Escola de Minas Departamento de Engenharia de Produo Organizao e Administrao II PRO244
Alexander Salles Gabriel Mnaco Lucas Faria Thiago Brito Vinicius Thebaldi Pamela Karem
Estudo de Caso de Joint Venture WEG e COPEL
Ouro Preto 2014
Sumrio 1. Resumo ................................................................................................................. 2 2. Aspecto Geral ....................................................................................................... 3 2.1 O Conceito das Joint Ventures ............................................................. 3 2.2 Papel das Joint Ventures ...................................................................... 3 2.3 Motivao das Joint Ventures ............................................................... 4 3. Livre Concorrncia & Leis Antitruste ..................................................................... 5 3.1 As Leis Antitruste .................................................................................. 6 3.2 As Leis Antitruste no Brasil ................................................................... 6 3.3 Os Resultados das Leis Antitruste ........................................................ 8 3.4 Fracassos Histricos das Polticas Antitruste ....................................... 8 4. O Caso das Joint Ventures ................................................................................. 10 4.1 Vantagens das Joint Ventures ............................................................ 10 4.2 Desvantagens das Joint Ventures ...................................................... 10 5. Estudo de Caso: Weg & COPEL ......................................................................... 11 5.1 Do Setor que as Empresas Atuam ..................................................... 11 5.1.1 WEG S.A ...................................................................................... 11 5.1.2 Companhia Paranaense de Energia ............................................ 11 5.2 Sobre a Joint Venture entre WEG e COPEL ...................................... 12 5.3 Sobre o Setor da Joint Venture .......................................................... 13 6. Concluses ......................................................................................................... 14 7. Referncias ......................................................................................................... 18
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1. Resumo Em um cenrio globalizado e altamente competitivo, empresas tm formado joint ventures para auxili-las ao acesso a novos mercados, conhecimentos, capacitaes e outros recursos. Nesse contexto, o presente relatrio objetiva abordar sucintamente a poltica de aliana proveniente da formao dessas joint ventures; analisar suas peculiaridades, vantagens e desvantagens; e abordar um caso real vivenciado pelas empresas WEG Equipamentos Eltricos S/A e Companhia Paranaense de Energia COPEL.
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2. Aspecto Geral 2.1 O Conceito das Joint Ventures As Joint Ventures (JV) so figuras jurdicas, surgidas da prtica mercadolgica, de cooperao entre empresas, formalizada para a concretizao de projeto empreendedor especfico (MORO e GLITZ, 2013). A natureza de tais projetos podem ser os mais variados, e o sucesso dessas alianas pode ser evidente (CHAO, RINAUDO e UHLANER, 2013). As empresas que cooperam na formao de JV podem ter objetivos competitivos e incongruentes entre si, sendo possvel que tenham estilos de gesto dessemelhantes, atuem em marcados diferentes, e, quando internacionais, complexidades associadas a culturas e polticas governamentais distintas (BEAMISH e LUPTON, 2009). A formao flexvel das JV faz com que os ganhos de cada empresa vinculada possa variar: enquanto uma busca a formulao de algum novo produto, a outra pode visar sua entrada em um mercado estrangeiro (BEAMISH e LUPTON, 2009). 2.2 Papel das Joint Ventures A partir da dcada de 1990 a economia mundial apresentou uma notvel acelerao que se caracterizou pelo extraordinrio incremento que tiveram as transaes entre empresas situadas entre diversos pases, diversificando-se com incrvel velocidade fontes de produo, formas de investimento e financiamento, alm das inovaes tecnolgicas que resultaram no comercio eletrnico, permitindo operaes em tempo real entre partes situadas em distantes partes do mundo (TAVOLARO, 2008). No entanto, ao contrrio que TAVOLARO ilustra, desde a dcada de 1960 que as tticas de JV eram postas em prtica no Japo por multinacionais norte-americanas e europeias (BROWN, RUGMAN e VERBEKE, 1988). No caso, as empresas japonesas firmavam as JV nas ptrias das empresas europeias ou norte-americanas, buscando informaes sobre medidas 4
