La primera etapa tiene por objetivo analizar el problema expuesto y delimitar el
sistema a estudiar. Se trata, en este momento, de situar el mtodo prospectivo en su
contexto socio-organizacional, a fn de iniciar y de simular el conjunto del proceso con
la ayuda de los talleres de prospectiva.
La segunda etapa se basa en elaborar una radiografa completa de la empresa desde
el Know-How hasta las lneas de producto, materializado en el rbol de competencias.
La tercera etapa identifica las variables-clave de la empresa y de su entorno con la
ayuda del anlisis estructural.
La cuarta etapa intenta comprender la dinmica de la retrospectiva de la empresa, de
su entorno, de su evolucin, de sus fuerzas y debilidades en relacin a los principales
actores de su entorno estratgico. El anlisis de los campos de batalla y de los retos
estratgicos permite descubrir las cuestiones clave para el futuro.
La quinta etapa busca reducir la incertidumbre que pesa sobre las cuestiones clave de
futuro. Se utilizan eventualmente los mtodos de encuesta a expertos, para poner en
evidencia las tendencias de peso, los riesgos de ruptura y finalmente descubrir los
escenarios de entorno ms probables.
La sexta etapa pone en evidencia los proyectos coherentes, es decir, las opciones
estratgicas compatibles a la vez con la identidad de la empresa y con los escenarios
ms probables de su entorno.
La sptima etapa se consagra a la evaluacin de las opciones estratgicas; un estudio
racional incitara a apoyarse en un mtodo de eleccin multicriterio, pero raramente es
este el caso; con esta etapa finaliza la fase de reflexin previa antes de la decisin y la
accin.
La octava etapa del proyecto, es la eleccin de la estrategia, es la etapa crucial
porque se trata de pasar de la reflexin a la decisin. Las apuestas estratgicas y la
jerarquizacin de objetivos son resultado de la decisin de un comit de direccin o de
su equivalente.
La novena etapa se dedica enteramente a la puesta en marcha del plan de accin.
Implica los contratos de objetivos (negociados o suscitados), la puesta en marcha de
un sistema de coordinacin y de seguimiento y tambin del desarrollo de una viga
estratgica (externa).
3.1.7. Michel Porter

23
Ibid., Pg. 17, 18
28

Estrategias competitivas, son las cinco fuerzas competitivas que se deben tener en cuenta
al desarrollar un plan estratgico.

Para Porter, existen 5 diferentes tipos de fuerzas que marcan el xito o el fracaso de un
sector o de una empresa
24
:

Amenaza de entrada de nuevos competidores.

El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada
son fciles o no de franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos
recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado.

Poder de negociacin de los proveedores.

Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn
muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus
condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los
insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de
alto costo. La situacin ser an ms crtica si al proveedor le conviene estratgicamente
integrarse hacia delante.

Poder de negociacin de los compradores.

Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien
organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy
diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer
sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los compradores,
mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y
servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de
utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las organizaciones de compradores les
conviene estratgicamente sindicalizarse.

Amenaza de ingreso de productos sustitutos.

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o
potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados
tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de
utilidad de la corporacin y de la industria.

La rivalidad entre los competidores.

24
http://www.12manage.com/methods_porter_five_forces_es.html (Citado el 5 de mayo de 2009)

29

Para una corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos
donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos
fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas
publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
3.1.8. Peter Senge

A continuacin se har referencia a los puntos clave que segn el autor en su libro La
quinta disciplina, son relevantes para desarrollar una estrategia competitiva.
25

Generar el Pensamiento Sistmico:

Esta quinta disciplina nos ayuda a pensar en trminos de sistemas, ya que la realidad
funciona en base a sistemas globales; Para ello es necesario que comprendamos como
funciona el mundo que nos rodea.

La esencia de la quinta disciplina consiste en un cambio de perspectiva de las situaciones
que vivimos para poder identificar las interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas
lineales de causa - efecto. Es necesario ver los procesos de cambio que se generan, en
vez de las imgenes instantneas que se producen.

Existen algunos elementos claves del pensamiento sistmico, entre los cuales tenemos:

Los sistemas: cuentan con fronteras definidas (los lmites del sistema) y estn provistos
de sensores con los que percibe su medio ambiente. Cualquier tipo de sistema tiene como
su principal propsito la equi- finalidad. Es decir, todos los elementos que lo integran
funcionan en base a alcanzar el mismo objetivo o finalidad.

Los sistemas generan la sinergia entre sus partes. Donde la suma de 2+2 > 4. O bien,
donde la suma total siempre ser mayor a la suma de sus partes. A esta caracterstica se
le llama tambin de retroalimentacin de refuerzo.

Todo sistema cuenta dentro de si con un mecanismo de demora o de espera. Este
elemento, se refiere a que siempre existe un lapso de tiempo entre una causa y el efecto
deseado. Si llegamos a comprender este fenmeno podemos manejarlo; si no, puede
acarrearnos grandes dificultades.

Se habla de retroalimentacin o realimentacin (feedback), debido a que al tratarse de
relaciones circulares, cada efecto es a su vez causa de otro efecto.

La clave para comprender los procesos de retroalimentacin y demora es entender que
bajo las apariencias siempre existe un sistema independiente que se desarrolla segn sus

25
http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=339 (Citado el 5 de febrero de 2009)

30

propias leyes, y que mientras ms tratemos de atacar los sntomas superficiales sin
prestar atencin a lo que ocurre en el fondo, ms energa estaremos gastando en vano.

3.2. MARCO LEGAL

Teniendo en cuenta que el Estado es el mayor cliente potencial, es conveniente tener
como referencia la legislacin aplicable a la contratacin estatal, de ah que dentro de
este marco se estudie la ley de contratacin estatal y sus modificaciones recientes.

Los fragmentos y anlisis expuestos de la ley 80 fueron tomados de las memorias del
Foro Consultora en Ingeniera, una Visin para el siglo XXI, realizado en la universidad
de los Andes el 4 de abril de 2008
26
.

3.2.1. Ley 80 de 1993
Ley basada en los principios de transparencia, economa, responsabilidad y equilibrio de
la ecuacin contractual. Permiti la celebracin de contratos nter administrativos con
cooperativas y asociaciones conformadas por entes territoriales, abriendo una gran
oportunidad a la corrupcin.

Estableci la figura de la Unin Temporal como sujeto contratante. Introdujo el
restablecimiento del equilibrio de la ecuacin contractual y el pago de intereses.

Abri el pas a la competencia internacional y estableci un tratamiento igualitario a
nacionales y extranjeros bajo el principio de la reciprocidad. Se delego en las Cmaras
de Comercio los registros de proponentes y su calificacin y clasificacin. Introdujo el
precio como factor de seleccin para los contratos de consultora. Reglament las
adjudicaciones en audiencias pblicas y estableci que el valor de ofertas no pueden
sobrepasar las disponibilidades presupuestales.

Sin embargo, teniendo en cuenta que en los ltimos aos se ha modificado la
reglamentacin al rgimen de contratacin pblica dictado en la ley 80, se expondr a
continuacin de manera resumida los ltimos cambios en materia de contratacin estatal,
tomando como referencia la presentacin del secretario jurdico de la presidencia de la
repblica el Doctor Edmundo del Castillo Restrepo, en su exposicin en el Foro Como
venderle al Estado? Organizado por la firma ESSE Consultores llevado a cabo el 18 de
febrero de 2009.
27

26
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES.
http://revistaing.uniandes.edu.co/pdf/GERMANSILVA.pdf?ri=eb70312067160a98d593b7c4e392069d (Copiado el 22 de
febrero de 2009)
27
DEL CASTILLO RESTREPO Edmundo. Foro Como venderle al Estado? ESSE Consultores. 2009
31

3.2.2. Ley 1150 de 2007 y Decreto 2474 de 2008
Por medio de la cual se introducen medidas para la eficiencia y la transparencia en la Ley
80 de 1993 y se dictan otras disposiciones generales sobre la contratacin con Recursos
Pblicos, tales como:

Principio de Seleccin Objetiva: Requisitos habilitantes, procesos de seleccin segn
el contrato a celebrar (factores de escogencia y estructura del proceso).

Contratacin Electrnica: Reconocimiento Legal del SECOP:

Funcionalidades tecnolgicas para realizar procesos de contratacin electrnicos.
Punto nico de ingreso de informacin y de generacin de reportes.
Estandarizar e integrar informacin sobre contratacin pblica.
Integra RUE, Diario nico de Contratacin y dems sistemas.
Articulacin con el SICE (sistema de fiscalizacin).
Informacin oficial de la contratacin realizada con dineros pblicos.

Registro nico de Proponentes:

RUP verifica requisitos habilitantes (RUP con valor agregado).
Aplica para todos los contratos, salvo excepciones expresas.
Papel activo de las Cmaras de Comercio.
Prohibicin a entidades para pedir informacin que est en el RUP.

Acuerdos Marco de Precio

Una dependencia designada para tal efecto escoge a proveedores a travs de un
procedimiento de seleccin objetiva para que ste se obligue a suministrar a las
entidades que as lo requieran un bien o servicio. El contrato para la adquisicin del
bien o servicio se celebra entre el proveedor y la entidad que expide la orden de
compra y se rige por las condiciones pactadas en el Convenio Marco.
Permitirn fijar las condiciones de oferta para la adquisicin o suministro de bienes y
servicios de caractersticas tcnicas uniformes y de comn utilizacin a las entidades
estatales durante un perodo de tiempo determinado, en la forma, plazo y condiciones
de entrega, calidad y garanta establecidas en el acuerdo.
La seleccin de proveedores como consecuencia de la realizacin de un acuerdo
marco de precios, le dar a las entidades estatales que suscriban el acuerdo, la
posibilidad que mediante rdenes de compra directa, adquieran los bienes y servicios
ofrecidos.
3.2.3. Decreto 2474 de 2008
Por el cual se reglamenta parcialmente la ley 80 de 1993 y la Ley 1150 de 2007 sobre las
modalidades de seleccin, publicidad, seleccin objetiva, y se dictan otras disposiciones.

3.2.4. Sentencias Corte constitucional
32

C- 259 de 2008
C- 380 de 2008
C- 693 de 2008
C- 736 de 2008
C- 862 de 2008
C- 942 de 2008

3.2.5. Decreto 4828 de 2008
Rgimen de garantas, el cual cobija a todas las entidades pblicas que se encuentran
sometidas al Estatuto de Contratacin Administrativa, el cual exige.

Obligaciones surgidas a favor de las entidades:
Seriedad de los ofrecimientos.
Cumplimiento de las obligaciones que surjan del contrato y de su liquidacin.
Responsabilidad extracontractual que pueda surgir para la administracin por las
actuaciones, hechos u omisiones de sus contratistas o subcontratistas (pliza de
seguro).
Dems riesgos a que se encuentre expuesta la administracin segn el contrato,
segn la evaluacin que se haga de los mismos en cada caso.
Clases de garantas:

Pliza de seguros.
Fiducia mercantil en garanta.
Garanta bancaria a primer requerimiento.
Endoso en garanta de ttulos valores (nicamente para la seriedad de los
ofrecimientos).
Depsito de dinero en garanta.

3.2.6. Decreto 4881 de 2008
Reglamenta parcialmente la Ley 1150 de 2007 en relacin con la verificacin de las
condiciones de los proponentes y su acreditacin para el Registro nico de Proponentes
a cargo de las Cmaras de Comercio y se dictan otras disposiciones (Decreto transitorio
hasta tanto se adelante la consultora contratada por parte del DNP).

Definicin taxativa de los documentos a verificar: pautas para la determinacin de la
capacidad jurdica, capacidad financiera, capacidad de organizacin, experiencia
probable, capacidad tcnica que ser inscrita en el RUP.
Certificacin de la cmara de comercio: plena prueba de los requisitos habilitantes en
relacin con los aspectos que estn sujetos a verificacin por parte de las Cmaras
de Comercio.
La verificacin documental a cargo de las cmaras de comercio es el cotejo entre la
informacin consignada en el formulario y la documentacin aportada para soportarla,
33

con el fin de determinar su congruencia respecto de los requisitos habilitantes y la
calificacin y clasificacin que se certifican.
Todas las personas deben estar inscritas en el RUP salvo en los casos de
contratacin directa; contratos para la prestacin de servicios de salud; contratos
cuyo valor no supere el 10% de la menor cuanta de la respectiva entidad;
enajenacin de bienes del Estado; contratos que tengan por objeto la adquisicin de
productos de origen o destinacin agropecuaria que se ofrezcan en bolsas de
productos legalmente constituidas; los contratos que tengan por objeto directo las
actividades comerciales e industriales propias de las empresas industriales y
comerciales del Estado y las sociedades de economa mixta y los contratos de
concesin de cualquier ndole.
Todas las personas naturales o jurdicas extranjeras domiciliadas o con sucursal en
Colombia, que aspiren a celebrar contratos con las entidades estatales, debern estar
inscritas en el RUP. Sin embargo, para el caso de las personas naturales extranjeras
sin domicilio en el pas o de personas jurdicas extranjeras que no tengan establecida
sucursal, las entidades contratantes debern verificar directamente la informacin
sobre la capacidad jurdica, y las condiciones de experiencia, capacidad financiera y
de organizacin de los proponentes y no se les podr exigir el RUP como requisito
para participar en los procesos de seleccin.
Las entidades pblicas podrn exigir y los proponentes aportar la informacin y
documentacin que no sea objeto de verificacin documental por parte de la Cmara
de Comercio, de acuerdo con lo sealado en el Decreto 4881, o la que se requiera
para constatar requisitos adicionales de los proponentes cuando las caractersticas
del objeto a contratar lo exija.
Procedimiento para la impugnacin del acto de inscripcin (recurso de reposicin por
particulares e impugnaciones presentadas por las entidades).
Rgimen de transicin: La inscripcin en el RUP que se haya efectuado de
conformidad con el Decreto 92 de 1998 continuar hasta el 31 de marzo de 2009.
Quienes no se encuentren inscritos podrn hacerlo a partir del 16 de enero hasta el
31 de Marzo de 2009, de conformidad con el Decreto 92 de 1998 y las tablas del
Decreto 4881. A partir del 1 de abril de 2009 se debe aplicar en su integridad del
Decreto 4881, de acuerdo a los plazos que las Cmaras de Comercio estipulen para
la recepcin de formularios e informacin. Hasta el 30 de junio de 2009 los
proponentes podrn presentas a las entidades pblicas el certificado del RUP emitido
con base en el Decreto 92, salvo que no haya presentado la nueva inscripcin en la
fecha sealada.

3.2.7. Decreto 4533 de 2008
Iniciativas privadas

Contenido de la oferta

La relacin y descripcin de las obras e infraestructura a construir.
El valor estimado de las mismas, as como de las actividades de administracin,
operacin y mantenimiento.
34

La descripcin detallada de las etapas del proyecto y el cronograma tentativo de
obras.
Los estudios de prefactibilidad financieros, tcnicos, jurdicos, prediales y de cualquier
otra ndole que sean necesarios y suficientes para sustentarla, incluyendo como
mnimo los modelos financieros y la descripcin de las obras.
La evaluacin del impacto ambiental y social del proyecto.
Las condiciones financieras, tcnicas y jurdicas de la oferta de iniciativa privada,
incluyendo la remuneracin del contratista, las fuentes de recursos y los aportes y
garantas estatales requeridas, si es del caso.
La identificacin y anlisis de los riesgos previsibles asociados al proyecto.
La explicacin de los beneficios econmicos y sociales del proyecto, y de la forma
como ste se adecua a los planes de desarrollo.
Una presentacin completa de la experiencia y la capacidad jurdica y financiera del
oferente.
El valor de los estudios realizados, estimado de conformidad con criterios objetivos de
valoracin de estudios y con precios de mercado.

Publicidad y confidencialidad de la oferta

Tanto la oferta como los estudios y dems documentos que la acompaen sern
pblicos y podrn ser usados por la entidad estatal concedente en el procedimiento de
la licitacin.
El oferente de iniciativa privada no gozar de derechos de exclusividad sobre la idea
de la concesin de la obra pblica ni de confidencialidad sobre la oferta.
Si la oferta del proyecto es considerada inviable por la entidad estatal concedente,
sta ser devuelta al oferente junto con todos los estudios y dems documentos que
hayan sido entregados por ste.
La calificacin como inviable de la oferta de iniciativa privada no impide que la misma
obra pblica pueda ser posteriormente objeto de licitacin por concesin por la entidad
estatal concedente, con base en sus propios estudios y con el cumplimiento de las
leyes 80 de 1993 y 1150 de 2007

3.2.8. Decreto 1170 de 2008
Enajenacin de bienes del FRISCO: rgimen especial
3.2.9. Decreto 4444 de 2008
Enajenacin de bienes del Estado.
3.2.10. Decreto 836 de 2009
Por el cual se modifica el Decreto 4881

3.2.11. Decreto 2247 de 2009
Por el cual se modifica el Decreto 4881
35

3.2.12. Decreto 3460 de 2008
Parmetros para el otorgamiento del concepto previo favorable del CONPES para la
prrroga o adicin a contratos de concesin de obra pblica nacional

3.2.13. Otras normas aplicables al proyecto de grado desarrollado
28

Teniendo en cuenta la condicin de mediana empresa que tiene JOSE MARIA VARGAS
MOTTA, segn lo establecido en la ley 590 del 10 de junio de 200 y la ley 905 del 2 de
agosto de 2004, a la empresa la cobija lo establecido en la siguiente ley:
Ley 590 de 2000, modificada por el artculo 9 de la ley 905 de 2004,

Sobre la concurrencia de las Mipymes a los mercados de bienes y servicios que crea el
funcionamiento del Estado, obliga a todas las entidades estatales a desarrollar programas
que promuevan e incrementen la participacin de micro, pequeas y medianas empresas,
en los procesos de contratacin estatal.

De igual forma promueve el desarrollo de la micro, pequea y mediana empresa, y obliga
al Estado a estimular la promocin y formacin de mercados competitivos mediante el
fomento a la permanente creacin, formacin y capacitacin de las micro, pequeas y
medianas empresas Mipymes.
3.3. MARCO CONCEPTUAL
29

Para poder desarrollar el proyecto es necesario conceptualizar los siguientes trminos:

3.3.1. Servicio:
(Pd.) Se entiende como servicio un producto intangible, generalmente no se experimenta
antes de la compra; el cual permite satisfacciones que compensan el dinero invertido en la
realizacin de deseos y necesidades del usuario.

3.3.2. Plan:
Documento que contempla en forma ordenada y coherente las metas, estrategias,
polticas, directrices, y tcticas, en tiempo y espacio as como los instrumentos,
mecanismos y acciones que se utilizarn para llegar a los fines deseados. Un plan es un
instrumento dinmico, sujeto a modificaciones en sus componentes en funcin de la
evaluacin peridica de sus resultados (web).

28
SENA. http://www.sena.edu.co/NR/rdonlyres/8DCDB7D4-FABE-42DA-BD74-
00F7C40AD9D0/0/Ley905_2004_MIPYMES.pdf (Copia 15 de febrero de 2009)
29
JANY CASTRO Jose Nicolas. Gerencia Comercial. Segunda Edicin. Editorial fondo educativo panamericano. Pg. 826

36

3.3.3. Plan Comercial:
El plan comercial se refiere a la planificacin de las tareas de gestin o administracin
comercial, donde se deben considerar los siguientes aspectos:
Gestin de Ventas.
Define la funcin de ventas dentro de la empresa, las caractersticas de la fuerza de
ventas, las estrategias de atencin al cliente y el presupuesto de ventas. Integra la fuerza
de ventas con el marketing; incluye la publicidad, las tcnicas de promocin relacionadas
al cliente final o distribuidores, el merchandising, la investigacin de mercados y el manejo
de las relaciones pblicas.
Gestin de Clientes.
Se refiere a conocer que es lo que buscan los clientes, identificar su nivel de satisfaccin
con respecto a los productos y servicios, determina los programas de fidelizacin para
mantener y aumentar la cartera de clientes. (Archivo).

3.3.4. Planeacin estratgica:
(Com.) Proceso mediante el cual, quienes toman decisiones en una organizacin
obtienen, procesan y analizan la informacin pertinente, interna y externa, con el fin de
evaluar la situacin presente de la empresa, as como su nivel de competitividad con el
propsito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institucin hacia el futuro.

3.3.5. Anlisis DOFA:
DOFA (en ingls SWOT) es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que
permite trabajar con toda la informacin que se posee sobre el negocio, es til para
examinar las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas, se enfoca solamente
en los factores clave para el xito del negocio. Resalta las fortalezas y las debilidades
diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y
con las oportunidades y amenazas claves del entorno. (web)

3.3.6. Anlisis de mercado:
(Com.) Documento escrito, claro y preciso, que proporciona una imagen completa, lgica
y coherente de la situacin de un producto o servicio en el mercado, adems clarifica lo
que debe hacerse en su beneficio.

3.3.7. Tctica:
(Com.) Plan de accin por medio del cual se llevan a buen trmino las estrategias
empresariales, de publicidad, promocin, mercadeo etc. Su utilidad se halla en definir el
proceso a seguir para que sea implementada y no en el tiempo o forma que se haga. Una
tctica es un ngulo mental competitivo. La tctica debe tener un ngulo competitivo para
tener posibilidades de xito. Esto no significa necesariamente un mejor producto o
servicio; en cambio, debe haber un elemento de diferenciacin. Puede ser ms pequeo,
37

ms grande, ms liviano, ms pesado, ms barato, ms costosos. Puede ser un sistema
de distribucin diferente.

3.3.8. Escenario:
Es un conjunto formado por la descripcin de una situacin futura y un cambio de
acontecimientos que permiten pasar de una situacin original a otra futura. Hay dos tipos
de escenarios, los exploratorios (Parten de las tendencias pasadas y presentes y
conducen a futuros verosmiles) y los escenarios de anticipacin o normativos construidos
a partir de imgenes alternativas del futuro, podrn ser deseables o por el contrario
rechazables.

38

4. METODOLOGIA: MARKETING PROSPECTIVO ESTRATEGICO

Grafico 1. Modelo Marketing prospectivo estratgico
39

4.1. TIPO DE INVESTIGACIN
La investigacin realizada es de tipo aplicado, se llevo a cabo en la empresa JOSE
MARIA VARGAS MOTTA, una empresa del sector real, colombiana dedicada a la
prestacin de servicios de ingeniera y servicios generales. El objeto de la investigacin es
presentar una propuesta de plan estratgico comercial, que permita a la empresa la
consecucin de nuevos clientes.

4.2. RECOLECCIN DE LA INFORMACIN
La recopilacin de datos de la empresa y del proceso comercial; fue tomada de fuentes
primarias facilitada por la gerencia de JOSE MARIA VARGAS MOTTA, y de fuentes
secundarias documentos externos (Informes de los comits evaluadores de
ECOPETROL), publicaciones y artculos de internet (Tutorial de la Cmara de Comercio
de Bogot), foros (Oportunidades de negocio con el Estado y Buscan proveedores del
sector minero, energtico y petrolero), revistas (Semana), prensa (Diario la repblica y
Portafolio), otros impresos e internet.

Los instrumentos de medicin aplicados a la investigacin fueron, entrevistas,
cuestionarios, anlisis de documentos, asistencia a foros, tablas y grficos.

4.3. PROCESAMIENTO Y ANLISIS DE LA INFORMACIN
La metodologa utilizada corresponde al modelo de marketing prospectivo estratgico
(Grafico 1), el cual consta de tres etapas que consecuentemente con su desarrollo llevan
a definir la estrategia y el plan operativo de mercadeo que debe implementar la empresa
para lograr la consecucin de nuevos clientes.
4.3.1. Diagnostico estratgico
4.3.1.1. Definicin del sistema

Resea de la empresa.

La empresa JOSE MARIA VARGAS MOTTA, inicia sus operaciones en julio de 2001
como contratista de la UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA, donde ejecuto en
un 100% la construccin y remodelacin de las sedes de esta institucin en la ciudad de
Neiva. Desde el ao 2005 se encuentra vinculado como contratista de ECOPETROL S.A,
ejecutando contratos en reas de facilidades de produccin, mantenimiento de
instalaciones, construccin de obras civiles y la prestacin de los servicios de aseo y
cafetera en diferentes reas del territorio nacional entre las cuales estn Huila, Tolima,
Putumayo, Cundinamarca, y Bolvar (Refinera de Cartagena).

La sede principal de la organizacin se encuentra en Neiva (Huila) con sucursales en
Bogot y Orito (Putumayo), se desempea dentro del sector de la construccin y su
40

actividad principal es la construccin de edificaciones para uso no residencial, identificada
con el CIIU 4522.

