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A gerao Y e os desafios enfrentados pela gesto de recursos humanos no mercado de

trabalho atual
The generation Y and the challenges faced by the administration of human resources in the
current job market
Alexandre Otaviano Pereira da Silva
1

Cristiane de Oliveira
2

Resumo:
O presente artigo tem por finalidade analisar como a gerao Y pode ser gerenciada atravs do modelo
de gesto adotado pela rea de recursos humanos. Para isso, foi feita uma exposio e comparao das
principais caractersticas da gerao baby-bommers, gerao X e gerao Y. A metodologia adotada
foi a pesquisa explicativa, atravs da reviso bibliogrfica, a qual procurou evidenciar os modelos de
gesto, a evoluo da rea de recursos humanos e do contexto organizacional e, desta forma,
possibilitar a reflexo da importncia de uma gesto de RH eficiente para um bom desenvolvimento
dos jovens trabalhadores pertencentes gerao Y. Observou-se que os jovens desta gerao
cresceram em contato com a internet e as novas tecnologias, o que proporcionou o desenvolvimento de
competncias e caractersticas diferentes das geraes anteriores. A interao das geraes no
ambiente de trabalho ocasionou conflitos, cabendo ao RH gerenci-los e adapt-los ao modelo de
gesto de pessoas executado na empresa, e, desta forma, estabelecer uma relao positiva entre as
competncias individuais de cada gerao com os interesses da organizao.

Palavras-chave: Gesto de pessoas. Modelos de gesto. Gerao Y.

Abstract:
The present article has for purpose analyze how the generation Y can be managed through the
administration model adopted by the area of human resources. For so, it was made an exhibition and
comparison of the main characteristics of the baby-bommers generation, generation X and generation
Y. The adopted methodology was the explanatory research through bibliographical revision, which
tried to evidence the administration models, the evolution of the areas of human resources and the
organizational context, and the way to make possible the reflection about the importance of an
administration of efficient HR for the healthy development of young workers belonging to Generation
Y. It was observed that youth of this generation grew up in contact with internet and new technologies,
what provided the development of different competences and characteristics from the previous
generations. The interaction of generations in the work atmosphere caused conflicts, falling to HR to
manage and to adapt them to the model of people's administration executed in the company, and so to
establish a positive relationship among individual competences of each generation with the interests of
the organization.

Key-works: People administration, Administrations models, Generation Y.



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Bacharel em Administrao (habilitao em Administrao Pblica) pela Faculdade Estadual de Cincias Econmicas de
Apucarana FECEA, e discente do curso de especializao em Gesto e Prticas em Recursos Humanos, da Pontifcia
Universidade Catlica do Paran Campus Londrina. Email: alexandreotaviano17@hotmail.com

2
Bacharel em Cincias Contbeis pela Universidade Estadual de Maring UEM, e discente do curso de especializao em
Gesto e Prticas em Recursos Humanos, da Pontifcia Universidade Catlica do Paran Campus Londrina. Email:
crisolipe@hotmail.com
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1 INTRODUO

No cenrio corporativo, as empresas convivem rotineiramente com diferentes
tendncias e mudanas que afetam as organizaes. Conforme descreve Montana (2010, p.
468), ocorreram s seguintes transformaes: mudanas na natureza do trabalho, mudana na
natureza do trabalhador, mudana no ambiente de trabalho: crescimento da informtica e
mudana no ambiente gerencial: necessidades de habilidades gerenciais e interpessoais.
Estas transformaes sociais, econmicas e demogrficas pelas quais passam as
organizaes apontam para uma crescente diversificao de geraes entre os profissionais, o
que, consequentemente, resulta em novas formas de relacionamento profissional entre as
pessoas no ambiente do trabalho.
A rea de recursos humanos RH deve ter sempre a conscincia da necessidade de
repensar sua atuao nas organizaes, atualizando-se diante da ampla variedade de
comportamentos na ao cotidiana das empresas.
O autor Don Tapscott j abordava em seu livro o impacto da gerao Y nas
organizaes, conforme verifica-se:

[...] esta gerao excepcionalmente curiosa, contestadora, esperta,
centrada, capaz de se adaptar, tem excelente auto-estima e orientada para a
globalizao. Esses atributos, aliados sua intimidade com ferramentas
digitais, significam problemas para o empreendimento tradicional e para o
gerente tradicional. Essa gerao criar enormes presses por mudanas
radicais nas atuais empresas (TAPSCOTT, 1999, p. 201).

Observa-se entre as novas tendncias organizacionais um crescimento no nmero de
jovens pertencentes gerao Y, que vivenciaram a era digital e tecnolgica e que chegam ao
mercado de trabalho com novas vises e valores ocasionando impacto com a cultura j
existente dos: veteranos, baby-boomers e da gerao X e tambm com os modelos de gesto
de pessoas utilizados nas empresas.
As organizaes precisam ficar atentas para as mudanas, principalmente para esta
mescla de profissionais que ocorre atualmente e procurar tirar vantagens do que a fuso
dessas geraes pode oferecer em beneficio empresa.
Diante disso, contextualiza-se a questo central deste trabalho, que procurou analisar,
atravs de estudo bibliogrfico, como a gerao Y pode ser gerenciada atravs do modelo de
gesto adotado pela rea de RH.
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O artigo est exposto em uma sequncia que proporciona ao leitor o entendimento da
gerao Y e os desafios do setor de RH, bem como de todo o contexto que envolve essas
relaes.
A primeira seo, evoluo do contexto organizacional, mostra vrios aspectos que
viabilizam as mudanas nas organizaes e que proporcionam a sua evoluo. Em seguida,
atravs da evoluo da administrao de recursos humanos, expe as fases pelas quais a
gesto de pessoas passou at o momento; posteriormente, o tpico: os modelos de gesto de
pessoas, que descreve os diversos modos e conceitos aplicados at hoje na Administrao de
Recursos Humanos - A.R.H -, e de grande importncia para o RH.
Logo aps, destacam-se as geraes que podem ser localizadas no cotidiano do
trabalho, com enfoque no objeto central deste estudo: a gerao Y, suas caractersticas,
perspectivas do trabalho, anseios, e ao mesmo tempo a compara com as caractersticas das
geraes anteriores.
Na penltima parte, no ttulo: a possvel atuao da gesto de recursos humanos
sobre a gerao Y, enfatiza-se o posicionamento do setor diante de novos comportamentos
dos trabalhadores deste grupo e a possvel adaptao na gesto e, por final, as consideraes
sobre o estudo destaca os principais pontos apresentados neste artigo.
Analisar como a gerao Y pode ser gerenciada atravs do modelo de gesto adotado
pela rea de RH constitui o objetivo principal deste estudo. Nesta dimenso, especificamente,
buscou como objetivos: detectar as principais caractersticas da gerao Y e dos modelos de
gesto de RH; apresentar a importncia de uma gesto de RH eficiente para um bom
desenvolvimento dos jovens profissionais pertencentes gerao Y; comparar as
caractersticas das geraes anteriores com a gerao Y e sinalizar as principais diferenas.

