Logistica y Cadena de Suministro PDF

Ingeniera Industrial I.T.S.T.
N LOGSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

Curso de Verano 2008

1

NDICE

UNIDAD 1. INTRODUCCIN A LA LOGSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO. ...... 5
1.1 CONCEPTOS BSICOS. .................................................................................................. 6
Definicin de Logstica. ........................................................................................................ 6
Definicin de Cadena de Suministro. ................................................................................... 6
Definicin de Gestin de Cadena de Suministro. ................................................................. 6
1.1.1 DIFERENCIA ENTRE LOGSTICA, CADENAS DE SUMINSITRO Y
ADMINISTRACIN DE LA CADENA. .................................................................................... 7
Cadenas de suministro- Supply Chain. ................................................................................ 7
Cul es la diferencia entre logstica y cadena de suministros? .......................................... 7
1.1.2 HISTORIA DE LA LOGSTICA. ..................................................................................... 8
1.2 IMPORTANCIA DE LA LOGSTICA. .............................................................................. 10
1.3 CARACTERSTICAS PRINCIPALES. ............................................................................ 12
1.4 IMPORTANCIA DE LA CADENA DE SUMINISTRO. ..................................................... 12
1.5 TIPOS DE CADENAS. ................................................................................................... 14
UNIDAD II. DISEO DE CADENAS DE SUMINISTRO. .............................................. 16
2.1 METODOLOGAS PARA EL DISEO DE CADENAS DE SUMINISTRO ..................... 17
Principios para la gestin de la cadena de suministros...................................................... 18
Cadenas de suministro para proveedores de servicios. ..................................................... 19
Desarrollo de cadenas de suministro integradas. ................................................................. 20
2.2 REINGENIERA Y LOGSTICA ...................................................................................... 21
Concepto de reingeniera. .................................................................................................. 21
Principios de reingeniera. ................................................................................................. 22
El proceso de la reingeniera. ............................................................................................ 23
Definicin de logstica. ....................................................................................................... 26
Diseo para la logstica ..................................................................................................... 26
Innovaciones en la logstica ............................................................................................... 26
2.3 PLANEACIN DE REQUERIMIENTOS DE RECURSOS ............................................. 27
Planeacin de requerimientos de materiales. .................................................................... 29
Objetivos del MRP ............................................................................................................. 29
Elementos de MRP ............................................................................................................ 31
De MRP I a MRP II a ERP ................................................................................................. 34
2.4 TCNICAS Y ESTRATEGIAS DE COMPRAS ............................................................... 35
Compras ............................................................................................................................ 35
El proceso de adquisicin .................................................................................................. 35
Seleccin y certificacin de proveedores. .......................................................................... 36
Relaciones con el proveedor. ............................................................................................ 38
Importancia actual de las compras .................................................................................... 39
Misin de compras ............................................................................................................ 40
Lo que hacen los gerentes de compras ............................................................................. 41
Departamento de compras en las organizaciones ............................................................. 41
Procesos de compra .......................................................................................................... 42
2.5 MEDICIN DEL DESEMPEO DE LA CADENA .......................................................... 43
Mediciones de inventario ................................................................................................... 43
Vnculos con las mediciones financieras. .......................................................................... 44
UNIDAD III. OPERACIN DE BODEGAS ................................................................... 46
3.1 ORGANIZACIN DE MATERIALES EN UNA BODEGA ............................................... 47
Almacenes. ........................................................................................................................ 47
Introduccin. ...................................................................................................................... 47
Objetivos del almacn. ...................................................................................................... 47
Funciones generales del almacn. .................................................................................... 47
Organizacin de la bodega. ............................................................................................... 47
TIPOS DE ALMACENES. .................................................................................................. 48
EDIFICIO DEL ALMACN ................................................................................................. 48
LAYOUT ............................................................................................................................ 50
ALMACENAMIENTO. ........................................................................................................ 53
SEGURIDAD EN EL ALMACN ........................................................................................ 55
Ingeniera Industrial I.T.S.T.N LOGSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

2
EL ALMACENAMIENTO DENTRO DE LA LOGSTICA ..................................................... 55
INTERPELACIONES DEL ALMACENAMIENTO ............................................................... 55
COSTES DE ALMACENAMIENTO.................................................................................... 56
Dispositivos para el manejo de materiales. ........................................................................ 57
Tipos de estanteras .......................................................................................................... 58
Montacargas ...................................................................................................................... 60
Simbologa para almacenaje y transporte .......................................................................... 66
3.2 BODEGAS MANUALES Y AUTOMATIZADAS .............................................................. 67
Almacenes Automatizados. ............................................................................................... 68
La importancia del diseo en la automatizacin de almacenes ......................................... 69
Diseo de almacenes automticos .................................................................................... 70
3.3 TECNOLOGA DE LA INFORMACIN EN UNA BODEGA ........................................... 72
Informacin para la gestin. .............................................................................................. 73
Identificacin de ubicaciones. ............................................................................................ 73
Identificacin y trazabilidad de mercancas ....................................................................... 73
Estructura del cdigo de barras. ........................................................................................ 74
3.4 EMBALAJE DE PRODUCTO TERMINADO ................................................................... 76
Embalaje. .......................................................................................................................... 76
El embalaje en la empresa. ............................................................................................... 76
Cmo elegir el embalaje adecuado? ............................................................................... 78
Cules son los aspectos tcnicos a considerar? ............................................................. 78
Ventajas del embalaje. ...................................................................................................... 78
Normas para envases y embalaje en Mxico. ................................................................... 78
Exigencias del marcado del embalaje. ............................................................................... 79
Marcado de embalaje para exportacin. ............................................................................ 79
Tipos de materiales para embalajes .................................................................................. 80
Etiquetas ........................................................................................................................... 82
UNIDAD IV. SISTEMAS DE TRANSPORTE. .............................................................. 84
4.1 TCNICAS DE SELECCIN DE TRANSPORTE .......................................................... 85
Introduccin ....................................................................................................................... 85
Los transportes en la empresa .......................................................................................... 85
Seleccin de la forma de transporte .................................................................................. 87
Programacin, rutas y seleccin de transporte .................................................................. 88
4.2 TRAMITES ADUANALES ............................................................................................... 89
PRINCIPALES ORGANISMOS QUE INTERVIENEN EN LA IMPORTACIN Y
EXPORTACIN. ............................................................................................................... 89
Servicios especializados en cartas de Crdito y rdenes de pago. ................................... 93
Servicio especializado de cobranzas en el extranjero y dentro del territorio nacional. ....... 94
Fondo para el Fomento de las Exportaciones de Productos Manufacturados. .................. 95
PLANEACIN DE LA EXPORTACIN ............................................................................. 97
ANLISIS DE LA EXPORTACIN .................................................................................. 100
LA TRAMITACIN DEL DESPACHO ADUANAL. ........................................................... 104
PLANEACIN DE LAS OPERACIONES DE IMPORTACIN. ........................................ 106
TRMITES DE DESPACHO ADUANAL. ......................................................................... 109
TRMITACIN DEL SEGURO DE DAOS .................................................................... 114
4.3 TRFICO ...................................................................................................................... 120
Definicin de Trfico. ....................................................................................................... 120
4.4 SELECCIN DE RUTAS DE TRANSPORTE .............................................................. 124
UNIDAD V. LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN ............................................ 133
5.1 IMPACTO DE LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN EN LA LOGSTICA ........... 134
Tecnologa de la Informacin. .......................................................................................... 134
Internet. ........................................................................................................................... 134
Tecnologa del diseo. ..................................................................................................... 134
Tecnologa de produccin. .............................................................................................. 136
Tecnologa en el sector servicios. .................................................................................... 139
Tecnologas de la informacin en operaciones. ............................................................... 140
Tecnologa de la informacin. .......................................................................................... 145
Componentes de la tecnologa de la informacin. ........................................................... 145
5.2 PLANEACIN DE RECURSOS DE LA EMPRESA (ERP) Y LA LOGSTICA ............. 147
Planificacin de Recursos Empresariales ........................................................................ 147

3
Objetivos y caractersticas de un ERP ............................................................................. 147
Mdulos de un ERP ......................................................................................................... 147
Diez opciones de ERP, armonice su empresa ................................................................. 148
5.3 TIPOS DE TRANSACCIONES PROPICIADAS POR LA TECNOLOGA DE LA
INFORMACIN. ................................................................................................................. 153
Sistemas de informacin estratgicas: ............................................................................ 153
Sistemas, transaccionales. .............................................................................................. 153
Comercio electrnico. ...................................................................................................... 153
Algunas limitaciones del Comercio Electrnico: ............................................................... 154
Factura electrnica .......................................................................................................... 154
E-Learning ....................................................................................................................... 155
Fundamento del procesamiento de transacciones. .......................................................... 156
UNIDAD VI. CONFIGURACIN DE LA RED DE DISTRIBUCIN. .......................... 158
6.1 IMPORTANCIA ESTRTEGICA DE LA RED DE DISTRIBUCIN ............................. 159
Red de distribucin .......................................................................................................... 159
Funcin de la Red de Distribucin. .................................................................................. 160
6.2 DISEO DE LA RED DE DISTIBUCIN ...................................................................... 161
6.3 TCNICAS PARA EL DISEO DE LA RED ................................................................ 162
BIBLIOGRAFA. ......................................................................................................... 164

NDICE DE FIGURAS.

Figura 1. Actividades empresariales de la cadena de suministro .............................................. 13
Figura 2. Red de cadena de suministro ................................................................................... 17
Figura 3. Cadena de suministro de una compaa proveedora de energa elctrica ................ 20
Figura 4. Desarrollo de una cadena de suministro integrada ................................................... 20
Figura 5. Entradas y salidas de un sistema de planeacin de requerimientos de recursos ...... 27
Figura 6. Sistema de planeacin de requerimientos de recursos .............................................. 28
Figura 7. Niveles de inventario de materias primas en MRP en comparacin con sistemas de
cantidad fija de pedido y de punto de pedido ............................................................................ 30
Figura 8. El sistema MRP. ........................................................................................................ 31
Figura 9. Proceso de adquisicin de entrada de material ......................................................... 42
Figura 10. Clasificacin de Almacenes ..................................................................................... 47
Figura 11. Zonas principales en un almacn ............................................................................ 50
Figura 12. Orden de colocacin de un almacn ........................................................................ 52
Figura 13. Tcnica del doble espacio ....................................................................................... 52
Figura 14. Diagrama de un sistema que consta de una pila ..................................................... 53
Figura 15. Diagrama de un sistema de espacio vaco mvil ..................................................... 54
Figura 16. Ejemplos de montacargas, Clase 1 y Clase 2 .......................................................... 61
Figura 17. Ejemplo de montacargas clase 2 ............................................................................. 61
Figura 18. Ejemplo de montacargas clase 1, clase 3, clase 4 y clase 5 .................................... 62
Figura 19. Ejemplo de montacargas clase 7 ............................................................................. 62
Figura 20. Accesorio para brazo de gra .................................................................................. 63
Figura 21. Accesorio para izaje ................................................................................................ 63
Figura 22. Accesorio para sujetar barriles................................................................................. 63
Figura 23. Accesorio para levantamiento de Alfombra .............................................................. 63
Figura 24. Plataforma para personal ......................................................................................... 63
Figura 25. Montacargas diseado para desplazarse mediante guas ....................................... 64
Figura 26. Ejemplo de montacargas ......................................................................................... 64
Figura 27. Tipo de montacargas instalados en hoteles ............................................................. 65
Figura 28. Ejemplo de un montacoches .................................................................................... 65
Figura 29. Ejemplo de un almacn automatizado ..................................................................... 69
Figura 30. Estructura del Cdigo de Barras .............................................................................. 74
Figura 31. Ejemplo de producto, envases y embalaje ............................................................... 77
Figura 32. Ejemplos de materiales de acolchonamiento ........................................................... 77
Figura 33. Pelcula estirable ..................................................................................................... 81
Figura 34. Mic Pac .................................................................................................................... 82

4
Figura 35. Plstico con burbujas ............................................................................................... 82
Figura 36. Ejemplo de una etiqueta .......................................................................................... 83
Figura 37. Comparacin de los medios de transporte. ............................................................. 87
Figura 38. Principales aeropuertos de Mxico ........................................................................ 121
Figura 39. Principales puertos de Mxico ............................................................................... 122
Figura 40. Principales carreteras de Mxico ........................................................................... 123
Figura 41. Seleccin de formas de transporte. ....................................................................... 124
Figura 42. Mtodos para la seleccin de rutas de transportes ................................................ 124
Figura 43. El rbol de decisin (antes de realizar los clculos ................................................ 126
Figura 44. rbol de decisin en la figura 43, despus de agregar las probabilidades de los
eventos aleatorios y los pagos ................................................................................................ 127
Figura 45. rbol de decisin final que registra el anlisis para el problema completo. .......... 129
Figura 46. La fabricacin integrada por computadora (CIM) ................................................... 139
Figura 47. MIS y procesamiento de transacciones en la direccin de operaciones ................ 141
Figura 48. Tecnologas de proceso ......................................................................................... 143
Figura 49. Ejemplo de una red de distribucin ........................................................................ 160
Figura 50. Factores Principales que inciden en el diseo de la red de distribucin ................ 162

NDICE DE TABLAS.

Tabla 1. Impacto de la tecnologa de la informacin en la innovacin del proceso ................... 24
Tabla 2. Vinculacin entre las medidas de rendimiento de la cadena de suministro y las
relaciones financieras ............................................................................................................... 45
Tabla 3.Normas Mexicanas para envases y embalajes en Mxico ........................................... 78
Tabla 4. Normas Oficiales de envases y embalajes en Mxico ................................................ 79
Tabla 5. Tipos de materiales para embalaje ............................................................................. 80
Tabla 6. Ejemplos del impacto de la tecnologa en el sector servicios .................................... 140
Tabla 7. Procesos bsicos ...................................................................................................... 144
Tabla 8. Caractersticas del ERP y EPM ................................................................................ 151
Tabla 9. Datos relevantes para el diseo de una red .............................................................. 161


5

UNIDAD I.

INTRODUCCIN A LA LOGSTICA Y CADENAS
DE SUMINISTRO.


6
1.1 CONCEPTOS BSICOS.
Definicin de Logstica.
1

El trmino "logstica" (del ingls: Logistics) ha sido tomado del mbito militar para ser
utilizado en el mundo empresarial como el trmino que, en un sentido general, se
refiere: 1) al posible flujo de los recursos que una empresa va a necesitar para la
realizacin de sus actividades; y 2) al conjunto de operaciones y tareas relacionadas
con el envo de productos terminados al punto de consumo o de uso. Por tanto, no es
una exageracin el decir que el xito final de un proyecto depende en una buena
parte, de la logstica.

Para Ferrel, Hirt, Adriaensns, Flores y Ramos, la logstica es "una funcin
operativa importante que comprende todas las actividades necesarias para la
obtencin y administracin de materias primas y componentes, as como el manejo
de los productos terminados, su empaque y su distribucin a los clientes".
2

Segn Lamb, Hair y McDaniel, la logstica es "el proceso de administrar
estratgicamente el flujo y almacenamiento eficiente de las materias primas, de las
existencias en proceso y de los bienes terminados del punto de origen al de
consumo.
3

Para Enrique B. Franklin, la logstica es "el movimiento de los bienes correctos en
la cantidad adecuada hacia el lugar correcto en el momento apropiado".
4

En sntesis, se puede adoptar la siguiente definicin de logstica para conocer y
describir de una forma amplia y precisa lo que es la logstica en el contexto
empresarial: "La logstica es una funcin operativa que comprende todas las
actividades y procesos necesarios para la administracin estratgica del flujo y
almacenamiento de materias primas y componentes, existencias en proceso y
productos terminados; de tal manera, que stos estn en la cantidad adecuada, en el
lugar correcto y en el momento apropiado". (http://www.promonegocios.net/distribucion/definicion-
logistica.html, Fecha: 23/06/08. Hora: 15:22 hrs.)
Definicin de Cadena de Suministro.
5

La cadena de suministros engloba los procesos de negocio, las personas, la
organizacin, la tecnologa y la infraestructura fsica que permite la transformacin de
materias primas en productos y servicios intermedios y terminados que son ofrecidos y
distribuidos al consumidor para satisfacer su demanda.
Definicin de Gestin de Cadena de Suministro.
6

La Gestin de la Cadena de Suministro es la planificacin, organizacin y control de
las actividades de la cadena de suministro. En estas actividades est implicada la
gestin de flujos monetarios, de productos o servicios de informacin, a travs de toda
la cadena de suministro, con el fin de maximizar, el valor del producto/servicio
entregado al consumidor final a la vez que disminuimos los costos de la organizacin.

1
http://www.promonegocios.net/distribucion/definicion-logistica.html, Fecha: 23/06/08, Hora: 15:22 hrs.
2
FERREL, O.C., Et. Al. Introduccin a los Negocios en un Mundo Cambiante. Pg. 282.
3
LAMB, Charles, Marketing. Pg. 383.
4
FLANKLIN, B. Enrique. Organizacin de Empresas. Pg. 362.
5
Apuntes de clases, Logstica y Cadenas de Suministro, verano 2008.
6
Idem.

7
Conceptos Claves:
Logstica, la cual era entendida como proceso de materiales movindose a
travs de toda la empresa.
Administracin de materiales, que contemplaba el movimiento de materiales y
componentes dentro de una empresa.
Distribucin fsica, que describa el movimiento de los bienes terminados desde
la planta hasta el consumo final. (Apuntes de clases, Logstica y Cadenas de Suministro,
verano 2008.)

1.1.1 DIFERENCIA ENTRE LOGSTICA, CADENAS DE SUMINSITRO Y
ADMINISTRACIN DE LA CADENA.

Cadenas de suministro- Supply Chain.
7

La logstica representaba tradicionalmente la actividad de suministro de productos
desde la planta de fabricacin o el proveedor hasta la entrega al cliente final. Ahora se
ha integrado al concepto de "Supply Chain Management" o SCM, en espaol Cadena
de suministro, cuyo objetivo es optimizar la gestin de los flujos fsicos, administrativos
y de la informacin a lo largo de la cadena logstica desde el proveedor del proveedor
hasta el cliente del cliente.
Pues est presente en todos los niveles de la empresa, tambin bien a nivel
operacional para la gestin de los flujos fsicos de los productos que hay que
entregar a nivel tctico para definir las organizaciones y pilotar estos flujos a medio
plazo que a nivel estratgico para definir las orientaciones durables.
Planificar toda la actividad de la empresa, las compras, la produccin y la
distribucin de los productos, adecundose y respetando las demandas de los
clientes. Esta podra ser una definicin sinttica de la optimizacin de la supply chain.
La cadena de suministro no es una funcin de la empresa, ni un servicio
contratado a un prestatario de servicios logsticos, no es tampoco una aplicacin
informtica, simplemente es un proceso de funcionamiento cuyo fin es asegurar una
gestin y una sincronizacin del conjunto de los procesos que permite a una empresa
y sus proveedores de rango 1,2,.., n tomar en consideracin y responder a las
necesidades de los clientes finales.
La Supply Chain contiene todas las actividades asociadas con los flujos y la
transformacin de los productos, desde las materias primeras hasta el producto
terminado entregado al cliente final, as como los flujos administrativos y de
informaciones asociados.
La Cadena de suministro, el SCM o "Supply Chain Management" se define
entonces como la integracin de estas actividades. Representa una ventaja
competitiva para la empresa colocando en el centro del sistema la satisfaccin de las
necesidades cliente.

Cul es la diferencia entre logstica y cadena de suministros?
8

Para entender la diferencia entre ambas, se debe definir el concepto de cadena de
suministros, o por sus siglas en ingles SCM (Supply Chan Management).
La definicin de SCM fue desarrollada en 1994 y modificada en 1998 por
miembros del The Global Supply Chain Forum:
"Supply Chain management es la integracin de los procesos clave de negocio
desde los usuarios finales a travs de los proveedores primarios que suministran

7
http://www.free-logistics.com/index.php/es/Fichas-Tecnicas/Conceptos-de-la-Cadena-de-Suministros-Supply-
Chain/Definicion-de-la-Cadena-de-Suministros-Supply-Chain.html, Fecha: 24/06/08, Hora: 12:00 hrs.
8
http://gestiondeoperaciones.blogspot.com/2006/05/cul-es-la-diferencia-entre-logstica-y.html, Fecha: 24/06/08, Hora:
12:35 hrs.

8
productos, servicios e informacin que agrega valor para los clientes y los otros
involucrados".
En 1998, el Council of Logistics Management (Hoy Council of Supply Chain
Management Professional) modific su definicin relativa al concepto de logstica, para
indicar que sta es una parte del Supply Chain Management y, por consiguiente que
los dos trminos no son sinnimos y la define como:
"Logstica es aquella parte del proceso de Supply Chain que planifica,
implementa y controla el flujo y el almacenamiento eficiente y efectivo de los bienes,
servicios e informacin relacionada desde el punto de origen al punto de consumo con
el objetivo de satisfacer los requerimientos del cliente(es una disciplina que integra y
cohesiona).
Feres E. Sahid C. define de manera implcita la diferencia y la relacin entre
SCM y logstica con una metfora sobre el cuerpo humano:
La Logstica es al Supply Chain, lo que el corazn al cuerpo humano. El
cuerpo humano no es una cadena eslabonada de rganos, sino un conjunto integrado
de sistemas interrelacionados mediante un sistema de informacin y comunicacin. En
esencia el cuerpo humano es energa, materia e informacin, tres cantidades
fundamentales del universo. El sistema circulatorio distribuye el flujo de sangre en el
cuerpo y si el corazn falla, el flujo se detiene y el cuerpo se vuelve materia."

1.1.2 HISTORIA DE LA LOGSTICA.
9

Los orgenes de la logstica cuyo trmino proviene del campo militar, relacionado con
la adquisicin y suministro de materiales requeridos para cumplir una misin aplicada
a la actividad empresarial, se remontan a la dcada de los cincuenta. Una vez
concluida la segunda guerra mundial, la demanda creci en los pases industrializados
y la capacidad de distribucin era inferior a la de venta y produccin.
Esto ocasiono la proliferacin de los productos en los departamentos de
mercadeo, que optaron por vender cualquier artculo en cualquier lugar posible, y los
canales de distribucin comenzaron a ser obsoletos. Por tanto la alta gerencia,
consiente que la distribucin fsica tena que ser eficiente y representar rentabilidad en
lugar de gastos, comenz a probar modificaciones sustanciales en los sistemas de
distribucin y esta comenz a tener identidad propia dentro de la estructura de la
organizacin. As se dan los orgenes de la logstica en los que el departamento de
distribucin controlaba el almacenamiento, el transporte y en parte el manejo de
pedidos.
A pesar de que la logstica siempre es una parte esencial en cualquier actividad
econmica, sin embargo, en las ltimas dcadas se ha sentido un vivo inters por el
desarrollo de la misma, al punto de que un nmero creciente de empresas la estn
adoptando como herramienta gerencial en vista de los resultados positivos que arroja
la aplicacin.
A mediados de los sesenta, los empresarios comenzaron a comprender que la
reduccin de inventarios y cuentas por cobrar aumentaba el flujo de caja y vieron que
la rentabilidad poda mejorar si se planeaban correctamente las operaciones de
distribucin. A finales de esta misma dcada, aparece el concepto de gestin de
materiales, desarrollado a partir de una situacin de escasez y discontinuidad de los
suministros, pero cuyo fin era el mismo: proporcionar un determinado nivel de servicio
con un costo social mnimo. Este perodo que va hasta 1979 se conoce como el de la
"madurez" de la logstica, porque la empresa se concientiza de la importancia de ella.
A partir de 1980, se consolida la logstica como consecuencia de la

9
http://evoluciondelalogistica.blogspot.com/2007/12/resumen-de-la-historia-de-logstica.html, Fecha: 24/06/08, Hora:
12:05 hrs.

9
incertidumbre generada por la recesin econmica caracterstica de la dcada. Se
hace indispensable una gerencia de todo el proceso de distribucin. A pesar de todo,
hoy da existen todava organizaciones que no se han concientizado de la imperiosa
necesidad de contar con la gerencia logstica y el departamento de distribucin. Para
otras, continua siendo un multienredo sin orientador (Director Logstico), que coordine
todas las actividades desde la compra de materia prima hasta el consumidor final.
"Logstica" es el proceso de planificar, implementar y controlar el flujo y
almacenaje de materias primas, productos semi-elaborados o terminados, y de
manejar la informacin relacionada desde el lugar de origen hasta el lugar de
consumo, con el propsito de satisfacer los requerimientos de los clientes. En otras
palabras, con una buena gestin logstica se pretende proveer el producto correcto en
la cantidad requerida, en el lugar indicado en el tiempo exigido y a un costo razonable.
La logstica es un sistema con actividades interdependientes que pueden variar de una
organizacin a otra, pero normalmente incluirn las siguientes funciones: Transporte,
Almacenamiento, Compras, Inventarios Planeacin de produccin Gestin de personal
Embalaje, Servicio al cliente.
En la dcada de los 90. La logstica es tal vez el proceso que ms est
utilizando los adelantos tecnolgicos en reas como la electrnica, la informtica y la
mecnica, ha simplificado la administracin de la cadena de abastecimiento mediante
el uso del intercambio electrnico de documentos para transacciones y contabilidad, el
cdigo de barras para identificar productos y servicios, sistemas de transporte de
materiales para reducir tiempos de entrega y manipulacin. De esta forma se reducen
los tems ms importantes que conforman los costos operacionales que afectan la
rentabilidad final del producto.
Por lo anterior podemos afirmar que desarrollar el proceso logstico, fue en los
aos 90 el proceso a seguir por las empresas que deseaban estar a la vanguardia en
la administracin de la cadena de abastecimiento. Por otro lado, la tecnologa est
poniendo todos los elementos sobre la mesa para que las personas no tengan que
salir de sus casas para adquirir productos.
Los productos de consumo masivo poco diferenciados se vendern en forma
telefnica, repartidos directamente a domicilio. Las personas irn a las tiendas a mirar,
tocar y probar productos que luego comprarn desde sus casas. En otros casos, irn
slo a comprar productos muy especficos diseados especialmente para su gusto.
Existen muchos factores demogrficos y sociolgicos que hacen factible esta
tendencia como: la creciente diversificacin de gustos del consumidor, la incorporacin
de la mujer a la vida laboral con la consiguiente reduccin de tiempos disponibles y las
exigencias de disponibilidad y menores plazos de entrega.
Otra tendencia muy marcada en el consumidor actual, es su capacidad para
elegir entre varios productos de acuerdo a sus beneficios reales, con creciente
deslealtad a las marcas.
La logstica no slo consiste en administrar la cadena de abastecimiento, sino
que tambin significa eliminar intermediarios que le agregan costo al producto. La
logstica ofrece el medio para que el consumidor pueda entrar en contacto con los
productos, compararlos y si es necesario, demandar servicios anexos.
La tendencia de la logstica apunta hacia un objetivo bien claro, cambiar el
enfoque PUSH (empujar) donde son los fabricantes los que empujan a lo largo de la
cadena de distribucin sus productos, y son sus niveles de inventario los que generan
las grandes ofertas y las promociones sin mirar lo que el cliente esta demandando, a
un estilo PULL (jalar) donde la demanda en el punto de venta gatilla los eventos a lo
largo de la cadena de distribucin y son las preferencias de los clientes las que
condicionan el surtido en las estanteras y por consiguiente en la produccin de las
empresas.


10
1.2 IMPORTANCIA DE LA LOGSTICA.
10

En la actualidad, las compaas deben decidir cul es la mejor forma de almacenar,
inventariar y mover sus productos y servicios, de manera que estn a disposicin de
los clientes en el momento, lugar, cantidad y forma adecuada.
En este sentido, algunas empresas consideran a la logstica como la
administracin de inventarios, otras como el transporte de bienes y otras como un
sistema de entrega de mercancas. Todas estas empresas manejan los conceptos
correctos. Hoy en da, hay muchas distintas definiciones de logstica dando vueltas.
La razn probable de ello es que en muchas ocasiones es utilizada como un
trmino genrico, cubriendo muchos diferentes componentes de las operaciones e
influenciando todos los aspectos del negocio de la empresa. En general, logstica
integrada es un sistema muy amplio de administracin de toda la cadena de
abastecimiento, desde la materia prima, hasta la distribucin de los bienes elaborados
al consumidor, es decir que se consideran una serie de aspectos que comienzan con
los proveedores de materia prima, hasta llegar a los consumidores.
Logstica es un trmino definido por la Real Academia Espaola, como "parte
de la organizacin militar que atiende al movimiento y mantenimiento de las tropas en
campaa"; y como "conjunto de medios y mtodos necesarios para llevar a cabo la
organizacin de una empresa, o de un servicio, especialmente de distribucin".
En un concepto amplio, se aplica a todas las fases de distribucin de los
productos, incluyendo todos los eslabones de la cadena de distribucin, requeridos
para hacer llegar el producto hasta el cliente final.
La logstica no slo aborda el problema de distribucin de salida (llevar los
productos desde el fabricante al consumidor) sino tambin el problema de la
distribucin de entrada (llevar los materiales desde los proveedores hasta la fbrica).
Su funcin es la de optimizar fletes, asegurarse que los productos se
transporten de buena manera, calcular tiempos de espera y de descarga, manejo y
control de almacenamiento. El objetivo final de la logstica es disminuir los niveles de
inventario y de optimizar el funcionamiento de toda la cadena de distribucin.
En nuestro pas, recientemente las empresas estn descubriendo la
importancia que tiene la logstica. No slo como una estrategia competitiva, reducir
costos y, lo ms importante, para dar un excelente servicio al cliente, todo ello a costos
razonables.
Es importante que las compaas de nuestro medio consideren a la logstica
como parte integral de sus planes, debido a aspectos como:
El servicio al cliente y su satisfaccin, ya que este aspecto se debe constituir en la
piedra angular de las estrategias de mercadotecnia.
La disminucin de costos, esto debido a que es necesario coordinar de manera
adecuada los niveles de inventario, medios de transporte, ubicaciones de plantas y
puntos de venta.
La explosin en la variedad de productos, esto se debe a que los gerentes
actuales ya no llevan el control de inventarios de sus productos en un trozo de
papel, sino que, debido a la gran cantidad de productos que algunas empresas
manejan, estas requieren un adecuado control lo que significa un autentico reto
logstico.
Las mejoras en la tecnologa de la informacin, este aspecto relacionado a la
creciente utilizacin de computadoras, scanners, cdigos de barras, transferencias
electrnicas de fondos, etc.
La exposicin de los conceptos relativos a la funcin logstica supone un
recorrido a lo largo de toda la cadena logstica (nivel de servicio, ciclo de pedidos,

10
http://www.univalle.edu/publicaciones/brujula/brujula17/pagina09.htm, Fecha: 24/06/08, Hora: 15:18 hrs.

11
distribucin, almacenamiento, fabricacin, aprovisionamiento, compras, etc.). Esto
para formular en cada una de las tres reas de la cadena logstica las oportunidades
existentes. Por otro lado, desarrollar la estructura logstica estratgica necesaria para
conseguir los objetivos finales de incremento de la satisfaccin de los clientes,
servicios de apoyo y post venta al cliente, reducir el plazo que transcurre entre la
realizacin del pedido y la entrega de los bienes y productos, reducir los costos totales,
incrementar la calidad del proceso de entrega, llegar a acuerdos estratgicos con los
clientes, transportistas, operadores logsticos y suministradores, utilizando las
tecnologas de informacin y mejorar, con todo ello, la posicin competitiva de la
empresa.
La meta de la logstica es examinar cada decisin en la cadena de
abastecimiento, por el impacto en el sistema total y no solamente en sus
componentes. Este objetivo requiere que se administre cada una de las funciones que
componen la cadena de abastecimiento como una unidad, en lugar de hacerlo cada
una por separado.
La logstica da a las empresas la ventaja de permitirles afianzar la cadena de
abastecimiento, permitindoles llevar las mercaderas necesarias al lugar
correspondiente, en el momento oportuno. Un sistema de logstica integrada reduce
los costos de mantener inventarios, ayuda a prestar mejor servicio al cliente y reduce
las inversiones de capital.
Otro aspecto que se debe considerar como algo de vital importancia en lo que
se refiere a la logstica, es la Administracin de Inventarios.
Una vez definidos los precios, la posibilidad de maximizar las utilidades en el
negocio para los distintos participantes de la cadena, viene dada por los ajustes en los
costos de operacin, y es precisamente ah donde es preciso un manejo eficiente de la
cantidad y variedad de productos disponibles es decir que la Administracin de
Inventarios es una de las claves para el xito del negocio.
La administracin de inventarios es uno de los factores determinantes en la
cadena proveedor - distribuidor - consumidor. Lo que el cliente compre o deje de
comprar y en la cantidad que desee, define el accionar de cada uno de los integrantes
de esta relacin. Una eficiente administracin de inventarios genera ahorro de costos
para toda la cadena y permite a cada uno de los jugadores del negocio maximizar sus
beneficios.
La profesionalizacin de los negocios, la reduccin de stocks, de costos, de
tiempos de desarrollo, entrega, y el aumento de los niveles de servicio, son slo
algunos de los tantos beneficios que este esquema puede dar a una empresa.
Lgicamente evita perder ventas por falta de mercadera, lo cual ocurre demasiado en
la mayora de las compaas bolivianas, asimismo, desde el punto de vista financiero,
permite un mejor uso de los fondos, liberando recursos para destinarlos a otras reas
de la organizacin.


12
1.3 CARACTERSTICAS PRINCIPALES.
11

Las actividades principales del sistema logstico podemos resumirlas en las siguientes:
1. Planificacin Estratgica integrada de la organizacin logstica y gestin total de
calidad.
2. Actividad econmica-financiera (pago a proveedores, gastos, cobro de clientes,
etc.).
3. Planificacin de las compras. (Segn necesidades de nuestros clientes).
4. Seleccin de proveedores. (A quin se le debe comprar cada producto).
5. Gestin de Compras. (Negociacin de la calidad, plazos, precios, forma de pagos,
distribucin, lugar de entrega, etc.).
6. Transporte y Aprovisionamiento de mercaderas, materias primas, etc. desde los
proveedores a la organizacin propia. Recepcin de las mismas.
7. Almacenaje de las mercancas a la espera de ser consumidos (Procesos
productivos internos o externos o hasta su comercializacin.) Control del inventario
fsico y contable de los productos almacenados.
8. Transporte y Distribucin. (Transporte y puesta en el lugar de consumo o venta de
los productos, previamente almacenados).
9. Comercializacin de los productos.
Estas que se han descrito son quizs las consideradas como actividades
principales, lo que no quiere decir que no existan otras. Ya que si acude a otras
fuentes de informacin puedan facilitarte un mayor nmero de funciones incorporadas
actualmente al sistema logstico (montaje de piezas, sistemas tecnolgicos de control
de Informacin SGA, EDI, etc.
En cuanto a la funcin de los inventarios en la cadena logstica, podramos
destacar como caractersticas principales las siguientes:
Conseguir el equilibrio entre la oferta (produccin o venta) y la demanda
(consumo).
La reduccin de costes.

1.4 IMPORTANCIA DE LA CADENA DE SUMINISTRO.
12

Las cadenas de suministro generan fuertes obligaciones entre los participantes de la
estructura de la cadena con el fin de lograr ventajas competitivas en algn diseo
explicito. Tal condicin permite observar la necesidad de establecer vnculos ms
estrechos entre las unidades productivas participantes que las obliga a mantener
sistemticamente interacciones.
Los enfoques ms recientes acerca del desarrollo industrial, comercial, y
logstico, inmersos en un medio ambiente ms interrelacionado, han orillado a las
empresas a corregir y reorientar sus esquemas de organizacin con la finalidad de
que les permita ser ms competitivos en el nuevo entorno econmico que les rodea.
Contrario a la filosofa de la cadena de suministro, la empresa de organizacin
tradicional generalmente busca una integracin vertical con sus proveedores y
clientes. Realiza negociaciones personales con una ptica de corto plazo buscando
una relacin sin compromisos duraderos.
Ms especficamente, la integracin de las compaas participantes en la
cadena de suministro, no slo involucra la coordinacin del flujo de bienes y
servicios, tambin involucra un mayor compromiso de las partes la cual lleva a un

11
http://www.navactiva.com/web/es/alog/aseso/general/asesor2/2006/40692.php, Fecha: 24/06/08, Hora: 13:25 hrs.
12
HAMID, Noori y Russell Rodford. Administracin de la Operacin y Produccin Calidad total y respuesta sensible
rpida. Pg. 234.

13
cambio en la cultura empresarial.
La estrecha vinculacin de diversas empresas en la cadena de suministro
implica un cambio en las posiciones tradicionales. Los proveedores, mayoristas y
minoristas se ven como socios, comparten mayor informacin, delinean planes de
negocios, ventas y promociones en forma conjunta, participan como un solo equipo
de trabajo en la investigacin y desarrollo de productos, analizan y planifican la
forma de crecer juntos, es decir, examinan el abastecimiento y la demanda as como
la cobertura de sta.
Como resultado de una estrecha colaboracin entre los elementos de la
cadena de suministro, se produce una agilizacin del proceso productivo que da
como resultado mayores beneficios en la cadena de valor de los participantes.

Figura 1. Actividades empresariales de la cadena de suministro. (Fuente. Elaborado en clase.)

Los objetivos de la cadena de suministro buscan los siguientes resultados. (HAMID,
Noori, ET. AL. Administracin de la Operacin y Produccin Calidad total y respuesta sensible rpida.)

PRIMERO
Se considera que los costos incurridos por todos los participantes de la cadena
de suministro tienen como enfoque la disminucin de los costos de transporte y
distribucin as como los niveles de inventarios en materias primas (insumos),
productos intermedios y terminados.
En una cadena de suministro eficiente se pueden identificar los intercambios y
los costos que se producen a lo largo de la cadena, mismos que se pretenden
disminuir con un enfoque general en lugar de concentrarse en reducir los costos por
fase, ahorros que frecuentemente se transfieren al consumidor.
Una cadena eficiente tambin facilita una utilizacin ms eficaz del capital de
trabajo. Desde el punto de vista de los medios empleados (bienes de capital), una
cadena de suministro eficaz puede, no slo facilitar un uso ms eficiente de la materia
prima, de inventario en proceso de fabricacin y de inventario final, sino tambin
optimizar el intercambio entre la disponibilidad de productos y costos de posesin del
inventario

SEGUNDO
La cadena logstica de suministro busca eficientar las actividades de valor de
los participantes para conseguir una ventaja competitiva a travs de la misma. Se
destaca aqu, que el sistema de transporte juega un papel preponderante en este

14
sentido. Tambin busca posibilitar el flujo gil de los productos y servicios, reducir los
niveles de existencias (stocks) en toda la cadena, abatir los costos por ineficiencias,
disminuir el tiempo total de produccin y entrega de los productos (lead time),
optimizar los plazos de entrega, aumentar la calidad de servicio, regular la
disponibilidad de bienes, mejorar la confiabilidad de los pronsticos de demanda,
establecer relaciones mercantiles ms confiables con los socios de la cadena,
promover sinergias, entre otros aspectos.

TERCERO
La administracin de la cadena logstica de suministro pretende combinar la
eficiente integracin de las organizaciones participantes desde el nivel estratgico
hasta el nivel tctico y operativo, las cuales incluyen las decisiones de transporte.

CUARTO
Un plan adecuado de la cadena de suministro permite maximizar el
conocimiento y retroalimentacin, disminuyendo as los costos transaccionales entre
los participantes de la cadena.

QUINTO
Finalmente, una cadena de suministro afectiva busca asegurar a la empresa
disponibilidad de producto dnde y cundo sea necesario, al precio adecuado y con
valor agregado para el cliente, como resultado de una mejor comprensin de sus
necesidades, reflejada en un aumento en el servicio y satisfaccin de ste.
A partir de los objetivos antes sealados, se observa que la cadena de
suministro debe ser estructurada desde una perspectiva de integracin empresarial
con el propsito de mejorar los niveles de servicio al cliente.
Por esta razn, Browersox (1996) seala que la cadena de suministro
cambio de ser un arreglo independiente de negocios a un arreglo de esfuerzos
coordinados enfocados a mejorar la eficiencia e incrementar la competitividad.
En las economas de mercados, los arreglos de canal a los que se refiere el
profesor Browersox, son operados por canales de distribucin que permite el
intercambio de bienes y servicios, bajo cierto esquema. En palabras de este autor,
los arreglos llevan implcitas estrategias operativas y constantemente estn siendo
modificados. Es decir, son sistemas dinmicos que las empresas continuamente
observan con el propsito de mejorar su posicin relativa (Bowersox, 1996).

1.5 TIPOS DE CADENAS.
13

La cadena de suministros tctica, supone que la cadena de suministros est dada y
se encarga de decidir la utilizacin de los recursos especficamente: los proveedores, los
centros de depsitos y ventas, a travs de un horizonte de planificacin.

Cadena de suministro eficiente, son cadenas que aplican estrategias a la creacin
la mxima eficiencia en costo. Para conseguir dicha eficiencia debe eliminarse las
actividades que no agreguen valor, debe buscarse la economa a escala, aplicar
tcnicas de optimizacin para mejorar la capacidad de utilizacin en la produccin y
distribucin; y deben establecerse enlaces de informacin para garantizar la mxima
eficiencia, exactitud y transmisin efectiva de informacin de costos a lo largo de la
cadena de suministros.

13
CHASE, Richard B., Et. Al., Administracin de la Produccin y Operaciones para una Ventaja Competitiva. Pg. 413.

15

La cadena de suministros estratgica, que consiste en decidir acerca de la
tecnologa de la produccin, el tamao de la planta, la seleccin del producto, la
colaboracin del producto, la colocacin del producto en la planta y la seleccin del
proveedor para las materias primas.

Cadena de suministro con proteccin contra riesgo, se trata de cadenas de
suministros que aplican estrategias dirigidas a compartir o mantener en comn
recursos en una cadena de suministros, de tal manera que los riesgos de interrupcin
del suministro se puede compartir. Una sola entidad en una cadena de suministro
puede ser vulnerable a interrupciones de los suministros; no obstante, si hay de una
fuente de suministro o si se dispone de recursos de suministro alternativos, entonces el
riesgo de interrupcin se reduce.

Cadena sensible de suministro, estas aplican estrategias destinadas a responder
o actuar con flexibilidad a las necesidades cambiantes y diversas de los consumidores.
Para reaccionar las compaas se valen de procesos de fabricacin de acuerdo con los
pedidos y la personalizacin de productos como medios para satisfacer las necesidades
especficas de los consumidores.

