Ejemplo Guia Desarrollo Competencias

care Gua de Planificacin para el Desarrollo de
1
Competencias

Gua de Planificacin para el Desarrollo de Competencias

Introduccin

La Gua de Planificacin para el Desarrollo de Competencias est diseada para
auxiliarle a usted y a su gerente en la identificacin de las actividades de desarrollo que
les asistirn en el desarrollo de sus competencias organizativas.

Para cada competencia, hemos proporcionado lo siguiente:

Sugerencias sobre cmo desarrollar la destreza
Ejemplos de actividades de desarrollo
Sugerencias sobre materiales de lectura y talleres

MODELO DE COMPETENCIAS

Creando y
Cultivando
Relaciones

Comunicndose con
I t
Trabajando con
los Dems para
Alcanzar Resultados

Toma de Decisin
Operacional
Planeacin y Organizacin
Gestin del Desempeo
Competenci
Basadas en
Valores

Compromiso
Diversidad
Dirigiendo
el Cambio

Dirigiendo por medio
de Visin y Valores
Facilitando el
as
Gestin y
Desarrollo
Personal

Adaptabilidad
Iniciando la Accin

CARE USA Rev 1/03
2
Competencias
Instrucciones para el Uso de la Gua:
Con su gerente, identificar una o dos competencias de su actual perfil de
competencias para su trabajo especfico,en el cual se enfocar durante el prximo
ao.

Seleccione la competencia en la cual a usted le interesa trabajar, y revise las
sugerencias de su desarrollo.

Seleccione una o dos actividades de la lista y/o identifique una usted mismo.
Luego actualice su IOP para incluir estas actividades en el plan de desarrollo
personal.

Adems, revise sus objetivos de IOP regulares a la luz de las competencias
identificadas. Trate de incluir actividades de desarollo que realcen estas reas a
fin de que usted est practicando y utilizando las competencias de varias maneras.

Comparta sus ideas con su gerente y lleguen a un acuerdo sobre las actividades
para el desarrollo de la competencia que usted integrar en su trabajo.

Desarrollando y Nutriendo las Relaciones

Desarrollando el Compromiso

Definicin
Utilizacin de estilos interpersonales y tcnicas apropiadas para ganar aceptacin de
ideas o planes; modificando nuestro propio comportamiento a fin de acomodar las tareas,
situaciones e individuos involucrados. Presione aqu para destrezas y comportamientos
asociados.
Maneras de Demostrar esta Destreza Actividades de Desarrollo
Reconozca cuando el xito de uno
de sus objetivos, actividades, y/o
decisiones requiere del compromiso
de otras personas, y no solamente
de que ellos cumplan.

En estas situaciones, idenfique la
perspectiva de los interesados de
quienes usted necesita compromiso.

Reconozca la perspectiva de los
interesados y sus
preocupaciones con relacin a
su necesidad.
Identifique sus expectativas y
maneras de trabajar. Tome en
consideracin las normas
Revise sus objetivos clave y
actividades para el ao hasta que
usted encuentre por lo menos una
que requiera el compromiso de
otros para poder lograrlo. No escoja
una en la cual de hecho se espera
que las personas presten su
colaboracin seleccione una que
requiera su verdadero compromiso
y apoyo activo.
Para este objetivo y/o actividad,
haga una lista de las personas de
quienes usted requiere de su
compromiso. Para cada persona:

Identifique lo que usted cree
que son las necesidades y
CARE USA Rev 1/03
3
Competencias
culturales (tanto de la sociedad
como organizativas) y sus
experiencias y su visn del
mundo.
preocupaciones de ellos,
dependiendo de sus trabajos, su
nivel en la organizacin, y
cunto usted sabe sobre ellos
como personas.

Identifique el enfoque que usted
cree que funcionar mejor con
cada uno cuando usted les
solicite su ayuda.

Consulte con su gerente o con
un colega de su confianza que
verifique su interpretacin de la
perspectiva de los interesados.

Trabaje con los interesados para
obtener su compromiso.

Asegrese que haya un
entendimiento compartido de
la necesidad.
Identifique destrezas de
facilitacin apropiados para
lograr el consenso o para
llegar a un acuerdo entre los
diferentes grupos de
interesados.
Demuestre persistencia:
anticipe las reacciones y
objeciones; planifique y
utilice diferentes enfoques
para sobrellevarlos.

Contacte a los interesados que usted
identific para que le den su
compromiso:

Establezca el caso y defina
el punto final.
Verfique las expectativas de
los interesados. Identifique
el impacto del cambio sobre
los individuos y los grupos y
cualquier resistencia que
usted pueda encontrar (por
ejemplo, tcnica, poltica o
cultural).
Desarrolle estrategias para
abordar la resistencia y el
nivel de las expectativas.
Busque las oportunidades
para que las personas que ya
le dan su apoyo, acten
como embajadores.
Demuestre su propio
compromiso y flexibilidad
al proceso de cambio.

CARE USA Rev 1/03
4
Competencias
Recursos para el Desarrollo

Talleres/Aprendizaje Electrnico

Si usted encuentra que los talleres y/o la capacitacin en base la web son una buena
forma de desarrollo y aprendizaje, y si hay fondos disponibles, busque oportunidades que
aborden lo siguiente:

Cmo trabajar con las diferentes fuentes de poder e influencia personal.
Cmo influenciar a las personas sin autoridad directa.
Cmo vender ideas.
Cmo influenciar a otros.
Destrezas polticas positivas.
Cursos sobre el pas donde usted est trabajando o donde usted se trasladar
prximamente.

Libros

Los siguientes libros son recursos sobre el desarrollo de compromisos:

Aubuchon, Norbert. (1997). Anatomy of Persuasion: How to Persuade Others to Act on
Your Ideas, Accept Your Proposals, Buy Your Products or Services, Hire You, Promote
You. New York: AMACOM.

Charvet, Shelle Rose. (1997). Words that Change Minds: Mastering the Language of
Influence. Dubuque, Iowa: Kendall/Hunt Publishing Company.

Cohen, A.R. and Bradford, D.L. (1990). Influence Without Authority. New York: John
Wiley & Sons.

Hogan, Kevin. (1996). The Psychology of Persuasion: How to Persuade Others to Your
Way of Thinking. Gretna, Louisiana: Pelican Publications Co.

CARE USA Rev 1/03
5
Competencias
Desarrollando Asociaciones

Definicin
Identificar oportunidades y establecer relaciones estratgicas entre el rea propia y otras
reas, equipos, departamentos, unidades, u organizaciones externas a fin de lograr los
objetivos de CARE. Presione aqu para destrezas y comportamientos especficos.
Maneras de Demostrar esta Destreza Actvidades de Desarrollo
Conzcase a s mismo y a otros. Demuestre
con sus palabras y acciones que usted
entiende y respeta:

Cmo su propia rea y actividades
apoyan la visin y misin de
CARE.
Los papeles que otros juegan en el
logro de la visin y misin de
CARE.
Sus propios motivos, recursos y
limitaciones y las de otros.
Priorice sus retos personales. El xito de
las asociaciones requiere de habilidad en
varias competencias incluyendo el Respeto,
Adaptabilidad, Colaboracin,
Comunicacin con Impacto, y el Desarrollo
de Compromiso.

Revise estas competencias. Priorice
sus fortalezas y debilidades.
Seleccione reas para mejorar.
Usted podra necesitar enfocarse en
stas primero. Plantese el reto de
transformar su mayor debilidad en
su mayor fortaleza.

Forje vnculos de apoyo mutuo con otras
personas. Demuestre con sus palabras y
acciones que usted:

Entiende como otros ven las cosas.
Puede identificr las oportunidades
de colaborar en asuntos claves de
beneficio mutuo.
Puede identificar e involucrar a
otros interesados que tienen el
poder de influenciar asuntos clave.
Cree oportunidades para practicar la
asociacin.

Utilice los principios de la
asociacin en sus relaciones diarias
con los compaeros de trabajo.
Estos son:

Crear confianza.
Encontrar una visin, metas
valores e intereses
compartidos.
Generar una cultura de
apoyo mutuo y respeto por
las diferencias.
Comprometerse
mutuamente a la rendicin
de cuentas.
Abordar las dificultades en
las relaciones a medida que
ocurran.
Ver la asociacin como un
proceso de aprendizaje
contnuo.
CARE USA Rev 1/03
6
Competencias

Intgrese a un equipo para disear o
evaluar una asociacin.
Identifique oportunidades donde
una asociacin con colegas de otras
unidades de trabajo agregara valor
a un proyecto de trabajo.
Pregnteles si estaran interesados
en asociarse con usted en el trabajo.
Incorprelos en el proceso de
planificacin.
Mantenga un dilogo abierto sobre
temas de inters mutuo con colegas
en otras partes de CARE o de otras
organizaciones an cuando no haya
una asociacin en proceso. Algunas
de estas relaciones podran
convertirse en asociaciones.

Negocie relaciones estratgicas que
abonen fortalezas complementarias.
Trabaje con sus socios para
formalizar acuerdos de asociacin.
Invierta suficiente tiempo hablando
con socios potenciales para
entender a cabalidad los objetivos y
motivos el uno del otro.

Formas de demostrar esta destreza Actividades de Desarrollo
Promueva activamente la asociacin.
Subordine su propia agenda
entendiendo y respetando el
potencial de la asociacin.
Sopese el efecto de sus acciones y
decisiones sobre los socios.
Ejerza influencia sobre los dems
para que apoyen la asociacin.
Rinda cuentas y haga que los dems
rindan cuentas por las
responsabilidades acordadas.

Elabore una lista sobre las maneras
que usted espera que la asociacin
logre ms que cualquiera de los
socios por separado.
Conozca a las personas clave que
debern apoyar la asociacin.
Mantngalos informados del avance
de la asociacin. Escuche sus ideas
para mejorar la asociacin.
Priorice el trabajo en base a retos
personales, especialmente aquellos
relacionados al respeto y la
integridad.
Promueva efectivamente la comunicacin
por medio de:
Compartir informacin de manera
oportuna.
Mantener un dilogo franco y
abierto sobre asuntos que afectan la
relacin.
Trabaje con su socio para
desarrollar procesos formales de
toma de decisiones. Luego
utilcelos.
CARE USA Rev 1/03
7
Competencias
Resolver conflictos de manera
pronta, transparente y respetuosa.
Trate la asociacin como una oportunidad
de aprendizaje de la manera siguiente:
Manteniendo una mente abierta.
Escuchando a otros.
Demostrando una actitud de auto-
crtica y voluntad de aparender.
Viendo la relacin como una
oportunidad de hacer preguntas,
buscar respuestas y lograr
conocimientos conjuntamente.
Estableciendo objetivos especficos
de aprendizaje para la relacin.
Documentando y compartiendo
lecciones.
Celebrando los xitos,
reconociendo los errores, y
tomando acciones correctivas
basadas en las lecciones aprendidas.

Lea la literatura sobre asociaciones
generada por CARE y otros (Ver
Recursos).
Identifique maneras en las que
asociarse pueda complementar su
trabajo. Pregunte a su supervisor y
colegas cmo ellos han utilizado
positivamente las asociaciones.
Solicteles que le describan las
relaciones que podran hacer que su
rea sea ms efectiva.
Invite a sus socios a participar en
una revisin de lecciones
aprendidas. Dirija actividades en las
cuales los socios se evalen unos a
otros. Invite a alguien de su
confianza para que evale su estilo
de asociacin.
Documente una experiencia en la
cual usted aprendi algo sobre
asociaciones. Podra ser sencillo
un par de prrafos o pginas.
Solicite retroalimentacin de sus
colegas, especialmente los socios.
Plantese el reto de escribir un
artculo sobre asociaciones para que
sea publicado.
Convirtase en un agente de cambio
organizativo de la manera siguiente:
Trabajando dentro de su propia esfera
de influencia para asegurar que la
cultura institucional de CARE, sus
polticas y sistemas permiten que las
asociaciones funcionen
efectivamente.
Manteniendo una mente abierta.
Recuerde que la cultura de CARE y
su manera de trabajar debe
evolucionar constantemente. Busque
oportunidades para mejorar la cultura
organizativa, las estructuras y
sistemas.
Pregunte a los socios y colegas qu
se requerir para hacer que su
unidad/equipo, y/o a CARE sea un
mejor socio.
Pregntese a s mismo y a sus
colegas qu se puede cambiar
dentro de su esfera de influencia
para realzar la asociacin.

CARE USA Rev 1/03
8
Competencias
Si usted encuentra que los talleres y/o la capacitacin por medio de la web son una buena
forma para que usted pueda aparender y desararollarse, busque una oportunidad que
aborde lo siguiente:

Resolucin de conflictos lograr consensos.
Facilitacin.
Asociacin.
Negociacin.
Comunicacin.
Dinmicas organizativas, desarrollo organizativo.

Libros
Los siguientes libros son recursos sobre asociaciones:

Fowler, Allan. (2000). Partnerships: Negotiating Relationships. A Resource for
Non-Governmental Development Organisations. Este libro puede adquirirse en el
sitio web de INTRAC: www.intrac.org.
Holloway, Richard. (1997). Exit Strategies: Transitioning from International to
Local NGO Leadership. New York, NY: Pact Publications.
Hunter, Dale, Anne Bailey and Bill Taylor. (1995). The Art of Facilitation: How
to Create Group Synergy. Cambridge, MA: Fisher Books, the Perseus Books
Group.
Katzenbach, Jon R. and Douglas K. Smith. (1994). TheWisdom of Teams. New
York, NY: Harper Collins Publishers, Inc.
Kott, Michael, Chanya Charles and C. Stark Biddle. (2002). Designing and
Managing Partnerships Between U.S. and Host-County Entities. Arlington, VA:
USAID Center for Development Information and Evaluation, distributed by
USAID Development Experience Clearinghouse. Esta excelente gua sobre
asociaciones puede ser accesada de http://www.dec.org/partners/guide promo.htm
o de http://www.aed.org/democracy/projects/bestpractices/.
Koyle, Michael y David Straus. (1985). How to Make Meetings Work: The New
Interaction Method. New York, NY: Jove Publications, Inc.
Quick, Thomas L. (1992). Successful Team Building: A WorkSmart Book, New
York, NY: AMACOM, a division of the American Management Association.
Snyder, Monteze M. (2001). Building Consensus: Conflict and Unity. Earlham
Quaker Foundations of Leadership Program, Earlham College, Drawer 97, 801
National Road West, Richmond, IN, 47374-4094, www.earlham.edu/-consense:
Earlham Press.
Susskind, Lawrence and Sarah McKernan and Jennifer Thomas-Larmer. (1999).
The Consensus Building Handbook: A Comprehensive Guide to Reaching
Agreement. Thousand Oaks, CA., London,, UK, and New Dehli, India: SAGE
Publications, Inc.

Literatura de CARE Sobre Asociaciones

Disponibles en http://www.kcenter.com/phls.

CARE USA Rev 1/03
9
Competencias
Burke, Marshall. (1997). CARE USAs Program Division Partnership Manual.
Larson, Brian. (2001). Financial, HR and Administrative Aspects of Partnerships.
Stuckey, Joseph, Barbara Durr and Gwen M. Thomas. (2001). Partnership
Principles: What We Have Learned About Partnering and Institutional Capacity
Building Concepts.
Stuckey, Joseph, Barbara Durr and Gwen M. Thomas. (2001). Promising
Practices: A Case Study Review of Partnership Lessons and Issues, What We are
Learning in CARE.

Stuckey, Joe. (1995). Structuring for Flexibility: Options for Providing Technical
Support to Partnering Projects in CARE.

Stuckey, Joe, Gwen Thomas and Patricia Salgado. (1995). Steps to Partnering, A
Process Guide.

Thomas, Gwen M. (2000). Partnership and Institutional Capacity Building
Bibliographic Resources.

Sitios Web

CARE PHLS Partnership and Household Livelihood Security. Este sitio web
pone a la disposicin documentos sobre enfoques, herramientas y mtodos
conceptuales, estudios de casos y lecciones aprendidas en las reas de Seguridad
del Sutento del Hogar, Recursos Alimentarios, Diseo, Monitoreo y Evaluacin y
Asociaciones. Contiene documentos relacionados sobre el enfoque basado en los
derechos (EBD), sociedad civil, y el ambiente. http://www.kcenter.com/phls.

CGIAR Consultative Group on International Agricultural Research /
Organisational Change Program. Tiene recursos sobre alianzas de colaboracin y
manejo de conocimientos. http://www.dec.org.

DEC Development Experience Clearinghouse. Ms de 12,000 documentos de la
USAID, incluyendo estrategias y lecciones sobre asociaciones.
http://www.dec.org.

INTRAC International NGO Training and Research Centre. Tiene recursos
prcticos sobre asociaciones y la sociedad civil. www.intrac.org.

PACT Partnership Project. Tiene un lista de publicaciones sobre asociaciones y
creacin de capacidades. www.pactworld.org.

Partnerships On-Line. Esta es una excelente fuente de publicaciones sobre como
asociarse. Se pueden bajar en lnea. www.partnerships.org.uk/part/.

PRIA Society for Participatory Research in Asia. Tiene recursos para auto
ayuda comunitaria y creacin de capacidades.

CARE USA Rev 1/03
10
Competencias
PWBLFPrince of Wales Business Leaders Forum. Recursos extensos sobre
asociaciones para la responsabilidad social corporativa, incluyendo asociaciones
entre organizaciones pblicas, privadas y sin fines de lucro. www.pwblf.org.

Revistas

La siguiente revista se recomienda como fuente de una amplia gama de asuntos
relacionados con asociaciones y fortalecimiento de la sociedad civil.

Eade, Deborah, editora. Devlopment in Practice. Sitio web:
www.developmentinpractice.org.

Colaboracin
Definicin
Trabajar con efectividad y en cooperacin con otros hacia objetivos compartidos;
estableciendo y manteniendo relaciones de trabajo centradas en principios. Presione aqu
para destrezas y comportamientos asociados.
Trabaje para establecer y mantener
buenas relaciones interpersonales
con los dems.
Demuestre respeto hacia los
dems (Ver Respeto).
Demuestre que usted valora
la diversidad (Ver
Diversidad)).
Siempre que sea posible,
ofrezca ideas y sugerencias
sobre cmo lograr los
objetivos de otras personas,
particularmente aquellos
compartidos por el grupo.
Cuando las personas expresan
puntos de vista que son inusuales o
an en oposicin a los suyos
propios, pdales que expliquen sus
puntos y escuche, para comprender
a cabalidad.
Pregunte a otros acerca de sus
objetivos e intereses, y propngase
recordarlos.
Busque oportunidades, tanto da a
da como en reuniones, para sugerir
acciones que ayudarn a otros a
lograr sus objetivos.
Al reunirse o trabajar con otros,
invierta ms tiempo enfocando en
los objetivos del equipo u objetivos
organizativos que en sus intereses
particulares.
Cuando un grupo del cual usted
forma parte toma una decisin con
la cual usted no est completamente
de acuerdo, apoye la decisin de
En reuniones con personas fuera de
su grupo inmediato:
Inicie o promueva la discusin
sobre cmo la reunin se
relaciona a los objetivos de la
organizacin.
Trabaje para asegurar que tanto
las necesidades de la
organziacin y los participantes
CARE USA Rev 1/03
11
Competencias
todas maneras y ayude a
implementarla.
Est dispuesto a dar o compartir el
crdito por los logros con otras
personas, quien quiera que sean.
de la reunin estn satisfechos.
Si usted est en una reunin donde
un grupo est tomando una decisin
con la cual ustetd no est de
acuerdo:
Exprese sus preocupaciones
claramente y suficentemente
al inicio de la discusin a fin
de que sus puntos de vista
sean tomados en cuenta.
Si el grupo an toma una
decisin con la cual usted no
est de acuerdo, pregunte al
grupo qu necesitan de
usted para apoyar la
decisin.
Pida a alguien que
claramente establezca las
razones del grupo para la
decisin tomada para que
usted pueda pasar el
razonamiento a otros cuando
le pregunten al respecto.
Utilice las razones que el
grupo le proporcion para
responder cuando usted
necesite discutir la decisin
con otros. D la explicacin
de manera clara y neutral.

Maneras de Demostrar esta Destreza Actvidades de Desarrollo
Ofrezca ayudar a otros a cumplir
tareas, an si usted no es
formalmente responsable por el
trabajo.

Utilice conversaciones
diarias para demostrar un
inters en las asignaciones
de trabajo y los retos de
CARE USA Rev 1/03
12
Competencias
otras personas.
Piense si usted tiene
recursos o contactos que
podran ser tiles para ellos.
Si usted tiene recursos que
compartir (por ej. El tiempo
y habilidades de personal
experto), decida cunto
puede compartir y sea claro
al respecto al hacer la oferta.
Piense si sus conocimientos
tcnicos y experiencia
particular podran ser de
utilidad.

Recursos de Desarrollo
Talleres/ Aprendizaje Electrnico
Si usted encuentra que la capacitacin por medio de talleres y/o la web son una buena
forma de aprendizaje y desarrollo, y si hay fondos disponibles, busque clases o talleres
que abordan lo siguiente:

Trabajo en colaboracin con otros.
Utilizando la poltica positivamente en el trabajo.
Destrezas de fuerza de tarea o de equipo.
Destrezas de formacin de redes.

Libros
Los siguientes son libros y recursos sobre colaboracin:

Bennis, W.G. y Biderman, P.W. (1998) Organizing Genius: Secrets of Creative
Collaboration. Reading, MA: Perseus Press.