1.1 METODOLOGIA

O procedimento metodolgico, caracterstico do presente artigo, tendo como base os
objetivos gerais, a pesquisa explicativa. Ela objetiva o esclarecimento e identificao dos
fatores que determinam e/ou que contribuem para a ocorrncia dos fenmenos, aprofundando
o conhecimento da realidade, uma vez que explica a razo, e o porqu dos fatos (GIL, 2009).
Para tanto, necessria a utilizao de procedimentos tcnicos como, neste caso, a
pesquisa bibliogrfica, atravs de dados secundrios, tendo como base: livros, artigos
cientficos, peridicos, revistas especializadas, dissertaes e teses, propondo a anlise de
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diversas posies acerca de um problema, permitindo ao pesquisador abranger uma
quantidade de fenmenos muito maior do que se estudado diretamente (GIL, 2009).
Para Trujillo (1974, p. 230 apud LAKATOS, 2001, p. 44), a pesquisa bibliogrfica
consiste em [...] colocar o pesquisador em contato direto com tudo aquilo que foi escrito
sobre determinado assunto, com o objetivo de permitir ao cientista o reforo paralelo na
anlise de suas pesquisas ou manipulao de suas informaes.
J para Manzo (1971, p. 32 apud LAKATOS, 2001, p. 44), A bibliografia pertinente
oferece meios para definir, resolver, no somente problemas j conhecidos, como tambm
explorar novas reas, onde os problemas ainda no se cristalizaram suficientemente.
Sendo assim, no desenvolvimento deste estudo, e no propsito de responder o
problema de pesquisa: Quais os principais desafios enfrentados pela administrao de
recursos humanos na gesto dos trabalhadores da gerao Y?, os autores buscaram elucidar
os desafios do setor de gesto de pessoas, a fim de gerir a gerao Y cada vez em maior
quantidade nas organizaes.
Na execuo da tcnica de pesquisa bibliogrfica foram utilizados livros e publicaes
inerentes rea de recursos humanos, administrao e comportamento organizacional. No que
tange s geraes e, principalmente, a gerao Y, por haver poucas pesquisas e livros a
respeito, adotou-se, principalmente, a referncia de diversos artigos cientficos, pesquisas,
teses e dissertaes.

2 EVOLUO DO CONTEXTO ORGANIZACIONAL

Os gestores organizacionais, a todo momento, repensam, replanejam as metas,
estratgias, procedimentos, normas, gesto de processos, recursos humanos e outras esferas de
funcionamento da organizao, a fim de atenderem as novas demandas e exigncias do
complexo funcional das empresas.
Alguns aspectos so importantes no mundo contemporneo para a compreenso e
motivao de tantas mutaes cotidianas no contexto organizacional. Dentre elas, destacam-se
as apontadas por Vergara (2009):

A era da informao e o processo de globalizao;
As foras e fraquezas do modelo de desenvolvimento;
O surgimento de novos valores pessoais e a emergncia de um novo paradigma.

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A autora descreve a sociedade da informao e o processo de globalizao salientando
a velocidade das informaes no cotidiano, a sua complexidade e, assim, a mudana e quebra
de paradigmas. Ressalta-se, ainda, um conceito de economia sem fronteiras em um contexto
globalizado, de grande competitividade com parcerias estratgicas.
No cenrio de globalizao e desenvolvimento, para Vergara (2009), as foras e
fraquezas podem ser identificadas no aumento da conscincia ecolgica, ocasionada pela
escassez cada dia mais de recursos naturais e do consumismo. Com o desenvolvimento da
tecnologia, inserida compulsria no cotidiano, sua necessidade e acessibilidade tambm
aumentaram, reduzindo o desenvolvimento interpessoal, tendo como consequncia o
isolamento fsico das pessoas. Expe-se ainda que o crescimento do desemprego aparece na
medida em que aumenta a demanda por mo-de-obra cada vez mais atualizada e qualificada.
Novos valores pessoais e a emergncia de um novo paradigma [...] (VERGARA,
2009, p. 25) desponta-se, segundo a autora, no que se observa na exigncia dos consumidores,
na conscincia poltica dos empregados, na participao feminina, no envelhecimento da
populao, na modificao dos estilos de vida e tambm na valorizao das pessoas.
Uma vez que as transformaes das organizaes ocorrem a todo o momento em
diferentes mbitos, a populao contribui para evoluo de todo seu funcionamento e
aperfeioamento.
Neste sentido, enfatiza os autores Schermerhorn e Hunt e Osborn (1999), que
descrevem cinco grupos de mudanas observadas no trabalho e que contribuem para a
evoluo da organizao e o novo ambiente de trabalho.
As mudanas da fora de trabalho dizem respeito a sua diversidade de raa, sexo,
etnia, destacando-se que [...] o sucesso na carreira exige cada vez mais o comprometimento
com a valorizao da diversidade e o trabalho com outras pessoas. (SCHERMERHORN;
HUNT; OSBORN, 1999, p. 26).
Segundo esses autores (1999, p. 26), os anseios dos consumidores mudam a todo o
momento, e no ambiente competitivo as empresas que enxergam esta mudana nas
expectativas dos clientes e concedem de fato aquilo que atendem as necessidades do seu
pblico, principalmente no quesito qualidade, sobrevivero e alcanaro xito, confirmando o
comprometimento com o cliente.
Os autores continuam a sua exposio e comentam as mudanas nas organizaes,
os fatos e situaes que j foram experimentados atravs das variaes econmicas, inflao,
da reestruturao de organizaes, crises com demisso em massa e tambm a tecnologia com
o advento da internet que mudou o dia a dia dos indivduos.
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De forma coerente, nas modificaes que atingem o trabalho e as organizaes, fazem
parte aspectos que inserem diretamente o capital humano como as mudanas nos gerentes.
De acordo com Schermerhorn e Hunt e Osborn (1999), o foco destes profissionais que antes
era no: dirigir e controlar, migra a todo o momento para o ajudar e apoiar, o que se verifica
um objetivo mais dedicado s pessoas.
Salienta-se ainda que o capital humano e intelectual , de fato, os recursos-chave das
empresas, e assim a performance destas pessoas ter repercusso direta no sucesso da empresa.
Em tempo, destaca-se a atribuio do gerente como aquele que auxiliar e dar o suporte
necessrio sua equipe, a fim de aproveitar o melhor desta [...] ao mesmo tempo em que
suas personalidades [tambm] fiquem satisfeitas. (SCHERMERHORN; HUNT; OSBORN,
1999, p. 27).
A ltima categoria analisada so as mudanas nas carreiras; necessrias para a
manuteno e crescente desenvolvimento do trabalho atravs da [...] criao de novas
estratgias de carreiras e o comprometimento substancial com constante aprendizado e
crescimento profissional. (SCHERMERHORN; HUNT; OSBORN, 1999, p. 27).
A mudana no trabalho discutida pelos autores refora cada vez mais o contexto de
sociedade, trabalho e organizao no qual os indivduos deparam-se todos os dias; contexto
este de intensas mutaes e adaptaes.
Todos os fatores que contribuem para a evoluo da organizao tm relao direta e
indiretamente com o desenvolvimento das geraes. Desta forma, ao longo do tempo, o setor
responsvel pelas pessoas tambm se submeteu por transformaes, adaptaes e mudana de
paradigmas, onde exigiram por parte de seus gestores maior empenho, competncia e
habilidade para lidar com diferentes perfis de pessoas.

