Estrategia para Los Servicios TI - Odt

ITIL V3.
Estrategia para los servicios

Contenidos
1Introduccin y objetivos ................................................................................... 3
1.1Creacin de valor .......................................................................................... 3
1.2Activos del servicio ........................................................................................ 3
1.3Proveedores de servicios .............................................................................. 4
1.3.1Tipo I. Proveedor de servicios interno ......................................................... 4
1.3.2Tipo II. Unidad de servicios compartidos .................................................... 4
1.3.3Tipo III. Proveedores de servicio externos .................................................. 4
1.4Redes de valor .............................................................................................. 5
1.5Las 4 P de la estrategia ................................................................................. 5
2Procesos ......................................................................................................... 5
2.1Gestin Financiera de servicios .................................................................... 6
2.1.1Conceptos bsicos ..................................................................................... 7
2.1.2Procesos ..................................................................................................... 9
2.1.3Control del proceso .................................................................................. 11
2.2Gestin de la Cartera de Servicios ............................................................... 12
2.2.1Procesos ................................................................................................... 13
2.3Gestin de la Demanda ............................................................................... 16
2.3.1Conceptos bsicos ................................................................................... 17
2.3.2Procesos ................................................................................................... 18
3Puesta en marcha ......................................................................................... 19
3.1Organizacin ................................................................................................ 20
3.2Tecnologa .................................................................................................... 21
3.3Estrategias de externalizacin ..................................................................... 22
3.4Factores de xito y riesgos ......................................................................... 22
4Glosario .......................................................................................................... 23
5Referencias .................................................................................................... 24

ITIL V3. Estrategia para los Servicios TI

ITIL V3 Estrategia para los Servicios TI - 3 -

1 Introduccin y objetivos

La Estrategia del Servicio pretende que la gestin del servicio sea un activo
estratgico de las empresas.

Para conseguirlo hay que ponerse en la perspectiva del cliente y determinar qu
servicios deben ser prestados y por qu.

Una correcta Estrategia del Servicio debe responder cuestiones tales como:

Qu servicios debemos ofrecer?
Qu servicios existentes en el mercado son competencia directa?
Cmo diferenciarnos de la competencia?
Qu servicios son prioritarios?
Cul es el valor de estos servicios?
Quines son nuestros clientes potenciales?
Cules son los resultados esperados?
Qu inversiones son necesarias?
Cul es el retorno a la inversin o ROI?

1.1 Creacin de valor

Los servicios son un medio de aportar valor al cliente sin que ste asuma los
riesgos y costes de su prestacin.

El valor que el cliente otorga a nuestro servicio tiene muchos aspectos:

Aspectos econmicos. El servicio tiene un buen precio y supone un
beneficio para el cliente, incrementando sus beneficios o disminuyendo sus costes.
Aspectos funcionales. El servicio se adapta a las necesidades del cliente.
Aspectos de calidad. El servicio se presta de forma continuada y con los
niveles de calidad acordados.
Aspectos de seguridad. El servicio est estandarizado, no deja cautivo al
cliente.

1.2 Activos del servicio

Una organizacin TI ofrece valor mediante sus servicios, si hace un buen uso de sus
activos de servicio.

Hay dos tipos de activos:

Recursos. Personal, capital, infraestructuras, aplicaciones e informacin.
Capacidades. Son las habilidades que permiten transformar los recursos en
valor a travs de la gestin, la organizacin, los procesos y el conocimiento.



Ambos tipos de activos deben estar equilibrados, sin recursos de nada vale tener
una gran capacidad, pero sin capacidades todos los recursos disponibles se
infrautilizaran.

1.3 Proveedores de servicios

ITIL define tres tipos de proveedores de servicios. Las principales diferencias entre
ellos son de caracter organizativo.
1.3.1 Tipo I. Proveedor de servicios interno

Imaginando una corporacin con tres empresas, tendrn un proveedor de servicios
Tipo I si cada una de las tres empresas tiene su departamento de TI.

Ventajas

Control sobre los servicios
Mayor personalizacin
Comunicacin directa

Desventajas

Recursos poco optimizados
Mayores costes y riesgos
Pocas posibilidades de crecimiento
1.3.2 Tipo II. Unidad de servicios compartidos

Siguiendo con la corporacin de tres empresas anterior, pasaran a tener un proveedor
de servicios Tipo II, si la corporacin monta una cuarta empresa que ofrece servicios
comunes a las otras tres, como: TI, RRHH, Atencin al cliente, etc.

Ventajas

Costes y riesgos compartidos
Mayor competitividad frente a proveedores externos
Mayor estandarizacin
Mayores opciones de crecimiento

Desventajas

Se estn asumiendo actividades que no aportan ventajas competitivas a la
organizacin
1.3.3 Tipo III. Proveedores de servicio externos

Siguiendo con la corporacin de tres empresas anterior, pasaran a tener un proveedor
de servicios Tipo III, cuando la corporacin desmontase la empresa de servicios



comunes y cada una de las tres empresas contratase sus servicios de TI, RRHH,
Atencin al cliente, etc, a otras empresas del mercado.

Ventajas

Mayor flexibilidad y oferta
Riesgos y costes minimizados
Mxima estandarizacin

Desventajas

La personalizacin es mas costosa
Quedar cautivo del proveedor externo

1.4 Redes de valor

El valor de un proceso lineal, es la suma de los valores individuales que cada
elemento de la cadena de produccin, aade al producto final.

La gestin de un servicio TI no es lineal, por lo que se habla de red de valor.

La red de valor es la red de interdependencias (de todo tipo) que generan valor.

