Adminis Traci One Strategic A

MAESTRA EN ADMINISTRACIN
EDUCATIVA
ADMINISTRACIN ESTRATGICA
CUARTO SEMESTRE

CINADE Administracin Estratgica
GUIA DE LA MATERIA
OBJETIVOS GENERALES:
Determinar la importancia de la Administracin Estratgica en la actualidad.
Formar administradores de la Educacin, tanto para hacer la planeacin estratgica como para su
implementacin efectiva en el complejo mundo de la educacin.
Descurir las ases de la cultura organi!acional en la administracin educativa.
Fundamentar el pro"ecto de titulacin.
TEMAS PRINCIPALES:
#$ Definicin de Administracin Estratgica
%$ &or'u es necesaria la Administracin Estratgica
($ )e'uisitos de la Administracin Estratgica
*$ +odelo estratgico
,$ Formulacin del plan estratgico
-$ E.posicin de pro"ectos
DESARROLLO DE LOS TEMAS PRINCIPALES
Sesin 1
Definicin de Administracin Estratgica
&or'u es necesaria la Administracin Estratgica
)e'uisitos para la Administracin Estratgica
/rigen
0eneralidades
An1lisis sistmico
Sesin 2
+odelo Estratgico2 Formulacin del &lan Estratgico
#. Identificacin de la +isin " la 3isin
%. Elaoracin del Diagnstico
Sesin 3
+odelo Estratgico2 Formulacin del &lan Estratgico
&laneacin Estratgica
Niveles de planeacin
Desarrollo de ojetivos
Desarrollo de estrategias
Sesin
+odelo Estratgico
/rgani!acin estratgica
Cuarto 4emestre
2
Sesin !
+odelo Estratgico
Direccin estratgica
Control estratgica
Sesin "
E.posicin de pro"ectos.
BIBLIOGRA#A
&laneacin de la Empresa del Futuro, )ussell 5ac6 /ff, Editorial 5imusa.
5a &lanificacin del camio, &ierre Collerette, &illes Delisle, Editorial 7rillas.
Administracin con Enfo'ues Estratgicos, 8oa'u9n )odr9gue! 3alencia, Editorial 7rillas.
&laneacin Estratgica, 0eorge A. 4teiner, Editorial CEC4A.
PROPUESTA DE EVALUACIN
5a evaluacin del desempe:o del alumno en el curso es permanente " aarca los siguientes aspectos2
Elaoracin de ensa"os " reportes de lectura por sesin %; <
Coordinacin de un tema (; <
&ro"ecto final *; <
Asistencia #; <
Calificacin 7otal #;; <
Calificacin m9nima aproatoria =;<
Cuarto 4emestre
3
SESIN 1
Cuarto 4emestre
4

Gene$%&i'%'es s()$e A'*inis+$%,in Es+$%+-.i,%
El concepto de estrategia es mu" antiguo, la palara se deriva del griego
strategeia, 'ue significa >arte o ciencia de ser general?. 5os generales griegos ten9an
'ue dirigir un ejrcito, con'uistar " retener territorios, proteger ciudades contra
invasiones " arrasar con el enemigo, entre otras tareas. Cada ojetivo re'uer9a una
aplicacin diferente de recursos. Cae definir a estrategia de un ejrcito como el patrn
de acciones reales 'ue se re'uieren para responder al enemigo.
5os griegos sa9an 'ue estrategia significaa algo m1s 'ue lidiar. 5os generales
ten9an 'ue definir las l9neas adecuadas de suministro, decidir cu1ndo comatir " cu1ndo
evitarlo@ as9 como administrar las relaciones del ejrcito con los ciudadanos, pol9ticos "
diplom1ticos. 5os generales no slo elaoraan planes, tamin actuaan. 0ilert "
otros
#
comentan 'ue desde la antigAedad el concepto de estrategia inclu9a un
componente de planeacin " uno de toma de decisiones o de accin. Amos conceptos
constitu"en la ase del plan estratgico general.
Buinn ha definido la estrategia como el modelo 'ue integra los principales
ojetivos, pol9ticas " cadenas de acciones de una organi!acin dentro de una totalidad
coherente.
DE#INCIN DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA/
7oda organi!acin dee tener alguna estrategia sea cual sea. 4in emargo, para
'ue sta sea Ctil, dee ser consistente con sus ojetivos " con su misin. D4aE"er$.
%
A
continuacin se presentan algunas definiciones sore administracin estratgica.
Certo la define como >el proceso 'ue se sigue para asegurarse de 'ue una
organi!acin posea una estrategia organi!acional apropiada " se eneficie de
su uso?
4toner la define como >el proceso administrativo 'ue entra:a 'ue la
organi!acin prepare planes estratgicos ", despus, actCe conforme a ellos?.
&re! +o"a la define como2 >el conjunto de pol9ticas " acciones definidas por
la organi!acin para tratar de alcan!ar sus ojetivos a largo pla!o?.
E.iste una poderosa ra!n para relacionar la uena administracin con el grado
de eficacia " eficiencia 'ue los administradores desarrollan " ponen en pr1ctica en una
estrategia2 cuanto mejor pensada " ejecutada est la estrategia de una organi!acin,
ma"or ser1 la oportunidad de convertirse en l9der.
1
D. Gilbert et al., A logic for strategy, Balliger Press, 1988, p. 22
2
G. Sawyer, le!e"ts of strategy# e" $a"age!e"t Pla""i"g 1981
Cuarto 4emestre
%
EVOLUCIN DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA COMO 0REA
DE ESTUDIO
5a relacin 'ue se estalece entre los negocios de la empresa " la estrategia es
relativamente nueva. Fasta la 4egunda 0uerra +undial surgi la idea de 'ue la
planeacin estratgica " su aplicacin conforman un proceso de administracin
independiente, al cual se denomina administracin estratgica.
En el cuadro #.# se muestra 'u tipo de mercado " de turulencia se presentaron
en distintos periodos " el enfo'ue de administracin 'ue correspondi aplicar en cada
uno de ellos.
C1%'$(/ 1/1 S2n+esis 'e e3e,+(s 4 ,(nse,1en,i%s s()$e &(s *e$,%'(s
4 &% %'*inis+$%,in
Periodo Mercados Turbulencia Administraci
n
Rentabilida
d
Marcado
por
rea
funcional
clave
#G;; a #G-;
G-; a #G=;
#G=; a %;;;
Crecientes
Estancados
Creciente
Controlale
Alta
+u" alta
7radicional
&laneacin
Estratgica
Estratgica "
competitiva
Eficiencia
&articipacin en
el mercado
3entajas
competitivas
din1micas
&roduccin
+ercadotecnia
0erencial
general
5a necesidad de atender esta nueva realidad deriv en una ansiosa Cs'ueda de
soluciones, 'ue en ocasiones se presentaron ajo la forma de nuevos enfo'ues, " otras
modas 'ue encur9an herramientas de alcance parcial.
5a evolucin de los sistemas de planeacin Dpresupuestacin " planeacin
financiera, est1tica " din1mica, nivel de negocios, planeacin din1mica " creativa en el
nivel de empresa$ " la aparicin de la administracin estratgica, cominan la
planeacin estratgica " la administracin en un solo proceso. 5a planeacin
estratgica "a no reali!a slo una ve! al a:o de manera apresurada, para finalmente
archivarse, sino 'ue es inseparale del sistema administrativo propiamente dicho.
(
5a administracin estratgica tuvo sus inicios cuando Ford " la Corporacin
Carnegie patrocinaron una investigacin en el plan de estudios en la dcada de #G,;
de la escuela de negocios. Hna sinopsis de esta investigacin, el )eporte de 0ordonI
FoEell, recomend 'ue la educacin de negocios fuera impartida al natural " 'ue
inclu"era una especiali!acin en pol9tica de los negocios.
3
P. Gl&c', Strategic $a"age!e"t for (o!petiti)e A*)a"tage, sta*os +"i*os, 198,.
Cuarto 4emestre
-
Esta especiali!acin de9a tener caracter9sticas distintivas2 en lugar de presentar
a los alumnos prolemas de negocios para anali!ar las 1reas de mercadotecnia,
finan!as o personal, se enfocar9a a desarrollar hailidades para identificar, anali!ar "
resolver prolemas mundiales reales en una amplia 1rea de negocios. As9, se dar9a a
los estudiantes la oportunidad de practicar cualidades para ju!gar, lo cual en otras
materias no era necesario. El reporte tamin recomendaa 'ue esta nueva 1rea se
concentra en integrar el conocimiento ad'uirido en otras materias " desarrollar aCn m1s
las hailidades de los estudiantes para usar ese conocimiento. Esto tuvo mucha
aceptacin, " en #GJ; casi todas las escuelas de administracin inclu9an materias del
1rea de pol9ticas de los negocios.
Con el tiempo, el enfo'ue de 0ordonIFoEell se ampli al incluir consideraciones
sore la organi!acin " su amiente@ por ejemplo, responsailidad social " tica, el
impacto pol9tico, legal " de factores econmicos de las operaciones e.itosas de una
organi!acin.
Esta nueva perspectiva ocasion 'ue los l9deres en la materia decidieran
camiar el nomre de pol9tica de los negocios al de administracin estratgica.
Despus de completar este curso, los estudiantes deen ad'uirir muchas hailidades,
como se muestra en el cuadro #.%.
En #G-%, Chandler
*
defini la estrategia en las empresas " sura" elementos
fundamentales2 a$ los cursos de accin para alcan!ar los ojetivos@ $ el proceso de
Cs'ueda de ideas clave Den lugar de aplicar la pol9tica e.istente en forma rutinaria$, "
c$ cmo formular la estrategia, " no slo 'u resultar9a de ella.
Conforme evolucion el concepto de este autor dos factores emergieron2 la
planeacin estratgica era prometedora en el mundo de las actividades comerciales,
pero la funcin del gerente para implantar dicha planeacin no estaa clara. En #GJ=,
4handel " Fofer
,
crearon una definicin compuesta de la administracin estratgica.
Ksta se asaa en el principio de 'ue el dise:o general de una organi!acin puede
descriirse slo si se agrega el logro de ojetivos a la pol9tica " la estrategia, como
factores clave en el proceso de administracin estratgica.
Estos autores, se concentraron en cuatro aspectos fundamentales de la
administracin estratgica2
#. Estalecer los ojetivos.
%. 5a actividad de la formulacin de la estrategia, asada en los ojetivos
organi!acionales.
(. Implantacin de la estrategia.
*. El control estratgico proporciona a los administradores una retroalimentacin
en cuanto a su progreso.
4
A. (.a"*ler, Strategy a"* str&ct&re, p. 1-
%
D. S.a"*el y (. /ofer, Strategy for!&latio", a"alytical co"cepts, 0est P&blis.i"g, 1918.
Cuarto 4emestre
1
En los inicios de la dcada de #G=; se intensific la Cs'ueda de nuevas
propuestas de administracin. El desaf9o planteado por el crecimiento de 8apn " su
milagroso modelo de administracin asado en el consenso, actuaron como un
mecanismo revolucionario, dentro de las corrientes de administracin de /ccidente.
&eter " Laterman revolucionaron la administracin tradicional " generaron una
polari!acin entre defensores " agresores del enfo'ue de la e.celencia. Ellos
descrien las claves del .ito de un grupo seleccionado de empresas estadounidenses
al reali!ar una investigacin en empresas e.celente ", considerando seis par1metros "
su superioridad a largo pla!o.
C1%'$( 1/2 5%)i&i'%'es en3%+i6%'%s en e& ,1$s( 'e
A'*inis+$%,in Es+$%+-.i,%
5os estudiantes 'ue completan el curso de Direccin Estratgica deen ser capaces de2
#. Evaluar r1pida " precisamente la situacin presentada para identificar el nCcleo de prolemas "
consecuencias " m1s tarde evaluar estrategias de gerencia en relacin con el amiente de
organi!acin, valores de alta direccin, e.pectativas sociales, posicin financiera de la organi!acin,
etc.
%. Anali!ar factores para identificar oportunidades " amena!as en el amiente, fuer!as " deilidades de
la organi!acin as9 como ser capaces de evaluar el comportamiento directivo "Mo preparar una
situacin Ctil en formula, evaluar e implantar pol9ticas " estrategias.
(. Identificar estrategias apropiadas, para cada situacin " evaluar alternativas en trmino de todo
criterio relevante, valores de alta direccin, e.pectativas sociales, financieroIinterno, produccin "
capacidades tcnicas, etc.
*. )ecomendar cursos espec9ficos de accin por significados Dcuan apropiados$ de estrategias " planes
detallados tomando en cuenta los camios organi!acionales, re'uerimientos e implicaciones
financieras, oportunidad, relaciones de personal, etc.
,. Afinar hailidades anal9ticas ad'uiridas en 1reas funcionales Dproduccin, finan!as, mercadeo,
alcance de operaciones, persona, etc.$ en prolemas de la organi!acin total. Estas hailidades
integran el conocimiento 'ue un estudiante posee, por lo 'ue pueden tratar con una empresa total.
-. Hnir teor9a " pr1ctica para desarrollar un entendimiento de herramientas de gerencia " sus
limitaciones " aplicar su entendimiento en situaciones particulares de prolemaIsolucin. 4in el 1rea
de gerencia estratgica los >hacedores? de decisin puede usar variedad de herramientas. El
estudiante 'ue puede escoger las herramientas m1s apropiadas para el an1lisis " e.actamente
determinar hasta dnde emplearlas en una situacin particular, tiene una importante " variale
hailidad.
J. &reparar an1lisis escritos de casos " recomendaciones por accin. Esto presenta una oportunidad
para amos, el instructor " el estudiante mejoran su escritura, una hailidad 'ue tiene un alto valor
comercial.
=. +ejorar hailidades en presentaciones comerciales2 como discursoIcreacin " hailidades de a"uda
visual. Fa" un arte definido para presentarlos ien " lograr un efectivo acercamiento al mundo de los
negocios Del goierno difiere con estas necesidades en el mundo acadmico$. El avance profesional
puede ser fomentado para aprender tamin estas hailidades.
En el cuadro #.( se muestran los diversos enfo'ues de la administracin
estratgica2
Cuarto 4emestre
8
C1%'$( 1/3 En3(71es 'e &% %'*inis+$%,in es+$%+-.i,%
En3(71es C(n+$i)1,i(nes
Cl1sico de Farvard
De2
&laneacin estratgica
De2
Estrategia " estructura
De2
8apons
4mith " Christensen D#G,#$
AndreEs D#G-;$
5earned " Christensen D#G-,$
4teiner D#GJ-$
&orter D#G=;$
Christensen, NoEer " AndreEs D#G=#$
+ontogomer" " &orter D#GG#$
NoEer D#GJ-$
7hune " Fouse D#GJ;$
Ansoff D#GJ#$
Ferold D#GJ%$
Oarger " +ali6 D#GJ,$
Fenderson D#GJJI#G=*$
Fofer " 4hendel D#GJ=$
Chandler D#G-;I#G=G$
NeEman " 5ogan D#GJ#$
3"terhoeven D#GJ($
)umelt D#GJJ$
Chandler " Daems D#G=;$
&ascale " Athos D#G=#$
/fimae D#G=%$
Oagono " +ona6a D#G=,$
/uchi D#G=,$
Aeggleri " 4tal6 D#GJ,$
M('e&(s 'e 8ens%*ien+( es+$%+-.i,(
5a pregunta cre mecanismos para los efectos del riesgo de la turulencia sore
la inversin. Asimismo, las empresas deen dirigirse al marco competitivo para otener
ventajas competitivas est1ticas " din1micas@ las primeras se asan en inversiones hard,
" las segundas en inversiones soft. 7odos los conceptos en relacin con estas
inversiones " con la forma de lograr ventajas competitivas se reflejan en la forma final
'ue asume la direccin de la empresa, con ase en su estilo de administracin
moderno " adaptado a la realidad de los mercados.
Cuarto 4emestre
9
Fermida " otros autores,
-
dise:aron un modelo 1sico de an1lisis de los
elementos clave de la conduccin, 'ue permite comparar sus distintas formas. Estos
elementos se agrupan en dos lo'ues2
#. El lo'ue hard inclu"e2
Infraestructura de produccin Dinstalacin f9sica, ma'uinaria, e'uipo,
herramientas$.
7ecnolog9a de produccin Dpatentes, matrices, planos, moldes$.
%. El lo'ue soft inclu"e2
&ersonal.
+ercadotecnia Dcalidad e innovacin$
4ervicio al cliente
Administracin en general Destilo " capacidad de direccin$
Actividad competitiva emprendedora " ganadora
A partir de #GG; se acentuaron las tendencias 'ue "a se avi!oraan al finali!ar la
dcada anterior, en lo referente a la gloali!acin de los mercados " a sus marcadas
influencias sore la competitividad.
Dado 'ue las econom9as se mantuvieron reguladas " cerradas con alta
proteccin, comen! un ciclo de apertura con diversas pol9ticas arancelarias, al mismo
tiempo se consolidaron algunos lo'ues como2 +erconorte, +ercosur, Hnin Europea "
+ercado ComCn Asi1tico.
Esto puso de manifiesto 'ue en esta dcada las ventajas competitivas din1micas
son decisivas para la supervivencia " crecimiento, aun'ue se comen! a operar en una
nueva dimensin estratgica@ la de alian!as " asociaciones mCltiples.
5a metodolog9a para el diagnstico " el dise:o estratgicoIcompetitivo tuvieron
como principales e.positores a 7offler con su liro El camio del poder.
/hmae e.puso en el &oder de la tr9ada, las primeras ideas sore la formacin de
lo'ues, sus consecuencias para la competitividad de los mercados mundiales " las
e.igencias de ajuste estructural.
7amin &orter, en su liro 3entajas competitivas de las naciones, difundi sus
modelos diamante, con las cuatro principales fuer!as 'ue determinan la otencin de
las ventajas competitivas din1micas " de las etapas de evolucin estratgica en los
pa9ses, investigando en #; pa9ses de distinto grado de desarrollo.
-
2. /er!i*a et. al., A*!i"istraci3" y estrategia, $acc.i, Arge"ti"a, 1992, p. 42-
Cuarto 4emestre
1,
/tro e.positor es Pip 'uien, en su liro Hna visin integral sore las estrategias
competitivas gloales, nos lleva a considerar las diversas metas como verdadero
flujograma para el tr1nsito por esta dcada. 4egCn l, las metas estratgicas de las
empresas en todo el mundo para los pr.imos cinco a:os son2
#. 5a competitividad se asa en la productividad " la eficiencia.
%. 5a competitividad est1 en las etapas de inversin e innovacin.
(. 5a competitividad se asa en las acciones de las empresas " grupos
empresariales.
*. 5os empresarios e.igen 'ue el Estado no interfiera con regulaciones.
,. 5a calidad total " el servicio al cliente son impulsores de la competitividad.
-. 7anto en planeacin como en alian!as estratgicas, se traaja en lo'ues
Deuropeo, americano " asi1tico$.
OBJETIVO E IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA
5a administracin estratgica permite a una organi!acin ser proactiva, en ve!
de reactiva, en la construccin de su futuro. 4u propsito principal reside en el manejo
efectivo del camio, el punto de inters se encuentra en invertir en estrategias " no slo
en aproar pro"ectos de inversin de capital@ por tanto, el proceso es anal9tico "
cuantitativo. 5os resultados finales son decisiones estratgicas sore fechas,
prioridades " conte.tos para desplegar o movili!ar los recursos Dhumanos, financieros,
materiales " tcnicos$ para asegurar el alcance de los ojetivos de crecimiento "
utilidades de la empresa DAlert$.
J
Al finali!ar este planteamiento, deducimos la
trascendencia 'ue tiene la administracin estratgica en las empresas.
O)9e+i:(s
&ensar en trminos de la misin de la empresa Dcu1l es nuestro negocio, cu1l
deer9a ser$ para la fijacin e ojetivos, el desarrollo de estrategias " planes, " la
toma de decisiones a futuro.
/rgani!ar la informacin cualitativa " cuantitativa, para poder tomar decisiones
efectivas en circunstancias de incertidumre.
&ermitir 'ue los administradores dispongan de ma"or tiempo para el pensamiento
estratgico.
Investigar por 'u algunas organi!aciones tienen .ito mientras otras fracasan.
Nasar las decisiones estratgicas en criterios " an1lisis ojetivos m1s 'ue en
e.periencias propias, juicio del pasado o improvisaciones.
7ales ojetivos implican la asignacin " concentracin de recursos, la necesidad
de comunicacin " movilidad, el elemento sorpresa " la ventaja de la defensa.
1
4. Albert, $a"&al *e a*!i"istraci3" estrat5gica, $cGraw6/ill, $57ico, 1984, pp. 263
Cuarto 4emestre
11
I*8($+%n,i%
7odas las empresas poseen una estrategia, as9 sea informal, espor1dica o sin
estructura. 5as empresas se dirigen hacia algCn rumo, por ello re'uieren de una
estrategia formal.
Antes de #GJ;, los administradores 'ue elaoraan planea a largo pla!o
supon9an, por lo general, 'ue ha9a mejores tiempos por venir, los planes a futuro eran
simplemente e.tensiones de los planes pasados. 4in emargo, la crisis energtica, la
desregulacin, el camio tecnolgico acelerado, la ma"or competencia gloal, as9 como
otros cho'ues amientales de las dcadas de #GJ; " #G=; destru"eron este enfo'ue
como lo se:alaron )osenerg " 4heEe.
=
Estos camios oligaron a los administradores a desarrollar un medio sistem1tico
para anali!ar el amiente, valorar las fortale!as " las deilidades e identificar las
oportunidades en donde la organi!acin tuviera una ventaja competitiva. As9 comen!
a reconocerse el valor de la administracin estratgica.
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA
En este apartado se mencionan los principios de la administracin estratgica
'ue se han determinado " confirmado hasta estos momentos@ un principio se define
como la proposicin 'ue se formula para 'ue sirva de gu9a a la accin.
5os principios de la administracin estratgica son mu" importantes para aplicar
los elementos 'ue la conforman.
Aun'ue en la pr1ctica no e.isten organi!aciones idnticas, ha" ciertos principios
comunes a ellas@ sin emargo, su aplicacin tiene 'ue variar para ajustarlos a cada
circunstancia.
Fa" diversos principios 'ue pueden aplicarse a todos los aspectos de la
administracin estratgica@ si se utili!an lgicamente pueden servir como gu9a para el
proceso de administracin estratgica.
4i se consideran suficientemente los siguientes principios, puede llegar a
dominarse este tipo de administracin. De acuerdo con 7hompson " 4tric6land los
principios de la administracin estratgica son2
8
8. 9ose"berg y S.ewe, Strategic pla""i"g, 198%, p. %4
Cuarto 4emestre
12
Hna misin ien pensada prepara a la organi!acin para el futuro, estalece su
direccin a largo pla!o e indica sus intenciones de delimitar una posicin
organi!acional particular.
5os ojetivos estratgicos son tan importantes como los econmicos.
5a formulacin de la estrategia no es una funcin propia de los planeadores
estratgicos.
5a funcin de un consejo de administracin en el proceso de administracin
estratgica consiste en evaluar de manera cr9tica, participando de manera directa en
los detalles de la creacin de la estrategia " finalmente aproar los planes de accin
estratgica.
Hn l9der en el mercado puede dejar de serlo, si pone m1s nfasis en el ojetivo de
aumentar los eneficios econmicos del pr.imo a:o, 'ue en el ojetivo estratgico
de fortalecer su posicin en el mercado a largo pla!o.
Estalecer ojetivos dee ser un proceso de arria hacia aajo, para poder guiar a
las unidades org1nicas de niveles inferiores hacia los ojetivos 'ue apo"en a la
empresa en general " a los ojetivos organi!acionales.
Hna estrategia de negocio es poderosa si produce una ventaja competitiva
importante " duradera@ es dil si no la produce o da como resultado una desventaja
competitiva.
5as organi!aciones no pueden formular ojetivos " estrategias unificados si cada
directivo tiene autonom9a en la determinacin de amos aspectos.
5a estrategia de una organi!acin dee ajustarse a las condiciones competitivas e
industriales.
Hna estrategia ien pensada tiene como propsito capturar las mejores
oportunidades de crecimiento de una organi!acin " defender a la empresa de las
amena!as e.ternas para 'ue otenga su ienestar " rendimiento futuros.
5a estrategia de una organi!acin dee apo"arse en lo 'ue puede hacerse ien
Dpuntos fuertes " capacidades competitivas$, " evitar lo 'ue no hace tan ien Dpuntos
diles en cuanto a la competencia " a la organi!acin$.
Hna estrategia no es una verdadera ganadora a menos 'ue muestre un uen ajuste
con respecto a la situacin de la organi!acin, constru"a una ventaja competitiva
duradera " eleve su rendimiento.
Cuarto 4emestre
13
Hna estrategia de integracin vertical slo tiene atractivo si fortalece, de manera
importante, la posicin competitiva de una organi!acin.
Hna cultura administrativa slida " un estrecho ajuste entre la estrategia " cultura
son influencias poderosas para 'ue la gente haga mejor su traajo.
VENTAJAS DEL EN#O;UE ESTRATGICO DE LA ADMINISTRACIN
Actualmente los administradores tienen 'ue pensar estratgicamente sore la
posicin de su empresa " el impacto de las condiciones camiantes. 7ienen 'ue vigilar
la situacin e.terna con e.tremo cuidado ara saer cu1ndo camiar la estrategia, "
deen conocer el negocio lo suficientemente ien para saer 'u tipo de camios
estratgicos iniciar. Es decir, es necesario 'ue los principios de la administracin
estratgica gu9en el enfo'ue total para dirigir las organi!aciones D)amanujam "
3en6atraman$.
G
Hna organi!acin otiene diversas ventajas al practicar apropiadamente la
administracin estratgica, sin emargo, lo m1s importante es la tendencia al
incremento de sus ganancias. Adem1s de los eneficios financieros, las organi!aciones
pueden ganar otras ventajas, como a"udar l logro de ojetivos a largo pla!o.
Este elevado compromiso normalmente surge cuando los miemros de una
organi!acin participan en fijar ojetivos organi!acionales " en determinar estrategias
para lograrlos. Adem1s, la administracin hace nfasis en ingresar al amiente de la
organi!acin " hace a sta menos susceptile de ser sorprendida por movimientos del
mercado, 'ue puedan ponerla en desventaja.
En el cuadro #.* se muestran diversas ventajas de la direccin estratgica.
C1%'$( 1/ Ven+%9%s 'e &% 'i$e,,in es+$%+-.i,%
&roporcionar una mejor gu9a a la organi!acin completa sore el punto crucial >'ue
estamos tratando de hacer " de lograr.
Facer 'ue los gerentes estn m1s alertas a los camios, a las nuevas
oportunidades " a las amena!as.
&roporcionar a los gerentes ideas para 'ue evalCen peticiones de presupuestos en
competencia para inversin de capital " nuevo personal, un ra!onamiento 'ue
defiende el destino de recursos en 1reas 'ue producen resultados.
A"udar a unificar las numerosas decisiones relacionadas con la estrategia 'ue fijan
los directivos en toda la organi!acin.
Crear una actitud directiva m1s proactiva " contrarrestar las tendencias hacia las
9
:. 9a!a"&;a! y <. :e"'atra!a", Pla""i"g a"* Perfor!a"ce#, e" B&si"ess /or=o"s, 3,, "&!. 3, 1981.
Cuarto 4emestre
14
decisiones reactivas " defensivas.
Fuente. O. AndreE 7he concept of corporate strateg". &p. #,I#-
El uso de conceptos " tcnicas de la administracin estratgica puede dar lugar a
diversos eneficios2 ante todo, dicho proceso permite 'ue una organi!acin est
capacitada para influir en su medio, en ve! de reaccionar a l, ejerciendo as9 algCn
control sore su destino.
El cuadro #., muestra ciertos eneficios de la aplicacin adecuada de la
administracin estratgica en las organi!aciones. 5os se:alamientos de diversos
autores con respecto a las ventajas de aplicar una administracin con enfo'ue
estratgico, llevan a considerar 'ue la atraccin especial por cual'uier enfo'ue de este
tipo consistir1 en la e.pectativa de mejorar el desempe:o organi!acional. No ostante,
las actividades de administracin estratgica se encaminan a mejorar las capacidades
para prevenir los prolemas en una organi!acin.
5a administracin estratgica ofrece mCltiples ventajas, pero implica costos. 5os
participantes en el proceso de direccin estratgica deen dedicar tiempo " esfuer!o
considerales. El proceso puede representar un camio radical en la filosof9a de
algunas organi!aciones, por ello los estrategas deen estar capacitados para
anticiparse " responder de manera constructiva a las preguntas " temas 'ue surjan
durante sus etapas.
5a ventaja de ser proactivo en lugar de reactivo es 'ue las estrategias 'ue aren
caminos pueden ser la clave para un mejor resultado a largo pla!o. 5a historia de las
empresas muestra 'ue con frecuencia las 'ue tiene alto rendimiento inician " gu9an, "
no siempre reaccionan " se defienden. Kstas lan!an ofensivas estratgicas para
asegurar una ventaja competitiva constante " despus usan su posicin en el mercado
para lograr un ma"or rendimiento financiero.
C1%'$( 1/! Bene3i,i(s 'e &% %'*inis+$%,in es+$%+-.i,%
&roporciona una ase ojetiva para la asignacin de recursos " reduce posiles
conflictos internos, cuando solamente la sujetividad es la ase de las decisiones
importantes.
5as organi!aciones 'ue emplean los conceptos de administracin estratgica son
m1s rentales " e.tensas 'ue a'ullas 'ue no la usan.
4e evitan las disminuciones en ingresos " utilidades " aun las 'uieras
7ener ma"or conciencia de las amena!as amientales, ma"or comprensin de las
estrategias de los competidores, ma"or productividad del personal, menor
resistencia al camio " una visin m1s clara de las relaciones
desempe:oMrecompensa.
El enfo'ue estratgico en la toma de decisiones puede llevar orden " disciplina a
toda la empresa.
En muchos aspectos, la direccin estratgica es similar a la estrategia militar. Hna
Cuarto 4emestre
1%
empresa tratar1 de usar sus propias fortale!as con el propsito de e.plotar las
deilidades de enemigo.
Fuente. D. Fred., 5a gerencia estratgica, p. *-I*J
LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA APLICADA A PE;UE<AS =
MEDIANAS EMPRESAS
4e entiende 'ue la administracin estratgica consiste en formular, ejecutar "
evaluar acciones 'ue permiten a una organi!acin lograr sus ojetivos.
Inclu"e la identificacin de las deilidades " fortale!as internas de una
organi!acin, la determinacin de las amena!as " oportunidades e.ternas a la
empresa, la fijacin de misiones de la organi!acin " de sus ojetivos, el desarrollo "
an1lisis de estrategias alternativas " la eleccin de stas.
5a ejecucin re'uiere 'ue la organi!acin estale!ca ojetivos " planes, fije
pol9ticas, motive a su personal " asigne recursos, de tal manera 'ue las estrategias
formuladas se realicen con .ito.
5a evaluacin permite comproar los resultados de la ejecucin " formulacin de
estrategias.
5a administracin estratgica es un enfo'ue de la toma de decisiones 'ue puede
ordenar " disciplinar a todo tipo de empresas. Actualmente las pe'ue:as, medianas "
grandes empresas se enefician de los conceptos " tcnicas de la administracin
estratgica@ sin emargo, esto no siempre ha sido as9, antes de #G=;, el proceso de
direccin estratgica era considerado demasiado refinado " sofisticado para ser
utili!ado en todo tipo de organi!acin, su uso se restring9a a las empresas grandes,
adem1s, dicho enfo'ue no era ien comprendido. Donell"
#;
enfati!a 'ue el uso efectivo
de las tcnicas de la administracin estratgica es la Cnica forma para 'ue las
empresas sorevivan a fines del siglo QQ.
En tanto Carter Nales
##
comenta 'ue el enfo'ue de la toma de decisiones por
medio de la administracin estratgica no es garant9a para el .ito, pero puede ser el
comien!o de un sistema administrativo eficiente " efectivo. Este autor afirma 'ue el
proceso de administracin estratgica puede renovar la confian!a en la estrategia
actual de la empresa o se:alar la necesidad de corregir deilidades insospechadas
como2 el detrimento de la superioridad de un producto o una tecnolog9a, o de una
prdida en rentailidad en algCn ien o servicio o en una categor9a de consumidor.
Ne,esi'%' 'e %'*inis+$%,in es+$%+-.i,% en &% 8e71e>% 4 *e'i%n%
e*8$es%s
1,
9. Do"elly, Strategic pla""i"g for better !a"age!e"t, 1984, p. 1
11
(arter Bales, Strategic co"trol#, e" B&si"ess /ori=o"s, 2,, "&!. 4, 1911, p. 18
Cuarto 4emestre
1-
En este conte.to, el propsito de la administracin estratgica reside en el
manejo efectivo del camio. El centro de inters se encuentra en invertir en estrategias
" no slo en proar pro"ectos de capital. 5os resultados finales son decisiones
estratgicas sore fechas, prioridades " conte.tos para la aplicacin de recursos "
asegurar 'ue se alcancen los ojetivos organi!acionales.
5a administracin estratgica es aceptaa como el medio idneo para mejorar el
desempe:o de las empresas. Hna direccin estratgica efectiva conjunta una
organi!acin diversa, comunica claramente los valores " ojetivos, " logra la integracin
creativa de los recursos. 5a comunicacin es asolutamente necesaria, pero con
frecuencia se le resta importancia " casi siempre resulta frustrante.
5as empresas deen enunciar con claridad sus ojetivos " planes a toda la
organi!acin " asegurarse de 'ue, en forma continua, se entiendan e interpreten en el
conte.to de las decisiones a corto pla!o. Esto implica una ma"or descentrali!acin con
el propsito de difundir el proceso de planeacin " direccin estratgica hacia el nivel
operativo. /tra forma cr9tica de comunicacin es el desarrollo gerencial, ste
continuamente dee resaltar los conceptos " tcnicas de direccin " planeacin
estratgicas, " desarrollar la direccin en la hailidad para cuestionar el statu 'uo " las
pr1cticas convencionales.
&or tanto, es posile 'ue la administracin estratgica cree una nueva cultura
administrativa. Este proceso re'uiere mucha visin, por'ue dee ser un medio efica!,
para el camio@ por lo mismo, el sistema de planeacin dee evolucionar " los
administradores de todos los niveles deen entender este proceso.
5a administracin inefica! o e'uivocada se oviar1 cada ve! m1s a medida 'ue
las estrategias de las organi!aciones " los negocios fracasen. El camio err1tico " los
mercado mundiales incrementar1n los riesgos de error en los juicios estratgicos, tales
errores comprometer1n m1s el .ito " aun la supervivencia, de la empresa.
Hn recurso para proteger la estrategia empresarial de los imponderales consiste
en asegurar 'ue el sistema de administracin estratgica identifi'ue claramente los
supuestos m1s relevantes acerca del amiente Dla competencia$.
En respuesta a estos retos, amena!as, camios " oportunidades, la
administracin dee integrarse, cada ve! m1s, al amplio espectro anal9tico de negocios
" funciones. 5a administracin estratgica a largo pla!o incluir1 la direccin estratgica,
el efecto apro.imado a corto pla!o de planes, programas " presupuestos financieros
para propsitos de control Dcorrecciones " acciones espec9ficas a mediano pla!o, como
ad'uisiciones " desinversiones$, " las prioridades " estrategias de la asignacin de
recursos organi!acionales. Adem1s, deer1 estar integrada desde un punto de vista
temporal. Pa no se tratar1 de un plan operativo a un a:o al 'ue se le sumar1n planes
t1cticos de dos o tres a:os a planes de cinco o siete a:os Dplaneacin estratgica$, por
medio de e.trapolacin@ la atencin se centrar1 en los supuestos impl9citos a largo
pla!o 'ue sitCan como respaldo los compromisos de recursos a corto pla!o.
Cuarto 4emestre
11
5a planeacin no slo dee integrarse, sino tamin descentrali!arse. Dentro de
las organi!aciones, dee destacarse la transicin de la planeacin a la administracin
estratgica. 5as prioridades de asignacin de recursos pueden estalecerse con ase
en las 1reas funcionales 1sicas, sin emargo, el despliegue de los recursos dee
dejarse ajo la responsailidad de los gerentes de 1rea " su personal.
Hn plan estratgico es tan necesario " posile en las empresas pe'ue:as o
medianas, como en las grandes. Entre los planes generales de las empresas no ha"
diferencias de naturale!a, sino de nivel, volumen " complejidad.
En definitiva, se trata siempre de responder a la pregunta2 Ra 'uin venderS Ksta
conlleva otra m1s2 'u, dnde, cmo " cu1ndo. 5os dirigentes de las pe'ue:as "
medianas empresas 'ue no disponen de un e'uipo de refle.in estratgica " cumplan
ellos mismos esa funcin, deen adentrarse a esta cultura administrativa, " ante el
prolema de entender el proceso de crecimiento de una empresa " de orientarlo a largo
pla!o, surge la necesidad de capacitar a los pe'ue:os " medianos empresarios en la
estrategia, a"ud1ndolos a anali!ar " orientar su carrera.
Es+$%+e.i% 4 es+$1,+1$% ($.%ni6%,i(n%&
En Amrica 5atina las contriuciones a la administracin estratgica son
escasas, proalemente por'ue el sudesarrollo es la etapa t1ctica Den lugar de
estratgica$, por'ue el conocimiento " capacidad administrativa son limitados " por'ue
la situacin competitiva no es estratgica, sino 'ue depende de la uena suerte o del
oportunismo DAustin$.
#%
5os diferentes enfo'ues de la administracin estratgica responden a momentos
concretos del desarrollo de las empresas, " el conocimiento administrativo surge dentro
de circunstancias propicias, de tipo social, econmico " empresarial. Con ase en
investigaciones formales reali!adas en diversos pa9ses, las empresas pasan por varias
etapas en su desarrollo, " entre una etapa " otra se tienen crisis de crecimiento durante
las cuales se manifiesta el clima, las estructuras organi!acionales " la eficiencia en la
prestacin de un servicio o faricacin de un ien. El autor colomiano Enri'ue
/gliastri
#(
se:ala 'ue los enfo'ues de la administracin estratgica tienen ma"or o
menos aplicacin, segCn la etapa en 'ue est1 la empresa, pero ha" una acumulacin e
conocimientos " tcnicas 'ue han aportado estos enfo'ues 'ue no pueden desconocer
ninguna empresa D" mucho menos, ningCn ejecutivo$.
5as organi!aciones desarrollan un ciclo de estrategias 'ue implican camios en
su estructura Dorgani!acional " procedimental$@ a la inversa, tamin la estructura de
una empresa determina el tipo de estrategia 'ue le es viale. En la pr1ctica se
distinguen cuatro etapas " tres crisis en tal desarrollo, por ello es importante 'ue una
empresa tenga claridad sore su desarrollo para detectar la crisis de evolucin 'ue
12
2 A&sti", $a"age!e"t i" De)elopi"g (o&"tries, >ree Press, 199,, p. 22
13
"ri?&e @galiastri, $a"&al *e pla"eaci3" estrat5gica, Aercer $&"*o *itores, (olo!bia, 1993, pp. 168
Cuarto 4emestre
18
afronta " la necesidad de reorgani!ar " redise:ar procesos 'ue le permitan continuar
creciendo.
&ara llevar a cao este an1lisis es indispensale responder las preguntas
siguientes2
RCmo crece la empresa en cada fase de su desarrolloS
RCmo es el proceso de formulacin de una estrategia en cada etapaS
RCmo es el proceso de ejecucin " evaluacin de la estrategia en cada
etapaS
RCmo se cominan la programacin, la presupuestacin " el sistema de
controlS
RCu1l es el tipo de administrador necesario en cada etapaS
R&or 'u esta forma de operar deja de ser eficiente con el transcurso del
tiempoS
RCu1l es el tipo de camio organi!acional para salir de la crisisS
RCu1l es el camio en el sistema estructural 'ue permitir1 un nuevo proceso
de crecimientoS
A continuacin se descrien las etapas2
E+%8% e*8$es%$i%&: &% ,$e%,in 'e &% e*8$es%
Esta etapa de la micro " pe'ue:a empresas es dirigida por el propietario. 5a
idea de producir un ien o servicio al estar consciente de 'ue e.iste un mercado
insatisfecho, surge en el empresario 'ue, guiado por su intuicin, improvisacin " con
escasa hailidad administrativa, se dedica a crear un uen o servicio 'ue cura un
mercado o un segmento de l. En esta etapa la empresa no tiene otra orientacin
estratgica m1s 'ue la visin del empresario@ no e.iste un proceso formal de planeacin
ni se tiene un rumo e.pl9cito. 5a empresa crece alrededor del propietario con un
precario sistema administrativo, pero con gran entusiasmo " dedicacin de su personal.
El crecimiento de la empresa no se programa sino 'ue sigue un proceso de
ensa"oIerror. El gerente Dpropietario$ " los empleados traajan prolongadas jornadas
con un esp9ritu de creatividad " la moral$ elevada. No se cuenta con programas,
presupuestos, informacin, dif9cilmente tiene una contailidad Dingresos " egresos$ 'ue
sirve a posteriori para declarar impuestos. El control es directo e inmediato Dlo ejerce el
due:o$ " lo proporciona el contacto con clientes " empleados.
El estilo gerencial de esta etapa es personali!ado, autoritario " dependiente del
propietario " sus decisiones@ l delega slo a 'uine tiene confian!a asoluta, pero aCn
as9, les e.ige 'ue lo consulten aun en los detalles m1s m9nimos. Al jefe le gusta hacer
el traajo de detalle, le agrada astante traajar " cree 'ue nadie m1s hace las cosas
tan ien como l. Conduce a sus empleados uno por uno " no desea 'ue se formen
grupos entre ellos, pues teme perder autoridad.
Cuarto 4emestre
19
5as relaciones interpersonales son emocionales " e.presan lo 'ue las personas
sienten o necesitan, antes 'ue estar dirigidas a un ojetivo. 5a remuneracin est1
determinada por ese mismo personalismo, depende de las necesidades del empleado "
no del traajo 'ue reali!a, por lo 'ue se presentan inconsistencias en los salarios@ los
salarios ajos, la negociacin es individuali!ada " dentro de los rangos medios se
genera un amiente de misterio.
5a divisin del traajo es mu" reducida2 todos est1n comprometidos en todas las
actividades, aun dentro de la produccin@ se oserva oca especiali!acin del traajo " el
propietario organi!a >comandos? para resolver los prolemas urgentes@ es una empresa
fle.ile en la 'ue los grupos se crean para resolver un prolema, " despus se
disuelven. 5a empresa maneja ien las emergencias " las nuevas situaciones, pero
'ueda mu" poca memoria organi!acional sore cmo se resolvieron los prolemas.
5a estructura organi!acional es informal " fle.ile, no ha" un organigrama ni un
manual de organi!acin. cada persona define sus funciones por su personalidad en el
traajo " por su relacin con el jefe. 4e oserva un tipo de organi!acin centrali!ada,
en la cual el jefe Dpropietario$ tiene acceso a todas las personas ", a falta de conductos
regulares, tiene mando sore los diversos niveles jer1r'uicos. En esta etapa la empresa
no cuenta con sucursales o unidades independientes.
El crecimiento de la empresa produce una crisis. 4us s9ntomas se manifiestan
en la creciente insatisfaccin del personal " en prolemas econmicos. 5a empresa se
vuelve menos eficiente " algunos de los empleados se muestran insatisfechos@ la crisis
es del jefe Dde su direccin personali!ada, de la falta de sistemas " organi!acin, " de
su incapacidad para convertirse en un uen administrador$.
RCmo salir de la crisisS Con nuevos socios o nueva administracin, el nuevo
gerente tiene 'ue dise:ar " estalecer un sistema administrativo para racionali!ar los
recursos, la produccin, las compras " las ventas@ formali!ar la informacin, la
contailidad, etc. 4i el nuevo administrador disfruta de liertad para organi!ar la
empresa, sta puede llegar a la segunda etapa de desarrollo.
E+%8% 'e 8(&2+i,% 'e e*8$es%: es+$1,+1$% ($.%ni6%,i(n%& 31n,i(n%&
Esta etapa se estalece por medio de una divisin " especiali!acin del traajo,
mediante 1reas funcionales 1sicas Dcomerciali!acin, produccin, finan!as, personal$.
4e fijan pol9ticas " se estalecen sistemas " procedimientos administrativos 'ue
organi!an la actividad, dividen " racionali!an el traajo " orientan al personal. 5o
anterior se reali!a con manuales administrativos, el estalecimiento de normas de
traajo, el seguimiento de instrucciones precisas " la aplicacin de tcnicas
administrativas de uso corriente en las medianas " grandes empresas.
Cuarto 4emestre
2,
5a empresa crece de manera ordenada, pues el sistema administrativo permite
regular procedimientos 'ue pueden manejar racional " organi!adamente volCmenes de
traajos medianos " grandes.
5a direccin de la empresa est1 en manos de profesionales Dgraduados
universitarios$. El traajo clave de la empresa estria en tecnificar " estandari!ar cada
1rea funcional 1sica. 5a gerencia general tiene como laor esencial fijar pol9ticas,
integrarlas " determinar ojetivos " planes. Aparece la necesidad de aplicar la
administracin estratgica, " el grupo administrativo define su estrategia de manera
fragmentada2 las pol9ticas se estalecen alrededor de lo 'ue el gerente general
considera las hailidades clave, el 1rea estratgica de la empresa. 5a empresa puede
seguir una estrategia de especiali!acin, traajar los mercados " productos Dienes o
servicios$ 'ue mejor conoce " usca, con la tcnica apropiada, los segmentos de
mercado 'ue antes no ha9a considerado.
5a contailidad calcula el flujo de fondos para solventar las oligaciones de los
meses futuros, " planear la produccin " las ventas formalmente, se controlan los
gastos de acuerdo con un presupuesto@ la empresa se preocupa por la eficiencia de sus
operaciones m1s 'ue por alcan!ar efica!mente unos cuantos ojetivos a cual'uier
costo. &ero el control no slo dee reducirse al gasto, sino al cmo se hacen las cosas,
para asegurar la pr1ctica de sistemas " procedimientos administrativos.
5as relaciones interpersonales se tornan m1s formales " pierden emotividad@ los
ejecutivos son tcnicos " especialistas. 4e aplican tcnicas de administracin de
sueldos " salarios, " de evaluacin del desempe:o.
4urge una cultura administrativa 'ue distingue a las empresas en esta etapa "
'ue facilita el traajo de direccin@ no es necesaria una supervisin estrecha, sino un
estilo de administracin participativa.
5a crisis se presenta por la e.cesiva centrali!acin de funciones, la poca liertad
de accin, la impersonali!acin 'ue limita las iniciativas creativas " por una e.cesiva
urocracia. 4us s9ntomas se aprecian en la insatisfaccin de los ejecutivos " en la
prdida de eficacia " eficiencia.
El grupo administrativo no puede estar al tanto de los detalles en una empresa
grande, la informacin es lenta " la organi!acin informal se vuelve fuerte " negativa
frente a la formal.
5a empresa puede reaccionar ante esta situacin de dos maneras2
#. Con una ma"or reglamentacin " con la estructuracin de m1s funciones de
asesor9a para dirigir " controlar la organi!acin desde arria, lo cual e'uivale
a seguir haciendo lo mismo 'ue antes e implica mantener la centrali!acin.
%. Delegando funciones " descentrali!ando, lo cual permite 'ue los niveles
medios de la empresa tomen decisiones " operen con autonom9a@ tal solucin
Cuarto 4emestre
21
adopta con frecuencia la forma de sucursales ", otras veces, la divisin de la
empresa en l9neas de produccin.
E+%8%s 'e &% 'es,en+$%&i6%,in 31n,i(n%&
5a estrategia de crecimiento de la empresa implica el desarrollo e unidades
org1nicas descentrali!adas por productos, por !ona geogr1fica " por clientes, cada una
de las cuales es autnoma en su funcionamiento. 5as sucursales regionales, 'ue antes
depend9an de la sugerencia de ventas, comien!an a ganar autonom9a " a depender
directamente del gerente de mercadotecnia. 4e incursiona en operaciones
internacionales, las cuales "a pueden operar con independencia " desplegar su gama
de productos " actividades de acuerdo con las situaciones concretas del lugar.
Empie!a un proceso de integracin hori!ontal, 'ue permite e.tender la gama de
productos a cada unidad org1nica de la empresa, " uno de integracin vertical 'ue
asegura el suministro de materias primas o la distriucin de los productos. 5as
regiones semiautnomas estalecen su propia fuer!a de ventas " su propia capacidad
para generar recursos@ las 1reas funcionales se vuelven asesoras de la gerencia
general, pero no administran las actividades de los estalecimientos.
5a crisis se presenta por la necesidad de control integral, 'ue permita a la
gerencia general responder por los resultados " ganar econom9as de escala. Desde la
perspectiva gloal, la empresa ha crecido mucho " duplica servicios " actividades 'ue
podr9an ser menos costosos si se centrali!an " comparten en toda la organi!acin.
Algunos gerentes regionales mantienen un criterio e.cesivamente local 'ue impide
desarrollar aCn m1s la corporacin en su conjunto.
5a estrategia de integracin hori!ontal " de integracin vertical adelante " atr1s
ha sido mu" e.itosa para la e.pansin de la empresa, pero se llegan a manejar
unidades de negocio grandes 'ue podr9an servir a toda la corporacin " no slo a una
regional.
Ante la crisis, pueden darse dos alternativas2
#. Ampliar la descentrali!acin, creando empresas independientes de cada una
de las unidades 'ue se han formado " crecido.
%. Fortalecer la gerencia general, centrali!ar algunas 1reas funcionales,
coordinar la actuacin integrada del conglomerado.
E+%8% 'e ,$e,i*ien+(: ,en+$%&i6%,in 4 ,(($'in%,in
5a reorgani!acin permite a la empresa utili!ar mecanismos informales "
formales de coordinacin, " reagrupar las unidades de negocio por grupos de
productos. Esto implica 'ue el grupo de administracin participe en dise:ar la
Cuarto 4emestre
22
planeacin estratgica central " la intervencin de varios niveles o grupos de traajo en
el proceso de formulacin de la estrategia, como los gerentes " sugerentes de 1rea.
As9 participan tres o cuatro niveles jer1r'uicos en el proceso de formulacin " ejecucin
de la estrategia corporativa, " la empresa entra en una estrategia de diversificacin.
El crecimiento de la empresa se reali!a entonces por la introduccin de nuevos
productos o negocios, cada uno encae!ado por un empresario interno Dpersona con
capacidad empresarial en una gran empresa2 el entrepreneur$, " por la e.pansin
regional e internacional de cada negocio, 'ue tamin est1 a cargo de un gerente
general2 esto supone un desaf9o de coordinacin " colaoracin entre las partes
ogani!acionales, 'ue se interrelacionan " 'ue re'uieren del apo"o central de algunas
1reas funcionales Dfinan!as " personal$.
5as hailidades de negociacin son cruciales en esta etapa, pues la autoridad
est1 dividida " el principio de unidad de mando 'ueda como una mera teor9a de la
organi!acin propia de etapas m1s simples. 4e re'uiere un ejecutivo 'ue sea fle.ile
para negociar, 'ue tenga hailidad pol9tica " capacidad para fijar ojetivos 'ue
satisfagan e.pectativas.
Frecuentemente, la planeacin estratgica se reali!a en varios niveles. Este
proceso re'uiere un an1lisis de estrategias corporativas en la gerencia general, en el
'ue el portafolio de negocios e inversiones es el concepto central " orientador del
proceso. En el nivel inmediato inferior se formula la estrategia de cada unidad de
negocio o de cada empresa. 5os gerentes regionales formulan una estrategia integrada
para su 1rea@ algunas 1rea funcionales, con frecuencia la de finan!as " la de personal,
se integran al plan total.
El sistema de presupuestacin " control est1 claramente ligado a la planeacin
estratgica por centros de costos " eneficios@ se distinguen presupuestos operativos,
de programas " estratgicos.
5a estructura organi!acional es compleja " e.perimenta diversas formas, como la
gerencia de productos, de pro"ectos, de marca, de divisin, " la estructura org1nica
matricial cominan las diferentes divisiones.
5as funciones administrativas se tornan complejas " las reorgani!aciones son
parciales, pues no necesariamente envuelven a toda la organi!acin. el crecimiento
regional e.ige centros administrativos locales " la innovacin re'uiere, en gran medida,
liertad en algunas partes de la empresa.
/gliastri
#*
se:ala 'ue en esta etapa se encuentran mu" pocas empresas de
Amrica 5atina, pues corresponde al desarrollo econmico de grandes organi!aciones
productivas " e.tensos mercados nacionales e internacionales
14
"ri?&e @gliastri, $a"&al *e pla"eaci3" estrat5gica, Aercer $&"*o *itores, (olo!bia, 1993, p. 8%
Cuarto 4emestre
23
S18e$:i:en,i% 'e &% 8e71e>% 4 *e'i%n% e*8$es%s
El prolema de la supervivencia surge ocasionalmente en las grandes empresas,
mientras 'ue en las pe'ue:as " medianas siempre est1 presente. &or lo comCn, estas
Cltimas comien!an a operar con un ien o servicio " un mercado. Ahora ien, en
+.ico, =;< de las pe'ue:as " medianas empresas 'ue se crean no llegan a cumplir
os a:os de vida Dde cada %;; empresas slo *; llegan a los dos a:os$, asimismo J;<
de los nuevos productos fracasan " arrastran a las empresas 'ue ataron a ellos su
e.istencia.
5a firma Dun " Nradstreet, 'ue pulica en Estados Hnidos datos sore las
cuasas de 'uiera, atriu"e sta, en -,< o m1s, a la incompetencia de la
administracin@ la segunda causa es la falta de e.periencia en el sector de actividad de
la empresa. /tra investigacin reali!ada en la Ciudad de +.ico en #GG; Dperidico El
financiero$, destaca 'ue la primera causa de fracaso empresarial son los conflictos
familiares D#J<$@ la segunda, la mala administracin D#-<$ " la tercera, la ausencia de
lidera!go D#*<$.
/tro estudio reali!ado en #GG( en &uela, sore este mismo tema, pero
enfocado a las empresas micro, pe'ue:as " medianas, reali!ado por )odr9gue!
3alencia Dinvestigacin auspiciada por C/NACP7$, gener los datos siguientes2 la
primera causa de fracaso fue la falta de estudios de prevencin Dde mercado, de
factiilidad financiera, fiscales$ con %G<@ la segunda causa fue la falta de hailidad
administrativa, %%<, " la tercera causa, la falta de e.periencia en el ramo, con #=<.
)oidou.
#,
trata de superar el diagnstico de mala administracin para e.plicar
las ra!ones de la crisis de la pe'ue:a " mediana empresas. Este autor resalta 'ue la
ma"or9a e dichas empresas en crecimiento, tarde o temprano enfrentan una o varias de
las estrategias 'ue se descrien en la figura #.#.
Entrela!adas las estrategias de la pe'ue:a " mediana empresas se encuentran
fallas relativas a uno o m1s factores de supervivencia Dproducto, mercado, tecnolog9a,
competencia, capital, personal$, adscritos al campo de accin del gerente general$.
Cuando su entorno no las pone en peligro, la pe'ue:a " mediana empresas
chocan contra las incoherencias de su amiente interno2 conflictos de personal,
estructuras inadecuadas, financiamiento deficiente.
1%
2. 9obi*o&7, 8es (roses A*!i"istrati)es *a" les P$ < (roissa"ce, $ori" *ite&r, 1988, p. %2
Cuarto 4emestre
24
Estrategia
Intentada
Estrategia
delierada
Estrategia
reali!ada
Estrategia
no reali!ada
Estrategia
emergente
#i.1$% 1/1 Es+$%+e.i%s e*e$.en+es 4 'e&i)e$%'%s
Estrategia
Intentada
Estrategia
delierada
Estrategia
reali!ada
Estrategia
no reali!ada
Estrategia
emergente
#i.1$% 1/1 Es+$%+e.i%s e*e$.en+es 4 'e&i)e$%'%s
RCmo e.plicar, entonces, 'ue algunas de esas empresas logren sorevivir "
aCn prosperarS De la misma forma en 'ue los fracasos de la pe'ue:a " mediana
empresas se atriu"en a la mala administracin, se podr9a responder a esta pregunta
invocando a la suerte. De hecho, no ha" empresas e.itosas a las cuales la fortuna no
les ha"a sonre9do en un momento crucial, "a sea por medio de un pedido, un prstamo,
un descurimiento tecnolgico, etc. 4in emargo, una estrategia superior fue, en
muchos casos, la ra!n del .ito o el complemento de la suerte. De acuerdo con
)oidou., una estrategia superior est1 fundada en2
5a creacin de una oportunidad de mercado, mediante la oferta de un ien o
servicio o de un producto nuevo.
5a Cs'ueda de una !ona de noIcompetencia, es decir, de un nicho en el cual
la empresa pueda operar sin dilapilar sus recursos en guerras competitivas.
5a coherencia interna entre los recursos organi!acionales " los propsitos de
su estrategia.
5a capacidad de la organi!acin para adaptarse r1pidamente a las
modificaciones del amiente, esto es, para revisar su estrategia.
&ara 'uienes no creen en la suerte continua, no ha" supervivencia posile sin
estrategia superior.
EL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA
5a administracin estratgica se defini como el proceso a seguir para asegurar
'ue una organi!acin posea una estrategia organi!acional apropiada.
Cuando una organi!acin intenta desarrollar su estrategia, la direccin dee
pasar una actividad llamada proceso de administracin estratgica. &or esto es una
secuencia de pasos diferentes con el propsito de poner en pr1ctica la estrategia
formulada por una organi!acin.
Un n1e:( en3(71e
5a planeacin estratgica sigue siendo un componente importante en la ma"or9a
de los conceptos sore estrategia en la administracin. 5as definiciones tradicionales
de estrategia enfati!an 'ue la estrategia de una organi!acin es resultado de un
proceso racional de planeacin.
Cuarto 4emestre
2%
De acuerdo con +int!erg,
#-
las definiciones de estrategia centradas en la
planeacin ignoran el hecho de 'ue las estrategias pueden provenir del interior de una
organi!acin sin ningCn plan formal@ es decir, aun ante la falta de un intento, las
estrategias pueden surgir de la ra9! de una organi!acin. En realidad, las estrategias
son, con frecuencia, la respuesta emergente a circunstancias no previstas. El criterio
de +int!erg se refiere a 'ue la estrategia es m1s de lo 'ue una organi!acin intenta o
planea hacer@ es lo 'ue realmente reali!a. Con ase en este principio, +int!erg
defini este concepto como2 un modelo en una corriente de decisiones o acciones, es
decir, el modelo se constitu"e en un producto de cual'uier estrategia intentada
Dplaneada$, en realidad llevada a cao, " de cual'uier estrategia emergente Dno
planeada$.
Este autor plantea 'ue las estrategias emergentes con frecuencia son e.itosas "
pueden ser m1s apropiadas 'ue las intentadas. &ascale ha descrito el caso del ingreso
de Fonda +otor Co, en el mercado estadounidense de motocicletas. Cuando varios
ejecutivos de Fonda procedentes de 8apn, llegaron en #G,G a los Tngeles, California,
con el propsito de estalecer una susidiaria en ese pa9s, su meta original Destrategia
intentada$ era concentrarse en la venta de m1'uinas e %,; " (,; cm a los entusiastas
de la motocicleta, en ve! de vender Fonda Cus, de ,; cmU, 'ue ten9a .ito en 8apn.
Este ejemplo demuestra 'ue, en contraste con el enfo'ue de 'ue todas las estrategias
son planeadas, pueden surgir estrategias e.itosas sin una planeacin como respuesta a
circunstancias no previstas.
En la pr1ctica, las estrategias de la ma"or9a de las organi!aciones con
proailidad son una cominacin de lo intentado " lo emergente. El mensaje para la
direccin es 'ue sta necesita reconocer el proceso de surgimiento e intervenir cuando
sea apropiado, desechando las malas estrategias emergentes pero cultivando a'uellas
potencialmente uenas. 4in emargo, para tomar tales decisiones los gerentes deen
ser capaces de ju!gar el valor de las estrategias emergentes, " pensar
estratgicamente.
M('e&( 'e 8$(,es( 'e %'*inis+$%,in es+$%+-.i,%
Cuando la direccin de una organi!acin decide desarrollar su estrategia, dee
hacerlo por medio de un proceso de administracin estratgica.
Este proceso puede dividirse en cinco pasos diferentes, 'ue se muestran en la
figura #.%. 5os cinco componentes son2
1-
/. $i"t=berg, Patter"s i" strategy for!&latio"# e" $a"age!e"t Scie"cie, "&!. 24, 1918, pp. 9346948
Cuarto 4emestre
2-
#. Identificar valores, misin " visin.
%. An1lisis e.terno de la organi!acin para uicar las oportunidades "
amena!as.
(. An1lisis interno para determinar las fortale!as " deilidades.
*. Formular estrategias fundamentales con ase en las fortale!as de la
organi!acin " en la correccin de sus deilidades, con el propsito de tomar
ventaja de oportunidades e.ternas " contrarrestar amena!as e.ternas.
Cuarto 4emestre
21
%. An1lisis e.terno
V /portunidades
V Amena!as
#. Identificar
V 3alores
V +isin
V 3isin
*. Formular
V /jetivos
V Estrategias
,. Estalecimiento
de la estrategia
V /rgani!acin
V Direccin
V Control
(. An1lisis interno
V Fortale!as
V Deilidades
#i.1$% 1/2 P$(,es( 'e %'*inis+$%,in es+$%+-.i,%
%. An1lisis e.terno
V /portunidades
V Amena!as
#. Identificar
V 3alores
V +isin
V 3isin
*. Formular
V /jetivos
V Estrategias
,. Estalecimiento
de la estrategia
V /rgani!acin
V Direccin
V Control
(. An1lisis interno
V Fortale!as
V Deilidades
#i.1$% 1/2 P$(,es( 'e %'*inis+$%,in es+$%+-.i,%
,. estalecimiento de las estrategias, 'ue en forma t9pica involucra el dise:o de
estructuras organi!acionales apropiadas de una direccin " control
estratgico.
El enfo'ue tradicional ha consistido en destacar cmo cada componente
constitu"e un paso en la administracin estratgica. 4in emargo, en la pr1ctica, tal
secuencia proalemente tenga valide! slo para formular e implantar estrategias
intentadas.
5as estrategias emergentes surgen del interior de la organi!acin sin planeacin
previa@ sin emargo, el grupo de administracin todav9a dee evaluar las estrategias
emergentes, compar1ndolas con los ojetivos, las oportunidades " amena!as e.ternas
de la organi!acin, " con sus fortale!as " deilidades internas. El propsito consiste en
evaluar si la estrategia emergente se adecua las necesidades " capacidades de la
organi!acin. mint!erg sura"a, adem1s, 'ue la capacidad de una empresa para
generar estrategias emergentes depende del tipo de cultura administrativa fomentada
por su sistema estructural " de control.
5os diferentes componentes del proceso de administracin estratgica son
importantes, tanto desde la perspectiva de las estrategias emergentes como de las
intentadas. En la figura. #.( se muestran las diferencias entre el proceso para las
estrategias intentadas " las emergentes. 5a formulacin de estrategias intentadas
1sicamente es un proceso hacia aajo, mientras 'ue en las emergentes es hacia
arria.
C*( 31n,i(n% e& 8$(,es( 'e %'*inis+$%,in es+$%+-.i,%
El primer paso para los miemros del grupo de administracin de una
organi!acin, en el desarrollo de una estrategia, es identificar la misin actual de la
organi!acin, sus ojetivos " visin. Cada organi!acin tiene una misin 'ue define su
propsito " contesta la pregunta2 Ren 'u negocio estamosS Definir la misin oliga a la
direccin a delimitar el campo de accin de sus productos.
Determinar la naturale!a del negocio es tan importante para las organi!aciones
lucrativas como para las no lucrativas. Igualmente deen identificar su misin los
hospitales, las dependencias pClicas " las instituciones de educacin superior. En el
caso de estas Cltimas, se dee responder a las interrogantes2 Rest1 formando alumnos
para las profesiones, capacit1ndolos para ciertos puestos o los est1 educando mediante
una educacin lieral ien detalladaS, Rest1 uscando estudiantes entre los mejores
graduados de educacin media superior, estudiantes con calificaciones de =, pero con
resultados altos en las evaluaciones de aptitudesS
5as respuestas a preguntas como stas especifican el propsito actual de la
organi!acin. Hna ve! clasificadas, la organi!acin puede empe!ar a oservar fuera de
Cuarto 4emestre
28
la empresa para asegurar 'ue su estrategia es adecuada al amiente D3en6atraman "
&resscott$.
#J
El segundo paso es 'ue la direccin necesita anali!ar su amiente. &or ejemplo,
sta re'uiere conocer 'u est1 planeando la competencia " cmo se encuentra la
oferta de fuer!a de traajo en los lugares donde opera la organi!acin. El paso anterior
" ste, se completan cuando la direccin controla con precisin lo 'ue est1 ocurriendo
en su amiente " cuando est1 consciente de las tendencias importantes 'ue pueden
afectar sus operaciones.
Despus de anali!ar el medio e.terno, el grupo de administracin necesita
evaluar lo 'ue ha aprendido, en trminos de las oportunidades 'ue la organi!acin
puede e.plorar " las amena!as a las 'ue se enfrenta. Dee recordarse 'ue el mismo
amiente puede presentar oportunidades para una organi!acin " plantear amena!as
para otra en la misma rama econmica, deido a 'ue sus recursos son diferentes.
En el tercer paso se anali!a el medio interno, esto es, los recursos internos2 R'u
hailidades " aptitudes tienen los empleados de una organi!acinS, Rcu1l es la posicin
efectiva de la empresaS, Rha tenido .ito al desarrollar ienes o servicios nuevos e
innovadoresS, Rcmo percie el pClico a la empresa " la calidad de sus ienes o
serviciosS Este paso oliga a la direccin a reconocer 'ue cada organi!acin, sin
importar 'u tan grande " poderosa sea, est1 restringida por los recursos " hailidades
del personal disponile.
5a integracin de los pasos dos " tres da como resultado una evaluacin de las
oportunidades de la organi!acin para identificar una posicin conveniente en la cual
sta pueda funcionar,
En el cuarto paso se necesita fijar estrategias para todos os niveles de la
organi!acin Destratgico, t1ctico, operativo$. 5a direccin desarrolla " anali!a
estrategias alternas " despus selecciona un conjunto compatile a cada nivel, lo 'ue
permite a la organi!acin aprovechar mejor los recursos " las oportunidades disponiles
en el amiente. Este paso se completa cuando el grupo de administracin desarrolla un
conjunto de estrategias 'ue dar1n a la organi!acin una ventaja competitiva. Es decir,
la direccin usca colocar en una posicin a la organi!acin en la 'ue pueda ganar una
ventaja relativa sore sus rivales. Esto re'uiere una evaluacin cuidadosa de las
fuer!as competitivas dentro de la rama Dindustrial, comercial o de servicio$ en 'ue opere
la organi!acin.
El proceso de administracin estratgica no conclu"e cuando la direccin llega a
un acuerdo sore las estrategias a seguir. No importa 'u tan efica! ha sido la
planeacin estratgica, sta no puede tener .ito si no se implanta adecuadamente.
En el 'uinto paso se re'uiere traducir las ideas estratgicas a la accin. 5a
ejecucin de estrategias es un proceso con orientacin operativa, deido a 'ue los
11
<. :e"'atra!a" y 2. Presscott, ")iro"!e"t strategy coalig"!e"t, 199,, p. 23
Cuarto 4emestre
29
ojetivos " pol9ticas deen fijarse, " deen asignarse los recursos en toda la
organi!acin.
Es posile 'ue la implantacin fruct9fera de estrategias re'uiera una organi!acin
estratgica@ la empresa necesita adoptar la estructura organi!acional correcta Dasignar
responsailidades de tareas " autoridad$ para la toma de decisiones.
En las organi!aciones, con e.cepcin de las m1s pe'ue:as, la transicin de
formulacin a la ejecucin de estrategias re'uiere un camio en la responsailidad de
jefes de departamento " gerentes de 1rea.
5a direccin administrativa es una funcin necesaria para llevar al .ito una
estrategia, as9 como un lidera!go estratgico del grupo de administracin motivar1 a los
administradores medios " operativos para 'ue efectCen planes espec9ficos de accin.
Hna empresa dee estalecer sistemas apropiados de control estratgico, dee
decidir cmo evaluar el desempe:o de la mejor manera " controlar las acciones de las
diversas 1reas funcionales. 5os resultados deen evaluarse para determinar 'u tan
efectivas han sido las estrategias " 'u ajustes es necesario hacer.
&ara concluir, el proceso de administracin estratgica puede representar un
camio radical en la filosof9a de algunas organi!aciones, por ello, los administradores
deen ser capacitados " desarrollados para anticiparse " responder de manera
estratgica. 5a estrategia es parte del traajo de todo administrador, 'ue a"uda a todos
los administradores en su proceso de toma de decisiones.
Cuarto 4emestre
3,
MENTE ESTRATGICA
Desde las civili!aciones antiguas, el homre ha demostrado su in'uietud por
conocer anticipadamente a'uello a lo 'ue se enfrentar1 en lo futuro. &uede pensarse
'ue la idea de planear responde a esta in'uietud por conocer el futuro, aun'ue con un
enfo'ue m1s activo 'ue el de esperar a 'ue ocurra. 5o 'ue se usca de una
administracin estratgica no es slo el dise:o de escenarios, sino tamin la manera
de alterarlos " otener el ma"or provecho. 4e trata de planear, organi!ar, dirigir "
controlar el futuro, en ve! de padecerlo.
5a pr1ctica de la administracin estratgica es sin duda una ve! las actividades
caracter9sticas de la poca, la cual se vuelve cada ve! m1s necesaria ante la creciente
interdependencia, rapide!, turulencia " camios 'ue se oservan en el amiente
Deconmico, pol9tico, social " tecnolgico$. En ocasiones, esto parece descifrar al
enigma de la planeacin no tanto para conocer hacia dnde se va, sino saer dnde se
est1, por ello, las tcnicas de planeacin 'ue en el pasado tuvieron un alto componente
cuantitativo, en el presente tienden a centrarse en el an1lisis de elementos cualitativos
DAcle$.
#
Hn plan cu"os ojetivos no se traduce en una estrategia espec9fica " consistente,
representada por acciones concretas, no es un plan formal, sino una lista de uenos
deseos. &ara cada ojetivo se deen definir las acciones a reali!ar, anticipar los
prolemas por resolver, priori!ar sus soluciones, estalecer recursos, indicar
responsailidades " dise:ar medidas de seguimiento 'ue permitan evaluar el avance, ",
sore todo, volver a planear.
&asar de los ojetivos a las acciones 'ue se incorporan al 'uehacer diario de la
empresa, es pasar de la planeacin a la administracin estratgica, " darle un sentido
trascendente a la accin cotidiana de todos los integrantes. Es necesario saer 'ue al
margen de las laores rutinarias. Es necesario saer 'ue al margen de las laores
rutinarias, deen desarrollarse otras actividades 'ue tienen un efecto m1s importante,
duradero " necesario para garanti!ar el futuro de una organi!acin. De otra manera,
esta organi!acin se convierte en un organismo donde todo mundo sae 'u hacer,
pero ignoran a dnde va.
Entonces, el prolema por resolver es la orientacin " la direccin de una
empresa a largo pla!o, lo cual es responsailidad esencial de la direccin, del gerente o
director general. 4e usca solucionar este prolema perenne de toda organi!acin
aplicando el concepto de estrategia " fijando los ojetivos " pol9ticas para alcan!ar las
metas organi!acionales.
1
A. Acle Pla"eaci3" estrat5gica y co"trol total *e la cali*a*, Gri;albo, $57ico, p. 44
Cuarto 4emestre
31
De acuerdo con /gliastri,
%
se pueden distinguir tres actividades diferentes dentro
de este prolema2
a$ Definicin o formulacin conceptual de la estrategia.
$ &roceso de planeacin integral Dcon la participacin de los
gerentes de 1rea$, dentro de la definicin de estrategia.
c$ Accin para poner en pr1ctica la estrategia.
Durante los Cltimos #; a:os, el concepto de estrategia ha reciido cada ve!
ma"or reconocimiento por parte de los estudiosos de la administracin. Fan aparecido
numerosos traajos trat1ndola en las 1reas funcionales 1sicas de produccin,
mercadotecnia, finan!as " personal DOline$.
(
El crecimiento del inters por este concepto se dee a 'ue se han dado cuenta
'ue una empresa re'uiere una direccin de diversificacin, adaptacin o e.pansin
ien definidos, pues los ojetivos por s9 solos no satisfacen esta necesidad " se
re'uieren reglas de decisin adicionales si la empresa usca un crecimiento ordenado "
rentale. Estas reglas o directrices de decisin se han definido en un sentido amplio
como estrategia o algunas veces como el concepto del negocio de la empresa. D5evitt$.
*
El conocimiento de la misin, los ojetivos, las pol9ticas " la estrategia de la
empresa por parte de sus integrantes, es un elemento fundamental para cumplirlos.
Adem1s, sirve como mecanismos motivador, pues al participar en su estalecimiento "
lograr ojetivos, se convierte en un reto para el empleado.
5a planeacin " administracin estratgicas implican un esfuer!o participativo, no
slo en la fijacin de ojetivos, planes " dise:o de la estrategia, sino tamin en la
ejecucin " evaluacin de esta Cltima. Esto significa 'ue la administracin estratgica
fijar1 marcos de referencia dentro de los cuales se deen delegar la toma de
decisiones.
5a administracin estratgica significa tener conciencia del camio " comprender
lo vital@ de lo contrario, la vida de una organi!acin se reduce al propsito de sorevivir.
EL PROCESO INTELECTUAL
El an1lisis es el punto crucial de arran'ue del pensamiento estratgico. Al
enfrentarse a prolemas, tendencias, eventos o situaciones 'ue parecen constituir un
todo armnico o 'ue, de acuerdo con el sentido comCn actual, parecen venir integradas
como un todo, el pensador estratgico los divide en sus partes constitutivas. 5uego,
tras descurir el significado de estos componentes, vuelve a ensamlarlos para
ma.imi!ar sus ventajas.
2
"ri?&e @gliastri, $a"&al *e pla"eaci3" estrat5gica, Aercer $&"*o *itores, (olo!bia, 1993, p. 11
3
B. /. 4li"e, A.e strategy of pro*&ct policy#, e" /ar)ar* B&si"ess 9e)iew, "&!. 4,.
4
A. 8e)itt, $ar'eti"g $iopCa#, e" /ar)ar* B&si"ess 9e)iew, "&!. 38, 191%.
Cuarto 4emestre
32
En las empresas, como en el campo de atalla, el propsito de una estrategia
consiste en apro.imarse a las condiciones m1s favorales, ju!gando el momento
oportuno para atacar o retirarse, " evaluando siempre con correccin los l9mites de
compromiso. Adem1s de la costumre de anali!ar, caracteri!a a la mente del estratega
la fle.iilidad intelectual 'ue le permite encontrar respuestas real9sticas o situaciones
camiantes.
Dentro de la mente estratgica, destaca /hmae,
,
lo 'ue dee uscarse, en
primer lugar, es el claro entendimiento del car1cter particular de cada elemento en una
co"untura, " en segundo lugar hacer el m1s completo uso posile del poder del cerero
para reestructurar esos elementos en la forma m1s ventajosa. 5os fenmenos "
eventos de la realidad no siempre siguen una tendencia lineal. &or tanto, el medio m1s
confiale para dividir una situacin en sus componentes " volver a ensamlarlos de
acuerdo con el modelo deseado no es la metodolog9a gradual, como los sistemas de
an1lisis, sino emplear esa herramienta fundamental del pensamiento no lineal2 el
cerero humano.
&ara ello, la verdadera mente estratgica contrasta con el enfo'ue convencional
de los mtodos mec1nicos 'ue se asan en el pensamiento lineal, " tamin con el
enfo'ue 'ue se asa en la intuicin " llega a conclusiones sin ningCn an1lisis autntico.
En la figura %.# se muestran los tipos de proceso intelectual.
4in importar lo dif9cil o novedoso del prolema, el acercamiento a la mejor
solucin posile slo puede provenir de la cominacin de un an1lisis racional, asado
en la verdadera naturale!a de las cosas, " una reintegracin imaginativa de las
diferentes partes en el nuevo modelo, empleando el poder cereral no lineal. Esta es la
manera m1s efica! de conceir estrategias 'ue enfrenten e.itosamente las amena!as "
las oportunidades del amiente.
De+e$*in%,in 'e& 81n+( ,$2+i,( 'e &% si+1%,in
De manera natural, todo administrador 'ue enfrenta un prolema trata de
averiguar cu1l es el punto clave. Fa" 'uien piensa 'ue resolver un prolema es
cuestin de suerte@ por el contrario, todo es cuestin de actitud " mtodo. &ara resolver
un prolema es vital, desde el principio, formularlo de manera 'ue se facilite encontrar
una solucin.
&or ejemplo, es una mediana empresa DAdhesivos, 4.A.$, el tiempo e.tra se
volvi un prolema crnico 'ue estaa asoriendo las utilidades. 4i se plantea la
pregunta, R'u dee hacerse para reducir el tiempo e.traS, surgen varias respuestas2
7raajar con m1s ah9nco durante las horas normales.
)educir el tiempo de la comida " de otras interrupciones
&rohiir las conversaciones telefnicas personales largas.
%
4. @.!ae, 8a !e"te *el estratega, $cGraw6/ill, p. 13
Cuarto 4emestre
33
Este tipo de cuestionamiento se utili!a con frecuencia en las empresas 'ue
intentan reducir sus costos " mejorar sus utilidades mediante campa:as de
minimi!acin. 4e recaan ideas, se seleccionan " despus se incorporan a un
programa de mejoramiento. &ero este enfo'ue tiene una limitacin intr9nseca2 la
elaoracin de preguntas no apunta hacia una posile solucin, sino a encontrar
remedios para los s9ntomas.
#i.1$% 2/1 T$es +i8(s 'e 8$(,es( in+e&e,+1%&
Cuarto 4emestre
34
Ante el prolema el tiempo e.tra, se enuncia la pregunta de otra manera2 Rla
fuer!a laoral es suficiente para hacer frente al traajo 'ue se e.igeS Esta pregunta
slo admite dos respuestas posiles2 s9 o no. &ara una contestacin afirmativa, se
re'uiere de un an1lisis detallado Dcargas de traajo por empleado, grado de
mecani!acin o automati!acin, registros de ventas, utilidad por empleado, relacin
mano de ora directa o indirecta, etc.$. 4i la respuesta es negativa, es decir, si falta
personal, ser1 el e'uivalente a una solucin al prolema original.
4in emargo, tamin se pudo plantear la pregunta as92 R5as capacidades de los
empleados est1n acordes con la naturale!a del traajoS
Este planteamiento, como el anterior, se orienta a otener una posile solucin.
A'u9, tamin, una respuesta, negativa indicar9a la falta de personal apropiado, lo 'ue a
su ve! resultar9a en 'ue la solucin est1 en la capacitacin o en la seleccin de
personal e.terno calificado@ una respuesta afirmativa, indicar9a 'ue el prolema no
radica en la naturale!a del traajo, sino en el tama:o de la carga de traajo, " la
solucin ser9a el aumento de personal.
5as preguntas orientadas a una solucin slo pueden elaorarse si el aumento
cr9tico se detecta con precisin desde el inicio. El claro entendimiento 'ue todos tengan
acerca de la naturale!a de un prolema detectado, proporciona una presin esencial
para lograr soluciones creativas. Cuando los prolemas se definan mal o se entienden
confusamente, la mente no funciona con precisin. Entre m1s se toleren soluciones
amiguas, ma"ores ser1n las posiilidades de 'ue las situaciones se definan en forma
vaga. 5a clave en esta etapa inicial es delimitar la situacin mediante el estudio
detallado de los fenmenos oservados.
A continuacin se mencionar1 un mtodo 'ue utili!an los estrategas en el
proceso de astraccin, ste puede funcionar en el caso de una empresa grande 'ue
se enfrenta al prolema de ver disminuido su vigor competitivo D/hmae$.
-
El primer paso en el proceso de astraccin es la aplicacin de medios, como las
sesiones de tormenta de ideas " las encuestas de opinin, para recaar " especificar
los aspectos en los 'ue la empresa est1 en desventaja ante sus competidores.
Despus, estos puntos, se indican ajo el ruro de fenmenos concretos de acuerdo
con los factores comunes.
El segundo paso consiste en determinar los fenmenos 'ue comparten algCn
denominador comCn, agrup1ndolos.
En el tercer paso se vuelve a e.aminar cada grupo como una unidad,
cuestionando cu1l es el asunto cr9tico 'ue plantea cada una. El origen del prolema
-
4. @.!ae, 8a !e"te *el estratega, $c Graw6/ill, pp. 18619
Cuarto 4emestre
3%
dee comprenderse antes de proponer cual'uier solucin real, " el proceso de
astraccin permite conocer los asuntos cruciales sin el riesgo de olvidar algo
importante.
En el cuarto paso es la decisin del enfo'ue correcto para encontrar una
solucin. Hna ve! determinada la solucin, se elaoran los programas de implantacin
" luego se compilan los planes detallados de accin. Despus se implantan las
soluciones en las actividades diarias.
M-+('( 'e %,ie$+(s 4 e$$($es
4uponiendo 'ue se tiene una idea general de cu1l es el punto cr9tico del
prolema, Rcmo podemos definirlo sin perder tiempoS 4on pocas las personas 'ue
poseen el don de detectar instintivamente los puntos cr9ticos, por lo 'ue dee seguirse
un mtodo.
5a situacin o prolema se divide en dos o m1s suasuntos, mutuamente
e.clu"entes " e.haustivos@ despus, el proceso se repite para los temas 'ue va"an
surgiendo " se continCa as9 hasta el nivel en 'ue los suasuntos puedan manejarse en
forma individual. As9, el prolema 'ue un principio parec9a demasiado grande para ser
resuelto, poco a poco se divide en una serie de asuntos m1s pe'ue:os.
&or ejemplo, el producto Alfa de la empresa Aries ha mostrado una considerale
aja en su competitividad, deido principalmente a sus altos costos@ por tanto, es
necesario disminuirlos. &ero, Rcmo reducir tales costosS Fechos trascendentes "
camios en el amiente de la empresa " del producto Alfa determinar1n a respuesta.
Dar una solucin con ase en la intuicin o la e.periencia ser9a una forma
emp9rica, en este caso se re'uiere una forma ra!onada Dun an1lisis de factores
ojetivos$. &ara tal efecto, el administrador estratgico se apo"ar1 en la tcnica de
diagrama del prolema.
El ra!onamiento ser1 similar al siguiente2
Como los costos de produccin del producto Alfa son mu" altos, lo primero por
anali!ar es su dise:o. 4i el producto faricado, de acuerdo con las especificaciones
e.istentes, resulta costoso para ser competitivo, es ovio 'ue su dise:o es e.cesivo.
&ero esto no significa necesariamente 'ue se dea camiar el dise:o, antes, se
re'uiere estudiar las necesidades " gustos de los clientes@ despus, estimar la
participacin del mercado 'ue podr9a perderse frente a la competencia " el impacto
neto en las utilidades si se vendiera el producto Alfa a precio m1s alto, deido a su
costo de produccin actual,
4i ha" confian!a en 'ue el producto Alfa puede lograr suficientes ingresos para
superar el punto de e'uilirio en el mercado contra9do, el paso siguiente se enfocar1
hacia el 1rea de mercadotecnia. &or ejemplo, se podr9a lan!ar una intensa campa:a de
Cuarto 4emestre
3-
pulicidad con el propsito de persuadir a los clientes potenciales de 'ue el producto
Alfa tiene calidad superior, " por ello un precio m1s alto.
4upongamos 'ue por la pol9tica de precios o por la reduccin e.cesiva del
tama:o del mercado, no ha" posiilidades de transferir el alto costo del producto a
nuestros clientes. En este caso, el paso adecuado es recurrir al an1lisis del valor " a la
ingenier9a del valor. Como parte del control de las operaciones de la empresa, es
necesario anali!ar e investigar los precios de los materiales o componentes 'ue se
comparan, de tal manera 'ue los resultados puedan incorporarse en la planeacin de
reduccin de costos " en el desarrollo de nuevos productos. 5os estudios de ienes por
ad'uirir determinan su calidad " confiailidad, " si son adecuados para el dise:o "
funcin de un producto en particular Dingenier9a del valor$, as9 como si los costos son
ra!onales para el precio del producto Dan1lisis del valor$. De manera similar se
e.aminan los procesos de produccin, la estructura de costos " los proveedores.
4uponiendo 'ue un estudio detallado de la relacin entre los costos del dise:o "
los re'uerimientos del mercado permita concluir 'ue el producto Alfa no es rentale con
su dise:o actual, en esta situacin, el an1lisis del valor " la ingenier9a del valor pueden
determinar las condiciones necesarias para permitir 'ue el producto Alfa compita en el
mercado.
Dee recordarse 'ue el mercado lo integran el producto Alfa " sus competidores.
7anto los precios de los faricantes como las distintas clases de clientes a los 'ue
a'ullos sirven, se determinan en el 1mito de la competitividad. RBu sucede si todos
los faricantes del mercado est1n produciendo art9culos de calidad semejante "
ofrecindolos en ese mercado a un precio relativamente ajoS. En esta situacin ser9a
desastroso para la empresa modificar el dise:o del producto Alfa para reducir costos
Daun cuando tcnicamente fuese posile camiar su caja met1lica e.terior por otra de
pl1stico$, por'ue el producto resultante, de aparente menor calidad, ser9a eliminado del
mercado por productos de ma"or calidad " menor precio 'ue "a estuvieran compitiendo
para ganarse al pClico.
&or ello, las tcnicas de an1lisis e ingenier9a del valor no pueden utili!arse con
seguridad en el vac9o. 5os dise:adores, por tanto, no pueden reali!arse modificaciones
de dise:o tendientes a reducir los costos, sin tener idea de lo 'ue est1 sucediendo en el
mercado. En la situacin descrita, la mejor manera de llegar a una medida competitiva
" efica! ser9a poner junto al producto Alfa el producto de la competencia de m1s .ito,
desarmarlo completamente " luego comparar con detalle amos productos en cada
aspecto2 mtodos de construccin, nCmero de partes, calidad de los materiales "
componentes, etc.
En la figura %., se muestran las opciones de camio en el producto, despus de
desarmar el producto competidor.
Esto permitir1 a la empresa detectar 'u partes o aspectos del producto Alfa
provocan 'ue sus costos sean ma"ores. &or medio de la aplicacin de la ingenier9a de
valor podr9a reducirse el costo de la parte o del aspecto 'ue se relaciona con el
Cuarto 4emestre
31
producto competidor, sin importarle al producto Alfa alguna desventaja competitiva en el
mercado.
#i.1$% 2/! O8,i(nes 'e ,%*)i(s en e& 8$('1,+( 'es81-s 'e 'es%$*%$
e& 8$('1,+( ,(*8e+i'($
Al mismo tiempo, el e.amen reali!ado pudo poner al descuierto 'ue a pesar de
'ue todos los costos del producto Alfa son en general m1s altos, el producto
competidor est1 hecho con materiales de mejor calidad o tiene mejor acaado. En tal
caso, es proale 'ue se re'uiera mejorar las especificaciones de los materiales o el
dise:o del producto Alfa " aceptar los costos m1s altos.
En la actualidad, en muchas empresas, los departamentos de produccin, dise:o
" ventas, 'ue por lo general se encuentran separados, dedican m1s esfuer!o en cuidar
sus 1reas de responsailidad 'ue en uscar la forma de lograr una ma"or cooperacin
" coordinacin entre ellos. Como resultado, se tiende a pasar por alto ese gran
potencial para el mejoramiento de las utilidades 'ue, por lo comCn, se encuentra
presente en las 1reas marginales interfuncionales. 5as tcnicas de an1lisis de valores
e ingenier9a de valor son herramientas 'ue refuer!an el an1lisis de estas 1reas
fronteri!as. 0eneralmente dichas tcnicas se utili!an como un mecanismo interno para
Cuarto 4emestre
38
afinar el dise:o@ sin emargo, cuando se emplean con un sentido m1s amplio 'ue el
anteriormente descrito, pueden convertirse en una poderosa herramienta para reducir
los costos del producto.
&ara 'ue la mente estratgica funcione con creatividad, necesita el est9mulo de
un adecuado an1lisis de penetracin. &ara reali!ar un an1lisis ptimo, la mente
estratgica e in'uisitiva dee formularse las preguntas precisas como asuntos
orientados hacia su solucin. 5a intuicin " los presentimientos no constitu"en en s9
una garant9a de 'ue los planes de negocios ser1n seguros, es necesario un adecuado
alance entre amos enfo'ues Del emp9rico " el racional$ para 'ue puedan conceirse
estrategias 'ue produ!can uenos resultados.
Cuarto 4emestre
39
SESIN 2
Cuarto 4emestre
4,