protecionistas, conhecimento do mercado local, e o acesso a canais de distribuio (BROWN, RUGMAN e VERBEKE, 1988). Com tal contexto em mente, pode-se notar que a diversificao em mercados, consequncia da globalizao, proliferou as mais variadas formas de associao entre empresas, ditadas pelas mltiplas necessidades e objetivos (TAVOLARO, 2008). Alm disso, o estudo dessas associaes e alianas contratuais fundamental e conveniente, como possvel ferramenta para a soluo de muitos anseios de incontveis empresrios (MORO e GLITZ, 2013). 2.3 Motivao das Joint Ventures Os motivos para se instaurar uma JV so vastos, variando de caso a caso (TAVOLARO, 2008). No se pode, no entanto, deixar de lado o aspecto financeiro de se estipular uma JV, RASMUSSEN ilustra isso ao dizer,
Enquanto nos anos 60 a incorporao, a aquisio, o take over ou o investimento em capital de risco em subsidirias ou filiais eram as ferramentas e estratgias expansionistas, hoje, com o altssimo custo do dinheiro, o joint venture o mtodo preferido dos administradores para executar seus planos expansionistas, tanto no mbito nacional quanto no mbito transnacional. (!) Executivos que h duas dcadas atrs nem queriam escutar falar em joint ventures, hoje esto procurando informaes sobre estas tcnicas microeconmicas
Segundo LINDSAY, haveria diversas justificativas financeiras para uma sociedade cooperar em uma JV. Tais benefcios incluiriam, mas no se limitam a, a economia em escala; a possibilidade de explorao de mercados transnacionais; a reduo de riscos; a diviso de custos; a acelerao dos horizontes de resultados e a facilitao da entrada em novos mercados. Dependendo da situao, um formato de JV pode apresentar vantagens significativas sob alternativas de disposies contratuais, fuses ou de expanses internas. importante salientar que, embora busque lucros, a JV tem, em sua origem de natureza, o intuito intimamente vinculado ao desenvolvimento de pesquisa, otimizao de produo e reduo de custos (MORO e GLITZ, 2013). A lucratividade seria, ento, indireta, pois a cooperao e aliana entre empresas poderia ser empregada para tornar as respectivas atividades empresariais mais competitivas em um mercado altamente complexo e dinmico (LINDSAY III, 1999). 5
3. Livre Concorrncia & Leis Antitruste Embora a discusso at o momento gire em torno do tema como mercados competitivos se aglomeram em alianas tais quais as JV, os mercados livres competitivos no so os nicos tipos de mercado, nem so os controles de preos impostos pelo governo central ou o planejo central as nicas interferncias com as operaes desses mercados (SOWELL, 2007). Monoplios, oligoplios e cartis tambm produzem resultados econmicos muito diferentes dos de um mercado livre (SOWELL, 2007). Segundo o economista SOWELL, o conceito de monoplio como se segue,
Um monoplio significa, literalmente, um vendedor. No entanto, um pequeno nmero de vendedores um oligoplio, como economistas chamam pode cooperar uns com os outros, explcita ou tacitamente, na fixao dos preos e assim produzir resultados semelhantes aos de um monoplio. Onde h uma organizao formal em uma indstria para definir preos de entrada e sada um cartel , seus resultados podem ser como os de um monoplio, ainda que possa haver inmeros vendedores no cartel.
Partindo do pressuposto que, em um livre mercado, a concentrao de poder naturalmente cair nas mos de cartis e monoplios, muitos objetivam a necessidade na existncia de instituies que se opem tais condutas, cabendo ao governo proteger os consumidores de tais riscos (CONSTANTINO, 2012). Para tanto, foram feitas as chamadas leis antitruste (SOWELL, 2007).
