1

Tercerizando funciones operacionales de una

PMO en una Institucin del Gobierno del Per
Lic. Alfonso D. Nez, MBA, PMP
Director Ejecutivo BIE Group S.A.C.
2
Director Ejecutivo en Empresa Consultora, Ingeniera y Gerenciamiento de Proyectos
BIE Group. Empresa de Infraestructura y Servicios Generales MIT; Empresa de
Soluciones Tecnolgicas ARQXON. Ha sido Gerente Corporativo en Falabella Per.
Gerente de Proyectos Senior en Banco de Crdito BCP y Jefe de Operaciones Planta
en Cervecera Backus & Johnston.
Fue miembro del Board of Directors del Captulo del PMI Lima-Per, como Vice-
Presidente, Presidente y Past-President.
Magster Maestra en Liderazgo del PMI 2010-2011 (PMI Leadership Master Class).
Ms de dos dcadas exitosas en desarrollar de proyectos. Amplia experiencia en
Gestin de proyectos e implementacin de Oficinas de gestin de proyectos y
metodologas asociadas. Experto implementando mejores prcticas de
Gerenciamiento de Proyectos e Ingeniera bajo conceptos de EPCM con
herramientas de soporte como Primavera P6, PRISM, Hard Dollar, entre otras.
Catedrtico principal en Universidades de prestigio en Per, Pre-grado, Post-grado, y
programas de MBA y MsC; Trainner y expositor en temas referidos a la Gestin de
proyectos, Mejora continua de procesos, y Rediseo de procesos, habiendo
participado en congresos internacionales auspiciados por el PMI en USA (Global
Congress USA, Atlanta 2007, Denver 2008 y Florida 2009), Costa Rica (Center-
America Global Congress San Jos 2008, 2009, 2010), Mxico, Brasil, Bolivia,
Argentina, Paraguay, Uruguay, Chile y Venezuela.
Expositor
Foto
Alfonso D. Nez, MBA, PMP
Director BIE Group S.A.C.
PMI Lima-Per Chapter Past-
President
La capacidad de aprender e innovar
con mayor rapidez que nuestros
competidores quiz sea la nica
ventaja competitiva sostenible.
Por, Arie de Geus, Jefe de Planificacin de Royal Dutch/Shell,
Septiembre 2001.
4
TOPICOS A TRATAR
Proyectos de inversin 2009 2011
Rol del Organismo Regulador del estado: OSINERGMIN
La Oficina de direccin de proyectos PMO
Evolucin de la PMO en OSINERGMIN
Servicio operacional de PMO Tercerizado
Lecciones Aprendidas
Conclusiones
5
Fuente: Banco Central de Reserva BCR
Inversiones en el Per en los prximos aos
6
Inversiones en el Per en los prximos aos
USD 27,034 MM
USD 4,797 MM
USD 3,210 MM
USD 4,740 MM
USD 41,426 MM
Fuente: Sociedad
Nacional de Minera
Petrleo y Energa
SNMPE
7
Hidrocarburos
Electricidad
Minera
Gas Natural
OSINERGMIN es el
Organismo Regulador en:
Rol de OSINERGMIN
8
Lineamientos
Estratgicos
DESAFOS
VALORES
Que la sociedad reciba un adecuado
abastecimiento
de energa y que las actividades supervisadas
por OSINERGMIN se realicen en forma segura
y con cuidado del medio ambiente
VISIN
Compromiso Excelencia Servicio Integridad
Desarrollo
Energtico
Continuo
Transparencia
y
Autonoma
Proteccin a
la Poblacin
Excelencia
Operacional
Imagen y
Comunicacin
Rol de OSINERGMIN
9
Evolucin de las funciones
2008 Supervisin de Biocombustibles / Petroqumica
2007 Supervisin de Minera
2005 Supervisin del Mercado de Energa
2004 Supervisin del Gas Natural
1999 Regulacin de Tarifas de Gas Natural
1998 Supervisin de Electricidad e Hidrocarburos Lquidos
1993 Regulacin de Tarifas Elctricas
Evolucin de procesos y de PM
10
Evolucin de la Gestin
2003 2004 2005 2006 2007 2008
Modelo de Gestin
Basado en
Indicadores
Rediseo de
Procesos de
Supervisin
Sistema de Gestin
de la Calidad
Gestin por
Competencias
Gestin de
Conocimiento
Modelo de
Excelencia en la
Gestin - MEG
Evolucin de procesos y de PM
11
Diseo de una PMO
Qu es la Oficina de Gestin de Proyectos?