Desarrollar la estrategia de servicios implica conocer la red de valor:

Nodos de la red
Interrelaciones entre nodos
Mecanismos que generan valor
Optimizar los flujos de trabajo

1.5 Las 4 P de la estrategia

Son cuatro los factores que permiten una estrategia de servicio de calidad:

Perspectiva. Establecer objetivos y reglas claras y asumibles.
Posicin. Definir los servicios a ofrecer y diferenciarlos de la competencia.
Planificacin. Definir la hoja de ruta para alcanzar los objetivos.
Patrn. Definir reglas procedimentales que aseguren que las actividades
necesarias sean realizadas en forma y plazo.

Nota. En la Gestin de Servicios se habla tambin de 4 P, en ese caso son: personas,
procesos, productos y partners (socios).
2 Procesos

Hay tres procesos asociados directamente a la fase de Estrategia de Servicios:



Gestin Financiera de servicios. Debe garantizar la prestacin de servicios
con unos costes controlados y una correcta relacin calidad-precio.
Gestin de la Cartera de Servicios. Debe garantizar que los servicios se
actualicen ofreciendo al cliente el mximo valor, minimizando a su vez los riesgos y
costes asociados.
Gestin de la Demanda. Debe garantizar un equilibrio entre la capacidad de
los servicios ofrecidos y la demanda real del mercado.

2.1 Gestin Financiera de servicios

Todas las empresas utilizan las tecnologas de la informacin en sus procesos de
negocio, pero casi nunca son conscientes de los costes que esta tecnologa supone.

Esto implica desventajas:

Se desperdician recursos tecnolgicos.
No se presupuestan correctamente los gastos asociados.
Es prcticamente imposible establecer una poltica de precios consistente.

El objetivo de la Gestin Financiera es evaluar y controlar los costes asociados a
los servicios TI de forma que se ofrezca un servicio de calidad a los clientes con un
uso eficiente de los recursos TI necesarios.

Por regla general, a mayor calidad de los servicios, mayor es su coste, por lo que
es necesario evaluar cuidadosamente las necesidades del cliente para que el
balance entre ambos sea ptimo.

Si la organizacin TI y/o sus clientes no son conscientes de los costes asociados a los
servicios, no podrn evaluar el retorno de la inversin ni podrn establecer planes
consistentes de gasto tecnolgico.

Para lograr este objetivo, la Gestin Financiera debe:

Contabilizar los costes asociados a la prestacin de servicios.
Recopilar para la organizacin la informacin financiera necesaria para la
toma de decisiones y fijacin de precios.
Asesorar al cliente sobre el valor aadido de los servicios prestados.
Elaborar, en colaboracin con la Gestin de la Cartera de Servicios, un anlisis
financiero del retorno de la inversin (ROI).

Los principales beneficios de la Gestin Financiera de Servicios son:

Se reducen los costes y aumenta la rentabilidad del servicio.
Se ajustan, controlan y justifican los precios del servicio, aumentando la
satisfaccin del cliente.
Los clientes contratan servicios que le ofrecen una buena relacin
coste/rentabilidad.
La organizacin planifica mejor sus inversiones al conocer los costes reales de
los servicios.
Los servicios son usados ms eficazmente.



La organizacin TI funciona como una unidad de negocio y es posible evaluar
claramente su rendimiento global.

Las principales dificultades de la Gestin Financiera de Servicios son:

Encontrar personal familiarizado con los servicios y con temas financieros-
contables.
Detectar y evaluar costes ocultos.
No existe un procedimiento definitivo para contabilizar los costes de los
servicios.
Establecer un sistema contable puede incrementar los costes.
Puede que la organizacin no est comprometida con el proceso.
2.1.1 Conceptos bsicos

Categoras de coste

Los costes del servicio pueden clasificarse de muchas formas:

Costes atribuibles, directa o indirectamente, a la prestacin del servicio:

Costes directos. Son los costes relacionados especfica y
exclusivamente con producto o servicio, como por ejemplo, los
servidores web asociados a los servicios de Internet.
Costes indirectos. Aquellos que no son especficos y exclusivos de un
servicio, como por ejemplo, la "conectividad" de la organizacin TI de la
que dependen tanto los servicios web como la propia plataforma general
de comunicaciones. Estos costes son ms difciles de determinar y, por
lo general, son prorrateados entre los diferentes servicios y productos.

Costes que dependen o no del volumen de produccin:

Costes fijos. Son independientes del volumen de produccin y estn
normalmente relacionados con gastos en inmovilizado material.
Costes variables. Incluyen aquellos costes que dependen del volumen
de produccin y engloban, por ejemplo, los gastos de personal que
presta los servicios, los fungibles, etc.

Costes que dependen del horizonte temporal.

Costes de capital. Que proviene de la amortizacin del inmovilizado
material o inversiones a largo plazo.
Costes de operacin. Son los costes asociados al funcionamiento
diario de la organizacin TI.

Tipos de coste

Los tipos de coste son gastos de alto nivel, como hardware, software, personal,
administracin, ubicaciones fsicas, servicios externos y costes de transferencia
interdepartamentales.



Es imprescindible distinguir entre los diferentes tipos de coste para disear una poltica
de precios clara y consistente. El nmero de tipos de costes vara dependiendo del
tamao de la organizacin TI y sus necesidades.

Los tipos de coste se subdividen a su vez en elementos de coste. Elementos de
coste del hardware, por ejemplo, seran servidores, ordenadores de sobremesa, etc.

Valor de provisin

El valor de provisin de un servicio comprende los costes de creacin del mismo, ya
sean stos tangibles o intangibles. Responde a la pregunta: Cunto cuesta mantener
este servicio?

Algunos ejemplos de costes relacionados con el valor de provisin son los impuestos,
los costes de licencias de hardware y software, las instalaciones, etc.

