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El documento habla sobre la implementación de un Balanced Scorecard (BSC) en una empresa. Explica que la visita de un consultor de BSC ayudaría a mostrar las ventajas de este proyecto. También señala que un seminario para el equipo directivo podría explicar los factores clave del éxito empresarial de un BSC. Además, un curso sobre BSC y la creación de un Cuadro de Mando Integral proporcionaría las herramientas necesarias, y la visita de un consultor tecnológico analizaría cómo centralizar
El documento habla sobre la implementación de un Balanced Scorecard (BSC) en una empresa. Explica que la visita de un consultor de BSC ayudaría a mostrar las ventajas de este proyecto. También señala que un seminario para el equipo directivo podría explicar los factores clave del éxito empresarial de un BSC. Además, un curso sobre BSC y la creación de un Cuadro de Mando Integral proporcionaría las herramientas necesarias, y la visita de un consultor tecnológico analizaría cómo centralizar
El documento habla sobre la implementación de un Balanced Scorecard (BSC) en una empresa. Explica que la visita de un consultor de BSC ayudaría a mostrar las ventajas de este proyecto. También señala que un seminario para el equipo directivo podría explicar los factores clave del éxito empresarial de un BSC. Además, un curso sobre BSC y la creación de un Cuadro de Mando Integral proporcionaría las herramientas necesarias, y la visita de un consultor tecnológico analizaría cómo centralizar
mis clientes est en conocer la informacin que ya dispongo de ellos Balanced ScoreCard
Quiero implementar en mi empresa un Balanced ScoredCard. Direccin debe recibir la informacin precisa para tomar decisiones. Para manejar mi empresa no necesito tanta informacin sino informacin ms concisa
Cules son los pasos que he de dar para conseguirlo?
1- Tengo inquietud por el tema, pero no sabra en que beneficiara a mi empresa un proyecto de estas caractersticas. La visita de un consultor de Balanced Scorecard que nos muestre una perspectiva sobre las ventajas de la implantacin de un proyecto de estas caractersticas ser el mejor punto de arranque para no tomar decisiones errneas. Introduccin En este apartado se pretende dejar claro que Balanced Scorecard no es ms que el ejercicio disciplinado de la direccin de la empresa a travs del cual, se dejar constancia de la misin (fin que busca la organizacin) que nos atae, objetivos que nos marcamos para alcanzar dicha misin, acciones que pondremos en marcha para conseguir dichos objetivos e indicadores que marcarn el buen hacer de las acciones impulsadas para la consecucin de los objetivos que nos llevarn al xito de la misin. Primer paso: Cmo arrancar por el camino correcto? Lo primero que debemos tener claro es en el punto del camino en que nos encontramos. Analicemos nuestra posicin:
2- Tengo claro que sera beneficioso, pero quisiera profundizar ms en determinados aspectos antes de decidirme, e incluso quisiera que mi equipo directivo tuviese una primera visin del proyecto para apoyar mi decisin en ellos. La realizacin de un pequeo seminario donde se expongan y se hagan comprender los factores claves (visin financiera, perspectiva del cliente, mejora de procesos internos y valores de futuro) del xito empresarial de un proyecto de estas caractersticas, sentarn una slida base para la
3- Quiero conocer la metodologa y herramientas necesarias para implantar en mi organizacin un proyecto de estas caractersticas. La realizacin de un curso sobre Balanced ScoredCard y la creacin de un Cuadro de Mando Integral (C.M.I.) se har imprescindible para que mi equipo directivo adquiera los conocimientos y conceptos fundamentales sobre la metodologa a seguir, con el fin de establecer en el seno de la organizacin un conjunto de valores/indicadores que nos harn llevar el pulso a la empresa de manera eficaz y manejando solo la informacin imprescindible de manera centralizada. 4- Mi organizacin ya posee los conocimientos en conceptos necesarios para beneficiarse de los resultados de un Balanced Scorecard, Cmo puedo aliarme con la tecnologa para implementar un Cuadro de Mando Integral? La visita de un Consultor Tecnolgico ser imprescindible para analizar el estado actual de la dispersin de la informacin, dando una propuesta final sobre la centralizacin de la misma y una propuesta sobre la herramienta informtica final que nos har gestionar dicha informacin de una manera eficaz