3 EVOLUO DA ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

O conhecimento acerca da evoluo da A.R.H no Brasil importante, para que, desta
forma, possa situar o momento vivenciado pelo RH nas empresas, e assim compreender as
geraes e suas particularidades no mundo organizacional.
Alguns pesquisadores da rea de RH dividiram os acontecimentos e fatos histricos
inerentes evoluo deste setor no Brasil de formas diferentes. Contudo evidenciam e
expem as principais transformaes que contriburam para a A.R.H atual.
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Nesta seo, utilizam-se as classificaes apontadas na obra de Marras (2005), o qual
adotou as fases propostas por Tose (1997), que, em sua pesquisa de dissertao de mestrado,
comprovou a possibilidade de apontar cinco fases evolutivas da gesto de pessoal:

Fase Contbil (antes de 1930);
Fase Legal (1930-1950);
Fase Tecnicista (1950-1965);
Fase Administrativa (1965 a 1985);
Fase Estratgica ( 1985 a atual).

Assim, a autora Tose (1997, apud MARRAS, 2005) descreve a primeira fase, antes de
1930, denominada como contbil: o principal foco eram os custos da organizao, e nestes
estavam includos os trabalhadores, fazendo parte simplesmente dos registros contbeis, de
maneira numrica.
Em seguida, entre a dcada de 30 e 50, na fase legal, aparecem as leis trabalhistas
tornando a atividade laboral organizada; regulamentada e paralelamente mais burocrtica.
A necessidade de um setor que controlasse a rotina do trabalho e suas regulamentaes
tornou-se primordial. Assim, os primeiros departamentos de pessoal despontaram, e a funo
de chefe de pessoal - que por exercer domnio de conhecimento de tais legislaes (do ento
presidente Getlio Vargas) - ocupou o poder centrado apenas nos chefes de produo.
A terceira fase foi a tecnicista. Nesta poca foram implantadas vrias fbricas,
principalmente as multinacionais automobilsticas, pelo presidente Juscelino Kubitschek e,
paralelamente, os investidores e empresrios comearam a modificar seus sistemas e modelos
de gesto a fim de atingir os objetivos do negcio. Foi introduzido o modelo americano de
gesto de pessoal que, juntamente com estas transformaes e avanos empresariais,
contriburam para a melhoria na qualidade das relaes entre capital e trabalho.
A fase administrativa tem como principal caracterstica, conforme aponta Tose
(1997), a relao entre capital e trabalho em que as bases trabalhadoras comearam a se
organizar em movimentos sindicalistas. Outra particularidade o surgimento dos cargos de
gerncia de RH com atribuies mais humanas, com foco na integrao entre os objetivos do
negcio e as expectativas dos empregados.
A ltima fase apontada por Tose (1997 apud MARRAS, 2005) a estratgica,
marcada pelo incio da prtica de planejamento estratgico e a longo prazo. O cargo de
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gerente de recursos humanos, fixado na escala gerencial, ou tambm operacional, torna-se a
ter maior importncia e destaque, vindo a ocupar uma posio ttica e de diretoria.
Seguindo a classificao exposta, a fase estratgica a que se insere o RH atual. Neste
sentido, o autor Ulrich (1998) refora o desenvolvimento de prticas de recursos humanos
fundamentais para o futuro como:

[...] desenvolvimento de executivos, recrutamento e contratao,
treinamento e formao, recompensas e reconhecimento, gesto do
desempenho, relaes de emprego, relaes trabalhistas e diversidade
(ULRICH, 1998, p. 290).

4 MODELOS DE GESTO DE PESSOAS

As mudanas tecnolgica, humana e organizacional, conforme destacado por Vergara
(2009), motivaram ao longo da histria o modo de gerir pessoas; os seus enfoques,
nomenclaturas e desafios.
Integrados ao surgimento e s transformaes do RH, os modelos de gesto tambm
evoluram e contriburam para as modificaes e acontecimentos da rea de recursos humanos.
Desta forma, Fischer (2002) aponta em seu estudo a classificao de quatro categorias de
modelo de gesto de pessoas, analisando em conjunto o aspecto conceitual com o perodo
histrico no qual surgiram, resultando nos seguintes modelos de gesto de pessoas, como:
Departamento pessoal;
Gesto do comportamento;
Gesto estratgica;
Gesto por competncias (Vantagem competitiva).
A exposio a seguir tem como objetivo a compreenso do foco principal de cada
modelo, e como as pessoas eram gerenciadas, ou seja, qual o olhar da administrao sobre
elas, e em que perodo da evoluo da A.R.H. poderiam ser melhores vistas ou analisadas.
Primeiramente Fischer (2002, p. 12) coloca a ideia de modelo de gesto como sendo
[...] a maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento
humano no trabalho [...].
Para o autor, a diferenciao de tais modelos est nos elementos que os compem e a
capacidade de interferir na vida organizacional. Destaca-se o modelo de gesto como fator
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que distingue a empresa em seu mercado, e tambm contribui para a fixao de sua imagem e
da sua competitividade.
Apesar de utilizar-se o termo modelo, Fischer (2002) salienta que este muito
varivel, pois dependero de todas as condies em que ocorrem os negcios, os seus fatores
internos e externos; e quanto mais competitivo for o ambiente desta organizao, mais difcil
ser identificar o modelo em situaes empricas.
Desta forma, ressalta-se: [...] tudo aquilo que interfere de alguma maneira nas
relaes organizacionais pode ser considerado um componente do modelo de gesto de
pessoas. (FISCHER, 2002, p. 16).
Considerando perodos histricos distintos, Fischer (2002) descreve as quatro
categorias principais dos modelos de gesto de pessoas, j citadas, as quais sero detalhadas a
seguir:
O modelo de gesto de pessoas com a viso de departamento pessoal iniciou-se nos
Estados Unidos, onde a A.R.H. era voltada para transaes processuais e trmites burocrticos.
Este aspecto observado na fase legal apresentada por Tose (1997 apud MARRAS, 2005).
Pode-se reafirmar as caractersticas deste modelo no Brasil utilizando-se a explanao de
Frana (2007, p. 9): Surgem os primeiros departamentos de pessoas, centrados na rotina de
apontamentos de freqncia [...] eram originrios das atividades contbeis [...].
O foco nos custos, tarefas e resultados de produtividade, existentes no presente
modelo, passa a dar lugar para a viso no comportamento das pessoas, o que aponta o modelo
de gesto de pessoas como gesto do comportamento humano.
Este modelo, atravs da cincia da psicologia, que para Fischer (2002, p. 13) [...]
capaz de apoiar a compreenso e a interveno na vida organizacional [...], possibilita novas
orientaes e focos na gesto do RH.
Fischer (2002) refora sua explanao expondo que esta mudana de viso e de
modelo ocorreu atravs das escolas de psicologia da linha behaviorista e das relaes
humanas. O Behaviorismo proporcionou a:

[...] criao dos instrumentos e mtodos de avaliao e desenvolvimento de
pessoas, em seguida a escola de relaes humanas descobriu que a relao
entre a empresa e as pessoas intermediada pelos gerentes de linha
(FISCHER, 2002, p. 21).