IDENTI#ICACIN DE VALORES? MISIN = VISIN
El proceso de administracin estratgica comien!a con la identificacin de
valores, misin " visin de una organi!acin. Este es un punto de partida lgico, pues
tales conceptos pueden contener ciertas estrategias opcionales ", m1s aCn, dar lugar a
nuevos cursos de accin. 7oda organi!acin posee valores, misin " visin, aun'ue no
ha"an sido dise:ados, comunicados o escritos formalmente.
&arece e.tra:o al preguntarse 'uines somos o 'u es la empresa. 4e vive en
ella todos los d9as " deer9a saerse desde hace mucho tiempo.
Hna historia de la empresa proporciona muchos elementos de refle.in. 7oda
empresa dee tener un registro en el 'ue se consigna su saga.
RDe 'u se ocupaS A'u9 dee identificarse cu1l es el estado actual de la
empresa, cu1l es la especialidad 1sica, la tecnolog9a, profesionalismo " cualidades
caracter9sticas. Es necesario anali!ar ien cu1l es la propia especialidad, discernir la
hailidad 'ue la distingue.
RBu imagen presentaS 5a imagen " la identidad de la empresa est1n ligadas a
su especialidad, por ello es indispensale conocer la imagen 'ue tiene la empresa ante
propios " e.tra:os.
R7iene valoresS Cu1les son esos valores, la tica, la cultura. 5os valores
comunes son los principios morales " filosficos 'ue, por ora de la direccin,
comparten todo los miemros de la empresa. 5os valores gu9an la accin e inspiran un
m9nimo de adhesin.
Aun'ue ha" situaciones en 'ue la misin " visin de una empresa var9an de
manera sCita, es posile 'ue llegue a pasar un periodo de varios a:os antes de 'ue se
disipen los efectos de este hecho. 5a respuesta sore el punto al cual se dirige una
empresa depende en gran parte del sitio en 'ue ha estado. &or tanto, es vital para una
empresa identificar estos tres elementos Dvalores, misin " visin$ con el propsito de
formular, ejecutar " evaluar futuras estrategias en forma fruct9fera.
;U ES EL PENSAMIENTO ESTRATGICO
Como "a se ha mencionado, estrategia se refiere a la configuracin de los
ojetivos a largo pla!o, a los criterios para orientar las decisiones fundamentales, " al
conjunto de pol9ticas@ asimismo, es la manera de orientar las acciones para alcan!ar los
ojetivos. El concepto de operacin se aplica a las actividades de gran dimensin 'ue
son de naturale!a temporal, como la apertura de una nueva sucursal o de una nueva
Cuarto 4emestre
41
planta. 5as diferencias entre estrategias, pol9ticas " operaciones, est1n en las acciones
por reali!ar " la perspectiva temporal de corto o largo pla!o.
Hn proverio del Cor1n dice2 >4i no saes adnde vas, cual'uier camino te
conduce all9?. Kste con frecuencia se aplica a situaciones 'ue enfrentan los
administradores. RBuines somosS, Rpor 'u e.istimosS, " Rhacia dnde vamosS, son
preguntas 1sicas 'ue todo administrador moderno dee plantearse para asegurar 'ue
las empresas de las 'ue son responsales enfo'uen deidamente los esfuer!os.
En la pr1ctica, tanto lo racional como la intuicin son esenciales para una
administracin efectiva. As9, el proceso dee verse como un medio continuo entre
amos e.tremos.
5a parte de pensamiento estratgico del proceso depende en gran medida de lo
racional para llegar a la administracin a largo " mediano pla!o Destratgica$, en tanto
'ue la parte de administracin a corto pla!o depende m1s de la intuicin en calidad de
control " e'uilirio, principalmente.
Hna manera de estudiar estos tres componentes importantes es relacionarlos
con la perspectiva, la posicin " el desempe:o. El nfasis de cada uno de los
componentes podr9a descriirse as92
El pensamiento estratgico lleva a la perspectiva.
5a administracin largo pla!o lleva a la posicin.
5a administracin a corto pla!o lleva al desempe:o.
Dee conformarse de un conjunto de reglas " tcnicas para propiciar 'ue las
personas se concentren en los ojetivos 'ue deer1n alcan!ar. Al mismo tiempo, ser
fle.iles tanto en cu1l deer1 ser el destino final, como en 'u se necesita hacer para
llegar ah9.
El pensamiento estratgico individual inclu"e la aplicacin del juicio asado en la
e.periencia para determinar las acciones hacia las direcciones futuras. A continuacin
se presentan alunas definiciones de pensamiento estratgico2
+orrise" lo define como2 >5a coordinacin de mentes creativas dentro de una
perspectiva comCn 'ue le permita a una empresa avan!ar hacia el futuro de
una manera satisfactoria para todos?.
/hmae lo define as92 >proceso de descurir las partes constitutivas de un
todo, luego de descurir el significado de estos componentes, se ensamlan
para ma.imi!ar sus ventajas?.
El propsito del pensamiento estratgico consiste en a"udar a e.plorar los
diversos desaf9os futuros, tanto previsiles como imprevisiles, m1s 'ue la preparacin
para el futuro.
Cuarto 4emestre
42
El pensamiento estratgico depende, en gran medida, del ra!onamiento con slo
una cantidad de an1lisis@ lleva a la perspectiva, lo cual permite la ejecucin de la misin,
la visin " la estrategia de una empresa. Esta fase est1 dise:ada para crear la
perspectiva futura de la organi!acin, mientras se estalecen los cimientos, a partir de
los cuales se tomar1n las decisiones importantes sore planeacin, organi!acin,
direccin " control.
De acuerdo con +orrise",
#
el pensamiento estratgico es importante deido a
'ue2
El juicio ra!onado, aun'ue suele asarse en informacin inadecuada, en lo
m1s importante 'ue cual'uier organi!acin espera de sus administradores.
&ara ser efectivo, el juicio colectivo depende de 'ue 'uienes toman
decisiones importantes tengan una visin clara " consistente de lo 'ue ser1 la
administracin de la empresa.
5a visin de la empresa se asa m1s en la forma de 'uines deciden " ellos
re'uieren de un an1lisis sistem1tico.
Este pensamiento incorpora valores, misin, visin " estrategia 'ue tienden a ser
elementos intuitivos " 'ue deen e'uilirarse con elementos anal9ticos.
5legar a un acuerdo entre el e'uipo administrativo sore estos elementos, es un
re'uisito esencial para a administracin efectiva.
El pensamiento estratgico es la ase para tomar decisiones estratgicas. 4in
ste, las decisiones " acciones susecuentes tal ve! sean fragmentadas e
inconsistentes con la administracin, a largo pla!o, de una organi!acin.
VALORES ESTRATGICOS
Es importante 'ue el e'uipo de administracin e.amine los principios " valores
de su organi!acin " lo 'ue deer9an ser, antes de plantear la perspectiva sore el
futuro. 7oda organi!acin genera su propia personalidad, es decir, refleja los valores "
las convicciones de los administradores encargados de conducir la organi!acin hacia
el .ito.
I*8($+%n,i% 'e &(s :%&($es es+$%+-.i,(s
1
G. $orrisey, l pe"sa!ie"to estrat5gico, Pre"tice6/all, p. 4
Cuarto 4emestre
43
5os valores representan las convicciones filosficas de los administradores 'ue
dirigen a la empresa hacia ojetivos " planes como lograr el .ito. Al oservar
inicialmente " por separado los valores, se otiene un eneficio.
7ener una conceptuali!acin clara " aierta sore los valores organi!acionales
estratgicos a"udar1 a determinar su importancia, comprenderlos a"udar1 a2
Determinar la tolerancia " el campo de los esfuer!os de la empresa.
Estalecer en cu1les negocios la empresa deer9a intervenir " en cu1les no.
Fijar las e.pectativas " cmo comunicarlas a los dem1s.
Integrar personal 'ue traaje con eficacia en la empresa.
Determinar cmo se va a administrar la empresa.
Estalecer prioridades con significado.
V%&($es es+$%+-.i,(s es8e,23i,(s
4on muchos los factores 'ue se consideran como valores estratgicos. Algunos
de estos valores pueden ser determinados " tal ve! no necesiten estalecerse. /tros
permanecer1n fijos mientras un grupo administrativo se encuentra en la empresa, pero
deen mantenerse visiles. /tros m1s pueden variar de ve! en cuando, dependiendo
de dnde se ui'ue el grupo administrativo en el ciclo de vida de una empresa. En el
cuadro (.% se muestra una lista de verificacin de valores estratgicos 'ue a"udar1n a
tomar decisiones, aun'ue no es la Cnica ni la m1s e.haustiva. En la pr1ctica se
re'uiere ser selectivo con los valores 'ue se elijan como influencias ma"ores " pueden
incluirse otros 'ue sean importantes para la empresa.
Cuarto 4emestre
44
C1%'$( 3/2 Lis+% 'e :e$i3i,%,in 'e :%&($es es+$%+-.i,(s
V%&($es Des,$i8,in
Ktica
Calidad
4eguridad e higiene
Amiente
Innovacin
Imagen de la empresa
)esponsailidad con los clientes
)ecursos humanos
)entailidad
Diversidad de ien o servicio
Es un valor determinado. Consiste en e.presar lo
'ue se valora como comportamiento tico para
uicar a una empresa.
Es un valor determinado. Consiste en definir lo 'ue
ello Dcalidad$ signifi'ue " asegurarse de respaldar
su postura con la accin apropiada.
Consiste en manejar la conciencia de la seguridad e
higiene en el traajo.
7rata de determinar el impacto sore el amiente,
"a sea mediante sus procesos o productos, o una
postura de colaoracin en asuntos amientales.
Implica 'ue la empresa se adelantar1 a la
competencia " 'ue est1 dispuesta a e.perimentar
con nuevas ideas. Es seguirle el paso a la
tecnolog9a en su campo esencial para el .ito de la
empresa. A'u9 har1 'ue considerar tanto el costo
como el riesgo.
Esta imagen dee ser clara para todos los
implicados Didentificacin como empresa l9der$.
Imagen pClica espec9fica para fines de mercadeo,
o tal ve! refleje opiniones en un colectivo
empresarial.
4u posicin a'u9 puede ir de la aceptacin hasta el
compromiso total. &or una parte, los clientes ser1n
atendidos por empleados designados, " r otro se
esperar1 'ue cual'uier empleado atienda los
asuntos de un cliente.
Implica llevar a la pr1ctica la pol9tica de personal.
Aarcando desde la dotacin de personal " su
capacitacin, hasta atender su ienestar total.
Es un valor determinado, esencial para la
supervivencia de cual'uier empresa, deiendo
determinar porcentaje de ingresos financieros "
utilidades.
Implica concentrarse en una sola clase de ien o
producto, o estar aierto a cual'uier ien o servicio
'ue se pueda producir o proporcionar.
Cuarto 4emestre
4%
Diversidad de mercado o cliente
&roductos de l9nea
Delegacin
Concentracin geogr1fica
Asociacionismo de empresas.
)epresenta un nicho de mercado para un producto.
/ ien, si la empresa acepta las oportunidades para
servir a todos.
4e refiere al deseo de enfocarse en ienes o
servicios sore pedido de l9nea, o ien, interesarse
en ofrecer a'uellos 'ue correspondan a
necesidades o re'uerimientos individuales.
Consiste en determinar si cada unidad org1nica
funcionar1 independientemente con un m9nimo de
control central Ddescentrali!acin$. / si cada
unidad org1nica funcionar1 con la ma"or9a de las
decisiones importantes tomadas en los niveles
superiores Dcentrali!ada$.
4e refiere preferencias personales o por ra!ones
de negocios de la empresa leg9timas. El enfo'ue
puede ser local, regional, nacional, internacional.
)epresenta la oportunidad para asociarse con otras
organi!aciones para alcan!ar ma"or competitividad
" supervivencia.
Cuarto 4emestre
4-
En el cuadro (.( muestra un ejemplo de evaluacin de los valores estratgicos
anteriormente descritos.
3alores
estratgicos
No
importante
Wtil Esencial +u"
importante
Comentarios
Ktica
Calidad
4eguridad e
higiene
Amiente
Innovacin
Imagen de la
empresa
)esponsailidad
con los clientes
)ecursos
humanos
)entailidad
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q Est1
determinado por
un grupo
administrativo
Deen vernos
como
organi!acin de
alta calidad
Es un factor Ctil
Es un factor
esencial
Es necesario
estar alerta a la
innovacin,
pero sin correr
riesgos.
7enemos una
uena imagen
'ue cuidar
Nuestros
clientes son
vitales para la
supervivencia
de la empresa
4e re'uiere
ma"or inversin
en personal.
Es esencial
para el progreso
no es prioritaria
Cuarto 4emestre
41
Diversidad del
ien o servicio
Diversidad de
mercado o
cliente
&roductos en
l9nea o sore
pedido
Delegacin
Concentracin
geogr1fica
Asociacionismo
de empresas
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Es Ctil pensar
en la diversidad
pero no es
prioritario
Es Ctil pensar
en la diversidad
pero no es
prioritario
Es Ctil pensar
en esto, pero no
es prioritario.
Es Ctil para una
administracin
participativa
4e desea una
e.pansin hacia
el mercado
internacional
Es esencial
para alcan!ar
una ma"or
competitividad
LA MISIN DE UNA EMPRESA
Hna adecuada declaracin de la misin de una empresa sirve como fundamento
para las decisiones fundamentales 'ue el e'uipo administrativo tomar1.
5a e.posicin de la misin es el primer indicador de cmo una organi!acin
visuali!a las e.igencias de sus grupos de inters. 4u propsito es estalecer el
conte.to organi!acional dentro del cual se reali!ar1n las decisiones estratgicas. &or lo
general, la e.posicin de la misin define el negocio de la empresa, estalece su visin
" estrategias " articula sus principales valores DAell$.
%
5a misin es definida por diversos autores2
Fill " 8ones la definen as92 >la misin e.pone el por 'u de la e.istencia de la
organi!acin " el 'u dee hacer?.
0annom la define como2 >el propsito o ra!n de e.istencia de una
organi!acin, " en relacin con la operacin define el nicho de mercado en
2
D. Abell, Defi"i"g t.e b&si"essD t.e strati"g poi"t of strategy pla""i"g. Pre"tice6/all p. 1%
Cuarto 4emestre
48
'ue se supone dee operar la organi!acin?
+orrise" la define como2 >una afirmacin 'ue descrie el concepto de su
empresa, la naturale!a del negocio, el por'u se est1 en l, a 'uin sirve "
los valores ajo los 'ue pretende funcionar?.
5a misin de acuerdo con +orrise"
(
dee comprender los elementos siguientes2
El concepto de la empresa.
5a naturale!a del negocio de la empresa.
5a ra!n de la e.istencia de la empresa.
5a gente a la 'ue se sirve.
5os principios " valores ajo los cuales se pretende operar.
5a rentailidad principal para genera una declaracin de la misin para toda una
organi!acin recae en la gerencia general " en los miemros del e'uipo administrativo,
en tanto 'ue la responsailidad secundaria corresponde a los sugerentes de 1rea.
I*8($+%n,i% 'e &% 'e,&%$%,in 'e &% *isin
Como "a se indic, la misin representa el propsito de una organi!acin o
nichoDs$, de mercadoDs$ en 'ue piensa operar. &or ejemplo, una empresa de seguros
podr1 se:alar 'ue su misin consiste en proporcionar planeacin " proteccin
financiera para las personas@ una empresa gasera podr1 definir su misin como la
satisfaccin de las necesidades de gas de una polacin.
&or tanto, la e.presin de la misin es importante para a"udar a2
Estalecer " mantener la consistencia " claridad de los propsitos en
cual'uier organi!acin.
&roporcionar un marco de referencia para todas las decisiones de
administracin estratgica.
5ograr el compromiso de todo el personal, mediante una comunicacin clara
de la naturale!a " el concepto del negocio de la empresa.
Captar la comprensin " el apo"o de gente e.terna 'ue sea importante para
el .ito de la organi!acin.
5a aplicacin del enunciado de la misin es una gu9a interna para 'uienes toman
decisiones importantes en la empresa, " para 'ue todos los planes fijados puedan
proar su compatiilidad con la misin de la empresa.
3
G. $orrisey, op. (it. P. 3%
Cuarto 4emestre
49
P$e8%$%,in 'e& en1n,i%'( 'e &% *isin
Hn mtodo para plantear el enunciado de la misin o para anali!ar el 'ue "a
e.ista, es determinar 'u preguntas deemos formular. A continuacin se presentan
algunas preguntas genricas 1sicas " las implicaciones 'ue a"udar1n a identificar los
factores 'ue deen incluirse en la declaracin de la misin2
#. REn 'u negocio est1 la empresaS El punto de arran'ue dee e.presar de
manera espec9fica hacia dnde se enfocan los esfuer!os@ por ejemplo, la venta de ropa
al menudeo para homres " mujeres, o la faricacin de mueles para la oficina.
%. REn 'u negocio podr9a estarseS Anali!ando capacidades " recursos 'ue se
tengan o 'ue podr9an ad'uirirse, en 'u negocio valdr9a la pena e.plorar en un futuro.
&or ejemplo, alguien 'ue venda ropa para homres " mujeres podr9a pensar en el
cal!ado, la jo"er9a, los cosmticos@ un faricante de mueles podr9a considerar la
eanister9a, las alfomras " la decoracin de interiores.
(. REn 'u negocio deer9a estarseS A'u9 es donde la realidad necesita tomar su
lugar. 7al ve! mantener " proalemente crecer en un futuro previsile@ por el
contrario, 'ui!1 ha"a un mercado en descenso para el negocio de la actual empresa "
se re'uiera incursionar en otras 1reas para sorevivir.
*. REn 'u negocios no deer9a estarseS Esto es otra comproacin de la
realidad. Algunos negocios 'ue se estn considerando, podr9an presentar riesgos
importantes para el negocio principal. 4er9a conveniente en el caso de la venta de ropa
'ue piensa a:adir el negocio de jo"er9a, anali!ar detalladamente el lado negativo de tal
opcin antes de comprometerse.
,. R&or 'u e.iste la empresaS Pa 'ue muchas empresas otienen ganancias,
en funcin de su ra!n de e.istir Dojetivos econmico$, rara ve! esta es su Cnica
motivacin. &uede e.istir otros ojetivos@ el servicio a clientes, la contriucin a la
tecnolog9a, el reconocimiento, entre otros.
-. RBu es lo distintivo u original de la empresaS &ara 'ue una empresa siga
siendo e.itosa, necesita tener una o m1s caracter9sticas 'ue la diferencien de otras
organi!aciones comprometidas en un negocio similar.
J. RBuines son o deer9an ser los clientes o consumidoresS 5as empresas
tienen diversos clientes cu"as necesidades deen satisfacerse antes de 'ue sus ienes
o servicios lleguen al consumidor final. Hn ejemplo es el de un faricante de mercanc9a
de consumo, el cual depende de un mercado de menudeo Dsu cliente directo$ para
llevar los productos hasta los compradores Dsus consumidores finales$@ otro ejemplo es
el de un hospital, el cual puede atender a un paciente Dsu consumidor final$ slo si un
mdico Dsu cliente directo$ interna al paciente en ese hospital. Cuando sea aplicale,
Cuarto 4emestre
%,
es necesario identificar amos tipos de clientes para poder definir el enfo'ue del
negocio de la empresa.
=. RCu1les son o deer9an ser las divisiones principales, presentes " futuras, de
mercadoS A'u9 no es necesario identificar los mercados Ddonde funcionan los clientes$
en categor9as generales. Estas divisiones se definen en trminos de categor9as, por
ejemplo, de tipo geogr1fico Dlocal, suregional, regional, nacional, internacional$@ de
sector Dindustrial, comercial, servicios$@ de tama:o de empresas Dmicro, pe'ue:a,
mediana, grande$, de enfo'ue ocupacional Dingenier9a, ventas, salud$, de edad Dni:os,
jvenes, adultos, juilados$, " de clase socioeconmica Dingreso ajo, medio, alto$.
G. RCu1les son o deer9an ser los ienes o servicios principales, presentes "
futurosS Es necesario identificar las mercanc9as primarias 'ue los clientes o
consumidores esperan reciir. &ensar en trminos de grupos de productos, m1s 'ue en
art9culos individuales. &oner nfasis en servicios de apo"o Dcomo el mantenimiento,
capacitacin del cliente$, si stos producen ingresos o si representan una cantidad
importante de distriucin de recursos.
#;. RCu1les son o deer9an ser los principales mercados o canales de
distriucin, presentes " futurosS Es necesario identificar cmo se llega al consumidor
final Dmediante ventas directas, representantes, comisionistas, distriuidores,
telemercadeo, correo directo, almacenes, ventas al menudeo, etc.$.
##. RCu1nto ha camiado la empresa en tres o cinco a:osS Far1 'ue identificar
los camios fundamentales 'ue se han llevado a cao en la organi!acin, en los
mercados 'ue atiende, en la econom9a, la industria, tecnolog9a, servicios, etc.
#%. RBu es proale 'ue camie el negocio de la empresa en tres o cinco
a:osS Es necesario identificar lo 'ue es inevitale, como camios econmicos,
demogr1ficos " tecnolgicos, as9 como los 'ue pueden propiciarse " a los 'ue dee
prestarse ma"or atencin, como la posicin en el mercado o la capacidad de
produccin.
#(. RCu1les son o deer9an ser las principales preocupaciones econmicas "
cmo se medir1nS &ara sorevivir " ser e.itosa, toda empresa tiene preocupaciones
espec9ficas 'ue deen 'uedar satisfechas. 4i la empresa genera utilidades, la
declaracin de su misin dee incluir un compromiso para la productividad o el
crecimiento. Es necesario 'ue el e'uipo administrativo entienda claramente cmo se
medir1n las utilidades Deneficios sore capital invertido, porcentaje de ventas,
utilidades rutas o algCn otro indicador financiero$. El crecimiento puede oservarse en
trminos de ventas, ingresos, capacidad o diversidad, se medir1 en cantidades
asolutas o como porcentaje.
#*. RBu temas, valores " prioridades filosficos son o deer9an ser importantes
en el futuro de la empresaS Es necesario identificar en la declaracin de la misin, los
valores estratgicos 'ue necesiten e.presarse de manera especial convirtindolas en
afirmaciones claras de ma"or confian!a 'ue afecten directamente la manera en 'ue la
Cuarto 4emestre
%1
empresa conducir1 su negocio. &or ejemplo, preocupaciones acerca del amiente, la
productividad, el enfo'ue de administracin estratgica, etc., deen tomarse en cuenta
mientras se prepara la declaracin de la misin.
#,. RBu consideraciones especiales se aplican a los empleados importantesS
El propsito de esta pregunta es asegurarse de 'ue al dar respuesta a las preguntas
anteriores no se ha"a pasado por alto ningCn factor importante 'ue afecte a grupos 'ue
mantenga un inters definido en el futuro de la empresa.
&ara iniciar el planteamiento de la declaracin de la misin Do para revisar la 'ue
"a e.ista$, se convoca al grupo administrativo a una reunin de traajo fuera de las
oficinas de la empresa. 5a elaoracin efectiva de la declaracin de la misin re'uiere
una atencin total. 4e re'uiere una concurrencia de seis a #; integrantes para 'ue se
logre una interaccin efectiva.
Antes de la fecha de reunin de traajo, cada integrante del e'uipo deer1 llenar
una hoja de traajo para aclarar la misin del su empresa. Esta forma est1 dise:ada
para 'ue los integrantes consideren a toda la empresa, " no se concentren en las
unidades org1nicas. El an1lisis de cada pregunta es significativo " es el primer paso en
el pensamiento estratgico@ las respuestas claras " refle.ivas afectar1n algunas partes
posteriores del proceso de administracin estratgica. En el cuadro (.* se muestra un
ejemplo de hoja de traajo para aclarar la misin de la empresa. Es importante tener
un facilitador con e.periencia Dpara el proceso de planteamiento de la misin$, ste
puede ser un consultor profesional especiali!ado, deido a su amplia utilidad en esta
funcin Dun licenciado en administracin, un ejecutivo juilado o directivos de otras
empresas$.
Cuarto 4emestre
%2
Cuarto 4emestre
%3
C1%'$( 3/ 5(9% 'e +$%)%9( 8%$% %,&%$%$ &% *isin
'e 1n% e*8$es%
REn 'u negocioDs$ est1S
REn 'u negocioDs$ podr9a estarS
REn 'u negocioDs$ deer9a estarS
REn 'u negocioDs$ no deer9a estarS
R&or 'u e.iste Dcu1l es el propsito 1sico$S
RBu es lo original o lo distintivo acerca de la empresaS
RBuines son o deer9a ser los principales clientes " consumidoresS
RCu1les son o deer9an ser las principales divisiones de mercado, presente " futurasS
RCu1les son o deer9an ser los principales productosMservicios, presentes " futurosS
RCu1les son o deer9an ser los principales mercados o canales de distriucin,
presentes " futurosS
RCu1nto ha camiado el negocio de lo 'ue fue hace tres o cinco a:osS
REn 'u es proale 'ue camie el negocio dentro de tres o cinco a:osS
RCu1les son o deer9an ser las preocupaciones econmicas principales " cmo se
midenS
RBu puntos, prioridades " valores filosficos son o deer9an ser importantes para el
futuro de la empresaS
RBu consideraciones especiales ha" con respecto a los siguientes accionistas Dcomo
sean aplicales$S
&ropietarios, accionistas, inversionistas " personas clave.
Consejo de administracin.
/rgani!acin matri!
Cuerpos legislativos " regulatorios
Empleados
Clientes " consumdores
4ocios en alian!as estratgicas
&roveedores
Comunidades en las 'ue funcionamos
&Clico en general
/tros Despecificar$
Fuente2 0. +orrise", &ensamiento estratgico, p. ,,
Depende del facilitador asegurar 'ue un pensamiento innovador se lleve a cao,
'ue ningCn individuo domine la discusin " 'ue el grupo alcance un consenso, acuerdo
sore una declaracin 'ue sea aceptale para todos los participantes, sore los
factores clave 'ue ser1n incluidos en la declaracin de la misin.
El facilitador comen!ar1 por solicitar a cada participantes 'ue lea sus respuestas
a las preguntas. Kstas se anotar1n en un listado para 'ue todos las vean Den
rotafolios$. Cuando todas las preguntas sean contestadas, el e'uipo participante
Cuarto 4emestre
%4
e.aminar1 todas las respuestas para alcan!ar un consenso, en el 'ue las palaras " las
frases 'uedar1n registradas en un orrador inicial de la declaracin de la misin.
Hna declaracin de la misin planteada mediante este procedimiento 'uedar1
redactada, finalmente, en una o dos cuartillas. &or lo general, se inclu"e una afirmacin
corta 'ue funcione como ase " 'ue identifi'ue la naturale!a conceptual del negocio de
la empresa, tanto en el presente como en un futuro previsile, as9 como su ra!n de
e.istir. En los cuadros (., " (.- se muestran ejemplos de declaracin de la misin de
una empresa.
C1%'$( 3/! E9e*8&( 1 'e 'e,&%$%,in 'e &% *isin 'e 1n% e*8$es%
Empresa2 Inform1tica Aries, 4.A. de C.3.
Ksta proporciona ienes " servicios de alto rendimientos, accesiilidad e
integridad para la informacin de los clientes en la rama de las computadoras. Nuestra
misin es proporcionar de manera oportuna productos innovadores 'ue satisfagan las
necesidades de los clientes, al tiempo 'ue ofre!can una retriucin justa a los
inversionistas. 5o cual repercutir1 en el sueldo de los empleados.
4e est1 comprometido con la empresa a2
7ratar siempre de manera cordial " atenta a los clientes, proveedores " pClico
en general.
4er de primera clase en la satisfaccin " calidad para el cliente " ser reconocidos
en la rama de la computacin Dclientes, proveedores, empleados " competencia$.
4er un gran lugar de traajo a la vista de los empleados, mediante un amiente
aierto " de apo"o.
Facultar a todos los empleados para 'ue tomen posesin en funcin de un
continuo mejoramiento.
4er un proveedor competitivo de servidores de datos en el mercado de las
computadoras de uso general.
De3ini,in 'e :isin
5a e.plicacin detallada de una declaracin formal de lo 'ue la empresa trata de
lograr, constitu"e la visin de una empresa. 5a descripcin minuciosa de la visin de
una organi!acin orienta la e.posicin de la misin de una empresa " gu9a la
formulacin de estrategias.
Cuarto 4emestre
%%
+orrise" define la visin como2 >una representacin de cmo cree usted 'ue
dea ser el futuro para su empresa ante los ojos de sus clientes, empleados,
propietarios " accionistas importantes.?
Ansoff la define as92 >se refiere a la visin 'ue tiene el nCmero uno de la
empresa. Bu futuro tiene la misma. Bu 'uiere 'ue la empresa sea en el
futuro.?
&ara el autor2 >es la perspectiva 'ue tiene la direccin superior sore el futuro
de una empresa?.
&or tanto, la definicin clara de la visin para una empresa indica cu1les
negocios mantendr1, 'u negocios eliminar1, en 'u negocios nuevos entrar1, etc.
Esta visin se complementar1 con una visin profunda " clara del amiente local,
regional, nacional e internacional.
I*8($+%n,i% 'e &% :isin es+$%+-.i,%
El proceso mental 'ue caracteri!a a la visin se enfoca en los aspectos intuitivos.
Es una consecuencia de los valores " convicciones del e'uipo administrativo, por tanto,
una declaracin ien elaorada de la visin es importante por los siguientes aspectos2
Inspira " estalece retos para su logro.
Es cre9le " consistente con los valores " la misin estratgica.
4irve como punto de consenso del personal administrativo.
+uestra la esencia de lo 'ue dee llegar a ser una empresa.
&ermite la creatividad " la fle.iilidad en su ejecucin.
A continuacin se e.ponen los comentarios sore el concepto de visin " su
importancia. )edding " Catalanello afirman2
5as empresas de aprendi!aje organi!acional uscan estalecer una direccin
estratgica clara 'ue sea lo suficientemente fle.ile como para permitir la liertad de
e.presin " la creatividad en la ejecucin. 7ienen una visin 'ue est1 emergiendo "
desarroll1ndose constantemente. Hna visin 'ue da forma a la esencia de en 'u se
dee convertir la empresa para sorevivir en el futuro. Hna visin 'ue cuando sea
comparada con todas las realidades actuales, necesite continuar con su Cs'ueda de
mejores caminos. Hna visin 'ue demuestre 'ue la empresa no est1 indefensa a las
fuer!as incontrolales, sino un agente activo 'ue tiene poder sore su destino. Hna
visin 'ue sea mantenida amplia " aierta para permitir con el tiempo la alteracin del
curso " el compromiso de la empresa en la creacin de la visin.
*
4
2. 9e**i"g y 9. (atala"ello, A.e !o'i"g of t.e lear"i"g orga"i=atio". 2ossey6Bass, 1994, p. 119
Cuarto 4emestre
%-
&or su parte, Famel " &arlad afirman 'ue2
&ara competir con .ito en el futuro, una empresa dee ser capa! de ampliar su
>hori!onte de oportunidades?. Esto re'uiere 'ue la alta administracin considere a la
empresa como una cartera de competencias nucleares m1s 'ue un portafolio de
unidades de negocio. Kstas suelen definirse en trminos de un enfo'ue espec9fico de
productoImercado, en tanto 'ue las competencias nucleares implican una e.tensa clase
de eneficios para el cliente Dcomo2 amigailidad con el usuario de Apple2 la amailidad
con el olsillo de 4on" o las comunicaciones sin l9mites de +otorola$.
Cual'uier empresa 'ue se defina en trminos de un conjunto espec9fico de
mercados de productos terminados limita su destino al de tales mercados en particular.
5os mercados maduran pero las competencias se desarrollan.
,
De lo anterior se deducen algunos ejemplos de competencias nucleares 'ue
manifiestan una particular promesa para el futuro de una empresa, stos son2
)eaccin r1pida
Adaptailidad
Conocimiento tecnolgico
Amigailidad con el usuario
Confiailidad
4ervicio personali!ado
+edios financieros
Acceso instant1neo
5idera!go en el mercado
+ercadotecnia en red
#($*1&%,in 'e &% :isin
El punto de partida para generar la visin de una empresa, al igual 'ue la
misin, consiste en evaluar los valores estratgicos. 4i se ha terminado con esa
actividad, deen revisarse las prioridades 'ue se han colocado sore estos valores "
determinar cu1les necesitan ser tratados nuevamente.
Cada integrante del e'uipo administrativo dee contestar una serie de preguntas
'ue indican cmo deer9an ver el futuro. Estas preguntas son las siguientes2
#. RBu es lo 'ue se considera como aspecto clave para el futuro de la empresaS
%. RCu1les es la contriucin Cnica 'ue se dee hacer en el futuroS
%
/a!el y Parla*, (o!peti"g for t.e f&t&re, /ar)ar* B&si"ess Sc.ool Press, 1994, p. 83
Cuarto 4emestre
%1
(. RBu valores necesitan acentuarseS
*. RCu1l deer9a ser el modo central de competencia de la empresaS
,. RCu1les deer9an ser las posiciones en asuntos como2 clientes, mercados,
productividad, crecimiento, tecnolog9a, calidad, personalS
-. RCu1l se considera como la ma"or oportunidad de crecimiento para la empresaS
Dee resaltarse 'ue el e'uipo administrativo crea una visin con ase en un
proceso intuitivo " creativo sore cmo les gustar9a 'ue llegara a ser la empresa en el
futuro, " no una imagen de lo 'ue es ahora.
Al igual 'ue en la preparacin de la misin, en la formulacin de la visin se
recomienda la participacin de un facilitador e.perimentado en este proceso.
5a generacin de la visin de una empresa sigue una serie de pasos, 'ue son2
#. Entregar un cuestionario a los miemros del e'uipo administrativo, para 'ue
escrian de manera independiente sus respuestas.
%. Facer 'ue todos los miemros del e'uipo compartan sus respuestas. el
propsito es 'ue no se e.prese ningCn juicio por las respuestas, hasta 'ue
todas ha"an sido e.puestas, aun'ue se permitir1n preguntas de aclaracin.
(. )eali!ar un an1lisis de cada respuesta, con el propsito de lograr un
consenso Do lo m1s cercano a ste$ sore palaras o frases clave 'ue reflejen
la perspectiva del futuro de la empresa.
*. Elaorar una declaracin de la visin 'ue satisfaga el criterio identificado.
,. )evisar el orrador de la declaracin con el o los propietarios del organismo
social para asegurarse de 'ue stos percien la visin estratgica de la
misma manera 'ue el e'uipo administrativo 'ue lo gener, reali!ando las
modificaciones, en su caso.
En el cuadro (.J se muestran ejemplos de declaraciones de la visin.
Cuarto 4emestre
%8
C1%'$( 3/@ M1es+$% 'e 'e,&%$%,in 'e &% :isin
4er vistos como el proveedor de m1.imo valor en cada mercado 'ue atendemos.
&roducir cual'uier producto " entrar a cual'uier mercado donde se llegue a ser el
proveedor dominante de la industria.
4er la mejor compa:9a en el ramo en trminos de2
4atisfaccin del cliente.
)entailidad por tienda.
4er una presencia gloal importante en el ramo.
Conservar la primera clase en calidad " la satisfaccin del cliente.
E.perimentar la alegr9a 'ue procede del avance, la aplicacin " la innovacin de la
tecnolog9a 'ue eneficia a la humanidad.
No defraudar a los clientes de >a"er? siendo mucho mejores >ma:ana?.
En el negocio, la innovacin, la diversin " las ganancias van de la mano.
XBueremos ser los mejoresY X&odemos ser los mejoresY X4eremos los mejoresY
Fuente2 0. +orrise", &ensamiento estratgico, p. J,
Cuarto 4emestre
%9
AN0LISIS EATERNO
Ahora se ver1 el medio e.terno de la organi!acin. 5a direccin necesita
anali!ar lo 'ue ha aprendido en trminos de las oportunidades 'ue la organi!acin
puede aprovechar " las amena!as a las 'ue se enfrenta D8ac6son " Dutton$.
#
Fa" 'ue
recordar 'ue el amiente e.terno puede presentar oportunidades para una organi!acin
" plantear amena!as para otra en la misma rama econmica, deido a 'ue sus
recursos son diferentes.
;U ES EL AN0LISIS AMBIENTAL
5a informacin siempre ha sido un activo organi!acional clave, aun'ue slo
recientemente se ha reconocido como una herramienta estratgica poderosa. En los
Cltimos a:os, la calidad " cantidad de informacin amiental disponile han aumentado
dram1ticamente, deido a los avances tecnolgicos Dlas computadoras, la
telecomunicacin, el desarrollo de aparatos de almacenamiento " acceso de datos, la
ase de datos en l9nea, la programacin$, 'ue han creado un amplio espectro de
nuevas oportunidades " amena!as para las organi!aciones.
&or tanto, este concepto del proceso de administracin estratgica consiste en
un an1lisis del amiente operativo e.terno de la organi!acin.
En seguida se presentan algunas definiciones particulares, con la finalidad de
comprender el sentido de an1lisis amiental2
Certo " &eter lo definen como2 >el proceso de revisar el amiente
organi!acional para identificar amena!as " oportunidades, presentes " futuras
'ue puedan influir en la hailidad de la empresa para alcan!ar sus ojetivos?.
Fill " 8ones lo definen as92 >es el an1lisis 'ue consiste en identificar las
oportunidades " amena!as en el amiente operativo de una organi!acin?.
&ara el autor2 >proceso de an1lisis para estalecer 'u hechos " tendencias
e.ternas cr9ticas afronta la organi!acin " evaluar factores " desarrollar un
conjunto de oportunidades " amena!as?.
De acuerdo con Na"lor,
%
el planeador estratgico de 0eneral +otors hi!o
conciencia de 'ue el amiente organi!acional es vital para el .ito de la organi!acin.
asimismo, la gerencia dee reunir " considerar constantemente las implicaciones de la
informacin relacionada con factores amientales importantes.
1
S. 2ac'so" y 2. D&tto", Discer"i"g t.reats a"* opport&"ities, 1988, p. 31,
2
$. <aylos, Begai"i" yo&r co!petiti)e, *ge, p. 3,
Cuarto 4emestre
-,
El futuro proalemente anunciar1 un nivel de incremento de camio en todos
los aspectos del amiente organi!acional, por'ue en futuras organi!aciones ser1 m1s
complejo " m1s dependiente de sus amientes reali!ar an1lisis amientales, " ser1 m1s
importante para los administradores del futuro 'ue para los de ho" D4eger$.
(
Hna de las ra!ones por la 'ue dee reali!arse un an1lisis amiental es 'ue est1
asado en la teor9a general de sistemas. De acuerdo con las organi!aciones modernas
son sistemas aiertos, recien influencia del resto mediante un flujo de entrada
Dinsumos$ e influ"en sore el medio a travs de un flujo de salida Dproducto$. &or tanto,
las organi!aciones est1n influidas e interactuando constantemente con su amiente.
Estas organi!aciones son sistemas aiertos, " los factores amientales, inevitalemente
los influ"en2 los gerentes deen asegurar 'ue esta influencia est encaminada a una
direccin positiva " contriu"a al .ito organi!acional D7homas$.
*
Aun'ue los procedimientos usados para reali!ar un an1lisis amiental difieren
entre las organi!aciones, casi todas las empresas tienen el mismo propsito para
reali!arlos2 >Apreciar el amiente organi!acional para 'ue la direccin reaccione
apropiadamente " por ende alcance el .ito organi!acional?.
Este propsito ha sido citado por muchas organi!aciones. En una compa:9a de
seguros, por ejemplo, el propsito del an1lisis amiental es el de proveer informacin a
la direccin para responder a asuntos cr9ticos en el amiente. 5a toma de decisiones
en este tipo de organi!aciones dee tener en cuenta consideraciones e.ternas.
Hn an1lisis amiental ien aplicado puede a"udar a asegurar el .ito
organi!acional. 5as funciones espec9ficas organi!acionales 'ue el an1lisis amiental
asume para asegurar el .ito, pueden variar dr1sticamente de una empresa a otra. 4in
emargo, dichas funciones, de acuerdo con +iller " Friesen,
,
son las siguientes2
1. Orientacin poltica. El principal propsito de un an1lisis amiental es mejor
el funcionamiento organi!acional, manteniendo informada a la direccin de los ma"ores
riesgos 'ue han surgido en el amiente. En general, a'uellos 'ue reali!an este tipo de
an1lisis se enfocan en la organi!acin consider1ndola como un todo " tienen acceso
inmediato a la direccin. Esta funcin hace nfasis en la temprana deteccin "
reacciones de alta administracin apropiadas para emitir asuntos estratgicos como2
actitudes, normas " le"es, 'ue son las 'ue comCnmente afectan a la organi!acin como
un todo. Hn an1lisis amiental con orientacin pol9tica se reali!a normalmente sin
estructura " la relacin entre el proceso de an1lisis " la planeacin formal es indirecta e
informal.
2. Planeacin estratica interada. El propsito de este tipo de an1lisis
amiental es mejorar el funcionamiento organi!acional, concienti!ando a los gerentes "
sugerentes de 1rea de los asuntos 'ue surgen en el amiente de la organi!acin,
teniendo un impacto directo en la planeacin Duniendo la planeacin corporativa " la
3
. Seger, /ow to &se e")iro!e"tal a"alysis i" strategy !a'i"g, 1911. p.4
4
P. A.o!as, ")iro"!e"tal a"Elisis for corporate pla""i"g, B FF., 1914. p. 21
%
D. $iller y B. >riose", Strategy $a'i"g i" co"te7t, 1911 pp. 2%3628,
Cuarto 4emestre
-1
divisional$. 5o 'ue est1 ligando a dicho an1lisis amiental, opera "a sea en el nivel
corporativo o divisional " reporta u opera como parte el e'uipo de planeacin
organi!acional. Normalmente un an1lisis amiental tiene una tarea espec9fica 'ue
reali!ar dentro del proceso de administracin estratgica. Ksta consiste en preparar
pronsticos 'ue generen pretensiones 1sicas acerca de la planeacin organi!acional "
proveer informacin m1s detallada acerca de partes importantes del amiente, a la ve!
'ue se empie!a a materiali!ar los planes organi!acionales espec9ficos.
!. Orientacin a la actividad. 4u principal propsito es mejorar el
funcionamiento de las organi!aciones suministrando informacin de los amientes,
concerniente a la reali!acin efectiva de 1reas funcionales espec9ficas. Este tipo de
an1lisis amiental es normalmente emprendido para mejorar la ejecucin de una
actividad en particular o una actividad principal organi!acional, o para incorporar el nivel
divisional. 7ales actividades pueden ser mu" amplias Dmejorando pr1cticas de
reclutamiento organi!acional$ o mu" espec9ficas Dcomplementando con regulaciones del
Estado en un determinado tiempo$. Naturalmente, a'uellos 'ue reali!an esta funcin
se enfocan limitadamente sore segmentos amientales espec9ficos con la funcin
organi!acional indicada al principio. El sistema en el cual ellos operan se integra
generalmente con el proceso normal de planeacin para esa funcin organi!acional
particular.
Al revisar estas tres funciones, varios hechos se vuelven claros. &rimero, la
funcin de orientacin pol9tica parece m1s amplia en el campo " la menos relacionada
con una manera de planeacin formal organi!acional. Asimismo, la funcin orientada a
la actividad parece ser la m1s especiali!ada apuntando hacia asuntos particulares de la
organi!acin. +1s 'ue las otras dos funciones, la de planeacin estratgica es
integradora " parece enfati!ar una relacin estrecha entre an1lisis amiental "
planeacin organi!acional formal.
Cuales'uiera de estas funciones o cominacin de ellas, puede ser una arrera
para el .ito organi!acional si no reflejan necesidades espec9ficas de la organi!acin.
ESTRUCTURA AMBIENTAL
5a manera de reali!ar un an1lisis amiental eficiente " efectivo por un
administrador es saer entender completamente cmo est1n estructurados los
amientes. El amiente en una organi!acin generalmente est1 dividido en tres
niveles2 el general, el operativo " el interno D7homas$.
-

