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WIN WIN Management

Los rpidos cambios en la tecnologa y la competencia global se han combinado para dar
una nueva forma al panorama empresarial. Para hacer frente a estos desafos, se recomiendan y
adoptan continuamente nuevas formas de cambiar tanto la estructura del trabaj o como el
modo de organizar a las personas para hacer el trabaj o.

La introduccin de novedades en el entorno de trabaj o puede ocasionar toda una gama de
variados problemas que hay que superar para conseguir que tengan xito. Aparte de la
nueva tecnologa y de los cambios organizativos, hay nuevos problemas del factor humano
con los que se tiene que luchar. Van desde la dificultad de involucrar a los empleados como
participantes en la determinacin de cmo se hace el trabaj o, al desafo de supervisar un
factor humano multicultural.

El propsito de WI N WI N Management es proporcionar una gua para que usted pueda
enfrentarse a los problemas del nuevo entorno de trabaj o con nfasis en la tecnologa y la
delegacin de poder en los empleados. Para ell o, expone planteamientos novedosos que le
permitirn:

Negociar eficazmente en situaciones delicadas.

Hacer de mentor a los empleados que prometen.

Conseguir que la alta direccin apoye a su departamento.

Supervisar y motivar a los empleados temporales.

Eliminar la resistencia al cambio.


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Dirigir a empleados que trabaj an en casa.

Elevar la moral durante las reducciones de plantilla.
F E C T I V E M A N A G E
1. EL ABC DEL NUEVO ENTORNO DE TRABAJO Y CMO AJUSTARSE AL MISMO

La mayora de las personas desconfan intuitivamente ante la ms ligera sospecha o sugerencia de que
se harn cambios o reformas en sus lugares de trabajo. Si este cambio, aparentemente, atenta
contra el estatus del empleado, el resultado ser el miedo y la resistencia a hacer las cosas de forma
diferente. Por este motivo se ha de crear un clima de confianza con los subordinados.

1.1. Cmo superar el miedo a lo nuevo

Algunos de los factores que se debe tener en cuenta cuando va a haber algn cambio son los siguientes:

Quin est iniciando el cambio? La aceptacin inicial de cualquier cambio depender mucho de
dnde se origin la idea del mismo.

Cul es el propsito del cambio? Muchos son obvios, pero a veces la direccin realizar cambios
cuyos objetivos no quedan muy claros.

Cules son los beneficios del cambio? A menos que se puedan identificar claramente los
beneficios, se hace mucho ms difcil justificar que un cambio se realice.

Una vez se aclaren estos factores se podr aliviar los miedos y las preocupaciones de los
trabajadores. Pero lo ms importante para superar el miedo a lo nuevo es (1) estar informado del
cambio y (2) ser capaz de comunicarse abiertamente con los trabajadores respecto a los pros y contras
del mismo y la forma en que les afectar.

1.2. El nuevo entorno de trabajo

En los ltimos aos, se han producido muchos cambios en el mundo de los negocios. Algunos han sido
repentinos y obvios, como la reduccin de personal de muchos grandes negocios. Otros, como el
de procurar un factor humano ms diversificado, han ido surgiendo gradualmente. Este tipo de cambios
se han producido a causa de la aparicin de nuevas tecnologas y que muchas personas pueden
colaborar en la empresa trabajando desde sus propias casas.

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Por otro lado, la bsqueda constante de nuevas tcnicas de direccin y gestin para mejorar la
productividad tambin ha provocado otros cambios, como la mayor participacin de los trabajadores
en la toma de decisiones. Todo esto contribuye a la transformacin del entorno laboral, siendo un
fenmeno que no se estanca y que seguir evolucionando en el futuro. Por tanto los jefes y
supervisores, as como las formas de administrar una empresa, tambin cambiarn para adaptarse a las
demandas de los tiempos modernos.

1.3. El perfil del director

La formacin de los directores de la empresa o supervisores no es suficiente para convertirse en un lder
eficiente. Se precisan varias cualidades o virtudes para evitar la relacin jefe/empleado tradicional
(jerrquica e impositiva) y procurar una relacin ms justa y participativa. Lo ms importante es
practicar lo que se predica. Los trabajadores aprendern o asimilarn ms rpido y mejor lo que se les
quiere transmitir observando los actos y el carcter de sus superiores.