Hargrove, Robert A. (1997) Mastering the Art of Creative Collaboration. New York:
McGraw-Hill Professional.

Straus, David. (2002) Making Collaboration Work. San Francisco: Berrett Koehler.

Lyles, Dick. (2000). Winning Ways: 4 Secrets for Getting Great Results by Working Well
with People. Publisher: Penguin Putnam, Inc.

CARE USA Rev 1/03
13
Competencias
Comunicacin con Impacto
Definicin
Transmitir informacin e ideas claramente a travs de una variedad de medios a
individuos o grupos de manera que involucre a la audiencia y les ayude a entender y
retener su mensaje. Presione aqu para destrezas y comportamientos relacionados.
Comunquese con impacto de la
manera siguiente:
Transmitir ideas e
informacin de manera clara
y lgica.
Ajustar sus palabras o
terminloga para diferentes
personas para asegurarse
que entiendan.

Utilice tacto y sensibilidad al
comunicar informacin a otros.
Algunos ejemplos son:
Discuta informacin personal o
retroalimentacin en un
ambiente privado.
Evite dar malas noticias cuando
el tiempo es claramente
inapropiado para el receptor de
la noticia.
No utilice E-mail para mensajes
sensitivos. Cuando sea posible,
haga una cita para hablar en
persona, o si la distancia es un
factor, hgalo por telfono.
Observe un comunicador efectivo.
Tome nota de las destrezas que esta
persona utiliza y pdale consejos
sobre cmo aprenderlas.
Participe en comits, fuerzas de
tarea, y/o proyectos transversales.
Aproveche las oportunidades de
proporcionar informes escritos y/o
presentaciones orales.
Pdale a un gerente, compaero, y/o
a un subalterno su
retroalimentacin sobre su uso
actual del tacto y la sensibilidad
cuando usted comunica informacin
a otros. Pdales que se enfoquen
particularmente en cmo usted
maneja el dar malas noticias o
retroalimentacin correctiva.
Determine qu es lo ms importante
que usted debe cambiar a fin de que
su tacto y sensibilidad sean
apropiados para las exigencias de su
trabajo. Esto podra significar que
usted necesita tener ms tacto, o
que usted necesita ser ms directo.

Al comunicarse oralmente:
Cuando usted sienta que sus
emociones se estn elevando en una
discusin, haga una pausa y
concntrese en controlarse antes de
proseguir. Si fuere necesario, tome
un receso y contine la discusin
despus.
Haga una grabacin o un video de
usted mismo dando una
presentacin. Escuche lo que usted
dice y observe cmo se expresa .
Antes de una presentacin:
Identifique las necesidades
de los que lo escucharn y
elabore una lista de las
CARE USA Rev 1/03
14
Competencias
preguntas u objeciones que
podran surgir.
Haga un esquema de lo que
usted quiere decir, incluya
un comienzo y un cierre que
usted pueda practicar.
Practique utilizando gestos
para dramatizar un punto y
hacer su presentacin ms
interesante visualmente.

Cuando usted no pueda responder a
una pregunta o no entienda lo que
una persona est diciendo,
hgaselo saber o pregunte a la
audiencia cmo lo entienden ellos y
cules son sus ideas.
Incorprese a organizaciones que le
ayuden a desarrollar destrezas al
hablar (por ejemplo Dale Carnegie,
Toastmasters International).
Prepare un formulario para
retroalimentacin y pida a su
pblico que evale su presentacin.

Al comunicarse por escrito, utilice
el estilo y gramtica que sea
apropiado para el estilo de
documento (por ejemplo: informal
para correo electrnico, formal para
un informe tcnico).
Mantenga un diccionario y un
tesauro a mano para buscar
definciones y nuevas palabras.

Solicite a un gerente o colega
respetado que le ayude a recopilar
excelentes ejemplos de los
documentos que se espera que usted
produzca: informes, resmenes,
cartas, etc. Encuentre ejemplos de
excelentes comunicadores que
escriben con estilo y gramtica que
sean apropiados para cada tipo de
documento.
Utilice buenas destrezas para
escuchar, incluyendo el prestar
atencin a pistas no verbales.
Limite las distracciones, mantenga
contacto ocular, y mantngase
enfocado en entender el mensaje del
conferencista.
Haga preguntas, luego interprete y
CARE USA Rev 1/03
15
Competencias
sintetice para ver si usted entendi a
la otra persona correctamente.
No suponga que usted entiende lo
que el conferencista quiso decir.
Haga preguntas aclaratorias a fin de
encontrar el mensasje completo de
la otra persona (sentido y
contenido).



Si usted encuentra que los talleres y/o la capacitacin en base a la web son una buena
forma de aprender y desarrollarse, y si hay fondos disponibles, busque clases o talleres
que aborden lo siguiente:

Hablar en pblico.
Destrezas para realizar presentaciones.
Destrezas para escribir en los negocios.
Escrbiendo informes.
Destrezas para escuchar activamente.
Cursos sobre la cutura y etiqueta de los negocios en el pis donde usted est
trabajando, o donde usted estar trabajando pronto.
Entendiendo el proceso y problemas de la comunicacin.
Identificando barreras comunes a la comunicacin.
Comunicndonos de manera que construye relaciones y minimiza las reacciones
negativas.
Analizando la situacin y la audiencia a fin de que usted pueda modificar su
comunicacin apropiadamente.
Utilizando sus palabras y su cuerpo para convencer y persuadir.

Libros
Los siguientes libros son recursos sobre comunicacin con impacto:

Bailey, E.P. (2001). Writing and Speaking at Work: A Practical Guide for Business
Communication (2nd ed.). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.

Berkley, S. (1999). Speak to Influence: How to Unlock the Hidden Power of Your Voice.
Englewood Cliffs, NJ: Campbell Hall Press.

Booher, D. (2001). E-Writing: 21st Century Tools for Effective Communication. New
York, Pocket Books.

Collins, J. (1999). Perfect Presentations: The Essential Guide to Thinking and Working
Smarter. New York, AMACOM.
CARE USA Rev 1/03
16
Competencias

Harkins, P.J. (1999). Powerful Conversations: How High Impact Leaders Communicate.
New York: McGraw-Hill.

Kearny, L. (1995). Graphics for Presenters: How to Get Your Ideas Across. Crisp
Publications. (www.crisplearning.com).

McKenna, C. (1998). Powerful Communication Skills: How to Communicate with
Confidence. Franklin Lakes, NJ: Career Press.

Roman K., & Raphaelson, J. (2000). Writing that Works (3
rd
ed.). New York: Quill.

Stockard, O. (1999). The Write Approach: Techniques for Effective Business Writing. San
Diego, CA: Academic Press.

Zelazny, G. (2001). Say It With Charts: The Executive Guide to Visual Communication
(4
th
ed.). New York: McGraw Hill.

Negociacin
Definicin
Explorar efectivamente alternativas y posiciones para lograr resultados que ganan el
apoyo y aceptacin de todas las partes, y genera apoyo o acuerdo colectivo. Presione aqu
para destrezas y comportamientso asociados.
Reconozca cuando es necesario y
apropiado negociar con la otra
parte.
Identifique dnde usted y la otra
parte estn de acuerdo y dnde en
desacuerdo.

Utilice el acuerdo para
generar una base comn.
Utilice los desacuerdos de
una manera constructiva
para enfocar la discusin.

Identifique una situacin en el
trabajo donde sea necesario que
usted negocie con alguien a fin de
lograr alguna parte de su trabajo
(por ejemplo, negociar por
informacin, recursos o para lograr
su apoyo).
Trabajando ya sea
independientemente o con alguien
en cuyo juicio usted confa:
Elabore una lista de las
reas en que usted cree que
usted y la otra parte estn de
acuerdo y en desacuerdo.
Utilice un recurso tal como:
Llegando a un S para
planificar su reunin con la
otra parte.
Mantenga la discusin enfocada.
Enfquese ante todo, en los
objetivos de la organizacin,
Preprese para manejar posibles
objeciones, piense en explicaciones
sobre los beneficios.
CARE USA Rev 1/03
17
Competencias
las necesidades de ambas
partes, y las reas de
desacuerdo.
Discuta los sentimientos y
percepciones como
informacin legtima.

Basado en su planificacin, arriba,
convoque a una reunin para
negociar lo que usted necesita (ej.
Apoyo para obtener recursos).
Asegrese de expresar lo que usted
quiere lograr de la negociacin con
sencillez y claridad, y pregunte que
quiere la otra parte. Escuche
cuidadosamente y haga buenas
preguntas. Escriba ambos grupos de
necesidades en un cuadro.
Identifique las reas de acuerdo y
desacuerdo.
Durante la reunin, procure
mantener una buena relacin de
trabajo y adems trate de avanzar
hacia ambos objetivos.

Encuentre una o varias alternativas
que mejor logren los objetivos de la
organizacin y las necesidades de
las partes involucradas.
Ample las posibles soluciones
por medio de una lluvia de ideas
en que las partes aporten
opciones.
Trabajen conjuntamente para
evaluar y priorizar las opciones.
Utilice la visin, misin y
valores de CARE como criterios
de evaluacin y/o de seleccin.
Mejore las alternativas
preferidas refinando y
argumentndolas a fin de que se
puedan llenar las necesidades de
CARE y de cada una de las
partes.
Solicite a alguien que sea bueno
manejando negociaciones win-
win en que ambas partes ganan y
que trabaje con usted como modelo
o como gua.
Si usted se siente listo, dirija used
mismo una reunin de negociacin.
Despus de la reunin, evale si
used logr lo que necesitaba, si la
otra persona tambin logr lo que
l/ella necesitaba, o si usted logr
seguir bien su plan.

Genere apoyo en la organizacin
para las alternativas que fueron
exitosamente negociadas (Ver
Building Commitment --
Generando Compromiso).
Cuando la reunin de negociacin
haya conlcuido, haga todo lo
posible por honrar su lado del
acuerdo y apoye a la otra parte.
Si la otra parte no ha honrado el
acuerdo negociado, discuta el
asunto con el individuo y las
CARE USA Rev 1/03
18
Competencias
implicaciones de sus acciones.
Piense en quien ms necesita saber
sobre los arreglos que ambos
lograron, y quin adems de ustedes
dos, ser necesario que los apoye.
Tome la iniciativa de comunicarse
con todas las partes involucradas de
manera puntual y efectiva.
Aunque los acuerdos no hayan
terminado exactamente como usted
los esperaba, mantenga una actitud
positiva y de apoyo cuando hable al
respecto y anime a otras personas a
cooperar.



Cmo trabajar con diferentes fuentes de poder e infuencia personal.
Destrezas de negociacin win winen que ambas partes ganan.
Destrezas de ventas tales como: formular buenas preguntas, escuchar, descubrir
necesidades, explicar beneficios y manejar objeciones.

Libros
Los siguients libros son recursos sobre negociacin:

Fisher, R. And Ury, W. (1991). Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving
In. New York: Penguin, USA.
(Nota a los lectores de CARE: este pequeo libro es an EL recurso sobre negociacin.
Utilizando un enfoque en el que todos ganan desarrollado por el Proyecto de Negociacin
de Harvard, ha sido utilizadoen Camp David y alrededor del mundo).

Kozicki, Stephen. (1998). Creative Negotiating: Proven Techniques for Getting What
You Want from Any Negotiation. Hollbrook, Massachusetts.: Adams Media.

Si usted encuentra tiles las hojas de Trabajo:
Fisher, R. and Urtel, D. (1989). Getting Together: The Getting to Yes Workbook. New
York, Penguin, USA.

Si usted debe negociar en una situacin en que su relacin de trabajo con la otra parte
CARE USA Rev 1/03
19
Competencias
es difcil o est en riesgo:
Fisher, R. and Brown, S. (1989). Getting Together: Building Relationships as We
Negotiate. New York: Penguin USA.

Si usted debe negociar en una situacin hostil o altamente confrontativa:
Ury, W. (1991). Getting Past No: Negotiating Your Way from Confrontation to
Cooperation. New York: Penguin USA.

Dirigiendo el Cambio

Facilitando el Cambio

Definicin
Animar a otros a buscar y a actuar frente a las oportunidades de enfoques diferentes e
innovadores en el abordaje de problemas y oportunidades; analizando de manera crtica
las situaciones que evolucionan y que fluyen; facilitando la ejecucin y aceptacin del
cambio dentro del lugar de trabajo; activamente involucrndose con la resistencia al
cambio. Presione aqu para destrezas y comportamientos asociados.
Plantese el desafo a usted mismo
y a otros de revisar y cuestionar la
efectividad del status quo.
Desarrolle una lluvia de ideas con
otros e identifique una lista de las
cosas que podran haberse realizado
de manera diferente en su unidad.
Pida a todos que no juzguen sino
hasta que se haya terminado la
sesin de lluvia de ideas.
Piense si sus acciones son
congruentes con su mensaje sobre
el cambio. Por ejemplo, pide usted
a otros que cuestionen las prcticas
de trabajo establecidas pero
contina premiando a aquellos
quienes no examinan nuevas formas
de hacer las cosas o aceptar nuevas
ideas?
Estimule y apoye el pensamiento
nuevo e innovador.
Permanezca abierto a las
ideas de otros.
Estimule el pensamiento
diverso.
Reconozca y premie ideas y
cambios que sean tiles.

Premie la innovacin an si una
actividad no es exitosa. Busque que
todos aprendan de esos esfuerzos.
D oportunidades para que el
equipo o la organzacin aprendan
de las personas externas que tienen
diferentes ideas y experiencias.
Realice un lluvia de ideas y explore
las opciones cuando ellas afirmen
CARE USA Rev 1/03
20
Competencias
que algo no se puede hacer.
Estimlelos a pensar con
imaginacin.
Establezca maneras formales e
informales de premiar a las
personas por abrazar los cambios.
Sea modelo del buen
comportamiento en el manejo del
cambio de la manera siguiente:
Discutiendo el cambio
proactivamente y los
beneficios del cambio
cuando sea apropiado.
Cooperando con los
esfuerzos hacia el cambio a
travs de CARE tomando
las acciones apropiadas y
hablando positivamente
sobre el cambio.
Ofreciendo dirigir o ayudar
a dirigir los esfuerzos de
cambio.
Observe a otros en CARE que
identifican oportunidades para el
cambio y manejan el proceso de
cambio efectivamente. Identifique
estrategias que se puedan utilizar.
Pida retroalimentacin a otros que
tengan conocimiento directo sobre
su esfuerzo de manejar el cambio.
Evale sus propias acciones durante
los cambios pasados. Evale lo que
usted hizo exitosamente para
manejar el cambio.

Aclare la direccin y suavice el
proceso de cambio:
Explique la necesidad del
cambio, as como los
objetivos y la intencin
detrs del esfuerzo de
cambio.
Reduzca la complejidad.
Evite o minimice las
contradicciones.
D nimo y apoyo durante
un largo, complejo o
doloroso proceso de cambio.
Piense en maneras de explicar los
beneficios del cambio para
aminorar la resistencia al mismo.
Formule una manera clara y sencilla
de comunicar el propsitso de un
cambio y su proceso.

Acte para reducir la resistencia al
cambio:
Averigue que est causando la
resistencia a un cambio.
Ayude a los individuos a
entender y sobrellevar su propia
renuencia al cambio.
Evale sus propias reacciones a los
cambios pasados. Evale qu
ocasion su resistencia, y cmo
usted la super exitosamente.
Elabore una lista de aquellos
quienes se vern afectados por el
cambio y anote cmo sern
CARE USA Rev 1/03
21
Competencias
Identifique qu aspecto
particular del cambio es el ms
difcil para los involucrados.
Muestre que se identifica con
las personas que estn
experimentando una prdida a
causa del cambio.
afectados. Piense en maneras de
hacerlos sentirse cmodos con el
cambio.
Planifique maneras de escuchar y
de responder con empata a las
personas que perdern estatus o
autoridad debido a un cambio.
Aborde las preocupaciones que
surgen de la ansiedad creada por el
cambio.

Talleres Aprendizaje Electrnico

Premiar a las personas por sus ideas.
Manejo de la resistencia al cambio.
Comunicacin de mensajes complejos en una manera clara y simplificada.
Evaluacin de todas las ideas antes de tomar una decisin.
Involucrar a otros en el desarrollo de soluciones.
Premiar y retener el talento durante el cambio.

Libros

Los libros siguientes son recursos sobre cmo iniciar la accin:

Anderson D. and Anderson, L.A. (2001). Beyond Change Management: Advanced
Strrtegies for Todays Transformational Leaders. San Francisco, Jossey-Bass/Pfeiffer.

Anderson, L.A. (2001). The Change Leaders Roadmap. San Francisco:
Jossey-Bass/Pfeiffer.

Axelrod, R.H. (2000). Terms of Engagement: Changing the Way We Change
Organizations. San Francisco: Berrett-Koehler.

Bennet, J.L. (2000). Leading the Edge of Change. Building Individual and
Organizational Capacity for the Evolving Nature of Change. Mooresville, NC: Paw Print
Press.

Fullan, M. (2001). Leading in a Culture of Change. San Francisco: Jossey-Bass.

Gorman, C.K. and Manber, B. (1993). Adapting to Change: Making It Work for You.
Crisp Publications (www.crisplearning.com).
CARE USA Rev 1/03
22
Competencias

Hultman K. (1998). Making Change Irresistible: Overcoming Resistance to Change in
Your Organization. Palo Alto, CA. Davies-Black.

Kouzes, J. and Posner, B.Z. (1999) Encouraging the Heart: A Leaders Guide to
Rewarding and Recognizing Others. San Francisco: Jossey-Bass Management Series.

Laszlo, C. & Laugel, J. (2000). Large Scale Organizational Change: An Executives
Guide. Boston: Butterworth-Heinemann.

Pendlebury J., Meston, F., & Grouard, B. (1998). The Ten Keys to Successful Change
Management. Chichester, NY: Wiley.

Scott, C.D. and Crisp, M. (1995). Managing Change at Work: Leading People through
Organizational Transitions. Crisp Publications (www.crisplearning.com).

irigir a Travs de la Visin y los Valores
Definicin

Mantener la visin , misin y valores de CARE en primera plana en la toma de decisiones
y la accin; avanzando con pasin las estrategias de CARE. Presione aqu para destrezas
y comportamientos asociados.
Refirase a la visin, misin y
valores de CARE cuando usted
hable sobre iniciativas, problemas y
prioridades. Incorpore las mismas
en la manera como usted comunica
las recomendaciones para la accin.
Ayude a los individuos a ver cmo
el trabajo de ellos apoya la visin,
misin, valores y objetivos de la
organizacin.
Segn sea apropiado, ayude a los
individuos a entender la visin,
valores y misin de CARE.
Asegrese que cualquier persona
que se reporta a usted, los entiende,
y puede hablar sobre los mismos a
otras personas.
Identifique de qu manera su
trabajo se relaciona a la visn y los
valores, y explqueselo a un colega.
Pregnteles cmo el trabajo de ellos
se relaciona. Despus de haber
practicado, tenga la misma relacin
con su gerente.
Cuando usted discuta inciativas de
trabajo o problemas, discuta cmo
se realcionan a la misin, visin y
valores. Haga esto en reuniones de
grupo as como en conversaciones
individuales.
Piense si sus acciones son
congruentes con su mensaje acerca
de la misin, visin y valores. Por
ejemplo, usted pide a otros que
vinculen su trabajo a la visin, pero
contina enfocando su atencin en
las prioridades anteriores?
Cuando usted abogue por un curso Utilice la misin, visin y valores
CARE USA Rev 1/03
23
Competencias
de accin, exprese sus
recomendaciones en trminos de la
misin, visin y valores.
Cuando usted asigne trabajo a otros,
relacione la tarea a la misin, visin
y valores.
Reconozca y premie a los miembros
de su personal cuando hagan algo
que apoye la misin, visin y
valores.
para comunicar las razones al
asignar el trabajo y establecer
prioridades.
Preste atencin a las acciones de
otros, y exprese para reconocerlas
cuando hagan algo para apoyar la
misin, visin y valores. Desarrolle
maneras de premiar y reconocer a
sus subordinados cuando hagan
esto.
Utilice la misin, visin y valores
de CARE para moldear su propio
trabajo y al establecer sus
prioridades.
Considere los mismos al
decidir qu hacer a largo,
mediano y corto plazo.
Comunique sus decisiones y
prioridades a otros
explicndolas en trminos
de la misin, visin y
valores.
Cuando usted deba tomar
decisiones difciles, utilice
la misin, visin y valores
para ayudarse a decidir. Si
las prioridades no parecen
claras busque aclaracin de
su gerente.
Aprenda la misin, visin y valores
lo suficientemente bien para
relacionarlos con su trabajo y con
cualquier programa con el que usted
est involucrado. Desarrolle el
hbito de discutirlos con su gerente,
compaeros y subordinados.
Cada vez que usted tome una
decisin o asigne una prioridad,
primero explquese a s mismo en
trminos de la misin, visin y
valores. Luego utilice este lenguaje
para comunicar sus decisiones a
otros.
Si las prioridades no estn claras,
exprese su dilema en trminos de la
misin, etc., y busque aclaracin de
su gerente.


Cmo comunicar la misin, visin y valores.
Proveyendo liderazgo visionario.
Cmo inspirar a las personas a travs del uso de analogas, metforas e historias.
Cmo motivar y/o inspirar a otros.
Cmo reconocer y premiar el comportamiento basado en los valores.