O gerente de linha, assumindo um papel de tamanho destaque e importncia nesta
gesto de pessoas, no estaria totalmente preparado para exercer tal funo. Neste momento a
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gesto do comportamento humano, preocupada com tal realidade, focaria e concentraria seus
esforos, conforme Fischer (2002, p. 21):

[...] no treinamento gerencial, nas relaes interpessoais, nos processos de
avaliao de desempenho e de estmulo ao desenvolvimento de perfis
gerenciais coerentes com o processo de gesto de pessoas desejado pela
empresa. Motivao e liderana passariam a constituir os conceitos-chave
do modelo humanista.

O autor conclui sua argumentao a respeito do modelo que tem como foco principal o
comportamento humano, enfatizando que a motivao das pessoas deve ser promovida pelas
empresas e, em contrapartida, seus empregados manterem-se envolvidos e comprometidos a
longo prazo com os objetivos organizacionais, para que, assim, estes aspectos continuem
estruturando o [...] mais influente e conhecido modelo de gesto de pessoas da histria da
teoria organizacional. (FISCHER, 2002, p. 23).
Foi na fase tecnicista (1950-1965) da evoluo da gesto de pessoal que verificou-se o
surgimento e a aplicao do modelo de gesto do comportamento humano. Neste perodo que
o movimento das Escolas das Relaes Humanas intensificou-se, como tambm a rea de RH,
passando a executar, segundo Tose (1997 apud MARRAS, 2005), atividades inerentes ao
comportamento humano: treinamento, higiene e segurana no trabalho, recrutamento e
seleo e outros.
O critrio de carter estratgico foi inserido nos moldes de gesto nas dcadas de
1970 e 1980, dando incio ao modelo estratgico de gesto de pessoas, o qual se desprendeu
das escolas comportamentais pelo surgimento da:

[...] necessidade de vincular a gesto de pessoas s estratgias da
organizao e para isso os planos estratgicos dos vrios processos deste
gerenciamento seriam derivados das estratgias corporativas da empresa
(FISCHER, 2002, p. 24).

De acordo com Fischer (2002), a motivao passa a no ser mais o foco principal. As
pessoas, mesmo motivadas e preparadas para desempenhar seus papis, podem no atender s
diretrizes estratgicas estipuladas pela empresa. Tal fato reforado pelo autor atravs do
trecho: [...] o papel de recursos humanos se resumiria a adaptar-se estratgia de negcio e
implementar sua diretriz especfica (FISCHER, 2002, p. 24).
Vale ressaltar a concluso da ideia de gesto estratgia elaborada por Fischer (2002)
onde mostra que toda a definio e aplicabilidade do modelo anterior, de gesto do
comportamento humano, tornava-se um fator especfico da empresa, adaptando-se sua
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realidade e demanda e no mais de forma genrica, nascendo, assim, o modelo estratgico de
gesto de pessoas.
Observa-se o modelo estratgico no perodo de 1965 a 1985, durante a fase
administrativa e incio da fase estratgica, com o surgimento do gerente de recursos humanos,
que passava a dar mais nfase no relacionamento interpessoal alinhado s estratgias da
empresa e ao planejamento ao longo prazo.
O modelo estratgico perdeu seu destaque no final da dcada de 1980, incio de 1990,
quando as pessoas passariam a se tornar o principal capital da empresa, uma vez que,
motivadas, teriam maior produtividade e engajamento com a estratgia global (FISCHER
2002).
Atualmente, na fase estratgica, o modelo que vem sendo discutido e utilizado nas
organizaes o modelo de gesto de pessoas, articulado por competncias.
O surgimento deste modelo, conforme definio de Fischer (2002), teve sua origem
aps a dcada de 1980, quando o Japo desestabilizou e abalou grandes corporaes
americanas e, assim, a competitividade passou a ser o assunto amplamente difundido na
literatura sobre gesto empresarial, alm de outros temas como: estratgia competitiva,
vantagem competitiva, reengenharia e reestruturao, competncias essenciais e reinveno
do setor.
A preferncia em adotar esta nova concepo de gesto surge em um cenrio
organizacional, onde a competitividade est amplamente difundida, sobrevivendo e obtendo
sucesso a organizao que detiver as vantagens competitivas que o mercado exige.
Fischer (2002), ao descrever a gesto por competncias, utiliza os estudos de Prahalad
e Hamel, que do destaque s pessoas e o papel importante que exercem no processo de
mudana estratgica.
Para os autores Prahalad e Hamel, destacados por Fischer (2002), o principal propsito
deste modelo desenvolver o capital humano, seus talentos e habilidades, a fim de que estes
sirvam de base para alavancagem do sucesso empresarial e, portanto, estabelecer uma relao
direta entre a estratgia organizacional e as competncias dos trabalhadores.
Observa-se que os modelos narrados pelo autor foram aperfeioados e melhorados,
atendendo as demandas da poca e do perodo histrico pelo qual passava a A.R.H.,
respeitando a interao e o alinhamento dos subsistemas de RH e da cultura de cada empresa,
possibilitando, assim, a sua implantao.

5 AS GERAES
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O estudo da populao humana e seu comportamento, nas mais diversas reas,
apontam caractersticas como de convivncia, de consumo e de postura no ambiente de
trabalho.
Esta pesquisa, conhecida por demografia, conforme destaca Tapscott (1999, p. 15),
de grande importncia [...] para a compreenso da economia, dos negcios e da sociedade.
Podem-se apontar diversas atividades que envolvem o cotidiano dos indivduos, onde
esto presentes os resultados das pesquisas de demografia, tais como: a estimativa para
investimentos governamentais, os lanamentos de produtos e servios e at mesmo o perfil de
competncias de profissionais para o mercado de trabalho.
Salientam-se, como exemplo, os pesquisadores da rea de marketing que utilizam a
segmentao por gerao para desenvolver publicidade, propaganda direcionada a um
pblico-alvo, definindo tambm o uso de simbologias e merchandising adequados para cada
gerao (KOTLER, 2009).
As geraes contidas nas pesquisas demogrficas so definidas pela diviso da
populao que nasceu em determinados intervalos de tempo que, por sua vez, apresenta perfil
comportamental semelhante.
Entretanto, os autores Lombarda e Steins e Pin (2008), em sua pesquisa sobre
profissionais da gerao Y com o objetivo de entender o mercado de trabalho em meio
convivncia de diversas geraes, bem como a compreenso de suas necessidades,
motivaes, valores e expectativas - argumentam que as geraes, alm de serem classificadas
pela diviso etria, so tambm definidas pelas vivncias histricas, familiares e sociais que,
consequentemente, definem os princpios e valores comuns de cada indivduo.
Nas pesquisas sobre o assunto, conforme tambm apontam Veloso, Dutra e Nakata
(2008), nota-se o perfil de trs geraes: baby-boomers, gerao X e gerao Y.
Os pesquisadores que desenvolveram os estudos das geraes divergem no que se diz
respeito aos perodos de identificao destes grupos. Ilustra-se o quadro 1:

Autores /
Geraes
Baby-Boomers Gerao X Gerao Y
TAPSCOTT
(1999)
1946-1964 1965-1976 1977-1997
LOMBARDA;
STEINS; PIN
(2008)
1951-1964 1965-1983 1984-1990
VELOSO;
DUTRA;
NAKATA; (2008)
At 1964 1965-1977 1978 em diante
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Quadro 1 Comparativo dos Perodos das Geraes
Fonte: Elaborado pelos autores, luz de Tapscott (1999); Lombarda e Steins e Pin (2008); Veloso,
Dutra e Nakata (2008).

Contudo, esta variao de datas no implica nas caractersticas dos perfis das geraes,
bem como no desenvolvimento deste artigo, que adotou a classificao da faixa etria
proposta por Lombarda, Steins e Pin (2008) pelo fato de considerar a Gerao Y os nascidos
at a dcada de 90. Isto se deve por j existirem pesquisas, estudos e artigos que j
denominam o nome de Gerao Z, os nascidos aps a dcada de 90, que j surgiram no
mundo em plena era digital, sem ao menos terem a noo de como era a vida antes das
tecnologias que os cercam.

5.1 BABY-BOOMERS (NASCIDOS 1951-1964)

Com idade aproximada entre 46 e 59 anos, os indivduos da gerao baby-boomers
so conhecidos pela exploso demogrfica que ocorreu, principalmente, nos Estados Unidos,
Canad e Austrlia, aps a segunda guerra mundial. Devido guerra, as famlias no queriam
ter filhos, contudo, aps seu trmino, com os homens retornando para suas casas, a
expectativa da formao familiar renascia e, aliada ao bom momento econmico, contagiaram
e encorajaram os casais a terem [mais] filhos (TAPSCOTT, 1999).
Para os autores Lombarda, Steins e Pin (2008), [os nascidos] desta gerao
apresentam uma perspectiva otimista. So focados na tica profissional, automotiva e
preferem a liderana por consenso.
No trabalho, procuram oportunidades em diferentes reas a fim de inserirem-se
economicamente. Na fase da formao escolar e acadmica, investiram em profisses que
tinham como discurso a garantia de facilidades, estabilidade, status e, consequentemente, a
ascenso profissional dentro da empresa, tornando-os fiis organizao (VELOSO; DUTRA;
NAKATA, 2008).
No contexto do relacionamento organizacional, conforme destaca Kennedy (2009, p.
96), os baby-boomers no consideram como fator importante o equilbrio da vida pessoal com
a profissional. Preferem falar indiretamente, por eufemismo, o que, para eles, tornam mais
amenas as notcias ou ordens diretas, o que remete ao fato de serem empticos e conciliadores;
e, ao invs de mandar algum fazer algo, do dicas e pistas do que e como querem.

5.2 GERAO X (NASCIDOS 1965-1983)
14

Os integrantes da gerao X, de acordo com os autores Lombarda, Steins e Pin (2008),
vivenciaram grandes acontecimentos histricos, principalmente no aspecto poltico. Na esfera
social, conviveram com o aparecimento da AIDS, que provocou novos posicionamentos
ideolgicos, com grande influncia na mudana de comportamento da gerao seguinte. Os
profissionais de marketing e comunicao tm grande dificuldade para conseguir atingir os
integrantes dessa gerao devido ao seu ceticismo.
Com desinteresse diante da autoridade, estes indivduos apresentam uma liderana por
competncia, defendem um ambiente de trabalho informal e com hierarquia menos rigorosa.
Cresceram em um perodo no qual a segurana no emprego era frgil devido ao dowsizing
(em portugus achatamento tcnica da administrao que tem por objetivo a eliminao
da burocracia desnecessria para empresa, tornando-a mais enxuta possvel, o que envolve
demisses, reduo de custos e racionalizao). Assim, no podendo mais contar com a
estabilidade dos empregos, a gerao comea a desenvolver habilidades para garantir e
melhorar a empregabilidade (LOMBARDA; STEINS; PIN, 2008; VELOSO; DUTRA;
NAKATA, 2008).
Os pertencentes gerao X, conforme descreve Erickson (2009), viveram na
adolescncia alguns conflitos de ordem social e econmica que fizeram acreditar que seja
difcil conseguir um bom trabalho ou cargo que atendam as suas necessidades por toda a vida.
Ainda, por considerarem que somente eles cuidaro de si mesmos, nem governo ou empresas
garantiro seu bem-estar o que caracteriza o seu ceticismo e individualismo -, procuram
sempre estar atualizados e competentes.
Para a autora Lafuente (2009), a gerao X no gosta de interferncia em seu trabalho,
pois, como afirma Erickson (2008, p. 88), eles [...] nem sempre esto dispostos a fazer certas
coisas que as empresas exigem e preferem manter sua autonomia [...], o que ocasiona uma
mudana de trabalho com mais frequncia do que as geraes anteriores. Trabalham uma
quantidade de horas menor para passarem mais tempo com a famlia e filhos.

5.3 GERAO Y (NASCIDOS 1984-1990)

Com o perfil de idade entre 20 a 26 anos, o desenvolvimento desta gerao aconteceu
em contato com a tecnologia, tornando-lhes mais individualistas. Defendem suas opinies e
escolhem o lado pessoal ao profissional. A reivindicao d lugar para a execuo a partir de
suas decises, sem pedirem o aval de outras pessoas e sem provocar polmicas, o que no
15
descaracteriza: cortesia diante da autoridade, liderana por coletivismo e esprito de incluso
(LOMBARDA; STEINS; PIN, 2008; VELOSO; DUTRA; NAKATA, 2008).
A gerao Y tambm estudada no contexto do trabalho na dissertao de mestrado
em administrao, de Clia Regina Foja, que teve o objetivo de produzir conhecimentos
relacionados ao perfil do jovem executivo pertencente gerao Y e identificar o que esse
jovem valoriza na formao de vnculos com a organizao. Os resultados concludos por
Foja (2009) tambm sero utilizados nesta seo e nos prximos tpicos.
Para Lombarda, Steins e Pin (2008, p. 6), os pertencentes gerao Y podem ser
definidos pelo que segue:

[...] gerao de filhos desejados e protegidos por uma sociedade preocupada
com sua segurana. As crianas Y so alegres, seguras de si e cheias de
energia. a gerao dos Power Rangers e da Internet, da variedade, das
tecnologias que mudam contnua e vertiginosamente.