Hay que animar a los subordinados a que hagan sugerencias respecto a la forma en que se realiza el
trabajo. Hay que estar dispuesto a poner los problemas sobre la mesa en las reuniones de grupo y a
solicitar ideas para solucionarlos. Sin embargo, existe una tendencia en los supervisores a ocultar el
hecho de que no se tienen todas las respuestas; por tanto, es necesario ser ms sinceros y abordar los
asuntos con informacin realista para poder ganarse la confianza de los empleados.

2. CMO TRATAR CON UN FACTOR HUMANO CAMBIANTE

Entre los principales problemas que se tendrn que tratar como responsable de un equipo de personas,
existen los cambios que tienen lugar en la composicin del factor humano, as como las necesidades
de los empleados en trminos de sus responsabilidades ms all del lugar de trabajo.

2.1. La supervisin del teletrabajo

En la actualidad, existe personal que pertenece a un equipo de trabajo y que trabaja en su casa, ya sea a
tiempo parcial o completo.

Al mismo tiempo que adopta nuevas tcnicas operativas cuando los trabajadores actan desde sus
casas, tambin se debe ser prctico en la forma en la que se les dirige. Cuando tenga que
supervisarlos, debe concentrarse en los resultados del trabajo y no en las impresiones que obtenga al
observar a la persona dentro del lugar de trabajo.

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2.2. Los problemas de horario de trabajo de los padres

Como responsable de un equipo debe tomar decisiones sensibles sobre diversas solicitudes de padres
y madres trabajadores que estn intentando hacer malabarismos con las exigencias competitivas del
empleo y de criar a los hijos.

Hay que admitir que es ms fcil solucionar las dificultades relacionadas con la familia adhirindose a la
poltica No se hacen excepciones a las reglas, pero por razones prcticas vale la pena ser
creativos a la hora de atender algunas de las solicitudes inevitables de los empleados.

Una de las claves para reducir al mnimo los problemas es algo de planificacin en dos frentes:

Programacin de la carga de trabajo y estar constantemente alerta de cualquier cambio
futuro que pueda preverse.

Responsabilidad de sus empleados. A ellos les corresponde hacer todo lo posible para planear la
atencin de emergencias en el hogar sin tener que pedir tiempo libre.

Clases de programaciones flexibles del trabajo:

Horario flexible, que permite tener ciertas horas centrales fijas de trabajo y flexibiliza
reas como la hora de empezar y de terminar.

Compartir el puesto de trabajo, que se da cuando dos personas comparten el mismo puesto lo
que les permite a ambos trabajar menos de una semana completa de trabajo.

Empleo a tiempo parcial tradicional, que sirve especialmente de ayuda si los trabajadores son
capa- ces de pasar temporalmente al status de tiempo parcial en la misma clase de trabajo.

Semanas comprimidas de trabajo como las de cuarenta horas en cuatro das.

Teletrabajo, en el que los trabajadores trabajan en su casa ya sea tiempo completo o combinando
das en la empresa y das en casa.

2.3. Los trabajadores a tiempo parcial y eventuales


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Los trabajadores a tiempo parcial y los eventuales tienen un alto valor para la empresa, pero
conllevan problemas especiales de supervisin. La clave para sacarles el mayor partido es tratarlos como a
empleados a los que se valora, en lugar de relegarlos a un status de segunda clase.

2.4. Los trabajadores jvenes y los mayores

Cuando los trabajadores jvenes carecen de habilidades para el trabajo, los supervisores deberan
reunirse para conseguir que se establezcan sistemas de apoyo en la empresa que proporcionen unos
sistemas de formacin adecuados. De igual forma puede suceder con un trabajador mayor, el cual rara
vez es escuchado. En estos casos hay que procurar no perder un trabajador valioso que an no estaba
listo para jubilarse.



