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Plan Estratgico-Universidad Catlica San Pablo 0

ndice de Contenido
I. INTRODUCCIN: ________________________________________________________ 2
II. RESUMEN EJECUTIVO: ___________________________________________________ 3
III. MISIN- VISIN VALORES: _____________________________________________ 4
IV. OBJETIVOS GENERALES: ________________________________________________ 5
V. ANLISIS DE SITUACIN: _________________________________________________ 5
A. ANLISIS INTERNO: _________________________________________________________ 5
a. Anlisis de resultados: ______________________________________________________________ 5
b. Anlisis de capacidad: _____________________________________________________________ 18
B. ANLISIS EXTERNO: ________________________________________________________ 33
a. Anlisis de Medio Entorno: _________________________________________________________ 33
b. Anlisis de la Competencia: _________________________________________________________ 39
VI. ANLISIS DEL SECTOR LAS CINCO FUERZAS DE PORTER _____________________ 43
a. Amenaza de nuevos competidores: ___________________________________________ 43
b. La rivalidad entre los competidores ___________________________________________ 44
c. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. ___________________________________ 45
d. Poder de negociacin de los proveedores. ______________________________________ 45
e. Poder de negociacin de los clientes. __________________________________________ 46
GRFICO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER ____________________________________ 46
VII. ESQUEMA ANALTICO DE LA FORMULACIN ESTRATGICA: __________________ 47
A. ETAPA DE ENTRADA: _______________________________________________________ 48
a. MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS (EFE) _________________________________ 48
b. MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS (EFI) __________________________________ 49
B. ETAPA DE CONCILIACIN: ___________________________________________________ 50
a. MATRIZ DE FORTALEZAS , OPORTUNIDADES, AMENAZAS Y DEBILIDADES (FODA) _____________ 50
b. MATRIZ DE POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN DE ACCIN (PEYEA) ____________________ 53
c. MATRIZ FORTALEZA ATRACTIVIDAD ________________________________________________ 56
d. MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) __________________________________________ 57
e. MATRIZ INTERNA EXTERNA (IE) ____________________________________________________ 59
f. RELACIN MATRIZ IE MATRIZ FORTALEZA ATRACTIVIDAD ________________________________ 59
g. MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL (BS) ____________________________________________ 60
C. ETAPA DE DECISIN: _______________________________________________________ 61





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a. MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA (MCPE) _______________________ 61
b. MAPA DE OPORTUNIDADES ESTRATEGICAS: ___________________________________________ 63
D. ETAPA DE ESPECIFICACIN ESTRATEGICA: ______________________________________ 65
a. Definicin de los objetivos especficos: _______________________________________________ 65
b. Descripcin de las estrategias: ______________________________________________________ 66
VIII. CONCLUSIONES: ______________________________________________________ 89
IX. BIBLIOGRAFA: _______________________________________________________ 89






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PLAN ESTRATEGICO FRANKY & RICKY
I. INTRODUCCIN:
Franky & Ricky es una empresa Arequipea fundada hace 65 aos. Que contribuye con
el crecimiento y desarrollo de la regin sur y del resto pas. Se dedica a la confeccin de
prendas en algodn peinado Tangis o Pima, caracterizndose por ofrecer productos
exclusivos y de alta calidad.

Al ser fundada, se dirigi a un mercado bsicamente local. Posteriormente con el
crecimiento de la empresa se dedicaron exclusivamente a la exportacin de sus productos a
Estados Unidos, Europa y los tres ltimos aos a Brasil; enfocndose en la atencin de un
mercado exclusivo ofreciendo productos de alto valor agregado. Esto lo demuestran en los
pequeos y nicos detalles que llevan sus prendas de vestir.

Sus clientes envuelven a las marcas ms exclusivas a nivel internacional, como: Bobby
Jones Players Ladie, Brax Knitwear, Inca-Clark Ross, Fairway And Greene, Individual, Psycho
Bunny, Billy Draddy, Brooksfield, Scott Barber, Albert Westerman Groep Bv, entre otras. Hace
poco Psycho Bunny apost por crecer con Franky y Ricky en una alianza estratgica, en
consecuencia a ello, Franky & Ricky eligi dicha alianza y dej de trabajar con Lacoste.

En el mercado local, bsicamente en Arequipa, ofrecan sus productos en mucha
menor escala, a travs de una tienda que era su nico distribuidor local. Y los conocidos
Franky Remates donde se ofrecen a los clientes locales los saldos de exportacin a precios
muy cmodos y accesibles.
Posteriormente, Franky & Ricky decide lanzar su propia marca al mercado arequipeo.
Pero pasados dos aos de la apertura de las tiendas en los principales centros comerciales de
Arequipa, decide cerrar estas tiendas. Esto debido a que no se tuvo el acogimiento esperado.
Es as como Franky & Ricky se ha dedicado exclusivamente a la exportacin, buscando
actualmente ingresar al mercado mexicano. Actualmente, Franky & Ricky exporta el 50% de su
produccin a Amrica el 48% a Europa y el 2% restante a Asia y Oceana.





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II. RESUMEN EJECUTIVO:

El presente Plan Estratgico es el resultado del anlisis de situacin de la empresa Franky
Ricky S.A., elaborado con el propsito de generar estrategias que permitan a la empresa lograr
objetivos generales de supervivencia, crecimiento y utilidades, adems de otros objetivos
especficos.

En la parte inicial se exponen generalidades acerca de la empresa, para luego seguir con
un anlisis minucioso sobre el estado actual de la misma, en una primera etapa se hizo un
anlisis de factores externos e internos, lo cual fue de utilidad para en una segunda etapa ser
evaluado en las matrices: FODA, PEYEA, interna - externa y matriz de la estrategia principal,
para con ello generar estrategias alternativas que nos permitan cumplir con los objetivos a
largo plazo.

Seguidamente se hizo una seleccin objetiva entre las estrategias alternativas, con el uso
de la matriz cuantitativa de planificacin estratgica y el mapa de oportunidades estratgicas.
Por ltimo en una etapa final y en base a los resultados obtenidos anteriormente se
establecieron objetivos especficos, se detallaron las estrategias elegidas y se fundaron los
respectivos programas de accin.

Para finalizar, es necesario recordar que la meta al realizar el presente plan estratgico no
es solo implementar y poner en prctica estrategias y funciones de acuerdo a lo previamente
estudiado; constituye un factor an ms importante la evaluacin y monitoreo de los
resultados para poder determinar si todo va de acuerdo a lo planeado o de lo contrario
establecer acciones correctivas.






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III. MISIN- VISIN VALORES:

Misin Empresarial
Comprometidos con nuestros clientes, brindamos al mundo prendas exclusivas
elaboradas con telas nicas y naturales. Desarrollamos a nuestra gente, en el mbito de la
Responsabilidad Social Empresarial.
Visin del Futuro
Ofrecer prendas de calidad a nuestros clientes, manteniendo relaciones durares con
los mismos
Valores

Compromiso: asumiremos un compromiso tanto con nuestros clientes al
momento de realizar la produccin y entrega de los pedidos, as como con los
colaboradores de nuestra empresa, al asumir una responsabilidad social
altamente cualificada, y con nuestros proveedores.
Flexibilidad: en cuanto a tratar de llegar a un acuerdo que no afecte ni a nuestra
empresa ni al cliente al momento de realizar un cambio en el requerimiento del
pedido o en las fechas de entrega.
Apasionados por mejorar: el objetivo de nuestra empresa es mejorar
continuamente, puesto que siempre tendremos algo que aprender.
Austeridad: la empresa buscar reducir los costos que no generen algn tipo de
beneficio a la empresa, y adems, incurrir slo en gastos necesarios.
Pro actividad: no esperaremos a que el cliente nos busque para realizar su pedido,
sino ms bien, estaremos ofreciendo nuestros servicios constantemente a los
clientes actuales y clientes potenciales y proponiendo mejoras en los productos
que el cliente requiera.





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La empresa asumir adems pro actividad en cuanto a los colaboradores al
momento de mejorar el desarrollo y calidad de vida de stos.
Trabajo en Equipo: se busca que todos participen en conjunto, es decir, que
ninguna rea trabaje de manera aislada, sino que muy por el contrario, la
comunicacin entre todos sea predominante para as alcanzar la meta planteada
sin descuidar un slo detalle.
Familia: la empresa Franky and Ricky se caracteriza por tener un ambiente laboral
altamente confraternal, es decir, por hacer sentir a todos bien dentro de la planta
dndoles un ambiente adecuado para un mejor desempeo laboral, fomentando
la participacin de la familia de los colaboradores en la medida posible.

IV. OBJETIVOS GENERALES:

Mejorar la competitividad, automatizando los procesos para un incremento en la
produccin y la calidad.
Fortalecer la imagen institucional de la empresa a nivel nacional
Lograr un crecimiento sostenible junto con el aseguramiento de la sostenibilidad
econmica de la empresa.
Aumentar la participacin de mercado desarrollando nuevos productos con nuestra
calidad distintiva.
Reducir costos que no generan valor en el proceso.

V. ANLISIS DE SITUACIN:

A. ANLISIS INTERNO:
a. Anlisis de resultados:

i. Volmenes de venta
2012 2013
Enero 38072.5833 32456





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Febrero 36047.3333 37773
Marzo 38767 38136.1667
Abril 40472.5833 39693.6667
Mayo 38027.1667 40660.25
Junio 38753 41559.4167
Julio 41539.6667 45632
Agosto 39875 49899
Septiembre 39695.4167 50345
Octubre 42564 54678
Noviembre 43276 50657
Diciembre 45673 56432
total 482762.75 537921.5








0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
E
n
e
r
o
F
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b
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e
r
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A
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N
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m
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D
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c
i
e
m
b
r
e
Volumen de ventas
2012
volumen de ventas
2013
Presentacin de volmenes de ventas





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ii. Participacin de mercado:
Principales empresas exportadoras:
EMPRESA %Part. %Part. %Var
2012 2013 2012-2013
DEVANLAY PERU S.A.C. 28.48% 26.76% -6.04%
FRANKY Y RICKY S.A. 14.57% 15.25% 4.67%
TEXTIL SAN CRISTOBAL SA. 9.88% 9.64% -2.43%
CONFECCIONES TEXTIMAX S.A. 4.11% 4.43% 7.79%
TEXPUNTO S.A. 4.79% 4.95% 3.34%
ROBERT SCOTT LTD, INCORP 5.03% 4.87% -3.18%
INCALPACA TPX S.A. 4.52% 4.63% 2.43%
INDUSTRIAS NETTALCO S.A. 4.33% 4.37% 0.92%
REPRESENTACIONES D`HENRY
S.A.C.
4.11% 4.12% 0.24%
Otras Empresas (320) 20.18% 20.98% 3.96%
100.00% 100.00%

*Tabla extrada de Franky y Rick, provista por la Gerencia Comercial.





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Anlisis:

Podemos observar que la empresa Franky & Ricky con el 4.67%, se encuentra como la
segunda empresa peruana con mayor participacin en el mercado internacional. Esto es un
punto positivo para la empresa debido a que ms de 320 empresas se encuentran por debajo
del porcentaje de participacin alcanzado por F&R.

Sin embargo, la empresa CONFECCIONES TEXTIMAX S.A. supera el porcentaje de
participacin de F&R por cerca del doble, y eso significa un gran reto para la empresa, la cual
deber preocuparse ms para lograr un mejor posicionamiento de mercado de sus productos
en los pases a los cuales exporta o buscar llegar a ms mercados internacionales para lograr
una mayor participacin.

El principal problema para competir con mejores condiciones para la empresa son sus
altos costos de produccin, debido a que todos sus insumos son de alta calidad, el proceso
productivo puede ajustarse a niveles desde bajos a intermedios pero no permite alcanzar
economas de escala por que el sello distintivo de la empresa es la calidad y la diferenciacin.

0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
Participacin de mercado 2013
participacin de
mercado 2013





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iii. Cobertura

Franky & Ricky hace 3 aos, increment sus puntos de venta en los principales centros
comerciales de la ciudad de Arequipa ubicados en el Mall Aventura Plaza, Parque Lambramani,
Real Plaza; pero debido a que la marca propia no era una lnea rentable, es que se decidi
cerrar todas las tiendas establecidas en esos centros comerciales, evitando as los costos que
implicaban al mantenerse abierta (como por el ejemplo el costo por tener a una persona en
venta), es as que Franky & Ricky se mantiene como fabricante, mas no como comerciante. Sin
embargo, permanece su tienda en el Parque Industrial, la cual es la nica tienda nacional.

Adicionalmente Franky & Ricky contina con su principal orientacin al mercado
internacional, confeccionando prendas para reconocidas marcas, sin embargo, no cuenta con
puntos de venta, todos las exportaciones se realizan por pedidos a clientes especficos.
Actualmente, Franky & Ricky enva el 38% de sus exportaciones EUA, el 30% a Europa, un 28%
a Brasil y el 4% restante a Asia y Oceana siendo los principales pases de destino los siguientes:

Amrica
Brasil
Canad
EE.UU.
Mxico
Asia
Emiratos rabes
Filipinas
Japn
Singapur
Taiwan

Europa
Alemania
Escocia
Holanda
Inglaterra
Irlanda

Oceana - Australia


Anlisis: En cuanto al mercado internacional vende sus productos a muchos pases y en
todos los continentes, teniendo como principal mercado a Europa y a Amrica.





