Administração No Agronegócio

e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
Escola Tcnica Aberta do Brasil

Agronegcio
Administrao no
Agronegcio
Cledinaldo Aparecido Dias
Helmer Soares Veloso
Ministrio da
Educao
Agronegcio
Administrao no
Agronegcio
Montes Claros - MG
2011
Ministro da Educao
Fernando Haddad
Secretrio de Educao a Distncia
Carlos Eduardo Bielschowsky
Coordenadora Geral do e-Tec Brasil
Iracy de Almeida Gallo Ritzmann
Governador do Estado de Minas Gerais
Antnio Augusto Junho Anastasia
Secretrio de Estado de Cincia, Tecnologia
e Ensino Superior
Alberto Duque Portugal
Reitor
Joo dos Reis Canela
Vice-Reitora
Maria Ivete Soares de Almeida
Pr-Reitora de Ensino
Anette Marlia Pereira
Diretor de Documentao e Informaes
Huagner Cardoso da Silva
Coordenador do Ensino Profssionalizante
Edson Crisstomo dos Santos
Diretor do Centro de Educao Profssonal e
Tecnlogica - CEPT
Juventino Ruas de Abreu Jnior
Diretor do Centro de Educao Distncia
- CEAD
Jnio Marques Dias
Coordenadora do e-Tec Brasil/Unimontes
Rita Tavares de Mello
Coordenadora Adjunta do e-Tec Brasil/
CEMF/Unimontes
Eliana Soares Barbosa Santos
Coordenadores de Cursos:
Coordenador do Curso Tcnico em Agronegcio
Augusto Guilherme Dias

Coordenador do Curso Tcnico em Comrcio
Carlos Alberto Meira

Coordenador do Curso Tcnico em Meio
Ambiente
Edna Helenice Almeida
Coordenador do Curso Tcnico em Informtica
Frederico Bida de Oliveira
Coordenador do Curso Tcnico em
Vigilncia em Sade
Simria de Jesus Soares
Coordenador do Curso Tcnico em Gesto
em Sade
Zaida ngela Marinho de Paiva Crispim
ADMINISTRAO NO AGRONEGCIO
Elaborao
Projeto Grfco
e-Tec/MEC
Superviso
Wendell Brito Mineiro
Diagramao
Hugo Daniel Duarte Silva
Marcos Aurlio de Almeda e Maia
Impresso
Grfca RB Digital
Designer Instrucional
Anglica de Souza Coimbra Franco
Ktia Vanelli Leonardo Guedes Oliveira
Reviso
Maria Ieda Almeida Muniz
Patrcia Goulart Tondineli
Rita de Cssia Silva Dionsio
Presidncia da Repblica Federativa do Brasil
Ministrio da Educao
Secretaria de Educao a Distncia
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes Administrao no Agronegcio
AULA 1
Alfabetizao Digital
3
Prezado estudante,
Bem-vindo ao e-Tec Brasil/Unimontes!
Voc faz parte de uma rede nacional pblica de ensino, a Escola
Tcnica Aberta do Brasil, instituda pelo Decreto n 6.301, de 12 de dezembro
2007, com o objetivo de democratizar o acesso ao ensino tcnico pblico,
na modalidade a distncia. O programa resultado de uma parceria entre
o Ministrio da Educao, por meio das Secretarias de Educao a Distancia
(SEED) e de Educao Profssional e Tecnolgica (SETEC), as universidades e
escola tcnicas estaduais e federais.
A educao a distncia no nosso pas, de dimenses continentais e
grande diversidade regional e cultural, longe de distanciar, aproxima as pes-
soas ao garantir acesso educao de qualidade, e promover o fortalecimen-
to da formao de jovens moradores de regies distantes, geografcamente
ou economicamente, dos grandes centros.
O e-Tec Brasil/Unimontes leva os cursos tcnicos a locais distantes
das instituies de ensino e para a periferia das grandes cidades, incenti-
vando os jovens a concluir o ensino mdio. Os cursos so ofertados pelas
instituies pblicas de ensino e o atendimento ao estudante realizado em
escolas-polo integrantes das redes pblicas municipais e estaduais.
O Ministrio da Educao, as instituies pblicas de ensino tc-
nico, seus servidores tcnicos e professores acreditam que uma educao
profssional qualifcada integradora do ensino mdio e educao tcnica,
capaz de promover o cidado com capacidades para produzir, mas tambm
com autonomia diante das diferentes dimenses da realidade: cultural, so-
cial, familiar, esportiva, poltica e tica.
Ns acreditamos em voc!
Desejamos sucesso na sua formao profssional!
Ministrio da Educao
Janeiro de 2010
Apresentao e-Tec Brasil/Unimontes
AULA 1
Alfabetizao Digital
Indicao de cones
5
Os cones so elementos grfcos utilizados para ampliar as formas
de linguagem e facilitar a organizao e a leitura hipertextual.
Ateno: indica pontos de maior relevncia no texto.
Saiba mais: oferece novas informaes que enriquecem o assunto ou
curiosidades e notcias recentes relacionadas ao tema estudado.
Glossrio: indica a defnio de um termo, palavra ou expresso utilizada
no texto.
Mdias integradas: possibilita que os estudantes desenvolvam atividades
empregando diferentes mdias: vdeos, flmes, jornais, ambiente AVEA e
outras.
Atividades de aprendizagem: apresenta atividades em diferentes nveis
de aprendizagem para que o estudante possa realiz-las e conferir o seu
domnio do tema estudado.
AULA 1
Alfabetizao Digital
Sumrio
7
Palavra do professor conteudista ............................................... 11
Projeto instrucional ............................................................... 13
Aula 1 - Conceitos e importncia da administrao ....................... 17
1.1 As organizaes ajudam a sociedade a suprir suas expectativas,
necessidades e desejos. .................................................... 19
1.2 As organizaes ajudam as pessoas a realizarem seus objetivos 20
1.3 As organizaes preservam o conhecimento ...................... 20
1.4 As organizaes proporcionam carreiras ............................ 21
1.5 As organizaes promovem o desenvolvimento .................... 21
Resumo ....................................................................... 22
Atividades de aprendizagem .............................................. 22
Aula 2 - Infuncias e contribuies na administrao ....................... 23
2.1 Infuncia dos flsofos ................................................. 23
2.2 Infuncia da Igreja Catlica .......................................... 23
2.3 Infuncia da Organizao Militar .................................... 24
2.4 Infuncia da Revoluo Industrial ................................... 24
2.5 Infuncia dos Economistas Liberais ................................. 25
2.6 Infuncia dos Pioneiros e Empreendedores ........................ 25
Resumo ....................................................................... 26
Aula 3 - O princpio das teorias administrativas: de onde nascem esses
estudos? ..................................................................... 29
3.1 Um pouco de histria .................................................. 29
3.2 Variveis do Estudo de Administrao ............................... 32
3.3 Administrao: cincia, tcnica ou arte ........................... 33
Resumo ....................................................................... 34
Aula 4 - Teorias administrativas: abordagem clssica da administrao .. 37
4.1 Repensando a revoluo industrial ................................... 37
4.2 A Escola da Administrao Cientfca ............................... 39
4.3 Teoria Clssica da Administrao .................................... 43
Resumo ....................................................................... 45
Aula 5 - Teorias administrativas: a escola de relaes humanas ........... 47
5.1 As origens da Teoria das Relaes Humanas ........................ 47
5.2 O que foi a Experincia de Hawthorne? ............................. 47
5.3 Decorrncias da Teoria das Relaes Humanas .................... 51
Resumo ....................................................................... 54
Aula 6 - Teorias administrativas: o modelo burocrtico de administrao .... 57
6.1 As origens da Teoria da Burocracia .................................. 57
6.2 Por que a Administrao adotou essa teoria? ..................... 58
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes Agronegcio 8
6.3 Tipos de autoridade ................................................... 58
6.4 Caractersticas da burocracia ........................................ 59
6.5 Disfunes da burocracia .............................................. 60
Resumo ....................................................................... 63
Aula 7 - Teorias administrativas: a Teoria Comportamental ou Behaviorista . 65
7.1 Teoria Comportamental: uma nova abordagem para a administrao ....65
7.2 Os novos estudos sobre a motivao humana ...................... 65
7.3 Os estilos de Administrao ........................................... 67
7.4 A teoria das Decises ................................................. 70
Resumo ....................................................................... 72
Aula 8 - Teorias administrativas: abordagem sistmica da administrao 75
8.1 Os fundamentos da Abordagem Sistmica .......................... 75
8.2 Importncia do Enfoque Sistmico ................................... 76
8.3 O conceito de ambiente ............................................... 76
Resumo ....................................................................... 78
Aula 9 - Teorias administrativas: a abordagem contingencial .............. 79
9.1 As origens e conceitos da abordagem contingncial ............... 79
9.2 Ento, tudo relativo ................................................ 80
9.3 Qual a melhor teoria? ................................................ 81
Resumo ....................................................................... 81
Aula 10 - Funes bsicas da administrao: o processo administrativo .. 83
10.1 Os fundamentos do processo administrativo ...................... 83
Resumo ....................................................................... 88
Aula 11 Funes Administrativas - Planejamento ......................... 91
11.1 Conceituando Planejamento ......................................... 91
11.2 Porque necessrio planejar ........................................ 92
11.3 Nveis de Planejamento .............................................. 93
11.4 Tipos de Planos ........................................................ 93
Resumo ....................................................................... 94
Aula 12 Funes Administrativas - Organizao .......................... 95
12.1 Signifcado de Organizao ........................................... 95
12.2 Abrangncia da Organizao ........................................ 96
Resumo ....................................................................... 97
Aula 13 A funo direo ...................................................... 99
13.1 A liderana como funo administrativa .......................... 99
13.2 Os elementos que abarcam a funo liderana ..................100
Resumo ...................................................................... 102
Atividades de aprendizagem ............................................. 102
Aula 14 A funo controle .................................................... 105
14.1 Acompanhado os objetivos .......................................... 105
14.2 Tipos de Mtodos de Controle ...................................... 106
Resumo ...................................................................... 107
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes Administrao no Agronegcio 9
Aula 15 Noes gerais da organizao do agronegcio .................... 109
15.1 Evoluo do conceito de complexo agroindustrial ............... 109
15.2 O papel do setor agroindustrial no desenvolvimento brasileiro 110
15.3 Caracterizao do setor agroindustrial: agentes do setor e
suas funes ................................................................ 111
Resumo ...................................................................... 111
Aula 16 Administrao Rural e o agronegcio ............................ 113
16.1 Papel da administrao rural na organizao do agronegcio . 113
16.2 O setor de produo e os demais elos da cadeia produtiva .... 114
Resumo ...................................................................... 116
Aula 17 Noes de sistemas de informaes e registros .................. 117
17.1 Sistema de informao gerencial ................................... 117
17.2 Sistemas de Informao nas Funes Administrativas ........... 120
Resumo ...................................................................... 120
Aula 18 Consultoria em agronegcios........................................ 121
18.1 Conceituao de consultoria em agronegcios ................... 121
18.2 Tipos de Consultoria ................................................. 122
18.3 Processo de Contratao e realizao de Consultoria .......... 123
Resumo ...................................................................... 124
Aula 19 Noes de gesto de pessoas no agronegcio .................... 125
19.1 Conceituao Gesto de Pessoas ................................... 125
19.2 Organizao dos Recursos Humanos na Empresa Rural ......... 126
Resumo ...................................................................... 128
Aula 20 Oramento e programao planejada ............................. 129
20.1 Conceituao de Oramento e Programao Planejada ........ 129
20.2 Tipos de Oramento Empresarial .................................. 130
Resumo ...................................................................... 131
Referncias ........................................................................ 132
Currculos dos professores conteudistas ...................................... 134
AULA 1
Alfabetizao Digital
11
Palavra do professor conteudista
Prezados alunos,
Sejam bem-vindos disciplina de Administrao do Agronegcio.
Observando atentamente, possvel perceber que o ato de administrar est
presente no nosso dia a dia nas mais diversas situaes. Refetir sobre esse
fato o nosso convite a voc na continuidade dos seus estudos para forma-
o em Agronegcios. Trata-se de um tema de fundamental importncia,
uma vez que, administrar bem, nos dias de hoje, mais que um dever...
uma obrigao!
Este caderno didtico foi elaborado com o propsito de apresentar
de forma clara e prtica a evoluo histrica do estudo da Administrao e
que voc possa aprender aspectos importantes das Teorias Administrativas
podendo, assim, aplicar os conhecimentos na Administrao da empresa rural.
Busque leituras complementares, pesquise em sites especializados
e entidades. Se possvel, visite e conhea outras empreas rurais. Essas inicia-
tivas sero tambm importantes na sua formao.
Acreditamos que o conhecimento que voc alcanar, aqui, ser
relevante para sua vida, tanto no aspecto profssional quanto no aspecto
pessoal. Por essa razo, convidamos voc a dedicar-se e empenhar-se para
estudar e aprender essa arte que administrar.
Bons estudos!
AULA 1
Alfabetizao Digital
13
Projeto instrucional
Disciplina: Administrao do Agronegcio (carga horria: 105 h).
Ementa: Noes gerais da organizao do agronegcio. O setor
agroindustrial como sistema. Noes gerais de administrao de empre-
sas agroindustriais. Administrao rural e o agronegcio. Organizao e
direo de empresas agroindustriais. Sistemas de informaes e regis-
tros. Consultoria em agronegcio.
AULA
OBJETIVOS DE
APRENDIZAGEM
MATERIAIS
CARGA
HORRIA
Aula 1 Conceitos
e importncia da
administrao
Contextualizar o estudo da admi-
nistrao e sua importncia.
Caderno
didtico
h
Aula 2 - Infuncias
e contribuies na
administrao
Conhecer aspectos histricos que
infuenciaram a administrao.
Caderno
didtico
h
Aula 3 - O prin-
cpio das teorias
administrativas: de
onde nascem esses
estudos?
Apresentar a evoluo do pen-
samento administrativo e funda-
mentar estudos sobre adminis-
trao.
Caderno
didtico
h
Aula 4 - Teorias
administrativas:
abordagem clssica
da administrao
Apresentar ao estudante as
origens da Abordagem Clssica
da Administrao, as escolas,
fundamentos e princpios que
compem esta abordagem.
Caderno
didtico
h
Aula 5 - Teorias
administrativas: a
escola de relaes
humanas
Apresentar ao estudante as
origens da Teoria das Relaes
Humanas defnindo os fundamen-
tos e princpios que compem
esta abordagem.
Caderno
didtico
h
Aula 6 - Teorias
administrativas: o
modelo burocrtico
de administrao
Apresentar ao estudante as ori-
gens, caractersticas, vantagens e
disfunes da Teoria da Burocra-
cia na Administrao.
Caderno
didtico
h
Aula 7 - Teorias ad-
ministrativas: a teo-
ria comportamental
ou behaviorista
Apresentar ao estudante as ori-
gens da Teoria Comportamental,
as proposies sobre a motivao
humana, os estilos de administra-
o, o processo decisrio e ou-
tros fundamentos que compem
esta abordagem.
Caderno
didtico
h
Aula 8 - Teorias
administrativas:
abordagem sistmi-
ca da administrao
Apresentar ao estudante uma
abordagem de sistema aberto
que infuencia e sofre infuncia
do meio, introduzindo conceitos
de sistemas e suas aplicaes no
ambiente administrativo.
Caderno
didtico
h
Aula 9 - Teorias
administrativas: a
abordagem contin-
gencial
Apresentar ao estudante os
conceitos, princpios e importn-
cia da abordagem contingencial
na administrao dos negcios.
Contribuir para que o estudante
perceba que a administrao as-
sume caracterstica situacional
Caderno
didtico
h
Aula 10 - Funes
bsicas da adminis-
trao: o processo
administrativo
Apresentar ao estudante um con-
ceito de administrao baseado
nos princpios da abordagem
neoclssica, fundamentado no
processo administrativo de pla-
nejar, organizar, dirigir/liderar e
controlar.
Caderno
didtico
h
Aula 11 - Funes
administrativas -
planejamento
Conceituar planejamento; Por
que necessrio planejar;Nveis
de planejamento;Tipos de plano.
Caderno
didtico
h
Aula 12 - Funes
administrativas -
organizao
Apresentar o signifcado de orga-
nizao e a sua abrangncia.
Caderno
didtico
h
Aula 13 - A funo
direo
Apresentar ao estudante a funo
liderana de forma a auxili-lo
no processo de formao para a
liderana, tratando os aspectos
motivao, comunicao e traba-
lho em grupo.
Caderno
didtico
5h
Aula 14 - A funo
controle
Apresentar ao estudante a im-
portncia de se acompanhar o
desempenho da organizao, de
forma a agir corretivamente para
se alcanar os objetivos organiza-
cionais.
Caderno
didtico
h
Aula 15 - Noes
gerais da organiza-
o do agronegcio
Apresentar a evoluo do concei-
to de complexo agroindustrial;
O papel do setor agroindustrial
no desenvolvimento brasileiro,
bem como caracterizar o setor
agroindustrial.
Caderno
didtico
h
Aula 16 - Noes de
sistemas de infor-
maes e registros
Apresentar ao aluno conceitos
introdutrios fundamentando o
papel da administrao rural na
organizao do agronegcio.
Caderno
didtico
h
Aula 17 - Adminis-
trao rural e o
agronegcio
Apresentar consideraes gerais
sobre o papel da informao na
tomada de decises e a utilizao
de Sistemas de Informao nas
funes administrativas.
Caderno
didtico
h
Aula 18 - Consulto-
ria em agronegcios
Conceituar Consultoria em Agro-
negcios, bem como apresentar
os tipos de consultoria e as eta-
pas de contratao e realizao
de consultorias.
Caderno
didtico
h
Aula 19 - Noes de
gesto de pessoas
no agronegcio
Conceituar Gesto de Pessoas no
contexto do Agronegcio e apre-
sentar aspectos de organizao
e as tarefas da rea de Recursos
Humanos na empresa rural.
Caderno
didtico
h
Aula 20 - Oramen-
to e programao
planejada
Conhecer as vantagens da
utilizao do Oramento e da
Programao Planejada dentro da
empresa rural.
Caderno
didtico
h
AULA 1
Alfabetizao Digital
17
Aula 1 - Conceitos e importncia da
administrao
Voc sabe o que administrao? Se parar para pensar vai perceber
que a administrao algo que movimenta o mundo desde os tempos mais
antigos. Imagine como foram construdas as Pirmides do Egito, e como
foram organizadas as batalhas para conquistas das terras no mundo antigo.