Organigrama
GERENTE (ING. JOSE
MARIA VARGAS)
SUBGERENTE
COORDINADOR
ADMINISTRATIVO Y
DE HSEQ
ADMINISTRADOR DE
CONTRATO O ING
RESIDENTE
MANENIMIENTO
INSTALACIONES Y
ROCERIA
SUPERVISORES E
INSPECTORES
MANTENIMIENTO DE
INSTALACIONES
OFICIALES DE OBRA ,
O MANTENIMIENTO
CAPATACES DE
ROCERIA
AYUDANTES
DIRECTOR DE OBRA
O ING RESIDENTE
FACILIDADES DE
PRODUCCIN
SUPERVISORES E
INSPECTORES
FACILIDADES DE
PRODUCCIN
OFICIALES DE OBRA
O MANTENIMIENTO
AYUDANTES
DIRECTOR DE OBRA
O ING RESIDENTE
OBRA CIVIL
SUPERVISORES E
INSPECTORES OBRA
CIVIL
OFICIALES DE OBRA
O MANTENIMIENTO
AYUDANTES
ADMINISTRADOR DE
CONTRATO ASEO Y
CAFETERIA
SUPERVISOR DE
ASEO Y CAFETERIA
ASISTENTE DE ASEO
Y CAFETERIA
AUXILIARES DE ASEO
Y CAFETERIA
COORDINADORA DE
RECURSOS
HUMANOS Y
COMPRAS
AUXILIARES
RECURSOS
HUMANOS Y
COMPRAS
CONTABILIDAD
AUXILIAR CONTABLE
Y FINANCIERA

Grafico 2. Organigrama de la empresa
Misin

JOSE MARIA VARGAS MOTTA, Es una compaa que tiene por objeto social la
construccin y mantenimiento de obras civiles (vas, edificaciones, instalaciones
industriales y comerciales, puentes, obras de control entre otras) y la consultora de las
mismas, as como el mantenimiento de zonas verdes, edificaciones comerciales e
industriales, suministro, mantenimiento e instalacin de sistemas de refrigeracin y aires
acondicionados comerciales e industriales, prestacin de servicios de aseo y cafetera,
alquiler de equipos, maquinaria y todo lo relacionado con el rea de servicios, diseos y
41

fabricacin de avisos preventivos, publicitarios y de sealizacin, pintura y rotulacin de
tuberas, mltiples, unidades de bombeo y equipos industriales, facilidades de superficies,
adecuacin de facilidades de produccin, descontaminacin, limpieza de sedimentos
manual y con maquinaria, transporte de materiales herramientas y equipos, reforestacin
y recuperacin ambiental, manejo de equipos de oficina, muebles y enseres, tramite y
soporte documental de procesos y de informacin bajo estndares de calidad y eficiencia,
en beneficio de nuestros clientes internos y externos.

Para lograrla, pondr a disposicin los recursos financieros y humanos, implementara
planes de trabajo con alto grado de responsabilidad, respeto y tica, promoviendo
polticas claras y efectivas en calidad y medio ambiente, mediante integracin tecnolgica,
difusin y la aplicacin de las normas existentes.

Corebusiness
30

El corebusenes de la compaa es la prestacin de servicios generales y de construccin,
especialmente en los siguientes campos:

Mantenimiento de instalaciones y adecuacin de instalaciones
Facilidades de produccin en campos petroleros
Aseo, cafetera y camarera
Rocera
Construccin y mantenimiento de obras civiles

Los servicios generales ofrecidos por la empresa como aseo, cafetera, rocera y
mantenimiento de instalaciones, se prestan a travs de contratos denominados de
vigencia futura, los cuales tienen una duracin de dos aos, mientras que los servicios de
construccin, obra civil y Facilidades de produccin en campos petroleros tienen
duraciones que varan de acuerdo a la obra realizada.

Por esta razn, y tomando como referencia el periodo de los contratos de vigencia futura
se puede establecer la siguiente distribucin de ingreso en la empresa JOSE MARIA
VARGAS MOTTA (JMV):

Mantenimiento de Instalaciones 38%
Aseo y Cafeteria 15%
Roceria 10%
Construccin y Mantenimiento de Obras Civiles 17%
Facilidades de Produccin en Campos Petroleros 20%
Distribucin Ingresos por servicio en JMV 2006-2008

Tabla 1. Distribucin de ingresos por servicio JMVM 2006-2009

30
El core business o corazn del negocio, es el conjunto de actividades que realiza una empresa y que la
caracterizan, definen y diferencian en el mercado

42

38%
15%
10%
17%
20%
Mantenimiento de Instalaciones
Aseo y Cafeteria
Roceria
Construccin y Mantenimiento de Obras Civiles
Facilidades de Produccin en Campos Petroleros

Grfico 3. Distribucin de ingresos por servicio JMVM 2006-2009

Visin

JOSE MARIA VARGAS MOTTA, Se ha comprometido para el 2010, alcanzar una posicin
indiscutible de liderazgo Huilense mediante el desarrollo de la ingeniera civil, el
mantenimiento de instalaciones, la construccin y adecuacin de facilidades de
produccin, as como la prestacin de servicios de aseo y cafetera. Con sistemas
administrativos en forma integrada, y la incorporacin de polticas, estrategias, estndares
e innovaciones tecnolgicas; con apoyo y asesora en la gestin de salud ocupacional,
preservacin del medio ambiente y calidad, acordes con las necesidades de los clientes
internos y externos dentro de un marco de mejoramiento continuo, y la participacin
democrtica en la toma de decisiones que mejoren nuestra competitividad y
productividad.

Objetivos estratgicos

Asegurar que los clientes de la empresa tengan una buena percepcin de la calidad
de los servicios y productos ofrecidos por la empresa
Proporcionar y mantener los equipos para los procesos en buen estado de
funcionamiento.
Asegurar que los proyectos de la empresa cuenten con personal competente.
Crear conciencia en el personal de la empresa en la importancia del mejoramiento
continuo como herramienta para optimizar la gestin de su trabajo
Asegurar la seguridad y salud ocupacional del personal

Metas

Llegar a ser una empresa reconocida en la regin.

Poltica de calidad

La empresa JOS MARIA VARGAS MOTTA, satisface las necesidades y expectativas de
los clientes a travs del desarrollo de obras civiles, la prestacin de servicios de
mantenimiento, la construccin y adecuacin de facilidades de produccin, as como la
43

prestacin del servicio aseo y cafetera, para lo cual se ha dispuesto en contar con
equipos adecuados, personal calificado, implementando el manejo de sus procesos con
calidad, con el propsito de mejorar continuamente la eficacia de nuestro sistema de
gestin, de la mano con la seguridad y la salud ocupacional de nuestro personal.
4.3.1.2. Anlisis interno

Con el fin de realizar un anlisis interno de la compaa se aplico el modelo de cadena de
valor agregado de Porter, enfocado a descubrir las principales Fortalezas y Debilidades
de la empresa de cara a la percepcin del cliente.

Para su desarrollo se parti del mapa de procesos y se realiz un anlisis de Fortalezas y
Debilidades por cada uno de ellos, todo visto desde la ptica de la cadena de valor
agregado, luego se plasmaron las principales fortalezas y debilidades encontradas, tal y
como se muestra a continuacin:

Mapa de procesos

La empresa dado el enfoque que tiene la norma ISO 9001, en la cual se encuentra
certificada desde marzo de 2008, plantea su organizacin mediante los siguientes
procesos:

Grfico 4. Mapa de procesos JMVM
44

Procesos de conduccin

Gestin organizacional

Este proceso es propio de la gerencia de la compaa, la cual est integrada por el
Gerente y el Subgerente, su principal funcin es el direccionamiento estratgico y el
control de todos los procesos de la compaa, dentro de sus principales fortalezas y
debilidades se identifica lo siguiente:
Principales Fortalezas
Control gerencial: Se refiere al seguimiento y manejo que la gerencia lleva de los
contratos, a pesar de estar ubicados en distintas zonas geogrficas del pas, la
gerencia tiene conocimiento y control de todo lo que acontece en cada uno de
ellos, lo cual ha garantizado el xito de los contratos.
Sistema organizacional: A pesar de que es una empresa familiar y que en ella
laboran tres integrantes del ncleo familiar (Padre, madre e hijo), la estructura
organizacional est bien definida, esto hace que la empresa se desenvuelva en un
entorno de familiaridad y respeto.
Principales Debilidades
Desmotivacin y zona de confort: La gerencia padece en este momento de una
sensacin de estancamiento, desmotivacin y conformidad por los resultados
obtenidos en la ltima temporada licitatoria, lo cual la hace resistente al cambio y
cerrada a nuevas oportunidades.
Planeacin estratgica: La compaa no cuenta con una cultura clara y definida de
planeacin estratgica, ya que es considerada como una prdida de tiempo, las
decisiones y planes se enfocan en el corto y mediano plazo. Cabe destacar que la
formacin acadmica de la gerencia es tcnica INGENIERO CIVIL y no
administrativa.
Constitucin de la empresa: JOSE MARIA VARGAS MOTTA, est constituida
legalmente como persona natural con su debido registro mercantil, lo cual quiere
decir que no est constituida como una persona jurdica, lo cual tiene efectos
delicados en aspectos de responsabilidad y patrimonio, en caso de liquidaciones,
embargos etc.
Toma de decisiones: es un proceso gil, sin embargo la concentracin de poder en
este aspecto es muy alto y no se debaten o discuten algunas decisiones
importantes para el futuro de la compaa.
Procesos de mejora

Gestin de anlisis de la informacin y mejora continua

Este proceso est en cabeza del Coordinador Administrativo y de HSEQ y la Gerencia, su
principal funcin es el anlisis de los procesos vistos desde la ptica de la calidad y la
45

seguridad industrial y ocupacional, dentro de sus principales fortalezas y debilidades se
identifica lo siguiente:
Principales Fortalezas
Sistema de Gestin Integral: Enfocados en las normas ISO 9001, la empresa ha
logrado integrar los procesos y con ello ha mejorado la calidad, organizacin y
tiempo del flujo de informacin, lo cual le permite tomar mejores decisiones y
disminuir problemas operacionales.
Principales Debilidades
Cultura de mejora continua: Por la inmadurez del sistema no se ha logrado crear
en el personal operativo y directivo la cultura de mejora continua, lo cual limita el
alcance del sistema de gestin.
Socializacin del sistema: La compaa no posee una metodologa ni un hbito de
comunicacin y socializacin, la informacin se concentra y no es divulgada, lo
que entorpece la operacin de ciertos procesos.
Procesos de realizacin

Gestin comercial

Este proceso aunque su nombre es Comercial est enfocado a la preparacin de los
pliegos licitatorios, su enfoque radica en la planeacin del contrato desde la parte tcnica,
jurdica y econmica, la cual termina con la atencin al cliente y el cumplimiento de las
especificaciones del contrato. Es un proceso propio de la gerencia apoyado en el rea
tcnica, en l intervienen el Gerente, el Subgerente y Coordinador Administrativo y de
HSEQ, es un proceso vital, ya que de su efectividad y planeacin depende la operacin y
utilidad del contrato, dentro de sus principales fortalezas y debilidades se identifica lo
siguiente:

Principal Fortaleza
Experiencia: El bagaje adquirido con ECOPETROL especialmente en la modalidad
de contratacin por medio de licitacin pblica, ha llevado a que JOSE MARIA
VARGAS MOTTA tenga ya gran experiencia en la preparacin de licitaciones y
procesos de seleccin, lo que le facilita su incursin en la contratacin estatal.
Posicionamiento: La empresa ha logrado posicionarse con su cliente lo cual le ha
abierto las puertas para contratar en otras regiones y adems ha ganado su
entrada a concursar en procesos cerrados de licitacin.
Relacin con el cliente: La gerencia tiene una excelente y estrecha relacin con los
clientes (Administradores de contratos, interventores, directivos de contratacin),
lo cual ha generado cierto nivel de amistad que facilita la operacin de los
contratos y aumenta la posibilidad de satisfaccin del cliente.
46

Principal Debilidad
Un solo cliente: La empresa solo tiene como cliente a ECOPETROL, a pesar de
que se manejen distintos contratos a nivel nacional con las diferentes
superintendencias, el cliente es el mismo, esto concentra el riesgo de la empresa a
la estabilidad econmica y las normas que imponga su cliente.
Tiempo de preparacin de ofertas: A pesar de la experiencia en la preparacin de
procesos licitatorios, la eficiencia y el manejo del tiempo especialmente en las
licitaciones de obra civil y construccin, tarda mucho debido a su complejidad, lo
cual impide el anlisis adecuado de las ofertas llevando a una prdida del proceso
licitatorio o a una mala operacin econmica en el futuro.
Alianzas estratgicas con la competencia: La gerencia tiene gran temor a las
alianzas, dado por el medio competitivo y a veces desleal que se maneja en la
contratacin pblica, adems por que se han tenido malas experiencias en el
pasado en este tema. La falta de alianzas limita la participacin de la empresa
para concursar en ciertos procesos donde carece de experiencia, lo cual se
solucionara con una alianza mediante consorcio o unin temporal, con la
competencia.
Anlisis y estrategias de precios: La empresa casi nunca define una estrategia de
precios al momento de licitar lo cual lo lleva a perder algunos procesos licitatorios.
Anlisis de mercado: La compaa carece de una metodologa y una cultura de
anlisis de mercado (Proveedores, Clientes, Competencia, Industria etc.). No se
utiliza la informacin que se posee con el fin de mejorar las propuestas, las
estrategias de precios y el entorno de desarrollo del contrato, lo cual aumentara la
efectividad en las licitaciones.

Gestin mantenimiento de instalaciones

Este proceso est en cabeza del Director de obra, Administrador de contrato, supervisor o
ingeniero residente, segn el caso y las exigencias del cliente, su principal funcin es la
operacin del servicio de Mantenimiento de Instalaciones, dentro de sus principales
fortalezas y debilidades se identifica lo siguiente:
Principal Fortaleza
Calidad y organizacin del personal: A pesar de ser un servicio intensivo en mano
de obra no calificada, los estndares de calidad del servicio gracias a la
metodologa de trabajo y la capacitacin del personal lo hace eficiente y rentable,
ya que es un servicio que se presta dependiendo de su manejo, en un dolor de
cabeza para la compaa, ya que exige un alto nivel de servicio y destreza en la
facturacin.
Experiencia en servicio y operacin: El bagaje en este servicio permite desde su
planeacin detectar los puntos crticos de la operacin, lo cual se convierte en una
ventaja al momento de preparar la licitacin y de ejecutar el servicio en su fase
operativa. Adems la experiencia certificada en este tipo de servicio es de vital
47

importancia para mantenerse en el mercado ya que es un pre requisito para
competir en cualquier proceso licitatorio.
Principal Debilidad
Contratacin de personal: Al ser un servicio intensivo en mano de obra no
calificada, la mayor parte del personal contratado es emprico, lo cual dificulta
ciertos procesos de aprendizaje y de calidad del servicio, de otra parte la empresa
no posee una metodologa para fortalecer las competencias del personal.
Planeacin: Hay desorganizacin y falta de planeacin del trabajo, lo cual
disminuye el rendimiento y rentabilidad de la empresa.
Gestin obras civiles

Este proceso est en cabeza del Director de obra, Administrador de contrato, supervisor o
ingeniero residente, segn el caso y las exigencias del cliente, su principal funcin es la
operacin del servicio de obras civiles, dentro de sus principales fortalezas y debilidades
se identifica lo siguiente:
Principal Fortaleza
Calidad del producto: Las obras civiles se caracterizan por el Cumplimiento estricto
de las especificaciones tcnicas, lo cual no siempre es comn en este mercado.
Agilidad en la ejecucin: La operacin y la ejecucin de la obra se planea con el fin
de realizarla en el menor tiempo posible, lo cual no siempre es comn en este
mercado.
Principal Debilidad
Obtencin de materias primas: Especialmente en los contratos en regiones
apartadas como Orito, la obtencin de materiales de construccin es de difcil
consecucin lo cual encarece los contratos.
Seleccin del personal: Especialmente con la mano de obra calificada (Director de
obra, Administrador de contrato, supervisor o ingeniero residente), se contratan
con mucha premura y sobre la marcha, en algunos casos por conveniencia, mas
no por experiencia, incumpliendo con los perfiles preestablecidos, lo cual dificulta
la operacin de los contratos.
Gestin aseo y cafetera

Este proceso est en cabeza del Administrador de contrato, supervisor o ingeniero
residente, segn el caso y las exigencias del cliente, su principal funcin es la operacin
48

del servicio de aseo y cafetera, dentro de sus principales fortalezas y debilidades se
Principal Fortaleza
Calidad de insumos: La seleccin y la exigencia a los proveedores permite a la
empresa caracterizarse por la calidad de los insumos que ofrece, ya que entiende
que en un servicio tan delicado como este los insumos son una carta de
presentacin de la empresa.
Servicio al cliente: El personal es motivado y capacitado para ofrecer un excelente
servicio al cliente, a diferencia de algunas empresas del mercado.
Liderazgo y empoderamiento del personal: La compaa ha implementado la
estrategia de incentivos y empoderamiento del personal lo cual fortalece el clima
organizacional y mejora el servicio prestado al cliente.
Principal Debilidad
Seleccin del personal: Especialmente con la mano de obra calificada
(Administrador de contrato o supervisor), se contratan con mucha premura y sobre
la marcha, en algunos casos por conveniencia, mas no por experiencia,
incumpliendo con los perfiles preestablecidos, lo cual dificulta la operacin de los
contratos.
Control de insumos: No se cuentan con una metodologa que permita hacer
trazabilidad a los insumos, su consumo y compra, lo cual incide en la rentabilidad
del negocio.
Procesos de apoyo

Gestin integral

Este proceso est en cabeza del Coordinador Administrativo y de HSEQ, su principal
funcin es mantener en funcionamiento el sistema de gestin integral y las certificaciones
de calidad y seguridad industrial, dentro de sus principales fortalezas y debilidades se
Principal Fortaleza
Organizacin Documental: El sistema de gestin integral permite a la empresa
contar con informacin precisa y a tiempo sobre cualquier proceso, lo cual se
convierte en un factor relevante en la toma de decisiones.
Procesos certificados: La empresa cuenta con certificacin en las normas ISO
9001:2000 en la prestacin de servicios de aseo y cafetera, construccin de
49

canales abiertos y obras de urbanismo. Mantenimiento de instalaciones, y
facilidades de produccin en capos petroleros, adems cuenta con la certificacin
en OHSAS 18001:2007 en la prestacin de servicios de aseo y cafetera,
construccin de canales abiertos y obras de urbanismo. Mantenimiento de
instalaciones, y facilidades de produccin en capos petroleros. Lo cual es un factor
diferenciador y de competitividad en el sector.
Principal Debilidad
Cultura y asimilacin del sistema: La inmadurez de los sistemas implementados en
la empresa, sumado a una falta de socializacin y divulgacin de las normas y las
metodologas de implementacin hacen que la cultura en este tema no sea la
deseada, lo cual se refleja en que la certificacin se convierte en un costo, ms
que una inversin y mejora de la empresa.
Control y seguimiento: La empresa no ejerce el debido control y seguimiento
estipulado en el sistema lo cual hace que el sistema no funcione como debiera y lo
hace muy costoso.
Gestin de talento humano

Este proceso est en cabeza del Coordinador de Talento Humano, su principal funcin es
velar por mantener el buen clima organizacional, la seleccin y contratacin de personal y
el seguimiento a los planes de capacitacin, entre sus principales fortalezas y debilidades
Principal Fortaleza
Clima organizacional: El ambiente de trabajo es ameno y familiar, hay espacio al
dialogo y se trata al personal con respeto y cario, lo cual mejora el rendimiento y
eficiencia de los servicios prestados.
Principal Debilidad
Estmulos al personal: La prctica de incentivos, liderazgo y empoderamiento es
espordica y no obedece a una prctica establecida en la empresa, esto afecta la
motivacin del personal y la prestacin de los servicios que presta la empresa.
Direccionamiento: El control y seguimiento al recurso humano es deficiente en los
contratos diferentes a los manejados en Bogot, esto afecta el cumplimiento de la
calidad en los contratos y el servicio que presta la empresa.
Seleccin del personal: Especialmente con la mano de obra calificada, se
contratan con mucha premura y sobre la marcha, en algunos casos por
conveniencia, mas no por experiencia, incumpliendo con los perfiles
preestablecidos, lo cual dificulta la operacin de los contratos.
Capacitacin y entrenamiento: Falta capacitar y entrenar al personal en aspectos
tcnicos que le permitan desarrollar mejor sus funciones y competencias, lo cual
mejora el servicio, la motivacin y la rentabilidad de la empresa.
Gestin contable y financiera
50

Este proceso est en cabeza de un contador externo, su principal funcin es velar que la
empresa cumpla con todos los requisitos legales en materia contable y financiera, entre
sus principales fortalezas y debilidades se identifica lo siguiente:
Principal Fortaleza
ndices Financieros: La empresa cuenta con estados financieros saludables, que le
permiten tener excelentes indicadores de liquidez, endeudamiento y patrimonio,
los cuales son indispensables para los procesos de seleccin en las licitaciones
Herramientas de trabajo: Se cuenta con un software contable que permite manejar
de forma fcil la informacin contable y financiera, facilitando la consulta de
informacin y la elaboracin de informes.
Principal Debilidad
Informacin oportuna y peridica: A pesar de las herramientas tecnolgicas existen
deficiencias en la presentacin de los estados financieros mensuales, ya que
tardan mucho en su elaboracin lo cual dificulta la toma de decisiones y el
seguimiento de los contratos.
Capacitacin en la herramienta: El software es subutilizado en su uso ya que se
desconocen ciertas funcionalidades, lo cual obliga a realizar procesos manuales
que se podran llevar a cabo por medio de la herramienta facilitando el flujo de
informacin y mejorando la toma de decisiones.
Capital de trabajo: El capital de trabajo de la compaa es subutilizado, al dejarlo
ocioso en las cuentas bancarias, desaprovechando los productos financieros que
existen en la actualidad, afectando la liquidez inmediata de la compaa y su
rentabilidad.
Anlisis de informacin financiera: No hay anlisis de la informacin financiera de
la compaa, lo cual impide detectar que tan rentables estn siendo los negocios y
con ello poder establecer planes de choque que mejoren la operacin y la
rentabilidad.
Costos administrativos: Los costos administrativos son altos y se requiere de
mnimo cinco o cuatro contratos para distribuir este gasto y generar utilidad, el alto
costo se debe a la carga de nomina administrativa, el mantenimiento de la
infraestructura y el equipo, los costos de implementacin de los sistemas de
calidad y seguridad industrial.
Gestin de compras y materiales

Este proceso est en cabeza del Auxiliar de Compras y el encargado del contrato
(Ingeniero residente, supervisor, administrador o quien haga sus veces), su principal
funcin es proveer de insumos y materiales a los diferentes procesos de la compaa,
entre sus principales fortalezas y debilidades se identifica lo siguiente:
51

Principal Fortaleza
Agilidad en las compras: La operatividad del proceso (seleccin de proveedores,
Requisicin, orden de compra, y evaluacin), hacen del sistema un proceso gil y
eficiente que permite lograr la satisfaccin del cliente.
Acuerdos con Proveedores: permiten contar con crditos y disponibilidad de
insumos y materiales cuando se necesitan, adems permiten a la empresa tener
su poltica de just in time sin tener una bodega de materiales, lo que se traduce en
menores costos y mayor satisfaccin del cliente.
Principal Debilidad
Incumplimiento del proceso: No se respeta el debido proceso lo que lleva a
demoras en las compras, adems se pierde la trazabilidad lo que afecta la calidad
del servicio.
Capacitacin y entrenamiento: Falta capacitar y entrenar al personal en aspectos
tcnicos que le permitan desarrollar mejor sus funciones y competencias, lo cual
mejora el servicio, la motivacin y la rentabilidad de la empresa.
Gestin logstica y mantenimiento

Este proceso est en cabeza del encargado del contrato (Ingeniero residente, supervisor,
administrador o quien haga sus veces), su principal funcin es velar por la calidad y
mantenimiento de la maquinaria, el equipo y la infraestructura de la empresa con el fin de
evitar accidentes y mejorar la productividad, entre sus principales fortalezas y debilidades
Principal Fortaleza
Infraestructura fsica: Cuenta con Oficinas propias en Bogot y Neiva, adems de
una Bodega para el almacenamiento de la maquinaria y el equipo, el tener dos
sedes facilita la consecucin y control de contratos en estas dos ciudades.
Maquinaria y equipo: Cuenta con equipo propio para la prestacin de servicios
generales y obras civiles menores, adems cuenta con una flotilla de vehculos
para la ejecucin de los contratos de campo, esto le permite reducir costos en la
operacin y el presupuesto del contrato.
Principal Debilidad
Mantenimiento y control de equipos: no se lleva a cabo el debido mantenimiento y
control de los equipos, lo cual pone en riesgo la seguridad del personal, la
informacin de la empresa y el debido funcionamiento y operatividad de los
contratos, adems aumenta los costos.

52

RESUMEN DEDILIDADES Y FORTALEZAS

FORTALEZAS
Experiencia Recursos Humanos
Empoderamiento y liderazgo del personal
Clima organizacional
Procesos tecnicos y administrativos
Control gerencial
Experiencia en licitaciones
Experiencia en servicio y operacin
Sistema de Gestin integral
Procesos certificados Calidad y OSHAS
Agilidad en compras
Acuerdos con Proveedores
Inventario Just in time
Infraestructura fisica
Maquinaria y Equipo
Recursos Financieros
Indices financieros
Caracteriticas Especiales del Producto
Cumplimiento de especificaciones
Calidad de insumos
Agilidad en ejecucin
Cualidades del servicio
Atencin y servicio al cliente
Relacin con el cliente

DEBILIDADES
Capital de trabajo mal utilizado
Uso del capital de trabajo
Analisis de informacin financiera
Costos administrativos
Deficientes habilidades Gerenciales
Desmotivacin y Zona de Confort
Planeacin Estrategica
Comunicacin, Socializacin y trabajo en grupo.
Segmento del mercado
Un solo cliente
Alianzas estrategicas con la competencia
Constitucin de la empresa
Analisis y Estrategia de precios
Analisis de mercado
Publicidad y Mercadeo
Problemas de calidad
No existe Cultura de Mejora continua
Control y gestion de los procesos
Control de insumos
Estimulos al personal
Sistematizacin de los procesos
Falta de capacitacin
Capacitacin y entrenamiento
Seleccin de personal
Capacitacin y entrenamiento en herramientas tecnologicas Software
Retener al personal calificado

Tabla 2. Fortalezas y debilidades
53

4.3.1.3. Anlisis externo

Con el fin de realizar un anlisis externo se aplico el modelo de las 5 fuerzas de Porter,
enfocado a descubrir las principales Oportunidades y Amenazas de la empresa de cara al
mercado.

Para su desarrollo se parti de las barreras de entrada y se realiz un anlisis de
Oportunidades y Amenazas por cada uno de ellas, todo visto desde la ptica de las 5
Fuerzas de Porter, luego se plasmaron las principales Oportunidades y Amenazas
encontradas, tal y como se muestra a continuacin:

Clientes

La empresa JOSE MARIA VARGAS MOTTA, solo tiene un cliente, ECOPETROL, al cual
le presta la totalidad de los servicios del core del negocio (Mantenimiento de instalaciones
y adecuacin de instalaciones, Facilidades de produccin en Campos Petroleros, Aseo,
Cafetera, Rocera y Construccin y Mantenimiento de Obras Civiles).