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iv. Productos
PRODUCTO IMAGEN
Polo casual para varn

Polo manga larga para varn

Polera varn

Polo casual manga corta
dama

Polo manga larga para dama

Sudadera dama






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Buzo varones

Buzo dama

Vestido dama


Franky & Ricky fabrica prendas en algodn Tangis peinado o Pima peinado,y algunas
mezclas especiales de fibra de algodn con otras fibras.
En estas calidades de algodn se producen prendas con telas de color entero, listadas,
jacquards y combinaciones de stas. Asimismo, se trabaja una gran variedad de tejidos
en diferentes densidades como Piqu, Jersey, Interlock, Franela, Rib, Felpa, Jacquards,
Waffel, Perle, Ottoman, Corduroy, Jersey-Piqu, Desagujados y Estructuras, entre los
ms importantes.
La flexibilidad en confecciones permite hacer prendas complicadas y con diversas
aplicaciones en cuero, telas planas, etc., de acuerdo a lo solicitado por el cliente.
Adicionalmente, se hacen bordados y estampados de diferentes diseos de hasta seis
colores.
La calidad de los diferentes productos que elabora la empresa Franky & Ricky, tiene las
siguientes atributos de calidad:
Suavidad de la tela
Encogimientos
controlados
Tipo de costura
Brillo de color de la
prenda
Entregas a tiempo
Cantidades correctas





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Fortaleza: Los productos de Franky y Ricky son de alta calidad, adems ofrece una
amplia gama de prendas de vestir.

v. Precios

PRODUCTO IMAGEN PRECIO ES
COMPETITIVO?

Polo casual para
varn

S/. 40.00 S/.
70.00
SI Fortaleza
Polo manga
larga para varn

S/. 55.00 S/.
110.00
SI Fortaleza
Polera varn

S/. 90.00 S/.
150.00
SI Fortaleza
Polo casual
manga corta
dama

S/. 40.00 S/.
70.00
NO Debilidad
Polo manga
larga para dama

S/. 50.00 S/.
100.00
NO Debilidad





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Sudadera dama

S/. 90.00 S/.
150.00
SI Fortaleza
Buzo varones

S/. 50.00 S/.
120.00
SI Fortaleza
Buzo dama

S/. 50.00 S/.
120.00
SI Fortaleza
Vestido dama

S/. 80.00 S/.
130.00
NO Debilidad
*Archivo extrado
de Franky y Ricky
En Franky & Ricky existe una funcin de cotizacin encargada de la fijacin de precios.
En primer lugar considera esta fijacin estableciendo un margen entre el 10 y 15% sobre el
costo de produccin de los diferentes productos, esto depender de los resultados obtenidos
acerca del margen promedio de mercado.
vi. Costos:
Los costos en Franky y Ricky a diciembre del ao 2013 son los siguientes:
Ventas: S/.37 359 887.20
Costo de ventas: S/.30 467 808.50
Gastos operacionales
o Gastos de administracin y ventas: S/. 3 978 577.76
Gastos financieros: S/. 837 324.53





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Anlisis:

El costo de ventas en comparacin con el ao 2012 tuvo un incremento del 5 %
aproximadamente. Esto se debi a la inestabilidad en el precio de los insumos sobretodo del
algodn
En cuanto a los gastos operacionales tuvo una disminucin del 2% aprox. Sin embargo
estos gastos siguen siendo muy elevados. El porcentaje promedio en el que deberan
encontrarse debera ser en un 8 por ciento y actualmente est en 12%.

Debilidad: Elevados costos

vii. Utilidades

Utilidad Neta por aos
2007
904572
2008 929876
2009 934034
2010 938567
2011 975436
2012 998875
2013 1453323.49






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Los estados financieros muestran las siguientes utilidades de Franky & Ricky en los
ltimos aos:
$ 2012 2013
Utilidad Bruta 5 952 359 6 892 078.7
Utilidad Neta 998,875 1 453,323.49

Variacin (%) = (1 (998,875/1 453,323.49)) x 100
Variacin = 31 %
Anlisis:
Podemos observar que en el ao 2013 aument sus utilidades en un 31% en
comparacin al ao 2012. Estos resultados nos muestran cmo ha afectado la crisis financiera
mundial en Franky & Ricky ya que la mayor parte de sus ventas se efectan a clientes en el
extranjero y debido tambin a la inversin que se hizo para poner las 3 tiendas ubicadas
actualmente en los centros comerciales. Es por esta razn que la empresa viene realizando
esfuerzos para posicionarse en el mercado local por su crecimiento sostenido a pesar de la
crisis.

0
200000
400000
600000
800000
1000000
1200000
1400000
1600000
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Utilidades Netas por aos
Utilidades Netas por
aos





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viii. Proveedores

Los proveedores de Franky & Ricky juegan un papel fundamental en la calidad de sus
productos, en el desempeo social de la compaa y en la seguridad a travs de toda la cadena
Logstica, razones por las cuales son cuidadosamente evaluados antes de ser aprobados como
proveedores de F&R.
Una vez que ingresan a la lista de proveedores aprobados, los evalan constantemente
para asegurar que sigan cumpliendo con todos los requisitos establecidos por la norma ISO
9001.
Para garantizar la mejora continua con el apoyo de los proveedores, F&R les efecta
como mnimo dos visitas al ao. Los temas tratados son diversos, entre los ms resaltantes
tenemos:

Trabajo en conjunto para mejorar la calidad de los materiales y desarrollar nuevos
productos
Garanta de un trabajo alineado a la Responsabilidad Social Empresarial y seguridad en sus
empresas para evitar toda clase de actos ilcitos.

En todos los casos, se llegan a importantes acuerdos e inclusive planes de accin, los
cuales son revisados constantemente para velar el cumplimiento de los mismos.

La empresa tiene una excelente relacin con sus proveedores, especialmente con
aquellos con los que posee una relacin de ya muchos aos.

Fortaleza: Franky y Ricky posee relaciones estrechas con proveedores que
brindan insumos de alta calidad, llevando un control estricto de los mismos.








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ix. Imagen y Marca

Franky y Ricky lleva 65 aos en el mercado, tiempo durante el cual ha demostrado que
la calidad de sus productos y servicios es superior a muchos de sus competidores, razn por la
cual ha logrado forjar una imagen consistente basada en esta cualidad. Esto permite atraer
nuevos clientes y mantener las relaciones prolongadas con los clientes actuales.

Gracias a esta imagen, la empresa ha logrado la preferencia del mercado internacional,
logrando minimizar el efecto de otras deficiencias que se pudieran presentar dentro de la
empresa.

Su demanda est orientada al mercado de exportacin.

F&R posee una imagen como fabricante de productos de altsima calidad - la cul es
una de sus ventajas competitivas con respecto a sus competidores - , mas no como marca, es
decir, es un fabricante para marcas importantes de nivel mundial

Fortaleza: Proyecta una buena imagen















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b. Anlisis de capacidad:

i. Capacidad de Organizacin

Anlisis:

Observamos que la empresa se encuentra adecuadamente organizada, tomamos como
base para este anlisis el diagrama que nos expresa el tipo de estructura organizacional en
funcin a la estrategia de la empresa, como resultados tenemos una organizacin funcional y
una estrategia de expansin geogrfica a nivel internacional, el organigrama es adecuado y las
funciones y responsabilidades se encuentran correctamente definidas.





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La capacidad de la gestin de las gerencias est enfocada en el cliente y en el proceso,
obteniendo as, una buena calidad de producto y una buena relacin con sus clientes
ii. Capacidad de Cultura Organizacional:

o Poltica de Franky & Ricky:
FRANKY & RICKY S.A., es una empresa dedicada a la confeccin de prendas de vestir de
alto valor agregado que cumple con las expectativas de sus clientes.
En F&R se ha asumido el compromiso de trabajar con Calidad, Responsabilidad Social,
promoviendo un ambiente de trabajo seguro, libre de actividades ilcitas, previniendo la
contaminacin del medio ambiente.
En F&R se cumple con todos los requisitos de las normas ISO 9001, SA8000, GOTS y
BASC, as como con la legislacin nacional vigente, convenios internacionales y cualquier otro
derecho aplicable.
En F&R se promueve la igualdad de oportunidades sin discriminacin, la seguridad y
salud del personal y no se practica ni promueve el trabajo infantil, ni el trabajo forzado.
En F&R se revisa peridicamente los sistemas de gestin, fijando y actualizando sus
objetivos para garantizar la mejora continua de sus procesos y estndares.
La presente Poltica es aplicada, mantenida y comunicada a todos sus colaboradores,
siendo tambin accesible al pblico en general.
o Visin:
o Visin actual: Ofrecer prendas de calidad a nuestros clientes, manteniendo
relaciones durares con los mismos.
o Visin propuesta: Ser una empresa lder a nivel nacional e internacional, con un
continuo crecimiento que se distinga por proporcionar prendas de la ms alta
calidad, construyendo relaciones slidas con nuestros clientes y dndoles valor
ms all de sus expectativas.





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o Misin:
Comprometidos con nuestros clientes, brindamos al mundo prendas exclusivas
elaboradas con telas nicas y naturales. Desarrollamos a nuestra gente, en el mbito de la
Responsabilidad Social Empresarial.
o Valores Del Negocio:

Satisfacer y ofrecer un buen trato con clientes y proveedores.
Respeto al ambiente ecolgico.
Calidad del producto y uso de insumos naturales.
Respeto a los trabajadores y fomento de participacin en la administracin.
Toma de decisiones basada en hechos.
Atencin esmerada a nuestros clientes.

o Valores Fundamentales:

Honestidad
Responsabilidad
Lealtad y Solidaridad.
Eficiencia
Orden y Disciplina.
Cultura de confianza










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o Liderazgo y Valores:


*Diagrama extrado de Franky y Ricky

Anlisis:
La poltica de F&R es amplia y adecuada, en cuanto a su visin consideramos que no
era correcta y adjuntamos la propuesta. La misin es apropiada y los valores bastante claros.

iii. Capacidad de Gestin de Talento Humano:

Franky & Ricky es una empresa construida sobre valores, da bienestar y desarrolla
personal y profesionalmente a sus trabajadores quienes son la principal ventaja competitiva,
muy difcil de igualar por los competidores ya que es el resultado de muchos aos de
conocimiento adquirido, experiencia y capacitacin permanente.





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Se ha desarrollado e implementado las polticas y procedimientos del departamento
de Gestin del Talento Humano en concordancia con los requisitos de la Norma SA 8000 para
su cumplimiento y aplicacin, mejorando las prcticas laborales en la Empresa.
Se han desarrollado programas relacionados a la Responsabilidad Social en
coordinacin con instituciones tales como: ESSALUD, TECSUP, Defensa Civil, CEPRIT, Compaa
de Bomberos, entre otros
Franky & Ricky cuenta con un centro de entrenamiento para sus operarios lo que
permite mantenerlos altamente capacitados.
Entre otras actividades que realiza en beneficio de sus trabajadores son las siguientes:
Programas de reconocimientos de mritos.
Celebracin de onomstico de los colaboradores.
Actividades deportivas.
Celebracin de Aniversarios y agasajos por el Da de la Madre, Da del Padre, Navidad.
Coro de nios conformado por los hijos de los colaboradores.
Talleres de entrenamientos para el desarrollo de habilidades y competencias.
Atencin mdica para los colaboradores y sus familias.
Desarrollo de programas mdicos y de salud ocupacional con evaluaciones peridicas.
Control mdico para madres gestantes.
Charlas de nutricin, cuidado de la salud, prevencin de enfermedades.
Atencin psicolgica a los colaboradores que requieran asesoramiento profesional.
Talleres de orientacin familiar.
Talleres dirigidos al desarrollo personal de los colaboradores.









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o Organizacin y Desarrollo del Personal:

*Diagrama extrado Franky y Ricky

Franky & Ricky respeta los derechos de sus colaboradores, reconociendo en particular
el derecho de sindicalizacin con afiliacin libre y voluntaria. Cuenta con Sindicato de Obreros

Fortaleza: Los colaboradores se encuentran motivados y estn
adecuadamente preparados para enfrentar los nuevos retos de la empresa.

iv. Capacidad de infraestructura:
Franky y Ricky cuenta actualmente con 2 instalaciones. Una ubicada en Parque
Industrial- Cayteno Arenas 113 y otra ubicada en el Seor de la Caa s/n. En la planta del
distrito de Yanahuara se realizan los procesos de corte y teido, mientras que en la planta del
Parque Industrial se realizan los procesos de bordado, estampado, confeccin y acabado. Esto





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significa que una vez realizado el corte y teido de las piezas, stas deben ser trasladadas en
unidades mviles hacia la otra planta para poder culminar los pedidos, implicando costo y
dinero.
Las instalaciones no son modernas, pero si cuentan con todos los implementos de
seguridad requeridos por las normas internacionales.
Las oficinas se encuentran ubicadas en el local de Parque Industrial y en el local del
Seor de la Caa slo se cuenta con una oficina para el Gerente de Operaciones.
Debilidad: Debido a que los procesos se encuentran divididos en ambas
plantas, los costos son ms elevados y los pedidos toman mayor tiempo para
ser entregados.

v. Capacidad Comercial:
El Departamento Comercial de Franky & Ricky cuenta con personal altamente
calificado. Cada una de las personas de este departamento es bilinge y pasa por una
capacitacin y entrenamiento en todos los procesos productivos y administrativos de la fbrica
por un perodo de tres meses lo que permite un amplio conocimiento del producto en
beneficio de todos los clientes.
El personal del rea comercial forma parte de equipos de trabajo multidisciplinarios
con miembros especializados en Desarrollo del Producto, Abastecimientos y Planeamiento y
Control de la Produccin cuyo objetivo principal es la satisfaccin de los clientes. Estos
equipos de trabajo (task forces), estn enfocados a cada cliente individual, conocen su
filosofa, su producto, sus demandas, y en base a ello, toman decisiones brindando un servicio
diferenciado y nico.
Franky & Ricky desarrolla y cultiva alianzas de largo plazo con todos sus clientes. El 80%
de los clientes de la empresa tienen 8 o ms aos de relacin comercial y han ido
incrementando sus compras ao tras ao. La lealtad y el compromiso con los clientes son los
valores ms importantes de la empresa. Es ms fcil venderle a un cliente con quien generas
confianza que a un nuevo cliente.