Figura 1: Pirmides do Egito, evidncias de administrao na antiguidade.
Fonte: Disponvel em: <www.culturabrasil.pro.br/7wonders.htm>. Acesso em 04/03/2011.
Voc concordaria comigo que esses fatos precisariam de alguma
forma de administrao? Vou contar uma histria que ilustra um sistema
clssico de adminitrao. Vejamos:
De acordo com a Bblia Sagrada, em seu livro do xodo, no Sculo
XIV a.C. liderados por Moiss, cerca de seiscentos hebreus saram do Egito
em direo Terra Prometida. Moiss j estava cansado de tantas batalhas e
desafos que a caminhada o trazia. Certo dia Moiss recebe a visita de Jetro,
seu sogro. Embora entusiasmado com a visita do sogro, Moiss no tinha
muito tempo para falar com ele, pois fcava todo o dia recebendo pessoas e
ouvindo os problemas do povo, que fcavam numa fla aparentemente inter-
minvel. Por ser o lder do grupo, Moiss era a nica pessoa a resolver todos
os problemas que lhe eram trazidos pelas pessoas.
No fnal do dia, Jetro leva Moiss at o alto da colina, onde podem
conversar sem ser incomodados. Jetro pergunta a Moiss:
- Por que voc tem que fcar julgando pessoalmente todos esses
casos que lhe so trazidos? O que querem todas essas pessoas?
Moiss responde:
- As pessoas querem ouvir de mim a interpretao da vontade e das
leis de Deus.
Nessa resposta, Jetro menciona:
- Mas, se permanecer assim, voc fcar sem tempo para cuidar das
questes realmente importantes. No acha que seria conveniente delegar as
funes e mandar que outros faam alguns servios? Imagine se todo mundo
quiser falar com voc?
- Ora, Jetro, esse o meu servio, tenho medo que outros faam
algo errado, respondeu Moiss.
A essas palavras Jetro respodeu:
- Moises, isso no deve ser uma preocupao. Vou lhe dar um con-
selho: escolha do meio do povo homens prudentes, ntegros, que tenham os
mesmos objetivos que os seus, ponha-os frente do povo. Crie um sistema
hierrquico. Forme grupos de 10 assistentes para falar diretamente com o
povo. Para cada 10 grupos de 10 assistentes, designe um feitor. Ele ser
responsvel pela anlise dos casos que os assistentes no souberem resolver.
Para cada grupo de 10 feitores, indique um supervisor. Esse ser o chefe de
100. O supervisor resolver os problemas que os feitores no souberem re-
solver. Finalmente, para cada grupo de 10 supervisores, indique um chefe, o
chefe de 1000. Ele resolver os problemas que os supervisores no souberem
resolver. Assim, aliviaro a tua carga e voc s ter que se ocupar com os
problemas que os chefes de 1000 no conseguirem solucionar. Isso vai deixar
tempo para que voc cuide do que realmente o trabalho de um lder.
De acordo com a histria, podemos perceber que h muito tempo
a administrao faz parte da vida das pessoas. E no nosso dia a dia, a todo
o momento, tambm nos deparamos com situaes que nos defnem como
administradores. Veja s: trabalhamos durante um ms, recebemos nossos
salrios e administramos os recursos de forma a alcanar, gradativamente,
os objetivos que buscamos. claro que esses objetivos no so realizados da
noite para o dia. E, ainda, muitas vezes passamos uma vida inteira tentando
alcanar os objetivos. Dessa forma, fca fcil compreender os conceitos e a
importncia da administrao, no mesmo?!
Ao unirmos objetivos, recursos e tempo, podemos formar um con-
ceito legal para a administrao, seja:
Administrao o processo de planejamento, organizao, direo
e controle utilizado para alcanar OBJETIVOS a partir da utilizao efciente
e efcaz de RECURSOS humanos, tecnolgicos, fsicos e fnanceiros, coorde-
nados ao longo do TEMPO.
Junto a esse conceito vrios outros podem ser obtidos na literatu-
ra especfca sobre administrao. Embora sejam semelhantes os diferentes
autores tentam criar conceitos especfcos para o ato de administrar. Veja
alguns deles:
A administrao o processo de planejar, organizar, liderar e con-
trolar os esforos realizados pelos membros da organizao e o uso de todos
os outros recursos organizacionais para alcanar os objetivos estabelecidos
(STONER, 1994, p. 5).
Administrar garantir a realizao de objetivos por meio da aplica-
o de recursos (MAXIMIANO, 2004, p. 26).
Administrao o atingimento das metas organizacionais de modo
efciente e efcaz por meio do planejamento, organizao, liderana e con-
trole dos recursos organizacionais (DAFT, 2010, p.6).
Conhecidos os conceitos que envolvem a administrao, podemos
identifcar a sua importncia para as instituies, sejam pblicas, privadas,
educacionais, hospitalares, rurais, religiosas ou de entretenimento. Toda for-
ma de organizao ou empresa precisa de administrao. Vou listar cinco
motivos que justifcam a necessidade das organizaes para a sociedade.
1.1 As organizaes ajudam a sociedade a suprir
suas expectativas, necessidades e desejos.