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3.1 As Leis Antitruste As polticas de defesa da concorrncia integram atualmente o conjunto fundamental de instituies, tidas necessrias, promoo do crescimento e a busca das sociedades por arranjos mais eficientes (AVELLAR, TEIXEIRA e DE PAULA, 2012). No que se refere criao de JV, estas no so fuses e, por esse motivo, as partes podem preservar alguma competio entre si (BEAMISH e LUPTON, 2009). Apesar de que no primeiro momento tal fato leve a um relaxamento quanto s preocupaes anticompetitivas, em um questionamento mais profundo, pode-se perguntar at que ponto essa competio mantida ou como os participantes se posicionariam em relao a essa concorrncia (AVELLAR, TEIXEIRA e DE PAULA, 2012). Verifica-se, para AVELLAR, a necessidade de uma anlise apurada acerca dos tipos de colaborao que foram estabelecidos, os objetivos desses acordos e os termos especficos do contrato de JV. 3.2 As Leis Antitruste no Brasil A Lei N 12.529 de novembro de 2011 segue a ideia de que o aparato estatal deve intervir no mercado para evitar a criao de trustes e monoplios (PRESIDNCIA DA REPBLICA CASA CIVIL, 2011). Na lei, estrutura-se o Sistema Brasileiro de Defesa da Concorrncia - SBDC e,
(!) dispe sobre a preveno e a represso s infraes contra a ordem econmica, orientada pelos ditames constitucionais de liberdade de iniciativa, livre concorrncia, funo social da propriedade, defesa dos consumidores e represso ao abuso do poder econmico.
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Para isso, cria-se o CADE Conselho Administrativo de Defesa Econmica (PRESIDNCIA DA REPBLICA CASA CIVIL, 2011). Da finalidade e competncia desse Conselho , mas no se limita a:
Art. 9 (!) II - decidir sobre a existncia de infrao ordem econmica e aplicar as penalidades previstas em lei; III - decidir os processos administrativos para imposio de sanes administrativas por infraes ordem econmica instaurados pela Superintendncia-Geral (!) IV - ordenar providncias que conduzam cessao de infrao ordem econmica, dentro do prazo que determinar.
Alm disso, o CADE funciona no Ministrio da Justia. Negcios que implicam no controle, por uma nica companhia, de mais de 20% do mercado, ou em que qualquer um dos participantes tenha faturamento bruto anual equivalente a 100 milhes de Ufirs (R$ 88,47 milhes) ou mais, incluindo os ocorridos no setor de servios, tm de passar pelo crivo do CADE (CONSELHO ADMINISTRATIVO DE DEFESA ECONMICA, 2011). Isto o que est previsto em lei. Os conselheiros do CADE devem autorizar ou no as fuses e JV (CONSELHO ADMINISTRATIVO DE DEFESA ECONMICA, 2011). Est prevista na lei que uma das atividades do CADE (ASSOCIAO BRASILEIRA DE ENERGIA ELICA - ABEELICA, 2014) envolve exames de atos de concentrao econmica tais como fuses, aquisies, joint ventures ou incorporaes. Este controle no Brasil foi institudo pela Lei federal 8.884 de junho de 1994, a lei de Defesa da Concorrncia, e atualizado pela Lei Federal 12.529 (PRESIDNCIA DA REPBLICA CASA CIVIL, 2011). Recentemente o CADE promoveu mudanas importantes no procedimento de anlise de atos de concentrao em colaborao com a Secretaria de Direito Econmico (SDE) e a Secretaria de Acompanhamento Econmico (SEAE). Destas mudanas, ressaltam-se duas: a criao de um procedimento simplificado (quando os casos no so muito complexos e requerem um volume menor de informao para a deciso) e uma maior articulao entre os rgos de Defesa da Concorrncia (a nova sistemtica promove audincia inicial com os trs rgos, reduzindo a 8
ineficincia gerada pelo seqenciamento temporal dos pareceres) (CONSELHO ADMINISTRATIVO DE DEFESA ECONMICA, 2011). 3.3 Os Resultados das Leis Antitruste O economista CONSTANTINO argumenta um caso no resultado e na criao das lies antitrustes. Segundo o economista, a competio um processo dinmico de descoberta e ajuste sob condies de incerteza; ela pode incluir tanto rivalidade como cooperao entre empresas o caso das JV (CONSTANTINO, 2012). No processo competitivo, a fatia de mercado de uma empresa resultado de sua eficincia, ou seja, um produtor pode controlar seu mercado somente se oferecer um produto melhor a um preo mais baixo, algo claramente vantajoso para os consumidores (CONSTANTINO, 2012). O monoplio verdadeiro ocorre quando barreiras legais so criadas e impedem o acesso de novos concorrentes; isso significa que o monoplio um privilgio do governo, e no uma consequncia do livre mercado (CONSTANTINO, 2012). Alm disso, ele argumenta que historicamente, a regulao antitruste foi usada para atacar essas empresas mais eficientes, beneficiando empresas com custos mais elevados; atacadas com as boas intenes de burocratas (CONSTANTINO, 2012). Por fim, o economista ainda diz, Como tal medida pode favorecer os consumidores permanece um mistrio!
