Existen cuatro posiciones en la planificacin organizacional: Operativa, tctica, estratgica y normativa:
Planificacin Operativa Consiste en seleccionar medios para perseguir metas establecidas por una autoridad superior. Es a corto plazo (1ao), es aplicada comnmente por los inactivistas. Ejemplo: Planificar para producir una cantidad de producto especificada por una autoridad superior. Planificacin Tctica Se eligen los mtodos y las metas para objetivos fijados por una autoridad superior. Tiende a darse a mediano plazo (2 a 5 aos). Generalmente la prefieren los reactivistas, porque deben escoger los estados previos a los que desean retornar (sus metas) y los medios para alcanzarla. Ejemplo: Objetivo empresarial de obtener supremaca de ventas en los prximos 5 aos y el Dpto. de ventas estar al cargo de que se cumpla este objetivo. Planificacin Normativa Requiere la eleccin explcita de los medios, objetivos, metas e ideales. Cubre un perodo indefinido. No tiene horizonte fijo. El papel de los ideales es clave. Planificacin Estratgica Consiste en seleccionar los medios, objetivos y metas. Los ideales son impuestos por una autoridad superior. Es a largo plazo: mayor a 5 aos. La Planificacin Estratgica es un proceso sistemtico y organizado, conducido sobre la base de una realidad que permite decidir anticipadamente: Qu tipo de esfuerzos de planificacin deben hacerse? Cundo y cmo deben realizarse? Quin los llevar a cabo? Qu se har con los resultados? Igualmente, como proceso, es continuo, especficamente en cuanto a la formulacin de estrategias, ya que el entorno o medio ambiente donde se desenvuelve la empresa, no es esttico. Es decir, es cambiante. Otras definiciones de Planificacin Estratgica El proceso de determinar los mayores objetivos de una organizacin y las polticas que gobernaran la adquisicin, uso y disposicin de los recursos para lograr estos objetivos. Steiner El proceso de decidir qu se va a hacer, cmo se har, quin y cuando lo har mediante la implantacin de los planes estratgicos, tcticos y operativos. Aguirre O. Es un medio para intentar una transicin ordenada hacia el futuro. Adems es integradora, pues ella rene la totalidad de las funciones operacionales (organizacin, control, presupuesto, etc.), ayudando a la direccin a coordinarlas y aprovecharlas conjuntamente. Valencia J. Es un proceso, que se inicia con el establecimiento de objetivos organizacionales, define estrategias y. poltica para lograr estos objetivos y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los resultados. Valencia J. "Es un proceso mediante el cual una organizacin define su visin de largo plazo y las estrategias para alcanzarlas a partir del anlisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas..." Humberto Serna "La Planificacin estratgica es un proceso en el cual se definen de manera sistemtica los lineamientos estratgicos, o lneas maestra, de la empresa u organizacin, y se los desarrolla en guas detalladas para la accin, se asignan recursos y se plasman en documentos llamados planes." Antonio Francs Filosofa de la Planificacin Estratgica Es una actitud, una manera de vivir. Sirve como un catalizador que impulsa alguna que otra actividad en la organizacin. Requiere dedicacin con base en la observacin del futuro y una determinacin para planificar constante y sistemticamente. Representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos, estructuras, procedimientos o tcnicas prescritas. Estructura Formal de la Planificacin Estratgica
OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA 1. Conseguir una ventaja competitiva: Diferencia positiva, en la medida de lo posible, no imitable y mantenible respecto a los dems competidores. 2. Adaptacin al medio ambiente. 3. Identificacin de opciones para aprovechar oportunidades / reducir riesgos. 4. Utilizacin optima de los recursos. 5. Lograr que la gestin estratgica abandone la rigidez de los planes corporativos y una mayor flexibilidad: La preparacin y adaptacin al cambio deben ser considerados como un elemento clave en unos entornos cada vez ms difciles, turbulentos y cambiantes. Comentario: De nada vale ventajas muy importantes que no pueden ser mantenidas en el tiempo o que difcilmente puede traspasarse a otros entornos o situaciones en el espacio de tiempo. 6. La planificacin estratgica se diferencia de la simple planificacin: Eleva el nivel en el cual se formul, pasando de una planificacin departamental realizada por los empleados, a una planificacin que involucra a los directivos y el Top Managament, en el diseo y formulacin de la estrategia genrica o de la organizacin. 