Cadena de suministro giles, esta aplica estrategias orientadas a responder y
actuar con flexibilidad ante las necesidades de los consumidores, al mismo tiempo que
protege contra riesgo de escasez o fallas de suministro compartiendo existencias
y otros recursos de produccin. Esencialmente estas cadenas de suministro cuentan
con estrategias que combinan la fuerza de las cadenas de suministro que reaccionan
con las de proteccin contra riesgos. Son giles porque tienen la capacidad de
responder a las demandas cambiantes, diversas e impredecibles de los consumidores
en el momento del trato, mientras que reducen al mnimo los riesgos posteriores de
fallas en el suministro.

Cadena de abastecimiento: Es una estrategia de negocios en la que
distribuidores y proveedores se comprometen y trabajan juntos para lograr mejores
valores para los consumidores. Esta estrategia recibe el nombre de "efficient
consumer response" (ECR), una filosofa que logra reducir los costos de un producto en
su camino de la fabrica al consumidor final.

Cadena de valor: Es el conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor,
que se extienden durante todos los procesos, que van desde la consecucin de
fuentes de materias primas para proveedores de componentes hasta que el producto
terminado se entrega finalmente en las manos del consumidor.

Cadena de Servido-Utilidad: establece relaciones entre las utilidades, la lealtad
del cliente y la satisfaccin, la lealtad y la productividad del empleado.


16

UNIDAD II.
DISEO DE CADENAS DE SUMINISTRO.


17
2.1 METODOLOGAS PARA EL DISEO DE CADENAS DE SUMINISTRO.

Administracin de la Cadena de Suministro.
14

La administracin de la cadena de suministros constituye un tema de actualidad en
los negocios. La idea consiste en aplicar un enfoque total de sistemas a la
administracin del flujo completo de la informacin, los materiales y servicios, partiendo
de los proveedores de materias primas y pasando por las fbricas y almacenes hasta
llegar al consumidor final. El trmino cadena de suministros viene de una imagen
relacionada con la forma en que las organizaciones se encuentran vinculadas desde la
perspectiva de una compaa especfica. En la figura 2 se muestra una cadena global
de suministros para empresas de manufactura y servicios. Advierta el vnculo que existe
entre los proveedores que llevan a cabo operaciones de entrada, de manufactura y
servicios de apoyo, que transforman las entradas en productos y de servicios, y entre los
distribuidores y proveedores de servicios locales que localizan el producto. La
localizacin puede consistir estrictamente en la entrega del producto o en algn otro
proceso involucrado que adapta el producto o servicio a las necesidades del mercado
local.
Entonces, por qu la administracin de la cadena de suministros constituye un
tema tan popular hoy en da? La respuesta es que muchas compaas consiguen
ventajas competitivas importantes al configurar y manejar sus operaciones de cadena de
suministros. Por ejemplo, la Dell Computer omite las etapas de distribucin y venta al
menudeo tpicas de una cadena de suministros de una compaa manufacturera. Esa
empresa recibe pedidos de clientes de computadoras a travs de la Internet y las fabrica
directamente de acuerdo con las especificaciones de stos. Las computadoras jams se
envan a los centros de distribucin ni se exhiben en una tienda de ventas al menudeo.
Mediante ese procedimiento, los clientes pueden obtener los modelos ms recientes a
precios competitivos en slo cinco o seis das.

Figura 2. Red de cadena de suministro. (Fuente. Chase Richard B. Et. Al. Administracin de la
Produccin y Operaciones para una Ventaja Competitiva. Pg. 407)

14
CHASE, Richard B. Et. Al., Administracin de la Produccin y Operaciones para una Ventaja Competitiva. Pg. 406.

18
No olvidemos que un buen diseo de una cadena de suministros para la Dell
quizs no funcione: para otro tipo de empresa, como la de sopas Campbell. Si esta
ltima empresa eliminara algunos centros de distribucin de su cadena de suministros,
los costos relacionados con la transportacin de sus productos a tiendas de abarrotes
seran elevados. Imaginemos que se solicitan directamente al fabricante latas de sopa
de fideo con pollo a travs de Internet. Esta idea es interesante, pero el costo de
transportacin de dicha lata de sopa sera ms alto que el costo de la sopa. Se
necesita la tienda de abarrotes como intermediaria para que los costos de envo se
reduzcan al enviar el cargamento en camin. (Chase, Richard B., Et. Al., Administracin de la
Produccin y Operaciones para una Ventaja Competitiva. Pg. 407.)
Principios para la gestin de la cadena de suministros.
15

Existen 7 principios para la gestin de la cadena de suministros, basados en la
experiencia de las iniciativas de mejora de la cadena de suministros en ms de 100
empresas industriales, distribuidoras y detallistas.
La implementacin de estos principios permite balancear las necesidades de un
excelente servicio a clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento. Al
determinar qu es lo que los clientes demandan y cmo se coordinan los esfuerzos en
toda la cadena de suministros para satisfacer estas demandas ms rpidas, ms baratas
y mejor.

Principio 1:
Segmentar a los clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes
grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados
rentablemente.
Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria, producto o
canal de ventas y hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno de los clientes
dentro de un segmento.
Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades
de servicio, independiente de a qu industria pertenece y entonces adecua los servicios
a cada uno de esos segmentos.

Principio 2:
Adecuar la red de logstica a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los
segmentos de clientes.
Al disear la red de logstica debemos enfocarnos intensamente en los
requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados. El enfoque
convencional de crear redes monolticas es contrario a la exitosa gestin de la
cadena de suministros.
Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logstica emerge en
ciertas industrias que comparten clientes y cobertura geogrfica que resulta en redes
redundantes. Al cambiar la logstica para industrias complementarias y competitivas bajo
la propiedad de terceras empresas, se pueden lograr ahorros para todas las industrias.

Principio 3:
Estar atento a las seales del mercado y alinee la planeacin de la demanda en
consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronsticos consistentes y
la asignacin ptima de los recursos.
La planeacin de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el
diagnostico oportuno de los cambios en la demanda, detectando los patrones de
cambio en el procesamiento de rdenes las promociones a clientes, etc.
Este enfoque intensivo en la demanda nos lleva a pronsticos ms
consistentes y la asignacin ptima de los recursos.

15
Apuntes de la materia Logstica y Cadenas de Suministro, Agosto-Diciembre 2007.

19
Principio 4:
Buscar diferenciar el producto lo ms cerca posible del cliente.
Ya no es posible que acumulemos inventario para compensar por los errores
en los pronsticos de ventas. Lo que debemos hacer es posponer la diferenciacin
entre los productos en el proceso de manufactura lo ms acerca posible del cliente final.

Principio 5:
Manejar estratgicamente las fuentes de suministro.
Al trabajar ms de cerca con los proveedores principales para reducir el costo
de materiales y servicios, podemos mejorar los mrgenes tanto para nosotros, como
para nuestros proveedores.
El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es la forma
de proceder, ahora la tendencia es "ganar-ganar"

Principio 6:
Desarrollar una estrategia tecnolgica para toda la cadena de suministros.
Una de las piedras angulares de una gestin exitosa de la cadena de
suministros es la tecnologa de informacin que debe soportar mltiples niveles de toma
de decisiones as como proveer una clara visibilidad del flujo de productos, servicios,
informacin y fondos.

Principio 7:
Adoptar mediciones del desempeo para todos los canales.
Los sistemas de medicin en las cadenas de suministro hacen ms que
monitorear las funciones internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a
cada uno de los eslabones de la cadena. Lo ms importante es que estas mediciones no
solamente contengan indicadores financieros, sino que tambin nos ayuden a medir los
niveles de servicio, tales como la rentabilidad de cada cliente, de cada tipo de
operacin, unidad de negocio, y en ultima instancia, por cada pedido.
Estos principios no son fciles de implementar, y requieren de ciertas
habilidades que en algunos casos no son las que naturalmente encontramos en los
profesionales de la logstica.
Se requiere de un esfuerzo de grupo, de habilidades multifuncionales, con las
cualidades facilitadoras que integren las necesidades divergentes de manufactura
y ventas, calidad y precio, costo y servicio y las mediciones cualitativas y financieras.
Se debe ampliar el entendimiento de las otras reas de la organizacin, se
tiene que mejorar el conocimiento de las funciones de compras, planeacin de
productos, marketing, ventas y promocin de ventas, y tambin deben desarrollar un
conocimiento ms ntimo de sus clientes.
Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina con el cliente.
Adicionalmente, es importante que los profesionales sean conocedores de la tecnologa
de informacin. La informtica no es una funcin de soporte adicional a la cadena
de suministros, ms bien es el habilitador, el medio por el cual varios eslabones se
integran en una sola cadena.
Cadenas de suministro para proveedores de servicios.
16

La administracin de la cadena de suministro es tan importante para los proveedores de
servicios como para las empresas manufactureras. Los proveedores de servicios tienen
que comprar el equipo, los suministros y los servicios que necesitan para producir sus
propios servicios. Por ejemplo, la figura 3 es un diagrama simplificado de la cadena de
suministro de una compaa de servicio elctrico, en el cual vemos varios tipos de
proveedores de primer nivel. Los servicios pblicos necesitan sustituir el equipo de
campo que falla y llegan a destinar hasta la mitad de sus egresos por concepto de

16
KRAJEWSKI, Lee J. Administracin de Operaciones Estrategia y Anlisis. Pg.460.

20
compras a la adquisicin de servicios de soporte, como mantenimiento de
instalaciones, servicios de conserjera y elaboracin de programas de computadora.

Figura 3. Cadena de suministro de una compaa proveedora de energa elctrica. (Fuente. KRAJEWSKI,
Lee J. Administracin de Operaciones Estrategia y Anlisis. Pg.460)

La administracin de la cadena de suministro brinda a los proveedores de
servicios la oportunidad de acrecentar su competitividad.
Desarrollo de cadenas de suministro integradas.
Para tener xito en la administracin de una cadena de suministro se requiere un alto
grado de integracin organizacional y de las funciones. Tal integracin no se consigue de la
noche a la maana. Usualmente, las empresas que estn dispuestas a someterse a los
rigores que implica el hecho de desarrollar cadenas de suministro integradas avanzan
siguiendo una serie de fases, como muestra la figura 4. En la fase 1, que es el punto de
partida para la mayora de las compaas, se considera que los proveedores externos y los
clientes son independientes de la empresa. Las relaciones con esas entidades son formales,
y la informacin y los costos de operacin se comparten en un grado muy modesto. En el
plano interno, compras, control de produccin y distribucin actan en forma independiente
y cada uno de ellos optimiza sus actividades sin considerar a las dems entidades. Cada
unidad externa e interna de la cadena de suministro controla sus propios inventarios y, con
frecuencia, utiliza sistemas y procedimientos de control que son incompatibles con los
de otras entidades. A causa de los lmites organizacionales y entre las funciones,
existen grandes volmenes de inventario dentro de la cadena de suministro, y el flujo
general de materiales y servicios es ineficaz. (KRAJEWSKI, Lee J. Administracin de Operaciones
Estrategia y Anlisis. Pg.460.)

Figura 4. Desarrollo de una cadena de suministro integrada. (Fuente. KRAJEWSKI, Lee J.
Administracin de Operaciones Estrategia y Anlisis. Pg. 462)

21
En la fase 2, la empresa inicia la integracin interna combinando compras,
control de produccin y distribucin, en un departamento de administracin de
materiales. El centro focal es la integracin de los aspectos de la cadena de suministro
que estn bajo el control directo de la empresa, a fin de crear una cadena de suministro
interna. En esta fase, las compaas utilizan un sistema ininterrumpido de informacin y
control de materiales, desde distribucin hasta compras, integrando marketing, finanzas,
contabilidad y operaciones. Se pone mayor inters en la eficiencia y en los enlaces
electrnicos con los clientes y proveedores. A pesar de todo, la empresa ha seguido
considerando a sus proveedores y clientes como entidades independientes y enfoca su
atencin ms en las cuestiones tcticas que en las de tipo estratgico.
La integracin interna debe preceder a la fase 3, que es la integracin externa. La
cadena de suministro interna se ha extendido para que abarque a proveedores y clientes,
con lo cual se enlaz con la cadena de suministro externa, que no est bajo el control
directo de la empresa. Esta ltima tendr que cambiar su enfoque, de una orientacin
centrada en los productos o servicios a una orientacin centrada en el cliente. Este nuevo
enfoque significa que la empresa deber identificar las prioridades competitivas
apropiadas para cada uno de los segmentos de su mercado. Para sus clientes
industriales, la empresa tendr que adquirir una mayor comprensin de sus respectivos
productos, su cultura, sus mercados y su organizacin. En lugar de reaccionar solamente a
la demanda del cliente, la empresa se esfuerza por trabajar con cada cliente para que
ambas partes se beneficien con el mejoramiento de los flujos de materiales y servicios. Por
el mismo concepto, la compaa deber comprender mejor las formas de organizacin,
capacidades, fortalezas y debilidades de sus proveedores (e incorporar a stos en el
proceso de diseo de nuevos productos o servicios, en una fase ms temprana). La fase 3
incluye lo que llamamos administracin de la cadena de suministro y en ella se intenta
integrar las cadenas de suministro internas y externas. (KRAJEWSKI, Lee J. Administracin de
Operaciones Estrategia y Anlisis. Pg.460.)

2.2 REINGENIERA Y LOGSTICA.

REINGENIERA.

Concepto de reingeniera.
17

Michael Hammer, el experto en administracin que inici el movimiento de
reingeniera, define a sta como "el replanteamiento fundamental y el rediseo radical
de los procesos de negocios para lograr mejoras impresionantes en medidas crticas y
contemporneas del diseo, tales como costo, calidad, servicio y rapidez".
El concepto de reingeniera se conoce desde hace casi dos dcadas y se
instaur en forma gradual en las organizaciones. Por tal razn las organizaciones de
produccin han estado a la vanguardia sin saberlo. Abrazaron la reingeniera cuando
implementaron la ingeniera concurrente, la produccin adelgazada, la manufactura
celular, los grupos de tecnologas y los sistemas de produccin del tipo de jalar. Todo
ello representa un replanteamiento fundamental del proceso de manufactura.
La reingeniera a menudo se compara con la administracin de la calidad total
(TQM). Algunas personas consideran que, de hecho, ambas son iguales, mientras que
para otras resultan incompatibles. Michael Hammer dice que los dos conceptos son
compatibles y que en realidad se complementan el uno al otro. Ambos conceptos se
centran en el enfoque al cliente. Los conceptos de equipos de trabajo, participacin del
trabajador y empoderamiento, interfuncionalidad, anlisis y medicin de procesos,
participacin de los proveedores y benchmarking son contribuciones significativas de la
administracin de la calidad. Adems, sta de nuevo hace hincapi en la necesidad de
una perspectiva "total" de la organizacin en una poca en la que se presenta una

17

22
extensa funcionalizacin de los negocios. La administracin de la calidad tambin ha
influido en la cultura y los valores de las compaas al exponer a la organizacin a la
necesidad de un cambio. La diferencia bsica entre las dos es que la administracin de
la calidad ha hecho hincapi en el mejoramiento continuo y paulatino de los procesos
que controlan las operaciones, mientras que la reingeniera versa sobre el cambio
radical y discontinuo por medio de la innovacin de los procesos. Por consiguiente,
cada proceso determinado es mejorado por la TQM hasta que termina su vida til, y
en ese punto se somete a una reingeniera. Despus se reanuda la mejora y todo el
ciclo inicia de nuevo. Hammer seala que esto no es un esfuerzo de una sola vez en la
vida. A medida que las circunstancias del negocio cambian de manera importante,
tambin lo hacen los diseos de los procesos.
Principios de reingeniera.
La reingeniera trata de lograr un mejoramiento significativo en los procesos, de manera
que se cumplan los requerimientos del cliente en cuanto a calidad, rapidez, innovacin,
personalizacin y servicio. Hammer ha propuesto siete principios o reglas para la
reingeniera y la integracin. (CHASE, Richard B., Et. Al., Administracin de la Produccin y Operaciones
para una Ventaja Competitiva. Pg. 378.)

Regla 1. Organizar alrededor de los resultados, no de las tareas. Varias tareas
especializadas que previamente desempeaban diferentes personas deben
combinarse en un solo trabajo. Esto lo podra hacer un "trabajador de caso" individual
o un "equipo de caso". El nuevo trabajo debe incluir todos los pasos en un proceso que
genere un resultado bien definido. Organizarse alrededor de los resultados elimina la
necesidad de que el trabajo pase de mano en mano, lo que da como resultado un
aumento en la rapidez, la productividad y la actitud de respuesta del cliente. Tambin
proporciona un solo punto de contacto bien informado para el cliente.

Regla 2. Hacer que quienes utilizan el resultado del proceso realicen ellos
mismos dicho proceso. En otras palabras, el trabajo debe hacerse en donde tiene
ms sentido llevarlo a cabo. As, las personas ms cercanas al proceso desempean
realmente el trabajo, cambindolo a travs de las fronteras tradicionales tanto al interior
como entre organizaciones. Por ejemplo, los empleados pueden hacer algunas
compras sin pasar necesariamente por el departamento de compras, mientras que los
clientes pueden hacer por s mismos sencillas tareas de reparacin y los
proveedores pueden administrar el inventario de partes. Reubicar el trabajo de esta
forma elimina la necesidad de coordinar a quienes desempean y utilizan un proceso.

Regla 3. Fusionar el trabajo de procesamiento de la informacin con el trabajo
real que produce la informacin. Esto quiere decir que las personas que recopilan la
informacin tambin deben ser responsables de su procesamiento. Con ello se
minimiza la necesidad de que otro grupo concilie y procese esa informacin y se reducen
considerablemente los errores al disminuir el nmero de puntos de contacto externos de
un proceso. Un departamento tpico de cuentas por pagar que concilia los pedidos de
compras, las notificaciones de recepcin y las facturas del proveedor es un buen ejemplo.
Al eliminar la necesidad de las facturas mediante el procesamiento de los pedidos y la
informacin de recepcin en lnea, gran parte del trabajo que se hace en la funcin
tradicional de cuentas por pagar se vuelve innecesaria.

Regla 4. Tratar los recursos geogrficamente dispersos como si estuvieran
centralizados. En la actualidad, la tecnologa de la informacin hace que el concepto de
las operaciones hbridas centralizadas/descentralizadas sea una realidad. Esto facilita el
procesamiento paralelo del trabajo mediante unidades organizacionales separadas que
desempean el mismo trabajo, mejorando al mismo tiempo el control general de toda la
compaa. Por ejemplo, las bases de datos y las redes de comunicacin centralizadas

23
permiten en la actualidad que las compaas estn conectadas con unidades separadas o
con el personal de campo individual, proporcionndoles economas de escala sin
descuidar su flexibilidad y su actitud de respuesta hacia los clientes.

Regla 5. Vincular las actividades paralelas, en vez de integrar sus resultados. El
concepto de integrar nicamente los resultados de las actividades paralelas que a la larga
convergen en un punto es la causa principal de la repeticin del trabajo, de los costos
elevados y de las demoras en el resultado final del proceso total. Esas actividades
paralelas deben vincularse y coordinarse continuamente durante el proceso.

Regla 6. Colocar el punto de decisin en donde se desempea el trabajo e incluir
el control en el proceso. La toma de decisiones debe ser parte del trabajo desempeado.
Hoy en da esto es posible con una fuerza de trabajo ms educada y bien informada,
adems de la tecnologa que ayuda a tomar decisiones. En la actualidad los controles son
parte del proceso. La compresin vertical que resulta produce organizaciones ms planas
y ms responsables.

Regla 7. La captura de la informacin se hace slo una vez y en la fuente. La
informacin debe recopilarse y capturarse en el sistema de informacin en lnea de la
compaa slo una vez y en la fuente en donde se cre. Este enfoque evita entradas de
datos errneos y nuevas entradas que resultan costosas.
El proceso de la reingeniera.
18

La reingeniera de los procesos requiere innovacin, pero sigue siendo esencial un
enfoque disciplinado para el esfuerzo. A continuacin se presenta un plan de seis
pasos para la reingeniera de los procesos.

1. Exponer un caso para tomar medidas
2. Identificar el proceso para reingeniera.
3. Evaluar los facilitadores de la reingeniera.
4. Comprender el proceso actual.
5. Crear un nuevo diseo del proceso.
6. Poner en ejecucin el proceso de reingeniera.

Exponer un caso para tomar medidas.
La necesidad de cambio debe ser comunicada de manera efectiva a los empleados de
la compaa a travs de campaas educativas y de comunicacin. Deben articularse
dos mensajes clave: (1) la necesidad de tomar medidas y (2) una declaracin de la
visin.
Los objetivos de la reingeniera deben tener la forma de una declaracin de
la visin cualitativa y cuantitativa. Estos objetivos pueden incluir metas para la
reduccin de costos, tiempo para el mercado, niveles de calidad y de satisfaccin del
cliente e indicadores financieros. Los objetivos pueden utilizarse para medir el
progreso y para estimular constantemente una accin permanente.
El lder de la compaa tiene la responsabilidad de comunicar estos importantes
mensajes, primero, a la gerencia senior y, luego, al resto de la firma. Esto representa
el primer paso en la comunicacin, actividad sta que debe continuarse de manera
consistente durante todo el proyecto de reingeniera. Un comit directivo de la gerencia
senior que incluye a los altos ejecutivos defiende el proceso de cambio, fija metas,
asigna los recursos y agiliza el progreso.
El rediseo y la implementacin son tpicamente responsabilidad de un equipo
de funcionalidad cruzada para la evaluacin de los procesos.

18
CHASE, Richard B., Et. Al., Administracin de Produccin y Operaciones, Manufactura y Servicios. Pp. 773-777.

24
Identificar el proceso.
Los principales procesos de una organizacin deben ser identificados desde el principio.
Sin embargo, no todos deben pasar por la reingeniera al mismo tiempo. Las preguntas
siguientes definen los criterios para seleccionar los procesos que deben pasar por la
reingeniera.

Cules son los procesos ms problemticos actualmente?
Cules procesos son crticos para llevar a cabo la estrategia de la compaa y tienen
el mayor impacto en los clientes de la misma?
Qu procesos tienen la mayor posibilidad de ser rediseados con xito?
Cul es el alcance del proyecto y cules son los costos involucrados?
Cules son las fortalezas del equipo de reingeniera y los compromisos de los dueos
y patrocinadores del proceso?
Puede el mejoramiento continuo dar nacimiento a las mejoras requeridas?
Es anticuado el proceso o desactualizada la tecnologa utilizada?

Las respuestas a estas preguntas pueden ser ponderadas de acuerdo con la
necesidad de mejoramiento de la compaa. El proceso escogido debe tener un
alcance manejable del proyecto de reingeniera con unos lmites bien definidos.
Aunque todos los procesos de las organizaciones estn interrelacionados, deben
identificarse los lmites del actual esfuerzo para el cambio.

Evaluar a los facilitadores.
La tecnologa de la informacin y los temas humanos/organizacionales actan como
facilitadores del proceso de reingeniera. La evaluacin de la tecnologa se ha convertido
ahora en una competencia bsica requerida por todas las compaas. Las compaas
deben desarrollar la habilidad de evaluar la tecnologa de la informacin actual y
emergente, y de identificar las aplicaciones creativas para redisear sus procesos
vigentes. En la tabla 1 se identifican las categoras en las cuales la tecnologa de la
informacin apoya la reingeniera de los procesos.
La cultura organizacional actual debe tambin evaluarse a la luz del inminente
cambio que llegar debido a la reingeniera. Las culturas participativa y orientada hacia
el cliente, que han evolucionado desde la revolucin de la calidad de la dcada de los
aos 80, proveen un medio aconsejable para un mayor cambio. Pero la magnitud del
cambio creado por el rediseo de los procesos convierte en necesidad el manejo de
dicho cambio. Deben abordarse temas como la medicin y la retribucin, los senderos
profesionales, el enriquecimiento del trabajo y la capacitacin en nuevas habilidades.
El diseo apropiado de estos factores tendr un impacto significativo en la
implementacin exitosa del proceso de reingeniera.

Impacto Eliminar el trabajo humano de un proceso.
De automatizacin Capturar la informacin del proceso para efectos de
comprensin.
Informacional Cambiar la secuencia del proceso o permitir el paralelismo.
Secuencial Monitorear estrechamente la condicin y los objetos del
proceso.
De rastreo Mejorar el anlisis de la informacin y la toma de decisiones.
Analtico Coordinar los procesos a travs de las distancias.
Geogrfico Coordinacin entre tareas y procesos.
Integrador Capturar y distribuir los activos intelectuales.
Intelectual Eliminar los intermediarios del proceso.
De desintermediacin Explicacin.
Tabla 1. Impacto de la tecnologa de la informacin en la innovacin del proceso.( Fuente. CHASE,
Richard B., Et. Al., Administracin de Produccin y Operaciones, Manufactura y Servicios. Pp. 775)


25
Comprensin del proceso actual
El proceso actual debe diagnosticarse como un medio para comprender a ste y a sus
relaciones con los dems procesos. Se utilizan tcnicas de evaluacin de los procesos
tales como las grficas de flujo, los diagramas de espina de pescado y la distribucin de la
funcin de calidad. Dado que el propsito no es arreglar el viejo proceso sino crear uno
nuevo, radicalmente mejor, no hay necesidad de detallar el tiempo ni de realizar estudios
de movimiento.
El proceso actual debe estudiarse a fin de comprender las actividades esenciales
para su terminacin y ayudar al anlisis. Es necesario introducir alguna terminologa con el fin
de describir las actividades que lo componen. Todas las actividades del trabajo pueden
clasificarse en tres tipos:
Trabajo con valor agregado, o trabajo por el cual el cliente est dispuesto a
pagar.
Trabajo sin valor agregado, que no crea valor para el cliente pero se requiere
con el fin de lograr el trabajo con valor agregado realizado.
Desperdicio, o trabajo que ni adiciona ni permite un valor.

El trabajo con valor agregado es fcil de identificar. Consta de todas las actividades
que crean los bienes y servicios que los clientes desean. Si un cliente desea que un
pedido quede satisfecho, las actividades con adicin de valor incluyen la asignacin del
inventario, la recogida, el empaque, la planeacin de ruta y el embarque. El trabajo con valor
agregado rara vez puede eliminarse de un proceso, aunque s puede mejorarse.
El trabajo de desperdicio es el trabajo intil, cuya ausencia, por definicin, no es
notada por el cliente. Producir informes que nadie lee, realizar trabajos errneos que
deben rehacerse y ejecutar actividades de control redundantes constituye el trabajo de
desperdicio. Este trabajo debe eliminarse.
El trabajo sin valor agregado es el aglutinante que rene el trabajo con valor agrega-
do en los procesos convencionales. Se trata principalmente de los costos administrativos
generales -los informes, la verificacin, la supervisin, el control, la revisin y la coordinacin-.
Es el trabajo necesario para que los procesos convencionales funcionen, pero es tambin
la fuente de errores, demoras, inflexibilidad y rigidez. Michael Hammer sostiene que es
necesario disear el trabajo sin valor agregado reorganizando las tareas con adicin de
valor en un proceso nuevo y ms eficiente.

Creacin de un nuevo diseo del proceso.
Para redisear el proceso es necesario comenzar con una hoja de papel limpia. La
naturaleza creativa de la innovacin hace que el rediseo del proceso no sea algortmico ni
rutinario. Los reingenieros deben suspender las nuevas reglas, los procedimientos y los
valores para crear nuevos diseos del proceso. Tambin deben utilizar los principios de la
reingeniera que han sido discernidos.
El primer nfasis al aplicarle la reingeniera a un proceso es eliminar todo el
trabajo de desperdicio; a menudo ste se puede eliminar inmediatamente durante el
esfuerzo de reingeniera. Luego, el foco est en la eliminacin del trabajo sin valor
agregado. En su trabajo, Hammer ha visto que no es del todo raro encontrar menos del
10% de las actividades de un proceso con valor agregado.

Implementacin del proceso de reingeniera.
El liderazgo es un factor crtico, no slo para el proceso de implementacin, sino para la
totalidad del esfuerzo de reingeniera. El alcance del cambio necesita un compromiso
directo y permanente por parte del comit directivo de los ejecutivos y de la gerencia
senior. Los equipos de reingeniera del proceso son responsables de la puesta en
ejecucin de los nuevos diseos. Sin embargo, el apoyo de los gerentes de lnea es
crucial para el xito porque la puesta en ejecucin cambia las responsabilidades de los
gerentes de lnea a la vez que exige de ellos la entrega de mejoras. Tambin es esencial
la capacitacin de los empleados en las habilidades adicionales necesarias para ejecutar

26
el trabajo en el nuevo medio. El diseo del proceso de reingeniera forma la base para
un proyecto piloto que es seguido de una introduccin gradual. La evaluacin de
posimplementacin se realiza usualmente con relacin a los objetivos definidos al
comienzo del proyecto de reingeniera.

LOGSTICA.
Definicin de logstica.
19

Es el proceso de planeacin, instrumentacin y control eficiente, efectivo para el
almacenamiento de bienes, servicios e informacin, relacionada desde el punto de
origen hasta el punto de consumo final de acuerdo con los requerimientos del
consumidor.

A pesar de que a veces se define de una manera ms amplia, por lo general,
la logstica se refiere a la administracin de los movimientos de los materiales dentro
de la fbrica, al embarque de los materiales enviados por los proveedores, y al
embarque de productos de salida hacia los clientes. (GAITHER Norman y Frazier Greg.
Administracin de Produccin y Operaciones. Pg. 558)

Diseo para la logstica.
20

La interconexin de la logstica con la adquisicin y fabricacin, as como la ingeniera
y mercadotecnia, pueden mejorarse considerablemente incorporando un concepto
conocido como diseo para la logstica en las primeras fases de desarrollo del
producto. Este concepto implica tomar en cuenta la adquisicin de materiales y los
costos de distribucin durante la fase de diseo del producto. Dado el gran nfasis en la
minimizacin de los inventarios en la administracin de las cadenas eficientes de
suministro, la forma en que se disea el producto y el diseo de los componentes y
materiales pueden tener un efecto significativo en el costo de entrega del producto. En
particular, las necesidades de empaque y transportacin del producto deben de
incorporarse en el proceso de diseo. Por ejemplo, si los componentes que llegan se
empacan en contenedores con una cantidad estndar de 50, aunque slo se necesiten
30 componentes para satisfacer las necesidades de produccin, entonces se originar
un desperdicio. Adems, en el diseo del producto y de los componentes deben
tomarse en cuenta los mtodos de administracin de la transportacin de los materiales
internos para garantizar el logro de la eficiencia de costos y el desempeo logstico sin
daos. Las mismas consideraciones deben tenerse en cuenta en el caso del producto
terminado.

Innovaciones en la logstica.
21

Los nuevos desarrollos estn continuamente afectando a la logstica. Los embarques
por ferrocarril, los contenedores en barcos y otros mtodos de embarque nicos son
ejemplos de hbridos que han dado como resultado ahorros en fletes. Contenedores
de menor peso, cargas unificadas, embarques parciales, tasas en trnsito, embarques
consolidados, desregulacin de las industrias de autotransporte y de fletes areos y
los costos fluctuantes del combustible son ejemplos de los desarrollos que afectan a
la logstica hoy, y todos los das se presentan otros nuevos. Con el frecuente uso de
computadoras en las organizaciones actuales, hay informacin disponible al minuto
sobre el estado de cada embarque. Adems, en problemas de distribucin
complicados se puede utilizar la computadora para planear mejores redes de mtodos
de embarque.

19
Apuntes de clase, Logstica y Cadena de Suministros, verano 2008.
20
21
GAITHER, Norman y Frazier Greg. Administracin de Produccin y Operaciones. Pg. 561

27
Parte integral de la logstica son los mtodos de almacenamiento de materiales
y productos, una vez recibidos de los proveedores y antes de embarcarse a los
clientes.

2.3 PLANEACIN DE REQUERIMIENTOS DE RECURSOS
22
.

La planeacin de los requerimientos de materiales (MRP) se est utilizando, cada vez
ms, conforme los fabricantes buscan reducir los niveles de inventarios, incrementar la
capacidad de produccin e incrementar las utilidades.
En los planes de capacidad agregada, los programas maestros de produccin y
los sistemas de planeacin y control de la produccin del tipo de empujar, el nfasis es
estos sistemas, est en utilizar informacin sobre clientes, proveedores y produccin para
administrar los flujos de materiales. Los lotes de materias primas se planean para que
lleguen a la fbrica aproximadamente cuando se necesitan para fabricar lotes de
componentes y subensambles. Los componentes y subensambles se fabrican y entregan
a ensamble final aproximadamente cuando se necesitan y los productos terminados se
ensamblan y embarcan aproximadamente cuando son necesarios para los clientes. Los
lotes de materiales se empujan en el parteaguas arriba de las fbricas, uno a
continuacin de otro, lo que a su vez empuja otros lotes por todas las etapas de la
produccin. Este flujo de materiales se planea y controla mediante una serie de
programas de produccin, que determinan cundo deben salir de cada etapa de
produccin los lotes de cada producto en particular.
La planeacin de los requerimientos de recursos tiene un lenguaje que, debido
a su creciente uso en la industria, ha evolucionado. La figura 5 ilustra cmo las reas
funcionales de un negocio funcionan en conjunto para planear y controlar los
requerimientos de recursos en una empresa. Todas estas funciones emiten informacin
que hace que el sistema de planeacin de recursos funcione y, entonces, ste enva
informacin a cada una de las funciones, de manera que pueda desempear mejor su
propio trabajo.

Figura 5. Entradas y salidas de un sistema de planeacin de requerimientos de recursos. (Fuente.
GAITHER, Norman y Frazier Greg. Administracin de Produccin y Operaciones. Pg. 400)

22
Idem, Pp. 399- 415.

28
La figura 6 ilustra los elementos principales de los sistemas de planeacin de los
requerimientos de recursos. La demanda estimada de artculos finales, las polticas de
dimensionamiento de lotes y de existencias de seguridad de los artculos finales, y la
planeacin aproximada de la capacidad se integran en un programa maestro de la
produccin tentativo (MPS). Este MPS preliminar se prueba mediante la planeacin de
los requerimientos de materiales y planeacin de los requerimientos de capacidad
(CRP). En otras palabras, es posible comprar suficientes materiales y existe suficiente
capacidad de produccin para producir los artculos finales del MPS? Si los materiales
adquiridos o la capacidad de la produccin no estn econmicamente disponibles, el
MPS deber modificarse. Una vez que MRP y CRP determinen que un MPS es factible,
ste se convierte en la esencia de un plan de produccin a corto plazo.

Figura 6. Sistema de planeacin de requerimientos de recursos. (Fuente. GAITHER, Norman y Frazier
Greg. Administracin de Produccin y Operaciones. Pg. 401)

29
Planeacin de requerimientos de materiales.
La planeacin de requerimientos de materiales (MRP) parte del principio de que
muchos de los materiales que se tienen en inventario tienen demanda dependiente. Los
inventarios de materiales de materias primas y de productos parcialmente terminados,
que se almacenan para el inventario en proceso, son materiales con demanda
dependiente. La cantidad de un material en particular con demanda dependiente
necesaria en cualquier semana depender del volumen de productos por fabricar que
requieran de dicho material. La demanda de materias primas y productos parcialmente
terminados no tiene, por lo tanto, que pronosticarse, porque si durante una semana se
sabe cuntos productos terminados deben producirse, puede calcularse la cantidad de
cada uno de los materiales necesarios para fabricar dichos productos terminados.
MRP es un sistema basado en computadora que toma el MPS como algo dado;
explota al MPS en la cantidad de materias primas, componentes, subensambles y
ensambles requeridos cada semana del horizonte de planeacin; corrige esta
necesidad de materiales al considerar materiales existentes en inventario o sobre
pedido y desarrolla un programa de pedidos de compra de materiales y de piezas
producidas durante el horizonte de planeacin.

Por qu tantas organizaciones de produccin han adoptado sistemas MRP? Los
objetivos de MRP ayudan a explicarlo.

Objetivos del MRP.
Los gerentes de operaciones adoptan MRP por estas razones:
Para mejorar el servicio al cliente.
Para reducir la inversin en inventarios.
Para mejorar la eficiencia de operacin de la planta.

La mejora del servicio al cliente significa algo ms que simplemente tener a la
mano productos cuando se reciban los pedidos de los clientes. Tener clientes
satisfechos tambin significa cumplir con las promesas de entrega y reducir los plazos
de entrega. No slo MRP proporciona la informacin administrativa necesaria para
hacer que las promesas de entrega puedan cumplirse, sino tambin que las promesas
queden fijas en el sistema de control MRP que gua a la produccin. Por lo tanto, las
fechas prometidas de entrega se convierten en metas que deben ser cumplidas por la
organizacin, mejorando as la probabilidad de cumplir con las fechas de entrega
prometidas.
La figura 7 ilustra la razn por la que MRP tiene tendencia a reducir niveles de
inventario. Cuando se utilizan sistemas de cantidad fija de pedido y de punto de pedido
para planear los pedidos de las materias primas, la cantidad de pedido ms la
existencia de seguridad se conserva en el inventario hasta que el artculo final se
presenta en el programa maestro de produccin (MPS). Puesto que estas
representaciones pueden estar separadas en el tiempo varias semanas, el patrn de los
niveles de inventarios consiste en largos periodos de mucho inventario entremezclados
con breves periodos de niveles bajos. En MRP, por otra parte, los pedidos de materias
primas se sincronizan para que lleguen aproximadamente en el momento en que el
elemento final de la materia prima se presenta en el MPS. El patrn de niveles de
inventario en MRP consiste en largos periodos de niveles bajos de inventario
entremezclados con breves periodos de altos inventarios. El impacto que tiene MRP en
los niveles de inventarios de materias primas es, por lo tanto, reducir dramticamente los
inventarios promedio.

30

Figura 7. Niveles de inventario de materias primas en MRP en comparacin con sistemas de cantidad fija
de pedido y de punto de pedido. (Fuente. GAITHER, Norman y Frazier Greg. Administracin de
Produccin y Operaciones. Pg. 402)

Dado que MRP controla mejor la cantidad y sincronizacin de las entregas de
materias primas, componentes, subensambles y ensambles para las operaciones de
produccin, los materiales correctos se entregan a la produccin en el momento
correcto. Adems, se pueden reducir o acelerar los flujos de insumos en respuesta a
los cambios en los programas de produccin. Estos controles del MRP dan como
resultado menor mano de obra, material y costo de gastos indirectos variables por las
siguientes razones:
Menos faltantes de inventario y retrasos en la entrega de materiales dan como
resultado ms produccin, sin incrementar la cantidad de empleados o de
mquinas.
Reduccin en la incidencia de derechos de subensambles, ensambles y productos
como resultado del uso de partes correctas.
La capacidad en los departamentos de produccin aumenta como resultado de
menos tiempo de produccin ocioso, mayor eficiencia en los movimientos fsicos
de materiales y menor confusin y retardos en la planeacin.

Todos estos beneficios emanan principalmente de la filosofa de los sistemas
MRP. De manera simplificada, los sistemas MRP se basan en la filosofa de que cada
materia prima, componente y ensamble requeridos en la produccin, deber llegar
simultneamente, en el momento correcto, para producir los elementos finales
incluidos en el MPS. Esta filosofa consiste en acelerar a los materiales que van a
llegar tarde y retrasar la entrega de materiales que van a llegar demasiado pronto.
Por ejemplo, si un material va a llegar tarde y nada se puede hacer al respecto, los
dems materiales necesarios para ensamblar este producto terminado no se requerirn
hasta que ese material retrasado llegue. El sistema MRP cambia las fechas de
vencimiento de todos los materiales, de manera que los materiales lleguen
simultneamente para ensamblar el producto final. Una ventaja importante de los
sistemas MRP es que las operaciones de produccin se realizan slo en los componentes
que son realmente necesarios en sus fechas de vencimiento, de manera que la
capacidad de produccin se est utilizando para apoyar directamente al MPS. Con
esto, se evita acelerar la produccin de componentes en toda la fbrica para que, al

31
final, lleguen al ensamble final y all se topen con que los productos terminados
correspondientes a esas piezas no se ensamblarn esa semana.
MRP se ha convertido en una valiosa herramienta de planeacin para miles de
instalaciones fabriles de todo el mundo. Despus de implementar MRP, se obtienen
beneficios de tipo general, como una mayor rotacin del inventario, mejor cumplimiento
de los compromisos de entrega, menos pedidos que se deben fraccionar debido a
faltantes de material, menos aceleramiento de los materiales requeridos y plazos de
entrega ms cortos desde el pedido del cliente hasta la entrega del producto terminado.
Examinemos ahora las caractersticas del sistema MRP.

Elementos de MRP.
La figura 8 describe la operacin del sistema MRP. El programa maestro de
produccin gua a la totalidad del sistema MRP. Se toma como algo dado. El
archivo del estado de inventarios y el archivo de la lista de materiales suministran
informacin adicional sobre los productos incluidos en el programa maestro de
produccin. Estos insumos se alimentan en el programa de cmputo del MRP, que es
el que genera los resultados. Las transacciones en los inventarios resultado de las
acciones de MRP se vuelven a incorporar en el archivo de estado de inventarios
para mantener actualizados los registros de los inventarios. El programa de pedidos
planeados y los cambios a los pedidos planeados son los resultados principales del
MRP. Para uso de la administracin, tambin se generan reportes de excepciones, de
desempeo y de planeacin.

Figura 8. El sistema MRP. (Fuente. GAITHER, Norman y Frazier Greg. Administracin de Produccin y
Operaciones. Pg. 404)


32
Programa maestro de produccin. Se disea un programa maestro de produccin
(MPS) ya sea para reabastecer los inventarios de productos terminados o para cubrir
los pedidos de los clientes. Un MPS empieza como un programa tentativo, en funcin
de su factibilidad, a travs de MRP y CRP. Conforme se comprueba que estos
programas son factibles, se convierten en el MPS que se pone en accin. MRP no puede
distinguir entre programas maestros de produccin factibles y no factibles; esto quiere
decir que MRP supone que el MPS puede producirse dentro de las restricciones de
capacidad de produccin. MRP explota el programa maestro en las necesidades de
materiales. Si estos requerimientos no pueden cumplirse con los materiales disponibles en
el inventario, con los materiales en pedido o si no hay tiempo suficiente para nuevos
pedidos, entonces ser necesario modificar el MPS para obtener un nuevo MPS.
El MPS mueve al MRP y de la misma forma que se actualiza el MPS, tambin se
modifican los resultados del MRP. Los pedidos de materiales se aceleran, retardan o
cancelan. Cuando el MPS queda fijo, tambin queda fijo el plan de recepcin de aquellos
materiales que emanan del MRP.