3. CMO ALEJARSE DEL MODO ANTIGUO DE HACER LAS COSAS

Uno de los aspectos ms difciles del cambio en el entorno de trabajo es apartar a los empleados del
viejo modo de hacer las cosas, de convencerles de que hay formas mejores de realizar su trabajo. Se
necesita tiempo y paciencia.

3.1. Eliminar prcticas que no mejoran el rendimiento

En el momento de identificar prcticas que pueden revisarse para mejorar el rendimiento, hay que
preguntarse para no incurrir en errores:

La eliminacin del procedimiento ahorrar tiempo? La capacidad para utilizar mejor el tiempo
es cada vez ms importante cuando a los supervisores se les pide que hagan ms trabajo con
menos trabajadores.

Qu sucede si se elimina algo? Sorprendentemente, a veces la eliminacin de un
procedimiento de trabajo no crea consecuencias adversas.

Existe una duplicacin de los esfuerzos? Puede que dos o ms equipos estn involucrados en la
recogida de la misma informacin, preparando informes similares, o de algn modo,
duplicando sin necesidad el trabajo de otros.

Un mtodo ms eficiente puede ser sustituido por uno menos eficiente? A veces lo que se hace es

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adecuado, pero el mtodo no es eficiente.

Los trabajadores estn asignados a deberes que estn de acuerdo con sus capacidades? Si
intenta alinear a la gente con trabajos que encajan mejor con sus capacidades mejorar el
rendimiento general de la unidad supervisada.

3.2. Cmo manejar las crticas de los trabajadores

Otra complicacin puede ser enfrentarse a las diversas crticas de los trabajadores, algunas abiertas y
declaradas, algunas calladas y sutiles. Cuando los trabajadores dicen poco o nada respecto a su
insatisfaccin es cuando la puesta en prctica de los cambios se hace difcil.

La mejor forma de superar este obstculo es identificar el mejor enfoque para convencer a los
trabajadores de que los cambios que se hacen les beneficiarn. Bsicamente, desde el punto de vista de
un empleado, hay que venderle las nuevas ideas en trminos de sus beneficios.


3.3. Cmo vencer la resistencia al cambio

Hay ocasiones en que los nuevos procedimientos no parecen atraer a los empleados a pesar de que
no se haya recibido ningn feedback que indique el disgusto de los trabajadores. Animar a los
empleados para que sean francos con sus preocupaciones respecto a las nuevas prcticas de trabajo
exige un poco de diplomacia.

Cualquiera que sea el problema para conseguir que se acepten los cambios, a veces todo lo que se
necesita es paciencia y menores expectativas. Los grandes cambios exigen que uno se acostumbre a
ellos; y la curva de aprendizaje puede ser ms larga de lo que se pensaba. Cuanta ms presin se
ejerza para acelerar las cosas, mayor es la probabilidad de que un cambio difcil cueste ms en llevar a la
prctica.

Cmo animar a los empleados a cambiar su forma de trabajar:

Crear un entorno de trabajo en el que se aliente a probar nuevas formas de hacer las cosas.

Hacer partcipes a los trabajadores en la toma de decisiones respecto a posibles cambios.


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No ser crtico cuando se cometan equivocaciones durante el proceso de aprendizaje.

Explicar el propsito del cambio y los objetivos que se alcanzarn con el mismo.

Ser flexible en cuando a modificar los cambios para atender las sugerencias de los
trabajadores.

Estar atento al feedback que se reciba de los trabajadores para corregir los problemas.

Identificar los beneficios de un cambio, pero sin exagerar.

Identificar los problemas asociados con los cambios.

Hacer un seguimiento frecuente para ayudar a los empleados a solucionar los problemas que puedan
tener.

Sin embargo, no todos los trabajadores tendrn un deseo igual de asumir la responsabilidad. La
primera cosa que tiene que vigilar es su buena disposicin para aceptar mayores responsabilidades.
Aparte de eso tendr que evaluar los grados de capacidad para manejar deberes adicionales.