7. Consecucin de metas. 8. Agregacin de valor a la empresa. Importancia de la Planificacin Estratgica Definiendo la misin de las empresas en trminos especficos, le es ms bsico imprimirles direccin y propsitos, y por tanto, estas funcionan mejor a los cambios ambientales. Entre los aspectos que hacen importante la Planificacin Estratgica se encuentran: Aceleracin del cambio tecnolgico. La creciente complejidad de la actividad gerencial. Creciente complejidad del ambiente externo. Un intervalo mayor entre sus resultados futuros. Actores que Garantizan la Excelencia de un Proceso de Planificacin Estratgica Liderazgo y apoyo total de la alta direccin. La unidad de planificacin corporativa establece guas claras y dirige el proceso, a fin de mejorar la posicin competitiva de la empresa o de las unidades de negocios. El desarrollo de las estrategias se realiza en las unidades funcionales o en las unidades de negocio, y debe estar enfocado hacia el mejoramiento de la competitividad. Se contemplan mltiples escenarios, as como el desarrollo de planes de contingencia. La evaluacin de planes estratgicos agrega valor y asegura el compromiso de todos los participantes. Los planes estratgicos son la base de los planes operativos concretos. El monitoreo continuo de los planes operativos alimenta el proceso de planificacin estratgica. Caractersticas de la Planificacin Estratgica Caractersticas Descripcin Planifica la direccin superior Slo sta tiene acceso a la informacin necesaria para considerar todos los aspectos de la empresa. Debe haber un compromiso de la direccin superior, para que se genere un compromiso en los niveles inferiores. Trata con cuestiones bsicas Da respuesta a interrogantes tales como: Dnde estamos y en donde deberamos estar?; Quines son nuestros clientes y quines deben serlo? Ofrece un marco para la planificacin detallada y para decisiones gerenciales cotidianas. Frente a tales decisiones, un gerente debe preguntarse Cules alternativas estarn ms acordes con nuestra estrategia? Se trata de una planificacin de largo alcance. Implica un tiempo ms largo que otros tipos de planificacin. Analiza el entorno: ambiente interno y externo de la empresa. Externo: para prevenir amenazas y aprovechar oportunidades. Interno: contemplar debilidades y fortalezas. Consecuencias de la Falta de Planificacin Estratgica 1. Exceso de situaciones imprevistas. 2. Inexistencia de una media para controlar el verdadero xito o fracaso de una administracin. 3. Falta de gua de accin clara y precisa y peligrosa visin a corto plazo. 4. Falta de criterios para decidir nuevas inversiones y gastos a realizar y de control. 5. Desperdicios que repercuten en prdidas econmicas mltiples. Ejemplo: La incapacidad para detectar y explotar determinadas oportunidades (desperdicio de oportunidades), le restar potencial al desarrollo y fortalecimiento financiero de la empresa (desperdicio de dinero), lo que exigir ms tiempo para resolver las situaciones conflictivas (desperdicio de tiempo). Lo que no es Planificacin Estratgica (Steiner)
No es Planificacin Estratgica Por qu? Accin Intuitiva para decidir. Tomar decisiones futuras. Las decisiones se toman en el momento. Se planifica a futuro sobre sucesos posibles y las decisiones dependern de cada caso. Pronosticar las ventas de un producto, para despus determinar qu medidas tomar en relacin con factores tales como: compras, instalaciones, fuerza laboral. Va ms all de pronsticos actuales de productos y mercados presente. Formula preguntas bsicas como: Tenemos el negocio o empresa adecuada? Cules son nuestros objetivos bsicos? Cundo sern obsoletos nuestros productos? Programacin del futuro, ni el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarlos diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Se hablaran de estrategias rgidas; destacando que Planificacin estratgica es flexible y se adapta al entorno cambiante. Un esfuerzo para sustituir el criterio y lineamientos de los Gerentes. Se habla de estrategias gerenciales afines a los planes estratgicos en la organizacin. Nada ms un conjunto de planes funcionales o extrapolacin de los presupuestos actuales. Es la aplicacin del enfoque sistemtico para guiar a la empresa durante un tiempo a travs de su medio ambiente, para lograr los objetivos fijados.