3.4 Fracassos Histricos das Polticas Antitruste SOWELL argumenta que a ideia por trs do modelo de competio perfeita dos livros-texto de economia ajuda a manter a crena na necessidade de polticas antitrustes para combater o tamanho excessivo de algumas empresas (SOWELL, 2007). Neste modelo, existem infinitas empresas oferecendo produtos homogneos, e h informao perfeita tambm, mas, para o economista, nada poderia estar mais longe da realidade (SOWELL, 2007). No mundo real, o problema econmico reside justamente em descobrir a demanda num processo dinmico e incerto, com informao assimtrica, sendo que algumas empresas podem ser mais bem- sucedidas nesse processo e ganhar expressivas fatias de mercado i.e. uma empresa pode, inclusive, dominar quase todo o seu mercado especfico, mas 9
somente por uma maior eficincia (SOWELL, 2007). O risco de rivais potenciais ser constante, pois no existem barreiras legais entrada de novos concorrentes, consequentemente, a empresa continuar monopolista somente enquanto for eficiente (CONSTANTINO, 2012). Para exemplificar a situao deletria que polticas antitruste causam, CONSTANTINO ilustra o caso de duas empresas, a Alcoa Aluminum Company of America e a Standard Oil,
O caso da Alcoa um bom exemplo disso. A empresa mantinha um grande domnio no mercado de seu principal produto, o lingote de alumnio. No entanto, essa posio era fruto de sua maior eficincia. A empresa foi acusada de monopolizao, mas o preo do lingote havia cado de US$ 5 por libra em 1887, quando a Alcoa foi fundada, para US$ 0,22 por libra em 1937, ano em que foi processada. Que prtica predatria de monoplio esta que reduz em mais de 95% o preo final ao consumidor? Ser que o consumidor precisa de regulao antitruste para ser protegido disso? O caso da Alcoa est longe de ser o nico. A Standard Oil dominou 90% do mercado de refino de petrleo americano depois de 20 anos competindo no setor. Ela conseguiu esse domnio reduzindo o preo do querosene de 14 centavos para dois centavos o litro. Pobres consumidores!
Alm disso, o maior fator para os resultados agravados, frutos de polticas antitruste, est em sua natureza de total arbitrariedade (CONSTANTINO, 2012).
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4. O Caso das Joint Ventures A globalizao da economia demanda a polarizao e juno de foras, de modo a propiciar um terreno frtil s JV, e existem algumas vantagens e desvantagens em se formar uma JV (TAVOLARO, 2008). 4.1 Vantagens das Joint Ventures Dentre os muitos aspectos das vantagens das JV, pode-se destacar as seguintes: acesso aos conhecimentos recursos e tecnologia das outras partes da Joint Venture; resulta em economia de escala e eficincia; reduz as perdas em caso de fracasso, operao, pela repartio do risco entre as partes Aberturas de mercados no exterior (TAVOLARO, 2008). 4.2 Desvantagens das Joint Ventures Alm de vantagens, as JV tambm oferecem riscos, tais como: as outras partes da Joint Venture ganham acesso aos seus conhecimentos recursos e tecnologia; apresenta ineficincias operacionais, tais como necessidade de mais tempo e recursos para iniciar, mais tempo e recursos para administrar, necessidade de ajustamento de cultura nacionais e de negcios das partes; maior risco de fracasso da operao; reduo de flexibilidade das decises (TAVOLARO, 2008).