ECOPEROL tiene presencia en gran parte del territorio nacional y su operacin est
dividida en superintendencias, JOSE MARIA VARGAS MOTTA, ha prestado servicios a
dos de esas superintendencias como son: Superintendencia de operaciones Huila Tolima
y Superintendencia de operaciones Putumayo, adems ha realizado contratos en la
refinera de Cartagena y en las sedes centrales de ECOPETROL en la ciudad de Bogot.

Para determinar la tipologa de cliente que es ECOPETROL analizamos las siguientes
caractersticas:

Tipo de empresa: Es una sociedad de economa mixta, donde el accionista mayoritario
es el Estado colombiano en cabeza del Ministerio de Hacienda y Crdito Pblico y el
minoritario est compuesto por personas naturales y jurdicas, fondos de pensiones y
cesantas, principalmente. Cotiza en la Bolsa de Valores de Colombia y en la Bolsa de
Valores de Nueva York.

Mercado: Su mercado es la venta de productos de energa y petroqumica, con nfasis
en petrleo, gas y combustibles alternativos.

Entorno: Los resultados de la gestin 2008 estuvieron marcados por un entorno
internacional positivo, caracterizado por los altos precios del crudo, el desarrollo de
energticos no convencionales y biocombustibles impulsados por una mayor
conciencia de la sociedad frente a la preservacin del medio ambiente y por una
mayor demanda de China, India y Rusia, los cuales influenciaron para que la empresa
incursionara en la produccin de biocombustible y propileno, estos aspectos llevaron a
que ECOPETROL tuviera un entorno nacional y extranjero de mercado favorable, que
dieron como resultado las utilidades ms grandes de su historia. De otra parte, con el
objetivo de alcanzar la meta fijada de una produccin propia de un milln de barriles
diarios ECOPETROL ha empezado una bsqueda de negocios desenfrenada tanto en
54

Colombia como internacionalmente lo que la ha llevado a buscar negocios
multimillonarios como el de HOCOL, GLENCOR, entre otros, lo que presagia una
fuerte demanda de contratos en outsourcing nacionales e internacionales con sus
proveedores.

Localizacin Geogrfica: Presencia en Colombia, Per, EEUU y el Golfo de Mxico.

Grfico 4. Ubicacin contratos realizados por JMVM

Hbitos de Compra y Contratacin: Tiene una pgina web donde se publican
diariamente los procesos de seleccin para la contratacin de bienes y servicios, los
cuales pueden ser consultados por los proveedores. Entre las modalidades de
55

contratacin utilizadas estn: Concurso Abierto, Concurso Cerrado, Solicitud de Oferta
Cerrada, Licitacin Pblica, Contratacin Directa, Concurso abierto interactivo,
Preclasificacin, Licitacin Privada, Derecho Privado y la Licitacin o concurso
Pblico. El rgimen de Contratacin por su calidad de empresa Mixta es la Ley 80 de
1993, el Manual de Contratacin y el Derecho Privado.

Fidelizacin: ECOPETROL por ser una empresa mixta se rige por el rgimen de
contratacin descrito en el punto anterior, el cual impide (Para los servicios que la
empresa JOSE MARIA VARGAS MOTTA presta) que los contratos con esta empresa
sean superiores a dos aos a pesar de haber realizado una excelente labor, el
contrato no puede ser ampliado a otra vigencia, en caso de querer continuar con el
contrato se debe concursar en el proceso de seleccin en las mismas condiciones que
los dems proponentes. Por esta razn, no hay una fuerte fidelizacin del cliente, sin
embargo, se estn empezando a abrir espacios de preclasificacin de proponentes
con el fin de seleccionar a los mejores proveedores de bienes y servicios y hacer
concursos cerrados por espacio de dos aos con los proveedores escogidos, lo cual
se presta para afianzar lazos ms fuertes de fidelizacin con ECOPETROL en el
futuro.

Requisitos a proveedores
31
Para ser proveedor de ECOPETROL se debe estar
inscrito en una base de datos llamada AQUILES antes de realizarse la convocatoria,
adems se debe cumplir con los siguientes requisitos:
Informacin General: Datos Generales del proveedor, informacin sobre personal y
sucursales, informacin sobre empleados.
Informacin Financiera: Societaria Tributaria, bancos/Revisor Fiscal, Estados
Financieros, compaas asociadas
Sistemas de Gestin: Calidad, Medio ambiente, HSE, RUC y otros.
Portafolio de Bienes y Servicios: Informacin General, Calidad y medio Ambiente,
Experiencias certificadas.
Acciones extracontractuales: Procesos concursales: Ley 550, incidencias
juridiciales, lavado de activos y lista Clinton.

Desempeo que busca en el contratista
32

Especificaciones tcnicas:
Plazos del contrato (Suscripcin de acta de inicio en la fecha prevista,
cumplimiento del estado de avance previsto, cumplimiento del plazo final de
ejecucin)
Aspectos administrativos: como cumplimiento de obligaciones laborales
(Liquidacin correcta del pago a sus empleados, pago oportuno a las obligaciones
de sus empleados, afiliacin oportuna al sistema de seguridad integral y caja de

31
http://www.ecopetrol.com.co/documentos/42046_Presentacion_Programa_Estrategico-_Proveedores.pdf (Citado el 8 de
marzo de 2009)
32
Ibid.
56

compensacin, pago oportuno de las obligaciones parafiscales y entrega oportuna
de la documentacin del contrato.
HSE: se refiere a si hubo fatalidad o incapacidad permanente o total por
accidentes de trabajo, pide un ndice de frecuencia de accidentalidad ocupacional,
ndice de frecuencia de trabajos suspendidos, ndice de frecuencia de
notificaciones ambientales, gestin de incidentes y fallas de control.
RSE: se refiere a nmeros de incidentes de entorno social, vinculacin de mano de
obra de la regin y cumplimiento a subcontratistas.

Con base en los criterios anteriores el cliente califica a sus proveedores en tres
categoras
33
:

Tipo A: Puntaje entre 90% y 100%: Podrn ser invitados a participar en concursos
cerrados o Seleccin Directa. Podr ser seleccionado como socio estratgico de
excelencia por desempeo.
Tipo B: Puntaje entre 80% y 89,99%: Podrn ser invitados a participar en concursos
cerrados o Seleccin Directa.
Tipo C: Puntaje entre 0% y 79,99%: NO Podrn ser invitados a participar en concursos
cerrados o Seleccin Directa.

Actualmente JOSE MARIA VARGAS MOTTA con los contratos desarrollados con la
Superintendencia de Operaciones Huila-Tolima y la Superintendencia de Putumayo, ha
alcanzado un puntaje del 96% lo que lo clasifica como un proveedor tipo A.

Al analizar los aspectos relevantes de nuestro cliente podemos identificar las principales
oportunidades y amenazas que se vislumbran en este mercado:
Principal Oportunidad
Procesos de preclasificacin: ECOPETROL, al convertirse en una empresa mixta
quiere liberarse de las ataduras de la contratacin mediante licitacin pblica
abierta, la cual le acarrea un gran esfuerzo administrativo, por esta razn ha
optado por procesos de inteligencia de mercados y preclasificacin de
proveedores, los cuales le permiten tener bases de datos de proveedores
competentes y confiables que desarrollen sus proyectos; en ese orden de ideas se
abre el espacio para entrar en ese selecto grupo de proveedores escogidos por
ECOPETROL, donde se limitar la competencia a concursos cerrados entre
precalificados.
Planes de fortalecimiento a proveedores: Con el objetivo de cumplir con la
reciente certificacin adquirida en OHSAS 18001, y lo dispuesto en la ley para el
fortalecimiento de MIPYMES, ECOPETROL est desarrollando programas de
fortalecimiento a proveedores, con el fin de crear proveedores altamente
calificados en cada una de sus zonas de influencia, de esta forma se debe buscar

33
Ibid.
57

la forma de acceder a todos los planes y convenios que existan en este tema con
el fin de fidelizar a ECOPETROL y volver a la empresa ms competitiva.
Reconocimiento a la excelencia: ECOPETROL reconoce el trabajo de sus
contratistas y por eso anualmente premia a sus proveedores con la excelencia, de
acuerdo a su desempeo, se debe buscar a toda costa ganar este reconocimiento
ya que posicionara a la empresa frente a la competencia, frente a ECOPETROL y
frente a posibles clientes.
Principal Amenaza
Alta competencia: Si bien la modalidad de contratacin abierta mediante
licitaciones pblicas abre las puertas para incursionar en otros mercados y otros
clientes, aumenta la cantidad de competidores en el mercado de contratos de
servicios que ofrece ECOPETROL, especialmente en servicios poco diferenciados
como los ofrecidos por JOSE MARIA VARGAS MOTTA, donde la competencia es
muy alta, por esta razn se debe buscar especializarse en servicios de mayor
valor agregado que permitan diferenciarse de la competencia.
Corrupcin: Es bien conocida la corrupcin en la contratacin estatal a pesar de
todos los esfuerzos que ha realizado el gobierno, a esto no escapa ECOPETROL,
donde si bien los procesos de seleccin tratan de ser lo ms transparentes
posibles, la corrupcin y el trfico de influencias corroe a los competidores y los
funcionarios autorizados de contratacin, en ese orden de ideas se debe disear
estrategias que puedan enfrentar estas situaciones y blinden a los procesos en los
que participa la empresa.
Adjudicacin de contratos: Tal y como est planteado hoy en da la modalidad de
contratacin mediante licitacin pblica la suerte y el conocimiento del mercado
se convierten en un factor clave para lograr obtener el puntaje en la evaluacin
econmica, ya que obliga a desarrollar estrategias frente a la competencia.
Guerras de precios: La modalidad de contratacin mediante subasta inversa obliga
al contratista a bajarse de precio sacrificando la calidad del servicio en el futuro,
por esta razn se deben conocer el mercado y la competencia para poner lmites y
no ofertar en contraproducencia a la operacin del contrato.

Competencia

JOSE MARIA VARGAS MOTTA cuenta con una amplia gama de competidores en cada
una de sus unidades de negocio, la mayora al igual que JOSE MARIA VARGAS MOTTA,
son empresas constituidas como personas naturales que prestan servicios de ingeniera
en distintas especialidades.

De acuerdo a los ltimos procesos de preclasificacin de proveedores realizados por
ECOPETROL, los cuales se realizaron a nivel nacional con participacin abierta a
cualquier empresa que cumpliera con ciertos requisitos mnimos exigidos, se llevo a cabo
58

el anlisis de competencia en las siguientes modalidades encontrando los siguientes
resultados:

Preclasificacin en Construccin y/o Adecuacin y/o Mantenimiento de Edificaciones:
Para este proceso participaron 98 empresas de las cuales lograron preclasificarse 36
empresas.
Preclasificacin en Construccin y/o Montaje de Facilidades Elctricas de superficie
para bombeo mecnico y/o bombeo electro sumergible de pozos petroleros: Para este
proceso participaron 42 empresas de las cuales lograron preclasificarse 31 empresas.
Preclasificacin en Construccin de locaciones petroleras y/o Construccin de vas y/o
mantenimiento de vas y/o movimiento de tierras y/o recuperacin de areas
intervenidas en instalaciones petroleras: Para este proceso participaron 169 empresas
de las cuales lograron preclasificarse 107 empresas.

El comn denominador de las empresas preclasificadas consideradas como competencia
directa radica en los siguientes aspectos:

Tener certificacin en ISO 9001 cuyo alcance sea especifico en las actividades
preclasificadas
Tener certificacin OHSAS 18000 o RUC
Tener experiencia acreditada mnima de cinco aos de experiencia especifica en las
actividades del alcance de la preclasificacin.
Tener ndices de endeudamiento, liquidez y patrimonio altamente saludables.
Tener una calificacin en la evaluacin de desempeo superior al 80%

En ese orden de ideas se pueden identificar las siguientes oportunidades y amenazas.
Principal Oportunidad
Alianzas estratgicas: Establecer alianzas con la competencia para lograr entrar a
nuevos mercados es una buena alternativa para superar las barreras del mercado
en temas de requisitos de experiencia certificada, capacidad econmica, entre
otras, estas alianzas no sacrifican la autonoma de la empresa pero si la
fortalecen, sin embargo, se debe tener cuidado en la escogencia del aliado.
Procesos Certificados: Las empresas certificadas son cada vez ms, por eso debe
ampliarse al mximo el alcance de las certificaciones ya que es una barrera de
entrada a los mercados donde las exigen, de otra parte, se debe buscar la mayor
cantidad de certificaciones posibles ya que se convierten en factores
diferenciadores de la empresa.
Nuevos servicios: Se debe buscar ampliar el portafolio de servicios por medio de
las alianzas estratgicas o por medio de la especialidad en servicios ms
diferenciados y de mayor valor agregado, que permitan abrir nuevos nichos de
mercado, tal y como lo hace la competencia actualmente, se debe analizar el
mercado y buscar posibles aliados con los cuales se puede re potencializar la
empresa.
59

Principal Amenaza
Competencia desleal: sobornos y prebendas por parte de funcionarios de la
competencia a cambio de informacin, por lo cual se debe conformar equipos de
trabajo blindados en esos aspectos, trabajando la motivacin, la lealtad, el clima
organizacional etc.
Nueva competencia: A pesar de los distintos esfuerzos de ECOPETROL para
contratar con sus proveedores locales distintas lneas de negocio, es cada vez
ms difcil mantener estas barreras a la entrada de nuevos competidores que
atreves de alianzas y contactos logran llegar a esos mercados donde antes no
estaban, esto obliga a hacer lo mismo, se debe buscar nuevos mercados u ofrecer
un valor diferenciador que blinde a la empresa de la competencia.

Industria

La industria de la construccin para la minera (construccin, mantenimiento, reparacin y
adecuacin de obras de exploracin y explotacin petrolfera), donde se desenvuelve la
empresa JOSE MARIA VARGAS MOTTA, la cual presta sus servicios al sector petrolero
(ECOPETROL), ha tenido el siguiente comportamiento en los ltimos aos, segn cifras
del DANE (Boletn de prensa 12 de junio de 2009).

Grfico 5. Comportamiento de construcciones para la industria minera
Teniendo en cuenta el anlisis especfico de esta industria se obtuvieron los siguientes
resultados:

Condiciones de Factor (Mano de Obra y Capital)
60

Existe gran cantidad de mano de obra para la prestacin de los servicios
requeridos en la industria (personal no calificado), tambin hay gran oferta de
mano de obra calificada en el mercado.
Son cada vez ms los requerimientos tcnicos (know how) de la mano de obra
calificada exigidos por la industria, en temas de experiencia mnima certificada,
mnima general, y experiencia especifica en el alcance de los contratos, esto hace
que la mano de obra con experiencia sea cada vez ms costosa.
El Capital en Infraestructura y equipo de construccin es un recurso costoso en las
obras civiles (maquinaria pesada) y algunas veces es escaso, lo cual limita la
participacin de la competencia, en caso que no se tenga maquinaria propia o
alianzas con empresas que presten estos servicios.
El Capital en Infraestructura y equipo de servicios generales es abundante y a
precio de mercado, no requiere mayor inversin.
La industria exige cada vez ms altos requerimientos en Capital econmico y
Financiero (Activos, patrimonio y liquidez), para la prestacin del servicio y
adjudicacin del contrato.
Condiciones de Demanda
La demanda del servicio es generada por Grandes empresas que contratan bajo la
modalidad de outsourcig los servicios que no son del core de su negocio.
Las exigencias de los clientes es alta en experiencia especifica, certificada en el
alcance de los contratos, tambin son altamente exigentes en certificaciones en
seguridad industrial y calidad.
La tasa de crecimiento de la demanda en distintas industrias y sectores es
creciente, por ejemplo en el sector minero, en el energtico, en las
telecomunicaciones, en el petrolero y en el financiero, donde actualmente se
tienen los mayores niveles de crecimiento y rentabilidades a pesar de la crisis
econmica internacional, las empresas que mayor demandan estos servicios son
empresas grandes que han alcanzado niveles de crecimiento elevados y que
jalonan el PIB del pas, la mayora son empresas mixtas que se cien a
contratacin estatal o son multinacionales.
La Internacionalizacin de estas grandes empresas abre cada vez el espacio para
la demanda de servicios de outsourcing, ya que se tienen que dedicar al core de
su negocio, sin embargo abren la puerta para que empresas extranjeras lleguen al
pas lo cual incrementa la competencia para el sector.
La inscripcin y registro de Proveedores, exige altos requisitos de experiencia
especfica y en capital que son un factor de barrera importante en la industria y es
un requisito para contratar con todas las empresas mixtas y del estado,
especialmente en los sectores de mayor expansin.
Las certificaciones en Calidad, OHSAS y Ambiental son un factor exigido por la
industria, adems debe ser especifico en el alcance de los contratos.

61

Industrias Conexas y de Sostn
Proveedores de Insumos de Aseo y Cafetera: mayoristas con gran variedad de
productos con una red logstica que permita responder a las condiciones del
cliente de la manera ms rpida posible. Sus productos deben ser certificados
Proveedores de Cemento: fabricantes o mayoristas con capacidad de sostener los
precios ante las fluctuaciones del precio internacional y nacional.
Proveedores de ferreteras elctricas: Grandes, con diversas referencias y con
asesoras, o capacitacin sobre los productos. Con productos certificados, fichas
tcnicas etc.
Proveedores de Ferreteras de Construccin: Grandes, con diversas referencias y
con asesoras, o capacitacin sobre los productos. Con productos certificados,
fichas tcnicas etc.
Proveedores de Maquinaria Pesada: Grandes empresas que vendan o renten
maquinaria pesada.
Estrategia, estructura y rivalidad de las compaas
En especial en las empresas de construccin existe un alto porcentaje de
empresas constituidas como personas naturales, con un capital que va entre los
mil y cinco mil millones de pesos, la mayora son MYPIMES.
Las Multinacionales y empresas reconocidas y posicionadas en el mercado con
marca registrada, se roban el capital humano atrayndolo con buenos salarios y
planes de carrera.
Macro ambiente

Econmico

Oportunidades
El alto presupuesto en inversin designado para el ao 2009: Se debe aprovechar
que las empresas tanto pblicas como privadas, cuentan con presupuesto
suficiente para contratar servicios en outsourcing. Se deben enfocar los esfuerzos
de bsqueda de clientes en los sectores donde se tiene ms presupuesto como
son: Minas y Energa, Transporte, Telecomunicaciones, agua y saneamiento
bsico.
Amenazas
La crisis econmica mundial y sus efectos en Colombia: A pesar de que las
empresas tengan el presupuesto aprobado no lo ejecutan por la incertidumbre del
mercado interno y externo, factores como la cada del petrleo, la devaluacin del
dlar, la subida de las tasas de inters y el encarecimiento del crdito, la cada del
producto interno bruto, etc. Por esta razn se debe analizar con mucho cuidado la
empresa y el sector donde se busca obtener nuevos clientes.

62

Poltico
Oportunidad
Los resultados de la poltica de seguridad democrtica: El actual gobierno y su
poltica de seguridad democrtica garantizan y dan confianza para poder hacer
negocios y ejecutar proyectos en zonas donde antes era impensable, por eso se
deben mirar proyectos en lugares donde la poltica de seguridad democrtica es
fuerte y estable.
Amenazas
Incertidumbre por las elecciones del ao 2010: Hay incertidumbre porque puede
que con el nuevo gobierno aumente o disminuya las garantas para mantener este
ritmo de inversin y con ello, mantener el acceso a todas las zonas del pas y la
solides de las empresas y los sectores donde se tiene proyectado incursionar. Se
deben escoger empresas grandes con proyecciones que superen el periodo
presidencial, preferiblemente empresas con sedes en ciudades o municipios con
orden pblico estable.

Jurdico
Oportunidades
Legislacin favorable a las MIPYMES: El gobierno y Estado Colombiano han
expedido leyes y decretos recientes que favorecen la incursin de las MIPYMES
en procesos de contratacin con el Estado, adems obliga a las empresas
estatales a fortalecer a las micro, pequeas y medianas empresas, mediante
capacitaciones, ayudas en programas de certificacin en calidad, seguridad
industrial, ambiental, crditos, entre otros. Se deben escoger preferiblemente
empresas que brinden estas oportunidades.
Amenazas
Falencias en la legislacin de los procesos de contratacin pblica: A pesar de los
avances en este aspecto, an existen grandes vacios legales en la legislacin de
contratacin pblica, como por ejemplo la falta de presupuestos ajustados a la
realidad, la prevalencia del precio sobre la calidad, la corrupcin entre otras. Se
debe aprovechar y estudiar las modalidades de contratacin estatal y su nueva
metodologa, adems se deben escoger preferiblemente un portafolio de clientes
mixto, es decir mitad estatal y mitad privado.
Social
Oportunidades
Mano de obra calificada y econmica: Con la situacin de desempleo actual existe
en el mercado laboral una gran cantidad de personas calificadas dispuesta a
trabajar en cualquier lugar y a un precio razonable. Teniendo en cuenta que los
63

servicios que ofrece la compaa son intensivos en mano de obra no calificada se
debe aprovechar bases de datos y bolsas de empleo en universidades, Institutos
tcnicos y el SENA, donde se encuentra personal calificado a bajo costo,
impactando con ello la calidad de los servicios ofrecidos.

Amenazas
Confiabilidad y seguridad del personal: Por los problemas de orden pblico existe
muchas personas que entran al mercado laboral, especialmente al no calificado
para hacer acciones delictivas como, robo, extorsin, terrorismo, secuestro etc. Se
debe escoger muy bien al personal contratado para evitar estos casos, adems
evitar incursionar en lugares con problemas de orden pblico.
Tecnolgico
Oportunidades
Registro y contratacin a travs de la web: Con el creciente aumento de cobertura
del internet, adems del fcil y econmico acceso a este recurso hoy la mayora
de empresas contratantes y contratistas tienen su pgina web, por donde
gestionan sus compras y contratos, lo cual hace ms fcil la comunicacin y el
flujo de informacin. Se debe investigar y registrar en portales de contratacin
pblica y privada, se debe analizar la conveniencia de desarrollar una pgina web
empresarial y aprovechar los diferentes recursos tecnolgicos econmicos y
gratuitos que hay en el mercado, como el mail empresarial.
Amenazas
Falta de seguridad y transparencia en los medios electrnicos y tecnolgicos: A
pesar del avance que se ha dado en este campo aun existe gran temor al uso de
tecnologa, adems en ciertas ocasiones esta es an muy costosa. Por ejemplo
transacciones entre empresas, recaudo de cartera, pago a proveedores, pago de
nomina y parafiscales, pago de servicios pblicos entre otros. Al momento de
invertir en tecnologa se debe asesorar bien porque es con estos medios que se
puede atraer o perder clientes, al implementar tecnologa el servicio depende del
servidor, la conexin etc. y cada vez es menos personal.

64

RESUMEN OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

OPORTUNIDADES
Mercado mal atendido
Preclasificacin de Proveedores
Alianzas Estrategicas con competidores
Necesidades del producto
Nuevos servicios
Procesos Certificados
Especialidad de personal calificado
Fuerte poder adquisitivo
Inversin sectorial
Regulacin a favor del proveedor nacional
Seguridad democratica
Fortalecimiento a Proveddores MIPYMES
Reconocimiento a la excelencia
Procesos por web
Herramientas tecnologicas

AMENAZAS
Competencia muy agresiva
Fortalecimiento Competencia
Nuevos competidores
Guerra de Precios y subasta inversa
Posicionamiento Competencia
Incidencia en Contratacin Local
Cabios en la legislacin
Experiencia y costo personal calificado
Falencias contratacin publica
Capacidad financiera y economica
Inscripcin y registro de Proveedores
Tendencias desfavorables
Corrupcin y copetencia desleal
Seguridad del personal Elecciones 2010
Crisis economica
Amplia certificacin de servicios
Proveedores certificados
Fuga y robo de capital humano

Tabla 3. Oportunidades y amenazas

65

4.3.2. Formulacin estratgica
4.3.2.1. Validacin del sistema

Analizando los resultados del diagnostico estratgico realizado anteriormente, se puede
concluir lo siguiente:

Misin

La misin de la compaa es muy extensa y poco clara, es una fiel copia del objeto social
registrado en la cmara de comercio, adems es desconocida por la mayora de
miembros de la organizacin, en este orden de ideas se debe plantear una misin ms
llamativa que exprese el core del negocio y su factor diferenciador.

Visin

La Visin y Metas plasmadas por la empresa en enero de 2007 han sido parcialmente
alcanzadas, si se observa con detenimiento la visin, los logros principales impuestos
para ese entonces fueron el posicionamiento de los servicios prestados y la
implementacin del sistema de gestin.

Si bien es presuntuoso decir que se tiene una posicin indiscutible de liderazgo en el
Huila, se puede ver que JOSE MARIA VARGAS MOTTA, ha logrado posicionarse con su
cliente en los servicios prestados, lo confirman las invitaciones a concursos cerrados
realizados por ECOPETROL, las cuales se han dado por el posicionamiento de la
empresa y sus buenos resultados, en cuanto a la integracin de los sistemas de gestin,
la empresa logr certificar en el ao 2008, bajo la norma ISO 9001 y OHSAS 18001, el
sistema de gestin en los procesos propuestos (Mantenimiento de instalaciones,
construccin y adecuacin de facilidades de produccin y la prestacin del servicio de
aseo y cafetera).

En ese orden de ideas la empresa debe plantearse nuevos retos y metas fuertemente
retadoras como las plasmadas en el 2007 para incentivar su crecimiento.

