NEGOCIACIN

INTERNACIONAL
por LILIANA E. GNAZZO Y FERNANDO URDANIZ
INTRODUCCION
El conflicto de intereses es parte de los individuos, tanto sea
de una misma sociedad como cuanto ms de diferentes. En este m
dulo, se presentan las bases mnimas de un proceso de negociado
internacional.
La negociacin es un continuo intercambio voluntario en la S
tisfaccin de los valores, intereses y objetivos de cada parte; eleme
tos que pueden ser aumentados, disminuidos, consumidos a solas
compartidos.
La cultura de un pas es el factor ms influyente en las diferer
cias, malos entendidos y perspectivas diversas entre los hombres d
negocios. Generalmente, se es inconsciente respecto del valor de |
cultura y de sus implicancias. Se tiene la creencia que nuestra maner
de operar o actuar nos parece la ms lgica y probablemente la nic
posible. Por ello, es tan importante tener presente las diferencias ent
las personas de cada pas, de lo que cada uno espera y esta acosturr
brado a recibir de los otros, para as comprender mejor el proceso d
negociacin internacional
19
.
Se estima que ms del 50% de las negociaciones internacin
les no se llevan a trmino a causa del desconocimiento cultural.
Es por esto que se intentar mostrar cmo las diferencias en I
costumbres pueden llegar a perjudicar negocios exitosos, si las pers
as no se adaptan a la cultura de la otra parte.
ANTECEDENTES
El sistema econmico internacional se ha desarrollado cclicamer
te, evolucionando a partir de la dcada de 1950. El eje principal h
sido la interdependencia entre los pases, debido al incremento de lo
flujos internacionales de comercio de productos y servicios, as com
al desarrollo de los flujos de inversiones productivas en el exterior.
La creciente y sostenida apertura de las economas hizo nece
saria la implementacin de un sistema de inteligencia econmica, qu
permitiera pronosticar el desarrollo de los acontecimientos internacio
nales y de un esquema de negociacin que pudiera proteger los inte
reses particulares en los foros bilaterales y multilaterales.
1 9
Oligastri, Enrique. Una introduccin a la negociacin internacional. La cultura latinoamericana frente
a la angloamericana, japonesa, francesa y del Medio Oriente. Tercer Mundo Editores. Colombia,
1997. Pginas 24-39.
La apertura internacional represent nuevas oportunidades en el
plano econmico, pero se convirti tambin en una variable exgena
con relacin a la capacidad de influencia global de medianos y peque-
os pases en el contexto internacional.
Los pases de Amrica Latina, que interactan con un 6% del co-
mercio mundial, han planteado su apertura econmica desde la dca-
da del sesenta, intentando formas de integracin con mayor y/o menor
xito, buscando en esto procesos sinergiar sus potencialidades.
El siglo XXI marca la preponderancia de la globalizacin eco-
nmica internacional, por ello, desarrollar la capacidad negociadora,
debe ser un objetivo primordial para la obtencin de resultados en la
estrategia de promocin internacional.
Refirindose a este tema, el autor J avier Villanueva comenta:
"las condiciones parecen requerir ahora grandes dosis de negociacin
para el acuerdo, la bsqueda de frmulas coherentes, aceptables y de
beneficio mutuo".
El escenario donde se desarrollan las relaciones econmicas
internacionales demuestra que se tiende progresivamente a favore-
cer intereses globales y sectoriales, que adems tiene un gran com-
ponente cultural y poltico; por lo tanto, es cada vez ms necesaria
la perspectiva estratgica que permita conciliar favorablemente esta
conjuncin de prioridades.
El concepto de negociacin reviste una importancia singular, no
solamente para relaciones internacionales, sino tambin para relacio-
nes intraorganizacionales.
El manejo de tcnicas de negociacin ser, sin duda, un ins-
trumento de vital importancia para el desarrollo de los individuos, las
organizaciones y los estados.
EL PROCESO DE NEGOCIACIN
La negociacin es un proceso por el cual dos o ms partes, con
un problema en comn, mediante el empleo de tcnicas de comu-
nicacin interpersonal, buscan obtener un resultado acorde con sus
objetivos, necesidades o aspiraciones.
Otros autores han definido el concepto de negociacin de una
forma variada:
Rubin y Brown lo definen como "el proceso donde dos o ms
partes intentan concordar qu es lo que cada uno de ellos debe dar)
recibir, o hacer y recibir en una transaccin".
Kaapor y Fayerweather lo definen como "el uso del sentido CO'
mn bajo presin, para alcanzar objetivos de una organizacin, inte
ractuando con otra organizacin".
Ikle la define como: "el proceso en el cual se presentan propuea
tas explcitas con el propsito de alcanzar un acuerdo en un internam
bio, o en la bsqueda de un inters comn, donde intereses conflicti
vos estn presentes".
Strauss agrega: "que los procesos de negociacin estn entre
lazados con otros procesos del comportamiento que involucran man
pulacin y coercin".
Toda negociacin implica un proceso de aproximaciones sucesi-
vas al punto de convergencia de intereses. Este punto quedar en al-
gunos de los lmites mnimos, que alguna de las partes puede aceptar]
o bien en algn punto intermedio; de otra manera, la negociacin nd)
ser efectiva y tericamente se producir un bloqueo.
Ese resultado, es decir, el punto de convergencia, depender de]
la capacidad de las partes.
Es necesario conocer y determinar cul es el lmite real y perci
bido por las partes en la negociacin.
Se necesita tambin objetividad para determinar el valor espe
rado de la negociacin. Si estos valores esperados difieren sensible
mente, es posible que la negociacin no concluya bien o concluy
demasiado favorable para una de las partes:
GRFICO 2.1 LMITES DE NEGOCIACIN
A1 A11 B11 B1 B
A = Lmite real de A
A1 = Lmite percibido por el negociador A
A11 = Lmite de A percibido por el negociador B
B = Lmite real de B
B1 = Lmite percibido por el negociador B
A11 = Lmite de B percibido por A
GRFICO 2.2 ESPACIOS DE NEGOCIACIN
Espacio no
negociable
Espacio no
negociacin
improbable
Espacio
negociable
(a ganar o
conceder)
Espacio no
negociacin
improbable
r
OA
A E(A) E(B)
E(B) E(A)
L
Espacio Negociacin
Espacio Completo
Espacio no
negociable
B OB
Aqu el valor esperado de A o E (A) se encuentra distante del valor espe-
rado de B o E (B), de manera que ambos debern hacerse concesiones
para llegar al punto de convergencia.
La distancia que separa E (A) de E (B), se denomina "espacio a conce-
der"; cuanto mayor sea el valor relativo de este espacio, ms difcil ser
llegar a un punto convergencia.
La distancia entre A y B se denomina espacio de negociacin y marca ios
lmites del proceso de negociacin.
Es probable que A comience con una oferta ubicada a la derecha de E(A)
y B comience con una oferta situada a la izquierda de E (B), y de all co-
miencen las aproximaciones sucesivas hasta llegar a conciliar los puntos
de inters.
ETAPAS DEL PROCESO DE NEGOCIACION
Como todo proceso, el de negociacin est constituido por eta-
pas que deben sincronizarse eficientemente entre s para conducir a
un resultado exitoso.
Etapa de pr enegoci aci n
Es la etapa que contiene el nivel mximo de planeamiento, y en
la que se debe disponer del mayor nivel de informacin; aqu se defi-
nen los objetivos y se seleccionan las tcnicas, tcticas y maniobras
que se desplegarn en la mesa de negociaciones.
El planeamiento implica tres dimensiones:
1. Dimensin estratgica: fijacin de objetivos.
2. Dimensin administrativa: definicin y asignacin de recursos impll
ca dos en la negociacin.
3. Dimensin tctica: seleccin de herramientas para alcanzar los ob^
jetivos planificados.
Definir los objetivos de la negociacin es tal vez la parte ms sustan
cial del proceso, porque dentro de la misma organizacin estos suele
ser producto de intereses contrapuestos.
Dentro de cada objetivo, debemos determinar las siguientes variaj
bles:
Variables rojas o sensibles: son las prioritarias y que no permiten u
margen razonable de maniobrabilidad.
Variables verdes o comunes: son aquellas que permiten flexibiliz
el objetivo.
Variables amarillas o superfluas: son las que permiten expandir lo
mrgenes de concesin.
Etapa de negoci aci n formal
Es la instancia de la mesa de negociaciones, en la que se tes
tearn hiptesis, se implementarn las tcnicas planificadas y se des
plegarn los elementos tcticos seleccionados para alcanzar los ot
jetivos.