Valor potencial del servicio

El valor potencial del servicio se refiere al valor aadido que aporta. Se basa en la
percepcin del servicio que se forma el cliente al considerar qu ventajas o mejoras
(en trminos de utilidad y garanta) representa para su negocio utilizar el servicio en
lugar de sus propios activos.

El valor final del servicio se calcula comparando la suma total del valor potencial de
todos los componentes con el valor de provisin del servicio.

Retorno de la inversin (ROI)

El retorno de la inversin (ROI), se refiere a la capacidad de un servicio para
generar valor mediante sus activos. El ROI se calcula dividiendo el beneficio neto
de una actividad entre el valor neto de los activos que han intervenido en el proceso.

En ciertos casos determinar el ROI de un servicio puede ser muy complejo, dado
que hay actividades que pueden generar beneficios de carcter estratgico
dificilmente cuantificables.

Por eso, es necesario poner en prctica a la hora de calcular el ROI:

Caso de Negocio. Tcnicas para identificar los imperativos de negocio que
dependen de la gestin del servicio.
Pre-ROI. Tcnicas para analizar cuantitativamente una inversin dentro de la
gestin del servicio.
Post-ROI. Tcnicas para analizar de forma retroactiva una inversin dentro de
la gestin del servicio.

Dinmica de costes variables (VCD)

La dinmica de costes variables (VCD) analiza cmo reaccionan los costes del servicio
ante cambios en los activos que intervienen en el servicio. Gracias a la VCD se puede



calcular, por ejemplo, cul ser el impacto financiero de aadir o eliminar cierta unidad
del servicio.
2.1.2 Procesos

Las principales actividades de la Gestin Financiera se resumen en:

Presupuestos

La elaboracin de presupuestos TI tiene como objetivos principales:

Planificar la inversin en TI a largo plazo.
Asegurar la financiacin futura para los servicios TI.
Establecer objetivos claros que permitan evaluar el rendimiento de la
organizacin TI.

Los presupuestos realizados pueden tener diferentes horizontes temporales. Pueden
ser a corto plazo, incluyendo los costes de los servicios prestados en la actualidad, o
resultar de una proyeccin sobre la evolucin prevista del negocio en dos o ms aos.
Aunque no existe una nica manera de realizar un presupuesto TI son mtodos
habituales:

Presupuesto incremental. El presupuesto se realiza en base al histrico de
presupuestos anteriores, adaptndolos a las modificaciones en los costes y el
desarrollo de nuevas tecnologas, y teniendo en consideracin la aparicin de nuevas
lneas de servicios.
Presupuesto desde cero. Se replantea toda la estructura de costes e
inversiones a partir de una "hoja en blanco" en base a los servicios prestados en la
actualidad y las expectativas de crecimiento en el periodo presupuestado.

Para que estos presupuestos sean realistas y sirvan realmente de referencia a la
organizacin TI es necesario identificar previamente todos los elementos de coste.

La estimacin de los costes asociados a esos elementos no es siempre una tarea
sencilla y a menudo influyen factores externos que no se hallan bajo el control directo
de la organizacin TI, como por ejemplo el aumento del precio de las licencias del
software, etc.

Es imprescindible que los presupuestos tengan en cuenta estas incertidumbres y se
muestren precavidos al respecto para evitar que se conviertan en papel mojado al
menor vaivn del mercado.

Contabilidad

En principio, la contabilidad asociada a los servicios TI sigue patrones similares a la
contabilidad asociada a otros servicios o departamentos. Sin embargo, la complejidad
de las interrelaciones TI dificulta el proceso cuando los responsables de su
contabilidad desconocen los mecanismos bsicos y la tecnologa que los sustenta.



Es esencial que el proceso contable tenga en cuenta esa complejidad y a su vez no
alcance un excesivo nivel de detalle que lo encarezca ms all de lo razonable.

Las actividades contables deben permitir:

Una correcta evaluacin de los costes reales para su comparacin con los
presupuestados.
Tomar decisiones de negocio basadas en los costes de los servicios.
Evaluar la eficiencia financiera de cada uno de los servicios TI prestados.
Facturar adecuadamente, si es de aplicacin, los servicios TI.

Si se desea considerar a la organizacin TI como otra unidad de negocio es
necesario conocer en detalle tanto sus costes como sus ingresos, aunque estos
ltimos en muchos casos slo sean nominales pues el cliente es la propia
organizacin.

Una de las principales actividades de la Gestin Financiera es identificar los
elementos de coste. A groso modo se pueden clasificar en tres grandes grupos:

costes de hardware y software
costes de personal
costes de administracin

Poltica de precios

No es habitual que se fijen los precios de los servicios TI cuando el cliente es la
propia organizacin, pero ste es un paso esencial si buscamos que se utilice
eficientemente la infraestructura TI.

Para que la organizacin TI pueda funcionar como una verdadera unidad de
negocio, es imprescindible conocer los costes reales de los servicios prestados y
establecer una poltica de precios. Ambas cuestiones son la base que permitir
justificar/recuperar los costes en los que se ha incurrido.

Hay muchas polticas de fijacin de precios:

Coste ms margen. Una vez determinado el coste del servicio, se le aade un
margen de beneficio.
Precio de mercado. Se establece el coste del servicio en funcin de las tarifas
vigentes en el mercado para servicios similares.
Precio negociado. Se negocia directamente con el cliente cul es el precio
estipulado por los servicios.
Precio flexible. El precio del servicio vara segn la capacidad TI realmente
utilizada y/o de los objetivos cumplidos.

Una vez decidida la poltica de fijacin de precios se va a utilizar, deben ajustarse
las tarifas de los servicios.