De otra parte, cabe resaltar que la empresa da atencin excesiva a problemas y temas
internos y de corto plazo, pasando por alto la visin estratgica, adems, es una
organizacin en la que es difcil convencer a las personas de que hagan algo en forma
diferente a lo tradicional y que se trabaje con enfoque estratgico.

La barrera ms aguda para plantear una visin estratgica es que la empresa se resiste a
los cambios y se obsesiona con el corto plazo, se limitan a sobrevivir, por esto se debe
ahondar en las tcnicas de planificacin estratgica desde la gerencia comercial.
.
Core business

66

Luego de analizar en detalle los servicios prestados por la compaa y tras aplicar la
metodologa del Boston Consulting Group se llego a los siguientes resultados:

PRODUCTO ESTRELLA ????
OBRAS CIVILES OBRAS ELECTRICAS
Facilidades de Produccin Facilidades electricas
Construccin y Mtto de Obras civiles OBRAS MECANICAS
Mantenimiento y Construccin de vias Ares acondicionados
VACA LECHERA PERRO
SERVICIOS GENERALES SERVICO DE RESTAURANTE
Aseo Casino
Cafeteria
Camareria
Mantenimiento de Instalaciones
Roceria
Alta Baja
Baja
Alta

Tabla 4. Matriz Boston Consulting Group

La clasificacin en la matriz del Boston Consulting Group, se realizo segn el margen de
rentabilidad que cada servicio deja a la compaa, el crecimiento estimado de la demanda
y la participacin que tiene el producto en el mercado de servicios de ECOPETROL.

Productos estrella: Es un producto o servicio cuyo alto crecimiento del mercado
desarrolla afluencia de volmenes en la empresa; as mismo, su alta participacin en
el mercado hace de l un servicio exitoso. Dentro de este cuadrante se clasificaron las
obras civiles por ser los servicios que se licitan con mayor frecuencia, son los que
dejan un mayor margen de utilidad a la empresa comparado con el resto del portafolio
y adems tiene ms perspectiva de crecimiento dado las condiciones de inversin que
existe en este campo a nivel nacional, especialmente en la exploracin petrolera.

???? Nios problema: Es un producto o servicio cuyo alto crecimiento de la industria lo
hace atractivo para la empresa, pero su baja participacin en el mercado hace de l
un servicio no exitoso. Dentro de este cuadrante se clasificaron las obras elctricas y
mecnicas por ser servicios que se licitan con frecuencia pero en los cuales la
empresa aun no ha tenido la posibilidad de ejercer con ECOPETROL, es un servicio a
explorar ya que abre el portafolio actual de la empresa y son servicios de un alto valor
agregado y diferenciador.

Vaca lechera: Es un producto o servicio cuya alta participacin del mercado desarrolla
afluencia de flujo de efectivo hacia la empresa. Su bajo crecimiento de la industria
puede generar alguna preocupacin. Dentro de este cuadrante se clasificaron los
servicios generales, los cuales si bien tienen poca frecuencia en comparacin con las
obras civiles, sostienen a la compaa en pocas en que no hay actividad licitatoria, es
un servicio poco diferenciado, de bajo valor agregado y de mucha competencia.

Producto perro: Es un producto que tiene un bajo crecimiento en la industria, que no lo
hace atractivo a la empresa y adicionalmente su baja participacin en el mercado hace
de l un producto problemtico. Dentro de este cuadrante se clasificaron los contratos
de Servicios de restaurante por dejar un bajo margen de utilidad y ser problemticos
en su operacin.

67

En este orden de ideas se puede ver que el verdadero core de la empresa son las obras
civiles, sin embargo los servicios generales permiten dar el soporte econmico a la
empresa, al cubrir los gastos de oficina y dems costos en que incurre en pocas en que
no hay licitaciones de obras civiles. Las obras mecnicas y elctricas son por su parte un
servicio que se debe empezar a explorar.

Ventajas competitivas sostenibles

Teniendo en cuenta la teora de Porter respecto a las ventajas competitivas se puede
analizar la competitividad de la empresa desde los siguientes aspectos:

Amenaza de entrada de nuevos competidores. Cada vez ms se incrementa el
nmero de empresas competidoras en la industria, esto debido a los incentivos dados
por el gobierno a las MIPYMES para entrar en procesos licitatorios lo cual si bien es
una oportunidad para entrara en nuevos mercados tambin incrementa el riesgo de
que nuevos competidores entren a ser proveedores del sector de hidrocarburos, por
esta razn, las grandes empresas contratistas estn colocando barreras de entrada a
sus proveedores exigindoles experiencias especificas en la industria y en las labores
contratadas. JOSE MARIA VARGAS MOTTA tiene una ventaja competitiva en el
sector petrolero ya que la mayora de su experiencia ha sido adquirida en este sector.

Poder de negociacin de los proveedores. En la industria existen proveedores bien
organizados gremialmente, especialmente las cementeras y las ferreteras que son los
principales proveedores de JOSE MARIA VARGAS MOTTA, como desventaja se
encuentra que la empresa no tiene un acuerdo de precios y suministro con varios
proveedores y depende de unos cuantos que le brindan facilidades de crdito, sin
embargo la ventaja competitiva es que los insumos requeridos por la empresa no son
de un alto valor agregado o altamente diferenciados, todo lo contrario son insumos de
fcil consecucin en el mercado y no representan una barrera para la compaa.

Poder de negociacin de los compradores. La empresa ofrece servicios poco
diferenciados y representan un bajo costo para el cliente teniendo en cuenta su
presupuesto, lo que permite que este pueda hacer sustituciones del servicio
fcilmente. De otra parte, la organizacin de los posibles clientes es alta de ah que
son ellos los que de una u otra forma imponen sus exigencias en materia de precios y
calidad, lo cual se convierte en una barrera de entrada, ya que se debe cumplir con los
altos estndares exigidos por los clientes en materia de experiencia, calidad, precio,
seguridad industrial etc. JOSE MARIA VARGAS MOTTA posee la ventaja competitiva
de estar trabajando en una de las industrias y con uno de los clientes ms exigentes
del mercado, lo cual es una ventaja competitiva ya que cumple y se amolda fcilmente
a los exigencias actuales y potenciales de otras industrias

Amenaza de ingreso de servicios sustitutos. El servicio sustituto potencial ms
atractivo es que las grandes empresas suspendan la tercerizacin del servicio y lo
realicen ellos mismos con personal y avances tecnolgicos propios, lo cual les permita
reducir los costos del outsourcing. En la industria la tendencia a la tercerizacin es
marcada por lo que se puede afirmar que existe una ventaja competitiva al no contar
con servicios sustitutos amenazantes.
68

La rivalidad entre los competidores. Es sin duda la barrera ms representativa, ya que
en la industria los competidores estn muy bien posicionados, y son muy numerosos
lo que ocasiona que constantemente se vean enfrentados a guerras de precios, JOSE
MARIA VARGAS MOTTA tiene como ventaja competitiva que por su experiencia es
hbil en el manejo de costos y precios con tendencia a la baja, lo cual lo hace
competitivo.

Teniendo en cuenta los requisitos exigidos en los procesos licitatorios de contratacin
pblica, el Registro nico de Proponentes y especialmente los procesos de
preclasificacin a nivel nacional realizados por ECOPETROL S.A., se pueden identificar
los siguientes criterios que son valorados por el cliente y la industria:

Procesos certificados en Calidad y Seguridad Industrial. Normas ISO 9001 OHSAS
18001: Las empresas Estatales estn dando un gran peso a las certificaciones en la
puntuacin de los procesos licitatorios, por lo que estar certificado representa una
ventaja competitiva. En promedio el 29% de las empresas fueron descalificadas o
perdieron puntuacin en el proceso de preclasificacin por no estar certificadas.

Experiencia: La experiencia en los contratos desarrollados (Montos y alcances de los
contratos), son un factor de competitividad, ya que las empresas estatales valoran
especialmente este aspecto y lo convierten en un factor de exclusin o puntaje, de ah
que tener la experiencia que JOSE MARIA VARGAS MOTTA posee es un factor
relevante. En promedio el 41% de las empresas fueron descalificadas o perdieron
puntuacin en el proceso de preclasificacin por no cumplir con los montos o nmero
de contratos establecidos.

Capacidad Financiera: Tener estados financieros saludables con excelentes ndices
de liquidez, endeudamiento y patrimonio son determinantes para la contratacin
pblica y privada. En promedio el 15 % de las empresas fueron descalificadas o
perdieron puntuacin en el proceso de preclasificacin por no cumplir con la
capacidad financiera exigida.

Con el fin de establecer la competitividad de los servicios de obras civiles y mantenimiento
de instalaciones que son los servicios estrella y la vaca lechera de la compaa, se
analiz la preclasificacin hecha por ECOPETROL en la especialidad de Construccin y
mantenimiento de edificaciones, estructuras de concreto y estructuras metlicas, en la
cual JOSE MARIA VARGAS MOTTA, solo llego a preclasificarse en la especialidad de
construccin y mantenimiento de edificaciones as:

En la preclasificacin participaron 94 empresas de las cuales el 32% aplico para
preclasificarse en ms de dos de las tres posibles especialidades a ser
preclasificadas. Esto quiere decir que en el mercado existe un bajo porcentaje de la
competencia que est en capacidad de atender dos o ms de las tres especialidades
exigidas por ECOPETROL en el campo de obras civiles y mantenimiento de
instalaciones. La empresa aplico para dos de esas especialidades, logrando
preclasificarse tan solo en una de ellas, (el mantenimiento y construccin de
69

edificaciones), catalogado como la vaca lechera y la construccin de obras civiles
(Estrella), por lo cual se pueden considerar servicios competitivos.

La especialidad preclasificada por la empresa fue la ms concurrida (el 55% de los
participantes aplicaron a esta especialidad) y tan solo el 19% fue preclasificado. Esto
quiere decir que la empresa es competitiva en un servicio de alta competencia, de
poca diferenciacin y poco valor agregado, por lo tanto debe crersele un mayor valor
agregado para evitar ser igualado por la competencia.

Por su parte, la especialidad en construccin y mantenimiento de estructuras en
concreto en el cual se puede catalogar los servicios de facilidades de produccin, al
cual aplico la empresa pero no logro ser preclasificada, es un servicio un poco ms
especializado y menos concurrido, tan solo el 28% de las empresas aplicaron a esta
especialidad y solo 11% fueron preclasificadas, esto deja ver que falta ser ms
competitivo en esta clase de obras civiles y se debe adquirir ms experiencia.

La especialidad en construccin y mantenimiento de estructuras metlicas fue la
menos concurrida con un 17% de los cuales lograron preclasificarse tan solo un 6%, lo
cual es una oportunidad a incursionar en este campo y crear as un mayor valor al
servicio ofrecido.

En este orden de ideas se puede afirmar que la empresa cuenta con ventajas
competitivas en los servicios de obras civiles y mantenimiento de instalaciones, sin
embargo, debe incursionar en servicios de un valor agregado mayor ya que las ventajas
competitivas actuales (Procesos certificados, experiencia y capacidad financiera) no son
sostenibles en el largo plazo, teniendo en cuenta que estas ventajas cada da se
convierten ms en exigencias del cliente y por lo tanto las empresas competidoras buscan
alcanzarlas, lo cual convertir a futuro estas exigencias en requisitos mnimos que deben
tener las empresas de la industria y no en un factor de ventaja competitiva.

Factores claves de xito del mercado

Tomando como referencia los factores que busca satisfacer el cliente al contratar la clase
de servicios ofrecidos por JOSE MARIA VARGAS MOTTA descritos en la evaluacin de
desempeo a contratistas de ECOPETROL y las entidades estatales, se puede decir que
los factores clave del xito para satisfacer el mercado son:

Cumplimiento de las especificaciones tcnicas: Se refiere a no incumplir lo estipulado
en los trminos de referencia del contrato, es decir no tener ninguna no conformidad
del cliente.
Cumplimiento del plazo: Se refiere al cumplimiento del cronograma de trabajo y la
fecha de terminacin del contrato segn lo previsto.
Cumplimiento de aspectos administrativos: Se refiere a cumplir con los pagos
oportunos al sistema de salud y seguridad social de los empleados, afiliarlos y cumplir
con lo dispuesto en la ley, adems cumplir con los requisitos de informacin que
requiera el cliente.
70

Cumplimiento en Salud, seguridad y medio ambiente: se refiere a cumplir con las
condiciones de salud, seguridad y proteccin del personal y medio ambiente, con el
objeto de no generar traumatismos en la prestacin del servicio por parte del cliente.
Cumplimiento en Responsabilidad Social empresarial: Se refiere al pago de
subcontratistas, contratacin del personal de la regin, etc.

JOSE MARIA VARGAS MOTTA, se ha esforzado por satisfacer a su cliente cumplimiento
con los parmetros descritos anteriormente, estos requisitos son tenidos en cuenta por las
empresas del mercado, por esta razn podemos afirmar que con el puntaje del 96%
obtenido por la empresa en su ltima evaluacin de desempeo adems de satisfacer a
su cliente est en capacidad de satisfacer a los clientes del mercado.

4.3.2.2. Anlisis estructural del sistema (diseo de escenarios)

Anlisis del Sistema
34

El objetivo del anlisis estructural del sistema es identificar las variables claves de la
empresa y su entorno, con el fin de disear con ellas la estrategia a seguir.

Tomando como referencia el anlisis interno y externo desarrollado en los puntos
anteriores, se construy la Matriz de Impactos Cruzados-Multiplicacin Aplicada MICMAC,
cuyo objetivo es hacer aparecer las principales variables influyentes y dependientes que
determinan la evolucin futura de la empresa.

Para ello se tom el listado de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas que
caracterizan el sistema de la organizacin, y se procedi a relacionarlos como variables
en un tablero de doble entrada o matriz de relaciones directas, donde por cada pareja de
variables se analiz la influencia y dependencia que tienen con la problemtica planteada,
asignndoles un puntaje de referencia as:

0 puntos si NO existe una relacin de influencia directa entre las variables analizadas
1 punto si existe una relacin de influencia directa DEBIL entre las variables
analizadas
2 puntos si existe una relacin de influencia directa MEDIANA entre las variables
analizadas
3 puntos si existe una relacin de influencia directa FUERTE entre las variables
analizadas
4 puntos si existe una relacin de influencia directa POTENCIAL entre las variables
analizadas

NOTA: Ver Anexo 9.1.

34
GODET MICHEL. La Caja de Herramientas de la prospectiva estratgica. Editorial Gerpa. Pag 68-71
71

Luego de 4.225 iteraciones, producto de cuestionar la influencia de cada variable con las
64 variables restantes que conforman el sistema, se logr identificar las variables ms
representativas y de mayor incidencia. Su seleccin se llevo a cabo teniendo en cuenta la
sumatoria de puntajes obtenidos en la matriz, as:

CUADRO SIMPLIFICADO DE LAS VARIABLES MS REPRESENTATIVAS DEL
MICMAC

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Planeacin Estrategica 4 1 3 3 0 X 4 4 0 4 149 2%
Un solo cliente 4 4 4 4 1 4 X 4 4 4 192 3%
Analisis de mercado 4 0 0 0 0 4 4 X 4 3 158 3%
Publicidad y Mercadeo 4 3 0 0 4 4 4 4 3 4 156 3%
Capacitacin herramientas tecnologicas Software 4 4 3 3 2 4 4 4 4 0 143 2%
Retener al personal calificado 4 3 0 0 4 4 4 4 4 4 146 2%
Preclasificacin de Proveedores 4 4 4 4 3 4 4 4 0 4 145 2%
Nuevos servicios 3 3 3 3 4 4 4 4 0 X 142 2%
Fortalecimiento a Proveddores MIPYMES 4 4 4 4 4 4 4 4 4 0 161 3%
Reconocimiento a la excelencia 4 4 4 4 4 4 4 4 4 0 163 3%
174 152 139 144 143 161 169 157 137 136 6224 100%
3% 2% 2% 2% 2% 3% 3% 3% 2% 2%
No hay Influencia Directa 0
Influencia Debil 1
Influencia Mediana 2
Influencia Fuerte 3
Influencia Potencial 4
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VARIABLES DEPENDIENTES

Tabla 5. Matriz MICMAC resumida a 20 variables

En el cuadro se pueden observar las diez variables dependientes e independientes ms
representativas del sistema, donde la variable independiente ms representativa es tener
un solo cliente (192 puntos), mientras que la variable dependiente ms representativa es
el control gerencial de la empresa (169 puntos).

Ordenando en un solo listado las variables de mayor a menor puntaje, sin considerar la
categora de independiente o dependiente se lleg a los siguientes resultados:
72

Variable Punt %
1 Un solo cliente 192 3%
2 Control gerencial 174 3%
3 Un solo cliente 169 3%
4 Reconocimiento a la excelencia 163 3%
5 Fortalecimiento a Proveddores MIPYMES 161 3%
6 Planeacin Estrategica 161 3%
7 Analisis de mercado 158 3%
8 Analisis de mercado 157 3%
9 Publicidad y Mercadeo 156 3%
10 Experiencia en servicio y operacin 152 2%
11 Planeacin Estrategica 149 2%
12 Retener al personal calificado 146 2%
13 Preclasificacin de Proveedores 145 2%
14 Procesos certificados Calidad y OSHAS 144 2%
15 Capacitacin herramientas tecnologicas Software 143 2%
16 Cumplimiento de especificaciones 143 2%
17 Nuevos servicios 142 2%
18 Sistema de Gestin integral 139 2%
19 Capacitacin y entrenamiento 137 2%
20 Nuevos servicios 136 2%
DEPENDIENTE
INDEPENDIENTE
INDEPENDIENTE
INDEPENDIENTE
INDEPENDIENTE
DEPENDIENTE
DEPENDIENTE
DEPENDIENTE
DEPENDIENTE
DEPENDIENTE
DEPENDIENTE
DEPENDIENTE
INDEPENDIENTE
INDEPENDIENTE
INDEPENDIENTE
INDEPENDIENTE
INDEPENDIENTE
INDEPENDIENTE
DEPENDIENTE
DEPENDIENTE

Tabla 6. Listado 20 variables ms representativas del MICMAC

Con este listado se puede apreciar que en realidad son 16 variables fundamentales ya
que hay 4 variables que se repiten. Las variables resaltadas en rojo (o repetidas) son
variables determinantes en el sistema ya que son tanto dependientes como motrices y por
ello su incidencia es vital dentro del futuro del sistema.

Conclusin: De las 65 variables analizadas, las variables con mayor dependencia e
incidencia sobre el resto de variables son:

Un solo Cliente
Anlisis de Mercado
Planeacin Estratgica
Nuevos Servicios

Luego, tras ordenar el listado tomando tan solo las 16 variables el resultado es el
siguiente:
73

Variable Punt
1 Un solo cliente 197
2 Control gerencial 174
3 Planeacin Estrategica 165
4 Reconocimiento a la excelencia 163
5 Analisis de mercado 162
6 Fortalecimiento a Proveddores MIPYMES 161
7 Publicidad y Mercadeo 156
8 Experiencia en servicio y operacin 152
9 Retener al personal calificado 146
10 Nuevos servicios 145
11 Preclasificacin de Proveedores 145
12 Procesos certificados Calidad y OSHAS 144
13 Capacitacin herramientas tecnologicas Software 143
14 Cumplimiento de especificaciones 143
15 Sistema de Gestin integral 139
16 Capacitacin y entrenamiento 137
Debilidad
Fortaleza
Debilidad
Oportunidad
Debilidad
Fortaleza
Fortaleza
Debilidad
Debilidad
Oportunidad
Debilidad
Fortaleza
Debilidad
Oportunidad
Oportunidad
Fortaleza

Tabla 7. Listado 16 variables ms representativas del MICMAC

Conclusin: Entre las 5 variables con mayor puntaje total dentro del anlisis MICMAC,
independiente de la tipologa de variable dependiente o motriz se encuentran:

Un solo Cliente
Control Gerencial
Anlisis de Mercado

Cabe destacar que tres de ellas son debilidades, una es fortaleza y la otra es una
oportunidad.

A pesar de los resultados obtenidos, y en aras de realizar un ejercicio ms acido se
realizo un MICMAC entre las 20 variables ms influyentes del sistema, obteniendo los
siguientes resultados:

74

MATRIZ MICMAC DE LAS VARIABLES MS REPRESENTATIVAS DEL SISTEMA

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Planeacin Estrategica 4 1 3 3 0 X 4 4 0 4 23 8%
Un solo cliente 4 4 4 4 1 4 X 4 4 4 33 11%
Analisis de mercado 4 0 0 0 0 4 4 X 4 3 19 6%
Publicidad y Mercadeo 4 3 0 0 4 4 4 4 3 4 30 10%
Capacitacin herramientas tecnologicas Software 4 4 3 3 2 4 4 4 4 0 32 11%
Retener al personal calificado 4 3 0 0 4 4 4 4 4 4 31 10%
Preclasificacin de Proveedores 4 4 4 4 3 4 4 4 0 4 35 12%
Nuevos servicios 3 3 3 3 4 4 4 4 0 X 28 9%
Fortalecimiento a Proveddores MIPYMES 4 4 4 4 4 4 4 4 4 0 36 12%
Reconocimiento a la excelencia 4 4 4 4 4 4 4 4 4 0 36 12%
39 30 25 25 26 36 36 36 27 23 303 100%
13% 10% 8% 8% 9% 12% 12% 12% 9% 8% 100%
VARIABLES DEPENDIENTES
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Tabla 8. MICMAC 20 variables ms representativas

Se puede observar que las variables independientes ms influyentes de este anlisis son
el reconocimiento a la excelencia, el fortalecimiento a MIPYMES, la preclasificacin de
proveedores, la capacitacin del personal en herramientas tecnolgicas y el tener un solo
cliente.

De otra parte, las variables ms dependientes fueron el control gerencial, la planeacin
estratgica, tener un solo cliente, el anlisis del mercado y la experiencia en la prestacin
y operacin de los servicios.

Al ordenar los resultados, sin tener en cuenta la clasificacin de motricidad y
dependencia, tal y como se llevo a cabo en el ejercicio anterior, se ordenaron las 16
variables obteniendo los siguientes resultados:
75

Variable Punt
1 Un solo cliente 40
2 Control gerencial 39
3 Planeacin Estrategica 39
4 Analisis de mercado 38
5 Fortalecimiento a Proveddores MIPYMES 36
6 Reconocimiento a la excelencia 36
7 Preclasificacin de Proveedores 35
8 Capacitacin herramientas tecnologicas Software 32
9 Retener al personal calificado 31
10 Nuevos servicios 30
11 Publicidad y Mercadeo 30
12 Experiencia en servicio y operacin 30
13 Capacitacin y entrenamiento 27
14 Cumplimiento de especificaciones 26
15 Sistema de Gestin integral 25
16 Procesos certificados Calidad y OSHAS 25

Tabla 9. MICMAC listado 20 variables ms representativas

Conclusin: Entre las 5 variables con mayor puntaje del segundo anlisis MICMAC
realizado entre las 20 variables ms representativas se encuentran:

Un solo Cliente
Control Gerencial
Anlisis de Mercado
Fortalecimiento a MIPYMES

Conclusin General Anlisis MICMAC: En este orden de ideas, se puede concluir a nivel
general que existen 16 variables que afectan notablemente el sistema, donde cuatro de
ellas son consideradas variables estratgicas que determinan el potencial de la empresa,
ya que se encuentran reiteradamente en las evaluaciones realizadas, y por esto la
estrategia a desarrollar debe contemplarlas, estas variables son:

Un solo cliente (Independiente y dependiente-Debilidad)
Anlisis de Mercado (Independiente y dependiente-Debilidad)
Planeacin Estratgica (Independiente y dependiente-Debilidad)
Control Gerencial (Dependiente-Fortaleza)

Adems se evidencian tres variables que a pesar de no ser tanto dependientes como
independientes son de gran importancia para el sistema, como son:

Nuevos Servicios (Independiente y dependiente - Oportunidad)
Reconocimiento a la Excelencia (Independiente - Oportunidad)
Fortalecimiento a Proveedores MIPYMES (Independiente - Oportunidad)

76

4.3.2.3. Anlisis del Subsistema
35

Con el objetivo visualizar y establecer una futura postura estratgica se organizaron en un
plano las 16 variables de ms incidencia y afectacin del sistema, donde se agrupan y
ubican segn su tipologa de acuerdo a los siguientes criterios:

Primera diagonal:

En la parte superior izquierda se sitan las variables de entrada, fuerte mente
motrices, poco dependientes y que determinan el funcionamiento del sistema
(Variables determinantes).
En el centro se sitan las variables que participan en el funcionamiento normal del
sistema (Variables de regulacin)
Abajo y a la derecha figuran las variables de salida. Dan cuanta de los resultados de
funcionamiento del sistema, estas variables son poco influyentes y muy dependientes.
Se pueden asociar a indicadores de evolucin, pues se traducen frecuentemente
como objetivos (Variables de resultado).

Segunda Diagonal (Diagonal Estratgica):

En la zona inferior izquierda prxima al origen, se sitan las variables autnomas, son
poco influyentes y poco dependientes, corresponden con tendencias pasadas, no
constituyen parte determinante para el futuro del sistema, ya que no son un reto
(Variables autnomas).
En el centro se sitan las variables claves que participan del funcionamiento ideal y
normal del sistema (Palancas Secundarias).
En la zona superior derecha, se encuentran las variables clave o variables reto, son
variables altamente influyentes y dependientes, perturban el funcionamiento normal
del sistema. Las actuaciones que sobre ella se vayan a tomar son de gran
trascendencia (Variables claves).

Variables medias

En la zona media, se sitan las variables que quedan un tanto al margen del
comportamiento del sistema, los esfuerzos destinados a estas variables ofrecen
grandes frutos en las variables claves (Variable de Entorno y Variables Objetivo).