Es la instancia en donde hay una aproximacin sucesiva al purl
to de convergencia de intereses.
En la mesa de negociaciones hay tres fases:
Fase inicial: se establece la agenda y se definen las reglas bsicas.
* Fase media: se presenta el rango mximo de la negociacin y se
efectan las revisiones de los puntos acordados.
* Fase final: se cierra la negociacin y se establece el acuerdo final.
El comportamiento en la mesa de negociaciones es, en ciert^
forma, casustico y depende de lo que haga la otra parte.
En la medida en que en esta etapa se haya trabajado con inforj
macin suficiente para prever objetivos y movimientos tcticos de
otra parte, ser ms fcil lograr acuerdos favorables.
Algunos principios de conducta negociadora:
L
Tratar de conducir la negociacin en forma sistemtica en la direc-
cin de los objetivos.
Procurar testear al comienzo las hiptesis sobre intereses y aspira-
ciones de la otra parte.
Evitar introducir juicios de valor que no se puedan probar objeti-
vamente.
Procurar alcanzar acuerdos que sean implementables y duraderos.
Adecuar la conducta planeada a las circunstancias, conservando
las bases primarias de negociacin.
Etapa de cont r at aci n
Dentro del proceso de negociacin, esta etapa es de gran im-
portancia debido a que lo acordado en la negociacin formal deber
instrumentarse por escrito bajo la forma de acta protocolo acuerdo o
contrato.
En el caso de una negociacin comercial, este contrato deber
reflejar las pautas acordadas, las obligaciones y derechos de las par-
tes, los plazos; es decir deber ser lo suficientemente claro y preciso
para que pueda implementarse.
Los contratos comerciales internacionales incluyen normalmen-
te clusulas de arbitraje que facilitan la resolucin de puntos de diver-
gencia en caso de no-cumplimiento de una de las partes.
La experiencia ha demostrado que las normas del derecho inter-
nacional privado prolongan la resolucin de conflictos entre empresas
internacionales y originan grandes costos para las partes.
El arbitraje de la Cmara de Comercio Internacional con sede
en Pars ha resultado en la prctica muy eficiente. La metodologa
dispone que ante el no-cumplimiento de una de las partes el arbitraje
se implementar de la siguiente manera:
Intervienen tres arbitros, el primero es designado por una de las
empresas, el segundo es designado por la otra empresa y el tercero
es designado por los dos anteriores. De esta manera, la revisin
del problema es rpida y eficiente, y la solucin es consensuada y
oportuna.
Es aconsejable que en todas las etapas del proceso de negociacin
participe el profesional en derecho que redactar el acuerdo o con-
trato, para que el mismo contenga los elementos necesarios que
viabilicen su ejecucin.
1
En la prctica, generalmente, quien redacta el contrato no ha par
ticipado en la prenegociacin ni en la negociacin, y la redaccin]
del mismo est basada en los comentarios o impresiones de los
negociadores. Esto hace que la interpretacin de las clusulas acor
dadas sea a veces diferente de lo consensuado y origine problema
en la implementacin.
Etapa de ej ecuci n
En esta etapa finaliza el proceso de negociacin. Es aqu dond<
se implementa y se ejecuta el contrato.
Si la ejecucin del contrato no es posible, la falencia puede ser por-
que:
El contrato no refleja el acuerdo alcanzado en la mesa de negoci
cin.
La implementacin del contrato no es factible porque no concuerd
con los tems negociados.
En este caso, se debe revisar la etapa de contratacin y muchaj
veces la etapa de negociacin.
Se concluye que una negociacin es exitosa cuando puede final-
mente ejecutarse el contrato que contiene los acuerdos alcanzados.
CAPACIDAD DE NEGOCIACIN
La capacidad de negociacin es uno de los conceptos integra-
dores y centrales.
Se define en relacin a sus componentes. La mayor o menor
capacidad de negociacin de un individuo, empresa, organizacin
estado depender de los siguientes componentes:
Informacin
Marketing mix
Poder negociador
Habilidad negociadora
Se podr tener un alto poder, una muy buena habilidad y un pro-
ducto o servicio con una mezcla comercial perfecta, pero si se carece!
de informacin sobre la otra parte o sobre los objetivos de la negocia-j
cin, se carecer de capacidad; y seguramente el acuerdo no ser]
beneficioso.
GRFICO 2.3 CAPACIDAD DE NEGOCIACIN
Capacidad de
negociacin
Poder de
negociacin
I
Capacidad de
negociacin
I
Habilidad
negociadora
Capacidad de
negociacin
Infor maci n
Los niveles de informacin necesarios para la ejecucin eficiente
de un proceso de negociacin internacional se pueden conseguir a
travs de un banco de datos del sector privado o gubernamental, o
estudios especficos.
El acceso directo a las fuentes de informacin permite un conoci-
miento mayor de la contraparte. Las pequeas y medianas empresas
no poseen una estructura organizacional de acceso a estas fuentes,
por lo que esta informacin les llega ya subjetivada.
Es necesario tener en cuenta que la informacin es un insumo
del proceso decisorio que tiene un costo en funcin de su cantidad y
calidad.
Es, sin duda, un elemento muy importante en la influencia de
una parte sobre la otra y contribuye esencialmente a brindar credibi-
lidad al negociador.
Para que la informacin forme parte de la capacidad negociado-
ra debe poder ser clasificada, resistir todos los anlisis del negociador
y permitirle tomar decisiones.
La adecuacin de la mezcla comercial a la situacin especfica
de negociacin ser un insumo vital para obtener capacidad nego-
ciadora.
La disponibilidad de un producto apropiado, funcional, con un
esquema de precios y financiamiento acorde a las necesidades de
la contraparte, que adems disponga de ptimos elementos de prJ
mocin y claros canales de comercializacin, permitir al negociada
disfrutar de una ventaja competitiva que lo conducir sin duda a ui
resultado beneficioso.
GRFICO 2.4 INFORMACIN COMERCIAL
Recoleccin
Clasificacin Informacin
comercial nansis
Aplicacin
decisoria
Marketi ng mix
El diseo de esta mezcla comercial, al nivel de aproximado
necesaria a las necesidades de la otra parte, deber efectuarse en I
etapa de prenegociacin, utilizando la informacin correspondiente.
Difcilmente una mezcla comercial bien planeada y ejecutad
pueda ser neutralizada.
GRFICO 2.5 MARKETING MIX
Calidad y garantas <-
Compuesto
promocional
-
Precio
Marketing mix
Servicio post venta - C a n a l comercial
Financiamiento
Producto funcional
_^ Fecha y seguridad
en la entrega
Poder negoci ador
El poder en negociacin es "la capacidad de persuasin de una
parte sobre la otra" y depende fundamentalmente de la concentracin
del negociador.
Se define tambin como la capacidad de influir y condicionar las
opciones y la movilidad de la otra parte.
HiWH'WU PODER NEGOCIADOR
Concentracin "*
V
Informacin sobre
la contraparte
A
i Indispensabilidad
:
- p r o d u c t o ** '
Mientras ms informacin se posea sobre la misma negociacin,
la otra parte, sus objetivos y variables, mayor poder de persuasin se
lograr.
Asimismo, este poder se potencia cuando entre las partes se da
la "imprescindibilidad" del producto a negociar.
Es importante, en la etapa de prenegociacin, evaluar el balan-
ce de poder entre las partes. Tal anlisis no sera posible si las bases
conceptuales sobre fuentes, legitimidad, caractersticas y mecanismos
de operacin no son entendidas.
En una situacin de negociacin comercial los elementos ms
importantes son: el tamao relativo, el grado de interdependencia mu-
tua y la historia de previas negociaciones de las partes.
Charles Karras es quin ms ha observado a negociadores pro-
fesionales, y sobre el poder negociador expresa:
Es siempre relativo.
Puede ser real o aparente. El hecho que una posicin sea sus-
tentada por la lgica, la justicia o la fuerza, no garantiza xito. Es
necesario que ambos negociadores perciban la existencia de ese
poder.
Y
Poder Tamao
negociador "* organizacin
A
Debe ser ejercido sin accin. Si la otra parte cree que una accilH
puede o ser tomada contra l, es innecesario actuar.
Es siempre limitado. Su amplitud depende de la situacin, regula
ciones de gobierno, estndares ticos y competencia presente al
futura.
Existe en la medida en que sea aceptado.
