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EVALUACIN DEL
RENDIMIENTO:
APLICACIONES Y
MEJORAS
VAMOS A CONOCER
I. Conflictos inherentes a la
evaluacin del
rendimiento.
II. Diseo de Evaluacin para
obtener mejores
resultados.
III. La Entrevista de
evaluacin del
rendimiento.
Preparacin de la
entrevista.
Tipos de Entrevista
Aumento de la
Eficacia de la
Entrevista.
IV. Anlisis de los Problemas
de Rendimiento.
V. Estrategias de mejora del
rendimiento.
VI. Tendencias en la
evaluacin y mejora del
rendimiento.
Y AL FINALIZAR
La competitividad, ya sea en el mbito internacional o en el
nacional, es un asunto cada vez ms crucial para las empresas. El
elemento clave de esta es la gestin del rendimiento de la fuerza
laboral. Muchas empresas lder consideran que la evaluacin del
rendimiento es una de las herramientas ms importantes del
arsenal de gestin y ms concretamente para el planeamiento
estratgico.
El presente captulo resume la manera actual de evaluacin del
rendimiento, se da a conocer algunas aplicaciones y mejoras, este
captulo va a servir para reforzar lo visto en el captulo 8. El objetivo
al final del presente es disear una evaluacin de rendimiento,
identificar posibles problemas de rendimiento, dar a conocer las
estrategias actuales y las tendencias actuales de la evaluacin del
rendimiento.
9
Conoceremos
los conflictos de
la evaluacin de
rendimiento.
Conoceremos
estrategias para
lograr la mejora
del rendimiento.
Aprenderemos a
disear
evaluaciones de
rendimiento con
la finalidad de
tener mejores
resultados.


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EVALUACIN DEL RENDIMIENTO:
APLICACIONES Y MEJORAS
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I. Conflictos inherentes a la evaluacin
del rendimiento
En el captulo anterior se seal que los
empleados, directivos y los expertos pueden
cometer errores durante la evaluacin Por lo que
resulta importante, la comprensin de los
conflictos inherentes a la Evaluacin del
rendimiento tiene relacin con el estudio del
diseo del sistema y la realizacin de la
entrevista.
Diferencias en el punto de vista:
La evaluacin del rendimiento sea problemtica
dado que los supervisores y los titulares de los
puestos ven el proceso desde puntos de vista
diferentes. El titular hace hincapi en los
factores ambientales que interfieren con su
rendimiento, mientras, el supervisor en la
motivacin y las habilidades del titular.
Conflicto de objetivos










El primer conjunto se produce entre los fines de
la evaluacin y de perfeccionamiento de la
organizacin. El segundo conjunto de conflictos
surge de los diferentes objetivos del sujeto al que
Figura 1. Conflictos en la evaluacin de Rendimiento
Fuente: Shimon Dolan (1999). La gestin de los recursos humanos.

El xito de la
evaluacin de
desempeo depende
de cmo est diseado
el sistema de
evaluacin y de cmo
se lleve a cabo la
entrevista de
evaluacin.
Conflicto

Principal
C
o
n
f
l
i
c
t
o

Organizacin
Busca el perfeccionamiento del
individuo a travs del consejo, la
preparacin y la planificacin de la
carrera profesional.
Organizacin
Busca informacin sobre los individuos
para basar las recompensas y tomar
decisiones de personal.
Individuo
Busca una retroalimentacin
valida de su rendimiento, de
forma que sepa donde esta y
pueda perfeccionarse.
Individuo
Busca recompensas importantes
y mantener su autoconcepto.
C
o
n
f
l
i
c
t
o


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APLICACIONES Y MEJORAS
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se est evaluando. El tercer grupo de conflictos
surge entre los objetivos del individuo y los de la
organizacin.
Consecuencias de los conflictos inherentes
Algunas de las consecuencias de estos conflictos
son: la ambivalencia, la evitacin, la actitud
defensiva y la resistencia. La ambivalencia es
una consecuencia que sufren tanto los
superiores como los subordinados. Los
superiores, porque han de actuar de juez y
jurado al decir en qu situacin se encuentran
sus subordinados. Una consecuencia de esta
ambivalencia es la evitacin. Es posible que los
subordinados, para evitar la retroalimentacin
negativa, no faciliten la obtencin de informacin
e intenten reducir la importancia de la
evaluacin del rendimiento.