Figura 2.
Fonte: Disponvel em: <http://www.google.com.br/imgres?imgurl=http://2.bp.blogspot.com>.
Acesso em 04/03/2011.
A palavra administrao
vem do latim ad
(direo, tendncia
para) e
minister (subordinao
ou obedincia).
EFICINCIA corresponde
capacidade de
fazer certo as coisas
um conceito de
insumo produto. Um
administrador efciente
aquele que obtm
produtos ou resultados,
altura dos insumos
(trabalho, materiais
e tempo) usados
para alcan-los. Os
administradores que
conseguem minimizar
o custo dos recursos
necessrios para se
alcanar os objetivos
esto agindo com
efcincia.
EFICCIA diz respeito
a escolha dos
objetivos certos. Um
administrador que
seleciona um objetivo
inadequado digamos
produzir leite enquanto
cresce a demanda
regional por queijo
um administrador
inefcaz, mesmo que
o leite seja produzido
com o mximo de
efcincia. Nenhuma
quantidade de efcincia
pode substituir a falta
de efccia. Adpatado
de Stoner (1994, p. 5).
1.2 As organizaes ajudam as pessoas a reali-
zarem seus objetivos
Figura 3.
Fonte: Disponvel em: <http://www.bnb.gov.br/Content/Aplicacao/Grupo_Principal/Home>.
Acesso em 04/03/2011.
1.3 As organizaes preservam o conhecimento
Figura 4.
Fonte: Disponvel em: <http://abuscapelaverdade.blogspot.com/2008_02_01_archive.html>.
Acesso em 04/03/2011.
1.4 As organizaes proporcionam carreiras
Figura 5.
Fonte: Disponvel em: <www.una.br/noticias/agronegocio-208>. Acesso em 04/03/2011.
1.5 As organizaes promovem o desenvolvimento

Figura 6.
Fonte: Disponvel em: <http://lr.garcia.zip.net/images/gaaaak.jpg>. Acesso em 04/03/2011.
Partindo desses conceitos e observaes, podemos dizer que nem
todas as pessoas podem ser consideradas administradoras. preciso um
grande esforo e muito estudo para alcanarmos a qualifcao e compe-
tncia de um administrador. Por isso, tantos cursos e estudos para a forma-
o em Administrao. E de onde vieram esses estudos sobre administrao?
Quais foram as infuncias? Isso veremos na prxima unidade.
Resumo
Nesta aula, voc aprendeu:
Um breve histrico da Administrao;
Os conceitos da palavra Administrao;
A importncia da Administrao para as organizaes antigas e
moderna;
Administrao no um conceito voltado apenas para as empre-
sas urbanas, mas para todos os tipos de organizaes como as
rurais, as de interesse pblico ou particular;
As organizaes existem para servir a sociedade, ajudar as pes-
soas a realizarem seus objetivos, preservar o conhecimento,
proporcionar carreiras e promover o desenvolvimento.
Atividades de aprendizagem
1. Por que voc considera interessante aprender administrao para atuar no
setor de agronegcios?
2. Quais as maiores difculdades voc identifca na parte administrativa para
que o agronegcio brasileiro se desenvolva melhor?
3. De acordo com o que foi estudado, voc percebeu a importncia de se
conhecer a administrao nas empresas rurais. Comente como as empresas
rurais ajudam a sociedade, realizam objetivos, preservam o conhecimento e
proporcionam carreiras para o desenvolvimento.
AULA 1
Alfabetizao Digital
23
Aula 2 - Infuncias e contribuies na
administrao
Os estudos sobre a administrao so ainda recentes e datam seu
incio somente a partir do Sculo XX, quando alguns autores comearam a
discuti-la como uma cincia. Contudo, a histria nos permite identifcar que
essa cincia recebeu infuncia de vrios grupos, instituies, profssionais e
correntes tericas.
2.1 Infuncia dos flsofos
Desde os tempos da antiguidade a administrao recebeu forte in-
funcia da flosofa. Pensadores como Scrates, Plato e Aristteles con-
triburam com muitos princpios da Administrao, como o da diviso do
trabalho, da ordem e do controle.
Os pensamentos do flsofo e matemtico Ren Descartes, impres-
sos no seu livro O discurso do Mtodo, contribuiram em muito com a ad-
ministrao. Observe como os seus princpios, hoje denominados mtodo
cartesiano, abrem a nossa mente para melhor resolvermos um problema.
- Princpio da Dvida Sistemtica ou da Evidncia: Refere-se a no
aceitao de coisa alguma como verdadeira, enquanto no se souber com
clareza aquilo que realmente verdadeiro. Ou seja, nada pode ser conside-
rado verdadeiro at que se prove.
- Princpio da Anlise ou da Decomposio: Consiste em dividir as
difculdades ou problemas na quantidade de partes que se fzerem necess-
rias sua adequao e soluo, e resolv-las uma de cada vez.
- Princpio da Sntese ou da Composio: Est relacionado condu-
o ordenada dos nossos pensamentos e raciocnio, comeando a resolver os
problemas pelos objetivos e assuntos mais fceis e simples de se conhecer,
para passarmos gradualmente aos mais difceis e complexos.
- Princpio da Enumerao ou da Verifcao: Relaciona-se a fazer
verifcaes, recontagens e revises de forma a tornar-se seguro de no ter
omitido ou deixado nada parte.
2.2 Infuncia da Igreja Catlica
Durante muitos sculos as normas administrativas e a organizao
pblica fcou cargo da Igreja Catlica, e no dos Estados (Roma, Atenas,
etc.). Havia uma hierarquia de autoridade, um estado-maior e uma coorde-
nao funcional, que juntas e comandadas por uma nica pessoa o Papa e
que, bem-sucedida serviu de modelo para diversas organizaes.
2.3 Infuncia da Organizao Militar
Esta infuenciou o aparecimento das Teorias da Administrao. Re-
sultam da organizao militar daquela poca: a organizao linear, o princpio
da unidade de comando e a escala hierrquica. Decorrente desses princpios
surgem ainda a centralizao do comando e a descentralizao da execuo,
o que forma um modelo bastante utilizado em outras organizaes. Outra
grande contribuio foi o princpio de direo, relacionado ao soldado (na
empresa, ao funcionrio) e a sua conscincia sobre os seus afazeres. Aqui
surgiu o pensamento estratgico e a necessidade de disciplina e planejamen-
to, acreditando-se que o incerto deveria ser esperado, mas o planejamento
deveria reduzir o seu impacto
Figura 7: A disciplina das organizaes militares.
Fonte: Disponvel em: <http://descomentariosemserie.blogspot.com/2010/05/disciplina-militar-na-
china.html>. Acesso em 04/03/2011.
2.4 Infuncia da Revoluo Industrial
A Revoluo Industrial criou o contexto perfeito para a aplicao
das primeiras Teorias da Administrao (surgidas pela interferncia primeira
da Igreja e das Organizaes Militares), sendo este respaldado nos avanos
tecnolgicos nos processos de produo alcanados at ento, da construo
e utilizao das mquinas, e da crescente legislao para defesa do traba-
lhador. Portanto, a Revoluo Industrial foi decorrente da necessidade dos
empresrios, de atender a demanda em expanso. A administrao deve
to somente Revoluo Industrial o conceito de organizao da empresa
moderna, graas principalmente ao avano tecnolgico e descoberta de no-
vas formas de energia, substituindo o modo artesanal por um industrial de
produo.
Figura 8: A Revoluo Industrial.
Fonte: Disponvel em: <http://historianovest.blogspot.com/2010/08/revolucao-industrial_29.
html>. Acesso em 04/03/2011.
2.5 Infuncia dos Economistas Liberais
Surge o conceito de livre concorrncia e de liberalismo econmico.
Adam Smith funda a economia clssica, com ponto principal voltado para
competio. Ele acredita na existncia de uma mo invisvel que governa o
mercado. Smith ainda cria os conceitos de racionalizao da produo, espe-
cializao e diviso do trabalho. Ele reforou a importncia do planejamento
e da organizao dentro das funes da administrao. Quando do apare-
cimento do novo capitalismo, surgem Marx e Engels com a publicao do
Manifesto Comunista, livro que faz toda uma anlise sobre os regimes econ-
micos, sociais e polticos da poca. O socialismo e do sindicalismo obrigam o
capitalismo ao caminho do aperfeioamento de todos os meios de produo
e a adequada remunerao. Surgem, ento, os primeiros esforos no sentido
de racionalizao do trabalho como um todo.
2.6 Infuncia dos Pioneiros e Empreendedores
Caracteriza-se como a consolidao das condies necessrias para
o surgimento das novas teorias administrativas: - crescimento da preocupa-
o com o consumo direto; - surgimento das indstrias ferrovirias, de ferro
Dica: O flme Tempos
Modernos explica com
muita clareza esse
momento de Revoluo
Industrial. D uma
conferida, voc vai
gostar.
e de ao; - surgimento dos imprios industriais e dos gerentes profssio-
nais; - surgimento do ramo de bens durveis; - preocupao com as vendas
(marketing de hoje); - desenvolvimento da organizao do tipo funcional;
- preocupao com os meios de reduo de custos. Em certo momento, surge
a empresa integrada e multidepartamental. O conceito de alianas e socie-
dades (holdings) comea a aparecer e o controle do mercado de distribuio
passa a ser desejado com o fm de obter-se um preo mais acessvel ao clien-
te fnal. Surgem as fuses de empresas e aparecem os primeiros oligoplios.
Ento chegamos ao ponto onde o empreendedorismo se depara com a falta
de organizao, e entre 1860 e 1900 aconteceu um enorme desenvolvimento
tecnolgico e atentou-se para o valor da pesquisa.
Todos estes fatores impulsionaram a busca pelas bases cientfcas
que melhorariam a prtica empresarial e daria espao para o surgimento da
teoria administrativa.
Resumo
A infuncia das diferentes organizaes na administrao;
Como as organizaes infuenciaram o desenvolvimento da cin-
cia administrativa.
1. O mtodo cartesiano, proposto pelo flsofo e matemtico Ren Descar-
tes, contribui com a administrao partindo dos princpios. Exceto:
(A) Da anlise ou da decomposio
(B) Da unidade de comando ou de direo
(C) Da enumerao ou da verifcao
(D) Da sntese ou da composio
(E) Da dvida sistemtica ou da evidncia
2. Entre as infuncias da Revoluo Industrial na Administrao incorreto
afrmar:
(A) A ocorrncia do desenvolvimento de novas formas de organizao capi-
talista. As frmas de scios solidrios deram lugar ao chamado capitalismo
fnanceiro.
(B) Substituio da fora do animal ou do msculo humano pela potncia
da mquina e a vapor (e depois pelo motor), permitindo maior produo e
economia.
(C) Criao e legalizao dos movimentos sindicais em funo da explorao
capitalista.
(D) O desenvolvimento das grandes fbricas, ocasionando o xodo rural jun-
tamente com a preocupao tica dos gestores, a valorizao e o tratamento
dado aos empregados e operrios.
(E) Mecanizao das ofcinas provocando fuses de pequenas ofcinas que
passaram a integrar outras maiores e que, aos poucos foram crescendo e
transformando em fbricas.
3. Entre as infuncias da organizao militar na administrao pode-se des-
tacar. Exceto:
(A) Organizao linear
(B) Unidade de comando
(C) Princpio de direo
(D) Estratgia da fora sindical
(E) Escala hierrquica
(F) Autoridade e disciplina