3.3 ACTIVIDADES DE APROPIACIN DEL CONOCIMIENTO (CONCEPTUALIZACIN Y TEORIZACIN).
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE No. 1
3.3.1.1 Identificar las reas funcionales dentro de la Organizacin que tienen que ver con del desarrollo del Plan Estratgico y el Plan de Accin. Haga un cuadro resumen. AREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA AREAS FUNCIONES FINANZAS Es el rea que se encarga del optimo control, manejo de recursos econmicos y financieros de la empresa, esto incluye la obtencin de recursos financieros tanto internos como externos, necesarios para alcanzar los objetivos y metas empresariales y al mismo tiempo velar por que los recursos externos requeridos por la empresa sean adquiridos a plazos e intereses favorables. Funciones: Financiamiento Contralora Crdito y Cobranza Impuestos
MERCADOTECNIA Es el rea que se encarga de canalizar los bienes y servicios desde el producto hasta el consumidor o usuario final. Entre las funciones de mercadeo podemos mencionar: la investigacin de mercados, el presupuesto de mercadeo, la determinacin de empaque, envase, etiqueta y marca, la distribucin y venta de los productos, la determinacin del precio de los artculos la publicidad y la promocin. Funciones: Investigacin de mercados Planeacin y desarrollo de producto Precio Distribucin y logstica Ventas Comunicacin
PRODUCCION Es el rea encargada de trasformar la materia prima en productos y servicios terminados, utilizando los recursos humanos, econmicos y materiales (herramientas y maquinaria) necesarios para su elaboracin. Entre las principales funciones del rea de produccin, el mantenimiento y reparacin de maquinaria o equipo, el almacenamiento de materia prima, producto en proceso, producto terminado y el control de calidad. Funciones: 1. 1-Ingeniera de producto a. Diseo del producto b. Pruebas de Ingenieria c. Asistencia a mercadotecnia 2. Ingeniera de planta 3. Ingeniera industrial 4. Planeacin y control de la produccin 5. Abastecimientos 6. Fabricacin 7. Control de calidad RECURSOS HUMANOS Es el rea encargada de la direccin eficiente y efectiva del recurso humano de la empresa. Dentro de las principales funciones de esta rea, se pueden mencionar: Reclutamiento y seleccin de personal capaz, responsable y adecuado a los puestos de la empresa, la motivacin, capacitacin y evaluacin del personal; el establecimiento de un medio ambiente agradable para el desarrollo de las actividades.
Funciones: 1-Contratacin y empleo 2-Capacitacin y desarrollo 3-Sueldos y salarios 4-Relaciones laborales 5-Servicios y Prestaciones 6-Higiene y seguridad 7-Planeacin de recursos humanos La responsabilidad global del desarrollo eficiente de las actividades empresariales en estas cuatro reas, es exclusiva del empresario ya que es el quien tiene que dar el ejemplo y trabajar con responsabilidad y empeo para que se cumplan los objetivos planificados, y motivar al personal a participar activamente en el crecimiento y desarrollo empresarial.
3.3.1.2 Consulte las tcnicas utilizadas para la evaluacin del plan estratgico con base en las polticas organizacionales, realice un resumen y asimlelo a su proyecto productivo. Sugiera una lista de chequeo y/o plantilla a utilizar.
3.3.1.4 Consulte la NIC 8 y en un texto resuma los apartes de la misma que interfieren en el desarrollo del Plan Estratgico y del Plan de Accin, de su opinin al respecto y concluya.
3.3.1.5 De acuerdo con la consulta realizada, y en general con la apropiacin del tema realizada en el desarrollo de la presente Gua, elabore un glosario de terminologa con sus respectivas definiciones para socializarlo en el ambiente y que a su vez sirva para realizar una actividad motivada a la integracin, con sus compaeros.
