MODELOS ORGANIZACIONALES E IMPACTO EN LA PRODUCTIVIDAD

MODELO DE KATZ Y KAHN.

Katz y Kahn desarrollaron un modelo de organizacin ms amplio y complejo mediante la
aplicacin de la teora de sistemas y la teora de las organizaciones. Luego compararon
las posibilidades de aplicacin de las principales corrientes sociolgicas y psicolgicas en
el anlisis organizacional, proponiendo que la teora de las organizaciones se libere de las
restricciones y limitaciones de los enfoques previos y utilice la teora general de sistemas.

LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA ABIERTO


Para Katz y Kahn, la organizacin como sistema abierto presenta las siguientes
caractersticas:

1. Importacin (entradas): La organizacin recibe insumos del ambiente y necesita
provisiones renovadas de energa de otras instituciones, o de personas, o del medio
ambiente material. Ninguna estructura social es autosuficiente ni autocontenida.

2. Transformacin (procesamiento): Los sistemas abiertos transforman la energa
disponible. La organizacin procesa y transforma sus insumos en productos acabados,
mano de obra, servicios, etc.

3. Exportacin (salida): Los sistemas abiertos exportan ciertos productos hacia el
ambiente.

4. Los sistemas como ciclos de eventos que se repiten: El funcionamiento de cualquier
sistema consiste en ciclos repetitivos de importacin- transformacin- exportacin.

5. Entropa negativa: Los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el proceso
entrpico para reabastecerse de energa manteniendo indefinidamente su estructura
organizacional.

6. Informacin como insumo: Los sistemas abiertos reciben tambin insumos de tipo
informativo que proporcionan seales a la estructura sobre el ambiente y sobre el
funcionamiento en relacin con ste.

7. Estado de equilibrio y homeostasis dinmica: En este sentido, los sistemas abiertos se
caracterizan por un estado de equilibrio: existe un flujo continuo de energa del ambiente
exterior y una continua exportacin de productos del sistema; sin embargo, el cociente de
intercambio de energa y las relaciones entre las partes siguen siendo los mismos.

8. Diferenciacin: La organizacin tiende a la multiplicacin y elaboracin de funciones, lo
que le trae tambin multiplicacin de roles y diferenciacin interna.

9. Equifinalidad: El cual plantea que un sistema puede alcanzar, por diversos caminos, el
mismo estado final, partiendo de diferentes condiciones iniciales.

10. Lmites o fronteras: La organizacin presenta barreras entre el sistema y el ambiente.
stos definen el campo de accin del sistema, como tambin su grado de apertura con
relacin al ambiente.


LAS ORGANIZACIONES COMO UNA CLASE DE SISTEMA SOCIAL

Los sistemas sociales como un tipo especfico de sistemas abiertos poseen propiedades
distintivas y diferenciadoras. No presentan unos lmites fsicos, una estructura fsica
establecida como la de los sistemas biolgicos. Los sistemas sociales poseen una
estructura pero es ms de sucesos y eventos que de partes fsicas y sta es inseparable
de su funcionamiento. Las organizaciones son sistemas ideados artificialmente y lo que
mantiene unidos a sus miembros son lazos psicolgicos ms que biolgicos.
Las organizaciones, sistemas sociales abiertos, se pueden disear para un amplio rango
de objetivos y determinan que sus curvas de crecimiento no se ajusten a las tpicas del
ciclo de vida de los sistemas biolgicos. Requieren diversos mecanismos de control que
mantengan sus partes unidas y en funcionamiento de modo interdependiente.

Katz y Kahn (1966) sealan un modelo terico para la comprensin de las organizaciones
es un sistema input-output de energa. Las organizaciones sociales son sistemas abiertos
en los que el input de energas y la conversin del output en input energtico ulterior
consiste en transacciones entre la organizacin y su ambiente. Todos los sistemas
sociales consisten en actividades pautadas de un cierto n de individuos. Estas
actividades son complementarias o interdependientes con respecto a algn output o
resultado comn, se repiten de forma constante y estn limitadas en el espacio y el
tiempo.