5os administradores deen tomar en cuenta estos niveles amientales, conocer
'u factores inclu"en " comprender cmo cada factor " su interrelacin con los dem1s
afectan la funcin organi!acional.
-
P. A.o!as, op. cit. P. 21
Cuarto 4emestre
-2
A*)ien+e .ene$%&
Es el nivel de amiente e.terno de la organi!acin, integrado por componentes
'ue son normalmente amplios en un campo " tienen poca aplicacin inmediata para
administrar una organi!acin.
"conmico. Indica cmo son distriuidos " usados los recursos dentro del
amiente. Algunos ejemplos de este componente son2 la renta nacional, las
tasas de inflacin, la productividad, el nivel de empleos, la alan!a de pagos,
el poder ad'uisitivo, las deudas " gastos, las ganancias organi!acionales.
#ocial. Kste descrie caracter9sticas de la sociedad en la cual e.iste la
organi!acin. algunos ejemplos son2 los niveles de educacin, las
costumres, las creencias, los valores, el nivel de vida, la edad, la distriucin
geogr1fica, la movilidad de la polacin.
Poltico. Comprende a'uellos elementos 'ue est1n relacionados con los
asuntos de goierno. Algunos ejemplos inclu"en2 el tipo de goierno actual,
la actitud del goierno hacia las industrias, los esfuer!os del caildo por
grupos interesados, la aproacin de le"es " la plataforma de partidos
pol9ticos.
$eal. Consiste en la legislacin aproada. Este componente prescrie las
le"es 'ue todo miemro de la sociedad dee seguir. Algunos ejemplos son2
5a 5e" de 4ociedades +ercantiles, el Cdigo Aduanero, la 5e" del Impuesto
sore la )enta, la 5e" del 4eguro 4ocial, la 5e" del Impuesto al 3alor
Agregado, el Cdigo Fiscal, entre otras.
Tecnolico. El amiente general inclu"e nuevas apro.imaciones para
producir ienes " servicios. &or ejemplo, la tendencia contempor1nea hacia
el uso de roots para mejorar la productividad. El incremento del uso de
tecnolog9a en la dcada pr.ima deer1 mejorar ampliamente la eficiencia de
la industria me.icana.
A*)ien+e (8e$%+i:(
Este es el nivel del amiente e.terno de la organi!acin, formado por
componentes 'ue normalmente tienen relatividad espec9fica e implicaciones m1s
inmediatas para la administracin de la organi!acin.
%liente. Kste refleja las caracter9sticas " comportamiento de 'uienes
compran ienes " servicios provistos por la organi!acin. esto a"uda a la
direccin a idear cmo mejorar la aceptacin del cliente hacia los productos
de la organi!acin.
Cuarto 4emestre
-3
%ompetencia. Este amiente se refiere a a'uellos con los 'ue una
organi!acin dee competir para otener recursos. Entendiendo 'ue los
competidores son un factor clave en el desarrollo de una estrategia efectiva,
el an1lisis del amiente de competencia es un reto fundamental para la
direccin. N1sicamente, el propsito de este an1lisis es a"udar a la gerencia.
PROCESO PARA REALIBAR EL AN0LISIS EATERNO
Al considerar los fundamentos del an1lisis amiental " las dimensiones
estructurales del amiente 'ue en este cap9tulo se han presentado, a continuacin se
proponen gu9as 'ue los administradores pueden seguir cuando realicen el an1lisis.
No e.iste alguna manera est1ndar para reali!ar el an1lisis " determinar los
prolemas presentes " futuros 'ue se presentan para otener los ojetivos
organi!acionales. De acuerdo con las gu9as, un administrador dee determinar 'u tan
relevantes son los diversos niveles amientales " asuntos estratgicos para una
organi!acin, aplicando el proceso de an1lisis e.terno " utili!ando las tcnicas
apropiadas para el an1lisis amiental.
5a informacin siempre ha sido un activo organi!acional clave, aun'ue slo
recientemente se ha reconocido como una herramienta estratgica importante. Desde
la dcada pasada la calidad " cantidad de informacin amiental disponile ha
aumentado dram1ticamente, deido los avances en la tecnolog9a, la cual ha creado un
amplio espectro de oportunidades " amena!as para las organi!aciones.
5a tecnolog9a de la informacin est1 camiando la naturale!a de muchas
industrias, por medio de la alteracin de ciclos de vida del producto, incrementando la
velocidad de la distriucin, creando nuevos ienes " servicios, eliminando limitaciones
geogr1ficas tradicionales del mercado " camiando el histrico intercamio entre la
estandari!acin de la produccin " la fle.iilidad. Esto altera las econom9as de escala,
los camios de arrera de entrada " camios en la relacin entre varios proveedores
industriales, crditos, clientes " competidores.
&arsons,
=
comenta 'ue los gerentes estratgicos actualmente deen preguntarse
'u impacto tendr1 la tecnolog9a de informacin con respecto a ienes " servicios,
mercados " econom9as de produccin en los pr.imos cinco o die! a:os.
5as dimensiones de los camios econmicos, sociales, culturales, pol9ticos,
tecnolgicos, guernamentales " competitivos justifican la necesidad de una evaluacin
amiental e.terna efectiva. Este an1lisis permite a una organi!acin formular
estrategias efectivas, identificando " evaluando las circunstancias 'ue rodean las
tendencias " hechos pertinentes, " la forma en 'ue stas producir1n impacto sore la
empresa.
8
G. Parso"s, F"for!atio" Aec."ology, a "ew co!petiti)e weapo", S$9, 1983, p. %
Cuarto 4emestre
-4
Hn enfo'ue efectivo sugiere cinco pasos para reali!ar una auditor9a del
amiente@ de acuerdo con Fred,
G
estos pasos son2
#. Escoger variales amientales.
%. 4eleccionar fuentes clave de informacin amiental.
(. Htili!ar tcnicas " herramientas de prediccin.
*. Elaorar una matri! de perfil competitivo.
,. Elaorar una matri! de evaluacin de factor e.terno.
Es,(.e$ :%$i%)&es %*)ien+%&es
Hna t9pica auditor9a administrativa del amiente comien!a con la seleccin de
variales clave. Esta seleccin puede camar ampliamente, de acuerdo con la
situacin " la rama econmica en 'ue opera la empresa. 5as variales amientales
pueden clasificarse en fuer!as2 econmicas, sociales, culturales, demogr1ficas "
geogr1ficas@ pol9ticas " jur9dicas, tecnolgicas " competitivas.
5os camios en las variales amientales tamin se reflejan en la demanda de
consumidores, tanto para ienes " servicios industriales como para el consumo. 5as
fuer!as amientales afectan el tipo de producto manufacturado, la naturale!a de las
estrategias de despliegue " segmentacin del mercado, las clases de servicios
ofrecidos " las opciones de las empresas para comprar o vender. 5a identificacin "
evaluacin de oportunidades " amena!as amientales permite a una organi!acin
formular o reformular su misin 1sica, dise:ar " desarrollar estrategias para el logro de
sus ojetivos organi!acionales.
#1en+es ,&%:e 'e in3($*%,in %*)ien+%&
Hna ve! 'ue los administradores estrategas han seleccionado los variales
amientales clave, el segundo paso de este an1lisis amiental e.terno es escoger
fuentes clave de informacin amiental. E.iste un cCmulo de informacin estratgica a
disposicin de las organi!aciones 'ue provienen de fuentes pulicadas o inditas. 5as
fuentes inditas proporcionan la informacin contenida en investigaciones " encuestas
de mercado, conferencias de profesionales, art9culos en revistas especiali!adas, entre
otras.
5as fuentes impresas inclu"en pulicaciones peridicas, diarios, informes,
documentos guernamentales, liros, manuales, ensa"os. Con ojeto de tener acceso
en forma efectiva a estas fuentes de informacin, ha" varios 9ndices e.celentes 'ue
muestran la uicacin de informacin estratgica por tema, fuente, autor, empresa e
industria. Estos 9ndices pueden ahorrar mucho tiempo " esfuer!o en el proceso de
identificacin " evaluacin de oportunidades " amena!as amientales. En el cuadro *.#
se muestra una descripcin de los principales 9ndices disponiles en +.ico.
9
D. >re*, A. >ra!e 0or' for co"*&cti"g a"* e7ter"al strategic !a"age!e"t, a&*it, 198-
Cuarto 4emestre
-%
P$e'e,i$ :%$i%)&es %*)ien+%&es ,&%:e
Hna ve! 'ue se han seleccionado las variales amientales " uicado las fuentes
espec9ficas de informacin, el tercer paso del an1lisis amiental e.terno consiste en
predecir las variales amientales clave.
&redecir es una actividad compleja, deido a la variedad de factores
interrelacionados 'ue influ"en en ella, como los camios en la situacin pol9tica, las
innovaciones tecnolgicas, los camios culturales, los nuevos productos Dienes o
servicios$, la mejora de servicios, los competidores m1s fuertes, los camios en las
pol9ticas guernamentales, los camiantes valores sociales, la variale situacin
econmica " los hechos no predeciles. 4e trata de una actividad tan complicada 'ue
muchos estrategas se asan en predicciones amientales pulicadas para identificar de
manera efectiva las oportunidades " amena!as clave.
C1%'$( /1 n'i,es s()$e in3($*%,in e,(n*i,%? 3in%n,ie$%
%'*inis+$%+i:% 4 ,(*8e+i+i:%
Cuarto 4emestre
--
Nomre 7ipo de informacin Descripcin
E.amen de la situacin
econmica de +.ico
Comercio e.terior
Econmica
Econmica social, tecnolgica
Estad9sticas
Administracin de personal
EconmicoIfinanciera
EconmicoIfinanciera
EconmicoIempresarial
)evista mensual elaorada "
editada por el departamento de
estudios econmicos del Nanco
Nacional de +.ico
)evista mensual editada por el
Nanco Nacional de Comercio
E.terior.
&ulicaciones, censos
econmicos " comerciales,
estad9sticas.
Nolet9n mensual sore aspectos
de administracin de relaciones
de traajo.
)evista mensual editada por
Nacional Financiera
&ulicacin imestral, editada por
Investigaciones Econmicas
Nancomer, 4.A.
)evista mensual de Nacional
Financiera
Anuario Financiero
&ulicacin mensual sore
aspectos de empresas,
ejecutivos, estad9sticas
)evista de pulicacin trimestral
de graduados " de investigacin
del I&N.
4on diversas las pulicaciones 'ue predicen variales amientales, como el
anuario financiero de la Nolsa de 3alores " los censos industriales " comerciales. 5a
reputacin " viailidad de estas pulicaciones dependen hasta cierto punto de
predicciones e.actas, por ello, las fuentes impresas de informacin son las mejores
pro"ecciones disponiles par algunas variales.
Cuando no se dispone de predicciones impresas de variales e.ternas clave, las
organi!aciones se ven oligadas a desarrollarlas por cuenta propia. 5a ma"or9a de las
empresas reali!an pro"ecciones sore sus ingresos " utilidades anualmente. 5as
organi!aciones en ocasiones necesitan predicciones 'ue no aparecen en fuentes
impresas, considerando la importancia general de la prediccin en la administracin
estratgica " la necesidad de construir predicciones propias.
Cuarto 4emestre
-1
T-,ni,%s 4 Ce$$%*ien+%s 'e 8$e'i,,in
5a prediccin puede clasificarse en dos grupos2 tcnicas cuantitativas "
cualitativas.
T-,ni,%s ,1%n+i+%+i:%s
A travs del tiempo se han usado muchos mtodos cuantitativos en la toma de
decisiones para solucionar prolemas. E.isten tres tcnicas comunes cuantitativas de
prediccin2 modelos economtricos, regresin " e.trapolacin de tendencias.
1. Modelos economtricos. 4e asan en sistemas simult1neos de ecuaciones de
regresin. Con la introduccin de computadoras, los modelos economtricos se han
convertido en la tcnica m1s utili!ada para la prediccin de variales econmicas.
2. Regresin. Es 'ui!1 la tcnica utili!ada m1s importante. 5a idea 1sica de la
regresin lineal consiste en ajustar una l9nea recta aun conjunto de puntos de datos. 5a
ecuacin para una l9nea de regresin lineal es2
" Z a [ .
donde2
" Z 3ariale dependiente Dla 'ue usted predice$
a Z interseccin en el eje
Z pendiente de la l9nea
Hna ecuacin de regresin lineal nos permite pronosticar " con ase en cual'uier
valor de .@ la ecuacin se puede hallar calculando la pendiente " la interseccin del eje
y, mediante el uso de las dos frmulas dadas en el ejemplo 'ue se presenta en el
cuadro *.%
3. Extrapolacin de tendencias. 5a e.trapolacin consiste en pro"ectar las
tendencias del pasado hacia el futuro. 5a e.trapolacin puede conducir a una situacin
mu" contrastada.
Es importante destacar 'ue todas las predicciones cuantitativas, sin importar su
complejidad o refinacin estad9stica, se asan en relacin histricas sore variales
clave. Fa" 'ue usar las herramientas de prediccin con cautela, pues de no ser as9, los
resultados ser1n m1s enga:osos 'ue Ctiles. A medida 'ue las relaciones histricas se
vuelven menos estales, las pro"ecciones cuantitativas se tornan menos e.actas.
C1%'$( /2 A8&i,%,in 'e %nD&isis 'e $e.$esin %& 8$(ns+i,( 'e :en+%s
Cuarto 4emestre
-8
5as pro"ecciones histricas son m1s apropiadas cuando ha" datos histricos
disponiles " se espera 'ue las relaciones entre las variales cruciales continCen hacia
el futuro.
Cuarto 4emestre
-9
T-,ni,%s ,1%&i+%+i:%s
4on especialmente Ctiles cuando no ha" disponiilidad de datos histricos o
cuando se espera 'ue las variales implicadas sufran un camio de manera
significativa en el futuro. E.isten seis enfo'ues cualitativos 1sicos para la prediccin
de condiciones amientales futuras, los cuales se descrien a continuacin2
1. Estimativo de la fuerza de venta. 4e refiere a un enfo'ue integral de la
prediccin 'ue consiste en sumar los pronsticos de los vendedores con respeto a
diversos productos, clientes, distriuidores.
2. uicios de e!ecutivos expertos. Implica la preparatoria conjunta o promediacin
de pronsticos por parte de ejecutivos de comerciali!acin, produccin, investigacin "
desarrollo, finan!as.
3. Encuestas anticipatorias o investigacin de mercados. Consiste en desarrollar
" administrar cuestionarios escritos o telefnicos, " en anali!ar las respuestas
otenidas.
Estas tres tcnicas de pronsticos cualitativos con frecuencias se aplican para
predicciones competitivas.
". #ormulacin de escenarios. Este tipo de pronstico cualitativo puede
descriirse como >conjuntos alternativos de posiles ocurrencias futuras?. 4e anticipa el
impacto de diversos argumentos en una organi!acin. Este mtodo es un an1lisis 'ue
comprende cierto nCmero de etapas precisas Dan1lisis de sistemas, retrospectiva,
estrategia de actores, elaoracin de escenarios$, 'ue se encadenan en una secuencia
lgica.
Hno de los ojetivos de esta tcnica es determinar, a partir de variales clave, los
actores fundamentales, sus estrategias, " medios de 'ue se dispone para reali!ar los
pro"ectos. Comprende dos fases2 a$ la construccin de la ase anal9tica e histrica, "
$ la elaoracin de escenarios 'ue condu!can al estalecimiento de previsiones.
$. %ormenta de ideas. Es una tcnica relativamente sencilla para vencer las
presiones " lograr as9 acuerdos, 'ue retardan el desarrollo de alternativas creativas
D/sorn$
#;
Ksta se reali!a mediante un proceso generador de ideas 'ue promueve el
surgimiento de cual'uier alternativa " detiene cual'uier cr9tica.
En una sesin comCn de tormenta de ideas, seis a #% personas se sientan
alrededor de una mesa, el l9der del grupo indica el prolema de una manera clara "
comprensile par todos los participantes@ los miemros pueden anali!ar con liertad
1,
A. . @sbor", Applie* i!agi"atio", sta*os +"i*os, 1941.
Cuarto 4emestre
1,
tantas alternativas como sea posile en un tiempo determinado, no se permite ninguna
cr9tica, " todas las alternativas se registran para su an1lisis posterior.
&. %cnica 'elfi. El mtodo Delfi, desarrollado por Dal6e" " Felmer, reCne a un
grupo de e.pertos para predecir el porvenir en un campo 'ue les es familiar. 5a
denominacin se deriva de Delfos, ciudad griega, clere por los or1culos 'ue hac9a
Apolo por oca de la &itia.
4e pide a los e.pertos sus opiniones personales " sus reacciones ante
dict1menes de otros e.pertos sore la evolucin del amiente. Con ase en el an1lisis
de sus respuestas se determina el consenso en cuanto al futuro proale.
4e distinguen dos tipos de Delfi segCn su aplicacin2 a la previsin del entorno
DDelfiIE$, o a la elaoracin de pol9ticas de empresa DDelfiI&$.
a$ DelfiIE 4e aplica cuando se trata de determinar el estado futuro del mercado
o del entorno en una industria particularmente inestale. &or ejemplo, el
mercado de e'uipos especiali!ados en videocomunicaciones en siete a:os,
para poder orientar, desde el presente, las inversiones " la investigacin "
desarrollo hacia los sectores m1s prometedores.
$ DelfiI&. Es un mtodo de formali!acin del proceso de negociacin entre los
dirigentes, con el propsito de lograr un consenso de ojetivos " pol9ticas.
&ermite identificar la gama de ojetivos posiles, de evaluarlos por separado
" de lograr un consenso sore el ojetivo o la pol9tica 'ue parece ser la m1s
deseale@ es un proceso iterativo 'ue termina cuando las opiniones se han
reducido suficientemente, esto es, cuando e.iste acuerdo en los ojetivos
fundamentales o en las pol9ticas generales.
+ientras 'ue DelfiIE es una tcnica predictiva, DelfiI& es normativa. El punto
comCn entre amas radica en 'ue los participantes son invitados a revisar sus
posiciones iniciales a la lu! de las opiniones de los otros.
&or el avance tecnolgico de las computadoras, las tcnicas cuantitativas de
prediccin son m1s r1pidas " aratas 'ue las cualitativas. 5as primeras re'uieren
mejor juicio intuitivo. Con frecuencia, en la prediccin intuitiva los gerentes son
culpales de predecir lo 'ue les gustar9a 'ue ocurriera. 5os costos, la popularidad " la
complejidad de las diferentes tcnicas de prediccin se comparan en el cuadro *.(.
C1%'$( /3 C(*8%$%,in 'e 'i3e$en+es +-,ni,%s 'e 8$e'i,,in
Cuarto 4emestre
11
%cnicas (osto (omple!idad )opularidad
Cuantitativas
+odelos econmicos
)egresin
E.trapolacin de
tendencias
Cualitativas
Estimativo de fuer!a de
ventas
8uicios de ejecutivos
Encuestas anticipatorias e
inversiones de mercado
Escenarios
7ormenta de ideas
Delhi
0rande
0rande
+edio
Najo
Najo
+edio
Najo
Najo
Najo
Alta
+edia
+edia
Naja
Naja
+edia
Naja
+edia
+edia
0rande
0rande
0rande
Alta
Alta
+edia
+edia
+edia
+edia
Fuente2 Adaptado de 8. &earce, Enviromental Forecasting, p. ##
L% *%+$i6 'e 8e$3i& ,(*8e+i+i:(
Con frecuencia se considera 'ue las fuer!as competitivas con los hechos "
tendencias amientales 'ue m1s pueden afectar la posicin estratgica de una
empresa. Deido a ello, el cuarto paso del an1lisis amiental e.terno consiste en
desarrollar una matri! de perfil competitivo.
Esta herramienta identifica a los competidores m1s importantes e informa sore
la capacidad de competencia de una empresa. 5os resultados de una matri! de perfil
competitivo dependen, en parte, de juicios sujetivos en la seleccin de factores, en la
asignacin de ponderaciones " en la determinacin de clasificaciones@ por ello, esta
herramienta dee usarse con cautela " slo como a"uda en el proceso de toma de
decisiones.
5a elaoracin de este tipo de matri! re'uiere de los pasos siguientes2
)aso 1. Identificar factores decisivos de .ito en la industria, esto se puede lograr
mediante el estudio de la industria particular " la negociacin, llegando a un consenso
en cuanto a los factores m1s cr9ticos para el .ito. Este conjunto de factores clave
puede variar en el tiempo " segCn la industria. De acuerdo con &orter, con respecto al
an1lisis competitivo, la relacin con los proveedores o distriuidores es con frecuencia
un factor decisivo, otras variales 'ue a menudo se inclu"en son el tama:o de la
participacin en el mercado, la gama de productos, las econom9as de escala, las
empresas e.tranjeras, las ventajas de cuentas clave, la competitividad de los precios, la
Cuarto 4emestre
12
efectividad pulicitaria " de promocin, la uicacin de instalaciones " su antigAedad, la
e.periencia en el ramo, su posicin financiera, la calidad de sus productos, la capacidad
del personal " las ventajas en cuanto a investigacin " desarrollo. 5a matri! de perfil
competitivo deer1 elaorarse a partir de cinco a #; de los factores decisivos m1s
importantes.
)aso 2. Asignar ponderacin a cada factor, esto es con el propsito de indicar el
grado de importancia relativa de cada uno para el .ito de la industria. 4e puede
ponderar apropiadamente mediante la comparacin de competidores e.itosos con
fracasados. 5a ponderacin asignada a cada factor dee variar de ;.; Dsin importancia$
a #.; Dmu" importante$. 5as ponderaciones asignadas se aplican a todos los
competidores@ la columna de ponderaciones dee sumar #.;.
)aso 3. Asignar a cada competidor los puntos fuertes o diles, los estrategas
deen reali!ar esto en cada factor clave de .ito, en donde2
# Z deilidad grave
% Z deilidad menor
( Z fortale!a menor
* Z fortale!a importante
En lo posile, las clasificaciones deen asarse en informacin ojetiva.
)aso ". )eali!ar la operacin aritmtica de multiplicar la ponderacin de cada
factor por la clasificacin correspondiente a cada competidor, esta operacin es para
determinar un resultado ponderado por cada empresa. As9, el resultado ponderado
indica la fortale!a o deilidad de cada competidor en cada factor determinante de .ito.
)aso $. 4umar la columna de resultados ponderados para cada competidor, el
total ponderado revelar1 la fortale!a de la empresa en comparacin con la de sus
competidores. El total ponderado m1s alto indicar1 el competidor m1s amena!ante,
mientras 'ue el menor revelar1 'ui!1 el m1s dil. 5os totales ponderados pueden
variar de #.; Del m1s ajo$, a *.; Del m1s alto$. En el cuadro *.* se muestra una matri!
del perfil competitivo.
C1%'$( / M%+$i6 'e 8e$3i& ,(*8e+i+i:(
Factores clave
de .ito
&onderacin Clasificacin )esultado
ponderado
Clasificacin )esultado
ponderado
Clasificacin )esultado
ponderado
&articipacin
Cuarto 4emestre
13
en el mercado
Competitividad
del precio
&osicin
financiera
Calidad del
producto
5ealtad del
consumidor
)esultado del
ponderado
;.%;
;.%;
;.*;
;.#;
;.#;
(
#
%
*
(#
;.-
;.%
;.=
;.*
;.(
%.(
%
*
#
(
(
;.*
;.=
;.*
;.(
;.(
%.%
%
#
*
(
(
;.*
;.%
#.-
;.(
;.(
%.=
Fuente2 Adaptado de D. Fred, A frame Eor6 for cendusting and e.ternal strategic
management, p. #%*
Ntese en el cuadro *.* 'ue la posicin financiera es el factor m1s determinante
en el .ito, tal como lo indica una ponderacin de *.;@ la ma"or fortale!a de la empresa
radica en la calidad del producto Dien o servicio$, tal como se ve en la clasificacin de
*. El competidor tiene la mejor posicin financiera " es la empresa m1s fuerte, tal como
lo indican la calificacin * " el resultado ponderado total de %.=, respectivamente. Al
consumidor le corresponde la empresa m1s dil, lo cual se ve en el resultado
ponderado total de %.%. 5os puntos diles " fuertes de los competidores con
frecuencia representan oportunidades " amena!as de importancia para las
organi!aciones.
M%+$i6 'e e:%&1%,in 'e 3%,+($ eE+e$n(
El paso final en la reali!acin de un an1lisis amiental e.terno consiste en
construir una matri! de evaluacin de factor e.terno. El an1lisis de evaluacin de factor
e.terno permitir1 al grupo administrativo resumir " evaluar toda esta informacin. En el
desarrollo de esta matri! har1 'ue utili!ar de nuevo juicios de tipo sujetivo@ por ello,
esta herramienta no dee usarse en forma indiscriminada.
El procedimiento re'uerido para la elaoracin de una matri! de evaluacin de
factor e.terno, aarca los pasos siguientes2
#. &reparar una lista de amena!as " oportunidades decisivas en la organi!acin.
%. Asignar una ponderacin 'ue oscile entre ;.; Dsin importancia$ " #.; Dmu"
importante$ a cada factor. 5a ponderacin dad indica la importancia relativa
de dicho factor en el .ito de una industria. 5a suma del total de
ponderaciones dadas a los factores deer1 ser #.;
(. Clasificar de # a *, como se indica a continuacin2
# Z amena!a importante
% Z amena!a ma"or
( Z oportunidad menor
Cuarto 4emestre
14
* Z oportunidad importante
*. )eali!ar la operacin aritmtica de multiplicar la ponderacin de cada factor
por su clasificacin, para estalecer el resultado ponderado para cada
variale.
,. Efectuar la suma de los resultados ponderados para cada variale, con el
propsito de determinar el resultado total ponderado para una organi!acin.
4in tomar en cuenta el nCmero de amena!as " oportunidades clave incluidas en
una matri! de evaluacin de factor e.terno, el resultado ponderado m1s alto posile
para una organi!acin es *.;, " el menor posile es #.;. El resultado ponderado
promedio es, por tanto, %.,. Hn resultado de *.; indicar1 'ue una empresa compite en
un ramo atractivo " 'ue dispone de aundantes oportunidades e.ternas, mientras 'ue
un resultado de #.; mostrar1 'ue una organi!acin est1 en un ramo poco atractivo "
'ue afronta graves amena!as e.ternas. El nCmero recomendado de amena!as "
oportunidades clave a incluir en la matri! de evaluacin de factor e.terno, var9a de cinco
a %;.
En el cuadro *., se muestra un ejemplo de matri! de evaluacin de factor
e.terno.
Ntese en el cuadro *., 'ue las derogatorias guernamentales conforman el
factor amiental m1s importante 'ue afecta esta industria. 5a empresa muestra go!ar
de dos oportunidades2 el despla!amiento de la polacin hacia el norte del pa9s " el
sistema de informacin computari!ado, sin emargo afronta una amena!a importante2
las crecientes tasas e inters. El resultado total ponderado de %.J indica 'ue esta
empresa compite en una industria 'ue est1 slo por encima del promedio en cuanto a
atractivo general.
C1%'$( /! M%+$i6 'e e:%&1%,in 'e 3%,+($ eE+e$n(
Factor e.terno clave &onderacin Clasificacin )esultado
ponderado
7asas de inters creciente ;.%; # ;.%;
Cuarto 4emestre
1%
Despla!amiento polacional
hacia el norte
Derogaciones guernamentales
Estrategia de e.pansin de un
competidor
4istema de informacin
computari!ado
)esultado total ponderado
;.#;
;.(;
;.%;
;.%;
#.;;
*
(
%
*
;.*;
;.G;
;.*;
;.%;
%.J;
Fuente. D. Fred. A Frame Eor6 for conducting and e.ternal strategic management p. #%-
EL AN0LISIS ESTRUCTURAL DE OPORTUNIDADES = AMENABAS
/tro mtodo para descurir las oportunidades disponiles para la organi!acin "
las amena!as 'ue enfrenta, es el an1lisis Foda Ddescriptivo de las amena!as " las
oportunidades del entorno, as9 como de las fortale!as " deilidades de la organi!acin$.
Es de suma importancia la manera en 'ue el grupo administrativo realice su
an1lisis estructural de oportunidad " amena!as, puesto 'ue es un elemento
determinante. Algunas organi!aciones elaoran algunos an1lisis astante complicados,
en tanto 'ue otras operan por suposiciones " adivinan!as.
AnD&isis #ODA
F/DA es un acrnimo para las fortale!as, oportunidades, deilidades "
amena!as de una organi!acin. El an1lisis foda consiste en evaluar los puntos fuertes
" diles internos de una organi!acin " sus oportunidades " amena!as e.ternas. Es
una herramienta de uso f1cil empleada para otener de manera r1pida la visin general
de la situacin estratgica de una empresa. Este tipo de an1lisis suestima el punto
1sica de 'ue la estrategia dee lograr un uen ajuste entre la capacidad interna de
una organi!acin Dsus puntos fuertes " diles$ " su situacin e.terna Dreflejada en
parte por sus oportunidades " amena!as$.
I'en+i3i,%,in 'e &%s (8($+1ni'%'es 4 &%s %*en%6%s
El an1lisis estructural de Foda inclu"e la investigacin sistem1tica de datos, el
e.amen de tendencias en la rama econmica " el estudio de cual'uier informacin 'ue
pudiera parecer apropiada. El grupo de administracin posteriormente utili!a su criterio
e intuicin para estalecer la importancia relativa de las deilidades, fortale!as,
amena!as " oportunidades 'ue se ha"an identificado.
En la figura *., se muestran actores amientales e.ternos e internos sore los
cuales una organi!acin tiene un relativo control.
Cuarto 4emestre
1-
5as amena!as " oportunidades constitu"en factores amientales sore los
cuales una organi!acin tiene poco control, en tanto 'ue las fortale!as " deilidades
representan factores organi!ativos internos sore los cuales la direccin tiene el ma"or
control. Como podr9a esperarse, la direccin visuali!a las amena!as " las deilidades
como indeseales, " las fortale!as " oportunidades como deseales. 4in emargo, a
veces una deilidad se puede convertir en fortale!a@ por ejemplo, un e'uipo de
administradores joven " sin e.periencia representa una deilidad, pero tamin puede
representar una fortale!a si su personal es altamente motivado " fle.ile,
particularmente por'ue no son e.pertos en la incapacidad. De manera similar, una
amena!a puede convertirse en una oportunidad, por ejemplo, una crisis financiera
constitu"e una amena!a, pero puede convertirse en una oportunidad si la direccin
toma medidas eficaces 'ue nunca huieran ocurrido ajo condiciones normales.
#i.1$% /! G$%'( 'e ,(n+$(& s()$e &(s 3%,+($es %*)ien+%&es
El cuadro *.- presenta una lista de factores 'ue a"udan a identificar las
oportunidades " amena!as e.ternas de una organi!acin. 4in emargo, e.iste una
diferencia importante entre oportunidades de la industria " oportunidades de la
empresa. No todas las empresas de una industria se hallan en una uena posicin
para ir en usca de todas las oportunidades 'ue ha" en la industria@ algunas empresas
Cuarto 4emestre
11
siempre est1n mejor situadas 'ue otras " varias pueden estar irremedialemente fuera
de la contienda.
C1%'$( /" AnD&isis #ODA
O8($+1ni'%'es eE+e$n%s 8(+en,i%&es A*en%6%s eE+e$n%s 8(+en,i%&es
Atender a grupos adicionales de clientes
Ingresar en nuevos mercados de segmentos
E.pandir la l9nea de productos para satisfacer una
gama ma"or de necesidades de los clientes
Diversificarse en productos relacionados
Integracin vertical Dhacia delante o hacia atr1s$
Eliminacin de arreras comerciales en mercados
for1neos atractivos
Complacencia entre las empresas rivales
Crecimiento en el mercado m1s r1pido
/tras
Entrada de competidores for1neos con costos
menores
Incremento en las ventas de productos sustitutos
Crecimiento m1s lento en el mercado
Camios adversos en los tipos de camio " las
pol9ticas comerciales de goiernos e.tranjeros
)e'uisitos reglamentarios costosos
3ulnerailidad a la recesin " ciclo empresarial
Creciente poder de negociacin de clientes o
proveedores
Camio en las necesidades " gastos de los
compradores
Camios demogr1ficos adversos
R/tras amena!asS
En este cuadro se muestra 'u es necesario uscar para medir las
oportunidades " las amena!as de una organi!acin.
5as oportunidades industriales m1s relevantes para una empresa son a'uellas
'ue ofrecen importantes v9as de crecimiento " en las cuales una empresa tiene el
ma"or potencial para lograr una venta competitiva.
Con frecuencia, ciertos factores en el amiente e.terno de una organi!acin
imponen amena!as a su ienestar. Kstas pueden provenir del surgimiento de
tecnolog9as m1s aratas, de la introduccin de nuevos " mejores productos por parte de
los rivales, de la entrada de competidores for1neos de ajo costo en la fortale!a del
mercado de la empresa, de nuevas regulaciones 'ue son m1s onerosas para una
empresa mas no para sus competidores, de la vulnerailidad a un incremento en las
tasas de inters, del potencial de una ad'uisicin hostil, de camios demogr1ficos
desfavorales, de camios adversos en los tipos de camio, de transtornos pol9ticos en
las instalaciones de la empresa en el e.tranjero, etc.
Cuarto 4emestre
18
5as oportunidades " amena!as no slo afectan al atractivo de la situacin de
una organi!acin, sino 'ue presentan la necesidad de emprender acciones
estratgicas. &ara adaptarse adecuadamente a la situacin de una organi!acin. para
adaptarse adecuadamente a la situacin de una organi!acin, la estrategia dee
orientarse a la Cs'ueda de oportunidades convenientes para las capacidades de la
organi!acin " proporcionar una defensa contra las amena!as e.ternas.
&or tanto, el an1lisis F/DA no se limita simplemente e elaorar cuatro listados.
5a parte importante de este an1lisis inclu"e la evaluacin de los puntos fuertes "
diles, las oportunidades " las amena!as, as9 como la otencin de conclusiones
acerca del atractivo de la situacin de la organi!acin " cmo emprender una accin
estratgica. Hna ve! 'ue se han recopilado las listas F/DA, algunas de las preguntas
pertinentes para crear las estrategias son las siguientes2
RBu oportunidades podr1 uscar con .ito la organi!acin mediante las
hailidades " los recursos con 'ue cuentaS
Fa" 'ue recordar 'ue la oportunidad, sin los medios para capturarla, es una
mera ilusin.
RBu amena!as deen preocupar m1s el grupo de administracinS
RBu movimientos estratgicos deen considerarse para crear una adecuada
defensaS
Finalmente, dee entenderse 'ue las amena!as " las oportunidades son
espec9ficas para cada organi!acin.

AN0LISIS INTERNO
En el cap9tulo anterior se trat lo referente a como reali!ar el an1lisis amiental
e.terno de una organi!acin. En este cap9tulo, se presenta un marco de referencia
para ejecutar un e.amen " evaluacin del amiente interno.
Cuarto 4emestre
19
;U ES EL AN0LISIS INTERNO
El an1lisis interno, tercer componente del proceso de administracin estratgica,
permite fijar con e.actitud las fortale!as " deilidades de la organi!acin. Comprende
la identificacin de la cantidad " calidad de recursos disponiles para la organi!acin.
se sondean las fuentes de la ventaja competitiva, adem1s se anali!a la funcin de las
hailidades distintivas DCnicas fortale!as de una empresa$ " los recursos " capacidades
en la formacin " sostenimiento de la ventaja competitiva de una empresa. &ara una
organi!acin, la generacin " mantenimiento de una ventaja competitiva re'uiere
eficiencia, calidad, innovacin " capacidad superiores de conformidad con el cliente.
5as fortale!as posiilitan otener superioridad en estas 1reas, mientras 'ue las
deilidades se traducen en desempe:o inferior. 3eamos algunas definiciones de
an1lisis interno2
+a'ueda lo define as92 >mirar hacia entro de la propia organi!acin del
negocio, con el fin de detectar la e.istencia de puntos fuertes o diles 'ue
por su contenido estratgico dean conducir al planteamiento de estrategias
espec9ficas?.
De 4ainte lo define como2 >pasar revista a los recursos para todas las
funciones de la empresa. Esto dee hacerse de manera ojetiva, sin
revalori!ar ni desvalori!ar la realidad?
Fill " 8ones lo definen as92 >estudio 'ue comprende la identificacin de la
cantidad " calidad de recursos disponiles para una organi!acin?.
&ara el autor2 >proceso de an1lisis " evaluacin de la situacin de la empresa
para identificar las fortale!as internas " vencer o minimi!ar el efecto de sus
deilidades?.
5as deilidades " fortale!as internas, los factores e.ternos clave " la clara
formulacin de la misin, dan las ases para fijar las estrategias " ojetivos
organi!acionales.
El amiente interno con frecuencia tiene implicaciones inmediatas " espec9ficas
para la administracin de la organi!acin. Al contrario de los componentes de los
amientes general " operativo De.ternos$, los de amiente interno considerados como
importantes de acuerdo con Certo " &eter
#
son los siguientes2 aspectos
organi!acionales, personales, de mercadotecnia, de produccin " financieros.
1
Sa!&el (erto y P. Peter, Strategic !a"ge!e"t, 199, p. 39
Cuarto 4emestre
8,
En una organi!acin, el grupo de administracin puede elaorar una lista de las
fortale!as m1s importantes, en las cuales una empresa dee asas su futuro@ " de las
deilidades m1s importantes 'ue dee corregir.
De acuerdo con Lilliam Oing, el cuerpo de gerentes, respaldado por el personal,
dee estalecer un nCmero espec9fico Dgeneralmente de #; a #,$ de deilidades "
fortale!as m1s importantes 'ue influ"en en el futuro de la organi!acin2
El desarrollo de conclusiones con ase en las #; o #, fortale!as " deilidades
m1s importantes puede ser, como cual'uier administrador e.perimentado lo
sae, una tarea dif9cil cuando implica administradores 'ue representan diferentes
puntos de vista e intereses organi!acionales. Desarrollar una lista de %; p1ginas
de fortale!as " deilidades podr9a elaorarse de manera relativamente f1cil, pero
una de las #; o #, fortale!as " deilidades m1s significativas implica un an1lisis
" una negociacin del mismo tenor. Esto es cierto deido a los juicios 'ue se
re'uieren " al impacto 'ue dicha lista inevitalemente tendr1 a medida 'ue se
usa en la formulacin, ejecucin " evaluacin de la estrategia.
%
As9 como es importante 'ue los administradores cono!can 'ue el .ito de las
organi!aciones es influido por la estructura de tres niveles distintos de amiente
organi!acional, deen saer tamin 'ue todos los niveles no necesariamente afectan
a una organi!acin e'uitativamente, es decir, en diferentes tipos de organi!acin, los
diversos niveles de amiente muestran distintos grados de relevancia.
Hn mtodo para determinar la relevancia de los niveles amientales consiste en
considerar el tama:o de la organi!acin " su grado de envolvimiento en negocios
internacionales. De 3asconcellos, afirma 'ue en la manera en 'ue una organi!acin
logra e.pandirse estar1 m1s relacionada con los negocios internacionales, as9, las
variales en el amiente general se vuelven m1s importantes para una administracin
e.itosa en la organi!acin. En contraste, en la organi!acin pe'ue:a, al estar menos
relacionada con el negocio internacional, los factores en el amiente general tienden a
ser menos relevantes, a su administracin e.itosa. 5os amientes operativo e interno
generalmente se consideran relevantes para el .ito de la organi!acin sin importar el
tama:o de la relacin con el negocio internacional.
En el cuadro ,.# se muestra la relacin entre el tama:o de la organi!acin, los
negocios internacionales " la relevancia de los niveles amientales.
C1%'$( !/1 T%*%>( 'e ($.%ni6%,in? (8e$%,i(nes in+e$n%,i(n%&es
4 $e&e:%n,i% 'e &(s ni:e&es
2
0illia! 4i"g. F"tegra"ti"g Stra"g.t#, e" 2o&"al of B&si"ess 9esearc., "&!. 11 1983.
Cuarto 4emestre
81
O$.%ni6%,i(nes
G$%'( 'e $e&e:%n,i%
A&+( Me'i( Re'1,i'(
+ultinacional
Nacional grande
+ediana
&e'ue:a
+icro
/peracin interna
general
/peracin interna
general
/peracin interna
/peracin interna
/peracin interna
II
II
general
II
II
II
II
II
general
general
Fuente2 Adaptado de 4. Certo " &. &eter, 4trategic management, p. *#
ESTRUCTURA INTERNA
Consiste en hacer un an1lisis interno de la organi!acin " detectar las fortale!as
" deilidades de sus recursos, 1reas funcionales, costos " potencial de e.portacin, con
el propsito de formular estrategias espec9ficas. Este an1lisis dee hacerse
ojetivamente sin valori!ar ni desvalori!ar la realidad.
5a estrategia actual, la manera como la organi!acin dispone de sus recursos
estratgicos Dfondos, capacidad del personal, capacidad tcnica$, implica una definicin
de la empresa en el momento del an1lisis.
El resumen del an1lisis interno de la empresa figura en la lista de los puntos
fuertes " diles de la organi!acin, en comparacin impl9cita con las dem1s empresas
del sector econmico. Esto tiene 'ue ver con su hailidad distintiva, " se presume 'ue
una empresa desarrolla fortale!as en el 1rea 'ue considera estratgica. De alguna
manera, la ventaja competitiva de una empresa, manifestada en menores costos " en
sus diferencias con la competencia, tiene 'ue desempe:ar una funcin preponderante
en esta parte del an1lisis.
De este estudio se deriva una ve! m1s la definicin del negocio, su propsito
esencial " el criterio de e.pansin 'ue utili!a para orientar futuras reinversiones.
&ara reali!ar el an1lisis amiental interno de una organi!acin, se seguir1 el
es'uema siguiente, de los elementos principales 'ue se deen e.aminar2
Estructura de costos " m1rgenes
Control de gestin
4istemas de informacin
Treas funcionales 1sicas
Capacidad potencial para e.portacin
)enovacin de productos.
Es+$1,+1$% 'e ,(s+(s 4 *D$.enes
En la informacin 1sica de la organi!acin se inclu"e el porcentaje de margen
directo sore ventas para cada productoImercado. Con el fin de tener un panorama
completo de la estructura de costos " anali!ar los componentes del costo directo 'ue
Cuarto 4emestre
82
presentan ma"or peso, se incluir1 un desglose porcentual de dicho costo. Este
desglose permite centrar la refle.in estratgica sore los aspectos fundamentales del
costo.
C(n+$(& 'e .es+in
Es el proceso en marcha en una organi!acin, para asegurar la movili!acin
efica! de los esfuer!os " recursos, con vistas a alcan!ar el ojetivo organi!acional. 4e
distinguen tres funciones del control de gestin2
a$ &rever las tareas. Esto se reali!a por medio e la elaoracin de los
presupuestos.
$ Controlar la ejecucin de las tareas. El responsale se ocupa de reali!ar lo
'ue se ha9a previsto.
c$ +edir " anali!ar los resultados. 4e trata de anali!ar " medir los componentes
de la desviacin entre lo reali!ado " lo previsto.
E.isten ciertas herramientas utili!adas en el control de gestin2 presupuesto,
cuadro de planeacin " seguimiento, cuenta de e.plotacin preventiva, planes de
financiamiento " de tesorer9a.
Sis+e*% 'e in3($*%,in %'*inis+$%+i:%
5as necesidades de informacin deen valorarse compar1ndolas con los
antecedentes de la estructura conceptual de la administracin inclu"endo sus
dimensiones camiantes. Es saido 'ue de una " otra forma, " en todo tiempo, la
informacin es ase de las partes del proceso total de administracin, es el fundamento
d la funcin de planeacin, inclu"endo la formulacin de estrategias adecuadas, el
apo"o de las actividades 'ue constitu"en parte de la implantacin de toda planeacin ",
por Cltimo, la ase de un control efica!.
5a informacin 'ue los administradores recien influ"e notalemente en la toma
de decisiones administrativas, la cual determina 'u actividades ser1n ejecutadas
dentro de la organi!acin, a su ve!, el .ito o fracaso de la organi!acin.
No todos los datos representan informacin ", desde el punto de vista del
usuario, cierta informacin tiene m1s valor 'ue otra. El valor de la informacin va en
relacin con la cantidad de eneficios 'ue pueden acumularse para la organi!acin
mediante su uso. 4egCn )odr9gue!,
(
e.isten cuatro factores principales de la
informacin 'ue determinan su valor2 idoneidad, calidad, oportunidad " cantidad.
3
2 9o*rCg&e= :., st&*ios *e siste!as y proce*i!ie"tos a*!i"istrati)os (ASA, $57ico, 1994, P. 2%%
Cuarto 4emestre
83
De acuerdo con 4amuel Certo,
*
el sistema de informacin administrativa D4IA$ se
define como2 >la red estalecida dentro de una organi!acin para proporcionar a los
administradores informacin 'ue les a"ude en la toma de decisiones?.
Deido a 'ue muchas organi!aciones se interesan en el uso de computadoras
para autori!ar la informacin administrativa, es importante e.aminar primero la calidad
del 4IA, " despus considerar su autori!acin. No toda la informacin administrativa
puede mejorarse mediante el uso de una computadora, no toda la informacin
generada por una computadora puede calificarse como informacin administrativa.
&ara otener un eneficio m1.imo, un 4IA dee reunir datos relevantes,
transformarlos en informacin apropiada " trasmitir esa informacin a los
administradores adecuados, )oert 0. +urdic6
,
indica 'ue el grado de idoneidad de la
informacin del 4IA para un administrador depende de las actividades para as cuales
usar1 tal informacin, de los ojetivos organi!acionales 'ue le son asignados " del nivel
de direccin en el cual se desempe:e.
0$e%s 31n,i(n%&es )Dsi,%s
5as funciones espec9ficas son el resultado de la sucesiva divisin del traajo n
grupos de actividades lgicamente distriuidas con el propsito de 'ue una empresa
realice m1s efica!mente sus ojetivos organi!acionales.
Mercadotecnia
5a comerciali!acin o mercadotecnia es una fuer!a reguladora 'ue influ"e en la
asignacin de recursos limitados " en la distriucin " monto de los ingresos de los
particulares " las empresas. 5a funcin de comerciali!acin controla tiempo, pla!a "
disfrute de ienes, lo 'ue significa tener productos en el momento " en el lugar 'ue se
necesiten, " luego proveer el disfrute de los ienes. 5a mercadotecnia se remite a
conceptos econmicos, como2 teor9as del valor, le" de rendimientos marginales,
econom9as de escala, ingreso marginal, le" de rendimientos marginales, teor9as sore
la competencia, etc. El an1lisis de esta 1rea funcional aarca aspectos como los
siguientes2
RCu1l es la me!cla de productosS Caracter9sticas, calidad, gama,
posicionamiento, imagen " notoriedad, situacin en el ciclo de vida,
lan!amiento de productos nuevos, acondicionamiento, garant9a, servicio
antes " despus de la venta.
4
Sa!&el (erto, A*!i"istraci3", $c Graw6/ill, 1989 p. %2,
%
9obert G. $&r*ic', $is for $B@, 1911, p. 34
Cuarto 4emestre
84
RCu1l es la me!cla de preciosS Nivel " determinacin de precios, factores
limitantes, m1rgenes, modulacin Dreajas " onificaciones$, condiciones de
pago, crdito.
RCu1l es la me!cla de comerciali!acinS Fuer!a de venta, eleccin "
naturale!a de los canales de distriucin, mtodos de e.plotacin, coertura
" locali!acin, transporte, costo de comerciali!acin.
RCu1l es la me!cla de comunicacinS /jetivos, mensajes, tcnicas "
canales Dpulicidad, promocin, venta directa, patrocinio$, imagen, control,
presupuesto.
RCu1l es el conocimiento del mercadoS +ercados principales, genrico,
pertinentes, potenciales@ tipos de clientela por sector, dominio de las fuentes
de informacin@ estudios de mercados reali!ados@ productos en demanda
Dest1ndar, espec9ficos$.
Produccin
5a funcin de produccin recientemente ha introducido nuevos " revolucionarios
procesos, como los de materiales pl1sticos, firas sintticas, aplicaciones del aluminio,
uso de nitrgeno para congelar alimentos a ajas temperaturas, la miniaturi!acin
D1sica en el campo de la electrnica$, el control por computadora. Dominando este
panorama, las grandes inversiones en investigacin " desarrollo llevan a la industria " a
la produccin a progresos incre9les.
5os sistemas de produccin constan de procesos " actividades 'ue transforman
los distintos insumos en ienestar o servicios. 5os sistemas de produccin, e.isten en
todas las organi!aciones " se componen de recursos humanos, materiales, financieros
e informacin. El resultado final de un sistema de produccin es aumentar el valor de
los insumos al mejorarlos o volver a ordenarlos.
El an1lisis de esta 1rea funcional aarca aspectos como los siguientes2
RCu1l es la infraestructura del sistema de produccinS Instalacin,
posiilidades de ampliacin, naturale!a " estado de los edificios, enlaces
ferroviarios, fluviales, viales " areos@ pro.imidad de los proveedores " los
clientes.
RCu1les son los recursos materialesS Naturale!a " grado de especiali!acin,
proveedores, materia prima, antigAedad de la ma'uinaria " los e'uipos.
RCu1l es la preparacin de la produccinS Caracter9sticas de calidad del
producto terminado DC&7$ mtodos, reglamentacin " lan!amiento, centro de
recepcin " an1lisis de muestras.
Cuarto 4emestre
8%
RBu aarca el sistema de faricacinS Capacidad de produccin, tasa de
utili!acin, capacidad de evolucin, grado de automati!acin, autori!acin de
uso de patentes DAH&$, grado de integracin, produccin continua o
discontinua, flujo normal, justo a tiempo, costos " estructura de costos, control
de la produccin " la calidad, efecto de la e.periencia, mejora de los
procedimientos.
RBu aarca el almacenamientoS +aterias primas, materiales pie!as "
accesorios, productos semielaorados, en curso de elaoracin " elaorados.
&inan'as
El campo de las finan!as es amplio, ste aarca un conjunto de hechos,
principios " teor9as relacionados con la Cs'ueda Dpor ejemplo, de prstamos$ " la
utili!acin del dinero por individuos, negocios " goiernos.
5as empresas tienen tamin el prolema de asignar recursos " otener dinero,
deen determinar 'u inversiones hacer " cmo financiarlas. 5a funcin de finan!as
aarca el estudio de mercados financieros e instituciones, " las actividades de
goiernos, con nfasis en a'uellos aspectos relacionados con decisiones financieras de
individuos " empresas.
Hn sistema de finan!as es, en esencia, una funcin 1sica de planeacin,
pronstico, c1lculo " aprovisionamiento de dinero. De acuerdo con Fagoaga
-
, la funcin
de finan!as se ocupa de procurar " mantener el e'uilirio econmico de la empresa.
El an1lisis de esta 1rea funcional aarca aspectos como2
RCu1l es la planeacin financieraS Nalance, capitales permanentes "
capitales propios, activo circulante " fijo, pasivo circulante, capital de traajo,
resultados.
RCu1l es el financiamientoS Fondos propios, prstamos, autofinanciamiento,
estados de deudas.
RCu1l es la rentailidadS )entailidad financiera, rentailidad econmica,
rendimiento de la inversin.
Recursos (umanos
Esta 1rea funcional consta de todas las personas 'ue desempe:en cual'uier
actividad en la organi!acin.
-
$. >agoaga, (&rso *e alta especiali=aci3" sobre fi"a"=as, A$A(, p. 1
Cuarto 4emestre
8-
5as principales funciones de una organi!acin, inclu"endo su actividad de
traajo, se encuentran ligadas con el personal. 4i ien el campo de la funcin de
personal sigue siendo un sistema de apo"o, est1 m1s claramente integrado dentro de
las funciones operacionales de una empresa.
El an1lisis de esta 1rea funcional aarca aspectos como2
RCu1l es la planeacin de personalS Necesidades de personal, cantidad de
personal, calidad del personal.
RBu aarca el proceso de dotacin de personalS &lan para satisfacer las
necesidades de recursos humanos@ reclutar, seleccionar, contratar e inducir
personal.
RCmo se remunera al personalS An1lisis " evaluacin de puestos, dise:o de
sistemas de remuneracin, dise:o de programas de prestaciones al personal.
RCu1l es la capacitacin " desarrollo del personalS Deteccin de necesidades
de capacitacin, ejecucin de la capacitacin, dise:o de planes de carrera.
RCu1l es el programa de relaciones laoralesS Negociacin del contrato
colectivo de traajo, manejo de 'uejas, sugerencias, reclamaciones, manejo
de la disciplina.
RBu factores limitan el potencial del personalS Conocimientos, motivacin "
organi!acin del traajo.
RBu factores representan fortale!as del personalS E.periencia, hailidades
especiales, etc.
C%8%,i'%' 8(+en,i%& 8%$% eE8($+%,in
Con la firma de tratados comerciales Dcomo el 75C$ ahora se fomenta la
e.portacin, incluso por encima de las capacidades reales actuales. &ara ello es
necesario definir2
a$ Capacidad real DN$ Es la capacidad del pronstico a largo pla!o contando las
plantillas " medios previstos.
$ Capacidad potencial DC$. Es la capacidad m1.ima otenile eliminando los
cuellos de otella, aumentando el nCmero de turnos, etc.
Cuarto 4emestre
81
4er1 preciso determinar los medios para pasar de la capacidad real a la
potencial.
4e indicar1 la capacidad comprometida para e.portacin, el pronstico a largo
pla!o en marcha " la capacidad 'ue sorar9a en caso de 'ue se decidiera llegar a la
capacidad potencial D+agueda$.
J
Ren(:%,in 'e 8$('1,+(s
A'u9 se trata de anali!ar la renovacin de productos de la organi!acin,
distinguiendo tres categor9as2
a$ Nuevos productos. &roductos 'ue incorporan nuevas tecnolog9as de
producto " se destinan a nuevas aplicaciones o usos 'ue no atend9a, aun'ue
dichos productos estuviesen en el mercado.
$ Nuevas tecnolog9as. &roductos 'ue incorporan una nueva tecnolog9a de
producto dirigida a aplicaciones o usos 'ue "a atend9a.
c$ Nuevas aplicaciones. &roductos 'ue con la tecnolog9a de productos
e.istentes se dirigen a aplicaciones o usos en los 'ue no estaa presente.
5as conclusiones estratgicas se otendr1n comparando los datos propios con
los del mercado en cuanto al ritmo de lan!amiento conveniente, poder de introduccin,
etc.
TCNICAS ANALTICAS
5as organi!aciones modernas est1n desarrollando el tipo de informacin Danco
de datos$ 'ue les permitir1 mantenerse al d9a. 4in emargo, no muchas empresas
est1n completamente conscientes de sus recursos organi!acionales potenciales2
instalaciones de produccin, recursos materiales, recursos humanos, potencial de
comerciali!acin, capacidad para otener prstamos. De a'u9 'ue, como resultado, los
recursos no se utilicen eficientemente.
5os recursos de una organi!acin no son f1ciles de reconocer " los gerentes 'ue
suponen saerlo, con frecuencia los e.ponen a riesgos innecesarios D5inneman$.
=
5a ma"or9a de las empresas se resisten a gastar dinero en una evaluacin,
formal " comprensiva de sus recursos como parte del proceso de administracin
estratgica, aun'ue con frecuencia hacen un an1lisis cr9tico " limitado de 1reas
funcionales Dpor ejemplo, de la capacidad financiera o de produccin$. A partir de la
1
8. $ag&e*a, (&a*er"os *e *irecci3" estrat5gica y pla"eaci3", DCa= *e Sa"tos, 199-, p. 1-4
8
9. 8i""e!a", S.irt6slee)e approatc. to lo"g ra"ge, pla""i"g for t.e s!aller, p. 8%
Cuarto 4emestre
88
dcada de #G=;, un creciente nCmero de organi!aciones han mostrado su inters en
una herramienta llamada auditor9a administrativa en la 'ue cada departamento o 1rea
funcional 1sica es sistem1ticamente evaluada por medio de una serie de preguntas
preparadas con ese propsito D7hierauf$.
G
Cmo evaluar la situacin estratgica de una organi!acin, particularmente de su
amiente interno. El an1lisis de la situacin de una organi!acin, de acuerdo con los
autores 7hompson " 4tric6land,
#;
se centra en cinco preguntas2
REst1 funcionando ien la estrategia actualS
RCu1les son los puntos fuertes " diles, las oportunidades " las amena!asS
REs la empresa competitiva en costosS
RBu tan slida es la posicin competitiva de la empresaS
RCu1les son los prolemas estratgicos a los 'ue se enfrenta la empresaS
&ara e.plorar estas preguntas, las estrategias aplican diversas tcnicas
anal9ticas, entre las m1s importantes est1n las siguientes2
Auditor9a administrativa.
An1lisis Foda
An1lisis estratgico de costos.
Evaluacin de la fuer!a competitiva
+atri! de evaluacin de factor interno
Estas tcnicas son mu" utili!adas en el an1lisis estratgico por 'ue indican con
'u fuer!a se sostiene una organi!acin en su respectiva rama econmica Dindustrial,
comercial, de servicio$, " si la estrategia presente es capa! de elevar el rendimiento a
largo pla!o.
A1'i+($i% %'*inis+$%+i:%
5as auditorias administrativas se han desarrollado con el tiempo como una forma
de evaluar la eficacia " eficiencia de varios sistemas en una organi!acin, desde a
perspectiva social hasta el control administrativo D&omaran!$.
##
4e pueden practicar para propsitos internos o e.ternos. Algunas de sus
herramientas " mtodos pueden aplicarse a amos D7err" " Fran6lin$.
#%
9
9. A.riera&f, $a"age!e"t a&*iti"g. A$A(@$, 198,
1,
A. A.o!pso" y A. Stric'la"*, Direcci3" y a*!i"istraci3" estrat5gica, A**iso", 0esley, sta*os +"i*os, 1994, p.
9-
11
>. Po!ara"=, Pree!iti)e a&*iti"g, f&t&re s.oc' or prese"t opport&"ity, 1919, p. 3%2.
12
G. Aerry y >ra"'li", Pri"cipios *e a*!i"istraci3" ((SA, $57ico, 199%, p. %4-
Cuarto 4emestre
89
5a auditor9a administrativa e.terna se dirige hacia la evaluacin del medio
e.terno. 5os resultados de una auditor9a administrativa e.terna, generalmente se usan
para propsitos de planeacin. Algunas situaciones caracter9sticas en las cuales el
an1lisis e.terno podr9a ser enfico son2
a$ Investigar a otras empresas como posiles candidatos para una fusin o
ad'uisicin.
$ Determinar la solide! de una empresa 'ue ser1 el principal proveedor.
c$ Averiguar los puntos fuertes " diles de una empresa competidora para
e.plotar mejor las ventajas competitivas de la propia empresa.
5as auditorias administrativas internas pueden aplicarse para mejorar el proceso
de administracin Dplaneacin, organi!acin, direccin, control$D, as9 como el sistema de
control interno. 5a evaluacin peridica de las funciones administrativas de una
organi!acin comparada con lo 'ue podr9a llamarse la norma de operacin e.itosa, es
el significado esencial de una auditoria administrativa interna. 7amin se aplica para
evaluar peridicamente las 1reas funcionales 1sicas Dgerencia general,
mercadotecnia, produccin, finan!as, personal$ " detectar los puntos diles " fuertes.
4u propsito es evaluar el factor anal9tico Dsistemas " procedimientos administrativos,
volCmenes de traajo, atraso en la ejecucin, formas, informes, archivo, etc.$
5a auditoria administrativa anal9tica evalCa el sistema operativo para 'ue la
direccin valore el grado de eficacia " eficiencia con el 'ue funciona este sistema
operativo.
4e e.amina el 1rea 'ue cure la empresa con el ojeto de determinar si sta
logra los resultados con sus esfuer!os, identificando las 1reas funcionales en donde se
necesita mejorar " manteniendo los gastos a un m9nimo, en tanto se ejecutan las
operaciones re'ueridas.
&ara reali!ar una auditor9a deen seguirse ciertas fases 'ue deen estar
perfectamente definidas e interrelacionadas, conformando una metodolog9a, la cual es
ejecutada por un profesional especiali!ado Dlicenciado en administracin$ " aplicada a
todo tipo de organi!acin.
Este proceso de auditor9a administrativa se dise: espec9ficamente para
identificar las fortale!as " deilidades administrativas de las organi!aciones.
AnD&isis #ODA
Cuarto 4emestre
9,
Es de suma importancia la manera en 'ue la direccin realice su an1lisis
estructural o Foda, pues es un elemento determinante del plan de negocios 'ue se
desarrolla. Este an1lisis inclu"e la investigacin sistem1tica de datos, el e.amen de
tendencias en el sector econmico " el estudio de la informacin 'ue pudiera parecer
apropiada. 5a direccin posteriormente reali!a un proceso racional para estalecer la
importancia relativa de las deilidades, fortale!as, amena!as " oportunidades 'ue se
ha"an identificado.
En la figura ,.% se muestran los grados de control interno " el 'ue se pretende.
#i.1$% !/2 G$%'(s 'e ,(n+$(& in+e$n( 4 e& 71e se 'ese%/
Note 'ue las amena!as " las oportunidades constitu"en factores amientales
sore los cuales la organi!acin tiene poco control, en tanto 'ue las fortale!as " las
deilidades representan factores internos sore los cuales se tiene ma"or control.
Como es de esperarse, la direccin visuali!a las amena!as " deilidades como
indeseales " las fortale!as " oportunidades como deseales.
I'en+i3i,%,in 'e &(s 81n+(s 31e$+es 4 '-)i&es
El an1lisis Foda tiene como ojeto integrar el diagnstico interno con el e.terno
para orientar a la organi!acin en la formulacin de la estrategia m1s conveniente.
Cuarto 4emestre
91
RBu es una fortale!aS Elemento favorale interno a la organi!acin.
RBu es una oportunidadS Circunstancia o situacin del entorno 'ue es
potencialmente favorale para la organi!acin.
RBu es una deilidadS Elemento desfavorale interno a la organi!acin 'ue
constitu"e un ost1culo para la consecucin de los ojetivos.
RBu es una amena!aS Circunstancia o situacin del entorno desfavorale
para la organi!acin.
7hompson " 4trc6land nos dan los conceptos sore punto fuerte " punto dil2
Hn punto fuerte es algo 'ue la empresa puede hacer ien o una caracter9stica
'ue le proporciona una capacidad importante@ puede consistir en una hailidad, una
capacidad, un recurso valioso o capacidad competitiva de la empresa, o ien, un logro
'ue da a la empresa una situacin favorale en el mercado Dcomo tener un mejor
producto, un ma"or reconocimiento a su nomre, una tecnolog9a superior, un mejor
servicio al cliente$.
Hn punto dil es algo 'ue hace alta a la empresa, o 'ue sta hace mal Den
compasin con otras$ o ien, una condicin 'ue la coloca en situacin desfavorale.
Hn punto dil puede hacer 'ue una empresa sea competitivamente vulnerale o no,
dependiendo de la importancia de este factor en la atalla competitiva.
En el cuadro ,.% se representa el Foda, 'ue constitu"e un inventario de temas
estratgicos para el an1lisis.
Asimismo, 7hompson " 4tric6land muestra otro ejemplo de an1lisis Foda, 'ue
puede oservarse en el cuadro ,.(.
C1%'$( !/2 E9e*8&( 'e %nD&isis #('%
De)i&i'%'es A*en%6%s
E.ceso de inventario
Calidad aja
&ulicidad poco eficiente
E.ceso de capacidad productiva
4aturacin del mercado
Entrada de multinacionales
Incertidumre socioIpol9ticas
Inestailidad monetaria
Cuarto 4emestre
92
#($+%&e6%s O8($+1ni'%'es
Nuena red de ventas
&osicin financiera slida
5idera!go en producto clave
Inversin " desarrollo fuerte
)ecuperacin econmica
&osiilidades de e.portacin
Diversificacin hacia mercados relacionados
Fuente2 &re! +o"a, +anual de estrategia " gestin de empresas.
C1%'$( !/3 AnD&isis 'e 3($+%&e6%s 4 'e)i&i'%'es in+e$n%s
#($+%&e6%s De)i&i'%'es
Capacidades en 1reas funcionales 1sicas.
)ecursos financieros adecuados
Nuena imagen de los compradores
)econocido l9der en el mercado
Estrategias de las 1reas funcionales ien ideadas
Acceso a econom9as de escala
Aislada Dpor lo menos hasta cierto grado$ de las
fuertes presiones competitivas$
&ropiedad de la tecnolog9a
3entajas en costos
Failidad para la innovacin de productos
Direccin capa!
&osicin ventajosa en la curva de e.periencia
+ejor capacidad de faricacin
Failidades tecnolgicas superiores
/tras.
No ha" una direccin estratgica clara
Instalaciones osoletas
)entailidad inferior al promedio
Falta de profundidad " talento gerencial
Falta de hailidades o capacidades clave.
4eguimiento deficiente al implantar la estrategia
Aundancia de prolemas operativos internos
Atraso en investigacin " desarrollo
59nea de productos demasiado limitada
Dil imagen en el mercado
Dil red de distriucin
Failidades de mercadotecnia por deajo del
promedio
Incapacidad de financiar los camios necesarios en
la estrategia
Costos unitarios generales m1s altos en relacin
con la competencia.
Fuente2 A. 7hompson " A. 4tric6land, Direccin " administracin estratgica. &. G=
Hna ve! 'ue se han identificado los puntos fuertes " diles de una organi!acin,
se tienen 'ue evaluar cuidadosamente amas listas. Algunos puntos fuertes son m1s
importantes 'ue otros por'ue influ"en m1s para determinar el resultado, para competir
con .ito " formar una estrategia fuerte. De igual manera, algunos puntos diles
internos pueden ser fatales, mientras otros no ser1n tan importantes o podr9an
remediarse con facilidad. El an1lisis Foda es como construir un alance estratgico2 los
puntos fuertes son los activos competitivos " los puntos diles son los pasivos
competitivos. El prolema est1 en determinar si los primeros Dactivos$ superan de
manera adecuada a los segundos Dpasivos$@ oviamente, no es deseale tener un
alance de ,;I,;. RCmo cominar los puntos fuertes en una estrategia efica! si se
re'uieren acciones estratgicas para inclinar m1s la alan!a hacia el lado de los
activosS
Desde la perspectiva de la formulacin de una estrategia, los puntos fuertes
pueden usarse como piedra angular de la estrategia " como ase sore la cual construir
la ventaja competitiva.
Cuarto 4emestre
93