Los siguientes trminos se usan, en la presente Norma, con el significado que a continuacin se especifica:
La aplicacin prospectiva de un cambio en una poltica contable y del reconocimiento del efecto de un cambio en una estimacin contable consiste respectivamente en:
a. la aplicacin de la nueva poltica contable a las transacciones, otros eventos y condiciones ocurridos tras la fecha en que se cambi la poltica; y en b. el reconocimiento del efecto del cambio en la estimacin contable para el ejercicio corriente y los futuros, afectados por dicho cambio.
La aplicacin retroactiva consiste en aplicar una nueva poltica contable a transacciones, otros eventos y condiciones, como si sta se hubiera aplicado siempre.
Un cambio en una estimacin contable es un ajuste en el importe en libros de un activo o de un pasivo, o en el importe del consumo peridico de un activo, que se produce tras la evaluacin de la situacin actual del elemento, as como de los beneficios futuros esperados y de las obligaciones asociadas con los activos y pasivos correspondientes. Los cambios en las estimaciones contables son el resultado de nueva informacin o nuevos acontecimientos y, en consecuencia, no son correcciones de errores.
Errores de ejercicios anteriores son las omisiones e inexactitudes en los estados financieros de una entidad, para uno o ms ejercicios anteriores, resultantes de un fallo al emplear o de un error al utilizar informacin fiable que: a. estaba disponible cuando los estados financieros para tales ejercicios fueron formulados; y b. podra esperarse razonablemente que se hubiera conseguido y tenido en cuenta en la elaboracin y presentacin de aquellos estados financieros.
Dentro de estos errores se incluyen los efectos de errores aritmticos, errores en la aplicacin de polticas contables, el no advertir o mal interpretar hechos, as como los fraudes.
Impracticable. La aplicacin de un requisito ser impracticable cuando la entidad no pueda aplicarlo tras efectuar todos los esfuerzos razonables para hacerlo. Para un ejercicio anterior en particular, ser impracticable aplicar un cambio en una poltica contable retroactivamente o realizar una reexpresin retroactiva para corregir un error si:
a. los efectos de la aplicacin o de la reexpresin retroactivas no sean determinables; b. la aplicacin o la reexpresin retroactivas impliquen establecer suposiciones acerca de cules hubieran podido ser las intenciones de la direccin en ese ejercicio; c. la aplicacin o la reexpresin retroactivas requieran estimaciones de importes significativos, y que resulta imposible distinguir objetivamente informacin de tales estimaciones que: i. suministre evidencia de las circunstancias que existan en la fecha o fechas en que tales importes fueron reconocidos, valorados o fue revelada la correspondiente informacin; y ii. hubiera estado disponible cuando los estados financieros de los ejercicios anteriores fueron formulados.
Materialidad (o importancia relativa). Las omisiones o inexactitudes de partidas son materiales (o tienen importancia relativa) si pueden, individualmente o en su conjunto, influir en las decisiones econmicas tomadas por los usuarios con base en los estados financieros. La materialidad depender de la magnitud y la naturaleza de la omisin o inexactitud, enjuiciada en funcin de las circunstancias particulares en que se hayan producido. La magnitud o la naturaleza de la partida o una combinacin de ambas, podra ser el factor determinante.
Las Normas Internacionales de Informacin Financiera (NIIF) son las Normas e Interpretaciones adoptadas por el Consejo de Normas Internacionales de Contabilidad (CNIC). Esas Normas comprenden:
(a) las Normas Internacionales de Informacin Financiera; (b) las Normas Internacionales de Contabilidad; y (c) las Interpretaciones, ya sean las originadas por el Comit de Interpretaciones Internacionales de Informacin Financiera (IFRIC) o las antiguas Interpretaciones (SIC).
Polticas contables son los principios especficos, bases, acuerdos reglas y procedimientos adoptados por la entidad en la elaboracin y presentacin de sus estados financieros.
La reexpresin retroactiva consiste en corregir el reconocimiento, valoracin e informacin a revelar de los importes de los elementos de los estados financieros, como si el error cometido en ejercicios anteriores no se hubiera cometido nunca.
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE No. 2
3.3.2.1 Identifique la Informacin financiera que se requiere para la elaboracin del plan de accin y mediante un cuadro sinptico describa la importancia de estos rubros para la construccin del plan.