Al enfatizar en el concepto de organizacin los aspectos relacionados con las actividades
pautadas de un cierto n de individuos, sitan el concepto de rol en un lugar pertinente.
Conceptualiza la organizacin como un sistema de roles.
Miller pone de relieve un aspecto complementario al definir las organizaciones. Seala la
importancia de los procesos de toma de decisiones dirigidas a la transformacin y
procesamiento de energa, materia e informacin. Define las organizaciones como
"sistemas con decisores multiescalonadas cuyos componentes o subcomponentes de
sociedades. La diferencia respecto a otros sistemas sociales consiste en que aquellas
tienen siempre 2 escalones en sus decisiones, aunque sean pequeos. Los decisores de
grupos no tienen escalones formalmente diseados.

Una tercera caracterstica es su constante relacin con el entorno, intercambiando
materia, energa e informacin. Una organizacin puede describirse como un sistema
abierto que mantiene transacciones con su ambiente. Para poder sobrevivir y prosperar
una organizacin debe mantener una razn favorable de inputs-outputs. En la medida en
que se pueda mantener un ciclo estable de inputs-transformacin-outputs se desarrollarn
procedimientos de transformacin ms eficaces.
La organizacin es una formacin social compleja. Un sistema de roles, de toma de
decisiones, con redes de comunicacin, con grupos funcionales diferenciados segn la
tarea y coordinados entre s.

Presenta aspectos estructurales y procesos internos de funcionamiento. Su interaccin
con el medio ambiente, su necesidad de intercambiar materia, energa e informacin con
ese entorno y su integracin como subsistema en sistemas sociales ms amplios, pone
de relieve la necesidad de considerar la organizacin en sus relaciones con el exterior.
Schein plantea:
concebir la organizacin como un sistema abierto, lo que significa que se halla en
una interaccin constante con su medio ambiente, recibiendo, transformando y
exportando
se puede concebir la organizacin como un sistema de mltiples propsitos o
funciones que implican diversas interacciones entre la organizacin y el medio
ambiente
las organizaciones consisten en muchos subsistemas que se hallan en interaccin
dinmica entre s, es importante analizar la conducta de estos subsistemas, los
concibamos en trminos de grupo y de roles o en funcin de otros conceptos;
los subsistemas dependen mutuamente entre s, los cambios en un subsistema es
probable que afecten a la conducta de otros;
la organizacin existe en un medio ambiente dinmico que consta de otros
sistemas, algunos ms amplios y otros ms estrechos
los lazos entre la organizacin y su medio hacen difcil especificar las fronteras de
una organizacin dada, es mejor formular un concepto de organizacin en
trminos de procesos estables de importacin, conversin y exportacin.
Las organizaciones son sistemas sociales con mltiples propsitos, compuestas de
muchos subsistemas concebidos en trminos de grupos, roles, centros de comunicacin o
de toma de decisiones, etc. Se forman y desarrollan en un medio ambiente que engloba
otros sistemas sociales y que les impone una exigencia y restricciones. La organizacin
se conceptualiza como procesos estables de importacin, conversin y exportacin de
materia, energa e informacin en un entorno ambienta