En algunas ocasiones las tarifas sern usadas para una facturacin real, mientras
que en otras slo se utilizarn de referencia para evaluar el rendimiento terico de la
organizacin TI.

Supervisin financiera

Las negociaciones con clientes deben llevarse a cabo desde la Gestin de Niveles
de Servicio. La elaboracin del catlogo de servicios debe llevarse a cabo desde la
Gestin del Catlogo de Servicios. Sin embargo, es recomendable que los
aspectos econmicos de etas actividades sean supervisados por la Gestin
Financiera.

De forma general, todos los procesos del ciclo de vida deben proveer de informacin a
la Gestin Financiera sobre:

El tipo de servicios demandados por los clientes.
Los SLAs contratados.
Los contratos de soporte (UCs) en vigor.
Tendencias del mercado y los Planes de Mejora del Servicio (SIP).

Mientras que la Gestin Financiera debe aportar informacin sobre:

Los costes reales de los servicios.
Previsiones de costes.
Desviaciones en las previsiones respecto a los gastos reales.
Mtodos y condiciones de pago.

Si la comunicacin entre procesos no es fluida, ser imposible llegar a acuerdos que
sean rentables y satisfactorios para el cliente.
2.1.3 Control del proceso

La responsabilidad del proceso de Gestin Financiera recae sobre el Gestor
Financiero. Es imprescindible que quien desempee este rol disponga de ciertos
conocimientos sobre los servicios TI y/o est correctamente asesorado por
especialistas en todo lo referente a la tecnologa.

Para evaluar los logros de la gestin financiera es necesario:

Establecer unos criterios claros de xito de gestin:

Que la organizacin conozca los costes reales de los servicios TI.
Que los clientes perciban la poltica de precios como coherente y
ajustada al mercado.
Que los responsables de los otros procesos TI colaboren con la Gestin
Financiera.
Que los gastos en servicios e infraestructuras TI estn alineados con
los procesos de negocio.
Que la organizacin TI opere como una verdadera unidad de negocio.



Establecer unas mtricas que permitan evaluar el rendimiento:

Los gastos TI estn correctamente planificados y presupuestados.
Se cumplen los objetivos de costes e ingresos.
Se lleva a cabo una contabilidad precisa asociada a cada servicio.
Se conoce el ROI de las inversiones TI.
La organizacin TI funciona de manera "rentable".

La correcta elaboracin de informes internos de gestin permite evaluar el rendimiento
de la Gestin de Financiera segn los parmetros arriba descritos y aporta informacin
de vital importancia a la organizacin en su conjunto.

Entre la documentacin generada cabra destacar:

Resmenes contables.
Anlisis de eficiencia de cada uno de los servicios TI.
Planes de inversin TI basados en el histrico del negocio y en previsiones de
evolucin de la tecnologa.
Planes de reduccin de costes por servicio.
Anlisis de impacto en el negocio (BIA) en caso de producirse una interrupcin
de las operaciones.

2.2 Gestin de la Cartera de Servicios (Portfolio)

La Gestin de la Cartera de Servicios es el conjunto de tareas que permite redactar
el documento Cartera de Servicios. Una primera descripcin de estas tareas podra
ser:

Conocer y analizar el mercado en el que el servicio desarrollar su actividad,
detectando oportunidades, competencia, etc.
Plantear unas lneas estratgicas slidas que sirvan para orientar todas las
actividades del negocio hacia una serie de objetivos claros.
Definir de forma detallada los servicios que se ofrecern a los clientes. Es
tarea de la Gestin de la Cartera de Servicios elegir, de entre todos los
servicios posibles que puede ofertar la organizacin TI, cules se ajustan
mejor a los objetivos planteados, ofrecen mejores perspectivas de negocio,
aportan mayor valor a los clientes, etc.
Asignar los recursos y determinar los plazos para alcanzar esos objetivos.

Una correcta Gestin de la Cartera de Servicios repercute en una serie de mejoras y
beneficios notables tanto para el servicio como para el negocio en s:

Al conocer a fondo los recursos de que dispone y los riesgos a que se enfrenta,
la organizacin es capaz de optimizar sus capacidades para ofrecer el mayor
valor aadido, obteniendo niveles ptimos de a un bajo coste.
Al contar con unos objetivos claros que rigen las lneas estratgicas de la
organizacin, se evita el peligro de caer en una excesiva diversificacin del
negocio en servicios dispares, situacin que a menudo es interpretada por los
clientes como signo de incoherencia.



La principal dificultad a que se enfrenta la Gestin del Portfolio de Servicios es que
la direccin de la organizacin TI sea reacia a definir los servicios de antemano
por considerar que este procedimiento limita el negocio. En este escenario, los
servicios y funcionalidades se van creando segn surgen las oportunidades de
negocio o el cliente va demandando nuevas mejoras. Entre las consecuencias
negativas de esta situacin podemos destacar:

La Cartera de Servicios pierde su funcin estratgica y queda reducida a una
mera lista de los servicios ofrecidos a diversos clientes. Los servicios suelen
terminar siendo muy variables y poco relacionados.
Cuando desaparece un cliente, los servicios a medida son dificiles de
revendeer, por lo que deben ser desmantelados.
Al retirar un servicio concreto, suele ocurrir que resulta muy dificil reubicar
sus recursos en otros servicios, dado que unos no tienen nada que ver con
otros. Esto repercute en un desaprovechamiento de los recursos.
Al no existir unos objetivos claros y bien definidos, resulta muy complicado a
otros procesos como por ejemplo la Gestin de Peticiones o los de la fase de
Mejora Continua del Servicio aprobar o rechazar propuestas de cambio de
manera ecunime.
2.2.1 Procesos

Las principales actividades de la Gestin de la Cartera de Servicios se resumen en:

Definicin del negocio.
Anlisis de servicios.
Aprobacin de servicios.
Planificacin y actualizacin de la Cartera de Servicios.