CONTENIDO DE UN PLAN DE NEGOCIOS Introduccin sta debe mencionar a qu se dedica o dedicar la empresa y las caractersticas del plan de negocios. Antecedentes de la empresa Antigedad de la empresa. Acta constitutiva, reformas estatutarias y apoderados legales. Detalles de la historia, evolucin y actividades sobresalientes. Informacin general de los accionistas y del consejo de administracin. Datos relevantes sobre la administracin. Consejeros y asesores de la empresa. Estructura del capital legal. Fortalezas y debilidades en lo general. Misin La misin es lo que pretende hacer la empresa y para quien lo va hacer. Es el motivo de su existencia, da sentido y orientacin a las actividades de la empresa; es lo que se pretende realizar para lograr la satisfaccin de los clientes potenciales, del personal, de la competencia y de la comunidad en general. La misin debe ser precisa, amplia, motivadora y convincente, ya que es la base para que todas las acciones del personal avancen hacia la misma direccin. Objetivos Deben mencionarse, en su conjunto, los objetivos generales a corto, mediano y largo plazos de la empresa, as como los objetivos especficos y las metas con relacin a los siguientes conceptos: Ventas. Compras. Finanzas. Inventarios. Personal. Produccin. Utilidades. Crecimiento Ubicacin e instalaciones Ubicacin geogrfica y beneficios estratgicos para la empresa. Tipo de instalaciones y caractersticas de la nave, bodega, local u oficina que se necesita para empezar y/o crecer el negocio. Superficie mnima necesaria. Planos de distribucin de las diferentes reas de la empresa Necesidad de espacios para los planes de crecimiento y expansin . Caractersticas del contrato de renta o de la inversin para la compra del inmueble. Especificaciones especiales para maquinaria y equipo. Situacin del mercado Anlisis del mercado. Caractersticas del mercado. Composicin del mercado (concentracin geogrfica, caractersticas de la poblacin, niveles socioeconmicos). Diversificacin del mercado con relacin a ejercicios anteriores. Estrategia de mercado. Expansiones futuras. Factores que afectan el mercado y cmo funcionar bajo ciertas circunstancias. Informacin sobre la evolucin de la demanda, la oferta y la comercializacin. Mercados no explotados y capacidad de penetracin. Participacin del mercado por producto. Participantes y porcentaje de participacin en el mercado. Segmentacin del mercado y consumo aparente. Tamao del mercado objetivo y del mercado potencial. Tendencias del mercado. Productos y servicios Aceptacin en el mercado de los productos y servicios de la empresa. Amplitud de la lnea de productos. Capacidad para generar y desarrollar nuevos productos. Caractersticas, descripciones y aplicaciones del producto. Comparacin con la competencia en calidad, aspectos econmicos y penetracin del mercado. Disponibilidad para el mercado de nuevos productos. Equilibrio de la mezcla de productos y/o servicios. Proyectos de desarrollo de nuevos productos y servicios Servicios que ofrece u ofrecer la empresa. Situacin de las patentes. Ventajas competitivas sobre las existentes en el mercado. Ventas Cul es la base de los clientes. Quines son los clientes ms importantes. Qu tanto depende la empresa de ciertos clientes. Qu tan leales son los clientes y cmo se puede afectar su lealtad. Cmo es la programacin de los pedidos de los clientes. Cmo se va a ampliar la cartera de clientes. Comparativo de ventas de los ltimos cinco aos. Objetivos por producto y servicio. Metas para cada rea y vendedor para los prximos dos aos como mnimo. Metas por canal de distribucin. Pronsticos de ventas y diferencias de pronsticos anteriores con la realidad. Mtodo de venta. Ventas por productos, servicios y dinero (diarias, semanales, mensuales, trimestrales, semestrales y anuales, comparados con ejercicios anteriores). Ventas divididas por vendedores (zonas y clientes). Costos de los servicios posventa. Quejas posteriores a las ventas. Mercadotecnia Plan y objetivos de mercadotecnia. Aceptacin de la imagen del producto y de la marca. Estrategias para fortalecer la imagen y las ventas de la empresa. Fuerza de las marcas de la empresa. Diversificacin, evolucin y lanzamiento de nuevos productos. Campaas publicitarias. Eficacia y costos del rea de publicidad y promocin. Situacin de la distribucin (costos por zonas y territorios, y costo de la red). Competidores principales