CARE USA Rev 1/03
24
Competencias
Libros

Los siguientes libros son recursos sobre el liderazgo a travs de la visin y los valores:

Bilanich, Bud. (2000). Using Values to Turn Vision into Reality. Publishers: iUniverse,
Inc.

Block, Peter. (2001). The Answer to How is Yes: Acting on What Matters. San Francisco:
Berrett-Koehler.

Block, Peter. (1993). Stewardship: Choosing Service Over Self-Interest. San Francisco:
Berrett- Koehler.

Davidson, Hugh. (2002). The Committed Enterprise: How to Make Vision and Values
Work. Publishers: Butterworth-Heinemann.

Greenleaf, R.K. and Spears, L.C. (2002). Servant Leadership: A Journey into the Nature
of Legitimate Power and Greatness. Paulist Press.

Harvey, E.L. and Lucia, a. (1995). Walk the Talk: And Get the Results You Want.
Performance Publishing Company.

Hunt, Michelle. (1998). Dreammakers: Turning Vision and Values into Reality.
Consulting Psychologists Press.

Kouzes, J. and Posner, B.Z. (1999) Encouraging the Heart: A Leaders Guide to
Rewarding and Recognizing Others. San Francisco: Jossey-Bass Management Series.

Ingenio Poltico
Definicin
Entender el contexto socio-cultural, histrico, poltico, y econmico dentro del cual opera
CARE; integrando el entendimiento del enfoque global de la organizacin con
conocimiento de las tendencias globales. Presione aqu para destrezas y
comportamientos asociados.
Acumule y mantenga un buen
entendimiento bsico de los
problemas locales, regionales y
globales que se relacionan con su
trabajo, su localidad actual, los
Mantngase al da con los eventos
noticiosos mundiales a travs de
una combinacin de fuentes de los
medios (por ejemplo: la radio, los
peridicos, sitios web, y la
CARE USA Rev 1/03
25
Competencias
programas en los cuales usted est
involucrado, y el trabajo de CARE.
Antes de tomar una decisin,
analice el contexto poltico/cultural
y evale de qu manera su decisin
impactar y ser impactada por las
realidades de la situacin (local,
regional, y si fuere relevante, por la
situacin internacional).
Demuestre a travs de sus palabras
y acciones que usted entiende las
fuerzas que afectan las acciones de
los participantes del programa, los
gobiernos locales, donantes, y otros
interesados. Encuentre
oportunidades de discutir sobre
estas fuerzas con sus subordinados,
compaeros, y la gerencia.
televisin). Seleccione una o dos
publicaciones peridicas que
resuman los eventos mundiales
actuales. Lalos consistentemente
(Ver sugerencias en la seccin de
Recursos). Compare y contraste los
diferentes informes.
Incluya procesos para analizar el
contexto poltico y cultural de una
decisin, separadamente de las
consideraciones tcnicas y lgicas
que usted usualmente considera.
(Nota: esto es para ser utilizado en
decisiones no-rutinarias, no para
cada decisin que usted tome).
En discusiones sobre el trabajo de
CARE, haga preguntas sobre el
contexto poltico y/o cultural que
influenciar el resultado.
Mantngase al da sobre los eventos
alrededor del mundo,
particularmente aquellos que
podran impactar a CARE.
Encuentre oportunidades de
discutirlos con sus subordinados,
compaeros y la gerencia.
Mantngase al da sobre las
estrategias de CARE y examine
contnuamente las implicaciones de
eventos externos.

Identifique y busque entender
relaciones de poder/polticas clave a
manera de un insumo importante
para entender su trabajo, fomentar
relaciones, y asistirlo en el proceso
de toma de decisiones. (Nota: esto
no significa abandonar un enfoque
basado en los valores, solamente
significq entender las dinmicas
organizativas.
Demuestre en sus acciones y lo que
dice que usted es sensible tanto a lo
cultural y a los temas de
poder/polticos alrededor suyo, y en
las comunidades y organizaciones
asociadas que operan con usted.
Demuestre que usted entiende las
Encuentre una persona que usted
considere polticamente
conocedora y solictele que le
ensee y asesore en entender las
relaciones de poder y polticas.
Analice no solamente a CARE sino
tambin las comunidades y las
organizaciones asociadas con las
que trabaja.
Familiarcese con uno de los
modelos basados en la
investigacin para analizar la
cultura (por ejemplo: el modelo y
base de datos Trompenaars).
Utilcelo para identificar sus
propias preferencias culturales, y
luego las preferencias de las
CARE USA Rev 1/03
26
Competencias
implicaciones locales, nacionales y
globales de las acciones tomadas,
particularmente aquellas tomadas
por CARE.
culturas con las cuales usted trabaja.
Cada vez que usted tome una
decisin o emprenda una accin que
afectar a otros, incorpore lo que ha
aprendido sobre el contexto poltico
y cultural tanto en su pensamiento
como en sus acciones.
Si se anuncian decisiones que
parecen ignorar asuntos polticos o
culturales importantes, encuentre
una forma discreta y privada de
solicitarle a la gerencia que aclare la
decisin y sus ramificaciones.

Recursos para el desarrollo


Cmo identificar y trabajar con diferentes fuentes de poder personal.
Un laboratorio de poder que explora las dinmicas, usos y abusos del poder.
Destrezas de mercadeo.
Cmo realizar una investigacin periodstica.
Cursos sobre la historia y la cultura del pas en que est trabajando, o donde usted
radicar pronto.

Libros
Los libros siguientes con recursos sobre ingenio poltico:

Polticas Organizativas
Buchanan, D.A. y Badham, R.J. (1999). Power, Politics and Organizational Change:
Winning the Turf Game. Corwin Press.

Deluca, Joel R. (1999) Political savvy: Systematic Approaches to Leadership Behind the
Scenes. Publisher: The Evergreen Business Group.

Wood, Karen G. (2000). Dont SabotageYour Success! Make Office Politics Work.
Enlightened Concepts Publishing.

Global Politics and Culture
Friedman Thomas L. (1999). The Lexus and the Olive Tree. New York: Farrar Straus
Giroux.

CARE USA Rev 1/03
27
Competencias
OHara-Devereaux, M., Johansen, R. and the Institute for the Future. (1994). Global
Work: Bridging Distance, Culture & Time. San Francisco: Jossey-Bass. (Nota a los
lectores de CARE: este es un libro sobre cmo integrar el trabajo, la cultura y la
tecnologa para hacer las cosas. A pesar de algn lenguaje y ejemplos de negocios en el
libro, Mary OHara Devereaux realiz bastante trabajo en educacin y desarrollo
comunitario en Sur y Centro Amrica.

Trompenaars, F. And Hampden-Turner, C. (1998). Riding the Waves of Culture:
Understanding Diversity in Global Business, 2
nd
ed. New York: McGraw-Hill.

Publicaciones Peridicas

Las siguientes publicaciones peridicas son buenas fuentes para mantener el ojo puesto
en los eventos internacionales:
The Economist: Una excelente revista variada que ha sido catalogada como la mejor
fuente de informacin variada sobre los que acontece en el mundo.

Foreign Affairs: una revista de pensamiento sobre las relaciones internacionales.

The Manchester Guardian Weekly: una revista Britnica que publica historias noticiosas
de tres interesantes peridicos: the Manchester Guardian, Le Monde, y el Washington
Post.

Toma Estratgica de Decisiones
Definicin
Establecer y apoyar un curso de accin para lograr los objetivos a largo plazo de CARE o
su visin despus de desarrollar alternativas basadas en supuestos lgicos, anlisis de
contexto y sistemas, recursos disponibles, limitantes, y valores de la organizacin.
Presione aqu para destrezas y comportamientos asociados.
Planifique estrategias para lograr (o
contribuir) a la visin de CARE y
sus objetivos a largo plazo:
Genere ideas, opciones y
alternativas.
Establezca criterios (costo,
riesgo, impacto).
Solicite a su gerente, un rol en los
procesos de planificacin de su
organizacin (o proceso similar).
Si usted es responsable de
establecer direccin estratgica,
examine su enfoque con personas
que han sido exitosas en reas
CARE USA Rev 1/03
28
Competencias
Seleccione la(s) mejor(es)
opcin(es).
Identifique y evale las
barreras a la
implementacin.
Trabaje con otros para desarrollar
los planes de implementacin.
Revise nuevas iniciativas/planes
contra la visin y valores de CARE
y contra otras iniciativas
actualmente en ejecucin.
Determine si estn en conflicto.
Adems revise si se lograran de
una mejor manera al combinarlas, o
trabajarlas en asociaciones.
similares.
Identifique estrategias dentro de su
oficina/unidad de trabajo e
investigue qu sali bien o mal.
Elabore una lista de recursos que
debe consultar antes de desarrollar
estrategias alternativas.
Elabore una lista de alternativas
antes de seleccionar la o las
estrategia(s) ms apropiada(s).
Considere resultados potenciales
negativos.
Recomiende y abogue por las
estrategias que ha desarrollado.
Trabaje para influenciar a otros para
que adopten y trabajen por las
estrategias.
Revise, evale y discuta las
estrategias que han recomendado
otras personas.
Al recomendar y/o evaluar
estrategias, siempre haga el vnculo
con la visin, misin y valores de
CARE y con sus objetivos a largo
plazo.
Busque oportunidades de trabajar
con la alta gerencia durante los
perodos de planificacin anual
cuando la direccin estratgica sea
discutida.
Involucre a socios internos o
externos durante las etapas
tempranas al establecer una
direccin estratgica.
Participe en oportunidades de inicio
o de desarrollo de nuevos
programas en los cuales sus socios
estarn involucrados en establecer
direccin estratgica.
Desarrolle un plan de ejecucin del
proyecto (o asista en su
desararollo).
Involucre a los interesados en la
planificacin.
Identifique pasos de accin
claves (incluyendo el manejo
del cambio).
Identifique los recursos clave
requeridos.
Identifique riesgos y acciones
de contingencia.

Escriba los elementos clave
asociados con una direccin
estratgica y evalelos
sistemticamente durante la
ejecucin.
Utilice una lista durante la
ejecucin para asegurarse que ha
cubierto todo.
Identifique posibles barreras a la
ejecucin de sus estrategias y cmo
vencer las mismas.


CARE USA Rev 1/03
29
Competencias

Principios bsicos para establecer una estrategia.
Traduciendo la visin en accin.
Esfuerzos para el cambio a gran escala.
Esfuerzos de realizacin de productos.
El rol de los socios o clientes estratgicos al establecer la direccin estratgica.
Generacin, consideracin y evaluacin de alternativas.
Seguimiento y monitoreo del avance.
Uso sistemtico de las destrezas de planificacin al establecer la direccin
estratgica.
Determinacin de la Ganancia de Inversin (GDI) de estrategias seleccionadas.
Evaluacin de las amenazas y oportunidades asociadas con la seleccin de la
estrategia.

Libros

Aaker, D.A. (2001). Developing Business Strategies (6
th
ed.). New York: John Wiley &
Sons.

Bryson, J.M. and Alston, F.K. (1996) Creating and Implementing Your Strategic Plan: A
Workbook for Public and Non-Profit Organizations. San Francisco, Jossey-Bass.

Courtney, H. (2001). 20/20 Foresight: Crafting Strategy in an Uncertain World. Boston:
Harvard Business School Press.

Haynes, Marion E. (2002). Project Management: Practical Skills for Success. Menlo
Park, CA: Crisp Publications (www.crisplearning.com).

Jacobs, Robert W. (1994). Real Time Strategic Change: How to Involve an Entire
Organization in Fast and Far-Reaching Strategic Change. San Francisco: Berret-Koehler
(Nota: este enfoque es muy congruente con la cultura y valores de CARE).

Kaplan, R.S., & Norton, D.P. (2000). The Strategy Focused Organization: How Balanced
Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Boston: Harvard
Business School Press.

Ritchie- Dunham, J.L., Rabbino, H.T. (2001). Managing from Clarity: Identifying,
Aligning and Leveraging Strategic Resources. New York: John Wiley & Sons.

Manejo de S Mismo
Adaptabilidad

CARE USA Rev 1/03
30
Competencias
Definicin
Manejar efectivamente los ambientes cambiantes en la organizacin, asuntos globales,
econmicos y polticos, mantener la efectividad al tratar con prioriddes mltiples y en
conflicto unas con otras en diferentes situaciones culturales, o durante situaciones de
emergencia y crisis. Presione aqu para destrezas y comportamientos asociados.
Preprese usted mismo y a la
organizacin para el cambio
venidero. Viendo hacia adelante,
trate de predecir qu es lo ms
probable que cambie sobre su
trabajo. Cmo podra reaccionar
usted a esos cambios? Considere
cmo podra prepararse para
realizar ajustes repentinos.
Identifique asuntos que
probablemente cambiarn en su
trabajo en el prximo ao (nuevas
responsabilidades, nuevos procesos
y procedimientos) y planifique
cmo usted puede modificar su
trabajo para absober el cambio.
Desarrolle una red de individuos a
travs de la organizacin, que
puedan ayudarle a interpretar y
navegar en la incertidumbre y el
cambio.
Activamente busque aprender cmo
otros perciben su habilidad de
adaptarse y manejar el cambio.
Piense en un cambio reciente y
significativo que usted realiz en su
trabajo. Solicite a un colega de su
confianza, que le comente sobre su
enfoque al cambio. Averigue qu
pudo haber hecho mejor.
A medida que usted maneja una
situacin o tarea con variables
cambiantes, solicite
retroalimentacin de otras personas
con relacin a su estilo y
efectividad.
Permanezca abierto a la
retroalimentacin. Insista que la
retroalimentacin incluya tanto las
fortalezas como las oportunidades
para mejorar.

Contine aprendiendo y
fortaleciendo su capacidad de
adaptacin al cambio.
Identifique personas que usted respeta en
CARE que parecen adaptarse fcilmente a
los cambios. Pregnteles como hacen para
adaptarse en su trabajo a la nueva situacin.
Observe a alguien que maneja con
efectrividad el cambio e identifique
comportamientos que usted podra
utilizar. Cmo visualizan el
cambio? Tienen xito en convertir
el cambio en una oportunidad?
Pregntese a usted mismo cmo
CARE USA Rev 1/03
31
Competencias
puede incorporar sus ideas en su
propio enfoque al cambio.
Lea artculos y libros sobre el
manejo de los cambios, cmo tratar
con variables cambiantes en el
ambiente de trabajo. (Ver
Recursos).
Lea sobre organizaciones que se
adaptaron exitosamente a grandes
cambios estructurales y
organizativos.

Responda a situaciones de cambio
demostrando iniciativa y ayudando
a otros a adaptarse al cambio.
Propngase como voluntario para
dirigir un grupo de trabajo para
manejar una iniciativa de cambio.
Implemente un nuevo proceso o
funcin dentro de su oficina/unidad
de trabajo.



Entendiendo su reaccin al cambio.
Respondiendo al cambio de manera positiva y productiva.
Adaptndose rpidamente a nuevos ambientes, responsabilidades y personas.
Trabajando con diferentes estilos personales y/o personas difciles.

Libros
Los libros siguientes son recursos recomendados sobre la adaptabilidad:

Chan-Allen, R., & Bechard, R. (2001). Guiding Change Journes: A Synergistic Approach
to Organization Transformation. San Francisco: Jossey Bass.

Garber, P.R. (1999). Turbulent Change: Every Working Persons Survival Guide. Palo
Alto, CA: Davies:Black.

Hultman, K. (1998). Making Change Irresistible: Overcoming Resistance to Change in
Your Organization.

Johnson, S. (1998). Who Moved My Cheese? An Amazing Way to Deal with Change in
Your Work and in Your Life. New York: G.P. Putnams Sons.

CARE USA Rev 1/03
32
Competencias
Pritchett, P. (1999). New Work Habits for the Next Millennium: 10 New Grand Rules for
Job Success. Dallas, TX: Pritchett and Associates.

Iniciando la Accin
Definicin
Tomar una accin pronta para lograr los objetivos; tomar una accin decisiva para lograr
los objetivos en tiempos de incertidumbre o en contextos fluidos; ser proactivo. Presione
aqu para destrezas y comportamientos asociados.
Cuando a usted se le pide hacer un
cambio en su trabajo, averigue
como hacerlo, decida qu puede
hacerse ahora, y pngalo en accin.
Elabore una lista de asuntos que
usted sabe que es necesario hacer y
que usted ha estado dejando para
despus. Progrmese para iniciar
por lo menos uno de ellos esta
semana y termnelo antes del final
de la semana prxima. Luego escoja
uno ms desfiante y programe una
fecha realista pero deafiante para
comenzar y terminar.
Identifique asuntos que
probablemente cambiarn en su
trabajo durane el prximo ao
(Nuevo Sistema de Informacin,
nuevas responsabilidades, nuevos
procesos o procedimientos) y
planifique cmo usted puede
modificar su trabajo para absorber
el cambio.
La prxima vez que haya una
cambio propuesto en su oficina,
propngase de voluntario para el
esfuerzo de cambio. Luego haga lo
que ofreci hacer, dentro de un
marco de tiempo corto.
Propngase como voluntario para
asistir a otra persona que
actualmente est dirigiendo un
grupo de trabajo o manejando una
iniciativa de cambio, y utilice la
experiencia para ayudarse a usted
mismo a iniciar y dirigir la prxima.
Observe los procesos y
procedimientos en su oficina/unidad
de trabajo y encuentre uno que
usted cree que debe mejorarse.
Encuentre una manera de hacerlo
ms efectivo y ms eficiente.
Elabore una lista de procesos y
procedimientos en su oficina/unidad
de trabajo que podran ser
mejorados. Incluya en la lista lo que
usted piensa que es el problema de
cada uno. Para cada uno, anote por
lo menos tres cosas que usted
podra hacer para mejorarlos. A
continuacin, escoja uno y
CARE USA Rev 1/03
33
Competencias
emprenda las acciones que
identific para mejorarlo.



Cmo superar la postergacin y el temor a actuar.
La toma de iniciativa y cmo estimular a otros para tomar accin.
Planificacin y manejo de proyectos.

Libros

Allen, David (2002) Getting Things Done: The Art of Stress-Free Productivity. S&S
Sound Ideas.

Fiore, Neil A. (1989). The NOW Habit: A Strategic Program for Overcoming
Procrastination. J.P. Tarcher.

Haynes, Marion E. (2002). Project Management: Practical Skills for Success. Menlo
Park, CA: Crisp Publications (www.crisplearning.com).

Levinson, S. & Greider, P.C. (1998). Following Through: A Revolutionary New Model
for Finishing Whatever You Start. Kensington Pub. Corp.

Morgenstern, Julie (2000) Time Management From the Inside Out: The Foolproof System
for Taking Control of Your Schedule and Your Life. Publisher: Henry Holt.

Tracy, Brian. (2001). Eat that Frog! 21 Great Ways to Stop Procrastinating and Get
More Done in Less Time, San Francisco, CA: Berrett-Koehler.

Tracy, Brian. (2001). Focal Point: A Proven System to Simplify Your Life, Double Your
Productivity, and Achieve All Your Goals. AMACOM.

Innovacin
CARE USA Rev 1/03
34
Competencias
Definicin
Generar soluciones innovadoras; probar diferentes y novedosas maneras de tratar de
manejar los desafos de trabajo, oportunidades, y cambio organizativo; siendo creativos y
tomando riesgos. Presione aqu para destrezas y comportamientos asociados.
Encuentre formas nuevas y
creativas de lograr las tareas y
rutinas existentes en su rea de
responsabilidad.
Identifique asuntos de trabajo
(existentes o prximos) en su rea
de responsabilidad que an no han
sido manejados, y que usted piensa
que requieren de un enfoque
innovador. Ofrzcase de voluntario
para dirigir el esfuerzo de crear una
solucin.
Observe las cosas que usted est
haciendo actualmente de manera
rutinaria e identifique dos o tres que
usted piense que no son tan buenas
como podran serlo. Elabore una
lista de las maneras en que usted
piensa que el actual enfoque se
queda corto.
Trabajando independientemente o
con otros en su unidad de trabajo
(su rea de responsabilidad), haga
una lluvia de ideas sobre maneras
alternativas de lograr los resultados
necesarios. Elabore una lista
refinada de la lluvia de ideas para
obtener por lo menos dos nuevos
enfoques a fin de superar las
limitantes identificadas.
Si usted necesita ayuda para obtener
nuevas ideas, utilice las tcnicas de
alguno de los libros o paquetes de
tarjetas que aparecen en la lista de
la pgina 3. El Paquete de
Herramientas del Facilitador tiene
una cantidad de herramientas para
generar ideas.
Cuando usted deba resolver un
problema, adquiera un recurso,
inicie un nuevo procedimiento, o
decida un curso de accin. Primero
desarrolle varias alternativas y
evale cual de ellas lograr mejor
sus objetivos, considerando las
realidades de su situacin.
Documente sus opciones y las
razones para hacer la seleccin que
hizo.
Si otros tomarn la decisin final,
presente las alternativas que usted
desarroll. Enfatice su propia
recomendacin y por qu usted cree
que es la mejor seleccin
Utilice tcnicas creativas, arriba,
para lograr una amplia gama de
soluciones posibles o acciones que
podran desarrollarse.
Seleccione tres o cuatro opciones
ms prometedoras. Para cada una de
ellas, elabore una lista de los pros y
los contras (haga un anlisis de
riesgo/beneficio).
Seleccione la opcin ms
prometedora y documente su
proceso de pensamiento: por qu
usted hizo esa seleccin.
Prepare una presenacin si fuere
necesario.
CARE USA Rev 1/03
35
Competencias
Busque nuevas ideas e informacin
que se relacionen a la misin y
objetivos de CARE.
Cree un hbito de enviar copias de
artculos relevantes e interesantes a
sus colegas y colaboradores en
CARE. Adems recomiende libros
y cursos o talleres que usted cree
seran de inters.
Cuando sea relevante en una
conversacin o reunin en CARE,
traiga a colacin los eventos e
informacin tcnica o especializada
de la que usted tenga conocimiento.
Ofrzcala con el espritu de ayudar
a la organizacin a tomar mejores
decisiones y ms informadas.
Frmese el hbito semanal de
revisar unos cuantos peridicos y
publicaciones de artculos
relacionados a las preocupaciones,
intereses e iniciativas de CARE (y
las suyas).
Busque y lea libros que se
relacionen a su rea de especialidad,
a los acontecimientos mundiales
actuales, y a las preocupaciones,
intereses e iniciativas de CARE.
Contine tomando cursos, talleres y
otras capacitaciones que se
relacionen a sus conocimientos
tcnicos y/o que lo hagan avanzar
hacia sus objetivos a largo plazo.