AnD&isis es+$%+-.i,( 'e ,(s+(s 4 ,%'en%s 'e ,(s+(s 8($ %,+i:i'%'es
Hn s9ntoma revelador del poder en la estrategia de una organi!acin es su
posicin de costos en relacin con la de sus competidores. 5as comparaciones de
costos son especialmente cr9ticas en la rama industrial de productos 1sicos donde, por
lo general, domina la competencia de precios " las empresas con menores costos
tienen ventaja. 4in emargo, incluso en ramas industriales en las 'ue los productos
est1n diferenciados " la competencia se asa en otros factores, adem1s del precio, las
empresas deen mantener sus costos en l9nea con los de la competencia o corren el
riesgo de poner en peligro su posicin.
5os competidores no necesariamente incurren en los mismos costos al
proporcionar sus productos a los usuarios finales. De acuerdo con 7hompson "
4tric6land,
#(
las disparidades en los costos entre los productos rivales pueden surgir de
diferencias en2
5os precios 'ue se pagan por materia prima, componentes, energ9a " otros
art9culos compradores de los proveedores.
7ecnolog9a 1sica " antigAedad de las plantas " el e'uipo.
5os costos operativos internos deido a las econom9as de escala,
relacionadas con los diferentes tama:os de las plantas, los distintos niveles
salariales " de productividad, los gastos administrativos, impuestos, etc.
5a e.posicin de los competidores a la inflacin " modificacin en los tipos de
camio Dcomo sucede en industrias gloales donde la competencia tiene
plantas en naciones diferentes$.
5os costos de mercadotecnia, gastos de ventas " promocin, " gastos de
pulicidad.
5os costos de transporte de entrada " de emar'ue de salida.
5os costos de los canales de distriucin hacia delante Dlos costos "
m1rgenes de los distriuidores ma"oristas " minoristas 'ue llevan el producto
del faricantes hasta el usuario final$.
&ara 'ue una empresa tenga .ito competitivo, sus costos deen estar en l9nea
con los del competidor, sin emargo, se justifica cierta disparidad en los costos cuando
los productos de las empresas competidoras son diferenciados.
13
A. A.o!pso" y A. Stric'la"*, op. cit. p. 1,1

5a necesidad de ser competitivos en costos no es tan rigurosa como la de
re'uerir 'ue stos sean iguales en todas las empresas en la industria pero, como regla,
cuanto m1s altos son los costos de los productores, m1s vulnerales ser1 su posicin
en el mercado. Deido a 'ue es proale 'ue ha"a disparidad en los costos, una
empresa dee estar consciente de cmo comparar estos con los de sus competidores.
A'u9 es donde interviene el an1lisis estratgico de costos.
5a cadena de costos por actividades muestra la acumulacin de valor desde el
aastecimiento de la materia prima hasta el precio 'ue pagan los consumidores finales
D&orter +.$ Esta cadena va m1s all1 de la estructura interna de costos de una empresa
para curir todas las etapas en la cadena industrial2 aastecimiento de materia prima,
faricacin " distriucin al ma"oreo " al menudeo, como se muestra en la figura ,.#
Hna cadena de costos por actividades es especialmente reveladora para una
empresa industrial. 4u capacidad de surtir el producto a los usuarios finales a un precio
competitivo puede depender f1cilmente de los costos 'ue se originan "a sea hacia
atr1s, en la porcin de los proveedores de la cadena de costos por actividades, o hacia
delante, en las etapas de ma"or detalle de la cadena.
E.isten tres 1reas principales en la cadena de costos, en las 'ue pueden darse
diferencias importantes en los costos relativos de los competidores2 en la parte de los
proveedores de la cadena de costos, en los segmentos de actividad de cada empresa o
en la porcin de la cadena hacia delante. 4i la falta de competitividad puede ir m1s all1
de sus propias operaciones. Cuando la desventaja en costos de una empresa se
relaciona 1sicamente con los art9culos comprados de los proveedores Del e.tremo
hacia atr1s de la cadena de actividad " costo$, pueden aplicarse varias acciones
estratgicas para corregir el prolema2
Negociar precios m1s favorales con los proveedores.
7raajar con los proveedores para a"udarles a 'ue logren costos m1s ajos.
Integrarse hacia atr1s para otener control sore los costos de los productos
comprados.
7ratar de usar art9culos sustitutos con menor precio.
7ratar de ahorrar en los costos de emar'ue de entrada.
7ratar de compensar la diferencia al reducir costos en algCn otro lugar de la
cadena.
5as opciones estratgicas de una empresa para eliminar las ventajas de costos
en el e.tremo hacia delante de la cadena inclu"en2
&resionar a los distriuidores " otros aliados de los canales hacia delante,
para reducir sus costos " m1rgenes de ganancia.
Camiar a una estrategia de distriucin m1s econmica, inclu"endo la
integracin hacia delante.

7ratar de compensar la diferencia reduciendo los costos anteriores en la
cadena.
Cuando la fuente de la desventaja de costos de una empresa es interna, pueden
utili!arse los enfo'ues estratgicos siguientes2
Iniciar medidas internas para ajustarse al presupuesto.
+ejorar mtodos de produccin " procedimientos de traajo Dpara elevar la
productividad de los traajadores " aumentar la utili!acin del e'uipo de alto
costo$.
7ratar de eliminar por completo algunas de las actividades 'ue elevan los
costos.
)euicar actividades de alto costo en 1reas geogr1ficas donde puedan
efectuarse de manera m1s econmica.
Identificar si ciertas actividades pueden cederse a contratistas para 'ue se
efectCen de manera m1s econmica de lo 'ue implica hacerlo internamente.
Invertir en mejoras tecnolgicas 'ue ahorren costos Dautomati!acin, rotica,
sistemas fle.iles de faricacin, controles computari!ados$.
Innovar los componentes 'ue ocasionan prolemas en costos conforme se
hacen nuevas inversiones en planta " e'uipo.
4implificar el dise:o de los productos para 'ue se faricacin sea m1s
sencilla.
7ratar de compensar la desventaja interna de costos reducindolos en las
actividades hacia atr1s " hacia delante de la cadena.
5as cadenas de costos por actividades son reveladoras en cuanto a la
competitividad de una empresa en ese aspecto. E.aminar la composicin de esa
cadena " compararla con la de los competidores indica 'uin tiene una ventaja o
desventaja de costos " cu1les son los componentes de costos responsales. Esta
informacin es vital para crear estrategias 'ue eliminen dicha desventaja o creen una
ventaja.
E:%&1%,in 'e &% 31e$6% ,(*8e+i+i:%
Adem1s del diagnstico de la competitividad de costos 'ue proporciona el
an1lisis de la cadena estudiada anteriormente, se necesita hacer una evaluacin m1s
amplia de la posicin " la fuer!a competitivas de la empresa. 5os elementos necesarios
para esta evaluacin son los siguientes2
#. Con 'u fuer!a se mantiene la empresa en su posicin competitiva actual.
%. 4i se puede esperar 'ue la posicin de la empresa mejore o se deteriore en
caso de continuar con la estrategia actual Dcon ciertas afinaciones$.
(. Cmo se clasifica la empresa en relacin con los rivales clave en todas las
mediciones de fuer!a competitiva " los factores clave de .ito en la industria.
*. 4i la empresa tiene una ventaja o desventaja competitiva neta.
,. 5a capacidad de la empresa por defender su posicin frente a fuer!as
amientales Dpresiones competitivas " los movimientos anticipados de rivales
de la industria$.
Es necesario conocer algunos de los indicadores de deilidad o fortale!a de una
empresa para saer si su posicin competitiva est1 mejorando o deterior1ndose. En el
cuadro ,.* se muestran algunos indicadores.
4in emargo, no es suficiente contar con una lista de comproacin, sino
desarrollar algunos juicios para saer si la posicin de la empresa mejorar1 o se
deteriorar1 con la estrategia actual, " considerar 'u acciones estratgicas se necesitan
para mejorar la posicin de la empresa en el mercado.
C1%'$( !/ In'i,%'($es 'e 'e)i&i'%' 4 31e$6% en &% 8(si,in
,(*8e+i+i:% 'e 1n% e*8$es%
In'i,%'($es 'e 'e)i&i'%' ,(*8e+i+i:%
Enfrentamiento a situaciones competitivas desfavorales.
&rdida de mercado frente a empresas rivales.
Cuarto 4emestre
91
Crecimiento de ingresos por deajo del promedio.
Falta de recursos financieros.
Dudosa reputacin con los clientes.
Atraso en el desarrollo de productos Dienes o servicios$.
Dil en 1reas donde e.iste el ma"or potencial del mercado.
Faricante de alto costo.
4egmento pe'ue:o para ser un factor importante en el mercado.
&osicin mala para enfrentar nuevas amena!as
+ala calidad de los productos Dienes o servicios$
Falta de capacidades " hailidades en 1reas funcionales 1sicas.
In'i,%'($es 'e 31e$6% ,(*8e+i+i:%
Fuerte participacin en el mercado Do ser l9der$
Importantes capacidades medulares.
Estrategia distinta o 'ue marca el rumo.
Creciente ase de clientes " lealtad de ellos.
3isiilidad en el mercado superior al promedio.
Concentracin en los segmentos del mercado con ma"or crecimiento.
Hicacin en un grupo estratgico favorale.
Nienes o servicios fuertemente diferenciados.
3entajas en costos.
+1rgenes de utilidad superiores al promedio.
Capacidad tecnolgica " de innovacin arria del promedio
&osicin capa! de capitali!ar oportunidades
Accin para dirigir creativa, alerta " emprendedora.
Fuente2 A. 7hompson " A. 4tric6land, Direccin " administracin estratgica, p. #;-
Proceso de evaluacin de fuer'a competitiva
5a parte m1s reveladora de la evaluacin de la posicin competitiva es la
estimacin formal de si la empresa es m1s fuerte o m1s dil 'ue sus competidores
cercanos en cada indicador clave 'ue determina la fuer!a competitiva. 5a informacin
para evaluar esta posicin proviene de an1lisis previos2 el an1lisis industrial "
competitivo revela los factores clave del .ito " las mediciones de la fuer!a competitiva
'ue diferenciar1 a los e.itosos de los fracasados@ el an1lisis del competidor proporciona
Cuarto 4emestre
98
una ase para ju!gar los puntos fuertes " diles, " las capacidades de los
competidores clave.
El procedimiento de evaluacin de la fuer!a competitiva aarca diversos pasos,
'ue se descrien a continuacin2
)aso 1. Elaorar una lista de factores clave de .ito en la industria " de las
mediciones de la fuer!a o los puntos diles competitivos Dde seis a #; son suficientes$.
)aso 2. Calificar a la empresa " a sus rivales clave en cada factor. 5as escalas
de calificacin de # a , o de # a #; son directas " f1ciles de usar, aun'ue tamin son
adecuadas las calificaciones de m1s D [ $, m1s dil D I $ e igual D Z $ si las calificaciones
numricas son demasiado sujetivas.
)aso 3. 4umar las calificaciones de la fuer!a individual para otener una
medicin general de la fuer!a competitiva de cada competidor.
)aso ". /tener conclusiones del alcance " grado de la ventaja o desventaja
neta de la empresa, haciendo anotaciones donde la posicin competitiva de la empresa
sea m1s fuerte o m1s dil.
En el cuadro ,., se muestran dos ejemplos de evaluaciones de la fuer!a
competitiva.
5a primera evaluacin usa una escala no ponderada de calificacin. 4e supone
'ue cada factor clave del .ito o medicin de la fuer!a competitiva es igualmente
importante. 5a empresa 'ue tenga la calificacin m1s alta en cierta medicin tiene una
posicin competitiva impl9cita en ese factor@ la magnitud de esta posicin se refleja en el
margen de diferencia entre su calificacin " la de sus competidores. 5a suma de las
calificaciones de los puntos fuertes de la empresa en todas las mediciones produce una
calificacin general de la fuer!a. Cuanto m1s alta sea esta calificacin, m1s fuerte ser1
su posicin competitiva, pero cuanto ma"or sea la diferencia entre esta calificacin " la
de sus rivales, ma"or ser1 su ventaja competitiva impl9cita. &or tanto, la calificacin -#
de ANC, muestra una ma"or ventaja competitiva neta sore el rival * Dcon una
calificacin de (%$ 'ue sore el rival # Dcon una calificacin de ,=$.
4in emargo, conceptualmente es m1s poderoso usar un sistema ponderado de
calificacin por'ue es poco proale 'ue las diferentes ediciones de la fuer!a
competitiva sean igualmente importantes. En un mtodo ponderado de calificacin se
asigna un peso a cada medicin de la fuer!a competitiva, con ase en la percepcin de
su importancia para otener el .ito competitivo. El ma"or peso puede ser ;.(,,
mientras 'ue el menor puede llegar a ;.;,. 4in emargo, la suma de las ponderaciones
dee dar #.;.
5as calificaciones ponderadas de la fuer!a se calculan al decidir cu1nto otiene
una empresa en relacin con cada medicin de la fuer!a Dusando la escala de
calificacin de # a , o de # a #;$ multiplicando la calificacin por el peso asignado Duna
Cuarto 4emestre
99
calificacin de * por un peso de ;.%; da una calificacin ponderada de .=;$. 5a
empresa 'ue otenga la calificacin m1s alta en una medicin tiene una posicin
competitiva impl9cita en ella, " la magnitud de esta posicin en esa medicin se refleja
en la diferencia entre su calificacin " la de sus rivales.
En la mitad inferior del cuadro ,., se presenta la evaluacin de la fuer!a
competitiva para la empresa ANC con el mtodo ponderado de calificacin. Es
importante ver 'ue los es'uemas ponderado " no ponderado de calificacin producen
un orden diferente en las empresas. En el primero, ANC pas del segundo al tercer
lugar en fuer!a, mientras 'ue el rival # pas del tercero al primero, deido a sus altas
calificaciones en los dos factores m1s relevantes. &or tanto, ponderar la importancia de
las mediciones de fuer!a puede producir una gran diferencia en el resultado de la
evaluacin.
El anterior mtodo de evaluacin de la fuer!a competitiva presenta conclusiones
Ctiles acerca de la situacin competitiva de una empresa.
M%+$i6 'e e:%&1%,in % 3%,+($ in+e$n(
Esta tcnica anal9tica resume " evalCa las deilidades " fortale!as importantes
de 1reas funcionales Dgerencia general, mercadeo, produccin, finan!as, personal$.
4uministra una ase para anali!ar las relaciones internas entre las 1reas funcionales
1sicas de una organi!acin.
&ara desarrollar esta matri! se necesitan juicios sujetivos. 5a elaoracin de la
matri! de evaluacin de factor interno re'uiere de cinco pasos.
#. Identificar las fortale!as " deilidades de la organi!acin.
%. Asignar una ponderacin 'ue va"a desde ;.; Dsin importancia$ hasta #.; Dde
gran importancia$ a cada factor. 5a ponderacin indica la importancia relativa
de cada factor en cuanto a su .ito en una industria dada. 4in considerar si
los factores clave dan fortale!as o deilidades internas, los factores 'ue tiene
ma"or impacto en el rendimiento deen reciir ponderaciones altas. 5a suma
de tales ponderaciones dee totali!ar #.;
(. Asignar una clasificacin de # a * cada factor, para indicar si esa variale
representa una deilidad importante D#$, una deilidad menor D%$, una
fortale!a menor D($, o una fortale!a importante D*$.
*. +ultiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin para estalecer
un resultado ponderado para una gran organi!acin.
,. 4umar los resultados ponderados para cada variale, para estalecer el
resultado total ponderado para una organi!acin.
Cuarto 4emestre
1,,
C1%'$( !/! E9e*8&(s 'e e:%&1%,in 8(n'e$%'%s 4 n(
8(n'e$%'%s 'e &% 31e$6% ,(*8e+i+i:%
A$+uestra de una evaluacin no ponderada de la fuer!a competitiva
Escala de calificacin # Z mu" dil, #; Z mu" fuerte
#actores clave del xito*medicin de la
fuerza
CalidadMrendimiento del producto
)eputacinMimagen
AccesoMcosto de la materia prima
Failidades tecnolgicas
Efectividad pulicitaria
+ercadotecniaMdistriucin
)ecursos financieros
&osicin relativa de costos
Capacidad para competir en precios
Calificacin no ponderada general de la
fuer!a
ANC Co.
=
=
%
#;
G
G
,
,
,
-#
)ival #
,
J
#;
#
*
*
#;
#;
J
,=
)ival %
#;
#;
*
J
#;
#;
J
(
\\
J#
)ival (
#
#
,
(
,
,
(
#
\\
%,
)ival *
-
-
#
=
#
#
#
*
\\
(%
N$ +uestra de una evaluacin ponderada de la fuer!a competitiva
Escala de calificacin # Z mu" dil, #; Z mu" fuerte
#
#actores clave de xito*medicin de la fuerza
CalidadMrendimiento del producto
)eputacinMimagen
AccesoMcosto de materia prima
Failidades tecnolgicas
Capacidad de faricacin
+ercadotecniaMdistriucin
Fuer!a financiera
&osicin relativa de costos
Capacidad de competir en precios
4uma de las ponderaciones
Calificacin ponderada general de la fuer!a
&eso
;.#;
;.#;
;.#;
;.;,
;.;,
;.;,
;.#;
;.(,
;.#,
#.;;
ANC Co
=M;.=;
=M;.=;
%M;.%;
#;M;.,;
GM;.*,
GM;.*,
,M;.,;
,M#.J,
,M;.J,
-.%;
)ival #
,M;.,;
JM;.J;
#;M#.;;
#M;.;,
*M;.%;
*M;.%;
#;M;.;;
#;M(.,;
JM#.;,
=.%;
)ival %
#;M#.;;
#;M#.;;
*M;.*;
JM;.(,
#;M;.,;
#;M;.,;
JM;.J;
(M#.;,
#;M#.,;
J.;;
)ival (
#M;.#;
#M;.#;
,M;.,;
(M;.#,
,M;.%,
,M;.%,
(M;.(;
#M;.(,
#M;.#,
%.#;
)ival *
-M;.-;
-M;.-;
#M;.#;
=M;.*;
#M;.;,
#M;.;,
#M;.#;
*M#.*;
*M#.-;
%.G;
Fuente2 A. 7hompson " A. 4tric6land, Direccin " administracin estratgica, p. #;J
4in importar el nCmero de factores 'ue se consideren, el resultado total puede
oscilar de un resultado ajo de #.; a otro alto de *.;, siendo %., el resultado promedio.
5os resultados ma"ores de %., indican 'ue una organi!acin posee una fuerte posicin
interna, mientras 'ue los resultados menores de %., indican 'ue tiene deilidades
internas. Esta matri! puede incluir entre cinco " %; factores, pero este nCmero no tiene
efecto sore el rango de los resultados totales ponderados.
En el cuadro ,.- se muestra una matri! de evaluacin de factor interno. Ntese
'ue la deilidad m1s importante de la empresa es la ausencia de una estructura
Cuarto 4emestre
1,1
organi!acional, lo 'ue se indica con una clasificacin de #, su fortale!a m1s importante
es la calidad del producto, 'ue recii una clasificacin de *. El estado de 1nimo del
personal " la estructura organi!acional tiene el ma"or impacto sore el desempe:o
organi!acional en esta industria, tal como se indica por las ponderaciones asignadas de
;.(; " ;.%%, respectivamente. El resultado total ponderado de %.(# indica 'ue la
empresa est1 por deajo del promedio en su posicin estratgica interna general.
C1%'$( !/" M%+$i6 'e e:%&1%,in 'e 3%,+($ in+e$n(
&actor interno clave Ponderacin clasificacin Resultado
ponderado
El estado de 1nimo de los
empleados es ajo
5a calidad del producto es uena
5os m1rgenes de utilidad son
ma"ores 'ue el producto de la
industria
Capital de traajo e.cesivo, ha"
disponiilidad
5a estructura organi!acional no es
la adecuada
No se emplea al personal
adecuadamente
7otales
;.%%
;.#=
;.#;
;.#,
;.(;
;.;,
#.;;
%
*
(
(
#
%
;.*;
;.J%
;.(;
;.*,
;.(;
;.#;
%.(#
Fuente /. Fred 5a gerencia estratgica. &. #J,
PLANEACIN ESTRATGICA
El sistema de planeacin estratgica se ha convertido en una de las principales
herramientas de la direccin, aun'ue su significado " contenido han variado a lo largo
del tiempo. 4i los sistemas de planeacin de la cartera de productos de la dcada de
#GJ; sustitu"eron a los sistemas de planeacin del desarrollo de la dcada de #G-;, el
enfo'ue de planeacin por escenarios en la dcada e #G=; fue m1s idneo para
traajar en entorno caracteri!ados por un alto nivel de incertidumre. A partir de #GG;
Cuarto 4emestre
1,2
prevalecen el pensamiento estratgico, la estructura " cultura estratgicos, los sistemas
de informacin " control estratgicos, ante mercados crecientes " decrecientes " una
alta turulencia.
En cual'uier circunstancia, es importante distinguir entre el contenido sustantivo
del proceso de planeacin estratgica " los sistemas formales a los 'ue una empresa
puede recurrir para estimularlo " canali!arlo por medio de la organi!acin. la esencia
del proceso no es otra 'ue la formulacin de una estrategia, entendida como el conjunto
de decisiones en una empresa 'ue2
#. Determina, configura " revela pol9ticas " planes para alcan!ar tales ojetivos.
%. 0enera las principales pol9ticas " planes para alcan!ar los ojetivos.
(. Define el negocio en el 'ue la empresa 'uiere operar, as9 como la naturale!a
de las contriuciones econmicas " no econmicas 'ue pretende hacer a
suDs$ propietarioDs$, empleados, clientes " comunidades sociales
5a concepcin de una estrategia, aun'ue siempre es una laor compleja, no
re'uiere necesariamente el soporte de un apartado formal@ muchos empresarios
Dpe'ue:os " medianos$ la tienen en mente, sin llegar jam1s a ejecutarla de una forma
e.pl9cita. Es innegale 'ue la formulacin de una estrategia competitiva para una
pe'ue:a empresa no e.ige su concreti!acin por escrito en una documentacin. Hna
pe'ue:a empresa puede manejar sus distintos negocios de la manera asimtrica 'ue
prescrie la cartera de productos, sin tener 'ue recurrir a la prestacin gr1fica 'ue
proporcionan las matrices crecimientoMparticipacin@ del mismo modo, los c1lculos de
crecimiento sostenile " riesgoMrentailidad de la estructura financiera pueden
efectuarse mediante procedimientos de gran sencille!.
4in emargo, tamin es cierto 'ue, a medida 'ue crece la organi!acin, las
ventajas 'ue conlleva la formali!acin de estos procesos se hacen m1s evidentes "
poderosas. Hn sistema de planeacin estratgica no es sino la introduccin de un
procedimiento Dasignacin espec9fica de responsailidades, programa, formas, etc.$ en
la tarea de formular ojetivos 'ue marcan el rumo de una empresa. En este sentido
una funcin paralela a la 'ue desempe:a un sistema presupuestario con respecto de
las decisiones operativas 'ue han de tomarse en car1cter anual en cual'uier
organi!acin de cierto tama:o.
Cuarto 4emestre
1,3
SESIN 3
EVOLUCIN DE LOS CONCEPTOS DE PLANEACIN ESTRATGICA
El investigador administrativo 5ouis 0erstner
#
declaro2 >uno de los fenmenos
administrativos m1s integrantes de las dcadas de #G-; " #GJ; ha sido la r1pida
difusin del concepto de planeacin estratgica. E.cepto por la revolucin de la
computadora, pocas tcnicas administrativas han transmitido las empresas " el
goierno tan r1pida o completamente?.
1
8o&is Gerst"er, (a" strategic pla""i"g pay off, 191-. p. 81
Cuarto 4emestre
1,4