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Fortaleza: Existe una lealtad y compromiso por parte de los clientes debido
nuestras relaciones logras y a la satisfaccin generada por nuestros productos
y servicios.

vi. Capacidad de Tecnologa:
Capacidad Textil:

DE TEJEDURA : maqs circulares y rectilneas
Circulares: marcas principales son: TERROT Y MAYER
Rectilineas: marcas SHIMA SEIKY Y PROTTI

TINTORERIA: MCS Y SCHOLL

CONFECCIONES: son remalladoras, recubridoras, costura recta, ojaladora, botonera entre las
principales, las marcas son: PEGASUS Y YUKY (o yuki)


La empresa cuenta con una capacidad de:
Tejido: 50 tn/mes
Teido: 50 tn/mes
Esta capacidad limita los beneficios obtenidos de la empresa debido al gran mercado
internacional que posee, la situacin financiera actual de la empresa no le permite hacer una
gran inversin para ampliar instalaciones o maquinaria y as consigue una desventaja interna
frente a sus competidores por esto consideramos a la capacidad como una debilidad que tiene
la empresa.

Debilidad: Limitada capacidad de muestras y confecciones.






Plan Estratgico-Universidad Catlica San Pablo 26
Tejedura:

Se cuenta con mquinas circulares de fabricacin Alemana y Americana que pueden
trabajar telas en colores slidos, listados, listados de ingeniera, jacquares y combinaciones de
stos; como por ejemplo Terrot, Mayer, Vanguard, Shima y Protti.

Corte:

Utiliza un sistema GGT Inc. (GerberGarmentTechnology)
La capacidad de corte es la siguiente:
o Listado: entre 1500 y 2000 prendas por da.
o Slido: entre 3000 y 4000 prendas por da.

El proceso contina a travs de una hidroextractora y secadora. Asimismo, los
acabados de tela tienen unos estndares de calidad altos debido a la compactacin mecnica
de la tela (aditivos qumicos no son utilizados).

Tintorera:

Franky & Ricky tiene una moderna planta de Tintorera. Cuenta con maquinaria de
fabricacin Suiza e Italiana con barcas desde 40 kg hasta 500 kg.
El proceso contina a travs de una hidroextractora y secadora. Asimismo, los
acabados de tela tienen unos estndares de calidad altos debido a la compactacin mecnica
de la tela (aditivos qumicos no son utilizados).

Confeccin:
Escogido:






Plan Estratgico-Universidad Catlica San Pablo 27
Se realiza un proceso de escogido que diferencia a Franky & Ricky de sus competidores
ya que se realiza un control de calidad a cada uno de los componentes cortados previos al
ensamble; lo cual permite garantizar un producto de elevada calidad.

Confeccin:

Cuenta con maquinaria de fabricacin Alemana, Japonesa y Americana. Esta es verstil,
usa sistemas modulares de ensamble y sistemas de manufactura flexible.

Bordados / Estampados:

Franky & Ricky cuenta con una planta de Bordados y Estampados la cual permite
ofrecer aplicaciones para una mejor presentacin final de sus prendas, ofreciendo as un
mayor valor agregado.

Acabados:

Franky & Ricky cuenta con una planta de Acabados en prenda que brinda una
presentacin superior a sus productos para mayor satisfaccin de sus clientes.

Debilidad: La maquinaria con la que cuenta la empresa si bien no es tecnologa
antigua, para el da de hoy se debera realizar una renovacin tecnolgica en
algunas maquinarias de la mayora de las reas de la empresa, pues hay una
parte de la maquinaria que ya cumpli con su vida til y necesita renovacin.

Sistema Integral de informacin

El sistema de informacin es muy importante para el buen funcionamiento de la
empresa, sin embargo el sistema actual es antiguo, lento, presenta errores, no se adecua a las





Plan Estratgico-Universidad Catlica San Pablo 28
necesidades presentes en la empresa y no se puede modificar porque su lenguaje ya no se
encuentra vigente

Debilidad: Sistema integral de informacin obsoleto.

vii. Capacidad Financiera:
Liquidez
Razn Circulante Act.Cte =

36,029,237.4 = 1.18
Pas. Cte 30,531,280.00



Prueba cida o Razn Rpida
Act.Cte.-Inventarios
=
22,593,147.20
= 0.74
Pas. Cte 30,531,280.00

Indicadores de endeudamiento

Razn entre de
Deuda y activos
totales
Act. Totl- CaTotal
=
9,158,811.90
= 0.1910
Act. Total 47,950,234.80

Indicadores de Rentabilidad

Margen de Utilidad
Ut. Neta
=
1,453,323.49
= 0.038
Ventas 37,359,887.20
ROA Rendimiento sobre
Activos
Ut. Neta
=
1,453,323.49
= 0.030
Act. Totales 47,950,234.80






Plan Estratgico-Universidad Catlica San Pablo 29





Anlisis:
Los estados financieros de Franky & Ricky del ao pasado (2013), muestran que la empresa
posee un ndice de liquidez de 1.18 lo cual indica que la empresa se encuentra en una
situacin econmica suficiente para afrontar sus deudas, ya que puede cubrir sus deudas a
corto plazo, sin embargo, no posee la suficiente liquidez como para poder cubrir proyectos
futuros que permitan un crecimiento de la empresa. El ndice de liquidez adecuado sera de
2 o superior.
El indicador rpido indica que la empresa no podra afrontar la totalidad de sus
compromisos a largo plazo sin tener que vender inventario
En cuanto a la razn de deuda, la empresa cuenta con 0.1910cntimos de dlar de deuda
por cada dlar de activo. Representa el porcentaje de los fondos totales aportados por los
acreedores.
Sobre sus indicadores de rentabilidad, la empresa tiene un margen de utilidad del 3.8 %, lo
que indica que podran optimizar sus costos para generar mayores utilidades por que el
valor neto de sus utilidades es muy bajo para una gran industria con ms de mil
trabajadores.
El ROA indica que solo se tiene una utilidad de 3 cntimos por cada dlar de activo. Es bajo.

Debilidad: As mismo se nos inform que la empresa posee una escasez de
recursos econmicos para poder realizar inversiones importantes.

viii. Capacidad de Materiales:






Plan Estratgico-Universidad Catlica San Pablo 30
Los materiales ms utilizados por Franky & Ricky para la produccin de sus prendas se
describen a continuacin:

Algodn Peruano

Desde las misteriosas Culturas Pre-Inca se han desarrollado las ms valiosas fibras
vegetales que tiene el Per, el algodn Pima y Tangis, consideradas Los tesoros del Per.
Estas fibras ya estn siendo muy reconocidas en los mercados de USA y Europa.

Los problemas ecolgicos mundiales y la creciente necesidad de preservar la
naturaleza, hacen que uno de los aspectos ms importantes del algodn peruano sea su
recoleccin, que es realizada a mano, evitando cualquier deterioro y maltrato a la fibra.

Per es el nico pas del mundo en donde la recoleccin a mano se utiliza a gran
escala. En otros pases productores de algodn se utiliza maquinaria para este proceso, lo cual
requiere el uso de qumicos para poder abrir el algodn. La maquinaria y los qumicos
malogran y contaminan el algodn causando adems dao al medio ambiente.

Algodn Pima

Esta variedad de algodn es de una de las que poseen las de mejores caractersticas por el tipo
de planta, tendencia frutera y por tener hebra ms larga y fina

Caracterstica PIMA
Fibra Extra Larga
Longitud 38.10 a 41.27
Resistencia (Pressley)
Miles de Lbs/plg2
92.5 a 100
Finura (micronaire) 3.3 a 4.0
Color Blanco cremoso






Plan Estratgico-Universidad Catlica San Pablo 31
*Libro.- Per: Tradicin textil
y competitividad internacional

El Algodn Pima Peruano es el algodn ms fino y de fibra ms larga en el mundo,
solamente comparable al algodn Egipcio. Cuando es procesado correctamente, tiene un brillo
especial y una suavidad al tacto insuperable.
Es ms higroscpico que otras fibras, por lo que se adapta extremadamente bien tanto
a climas hmedos como a calientes, haciendo las prendas ms confortables durante el verano.
Adems, a pesar que es una fibra fina y larga, el Algodn Pima es tambin ms resistente que
casi todos los dems algodones, haciendo las prendas ms durables.
En el Per el mejor ambiente para sembrar Pima es el Departamento de Piura, debido
a las temperaturas calurosas que posee durante todo el ao.

Algodn Tangis
Este algodn crece en los valles irrigados de la costa central y sur del Per.
La combinacin de la semilla, la tierra y el clima hace que el Algodn Tangis tenga una
fibra larga. Cuando es procesado correctamente, brinda un tacto muy suave, tiene una
absorcin excelente y tiene una afinidad tintoral alta.
Adems, es una variedad de algodn muy fuerte y resistente haciendo las prendas ms
durables.
CARACTERSTCAS TANGIS
Fibra Larga
Longitud 29.36 a 32.54
Resistencia (Pressley)
Miles de Lbs/plg2
86 a 88
Finura (micronaire) 4.6 a 5.8
Color Blanco
*Libro.- Per: Tradicin textil y
competitividad internacional
A los proveedores de hilados de algodn se les exige que la fibra haya sido
cuidadosamente seleccionada de los valles algodoneros del Per, libre de contaminacin y que





Plan Estratgico-Universidad Catlica San Pablo 32
el hilado tenga grosor parejo y estable, lo que se verifica en el moderno laboratorio de control
de hilado

Colorantes

Los colorantes y productos qumicos que utiliza Franky & Ricky son adquiridos de empresas
Alemanas y Suizas certificadas bajo estndares elevados de calidad. Solamente se utilizan
colorantes reactivos, lo que le da un mejor acabado a la tela y no contaminan el medio
ambiente.

Accesorios

Al ser una fbrica de prendas de alto valor agregado, Franky & Ricky tiene una gran variedad
de proveedores de accesorios de alta calidad tanto en el mercado local como internacional. Las
prendas que se producen tienen muchos detalles los cuales incluyen telas planas de diferentes
calidades, cueros, aplicaciones, cierres especiales, botones, cintas, entre las principales.

Anlisis: Los materiales utilizados por la empresa se distinguen por su alta calidad,
reflejndose as en las caractersticas de los productos que ofrecen.

ix. Capacidad de Recursos:
Maquinaria y equipos
Energa elctrica
Agua
Vehculos industriales y de transporte
Oficinas
Almacenes





Plan Estratgico-Universidad Catlica San Pablo 33
Anlisis: La empresa cuenta con todos los recursos necesarios para realizar la
produccin y comercializacin de las prenda de vestir. Sin embargo muchos de estos
son antiguos y deberan modernizarse.

B. ANLISIS EXTERNO:

a. Anlisis de Medio Entorno:

i. Entorno Econmico:

o NACIONAL:

Los indicadores econmicos tradicionales del Per al cierre del ao 2013 fueron
positivos a comparacin de pases de Amrica Latina tal como podemos observar en el cuadro
de indicadores macroeconmico.
El crecimiento de la produccin fue de un 5.02% en el 2013 consolidndose as como
10 aos de continuo crecimiento de la industria consolido al Per como uno de los pases mas
estables en latino amrica; las secuelas dejadas por la crisis mundial genero una inestabilidad
econmica mundial esto ocasiono una inestabilidad del precio del dlar con tendencia a la baja
respecto a nuestra moneda nacional generando una grave amenaza de perdidas en cuanto a la
exportaciones de productos y materias primas nacionales.
Basado en este actual crecimiento de la industria se pronosticado por el INEI nos da un
crecimiento de 5.5% para el periodo 2014 y 5.8% para el periodo 2015, manteniendo un
crecimiento estable de la industria para los siguientes aos.





Plan Estratgico-Universidad Catlica San Pablo 34

Crecimiento estimado del sector manufactura est basado a mediano plazo y estar
liderado por la inversin privada, la cual podr materializarse en la medida que no se
deterioren las expectativas de los agentes y se concreten importantes proyectos de inversin.
El tipo de cambio este primer trimestre del ao tiene un comportamiento voltil
cerrando su ltima cotizacin s/. 2.73 al 16 de abril del ao en curso, Esto es un factor a
considerar importante para la empresa porque la mayor parte de sus ventas son en el exterior
y las fluctuaciones en el tipo de cambio pueden afectar sus ingresos y la forma en la que
cumplen con sus obligaciones, crditos, salarios y dems deudas.

Tipo de Amenaza: Cambio variable del dlar respecto al nuevo sol.

o INTERNACIONAL:

Si bien la actividad econmica dio muestras de estabilizacin en las economas
avanzadas durante el ejercicio, e incluso se aceler en cierta medida en las economas de
mercados emergentes, estaba claro que probablemente persistiran las turbulencias, al menos
a corto plazo. Durante el ejercicio se contrarrestaron graves amenazas para la recuperacin
mundial debilitamiento de la confianza del mercado en Europa, inminente posibilidad de un
abismo fiscal en Estados Unidos y se fortaleci la estabilidad financiera, si bien segua
vislumbrndose un crecimiento magro y se perfilaba una recuperacin a mltiples velocidades





Plan Estratgico-Universidad Catlica San Pablo 35
que comprometera la recuperacin mundial en un contexto de crecientes interconexiones
internacionales

*Fuente: Fondo Monetario Internacional

El Per al ser una economa pequea y abierta es bastante dependiente del
desempeo de los trminos de intercambio y de los socios comerciales. De este modo, se
estima que el sector externo habra contribuido en explicar casi 50% de la variabilidad del PBI
durante los ltimos aos. Para el periodo de proyeccin se prev que los trminos de
intercambio se corrijan ligeramente a la baja y los socios comerciales crezcan a tasas menos
aceleradas que en la ltima dcada, todo esto llevar a que el PBI crezca a tasas ms
moderadas los prximos aos.