DINMICA DEL SISTEMA

La Dinmica de Sistemas es una herramienta de construccin de modelos de simulacin
(por ejemplo con Vensim ) radicalmente diferente al de otras tcnicas aplicadas el estudio
de sistemas socioeconmicos, como la econometra. Las tcnicas economtricas,
basadas en un enfoque conductista, emplean los datos empricos como base de los
clculos estadsticos para determinar el sentido y la correlacin existente entre los
diferentes factores. La evolucin del sistema analizado se realiza sobre la base de los
datos histricos de las variables denominadas independientes, y se aplica la estadstica
para determinar los parmetros del sistema de ecuaciones que las relacionan con las
otras denominadas dependientes. Estas tcnicas pretenden determinar el comportamiento
del sistema sin entrar en el conocimiento de sus mecanismos internos. As existen
asesores para invertir en Bolsa denominados chartistas que utilizan modelos que
analizan las montaas y valles que describen las cotizaciones de una accin, los ciclos
alcistas y bajistas, y disean estrategias para minimizar el riesgo de prdidas. No
pretenden "conocer" porqu la cotizacin de una empresa sube o baja en funcin de sus
nuevos productos o nuevos competidores, sino pronosticar la evolucin de una cotizacin
para recomendar comprar, mantener o vender una determinada accin.

CONCEPTO DE EFICACIA ORGANIZACIONAL

Hoy en da las organizaciones deben ser ms "Eficaces" ya que la competencia es fuerte
entre ellas. Organizar implica desarrollar una estructura intencional de papeles para lograr
el desempeo eficaz. Toda organizacin debe considerar lo que implica la eficiencia y
eficacia dentro de ella fin de lograr sus objetivos.
Eficiencia
Es el criterio econmico que revela la capacidad administrativa de producir el mximo de
resultados con el mnimo de recursos, energa y tiempo; es la cualidad de un sistema,
mercado u organizacin en virtud de la cual se producen determinadas cantidades de
"salidas" con el mnimo de "entradas".
Eficacia
Es el estado en que un individuo, grupo u organizacin ha alcanzado los objetivos
establecidos. Es el criterio institucional que revela la capacidad administrativa para
alcanzar las metas o resultados propuestos.

Para las organizaciones lograr un alto grado de eficiencia es necesario trabajar en
ambientes altamente motivadores y retantes, participativos y con un personal altamente
motivado e identificado con la organizacin, es por ello que el empleado debe ser
considerado como un activo vital dentro de ella, por lo que los directivos debern tener
presente en todo momento la complejidad de la naturaleza humana para poder alcanzar
ndices de eficacia y de productividad elevados.

LA ORGANIZACIN COMO UN SISTEMA DE ROLES

La adquisicin de roles y la socializacin en general es un proceso importante en la
integracin a la organizacin, decisivo en el eficaz desempeo.
Katz y Kahn definen la organizacin como un sistema de roles. La organizacin persiste
ms all de sus miembros en virtud de los roles que persisten de acuerdo a patrones
establecidos, pero a la vez hay una fragilidad dado que la existencia de la organizacin
depende del mantenimiento del conjunto de actos interdependientes que han de
transmitirse de unos miembros a otros, y que requieren de aprendizaje complejo.
Los patrones de comportamiento se configuran en puestos, que son conceptos
relacionales, que definen a cada posicin en base al nexo que tenga con otro puesto y
con el sistema en general.
Asociado a cada puesto hay un conjunto de actividades y conductas esperadas, y ese es
el rol que hay que cumplir.
Segn esto la organizacin es un sistema de puestos interrelacionados en funcin de
factores tales como las caractersticas de la tarea, jerarquas, sistemas de comunicacin y
otros factores estructurales.
Hay una dimensin interpersonal que requiere de socializacin para asumir todos los
valores, normas y pautas exigidas al que se incorpora, y tambin al resto, cuando
cambian de puesto o por cambios en la propia organizacin.
Conceptos bsicos
El origen de la palabra viene del "papel" del actor en la representacin teatral que a su
vez viene de la vida real de las personas. Psicolgicamente se define como "un patrn de
conductas asociadas con, o esperadas de, las personas que ocupan una determinada
posicin":
Son comportamientos
Responden a determinadas caractersticas.
Estn asociados a determinada posicin
Conducta de rol
Las conductas han de ser relevantes para el sistema del que forma parte, adems han de
ser realizadas por una persona que sea aceptada por los otros como miembro.
La conducta de un rol hace referencia a un sujeto y a una situacin.
La implicacin del sujeto vara en un continuo de la ausencia de sta, hasta una
implicacin tal que lo despersonaliza y lo priva de libertad.
La situacin social suele ser ms relevante que la propia personalidad a la hora de
determinar esa conducta.
Expectativas de rol
Dimensin cognitiva que delimita y configura el rol. Comprenden los deberes y
obligaciones en relacin con las otras personas, que ocupan otros roles. Son creencias y
actitudes acerca de comportamientos y caractersticas que posee la persona que ha de
realizarlos. Se generan por parte de otras personas. Es un concepto relacional que hace
referencia a la persona focal del rol y a quien tiene roles relacionados, el conjunto de rol, o
role set.
Las dimensiones de las expectativas de rol son:
Incertidumbre. Algunos estn formalmente definidos pero otros son ms ambiguos
lo que puede dar problemas al sujeto.
Generalidad o especificidad de algunas expectativas.
Amplitud. Algunas expectativas, como las que emanan de roles derivados de edad
o sexo tienen repercusin en una amplia gama de comportamientos.
Las expectativas de rol pretenden reducir la incertidumbre de los comportamientos,
facilitando la interaccin al dar medios de prediccin parcial de la conducta de otros.
Se han propuesto diversos modelos para clarificar las interacciones que determinan las
actividades caractersticas de los roles, el modelo de Khan es el ms relevante:


MODELO SOCIO TCNICO DE TAVISTOCK

La teora de Wilfred Bion acerca del comportamiento grupal o sistmico es la piedra
angular del mtodo Tavistock, que se aplica en el anlisis y la consultora
organizacionales. Su teora se origin en observaciones de grupos durante y despus de
la Segunda Guerra Mundial. Comenz a difundirse al ser publicado en 1961 su libro
Experiencias en grupo.
Una organizacin es un sistema abierto que tiene una tarea principal que realiza para
sobrevivir. El sistema puede realizar su tarea principal nicamente mediante el
intercambio de materiales o recursos con su medio ambiente. Este intercambio consiste
en varios procesos: la importacin de recursos humanos y materiales, la conversin de
ellos, el consumo de algunos bienes para el mantenimiento del sistema y la exportacin
de productos, servicios y desperdicios.
El punto de vista Tavistock est caracterizado por un enfoque sociotcnico, lo cual es una
manera global e intersistmica de conceptualizar una organizacin. El hecho de que las
empresas dependen del esfuerzo del ser humano significa que las fuerzas sociales
estarn vigentes y que influirn en la produccin de bienes y servicios. Por lo tanto, un
enfoque solamente sobre la tecnologa se considera como defectuoso e inapropiado.
El mtodo Tavistock toma en cuenta la importancia de una tecnologa y estructura
adecuadas para el trabajo de la organizacin, pero tambin examina las relaciones entre
la tecnologa y las cualidades humanas de los trabajadores. Estas relaciones varan y
requieren de anlisis constante. As, el punto de vista Tavistock incluye tanto lo
psicolgico y lo social como lo tecnolgico. Trata de promover la optimizacin de estos
tres aspectos de la vida y realidad organizacionales.
Las actividades de un sistema abarcan todos estos procesos psicolgicos, sociales y
tecnolgicos, ya sean relacionados con la elaboracin de productos para exportacin o
con las necesidades emocionalesde los empleados. Las actividades de una empresa
incorporan todo lo que ella hace para poder cumplir con sus metas. Cumpliendo con sus
metas, sus objetivos, es lo que le permite sobrevivir.
Debido a la presencia de procesos subyacentes y ocultos, que frecuentemente se
designan como "inconscientes," las actividades de la empresa son msamplias que
meramente los procesos laborales. La relacin entre las actividades y el trabajo de una
empresa es ntima, aunque las actividades de una empresa y su trabajo o tarea no son
sinnimos. Sin llevar a cabo las actividades idneas para que haya cierto nivel de
comodidad o supervivencia psicolgica entre los empleados, el trabajo en s resulta ser
perjudicado.