Desde #G%%, Lallace Donham
%
afirm 'ue a menos 'ue las empresas
sistemati!aran las pr1cticas de la toma de decisiones, no ha9a mucha diferencia con
los esfuer!os de los juegos de a!ar.
En #GJ;, +oc6ler
(
identific " revis m1s de (; estudios sore los diferentes
aspectos de la planeacin 'ue consider m1s Ctiles para los ejecutivos " pronostic
varias tendencias de la planeacin en la dcada de #GJ; 'ue >se enfocar9an en
solucionar este prolema trasladando los conocimientos a la pr1ctica?.
En #GJ*, 4hoffler, Nu!ell " Fean"
*
reportaron los resultados del ien conocido
&ro"ecto de Impacto en las Htilidades de las Estrategias de +ercado D&I+4, por sus
siglas en ingls$, un estudio de ,J empresas con -%; negocios diversos para estalecer
la relacin positiva entre la planeacin estratgica " el comportamiento de las utilidades.
5os resultados del estudio sugirieron 'ue2
5as situaciones comerciales son pronosticales.
4e han encontrado le"es 1sicas de mercado, 'ue e.plican =;< de las
variaciones oservadas en los resultados de las operaciones en los negocios
de empresa.
5a rentailidad " el flujo neto de efectivo est1n influidos por la intensidad de la
inversin, la productividad, la posicin en el mercado, el crecimiento del
mercado, la calidad de los ienes o servicios ofrecidos, la innovacin "
diferenciacin, la integracin vertical, los costos " el esfuer!o estratgico
corriente.
5as caracter9sticas del producto, per se, no tienen una influencia apreciale
en los resultados de las operaciones.
5as caracter9sticas 'ue influ"en en la rentailidad " en el flujo neto efectivo
tienden a despla!arse en forma medile " pronosticale, dependiendo de la
estrategia 'ue ha"a sido adoptada.
5as se:ales claras de estrategia 'ue usan los datos del &I+4 tienden a no
ser sensiles a errores moderados o pe'ue:os en la medicin de las
variales.
En #GJ-, Ansoff pulic su liro 5a estrategia de la empresa, en el 'ue se aprecia
el 1mito donde la empresa puede desarrollar su estrategia, todos los ienes o
servicios " todos los mercados e.istentes. En este sentido, las empresas pueden
contar con una herramienta para e.plotar las mejores posiilidades para impulsar su
crecimiento. Ansoff es la figura m1s importante de la planeacin estratgica@ despus
2
0allace Do".a!, sse"cial gra"* wor' for a broa* 7ec&te A.eory#, e" /ar)ar* B&si"ess 9e)iew, "G!. 4, 1922
3
9. $oc'ler, A.eory a"* Practice of Pla""i"g#, e" /ar)ar* B&si"ess 9e)iew, 191,, p. 148
4
S.offler, B&==ell y /ea"y, F!pact of strategic pla""i"g o" profit perfor!a"ce,# e" /ar)ar* B&si"ess 9e)iew,
1914, p. 131
Cuarto 4emestre
1,%
de la aparicin de su primer liro, muchas empresas pusieron en pr1ctica sus
conceptos.
En #GJ-, 5orange " 3ancil,
,
fijaron cronolgicamente el proceso de estalecer un
sistema de planeacin estratgica en una empresa grande o pe'ue:a. Identificaron
seis factores con los 'ue tiene 'ue tratar la direccin en el proceso de planeacin a
largo pla!o, 'ue inclu9an2
#. Comunicacin de los ojetivos de la empresa.
%. &roceso de estalecimiento de ojetivos.
(. An1lisis del amiente
*. Comprensin del foco del gerente suordinado
,. Desarrollo del papel del planificador empresarial.
-. Desarrollo de un enlace entre planeacin " elaoracin de presupuestos.
En #GJJ, 5innenman " Oennell
-
prescriieron un enfo'ue de #; pasos de
planeacin a largo pla!o para empresas grandes " pe'ue:as, adem1s e.ploraron sus
desventajas " eneficios.
En #GJ=, Donaran " 7a"lor
J
estudiaron lo 'ue cre"eron eran los dos prolemas
1sicos inherentes a la planeacin2
#. &roducir pronsticos ra!onalemente precisos Dlo 'ue llaman la recha de la
realidad$
%. Hsar mal el plan estratgico en s9 como un documento operativo.
En #GJ=, Fofer " 4hender
=
pulicaron su interesante ora, en la 'ue definen el
concepto de estrategia " e.plican el por'u de su papel en la administracin. Adem1s
de descriir los diversos conceptos anal9ticos, modelos " tcnicas Ctiles para formular la
estrategia en el nivel operativo " directivo.
5a contriucin de 4teiner,
G
en #GJG, a la estrategia " planeacin de largo pla!o
es legendaria. 4u ora provee una apro.imacin para comprender la planeacin
estratgica, inclu"endo una e.tensa variedad de tcnicas de an1lisis.
En #G=%, Allen
#;
proporciona una coertura completa de la planeacin desde la
perspectiva del directivo, m1s 'ue la empresa como un todo.
%
P. 8ora"ge y 9. :a"cil, /ow to *esig" a strategic pla""i"g syste!# e" /ar)ar* B&si"ess 9e)iew, 191-, p.1
-
8i""e"!a" y 4e""ell, S.irt slee)e approac. to lo"g ra"ge pla"s#, e" /ar)ar* B&si"ess 9e)iew, 1911, p 141
1
P. Do"ara" y 0. Aaylor, A.e reality grap i " strategic pla""i"g#, e" /ar)ar* B&si"ess 9e)iew, 1918, p. 124
8
(. /ofer y D. S.e"*er, Strategy for!atio" a"alitical co"cepts, 0est P&blis.i"g, sta*os +"i*os, 191,
9
G. Stei"er, Strategic pla""i"g, >ree Press, sta*os +"i*os, 1919
1,
8. Alle", $a'i"g !a"agerial pla""i"g !ore efecti)e, $cGraw6/ill, sta*os +"i*os, 1982.
Cuarto 4emestre
1,-
En #G=J, NeloE, +orrise" " Acom
##
aportaron un valioso enfo'ue al proceso de
planeacin estratgica. Ficieron varias modificaciones al proceso de planeacin
integral 'ue se present en 7he ejecute guide.
En #G==, Nr"son
#%
plantea 'ue los principios " tcnicas de la planeacin
estratgica son tan importantes en el sector pClico " muestra cmo lograr 'ue funcione
la planeacin estratgica para los funcionarios pClicos, lo cual es su principal
aportacin.
En #GG*, la ora +int!erg
#(
a pesar de 'ue parece ser un manifiesto ata'ue a la
planeacin estratgica, es una recomendacin de lo 'ue es necesario hacer para
mover a una organi!acin hacia la consecucin de sus ojetivos futuros. En la seccin
del liro &laneacin, planes, planeadores, pasa de lo cr9tico a lo constructivo,
descriiendo, entre otros factores, los nuevos papeles de los planeadores como
uscadores de estrategias, analistas " catali!adores.
En #GG,, Applegate
#*
presenta una compilacin de algunas recomendaciones de
muchos pe'ue:os empresarios, as9 como de su propia e.periencia. 5a seccin sore
>lo internacional? es especialmente valiosa sore todo para 'uienes se preparan para
participar en mercados e.tranjeros.
CONCEPTO DE PLANEACIN ESTRATGICA
7oda organi!acin necesita para su funcionamiento de una complicada red de
decisiones, desde las de tipo general a las espec9ficas, 'ue inclu"en procesos diarios.
5a planeacin estratgica Da largo pla!o$, es de tipo general, pro"ectada al logro
de los ojetivos organi!acionales, " tiene como finalidad 1sica el estalecimiento de
gu9as generales de accin de sta. Algunas definiciones de planeacin estratgica son2
4teiner la defina como >proceso de determinar los ma"ores ojetivos de una
organi!acin " las pol9ticas " estrategias 'ue goernar1n la ad'uisicin, uso "
disposicin de los recursos para reali!ar esos ojetivos?.
0annom la defina as92 >proceso de mantener a una organi!acin coalineada
con su amiente e.terno a medida 'ue avan!a el tiempo?.
Acle la conceptuali!a como2 >elaorar planes integrales a largo pla!o con el
fin de reali!ar la >misin gloal? de la empresa?.
11
P. Below, G. $orrisey y B. Aco!b, A.e e7ec&ti)e g&i*e to strategic pla""i"g, 1981.
12
2. Bryso", Strategic pla""i"g for p&blic a"* profit orga"i=atio"s, sta*os +"i*os, 1988
13
/. $i"t=berg, A.erise a"* >all strategic pla""i"g.
14
2. Applegate, Strategic for s!all b&si"ess s&ccess.
Cuarto 4emestre
1,1
&ara el autor2 >proceso de acumular las fortale!as de la organi!acin "
oportunidades amientales, al tiempo 'ue se minimi!a o se evitan las
deilidades organi!acionales " las amena!as del amiente?.
De lo anterior puede deducirse 'ue la planeacin estratgica gu9a el
pensamiento " la accin de la empresa. &or tanto, la planeacin estratgica en una
organi!acin permite2
Desarrollar ojetivos " planes
Identificar los prolemas estratgicos.
A"udar a la asignacin de recursos estratgicos.
Coordinar e integrar los negocios de la empresa.
Desarrollar " capacitar a futuros gerentes generales.
A"udar a predecir el desempe:o futuro.
Contriuir a la evaluacin de administradores de niveles medios " ajos.
Ampliar el pensamiento estratgico.
DE ;U MANERA SE RELACIONAN LOS PLANES = EL CICLO DE
VIDA DE LA ORGANIBACIN
5a evolucin de una organi!acin transcurre por fases t9picas 'ue conforman un
ciclo de vida. Al empe!ar, las organi!aciones crecen, posteriormente se desarrollan "
eventualmente declinan. 5a funcin de la planeacin desde luego no es homognea a
lo largo de esas etapas. En la figura -.# se muestran los planes " el ciclo de la
organi!acin.
Cuarto 4emestre
1,8
#i.1$% "/1 Ci,&( 'e 'es%$$(&&( 4 8&%nes 'e &% e*8$es%
En la figura se oserva 'ue la duracin " caracter9stica espec9ficas de los planes
deer9an estar ajustadas a cada etapa. 4i todas las cosas fueran iguales, la
administracin indudalemente proporcionar9a ma"ores eneficios al desarrollar " usar
planes espec9ficos. Esto no slo le dar9a una direccin m1s clara, sino tamin
estalecer9a los puntos de referencia m1s detallados con los 'ue se compara el
desempe:o real. 4in emargo, nada es igual.
En la etapa inicial, los administradores deer9an confiar mucho m1s en los planes
direccionales. &recisamente esta es la poca en la 'ue se desea una ma"or
fle.iilidad. 5os ojetivos son tentativos, la disposicin de los recursos es m1s incierta
" la identificacin de los clientes m1s dudosa. En esta etapa, los planes direccionales
permiten a los administradores reali!ar los camios necesarios.
Durante la etapa de crecimiento, los planes se hacen m1s espec9ficos al definir
m1s los ojetivos, al confiar m1s en los recursos " al desarrollar m1s la lealtad de los
clientes. 5a norma se convierte en la curva 'ue va hacia aajo del ciclo.
Cuando una organi!acin es madura Dconsolidacin$, la previsiilidad es grande.
&or tanto, esta es la etapa en el ciclo de vida en la 'ue los planes espec9ficos son los
m1s adecuados.
Cuarto 4emestre
1,9
De la etapa de consolidacin a la declinacin se necesita ir camiando de planes
espec9ficos a direccionales al volver a considerar los ojetivos, al reasignar los recursos
" reali!ar otros ajustes.
5a duracin de la planeacin tamin deer9a estar relacionada con el ciclo de
vida de la empresa. 5os planes a corto pla!o ofrecen ma"or fle.iilidad ", por tanto,
deer9an ser m1s frecuentes en las etapas de inicio " declinacin. 5a consolidacin es
la poca en 'ue la estailidad es ma"or " los planes a largo pla!o pueden dar como
resultado grandes dividendos.
ESTRATEGIAS = POLTICAS
5as estrategias denotan un programa general de accin " un despliegue de
esfuer!os " recursos hacia el logro de ojetivos generales. Especialmente cuando se
piensa en las principales estrategias de una empresa, stas implican ojetivos, el
despliegue de los recursos para alcan!arlos " las pol9ticas principales 'ue han de
seguirse al usarlos. 5as pol9ticas son identificadas como gu9as de pensamiento en la
toma de decisiones " presuponen 'ue, cuando se toman, tales decisiones recaer1n en
ciertas 1reas. 5as pol9ticas no re'uieren de accin sino 'ue procuran guiar a los
administradores en sus compromisos de decisin cuando las toman.
Ooont! " otros
#,
indican 'ue la esencia de las pol9ticas es el uen juicio. 5as
estrategias, por su parte, se refieren al destino 'ue se dee dar a los recursos para 'ue
aumenten las proailidades de 'ue se cumplan los ojetivos estalecidos.
Ciertas pol9ticas " estrategias importantes pueden ser virtualmente coe.tensivas.
Hna pol9tica para desarrollar solamente nuevos productos 'ue encajen dentro de la
estructura del mercado de la empresa o una para distriuir slo por medio de
minoristas, pueden ser un elemento esencial de la estrategia de una organi!acin para
el desarrollo o comerciali!acin de nuevos productos. Hna empresa puede tener una
pol9tica de crecimiento mediante la ad'uisicin de otra, mientras 'ue otra puede tenerla
por medio de la e.pansin de los mercados " productos actuales. En cuanto 'ue estas
son pol9ticas, todas son elementos esenciales de estrategias ma"ores. En tales casos,
tal ve! la forma de otener una distincin significativa, es decir, 'ue las pol9ticas guiar1n
el pensamiento en la toma de decisiones Dsi se toma una decisin$, mientras las
estrategias implican 'ue una empresa ha tomado la de comprometer los recursos en
una orientacin determinada.
1%
4oo"t= et al., le!e"tos *e a*!i"istraci3", $cGraw6/ill, 1981, p. 131
Cuarto 4emestre
11,
Es+$%+e.i%s 4 8(&2+i,%s 8%$% 3i9%$ &%s 'i$e,+$i,es 'e &(s 8&%nes
5a funcin primordial de las estrategias " las pol9ticas consiste en unificar " fijar
el rumo de los planes. Es decir, influ"en en la orientacin en la 'ue dee tratar de
mantenerse la empresa. &ero, por s9 mismas, de ninguna manera son un seguro para
'ue la organi!acin va"a hacia donde se ha previsto.
5as estrategias " pol9ticas a"udan a los administradores en sus laores de
planeacin, deido a 'ue sirven de gu9a para sus decisiones operativas ", con
frecuencia, representan una parte importante de la decisin misma. El principio de
ase es2 >cuanto ma"or cuidado se ponga en el desarrollo, en la difusin " comprensin
de las estrategias " de las pol9ticas, ma"or ser1 la coherencia " efectividad de los
planes resultantes?. &or ejemplo, si una empresa tiene como una de sus principales
pol9ticas slo desarrollar nuevos productos 'ue se adopten a su organi!acin de
mercadotecnia, con esta pol9tica se utili!ar1 el desperdicio de energ9a " recursos en
nuevos productos 'ue no cumplan con ese re'uisito.
&ara 'ue sean efectivas, las estrategias " pol9ticas deen llevarse a la pr1ctica
mediante planes cada ve! m1s detallados hasta llegar a incluir los pormenores de las
operaciones. &or tanto, las t1cticas no son otra cosa 'ue los planes de accin
mediante los cuales se ejecutan las estrategias, " stas deen estar respaldadas por
t1cticas eficaces.
&uesto 'ue las estrategias " pol9ticas afectan a la planeacin, tamin influ"en
fuertemente en las dem1s funciones administrativas. &or ejemplo, las principales
estrategias " pol9ticas, por su misma naturale!a, influ"en sore la funcin de
organi!acin ", mediante sta, en la direccin " control.
Des%$$(&&( 'e es+$%+e.i%s i*8($+%n+es
&ara desarrollar estrategias en cual'uier 1rea funcional es necesario elaorar
ciertas preguntas, pero para lograr las respuestas correctas deen hacerse las
preguntas correctas. 4i ien no se puede prescriir un conjunto de estrategias 'ue se
adecuen a todas las organi!aciones " situaciones, s9 pueden plantearse preguntas
clave 'ue a"udar1n a cual'uier tipo de empresa a descriir cu1les deen ser las su"as.
&ara demostrar cmo las preguntas correctas pueden conducir a respuestas
correctas, se propone a'u9 hacer algunas preguntas clave en ciertas 1reas funcionales
importantes. En el cuadro -.# se muestran las preguntas cr9ticas a las 1reas
funcionales.
Cuarto 4emestre
111
C1%'$( "/1 P$e.1n+%s ,$2+i,%s 8%$% 3i9%$ es+$%+e.i%s
0$e% 31n,i(n%& P$e.1n+%s ,&%:e
Mercadotecnia
Estas estrategias est1n conceidas para
guiar las laores encaminadas a llevar a los
clientes los ienes o servicios 'ue se
ofrecen.
)roduccin
E.isten muchas consideraciones de
estrategia " pol9tica relacionadas con la
produccin.
#inanzas
7oda empresa dee contar con una
estrategia de financiamiento de sus
operaciones
)ersonal
5as organi!aciones deen esfor!arse por
otener colaoradores leales, inteligentes,
competentes " entusiastas.
RDnde se encuentran los clientes " por 'u compranS
RCu1les son los h1itos de compra de los clientesS
RCu1l ser9a la mejora forma de venderlesS
R4e ofrece algo 'ue no tengan los competidoresS
R4e re'uiere contar con servicio de apo"oS
RCu1l es la mejor estrategia " pol9tica de preciosS
RBu aspectos guiar1n a una empresa en la decisin de
comprar en ve! de faricarS
RCu1l es el nivel de produccinS
REs posile una estaili!acin de la produccinS
RBu medidas se toman con respecto a las e.istenciasS
RCmo es la otencin del capitalS
RCu1les son las reservas de efectivo " depreciacinS
RCu1l es el monto del capital de traajoS
RCu1l ser9a la mejor forma de manejar las utilidadesS
RCu1l ser9a la mejor estrategia " pol9tica de li'uide!S
RCmo es la dotacin de personalS
RBu ventajas rinda atender las necesidades de
capacitacin de personalS
RCu1l ser9a la mejor forma de compensacinS
RDnde se est1 en cuanto a prestaciones al empleadoS
ESTRATEGIA COMPETITIVA PARA EMPRESAS
5a estrategia es el plan 1sico 'ue se tra!a para alcan!ar los ojetivos
organi!acionales " ejecutar as9 su misin. Ksta crea una orientacin unificada para la
empresa en trminos de diversos ojetivos " gu9a el empleo de los recursos 'ue se
utili!an para lograr ojetivos.
5a estrategia para competir se deduce de un procedimiento de an1lisis 'ue
permite conocer las caracter9sticas generales de un mercado en particular " todos los
elementos 'ue en l conflu"en con el propsito de otener ventajas competitivas. 4e
estudian2
5as condiciones de los diferentes segmentos de mercado en donde se lograr1
la lucha competitiva.
5a estructura de las fuer!as competitivas como2 proveedores, competencia,
compradores, productos sustitutos " competidores potenciales.
Cuarto 4emestre
112
Factores como2 amiente, fortale!as " deilidades de la propia empresa,
caracter9stica de los ejecutivos encargados del plan estratgico.
5a actividad empresarial se lleva a cao en un amiente din1mico " camiante2
la estrategia, el an1lisis de los factores 'ue conflu"en en el medio competitivo, lo hace
en funcin del tiempo para anticipar las transformaciones de 9ndole financiera,
econmica, tecnolgica, personal, etc., 'ue afectar9an el desarrollo del negocio. Esto
es mu" similar en un ejercicio predictivo " se practica a largo pla!o.
Es+$%+e.i% 8%$% e*8$es%s 8e71e>%s
5a escala de actividades en la empresa pe'ue:a condiciona el volumen de
produccin ", en consecuencia, otros factores involucrados, como costos de produccin
" participacin en el mercado. &or tanto, la estrategia recomendale para estas
empresas tiene aspectos singulares.
Conviene se:alar algunos puntos fuertes de estas empresas2
&le)ibilidad. 4on organi!aciones con estructura el1stica " con poco personal.
*iversidad de funciones. 5os empleados desempe:an diferentes funciones
" cada uno se adapta a las necesidades de la empresa.
Movilidad. 4e puede movili!ar al personal en forma inmediata ante camios
en las condiciones del mercado, ganando tiempo.
Toma de decisiones. &uede hacerse e.pedita cuando el caso lo re'uiera o
suspender una accin decidida si la situacin lo amerita.
Hn movimiento t1ctico aconsejale para la pe'ue:a empresa es la identificacin
de un segmento de mercado reducido, el cual es dif9cil 'ue sea aarcado por las
empresas grandes. 5a empresa pe'ue:a dee concentrar sus fuer!as en la accin del
mercado " evitar enfrentarse directamente a competidores fuertes. 4i la empresa
grande destina recursos para apoderarse de la posicin de una empresa pe'ue:a, sta
dee retirarse en usca de un segmento no competido. E.isten segmentos 'ue no
interesan a las grandes empresas, " las empresas pe'ue:as pueden apoderarse de
ellos@ ante las amena!as de empresas grandes, su situacin la oliga a saltar de
segmento en segmento para sorevivir.
Es+$%+e.i% 8%$% e*8$es%s *e'i%n%s
5a escala de la planta determina el tipo de estrategia apropiada para el tama:o
mediano. En este caso, la estrategia 'ue se deer1 seguir estar1 de acuerdo con los
recursos disponiles.
Cuarto 4emestre
113
5os recursos limitados de las empresas medianas no les permiten efectuar
ata'ues frontales en contra de las empresas grandes, por ello se recomienda el ata'ue
lateral. &or ejemplo, cuando un producto l9der logra ocupar cierto segmento de
mercado, puede dise:arse un producto cu"as caracter9sticas permitan atraer a cierto
nCmero de clientes del segmento considerado, es decir, se forma mercado a e.pensas
del l9der@ tamin cuando una empresa produce un art9culo 'ue reali!a funciones
semejantes al producto l9der, pero con diferentes caracter9sticas en cuanto a tama:o,
versatilidad " sencille! de operacin, el producto nuevo contendr1 elementos
novedosos 'ue puedan uicarlos en una categor9a especial.
Hna estrategia lateral re'uiere 'ue se desarrolle en secreto total " 'ue se ponga
en pr1ctica de manera sorpresiva. 4i el l9der est1 prevenido, se aconseja no intentar
ese movimiento competitivo, en contraste, si el l9der es sorprendido, se dispondr1 de
tiempo antes de 'ue pueda reaccionar " defenderse.
5a estrategia de ata'ue lateral re'uiere de investigaciones profundas, previsin
certera, audacia " movimientos atrevidos@ si se fracasa, las prdidas ser9an
desastrosas.
#%,+($es 'e es+$%+e.i% ,(*8e+i+i:%
A'u9 se har1 un an1lisis de los factores e.ternos e internos 'ue influ"en en la
competitividad, independientemente de la escala de planta o tama:o.
&ara elaorar la estrategia competitiva no asta conocer el tama:o de la
empresa@ es necesario saer adem1s cu1les son las oportunidades " amena!as
consideradas.
Es as9, por'ue las empresas interactCan en un medio socioeconmico, pol9tico,
tecnolgico " cultural complejo " camiante@ ajo tales circunstancias, una estrategia
puede lograr los propsitos perseguidos en la medida en 'ue se cuenta con informacin
completa.
El estalecimiento de una estrategia competitiva se relaciona con cuatro factores,
'ue se muestran en la figura -.%
Cuarto 4emestre
114
#i.1$% "/2 #%,+($es 'e es+$%+e.i% ,(*8e+i+i:%
El an1lisis de uno de estos factores, por ejemplo, las oportunidades " amena!as
Dde la industria, comercio o servicios$, permite conocer la estructura competitiva de
sta.
Oportunidades + amena'as
4e comien!a con este factor por'ue con su estudio se puede conocer la
estructura competitiva de la empresa Dindustria, comercial o de servicio$, la cual est1
formada por cinco fuer!as 1sicas, 'ue son2
#. Competidores en el grupo industrial, comercial o de servicios.
%. &roveedores.
(. Compradores
*. &roductos sustitutos
,. Competidores potenciales
El an1lisis estructural de la competencia a"uda a dise:ar la estrategia
competitiva de la empresa, por eso es importante conocer los elementos m1s
significativos de esta fuer!a competitiva, 'ue son2
Cuarto 4emestre
11%
NCmero de competidores
Ciclo econmico
Capacidad " precios
Nienes o servicios no diferenciados
+otivaciones para competir
71cticas e.tremas
Camios en la rivalidad
Ambiente
Es un factor importante por'ue entre ste " la empresa se estalecen relaciones
de influencia en amos sentidos, con repercusiones mutuas de diferente 9ndole. 5os
elementos m1s representantivos del amiente e.terno para reaccionar ante
oportunidades o riesgos son2 goierno, econom9a, tecnolog9a " cultura.
&ortale'as + debilidades de la empresa
El propsito de una empresa es crear un cliente, servir a un mercado, adem1s de
'ue el cliente determina la naturale!a de la empresa. El cliente, con su disposicin a
pagar un uen servicio, convierte los recursos econmicos en ri'ue!a.
Como su propsito es crear un cliente, las empresas tienen dos funciones
1sicas2 comerciali!acin e innovacin. 4on nueve 1reas esenciales en toda empresa2
Nienes o servicios ofrecidos.
Necesidades de mercado.
7ecnolog9a.
Capacidad de produccin
+todo de venta
+todo de distriucin
)ecursos naturales.
7ama:oIcrecimiento
)endimientoIutilidad
Administradores clave
4on recursos valiosos para la empresa por'ue tienen tres responsailidades
clave2
Cuarto 4emestre
11-
#. Crear condiciones necesarias para 'ue una organi!acin rinda m1s 'ue la
suma de recursos importados a sta.
%. 7omar decisiones para satisfacer los re'uerimientos del futuro inmediato, a
mediano " largo pla!os.
(. 5ograr la ventaja competitiva.
G12% 8%$% i*8&%n+%$ &% es+$%+e.i% ,(*8e+i+i:% en 1n% e*8$es%
A'u9 se proporciona una gu9a Ctil para estalecer una estrategia competitiva en
una empresa.
Entre otras cosas, se indicar1 cmo reali!ar un diagnstico 'ue permita uicarse
con respecto a la estructura competitiva de la industria, comercio o servicio
correspondiente@ se mostrar1 cmo hacer un pronstico para pro"ectar resultados hacia
el futuro " se ver1 cmo utili!ar la planeacin estratgica, t1ctica " operativa para fijar
los ojetivos organi!acionales Dfig. -.($
Pronstico
Kste permite comprender el comportamiento futuro de los factores 'ue
determinan la competencia.
RCu1l podr1 ser el comportamiento futuro de las fuer!as estructurales de la
competenciaS
RBu factores del amiente son susceptiles de camiarS
RBu medidas deer1n adoptarse para 'ue la empresa soreviva de los retos
del futuroS
Hna ve! 'ue se identifican las 1reas en las 'ue se uscan resultados, es
necesario reali!ar pro"ecciones, de las cuales ha" dos tipos2
'e referencias+ 4on a'uellas 'ue nos indican el estado futuro de la empresa,
si no se presentan camios 'ue modifi'uen la tendencia.
(ontingencias. 4on a'uellas 'ue se:alan las acciones 'ue deer9an
reali!arse si huiera situaciones no previstas, con el propsito de alcan!ar los
resultados planeados.
Cuarto 4emestre
111
Cuarto 4emestre
118
#i.1$% "/3 G12% 8%$% i*8&%n+%$ &% es+$%+e.i% ,(*8e+i+i:%
Cuarto 4emestre
119
&ara reali!ar pro"ecciones, se sigue esta secuencia de preguntas2
REn 'u 1reas clave se deen pro"ectar resultadosS
RCu1l es el periodo de pro"eccinS
RBu supuestos se utili!ar1n para fundamental las pro"eccionesS
RCu1les son las pro"ecciones de referencia con los enfo'ues pesimista,
conservador " optimistaS
RCu1les son los supuestos 'ue apo"an la pro"eccin contingenteS
RBu acciones espec9ficas se implantar1n para alcan!ar los resultados de la
pro"eccin contingenteS
&or Cltimo, se deer1 poner atencin en las variaciones 'ue manifiesten la
pro"eccin de referencia " la contingente.
O)9e+i:(s? es+$%+e.i%s 4 8&%nes en &% 8e71e>% 4 *e'i%n% e*8$es%s 'e
%&+( $en'i*ien+(
5a administracin de pe'ue:as " medianas empresas de alto rendimiento, es
decir, a'uellas empresas 'ue se han denominado de gran potencial, e.ige un estilo,
una estrategia de direccin determinada. Nos referimos concretamente a esa clase de
pe'ue:as " medianas empresas 'ue alcan!an una identidad distintiva " 'ue cree " sale
de su categor9a inicial.
Aplicando los ajustes pertinentes, los criterios 'ue se sugieren a continuacin
son de suma utilidad para la administracin de tres tipos de empresas2
5as de nueva creacin, 'ue contemplan ojetivos de alto rendimiento.
5as 'ue un d9a tuvieron .ito, 'ue han perdido vitalidad " 'ue es preciso
>darles la vuelta?.
5as 'ue hace a:os susisten con unos rendimientos " una evolucin
marginales, " cu"os dirigentes 'uieren convertirlas en empresas de alto
rendimiento.
Estos casos se presentan asociados con frecuencia a un camio al frente de la
empresa, deido 'ui!1 a una modificacin de la propiedad, al paso del control de la
sociedad de una generacin a la siguiente Den una empresa familiar$, " suelen llevar
involucradas complejas relaciones humanas.
Cuarto 4emestre
12,
Tener ob,etivos + planes
5a pe'ue:a o mediana empresa de alto rendimiento necesita ojetivos " planes.
5os ojetivos deen ser suficientemente claros " concretos como para ser comunicados
" medidos en tanto 'ue los planes han de ser detallados " e.pl9citos para 'ue sean
llevados a cao por seres humanos normales, incluso en ausencia del gerente.
5a clarificacin de los ojetivos " la elaoracin de planes a largo, mediano "
corto pla!os, son dos cuestiones fundamentales para el .ito de la pe'ue:a " mediana
empresas. En la figura -.* se muestra un modelo de planeacin 'ue permite calirar
los resultados esperados con los nuevos productos " la posicin relativa de los
ojetivos fijados.
#i.1$% "/ M('e&( 'e 8&%ne%,in 8%$% ,%&i)$%$ $es1&+%'(s
*isponer de una estrateia
5a pe'ue:a o mediana empresas de alto rendimiento re'uieren de una estrategia
distinta, una ien pensada frmula espec9fica de .ito, por'ue no ha" frmulas de
valide! general.
79picamente, en el caso de empresas de nueva creacin, en las primeras etapas
de su vida la estrategia lleva asociada la necesidad de identificar un nicho espec9fico en
Cuarto 4emestre
121
el cual la empresa pueda ad'uirir una competencia diferencial 'ue la lleve a disponer
de una ventaja competitiva, una ase para diferenciarse a s9 misma de sus
competidores.
&or ello, es imprescindile formular una estrategia propia. 4i copiar a otro es lo
Cnico 'ue se le ocurre al posile empresario, este hecho dee considerarse como un
potente indicador de 'ue la direccin de una empresa pe'ue:a o mediana de alto
rendimiento no es proalemente su punto fuerte.
"stablecer la empresa con estrateias b-sicas
4teven Nrandt
#-
afirma 'ue una estrategia puede definirse como el conjunto de
condiciones 'ue deen darse para alcan!ar un ojetivo perseguido. As9, pueden
dise:arse estrategias financieras o de produccin para alcan!ar ojetivos financieros "
de produccin, respectivamente. E.isten slo seis estrategias fundamentadas para
estalecer una empresa.
#. Desarrollo del producto.
%. Desarrollo del mercado
(. Diversificacin
*. Integracin hacia delante Dincorporacin de partes del producto integral m1s
cercanas al cliente$
,. Integracin hacia atr1s Dincorporacin de fases m1s cercanas al proveedor$
-. +antenerse en la situacin de partida.
En la figura -., se muestran las estrategias para el estalecimiento de una
empresa.
1-
Ste)e" Bra"*t, "trepre"e&ri"g, p. 142
Cuarto 4emestre
122
#i.1$% "/! Es+$%+e.i%s )Dsi,%s 8%$% es+%)&e,e$ 1n% e*8$es%
P&%nes
Planeacin estratica
Cae recordar 'ue estrategia competitiva " planeacin estratgica son cosas
distintas. 5a segunda es parte de la primera2 sin el conocimiento de la estrategia, no se
podr9a reali!ar la planeacin estratgica, pues sta reCne todos los elementos 'ue
indican cmo va a competir la empresa para lograr ojetivos estratgicos a largo pla!o,
" se reali!a con el propsito de 'ue la empresa pueda alcan!ar sus fines competitivos.
5a planeacin para competir tiene las siguientes caracter9sticas, entre otras2
4e utili!a en planes a largo pla!o
4e dirige desde los niveles directivos altos
4e consideran todos los factores de estrategia competitiva
Planeacin t-ctica
5a planeacin t1ctica se estalece despus de tener conocimiento e.haustivo de
la realidad, con el propsito de conocer con certe!a las posiilidades " limitaciones de
las acciones 'ue se emprender1n para lograr ojetivos t1cticos. &or tanto, dee2
Cuarto 4emestre
123
Apo"ar el logro de ojetivos estratgicos.
4ustentarse en el conocimiento real de mercado " competencia.
)educir al m9nimo la incertidumre por el logro de metas pr.imas
Planeacin operativa
Este tipo de planeacin se reali!a a corto pla!o para desarrollar actividades
operativas de la empresa, " permite2
Apo"ar planes t1cticos.
Especificar con claridad acciones concretas
Fijas normas de actuacin
Estimular la coordinacin
Evaluar los resultados de la empresa a corto pla!o
En resumen, esta gu9a permite al director2
4eleccionar la estrategia m1s apropiada de acuerdo con el tama:o de su
negocio.
Conocer " anali!ar las fuer!as competitivas de la industria, as9 como los
factores 'ue influ"en a la competencia, con el propsito de evitar riesgos "
aprovechar oportunidades.
Armoni!ar los ojetivos estratgicos con las pol9ticas operativas de su
negocio.
Htili!ar las planeaciones estratgicas, t1ctica " operativa para alcan!ar los
ojetivos estratgicos.
CMO INICIARSE EN LA PLANEACIN ESTRATGICA
Como es lgico, despus de fijar los ojetivos, el siguiente paso fundamental
consiste en determinar la forma de alcan!arlos, esto es, las estrategias. Ahora ien, en
toda estrategia intervienen cinco factores 1sicos2 recursos, acciones, personas
controles, resultados.
Hn plan anali!a la posicin actual, el ojetivo 'ue desea alcan!arse " los pasos
'ue se re'uieren para lograrlo.
Aplicando este concepto de plan del 1rea espec9fica de los planes estratgicos,
podr1 definirse este instrumento de gestin como2 >un documento formal elaorado por
Cuarto 4emestre
124
escrito 'ue sigue un proceso lgico, progresivo, realista, coherente " orientado a las
acciones futuras 'ue har1n de ejecutarse en la empresa, utili!ando los recursos
disponiles, procurando el logro de ojetivos " 'ue, al mismo tiempo, estale!ca los
mecanismos de control de dichos logros?.
El primer aspecto de an1lisis es 'ue un plan estratgico es un documento formal
", con tal, dee elaorarse por escrito. En consecuencia, no se trata de planes
mentales, de sue:os o deseos, de notas sueltas, apuntes desorgani!ados, ideas poco
elaoradas o planes poco pr1cticos. Es un documento formal elaorado por escrito, por
tres ra!ones2
#. 4lo un documento formal, elaorado por o con aproacin del due:o de la
empresa, tendr1 la oligatoriedad 'ue re'uiere un plan estratgico.
%. 4lo si se elaora por escrito, podr1 convertirse, a lo largo del periodo de su
aplicacin, en la medida contra la 'ue har1n de confrontarse las
actuaciones, actividades " comportamientos de la empresa en su Cs'ueda
por alcan!ar ojetivos organi!acionales.
(. 4lo por escrito, un plan de negocios podr1 convertirse en un efica!
instrumento de comunicacin interna " e.terna.
Hna empresa necesita un plan estratgico simplemente por'ue sin l la empresa
ser1 como un arco sin timn, " esto no es el modelo o la imagen de eficiencia 'ue la
pe'ue:a " mediana empresas necesitan " tampoco la mejor inversin.
Hn plan es necesario por'ue nadie puede tener presentes muchos detalles
mientras resuelve diferentes asuntos 'ue propician desperdicio de recursos o errores
graves. Aun los mejores pilotos, ingenieros " administradores traajan con ase en un
plan. &ara hacer las cosas m1s f1ciles, dee pensarse con anticipacin en todos los
movimientos estratgicos.
Dee recordarse 'ue un propietario est1 compitiendo, pero sin olvidar 'ue sus
competidores tamin tienen planes, son agresivos " h1iles " est1n dise:ando
algunos otros planes en contra@ sta es la ra!n por la 'ue ha" 'ue adelant1rseles
antes de 'ue ellos lo hagan.
METODOLOGA DE LA PLANEACIN
Fasta a'u9, se tiene una idea clara de 'u es lo 'ue aporta la planeacin formal
a las empresas.
A8&i,%,in 'e& en3(71e 'e sis+e*%s
Cuarto 4emestre
12%
Dada una empresa 'ue es ojeto de planeacin general, cae enfocarla como un
sistema. &or tanto, es conveniente recurrir al modelo de sistemas 'ue distingue2
5os insumos Dentrada,$ el proceso de conversin " los resultados o producto
Dsalidas$ del sistema.
El microsistema o amiente de la empresa.
En la figura -.- se muestra este modelo.
#i.1$% "/" M('e&( 'e sis+e*%
5a figura -.- indica cmo el microsistema proporciona los recursos 'ue son
empleados como insumos por el sistema. Asimismo, se:ala cmo el sistema por medio
del proceso de conversin, transforma los insumos en productos o salidas. Estos
constitu"en la contriucin del sistema Dempresa$ al microsistema@ en s9, la justificacin
del sistema como tal. &ero los resultados tamin realimentan los recursos del propio
sistema, con el propsito de coad"uvar a su crecimiento o supervivencia.
Dada una organi!acin ojeto de planeacin, en trminos de la figura -.- se
distinguen, con respecto a ese sistema Dempresa$, tres niveles de planeacin2
estratgica, t1ctica " operativa.
5a metodolog9a de planeacin estratgica de una empresa suele incluir, adem1s
del an1lisis estratgico " de las definiciones estratgicas, un tercer aspecto 'ue es el
'ue comprende los planes de accin para llevar a cao las estrategias.
Cuarto 4emestre
12-
+acrosistema
4istema
Entradas 4alidas
&roceso de
conversin
Control
+acrosistema
4istema
Entradas 4alidas
&roceso de
conversin
Control
En la figura -.J se muestra la planeacin estratgica.
#i.1$% "/@ P&%ne%,in es+$%+-.i,%
5a inclusin de los planes de accin como parte integrante de la planeacin
estratgica se justifica plenamente cuando sta se enfoca en s9 misma " se desea
validar su factiilidad " asegurar su ejecucin. El hecho es llevar la planeacin
estratgica efectivamente al terreno de los hechos, 'ue la operacin cotidiana responda
deidamente a la alta estrategia. 4in emargo, los planes de accin llevar1n a la
planeacin operativa.
PLANEACIN ESTRATGICA? T0CTICA = OPERATIVA
En este apartado se presentan los aspectos 1sicos de la planeacin "
espec9ficamente los tipos de planes en ra!n de su alcance.
5a planeacin aarca la definicin de los ojetivos organi!acionales, el
estalecimiento de una estrategia gloal para alcan!ar esos ojetivos, el desarrollo de
una amplia jerar'u9a de planes para integrar " coordinar las actividades. 4e preocupa,
entonces, con fines Dlo 'ue se dee hacer$ " medios Dcmo se dee hacer$.
Ti8(s 'e 8&%nes
5as formas m1s populares para descriir los planes son2 por su amplitud, periodo
" espec9ficos. 4in emargo, estas clasificaciones de planeacin no son independientes
Cuarto 4emestre
121
An1lisis
estratgico
V Eleccin de
considerales
alternativas
V Entrada
V &roceso
V Determinacin
de la salida
Definiciones estratgicas
&lanes
de
accin
An1lisis
estratgico
V Eleccin de
considerales
alternativas
V Entrada
V &roceso
V Determinacin
de la salida
Definiciones estratgicas
&lanes
de
accin
una de otra. &or ejemplo, ha" una relacin entre las categor9as de corto " largo pla!os,
las categor9as estratgica " operativa. En el cuadro -.% se muestran todos los tipos de
planes por categor9a.
C1%'$( "/2 Ti8( 'e 8&%nes 8($ ,%+e.($2%
C%+e.($2% Ti8( 'e 8&%nes
Amplitud
&eriodo
Espec9ficos
Estratgico. Aarcan toda la organi!acin.
71cticos. Enfati!an las operaciones de las diversas 1reas
funcionales.
/perativos. Especifican detalles sore cmo lograr ojetivos.
A corto pla!o. Curen hasta un a:o.
A largo pla!o. 4e e.tienden m1s all1 de cinco a:os.
Espec9ficos. Est1n definidos con claridad " no dejan lugar a
una lire interpretacin
Direccionales. 4on fle.iles " se:alan directrices generales
P&%ne%,in 4 ni:e&es 'e &% ($.%ni6%,in
5a administracin tiene la responsailidad principal de vigilar 'ue la funcin de
planeacin se realice. Aun'ue todos los niveles de la organi!acin est1n implicados en
el proceso de planeacin, los administradores del nivel superior generalmente invierten
m1s tiempo en la planeacin 'ue los administradores del nivel ajo. Estos Cltimos se
encuentran altamente involucrados en las operaciones diarias de la empresa ", por
tanto, normalmente tienen menos tiempo para contriuir a la planeacin 'ue los
directivos. 5os administradores del nivel medio usualmente invierten m1s tiempo en la
planeacin 'ue los administradores del nivel inferior, pero menos 'ue los
administradores del nivel superior.
A&,%n,e 'e &% 8&%ne%,in
El tipo de planeacin reali!ada por los administradores tamin camia en la
medida en 'ue stos ascienden en los niveles de la organi!acin. Hsualmente, los
administradores del nivel inferior planean a corto pla!o@ los del nivel medio planean a
mediano pla!o, " los del nivel superior a largo pla!o. 5a e.periencia de los
administradores del nivel inferior con las operaciones cotidianas los convierte en los
mejores para planear en cuanto a lo 'ue puede hacerse en el corto pla!o para alcan!ar
ojetivos.
Cuarto 4emestre
128
5os administradores del nivel superior usualmente tienen una mejor
competitividad de la situacin organi!acional como un todo, " por tanto, se encuentran
mejor e'uipados para planear a largo pla!o.
P&%ne%,in es+$%+-.i,% 3($*%&
5a ma"or9a de las empresas opera conforme al mtodo de formulacin de
estrategias denominado de planeacin. 5a planeacin estratgica se puede enfocar de
dos formas. A la primera se le ha denominado enfo,ue sinptico y a la segunda
enfo,ue incremental, de acuerdo con LhelEright.
#J
a$ El enfo'ue sinptico consiste en estalecer los ojetivos " se:alar las
premisas Dsupuestos$ internos " e.ternos. En la figura -.#; se muestra el
proceso sinptico de planeacin.
$ El enfo'ue incremental se centra en la identificacin de las estrategias
e.istentes " en prever las amena!as " oportunidades amientales. 5uego se
e.aminan las deilidades " los puntos fuertes internos determin1ndose los
valores " aspiraciones de los principales protagonistas. En la figura -.## se
muestra el proceso de planeacin incremental.
5a importancia de la planeacin estratgica para los administradores " las
organi!aciones ha aumentado en los Cltimos a:os. 5os administradores encuentran
'ue definiendo la misin de sus empresas en trminos espec9ficos les es m1s f1cil
imprimirles direccin " propsito, " como consecuencia stas funcionan " responden
mejor a los camios amientales.
5a planeacin estratgica a"uda a ad'uirir un concepto claro de la organi!acin,
lo cual a su ve! hace posile la formulacin de planes " actividades 'ue dan como
resultado los ojetivos organi!acionales.
E.isten diversos acontecimientos representativos 'ue han aumentado la
importancia de la planeacin estratgica, segCn 4teiner
#=
2 >En el cuadro -.( se
muestran los aspectos m1s importantes de tipo de planeacin.
5a planeacin del crecimiento de una empresa puede considerarse como
representativa de la planeacin a largo pla!o.
11
0.elwrig.t, Strategic pla""i"g i" s!all b&si"ess, pp. %16%8
18
Stei"er, Aop !a"age!e"t pla""i"g strategic Pla""i"g
Cuarto 4emestre
129
#i.1$% "/1F P$(,es( sin8+i,( 'e 8&%ne%,in
Cuarto 4emestre
13,
Fijar ojetivos
Estalecer premisas
1sicas
Identificar alternativas
de estrategia
Evaluar " comparar
alternativas de estrategia
4eleccin de la
mejor estrategia
Formular planes
derivados
Fijar ojetivos
Estalecer premisas
1sicas
Identificar alternativas
de estrategia
Evaluar " comparar
alternativas de estrategia
4eleccin de la
mejor estrategia
Formular planes
derivados
#i.1$% "/11 P$(,es( 'e 8&%ne%,in in,$e*en+%&
C1%'$( "/3 As8e,+(s i*8($+%n+es 'e &% 8&%ne%,in es+$%+-.i,%
A,(n+e,i*ien+(s Des,$i8,in
Aceleracin del camio
tecnolgico
5a creciente complejidad
de la actividad gerencial.
Creciente complejidad
del amiente e.terno.
Intervalo ma"or entre las
decisiones actuales " sus
resultados futuros.
A ra9! de la e.plosin tecnolgica, surgieron industrias completamente
nuevas. Esto hi!o necesario 'ue las empresas uscaran nuevas
oportunidades en lugar de reaccionar defensivamente ante la competencia.
5os gerentes tienen 'ue enfrentarse a factores e.ternos, inflacin, aumento de
costos fijos, traslado de los mercados, responsailidad social " pr1ctica
administrativa.
5a administracin moderna no puede limitarse a los asuntos internos, tamin
dee considerar las demandas e influencias del entorno.
+uchas decisiones estratgicas descansan m1s ien en la e.pectativa de
utilidades a largo pla!o 'ue en las perspectivas de ventas inmediatas. Esto
significa 'ue los planificadores tienen 'ue involucrarse m1s adelante 'ue
antes.
Cuarto 4emestre
131
Actual
postura
estratgica
An1lisis
del entorno
An1lisis interno
3alores,
Aspiraciones
de los gerentes
&resin "
responsailidad
sociales
)ango limitado de alternativas de estrategia
&lan estratgico
&lan a mediano pla!o
&lanes a corto pla!o
Implantacin
)esultados
)etroalimentacin
Actual
postura
estratgica
An1lisis
del entorno
An1lisis interno
3alores,
Aspiraciones
de los gerentes
&resin "
responsailidad
sociales
)ango limitado de alternativas de estrategia
&lan estratgico
&lan a mediano pla!o
&lanes a corto pla!o
Implantacin
)esultados
)etroalimentacin
%aractersticas de la planeacin estratica
5a planeacin estratgica es la m1s importante " de ma"or largo alcance 'ue los
administradores pueden efectuar para sus organi!aciones. Este tipo de planeacin
proporciona tamin la estructura de la planeacin t1ctica " operativa, amas,
necesarias para poner en pr1ctica la estrategia.
5a planeacin estratgica tiene varias caracter9sticas distintivas. En el cuadro
-.* se muestran las m1s importantes.
C1%'$( "/ C%$%,+e$2s+i,%s 'e &% 8&%ne%,in es+$%+-.i,%
C%$%,+e$2s+i,%s Des,$i8,in
Actividad en 'ue tiene
'ue intervenir la
direccin superior.
7rata de cuestiones
1sicas
/frece un marco para la
planeacin detallada "
para decisiones
gerenciales cotidianas
4e trata de una
planeacin de largo
alcance
Anali!a el amiente
interno " e.terno de la
empresa.
En primera instancia, slo sta tiene acceso a la informacin necesaria para
considerar todos los aspectos de la empresa. Adem1s, es necesario el
compromiso de la direccin superior para generar un compromiso en niveles
inferiores.
Da respuesta a interrogantes como2 REn 'u negocio se est1 ahora " en 'u
negocio deer9a estarseS RBuines son los clientes " 'uines deer9an serloS
Frente a tales situaciones, un gerente dee preguntarse2
RCu1les alternativas estar1n m1s acordes con la estrategiaS
Implica un tiempo m1s largo 'ue otros tipos de planeacin.
&resupone estudiar el entorno no e.terno para prevenir amena!as "
aprovechar oportunidades2 estudiar el entorno interno para contemplar
deilidades " fortale!as.
P&%ne%,in +D,+i,%
Anteriormente se coment, con respecto a la planeacin estratgica, uno de los
modelos 'ue inclu9a planes a mediano " corto pla!os.
En este apartado se e.aminar1n los planes a mediano pla!o Dplaneacin t1ctica$.
5a planeacin t1ctica consiste en formular planes a mediano pla!o 'ue
privilegien las operaciones actuales de las diversas 1reas funcionales de la
organi!acin.
El periodo de planeacin t9pico para los planes a mediano pla!o es de dos a
cinco a:os@ sin emargo, la duracin del periodo podr1 variar. &or ejemplo, en sectores
estales como el ramo de los servicios pClicos, podr1 ser m1s largo Dseis a:os$. En
Cuarto 4emestre
132
las industrias 'ue afrontan condiciones e.ternas mu" camiantes, podr1 ser m1s corto
Dtres o cuatro a:os$. De acuerdo con 0ilert " 5orange,
#G
la planeacin a mediano
pla!o est1 integrada por dos partes diferentes, pero relacionadas2
#. 5a pro"eccin o pronstico de las actuales actividades de las organi!aciones
con respecto al periodo de planeacin.
%. El desarrollo " planeacin de nuevos programas, as9 como operaciones de
negocios para el futuro.
5as dos partes del proceso se relacionan de dos maneras. En la primera, si la
pro"eccin de actividades actuales dista mucho de los ojetivos deseados Dpor lo
general, estalecidos como parte de los planes estratgicos$, ser1 necesario 'ue se
inicien nuevos programas para cerrar tal recha. /tra alternativa podr9a ser 'ue las
aspiraciones de los administradores de la empresa fueran m1s modestas. 5a diferencia
entre los ojetivos " el pronstico es la 'ue se refiere a la recha de planeacin. Ksta
hace resaltar la necesidad de nuevos planes.
5a segunda forma est1 constituida por la formulacin de resCmenes de
presupuestos " estados financieros profroma Dpro"ectados$ a lo largo de un hori!onte
de planeacin a mediano pla!o. Estos estados financieros re'uieren una cominacin
de datos, tanto de las pro"ecciones de las operaciones actuales como de los planes de
nuevas actividades.
*efinicin de planeacin t-ctica
RBu es la planeacin t1cticaS No se trata de crear otra definicin, sino de
comprender su contenido, de ah9 'ue slo se citan algunos conceptos2
Certo la define as92 >Consiste en formular planes a mediano pla!o 'ue pongan
de relieve las operaciones actuales de las diversas partes de la organi!acin?.
&ara Aguirre /ctavio es2 >la etapa donde se definen los ojetivos, t1cticas,
programas " presupuestos 'ue llevar1 a cao la empresa?.
0me! Ceja la define como >el proceso mediante el cual los ojetivos planes
en detalle son llevados a cao, tomando en cuenta el desarrollo de los
recursos para reali!ar la planeacin estratgica.?
5os administradores emplean la planeacin t1ctica para descriir lo 'ue las
diversas partes de la organi!acin deen hacer para 'ue la empresa tenga .ito en
algCn momento dentro de cinco a:os o menos hacia el futuro.
19
B. Gilbert y P. 8ora"ge, Strategic, Pla""i"g syste!s, p. 39
Cuarto 4emestre
133
En cuanto a la coordinacin entre la planeacin t1ctica " la estratgica, Ac6off
enuncia 'ue, en general, la planeacin estratgica se relaciona con el periodo m1s
largo 'ue sea valido considerar. Amos tipos de planeacin son necesarios. 4e
complementan entre s9.
En otras palaras, los administradores necesitan de planeacin estratgica "
t1ctica, pero estos planes deen estar altamente relacionados para tener .ito. 5a
planeacin t1ctica dee concentrarse en el mediano pla!o, con el propsito de a"udar a
la organi!acin a 'ue logre sus ojetivos a largo pla!o, determinados mediante la
planeacin estratgica.
"l proceso de planeacin a mediano pla'o
&or lo comCn, los datos presupuestados se elaoran ajo la forma de estados de
resultados " alances generales pro forma, as9 como en pro"ecciones del flujo de
efectivo para el periodo de planeacin. Estos estados pro forma permiten a los
administradores de la empresa pro"ectar los resultados financieros de sus planes "
reali!ar camios si los resultados pronosticados se consideran no aceptales. DFigura
-.#%$.
Cuarto 4emestre
134
&lanes estratgicos
Nuevos programas
&rogramas
)e'uerimientos
financieros
)esCmenes de
presupuestos
&ro"ecciones
financieras
&ro"eccin de
actividades
actuales
&ro"eccin de
3entas " gastos
&lanes estratgicos
Nuevos programas
&rogramas
)e'uerimientos
financieros
)esCmenes de
presupuestos
&ro"ecciones
financieras
&ro"eccin de
actividades
actuales
&ro"eccin de
3entas " gastos
#i.1$% "/12 P&%ne%,in +D,+i,%
Alcance de la planeacin t-ctica
5os ojetivos " la amplia estructura organi!acional derivada del proceso de
planeacin estratgica, no astan para asegurar el esfuer!o unido para la ejecucin de
la estrategia.
5a verdadera importancia de la uena marcha de un organismo reside en el
desarrollo de planes espec9ficos para cada una de las 1reas funcionales de la empresa,
pues el uso de estas tcnicas constitu"e una valiosa herramienta para la toma de
decisiones ejecutivas.
&ara una mejor comprensin del alcance de la planeacin t1ctica vase el
cuadro -.,.
C1%'$( "/! A&,%n,e 'e &% 8&%ne%,in +D,+i,%
C(*e$,i%&i6%,in #in%n6%s
3entas
&articipacin en el mercado
Nuevos segmentos
Nuevos productos
&recios competitivos
Canales de distriucin
+edios de promocin
P$('1,,in Pe$s(n%&
Demanda de produccin
Nivel de inventarios
)otacin de inventarios
Calidad del producto
Capacidad instalada
Capacidad utili!ada
+argen de desperdicio
)eclutamiento " seleccin
Contratacin de personal
Induccin
Capacitacin
&erfil de puestos
Administracin de sueldos " salarios
&restaciones
%aractersticas de la planeacin t-ctica
5a planeacin a mediano pla!o comCnmente identifica la planeacin para el
funcionamiento inmediato, es decir, los pr.imos a:os. Es especialmente efica! en la
oficina para estalecer talas de tiempo de facturacin, traaja de duplicacin " otras
actividades similares. +uchos programas de adiestramiento o de mantenimiento de
ma'uinaria " e'uipo son de mediano pla!o.
En realidad, los logros se visuali!an, pero los planes para alcan!arlos deen
asarse en hechos, sore las realidades de las cosas " condiciones en las 'ue, " con
las 'ue, el ojetivo esperado ha de lograrse.
Cuarto 4emestre
13%
Ahora ien, la planeacin t1ctica tiene diversas caracter9sticas 'ue las distinguen
de los dem1s tipos de planeacin, como se muestra a continuacin2
Coordina las funciones importantes del organismo
4u reali!acin se enfoca a mediano pla!o.
Identifica los medios necesarios para lograr los ojetivos.
5os encargados responsales de la formulacin de estos planes son los
gerentes principales.
Hn conjunto de planes t1cticos soportan " complementan un plan estratgico.
5os planes t1cticos est1n sustentados en valores m1s ojetivos 'ue
sujetivos.
5a informacin necesaria para este tipo de plan se genera de manera interna.
El nivel de incertidumre en un plan t1ctico tiende a disminuir.
El desarrollo de planes t1cticos tiene su marco de referencia en la planeacin
estratgica.
Facilita " estimula la evaluacin de las actividades funcionales de la empresa.
"lementos de la planeacin t-ctica
5a planeacin estratgica responde a las preguntas2 Rdnde se est1 ahoraS, "
Ra dnde se desea irS En tanto, la planeacin t1ctica contesta a la pregunta Rcmo
llegar all1S
5a planeacin t1ctica identifica las principales actividades re'ueridas para
alcan!ar los ojetivos estratgicos.
5os elementos 1sicos 'ue forman parte de un plan t1ctico funcional son cuatro
Dcuadro -.-$.
C1%'$( "/" E&e*en+(s 'e &% 8&%ne%,in +D,+i,%
/jetivos
71cticas
&rogramas t1cticos
&resupuestos
4on e.presiones cuantitativas o cualitativas de los resultados, 'ue
esperan lograr las 1reas funcionales a mediano pla!o.
Constitu"en el conjunto de acciones 'ue se implantar1n para el
logro de los ojetivos funcionales estalecidos.
4on las actividades 'ue se reali!ar1n para lograr los ojetivos
estalecidos siguiendo una secuencia cronolgica, determinando "
especificando la duracin de cada actividad.
4on es'uemas 'ue definen, en trminos monetarios, la secuencia
de la forma en 'ue se otendr1n " asignar1n los recursos
necesarios para alcan!ar los ojetivos de una organi!acin.
Cuarto 4emestre
13-
I&1s+$%,in 'e ()9e+i:(s
0$e% 31n,i(n%& Res1&+%'(s es8e$%'(s Pe$i('( 'e
'1$%,in
Comerciali!acin
&roduccin
Finan!as
)ecursos humanos
Aumentar #;< el volumen de ventas
Disminu"e ,< el nivel de desperdicio
/torgan en efectivo %;< de las utilidades
netas a los accionistas
Incrementar #;< la productividad del
personal
% a:os
% a:os
( a:os
% a:os
.lustracin de t-cticas
O)9e+i:(s TD,+i,%s
Aumentar #;< el volumen de ventas
Disminuir ,< el nivel de desperdicios
Desarrollo de campa:as pulicitarias
Fortalecimiento de los vendedores con
capacitacin.
Incremento en las comisiones otorgadas a
vendedores.
4ustitucin de ma'uinaria.
Nuevos mtodos de procesamiento
Capacitacin al personal.
.lustracin de proramas t-cticos
O)9e+i:(s TD,+i,%s
5ograr la participacin en el mercado nacional de
#,<
Incrementar fuer!a de ventas
Arir canales de distriucin
)eali!ar campa:as de promocin
" pulicidad
P$(.$%*% +D,+i,(
A,+i:i'%' Se,1en,i% D1$%,in Pe$i('( 'e
$e%&i6%,in
Investigacin del
mercado potencial
Investigacin del
mercado actual
An1lisis de segmentos
del mercado
Estudio de la
competencia
#
%
(
*
, semanas
- semanas
( semanas
* semanas
;, enero a G ferero
#- ferero a %J mar!o
(; mar!o a #J aril
%; aril a %% ma"o
Cuarto 4emestre
131
.lustracin de presupuestos
7odos los organismos hacen planes. No se puede conceir alguno sin 'ue los
administradores no estn pensando en el futuro de la organi!acin, es decir, >cu1les
son sus ojetivos?, " >cu1l ser9a el mejor mtodo para lograrlos?.
Aun'ue la ma"or9a de la ma"or9a de administradores hacen planes, ha"
diferencias en la forma de planear, algunos formulan planes sin 'ue trasciendan@ unos
hacen orradores de estimaciones, sin aplicar tcnicas@ otros e.presan sus planes en
trminos cuantitativos " los trasladan en forma ordenada " sistem1tica@ esto es
presupuestar.
P&%ne%,in (8e$%+i:%
5a fase final de una planeacin integral es la planeacin operativa, la cual
consiste en hacer compromisos espec9ficos para poner en pr1ctica los ojetivos " las
pol9ticas estalecidas. 4i la planeacin estratgica proporciona el panorama amplio, la
planeacin operativa da los detalles sin los cuales el panorama amplio slo ser9a un
eso!o.
Es indispensale llevar a cao esta funcin para as9 respaldar adecuadamente
los planes estratgicos " t1cticos. El uso de este tipo de planes permite ampliar la
coertura de la planeacin en la empresa de manera integral.
5os niveles inferiores de una empresa se ocupan de poner en pr1ctica los
planes, pol9ticas " programas 'ue se derivan de la planeacin estratgica, lo cual
re'uiere de periodos de planeacin m1s cortos Dtres, seis o #% meses$. Asimismo, en el
nivel pr1ctico, se ha comproado la e.istencia de un ma"or inters hacia la tcnica " el
sistema 'ue rodean las actividades rutinarias de planeacin.
En este tipo de planeacin es necesario traducir los planes operativos en
trminos m1s espec9ficos, es decir, financieros o numricos, si ello es posile. Algunos
planes, sin emargo, no pueden ni deen traducirse en trminos financieros, por
ejemplo, el plan de dise:ar " poner en marcha un programa de auditoria de calidad.
/tro ser9a un plan para mejorar las relaciones de la empresa con la comunidad o el de
elevar la moral de los traajadores, otro un programa de produccin para un mes, un
trimestre o 'ui!1 un semestre.
As9, dar a un plan el car1cter de mediano o corto pla!o, depende, hasta cierto
punto, de si es considerado como de corto pla!o, cuando en realidad es parte de un
plan m1s amplio.
5a duracin de un plan es significativa no slo como ase para su clasificacin,
sino tamin como 9ndices de dificultad en evaluar su .ito. Como norma, es m1s dif9cil
Cuarto 4emestre
138
evaluar planes a largo pla!o 'ue los de corto pla!o, por'ue su duracin es a veces m1s
e.tensa 'ue la de su originador o la de cual'uier oservador.
*efinicin de planeacin operativa
Ahora se e.pondr1n algunas definiciones de autores reconocidos, con el
propsito de otener los elementos comunes a tales conceptos.
4toner la defina as92 planes 'ue suministran los detalles de la manera como
se alcan!ar1n los planes estratgicos?.
&ara Aguirre, >son planes a corto pla!o 'ue se desarrollan para actividades
operativas de la organi!acin?.
Donell" la define como2 >proceso de planeacin 'ue maneja ojetivos "
actividades a corto pla!o?.
5a planeacin a corto " mediano pla!o es una e.tensin de los planes a largo
pla!o de la empresa. Este proceso de planeacin de la empresa se concentra en
presupuestos fle.iles 'ue se elaoran en este nivel espec9fico " para el a:o siguiente.
5a planeacin operativa o a corto pla!o cure en la ma"or parte de las
organi!aciones el per9odo de un a:o. El mecanismo de planeacin a corto pla!o m1s
utili!ado es el sistema de presupuestos operacionales. 5a administracin por ojetivos
DA&B$ se considera un segundo mecanismo de planeacin a corto pla!o 'ue utili!an
muchas organi!aciones.
5os presupuestos de operacin tienen dos funciones principales de planeacin2
#. )eflejar los planes estratgicos " de mediano pla!o dentro de las decisiones
actuales.
%. &lanear para tener operaciones eficientes.
Esto significa 'ue se trata de ma.imi!ar las utilidades a corto pla!o dentro de las
restricciones de planes estratgicos a mediano pla!o.
&ara lograrlo se re'uieren dos diferentes conjuntos de datos o insumos2 uno se
refiere a la informacin financiera concerniente a a'uella parte de los planes a mediano
pla!o 'ue se har1n de llevar a cao durante el siguiente periodo de operacin@ el otro
se refiere al pronstico de ventas para el siguiente periodo.
En la figura -.#( se muestra cmo estas informaciones se traducen en
presupuestos de operacin.
Cuarto 4emestre
139

Fuente2 Adaptado de F. Fic6s " ). 0ullet, Administracin p. %;= #i.1$% "/13 P&%ne%,in (8e$%+i:%
&resupuesto
de capital
&resupuesto
de servicios
&lan a
mediano
pla!o
&resupuesto
de
mercadotecnia
&lan de
inventario
&ronsticos
de ventas
&resupuesto
de produccin
&ersonal
0astos de
faricacin
variales
+ateriales
/tros usos
de fondos
)etroalimentacin
/tras
fuentes
de fondos
)etroalimentacin
P&%nes % ,($+( 8&%6(
&resupuestos de operacin consolidados
P
Estados financieros proforma

5a planeacin a corto pla!o comprende la formulacin de presupuestos
operativos " de estados financieros pro forma para el siguiente periodo.
Relacin entre planeacin estratica + operativa
5a ma"or9a de los gerentes en una organi!acin no desarrolla el plan estratgico
directamente, sin emargo, pueden estar involucrados en este proceso de dos
maneras2
#. &or lo general, influ"en en el proceso de la planeacin estratgica al
proporcionar insumos en forma de datos " sugerencias relacionadas con sus
1reas particulares de responsailidad.
%. Deen estar completamente conscientes de lo 'ue implica el proceso de
planeacin estratgica, as9 como de los resultados, puesto 'ue todo lo 'ue
hacen sus respectivos departamentos " los ojetivos 'ue estalecen para sus
1reas de responsailidad se derivan del plan estratgico.
&or tanto, en organi!aciones ien administradas, e.iste una relacin directa entre
la planeacin estratgica " la planeacin 'ue los administradores llevan a cao en
todos los niveles. Desde luego, el punto central de la planeacin " las perspectivas del
tiempo ser9an diferentes. En la figura -.#* se muestra la relacin entre el plan
estratgico " los planes de operacin, e indica claramente 'ue todos los planes deen
derivarse del plan estratgico ", al mismo tiempo, contriuir a su reali!acin.
Fuente2 Adaptado de ). Donell" et al., Fundamentos de direccin p. G(
#i.1$% "/1 Re&%,in en+$e e& 8&%n es+$%+-.i,( 'e &% e*8$es%
4 &(s 8&%nes (8e$%+i:(s
%aractersticas de la planeacin operativa
5a planeacin operativa es el conjunto ordenado de operaciones por medio de un
flujo de informacin, dotado de mecanismos de decisin 'ue permiten actuar con cierta
independencia. E.istiendo una serie de responsailidades estalecidas de antemano,
el conjunto dee ser fle.ile " adaptale ", sore todo, permitir un clima de traajo
creativo entre el personal 'ue lo conforma.
5a planeacin operativa implica el dise:o de cmo llevar a cao la actividad
principal de la empresa, ajust1ndose a la ejecucin de las tareas 'ue ella re'uiere " a
su gestin, enla!1ndose, en este Cltimo caso, con la planeacin estratgica " t1ctica.
Cuarto 4emestre
&lan estratgico
V +isin
V /jetivos
V Estrategias
V &lan de cartera
4e dedican
P&%nes (8e$%+i:(s
&lan de
Comerciali!acin
V /jetivos
V &ronsticos
V &resupuestos
V Estrategias
V &rogramas
V &ol9ticas
&lan de
&roduccin
V /jetivos
V &ronsticos
V &resupuestos
V Estrategias
V &rogramas
V &ol9ticas
&lan de
Finan!as
V /jetivos
V &ronsticos
V &resupuestos
V Estrategias
V &rogramas
V &ol9ticas
&lan de
personal
V /jetivos
V &ronsticos
V &resupuestos
V Estrategias
V &rogramas
V &ol9ticas
&lan estratgico
V +isin
V /jetivos
V Estrategias
V &lan de cartera
4e dedican
P&%nes (8e$%+i:(s
&lan de
Comerciali!acin
V /jetivos
V &ronsticos
V &resupuestos
V Estrategias
V &rogramas
V &ol9ticas
&lan de
&roduccin
V /jetivos
V &ronsticos
V &resupuestos
V Estrategias
V &rogramas
V &ol9ticas
&lan de
Finan!as
V /jetivos
V &ronsticos
V &resupuestos
V Estrategias
V &rogramas
V &ol9ticas
&lan de
personal
V /jetivos
V &ronsticos
V &resupuestos
V Estrategias
V &rogramas
V &ol9ticas
142
5a planeacin operativa tiene las siguientes caracter9sticas principales2
4e enfoca a actividades espec9ficas de la organi!acin.
El periodo de duracin es a corto pla!o.
Constitu"e el soporte de planes t1cticos.
Fomenta la participacin del personal en el estalecimiento de metas.
El responsale de la ejecucin de esos planes es el encargado del 1rea
correspondiente.
El grado de incertidumre es menor 'ue en otro tipo de planes.
&ermite calcular la rentailidad de la implantacin del plano.
4e convierte en un medio para evaluar los resultados de la empresa.
"lementos de la planeacin operativa
5a planeacin operativa est1 conformada por tres elementos 1sicos Dcuadro
-.J$
C1%'$( "/@ E&e*en+(s 'e &% 8&%ne%,in (8e$%+i:%
-.!etivos. 4on e.presiones cualitativas o cuantitativas de los fines 'ue desea alcan!ar
una unidad org1nica a corto pla!o.
)rocedimientos. Es una serie de laores unidas 'ue constitu"e una sucesin
cronolgica " la manera de ejecutar un traajo encaminado al logro de un propsito
determinado.
)rogramas operativos. 4on a'uellos 'ue descrien los pasos 'ue reali!ar1 alguna de
las unidades de un 1rea funcional de la organi!acin.
En el cuadro -.= se presenta, a manera de ejemplo, la descripcin de algunos
planes operativos.
Cuarto 4emestre
143
C1%'$( "/G E9e*8&(s 'e 8&%nes (8e$%+i:(s
&lan operativo2 incrementar la seguridad industrial en las instalaciones
Fundamento2 disminuir el nCmero de accidentes
3igencia del plan2 de ;# enero #GGG a (# de diciemre de #GGG
Trea funcional2 produccin
Hnidad org1nica2 seguridad industrial.
)esponsale del plan2 supervisor de produccin
/jetivo2 disminuir los accidentes de traajo en #(< con respecto al a:o anterior.
&rocedimientos2 adiestramiento al personal en el uso de e'uipos.
Asignacin de recursos2 financieros ] ;;;.;;; Fumanos DFrs.MFomreM+es$. =*
Contriucin del plan al logro de ojetivos funcionales %< " ojetivos organi!acionales ;.#<
&lan operativo2 disminuir el nivel de desperdicio actual del producto Alfa
Fundamento del plan2 ahorro en costos de produccin
3igencia del plan2 de ;# enero #GGJ a ;# diciemre #GGG
Trea funcional2 produccin
Hnidad org1nica2 ingenier9a industrial
)esponsales del plan2 jefes de ingenier9a " gerente de produccin
/jetivo2 reducir el =< el margen de desperdicio durante #GGJ
71cticas2 adiestramiento del personal, implantar mejores mtodos de transformacin
&rocedimientos2 revisin de e'uipos fariles.
Asignacin de recursos financieros2 ] ;;;.;;; Fumanos DFrsMhomreM+es$ -=
Contriucin del plan al logro de ojetivos funcionales *< " ojetivos organi!acionales ;. (<
5os ojetivos, adem1s, son el medio 'ue mantiene la unidad entre todos los
planes2 por ejemplo, si un programa de capacitacin es necesario, o si se justifica la
preparacin de algCn presupuesto. Estos son aspectos 'ue pueden determinarse con
ase en su utilidad para alcan!ar el ojetivo se:alado.
5os ojetivos en el nivel operativo se estalecen de manera m1s corta, menos
detallada " menos sujeta a un posile camio.
P$(,e'i*ien+(s
De la misma manera en 'ue una pol9tica es una gu9a para la refle.in " la
decisin, un procedimiento es una orientacin para la accin. Hn procedimiento puede
dictar los pasos 'ue dee seguir 'uien lleva a cao una entrevista de empleo para
verificar datos " referencias de los solicitantes.
Hna tcnica 'ue dee utili!ar la ma"or parte de los organismos es un manual de
procedimientos o un conjunto de ellos, pues es una herramienta 'ue fortalece la
capacidad para reali!ar el traajo. Cuando se conoce " se comunica el mtodo
Cuarto 4emestre
144
deseado, se logra un orden " uniformidad en cuanto a cmo dee reali!arse cada
tr1mite.
P$(.$%*%s (8e$%+i:(s
Kstos sirven para especificar periodos al determinar actividades concretas. Antes
de invertir dinero en personal, materiales, ma'uinaria " e'uipo, es de suma importancia
determinar la forma m1s conveniente de alcan!ar los ojetivos, en especial si deen
coordinar los actos de varias personas o departamentos. Es dif9cil conseguir esta
coordinacin si cada integrante de un e'uipo de traajo opera por su lado " segCn sus
preferencias. &or tanto, antes de tomar cual'uier iniciativa deer1 estalecerse la
cronolog9a " prioridad de cada una de las actividades por curir antes de llegar al
resultado final.
Como el tiempo es un factor cu"o valor es mu" importante, se dee pensar en la
mejor manera de emplearlo. &uede tratarse cada prolema 'ue surja cumpliendo cada
etapa con la prontitud " eficacia 'ue sea posile o ien, meditar cuidadosamente con
anterioridad par estalecer un orden de actividades 'ue facilite la reali!acin del
programa en el tiempo asignado.
5a programacin proporciona el medio para e.plorar diversas alternativas "
decidir la manera m1s r1pida " econmica de alcan!ar el propsito deseado.
Cuarto 4emestre
14%
SESIN
Cuarto 4emestre