Definicin del negocio

El punto de partida de la Gestin de la Cartera de Servicios est, como es lgico, en
conocer el mercado en que se va a desarrollar el servicio. No hacerlo puede acarrear
consecuencias muy graves como, por ejemplo, averiguar demasiado tarde que otro
competidor ofrece el mismo servicio por la mitad de precio.

Esto es aplicable tanto en el momento de la puesta en marcha de un nuevo servicio
como en aquellos casos en que la Mejora Continua del Servicio plantea nuevas
funcionalidades.

Por tanto, es imprescindible hacer desde un primer momento un ejercicio de
evaluacin de la situacin actual del negocio y definir:

Necesidades de los clientes existentes o potenciales.
Ofertas de servicio de otros proveedores de la competencia.
Inventario de servicios ofertados o que se van a ofertar.
Previsiones de costes directos e indirectos de la creacin y mantenimiento de
cada uno de esos servicios.

Anlisis de servicios



Tras analizar el mercado, se procede a analizar las posibilidades de la organizacin.
Se trata de concretar las lneas de actuacin conforme a las prioridades de la
organizacin, algo imprescindible de cara a la optimizacin de recursos y el
equilibrio del suministro.

Adems de ahorrar costes, al existir unos planteamientos que de manera subyacente
implican a todos los servicios, se configuran unas seas de identidad que, a ojos del
cliente, son percibidos de forma positiva como coherencia en el negocio.

La etapa de definicin debe dar respuesta a las siguientes preguntas estratgicas:

Cules son los objetivos de la organizacin a largo plazo?
Qu servicios seran necesarios para alcanzar esos objetivos?
Qu capacidades y recursos se necesitan para crear y mantener esos
servicios?
Por qu debera un cliente comprar estos servicios a nuestra organizacin
y no a otros proveedores de la competencia?
Cules sern los modelos de cobro y facturacin?
Cules son las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de
nuestra organizacin frente al mercado?

Aprobacin de servicios

Los planteamientos estratgicos resultantes de la fase de definicin han de ser
debidamente autorizados por la Gestin de la Cartera de Servicios, que no slo es la
encargada de aprobar o rechazar los servicios, sino tambin de asignar los recursos
necesarios para suministrar el servicio.

En la toma de decisin, la Gestin de la Cartera de Servicios tiene en cuenta dos
factores: el valor que aporta la iniciativa y el riesgo que conlleva. Tan slo aquellos
servicios en los que ambas facetas estn equilibradas podrn ser aprobados.

Las inversiones del servicio se clasifican en tres categoras estratgicas:

Inversiones para mantener el negocio (RTB), enfocadas a la Operacin del
servicio. Estas inversiones apenas conllevan riesgos.
Inversiones de crecimiento del negocio (GTB), cuyo fin es ampliar el abanico
de servicios. Esta clase de inversiones conllevan un riesgo medio.
Inversiones para transformar el negocio (TTB), encaminadas hacia nuevos
espacios de mercado. Esta clase de inversiones son las que mayores riesgos
comportan.

Las decisiones que pueden aplicarse a un determinado servicio son:

Retencin: se asigna a servicios con lmites de activos, procesos y sistemas
bien definidos que estn alineados con la estrategia general de la organizacin.
Sustitucin: Se aplica a servicios con funcionalidades solapadas con las de
otro servicio.



Racionalizacin: Se aplica a carteras con servicios que son, de hecho,
mltiples versiones del mismo servicio.
Refactorizacin: Se aplica a servicios con mltiples funcionalidades. El
servicio se transforma para que ofrezca nicamente la funcionalidad bsica y el resto
de funcionalidades se ofrecen en nuevos servicios comunes.
Renovacin: Se aplica a servicios que tcnicamente se han quedado
obsoletos.
Retirada: Se aplica a servicios que han dejado de ser tiles.

Planificacin y actualizacin de cartera de servicios

Para acometer las decisiones recogidas y aprobadas en la Cartera de Servicios, se
debe definir un Plan de Estrategia de Servicio que defina tareas y plazos.

Una vez evaluadas las exigencias del mercado, definidas unas premisas
estratgicas bsicas, seleccionados los servicios a prestar y asignados los
recursos y plazos, llega el momento de registrar esa informacin para que pueda
ser utilizada por otros procesos del Ciclo de Vida del servicio. El documento
resultante es la Cartera de Servicios.

La Cartera de Servicios comprende una lista completa y detallada de los servicios
administrados por la organizacin, describindolos en trminos de valor para el
negocio. La informacin disponible para cada servicio debe contemplar los siguientes
aspectos:

Requisitos y especificaciones funcionales.
Descripcin detallada de los servicios prestados.
Propuesta de valor aadido.
Casos de negocio.
Prioridades.
Riesgos.
Costes asociados.
Ofertas y paquetes del servicio.
Modalidades de contratacin y precios.

Algunos de estos servicios ataen directamente a los clientes, por lo que la
informacin tambin ha de estar disponible para ellos. En cambio, la informacin sobre
los servicios relacionados con la infraestructura de la organizacin es de carcter
interno. Esto obliga a dividir el Portfolio de Servicios en tres subconjuntos: el Catlogo
de Servicios, el Flujo de Creacin del Servicio, y los Servicios Retirados.

Catlogo de Servicios

ste documento est enfocado a los clientes, incluye aquellos servicios que la
organizacin est prestando actualmente. El enfoque es comercial y se cuida el
lenguaje para no emplear tecnicismos.