Re-enmarcando u otras tcnicas para desarrollar diferentes perspectivas o
problemas y asuntos.
Creatividad e innovacin.
Ms educacin en su propia rea de inters y especialidad.

Libros
Los libros siguientes son recursos sobre innovacin y creatividad:

Schwartz, Peter. (1996 Edition). The Art of the Long View: Planning for the Future in an
Uncertain World. New York: Currency Doubleday.

Fairhurst, G.T. and Saar, R.A. (1996) The Art of Framing: Managing the Language of
Leadership. San Francisco: Jossey Bass.

Giovagnoli, M. and Whitney, D. (1997) 75 Cage Rattling Questions to Change the Way
You Work: Shake-em up Questions to Open Meetings, Ignite Discussions, and Spark
Creativity. New York: McGraw-Hill.

Michalko, Michael (1991) Thinkertoys: A Handbook of Business Creativity for the 90s.
Berkley, CA: Ten Speed Press. Also strongly recommended: The Thinkpak: A
CARE USA Rev 1/03
36
Competencias
Brainstorming card deck. Sold with Thinkertoys on Amazon.com.

Miller, William, C. (1987) The Creative Edge: Fostering Innovation Where You Work.
Reading, Mass:Addison, Wesley.

Grossman, S.R., Rodgers, B.E. and Moore, B.R. (1998). Innovation, inc: Unlocking
Creativity in the Workplace. Plano, Texas: Wordware Publishing.

Von Oech, Roger. (Revised 1998) A Whack on the Side of the Head: How You Can Be
More Creative. Publisher: Warner Books. Also highly recommended: The Creative
Whack Pack (brainstorming cards), sold with a whack on the side of the head at
Amazon.com.

Kearny, Lynn. (1995) The Facilitators Toolkit: Tools for Generating Ideas on Making
Decisions in Groups. Amherst, Mass: HRD Press.

Publicaciones Peridicas
Las siguientes publicaciones peridicas son buenas fuentes para aprender a fin de
mantener la innovacin y la creatividad en una organizacin internacional moderna:

The Economist: Una excelente revista variada que ha sido catalogada como la mejor
fuente de informacin variada sobre los que acontece en el mundo.

Foreign Affairs: una revista de pensamiento sobre las relaciones internacionales.

The Manchester Guardian Weekly: una revista Britnica que publica historias noticiosas
de tres interesantes peridicos: the Manchester Guardian, Le Monde, y el Washington
Post.

The New Scientist: una revista britnica cientfica que trata noticias cientficas
emergentes y las implicaciones en cuanto a polticas de nuevas tecnologas.

Tolerancia de la Presin
Definicin
Mantener un desempeo efectivo bajo presin o adversidad; manejar la presin de una
manera que sea congruente con los valores principales de CARE. Presione aqu para
destrezas y comportamientos asociados.
Permanezca enfocado y logre
realizar su trabajo con efectividad
bajo las siguientes condiciones de
presin:
o Interrupciones y
Elabore una lista de tres o cuatro
maneras ms comunes en que usted
reacciona a altos niveles de presin.
Usted se retrae? Se enoja? Postpone
la toma de decisiones?
CARE USA Rev 1/03
37
Competencias
distracciones frecuentes.
o Expectativas no claras o en
conflicto.
o El volumen de trabajo
cambia impredeciblemente
de alto a bajo y vice versa.
o Situaciones de emergencia o
fechas lmite apretadas.
o Cuando usted tiene que
tratar con personas que son
difciles o desafiantes al
trabajar con ellas.
o Cuando usted tiene que
trabajar con personas que
tienen un estilo de trabajo
diferente al suyo.
o Otras situaciones que
podran causarle tensin a
usted personalmente.
Privadamente haga una lista de
cualquier cosa improductiva de lo
que usted hace o dice. Considere
pedirle a un colega de su confianza
que le ayude a identificar estas
cosas. Luego observe cuales
situaciones le ocasionan estos
comportamientos. Los
comportamientos son lo que usted
trabajar para controlar y cambiar.
Las situaciones le darn la
oportunidad de practicar.
Elabore una lista de asuntos que
usted sabe que le causan tensin, y
que le afectan su productividad.
Para cada uno, escriba la manera
ms tpica en que usted reacciona.
Luego para cada situacin, anote
por lo menos dos maneras
diferentes en que podra manejarla
(cosas que usted podra hacer o
decir) que le ayudaran a
mantenerse enfocado, productivo, y
a realizar su trabajo (por ejemplo,
cuando usted sienta que se est
poniendo tenso, vaya a caminar y
hable consigo mismo sobre el
asunto). Durante el mes siguiente,
mantenga estos enfoques cuando
usted se encuentre con situaciones
que le causan tensin.
Mantenga notas privadas para usted
mismo sobre cules situaciones de
tensin ha encontrado, y cmo trata
con las mismas. Contine
revisndolas y siga trabajando en
fortalecer su habilidad para trabajar
bien bajo presin. Considere
compartir esta informacin con un
colega de su confianza que lo
escuche y le aconseje.
Trabaje ya sea solo o con otros en
su unidad de trabajo (o su rea de
responsabilidad) para identificar
situaciones relacionadas con el
trabajo que desafan sus valores, o
que tocan asuntos ticos. Juntos
CARE USA Rev 1/03
38
Competencias
elaboren una lista de cules son, y
luego identifique una o dos maneras
de manejar cada uno con un
mnimo de tensin.

Cuando usted est bajo presin,
comprtese de la misma manera
hacia las personas a su alrededor,
como usted lo hara en condiciones
normales.
Ayude a otras personas a manejar
las situaciones de tensin
comunicando una visin
esperanzadora.
Pregunte a las personas que trabajan
con usted si usted parece tratarlos
de manera diferente cuando est en
una situacin de presin, tal como
trabajar con una fecha lmite
apretada. Solicteles que le
describan de qu manera su
comportamiento es diferente. Luego
haga una lista de cmo a usted le
gustara comportarse en una
situacin bajo presin. Sea
especfico. Considere su voluntad
para escuchar, su rapidez y tono al
hablar, sus gestos y rapidez de
movimiento.
Agregue estos comportamientos
deseados a la lista de maneras en
que usted desea responder en
situaciones bajo presin, y revise de
qu manera las est utilizando.
Considere compartir esta
informacin con un amigo de su
confianza o colega que le escuchar
y le dar consejo.

Maneje el lado fsico de la tensin y
anime al personal a que haga lo
mismo.
Busque clases locales sobre manejo
de la tensin, o en disciplinas que
dan calma y relajamiento. Algunos
ejemplos son el Yoga, la
meditacin y el Tai Chi. Busque en
escuelas para adultos, clubes
atlticos y centros comunitarios.
Desarrolle y utilice alguna forma de
ejercicio fsico que sea apropiado al
entorno en que usted se encuentra.
Esto podra incluir caminar, bailar,
andar en bicicleta, escalar, correr,
nadar, jugar tennis, aerbicos, etc.

CARE USA Rev 1/03
39
Competencias


forma para que usted pueda aprender y desarrollarse, busque una oportunidad que aborde
lo siguiente:

Manejo de la presin.
Maneras de enfocar la mente y la energa, como el Yoga, Tai Chi, u otras tcnicas
de meditacin.
Artes marciales como el Judo, Tae-kwan-do, Ju-jitsu. etc.

Libros
Los siguientes libros son recursos sobre la tolerancia a la presin:

Allen, David (2002) Getting Things Done: The Art of Stress-Free Productivity. S&S
Sound Ideas.

Carlson, R. (1998) Dont Sweat the Small Stuff at Work: Simple Ways to Minimize Stress
and Conflict While Bringing Out the Best in Yourself and Others. Publisher: Hyperion.

Loehr, James E. and McCormack, M. (1998). Stress for Success. Times Books. (Nota
para lectores de CARE: este libro aunque est dirigido a una audiencia corporativa, est
tomado del mundo de los deportes y tiene valiosas estrategias e ideas que se traducirn
bien al ambiente nico y frecuentemente de presin de CARE).

McGee-Cooper, A. Tramell, D. Lau, B. (1992) You Dont Have to Go Home from Work
Exhausted: A Program to Bring Joy, Energy and Balance to Your Life. Publishers:
Bantam Doubleday Dell.

Morgenstern, Julie (2000) Time Management Inside Out: The Foolproof System for
Taking Control of Your Schedule and Your Life. Publisher: Henry Holt.

Newman, John E. (1992) How to Stay Calm, Cool and Collected When the Pressure Is
On. Publisher: AMACOM. (Nota a los lectores de CARE: aunque este libro se dirige
directamente a personas de negocios, no hay nada en el mismo que sea especfico para los
negocios. Ha sido igualmente de ayuda a padres de familia como para quienes estuvieron
desempleados).

Wall, Bob. (1999). Working Relationships: The Simple Truth About Getting Along with
Friends and Foes at Work. Davies-Black Pubs.

CARE USA Rev 1/03
40
Competencias

Trabajando con los Dems para Lograr Resultados

Acompaamiento
Definicin
Establecer expectativas desafiantes de desempeo y a la vez comunicar claramente la
confianza en la habilidad del individuo para la excelencia; abordando las lagunas en el
desempeo; premiando y celebrando los logros. Presione aqu para destrezas y
Asegrese que sus subalternos
entiendan claramente qu se espera
de ellos y que respondan por:
Estndares de desempeo.
Comportamiento esperado.
Comportamiento y nivel de
destreza requerido.

Busque informacin y procure
entender:
Las razones para el
comportamiento actual.
Cualquier concepto equivocado
o malentendido que est
afectando el desempeo.

Tome en cuenta el estilo individual
y las preferencias culturales al
decidir si aceptar o modificar
asuntos de comportamiento.

Trabaje con sus subalternos para
identificar las maneras especficas
en que su trabajo contribuye a los
objetivos de su equipo o su
departamento, y apoya la estrategia
organizativa. Identifique
actividades de trabajo que no
apoyan este enfoque. Discuta la
factibilidad de modificar esas
actividades para un mejor apoyo del
plan estratgico.
Con el personal, desarrolle
objetivos de desempeo que sean
observables, cuantificables y
medibles.
Estimule al personal a trabajar hacia
el mejoramiento del desempeo con
objetivos especficos en mente;
brinde su acompaamiento en cmo
seguir un proceso sistemtico de
mejoramiento. Considere
proporcionar orientacin por
escrito.
Ayude a las personas a desarrollar
destrezas:
Proporcione direccin y
explicaciones claras.
Asegrese que tengan un
buen modelo para observar.
Incite a las personas a hacer
preguntas y d respuestas
claras y a tiempo.

Identifique un compaero o un lder
reconocido porque provee
oportunidades de desarrollo.
Solicite asesora sobre cmo traer el
mismo enfoque a su trabajo.
Pregunte a su personal cmo
definen ellos el mejoramiento del
desarrollo; trate de llegar a una
definicin comn que ellos puedan
adoptar como propia.
CARE USA Rev 1/03
41
Competencias
Haga que sus subordinados, sean
responsables de tener planes de
desarrollo para los subordinados de
ellos.
D acompaamiento a sus
subordinados en el desarrollo de
su personal.
Elabore una lista de lo que usted
est haciendo para llenar los
criterios siguientes. Hasta qu punto
sus subalternos estn:
Involucrados en la planificacin
del desarrollo?
Entendiendo su papel y
responsabilidades en realizar las
diferentes tareas?
Estimulados para mejorar?
Capacitados para desarrollar y
mejorar las destrezas de trabajo
necesarias?
Documentando acontecimientos
importantes de progreso en su
trabajo?
Recibiendo reconocimiento por
mejoramiento de calidad
continuo y consistente?
Elabore un plan de desarrollo con
cada miembro del equipo, priorice
los objetivos, identifique medidas
de xito especficas y que se pueden
lograr, y lleguen a un acuerdo de
cuando y cmo el plan ser
revisado.

D a las personas retroalimentacin
sobre cmo van en su desempeo.
La retroalimentacin deber ser:
Proporcionada a tiempo.
Especfica sobre qu es lo que
no estn haciendo.
Exprese confianza en la habilidad
de las personas de hacer lo que
usted (u otros) les han pedido que
hagan.
Cuando usted observe a alguien
desempendose por debajo de los
requerimientos, disctalo
inmediatamente y trabaje con ellos
para corregir en un tiempo
adecuado.
Mantenga expedientes exactos para
cada empleado, incluyendo
objetivos de desempeo y de
desarrollo personal, notas de
reuniones, registros de
conversaciones, etc.
Cree un ambiente en el cual la
retroalimentacin sea esperada y
aceptada.
Proporcione retroalimentacin
oportuna, exacta, clara y continua.
Proporcione un balance entre la
retroalimentacin positiva y
constructiva.
Evale el desempeo regularmente
contra estndares de desempeo
CARE USA Rev 1/03
42
Competencias
Refuerce a las personas cuando
observe que estn haciendo lo que
usted est tratando de fomentar, ya
sea buen desempeo, mejores
destrezas o comportamiento
deseable.
establecidos a fin de identificar las
necesidades para el desarrollo.

Mantenga buenas relaciones
interpersonales con otros de la
manera siguiente:
Valorando lo que ellos saben, el
papel que ellos juegan, y su
calidad de ser nicos.
Creando confianza y
fomentando el dilogo.
En la medida de lo posible, ajuste
su enfoque de acompaamiento al
estilo de aprendizaje o de trabajo
preferido por el individuo. Por
ejemplo: un individuo puede
valorar:
Discusiones relacionadas a
asuntos personales vs. solo
trabajo.
Retroalimentacin directa vs.
indirecta.
Detalles.
Relaciones elevadas vs. tareas
elevadas.(Estilos de Liderazgo
Situacional enseados en el
Seminario de CARE sobre
Cmo Administrar para Obtener
Resultados).

Participe en un proceso confidencial
de retroalimentacin de 360 grados
a fin de asistir en la identificacin
de sus fortalezas y reas de
mejoramiento.


forma para que usted pueda aprender y desarrollarse, busque una oportunidad que aborde
lo siguiente:

Preparacin y mantenimiento del lugar de trabajo para el cambio y obtener el
compromiso para los esfuerzos de mejoramiento.
Evaluacin del desempeo contra estndares de calidad y proporcionando
CARE USA Rev 1/03
43
Competencias
acompaamiento y reforzamiento.
Desarrollo de objetivos de desempeo que sean observables, cuantificables y
medibles.
Obtener el compromiso de los subordinados a los planes de accin.
Comunicar los objetivos de desempeo con claridad.
Asegurar que las destrezas y los recursos estn listos para apoyar los planes de
desarrollo y las oportunidades.

Libros
Los siguientes libros son recursos sobre acompaamiento:

Bell, C.R. (2002). Managers as Mentors: Building Partnerships for Learning (2
nd
ed.)
San Francisco: Berrett -Koehler.

Blanchard, K. Hybels, B., & Hodges, P. (1999). Leadership by the Book: Tools to
Transform Your Workplace. New York: William Morrow.

Crane, T.G., & Patrick, L. (2001). The Heart of Coaching: Using Transformational
Coaching to Create a High Performance Culture (Rev. ed.). San Diego, CA: FTA Press.

Foster, B., & Seeker, K.R. (1999). Coaching for Peak Employee Performance: A
Practical Guide to Supporting Employee Development. San Francisco: Jossey-
Bass/Pfeiffer.

Herbelin, S., & Guiney, P. (2000). Work Team Coaching: An Interpersonal approach to
High Performance (Rev. ed). Riverbank, CA: Riverbank Books.

Holliday, M. (2001). Coaching, Mentoring, and Managing: A Coach Guidebook (Rev.
ed.). Franklin lakes, NJ: Career Press.

Hudson, R. M. (1999). The handbook of Coaching: A Comprehensive Resource Guide for
Managers, Executives, Consultants, and Human Resource professionals. San Francisco:
Jossey-Bass.

Kegan, R. and Lahey, L.L. (2001) How the Way we Talk Can Change the Way We Work.
San Francisco CA: Jossey-Bass, A Wiley Company. (Nota: este es un enfoque
sumamente poderoso para lograr que las personas cambien comportamientos inefectivos
y se comprometan al verdadero cambio en la manera cmo trabajan y cmo se relacionan
unos con otros. Altamente recomendado para cualquier esfuerzo donde usted deba
influenciar a otros a hacer las cosas de una manera diferente.)

Logan, D.C., & King, J.P. (2001). The Coaching Revolution: How Visionary Managers
are Using Coaching to Empower People and Unlock Their Full Potential. Holbrook,
MA: Adams Media Corporation.

CARE USA Rev 1/03
44
Competencias
Whitworth, L., House, H., Sandahl, P., & Kimsey-House, H. (1998). Co-Active
Coaching: New Skills for Coaching People Toward Success in Work and Life. Palo Alto,
CA. Davies-Black.

Delegacin de Responsabilidades
Definicin
Trasladar autoridad para la toma de decisiones y/o responsabilidad segn sea apropiado,
para maximizar la efectividad de la organizacin y del individuo; inspirando apropiacin
colectiva de las decisiones y acciones requeridas. Presione aqu para destrezas y
En su rea de responsabilidad,
identifique qu tareas y decisiones
usted debe mantener absolutamente
para usted mismo, debido a la
naturaleza de su trabajo. Todas las
dems tareas y decisiones son
candidatas para ser delegadas a
otros (por ejemplo: subalternos,
empleados de los subalternos,
compaeros, consultores).
identificar sus destrezas, intereses,
y necesidades de desarrollo (Ver
Acompaamiento y Manejo del
Desempeo).
Examine la historia del desempeo
del personal, notando en particular
la naturaleza e importancia de
trabajos asignados anteriormente.
Elabore un anlisis de necesidades
de desarrollo del personal.
Renase individualmente con
miembros del personal para discutir
como sus responsabilidades se
relacionan a las operaciones del
departamento/rea y a la
organizacin; reconozca sus
contribuciones. Pregunte sobre sus
intereses y objetivos de desarrollo,
luego discuta las necesidades que
usted observa.
Utilice su anlisis e insumos del
personal para proveer a los
miembros del personal asignando
trabajos desafiantes, visibles,
crticos, y que fortalezcan sus
destrezas. Observe el avance.
Identifique tareas que podran
confiarse a subalternos y/o a otros y
planifique la delegacin tan pronto
como sea posible.
Delegue tareas a sus subalternos
basado en sus funciones
organizativas y sus destrezas,
intereses y necesidades de
desarrollo.
Delegue con propsitos de
desarrollo, facultando al personal
para que determine lo que har y
cmo lo har.
Estimule al personal a participar en
CARE USA Rev 1/03
45
Competencias
Cuando usted delegue una
tarea o responsabilidad,
delegue adems la necesaria
autoridad para tomar
decisiones.
Incluya cualquier accin
requerida, fechas lmite, y
limitaciones.
Sea muy claro acerca de los
lmites de la autoridad
otorgada.
Exprese confianza en el
individuo e informe a otros
(por ejemplo, aquellos
dentro de la organizacin,
los interesados externos,
etc.) sobre la nueva
responsabilidad de la
persona.
comits o grupos de trabajo que
incrementarn su visibilidad y
oportunidades de formar redes de
trabajo. Ocasionalmente permita al
personal a participar en tales
actividades en su lugar.
Asigne trabajos individualmente al
personal. Discuta los puntos
especficos, incluyendo los recursos
necesarios, y asegreles que
cuentan con su apoyo y su
confianza.
Desarrollo un sistema de
seguimiento que incluya
comunicacin formal e informal.
Reconozca los logros. Proporcione
apoyo cuando hayan desafos.
Solicite retroalimentacin de
colegas y subalternos sobre la
claridad de la delegacin y la
efectividad de su sistema de
seguimiento. Busque ideas para
mejoramientos o adiciones. Realice
los cambios apropiados de
comportamiento.

Si usted es un gerente de gerentes:
Responsabilice a sus subalternos
para que deleguen asignaciones de
trabajo desafiantes a los subalternos
de ellos.

