Administracin de la Produccin y Operaciones

GUIA No 1 COMPETITIVIDAD

1.- Que es una organizacin de respuesta sensible rpida? Existe un trmino
mejor para expresar esta forma de organizacin?

Una ORSR es aquella empresa que se enmarca en sus procesos, implica un movimiento y es
capaz de percibir su entorno para incrementar su productividad. Esta se construye en torno las
seis dimensiones de la competencia: costo, calidad, credibilidad, flexibilidad, tiempo y servicio.
Dicha organizacin esta en capacidad de utilizar diferentes combinaciones de estas
dimensiones de la competencia para dirigir las necesidades de sus clientes en diferentes
mercados.

Un trmino adecuado para esta organizacin debera estar en funcin de la administracin de
la calidad total (ACT) ya que aunque los dos fenmenos son diferentes, se encuentran
estrechamente relacionados.

2.- Que es costo, y en qu se diferencia del valor?

El costo se compone de los gastos de operacin y produccin, es decir gastos de materia
prima, mano de obra, tecnologa, servicios. El valor esta en funcin del costo ms el porcentaje
de utilidad deseado.

3.- Qu es flexibilidad? Algn tipo de flexibilidad es ms importante que otro? O
depende de la clase de empresa y de las circunstancias en las cuales se encuentre?
Tiene relacin la flexibilidad con el tamao de la empresa? Es la respuesta sensible
rpida lo mismo que flexibilidad?

La flexibilidad es la capacidad de responder a nuevas situaciones o amoldarse a estas.
Ninguna flexibilidad es ms importante que otra ya que dependen entre s para el mejor
desempeo global pero se debe tomar en consideracin el ambiente y los factores que
influyen, y el tamao que posea dicha organizacin. La respuesta sensible rpida no es lo
mismo a la flexibilidad, ya que est en funcin a las acciones a tomar con respecto a la
competencia y la flexibilidad son acciones a tomar, las cuales se dan respondiendo a una
situacin de cualquier tipo.

4.- Qu es credibilidad? En que parte de la organizacin se aplica?
Qu diferencia hay entre credibilidad y confiabilidad? Explicar.

Credibilidad viene a ser la capacidad que tiene una organizacin de colocar muy en alto sus
compromisos, es decir de ser confiables frente a sus clientes.
Se aplica en el producto mismo, en las necesidades del cliente.
La confiabilidad implica la probabilidad de falla, o mal funcionamiento del producto en un
periodo especfico, mientras que la credibilidad, est ms preocupado en cumplir con los
contratos legales y morales para con los clientes.

5.- Descrbanse los cuatro prerrequisitos estructurales de una organizacin de respuesta
sensible rpida. Cul de ellos es ms importante? Por qu?



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Los cuatro prerrequisitos estructurales son:

a. Mejoramiento continuo: consiste en poder ubicar y eliminar todas las actividades sin valor
agregado, disminuyendo los costos e incrementando la rapidez con la que se desarrollan y
elaboran los productos. El incremento de la velocidad significa que una compaa recibe
retroalimentacin sobre la calidad de sus productos.

b. Investigacin y desarrollo: implica que una empresa debe de mejorar continuamente su
capacidad para introducir nuevos productos y modificarlos con xito y rapidez, los esfuerzos de
desarrollo, se requieren para transformar los inventos descubiertos durante las investigaciones
bsica y aplicada en innovaciones de xito comercial.

c. Adopcin de tecnologa avanzada: es el uso de conocimientos actuales trados al proceso
de transformacin y que se incorporan al equipo fsico; esta requiere de operadores con una
amplia variedad de conocimientos y habilidades, apoyados en especialistas y administradores
que tambin posean ese conjunto de habilidades y conocimientos. Est dividido en tres
componentes: Hardware (estructura fsica y distribucin fsica del equipo), Software (conjunto
de reglas, parmetros y algoritmos que usa el Hardware), Brainware (razn para utilizar,
desarrollar la tecnologa de un modo particular). Estos tres componentes dependen entre s y
son igualmente importantes.

d. Integracin de personas y sistemas: para fabricar productos de menor costo y de mayor
calidad, las empresas deben integrar las personas y los sistemas en la cadena de valor. Con
frecuencia este tipo de integracin se denomina integracin interempresarial. El grado al cual
puede lograrse la integracin total depende de la organizacin y la estructura de la empresa, de
los sistemas de informacin, y de las personas. De los tres aspectos la actitud de los
empleados es la ms importante. Despus de que se haya dicho y hecho todo, las personas
son quienes hacen la integracin esencial en las organizaciones.