Anlisis de la competencia (caractersticas principales). Anlisis de satisfaccin de los clientes comparados con la competencia. Canales y formas de distribucin de productos y servicios. Cuadro comparativo de ventajas y desventajas (publicidad, promociones, red de ventas, calidad, precio, condiciones de crdito, presentacin, servicio, etctera). Distribucin de las ventas del mercado. Fortalezas y debilidades con relacin a la competencia. Posibilidades de crecimiento y oportunidades de negocios nuevos. Posible ingreso de competidores importantes en el mercado. Quines son los competidores ms importantes. Directivos Quines son y qu han logrado a la fecha. Cules son sus motivaciones y aspiraciones. Por qu son el personal adecuado. En qu grado estn comprometidos con el xito de la empresa. Compromisos financieros e inversiones que tiene con la empresa. Calidad del trabajo de grupo. Capacidad para desarrollar la empresa. Claridad y comprensin de la filosofa y la misin corporativa. Conocimientos del giro de la empresa. Cultura administrativa. Efectividad de los sistemas de informacin y procedimientos en la operacin y el control. Estilo gerencial y calidad directiva. xitos y fracasos en el logro de objetivos y metas en aos anteriores. Integracin de los objetivos de las diferentes reas y niveles jerrquicos. Personal de confianza y sindicalizado Coherencia entre la cantidad y calidad del personal y los objetivos a lograrse. Condiciones laborales importantes del contrato colectivo de trabajo. Currculo de los ejecutivos de primer nivel y del personal clave.(Fortalezas y experiencia). Distribucin de funciones y responsabilidades. El monto total de la nmina mensual y las prestaciones especiales por rea proyectado a tres aos. Estructura y antigedad del personal (organigrama). Frecuencia de requerimiento de horas extras. Informacin sobre la plantilla de personal administrativo y operativo por rea, mencionando caractersticas e ingresos. Necesidades futuras de personal y disponibilidad. Planes de sueldos y salarios, compensaciones, capacitacin y evaluacin. Plantilla del personal de base, confianza y directiva, comparada con ejercicios anteriores. Rotacin de la mano de obra comparada con ejercicios anteriores. Si hubiese la necesidad de contratar personal, las razones, en que reas, perfil y cantidad. Asesores externos stos pueden ser: abogados laborales, mercantiles, civiles, fiscales, contador externo, asesores en informtica, financieros y otros especialistas. Tipo de consultora y contratos. Compras Fuentes de suministro. Principales proveedores. Inventarios Niveles de existencia en el almacn. Niveles ptimos de inventario. Rotacin de existencias. Control de mximos y mnimos (diferencias, periodos de aprovisionamiento). Reducciones o aumentos en inventarios. Valor de los inventarios. Operacin y produccin Descripcin de las construcciones e instalaciones, necesidades presentes y futuras. Cmo va a hacerse el proceso de fabricacin. Instalaciones, equipo y maquinaria necesaria y disponible si aumenta la demanda. Capacidad para reaccionar en caso de aumento de la demanda. Estado actual de la maquinaria, cundo necesitar reponerse y cul ser el costo. Planes de crecimiento del rea de produccin. Porcentaje de devoluciones y mermas por defectos de fabricacin. Capacidad del personal. Capacidad instalada y ocupada, y comparacin con ejercicios anteriores. Capacidad y niveles de produccin. Apoyos de ingeniera, diseo y control de calidad. Eficiencia de los sistemas y procedimientos operativos. Estructura de costos de produccin y operacin (fijos, variables y unitarios). Evolucin actual y prevista en tecnologa (comparacin con la competencia). Flexibilidad de las operaciones. Frecuencia y costo del mantenimiento preventivo y correctivo de equipos. ndices de inactividad de la maquinaria y equipo. Lista de insumos principales. Nivel de devoluciones por desperfectos o baja calidad. Niveles de productividad por empleado. Tiempo de entrega de los pedidos. Presupuesto y programas de mantenimiento preventivo y correctivo. Problemas en el proceso de manufactura. Planes, programas y presupuestos Plan de inversiones. Presupuesto anual total y por reas. Programa de trabajo anual por reas. Contabilidad y finanzas Cantidad de recursos financieros que se necesitan para implantar el plan de negocios. De dnde, cmo y cundo van a obtenerse los recursos