La visita de un consultor de Balanced Scorecard que nos muestre una perspectiva sobre las ventajas de la implantacin de un proyecto de estas caractersticas ser el mejor punto de arranque para no tomar decisiones errneas. La realizacin de un pequeo seminario donde se expongan y se hagan comprender los factores claves (visin financiera, perspectiva del cliente, mejora de procesos internos y valores de futuro) del xito empresarial de un proyecto de estas caractersticas, sentarn una slida base para la aceptacin de dicha metodologa. Segundo paso: Arrancando por el camino correcto
El BSC parte de la visin y estrategias de la empresa. A partir de all se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visin, y estos a su vez sern el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de clientes. Finalmente, la metodologa reconoce que el aprendizaje y crecimiento es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos planteados para esta perspectiva
La interpretacin y aceptacin de las diferentes perspectivas sobre las que basaremos los objetivos y metas a alcanzar en el seno de la organizacin, sern un punto de encuentro inicial importante entre la metodologa del BSC y el equipo directivo de la organizacin: Perspectiva Financiera Perspectiva de clientes Perspectiva de procesos internos Perspectiva de aprendizaje y desarrollo
En dicho curso se acometer de manera exhaustiva un amplio estudio sobre las cuatro fases necesarias para alcanzar con xito la implantacin de un proyecto basado en la metodologa de BSC: Definicin de la estrategia Definicin de objetivos Creacin de mapas estratgicos y metas Comunicacin, Implantacin, Despliegue y Automatizacin
Un consultor tecnolgico ser pieza fundamental para la creacin/eleccin de una herramienta informtica adecuada, que genere y visualice la informacin necesaria, para que segn el estudio de nuestro BSC ayude a nuestro equipo de directivos a llevar de manera eficaz el pulso de la organizacin y a tomar decisiones
La realizacin de un curso sobre Balanced ScoredCard y la creacin de un Cuadro de Mando Integral (C.M.I.) se har imprescindible para que mi equipo directivo adquiera los conocimientos y conceptos fundamentales sobre la metodologa a seguir, con el fin de establecer en el seno de la organizacin un conjunto de valores/indicadores que nos harn llevar el pulso a la empresa de manera eficaz y manejando solo la informacin imprescindible de manera centralizada. La visita de un Consultor Tecnolgico ser imprescindible para analizar el estado actual de la dispersin de la informacin, dando una propuesta final sobre la centralizacin de la misma y una propuesta sobre la herramienta informtica final que nos har gestionar dicha informacin de una manera eficaz
Base de datos de contabilidad Base de datos de Gestin Base de datos de Recursos Humanos Base de datos de Marketing Extractores de la informacin Base de datos unificada donde se relaciona toda la informacin Sistema de Anlisis de la informacin almacenada Presentacin mediante informes de la informacin Esquema de la arquitectura tecnolgica:
Balanced Scorecard Direccin a travs del cuadro de mando integral Qu es el Balanced Scorecard? El Balanced Scorecard es un modelo de gestin que traduce la estrategia en objetivos relacionados, medidos a travs de indicadores y ligados a unos planes de accin que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organizacin. El BSC parte de la visin y estrategias de la empresa. A partir de all se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visin, y estos a su vez sern el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de clientes. Finalmente, la metodologa reconoce que el aprendizaje y crecimiento es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos planteados para esta perspectiva.
Las cuatro perspectivas del cuadro de mando
Las perspectivas son aquellas dimensiones crticas, clave en la organizacin 1. Perspectiva financiera En esta dimensin se responde a la pregunta: qu debemos hacer para satisfacer las expectativas de nuestros accionistas?
2. Perspectiva clientes En esta dimensin se responde a la pregunta: qu debemos hacer para satisfacer a las necesidades de nuestros clientes?
3. Perspectiva de Procesos internos En esta dimensin se responde a la pregunta: en qu procesos debemos ser excelentes para nuestras necesidades?
4. Perspectiva de aprendizaje y desarrollo En esta dimensin se responde a la pregunta: qu aspectos son crticos para poder mantener esa excelencia?