Flujo de Creacin de Servicio



ste documento incluye los servicios que estn en fase de estudio o desarrollo. Es el
planteamiento estratgico de cara al futuro y permite hacerse una idea aproximada de
las lneas de crecimiento de la organizacin.

Servicios Retirados

Son la documentacin de los servicios ya retirados o de prxima desaparicin. Es
importante conservar la documentacin puesto que otros procesos pueden tener que
recurrir a ella.

Un ejemplo sera el Centro de Servicios, al que se le puede presentar el caso de un
cliente que solicita soporte para un servicio retirado. En esta situacin, se espera del
personal del Centro de Servicios que al menos conozca la existencia del servicio y
tenga una idea aproximada de lo que ofreca.

Se puede medir la eficacia de la Gestin de la Cartera de Servicios a travs de los
siguientes indicadores:

Porcentaje de nuevos servicios planeados desde la Gestin de la Cartera de
Servicios.
Porcentaje de nuevos servicios no planeados desde la Gestin de la Cartera de
Servicios.
Nmero de iniciativas estratgicas lanzadas desde la Gestin de la Cartera de
Servicios.
Nmero de clientes nuevos.
Nmero de clientes que se han cambiado a la competencia.

2.3 Gestin de la Demanda

Al contrario que los bienes materiales, los servicios no pueden producirse con
antelacin y almacenarse hasta que el cliente los solicita. La produccin y el
consumo tienen lugar al mismo tiempo, circunstancia que complica enormemente la
planificacin de la demanda.

Los procesos de Gestin de la Demanda se encargan de predecir y regular los ciclos
de consumo, adaptando la produccin a los picos de mayor exigencia para asegurar
que el servicio se sigue prestando de acuerdo a los tiempos y niveles de calidad
acordados con el cliente.

Por lo general, cuanto mejor funciona un servicio, mayor demanda genera. El aumento
de la demanda desenvoca en el incremento de los activos del servicio para mantener
la calidad del mismo. Se genera as un ciclo de consumo-produccin en el que el
consumo es un estmulo positivo para la produccin y viceversa.

Sin embargo, el incremento de uno y otro lado del engranaje no tiene por qu ser
paralelo. De ah la importancia para la organizacin de la Gestin de la Demanda, que
ayuda a racionalizar el uso y contratacin de los recursos.



El objetivo principal de la Gestin de la Demanda es optimizar y racionalizar el uso
de los recursos TI. Su papel cobra especial protagonismo cuando existen problemas
de capacidad en la infraestructura TI, tanto por exceso como por defecto.

Los tpicos problemas que la Gestin de la Demanda debe subsanar a corto plazo son:

Degradacin del servicio por aumentos no previstos de la demanda.
Interrupciones parciales del servicio por errores de hardware o software.
Incremento innecesario de costes ocasionado por un exceso de capacidad
pensado para compensar los picos de demanda pero que realmente no aporta
valor al servicio.

La Gestin de la Demanda es la encargada en estos casos de redistribuir la capacidad
para asegurar que los servicios crticos no se ven afectados o, cuando menos, lo sean
en la menor medida posible. Para llevar a cabo esta tarea de forma eficiente es
imprescindible que la Gestin de la Capacidad conozca las prioridades del negocio del
cliente y pueda actuar en consecuencia.

Los tpicos problemas que la Gestin de la Demanda debe subsanar a medio y largo
plazo son:

Una correcta monitorizacin de la capacidad permite reconocer puntos dbiles
de la infraestructura TI o cuellos de botella.
Evaluar si es posible una redistribucin a largo plazo de la carga de trabajo que
permita dar un servicio de calidad sin aumento de la capacidad.
2.3.1 Conceptos bsicos

Paquete de Servicio (SP). Es una descripcin completa de un servicio TI
que ya est disponible para ser entregado a los clientes. Los SP comprenden un
Paquete de Nivel de Servicio (SLP), uno o ms servicios esenciales y uno o ms
servicios de soporte.
Paquete de Nivel de Servicio (SLP). Consiste en la definicin de un nivel de
utilidad y garanta especficos para un Paquete de Servicio concreto. Los se
disean conforme a las necesidades de un Patrn de Actividad de Negocio (PBA)
particular.
Paquete de Servicio Esencial (CSP). Es una descripcin detallada de un
servicio bsico que puede ser compartido por dos o ms Paquetes de Nivel de
Servicio.
Lnea de Servicio (LOS). Es un servicio esencial o de soporte comn a varios
Paquetes de Nivel de Servicio (SLP). Cada LOS tiene asignado un Gestor de
Producto.
2.3.2 Procesos

Las principales actividades de la Gestin de la Demanda se resumen en:

Anlisis de la actividad.
Desarrollo de la oferta.



Anlisis de actividad

Para predecir la demanda, la metodologa ms habitual es el anlisis de la actividad
actual de los servicios ofertados (PBA) pueda tomar decisiones estratgicas
acertadas, tambien es necesario recopilar informacin sobre el mercado en que opera
el servicio:

Necesidades de los clientes a los que se dar servicio.
Alternativas de las que disponen los clientes de esos segmentos.

Desarrollo de la oferta

Una vez analizado el negocio y detectados los patrones de demanda del mismo,
es el momento de racionalizar los servicios. El punto de partida consiste en
distinguir dos grandes grupos de servicios:

Servicios esenciales. Son los que entregan el valor que el cliente desea y por
tanto, por los que est dispuesto a pagar.
Servicios de soporte. Representan aquellas caractersticas que diferencian
nuestro producto de otros similares ofrecidos por la competencia. Pueden estar
orientados a dar continuidad al servicio o a mejorar su propuesta de valor.