Amenaza: Crisis mundial

ii. Entorno Social:

o CRECIMIENTO DEMOGRFICO DE AREQUIPA:






Plan Estratgico-Universidad Catlica San Pablo 36








*Fuente INEI
Podemos ver cmo es que la Poblacin en Arequipa tiene una tendencia al crecimiento
en cuanto a su poblacin. En la actualidad (2012), Arequipa habra incrementado un
aproximado de 13 034 habitantes desde el 30 de junio del ao 2011, de acuerdo a la tasa de
crecimiento anual de 1.07% estimada por el INEI.




*Fuente INEI



Los distritos con la mayor poblacin son Cerro Colorado, Paucarpata y Cayma que
vienen a representar un 10,9% 10,77% y 7.10% de la poblacin de la provincia de Arequipa.





Plan Estratgico-Universidad Catlica San Pablo 37
El crecimiento demogrfico tambin genera una mayor demanda de bienes de vestir
como los que confecciona F&R por lo que podra abrir nuevas tiendas en estos distritos de
mayor poblacin pudiendo lograr una mayor afluencia de personas.

o COMPETITIVIDAD NACIONAL FRENTE A OTROS PASES:

El Per consolida su posicin como uno de los pases con mayor perspectiva de
crecimiento y desarrollo, al mostrar importantes mejoras en la ltima edicin del Reporte de
Competitividad Global (RCG) emitido por el Foro Econmico Mundial, el cual indica que
nuestro pas ha mejorado seis posiciones pasando del puesto 73 al 67, lo cual nos coloca como
uno de los pases de la regin que ms ha avanzado en este ranking 19 posiciones en los
ltimos cinco aos.

El aumento sostenido en los niveles de competitividad por el pas ha permitido que
pasemos del puesto 86 en el Ranking del 2007-2008 al puesto 67 en el 2011-2012, lo que
demuestra los buenos resultados de la poltica econmica y la confianza que refleja estas
polticas, permitindonos estar por primera vez, en la mitad superior del ranking.







Plan Estratgico-Universidad Catlica San Pablo 38


No podemos dejar de lado que en nuestro pas, los crditos suelen otorgarse a tasas
de inters mucho ms altas que otros pases de la regin y del mundo. Esto encarece el costo
del dinero y las consideraciones para el retorno de la inversin por lo que muchas veces resulta
mejor invertir en otras latitudes.

Otro punto preocupante es la variabilidad de las polticas laborales, constantes
incrementos en los beneficios laborales en el pas, que no permiten establecer predicciones
claras y aumentan el riesgo de invertir en el Per.

Las polticas arancelarias de nuestro pas, lejos de fomentar la exportacin y la
generacin de valor en el pas, solo dificultan la labor del empresario. Es cierto que en los
ltimos aos, esfuerzos conjuntos del gobierno de turno y las asociaciones de exportadores
han logrado mejoras, an tenemos menores facilidades que otros pases para exportar. Sin
embargo, el Per cuenta con varios tratados comerciales que pueden favorecer la introduccin
de nuestros productos en mercados internacionales con menores tasas arancelarias, los de
mayor inters para la empresa son los Tratados con Chile, Mxico, Mercosur (Brasil), por su
mayor demanda de productos textiles.

Oportunidad: Tratados de Libre Comercio.
Amenaza: Altas tasas de inters.
Amenaza: Menores facilidades que otros pases para exportar.

iii. Entorno Tecnolgico:

Muchas empresas del sector textil estn adoptando estas nuevas tecnologas
convirtindose en un fuerte factor de diferenciacin. La tecnologa ha contribuido en un alto
grado al desarrollo del sector textil fundamentalmente por la sistematizacin logstica de los
diversos procesos.





Plan Estratgico-Universidad Catlica San Pablo 39




A continuacin alguna de las tecnologas ya aplicadas en el sector:
Los avances nanotecnolgicos estn avanzando a grandes pasos en la
actualidad. Se distingue la empresa norteamericana Nano-Tex, la cual est creando las
innovaciones ms revolucionarias del mercado del textil. Su objetivo es aplicar la
nanotecnologa para crear un funcionamiento excepcional en artculos diarios entre
ellos la ropa y telas industriales, como la auto limpieza de los tejidos, la eliminacin de
contaminantes o alrgicos, etc.
Probadores virtuales y el asesoramiento a travs de la red.
ERP (sistemas de Planificacin de Recursos Empresariales) que
permiten integrar el manejo de las principales reas del negocio.
Los textiles inteligentes siendo estos aquellos capaces de alterar su
naturaleza en respuesta a la accin de agentes externos, fsicos o qumicos,
modificando alguna de sus propiedades para conferir beneficios adicionales a los
usuarios.

Oportunidad: Nuevas Tecnologas como la aparicin de nuevas fibras
sintticas.

b. Anlisis de la Competencia:

i. Mercado:
El mercado mundial del sector textil - confecciones es altamente competitivo. Las
tecnologas de los bienes de capital progresan con rapidez y su uso tiende a generalizarse, de
manera que el desafo para la industria es diferenciar sus productos, encontrar nichos de alto





Plan Estratgico-Universidad Catlica San Pablo 40
potencial competitivo y adoptar estrategias logsticas, de atencin al cliente y de alianzas que
sobrepasen las fronteras nacionales.
Actualmente, Franky & Ricky exporta el 50% de su produccin a Amrica el 48% a
Europa y el 2% restante a Asia y Oceana siendo los principales pases de destino los siguientes:
Amrica
Brasil
Canad
Estados Unidos de Amrica
Mxico
Asia
Emiratos rabes
Filipinas
Japn
Singapur
Taiwan
Europa
Alemania
Escocia
Holanda
Inglaterra
Irlanda
Oceana
Australia

*informacin extrada de Franky y Ricky

Franky Ricky debera elaborar estrategias para poder llegar a otros mercados tales
como Mxico.





Plan Estratgico-Universidad Catlica San Pablo 41
Es importante resaltar que el mercado local tambin resulta atractivo; segn cifras del
INEI, en 2011 el gasto familiar en vestido y calzado lleg a US$ 2.307 millones. De este monto,
el 90% corresponde a prendas de vestir.

Otro factor importante que Franky & Ricky debe tener en cuenta, es la escasez de
cultivos de algodn y el precio variable de ste por lo que esto afecta a la produccin de
prendas de algodn y por lo tanto su ingreso por ventas disminuye. Actualmente el mercado
local e internacional demanda no solo productos 100% algodn sino otras mezclas con nylon
y polyester.
Debido a esto, F&R debe aprovechar la demanda de estas nuevas mezclas para
desarrollar nuevos productos.

Amenaza: Precios variables del algodn.
Oportunidad: Demanda de nuestros productos en mercados Internacionales.
Oportunidad: Demanda de productos con nuevas mezclas.

ii. Competidores:
Franky & Ricky ha sido una empresa que desde su creacin se dedic a la exportacin
de productos, por lo que la competencia local no era muy amplia. Sin embargo tras haber
lanzado su propia marca hoy la competencia local ha incrementado. Actualmente, la marca
tiene una buena aceptacin basada en la calidad de sus materiales y la historia de la marca en
la ciudad; pero la marca podra crecer con un mejor trabajo de imagen a nivel nacional y local.
Dentro de sus competidores actuales y en potencia para futura exportacin de la
marca encontramos:
Algunas empresas del rubro de FRANKY & RICKY S.A
o Las principales Empresas Peruanas:

1) TOPY TOP S.A.





Plan Estratgico-Universidad Catlica San Pablo 42
Es una compaa familiar, constituida en el ao 1983, dedicada a la fabricacin de
prendas de vestir de tejido de punto 100% algodn.
Actualmente el 70% de su produccin es exportada, direccionando el 95% al mercado
norteamericano. El otro 30% se destina al mercado local a travs de su cadena de tiendas a
nivel nacional.
La proyeccin de Topy Top es expandirse s a otros mercados con propias marcas
diseadas y producidas a nivel local, como punto de partida ha iniciado la exportacin de sus
prendas a Venezuela.
Topy Top cuenta con tres plantas textiles equipadas con maquinaria de ltima
generacin y con personal altamente capacitado que permite asegurar la entrega oportuna de
productos a precios competitivos, factores claves de xito.
Actualmente es el primer exportador textil de Per, registrando niveles de venta de
USD 88,000,000.00 millones anuales para ese mercado; asimismo cuenta con una slida
estructura patrimonial, que permite reaccionar rpidamente a los cambios en el mercado.
Su produccin promedio es de 3 150000 de prendas al mes, para el mercado Local y
Exportacin.
2) WALON SPORT S.A.

Walon Sport es una empresa dedicada a la fabricacin y comercializacin de prendas,
calzado y accesorios deportivos de alta calidad. Fundada hace 18 aos, un Noviembre del
1989, Walon se ha convertido en una empresa lder en el rubro de ropa e implementos
deportivos de nuestro pas.
Sus productos se comercializan a travs de nuestras 8 tiendas propias, tiendas por
departamento, hipermercados y tiendas deportivas a nivel nacional.
Es una de las principales manufactureras de implementos deportivos de Per, ya que
provee a varios de los clubes de la Liga Peruana de Ftbol y tambin en el extranjero.
3) DEVANLAY PERU S.A.C.





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Devanlay Per es una empresa dedicada a la confeccin de prendas de vestir. Su
mercado se centra en Estados Unidos, al cual dirige el 96% de sus productos exportados y
otros mercados como Francia y Mxico. Exporta prendas como: camisas, pantalones.
Entre otras como CONFECCIONES TEXTIMAX S AIMPORTADORA Y EXPORTADORA YOU
TOO S.A.CREACIONES KLEIDER EIRLCORPORACION TEXPOP S.A.MANUFACTURAS KUKULI
SACCONFECCIONES RITZY S ACOTTON KNIT S.A.C.
Asimismo, la competencia externa es muy intensa, lo que se demuestra por la elevada
penetracin de importaciones de prendas de vestir, en la que destaca los grandes almacenes.
El Per es un pas textil por tradicin, reconocido por la alta calidad de sus fibras, como
el algodn pima y la alpaca; lo que unido a las inversiones en innovacin tecnolgica y alta
especializacin de la mano de obra textil le permitirn ingresara nuevos mercados y
diferenciarse en los ya existentes frente a los productos de menores precios producidos en
Asia, en particular en China.
De la misma manera las empresas competidoras han adoptado una poltica de
reduccin de precios para incrementar sus ventas y participacin de mercado a lo cual F&R
debera adoptar la misma poltica para evitar reducir sus ventas.
Amenaza: Reduccin de precios de los competidores.
Amenaza: Mucha Competencia

VI. ANLISIS DEL SECTOR LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

a. Amenaza de nuevos competidores:

La entrada de nuevos competidores genera disminucin en las ventas e
incremento de las devoluciones en ventas. Es decir, siempre se debe estar atento en
qu lugar estas colocando tu negocio y sobre todo que tanta competencia hay por
esa zona, ya que esto genera ms o menos ventas.





Plan Estratgico-Universidad Catlica San Pablo 44
Los talleres de confecciones pequeas pueden llegar a convertirse en
competidores nuevos, debido a que pueden expandirse y aumentar su capacidad de
produccin. No obstante existe barreras de entradas muy difciles de superar, tales
esta como la obtencin de materias primas como el algodn, el cual los agricultores
son muy difciles de obtener; tambin est el tema de las maquinarias textiles las
cuales son difciles de conseguir debido a su alto precio de adquisicin. Otro aspecto
importante es la bsqueda de clientes los cuales debido al mercado meta el cual nos
dirigimos es muy exclusivo y exigente.

En conclusin existen posibles competidores, ms es difcil entrar a este
mercado debido a la alta inversin que se debe hacer; es por ello que se colocara 1.5
de puntuacin de una escala de 0-5.









b. La rivalidad entre los competidores

Cuando la rivalidad entre competidores es fuerte, nuestro cliente puede estar
enfrentado a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y
entrada de nuevos productos, generando ventas a prdida.
Estamos en un mercado dirigido a la fabricacin de prendas de algodn para
exportacin a otros pases, es por ello que consideramos que no existe un
competidor directo que tenga la misma naturaleza de desempeo. No obstante, es





Plan Estratgico-Universidad Catlica San Pablo 45
necesario resaltar que si existen competidores en la venta nacional de la produccin,
por ejemplo esta TOPI TOP.
Considerando a los competidores nacionales que poseen clientes de marcas
internacionales reconocidas como Ralph Lauren, tenemos a COTTON KNIT SAC e
industrias METALCO SRL. Motivo por el cual le colocamos una puntuacin 1. 5 en una
escala de 0 al 5.
c. Amenaza de ingreso de productos sustitutos.

La entrada de productos sustitutos puede generar la disminucin en las ventas, el
incremento de las devoluciones en ventas y en casos extremos problemas de negocio
en marcha.
Los productos sustitutos actuales son principalmente las prendas de lana que
pueden cubrir la necesidad de los clientes de vestimenta. Por ejemplo, INCALPACA
vende chompas de lana de excelente calidad.
Considerando esto a esta fuerza se le otorga una puntuacin 4 en una escala
de 0- 5.





d. Poder de negociacin de los proveedores.

Nuestra empresa depende de pocos proveedores, por lo cual estos pueden
aprovechar esta situacin para imponer sus condiciones (precio de compra, tamao
del pedido, forma de pago, calidad del producto, etc.), generando altos costos.
Existen casos en los cuales ciertas materias primas solo tenemos un proveedor, esto
nos limita la produccin, esto por ende nos afecta en las fechas de inicio de





Plan Estratgico-Universidad Catlica San Pablo 46
produccin, las cuales se retrasan por la falta de materia prima. Considerando esto
hemos colocado 2.5 en una escala de 0 a 5.

e. Poder de negociacin de los clientes.