En este orden de ideas las 16 variables fueron ubicadas y clasificadas en el plano tal y
como se muestra a continuacin:

35
GODET MICHEL. La Caja de Herramientas de la prospectiva estratgica. Editorial Gerpa. Pag 80-81
77

VARIABLES DETERMINANTES VARIABLES CLAVE
Capacitacin y entrenamiento Un solo cliente
Capacitacin y entrenamiento en herramientas tecnologicas Software
VARIABLES DE ENTORNO VARIABLES DE REGULACIN VARIABLES OBJETIVO
Reconocimiento a la excelencia Control gerencial Retener al personal calificado
Fortalecimiento a Proveddores MIPYMES Preclasificacin de Proveedores
Nuevos servicios Cumplimiento de especificaciones
PALANCAS SECUNDARIAS
Analisis de mercado
Publicidad y Mercadeo VARIABLES DE RESULTADO
VARIABLES AUTONOMAS Procesos certificados Calidad y OSHAS
Experiencia en servicio y operacin Sistema de Gestin integral
BAJA MEDIA ALTA
M
E
D
I
A
B
A
J
A
I
N
F
L
U
E
N
C
I
A
A
L
T
A
DEPENDENCIA

Tabla 10. Anlisis del subsistema

Desde esta ptica se puede diferenciar la importancia que tienen cada una de de las
variables ms representativas del sistema, as:

Variables clave: Son las variables que perturban el funcionamiento normal del sistema
y por lo tanto son las de ms impacto en la empresa, para este caso la variable que
ms afecta el sistema es tener un solo cliente.
Variables determinantes: Son variables que pueden ser freno o motor del sistema,
como la capacitacin y el entrenamiento del personal, las herramientas tcnicas y de
software.
Variables de entorno: Son un decorado del sistema, son oportunidades que un
momento dado pueden re potencializar el sistema, tales como el reconocimiento a la
excelencia, el fortalecimiento a MIPYMES y los nuevos servicios.
Variables de regulacin: Participan en el funcionamiento normal del sistema y son
indispensables para potencializar las variables claves, dentro de esta tipologa esta el
control gerencial.
Variables objetivo: Son variables que pueden influir para que el resultado sea el
deseado, tales como retener el personal calificado, la preclasificacin de proveedores
y el cumplimiento a las especificaciones.
Variables autnomas: Corresponden a tendencias pasadas o inercias del sistema,
como la experiencia en el servicio y operacin.
Palancas secundarias: son llaves de paso para alcanzar el desarrollo de las variables
clave como la planeacin estratgica, el anlisis de mercado y la publicidad y
mercadeo.
Variables de resultado: Se pueden asociar a indicadores de evolucin, se traducen
como objetivos tales como los procesos certificados en Calidad y OHSAS y los
sistemas de gestin integral.
78

Con la distribucin de las variables en funcin de su ubicacin en el plano, se constituyo
un eje estratgico compuesto por aquellas variables con un nivel de motricidad que las
convierte en importantes dentro del funcionamiento del sistema, combinado con una
dependencia que las hace susceptibles de actuar sobre ellas y que a largo plazo
determinan el reto estratgico, as:

Eje central en el que se debe basar la estrategia:

VARIABLES CLAVE
Un solo cliente
PALANCAS SECUNDARIAS
Analisis de mercado
Publicidad y Mercadeo
VARIABLES AUTONOMAS
Experiencia en servicio y operacin
BAJA MEDIA ALTA
I
N
F
L
U
E
N
C
I
A
A
L
T
A
M
E
D
I
A
B
A
J
A
DEPENDENCIA

Tabla 11. Eje estratgico

Variables medias, necesarias para lograr que la estrategia sea robusta:

VARIABLES DETERMINANTES
Capacitacin y entrenamiento
VARIABLES DE REGULACIN
Control gerencial
VARIABLES DE ENTORNO
Fortalecimiento a Proveddores MIPYMES
Nuevos servicios
BAJA MEDIA ALTA
I
N
F
L
U
E
N
C
I
A
A
L
T
A
M
E
D
I
A
B
A
J
A
DEPENDENCIA

Tabla 12. Eje estratgico robusto

En este orden de ideas la estratgica a desarrollar debe atacar la debilidad ms grande
de la empresa la cual se establece como variable clave, que es tener un solo cliente, para
ello la estrategia debe contemplar necesariamente la planeacin estratgica, el anlisis de
mercados y la publicidad y mercadeo que son las palancas secundarias, de otra parte
79

para lograr fortalecer la postura es necesario tener en cuenta en el desarrollo de la
estrategia variables determinantes como la capacitacin y entrenamiento, variables de
entorno como el reconocimiento a la excelencia, el fortalecimiento a proveedores
MIPYMES y el desarrollo de nuevos servicios, y por ltimo la regulacin de esta postura
debe ser el control gerencial.

4.3.2.4. Postura estratgica

Teniendo en cuenta los hallazgos del anlisis estructural se confirma la necesidad de una
actitud estratgica proactiva con el fin de atacar la variable clave del sistema.

Al determinar que la variable calve a desarrollar es la consecucin de nuevos clientes es
necesario desarrollar una postura estratgica en caminada al desarrollo de mercados,
para ello se realizo un ejercicio prospectivo donde se plantearon distintos escenarios para
las cinco variables ms influyentes del eje central de la estrategia, con el propsito de
establecer los objetivos de la postura a seguir, tal y como se muestra a continuacin:

Escenarios prospectivos planteados:

Escenario negativo: Son los posibles eventos o circunstancias negativos a los cuales
podra estar expuesta la compaa de continuar o incrementar las debilidades y
amenazas que rodean su entorno y que afectan la consecucin de nuevos clientes.
Escenario positivo: Son los posibles eventos o circunstancias positivos a los cuales
podra estar expuesta la compaa de continuar o incrementar las fortalezas y
oportunidades que rodean su entorno y que afectan la consecucin de nuevos
clientes.
Variable Clave: Un solo cliente.

Con el fin de visualizar prospectivamente la incidencia de esta variable en el sistema se
plantearon los siguientes escenarios:

Escenario pesimista:

Dentro de las posibles circunstancias o eventos negativos que podran llegar a darse en
un escenario altamente pesimista de cara a tener un solo cliente se encuentran:

Sanciones y multas por incumplimiento: Se refiere a que en el mbito de la
contratacin pblica tener sanciones o multas por incumplimiento en los contratos
significa perder puntos valiosos en una licitacin o ser vetado por el contratante, lo
cual afecta drsticamente la consecucin de nuevos clientes y el desarrollo de los
negocios actuales.
Conflicto con interventores y administradores: Los contratos en las grandes empresas
se caracterizan por tener un administrador de contrato, que es el funcionario
80

autorizado por el cliente para aprobar y reprobar los trabajos del contratista, adems
existe un interventor el cual es un perito en la materia, en cargado de hacer
seguimiento para que el contratista cumpla con todas las especificaciones dadas por
el cliente. Tener una buena relacin con ellos significa un mejor desarrollo del contrato
y una relacin gana a gana, el no tenerla afecta la ejecucin del contrato.
Fallas en los procesos licitatorios que generan adjudicacin a la competencia: Se
refiere a que por fallas internas en la presentacin de las ofertas licitatorias se pierdan
procesos valiosos para el futuro de la empresa, afectando la consecucin de nuevos
clientes y negocios.
Corrupcin de los procesos y la adjudicacin parcializada: Debido a la cuanta de los
procesos en los cuales participa la empresa es comn el trfico de influencias, el
soborno y la corrupcin de los procesos, lo cual dificulta la sana competencia y hace
ms difcil ganar los procesos licitatorios y entrar en nuevos mercados.

La concurrencia de estos factores sera el peor escenario posible en el que estara la
empresa en su meta de conseguir nuevos clientes, esto llevara a una inminente perdida
de trabajo y descalabro econmico ya que de darse estas circunstancias es muy probable
que se cierren las puertas para contratar con ECOPETROL o con cualquier otro posible
cliente.

Escenario optimista:

Dentro de las posibles circunstancias o eventos positivos que podran llegar a darse en un
escenario altamente optimista se encuentra:

Varios Clientes: Se refiere a que la empresa logre llegar a nuevos clientes distintos a
ECOPETROL, lo que le permite diversificar el riesgo y hacerse ms competitivo.
Cumplimento y satisfaccin de las expectativas del cliente: Sumado a lo anterior lograr
la satisfaccin de los clientes significa una excelente evaluacin de desempeo la cual
es un factor determinante en los puntajes de los procesos licitatorios, de otra parte es
la carta de entrada a nuevos mercados y negocios.
Fidelizacin del Cliente: Se refiere a lograr un grado de fidelizacin del cliente el cual
prefiera a la Empresa JOSE MARIA VARGAS MOTTA sobre sus competidores, lo cual
se ve reflejado en invitaciones a procesos cerrados, preclasificaciones, contratacin
directa etc.
Alta Rentabilidad de los clientes: Es el escenario en el cual se ha logrado llegar a
nuevos clientes y los servicios ofrecidos a estos dejan un gran margen de utilidad
gracias a la excelente operacin del negocio y a que los clientes seleccionados
cumplen con los requisitos establecidos por la empresa.

Como se puede observar, para atacar la variable clave del sistema, es necesario que la
empresa desarrolle una estrategia en caminada a la consecucin de nuevos clientes, para
ello debe evitar los factores desencadenantes del escenario pesimista y debe a su vez
plantear acciones que le permitan alcanzar el escenario optimista descrito.

81

Sin embargo, para lograrlo la estrategia que desarrolle la empresa debe tener en cuenta
las variables del eje estratgico de lo contrario es imposible alcanzar la meta, en ese
orden de ideas se plantean a continuacin los escenarios de cada una de las variables del
eje estratgico para con ello poder establecer el escenario deseable y as plantear los
objetivos para alcanzarlo.
Palanca secundaria: Planeacin Estratgica



un escenario altamente pesimista de seguir sin una clara Planeacin Estratgica se
encuentran:

Falta de directrices y orientacin: Se refiere a que la empresa no posee un rumbo ni
unas metas claras que le permitan medir su gestin. No existe una estrategia definida
para alcanzar los objetivos propuestos.
Exceso de planeacin y poca ejecucin: Hace referencia a que la planeacin se
convierte en una prdida de tiempo ya que se hacen grandes planes que no se
cumplen por falta de control o por ser muy ideales.
Desmotivacin por no alcanzar las metas propuestas: Se refiere a que por una mala
planeacin y seguimiento no se cumple con las metas propuestas generando un
escepticismo y una falta de estrategia.

La concurrencia de todos estos factores seran el peor escenario en el que estara la
empresa en cuanto a su Planeacin Estratgica, lo cual llevara a una inminente perdida
de negocios y descalabro econmico ya que de darse estas circunstancias es muy
probable que se estanque la empresa, se afecte el clima laboral y no se renueven las
certificaciones en Calidad y OHSAS, llevando a un retroceso de lo que hasta a hora se ha
logrado.

Escenario optimista


Planeacin, ejecucin y control constante de la estrategia: Se refiere a un seguimiento
constante de las estrategias corporativas a travs de comits y una evaluacin
efectiva de los indicadores establecidos.
Efectividad de la estrategia: Se refiere a plantear una estrategia bien definida y
enfocada que lleve a los resultados planeados.
82

Trabajo en equipo: Hace referencia a que la totalidad de la empresa est involucrada
con la estrategia, el seguimiento y cumplimiento de las metas, lo cual se traduce en
aportes para el cumplimiento de las mismas.
Estrategia retadora alcanzable y medible: Se refiere a que lo que se planea en verdad
genere un reto para la empresa, adems sea capaz de medirse y entenderse por toda
la organizacin.
Palanca secundaria: Anlisis de Mercados



un escenario altamente pesimista de seguir sin un Anlisis de Mercados se encuentran:

Falta de informacin del mercado: Se refiere a una difcil consecucin de informacin
de la competencia, la industria, los clientes, los nuevos servicios y los precios.
Adems de la falta y disponibilidad de recursos para obtener la informacin.
Mala interpretacin de la informacin: Hace referencia a la falta de competencias
necesarias para buscar la informacin y analizarla correctamente para beneficio de la
empresa.
Desconocimiento de la tendencia del mercado: Se refiere a que se ignora lo que pasa
en el entorno, con la competencia, los clientes y su tendencia, se prioriza en lo interno
pero no se sale a indagar al mercado.

empresa en cuanto a su Anlisis de Mercados, lo cual llevara a una inminente perdida de
negocios y descalabro econmico ya que de darse estas circunstancias es muy probable
que la competencia tome ventaja, que no se cumplan las expectativas del cliente, se
pierda competitividad y se generen estrategias incumplibles.



Conocimiento de futuros procesos licitatorios y su presupuesto: Se refiere a que
gracias al anlisis del mercado y su tendencia histrica se puede determinar cules
son las demandas del mercado y lo que el cliente est dispuesto a pagar por ellas. Es
anticipar a la competencia en la bsqueda de procesos licitatorios y la preparacin de
su presupuesto.
Conocimiento de los planes y estrategias de la competencia: Hace referencia a
conocer los movimientos de la competencia, sus aliados, sus clientes, sus negocios,
83

con el fin de anticipar los ataques que estos puedan hacer a la empresa y lograr una
ventaja competitiva.
Conocimiento de los aliados estratgicos en los lugares de ejecucin de contratos: Se
refiere a conocer los posibles socios para eventuales negocios o relaciones
comerciales en distintas zonas del pas.
Variable de Regulacin: Control Gerencial



un escenario altamente pesimista de presentarse deficiencias en el control Gerencial se
encuentran:

Desmotivacin y desvinculacin gerencial: Se refiere a que la gerencia pierde inters
por innovar, desarrollar nuevas ideas de negocio y optimizacin de los contratos,
adems la desvinculacin con los procesos internos llega al punto donde la gerencia
no tiene informacin precisa para la toma de decisiones.
Falta de Control del personal y los contratos: Se refiere a la prdida de control sobre el
personal y los recursos por falta de presencia en los lugares de ejecucin de los
proyectos.
Exceso de control: Hace referencia a un desbordado detalle y minucia exigido a los
procesos, el cual no genera valor agregado pues no se detalla en los problemas y
soluciones de fondo, se centra en los efectos del problema y no en las causas.
Exceso de delegacin: Se refiere a una delegacin donde se pierde la responsabilidad
y el control por parte de los responsables, llegando a un caos donde nadie responde
por las acciones u omisiones.

empresa en cuanto a su control gerencial, lo cual llevara a una inminente perdida de
negocios y descalabro econmico ya que de darse estas circunstancias es muy probable
que se incumpla al cliente, no se renueven las certificaciones en Calidad y OHSAS, surjan
accidentes de trabajo, desfalcos y robos.



Habilidades gerenciales en todos los dueos de proceso: Hace referencia a un equipo
de trabajo empoderado de sus procesos y la situacin de la empresa, un equipo que
desarrolla constantemente ideas para optimizar los procesos y la eficiencia de los
recursos.
84

Anlisis y Control gerencial de los proyectos: Se refiere a disponer de informacin
precisa para la toma de decisiones y hacer un control detallado y constante de la
situacin de la empresa.

Variable determinante: Capacitacin y entrenamiento



un escenario altamente pesimista con una deficiente Capacitacin y entrenamiento del
personal se encuentran:

Personal con experiencia, costoso y poco efectivo: Se refiere a que a pesar de
contratar al personal supuestamente idneo para los cargos, dados sus conocimientos
y experiencia, este personal no da los resultados esperados, debido a que no se le
realizo la debida induccin, a que el proceso de seleccin no fue el ms conveniente,
a que el conocimiento y capacitacin no correspondan a lo que en verdad se
necesitaba para el cargo, entre otras variables.
Personal desmotivado, sin compromiso que aprovecha la capacitacin y se va de la
empresa: Hace referencia a la inexistencia de un plan de carrera, y a la clase de
personal que se contrata, el cual es joven y busca migrar de empresas para conseguir
ms experiencia.

empresa en cuanto a su Capacitacin y entrenamiento, lo cual llevara a un inminente
descalabro econmico ya que de darse estas circunstancias es muy probable que, el
personal contratado sea poco productivo y eficiente, se invierta en planes de capacitacin
que no se ven retribuidos en la empresa, se genera una gran rotacin del personal y se
pierde el Know How empresarial.


Dentro de las posibles circunstancias o eventos positivos que podran llegar a darse en
un escenario altamente optimista se encuentra:

Personal calificado y comprometido con su trabajo, cada inversin en capacitacin se
refleja en mayor rentabilidad: Se refiere a que el plan de capacitacin del personal da
los resultados esperados, elevando el nivel de negocios y la satisfaccin del cliente.
Adems reduce el desperdicio y hace la empresa ms competente.

85

RESUMEN DE ESCENARIOS PROSPECTIVOS POR CADA VARIABLE

Escenarios Negativo Positivo
Un solo cliente
A1.
* Sanciones, Multas por Incumplimiento.
* Conflicto con interventores y Administradores
*Fallas en Licitaciones adjudicacin a la competencia
*Corrupcin de los procesos, adjudicacin parcializada
A2.
* Varios Clientes
*Cumplimento y satisfaccin de las expectativas del cliente
*Fidelizacin del Cliente
* Alta Rentabilidad de los clientes
Control gerencial
B1.
*Desmotivacin y desvinculacin gerencial
*Falta de Control del personal y los contratos
*Exceso de control
*Exceso de delegacin
B2
* Habilidades gerenciales en todos lo dueos de proceso
* Anlisis y Control gerencial de los proyectos
C1.
*Falta de directrices y orientacin
*Exceso de planeacin y poca ejecucin
*Desmotivacin por no alcanzar las metas propuestas
C2.
* Planeacin, ejecucin y control constante de la estrategia.
*Efectividad de la estrategia
*Trabajo en equipo
*Estrategia retadora alcanzable y medible
Anlisis de mercado
D1.
*Falta de informacin del mercado
*Mala interpretacin de la informacin
*Desconocimiento de la tendencia del mercado
D2.
* Conocimiento de futuros procesos licitatorios y su presupuesto
* Conocimiento de los planes y estrategias de la competencias
*Conocimiento de los aliados estratgicos en los lugares de ejecucin de contratos
Capacitacin y
entrenamiento
E1
*Personal con experiencia, costoso y poco efectivo
*Personal desmotivado, sin compromiso que aprovecha la capacitacin y se va de la empresa
E2.
*Personal calificado y comprometido con su trabajo cada inversin en capacitacin se
refleja en mayor rentabilidad

Tabla 13. Escenarios prospectivos por cada variable

Teniendo en cuenta los resultados planteados, se estableci un escenario prospectivo del
sistema en general, donde interactan todos los escenarios posibles con el fin de
determinar el contexto ms deseable y sobre l plantear los objetivos de la estrategia a
seguir.
86

POSIBLES ESCENARIOS PROSPECTIVOS DEL SISTEMA EN
GENERAL
1 A1,B1,C1,D1,E1
A1.
B1.
*Exceso de control
C1.
*Desmotivacin por no alcanzar las metas propuestas
D1.
E1
2 A1;B2;C1;D2;E1
A1.
B2
C1.
*Desmotivacin por no alcanzar las metas propuestasD2.
E1
3 A2;B1;C2;D1;E2
A2.
* Varios Clientes
*Idealizacin del Cliente
B1.
*Exceso de control
C2.
*Trabajo en equipo
D1.
E2.
*Personal calificado y comprometido con su trabajo cada inversin en capacitacin se refleja en mayor
4 A2;B2,C2,D2,E2
A2.
* Varios Clientes
*Fidelizacin del Cliente
B2
C2.
*Trabajo en equipo
D2.
E2.
*Personal calificado y comprometido con su trabajo cada inversin en capacitacin se refleja en mayor

Tabla 14. Escenarios prospectivos generales

87

Anlisis de escenarios

Anlisis del escenario 1

Corresponde al escenario ms pesimista posible, en l interactan todos los posibles
hechos negativos que pueden afectar a cada una de las variables estructurales del
sistema.

Este escenario si bien no es el escenario que vive la compaa actualmente, s es el
escenario que ms se le asemeja a su condicin actual, ya que en l se evidencian la
mayor cantidad de las posibles circunstancias negativas que pueden afectar la estructura
del sistema, por ejemplo:

Del escenario A1 Fallas en licitaciones y adjudicacin a la competencia
Del escenario B1 Desmotivacin y desvinculacin gerencial
Del escenario C1 Falta de directrices y orientacin
Del escenario D1 Falta de informacin del mercado, desconocimiento de la
tendencia del mercado
Del escenario E1 Personal con experiencia, costoso y poco efectivo.

De esta manera se puede observar que actualmente la situacin de la compaa no es la
mejor y que de seguir con estas fallas se puede incurrir fcilmente a que se
desencadenen los dems factores negativos de cada escenario llevando al declive total
de la empresa.

Por tal razn se deben tomar acciones estratgicas de inmediato las cuales re potencien
la situacin actual de la compaa y la lleven a un mejor escenario en el futuro prximo.


Si bien, este escenario sigue siendo pesimista, en l se evidencian algunas situaciones
favorables en el control gerencial y el anlisis de mercado.

Este escenario es un reflejo de un primer paso acertado en la estrategia a seguir, donde si
bien continan algunas fallas, se evidencia la efectividad en medidas como el control
gerencial y el anlisis de mercado, las cuales por ser de carcter estructural sirven para
afianzar la base de una estrategia con resultados duraderos en el largo plazo, por
ejemplo:

Del escenario B2 Desarrollo de habilidades gerenciales en todos los dueos de
proceso y control gerencial de los procesos.
Del escenario D2 Conocimiento de futuros procesos licitatorios y su presupuesto,
conocimiento de los planes y estrategias de la competencia, conocimiento de los
aliados estratgicos en los lugares de ejecucin de contratos.

88

Estas acciones reducen la probabilidad de ocurrencia de los efectos negativos de los
siguientes escenarios as:

Del escenario A1: Fallas en licitaciones y adjudicacin a la competencia, al tomar
medidas que desarrollen el escenario D2 se reduce la probabilidad de que se
adjudique a la competencia procesos por desconocimiento, o falta de preparacin
por parte de la empresa.
Del escenario C1: Falta de directrices y orientacin, al tomar medidas que
desarrollen el escenario B2 se reduce la probabilidad de que las directrices y
orientaciones asignadas, caigan en odos sordos y no se les haga el debido
seguimiento.
Del escenario E1: Personal con experiencia, costoso y poco efectivo, al tomar
medidas que desarrollen el escenario B2 se reduce la probabilidad de que el
personal contratado a pesar de tener falencias en su vinculacin, desarrolle malas
prcticas en los procesos a su cargo ya que tiene las habilidades gerenciales
suficientes para realizar una gestin aceptable.

Se puede observar que a pesar de ser un escenario pesimista, logra reducir el impacto
negativo que tienen algunas variables del sistema ya que fortalece aspectos claves que si
bien no solucionan la totalidad de los problemas si dan herramientas para que el impacto
negativo no sea tan devastador en el sistema.


Es otro escenario pesimista parecido al anterior, en l se evidencian algunas situaciones
favorables en la consecucin de clientes, la planeacin estratgica y la capacitacin y
entrenamiento.

Este escenario sigue siendo pesimista porque si bien tiene efectos positivos en A2, C2 y
E2, no esta bien fundamentado pues tiene carencias en su estructura base, por ejemplo:

Del escenario B1 Desmotivacin y desvinculacin gerencial y la Falta de Control
del personal y los contratos.
Del escenario D1 Falta de informacin del mercado y Desconocimiento de la
tendencia del mercado
Al tener estas falencias hace que la ocurrencia de los efectos positivos de los escenarios
A2, C2 y E2 sean corto placistas o simples ilusiones as:

Del escenario A2: Varios Clientes, cumplimento y satisfaccin de las expectativas
del cliente y alta rentabilidad de los clientes, es un escenario engaoso si se tienen
deficiencias en B1 y D1, ya que es poco probable cumplir y satisfacer
completamente al cliente si se desconoce la tendencia y la informacin del
mercado, de otra parte la rentabilidad es difcil de lograr si no existe un debido
control gerencial.
89

Del escenario C2: Planeacin, ejecucin y control constante de la estrategia,
efectividad de la estrategia y trabajo en equipo, es un escenario engaoso si se
tienen deficiencias en B1 y D1, ya que es poco probable tener una buena
estrategia sin vincular a la gerencia y sin tener un control y seguimiento constante
de la misma, de otra parte es difcil plantear una buena estrategia s se desconoce
al mercado.

Se puede observar que a pesar de tener efectos positivos es un escenario pesimista y
engaoso ya que no fortalece aspectos claves con miras al largo plazo.


Es el escenario ideal, en l se evidencian las circunstancias ms favorables de las
variables estructurales del eje del sistema.

Este escenario rene el deber ser de la estrategia a seguir y es la meta que debe
plantearse la compaa para lograr salir del escenario 1 en que vive actualmente, ya que
en l se plasman los principales escenarios optimista que vislumbra la compaa en el
futuro, lo que le permitir desarrollar nuevos mercados con una estructura organizacional
adecuada que le permita desarrollar este reto estratgico.

As, se puede observar que para lograr un futuro favorable se deben fortalecer y atacar
las variables que favorezcan el desarrollo del escenario, tales como:

Ampliar el portafolio de clientes
Aumentar las habilidades gerenciales en los dueos de proceso
Realizar una planeacin estratgica concienzuda
Analizar el mercado (Competencia, clientes y aliados estratgicos)
Capacitar al personal
En este orden de ideas, se puede observar que la postura estratgica que debe seguir la
empresa debe encaminarse a alcanzar este escenario, y sobre l es donde se deben
plantear los objetivos de la estrategia.