Es una unidad organizacional que centraliza y coordina la gestin de los proyectos bajo
su dominio. Una PMO puede ser referida como una Program Management Office,
Project Office, Program Office.
Es la Oficina que gua y soporta a los proyectos de una organizacin con el fin de
hacerlos exitosos.
(Gua PMBOK 2004)
PMO
Metodologa
y Soporte
Entrenamiento
y Mentoria
Revisin QA,
Auditora
y Consultora
Competencias
Curricula de
Entrenamiento
Entrenamiento/
Mentoria
Certificacin
Portafolio
Plan Estratgico y
presupuesto
Seleccin y
Priorizacin
Implementacin del
Portafolio (scorecard)
Seguimiento post-
produccin de
beneficios propuestos
Procesos
Herramientas
Templates
Estndares
lecciones
aprendidas
Revisin del cump.
de la Metodologa
Auditora de GP
Asesora y
Consultora
Recuperacin
proyectos con
problemas
Recursos de
Gestin
de Proyectos
Gerencia de Proyectos
Analista de Proyecto
Gerente de Proyecto
Gerente de Proyecto Sr.
Gerente de Programa
12
Justificacin de una PMO
Porqu tener una oficina de
gestin de proyectos?
Encuesta realizada por la
Universidad de Gestin y
Tecnologa de Arlington,
USA (University of
Management and
Technology in Arlington) -
2002
debemos hacerlo !!!!!
13
Roles y beneficios de una PMO
Oficina de gestin de proyectos (PMO)
Beneficios
Fuente: The Advanced Project Management
Office Libro Parviz F. Rad y Ginger Levin
14
15
16
Tipologas de PMO
Por
Proyecto
Bsica Estndar Avanzada Centro
Excelencia
Entregables
del Proyecto
Provee
metodologa
repetitiva de
PM
Establece la
capacidad e
infraestructu
ra de apoyo
(instituye
una PMO)
Aplica la
capacidad
de PM para
lograr los
objetivos del
negocio
Administra la
mejora
continua
para lograr
las metas
estratgicas
del negocio
Basadas en Competencias
Fuente: Gerard Hill, The Complete Project Management Office Handbook, 2004
17
Tipologas de PMO
Por
Proyecto
Bsica Estndar Avanzada Centro
Excelencia
Entregables
del Proyecto
Provee
metodologa
repetitiva de
PM
Establece la
capacidad e
infraestructu
ra de apoyo
(instituye
una PMO)
Aplica la
capacidad
de PM para
lograr los
objetivos del
negocio
Administra la
mejora
continua
para lograr
las metas
estratgicas
del negocio
Consultora Centralizada
Provee Project Managers a la
organizacin.
No tiene autoridad sobre los
PMs o proyectos.
Proporciona servicios de PM a
otros grupos de la
organizacin.
PM informa al PMO.
Organizacin matricial.
Basadas en Autoridad
Basadas en Competencias
Fuente: Gerard Hill, The Complete Project Management Office Handbook, 2004
Fuente: Megan Santosus, CIO Magazine, 2005
18
Tipologas de PMO
Por
Proyecto
Bsica Estndar Avanzada Centro
Excelencia
Entregables
del Proyecto
Provee
metodologa
repetitiva de
PM
Establece la
capacidad e
infraestructu
ra de apoyo
(instituye
una PMO)
Aplica la
capacidad
de PM para
lograr los
objetivos del
negocio
Administra la
mejora
continua
para lograr
las metas
estratgicas
del negocio
Tctica Entre reas
Funcionales
Estratgica Enterprise
(PMO)
Apoya en la
planificacin,
elaboracin de
cronogramas,
y seguimiento
de mltiples
proyectos
dentro de un
rea funcional
Coordinacin y
reduccin de
riesgos para
proyectos
interdepartame
ntales
Asegura que
los casos de
proyectos de
negocio estn
alineados con
los objetivos
estratgicos de
la compaa
Para empresas
con manejo
intensivo y de
grandes
proyectos
focalizados en
el ROI
Basadas en su Focalizacin
Consultora Centralizada
Provee Project Managers a la
organizacin.
No tiene autoridad sobre los
PMs o proyectos.
Proporciona servicios de PM a
otros grupos de la
organizacin.
PM informa al PMO.
Organizacin matricial.