Los clientes son muy exigentes, prefieren obtener el producto a un bajo
precio, a pesar que el diseo, la confeccin de las prendas son complicados y que por
su naturaleza deberan tener un precio alto. Existen muchos clientes con estas
caractersticas. Por lo cual le colocamos una puntuacin de 4 de una escala de 0 a 5.









GRFICO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER





Plan Estratgico-Universidad Catlica San Pablo 47


De acuerdo al grfico podemos concluir que el mercado es atractivo por el lado que no
existen muchos competidores y que hay barreras difciles de entrar para nuevos competidores.
Por otro lado la amenaza de productos sustitutos lo convierte en un mercado no atractivo, con
respecto al poder de negociacin de los clientes y proveedores no indica que es un mercado ni
atractivo ni no atractivo.






VII. ESQUEMA ANALTICO DE LA FORMULACIN ESTRATGICA:
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
Amenaza de nuevos
competidores entrantes
Rivalidad entre los
competidores
Amenaza de productos
sustitutos
Poder de negociacin de
los Proveedores o
Vendedores
Poder de negociacin de
los Compradores o Clientes
LAS CINCO FUERZAS DE PORTER





Plan Estratgico-Universidad Catlica San Pablo 48
A. ETAPA DE ENTRADA:
a. MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS (EFE)
MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS Ponderacin Clasificacin
Puntuaciones
ponderadas
OPORTUNIDADES
Demanda de nuestros productos en nuevos mercados
internacionales.
0.14 3 0.42
Demanda de productos con nuevas mezclas 0.1 2 0.2
Nuevas tecnologas 0.08 3 0.24
Potencial de crecimiento en el mercado internacional. 0.14 4 0.56
Tratados de Libre Comercio 0.08 3 0.24
AMENAZAS
Mucha competencia 0.08 2 0.16
Cambios en el entorno (crisis mundial) 0.12 2 0.24
Falta de fuentes de financiamiento 0.08 1 0.08
Tipo de cambio variable 0.08 2 0.16
Disminucin de precios de los productos en el mercado 0.1 3 0.3
TOTAL 1 2.6

Anlisis:
En la Matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE) se determinaron 5
Oportunidades y 5 Amenazas, la oportunidades con mayor puntuacin ponderada son el
potencial de crecimiento del mercado internacional y demanda de nuestros productos en
mercados internacionales. La amenaza con mayor puntuacin ponderada es la crisis que se
est presentando ya que la mayor parte de nuestros clientes son extranjeros y tanto la
cantidad de pedidos como el precio que estn dispuestos a pagar se est viendo afectado. La
puntuacin total es de 2.60 lo que indica que la empresa est en un nivel intermedio en cuanto
a la utilizacin de las oportunidades y de contrarrestar las amenazas.





Plan Estratgico-Universidad Catlica San Pablo 49
b. MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS (EFI)
MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS Ponderacin Clasificacin
Puntuaciones
ponderadas
FORTALEZAS
Calidad y variedad de producto 0.14 4 0.56
Relacin con proveedores 0.1 4 0.4
Relacin con clientes. 0.12 3 0.36
Buena imagen de F&R 0.09 3 0.27
Compromiso del personal. 0.07 3 0.21
DEBILIDADES
Falta de recursos econmicos 0.14 1 0.14
Maquinaria no apropiada y sistemas de informacin 0.08 2 0.16
Localizacin descentralizada 0.05 1 0.05
Altos gastos Administrativos, de ventas y operativos. 0.11 1 0.11
Capacidad de muestras y confecciones. 0.1 1 0.1
TOTAL 1 2.36

Anlisis:

En la Matriz de Evaluacin de Factores Internos (EFI) se determinaron 5 Fortalezas y 5
Debilidades, la fortaleza con mayor puntuacin ponderada es la calidad y variedad de
producto. La debilidad con menor puntuacin ponderada es la capacidad de muestras y
confecciones. La puntuacin total es de 2.36 lo que indica que la empresa es dbil
internamente.







Plan Estratgico-Universidad Catlica San Pablo 50


B. ETAPA DE CONCILIACIN:

a. MATRIZ DE FORTALEZAS , OPORTUNIDADES, AMENAZAS Y
DEBILIDADES (FODA)

i. Anlisis FODA:
Oportunidades:
Demanda de nuestros productos en nuevos mercados internacionales.
Demanda de productos con nuevas mezclas.
Nuevas tecnologas.
Potencial de crecimiento en el mercado internacional.
Tratados de Libre Comercio.
Amenazas:
Mucha competencia.
Cambios en el entorno (crisis mundial).
Altas tasas de inters en fuentes de financiamiento.
Tipo de cambio variable.
Disminucin de precios de los productos en el mercado.







Plan Estratgico-Universidad Catlica San Pablo 51





Fortalezas:
Calidad y variedad de producto.
Relacin con proveedores.
Relacin con clientes.
Buena imagen de F&R.
Compromiso del personal.
Debilidades:
Falta de recursos econmicos.
Maquinaria y sistemas de informacin no apropiadas.
Localizacin descentralizada.
Altos gastos Administrativos, de ventas y operativos.
Capacidad de muestras y confeccione.





Plan Estratgico-Universidad Catlica San Pablo 52
F1: Calidad y variedad
de producto.
F2: Relacin con
proveedores.
F3: Relacin con clientes.
F4: Buena imagen
de F&R.
F5: Compromiso del
personal.
D1: Falta de
recursos
econmicos.
D2: Maquinaria no
apropiada y sistemas
de informacin no
apropiados.
D3: Localizacin
descentralizada.
D4: Altos gastos
Administrativos, de
ventas y
operativos.
D5: Capacidad de
muestras y
confecciones.
FORTALEZAS DEBILIDADES
FACTORES
INTERNOS
FACTORES
EXTERNOS
O1: Demanda de
nuestros productos en
nuevos mercados
internacionales.
F1: O1 Ingresar al mercado de
Mxico posicionando nuestro
producto lder en calidad
F2: O1 Establecer
alianzas estratgicas con
nuestros proveedores de
algodn en Piura y Lima.
F3: O1 Contacto con clientes para
introducir nuestros productos al
mercado
F4: O1 Campaas
publicitarias en Mxico.
D1.O1 Buscar apoyo por
parte de entidades
pblicas que impulsen
las exportaciones
D2 O1 Adquirir nueva
maquinaria para poder
satisfacer la demanda en
otros pases.
D3:O1 Adquirir las plantas
adyacentes a las fbricas
actuales.
D4:O1 Reorganizar las
reas de ventas y
administracin para
atender
adecuadamente a los
nuevos clientes .
O2: Demanda de
productos con nuevas
mezclas.
F1: O2 Desarrollar nuevos
productos a partir de mezclas
nuevas de materia prima
F2: O2 Establecer
alianzas estratgicas con
proveedores .
F3: O2 Desarrollar productos a
base de nuevas fibras que puedan
satisfacer las necesidades.
F4: O2 Realizar
campaas para
publicitar los nuevos
productos.
F5: O2 Capacitar a nuestro
personal en el uso de nuevas
tecnologas.
D2 O2 Modificar la
maquinaria actual y
convertirla en ptima para
procesar las nuevas fibras
D3:O2 Construir una nueva
planta adyacente a las que
ya se posee para poder
ampliar la capacidad.
D5:O2 Dar prioridad en la
produccin a los
productos con mezclas
ms rentables.
O3: Nuevas tecnologas.
F2: O3 Establecer
alianzas con
proveedores de nuevas
tecnologas.
F5: O3 Capacitar a los
empleados en el uso de
nuevas tecnologas.
D1.O3 Adquirir
financiamiento de
entidades pblicas o
privadas
D2 O3 Adquirir maquinaria
tecnolgica para mejorar
nuestra capacidad y costos
D3:O3 Adquirir maquinaria
de modo tal que se puedan
realizar todos los procesos
en ambas plantas.
D4:O3 Adquirir nuevos
sistemas de manejo de
informacin.
D5:O3 Adquirir nuevas
mquinas automticas
para el proceso de
costura.
O4: Potencial de
crecimiento en el
mercado internacional.
F1: O4 Aumentar la
penetracin y participacin de
mercado aprovechando
F2: O4 Establecer
alianzas con
proveedores locales.
F3: O4 Fortalecer la relaciones con
los clientes actuales para atraer
nuevos clientes.
F4: O4 Aprovechar la
buena imagen de F&R
para vender ms
productos en el mercado
local.
F5: O4 Lograr crecimiento
en el mercado local
fomentando el buen
desempeo.
D3.O4 Ampliar ambas
plantas para poder
satisfacer la demanda
creciente.
D5:O4 Tercerizar parte de
la produccin para poder
cumplir con la creciente
demanda del mercado.
O5:Tratado de Libre
Comercio.
F1 :O5 Exportar productos de
calidad a pases con tratados
F3: O5 Estudiar las preferencias
de nuestros clientes de pases con
TLC.
F4: O5 Usar la buena
imagen de F&R Para
introducir nuestros
productos en pases con
TLC.
F5: O5 Capacitar a nuestros
empleados en polticas
arancelarias.
D1.O5 Exportar mayor
volumen de nuestros
productos a los pases
participantes de los TLC
D2.O5 Adquirir maquinaria
de los pases firmantes de
los TLC.
O
P
O
R
T
U
N
I
D
A
D
E
S
A1: Mucha competencia-
F1: A1 Fortalecer nuestra
diferenciacin de calidad con
respecto a los productos de la
competencia .
F2: A1 Obtener
exclusividad con los
proveedores a travs de
convenios o acuerdos.
F3: A1 Fidelizar a nuestros clientes
satisfaciendo adecuadamente sus
necesidades.
F4: A1 Hacer campaas
publicitarias donde se
logre sobresalir por
encima de la
competencia.
F5: A1 Lograr una
diferenciacin mayor en
cuanto al compromiso de
nuestro personal sobre la
competencia
D1:A1 Financiamiento
econmico a bajas tasas
que nos permitan
invertir mucho ms.
D2:A1 Adquisicin de nueva
maquinaria para mantener la
competitividad.
D4:A1 Capacitacin de
nuestro personal para
lograr una mejora de
productividad.
D5:A1 Diversificacin de
nuestros productos.
A2: Cambios en el
entorno (crisis mundial)
F1: A2 Mejorar la calidad del
producto a partir de los
recursos y medios existentes.
F2: A2 Mantener una
slida relacin con los
proveedores mediante
acuerdos o convenios.
F5: A2 Mantener la
motivacin y el compromiso
de nuestro personal
proporcionndoles un clima
laboral estable
D1:A2 Financiamiento
econmico a bajas tasas
que nos permite
afrontar problemas
externos.
D3:A2 Anlisis y mejora del
modelo estructural de la
empresa.
D4:A2 Capacitacin de
nuestro personal para
lograr una mejora de
productividad.
D5:A2 Diversificacin de
nuestros productos con
precios accesibles para
pases en crisis.
A3: Altas tasas de inters
en fuentes de
financiamiento.
F2: A3 Evitar perder
alianzas estratgicas con
proveedores por
incumplimiento de pago.
F4: A3 Valerse de la
imagen de F&R y
presentar documentos
que avalen la capacidad
de la empresa.
D2:A3 Alquilar nueva
maquinaria a tasas
convenientes.
A4: Tipo de cambio
variable.
F1: A4 Mantener buen
desempeo en calidad ante
cualquier posible variacin en
los precios.
F2: A4 Llegar a acuerdos
con los proveedores para
mantener una tasa de
variacin de precios.
F3: A4 Minimizar el efecto de los
precios sobre la relacin con los
clientes buscando alternativas de
nuevos productos.
F5: A4 Mantener la
motivacin y el compromiso
de nuestro personal
mediante un clima laboral
estable en la empresa.
D1:A4 Financiamiento
econmico para lograr
mayor inversin en el
mercados
D2:A4 Adquisicin de nueva
maquinaria y sistemas
teniendo en cuenta el lugar
geogrfico del proveedor.
D5:A4 Fijacin optima de
precios en los distintos
pases.
A5: Disminucin de
precios de los productos
en el mercad.
F1: A5 Afrontar la
disminucin de precios de
los productos.
F2: A5 Obtener precios
ms cmodos de
insumos de tal manera
que nos permita reducir
costos.
F3: A5 Fidelizar a nuestros clientes
para que no disminuyan el
volumen de sus pedidos.
F4: A5 Aprovechar
nuestra buena imagen
para contrarrestar la
disminucin de precios
en el mercado.
D2:A5 Adquirir nueva
maquinaria y sistemas para
optimizar procesos y costos.
D5:A5 Diversificacin de
productos a precios
bajos y rentables.
A
M
E
N
A
Z
A
S





Plan Estratgico-Universidad Catlica San Pablo 53
b. MATRIZ DE POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN DE ACCIN
(PEYEA)
POSICION ESTRATEGICA INTERNA
FUERZA FINANCIERA (FF) CALIFICACION
Aumento de ingresos de operacin por ao. 1
Flujo de caja 3
Rentabilidad del Patrimonio ROE 4
Rentabilidad del Activo ROA 1
Nivel de endeudamiento 2
Liquidez 2
TOTAL FUERZA FINANCIERA 2.17

VENTAJA COMPETITIVA (VC) CALIFICACION
Calidad -3
Tecnologa -4
Exportacin -2
Materias primas e insumos -2
Recordacin de marca -1
Participacin en el mercado -4
TOTAL VENTAJA COMPETITIVA -2.67

POSICION ESTRATEGICA EXTERNA
FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI) CALIFICACION
Poder de negociacion de proveedores 3
Poder de negociacion de compradores 2
Amenaza de nuevos competidores 3
Productos sustitutos 1
Rivalidad entre los competidores actuales 3
TOTAL FUERZA INDUSTRIAL 2.4







Plan Estratgico-Universidad Catlica San Pablo 54


ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EE) CALIFICACION
Precios de competidores -1
Tecnologa -1
Demanda -1
Impuestos -3
Inflacin -1
Devaluacin -2
Estabilidad global -2
TOTAL ESTABILIDA AMBIENTE -1.57

Tipo de Fuerza Ponderacin
FUERZA FINANCIERA
2.17
VENTAJA COMPETITIVA
-2.67
FUERZA DE LA INDUSTRIA
2.4
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE
-1.57






Plan Estratgico-Universidad Catlica San Pablo 55

Anlisis:
En esta matriz podemos observar que la empresa en estudio se encuentra en el
cuadrante de conservador el cual nos indica que debemos mantener cercana la competencia y
debemos evitar riesgos excesivos para mantener este panorama se recomiendan las estrategias
de penetracin de mercado y desarrollo de productos y mercados.