La Gestin de la Demanda toma estos elementos y, con la informacin que tiene a su
alcance acerca del mercado y las necesidades de los clientes, define una serie de
paquetes de servicio adaptados a los distintos segmentos de clientes.

Los paquetes de servicio contienen una descripcin detallada del servicio TI:

Paquete de nivel de servicio (SLP). En l se especifican los niveles de
utilidad y garanta de los que disfrutarn los usuarios de los servicios.
Uno o ms servicios esenciales y su descripcin.
Uno o ms servicios de soporte y su descripcin.

Este proceso, que podemos llamar empaquetado o paquetizacin, permite a la
organizacin adaptar el suministro de un mismo servicio a distintos casos de negocio,
con diferentes niveles de servicio, precios, etc.

Adicionalmente, al definir una serie de servicios esenciales, se crea un Paquete de
Servicio Esencial (CSP) cuyos activos son compartidos para todos los paquetes de
servicio.

La Gestin de la Demanda debe comprobar, por ltimo, que los distintos paquetes de
servicio deben ajustarse debidamente a las restricciones financieras (p.ej. polticas de
precios y facturacin), tcnicas (p.ej. conexin) y fsicas (p.ej. disponibilidad) a las que
est sometida la organizacin TI.

Dado el caso, la Gestin de la Demanda puede introducir desde la raz algunas
tcnicas que ayuden a regular el consumo y racionalizar los recursos. Algunas de
estas tcnicas son:



Escalonar el inicio de la jornada laboral
Dar prioridad a los informes y procesos por lotes
Ejecutar durante la noche (o fuera de las horas de trabajo) aquellos informes y
trabajos que no sean crticos.

Restringir aquellas actividades que no sean urgentes durante los periodos de mayor
actividad.

Se puede medir la eficacia de la Gestin de la Demanda a travs de los siguientes
indicadores:

Ver cuanto se desva la actividad registrada de la prevista en los PBAs.
Contar las interrupciones del servicio ocasionadas por picos de la demanda no
previstos.
Contar los cambios, planificados desde Gestin de la Demanda, que se han
efectuado en el servicio para ajustarse a la demanda.
Contar los cambios, no planificados desde Gestin de la Demanda, que se han
efectuado en el servicio para ajustarse a la demanda.

3 Puesta en marcha

La implementacin de la Estrategia del Servicio requiere abordar aspectos
metodolgicos, organizativos, tecnolgicos, anlisis de riesgos y definicin de los
factores crticos de xito entre otros.

El proceso de implementacin debe contar con una fase previa de estudio donde se
deben abordar cuestiones tales como:

Cules son nuestros servicios clave?
Cmo se diferencian de los de nuestra competencia?
Qu percepcin tienen nuestros clientes de la calidad del servicio prestado?
Somos eficientes en los costes?
Disponemos de suficientes recursos o por el contrario estos estn
sobredimensionados?
Cules son nuestras capacidades clave?
Cules son las tendencias actuales del mercado y las necesidades de
nuestros clientes?

Dependiendo de las respuestas a estas (y otras) preguntas se deben establecer:

Los objetivos principales de la estrategia del servicio.
Los planes de implementacin.
Los factores que determinarn el xito de la implantacin.

El objetivo es poner en prctica los principios generales sobre la estrategia del servicio
adaptndolos a los requisitos y necesidades propios y de nuestros clientes.



3.1 Organizacin

La organizacin es un factor esencial en la Gestin del Servicio. ITIL considera cinco
fases principales en la evolucin de la organizacin con las siguientes caractersticas:

Fase 1: Red

Aspectos positivos Aspectos negativos
Pocas estructuras formales
Estructura gil y flexible
La tecnologa juega un papel esencial
Problemas de coordinacin
Dificultades a la hora de externalizar procesos y
actividades

Fase 2: Directiva

Estructura jerrquica con un equipo de direccin
responsable de la estrategia
Actividades funcionales bien definidas
Trabas a la innovacin
Problemas de comunicacin
Falta de autonoma del personal no
directivo

Fase 3: Delegacin

Se delegan mayores responsabilidades a niveles
jerrquicos inferiores promoviendo as la innovacin
Organizacin ms descentralizada y eficiente
La organizacin se basa ms en procesos que en
funciones
Conflictos de intereses entre los diferentes
gestores funcionales
Difcil equilibrio entre el modelo de gestin
basado en procesos y el basado en
funciones

Fase 4: Coordinacin

Se aplican sistemas que mejoren la coordinacin
Se planifica la Gestin del Servicio
Los servicios son considerados activos
estratgicos de la organizacin
La respuesta a problemas y cambios puede ser
menos gil y flexible
Se puede caer en excesivos procesos
burocrticos

Fase 5: Colaboracin

La organizacin se centra en el negocio
Mayor agilidad en respuesta a las necesidades del cliente
La direccin es experta en relaciones laborales y en la
resolucin de conflictos
Existe una estrategia claramente definida
Se fomenta la innovacin
Equilibrio entre responsabilidades funcionales y las
asociadas a los servicios y relaciones con los clientes
(estructura matricial)
El personal puede no tener
completamente claras sus funciones
Lneas de mando poco definidas en
la estructura matricial

Es esencial reconocer en qu fase de desarrollo se encuentra la organizacin para
establecer la Estrategia del Servicio.



Ninguna de estas fases es en s la correcta y su adopcin puede depender de la
situacin, tamao y grado de madurez de la organizacin.

3.2 Tecnologa

Tratndose de la Gestin de Servicios TI es evidente que la tecnologa debe jugar un
papel importante en todo lo que respecta a la prestacin de servicios.