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5. Estudo de Caso: Weg & COPEL 5.1 Do Setor que as Empresas Atuam Para entender a JV criada pela WEG S/A e a Companhia Paranaense de Energia, necessrio entender o setor industrial que ambas atuam. 5.1.1 WEG S.A A WEG S/A foi fundada em 1961 por Werner Ricardo Voigt, Eggon Joo da Silva e Geraldo Werninghaus, quando os trs fundaram a Eletromotores Jaragu (WEG S/A). Anos mais tarde, a empresa criada por um eletricista, um administrador e um mecnico viria a ganhar uma nova razo social, a Eletromotores WEG SA. A empresa uma das maiores fabricantes de equipamentos eltricos do mundo, e atua nas reas de comando e proteo, variao de velocidade, automao de processos industriais, gerao e distribuio de energia e tintas e vernizes industriais (WEG S/A). Trata-se de uma empresa se grande porte, que possui unidades tanto em territrio nacional quanto internacional. A WEG possui unidades fabris na Argentina, Mxico, Estados Unidos, ustria, Portugal, frica do Sul, China e ndia, alm de instalaes de distribuio e comercializao nos Estados Unidos, Venezuela, Colmbia, Chile, Alemanha, Inglaterra, Blgica, Frana, Espanha, Itlia, Sucia, Austrlia, Japo, Cingapura, ndia, Rssia e nos Emirados rabes Unidos (WEG S/A). No Brasil, a empresa responsvel por operaes fabris no Rio Grande do Sul, Santa Catarina, entre outras unidades da federao (WEG S/A). 5.1.2 Companhia Paranaense de Energia A Copel - Companhia Paranaense de Energia, maior empresa do Estado do Paran, foi criada em 26 de outubro de 1954, com controle acionrio do Estado do Paran. Decorrido algumas dcadas, ela ento abriu seu capital ao mercado de aes em abril de 1994 (BM&F Bovespa) e tornou-se em julho de 1997 a primeira do setor eltrico brasileiro listada na Bolsa de Valores de Nova Iorque (NYSE) (COMPANHIA PARANAENSE DE ENERGIA, 2014). 12
A Copel fechou 2012 com lucro lquido de 726,5 milhes de reais, queda de 38,3 por cento ante o fechado do ano anterior. A justificativa foi que a empresa foi pressionada por reviso tarifria promovida pela Agncia Nacional de Energia Eltrica (Aneel) e por encargos com programa de demisso voluntria (COMPANHIA PARANAENSE DE ENERGIA, 2014). A COPEL possui em seu portflio uma gama de premiaes e destaques, tal como: Prmio Abradee em 2014, considerada a melhor distribuidora do Brasil pelos consumidores; Prmio Lderes Brasil, reconhecimento pelo valor do empreendedorismo, da capacidade de crescimento e de lideranas de grandes empresas brasileiras; e Prmio CIER de Qualidade e Satisfao de Clientes em 2013, Na categoria das Empresas com mais de 500.000 consumidores, a Copel Distribuio conquistou a categoria Bronze (COMPANHIA PARANAENSE DE ENERGIA, 2014). 5.2 Sobre a Joint Venture entre WEG e COPEL Em 27 de julho de 2014, o Conselho Administrativo de Defesa Econmica CADE, aprovou sem restries a formao de uma joint venture entre a Companhia Paranaense de Energia (Copel) e a fabricante de equipamentos eltricos WEG para implementao de um parque elico (ISTO DINHEIRO, 2014). O aval dessa empreitada consta no Dirio Oficial da Unio do dia 28 de julho do mesmo ano (ISTO DINHEIRO, 2014). Segundo documento do CADE, as empresas tm interesse em constituir uma Sociedade de Propsito Especfico (SPE) denominada Usina Elica Palmas II, que ser responsvel pelo desenvolvimento de um projeto de parque elico com capacidade no inferior a 4,2MW. O parque elico ter sede em Palmas (PR) (ISTO DINHEIRO, 2014). No documento, as empresas fazem a seguinte afirmao para justificar a aliana entre as empresas sulistas,
A operao se justifica por representar a continuao do desenvolvimento sustentvel da Copel no setor de gerao de fontes renovveis de energia eltrica. Para WEG, trata-se de uma oportunidade de negcio no contexto e sua 13
estratgia de desenvolvimento de aerogeradores elicos, atividade nova em seu portflio, sendo este o primeiro projeto neste Mercado.