4.1. Fomentar el trabajo en grupo

Cuando se trabaja para establecer el grupo de trabajo ms cohesivo posible, se debe fomentar la solucin de
problemas en grupo. La mejor forma de hacerlo es demostrar su confianza en la capacidad de los
empleados para encontrar soluciones a problemas diversos que surgen peridicamente.

Un paso fundamental para fomentar el trabajo en equipo es practicarlo usted mismo en sus tratos con
otros directivos. Si sus subordinados ven que trabaja estrechamente con otros supervisores en problemas
de inters conjunto, tendrn una evidencia de que usted cree en el trabajo en equipo.

4.2. Cmo vender el trabajo en equipo

Con la dificultad inherente a practicar el trabajo en equipo dentro de su grupo, existe la necesidad
muy real de que acte como vendedor a fin de convencer a los trabajadores de que tra- bajar
juntos les beneficia de forma individual.


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Para hacerlo de forma eficaz, ha de demostrar buena disposicin para trabajar en favor de los
mejores intereses del equipo, empezando por pelear por los recursos necesarios que los em- pleados
necesitan para realizar su trabajo. Tambin es importante mostrar su aprecio por los esfuerzos del
equipo y saber diferenciar los logros del equipo de la actuacin personal.

4. CMO SUPERVISAR A LOS EMPLEADOS EN UN ENTORNO DE TRABAJO COOPERATIVO

Una de las principales caractersticas que distingue al nuevo entorno de trabajo de las rgidas
costumbres directivas del pasado es el grado en que se practica la cooperacin para hacer el trabajo.

La concesin de mayor autoridad y responsabilidad a los que trabajan para usted tiene una ventaja
doble:

Los trabajadores piensan que son una contribucin vital a las operaciones del grupo y se sienten
ms inclinados a trabajar ms y de manera ms inteligente porque se sienten ms responsables del
trabajo que hacen.

Usted se encontrar liberado de algunas de las cargas del trabajo que ahora asigna a sus
subordinados directos, pudiendo dedicar ms tiempo a guiar al grupo y solucionar problemas que
quizs hubieran sido ignorados en el pasado.

Medidas para vender el trabajo en equipo a los trabajadores:


Apelar al inters propio de los trabajadores desta- cando las ventajas personales del trabajo en
equipo.

Comunicarse con los empleados personal y profe- sionalmente.

Animar a la gente a ponerse a trabajar vigorosamente y ayudar a los dems cuando lo necesiten.

Estar dispuesto a escuchar lo que los empleados estn dispuestos a decir.

Hacer un esfuerzo para reconocer y recompensar el trabajo en equipo cuando se ve.

No evitar realizar actuaciones disciplinarias porque se piensa que desanimar el trabajo en
equipo.

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Tomarse el tiempo necesario para explicar detalla- damente el motivo por el que el trabajo en
equipo funciona en beneficio de todos.
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5. CMO SOLUCIONAR LOS PROBLEMAS DE PERSONAL

5.1. Necesidades de formacin

Una de las claves para que las habilidades de los trabaja- dores sigan estando actualizadas es la
necesidad de una formacin constante.

La mejor manera de enfocar la formacin es ser realista. Antes que nada ha de estar justificada en su
presupuesto de formacin. Si es necesaria, podr justificarla. Aparte de los fondos, puede que el mayor
obstculo sea encontrar tiempo para que se realice. Realizar sesiones de formacin en grupo, aprovechar
perodos de menor carga de trabajo, seleccionar adecuadamente al formador interno, o propor- cionar
formacin voluntaria fuera del horario de trabajo, son alternativas para resolver este problema.

5.2. Estrategias para prevenir la sobrecarga de trabajo

Uno de los resultados inevitables de que demasiada poca gente haga mucho trabajo es que los empleados
se sobrecargan. Para evitarlo, hay que mantener la carga de trabajo de su departamento dentro de
lmites razonables.

Dado que algunas personas son ms ca- paces que otras en manejar cargas de trabajo pesadas, puede
reasignar tem- poralmente algunas tareas. Sin embargo, tenga cuidado porque no debe esperar que sus
mejores trabajadores carguen con el peso de sus compaeros menos capaces o menos dispuestos. Otras
medidas pueden ser posponer trabajo no esencial o buscar nueva tecnologa que incremente la
productividad. En cualquier caso, anime siempre a sus tra- bajadores. Es lo ms importante.