Plan Estratgico-Universidad Catlica San Pablo 56
c. MATRIZ FORTALEZA ATRACTIVIDAD

Anlisis:
En primera instancia, se defini la atractividad de la industria (textil) con un valor
alto debido a que la vestimenta de por s es una necesidad bsica, por lo cual el sector textil
tendra muy poca probabilidad de caer de manera progresiva.
En cuanto al negocio, se consider que tiene una fortaleza media, debido a que no
tiene el suficiente capital como para poder realizar una expansin del mismo y con ello
alcanzar mayores mercados internacionales.
Como conclusin, decimos que la empresa debe construir selectivamente, es
decir, invertir slo en lo necesario, como por ejemplo, hacer una mayor inversin en el
producto que contribuya con mayor rentabilidad a la empresa.







Plan Estratgico-Universidad Catlica San Pablo 57
d. MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)
Producto %Part. 2012 %Part. 2013
Crecimiento
relativo de
mercado
Participacin
relativa de mercado

Polo Camisa
Hombre
18.00% 18.50% 2.78%
1.101
Poleron hombre 6.50% 6.70% 3.08% 0.399
Polo Hombre 16.50% 16.80% 1.82% 1.000
Pantalon Hombre 16.40% 16.60% 1.22% 0.988
Polo Camisa Dama 4.60% 4.40% -4.35%
0.262
Sudadera Dama 6.30% 6.80% 7.94% 0.405
Pantalo Dama 6.40% 5.90% -7.81% 0.351
Buzo dama 6.80% 6.70% -1.47% 0.399
Buzo Hombre 12.80% 12.20% -4.69% 0.726
Vestido Dama 5.70% 5.40% -5.26% 0.321
total 100.00% 100.00%







Plan Estratgico-Universidad Catlica San Pablo 58

Anlisis:
se recomienda el uso de de estrategias de desarrollo de mercado y deversificacion
concenrica. Al realizar la matriz BCG, para la empresa en estudio se llego a la determinacin
que se encuentra en el cuadrante de vaca del dinero en el cual tericamente nos indica que es
una empresa con bajo crecimiento (estable) y una alta participacin del mercado.
Segn el anlisis integral podemos decir que es una empresa que logro consolidarse
en el mercado ganando una importante participacin de mercado, adems es una empresa
que est cercana al cuadrante estrella y esto nos quiere decir que recin est entrando en una
etapa de maduracin por lo cual se recomienda estrategias de penetracin de mercado,
desarrollo de mercados y productos para lograr mantener y conservar la posicin y lograr una
mayor crecimiento.





Plan Estratgico-Universidad Catlica San Pablo 59
e. MATRIZ INTERNA EXTERNA (IE)

Anlisis:
Obtuvimos como resultado en la Matriz de evaluacin de factores externos una
puntuacin ponderada de 2.36 y en la Matriz de evaluacin de evaluacin de factores internos
una puntuacin ponderada de 2.60 entonces nos ubicamos en el cuadrante V en la cual se
sugiere seguir estrategias de mantener y conservar segn los datos presentados en la tabla.

f. RELACIN MATRIZ IE MATRIZ FORTALEZA ATRACTIVIDAD
La matriz IE nos indica que debemos solo invertir en lo necesario dependiendo de las
circunstancias de la empresa ya sea mejorar el producto, maquinarias, o extender el mercado
pero realizando los estudios correspondientes, mientras que la IE nos indica que debemos
mantenernos y protegernos, pero dentro de estas referencias que nos da esta matriz
encontramos estrategias alternativas como la de desarrollo de producto o penetracin de
mercado, entonces guardan mucha relacin ambas porque al desarrollar el producto o invertir
en marketing con el producto existente estaramos invirtiendo selectivamente los recursos
en mejoras para la empresa sin excedernos y realizndolo en forma muy analtica.

4.00 3.00 2.00 1.00
3.00
Puntuaciones
ponderadas
totales EFE 2.00
1.00
I II III
Puntuaciones ponderadas totales EFI
IV V VI
VII VIII IX





Plan Estratgico-Universidad Catlica San Pablo 60
g. MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL (BS)
A continuacin presentamos datos con los cuales vamos a completar la matriz.

CRECIMIENTO
DEL MERCADO
POSICION
COMPETITIVA
EMPRESA FRANKY & RICKY + 4.3 +4
INDUSTRIA MANUFACTURERA + 4.1 +2

Anlisis:
Como resultado de la matriz, obtenemos que nuestra empresa se encuentra en el
CUADRANTE I, lo cual nos indica que nuestra empresa se encuentra en excelente posicin
estratgica, que podemos asumir riesgos de manera decidida cuando sea necesario. Como
recomendacin podemos adoptar estrategias tales como la penetracin de mercado, el
desarrollo de producto o mercado o tambin estrategias de integracin. Se recomienda hacer
la estrategia de ingresar al mercado mexicano con la fidelizacin de nuevos clientes.





Plan Estratgico-Universidad Catlica San Pablo 61
C. ETAPA DE DECISIN:
a. MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA (MCPE)
En la matriz MCPE se eligieron 6 estrategias, tomando en cuenta nuestros anlisis en etapas preliminares, cada una de ellas puede ser identificada en la
matriz FODA, para lo cual en la columna adjunta se menciona su ubicacin en dicha matriz y las estrategias son:

Estrategias Procedencia en matriz FODA
1 Ingresar al mercado de Mxico F1:O1
2 Establecer alianzas estratgicas con proveedores F2:O1
3 Ampliar la gama de productos F1y3 :O2
4 Reorganizar las reas de ventas y administracin D4:O1
5 Diferenciacin de productos mejorando la calidad F1: A1
6 Financiamiento de agentes externos D1: O3









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Ponderacin PA CA PA CA PA CA PA CA PA CA PA CA
1 0.07 4 0.28 2 0.14 4 0.28 - - 4 0.28 1 0.07
2 0.05 3 0.15 2 0.1 4 0.2 - - 4 0.2 1 0.05
3 0.04 4 0.16 4 0.16 3 0.12 3 0.12 4 0.16 4 0.16
4 0.07 - - 3 0.21 4 0.28 2 0.14 3 0.21 3 0.21
5 0.04 4 0.16 1 0.04 2 0.08 - - 2 0.08 - -
1 0.04 3 0.12 2 0.08 2 0.08 3 0.12 3 0.12 2 0.08
2 0.06 4 0.24 1 0.06 2 0.12 3 0.18 2 0.12 3 0.18
3 0.04 2 0.08 3 0.12 1 0.04 4 0.16 - - 4 0.16
4 0.04 4 0.16 2 0.08 - - 3 0.12 - - 3 0.12
5 0.05 4 0.2 3 0.15 4 0.2 4 0.2 3 0.15 2 0.1
1 0.07 4 0.28 4 0.28 4 0.28 3 0.21 4 0.28 - -
2 0.05 2 0.1 4 0.2 2 0.1 2 0.1 - - 3 0.15
3 0.06 3 0.18 - - 2 0.12 3 0.18 4 0.24 3 0.18
4 0.045 4 0.18 2 0.09 3 0.135 3 0.135 4 0.18 3 0.135
5 0.035 1 0.035 - - 1 0.035 3 0.105 - - - -
1 0.07 3 0.21 2 0.14 1 0.07 4 0.28 - - 4 0.28
2 0.04 3 0.12 3 0.12 3 0.12 3 0.12 3 0.12 4 0.16
3 0.025 - - 2 0.05 2 0.05 2 0.05 3 0.075 2 0.05
4 0.055 1 0.055 3 0.165 3 0.165 4 0.22 3 0.165 3 0.165
5 0.05 3 0.15 1 0.05 4 0.2 - - 4 0.2 2 0.1
1 2.86 2.24 2.68 2.44 2.58 2.35
Factores Clave
Calidad y variedad de producto
Relacin con proveedores
Relacin con clientes
Buena imagen de F&R
Demanda de productos en nuevos mercados internacionales
Demanda de productos con nuevas mezclas
Nuevas tecnologas
Potencial de crecimiento en el mercado internacional.
Tratado de Libre Comercio
Mucha competencia
Cambios en el entorno (crisis mundial)
Falta de fuentes de financiamiento
Oportunidades
Amenazas
Suma total de las puntuaciones:
Alternativas estratgicas
Ingresar al mercado de
Mxico
Fortalezas
Debilidades
Compromiso del personal
Falta de recursos econmicos
Maquinaria no apropiada y sistemas de informacin
Localizacion descentralizada
Altos gastos Administrativos, de ventas y operativos
Capacidad de muestras y confecciones
Tipo de cambio variable
Disminucin de precios de los productos en el mercado
Financiamiento de
agentes externos
Matriz MPEC
Ampliar la gama de
productos
Reorgani zar l as reas de
ventas y admi ni straci n
Diferenciacin de prod.
mejorando la calidad
Establ ecer al i anzas estg.
con proveedores





Plan Estratgico-Universidad Catlica San Pablo 63
Anlisis:

Cuadro Resumen de Resultados Matriz MCPE
Estrategias
Resultado
1 Ingresar al mercado de Mxico 2.86
2 Establecer alianzas estratgicas con proveedores 2.24
3 Ampliar la gama de productos 2.68
4 Reorganizar las reas de ventas y administracin 2.44
5 Diferenciacin de productos mejorando la calidad 2.58
6 Financiamiento de agentes externos 2.35

Como resultado de la matriz, observamos que la estrategia que apunta a ingresar al
mercado de Mxico es la ms atractiva, respondiendo a 8 factores claves para la empresa. Sin
embargo, es necesario complementar con otras estrategias para poder atender a todos los
factores clave. Una de las estrategias que complementara a la primeria opcin es la de ampliar
la gama de productos, atendiendo sobre todo el potencial crecimiento del mercado local.
Otra opcin que es altamente atractiva es la de diferenciar productos de alta calidad,
siendo altamente influyente tanto en oportunidades como debilidades.
Comentario: Se debe elegir la estrategia ms adecuada tomando en cuenta las
capacidades y recursos de la empresa, para evitar quedar atrapada en la mitad, en un intento
de adoptar mltiples estrategias con la misma intensidad.

b. MAPA DE OPORTUNIDADES ESTRATEGICAS:
De las seis estrategias que han salido como resultado de la etapa de conciliacin,
procedemos a aplicar el mapa de oportunidades estratgicas para determinar cules son de
mayor prioridad.







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ESTRATEGIAS
A Ingresar al mercado de Mxico
B Establecer alianzas estg. con proveedores.
C Ampliar la gama de productos
D Reorganizar las reas de ventas y administracin
E Diferenciacin de prod. mejorando la calidad
F Financiamiento de agentes externos


MAPA DE OPORTUNIDADES ESTRATEGICAS
A B C D E F
IMPORTANCIA 8 6 7 5 9 4
DESEMPEO 4 4 3 8 5 8
ESTRATEGIAS





Plan Estratgico-Universidad Catlica San Pablo 65
Anlisis:
Como resultado de aplicar el mapa obtenemos que las estrategias con mayor prioridad son la
E, A y C. Las cuales son:


ESTRATEGIAS
PRIORIDAD I
A Ingresar al mercado de Mxico
C Ampliar la gama de productos
E Diferenciacin de prod. mejorando la calidad
PRIORIDAD II
B Establecer alianzas estg. con proveedores.
PRIORIDAD III
D Reorganizar las reas de ventas y administracin
F Financiamiento de agentes externos

D. ETAPA DE ESPECIFICACIN ESTRATEGICA:

a. Definicin de los objetivos especficos:
Incrementar la participacin de mercado en un 30%, hasta finales del tercer
trimestre del 2016.
Establecernos en mercado Mexicano en un plazo no mayor al segundo trimestre
del ao 2015.
Lograr un 25% de participacin en mercado mexicano, hasta el tercer trimestre
del 2015.
Crecimiento en ventas de 25% anual hasta el ao 2017.
Lograr un nivel de satisfaccin de los clientes mayor al 85% en un plazo de un ao
(hasta 2015)
Optimizar los canales de comunicacin con el cliente en un 100%, hacia el primer
trimestre del 2015.
Incrementar la participacin de mercado local en un 30%, hasta finales del tercer
trimestre del 2016.
Revisin, control y toma de medidas correctivas en objetivos, funciones y tareas
de un 100% de las reas, en un plazo no mayor a septiembre del 2014.
Lograr un incremento del 75% en posicionamiento de marca, hasta agosto del
2015.





Plan Estratgico-Universidad Catlica San Pablo 66
b. Descripcin de las estrategias:

i. ESTRATEGIA N1: Fidelizar a nuevos clientes mexicanos importantes.