A fabricante de equipamentos eltricos e tintas industriais WEG deter 87% da Usina Elica Palmas II, com a Copel ficando os 13% restantes da joint venture (ISTO DINHEIRO, 2014) Realizar uma joint venture com a WEG ajudar a COPEL a expandir sua influncia e buscar a sustentabilidade no setor energtico com investimentos em novas fontes renovveis de energia. Ajudando-a superar os baixos ganhos ocorridos em 2012 em relao ao ano anterior (COMPANHIA PARANAENSE DE ENERGIA, 2014). 5.3 Sobre o Setor da Joint Venture A energia elica no Brasil teve seu primeiro indcio em 1992 com o incio da operao comercial do primeiro aerogerador instalado no Brasil, que foi resultado de uma parceria entre o Centro Brasileiro de Energia Elica (CBEE) e a Companhia Energtica de Pernambuco (CELPE), atravs de financiamento do instituto de pesquisas dinamarqus Folkecenter. Essa turbina elica, de 225 kW, foi a primeira a entrar em operao comercial na Amrica do Sul, em 1992, localizada no arquiplago de Fernando de Noronha em Pernambuco (ASSOCIAO BRASILEIRA DE ENERGIA ELICA - ABEELICA, 2014). A Matriz Eltrica Brasileira, que apresenta uma configurao Renovvel-Trmica, terminou o ms de Julho de 2014 com uma capacidade elica instalada de 4,8 GW, a participao dessa fonte na matriz de 4% (ASSOCIAO BRASILEIRA DE ENERGIA ELICA - ABEELICA, 2014).
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6. Concluses O cenrio econmico hoje est intimamente ligado ao dinamismo: empresas dos mais variados setores competem entre si para tomarem alguma fatia do mercado. Mas alm disso, elas tambm tomam posturas de formao de alianas para determinado objetivo, seja ele conhecer um nicho econmico ou adquirir know- how operacional. O termo joint venture cobre um vasto nmero de acordos colaborativos em que dois ou mais empresas se empenham em compartilhar os custos, gerenciamento e lucros de um determinado projeto que almeja um objetivo em comum. Para tanto, existem algumas regras que todas as JV bem sucedidas seguem, tais como: sinergia duradoura entre os parceiros, onde exista planejamento estratgico em todo o processo de colaborao e ateno aos pequenos detalhes; vises alinhadas, de forma que preza-se por objetivos de longo prazo; e mudar a estrutura quando mudanas forem necessrias, pois os tempos mudam, CEOs aposentam, o horizonte competitivo se altera, e pessoas mudaram de companhias (LYNCH, 1998). Por outro lado, estimado que pelo menos 40% das JV iro fracassar, chegando at aos exorbitantes 70% (FARRELL, 2014). Embora exista um emaranhado de tipos de JV, o motivo para seu fracasso se resume a um pequeno nmero de erros que so feitos j no planejamento da JV pelos parceiros. Complementando isso, e de forma bem humorstica, para FARRELL, existem sete pecados capitais cometidos pelas JV e, segundo a autora, basta cometer algum desses pecados que certo o destino fracassado da aliana, I. Gula consumo rpido de capital: Muitas JV consomem o seu capital inicial mais rpido que os parceiros antecipavam. Parcerias em que a possibilidade de um alto consumo de fundos no foi cogitada, podem ter dificuldades para determinarem a melhor forma de levantar capital adicional e recorrem a um emprstimo imprudente para levantar fundos.