El fin, no puede separarse del medio para lograrlo. No se puede
pensar en desarrollar un cliente leal usando tcticas explotadoras!
El ejercicio implica costos y riesgos.
Las relaciones de poder cambian a travs del tiempo.
La percepcin del poder es un elemento que ha sido ampliamentJ
tratado por disciplinas del rea de las Ciencias Sociales. Una de lafl
condiciones fundamentales para que el poder exista es que debe sel
percibido; es decir, por una parte, uno de los negociadores debe creeB
y saber que tiene poder, y el otro debe creer que ese poder existe m
aceptar su autoridad.
La psicologa afirma que aquellos sujetos inseguros en la p e
cepcin de s mismos y ansiosos acerca de su habilidad para controlaB
gente y sucesos se preocupan permanentemente por adquirir podefl
Los individuos tienden a percibir poder en funcin de sus experiencia
del pasado.
Para potenciar este poder de negociacin, se deben desarrolla
mecanismos de agregacin.
En el mbito de un pas, es importante poder negociar a nivs
internacional como parte de un bloque con intereses homogneos.
Habi li dad negoci adora
La habilidad negociadora es un atributo de un individuo o de un
equipo negociador.
Se desarrolla, generalmente, con la prctica o bien, a travs dj
un proceso formal de entrenamiento y capacitacin.
Es, esencialmente, un atributo natural de la personalidad.
Charles Karras, observando a 120 negociadores profesionales
evalu aspectos de la habilidad negociadora y formul relaciones en-
tre habilidad, niveles de aspiraciones y poder. Los resultados obteni-
dos fueron los siguientes:
1. Los negociadores hbiles fueron muy exitosos cuando tenan alta
aspiraciones.
2. Los negociadores hbiles fueron benevolentes cuando detentaban
el poder.
3. Los negociadores exitosos hicieron demandas iniciales altas, evita-
ron hacer primero concesiones y concedieron lentamente.
4. Los negociadores hbiles aplicaron tcnicas para testear la validez
de sus propios supuestos y de las intenciones de la otra parte.
La habilidad negociadora se manifest generalmente en:
La habilidad para planear.
La habilidad para pensar con claridad bajo presin.
La inteligencia prctica.
La habilidad verbal y gestual.
El conocimiento del producto.
La integridad personal.
La habilidad para percibir y explotar el poder.
Adems, un negociador hbil es aquel que:
Piensa bien de s mismo.
Posee una alta tolerancia ante la ambigedad y la incertidumbre.
Tiene una alta capacidad para testear sus supuestos y los de la otra
parte.
Posee jun deseo interno de aspirar, de alcanzar y de tomar
riesgos.
La habilidad negociadora radica, entonces, en el conocimiento
mismo del proceso y de la modalidad de la negociacin, en la interpre-
tacin del juego poltico de influencias y presiones, en la capacidad de
detectar las necesidades de las partes negociadoras y en la correcta
seleccin de las fuentes y de los niveles de informacin.
GRFICO 2.7 HABILIDAD NEGOCIADORA
Capacitacin
I
Capacitacin
i
i
T
Apoyo grupal
e informativo
Habilidad
negociadora
^
Personalidad
Apoyo grupal
e informativo
j ^ .
Habilidad
negociadora
Personalidad
Experiencia ^_
negociadora previa
PROYECTO DE NEGOCIACIN DE HARVARD
Antecedentes
Finalizada la segunda guerra Mundial el mundo asisti a la con
frontacin de la fuerza en su ms elevada expresin: el estallido d
dos bombas atmicas en Hiroshima y Nagasaki puso de manifiest
que la amenaza y la coercin como resolucin de conflictos haba fra-
casado.
Era necesario encontrar un nuevo camino, en el que las pal
tes pudieran llegar a acuerdos a travs de mecanismos menos paT
ligrosos.
Simultneamente, se iniciaba la tercera guerra, la guerra fra enj
tre EE.UU. y la Unin Sovitica, y entre ellas todo el armamentismj
nuclear dispuesto para resolver diferencias.
Es entonces cuando nace en la Universidad de Harvard lo qu
sera la tercera va para acercar a las partes en conflictos.
Basndose en un amplio contenido interdisciplinario, que abarj
caba campos tan diversos como la antropologa, la psicologa, la so<
ciologa, el derecho, la poltica y las relaciones internacionales, se en
foc la negociacin, basada en principios o intereses.
Fundado por el profesor Roger Fisher, de la Escuela de Leyei
de Harvard, el proyecto cuenta con la colaboracin de dos nstitucio
nes estadounidenses: el Conflict Management Inc y el Conflict Mana
gement Group.
El Proyecto Harvard tiene como objetivo entender el concepto d
omnipresencia de la negociacin y de los procesos y sistemas que e
ella van involucrados
Roger Fisher, aludiendo a la prctica de la negociacin, sintetiza!
"Es imposible aprender a nadar escuchando a alguien hablar de na
tacin". Cuando uno se tira al agua y prueba, sera conveniente tee
un entrenador al lado que vea lo que se hace. Lleva tiempo, pero cad<
negociacin es una experiencia de aprendizaje.
La experiencia es, entonces, un elemento clave de la neg
ciacin.
En el Proyecto de Negociacin de Harvard se organiza el proce
so de negociacin alrededor de siete elementos.
Los intereses de las partes: necesidades, deseos, esperanzas, te
mores e inquietudes de todo tipo.
Opciones: se refiere a la gama de posibilidades que tiene cada
parte para llegar a un acuerdo. Estn "sobre la mesa de negocia-
ciones" o se pueden poner sobre ella.
La legitimidad de un resultado convenido ser justo para ambas
partes si el mismo ha sido medido conforme al precedente y evalua-
do de acuerdo a criterios objetivos. La ley, la prctica, la costumbre,
el precedente u otros criterios externos de imparcialidad sern per-
suasivos para una o ambas partes.
Alternativas: son las posibilidades de retirarse de las que dispo-
ne cada parte si no se llega a un acuerdo. Ninguna parte deber
convenir en alguna solucin que sea peor para ella que su MAAN
(mejor alternativa a un acuerdo negociado).
La relacin que existe entre las partes y sus negociadores. Cuanto
mejor sea la relacin de trabajo, ms fcil ser obtener un resultado
que satisfaga los intereses de todos. Una negociacin habr produ-
cido un mejor resultado, siempre que las partes hayan mejorado su
capacidad para trabajar en forma conjunta.
Compromiso: son planteamientos verbales o escritos que especi-
fican lo que una parte har o dejara de hacer. Pueden ser presen-
tados durante la negociacin o ser incorporados en un acuerdo, al
que se llega al final de la negociacin.
Comuni caci n: un resultado ser mejor si se logra con eficiencia.
Cuanto ms eficaz sea, mayor probabilidad de xito tendr el pro-
ceso de negociacin.
En general, en la mayor parte de las interacciones entre los ne-
gociadores, internos y externos, se presta demasiada atencin al ele-
mento nico de los compromisos que se harn y a la autoridad para
hacerlo, y una mnima atencin a lo que los negociadores podran ha-
cer respecto a cada uno de los restantes elementos.
Los buenos resultados suelen ser ms viables cuando los ne-
gociadores entienden a plenitud antes de comprometerse ellos o
comprometer a sus organizaciones en una solucin particular. Esto
significa que los mejores resultados se lograrn, por lo general, si se
aplazan los compromisos hasta que los negociadores:
Establezcan una buena relacin personal de trabajo.
Desarrollen una comunicacin fcil y eficaz.
Entiendan los intereses de ambas partes.
Analicen los precedentes y otros posibles criterios de imparcialidad*
Entiendan completamente sus propias alternativas ante un acuerda
negociado (MAAN).
Consideren una gama de posibles opciones que puedan constituir
una base para el acuerdo.
En la medida que esta premisa sea correcta, las instrucciones
de una organizacin a un negociador debern reflejar el hecho de que
gran parte del trabajo se debe hacer antes de que se decida respecto
a los compromisos a implementar.
Durante las primeras etapas de la negociacin, la comunica!
cin entre la empresa, el gobierno, la organizacin y su negociador
se debe referir a los intereses, las opciones y los criterios de impaj
cialidad. Ms all de la comunicacin eficaz, el negociador debe ser
instruido sobre los intereses que estn en juego, su prioridad y las
posibles compensaciones entre estos.
En todo proceso de negociacin por principio se da una etapa
de negociaciones internas, es decir, dentro de la misma organizado
que son dirigidas a localizar y evaluar los precedentes y normas extej
as de imparcialidad.