O contexto de um mundo dominado pela velocidade e pelo imediatismo vivido pelos
integrantes desta gerao, e acompanhada de transformaes significativas sofridas pelos seus
pais, proporcionou mudanas de valores que a gerao anterior no digere facilmente. Um
bom exemplo o fato de observar que um Y recusa uma oferta de trabalho com um salrio
muito bom, ou com um cargo de alto nvel, se a condio for dedicar integralmente ao
emprego, no permitindo que desfrutem da vida pessoal (LOMBARDA; STEINS; PIN, 2008;
LAFUENTE, 2009).
A autora Foja (2009) expe no resultado de sua pesquisa que os jovens desta gerao
esto dispostos a criar um vnculo de compromisso e lealdade com a empresa onde trabalham,
porm, para tal comprometimento, consideram importantes alguns aspectos como: o tipo de
liderana e o ambiente que se constitui a partir de valores como a justia.
No quadro 2 observa-se a comparao das trs geraes abordadas neste artigo e suas
principais caractersticas:

ASPECTOS /
GERAES
BOOMERS GERAO X GERAO Y
Sociais e polticos
Otimistas em relao
mudana do mundo
poltico, viveram uma
fase de engajamento
contra ditaduras e
poderes tiranos.
Cticos e politicamente
apticos, refletem as
frustraes da gerao
anterior e assumem a
posio de expectadores
da cena poltica.
Otimistas em relao ao futuro e
comprometidos em mudar o
mundo na esfera ecolgica. Tm
senso de justia social e se
engajam em voluntariados.
Valores e
comportamentais
Workaholics, valorizam
o status e o crescimento
profissional. So
Gostam da
informalidade no
trabalho e buscam o
So extremamente informais,
agitados, ansiosos e impacientes
e imediatistas. Acompanham a
16
polticos, formam
alianas para atingirem
seus objetivos.
equilbrio entre a vida
profissional e pessoal.
velocidade da internet.
Estilo de vida e
tecnologia
So responsveis pelo
estilo de vida que se
tem hoje, de conquistas
materiais, como casa,
carro e acesso ao
entretenimento.
Sentem-se vontade
com a tecnologia e j
tm gosto pelo consumo
de equipamentos
eletrnicos.
Tecnologia e diversidade so
coisas naturais na vida. Usam
todos os recursos do celular e
precisam estar conectados.
Comprometimento
e autoridade no
trabalho
Funcionrios fiis s
organizaes em que
trabalham, fazem
vnculo com a empresa.
No se fidelizam s
organizaes, priorizam
os interesses pessoais e
no vem com bons
olhos um currculo de 20
anos numa mesma
empresa.
A falta de cerimnia com os
pais leva indiferena sobre
autoridade. Admiram a
competncia real e no a
hierarquia.
Informao e
comunicao
Necessitam de
justificativas profundas
e estruturadas para
tomar decises.
Trabalham com
entusiasmo quando
possuem foco definido e
tm necessidade de
feedback.
Vivem com sobrecarga de
informaes, dificultando a
correlao de contedos.
Quadro 2 Comparativo das Caractersticas das Geraes
Fonte: Adaptado pelos autores, luz de KUNTZ, 2009 - Voc S/A ed. 135.

O quadro 3 sintetiza e relaciona os principais conceitos abordados at a presente parte
deste artigo:

Modelo Gesto de
Pessoas
Departamento
Pessoal
Gesto do
Comportamento
Gesto Estratgica
Gesto por
Competncias
(vantagem
competitiva)
Caractersticas
Principais
Admisso,
pagamento e
demisso. As leis
no existiam e
predominava o
poder do
empregador.
Surgem as
primeiras Leis
Trabalhistas e a
figura do Chefe
de Pessoal. O
gerente de linha
comeou a
intermediar a
relao entre a
empresa e as
pessoas.
A Gesto de
Pessoas foi
vinculada s
estratgicas da
organizao.
O foco est nas
habilidades
necessrias ao
negcio da
organizao, tendo
como base a
disponibilizao
dos talentos
humanos atravs
da alavancagem.
Fases Evoluo da
Gesto de Pessoal
Inseridas
Contbil / Legal Tecnicista
Administrativa /
Estratgica
Estratgica
Geraes Tradicionais Baby-Boomers Gerao X Gerao Y
Quadro 3 Demonstrativo dos Modelos de Gesto, Fases da Evoluo da Gesto de Pessoas e Geraes.
Fonte: Elaborado pelos autores, luz de Lombarda, Steins e Pin (2008); Fischer (2002); Tose (1997 apud
MARRAS, 2005).

6 A POSSVEL ATUAO DA GESTO DE RH SOBRE A GERAO Y

17
Atualmente, convivem nas organizaes diversas geraes, dentre elas os baby-
bommers, a gerao X e a gerao Y. Para manter essas geraes alinhadas e integradas, o RH
desempenha papel fundamental neste processo.
Como j descrito na seo quatro, os modelos de gesto de pessoas deve ser adaptado
e melhorado na medida em que surgem novas expectativas e necessidades, tanto das empresas,
quanto dos trabalhadores.
Os indivduos que compem as geraes, cada qual com suas caractersticas,
absorveram as ideias e conceitos mais marcantes nos primeiros anos da adolescncia, o que
influencia diretamente no comportamento quando mais jovens e adultos (ERICKSON, 2009,
p. 87).
Os integrantes da gerao Y cada vez mais ganham importncia e espao no mercado
de trabalho, o que aumenta o desafio da gesto de RH nas diversas dimenses, tais como:
recrutamento e seleo, desenvolvimento e treinamento, motivao e reteno de talentos.
Para expor a possvel atuao do RH frente gerao Y e o seu relacionamento com
as anteriores (baby-boomers e gerao X), organizaram-se os comportamentos e
caractersticas observadas, resultando nos seguintes contextos: atra-los e ret-los,
relacionamento e ambiente de trabalho, comunicao e feedback.