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II. Ira discusses sobre controle: Muitos empreendimentos conjuntos falham porque os parceiros esto acostumados a ter controle sobre suas empresas. Compromisso sobre como executar a joint venture resultado de muito esforo. Com o surgir das discusses, o relacionamento pode se deteriorar at que os parceiros no possam mais trabalhar juntos. Parceiros de JV devem assumir que haver conflito. Nomear um conselho de administrao com representantes de ambas as empresas a tomar decises sobre como executar o empreendimento pode ser uma alternativa; o conselho pode, ento, contratar empregados ou contratados para gerenciar as operaes do dia-a-dia. III. Luxria desejo por ativos: Em sua sede por bens de um parceiro, os empresrios podem cometer erros graves que podem comprometer o sucesso do empreendimento. Por exemplo, um empresrio de uma pequena empresa de tecnologia pode concordar em dar a uma grande corporao maior controle sobre o conselho de administrao, em troca de uma contribuio de maior capital. Mas, a longo prazo, o empresrio pode perder o controle sobre aspectos crticos do empreendimento, o que poderia acarretar com que o empreendimento se leve ao fracasso. Parceiros em uma joint venture devem certificar-se dos ativos que cada parceiro traz para a JV, como a propriedade intelectual, o capital ou equipamentos; estes devem ser devidamente valorizados e traduzidos em aes razoveis de propriedade e controle. IV. Orgulho guerras culturais: A maioria dos empresrios tm um grande orgulho na cultura que eles construram em sua companhia. Mas quando duas culturas empresariais so combinadas em um nico empreendimento, o orgulho das empresas pode levar a discusses improdutivas sobre o uso de mtodos de uma empresa sobre a outra. Por exemplo, um parceiro pode ter um processo de fabricao superior, mas os trabalhadores de outra empresa relutam em aprender novos mtodos, insistindo que a maneira antiga melhor. Parceiros de 16
JV devem discutir com antecedncia como planejam lidar com as diferenas culturais e, se necessrio, treinar gerentes para ajudar os funcionrios a se adaptarem s diferenas de culturais. V. Ganncia expectativas de lucros irreais: Parceiros de JV, naturalmente, querem ver os lucros da empresa o mais rpido possvel, mas a distribuio de lucros raramente to simples como dar a cada parte uma parcela proporcional sua propriedade. Provavelmente haver uma lista de prioridades para que as distribuies devam ser feitas, e.g. o reembolso do emprstimo ou reinvestir uma parte dos lucros na prpria JV. O acordo de empreendimento conjunto deve determinar como e quando os lucros sero distribudos e a ordem de prioridade em que os lucros sero distribudos. VI. Inveja parceiros competitivos: Muitos empreendimentos conjuntos nascem a partir de uma parceria entre duas empresas que atuam em seguimentos iguais ou semelhantes para realizarem um projeto especfico. Como tal, os interesses competitivos das duas empresas podem criar uma desconfiana fundamental e inveja entre os parceiros. Isso pode causar com que a aliana se desfaa. O acordo de joint venture deve estabelecer limites especficos sobre as informaes que devem ser compartilhadas livremente e informaes que podem ser reservadas. Se necessrio, o acordo tambm deve determinar como uma ou ambas as empresas vo reestruturar suas operaes para evitar qualquer conflito de interesses. VII. Preguia Esperar para planejar uma estratgia de sada: Durante a fase trabalhosa de planejamento de uma joint venture, scios fundadores so muitas vezes lentos para planejar sua estratgia de sada, supondo que esta pode esperar at que o empreendimento esteja instalado e funcionando. Mas o que acontece se uma das partes no cumprir o acordo de joint venture? Ou ainda, e se um parceiro no estiver satisfeito com os resultados da joint venture e querer ir embora? Os parceiros devem, desde o incio da joint venture, considerar todos os cenrios possveis em que a joint venture pode acabar. O acordo de 17
empreendimento conjunto deve determinar os termos e as condies para uma variedade de cenrios de trminos, para evitar discusses ao longo da estrada.