Hay que resaltar que existe un contraste irnico entre el poder 1
la autoridad. Por ejemplo, cuanto ms poder tenga un diplomtico para
hacer compromisos, mayor ser la probabilidad de que un gobierr
restringa su ejercicio y reduzca la capacidad prctica que tenga par!
dedicarse a un trabajo constructivo.
Un embajador es comnmente plenipotenciario frente a otro gol
bierno y tiene pleno poderes. Segn el Derecho Internacional cualquier
compromiso que haga un embajador es obligatorio para su gobierno!
Incluso una declaracin hecha por alguien que posea plenos podere!
puede tener serias consecuencias.
Por ejemplo, en 1933, el Tribunal Superior de J usticia sostuvj
que cuando el ministro Noruego de Relaciones Exteriores dijo que su]
gobierno "no" creara dificultades en la solucin del tema de Groenlanl
dia, le impuso a Noruega la obligacin de abstenerse de impugnar la]
soberana sobre ese pas.
Debido a este poder extraordinario, por lo general, los gobiernos
dan a un embajador instrucciones que ponen lmites firmes a lo que!
tiene permitido.
Por temor a que un diplomtico pudiera inducir a un compro-1
miso, se le dan instrucciones de no comentar determinados temasB
sensibles. Estas instrucciones impiden que un negociador participe
en el anlisis de intereses, opciones y criterios de imparcialidad de
gran utilidad.
Intereses
Respecto a los intereses, todos tenemos necesidades univer-
sales. Comenzamos en el nivel ms profundo, como si se tratara de
un ocano, con nuestras motivaciones ms internas. Todos tenemos
ciertas necesidades, como la seguridad, necesidades fsicas o econ-
micas.
Todos tenemos la necesidad de pertenencia, de identificarnos
con algn grupo, una familia, una nacin, un grupo cultural. Necesidad
de reconocimiento o respeto. Necesidad de cierto control sobre nues-
tro futuro, autonoma, poder. Una necesidad de sentido.
Estas son necesidades compartidas y esencialmente dan lugar
a intereses, y estos, a su vez, dan lugar a una posicin o tal vez a la
invencin de soluciones creativas.
Lo que vemos de la otra parte, en primera instancia, son posicio-
nes; detrs de esas posiciones, se encuentran las verdaderas nece-
sidades en la negociacin. Acordar sobre posiciones deriva indefecti-
blemente hacia el regateo; explorar intereses es ms dificultoso, pero
asegura resultados exitosos y duraderos.
A la hora de negociar resulta crucial conocer los intereses del
otro. Y si bien la negociacin es un acto cotidiano, obtener lo que se
quiere del otro no siempre es tan sencillo. Se necesita creatividad,
imaginacin y un perfecto dominio de uno mismo, para lograr que el
acuerdo final con la otra parte satisfaga nuestros intereses.
Negociar no se trata de una lucha a sangre fra contra los inte-
reses del otro, sino de un arte delicado que requiere un abanico de
opciones para lograr conciliar las diferencias
20
.
Durante la guerra de los seis das, Israel ocup parte de las al-
turas del Goln, tierra histricamente egipcia. La posicin de este pas
era que Israel deba retirarse para lograr la paz, y aduca que esa tierra
haba sido de su pertenencia desde la poca de los faraones y no exis-
ta ninguna posibilidad de acuerdo mientras permaneciera ocupada.
2
Fisher, F.; Ury, W. S, de acuerdo, como negociar sin ceder. Norma, Bogot, 1994.
Israel sostena que esa tierra haba sido tomada durante li
guerra y que, por lo tanto, le perteneca y no iba a retroceder,
confeccionaban planos alternativos geogrficos y el acuerdo no lleg
ba. Al analizar las posiciones, el acuerdo pareca imposible. Al expe
rar los intereses o las necesidades de ambas partes, la conclusin fu
la siguiente:
Lo que Egipto necesitaba era satisfacer sus intereses de perte-
nencia, detrs de la posicin de Israel de no retirarse estaba su nece
sidad de seguridad. El acuerdo se logra al fin conciliando estos inte-
reses.
Israel se retir y volvi a flamear la bandera egipcia (satisfaccid
de necesidad de pertenencia); a cambio Egipto desmilitariz todas las
fronteras de Israel (satisfaccin de la necesidad de seguridad).
Opci ones
Para poder formular opciones que conduzcan a un acuerdo cej
la otra parte, se deben explorar los intereses. Lo que se muestra infl
cialmente, y aparece especficamente como el objeto de la negociaf
cin, son las posiciones.
El propsito de identificar los intereses de cada parte es viabili
zar ideas u opciones creativas para satisfacerlos.
Inventar opciones para que ambas partes ganen es la mxim
oportunidad personal (esquema ganar/ganar).
Los negociadores exitosos no se limitan a compartir una "tortl
fija", buscan la manera de agrandar esa torta.
Abrindose a considerar mltiples opciones, se pueden crear;
nuevas posibilidades que satisfagan, a la vez, sus necesidades y las
de la otra parte.
Legi ti mi dad
Entre las normas de legitimidad estn las leyes, los reglamentos!
la practica habitual y lo que se denomina poltica de la empresa.
Para que una opcin sea vlida en la mesa de negociaciones^
deber ser sustentada con criterios objetivos.
En la etapa de prenegociacin, se debern legitimar todas la
opciones que van ha ser puestas "sobre la mesa" en la negociaci
formal.
Alternati vas
De la misma manera en que se pueden crear opciones para un
acuerdo posible, antes de ir a la negociacin se deben explorar las
posibilidades que hay en caso de no llegar a un acuerdo.
Entre las posibilidades o alternativas, hay que seleccionar cul
es la mejor (mejor alternativa a un acuerdo negociado-MAAN). Este
es el punto de referencia, el punto de quiebre contra el cual se deben
medir todas las propuestas sobre la mesa.
Nunca el acuerdo deber ser menos satisfactorio que el MAAN.
Hay dos tipos de alternativas:
Unilaterales: son las que se pueden abordar individualmen-
te, como son: terminar la negociacin, encontrar otro proveedor, otro
cliente, etc.
Bilaterales: son producto de una coalicin, es decir, de la aso-
ciacin con una tercera parte que lleva a satisfacer los intereses.
Rel aci n
Las negociaciones ms importantes se hacen con las personas
o instituciones con las cuales hemos negociado antes y con quienes lo
haremos nuevamente.
En el proceso de negociacin debe cuidarse la relacin con la
otra parte. Podemos o no llegar a un acuerdo exitoso, pero indepen-
dientemente de esto, no debemos permitir que se deteriore la relacin
nterpersonal.
La clave es "separar mentalmente a las personas del problema",
para que de forma simultnea podamos ser "suaves con las personas
y muy duros en el manejo del problema".
Ms all de la evolucin tecnolgica y de los avances que para
todas las ciencias esto significa, debemos destacar que siempre la
negociacin formal se efectuar entre personas.
Las personas tienen emociones, percepciones, necesidades y
sentimientos; de manera tal que uno de los elementos para asegurar
un buen relacionamiento es crear un clima agradable para la negocia-
cin.
Recordar que para poder persuadir a la otra parte hay que po-
nerse "en los zapatos del otro".
Poder percibir la realidad desde la perspoctiva del otro, ver
situacin desde su punto de vista sin abandonar nada, hace que d
deba entender que el otro "no" es el problema.
Finalmente, y con respecto a la relacin se dice que la diferencll
entre las culturas que han desarrollado ampliamente las tcnicas do
negociacin, y aquellas que todava no han iniciado este camino, si
podran sintetizar en las siguientes frases:
Siempre es mejor y ms fcil negociar con un amigo.
Despus de una buena negociacin, seguramente comenzar ln
amistad.
Compr omi so
Debe ser manejado como una tcnica en la etapa de prenegc
ciacin, ya que de acuerdo a cada variable se definir un mayor
menor grado de compromiso.
Generalmente existe el compromiso para lograr un acuerda
pero se desconoce si se puede cumplir o no con l.
El compromiso se debe ir pactando a medida que se va lograndj
el acuerdo.
Comuni caci n
La negociacin requiere de una efectiva comunicacin bilateral
Escuchar ms, hablar menos, reconocer al otro y expresar lo que u
piensa sin provocar es esencial en todo proceso de negociacin. Es
cuchar es lo ms simple que se puede hacer. Por lo general, los sera
humanos necesitan ser escuchados. Si se logra satisfacer esta nece
sidad, se podr cambiar el rumbo de una negociacin.