Objetivos: Fidelizar a nuevos clientes importantes en el mercado mexicano logrando un
incremento en las ventas del 25 % en un plazo estimado de 2 aos.






1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Realizar una investigacin de
mercado en la Ciudad de Mxico.
5000
Anlisis y toma de decisin de
acuerdo a los resultados de la
investigacin de mercados.
0
Preparacin de contactos, visitas a
las empresas importantes
0
Preparacin de muestras que
satisfagan a los clientes
seleccionados.
6000
Presentacin ante clientes
seleccionados.
10000
Construccin de relaciones con los
clientes.
0
Cierre de contratos con los nuevos
clientes.
0
Evaluacin y control de nuestras
operaciones con los nuevos clientes
mexicanos.
0
21000
ACTIVIDAD
MESES
COSTO (S./)
TOTAL





Plan Estratgico-Universidad Catlica San Pablo 67
Actividades a realizar:
1) ACTIVIDAD N1: Realizar una investigacin de mercado en la Ciudad de Mxico.
a. Responsable:
b. Plazo: 3 meses
c. Criterio de Control: Informe final de la investigacin.

2) ACTIVIDAD N2: Anlisis y toma de decisin de acuerdo a los resultados de la
investigacin de mercados.
a. Responsable:
b. Plazo: 3 meses
c. Criterio de Control: Decisin tomada sobre clientes.





ACTIVIDAD N1
RECURSOS CANTIDAD TIEMPO COSTO (S./) OBSERVACIONES
Personal 4 5000
Materiales - -
Activos - -
Servicios - -
TOTAL 5000
Realizar una investigacin de mercado en la Ciudad de Mxico.
3 meses
ACTIVIDAD N2
RECURSOS CANTIDAD TIEMPO COSTO (S./) OBSERVACIONES
Personal - 0 - -
Materiales - 0 - -
Activos - 0 - -
Servicios - 0 -
TOTAL 0
Anlisis y toma de decisin de acuerdo a los resultados de la investigacin de mercados.





Plan Estratgico-Universidad Catlica San Pablo 68
3) ACTIVIDAD N3: Preparacin de contactos, visitas a las empresas importantes.
a. Responsable:
b. Plazo: 3 meses.
c. Criterio de Control: Citas con clientes concretadas.

4) ACTIVIDAD N4: Preparacin de muestras que satisfagan a los clientes seleccionados.
a. Responsable:
b. Plazo: 3 meses
c. Criterio de Control: Muestras preparadas para visitas.






ACTIVIDAD N3
RECURSOS CANTIDAD TIEMPO COSTO (S./) OBSERVACIONES
Personal - 0 - -
Materiales - 0 - -
Activos - 0 - -
Servicios - 0 -
TOTAL 0
Preparacin de contactos, visitas a las empresas importantes
ACTIVIDAD N4
RECURSOS CANTIDAD TIEMPO COSTO (S./) OBSERVACIONES
Personal - 0 -
Materiales Varios 3 Meses 6000
Activos - 0 -
Servicios - 0 -
TOTAL 6000
Preparacin de muestras que satisfagan a los clientes seleccionados.





Plan Estratgico-Universidad Catlica San Pablo 69
5) ACTIVIDAD N5: Presentacin ante clientes seleccionados.
a. Responsable:
b. Plazo: : 3 meses
c. Criterio de Control: Citas con los clientes ya realizadas.

6) ACTIVIDAD N6: Construccin de relaciones con los clientes.
a. Responsable:
b. Plazo: 2 meses
c. Criterio de Control: Clientes ya fidelizados.





ACTIVIDAD N5
RECURSOS CANTIDAD TIEMPO COSTO (S./) OBSERVACIONES
Personal - 0 - -
Materiales - 0 -
Activos - 0 - -
Servicios Viaje 2 3 Meses 10000
Viajes a Mexico, viaticos de
estadia
TOTAL 10000
Presentacin ante clientes seleccionados.
ACTIVIDAD N6
RECURSOS CANTIDAD TIEMPO COSTO (S./) OBSERVACIONES
Personal - 0 - -
Materiales - 0 - -
Activos - 0 - -
Servicios - 0 - -
TOTAL 0
Construccin de relaciones con los clientes.





Plan Estratgico-Universidad Catlica San Pablo 70

7) ACTIVIDAD N7: Cierre de contratos con los nuevos clientes.
a. Responsable:
b. Plazo: 3 meses
c. Criterio de Control: Contratos ya realizados.

8) ACTIVIDAD N8: Evaluacin y control de nuestras operaciones con los nuevos clientes
mexicanos.
a. Responsable:
b. Plazo: 4 meses
c. Criterio de Control: Satisfaccin de los clientes cumplida.




ACTIVIDAD N7
RECURSOS CANTIDAD TIEMPO COSTO (S./) OBSERVACIONES
Personal - 0 - -
Materiales - 0 - -
Activos - 0 - -
Servicios - 0 - -
TOTAL 0
Cierre de contratos con los nuevos clientes.
ACTIVIDAD N8
RECURSOS CANTIDAD TIEMPO COSTO (S./) OBSERVACIONES
Personal - 0 -
Materiales - 0 -
Activos - 0 -
Servicios - 0 -
TOTAL 0
Evaluacin y control de nuestras operaciones con los nuevos clientes mexicanos.





Plan Estratgico-Universidad Catlica San Pablo 71
ii. ESTRATEGIA N2: Establecer alianzas estratgicas con proveedores.

Objetivo: Generar valor aadido, dinamizar la relacin con los proveedores actuales,
obtener ventaja competitiva, adems de garantizar una gestin confiable de los mismos.


ACTIVIDAD
MESES COSTO
(S./)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Analizar proveedores actuales y
seleccionar a aquellos que sean positivos
para la nueva estrategia.

10200
Segmentar a los proveedores segn
impacto actual y futuro.

5700
Evaluar el desempeo de cada proveedor
para destacar oportunidades de mejora.



5900
Establecer lineamientos y
responsabilidades.

2000
Firmar compromisos y establecer
seguimientos.

2000
TOTAL
25800













Plan Estratgico-Universidad Catlica San Pablo 72
Actividades a realizar:
1) ACTIVIDAD N1: Analizar proveedores actuales y seleccionar a aquellos que sean
positivos para la nueva estrategia.
a. Responsable:
b. Plazo: Tres meses
c. Criterio de Control: En base a datos recolectados e informacin de valor
obtenida tras el anlisis.
ACTIVIDAD N1
Analizar proveedores actuales y seleccionar a aquellos que sean positivos para la
nueva estrategia.
RECURSOS CANTIDAD TIEMPO COSTO (S./) OBSERVACIONES
Personal 3
3 meses
8100 3 sueldos de 900 soles por 3 meses.
Materiales Varios 300 -
Activos Lap Top 1500 Adaptada para anlisis.
Servicios Varios 300 -
TOTAL 10200
2) ACTIVIDAD N2: Segmentar a los proveedores segn impacto actual y futuro.
a. Responsable:
b. Plazo: Dos meses.
c. Criterio de Control: xito en la segmentacin de proveedores y nivel de
organizacin de los mismos.
ACTIVIDAD N2 Segmentar a los proveedores segn impacto actual y futuro.
RECURSOS CANTIDAD TIEMPO COSTO (S./) OBSERVACIONES
Personal 3
2 Meses
5400 3 sueldos de 900 soles por 2 meses.
Materiales Varios 100 -
Activos - - -
Servicios Varios 200 -
TOTAL 5700





Plan Estratgico-Universidad Catlica San Pablo 73
3) ACTIVIDAD N3: Evaluar el desempeo de cada proveedor para destacar
oportunidades de mejora.
a. Responsable:
b. Plazo: Tres meses.
c. Criterio de Control: Informacin obtenida, acciones correctivas tomadas, entre
otros.
ACTIVIDAD N3 Evaluar el desempeo de cada proveedor para destacar oportunidades de mejora.
RECURSOS CANTIDAD TIEMPO COSTO (S./) OBSERVACIONES
Personal 2
3 Meses
5400 2 sueldos por 3 meses.
Materiales Varios 200 -
Activos - - -
Servicios Varios 300 -
TOTAL 5900


4) ACTIVIDAD N4: Establecer lineamientos y responsabilidades.
a. Responsable:
b. Plazo: Un mes.
c. Criterio de Control: Documento estandarizado y participacin de todos los
involucrados.

ACTIVIDAD N4 Establecer lineamientos y responsabilidades.
RECURSOS CANTIDAD TIEMPO COSTO (S./) OBSERVACIONES
Personal 2
1 Mes
1800 2 sueldos por un mes.
Materiales Varios 100 -
Activos - - -
Servicios Varios 100 -
TOTAL 2000






Plan Estratgico-Universidad Catlica San Pablo 74

5) ACTIVIDAD N5: Firmar compromisos y establecer seguimientos.
a. Responsable:
b. Plazo: Un mes.
c. Criterio de Control: Nivel de aceptacin de los acuerdos.
ACTIVIDAD N5 Firmar compromisos y establecer seguimientos.
RECURSOS CANTIDAD TIEMPO COSTO (S./) OBSERVACIONES
Personal 2
1 Mes
1800 2 Sueldos por un mes.
Materiales Varios 100 -
Activos - - -
Servicios Varios 100 -
TOTAL 2000























Plan Estratgico-Universidad Catlica San Pablo 75
iii. ESTRATEGIA N3: Consolidar el desarrollo de las gamas de producto
con las cuales lograremos incrementar el nivel de satisfaccin de nuestros
clientes.

Objetivo: Encontrar puntos de mejora y poder desarrollar nuevos productos para
satisfacer las necesidades de nuestros clientes. Por otro lado, mejorar caractersticas de
nuestros productos para ofrecer mayor valor agregado.

ACTIVIDAD
MESES COSTO
(S./) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Investigacin y anlisis de
productos actuales respecto a
los requerimientos del cliente:
Caractersticas,
requerimientos, detalles.

600
Diseo de mejoras sobre
productos actuales.

1100
Diseo de nuevos productos a
partir de productos actuales.



1800
Desarrollo de mejoras sobre
productos actuales.

9000
Diseo de nuevos productos.

2300
Investigacin sobre grupos de
enfoque respecto a las
mejoras y nuevos productos.

700
Anlisis de resultados,
acciones correctivas.

700
Estandarizacin de cambios.

6700
TOTAL 22900






Plan Estratgico-Universidad Catlica San Pablo 76

Actividades a realizar:
1. ACTIVIDAD N1: Investigacin y anlisis de productos actuales respecto a los
requerimientos del cliente: Caractersticas, requerimientos, detalles.
a. Responsable:
b. Plazo: Tres meses.
c. Criterio de Control: En base a datos recolectados e informacin de valor
obtenida tras el anlisis.
ACTIVIDAD N1
Investigacin y anlisis de productos actuales respecto a los requerimientos del
cliente: Caractersticas, requerimientos, detalles.
RECURSOS CANTIDAD TIEMPO COSTO (S./) OBSERVACIONES
Personal -
3 Meses
-
Materiales Varios 300
Activos - -
Servicios Varios 300
TOTAL 600
2. ACTIVIDAD N2: Diseo de mejoras sobre productos actuales.
a. Responsable:
b. Plazo: Tres meses.
c. Criterio de Control: Control de diseo, eficiencia en el avance, cumplimiento de
expectativas.
ACTIVIDAD N2 Diseo de mejoras sobre productos actuales.
RECURSOS CANTIDAD TIEMPO COSTO (S./) OBSERVACIONES
Personal - 3 Meses - -
Materiales Varios 0 800 -
Activos - 0 - -
Servicios Varios 0 300
TOTAL 1100





Plan Estratgico-Universidad Catlica San Pablo 77

a. ACTIVIDAD N3: Diseo de nuevos productos a partir de productos actuales.
a. Responsable:
b. Plazo: Tres meses.
c. Criterio de Control: Control de diseo, eficiencia en el avance, cumplimiento de
expectativas.
ACTIVIDAD N3 Diseo de nuevos productos a partir de productos actuales.
RECURSOS CANTIDAD TIEMPO COSTO (S./) OBSERVACIONES
Personal - 3 Meses -
Materiales Varios 0 1500
Activos 0 0 0
Servicios Varios 0 300
TOTAL 1800

3. ACTIVIDAD N4: Desarrollo de mejoras sobre productos actuales.
a. Responsable:
b. Plazo: Tres meses.
c. Criterio de Control: Efectividad del diseo.
ACTIVIDAD N4 Desarrollo de mejoras sobre productos actuales.
RECURSOS CANTIDAD TIEMPO COSTO (S./) OBSERVACIONES
Personal 1 3 Meses 2700 1 sueldo de 900 soles por 3 meses
Materiales Varios 6000
Activos - -
Servicios Varios 300
TOTAL 9000






Plan Estratgico-Universidad Catlica San Pablo 78
4. ACTIVIDAD N5: Diseo de nuevos productos.
a. Responsable:
b. Plazo: Tres meses.
c. Criterio de Control: Control de diseo, eficiencia en el avance, cumplimiento de
expectativas.
ACTIVIDAD N5 Diseo de nuevos productos.
RECURSOS CANTIDAD TIEMPO COSTO (S./) OBSERVACIONES
Personal - 3 Meses - -
Materiales Varios 2000
Activos - - - -
Servicios Varios 300
TOTAL 2300

5. ACTIVIDAD N6: Investigacin sobre grupos de enfoque respecto a las mejoras y
nuevos productos.
a. Responsable:
b. Plazo: Tres meses.
c. Criterio de Control: En base a datos recolectados e informacin de valor
obtenida tras el anlisis.
ACTIVIDAD N6 Investigacin sobre grupos de enfoque respecto a las mejoras y nuevos productos.
RECURSOS CANTIDAD TIEMPO COSTO (S./) OBSERVACIONES
Personal - 2 Meses - -
Materiales Varios 500 -
Activos - - - -
Servicios Varios 200 -
TOTAL 700






Plan Estratgico-Universidad Catlica San Pablo 79

6. ACTIVIDAD N7: Anlisis de resultados, acciones correctivas.
a. Responsable:
b. Plazo: Dos meses.
c. Criterio de Control: En base a datos recolectados e informacin de valor
obtenida tras el anlisis, cantidad de acciones correctivas tomadas, acciones
preventivas planteadas.
ACTIVIDAD N7 Anlisis de resultados, acciones correctivas.
RECURSOS CANTIDAD TIEMPO COSTO (S./) OBSERVACIONES
Personal - 2 Meses - -
Materiales Varios 500 -
Activos - - - -
Servicios Varios 200 -
TOTAL 700

7. ACTIVIDAD N8: Estandarizacin de cambios.
a. Responsable:
b. Plazo: Dos meses.
c. Criterio de Control: Nivel de cumplimiento en estandarizacin.
ACTIVIDAD N8 Estandarizacin de cambios.
RECURSOS CANTIDAD TIEMPO COSTO (S./) OBSERVACIONES
Personal 2 3 Meses 5400
Materiales Varios 1000
Activos - -
Servicios Varios 300
TOTAL 6700






Plan Estratgico-Universidad Catlica San Pablo 80

iv. ESTRATEGIA N4:

Objetivos: Mejorar el rea que se encuentra con mayor contacto con el cliente.