MODELOS ORGANIZACIONALES SEGN SU ESTRUCTURA

LA ESTRUCTURA LINEAL es la basada en la autoridad directa del jefe sobre los
subordinados, por ejemplo la estructura militar. Esta obedece al hecho de que entre el
superior y los subordinados existen lneas directas y nicas de autoridad y
responsabilidad, cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su rea puesto que
las lneas de comunicacin se establecen con rigidez y tienen solo dos sentidos: uno
orientado hacia arriba que lo une al cargo superior y representa la responsabilidad frente
al nivel mas elevado y otro orientado hacia abajo que lo une a los cargos directamente
subordinados y representa su autoridad sobre el nivel ms bajo. Y tiene autoridad nica y
absoluta sobre sus subordinados.
- Ventajas de la Estructura Lineal:
Es sencilla y de fcil comprensin: debido a que la cantidad de cargos es
relativamente pequea, la cpula solo representa un cargo centralizador y el
subordinado nicamente se relaciona con su superior.
Clara delimitacin de las responsabilidades de los cargos involucrados: esto
proporciona una juridisccin notablemente precisa.
Estabilidad considerable: permite el funcionamiento tranquilo de la organizacin
gracias a la centralizacin del control y de las decisiones por un lado y a la rgida
disciplina garantizada por la unidad de mando por el otro.
- Desventajas de la Organizacin Lineal:
Rgida e Inflexible: la estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden
conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organizacin lineal lo que dificulta la
innovacin y la adaptacin de la organizacin a nuevas situaciones o condiciones
externas.
Excesivo nfasis en la jefatura: la unidad de mando hace del jefe un generalista
que no puede especializarse en nada, la organizacin lineal impide la
especializacin puesto que ocupa a todos los jefes en todos los asuntos posibles
en la organizacin.


ESTRUCTURA FUNCIONAL: Es el tipo de estructura organizacional que aplica el
principio funcional o principio de la especializacin de funciones para cada tarea.
El principio funcional separa, distingue y especializa. Esta estructura fue
consagrada por Taylor quien preocupado por las dificultades producidas por el
excesivo y variado volumen de atribuciones dadas a los jefes de produccin en la
estructura lineal de una siderrgica estadounidense opt por la supervisin
funcional.
- Ventajas de la Estructura Funcional:
Proporciona el mximo de especializacin a los diversos cargos de la
organizacin: esto permite que cada cargo se concentre exclusivamente en su
trabajo o funcin y no en las dems tareas secundarias.
Permite la mejor supervisin tcnica posible: cada cargo reporta ante expertos en
su campo de especializacin.
Separa las funciones de planeacin y de control de las funciones de ejecucin:
existe una especializacin de la planeacin y del control, as como de la ejecucin,
lo cual facilita la plena concentracin en cada actividad sin que deba prestarse
atencin a las dems.
- Desventajas de la Estructura Funcional:
Dispersin, en consecuencia perdida de la unidad de mando: la sustitucin de la
autoridad lineal por la autoridad funcional, relativa y dividida dificulta que los
cargos superiores controlen el funcionamiento de los cargos inferiores.
Subordinacin simple: si la organizacin tiene problemas en la delegacin de
autoridad, tambin los presenta en la delimitacin de las responsabilidades.
Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los cargos son
especializados en determinadas actividades tienden a
imponer a la organizacin su punto de vista y su enfoque en los problemas que
surgen.