Escuchar requiere paciencia y autodisciplina. En lugar de read
cionar inmediatamente o de pensar en el prximo paso, se debe per-I
manecer atento a lo que dice la otra parte.
No es algo sencillo de hacer. Brinda la posibilidad que se hag
una tarea en conjunto. Por lo general, se debe evitar la interrupcin
aun cuando la otra parte est equivocada. Hay que demostrar que a
escucha mientras se mantiene el contacto visual y se asiente ocasi
nalmente.
A la finalizacin, hay que preguntar si hay algo ms que se quien
agregar. Resumir lo escuchado ayudar a una mayor comprensin.
Los gerentes que trabajan en servicio al cliente saben que
aunque sea muy poco lo que pueden hacer para ayudar a un cliente
enojado e insatisfecho hay que escuchar el reclamo en forma respe-
tuosa. Esto puede ser determinante para que el cliente no se vaya a
la competencia.
Es muy posible que despus de haber sido escuchada, la otra
parte ya no se muestre tan confrontativa e irracional, sino ms proclive
a una negociacin constructiva.
Si se observa el comportamiento de un negociador exitoso, se
podr descubrir que hay que escuchar ms que hablar.
Luego de escuchar, el paso siguiente es reconocer su punto de
vista.
Todo individuo tiene una gran necesidad de reconocimiento. Si
se satisface esa necesidad, posiblemente se avance hacia un buen
clima de negociacin.
Reconocer el punto de vista del otro no significa estar de acuer-
do, simplemente significa que es aceptado, entre otros, como vlido.
William Ury comenta: "la mente del otro es generalmente un s-
tano lleno de viejas historias de resentimientos, enojos y lamentos.
Luchar contra ellas solamente las mantiene vivas, pero si usted reco-
noce su existencia, comenzar a perder su carga emocional. De he-
cho, comenzarn a desaparecer. Reconocer esa parte de sus historias
crea un espacio psicolgico para aceptar que hay otras formas de ver
las cosas"
21
.
Cuando se haya escuchado y aceptado a la otra parte, existirn
ms posibilidades que sea escuchado.
Se debe expresar el punto de vista sin que la otra parte cierre
los odos. El secreto est en cambiar los patrones mentales. El mismo
es o/o, es decir, o una parte tiene razn o la tiene la otra. El patrn
mental alternativo es y/y. Ellos pueden tener razn en funcin de la
experiencia y la otra parte puede tenerla en funcin a otra experiencia.
Se puede crear una atmsfera agradable en la cual las diferencias
coexistan pacficamente.
Cualquiera sea el lenguaje que se utilice en la comunicacin la
clave est en presentar un punto de vista como un agregado y no
como una contradiccin directa al de la otra parte.
2 1
Ury, W. Alcanzarla paz. Paids, Buenos Aires, 2000.
CUL TURA Y LOS NEGOCIOS INTERNACIONAL ES
Aspect os culturales
La definicin de cultura aportar claridad para entender cor
se comportan los seres humanos, sea cual sea su pas de origen,
respeto y el entendimiento de la cultura influirn en todo proceso
negociacin internacional:
"Cultura es la manera de vivir de la gente, la suma de sus cor
portamientos aprendidos, actitudes y cosas materiales. Es el molde
el cual todos estamos insertos y controla nuestras vidas en mucht
maneras inesperadas"
22
.
De esta definicin se deduce que es imprescindible poder ente
der cmo se comporta nuestro potencial cliente, socio y/o competic
a la hora de sentarse a negociar o de simplemente competir en
tercer mercado.
A continuacin, se detallarn algunos de los aspectos cultural^
ms importantes a tener presentes antes de iniciar la gestin de
negocio internacional:
Tiempo
Religin
Sexo
Saludo
Color
Espacio
Hospitalidad
Humor
Alimentacin
Lenguaje corporal
Idioma
Protocolo
Status
Edad
A efectos de poder entender mejor estos tems, profundizaremc
en los ms relevantes.
2 2
Colaiacovo, J . L. Negociacin Moderna: Teora y Prctica. Ediciones J urdicas Cuyo.
Mendoza-Argentina, 1998. Pp. 138-148.
Tiempo
En Oriente, pases como J apn y China, que hoy lideran el co-
mercio mundial, tienen una particular manera de ver el tiempo. Para
ellos, el tiempo tiene una dimensin distinta a la que tienen los oc-
cidentales. Por lo general, ni los chinos ni los japoneses usan reloj,
porque es un limitante de sus acciones, y ellos a la hora de hacer un
negocio priorizan ms el afianzamiento de la relacin personal entre
las partes que el tiempo que les lleva construirla.
En J apn, la firma de un contrato le puede llevar ms tiempo del
que le llevara firmarlo en cualquier otro lado, y seguramente deber
invertir tiempo previo en jugar al golf, en salir a cenar o cantar en un
bar.
A tal punto, el tiempo es una dimensin distinta para los orienta-
les, que recibir un reloj por regalo ser mal visto y hasta considerado
una ofensa.
En cambio, para los europeos y estadounidenses el "tiempo es
dinero", y mientras ms rpido se cierre un trato, mejor ser y mayores
beneficios econmicos percibirn.
Los indios, habitantes de un pas milenario y con grandes tradi-
ciones, hoy intentan prevalecer en el mundo a travs de su impresio-
nante desarrollo tecnolgico. Para ellos, la concepcin del tiempo es
ms parecida a la de los orientales.
Cuando se siente a negociar deber tener mucha paciencia, es-
perar grandes burocracias y simplemente aceptar las invitaciones que
le hagan a cenar a la casa de su potencial socio o cliente. Ir a clubes
exclusivos para amantes del vino, o a tomar el t al estilo ingls, puede
ser el comienzo de una fructfera relacin comercial.
Los latinos, para el tiempo, s bien tienen una concepcin pare-
cida a la de los americanos, son ms abiertos, amables y estn dis-
puestos a distenderse ms mientras realizan negocios. Es comn en
Amrica Latina que se cierre un contrato durante un almuerzo o cena,
cosa que no ocurrir con los franceses, rabes o japoneses.
Los rabes asocian el tiempo con la relacin entre las personas,
asemejndose as a los orientales. Seguramente debern estar prepa-
rados para asistir a apetitosas comidas y reuniones familiares. Busca-
rn conocerlo mejor antes de cerrar un trato y esto, lleva tiempo.
Sexo
En la actualidad, las mujeres ocupan cargos gerenciales o
igualdad de condiciones que los hombres. Sin embargo, hay cultun
en donde ellas no podrn sentarse frente a un hombre a negociar.
Los musulmanes no permiten que la mujer salga de su casa si
su marido, que camine a la par de l en la calle, o que se rena en
misma habitacin que los dems hombres.
Para los rabes, el trato con las mujeres occidentales, simplemer]
te se reducir a un saludo de cortesa, pero de ninguna manera se ser
taran a la misma mesa a negociar o cenar con ellas. Por lo tanto, es mu
poco lo que pueden hacer las mujeres en pases musulmanes.
En una oportunidad, una empresaria brasilera (CEO de una /mp(J
tante empresa de golosinas), viaj a Kuwait como participante
una misin comercial. En el marco de la ronda de negocios, la mu
esperaba a su contraparte, un jeque rabe, dueo incluso del hol
donde se realizaba el evento, que al verla se disculp y se retir al
diendo que se senta ofendido que lo hubieran sentado frente a un
mujer. A pesar de los infructuosos esfuerzos de los organizador^
el jeque se retir y casi provoc un conflicto diplomtico.
Es considerado ofensivo que las mujeres muestren su cuerpj
en publicidades, revistas o diarios. Este aspecto es muy importante
la hora de organizar una campaa de promocin en alguno de esto
pases.
Todava puede verse a travs de la televisin internacional, com
algunas mujeres deben usar su rostro totalmente tapado mediante 1
burka (tnica que cubre el rostro de una mujer dejando pequeos ori
ficios disponibles para que pueda ver y respirar).
En J apn, las mujeres trabajan cumpliendo tareas administratl
vas. Seguramente podrn ascender, pero slo hasta puestos labrale:
determinados, ya que no podrn ocupar cargos altos en una empresa.
Es costumbre, tambin en J apn, que luego del trabajo los eja
cutivos se relajen y vayan a un bar a beber sake (tpica bebida japone
sa hecha con arroz). Este ritual no admite mujeres. Se las considera
el eje central de la familia, y por eso no es correcto que trabaje tant(
como el hombre.