Objetivos estratgicos

Teniendo en cuenta los resultados del punto anterior se plantearon los siguientes
objetivos estratgicos los cuales tienen una proyeccin de mediano plazo (1 ao), estos
objetivos centran el foco de la estrategia ya que atacan las variables claves del sistema:

Objetivos

Incrementar en dos (2) el nmero de clientes actuales, y doblar el nmero de
contratos que se tienen actualmente con ECOPETROL, posicionando un (1) nuevo
servicio.
90

Aumentar la eficiencia y eficacia en la preparacin de ofertas licitatorias y en la
ejecucin de contratos, a travs de la capacitacin a los dueos de proceso en
aspectos tcnicos, en el sistema de gestin de calidad y acciones de mejora
continua.
Reformular la planeacin estratgica de la empresa (Visin, Misin, Objetivos
estratgicos e indicadores), focalizndolos en la consecucin de nuevos clientes y
el desarrollo de nuevos servicios.
Establecer posibles socios estratgicos y realizar alianzas que permitan penetrar
nuevos mercados.
Aumentar la competencia empresarial y fomentar la fidelizacin del cliente,
aplicando al menos a 2 planes de fortalecimiento empresarial dispuestos por las
entidades del Estado para las MIPYMES.

4.3.2.5. Definir estrategias

Estrategias genricas
Para lograr alcanzar los objetivos planteados es necesario:

Convertir la debilidad que tiene la empresa de enfocarse en un solo cliente, en una
oportunidad, aprovechando las oportunidades del entorno como lo es el desarrollo de
nuevos servicios.
Convertir la fortaleza de control gerencial, en una fortaleza an ms grande, haciendo
ms profundo el seguimiento y manejo que la gerencia lleva de los contratos, a travs
de un mejor uso y aprovechamiento del sistema de gestin integral y los procesos
certificados, y de los planes de fortalecimiento a proveedores MIPYMES que brindan
las entidades pblicas y el gobierno nacional.
Convertir la debilidad que tiene la empresa en planeacin estratgica al considerarla
como una prdida de tiempo, convirtindola en oportunidad para el desarrollo de
nuevos servicios y la consecucin de nuevos clientes.
Convertir la debilidad que tiene la empresa en anlisis de mercado, en una fortaleza,
haciendo un mejor uso de la informacin que se posee con el fin de mejorar
propuestas y estrategias de precios.
Convertir la debilidad que tiene la empresa en capacitacin y entrenamiento y
convertirla en oportunidad dentro de los planes de fortalecimiento a Proveedores
MIPYMES.

En este orden de ideas, y con el fin de lograr alcanzar los cinco objetivos propuestos se
debe plantear una estrategia genrica que permita potencializar y posicionar los servicios
ofrecidos, desarrollar nuevos servicios y seleccionar los clientes idneos.

Las estrategias genricas a desarrollar son las siguientes:

91

Estrategia de desarrollo de mercados:

Consiste en analizar y dividir la demanda total en un tipo de servicios para encontrar tipos
de clientes que se pueden atender de mejor forma, con mayor valor agregado, y con
alguna fortaleza comparativa respecto a los dems competidores.

Para lograrlo se debe construir bases de datos de clientes y competidores con
informacin clave que permita su segmentacin.
Exhibiciones o presencia en lugares donde el cliente espera encontrar el servicio
(Foros, seminarios, ferias)
Cubrimiento intensivo de nichos de mercado (visitar al cliente)
Publicidad
Venta a otros mercados

Estrategia de diferenciacin o desarrollo de servicios:

Cuando el resultado del anlisis anterior se obtenga que los clientes nuevos tengan
demandas insatisfechas que puedan ser cubiertas por los servicios actuales que ofrece la
empresa.

Se debe definir si se puede asegurar para el nicho de clientes elegidos:

Servicios de mejor calidad y mayor condicin tcnica, que sean afines o
complementarios a los ofrecidos actualmente.
Capacitacin y asesora tcnica, aumento de garantas, entrega de manuales e
instructivos.
Dedicar mayor atencin al cliente, aumentar frecuencia de visitas y similares.
Nuevas lneas de negocios
Alianzas estratgicas

4.3.2.6. Proceso mercadeo, ventas y servicio

Teniendo en cuenta que la estrategia general que debe seguir la empresa JOSE MARIA
VARGAS MOTTA, debe enfocarse al desarrollo de mercados tendiendo a la consecucin
de:

Incrementar el nmero de clientes actuales, y doblar el nmero de contratos que se tienen
actualmente con ECOPETROL, posicionando un (1) nuevo servicio.

Se desarrollaron los siguientes puntos, con el fin de aterrizar la estrategia general en
pequeas sub estrategias que permitan alcanzar los objetivos planteados as:

Creacin de valor
Segmentacin

92

Para lograr la segmentacin de los sectores en los cuales se realizar la bsqueda de
nuevos posibles clientes se siguieron los siguientes pasos:

Se exploraron otros sectores distintos al petrolero donde se pudiesen ofertar los
servicios que JOSE MARIA VARGAS MOTTA ofrece actualmente.
Se exploraron los grupos de compaas compradoras dentro de los distintos sectores,
que aplicaran un sistema de contratacin similar al de ECOPETROL, donde
subcontratan en outsourcing algunos de los servicios ofrecidos por JOSE MARIA
VARGAS MOTTA.
Se analiz el alcance de la oferta del servicio, explorando los criterios de compra que
utiliza el cliente al momento de contratar el servicio.
Se revisaron las tendencias del mercado en cuanto a la contratacin pblica y los
planes de inversin y gasto de los sectores econmicos de mayor proyeccin en
Colombia.

En este orden de ideas, la segmentacin se llev acabo cindose a los siguientes
criterios:

Se escogieron los sectores econmicos donde se tiene destinado la mayor tajada
presupuestal para el ao 2009.
Sumado al criterio anterior se seleccionaron los sectores con mayor crecimiento y
rentabilidad a pesar de la crisis econmica actual.
Se escogieron los sectores donde se encuentran las empresas de mayor activo y
patrimonio y las que generaron las mayores ganancias en el ao 2008 segn la revista
Semana en su publicacin de las 100 empresas ms grandes de Colombia.
Se escogieron los sectores donde se encuentra las empresas ms representativas,
empresas de naturaleza mixta o publica que estn sometidas a la ley 80 y 1150 y por
lo tanto estn obligadas a contratar bajo la modalidad de licitacin pblica.

En ese orden de ideas se logro establecer que los sectores ms apropiados para
establecer posibles clientes para JOSE MARIA VARGAS MOTTA son:

Sector Minero (Minera bsica y Carbn)
Sector Energtico (Generacin y distribucin de energa)
Sector Petrolero (Petroqumica, exploracin y explotacin petrolera)
Sector Telecomunicaciones (Comunicaciones)
Sector Industrial (Gaseosas y Bebidas)
Sector Financiero (Bancos y Bancas de inversin)
Empresas estatales varias

Mercado Meta

Partiendo de los sectores identificados anteriormente se realizo una micro segmentacin,
homogenizando los posibles clientes y no clientes que probablemente requeriran de los
servicios de la empresa JOSE MARIA VARGAS MOTTA.

93

De esta forma, se quiso ir ms all de la demanda existente, en la cual se centra la
competencia, para esto segmento el mercado meta de la siguiente forma:

Primer nivel Empresas Grandes
Entre las 100 empresas ms
grandes de Colombia
Segundo nivel Empresas medianas
Entre las 100 y 1.000
empresas ms grandes de
Colombia
Tercer nivel
Pequeas empresas
y Casas de familia
Ubicadas en Bogot y Neiva
Posibles clientes de otros sectores que contratan en outsourcing los servicios prestados por la empresa
Posibles clientes que no utilizan al servicio por ser inalcanzable o fuera de alcance, satisfacen sus
necesidades por otros medios.
Posibles clientes sin explorar ubicados en mercados alejados. Ninguna de las empresas de la
competencia lo ha considerado.
NO CLIENTES
IR MS ALL DE LA DEMANDA EXISTENTE

Tabla 15. Posibles nuevos clientes

Partiendo de la segmentacin planteada, de acuerdo a los siguientes criterios:

Tamao de la empresa: Grandes empresas, medianas empresas y pequeas
empresas que contraten en modalidad de outsourcing o por labor, los servicios
ofrecidos por JOSE MARIA VARGAS MOTTA, tales como obras civiles y servicios
generales.
Composicin de capital: Extranjero, nacional, estatal, privada o mixta, preferiblemente
empresas de naturaleza mixta o pblica, por estar sometidas a la ley 80 y 1150, que
promueven la contratacin por licitacin pblica.
Actividad econmica o negocio: Actividad dentro del sector a la cual se dedica, con el
fin de mirar su proyeccin y estabilidad en el mercado.
Localizacin del negocio y sus sedes: El factor de escogencia radica en empresas que
tengan sede u oficinas en Bogot, Medelln o Neiva, ya que en estas ciudades la
empresa JOSE MARIA VARGAS MOTTA, tiene facilidades logsticas para montar
sedes administrativas que le permitan controlar los negocios que all surjan.
Pagina web: Es un factor de escogencia importante ya que permite con facilidad la
comunicacin en el desarrollo del contrato, adems de la consulta de procesos de
contratacin y el registro a proveedores.
Posicionamiento

Con el fin de establecer cul era el posicionamiento de los servicios prestados por la
empresa JOSE MARIA VARGAS MOTTA, se consideraron en un cuadro estratgico el
nivel actual del servicio requerido por el cliente, el prestado por la competencia, y el
ofrecido por la empresa, bajo los siguientes criterios:
94

1 Precio
2 Oportunidad y disponibilidad del servicio
3 Cumplimiento en los tiempos de entrega y el cronograma de trabajo
4 Calidad de los insumos y equipos utilizados
5 Calidad del personal operativo y tcnico
6 Cuidado de Salud, Seguridad y medio ambiente en el desarrollo del trabajo HSEQ
7 Cumplimiento a las especificaciones del cliente
8 Responsabilidad social empresarial (Pago a subcontratistas, personal de la regin o especial)
9 Cumplimiento de aspectos administrativos (Pagos a empleados, afiliaciones, requisitos de ley)
10 Capacidad financiera requerida
11 Experiencia mnima requerida
12 Certificaciones en calidad, seguridad y medio ambiente

Tabla 16. Caractersticas del servicio

Obteniendo los siguientes resultados:

Grfico 6. Cuadro estratgico servicios JMVM
Anlisis de los resultados:
Variable
Reducir
Cuantas variables se
deben reducir muy por
debajo de la norma de
la industria
Mantener
Cuantas variables se
deben reducir muy por
debajo de la norma de
la industria
Incrementar
Cuales Variables se
deben incrementar
muy por encima de la
norma de la industria
Eliminar
Cuales variables que la
industria da por
sentadas de deben
eliminar
Crear
Cuales variables se
deben crear porque la
industria nunca las ha
ofrecido
1 Precio x
2 Oportunidad y disponibilidad del servicio x
3 Cumplimiento en los tiempos de entrega y el cronograma de trabajo x
4 Calidad de los insumos y equipos utilizados x
5 Calidad del personal operativo y tcnico x
6 Cuidado de Salud, Seguridad y medio ambiente en el desarrollo del trabajo HSEQ x
7 Cumplimiento a las especificaciones del cliente x
8 Responsabilidad social empresarial (Pago a subcontratistas, personal de la regin o especial) x
9 Cumplimiento de aspectos administrativos (Pagos a empleados, afiliaciones, requisitos de ley) x
10 Capacidad financiera requerida x
11 Experiencia mnima requerida x
12 Certificaciones en calidad, seguridad y medio ambiente x
13 Publicidad y mercadeo x

Tabla 17. Anlisis cuadro estratgico
95

Se puede observar que la empresa para mejorar su posicionamiento en el mercado debe:

Reducir el precio de los tems ofertados
Incrementar la oportunidad y disponibilidad del servicio
Incrementar el cumplimiento en los tiempos de entrega y el cronograma de trabajo
Incrementar la calidad del personal operativo y tcnico
Incrementar la experiencia mnima requerida
Incrementar el alcance de las certificaciones en calidad, seguridad y medio ambiente
Incrementar la publicidad y mercadeo

Para lograr cerrar estas brechas se deben atacar los siguientes puntos:

Aumentar la eficiencia y eficacia en la preparacin de ofertas licitatorias y la ejecucin
de contratos, a travs de la capacitacin a los dueos de proceso en aspectos
tcnicos, en el sistema de gestin de calidad y acciones de mejora continua.
Reformular la planeacin estratgica de la empresa (Visin, Misin, Objetivos
estratgicos e indicadores), focalizndolos en la consecucin de nuevos clientes y el
desarrollo de nuevos servicios.
Establecer posibles socios estratgicos y realizar alianzas que permitan penetrar
nuevos mercados.
Aumentar la competencia empresarial y fomentar la fidelizacin del cliente, aplicando
al menos a 2 planes de fortalecimiento empresarial dispuestos por las entidades del
Estado para las MIPYMES.

Captura de valor
Marketing Mix

Producto: Se refiere al portafolio de servicios que se ofertara a los segmentos
especficos establecidos anteriormente.

Teniendo en cuenta el perfil de los posibles clientes (primer nivel, segundo nivel y tercer
nivel), se puede ver que los servicios del core del negocio de JOSE MARIA VARGAS
MOTTA que podran ser demandados por estos posibles clientes son:

Los servicios vaca lechera: los servicios generales tales como aseo, cafetera, rocera y
mantenimiento de instalaciones, son demandados en mayor y menor medida por todos los
niveles establecidos, especialmente en reas de oficinas y en menor medida en reas de
operacin.

Para consolidar estos servicios y llegar a los clientes de segundo y tercer nivel es
necesario invertir en publicidad para posicionar la marca y lograr penetrar el mercado de
estos clientes hasta ahora desconocidos; adems es necesario invertir en el cliente con
regalos, atenciones, invitaciones, etc. para asegurar relaciones de fidelidad.

Los servicios estrella: las obras civiles tales como construccin y mantenimiento de obras
civiles, vas, facilidades de produccin, estn enfocados a clientes de primer y segundo
nivel, en su rea de operacin, por ejemplo campos petroleros, minas, industria, etc.

96

Debido a la magnitud de las obras de estos clientes, se requiere para consolidar estos
servicios hacer inversiones en maquinaria y equipo que aseguren la oportunidad del
trabajo, se debe invertir en fidelizacin del cliente y hacer un seguimiento minucioso de
las acciones de la competencia.

Los servicios nio problema: facilidades elctricas y obras mecnicas los cuales aplican
especialmente a los clientes de primer y segundo nivel, tanto para zonas rurales como
urbanas.

Para consolidar este servicio es necesario revisar la estructura de precios para hacerlo
ms competitivo, se requiere invertir en publicidad y promocionarlo para lograr llegar a
nuevos clientes.

En general, se puede observar que los servicios ofrecidos por JOSE MARIA VARGAS
MOTTA, son imitativos es decir, no se diferencian de los servicios que ofrece la
competencia, en ese orden de ideas est inmerso en una competencia de ocanos rojos;
para lograr salir de ella debe mejorar su propuesta de valor ofreciendo ms por menos, es
decir, que debe ofrecer al cliente lo que la competencia no est en capacidad de ofrecer
con un nivel de precio competitivo.

Para hallar ese factor diferenciador se aplico el cuadro estratgico hallando lo siguiente:

Grfico 7. Cuadro estratgico servicios JMVM reformulado

Luego de revisar las distintas licitaciones en que ha concursado la empresa se lleg a la
conclusin que JOSE MARIA VARGAS MOTTA est en capacidad de ofrecer un servicio
que la mayora de sus competidores no est en capacidad de ofrecer y que es altamente
benfico para el cliente, este consiste en ofrecer de manera integral la variedad de
servicios generales (aseo, cafetera, rocera y el mantenimiento de instalaciones obras
civiles menores), el cual es un servicio que no es ofrecido de manera integral
actualmente ya que no es comn encontrar una misma empresa que ofrezca el servicio
de aseo y cafetera y al mismo tiempo ofrezca el servicio de mantenimiento de
97

instalaciones obras civiles menores, de esta forma se brinda una mayor utilidad a la
oferta al cliente el cual prefiere contratar con un solo proveedor esta clase de servicios y
se deja atrs a la competencia que no est en capacidad de ofrecer este servicio integral
ya que cuenta con experiencia especifica en tan solo uno de esos servicios, a diferencia
de JOSE MARIA VARGAS MOTTA.

La utilidad para el cliente de integrar los servicios de aseo, cafetera, rocera y
mantenimiento de instalaciones en una propuesta integral se evidencia en el siguiente
cuadro:

COMPRA ENTREGA USO COMPLEMENTOS MANTENIMIENTO ELIMINACIN
Cunto tiempo tarda en
encontrar el producto?
Cun rpido se puede hacer la
compra?
Cunto tiempo tarda la
entrega del producto?
Deben los compradores
ocuparse de los arreglos
para la entrega?
Exige el servicio
capacitacin o ayuda de
un experto?
Cun eficaces son las
caractersticas y
funciones del servicio?
Se necesitan otros
productos y servicios para
que el servicio funcione?
Cunto tiempo ocupan?
Cunta molestia ocasionan?
Cun fcil es obtenerlos?
Cun fcil es supervisar y
mantener el servicio?
Se generan desechos con el uso del
servicio
Cun fcil es desechar estos
desperdicios?
Hay problemas legales o ambientales a
la hora de desechar el desperdicio?
Cun costo es desechar el desperdicio?
PRODUCTIVIDAD DEL CLIENTE X X X
SIMPLICIDAD X X X X
COMODIDAD X X X X X
RIESGO X X X X
DIVERSIN E IMAGEN
AMABILIDAD CON EL MEDIO AMBIENTE X
En qu etapa se
encuentran los
obstculos ms
grandes para la
productividad del
cliente?

Tabla 18. Anlisis de utilidad del cliente

De esta forma se puede observar que el servicio integral ofrece una utilidad al cliente
respecto a una mayor productividad, simplicidad, comodidad, riesgo y amabilidad con el
medio ambiente ya que, el servicio integral optimiza los tiempos de bsqueda y
contratacin de los servicios, ya que no se deben abrir varios procesos de contratacin ya
que una misma empresa ofrece todo el paquete de servicios, de otra parte se evitan
problemas en el suministro de insumos ya que estos son responsabilidad del contratista,
por ltimo el cliente evita consecuencias legales y ambientales ya que el contratista se
encarga de la disposicin final de los desechos.

Precio: Se refiere al rango de precios y expectativas de los clientes, depende de sus
hbitos de consumo y compra.

Al tratarse de servicios poco diferenciados como los que ofrece la empresa JOSE MARIA
VARGAS MOTTA, el precio es estndar en el mercado, lo que hace la diferencia son los
requerimientos en materia de salud, seguridad industrial y medio ambiente (HSE), la
carga administrativa, la consecucin de insumos, maquinaria y equipo, etc. los cuales
tienen una incidencia directa en la oferta licitatoria.

En ese orden de ideas, el precio se basa en los costos directos, gastos administrativos y
una utilidad mnima, la distribucin porcentual es la siguiente.

98

Los principales costos son: Mano de obra y materiales (Insumos de aseo y cafetera,
materiales de ferretera), representan el 70% del precio.

Los principales gastos administrativos: Mano de obra, vehculos, papelera, impuestos,
certificaciones de calidad y HSE, representan el 25% del precio.
La utilidad es del 5% del precio.

Para hacer el precio ms competitivo es necesario enfocar la atencin en el costo de los
materiales y los gastos administrativos ya que all se enfoca la mayor probabilidad de
ahorro y competitividad.

Publicidad: Se refiere al plan publicitario que se debe realizar para llegar a estos
posibles clientes.

Para vincularse como proveedor de servicios la mayora de los clientes de primer nivel
coincide en un registro de proveedores a travs de la pgina web, va mail o de forma
fsica en las instalaciones principales de las empresas, los clientes de segundo nivel
coinciden en su mayora con vistitas personales al encargado de compras o contratacin,
los de tercer nivel adems de las visitas personales se debe tener un plan publicitario
especialmente en las empresas privadas.

La publicidad ms efectiva es el marketing directo a travs del mail, portafolio de
servicios, la posibilidad de una pgina web y las relaciones pblicas.

Plaza: Se refiere a la logstica que se debe tener en cuenta para llegar a donde esta
ese posible nuevo cliente.

Se tiene en cuenta la localizacin de las sedes operativas y administrativas de los
posibles clientes, condiciones de distancia, orden pblico, acceso a insumos etc.

La empresa JOSE MARIA VARGAS MOTTA, considera que sus posibles clientes deben
tener sedes u oficinas en Bogot, Medelln o en Neiva, para ser consideradas como
posibles clientes.

Procesos: Se refiere al diseo del proceso que requiere la estrategia con el cliente.

El proceso comercial actual debe modificarse y ampliar su enfoque a la consecucin de
nuevos clientes, la publicidad y mercadeo, el servicio al cliente y las relaciones publicas.

Personal: Se refiere a la fuerza de ventas y la estructura organizacional necesaria
para atender a esos posibles clientes.

Se requiere de una persona encargada de tiempo completo a visitar clientes, disear el
portafolio de servicios y actualizar la pagina web o buscar procesos licitatorios por este
medio.

Sustentacin valor
99

Compra del Consumidor

Los hbitos de compra y contratacin, de los posibles clientes de primer nivel son muy
semejantes a los de ECOPETROL, donde se tiene una pgina web que publica
diariamente los procesos de seleccin para la contratacin de bienes y servicios, los
cuales pueden ser consultados por todos los posibles proveedores.

De la base de datos de los posibles clientes, el 13% de las empresas son empresas de
economa mixta por lo cual estn obligadas a contratar bajo las siguientes modalidades:
Concurso Abierto, Concurso Cerrado, Solicitud de Oferta Cerrada, Licitacin Pblica,
Contratacin Directa, Concurso abierto interactivo, Preclasificacin, Licitacin Privada,
Derecho Privado y la Licitacin o concurso Pblico. El rgimen de Contratacin por su
calidad de empresa Mixta es la Ley 80 de 1993, el Manual de Contratacin y el Derecho
Privado.

Se debe estar inscrito en bases de proveedores de los clientes, inscripcin que en la
mayora de casos se hace a travs de la web de manera gratuita o en otros casos a
travs de una inscripcin paga.

El 87% restante son empresas privadas, que contratan por referenciacin y con ayuda de
publicidad.

Dentro de los posibles servicios demandados de la empresa JOSE MARIA VARGAS
MOTTA estn:

Servicios Generales
Construccin de obras civiles
Mantenimiento locativo o de instalaciones

Recompra y fidelizacin

La recompra y fidelizacin en las empresas pblicas y mixtas es difcil de lograr, ya que
se rige por el rgimen de contratacin descrito en el punto anterior, el cual impide (Para
los servicios que la empresa JOSE MARIA VARGAS MOTTA presta) que los contratos
tengan vigencias superiores a dos aos a pesar de haber realizado una excelente labor.

Los contratos obtenidos por licitacin pblica o concurso no puede ser ampliado a otras
vigencia, en caso de querer realizar una recompra o recontratacin, no es posible ya que
se debe concursar de nuevo en el proceso de seleccin con las mismas condiciones que
los dems proponentes.

Por esta razn, es difcil lograr una fuerte fidelizacin del cliente, sin embargo, algunas
empresas como ECOPETROL tienen bases de datos de proveedores preclasificados con
el fin de seleccionar a los mejores proveedores de bienes y servicios y hacer concursos
cerrados por espacio de dos aos con los proveedores escogidos, lo cual se presta para
afianzar lazos ms fuertes de fidelizacin con los clientes en el futuro.

100

En cuanto a las empresas privadas s es posible lograr una recompra y fidelizacin de
manera ms sencilla ya que no estn obligados a abrir procesos licitatorios cuando
culmina la vigencia del contrato, sin embargo, por la magnitud del rubro de los contratos
de esta ndole algunas empresas tienen establecidos en sus manuales internos de
contratacin que la recompra no puede hacerse de manera directa sino que debe
someterse a un nuevo proceso de contratacin.

Independientemente de la calidad de empresa que se busque como cliente, el factor
diferenciador que hace que se lleve a cabo una recompra o fidelizacin es el cumplimiento
de los contratos en los siguientes aspectos:

Especificaciones tcnicas:
Plazos del contrato (Suscripcin de acta de inicio en la fecha prevista, cumplimiento
del estado de avance previsto, cumplimiento del plazo final de ejecucin)
Aspectos administrativos: como cumplimiento de obligaciones laborales (Liquidacin
correcta del pago a sus empleados, pago oportuno a las obligaciones de sus
empleados, afiliacin oportuna al sistema de seguridad integral y caja de
compensacin, pago oportuno de las obligaciones parafiscales y entrega oportuna de
la documentacin del contrato.
HSE: se refiere a si hubo fatalidad o incapacidad permanente o total por accidentes de
trabajo, pide un ndice de frecuencia de accidentalidad ocupacional, ndice de
frecuencia de trabajos suspendidos, ndice de frecuencia de notificaciones
ambientales, gestin de incidentes y fallas de control.
RSE: se refiere a nmeros de incidentes de entorno social, vinculacin de mano de
obra de la regin y cumplimiento a subcontratistas.

4.3.2.7. reas de apoyo funcionales

Tal y como se establece en el plan de mercadeo y la estrategia, las reas funcionales que
deben apoyar el plan diseado son:

Produccin

Las reas operativas como Obra Civil, Aseo y Cafetera, Mantenimiento de Instalaciones y
Facilidades de Produccin, de acuerdo al plan estn involucradas en los planes de
capacitacin y en la planeacin estratgica.

Su funcin es la de adquirir los conocimiento necesarios para implementar procesos de
mejora continua que permitan alcanzar las metas planteadas en la nueva planeacin
estratgica de la compaa.

Su impacto se ve reflejado en una mejor calidad del servicio prestado, una optimizacin
de los recursos y una mejora de la competitividad.

Direccin

101

Las reas directamente comprometidas con el plan son la Gestin Comercial y
Organizacional, las cuales lideran la estrategia establecida.

Sobre ellas recae la responsabilidad de que el plan establecido se cumpla.

Finanzas

En realidad la implementacin de la estrategia no tiene gran incidencia econmica ya que
no requiere de recursos extras para su implementacin, debido a que el personal actual
puede realizar las tareas establecidas sin necesidad de contrataciones adicionales.

La nica inversin posible es el desarrollo de la pagina web y los gastos de papelera.