Trabaje con los subalternos para
identificar tareas, particularmente
aquellas para el desarrollo, que ellos
puedan delegar a los subalternos de
ellos. Brinde su acompaamiento a
sus subalternos sobre cmo facultar
a los subalternos de ellos para que
determinen por s mismos como
lograr las tareas delegadas.
Brinde su apoyo aportando ideas,
sugiriendo recursos, etc., pero no
realizando usted mismo la funcin
delegada.
Apoye un equipo de proyecto
brindando su acompaamiento;
otros miembros tendrn la mayor
parte de la responsabilidad para
lograr la tarea.
Est disponible para las personas
que trabajan en un proyecto; haga
preguntas y brinde orientacin
segn sea necesario. Mantngase
CARE USA Rev 1/03
46
Competencias
fuera del camino cuando no le
necesiten a fin de permitir a los
individuos que se apropien
enteramente del trabajo.
Establezca procedimientos para:
Mantenerse informado de cmo
va adelantando el trabajo.
Asegurando la calidad y la
puntualidad de las acciones
completadas.
Establezca varias fechas lmites
intermedias en el transcurso del
proyecto para sealar cuando
debern estar completas las tareas
especficas.
Establezca regularmente reuniones
de actualizacin durante un
proyecto a fin de revisar el avance y
de asegurar que los objetivos se
estn logrando.
Revise el avance hablando
informalmente con las personas en
el transcurso del proyecto (es decir,
realizar la gerencia caminando y
conversando- de una persona a
otra).
Solicite informes de estado de las
actividades describiendo el avance
de un proyecto.


forma para que usted pueda aprender y desarrollarse, y si hay fondos disponibles, busque
oportunidades que aborden lo siguiente:

Motivacin de los empleados.
Entendiendo las dinmicas del poder y el control en una organizacin.
Encontrando formas de premiar los logros.
Desarrollando una actitud y espritu de equipo.
Delegando responsabilidad (es decir, renunciando al control.) con total confianza.
Dando visibilidad a otros.
Creando relaciones.
Entendiendo el poder de la confianza en la comunidad de los negocios.

Libros
Los siguientes libros son recursos sobre la delegacin de responsabilidades:

Blanchard, K.H., Carlos, J., & Randolph, A. (1999). The Three Keys to Empowerment:
Release the Power within People for Astonishing Results. San Francisco: Berrett -
Koehler.
CARE USA Rev 1/03
47
Competencias

Blanchard, K.H., Carlos, J., & Randolph, A. )2001).Empowerment Takes More Than a
Minute (2
nd
ed.). San Francisco: Berrett-Koehler.

Katzenbach, J.R. (2000). The Seventeen Indisputable Laws of Team work: Embrace Them
and Empower Your Team. Nashville, TN: Thomas Nelson.

Roebuck, C. (1999). Effective Delegation: The Essential Guide to Thinking and Working
Smarter. New York: AMACOM.

Terex, T. (2000). Twenty-two Keys to Creating a Meaningful Workplace. Holbrook, MA:
Adams Media.

Desarrollo de Equipos
Definicin
Utilizar mtodos apropiados y un estilo interpersonal flexible para ayudar a crear un
equipo cohesivo; facilitando el cumplimiento de los objetivos del equipo. Presione aqu
para destrezas y comportamientos asociados.
Asegrese que el equipo est
establecido para lograr el xito.
Asegrese que el equipo tenga
unos estatutos claros o una
declaracin de misin.
Asegrese que el equipo tenga
objetivos especficos y
medibles.
Brinde asistencia al equipo al
escribir sus propios principios
operativos (aquellas prcticas
para las cuales ellos desean
recibir apoyo y que sigan un
modelo de su propio ambiente).
Asegrese que el equipo ha
establecido hitos, fechas, y
tiempos para revisiones para
asegurar que el avance hacia los
Encuentre un colega respetado o
amigo que usted ve como un buen
lder del equipo y solictele su
consejera y asesora a medida que
usted desarrolla estas destrezas en
su persona.
Si usted no se encuentra en una
situacin donde tiene un equipo con
el cual trabajar:
Si usted no tiene ninguna
experiencia con equipos,
solicite que lo asignen a un
equipo multi-funcional.
Si usted tiene alguna
experiencia con equipos,
ofrzcase como voluntario para
dirigir un equipo multi-
funcional.
CARE USA Rev 1/03
48
Competencias
objetivos sea adecuado.
Asegrese que el equipo ha
establecido funciones y
responsabilidades claras.
Asegrese que equipo tenga
liderazgo y un proceso para
revisar su avance.
Asegrese que el equipo tiene el
apoyo que necesita para lograr
el xito: por ejemplo, el acceso
a la informacin, recursos, y las
personas con quienes necesitan
interactuar.
Sea modelo de compromiso al
perseguir los objetivos del equipo
enrgica y pblicamente, y
adhirindose a los papeles,
responsabilidades y procesos
definidos por el equipo.
Establezca prioridades coherentes
sus propios objetivos y con los del
equipo. Establezca prioridades que
sobrepasen las expectativas.

En reuniones de trabajo y grupos de
trabajo, busque maneras de apoyar
los equipos y sus objetivos, tanto en
sus palabras y en sus hechos. Tenga
cuidado de no socavar sus esfuerzos
involuntariamente, en el proceso de
perseguir sus objetivos.
Cuando un equipo le trae sus
problemas o sus limitaciones,
responda con energa, inters y
entusiasmo para encontrar una
forma de resolver el problema.

Proporcione apoyo sobre la marcha
segn sea necesario.
Sugiera procedimientos o
procesos para lograr los
objetivos del equipo.
Ayude al equipo a obtener
recursos que sean necesarios.
En lo posible, ayude a aclarar
los obstculos organizativos o
de otra ndole que impidan los
logros del equipo.

Si un equipo al cual usted est
ayudando, se ha encontrado con
obstculos organizativos u otros
que impiden sus logros, busque las
maneras de dar su acompaamiento
a los miembros del equipo a fin de
que ellos mismos encuentren las
maneras de vencerlos. Aydelos a
realizar lluvias de ideas, fuentes,
contactos, y enfoques. Aydelos a
plantear un caso de negocios para
solicitar los recursos que necesitan.
Busque las maneras en que usted
puede ayudar al equipo a crear una
fortaleza interna y conocimientos
organizativos, en lugar de
simplemente aclararles el camino.
Aclare el camino solamente despus
que ellos hayan tratado y an
encuentran mayor resistencia.

CARE USA Rev 1/03
49
Competencias
Sea inclusivo:
Involucre a otros en las
decisiones y acciones del
equipo.
Escuche a otros total y
respetuosamente.
Practique las
comunicaciones abiertas y
honestas dando su
acompaamiento a otros en
el manejo de desacuerdos
directamente, (en lugar de
hacer tringulos de los
problemas).
Refuerce y aprecie la toma
de riesgos inteligentes, no
empujando ni culpando a los
individuos por los errores.
Estimule y refuerce la
iniciativa del equipo.
Incluya personas de
diferentes niveles y
experiencias.
Asegrese que todos tengan
igualdad de oportunidades
para participar en los
procesos estratgicos (as
como en los procesos de
apoyo).
Comparta informacin con
todos en el equipo.
Conjuntamente con el equipo,
elabore una lista de decisiones y
acciones que el equipo deba hacer
en los prximos dos meses.
Seleccione dos o tres de las ms
importantes. Par cada una, elabore
una lista de los interesados
personas que de una u otra forma se
vern afectadas por la decisin (se
necesitar su apoyo, su trabajo se
ver impactado, etc.). Trabaje con
el equipo para identificar formas de
involucrar a estos interesados.
Elabore una lista de miembros del
equipo y de los interesados. Luego
elabore una lista de la clase de
decisiones y actividades para las
cuales se ha solicitado su
participacin. Busque patrones en la
clase de decisiones y actividades en
que cada uno ha sido incluido:
existe una mezcla de tareas
estratgicas y de rutina para todos?

Desarrolle a los miembros del
equipo.
Proporcione oportunidades para
desarrollar destrezas y
conocimientos.
D retroalimentacin por el
desempeo individual y en
equipo.
Reconozca pblicamente a los
individuos que lograron contribuir
al xito del equipo al exceder el
mbito de su posicin.
Tome algn tiempo con cada uno
de los miembros del equipo para
averiguar en qu est interesado(a)
el o ella, y qu destrezas ellas o
ellos quieren desarrollar. Busque
oportunidades para dar a cada
persona tareas en que puedan
ejercer esas destrezas. En la medida
de lo posible, ayude a los miembros
del equipo a encontrar y tener
acceso a cursos, talleres y libros.
Elabore una lista de cosas que usted
cree que el equipo conjuntamente
est haciendo bien. Busque
CARE USA Rev 1/03
50
Competencias
oportunidades para ofrecer esta
retroalimentacin.
Haga toda su retroalimentacin
directa, especfica y no atributiva.



Cmo desarrollar y motivar equipos.
Cmo dirigir equipos.
Destrezas de acompaamiento y retroalimentacin.
Cmo dirigir sesiones efectivas.
Destrezas de procesos de grupo.
Cualquier curso sobre la historia y comportamiento de equipos o grupos
pequeos en la cultura en que usted se encuentra (ose encontrar) trabajando.

Libros
Los siguientes libros son recursos sobre el desarrollo de equipos:

Beich, Elaine. (2001).The Pfeiffer Book of Successful Team Building Tools: Best of
Annuals. San Francisco: Pfeiffer-Jossey/Bass.

Deeprose, Donna (1995). The Team Coach. AMACOM.

Harrington, MacKin, Deborah (1993). The Team-Building Tool Kit: Tips, Tactics and
Rules for Effective Workplace Teams. AMACOM.

Huszczo, Gregory. (1996). Tools for Team Excellence. Davies-Black Publishing.

Jude-York, D., Davis, L.D., and Wise, S.L. (2000) Virtual Teaming: Breaking the
Boundaries of Time and Place. Crisp Publications (www.crisplearning.com).

Sibbet, D. and Drexler, A. (2000) Team Startup: Creating Gameplans for Success.
Publisher: Grove Consulting International (www.grove.com).

Wilcox, G. and Morris S. (1992), Successful Teambuilding. AMACOM.

CARE USA Rev 1/03
51
Competencias
Facilitacin Efectiva de Reuniones de Equipo y Manejo de Dilogos con Multi-
Interesados.

Kanner, Sam. (1996). The Facilitators Guide to Participatory Decision-Making.
Philadelphia, PA: New Society Publishers.

Spencer, Laura J. (1989). Winning Through Participation: The Group Facilitation
Methods of the Institute of Cultural Affairs. Dubuque, Iowa: Kendall/Hunt.

Cambiando la forma en que las personas interactan y trabajan juntas.

Kegan, R.and Lahey, L.L. (2001) How the Way We Talk Can Change the Way We Work.
San Francisco CA: Jossey-Bass, A Wiley Company.
(Nota: Este es un enfoque sumamente poderoso para lograr que las personas cambien sus
comportamientos inefectivos y se comprometan a verdaderos cambios en la manera como
ellos trabajan y como se relacionan unos con otros. Muy recomendado para cualquier
esfuerzo donde usted debe influenciar a otros para que hagan las cosas de manera
diferente.)

Manejando el Desempeo para el Desarrollo
Definicin
Enfocar y guiar a otros en el logro de los objetivos de trabajo. Fomentar la confianza y el
dilogo para realzar el desempeo de s mismo y de otros; abogando por las
oportunidades y recursos para el desarrollo; administrando de una manera franca y abierta
y aplicando los mismos estndares al tratar a todos. Presione aqu para destrezas y
Defina las funciones de las personas
en su rea de responsabilidad.
Establezca objetivos de desempeo
que se vinculen directamente con
las prioridades de CARE.
Junto con los subalternos,
establezca estndares y medidas
de xito para cada persona.
Estimule a su personal a actuar
sobre los objetivos sin delegacin ni
direccin de parte suya.
identificar los comportamientos,
conocimientos y destrezas
requeridas para lograr los objetivos.
Establezca una forma de dar
Elabore una lista de funciones de
rutina y de los objetivos a largo
plazo de su rea de responsabilidad.
(Ver Pensamiento Estratgico.) Con
sus subalternos identifique lo
siguiente:
Qu funciones debern ser
cumplidas para lograrlos?
Cules son los objetivos
especficos que deben lograrse,
y cmo sern medidos?
Quin es el responsable para
cumplir cada una de estas
funciones?

CARE USA Rev 1/03
52
Competencias
seguimiento y evaluar su uso.

Para orientacin sobre cmo hacer
bien estas cosas, el mejor recurso
disponible es Breakthrough
Performance: Managing for Speed
and Flexibility por William R.
Daniels. Ver la seccin de recursos.

Inicie y contine esfuerzos para
crear las destrezas y capacidades
que sus subalternos necesitan para
lograr los objetivos:
Busque y genere
oportunidades para aprender
y para el desarrollo de
destrezas: capacitacin,
tareas, etc.
Establezca objetivos
personales de desarrollo y
planes de accin para cada
subalterno.
Proporcione el mismo nivel
de oportunidades de
aprender a todos los
empleados.
D seguimiento y evale el
desempeo de sus subalternos.

Mantenga discusiones regulares
formales e informales con cada
persona.
Revise el desempeo en general y el
avance hacia los objetivos.
Al evaluar el desempeo de las
personas, tome como base para su
evaluacin, los registros exactos y
ejemplos concretos.
No permita que sus preferencias
personales influyan en cmo
evaluar a los diferentes individuos.

Encuentre un gerente o colega
respetado que sea bueno en el
desarrollo de personal. Solicite a
esa persona su orientacin y
asesora.
Busque identificar recursos de
aprendizaje para sus subalternos,
tales como libros, manuales, ayudas
para el trabajo, otras tareas, y
capacitacin en CARE o en otros
lugares. Ayude a los subalternos a
crear planes de desarrollo que
aprovechen estos recursos.
Augrese que usted tenga registros
actuales que demuestren las tareas
que cada empleado ha recibido, y
cmo se han desempeado en esas
tareas. Los registros debern
reflejar el resultado del trabajo:
calidad, cantidad, puntualidad y
satisfaccin de los clientes o
interesados. Si usted no tiene estos
registros, haga su primera prioridad
el crear un sistema para recopilar
esa informacin y registrarla.
Encuentre a alguien en CARE que
sea conocido por ser bueno en estos
asuntos, y solictele que le d su
consejo y asesora.
Haga saber a su personal, cmo
ellos contribuyen al xito de CARE.
Anmelos a que aumenten sus
contribuciones.

CARE USA Rev 1/03
53
Competencias

clases o talleres que aborden lo siguiente:

Cmo manejar sistemas de desempeo.
Cmo establecer objetivos y medir el avance.
Cmo desarrollar a los empleados.
Cmo motivar a las personas.

Libros
Los siguientes libros son recursos sobre el manejo del desempeo:

Brown, Mark G. (1996). Keeping Store: using Right Metrics to Drive World-Class
Performance. New York: Quality Resources.

Cairo, J. (1998). Motivation and Goal Setting: How to Set and Achieve Goals and Inspire
Others. Franklin Lakes, NJ: Career Press.

Daniels, W.R. (1995) Breakthrough Performance: Managing for Speed and Flexibility.
Mill Valley, CA: ACT Publishing.

Hale, R., & Whitlam, P. (1999). Target Setting and Goal Achievement: A Practical Guide
for Managers. Dover, NH: Kogan page.

OKeeffe, J. (1999). Business Beyond the Box: Applying Your Mind for Breakthrough
Results. Santa Rose, CA: Nicholas Brealey.

Scholtes, P.R. (1998). The Leaders handbook: Making Things Happen, Getting Things
Done. New York: McGraw-Hill.

Smith, D.K. (1999). Make Success Measurable! A Mindbook-Workbook for Setting Goals
and Taking Action, new York: John Wiley & Sons.

Toma de Decisiones Operativas
Definicin
Toma de decisiones oportunas y sanas por medio de la identificacin y entendimiento de
los problemas, prioridades, problemas, oportunidades, y consecuencias probables,
comparando datos de diferentes fuentes para llegar a conclusiones (anlisis contextual y
de sistemas), y utilizando enfoques efectivos para seleccionar un curso de accin o
desarrollar soluciones apropiadas. Presione aqu para destrezas y comportamientos
asociados.
CARE USA Rev 1/03
54
Competencias
Reconozca los temas, problemas y
oportunidades relacionadas con su
rea de responsabilidad.
Identifique problemas potenciales
antes que ocurran.
Involucre a los interesados en la
identificacin y anlisis de temas
organizativos, problemas y
oportunidades.
Habiendo identificado un tema,
problema u oportunidad, determine
si se necesita (y para cuando) la
accin.
Observe cmo otras personas
involucran a los interesados en la
planificacin y la toma de
decisiones.
Elabore una lista de problemas que
usted necesita abordar (en su rea
de responsabilidad) e identifique
individuos para involucrarlos en el
proceso de toma de decisiones.
Encuentre un gerente o colega con
experiencia cuyas habilidades en la
toma de decisiones usted respeta.
Pregnteles si le serviran como
tabla de resonancia cuando usted
examine un problema, tema u
oportunidad. Discuta con ellos si la
accin debe emprenderse y por qu.
Busque entender su razonamiento.
Adems discuta asuntos de tiempos.
Ofrzcase de voluntario para un
proyecto especial o grupo de trabajo
encargado de abordar un problema
organizativo que involucre la
recopilacin de datos y anlisis,
involucrando a los principales
interesados en el proceso de
solucin del problema, y en generar
compromiso y rendicin de cuentas.

Recopile informacin de mltiples
fuentes a fin de entender los temas
problemas y oportunidades.
Analice la informacin e identifique
las tendencias, vnculos y relaciones
causa-efecto.
Al dar inicio a tareas que requieren
anlisis, aclare la informacin
necesaria, las fuentes de
informacin, las maneras de
relacionar piezas de la informacin.
Revise su plan con alguien (por
ejemplo un colega) cuya fortaleza
sea el anlisis y pida al mismo
individuo que lo revise.
Solicite a alguien cuya opinin
usted respeta, que le ayude a revisar
algunas decisiones clave en su rea
de la organizacin. Revise los
xitos y los fracasos y discuta de
qu manera el anlisis contribuy a
obtener mejores resultados. Discuta
de qu manera un mejor anlisis
hubiera conducido a mejores
CARE USA Rev 1/03
55
Competencias
decisiones en situaciones no
exitosas.
Utilice su entendimiento de la
informacin (arriba) para generar
opciones para actuar sobre los
temas, problemas y oportunidades.
En lo que sea posible, involucre a
otros en la generacin de opciones
y en la seleccin de un curso de
accin.
Tome un tema, problema u
oportunidad en su rea de
responsabilidad, recopile algunos
datos y haga algn anlisis y genere
tantas opciones como sea posible
para manejar la situacin.
Para las mejores dos o tres
opciones, haga una evaluacin de lo
positivo/negativo de cada una para
identificar sus fortalezas y
debilidades. Luego trate de re-
elaborar las opciones para
fortalecerlas, o crear otra opcin
que tenga las mejores caractersticas
de las otras pero menos debilidades.

Tome decisiones en situaciones
donde las necesidades del
individuo, la unidad, y la
organizacin estn en conflicto. En
la medida de lo posible, produzca
una decisin que resuelva las
necesidades en conflicto.
Identifique a alguien que genera
compromiso con efectividad y
solictele a l o ella que le ayude a
revisar sus estrategias de ejecucin.
Pdales que identifiquen reas para
que usted pueda realzar el
compromiso y la rendicin de
cuentas.
Comunique la decisin e inicie la
accin dentro de un marco de
tiempo apropiado.
Donde se requiera accin del grupo,
establezca claramente los prximos
pasos, hitos, apropiacin y
rendicin de cuentas.



Utilizacin efectiva de tcnicas para recopilar informacin relevante.
CARE USA Rev 1/03
56
Competencias
Organizacin rpida y sistemtica de la informacin.
Identificacin de lagunas en una base de informacin.
Cmo desarrollar comprensin de partes significativas de la informacin,
especialmente los asuntos ms amplios.
Llegar a conclusiones que son difciles de desafiar por su razonamiento bien
desarrollado.
Revisin de conclusiones y desarrollo de planes de contingencia.

Libros
Los siguientes libros son recursos sobre la toma de decisiones operativas:

Altier, W.J. (1999). The Thinking Managers Toolbox: Effective Processes for Problem
Solving and Decisin Making. New York: Oxford University Press.

Hammond, J.S., Kenney R.L., & Raiffa, H. (1999). Smart Choices: A Practical Guide to
Making Better Decisions. Boston: Harvard Business School Press.

Hoenig, C.W. (2000). The Problem Solving Journey: Your Guide to Making Decisions
and Getting Results. Reading, MA: Perseus Press.

Jones M.D. (1998). The Thinkers Toolkit: Fourteen Powerful Techniques for Problem
Solving. New York: Times Books.

Koller, G.R. (2000). Risk Modeling for Determining Value and Decision Making. Boca
Raton, FL: Chapman & Hall/CRC Press.

Sanders, R. (1999). The Executive Decision Making Process: Identifying Problems and
Assessing Outcomes. Westport, CN: Quorum Books.