Archivo de lista de materiales. Una lista de materiales es una lista de los materiales y
sus cantidades requeridas para producir una unidad de un producto, es decir, un artculo
final. Cada producto, por lo tanto, tiene una lista de materiales. Un archivo de lista de
materiales o un archivo de estructura del producto, como a veces se conoce, es una
lista completa de todos los productos terminados, la cantidad de cada material en cada
producto, as como la estructura (ensambles, subensambles, componentes y materias
primas y relaciones entre todos stos) de los productos, Otro trmino para una lista de
materiales es una lista de materiales por niveles, una lista en la cual el padre est en
el margen y sus componentes tienen sangras para mostrar la estructura.
El archivo de la lista de materiales es un archivo actualizado computarizado que
puede ser revisado conforme se redisean los productos. Un obstculo de importancia
que debe superarse en la mayora de las aplicaciones MRP es la precisin de la lista
de materiales. Con la confianza de que el archivo est actualizado, una vez
preparado el MPS sus elementos se pueden explotar en los ensambles,
subensambles, componentes y materias primas requeridos. Estos artculos deben
adquirirse de proveedores exteriores o producirse en los departamentos de produccin
de la empresa.

Archivo del estado de inventarios. Es un archivo computarizado con un registro
completo de cada material que se tiene en inventario. Cada material,
independientemente de en cuntos niveles se utilice en un producto o en muchos
productos, tiene uno y slo un registro de materiales. Un registro de materiales
incluye el cdigo de nivel bajo, el inventario a la mano, los materiales en pedido y los
pedidos de los clientes para este artculo. Estos registros se actualizan mediante
transacciones de inventarios como recepciones, desembolsos, materiales desechados,
pedidos planeados y otras liberaciones de pedidos.
Otra parte del archivo incluye factores de planeacin que utilizar el sistema
MRP. Estos factores incluyen informacin sobre el tamao de los lotes, los plazos de
entrega, los niveles de existencia de seguridad y las tasas de desperdicio.
Algunos componentes, ensambles y subensambles se registran como productos
terminados que se suministran a los clientes, como refacciones. Estos materiales quiz
no formen parte del MPS, ya que se adquieren directamente de proveedores y van
directamente al inventario para atender la demanda de los clientes; en otras palabras,
no se producen y, por lo tanto, no se incluyen en el MPS. En consecuencia, los
pedidos reales o pronosticados de estos materiales se incluyen directamente en el
archivo del estado de inventarios, que automticamente forma parte del sistema
MRP.
El archivo del estado de inventarios no solamente proporciona al sistema MRP
un registro completo del estado de cada uno de los materiales del inventario; tambin,

33
se utilizan los factores de planeacin en el programa de cmputo de MRP para la
proyeccin de las fechas de entrega del pedido, las cantidades de cada material a
pedir y cundo colocar los pedidos.

Programa de cmputo MRP. El programa de cmputo MRP opera de esta forma:
1. Primero, con ayuda del MPS, empieza por determinar la cantidad de productos
finales necesarios para cada periodo. A veces, en terminologa MRP, los
periodos se conocen como cajones.
2. Despus, se incluyen como productos terminados los nmeros de las partes para
servicio que no se incluyen en el MPS, pero que se deducen de los pedidos de
los clientes.
3. A continuacin, consultando el archivo de la lista de materiales, el MPS y las
piezas de servicio se explotan en los requerimientos brutos de todos los
materiales para cada periodo futuro.
4. Acto seguido, consultando el archivo del estado de inventarios se modifican,
para cada uno de los periodos, los requerimientos brutos de materiales, tomando
en consideracin la cantidad de materiales a mano y en pedido. Los
requerimientos netos de cada material para cada cajn se calculan como sigue:

Si los requerimientos netos son superiores a cero, debern colocarse pedidos para
este material.
5. Finalmente, los pedidos se corren a periodos anteriores para tomar en cuenta
los plazos de entrega en cada una de las etapas del proceso productivo y los
plazos de entrega de los proveedores.

Este procedimiento da como resultado datos de transacciones de inventarios
(liberacin de pedidos, cambios de pedidos, etc.), que se emplean para actualizar el
archivo del estado de inventarios, los reportes primarios de resultados y los reportes
secundarios.
Resultados de MRP. Los resultados de los sistemas MRP proporcionan de manera
dinmica el programa de materiales para el futuro: la cantidad de cada material
requerida en cada periodo para apoyo del MPS. Se obtienen dos resultados primarios:
1. Programa de pedidos planeados: un plan de la cantidad de cada material
que debe pedirse en cada periodo. Compras emplea este programa para hacer
pedidos a los provee dores o lo utiliza produccin para ordenar componentes,
ensambles y subensambles a sus departamentos de produccin corriente
arriba. Los pedidos planeados se convierten en la gua de la produccin futura
de los programas de los proveedores y de los programas internos de
produccin de la empresa.
2. Cambios en los pedidos planeados: modificacin a pedidos planeados
anteriores. Las cantidades pedidas pueden modificarse, los pedidos pueden
cancelarse, o los pedidos pueden retrasarse o adelantarse a otros periodos
gracias al proceso de actualizacin.

Los resultados secundarios de MRP dan esta informacin:
1. Reportes de excepcin: informes que advierten sobre artculos que requieren la
atencin de la gerencia para tener la cantidad correcta de materiales durante cada
periodo. Las excepciones tpicas notadas son errores de informe, pedidos tardos y
excesivo desperdicio.
2. Reportes de desempeo: informes que indican lo bien que est operando el

34
sistema. Ejemplos de mediciones de desempeo son la rotacin de los
inventarios, el porcentaje de promesas de entrega cumplidas y las incidencias de
faltantes de almacn.
3. Reportes de planeacin: informes que se utilizarn en futuras actividades de
planeacin de inventarios. Ejemplo de esta informacin de planeacin son
pronsticos de los inventarios, informes de compromisos de compras, rastreo a las
fuentes de demanda (asignacin) y planeacin de requerimientos de materiales a
largo plazo.

Estos son los elementos principales del MRP: entradas, programa de cmputo
de MRP y resultados.

De MRP I a MRP II a ERP
Los sistemas de planeacin de requerimientos de recursos estn en continuo estado
de evolucin. Los primeros sistemas eran bastantes sencillos, y el valor de la
informacin que se generaba para la operacin era limitado. En su forma ms
primitiva, MRP simplemente explotaba el MPS para obtener los materiales requeridos.
Luego, a fines de los aos 70, Oliver Wight, George Plossl y otros,
empezaron a hablar de cerrar el lazo con los sistemas MRP. El trmino MRP de lazo
cerrado significa:

Un sistema elaborado alrededor de una planeacin de requerimientos de materiales,
que incluye las funciones de planeacin adicionales de la planeacin de produccin
(planeacin agregada), el programa maestro de produccin y la planeacin de los
requerimientos de capacidad. Una vez completa esta fase de planeacin y una vez
aceptados los planes como realistas y obtenibles, las funciones de ejecucin entran en
juego. Esto incluye las funciones de control de manufactura, de medicin de entradas-
salidas (capacidad), programacin y despacho detallado, adems de informes de los
retrasos previstos, tanto de la planta como de los proveedores, la programacin de los
proveedores, etc. El trmino "lazo cerrado" implica que no slo estn estos elementos
incluidos en el sistema general, sino que tambin hay retroalimentacin desde las
funciones de ejecucin, de forma que la planeacin pueda mantener su validez en todo
momento.

Posteriormente, la necesidad de sistemas MRP an ms complejos llevaron a Wight,
Plossl y otros a pasar de MRP I a planeacin de recursos de manufactura (MRP II).
El trmino planeacin de recursos de manufactura quiere decir:

Un mtodo para la planeacin efectiva de todos los recursos de una empresa de
manufactura. Idealmente, encara la planeacin operacional en unidades, la planeacin
financiera y tiene una capacidad de simulacin para responder a preguntas "qu
pasara s?" Est formada de una diversidad de funciones, todas ellas vinculadas entre
s: planeacin empresarial, planeacin de ventas y de operaciones, planeacin de
produccin, programa maestro de produccin, planeacin de los requerimientos de
materiales, planeacin de los requerimientos de capacidad y los sistemas de apoyo de
ejecucin para la capacidad y materiales. Los resultados de estos sistemas se integran
con los informes financieros como, por ejemplo, el plan empresarial, el informe de
compromisos de compras, el presupuesto de embarques, las proyecciones de
inventarios en dlares, etc. La planeacin de recursos de manufactura es un desarrollo
directo y una ampliacin del MRP de lazo cerrado.

La evolucin de los sistemas de planeacin de requerimientos de recursos
todava sigue. Lo ltimo en esta evolucin se conoce como planeacin de recursos de
la empresa (ERP), que es ms completo que el MRP II. El trmino planeacin de
recursos de la empresa significa:

35
Un sistema de informacin orientado a la contabilidad para identificar y planear
los recursos de la empresa necesarios para recibir, fabricar, embarcar y llevar control
de los pedidos de los clientes. Un sistema ERP difiere del sistema tpico MRP II en
cuanto a requerimientos de tipo tcnico, como una interfase grfica de usuario, una
base de datos relacional, el uso de lenguajes de cuarta generacin y las herramientas
de ingeniera de software asistidas por computadora en el desarrollo, arquitectura
cliente/servidor y transportabilidad de sistemas abiertos.

Los sistemas ERP estn formados de diversos mdulos de software, que se
pueden adquirir por separado, para ayudar a administrar muchas actividades en
diferentes reas funcionales de una empresa. Por ejemplo, el software R/3 de SAP,
que es el software ERP de mayor venta, ofrece mdulos para ventas y distribucin,
contabilidad financiera, control financiero, administracin de los activos fijos, recursos
humanos, flujo de trabajo, soluciones industriales, administracin de materiales,
planeacin de la produccin (incluyendo MRP y CRP), administracin de la calidad,
mantenimiento de planta y sistemas de proyectos.

Cuando un sistema de planeacin de los recursos de la empresa (ERP) ha
sido debidamente instrumentado, ste vincula todas las reas de la compaa. El
departamento de produccin sabe cules son los pedidos nuevos tan pronto como
stos son ingresados al sistema. El departamento de ventas sabe exactamente en qu
punto se encuentra el pedido del cliente. El departamento de adquisiciones conoce al
detalle las necesidades de produccin y el sistema de contabilidad se actualiza a
medida que se realizan todas las transacciones pertinentes. Los beneficios potenciales
son enormes. Lo que una compaa se llega a ahorrar tan slo por no enviar
informacin redundante puede sumar millones de dlares al ao. Sin embargo, el
verdadero valor de la ERP para la compaa radica en las distintas formas nuevas en
que puede hacer negocios gracias a ella. Muchas tareas redundantes se pueden
eliminar de manera muy sencilla. Tambin se puede reducir sustancialmente el tiempo
necesario para desempear las tareas restantes como consecuencia del rpido acceso
a la informacin. Un sistema ERP bien diseado ofrece la posibilidad de dirigir una
empresa de muchas maneras. Por supuesto que esto tambin tiene un costo, porque
los sistemas ERP son complejos y caros y podran requerir que se realicen cambios
importantes en los procesos. (CHASE Richard B., Administracin de la Produccin y Operaciones para una
Ventaja Competitiva. 10. edicin. Mc Graw Hill. Pg. 417.)

2.4 TCNICAS Y ESTRATEGIAS DE COMPRAS.

Compras.
23

La funcin compras se ocupa de la administracin del proceso de adquisicin, lo cual
implica decidir qu suministros se usarn, negociar contratos y averiguar cundo es
conveniente comprar en la misma localidad. Compras debe satisfacer las necesidades de
suministro a largo plazo de la empresa y respaldar las capacidades de la misma para la
produccin de bienes y servicios. Esta tarea reviste importancia crucial para cualquier
organizacin, ya se trate de ventas al detalle, de un proveedor de servicios o de un
fabricante. El rendimiento de las cadenas de suministro internas y externas depende del
grado en que se realice con eficiencia la tarea descrita.
El proceso de adquisicin
El proceso de adquisicin comprende cinco pasos bsicos:
1. Reconocer una necesidad. El proceso comienza cuando compras recibe la solicitud

23
KRAJEWSKI, Lee J. Administracin de Operaciones Estrategia y Anlisis. 5a. edicin. Prentice Hall. Pg.462-469.

36
de comprar materiales o servicios externos. La solicitud (llamada requisicin de
compra incluye la descripcin del artculo, la cantidad y calidad requeridas y la fecha
de entrega deseada. En una empresa manufacturera, el departamento de compras
recibe normalmente del departamento de control de produccin la autorizacin para
comprar. A s vez, control de produccin se gua pr ls decisiones tomadas de
antemano para usar outsourcing, o bien, para fabricar o comprar los elementos
necesarios. Generalmente, el departamento de compras influye de manera importante
en esas decisiones, porque tiene mayor conocimiento de ls capacidades y el
rendimiento de cada proveedor. En una empresa minorista, la decisin de qu
mercanca conviene comprar es equivalente a la decisin de qu conviene vender;
ls decisiones de marketing y compras estn entrelazadas. En el caso de los
proveedores de servicios, ls decisiones de compra estn basadas en la necesidad de
reabastecer los artculos y servicios consumidos pr la empresa en el suministro de
servicios.
2. Seleccionar proveedores. Este paso implica identificar proveedores capaces de
suministrar los artculos, agrupar los elementos que puedan ser proporcionados por
el mismo proveedor, solicitar licitaciones para los artculos requeridos, evaluar ls
cotizaciones en funcin de criterios mltiples y seleccionar finalmente a un proveedor.
Cuando se ha celebrado con anterioridad un contrato a largo plazo para el suministro
de un artculo, este paso ya no es necesario.
3. Hacer el pedido. El procedimiento de colocar un pedido puede ser complejo y
lento, como cuando se trata de artculos caros y que se compran una sla vez, o
bien, tan sencillo como una llamada telefnica cuando se trata de artculos estndar
que se piden en forma habitual al mismo proveedor. En algunas situaciones de alta
utilizacin, el proveedor realiza embarques cada da, o incluso cada turno, sin que se
le tengan que enviar rdenes de compra. En la actualidad, muchas empresas estn
enlazadas por computadora con sus proveedores, lo cual simplifica an ms el
proceso de hacer pedidos.
4. Seguir el rastro del pedido. Este procedimiento incluye el seguimiento habitual de
los pedidos con el fin de evitar retrasos en la entrega o desviaciones con respecto
a las cantidades solicitadas en cada pedido. Los proveedores son contactados por
carta, fax, telfono o correo electrnico. El seguimiento reviste una importancia
especial en compras cuantiosas, cuando un retraso puede perturbar los programas
de produccin o implicar la prdida de la buena voluntad de un cliente y de ventas
futuras.
5. Recibir el pedido. Con frecuencia, los embarques que llegan tienen que revisarse
para comprobar la cantidad y la calidad, enviando notificaciones a compras, a la
unidad que hizo la requisicin de compra, a control de inventarios y a contabilidad. Si el
embarque no ha llegado en condiciones satisfactorias, compras tendr que decidir
si es preciso devolverlo al proveedor. Los registros sobre puntualidad, discrepancias
en calidad y cantidad, y los referentes a precios, debern ser actualizados como parte
de la evaluacin delos proveedores. Compras tiene que estar en estrecha
coordinacin con contabilidad para asegurarse de que a los proveedores se les
pague correcta y puntualmente.
Seleccin y certificacin de proveedores.
Compras hace las veces de los ojos y los odos de la organizacin en el mercado de los
proveedores, y se esfuerza continuamente por encontrar las mejores compras y los nue-
vos materiales que ofrecen dichos proveedores. En consecuencia, compras se encuentra
en una excelente posicin para seleccionar a los proveedores que formarn parte de la
cadena de suministro y para conducir programas de certificacin.

Seleccin del proveedor. Para tomar decisiones sobre la seleccin de proveedores y
revisar el rendimiento de sus proveedores actuales, la gerencia debe examinar los

37
segmentos de mercado que desea atender y relacionar las necesidades de stos con la
cadena de suministro. Las prioridades competitivas son un punto de partida para
elaborar una lista con los criterios de rendimiento que habrn de aplicarse. Por ejemplo,
las empresas que ofrecen servicios de alimentos hacen de la entrega a tiempo y la
calidad los dos criterios ms importantes para realizar la seleccin de sus proveedores.
Estos criterios reflejan los requisitos que las cadenas de suministro de los servicios
alimentarios tendrn que satisfacer.
Los tres criterios que consideran con mayor frecuencia las empresas al seleccionar
nuevos proveedores son: precio, calidad y entrega puntual. Debido a que las compaas
gastan un porcentaje considerable de su ingreso total en la compra de artculos, uno de sus
objetivos clave consiste en encontrar proveedores que ofrezcan precios bajos. Sin embargo,
la calidad de los materiales que un proveedor proporciona tambin es importante. Los
costos ocultos de la mala calidad pueden ser altos, especialmente si los defectos no se
descubren sino hasta despus de haber agregado a esos materiales un valor considerable
mediante operaciones subsiguientes. En el caso de un minorista, la mala calidad de la
mercanca suele significar la prdida de la buena voluntad de los clientes y, por ende, de
ventas futuras. Por ltimo, los tiempos de entrega breves y puntuales ayudan a la empresa
compradora a mantener un buen servicio para sus clientes, con un volumen menor de
inventario. Por ejemplo, el Maimonides Medical Center, un hospital de Brooklyn con
capacidad para 700 camas, compra muchos de sus materiales a un proveedor
determinado. ste le ofrece tiempos de entrega muy breves, pues cuenta con un almacn
cercano, y eso ha permitido que el Maimonides reduzca poco a poco su inventario, de
unos $1200 a slo $150 por cama.
Las ventajas de la entrega rpida y puntual tambin son aplicables al sector
manufacturero. Muchos fabricantes exigen entregas rpidas y fiables a sus proveedores,
a fin de minimizar sus niveles de inventario. Esta restriccin obliga a los proveedores a
contar con plantas o almacenes en sitios prximos a sus clientes. Kasle Steel Corporation
construy una planta para procesar el acero junto a la instalacin Buick de GM en Flint,
Michigan, a pesar de que ya contaba con dos plantas similares ubicadas a slo 110
kilmetros del lugar. Esta nueva planta forma parte de un complejo (llamado "Buick City"),
gracias al cual todas las partes le son suministradas a la instalacin de GM desde plantas
vecinas. Ese cmulo de proveedores enva sus embarques con frecuencia, pero en
pequeas cantidades, con el fin de minimizar el inventario en la planta de ensamble.
Existe una "ventana" de 20 minutos dentro de la cual tiene que ser entregada cada una
de las partes solicitadas; si alguna no se recibe en ese lapso, es posible que la lnea de
produccin tenga que detenerse. Kasle fue seleccionado como proveedor porque, entre
otras cosas, estaba dispuesto a realizar sus entregas en forma rpida y fiable.

Certificacin del proveedor. En los programas para la certificacin de proveedores
se comprueba que el proveedor potencial tiene capacidad suficiente para suministrar
los materiales o servicios que la empresa compradora requiere. La certificacin implica
de ordinario visitas al lugar por un equipo interfuncional de la empresa compradora,
el cual realiza una evaluacin profunda de la capacidad del proveedor para satisfacer
los objetivos de costo, calidad, entrega y flexibilidad, desde las perspectivas del
proceso y del sistema de informacin. Dicho equipo suele estar formado por
miembros de operaciones, compras, ingeniera, sistemas de informacin y
contabilidad. Todos los aspectos de la produccin de los materiales o servicios en
cuestin se examinan mediante la observacin de los procesos en marcha,
complementada con la revisin de documentos para comprobar su integridad y
precisin. Una vez que el proveedor obtiene la certificacin, compras recurre a l sin
tener que investigar sus antecedentes. Se vigila el rendimiento y se llevan registros del
mismo. Al cabo de cierto periodo de tiempo, o bien, si el rendimiento disminuye, puede
ser necesario certificar nuevamente al proveedor.

38
Relaciones con el proveedor.
La ndole de las relaciones que una empresa cultive con los proveedores puede
afectar la calidad, la puntualidad y el precio de los productos y servicios de la misma.

Orientacin competitiva. En la orientacin competitiva, en las relaciones con el
proveedor, las negociaciones entre comprador y vendedor se visualizan como un
juego de suma cero: todo aquello que una de las partes gana, la otra lo pierde. Las
ventajas a corto plazo son ms apreciadas que los compromisos a largo plazo. El
comprador trata de rebajar el precio del proveedor hasta el nivel de supervivencia ms
precario, o bien, incrementar su demanda a altos niveles en las pocas de bonanza y
reducir sus pedidos casi hasta cero durante las recesiones. En cambio, el proveedor
presiona para obtener precios ms altos con niveles especficos de calidad, servicio al
cliente y flexibilidad en lo referente a volumen. El hecho de que alguna de las partes
se imponga depender, en gran medida, de cul de ellas tenga mayor poder de
negociacin.
El poder de compra determina el grado de influencia negociadora que una
empresa posee. Se dice que sta tiene poder de compra cuando su volumen de
compras representa una parte importante de las ventas del proveedor en cuestin, o si el
artculo o servicio adquirido est estandarizado y hay muchos sustitutos disponibles.

Orientacin cooperativa. La orientacin cooperativa, en las relaciones con el
proveedor, es hoy objeto de mayor atencin, sobre todo por el xito con que la han
aplicado algunas empresas japonesas. En esta estrategia, el comprador y el vendedor
son socios y se ayudan mutuamente lo ms posible. La orientacin cooperativa significa
un compromiso a largo plazo, esfuerzo conjunto a favor de la calidad y el respaldo del
comprador para el desarrollo administrativo, tecnolgico y de la capacidad de produccin
del proveedor. La orientacin cooperativa favorece a unos cuantos proveedores de un
artculo o servicio en particular, y el nmero ideal para lograrlo es de slo uno o dos
proveedores. A medida que el volumen de los pedidos aumenta, el proveedor se
beneficia con la repetibilidad, lo cual propicia la adopcin de una estrategia de flujo de
lnea, con alto volumen, a bajo costo. Cuando los contratos son grandes y la relacin a
largo plazo est asegurada, el proveedor puede incluso construir una instalacin nueva
y contratar una nueva fuerza de trabajo, cambiando tal vez su localizacin a un sitio ms
cercano a la planta del comprador. El hecho de reducir el nmero de proveedores
tambin beneficia al comprador, ya que stos llegan a ser casi como una extensin del
propio comprador.
Una orientacin cooperativa significa que el comprador comparte ms
informacin con el proveedor acerca de sus futuras intenciones de compra. Esta
transparencia en relacin con el futuro permite que los proveedores elaboren pronsticos
mejores y ms fidedignos sobre la demanda futura. El comprador visita personalmente
las plantas de los proveedores y cultiva una actitud de colaboracin con ellos. El
comprador puede incluso sugerir la forma en que los proveedores pueden mejorar sus
operaciones. Esta estrecha cooperacin con los proveedores podra significar inclusive
que el comprador no tenga que inspeccionar los materiales que recibe. Tambin podra
implicar que el proveedor gozar de mayor libertad en las especificaciones y se
involucrar ms en el diseo de partes, en la aplicacin de ideas para reducir los costos y
en la participacin de ambas partes en los ahorros obtenidos.
Una ventaja de la orientacin cooperativa es la posibilidad de reducir el nmero
de proveedores incorporados a la cadena de suministro, con lo cual disminuye la
complejidad que implica administrarla. Una encuesta sobre tiendas de
departamentos, realizada en 1994, revel que ms de la mitad de aqullas ya haban
reducido el nmero de sus proveedores o planeaban hacerlo. Esta estrategia tambin
la encontramos entre los fabricantes y los proveedores de servicios. Sin embargo,
reducir el nmero de proveedores de un artculo o servicio puede tener la desventaja

39
de aumentar el riesgo de que se presenten interrupciones en el suministro. Tambin
se reducen las oportunidades de obtener tratos ventajosos en trminos de precios, a
menos que el comprador tenga mucho poder. El mtodo de proveedor nico (sole
sourcing), que consiste en conceder un contrato por un artculo o servicio a un solo
proveedor, suele amplificar cualesquiera problemas que pudieran presentarse con
dicho proveedor.
Tanto la orientacin competitiva como la orientacin cooperativa tienen
ventajas y desventajas. La clave consiste en usar el enfoque que sea ms conveniente
para las prioridades competitivas de la empresa. Algunas compaas usan una
estrategia mixta. Una empresa puede adoptar una orientacin competitiva al tratar de
obtener reducciones de precios de sus proveedores, pero tambin aplicar una
orientacin cooperativa para limitar el nmero de sus proveedores y al negociar
contratos a largo plazo con ellos.

Outsourcing.
Un caso especial de la orientacin cooperativa es el uso de outsourcing (o
aprovisionamiento externo). La decisin de confiar al outsourcing una actividad, lo cual se
describe a veces como la decisin de fabricar o comprar, tiene consecuencias para la
administracin de la cadena de suministro, porque influye en el nmero de actividades que
estn bajo el control directo de la empresa, en su cadena de suministro interna. Esta
decisin no es trivial porque la empresa debe tener, primero, un claro entendimiento de
cules son sus capacidades fundamentales y cmo podr conservarlas. El uso de
outsourcing tiene importancia directa para la administracin de la cadena de suministro
por sus consecuencias en trminos de control y flexibilidad.

Grado de control sobre los proveedores. El control sobre los proveedores consiste
en seleccionar la relacin contractual apropiada para cada proveedor. Estas
relaciones abarcan desde la propiedad total, las alianzas estratgicas y los contratos
a largo plazo que ofrecen un alto grado de control, hasta los contratos a corto plazo, en
los cuales el grado de control es bajo. Cuanto ms importante sea la actividad para el
cumplimiento de las prioridades competitivas de la empresa, tanto mayor ser el grado
de control que sta desee ejercer.
Flexibilidad para modificar la cadena de suministro. Los acuerdos a corto plazo
son una forma ms flexible de arreglo entre una empresa y un proveedor. La compaa
tiene la posibilidad de seleccionar la opcin de renegociar los trminos del contrato o
cambiar frecuentemente de proveedores. Sin embargo, no puede disponer de esas
opciones si celebra un contrato a largo plazo con un proveedor. Si el mercado requiere
cambios o si el proveedor tiene dificultades en sus operaciones, la empresa se ver en
mayores dificultades para cambiar de proveedor despus de haber contrado un
compromiso a largo plazo. Por lo tanto, las personas a cargo de administrar la cadena
de suministro tienen que establecer un balance entre las ventajas de contar con un alto
grado de control y la conveniencia de contar con la flexibilidad necesaria para introducir
cambios. Los acuerdos a largo plazo slo debern usarse cuando la empresa confa en
que el proveedor cumplir con sus planes estratgicos a largo plazo.

Importancia actual de las compras.
24

Varios factores estn incrementando la importancia de las compras: el tremendo
impacto de los costos de los materiales sobre las utilidades, la creciente importancia
de la manufactura automatizada, la popularidad de la manufactura justo a tiempo y la
creciente competencia mundial.
Aproximadamente 60% de los dlares de venta de los fabricantes se pagan a
los proveedores por materiales comprados. Por ejemplo, los fabricantes de
automviles gastan aproximadamente 60% de sus ingresos en compras de

24
GAITHER, Norman y Frazier Greg. Administracin de Produccin y Operaciones. Pp. 549- 553.

40
materiales; los fabricantes de implementos agrcolas, ms o menos 65%; los
procesadores de alimentos alrededor de 70%, y las refineras de petrleo cerca de
80% (estos porcentajes estn creciendo).
Conforme sigue la automatizacin en la manufactura, dos desarrollos
acrecentan la importancia de las compras. Primero, para muchas industrias de
produccin en masa se ha estimado que los costos por mano de obra representan slo
del 10 al 15% de los costos de produccin. Algunos observadores estiman que en el
futuro cercano, los costos por mano de obra se reducirn hasta aproximadamente 5%
de los costos de produccin. Se supone, por lo tanto, que en algunas industrias los
costos de los materiales se convertirn en el foco central del control de costos de la
produccin. Segundo, la automatizacin requiere un control rgido del diseo, de los
programas de entrega y de la calidad de los materiales comprados. En este escenario,
las compras deben establecer y mantener relaciones con los proveedores para
asegurar que se entreguen, en las cantidades correctas en el momento oportuno,
materiales de diseo correcto y de perfecta calidad. Las compras podran resultar una
funcin clave de la organizacin, al afectar el xito de la manufactura automatizada.
Con la popularidad de la manufactura justo a tiempo, los proveedores deben
entregar los materiales en el momento preciso, en embarques pequeos y frecuentes,
en las cantidades exactas y con una calidad perfecta. Estos requisitos de justo a
tiempo ponen bajo gran presin a los departamentos de compras para planear,
controlar y comunicarse precisa y cuidadosamente con los proveedores. La
manufactura justo a tiempo ha hecho de los departamentos de compra actores clave
en el xito de las empresas de manufactura. No slo se ha ampliado el alcance de las
compras utilizando justo a tiempo, sino que las posibilidades de error se han reducido
prcticamente a cero.
Con el incremento de la competencia mundial por la obtencin de los mercados
mundiales, todos los fabricantes estn trabajando duro para reducir costos de
produccin. Una de las reas ms lucrativas de este esfuerzo es la reduccin del costo
de los materiales. Conforme se ampla el mbito del negocio a proporciones globales,
la compra de materiales se traslada al escenario mundial. Cada vez ms los materiales
se compran en todo el mundo, se transportan a sitios de manufactura domsticos y del
extranjero y se embarcan a mercados en todo el planeta. Esta ampliada cadena de
suministro se ha hecho necesaria para compensar una competencia creciente por
materiales escasos. Pero el mayor alcance del suministro ha creado un entorno donde
los materiales estn ms sujetos a un suministro incierto. Esto tambin ha aumentado la
importancia actual de las funciones de compra.
A travs de todo el mbito econmico los desembolsos anuales por materiales
comprados es verdaderamente asombroso. Y an as, los empleados de los
departamentos de compra representan menos de 1% de la totalidad del personal de las
organizaciones. Se imagina algn grupo de empleados con mayor influencia, cuyo
desempeo sea tan vital para el xito de una compaa?

Misin de compras.
El departamento de compras es un protagonista clave en el logro de los objetivos
estratgicos de una empresa. Puede afectar la entrega rpida de productos y
servicios, entregas a tiempo, costos de produccin y la calidad de los productos y
servicios, todos los cuales son elementos clave en la estrategia de las operaciones. La
misin de compras es detectar las prioridades competitivas necesarias para cada
producto o servicio importante (bajos costos de produccin, entregas rpidas y a tiempo,
productos y servicios de alta calidad, as como flexibilidad) y para cada producto o
servicio importante desarrollar planes de compra congruentes con la estrategia de las
operaciones. Un material, por ejemplo, debe incorporarse a un producto cuya estrategia
de operaciones exige elevados volmenes, produccin para existencia y bajo costo de
fabricacin. Para este tipo de material, compras debe hacer nfasis en desarrollar
proveedores que puedan producirlo a un costo muy bajo y en grandes cantidades. Por

41
otra parte, otro material puede formar parte de un producto cuya estrategia exige bajos
volmenes, entrega rpida, elevada calidad y produccin sobre pedido. Para este
material, compras debe hacer nfasis en un tiempo de respuesta rpido de los
proveedores, muy elevada calidad y programas de embarques confiables.

Lo que hacen los gerentes de compras.
Al adquirir materiales, Compras:
1. Mantiene una base de datos de los proveedores disponibles. Esta base de
datos incluye informacin sobre los tipos de productos que los proveedores
fabrican o son capaces de producir, informacin sobre su calidad e informacin
sobre su costo o precio. Un aspecto importante para el mantenimiento de esta
base de datos es la necesidad de realizar investigaciones peridicas entre
proveedores, que pueden incluir recorridos a las plantas para juzgar la capacidad
del proveedor para cumplir con requisitos de entrega a tiempo, cantidad, calidad y
costo.
2. Selecciona proveedores para el suministro de cada material. Esta seleccin
normalmente estar basada en varios criterios. El precio es de importancia,
naturalmente, pero la calidad, cantidad y prontitud en las entregas pueden tener
una importancia igual o, incluso, mayor.
3. Negocia contratos de suministro con los proveedores. Esta actividad define las
condiciones especficas a las que deben sujetarse los proveedores al suministrar
los materiales. Generalmente se incluyen en estos contratos factores como
precio, pago de cargos por flete, programa de entregas, estndares de calidad,
especificaciones de producto o estndares de desempeo, y trminos o
condiciones de pago.

4. Acta como mediador entre la empresa y sus proveedores. Cuando produccin,
ingeniera, contabilidad, control de produccin o control de calidad necesitan
comunicarse con algn proveedor, estas comunicaciones por lo general deben pasar
a travs de compras; de manera similar, todos los proveedores se comunican con la
empresa a travs de compras.

En la mayora de las organizaciones, compras se dedica a estas actividades,
pero la ubicacin del departamento de compras dentro de la organizacin vara de
manera muy amplia.

Departamento de compras en las organizaciones.
El gerente de compras o el agente de compras pudiera reportar al presidente,
vicepresidente de materiales, vicepresidente de operaciones, gerente de planta, gerente
de materiales o cualquier otro. Es difcil generalizar respecto a dnde quedar asignada
compras dentro de una organizacin, excepto que generalmente su nivel de
responsabilidad estar directamente relacionado con la importancia de su misin. En
otras palabras, si las compras son vitales para el xito de una empresa, entonces espe-
raramos ver que el departamento de compras fuera responsable ante un
vicepresidente de materiales, vicepresidente de operaciones o incluso ante el
presidente.
Las organizaciones tienden a pasar a travs de ciclos de centralizacin y de
descentralizacin, y compras se involucra en estos ciclos. La actual tendencia hacia la
centralizacin de compras probablemente se impulsa por adelantos tanto en las
comunicaciones entre plantas y divisiones de las empresas, como en la capacidad de
procesamiento de informacin de las computadoras. Entre las ventajas de la
centralizacin estn:
Compras en cantidades mayores, lo que puede significar mejores precios.
Ms poder ante los proveedores cuando los materiales estn escasos, los
pedidos retrasados o se presentan otras dificultades en el suministro. Este poder

42
se traduce en una mayor continuidad en las entregas.
Departamentos de compra ms grandes, que pueden permitirse una mayor
especializacin de los empleados. Por ejemplo, un comprador puede estar
especializado en la compra de cobre. Esto puede conducir a tener compradores
ms competentes y menores costos de materiales.
Combinar pequeos pedidos y, por lo tanto, reducir su duplicacin, lo que puede
reducir costos.
Reduccin de costos de transporte, al combinar pedidos y embarcar cantidades
mayores.
Un mejor control y una mayor consistencia general de transacciones financieras.
Independientemente de su ubicacin organizacional, compras sigue ciertos
procesos para la adquisicin de materiales.

Procesos de compra.
La figura 9 ilustra el proceso de la adquisicin de materiales en sistemas de
produccin. La figura enfatiza la interaccin de los departamentos de produccin,
departamento de compras y proveedores. Entre organizaciones, as como entre
diferentes tipos de bienes, existe alguna variacin en estos procesos.
Instrumentos bsicos de compras. Las herramientas cotidianas de los
departamentos de compras son las especificaciones de materiales, las requisiciones
de compra, las solicitudes de cotizacin y los pedidos de compra. Estos instrumentos
son fundamentales para los procesos de compra.
El departamento de compras debe poseer una descripcin detallada de cada
uno de los bienes que se deban adquirir, conocidos como especificacin de material.
Estos instrumentos pueden incluir descripciones tales como plano de ingeniera,
anlisis qumico, caractersticas fsicas y otros detalles, dependiendo de la naturaleza
del material. Una especificacin de material se origina en el departamento que lo
solicita para su operacin. Las especificaciones de material son el medio fundamental
de comunicar cules son los materiales que la produccin desea que adquiera
compras y qu es lo que compras autoriza suministrar a sus proveedores.

Figura 9. Proceso de adquisicin de entrada de material. (Fuente. GAITHER, Norman y Frazier Greg.
Administracin de Produccin y Operaciones. Pg. 552)

43
Las requisiciones de compra se originan en el departamento que utilizar los
materiales. Autorizan a compras a adquirir los bienes y servicios. Por lo general, las
requisiciones incluyen la identificacin de lo que se debe comprar, la cantidad, la fecha
de entrega o programa de entrega solicitado, cuenta a la que se va a cargar el costo
de la compra, lugar donde deben entregarse los bienes o servicios comprados y la
aprobacin del gerente con autoridad para aprobar la compra.
Las solicitudes de cotizacin se preparan en los departamentos de compra y
se envan a los proveedores que se supone son capaces de cumplir con los
requerimientos de costo, calidad y programas de los departamentos solicitantes. Estos
instrumentos invitan a los proveedores potenciales a licitar o cotizar los bienes y
servicios. Por lo general, estos formularios incluyen la especificacin del material,
cantidad de la compra, fecha de entrega o programa de entrega deseado, dnde deben
entregarse los bienes o servicios y la fecha en que se har la seleccin del proveedor.
Las solicitudes de cotizacin por lo general solicitan lo siguiente de cada proveedor
potencial: precio por unidad y precio total, informacin sobre si el proveedor pagar los
cargos por fletes, descuentos en efectivo y otras condiciones de pago, fecha o programa
de entrega y cualquier otra condicin especial del proveedor.
Los pedidos de compra son los instrumentos de compra ms importantes;
son la base de la autoridad dada a los proveedores para producir los bienes y
servicios, y representan la obligacin del comprador de pagar los artculos. Existe un
compromiso legal del comprador cuando se emite un pedido de compra en respuesta
a la cotizacin de un proveedor; cuando se emite en ausencia de una solicitud de
cotizacin, existe compromiso legal cuando el proveedor acusa recibo de aceptacin de
su pedido. Generalmente, estos formularios estn diseados para cumplir con los
estndares de la National Association of Purchasing Managers, as como por la
Divisin of Simplified Practice, del National Bureau of Standards. Los formularios de los
pedidos de compra generalmente incluyen el nmero del pedido, la cantidad de bienes
y servicios, las especificaciones del material, la fecha y ubicacin de la entrega, las
instrucciones de embarque y facturacin, el precio unitario y el precio total, el
descuento en efectivo y otras condiciones de pago, as como cualquier condicin
especial de la compra.
Estos instrumentos -especificaciones, requisiciones, solicitudes de cotizacin y
pedidos de compra- forman el marco operativo para comprar bienes o servicios.

2.5 MEDICIN DEL DESEMPEO DE LA CADENA.
25

La administracin de la cadena de suministro implica el hecho de controlar el flujo de los
materiales que generan inventarios dentro de la cadena de suministro. Por esta razn, los
gerentes vigilan atentamente los inventarios con la finalidad de que permanezcan en
niveles aceptables. El flujo de materiales tambin influye en diversas mediciones
financieras que revisten inters para la empresa. Se definir las medidas de inventario
tpicas que se utilizan para vigilar el rendimiento de la cadena de suministro. A
continuacin, relacionaremos esas mediciones, y otras que se emplean comnmente
para determinar el rendimiento de la cadena de suministro, con varias medidas
financieras importantes.
Mediciones de inventario
Todos los mtodos de medicin de inventarios comienzan con un recuento fsico de uni-
dades, volumen o peso. Sin embargo, las mediciones de inventario se registran en tres
formas fundamentales: valor promedio del inventario agregado, semanas de aprovisio-
namiento y rotacin de inventario.

25
KRAJEWSKI, Lee J. Administracin de Operaciones Estrategia y Anlisis. Pp. 474-476

44
El valor promedio del inventario agregado es el valor total de los artculos que
mantiene una empresa en su inventario. En esta medicin del inventario se expresan
todos los valores monetarios al costo, porque as despus se puede sumar los valores de
los elementos individuales en trminos de materias primas, trabajos en proceso y bienes
terminados: el valor monetario final de las ventas slo tiene sentido en el caso de
productos o servicios finales y no puede usarse para todos los elementos del inventario.
En realidad se trata de un promedio porque, de ordinario, representa la inversin en
inventario durante cierto periodo de tiempo. Supongamos que el elemento A es una
materia prima que ser transformada en un producto terminado al que llamaremos
elemento B. El valor de una unidad del elemento A puede ser de unos cuantos dlares
solamente, en tanto que una unidad del elemento B puede estar valuada en cientos de
dlares, tomando en cuenta la mano de obra, la tecnologa y otras operaciones que se
realizan durante la fabricacin del producto y que imparten a ste un valor agregado. En
el caso de un inventario que est constituido exclusivamente por los elementos A y B,
esta medicin es:

Cuando se suman todos los elementos de un inventario, el valor total muestra a
los gerentes la cantidad de activos que la compaa tiene atados a dicho inventario. Las
empresas manufactureras acostumbran mantener en inventario cerca del 25% de
sus activos totales, en tanto que en el caso de establecimientos mayoristas y minoristas,
el promedio correspondiente es de 75% aproximadamente.
Hasta cierto punto, es posible que los gerentes averigen si el valor del inventario
agregado es demasiado alto o demasiado bajo, ya sea por comparacin con los
antecedentes de la industria o basndose en su criterio administrativo personal. Sin
embargo, en una medicin mejor del rendimiento se tomara en cuenta la demanda. El
concepto de las semanas de aprovisionamiento es una medida de inventarios que se obtiene
dividiendo el valor promedio del inventario agregado entre las ventas por semana al costo.

) to cos al ( semanales Ventas
agregado inventario del promedio Valor
= amiento aprovision de Semanas

Si bien el numerador incluye el valor de todos los elementos (materias primas,
trabajos en proceso y bienes terminados), el denominador representa nicamente los
bienes terminados vendidos (al costo, no al precio de venta resultante despus de incluir
los recargos o los descuentos). Este costo se conoce como el costo de bienes vendidos.
La rotacin de inventario (o vueltas del mismo) es una medida del inventario
que se obtiene dividiendo las ventas anuales al costo entre el valor promedio del inventario
agregado que se haya tenido durante el ao, es decir:

agregado inventario del promedio Valor
) to cos al ( Anuales Ventas
= inventario de Rotacin

No es fcil determinar el "mejor" nivel de inventario, ni siquiera cuando ste se
expresa como rotacin. Si bien es cierto que 6 o 7 vueltas al ao es una cifra tpica, el
promedio de empresas de alta tecnologa no admite ms de 3 rotaciones.
Vnculos con las mediciones financieras.
Los administradores de las cadenas de suministro vigilan el rendimiento de las
mismas mediante mediciones de los costos, la puntualidad en la entrega, la

45
rapidez y la calidad. Estas medidas de operacin estn vinculadas con las
mediciones financieras clave de la empresa. La tabla 2 presenta varios ejemplos
de esas medidas de operacin y sus nexos con diversas mediciones financieras.
Las flechas correspondientes a las mediciones financieras muestran la direccin
que tomara la medicin correspondiente si la medida de operacin se modificara
en la direccin sealada.
El inventario se deber considerar como una inversin porque se establece con
el propsito de utilizarlo en el futuro. No obstante, en l permanecen atados ciertos
fondos que podran utilizarse de modo ms lucrativo en otras operaciones. Si la
cadena de suministro se administra con el propsito de reducir el valor del inventario
agregado, el resultado se reflejar en la porcin correspondiente a los activos actuales
en la hoja de balance de la empresa. El objetivo es mantener la cantidad apropiada de
inventario, no el volumen mnimo del mismo. Las semanas de aprovisionamiento y las
rotaciones de inventario se reflejan en otra medida financiera: el capital de trabajo, que
no es sino el dinero utilizado para financiar las operaciones que estn en marcha. Por
ejemplo, los incrementos de inventario requieren mayores pagos a los proveedores. La
disminucin de las semanas de aprovisionamiento o el incremento de las rotaciones
de inventario alivian la presin sobre el capital de trabajo mediante la reduccin de los
inventarios.