Esta ltima parece ser la ms importante ya que este prerrequisito denominado de integracin
interempresarial es el ms desafiante de institucionalizar y de operar, pero una vez logrado
este prerrequisito se renen las operaciones corporativas y las de planta; as estimula un
mayor sentido de coordinacin y un proceso de toma de decisiones ms eficaz, que logran a su
vez un mejor equipo de trabajo, tambin mejora la comunicacin entre las operaciones y sus
proveedores y entre las operaciones y los clientes.

6.- Investigacin y Desarrollo constituye uno de los prerrequisitos estructurales Es
importante establecer dnde se lleva a cabo y por quin, y cul es su enfoque?

Si es parte del prerrequisito estructural que es la investigacin y desarrollo. Como consumidor
o cliente no es importante, pero en el caso de ser el empresario el cual tiene un producto en el
mercado s es muy importante, porque de ello depender que su producto pueda seguir en el



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mercado. Por tanto la empresa es el nico quien debe preocuparse, ya que al adquirir el
producto, el consumidor har su propia evaluacin y si ste producto no cumple sus
expectativas, simplemente optar por comprar otro.

7.- Siempre es posible el mejoramiento continuo? Hay algn punto en
el que en realidad sea perjudicial para la empresa? Hay algn punto en
el cual una organizacin pueda eliminar todo el desperdicio?

Si es posible el mejoramiento continuo, ya que este consta de una serie de cambios pequeos
que son incrementables a largo plazo no significativos. no se necesitan grandes desembolsos
de capital, sino una gran dosis de esfuerzo continuo y el compromiso de todos en la empresa
en que se trabaja.

No hay ningn punto en el cual la organizacin pueda eliminar todo el desperdicio, ya que el
desperdicio se puede dar por la prdida de tiempo ya sea en una reunin o incluso en el
accidente de algn trabajador, adems de la posibilidad que el producto final no tenga defecto
es del 75%.

8.- Los programas de mejoramiento continuo son significativamente diferentes de la
reingeniera de procesos? Qu es ms importante para una organizacin de respuesta
sensible rpida? Se percibe una ventaja entre s?

La reingeniera de procesos replantea y cambia de modo radical la manera de organizar los
procesos de negocios, conduce a lograr mejoramientos sustanciales en la productividad.
Cuando se aplica la reingeniera de procesos, los procesos de negocios se redisean desde el
principio, se moderniza el proceso, se eliminan actividades que no agregan valor, cada
trabajador desempea una gran variedad de tareas y las reas funcionales trabajan ms
unidas entre s. El mejoramiento continuo aumenta la calidad del producto y la rapidez con que
se desarrollan los bienes y los servicios sin incrementar los precios. Estos dos procedimientos
son compatibles porque ambos identifican y eliminan actividades sin valor agregado

9.- Cmo se define tecnologa? Por qu es tan importante?

Tecnologa es el compendio total de conocimientos trado al proceso de transformacin que se
incorpora en el equipo fsico y se guarda en manuales y en la memoria. Se divide en tres
componentes:

Hardware: la estructura fsica y la distribucin lgica del equipo utilizado para llevar a cabo las
tareas requeridas.
Software: el conjunto de reglas, parmetros y algoritmos que utiliza el hardware para realizar
las tareas.
Brainware: la razn, el propsito y la justificacin para utilizar, ampliar y desarrollar la
tecnologa de un modo particular.



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Estos tres componentes dependen entre s y son igualmente importantes.

En la actualidad el nuevo nfasis de la tecnologa se hace sobre las relaciones simbiticas
(dependencia mutua) entre los operadores y las mquinas en vez de incrementar la
especializacin del conocimiento. La tecnologa actual requiere operadores con una amplia
variedad de conocimientos y habilidades, apoyada por especialistas y administradores que
tambin posean ese conjunto de habilidades.