5.3. Cmo combatir el estrs producido por el cambio

Uno de los generadores de estrs ms comunes en el lugar de trabajo es el asociado al cambio. Para
reducirlo al mnimo, debe mantener informados de forma continuada a los trabajadores de los cambios
potenciales. Adicional- mente, evite no excederse haciendo toda clase de cambios importantes de forma
simultnea o consecutiva. A veces cuando los cambios no son de una naturaleza positiva, como
puede ser el caso de reducciones de plantilla, es mejor realizarlos lo ms rpidamente posible. Al
menos reducir el estrs de los que siguen en nmina.

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5.4. La sensacin de inseguridad en relacin a la prdida futura del trabajo

Una inseguridad grave de los trabajadores puede afectar severamente a la productividad. Muchas veces
la preocu- pacin est basada en rumores que adquieren vida propia a medida que van pasando de una
persona a otra. El arma primordial para hacer desaparecer el miedo es acallar rpidamente estos
rumores. Otra de las formas de prevenir la inseguridad de los trabajadores es mantenerlos informados de las
buenas noticias.

5.5. Cmo gestionar de forma eficaz los despidos

Unas polticas acertadas de reduccin de plantilla pueden reducir al mnimo los problemas de moral. Es
tranquilizador saber que no slo se ha sobrevivido a una reduccin de plantilla, sino tambin que sus
compaeros que no tuvieron tanta suerte han sido tratados con dignidad y respeto. Por su parte, lo
ms importante es estar fcilmente disponible para hablar con los trabajadores inmediatamente antes,
durante y despus de una reduccin de plantilla. Intente tranquilizarlos pero no haga promesas
que no pueda cumplir. Procure mantener la calma mientras intenta devolver a su grupo a la
normalidad.

6. CMO DIRIGIR A LOS MANDOS INTERMEDIOS DIARIAMENTE

Animar a los empleados para que estn dispuestos a aceptar ciertos aspectos del cambio en el lugar de trabajo
representa un verdadero desafo. Exige no slo un motivador magistral, sino tambin un psiclogo amateur,
especialmente cuando los trabajadores piensan que los nuevos procedimientos pueden conducir, en
ltima instancia, a la eliminacin de sus puestos de trabajo.

6.1. Cmo introducir nuevas tcnicas de funcionamiento

Generalmente, los trabajadores estn contentos con el trabajo que tienen asignado y se muestran
reticentes a adoptar cambios en sus procedimientos operativos. Su primera reaccin es dudar de los
beneficios que se procla- man. Sin embargo, gran parte de esta resistencia se evaporar con el paso del
tiempo, especialmente si los procedimientos han sido planeados cuidadosamente de antemano.

El xito de la introduccin de nuevos procedimientos radica en su origen. Si a un grupo se le ha dado el
poder para incrementar al mximo su capacidad para tomar decisiones del da a da, tambin debera
contribuir en la preparacin de los nuevos procedimientos. Si participan, no es probable que manifiesten
posteriormente objeciones a su introduccin.

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Consideraciones a la hora de definir los nuevos procedimientos:

Consulte con los trabajadores los pros y contras de lo que se cambiar y la manera en que se
efectuar el cambio.

Cuando realice las nuevas asignaciones intente ajustar las cargas de trabajo entre el personal
y no sobrecargue a sus mejores talentos.

Aproveche la oportunidad para abandonar tareas marginales.

6.2. Cmo hacer un seguimiento solvente tras el cambio

Con frecuencia, el ritmo rpido del entorno de trabajo conduce a la introduccin de nuevos
procedimientos o prcticas que se olvidan con rapidez, especialmente si el cambio era relativamente
menor y afectaba a pocos traba- jadores. Algunos elementos que conducen a evitar una sensacin de
fracaso o resentimiento en los trabajadores son (1) realizar un seguimiento continuado y desde el
inicio de los nuevos procedimientos, (2) promocionar un feedback por parte de los trabajadores de
los cambios realizados, (3) conocer e impedir la difusin de un feedback negativo.