Planificacin y Organizacin
Definicin
Establecer cursos de accin para usted mismo y para otros a fin de asegurar que el trabajo
es completado con eficiencia y efectividad de acuerdo a los valores principales de CARE.
Presione aqu para destrezas y comportamientos asociados.
Priorice el trabajo en su rea de
responsabilidad.
Priorice en colaboracin con los
interesados: tanto de aquellos de
su rea de responsabilidad como
de aquellos que estn afectados
por su trabajo.
Encuentre a alguien que tenga una
buena reputacin de saber
establecer y manejar prioridades.
Solicite a esta persona que le brinde
su acompaamiento y consejo en su
proceso de crear sus destrezas en
establecer prioridades. Considere
CARE USA Rev 1/03
57
Competencias
Identifique cual trabajo es
crtico y cual es menos crtico.
Asigne las tareas de trabajo de
acuerdo a las prioridades que ha
establecido, y comunique las
prioridades y adems los otros
requerimientos.
Asegure que las
responsabilidades de las
personas y las tareas asignadas
toman en cuenta las prioridades.
Por ejemplo, asegure que los
individuos comprendan las
prioridades cuando tengan
mltiples tareas asignadas que
compiten por tiempo y atencin.
Asegure que nadie obtenga
nicamente tareas de baja
prioridad.
solicitar asistencia de su gerente y/o
colega para identificar a este
individuo.
Identifique las tres cosas ms
importantes que se hacen en su rea
de responsabilidad. Por lo menos
una de ellas deber ser de rutina
(por ejemplo, algo que se tiene que
hacer continuamente) y por lo
menos una deber ser un proyecto
especial (por ejemplo, una nueva
iniciativa o algo que sea un esfuerzo
de una nica vez).
Priorcelas de acuerdo a la
importancia y urgencia.
Revise su pensamiento con un
asesor de experiencia que sea
bueno en el manejo de
prioridades.
Luego desglselas en tareas (ver
abajo).
Desglose las tareas regulares
asignadas y los proyectos especiales
en tareas especificas, con suficiente
detalle para identificar lo siguiente:
Una tarea individual y su
producto.
El esfuerzo, destreza y tiempo
requerido.
El equipo y otros recursos
requeridos.
(Recursos de influencia.)
Identifique los recursos disponibles
para completar las tareas; por
ejemplo: las personas, herramientas,
procesos, contactos e influencias.
Trabaje con socios internos y
externos para ubicar y acceder a
los recursos.
Asigne los recursos para las
tareas. Si los recursos son
escasos, priorice.
Delegue responsabilidad para
completar las tareas,
reconociendo que la rendicin
de cuentas final an es suya.
Desglose sus tres asignaciones de
trabajo ms importantes, en tareas.
Usted tendr un desglose til para
la planificacin cuando cada una de
las tareas tenga un producto claro y
pueda ser realizada por una persona
en 40 horas o menos de trabajo
normal. Si hay tareas ms grandes
que esto, es necesario desglosarlas
con ms detalle.
Luego identifique para cada tarea,
qu destrezas, tiempo, equipo, y
recursos se van a necesitar.
Revise su desglose de tareas con
alguien que sepa de planificacin de
tareas o de trabajo de proyectos.
Acepte sus consejos y arregle
cualquier omisin o debilidades que
hayan en su plan.
Utilizando uno de los desgloses de
tarea, asigne los recursos necesarios
para realizarla. Los recursos
debern incluir por lo menos lo
siguiente:
Nombres de personas que
realizarn la tarea.
CARE USA Rev 1/03
58
Competencias
Maneje los recursos dentro de
los presupuestos existentes.
Equipo y suministros que se
utilizarn.
Cualquier cantidad de dinero
que ser gastada (debe tomarse
en cuenta el costo de los
salarios).



Planificacin y programacin del trabajo en un ambiente de servicio.
Planificacin de proyectos.
Manejo de proyectos.
Delegacin efectiva.
Establecimiento y manejo de prioridades.

Libros
Los siguientes libros son recursos sobre planificacin y organizacin del trabajo:

Baker, S. and Baker, K. (1998) The Complete Idiots Guide of Tools for Continuous
Improvement and Effective Planning. Salem, NH: Goal/QPC

DuBrin, A.J. and Coates, T. (1999) The Active Manager: How to Plan, Organize, Lead
and Control you Way to Success. Publisher: Southwestern.

Hupp, T. with Polak, C. and Westgaard, O. (1995) Designing Work Groups, Jobs, and
Workflow. San Francisco> Jossey-Bass.

Verzuh, Eric. (1999) The Fast Forward MBA in Project Management. New York: John
Wiley & Sons.

Williams, Paul B. (1996). Getting a Project Done on Time: Managing People, Time, and
Results. New York: AMACOM.

CARE USA Rev 1/03
59
Competencias

Valores

Diversidad
Definicin
Promover, valorar, respetar y obtener beneficio total de las cualidades nicas de cada
individuo, su origen e historia personal, raza, cultura, edad, gnero, discapacidades,
valores, estilo de vida, perspectivas o intereses; crear y mantener un ambiente de trabajo
que promueve la diversidad. Presione aqu para destrezas y comportamientos asociados.
Establezca un modelo de
comportamiento inclusivo.
Demuestre empata.
Pngase a s mismo en lugar
de otros para comprender
sus experiencias.
Escuche, observe, y tome en
cuenta los puntos de vista
diversos.
D igualdad de
oportunidades a todos en
reas tales como
responsabilidad de trabajo,
reclutamiento, ascensos, y
desarrollo en su carrera
laboral.
Busque oportunidades para hablar
informalmente con sus compaeros,
subalternos y otras personas.
Pregunte sobre su historia personal,
familias, trabajo y otras
experiencias de vida.
Desarrolle mecanismos para traer
personas de diversos orgenes,
estilos de trabajo, y perspectivas a
su rea de responsabilidad.
Est consciente y sensible a
supuestos incorrectos que usted
inconscientemente pueda tener
sobre las personas o maneras
estereotipadas en que usted
responde a aquellos que son
diferentes a usted cuando usted
evale reas tales como el
desempeo, destrezas y potencial.
Opere con efectividad en un
ambiente multi-cultural.
Reconozca, valore y acepte a
otras personas cuyas
perspectivas, orgenes e
historias personales y sistemas
de creencias o visiones del
mundo son diferentes a la suya.
Reconozca sus propios valores
culturales y origen e historia
personal para obtener una mejor
apreciacin de cmo stos
podran impactar su estilo de
En discusiones acerca del trabajo,
iniciativas, acciones de CARE,
haga preguntas sobre cmo el
contexto cultural influenciar el
resultado.
Evale la manera como usted
interacta con personas que estn
en desacuerdo con usted. Usted
trata de entender la base de sus
puntos de vista? Usted hace
preguntas respetuosamente? Usted
trata de lograr un entendimiento
mutuo?
CARE USA Rev 1/03
60
Competencias
toma de decisiones, sus valores,
y sus reacciones a diferentes
puntos de vista.
Utilice la sensibilidad cultural al
ejecutar las estrategias, polticas
y procedimientos de CARE.
Considera sus acciones y los
procesos de trabajo de su grupo,
desde un punto de vista de una
persona con una historia personal u
origen diferente?
Busque generar asociaciones fuera
de CARE con organizaciones
diversas y los interesados para
aprender de sus experiencias.

Promueva activamente el dilogo,
la reflexin, y el aprendizaje
compartido sobre la diversidad.
Promueva el valor de aprender
de cada experiencia nica e
individual y cmo la misma
puede contribuir a la efectividad
organizativa.
Estimule a las personas con
diferentes orgenes/historia
personal, destrezas, y estilos, a
trabajar en problemas, temas y
oportunidades de diferentes
maneras. Renanse
ocasionalmente para reflexionar
sobre los mtodos, las limitantes
y los xitos.
Genere el tiempo y el espacio
seguro para que los dems puedan
reflexionar, compartir sus
pensamientos, y aprender unos de
otros en la organizacin.
Participe en grupos de trabajo entre
divisiones/unidades/ funciones y de
niveles mltiples o en equipos de
proyecto a fin de aprender de otras
personas.
Forme una red de apoyo de colegas
que estn interesados en influenciar
la diversidad de una manera ms
efectiva. Exploren ideas unos con
otros y ejectenlas.

Promueva la representacin diversa,
la participacin amplia y la
delegacin de autoridad.
Busque activamente
informacin e insumos de
personas de orgenes
diversos e inclyalos en la
toma de decisiones y en la
solucin de problemas.
Vea los temas y
oportunidades desde los
puntos de vista de otras
personas antes de tomar
decisiones.
Asegrese que los miembros
Tome la oportunidad de ir ms all
de ideas y soluciones
convencionales. Hgase el
propsito de traer a colacin las
ideas de personas de origen o
perspectivas nicas.
Re-examine constantemente su
forma de juzgar las caractersticas o
cualidades que usted busca en
empleados de alto potencial, y
cmo esto impacta a quienes usted
incluye /excluye en su equipo o
proyecto.
Est consciente y claro de las
caractersticas y cualidades que
CARE USA Rev 1/03
61
Competencias
de su equipo representan
adecuadamente a la
comunidad o a los clientes a
quienes sirven.
usted necesita en su equipo para
mejorar los servicios que proveen.



Qu es la diversidad y cmo se manifiesta en el trabajo y en la comunidad.
Cmo trabajar en ambientes diversos o multi-culturales.
Cmo manejar y promover una fuerza de trabajo diversa.
Cmo construir asociaciones multi-culturales, negociar ms all de las diferencias
y dirigir el cambio a travs de la diversidad.

Libros
Los siguientes libros son recursos sobre la diversidad: Contacte a Joy Shiferaw
(shiferaw@care.org) para solicitar copias.

Aruna, Rao, Rieky, Stuart, and Seller, David, (1999), Gender at Work: Organizational
Change for Equality: Kumarian Press, Inc: West Hartford, Ct.

Ely, Robin and David, Thomas (1996), Making Differences Matter: A New Paradigm for
Managing Diversity: Harvard Business Review.

Kennedy, Debbe, Swenson, S. and Greene, S.K. Accountability: Establishing Shared
Ownership. (From the Diversity Breakthrough! Strategic Action Series). San Francisco,
CA: Berret/Koehler.

McIntosh, Peggy, Working Paper 189 (1988). White Privilege and Male Privilege: A
Personal Account of Coming to See Correspondences through Work in Womens Studies:
Wellesley College Center for Research on Women .

Porter, Fenella, Smyth, Ines, Sweetman, Caroline, (1999), Gender Works: Oxfam
Experience in Policy and Practice: Oxfame GB, Oxford UK.

Roosevelt, R. Thomas, Jr., (1999), Building a House for Diversity: How a Fable About a
Giraffe and an Elephant Offers New Strategies for Todays Workforce; AMACON.

Trompenaars, F. and Hampden-Turner, C. (1998). Riding the Waves of Culture:
nd

CARE USA Rev 1/03
62
Competencias

Excelencia (Estndares Personales de Trabajo)
Definicin
Establecer altos estndares de trabajo para s mismo y/o para otras personas; asumiendo
responsabilidad y rendicin de cuentas por el exitoso cumplimiento de asignaciones de
trabajo o tareas; imponindose a s mismo altos estndares de excelencia en lugar de que
le sean impuestos; asegurando que las interacciones y las transacciones son ticas y
demuestran integridad. Presione aqu para destrezas y comportamientos asociados.
Trabaje en colaboracin con otras
personas para establecer estndares
y procedimientos que logren un alto
nivel de calidad, productividad o
servicio.
Involucre a otros (colegas, clientes,
etc.) al establecer los estndares
para el trabajo que se realiza en su
rea de responsabilidad. Enfquese
en establecer estndares que sean
desafiantes pero que se puedan
lograr.
Con su equipo de trabajo, desarrolle
criterios para el desempeo
efectivo. Incluya una lista de logros
necesarios. Dle seguimiento a
estos logros y reconozca a las
personas por lograrlos; brinde
acompaamiento y consejo a las
personas que no lo lograron.
Dedique tiempo y energa para
asegurar que ningn aspecto
importante del trabajo sea
descuidado.
Complete las tareas y asignaciones
de trabajo; cuando sea necesario
esfurcese para vencer los
obstculos.
Elabore una lista de trabajo que se
espera sea realizado por su rea de
responsabilidad.
Enfoque su esfuerzo en lo
que es importante (aquello
que impacta la visin,
misin, valores y objetivos
de CARE), no lo que es
urgente.
Enfoque lo desafos desde una
perspectiva de solucin de
problemas y busque alternativas en
lugar de enfocarse en por qu las
cosas no se pueden hacer.
Si usted no ha podido resolver un
problema por s mismo, busque
ideas y sugerencias de otras
CARE USA Rev 1/03
63
Competencias
personas.
Monitoree, evale y ajuste su
propio trabajo para asegurar que
cumple con estndares altos.
Analice su trabajo y establezca sus
propios estndares, utilizando los
pasos siguientes:
Anote sus responsabilidades
ms importantes.
Describa en qu consiste el
desempeo superior para cada
una.
Describa un desempeo
promedio para cada una.
Establezca sus propios
estndares lo ms alto que
pueda entre estos dos niveles.
Determine si usted est invirtiendo
ms tiempo en: las actividades
importantes, las que se realizan con
mayor facilidad o aquellas que
aparentemente son ms urgentes.
Re-enfquese en las ms
importantes.

Acepte la responsabilidad por los
resultados (positivos o negativos)
de su trabajo.
Acepte sus errores y cambie lo que
usted est haciendo cuando sea
apropiado.

Tome la oportunidad de ir ms all
de ideas y soluciones
convencionales. Hgase el
propsito de traer a colacin las
ideas de personas de origen o
perspectivas nicas.
Re-examine constantemente su
forma de juzgar las caractersticas o
cualidades que usted busca en
empleados de alto potencial, y
cmo esto impacta a quienes usted
incluye /excluye en su equipo o
proyecto.
Est consciente y claro de las
caractersticas y cualidades que
usted necesita en su equipo para
mejorar los servicios que proveen.
Estimule y apoye a otras personas a
aceptar responsabilidad por los
resultados de su propio trabajo.
Apoye ante los dems a las
personas que aceptan y corrigen sus
A fin de estimular a otros a aceptar
su responsabilidad por los errores o
por los resultados de su trabajo,
usted deber en primer lugar, ser el
modelo de estos comportamientos
CARE USA Rev 1/03
64
Competencias
errores.
Trabaje en colaboracin con otras
personas para establecer altos
estndares de desempeo por su
trabajo.
ante los dems y mantener ese
comportamiento.



Manejo de s mismo y auto-desarrollo.
Cmo desarrollar y sostener un alto nivel de logros.
Cmo desarrollar y mantener la confianza y la credibilidad.
Cmo establecer objetivos.
La asertividad.

Libros
Los siguientes libros son recursos sobre la excelencia:

Cashman, Kevin. (1999). Leadership from the Inside Out. Publisher: Executive
Excellence.

Conlow, R. and Young, G. (1999). Excellence in Management. Crisp Publications
(www.crisprlearning.com).

Covey, Stephen R. (1990). The 7 Habits of Highly Effective People. New York: Simon &
Schuster.

Dawson, Roger. (1997). The 13 Secrets of Power Performance. Englewood Cliffs, N.J.:
Prentice Hall.

Gallwey, W. timothy. (2001). The Inner Game of Work. Publisher: Random House.

Iozzi, Anthon J. (2000). The Personal Success Handbook. Publisher: iUniverse.com.

Kouzes, J.M. and Posner B. (1996). The Leadership Challenge: How to Keep Getting
Extraordinary Things Done in Organizations. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
CARE USA Rev 1/03
65
Competencias

Kouzes, J.M. and Posner B.Z. (1995). Credibility: How Leaders Gain and Lose It, Why
People Demand It. San Francisco: Jossey-Bass Management.

Koch, Richard. (1998) The 80/20 Principle: The Secret of Achieving More with Less.
New York: Currency.

Integridad
Definicin
Mantener normas sociales, ticas y organizativas; adhirindose firmemente a cdigos de
conducta y principios de tica inherentes a CARE. Presione aqu para destrezas y
Trate a las personas de manera
honesta y directa.
Represente la informacin y los
datos de la manera ms precisa y
completa posible.
Comunique a otros claramente
cuando usted est presentando
hechos, y cuando est dando sus
propias opiniones y creencias.
Reporte la informacin y los datos
con la precisin que le sea posible.
Evite minimizar o exagerar la
informacin en apoyo a sus propios
puntos de vista.
Cuando usted no sepa algo, dgalo.
Si es su responsabilidad tener la
informacin, diga a la persona que
la solicit que usted se la
conseguir. Luego asegrese de
cumplir su compromiso de manera
oportuna.
Cuando usted est dando sus
propias opiniones y creencias, o su
propia versin de los eventos,
dgale a las personas que usted est
vertiendo sus propios puntos de
vista (en vez de darlos como
hechos). Las personas respetarn su
honestidad si usted procede de esta
manera.
Cumpla con sus compromisos.
Realice las acciones que ha
prometido.
No comparta la informacin
confidencial.
Cuando usted forme parte de un
grupo que toma decisiones y se
ha tomado una decisin, abogue
Vea adems Excelencia.
Cuando usted prometa que har
algo, cumpla con su compromiso.
Asegrese que usted no acuerde
hacer algo que no podr hacer o que
no tenga la voluntad de hacer.
Practique decir no simplemente,
sin excusas.
CARE USA Rev 1/03
66
Competencias
por ella y apyela, aunque usted
no est completamente de
acuerdo.

Antes de revelar informacin acerca
de otras personas (o sobre
cuestiones organizativas), haga una
pausa para considerar si la
informacin es confidencial. Si
usted no est seguro, pregunte a la
persona de quien se trate. En el caso
de un asunto organizativo, pregunte
al gerente o a un empleado
apropiado.
Cuando se proponga en una sesin
un curso de accin con el cual usted
no est de acuerdo, mencione sus
objeciones durante la reunin
mientras haya tiempo y oportunidad
de que otros las consideren.
Cuando usted haya acordado algo
en una reunin, apoye ese acuerdo
despus de la reunin. Esto incluye
situaciones en las que usted haya
permitido que su silencio diera la
impresin de que usted estaba de
acuerdo cuando no era as.
Sea coherente con sus palabras y
acciones.
Acte coherentemente en diferentes
situaciones.
Defienda ante los dems aquello
que usted cree que es lo correcto.
Permanezca abierto a la opinin de
los dems.
Brinde mensajes coherentes a
diferentes audiencias. Aunque sea
necesario ajustar el tono y las
palabras para las diferentes
audiencias, asegrese que el
mensaje principal sea el mismo.
En cada situacin, est consciente
de sus propias motivaciones. Las
personas pueden se incoherentes
cuando no estn siendo honestas
consigo mismas sobre lo que
realmente quieren o necesitan.


CARE USA Rev 1/03
67
Competencias

Cmo manejar los compromisos.
Cmo generar confianza.
La integridad y la tica.
Cmo discutir sobre los valores y convicciones, an cuando la conversacin sea
difcil.

Libros
Los siguientes libros son recursos sobre la integridad.

Badaracco, Joseph L. Jr. (1997). Defining Moments: When Managers Must Choose
Between Right and Right. Harvard Business School Press.

Block, Peter. (1991) The Empowered Manager: Positive Political Skills at Work. San
Francisco, Jossey-Bass.

Block, Peter. (1996) Stewardship: choosing Service Over Self-Interest. San Francisco,
Berret-Koehler.

Covey, Stephen R. (1990) The 7 Habits of Highly Effective People: New York: Simon &
Schuster.

Kapur, Vipen. (2000) Power Through People and Principles. McGraw-Hill Trade.

Kidder, Rushmore M. (1997). How Good People Make Tough Choices. Fireside.

Kouzes, J.M. and Posner, B.Z. (1995). Credibility: How Leaders Gain and Lose It, Why
People demand It. San Francisco: Jossey-Bass management.

Nash, Laura N. (1993) Good Intentions Aside: A Managers Guide to Resolving Ethical
Problems. Harvard Business School Press.

Seglin, J.L. and Augustine, N.R. (2000) The Good, the Bad and Your Business: Choosing
Right When Ethical Dilemmas Pull You Apart. John Wiley & Sons.

Stone, D. Patton, B. Heen, S. (2000) Difficult Conversations: How to Discuss What
Matters Most. New York, Penguin Putnam.

Respeto
CARE USA Rev 1/03
68
Competencias
Definicin
Comportarse de una manera que refleje una verdadera creencia y aprecio por la dignidad
y potencial de todos los seres humanos. Ganar la confianza de otras personas y establecer
un ambiente de confianza y apertura. Presione aqu para destrezas y comportamientos
asociados.
Trate a los dems con respeto.
Mantenga buenas relaciones
interpersonales valorando el
conocimiento, las funciones, y
la diversidad de los dems.
Realce la auto-estima de otras
personas por medio de la
comunicacin abierta y
respetuosa, brindando su
empata con ellos, y
descubriendo sus propios
sentimientos.
Redirija la discusin cuando
se vea amenazada la auto-
estima de otras personas.
Involucre a otros al tomar
decisiones que los afectan y a
su rea de responsabilidad.
Apoye a otras personas a
expresar sus necesidades e
intereses, y a lograr
satisfacerlos.
Evite minimizar o ignorar los
sentimientos o preocupaciones
de otras personas.
Pregunte a las personas sobre
sus intereses y necesidades.
No utilice el correo
electrnico para mensajes
sensitivos. Siempre que sea
posible, haga una cita para
hablar en persona, o si la
distancia es un problema, por
telfono.