4. Por que foi dito que os economistas liberais, os pioneiros e empreendedo-
res contriburam com a Administrao?
5. Que outras instituies voc considera que infuenciaram o desenvolvi-
mento das cincias da Administrao?
AULA 1
Alfabetizao Digital
29
Aula 3 - O princpio das teorias adminis-
trativas: de onde nascem esses estudos?
Objetivos
Mostrar ao aluno a evoluo do pensamento administrativo;
Introduzir o aluno nos fundamentos e importncia do estudo das
Teoria Administrativas;
Fundamentar os estudos sobre Administrao.
3.1 Um pouco de histria
A histria da Administrao marcada pelos seus antecedentes
histricos, haja vista o que vimos na aula passada sobre as infuncias re-
cebidas. Na tentativa de enxergar a administrao como uma cincia, v-
rios estudos foram sendo realizados buscando criar frmulas, mecanismos,
maneiras, sistemas e modelos de gerenciamento que ajudassem as pessoas
a serem melhores administradores. E como que esses estudos foram elabo-
rados? isso que vamos ver agora.
Para comearmos a discutir a administrao como uma cincia, va-
mos lembrar um pouco dos processos produtivos e ver como foi surgindo a
necessidade de conhecer melhor sobre administrao. A fgura abaixo mostra
um resumo do desenvolvimento dos sistemas produtivos, a partir das inven-
es tecnolgicas que os moldaram, o que, consequentemente, iria requer
um jeito melhor de gerenciar as organizaes.
Figura 9.
Fonte: Disponvel em: <http://www.abepro.org.br/interna.asp?ss=1&c=924>. Acesso em
22/01/2011.
O desenvolvimento dos sistemas produtivos foi um dos elementos
que provocou a necessidade de mudana na forma de pensar administrao.
medida que as instituies foram crescendo, foi surgindo tambm a neces-
sidade de se criar formas mais organizada de gesto. J percebeu que isso
acontece at hoje? E voc sabe como?
Lembre-se de uma pequena empresa na sua cidade pode ser uma
padaria, uma loja de confeces, um alambique, um supermercado. Ela co-
meou bem pequena, apenas o proprietrio e a famlia trabalhavam l. O
dono da empresa cuidava da produo e desenvolvimento dos produtos, das
fnanas, das relaes como os clientes, e de todos os problemas da empre-
sa. Aos poucos a empresa foi crescendo, precisando empregar novos funcio-
nrios, fazendo novos clientes, necessitando desenvolver novos produtos e
adquirir novas mquinas e tecnologias. Olha s! Com a evoluo dos proces-
sos produtivos, a empresa teve que se desenvolver, talvez tenha sado de
uma produo artesanal, de fundo de quintal, e comprou novas mquinas,
criou um sistema mais organizado de administrao, adquiriu computadores,
criou simulaes de mercado Viu, a evoluo da administrao acontece
dia a dia e o seu aprendizado estar contribuindo para isso.
Para ilustrar, observe as imagens abaixo. Elas mostram como era a
produo de sapatos na era artesanal e como hoje uma indstria caladista.

Figura 10: O arteso de sapatos.
Fonte: Disponvel em: <http://industriadarte.blogs.sapo.pt/arquivo/Alfredo%20Maresia,%20
sapateiro.jpg. Acesso em 04/03/2011.
Figura 11: A indstria de sapatos.
Fonte: Disponvel em: <www.mises.org.br/Article.aspx?id=585>. Acesso em 04/03/2011.
3.2 Variveis do Estudo de Administrao
Na verdade, o pensamento administrativo, com suas diferentes
abordagens, surge como uma resposta aos problemas empresariais. Assim,
as teorias administrativas surgem para estudar a administrao das organiza-
es e empresas do ponto de vista da interao e da interdependncia entre
seis variveis principais, sejam elas: tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia,
ambiente e competitividade.
Figura 12: Principais variveis do pensamento administrativo.
Fonte: Chiavenato (2003, p. 14).
As variveis apresentadas constituem os principais componentes do
estudo da administrao e foram elas que nortearam os principais enfoques
das teorias administrativas. Ao passo que Administrao se depara com no-
vas situaes ao longo do tempo, as teorias administrativas vo adaptando
suas abordagens ou modifcando-as, de forma a faz-las teis e aplicveis s
novas realidades organizacionais.
NFASE TEORIA PRINCIPAIS ENFOQUES
Tarefas Administrao
cientfca
Racionalizao do Trabalho no Nvel
Operacional
Estrutura Teoria Clssica e
Neoclssica
Organizao formal
Princpios Gerais da administrao
Funes do Administrador
Teoria da Burocracia Organizao Formal Burocrtica
Racionalidade Organizacional
Teoria Estruturalista Mltipla abordagem:
Organizao formal e informal
Anlise Intraorganizacional e Anli-
se Interorganizacional
Pessoas Teoria das Relaes
Humanas
Organizao Informal
Motivao, Liderana, Comunica-
es e Dinmica de Grupo
Teoria do Comporta-
mento Organizacional
Estilos de Administrao
Teoria das Decises
Integrao dos Objetivos Organiza-
cionais e Individuais
Teoria do Desenvolvi-
mento Organizacional
Mudana Organizacional Planejada
Abordagem de Sistema Aberto
Ambiente Teoria Estruturalista e
Neo-estruturalista
Anlise Intraorganizacional e Anli-
se Ambiental
Teoria da Contingncia Anlise Ambiental (Imperativo
Ambiental)
Tecnologia Teoria da Contingncia Administrao da Tecnologia (Impe-
rativo Tecnolgico)
Competitividade Novas abordagens na
Administrao
Caos e complexidade
Aprendizagem organizacional
Capital intelectual

Fonte: Chiavenato (2003, p. 12)
Para fns deste curso, foram selecionadas apenas algumas dessas
teorias para estudormos.
3.3 Administrao: cincia, tcnica ou arte
Existem muitos enfoques sobre a administrao quando diferentes
autores a classifcam como cincia, outros como tcnica e at mesmo como
uma arte. De qualquer forma, para dirimir essa dvida preciso defnir bem
o que vem a ser cincia, tcnica e arte. Cincia signifca conhecer, compre-
ender, enfm, explicar a realidade. Ela no cria objetos e coisas. O objeto da
cincia algo real, algo que existe. A cincia procura conhecer e explicar
algo que j existe, busca o conhecimento e a explicao das coisas.
A tcnica tem como objetivo principal a operao ou a manipu-
lao da realidade. Tcnica signifca, atravs de normas e procedimentos,
transformar a realidade de um objeto ou coisa, nesse sentido, podemos di-
zer que a tcnica uma complementao da cincia. Logo, a cincia explica
as coisas atravs de hipteses, leis e teorias, e a tcnica no explica nada,
apenas transforma coisas e objetos de acordo com a necessidade.
Por fm, a arte que no explica e nem procura transformar coisas
e objetos. Ela apenas procura captar uma realidade. A arte depende, quase
que exclusivamente, do ponto de vista do indivduo, depende at do estado
de esprito da pessoa no momento em que est captando essa realidade. E
voc, em que aposta?
Adaptado de: <http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/administracao-ciencia-
tecnica-ou-arte/25366/>. Acesso em: 21/01/2011.
Resumo
As razes histricas da administrao
As variveis que orientaram os estudos sobre administrao ao
longo dos tempos
As teorias administrativas e seus principais enfoques.
A administrao como cincia, tcnica ou arte.
O estudo de caso contribui para que possamos compreender melhor
uma teoria ou uma determinada situao. Assim, leia o caso apresentado e
responda as questes referentes a ele. Seria interessante que esta atividade
fosse feita em grupo.

Estudo de caso: afnal, quem manda aqui?
(Extrado de Fonte: Maximiano, 2004, p. 45)
Recm-casado, Ricardo abandonou o emprego para iniciar uma loja
de materiais esportivos em uma rua de grande movimento, de um bairro
comercial de So Paulo. A empresa cresceu rapidamente. Em poucos anos,
Ricardo abriu fliais da loja e comprou uma pequena malharia para fabricar
seus prprios uniformes esportivos. A malharia tornou-se um negcio muito
lucrativo, porque Ricardo passou a fornecer para outras lojas independentes,
redes de lojas de material esportivo e diversos times. Finalmente, cerca de
10 anos depois de comear, Ricardo abandonou o comrcio para se dedi-
car integralmente indstria. A administrao dos negcios tomava todo
o seu tempo e Ricardo precisou sacrifcar seus estudos, interrompendo-os
no primeiro ano do curso de Economia. Seus dois flhos, Srgio e Alberto,
porm, foram educados, desde pequenos, para assumir a empresa. Desde a
adolescncia, foram envolvidos pelo pai nos negcios. Ambos formaram-se
em Administrao e Ricardo providenciou para que fzessem estgios no ex-
terior. Cerca de 25 anos depois de ter comeado, Ricardo era o proprietrio
de uma grande confeco de uniformes esportivos, que agora tinha um novo
tipo de clientes: outros fabricantes de materiais esportivos, que dele com-
pravam para vender com sua prpria marca. Diversos outros fornecedores
concorriam pelos mesmos clientes. Estabilizada, a empresa era administra-
da, no dia a dia, por Srgio e Alberto, que se dedicavam especialmente s
atividades de marketing e fnanas. Ricardo concentrava-se nas decises de
produo e escolha de produtos, alm dos contatos com clientes grandes e
tradicionais. J no precisava, porm, dedicar-se tanto quanto antes. Tudo
correu relativamente bem para Ricardo e seus concorrentes, antes da era
da globalizao. Quando as grandes empresas multinacionais de material es-
portivo chegaram ao Brasil, a competio tornou-se extremamente acirrada.
Com grande poder de compra e fornecedores de baixo custo, agressivas na
oferta de patrocnios para as equipes esportivas, e extremamente preocu-
padas com a competitividade, essas empresas passaram a moldar o merca-
do segundo seus interesses. Esse movimento coincidiu com a evoluo da
tecnologia nas fbras para tecelagem, que a empresa de Ricardo comprava
de fornecedores multinacionais. Ricardo foi obrigado a fazer grandes inova-
es em seu parque industrial, para acompanhar a evoluo da tecnologia e
acompanhar os novos padres criados pela abertura do mercado. Exigindo
grandes investimentos, essas inovaes obrigaram Ricardo a procurar fnan-
ciamento, o que deixou a empresa em situao fnanceira muito delicada.
No fnal da dcada de 90, uma grande parte da receita estava comprometida
com o pagamento de juros. A crise econmica e a alta do dlar contriburam
para tornar a situao ainda mais difcil no mercado interno, embora tives-
sem facilitado a exportao, que a empresa fazia em pequena escala. Nos
ltimos cinco anos, as relaes entre Ricardo e seus dois flhos tornaram-
-se muito tensas, para desalento de Alice, a me, e do restante da famlia.
Vendo a empresa deteriorar-se, Srgio e Alberto pretendem, nada mais nada
menos, que o pai abandone os negcios e deixe a empresa totalmente para
eles. Eles alegam que estudaram e se prepararam profssionalmente para
administrar a empresa e que a poca do pai j passou. Ultimamente, Ricardo
est tendo srios confitos com os flhos por causa dessa questo. Depois de
muita discusso, Alberto, o flho mais velho, convenceu Ricardo de que novos
mercados poderiam ser explorados. Desenvolveu novos produtos e passou
a fornecer para outros tipos de clientes, que vendem roupas de grife em
shopping centers. Esse mercado parece ter grande potencial. O xito animou
Alberto, que agora acredita ter um argumento forte para discutir com o pai.
Querendo evitar que o confito se torne mais agudo, Ricardo concordou em
cuidar do suprimento de matrias-primas e da produo. No entanto, no
consegue deixar totalmente de se ocupar dos problemas de desenvolvimento
de produtos, vendas, fnanas e administrao geral da empresa, que os dois
flhos disputam com ele. H pouco tempo, eles tiveram uma sria discusso
por causa da proposta que os flhos fzeram, de contratar um consultor de
administrao. Ele anda se perguntando frequentemente: Afnal, quem deve
mandar aqui? Eu, que fz esse negcio e meus flhos nascerem e crescerem,
ou eles? Eles alegam que estudaram administrao e esto mais preparados
do que eu para resolver os problemas da empresa. Dizem at que minha
experincia no vale mais nada hoje em dia. No quero aumentar o confito,
mas tambm no quero abandonar a empresa totalmente. E que histria
essa de trazer um consultor? O que esse cara pode saber, sem nunca ter se
envolvido nos negcios?
Questes para refexo
1. Quais as causas principais do confito entre Ricardo e seus flhos?
2. Quem deve mandar na empresa?
3. Voc acha que um consultor necessrio? Qual papel teria um consultor?
Como convenceria Ricardo da necessidade de um consultor?
4. Quais as consequncias previsveis de Ricardo continuar administrando a
empresa?
5. Quais as consequncias previsveis de os flhos fcarem com a empresa?
6. Voc conhece casos semelhantes a este? Em caso afrmativo, qual foi o
desfecho?