Tabla 2. Vinculacin entre las medidas de rendimiento de la cadena de suministro y las relaciones
financieras. (Fuente. KRAJEWSKI, Lee J. Administracin de Operaciones Estrategia y Anlisis. Pg. 476)

Los gerentes tambin pueden reducir los costos de produccin y materiales por
medio de la administracin eficaz de la cadena de suministro. Los costos de los
materiales se determinan por medio de acuerdos financieros con los proveedores, y los
costos de produccin son resultado del diseo y ejecucin de la cadena de suministro
interna. Adems, el porcentaje de defectos, observado tanto en la cadena de suministro
externa como en la interna, tambin influye en los costos de operacin. Los costos de
produccin y materiales, as como el porcentaje de defectos, influyen en el margen de
contribucin, el cual es la diferencia entre el precio y el costo variable. Cuando se
reducen los costos de produccin, de materiales y los ocasionados por defectos de la
calidad, se incrementa el margen de contribucin y permite la obtencin de mayores
ganancias.
Las mediciones del rendimiento de la cadena de suministro relacionadas con el
tiempo tambin tienen repercusiones financieras. Muchos fabricantes y proveedores
de servicios miden el porcentaje de entregas a tiempo de sus productos o servicios. Esta
medicin resulta afectada por el rendimiento de las cadenas de suministro internas y
externas. Al aumentar el porcentaje de entregas a tiempo se incrementan los ingresos,
porque los clientes satisfechos compran ms productos o servicios de la compaa.
Asimismo, el hecho de reducir los tiempos de desarrollo de nuevos productos, por medio
de la administracin eficaz de la cadena de suministro, permite que la empresa empiece a
generar ingresos con mayor prontitud y que se establezca con ms firmeza en el merca-
do. Por ltimo, cuando los tiempos de entrega del proveedor son ms cortos, los inven-
tarios se reducen, lo cual hace que disminuya la presin sobre el capital de trabajo: as
resulta ms sencillo acoplar los flujos de entrada y salida de materiales, porque entonces
pueden usarse pronsticos de la demanda ms fidedignos y de menor alcance.

46

UNIDAD III.
OPERACIN DE BODEGAS.


47
3.1 ORGANIZACIN DE MATERIALES EN UNA BODEGA.

Almacenes.
26

Introduccin.
El almacenamiento constituye un elemento esencial en la fabricacin, puesto que es
necesario cada vez que se presenta un desequilibrio en los ritmos de aprovisionamiento
y de la produccin.
Resulta igualmente necesario en la distribucin:
Cuando hay desequilibrio en los ritmos de la produccin y del consumo.
Cuando hay decalaje en el tiempo del perodo de consumo y el de la produccin.
Cuando las zonas de consumo se encuentran alejadas de las de produccin.

Figura 10. Clasificacin de Almacenes. (Fuente. ARBONES, Eduardo. Logstica Empresarial. Pg. 27.)
Objetivos del almacn.
Tener registros establecidos (Sistemas).
Procedimientos de ingreso y salida.
Mtodos de distribucin.
Conocimientos tcnicos.
Conocimientos de Prevencin de riesgos y Seguridad Industrial.
Conciencia de la responsabilidad del trabajo.
Funciones generales del almacn.
Recibir para custodiar y proteger los materiales.
Proporcionar materiales y suministros mediante formularios (Entrada y Salida Bodega,
Factura, Gua de Despacho).
Llevar los registros necesarios.
Controlar los materiales fabricados.
Mantener la bodega limpia y ordenada.
Destinar los espacios dependiendo de las tareas a realizar.
Organizacin de la bodega.
Informacin de los artculos que hay que almacenar.
Dimensin y peso de los materiales a almacenar.
Cantidad a solicitar mensualmente y frecuencia de las solicitudes.
Sector de recepcin y puntos de entrega.
Nmero mximo de unidades que se almacenan al mismo tiempo.

26
ARBONES, Eduardo. Logstica Empresarial. Pg. 27-42.

48
Espacio necesario para la manipulacin.
Precaucin de transporte y manipulacin.
TIPOS DE ALMACENES.
Almacenes industriales.
Comprenden el conjunto de almacenes de una industria para almacenar las materias
primas y los productos terminados.

Entre los almacenes industriales destacamos:
Almacn de materia prima. Almacena las materias primas que intervienen
directamente en la composicin de los productos terminados.
Almacn de productos semielaborados. Dedicado al almacenamiento de los
materiales que ya han sufrido algunas transformaciones en el proceso productivo
y resta efectuar otras operaciones para lograr el producto terminado.
Almacn de piezas separadas. Destinado al almacenamiento de las piezas, los
subconjuntos y los suministros que entran en la composicin del producto final.
Almacn de piezas de recambio. Para el almacenamiento de piezas destinadas al
servicio de postventa, con el objeto de efectuar reparaciones en el producto vendido.
Almacn de productos terminados. Destinado al almacenamiento de productos
para ser suministrados a los clientes.
Almacn de herramientas y utillajes. Controla todos los aspectos relativos al
instrumental de produccin, como son los utillajes y herramientas, troqueles,
posicionadores, referencias, plantillas, matrices, brocas, cuchillas, fresas, sierras,
martillos, llaves inglesas y, en general, todos los elementos necesarios para
completar la accin de las maquinas o instalaciones fijas y que normalmente varan
con cada tipo de trabajo, por lo que no conviene que estn en cada centro o puesto,
sino en un almacn nico, con lo cual se puede mejorar su conservacin y aumentar
su nivel de utilizacin.
Hay que diferenciar lo que es utillaje propio de la empresa y del cual puede
disponer libremente y del que es propiedad de los clientes, bien sea porque ellos lo
hayan entregado para fabricar sus productos o porque se les factura su valor. En este
ltimo caso no se puede emplear para otros trabajos.
Muchas veces se guarda en la empresa, aunque ello suponga un coste, con
objeto de asegurar as los pedidos de los prximos trabajos que tengan que
realizar.
Almacn de aprovisionamiento genera/. Para el almacenamiento de
objetos y medios que intervienen indirectamente en la fabricacin por
ejemplo combustible, aceites lubricantes, materiales de embalaje.

Almacenes de distribucin
Destinados a almacenar y a vender los artculos, productos y mercaderas,
colocadas a disposicin del consumidor.

Depsitos
Lugar concebido y equipado para las mercaderas colocadas en depsito por trato entre
el depositante y el depositarlo.
EDIFICIO DEL ALMACN
En la construccin de edificio destinado al almacn debernos tener en cuenta:
Eleccin del emplazamiento
Una vez determinada la situacin geogrfica es necesario elegir el emplazamiento.
Los distintos factores que influyen en la eleccin son:
Transporte ferroviario.

49
Transporte por carretera.
Coste del terreno.
Normas de construccin.
Zona compatible con el stock.
Publicidad.

La presencia del edificio sobre las carreteras, muy frecuentemente, aade
un valor publicitario al emplazamiento,

Elementos del coste de la construccin.
Excavacin, fundacin, nivelacin, instalaciones elctricas y sanitarias, dispositivos
contra incendios, calefaccin, sistema de ventilacin, seguridad contra robos y
depredaciones, telecomunicacin, etc.

Locales funcionales.
El edificio se proyecta para un perodo medio de existencia de 50 aos debindose
preveer las futuras ampliaciones o modificaciones motivadas por la variacin de los
productos almacenados.

Ciertos locales especiales reservados al almacenamiento y a la manutencin
deben ser estudiados, considerando principalmente:
Andn ferroviario.
Muelles para camiones.

Dimensiones de los locales.
El almacn debe ser concebido para procurar a la vez el mximo lugar en el suelo y
alturas de techo adecuadas.

La altura est delimitada por los reglamentos de urbanismo y por la posibilidad
de utilizar un material de manutencin prctico y sin peligro.

La capacidad de almacenamiento se mide en metros cbicos.

Distribucin.
Como norma general, se puede considerar la planta de un almacn, dividida en tres
zonas principales, como indica la figura 11.

Zona de recepcin. En ella se efecta el control de las mercaderas
que entran, disponindose en la forma ms practica posible.
Zona de almacenamiento. Destinada a mantener las mercaderas durante el
tiempo de su permanencia en el almacn.
Zona de expedicin. Donde se efecta el control de las salidas y se
preparan los envos a los clientes.

En el diseo de la planta hay que procurar un equilibrio entre la mxima velocidad
de circulacin y el tiempo de servicio tratando de que resulte lo ms corto posible.
Siempre se debe lograr el mximo aprovechamiento del espacio.


50

Figura 11. Zonas principales en un almacn. (ARBONES, Eduardo. Logstica Empresarial. Pg. 32)

Mantenimiento del edificio.
Como todo edificio, el almacn requiere un cuidado permanente, debindose prestar
especial atencin a:

Techos.
Instalaciones elctricas.
Tuberas en general.
Pintura.
Iluminacin interior.
Servicios.
Primeros auxilios.
Instalacin de ventilacin y calefaccin.
Suelos.
Sistema de extincin de incendios.
Sistema de alarma.
LAYOUT
Es la esquematizacin de la distribucin planimtrica del almacn.
Un almacn que no est completamente utilizado significa capital mal empleado.Existe
un conjunto de condiciones bsicas a respetar para lograr un layout adecuado.
Tener en cuenta las proporciones en volumen y frecuencia de movimientos, entre
las mercaderas que entran y las que salen.
Preveer las necesidades futuras.
Lograr la mxima seguridad para la manipulacin y conservacin de
los materiales.
Preveer un acceso fcil para la entrada y salida de las mercancas del
almacn.

De acuerdo a estas sugerencias, destacamos dos factores que influyen en el estudio de
un layout: espacios disponibles y materiales.


51
Espacio
Los elementos a considerar en relacin al espacio son:
Superficie y volumen del almacn.
Caractersticas de la construccin.
Caractersticas de los accesos.
Alturas tiles de los locales.
Sistema de manutencin.
Red de pasillos.

Con respecto a los pasillos deberemos considerar:
Evitar que los pasillos se encuentren obstruidos por obstculos. Lograr
comunicaciones directas y, si fuera posible, rectilneas.

Entre los puestos de acceso y los diferentes puntos de almacenamiento:
Establecer diferentes categoras de pasillos:
Principales (o de circulacin).
Secundarios (o de servicio).
Adoptar medidas de seguridad para la circulacin del equipo de
manutencin y las mercaderas almacenadas.

Los espacios necesarios para cada mercadera se calculan a partir del volumen del stock
necesario, altura de apilamiento y espacios de circulacin y complementarios.Se suele
considerar como espacio til el comprendido entre el 30 % y 70% del total.
Se establecen as los centros de proceso, elaborando un plan de zonas, en las
cuales deben considerarse los soportes necesarios y el trfico de materiales. El volumen
de ellos en cada zona es igual al lote de pedido, cuando se procesa por lotes, o al
consumo diario por el tiempo de permanencia de cada elemento en ese centro, cuando
el proceso es continuo.
En cada zona haya que considerar los espacios de mercaderas, equipos, mesas
de preparacin, estanteras, personal, oficinas necesarias, etc.
A continuacin se procede a sealar la distribucin de los centros, para lo cual
pueden emplearse las tcnicas lineal, reticular y espacial.
Debe buscarse principalmente la reduccin del trfico, por eso, aunque puede
emplearse un circuito largo de distribucin que pase por todas las pilas, suele ser ms
conveniente uno corto a lo largo del cual se colocan los elementos de rpida rotacin y
los preparados para la distribucin dejando los pesados, de baja rotacin y reserva, en
calles laterales o zonas ms alejadas.
Al recorrer el circuito conviene que se entreguen los vales de salida segn el
orden de colocacin en el almacn (Figura 12).
Puede seguirse la tcnica de almacenamiento en stock nico, de modo que cada
elemento se pone en los huecos existentes, anotando su direccin.
Puede ser interesante para los elementos ligeros y en reserva, en los que no hay
mucho trfico y en los que, dado el elevado stock, conviene reducir espacio. La
cantidad de ellos vara continuamente.
La tcnica del stock doble separa los materiales que van a ser distribuidos con
objeto de prepararlos para su entrega a los centros demandantes. Pueden colocarse en
zonas reservadas a ello, siendo normal ponerles al lado de las zonas de reserva o en las
partes bajas de las estanteras.
Normalmente se procura mantener un stock constante de cada material en este
estado, que suele ser pequeo.


52

Figura 12. Orden de colocacin de un almacn. (ARBONES, Eduardo. Logstica Empresarial. Pg. 34)

Para asegurar la rotacin del material y que no se estanque se buscan sistemas
que hagan salir primero los materiales ms antiguos, siendo lo ms normal la tcnica del
doble espacio, de la que esquematizarnos varias modalidades (Figura 13).

Figura 13. Tcnica del doble espacio. . (ARBONES, Eduardo. Logstica Empresarial. Pg. 36)

Con la distribucin elegida se procede a realizar la distribucin en planta de modo
que todo sea visible, etiquetado y ampliamente iluminado.
No conviene dejar pasillos junto a las paredes, almacenando en esos lugares
productos de menor rotacin y mayor volumen.
Si el edificio existe se realizar todo en el espacio disponible, pero en caso contrario se
proceder a disear partiendo de la distribucin elegida.
Finalmente conviene realizar dibujos con la disposicin de los centros y los
grficos de circulacin de los materiales a travs de ellos.


53
Materiales
De acuerdo a la naturaleza y forma de los materiales, se utilizan los siguientes tipos de
instalaciones:
Silos y cisternas.
Estanteras.

Los silos y cisternas se utilizan, principalmente, cuando se trata de almacenar
materiales en forma de grano, polvo o lquido.

El empleo de estanteras, de los tipos y dimensiones ms diversos, es muy frecuente
en casi todos los almacenes destinados al depsito de los materiales ms variados.
Siendo sus caractersticas diversas, segn se trate de:
Cargas largas: perfiles, columnas, rboles.
Cuerpos redondos: bobinas, coronas, ruedas.
Chapas.
Productos a almacenar con temperatura.
tiles de produccin.
ALMACENAMIENTO.
El almacenamiento de las mercaderas tiende a realizarse dentro de contenedores, lo
cual permite hacerlo a la intemperie. La normalizacin de dimensiones en los
productos, envase, embalajes y contendores favorece considerablemente al
almacenamiento, que se realiza preferentemente en pilas.
Cuando las mercaderas no pueden soportar mecnicamente el apilamiento, su
forma es irregular, carecen de embalajes o sus cantidades son pequeas y deben
superponerse elementos de varios tipos, se acude a las estanteras que suministran el
soporte y el espacio fsico donde se depositan. La forma ms simple es la de un
casillero, que puede llevar adems cajones deslizantes para facilitar la extraccin.
Aunque su altura y ancho pueden ser elevados, su profundidad tiene que ser
reducida.
Pueden realizarse sistemas que constan de una pila de cajas colocadas en un
entramado de modo que pueden desplazarse verticalmente y en profundidad por
sistemas correderas, con lo que puede extraerse cualquier caja sin ms que elevar la
lnea que le procede, como indica el grfico de la figura 14.

Figura 14. Diagrama de un sistema que consta de una pila. (ARBONES, Eduardo. Logstica Empresarial.
Pg. 37)

54
Un principio general a tener en cuenta es que debe realizarse el
almacenamiento de modo que el primer producto apilado sea el primero en salir. Esto
se logra en el sistema celular visto a base de introducir las mercaderas por la parte
posterior y extraerlas por la parte anterior corriendo toda la fila a medida que se
consume cada celda, lo que determina un almacenamiento mvil.
Los sistemas celulares de estanteras permiten direccionar cada recinto y localizar
as fcilmente la mercadera, adems de clasificarlas perfectamente. Existe una gran
cantidad de sistemas desarrollados en funcin de los productos y cantidades a
almacenar y los ritmos de consumo.
El almacenamiento libre en pilas, exige muchas veces el empleo de soportes
especiales, siendo las paletas las ms normales.
Cuando se quiere extraer algo de su interior hay que retirar los elementos
necesarios para acceder a ello, que se van colocando en los huecos libres, siendo
preciso anotar en fichas las nuevas direcciones a que van si se quiere llevar el control.
Para que salga primero el material ms antiguo, el sistema ms usado es el del
espacio vaco mvil, realizando la entrada por un lado y la salida por el otro, como indican
los grficos de la figura 15.

Figura 15. Diagrama de un sistema de espacio vaco mvil. (ARBONES, Eduardo. Logstica Empresarial.
Pg. 38)

En los almacenes hay que determinar las cargas mximas, columnas, puertas,
cambios de nivel, protecciones contra fuego, humedad, accidentes, golpes fros, robo,
etc.
Ello determina las instalaciones a realizar. En el almacenamiento exterior se
emplean lonas, capas protectoras, grasas, pinturas, etc., siendo utilizado para materiales
que resistan a la intemperie, sean voluminosos o tengan poca rotacin.
La ordenacin del almacn se hace direccionando sus espacios y recintos. Es
normal emplear calles que se designan por letras, dando luego un nmero a cada
columna de almacenamiento considerada a cada lado, como en las casas de las
ciudades y otro a cada piso en cada columna.
La separacin normal de las pilas es de 2 metros (uno para cada pasillo y medio a
cada lado para manipulacin.


55
SEGURIDAD EN EL ALMACN
Debemos tener en cuenta que la absoluta seguridad contra el robo o destruccin de las
mercaderas del almacn es inalcanzable.
Para conseguir una buena seguridad, consideramos los siguientes puntos:
Acceso. El acceso del almacn deber ser limitado a una o dos
puertas, que estarn controladas.
Control. El mejor sistema para controlar el movimiento de personas y
vehculos por el almacn es mediante la utilizacin de pases.
Diseo. El edificio deber ser diseado teniendo en cuenta siempre
el problema de seguridad.
Aberturas. Todas las ventanas de iluminacin como de ventilacin
debern estar convenientemente protegidas para no ser violadas.
Orificios y huecos. El diseo de la seguridad del edificio puede quedar
nulo sino se protege adecuadamente los orificios y huecos realizados en
el edificio para usos diversos.
Iluminacin. La colocacin de luz exterior en puertas y ventanas es
une buena medida de prevencin.
Sistema de alarma. En lo posible se deber proyectar un sistema de
alarma para los lugares reservados para objetos de valor y en las aberturas
de fcil acceso.
EL ALMACENAMIENTO DENTRO DE LA LOGSTICA
A lo largo de la red logstica de una empresa hay tres tipos de elementos:
Puntos o unidades de transformacin.
Puntos o unidades de espera.
Trayectos a recorrer.

Estos elementos tienen carcter fundamental o accesorio, segn que supongan un
incremento de valor aadido en sentido amplio o sean simplemente actividades de
servicio.
Desde el punto de vista de la demanda hay tres aspectos fundamentales:
Cmo debe ser el producto.
Dnde debe ser entregado el producto.
Cundo debe ser entregado el producto.

Del cumplimiento exacto y rentable de estos dos ltimos aspectos se ocupan
conjuntamente el almacenamiento y el transporte.
Pero podemos invertir el problema y utilizar el almacenamiento y el transporte
como medios de accionar sobre la demanda, ofreciendo unas mejores ventajas en el
dnde y el cundo, en una palabra, mejorando el servicio.
La consideracin bsica, a tener en cuenta, siempre que hablemos de sistemas
logsticos es:
coste servicio rentabilidad
INTERPELACIONES DEL ALMACENAMIENTO
Dentro de la cadena logstica:
Con planificacin y programacin de la produccin.
Con el transporte:
Fuera de la cadena logstica:
Con comercial
Con econmico-financiera.
Vamos a ver todas estas relaciones a travs de los costes de almacenamiento y su
anlisis.

56
COSTES DE ALMACENAMIENTO.
Consideraremos dentro de estos costes tres tipos:

Costes de infraestructura
Son los costes correspondientes a equipos fijos, que pueden, considerarse
aproximadamente independientes en su conjunto al nivel de actividad en el almacn.
Son costes que podramos llamar inflexibles, entre ellos, mencionamos:
- Costes financieros de terrenos, edificios e infraestructura fija (estanteras)
- Amortizaciones.
- Reparaciones.
- Seguros e impuestos.

Resulta evidente que al crecer el volumen de actividad en el almacn el reparto
de estos costes por unidad de actividad incide en el sentido de reducir estos costes.

Costes de gestin
En este tem se incluyen los costes indirectos y los de administracin que se pueden
resumir en:
- Costes del personal de gestin y administracin general.
- Costes financieros de maquinaria de oficina.
- Amortizacin maquinaria oficina.
- Material de oficina.
- Gastos varios de oficina (electricidad, telfono, correo, telecomunicacin, etc.)

A diferencia del caso anterior, hay una serie de costes fijos y otra de costes
variables, difcil de desglosar ntidamente. Al crecer el volumen de actividad, la
imputacin unitaria de coste no decrece hiperblicamente la igualdad de los factores,
como en el caso anterior.

Costes de operacin
En este tercer apartado se incluyen todos aquellos costes que se producen
directamente relacionados con la actividad fsica del almacn.

Si desglosamos las operaciones involucradas, podemos enumerar:
- Paletizacin (o embalaje especial)
- Traslado a zona de stock.
- Puesta en stock.
- Operaciones administrativas.
- Almacenamiento (mantenimiento en stock)
- Salida de stock.
- Traslado a zona de preparacin de pedidos.
- Preparacin de pedidos.
Despaletizacin lo embalaje especial
Formacin de unidades de envo.
Etiquetado y marcado de cajas.
Operaciones administrativas.
Traslado a zona de carga.
Carga.
Operaciones administrativas.

Dentro de estas operaciones, nos encontramos realmente con dos tipos
perfectamente diferenciados:
Sistema hombre-mquina.
Mantenimiento en stock.

57
En el primer caso los costes estn directamente relacionados con la actividad del
almacn y en el segundo, con el tiempo durante el cual un producto permanece
inmvil.

En el primer caso, los costes que se producen son del tipo:
Costes de capital de paletas y maquinaria.
Amortizaciones de paletas y maquinaria.
Mantenimiento y preparacin de paletas y maquinaria.
Costes de personal.
Costes de material auxiliar (cajas de embalaje, etiquetas de envo,
flejes, etc.).

En el segundo caso, los costes son:
Costes financieros de mantenimiento en stock.
Costes de obsolescencia y averas.
Seguros sobre la mercadera almacenada.
Dispositivos para el manejo de materiales.
27

El nmero de dispositivos para el manejo de materiales de que actualmente se
dispone es demasiado grande, por lo que se describirn brevemente solo algunos de
ellos. El equipo para el transporte horizontal o vertical de materiales en masa puede
clasificarse en las tres categoras siguientes.

Gras.
Manejan el material en el aire, arriba del nivel del suelo, a fin de dejar libre el piso para
otros dispositivos de manejo que sean importantes. Los objetos pesados y
problemticos son candidatos lgicos para el movimiento en el aire. La principal
ventaja de usar gras se encuentra en el hecho de que no requieren de espacio en el
piso. (http://www2.illinoisbiz.biz/osha/PDF/Books/02%20Full%20Sp_Forklift.pdf, Fecha: 29/06/08, Hora: 15:45 hrs.)

Transportadores.
Es un aparato relativamente fijo diseado para mover materiales, pueden tener la
forma de bandas mviles: rodillos operados externamente o por medio de gravedad o
los productos utilizados para el flujo de lquidos, gases o material en polvo a presin:
Los productos por lo general no interfieren en la produccin, ya que se colocan en el
interior de las paredes, o debajo del piso o en tendido areo.
Los transportadores tienen varias caractersticas que afectan sus aplicaciones
en la industria. Son independientes de los trabajadores, es decir, se pueden colocar
entre maquinas o entre edificios y el material colocado en un extremo llegara al otro
sin intervencin humana.
Los transportadores proporcionan un mtodo para el manejo de materiales
mediante en cual los materiales no se extravan con facilidad. Se pueden usar los
transportadores para fijar el ritmo de trabajo siguen rutas fijas. Esto limita su
flexibilidad y los hace adecuados para la produccin en masa o en proceso de flujo
continuo. (http://www2.illinoisbiz.biz/osha/PDF/Books/02%20Full%20Sp_Forklift.pdf, Fecha: 29/06/08, Hora: 15:45
hrs.)

Los carros.
La mecanizacin ha tenido un enorme impacto de materiales en aos
recientes. Entre los que se incluyen vehculos operados manualmente o con motor.
Los carros operados en forma manual, las plataformas y los camiones de volteo son
adecuados para cargas ligeras, viajes cortos y lugares pequeos. Para mover objetos

27
http://www2.illinoisbiz.biz/osha/PDF/Books/02%20Full%20Sp_Forklift.pdf, Fecha: 29/06/08, Hora: 15:45 hrs.

58
pesados y voluminosos, se utilizan entre los tractores. La seguridad, la visibilidad y el
espacio de maniobra son las principales limitaciones.
(http://www2.illinoisbiz.biz/osha/PDF/Books/02%20Full%20Sp_Forklift.pdf, Fecha: 29/06/08, Hora: 15:45 hrs.)
Se desarrollaron maquinas para mover material en formas y bajo condiciones
nunca antes posibles. El desarrollo repentino hizo que las instalaciones existentes se
volvieran casi incompetentes de la noche a la maana. En la prisa por ponerse al da,
se desarrollaron mtodos ms novedosos. Por supuesto, algunas industrias aun tienen
que actualizarse, pero el problema actual ms grande es como utilizar mejor el equipo
moderno y coordinar su potencial en forma ms eficiente con las necesidades de
produccin.

Ductos.
Estos representan una clase de dispositivos para manejo de materiales que consiste
de tubos cerrados que conectan dos o ms puntos. Pueden fabricarse con varios
metales (hierro, acero, aluminio, hierro galvanizado, acero inoxidable, etc.), o de
madera, plstico, vidrio, tela, cemento y otros tipos de productos arcillosos. Los ductos
tienen la ventaja sobre los transportadores de que no se extrava el material que se
enva por ellos. Adems, se pueden mover los materiales con mucha velocidad a muy
bajo costo. Los ductos tambin se prestan a que no se derramen los materiales por
algn bordo. (http://www2.illinoisbiz.biz/osha/PDF/Books/02%20Full%20Sp_Forklift.pdf, Fecha: 29/06/08, Hora:
15:45 hrs.)

Dispositivos diversos.
Algunos dispositivos para el manejo de materiales no se prestan a ser
clasificados en las categoras anteriores. Entre estos se incluyen ascensores, muelles
hidrulicos, tornamesas, maquinas de transferencias automticas y los ndices de
herramientas y maquinas controlados por cintas.
(http://www2.illinoisbiz.biz/osha/PDF/Books/02%20Full%20Sp_Forklift.pdf, Fecha: 29/06/08, Hora: 15:45 hrs.)
Todos estn familiarizados con los ascensores y sus caractersticas en sentido
de manejo de materiales. Los muelles hidrulicos son secciones de los muelles de
recibo y embarque y que pueden elevarse o bajarse de manera que puedan ponerse a
la altura de la plataforma del camin para facilitar su carga o descarga. Se han ideado
dispositivos similares para apuntarlos sobre camiones, de manera que los materiales
puedan llevarse sobre ruedas hasta la compuerta del camin y luego bajar la carga
hidrulicamente a tierra o a la compuerta.

Tipos de estanteras.
28

Rack Selectivo.
Es el sistema de almacenamiento tradicional en el que se tiene acceso individual a las
tarimas almacenadas. (http://www.juric.com.mx/juric.html, Fecha: 02/07/08, Hora: 17:23 hrs.)
El emplazamiento es sumamente sencillo y se ajusta en forma totalmente
compatible con los equipos ms comunes de manipulacin de cargas.
Es apto para almacenar una gran variedad de productos con distintos tiempos
de rotacin. Se regula en altura, ancho y profundidad, permite un fcil control de stock.
Apto para almacenar cargas manuales o palatizadas. Toda la mercanca puede
ser localizada y transportada individualmente sin necesidad de mover otras. La viga
soporte de carga puede ser fcilmente cambiada de nivel para acomodar cargas de
distintas alturas.

Rack Drive- in.
Es la respuesta a la mayora de los problemas de almacenaje de alta densidad, sobre
todo cuando el espacio es la primera consideracin y la selectividad la segunda. Rack
Drive-in la mxima utilizacin de espacio disponible, empleando hasta el 85% del piso

28
http://www.juric.com.mx/juric.html, Fecha: 02/07/08, Hora: 17:23 hrs.


59
disponible para almacenar. (http://www.juric.com.mx/juric.html, Fecha: 02/07/08, Hora: 17:23 hrs.)
La ventaja que brinda consiste en eliminar pasillos para maniobras ya que esta
diseado para que el montacargas ingrese al interior del rack colocado la carga en
carriles de apoyo para las tarimas. As las tarimas almacenadas de esta manera
aprovecha el mximo volumen del almacn.

Usos.
Para almacenamiento de grandes volmenes de productos homogneos.
Para productos que no requieran rotacin peridica.
Para alta densidad de productos almacenados.
Para productos que no requiera acceso directo.
Para almacenes que necesiten ahorro de espacio
Para cmaras frigorficas.
Beneficios.
Aprovechamiento al mximo del espacio al suprimirse gran parte de pasillos de
maniobras.
Utiliza hasta 85% del piso disponible para almacenaje.
Proporciona una mayor rentabilidad a un menor costo de almacenaje.
Alta densidad de productos almacenados.
Permite obtener control de inventarios.

Rack Push-Back.
Es un sistema integral a base de carros que funciona por gravedad, este sistema
puede soportar de 2 a 6 tarimas de fondo. (http://www.juric.com.mx/juric.html, Fecha: 02/07/08, Hora:
17:23 hrs.)
Las fuerzas de empuje del montacargas son mnimas debido a la poca friccin
de los rodamientos ya que la tarima nunca hace contacto con las ruedas siempre est
colocada sobre los carros.

Rack Dinmico.
Es aquel donde la carga se desplaza por gravedad sobre rieles con ruedas plsticas o
rodillos metlicos por medio de controladores de velocidad colocados a lo largo del
tnel y por la pendiente misma, llevando as la carga en forma suave y segura al final
del riel donde es detenida por un tope metlico. Este proceso se repite sucesivamente
hasta llenar el tnel. (http://www.juric.com.mx/juric.html, Fecha: 02/07/08, Hora: 17:23 hrs.)
Las tarimas se introducen dentro del sistema por el lado alto del tnel
desplazndose hasta el extremo contrario, para poder ser extradas. Por lo que
proporciona una rotacin de materiales de Primeras Entradas, Primeras Salidas
(PEPS).

Uso.
Para productos de alta densidad.
Para productos que necesiten de delicado control de almacenado.

Beneficios.
Optima rotacin de productos (PEPS).
Ahorro en tiempo por baja manipulacin de producto.
Reduccin de pasillos, slo requiere uno de carga y uno de descarga.
Optimizacin de espacios.
Disponibilidad permanente de producto en el pasillo de retiro.
Excelente control de productos almacenados.
Eliminacin de cruces o interferencias no previstas entre montacargas.
Reduccin de personal y equipo de montacargas.
Eficiencia para el proceso de surtido.

60
Perfecto control de inventarios.
Mayor nivel de seguridad, higiene y presencia del almacn.

Estanteras.
Apta para almacenaje en comercios, almacenes o industrias. Cubre una gran variedad
de necesidades y sostienen cargas manuales livianas o relativamente pesadas.
(http://www.juric.com.mx/juric.html, Fecha: 02/07/08, Hora: 17:23 hrs.)

Beneficios y utilidades.
Apto para almacenar cargas manuales relativamente livianas.
Son desmontables, y ofrecen la posibilidad de variar la altura y la longitud.
Permite ampliar cualquier estantera, ofreciendo la posibilidad de formar pasillos
intermedios y adaptndose a futuras ampliaciones.
La carga y descarga es rpida y fcil maniobra.
Es un sistema econmico en relacin costo beneficio.
tiles para almacenar grandes volmenes de archivos en espacios reducidos.
Funciona con gras y una base deslizable.

Mezzanine (Pisos de Acero).
Es la solucin ideal para rentabilizar al mximo el espacio. Se basa en un sistema
desmontable que proporciona una versatilidad nica. Es adecuado para cualquier tipo
de negocio ya que su diseo est analizado al ms mnimo detalle.
(http://www.juric.com.mx/juric.html, Fecha: 02/07/08, Hora: 17:23 hrs.)
El Mezzanine es un sistema que nos permite duplicar la superficie til de una
nave para disponer de ms espacio, ya que se aprovecha la altura de la bodega.
Este aprovechamiento de espacio se puede utilizar tanto para aumentar reas
de almacenaje como de trabajo y de oficinas (dependiendo de las necesidades de
espacio de la empresa), ya que este sistema nos permite obtener un segundo piso
dentro de la nave.
Estn compuestas de pilares y vigas cuya conexin se realiza a base de
tornillos quedando una estructura robusta capaz de albergar las diferentes
necesidades que se le planteen.

Usos.
Para bodegas que necesiten aumentar el espacio y cuenten con la altura
necesaria.
Para productos de gran variedad de carga y volumen.
Se puede aplicar tanto en almacenes, como fbricas u oficinas.

Montacargas.
29

Un montacargas es un tipo de vehculo industrial motorizado. Tal como otros
vehculos industriales motorizados, su propsito es trasladar, empujar, jalar, y levantar
una carga y entonces apilarla o colocarla en un estante almacenador (en hileras).
Los montacargas estn disponibles en varios tamaos y capacidades. Estos
son impulsados mediante bateras, gas propano, combustible de gasolina o de diesel.
Algunos son diseados para ser utilizados en ubicaciones o atmsferas peligrosas
donde un montacargas comn pudiera causar un incendio o explosin.
Los vehculos industriales motorizados estn clasificados en siete tipos de
acuerdo a sus caractersticas. En las siguientes pginas se encuentran algunas
ilustraciones de montacargas comunes que se adaptan a estas clases.

29
http://www2.illinoisbiz.biz/osha/PDF/Books/02%20Full%20Sp_Forklift.pdf, Fecha: 02/07/08, Hora: 17:38 hrs.


61
Clase 1 - Motor elctrico, Pasajero, Vehculos de contrapeso (llantas slidas y
neumticas)
Clase 2 - Vehculos de Motor Elctrico para Pasillo Angosto (llantas slidas)
Clase 3 - Vehculos Manuales con Motor Elctrico o de Pasajero (llantas slidas)
Clase 4 - Vehculos de Motor de Combustin Interna (llantas slidas)
Clase 5 - Vehculos de Motor de Combustin Interna (llantas neumticas)
Clase 6 - Tractores de Motor Elctrico y de Combustin Interna (llantas slidas y
neumticas). No existen montacargas en esta clase.
Clase 7 - Montacargas de Terreno Escabroso (llantas neumticas)

Figura 16. Ejemplos de montacargas, Clase 1 y Clase 2. (Fuente:
http://www2.illinoisbiz.biz/osha/PDF/Books/02%20Full%20Sp_Forklift.pdf, Fecha: 02/07/08, Hora: 17:38
hrs.)

Figura 17. Ejemplo de montacargas clase 2. (Fuente:
http://www2.illinoisbiz.biz/osha/PDF/Books/02%20Full%20Sp_Forklift.pdf, Fecha: 02/07/08, Hora:
17:38 hrs.)

62

Figura 18. Ejemplo de montacargas clase 1, clase 3, clase 4 y clase 5. (Fuente:
http://www2.illinoisbiz.biz/osha/PDF/Books/02%20Full%20Sp_Forklift.pdf, Fecha: 02/07/08, Hora: 17:38
hrs.)

Figura 19. Ejemplo de montacargas clase 7. Fuente:
(http://www2.illinoisbiz.biz/osha/PDF/Books/02%20Full%20Sp_Forklift.pdf, Fecha: 02/07/08, Hora: 17:38
hrs.)


63
Algunas veces se instalan accesorios especiales sobre las horquillas para
extender el alcance, sujetar un barril, izar o levantar, levantar artculos de
configuraciones irregulares tales como un rollo de alfombra o hasta levantar personal.

Figura 20. Accesorio para brazo de gra. (Fuente:
http://www2.illinoisbiz.biz/osha/PDF/Books/02%20Full%20
Sp_Forklift.pdf, Fecha: 02/07/08, Hora: 17:38 hrs.)

Figura 21. Accesorio para izaje.
(Fuente:http://www2.illinoisbiz.biz/osha/PDF/Books/02%2
0Full%20Sp_Forklift.pdf, Fecha: 02/07/08, Hora: 17:38
hrs.)

Figura 22. Accesorio para sujetar barriles.
hrs.)

Figura 23. Accesorio para levantamiento de Alfombra.
hrs.)

Figura 24. Plataforma para personal.
hrs.)


64
Otros campos donde se utilizan los montacargas.
30

Los montacargas hacen la misma funcin que un ascensor normal, aunque se
diferencian en que no se pueden transportar personas, aunque hay tipos de
montacargas que si que lo admiten, dependiendo de la seguridad del montacargas.
Los montacargas son muy tiles para las empresas de construccin, ya que
con ellos pueden subir materiales fcilmente.
Los montacargas pueden ser de dos tipos, uno slo exclusivamente para
transportar materiales, y otros que pueden transportar materiales y personas tambin.
Los montacargas pueden ser hidrulicos y elctricos, y son bastante
resistentes a golpes.
Hay muchas empresas constructoras que utilizan este tipo de montacargas
para facilitar su tarea diaria, aunque como hemos dicho antes, tambin hay
montacargas para subir personas aunque estos tienen que estar adaptados para esto.

Figura 25. Montacargas diseado para desplazarse mediante guas. (Fuente:
http://www.ascensoresyelevadores.com/montacargas.htm, Fecha: 05/07/08, Hora: 12:38 hrs.)

Como vemos en la imagen, este tipo de montacargas, se desplaza a travs de
guas que van instaladas a las paredes del edificio, y si cumplen con la normativa de la
CE, pueden utilizarse tambin por personas.
Todo elevador o montacargas, tienen sus dispositivos de seguridad, para
proteger al usuario, que van instalados en diferentes partes del montacargas.
Su desplazamiento es parecido al de un ascensor convencional, ya que
depende de las plantas que tenga el edificio, se instalan los pulsadores
correspondientes.
Tambin existen otros tipos de montacargas, como los que podemos
transportar materiales de un sitio a otro. Este tipo de montacargas, tiene dos palas con
las que podemos transportar materiales mediante palets.

Figura 26. Ejemplo de montacargas. (Fuente: http://www.ascensoresyelevadores.com/montacargas.htm,
Fecha: 05/07/08, Hora: 12:38 hrs.)

30
http://www.ascensoresyelevadores.com/montacargas.htm, Fecha: 05/07/08, Hora: 12:38 hrs.

65
Soportan diferente carga, dependiendo del modelo, y viene muy bien a la hora
de cargar o descargar materiales en camiones o dentro de su empresa con estructuras
adaptadas para ello.
Su conduccin es parecida al de un coche, tiene acelerador y freno, y las palas
se pueden mover de arriba a bajo, y de un lado a otro mediante unas palancas
instaladas en l.
Hay en el mercado muchos modelos y de diferentes caractersticas, y todos
llevan una proteccin con barras acopladas al montacargas. Aunque tambin existen
variaciones de este tipo de modelo, que tambin se le puede acoplar una pala
excavadora.
Tambin esta el montacargas que se utiliza de pie, desplazndolo
manualmente o elctricamente. Depende del servicio que quiera tener el usuario
puede elegir uno otro modelo.
Estos tipos diferentes de mquinas montacargas, hacen la vida ms fcil a los
trabajadores y son fciles de utilizar.
Los montacargas se instalan tambin en hoteles para ayudar a meter carros
con toallas o comida, aunque no es igual que el que se instala en una obra, ya que
este tipo de montacargas es como un ascensor normal pero ms grande y con ms
capacidad.

Figura 27. Tipo de montacargas instalados en hoteles. (Fuente:

En los hospitales tambin se instalan este tipo de ascensores, aunque son
montacargas ms pequeos, que son de grandes como una caja grande de cartn, y
sirven para subir y bajar por ejemplo material de quirfano, etc...
Tienen sus medidas de seguridad como todos los ascensores.
Tambin estn los montacoches, que como su propio nombre indica sirven
para subir y bajar vehculos.

Figura 28. Ejemplo de un montacoches. (Fuente:

66
Estos tipos de ascensores son hidrulicos y llevan instalados dos pistones para
poder subir y bajar los vehculos. Soportan una gran cantidad de kilos y tambin tienen
sus medidas de seguridad al igual que los ascensores. Tambin vienen instalados con
una fotoclula para detectar el coche para que no se cierren las puertas al entrar y al
salir.
Simbologa para almacenaje y transporte.
31

Smbolo Ejemplo de uso Funcin

"MANTNGASE SECO"

Para indicar que el embalaje
debe mantenerse en un
medio ambiente seco.

En Ingls: "KEEP DRY"

"CENTRO DE GRAVEDAD"

Para indicar el centro de
gravedad del embalaje.

En Ingls: "CENTRE OF
GRAVITATION

"NO SE RUEDE"

Para indicar que por ningn
motivo debe rodarse el
embalaje durante su
almacenaje o transporte.

En ingls: "DO NOT ROLL"

"NO USE CARRETILLA"

Indica en qu lugares del
embalaje no se deben usar
carretillas o similares durante
su transportacin.

En Ingls: "NO HAND
TRUCK HERE"

"ESTE LADO ARRIBA"

Para indicar la posicin
correcta del embalaje durante
la transportacin.

En Ingls: "THISWAYUP"
"MANTNGASE LEJOS DEL
CALOR"

Para indicar que durante el
transporte y en bodega, el
embalaje debe resguardarse
del calor.