II. DISEO DE LA EVALUACIN PARA
OBTENER MEJORES RESULTADOS.

Para reducir los problemas provocados por los
conflictos inherentes al sistema de evaluacin pueden
incorporarse varias caractersticas a su diseo.









Separar la
evaluacin
del
perfecciona
miento
Utilizar los
datos de
rendimient
o
adecuados
Separar las
evaluacione
s pasadas,
presentes y
esperadas
Fomentar la
equidad del
procedimie
nto
Delegar
responsabili
dad en los
interesados
Figura 2. Caractersticas de diseo que deben de incorporarse a un
sistema de evaluacin

Siempre que te
pregunten si puedes
hacer un trabajo,
contesta que s y
ponte enseguida a
aprender cmo se
hace
Franklin Roosevelt

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Separar Evaluacin Del Perfeccionamiento
Si la organizacin quiere cumplir sus fines de
evaluacin y perfeccionamiento con efectividad, deber
disponer de dos entrevistas de evaluacin, una de ellas
centrada en la evaluacin, y la otra, en un momento
del ao diferente en el perfeccionamiento
Utilizar los datos de rendimiento adecuados
Si los superiores quieren utilizar datos de rendimiento
sobre conductas, sern efectivos el mtodo del suceso
crtico y las escalas de observacin de conductas,
mientras que los datos de rendimiento referidos a
objetivos se mostrarn con mayor eficacia utilizando el
mtodo de gestin por objetivos o el de patrones de
medida de trabajo.
Separar las evaluaciones pasadas, presentes y
esperadas
Es importante separar la evaluacin del rendimiento
presente de la del rendimiento esperado o posible,
puesto que si se realiza de forma uniforme, mezcla y
confunde el rendimiento pasado, el actual y el
esperado.
Fomentar la equidad del procedimiento
MEDIDAS
Evaluacin ascendente y reciproca
Autoevaluacin
Uniformidad y posibilidad de impugnar la
evaluacin tradicional
Delegar responsabilidades en los interesados
La delegacin de responsabilidades supone varias
ventajas para los titulares que se refieren a la
planificacin del rendimiento, establecimiento de
objetivos y mantenimiento de historiales.

Reflexiona:
Sabes delegar
funciones o tareas?
Orientas
resultados hacia el
perfeccionamiento?

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VENTAJAS
Dejan de ser participantes pasivos que
reaccionan las directrices de los superiores.
Se reduce la actitud defensiva, puesto que ahora
es su responsabilidad descubrir los obstculos
de rendimiento
Se libera al superior de esa tarea, pudindose
concentrar ste en otras actividades importantes.

III. La Entrevista de evaluacin del
rendimiento.
1. Preparacin de la entrevista:
Programarla con anticipacin: Algunas semanas
antes de la revisin prevista del rendimiento, gerente
debera notificar personalmente a la persona que se
vaya a evaluar la fecha, la hora y el lugar. Adems, a
la hora de fijar la entrevista, deber llegarse a un
acuerdo respecto de su propsito y contenido.
Recabar la informacin pertinente: cuando se
delegan responsabilidades en los subordinados, el
aviso previo permite a estos disponer del tiempo
suficiente para actualizar su expediente de
rendimiento y efectuar una autoevaluacin.
2. Tipos de entrevista:
1. Hablar y convencer (entrevista directiva): se
hace saber al empleado como lo est haciendo y se le
persuade de los beneficios de establecer objetivos
concretos de mejora, en el caso de que sea necesario.
2. Hablar y escuchar. Esta no sigue ningn
formato rgido, sino que requiere que los sujetos
evaluados preparen preguntas, y tengan habilidades
de pregunta y escucha.

Reflexiona:
Por qu es
importante
programar la
entrevista con
anticipacin?
Entrevista: Reunin de dos
o ms personas para tratar
algn asunto, generalmente
profesional o de negocios

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3. Solucin de problemas. Debido a la debilidad
de los enfoques que acabamos de ver, algunos
evaluadores ven la entrevista de evaluacin como un
foro en que pueden dedicarse a seguir una estrategia
de entrevista de solucin de problemas con sus
subordinados.
4. Entrevista mixta: es una combinacin de las
entrevistas de hablar y convencer y de la solucin de
problemas.