Recursos humanos

Esta rea junto con Gestin Integral son los encargados de liderar los procesos de
capacitacin con el fin de aumentar la competencia del personal y mejorar la calidad del
servicio.

5. PRESENATACIN DE RESULTADOS Y/O ALTERNATIVAS DE SOLUCIN AL
PROBLEMA

5.1. PLAN DE MERCADEO Y PLAN OPERATIVO
Luego de realizar el diagnostico estratgico de la empresa JOSE MARIA VARGAS
MOTTA, e identificar sus principales fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas,
se formul la estrategia a seguir, la cual parti de un anlisis estructural donde se hallaron
las variable claves del sistema y se confirm que la problemtica de la empresa es tener
un solo cliente.

Se diseo el eje estratgico potencializando las variables claves, se plantearon los
objetivos estratgicos y se definieron dos estrategias, el desarrollo de mercados y el
desarrollo de servicios, las cuales se pretenden desarrollar de acuerdo al siguiente cuadro
estratgico-operativo:

102

No.
OBJETIVOS ESTRATEGIA ACTIVIDADES TAREAS
* Realizar una base de datos segmentada de posibles clientes
* Realizar un listado de 50 posibles clientes y escoger 10.
* Realizar una base de datos con los posibles Clientes escogidos.
* Disear y alimentar un ficha resumen con la informacin de los procesos licitatorios
y hacer una base de datos
* Registrarse en la base de datos de proveedores de los posibles
clientes
* Realizar un check list con los requerimientos exigidos por cada cliente en la
inscripcin de proveedores
* Consultar y recopilar la informacin requerida por cada cliente, y diligenciar los
formatos requeridos
* Inscribirse y enviar formato de registro al cliente
* Realizar un plan de vista a los posibles clientes y ejecutarlo
* Realizar una base de datos con contactos claves
* Realizar un cronograma y agenda de relaciones
* Establecer un politica de relaciones publicas. (Invitaciones, regalos, eventos)
* Disear e implementar el plan publicitario
* Desarrollar el correo empresarial
* Actualizar el portafolio de Servicios
* Desarrollar tarjetas de presentacin
* Inscribirse en el Directorio de Proveedores del Estado
* Desarrollar la pagina web empresarial
* Realizar el Registro nico de Proponentes
* Diligenciar la informacin solicitada y adjuntar soportes
* Clasificar las actividades y certificarlas
* Radicar la informacin en las fechas correspondientes
* Buscar y preparar licitaciones
* Consultar paginas de contratacin
* Preparar licitaciones
* Capacitar a los dueos de proceso en el Sistema Gestin de Calidad
* Realizar una jornada de capacitacin con los dueos de proceso en los
procedimientos y formatos de la empresa.
* Capacitar a los dueos de proceso en la implementacin de acciones
preventivas y de mejora
* Realizar una jornada de capacitacin con los dueos de proceso en los Sistemas
ISO 9001 y OHSAS 18001.
* Consultar los programas tcnicos del SENA y aplicar a los programas.
* Realizar una jornada de capacitacin en tcnicas para realizar acciones preventivas
y acciones correctivas
* Desarrollar una nueva planeacin estratgica
* Replantear la visin de la empresa
* Replantear la misin de la empresa
* Replantear los objetivos estratgicos de la empresa
* Replantear los indicadores de gestin de la empresa
* Desarrollar el BSC de la empresa
* Desarrollar nuevas lneas de negocio
* Definir posibles nuevas lneas de negocios
* Realizar el DOFA de cada posible lnea de negocio
* Listar los posibles clientes para cada lnea de negocios
4
Establecer posibles socios estratgicos y realizar
alianzas que permitan penetrar nuevos mercados.
Desarrollo de
Mercados
* Concretar alianzas estratgicas
* Realizar un Listado de 50 posibles competidores y escoger 10 posibles socios.
* Realizar una Base de Datos con los posibles Socios escogidos.
5
Aumentar la competencia empresarial y fomentar la
fidelizacin del cliente, aplicando al menos a 2 planes de
fortalecimiento empresarial dispuestos por las entidades
del Estado para las MIPYMES.
Desarrollo de
Servicios
* Desarrollar un plan de fortalecimiento empresarial
* Consultar el plan de Fortalecimiento a Proveedores de Ecopetrol y aplicar a los
programas
* Consultar de programas tcnicos del SENA y aplicar a los programas
* Consultar Cronograma de eventos ESSE Consultores, Cmara de Comercio, Diario
la Repblica, plan de Fortalecimiento a Proveedores de Ecopetrol, pagina de
constructor, Ministerio de Industria y Comercio,ACIEM, BID
3
Reformular la planeacin estratgica de la empresa
(Visin, Misin, Objetivos estratgicos e indicadores),
focalizndolos en la consecucin de nuevos clientes y el
Desarrollo de
Servicios
PLAN DE IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA
1
Incrementar en dos (2) el nmero de clientes actuales, y
doblar el nmero de contratos que se tienen actualmente
con ECOPETROL, posicionando un (1) nuevo servicio.
Desarrollo de
Mercados
2
Aumentar la eficiencia y eficacia en la preparacin de
ofertas licitatorias y en la ejecucin de contratos, a travs
de la capacitacin a los dueos de proceso en aspectos
tcnicos, en el sistema de gestin de calidad y acciones
de mejora continua.
Desarrollo de
Servicios
* Capacitar al personal en practicas que mejoren la calidad del trabajo
administrativo (Entrega de informes, planos, licitaciones)

Tabla 19. Plan Operativo
103

5.2. IMPLEMENTACIN
Proyecto: PLAN ESTRATEGICO COMERCIAL PARA LA EMPRESA JOSE
MARIA VARGAS MOTTA
Profesor Universidad la Sabana: GUILLERMO CORTES Mes
Actividad Semana 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Planeado x x
Ejecutado
Planeado x x
Ejecutado
Planeado x
Ejecutado
Planeado x x x x x x x x x x x
Ejecutado
Planeado x x
Ejecutado
Planeado x x x
Ejecutado
Planeado x x x
Ejecutado
Planeado x x x
Ejecutado
Planeado x
Ejecutado
Planeado x x
Ejecutado
Planeado x x x x
Ejecutado
Planeado x
Ejecutado
Planeado x x
Ejecutado
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
Fecha
Agosto Septiembre Octubre
* Registrarse en la base de datos de proveedores de los posibles clientes
* Desarrollar un plan de fortalecimiento empresarial
* Capaciatar a los dueos de proceso en la implementacin de acciones
administraivo (Entrega de informes, planos, licitaciones)
* Concretar alianzas estrategicas

Tabla 20. Cronograma de actividades
104

5.3. CONTROL

No. OBJETIVOS ESTRATEGIA ACTIVIDADES AREA RESPONSABLE INDICADOR
* Realizar una base de datos segmentada de posibles clientes GESTION COMERCIAL
*Tiempo real de ejecucin / Tiempo
planeado
* # Registros de Proveedores
realizados / Total clientes
escogidos
clientes
GESTION COMERCIAL
* Tiempo real de ejecucin /
Tiempo planeado
* Inscripciones realizadas / Total de
clientes
GESTION COMERCIAL / GESTION
ORGANIZACIONAL
Tiempo planeado
* Agenda cumplida / Agenda
programada
ORGANIZACIONAL
Tiempo planeado
* # de negocios conseguidos por
medio / Total de negocios
convocados
ORGANIZACIONAL/ GESTION
CONTABLE
Tiempo planeado
* RUP aprobado
* Buscar y preparar licitaciones GESTION COMERCIAL
Tiempo planeado
* # Propuestas Ganadas /
Propuestas Presentadas
GESTIN SISTEMA DE GESTIN /
GESTIN MEJORA CONTINUA /
TODOS LOS PROCESOS
Tiempo planeado
* # No conformidades Encontradas
en auditorias perodo / Total No
conformidades Encontradas en
auditorias anteriores
GESTIN INTEGRAL / GESTIN
MEJORA CONTINUA / TODOS LOS
PROCESOS
Tiempo planeado
* # No conformidades Encontradas
en auditorias perodo / Total No
conformidades Encontradas en
auditorias anteriores
GESTION TALENTO HUMANO
Tiempo planeado
* # programas asistidos/ #
programas aprobados
GESTIN INTEGRAL / GESTIN
MEJORA CONTINUA / TODOS LOS
PROCESOS
Tiempo planeado
* # acciones de mejora
implementadas/ # acciones
documentadas
GESTIN COMERCIAL / GESTIN
ORGANIZACIONAL/ TODOS LOS
PROCESOS
Tiempo planeado
* BSC aprobado
GESTIN COMERCIAL / GESTIN
ORGANIZACIONAL
Tiempo planeado
* Nuevas lneas de negocio
concretada / Total lneas de
negocio definidas
4
Desarrollo de Mercados * Concretar alianzas estratgicas GESTION COMERCIAL
Tiempo planeado
* # Competidores Aprobados/ Total
competidores escogidos
5
Desarrollo de Servicios * Desarrollar un plan de fortalecimiento empresarial
ORGANIZACIONAL / TALENTO
HUMANO
Tiempo planeado
* # Eventos asistidos/ # Eventos
aprobados
3
Desarrollo de Servicios
1
Desarrollo de Mercados
2
de mejora continua.

Tabla 20. Cronograma de actividades
105

6. RECURSOS FINANCIEROS Y TCNICOS
No. OBJETIVOS ESTRATEGIA ACTIVIDADES RECURSOS FINANCIEROS RECURSOS TECNICOS
* Salario correspondiente al tiempo dedicado
del encargado del proceso
$600.000
*Computador (Excel)
* Internet
clientes
$800.000
* Gastos de Papelera $ 10.000
* Costos de Formularios $500.000
* Costos de Transporte $500.000
*Computador (Excel)
* Internet
* Taxi
* Transporte areo/Terrestre
$400.000 x2 = $800.000
* Gastos de representacin presupuestados
$5.000.000
*Computador (Excel)
* Internet
*Telfono
$5.400.000
* Gastos de tarjetera $200.000
* Gastos ingeniero de sistemas y diseador
$3.000.000
*Computador (Excel)
* Internet
*Ingeniero de Sistemas
*Diseador
*Tarjeta de crdito
$100.000+$400.000+$20.000 = $520.000
* Gastos papelera $10.000
*Computador (Excel)
* Internet (Pag Cmara Comercio)
* Aux. Contable
* Mensajero
$400.000+$400.000 = $800.000
* Gastos papelera $10.000
*Gastos de plizas = $200.000
*Computador (Excel)
* Internet
* Coord. HSEQ
* Aux Contable
*Aseguradora
$200.000 x 11 = $2.200.000
*Computador (Excel)
* Internet
* Coord. HSEQ
* Dueos de Proceso
$200.000 x 11 = $2.200.000
*Computador (Excel)
* Internet
* Coord. HSEQ
* Dueos de Proceso
$200.000 x 1 = $200.000
*Computador (Excel)
* Internet
* Coord. Talento Humano
* Dueos de Proceso
$200.000 x 2 = $400.000
*Computador (Excel)
* Internet
* Coord. HSEQ
* Dueos de Proceso
$200.000 x 9 = $1.800.000
*Computador (Excel)
* Internet
* Dueos de Proceso
$200.000 x 21 = $4.200.000
*Computador (Excel)
* Internet
* Dueos de Proceso
4
Desarrollo de Mercados * Concretar alianzas estratgicas
$400.000
*Computador (Excel)
* Internet
5
Desarrollo de Servicios * Desarrollar un plan de fortalecimiento empresarial
$200.000 x 8 = $1.600.000
*Computador (Excel)
* Internet
3
1
Desarrollo de Mercados
2
de mejora continua.

Tabla 21. Presupuesto
106

7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Esta investigacin logro presentar una propuesta de plan estratgico comercial
para la empresa JOSE MARIA VARGAS MOTTA con la cual la empresa podr
conseguir nuevos clientes.

Se logr identificar y analizar las principales fortalezas, debilidades, oportunidades
y amenazas que afectan el futuro de la compaa, este DOFA permitir corregir e
innovar algunos procesos para optimizar los resultados de la empresa.

Se corrobor que la variable que ms afecta el presente y el futuro de la empresa
es tener un solo cliente, adems se identificaron otras variables de gran
importancia para la empresa como la capacitacin, la planeacin estratgica, el
desarrollo de nuevos servicios y la importancia de las alianzas estratgicas.

Se realiz el anlisis de creacin de valor, captura de valor y sustentacin de valor,
el cual fue determinante para la creacin de un nuevo servicio adems de
identificar una ventaja competitiva de gran importancia para la empresa, como lo
es la prestacin del servicio integral de aseo, cafetera y mantenimiento de
instalaciones.

Se definieron posibles nuevos clientes, los cuales no se limitan a los explorados
por la competencia, dejando abierta la posibilidad a la penetracin de estos
mercados, sin embargo para lograrlo se debe invertir en publicidad y mercadeo.

La implementacin de la estrategia tardar alrededor de 12 semanas lo que
equivale a 3 meses, si es aprobado el plan y su implementacin se empieza a
ejecutar de inmediato.

107

8. BIBLIOGRAFIA

ELCOLOMBIANO
http://www.elcolombiano.com/BancoConocimiento/B/billeton_para_el_empleo/billet
on_para_el_empleo.asp
MIPYMEShttp://www.mipymes.gov.co/granempresa/newsdetail.asp?id=64&idcomp
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ACIEMhttp://www.aciem.org/bancoconocimiento/P/Pymesygrandesempresas_unar
elacionrentable/Pymesygrandesempresas_unarelacionrentable.asp
JANY CASTRO Jose Nicolas. Gerencia Comercial. Segunda Edicin. Editorial
fondo educativo panamericano
DE LA MORA Maurice Eyssauutier. Elementos bsicos de Mercadotecnia.
Editorial Trillas
MENDEZ Rafael. Formulacin y Evaluacin de Proyectos. Editorial ICONTEC
http://www.emigdiomartinez.com/articulos/marketing.htm (Consultado el 20 de abril
de 2009)
W. CHAN KIM Y RENE MAUBORGNE. Estrategia del Ocano Azul. Editorial
Norma.
GODET MICHEL. La Caja de Herramientas de la prospectiva estratgica. Editorial
Gerpa.
http://www.12manage.com/methods_porter_five_forces_es.html (Citado el 5 de
mayo de 2009)
http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=339 (Citado el 5 de febrero de
2009)
http://revistaing.uniandes.edu.co/pdf/GERMANSILVA.pdf?ri=eb70312067160a98d
593b7c4e392069d (Copiado el 22 de febrero de 2009)
DEL CASTILLO RESTREPO Edmundo. Foro Como venderle al Estado? ESSE
Consultores. 2009
SENA. http://www.sena.edu.co/NR/rdonlyres/8DCDB7D4-FABE-42DA-BD74-
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http://www.ecopetrol.com.co/documentos/42046_Presentacion_Programa_Es
trategico-_Proveedores.pdf (Citado el 8 de marzo de 2009)