AULA 1
Alfabetizao Digital
37
Aula 4 - Teorias administrativas: aborda-
gem clssica da administrao
Objetivo
Apresentar ao estudante as origens da Abordagem Clssica da Ad-
ministrao, as escolas, fundamentos e princpios que compem esta abor-
dagem.
4.1 Repensando a revoluo industrial
Antes de iniciarmos a leitura, vamos imaginar como eram as empre-
sas no incio do Sculo XX. As imagens abaixo iro ajud-lo a imaginar.

Figura 13: Operrios na fbrica.
Fonte: Disponvel em: <www.radiosepe.com.br/index.php?origem=noticia>. Acesso em
04/03/2011.

Figura 14: Um ptio de produo.
Fonte: Disponvel em: <http://www.arielownersmcc.co.uk/images/ah2.jpg>. Acesso em
04/03/2011.
Figura 15: A linha de produo de automveis.
Fonte: Disponvel em: <http://eja.sb2.construnet.com.br/userfles/tecnologia_e_trabalho/
texto02_imagem1.jpg>. Acesso em 04/03/2011.
Figura 16: A indstria de tecidos.
Fonte: Disponvel em: <http://www.mcaconsult.com.br/images/fabrica_na_revolucao-industrial.
jpg>. Acesso em 04/03/2011.

Conseguiu imaginar?
Observando a revoluo que se passava no mundo dos negcios dois
engenheiros se preocuparam em desenvolver os primeiros trabalhos a res-
peito da administrao. Um deles era americano, Frederick Winslow Taylor e
seus estudos desenvolveram a chamada Escola da Administrao Cientfca.
Essa escola preocupava-se em aumentar a efcincia da indstria por meio
da racionalizao do trabalho do operrio.
O outro engenheiro era europeu, Henri Fayol, que se preocupou
em aumentar a efcincia da empresa por meio de sua organizao e da
aplicao de Princpios Gerais da Administrao, seus estudos promoveram
a chamada Teoria Clssica. Embora Taylor e Fayol no tenham desenvolvi-
do seus trabalhos juntos e tenham partido de pontos de vista diferentes e
opostos, suas idias constituem as bases da chamada Abordagem Clssica da
Administrao, e seus princpios dominaram as quatro primeiras dcadas do
sculo XX no panorama administrativo das organizaes.
4.2 A Escola da Administrao Cientfca
Esta escola era formada principalmente por engenheiros, como Fre-
derick Winslow Taylor, Henry Lawrence Gantt, Frank Bunker Gilbreth, Har-
rington Emerson, Henry Ford, entre outros. A questo central dos estudos
era aumentar a produtividade da empresa por meio do aumento de efcin-
cia no nvel operacional. Da a nfase na anlise e na diviso do trabalho do
operrio, uma vez que as tarefas do cargo e o ocupante constituem a unida-
de fundamental da organizao. A abordagem da Administrao Cientfca
uma abordagem de baixo para cima (do operrio para o supervisor e gerente)
e das partes (operrio e seus cargos) para o todo (organizao empresarial).
Predominava a ateno para o mtodo de trabalho, para os movimentos ne-
cessrios execuo de uma tarefa, para o tempo padro determinado para
sua execuo. Esse cuidado analtico e detalhista permitia a especializao
do operrio e o reagrupamento de movimentos, operaes, tarefas, cargos
etc., que constituem a chamada Organizao Racional do Trabalho (ORT). A
nfase nas tarefas a principal caracterstica da Administrao Cientfca.
Vamos conhecer os fundamentos dos estudos de Taylor e seus se-
guidores?
A Organizao Racional do Trabalho se fundamenta nos seguintes
aspectos:
4.2.1 Anlise do trabalho e do estudo dos tempos e
movimentos
O trabalho executado melhor e mais economicamente se for fei-
ta uma anlise de suas atividades, isto , da diviso e subdiviso de todos
os movimentos necessrios execuo de cada operao de uma tarefa.
Os movimentos inteis devem ser eliminados enquanto os movimentos teis
simplifcados, racionalizados ou fundidos com outros movimentos para pro-
porcionar economia de tempo e de esforo ao operrio.
4.2.2 Estudo da fadiga humana
A fadiga predispe o trabalhador para: diminuio da produtividade
e qualidade do trabalho; perda de tempo; aumento da rotatividade de pes-
soal; doenas e acidentes e diminuio da capacidade de esforo. Ou seja, a
fadiga redutora da efcincia do empregado. Assim, a Administrao Cientf-
ca pretendia racionalizar os movimentos, eliminando os que produzem fadiga.
4.2.3 Diviso do trabalho e especializao do operrio
Uma das decorrncias do estudo dos tempos e movimentos foi a
diviso do trabalho e a especializao do operrio a fm de elevar sua pro-
dutividade. Com isso, cada operrio passou a ser especializado na execuo
de uma nica tarefa para ajustar-se aos padres descritos e s normas de
desempenho defnidas pelo mtodo.
4.2.4 Desenho de cargos e tarefas
A primeira tentativa de defnir e estabelecer racionalmente cargos
e tarefas aconteceu com a Administrao Cientfca. A tarefa pode ser vista
como toda atividade executada por uma pessoa no seu trabalho dentro da
organizao, constituindo a menor unidade possvel dentro da diviso do
trabalho em uma organizao. J o cargo refere-se ao conjunto de tarefas
realizadas. O desenho de cargos a maneira pela qual um cargo criado e
projetado e combinado com outros cargos para a execuo das tarefas.
4.2.5 Incentivos salariais e prmios de produo
Analisado o trabalho, defnido o tempo padro, racionalizadas as
tarefas, selecionado cientifcamente o empregado que tambm era treinado
de acordo com o mtodo preestabelecido, resta empresa fazer com que o
operrio colabore e trabalhe dentro dos padres previstos. Para obter essa
colaborao, Taylor desenvolveu incentivos salariais e de prmios de produ-
o. A ideia era a de que a remunerao baseada no tempo no estimula o
operrio a trabalhar mais, devendo ser substituda por remunerao baseada
na produo de cada um (salrio por pea, por exemplo): quem produz pou-
co ganha pouco e o que produz mais, ganha na proporo de sua produo.
4.2.6 Conceito de homo economicus
Segundo esse conceito, toda pessoa infuenciada exclusivamente
por recompensas salariais, econmicas e materiais. O homem procura o tra-
balho no porque gosta, mas como um meio de ganhar a vida por meio do
salrio que o trabalho proporciona.
4.2.7 Condies de trabalho
A administrao cientfca identifcou que a efcincia depende no
somente do mtodo de trabalho e do incentivo salarial, mas tambm de um
conjunto de condies de trabalho que garantam o bem-estar fsico do traba-
lhador e diminuam a fadiga. As condies de trabalho que mais preocuparam
a Administrao Cientfca foram: a) Instrumentos e ferramentas de trabalho
adequados atividade de forma a minimizar o esforo do empregado e a perda
de tempo na execuo da tarefa. b) Melhorar o arranjo fsico das mquinas e
equipamentos de forma a racionalizar o fuxo da produo. c) Melhorar o am-
biente fsico de trabalho de maneira que o rudo, a ventilao, a iluminao e
o conforto no trabalho no reduzam a efcincia do trabalhador. d) Desenvolvi-
mento de projetos de instrumentos e equipamentos especiais, como transpor-
tadores, seguidores, contadores e utenslios para reduzir movimentos inteis.
4.2.8 Padronizao
A organizao racional do trabalho se preocupou tambm com a
padronizao dos mtodos e processos de trabalho, com a padronizao das
mquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos, matrias-primas e
componentes, no intuito de reduzir a variabilidade e a diversidade no pro-
cesso produtivo e, da, eliminar o desperdcio e aumentar a efcincia.
4.2.9 Superviso funcional
Taylor era contrrio centralizao da autoridade e propunha a
chamada superviso funcional, que nada mais do que a existncia de diver-
sos supervisores, cada qual especializado em determinada rea e que tem
autoridade funcional (relativa somente a sua especialidade) sobre os mesmos
subordinados.