14-
ORGANIBACIN ESTRATGICA
&ara implantar la estrategia de una organi!acin, la gerencia general dee
dise:ar una estructura organi!acional. 5as actividades de creacin de valor son de
poco significado a menos 'ue se utilice una estructura para asignar las tareas al
personal " vincular sus distintas actividades D/uchi$.
#
Cada funcin organi!acional
re'uiere desarrollar una hailidad distintiva en una actividad de creacin de valor, con el
propsito de aumentar la eficiencia, calidad, innovacin o capacidad de satisfacer al
cliente. &or tanto, cada funcin necesita una estructura 'ue le permita desarrollar sus
capacidades " ser m1s especiali!ada " productiva. 4in emargo, como las funciones
se especiali!an cada ve! m1s, con frecuencia comien!an a seguir e.clusivamente sus
propios ojetivos " se olvidan de la necesidad de comunicarse " coordinarse con otras
funciones. &or ejemplo, los ojetivos del 1rea funcional de investigacin " desarrollo se
concentran en la innovacin " dise:o de productos, en tanto 'ue los ojetivos del
departamento de faricacin con frecuencia se centran en el incremento de la
eficiencia. Al separar estas funciones no ha" comunicacin, " las oportunidades de
creacin de valor se pierden.
5a funcin de la estructura organi!acional es suministrar el medio por el cual los
gerentes coordinen las actividades de las diversas funciones o divisiones, " as9
aprovechar todas sus capacidades " hailidades. &or ejemplo, para seguir una
estrategia del lidera!go con costos, una empresa dee dise:ar una estructura 'ue
facilite la estrecha coordinacin entre las actividades de faricacin e investigacin
para asegurar 'ue los productos innovadores puedan faricarse confiale "
eficientemente en costos.
RELACIONES ENTRE LA #ORMULACIN E IMPLANTACIN DE LA
ESTRATEGIA
&ara 'ue una organi!acin alcance sus ojetivos dee formular e implantar sus
estrategias de manera efectiva, de lo contrario el resultado ser1 el fracaso de toda la
estrategia. En la figura J.# se muestra en forma de matri! la importancia de amas
tareas, sugiere los proales resultados de las cuatro posiles cominaciones de estas
variales@ .ito, ruleta, prolema " 'uiera.
El .ito es el resultado m1s proale cuando una organi!acin tiene una uena
estrategia " la implanta adecuadamente. En este caso, todo lo 'ue pudo ser hecho
para asegurar el .ito, ha sido llevado a cao. 5os factores amientales 'ue est1n fuera
del control de la organi!acin, las reacciones de la competencia o los camios de
necesidades o deseos de los clientes, pueden hacer fracasar una estrategia. De
1
0. (. @&c.i, A.e relatio"s.ip co"trol, p. 9%
Cuarto 4emestre
141
cual'uier manera, los ojetivos organi!aciones tienen ma"or oportunidad de lograrse en
esta celda.
5a ruleta implica situaciones en las 'ue una estrategia mal formulada es ien
implantada. Dos resultados 1sicos ser9an2 la uena ejecucin puede vencer a la
estrategia deficiente, o al menos, dar orientacin " una temprana advertencia entre una
falla inminente. 7al ve! las ventas del sector oliguen a reconocer un prolema en la
estrategia " camiar el planteamiento de ventas por uno m1s e.itoso. De la misma
manera, una uena ejecucin puede acelerar la falla de la estrategia deficiente@ por
ejemplo, la produccin r1pida " de comerciali!acin efectiva de un nuevo producto
defectuoso causa 'ue la estrategia falle pronto. As9, es imposile predecir e.actamente
'u pasar1 en las estrategias en esta celda.
Fuente2 7. Nonota, the +ar6eting Edge ma6ing 4trategies Eor6, p. #%
#i.1$% @/1 Di%.ns+i,( 'e 8$()&e*%s es+$%+-.i,(s
5a celda del prolema se caracteri!a por situaciones en las 'ue una estrategia
ien formulada es deficiente implantada. Deido a 'ue los directivos est1n m1s
acostumrados a enfocarse en la formulacin de la estrategia, el prolema real con sta
Duna implantacin defectuosa$ casi nunca se diagnostica. Cuando la situacin
empeora, los directivos reformulan la estrategia, en lugar de preguntarse si la
implantacin fue efectiva. As9, la nueva, " normalmente menos apropiada, estrategia es
reimplantada " continCa fallando.
5a 'uiera es frecuente cuando una estrategia fue deficientemente formulada e
implantada. En estas situaciones, la direccin tiene una gran dificultad para volver a la
Cuarto 4emestre
K.ito )uleta
&rolema Buiera
I*8&%n+%,in
'e &%
es+$%+e.i%
Nuena
Deficiente
Nuena Deficiente
#($*1&%,in 'e &% es+$%+e.i%
K.ito )uleta
&rolema Buiera
I*8&%n+%,in
'e &%
es+$%+e.i%
Nuena
Deficiente
Nuena Deficiente
#($*1&%,in 'e &% es+$%+e.i%
148
pista correcta. 5os prolemas estratgicos de esta celda son dif9ciles de diagnosticar "
remediar.
Esta discusin conclu"e en los siguientes puntos2 primero, la implantacin de la
estrategia es tan importante como su formulacin, por desgracia, cuando los directivos
las formulan se inclinan a asumir 'ue su implantacin ocurrir1 adecuadamente. Aun
as9, es ovio 'ue lo 'ue las organi!aciones hacen, es al menos tan importante como lo
'ue planean hacer@ segundo, la calidad de una estrategia es dif9cil, si no imposile, de
evaluar en ausencia de una implantacin efectiva. Diagnosticar por 'u una estrategia
fall en las celdas de la ruleta, prolema " 'uiera, re'uiere del an1lisis tanto de la
formulacin como de la implantacin para encontrar un remedio.
MARCO PARA LA IMPLANTACIN
5a implantacin de la estrategia implica convertir el plan estratgico en acciones
" despus en resultados. 5a implantacin tiene .ito si la organi!acin alcan!a sus
ojetivos estratgicos " los niveles planeados de rendimiento financiero. 5o 'ue
contriu"e a 'ue este proceso sea tan e.igente es la e.tensa gama de actividades
administrativas 'ue es necesario atender, las diversas maneras en 'ue los
administradores pueden aordar cada actividad, la hailidad necesaria para 'ue se
enlace una variedad de iniciativas " stas funcionen, " la renuncia al camio 'ue se
tiene 'ue superar. Adem1s, segCn 7hompson " 4tri6cland,
%
cada implantacin de una
estrategia es tan especial 'ue re'uiere su propio programa de acciones. 5a estrategia
dee implantarse de tal manera 'ue se ajuste a la situacin de la organi!acin. 5os
administradores deen considerar la naturale!a de la estrategia Des diferente implantar
una estrategia para convertirse en productos de ajo costo, 'ue implantar una
diferenciacin dirigida a otener calidad superior " precios especiales$ as9 como la
cantidad de camio estratgico 'ue se necesita Dcamiar hacia una nueva estrategia
presenta m1s prolemas 'ue hacer pe'ue:os camios en la e.istente$.
P%1+%s 8%$% &% i*8&%n+%,in 'e es+$%+e.i%s
Algunas pautas generales 'ue comCnmente mejoran los esfuer!os de
implantacin de estrategia, de acuerdo con Fred,
(
son las siguientes2
4e re'uieren mecanismos para asegurar 'ue los administradores de una
organi!acin participen temprana " directamente en el proceso de
formulacin de estrategias, pues este proceso implica confirmacin " apo"o
de los administradores de niveles inferiores.
&ara tomar decisiones de implantacin de estrategias, los administradores
deen haer participado en el proceso de formulacin es estrategias.
2
A.o!pso" y Stric'la"*, Direcci3" y a*!i"istraci3" estrat5gica, 1994, p. 241.
3
9. >re*, pp. 2316232
Cuarto 4emestre
149
Es imperativo otener el est9mulo " entusiasmo de la gerencia general,
sumado al apo"o de los administradores de niveles medios " ajos, para 'ue
las actividades de ejecucin tengan .ito. 5a consagracin personal de la
gerencia general a las estrategias es una fuer!a motivadora necesaria para
los administradores.
Al fijarse los ojetivos " estrategias de la empresa, la gerencia general deer1
informar claramente las ra!ones primordiales 'ue tiene para moverse en la
direccin acordada, deiendo e.plicar el raciocinio empleado para la
seleccin de ojetivos " estrategias.
Es aconsejale discutir los logros, planes, acciones " desempe:o de los
competidores importantes@ tamin se deer1n comunicar las oportunidades
" amena!as e.ternas e.istentes " responder las interrogantes de los jefes "
empleados.
Dee revisarse " mejorarse el sistema de recompensas de la organi!acin
para estimular las laores 'ue se re'uieren para lograr los ojetivos fijados,
ofreciendo incentivos como2 vales de despensa, premios, compensaciones,
participacin real de las utilidades.
5as nuevas estrategias conducen a nuevos productos Dienes o servicios$ "
mercados. Es imperativo, por tanto, revisar la colocacin " segmentacin de
los mercados, " tal ve! camiarlos para apo"ar los esfuer!os de la
implantacin de estrategias.
4e deer1n elaorar estados financieros pro forma con ase en
departamentos. Estos estados financieros suministran la ase para los
controles " presupuestos financieros, necesarios para asegurar el uso
eficiente de los recursos en el proceso de implantacin.
;1i-nes s(n &(s i*8&%n+%'($es 'e &%s es+$%+e.i%s
El gerente general " los responsales de las principales unidades org1nicas de
una organi!acin son las personas con ma"or responsailidad para lograr 'ue la
estrategia se implante con .ito. 4in emargo, la implantacin no se reduce a un
traajo de la gerencia general, sino de todo el e'uipo administrativo. Inclu"e a todos los
departamentos de la empresa, los cuales deen preguntarse 'u hacer para contriuir
en el plan estratgico " cmo hacerlo.
7odos los administradores se convierten, entonces, en implantadores de la
estrategia en sus 1reas de autoridad " responsailidad. Aun'ue las principales
iniciativas deen ser conducidas por la gerencia general, sta tiene 'ue confiar en el
apo"o " cooperacin activa de los administradores de niveles inferiores. Kstos siempre
Cuarto 4emestre
1%,
son participantes activos en el proceso de implantacin de la estrategia, pues no slo lo
inician " supervisan en sus departamentos, sino 'ue tamin sirven como instrumento
para 'ue se cumplan d9a con d9a los resultados " ojetivos de rendimiento deseados,
una ve! 'ue la estrategia est1 en su lugar.
LAS TAREAS PRINCIPALES EN LA IMPLANTACIN DE LA
ESTRATEGIA
5a implantacin de la estrategia implica reestructurar " reorgani!ar actividades
internas, de tal forma 'ue estimulen " recompensen los esfuer!os para lograr los
ojetivos " planes fijados.
5a formulacin de estrategias ocurre primordialmente en el grupo administrativo
de una organi!acin, mientras 'ue la implantacin inclu"e a todos los niveles
jer1r'uicos. 5a formulacin de estrategias demanda coordinacin entre pocos
individuos@ en camio, la implantacin re'uiere de coordinacin entre muchos. 4iempre
ha sido m1s dif9cil hacer algo Dimplantacin$ 'ue decir lo 'ue se va a hacer
Dformulacin$.
Adem1s, no ha" gran diferencia entre las actividades 1sicas Dinvestigacin,
an1lisis " toma de decisiones$ 'ue se re'uieren para la formulacin de estrategias entre
organi!aciones grandes, medianas o pe'ue:as, privadas o pClicas. &or el contrario, la
implantacin de estrategias s9 puede variar consideralemente entre diferentes tipos de
organi!aciones. 5a implantacin inclu"e acciones como2 camiar los territorios de
ventas, adicionar nuevos departamentos, cerrar instalaciones, contratar nuevos
empleados, camiar la estrategia de precios, desarrollar nuevas prestaciones al
personal, estalecer nuevos procedimientos " un control de costos, camiar estrategias
de pulicidad, construir nuevas instalaciones, adiestrar, capacitar " trasladar personal.
Estas actividades difieren consideralemente segCn el tipo de organi!acin.
5a implantacin de estrategias afecta todos los 1mitos de una organi!acin,
causando impacto en todas las 1reas funcionales. En el cuadro J.# se muestra el
1mito para implantacin de estrategias, el cual refleja la necesidad de camios en las
1reas funcionales de la organi!acin, con respecto a la implantacin de nuevas
estrategias. 5a e.tensin de tales camios ser1 ma"or cuando las estrategias por
ejecutar hacen 'ue una empresa camie su direccin o intensifi'ue sus esfuer!os para
lograr sus ojetivos actuales.
Cuarto 4emestre
1%1
C1%'$( @/1 0*)i+( 8%$% &% i*8&%n+%,in 'e es+$%+e.i%s
/erencia general
Comparacin de estructura organi!acional con estrategias
)elacin de desempe:o " pago con estrategias
Creacin de un clima organi!acional 'ue condu!ca al camio.
+anejo de las pol9ticas internas
Creacin de una cultura empresarial en apo"o de las estrategias
(omercializacin
4egmentacin del mercado
&osicionamiento de productos
Camios en estrategias de pulicidad
)roduccin
Adaptar procesos de produccin
Estalecer control de costos
&lanear nuevas instalaciones
#inanzas
Ad'uirir recursos financieros re'ueridos
Desarrollo de estados financieros pro forma
&reparar presupuestos financieros
Evaluar la conveniencia de un negocio de empresa
)ersonal
&laneacin de personal
Desarrollo de nuevas prestaciones
Capacitacin " desarrollo del personal
T%$e%s i*8&i,%'%s
5os detalles de la implantacin de la estrategia son espec9ficos, pero se tienen
'ue curir ciertas ases administrativas sin importar cu1l sea la situacin de la
organi!acin.
Cuarto 4emestre
1%2
5a figura J.% muestra las principales tareas 'ue surgen en el proceso de
implantacin de la estrategia. Dependiendo de las circunstancias de la organi!acin,
algunas de estas tareas ser1n m1s importantes " re'uerir1n m1s tiempo 'ue otras.
&ara elaorar un programa, el grupo de administracin tiene 'ue determinar las
condiciones internas necesarias para ejecutar con .ito la estrategia " despus crear
estas condiciones tan r1pidamente como resulte pr1ctico.
&ara 7hompson " 4tric6land, >la clave de una implantacin e.itosa es la unin de
toda la organi!acin deajo de la estrategia " la seguridad de 'ue todas las actividades
" tareas administrativas importantes se hagan de manera tal 'ue cumplan con los
re'uisitos para la ejecucin de una estrategia de primer orden?. El reto en cuanto a la
motivacin " la inspiracin consiste en instituir este firme compromiso a lo largo de la
organi!acin, en una especie de cru!ada para efectuar la estrategia " cumplir los
ojetivos de rendimiento. 4in emargo, junto al entusiasmo " el compromiso
estratgico, dee estar presente un esfuer!o gerencial para crear una serie de ajustes
'ue apo"en la estrategia. 4e deen desarrollar las hailidades " capacidades
necesarias en la organi!acin, asignar presupuestos " recursos de apo"o a la
estrategia " proporcionar recursos humanos " financieros a los departamentos para 'ue
efectCen sus funciones estratgicas. 5a estructura de recompensas, las pol9ticas, el
sistema de informacin " las pr1cticas operativas de la empresa necesitan refor!ar el
impulso para ejecutar con efectividad una estrategia, en contraposicin a tener un
papel pasivo o, peor aCn, presentar un ost1culo. Igualmente importante es 'ue los
administradores realicen sus funciones de 'ue se cree " se fomente un amiente de
traajo 'ue apo"e una estrategia o cultura organi!acional. Cuanto m1s fuertes sean los
ajustes en apo"o a la estrategia 'ue se estale!can en el nivel interno, ma"ores ser1n
las oportunidades de lograr una implantacin e.itosa.
Cuarto 4emestre
1%3
Fuente2 4. Certo " &. &eter, 4trategic +anagement, #%;
#i.1$% @/2 T%$e%s en &% i*8&%n+%,in es+$%+-.i,%
Anali'ar el cambio estratico
&or principio, es importante tener una idea de cu1nto tendr1 'ue camiar la
organi!acin para implantar una estrategia e.itosamente. Algunas estrategias slo
re'uieren camios m9nimos en la forma en 'ue comCnmente una organi!acin dirige
Cuarto 4emestre
Anali!ar el camio
Estratgico
Anali!ar
la estructura
Anali!ar la cultura
organi!acional
4eleccionar una
&ropuesta de
implantacin
Implantar " evaluar
la estrategia
Anali!ar el camio
Estratgico
Anali!ar
la estructura
Anali!ar la cultura
organi!acional
4eleccionar una
&ropuesta de
implantacin
Implantar " evaluar
la estrategia
1%4
sus negocios de empresa, otras re'uieren camios completos en la administracin de
operaciones@ por ejemplo, implantar una nueva estrategia de precios, puede afectar
slo a algunas personas en la organi!acin " causar un camio mu" pe'ue:o en las
operaciones cotidianas. De cual'uier manera, crear, producir " comerciali!ar l9neas de
productos diferentes previamente manejadas por la empresa, puede re'uerir un camio
radical en todas las fases del negocio de empresa.
El camio estratgico puede ser visto como una continua carrera 'ue va de la no
variacin en la estrategia a un camio completo en la misin de una organi!acin. para
propsitos anal9ticos es Ctil dividir el camio estratgico en cinco niveles. En el cuadro
J.% se muestran estos niveles.
C1%'$( @/2 Ni:e&es 'e& ,%*)i( es+$%+-.i,(
Ni:e&es 'e ,%*)i( In'1s+$i% O$.%ni6%,in P$('1,+(s Re,1$s(s 'e
*e$,%'(s
Estrategia de continuacin
Camio estratgico de rutina
Camio estratgico limitado
Camio estratgico radical
)edireccin organi!acional
Igual
Igual
igual
igual
nuevo
Igual
Igual
Igual
Nuevo
Nuevo
Igual
Igual
Nuevo
Nuevo
Nuevo
Igual
Nuevo
Nuevo
Nuevo
Nuevo
Al conocer el nivel del camio estratgico, el grupo de administracin tiene una
mejor idea de los prolemas 'ue pueden surgir al implantar una estrategia particular.
0eneralmente, la implantacin se vuelve m1s compleja a medida 'ue se va de una
estrategia de continuacin a una redireccin organi!acional, por'ue el nCmero de
unidades org1nicas, de personal " de tareas aumenta consideralemente. Adem1s, los
prolemas propios de la redireccin organi!acional tienden m1s a ser Cnicos o pocos
comunes. 5os cinco niveles del camio estratgico " las implicaciones de cada uno
para la implantacin de la estrategia se discutir1n a continuacin.
Es+$%+e.i% 'e ,(n+in1%,in/ Hna estrategia de continuacin es la misma 'ue
fue usada en el periodo de planeacin. Deido a 'ue las nuevas hailidades " las
tareas no comunes no son re'ueridas en este nivel, la implantacin e.itosa es asegurar
'ue las actividades se est1n reali!ando en el tiempo. En este nivel, los efectos de la
curva de e.periencia Daprendidos de la e.periencia previa$ a"udan a lograr 'ue la
implantacin sea m1s eficiente " efectiva en costos. Esta estrategia es generalmente la
m1s simple de ejecutar@ por supuesto, si es o no la apropiada, depende de los
resultados del an1lisis e.terno Damiental$ " del registro previo de la estrategia.
C%*)i( es+$%+-.i,( 'e $1+in%/ Implica camios normales en los recursos
utili!ados para atraer a clientes. 5as empresas modifican sus recursos pulicitarios,
actuali!an el empa'ue, usan diferentes t1cticas de precios " pueden camiar a los
distriuidores o los mtodos de distriucin en el curso normal de sus operaciones. 5a
sopa Campell^s, por ejemplo, modifica sus anuncios pulicitarios de radio de acuerdo
con el clima2 cuando se pronostica una tormenta, los comerciales alientan a los
Cuarto 4emestre
1%%
consumidores aastecerse de sopa antes de 'ue el clima empeore, despus de 'ue ha
pasado la tormenta, el mensaje alienta a los consumidores a estar en casa " disfrutar
de una uena sopa caliente. Implantar tales estrategias re'uiere de 'ue los
administradores planeen " coordinen actividades con las agencias pulicitarias " los
intermedios.
Hn importante camio de estrategia rutinario, implica colocar o volver a colocar un
producto en la mente de los consumidores. Hn ejemplo cl1sico es el refresco J H&, el
cual por muchos a:os slo logr convencer a los consumidores de ser una eida
suave " no una simple me!cla. &ara promocionar al J H& como una eida 'ue no
tiene cola, la compa:9a lo present como una eida suave 'ue puede ser consumida
en las mismas situaciones 'ue los refrescos de cola. Esta estrategia fue e.itosa, pero
no re'uiri de un camio ma"or en la organi!acin.
C%*)i( 'e es+$%+e.i% &i*i+%'(/ Kste implica ofrecer nuevos productos a nuevos
mercados con la misma clase del producto en general. Fa" muchas variaciones en
este nivel del camio estratgico, por'ue los productos pueden ser nuevos en muchas
formas. &or ejemplo, el 7"lenol e.traIfuer!a fue una nueva formulacin del producto 'ue
no re'uiri de mtodos radicalmente diferentes de produccin o mercadeo, al implantar
una estrategia de venta, no se reali! ningCn camio ma"or por parte de 8onson "
8onson. &or otra parte, la creacin, produccin " mercadeo de productos como
estreos, televisores, computadoras personales, videocaseteras " videoc1maras,
siempre implican nuevos " cada ve! m1s complejos prolemas de implantacin.
C%*)i( 'e es+$%+e.i% $%'i,%&/ Implica una ma"or reorgani!acin en la empresa@
esto es comCn cuando ocurren fusiones " ad'uisiciones entre empresas de la misma
industria. &or ejemplo, Nestl ad'uiri a Carnation Damas est1n en la industria de los
alimentos$, " &rocter _ 0amle compr )ichardsonI3ic6s Damos productos para el
consumidor$. 7ales ad'uisiciones pueden ser particularmente complejas cuando se
intenta integrar completamente a las dos empresas. 5a empresa ad'uisitora no slo
otiene nuevos productos " mercados, sino tamin confronta nuevos prolemas
legales, as9 como la complejidad de descurir una nueva estructura organi!acional.
Re'i$e,,in ($.%ni6%,i(n%&/ Hna forma de redireccin organi!acional implica
fusiones " ad'uisiciones de empresas de industrias diferentes. El grado de camio
estratgico depende de 'u tan distintas son las industrias " en cmo es la
administracin centrali!ada de la empresa. &or ejemplo, cuando &hilips +orris, un
faricante de cigarros, ad'uiri Comidas generales, una f1rica de productos
alimenticios, hi!o una redireccin 'ue consisti principalmente en convertirse en una
organi!acin diversificada 'ue opera en dos industrias similares.
/tra forma de redireccin organi!acional ocurre cuando una empresa deja una
industria " entra a una nueva. &or ejemplo, cuando una pe'ue:a cervecer9a no puede
competir m1s en esa industria, dirige sus esfuer!os a las de las pastas " los envasados.
&or ejemplo, la empresa 5atas Amrica redireccion sus negocios del envasado, a
servicios de ventas al menudeo a mediados de la dcada de #G=;. este tipo de
redireccin organi!acional es la estrategia m1s compleja de implantar, implica camios
Cuarto 4emestre
1%-
en la misin de la empresa " re'uiere de un conjunto de hailidades " tecnolog9as
totalmente nuevas para ser desarrolladas.
An%&i6%$ &% es+$1,+1$% ($.%ni6%,i(n%&
Al comparar la estructura organi!acional con la estrategia, ha" dos ra!ones
importantes 'ue hacen 'ue los camios en la estrategia empresarial re'uieran
variaciones en la estructura organi!acional, estas son2
#. 5a estructura impone la forma de determinar los ojetivos " pol9ticas. &or
ejemplo, el formato para ojetivos " pol9ticas fijadas ajo una estructura
organi!acional geogr1fica se e.presar1 en trminos geogr1ficos, mientras
'ue los ojetivos " pol9ticas fijadas con ase en una estructura fundamentada
en grupos de clientes, se e.presar1 en trminos de clientes importantes. 5a
diferencia en la forma de dise:ar los ojetivos " pol9ticas puede tener un
impacto significativo sore el proceso de ejecucin de estrategias.
%. 5a estructura organi!acional inspira la manera de asignar los recursos. 4i la
estructura de una empresa se asa en grupos de consumidores, los recursos
se asignar1n de esa manera, pero si la estructura de una organi!acin est1
estalecida sore l9neas funcionales, entonces los recursos se distriuir1n por
1reas funcionales. &or tanto, la estructura organi!acional impone no slo la
forma de fijar ojetivos " pol9ticas, sino el mtodo para asignar recursos. A
menos 'ue las nuevas estrategias hagan nfasis en las mismas 1reas
funcionales, la reorientacin de estructuras comCnmente forma parte de los
esfuer!os de ejecucin de estrategias.
No e.iste una estructura ptima para un tipo dado de organi!acin. 5o 'ue
resulta adecuado para una empresa es posile 'ue no lo sea para otra, aun'ue las
empresas e.itosas en una industria dada presentan la tendencia a organi!arse
similarmente. &or ejemplo, las empresas de art9culos de consumo tienden a seguir la
forma de organi!ar por producto, en tanto, las empresas pe'ue:as " medianas tienden
a ser funcionalmente centrali!adas. Algunas empresas medianas se inclinan por ser
estructuradas de manera descentrali!ada, " las empresas grandes generalmente optan
por estructuras descentrali!adas. 5as empresas mu" grandes tienden a estructuras
matriciales. Entre m1s crecen las empresas, m1s complejas se vuelven, como
consecuencia de la concatenacin de las diversas estrategias 1sicas.
Fa. " +ajluf hacen el comentario siguiente2
Aun'ue la literatura sore administracin estratgica pone nfasis en la
necesidad de comparar la estructura organi!acional con la estrategia, no se
puede negar 'ue la estructura puede ", de hecho, influ"e en la estrategia. &or
ello, si una estrategia demanda importantes camios estructurales, re'ueridos
para la ejecucin de nuevas estrategias, ello la har1 menos atractiva. 5o
Cuarto 4emestre
1%1
importante es hallar los tipos de camios estructurales necesarios " la mejor
forma de efectuar los camios.
*
Con respecto a la organi!acin e.isten dos formas de pensar2 la formal " la
informal. 5a primera considera a la estructura organi!acional de manera estricta@ la
segunda, toma como ase la disposicin " las relaciones informales de traajo.
,
O$.%ni6%,in in3($*%&/ )epresenta las relaciones sociales asadas en
amistades e intereses compartidos entre varios miemros de una organi!acin. 5a
estructura organi!acional informal muestra un patrn de comunicacin generalmente
llamado no oficial.
O$.%ni6%,in 3($*%&/ 4e refiere a la estructura planeada " presenta un intento
delierado por estalecer patrones de relacin, entre los componentes encargados de
alcan!ar los ojetivos " planes de manera efectiva. 5a estructura organi!acional formal
es el resultado de decisiones e.pl9citas " de naturale!a prescriptiva, una gu9a de cmo
deen ser reali!adas las actividades.
Cuando se implanta una estrategia, los administradores deen considerar tanto
la organi!acin formal como la informal, deido a las siguientes ra!ones2
01a estructura organizacional existente promover2 o impedir2 una implantacin
de estrategia exitosa3 4i la organi!acin tiene tantos niveles de administracin como la
estrategia, no puede ser implantada de manera efectiva o camiada r1pidamente para
acomodarse a las condiciones camiantes, entonces la implantacin e.itosa puede
volverse dif9cil. En algunos casos, la estructura organi!acional formal tal ve! pueda ser
camiada. &or ejemplo, varios niveles jer1r'uicos de &e:a Colorada, 4.A., consorcio
minero, fueron orrados " sus negocios reagrupados en un consejo de calidad " dos
comits de aseguramiento de calidad " directivo de c9rculos de calidad, para hacer a la
empresa m1s efectiva en costos " m1s sensile al camio.
04u niveles de administracin y ,u personal ser2 responsa.le de las tareas
de implantacin3 5os camios de estrategia radicales o las redirecciones
organi!acionales est1n t9picamente encae!adas por la gerencia general, mientras 'ue
los camios de estrategia rutinarios pueden hacerse ajo la direccin de
administradores de nivel medio.
01a organizacin informal puede ser usada para facilitar una implantacin de
estrategia exitosa3 &or ejemplo, si varios gerentes regionales se consultan entre s9
acerca de asuntos sore la implantacin de la estrategia, esta red de relaciones " de
informacin puede usarse para motivar la r1pida ejecucin de tales estrategias.
4
A. /a7 y <. $a;l&f, @rga"i=atio"s *esig"#, e" 2o&r"al of b&si"ess strategy, "&!. 2 1983, p. 1
%
2oa?&C" 9o*rCg&e= :ale"cia, F"tro*&cci3" a la a*!i"istraci3" co" e"fo?&e *e siste!as, (ASA, 199-, p. 1%
Cuarto 4emestre
1%8
Ti8(s )Dsi,(s 'e es+$1,+1$% ($.%ni6%,i(n%&
5a preocupacin principal de este apartado es hallar los tipos de camios
estructurales necesarios " la forma de reali!arlos. Esto re'uiere de un an1lisis de los
tipos 1sicos de estructura organi!acional.
E.isten cinco tipos de estructuras organi!acionales, segCn Certo " &eter
-
, son las
siguientes2
#. 5a simple
%. 5a funcional
(. 5a divisional
*. 5a unidad estratgica de negocios
,. 5as estructuras matriciales
En la figura J.( se detalla cada una de las estructuras.
-
S. (erto y P. Peter, op. cit. P. 12%
Cuarto 4emestre
1%9
Cuarto 4emestre
&ropietarioIDirector
Empleados /peraciones +ercado Finan!as
CE/
A$
N$
Divisiones
CE/
Director
de la
Divisin #
Director
de la
Divisin %
Hnidad Estratgica de
negocios DHEN$
CE/
HEN # HEN %
0erentes de
divisin
0erentes de
divisin
# % ( * , -
M%+$i,i%&
CE/
+ercadeo
3&
&roduccin
3&
) _ D
3&
Finan!as
3&
Director
Del
&ro"ecto #
Director
Del
&ro"ecto %
&ropietarioIDirector
Empleados /peraciones +ercado Finan!as
CE/
A$
N$
Divisiones
CE/
Director
de la
Divisin #
Director
de la
Divisin %
Hnidad Estratgica de
negocios DHEN$
CE/
HEN # HEN %
0erentes de
divisin
0erentes de
divisin
# % ( * , -
M%+$i,i%&
CE/
+ercadeo
3&
&roduccin
3&
) _ D
3&
Finan!as
3&
Director
Del
&ro"ecto #
Director
Del
&ro"ecto %
1-,
#i.1$% @/3 Sis+e*%s 'e es+$1,+1$%s ($.%ni6%,i(n%&es
"structura orani'acional simple
Ksta tiene slo dos niveles, el del propietario o director " el de los empleados.
5as empresas micro " pe'ue:as con un solo producto o unos cuantos 'ue se
relacionan, usualmente muestran este tipo de organi!acin. 5a ventaja principal de
esta estructura es 'ue permite una implantacin de estrategias r1pida " fle.ile. Esta
ventana es la ra!n inicial de 'ue las empresas pe'ue:as pueden competir en
ocasiones de manera efectiva con grandes empresas. De cual'uier manera, deido a
'ue el .ito depende en gran parte de las hailidades de una sola persona Del due:o o
gerente$ en la formulacin e implantacin de estrategias, numerosas organi!aciones no
soreviven mucho tiempo.
"structura orani'acional funcional
5as organi!aciones crecen " desarrollan un nCmero de productos " mercados
relacionados, sus estructuras con frecuencia camian para reflejar una mejor
especiali!acin en las 1reas funcionales. Funciones como2 produccin,
comerciali!acin, finan!as " personal pueden organi!arse en departamentos. 5as
estructuras organi!acionales funcionales pueden tamin incluir departamentos como
investigacin " desarrollo o auditor9a interna, 'ue informan a la gerencia general. 5a
especiali!acin es una de las ventajas principales de una estructura funcional@ sta
promueve el desarrollo de una gran e.periencia en cada 1rea@ sin emargo, tamin
puede generar prolemas de coordinacin entre los departamentos, por ejemplo,
impedir una implantacin eficiente.
"structura orani'acional divisional
As9 como las empresas ad'uieren o desarrollan nuevos productos en diferentes
industrias " mercados, tamin pueden desarrollar una estructura organi!acional
divisional. Cada divisin puede operar de manera autnoma, ajo la administracin de
un director de divisin, 'uien se comunica directamente con la gerencia general. 5as
divisiones pueden estar formadas con ase en las l9neas de producto Dpinturas,
perfumes$, mercados Dconsumidores, compradores industriales$, 1reas geogr1ficas,
Dnorte, sur@ nacional e internacional$ o canales de distriucin Dtiendas de menudeo,
ventas por cat1logo$. Cada divisin no slo tiene su propia l9nea " funciones, sino
tamin formula e implanta estrategias por s9 misma con la aproacin de la gerencia
general. 5a organi!acin total tiene posiciones del personal Dsugerentes de
administracin " operaciones$, para a"udar en las actividades de coordinacin "
distriucin de recursos. 5a estructura organi!acional divisional ofrece a las grandes
empresas una forma de permanecer cerca de sus mercados, sin emargo, deido a
Cuarto 4emestre
1-1
'ue las diferentes divisiones compiten por los recursos, tamin puede darse un
conflicto.
"structura de la unidad estratica de neocios
Cuando una estructura divisional se vuelve dif9cil de manejar para la gerencia
general, las organi!aciones pueden reacomodarse en las unidades estratgicas del
negocio o grupos estratgicos. Esta estructura agrupa un nCmero de divisiones juntas
con ase en ciertos criterios, como la similitud de las l9neas del producto o los
mercados. 5os gerentes est1n destinados a supervisar las operaciones de las recin
formadas unidades estratgicas de negocios, " estos ejecutivos se comunican
directamente con el gerente general. 5a estructura de la unidad estratgica de
negocios puede ser Ctil para coordinar a las divisiones con prolemas " oportunidades
estratgicas similares, " as9 puede facilitar la implantacin de la estrategia, asimismo al
imponer sta otro estrato de direccin en su estructura org1nica, puede tamin
retrasar la toma de decisiones " retardar el proceso de implantacin, a menos 'ue la
autoridad de descentralice.
"structura orani'acional matricial
Esta estructura se aplica para facilitar el desarrollo " ejecucin de varios
programas " pro"ectos. Cada uno de los gerentes " vicepresidentes tiene la
responsailidad formal de todos los pro"ectos, considerando 'ue cada uno de los
directores de pro"ectos enlistados han programado la responsailidad para completar e
implantar la estrategia. Este planteamiento permite a los directores de pro"ectos
reducir las l9neas jer1r'uicas departamentales " promover la eficiente implantacin de
estrategias. Esto presenta una desventaja importante@ los empleados se confunden
frecuentemente acerca de las responsailidades de su traajo, si ellos son
responsales de la direccin del pro"ecto o si lo es su director grupal funcional.
&eters " Laterman hacen una oservacin acerca de las estructuras
organi!acionales matriciales2
3irtualmente ninguna de las empresas e.celentes tiene una estructura matricial
formal, e.ceptuando la direccin de pro"ectos de compa:9as como Noeing. &ero
en sta, la gente opera de un modo inario2 ellos son parte de un e'uipo de
pro"ectos, como responsales de ese e'uipo, para otener algunas tareas
terminales Dla ma"or9a de las veces$, ellos son parte de una disciplina tcnica en
la cual pasan algCn tiempo haciendo seguro se departamento tcnico, 'ue es
continuar con el estado de la hailidad.
J
Desafortunadamente, no ha" reglas infle.iles " r1pidas para determinar cu1l
estructura organi!acional es la mejor para una empresa en particular. En el cuadro J.(
1
A. Peters y 9. 0ater!a", " b&sca *e la e7cele"cia, 8aser Press, 1984, p. 3,1
Cuarto 4emestre
1-2
se muestran las ventajas " desventajas de cada una de las estructuras
organi!acionales comentadas.
C1%'$( @/3 Ven+%9%s 4 'es:en+%9%s 'e &(s ,in,( +i8(s
'e es+$1,+1$%s ($.%ni6%,i(n%&es
Ven+%9%s Des:en+%9%s
#. 4imple
Facilita el control de todas las actividades del
negocio.
Face posile la r1pida toma de decisiones " la
hailidad para camiar con las indicaciones del
mercado.
/frece sistemas de motivacin premioMcontrol
simples e informales.
%. Funcional
Fomenta la eficiencia mediante las
especiali!aciones
Alienta el mejor desarrollo de una e.periencia
funcional.
Diferencia " delega decisiones continuas operantes
)etiene el control centrali!ado de decisiones
estratgicas.
(. Divisional
Naja la coordinacin " autoridad necesaria al nivel
apropiado para una respuesta r1pida.
4itCa el desarrollo de la estrategia " a la
implantacin en la m1s cercana pro.imidad al
amiente Cnico de las divisiones.
5iera al funcionario ejecutivo principal para tomar
las decisiones estratgicas principales
Es mu" demandante para el due:o o director
Crece de forma inadecuada cada ve! m1s, segCn
se va e.pendiendo el volumen
No facilita el desarrollo de directores futuros.
7iende a enfocar al due:o o director a cuestiones
diarias " no a una estrategia futura.
&romueve una especiali!acin " una rivalidad o
conflicto funcional potencial.
Alienta la dificultad en la coordinacin funcional " a
toma de decisiones interfunciona.
&uede ocasionar conflictos en la l9nea del cuerpo
administrativo.
5imita el desarrollo interno de directores generales.
Alienta la competicin disfuncional potencial para
los recursos de nivel corporativo.
Crea un prolema con el alcance de la autoridad
dada a los directores de divisin
Alienta el potencial para vigilar las inconsistencias
entre las divisiones
Enfoca agudamente la responsailidad para el
desempe:o
)efiere a la especiali!acin funcional en cada
divisin.
4irve como terreno frtil de entrenamiento para
directores estratgicos.
*. Hnidades estratgicas del negocio
mejora la coordinacin entre las divisiones con
asuntos estratgicos " amientales de
productoMmercado similares
estrecha la direccin estratgica " el control de
grandes " diversas compa:9as de negocios.
Facilita distinguir " planear negocios en la
profundidad de los niveles del negocio " la
corporacin.
5os canales responsaili!an a diferentes unidades
del negocio.
Eleva el prolema de llegar al mtodo para distriuir
los costos generales corporativos 'ue sea
aceptales para diferentes directores de divisin
con responsailidad adelantada.
&one otro estrato de direccin entre las divisiones "
la direccin corporativa.
&uede aumentar la competicin disfuncional para
los recursos corporativos.
&uede hacer dif9cil la definicin del rol del
vicepresidente del grupo.
&uede incrementar la dificultad en definir el grado
de autonom9a de los vicepresidentes del grupo " los
directores de divisin.
Cuarto 4emestre
1-3
,. +atricial
Acomoda gran variedad de actividades del negocio
pro"ectoIorientada
4irve como terreno frtil de entrenamiento para
directores estratgicos
+a.imi!ar el uso eficiente de los directores
funcionales
Alienta la creatividad " los mCltiples recursos de
diversidad
&rovee una clara e.posicin de direccin media
para asuntos estratgicos para el negocio.
&uede crear confusin " pol9ticas contradictorias
por permitir una dole responsailidad.
Necesita de una intensa coordinacin hori!ontal "
vertical.
Fuente2 Adaptado de 8. &earce " ). )oinson, 4trategic +anagement, p. (%(
An%&i6%$ &% ,1&+1$% ($.%ni6%,i(n%&
&ara el propsito de la ora, se define el trmino de cultura organi!acional como
>el conjunto de valores " creencias compartidos 'ue influ"en en la efectividad de la
formulacin " la implantacin de la estrategia.?
5o significativo de la cultura organi!acional para implantar estrategias es 'ue
influ"e en el comportamiento de los empleados ", como se espera, los motiva a
alcan!ar o sorepasar los ojetivos organi!acionales. 79picamente, la gerencia general
" otros gerentes de una empresa son los agentes clave 'ue influ"en en la cultura.
Adem1s, las organi!aciones suelen e.hiir varias suculturas en las divisiones o
departamentos 'ue son influidos por l9deres en estos niveles.
5as culturas organi!acionales son desarrolladas " refor!adas de varias formas,
4hein,
=
sugiere 'ue ha" cinco mecanismos de desarrollo cultural primarios " cinco
secundarios.
5os cinco primarios son2
1/ ;1- ,1i'%n e:%&H%n 4 ,(n+$(&%n *Ds &(s &2'e$es/ 5os l9deres pueden
comunicar efectivamente lo 'ue es su visin de la organi!acin " lo 'ue ellos 'uieren
hacer, enfati!ando consistentemente los mismos aspectos en reuniones, advertencias "
preguntas casuales, " en discusiones de la estrategia. &or ejemplo, si la calidad del
producto es el valor dominante para ser inculcado en los empleados, los l9deres deen
in'uirir consistentemente acerca del efecto de cual'uier camio propuesto en la calidad
del producto.
2/ Re%,,i(nes 'e &(s &2'e$es % in,i'en+es ,$2+i,(s 4 % ,$isis
($.%ni6%,i(n%&es/ 5a forma en la cual los l9deres negocian con las crisis puede crear
nuevas creencias " valores, " revela supuestos organi!acionales sura"ados. &or
8
. /. S.ei", @rga"i=atio"al c&lt&re a"* lea*ers.ip, 2ossy Bass P&blis.ers, sta*os +"i*os, 1983 p. 223
Cuarto 4emestre
1-4
ejemplo, cuando una empresa enfrenta una crisis financiera, pero no detiene la laor de
ningCn empleado, el mensaje podr9a ser 'ue la organi!acin se ve a s9 misma como
una familia 'ue cuida a sus miemros.
3/ M('e&%'(? ense>%n6% 4 en+$en%*ien+( ,(n 1n $(& 'e&i)e$%'(/ 5os
comportamientos 'ue los l9deres reali!an en el marco formal e informal tienen un efecto
importante en las creencias, valores " comportamientos de los empleados. &or
ejemplo, si la estructura organi!acional regularmente traaja por largas horas, as9 como
los fines de semana, otros directores pueden responder traajando m1s tiempo
tamin.
/ C$i+e$i( 8%$% &% ,(&(,%,in 'e 8$e*i(s 4 es+%+1s/ 5os l9deres pueden
comunicar r1pidamente sus prioridades " valores vinculando consistentemente los
premios " los castigos a los comportamientos con los 'ue est1n comprometidos. &or
ejemplos, si se proporciona un ono semanal por'ue huo un e.cedente de produccin
o ciertas cuotas de ventas, los empleados pueden reconocer el valor dado a estas
actividades " enfocar sus esfuer!os a ellas.
!/ C$i+e$i( 8%$% &% $e,&1+%,in? se&e,,in? %s,ens( 4 $e+i$( 'e e*8&e%'(s/
5os tipos de personas 'ue son contratados " 'uienes tienen .ito en una organi!acin
son a'uellos 'ue aceptan los valores de la organi!acin " se comportan de acuerdo con
ellos. &or ejemplo, si los directores son los orientadores de acciones " 'uienes
implantan las estrategias, adelantan la escala organi!acional efectiva "
consistentemente, las prioridades de la organi!acin deen ser continuamente m1s
fuertes " claras para otros directores.
Adem1s de los cinco mecanismos primarios, ha" cinco mecanismos secundarios
con los cuales la cultura organi!acional se desarrolla. Kstos son2
1/ Dise>( 4 es+$1,+1$% 'e &% ($.%ni6%,in/ Kste ofrece a los l9deres una
oportunidad para e.presar sus opiniones m1s reservadas acerca de las tareas 'ue
enfrenta la empresa. 5os mejores medios para efectuarlos son la naturale!a humana "
los correctos tipos de relaciones entre la gente. &or ejemplo, una organi!acin
altamente descentrali!ada, sugiere 'ue los l9deres tengan confian!a en las hailidades
de los directores suordinados.
2/ Sis+e*%s 4 8$(,e'i*ien+(s ($.%ni6%,i(n%&es/ Algunas partes mu" visiles
de la vida organi!acional, son los ciclos de rutinas diarias, semanales, mensuales,
trimestrales " anuales@ los procedimientos, los reportes por archivar, los formatos por
llenar " otras tareas 'ue tienen 'ue se reali!adas repetidamente. &or ejemplo, si la
estructura organi!acional pide reportes trimestrales a los directores au.iliares, este
re'uerimiento comunica el mensaje de 'ue la organi!acin valora " est1 interesada en
este grupo.
3/ Dise>%$ e& es8%,i( 32si,(? &%s 3%,C%'%s 4 &(s e'i3i,i(s/ 5os l9deres 'ue
ara!an una filosof9a clara " un estilo de dirigir, casi siempre lo manifiestan en su
eleccin del estilo ar'uitectnico, el dise:o interior " la decoracin. &or ejemplo, si un
Cuarto 4emestre
1-%
l9der cree en la comunicacin aierta, el espacio de su oficina puede estar tra!ado
como un 1rea poco privada.
/ L%s Cis+($i%s? &e4en'%s? *i+(s 4 8%$D)(&%s s()$e e:en+(s 4 .en+e
i*8($+%n+e/ As9 como un grupo desarrolla " acumula una historia, algunas de ellas dan
origen a historias sore eventos " comportamientos de lidera!go. 5os escenarios dan
ejemplos de este mecanismo.
!/ L(s es+%*en+(s 3($*%&es 'e &% 3i&(s(32% ($.%ni6%,i(n%&? ,$een,i%s 4
+2+1&(s/ 5os estamentos e.pl9citos de los l9deres de las organi!aciones acerca de sus
valores son un recurso final para formar una cultura organi!acional. &or ejemplo, en
0eneral +otors, los ejecutivos portan tarjetas culturales 'ue dicen su misin2
El propsito fundamental de 0eneral +otors es proveer productos " servicios de
tal calidad 'ue nuestros clientes recian un valor superior, nuestros empleados " socios
compartan nuestro .ito, " nuestros accionistas recian una remuneracin superior a su
inversin.
Se&e,,i(n%$ 1n% 8$(81es+% 'e i*8&%n+%,in
5a tarea del administrador en esta etapa, es determinar la propuesta apropiada
para implantar la estrategia. Nasados en investigaciones sore pr1cticas
administrativas en diversas empresas, NrodEin " Nourgeois
G
sugieren cinco propuestas
fundamentales para implantar estrategias. Estas propuestas van desde decir a los
empleados 'ue implanten la estrategia formulada, hasta desarrollar empleados 'ue
puedan formular e implantar estrategias slidas por ellos mismos. En cada propuesta, el
administrador reali!a una funcin " usa mtodos de administracin estratgica
diferentes. NrodEin " Nourgeois llaman a estas cinco propuestas2 comandante, de
camio organi!acional, colaorativa, cultural " creciente.
En el cuadro J.* se muestra una generali!acin de planteamientos.
9
Da)i* Bro*wi" y 8. 2. Bo&rgeois, 8os ci"co pasos para la acci3" estrat5gica, ($9, 1984, pp. 11-619,
Cuarto 4emestre
1--
C1%'$( @/ C(*8%$%,in 'e &(s ,in,( 8&%n+e%*ien+(s 8%$%
i*8&%n+%$ 1n% es+$%+e.i%
&actor %omandante %ambio %olaborativo %ultural %reciente
RCmo son las
metasS
RDnde est1n
estalecidas las
metas
estratgicas en
la empresaS
RBu significa
el .itoS
RBu significa
un resultado
e.itoso para el
proceso de la
planeacin
estratgicaS
RBu factores
son
consideradosS
RCu1les tipos
de factores de
racionalidad
son usados en
el desarrollo de
una estrategiaS
RCu1l es el
t9pico nivel de
esfuer!o de la
e.tensa
organi!acin
re'ueridoS
I En fase
preparacin
I En fase
implantacin
Dictadas desde
lo m1s alto
Hn uen plan
ju!gado en
criterios
econmicos
Econmicos
Najo
NMA
Dictadas desde
lo m1s alto
Hna
organi!acin "
estructura 'ue
son apropiadas
a la estrategia
Econmico,
pol9tico
Najo
Alto
Negociando
entre los m1s
altos del e'uipo
Hn plan
aceptale con
un gran apo"o
de la alta
administracin
Econmico,
social, pol9tico
Alto
Najo
Incluida en la
cultura
Hn arma de
activos
Econmico,
social
Alto
Najo
Formulando
liremente
desde lo m1s
alto, mejorando
desde lo m1s
ajo.
Estrategias
resonantes.
Estrategias
hacia atr1s, "
estrategias
hacia delante
Econmico,
social, pol9tico
de
comportamiento
Alto
Najo
Cuarto 4emestre
1-1
(ontinuacin.....
&actor %omandante %ambio %olaborativo %ultural %reciente
RCu1l rigurosos
son los
re'uerimientos
en gerencia
general para
'ue tenga .ito
la propuestaS
I )e'uiere el
conocimiento
del gerente
general para
alcan!ar algo.
I )e'uieren del
poder del
gerente general
para e.tender
algo dee tener
poder para
imponer en la
empresa un
plan detallado
de implantacin
Alto
Alto
Alto
Alto
+oderado
+oderado
Najo
+oderado
Najo
+oderado
Propuesta comandante
En sta, el gerente general se concentra en formular la estrategia, aplicando una
lgica " un an1lisis rigurosos. El director puede desarrollar la estrategia solo, o
supervisar a un grupo administrativo encargado de determinar el curso ptimo de
accin para la empresa. Hna ve! determinada la mejor estrategia, el director la
trasmite a los suordinados 'uienes est1n instruidos para reali!arla. El director no
reali!a una funcin activa en la implantacin de la estrategia.
En algunas organi!aciones, la propuesta comandante a"uda a enfocar las
operaciones desde una perspectiva estratgica. 4on tres las condiciones para 'ue esta
propuesta finalice en una implantacin e.itosa, stas son2
#. El gerente general dee ejercer suficiente poder para comandar la
implantacin, o la estrategia dee proponer un contrato pe'ue:o al statu 'uo. Hna
implantacin 'ue est1 ajo esta propuesta, se detiene si la nueva estrategia amena!a la
posicin de los empleados.
%. Hna e.acta " precisa informacin dee estar disponile, " el amiente dee
ser ra!onalemente estale. 4i el amiente est1 camiando tan r1pidamente 'ue la
Cuarto 4emestre
1-8
informacin se vuelve osoleta, no puede darse una implantacin efectiva ajo esta
propuesta.
(. El director 'ue formula la estrategia dee estar aislado de las influencias del
personal as9 como de las influencias pol9ticas 'ue puedan afectar el contenido de la
estrategia.
Hn serio inconveniente para esta propuesta es 'ue puede reducir la motivacin
de los empleados. 5os empleados 'ue creen no haer participado en la formulacin de
la estrategia, no suelen ser un grupo innovador. No ostante, la propuesta puede ser
efectiva en empresas pe'ue:as dentro de industrias estales. Ksta traaja mejor
usando la estrategia por implantarse re'uiere de un pe'ue:o camio refle.ivo, como la
continuacin de la estrategia o los camios estratgicos rutinarios.
Aun'ue la propuesta comandante propicia varios prolemas, es defendida por
ciertos consultores de empresas " empleada por pe'ue:os directores. +uchos factores
cuentan para su fama, stos son2
A pesar de ser una inconveniente, ofrece a los directores una perspectiva
valiosa " les permite orientar sus esfuer!os a la formulacin de la estrategia.
&or dividir la tarea de direccin estratgica en dos pasos Dpensar " hacer$, el
director reduce el nCmero de factores 'ue dee considerar simult1neamente.
5os directores jvenes, en particular, parecen preferir esta propuesta, por'ue
les permite enfocarse en los aspectos ojetivos " cuantitativos de una
situacin, en lugar de en los elementos sujetivos " cualitativos de las
interacciones de la conducta.
7al propuesta puede hacer 'ue algunos directores amiciosos se sientan
poderosos, pues su toma de decisiones " pensamiento afectan las
actividades de muchas personas.
Propuesta de cambio orani'acional
Ksta se enfoca principalmente en cmo la organi!acin puede implantar una
estrategia. 5os directores 'ue aplican esta propuesta asumen 'ue una uena
estrategia ha sido formulada " ellos hacen su tarea al dirigir a la organi!acin hacia sus
ojetivos. 5as herramientas utili!adas para cumplir con esta tarea son conductuales e
inclu"en aspectos como2 camiar la estructura organi!acional e impulsar al personal a
enfocar su atencin en las nuevas prioridades de la organi!acin, revisar, planear "
controlar sistemas e invocar otras tcnicas de camio organi!acional. 5a funcin del
director es la de un ar'uitecto 'ue dise:a sistemas administrativos para una efectiva
implantacin de la estrategia.
Cuarto 4emestre
1-9
Deido a 'ue las poderosas herramientas conductuales se usan para la
implantacin en esta propuesta de camio, sta es con frecuencia m1s efectiva 'ue la
propuesta comandante, " puede utili!arse para implantar estrategias m1s dif9ciles. 4in
emargo, esta propuesta tiene grandes limitaciones 'ue pueden restringir su aplicacin
en empresas pe'ue:as " medianas dentro de las industrias estales. 5as limitaciones
son las siguientes2
No a"uda a los directores a enfrentar camios r1pidos en el amiente.
No negocia con situaciones pol9ticas " las agendas personales desalientan la
ojetividad entre las estrategias.
Es sujeto de los mismos prolemas motivacionales 'ue la propuesta
comandante.
&uede caer en condiciones inciertas o mu" camiantes. El director sacrifica
la importante fle.iilidad estratgica el manipular los sistemas " las
estructuras de la organi!acin para apo"ar una estrategia particular.
Hn camio en el amiente re'uiere de una nueva estrategia, lo cual es dif9cil
de modificar pues el curso de una organi!acin "a ha sido estalecido para
apo"ar firmemente a la estrategia, ahora osoleta.
P$(81es+% ,(&%)($%+i:%
En esta propuesta, el director encargado llama al resto de los directivos para 'ue
proporcionen ideas " se realice una formulacin e implantacin de la estrategia. 5os
directores con diferentes perspectivas est1n decididos a contriuir con sus puntos de
vista, para retomar cual'uier idea 'ue el conocimiento del grupo e.prese en esas
mCltiples perspectivas. El papel del director es el de un coordinador 'ue usa su
entendimiento en las din1micas del grupo para asegurar 'ue todas esas uenas ideas
sean discutidas e investigadas. &or ejemplo, Cervecer9a +odelo form e'uipos de
negocios de empresa, integrados por directores de diferentes 1reas funcionales. El
papel del e'uipo es sacar a flote distintos puntos de vista en cual'uier aspecto
relacionado con los prolemas estratgicos.
5a propuesta colaorativa vence dos limitaciones clave2 captura la informacin
dada por los directores cercanos a las operaciones, " ofrece un foro e e.presin de
diversos puntos de vista@ por ello, puede aumentar la calidad " la oportunidad de
incorporar la informacin a la estrategia, " "a con ella, se desarrollan las oportunidades
para una implantacin eficiente.
Aun'ue esta propuesta puede ganar m1s cometidos 'ue las anteriores, tamin
resultan una estrategia m1s eficiente. El hecho de 'ue la estrategia sea negociada
entre directores con diferentes puntos de vista " posilemente distintos ojetivos, puede
reducir las oportunidades de la direccin superior, de formular e implantar estrategias
Cuarto 4emestre
11,
superiores. Hna estrategia negociada es similar a tener menos visin " ser m1s
conservador, 'ue una creada por un individuo o un e'uipo del personal.
Finalmente, una cr9tica a la propuesta colaorativa ser9a 'ue no es realmente
una decisin colectiva hecha de manera organi!acional, pues los directores de niveles
superiores siempre tienen el control central. De hecho, este planteamiento preserva la
distincin artificial entre los pensadores " los ejecutores " fracasa al hacer uso completo
del potencial humano por medio de la organi!acin. cuando se usa adecuadamente,
puede aumentar el compromiso con una estrategia " fomentar una implantacin
efectiva. Aun as9, puede crear prolemas pol9ticos en la organi!acin 'ue impidan la
formulacin e implantacin de la estrategia r1pida " eficientemente.
Propuesta cultural
Esta propuesta supera a la colaorativa al incluir niveles inferiores en la
organi!acin. en sta, el director gu9a a la organi!acin, comunicando e inculcando su
visin sore la misin gloal de la organi!acin " permitiendo a sus empleados 'ue
dise:en sus propias actividades de trajo, de acuerdo con esta misin. Hna ve! 'ue la
estrategia se formula, el director tiene la funcin de entrenador, dando lineamientos
generales, pero alentando la toma de decisiones individuales en los detalles operantes
de la ejecucin de la estrategia.
5as herramientas utili!adas van desde nociones simples como pulicar un credo
de la empresa o entonar la cancin oficial, a tcnicas como el control de tercer orden2 el
control de primer orden es la oservacin directa@ el de segundo orden, implica usar las
reglas, los procedimientos " la estructura organi!acional para guiar la conducta@ el de
tercer orden consiste en influir en la conducta formando normas, valores, s9molos "
creencias 'ue los directores " empleados utilicen en la toma de decisiones cotidianas.
5a propuesta cultural rompe parcialmente las arreras entre los pensadores " los
ejecutores, por'ue cada uno de los miemros de la organi!acin puede implicarse en
algCn t9tulo de la formulacin o implantacin de la estrategia. FeElett &ac6ard es un
ejemplo conocido, cu"os empleados moldean una fuente conciencia de la misin de la
organi!acin. todos ellos saen 'ue el modo F& enfrenta la innovacin de productos
en todos los niveles. /tro ejemplo, es +tsushita, en la cual se inicia cada d9a de traajo
entonando, =J mil empleados, la cancin oficial " recitando su cdigo de valores.
5a propuesta cultural tiene ma"or impacto en organi!aciones grandes, con
suficientes recursos para asorer el costo de la construccin " el mantenimiento de un
sistema de valores 'ue los apo"e. Casi siempre, stas son empresas de alto
crecimiento en industrias de alta tecnolog9a.
Cuarto 4emestre
111
Esta propuesta tamin presenta limitaciones2
#. 7iende a traajar slo en grandes empresas donde ha" personal calificado.
%. )e'uiere mucho tiempo para instalarla.
(. El alentar un sentido de identidad organi!acional tan fuerte, se convierte en
ost1culo.
*. 5as empresas con culturas e.cesivamente fuertes, suprimen desviaciones,
desalientan intentos por camiar " alientan la homogeneidad " la endogamia.
Propuesta creciente
A'u9 el director dirige simult1neamente la formulacin " la implantacin de la
estrategia. El concepto creciente se centra en alentar a sus suordinados para
desarrollar, defender e implantar sus estrategias. Esta propuesta difiere de las otras en
los siguientes aspectos2
En lugar de 'ue la estrategia sea entregada hacia aajo, desde el grupo
administrativo, se va entregando hacia arria, desde los ejecutivos
Dvendedores, ingenieros, traajadores de produccin$ " supervisores.
5a estrategia constitu"e la suma de todos los propsitos individuales 'ue se
enfrentan a travs del a:o.
El e'uipo de administracin moldea las premisas de los empleados Desto es,
las nociones de los empleados 'ue podr9an constituir los pro"ectos
estratgicos por apo"ar$.
El jefe encargado de la estrategia funciona m1s como un jue! evaluador 'ue
como un estratega.
NrodEin " Nourgeois defienden el uso de la propuesta creciente, en especial para
las organi!aciones largas, complejas " diversificadas. En estas organi!aciones, el
gerente general no puede saer " entender todas las situaciones estratgicas "
operaciones 'ue enfrenta cada 1rea funcional. &or tanto, si las estrategias son para ser
formuladas e implantadas efectivamente, el director dee reservar algo de control para
estimular el oportunismo " el logro. Esta propuesta tiene diversas ventajas2
Alienta a administradores de niveles medios a formular estrategias efectivas,
d1ndoles la oportunidad de implantar sus propios planes. Esta autonom9a
incrementa la motivacin para lograr 'ue la estrategia tenga .ito.
5as estrategias desarrolladas as9, son operacionalmente uenas e
implantadas con gusto.
Cuarto 4emestre
112
El convertir a una organi!acin 'ue est1 acostumrada a centrali!ar " a los
sistemas arriaIaajo, la propuesta creciente puede ser dif9cil, costosa "
adem1s emplea mucho tiempo.
No especifica cmo pueden los administradores implantar la estrategia.
Conclu"endo, esta propuesta es viale para las organi!aciones complejas 'ue
e.isten en industrias din1micas.
.mplantar la estrateia + evaluar los resultados
En este punto, el director tiene una idea clara del nivel del camio estratgico
'ue va a ser implantado. Adem1s, al tener el eneficio de un an1lisis de la estructura "
cultura organi!acionales, el director desarrolla un entendimiento de los factores 'ue
facilitar1n o impedir1n la implantacin en la organi!acin. Hna propuesta de
implantacin ha sido seleccionada para hacer el mejor traajo de acumular las
fortale!as " oportunidades de la empresa, para superar, evitar " minimi!ar los
prolemas en la organi!acin. 5a tarea en esta etapa es ejecutar la estrategia " evaluar
sus resultados.
Nonoma
#;
sugiere 'ue la implantacin e.itosa de las estrategias, re'uiere de
cuatro tipos de hailidades de ejecucin, 'ue se muestran en al figura J.*.
#i.1$% @/ 5%)i&i'%'es ,&%:e 'e i*8&%n+%,in
1,
A. Bo"o!a, A.e !ar'eti"g e*geD !a'i"g strategies wor', >ree Press, 198%, p. 111
Cuarto 4emestre
Interaccionar
/rgani!ar
Colocar /servar
Antecedentes [ [ 5idera!go Z &r1ctica de calidad
Interaccionar
/rgani!ar
Colocar /servar
Antecedentes [ [ 5idera!go Z &r1ctica de calidad
113
5as hailidades para interactuar son mostradas al dirigir el comportamiento
propio " de otros para alcan!ar ciertos ojetivos. Dependiendo el nivel del camio
estratgico re'uerido para implantar una estrategia, los directores necesitar1n influir a
otros, tanto fuera como dentro de la organi!acin. Nonoma sugiere 'ue los directores
'ue muestran empat9a Dhailidad para entender cmo se sienten los otros$ "
hailidades para negociar, son los mejores implantadores.
5as hailidades para colocar uscan sostener las hailidades de los directores
en las tareas planeadas, " presupuestar tiempo, dinero " otros recursos de manera
eficiente.
5as hailidades para oservar implican el uso eficiente de la informacin para
corregir cual'uier prolema 'ue surjan en el proceso de implantacin. 5os
implantadores h1iles tienen un adecuado sistema de retroalimentacin para anali!ar el
progreso en la ejecucin de la estrategia " perciir cual'uier prolema 'ue se presente.
5as hailidades para organi!ar son mostradas al crear una organi!acin informal
nueva o una red para marcar cada prolema 'ue ocurre. Conocen gente en todos los
departamentos " sta, por respeto mutuo, atraccin " otro la!o, colaoran. Es decir, los
uenos implantadores farican la organi!acin informal para facilitar la uena ejecucin.
A lo largo de la implantacin, los directores tamin pueden evaluar 'u tan ien
est1 siendo ejecutada la estrategia " si cumple con los ojetivos organi!acionales.
Cuarto 4emestre
114
SESIN !
Cuarto 4emestre