En Ingls: "KEEP AWAY
FROM HEAT
"PROTJASE DEL CALOR Y
RADIACIN"

Para indicar que el contenido
del embalaje se puede
deteriorar parcial o totalmente
debido a la accin del calor o
la penetracin de radiacin.

En ingls: "PROTECT FROM
HEAT AND RADIOACTIVE
SOURCES"

31
http://www.honeycomb.com.mx/consultas_simbologia.htm, Fecha: 05/07/08, Hora: 18:24 hrs.

67
"CADENAS"

Para indicar dnde se deben
poner las cadenas para
levantar el embalaje durante
la transportacin.
En Ingls: "SLING HERE"
"LIMITE DE ESTIBA"

Para indicar el lmite de
estiba del embalaje.

En Ingls: "STACKING
LIMITATION"

"ABRAZADERAS AQU"

Indica dnde deben ir las
abrazaderas para el manejo
del embalaje.

En Ingls: "CLAMP HERE"
"FRGIL"

Sirve para indicar que el
contenido transportado es
frgil, y que debe ser
manejado con cuidado.

En ingls: "FRAGILE" o
"HANDLE WITH CARE"
"NO USE GANCHOS"

Para indicar que no se deben
poner ganchos en el
embalaje.

En ingls: "USE NO HOOKS

3.2 BODEGAS MANUALES Y AUTOMATIZADAS.

Distribucin en los almacenes y los depsitos.
32

Aunque la visibilidad puede ser un factor importante en el diseo de la distribucin de
un almacn de autoservicio, el criterio principal en la distribucin de un depsito debe
ser la facilidad de almacenamiento y recuperacin. Otro criterio importante es la
rotacin de inventarios, en especial cuando los productos son perecederos o pueden
pasar de moda.
Si se logra que el acceso al interior de los almacenes y depsitos sea bueno
y pueda rotarse el inventario, es mejor que la distribucin sea densa. Es necesario
que el equipo empleado para mover y manejar el inventario pueda desplazarse con
facilidad por los pasillos; adems, debe seleccionarse de modo que haya acceso a
todo el espacio interno del edificio.
Existen diferencias importantes entre los depsitos escogidos por sistemas
automatizados y los que no lo son. En un depsito que emplea sistemas
automatizados de almacenamiento y recuperacin (AS/RS), muy poca importancia
tiene si la iluminacin es escasa, no es necesario que los pasillos sean ms anchos
que las dimensiones de los artculos almacenados, los edificios pueden ser ms altos
y no existen limitaciones de peso. Sin embargo, es ms importante almacenar los
artculos al azar para superar las dificultades potenciales que pueda presentar un
sistema de operacin AS/RS: la falla de la gra de recoleccin. Cada pasillo tiene su

32
NOORI, Hamid, Et. Al., Administracin de operaciones y produccin: Calidad total y respuesta sensible rpida. Pg.
227

68
propia gra, que recoge de ambos lados. Si cada producto se almacena en un solo
sitio, no habr acceso al producto cuando la gra experimente una falla.
En un sistema manual se requiere buena iluminacin y que todos los artculos
de un mismo producto se almacenen en el mismo sitio o la misma pila; los artculos
pesados deben almacenarse a la altura de la rodilla o un poco ms abajo, y el tamao
de los paquetes almacenados no debe ser mayor que el que una persona pueda
manejar con facilidad.
Reducir el tiempo de recorrido hasta donde sea posible es muy sensato, as
como mantener inventarios de rotacin alta cerca de las secciones de carga. En un
sistema manual de almacenamiento, las reglas caractersticas de decisin comprenden
los aspectos siguientes:
Si todos los productos ocupan el mismo espacio de almacenamiento, deben estar
ms cerca de las secciones de carga cuanto mayor sea la tasa de rotacin.
Si cada producto ocupa espacio diferente de almacenamiento, deben estar ms
cerca de las secciones de carga cuanto mayor sea la rotacin por unidad de rea o
volumen.

Si los productos son estacionales, el administrador del almacn debe
preocuparse por cambiar la ubicacin del almacenamiento en cada estacin. Sin
embargo, en algunos casos puede resultar ms costoso reubicar el inventario
completo que dejarlo donde estaba.
Hasta esta parte se ha supuesto que se emplea el sistema de recoleccin en
circuito. El recogedor sale, toma un artculo y lo lleva al rea de embarque; despus
regresa a buscar un segundo artculo. Con frecuencia se emplea este sistema en los
almacenes que aplican recoleccin manual y casi siempre en los que recurren a los
sistemas AS/RS. Entre otros sistemas de recoleccin manual se incluyen:
Sistema de recoleccin en ruta. El recolector selecciona una variedad de
productos para despachar con destino a un cliente y consolida el pedido en el rea
de consolidacin y embarque.
Recoleccin por lotes. El recolector selecciona determinada cantidad de un
producto para enviarla a un grupo de clientes en un mismo vehculo. Este
sistema puede ser uno agregado de ida y vuelta o uno de ruta, dependiendo de la
cantidad embarcada. En cada caso, los artculos se consolidan en lotes destinados
al cliente antes de ubicarlos en el vehculo.
Recoleccin zonal. El recolector selecciona productos de un rea especfica del
almacn y los enva al rea de embarque donde se consolidan por cliente. El
recolector de zona ignora quin es el cliente o qu transportador se encarga del
envo.

El sistema de recoleccin que se utilice influye en cmo y dnde se
almacenan los productos.
Almacenes Automatizados.
33

La acepcin tradicional del trmino automatizacin de almacenes se refiere a sta
como el "proceso de sustitucin del operario por tecnologa en las distintas actividades
de manipulacin, transporte, almacenamiento.". Bajo esta directriz se han realizado la
mayor parte de los proyectos de automatizacin logstica de la dcada de los ochenta,
justificados casi siempre por los objetivos de aumento de la capacidad y de la
productividad. Al margen del disperso balance obtenido en estos proyectos, esta
concepcin ya caduca de la automatizacin de almacenes ha provocado varias
realidades que podemos constatar:

33
http://dialnet.unirioja.es/servlet/listaarticulos?tipo_busqueda=EJEMPLAR&revista_busqueda=2689&clave_bu
squeda=181729, Fecha: 08/07/2008, Hora: 18:38.

69
Existencia de numerosas islas de automatizacin, es decir, de instalaciones
diseadas sin una concepcin global de la problemtica a mejorar, dado que junto
a reas o actividades altamente automatizadas existen otras totalmente manuales.
Escasa integracin de los sistemas de mando y control de estas instalaciones
con los sistemas de informacin logstica de la compaa.
Acceso prcticamente exclusivo a sistemas de manipulacin y transporte
automatizados de compaas con un alto volumen de actividad.

Figura 29. Ejemplo de un almacn automatizado.
(Fuente.http://dialnet.unirioja.es/servlet/listaarticulos?tipo_busqueda=EJEMPLAR&revista_busqueda=268
9&clave_busqueda=181729, Fecha: 07/007/08, Hora: 18:51hrs.)

En contraste a esta acepcin clsica del trmino, creo que el verdadero inters
estratgico de la automatizacin de almacenes es la que la concibe como el
"proceso de mejora del costo y calidad de la gestin y operacin del almacn
obtenido a travs de la implantacin e integracin de tecnologas". Son varios los
componentes estratgicos ligados a esta visin moderna de la automatizacin.
En primer lugar, hay que destacar que junto a productividad y capacidad, la
mejora de la calidad de servicio se presente hoy como un objetivo prioritario. Invertir
en calidad es ms interesante que invertir en capacidad en muchas compaas donde
el servicio se entiende como un factor diferenciador importante.
En segundo lugar, contemplar gestin y operacin como el binomio a
automatizar acaba con esa fragmentacin artificial de dos caras de la misma moneda
que provocaba diseos de almacenes muy automatizados pero deficientemente
gestionados, o la mencionada escasa integracin con los sistemas de informacin
logstica. Es decir, y en clave estratgica, la automatizacin debe facilitar la gestin
logstica integral.
Por ltimo, cualquier proceso de automatizacin de almacenes debe perseguir
la fiabilidad del stock, y precisamente es la fiabilidad del stock la condicin necesaria e
imprescindible para una gestin logstica eficiente. Sin stocks precisos, los sistemas de
aprovisionamiento, M.R.P., D.R.P., o cualquier otro sistema de planificacin o gestin
logstica sern ineficaces. La automatizacin del almacn debe considerarse como un
medio de fiabilidad del stock que facilita y posibilita la mejora de todas las actividades
de gestin logstica de la compaa.

La importancia del diseo en la automatizacin de almacenes.
El motivo de otorgar una importancia especial al diseo en la automatizacin de
almacenes es consecuencia de la constatacin de que un sistema automatizado no
slo debe funcionar, sino que debe aprovechar al mximo los recursos y posibilidades
de las tecnologas implantadas optimizando su rendimiento. Esta aseveracin, aunque

70
pudiera parecer una obviedad, a menudo se observa incumplida, siendo la garanta
ms slida del retorno de la inversin.
http://dialnet.unirioja.es/servlet/listaarticulos?tipo_busqueda=EJEMPLAR&revista_busqueda=2689&clave_busqueda=1
81729, Fecha: 08/07/2008
Sobre diseo y automatizacin de almacenes conviene hacer dos reflexiones
distintas de acuerdo al tipo de automatizacin al que nos refiramos. Aplicacin de
tecnologas para la automatizacin operativa (comnmente llamados almacenes
automticos) o implantacin de sistemas de gestin de almacenes con
radiofrecuencia.

Diseo de almacenes automticos.
Los sistemas automatizados para almacenamiento y recuperacin se utilizan para
realizar un almacenamiento de alta densidad, as como para obtener una alta
eficiencia en la colocacin y retiro de materiales. La mecanizacin y automatizacin de
las actividades que se realizan en los almacenes exigen una gran inversin de capital
y un estudio de factibilidad completo que justifique la inversin. El xito del equipo
mecanizado y automatizado tambin exige el compromiso absoluto de los directivos
para que stos apoyen las fases de planificacin, diseo, adquisicin, instalacin y, en
especial, la correccin de fallas. Antes, el tiempo que transcurra entre la planificacin
y el arranque era de 3 aos, pero ahrralos fabricantes de estos sistemas se encargan
de los componentes de modo pre-ingenieril como son los controles y estantes para
reducir el tiempo de inicio de operaciones.
http://dialnet.unirioja.es/servlet/listaarticulos?tipo_busqueda=EJEMPLAR&revista_busqueda=2689&clave_busqueda=1
81729, Fecha: 08/07/2008
El encargado de la planificacin puede estudiar la posibilidad de recurrir a
sistemas automatizados y mecanizados, siempre y cuando existan algunas o todas las
condiciones siguientes:
Cuando exista una gran variedad de artculos en almacn.
Cuando se almacenen artculos de gran volumen.
Cuando se tenga una rotacin de inventarios bastante elevada.
Cuando se almacenan artculos de temporada.
Cuando el costo del terreno y el espacio de piso sea muy alto.
Cuando los costos de mano de obra sean altos.
Cuando se tenga la necesidad de dar un servicio rpido.
Cuando sea preferible el almacenamiento aleatorio.
Cuando las unidades almacenadas sean de un tamao uniforme.

Los sistemas mecanizados para almacenamiento y retiro, ya sean
automatizados o no, alcanzan su mayor densidad de almacenamiento cuando los
bienes se almacenan a alturas superiores de los estantes convencionales. En la
actualidad se utiliza el almacenamiento de alto cubicaje, desde los 6 hasta los 30m.
Cuando las alturas sean mayores de 6m el sistema puede convertirse en la estructura
del edificio y, se adherirn a sta muros y techo.
El diseo de una instalacin de almacenamiento automatizada suele ser muy
complejo. Los principales motivos de esta dificultad son:
Los sistemas automticos suelen obligar a replantear los modos operativos y
organizativos vigentes.
El comportamiento de estos sistemas depende de un elevado nmero de
variables.
La mayora de las variables estn interrelacionadas entre s, de forma que no
pueden optimizarse aisladamente. Algunas variables tienen naturaleza aleatoria.
La flexibilidad complica las rutinas y algoritmos de control.


71
Las tcnicas de diseo convencionales no permiten realizar un diseo global
testeado, siendo aconsejable recurrir a la simulacin como tcnica de experimentacin
de la conducta del sistema para comprender y evaluar las diferentes opciones de
funcionamiento posibles. La simulacin permite:
Verificar la ausencia de problemas de equipos.
Estudiar su utilizacin.
Identificar cuellos de botellas.
Comportamiento ante averas, necesidades de mantenimiento.
Comportamiento ante picos.
Estadsticas sobre niveles de productividad,...

En definitiva, la simulacin ayuda a descubrir:
La mejor configuracin de equipos.
La mejor alternativa de control.

Y lo ms importante es que trabajando con una versin de laboratorio del
almacn (modelo informtico) se minimizan los costosos cambios posteriores a la
instalacin.

Los principales beneficios obtenidos con la implantacin de un sistema de gestin de
almacenes con radiofrecuencia son:
Reduccin de trabajos administrativos, la eliminacin de documentos de
trabajo (listados de preparacin, reposicin), reduce los trabajos administrativos
al desaparecer las tareas de emisin-distribucin de los mismos.
Disminucin de errores por:
Claridad en las rdenes.
Control total de cada tarea (chequeo con lector lser de pallet y/o
ubicacin).
Seguimiento pormenorizado de la actividad de cada operario

Lo que producir una reduccin de:
Las anomalas y trabajos generados por errores en la ubicacin de
referencias.
El costo de supervisin de pedidos.
Las reclamaciones de clientes.
Aumento de la productividad debido a distintos factores: optimizacin de
recorridos, optimizacin de la asignacin de trabajos. El aumento de la
productividad en almacenes donde se ha instalado radiofrecuencia se encuentra
en torno al 15%.
Control de productividad y seguimiento de la actividad del almacn en
tiempo real y directamente de los generados por el ordenador sin necesidad de
la participacin en esta tarea de ningn otro recurso (humano o tcnico).
Disminucin del tiempo de respuesta del almacn. Se elimina el
procesamiento de pedidos en lotes, la emisin y confirmacin de listados de
trabajo y adems, se posibilita la emisin del albarn o factura en el mismo
instante que se termina de preparar el pedido.
Rotacin de existencias. En cada reposicin o salida de pallet completo es el
ordenador quien elige el pallet ms antiguo, garantizndose de esta forma la
necesaria rotacin de las existencias.
Simplificacin de la comprobacin de inventario. Utilizando terminales de
radiofrecuencia la comprobacin de inventario se puede realizar de una forma
rpida y sencilla, sin ningn soporte escrito. Para cada ubicacin el terminal
indica el tipo de referencia y la cantidad de unidades que el ordenador tiene

72
registradas. Si hay discrepancias la correccin de inventario se realiza desde el
mismo terminal.
Conocimiento del stock de situacin del almacn en tiempo real. Los
terminales de radiofrecuencia informan de cada movimiento en el mismo
momento en que ste se produce, por tanto los datos contenidos en el ordenador
referentes a inventario, ubicacin de referencias, situacin de pedidos, son un
reflejo preciso del estado real del almacn. Esto posibilita rebajar el stock de
seguridad, reducir stocks, responder rpidamente a cualquier demanda de
informacin (estado de un pedido, por ejemplo) y facilita el mantenimiento del
mapa de almacn.
Aumento de la capacidad del almacn. El desfase entre la realizacin de
movimientos y la actualizacin de ubicaciones en el ordenador provoca una
disminucin de la capacidad del almacn por considerar ocupados huecos que
estn vacos. Al eliminar este desfase va actualizaciones en tiempo real se
consigue aumentar la capacidad disponible del almacn.
Mejora del control de incidencias. El sistema debe controlar automticamente
ciertas incidencias (pallet mal ubicado, hueco ocupado) y debe permitir que los
operarios de almacn informen de otras (roturas, formato incorrecto). La
centralizacin de todas estas incidencias garantiza en todo momento la fiabilidad
de la informacin.
Disminucin de las faltas de almacn. En el movimiento de entrada se deben
priorizar automticamente la entrada de pallets en rotura de stock. Adems, cada
posible falta de servicio se debe resolver en el ltimo momento, cuando deba
recogerse la mercanca.
Mejora en la eleccin de ubicaciones en las entradas. El conocimiento de la
ubicacin de las referencias en tiempo real (huecos ocupados y vacos) permite
que para cada entrada se pueda elegir la mejor de las ubicaciones.
Mejora del puesto de trabajo. El preparador o el conductor de la carretilla
realizan su trabajo dialogando con el "cerebro del almacn". Esto dignifica el
puesto de trabajo y es motivo de satisfaccin para el operario.

Todas estas ventajas se pueden sintetizar en tres:
Incremento de la productividad.
Incremento de la calidad de servicio.
Flexibilidad para responder a comportamientos imprevisibles de la demanda y a
la futura dimensin de la compaa.

3.3 TECNOLOGA DE LA INFORMACIN EN UNA BODEGA.
34

Si bien la funcin principal de la Gestin de Almacenes es la eficiencia y efectividad
en el flujo fsico, su consecucin est a expensas del flujo de informacin. Debe ser
su optimizacin, por tanto, objetivo de primer orden en la Gestin de Almacenes.
Su mbito se extiende a todos los procesos anteriormente descritos -
Planificacin y organizacin, recepcin, almacn y movimiento - y se desarrolla
de manera paralela a ellos por tres vas:
Informacin para gestin.
Identificacin de ubicaciones.
Identificacin y trazabilidad de mercancas.

34
http://www.programaempresa.com/empresa/empresa.nsf/0/e88d210e51f9371ac125705b002c66c9/$FILE/almacen1y
2.pdf, Fecha: 02/07/08, Hora: 14:16 hrs.


73
Informacin para la gestin.
Dentro de este epgrafe se incluyen todos aquellos documentos que contienen:
Configuracin del almacn: instalaciones, lay-out...
Datos relativos a los medios disponibles.
Datos tcnicos de las mercancas almacenadas.
Informes de actividad para Direccin.
Evolucin de indicadores.
Procedimientos e instrucciones de trabajo.
Perfiles y requisitos de los puestos.
Registros de la actividad diaria.

Todos ellos caracterizados por la importancia que supone establecer una
periodicidad en la supervisin y ceirse a modelos y formatos que aporten la
informacin para la gestin del almacn.
Identificacin de ubicaciones.
Todas las zonas de un almacn deben estar perfectamente identificables y
conocidas por el personal habilitado a entrar en l. Para ello, las prcticas ms
habituales son la delimitacin de las zonas por colores o la presencia de carteles
con la denominacin de las zonas, colgados o posados en el suelo.
En el almacn toda ubicacin debe poseer su codificacin nica que la
diferencie del resto. El mtodo de codificacin es decisin propia de la empresa,
no existiendo una codificacin perfecta para todas las empresas. Cada compaa
debe buscar la suya en funcin del nmero de almacenes, zonas en cada uno de
ellos y las ubicaciones en cada zona (estanteras...).

Las ubicaciones pueden codificarse por:
Estanteras: cada estantera tiene asociado una codificacin
correlativa, del mismo modo que en cada una de ellas, sus bloques
tambin estn identificados con numeracin correlativa, as como las alturas
de la estantera, empezando del nivel inferior y asignando nmeros
correlativos conforme se asciende de altura.

Por Pasillo: en este caso, son los pasillos los que se codifican con
nmeros consecutivos. En este caso, cada dos estanteras se van
codificando sus bloques, ya que la relacin es de un pasillo por cada
dos estanteras. La profundidad de las estanteras se codifica con
numeraciones de abajo arriba, asignando nmeros pares a la derecha
e impares a la izquierda, y empezando por el extremo opuesto en el
siguiente pasillo.
Identificacin y trazabilidad de mercancas
Al igual que las ubicaciones, o incluso con mayor importancia, la totalidad de l as
mercancas al macenadas deben ser codi fi cadas asi gnando identificaciones
nicas por artculo. Y an ms, est codificacin debe estar relacionada con la
utilizada para identificar las ubicaciones y con el resto de procesos de la empresa -
no slo los logsticas-.
Con ello, se consigue disponer de los pasos que sigue una mercanca
determinada, tanto en el sentido de la cadena de valor, como a la inversa, en el
caso de que el origen de bsqueda proceda, por ejemplo, del Cliente, es decir, su
trazabilidad. Desafortunadamente, todava son muchas las empresas que
desaprovechan las enormes posibilidades que ofrece disponer de la informacin
para el rastreo de los artculos que circulan o han circulado por la empresa.
Gracias a los avances tecnolgicos, la codificacin normalizada de

74
mercancas y ubicaciones junto a su relacin es hoy en da rpida y
cmodamente realizable mediante la identificacin automtica.
Son dos las principales vas de codificacin automtica que se utilizan en la
empresa:
Codificacin de barras.
Etiquetas electrnicas.

La gestin de almacenes basada en cdigo de barras permite un control
exhaustivo de los productos. El cdigo de barras es un sistema de codificacin
internacional de los productos que ofrece grandes posibilidades para maximizar
la eficiencia en la gestin de las bases de datos que relacionan los flujos fsicos y de
informacin de las empresas en sus operaciones cotidianas de intercambio.
Estructura del cdigo de barras.
Los cdigos de barras son una forma sencilla y eficaz para identificar y controlar los
materiales. Hay disponibles diversos tipos de cdigos de barras. Aunque pueden ser
multicolores, siempre dominan los cdigos en blanco y negro porque son posibles
mayores cantidades de permutaciones, mediante la alteracin de sus anchuras,
presencia y secuencias. Casi todos los cdigos estn limitados a informacin
numrica, pero en algunos se puede incluir caracteres alfanumricos o smbolos
especiales. Muchos son digitales binarios y tienen un bit adicional de paridad para
detectar los errores. En cada cdigo hay un grupo de barras en una secuencia
exclusiva, o bien de espacios a veces de anchuras variables, para representar cada
nmero, letra o smbolo.
Otro sistema es el cdigo 39, que codifica informacin alfanumrica al permitir
que cada smbolo tenga 9 bits (ubicaciones) a lo largo de la barra, tres de los cuales
deben estar en ON. El cdigo 39 lo cre Intemec (Lynnwood, WA) igual que el cdigo
93, que requiere menos espacio porque permite ms tamaos de barras y espacios.
El Cdigo Universal de Producto (UPC), es otra variante del cdigo de barras y
se utiliza mucho en los envases de artculos para venta en detalle.
Los cdigos de barras se imprimen o estn impresos en engomados, se pintan
o se trazan con un lser. Son de lectura ptica con exploradores (scaners) sencillos y
ms complicados que producen dibujos de retculo en el objeto para captar el cdigo
de barras sin que importe su posicin, o mediante lser hologrfico que envuelven un
campo de haces de luz alrededor de un artculo de configuracin irregular.

Consta de un cdigo de 13 cifras, aunque existe una versin corta de 8 posiciones
que se utiliza cuando el espacio disponible para la impresin es pequeo.
Las tres primeras posiciones que forman el prefijo EAN, identfican la Organizacin
de Codificacin de la cual surge el nmero (ej. 750 es Mxico).
Las cuatro posiciones siguientes corresponden al cdigo de la empresa.
Los cinco dgitos restantes pueden ser administrados por el fabricante e identifican
al producto.
La decimotercera posicin es una cifra de control que permite verificar si las cifras
precedentes han sido correctamente ledas.

Figura 30. Estructura del Cdigo de Barras. Fuente: Elaboracin Propia.

75
Por su parte, las etiquetas electrnicas son un recurso ms sofisticado. Estn
basadas en circuitera con microprocesadores, memorias y emisores y receptores de
radio, lo que les permite manejar volmenes de informacin de miles de bytes. Su
penetracin es sensiblemente inferior al de los cdigos de barras.
Las nuevas tecnologas y los sistemas de informacin para la Gestin de
Almacenes estn experimentando una vertiginosa evolucin en los ltimos aos,
siendo una de las reas logsticas que mayor integracin han conseguido.
Las actividades que se desarrollan en el almacn no aportan un valor
aadido al producto como lo hacen otras reas de la empresa y por ello, se ha
trabajado intensamente en la automatizacin de las mismas.
Los sistemas de codificacin son necesarios para implantar un Sistema de
Gestin de Almacenes. Estos sistemas funcionan sin necesidad de cambiar la nica
terminologa o codificacin que ya puedan existir dentro de un almacn. Esta
flexibilidad reduce el riesgo de errores en la migracin de los cdigos de un sistema
a otro y permite una implantacin de un Sistema Informtico de Gestin de
Almacenes ms cmoda y asequible que otros softwares.
La seleccin se debe basar en los tipos y ubicaciones de las existencias que
haya en el almacn. Un Sistema de Gestin de Almacenes puede ser integrado
en un ERP y en un sistema de gestin de transportes.

Ejemplos de tecnologas de la informacin:
Cdigo de barras.
Radiofrecuencia.
Ordenadores de abordo.
Terminales porttiles.
EDI.
Reconocimiento de voz.
Sistemas integrados de gestin logstica.

En los ltimos aos, los sistemas de almacenaje han experimentado avances
espectaculares, en consonancia con la evolucin del rol del almacn dentro de las
organizaciones.
Desde la paletizacin convencional - ideal para compaas con multitud de
artculos de baja rotacin y de caractersticas heterogneas -, se ha pasado a las
estanteras mviles y actualmente a los almacenes automticos. Estos sistemas
presentan las ventajas en la rentabilidad en la preparacin de los pedidos, al
ahorrar mano de obra, reducir los ciclos de preparacin, su alta fiabilidad y control
de inventario y el ahorro de espacio.


76
3.4 EMBALAJE DE PRODUCTO TERMINADO.
Embalaje.
35

El trmino embalaje incluye el conjunto de todos los elementos que envuelven,
protegen y presentan al producto.
El embalaje posee un mtodo atractivo para dar un mensaje a los clientes,
informar precios y calidad del producto.
Las funciones principales que cumple el embalaje de las mercaderas son:
- Proteccin.
- Elemento para la promocin y venta del producto.
- Mejora del sistema de distribucin.
El embalaje en la empresa.
Las operaciones de embalaje requieren mquinas o instalaciones especializadas. Para
calcular el costo del embalaje y su incidencia en el costo del producto se deber
considerar:
- La productividad de las mquinas respecto a las caractersticas del
embalaje.
- Tiempo de preparacin de las mquinas.
- Deshechos de fabricacin.
- Coste de las mquinas.
- Coste del material de proteccin y transporte.

Embalajes desde el punto de vista del transporte
- Recuperables.
- No recuperables.
- Embalaje que puede moverse a mano.
- Embalaje que debe moverse con medios mecnicos.

Tipos de embalaje
- No recuperables.
Cajas de cartn.
Sacos.
Bidones.
Cajas de madera.

- Recuperables.
Cajas superponibles.
Paletas.
Contenedores.

Envase.
36

Objeto manufacturado que contiene, protege y presenta una mercanca para su
comercializacin en la venta al detalle, diseado de modo que tenga el ptimo costo,
compatible con los requerimientos de proteccin del producto y al medio ambiente.

Envase primario. Est en contacto directo con el producto.

Envase secundario. Envase que contiene uno o varios envases primarios.

35
ARBONES, Malisanio, Eduardo A. Logstica Empresarial. Pg. 58.
36
http://www.bancomext.com/Bancomext/aplicaciones/directivos/documentos/Presentacion-AMEE-Taller.pdf, Fecha:
03/07/08, Hora: 15:24 hrs.

77
Embalaje
Objeto manufacturado que protege, de manera unitaria o colectiva, bienes o
mercancas para su distribucin fsica, a lo largo de la cadena logstica; es decir,
durante las rudas operaciones de manejo, carga, transporte, descarga,
almacenamiento, estiba y posible exhibicin.
Fuente:http://www.bancomext.com/Bancomext/aplicaciones/directivos/documentos/Presentacion-AMEE-
Taller.pdf, Fecha: 08/07/08, Hora: 18:43 hrs.)

Figura 31. Ejemplo de producto, envases y embalaje. (Fuente:
http://www.bancomext.com/Bancomext/aplicaciones/directivos/documentos/Presentacion-AMEE-
Taller.pdf)

Material de acolchonamiento.
Poliestireno expandido
Polietileno espumado
Celulosa moldeada
Poliuretano / instapack
Cushion comb (Honeycomb)

Figura 32. Ejemplos de materiales de acolchonamiento. (Fuente:

78
Cmo elegir el embalaje adecuado?
Los principales factores a considerar para adoptar el embalaje ms adecuado (segn
producto a proteger y modo de transporte a utilizar) son:
Fragilidad.
Durabilidad.
Resistencia a la abrasin.
Valor.
Sensibilidad a la humedad.
Reaccin ante la oxidacin o la corrosin.
Estabilidad qumica.
Deterioro y vida til.
Cules son los aspectos tcnicos a considerar?
Los materiales ms utilizados en los embalajes son el metal, la madera, el cartn, el
plstico, el papel y el vidrio. Tambin se utilizan embalajes donde se combinan dos o
ms materiales. Con los materiales indicados se logra proteccin qumica y fsica del
producto (contra la humedad, la corrosin, etc.); proteccin mecnica (evitar la
compresin, torsin, cortes, traqueteo y vibraciones); proteccin contra el robo (aros
de metal o plstico, "zunchado", etc.).
Ventajas del embalaje.
Productos de consumo protegidos en cadenas de distribucin cada vez ms
amplias.
Productos frescos, en caso de alimentos est generando una demanda creciente
de alimentos conservados en forma "natural" no tratados ni procesados .
Buena aceptacin del comprador.
Mejor distribucin en la cadena de distribucin.
Normas para envases y embalaje en Mxico.
37

Tabla 3.Normas Mexicanas para envases y embalajes en Mxico. (Fuente:

37
http://www.bancomext.com/Bancomext/aplicaciones/directivos/documentos/Presentacion-AMEE-Taller.pdf,
Fecha: 08/07/08, Hora: 18:43 hrs.

79
Adems de las Normas Mexicanas de envase y embalaje, existen Normas Oficiales
relacionadas con la materia como son:
(http://www.bancomext.com/Bancomext/aplicaciones/directivos/documentos/Presentacion-AMEE-Taller.pdf, Fecha:
08/07/08, Hora: 18:43 hrs.)

Tabla 4. Normas Oficiales de envases y embalajes en Mxico. (Fuente:

Exigencias del marcado del embalaje.
Los envos al exterior de mercaderas, deben ser cuidadosamente marcados en los
embalajes, siendo sta una tarea esencial para el logro de que la mercadera llegue a
destino sin contratiempos. Las caractersticas de un buen marcado son las siguientes:
http://www.bancomext.com/Bancomext/aplicaciones/directivos/documentos/Presentacion-AMEE-Taller.pdf,
Fecha: 08/07/08, Hora: 18:43 hrs.
Legible.
Indeleble.
Suficiente.
Bien colocado.
Conforme a las disposiciones del pas de destino.
Discretas sobre el contenido de los bultos.
Marcado de embalaje para exportacin.
Sello de garanta para cajas de cartn corrugado.


80
NOM-144-SEMARNAT-2004
Marca para acreditar la aplicacin de las medidas fitosanitarias
La colocacin de la Marca en el embalaje de madera debe cumplir con lo siguiente:
http://www.bancomext.com/Bancomext/aplicaciones/directivos/documentos/Presentacion-AMEE-Taller.pdf, Fecha:
08/07/08, Hora: 18:43 hrs.
a) Ser legible, permanente y colocarse en un lugar visible en por lo menos dos
lados opuestos del embalaje de madera;
b) Los colores rojo y naranja no deben usarse como color de la Marca. La Marca
puede ser pintada con pintura permanente, preferentemente en negro, grabada
con calor o rotulada;
c) Las etiquetas o calcomanas no estn permitidas, y
d) La Marca es intransferible.

Tipos de materiales para embalajes.
38

Materiales
Materiales Tipo Ejemplo de
embalajes
Ventajas Desventajas
METALES Lminas.
Lminas de acero
recubiertas de
estao.
Toneles.
Bidones.
Contenedores.
Recipientes baja
presin.
Cajas metlicas.
Solidez.
Estiba fcil.
Reutilizables.
Costo elevado.
Corrosin.
Eliminacin difcil.
Pesado.
MADERA Bruta.
Cepillada.
Contrachapada.
Aglomerada.
Cajas.
Paletas.
Canastas (para los
productos
alimenticios)
Fcil de trabajar.
Gran diversidad.
Estiba fcil.
Altos costos.
Sensible al sol y a la
humedad.
Contaminable.
Eliminacin difcil.
Pesado y voluminoso.
CARTON Plano ondulado.
Doble faz.
Corrugado.
Corrugado
medio.
Cajas de cartn. Costo poco
elevado.
Manejo fcil.
Transporte y
almacenaje
horizontal.
Liviano.
Eliminacin fcil.
Muy vulnerable a la
humedad y a la
perforacin.
Poco slido.
Estiba con cuidado.
No reutilizable.
MATERIA
PLASTICA
Polietileno.
Poliestireno (entre
ellos el PVC
policloruro de
vinilo)
Bolsas.
Toneles, bidones.
Cajas de botellas,
Contenedores
semirgidos y
rgidos.
Impermeabilidad.
Gran diversidad.
Reutilizable.
Inflamable.
Eliminacin muy difcil.
PAPEL Talegos. Bolsas. Costo mnimo.
Eliminacin fcil.
Inflamable.
Muy frgil.
VIDRIO Botellas.
Frascos.
Botellones.
Presentacin
transparente.
Estiba fcil.
Eliminacin fcil.
Frgil a los golpes.
Pesado y voluminoso.
COMPUESTOS: As llamados porque son elaborados con dos materiales distintos, por
ejemplo: cajas de cartn provistas con un suplemento en plstico.
Tabla 5. Tipos de materiales para embalaje. (Fuente. http://farcam.biz/productos.htm, Fecha: 10/07/08,
Hora: 20:38 hrs.)

38
http://farcam.biz/productos.htm, Fecha: 10/07/08, Hora: 20:38 hrs.

81
Bolas de espuma.
Las bolas de espuma son trozos de poliestireno expandido que se utilizan para rellenar
espacios vacos en paquetes con artculos ligeros. (http://farcam.biz/productos.htm, Fecha: 10/07/08,
Hora: 20:38 hrs.)
No es recomendable utilizarlas con productos planos, estrechos o densos que
puedan moverse dentro del paquete porque se desplazan y se asientan durante el
ciclo de distribucin. Este desplazamiento y asentamiento permite al producto moverse
dentro del paquete, exponindolo as a una mayor probabilidad de recibir daos.

Pelicula Estirable.
Utilizada para el emplayado de tarimas, cajas, lminas, etc. Protege tambin contra el
polvo y rayones a sus productos. (http://farcam.biz/productos.htm, Fecha: 10/07/08, Hora: 20:38 hrs.)

Figura 33. Pelcula estirable. (Fuente: http://farcam.biz/productos.htm, Fecha: 10/07/08, Hora: 20:38
hrs.)

Mic Pac.
Espuma de poliestireno de baja densidad en pequeas piezas homogneas, diseado
para rellenar espacios vacos entre productos consiguiendo un empaque ligero,
seguro, econmico, reciclable y no contaminante. (http://farcam.biz/productos.htm, Fecha: 10/07/08,
Hora: 20:38 hrs.)
El material de empaque Mic-Pac es utilizado en muchas industrias, por las
siguientes razones:
Su excelente acojinado es mejor que el papel o desperdicio de papel
Cuenta con memoria que le permite regresar a su forma original an despus de
comprimirlo.
No daa la capa superior de ozono, ya que no requiere de CFC o HCFC para su
fabricacin y no despide gases txicos cuando se quema
Se puede reutilizar, ya que no se deteriora con el uso. Su peso es ms ligero que
el papel, lo cual implica su ahorro en el costo de sus envos
Es 100% reciclable, inclusive este producto contiene material reciclado
Est compuesto en un 99.6% de aire y 0.4% de materia encapsulado al aire. Se
requiere siete veces ms de papel para proporcionar la misma proteccin
No contamina el agua potable. No hay nada en este producto que se filtre. La
tinta de la impresin en los peridicos se puede filtrar de los sistemas de
desperdicios a nuestra agua potable. Es bien sabido que las procesadoras de
papel son una fuente muy importante de contaminacin de nuestras aguas y aire.

El papel y otros productos, tales como la viruta, representan ms de 40% de los
desperdicios slidos en el campo. Todos los productos de poliestireno suman slo el
25%. Quienes manejan los desperdicios, prefieren los plsticos; como el poliestireno
porque es totalmente inerte, no produce gases y no se filtra a las aguas subterrneas.


82

Figura 34. Mic Pac. (Fuente.http://farcam.biz/productos.htm, Fecha: 10/07/08, Hora: 20:38 hrs.)

Plstico con burbuja.
Es una pelcula plstica integrada por dos capas de polietileno que contiene aire
encapsulado en burbujas. Proporciona un amortiguamiento que protege el maltrato,
rupturas o pequeos golpes de sus productos que comnmente sucede durante la
transportacin de los mismos. Utilizado frecuentemente en la industria de muebles,
artesanas, equipos electrnicos y de cmputo, as como tambin para la
transportacin y proteccin de cualquier maquinaria industrial.

Ventajas de utilizar aire encapsulado
El aire encapsulado proporciona una buena proteccin para los artculos ligeros y se
puede cortar para envolver virtualmente a productos de cualquier forma o tamao. No
debe utilizarse para envolver productos pesados. Si utiliza laminado de plstico con
aire encapsulado, utilice varias capas para asegurarse de proteger todo el producto,
incluidas las esquinas y bordes.

Figura 35. Plstico con burbujas. (Fuente: http://farcam.biz/productos.htm, Fecha: 10/07/08, Hora: 20:38
hrs.)

Etiquetas.
39

Una etiqueta es un elemento que se adhiere a otro elemento para identificarlo o
describirlo; por extensin, una etiqueta tambin puede ser una o ms palabras que se
asocian a algo con el mismo fin. Las palabras empleadas para etiquetado pueden
referirse a cualquier caracterstica o atributo que se considere apropiado.

Contienen:
Datos
Advertencias
Instrucciones.

39
http://www.scribd.com/word/full/2459593?access_key=key-27p17axleaw4wk1aiq8n

83
Contribuye a:
Distinguir el producto
Proporcionar informacin de inters.
Viste al envase.

Figura 36. Ejemplo de una etiqueta. (Fuente. http://farcam.biz/productos.htm, Fecha: 10/07/08, Hora:
20:38 hrs.)

Objetivo.
Identificacin del producto.
Instrucciones de uso.
Precio, nmero de registro y de patente.
Contenido.
Fecha de caducidad.
Favorecer la venta del producto.

Tipos de etiquetas.
Marca y fabricante.
Instrucciones.
Advertencia.
Formulacin
Exportacin /Importacin.

Elementos.
Marca registrada.
Nombre y direccin del fabricante.
Denominacin y naturaleza del producto.
Contenido.
Nmero de registro.
Composicin.
Cdigo de barras.
Fecha de fabricacin y caducidad.


84

UNIDAD IV.
SISTEMAS DE TRANSPORTE.


85
4.1 TCNICAS DE SELECCIN DE TRANSPORTE.
Introduccin.
40

Con el crecimiento de los intercambios internacionales, la concentracin de la
produccin y la distribucin geogrfica de los mercados, los transportes desempean
en la vida de la empresa un rol muy importante.
El crecimiento del volumen del trfico tiende a compensar cierta disminucin
relativa de los costes unitarios y la incidencia de los fletes del transporte en el precio de
venta de los productos, generalmente tiende a aumentar cuando los costos de
produccin disminuyen.

Los transportes en la empresa.
La organizacin de los transportes depende de la distribucin geogrfica de los puntos
(fbricas, almacenes, clientes) entre los cuales se realiza el flujo de los productos.
Toda operacin de transporte est integrada en una de las tres funciones
aseguradas por el sistema logstico: aprovisionamiento, produccin y distribucin fsica.
Podemos, pues, distinguir dos grandes categoras de problemas en la
organizacin de los transportes: por una parte la eleccin del medio y por otra la
programacin de los movimientos.
Prcticamente, la eleccin de los medios, es decir, de los modos de transporte,
de la capacidad necesaria y del sistema de explotacin debe ser realizada al mismo
tiempo que la localizacin de los puntos de trnsito.

Las transferencias de las mercaderas realizadas por los transportes, conciernen:
- Conduccin de las materias primas desde los proveedores hasta las fbricas.
- Transporte interfbrica.
- Los cambios de medios de transporte (llamado ruptura de carga) son realizados
en terminales, generalmente pblicas.
- Facilidad de carga y descarga, trasbordo y almacenamiento.
- Facilidad de mantenimiento de los vehculos.
- Facilidades administrativas.

Los responsables del transporte deben conocer las caractersticas tcnicas econmicas y
jurdicas de los diferentes:
- Medios de transporte.
- Terminales.

La eleccin del medio de transporte, depende de varios parmetros:
- Cantidad de toneladas anuales a transportar, considerando las fluctuaciones
estacinales.
- Naturaleza de la mercadera.
- Peso unitario de cada elemento a transportar.
- Distancias a recorrer.
- Demoras admisibles y duracin del transporte en cada medio.
- Infraestructura de transporte existente.
- Coste de cada solucin.

Los principales medios de transporte son:
- Por carrera.
- Ferroviario.
- Fluvial.
- Martimo.
- Areo.

40
ARBONES, Malisanio, Eduardo A. Logstica Empresarial. Pg. 91.

86
Transporte por carretera
La carretera es la nica forma que, en el caso general de los transportes terrestres
permite una comunicacin directa sin trasbordo intermedio. (ARBONES, Malisanio, Eduardo A.
Logstica Empresarial. Pg. 92)
La fase terminal de la distribucin de los productos de gran consumo se realiza
siempre bajo forma de transporte por carretera.
Otra ventaja que ofrece es que abarata los embalajes, pues son ms fciles y
rpidos de realizar.

Transporte ferroviario.
Este medio de transporte es adecuado para:
- El transporte de masas, utilizando varios vagones o trenes completos.
- Lotes completos de 10 a 20 toneladas a grandes distancias, cuando la
urgencia no es grande.
- Bien adaptado al trfico terrestre.

Transporte fluvial Se utiliza aprovechando los ros y canales. Resulta:
- De bajo coste para los transportes lentos.
- De gran capacidad.

Transporte martimo
Est esencialmente orientado hacia los transportes transocenicos de materiales
(carbn, minerales, cereales,...) lquidos (hidrocarburos) o de mercaderas diversas, cuyo
valor por kilo no es elevada y cuando el tiempo para el traslado no tiene importancia.
(ARBONES, Malisanio, Eduardo A. Logstica Empresarial. Pg. 91)

ltimamente este medio adquiri importancia:
- Por el empleo de naves de gran tonelaje, por ejemplo:
Para mercaderas se emplean barcos de 30.000 t a 80.000 t.
Para petrleo se emplean barcos de 50.000 t a 150.0001.
- Por el empleo de barcos especializados: frigorficos, bananeros.
- Por el desarrollo de los contenedores.