Basadas en Autoridad
Basadas en Competencias
Fuente: Gerard Hill, The Complete Project Management Office Handbook, 2004
Fuente: David Tilk, Price Waters Coopers, 2005
Fuente: Megan Santosus, CIO Magazine, 2005
19
Gua de
Procesos
Control de
Procesos
Control de
Recursos
Control del
Proyecto
Consultora
Interna
Estacin
Climtica
Fuente de
Recursos
Torre de
Control
Tipologas de PMO
Basados en Control de Objetivos
Por
Proyecto
Bsica Estndar Avanzada Centro
Excelencia
Entregables
del Proyecto
Provee
metodologa
repetitiva de
PM
Establece la
capacidad e
infraestructu
ra de apoyo
(instituye
una PMO)
Aplica la
capacidad
de PM para
lograr los
objetivos del
negocio
Administra la
mejora
continua
para lograr
las metas
estratgicas
del negocio
Tctica Entre reas
Funcionales
Estratgica Enterprise
(PMO)
Apoya en la
planificacin,
elaboracin de
cronogramas,
y seguimiento
de mltiples
proyectos
dentro de un
rea funcional
Coordinacin y
reduccin de
riesgos para
proyectos
interdepartame
ntales
Asegura que
los casos de
proyectos de
negocio estn
alineados con
los objetivos
estratgicos de
la compaa
Para empresas
con manejo
intensivo y de
grandes
proyectos
focalizados en
el ROI
Basadas en su Focalizacin
Consultora Centralizada
Provee Project Managers a la
organizacin.
No tiene autoridad sobre los
PMs o proyectos.
Proporciona servicios de PM a
otros grupos de la
organizacin.
PM informa al PMO.
Organizacin matricial.
Basadas en Autoridad
Basadas en Competencias
Fuente: Gerard Hill, The Complete Project Management Office Handbook, 2004
Fuente: David Tilk, Price Waters Coopers, 2005
Fuente: Megan Santosus, CIO Magazine, 2005
Fuente: Willian Casey y Wendi Peck: Choosing the Right PMO Setup"
20
Tipologas de PMO
Estacin meteorolgica
Weather Station Control
de Procesos
Torre de control
Control Tower Control del
Proyecto
Monitoreo Mejorar calidad de procesos
de gestin
Informar situacin Definir estndares a utilizar
No influye en los proyectos
Proporcionar soporte y guas
para el uso de estndares
Vigilar el seguimiento
Fuente: Willian Casey y Wendi Peck: Choosing the Right PMO Setup"
21
PCM
OSINERGMIN
GFHL GFE GFM GFGN GART
EE UPDL UFE GLP
CSHL
PMO
AO 2008-2009 : TECNOLOGAS DE INFORMACIN GFHL
AO 2009-2011 : GERENCIA DE FISCALIZACIN DE
HIDROCARBUROS
AO 2011-2014 : PLAN ESTRATEGICO OSINERGMIN
IMPLEMENTACIN DE LA PMO
Inicio del trabajo en OSINERGMIN
22
GERENCIA DE FISCALIZACION DE HIDROCARBUROS LIQUIDOS
PORTAFOLIO DE PROYECTOS = PAC
UNIDAD DE EXPLORACION EXPLOTACION 05
UNIDAD DE PROCESOS Y DUCTOS 05
UNIDAD DE COMERCIALIZACION 02
UNIDAD DE FISCALIZACION ESPECIAL 16
UNIDAD DE MEDIO AMBIENTE 02
DIVISION COMBUSTIBLES LIQUIDOS 11
DIVISION GLP 01
ASESORIA LEGAL 01
COORDINACION ADMINISTRATIVA 05
COORDINACION DE SISTEMAS 27
Total de Procesos = Proyectos 75
Inicio del trabajo en OSINERGMIN
23
Alcance del servicio:
Seguimiento y control de los proyectos de la GFHL
Administracin de los entregables de los proyectos de la GFHL,
segn buena prcticas de PM
Mantenimiento del repositorio documental de los proyectos
(incluye la digitalizacin de los entregables de los proyectos)
Creacin de la Oficina de Gestin de Proyectos (PMO) de la
GFHL
Definir y documentar los roles y responsabilidades de la
Organizacin de Direccin de Proyectos de la GFHL
Definir y documentar el detalle de los procesos, procedimientos,
tcnicas y herramientas, formularios y plantillas correspondientes
a la Metodologa de Gerencia de Proyectos bajo enfoque del PMI
Despliegue de un Proceso de Aseguramiento de la Calidad (QA)
Soporte administrativo a todos los proyectos
Frente 1: Proyectos de la GFHL
24
WBS FRENTES DE ACCIN
SERVICIO PMO
TERCERIZADO
1.
Soporte y Gestin de los
Proyectos de la GFH

2.1.
Pruebas funcionales y
operativas
2.2.
Seguimiento de
correcciones y mejoras
1.1.
Seguimiento y control de
proyectos
2.