Perspectiva financiera. Respondiendo las expectativas del accionista Los objetivos financieros son considerados como el resultado de las acciones que se hayan desarrollado en la empresa con anterioridad. De esta manera con el cuadro de mando se plantea que la situacin financiera de la empresa no es ms que el efecto que se obtiene de las medidas tomadas en las perspectivas anteriores. Los objetivos financieros servirn de enfoque para el resto de los objetivos. Esta perspectiva est particularmente centrada en la creacin de valor para el accionista, con altos ndices de rendimiento y garanta de crecimiento y mantenimiento del negocio. Esto requerir definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parmetros financieros de: Crecimiento, Beneficio, Retorno del Capital, Uso del Capital. La arquitectura tpica de la perspectiva financiera incluye objetivos estratgicos como maximizar el valor agregado, incrementar los ingresos y diversificar las fuentes, mejorar la eficiencia de las operaciones y mejorar el uso del capital. Algunos indicadores tpicos son: Valor econmico agregado (EVA) Retorno sobre capital empleado (ROCE)
Margen de operacin Ingresos Rotacin de activos Retorno de la inversin (ROI) Relacin Deuda/Patrimonio Inversin como porcentaje de las ventas
Perspectiva de Clientes. Nuestra relacin con los clientes Para lograr el desempeo financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Adems, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes, para poder as centrarse en los procesos que para ellos son ms importantes y que ms los satisfacen. El conocimiento de los clientes y de los procesos que ms valor generan es muy importante para lograr que el panorama financiero sea prspero. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que est enfocada la empresa no podra existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el xito financiero proviene del aumento de las ventas, situacin que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias. La satisfaccin de clientes, estar supeditada a la propuesta de valor que la organizacin o empresa les plantee. Esta propuesta de valor cubre bsicamente, el espectro de expectativas compuesto por: Calidad, precio, relaciones e imagen que reflejen en su conjunto la transferencia de valor del proveedor al cliente. Algunos indicadores tpicos son:
Satisfaccin del cliente Desviaciones en acuerdo de servicio Quejas resueltas del total de quejas Incorporacin y retencin de clientes
Perspectiva de procesos. Asegurando la excelencia de los procesos Tomando en cuenta el mercado al que se enfoca la empresa y la satisfaccin de las expectativas de los mismos y de la empresa, se identifican en esta perspectiva los procesos claves de la organizacin, en los cuales se debe trabajar para lograr que los productos o servicios se ajusten a las necesidades de los clientes, identificando los procesos orientados a cumplir la misin principal y los procesos de apoyo, establecindose los objetivos especficos que garanticen dicha satisfaccin. Se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los procesos claves de la organizacin o empresa, de cuyo xito depende la satisfaccin de las expectativas de clientes y accionistas. Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organizacin o empresa. Luego se establecern los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas. Los objetivos, indicadores e iniciativas sern un reflejo firme de estrategias explicitas de excelencia de los procesos, que permitan asegurar la satisfaccin de las expectativas de accionistas, clientes y socios. La cadena de valor debe plantear la posibilidad de redisear e innovar los procesos y actividades de los mismos, aprovechando las oportunidades latentes en cuanto a mejoramiento continuo o reingeniera de procesos, para cumplir las expectativas del cliente, mejorar costos y eficacia de los procesos y hacer un uso adecuado de los activos. Algunos indicadores tpicos son: Tiempo de ciclo del proceso Coste unitario por actividad Niveles de produccin Coste de fallos Costo de reparacin, desperdicios Beneficios derivados de la mejora continua/reingeniera
Perspectiva de aprendizaje. Creando valor de futuro Esta perspectiva es el verdadero motor impulsor de las anteriores perspectivas del cuadro de mando y refleja los conocimientos y habilidades que la empresa posee tanto para desarrollar sus productos como para cambiar y aprender. En esta perspectiva se debe lograr que el aprendizaje y el crecimiento de la organizacin tributen a las perspectivas anteriores. Las competencias del personal, el uso de la tecnologa como generador de valor, la disponibilidad de informacin estratgica que asegure la ptima toma de decisiones y la creacin de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio son los objetivos que permiten que se alcance los resultados en las tres perspectivas anteriores. Los empleados satisfechos y capaces, desarrollan procesos de gran valor para los clientes, que repiten en sus compras y por tanto generan un aumento en las ventas, situacin que repercute favorablemente en la situacin financiera empresarial.
La tendencia actual es la consideracin de estos elementos como activos importantes en el desarrollo del negocio, que merecen atencin relevante. La consideracin de esta perspectiva dentro del Balance Scorecard, refuerza la importancia de invertir para crear valor de futuro. Algunos indicadores son: Brecha de competencias clave (Personal) Desarrollo de competencias clave Retencin de personal clave Captura y aplicacin de tecnologas y valor generado Ciclo de toma de decisiones clave Disponibilidad y uso de informacin estratgica Progreso en sistemas de informacin estratgica Satisfaccin personal Clima organizacional
Cmo se desarrolla un Balanced Scorecard? Un buen Balanced Scorecard debe contar con la historia de sus estrategias, es decir debe reflejar la estrategia del negocio. Con ello se quiere destacar que un BSC es ms que una lista de indicadores agrupados en financieros y no financieros, el BSC es la representacin de una estructura coherente de estrategia del negocio a travs de objetivos claramente encadenados entre s, medidos con los indicadores de desempeo, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos.