3. AUMENTO DE LA EFICACIA DE LA ENTREVISTA
La entrevista mixta puede ser un formato valido para
estructurar una entrevista, pero su eficacia general
depende de algo ms. Adems de los pasos que hay
que seguir antes de realizar la entrevista, una
caracterstica importante es la forma de dar una
retroalimentacin efectiva.
Retroalimentacin Efectiva
Retroalimentacin Efectiva es una actividad que
puede convertirse en una herramienta de mejora
sumamente importante, incluso en una ventaja
competitiva, sin embargo su uso ha sido olvidado por
muchas organizaciones y en otras se ha tergiversado
su verdadero propsito debido a que le han dado mal
uso.
Caractersticas de la retroalimentacin
efectiva.
1. Dar retroinformacin debe ser un proceso
frecuente.
2. Retroalimentar debe ser algo sistematizado o
establecido como norma.
Eficacia: Capacidad para
producir el efecto deseado o
de ir bien para determinada
cosa.


Retroal i mentaci n
Efecti va
La retroalimentacin
efectiva es una herramienta
indispensable en la vida de
todo ser humano no importa
el lenguaje que se utilice,
mientras en el proceso
comunicativo se reciba una
respuesta existir la
retroalimentacin.
Reflexiona:
Qu opinas acerca de
las caractersticas de la
retroalimentacin
efectiva?
Ests de acuerdo con
el orden jerrquico?


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3. La retroalimentacin no es un debate.
4. Cuando damos retroinformacin debemos basarnos
en hechos.
5. El proceso ideal es cara a cara.
6. Demos retroalimentacin sobre cosas que la otra
persona puede cambiar.
7. Debe darse sobre quines estn presentes.
8. Debe ser oportuna.
9. Necesitamos hacerlo con la intencin de ayudar, no
de castigar.
10. Utilicemos las retroalimentaciones como accin
comn dentro de nuestros procesos de mejora, tanto
personales como grupales.
IV. Anlisis de los Problemas de
Rendimiento:
El diseo de un sistema eficaz de evaluacin del
rendimiento aumentar la probabilidad de que la
evaluacin del rendimiento sea efectiva. Mejorar el
rendimiento es un proceso que supone determinar
cules son sus deficiencias o lagunas, comprender
sus causas y crear estrategias para eliminar dichas
deficiencias.
Descubrimiento de las lagunas de rendimiento:
El rendimiento laboral del empleado se evala en
funcin de comportamientos, resultados y objetivos.
stos sirven para determinar las lagunas o
deficiencias existentes. Por ejemplo, supongamos que
un empleado tena el objetivo de reducir la tasa de
desechos en un 10%, pero solamente la ha reducido

Segn Gaby Vargas:
Cmo triunfar en el
trabajo encontrars
excelentes consejos para
manejar de manera asertiva
la opinin o sugerencias de
tus compaeros de trabajo,
aun cuando stas sean
hechas de manera negativa.

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en un 5%; se produce un desfase del 5%. En caso de
no poder medirse se llevara a cabo comparaciones en
el tiempo o comparaciones entre unidades o
departamentos
Determinacin de las causas de las deficiencias en
el rendimiento:
Antes de estudiar los procedimientos que siguen los
gerentes para determinar cules son las causas de las
deficiencias de rendimiento, ser til analizar los
factores que determinan el rendimiento. En la figura
siguiente puede verse que es difcil que el
comportamiento de un empleado influya directamente
sobre el rendimiento, ya que se ve afectado por
diversas variables, experiencias y sucesos.


V. ESTRATEGIAS DE MEJORA DEL
RENDIMIENTO.
Las estrategias de mejora del rendimiento pueden
categorizarse en dos grupos: 1) las que se emplean
para reducir o controlar las deficiencias que existen, y
2) las que se emplean para evitar que se produzcan
deficiencias. Estudiaremos las estrategias bajo dos
Figura 3. Variables que afectan en el rendimiento del Titular del puesto.

Reflexiona:
Cmo podemos
identificar las lagunas
de rendimiento?

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categoras: estrategias de reforzamiento positivo y
estrategias de reforzamiento negativo.

Estrategias de reforzamiento positivo
Este enfoque supone actuar con el fin de fomentar
conductas deseables, estableciendo criterios
conductuales y sistemas de recompensa dependientes
de la ejecucin adecuada del comportamiento. La
implantacin de este tipo de estrategia requiere la
creacin de medidas conductuales precisas del
rendimiento.