Verificacin de las modificaciones
a los Sistemas de la GFHL
( previo al pase de produccin)
3.
Actualizacin y explotacin de datos
del SFH

5.
Gestin del Proyecto
Servicio Operacional a los
S .I. de la GFHL
1.2.
Informe del progreso de los
Proyectos
1.4.
Creacin y actualizacin del
Archivo del Proyecto con la
documentacin producida.
1.3.
Administracin de los proyectos
y control de calidad, cambios,
riesgos, incidencias y alcance
3.1.
Actualizacin de datos del SFH
3.2.
Explotacin de datos
3.3.
Actualizacin de la
Documentacin Tcnica del
SFH
4.
Gestin y Mantenimiento de la
Informacin publicada en el
Portal Web
4.1.
Anlisis de la situacin
actual del Portal Web
4.2.
Informe del nivel de
satisfaccin y expectativas
del usuario
4.4.
Informe de mejoras del
Portal Web
4.3.
Actualizacin de
Informacin del Portal Web
5.1.
Iniciacin
5.2.
Planificacin
5.4.
Seguimiento y
Control
5.3.
Ejecucin
5.5.
Cierre
1.5.
Mantenimiento/Aseguramiento
de estndares de gestin de
Proyectos
1.6.
Soporte administrativo de todos
los grupos de proyectos
FRENTE 1: PMO
SISTEMAS DATOS- DOCUMENTACION CONTENIDO WEB GESTION SERVICIO
Servicio operacional PMO Tercerizada
25
Requisito Roles
Director PMP 01 Jefe del Proyecto
Estudios de PMI
PMP
01 Coordinador del Servicio
Profesional de
Proyectos CAPM
02 Analistas de Procesos
Estudios de PMI 04 Supervisores CS-GFHL
Estudios de PMI 10 Responsables por rea GFHL
Roles para la Gestin de Proyectos
(Frente 1)
Organizacin del servicio operacional de la
PMO Tercerizada
26
Registro de
proyectos
Seguimiento y
control
Avance
Administracin
Actualizacin
Documentacin
Producida
Monitoreo
Servicio
Operacional
Registro Estado Proyectos
CATALOGO DE
PROYECTOS (PMI) = PAC
Reporte de Administracin
INFORME GERENCIAL:
Avance, Alertas,
Pendientes, Acciones
Seguimiento Entregables
Seguimiento Proy. Activos
Matriz Asignacin Roles
Informe Progreso Proyecto
Control Documentacin
Trminos de
Referencia
Contratos
Plantillas
Registros
CS-GFHL y
Proveedores
Procesos del servicio de Direccin de proyectos
27
(*)
1.1 Seguimiento y Control de los Proyectos
Soporte documental plantillas y formatos
28
1.2 Informe del progreso de los Proyectos
Soporte documental plantillas y formatos
29
Soporte documental plantillas y formatos
1.2 Informe del progreso de los Proyectos
30
1.3 Administracin Proyectos y control de calidad, riesgos e incidencias
Soporte documental plantillas y formatos
31
Plantilla: Documentacin Producida por Proyecto
1.4 Creacin y actualizacin del archivo del proyecto-doc. producida
Soporte documental plantillas y formatos
32
Plantilla: Lista de verificacin de Entregables-PM
1.5 Mantenimiento/aseguramiento estndares gestin de proyectos
Soporte documental plantillas y formatos
33
Print de Proyectos de la CSHL documentados bajo la Metodologa del PMI que se
encuentran guardados en el Repositorio
Soporte documental plantillas y formatos
34
RUTA DEL REPOSITORIO: \\srvapp01\CSHL-GFHL\DIRECTORIO DE PROYECTOS- PMI
Repositorio proyectos bajo metodologa del PMI
35
Repositorio proyectos
bajo metodologa del PMI
36
37
38
39
40
AVANCE
De 27 proyectos asignados para todo el servicio, se program la
atencin de 11 que han sido revisados (TR y contratos) :
09 Proyectos Activos, 1 Concluido y 1 Suspendido; elaborando el
Project Charter y los Planes de Gestin del proyecto.
Soporte Documental:
- Seguimiento y control de los proyectos
Plantilla Registro de los Proyectos GFHL-Activos y,
Plantilla Matriz de asignacin de personal- roles.