Figura 17: Charge criticando o processo de produo industrial e as relaes
trabalhistas.
Fonte: Disponvel em: <http://universitario.educacional.com.br/dados/
blog/68370001/5887/6034605/charge_taylor.JPG>. Acesso em 04/03/2011.
As ideias bsicas da
administrao que
comearam com
Taylor aumentaram
dramaticamente a
produtividade em todas
as indstrias, e ainda
so importantes hoje
em dia. De fato, o
conceito de organizar o
trabalho, com base na
anlise cuidadosa das
tarefas, maximizando
a produtividade,
est profundamente
incorporado em nossas
organizaes. No
entanto, em razo de a
administrao cientfca
ignorar o contexto
social e as necessidades
dos trabalhadores,
ela levou ao confito
crescente e s vezes
a confrontos violentos
entre os gerentes
e os empregados.
Sob esse sistema,
os trabalhadores
frequentemente se
sentiam explorados um
profundo contraste em
relao harmonia e
cooperao que Taylor e
seus seguidores haviam
visualizado (DAFT, 2010,
p. 48).
4.3 Teoria Clssica da Administrao
A Teoria Clssica da Administrao foi desenvolvida na Frana e
teve como principais mentores: Henri Fayol, James D. Mooney, Lyndall F.
Urwick, Luther Gulick e outros. A preocupao desta abordagem era au-
mentar a efcincia da empresa por meio da forma e disposio dos rgos
componentes da organizao (departamentos) e de suas inter-relaes estru-
turais. Da a nfase na estrutura e no funcionamento da organizao. Nesse
sentido, uma abordagem inversa da Administrao Cientfca: de cima
para baixo (da direo para a execuo) e do todo (organizao) para as suas
partes componentes (departamentos). Predominava a ateno para a estru-
tura organizacional, para os elementos da Administrao, os princpios gerais
da Administrao e a departamentalizao.
Os estudos de Henry Fayol, principal expoente da Teoria Clssica,
salientam que toda empresa apresenta seis funes, sejam: funes tcni-
cas, funes comercias, funes fnanceiras, funes de segurana, funes
contbeis e administrativas. Essas funes administrativas envolvem os ele-
mentos da Administrao, que constituem o chamado processo administrati-
vo e so localizveis no trabalho do administrador em qualquer nvel ou rea
de atividade da empresa. Ou seja, tanto o diretor, o gerente, o chefe, o su-
pervisor cada um em seu respectivo nvel desempenham as atividades de
previso, organizao, comando, coordenao e controle, como atividades
administrativas essenciais. Cabe ressaltar, que essas funes bsicas j esto
ultrapassadas, hoje as funes recebem o nome de rea de administrao.
Figura 18: As seis funes bsicas da empresa para Fayol.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2003, p. 81).
Administrao no seno uma das seis funes, cujo ritmo asse-
gurado pela direo. Mas ocupa tamanho lugar nas funes dos altos chefes
que, s vezes, pode parecer que as funes administrativas estejam concen-
tradas exclusivamente no topo da organizao, o que no verdade.
Para Fayol, a funo da administrao restringia-se somente ao pes-
soal e a prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Nada tinha a
ver com matrias-primas e maquinrio e a administrao deveria seguir um
conjunto de princpios. Ele, ento, rene e sistematiza princpios de vrios
autores, defnindo os 14 princpios da administrao, que fugindo do signi-
fcado da palavra, so maleveis e ajustveis a diversas situaes em que
esto sujeitas as organizaes, devendo ser usados com bom senso. Vamos
conferir quais so estes princpios?
1. Diviso do trabalho: Consiste na especializao das tarefas e
das pessoas para aumentar a efcincia.
2. Autoridade e responsabilidade: Autoridade o direito de dar
ordens e o poder de esperar obedincia. A responsabilidade
uma consequncia natural da autoridade e signifca o dever de
prestar contas. Ambas devem estar equilibradas entre si.
3. Disciplina: Depende de obedincia, aplicao, energia, compor-
tamento e respeito aos acordos estabelecidos.
4. Unidade de comando: Cada empregado deve receber ordens de
apenas um superior. o princpio da autoridade nica.
5. Unidade de direo: Uma cabea e um plano para cada conjun-
to de atividades que tenham o mesmo objetivo.
6. Subordinao dos interesses individuais aos gerais: Os interes-
ses gerais da empresa devem sobrepor-se aos interesses particu-
lares das pessoas.
7. Remunerao do pessoal: Deve haver justa e garantida satis-
fao para os empregados e para a organizao em termos de
retribuio.
8. Centralizao: Refere-se concentrao da autoridade no topo
da hierarquia da organizao.
9. Cadeia escalar: a linha de autoridade que vai do escalo mais
alto ao mais baixo em funo do princpio do comando.
10. Ordem: Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. a
ordem material e humana.
11. Equidade: Amabilidade e justia para alcanar a lealdade do
pessoal.
12. Estabilidade do pessoal: A rotatividade do pessoal prejudicial
para a efcincia da organizao. Quanto mais tempo uma pes-
soa permanecer no cargo, tanto melhor para a empresa.
13. Iniciativa: A capacidade de visualizar um plano e assegurar pes-
soalmente o seu sucesso.
14. Esprito de equipe: A harmonia e a unio entre as pessoas so
grandes foras para a organizao.
Resumo
Os fundamentos e origens da abordagem clssica da Adminis-
trao;
As escolas que compem a abordagem clssica;
Os princpios que fundamentam a Administrao Cientfca e a
Teoria Clssica da Administrao.
Para responder as atividades abaixo, importante que voc busque auxlio
nas referencias indicadas.
1. Para Taylor, as indstrias de sua poca padeciam de trs males. Eram eles,
exceto:
(A) O sistema defeituoso de Administrao.
(B) Vadiagem sistemtica dos operrios.
(C) Falta de uniformidade das tcnicas e dos mtodos de trabalho.
(D) Desconhecimento, por parte da gerncia, das rotinas de trabalho e do
tempo necessrio para a realizao das tarefas.
(E) Nenhuma das opes acima.
2. So caractersticas da Escola da Administrao Cientfca, exceto:
(A) Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos.
(B) Estudo da Fadiga Humana.
(C) Diviso do Trabalho e Especializao do Operrio.
(D) Desenho de Cargos e Tarefas.
(E) Infuencia do comportamento.
3. Para Taylor, o operrio era algum:
(A) Que precisava ser motivado pelo carisma do gerente.
(B) Que era motivado por recompensas fnanceiras.
(C) Que era infuenciado pelo grupo informal.
(D) Que, devido ao pagamento por produo, no precisava de superviso.
(E) Interessado, querendo se desenvolver.
4. A teoria clssica, embora caminhe lado a lado com a administrao cien-
tfca, volta-se para outro aspecto: a organizao. Segundo Fayol:
(A) A empresa possui 5 (cinco) funes bsicas, a saber: administrativa, tc-
nica, comercial, fnanceira e de segurana.
(B) A proporcionalidade da funo administrativa signifca que, embora ha-
vendo preponderncia dela na cpula da empresa, ela se reparte por todos
os nveis hierrquicos.
(C) Entre outros, so princpios da administrao: a diviso de trabalho, uni-
dade de comando e superviso funcional.
(D) A teoria clssica se preocupava com a diviso de trabalho no nvel dos
operrios.
(E) Nenhuma das alternativas.
As origens da
Abordagem Clssica
da Administrao
remontam as
consequncias geradas
pela Revoluo
Industrial e podem ser
resumidas em dois fatos
genricos, a saber: 1. O
crescimento acelerado
e desorganizado das
empresas, ocasionando
uma gradativa
complexidade em
sua administrao
e exigindo uma
abordagem cientfca
e mais apurada que
substitusse o empirismo
e a improvisao at
ento dominantes. Com
a grande empresa com
dimenses mais amplas
surgem as condies
iniciais de planejamento
da produo, reduzindo
a improvisao. 2.
A necessidade de
aumentar a efcincia
e a competncia
das organizaes,
no sentido de se
obter o melhor
rendimento possvel
dos recursos e fazer
face concorrncia
e competio que
se avolumavam entre
as empresas. Com
a substituio do
capitalismo liberal
pelos monoplios,
instala-se nos Estados
Unidos, entre 1880 e
1890, a produo em
massa, aumentando o
nmero de assalariados
nas indstrias - torna-
se necessrio evitar
o desperdcio e
economizar mo de
obra. Surge a diviso de
trabalho entre aqueles
que pensam (gerentes)
e os que executam
(trabalhadores)
(Chiavenato, 2003, p.
49).
5. Segundo Fayol, uma das funes bsicas da empresa a:
(A) Motivacional
(B) Organizacional
(C) Comercial
(D) Oramentria
(E) Produtiva
6. Com base nos estudos realizados, identifque evidncias empricas da
Abordagem Clssica da Administrao nas organizaes modernas.
7. Faa uma comparao entre as abordagens de Taylor e Fayol apresentando
dois pontos em que eles se assemelham e dois pontos em que eles se dife-
renciam.

AULA 1
Alfabetizao Digital
47
Aula 5 - Teorias administrativas: a esco-
la de relaes humanas
Objetivo
Apresentar ao estudante as origens da Teoria das Relaes Huma-
nas defnindo os fundamentos e princpios que compem esta abordagem.
5.1 As origens da Teoria das Relaes Humanas
A Abordagem Clssica da Administrao apresentou-se como uma
excelente forma de gerenciamento, pois a produtividade da empresa ten-
deria a aumentar a partir da melhoria da efcincia tcnica e da estrutura
que a organizao adotasse. Contudo, como que fcavam as pessoas nesses
contextos? Voc se lembra como Taylor e Fayol falavam das pessoas? Ah! Eles
pouco falavam. Ento: a necessidade de humanizar e democratizar a Admi-
nistrao, o desenvolvimento das cincias humanas, as idias da flosofa e
da psicologia e as concluses da Experincia de Hawthorne deram origem a
uma nova abordagem administrativa: a Teoria das Relaes Humanas.
5.2 O que foi a Experincia de Hawthorne?
A valorizao do homem no trabalho teve incio a partir de uma
experincia realizada em 1924 em uma fbrica de componentes telefnicos
localizada no bairro de Hawthorne em Chicago, seu objetivo era avaliar a
correlao entre iluminao e a efcincia dos operrios, medida por meio
da produo. A experincia de Hawthorne divida por Chiavenato (2003) em
quatro fases, sejam:
Figura 19: A experincia de Hawthorne.
Fonte: Disponvel em: <http://www.infoescola.com/administracao_/experiencia-de-hawthorne>.
Acesso em 04/03/2011.
5.2.1 Primeira fase
Escolheram-se dois grupos de operrios que executavam o mesmo
trabalho e nas mesmas condies. Os observadores no encontraram correla-
o direta entre iluminao e rendimento dos operrios, mas identifcaram a
existncia de outra varivel denominada fator psicolgico. Observou-se que
os operrios reagiam experincia de acordo com suas suposies pessoais,
julgando ter que produzir mais quando a iluminao aumentava e menos
quando diminua. Comprovou-se que a efcincia dos operrios afetada por
condies psicolgicas. Reconhecendo o fator psicolgico apenas quanto
sua infuncia negativa, os pesquisadores pretenderam isol-lo ou elimin-lo
da experincia, por consider-lo inoportuno.
5.2.2 Segunda fase
Foi criado um grupo experimental onde cinco moas montavam os
rels telefnicos, enquanto uma sexta moa fornecia as peas para abaste-
cer o trabalho. A produo foi o ndice de comparao entre o grupo experi-
mental e o grupo de controle (aquele que trabalhava em condies normais
de trabalho). O grupo experimental tinha um supervisor, como no grupo de
controle, alm de um observador que permanecia na sala e observava o tra-
balho e assegurava o esprito de cooperao das moas. Elas foram convida-
das para participar na pesquisa e esclarecidas quanto aos seus objetivos: de-
terminar o efeito de certas mudanas nas condies de trabalho (perodos de
descanso, lanches, reduo no horrio de trabalho etc.). Eram informadas a
respeito dos resultados e as modifcaes eram antes submetidas a sua apro-
vao. Insistia-se para que trabalhassem dentro do normal e que fcassem
vontade no trabalho. Aps as intervenes da pesquisa foi possvel chegar s
concluses de que: as moas gostavam de trabalhar na sala de provas porque
era divertido e a superviso permitia trabalhar com liberdade e menor an-
siedade; o ambiente era amistoso e sem presses, a conversa era permitida,
o que aumentava a satisfao no trabalho; no havia temor ao supervisor,
pois esse funcionava como orientador; houve um desenvolvimento social do
grupo experimental. As moas faziam amizades entre si e tornaram-se uma
equipe; o grupo desenvolveu objetivos comuns, como o de aumentar o ritmo
de produo, embora fosse solicitado a trabalhar normalmente.
5.2.3 Terceira fase da experincia
Com os resultados da segunda fase os pesquisadores passaram a se
fxar no estudo das relaes humanas no trabalho e em 1928, iniciou-se um
Programa de Entrevistas com os empregados com o objetivo de conhecer
suas atitudes e sentimentos, ouvir suas opinies quanto ao trabalho e trata-
mento que recebiam, bem como ouvir sugestes a respeito do treinamento
dos supervisores. O programa foi bem recebido e os resultados se mostraram
animadores. Observou-se que com a organizao informal, os operrios se
mantm unidos atravs de laos de lealdade. Contudo, quando o operrio
pretende tambm ser leal empresa, essa lealdade dividida entre o grupo
e a companhia traz confito, tenso, inquietao e descontentamento. Para
estudar esse fenmeno, os pesquisadores desenvolveram uma quarta fase da
experincia.
5.2.4 Quarta fase
Foi escolhido um grupo experimental para trabalhar em uma sala
especial com condies de trabalho iguais s do departamento. Um observa-
dor fcava dentro da sala e um entrevistador do lado de fora entrevistava o
grupo. Essa experincia visava analisar a organizao informal dos operrios.
O sistema de pagamento era baseado na produo do grupo, havendo um
salrio-hora com base em fatores e um salrio mnimo horrio, para o caso
de interrupes na produo. Os salrios s podiam ser maiores se a produ-
o total aumentasse. Assim que se familiarizou com o grupo experimental,
o observador pde constatar que os operrios dentro da sala usavam vrias
artimanhas - logo que os operrios montavam o que julgavam ser a sua
produo normal, reduziam seu ritmo de trabalho. Os operrios passaram
a apresentar certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal. O
grupo desenvolveu mtodos para assegurar suas atitudes, considerando de-
lator o membro que prejudicasse algum companheiro e pressionando os mais
rpidos para estabilizarem sua produo por meio de punies simblicas.
Essa quarta fase permitiu o estudo das relaes entre a organizao informal
dos empregados e a organizao formal da fbrica.
5.2.5 As concluses da Experincia de Hawthorne
A Experincia de Hawthorne contribuiu em muito para a cincia da
Administrao, pois permitiu observar que:
a) O nvel de produo da empresa resultante da integrao social
dos empregados e no da capacidade fsica ou fsiolgica, mas por normas
sociais e expectativas grupais.
Figura 20: Orquestra: exemplo de trabalho em equipe.
Fonte: Disponvel em: <http://oriundi.net/imgs/orquestra7683.jpg>. Acesso em 04/03/2011.
b) O comportamento do indivduo se apia totalmente no grupo.
Os trabalhadores no agem ou reagem isoladamente como indivduos, mas
como membros de grupos.
A Experincia de
Hawthorne foi suspensa
em 1932 por motivos
fnanceiros. Sua
infuncia sobre a
teoria administrativa foi
fundamental, abalando
os princpios bsicos da
Teoria Clssica ento
dominante.
c) O comportamento dos trabalhadores est condicionado a normas
e padres sociais. Quem produzir mais (ou menos) do que a norma social-
mente determinada, perde o respeito e a considerao dos colegas.