financieros. Capacidad de generacin y captacin de recursos financieros. Anlisis del punto de equilibrio. Tablas comparativas de ingresos y egresos, costos y gastos, utilidades brutas y netas de los ltimos tres aos. Endeudamiento a corto y mediano plazos. Estabilidad y solidez financiera. Estructura de costos generales de la empresa y por lnea de negocios, reas, clientes (sistema de costos). Indicadores y razones financieras (utilidad neta, retorno de capital, etctera). Inversiones en valores e inmuebles. Liquidez a corto y mediano plazos. Mrgenes de utilidad. Mrgenes por producto. Niveles de cumplimiento y desviaciones en el manejo del presupuesto. Rentabilidad econmica y financiera. Solicitud de crditos, en qu condiciones y con qu instituciones o personas. Activos (maquinaria, equipos de transporte, de cmputo, inmuebles, etctera). Cuentas por pagar de la operacin. Capital contable, pagado y social. Hipotecas. Balance general y flujo de efectivo actual (junto con el comparativo de los ltimos tres aos).
Estados financieros dictaminados de los ltimos tres aos. Estados financieros actualizados (tres meses de antigedad como mximo). Estados financieros proyectados (3 a 5 aos). Crdito y cobranza Anlisis de solvencia y liquidez de los clientes. Crditos a corto, mediano y largo plazos. Cuentas por cobrar. Monto y condiciones de crdito a clientes con relacin a ejercicios anteriores. Porcentaje de cartera vencida y de cuentas incobrables. Promedio de recuperacin de la cobranza. Sistemas de informacin Caractersticas de los sistemas de informacin. Caractersticas de los sistemas automatizados. Tipo de informes y contenido. Informtica Porcentaje de automatizacin de la empresa. Promedio de antigedad de los equipos. Tiempo de uso promedio por usuario. Tecnologa Conocimiento y uso de nuevas tecnologas. Planes de adquisicin de tecnologa de punta. Contratos Contratos de arrendamiento y especiales. Oportunidades de negocios nuevos Asociaciones estratgicas con otras empresas competidoras o complementarias. Conveniencia de adquisiciones de otras empresas relacionadas con el giro. Creacin de nuevas empresas complementarias. Conclusiones Anlisis general de la situacin actual (factores polticos, sociales, econmicos y legales que pueden influir en la estrategia del plan de negocios). Factibilidad de xito del negocio. Futuro a corto, mediano y largo plazos de la empresa. Posibles riesgos. Anexos Algunos de los anexos que puede contener un plan de negocios son: Balances generales. Biografas de los hombres clave y consejeros. Cartas de intencin de compra. Copias de contratos importantes. Documentacin oficial (licencias, permisos, concesiones, etctera). Encuestas de mercado. Estados de prdidas y ganancias. Grficas de informacin relevante para la toma de decisiones. Informes al consejo de administracin. Informes de asesores externos. Listado de clientes potenciales. Pagos de impuestos. Plantilla del personal y estructura de organizacin. Presupuestos anuales. Programas de trabajo. Pronstico de ventas. Proyeccin del flujo de dinero. Proyecciones financieras. El plan de negocios debe de incluir un resumen ejecutivo que permita entender el negocio en lo general. La redaccin condensada de un plan de negocios no es fcil pero puede ser la clave para la aceptacin. Resumen ejecutivo Los puntos que no pueden faltar en el contenido de un resumen ejecutivo pertenecientes a un plan de negocios son: Marco legal y estructura de organizacin. Informacin sobre el mercado que atender la empresa. Resumen del plan de ventas. Resumen de la situacin financiera. Comentarios sobre las finanzas para facilitar el entendimiento de los factores comerciales que afectan las cifras histricas. Mostrar cmo los resultados pueden ser afectados por cambio en las variables de riesgo ms importantes. Una descripcin del pasado y del futuro proyectado en trminos financieros. Demostrar que el plan de negocios representa una oportunidad que no puede rechazarse. Una explicacin de cmo se pretende que el inversionista o financiero entreguen los recursos econmicos necesarios. La extensin del resumen ejecutivo debe incluir el mnimo de cuartillas posibles, que permitan a los inversionistas comprender e interesarse en el plan. La presentacin, el contenido y la forma de redaccin y exposicin son vitales para la aceptacin de un plan de negocios por los posibles inversionistas.