Causas y consecuencias de no hacer un seguimiento del cambio:

Las instrucciones que se dieron en su momento pueden haber sido malinterpretadas e ir
generando errores.

Las viejas costumbres tardan en desaparecer y cuando a los trabajadores se les dan nuevas
instrucciones sobre la forma de realizar ciertas actividades es fcil que vuelvan al viejo modo, ya
sea por acto reflejo o por dificultades en el aprendizaje de las nuevas tcnicas.

El ejercicio diario del trabajo puede demostrar que un procedimiento que pareca ptimo no
funciona tan eficazmente en la prctica y se requiere volver al mtodo de antao.


6.3. Cmo animar a los empleados a tomar decisiones conjuntamente

El principal motivo que induce a algunos empleados a no participar en la toma de decisiones es el miedo
a la crtica. Algunas recomendaciones seran:

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Tmeselo con calma. Ha de tener cuidado en no forzar las cosas.

Anime a la gente a trabajar juntos. Cuanto mejor se conozcan los compaeros de trabajo ms
dispuestos estarn a aceptar la clase de compromisos que puedan ser nece- sarios para llegar a
decisiones finales.

6.4. Cmo impulsar la autodireccin de los trabajadores

Puede que recuerde usted tiempos pasados en que los trabajadores se quejaban de que ni siquiera se
le permita pensar. Ahora, por supuesto, se anima a los empleados a tomar decisiones independientes.

Cuando los empleados tengan dificultades en tomar decisiones por s solos y acudan a usted, hgales
preguntas que les pongan en el camino adecuado para llegar a su propia decisin. Lo que ha de
evitar es tomar la decisin por ellos. Tambin es cierto, que cuanta ms voz tengan los empleados en
la toma de decisiones relacionadas con su trabajo, mayor ser el nmero y la variedad de las
solicitudes que es probable que hagan y que cubran diferentes situaciones.

7. CMO ADAPTARSE A LA NUEVA TECNOLOGA

En general, la nueva tecnologa al final hace una contribu- cin positiva al volumen del trabajo una vez
que se han limado las asperezas. Pero durante el perodo inicial de introduccin se puede tener la
mala suerte de tener que tratar con ms de unos cuantos problemas.

7.1. Cmo introducir material nuevo

Puede que al introducir un nuevo material en el equipo de trabajo sus trabajadores muestren
preocupaciones acerca de que pueda sustituir a las personas, o no sean capaces de aprender cmo
funciona, o dejen de cobrar horas extras porque el material es ms eficiente. Sean cuales sean las
actitudes individuales, la mayora de los trabajadores terminar por adaptarse a la utilizacin de la
nueva tecno- loga, especialmente si puede usted demostrarles la manera en que se beneficiarn por la
utilizacin del material. Cuanto ms pronto supere esta resistencia ms rpidamente se harn realidad
los beneficios del material.

El punto de partida para conseguir que los empleados acepten el nuevo material se produce antes
de que ste llegue, hacindolos partcipes de la seleccin del mismo. Posteriormente, tenga paciencia. El

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perodo de formacin y entrenamiento inicial debe respetarse para evitar que se cometan errores. Sin
embargo, incluso cuando se realiza una amplia planificacin antes de la in- troduccin del
material nuevo, siempre se producirn fallos inevitables. La mayora sern bastante fciles de
superar, a pesar de que a veces pueden producirse graves dificultades. Consiga asistencia tcnica, asegrese
de que los empleados estn utilizando el material en toda su ca- pacidad y no se deje vencer por el
pnico si las expectativas no se cumplen inmediatamente.

7.2. Hacer balance econmico de las nuevas tecnologas

Es demasiado fcil considerar la nueva tecnologa como una panacea para so- lucionar todos los
problemas a los que se enfrenta su unidad o departamento. La nueva tecnologa puede parecer
prometedora, sin embargo, al igual que sucede con muchas otras cosas, hay ventajas e
inconvenientes a la hora de introducir algo nuevo en el lugar de trabajo.