Ver tambin Diversidad.

Seleccione una o dos personas con
quienes usted encuentra dificultad
para trabajar. Durante el prximo
mes, concntrese en encontrar
aspectos positivos de trabajar con
ellos.
Evite juzgar a las personas en base
al origen o historia personal de las
personas o por su experiencia, o por
lo que otras personas dicen de ellos.
Antes bien, enfquese en aprender
acerca de cada individuo y cmo
pueden trabajar juntos.
Identifique un colega que tenga
buenas relaciones interpersonales
con un espectro diverso de
personas. Solicite su ayuda para
aprender ms sobre como establecer
buenas relaciones interpersonales.
Pregunte:
Cmo averiguan la manera como
los dems prefieren que se les trate?
Cmo hacen para adaptar su propio
enfoque tan exitosamente?
Solicite su retroalimentacin sobre
cmo usted podra modificar su
propio enfoque.
Tanto en su conversacin como en
sus acciones, enfatice la
importancia de entender y respetar
la visn del mundo de cada uno.
Anime a las personas a compartir su
visin del mundo.

Reconozca las contribuciones de
trabajo.
Tome nota de las contribuciones
de otras personas.
Identifique una o dos personas que
usted cree que recientemente han
realizado una verdadera
contribucin a CARE en general, a
CARE USA Rev 1/03
69
Competencias
Felicite sinceramente a las
personas por sus contribuciones.
un departamento, a un socio, o a su
propia rea de responsabilidad.
Planifique qu puede decir para
reconocer la contribucin.
Asegrese de incluir datos
especficos lo que la persona
hizo o dijo, y los resultados.
No utilice generalidades. Por
ejemplo: Su espritu de
cooperacin y trabajo en equipo
ayud a nuestra unidad a
satisfacer las necesidades de
nuestros donantes.

Demuestre apoyo.
Apoye a los colegas que se lo
merecen.
Evite tomar partido en
conflictos entre otras personas.
Esfurcese para generar
conciencia acerca de la
necesidad de valorar la
diversidad y la inclusividad.
Participe activamente en los
esfuerzos de la organizacin
sobre este tema.
Busque oportunidades de apoyar a
las personas que merecen tener ms
crdito o asistencia de lo que
reciben, de parte de otras personas
o de la organizacin.
Si alguien ha logrado algo
significativo y no ha sido
reconocido, hable pblicamente
para reconocer a esa persona.



Cmo reconocer y trabajar con personas que tienen diferentes estilos.
Cmo trabajar con personas difciles.
Destrezas para escuchar activamente.
Destrezas de asertividad.
Cmo presentar y apoyar una posicin que es inusual o impopular.
Cursos sobre la cultura del pas en que usted est trabajando o donde estar
trabajando pronto.
CARE USA Rev 1/03
70
Competencias

Libros
Los siguientes libros son recursos sobre demostrar respeto a los dems.

Block, Peter. (1996) Stewardship: choosing Service Over Self-Interest. San Francisco,
Berret-Koehler.

Block, Peter. (1991) The Empowered Manager: Positive Political Skills at Work. San
Francisco, Jossey-Bass.

Bolton, R.H. And Bolton, D.G. (1996). People Styles at Work: Making Bad Relationships
Good and Good Relationships Better.

Covey, Stephen R. (1990) The 7 Habits of Highly Effective People: New York: Simon &
Schuster.

Holoviak, Stephen J. (1993) Golden Rule Mangement: ive Respect, Get Results. Perseus
Publishing.

Kapur, Vipen. (2000) Power Through People and Principles. McGraw-Hill Trade.

Stone, D. Patton, B. Heen, S. (2000) Difficult Conversations: How to Discuss What
Matters Most. New York, Penguin Putnam.

Trompenaars, F. and Hampden-Turner, C. (1998). Riding the Waves of Culture:
nd

Wall, Bob. (1999). Working Relationships: the Simple Truth About Getting Along with
Friends and Foes at Work. Davies-Black Pubs.

Destrezas y Comportamientos

Creando Compromiso
Definicin
Utilizar estilos interpersonales apropiados y tcnicas para ganar aceptacin de ideas o
planes; modificar nuestro propio comportamiento para acomodar las tareas, situaciones, y
a los individuos involucrados.
Genera representacin:
Identifica a los interesados y sus necesidades y preocupaciones a fin de
construir una base para el consenso y el compromiso.
Demuestra sensibilidad a diferentes agendas, expectativas, culturas y maneras
CARE USA Rev 1/03
71
Competencias
de trabajar.

Facilita el Acuerdo:
Utiliza estrategias de influencia apropiadas (tales como demostrar los
beneficios) para lograr acuerdos genuinos.
Persiste utilizando diferentes enfoques segn sea necesario para lograr el
compromiso a diferentes niveles dentro de la organizacin.
Anticipa reacciones y objeciones y toma acciones para vencerlas.

Asegura el cierre y la accin en marcha:
Resume los resultados y discusiones y establece los prximos pasos y reas de
responsabilidad, comunica los planes a todas las partes apropiadas.

Trata a los dems con Respeto:
Mantiene buenas relaciones interpersonales valorando los conocimientos, las
funciones y la diversidad de los dems (realza la auto-estima, se comunica,
brinda empata, se involucra, divulga, apoya).

Creando Asociaciones
Definicin
Identificar oportunidades y establecer relaciones estratgicas efectivas, entre el rea
propia y otras reas, equipos, departamentos, unidades u organizaciones externas para
ayudar a lograr los objetivos de CARE.
Identifica las necesidades de asociacin:

Analiza la organizacin y el rea propia para identificar relaciones internas y
externas que deberan iniciarse o mejorarse para el logro de los objetivos
dentro de nuestra propia rea de responsabilidad.

Explora oportunidades de asociacin:

Intercambia informacin con los socios potenciales para aclarar los beneficios
y determinar conjuntamente el alcance de las expectativas mutuas.
Busca formas de colaborar con los diversos grupos (internos o externos a
CARE).
Desarrolla asociaciones estratgicas sostenibles y acuerdos de colaboracin
con agencias externas y/o entre nuestra propia rea y otras reas dentro de
CARE.

Formula Planes de Accin:
Determina conjuntamente los cursos de accin para lograr los objetivos
mutuos.
CARE USA Rev 1/03
72
Competencias
Facilita el acuerdo sobre las responsabilidades de cada socio y el apoyo
necesario.

Subordina la agenda del rea propia:
Le da una ms alta prioridad a los objetivos de la organizacin que a los
objetivos propios.
Anticipa los efectos que tendrn en los socios, las acciones y decisiones
propias.
Influye a otros para apoyar los objetivos de la asociacin.

Monitorea la asociacin:

Implementa medios efectivos de monitoreo y evaluacin del proceso de
asociacin, de la relacin y del logro de los objetivos mutuos.
Apoya a los socios internos y externos para asegurar que sus necesidades se
estn atendiendo.
Asegura que las reas dentro de CARE actan en el mejor inters de CARE
como un todo (en lnea con la misin, visin y valores).

Colaboracin
Definicin
Trabajar con efectividad y en cooperacin con otras personas hacia los objetivos
compartidos, estableciendo y manteniendo relaciones de trabajo centradas en principios.


Demuestra respeto por los dems:

Establece buenas relaciones interpersonales valorando los conocimientos, las
funciones y la diversidad de los dems (realza la auto-estima, se comunica,
genera empata, se involucra, divulga, apoya); ofrece sugerencias para lograr
los objetivos del grupo.

Subordina la Agenda Personal:

Le da ms alta prioridad a los objetivos del equipo o de la organizacin que a
su propia agenda.
Apoya y contina apoyando las decisiones del grupo an cuando no est
totalmente de acuerdo.
Comparte los crditos con sus compaeros por los logros alcanzados.

Ofrece asistencia voluntariamente:

Ofrece proporcionar asistencia apropiada en una tarea para la cual no es
CARE USA Rev 1/03
73
Competencias
responsable porque le ayudar a un compaero de trabajo, a la
unidad/departamento/organizacin.

Genera/mantiene relaciones:

Demuestra habilidad de balancear el enfoque en la tarea con atencin a las
relaciones.
Identifica y cultiva las relaciones con los interesados clave que representan una
amplia gama de funciones y niveles.
Establece y promueve la confianza para facilitar la colaboracin; comparte
informacin con otras personas.

Comunicacin con Impacto
Definicin
Comunicar claramente informacin e ideas a travs de una variedad de medios a individuos
o grupos, de manera que involucre a la audiencia y les ayude a comprender y retener su
mensaje.
Impacto:

Diplomtica, clara y lgicamente comunica informacin e ideas a travs de una
variedad de
medios a individuos o grupos de manera que involucre al receptor/audiencia y les
ayuda a
comprender y retener su mensaje.
Ajusta las palabras o la terminologa para asegurar el entendimiento de la audiencia
(Ej. explica
las polticas, estrategias, procesos, planes, etc., a diversos grupos).
Es capaz de tratar con otros con tacto y sensibilidad.
Considera traducir documentos a otros idiomas (francs, espaol) cuando la intencin
es hacer
llegar una comunicacin a una audiencia a nivel de la oficina del pas.

Aclara:

Hace preguntas para obtener informacin o para aclarar y asegurar el entendimiento.

Comunicacin Oral:

Se comunica en forma clara y concisa.
Comunica de manera efectiva las polticas de CARE, en un grupo o ambiente pblico;
participa activamente en sesiones.
Es sensible a las palabras usadas (culturalmente y a los sentimientos de las personas).
CARE USA Rev 1/03
74
Competencias

Comunicacin por escrito -da-a-da:

Comunica informacin y mensajes clara, concisa y efectivamente tanto por
documentos formales
como informales (correo electrnico).

Comunicaciones por escrito documentos e informes:
Escribe informes tcnicos, de avance, y de resumen para los donantes u otras
audiencias externas,
utilizando un estilo y gramtica apropiados.

Escucha de manera efectiva:

Demuestra una habilidad para comprender comunicaciones de otros.
Atiende los mensajes de otros, inclusive le pone atencin a pistas (Ej. lenguaje
corporal,
expresiones faciales).
Interpreta los mensajes correctamente y responde de manera apropiada.

Negociacin
Definicin
Explorar de manera efectiva alternativas y posiciones para llegar a resultados que se ganen
el apoyo y la aceptacin de todas las partes interesadas, y generar apoyo o acuerdo
colectivo.

Aclara la situacin actual:

Explora las necesidades, preocupaciones y posiciones iniciales de todas las partes
involucradas, incluyendo las propias; es sensible a las diferencias culturales y de
gnero.

Identifica puntos de acuerdo/ desacuerdo:

Construye un campo comn al realzar las reas de acuerdo; enfoca los esfuerzos al
identificar
las reas de desacuerdo.

Mantiene enfocadas las discusiones:

CARE USA Rev 1/03
75
Competencias
Maneja el proceso interpersonal para mantenerse enfocado en la tarea; de manera
constructiva, trata las emociones y reas de conflicto potencial.

Desarrolla todas las ideas:

Se involucra en resolver problemas mutuos al sugerir posiciones o enfoques
alternativos y
los evala en forma abierta y justa.

Refuerza el apoyo a las alternativas preferidas:

Valora las alternativas preferidas al relacionarlas con las necesidades de cada parte
involucrada.
Responde a las objeciones al enfatizar el valor de las alternativas.
Expone problemas con alternativas no-deseables; se comunica con otros con respecto
a
los mritos de un enfoque o mtodo en particular, con el fin de que estn de acuerdo
con las
prioridades globales de CARE.
Obtiene cooperacin y compromiso de otras personas trabajar con un nuevo plan
estratgico.

Facilita un acuerdo:
Busca una solucin ganadora (Ganar- Ganar) a travs de un proceso de
concesiones mutuas, que
reconocen las necesidades de cada parte involucrada.

Facilitando el Cambio
Definicin
Estimula a otros a buscar oportunidades y a tomar accin en base a esas oportunidades para
obtener enfoques diferentes e innovadores para enfrentar problemas y oportunidades; analiza
crticamente las situaciones cambiantes y en evolucin; facilita la implementacin y aceptacin
de cambios dentro del sitio de trabajo; se enfrenta activamente con la resistencia al cambio.
Fomenta el rompimiento de lmites:

Anima al personal a cuestionar procesos de trabajo o suposiciones; desafa a otros
a
preguntar porqu hasta descubrir la causa subyacente.
Envuelve a los interesados en acciones de mejoramiento continuo y alternativas.

CARE USA Rev 1/03
76
Competencias
Es modelo de un buen comportamiento en el manejo de cambios:

Mantiene una actitud positiva cuando habla acerca de cambios a otras personas.
Es modelo de un comportamiento que es coherente con los esfuerzos de cambio
dentro de la organizacin.
Se convierte en un partidario del cambio al explicar el impacto de los cambios en
los
individuos y en CARE en conjunto.

Valora los enfoques slidos:

De manera consistente, se mantiene receptivo a ideas ofrecidas por otros.
Valora diversas opiniones y enfoques.
Reconoce, apoya y utiliza buenas ideas para resolver problemas o enfrentar temas
de
discusin.

Recompensa el cambio:

Reconoce y recompensa a otros que realizan cambios tiles.

Enfrenta la resistencia al cambio:

Busca entender las causas subyacentes que conducen a la resistencia a los
cambios.
Ayuda a los individuos a superar la resistencia al cambio.
Facilita los cambios dentro de CARE al dirigirse a la audiencia apropiada y
asegurarse
de tener acceso a informacin relevante.
Muestra empata con las personas que sienten que han perdido algo como
resultado del
cambio.

Maneja asuntos complejos y las contradicciones:

Trata de minimizar complejidades, contradicciones, y paradojas o de reducir su
impacto.
Aclara la direccin y suaviza el proceso de cambio.

Liderazgo por medio de Visin y Valores
Definicin
Mantiene la visin, la misin y los valores de CARE en primer plano en la toma de
decisiones y acciones; apasionadamente promoviendo las estrategias de CARE.

Comunica la importancia de la visin, misin y valores:
CARE USA Rev 1/03
77
Competencias

Ayuda a otros a entender la visin, misin y valores de CARE, su importancia,
y los
vnculos entre el trabajo de los individuos y las prioridades estratgicas.

Mueve a otros a la accin:

Traslada la visin, misin y valores a las actividades y comportamientos
diarios.
Gua, inspira, y motiva a otros a tomar acciones que apoyen la visin y los
valores.

Es un modelo de la visin, misin y los valores:

Ejecuta acciones, toma decisiones, provee una direccin, y da forma a las
prioridades de
equipo o grupo para reflejar la visin, misin y valores de CARE.

Recompensa el vivir la visin, misin y valores:

Reconoce y recompensa al personal cuyas acciones apoyan la visin, misin y
valores de
CARE.

Ingenio Poltico
Definicin
Entender el contexto socio-cultural, histrico, poltico, y econmico dentro del cual
CARE opera;
integra el entendimiento del enfoque global de la organizacin con el conocimiento de
las tendencias globales.

Activamente busca el entendimiento:
Rene informacin acerca de la historia, cultura, ambiente econmico, y poltica
relevantes
por medio de contactos personales, libros, y fuentes de los medios de
comunicacin, de
manera que pueda tomar decisiones en base a buena informacin.
Emprende un anlisis contextual como un medio de guiar acciones y decisiones;
entiende
CARE USA Rev 1/03
78
Competencias
las fuerzas que dan forma a la visin y acciones de los participantes del
programa o de los
gobiernos locales o de otros interesados.
Entiende y valora la manera en que la diversidad va a enriquecer nuestro trabajo.

Se mantiene al tanto de eventos actuales:
Se mantiene al da con los acontecimientos del mundo que puedan tener un
impacto en el
papel de uno mismo.

Perspectiva en acciones y relaciones:
Integra informacin de diversas fuentes para desarrollar una perspectiva bien
informada,
basada en valores y receptiva, para la toma de decisiones y el fortalecimiento de
las
relaciones.
Ve las relaciones de poder/ polticas clave con exactitud; demuestra sensibilidad
poltica y cultural.
Entiende las implicaciones locales, nacionales y globales de las acciones
tomadas.

Toma Estratgica de Decisiones
Definicin
Establecer y apoyar un curso de accin para lograr los objetivos o visin a largo plazo de
CARE despus de desarrollar alternativas basadas en presunciones lgicas, anlisis
contextual y de sistemas, recursos disponibles, limitantes, y valores organizacionales.
Habilidades y Comportamientos
Rene informacin:
Identifica, recopila, sintetiza, y alinea informacin de una variedad de fuentes que se
requieren
para entender temas estratgicos.
Hace uso de diferentes marcos analticos para desafiar suposiciones y normas sociales.
Activamente incluye a un diverso grupo de personas cuando busca contribuciones para
una idea
o iniciativa y utiliza esas contribuciones y retroalimentacin en la toma de decisiones.
Organiza la informacin:
Organiza la informacin y datos para identificar/ explicar las principales tendencias,
problemas y
causas.
Compara y combina la informacin para identificar temas subyacentes, oportunidades,
y reas de
vulnerabilidad.
CARE USA Rev 1/03
79
Competencias
Identifica/ Evala/ Selecciona estrategias:
Genera y considera opciones para tomar acciones para lograr una meta o visin a largo
plazo.
Identifica sinergias entre iniciativas organizacionales actuales y nuevas oportunidades
a travs
del mundo de CARE.
Desarrolla y utiliza criterios para toma de decisiones considerando factores como
costos,
beneficios, riesgos, habilidad de escoger el momento oportuno, y compras hechas por
la
organizacin.
Selecciona la estrategia con ms probabilidades de xito; define los factores de criterio
(tales
como costos, beneficios, riesgos, habilidad de escoger el momento oportuno, y
compras).
Reconoce y evala amenazas potenciales para los objetivos organizacionales.
Maneja y toma riesgos.
Recomienda estrategias:
Da forma, influye en, y hace recomendaciones sobre temas y prioridades en los que
CARE estar
involucrado.
Define y revisa planes de contingencia para los objetivos a mediano y largo plazo.
Establece un plan de implementacin:
Identifica las tareas y recursos clave que se necesitan para lograr los objetivos.
Ejecuta el plan:
Se asegura que las estrategias sean comunicadas efectivamente a los interesados,
genera un
consenso y asegura la implementacin del plan.
Monitorea resultados y facilita el proceso de cambio organizacional.

Adaptabilidad
Definicin
Manejar efectivamente ambientes cambiantes en la organizacin y en materias globales,
econmicas, y polticas; mantener la efectividad al tratar con prioridades mltiples y
conflictivas a travs de diferentes ambientes culturales, o durante situaciones de
emergencia o crisis.
Demuestra la voluntad de entender los cambios:
Demuestra la voluntad de entender los cambios en las tareas del trabajo, situaciones
y ambiente,
as como en la lgica o bases para el cambio.
CARE USA Rev 1/03
80
Competencias
De una manera activa busca informacin sobre nuevas situaciones en el trabajo.

Enfoca los cambios o novedades positivamente:
Trata los cambios o situaciones nuevas como oportunidades de aprendizaje o de
crecimiento.
Se concentra en los aspectos benficos del cambio; habla positivamente del cambio
a otros.

Ajusta el comportamiento:
Se ajusta a mltiples exigencias / fechas lmite, prioridades o polticas conflictivas/
cambiantes,
y cambios rpidos.
Adapta respuestas y tcticas para acomodarlas a circunstancias fluidas demuestra
flexibilidad;
oportunamente prueba nuevos enfoques para situaciones nuevas o cambiantes.
Demuestra nimo cuando enfrenta coaccin, frustraciones, o adversidad.

Adapta el estilo de trabajo:
Adapta el estilo de trabajo, la comunicacin, la toma de decisiones y expectativas
cuando trata
con ambientes multiculturales diferentes.

Mantiene la efectividad:
Mantiene la efectividad cuando trata con mltiples tareas y prioridades, durante
situaciones de
emergencia y crisis frente a prioridades cambiantes.
Mantiene la efectividad con una variedad de estilos interpersonales (gerentes,
colegas, socios
externos, donantes).
Mantiene la efectividad cuando trabaja en un ambiente nuevo o de cultura diferente.

Demuestra respeto por y aprende de la diversidad:
Demuestra apertura hacia nuevas ideas, y valora las singularidades y riqueza de
variadas
culturas y formacin.

Iniciando la Accin
Definicin
Tomar pronta accin para lograr los objetivos; tomar accin decisiva para lograr los
objetivos en pocas de incertidumbre o contextos fluidos; ser pro -activo.

Responde rpidamente:
CARE USA Rev 1/03
81
Competencias
Toma accin inmediata cuando se enfrenta con un problema o cuando se le hace
saber de una
situacin, sin comprometer los valores o estndares de CARE.
Tiende hacia una accin oportuna sin excesiva deliberacin.

Toma accin de forma independiente, demuestra pro-actividad:
Cuestiona la racionalidad de los procesos y procedimientos actuales y recomienda
cambios
cuando sean apropiados.
Implementa nuevas ideas o soluciones potenciales sin que se le sugieran.
No espera a que otros tomen accin o a que le pidan que se tome accin.
En situaciones que son ambiguas o que no estn claramente definidas, determina
cual es el
mejor curso de accin a tomar.