Figura 21: Trabalho em equipe.
Fonte: Disponvel em: <msjmundojovem.blogspot.com/>. Acesso em 04/03/2011.
d) A empresa passa a ser vista como uma organizao social com-
posta de grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com
a organizao formal da empresa
e) As pessoas participam de grupos sociais dentro da organizao
e mantm-se em uma constante interao social no trabalho.
f) O contedo e a natureza do trabalho tm infuncia sobre o moral
do trabalhador. Trabalhos simples e sem inovao tornam-se cansativos e
afetam negativamente a atitude do trabalhador reduzindo a sua satisfao
e efcincia.
g) Os aspectos emocionais infuenciam o comportamento do ho-
mem e ganham ateno especial na Teoria das Relaes Humanas.
5.3 Decorrncias da Teoria das Relaes Humanas
Como pode perceber, a Teoria das Relaes Humanas trouxe um
novo conceito para o repertrio administrativo. Aspectos como lideran-
a, motivao, organizao informal, comunicao e dinmica de grupo
passam a ser vistos como objetos de estudos da administrao. As idias
da abordagem clssica (autoridade, hierarquia, racionalizao do trabalho,
departamentalizao, princpios de Administrao) passam a ser contesta-
dos. O homem econmico cede lugar ao homem social e a nfase nas tarefas
e na estrutura d lugar nfase nas pessoas.
Como esses conceitos passam a vigorar na Administrao?
A motivao humana: A motivao procura explicar por que as
pessoas se comportam de determinada maneira. Enquanto a Administrao
Cientifca ditava que o comportamento do homem motivado exclusiva-
mente pela busca do dinheiro e pelas recompensas salariais e materiais a Te-
oria das Relaes Humanas identifca que recompensa salarial no o nico
fator decisivo na satisfao do trabalhador dentro da situao de trabalho.
O ser humano motivado, no por estmulos econmicos e salariais, mas
por recompensas sociais, simblicas e no materiais. A Teoria das Relaes
Humanas preocupa-se em estudar a infuncia da motivao no comporta-
mento das pessoas.
Liderana: A liderana necessria em todos os tipos de organiza-
o humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus departa-
mentos. essencial em todas as funes da Administrao, pois o adminis-
trador precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas,
isto , liderar. Uma das teorias que explicam a liderana por meio de
estilos de comportamento, sem se preocupar com caractersticas pessoais
de personalidade do lder, essa teoria refere-se a trs estilos de liderana:
autoritria, liberal e democrtica.
Liderana autocrtica: O lder centraliza as decises e impe
suas ordens ao grupo.
Liderana liberal: O lder delega totalmente as decises ao grupo
e deixa-o totalmente vontade e sem controle algum.
Liderana democrtica: O lder conduz e orienta o grupo e in-
centiva a participao democrtica das pessoas.
Figura 22: Que tipo lder voc?
Fonte: Disponvel em: <http://groupelideranca.blogspot.com/2010/06/fracassos-na-lideranca.
html>. Acesso em 04/03/2011.
Organizao Informal: Refere-se ao conjunto de relacionamentos
e interaes que se estabelecem entre as pessoas de uma instituio. Ela se
concretiza nos usos, costumes, tradies, ideais e normas sociais do grupo. A
organizao informal tem sua origem na necessidade do indivduo de convi-
ver com os demais seres humanos. Os indivduos, em sua associao com ou-
tros na empresa, criam relaes pessoais, integram-se em grupos informais,
nos quais cada pessoa adquire uma posio ou status.
A compreenso
da motivao do
comportamento
supe o conhecimento
das necessidades
humanas. A Teoria
das Relaes Humanas
constatou a existncia
das necessidades
humanas bsicas. O
comportamento humano
determinado por
causas que, s vezes,
escapam ao prprio
entendimento e
controle do homem.
Essas causas se
chamam necessidades
ou motivos, que so
foras conscientes
ou inconscientes que
levam o indivduo
a um determinado
comportamento. A
motivao se refere
ao comportamento
que causado por
necessidades dentro
do indivduo e que
dirigido em direo
aos objetivos que
podem satisfazer essas
necessidades.
Organizao formal - A
organizao formal
conduzida pelas
prticas estabelecidas
pela lei, por uma
poltica empresarial
previamente traada,
pelas especifcaes
e padres para atingir
objetivos e que podem
ser modifcados pela
empresa.
Organizao Informal
Corresponde unio
aleatria de pessoas
dentro da organizao
com interesses e
afnidades semelhantes,
desconsiderando
para essa formao a
hierarquia estabelecida
na organizao formal
da empresa.
Figura 23: A integrao de um formigueiro.
Fonte: Disponvel em: <http://pequenasformigas.blogspot.com/2009/03/carregando-peso.html>.
Acesso em 04/03/2011.
Dinmica de Grupo: Corresponde soma de interesses dos mem-
bros do grupo, que pode ser infuenciada pelos estmulos e motivaes, no
sentido de provocar mais harmonia no relacionamento intergrupal. Assim, o
chefe deve estar atento s relaes entre os componentes do grupo, procu-
rar desenvolver o sentido de equipe, estimular os seus membros ao respeito
e estima. As reunies peridicas, as palestras, as conversas informais com
os componentes do grupo colaboram para que estes resultados sejam alcan-
ados. O conhecimento da dinmica grupal ajuda o administrador a ser mais
bem sucedido.
Comunicao: Entre os novos elementos da Administrao, propos-
tos pela Teoria das Relaes Humanas, os pesquisadores perceberam a ne-
cessidade de concentrar sua ateno nas oportunidades de ouvir e aprender
em reunies de grupo e notar os problemas das comunicaes entre grupos
de empresas. Nesse sentido, identifcou-se a necessidade de elevar a com-
petncia dos administradores atravs do trato interpessoal, no sentido de
adquirirem condies de enfrentar com efcincia os complexos problemas
de comunicao, bem como de adquirir confana e franqueza no seu rela-
cionamento humano.
Bem pessoal, como viram a Teoria das Relaes Humanas propor-
cionou novas concepes Administrao, rompendo os conceitos das Abor-
dagem Clssica e promovendo uma nova viso da organizao. Ela ir in-
fuenciar uma outra Teoria que veremos na aula 7, a Teoria Comportamental.
Aguarde!
Os flmes
Formiguinhas e A
revoluo dos Bichos,
embora infantis,
tem muito a ajudar
na compreenso do
conceito de integrao
grupal.
Resumo
As origens e contexto da Teoria das Relaes Humanas.
A procedncia da valorizao do homem no trabalho.
Os aspectos psicossociais que envolvem as relaes organizacionais.
Os elementos subjetivos que permeiam as empresas: motivao,
grupos informais, comunicao, liderana e dinmica de grupo.
nas referncias indicadas.
1. A experincia de Hawthorne proporcionou o delineamento dos princpios
bsicos da Escola das Relaes Humanas. Entre as concluses dessas expe-
rincias destaca-se, exceto:
(A) O nvel de produo resultante da integrao social.
(B) Comportamento social dos empregados
(C) Recompensas e sanes sociais
(D) nfase nos aspectos racionais e emocionais
(E) Importncia no contedo dos cargos
2. Entre as decorrncias da teoria das relaes humanas, marque V para as
alternativas verdadeiras e F para as falsas.
( ) o comportamento humano determinado por causa que, s vezes, es-
capam ao prprio entendimento e controle da pessoa.
( ) a motivao se refere ao comportamento que causado por necessida-
des dentro do indivduo e que dirigido em direo aos objetivos que podem
satisfazer essas necessidades.
( ) A motivao uma tenso persistente que leva o indivduo a alguma
forma de comportamento visando satisfao de uma ou mais necessidades.
( ) A compensao ou transferncia ocorre quando o indivduo tenta sa-
tisfazer uma necessidade impossvel de ser satisfeita, atravs de uma outra
necessidade complementar ou substitutiva.
( ) Os estudos sobre liderana defnem que na liderana democrtica a par-
ticipao do lder limitada, apresentando apenas materiais variados ao gru-
po, esclarecendo que poderia fornecer informaes desde que as pedissem.
( ) A teoria dos traos de personalidade refere-se s teoria que estudam a
liderana em termos de estilos de comportamento do lder em relao aos
seus subordinados.
3. A Experincia de Hawthorne realizada por Elton Mayo na Western Electric
Company em Chicago de 1927 a 1932 revelou vrios fatos sobre fadiga, aci-
dentes e rotatividade (turnover) no ambiente de trabalho. Entre estes fatos
NO se inclui:
(A) Preponderncia do fator psicolgico sobre o fsiolgico.
(B) O trabalho em equipe gera desenvolvimento social.
(C) Relaes informais de operrios gerando lealdade em relao ao grupo.
(D) A integrao social importante infuenciador de produtividade.
(E) Adoo da Teoria da Mquina de Katz e Kahn.
4. A organizao informal, trabalhada nas abordagens humansticas da admi-
nistrao apresenta caractersticas muito particulares, entre elas INCOR-
RETO apontar:
(A) Colaborao espontnea.
(B) Padres de relaes e atitudes.
(C) Mudanas de nveis e alteraes dos grupos informais.
(D) Relao de coeso ou de antagonismo.
(E) Impessoalidade nas relaes.
5. Com base nos contedos estudados at o momento, faa um paralelo com-
parativo entre as abordagens da Administrao Cientfca, Teoria Clssica e a
Teoria das Relaes Humanas.
6. No contexto da Teoria das Relaes Humanas, justifque a sua insero no
contexto da Administrao. Era realmente necessrio? Comente as origens
dessa abordagem.
7. A experincia realizada em uma fbrica da empresa americana de equipa-
mentos e componentes telefnicos Western Eletric Company, contribuiu em
muito para a introduo da Teoria das Relaes Humanas na administrao.
Com o objetivo de verifcar se as condies fsicas do trabalho tm infuncia
sobre a efcincia dos operrios, esta experincia foi realizada em quatro
fases. Explique com suas palavras cada uma dessas fases, as concluses e as
contribuies desta experincia para os estudos de Administrao Moderna.
8. Os estudos da Teoria das Relaes Humanas trouxeram novos itens ao es-
tudo da Administrao, sejam: Motivao, Liderana, Comunicao, Organi-
zao informal e Dinmica de grupo. Explique com suas palavras a relevncia
desses elementos para a boa atuao profssional em Administrao.
9. possvel afrmar que a Teoria das Relaes Humanas vigente em muitos
aspectos das organizaes modernas. Apresente uma evidncia de que esta
teoria pode ser percebida em organizaes do sculo XXI.