Estrategias de reforzamiento negativo
Con las estrategias negativas se busca desalentar los
comportamientos no deseados, ya sea castigndolos o
haciendo caso omiso de ellos. Los castigos pueden
consistir en consecuencias materiales, como una
reduccin de sueldo, un despido disciplinario sin
sueldo, el descenso de categora o, en ltima
instancia, la rescisin del contrato.

Cuando no haya otra cosa que hacer
Cuando se llega a la conclusin de que no hay nada
que hacer, lo que realmente nos decimos es que no
vale la pena dedicar tiempo ni esfuerzo a ayudar a
mejorar al empleado. Algunas situaciones requieren
una intervencin ms radical, en el caso de que, por
ejemplo:
Empeore de hecho el rendimiento.
Se produzca solamente una mejora mnima en el
comportamiento problemtico.
Se produzcan inmediatamente, tras la intervencin,
cambios drsticos en el comportamiento, pero
regrese progresivamente a la situacin anterior.

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Si tras los avisos y el consejo no mejora el
rendimiento, hay todava cuatro recursos disponibles:
1. Traslado: En ocasiones, se trata simplemente de
un desajuste entre el empleado y el puesto de
trabajo. Si el empleado cuenta con habilidades y
capacidades tiles, puede resultar beneficioso
trasladarlo.
2. Reestructuracin. A veces, el rendimiento se ve
afectado debido a que el empleado encuentra su
trabajo concreto desagradable o estresante. En
estas situaciones, la solucin puede estar en
disear de nuevo el puesto de trabajo, en lugar
de sustituir al titular.
3. Neutralizar. Neutralizar a un empleado
problemtico supone la reestructuracin de su
puesto de trabajo, de forma que las reas en las
que se precise mejorar tengan la mnima
influencia posible.
4. Despido. Aunque las polticas de recursos
humanos varan en funcin de las
organizaciones y los sectores, el despido queda
justificado, por lo general, por deshonestidad,
absentismo crnico, consumo de sustancias
txicas (en el trabajo), negligencia grave e
insubordinacin.

ESTRATEGIAS ACTUALES
Programa de Asistencia al Empleado: Los
programas de diseados especficamente para ayudar
a aquellos con problemas personales crnicos que
entorpecen su rendimiento laboral y su asistencia.

Es un programa de
intervencin enfocado al
trabajo, dirigido a la
prevencin, identificacin
temprana y/o resolucin de
problemas emocionales que
afectan adversamente el
desempeo.

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SABIAS QUE
Las ms importantes
empresas en EE.UU y
Europa vienen
implementando desde
hace aos un canal de
orientacin confidencial
para atender dificultades
emocionales,
psicolgicas, legales o de
otro tipo de sus
empleados, mejorando
su de calidad de vida
personal y familiar, junto
con incrementar el
engagement con la
empresa.

El P.A.E. surge
como
requerimiento para
atender los riesgos
emocionales a los
que estamos
expuestos.
mbitos y fines de los programas de Asistencia al
Empleado:
Es importante sealar que los programas de
asistencia al empleado diseados con fines diferentes
tendrn, lgicamente, diferentes metas y definiciones
de xito. No obstante, algunas de las ventajas que
pueden esperarse de la implantacin de un programa
de asistencia al empleado son las siguientes:
Mostrar una actitud de Vocacin Social a los
empleados.
Ayudar de forma constructiva a los empleados
con sus problemas.
Promover el bienestar.
Reducir los riesgos de salud.
Aumentar la moral de los empleados.
Mejorar la productividad y aumentar los
beneficios.
Solucionar problemas de gestin.

Evaluacin de los Programas de Asistencia al
Empleado:
En la evaluacin deberan recogerse datos relativos al
rendimiento laboral y disponer de grupos de control.
Existen cuatro reas que se consideran problemticas
a la hora de estudiar los diferentes sistemas de
evaluacin de los programas de asistencia al
empleado:
1. Dotacin del personal: La mayora de los
administradores de los programas no estn
formados para llevar a cabo el procedimiento de
evaluacin adecuadamente.