Algunas consideraciones previas a adquirir la nueva tecnologa son:

El nuevo material proporcionar ganancias cuantitativas en trminos de resultado? Es esto lo que
se espera de l?

Proporcionar ganancias cualitativas? A veces se adquirir la tecnologa para mejorar la calidad de
los productos o servicios que se producen.

Cules son los costes del material o tecnologa? Adems del coste de adquisicin, tambin se deben
considerar los gastos relacionados directamente, como instalaciones adicionales, formacin y
dems.

Cules son los costes involucrados del personal?

Cules son las ramificaciones de formacin? La complejidad de la nueva tecnologa es el factor
principal que determina la cantidad de formacin que ser necesaria realizar.

Cules son las actitudes de los trabajadores respecto a la introduccin de mquinas o tecnologa
nueva?
A P
7.3. Cmo atajar las preocupaciones de los trabajadores respecto las nuevas tecnologas


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Las preocupaciones de los trabajadores respecto a las nuevas tecnologas pueden aparecer antes de
que llegue la nueva tecnologa. Si es usted capaz de convencer a los trabajadores de antemano acerca de
cmo se beneficiarn de la tecnologa, ellos pueden ser absolutamente receptivos cuando sta llegue.

Intente introducir la tecnologa con un lenguaje fcil de entender y simplifique las descripciones de
cmo es la tecnologa y la manera de utilizarla. As la convertir en mucho ms amigable para el
trabajador. La formacin ayuda tambin a superar las dudas iniciales, del mismo modo que dar
motivos a los trabajadores para que deseen utilizar el material nuevo.

8. CMO CONSEGUIR LA COOPERACIN DE GENTE A LA QUE NO SE SUPERVISA

Uno de los imperativos para el xito en el moderno entorno de trabajo es la capacidad para asegurarse
la cooperacin de una amplia gama de gente y equipos diferentes que pueden influir en el xito de
la unidad que uno dirige.

Las tcticas para conseguir los recursos que se necesitan para hacer el trabajo, as como los necesarios para
conseguir la cooperacin de los proveedores, son una pieza fundamental para el xito.

a) No intente ir contra la tendencia. Si su objetivo es conseguir unos recursos que necesita, ha de
saber lo qu ha de pedir y cmo debe pedirlo. Su punto de partida debe ser imaginarse lo que es
probable que consiga ser aprobado y lo que no.

b) La oportunidad temporal no lo es todo, pero tiene su importancia. Una vez que haya decidido que
su solicitud tiene una posibilidad de que la tomen en serio, puede pasar a pensar en otros temas
involucrados en su aprobacin.

c) Prepare su justificacin de antemano. Siempre es til tener documentacin de apoyo bien preparada
y lista para ser utilizada. Le permitir moverse ms rpidamente cuando se presenta una oportunidad.

d) Persista pero no insista. Sea cual sea el enfoque que adopte para responder a un rechazo inicial,
intntelo de nuevo ms adelante. Cuanto ms convincente sea usted en sus argumentos, as como lo
persistente que sea, determinar su xito o fracaso en ltima instancia.

e) Consiga el apoyo de otros. La posicin relativa de poder de aquellos que aliste en su causa determinar
lo eficaces que puedan ser ayudndole.

f) Finalmente, no debe descuidar dar un feedback de su situacin actual. Intente conocer los detalles

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que interesan a su interlocutor y proporcinele informacin.

9. COMO MANEJAR UN NUEVO ENTORNO DE TRABAJO

La base para manejar un nuevo entorno de trabajo es establecer una slida comunicacin de ida y
vuelta con sus subordinados directos. Hgales saber que est usted abierto a sus ideas y muestre un
verdadero inters en ellos como personas, en lugar de recursos necesarios para hacer el trabajo.

Tcticas para crear un buen entorno de trabajo:

Muestre un inters sincero en sus subordinados directos. Dedique tiempo a entablar una
conversacin casual no relacionada con el trabajo.