En India, el trato hacia las mujeres es ms duro, y si bien ha'
algunas mujeres que acceden a puestos ejecutivos dentro de las
empresas, difcilmente reciben los mismos beneficios que los hombres
Est prohibido que usen faldas cortas o largas, y deben salir a la calle
tapando su cuerpo con tnicas que protegen sus brazos y espalda.
Hasta el da de hoy, es malo tener hijas mujeres, ya que una vez
crecidas no cuidarn de los padres en la vejez (porque pasan a perte-
necer a la familia del marido), ni podrn trabajar el campo y la tierra.
El padre debe pagar una elevada suma de dinero y bienes a la familia
del novio, por lo que muchas veces los embarazos son interrumpidos
cuando reciben la noticia que no es varn el beb que esperan.
Por el contrario, en Europa, EE.UU. y Amrica Latina las muje-
res ejecutivas estn ganando ms espacio da a da y estn a la par
de los beneficios que recibe el hombre.
Colores
Un detalle importante cuando uno negocia con personas de cul-
turas diferentes es la utilizacin de los colores. Es imprescindible tener
presente que hay colores considerados de buena suerte y otros colo-
res que representan mala suerte, e incluso hasta la muerte.
Para los orientales, tiene especial atencin el uso de los colores,
ya sea como envoltorio en los regalos o simplemente para vestirse.
Son culturas milenarias, en donde la vida no tiene la misma concep-
cin que para los occidentales; por lo tanto, son ms supersticiosos y
le prestarn mucha atencin a este tema.
El color rojo es el ms importante para los orientales, incluso las
banderas de China y J apn, tienen ese color. Representa la buena
suerte para quienes lo usen, y por eso es utilizado en distintos as-
pectos de la vida cotidiana, entre ellos en la ropa de gala de la mujer
china, la pintura de los techos de las casas, las publicidades grficas
(afiches, folletos, etc.) y sobre todo en los envoltorios de los regalos.
Mediante este gesto los chinos interpretarn que les estn de-
seando buena suerte y una relacin exitosa.
Empresarios colombianos viajaron a Shanghai para participar de la
Food & Hotel China (una de las ferias de alimentos y bebidas ms
importante de ese pas).
La idea era contratar una promotora local que se vistiera con los
colores del pas para atraer visitantes al pabelln que Colombia te-
na contratado. El primer da de la exposicin, el ms concurrido, la
promotora se present con un vestido tpico de seda roja.
Ante la sorpresa de los empresarios por no usar la ropa asignada
con los colores colombianos, la mujer respondi que cuando se
cia un nuevo emprendimiento se augura buena suerte con col
rojos. Esta actitud fue muy valorada por los hombres de negoci
Si est preparando material promocional para llevar a China
J apn, piense en el rojo como el color destacado. De esta manera
casi seguro que su folleto no pasar desapercibido para los visitan!
locales.
Es tanto el significado que tiene el rojo en la cultura oriental, q
los japoneses acostumbran "regalar dinero" en sobre con papel
este color.
Para los musulmanes, en cambio, el color verde adquiere u
gran importancia en detalles como vestimenta, envoltorio para re
los, etc.
Por otro lado, el color blanco suele representar pureza para
cidente. Hacer un regalo envuelto en papel de este color ser consi
rado delicado y fino. Pero no para los japoneses. Evite hacer regal
envueltos en este color, ya que el mismo es utilizado para los funer
les, como veneracin a los muertos y no el color negro, como se suell
usar en la cultura occidental.
El color amarillo tiene un significado especial para los orintale!
ya que representa grandeza y misterio, aspectos que trascienden I
cualquier otra cultura no oriental. Por lo tanto, su utilizacin tambin e
muy bien vista.
Humor
Los chistes y las bromas no tienen el mismo significado ni s
interpretados de la misma manera en todos los pases, aun en aqu
Nos de habla hispana.
Lo ideal es no hacerlos cuando tenga enfrente a personas
otras nacionalidades. Recuerde que: "las personas no interpretan I
que usted dice en la forma en que usted quiere, y no quieren decid
lo que usted interpreta". Esto se acenta ms cuando se trata de
personas de distintos pases. Por lo general, lo que ocasiona humoi
en un pas no tiene necesariamente que causar el mismo efecto el
otro, ya que las personas no suelen percibir lo mismo.
Ali mentaci n
Este es un tema a tener muy presente, ya que puede hacer qul
la estada en un pas sea realmente incmoda.
Cada pas tiene sus propias costumbres alimenticias, y no nece-
sariamente a los visitantes deben gustarle las mismas comidas que a
los nativos.
En Argentina y Uruguay, la carne vacuna es la base principal de
la dieta alimenticia, lo que podra espantar a ms de un indio que visite
estos pases por negocios.
En Vietnam, Tailandia y Filipinas se consumen insectos, roedo-
res y serpientes. Adems de poder comprarlos vivos en cualquier mer-
cado, podr comerlos como plato exclusivo en algunos restaurantes
lujosos del pas.
Religin
Un tema que genera diferencias en la forma de hacer negocios,
e incluso de interpretar una misma situacin, es la religin. En el mun-
do actual coexisten, con serias diferencias por cierto, el islam, el ca-
tolicismo, el budismo y el hinduismo, entre otras, como las principales
religiones, y cada una de ellas condiciona la forma de actuar de las
personas que las practican.
Hay que saber que los musulmanes tienen prohibido por su re-
ligin beber vino. Si va a vender este producto a alguno de estos pa-
ses, deber tener en cuenta altas barreras culturales y burocrticas,
para ingresar y vender. La oferta de esta bebida deber hacerse casi
exclusivamente a hoteles y restaurantes internacionales.
El da de la semana es tambin importante a la hora de organizar
agendas de negocios. As como para los cristianos el da domingo es
destinado al descanso y a la oracin, para los rabes asistir a reunio-
nes o visitas un da viernes puede ser considerado altamente ofensivo,
ya que es el da dedicado a la religin.
El hinduismo en India impide a sus practicantes comer carne
vacuna, ya que estos animales son considerados sagrados.
Saludo
La forma de saludar es un aspecto que marcar el inicio de la re-
lacin con la otra parte. Un saludo no correspondido, un cambio en la
forma de saludar o un incumplimiento en el protocolo, pueden cambiar
la percepcin que se tiene de la otra persona.
Al saludar a un oriental, hay que esperar a que l lo haga pri-
mero. Seguramente ser saludado mediante la extensin de la mano
o simplemente haciendo una reverencia, que consiste en una leve
inclinacin hacia delante del cuerpo, agachando la cabeza y mantl
niendo los pies y las manos juntas. Si bien los ejecutivos oriental
se encuentran acostumbrados al trato con los occidentales, no sol
le extendern la mano, acercndose a su cultura, sino que esperarl
recibir la inclinacin como gesto de buena voluntad. Cuando salud
evite mirar fijamente a los ojos. Es considerado ofensivo.
No hay que abrazar ni besar a ningn oriental. Se estar I
vadiendo el espacio fsico y no ser bueno para la continuidad de lo
negociacin. No existe el contacto fsico entre ellos.
En Argentina, es muy comn que entre amigos o gente conocid|
se saluden con un beso en la mejilla, incluso de hombre a hombre. Bn
sueos, colombianos, venezolanos, ecuatorianos, centroamericana
etc., son personas que aceptan el contacto fsico como parte de la rea
cin. Si bien no est mal visto, no hay que hacerlo hasta que la relacil
est ms afianzada.
Los rabes estn acostumbrados a la cercana y al contacto fi
sico. Cuando se acercan para hablarles lo harn a una distancia mu
cercana. No retroceda porque lo considerarn ofensivo. Es importanti
esperar a ser saludados primeramente, para ver cmo actuar.
Edad
Hay culturas en donde la edad de las personas es realmenlj
importante. En Oriente, las personas mayores reciben un respeto ii
cuestionable sobre el resto. En un trabajo de investigacin llevado
cabo por la School of International Management de la cole Nationali
des Ponts et Chausses de Francia en 1996, sobre 12 empresas japo]
nesas de primera lnea, se logr demostrar que las personas de m
avanzada edad son las que ocupan los altos cargos ejecutivos, ya qu<
ellas tienen mayor experiencia y trayectoria. Cuando una persona ma-
yor habla, los dems deben escuchar.
En los pases occidentales, se aplica otra filosofa. Los puesto!
gerenciales son ocupados, en la mayora de los casos, por jvenel
con excelente currculo, pero con poca experiencia. Las personas mi
yores se dejan de tener en cuenta.