10.- Cul es la diferencia entre integracin horizontal e integracin jerrquica? Pueden
presentarse independientemente?

La integracin jerrquica de las actividades se refiere a la coordinacin entre las operaciones
de una empresa y sus metas y objetivos corporativos.
Implica fusionar la estrategia de negocios con la de operaciones.
Integracin horizontal. La esencia de una organizacin de respuesta sensible rpida (ORSR)
radica en la sincronizacin de las actividades y su inclusin en todas las reas funcionales de
la empresa para la toma de decisiones coordinadas de las cinco p de las operaciones.
A menos que las reas funcionales operen juntas, los beneficios estratgicos ofrecidos por
cualquiera de las reas no podrn explotarse por completo.

11.- Qu proporciona la coyuntura de la integracin? Cmo puede una empresa
manejar esa alternativa?

Estructuralmente, una organizacin de respuesta sensible rpida es ms plana que una
empresa tradicional de mltiples niveles. Esto facilita la integracin horizontal y permite a una
ORSR tomar ventaja de muchos mejoramientos pequeos en sus operaciones, pero
acumulativamente significativos.
El grado al cual puede lograrse la integracin total depende de la organizacin y la estructura
de la empresa, de los sistemas de informacin, y de las personas.

12.- Deben las compaas competir en las seis dimensiones de la competencia?
Deben aspirar a convertirse en organizaciones de respuesta sensible rpida? Explicar.

Si les es posible por su puesto. Aunque es difcil administrar o considerar las seis dimensiones
a la vez, sin embargo, una empresa puede obtener una ventaja definitiva al tener en cuenta
ms factores que sus competidores, en especial si los clientes consideran valiosas estos
factores o dimensiones
Si, ya que una empresa deber utilizar todos los factores cuando decida satisfacer a sus
clientes potenciales, es decir deber competir en las seis dimensiones

13.- Es posible convertirse en una organizacin de respuesta rpida sensible y
mantener rasgos de una tradicional? De ser as, qu elementos pueden dejarse de lado
antes de transformarse? Qu procesos de cambio de organizacin tradicional a una de



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respuesta sensible rpida adoptara si la tarea fuera transformar una pequea fbrica de
partes automotrices (una sola planta, cien empleados) o una pequea compaa de
mantenimiento de estaciones de gasolina?

Si es posible, debido a que la organizacin solo mejora no cambia. Pero es importante recordar
que ninguna dimensin de competencia es ms importante que algn otro elemento, la
relevancia de cada uno depende del producto, y su mercado puede variar con el tiempo. En
algunos casos la calidad puede ser el inters predominante en una situacin, y la flexibilidad
puede serlo en otro.
Los cambios seran del todo llevados a tratar de tener en cuenta y competir en las seis
dimensiones; comenzando con la calidad y los precios del producto, dejando en alto el
compromiso con el cliente dndole credibilidad, tratando de amoldarse a las nuevas
situaciones, considerando un factor importante como lo es el tiempo, es decir dar un servicio
integral.

14.- Cules son las implicaciones de las estructuras organizacionales producto
divisin, funcional tradicional y matriz proyecto para los administradores de
operaciones? Cual tiene ms probabilidad de proporcionar la respuesta ms rpida y
por qu? Cul tiene menos probabilidad de suministrar la respuesta rpida? Cmo
influye el tamao de la empresa en su respuesta?

Los administradores deben integrar las reas funcionales debido a que las operaciones
externas o centradas en el cliente as lo requieren. La integracin con el personal de marketing
y con los proveedores es de especial importancia. Cuanto ms extensa sea la cadena de
proveedores, ms crtica se hace la integracin de las funciones operacionales.
Una razn para la integracin es la eliminacin de la prdida de tiempo. La respuesta rpida a
los pedidos es solo un elemento que los administradores tienen en cuenta cuando utilizan el
tiempo como arma competitiva. La dimensin del tiempo requiere administradores que se
anticipen y que respondan a los requerimientos del cliente y no reaccione ante los clientes
La integracin del producto y el diseo de las instalaciones o divisiones de la empresa, operan
en conjunto, los equipos de diseo se pueden alinear estratgicamente, as los problemas se
podran identificar con rapidez.
El tamao de la empresa influye en la capacidad de las funciones que puedan realizar, al
integrarse las personas y el sistema que lo componen o en forma general influyen en la
magnitud que puedan desarrollar los prerrequisitos estructurales.