ACTIVIDAD
MESES COSTO
(S./)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Anlisis de puesto de
trabajo: Funciones actuales

0
Delimitacin de nuevas
funciones.
400
Establecer nuevo manual
de funciones y
responsabilidades para el
rea.
900
Capacitacin y
entrenamiento.
24500
Establecer evaluacin de
desempeo y analizar
factibilidad..

3600
Anlisis y seguimiento de
control.
700
Retroalimentacin y mejora.
Estandarizacin de
proceso.

800
TOTAL
30900













Plan Estratgico-Universidad Catlica San Pablo 81
Actividades a realizar:
1. ACTIVIDAD N1: Anlisis de puesto de trabajo: Funciones actuales
a. Responsable:
b. Plazo: Un mes.
c. Criterio de Control: En base a datos recolectados e informacin de valor
obtenida tras el anlisis. Nivel de detalle respecto a las funciones que se
desarrollan actualmente.
ACTIVIDAD N1 Anlisis de puesto de trabajo: Funciones actuales
RECURSOS CANTIDAD TIEMPO COSTO (S./) OBSERVACIONES
Personal 2
1 Mes
1800 2 sueldos por un mes.
Materiales Varios 100 -
Activos - - -
Servicios Varios 100 -
TOTAL

2. ACTIVIDAD N2: Delimitacin de nuevas funciones.
a. Responsable:
b. Plazo: Dos meses.
c. Criterio de Control: Nivel de detalle de funciones, eficiencia en la aplicacin.
ACTIVIDAD N2 Delimitacin de nuevas funciones.
RECURSOS CANTIDAD TIEMPO COSTO (S./) OBSERVACIONES
Personal -
2 Mes
- -
Materiales Varios 200 -
Activos - - -
Servicios Varios 200 -
TOTAL 400






Plan Estratgico-Universidad Catlica San Pablo 82
3. ACTIVIDAD N3: Establecer nuevo manual de funciones y responsabilidades
para el rea.
a. Responsable:
b. Plazo: Dos meses.
c. Criterio de Control: Documento estandarizado, cumplimiento del mismo y
participacin de todos los involucrados.
ACTIVIDAD N3 Establecer nuevo manual de funciones y responsabilidades para el rea.
RECURSOS CANTIDAD TIEMPO COSTO (S./) OBSERVACIONES
Personal -
2 Mes
- -
Materiales Varios 800 -
Activos - - -
Servicios Varios 100 -
TOTAL 900

4. ACTIVIDAD N4: Capacitacin y entrenamiento
a. Responsable:
b. Plazo: Cuatro meses.
c. Criterio de Control: Control de resultados obtenidos tras la capacitacin como
eficiencia, productividad, costos, entre otros.
ACTIVIDAD N4 Capacitacin y entrenamiento.
RECURSOS CANTIDAD TIEMPO COSTO (S./) OBSERVACIONES
Personal 5
4 Mes
22000 Se contrata pesonal con experiencia.
Materiales Varios 2000 -
Activos - - -
Servicios Varios 500 -
TOTAL 24500





Plan Estratgico-Universidad Catlica San Pablo 83

5. ACTIVIDAD N5: Establecer evaluacin de desempeo y analizar factibilidad.
a. Responsable:
b. Plazo: Dos meses.
c. Criterio de Control: Informacin obtenida, efectividad de la evaluacin,
acciones correctivas tomadas, entre otros.
ACTIVIDAD N5 Establecer evaluacin de desempeo y analizar factibilidad..
RECURSOS CANTIDAD TIEMPO COSTO (S./) OBSERVACIONES
Personal 1
2 Mes
3000 1 sueldo de 1500 por 2 meses
Materiales Varios 500 -
Activos - - -
Servicios Varios 100 -
TOTAL 3600

6. ACTIVIDAD N6: Anlisis y seguimiento de control.

a. Responsable:
b. Plazo: Tres meses.
c. Criterio de Control: En base a la informacin de valor obtenida tras el anlisis y
los controles planteados.
ACTIVIDAD N6 Anlisis y seguimiento de control.
RECURSOS CANTIDAD TIEMPO COSTO (S./) OBSERVACIONES
Personal -
3 Mes
- -
Materiales Varios 400 -
Activos - - -
Servicios Varios 300 -
TOTAL 700





Plan Estratgico-Universidad Catlica San Pablo 84

7. ACTIVIDAD N7: Retroalimentacin y mejora. Estandarizacin de proceso.

a. Responsable:
b. Plazo: Tres meses.
c. Criterio de Control: En base a las mejoras planteadas, xito en la
estandarizacin y eficiencia en la misma
ACTIVIDAD N7 Retroalimentacin y mejora. Estandarizacin de proceso.
RECURSOS CANTIDAD TIEMPO COSTO (S./) OBSERVACIONES
Personal -
3 Mes
- -
Materiales Varios 500 -
Activos - - -
Servicios Varios 300 -
TOTAL 800
















Plan Estratgico-Universidad Catlica San Pablo 85
ESTRATEGIA N 5: Establecer una diferenciacin en los productos, basada en las
caractersticas y el rendimiento de los mismos, a su vez incrementar la calidad del producto.
Objetivos: Incrementar la calidad de nuestros productos en un 35%, en un plazo estimado de 2
aos.
ACTIVIDAD
MESES
costo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Realizar una investigacin de mercado,
con nfasis en el producto.

8000
Reformar las caractersticas del
producto y el diseo a travs de I+D,
as como el desarrollo del producto

0
Evaluar las fuentes actuales y
potenciales de exclusividad en la
cadena de valor
0
Identificar el coste de las fuentes
actuales potenciales de diferenciacin

0
Escoger la configuracin de las
actividades de valor que originan la
diferenciacin ms til para el cliente
en relacin con el coste de ella.

0
Probar la sostenibilidad de la estrategia
escogida de diferenciacin frente a la
imitacin y corregir distorsiones

3400
Implementar la estrategia de
diferenciacin.

0
Tomar medidas de control, evaluacin
y seguimiento.

0
TOTAL
11400

Actividades a realizar:
1) ACTIVIDAD N1: Realizar una investigacin de mercado, con nfasis en el producto.
a. Responsable: Javier Gonzales Medrano
b. Plazo: 2 meses
c. Criterio de Control: Informe final





Plan Estratgico-Universidad Catlica San Pablo 86
2) ACTIVIDAD N2: Reformar las caractersticas del producto y el diseo a travs de I+D, as
como el desarrollo del producto
a. Responsable: Mara Romero Andrade
b. Plazo: 3 meses
c. Criterio de Control: Informe mensual
3) ACTIVIDAD N3: Evaluar las fuentes actuales y potenciales de exclusividad en la cadena de
valor
a. Responsable: Cecilia Carozo Valdivia
b. Plazo: 1 mes
c. Criterio de Control: Informe final
4) ACTIVIDAD N4: Identificar el coste de las fuentes actuales potenciales de diferenciacin
a. Responsable: Alvaro Mendoza Talavera
b. Plazo: 1 mes
c. Criterio de Control: Informe final
5) ACTIVIDAD N5: Escoger la configuracin de las actividades de valor que originan la
diferenciacin ms til para el cliente en relacin con el coste de ella.
a. Responsable: Valerie Pinto Arevalo
b. Plazo: 1 mes
c. Criterio de Control: Informe final
6) ACTIVIDAD N6: Probar la sostenibilidad de la estrategia escogida de diferenciacin frente a
la imitacin y corregir distorsiones
a. Responsable: Carlos Carrillo Jimnez
b. Plazo: 2 meses
c. Criterio de Control: Informe mensual
7) ACTIVIDAD N7: Implementar la estrategia de diferenciacin.
a. Responsable: Natalie Zevallos Benavente
b. Plazo: 2 meses
c. Criterio de Control: Informe mensual
8) ACTIVIDAD N8: Tomar medidas de control, evaluacin y seguimiento.
a. Responsable: Juan Donaire Diaz
b. Plazo: 1 mes
c. Criterio de Control: Informe mensual





Plan Estratgico-Universidad Catlica San Pablo 87

ESTRATEGIA N 6: Para poder incrementar nuestra capacidad financiera y adquirir nuevas
tecnologas, es necesaria la adquisicin de financiamiento de entidades pblicas o privadas,
para mejorar nuestra competitividad

Objetivos: Incrementar la capacidad financiera en un 40%, en un plazo estimado de 1 ao.


Actividades a realizar:
1) ACTIVIDAD N1: Analizar la capacidad productiva y de mano de obra
d. Responsable: Oscar Salas Mlaga
e. Plazo: 2 meses
f. Criterio de Control: Informe final
2) ACTIVIDAD N2: Establecer los usos que se le dar al prstamo y tener un plan que lo sustente
a. Responsable: Corina Gutirrez Zuiga
b. Plazo: 1 mes
c. Criterio de Control: Informe mensual





Plan Estratgico-Universidad Catlica San Pablo 88
3) ACTIVIDAD N3: Contactar y establecer acuerdos con entidades financieras
pblicas y privadas
a. Responsable: Carla Zevallos Cisneros
b. Plazo: 3 meses
c. Criterio de Control: Informe mensual
4) ACTIVIDAD N4: Tomar medidas de control, evaluacin y seguimiento.
a. Responsable: Diana Talavera Garca
b. Plazo: 6 meses
c. Criterio de Control: Informe mensual



















Plan Estratgico-Universidad Catlica San Pablo 89
VIII. CONCLUSIONES:
La realizacin del presente trabajo nos lleva a la conclusin de que no solo tener los
recursos y medios para hacer las cosas, nos llevaran al xito. Influye en gran medida la
planeacin de cada paso a dar y es de esencial importancia ver el entorno y sus cambios, poder
predecir y tener una visin de futuro, para actuar de manera proactiva y hacer una
administracin efectiva de nuestra empresa.
Estamos viviendo un fenmeno que en Arequipa antes jams antes se vio, la Ciudad
Blanca se est convirtiendo en el target de grandes empresas y empresarios, el crecimiento
econmico es cada vez ms sostenido, hay espacio y mercado para todos, pero nosotros
queremos sobresalir y lograr desarrollar e implementar una empresa reconocida.
En el caso concreto de Franky y Ricky, es una empresa que tiene mltiples
oportunidades a nivel nacional e internacional, por lo cual se plante una estrategia de
expansin geogrfica con miras a nuevos mercados, por otro lado tiene tambin grandes
oportunidades con clientes nacionales, oportunidad que puede explotar con una adecuada
diferenciacin de producto y mejoramiento de la calidad.
Nuestros formatos tradicionales, debern asumir una posicin ms proactiva y
moderna, sabemos cmo hacer bien las cosas, lo que nos falta es tener ms conocimiento y
aprovechar las oportunidades que el mercado nos brinda. Una herramienta para lograrlo es el
presente Plan Estratgico, el cual con un buen manejo, puede dar resultados de xito para la
empresa.

IX. BIBLIOGRAFA:
PORTER, M. E. 1987. Ventaja competitiva: Creacin y sostenimiento de un desempeo
superior, CECSA, Mxico D. F.
GUERRAS MARTN, L. A. y NAVAS LPEZ, J. E. 2007. La direccin estratgica de la empresa:
Teora y aplicaciones, 4 edicin, Thompson Cvitas, Madrid
Ju, S. (2004) Sistema de administracin integral para la E.B.R.C.E.B. en el D.F..
DONNELLY GIBSON IVANCEVICH (1997) "Fundamentos de Direccin y Administracin de
Empresas. Octava Edicin.
GEORGE A. STEINER (1998). "Planificacin Estratgica, Lo que Todo Director debe Saber".
Vigsima Tercera Reimpresin. Editorial CECSA
JEAN PAUL Sallenave. "La Gerencia Integral No le tema a la Competencia, Tmale a la
Incompetencia! Editorial Norma.





Plan Estratgico-Universidad Catlica San Pablo 90
JOS CARLOS JARAMILLO (1992) "Direccin Estratgica". Segunda Edicin Mc Graw-Hill de
Management.
PHILLIP KOTLER (1993) "Direccin de la Mercadotecnia (Anlisis, Planeacin,
Implementacin y control ) 7a. . edicin. Prentice Hall Hispanoamericana S.A.. Naucalpan
de Jurez. Edo.