6.1 ATRA-LOS E RET-LOS

As empresas no surgiram com todos os seus trabalhadores, treinados e motivados.
Foi preciso recrutar e selecionar o capital humano para o seu funcionamento pleno. Neste
sentido, as organizaes sempre objetivam atrair e contratar os melhores profissionais do
mercado e, assim, possibilitar que eles fiquem o mais tempo possvel na organizao.
Os jovens da gerao Y so, principalmente, criticados, por baby-boomers e gerao X,
devido a sua impacincia e por quererem sucesso imediato, sem necessariamente fazerem a
sua parte.
Por darem preferncia ao lado pessoal em detrimento do profissional, eles preferem as
organizaes que promovam o equilbrio destes dois lados, e que no cultivem o ambiente
tradicional de escritrio, pois isso limita a sua produtividade. Faz-se importante a
flexibilidade e a liberdade para que a criatividade seja estimulada (LAFUENTE, 2009, p. 74).
A pesquisadora Tamara Erickson, em entrevista para uma revista especializada em
gesto, afirma que necessrio, primeiramente, reconhecer que cada gerao se comporta de
maneira diferente. Sugere para as empresas adaptarem a essas diferenas que criem sistemas
18
de compensao e de benefcios personalizados, onde as variveis de curto prazo tenham um
peso maior do que as de longo prazo (ERICKSON, 2009).
Para a reteno de talentos, Lafuente (2009, p. 74) cita a autora Penlope Trunk, que
aconselha trs medidas para as organizaes no perderem os jovens profissionais talentosos,
que so: o recrutamento constante, uma vez que a lealdade dos jovens est ligada
diretamente a um conjunto de fatores (no somente empresa) que os fazem sentir-se bem,
provoca a busca por melhores oportunidades que contribuam para seu desenvolvimento
pessoal; usar o branding como estratgia de seduo, que consiste justamente em divulgar
mais a cultura corporativa e o compromisso social e menos a descrio de tarefas a fim de
fortalecer a imagem da empresa e as qualidades que satisfaam os anseios dos Y; e ir ao
encontro do talento - os jovens desta gerao esto conectados, de alguma maneira, seja
atravs dos blogs, sites de relacionamentos ou twitter, portanto, a empresa deve escolher o
melhor canal para encontrar os talentos dos quais precisa.
Os jovens deixam a organizao por encontrarem oportunidades melhores, entretanto
no descartam retornar mesma empresa se as condies os favorecerem. Um
posicionamento da gesto de RH das empresas, sugerido por Lafuente (2009, p. 75), para
desenvolverem a questo apresentada da sada dos jovens oferecer [...] rampas de entrada e
sadas nas empresas[...]. Estas rampas permitem que os trabalhadores faam intervalos em
suas carreiras dependendo do momento e de sua histria pessoal - e mais tarde possam
retornar.

6.2 RELACIONAMENTO E O AMBIENTE DE TRABALHO

Aps a gesto de pessoas conseguir atrair e conquistar a gerao Y nas organizaes,
inicia-se outro desafio, que administrar o relacionamento e o ambiente de trabalho.
Os baby-boomers reclamam que os jovens Y no tm um programa de atividades a
serem executadas; fazem tudo ao mesmo tempo, participam de reunies e tambm enviam e-
mails, dos quais adquirem informaes que usam durante a reunio. Contudo, esta gerao
detm um modo de coordenao, principalmente com as tecnologias, que os fazem conseguir
realizar vrias atividades ao mesmo tempo (ERICKSON, 2009, p. 90).
A gerao Y quer chegar independncia no trabalho pelo menor caminho possvel.
Assim, eles aprendem o mximo que podem com os outros, para que, desta forma,
independentes, possam ter o poder e prestgio que, para eles, so baseados em habilidade de
19
conhecimento. Os Y ajudam os baby-boomers ou a gerao X, contudo apenas se receberem
algo em troca (KENNEDY, 2009).
A autora Kennedy (2009, p. 94) tambm enfatiza o pensamento destes jovens a
respeito do trabalho em equipe, o qual considera uma fico criada pelos mais velhos, para
que eles faam o trabalho dos outros. Esta concepo deve-se ao fato de que o trabalho
coletivo, na maioria das vezes, possui muito discurso, pois no instante do reconhecimento
quem recebe o prmio so as estrelas, as [...] pratas da casa [...], que no so mais
produtivas, mas so difceis de demitir pelo fato de serem boas na poltica.
A gesto de RH, com o objetivo de provocar as mudanas, poder conscientizar a alta
administrao em empenhar-se a recompensar os trabalhadores que demonstrarem os valores
de trabalho desejveis, que seguirem a cartilha da organizao, e tambm punir os que no
tiverem este comportamento (KENNEDY, 2009).
Em conjunto com essa medida, aliada flexibilidade do horrio e do ambiente de
trabalho, a autora Kennedy (2009) salienta a importncia de indicar um trabalhador mais
experiente da organizao, o que propositalmente pode ser um boomer, para que os jovens da
gerao Y possam consultar quando tiverem questionamentos, fomentando um ambiente de
aprendizagem e a integrao entre as diferentes geraes.
Em tempo, a atribuio de tarefas aos Y que representem desafios, deixando-os
resolver os problemas sozinhos e no dizendo exatamente como fazer, tambm contribui
significativamente para um relacionamento e ambiente de trabalho produtivo e amistoso
(ERICKSON, 2009).

6.3 COMUNICAO E FEEDBACK

A comunicao um dos desafios que merecem maior ateno por parte dos recursos
humanos, pois se o modelo de gesto no conseguir encontrar um canal de comunicao com
os seus trabalhadores de diferentes geraes, o feedback e todos os outros subconjuntos do
RH, como treinamento e desenvolvimento, recrutamento e seleo, motivao, remunerao,
dentre outros, no atingiro seus objetivos e, consequentemente, interfiro nos resultados
organizacionais.
A autora Kennedy (2009) expe que os jovens da gerao Y usam a internet de
diferentes formas, criando modos de comportamentos, como, por exemplo, o fato de no
verem importncia nos encontros pessoais, j que o e-mail to mais prtico e rpido. Esta
gerao aprende atravs das interaes pessoais, recorrendo a contatos como amigos e
20
parentes quando tm dvidas ou curiosidades, e aprendem por demanda, quando iniciam uma
nova atividade sem ter a ideia de como vo poder termin-la. Assim, logo percebem que
precisam de mais informao, e iro buscar atravs das interaes pessoais.
O estmulo para os trabalhadores usarem diferentes meios para comunicarem-se parte
da gesto de pessoas, que dever repensar os programas de treinamento e desenvolvimento (T
e D), atualizando-os sobre como os jovens preferem aprender. A autora Kennedy (2009, p. 96)
exemplifica:

Voc realmente precisa usar o treinamento em sala de aula, com seu fluxo
lento de informaes e com as reminiscncias dos boomers, ansiosos por
compartilhar suas experincias? Em vez disso, coloque a informao em um
DVD e diga s pessoas que o estudem da maneira que lhes parecer mais
confortvel.