15.- Cul es la relacin entre la estrategia corporativa y estrategia operacional de una
empresa? Cul se desarrolla primero?

La estrategia corporativa es aquella que establece la manera como una empresa lograr sus
metas y objetivos. El proceso de formulacin de la estrategia corporativa es diferente en las
diversas empresas, aunque existen algunos elementos clave que son comunes a la mayora de
las empresas exitosas.



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La estrategia operacional lleva a la prctica la estrategia corporativa en una integracin
apropiada de instalaciones, equipo, personas y procedimientos. Es una manifestacin de cmo
las operaciones pueden contribuir a lograr con efectividad las metas y objetivos corporativos.
Las estrategias funcionales deben apoyarse entre s, y apoyar a la estrategia corporativa.


16.- Cmo enfocara una planta de productos farmacuticos hacia el cliente, el
proceso, el tamao de mercado, el ciclo de vida del producto?

Una empresa de productos farmacuticos puede especializar sus plantas de varias maneras:

Enfoque hacia el cliente: Cada planta fabrica una variedad de productos dirigidos a un grupo
especfico de clientes. Por ejemplo, una de las plantas de una compaa de productos
farmacuticos produce drogas para hospitales y clnicas, mientras que otra lo hace para
farmacias.

Enfoque en el proceso: Cada planta se concentra en determinado conjunto de procesos de
operacin. Por ejemplo, una de las plantas de una compaa farmacutica puede producir
calmantes, mientras que otra puede elaborar antibiticos.

Enfoque en el tamao del mercado: Cada planta establece procesos que pueden producir con
eficiencia el volumen que demanda el mercado. Esta es una opcin mixta. Por ejemplo una
compaa farmacutica puede producir drogas en pequeas cantidades en una de sus plantas,
pero dedicar otra planta a generar grandes cantidades de drogas.

Enfoque en el ciclo de vida del producto: Algunas plantas se dedican a las fases introductoria y
de crecimiento (y tal vez a la de declinacin), mientras que otras se concentran en la fase de
madurez del ciclo de vida del producto. Una compaa farmacutica puede producir una nueva
droga contra el SIDA en una planta y una droga analgsica en otra.

17.- Puede una empresa tener ms de un enfoque al mismo tiempo? Explicar.

Cada uno de los enfoques tiene diversas implicaciones para la administracin, ofrece ventajas
frente a las dems y requiere tiempo, esfuerzo, entrenamiento y dinero para desarrollar y
cambiar. Como sucede con todas las estrategias, la estrategia tecnolgica requiere tener un
enfoque.

Una empresa no puede ser lder en todas las tecnologas puesto que los costos y las
limitaciones de los recursos son demasiado grandes, incluso para las grandes organizaciones.
Por tanto, la empresa debe decidir qu tecnologas desarrollar y cmo se llevar a cabo ese
propsito. La necesidad de dar un enfoque a una planta no afecta la capacidad estratgica de
la empresa, pero puede alterar la competencia central de la planta




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18.- Las empresas deben organizarse alrededor de las competencias centrales y
las capacidades estratgicas. Qu son competencias centrales y capacidades? En
que se diferencian? Cmo podran influir en la estrategia operacional?

Las competencias centrales se refieren a la capacidad presente en puntos especficos de la
cadena de valor. Pueden trasladarse a una amplia variedad de productos y, en consecuencia,
dar a la firma la posibilidad de penetrar en diversos mercados. Una organizacin de respuesta
sensible rpida debe tener competencias en todas las reas funcionales.

Las capacidades estratgicas son procesos de negocios orientados al cliente, las cuales
apoyan y afirman las competencias centrales de una empresa.

La competencia desarrollada ser el elemento integrador alrededor del cual una empresa
establecer su estrategia operacional, que debe apoyar a la estrategia corporativa. La empresa
debe asegurarse de que sus estrategias, competencias y capacidades estn integradas y se
apoyen entre s.