Lenguaje corporal
El lenguaje corporal es la forma en que el cuerpo y los gesto!
comunican. Si bien es un aspecto no muy tenido en cuenta cuando s
negocia, los gestos y la forma de expresarse no son iguales en cas
ninguna cultura.
Comnmente los chinos dan las malas noticias "sonriendo", y
esto, puede provocar un enojo de quien la recibe si no entiende que la
sonrisa, para los chinos, significa amabilidad y no burla.
En una ocasin, un grupo de empresarios chilenos se encontraba
en el aeropuerto de Beijing a punto de finalizar una extensa y agota-
dora gira de tres semanas por varios pases del Asa. Luego de casi
dos horas de viaje entre el centro y el aeropuerto y sortear numero-
sos obstculos para llegara tiempo, el grupo (de aproximadamente
veinte personas) logr llegar al mostrador de la compaa area
para embarcar a Frankfurt y de ah a Santiago de Chile. La fila era
muy extensa y luego de esperar unos cuarenta minutos el llamado,
apareci una empleada local de la aerolnea, y muy sonriente dijo
en un correcto ingls que el vuelo se haba cancelado por razones
climticas. La expresin en el rostro de los hombres de negocios
fue inmediatamente detectada por el supervisor a cargo, quien tuvo
que explicarles que, en realidad, la empleada, les haba querido
dar, como era su costumbre, una mala noticia de la mejor manera.
Gestos que en occidente parecen ser tan claros, como un simple
consentimiento con la cabeza (que implicara un s), en Oriente tienen
otros significados.
Los japoneses al escuchar mueven la cabeza como aceptan-
do todo lo que les proponen. Esto de ninguna manera significa que
estn de acuerdo con lo que se le est presentando, sino que es su
manera de demostrar respeto y educacin hacia quien le habla.
Los tailandeses mueven la cabeza en sentido de derecha a iz-
quierda. Si bien para los occidentales este gesto demuestra negacin,
de ninguna manera lo es para ellos. Simplemente significa que lo es-
tn escuchando.
Los rabes no utilizan la mano izquierda, ya que es considerada
impura.
Regalos
El intercambio de regalos es toda una ceremonia para Oriente,
y lo consideran el punto inicial de la relacin. Lo importante es el ges-
to o acto de intercambio y no el regalo en s. Los obsequios deben
entregarse con las dos manos e inclinando la cabeza hacia delante
(bow). Para una mejor impresin, hay que envolver los regalos en
papel rojo. Para ellos, este acto significa mucho.
Se suele regalar cosas autctonas que identifiquen al pas de
quien regala. Los orientales valoran mucho las races de los pueblos y
por eso aprecian las artesanas regionales. Hay dos tipos de regal
que se recomienda no hacer: un cuchillo y un reloj. El cuchillo rep
senta la muerte y el reloj marca los lmites del tiempo; lo que va
contra de su filosofa de vida.
Empresarios argentinos participaron tiempo atrs en una mis!
comercial a China y Singapur. Llevaron como regalo para sus c
trapartes una artesana propia de esta regin: el mate (calabaza
madera donde se coloca una infusin con yerba y se bebe con i
bombilla).
Estos obsequios fueron envueltos en papel rojo. Adems,
prepararon para entregar a las autoridades y funcionarios de ran
estatuillas talladas en madera de roble que representaban a dos bai
ries de tango, para diferenciar jerarquas.
Antes de regalar, es aconsejable averiguar si existe alguna pri
hibicin respecto del material del cual se compone el regalo, ya quf
por ejemplo, si viaja a India, evite llevar obsequios hechos con cuero
vacuno, por ms autctonos que puedan ser.
Para los latinos, americanos y europeos, la entrega de regaloi
no es algo relevante, pero ser considerada como un gesto de amalB
lidad y de educacin.
Idioma
Existen ms de tres mil idiomas y ms de diez mil dialectos el
todo el mundo, lo que nos lleva a pensar que comunicarse con geni
de otros pases no es algo simple y sencillo, sino que puede consistir
en una barrera insuperable entre los hombres de negocios.
El ingls es considerado el idioma de los negocios, pero existel
todava lugares en donde si se quiere ir a vender deber contratar a
un traductor local.
En India, si bien la mayora de los empresarios hablan ingls, I
idioma oficial es el hindi (lengua completamente distinta), por lo quf
alejarse del hotel, feria o lugar donde se realizan los negocios, pueda
resultar toda una aventura, si no lo habla.
Para los rusos es ms fcil hablar espaol que ingls. Esto e
gracias a que durante los aos de la guerra fra fueron aliados de lo
cubanos, y muchos de ellos viajaron a Mosc y otras ciudades rusas
ensear el idioma. El ingls para los rusos representaba la imagen d
capitalismo y su enseanza se hizo popular recin a partir de la cad
del Muro de Berln. Por ello es que hay varias generaciones de rusos
que no dominan el idioma de los negocios.
Tambin a los orientales les resulta ms fcil hablar espaol que
ingls, simplemente por una semejanza fontica. Pero el intercambio
de estudiantes entre J apn y EE.UU., luego de la segunda guerra mun-
dial, y actualmente, las posibilidades de perfeccionamiento (maestras
y doctorados) en el exterior, que brindan las corporaciones japonesas
a sus jvenes ejecutivos, permiten que hablen perfectamente el idio-
ma, siendo esta una ventaja a la hora de negociar.
Cuando se viaje a pases de culturas e idiomas distintos, se
debe prestar mucha atencin a la traduccin. En Rusia, la mayora de
las traductoras de espaol hablan el idioma de Espaa, por lo que los
modismos y vocabulario no sern los mismos que en Amrica Latina.
En una ocasin, se encontraban negociando un ruso y un chileno un
contrato de representacin de tapizados de cuero para automviles;
en ese momento, la traductora dijo en un correcto espaol que al ruso
le encantaba "viajar en cueros". Con esto quiso decir que le gustaba
viajar en "asientos de cuero". El chileno interpret que al ruso le gus-
taba viajar "sin ropas".
Se recomienda que cuando se tenga que contratar a un traduc-
tor, previamente al inicio de las actividades se hable con l, para dejar
en claro modismos, diferencias y lenguaje tcnico del producto que se
presenta.
La traduccin de folletos y material promocional o publicitario,
tambin deber ser revisada cuidadosamente por un especialista. Se
recomienda, de ser posible, que la correccin final la haga un nativo.
Estereoti pos culturales
En la etapa de prenegociacin
23
se presenta como factor clave
saber previamente como se van a comportar sus potenciales socios
o clientes. Adems de una buena investigacin de mercado (barreras
arancelarias, derechos de importacin, exigencias de calidad y de eti-
quetado, etc.), hay que aprender cmo tratar y comportarse con la otra
parte.
Como la gente percibe el comportamiento de los habitantes de
otro pas es la base sobre la cual se construyen los estereotipos cultu-
rales. Estas caractersticas y costumbres similares entre las personas
2 3
Colaiacovo, J . L. Negociacin Moderna: Teora y prctica. Ediciones J urdicas Cuyo.
Mendoza, 1998, pp. 149-151.
de un mismo pas, pueden facilitar la tarea de comprender cual es
mejor manera de llegar a la otra parte.
Muchas percepciones y prejuicios desarrollados a los largo
tiempo marcan una primera impresin entre las partes, que son difo
les de revertir.
Chinos y japoneses son reservados, cuidadosos, de poco
blar; evitan conflictos y buscan afianzar la relacin y acordar sol
esta base. El trato se puede establecer en cualquier lugar, durante
partido de golf, comiendo sushi o incluso bebiendo sake (bebida tp
japonesa hecha con arroz).
Por qu es importante esperar a sentir confianza con su clie
para firmar un contrato fue una tarea difcil de entender para un gj
po de ejecutivos brasileos que viaj a Tokio a cerrar un importan
contrato para vender caf. El contrato estaba acordado en todos s
trminos y slo faltaba la firma del mismo. Ellos tenan pensado es
en esa ciudad slo cuatro das, tiempo suficiente para obtener la fin
y visitar la empresa importadora. Al llegar el ltimo da de visita toda .
no tenan indicios de cerrar negocio, algo que los sorprendi altament,
porque no haban hecho otra cosa que salir y pasear. Fue recin du
rante la ltima noche, cuando las partes fueron a cantar juntos a un
karaoke, que la relacin se hizo ms profunda. El da de la partida, l l
japoneses como muestra de la confianza que se haba generado en
sus das compartidos, dieron firma al contrato.