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2. Preparacin: Muy pocos programas incluyen una
fase de evaluacin como parte del proceso inicial de
planificacin.
3. Normalizacin: Debido a la ausencia de medidas y
definiciones normalizadas, es casi imposible
comparar un programa con otro.
4. Recopilacin de datos: En la mayora de las
organizaciones los datos disponibles son poco
adecuados para llevar a cabo una evaluacin
significativa.
La cuestin ms habitual y bsica que plantean
muchos grupos es: ahorra dinero a la empresa un
programa de asistencia al empleado? Pueden
obtenerse respuestas a esta pregunta a travs de
los mtodos siguientes:
1. Anlisis de compensacin de costos o de
repercusin de costos. Estos tipos de anlisis se
emplean para determinar en qu rea se
producen ahorros de costos como resultado de
ofrecer un servicio.
2. Anlisis de eficacia en funcin a los costos.
Se emplea para calcular el coste que supone
obtener un resultado deseado.
3. Anlisis de costo beneficio. Se utiliza para
comparar los beneficios tangibles e intangibles de
un programa con sus costes (directa e
indirectamente).

Consejo y Mejora del Rendimiento:
Con el objeto de cambiar los hbitos de los empleados
que se ausentan persistentemente, algunas empresas
han ideado un programa de apoyo que hace hincapi
en las tcnicas de solucin de problemas y de

Reflexiona:
Qu tan
importantes son los
Programas de
Asistencia al
Empleado?


1.1 Aumento en la
productividad
2.1 Disminucin de costos
relacionados a la
ansiedad, sntomas de
depresin y otros.
3.1 Reduccin de patrones
de ausencias, tardanzas,
tiempo mal utilizado,
robos y conflictos en el
trabajo.
4.1 Aumento de la
motivacin y eficiencia
del empleado.
5.1 Aumento en satisfaccin
personal y mejorar la
calidad de vida de los
empleados.

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establecimiento de objetivos. Antes de comenzar a
aconsejar a los empleados concretos, los supervisores
debern:
Identificar a los transgresores ms regulares
Centralizar los datos sobre absentismo
Recoger datos a largo plazo
Una vez que se haya tomado la decisin de reunirse
con un empleado, el supervisor deber:
Examinar el registro de ausencias con el empleado.
Asegurarse de que el empleado es consciente de la
gravedad del problema.
Preparar un informe breve y precisar al terminar la
sesin.
VI. TENDENCIAS EN LA EVALUACIN Y
MEJORA DEL RENDIMIENTO.
Autogestin
La autogestin es un enfoque adecuado para resolver
las discrepancias de rendimiento, mediante el que
ensea a la gente a controlar su propio
comportamiento. La autogestin comienza por hacer
que la gente sopese sus propios problemas, y
establezca objetivos concretos e individuales en
relacin a dichos problemas. Una vez que se han
establecido las metas, los empleados estudian las
diferentes formas en que el entorno facilita o impide el
logro de las mismas.
Gestin del rendimiento y evaluacin del
rendimiento
La prueba que habr que superar para el futuro reside
en la capacidad de las organizaciones de ir ms all de
Para alcanzar lo
que nunca has
tenido, tendrs que
hacer lo que nunca
has hecho
Mireia Belmonte
[Nadadora]
TOMA NOTA
Cuando se delega poder en
los subordinados, y estos
se responsabilizan de su
comportamiento, se hace
ms fcil la gestin del
rendimiento.

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SABIAS QUE
Algunos evaluadores estn
empezado a recurrir a los
procedimientos informticos
para ayudarse a preparar la
entrevista de evaluacin?
Una firma de E.E.U.U. cre
un programa denominado
Performance Mentor. La
representacin de papeles
con ayuda al computador
antes de llevar a cabo
realmente la entrevista de
evaluacin puede reducir la
ansiedad de los gerentes, ya
que los asesora en la forma
de prepararla.

la evaluacin del rendimiento, hasta alcanzar lo que se
ha denominado gestin del rendimiento. El xito en la
gestin del rendimiento depende de cuatro actividades
clsicas: dirigir la conducta, activar y obtener un
compromiso con la accin, controlar la conducta y
recompensar las conductas deseadas.
Evaluacin del sistema de evaluacin del
rendimiento
Antes de evaluar cualquier aspecto concreto del
sistema de evaluacin del rendimiento de una
organizacin, puede resultar til llevar a cabo una
evaluacin general del mismo. Esto permitir sealar
con rapidez qu tal est funcionando el sistema y
proporcionar un estmulo aadido para efectuar una
evaluacin ms concreta. Los gerentes de recursos
humanos pueden preguntar al personal de la
organizacin, ya sea de gerencia o no, sobre aspectos
concretos del sistema de evaluacin del rendimiento, si
bien esto llevara mucho tiempo.
Aplicaciones informticas
Algunos evaluadores estn empezando a recurrir a los
procedimientos informticos para ayudarse a preparar
la entrevista de evaluacin. En uno de estos casos, una
firma estadounidense con sede en Palo Alto California,
cre un programa denominado Performance Mentor. La
representacin de papeles con ayuda del computador
antes de llevar a cabo realmente la entrevista de
evaluacin puede reducir la ansiedad de los gerentes,
ya que les asesora en la forma de prepararla".