La automatizacin de servicios proporciona :

Estndares de calidad consistentes
Mayor rapidez de respuesta
Se simplifican los procesos de monitorizacin y evaluacin
El conocimiento recopilado durante la prestacin del servicio es un activo que
reside en la organizacin y no en un personal susceptible de migrar a la
competencia
Reduccin de costes

La gran capacidad de clculo de los sistemas informticos permite analizar una
inmensa cantidad de datos para la bsqueda de patrones (data mining) que
ofrezcan un conocimiento ms detallado sobre la calidad y el rendimiento de la gestin
de servicios.

La tecnologa tambin nos ofrece tiles herramientas para simular y modelar la
dinmica de la organizacin. En sistemas complejos, el modelado analtico y las
simulaciones ayudan a optimizar la estructura y flujos de informacin.

3.3 Estrategias de externalizacin

En diversas circunstancias puede ser recomendable la delegacin en organizaciones
externas la prestacin de ciertos servicios e incluso la gestin de algunos procesos.

La externalizacin depender de mltiples factores entre los que se cuentan.

Cuestiones de carcter financiero
Competencias clave de la organizacin

Los posibles tipos de externalizacin estn en relacin directa con los distintos tipos de
proveedores:

Contratacin interna
Tipo I: encargada a proveedores internos de servicios circunscritos a
cada unidad de negocio
Tipo II: encargadas a unidades de servicios compartidos que prestan
sus servicios a las diferentes unidades de negocio pertenecientes a una
misma corporacin



Contratacin externa (Tipo III)
Tradicional: un solo proveedor de servicios se encarga de la prestacin
del servicio en cuestin
Mltiple:
Principal: un solo proveedor de servicios que subcontrata a su
vez a otros proveedores
Consorcio: combinacin de diferentes proveedores de servicios
para optimizar la oferta y calidad del servicio
Selectiva: mltiples proveedores gestionados directamente por la
organizacin receptora del servicio

La eleccin de un determinado tipo de contratacin ha de tomarse teniendo en cuenta:

Si se mejorar con la contratacin del servicio el valor ofrecido
Si el proveedor elegido permitir diferenciarnos de la competencia
Si el proveedor pueder terminar siendo un competidor en nuestro sector del
mercado
Si podramos caer cautivos de un proveedor estratgico
Qu impacto en el negocio podra tener una eventual interrupcin en el servicio

3.4 Factores de xito y riesgos

El anlisis del riesgo y el establecimiento de factores clave del xito son dos aspectos
claves en el establecimiento de la Estrategia del Servicio.

Los riesgos estn naturalmente asociados a incertidumbres y aunque en general
tengan un carcter negativo en ocasiones pueden resultar en oportunidades de
negocio.

Cada servicio debe ser analizado y los riesgos asociados deben ser catalogados y a
ser posible se disearn estrategias para evitarlos o minimizarlos.

La correcta Gestin del Servicio debe trasladar los riesgos del cliente al proveedor de
servicios y este ltimo debe ser recompensado por ello (Principio de Agencia).

Los principales riesgos que afronta un proveedor de servicios se resumen en:

Riesgos de contratacin debidos a la imposibilidad de cumplir los contratos
con los niveles de servicio acordados. Este riesgo no slo tiene un impacto
obvio en el servicio prestado sino que tambin afecta la percepcin del cliente
(garanta del servicio) dificultando la posible contratacin de nuevos servicios.
Riesgos de diseo asociados a una incorrecta funcionalidad del servicio que
se traduce en un pobre rendimiento con la consecuente menor percepcin del
valor.
Riesgos operativos comunes a todas las organizaciones.
Riesgos de mercado debidos a una pobre diferenciacin de los servicios
ofrecidos o a una mala gestin de la cartera de servicios.

Los principales retos, riesgos y factores de xito de la Estrategia del Servicio se
resumen en:



Gestin de la complejidad. Las organizaciones TI son sistemas complejos en
lo que es difcil implantar una estrategia que llegue a todos los rincones de la
organizacin. La formacin y la comunicacin continua deben formar parte
integrante de la fase de Estrategia.
Coordinacin. Las redes de valor no aportarn valor a los servicios si sus
aportaciones no estn adecuadamente coordinadas. Esto slo puede
conseguirse mediante una cultura de cooperacin que requiere de un continuo
seguimiento y monitorizacin de las actividades y procesos para que sta se
haga efectiva.
Preservacin del valor. Se deben establecer mtricas que no solamente
aseguren los factores de funcionalidad y garanta sino que tambin tengan en
cuenta aspectos financieros y de eficiencia en los procesos de negocio.
Medicin del rendimiento. Si no lo puedes medir no lo puedes gestionar
(Principio de Deming). Se deben establecer mtricas para:

El cumplimiento de los objetivos estratgicos
La calidad de los servicios
La calidad de los procesos
El rendimiento de la organizacin
Tiempos de respuesta
Valoraciones realistas de los costes del servicio
4 Glosario

BIA Anlisis de impacto de negocio
CSP Paquete de servicio esencial
GTB Inversiones para el crecimiento del negocio
PBAs Patrones de actividad de negocio
ROI Retorno de la inversin
RTB Inversiones para mantener el negocio
SIP Planes de mejora del servicio
SLAs Acuerdos de nivel de servicio
SLP Paquete de nivel de servicio
SP Paquete de servicio
TTB Inversiones para transformar el negocio
UCs Contratos de soporte

5 Referencias

En la elaboracin de ste resumen se han utilizado las siguientes fuentes:

http://itilv3.osiatis.es
ITIL V3 Fundamentos

Estrategia para Los Servicios TI - Odt

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