A comunicao que a empresa decide fazer, para discusso de assuntos da organizao
atravs de reunies, perda de tempo para a gerao Y. Ao passo que os boomers adoram
participar delas, o momento em que eles ficam em destaque e expem os seus
conhecimentos adquiridos pela experincia.
Kennedy (2009) define a reunio como o momento para expressar opinies. Os
boomers indagam sobre o que os participantes acham, ou tm a dizer. Dos mais jovens, na
maioria das vezes no obtm respostas, pois estes no tm opinies aleatrias e muito menos
iro expressar em uma reunio.
Diante desta situao, o RH poder adaptar no modelo de gesto que as reunies sejam
realizadas em situaes de real importncia. Kennedy (2009) coloca que as informaes
rotineiras sejam enviadas por e-mail, pois se a reunio marcada para fornecer informaes
que seriam facilmente conseguidas no Google, tempo desperdiado. Afirma que o preo de
forar a gerao Y a participarem de uma reunio o fechamento da mente.
O feedback para Moscovici (1995 apud RODRIGUES, 2010, p. 46) consiste em:

[...] um meio que auxilia na mudana de comportamento, a comunicao
dirigida a uma pessoa ou grupo para lhe fornecer informaes sobre como
sua atuao est afetando outras pessoas, no intuito de ajudar esse indivduo
ou grupo a melhorar seu desempenho e, assim, alcanar seus objetivos.

Como definio de feedback, para os boomers a participao na avaliao de
desempenho, onde o chefe os julga, no mximo, duas vezes ao ano, e na ocasio espera uma
recompensa econmica. J a gerao X prefere que o feedback no atrapalhe o seu trabalho, e
ficam contentes se for concedida maior liberdade para trabalhar do jeito que querer. A gerao
21
Y, ao contrrio, quer receber feedback de todos do seu ambiente de trabalho, sugestes
construtivas que ensinem os segredos do trabalho eficiente. Os Y, ao pedirem feedback,
valorizam muito a franqueza e esperam simplesmente aprenderem mais e no de serem
sistematicamente avaliados (ERICKSON, 2009; LAFUENTE, 2009).
De uma forma geral, Tapscott (1999) prope sete passos para criar sistemas de
trabalho que estejam em conformidade com a gerao Y, que so: repensar a autoridade, ser
um facilitador, redesenhar a estratgia de recrutamento, redesenhar a estratgia de capacitao,
tirar proveito das redes sociais, redesenhar a estratgia de reteno de talentos e liberar o
poder dos jovens.
Assim, o desafio que as organizaes se deparam, estendendo-se a gesto de pessoas,
a modernizao da empresa, a transio daquela moldada pelos baby-boomers nos anos 80,
para que est se criando pelas novas geraes (LAFUENTE, 2009).

7 CONSIDERAES SOBRE O ESTUDO

Todos os dias as organizaes sofrem os impactos advindos da globalizao e das
mudanas que acontecem em trs reas, conforme destaca Vergara (2009): tecnolgica,
humana e organizacional.
Estas transformaes possibilitam a evoluo das organizaes na medida em que
enfrentam o desconhecido. Tambm proporcionam o aprimoramento dos diferentes setores
que compem a empresa, principalmente os recursos humanos, que a todo o momento deve
atualizar seus modelos de gesto a fim de sempre superar os desafios que lhe so lanados,
tais como: maior produtividade, custos menores, comprometimento dos empregados,
qualidade e inovao dos produtos e servios, dentre outros.
Para o profissional de RH estes desafios tornam-se mais complexos quando esto
aliados a novas geraes que surgem no mercado de trabalho, neste caso, a gerao Y.
Existem muitas discusses a respeito do comportamento dos jovens profissionais desta
gerao, que hoje, com idade entre 20 a 26 anos, garantem seus espaos nas organizaes.
Assim, este artigo teve como objetivo geral analisar, atravs de estudo bibliogrfico,
como a gerao Y pode ser gerenciada atravs do modelo de gesto adotado pela rea de RH.
A limitao para a realizao deste estudo foi a dificuldade para encontrar materiais
bibliogrficos que abordassem o tema da gerao Y, haja vista que o assunto ainda novo no
meio cientfico e acadmico.
22
Conclui-se que a gerao Y possui perfil com caractersticas que sinalizam o seu ponto
fraco: impacientes, imediatistas, no se concentram em reunies, baixa resistncia frustrao,
dificuldade com feedback negativo e outros. J os pontos fortes so os valores que consideram
essenciais nas relaes, conforme expe Foja (2009, p. 123): determinao, justia, tica,
humildade, transparncia, garra, honestidade.
Tapscott (1999) destaca que os jovens Y valorizam a famlia e slidos laos de
amizade; tem grande autoconfiana e autoestima; possuem senso do bem comum e da
responsabilidade cvica; sabem que o seu futuro no pode ser confiado a outra pessoa; do
valor boa educao que adquiriram, a sua competncia pessoal e cultura.
importante salientar, quando se aborda o assunto das geraes, que as caractersticas
identificadas nos indivduos que a compem no podem ser aplicadas sistematicamente a
todas as pessoas da mesma faixa etria. Faz-se necessria a compreenso de que estes sujeitos
apresentam suas singularidades, uma vez que seus aspectos comportamentais esto baseados
nos seus sistemas de crenas, na sua histria, na sua cultura e nas prprias interpretaes com
relao ao objeto de suas prticas.
Assim, o profissional de RH deve levar em considerao a tendncia de generalizao
de comportamento atravs do estudo das geraes, contudo, paralelamente, preocupar-se em
respeitar as singularidades existentes nas mesmas, pois determinados comportamentos de uma
gerao podem no ser suficientes para identificar e definir todos os comportamentos
explicitados pelos sujeitos desta gerao.
Diante das modificaes e transformaes evidenciadas neste artigo, a rea de RH, na
condio de agente modificador e facilitador, atuar junto aos seus programas de gesto, a fim
de adequar os vrios subsistemas de RH com a gerao Y, bem como o impacto desta com a
convivncia junto s geraes anteriores (baby-boomers e a gerao X).
No recrutamento e seleo e na reteno de talentos, deve ser disponibilizada
gerao Y a possibilidade de terem desafios mais complexos, para que, assim, utilizem a
tima capacidade cognitiva desenvolvida ao longo do processo educacional e social pelo qual
passaram. Fornecer feedback e gerenciar a carreira dos Y possibilitam que eles criem vnculos
maiores com as organizaes por sentirem-se seguros e protegidos, uma vez que o importante
o imediato, o curto prazo (FOJA, 2009).
Em um contexto geral, Tapscott (1999 apud LAFUENTE, 2009) aponta oito normas
da gerao Y que devem ser respeitadas pela organizao: liberdade, personalizao, anlise e
exame minucioso, integridade, colaborao, entretenimento, velocidade e inovao.
23
Portanto, cabe gesto de pessoas prepararem os lderes da gerao Y a lidar com o
novo e tambm fazer com que todas as geraes possam interagir, compartilhar experincias
com o objetivo de somar esforos para o sucesso organizacional. Afinal, ser esta gerao Y
que ocupar o lugar dos baby-boomers de hoje.
Encerra-se, deste modo, com a ideia da autora Foja (2009, p. 42): A empresa que
explora o potencial de cada indivduo desfruta de maior probabilidade de alcanar o sucesso
do que outra que toca o pessoal em atividades montonas, sem estmulo inovao e ao
aprendizado.

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