Va mas all:
Toma accin que va mas all de los requerimientos del trabajo, para que se logren
los
objetivos.
Tiene la habilidad de disminuir el papeleo (tramites engorrosos) cuando sea
necesario para
que se cumpla con el trabajo, sin comprometer los valores y estndares de CARE.
Obtiene recomendaciones no solicitadas para mejorar el desempeo o los
procesos.

Demuestra persistencia:
Da seguimiento an frente a la adversidad y cambios rpidos.

Innovacin
Definicin
Generar soluciones innovadoras; probando diferentes y novedosas maneras para lidiar
con retos, oportunidades, y cambio organizacional; ser creativo y tomar riesgos.
Desafa los paradigmas:
Identifica suposiciones implcitas en la forma en que los problemas o situaciones
son
definidos o presentados.
Considera formas alternas de ver o definir los problemas y oportunidades.
No est limitado por los pensamientos o enfoques de otros.

Influencia diversos recursos:
Apoya e influencia fuentes mltiples y diversas (individuos, disciplinas, fuentes de
CARE USA Rev 1/03
82
Competencias
conocimiento) para obtener ideas e inspiracin.
Hace reuniones con otros para sugerir ideas, soluciones, etc.

Piensa de manera expansiva:
Combina ideas de manera nica o hace conexiones entre ideas diferentes.
Busca nuevas ideas, explora diferentes lneas de pensamiento.
Reconoce, apoya y utiliza nuevas ideas, ve las situaciones desde mltiples
perspectivas.
Hace reuniones con otros para sugerir y pensar en enfoques/soluciones mltiples.
Desarrolla soluciones imaginativas o nicas para problemas o para reemplazar
procedimientos o sistemas existentes.

Aprendizaje:
Se toma su tiempo para compartir y aprender de otras experiencias, conocimientos,
e
innovaciones.

Evala mltiples soluciones:
Examina numerosas soluciones potenciales.
Analiza y evala cada una antes de hacer la decisin/ seleccin final.

Asegura relevancia:
Se enfoca en reas importantes para innovacin y desarrolla soluciones que son
dirigidas
a los problemas significativos del trabajo.

Tolerancia a la Tensin
Definicin
Mantener un desempeo efectivo bajo presin o adversidad; manejar la tensin de una
manera que es coherente con los valores centrales de CARE.
Mantiene el enfoque:
Mantiene el enfoque en las tareas del trabajo y usa el tiempo y la energa
productivamente cuando est bajo tensin.
Se maneja bien y mantiene la concentracin cuando se enfrenta con situaciones que
causan
conflictos ticos o de valores.
Maneja bien las distracciones e interrupciones.
Trabaja efectivamente cuando siente estrs o presin debido a expectativas no claras o
conflictivas.
Es capaz de manejar cargas de trabajo fluctuantes.

Mantiene relaciones:
CARE USA Rev 1/03
83
Competencias
Presenta una disposicin positiva y mantiene relaciones interpersonales constructivas
cuando est
bajo tensin.
Es capaz de tratar con relaciones difciles o exigentes y con diferentes estilos de
trabajo.

Maneja las Situaciones con efectividad:
Desarrolla estrategias apropiadas segn sea necesario para enfrentar condiciones que
crean estrs
y para mantener la salud fsica y mental de uno mismo, colegas-compaeros, y
subalternos que le
reportan directamente.
Trata con situaciones de apremio tales como plazos lmite y emergencias.
Trata con las presiones producidas por la necesidad de estar disponible o de ser
llamado al trabajo
si se le necesita (fines de semana, feriados, horas extras) o con requerimientos de
viaje.
Es capaz de enfrentar situaciones nuevas o poco familiares para las cuales hay poco o
nada de
tiempo para preparase.

CARE USA Rev 1/03
84
Competencias
Acompaamiento
Definicin
Establecer expectativas desafiantes de desempeo y a la vez comunicar claramente la
confianza en la habilidad del individuo para la excelencia; abordando las lagunas en el
desempeo; premiando y celebrando los logros.
Aclara la situacin presente:
Escucha y entiende las razones de comportamientos existentes.
Est consciente de matices culturales; aclara comportamientos esperados, estndares de
desempeo, conocimiento y nivel de aprovechamiento buscando obtener y dando infor-
aaaaaa macin y comprobando el nivel de entendimiento.

Explica y demuestra:
Provee direccin, modelos positivos, y oportunidades para observacin de manera que
ayude a otros a desarrollar destrezas.
Instruye y gua actividades de otros; anima a hacer preguntas para asegurar entendi-
miento.

Provee retroalimentacin y refuerzo:
D retroalimentacin oportuna, especfica, y constructiva del desempeo.
Fortalece los esfuerzos y el avance; refuerza el desempeo exitoso de los dems.
Expresa confianza en la habilidad de otras personas para realizar una actividad.
Seala las lagunas en el desempeo.
Trata a los dems con respeto:
Establece buenas relaciones interpersonales y fomenta confianza y dialogo valorando el
conocimiento, el papel y diversidad de otros, (aumenta la autoestima, comunica,
enfatiza,
involucra, expone, apoya); ajusta tcnicas de acompaamiento a los estilos individuales
de aprendizaje.

Delegacin de Responsabilidades
Definicin
Trasladar autoridad para la toma de decisiones y/ o responsabilidad segn sea apropiado
para maximizar la efectividad de la organizacin y los individuos; inspirando apropiacin
colectiva de las decisiones y acciones requeridas.
Comparte responsabilidades apropiadas:
CARE USA Rev 1/03
85
Competencias
Traslada autoridad para la toma de decisiones de manera oportuna en reas
apropiadas (considerando impacto positivo y negativo, valores organizacionales y
estructuras, y realzando las habilidades/ conocimientos individuales, mientras mantiene
la apropiacin adecuada).
Delega asignaciones a individuos apropiados basado en sus habilidades, funciones e
intereses.

Define parmetros:
Comunica claramente los parmetros y el contexto de la responsabilidad delegada,
incluyendo autoridad para la toma de decisiones y cualquier accin requerida, limitantes, o
plazo limite.

Proporciona apoyo sin remover la responsabilidad:
Sugiere recursos y provee asistencia o acompaamiento segn se necesite.
Expresa confianza en el individuo y comunica su papel a otros en la organizacin.

Seguimiento:
Establece procedimientos apropiados para mantenerse informado de temas y
resultados en reas de responsabilidad compartida.
Da seguimiento para asegurar que las acciones se completen apropiadamente dentro
del marco del plazo fijado.

Definicin
Utilizar mtodos apropiados y un estilo interpersonal flexible para ayudar a construir un
equipo cohesivo; facilitando el cumplimiento de los objetivos del equipo.
Desarrolla direccin:
Asegura que el propsito e importancia del equipo estn claros (que el equipo tenga una carta
constitutiva o una declaracin de su misin); gua la direccin especifica y medible de los
objetivos del equipo.

Desarrolla una estructura:
Ayuda a aclarar las funciones y responsabilidades de los miembros del equipo.
Ayuda a asegurar que las funciones de direccin, anlisis y apoyo estn en su lugar.

Facilita el logro de metas:
Hace sugerencias de procedimiento o proceso, para lograr los objetivos del equipo o desempea
funciones del equipo.
Provee los recursos o ayuda necesarios para remover obstculos de las realizaciones del equipo.

CARE USA Rev 1/03
86
Competencias
Involucra a otros:
Escucha e involucra totalmente a otros en decisiones y acciones del equipo.
Valora y utiliza las diferencias y talentos individuales.
Se asegura que otras personas de diferentes niveles en la organizacin y de diferente formacin
tengan igual oportunidad de participar en procesos estratgicos (paneles de entrevistas/ reclutamiento,
grupos de tarea, grupos de trabajo, ejercicios de planeamiento estratgico/ perspectivas, etc.).

Promueve el desarrollo en otros:
Identifica reas en las que personas y/o departamentos necesitan aumentar conocimientos.
Provee oportunidades para desarrollar habilidades y desempeos cuando sea necesario;
provee retroalimentacin en el desempeo individual y de equipo.

Informa a otros en el equipo:
Comparte informacin importante o relevante con el equipo.

Modelo de compromiso:
Se adhiere a las expectativas y pautas del equipo.
Cumple las responsabilidades del equipo; demuestra un compromiso personal para
con el equipo.

Manejando el Desempeo para el xito
Definicin
Enfocar y guiar a otros para lograr objetivos de trabajo. Fomentar la confianza y el
dialogo para mejorar el desempeo propio y de otros; abogando por las oportunidades y
recursos para el desarrollo del personal; administrando de una manera franca y abierta y
aplicando los mismos estndares al tratar a todos.

Establece objetivos de desempeo/ define funciones:
Trabaja en colaboracin con sus subalternos para establecer objetivos significativos de
desempeo y alinearlos con las prioridades de CARE.
Establece objetivos de desempeo e identifica medidas para evaluar el logro de metas.
Define claramente las funciones y responsabilidades para quienes le reportan directamente y/
o
miembros del grupo de trabajo. Se asegura que los planes operativos(POA/IOP), tengan un
objetivo para promover la diversidad.

Establece enfoque:
Trabaja en colaboracin con los subalternos para identificar los comportamientos,
conocimientos y habilidades requeridas para lograr objetivos.
CARE USA Rev 1/03
87
Competencias
Especficamente identifica comportamientos, conocimientos, y reas de habilidad para
enfoque
y evaluacin.

Crea un ambiente de aprendizaje:
Segn sea necesario, ayuda a obtener los recursos requeridos para apoyar esfuerzos de
desarrollo.
Facilita oportunidades para el desarrollo (Ej. asigna oportunidades para proyectos especiales
que estn mas all de las responsabilidades de trabajo normales de los subalternos
asignacin de tareas ms amplias.) para aumentar la capacidad del personal.
Ofrece ayudar a los individuos a sobreponer obstculos en el aprendizaje. Provee iguales
oportunidades de desarrollo dentro de la organizacin para individuos de todos los sectores
culturales y demogrficos.
En colaboracin con otros, establece planes de accin:
Define y claramente comunica expectativas de desempeo.
En colaboracin con otros identifica oportunidades de acompaamiento, entrenamiento,
talleres
seminarios, etc., que ayuden al individuo a lograr importantes objetivos.
Le da seguimiento al desempeo:
Utiliza el proceso administrativo de desempeo de CARE para darle seguimiento al
desempeo en comparacin con los objetivos y para darle seguimiento a la adquisicin y
uso de comportamientos , conocimientos, y habilidades apropiadas.
Discute el desempeo regularmente y en forma oportuna con los subalternos.
Se asegura que la administracin de desempeo tome en cuenta los diversos estilos de
trabajo, enfoques y contribuciones.
Evala el desempeo:
Mantiene discusiones regulares formales e informales con sus subalternos para
discutir el progreso hacia los objetivos y hace una revisin global del desempeo.
Evala el desempeo de quienes le reportan directamente , con precisin y justamente, dando
ejemplos concretos.

Reconoce el trabajo de sus subalternos:
Se asegura que el trabajo de los subalternos sea reconocido por la organizacin y otros
cuando sea apropiado.
No se acredita el trabajo de otros.

Trata a los dems con respeto:
Establece buenas relaciones interpersonales con los subalternos.

Fomenta la confianza y el dialogo valorando el conocimiento, las funciones y las
contribuciones de todos.

CARE USA Rev 1/03
88
Competencias

Toma de Decisiones Operativas
Definicin
Tomar decisiones oportunas y justas al identificar y comprender diferentes temas,
prioridades, problemas, oportunidades y consecuencias probables; comparando datos de
diferentes fuentes para llegara conclusiones (anlisis contextual y de sistemas); y
utilizando enfoques efectivos para seleccionar un curso de accin o desarrollar
soluciones apropiadas.
Identifica temas, problemas, y oportunidades:
Reconoce temas, problemas, y oportunidades y determina si es necesaria alguna accin.
Identifica problemas potenciales antes de que ocurran; toma decisiones para resolver
necesidades conflictivas del individuo y/ o de la unidad, y la organizacin.
Recopila informacin:
Identifica la necesidad de obtener y recopilar informacin de una variedad de fuentes, para
comprender mejor los temas, problemas y oportunidades.
Interpreta informacin:
Analiza la informacin; detecta tendencias, asociaciones, y relaciones de causa y efecto.
Genera alternativas:
Crea opciones relevantes para tratar los problemas/oportunidades y lograr los resultados
deseados.
Selecciona la accin apropiada:
Formula criterios de decisin claros; evala operaciones al considerar las implicaciones de las
consecuencias a corto y largo plazo.
Escoge una opcin efectiva.
Toma las decisiones de manera oportuna (a tiempo); toma decisiones a discrecin en nuevas
situaciones en las que las pautas especficas a seguir, polticas, o prcticas aceptadas, no
dictan
alguna accin especfica.
Se compromete a la accin:
Implementa y comunica decisiones o inicia acciones dentro de un perodo de tiempo
razonable.
Involucra a los dems:
Involucra a otros en el proceso de toma de decisiones, segn sea indicado, para obtener
informacin relevante, tomar las decisiones mas apropiadas y asegurar la aceptacin y
entendimiento de las decisiones resultantes.

CARE USA Rev 1/03
89
Competencias

Planificacin y Organizacin
Definicin
Establecer vas de accin para si mismo y los dems para asegurar que el trabajo sea
completado eficaz y eficientemente en concordancia con la esencia de los valores de
CARE.
Prioriza:
Trabaja con otros para identificar las actividades y asignaciones ms crticas y menos crticas.
Coordina asignacin de proyectos, papeles y responsabilidades; ajusta las prioridades cuando
sea apropiado.

Determina tares y recursos:
Determina los requerimientos de proyectos/asignaciones desglosndolos en tareas e
identificando los tipos de equipo, materiales, y personal que se necesiten.
Coordina las asignaciones del proyecto, funciones y responsabilidades.

Programa Horarios:
Adjudica la cantidad de tiempo apropiada para completar su trabajo y el de otros.
Evita horarios conflictivos.
Desarrolla lneas de tiempo (horarios a cumplir) e hitos.
Prepara planes detallados del proyecto incluyendo lneas de tiempo y objetivos.

Toma ventaja de los recursos.
Toma ventaja de los recursos disponibles (individuos, procesos y herramientas)
para completar
eficientemente el trabajo.
Coordina con socios internos y externos.
Delega apropiadamente mientras mantiene la responsabilidad por el trabajo.
Maneja recursos dentro del marco de planes presupuestarios de corto y largo
plazo y otros
recursos.

Mantiene el enfoque:

Utiliza el tiempo en forma efectiva y previene temas irrelevantes o distracciones,
que interfieran
con el cumplimiento del trabajo.
Se mantiene enfocado cuando se enfrenta con agendas conflictivas.

CARE USA Rev 1/03
90
Competencias

Diversidad
Definicin
Promover, valorar, respetar y beneficiarse completamente de habilidades nicas, antecedentes,
raza, cultura, edad, gnero, inhabilidades, valores, estilos de vida, perspectivas o intereses, de
cada individuo; crear y mantener un ambiente de trabajo que promueve la diversidad.
Demuestra comportamiento inclusivo:
Establece relaciones efectivas basadas en la confianza y la aceptacin genuina de personas
con
formacin y experiencias diferentes a las propias.
Demuestra y fomenta el respeto y la apreciacin por cada persona.
Opera efectivamente en un ambiente multicultural:
Demuestra sensibilidad y respeto por las perspectivas e intereses de personas provenientes de
diferentes culturas y con un sistema de creencias y visin mundial diferentes.
Demuestra flexibilidad y adaptabilidad a contextos multiculturales diversos.
Demuestra tener conciencia de las relaciones de poder y posicin dentro del trabajo:
Busca balancear y compartir activamente el poder para contrarrestar los efectos de
marginalizacin y subordinacin.
Aboga por la dignidad, derechos y responsabilidad de todos los interesados.
Activamente promueve el dilogo, la reflexin, la facilitacin y el aprendizaje compartido,
sobre la diversidad:
Se entrega a la autorreflexin y al aprendizaje, y a aprendizajes en marcha en la organizacin
acerca de la diversidad, as como en compartir dicho aprendizaje con otros.
Activamente practica e integra, diferentes perspectivas, sabidura cultural, y experiencias de
la
vida, dentro del trabajo.
Facilita un espacio y ambiente seguro para estimular el dialogo honesto, aumentar la
confianza,
las innovaciones y toma de riesgos.
Promueve la representacin diversa, la amplia participacin y la delegacin de autoridad:
Activamente solicita la representacin y participacin de una amplia gama de actores que
sean
un reflejo de las comunidades que estn siendo atendidas.
Presta atencin e incorpora diferentes perspectivas y enfoques cuando toma decisiones.
Puede identificar y prestarle atencin, con sensibilidad, a los legados histricos que la gente
lleva consigo, y que, pueden ser barreras para su participacin y para tomar autoridad.
Operativiza los principios de diversidad en todos los procedimientos,
polticas y procesos:
Promueve la imparcialidad e igualdad de oportunidades en la implementacin de polticas y
procedimientos, tales como contrataciones, ascensos, y beneficios.
Se asegura que el compromiso con la diversidad se mantenga al reconocer y recompensar a
las personas que promueven la diversidad.
Mantiene la confidencialidad.
CARE USA Rev 1/03
91
Competencias
lacin, o acuerdo activo) ninguna accin o comentario No avala (por silencio, confabu
derogatorio sobre otros.

Excelencia (Estndares Personales de Trabajo)
Definicin
Establecer altos estndares de trabajo para s mismo y/o para otras personas; asumiendo
responsabilidad y rendicin de cuentas por el exitoso cumplimiento de asignaciones de trabajo o
tareas; imponindose a s mismo altos estndares de excelencia en lugar de que le sean impuestos;
asegurando que las interacciones y las transacciones son ticas y demuestran integridad.
Establece estndares para la excelencia:
En colaboracin con otros establece criterios y/ o procedimientos de trabajo para alcanzar
altos niveles de calidad, productividad, o servicio.

Asegura la alta calidad:
Dedica el tiempo y energa requerida a las asignaciones o tareas para asegurarse de que
ningn aspecto del trabajo haya sido hecho con negligencia.
Trabaja para superar obstculos que impidan el cumplimiento de tareas o asignaciones.
Monitorea, evala y ajusta su propio trabajo para asegurar que se cumplan altos estndares.

Asume la responsabilidad:
Acepta responsabilidad por los resultados (positivos o negativos) del trabajo.
Acepta los errores y reorienta los esfuerzos cuando es apropiado.

Estimula a otros para que asuman responsabilidades:
Provee estmulo y apoyo a otros para que acepten responsabilidades.
En colaboracin con otros establece altos estndares de desempeo para los dems.

Es confiable:
Demuestra confiabilidad y responsabilidad en el cumplimiento de sus obligaciones.

tegridad

In
Definicin
Mantener normas sociales, ticas y organizacionales; adhirindose firmemente a los cdigos de
conducta y principios ticos inherentes a CARE.
Demuestra honestidad:
Trata con las persona en forma honesta y franca.
CARE USA Rev 1/03
92
Competencias
y completa. Presenta la informacin y datos en forma precisa

Cumple los compromisos:
Realiza acciones segn lo prometido.
No comparte informacin confidencial.
Defiende y apoya las decisiones de grupo, an cuando no est completamente de acuerdo con
ellas.

Se comporta de manera congruente:
Asegura que las palabras y acciones sean consistentes.
Se comporta de manera congruente en diversas situaciones.
Crea una atmsfera de sensibilidad e intolerancia a la discriminacin y el acoso en todas sus
formas.

Rendicin de Cuentas (Responsabilidad):
Se hace responsable a si mismo y a otros por acciones y comportamientos.

Respeto
Definicin
Comportarse de una manera que refleje una verdadera creencia y aprecio por la
dignidad y potencial de todos los seres humanos. Ganar la confianza de otras personas y
establecer un ambiente de confianza y apertura.
Trata a todos con respeto:
Mantiene buenas relaciones interpersonales, valorando el conocimiento, papeles y diversidad
de otros (aumenta la autoestima, comunica, enfatiza, expone, apoya).

Reconoce las contribuciones:
Felicita sinceramente las contribuciones de otros; redirige la discusin cuando la estima de
otros se ve amenazada.

Apoya la exposicin:
Demuestra empata y comprensin en respuesta a inquietudes expuestas.
Evita minimizar o ignorar los sentimientos e inquietudes de otros.
Se concentra en los hechos en vez de confiar en sus propias preferencias o
intereses.

Se comporta de manera congruente:
Asegura que las palabras y acciones sean congruentes.
Se comporta de manera consistente en diversas situaciones.
CARE USA Rev 1/03
Competencias
CARE USA Rev 1/03
93
das. Mantiene los compromisos relacionados con acciones acorda

Demuestra apoyo:
Apoya a los asociados que lo merecen.
Activamente busca reconocimiento, recompensas, y recursos para los que logran
un alto
desempeo .
Defiende a los que tienen un alto desempeo, an frente a un desafo.
Evita tomar partido.
Activamente promueve y participa en esfuerzos de elevacin de conciencia para
la valoracin
de la diversidad y de acciones inclusivas.

Muestra integridad y apertura:
Demuestra apertura al tratar con otros.
Comparte su agenda personal.
Acta de una manera consistente con valores organizacionales, sociales y
morales.

Ejemplo Guia Desarrollo Competencias

Caricato da

Informazioni sul documento

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Ejemplo Guia Desarrollo Competencias

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

care Gua de Planificacin para el Desarrollo de

Potrebbero piacerti anche