19.- Cul es la relacin entre enfoque operacional y capacidades estratgicas?

El rea de operaciones es la encargada de custodiar la mayor parte de las inversiones de
capital de una empresa; en consecuencia, el impacto que tienen las operaciones en la
capacidad de una empresa para competir en las seis dimensiones competitivas es bastante
importante. Aunque con frecuencia se ha dejado a un lado la contribucin potencial de las
operaciones, stas pueden, y deben, emplearse como arma competitiva. Por tanto, es esencial
desplegar una estrategia operacional que apoye y mejore la estrategia corporativa.

Las capacidades estratgicas son procesos de negocios orientados al cliente, las cuales
apoyan y afirman las competencias centrales de la empresa. La formulacin de una estrategia
es un proceso iterativo que requiere involucrar todas las reas funcionales de la empresa.


20.- Cuando una empresa fabricante de muebles decide fabricar o comprar, cmo
influye esta determinacin en las decisiones de la fuerza laboral en el momento de fijar la
estrategia operacional? Qu podra incluir esta decisin si se trata de un grupo de
mdicos especialistas?

El fabricar o comprar componentes especficos del producto ayuda a establecer la fuerza
laboral a utilizar en una organizacin, esto depender del tipo de mercado, ya que algunos de
stos estn excesivamente protegidos por restricciones o aranceles impuestos a las
importaciones. En estas circunstancias la empresa extranjera busca un socio local para
compartir riesgos y utilidades en el mercado, el socio local suministra la fuerza laboral y el



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personal de administracin local, y el socio extranjero proporciona los conocimientos del
proceso y el producto

21.- Cul es la diferencia entre planeacin de producto y planeacin de produccin?
Quines se hallan involucrados en ellas y cuales son los resultados de cada actividad?



22.- Cul es la relacin entre costo del producto y calidad del producto? Haca
qu debe orientarse una empresa al disear un producto?

La relacin entre costo y calidad es la eficiencia. La empresa debe orientarse a sus costos, de
tal manera que en la forma que disminuya sus mermas y desperdicios, se vuelvo ms eficiente
y esto permite la calidad ptima del producto.

23.- Las organizaciones se pueden ver como sistemas. El enfoque de
sistemas es importante para los gerentes, pues el sistema de produccin
operaciones es una parte de la empresa u organizacin y dentro de la
funcin produccin operaciones hay subsistemas. Explquelo.



24.- Qu quiere decir servicios con valor agregado y que beneficios ofrecen a los
clientes externos?



25.- Cul es la diferencia entre un servicio y un bien?

Servicio: es todo un sistema de actividades que tiene un negocio, buscando con ellas suplir
necesidades del cliente y la mxima satisfaccin del mismo.

Bien: es un elemento tangible. Con su produccin se persigue, al igual que con el servicio,
colmar las necesidades de los clientes y la mxima satisfaccin al consumirlo.

La principal diferencia entre ambos es la intangibilidad en los servicios. Los productos, al ser
tangibles y poder ser percibidos por los sentidos, pueden probarse, mirarse, olerse, etc. El
cliente tiene una imagen de lo que va a recibir. Lo contrario sucede con los servicios, al no
poder ser percibidos por el cliente, no es fcil predecir que recibir, para ello se debe buscar
todos los elementos que podamos usar para que el cliente pueda tener una idea en su mente
de lo que va a recibir.

26.- Una organizacin puede ser rpida, confiable y flexible, elaborar productos de gran
calidad y sin embargo desde la perspectiva de un cliente brindar un mal servicio?
Comente su respuesta.




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S. Un producto y un servicio son dos conceptos distintos pero que guardan una estrecha
relacin ya que dependen entre s, un producto puede ser bueno, pero si no es acompaado de
una buena entrega o atencin excelente el resultado final ser un cliente insatisfecho.

Si una empresa acepta la calidad como la variable estratgica para el
mejoramiento de las operaciones, que resultados podra esperar la
empresa? Qu debera hacer la empresa para mejorar su posicin
competitiva de esa manera?