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EVALUACIN DEL RENDIMIENTO:
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Resumen
Hoy en da el xito de las organizaciones se encuentra ntimamente ligado al buen
desempeo logrado por su recurso humano, de aqu que resulta de vital importancia
evaluar la actuacin del mismo. Una metodologa justa y eficaz es la Evaluacin de 360
grados, la cual permite que la actuacin de los trabajadores sea considerada por todo
su entorno y que los evaluadores seleccionados califiquen con base a factores de
comportamientos observables. La presente investigacin tuvo como propsito aplicar
la evaluacin de 360 grados a los trabajadores de una empresa metal-mecnica para
conocer su desempeo a travs de competencias generales y especficas, brindndole
tanto a la organizacin como a los colaboradores de la misma, la informacin necesaria
para una correcta toma de decisiones.

Palabras Clave:
Evaluacin 360, competencias, desempeo, recurso humano.

Introduccin
La necesidad que tienen las empresas de cumplir las exigencias de sus clientes, brinda
la oportunidad de considerar que a travs del estudio del recurso humano, se pueden
obtener soluciones para mejorar el desempeo de este elemento esencial y as ayudar
a la organizacin a cumplir con los requerimientos de sus clientes en tiempo y forma.
Para evaluar el desempeo existen diversas herramientas administrativas, siendo de
todas ellas la Evaluacin de 360 grados la que sobresale por su forma novedosa de
efectuar una valoracin justa del desempeo. Segn Alles (2002), esta evaluacin
procura satisfacer las necesidades y expectativas de todos los trabajadores
involucrados en ella y de esta manera no slo el jefe se beneficia, sino todas aquellas
personas que reciben los servicios del evaluado.

Metodologa
La metodologa propuesta para la aplicacin de la evaluacin comprende las siguientes
etapas:
1. Identificacin del personal
2. Realizacin de entrevistas al personal.
3. Definicin de las competencias cardinales y especficas.
4. Operacionalizacin de las variables.
5. Elaboracin de un cuestionario con las competencias identificadas.
6. Aplicacin de una prueba piloto y de la evaluacin definitiva.
7. Anlisis e interpretacin de los informes de evaluacin para su retroalimentacin.
CASO DE ESTUDIO: Aplicacin de la
evaluacin 360 para conocer el
desempeo de los trabajadores de una
empresa metalmecnica

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CUESTIONARIO:
1. A qu se le denomina Sistema de Evaluacin de
Rendimiento?
2. Con que actividades de la gestin de los recursos Humanos
se encuentra relacionada la evaluacin de rendimiento?
3. En qu consiste la evaluacin de rendimiento segn el
mtodo de Ensayos Narrativos?
4. Mencionar y detallar los errores ms habituales de
apreciacin?
5. Qu pasos se deben tomar en cuenta para la elaboracin de
la entrevista de la evaluacin de rendimiento?
6. Mencionar y definir los tipos de entrevista.
7. Mencionar las Ventajas y desventajas de la estrategia de
Reforzamiento positivo y la estrategia de reforzamiento negativo.
8. Mencionar las diferencias entre dirigir, activar y controlar.
9. Cules son algunas de las tendencias o cuestiones de futuro
en la evaluacin de rendimiento?
10. Qu caractersticas de la retroalimentacin y de los
objetivos inhiben un nivel aceptable de rendimiento individual?

BIBLIOGRAFA
Dessler, G. (2007). Administracin de Personal (6ta ed.). (E.
Fernndez Alvarado, Trad.) Mexico D.F.: Prentice Hall.
Valle Cabrera, R., Dolan, S., & Schuler, R. S. (2003). La
Gestin de los Recursos Humanos (Primera ed.). (D.
Fayerman, Ed., & H. R. Management, Trad.) Sevilla
(Espaa): McGraw Hill.
Real Academia Espaola. (2001). Diccionario de la lengua
espaola (22.
a
ed.). Consultado en http://www.rae.es/rae.html