Tenga cuidado a la hora de corregir equivocaciones en el desempeo de las nuevas tareas
derivadas de dar mayor responsabilidad.

Anime a los empleados a tomar decisiones sin consultarle cada detalle menor.

Aliente sin cesar el trabajo en equipo con su grupo y hablen de ello.

Exprese su aprecio cuando vea que los empleados trabajan de forma eficaz como miembros
de un equipo.

9.1. Aprenda a dar independencia a la gente

Debe buscar siempre nuevas ideas y mejores maneras de realizar todos los aspectos de su trabajo.
Como parte de sus esfuerzos para promocionar el trabajo en equipo y la involucracin de los
empleados en todos los aspectos de las operaciones del departamento, ha de formar a su gente para que
todo funcione correctamente cuando usted no est all.

Aprenda a planificar su trabajo para poder hacerlo sin que todo dependa de usted. Dle prioridades a
todos de la manera que a usted le vaya mejor. Y anime a los miembros de su equipo a hacer lo mismo.
De este modo, las cosas importantes siempre las harn todos.

9.2. Cmo conseguir que los trabajadores colaboren

Una tarea ms difcil que el nuevo entorno de trabajo le impone es la necesidad de convertir a los

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trabajadores en colaboradores de la direccin participativa.

Si los empleados ven que es usted sincero en cuanto a dejarles asumir mayores responsabilidades,
algunos empezarn a ejercitar una independencia mayor. Habr otros que ante una nueva situacin no
muestren un gran inters en la direccin participativa. Est alerta en reconocer estas diferencias
individuales y no intente obligarles a aceptar sus ideas, sino que debe convencerlos lenta y sutilmente,
apelando a sus puntos fuertes, para que adopten una nueva forma de hacer las cosas.



9.3. Mtodos para buscar apoyo ante polticas impopulares

Vender nuevas polticas y procedimientos a los empleados es especialmente problemtico cuando una
cierta poltica es impopular.

Muchas veces puede decir que hasta que la poltica no haya sido aplicada durante un perodo de
tiempo no hay forma real de evaluar su impacto. Les puede convencer de que es ms que probable que
la poltica sea modificada una vez se pongan en evidencia los problemas que implica su puesta en
prctica. Y finamente, aplique el divide y vencers. Atraiga a las personas ms contrarias a la poltica
una a una y las dems cambiarn de lado rpidamente.

10. CMO RECOGER LOS BENEFICIOS DEL NUEVO ENTORNO DE TRABAJO

A pesar de que el entorno de trabajo en continua evolucin presenta muchos desafos, sus beneficios
potenciales son muchos en cuanto a eficiencia e involucracin de los empleados. Una de las tareas
como responsable de un equipo de trabajo es proporcionar el liderazgo que maximice los beneficios de la
nueva tecnologa y de los cambios en las costumbres directivas.

10.1. La mejora continua en el da a da

En lugar de depender de un mtodo al azar para realizar mejoras menores en la manera en que se
realiza el trabajo, idee una estrategia para hacerlo de forma continuada.

Haga que las mejoras formen parte de las costumbres regulares de trabajo, dedique tiempo a
escuchar todas las sugerencias y utilice las recompensas para animar la participacin de los
trabajadores.


C/ Les Valls 41 1r. 5, 08201 Sabadell, Tel. 937264208 Fax 937261249; info@a2m.es
10.2. Pequeas ideas que dan grandes beneficios

La buena comunicacin en el s de un equipo de trabajo lleva a la identificacin de pequeas ideas
que pueden aportar grandes mejoras a la compaa. Una vez identifi- cadas, es necesario engalanar y
presentar la idea de la mejor manera para obtener su aprobacin.

Directrices para presentar una propuesta:

Indique los beneficios ms deseables del cambio.

Mencione la dificultad potencial que puede conllevar e identifique cmo superarla.

Cuantifique los beneficios en trminos concretos.

Identifique otros beneficiarios de su propuesta (otros departamentos, clientes, proveedores).

Hable de forma informal con aquellos que pudiesen tener alguna oposicin a la propuesta.



o www.a2m.es
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