3.3.2.2 Determine la informacin estadstica que necesita la empresa para la construccin del plan de accin, realice un mapa conceptual donde refleje la adopcin de la estadstica como base para la elaboracin del plan.
1. Indicadores de Gestin: Un indicador de gestin es una expresin cuantitativa que sirve para medir el desempeo de cualquiera unidad de la empresa independientemente de su funcin o nivel jerrquico, permite conocer la desviacin entre el valor programado y el alcanzado con el fin de tomar las acciones necesarias y mejorar los resultados que garanticen la continuidad operativa de la empresa. Si se quiere crear un indicador de gestin es necesario contar con los siguientes elementos: Definicin, Objetivos, Niveles de Referencia y Responsabilidad, Puntos de lectura, Periodicidad, Sistema de procesamiento y toma de decisin y por ultimo las Consideraciones de Gestin. 2. Indicadores asociados a la productividad Existen tres criterios comnmente utilizados en la evaluacin del desempeo de un sistema, los cules estn muy relacionados con la calidad y la productividad: eficiencia, efectividad y eficacia. Sin embargo a veces, se les mal interpreta, mal utiliza o se consideran sinnimos; por lo que consideramos conveniente puntualizar sus definiciones y su relacin con la calidad y la productividad.
Eficiencia: Se le utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o cumplimiento de actividades con dos acepciones o cumplimiento de actividades con dos acepciones: la primera, como la relacin entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos estimados o programados; la segunda, como grado en el que se aprovechan los recursos utilizados transformndose en productos. Efectividad: Es la relacin entre los resultados logrados y los resultados propuestos, es decir permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos planificados. Considerando exclusivamente la cantidad como nico criterio se cae en estilos donde lo importante es el resultado, no importa a qu costo. La efectividad se vincula con la productividad a travs de impactar en el logro de mayores y mejores productos (segn el objetivo); sin embargo, adolece de la nocin del uso de recursos. Eficacia: Valora el impacto de lo que se hace, del producto o servicio que se genera en la actividad econmica. No basta con producir con 100% de efectividad el servicio o producto que nos fijamos, tanto en cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo sea el adecuado; aquel que lograr realmente satisfacer al cliente o impactar en el mercado. Del anlisis de estos tres indicadores se desprende que no pueden ser considerados ninguno de ellos de forma independiente, ya que cada uno brinda una medicin parcial de los resultados. Es por ello que deben ser considerados como un Sistema de Indicadores que sirven para medir de forma integral la Productividad.
3.3.2.3. Realice un informe en donde justifique la necesidad de la empresa tanto de la informacin financiera y estadstica para la elaboracin del plan de accin, socialcelo con sus compaeros.
Desarrolle individualmente las actividades y comprtalas con los integrantes de su GAES, complementen la informacin y preprenla para la socializacin en el ambiente de aprendizaje.
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE NO.3
3.3.3.1 Mediante un flujo grama describa los procedimientos para la elaboracin del informe estadstico, econmico y financiero de la organizacin, previa investigacin. 3.3.3.2 El instructor propondr una actividad, donde ustedes realizaran el anlisis estadstico, econmico y financiero de empresas de diversos sectores, para que se socialice los diferentes enfoques y aportes sus puntos de vista. 3.3.3.3 Realicen por GAES el informe respectivo de la actividad del punto anterior, utilice grficos representativos para facilitar la comprensin de la informacin, el objetivo es socializar su producto con los dems, escuchar comentarios y realizar las respectivas modificaciones. Complemente la informacin junto con su GAES y preprenla para la socializacin en el ambiente de aprendizaje.