Se puede acometer el desarrollo del BSC en cuatro fases:
1. La definicin de la estrategia 2. Los objetivos estratgicos 3. Mapas estratgicos y metas 4. Comunicacin, Implantacin, Despliegue y Automatizacin
1- La definicin de la estrategia El Balanced Scorecard debe reflejar la estrategia como resultado de una traduccin de la visin de la empresa en objetivos estratgicos del negocio u organizacin, encadenados en un modelo causa-efecto. Esta fase se centra justamente en la comprensin de los temas estratgicos de la organizacin, vinculados al marco general de las cuatro perspectivas. Esta fase es la ms difcil de todo el proceso, porque por una parte, significa el arranque de una actividad que puede implicar el ver las cosas de manera diferente a como estamos acostumbrados .para algunos, el reto exige ahondar en algunos conceptos de ndole financiero, de relaciones con el cliente y de aprendizaje organizacional que no siempre hemos manejado con propiedad. Por otro lado, el mismo giro estratgico que conlleva el proceso de transformacin en el cual pueda estar inmerso el uso del BSC como metodologa de implantacin de estrategias y sistema de gerencia, implica algunas veces importantes cambios de enfoque personal y profesional, y se traduce en una necesidad de anlisis profundo y de dilogo continuo alrededor de los aspectos estratgicos del negocio u organizacin, en le que pueden estar confrontndose elementos culturales y prcticas gerenciales y operacionales. 2- Los objetivos estratgicos El propsito fundamental de esta fase es el de consolidar el consenso del equipo ejecutivo, sobre los objetivos estratgicos de la empresa, adems de completar los detalles referentes a la definicin de objetivos estratgicos y de las medidas clave (indicadores clave) de cada perspectiva.
Las definiciones detalladas deben incluir: Objetivos estratgicos: detalle de la intencin de cada objetivo, lo que se desea alcanzar a travs del mismo. Medidas estratgicas: construccin del mapa de indicadores con detalles de frmulas, intencin del los mismos, frecuencia de medicin, fuentes de datos, mecanismos de medicin, mecanismos para establecer las metas, responsables de definicin-logro y reporte de metas.
3- Mapas estratgicos y metas Es fundamental en esta fase el establecimiento de las causas-efectos entre las distintas estrategias. Es decir la construccin del mapa estratgico, donde se establecen: Vectores estratgicos: Un vector estratgico es un grupo de objetivos interrelacionados que definen y comunican un elemento crtico de la estrategia. Normalmente el vector estratgico contempla las cuatro perspectivas, pero puede haber casos en que la cadena causa efecto lleve a omitir alguna de las perspectivas para un vector especfico. Las perspectivas de aprendizaje organizacional y la financiera, siempre estn presentes en los vectores en el caso de negocios bajo el modelo de cuatro perspectivas. Probablemente surjan ajustes en la definicin de objetivos e indicadores que deban ser negociados con el equipo ejecutivo. Para la definicin de metas, habr que analizar las fuentes de metas, la necesidad de metas desafiantes (retos), responsables y mecanismos para actualizacin de metas. Es posible que algunos objetivos estratgicos no estn apoyados por los indicadores existentes, o que los indicadores no estn completamente definidos. Para el desarrollo de estos se requiere: Definir la intencin del indicador que soporte el objetivo correspondiente Identificar la frmula del indicador as como los supuestos que apliquen a la misma Desarrollar un plan para identificar la informacin requerida
4- Comunicacin, Implantacin, Automatizacin y Despliegue Para que se logre aprovechar el potencial del BSC como sistema de gerencia y sistema de medicin del desempeo del negocio, este debe integrarse a la agenda estratgica de la organizacin, es decir, ser la parte esencial del sistema de gerencia. Actividades a realizar en esta fase: para lograr este objetivo, el plan de implantacin debe considerar los siguientes elementos:
Una evaluacin del estado de diseo del BSC Indicadores pendientes por definir o por completar Cada indicador con su plan de diseo y recoleccin de datos para su incorporacin definitiva a los informes