Recibir una invitacin para salir puede ser el comienzo de un
negocio importante. Se debe estar siempre dispuesto a ir. Ser mi
bien visto por sus anfitriones.
Por otro lado, los latinos son tambin amables y hospital ario!
pero a diferencia de los orientales, son ms emocionales y afecp
tivos, pero tambin impuntuales, desorganizados e incumplidon|
que perjudican las relaciones a la hora de iniciar negocios
24
.
Se describe a los ingleses como arrogantes, reservados, excl
trieos, justos y conservadores.
La impresin que se tiene de ellos es que son muy buenos n
gociadores, teniendo en cuenta, que durante muchos aos, fueron
principal potencia econmica del mundo.
Como contraposicin a ellos, estn los habitantes del Med
2 4
Morrison, T.; Conaway, W.; Borden, G. A. How to do Business in Sixty Countries: Kiss, BOW
Shake Hands. Adams Media Corporation, U.S.A., 1994, pp. 1, 35, 48, 63, 69, 412 y 419.
Oriente, que siempre se les ha considerado personas agresivas, de
fuerte temperamento, emocionales e impulsivos y dueos de una fiel
tradicin.
Los estadounidenses cargan con el prejuicio de ser, a la hora de
los negocios, arrogantes, materialistas, individualistas, impacientes e
idealistas. Se basan en la famosa frase "el sueo americano" y siguien-
do ese lema, muchos inmigrantes dejaron sus pases de origen para
radicarse en EE.UU. y as progresar. Lo ms importante en una nego-
ciacin con ellos, es el tema de inters en s. Buscan cerrar un trato lo
antes posible. El tiempo es dinero.
A diferencia de los orientales, los estadounidenses no buscarn
establecer una relacin ms all de lo estrictamente comercial. El in-
tercambio de regalos tampoco es prioritario para ellos.
Los israeles son considerados muy inteligentes, muy bien co-
nectados, prcticos solidarios entre ellos y muy hbiles a la hora de
negociar. Estas caractersticas los destacan del resto de sus vecinos.
Si de disciplina, trabajo duro y organizacin se trata, los alema-
nes se presentan como los ms estructurados e inflexibles de los es-
tereotipos mencionados.
El trabajo en grupo y la toma de decisiones en conjunto son una
de las caractersticas ms destacadas de los indios. La burocracia en
la sociedad, y la familia como "eje principal" hace que las negociacio-
nes sean lentas y con obstculos. La religin tambin se involucra en
la relacin comercial.
Por ltimo estn los rusos, sociedad caracterizada por ser de tra-
to spero hacia lo occidental (en general por no estar acostumbrados
a tratar con extranjeros durante muchos aos) y mucha frialdad a la
hora de entablar una relacin comercial.
Cmo hacer negoci os con...
Diez puntos relevantes a tener en cuenta cuando negocie con:
Rusos
1. Informarse sobre el estado del tiempo. El fro puede perjudicar su
asistencia a reuniones.
2. La gente suele tener un trato hostil con los extranjeros, sobre todo
en hoteles, restaurantes y hasta la polica.
3. Proveerse de vodka antes de invitar a cenar a un ruso puede reflo-
tar cualquier negocio que se est por perder.
4. Las negociaciones suelen ser largas.
5. Para ellos la oferta final nunca es final y siempre buscarn url
mejor propuesta.
6. Es una cultura machista, son pocas las mujeres involucradas M
los negocios.
7. Por lo general, los negocios se establecen para mediano y l arJ
plazo.
8. Miran mucho el precio, discuten, regatean y son bastante exige
tes en los contratos.
9. Al igual que los orientales, buscan afianzar la relacin entre I
partes.
10. Las decisiones son tomadas en consenso por el grupo.
I
Chinos
1. La paciencia es la clave para una negociacin exitosa.
2. Las tarjetas de negocios se deben confeccionar en dos idiomas:
un lado en chino mandarn y del otro en ingls.
3. Las tarjetas se entregan y se reciben con las dos manos inclinan
la cabeza y el cuerpo hacia abajo (bow).
4. El color rojo es el de la suerte, se sugiere usarlo en el material pro
mocional.
5. Los regalos son fundamentales para el comienzo de una relacii
6. Durante las comidas se puede utilizar las manos para comer e
arroz.
7. Comer con palitos chinos (llamados chopsticks) ser un gest
apreciado por la contraparte.
8. Se debe evitar hacer movimientos exagerados con las manos. M
respeta el espacio fsico. Se recomienda no besar ni abrazar am
otra parte.
9. Es importante construir una buena relacin antes del acuerdo.
10. Un buen traductor llevar la negociacin hacia donde se quierj
llegar.
Indios
1. La cultura es colectivista y las decisiones se toman en armona ce
la familia, la sociedad y el grupo.
2. Los ttulos profesionales son muy valorados.
3. La vestimenta debe ser conservadora, sobre todo en las mujeres.
Est mal visto mostrar la espalda, los brazos y las piernas.
4. La ropa de cuero no est permitida. Las vacas son sagradas.
5. Colores de buena suerte: verde, rojo y amarillo. De mala suerte:
blanco o negro.
6. Sociedad muy burocratizada.
7. Abrir un regalo delante de la persona que se lo regal es mal
visto.
8. Se suele evitar el contacto entre los hombres y las mujeres.
9. La impuntualidad en las reuniones es algo de todos los das.
10. Es comn juntarse a tomar el t para hablar de negocios. Se prio-
riza la relacin.
rabes
1. Es necesario recibir una invitacin para entrar al pas y tener un
esponsor (auspiciante) como garanta.
2. Los extranjeros estn sujetos el cumplimiento de la ley islmica.
3. La cultura machista domina la sociedad.
4. Por lo general las mujeres no pueden intervenir en los negocios.
5. Con o sin visa es poco lo que pueden hacer las mujeres occidentales.
6. Las conversaciones con rabes involucran contacto fsico entre las
partes.
7. Los rabes hablan a una distancia muy prxima. Retroceder podra
ofenderlos.
8. Cruzar las piernas en pblico es mal visto.
9. Uno se debe sacar los zapatos antes de ingresar a una mezquita.
10. La mano izquierda es considerada impura.
Japoneses
1. La paciencia es el comn denominador para negociar con ellos.
2. Las tarjetas de negocios se deben confeccionar en dos idiomas: de
un lado en japons y del otro en ingls, y se intercambian con las
dos manos. No deben guardarse en un bolsillo o billetera, ya que
significa mala educacin. Deben estar siempre en un lugar visible.
3. Sacarse los zapatos al ingresar a un restaurante o templo.
4. Para pronunciar el apellido de un japons se debe agregar la
palabra "San" al final. Ej: Sakamoto San (seor Sakamoto).
5. La ceremonia de entrega de los regalos es ms importante que i
regalo en s.
6. Evitar hacer movimientos exagerados con las manos. Respete
espacio fsico. Los japoneses no saludan con besos o abrazc
aunque por lo general extendern la mano.
7. Se puede utilizar las manos para comer el arroz.
8. Buscarn afianzar la relacin personal antes que la comercial.
9. El grupo y no las personas son los reconocidos.
10. Las decisiones se toman en conjunto y no en forma individual.
CONCLUSIONES
Cada profesin mira al mundo desde su propia perspectiva, le
empresas buscan la sinergia de la integracin, los ejecutivos vfi
oportunidades de negocios, los polticos votantes potenciales,
constructores casas por hacer.
Una revolucin se est gestando en el seno de la sociedad. Es
revolucin de la negociacin.
Las organizaciones verticales estn dando paso a estructura
horizontales, cada vez se har ms difcil, entonces, imponer dec
siones. Cada vez se har ms imprescindible llegar a un acuercl
para alcanzar los objetivos.
El conocimiento del idioma, las tcnicas comerciales, la empati
con la contraparte y el entendimiento cultural son aspectos clave
para concretar negocios. Lo que se imagina como un "simple trate
es en realidad un desafo previo que implica una serie de aspeetc
relevantes que llevarn a un resultado exitoso. Entre estos est
el conocimiento de la otra parte, en algunos casos amistad, cur
plimiento del protocolo y afianzamiento de la relacin comercial
personal con el otro.
Las pirmides del poder se estn derrumbando y las redes de ne
gociacin estn empezando a ocupar su lugar. La gente y las
ganizaciones estn buscando mtodos que les permitan llegar
soluciones que concilien sus necesidades.
Saber negociar es la llave y el gr an desafi par a el siglo XXI.