Transporte areo
Las mercaderas transportadas por avin suelen ser perecederas o que por razones
comerciales exigen un transporte rpido. (ARBONES, Malisanio, Eduardo A. Logstica Empresarial. Pg.
91).
El movimiento de las mercaderas se suele realizar mediante contenedores que
permiten cargas y descargas rpidas.


87
En el cuadro de la figura 37 indicamos caractersticas de los medios de transporte.

Medios
Elementos
Carretera Ferroviario Fluvial Martimo Areo

Va
Constitucin Artificial Artificial Semi-
artificial
Natural Natural
Densidad
Red
Grande Media Dbil Grande Media
Disponib.
Red
Muy
buena
Limitada Buena Muy
buena
Limitada
Accesibilida
d
Muy
buena
Buena Regular Limitada Limitada
Termi-
nal
Magnitud Ninguna Media Limitada Grande Muy
grande
Posibilidad
de conexin
Excelente Media Regular Regular Mala

Unidad
de
trans-
porte
Velocidad Media Media Muy
lenta
Lenta Muy
rpida
Dimensin Pequea Media Grande Enorme Media
Fuente de
energa
Petrleo Carbn +
electricidad
Petrleo Petrleo
a veces
nuclear
Petrleo
Costo Important
e
Medio Poco Poco Muy
elevado.
Figura 37. Comparacin de los medios de transporte. (Fuente. ARBONES, Malisanio, Eduardo A.
Logstica Empresarial. Pg. 93).

Seleccin de la forma de transporte.
41

Las cinco formas bsicas de transporte son: por carretera, ferrocarril, va acutica, tubera y
va area. Los proveedores de estos servicios se convierten en parte integral de la cadena de
suministro de una empresa. Cada uno de estos transportes tiene sus ventajas y limitaciones,
por lo cual la seleccin de esos proveedores de servicios debe hacerse tomando en cuenta las
prioridades competitivas que corresponden a cada uno de los productos o servicios de la
empresa.
Si la flexibilidad es una prioridad competitiva clave, es posible usar el transporte por
carretera para enviar bienes a casi cualquier localidad. As no se requieren operaciones
adicionales de manejo, como suele suceder con otras modalidades de transporte que
requieren el uso de camiones para recoger inicialmente las mercancas y, nuevamente, para
su entrega final. Los tiempos de trnsito son satisfactorios y las tarifas suelen ser ms bajas
que las que cobran los ferrocarriles por el transporte de mercancas en pequeas cantidades
y a cortas distancias. En EUA, el 40% de la carga se transporta en camiones.
Si los costos son un factor importante, el transporte ferroviario o por va acutica
puede ser apropiado. El ferrocarril es capaz de transportar grandes cantidades a precios
muy bajos, pero los tiempos de trnsito son largos y variables. Los ferrocarriles trans-
portan el 30% de la carga en EUA, lo cual refleja una disminucin con respecto al 50%
que transportaban en 1947. Esta modalidad suele ser ms apropiada para transportar
materias primas, pero no para bienes terminados. El transporte ferroviario requiere a
menudo un transporte adicional que se haga cargo de recoger y entregar la mercanca. El
transporte por va acutica ofrece alta capacidad a bajo costo unitario, pero los tiempos
de trnsito son prolongados y hay grandes regiones que son inaccesibles por dicha va.
Para transportar ciertos productos en altos volmenes, a bajo costo, los sistemas
de conduccin por tubera son la mejor eleccin. Este tipo de transporte es sumamente
especializado y tiene muy poca flexibilidad geogrfica. Solamente se utiliza para conducir

41
KRAJEWSKI, Lee J. Administracin de Operaciones Estrategia y Anlisis. Pg.472.

88
productos lquidos o gases, o slidos en forma de pasta semilquida. No se requiere em-
balaje alguno y los costos por kilmetro son bajos.
Finalmente, si la rapidez en la entrega es importante, el transporte areo es el
ms rpido, aunque tambin el ms caro. A la va area corresponde slo el 1 % del
total de los bienes transportados, pero esa proporcin est creciendo con rapidez. El
transporte areo tiene como limitacin la disponibilidad de instalaciones aeroportuarias y
requiere un manejo adicional para recoger y entregar las mercancas.
Adems de esas modalidades primarias, existen formas de servicio especiales
e hbridas, como paquetes postales, expreso areo, el servicio de carga en autobuses,
los transportes fletados y el transporte "a cuestas". Esta ltima modalidad consiste en la
recoleccin y entrega de la mercanca a cortas distancias en camin, pero cargando el
remolque del camin en un furgn de ferrocarril que lo transporta durante la parte ms
larga del viaje.
Existen diferentes formas posibles de propiedad y administracin de los servicios
de transporte. Una empresa puede convertirse en transportista privada, siendo duea y
administradora de sus propios vehculos. Tambin tiene la posibilidad de utilizar
outsourcing, confiando el transporte a un transportista por contrato y negociando con l la
cantidad, el tipo y la frecuencia especfica de sus embarques. Un transportista por contrato
no presta servicio al pblico en general, sino slo a ciertos clientes en particular. La
empresa tambin puede seleccionar un transportista comn, el cual est legalmente
obligado a atender a todos los clientes. Esta opcin ofrece a la empresa el menor grado
de control sobre la disponibilidad del transportista, pero es adecuada para productores de
bajo volumen, con mercados geogrficamente dispersos.
Programacin, rutas y seleccin de transporte
Varias actividades esenciales para el buen funcionamiento de la cadena de suministro se
refieren al control diario del movimiento de la carga. El programa de embarques debe
estar fusionado con los programas de compras y de control de la produccin. En l
tambin se refleja el trueque de ventajas y desventajas entre los costos de transporte y
los tiempos de respuesta al cliente. Si un embarque se retrasa un par de das ms a fin
de combinarlo con otros, es posible obtener una tarifa de vagn completo en un
embarque por ferrocarril, o una tarifa de carro completo si el embarque se realiza en
camin. Tambin hay opciones en la seleccin de rutas. Un fabricante suele obtener
una tarifa de flete ms baja si elige una ruta que le permita combinar sus embarques
destinados a varios clientes. La empresa puede incluso negociar tarifas generales ms
bajas si planea rutas por las cuales tenga la posibilidad de remitir con regularidad
grandes volmenes de mercancas. Las decisiones son complejas. Aun antes de la
supresin de las regulaciones, la estructura de tarifas de transporte de carga en Estados
Unidos era catica, salvo para los conocedores. Hoy las tarifas y servicios varan nota-
blemente, segn la modalidad de transporte de que se trate y el transportista
seleccionado. (KRAJEWSKI, Lee J. Administracin de Operaciones Estrategia y Anlisis. Pg.472.)


89
4.2 TRAMITES ADUANALES
42

PRINCIPALES ORGANISMOS QUE INTERVIENEN EN LA IMPORTACIN Y
EXPORTACIN.
Secretara de Comercio y Fomento Industrial
En materia de Comercio Exterior tiene las siguientes funciones:
a) Fomentar el comercio exterior del pas.
b) Estudiar, proyectar y determinar los aranceles y las restricciones para los artculos
de importacin y exportacin, en consulta con la Secretaria de Hacienda y Crdito
Pblico.
c) Intervenir en las ventas cuando los productos nacionales las realicen directamente
a compradores radicados en el extranjero.
d) Organizar y patrocinar exposiciones, ferias y congresos de carcter comercial
industrial.
Los rganos de esta Secretara ntimamente relacionados con el comercio
exterior son:
a) Direccin General de Comercio. Es de su competencia la ejecucin de la poltica
comercial del pas, el estudio y dictamen sobre los tratados comerciales que
celebra Mxico con otros pases, la aplicacin de las restricciones y controles que
se dictan para los artculos que son objeto de comercio exterior, vigilar el
funcionamiento di dichos controles y otorgar o manejar los permisos de
importacin y exportacin de mercancas.
b) Direccin General de Industria. Efecta estudios e investigaciones y propone
dictmenes en la importacin y exportacin de materias primas y auxiliares para la
industria nacional con el fin de fortalecer su desarrollo. En los programas de
fabricacin para la integracin de una industria, determina el tiempo en que se
efectuarn las etapas de esta integracin, propiciando por otra parte la posibilidad
de importar las mercancas que se requieren para que incorporadas a las
naciones, se vaya contando con productos elaborados en el pas y que antes no se
fabricaban. Por otra parte efecta los estudios necesarios con el fin de propiciar la
importancia de aquellas materias primas e intermedias que aun fabricndose en
Mxico por su elevado costo dificulten la exportacin de manufacturas nacionales.
c) Direccin General de Estadstica. Tiene a su cargo la elaboracin de los censos y
de las estadsticas peridicas del pas incluyendo las de Comercio Exterior.
Secretara de Hacienda y Crdito Pblico.
En materia de Comercio Exterior, a esta Secretara se la asignan las siguientes
funciones:
a) Estudiar y formular los proyectos de leyes y disposiciones que establecen los
impuestos a la importacin, exportacin y materias conexas.
b) Cobrar los impuestos, derechos, productos y aprovechamientos federales en los
trminos de dichas leyes.
c) Dirigir los servicios aduanales y de inspeccin.
d) Intervenir en todas las operaciones en que se haga uso del crdito pblico.
e) Dirigir la poltica y crediticia.
Los rganos de esta Secretara ms estrechamente relacionados con el Comercio
son:
Direccin General de Aduanas: Le compete en materia aduanal conocer los
asuntos sobre los cuales debe decidir la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico
y proponer las soluciones adecuadas. Establecer sistemas de control con el fin de

42
Mercado, H. Salvador. Comercio Internacional ll, Mercadotecnia Internacional Importacin Exportacin. Pg. 303.

90
conocer el movimiento de importacin y exportacin de mercancas e intervenir
para el establecimiento y modificacin de las cuotas arancelaras.
Direccin General de Aduanas
Tienen a su cargo la direccin e inspeccin de las oficinas aduaneras y los servicios
de ese ramo. (Mercado, H. Salvador. Comercio Internacional ll, Mercadotecnia Internacional Importacin
Exportacin. Pg. 305)
Por lo tanto, el Director tiene autoridad sobre el personal del mismo y tiene todas
las facultades que la Ley Aduanera concede a los jefes y dems empleados del propio
ramo.
Las atribuciones con que cuenta la Direccin General de Aduanas son:
a) Conocer de aquellos problemas sobre los cuales la decisin recaiga en la
Secretara de Hacienda de acuerdo con las disposiciones legales en materia
aduanera, para proponer la resolucin que se crea ms conveniente.
b) Ensear a quienes lo soliciten, la clasificacin arancelaria que corresponde a
determinada mercanca.
c) Ordenar que se hagan visitas de inspeccin a las oficinas de su dependencia,
siempre que se crea necesario.
d) Designar a los empleados que harn la visita, y comunicarles las instrucciones
que deben seguir para el efecto.
e) Fijar los horarios de labores de las aduanas y secciones aduaneras, para
coordinarlas con los que rijan las actividades de cada lugar, relacionadas con las
mismas aduanas.
f) Establecer los sistemas de control, con lo cual permitir a la Direccin conocer en
el momento que se desee el movimiento de importacin y exportacin, en los
diversos aspectos que presenten, ya sea en razn de su volumen, clase de
mercanca, importadores y exportadores de las mismas, de su aprovechamiento en
el comercio y en la industria y, en suma, todas las modalidades que puedan
presentar el trfico internacional de mercancas.
g) Intervenir en los estudios del establecimiento o modificacin de las cuotas
arancelaras que graven la importacin o exportacin de mercancas.
La direccin General de Aduanas, revisa todas las resoluciones que dicten las
oficinas aduaneras en cualquiera fase de una operacin, a excepcin de los casos en
que por disposiciones expresas deban conocer y resolver en segunda instancia otras
autoridades administrativas.
Siempre que la ley no determine tramitacin especial para substanciar la revisin
o plazo para interponerla, el interesado se dirigir por escrito dentro de un trmino no
mayor de quince das, a la expresada Direccin, fundando su inconformidad.

Facultades de la Direccin General de Aduanas
Las facultades en cuanto a su rgimen interno, sern las que seale su reglamento
interior. (Mercado, H. Salvador. Comercio Internacional ll, Mercadotecnia Internacional Importacin Exportacin.
Pg. 306)
Para el despacho en las aduanas, el personal de stas se agrupar de la manera
siguiente:
a) Del jefe; la administracin general del servicio, con las facultades y obligaciones
que la legislacin del ramo seala como de la competencia de las aduanas, y
disponiendo lo conveniente en los casos no previstos.
b) Del subjefe; subsistir al jefe en sus faltas temporales o accidentales y asumir sus
facultades y obligaciones en tales casos. Vigilar de manera directa las labores de
los empleados que formen la planta de la subjefatura. Proveer lo necesario para
que los cobros de las prestaciones fiscales se hagan oportunamente.
c) Planta de la subjefatura: desempear las funciones que demande la tramitacin
de los asuntos ante la aduana, con excepcin de las que correspondan a las otras
plantas.

91
d) Planta de vistas: practicar el reconocimiento de las mercancas.
e) Planta de almacenistas: efectuar el recibo, guarda y entrega de las mercancas en
los lugares designados para el almacenamiento de las mismas, los que estarn
tambin a su cuidado. Para ello los almacenistas tendrn directamente a sus
rdenes el personal auxiliar destinado a atender estos servicios, as como el que
de otras plantas se comisione para los mismos efectos, en los casos de necesidad.
f) Planta de interventores: intervenir en operaciones de carga, desde la entrega de
las mercancas por los almacenistas hasta su embarque para su salida del pas o
cruzamiento de la lnea divisoria en las aduanas fronterizas. Intervenir la operacin
de desde carga, desde el arribo de los efectos al pas hasta el recibo de stos por
almacenistas. Intervenir ambas operaciones, en los casos de reexpedicin de
mercancas en transito internacional por territorio nacional, o para despacho en
aduana interior.
g) Planta del resguardo: desempear las funciones de vigilancia bajo las rdenes
inmediatas de los comandantes y cabos de este cuerpo, segn la distribucin de
servicios ordenada por el jefe de la aduana. Evitar y perseguir el trfico fraudulento
de mercancas. Para esto podr continuar la persecucin de un contrabando, sin
que sea obstculo el lmite de jurisdiccin de la aduana o seccin aduanera a que
pertenecen los empleados que hagan la persecucin.
Cada aduana formular su reglamento particular, y, en el mismo quedarn
establecidas las reglas especiales que por las razones dadas deban aplicarse en el
puerto para las maniobras u operaciones. Al efecto, se tomar en cuenta la opinin de
las oficinas de sanidad, migracin, capitana de puerto, empresas de transportes,
alijadoras e introductoras de carga.
Para que los reglamentos interiores de las aduanas y sus adiciones o
modificaciones surtan efectos legales, es necesario que la Direccin General del ramo
los apruebe.
Los datos principales que contienen los reglamentos interiores de las aduanas son:
a) Organizacin de las labores de la subjefatura y dems plantas de la aduana.
b) Lugares en que debern practicarse ordinariamente la carga y descarga, as como
organizacin de las mismas operaciones.
c) Sealamiento de los pasos, vados y garitas abiertas al comercio internacional.
d) Rutas fiscales que deban seguirse con los cargamentos para su conduccin a los
lugares de almacenamiento o depsito de stos embarques.
e) Lugares para el almacenamiento o depsito de la carga, segn la naturaleza de
esta.
Para que la Direccin General de Aduanas de acuerdo con su facultad, instruya a
quienes se lo soliciten, respecto a la clasificacin arancelaria que corresponda a
determinada mercanca, los interesados deben presentar su solicitud acompaada de
una muestra de la misma mercanca.
La muestra deber reunir todos los requisitos indispensables en los casos en que
tenga que ser subsistida por fotografas o diseos.
Cuando se trate de mercancas que se requiera analizar para su identificacin, los
interesados debern manifestar la composicin qumica de ellas, el uso a que se
destinen y todos los dems datos sean necesarios.
Para fijar las cuotas de determinada mercanca tienen que presentarse las
caractersticas que exijan contar, pesar, medir, determinadas unidades, la resolucin
que se dicte se concreta a dar a conocer al solicitante los nmeros de las fracciones
en que puede estar comprendida la mercanca y que debe tomar en cuenta para fijar la
fraccin y cuotas aplicables.
Las muestras que no sean recogidas por los interesados en un plazo de dos
meses, a partir del da en que se les comunica la resolucin se consideran
abandonadas.

92
Secciones aduaneras
Las operaciones que pueden efectuarse en los lugares donde existan Secciones
Aduaneras, son las siguientes: (Mercado, H. Salvador. Comercio Internacional ll, Mercadotecnia
Internacional Importacin Exportacin. Pg. 308)
1. Por las Secciones Aduaneras Martimas: el cabotaje en los trficos es exclusivo y
mixto.
2. Por las secciones Aduaneras Fronterizas:
a) La importacin o exportacin de mercancas en pequeas cantidades.
b) El trnsito a travs de las lneas internacionales, de toda clase de vehculos
de carga, tiro o silla.
c) La importacin y exportacin temporales de vehculos y de animales de
carga, tiro o silla.
d) El despacho de equipaje, mensajes de casa y dems efectos pertenecientes
a los pasajeros.
Las secciones Aduaneras no podrn autorizar ninguna operacin de la cual no
tengan facultad suficiente, solamente la podrn autorizar contando con permiso del
Ejecutivo Federal.
Todas las Secciones Aduaneras estarn a cargo de la Aduana dentro de cuya
jurisdiccin se encuentran. Las cuales tienen la obligacin de vigilar el manejo
administrativo de las secciones sometidas a su cargo.
Tambin las Secciones Aduaneras debern poner en conocimiento a la Aduana
de que dependan, todas las operaciones que se llevan a cabo en las mismas.
Las Aduanas rendirn cuenta mensual de las cantidades que recauden durante
ese mismo perodo.
Los jefes de las Secciones Aduaneras tendrn las mismas facultades que las
que tienen los jefes de las aduanas, es decir, intervenir en las operaciones martimas,
de importacin y exportacin temporal de vehculos y animales de carga, tiro o silla, el
despacho de equipajes, menajes de casa y dems efectos pertenecientes a pasajeros,
as como en aquellas otras que de manera expresa les asigne el Ejecutivo.
En estos mismos casos, las funciones de subjefe recaern en el oficial mayor
con categora de subalterno del jefe de seccin.
En las secciones Aduaneras los cargos de recaudador y cajero los
desempear, invariablemente, el jefe de la seccin.
El reconocimiento y clasificacin arancelara de mercancas sern practicados
en las Secciones Aduaneras por el empleado de servicio de las mismas, que posea
conocimientos en la materia, y que designe el administrador de la aduana de que
dependa la seccin, atendiendo el parecer del jefe de est ltima. Estas designaciones
sern sometidas a la aprobacin de la Direccin General de Aduanas.
Los jefes de las aduanas tendrn que girar las disposiciones que crean
necesarias para que sea buena la marcha y el orden de las Secciones Aduaneras,
adems, es obligacin de los responsables de dichas Secciones cumplir y hacer
cumplir las instrucciones que se reciban por el personal a sus rdenes.
Las aduanas que dependan de las Secciones Aduaneras son el conducto por el
cual se tratarn los asuntos que tienen encomendados y sern estas mismas aduanas
a las que sometern a resolucin los casos que lo ameriten.
Direccin General de Estudios Hacendarios: Realizar los estudios necesarios para
otorgar subsidios y exenciones a la importacin especficamente en los rubros de:
incentivos fiscales a la Exportacin.
Comisin Ejecutiva de Aranceles: Su objeto es estudiar y proponer las
modificaciones que estime convenientes a las tarifas de los impuestos de
importacin y exportacin, as como resolver las consultas que se formulen en
materia arancelara. La comisin est integrada por cinco miembros, que son
nombrados directamente por el Secretario de Hacienda y Crdito Pblico.

93
Comisin general de Aranceles: Estudia y propone los lineamientos generales de
la poltica arancelara. Est integrada por la Comisin Ejecutiva anterior y por un
representante de la Secretara de Relaciones Exteriores, Agricultura y Ganadera,
Comercio, Comunicaciones y Transportes, Obras Pblicas, Salubridad y
asistencia, Secretara de Trabajo y Previsin Social y del Banco Nacional del
comercio Exterior; la iniciativa privada est representada por un miembro de cada
uno de los siguientes organismos: Confederacin de Cmaras Industriales,
Confederacin de Cmaras Nacionales de comercio, Asociacin Nacional de
Importadores y Exportadores de la Repblica Mexicana y Cmara Nacional de la
Industria de Transformacin.
Banco Nacional de Comercio Exterior.
Objetivos del Banco Nacional del Comercio Exterior.
a) Promover, desarrollar y organizar el comercio Exterior de Mxico, actuando como
auxiliar el Gobierno en materia de poltica comercial.
b) Financiar la produccin de artculos exportadores y de otros para sustituir
importaciones.
c) Crear o apoyar la formacin de empresas para la comercializacin de los
principales productos de exportacin, con miras a defender los precios de venta
del exterior.
d) Cuidar el mejoramiento de la calidad de los productos.
e) Intervenir en el financiamiento de importaciones esenciales para la economa del
pas.
f) Realizar operaciones de intercambio compensado y en general estudiar el
Comercio Exterior de Mxico.
Complementando las funciones anteriores y cumpliendo con sus atribuciones,
ha formado y editado un directorio nacional de importadores y exportadores.

Servicios que presta el Banco Nacional De comercio Exterior, S.N.C.
Servicios especializados en cartas de Crdito y rdenes de pago.
A travs de su red de corresponsales en el mundo, el Banco Nacional de comercio
Exterior asegura agilidad en las transacciones de comercio internacional. (Mercado, H.
Salvador. Comercio Internacional ll, Mercadotecnia Internacional Importacin Exportacin. Pg. 311)
La Carta documentara o de Crdito Comercial, es un medio de pago a travs
del cual un banco se obliga, por cuenta de un comprador, a pagar a un vendedor cierta
suma de dinero determinada en un plazo tambin determinado, y contra entrega de
documentos que muestren el embarque o entrega de mercanca bajo condiciones
sealadas en el crdito.
La funcin de la Carta de Crdito es facilitar el comercio interno y
principalmente el externo de un pas, creando la confianza necesaria entre comprados
y vendedor, en virtud de intervenir los servicios del banco o bancos como mediadores
en los pagos, garantizando tanto la entrega como el pago e la mercanca objeto de la
operacin.

Las cartas de Crdito se clasifican de la siguiente forma:
a) Por lo que respecta a al posibilidad de cancelacin.
Revocables.
Irrevocables

b) Por lo que respecta al compromiso que adquiere el banco que recibe la carta de
Crdito:
Notificadas
Confirmadas
.

94
c) Por lo que respecta a la disponibilidad:
A la vista
De aceptacin o plazo.

d) Por lo que respecta a que vuelvan a entrar en vigor:
No revolventes.
Revolventes.

e) Por lo que respecta a la cesin de derechos del beneficiario:
Intransferibles.
Transferibles.

f) Por lo que respecta al recorrido de la mercanca:
De importacin.
De exportacin.
Nacionales e internas.

Servicio especializado de cobranzas en el extranjero y dentro del territorio
nacional.
El Banco de Comercio Exterior tramita prontamente el cobro de documentos de su
clientela, proporcionndole informacin oportuna sobre el manejo de la
documentacin. (Mercado, H. Salvador. Comercio Internacional ll, Mercadotecnia Internacional Importacin

Servicio de cuenta de cheques
Atiende las necesidades de manejo de tesorera. Pago a terceros por orden de cuenta-
habientes.
Crditos
o De pre-exportacin.
o De exportacin
o De sustitucin de importaciones.
o De importaciones.

Se otorgan prstamos de habilitacin y avo, directos, prendarios,
refaccionarios, descuentos, crditos simples o en cuenta corriente. Los documentos
que el banco requiere al solicitante. Las operaciones varan segn las condiciones
existentes.
Asesora en comercio exterior
o Investigacin de mercados
o Comercializacin
o Publicaciones especializadas en comercio exterior.
Depsito a plazo fijo. Con inters.
Fideicomisos de inversin, administracin y garanta:
o Administracin de fondos con diversos fines.
o Administracin y promocin de empresas.
o Asesora burstil y financiera para inversiones y necesidades de crdito.
o Toda clase de mandatos.
o Avalos bancarios.
o Otros servicios.
Compra-venta de giros y situacin de fondos. El banco de Comercio Exterior
acepta y proporciona las divisas necesarias para realizar operaciones con el
extranjero.

95
Cheques de viajero. Para mayor seguridad, el banco proporciona cheques de
viajero utilizables en los principales pases del mundo.
Banco de Mxico.
En materia de comercio exterior ejerce las siguientes funciones. Regula la emisin y
circulacin de monedas y los cambios sobre el exterior. Forma y maneja las reservas
que se requieren para los objetos anteriores. Acta como agente financiero del
Gobierno Federal en las operaciones de crdito externo o interno y en la emisin y
atencin de emprstitos pblicos. (Mercado, H. Salvador. Comercio Internacional ll, Mercadotecnia
Participa en representacin del Gobierno y con la garanta del mismo en el
Fondo Monetario Internacional de Reconstruccin y Fomento. Elabora y publica el
estado mensual de la balanza comercial y de pagos del pas. Controla las
exportaciones de metales preciosos. Sus organismos relacionados con el comercio
exterior son:
Fondo para el Fomento de las Exportaciones de Productos Manufacturados.
Su funcin es colocar al exportador mexicano de artculos manufacturados, de
materias primas y de prestacin de servicios al extranjero por medio de su programa
financiero y determinadas ayudas econmicas- es posibilidad de competir con los
exportadores extranjeros concurrentes a los mercados del exterior.

Secretara de Relaciones Exteriores.
Le corresponde en materia de Comercio Exterior:
a) Celebrar tratados, acuerdos y convenios comerciales en los que Mxico
participe.
b) Cobrar derechos consulares.
c) Auxiliar en la promocin del turismo.
d) Recabar en el extranjero las informaciones tcnicas y econmicas que sean de
utilidad para la produccin agrcola e industrial del pas y le permitan
desarrollar mejor las labores de cooperacin, intercambio y comercio
internacionales.
e) Promover conjuntamente con la Secretara de comercio el Comercio Exterior
del pas y difundir en el exterior los datos convenientes sobre la agricultura y la
industria nacionales.
f) Intervenir en comisiones, congresos, conferencias y exposiciones
internacionales.
Secretara de Comunicaciones y Transportes.
Esta secretara en materia de comercio Exterior est a cargo de la vigilancia, control y
autorizacin de las lneas areas de carga, de los servicios de transporte terrestre y la
administracin de los ferrocarriles federales. Adems, fija las normas tcnicas y de
operacin as como las tarifas de fletes de esos servicios.

Secretara de Agricultura y Ganadera.
Cuando se requiere autorizacin para exportar o importar productos agrcolas,
ganaderos o forestales, se debe consultar previamente a esta Secretara.

Secretara de Marina.
Le corresponden varias funciones relacionadas con el Comercio Exterior:
a) Intervenir en la promocin y organizacin de la marina mercante del pas.
b) Intervenir en todos los problemas relacionados con la comunicacin por agua y
opinar en el estudio y fijacin de tarifas.
c) Construir y reconstruir las obras portuarias.
d) Inspeccionar los servicios de la Marina Mercante.

96
e) Establecer los requisitos que deben satisfacer los mandos y las tripulaciones de
las naves mercantes, as como conceder las licencias y autorizacin
respectivas.
Secretara de Gobernacin.
En materia de comercio exterior, esta dependencia regula la importacin de pelculas
cinematogrficas y adems mane4ja el archivo general de la Nacin, el cual regula la
exportacin de documentos y libros raros que tengan relevancia histrica para el pas.

Secretara de la Defensa Nacional.
Esta Secretara interviene en la exportacin de toda clase de armas de fuego,
municiones, explosivos, abrasivos qumicos, artificios y material estratgico. Este
control lo ejerce por medio de permisos a las operaciones de comercio exterior que se
tramitan ante el departamento de la Industria Militar. Esta situacin se modific
posteriormente por decreto del ejecutivo del 4 de octubre de 1960 y en atencin a que
de conformidad con el artculo cuarto, fracciones XVl y XVll, de la Ley de Secretara de
Departamentos de Estados, corresponde a la secretara de la Defensa Nacional la
expedicin y control de las licencias en sus diversos tipos, para la portacin de armas
de fuego y la concesin de permisos para el comercio, transporte y almacenamiento
de armas de fuego, municiones, etc.; se cre la seccin Vl armas y explosivos del
Estado Mayor de la propia Secretara, con el personal y material que tena el grupo de
control de permisos y licencias de la seccin Vl de dicho organismo, y con el que fuera
necesario para su integracin a efecto de que asumiera el despacho de estos asuntos.

Secretara de Energa, Minas e Industria Paraestatal
Tiene a su cargo la funcin de compilar y ordenar las normas que rijan las
concesiones, permisos, autorizacin y la vigilancia para la explotacin de los
siguientes bienes: de propiedad originara, los que constituyen recursos naturales
renovables y no renovables, y los de dominio pblico y de uso comn; los de
propiedad federal, destinados o no a servicios pblicos o a fines de inters social o
general y otorgar, conceder y permitir su uso, aprovechamiento o explotacin.

Secretara de Educacin Pblica
Tiene encomendada la proteccin de documentos arqueolgicos, de los objetos
histricos, artsticos y las dems manifestaciones de arte que tengan relevancia e
inters nacional, por lo tanto, la exportacin de bienes de la naturaleza sealada,
quedan sujetos a su control mediante permisos previos.

Comisin de aranceles y controles al comercio exterior
Esta comisin es la encargada de opinar y proponer la fijacin, aumento, disminucin
o eliminacin de impuestos a la importacin y establecer o eliminar los permisos
previos a las compras en el exterior, as como las exportaciones. Del mismo modo,
podr proponer la prohibicin de importaciones o incluso de las ventas de mercancas
al extranjero, cuando se trate de medidas de seguridad nacional, salud pblica,
sanidad agropecuaria, o aprovechamiento y conservacin de especies. Es decir, tiene
bajo su responsabilidad recibir y dar cauce a las quejas y demandas referentes a la
introduccin al pas de mercanca sin calidad, o que llegue en condiciones desleales a
nuestro mercado, y estar obligada a prevenir y evitar la importacin de artculos
dainos para la poblacin.

La comisin de Aranceles y Controles al Comercio Exterior, ser tambin quien
emita opiniones para determinar impuestos adicionales (cuotas compensatorias)
definitivas a la importacin de mercancas que ingresen al pas bajo practicas
desleales. Tambin tiene entre sus tareas la identificacin, fijacin o eliminacin de
trabas no arancelarias al libre flujo de mercancas. En las negociaciones

97
internacionales dicha Comisin es la encargada de analizar los aranceles y
preferencias que se conceden a otras naciones, as como emitir en caso de duda
opiniones sobre las fracciones arancelarias en que deben clasificarse los productos
que son objeto de negociacin. Es decir, funciona como rgano de consulta del
Ejecutivo Federal, por lo que estar integrada por representantes de las Secretaras de
Hacienda y Crdito Pblico; de Programacin y presupuesto; de Comercio y Fomento
Industrial y tambin del Banco de Mxico.

La insercin de nuestro pas en el mbito internacional demanda la consolidacin
de la poltica de racionalizacin de la proteccin Dicha racionalizacin deber hacerse
en coordinacin con las negociaciones econmicas internacionales, cuya formulacin
y conduccin tendr que originarse en la participacin y concertacin con diversos
sectores. De esta forma, la Comisin de Aranceles ser rgano de consulta para
estudiar, proyectar y proponer criterios generales y modificaciones que procedan en
materia de comercio exterior del pas. Por esta razn, funcionar a dos niveles
jerrquicos, el de subsecretarios y el de directores generales; en el primero se
analizarn, definirn y propondrn acciones de carcter general en materia de
comercio exterior; en el segundo nivel estudiarn las modificaciones que surjan y
atendern las peticiones formuladas a la Secretara de Comercio y Fomento industrial.
Sin embargo, cuando corresponda a la Comisin tratar asuntos de comercio exterior
que involucren a un sector especfico, el secretariado tcnico invitar al representante
de la secretara o dependencia competente, a fin de conocer su opinin al respecto.

La comisin se encargar de revisar el proceso de racionalizacin de la apertura,
y de castigar todos aquellos actos de comercio exterior que contravengan las
disposiciones legales y daen nuestro mercado.

Consejo Nacional de Promocin al comercio Exterior.
Este nuevo consejo quedar integrado por las dependencias que regulan el comercio
exterior mexicano, as como las asociaciones privadas que representan a las
empresas dedicadas a esta actividad. Con ello se intenta retomar la funcin de
promocin de las exportaciones que tena el antiguo Instituto Mexicano de Comercio
Exterior (IMCE), as como la intencin de coordinacin de este sector que tena la
Comisin de Promocin del comercio Exterior (compex). Ambas funciones: promocin
y coordinacin, sern retomadas, pero modificando la estrategia bajo la cual se
pusieron en marcha en el pasado, a fin de hacerlas ms efectivas y darles un mayor
alcance. (Mercado, H. Salvador. Comercio Internacional ll, Mercadotecnia Internacional Importacin Exportacin.
Pg. 317)
En este consejo se intentar sumar los esfuerzos de promocin del comercio
exterior mexicano, ya que el proyecto de fondo es lograr la participacin y
corresponsabilidad de todas las partes involucradas en fomentar las exportaciones.
Entre las primeras medidas concretadas que tendr en sus manos este consejo, se
encuentra la reestructuracin de la poltica arancelara, a fin de adecuarla a las nuevas
condiciones econmicas de estabilidad. Del mismo modo tendr como tarea inicial la
reorganizacin del sistema aduanero, la cual no slo tendr que darse tanto en las
leyes y ordenamiento que la regulan, sino tambin administrativamente.

PLANEACIN DE LA EXPORTACIN
Caractersticas del Proceso de planeacin. Por lo comn, la planeacin se inicia con
un diagnstico de la situacin presente y debe incluir la especificacin de objetivos y
metas: la seleccin de polticas, programas y proyectos que representan los
instrumentos para alcanzar los propsitos fijados; la determinacin de los recursos que
se precisan y el costo de los mismos; el diseo de los mecanismos prcticos que
permitan implementar las acciones propuestas; y el establecimiento de criterios de
control y vigilancia para identificar los fracasos con el fin de perfeccionar

98
continuamente las medidas adoptadas. (Mercado, H. Salvador. Comercio Internacional ll, Mercadotecnia
Todo plan debe ser factible, completo y flexible. Puede decirse que un plan es
completo cuando toma en cuenta las relaciones y puntos de vista esenciales y
pertinentes; debe ser lo suficientemente especfico para constituir una gua a la accin,
pero no tan detallado que cualquier pequeo cambio de situacin obligue a
modificarlo; es flexible cuando incluye previsiones para el caso de que surjan
condiciones diferentes a las esperadas.

Elaboracin y desarrollo de proyectos de exportacin.
Las consideraciones que tienden a precisar el producto o servicio, comienzan a partir
de una definicin explcita de los mismos, acompaada de un adecuado diseo y
desarrollo.
Dentro de las mismas, cabe mencionar:
El usuario y el producto.
Diferenciacin del producto.
Obsolescencia que debe estar afectada por la tcnica, el proceso de sustitucin
y las modas.
El estudio del mercado constituye una etapa muy importante en el conjunto de
elementos que integran nuestro anlisis y debe ser realizado de acuerdo a disciplinas
y metodologas actuales. Un mercado es una serie de hechos socioeconmicos
dinmicos, que pueden ser evaluados cuantitativa y cualitativamente, mediante los
aportes que las ciencias de la investigacin y la estadstica matemtica, han efectuado
en este campo. Proponemos el siguiente orden secuencial de anlisis:
Planteo previo.
Recopilacin de antecedentes.
Anlisis de situacin.
Planteo estadstico.
Encuesta.
Procesamiento.
Dimensionamiento del mercado.
Calificacin del mercado.
Alternativas de participacin.
Proyeccin.
La recopilacin de antecedentes es precisada por un planteo previo, en el cual
se establece la metodologa que se utilizar en esta primera etapa de la investigacin.
Es oportuno sealar que un proyecto constituye un conjunto dinmico en el
cual se integran una serie de funciones, que deben ser realizadas por equipos
especializados.
Por ello deben determinar las responsabilidades de los distintos equipos de
trabajo y establecer un ente coordinador, que es en ltima instancia quien conduce el
proceso.
En materia de exportaciones, la Secretara de comercio y fomento Industrial, a
travs de los mecanismos de accin para desarrollar, sus actividades:
a) Fomentar las ventas al exterior de aquellos productos que tradicionalmente se
han venido exportando.
b) Encauzar ciertas reas de la estructura productora a efecto de que generen
crecientes volmenes de exportacin.
c) Crear y robustecer los canales de comercializacin y distribucin, tanto a
mercados tradicionales como a nuevos pases de destino.


99
Pasos para la exportacin
El mecanismo para exportar se finca en una serie de investigaciones y anlisis
que el exportador deber realizar y que le permitirn tener una certeza de sus
posibilidades de venta. Deben tomarse en cuenta tanto los factores externos como los
internos: (Mercado, H. Salvador. Comercio Internacional ll, Mercadotecnia Internacional Importacin Exportacin.
Pg. 320)

Factores externos
1. Comportamiento de las importaciones en el mercado seleccionado, cuando menos
durante los tres ltimos aos. Principales proveedores, nombres y direcciones de
las empresas importadoras.
2. Impuestos a la importacin, permisos, cuotas, depsitos previos y dems
mecanismos de control vigentes en el pas bajo anlisis.
3. Presentacin comercial, normas de calidad y disposiciones para empaque y
embalaje aplicables al artculo que se pretende exportar en el mercado elegido.
4. Convenios comerciales de crdito recproco, interbancarios, sistemas
generalizados de preferencias arancelarias y dems mecanismos similares
aplicables a los productos que se han escogido.
5. Formas de facturacin y pago, usuales en el mercado bajo anlisis y cotizaciones
imperantes para el producto correspondiente y volmenes respectivos
6. Canales de distribucin, formas de publicidad y promocin empleados para la
venta de mercancas anlogas o similares en el mercado seleccionado.
7. Ferias y exposiciones especializadas que se lleven a efecto en el mercado que se
seleccione y misiones comerciales de importacin o exportacin que visiten
nuestro pas o que vayan a ese mercado en cuestin.
Factores internos.
1. Rgimen arancelario de exportacin para el producto especfico que se trate,
permisos, certificados y dems requisitos aplicables.
2. Estmulos y ayudas a la exportacin establecidos por el gobierno mexicano:
fiscales, financieros, de transporte y de promocin de ventas.
3. Medio de transporte ms adecuado para el envo de los productos exportables,
anlisis de fletes, periodicidad y clase de servicio, facilidades portuarias y
transporte correspondientes. Seguro de transporte.
4. Seguro de crdito para exportacin; costos de manejo aduanal; investigacin y
desarrollo de empaque y embalaje para exportacin, as como costo del mismo.
5. Estructuracin del diagrama de procedimientos para la tramitacin de la
documentacin de exportacin respectiva.
6. Estructuracin de la oferta de exportacin.
La informacin anterior ser analizada y evaluada hasta determinar la
posibilidad de venta del producto de que se trate. Se recomienda obtener sta con la
mayor precisin y actualidad posible, ya sea por los propios medios del exportados o
auxiliado por los servicios correspondientes que funcionan en el Banco Nacional de
Comercio Exterior.
Mencin especial debe hacerse a los trabajos que la empresa desarrolle para
estructurar y presentar su oferta de exportacin, misma que proporcionar la primera
imagen de la compaa y en la que se finca gran porcentaje del xito o fracaso de la
promocin.
Esta oferta slo es estructurada bajo las condiciones propicias al mercado
correspondiente cuando se llegue atener informacin y evaluacin referidas a los
rubros de la mecnica exportadora.
La oferta de exportacin no pretende otra cosa que informar las caractersticas,
ventajas, condiciones de los productos y de la forma de venta misma, a efecto de
normar el criterio y la decisin del potencial importador. En la prctica los datos de su

100
contenido, pueden concretarse a los siguientes:
a) Descripcin detallada de las caractersticas fsicas, comerciales y tcnicas del
producto en cuestin, de ser posible acompaada de catlogos o muestras sin
valor comercial.
b) Volumen de unidades de venta que se ofrecen mensual, quincenal o
semanalmente.
c) Plazo de entrega o embarque de estos volmenes.
d) Precio de venta de exportacin, de acuerdo con los Trminos de Comercio
Internacional o Cotizaciones Internacionales, cuando menos el ampara de la
conocida como FOB (libre a bordo) indicando el nombre del puerto de embarque.
e) Descripcin del empaque y embalaje utilizado.
f) Forma de facturacin y pago.
Con este elemento de promocin en sus manos, el producto o comerciante
nacional interesado en exportar sus productos remitir a cada importador potencial del
mercado seleccionado, un tanto de esta oferta, a efecto de iniciar el intercambio de
correspondencia que desemboca en la venta en firme.
Un mecanismo ms dinmico de promocin consiste en realizar un viaje de
negocios al pas importador para presentar personalmente la oferta y tomar nota de
todos aquellos elementos adicionales que pudieran facilitar u obstaculizar la venta de
los productos. En este caso, el Banco Nacional de Comercio Exterior puede coadyuvar
el buen xito de la empresa, al obtener previamente de fuentes directas de informacin
los estudios de mercado y dems datos indispensables para preparar de antemano el
programa de visitas concretas, por medio de los servicios especializados de la
Consejeras Comerciales de Mxico en el exterior.

ANLISIS DE LA EXPORTACIN
1. Evaluacin preliminar del producto.
2. Seleccin de mercados.
3. Plan de mercadeo.
4. Determinacin de costos de fabricacin, etc.
5. Seleccin de canales de distribucin.
6. Seleccin de la transportacin.
7. Cotizacin.
8. Fijacin de la forma de pago.
9. Obtencin de la documentacin.
10. Revisin y ejecucin de la
11. operacin.
Evaluacin del producto en cuanto a sus posibilidades de exportacin
Todo industrial que tenga en mente vender en otro pas, debe hacer una evaluacin de
la exportabilidad de su producto como punto de partida de sus planes de exportacin.
(Mercado, H. Salvador. Comercio Internacional ll, Mercadotecnia Internacional Importacin Exportacin. Pg. 323)
Esta evaluacin tiene gran importancia, por lo que es muy conveniente analizar
con todo cuidado el producto, tomndose el tiempo y utilizando los elementos precisos
para que se determine lo mejor posible, que el mismo pueda ser enviado al mercado
exterior, asegurando de antemano resultados positivos en la operacin.
Hay que tomar en cuenta, al hacer su evaluacin, elementos tan importantes
como:
a) La capacidad de produccin y lo especial que puede resultar esta ltima.
b) Las materias primas usadas en sus productos, la facilidad de obtenerlas y en qu
cuanta. A este respecto hay que considerar la posibilidad de obtenerlas a precios
internacionales; la importacin temporal y otras modalidades ms que permitan
lograr un ahorro en el precio de adquisicin de las mismas.