11%
DIRECCIN ESTRATGICA
Dirigir con .ito una empresa es una tarea complicada, pues son numerosas las
variales 'ue intervienen " est1n relacionadas entre s9 en modos complejos. &ara
triunfar, una empresa dee tener una ventaja sostenile, sin ella, no podr1 otener
eneficios reales a largo pla!o, 'ue es su propsito esencial. Femos visto 'ue no es
f1cil poseer esa ventaja competitiva, precisamente por'ue los competidores Dreales o
potenciales$ tienen como misin impedirlo2 todo su esfuer!o va encaminado a
apropiarse de los eneficios e.traordinarios 'ue est1 oteniendo la empresa.
5a dificultad se incrementa deido a 'ue esa ventaja competitiva sostenile dee
otenerse en una organi!acin normalmente compleja. Es preciso, por tanto, desglosar
el ojetivo estratgico en diferentes ojetivos 'ue unifican a la organi!acin en la
Cs'ueda de la ventaja competitiva, " es necesario asegurar 'ue toda la organi!acin
siga por el camino tra!ado.
5a determinacin de la estrategia no es una accin puramente intelectual2 dee
ejecutarse una estrategia D'ue, cuando est1 detallada, siempre tiene mCltiples facetas$
en una organi!acin compleja. 5os dos aspectos de la tarea estratgica son, hasta
cierto punto, separales2 es tericamente posile desarrollar una uena estrategia "
fallar despus al momento de conseguir el respaldo de la organi!acin, aun'ue, en la
pr1ctica, son dos caras de la misma realidad. No tiene sentido halar de una uena
estrategia in referirla a una empresa concreta, ni puede tenerse una empresa slida 'ue
no sepa realmente a dnde se dirige.
5ACIA LA DIRECCIN ESTRATGICA
5a complejidad 'ue implica otener una ventaja competitiva sostenile asegura
sus sosteniilidad. Hna ventaja competitiva 'ue pudiera otenerse un poco tiempo
dif9cilmente ser1 sostenile, con algunas e.cepciones. 5o normal en las empresas de
.ito prolongado es 'ue no tengan una ventaja competitiva, sino muchas, " 'ue el
esfuer!o por defenderlas e introducir otras nuevas sea continuo, por'ue los
competidores est1n tratando de eliminarlas.
5a direccin estratgica es la 'ue consigue dirigir a toda la empresa en la
consecucin de la ventaja competitiva. Fa" un modelo 'ue plantea adecuadamente la
tarea de la direccin estratgica2 la rama econmica en la 'ue compite una empresa
tiene una determinada estructura@ la empresa tiene 'ue dise:ar una estrategia 'ue le
permita aprovechar esa estructura, estructurarse a s9 misma de manera 'ue realmente
puede efectuar esa estrategia.
&or tanto, el .ito de una empresa depende del acoplamiento de dos partes2 el
enlace entre la rama del sector econmico " la estrategia de la empresa, " el enlace
entre la estrategia de la empresa " su estructura interna Do sea, sus caracter9sticas2
Cuarto 4emestre
11-
hailidades, sistemas, procedimientos, cultura, motivacin, etc.$. 4i uno de esos
enlaces, falla, la empresa fracasar1.
El primer enlace se resuelve, fundamentalmente, de un modo anal9tico@ cu1l es la
estructura competitiva profunda de la rama econmica " cu1l es la estrategia adecuada
para otener el m1.imo provecho. El segundo enlace es menos anal9tico " m1s
administrativo2 cmo hacer 'ue la organi!acin va"a en la orientacin deseada, pero
tamin 'u estrategia es adecuada para ese tipo de organi!acin. 5a estrategia, por
tanto, es el elemento 'ue articula la estructura de la rama econmica con su entorno
competitivo.
&or ello, segCn 8arillo
#
no tiene sentido halar de una estrategia ien formulada "
mal puesta en marcha, o a la inversa. Hna uena estrategia es a'uella 'ue permite
amos >enlaces? a la ve!.
5a determinacin de la estrategia no puede ser nunca por algo genrico,
mec1nico u ovio. Hna estrategia Ctil dee ser original, creativa " adaptada siempre a
la realidad de cada sector " cada empresa, pues son dos enlaces 'ue tienen 'ue
articularse por medio de la estrategia.
CONCEPTO DE DIRECCIN ESTRATGICA
5a direccin se refiere a la forma como se estalece el amiente general interno
de la empresa, en especial a la aplicacin de recursos humanos.
5a direccin est1 estrechamente relacionada con la estructura de la empresa,
sta proporciona el dise:o de cmo har1 de funcionar la organi!acin, " la direccin
movili!a los recursos humanos dentro de este dise:o. 5a estructura organi!acional
legitima ciertas normas de comportamiento, " la direccin define un medio 'ue
condu!ca a esas normas.
A continuacin se presentan algunas definiciones de direccin estratgica2
NroEn " +oerg la definen as92 >definir e implantar un amiente
organi!acional interno 'ue permita utili!ar los recursos humanos para la
consecucin de un ojetivo?
&ara Ooont! " Leihrich es2 >el proceso de influir sore las personas para
lograr 'ue contriu"an a las metas de la organi!acin " del grupo?.
Lilliam la define como2 >un proceso racional 'ue se convierte en el
fundamento de una accin susiguiente?.
1
2. (. 2arillo, Direcci3" estrat5gica, $cGraw6/ill, 1991, p. 2,,
Cuarto 4emestre
111
El propsito principal de la direccin es elevar al m1.imo la eficiencia de los
recursos humanos, aun'ue tamin cumple otras funciones2 aclara a los empleados los
re'uisitos de la estructura " tecnolog9a organi!acional2 sin algCn tipo de direccin, es
posile 'ue los traajadores no entiendan la importancia de seguir ciertas reglas o de
usar determinados procedimientos tcnicos@ si implanta planes " toma decisiones, sin
un proceso de direccin, los recursos organi!acionales Dhumanos, financieros,
materiales, tcnicos$, no se movili!ar9an para hacer funcionar una decisin@ por Cltimo,
contriu"e a la imagen de la empresa en su amiente, segCn NroEn " +oerg.
%
;UINES DIRIGEN
5a direccin es un proceso 'ue t9picamente controlan las personas 'ue
administran Ddirectivos, administradores de 1reas funcionales " supervisores de l9nea$.
Estos individuos fijan pol9ticas, autori!an programas 'ue afectan significativamente el
amiente organi!acional de los empleados. Esto no significa 'ue las personas del
nivel inferior no influ"an en el proceso de direccin. El propsito de la direccin es
aprovechar efica!mente a los empleados, por ello, se les suele consultar o averiguar
sus sentimientos cuando se toman decisiones de direccin.
Pa sea 'ue los empleados participen o no en las decisiones de la direccin, stas
los afectan en gran medida. )ara ve! se encuentra a un empleado 'ue no se interese
por cmo se determinan sus recompensas, 'u hacer cuando no est1 de acuerdo con
su jefe " sore el car1cter general del amiente de la organi!acin. de hecho, la
direccin interviene mucho para determinar la calidad de la vida en el traajo tal " como
la percie cual'uier empleado.
L%s ($.%ni6%,i(nes 4 &(s %'*inis+$%'($es
5os administradores " las organi!aciones necesariamente est1n unidos, se
necesitan administradores deido a 'ue e.isten organi!aciones.
5os administradores no constitu"en su Cnico recurso importante, su funcin es
definitiva en el .ito de una organi!acin. &or tanto, como miemros de sta, es de
gran importancia 'ue los administradores sean eficientes " efectivos. Aun'ue no se
deseara ser administrador har1 siempre preocupacin por la calidad de las personas
'ue s9 lo desean. Fasta cierto unto la hailidad con la cual los administradores reali!an
su traajo, afecta la calidad de nuestra e.periencia sore organi!aciones D+ic6s "
0ullett$.
(
"l traba,o de los administradores
2
0. Brow" y D. $oberg, AeorCa *e la orga"i=aci3" y la a*!i"istraci3". 8i!&sa, 1989. p. 43%.
3
/. $ic's y 9. G&llett, A*!i"istraci3", ((SA, 198%, p. 2%
Cuarto 4emestre
118
Deido a la gran influencia 'ue ejercen los gerentes en el .ito organi!acional,
stos tienen gran demanda.
REn 'u forma difiere el traajo de los administradores de los dem1s miemros
de una organi!acinS 5a respuesta puede otenerse estudiando el traajo 'ue reali!an
los administradores. En primer trmino, distinguimos dos tipos de funciones en una
organi!acin2 operativas " administrativas.
/perativas. 4e refieren a personal no administrativo@ inclu"e puestos de ajo
nivel de hailidad, mecanografiar cartas, operar un torno, manejar una
computadora, impartir clases, atender pacientes de un hospital, operar l9neas
de montaje, diujar planos, entre otros.
Administrativas. 4e refiere a la funcin distintiva del dirigente 'ue consiste en
encau!ar, guiar " unificar los criterios en la Cs'ueda de ojetivos comunes.
el personal est1 siempre dispuesto a seguir al director 'ue los a"uda a
alcan!ar metas 'ue son mutuamente enficas. &or ejemplo, fijar metas "
elaorar un departamento, definir las funciones de un nuevo puesto,
supervisar el traajo de sus suordinados, compara resultados contra lo
planeado, entre otros.
#%,+($es C1*%n(s en &% %'*inis+$%,in
Es frecuente la idea de 'ue la administracin " el lidera!go son lo mismo.
Aun'ue es cierto 'ue los administradores m1s eficaces casi siempre son l9deres " 'ue
la direccin es una funcin mu" importante de la administracin, sta representa mucho
m1s 'ue simplemente dirigir. 5a administracin inclu"e planificar cuidadosamente,
estalecer una estructura organi!acional, medir " corregir las actividades del personal
mediante el control. 4in emargo, todas estas funciones sirven de poco si los
administradores no saen cmo dirigir a las personas ni comprenden los factores
humanos 'ue involucran sus operaciones, de tal forma 'ue se produ!can los resultados
deseados.
5a administracin re'uiere crear " mantener un amiente en el 'ue las personas
traajen en grupos hacia el logro de ojetivos comunes.
Es ovio 'ue, aun'ue los ojetivos de las diversas organi!aciones son
diferentes, las personas involucradas tamin tienen necesidades " ojetivos
especialmente importantes para ellas. &or medio de la funcin de direccin los
administradores a"udan al personal a 'ue pueda satisfacer sus propias necesidades,
utili!ar su potencial ", al mismo tiempo, contriuir a los ojetivos organi!acionales. &or
ello, deen comprender las funciones asumidas por los empleados, la individualidad de
Cuarto 4emestre
119
las personas " sus personalidades. 5os factores humanos, de acuerdo con Ooont! "
Leihrich
*
, son los siguientes2
Multiplicidad de papeles
5as personas son mucho m1s 'ue un factor productivo en los planes de la
administracin, son miemros de sistemas sociales de muchas organi!aciones@ son
consumidores de ienes " servicios ", de esta manera, influ"en fundamentalmente
sore la demanda2 son miemros de familias, empresas, dependencias pClicas,
aerol9neas, hospitales, partidos pol9ticos. En estas diferentes funciones estalecen
le"es 'ue gu9an a los administradores normas ticas 'ue gu9an su comportamiento "
una tradicin de dignidad humana, caracter9stica importante de nuestra sociedad.
#inularidad de las personas
5as personas desempe:an diferentes funciones " tamin son distintas entre s9.
4in emargo, con frecuencia en las empresas se supone todo lo contrario. 5as
empresas desarrollan reglas, procedimientos, programas de traajo, normas de
seguridad " descripcin de puestos@ ajo el supuesto de 'ue las personas son
esencialmente similares. Esta posicin es necesaria en los esfuer!os organi!ados,
pero es igualmente relevante reconocer 'ue los individuos son Cnicos pero es
igualmente relevante reconocer 'ue los individuos son Cnicos " 'ue tiene necesidades,
niveles de conocimientos " aptitudes " potenciales diferentes. 4i los administradores
logran comprender la complejidad e individualidad de las personas, es posile 'ue
apli'uen errneamente las generaciones sore mando, motivacin, comunicacin,
supervisin " lidera!go.
.mportancia de la dinidad personal
Administrar implica lograr los ojetivos organi!acionales. /tener resultados es
importante, pero los medios nunca pueden violar la dignidad de las personas. El
concepto de la dignidad individual significa 'ue a las personas se les dee tratar con
respecto, sin importar el puesto 'ue ocupen en la empresa.
%onsideracin de la persona como un todo
No puede halarse sore la naturale!a de las personas a menos 'ue se les
considere como individuos integrales, no tan solo con caracter9sticas separadas "
diferentes como pueden ser el conocimiento, las aptitudes, las hailidades o los rasgos
personales. Hna persona tiene todo en grados diferentes. Es m1s, estas
caracter9sticas se interrelacionan entre s9 " su predominio en situaciones espec9ficas
4
/. 4oo"t= y /. 0ei.ric., A*!i"istraci3", $cGraw6/ill, 1994, pp 4-,64-2
Cuarto 4emestre
18,
camia con rapide! " de una manera impredecile. El ser humano es una persona total
sore la 'ue influ"en factores e.ternos. 5as personas no pueden despojarse de esa
influencia cuando van a traajar@ por ello, los administradores deen reconocer estos
hechos " estar preparados para afrontarlos.
T%$e%s 8%$% 1n .e$en+e 71e %'*inis+$% % &%$.( 8&%6(
4i el propsito principal de un administrador es crear una empresa duradera "
funcional dee enfocarse en seis tareas clave, 'ue constitu"en el ac de la tarea del
administrador. Estas tareas, de acuerdo con 4chlesinger,
,
son las siguientes2
%rear un ambiente positivo de traba,o
Cada organi!acin tiene un amiente particular de traajo, 'ue en uena medida
dicta la forma en 'ue sus administradores responden a los prolemas " a las
oportunidades.
Crear este amiente es una parte importante de la tarea de cada nuevo
administrador, independientemente de lo 'ue ha"a heredado del pasado. A lo largo del
tiempo, la ma"or parte de los administradores influ"en en su amiente de traajo,
mediante tres tipos de acciones2
1. Ob,etivos + normas de desempe/o establecidos. Kstos administran una
fuer!a unificadora 'ue canali!a los esfuer!os hacia las orientaciones escogidas, a la
ve! 'ue elevan las normas de desempe:o. En forma espec9fica, los ojetivos
orientados a la accin descrien un amiente de traajo e.igente " decidido, e influ"en
sore la forma en 'ue las personas responden a las oportunidades estratgicas.
2. 0alores 1ue definen a la orani'acin. 5os valores reflejan la preocupacin
relativa 'ue tiene una organi!acin en relacin con sus empleados, clientes,
accionistas, proveedores, etc.@ a"udan a definir no slo cmo se van a reali!ar los
negocios de la empresa, sino los tipos de negocios en los 'ue participar1.
!. %oncepcin de los neocios de la empresa. El concepto de negocio refleja
los valores de una empresa, por ejemplo2 a$ el tipo de ienes o servicios 'ue la
empresa ofrecer1, $ la posicin de la empresa o su funcin en la industria, c$ la
estructura org1nica, los medios de comunicacin, los procesos administrativos por
utili!arse.
5os administradores pueden ser efectivos si cuentan con un concepto 'ue
aar'ue la totalidad del amiente de traajo.
Es+%)&e,e$ 1n% 'i$e,,in es+$%+-.i,%
%
8. Sc.lesi"ger, e" (olli"s y De)a""a, l $BA portEtil 8i!&sa, 1994, pp. 21628
Cuarto 4emestre
181
Aun cuando el gerente general no sea el ar'uitecto principal de la estrategia de
una organi!acin, es sin duda responsale de 'ue ha"a un proceso para la
administracin estratgica. En lagunas empresas se hacen complicados esfuer!os
para determinar una estrategia@ en otras, la estrategia consiste en captar ideas de su
administrador. En cual'uier caso, el gerente general decide si la organi!acin va a ser
dirigida, " en su caso, cu1l ser1 el proceso por utili!ar en la formulacin, revisin "
ejecucin de sus funciones. 5os gerentes se enfrentan a varios prolemas para
desarrollar " revisar la estrategia empresarial2
a$ Buines tiene injerencia directa " en 'u funciones.
$ El formato de los planes
c$ El procedimiento de informacin de entrada " entrega a gerentes clave para
el desarrollo de los planes.
d$ 5a funcin individual del gerente general en el proceso.
El recurso m1s escaso en el desarrollo de la estrategia es el de ideas atrevidas e
innovadoras, es decir, las 'ue pueden significar una nueva visin para el negocio de
empresa " no son slo una ligera alteracin de la estrategia "a e.istente.
*istribuir + administrar los recursos
5a funcin principal del gerente general en la distriucin de recursos es
consecuencia de tres caracter9sticas distintivas de su tarea.
#. Es la Cnica persona 'ue puede distriuir recursos en toda la empresa.
%. Es 'uien toma las decisiones en cuanto al e'uilirio entre los pro"ectos "
funciones clave 'ue compiten para otener recursos limitados.
(. Asume la responsailidad de vigilar el manejo de los recursos re'ueridos para
lograr el ojetivo propuesto, una ve! 'ue se ha tomado una decisin en
cuanto a una estrategia a seguir.
"levar la calidad de la administracin
&ara gerentes generales de .ito, la seleccin, colocacin, capacitacin "
desarrollo del personal figuran entre sus responsailidades m1s importantes. 5os
administradores 'ue conceden una elevada prioridad a esta actividad encuentran 'ue
sus suordinados lo hacen tamin.
Orani'ar esfuer'os
Cuarto 4emestre
182
Deido a sus responsailidades funcionales cru!adas, los administradores tienen
normalmente una participacin importante en el dise:o de la organi!acin de su
empresa. Esta tarea inclu"e las actividades siguientes2
#. Definir los conceptos organi!ativos de la empresa. Es decir, el nivel
adecuado en la organi!acin en 'ue deen tomarse las decisiones
importantes, la forma r9gida o fle.ile de operacin " cmo ser1n los controles
" las pol9ticas en la empresa.
%. Decidir la estructura organi!ativa en la cima. Esto implica contestar
preguntas como2 R'u es lo 'ue se espera de cada departamentoS, Rcmo
traajar1n en conjuntoS, Rcu1les ser1n las relaciones necesarias del personal
de l9nea " asesor9aS, R'u rol desempe:ar1 el gerente generalS
(. Definir relaciones interfuncionales. 5a gerencia general tiene la
responsailidad de coordinar las relaciones funcionales importantes.
Aspirar a la e)celencia de las operaciones + la e,ecucin
5as responsailidades del administrador curen un amplio campo de actividades
" estalecen los procesos 'ue las goiernan. El gerente participa invarialemente en2
#. 5a planeacin t1ctica " operativa.
%. 5a coordinacin entre los departamentos 'ue dependen directamente de l.
(. 5a toma de decisiones, con nfasis en asuntos con funcionamiento agrupado
" compromisos importantes.
*. Identificacin, an1lisis " solucin de prolemas, ien sea por intervencin
directa o mediante un proceso 'ue logre dicho propsito.
7omados en conjunto, mantiene la marcha efica! de la empresa, para 'ue
alcance sus ojetivos de ventas o produccin " rendimiento a corto pla!o. 4i no tiene
una comprensin de las operaciones diarias, al gerente le ser1 dif9cil identificar los
elementos de importancia 'ue integran las tareas estratgicas 'ue enfrenta la empresa.
PROCESO DE DIRECCIN ESTRATGICA
El desaf9o 'ue implica imaginar un futuro deseale para la organi!acin, as9
como llevarla hacia ese futuro, es una tarea central de la administracin. 4e trata del
reto de la planeacin " la organi!acin estratgica. 4in emargo, lo anterior no
desemoca en la conclusin de 'ue un plan estratgico ra!onale " una estructura
organi!acional sensata llevan a alcan!ar los ojetivos organi!acionales. &ara traducir
Cuarto 4emestre
183
estas decisiones en actos de administracin " sostenerlos, los administradores deen
tener voluntad para alentar " apo"ar a las personas 'ue ejecutan los planes " 'ue
traajan dentro de las estructuras organi!acionales. Este esfuer!o administrativo para
'ue el personal se concentre en los ojetivos organi!acionales se conoce como
proceso de direccin.
Como la implantacin de los planes estratgicos lleva tiempo, la organi!acin
estratgica dee adaptarse al plan estratgico, en tanto, la direccin estratgica es
importante para 'ue el personal se concentre en los ojetivos, " el lidera!go esencial
para 'ue los miemros del grupo traajen juntos. Adem1s, como los planes
estratgicos son ejecutados por personas 'ue traajan en un amiente de relaciones
complejas 'ue pueden camiar con el tiempo, los grupos no son unidades 'ue se
cohesionan autom1ticamente, " el flujo de informacin vital, en ocasiones, puede
entorpecerse.
E& *%n'(
7odo lo 'ue sea consustancial a la direccin, no es posile dejarlo a la voluntad
de los suordinados, " contra lo 'ue opinen los partidarios del paternalismo " la
tolerancia, es mejor pronunciarse a favor de la autoridad.
El propsito del mando como tal, es la ra!n del por'u ha de haer alguien 'ue
lo ejer!a, alguien 'ue gu9e. Fa"ol lo e.pone en su se.to principio " en su doceavo
deer administrativo2 >3er 'ue los intereses personales no ostaculicen el inters
general.? A continuacin se e.ponen algunas definiciones de mando.
8imne! Castro lo define como2 >autoridad compulsiva para re'uerir accin de
los sualternos inmediatos?.
&ara +ercado, es >el don de inducir a otros a 'ue se esfuercen de uen grado
para lograr un ojetivo comCn?.
5a tarea administrativa puede diferenciarse del traajo operativo por las
funciones de decisin " mando, en cuanto stas afectan a los suordinados.
%aractersticas del mando
Es posile deducir las caracter9sticas del mando 'ue contriu"en a una
efectividad a largo la!o. &ero ara 'ue el mando sea efica! se re'uieren ciertos
factores, elementos " formas, 'ue en seguida se indican.
#%,+($es 'e& *%n'(/ E.isten cuatro factores principales del mando, stos son2
Cuarto 4emestre
184
#. Caracter9sticas de 'uien manda Del l9der$.
%. Actitudes, necesidades " dem1s caracter9sticas personales de sus
suordinados.
(. &eculiaridades de la organi!acin, ojetivos, pol9ticas, programas, etc., as9
como la naturale!a del traajo 'ue va a reali!arse.
*. +edio social, econmico " pol9tico.
E&e*en+(s 'e& *%n'(/ El mando es una necesidad en toda la organi!acin. "a
sea propietario, gerente de 1rea, jefe de departamento o supervisor de l9nea, todos se
comunican con los suordinados de tres maneras2 por rdenes 'ue dan, por informes
'ue recien " por inspecciones 'ue hacen.
&ara poder mandar, es necesario considerar cuatro elementos 1sicos, los
cuales se muestran en el cuadro =.#
C1%'$( G/1 E&e*en+(s 'e& *%n'(
En una empresa, el primer elemento est1 vinculado al consejo de administracin
" a la gerencia general, el segundo " tercero a los gerentes " sugerentes de 1rea, el
cuarto, a los supervisores inmediatos.
#($*%s 'e& *%n'(/ 5a direccin es una funcin administrativa 'ue inicia la
accin. En relacin con el mando, ste 1sicamente 'uiere decir emitir rdenes,
instrucciones " asignaciones.
$'enes/ Consisten en el ejercicio de la autoridad, por medio de ellas un
superior trasmite a sus suordinados la indicacin de modificar una situacin particular
" concreta, es decir, de lo 'ue dee reali!arse o dejarse de reali!ar en una accin.
Hna orden e'uivale a indicar a otros lo 'ue deen hacer, las rdenes pueden ser
verales o escritas, " est1n compuestas de los siguientes elementos 1sicos2
Emisin
Cuarto 4emestre
Elementos Acciones Funciones
#. Determinar
%. &recisar
(. Estalecer
*. 3igilar
Bu dee hacerse
Buin dee hacerlo
Cmo dee hacerse
Bu se haga lo 'ue dee hacerse
Directiva
Administrativa
Administrativa
4upervisora
Elementos Acciones Funciones
#. Determinar
%. &recisar
(. Estalecer
*. 3igilar
Bu dee hacerse
Buin dee hacerlo
Cmo dee hacerse
Bu se haga lo 'ue dee hacerse
Directiva
Administrativa
Administrativa
4upervisora
18%
Ejecucin
3erificacin
)ecomendacin del empleado
)eporte
)eaccin humana
5nstrucciones. 4e refieren a una norma o procedimiento 'ue dee aplicarse a
una serie de casos idnticos o similares 'ue se presentan en forma repetida. &or
ejemplo, si se trasmite la orden de dar mantenimiento o un e'uipo de cmputo, las
instrucciones ser1n sore cmo reali!arlo, cada cu1ndo dee hacerse " por 'u dee
darse ese mantenimiento.
6signaciones. Consisten en la indicacin de tareas de rutina " asuntos diarios, el
jefe permite a los suordinados traajar los detalles del puesto, " dejarlos 'ue tomen
decisiones concernientes a cmo hacerlo dentro de ciertos l9mites prescritos "
acordados.
El jefe indica el resultado deseado estaleciendo las normas " l9mites en los
cuales los suordinados pueden traajar@ pero tamin dejan 'ue los hagan de la
manera 'ue mejor crean.
M(+i:%,in
5os administradores e investigadores de la ciencia administrativa han supuesto
durante mucho tiempo 'ue los ojetivos organi!acionales son inalcan!ales, a menos
'ue e.ista el compromiso permanente del personal de una organi!acin. 5a motivacin
es una caracter9stica de la psicolog9a humana 'ue contriu"e a elevar el grado de
compromiso de la persona. Inclu"e factores 'ue ocasionan, canali!an " sustentan la
conducta humana en un sentido particular " comprometido.
&ara comprender 'u es la motivacin, dee indicarse primero lo 'ue no es,
por'ue mucha gente considera errneamente 'ue la motivacin es un rasgo de
personalidad Des decir, 'ue algunos la tienen " otros no$, en la pr1ctica, esto
caracteri!ar9a a un jefe 'ue le pone eti'ueta de >sin motivacin? a un empleado en
particular. &ero el conocimiento sore motivacin indica 'ue esto sencillamente no es
cierto. 5a motivacin es el resultado de la interaccin entre el individuo " la situacin
en 'ue se halla. Es verdad 'ue los individuos difieren en su impulso motivacional, pero
la motivacin gloal var9a de situacin a situacin. 5os motivos del personal pueden ser
diferentes, por ejemplo2 R&or 'u Aldo Tlvare! es consistente en sus traajos, " en
camio )aCl )oca tiene 'ue ser instado constantemente a lograr las e.igencias
m9nimas de su traajoS
Cuarto 4emestre
18-
2u es motivacin
5as definiciones de este concepto var9an, en parte por'ue los autores tienden a
formular definiciones en trminos de teor9as espec9ficas " por'ue la motivacin es
e.tremadamente compleja. El trmino motivacional se deriva del lat9n movere, 'ue
significa >mover?.
)odil " +endo!a definen la motivacin como >todos a'uellos factores
capaces de provocar, mantener " dirigir la conducta hacia un ojetivo?.
Certo lo define como2 >el estado interno de un individuo 'ue lo hace
comportarse en una forma 'ue asegure el logro de algunas metas.?
&ara 4verdli6, la motivacin en el traajo es >el proceso por el cual se
movili!a la conducta " se sostiene en el inters de satisfacer las unidades
individuales " lograr los ojetivos organi!acionales?.
)ecientemente, el estudio de la motivacin en las organi!aciones Do motivacin
en el traajo$ se ha dirigido tanto al motivador como al motivado. En el pasado slo se
le prestaa ma"or atencin al estado interno de la persona 'ue ia a ser motivada. Hn
an1lisis de tendencias sore motivacin conclu"e 'ue2 >la motivacin del traajador no
puede ser adecuadamente entendida sin relacionar el concepto de motivacin con los
intentos de los agentes organi!acionales de motivar a las personas, tales intentos
tienen lugar usualmente mediante el manejo de ciertas instrumentaciones contingentes
a las acciones de los individuos D4ussman " 3ecch$.
-
P($ 71- es i*8($+%n+e &% *(+i:%,in
5a primera tarea de cual'uier administrador moderno es conseguir 'ue su 1rea
funcional, o toda la organi!acin, funcione adecuadamente. &ara lograrlo, los
suordinados deer1n traajar con eficiencia " generar resultados enficos para la
organi!acin. todo acto 'ue reali!an los administradores dentro de una organi!acin
produce una reaccin en los empleados. &or tanto, no har1 opcin para 'ue el
administrador determine si ha" o no 'ue motivar a sus empleados, sino slo cmo llevar
a cao esta motivacin.
+itchell
J
oserva 'ue el ojetivo primordial de la gerencia es aumentar la
eficiencia, oteniendo el ma"or rendimiento al menor costo. &or tanto, los gerentes
valorar1n toda conducta 'ue aumenta la eficiencia. Entre estas conductas figuran la
asistencia al traajo, la puntualidad, oedecer las rdenes " desplegar el esfuer!o en el
traajo. &uesto 'ue la gerencia supone 'ue estas conductas son voluntarias "
controladas por el individuo Dconducta motivada$, estalece un sistema para motivar a
-
$. S&ss!a" y 9. :ecc., A Social i"fl&e"ce i"terpretatio" of wor'er !oti)atio", Aca*e!y of $a"age!e"t, 1982, p.
18%
1
A. $itc.ell, $oti)atio" "ew *irectio"s for t.e t.eory, researc. a"* practice, A$9, 1982, p. 8
Cuarto 4emestre
181
las personas cu"o propsito es inducir los factores 'ue producen la conducta en
cuestin.
4in emargo, los individuos sopesan las alternativas, toman decisiones de
acuerdo con sus necesidades " escalas de valores. 7oda motivacin tiene sus ra9ces
en la personalidad del individuo. &or esa ra!n, ste puede ser manipulado por mucho
tiempo.
El homre es un todo integrado. No e.iste un homre e.terior " uno interior, su
personalidad es una unidad integrada, pero su patrn de conducta lo determina una
me!cla compleja de fuer!as e influencias e.ternas. El .ito al motivar al personal de la
organi!acin se determinar1 por el grado en 'ue se logre influir para 'ue reaccione con
una conducta favorale hacia sta.
In3&1en,i% 'e &% *(+i:%,in ,(n $es8e,+( %& 'ese*8e>(
5os procesos de comportamiento tienen evidente importancia dentro de una
organi!acin. 4in el personal " el comportamiento 'ue manifiestan, las organi!aciones
no podr9an e.istir. Entre los procesos de comportamiento, la motivacin generalmente
ocurre en un lugar relevante pues con frecuencia la falta de ello conducir1 a un
desempe:o con consecuencias negativas, como desempe:o inefica! " elevados
niveles de ausentismo " rotacin de personal. &or tanto, los administradores orientados
hacia resultados enfati!an mucho en la importancia motivacional.
AndreE 0rove,
=
presidente de >Intel? Dempresa de alta tecnolog9a$, proporcion
una representacin gr1fica de la importancia 'ue l " otros administradores
profesionales atriu"en al concepto de motivacin. En la figura =.# se muestra la
influencia de la motivacin con respecto al desempe:o.
8
A"*rew Gro)e, /ig. o&tp&t !a"age!e"t, 9a"*o! /o&se, sta*os +"i*os, 1983, p. 1%8
Cuarto 4emestre
188
#i.1$% G/1 C%8%,i'%' in'i:i'1%&
En este es'uema se muestra 'ue el administrador tiene dos formas de mejorar
su desempe:o2 capacit1ndose " con motivacin, suponiendo 'ue la capacidad de los
suordinados es igual entre ellos. Cuando la capacitacin se comina con un ajo nivel
de motivacin, slo se lograr1 un pe'ue:o incremento en el desempe:o DA$, pero
cuando se comina con un elevado nivel de motivacin, el desempe:o o los resultados
se elevan en forma e.traordinaria DN$.
En tanto la capacidad se encuentra relacionada positivamente con el
desempe:o, los miemros de una organi!acin con elevado nivel de motivacin son
significativa " e.traordinariamente m1s productivos 'ue los 'ue tienen ajo nivel de
motivacin.
S181es+(s )Dsi,(s s()$e &% *(+i:%,in
&ara introducirse en las teor9as de la motivacin " la forma de motivar a los
gerentes, es necesario entender varios supuestos 1sicos, de acuerdo con 4toner.
G
5a fuer!a de motivacin de una persona para desempe:arse Desfuer!o$, radica
en la profundidad de la creencia de ese individuo en poder alcan!ar la 'ue intenta. 4i
logra esta meta Ddesempe:o$, Rlo recompensar1 la empresa en forma convenienteS De
ser as9, Rsatisfar1 la remuneracin sus metas individualesS
9
Sto"er, p. 48
Cuarto 4emestre
Desempe:o
189
"l proceso motivacional
5os psclogos coinciden en 'ue todo comportamiento es motivado " 'ue la gente
tiene ra!ones para hacer lo 'ue hace " comportarse en la forma en 'ue actCa. Es decir,
toda conducta humana tiene como propsito lograr ciertos ojetivos " planes, " se
centra en el deseo de satisfacer necesidades.
5as necesidades " los ojetivos son conceptos 'ue sirven de ase para elaorar
un modelo integrado. El paso inicial para crear un modelo 'ue aclare el proceso de la
motivacin consiste en relacionar esas variales como un proceso continuo. En la
figura =.% se muestra un modelo integrado de proceso motivacional@ osrvese cmo se
vinculan entre s9 diversos factores.
En este es'uema, las necesidades " los ojetivos son aspectos 'ue
fundamentan la elaoracin de un modelo integrado de proceso motivacional.
5as variales organi!acionales tamin afectan al proceso motivacional. El
dise:o del puesto, el alcance del control, el estilo del jefe, las afiliaciones grupales de la
persona " la tecnolog9a constitu"en algunas variales organi!acionales 'ue influ"en en
la motivacin. 5a conducta " el desempe:o del individuo est1n en gran parte ajo la
influencia de tales factores.
En la pr1ctica las personas tratan de reducir las deficiencias en la satisfaccin de
necesidades Dfisiolgicas, de seguridad, sociales$. 5as necesidades insatisfechas son
el punto de partida en la motivacin. Kstas activan un proceso de Cs'ueda de medios
para reducir la tensin causada por la incomodidad.
/tra fase del proceso motivacional es el esfuer!o desplegado. Implica elegir un
curso de accin " producir una conducta orientada hacia un ojetivo Dresultado$.
Despus de cierto periodo, los administradores evalCan el desempe:o,
comparando los resultados otenidos contra lo planeado " en caso de darse
desviaciones se adoptan las medidas correctivas necesarias.
&osteriormente sigue la etapa de recompensas o castigos, stas se generan
despus de reali!ada la evaluacin del desempe:o. 5o 'ue determinar1 cierto tipo de
recompensa Dincentivos, onos, premios$ o ien castigos Dllamadas de atencin,
suspensiones, descuentos$. /tra variale 'ue interviene en el proceso motivacional es
la satisfaccin, sta significa generalmente la complacencia por haer e.perimentado
diversas actividades " recompensas. 5a palara satisfaccin se utili!a para alcan!ar
los resultados 'ue ha"a e.perimentado el empleado DLanous " 5aEler$.
#;
De manera
'ue la satisfaccin es una consecuencia de recompensas " castigos, asociados a un
desempe:o pasado. El empleado puede estar satisfecho o insatisfecho con la
conducta, el desempe:o " las relaciones de recompensa 'ue e.isten en la actualidad.
1,
2. 0a"o&s y . 8awler, $eas&re!e"t a"* $ea"i"g of 2ob Satisfactio", 2AP, 1912, p. 9%
Cuarto 4emestre
19,
Fuente2 Adaptado de 0ison, et al., /rgani!aciones pp. #;#I#;*
#i.1$% G/2 M('e&( In+e.$%'( 'e& 8$(,es( *(+i:%,i(n%&
5a motivacin " la satisfaccin est1n relacionadas, pero no se trata de sinnimos.
5a motivacin concierne fundamentalmente a la conducta orientada hacia los ojetivos2
el analista financiero 'ue traaja horas e.tras para perfeccionar el presupuesto est1
desplegando un alto grado de motivacin, un jefe de departamento 'ue presume haer
elaorado su presupuesto r1pidamente, slo para calmar al contador, est1 revelando
una aja motivacin desde el punto de vista organi!acional.
El modelo integrado destaca las complejidades 'ue implica manejar el proceso
motivacional. 4in emargo, los administradores no pueden controlar o alterar por
completo este proceso. &ara manejarlo, los administradores necesitan entender las
teor9as de la motivacin, la investigacin " las aplicaciones 'ue han sido presentadas
por sus homlogos tericos " pr1cticos.
C(*1ni,%,in
5a comunicacin es 1sica para la e.istencia de una organi!acin. Hn
administrador dedica hasta G;< de su tiempo comunic1ndose con los dem1s. Es
indispensale una efectiva comunicacin para coordinar los recursos humanos "
materiales de la organi!acin en una unidad de traajo eficiente " efectiva. Cuando
falla la comunicacin, tamin lo hace la actividad organi!ada.
Cuarto 4emestre
3ariales
/rgani!acionales
V Dise:o del puesto
V Estilo de lidera!go
V Estructura
V Alcance del
Control
V 7ecnolog9a
V Afiliaciones
grupales
Direccin en
la satisfaccin
de necesidades
V Fisiolgicas
V 4eguridad
V 4ociales
V Estima
NCs'ueda de
medios para
satisfaccin
de necesidades
V E.periencias
&asadas
V &roailidad
de .ito
V Importancia
Esfuer!o
Desplegado
V Capacidad
V Inters
V &articipacin
Desempe:o
Individual
V &laneado
V )eal
)ecompensas
o castigos
V Incentivos
V Nonos
V &remios
V 5lamadas de
Atencin
V 4uspensiones
4ofisticacin
V 7raajo
V &ago
V Ascensos
V Aceptacin
de compa:eros
V )elacin con
el jefe
Re+$(%&i*en+%'($
3ariales
/rgani!acionales
V Dise:o del puesto
V Estilo de lidera!go
V Estructura
V Alcance del
Control
V 7ecnolog9a
V Afiliaciones
grupales
Direccin en
la satisfaccin
de necesidades
V Fisiolgicas
V 4eguridad
V 4ociales
V Estima
NCs'ueda de
medios para
satisfaccin
de necesidades
V E.periencias
&asadas
V &roailidad
de .ito
V Importancia
Esfuer!o
Desplegado
V Capacidad
V Inters
V &articipacin
Desempe:o
Individual
V &laneado
V )eal
)ecompensas
o castigos
V Incentivos
V Nonos
V &remios
V 5lamadas de
Atencin
V 4uspensiones
4ofisticacin
V 7raajo
V &ago
V Ascensos
V Aceptacin
de compa:eros
V )elacin con
el jefe
Re+$(%&i*en+%'($
191
&ara Narnard,
##
la funcin principal de un ejecutivo consiste en desarrollar "
mantener un sistema de comunicaciones, por ello, es necesario 'ue se comuni'ue
informacin pertinente Dojetivos, planes, hechos$, antes de tomar decisiones
significativas. 7al comunicacin deer1 prevalecer si se espera alcan!ar los ojetivos
organi!acionales.
&or tanto, los administradores necesitan hailidades efectivas de comunicacin,
las cuales, por s9 mismas, no logran el .ito total para un administrador. 4in emargo,
s9 puede decirse 'ue las deficientes hailidades de comunicacin pueden traducirse en
una corriente continua de prolemas para el administrador.
2u es la comunicacin
5a comunicacin implica la transferencia de significados. 4i no se ha trasmitido
ninguna informacin o idea, no se ha efectuado la comunicacin.
4in emargo, para 'ue la comunicacin tenga .ito, no slo dee e.presar su
significado, sino tamin comprenderse. Aun'ue la comunicacin se utili!a en todas las
funciones administrativas, es particularmente importante en la funcin de direccin. A
continuacin se e.presan algunas definiciones2
4toner define la comunicacin como2 >el proceso por medio del cual las
personas tratan de compartir significados mediante la trasmisin de mensajes
simlicos?.
Certo la define as92 >proceso de compartir informacin con otros individuos?.
&ara el autor2 >el proceso mediante el cual se introducen e intercamian
ideas, opiniones, planes o informacin, en la mente de una persona,
uscando con ello un comportamiento determinado en el sujeto receptor.?
5as actividades de comunicacin de los administradores generalmente se
efectCan dentro de una organi!acin e implican el compartir informacin con otros
miemros de la misma. &arte de la efectividad de una organi!acin estar1 determinada
por la medida en 'ue el patrn o red de comunicacin organi!ados se ajusten a las
caracter9sticas del traajo.
11
(. Bar"ar*, A.e f&ctio"s of t.e e7ec&ti)e, 19-,,p. 22-
Cuarto 4emestre
192
.mportancia de una comunicacin efectiva
Con el transcurso de los a:os, muchos administradores han reconocido la
importancia de la comunicacin en el esfuer!o organi!ado. 5a actividad de un grupo es
imposile sin la comunicacin, deido a 'ue no se puede llevar a cao la coordinacin "
el intercamio.
5os investigadores tamin se han interesado en la comunicacin, sore todo los
prolemas humanos 'ue ocurren en el proceso de iniciar, trasmitir " reciir informacin.
5os tericos de la informacin se han concentrado en el estudio de las redes de
comunicacin.
5a comunicacin efectiva es mu" importante para los administradores por tres
motivos principales2
#. )epresenta la hera comCn para accionar el proceso de administracin. 5os
gerentes preparan sus planes comunic1ndose con otras partes de la
empresa, organi!1ndose para poner en pr1ctica dichos planes, halando con
otras personas para encontrar la mejor manera de distriuir la autoridad "
responsailidad, " dise:ar presupuestos. 5os gerentes saen 'ue la
motivacin, el lidera!go, los grupos " los e'uipos de traajo se activan en
ra!n del intercamio regular de informacin@ la comunicacin tamin es de
gran importancia para controlar el traajo en la organi!acin.
%. &ermite a los gerentes aprovechar la gama de talentos en un mundo
pluricultural. No cae duda 'ue la gloali!acin " su repercusin en las
organi!aciones es un reto para la capacidad de comunicacin de los
administradores. En la medida 'ue los gerentes encuentran costumres,
e.presiones " significados e.tra:os, 'ui!1 se sientan tentados a eludirlos " no
a tratar de comunicarse. 5a comunicacin, como cual'uier actividad
intelectual, puede perfeccionarse enfrentando los retos 'ue presenta.
(. 5os administradores pasan mucho tiempo comunic1ndose. Es poco
frecuente 'ue los gerentes estn solos en sus escritorios, pensando,
planeando o anali!ando prolemas " tomando decisiones@ m1s ien dedican
mucho tiempo a comunicarse frente a frente, o de manera electrnica o
telefnica con los jefes, proveedores " clientes.
+int!erg
#%
descrie el 'uehacer del administrador en trminos de tres
funciones, en cada una de ellas la comunicacin desempe:a un papel vital.
Proceso de la comunicacin
12
/. $i"t=berg, la "at&rale=a *el traba;o *irecti)o. Ariel, 1991, p. --
Cuarto 4emestre
193
Aun'ue en teor9a administrativa se ha considerado siempre 'ue la comunicacin
entre grupos " personas es vital, sta es un tema astante investigado, ha sido poco
comCn conceir a la organi!acin total como un sistema de comunicacin " reali!ar
investigaciones 'ue se concentren en la estructura " los procesos, es decir, en las
redes de ese sistema.
El proceso de comunicacin permite a los administradores ejecutar las funciones
de su puesto. Es necesario 'ue recian informacin para poder planear, organi!ar,
dirigir " controlar. 5os administradores slo pueden desempe:ar sus funciones
relacion1ndose " comunic1ndose con los dem1s, de tal manera 'ue el proceso de
comunicacin sea la ase del proceso administrativo.
En la figura =.( se ilustra el modelo de comunicacin.
#i.1$% G/3 M('e&( 'e ,(*1ni,%,in
En seguida se descrie cada uno de los elementos del modelo de comunicacin.
E*is($/ Es la persona o grupo 'ue dirige la comunicacin@ en una
organi!acin, es la persona o grupo 'ue tiene necesidades, deseos o
informacin 'ue 'uiere trasmitir a otraDs$ personaDs$.
Mens%9e/ Es a'uello 'ue se desea comunicar. Es la forma en 'ue el
remitente codifica la informacin, captada " entendida por los sentidos.
C%n%&/ Es el medio por el cual se trasmite la comunicacin oral, escrita, no
veral, para 'ue la informacin resulte efica! " eficiente, el canal dee ser
apropiado para el mensaje.
Cuarto 4emestre
Emisor +ensaje Canal )ecepcin
Amiente
Res81es+%
Re+$(%&i*en+%,in
194
Re,e8+($/ Es la persona o grupo a 'uien va dirigida la comunicacin@ si sta
no llega a ningCn receptor, no ha" comunicacin.
Res81es+%/ 7oda comunicacin implica necesariamente una reaccin o
respuesta.
A*)ien+e/ 4e refiere a la claridad2 la fidelidad " reaccin dependen de cmo
estn las relaciones entre la fuente " el receptor. A'u9 se puede dar referente
a los ruidos@ trmino para designar cual'uier factor 'ue perture, confunda o
estore la comunicacin. 5a interferencia puede ocurrir en cual'uier etapa
del proceso.
Re+$(%&i*en+%,in/ Constitu"e una reversin del proceso " e.presa la
reaccin a la comunicacin del remitente. &uesto 'ue ahora el receptor ha
pasado a ser remitente, la retroalimentacin sigue los mismos pasos de la
comunicacin original. 5a retroalimentacin organi!acional puede tomar
diversas formas, desde la directa, como ser9a un simple acuse de recio
veral, hasta la indirecta, 'ue se e.presa mediante acciones o
documentacin.
$as orani'aciones como sistemas de comunicacin
El modelo de proceso de comunicacin antes descrito fue dise:ado en trminos
de dos personas o grupos 'ue se comunican. 0ran parte de las comunicaciones dentro
de las organi!aciones pueden e.presarse en tales trminos. 4in emargo, el modelo
tamin es v1lido para se:alar otros tipos de comunicacin dentro de las
organi!aciones, inclu"endo de persona a organi!acin, de organi!acin a organi!acin,
o ien, para la comunicacin distinta entre humanos@ por ejemplo, al sistema de control
autom1tico dentro de una planta.
7odo sistema importante dee tener interaccin " coherencia ante sus
susistemas, si se desea 'ue el complejo total alcance su ojetivo. Actuando como un
anla!ador, la comunicacin proporciona informacin 'ue simult1neamente orienta tanto
las suunidades m1s pe'ue:as como a todo el complejo hacia el logro de los ojetivos
organi!acionales. Este punto de vista fue descrito por Navels " Narrett de la manera
siguiente2
4e considera por completo posile el poder visuali!ar a una organi!acin como
un sistema complicado para recaar, evaluar, cominar de nuevo " diseminar
informacin. 5a comunicacin no constitu"e un aspecto secundario o derivado
de la organi!acin, un au.iliar de las otras funciones en apariencia importante.
+1s ien, representa la esencia de una actividad organi!ada " el proceso 1sico
del cual se derivan las dem1s funciones.?
#(
13
A. Ba)els y D. Barrett, A" e7peri!e"tal approac. to orga"i=atio"al co!&"icatio", 19-1, p. 3-8
Cuarto 4emestre
19%
5os propsitos de las funciones de comunicacin dentro de las organi!aciones
han sido clasificados por 7ha"er,
#*
en cinco 1reas generales2
#. Es+%$ in3($*%'( ( in3($*%$ % &(s 'e*Ds/ Esto constitu"e el propsito
1sico de los sucesos rutinarios " cotidianos de la comunicacin. 5a
comunicacin proporciona un medio para resaltar los ojetivos
mancomunados de los miemros de la organi!acin, de manera 'ue todos
luchen por el logro de los ojetivos complementarios.
%. E:%&1%$ &(s ins1*(s 8$(8i(s 'e &(s 8$('1,+(s 'e (+$(s ( 'e %&.Hn 8&%n
es+$%+-.i,(/ 5a naturale!a din1mica de la organi!acin re'uiere una revisin
constante de las actividades, de modo 'ue pueda evaluarse el progreso hacia
el logro de los ojetivos deseados. 5a retroalimentacin se:alar1 al efecto de
la comunicacin o accin.
(. Di$i.i$ ( se$ 'i$i.i'( ( ins+$1i'(/ 5a funcin de un administrador 'ue
consiste en dirigir esa cominacin de personas " otros recursos hacia el
logro de ojetivos, re'uiere 'ue e.ista comunicacin. 5a capacitacin en el
traajo depende de la comunicacin.
*. In3&1i$ ( se$ in3&1i'( 8($ &(s 'e*Ds/ 5a motivacin deer1 siempre
considerarse como una de las fuer!as 1sicas para tener una organi!acin
din1mica. 5as fuer!as motivacionales no inherentes de un individuo deer1n
ser proporcionadas " luego estimuladas mediante la comunicacin. El
e'uilirio entre lo 'ue es la eficiencia " la ineficacia radicar1 en la posiilidad
de persuadir o influir.
,. C(nsi'e$%$ ,ie$+%s 31n,i(nes in,i'en+%&es 4 ne1+$%&es/ +uchas de las
comunicaciones dentro de los conte.tos de las organi!aciones no tienen una
cone.in directa con el logro de sus ojetivos. 4in emargo, como
comunicaciones au.iliares o de contriucin, podr1n a"udar indirectamente a
alcan!ar los ojetivos organi!acionales, " directamente a la satisfaccin de
necesidades individuales 'ue sean compatiles con stos.
5os propsitos incidentales de la comunicacin dentro de una organi!acin,
revelan 'ue ha" algo m1s 'ue las relaciones de autoridad directa impl9citas en un
organigrama. Asimismo, si la comunicacin flu"era tan solo hacia aajo, el sistema
estar9a incompleto. 4e re'uiere de cierta retroalimentacin hori!ontal " hacia arria
para 'ue se realice la funcin de control administrativo.
Dentro de un sistema complejo puede afirmarse 'ue los susistemas no
funcionan de manera autnoma, sino en relacin con otras unidades " con el sistema
en conjunto. 4i no huiera una comunicacin coordinadora, el grupo de unidades m1s
14
8. A.ayer, A*!i"istrati)e co!&"icatio", Frwi", 19-1, p. 283
Cuarto 4emestre
19-
pe'ue:as de una organi!acin deer9a estar fuera, puesto 'ue no e.iste actividad
alguna de cooperacin, salvo por mera coincidencia. &ero gracias a una uena
comunicacin, las suunidades podr1n funcionar en coordinacin con el sistema m1s
grande.
LIDERABGO ESTRATGICO
El lidera!go es otro aspecto importante de la administracin DOotter$.
#,
5a
capacidad para dirigir efica!mente es una de las claves para ser un administrador
efica!@ asimismo, reali!ar las otras funciones esenciales de la administracin Defectuar
todo el traajo administrativo$ es importante para asegurar 'ue el administrador sea un
dirigente efica!. 5os administradores deen ejercer todas sus funciones con el
propsito de cominar los recursos humanos " materiales para lograr sus ojetivos. 5a
clave para reali!arlo es la e.istencia de una funcin clara " de un nivel de
discrecionalidad o autoridad 'ue respalde sus acciones.
4ller " 3antil
#-
comentan 'ue la esencia del lidera!go es contar con seguidores.
Es decir, lo 'ue convierte a una persona en l9der es la disposicin de los dem1s a
seguirlo. 5as personas tienden a seguir a 'uienes piensan 'ue les proporcionan
medios para lograr sus propios deseos, anhelos " necesidades.
El lidera!go " la motivacin est1n estrechamente interrelacionados. Al
comprender la motivacin puede apreciarse mejor lo 'ue las personas desean " por
'u actCan como lo hacen. 5os l9deres 'ui!1 no slo responden a las movitaciones de
los suordinados, sino tamin las formentan o limitan mediante la modificacin del
amiente organi!acional.
De3ini,in 'e &i'e$%6.(
Es conveniente presentar algunas definiciones de lidera!go, para tener una
conceptuali!acin clara.
Certo define al lidera!go como2 >el proceso de dirigir el comportamiento de
otros hacia el logro de algCn ojetivo?.
&ara Fampton, es >el proceso interpersonal mediante el cual los
administradores tratan de influir sore sus empleados para 'ue logren metas
de traajo prefaricadas?.
Oont! " Leihric6 lo definen as92 >proceso de influir sore las personas para
'ue se esfuercen voluntaria " entusiastamente para lograr las metas del
grupo?.
1%
2. 4otter, 0a"te*, 0.at 8ea*ers really *o, /ar)ar* B&ssi"es 9e)iew, 199,, p. 1,3
1-
A. S5ller y 2. (a"til, 8ea*ers.ip a"* followers.ip, 2ABS, 1982, p. 4,%
Cuarto 4emestre
191
Dirigir, en este sentido, significa hacer 'ue los individuos actCen en cierta forma o
sigan una estrategia en particular. Idealmente, este curso de accin es perfectamente
consistente con las pol9ticas organi!acionales estalecidas, los procedimientos " los
puestos. El tema central del lidera!go consiste en hacer 'ue las cosas se realicen por
medio de las personas.
A'*inis+$%'($es en ,(*8%$%,in ,(n &2'e$es
&ara comen!ar, dee aclararse la diferencia entre administradores " l9deres.
Aun'ue algunos administradores son l9deres " algunos l9deres son administradores, el
lidera!go " la administracin no son actividades idnticas.
5os administradores son nomrados, tienen el poder leg9timo 'ue les permite
recompensar " disciplinar. 4u capacidad para influir se asa en la autoridad inherente a
su posicin@ en contraste, los l9deres pueden ser nomrados o surgir desde dentro de
un grupo, pueden influir en otros para reali!ar algo m1s 'ue las acciones determinadas
por la autoridad formal.
RDeen ser l9deres todos los administradoresS /, por el contrario, RDeen ser
administradores todos los l9deresS Deido a 'ue nadie ha sido capa! de demostrar,
mediante la investigacin o el ra!onamiento lgico, 'ue la capacidad de lidera!go es
una cualidad para un administrador, puede afirmarse 'ue todos los administradores en
teor9a deen ser l9deres. 4in emargo no necesariamente todos los l9deres tienen las
capacidades en otras funciones administrativas, " en estos trminos, no todos deen
ocupar posiciones administrativas. El hecho de 'ue un individuo pueda influir en otros
no significa 'ue pueda planear, organi!ar " controlar.
7eniendo en cuenta 'ue en teor9a todos los administradores deen ser l9deres,
podr1 oservarse ahora el sujeto desde una perspectiva administrativa. El lidera!go
pone de relieve principalmente aspectos conductuales. En la figura =.* se indica 'ue
aun'ue no necesariamente todos los administradores son l9deres, a largo pla!o, los
administradores m1s efectivos s9 lo son.
Es+i&(s 'e &i'e$%6.( )%s%'(s en e& 1s( 'e &% %1+($i'%'
5as primeras e.plicaciones de los estilos de lidera!go se clasificaron con ase en
la forma en 'ue los l9deres utili!an su autoridad. 4e consideraa 'ue stos aplicaan
tres estilos 1sicos Dvase figura =.,$.
Cuarto 4emestre
Administradores 59deres
Administradores
'ue no son
l9deres
59deres
'ue no son
administradores
Administradores
'ue tamin
son l9deres
Administradores 59deres
Administradores
'ue no son
l9deres
59deres
'ue no son
administradores
Administradores
'ue tamin
son l9deres
198
#i.1$% G/ L(s %'*inis+$%'($es *Ds e3e,+i:(s +%*)i-n s(n &2'e$es
Cuarto 4emestre
59der autocr1tico
4eguidor 4eguidor 4eguidor
a$
59der lieral
$
59der democr1tico
c$
59der autocr1tico
a$
59der lieral
$
59der democr1tico
c$
199
#i.1$% G/! Es+i&(s 'e &i'e$%6.(: %I %1+(,$D+i,(? )I &i)e$%& 4 ,I 'e*(,$D+i,(
1/ A1+(,$D+i,(/ A'uel 'ue ordena " espera oediencia, es dogm1tico, positivo "
dirige mediante la capacidad de retener o conceder recompensas " castigos.
Cuarto 4emestre
2,,
2/ Li)e$%&/ A'uel 'ue utili!a mu" poco su poder, si es 'ue lo hace, "a 'ue otorga
a los suordinados un alto grado de independencia operativa.
3/ De*(,$D+i,(/ A'uel 'ue consulta con los suordinados sore acciones "
decisiones propuestas " fomenta su participacin.
El uso de cual'uier estilo depende de la situacin. Hn administrador dee ser
autocr1tico en una situacin de emergencia. Hn l9der 'ui!1 otenga gran conocimiento
" un mejor compromiso de las personas participantes al consultar con los suordinados.
L% $e9i&&% ( .$i' .e$en,i%&
/tro enfo'ue astante conocido " aplicado en el pa9s para definir los estilos de
lidera!go es la rejilla o gris gerencial desarrollada por Nla6e " +outon.
#J
A partir de
investigaciones anteriores 'ue mostraan la importancia de 'ue el administrador se
preocupara tanto por la produccin como por las personas, estos autores desarrollaron
la rejilla gerencial. En la figura =.- se muestra este concepto como un medio para
capacitar administradores e identificar diversas cominaciones de estilos de lidera!go.
4e anali!an dos aspectos 1sicos del comportamiento del l9der2 la preocupacin
por la produccin Dorientacin a las tareas$ " la preocupacin por las personas
Dconsideracin$. Amas dimensiones se midieron en una escala entre # Dajo$ " G
Dalto$. &or ejemplo, el l9der #.# no es ni orientado ni considerado@ el l9der G.# es mu"
considerado, pero no es orientado a las tareas@ el l9der ,., es un poco orientado a las
tareas " un poco considerado, " el l9der G.G es mu" orientado hacia tareas " tamin
mu" considerado.
E& $e+( 'e &% %&+% 'i$e,,in J1KKFL2F1FI
5os e'uipos de alta direccin de todo el mundo encaran un periodo de
oportunidades empresariales sin precedentes, pero tamin e.isten amena!as.
+a:ana no ser1 igual 'ue a"er " la direccin superior dee reconocer, comprender "
lograr cinco ojetivos fundamentales para asegurar una ase firme para el .ito
competitivo2
11
9. Bla'e y 2. $o&to", A.e $a"agerial Gris, GP(, 198%.
Cuarto 4emestre
A'*inis+$%,in 1/K
5a atencin ciudadana o
las necesidades de la
gente para satisfacer
relaciones conduce a una
atmsfera amistosa "
agradale dentro de la
organi!acin " del traajo.
A'*inis+$%,in K/K
El traajo es reali!ado por
personas comprometidas,
la interdependencia en
participacin comCn, en
fines organi!ativos,
conduce a relaciones de
respeto " confian!a.
A'*inis+$%,in !/!
El desempe:o adecuado
de la organi!acin es
factile si se e'uilira la
necesidad de reali!ar el
traajo " a la ve! se
mantienen la moral de la
gente en un nivel
satisfactorio.
A'*inis+$%,in 1/1
Ejercer el m9nimo esfuer!o
para reali!ar el traajo es
suficiente para formar
parte de la organi!acin
A'*inis+$%,in K/1
5a eficiencia en las
operaciones es el
resultado de ordenar las
condiciones de traajo de
manera 'ue el elemento
humano interfiera lo
menos posile.
A'*inis+$%,in 1/K
5a atencin ciudadana o
las necesidades de la
gente para satisfacer
relaciones conduce a una
atmsfera amistosa "
agradale dentro de la
organi!acin " del traajo.
A'*inis+$%,in K/K
El traajo es reali!ado por
personas comprometidas,
la interdependencia en
participacin comCn, en
fines organi!ativos,
conduce a relaciones de
respeto " confian!a.
A'*inis+$%,in !/!
El desempe:o adecuado
de la organi!acin es
factile si se e'uilira la
necesidad de reali!ar el
traajo " a la ve! se
mantienen la moral de la
gente en un nivel
satisfactorio.
A'*inis+$%,in 1/1
Ejercer el m9nimo esfuer!o
para reali!ar el traajo es
suficiente para formar
parte de la organi!acin
A'*inis+$%,in K/1
5a eficiencia en las
operaciones es el
resultado de ordenar las
condiciones de traajo de
manera 'ue el elemento
humano interfiera lo
menos posile.
2,1
#i.1$% G/" Re9i&&% .e$en,i%&
#. El logro de normas de rendimiento empresarial slidas " un desarrollo
estratgico concurrente en un escenario internacional competitivo.
Cuarto 4emestre
2,2
%. 5a creacin de relaciones estratgicas comprometidas con clientes clave.
(. El uso efectivo de la tecnolog9a para satisfacer las necesidades estratgicas
de los clientes.
*. El desarrollo " mantenimiento de una funcin din1mica " favorale a la accin
para la alta direccin.
,. El empleo " desarrollo efectivo de las personas.
A simple vista es posile 'ue los ojetivos no pare!can del todo nuevos. Como
enunciados no los son, pero su impacto sore la estrategia comercial futura, " la
complejidad de las tareas 'ue conllevan, presentan cuestiones nuevas 'ue har1n de
considerar los e'uipos de administracin DFandscome " Norman$.
#=
En la dcada de #G=; se presenciaron desarrollos importantes en el entorno
empresarial para las empresas de /ccidente. En la dcada de #GG; se oservan
ulteriores desarrollos sustanciales a estos camios.
El camio ha de ser orientado de tal manera 'ue favore!ca la accin, por tanto
la direccin dee modificar la pr1ctica e.istente " adaptar metodolog9as m1s adecuadas
para el amiente competitivo " camiante del futuro, estos camios son2
#. Far1 falta un sentido de misin, visin o finalidad estratgica m1s profundo "
determinado.
%. Fa de asegurarse una integracin estrecha entre los aspectos clave de la
administracin estratgica " la operativa, as9 como su efectividad.
(. 4e re'uerir1n inversiones significativas en el desarrollo de administradores "
e'uipos de administracin para estalecer una competencia esencial "
consciente en 1reas como2 la toma de decisiones estratgicas, administracin
de oportunidades " riesgos, innovacin, mtrica administrativa, lidera!go de
e'uipo en planes de aplicacin estratgica realistas.
El desarrollo " uso de estas competencias en todos los niveles de la direccin
proporcionan las piedras angulares esenciales de la cultura en las organi!aciones del
futuro.
C1es+i(nes 8%$% e& 8$(,es( 'e 'i$e,,in % 8%$+i$ 'e 1KGF
18
9. /a"*sco!be y P. <or!a", 8i*era=go estrat5gico, $cGraw6/ill, 1993, pp. 161-
Cuarto 4emestre
2,3
4on diversas las cuestiones decisivas para la dcada de #GG; " despus de ella,
'ue dan lugar a nuevas capacidades clave a niveles individuales de e'uipo "
corporativo, si se aspira a mantener las normas de rendimiento competitivo. En la
figura =.J muestra un marco para la revisin de las cuestiones del proceso de direccin
en #GG; " despus.
Es+$%+e.i% 'e ,&ien+e
El desarrollo de mercados significativos resalta la necesidad de formar relaciones
estratgicas " entendimientos con clientes clave. 5os desarrollos 'ue indican esta
orientacin para las empresas son los siguientes.
#. Acortamiento de los ciclos de vida de los productos, junto con una
significativa mejora de especificaciones con cada camio en su dise:o, slo
puede controlarse mediante estrechas relaciones estratgicas entre cliente "
proveedor. &or ejemplo, la microelectrnica sore la industria
electrodomstica, el disco compacto frente a la cinta digital.
%. Desarrollo en el nivel mundial de productos en 1reas de productos clave en
las 'ue slo son ganadores los mejores en el nivel internacional. &or
ejemplo, los mecanismos de relojer9a de cuar!o " los chips de )/+M)A+,
son japoneses.
(. Enfo'ue sore la calidad total del ien o servicio como una prioridad de
mercadotecnia internacional clave.
*. Creciente nCmero de clientes con mentalidad estratgica 'ue uscan
relaciones estratgicas son proveedores 'ue tengan la responsailidad "
capacidad de igualar sus intenciones estratgicas.
,. Facer frente a las presiones competitivas de la sorecapacidad en la industria
occidental.
-. 4urgimiento de nuevos lo'ues comerciales representa un reto para muchas
industrias como una clase mundial. El comercio internacional directo, en
algunos casos, unido a la inversin industrial en los lo'ues competidores,
hace vital un entendimiento estratgico entre clientes " proveedores.
Cuarto 4emestre
Indicadores
de
rendimiento
4ituacin
de
preparacin
Entorno
empresarial
del
futuro
Estrategias
de los
clientes
Hso de la
tecnolog9a
Impacto
sore la alta
direccin
Desarrollo de la
alta direccin
Contriucin
e
Impacto
Nuevo
proceso
de
estrategia
Indicadores
de
rendimiento
4ituacin
de
preparacin
Entorno
empresarial
del
futuro
Estrategias
de los
clientes
Hso de la
tecnolog9a
Impacto
sore la alta
direccin
Desarrollo de la
alta direccin
Contriucin
e
Impacto
Nuevo
proceso
de
estrategia
2,4
Fuente2 Adaptado de ). Fandscome " &. Norman, 5idera!go estratgico, pp. #I#-
#i.1$% G/@ C1es+i(nes 8%$% e& 8$(,es( 'e 'i$e,,in en &% '-,%'% 'e 1KKF
Es+$%+e.i% 'e &% +e,n(&(.2%
En la dcada de #G=; se oserv la aparicin de una serie de tecnolog9as
nuevas. 5a tecnolog9a se reconoce ahora como la fuente de mejora principal para la
efectividad de una amplia gama de ienes o servicios, por ejemplo, la tecnolog9a de la
informacin Dinform1tica$ o las firas sintticas. Como resultado, las empresas l9deres
est1n ampliando su visin de lo 'ue constitu"e la tecnolog9a relevante " las
oportunidades comerciales inherentes.
Cada ve! m1s, las organi!aciones con .ito uscan m1s all1 de la investigacin
" desarrollo tradicional Dcasera$, " e.ploran la posiilidad de acceder a tecnolog9a
e.terna a escala nacional " mundial. 5a cuestin principal para muchas empresas es,
por tanto, cmo usar m1s efectivamente " a tiempo la tecnolog9a disponile adecuada a
ienes " servicios, o procesosMsistemas, independientemente de su fuente.
Esto e.igir1 'ue las iniciativas estratgicas 'ue afectan a toda la empresa2
Htilicen mejor la totalidad de la tecnolog9a 'ue est en uso en alguna parte
del mundo, "a sea en la industria, el goierno, institutos de investigacin o
universidades destacadas 'ue reali!an investigaciones.
Cuarto 4emestre
2,%
4a'uen partido de la tecnolog9a relevante a la 'ue se tenga acceso, aun'ue
aCn no est en uso.
N1e:( 8$(,es( es+$%+-.i,(
5a estrategia tiene 'ue ver con la naturale!a, direccin " enfo'ue de la empresa
del futuro. El proceso de direccin de estalecer, revisar " poner al d9a la estrategia de
una organi!acin deer9a ser una de las actividades m1s estimulantes " Ctiles en 'ue
participan la direccin superior " los administradores.
Fasta la fecha, muchas empresas han perseverado con proceso estratgicos
reali!ados por planeadores corporativos Dconsultores e.ternos$ o con an1lisis de
mercado 1sicos. &ara otras empresas, la planeacin estratgica se ha convertido en
algo confuso deido a 'ue numerosas estrategias son de ase acadmica " las
tcnicas algo complicadas. No ostante, ha" otras empresas 'ue reconocen 'ue el
1mito empresarial est1 inmerso en una continua vor1gine de oportunidades " 'ue las
decisiones estratgicas tienen 'ue proporcionar el marco " las directrices para la
inversin " desarrollo estratgico futuros.
&ara estas empresas, la estrategia tiene una misin " finalidad claras " est1 en el
centro de los procesos de direccin. En el cuadro =.% se muestran estas cuestiones.
C1%'$( G/2 M%$,( 'e& 8$(,es( 'e 'i$e,,in .1i%'(
8($ &% es+$%+e.i%
C1es+i(nes ,&%:e
+isin, finalidad, ojetivos
Estalecimiento de un proceso de aprendi!aje
Integracin de las dimensiones de tecnolog9a " cliente
&roceso de an1lisis estratgico.
&articipacin de gerencia general " e'uipos de administracin
I*8%,+( s()$e &% %&+% 'i$e,,in
5as capacidades organi!acionales son el ne.o directo entre informacin "
estrategia, " entre estrategia " aplicacin con .ito. Fan aparecido numerosas
pulicaciones a lo largo de la Cltima dcada 'ue uscan definir las decisivas cuestiones
de persona en la orientacin del camio. De forma adecuada, han hecho hincapi en la
importancia de2
Cuarto 4emestre
2,-
5idera!go
Estilo de direccin " cultura de la empresa
Nuenas comunicaciones
&rogramas ien organi!ados para el desarrollo personal
Conceptos organi!ativos para promocionar el camio.
En muchos casos, se definen las caracter9sticas de empresas de .ito en ve! de
la causa 1sica su"acente2 una estrategia realista " coherente capa! de aplicarse.
El medio para dirigir el camio ha de ser la puesta en pr1ctica de una estrategia
corporativa realista, incluidas las nuevas dimensiones de respuesta a la estrategia del
cliente " el uso estratgico de la tecnolog9a. Estos dos aspectos impulsan las
prioridades de una empresa en cuanto a ienes, servicios, procesos o sistemas. 4in un
marco de estrategia es dif9cil 'ue la direccin superior logre la integracin del proceso
total de desarrollo de la direccin, con el nivel " tendencia re'ueridos en los resultados
finales de la empresa. En el cuadro =.( se muestra el impacto sore la alta direccin.
En resumen, lo 'ue usca es un enfo'ue de integracin organi!acional "
desarrollo de la direccin 'ue e.ista dentro de la actividad organi!acional conjunta "
emplee cuestiones empresariales como medio de desarrollo de personas " e'uipos de
traajo.
C1%'$( G/3 I*8%,+( s()$e &% %&+% 'i$e,,in
C1es+i(nes ,&%:e
Es necesaria una e.pansin importante de las capacidades de direccin
Fa" nuevas prioridades en las capacidades de la direccin superior@
Knfasis en el rendimiento ptimo del e'uipo en el desarrollo organi!acional
El papel de la gerencial general ser1 m1s e.igente " decisivo para el desarrollo
organi!acional
5a ma"or9a de las empresas e.istentes tendr1n una importante tarea de desarrollo de
la direccin.
E& 'es%$$(&&( 'e &% %&+% 'i$e,,in
En la dcada de #GG; " posteriormente, los programas de desarrollo de la
direccin ser1n un elemento integrado " clave del proceso de desarrollo organi!acional.
5os programas tendr1n 'ue responder a la organi!acin total, la gama completa de
procesos de direccin " asuntos organi!acionales, toda la duracin de las carreras de
los administradores " a la necesidad de integrarse en el desarrollo organi!acional.
Cuarto 4emestre
2,1
En el cuadro =.* se presenta la integracin organi!acional " el desarrollo de la
direccin.
C1%'$( G/ In+e.$%,in ($.%ni6%,i(n%& 4 'es%$$(&&( 'e &% 'i$e,,in
C1es+i(nes ,&%:e
Importancia cada ve! ma"or del desarrollo de la direccin
Crecimiento del alcance " envergadura de los planes de desarrollo de la direccin.
Desarrollo empresarial integrado " desarrollo de la direccin
Desarrollo del e'uipo de administracin
&rograma de mejora a corto pla!o
Desarrollo de la direccin en la cultura de la organi!acin
Cuarto 4emestre
2,8
CONTROL ESTRATGICO
A medida 'ue una organi!acin camia interna " e.ternamente, las estrategias
mejor formuladas " ejecutadas se vuelven osoletas. &or ello, es imperativo 'ue la
direccin controle sistem1ticamente la ejecucin de estrategias. En este cap9tulo se
presenta un marco 'ue sirve de gu9a a los gerentes en la evaluacin de las actividades
de la administracin estratgica, para asegurar 'ue stas surten efecto " facilitar los
ajustes oportunos " necesarios.
5as organi!aciones deen anali!ar " dise:ar un sistema de control estratgico
'ue ser1 utili!ado por stas para hacer 'ue las estructuras funcionen eficientemente.
5os sistemas de control estratgico permiten 'ue la direccin superior apli'ue un
monitoreo, evalCe el desempe:o de los departamentos " empleados, " tome medidas
correctivas para mejorarlo. Hn sistema de control estratgico proporciona informacin
acerca de cmo funcionan la estructura " la estrategia.
CONTROL ORGANIBACIONAL = CONTROL ESTRATGICO
4in un entendimiento de los aspectos importantes involucrados en el control
organi!acional, ser1 imposile apreciar los aspectos espec9ficos 'ue surgen en el
control estratgico. &or ello, es necesario anali!ar revemente la funcin de control en
el nivel organi!acional para relacionarlo con los puntos espec9ficos del control
estratgico.
En las organi!aciones se controla la revisin de los v9nculos, se evalCan "
mejoran varias actividades. Controlar es una parte importante del traajo de cual'uier
administrador. 7hompson,
#
dice 'ue el control consiste en hacer 'ue algo suceda en la
forma como se plane 'ue sucediera. &or ejemplo, si una organi!acin planea
incrementar la utilidad neta #;<, con el propsito de acercarse a la demanda del
producto Dien o servicio$, el control revisa los v9nculos del progreso organi!acional "
hace modificaciones, si es necesario, para asegurar 'ue esa utilidad neta sea
realmente incrementada en dicho porcentaje.
&ara ejercer el control, los administradores deen tener un claro entendimiento
de los resultados 'ue uscan por medio de una accin particular, slo as9 pueden
cerciorarse de 'ue los resultados previstos est1 ocurriendo, " asegurar 'ue los
resultados deseados ocurran D)oert DeEelt$.
%
En la pr1ctica, los administradores controlan siguiendo cuatro pasos2
#. Estalecer normas
%. +edir el resultado
(. Comparar el resultado contra las normas
1
A. A.o!pso", /ow s.are co"trol, $a"age!e"t to*ay, 191-, p. 11
2
9obert Dewelt, (o"trolD 'ey to !a'i"g fi"a"cial strategy wor', $9. 1918 p. 18
Cuarto 4emestre
2,9
*. 7omar una accin correctiva necesaria para asegurar 'ue los eventos
planeados se realicen.
Fa" 'ue tener en mente 'ue estos pasos son recomendaciones esenciales 'ue
aarcan el 1rea del control organi!acional como un todo. 7ips m1s espec9ficos de esta
1rea son2 el control de comerciali!acin, el de produccin, el financiero, el de personal,
" est1n asados en esos cuatro pasos, pero deen ajustarse a las demandas
espec9ficas del control 'ue se ejerce.
DE#INICN DE CONTROL ESTRATTICOM
7odos los administradores deen involucrarse en la funcin de control, aun'ue
sus unidades org1nicas se desempe:en de acuerdo con lo planeado.
&ara tener una conceptuali!acin clara de lo 'ue es el control estratgico, su
funcin " proceso, es necesario emitir diversas definiciones de este concepto.
Certo define al control estratgico como2 >un tipo especial de control
organi!acional 'ue se enfoca a la revisin " evaluacin del proceso directivo
estratgico, para asegurar 'ue ste funciona ien?.
Fill " 8ones lo definen as92 >proceso de estalecer los tipos apropiados de
sistemas de control en los niveles corporativo, de negocios " funcional de una
empresa, lo cual posiilita 'ue los gerentes estratgicos evalCen si est1
logrando niveles superiores de eficiencia, calidad, innovacin " capacidad de
satisfacer al cliente, e implantando su estrategia en forma e.itosa?.
&ara 4harplin, es >el proceso de camiar el plan estratgico considerando las
condiciones camiantes o conocimiento adicional "Mo tomar una accin
correctiva para llevar las actividades de conformidad con el plan?.
En la fase de planeacin se efectCa la formulacin de estrategias, en la
organi!acin estratgica se anali!, dise: " seleccion la cominacin apropiada de la
estructura organi!acional " en la fase de control se estalecen los controles para lograr
la estrategia de una empresa. Esto significa 'ue la gerencia general puede desarrollar
en el papel una estructura organi!acional con la correcta distriucin de responsailidad
de tareas " autoridad para la toma de decisiones, pero slo el sistema de control
estratgico apropiado har1 'ue funcione esta estructura.
7odos los responsales de una empresa deen cuidar, a su nivel, 'ue se
cumplan adecuadamente los ojetivos fijados. 5as funciones de vigilancia " control
pueden delegarse, pero en ningCn caso, su responsailidad.
SISTEMA DE CONTROL ESTRATGICO
Cuarto 4emestre
21,
+erchant,
(
comenta 'ue los administradores no pueden saer realmente si sus
departamentos se est1n desempe:ando en forma correcta, sino hasta despus de
evaluar las actividades 'ue se desarrollan " comparar el desempe:o real con las
normas deseadas. En tanto, Flamholt!,
*
nos dice 'ue un sistema efectivo de control
asegura 'ue las actividades se terminen en formas 'ue condu!can hacia el logro de
ojetivos de la organi!acin. &or tanto, el criterio 'ue determina la eficacia de un
sistema de este tipo es 'ue facilita el logro de ojetivos. +ientras m1s a"ude a los
administradores a alcan!ar los ojetivos organi!acionales, mejor ser1 el sistema de
control.
&ara entender por 'u el control estratgico constitu"e un aspecto esencial al
implantar una estrategia, es necesario descriir los ojetivos " la funcin de dicho
instrumento.
O)9e+i:(s 'e& ,(n+$(& es+$%+-.i,(
Bui!1 el propsito fundamental del control estratgico es a"udar al e'uipo de
administracin a lograr ojetivos organi!acionales, mediante la revisin " evaluacin del
proceso de administracin estratgica. Como "a se mencion, el proceso de
administracin estratgica resulta en una valuacin del amiente organi!acional
Dan1lisis e.terno$, el estalecimiento de la misin " visin organi!acionales " los
ojetivos Destalecer la orientacin$, el desarrollo de formas de lucha contra la
competencia para alcan!ar la misin, ojetivos " planes organi!acionales Dplaneacin
estratgica o formulacin de la estrategia$, " un mando " lidera!go estratgicos para
trasladar la estrategia organi!acional a una accin Ddireccin estratgica$. El control
estratgico provee la retroalimentacin, 'ue es cr9tica para determinar si todos los
pasos del proceso de administracin estratgica son apropiados, compatiles " est1n
funcionando apropiadamente. Este punto de vista aorda al control estratgico
primeramente desde el punto de vista de asegurar la revisin del logro de ojetivos
organi!acionales " de evaluar la efectividad del proceso de administracin estratgica.
Adem1s, ha" muchas otras ra!ones para ejercer el control estratgico, D)oush$.
,
En el
cuadro G.# se muestran propsitos adicionales del control estratgico.
C1%'$( K/1 P$(8si+(s %'i,i(n%&es 'e& ,(n+$(& es+$%+-.i,(
3
4. $erc.a"t, t.e co"trol f&"ctio" of !a"age!e"t, S$9, <G!. 9 1982, p. 43
4
>la!.otl=, @rga"i=acio"al co"trol syste!s as a !a"agerial tool, ($9, 1919, p. %%
%
(. 9o&s., Strategic reso&rce allocatio" a"* co"trol, 0arre", Gor.a! y 8a!o"t, sta*os +"i*os, ppD 2,62%
Cuarto 4emestre
211
#. &ara evaluar la valide! " realidad de una estrategia del negocio, compar1ndola con
las metas de la corporacin, la disponiilidad de los recursos " la estructura
estratgica general Dasumiendo por supuesto, 'ue la alta direccin "a ha
desarrollado sus direcciones en esos trminos$.
%. &ara asegurar 'ue el director general divisional sae 'ue el CE/ esta enterado 'ue
el director general conoce el negocio.
(. &ara 'ue los directores generales evalCen las negociaciones hechas en un
amiente camiante sus actitudes de arriesgar su nfasis en las metas a largo
pla!o contra las de corto pla!o, " el realismo de sus percepciones de los camios
en el costo " los patrones competitivos, particularmente en un amiente
inflacionario.
*. &ara fraguar un trato entre la alta direccin " la direccin divisional, por medio del
cual la direccin corporativa se somete a cierta distriucin de recursos " el director
general divisional rinde ciertos resultados@ revisiones susecuentes, "a sean
anuales o trimestrales, proveen para la revisin " el seguimiento de este acuerdo.
,. &ara negociar e integrar los puntos estratgicos entre las divisiones
interdependiente, especialmente cr9ticas en organi!aciones 'ue operan en algunas
formas no estructura matricial.
-. &ara especificar el alcance del conocimiento de todos los participantes, inclu"endo
el jefe ejecutivo, como un CE/ lo pone. El foro de revisin puede ser el mejor
legado para la educacin en el pensamiento estratgico real9stico, a pesar de los
seminarios escolares de negocios en el tema?.
J. &ara proveer un foro, algunas veces escondido, pero real, donde no slo los
revisores, sino tamin los revisados, pueden D" usualmente lo hacen$ evaluar las
ejecuciones de sus compa:eros, la fortale!a intelectual, la motivacin " las
actitudes.
#1n,in 'e& ,(n+$(& es+$%+-.i,(
El sistema de control estratgico permite 'ue el e'uipo de administracin apli'ue
monitoreos, realice una evaluacin del desempe:o en las 1reas funcionales "
empleados, " tome medidas correctivas para hacer mejoras.
Cuarto 4emestre
212
&ara comprender por 'u el control estratgico constitu"e un aspecto vital al
implantar una estrategia, es conveniente indicar cu1les son sus funciones. De acuerdo
con Fll " 8ones,
-
son las siguientes2
#. 4uministrar a la gerencia general la informacin 'ue necesita para controlar
su estrategia " estructura. &or ejemplo, si se desea lograr un nivel superior
de eficiencia, una empresa 'ue sigue una estrategia de ajo costo re'uiere
informacin acerca del nivel de costos en relacin con sus competidores,
sore lo 'ue stos hacen, cmo han camiado sus costos de produccin con
el tiempo, el precio de sus insumos " otros datos.
%. Compilar esta informacin " luego utili!arla para planear futuros movimientos
estratgicos. &or ejemplo, introducir una nueva ma'uinaria 'ue ahorre fuer!a
de traajo o e.pandirse en el nivel gloal.
(. Hna organi!acin dee recoger informacin 'ue le permita evaluar su
desempe:o " aplicar las medidas correctivas necesarias.
*. Compilar informacin para evaluar cmo ha estado operando el sistema
estructural. &or ejemplo, si una empresa 'ue opera con una estructura
funcional, se encuentra con un incremento en sus costos " disminucin en su
calidad, adem1s 'ue los gerentes justifican este prolema por una falta de
cooperacin entre las 1reas funcionales. Con esta informacin, los gerentes
pueden decidir 'ue la empresa dee camiar a una departamentali!acin por
ojetivos Den el caso concreto por producto$ " utili!ar e'uipos de traajo
interdisciplinarios con el propsito de incrementar la cooperacin " acelerar el
desarrollo de productos.
,. 5a informacin generada por el sistema de control suministrar1
retroalimentacin sore el funcionamiento de sus estructuras, de tal manera
'ue los gerentes puedan aplicar la medida correctiva correspondiente.
C%$%,+e$2s+i,%s 'e 1n ,(n+$(& es+$%+-.i,(
Hn sistema de control estratgico constitu"e el medio para la fijacin de
ojetivos, formulacin de estrategias, evaluacin " retroalimentacin 'ue proporcionen
informacin a la gerencia general sore si la estrategia " las estructuras de la empresa
satisfagan los ojetivos de desempe:o estratgico. Hn sistema de control estratgico
efectivo dee tener, de acuerdo con /uchi,
J
tres caracter9sticas2
4er suficientemente fle.ile como para permitir 'ue los administradores
respondan cuando sea necesario a sucesos inesperados.
-
(. /ill y G. Fo"es, p. 3%8
1
0. G. @&c.i, A.e tra"s!isi3" of co"trol t.ro&g. orga"i=acio"al .ierarc.y, A$2. 1918, p. 113
Cuarto 4emestre
213
4uministrar informacin e.acta, 'ue proporcione la imagen real del
desempe:o organi!acional.
&roporcionar informacin oportuna a los gerentes, pues tomar decisiones con
ase en informacin desactuali!ada constitu"e un ingrediente para el fracaso.
/servar estas caracter9sticas en un sistema de control estratgico es de suma
importancia para garanti!ar el cumplimiento de ojetivos, planes " estrategias
propuestos.
EL PROCESO DE CONTROL ESTRATGICO
4on cuatro las etapas, distintas e interrelacionadas, 'ue deen considerarse
para reali!ar el proceso de control estratgico en una organi!acin. Deido a 'ue
constitu"en un tipo especial de control organi!acional, estas etapas se relacionan con el
modelo m1s general de control. En la figura G.# se muestra este es'uema.
#i.1$% K/1 P$(,es( 'e ,(n+$(& es+$%+-.i,(
Es+%)&e,e$ n($*%s
5as normas seleccionadas por los administradores constitu"en las formas
mediante las cuales una organi!acin evalCa su desempe:o. 5as normas gerenciales
de desempe:o con frecuencia tienen el propsito de lograr niveles superiores de
eficiencia, calidad, innovacin o capacidad de satisfacer al cliente.
Cuarto 4emestre
Estalecer
normas
+edir los
resultados
7omar la accin
correctiva
necesaria
Comparar el
desempe:o
con las normas
Estalecer
normas
+edir los
resultados
7omar la accin
correctiva
necesaria
Comparar el
desempe:o
con las normas
214
5os ojetivos espec9ficos de desempe:o surgen de la estrategia 'ue adopta una
empresa. &or ejemplo, si una empresa utili!a una estrategia de ajo costo, entonces
reducir los costos en J< anual podr9a constituir un ojetivo. 4i se trata de una
organi!acin de servicios como Nimo, sus normas podr9an incluir ojetivos de tiempo
para atender a los clientes o par1metros para alcan!ar un nivel de calidad en los
alimentos.
En un aspecto ideal, los ojetivos " planes 'ue se han fijado en el proceso de
planeacin est1n definidos en trminos claros " mensurales, 'ue inclu"an fechas
l9mites espec9ficas. Esto es importante por varios motivos2
5os ojetivos definidos de manera vaga, por ejemplo, mejorar las hailidades
de los empleados, son palaras sin sentido, mientras los administradores no
especifi'uen 'u 'uieren decir con mejorar " 'u pretenden hacer para
alcan!ar este ojetivo " cu1ndo.
5as normas enunciadas con e.actitud. &or ejemplo, mejorar las hailidades
del personal reali!ando cursos semanales en las instalaciones, en los meses
de poca actividad como octure " mar!o@ pueden medirse mejor, en cuanto a
e.actitud " utilidad.
5os ojetivos mensurales, enunciados con e.actitud, pueden comunicarse
con facilidad, " traducir a normas " procedimientos 'ue pueden usarse para
medir resultados.
Normas usadas en las 1reas funcionales para medir el desempe:o.
4i los resultados corresponden a las normas, los administradores pueden
suponer 'ue todo est1 ajo control. En el cuadro G.% se muestran ejemplos de normas
utili!adas en las 1reas funcionales 1sicas para medir el desempe:o.
Estos resultados, a su ve!, sirven para definir normas " sistemas de control m1s
detallados.
C1%'$( K/2 N($*%s 8%$% *e'i$ e& 'ese*8e>(
Me$,%'(+e,ni% P$('1,,in #in%n6%s Pe$s(n%&
3olumen de ventas
0astos de ventas
0astos de pulicidad
Desempe:o individual
de los vendedores
Calidad
Cantidad
Costos
7iempo
Desempe:o
individual de los
traajadores
0astos de capital
Inventarios
Flujo de capital
5i'uide!
Desempe:o del
personal de
finan!as
Dotacin de
personal
Ausentismo laoral
)otacin de
personal
)elaciones
laorales
Evaluacin del
desempe:o
Cuarto 4emestre
21%
Me'i$ $es1&+%'(s
Antes de 'ue los administradores puedan determinar 'u dee hacerse para
reali!ar el proceso de administracin estratgica m1s efectivo, deen tomar las medidas
'ue reflejan el resultado organi!acional en curso.
Al igual 'ue todos los dem1s aspectos del control, la medicin es un proceso
constante " repetitivo. 5a frecuencia con la 'ue se mida depender1 del tipo de actividad
por medir.
&ara determinar cu1l es el verdadero desempe:o, un administrador dee otener
informacin acerca de ste. El segundo paso en el control, entonces, es la medicin.
&or tanto, se enfocar1n dos aspectos importantes2 'u medir " cmo medir.
;1- *e'i$
Bu medir es proalemente el aspecto m1s importante para el proceso de
control. 5a seleccin de criterios e'uivocados puede ocasionar serias consecuencias
disfuncionales. Adem1s, lo 'ue se mide determina, en gran parte, a'uello en lo 'ue el
personal de la organi!acin intentar1 distinguirse DOerr$.
=
Algunos criterios de control son aplicales a cual'uier situacin administrativa.
&or ejemplo, deido a 'ue todos los administradores, por definicin dirigen las
actividades de otras personas, se pueden medir los criterios de satisfaccin de los
empleados, rotacin o tasas de ausentismo. 5a ma"or9a de los administradores tienen
presupuestos precisos para su 1rea de responsailidad, medidos en costos 'ue se
cuantifican en unidades monetarias. En consecuencia, mantener los gastos dentro del
presupuesto autori!ado es una medida de control comCn. 4in emargo, cual'uier
sistema de control necesita reconocer la diversidad de actividades entre los
administradores. Hn gerente de produccin en una planta manufacturera podr9a utili!ar
medidas de la cantidad de unidades 'ue se producen diariamente, unidades faricadas
por hora, desperdicio por unidad de produccin o porcentaje de la produccin 'ue
recha!an " devuelven los clientes. Hn gerente de mercadotecnia con frecuencia utili!a
medidas como porcentajes captados del mercado, valor promedio de las ventas en
unidades monetarias, o cantidad de visitas a los clientes por vendedor.
Es dif9cil medir el desempe:o de algunas actividades en trminos cuantificales.
&or ejemplo, es m1s dif9cil para un administrador medir el desempe:o de un
administrador investigador, 'ue el de una persona 'ue vende seguros de vida. &ero la
ma"or9a de las actividades pueden fragmentarse en segmentos ojetivos 'ue permitan
su medicin. El administrador necesita determinar el valor con 'ue una persona,
departamento o gerencia contriu"en a la organi!acin, " luego convertir dicha
contriucin a normas.
8
S. 4err, @" t.e folly of rewor'i"g, $A2, 191%, p. 1-9
Cuarto 4emestre
21-
5a ma"or9a de los puestos " actividades pueden e.presarse en trminos
tangiles " mensurales. &ero cuando no puede e.presarse un indicador de
desempe:o en trminos cuantificales, los administradores deen uscar " utili!ar
medidas ojetivas. En efecto, las medidas sujetivas tienen considerales limitaciones.
Con todo, es mejor usarlas 'ue carecer de una norma " pasar por alto la funcin
administrativa de control. 4i una actividad es importante, es inadecuada la e.cusa de
'ue es dif9cil medirla. En tales casos, los administradores deen utili!ar los criterios
sujetivos de desempe:o.
Desde luego, cual'uier an1lisis o decisin 'ue se asa en criterios sujetivos
dee reconocer las limitaciones de datos.
C*( *e'i$
5os administradores utili!an con frecuencia cuatro fuentes de informacin para
medir el desempe:o real2 la oservacin personal, informes estad9sticos, informes
escritos, informes orales. Cada uno tiene sus fortale!as " deilidades@ sin emargo,
una cominacin de ellos aumenta tanto el nCmero de fuentes de datos como la
proailidad de reciir una informacin confiale.
-.servacin personal. &ermite una amplia coertura por'ue pueden oservarse
actividades ma"ores " menores, lo mismo 'ue oportunidades para 'ue el administrador
pueda leer >entre l9neas?. El administrador, al caminar por las instalaciones, puede
detectar e.presiones faciales " tonos de vo! 'ue podr9an perderse.
Desafortunadamente, en una poca en 'ue la informacin cuantitativa sugiere
ojetividad, con frecuencia se considera la oservacin personal como una fuente
inferior de informacin. Est1 sujeta a prejuicios perceptivos Dlo 'ue un administrador ve,
otro 'ui!1 no$, " tamin consume tiempo. &or Cltimo, este mtodo tamin puede
implicar intromisiones@ los empleados pueden interpretar la oservacin franca del
administrador como una se:al de confian!a o de recelo.
5nformacin estad7stica. &ara medir el desempe:o verdadero, los administradors
han usado frecuentemente las computadoras en las organi!aciones. 4in emargo,
este dispositivo de medicin no est1 circunscrito a lo 'ue las computadoras impriman.
7amin inclu"e gr1ficas, diagramas de arras " despliegues numricos 'ue los
administradores pueden usar para evaluar el desempe:o. Aun'ue los datos
estad9sticos son f1ciles de visuali!ar " efectivos para mostrar relaciones, proporcionan
una informacin limitada acerca de las actividades. 5as estad9sticas slo informan
sore unas cuantas 1reas clave " con frecuencia omiten otros factores importantes.
5nformes escritos. Al igual 'ue los informes estad9sticos, son m1s lentos, aun'ue
m1s formales 'ue las medidas verales de primera o segunda mano. Esta formalidad
con frecuencia significa tamin ma"or e.tensin " revedad 'ue las 'ue se encuentran
en los reportes orales. Adem1s, generalmente es f1cil catalogar " poner referencia a
los informes escritos.
Cuarto 4emestre
211
5nformes orales. 7amin puede conseguirse informacin por medio de2
reuniones, entrevistas, llamadas telefnicas, etctera. 5as ventajas " desventajas de
este mtodo de medicin del desempe:o son similares a las de la oservacin
personal. A pesar de 'ue la informacin pasa por un filtro, es r1pida, permite la
retroalimentacin " registra la e.presin lingA9stica " el tono de vo! para transmitir el
significado.
C(*8%$%$ e& 'ese*8e>( $e%&
En muchos sentidos, este es el paso m1s f1cil del proceso de control. 5as
dificultades, presuntamente, se han superado en los dos primeros pasos. 5os
administradores determinan la variacin entre el desempe:o real " las normas por
medio de la comparacin.
5a comparacin determina el grado de variacin entre el desempe:o real " la
norma. &uede esperarse alguna fluctuacin en todas las actividades@ por tanto, es
crucial determinar el grado de variacin aceptale. En la figura G.% se muestra 'ue en
toda actividad puede esperarse alguna variacin en el desempe:o.
#i.1$% K/2 De3ini,in 'e 1n $%n.( 'e :%$i%,in %,e8+%)&e
5as desviaciones 'ue superan este rango se vuelven importantes " son
atendidas por el administrador. En la etapa de comparacin, los administradores est1n
particularmente interesados en el tama:o " la direccin.
5os administradores evalCan si D" hasta cierto punto$ el desempe:o se desv9a de
los ojetivos desarrollados en la etapa #. 4i el desempe:o es ma"or, el administrador
puede decidir si se han estalecido normas demasiado ajas e incrementarlos para el
siguiente periodo. Adem1s, si el desempe:o es demasiado ajo, los administradores
deen decidir si toman una medida correctiva. Esto es f1cil cuando pueden
Cuarto 4emestre
218
identificarse las ra!ones del desempe:o deficiente Dpor ejemplo, altos costos de mano
de ora$. 4in emargo, con frecuencia es dif9cil descurir las ra!ones del desempe:o
deficiente. Kstas pueden implicar factores e.ternos, como la inflacin o la recesin. 5a
causa puede ser interna2 por ejemplo, identificar lo 'ue ocasiona cierto defecto en los
art9culos faricados.
T(*%$ *e'i'%s ,($$e,+i:%s
Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles estalecidos
Dnormas$ " si el an1lisis indica 'ue deen tomarse medidas correctivas. Estas medidas
pueden involucrar un camio en una o varias actividades de las operaciones de la
organi!acin. 5os controles pueden revelar D" con frecuencia lo hacen$ normas
inadecuadas Ddemasiado altas o ajas$. Dependiendo de las circunstancias, las
medidas correctivas podr9an involucrar un camio en las normas originales, en lugar de
un camio de actividad.
5os administradores pueden elegir entre tres cursos de accin@ no hacer algo,
corregir el desempe:o real o revisar las normas.
8o 9acer algo. Implica no tomar accin administrativa alguna.
(orregir el desempe:o. 4i la fuente de variacin ha sido un desempe:o
defectuoso, el administrador 'uerr1 tomar una accin correctiva. Ejemplos de tales
acciones pueden incluir camios en la estrategia, estructura, pr1cticas de
compensacin o programas de capacitacin@ el redise:o de los puestos, o el reempla!o
del personal.
Hn administrador 'ue decide corregir el desempe:o actual dee tomar otras
decisiones@ Rdee tomar una accin correctiva inmediata o una accin correctiva
1sicaS 5a primera corrige los prolemas de inmediato " hace 'ue el desempe:o
vuelva a la normalidad. 5a accin correctiva 1sica pregunta cmo " por 'u se ha
desviado el desempe:o " luego procede a corregir la fuente de la desviacin. No es
raro 'ue algunos gerentes argumenten 'ue no tienen tiempo para tomar una decisin
correctiva " adoptan un comportamiento de >apaga fuegos?, con acciones correctivas
inmediatas. 4in emargo, los administradores efectivos anali!an las desviaciones ",
cuando los eneficios lo justifican, s dan tiempo para corregir en forma continua
fluctuaciones de significado entre la norma " el desempe:o real.
Revisar la norma. Es proale 'ue la variacin se dea a una norma irreal Des
decir, la meta puede estar demasiado elevada o demasiado aja. En tales casos, es la
norma la 'ue re'uiere una accin correctiva, no el desempe:o. &or ejemplo, el gerente
de ventas de una empresa necesita elevar la norma del art9culo Alfa, para 'ue refleje su
creciente popularidad.
Cuarto 4emestre
219
TIPOS DE CONTROL
En una organi!acin pueden implantarse controles de tres formas Dfigura G.($2
#. Antes de 'ue empiece una actividad Dcontrol previo$,
%. +ientras la actividad se lleva a cao Dcontrol concurrente$.
(. Despus de 'ue la actividad ha sido terminada Dcontrol posterior$.
Fuente2 Adoptado de 4. )oins " D. De Cen!o, fundamentos de administracin, p.
(%J
#i.1$% K/3 +i8(s 'e ,(n+$(&
C(n+$(& 8$e:i(
Kste intenta anticiparse a los prolemas o desviaciones de las normas antes de
su ocurrencia. Es el tipo m1s deseale de control pues previene los prolemas
anticipadamente. Este tipo de control est1 dirigido al futuro DOoont! " Nordspies$.
G
&or
ejemplo, la constructora ICA puede contratar personal adicional tan pronto como el
goierno anuncia 'ue sta otuvo un contrato. 5a contratacin de personal con
anticipacin evita demoras potenciales. &or ello, la clave de los controles previos es
tomar la accin administrativa antes de 'ue surja un prolema.
9
/. 4oo"t= y 9. Bro*spies, $a"agi"g t.ro&g. fee* fowar* co"trol, B/, 1912, p. 2%
Cuarto 4emestre
Entrada &rocesos 4alida
Control
previo
Control
previo
V 4e anticipa
a los
prolemas
V 4e anticipa
a los
prolemas
Control
concurrente
Control
concurrente
V Corrige los
prolemas
conforme
surgen
V Corrige los
prolemas
conforme
surgen
Control
posterior
Control
posterior
V Corrige los
prolemas
despus de
'ue ocurren
V Corrige los
prolemas
despus de
'ue ocurren
Entrada &rocesos 4alida
Control
previo
Control
previo
V 4e anticipa
a los
prolemas
V 4e anticipa
a los
prolemas
Control
concurrente
Control
concurrente
V Corrige los
prolemas
conforme
surgen
V Corrige los
prolemas
conforme
surgen
Control
posterior
Control
posterior
V Corrige los
prolemas
despus de
'ue ocurren
V Corrige los
prolemas
despus de
'ue ocurren
22,
En la pr1ctica son deseales los controles previos por'ue permiten a la direccin
superior evitar prolemas en lugar de tener 'ue solucionarlos posteriormente. &or
e.igencia, este tipo de control re'uiere de informacin oportuna " precisa 'ue, con
frecuencia, es dif9cil desarrollar. Como resultado, los administradores tienen 'ue usar,
frecuentemente, alguno de los otros dos tipos de control.
C(n+$(& ,(n,1$$en+e
Kste ocurre cuando est1 teniendo lugar una actividad. El control se estalece
mientras el traajo se reali!a, la administracin puede corregir los prolemas antes de
'ue se vuelvan demasiado costosos.
El mejor modo de control concurrente conocido es la supervisin directa.
Cuando un administrador supervisa las acciones de un suordinado, puede vigilar
concurrentemente las actividades de los sualternos " corregir los prolemas a medida
'ue puedan presentarse. /viamente ha" cierta demora entre la actividad " la
respuesta correctiva del administrador, aun'ue es m9nima.
C(n+$(& 8(s+e$i($
Este es el tipo m1s comCn en la pr1ctica " es histrico. Esto es, la actividad
medida "a ha ocurrido, " es posile regresar " corregir el desempe:o para igualarlo a la
norma. En camio, las correcciones deen darse despus del hecho.
El principal inconveniente de este tipo de control es 'ue, en el momento en 'ue
el administrador tiene la informacin, el da:o "a est1 hecho. Ejemplos de control
posterior son las situaciones disciplinarias, las entrevistas de evaluacin del desempe:o
" las inspecciones finales. &ara muchas actividades el control posterior es el Cnico
disponile.
NeEman,
#;
e.presa 'ue dee oservarse 'ue el control posterior tiene dos
ventajas sore los otros tipos de control2 la primera es 'ue ofrece a los administradores
informacin significativa sore la efectividad de su esfuer!o de planeacin Dsi la
retroalimentacin se:ala poca variacin entre el desempe:o planeado " el real es
evidente 'ue la planeacin en general estaa sore el ojetivo@ si la desviacin es
ma"or, el administrador puede utili!ar esta informacin cuando formule nuevos planes
para hacerlos m1s eficientes$@ la segunda, el control posterior puede mejorar la
motivacin de los empleados, pues stos tamin desean informacin sore cmo se
han desempe:ado.
1,
0. <ew!a", (o"str&cti)e co"trolD *esig" a"* &se of t.e co"trol syste!s, Pre"tice !ay, 191%, p. 33
Cuarto 4emestre
221
IMPORTANCIA DE LA IN#ORMACIN EN EL CONTROL ESTRATGICO
&ara tener .ito en el control estratgico, la gerencia general dee tener
informacin v1lida " confiale, 'ue refleje varias medidas del resultado organi!acional.
4in tal informacin, la accin tomada para ejercer el control estratgico ser9a altamente
sujetiva " el resultado organi!acional tendr1 poca oportunidad de mejorar
consistentemente. 5a informacin es elemento vital del control estratgico e.itoso.
Sis+e*%s 'e in3($*%,in
Deido a 'ue la informacin v1lida " confiale del resultado organi!acional es
cr9tica para el control estratgico, virtualmente toda organi!acin desarrolla e implanta
algCn tipo de sistema para generar esta informacin. A continuacin se presentan dos
sistemas2 el sistema de informacin administrativa " el de apo"o de la decisin
directiva.
#istema de informacin administrativa 3M.#4
Es una red organi!acional formal 'ue normalmente es asistida por una
computadora, " es estalecida en una organi!acin para proveer a los directores de
informacin par a"udarles en la toma de decisiones. Aun'ue ha" diversos usos para tal
informacin, una porcin significativa de l apo"a al control estratgico.
En la figura G.* se muestra cmo opera un sistema de informacin administrativa.
En la pr1ctica se reali!an seis pasos relacionados.
Cuando la direccin superior estalece 'u informacin es necesaria para el
control estratgico, los datos apropiados deen recolectarse " anali!arse, " la
informacin 'ue este an1lisis rinde, difunde entre los administradores apropiados de la
organi!acin, 'ue usualmente son el grupo de administracin. Despus, la direccin
superior dee formular e implantar actividades de control estratgico con ase en esta
informacin. Finalmente, la retroalimentacin, con el propsito de implantar estas
actividades " el funcionamiento del sistema de informacin administrativa, dee ser
difundida entre los administradores apropiados de la organi!acin, 'ue usualmente son
el grupo de administracin. Despus, la direccin dee formular e implantar actividades
de control estratgico con ase en esta informacin. &or Cltimo, la retroalimentacin
dee usarse para conocer la informacin necesaria " as9 mejorar el control estratgico
en el futuro.
Deido a 'ue los administradores de varios niveles de la organi!acin son
responsales de organi!ar diferentes actividades, el sistema de informacin
administrativa dee ser lo suficientemente fle.ile como para proveer a los diversos
niveles de la informacin 'ue re'uieren para llevar a cao estas actividades.
Cuarto 4emestre
#. Dirigir
V Necesidades
V &rioridades
V Indicadores
-. )etroalimentacin
" reestructuracin
adaptativas
,. Hso
V Implantar
actividades
de control
estratgico
%. )ecolectar
V )ecursos
factores 'ue
son investigadores
V 4istemas
*. Diseminacin
V Buin recie,
'u, cuando
V &rolemas de
distorsin
(. Anali!ar
V &ertinencia
V Confiailidad "
valide!
V 7ransformar
hacia la
inteligencia
#. Dirigir
V Necesidades
V &rioridades
V Indicadores
-. )etroalimentacin
" reestructuracin
adaptativas
,. Hso
V Implantar
actividades
de control
estratgico
%. )ecolectar
V )ecursos
factores 'ue
son investigadores
V 4istemas
*. Diseminacin
V Buin recie,
'u, cuando
V &rolemas de
distorsin
(. Anali!ar
V &ertinencia
V Confiailidad "
valide!
V 7ransformar
hacia la
inteligencia
222
Fuente2 Adaptado de +ontgomer" " Leinerg, p. **
#i.1$% K/ (8e$%,in 'e 1n sis+e*% 'e in3($*%,in %'*inis+$%+i:%
Cuarto 4emestre
223
En el cuadro G.( se presentan las actividades t9picas reali!adas por los
administradores de niveles alto, medio " ajo. Este cuadro muestra 'ue aun'ue el
control estratgico " otras tareas directivas estratgicas son el enfo'ue principal de la
direccin superior, todos los niveles correctivos tienen una funcin en el proceso de
administracin estratgica, " el sistema de informacin administrativa dee suministrar
la informacin 'ue ellos necesitan.
C1%'$( K/3 A,+i:i'%'es +28i,%s $e%&i6%'%s 8($ &(s 'i$e,+($es
'e :%$i(s ni:e&es ($.%ni6%,i(n%&es
5ivel
orani'acional
%aractersticas de las
actividades reali'adas
",emplos de las
actividades
Alta direccin
Direccin media
Direccin aja
/rientadas hacia el futuro
involucran una considerale
cantidad de incertidumre.
Involucran avalCos
consideralemente sujetivos
Involucran el nfasis directivo
estratgico
4on un poco orientadas al futuro,
pero no tanto como las
actividades de la alta direccin.
Enfati!an la implantacin de
estrategias organi!acionales
Enfati!an la produccin diaria
Enfati!an el 'ue un resultado
diario refleje la estrategia
organi!acional " contriu"a a
lograr metas organi!acionales de
largo pla!o
Estalecer la direccin
organi!acional
&reparar un an1lisis
amiental
Desarrollar estrategias
organi!acionales
Face pro"ectos a corto
pla!o
&resupuestar
&lanear los recursos
humanos
Asignar traajos a
traajadores espec9ficos.
Controlar el inventario
4upervisar a los
traajadores
+anejar las demandas de
los traajadores
+antener los
procedimientos " reglas
organi!acionales
Cuarto 4emestre
224
#istema de apo+o de la decisin administrativa 3M*##4
11
7radicionalmente, un sistema de informacin administrativa 'ue acumula datos "
provee informacin electrnicamente a los administradores es invaluale. Esta
asistencia del +I4 ha sido especialmente Ctil en 1reas donde los administradores deen
tomar decisiones de manera recurrente, " la computadora genera repetidamente la
informacin 'ue ellos necesitan. Hn ejemplo de tal decisin estructurada puede ser el
usar la computadora para rastrear camios acumulativos en la polacin del mercado
en 'ue sirve la empresa. En tal caso, la computadora puede ser usada para poner al
d9a los reportes de an1lisis amientales autom1ticamente " tamin para recordar a la
direccin 'ue los vendedores adicionales deen desplegarse cuando el nCmero de
clientes ojetivo de un 1rea de mercado especificada aumente sustancialmente.
De manera cercana " relacionada con el +I4 est1 el sistema de apo"o a la
decisin administrativa D+D44$. Hn sistema de este tipo es un conjunto
interdependiente de asistentes de decisiones 'ue a"uda a los administradores a tomar
decisiones relativamente inestructuradas, " tal ve! no recurrentes. 5a computadora Den
conjunto con softEare como el 5otus$ es el principal elemento para +D44 " es usado
como una herramienta anal9tica para tomar decisiones m1s sujetivas. El +D44 no
pretende dictar la decisin del administrador o imponer soluciones para los prolemas.
+uchos administradores utili!an el +D44 para apo"arse en la toma de decisiones de
control estratgico. &or ejemplo, un gerente puede considerar 'u es lo mejor para
implantar la estrategia en una organi!acin, determinando todos los costos diferentes
'ue las distintas alternativas de implantacin ocasionan. El +D44 provee " organi!a la
informacin " el administrador toma la decisin.
5os grandes avances tecnolgicos, como las microcomputadoras, han hecho 'ue
el uso del +D44 sea factile " capa! para, virtualmente, todos los administradores. El
continuo desarrollo de softEare e.tensivos para apo"ar el an1lisis de la informacin,
relacionando una toma de decisiones m1s ojetiva, est1 contriu"endo a la popularidad
del +D44.
L% 'i$e,,in s18e$i($ 4 e& ,(n+$(& es+$%+-.i,(
Deido a 'ue la direccin estratgica es principalmente responsailidad de la
direccin, " el control estratgico es un elemento cr9tico de la administracin estratgica
e.itosa, la direccin dee ser capa! de entender el control estratgico " tomar la accin
implicada por este proceso. 5a direccin dee hacer una empresa " un compromiso
permanentes para el estalecimiento " uso de un sistema de control estratgico en la
organi!acin. P, por supuesto, los recursos organi!acionales deen ser registrados para
apo"ar tal actividad.
En la figura G., se muestra el modelo de variales importantes para mantener un
e.itoso control estratgico.
11
Basa*o e" S. $a"*el, (o!p&ter a"* *ata processi"g co"cepts a"* applicatio"s wit. basic, 0P(, 1982, p. 31,
Cuarto 4emestre
22%
#i.1$% K/! V%$i%)&es i*8($+%n+es 8%$% *%n+ene$ e& ,(n+$(& es+$%+-.i,(
De acuerdo con este modelo, el control estratgico produce cual'uiera de los dos
ojetivos primarios2 mantener el 9mpetu estratgico "a alcan!ado o lan!arse a una
nueva estrategia de direccin si es apropiada. Asimismo, para alcan!ar cual'uiera de
estos ojetivos, la alta direccin dee asegurarse 'ue cuatro variales organi!acionales
sean consistentes " complementarias2
#. Estructura organi!acional
%. Incentivos
(. 4istemas de informacin
*. 4istemas de valores " normas
&ara mantener el 9mpetu estratgico o lan!arse a una nueva estrategia, de
acuerdo con 5un6oE
#%
la direccin superior dee asegurarse de los siguientes2
#. Bue el comportamiento adecuado en la organi!acin est alentado mediante
el uso de incentivos.
%. Bue la estructura organi!acional contriu"a a lograr el ojetivo
(. Bue los valores " normas e.istentes en la cultura organi!acional sean
consistentes con el ojetivo perseguido.
*. Bue la informacin apo"a la posiilidad de alcan!ar el ojetivo necesario.
12
P. 8&"'ow, /9D at t.e roots of corporate stretegy, AD2, 198%, p. 8%
Cuarto 4emestre
Estructura
organi!acional
4istemas
de
valores
"
normas
Incentivos
4istemas