ESTRUCTURA LNEA Y STAFF: Es aquella que combina las relaciones lineales de
autoridad directa con las de consulta y asesoramiento con los departamentos o staff. Los
departamentos en lnea se ocupan de las decisiones, y los de staff realizan apoyo y
asesoramiento. Esta estructura y la matricial son las nicas formas para cubrir la
organizacin en la pymes.
- Ventajas de la Estructura Lnea y Staff:
Asegura asesora especializada e innovadora y mantiene el principio de autoridad.
Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff. La
organizacin lnea-staff se caracteriza por la existencia de rganos de lnea y
rganos de staff.
- Desventajas de la estructura Lnea y Staff:
Conflictos entre la asesora y los dems rganos y viceversa: existe un
probabilidad de conflictos entre los rganos de lnea y los de staff basados en que
el asesor de staff generalmente tiene mejor formacin acadmica pero menor
experiencia; el personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarles
porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posicin, etc.
Dificultad en la obtencin y mantenimiento del equilibrio dinmico entre lnea y
staff: el tipo de organizacin de lnea y staff puede llevar a desequilibrios y
distorsiones inevitables.

MODELO DIVISIONAL Con el fin de dar mayor rapidez a la toma de decisiones y
autonoma a las actividades de las empresas de gran tamao, superando los
inconvenientes del modelo anterior, se disea la forma divisional, la cual se basa en la
utilizacin del principio de la divisionalizacin, sobre el que pivotan los restantes principios
de uno u otro modo de estructurar la organizacin.
Es un modelo bastante complejo y propio de grandes empresas con un sistema tcnico
multiproducto y multimercado y en donde la direccin y el poder de sus miembros
representan el aspecto dominante de su funcionamiento. Tambin suele ser una
estructura caracterstica de las empresas multinacionales. En el epgrafe siguiente sern
ampliadas algunas de sus caractersticas.


MODELO MATRICIAL Se trata de una estructura en la que especialistas de diferentes
partes de la organizacin se unen para trabajar en proyectos especficos. Suele
responderse ante dos superiores en vez de uno, una doble autoridad, la autoridad de
lnea (habitual) y la autoridad de proyecto (especfica), para evitar doble mando el director
de proyecto suele responder ante el director general

MODELO CUALITATIVO Los mtodos cuantitativos se distinguen por medir valores
cuantificables, que pueden ser frecuencias, porcentajes, costos, tasas y magnitudes,
entre otros. La informacin recopilada a travs de estos mtodos permite:
Reportar sobre los indicadores e Informar sobre la implementacin de leyes y polticas
pblicas donde se quiere conocer porcentajes o informacin representativa para la
totalidad de la poblacin o una comunidad en general.
Los mtodos cualitativos son utilizados para hacer interpretaciones y anlisis de
experiencias, percepciones y valores donde se profundiza en el contenido.
Normalmente se aplica los mtodos cualitativos a una m uestra relativamente pequea
para poder indagar mucho ms en sus experiencias. Los datos recopilados a travs de
estos mtodos pueden ser utilizados para:
responder a indicadores; para ilustrar experiencias y opiniones con citas textuales;
conocer y analizar la secuencia de eventos, relaciones de causa y efecto o cmo las
percepciones afectan las decisiones tomadas; construir historias de vida; o hacer un
anlisis narrativo de discursos (por ejemplo, para identificar si operadores/as tratan a las
mujeresen situacin de violencia de una manera que defiende y promueve el ejercicio de
sus derechos o le culpabiliza).
A veces se considera que los mtodos cualitativos son ms coherentes con la autonoma
o el empoderamiento de las mujeres por lo que todava muchas estadsticas invisibilizan a
las mujeres. Tambin son aptos para distinguir las voces de las participantes de las del
equipo de investigacin o de resaltar las experiencias y percepciones de mujeres
marginadas por relaciones de poder interseccionales

MODELO CUANTITATIVO Se le llama mtodo cuantitativo o investigacin cuantitativa a
la que se vale de los nmeros para examinar datos o informacin. Es uno de los mtodos
utilizados por la ciencia. La matemtica, la informtica y las estadsticas son las
principales herramientas.
El proceso de toma de medidas es central en la investigacin cuantitativa ya que aporta la
conexin fundamental entre la observacin emprica, y la expresin matemtica, es decir,
mostrar en nmeros y grficos lo que hemos observado.