101
c) Aspectos sobre distribucin. Su producto es esencial. til, no est diseado para
determinados lugares, etc.
o Tiene crdito establecido en Mxico.
o Su venta es slo a determinados lugares.
o Se usa o consume en otros pases.
o Se consumen productos similares.
o No est diseado para determinado grupo.
d) La competencia. Si es nico el producto, el material, o el estilo. Est en ventaja o
desventaja en cuanto a precio, material, estilo y calidad. Es el producto buen
sustituto; se puede sustituir fcilmente; es tpico del pas, etc.; si compaas
extranjeras tienen confianza en el producto.
Seleccin del mercado ms conveniente para vender el producto.
Una vez que se a elaborado una completa evaluacin preliminar del producto, se est
ya en posibilidad de seleccionar el mercado que se propone atacar as como investigar
las condiciones del mismo, para lo que es necesario informarse sobre cuales son las
condiciones del mercado a que se va concurrir y sabiendo tal cosa, como se van
aplicar los medios del mercadeo (publicidad, ventas, promocin de ventas, etc.),
adecuadamente en ese medio.

Estudio de los elementos del mercado escogido que incidirn en el producto,
para hacer el plan de mercadeo de acuerdo con los propios elementos.
Procurar allegarse toda la informacin posible acerca de:
Las actividades o hbitos del consumidor en ese mercado.
Cules son las actividades de comercio usuales?
La competencia.
Las polticas gubernamentales.
Como sealamos antes, cuanto mas se conocen los elementos antes
mencionados, mejor provecho se saca de los elementos propios que se tengan en
materia de mercadeo.

La informacin para cumplir con ese objeto, puede ser obtenida en:
Centro Nacional de informacin sobre Comercio Exterior.
Comit Coordinador de la promocin de Comercio Exterior.
Embajadas de los pases extranjeros, acreditadas en Mxico.
Consejo Nacional de Comercio Exterior.
Secretara de Comercio y Fomento Industrial. Subdireccin de Fomento
Industrial, Subdireccin de Fomento del Comercio Exterior.
Empresas privadas de servicio, tanto en Mxico como en el pas a exportar.
Y muy especialmente en la Cmara especifica a al que pertenezca, a travs de
la cual se puede obtener la asesora y orientacin de los departamentos
especializados en la Confederacin de Cmaras Industriales.
Determinaciones los costos de fabricacin, empaque y financieros en funciones
de la exportacin.
El costo de produccin de los art6iculos debe afinarse muy bien, para que los
precios de venta sean siempre estables y uniformes.
El precio de exportacin debe considerarse sobre la base del costo marginal y
tomar otros gastos en cuenta como, por ejemplo, el costo del empaque para la
exportacin.
El exportador debe considerarse tambin el costo financiero extra, como
consecuencia de mayores inventarios, posibles crditos a conceder, etc.
Al calcular el costo financiero de exportacin, hay que tener presentes las
polticas establecidos por el Gobierno, para el fomento de la s exportaciones, como

102
son por ejemplo: los estmulos fiscales a al exportacin, los financiamientos y
garantas del Fondo para el Fomento de las exportaciones de productos
manufacturados.

Seleccionar el canal de distribucin ms conveniente, de acuerdo con el
producto y las necesidades.
Como es fcil suponer, los canales de distribucin, o sean los medios que se van a
usar para hacer llegar los productos al consumidor, varan de acuerdo con la
naturaleza de los mismos productos. (Mercado, H. Salvador. Comercio Internacional ll, Mercadotecnia
En estas condiciones, es prudente escoger, en forma adecuada, el canal de
distribucin que permita hacer llegar, con ms eficacia, los productos al comprador
final.
Bsicamente son tres las formas en que puede efectuarse la venta de
exportacin:
Directamente. Lo que significa que las operaciones se harn a travs del propio
departamento de organizacin interna de ventas, mediante sucursales,
representantes o agentes en el extranjero.
Indirectamente. Usando los servicios de empresas comisionistas, comercios,
cooperativas y agencias de compras.

Y, finalmente, a empresas compradores exportadoras locales, caso en el que todo se
reduce a una operacin de venta local, aunque a precio de exportacin.

Seleccionar el medio de transporte ms conveniente
El medio de transporte a escoger para realizar su exportacin debe estar de acuerdo
con la clase de productos, su volumen, peso, facilidad de manejo, etc.
En cualquier caso, se puede conocer con producto, no importa si se hace por
areo, terrestre o martimo.

Formular la cotizacin
Una vez determinado el costo unitario del producto, considerando los aspectos
sealados, debern tomarse en cuanto factores entre los aspectos sealados, debern
tomarse en cuenta otros factores entre los cuales cabe remarcar los siguientes:
poltica de precios a seguir, fijacin de utilidad (que puede ser indirecta en cuanto a
rebaja de costo para la produccin nacional), comisiones, seguro, etc. Debe cotizarse
de acuerdo con las condiciones de venta y entrega, cuyas formulas ms usuales son
43
:
Punto de origen. El precio del producto ser precio de venta normal, puesto en la
bodega del productor.
L.A.B. (F.O.B.). Es el precio punto de origen mas los gastos necesarios para
situar la mercanca a bordo del medio de trasporte que el comprador seale.
L.A.C. (F.A.S.) Barco. Libre al costado del barco. Incluye el precio L.A.B. Vagn,
gastos necesarios para llevar la mercanca al costado del barco que lo trasportara
a su puesto de destino.
L.A.B. (F.O.B.) Barco. Libre a bordo barco. Esta cotizacin se har adicionando al
precio L.A.C.(F.A.S.) los gastos que se necesiten hace para poner la mercanca a
bordo del barco.
C. y F. (C & F) Costo y fletes. Incluye el precio F.O.B. Barco, ms gastos de flete
martimo.
C.S.F (C.I.F.) Costo, seguro y flete. Es el precio cotizado en C.y F., mas gastos de
seguro martimo.

43
dem, Pg., 326.

103
En general se recomienda al exportador mexicano procure realizar sus ventas sobre la
base C.S.F. (C.I.F.), lo que le permitir mayores facilidades y servicios a sus clientes
del exterior, y obtener las siguientes ventajas:
Permite al vendedor, seleccionar el seguro y transporte ms conveniente para una
mejor venta.
Pueden obtenerse descuentos en las tarifas de transporte martimo, lo que le
permite competir mejor.
Permite consolidar cargas y obtener beneficios adicionales.
Tener un mayor control de la operacin comercial.
Puede programarse mejor la produccin y los embarques.
Con mayor tonelaje de carga, tener la posibilidad de negociar reducciones en los
costos de las maniobras de carga.

El cotizar en la forma C.I.F., trae beneficiosa adicionales al pas adems de la
exportacin de los productos, como por ejemplo, ayudar al desarrollo de la marina
mercante nacional.

Fijacin de la forma de pago
Al obtener el pedido en firme y precisar la forma de pago, es importante, adems de
determinar el lugar de entrega, fijar el plazo de la misma, as como, en su caso, si se
va a hacer la entrega en una o varias partidas. (Mercado, H. Salvador. Comercio Internacional ll,
Mercadotecnia Internacional Importacin Exportacin. Pg. 327)
La forma normal, para el cobro de las exportaciones, es la de carta de crdito
irrevocable extendida por el comprador a travs de un banco de su pas y transferido
a otro del pas del vendedor.

Obtencin de la documentacin.
Normalmente, los documentos que son requeridos en la exportacin son:
Documentos:

Factura pro-forma
Pedido
Permiso de exportacin( si se necesita)
Factura comercial
Factura consular
Pedimento aduanal
Conocimiento de embarque martimo
Conocimiento de embarque
areo (gua area)
conocimiento de embarque de
ferrocarril (taln)
Certificado de origen
Certificado de peso
Certificado de calidad
Certificado fitosanitarios
Certificados sanitarios
Pliza de seguro
Pliza de fianza
Lista de empaque y peso
Permiso de importacin (del pas al que
se exporta)
Ficha de depsito bancario con el pago
de los derechos consulares del pas
importador
Certificado del proveedor (forma BID CP)
Proporcionado por:

Exportador
Importador
Sra. De Comercio
Exportador
Consulados
Agente aduanal
Agente naviero
Agente de carga area

Ferrocarriles Nacionales de Mxico

Las cmaras correspondientes
Cas. De Control y Autoridades Portuarias
Cas. De Control y Calidad
Sra. De Agricultura y Ganadera
Sra. De Salubridad y Asistencia
Compaias de Seguros
Compaas de Fianzas
Exportador
Autoridades correspondientes

Bancos o consulados

Banco Interamericano de Desarrollo (para
ser llenado por el exportador)

104
Certificado del proveedor de origen y
embarque (forma BID CO y E)
Certificado del proveedor (Forma AID
280)
Letra de cambio
Banco Interamericano de Desarrollo (para
Agencia de Desarrollo internacional (para
El exportador.
LA TRAMITACIN DEL DESPACHO ADUANAL.
Podr ser gestionado personalmente por los interesados, mediante los servicios de
agentes aduanales o travs de apoderados. Estos slo podrn tener la representacin
de una persona, ante una sola aduana y dentro de un ejercicio fiscal.
Se gestiona a nombre de una empresa cuando lo haga quien tenga la
representacin legal de ella.
Los apoderados sern personas que renan los siguientes requisitos: a) ser
ciudadano mexicano por nacimiento y b) sustentar examen en la Ciudad de Mxico
para demostrar conocimientos de la Ley Aduanera y de su aplicacin, especialmente
de las tarifas de importacin y exportacin.
En el caso del agente aduanal, los aspirantes son sometidos a una serie de
pruebas y requisitos establecidos legalmente y, previa su aprobacin y cumplimiento,
la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico, por conducto de la Direccin General de
Aduanas, les otorga una patente, con la cual pueden tramitar las operaciones
aduaneras que sea necesario.

De los poderes para el trmite aduanal.
Cuando los apoderados sean nombrados para una sola operacin, debern contar con
un poder especial, si las operaciones son dos o ms, entonces es necesario que
cuenten con un poder general. (Mercado, H. Salvador. Comercio Internacional ll, Mercadotecnia
El poder especial debe ser formulado en carta conforme a la Ley Aduanera,
firmada ante dos testigos y en presencia del jefe de la Oficina del servicio aduanero o
de alguna otra federal a falta de ella, cualquiera que sea el monto de los impuestos
que deban causarse o el valor de las mercancas. El poder general debe extenderse
en escritura pblica, o en carta firmada por dos testigos y ratificada por firmas del
otorgante y testigos ante notario.
Cuando la carta-poder deba surtir efectos en lugar distinto a aquel en que se
expide, debe estar certificada por los visitadores o personal auxiliar que con el carcter
de representante de la direccin de Inspeccin Fiscal estn radicados en los distintos
lugares de la Repblica.

Responsabilidad solidara del exportador y su representante
El Fisco Federal puede reclamar tanto al exportador como al Agente aduanal o a los
apoderados designados para el trmite, el pago de los impuestos, derechos, multas o
cualquier otro crdito que por motivo del despacho de mercancas en exportacin se
cause.

Objeto de los impuestos aduaneros
La mercancas materia de exportacin son el objeto de los impuestos y derechos
aduaneros, constituyen la garanta de stos, responden directa y preferentemente ante
el Fisco por el importe de dichos impuestos y derechos, de las multas y gastos a que
dieren lugar.

Impuestos aduaneros
Para determinar los impuestos que deban pagarse por la exportacin, es
necesario consultar la Tarifa de la Ley del impuesto General de Exportacin.

Exportacin por aduanas interiores

105
Cuando la exportacin quiera hacerse por aduanas interiores, o sea que no se
encuentren en las fronteras o litorales del pas, como es el caso de las Aduanas de
Guadalajara, Torren y de Mxico, D.F., el interesado presenta pedimento de
exportacin por sextuplicado, y al final del mismo se har constar la aduana por donde
vayan a salir del pas las mercancas, as como la persona que se encargar de
tramitar el embarque. (Mercado, H. Salvador. Comercio Internacional ll, Mercadotecnia Internacional
Importacin Exportacin. Pg. 329)
El sextuplicado del documento, con todas las anotaciones que contenga el original
y las que motiv el embarque, se remitir por entrega inmediata a al aduana de salida
juntamente con el taln de recibo de la carga expedido por la empresa porteadora.

Revisin y ejecucin de la operacin
De acuerdo con la Ley Aduanera de los estados Unidos Mexicanos, la exportacin
principia en la fecha de presentacin de las mercancas a las oficinas aduaneras y
termina con la salida de las mismas del territorio o aguas nacionales
Una vez establecido el contacto con el cliente, la cotizacin (CIF, FOB, FAS, etc.)
la documentacin requerida por ste, los plazos de entrega, el medio de transporte y
las condiciones de pago, se debe reunir la documentacin que a continuacin se cita
de acuerdo con el producto que se trate.
Factura pro-forma (exportador).
Pedido (cliente).
Permiso de exportacin(S C).
Factura comercial (exportador).
Factura consular (embajada).
Pedimento de exportacin (exportador o agente aduanal).
Conocimiento de embarque o gua area (agente de carga).
Certificado de origen (Cmaras).
Certificado de peso (empresas especializadas o autoridades portuarias).
Certificado de calidad (empresas de control de calidad).
Certificado fitosanitario (SAG).
Pliza de seguro (compaas de seguros).
Lista de embarque (exportador).
Cuando se trate de exportaciones cuyo valor requiera factura comercial, se debe
presentar sta con los siguientes datos:
Lugar y fecha de expedicin.
Nombre y domicilio del destinatario de la mercanca.
Marcas, nmeros, clase y cantidades parciales de bultos y el total de ellos.
Especificacin comercial de la mercanca, el detalle de ellos en cuanto clase,
cantidad de unidades y el valor.
Declaracin del valor de la mercanca, hecha por el vendedor.
Domicilio del vendedor y su firma autgrafa, cuando menos en el ejemplar original
o principal.

Para el trmite aduanal se solicitar un reconocimiento aduanero, mediante un
documento llamado Pedimento de Exportacin, en el que se anotarn las mercancas
de un mismo destinatario, aun cuando estn amparadas por diferentes facturas
comerciales.
La factura se presenta para efectos fiscales aduaneros, aun cuando no existe
operacin de compra-venta, en ella se declarar el valor que las mercancas tengan en
el lugar de su venta, sin que se incluyan los impuestos, gastos por fletes, primas de
seguros ni maniobras en el lugar de salida. El reconocimiento aduanero se hace con el
fin de examinar las mercancas para establecer su correcta clasificacin arancelaria, y
deber ser practicado por un vista designado previamente por el jefe de la aduana. Se
tomar y asentar el peso bruto y legal neto, nmero de piezas, pares o el de las

106
unidades que deban servir de base para la aplicacin de la cuota. Todos los
ejemplares del pedimento debern ser iguales entre s y cuando se utilicen dos o ms
hojas, se numerarn progresivamente. En el pedimento se detallarn por su nmero,
cada uno de los bultos que la factura ampare, indicndose como pas comprador aquel
con el que se haya concertado la venta.

La vista que se designe llevar a cabo el reconocimiento aduanero en la
siguiente forma:
Cotejar las maracas, nmeros y clases de bultos que se sealen para el
reconocimiento.
Examinar las mercancas y establecer su clasificacin arancelaria.

El resultado del reconocimiento lo sentar el vista al reverso del pedimento, y
finalmente rubricar todas las hojas y pondr en ellas la fecha de terminacin del
reconocimiento, recabar la firma del interesado y a ms tardar el siguiente da hbil
entregar a la subjefatura de la aduana el pedimento y el original de la factura
comercial.

Hecha la liquidacin de las prestaciones fiscales, el subjefe autorizar el
embarque en el ejemplar del pedimento correspondiente a la entrega de los bultos de
exportacin. Realizado el embarque se anotarn los siguientes datos: fecha en que la
mercanca sali del pas y nmero de salida.

Embarque
El exportador puede enviar la mercanca directamente o a travs de una compaa de
embarques. Si lo hace directamente debe efectuar todos los arreglos necesarios para
conseguir los documentos, empacar la mercanca, mandara, transportarla hasta el
buque, si es necesario, asegurar espacio en ste. Es conveniente considerar la
proteccin de la mercanca cuando se est empacando as como buscar la forma ms
econmica de hacerlo. La carga de acurdo a lo estipulado por el importador.

Cuando el exportador no cuenta con un departamento especializado, tendr que
contratar los servicios de una empresa de comercio exterior para que se haga cargo
de todos los detalles necesarios. La compaa comercializadora tiene todos los
conocimientos necesarios sobre las distintas fases de exportacin y puede proveer
informacin concerniente a precios, documentos, embarques, manejo de la carga y,
sobre cualquier otro cargo adicional que pueda servir al exportador an la preparacin
de su cotizacin. Los costos de los servicios del embarcador en s es un gasto legtimo
que ha de incluirse en la cotizacin. El embarcador se encargar de que la mercanca
est lista a tiempo, marcada y puesta dentro del barco. El tambin puede preparar los
documentos necesarios y enviarlos al importador o a su banco para que sea posible el
cobro.

PLANEACIN DE LAS OPERACIONES DE IMPORTACIN.
La importacin se refiere a la introduccin de productos extranjeros al pas mediante
un trato comercial. Al crearse la necesidad de la compra importacin, los
procedimientos a seguir son similares en algunos aspectos a los usados en las
Compras Nacionales, aunque en otros pases difieren sustancialmente debido a las
regulaciones, uso y costumbres del comercio Internacional. (Mercado, H. Salvador. Comercio
Internacional ll, Mercadotecnia Internacional Importacin Exportacin. Pg. 332)
Cuando se desconocen los posibles proveedores, se puede recurrir a organismos
pblicos y privados que existen en nuestro pas tales como A.N.I.E.R.M. (Asociacin
Nacional de Importadores y Exportadores de la Repblica Mexicana A.C.), las
cmaras de Comercio de Industria, el Banco Nacional de Comercio Exterior, la
Secretara de comercio, etc. Agregados Comerciales de las Embajadas de otros

107
pases, organizaciones especializadas como JETRO de Japn, dedicadas
exclusivamente a la promocin de los productos de su pas, exposiciones, etc.
Mxico tiene un gran nmero de pases, consejeros comerciales en sus
embajadas.

Inicio y estudio precio de la importacin; mecnica y procedimientos.
Una vez determinado el proveedor ms conveniente y obtenida la cotizacin
respectiva, fijndolo los trminos de la operacin en cuanto a plazos de entrega, forma
de pago, medio de transporte, etc., se coloca el pedido indicando en ste con toda
precisin las:
Cantidades.
Calidades.
Precios.
Forma de empaque.
Consignatario de la mercanca
Medio de transporte.
Aduana de entrada (consecuentemente puerto de destino, ya sea fronterizo,
martimo o areo) as como todas las instrucciones de embarque pertinentes
relativas a documentacin, legalizacin y denominacin correcta de la mercanca y
dems datos que deber contener la factura.

Cotizaciones ms usuales
Ex. Factory. Precio cotizado en su lugar de origen. Bodega del vendedor.
F.A.S. Free Aside Ship, o sea, libre al costado del barco. Precio puesto en muelle,
sin costo de las manobras de carga a la nave, aunque s el costo de todos los
trmites de exportacin, etc.
F.O.B. Free on Board, o sea libre a bordo. Precio a bordo de la nave conductor
(camin, buque, ferrocarril, avin, etc.) libre de cargos por trmite, manobras, sin
incluir el costo del flete, seguro, ni maniobras de descarga.
C. F. Cost and Freight, o sea Costo y Flete. Precio del producto puesto en Puerto
de destino, es decir, costo de flete incluido, sin agregar costo de seguros.
C. I. F. Cost Insurance Freight, o sea costo, seguro y fletes, precio puesto en el
Puerto de destino incluyendo valor del flete y primas del seguro.
C.F. C.I.F. En factura separar los costos de fletes y seguros del valor F.O.B. de la
mercanca, ya que en Mxico los Derechos de Importacin de ser superior el
valor de la factira, al que arroje el Precio Oficial, se causa sobre el valor F.O.B.

Trminos de comercio internacional
Espaol Ingls
Cobrar al entregar C.A.E. C.O.D.
Entregar al costo del buque C.B. F.A.S.
Costo seguro y flete C.S.F. C.I.F.
Libre a bordo L.A.B. F.O.B.
Costo y flete C.F. C.F.

Formas de pago
Materia de especial cuidado al formular el pedido debe ser la forma de pago acordada.
Si partimos de la base de que la responsabilidad y control de la mercanca por parte
del vendedor termina al entregar sta al transportista y que ste se constituye en
custodio de la misma hasta su entrega al consignatario, entenderemos que muchas
veces la nica garanta de pago por parte del comprador la constituye la misma hasta
su entrega al consignatario, entenderemos que muchas veces la nica garanta de
pago por parte del comprador la constituye la misma mercanca. Por lo tanto, es usual

108
pactar operaciones por medio de la Carta de Crdito, que implica el ineludible
compromiso de pago por parte del comprador, al Banco que la expide, y que se
maneja tambin por conducto de un Banco en el pas exportador. (Mercado, H. Salvador.
Comercio Internacional ll, Mercadotecnia Internacional Importacin Exportacin. Pg. 335)
En este caso, los documentos de embarque y facturas necesarias para el
despacho aduanal de la mercanca, son entregados al Banco Corresponsal del que
expide la carta de crdito en el pas comprador, quien los enva al Banco expedidor de
acuerdo con los trmites y trminos establecidos, que siempre son de entrega de los
documentos al comprador, contra la liquidacin del importe de la factura respectiva.
Entre entidades que se conocen bastante y por lo tanto confan plenamente
una en otra, se acostumbra tambin el pago contra recibo de documentos, o bien a
determinado plazo de la fecha de recibo o de la fecha de la factura.
Se usa tambin el procedimiento C.O.D., en cuyo caso la compaa se encarga
del cobro el documento respectivo, contra la entrega de la mercanca.
En caso de un constante trato entre un proveedor y un cliente, se usa el
sistema de cuenta corriente, cuyos saldos se liquidan en las fechas y con los plazos
acordados.

Estudios previos a la importacin.
a) Requisitos previos antes de iniciar el pedido. Consulta de la tarifa del Sistema
Armonizado de Clasificacin de Mercancas.
b) Permiso de Importacin. (Cuando es necesario).

La aduana del pas se hallan abiertas al comercio de todas las naciones,
excepto en los casos de guerras internacionales, por exigencias de salubridad pblica
o cuando se substraigan a la obediencia del Gobierno federal.
El mercado de los Estado Unidos Mexicanos est abierto a todos los productos
extranjeros, pero sujeto a los requisitos que las leyes establezcan y a las limitaciones y
prohibiciones que acuerde el Gobierno Federal.
En la tarifa del Sistema Armonizado de Clasificacin de Mercancas, se
consignan los requisitos especiales o prohibiciones relativas a la entrada o salida de
las mercancas, as como las exenciones de dichos impuestos.
Las oficinas aduaneras, impedirn que se efecten operaciones de importacin
o de exportacin cuando se trate de mercancas cuyo trafico internacional est
prohibido o sujeto a requisitos especiales que no se hayan cumplido.
Desde el momento en que las mercancas entren a las aguas territoriales, en el
territorio o en el espacio areo de la Nacin, quedan sujetas a las disposiciones de la
Ley Aduanera, a las tarifas y leyes federales que las afecten y lo que estipule los
tratados vigentes sobre comercio y navegacin. La vigilancia aduanera se ejercer en
los recintos fiscales o fiscalizados y se extender, en las fronteras, a una zona de
doscientos kilmetros de ancho; en los litorales, a las aguas territoriales y playas de
mar; en los permetros y zonas libres a una faja terrestre de doscientos kilmetros de
ancho paralela a los lmites de unos u otras y adems, en su caso a la indicada para
los litorales y fronteras; y en los aerdromos a todo el permetro que los mismos
abarquen.
La importancia puede ser: Definitiva, Temporal y Especial. La Importacin
Definitiva se refiere al arribo de mercancas extranjeras destinadas a su consumo o
uso dentro del pas.
La importancia Temporal es la introduccin de mercancas extranjeras
destinadas a permanecer en el pas por tiempo limitado.
La importacin Especial es el retorno al pas de las mercancas nacionales o
nacionalizadas que se hubieran exportado en definitiva, podr llevarse a cabo libre de
impuestos aduaneros, siempre que no haya transcurrido un plazo de 3 aos entre la
salida y el retorno.


109
La importacin comienza al entrar la nave conductora de las mercancas en
aguas nacionales, o al cruzar las propias mercancas la lnea divisoria internacional o
al aterrizar la nave area en el Aeropuerto de destino; y concluye cuando se ha
terminado la tramitacin fiscal y las mercancas quedan a la libre disposicin de los
interesados.
Las cuotas, precios oficiales, tipos de cambio, recargos, restricciones,
requisitos especiales y prohibiciones se aplicarn las que rijan en las fechas de
iniciacin de la importacin.
En trfico postal la fecha de iniciacin de importacin se considerar de
acuerdo con la va utilizada, es decir, si llega por va martima la fecha de fondeo del
barco, la fecha, la fecha de cruce de la frontera, o de arribo del avin.
Entendemos por despacho aduanero el conjunto de trmites a que toda
operacin aduanera est sujeta. Se reconoce personalidad para el despacho, trmites
y gestiones relacionados con las mercancas, en las operaciones de importacin:
a. Al destinatario.
b. A los consignatarios siguientes:
c. Al designado en un conocimiento nominativo de embarque martimo.
d. A quien presente un conocimiento de embarque martimo est expedida al
portador.
e. Al embarcador cuyo conocimiento de embarque martimo est expedido a la
orden.
f. Al ltimo endosatario de los conocimientos martimos de embarque nominativos a
la orden. El destinatario en trfico martimo, slo podr retirar las mercancas
cuando tenga la conformidad del consignatario, asentada en el conocimiento de
embarque.
a) A los agentes aduanales que acten como consignatarios o mandatarios.
b) A los consignatarios designados en las facturas comerciales, en trfico
terrestre, y en las relaciones de importacin a permetros o zonas libres
fronterizas.
c) A los capitanes de buques, cuando se trate de mercancas que no
constante en manifiesto y carezcan de conocimientos; o de bultos
sobrantes a la descarga; o de mercancas que a causa de accidente
martimo se descarga en puerto que no es el de su destino.
d) A las empresa de express y de transportes areos por las mercancas que
conduzcan. Estas ltimas podrn gestionar en las aduanas de entrada la
reexpedicin de los efectos que lleguen al pas por ferrocarril u otro medio,
cuando pertenezcan a pasajeros transportados por ellas mismas.
e) A los destinatarios de piezas de correspondencia que contengan
mercancas.
f) A las personas que presentan para despacho mercancas que traigan o
lleven consigo, siempre que stas no estn amparadas con documentacin
que confiera personalidad a un tercero.

TRMITES DE DESPACHO ADUANAL.
En trfico terrestre
En la generalidad de los casos la mercanca es manejada por un Agente Aduanal que
la recibe en territorio extranjero, la examina y determina su clasificacin arancelara
cruzndola despus a territorio mexicano, donde es entregada a los almacenes
fiscales de la aduana, quedando entonces bajo dominio fiscal. (Mercado, H. Salvador. Comercio
De acuerdo con la clasificacin de las mercancas, se elabora el pedimento de
importacin respectivo, que se somete al jefe de la Aduana, quien nombra al Vista
encargado de la inspeccin respectiva. El Vista efecta el reconocimiento de la
mercanca, y si est de acuerdo con la clasificacin hecha por el Agente Aduanal,
asienta su conformidad en el pedimento, indicando haber efectuado la inspeccin y

110
sealando los requisitos adicionales que la mercanca deber cubrir de acuerdo con
las disposiciones de la Ley Aduanera y de la Tarifa de importacin.
Se contina el trmite presentando los documentos adicionales requeridos
haciendo el pago de los derechos aduanales causados, cargos de manejo, apertura de
cajas, maniobras, almacenaje, etc.
Una vez cubiertos todos los requisitos, el jefe de los almacenes fiscales expide
el documento que autoriza la salida de la mercanca, quedando a disposicin del
agente aduanal, quien la reexpedir al interesado.

En trfico postal
Al llegar la pieza a la oficina de correos correspondientes, se turna a la seleccin
aduanal de la misma en donde un Vista efecta el examen y clasificacin de las
mercanca; expidiendo una boleta en la que se indican los derechos aduanales a
cubrir, as como los requisitos adicionales a cumplir. La oficina Postal enva un aviso al
consignatario de la mercanca, notificando que sta se encuentra en dominio fiscal
pendiente de terminar el despacho. Es necesario acudir a la oficina de correos a
efectuar el pago de derechos, presentar en caso el permiso de importacin
correspondiente y cubrir los dems cargos y gastos. Una vez cubiertos estos trmites,
la mercanca es entregada al consignatario.

Trfico areo
La agencia aduanal consignataria de las mercancas, o el propio departamento
aduanal de la empresa transportadora si sta lo tuviera, recibe en los almacenes
fiscalizados asignados a la misma, el cargamento del envo areo amparado por
manifiesto de carga correspondiente. El jefe de la Aduana nombra un Vista encargado
del despacho, quien con la colaboracin de un empleado de la agencia aduanal o lnea
area, llamado cotizador, efecta la inspeccin y clasificacin de las mercancas,
elaborando una boleta en la que se calculan los impuestos aduanales a pagar y se
sealan los requisitos adicionales que se deben cubrir.
La compaa Area notificada al interesado que se encuentra esa mercanca en
dominio fiscal, en caso de que exista algn problema de clasificacin o de otra ndole,
y en caso contrario, si se dispone de los permisos de importacin y dems
documentos necesarios, la misma empresa area o agencia aduanal, efecta el pago
de los derechos aduanales y dems gastos, terminando el despacho y entregando
directamente en las bodegas del interesado la mercanca.
En ocasiones es necesario hacer directamente el pago de derechos aduanales,
principalmente cuando se trata de cantidades grandes que no estn al alcance de las
agencias aduanales.

Factura comercial y el trfico internacional
En trfico martimo es obligatorio presentar tres tantos de factura comercial firmada
por el vendedor y legalizada por el Cnsul Mexicano residente en el puerto de
embarque, o en su defecto en el Consulado ms cercano establecido en el pas de
origen. En caso de no existir relaciones diplomticas con el pas exportador, la visa
puede ser otorgada por el Cnsul del pas amigo ms cercano. (Mercado, H. Salvador.
Comercio Internacional ll, Mercadotecnia Internacional Importacin Exportacin. Pg. 340)
En trfico terrestre se exige tambin la presentacin de la factura comercial
visada por el Cnsul Mexicano residente en el punto de embarque, o el ms cercano al
mismo.
Como facilidad a los importadores, se acepta la legalizacin de las facturas en
el consulado mexicano de Laredo, Texas, en casos de importacin por la aduana de
Nuevo Laredo, Tamps. En trfico areo tantos de la misma, debidamente firmadas por
el vendedor, se acompaen al embarque dentro de la caja que contenga la mercanca,
o alguna de ellas si son varias, o , como alternativa, que se acompaen los tres tantos
de la factura al Manifiesto de Carga Correspondiente, siempre que se anoten en el

111
mismo las facturas que se acompaan, as como los embarques que se carecen de
ella (anexas al manifiesto) para evitar confusiones a la Aduana.
En trfico postal, la ley aduanera prev la misma exigencia que en el caso de
trfico areo, es decir, que se acompaen tres tantos de la factura al bulto que ampara
o alguno de ellos si son varios. En este caso no hay alternativa, pero en la prctica no
siempre es exigible la factura, pues en ocasiones basta con la declaracin que hace el
expedidor en el pas de origen, sobre todo cuando se trata de embarques de pequeo
valor, muestras, etc.

Clasificacin arancelara de las mercancas de importacin
Para clasificar arancelariamente una mercanca de importacin, se hace uso del
procedimiento indicando en el Sistema Armonizado de Designacin y Codificacin de
Mercancas, comentado anteriormente. (Mercado, H. Salvador. Comercio Internacional ll, Mercadotecnia

Proceso de la orden de compra
Toda compra de importacin tiene el proceso siguiente:
a) Requisicin.
b) Pedido.
c) Trmino de compra o condiciones.
d) Condiciones de pago.
e) Fecha requerida-promesas.
f) Consignatario.
g) Facturacin.
h) Descripcin, precio, cantidad.
i) Declaracin.
j) Empaque.
k) Instrucciones para documentos.

Trmites y procedimientos finales de la importacin.
a. Recepcin de documentos, factura comercial visada (mar, terrestre), conocimiento
de embarque (mar), taln de embarque (terrestre), certificados, declaraciones y
lista de empaque.
b. Revisin minuciosa de lo ordenado contra lo embarcado, cantidad, descripcin,
peso, precio, etc.
c. Preparacin de la documentacin, declaraciones y endosos, en vo al agente
aduanal, e instrucciones, fraccin arancelara, va de transporte, y consignatario.
d. Trmites aduanales, despacho aduanal, integracin y presentacin de pedimento,
verificacin de pedimento y anexos, confrontacin, designacin de vista,
reconocimiento, pago y entrega en almacn.
e. Trfico nacional, reexpedicin, seguimiento, recibo.

Los consignatarios siguientes podrn tramitar el retiro de la mercanca de importacin.
El consignatario designado con ese carcter es un conocimiento de embarque al
portador.
El embarcador de mercancas cuyo conocimiento de embarque est expedido a la
orden.
El ltimo endosatario de los conocimientos de embarque, nominativos o a la
orden.
El ltimo endosatario de los conocimientos de embarque, nominativos o a la
orden
Los agentes aduanales que acten como consignatarios.
Los consignatarios designados en las facturas comerciales.
Las empresas de express y de transporte areo por las mercancas que
conduzcan.

112
El despacho de mercancas en operaciones aduaneras puede ser gestionado
libre y personalmente por los mismos interesados, sin embargo, podrn utilizar los
servicios de agentes aduanales.
Todas las importaciones de mercancas cuyo valor comercial sea mayor de mil
pesos, ser obligatorio que los interesados presenten la factura comercial respectiva.
Si la factura viene en idioma distinto al castellano, se anexa a ada uno de los
ejemplares la traduccin firmada en cuatro ejemplares cuando se requieren visa
consular y en tres cuando no sea obligatorio este requisito. Adems la citada factura
debe llenar los siguientes requisitos:
Lugar y fecha de expedicin.
Nombre y domicilio del destinatario de la mercanca.
Marcas, nmeros y cantidades parciales de bultos y total de ellos.
Especificacin comercial de las marcas y el detalle de ellas en cuanto a clase,
cantidad de unidades y valor.
Declaracin del valor de la mercanca hecha por el vendedor, o en su defecto, por
el destinatario;
Domicilio del vendedor y su firma autgrafa, cuando menos en el ejemplar o
principal.

La factura debe ser presentada para efectos fiscales aduaneros, aun cuando haya
operacin de compra-venta. Es obligatorio declarar en la factura el valor exacto de las
mercancas, de acuerdo a las siguientes reglas;
El valor de las mercancas es el mismo que el del mercado en el lugar de compra
al cual se sumarn todos los gastos o cargos que el comprador cubra al vendedor
por la operacin a que se refiere la factura, con excepcin de los gastos relativos a
fletes y primas de seguros.
El valor se asentar por cada clase de mercanca, y os gastos o cargos descritos
en el prrafo anterior.
El destinatario ser responsable de la exactitud del valor de las mercancas.
Cada factura comercial debe ser visada por el Cnsul mexicano, lo que causar
los derechos correspondientes, y contendr el nmero y la fecha del visado, nmero
de hojas de la factura, cantidad total de los bultos y suma de los valores, as como la
anotacin de las enmendaduras hechas a las facturas. Todas las hojas debern llevar
el sello oficial del consulado.
La visa consular de las facturas comerciales slo es obligatoria en los trficos
martimos y terrestres, pero no en el areo y postal.
La visa consular se obtiene en el consulado mexicano del pas en donde el
vendedor expide la factura, y de no haberlo, en el puerto martimo o de embarque o en
el puerto fronterizo de salida.
La visa consular debe obtenerse antes de la entrada de las mercancas al pas
o de la fecha en que el buque conductor de las mismas arribe a puerto.

Reunidos todos los requisitos y documentos necesarios, se solicita al jefe de la
Aduana el reconocimiento aduanal que tiene por objeto examinar las mercancas para
establecer su correcta clasificacin arancelara, este reconocimiento debe ser
practicados por un vista, designado por el jefe de la aduana.
En el reconocimiento se asentar el peso bruto y el legal, nmero de piezas o
el de las unidades que deban servir de base para la aplicacin de la cuota.
La solicitud de reconocimiento se hace mediante un pedimento de importacin
que adems de contener los datos citados en el prrafo anterior, se consignarn la
clase arancelara de la mercanca, la fraccin y cuotas aplicables de la tarifa de
importacin y los valores comercial y oficial.
El interesado en las operaciones en que se formule el pedimento, debe
declarar todos los datos sealados en los prrafos anteriores.

113

En el reconocimiento, el vista que lo efecte debe anotar en el documento que
expida con la clasificacin arancelara, cules son los requisitos especficos a que se
encuentren sujeta, en su caso.
En la declaracin se consigna el nmero y lugar del conocimiento de
embarque, as como el nmero y lugar de la visa consular de la factura comercial y a
continuacin en las columnas respectivas, se detallarn por su nmero cada uno de
los bultos que el conocimiento y la factura amparen.
Los interesados agregarn a cada documento las facturas comerciales
correspondientes a las mercancas y los conocimientos de embarque.
Cotejar las marcas, nmeros y clase de los bultos que pida para reconocimiento.
Examinar las mercancas para establecer su clasificacin arancelaria.
Terminado el reconocimiento, el vista asentar su firma en todas las hojas y al
final anotar la fecha de terminacin del mismo, recabar la firma del interesado y a
ms tardar al siguiente da hbil entregar a la subjefatura los ejemplares del
pedimento y el original de la factura comercial.
La subjefatura asentar en el acta el nmero que le corresponde en el libro de
registro y una vez practicada la liquidacin y pago o aseguramiento legal de las
prestaciones fiscales, en su caso, el subjefe autorizar la entrega de los bultos a los
interesados en el ejemplar del pedimento de importacin destinados a la cuenta del
almacn.

Contratacin del agente aduanal
El empresario que pretende importar o exportar alguna mercanca debe contratar los
servicios de un agente aduanal, en la prctica se concreta a tener una pltica con el
que ha sido seleccionado y empieza a darle pedidos de importacin o exportacin para
su despacho aduanal.

Seleccin de agentes aduanales.
Se recomienda que para seleccionar al agente aduanal se deben tomar en cuanta las
siguientes caractersticas. (Mercado, H. Salvador. Comercio Internacional ll, Mercadotecnia Internacional
Importacin Exportacin. Pg. 344)
1. Experiencia
2. Rapidez en los despachos aduanales.
3. Honradez.

Coordinacin de los agentes aduanales
Esta coordinacin debe hacerla el Departamento de Trfico de la empresa, para que la
mercanca sea despachada adecuadamente y entregada, para que la mercanca sea
despachada adecuadamente y entregada a tiempo, en caso de que no lo tenga,
compras o ventas seran los encargados de esta actividad.

Revisin de las facturas aduanales
Es recomendable que se revisen las facturas aduanales porque hay ciertas partidas,
como por ejemplo cinchos para cajas y mano de obra o enfardar bultos, no tienen
comprobantes y slo la experiencia nos indica si esas erogaciones fueron correctas o
no. Las facturas de los agentes aduanales deben venir acompaadas por los
pedimentos de importacin o exportacin como nicos comprobantes que podemos
exigir.

Revisin de los pedimentos de exportacin
En los pedimentos se deben revisar los clculos de los impuestos de importacin o
exportacin, la fraccin arancelaria que se proporcion al agente para que se usara en
el despacho, el valor oficial y el valor factura, as como la firma de aprobado por el
vista aduanal.

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Preparacin de instrucciones y entrega de documentacin al gerente aduanal.
Con un oficio se le debe entregar la documentacin de exportacin o importacin al
agente aduanal dndole instrucciones para su embarque, as como la fraccin
arancelaria que debe utilizar en el despacho aduanal. (Mercado, H. Salvador. Comercio

Control del agente aduanal
Se recomienda estar en continuo contacto con el agente aduanal para una mejor
eficacia en la prestacin de sus servicios

Contratacin del transporte
La contratacin de la lnea de transporte se hace considerando lo siguiente:
1. Seriedad de la empresa transportadora.
2. Rapidez en el servicio de entrega.
3. Que est registrada en la Secretaria de Comunicaciones y Transportes.
4. Tarifa de flete.

Negociacin de fletes
Se recomienda solicitar a varias compaas transportadoras cotizacin de flete,
informndoles de la carga que movern, si alguna de ellas presenta la tarifa ms baja
y rene los requisitos indicados anteriormente, ser la empresa adecuada para
manejar nuestros productos.

Organizacin del fichero de transportes
Con el fin de mejorar el servicio de entrega a nuestros clientes, es conveniente
preparar un fichero de transportistas. Este fichero consiste en abrir una tarjeta con los
datos bsicos de aquellas empresas transportadoras que consideramos adecuadas
para trasladar nuestra mercanca.

Coordinacin de los pedidos de importacin y exportacin
El responsable de trfico, compras o ventas, debe de coordinar todos los pedidos que
se encuentren en trnsito.
El manejo de seguimiento de pedidos
El manejo de seguimientos puede ser operado por Trfico, Compras o Ventas,
dependiendo de la organizacin de la empresa.

Organizacin de los trficos
A cada pedido se le debe abrir un expediente al cual se le denomina trfico, en cuyo
interior encontraremos toda su historia.

TRMITACIN DEL SEGURO DE DAOS
Contratacin del seguro de daos
El seguro martimo se ha desarrollado a travs de los daos, de tal manera que hoy,
ste no slo protege al embarcador de bienes mientras la carga est a bordo del navo
que la transporta, sino tambin durante el recorrido terrestre que la lleva al puerto de
embarque. (Mercado, H. Salvador. Comercio Internacional ll, Mercadotecnia Internacional Importacin
La misma forma de proteccin que da el seguro martimo puede otorgarse a los
envos por expreso areo, carga y paquete postal.