- Informe del progreso de los proyectos
Plantilla Seguimiento de Proyectos Activos
- Administracin de los proyectos y control de calidad, riesgos, alcance
Plantilla Administracin de los Proyectos - Activos
- Creacin y actualizacin del archivo del proyecto- doc. producida
Plantilla Matriz de Entregables
- Mantenimiento/aseguramiento de estndares de gestin de proyectos
Lista de verificacin de Entregables- PMI
Plantilla Project Charter (entregada por CS)
Plantilla Plan de Gestin del Proyecto (entregada por CS)
PENDIENTES
Por verificar el proceso de cierre de proyectos:
-MC sobre requerimientos urgentes de Pre-
liquidacin (02-Nov-2011).
-Desarrollo de nuevas funcionalidades y mejoras
en el mdulo de emergencia (NSFH y SCOP) y
mejoras del SCOP GLP (04-Dic-2011).
ACCIONES CORRECTIVAS
Implementar un mecanismo de comunicacin oportuna para informar sobre estado de los proyectos, va directorio compartido con acceso
por VPN. En paralelo, comunicar va email sobre informacin solicitada.
Programar una reunin semanal para tratar requerimientos y coordinacin de actividades. Fijar un da fijo de la semana y hora.
ALERTAS
El proyecto C.P. 030 sobre Implementar la base de informacin geogrfica para ubicacin de agentes que almacenan y comercializan
combustible-GFHL, TERMINA EL 23-ENERO-2012.
Monitoreo del servicio PMO Tercerizado
41
1. LO QUE MEJOR FUNCIONA EN LA GFHL RESPECTO DE LA
DIRECCION DE PROYECTOS
Con respecto al xito actual de la GFHL en sus proyectos se
debe a:
El gran compromiso y espritu de los equipos
multidisciplinarios de los proyectos.
Las ganas perseverancia, comunicacin y buena integracin
de los participantes de los proyectos.
La apertura en la propuesta de ideas y contribucin del equipo.
La capacidad, experiencia y conocimiento de los temas del
negocio y tcnico de los equipos multidisciplinarios.
El Soporte de la Gerencia para el cumplimiento de los
objetivos y metas de cada Unidad.
Lecciones aprendidas
42
2. NIVEL DE MADUREZ ACTUAL EN LA DIRECCION DE PROYECTOS
Las 12 mejores prcticas que cumple la GFHL se encuentran en
un nivel de madurez inicial como el estandarizado y el medido,
los cuales son dos de los primeros cuatro niveles de la madurez
de capacidades del modelo OPM3 del PMI.
Nivel Total Cumplidos %
Estandarizado 59 10 16.95 %
Medido 39 2 5.13 %
Controlado 25 0 0.00 %
En mejora 28 0 0.00 %
Lecciones aprendidas (cont.)
43
La conformacin del Catlogo de Proyectos alineado al Plan de
Adquisiciones y Contrataciones (PAC), con documentacin de
acuerdo a la gua del PMBOK, sientan bases para la aplicacin
sistemtica de buenas prcticas reconocidas internacionalmente
para asegurar el xito de los proyectos en plazos, presupuesto,
calidad de los procesos y consecuentemente de los productos.
Las plantillas, formatos, procedimientos y procesos definidos y
documentados durante el Servicio Operacional proporciona el
soporte necesario para estandarizar los elementos de trabajo de
todos los proyectos en la GFHL.
La accin de los Planner, Sheduller/Cost y QA/QC Controller
tercerizados facilita labor de funcionarios de la GFHL (Lderes de
Proyecto).
Disponer de un PMIS que focalice su accionar en los
Costos/Presupuestos y el Cronograma de tiempo.
Conclusiones
44
El esfuerzo colaborativo desarrollado durante el Servicio del
PMO Tercerizado con participacin de los funcionarios y
profesionales de la GFHL y el equipo apertura el desarrollo
de una cultura organizacional en la GFHL y su difusin en
OSINERGMIN orientada a la mejora de procesos para lograr
productos de alta calidad.
El almacenamiento electrnico de la documentacin permite
a los funcionarios gubernamentales estar prevenidos ante
futuras auditorias o acciones de control de revisin de
proyectos pasados.
El mayor tiempo de los funcionarios de la GFHL que
disponen para la creacin/redefinicin de nuevos productos y
servicios de cara a la mejora del Servicio al cliente =
Ciudadano.
Conclusiones (cont.)
45
Alfonso Nez Director Ejecutivo BIE Group
Oficina: 511-444-3051
Mvil: 511-994-673-048
E-mail: alfonso.nunez@bie.pe
Website: http://www.bie.pe
Blog: http://www.alfonsonunez.com
Twitter: @alphone50
Informacin de contacto
46
Ronda de preguntas
47
Tercerizando funciones operacionales de una
PMO en una Institucin del Gobierno del Per
Lic. Alfonso D. Nez, MBA, PMP
Director Ejecutivo BIE Group S.A.C.