de

informacin
Influencias
Control
estratgico
Estrategia
presente
mantenida
Nueva
estrategia
adoptada
22-
EN#O;UES DEL CONTROL
5os administradores aplican una serie de herramientas de control para hacer
frente a los distintos prolemas " elementos de sus organi!aciones. Estas tcnicas
pueden adoptar diversas formas " estar destinadas a diversas 1reas.
5a ma"or9a de los esfuer!os de control se dirigen a una de las 1reas siguientes2
personal, finan!as, operaciones, informacin, desempe:o de la organi!acin en forma
gloal.
Pe$s(n%&
5os administradores alcan!an los ojetivos por'ue traajan por medio de otras
personas, para lograr los ojetivos de su departamento@ los suordinados. &or tanto, es
importante 'ue los administradores se cercioren de 'ue los empleados se desempe:en
como se supone deen de hacerlo. 5a manera m1s e.pl9cita en 'ue los
administradores lo reali!an es mediante la oservacin directa " evaluaciones de
desempe:o. 4ore la ase de d9a por d9a, los administradores oservan el traajo de
los empleados " corrigen los prolemas como stos surgen. El supervisor 'ue se da
cuenta 'ue un traajador corre un riesgo innecesario al operar su m1'uina, puede
se:alarle la forma correcta para reali!ar la actividad " luego indicarle 'ue lo haga de
esa manera en el futuro.
5os administradores evalCan el traajo de sus empleados m1s formalmente por
medio de evaluaciones sistem1ticas del desempe:o. 4e evalCa el desempe:o reciente
de un traajo@ si el desempe:o es positivo, puede refor!arse el comportamiento del
empleado con una recompensa, por ejemplo, un aumento salarial, un incentivo. 4i el
desempe:o est1 por deajo de la norma, el administrador procurar1 corregirlo o, de
acuerdo con la naturale!a de la desviacin, disciplinar al empleado.
En el cuadro G.* se muestran dispositivos de control de comportamiento 'ue el
administrador tiene a su disposicin.
En la pr1ctica, los administradores aplican casi todas las opciones descritas en
este cuadro para incrementar la proailidad de 'ue los traajadores se desempe:en,
segCn los ojetivos predeterminados.
Cuarto 4emestre
221
C1%'$( K/ Dis8(si+i:(s 'e ,(n+$(& 'e ,(*8($+%*ien+(
;eleccin+ Identificar " contratar gente cu"os valores, actitudes " personalidad se
ajusten alo 'ue desea la administracin.
-.!etivos+ Cuando los empleados aceptan metas espec9ficas, stas dirigen " limitan el
comportamiento.
'ise:o de puestos+ 5a forma en 'ue se dise:an los puestos determina, en gran parte,
las actividades 'ue una persona desempe:a, el ritmo de traajo, la gente con la 'ue
interactCa " actividades similares.
-rientacin+ 5a orientacin de empleados nuevos define los comportamientos 'ue son
aceptales " los 'ue no lo son.
;upervisin directa. 5a presencia f9sica de los supervisores restringe el
comportamiento de los empleados " permite la deteccin r1pida de alguna desviacin
del comportamiento.
(apacitacin+ 5os programas formales de capacitacin ense:an a los empleados las
pr1cticas deseales en el traajo.
6sesor7a+ las actividades informales " formales de asear9a por empleados de ma"or
antigAedad, transmiten a los recin llegados >las cuerdas 'ue ha" 'ue saltar " las
cuerdas 'ue ha" 'ue conocer?.
#ormalizacin+ )eglas formales, pol9ticas, descripciones de puestos " otras
regulaciones, definen las pr1cticas aceptales " restringen el comportamiento.
Evaluaciones de desempe:o+ 5os empleados se comportar1n de manera 'ue puedan
verse ien a la lu! de los criterios con los 'ue ser1n evaluados.
Recompensas organizacionales+ 5as recompensas actCan como refor!ados para
estimular los comportamientos 'ue se desean " e.tinguir los 'ue no se desean.
(ultura organizacional+ por medio de historias, rituales " pr1cticas de administracin
superior, la cultura trasmite lo 'ue constitu"e un comportamiento conveniente.
#in%n6%s
Entre los ojetivos de toda empresa moderna est1n sorevivir " otener
eneficios. &ara lograrlo, los administradores podr1n profundi!ar con cuidado en los
estados financieros trimestrales en usca de gastos diarios, 'ue la deuda no cre!ca
demasiado " se vuelva onerosa, " 'ue los activos se usen de manera productiva. Estos
son ejemplos de cmo pueden utili!arse los controles financieros para reducir costos "
hacer el mejor uso de los recursos disponiles.
7anto en organi!aciones privadas como pClicas se utili!an los controles
financieros. Este tipo de controles, como presupuestos, son herramientas importantes
para controlar los gastos en hospitales, hoteles, aerol9neas, universidades "
dependencias pClicas.
Cuarto 4emestre
228
5os presupuestos proporcionan normas Dcuantitativas$ a los administradores
contra los 'ue se puede medir " comparar la aplicacin de recursos financieros, 'ue al
indicar las desviaciones entre la aplicacin de recursos real " la norma estalecida, se
convierten en dispositivos de control.
En el cuadro G., se muestran las ra!ones financieras m1s populares " utili!adas
en las organi!aciones, 'ue se toman de los estados financieros de una empresa
Dalance, estado de resultados$, comparando dos cifras significativas e.presadas como
un porcentaje o ra!n. 5os administradores usan estas ra!ones como dispositivos de
control interno para vigilar 'u tan eficientemente utili!a sus activos, deudas e
inventarios de una organi!acin.
O8e$%,i(nes
El .ito de una organi!acin depende en gran parte de su hailidad para producir
ienes " servicios con eficacia " eficiencia. 5as tcnicas de control de operaciones se
dise:an para evaluar con 'u efectividad " eficiencia operan los procesos de
transformacin de la organi!acin.
5os controles de operacin aarcan, de manera t9pica, la vigilancia de las
actividades de produccin para cerciorarse de 'ue se efectCan segCn el programa@
evaluar la hailidad del departamento de compras para proveer la cantidad " calidad de
los suministros necesarios al costo m1s ajo posile@ vigila la calidad de los ienes o
servicios, para asegurarse de 'ue satisfacen las normas 'ue se estalecieron "
cerciorarse de 'ue el e'uipo recie un adecuado mantenimiento.
In3($*%,in
7odo administrador re'uiere informacin para reali!ar su traajo. 5a informacin
incompleta, e.cesiva, imprecisa o con retrasos, afectar1 seriamente su desempe:o. En
consecuencia, es necesario anali!ar, dise:ar e implantar un sistema de informacin
administrativa D4IA$ 'ue proporcione los datos correctos, en el volumen adecuado, a la
persona indicada " en el tiempo justo.
5a tecnolog9a para manejar la informacin administrativa ha camiado
radicalmente en los Cltimos a:os. &or ejemplos, hace #, a:os los administradores de
las grandes empresas confiaan al departamento de proceso de datos sus necesidades
de informacin. 4i deseaan un detalle de ventas semanales por territorios regionales
de ventas, ped9an un informe, " si ten9an suerte, oten9an el informe en una semana.
En la actualidad, los administradores, por lo general, tienen sus propias
computadoras. &ueden imprimir la informacin en cual'uier momento " hacer una
llamada telefnica para pedir los Cltimos datos de venta por territorio.
Cuarto 4emestre
229
C1%'$( K/! R%6(nes 3in%n,ie$%s *Ds 8(81&%$es
Ob,etivo Ra'n %-lculos #inificado
5i'uide!
Apalancamiento
/peraciones
)entailidad
Capital de traajo
&ruea 1cida
DeudasIaIactivos
3ecesIintersI
ganado
)otacin de
inventario
)otacin de activos
totales
+argenIdeIutilidadI
soreIventas
HtilidadIsoreI
ventas
Activo circulante
&asivo circulante
Activo circulante
Inventarios
&asivo circulante
Endeudamiento total
Activos totales
Htilidades antes de
Inters e impuestos
7otal de cargos por
intereses
3entas
Inventarios
3entas
Activos totales
Htilidades netas
Despus de impuestos
3entas totales
Htilidades netas
despus de impuestos
Activos totales
&ruea la capacidad de la
organi!acin para pagar deudas a
corto pla!o
&ruea la li'uide! con ma"or precisin
cuando los inventarios rotan
lentamente o son dif9ciles de vender
+ientras m1s alta sea la ra!n, m1s
apalancamiento tiene la organi!acin
+ide cu1nto pueden declinar las
utilidades antes de 'ue la organi!acin
no tenga capacidad para curir sus
pagos por intereses
+ientas m1s alta la ra!n con ma"or
con ma"or eficiencia se utili!an los
activos de inventario
+ientras menos activos se usen para
alcan!ar un nivel determinado de
ventas, con m1s eficiencia la
administracin usa los activos totales
Identifica las utilidades 'ue generan
diversos productos.
+ide la eficiencia de los activos para
generar utilidades
&ocas 1reas del traajo del administrador han camiado, " continuar1n
camiando, con tanta rapide! como los sistemas de informacin administrativa. 5a
tecnolog9a sigue creando nueva opciones a un ritmo sin precedentes. El sistema
actuali!ado de ho" seguramente pasar1 a la historia en dos o tres a:os. 5a
importancia de los sistemas de informacin administrativa " su r1pido desarrollo son
indiscutiles.
ESTRATEGIAS DE CONTROL COMPARADAS
5a centrali!acinIdelegacin, la formali!acinIinformalidad " el grado de
supervisin son las tres principales dimensiones estructurales del control. 5a posicin
apropiada 'ue adopte una organi!acin en cada dimensin, variar1 de acuerdo con sus
Cuarto 4emestre
23,
circunstancias. 4in emargo, estas dimensiones no son independientes una de otra,
sino 'ue en realidad reali!an funciones complementarias para la administracin. En
particular, el uso de la formali!acin como medio para estructurar las actividades de las
personas en una organi!acin, puede facilitar tanto un aumento en la delegacin como
una reduccin de la supervisin estrecha.
4on cuatro las estrategias de control importantes en la organi!acin@ cada una
con diversas caracter9sticas de control. Aun'ue en la pr1ctica puede adoptarse m1s de
una estrategia en una organi!acin, stas tender1n a ser aplicadas a los diferentes
tipos de 1reas funcionales 'ue emprendan determinados tipos de traajo. El intento por
ampliar m1s una estrategia a un particular grupo de personas dedicadas a un traajo
similar podr9a ser contraproducente. 4e corre el riesgo de e.poner al personal a
incongruencias " a destruir la iniciativa, si no se ocasiona una resistencia activa deido
al resentimiento de lo 'ue se percie como control e.agerado. 5o 'ue se llamar1
control cultural, en su forma plenamente desarrollada 'ui!1 se resista a un dura
aplicacin de las otras estrategias.
En el cuadro G.- se muestran las cuatro estrategias de control " sus indicadores
m1s comunes.
C(n+$(& 'e 8e$s(n%& ,en+$%&i6%'(
Esta estratega con frecuencia se encuentra en la empresa pe'ue:a " mediana
de propietarioIgerente. 5a centrali!acin de la toma de decisiones " de la iniciativa
alrededor de la figura directri!, es una caracter9stica fundamental de este control. 5as
decisiones se pasan a la persona en lo alto de la organi!acin o la 'ue est a cargo del
departamento respectivo. El control consiste en gran parte en cerciorarse, por medio
de la inspeccin personal, 'ue se ejecuten tales decisiones. Ciertamente, el l9der
dedicar1 una parte importante de su tiempo oservando directamente el traajo.
Cuando la empresa crece lo suficiente para emplear a alguien 'ue vigile los
delates de las operaciones diarias, el sitio de la toma de decisiones centrali!adas
tender1 a 'uedar separado de la supervisin estrecha.
5a autoridad del l9der, por lo general, descansar1 sore sus cualidades
personales especiales Dcarisma$ o en la pericia tcnica. Hn criterio 1sico para la
distriucin de recompensas " castigos es proale 'ue sea la oediencia a la
autoridad del l9der.
5as estrategias de control, por lo general, implican menos centrali!acin " menos
oservacin directa del jefe principal. &or supuesto, si ien la centrali!acin de toma de
decisiones es cuestin de grados " puede variar de acuerdo con la importancia
intr9nseca de los asuntos administrativos, un enfo'ue e.cesivamente centrali!ado para
el control resulta dif9cil de mantener cuando las organi!aciones crecen.
Cuarto 4emestre
231
C1%'$( K/" Es+$%+e.i%s 'e ,(n+$(& en 1n% ($.%ni6%,in
Cada estrategia utili!ar1 una o m1s caracter9sticas anotadas.
(ontrol centralizado de personal
7oma de decisiones centrali!ada
4upervisin directa
Direccin personal, fundada en la propiedad, el carisma " la pericia tcnica.
)ecompensas " castigos refuer!an la conformidad a la autoridad personal
(ontrol .urocr2tico
Divisin de las tareas en elementos f1cilmente definiles.
+todos formalmente especificados, procedimientos " reglas aplicadas a la
conduccin de las tareas.
Controles contales presupuestarios " de variacin de costos.
7ecnolog9a dise:ada para limitar la variacin en la ejecucin de las tareas con
respecto a paso, secuencia " posilemente mtodos f9sicos.
5a toma de decisiones rutinarias delegada dentro de l9mites prescritos
5os sistemas de recompensa " castigo refuer!an la conformidad a los
procedimientos " reglas.
(ontrol de la produccin
&uestos " unidades designadas como responsales de completar la produccin.
Especificacin de los modelos " metas de produccin.
Hso de sistemas de contailidad de la responsailidad.
Delegacin de decisiones sore asuntos operativos, semiautonom9a.
)ecompensas " castigos unidos al logro de los ojetivos de produccin.
(ontrol cultural
Desarrollo de una fuerte identificacin con los ojetivos de la administracin
7raajo semiautnomo2 pocos controles formales.
+ucho nfasis en la seleccin, entrenamiento " desarrollo del personal.
)ecompensas orientadas hacia la seguridad de la ocupacin " orientacin de la
carrera.
El solo tama:o " la diversificacin de muchas empresas " su avance tecnolgico,
as9 como sus l9neas de autoridad consecuentemente atenuadas, refuer!an el grado de
centrali!acin en el cual los par1metros est1n estalecidos con cierta referencia a los
ojetivos "Mo patrones de operacin generados en suunidades org1nicas.
Cuarto 4emestre
232
C(n+$(& )1$(,$D+i,(
Kste es mu" familiar, no slo en el sector pClico, en donde puede decirse 'ue se
ha originado, sino tamin en las organi!aciones de todo tipo. 4u ra!n de ser es el
intento de asegurar el pronstico mediante la especificacin d cmo se comportar1 "
desempe:ar1 su traajo el personal de una organi!acin. 5a focali!acin, en el sentido
de definiciones de los puestos " especificaciones por escrito, es la caracter9stica m1s
soresaliente de la estrategia urocr1tica de control.
En las organi!aciones, la sudivisin de las tareas en sus elementos
constitutivos es una pr1ctica comCn 'ue, por medio de la simplificacin del traajo hace
posile la especificacin de sistemas " procedimientos estandari!ados para la ejecucin
de cada puesto. &or supuesto, a'u9 tenemos los tres factores de la administracin
cient9fica Dla especiali!acin 'ue conduce a la simplificacin " hace posile la
estandari!acin$. En ocasiones, la cominacin del dise:o tecnolgico con las reglas
estalecidas por la administracin puede definir " restringir el comportamiento de los
empleados en el traajo, dentro del l9mite precisos.
5os sistemas de control contale 'ue son m1s compatiles con la estrategia
urocr1tica son el control del presupuesto " el control de la variacin de los costos
est1ndar. El primer control implica el proceso repetido con regularidad de la
formulacin de un presupuesto con frecuencia sore una ase anual, seguido por un
conjunto de reportes sore el presupuesto, por lo general, proporcionados sore una
ase m1s frecuente Dcada mes$. &uesto 'ue los presupuestos t9picamente se dividen
en normas para erogaciones, en realidad son controles estructurales sore el
comportamiento de los departamentos, grupos o individuos. 4imilarmente, un sistema
de control de las variaciones de los costos est1ndar, implica el proceso de determinar
'u costos est1ndar deen estar ajo los sistemas de operacin especificados, usando
estos costos como modelos de desempe:o, midiendo el desempe:o real " evaluando
ste contra los costos est1ndar. 5a determinacin de los costos est1ndar es, en
realidad, estalecer un par1metro principal para las formas en las cuales pueden aplicar
en el desempe:o de su traajo. 7oda estrategia urocr1tica est1 dirigida al control de
cmo se hacen las cosas " cmo se comporta el personal de la organi!acin.
Hna caracter9stica del control urocr1tico, " ciertamente de todas las estrategias,
aparte del control de personal, es 'ue permite a los gerentes delegar sin perder
necesariamente el control sore lo 'ue sucede. 5a estrategia urocr1tica permite la
delegacin de la toma de decisiones rutinarias dentro de los l9mites de la discrecin.
E& ,(n+$(& 'e &% 8$('1,,in
Kste depende de la hailidad para identificar las tareas 'ue tienen una
produccin medile o un criterio del logro general. En este sentido, una produccin no
tiene 'ue ser un producto final Dpuede ser una pie!a `parte manufacturada con modelos
acordados, un lote de fichas pe'ue:as o un sumontaje$.
Cuarto 4emestre
233
5a clase de sistema financiero m1s adecuado para el control de la produccin es
el 'ue Flamholt!
#(
ha llamado conta.ilidad de la responsa.ilidad. Kste asigna
responsailidad financiera a departamentos espec9ficos, mide su desempe:o "
proporciona retroalimentacin sore este Cltimo, tanto a las personas con
responsailidad asignada como a 'uines las supervisan. 5a asignacin de
responsailidad para una actividad completa puede ser en trminos de centros de
costos, en los cuales los responsales tienen autoridad sore los ingresos, costos e
inversin de capital@ de los centros de utilidades donde el control sore los ingresos "
costos est1n delegados, pero no las inversiones, o de los centros de costos en donde el
control sore los costos est1 delegado, pero no sore las decisiones 'ue generan
ingresos o sore la inversin de capital.
5a estrategia de control de la produccin tiene claramente el propsito de facilitar
la delegacin de la toma de decisiones operacionales, sin incurrir en costos ",
potencialmente, en desmotivadotes prolemas de control urocr1tico o en confiar en la
supervisin estrecha del personal. Hna ve! 'ue se han acordado los modelos de
produccin con los suordinados, con frecuencia es posile dejarlos traajar liremente,
sin controles detallados sore la forma de hacer las cosas, en lo 'ue ha llegado a
denominarse una relacin de semiautonom9a con la administracin, tamin tiene el
mrito de orientar el proceso de control hacia la sorevivencia a largo pla!o de la
organi!acin " su desempe:o.
4i el control de la produccin es en principio una estrategia atractiva para la
direccin superior de una empresa, R'u es lo 'ue estora su adopcin generalS Hn
prolema es 'ue la autonom9a de los grupos o e'uipos de traajo, a los cuales estimula
el control de la produccin, pueden ostaculi!ar la introduccin de avances tecnolgicos
'ue re'uieran un sistema de produccin m1s integrado Dpor ejemplo2 e'uipo de
transferencia mecani!ado o autom1tico$. 4in emargo, en esta situacin puede ser
factile camiar el foco del control de la produccin hasta un nivel de planta, en ve! de
a la produccin de grupo. 5os grupos de traajo tamin resistir1n las sugerencias de
la administracin para mejorar los mtodos de traajo, si stos amena!an su estructura
interna o se considera 'ue impiden la renegociacin de las tarifas de pago por unidad
de produccin hacia aajo.
C(n+$(& ,1&+1$%&
5a ra!n de esta estrategia es, en gran parte, la de mantener el control
asegur1ndose de 'ue los miemros de la organi!acin lo aceptan como leg9timo "
est1n de acuerdo con los re'uisitos de la administracin, un ejemplo al respecto ser9a la
identificacin profesional@ otro ejemplo es el denominado clan industrial D/uchi "
&rice$.
#*
En las empresas japonesas son comunes los altos niveles de productividad "
de lealtad de los empleados hacia la empresa. Hn fundamento importante al respecto
13
>al!.olt=, Be.a)ioral aspects of acco&"ti"g co"trol syste!s, 1919, p. 22
14
@&c.i y Price, /ierarc.ies, cla" sa" t.eory, H@D, 1918
Cuarto 4emestre
234
parece ser una sociali!acin comCn en la cultura de organi!acin " la r1pida aceptacin
de sus valores " convicciones.
Al igual 'ue con el control de la produccin, los suordinados 'ue est1n sujetos a
un control cultural efectivo pueden tener amplia liertad para decidir cmo desempe:ar
su traajo, suponiendo 'ue posean la hailidad " destre!a necesarias.
5a administracin puede pensar en forma semiautnomas de traajar con pocos
controles formales, si e.iste un alto grado de consenso en la organi!acin. &ara
aumentar la oportunidad de tal consenso " homogeneidad cultural, es proale 'ue se
ponga nfasis en la seleccin de nuevo personal, en su capacitacin " en la
sociali!acin general en la cultura.
Asimismo, es proale 'ue las recompensas estn orientadas hacia la seguridad
e higiene en el traajo " en el proceso de escala de las carreras del personal. Es decir,
e.iste el desarrollo de un din1mico mercado laoral interno en la organi!acin
empleadora. Fasta el grado en 'ue los empleados " los suordinados de cual'uier
organi!acin acepten el derecho de la administracin de dar rdenes e instrucciones
ejecutivas, entonces puede alegarse 'ue se ha logrado un grado de control cultural.
Kste va m1s all1, por'ue es una estrategia conscientemente designada para el
desarrollo de la aceptacin pragm1tica en un apo"o mucho m1s entusiasta para los
propsitos de la administracin " un medio de conformar el comportamiento de los
empleados hacia las l9neas deseadas.
Este control slo puede funcionar de acuerdo con los ojetivos de operacin, "
depende de la presencia de cierta cultura compartida entre los miemros de una
organi!acin. Algunas empresas multinacionales, por ejemplo, emplean una frecuente
rotacin de puestos entre los ejecutivos clave para acelerar su especiali!acin en la
cultura empresarial, formarlos en la red de informacin veral de la empresa ", al
desarrollar una lite cerrada " consciente de s9 misma, su lealtad " entendimiento de los
ojetivos de la direccin puede delegarse en ellos decisiones de importancia DEdstrom "
0alralth$.
#,
4i este enfo'ue moderno tiene .ito, puede sostener una opinin comCn entre la
gente de las organi!aciones mucho m1s efectiva 'ue las estrategias de control m1s
tradicionales. /frece lo 'ue proalemente sea la Cnica manera de conciliar la
necesidad fundamental para el proceso administrativo con el deseo de los empleados
de ma"or participacin " autorreali!acin. 7amin es el tipo de control 'ue est1 mejor
adaptado para manejar la creciente proporcin de camios industriales incertidumre,
donde los nuevos mercados, pro"ectos, procesos, tcnicas " otros desarrollos se
convierten en una forma de vida. En tales condiciones, el personal especiali!ado, m1s
'ue la direccin, se convierten en la fuente de los conocimientos e informacin
re'ueridos, " la tradicional formali!acin urocr1tica no puede enfrentarse a la rapide!
'ue se re'uiere del procesamiento " respuesta de la informacin.
1%
A. *stro! y 2. Galbralt., Ara"sfer of !a"ager as a coor*i"atio" a"* co"trol strategy i" $<(, ASI, 1911
Cuarto 4emestre
23%

Adminis Traci One Strategic A

Caricato da

Informazioni sul documento

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Adminis Traci One Strategic A

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

MAESTRA EN ADMINISTRACIN

Potrebbero piacerti anche