Control de las reclamaciones a las empresas aseguradoras por siniestro de
mercanca en trnsito
Es conveniente llevar un registro de todas las reclamaciones presentadas a las
compaas aseguradoras por siniestro de mercanca en trnsito.


115
Permisos de importacin y exportacin. Ante la Sra. de comercio y Fomento Industrial
se tramitan:
a) Permisos de importacin.
b) Permisos de exportacin.
c) Expedicin de certificados de origen

Los permisos de importacin se requieren para las mercancas sujetas al rgimen de
permiso previo y la naturaleza de las importaciones puede ser:
a) Definitiva
b) Temporal.

Las importaciones temporales pueden solicitarse para:
a) Fomento de las exportaciones.
b) Abastecimiento de fronteras, litorales, zonas y permetros libres.
c) Ferias, exposiciones y convenciones.

Los permisos de Exportacin se requieren para las mercancas sujetas al rgimen de
permiso previo y la naturaleza de las exportaciones puede ser
a) Definitiva.
b) Temporal.

Los certificados de origen se expiden a solicitud de los exportadores, si se
desean gozar de las concesiones comprendidas en el sistema general de preferencia
de UNCTAD. La direccin general de Comercio es la nica entidad en Mxico
autorizada para expedir estos certificados.

GLOSARIO DE TRMINOS Y DOCUMENTOS USADOS EN LA TRAMITACIN
ADUENERA.
44

Abandono de mercaderas. Acto de pasar la mercanca a propiedad del Fisco.
Abandono expreso de mercaderas. Manifestacin de voluntad hecha por escrito,
por quien tenga facultad para hacerlo, cediendo las mercaderas al fisco.
Abandono tctico o presuntivo de mercaderas. Acto de pasar las mercaderas a
propiedad del Fisco, por el vencimiento de ciertos plazos o el incumplimiento de
determinadas condiciones establecidas en la legislacin aduanera.
Admisin temporal. Rgimen aduenero que permite entrar en un territorio aduanero
con suspensin del pago de gravmenes- ciertas mercaderas importadas con un fin
determinado y destinadas a ser reexportadoras dentro de un plazo establecido, sea en
el estado en que fueron importadas o despus de haber sufrido una transformacin,
elaboracin o reparacin determinada. La aplicacin de este rgimen est,
generalmente, sometida a al constitucin de una garanta y puede ir acompaada de
medidas especiales de control aduanero.
Aduana. Organismo encargado de aplicar la legislacin relativa a la importacin y
exportacin de mercaderas y a los otros regmenes aduaneros, de percibir y hacer
percibir los gravmenes que les sean aplicables y de cumplir las dems funciones que
se le encomienden
Aforo. Operacin de reconocer las mercaderas, verificar su naturaleza y valor,
establecer su peso, cuenta o medida, clasificarlas en la nomenclatura arancelara y
determi9nar los derechos e impuestos que le son aplicables.
Anlisis. Examen cualitativo y/o cuantitativo de las mercaderas, practicado por un
laboratorio del servicio aduanero o aceptado por ste, cuando as lo requiera su
correcta clasificacin arancelaria.
Apoderado. Mandatario, esto es, persona que acta en nombre y por cuenta de su

44
dem, Pg., 435.

116
mandante en la realizacin de los encargados que ste le encomienda.
Boleta aduanal. Es el documento que entrega el vista al importador despus de haber
efectuado el despacho aduanal y cuando la mercanca tiene un valor y cuando la
mercanca tiene una valor que no excede los $ 1,000.00, las mercancas que ampare
pueden ser importadas por aduanas fronterizas sin manifiesto consular.
Comprobacin. Operacin realizada al iniciarse la tramitacin para el despacho de
una mercadera, con objeto de establecer la exactitud y correspondencia de las
declaraciones y datos consignados en el documento aduanero respectivo, con los
dems que sean necesarios.
Comprobantes de gastos. Los comprobantes que debe entregar el agente al
importador son; la nota de gastos con los pedimentos originales de despacho aduanal
adjuntos a ella.
Certificados de origen, certificados de precios. Estos certificados deben
acompaarse a la documentacin que se le entregue el agente aduanal para su
despacho, con objeto de hacer uso de la desgravacin de impuestos en caso de que
dicho producto est negociado.
Confrontacin. Ver comprobacin.
Conocimiento de embarque martimo. Este documento debe solicitarse a la
empresa martima entres originales, todos firmados a tinta con objeto de utilizar uno de
ellos al presentar la reclamacin a la compaa Aseguradora por faltantes o mercanca
daada en transito.
Control aduanero. Ver control de la aduana.
Control de la aduana. Conjunto de medidas tomadas con vistas asegurar el
cumplimiento de las leyes y reglamentos que la aduana est encargada de aplicar
Declaracin del vendedor. Este documento se ha estado pidiendo al exportador
extranjero, el cual debe acompaar la documentacin que se le entregue al agente
aduanal para su despacho, las autoridades mexicanas lo estn pidiendo con el fin de
verificar en una forma ms eficaz la veracidad de las mercancas que amparen las
facturas comerciales.
Declaracin. Acto por el cual se proporcionan, por escrito u oralmente, las
informaciones necesarias para la aduana.
Declaracin de mercaderas. La que se hace en la forma prescrita por la aduana,
por la cual las personas autorizadas por ella indican el rgimen aduanero que debe
darse a las mercancas y proporcionan las informaciones necesarias para su
aplicacin.
Depsito de aduanas. Ver depsito de aduanas.
Depsito de aduanas. Locales y recintos pertenecientes a la aduana o autorizados
por sta, donde las mercaderas pueden ser almacenadas bajo control de la aduana
sin pago previo de los derechos e impuestos correspondientes. Mientras permanezcan
depositadas las mercaderas en estos locales y recintos, la aduana slo puede
autorizar manipulaciones tales como reconocimiento, reacondicionamiento, reenvase,
extraccin o toma de muestras.
Derechos aduaneros. Ver derechos de aduana.
Derechos de aduanas. Los gravmenes establecidos en el arancel aduanero,
aplicables a las mercaderas que entran o salen del territorio aduanero.
Derechos e impuestos a la importacin. Ver gravmenes a la importacin.
Derechos e impuestos percibidos por la aduana. El conjunto de gravmenes
incluidos los derechos aduaneros- recaudados por la aduana con ocasin de la
importacin o exportacin de mercaderas, con excepcin de las tasas o derechos
cuyo monto se limita al costo aproximado de los servicios prestados.
Derechos o impuestos ad-valorem. Los establecidos por los aranceles aduaneros,
consistentes en tasas fijas que se aplican sobre unidades fsicas a una misma
mercadera.
Desaduanamiento. Ver despacho
Descarga. Operacin por la cual la mercancas se sacan del vehculo en que han sido

117
transportadas.
Descarga de aeronaves. Ver descargas.
Descarga de naves. Ver descarga.
Descripcin arancelara. Descripcin de una mercadera, segn los trminos de la
nomenclatura arancelaria.
Despachante, agente de aduanas, agente general de aduanas, agente aduanal,
agente afianzado de aduanas, agente especial de aduanas. Persona autorizada
por la aduana para despachar mercaderas por cuenta ajena.
Despacho. Cumplimiento de las formalidades aduaneras necesarias para nacionalizar
las mercaderas importadas, someterlas a otro rgimen aduanero, o tambin para
exportarlas.
Draw-back. Rgimen aduanero que permite la devolucin total o parcial de los
derechos e impuestos a la importacin, as como de los impuestos internos, pagados
por las materias primas y dems materiales utilizados en la produccin, elaboracin o
acondicionamiento de mercaderas que sean exportadas.
Efectos personales y objetos pertenecientes a los miembros de la tripulacin de
los vehculos de transporte. Ropa, artculos de uso corriente y los dems objetos
pertenecientes a los miembros de la tripulacin, que son transportados a bordo de los
vehculos de transporte. Nota. El tratamiento aduanero aplicable en cada pas a los
efectos y artculos antes mencionados est sujeto a lo dispuesto en las respectivas
legislaciones nacionales.
Examen previo. Revisin o inspeccin de la mercadera antes de someterla a un
rgimen aduanero determinado.
Exportacin. Salida de cualquier mercadera de un territorio aduanero.
Exportacin temporal. Rgimen aduanero que permite reimportar a un territorio
aduanero, con exencin total o parcial de los derechos e impuestos a la importacin,
mercaderas que han sido exportadas desde ese mismo territorio con un fin
determinado, con suspensin de los derechos e impuestos a la exportacin
eventualmente exigibles y condicionadas a ser devueltas en un plazo establecido. La
aplicacin de este rgimen puede estar sometida a la constitucin de una garanta y
acompaada de medidas especiales de control aduanero. La exencin parcial admite
la aplicacin de modalidades especiales de tributacin, en virtud de las cuales las
mercaderas que hayan sido objeto de transformacin, elaboracin, reparacin o
rehabilitacin en el extranjero, estn sujetas, eventualmente, al pago de derechos e
impuestos por el valor agregado, a su retorno al pas.
Factura de origen, visado consular. Es conveniente que el importador solicite a sus
representantes, original y tres copias de la factura comercial firmada a tinta y visada
por el Cnsul Mexicano en el lugar de origen, cuando el importe total de la factura
pase de lo establecido por la ley correspondiente, tambin es recomendable que le
den las instrucciones al exportador extranjero, que los gastos por concepto de
derechos consulares, fletes interiores y seguro no los consignen en las facturas
comerciales, sino en una factura por separado con el objeto de evitar hasta donde sea
posible errores en el clculo de los impuestos de importacin al llevarse a cabo el
despacho aduanal.
Formalidades aduaneras. Conjunto de trmites que deben realizarse para dar
cumplimiento a las disposiciones aduaneras.
Frontera aduanera. Lmite del territorio aduanero.
Guas de carga area. Estos documentos son muy importantes en trfico areo, son
usados al momento de efectuar los despachos aduanales de la mercanca que nos
envan por avin.
Garanta. Obligacin que se contrae, a satisfaccin de la aduana, con el objeto de
asegurar el pago de los gravmenes o el cumplimiento de otras obligaciones
contradas ante ella.
Guas de embarque, ferrocarril y autotransporte. Estos documentos son
denominados comnmente talones de embarque y son necesarios porque todos ellos

118
tienen que ser anexados a las reclamaciones que se presentan a las empresas
aseguradoras por siniestros de mercanca de trnsito.
Gravmenes a la importacin. Derechos aduaneros y cualesquiera otros de efectos
equivalentes sean de carcter fiscal, monetario o cambiario- que incidan sobre las
importaciones, con excepcin de las tasas o derechos cuyo monto se limita al costo
aproximado de los servicios prestados.
Importacin. Entrada de cualquier mercadera en un territorio aduanero.
Levante. Ver retiro.
Libre prctica. Autorizacin otorgada por las autoridades competentes a la llegada
de una nave, aeronave u otro vehculo de transporte para que se realicen libremente
las operaciones de embarque y desembarque.
Lista de empaque. Este documento debe ser solicitado por el importador a su
representado, la lista de empaque sirve para identificar ms fcilmente la mercanca
por parte, tanto del agente aduanal como del vista que se encargue del despacho.
Liquidacin de derechos e impuestos. Determinacin del monto de los derechos e
impuestos que deben percibirse.
Manifiesto areo de importacin. Es el documento que todo piloto de avin debe
presentar a las autoridades aduaneras para que le practiquen visita de inspeccin al
aterrizar.
Manifiesto comercial. Ver manifiesto de carga.
Manifiesto de carga (manifiesto comercial) (manifiesto de mercaderas).
Documento que contiene una lista de las mercaderas que constituyen el cargamento
de la nave, aeronave y dems vehculos de transporte, en el momento de su llegada o
salida a/o desde el territorio aduanero.
Manifiesto martimo de importacin. En este documento el capitn de un barco
subscribe y declara la carga destinada a puertos mexicanos. El manifiesto de carga se
hace en cuatro ejemplares distribuyndose de la manera siguiente:
a) Dos ejemplares son entregados al capitn del buque para que ste, los entregue a
los empleados aduaneros del puerto de destino.
b) Uno lo remite directamente el cnsul mexicano en el extranjero a la contadura de
la Federacin.
c) El cuarto queda en el archivo del Consulado mexicano en el extranjero.
Para que el manifiesto tenga validez ante la aduana, tiene que traer fecha de
certificacin consular anterior a la llegada del buque al puerto de su destino. El
manifiesto sirve a la aduana para comprobar si todos los bultos que fueron declarados
bajaron a tierra o si algunos no fueron descargados.
Mercadera en libre circulacin. Mercaderas de las cuales se puede disponer sin
restricciones, desde el punto de vista aduanero.
Muestras. Parte representativa de una mercadera o de su naturaleza que se utiliza
para su demostracin.
Nacionalizacin. Rgimen aduanero en virtud del cual las mercaderas importadas
son puestas, por la aduana, a disposicin de los interesados, previo cumplimiento de
todas las formalidades aduaneras y de otro que sean necesarias, as como del pago
de los derechos e impuestos a la importacin eventualmente exigibles, pudiendo,
en consecuencia, permanecer dichas mercaderas en el territorio aduanero, a ttulo
definitivo. La disposicin de las mercaderas por los interesados puede ser
incondicional, cuando circulan libremente, o condicional, cuando quedan sujetas a
ciertas restricciones o comprobaciones desde el punto de vista aduanero.
Nota de gastos aduanales.
45
Es el documento que entrega el Agente Aduanal al
importador para efectos de cobro por honorarios y gastos efectuados en el despacho
aduanal.
Numeracin ver registro.
Oficina de aduana. Locales y sitios anexos donde se cumplen habitualmente las

45
dem, Pg., 441.

119
formas aduaneras.
Pedimentos de importacin y/o exportacin. Considerando la importancia de estos
documentos el importador o exportador deber de solicitar al agente aduanal que le
despache la mercanca original con el sello de la caja de pagado en la aduana que se
hizo el despacho y firmado por el vista que se encarg del reconocimiento aduanal y
de ser posible solicitar a su Agente Aduanal, dos copias simples de este documento
con el fin de utilizarlas en caso de reclamacin a la empresa aseguradora, por prdida
de mercanca en trnsito.
Primero de vigilancia aduanera. Ver zona de vigilancia aduanera.
Presentacin de las mercaderas a al Aduana. Accin de poner las mercaderas a
disposicin de la aduana, para el cumplimiento de las formalidades aduaneras.
Rancho. Los artculos destinados al uso o consumo de los pasajeros y tripulantes de
las naves aeronaves y dems vehculos de transporte.
Reconocer. Ver vista de aduana.
Reconocimiento. Ver foro.
Reconocimientos previos. Ver examen previo.
Recurso. Acto por el cual una persona ejercita su derecho de reclamacin o de
peticin ante la autoridad competente.
Rgimen aduanero. Tratamiento aplicable a las mercaderas sometidas al control de
la aduana, de acuerdo con las leyes y reglamentos aduaneros, segn la naturaleza y
objetivos de la operacin.
Rgimen de depsitos de aduana. Rgimen aduanero en virtud del cual las
mercaderas importadas son almacenadas bajo control de la aduana en un lugar
designado a este respecto (depsito de aduana) sin pago de los derechos e impuestos
a la importacin.
Regmenes suspensivos de derechos. Denominacin genrica de los regmenes
aduaneros que permiten la entrada o salida de mercaderas a/o desde el territorio
aduanero, con suspensin del pago de los derechos e impuestos a la importacin o a
la exportacin.
Registro. Acto de fechar, y numerar el documento en que se indica la operacin o
rgimen aduanero a que debe someterse la mercadera.
Reimportacin. Importacin en un territorio aduanero de mercaderas que han sido
exportadas anteriormente desde el mismo territorio.
Reembarque. Accin material de volver a embarcar una mercadera ya descargada.
Retiro. Acto por el cual la aduana autoriza a los interesados a disponer de una
mercadera que ha sido objeto de un despacho.
Retorno al extranjero. Ver exportacin.
Retorno al pas. Ver reimportacin.
Reexportacin. Exportacin, desde un territorio aduanero, de mercaderas que han
sido importadas anteriormente.
Rol de tripulacin. Nmina de los tripulantes de las naves, aeronaves y dems
vehculos de transporte, con indicacin de los datos exigidos por la legislacin vigente.
Rutas legales. nicas vas de transporte autorizadas por las disposiciones legales y
reglamentos vigentes, para el trfico de las mercaderas que se importen o exporten.
Salida temporal. Ver exportacin temporal.
Sellos aduaneros. Sellos que pone la aduana para la aplicacin de ciertos regmenes
aduaneros (trnsito aduanero, en particular), generalmente con el fin de prevenir o de
permitir la constatacin de cualquier dao a la integridad de los equipos de transporte.
Pueden tambin servir de medio de identificacin de las mercaderas mismas.
Territorio aduanero. Territorio de un Estado en el cual las disposiciones de su
legislacin aduanera son aplicables.
Trnsito aduanero. Rgimen aduanero por el cual mercaderas que se encuentran
sometidas a control aduanero, son transportadas desde una aduana a otra dentro de
un territorio aduanero, estn o no destinadas al extranjero.
Trasbordo. Traslado de mercaderas efectuado bajo control aduanero en una misma

120
aduana, desde una unidad de transporte a otra o a la misma en distinto viaje, incluida
su descarga a tierra, para continuar a su destino.
Verificacin. Ver foro.
Verificador. Ver vista de aduanas.
Verificacin previa, ver examen previo.
Vista de recepcin y control a bordo de aeronaves. Operaciones por las cuales la
aeronave es visitada por la aduana a su llegada al aeropuerto o durante su
permanencia en l, con el objeto de a) Recibir y examinar los documentos de la nave,
y, b) Registrar y vigilar la nave.
Vista de aduanas. Funcionario tcnico aduanero encargado de aforar las
mercaderas.
Zona de vigilancia aduanera. Parte determinada del territorio aduanero, donde la
aduana ejerce poderes especiales en virtud de los cuales aplica o puede aplicar
medidas especiales de control aduanero.
Zona martima aduanera. Espacio martimo donde la aduana ejerce jurisdiccin de
acuerdo con la legislacin correspondiente.
Zona o puerto franco. Ver zona o puerto libre.
Zona o puerto libre. Puerto o parte de un puerto o un espacio determinado, cuyos
lmites son vigilados por la aduana y que est situado o considerado bajo ciertos
aspectos como situado en el exterior del territorio aduanero, en los cuales todas o
algunas mercaderas son admitidas con exencin de derechos e impuestos a la
importacin y/o estn normalmente sometidas al control de la aduana. Las
mercaderas pueden ser all depositadas, almacenadas, acondicionadas y expuestas
sin ninguna restriccin, o, bajo ciertas condiciones, transbordadas, puestas a la venta,
transformadas o terminadas.

4.3 TRFICO.
Definicin de Trfico.
46

Administracin del movimiento e intercambio de materiales, rdenes e
informacin que tiene lugar dentro de las instalaciones de manufactura.

Trata sobre la planificacin, diseo y operaciones de trfico en las calles,
carreteras y autopistas, sus redes, infraestructuras, tierras colindantes y su
relacin con los diferentes medios de transporte consiguiendo una movilidad
segura, eficiente y conveniente tanto de personas como de mercancas.

Los departamentos de trfico en las organizaciones rutinariamente examinan los
programas de embarque y seleccionan los mtodos de embarque, los calendarios y
la forma de seguimiento de las entregas. Los costos de embarque para las
organizaciones actuales representan una proporcin tan enorme del costo que las
plantas manufactureras, los almacenes y otras instalaciones se ubican con un objetivo
prioritario: la minimizacin de los costos de embarque de entrada y de salida. A pesar
de estos esfuerzos, los costos de embarque pueden llegar a representar
aproximadamente 50% o ms del precio de venta de algunos artculos
manufacturados.
La enormidad de estos desembolsos ha hecho que las organizaciones se hagan
de departamentos de trficos con gerentes profesionales y analistas de operaciones,
que continuamente estn a la bsqueda de mejores tcnicas de embarque. Adems,
muchas empresas se han lanzado al negocio de los transportes (lo que a veces se
conoce como integracin vertical inversa o directa) para reducir sus facturas por

46
GAITHER, Norman y Frazier Greg. Administracin de Produccin y Operaciones.Pg. 559

121
fletes.
La administracin del trfico es un campo especializado que requiere de una
capacitacin tcnica intensa en los reglamentos del Department of Transportation
(DOT) y de la Interstate Commerce Commission (ICC), as como de las tarifas de
fletes. Este mosaico de reglamentaciones y tarifas forman las restricciones completas
con las que tienen que trabajar los expertos en logstica para atacar los costos de
embarque, y deben conocer todos los detalles de este campo complicado y en
continua modificacin.
Administracin de la distribucin. La distribucin, a veces conocida como
distribucin fsica, es el embarque de los productos terminados a travs del sistema de
distribucin hacia los clientes. Un sistema de distribucin es una red de puntos de
embarque y de recepcin, que se inicia en la fbrica y termina con los clientes. Los
embarques de bienes a travs de los sistemas de distribucin pueden o no quedar bajo
el control directo del gerente de materiales. En algunas empresas, la responsabilidad
de administrar el sistema de distribucin se encuentra en la funcin de comercializacin.
Planeacin de los requerimientos de distribucin (DRP) es la planeacin
del reabastecimiento de los inventarios de almacenes regionales utilizando una lgica
del tipo MRP para traducir los requisitos de los almacenes regionales en requisitos del
centro principal de distribucin, lo que a su vez se traduce en requerimientos brutos
en el MPS de la fbrica.
La planeacin de recursos de distribucin extiende la planeacin de los
requerimientos de distribucin, de manera que los recursos clave de espacio de
almacn, de cantidad de trabajadores, de efectivo y de los vehculos de embarque se
tienen en la cantidad correcta y cuando se necesitan para satisfacer las demandas de
los clientes.

Aeropuertos de Mxico.
47

Figura 38. Principales aeropuertos de Mxico. (Fuente:
http://www.transporte.com.mx/INFOTRANSPORTISTAS/AEROPUERTOS%20EN%20EL%20MUNDO.htm
, Fecha:07/07/08, Hora: 21:45 hrs.)

47
http://www.transporte.com.mx/INFOTRANSPORTISTAS/AEROPUERTOS%20EN%20EL%20MUNDO.htm, Fecha:
07/07/08, Hora: 21:45 hrs.

122

Puertos de Mxico.
48

Figura 39. Principales puertos de Mxico. (Fuente:
, Fecha:07/07/08, Hora: 21:45 hrs.)

48
Idem.

123

Carreteras de Mxico.

Figura 40. Principales carreteras de Mxico. (Fuente:
, Fecha:07/07/08, Hora: 21:45 hrs.)


124
4.4 SELECCIN DE RUTAS DE TRANSPORTE.

Criterios de seleccin de transporte y rutas.
49

Costos
Volmenes
Tiempos de respuesta
Variaciones en tiempo
Flexibilidad
Posibilidad de llegada

Figura 41. Seleccin de formas de transporte.

Mtodos para la seleccin de rutas.
La siguiente figura muestra los mtodos para la mejor seleccin de rutas.

Costo

MTODO VOGEL. Distancia
Tiempo

rbol de decisin

MTODO PROBABILSTICO.

CADENAS DE MARKOV
Figura 42. Mtodos para la seleccin de rutas de transportes. (Fuente. Elaboracin propia)

49
Apuntes de la materia Logstica y Cadenas de Suministro, Agosto-Diciembre 2007.

125
Modelo de transporte.
Este tema se presentan el modelo de transporte y sus variantes. En el sentido obvio, el
modelo tiene que ver con la determinacin de un plan de costo mnimo para
transportar una mercanca desde varias fuentes (por ejemplo, fbricas) a varios
destinos (por ejemplo, almacenes o bodegas). El modelo se puede extender de
manera directa para abarcar situaciones prcticas de las reas de control del
inventario, programacin del empleo y asignacin de personal, entre otros.
El modelo de transporte es bsicamente un programa lineal que se puede
resolver a travs del mtodo smplex regular. Sin embargo, su estructura especial
hace posible el desarrollo de un procedimiento de solucin, conocido como tcnica de
transporte, que es ms eficiente en trminos de clculo.
La tcnica de transporte puede presentarse, y a menudo se hace, en forma
elemental que parezca completamente separada del mtodo smplex. No obstante,
debemos destacar que la nueva tcnica sigue esencialmente los pasos exactos del
mtodo smplex.

Definicin y aplicacin del modelo de transporte.
En sentido estricto, el modelo de transporte busca determinar un plan de transporte de
una mercanca de varias fuentes a varios destinos. Entre los del modelo se cuentan
1. Nivel de oferta en cada fuente y la cantidad de la demanda en cada destino.
2. El costo de transporte unitario de la mercanca de cada fuente a cada destino.

Como slo hay una mercanca, un destino puede recibir su demanda de una o
ms fuentes. El objetivo del modelo es el de determinar la cantidad que se enviar de
cada fuente a cada destino, tal que se minimicen el costo de transporte total.
La suposicin bsica del modelo es que el costo de transporte en una ruta es
directamente proporcional al nmero de unidades transportadas. La definicin de
unidad de transporte variar dependiendo de la mercanca que se transporte. Por
ejemplo, podemos hablar de una unidad de transporte como cada una de las vigas de
acero que se necesitan para construir un puente. O bien, podemos utilizar el
equivalente a la carga de un camin de la mercanca como unidad de transporte. En
cualquier caso, las unidades de oferta y demanda deben ser consistentes con nuestra
definicin de unidad de transporte.
El modelo de transporte como una red con m fuentes y n destinos. Una fuente o un
destino est representado por un nodo. El arco que une una fuente y un destino
representa la ruta por la cual se transporta la mercanca.

Mtodo de aproximacin de Vogel (VAM)
Este mtodo es heurstico y suele producir mejor solucin inicial que los dos mtodos
antes descritos. De hecho, VAM suele producir una solucin inicial ptima, o prxima
al nivel ptimo.

Los pasos del procedimiento son los siguientes.
Paso 1: evalese una penalizacin para cada rengln (columna) restando el
menor elemento de costo del rengln (columna) del elemento de costo menor
siguiente en el mismo rengln (columna).

Paso 2: identifique el rengln o columna con la mayor penalizacin, rompiendo
empates en forma arbitraria. Asgnese el mayor valor posible a la variable con el costo
ms bajo del rengln o columna seleccionado. Ajstese la oferta y la demanda y
tchese el rengln o columna satisfecha. Si un rengln u una columna se satisfacen al
mismo tiempo, slo uno de ellos se tacha y al rengln (columna) restantes se le asigna
una oferta (demanda) cero. Cualquier rengln o columna con oferta o demanda cero
no debe utilizarse para calcular penalizaciones futuras (en el paso 3).


126
Paso 3:
a) si slo hay un rengln o columna sin tachar, detngase.
b) si solo hay un rengln (columna) con oferta (demanda) positiva sin tachar,
determnese las variables bsicas del rengln (columna) a travs del mtodo
del costo mnimo.
c) si todos los renglones y columnas sin tachar tienen oferta y demanda cero
(asignadas), determnese las variables bsicas cero a travs del mtodo del
costo mnimo. Detngase.
d) de lo contrario, calclese las penalizaciones de los renglones y columnas no
tachados y despus dirjase al paso 2. (Obsrvese que los renglones y
columnas con oferta y demanda cero asignadas no deben utilizarse para
determinar estas penalizaciones.)

rboles de decisin.
50

Un rbol de decisin proporciona una forma para desplegar visualmente el problema y
despus organizar el trabajo de clculos. Estos rboles de decisin son en especial
tiles cuando deben tomarse una serie de decisiones.

Construccin del rbol de decisin
El ejemplo prototipo incluye una serie de dos decisiones:
1.- Debe llevarse a cabo un sondeo ssmico antes de elegir una accin?
2.- Qu accin (perforar o vender el terreno) debe elegirse?

El rbol de decisin correspondiente (antes de llevar a cabo los clculos) se
muestra en la figura 43.
Los puntos de ramificacin del rbol de decisin se conocen como nodos y los
arcos se llaman ramas.
Un nodo de decisin, representado por un cuadrado, indica que debe
tomarse una decisin en ese punto del proceso. Un nodo de probabilidad,
representado por un crculo, indica que ocurre un evento aleatorio en ese punto.

Figura 43. El rbol de decisin (antes de realizar los clculos. Fuente. HILLIER, Frederick S., Et. Al.,
Investigacin de Operaciones. Pg. 765.)

50
HILLIER, Frederick S., Et. Al., Investigacin de Operaciones. Pg. 764.

127
As, en la figura, la primera decisin se presenta por un nodo de decisin a. El
nodo b es un nodo de probabilidad que presenta el evento aleatorio del resultado del
sondeo sistemologico. Las dos ramas que salen de b representan los dos resultados
posibles de la exploracin. Despus viene la segunda decisin (nodos c, d, e) con sus
opciones posibles. Si la decisin es perforar, entonces se llega a otro nodo de
probabilidad (los nodos f, g, h), donde las dos ramas corresponden a los dos estados
posibles de la naturaleza.
Observe que la trayectoria seguida para llegar a cualquier pago (excepto la
inferior) est determinada tanto por la decisin tomada como por los eventos aleatorios
que estn fuera del control del tomo de decisiones. Esta es una caracterstica de los
problemas que se estudian en el anlisis de decisiones.
El siguiente paso en la construccin del rbol de decisin es insertar nmeros
en el rbol como se muestra en la figura 44. Los nmeros abajo y arriba de las ramas
que no estn entre parntesis son flujo de efectivo (en millones de dlares) que
ocurren en esas ramas. Para cada trayectoria a travs del rbol desde el nodo a las
ramas terminales, estos nmeros se suman para obtener el pago total que resulta,
mostrado en negritas a la derecha de cada rama. El ltimo conjunto de nmeros es de
las probabilidades de los eventos. En particular, como cada rama que sale de un nodo
de probabilidad representa un nuevo aleatorio posible, la probabilidad de este evento
que ocurre a partir de este nodo se encuentra entre parntesis junto con esta rama.
Del nodo de probabilidad h, las probabilidades son las probabilidades a priori de los
estados de naturaleza, ya que en este caso no se ha realizado el estudio para obtener
ms informacin. Pero los nodos f, y g salen de una decisin de exportar (y despus
perforarla).
Entonces, las probabilidades de estos nodos son las probabilidades a posteriori
de los estados de la naturaleza, dados los resultados del estudio, donde estos
nmeros se dan a las figuras. Por ltimo, se tienen dos ramas que salen del nodo de
probabilidad b. los nmeros son las probabilidades de los resultados del estudio,
favorable (SSF) o desfavorable (SSD).
Figura 44. rbol de decisin en la figura 43, despus de agregar las probabilidades de los eventos
aleatorios y los pagos. (Fuente. HILLIER, Frederick S., Et. Al., Investigacin de Operaciones. Pg. 767.)


128
Anlisis
Una vez construido el rbol de decisin. Con sus nmeros, se puede analizar el
problema con el siguiente procedimiento:
1. Inicie en el lado derecho del rbol de decisin y muvase a la izquierda una
columna a la vez. Para cada columna, realice el paso 2 o el paso 3 segn si los
nodos en esa columna son de probabilidad o de decisin.
2. Para cada nodo de probabilidad, calcule su pago esperado, para ello
multiplique el pago esperado de cada rama (dado en negritas a la derecha)
para la probabilidad de esa rama y despus sume estos productos. Registre
esta cantidad esperada para cada nodo de decisin en negritas junto al nodo y
designe esta cantidad como el pago esperado de la rama que lleva a este
nodo.
3. Para cada nodo de decisin, compare los pagos esperados de sus ramas y
seleccione la alternativa cuya rama tenga el mayor pago esperado. En cada
caso, registre la eleccin en el rbol de decisin con una doble raya como
barrera en las ramas rechazadas.
Para comenzar el procedimiento considere la columna de nodos de la derecha, es
decir, los nodos de probabilidad f, g y h. aplique el paso 2, sus pagos esperados (PE)
son:

( ) ( ) 7 . 15 130
7
6
670
7
1
= + = PE para el nodo f

( ) ( ) 270 130
2
1
670
2
1
= + = PE para el nodo g

( ) ( ) 100 100
4
3
700
4
1
= + = PE para el nodo h

Estos pagos esperados se colocan arriba de estos nodos, como se muestran
en la figura 16.

A continuacin, nos movemos una columna a la izquierda, que consiste en los
nodos c, d y e. el pago esperado para una rama que lleva a un nodo de probabilidad
se registra en negritas arriba de ese nodo. Por lo tanto, el paso 3 se puede aplicar
como sigue:

Nodo c:
La alternativa de perforar tiene PE= -15.7
La alternativa de vender tiene PE = 60
60>-15.7, de manera que se elige la alternativa de vender.
Nodo d:
La alternativa de perforar tiene PE = 270
La alternativa de vender tiene PE= 60
270>60, de manera que se elige la alternativa de perforar.

Nodo e:
La alternativa de perforar tiene PE= 100
La alternativa vender tiene PE= 90,
100>90, de manera que se elige la alternativa de perforar.


129
Figura 45. rbol de decisin final que registra el anlisis para el problema completo. (Fuente. HILLIER,
Frederick S., Et. Al., Investigacin de Operaciones. Pg. 766.)

El pago esperado para cada alternativa elegida se registra en negritas arriba
del nodo de decisin, como se mostr en la figura 45. La alternativa seleccionada
tambin se indica con la insercin de una doble raya como una barrera de cada rama
rechazada.
Despus, el proceso se mueve una columna mas a la izquierda hasta el nodo
b. como es un nodo de probabilidad, debe aplicarse el paso 2 del procedimiento. El
pago esperado para cada rama se registra arriba del nodo de decisin que sigue. Por
lo tanto, el pago esperado es

PE=0.7 (60)+0.3 (270)=123, para cada nodo b,

como se registra en este nodo.
Por ltimo, nos movemos al nodo de la izquierda a, un nodo de decisin. La aplicacin
del paso 3.

Nodo a:
Realizar el estudio de sismologa tiene PE=123,
No realizar el estudio tiene PE=100
123>100, de manera que se elige realizar el estudio de sismologa.

Este pago esperado de 123 se registra arriba del nodo y con la doble raya que indica
la rama rechazada, como se muestra en la figura 45.
Este procedimiento se ha movido de derecha a izquierda para el anlisis. Sin
embargo, al completar el rbol de decisin, el tomador de decisiones ahora puede
leerlo de izquierda a derecha para ver el avance real de los eventos. Las rayas dobles
han cerrado las trayectorias no deseadas. Entonces, dados los pagos para los eventos
finales en el lado derecho, la regla de decisin de Bayes dice que sigan solo las
trayectorias abiertas de izquierda derecha para lograr el pago esperado mayor posible.


130
Al seguir las trayectorias abiertas de izquierda a derecha en la FIGURA 3 se llega a la
siguiente poltica ptima.
Poltica optima:
Realizar el sondeo de sismologa.
Si el resultado es desfavorable, vender el terreno.
Si el resultado es favorable, perfore en busca de petrleo.
El pago esperado (incluye los costos del estudio) es 123 ($123000).
Para cualquier rbol de decisin, este procedimiento de induccin hacia atrs
siempre llevara a la poltica optima (o polticas) despus de calcular las
probabilidades para las ramas que salen de un nodo de probabilidad.

Cadenas de Markov.
51

Las cadenas de Markov tienen la propiedad particular que las probabilidades que
describen la forma en que el proceso evolucionara en el futuro dependen solo del
estado actual en que se encuentra el proceso y, por lo tanto, son independientes de
los eventos ocurridos en el pasado. Muchos procesos se ajustan a esta descripcin
por lo que las cadenas de Markov construyen una clase de modelos probabilsticos de
gran importancia.
Es necesario hacer algunas suposiciones sobre la distribucin conjunta de X
0
,
X
1
,. Para obtener resultados analticos. Una suposicin que conduce al manejo
analtico es que el proceso estocstico es una cadena de Markov, que tiene la
siguiente propiedad esencial:
Si dice que un proceso estocstico {X
t
} tiene la propiedad markoviana si P{X
t+
=
J|X
0
=k
0
, X
1
=k
1
,.,X
t-1
, X
t
= i} =P{X
t+1
=j}, para t=0, 1 y toda sucesin i,j, k
0
, k
1
,..,k
t-1
.

En palabras, esta propiedad markoviana establece que la probabilidad
condicional de cualquier evento futuro dados cualquier actual X
t
=i, es independiente
del evento pasado y solo depende del estado actual del proceso.
Un proceso estocstico {x
t
} (t = o,1,) es una cadena de markov si tiene la
Propiedad markoviana.
Las probabilidades condicionales P{x
t+1
= j | x
t
= i} para una cadena de markov
se llaman probabilidades de transicin (de un paso ).si para cada i y j,

P{x
t+1
=j|X
t
=i} = P{X
t+1
=j|X
0
=I}, para toda t=1, 2,,

entonces se dice que las probabilidades de transicin (de un paso )son estacionarias.
As, tener probabilidades de transicin estacionarias implica que las probabilidades
de transicin no cambian con el tiempo. La existencia de probabilidad de transicin (de
un paso) estacionarias tambin implica que, para cada i, j y n (n=0, 1, 2,),

P{X
t+n
=j|X
t
=i}= P{Xn=j|X
0
=i}

para toda t=0, 1, .estas probabilidades condicionales se llaman probabilidades de
transicin de n pasos.

Para simplificar la notacin de las probabilidades de transicin estacionarias, sea

P
ij
=P{X
t+1
=j|X
t
=i},

P
ij
(n)
=P{X
t+n
=j|X
t
=i}.

As, las probabilidades de transicin de n pasos P
ij
(n)
son simplemente la
probabilidad condicional de que el sistema se encuentra en el estado j justo despus

51
Idem,Pg. 802.

131
de n pasos (unidades de tiempo), dado que comenz en el estado i en cualquier
tiempo t. cuando n=1, observe que p
ij
(1)
= p
ij.
Como las p
ij
(n)
son probabilidades condicionales, debes ser no negativa y, como
el proceso debe hacer una transicin a algn estado, deben satisfacer las propiedades

P
ij
(n)
0, para toda i y j: n=0, 1, 2,
y

=
=
M
j
n
ij
p
1
) (
1, para toda i; n=0, 1, 2,

Una notacin conveniente para representar las probabilidades de transicin de
n pasos es de la forma matricial

P
(n)
=

o, en forma equivalente, la matriz de transicin de n pasos

Estado 0 1 M

0
) (
00
n
p
) (
01
n
p
...
) (
0
n
M
p

P
(n)
= 1
) (
10
n
p
) (
11
n
p
...
) (
1
n
M
p

:

M
) (
0
n
M
p
) (
1
n
M
p
...
) (n
MM
p

Observe que la probabilidad de transicin en un rengln y columna dados es para la
transicin del estado en ese rengln al estado en la columna. Cuando n=1, el
superndice n no se escribe y se hace referencia a esta como la matriz de transicin.

1
para n=0,
) 0 (
ij
p
es p{X
0
=j|X
0
=i}, que es igual a 1 cuando i=j y es 0 cuando ij
Las cadenas de Markov estudiadas tienen las siguientes propiedades:

1. Un nmero finito de estados.
2. Probabilidades de transicin estacionarias.

Estado

0 1 . M

0
1
:

M

) (
00
n
p
) (
01
n
p ...
) (
02
n
p
) (
10
n
p
) (
11
n
p
) (
1
n
M
p

) (
0
n
M
p
) (
1
n
M
p
) (n
MM
p

Para n=0, 1, 2,

132
Tambin se supondr que se conocen las probabilidades iniciales P{X
0
=I} para toda i.

Programacin Lineal.
52

Qu tipo de problemas puede resolverse con la programacin lineal?
Algunas aplicaciones incluyen la seleccin de rutas de transporte que reduzcan
al mnimo los costos de embarque, la asignacin de un presupuesto limitado entre
diversas marcas de productos, hacer una asignacin ptima de personal entre
proyectos y determinar cunto de cada producto es necesario producir con un nmero
limitado de recurso.

Puntos que se deben tocar para la seleccin de las rutas de transporte.
53

El tipo de producto (por ejemplo, un bote de mermelada o un telfono mvil) que vas a
exponer al cliente no lo vas a tener en cuenta en la planificacin de tus rutas.
El tipo de producto influye en la planificacin de las rutas, ya que un producto
que requiere tener conocimientos tcnicos del vendedor necesita ms tiempo para la
exposicin que un producto que no lo requiera. Al necesitar ms tiempo de exposicin
menos visitas se podrn realizar diariamente; por lo tanto, las rutas a trazar por el
vendedor sern distintas.
Dependiendo del territorio de ventas las rutas a trazar por parte del vendedor
variarn. No es lo mismo trazar rutas para una zona pequea que para una grande, el
no. de km. vara.
Precisamente, en funcin de la ubicacin de los clientes y de su importancia el
vendedor empezar a trazar rutas. Si tenemos un cliente importante en un pueblo
situado a 10 km. de distancia, por ejemplo, y otro cliente menos importante a 6 km. en
un pueblo situado a mitad de camino, trazars una ruta que aproveche el tiempo de
desplazamiento rentabilizando los km. recorridos y visitars a los dos clientes.
Cuantas ms visitas tenga que realizar mensualmente a cada cliente, mayor
frecuencia de visitas supone. Esto nos lleva a dedicar menos tiempo de visita a cada
cliente que si la frecuencia fuese menor. Hacer mayor o menor no. de visitas al da
obliga a trazar rutas distintas.
El medio de transporte a utilizar posibilita disponer de ms o menos tiempo. Al
trazar las rutas tenemos que tomar en cuenta el tiempo disponible.
Los tiempos de espera disminuyen el tiempo disponible para efectuar las
visitas. Lgicamente, en cuanto a ms tiempos muertos tengamos que hacer frente
menos visitas podremos realizar, con lo que las rutas a trazar sern diferentes.
El trabajo administrativo lleva su tiempo y el vendedor lo tiene que hacer. Esto
le resta tiempo para las visitas, con lo que las rutas que tenga que trazar variarn en
funcin del tiempo que dedique a este tipo de actividad.
Las atenciones especiales suponen alargar el tiempo de la visita, con lo que al
vendedor le quedar menos tiempo para el resto de las visitas. Esto supone tener que
trazar rutas distintas.
Cuanto menos tiempo dure cada visita ms visitas podr efectuar el vendedor,
con lo que las rutas cambiarn.

52
Apuntes de la material, Logstica y Cadenas de Suministro, Agosto-Diciembre 2007.
53
Idem.

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