As joint ventures so ferramentas que possuem um gigantesco potencial para o sucesso, mas certos equvocos podem so cometidos j nas fases de planejamento e podem ser fatais para o empreendimento. Empresrios devem ser cautelosos com seus parceiros para evitarem esses deslizes ao criarem os acordos da formao da JV. Com isso em mente, a aliana entre a WEG e a COPEL tem diversos obstculos pela frente.
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7. Referncias ASSOCIAO BRASILEIRA DE ENERGIA ELICA - ABEELICA. Boletim de Dados - Agosto de 2014. Associao Brasileira de Energia Elica - ABEElica. [S.l.]. 2014. AVELLAR, A. P.; TEIXEIRA, H. D. A.; DE PAULA, G. M. Joint Ventures e a Poltica Antitruste Brasileira. Revista Economia Contempornea, Rio de Janeiro, v. 16, p. 463-486, 2012. BEAMISH, P. W.; LUPTON, N. C. Managing Joint Ventures. University of Western Ontario Academy of Management. London. 2009. BROWN, L.; RUGMAN, A. M.; VERBEKE, A. Japanese Joint Ventures With Western Multinationals: Synthesising the Economic and Cultural Explanations of Failure. Asia Pacific Journal of Management. Hong Kong. 1988. CHAO, J.; RINAUDO, E.; UHLANER, R. Avoiding Blind Spots in Your Next Joint Venture. McKinsey & Company. Nova Iorque. 2013. COMPANHIA PARANAENSE DE ENERGIA. Histria da COPEL. COPEL, 2014. Disponivel em: <www.copel.com>. Acesso em: set. 2014. CONSELHO ADMINISTRATIVO DE DEFESA ECONMICA. CADE Conselho Administrativo de Defesa Econmica, 2011. Disponivel em: <http://www.cade.gov.br/Default.aspx?84a467a9769494b682>. Acesso em: set. 2014. CONSTANTINO, R. O Caso Contra o Antitruste. In: CONSTANTINO, R. Economia do Indivduo: O Legado da Escola Austraca. Rio de Janeiro: Instituo Ludwig von Mises, 2012. 19
DASH, R. Life and Death of International Joint Ventures (IJVs): A Review of Literature and Theories. 3rd Biennial Conference of the Indian Academy of Management, Ahmedabad, Dezembro 2013. FARRELL, P. E. The 7 Deadly Sins of Joint Ventures. Entrepreneur, 2014. Disponivel em: <http://www.entrepreneur.com/article/236987>. Acesso em: 09 set. 2014. ISTO DINHEIRO. Copel e WEG Tero Joint Venture para Parque Elico. Isto Dinheiro - Negcios, 2014. Disponivel em: <http://www.istoedinheiro.com.br/noticias/negocios/20140728/copel-weg-terao-joint- venture-para-parque-eolico/175329.shtml>. Acesso em: set. 2014. LINDSAY III, A. F. Tuning in to HDTV: Can Production Joint Ventures Improve Americas High-Tech Picture? University of Miami Law Review. Miami. 1999. LYNCH, R. P. Chapter I. In: MORRIS, J. M. Joint Ventures: Business Strategies for Accountants. [S.l.]: [s.n.], 1998. MORO, L. C.; GLITZ, F. Apontamentos Sobre as Joint Ventures Societrias Constitudas Sob Regime das Sociedades Limitadas. Insituto de Direito Brasileiro, 2013. PRESIDNCIA DA REPBLICA CASA CIVIL. Lei N 12.529 de Novembro de 2011. Braslia: [s.n.], 2011. RASMUSSEN, U. W. Holdings & Joint Ventures. So Paulo. 1988. ROTHBARD, M. N. Antimarket Ethics: A Praxeological Critique. In: ROTHBARD, M. N. Power and Market: Government and the Economy. Auburn: Ludwig von Mises Institute, 2004. ROTHBARD, M. N. Monopoly and Competition. In: ROTHBARD, M. N. Man, Economy, and State: A Treatise on Economic Principles. Auburn: Ludwig von Mises Institute, 2004. 20
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Os fundos de investimento de uma forma simples: O guia de introdução aos fundos de investimento e as estratégias de investimento mais eficazes no domínio da gestão de activos