108

9. ANEXOS

9.1. ANEXO. MATRIZ MIC-MAC

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 51 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65
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Experiencia Recursos Humanos X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 0 0%
1 Empoderamiento y liderazgo del personal X X 3 X 2 0 0 1 3 0 0 0 0 0 X 0 X 3 0 2 X 3 3 X 0 0 1 X 1 1 2 X 0 0 0 0 0 0 X 1 1 1 3 0 X 4 3 0 4 X 0 0 X 0 0 2 X 0 X 0 4 0 0 0 X 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 X 0 1 0 0 0 0 49 1%
2 Clima organizacional X 3 X X 2 0 0 0 1 0 0 0 0 0 X 0 X 0 0 0 X 2 1 X 0 0 0 X 4 0 4 X 0 0 0 0 0 0 X 2 1 1 3 0 X 2 0 0 2 X 0 0 X 0 0 0 X 0 X 0 4 0 0 0 X 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 X 0 3 0 0 0 0 35 1%
Procesos tecnicos y administrativos X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 0 0%
3 Control gerencial X 2 2 X X 3 3 2 2 2 2 2 2 2 X 3 X 2 1 1 X 3 3 X 4 2 2 X 3 3 3 X 3 3 3 3 3 4 X 2 3 1 3 2 X 3 3 1 1 X 3 3 X 1 1 0 X 0 X 3 1 0 3 0 X 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 X 0 0 0 0 0 0 107 2%
4 Experiencia en licitaciones X 0 0 X 3 X 3 1 1 0 2 0 0 0 X 0 X 2 0 0 X 0 0 X 0 0 0 X 0 2 3 X 0 0 0 3 3 0 X 3 3 0 0 0 X 3 3 3 3 X 3 0 X 4 4 4 X 4 X 0 0 0 0 2 X 4 4 4 4 2 X 2 0 0 4 X 2 0 0 0 0 0 88 1%
5 Experiencia en servicio y operacin X 0 0 X 1 3 X 0 2 1 1 1 1 1 X 0 X 0 0 0 X 0 0 X 0 0 0 X 0 0 0 X 4 0 0 0 0 4 X 0 0 3 3 0 X 3 4 0 2 X 4 0 X 4 2 4 X 0 X 0 0 0 0 0 X 2 4 2 4 1 X 0 0 4 4 X 0 2 0 0 0 0 71 1%
6 Sistema de Gestin integral X 3 2 X 1 0 4 X 4 3 3 1 3 3 X 0 X 3 3 3 X 3 0 X 0 0 4 X 2 1 4 X 0 0 0 0 0 0 X 4 4 4 1 4 X 4 4 4 1 X 4 3 X 4 4 1 X 0 X 0 4 2 0 0 X 2 0 0 2 0 X 2 0 0 0 X 0 0 0 0 0 0 108 2%
7 Procesos certificados Calidad y OSHAS X 3 2 X 1 0 4 4 X 3 3 1 3 3 X 0 X 3 3 3 X 3 0 X 0 0 4 X 2 1 4 X 0 0 0 0 0 0 X 4 4 4 1 4 X 4 4 4 1 X 4 3 X 4 4 1 X 0 X 0 4 2 0 0 X 2 0 0 2 0 X 2 0 0 0 X 0 0 0 0 0 0 108 2%
8 Agilidad en compras X 1 0 X 0 0 1 4 4 X 4 4 4 0 X 0 X 3 3 3 X 3 0 X 4 0 0 X 0 0 0 X 0 3 0 0 2 0 X 2 2 2 3 4 X 3 3 3 0 X 0 0 X 0 4 0 X 0 X 0 0 0 0 0 X 2 0 2 2 0 X 0 0 0 0 X 0 0 0 0 0 0 75 1%
9 Acuerdos con Proveedores X 0 0 X 3 1 1 4 4 4 X 4 2 0 X 0 X 3 4 4 X 4 0 X 4 0 0 X 0 0 0 X 0 0 0 0 0 0 X 1 2 3 0 3 X 2 2 3 0 X 4 0 X 0 4 0 X 0 X 0 4 1 0 0 X 0 0 0 0 4 X 0 0 0 4 X 0 0 0 0 3 0 82 1%
10 Inventario Just in time X 0 0 X 3 1 2 0 0 3 1 X 0 0 X 0 X 0 0 2 X 2 0 X 4 1 0 X 0 1 0 X 0 0 0 0 3 0 X 1 1 4 0 2 X 0 0 0 0 X 0 3 X 0 4 0 X 0 X 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 0 X 0 0 0 1 X 0 0 0 0 0 0 39 1%
11 Infraestructura fisica X 0 0 X 3 3 3 1 1 0 0 1 X 4 X 0 X 0 0 0 X 0 0 X 0 0 0 X 0 0 0 X 0 0 0 0 0 0 X 0 0 4 0 0 X 0 0 0 0 X 0 0 X 4 0 0 X 0 X 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 4 X 0 0 0 4 X 0 2 2 0 0 0 36 1%
12 Maquinaria y Equipo X 0 0 X 1 2 3 4 4 3 0 0 1 X X 0 X 4 1 1 X 0 0 X 0 0 4 X 0 0 0 X 0 0 0 2 2 0 X 2 2 2 0 3 X 3 3 3 0 X 4 0 X 0 3 1 X 3 X 2 0 4 0 0 X 0 2 0 0 4 X 4 0 0 4 X 0 2 0 0 0 1 84 1%
Recursos Financieros X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 0 0%
13 Indices financieros X 1 0 X 3 3 3 0 0 0 2 3 0 0 X X X 0 0 2 X 0 0 X 4 4 4 X 2 2 3 X 4 1 0 4 1 0 X 2 3 2 2 2 X 2 0 0 0 X 4 2 X 3 3 0 X 0 X 3 2 2 0 4 X 3 0 2 0 3 X 1 0 4 3 X 2 0 3 0 0 0 103 2%
Caracteriticas Especiales del Producto X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 0 0%
14 Cumplimiento de especificaciones X 3 1 X 2 3 3 4 4 2 1 3 1 3 X 0 X X 0 4 X 2 2 X 0 0 3 X 0 1 2 X 4 0 0 0 4 0 X 1 1 0 0 2 X 3 3 0 0 X 4 0 X 4 0 0 X 0 X 0 3 3 0 0 X 0 0 4 0 0 X 0 0 2 4 X 0 2 0 0 0 0 88 1%
15 Calidad de insumos X 0 0 X 3 3 3 4 4 0 4 1 3 3 X 0 X 4 X 0 X 0 0 X 0 2 0 X 0 1 1 X 0 0 0 0 4 0 X 0 4 4 1 1 X 3 3 3 0 X 0 0 X 4 4 0 X 0 X 2 0 0 0 0 X 0 0 2 0 0 X 0 4 0 3 X 0 0 3 4 0 0 85 1%
16 Agilidad en ejecucin X 4 4 X 4 2 2 1 1 2 2 0 0 2 X 0 X 4 3 X X 2 2 X 0 0 0 X 0 0 0 X 0 0 0 0 0 0 X 0 1 1 4 0 X 4 4 4 0 X 0 0 X 2 0 0 X 0 X 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 X 0 0 0 0 0 0 55 1%
Cualidades del servicio X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 0 0%
17 Atencin y servicio al cliente X 2 0 X 3 0 3 3 3 0 0 0 0 0 X 0 X 3 0 0 X X 4 X 0 0 0 X 2 0 2 X 4 0 0 0 0 0 X 0 4 0 0 0 X 2 3 1 0 X 0 0 X 0 0 0 X 0 X 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 X 0 0 0 0 0 0 39 1%
18 Relacin con el cliente X 0 0 X 4 0 4 0 0 0 0 0 0 0 X 0 X 4 0 4 X 4 X X 0 0 0 X 4 4 4 X 4 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 X 0 0 X 4 0 0 X 0 X 0 4 4 0 0 X 0 0 0 4 4 X 0 0 0 0 X 4 0 4 0 0 4 68 1%
Capital de trabajo mal utilizado X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 0 0%
19 Uso del capital de trabajo X 0 0 X 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X 4 X 0 0 0 X 0 0 X X 4 4 X 2 0 0 X 3 0 0 0 0 0 X 0 3 0 0 0 X 3 4 0 0 X 0 0 X 0 0 0 X 0 X 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 X 0 0 4 4 0 0 39 1%
20 Analisis de informacin financiera X 0 0 X 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X 4 X 0 0 0 X 0 0 X 4 X 4 X 2 0 0 X 3 0 0 0 0 0 X 0 3 0 0 0 X 3 3 3 3 X 0 0 X 0 0 0 X 4 X 4 4 4 0 0 X 4 4 4 4 4 X 4 0 4 4 X 0 0 4 0 0 0 88 1%
21 Costos administrativos X 0 0 X 3 1 0 0 0 0 0 0 0 0 X 4 X 0 0 0 X 3 0 X 4 4 X X 3 3 3 X 4 1 0 0 1 0 X 0 3 2 3 3 X 0 3 1 1 X 0 0 X 4 0 0 X 0 X 0 4 4 0 0 X 4 3 2 3 2 X 0 0 4 2 X 0 0 2 0 0 0 84 1%
Deficientes habilidades Gerenciales X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 0 0%
22 Desmotivacin y Zona de Confort X 3 1 X 4 0 2 1 1 0 0 0 0 0 X 3 X 0 0 0 X 0 3 X 0 2 3 X X 4 4 X 4 3 3 0 3 0 X 2 3 0 3 0 X 1 0 0 0 X 0 0 X 0 0 0 X 0 X 0 0 0 0 0 X 3 3 3 3 3 X 2 2 1 0 X 4 0 0 0 0 4 81 1%
23 Planeacin Estrategica X 3 1 X 4 0 1 3 3 0 0 0 0 0 X 0 X 0 0 0 X 0 4 X 0 0 0 X 4 X 3 X 4 4 4 4 4 4 X 2 0 0 4 4 X 0 0 4 4 X 4 4 X 4 4 0 X 4 X 2 2 4 0 4 X 4 4 4 4 4 X 2 2 4 4 X 1 0 4 4 4 4 149 2%
24 Comunicacin, Socializacin y trabajo en grupo. X 4 4 X 4 4 0 4 4 0 0 4 4 4 X 0 X 0 0 0 X 4 4 X 0 0 0 X 0 4 X X 0 4 0 0 0 0 X 4 4 4 0 4 X 0 0 0 1 X 0 0 X 0 0 0 X 0 X 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 X 0 0 0 0 0 0 69 1%
Segmento del mercado X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 0 0%
25 Un solo cliente X 4 4 X 4 3 4 4 4 0 4 4 4 4 X 3 X 1 1 2 X 2 3 X 4 0 4 X 4 4 0 X X 3 4 3 4 4 X 3 2 1 3 2 X 4 4 4 4 X 3 3 X 4 2 2 X 4 X 4 4 4 4 4 X 4 3 4 4 4 X 2 0 0 4 X 3 0 0 2 4 4 192 3%
26 Alianzas estrategicas con la competencia X 0 0 X 4 3 1 0 0 3 3 2 3 3 X 0 X 0 3 1 X 3 3 X 2 0 3 X 3 4 0 X 4 X 0 0 4 0 X 0 0 0 0 0 X 2 0 0 3 X 0 0 X 4 4 0 X 4 X 4 4 4 0 0 X 4 4 4 4 0 X 3 0 0 0 X 2 0 1 0 0 0 103 2%
27 Constitucin de la empresa X 0 4 X 4 3 0 4 4 4 4 0 0 0 X 0 X 0 0 0 X 0 0 X 0 0 0 X 4 4 0 X 4 4 X 0 4 4 X 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 X 0 4 X 4 4 4 X 4 X 4 4 4 0 4 X 4 4 0 4 4 X 3 0 4 4 X 0 4 0 4 0 0 122 2%
28 Analisis y Estrategia de precios X 0 0 X 4 3 3 0 0 0 3 0 3 3 X 3 X 0 3 0 X 0 0 X 0 4 4 X 0 4 3 X 4 4 0 X 4 0 X 0 0 0 0 4 X 3 3 3 4 X 3 3 X 4 4 4 X 2 X 0 2 2 2 0 X 4 4 4 4 0 X 4 0 4 0 X 0 0 4 0 0 4 127 2%
29 Analisis de mercado X 0 0 X 4 3 0 0 0 3 4 0 0 4 X 4 X 0 0 0 X 3 3 X 2 2 2 X 2 4 0 X 4 4 4 4 X 4 X 0 3 0 0 4 X 4 4 4 4 X 3 3 X 3 3 3 X 3 X 3 3 3 3 3 X 3 3 3 3 3 X 3 3 3 3 X 0 3 3 3 3 3 158 3%
30 Publicidad y Mercadeo X 3 2 X 4 3 3 0 0 0 4 0 4 4 X 4 X 4 4 4 X 3 4 X 0 0 0 X 4 4 4 X 4 4 4 4 4 X X 3 3 0 0 3 X 3 3 3 4 X 3 3 X 4 4 0 X 0 X 0 4 4 4 4 X 3 3 0 4 0 X 0 0 0 4 X 0 4 0 0 4 0 156 3%
Problemas de calidad X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 0 0%
31 No existe Cultura de Mejora continua X 3 3 X 3 0 4 3 3 0 0 0 0 3 X 3 X 2 3 3 X 3 3 X 0 3 0 X 4 4 4 X 3 0 0 2 2 2 X X 4 4 4 4 X 4 4 4 4 X 0 0 X 0 0 0 X 0 X 0 0 0 0 4 X 3 3 3 3 3 X 0 0 0 0 X 0 0 4 0 0 0 118 2%
32 Control y gestion de los procesos X 4 0 X 3 0 0 3 3 3 3 3 3 3 X 0 X 4 4 4 X 3 3 X 3 0 3 X 3 3 4 X 4 2 0 3 3 3 X 4 X 3 0 4 X 0 0 4 3 X 0 0 X 3 3 0 X 0 X 2 1 1 0 3 X 1 1 0 0 0 X 0 0 0 0 X 0 0 0 0 0 0 110 2%
33 Control de insumos X 4 4 X 4 4 4 4 4 4 4 4 4 0 X 4 X 4 4 4 X 4 0 X 4 0 0 X 0 0 0 X 1 0 0 0 2 0 X 4 4 X 0 4 X 2 2 2 2 X 0 0 X 1 1 0 X 0 X 0 0 0 0 0 X 2 2 1 2 4 X 0 0 0 4 X 0 0 0 0 0 0 108 2%
34 Estimulos al personal X 3 3 X 4 0 0 3 3 0 0 0 0 0 X 3 X 3 0 4 X 3 3 X 0 0 0 X 4 3 3 X 0 0 0 0 0 0 X 0 3 3 X 0 X 4 0 4 4 X 0 0 X 0 0 1 X 0 X 0 4 4 0 4 X 4 3 0 0 0 X 0 0 0 0 X 0 0 3 0 0 0 83 1%
35 Sistematizacin de los procesos X 4 0 X 0 4 4 1 1 4 3 4 3 3 X 4 X 3 3 3 X 3 3 X 0 0 4 X 0 4 4 X 4 0 0 4 4 4 X 3 2 2 0 X X 3 3 4 0 X 0 0 X 2 2 2 X 0 X 0 4 4 0 4 X 4 1 1 1 4 X 1 1 1 2 X 0 0 0 0 0 4 133 2%
Falta de capacitacin X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 0 0%
36 Capacitacin y entrenamiento X 4 0 X 2 0 4 4 4 0 4 0 4 4 X 0 X 4 4 4 X 4 4 X 4 4 0 X 0 4 0 X 0 0 0 0 0 0 X 4 4 4 4 4 X X 4 4 4 X 0 0 X 3 0 3 X 0 X 0 4 4 0 4 X 2 2 0 4 0 X 0 0 0 0 X 0 0 0 0 0 0 120 2%
37 Seleccin de personal X 3 4 X 4 2 4 4 4 3 1 1 1 1 X 0 X 4 0 4 X 4 4 X 0 0 4 X 0 4 4 X 4 0 0 0 0 0 X 4 4 4 4 4 X 4 X 3 4 X 0 0 X 2 2 4 X 0 X 0 4 4 0 4 X 2 2 0 3 3 X 0 0 0 3 X 0 0 0 0 0 0 128 2%
38 Capacitacin herramientas tecnologicas Software X 3 0 X 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 X 0 X 2 0 4 X 4 4 X 0 4 3 X 0 4 4 X 4 0 0 4 4 4 X 4 4 4 0 4 X 4 4 X 3 X 0 0 X 0 0 3 X 0 X 0 4 4 0 4 X 2 2 0 4 3 X 0 0 0 0 X 0 0 0 0 0 4 143 2%
39 Retener al personal calificado X 4 4 X 4 4 3 0 0 4 0 0 4 4 X 0 X 4 0 4 X 4 4 X 0 4 4 X 0 4 4 X 4 0 0 4 4 4 X 4 4 4 4 4 X 4 4 4 X X 0 0 X 4 0 4 X 0 X 0 4 4 0 4 X 4 4 0 4 0 X 0 0 0 0 X 0 0 0 0 0 3 146 2%
Mercado mal atendido X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 0 0%
40 Preclasificacin de Proveedores X 0 2 X 4 4 4 4 4 0 0 0 4 4 X 4 X 3 3 3 X 3 3 X 0 0 0 X 0 4 0 X 4 4 4 0 4 0 X 0 0 0 0 4 X 0 0 0 0 X X 4 X 4 4 0 X 4 X 4 4 4 0 0 X 3 3 4 4 4 X 3 0 4 4 X 0 0 4 3 4 4 145 2%
41 Alianzas Estrategicas con competidores X 0 0 X 4 4 4 4 4 0 0 0 4 4 X 0 X 4 0 4 X 4 4 X 0 0 0 X 0 4 2 X 4 4 0 0 4 0 X 0 3 3 0 0 X 0 0 0 0 X 4 X X 4 4 0 X 4 X 4 4 4 4 4 X 4 4 3 4 3 X 0 0 4 0 X 0 0 4 4 4 4 142 2%
Necesidades del producto X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 0 0%
42 Nuevos servicios X 0 0 X 3 3 3 3 3 0 0 4 3 3 X 3 X 4 4 4 X 3 3 X 0 0 0 X 3 4 0 X 4 1 3 4 4 4 X 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 X 4 4 X X 4 0 X 4 X 3 4 4 4 0 X 2 4 2 3 4 X 3 2 3 4 X 2 0 3 1 4 1 142 2%
43 Procesos Certificados X 0 0 X 0 0 0 3 3 3 4 3 0 0 X 3 X 3 3 4 X 2 0 X 4 0 4 X 0 4 0 X 2 0 3 2 4 0 X 0 0 4 0 0 X 0 0 0 0 X 4 4 X 4 X 0 X 4 X 1 3 3 0 0 X 3 3 0 4 4 X 0 0 0 0 X 0 0 0 0 0 0 95 2%
44 Especialidad de personal calificado X 0 0 X 0 0 3 3 3 0 0 0 0 0 X 0 X 3 0 0 X 0 0 X 0 0 0 X 0 4 0 X 0 0 0 0 4 0 X 0 0 0 2 0 X 3 3 3 4 X 0 0 X 0 0 X X 0 X 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 X 0 0 0 0 4 0 39 1%
Fuerte poder adquisitivo X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 0 0%
45 Inversin sectorial X 0 0 X 0 4 4 4 4 0 0 0 0 0 X 4 X 4 4 4 X 2 2 X 0 0 0 X 0 4 0 X 4 4 4 4 4 4 X 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 X 0 4 X 4 0 0 X X X 0 2 2 4 0 X 3 3 4 4 4 X 3 0 0 4 X 0 0 0 0 0 0 105 2%
Regulacin a favoer del proveedor nacional X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 0 0%
46 Seguridad democratica X 0 0 X 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X 0 X 0 0 0 X 0 0 X 0 0 0 X 0 4 0 X 4 2 0 4 4 0 X 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 X 4 4 X 4 0 0 X 4 X X 1 1 4 0 X 0 0 0 0 0 X 4 0 4 4 X 0 0 0 0 0 0 55 1%
47 Fortalecimiento a Proveddores MIPYMES X 4 4 X 4 1 4 4 4 0 4 0 0 0 X 4 X 4 0 0 X 1 4 X 4 3 2 X 4 4 4 X 4 4 2 2 4 4 X 4 2 2 2 4 X 4 4 4 4 X 1 1 X 0 0 0 X 4 X 0 X 4 0 4 X 4 4 0 4 0 X 4 4 3 3 X 0 0 4 4 0 0 161 3%
48 Reconocimiento a la excelencia X 4 4 X 4 1 4 4 4 0 4 0 0 0 X 4 X 4 0 0 X 1 4 X 4 3 2 X 4 4 4 X 4 4 2 2 4 4 X 4 2 2 2 4 X 4 4 4 4 X 1 1 X 0 0 0 X 4 X 0 4 X 0 4 X 4 4 0 4 0 X 4 4 4 4 X 0 0 4 4 0 0 163 3%
49 Procesos por web X 0 0 X 4 4 4 4 4 0 0 0 0 4 X 4 X 0 0 0 X 0 4 X 0 0 0 X 4 4 2 X 4 2 0 0 4 4 X 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 X 0 0 X 4 0 0 X 4 X 0 0 0 X 4 X 0 4 4 0 0 X 3 0 0 0 X 0 0 0 0 0 0 79 1%
50 Herramientas tecnologicas X 0 0 X 4 2 0 0 0 3 3 0 0 3 X 0 X 0 3 0 X 4 4 X 4 4 0 X 0 4 0 X 4 0 4 0 4 4 X 0 0 0 0 4 X 3 3 4 4 X 0 0 X 3 3 0 X 0 X 0 4 4 0 X X 2 0 0 0 0 X 0 0 0 0 X 0 0 0 0 0 0 88 1%
Competencia muy agresiva X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 0 0%
51 Fortalecimiento Competencia X 0 0 X 4 2 2 3 3 0 0 0 4 4 X 3 X 2 2 2 X 4 4 X 0 0 0 X 0 4 0 X 4 4 0 3 4 4 X 1 0 2 2 2 X 1 1 1 1 X 3 3 X 3 4 0 X 0 X 0 4 4 4 3 X X 0 4 4 3 X 2 0 2 0 X 3 0 0 0 0 3 122 2%
51 Nuevos competidores X 0 0 X 2 3 3 3 3 0 0 0 4 4 X 4 X 3 3 3 X 4 4 X 0 0 0 X 0 4 2 X 4 4 2 4 4 4 X 0 0 0 0 0 X 3 3 2 3 X 4 4 X 3 3 0 X 4 X 0 0 0 0 3 X 4 X 4 4 3 X 0 0 2 0 X 2 0 0 0 0 0 122 2%
53 Guerra de Precios y subasta inversa X 0 0 X 4 3 3 3 3 0 3 0 3 3 X 4 X 3 3 4 X 0 0 X 2 4 4 X 0 4 0 X 4 3 0 4 4 0 X 0 0 0 0 0 X 4 3 3 4 X 0 0 X 3 3 0 X 0 X 0 0 2 0 0 X 4 4 X 2 0 X 0 0 0 0 X 0 0 0 0 0 4 104 2%
54 Posicionamiento Competencia X 0 0 X 0 4 4 4 4 0 0 0 0 0 X 4 X 4 4 4 X 4 4 X 0 0 0 X 0 0 0 X 4 4 0 0 4 0 X 0 0 0 0 0 X 4 4 4 4 X 0 0 X 4 4 0 X 0 X 0 0 0 0 0 X 4 4 4 X 0 X 0 0 0 0 X 0 0 0 0 4 0 92 1%
55 Incidencia en Contratacin Local X 0 0 X 0 3 3 0 0 4 4 4 4 4 X 2 X 2 2 2 X 4 4 X 2 0 2 X 0 0 0 X 4 0 0 0 4 0 X 0 2 2 0 0 X 0 0 0 0 X 4 4 X 0 0 0 X 0 X 2 4 4 0 0 X 0 0 0 0 X X 4 0 4 0 X 4 2 0 0 0 0 90 1%
Cabios en la legislacin X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 0 0%
56 Experiencia y costo personal calificado X 0 0 X 0 4 4 4 4 0 0 0 4 4 X 0 X 4 4 4 X 0 0 X 0 0 0 X 0 4 0 X 3 0 3 1 1 0 X 0 0 0 0 0 X 4 4 4 0 X 4 4 X 3 3 0 X 0 X 0 0 3 0 0 X 2 2 2 2 2 X X 4 3 4 X 2 0 0 0 0 4 104 2%
57 Falencias contratacin publica X 0 0 X 4 4 4 4 4 0 0 0 4 4 X 1 X 3 4 4 X 0 0 X 0 0 0 X 0 4 0 X 0 0 0 2 4 0 X 2 0 0 0 0 X 0 0 0 0 X 2 4 X 0 0 0 X 0 X 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 0 X 4 X 0 0 X 4 0 0 0 0 4 70 1%
58 Capacidad financiera y economica X 0 0 X 0 4 4 4 4 0 0 0 4 4 X 0 X 4 4 4 X 0 0 X 0 0 0 X 0 0 0 X 0 0 0 0 4 0 X 0 0 0 0 0 X 4 4 4 0 X 4 4 X 3 1 0 X 0 X 2 0 0 0 0 X 0 0 4 0 0 X 0 0 X 0 X 0 0 0 0 0 0 70 1%
59 Inscripcin y registro de Proveedores X 0 0 X 0 4 4 4 4 4 0 0 4 4 X 4 X 4 4 4 X 0 0 X 0 0 0 X 0 0 0 X 0 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 0 X 4 4 4 0 X 4 0 X 0 4 0 X 0 X 0 2 2 2 0 X 0 0 0 0 0 X 3 3 3 X X 0 0 0 0 0 0 79 1%
Tendencias desfavorables X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 0 0%
60 Corrupcin y copetencia desleal X 0 4 X 4 3 3 0 0 0 0 0 0 0 X 0 X 3 0 0 X 0 0 X 0 0 0 X 0 0 0 X 4 2 0 0 0 0 X 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 X 0 0 X 3 3 0 X 4 X 0 0 0 0 0 X 4 0 0 4 0 X 3 4 0 0 X X 0 0 0 0 0 48 1%
61 Seguridad del personal Elecciones 2010 X 4 4 X 4 0 0 3 3 0 0 0 0 0 X 0 X 2 0 0 X 0 0 X 0 0 0 X 0 0 0 X 4 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 0 X 4 4 4 4 X 0 0 X 0 0 4 X 0 X 0 4 4 0 0 X 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 X 0 X 0 0 0 0 52 1%
62 Crisis economica X 0 0 X 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X 4 X 4 4 4 X 0 0 X 4 4 4 X 0 4 0 X 4 3 0 3 3 0 X 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 X 3 0 X 3 2 0 X 4 X 4 3 3 3 2 X 4 4 4 3 0 X 3 0 0 0 X 0 0 X 0 0 0 90 1%
63 Amplia certificacin de servicios X 0 0 X 4 3 3 0 0 4 4 3 4 3 X 4 X 0 0 3 X 0 3 X 3 0 4 X 4 3 3 X 4 0 0 0 4 0 X 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 X 0 0 X 0 0 4 X 4 X 4 2 2 2 0 X 0 3 0 0 0 X 3 1 0 0 X 0 0 0 X 0 0 88 1%
64 Proveedores certificados X 4 3 X 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X 0 X 2 2 2 X 4 4 X 0 0 0 X 0 4 0 X 3 0 0 0 4 0 X 0 0 0 0 0 X 2 2 2 2 X 1 1 X 0 0 0 X 4 X 0 4 4 0 0 X 0 0 0 4 0 X 0 0 0 0 X 4 0 0 0 X 0 66 1%
65 Fuga y robo de capital humano X 0 0 X 0 2 2 0 0 0 3 0 3 3 X 0 X 1 1 1 X 0 0 X 0 0 0 X 0 4 4 X 4 4 0 0 4 0 X 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 X 0 0 X 0 0 0 X 0 X 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 X 0 0 0 0 0 X 36 1%
0 87 69 0 174 127 152 139 144 73 95 61 110 120 0 102 0 143 101 130 0 121 118 0 74 58 86 0 78 161 97 0 169 89 49 79 157 73 0 77 98 86 61 97 0 137 130 123 100 0 97 80 0 136 112 51 0 84 0 57 135 130 43 80 0 123 111 88 126 90 0 81 34 71 92 0 39 25 60 37 38 59 6224 100%
0% 1% 1% 0% 3% 2% 2% 2% 2% 1% 2% 1% 2% 2% 0% 2% 0% 2% 2% 2% 0% 2% 2% 0% 1% 1% 1% 0% 1% 3% 2% 0% 3% 1% 1% 1% 3% 1% 0% 1% 2% 1% 1% 2% 0% 2% 2% 2% 2% 0% 2% 1% 0% 2% 2% 1% 0% 1% 0% 1% 2% 2% 1% 1% 0% 2% 2% 1% 2% 1% 0% 1% 1% 1% 1% 0% 1% 0% 1% 1% 1% 1%
No hay Influencia Directa 0
Influencia Debil 1
Influencia Mediana 2
Influencia Fuerte 3
Influencia Potencial P
No. VARIABLES DESCRIPCIN DE LA VARIABLE
1
NOMBRE DEL
POSTGRADO
GERENCIA DE PRODUCCIN Y OPERACIONES
2 TTULO DEL PROYECTO
PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATEGICO COMERCIAL PARA LA EMPRESA
3 AUTOR(es) VARGAS MORENO HERNAN DARIO.
4 AO Y MES 11 DE SEPTIEMBRE DE 2009
5 NOMBRE DEL ASESOR(a) CORTES TRUJILLO GUILLERMO ERNESTO
6
DESCRIPCIN O
ABSTRACT
RESUMEN
Plan comercial de una MIPYME prestadora de servicios generales y de ingeniera civil, enfocado a la
consecucin de nuevos clientes, al replanteamiento de la planeacin estratgica, la capacitacin del
personal y las alianzas estratgicas.
Aplicando la metodologa del MARKETING PROSPECTIVO ESTRATEGICO, y utilizando las
herramientas de la gerencia moderna como: el BOSTON CONSULTING GROUP, DIAMANTE DE
PORTER, ANALISIS ESTRUCTURAL MIC-MAC, DOFA, entre otros, se establece un plan de accin
para el desarrollo e implementacin de una estrategia de desarrollo de mercado y una estrategia de
desarrollo de servicios.
ABSTRAC
Commercial plan of a lending MIPYME of general services and civil engineering, focused to the
attainment of new clients, the reframing of the strategic planning, the strategic qualification of the
personnel and alliances.
Applying the methodology of STRATEGIC MARKETING PROSPECTIVO, and using the tools of the
modern management like: BOSTON CONSULTING GROUP, DIAMOND OF PORTER, STRUCTURAL
ANALYSIS MIC-MAC, DOFA, among others, settles down a plan of action for the development and
implementation of a strategy of development of market and a strategy of development of services.
7
PALABRAS CLAVES O
DESCRIPTORES
VARGAS; MOTTA; PLAN; ESTRATEGICO; COMERCIAL; MICMAC; PROYECTO; PORTER; DOFA;
NEIVA
8
SECTOR ECONMICO AL
QUE PERTENECE EL
PROYECTO
SERVICIOS DE INGENIERIA
9 TIPO DE INVESTIGACIN INVESTIGACIN APLICADA
10 OBJETIVO GENERAL
Desarrollar un plan estratgico comercial para la empresa JOSE MARIA VARGAS MOTTA, enfocado
al desarrollo de nuevos mercados.
11
OBJETIVOS
ESPECFICOS
Identificar las principales debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas que tiene la empresa.
Realizar un anlisis estructural de las variables que afectan el futuro del sistema.
Definir la estrategia que debe adoptarse para desarrollar nuevos mercados.
Establecer las actividades, indicadores y responsables para la implementacin de la estrategia.
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
INSTITUTO DE POSTGRADOS
RESUMEN ANALTICO DE INVESTIGACIN
ORIENTACIONES PARA SU ELABORACIN:
El Resumen Analtico de Investigacin (RAI) debe ser elaborado en Excel segn el siguiente formato registrando la informacin exigida de
12
FUENTES
BIBLIOGRFICAS
ELCOLOMBIANO
http://www.elcolombiano.com/BancoConocimiento/B/billeton_para_el_empleo/billeton_para_el_empleo
.asp
MIPYMEShttp://www.mipymes.gov.co/granempresa/newsdetail.asp?id=64&idcompany=46

ACIEMhttp://www.aciem.org/bancoconocimiento/P/Pymesygrandesempresas_unarelacionrentable/Pym
esygrandesempresas_unarelacionrentable.asp
JANY CASTRO Jose Nicolas. Gerencia Comercial. Segunda Edicin. Editorial fondo educativo
panamericano
DE LA MORA Maurice Eyssauutier. Elementos bsicos de Mercadotecnia. Editorial Trillas
MENDEZ Rafael. Formulacin y Evaluacin de Proyectos. Editorial ICONTEC
http://www.emigdiomartinez.com/articulos/marketing.htm (Consultado el 20 de abril de 2009)
W. CHAN KIM Y RENE MAUBORGNE. Estrategia del Ocano Azul. Editorial Norma.
GODET MICHEL. La Caja de Herramientas de la prospectiva estratgica. Editorial Gerpa.
http://www.12manage.com/methods_porter_five_forces_es.html (Citado el 5 de mayo de 2009)
http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=339 (Citado el 5 de febrero de 2009)
http://revistaing.uniandes.edu.co/pdf/GERMANSILVA.pdf?ri=eb70312067160a98d593b7c4e392069d
(Copiado el 22 de febrero de 2009)
DEL CASTILLO RESTREPO Edmundo. Foro Como venderle al Estado? ESSE Consultores. 2009
SENA http://wwwsenaeduco/NR/rdonlyres/8DCDB7D4 FABE42DABD74
13 RESUMEN O CONTENIDO
INTRODUCCIN
INFORMACIN GENERAL DE LA EMPRESA
1. PROBLEMA DE INVESTIGACIN
1.1. DESCRIPCIN DEL PROBLEMA
1.2. PLANTEAMIENTO Y/O FORMULACIN DEL PROBLEMA
1.3. JUSTIFICACIN Y DELIMITACIN DEL PROBLEMA
2. OBJETIVOS
2.1. OBJETIVO GENERAL
2.2. OBJETIVOS ESPECFICOS
3. MARCOS DE REFERENCIA DEL PROYECTO
3.1. MARCO TERICO
3.2. MARCO LEGAL
3.3. MARCO CONCEPTUAL
4. METODOLOGIA: MARKETING PROSPECTIVO ESTRATEGICO
4.1. TIPO DE INVESTIGACIN
4.2. RECOLECCIN DE LA INFORMACIN
4.3. PROCESAMIENTO Y ANLISIS DE LA INFORMACIN
4.3.1. Diagnostico estratgico
4.3.2. Formulacin estratgica
5. PRESENATACIN DE RESULTADOS Y/O ALTERNATIVAS DE SOLUCIN AL PROBLEMA
5.1. PLAN DE MERCADEO Y PLAN OPERATIVO
5.2. IMPLEMENTACIN
5.3. CONTROL
6. RECURSOS FINANCIEROS Y TCNICOS
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
8. BIBLIOGRAFIA
9. ANEXOS
9.1. ANEXO. MATRIZ MIC-MAC
14 METODOLOGA MARKETING PROSPECTIVO ESTRATEGICO
15 CONCLUSIONES
Esta investigacin logro presentar una propuesta de plan estratgico comercial para la empresa
JOSE MARIA VARGAS MOTTA con la cual la empresa podr conseguir nuevos clientes.
Se logr identificar y analizar las principales fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que
afectan el futuro de la compaa, este DOFA permitir corregir e innovar algunos procesos para
optimizar los resultados de la empresa.
Se corrobor que la variable que ms afecta el presente y el futuro de la empresa es tener un solo
cliente, adems se identificaron otras variables de gran importancia para la empresa como la
capacitacin, la planeacin estratgica, el desarrollo de nuevos servicios y la importancia de las
alianzas estratgicas.
Se realiz el anlisis de creacin de valor, captura de valor y sustentacin de valor, el cual fue
determinante para la creacin de un nuevo servicio adems de identificar una ventaja competitiva de
gran importancia para la empresa, como lo es la prestacin del servicio integral de aseo, cafetera y
mantenimiento de instalaciones.
Se definieron posibles nuevos clientes, los cuales no se limitan a los explorados por la competencia,
dejando abierta la posibilidad a la penetracin de estos mercados, sin embargo para lograrlo se debe
invertir en publicidad y mercadeo.
La implementacin de la estrategia tardar alrededor de 12 semanas lo que equivale a 3 meses si es
16 RECOMENDACIONES Aunque es un campo opcional, se deben incluir si el proyecto lo amerita.
*
CDIGO DE LA
BIBLIOTECA
No aplica para usted.
Coordinador Comit de Investigacin
CRISANTO QUIROGA OTLORA

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