AULA 1
Alfabetizao Digital
57
Aula 6 - Teorias administrativas: o mo-
delo burocrtico de administrao
Objetivo
Apresentar ao estudante as origens, caractersticas, vantagens e
disfunes da Teoria da Burocracia na Administrao.
6.1 As origens da Teoria da Burocracia
Quando falamos de burocracia vamos a uma interpretao bastan-
te comum no nosso dia a dia. Nosso pensamento nos leva a enxergar flas,
demoras, excesso de papel, formalismo, autoridade e outras coisas desa-
gradveis. Mas, hoje vamos enxergar que os fundamentos da burocracia so
bastante interessantes e distinguem dessa viso pejorativa que adotamos.
Na realidade, o modelo burocrtico de organizao surgiu no incio do Sculo
XX, como reao crueldade, nepotismo e os julgamentos tendenciosos e
parcialistas, tpicos das prticas administrativas, desumanas e injustas do
incio da Revoluo Industrial. Max Weber, seu precursor, tinha a inteno
de organizar detalhadamente e de dirigir rigidamente as atividades das em-
presas com a maior efcincia possvel.
Figura 24: Uma stira hierarquia no trabalho.
Fonte: Disponvel em: <http://horaderelaxar.com.br/wp-content/uploads/2008/11/hierarquia_
trabalho.jpg>. Acesso em 04/03/2011.
6.2 Por que a Administrao adotou essa teoria?
Alguns fatos e elementos contriburam para que o Modelo Burocr-
tico se desenvolvesse na Administrao. Sua introduo parte da necessidade
de uma teoria mais slida e abrangente, que servisse de orientao para o
trabalho do administrador. Assim, a Teoria da Burocracia se desenvolve na
Administrao em meados da dcada de 40, pelos seguintes aspectos:
Fragilidade e parcialidade das Teorias Clssicas e de Relaes Hu-
manas, ambas contraditrias entre si, mas sem uma abordagem
global, integrada e envolvente dos problemas organizacionais;
Necessidade de um modelo de organizao capaz de caracteri-
zar todas as variveis envolvidas, bem como, o comportamento
dos membros dela participantes, e aplicvel, principalmente, s
empresas e s demais formas de organizaes;
A crescente complexidade das empresas passou a exigir modelos
organizacionais bem defnidos. As teorias anteriores no corres-
pondiam nova situao que se tornava cada vez mais complexa;
O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir dos tra-
balhos de Max Weber. Um homem pode ser bem pago para agir
e se comportar de certa maneira preestabelecida, a qual lhe
deve ser explicada exatamente, muito minuciosamente e, em
hiptese alguma, permitindo que suas emoes interfram no
seu desempenho (CHIAVENATO, 2003, p. 258).
6.3 Tipos de autoridade
Para melhor compreender a burocracia Max Weber procurou estu-
dar os tipos de sociedade, os tipos de autoridade e suas caractersticas. O
que o levou a concluir que a cada tipo de sociedade h um tipo de autorida-
de. O quadro abaixo representa os tipos de sociedade previstos por Weber e
que se confguram at os dias atuais.
Tipos de
Autoridade
Caractersticas Legitimao Aparato
Administrativo
Tradicional No racional
Transmitida
por herana
Conservadora
Tradio, hbitos, usos
e costumes: as ordens
so aceitas como jus-
tifcadas porque essa
sempre foi a maneira
pela qual as coisas
foram feitas.
Forma patrimonial,
na qual os servidores
pessoais, economica-
mente dependentes
do lder, ou forma
feudal, na qual os fun-
cionrios so aliados,
com maior grau de
autonomia em relao
ao lder
Carismtica Sem base
racional
Baseada no
Carisma
Instvel
Caractersticas pesso-
ais e carismticas do
lder: as ordens so
aceitas como justi-
fcadas por causa da
infuncia da persona-
lidade e da liderana
do superior com o
qual se identifcam os
subordinados.
Grande nmero de
seguidores, discpulos
e subordinados, se-
lecionados de acordo
com a confabilidade e
devoo.
Inconstante e instvel.
Legal,
Racional ou
Burocrtica
Impessoal
Formal
Racional
Meritocrtica
Legal
Promulgao e regula-
mentao de normas
legais previamente
defnidas.
A crena na justia da
lei o sustentculo da
legitimao
Burocracia.
Funcionrios selecio-
nados de acordo com
qualifcao pessoal,
capacidade tcnica.
Quadro: Tipologia de sociedade e de autoridade e suas caractersticas, segundo Weber.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2003, p. 259).
6.4 Caractersticas da burocracia
Para que a burocracia possa sair do conceito popular de papelrio,
ociosidade e demora, preciso que este modelo apresente caractersticas
que justifquem que o modelo burocratico uma organizao efciente por
excelncia. Para conseguir efcincia, a burocracia explica nos mnimos de-
talhes como as coisas devero ser feitas. Veja as caractersticas da burocra-
cia segundo Max Weber, citado por Chiavenato (2003).
Carter legal das normas e regulamentos: a organizao buro-
crtica baseada em uma legislao prpria, que engloba todas as reas da
empresa e prev todas as ocorrncias. O carter legal est relacionado ao
poder conferido s pessoas investidas da autoridade de impor a disciplina.
Carter formal das comunicaes: as regras, decises e aes ad-
ministrativas so formuladas e registradas por escrito, com o intuito de pro-
porcionar comprovao e documentao adequada e interpretao unvoca
das comunicaes.
Carter racional e diviso do trabalho: h uma diviso sistemtica
do trabalho e do poder, que estabelece as atribuies de cada participante,
que so conhecidas e respeitadas por todos, de modo que a estrutura exis-
tente no seja prejudicada.
Impessoalidade nas relaes: a administrao de uma organizao
burocrtica realizada sem considerar as pessoas como pessoas, mas como
ocupantes de cargos e funes, justifcada pelo fato de que as pessoas vm
e vo mas os cargos e funes permanecem.
Hierarquia de autoridade: os cargos so estabelecidos de acordo
com o princpio da hierarquia, segundo o qual cada cargo inferior deve estar
sob o controle e superviso de posto superior.
Rotinas e procedimentos estandardizados: regras e normas tc-
nicas, rotinas e procedimentos, regulam a conduta do funcionrio e a forma
como as atividades devem ser executadas. Essa padronizao est relaciona-
da aos objetivos da organizao, e facilita a avaliao do desempenho.
Competncia tcnica e meritocracia: a escolha das pessoas ba-
seada no mrito e na competncia tcnica e no em preferncias pessoais.
Especializao da administrao que separada da propriedade:
o administrador da organizao burocrtica no o proprietrio do negcio,
mas um profssional especializado na sua administrao.
Profssionalizao dos participantes: na burocracia, cada parti-
cipante um profssional, pois um especialista, assalariado, ocupante de
cargo, nomeado por superior hierrquico, seu mandato por tempo indeter-
minado, segue carreira dentro da organizao, no possui propriedade dos
meios de produo e administrao, fel ao cargo e identifca-se com os
objetivos da empresa.
Completa previsibilidade do funcionamento: tudo na burocracia
estabelecido no sentido de prever antecipadamente todas as ocorrncias
e rotinizar sua execuo, para que a efcincia mxima do sistema seja ple-
namente alcanada. As reaes e o comportamento humano so previsveis,
uma vez que tudo estar sob o controle de normas racionais e legais.

Figura 25: Maluquinho e a burocracia.
Fonte: Disponvel em: <http://ziraldo.blogtv.uol.com.br/img/image/Ziraldo/2009/outubro/zoom/
tira_meninomaluquinho_30_10.jpg>. Acesso em 04/03/2011.

6.5 Disfunes da burocracia
Para Weber, o modelo burocrtico constitui uma forma de organiza-
o efciente por excelncia. Contudo, outros autores como Merton, identif-
cam consequncias imprevistas que conduzem inefcincia da organizao
burocrtica, o que foi chamado de Disfunes. Essas anomalias de funciona-
mento decorrem da interao do elemento humano com o modelo burocrti-
co preestabelecido. As disfunes da Burocracia so as seguintes:
Internalizao das regras e exagerado apego aos Regulamentos:
normas e regulamentos se transformam de meios para objetivos. O empre-
gado adquire viseiras e esquece que a fexibilidade uma das principais
caractersticas de qualquer atividade racional.
Excesso de formalismo e papelrio: a necessidade de documentar
e de formalizar todas as comunicaes dentro da burocracia, a fm de que
tudo possa ser devidamente testemunhado por escrito. O papelrio constitui
uma das mais gritantes disfunes da burocracia.
Resistncia s mudanas: O funcionrio da burocracia est acos-
tumado em seguir regras, ou seja, conforme rotinas, com isso, sentem-se
seguros e tranquilos. Quando apresentam mudana, eles se preocupam re-
sistindo mudana.
Despersonalizao do regulamento: As pessoas passam a possuir
carter impessoal, pois comeam a olhar os colegas como membros da orga-
nizao. Os colegas passam a se comunicar com os cargos ou registros ou em
qualquer forma imposta pela empresa.
Categorizao como base do processo decisorial: A burocracia se
assenta em uma rgida hierarquizao da autoridade, ou seja, na burocracia
quem toma as decises so as pessoas que esto no mais alto nvel da hierar-
quia, mesmo que no saiba do assunto ele o nico com poder de deciso.
Superconformidade s rotinas e procedimentos: A burocracia
baseia-se em rotinas e procedimentos, na burocracia as rotinas e procedi-
mentos se tornam absolutas e sagradas para os funcionrios. Os funcionrios
passam a trabalhar em funo das regras e procedimentos da organizao e
no mais para os objetivos organizacionais, com isso, perde a fexibilidade,
iniciativa, criatividade e renovao.
Exibio de sinais de autoridade: Como a burocracia enfatiza a
hierarquia, tem como sistema identifcar aos olhos quais as pessoas que pos-
suem mais poder, como por exemplo as mesmas salas, os uniformes.
Difculdade no atendimento a clientes e confitos com o pblico:
Os funcionrios trabalham voltados ao interior da organizao e isso leva a
confitos com os clientes. Os clientes necessitam de atendimentos persona-
lizados, mas na burocracia os funcionrios atendem os clientes num padro,
fazendo com que os clientes fquem insatisfeitos com os servios e fazem
presses, com isso ameaam a segurana, da a tendncia defesa contra
presses externas burocracia.
Figura 26: Aluso burocracia (Disfunes).
Fonte: Disponvel em: <http://contrun.noblogs.org/gallery/4622/Alarcao-BurocraciaLowRes.jpg>.
Acesso em 04/03/2011.
Como podemos perceber a questo da burocracia mais complexa
do que Weber pensou. Nem sempre ela gera efcincia e estabilidade, po-
dendo gerar exatamente o contrrio.
Caractersticas da Burocracia Disfunes da Burocracia
1.Carter legal das normas
2.Carter formal das comunicaes
3.Diviso do trabalho
4.Impessoalidade no relacionamento
5.Hierarquizao da autoridade
6.Rotinas e procedimentos
7.Competncia tcnica e mrito
8.Especializao da administrao
9. Profssionalizao
1.Internalizao das normas
2.Excesso de formalismo e papelrio
3.Resistncia a mudanas
4.Despersonalizao do relacionamen-
to
5.Categorizao o relacionamento
6.Superconformidade
7.Exibio de sinais de autoridade
8.Difculdades com clientes
Previsibilidade do funcionamento Imprevisibilidade do funcionamento
QUADRO: Caractersticas e disfunes da burocracia.
FONTE: Chiavenato (2003, p. 269).
Muito prximo teoria
clssica, o modelo
burocrtico, primeira
vista, faz-nos imaginar
uma organizao
to complexa que
impede que o trabalho
seja feito. Porm,
o estudante no
deve prender-se a
julgamentos de valor da
palavra burocrtico. A
organizao burocrtica
pode ser boa ou m,
dependendo de como
ela administrada
(KWASNICKA, 2006, p.
37).
Resumo
As origens e os fundamentos da Teoria da Burocracia;
Os tipos de autoridade segundo Max Weber, suas caractersticas
e aparato administrativo;
As caractersticas apresentadas pela burocracia;
As disfunes e as consequncias imprevistas da aplicao do
modelo burocrtico nas organizaes.
Estudo de caso: O abacaxi do Sr. Edelvair
A Fazenda Casa Branca uma agroindstria de produo e comer-
cializao de frutas e, com o seu desenvolvimento e o novo quadro de expor-
tao dos seus produtos, vem mudando a maneira de gerenciar. Com muito
esforo a empresa adotou um carter mais profssional e dito organizado,
mas muita coisa tem dado errado dado o carter legal e formal implementa-
do pela administrao. O Diretor Administrativo, o Sr. Edelvair Rios, defniu
cargos e posies hierrquicas para os empregados, elaborou procedimentos
e rotinas e profssionalizou a diretoria e os seus participantes. Isso pareceu
muito correto para a formalizao da empresa. No entanto, os resultados
alcanados vm decepcionando: as pessoas apenas seguem os procedimen-
tos e normas, h um total formalismo nas relaes, a quantidade de papel
gerado uma loucura, as pessoas fcaram muito resistentes s mudanas,
os chefes abusam de sua autoridade e se afastam dos subordinados e, para
piorar, os clientes vivem reclamando da falta de ateno aos seus problemas.
Como voc percebe o Sr. Edelvair est com um verdadeiro abacaxi. Se voc
fosse convidado por ele para ajud-lo na gesto da Fazenda Casa Branca, o
que faria?
AULA 1
Alfabetizao Digital
65
Aula 7 - Teorias administrativas: a Teo-
ria Comportamental ou Behaviorista
Objetivo
Apresentar ao estudante as origens da Teoria Comportamental, as
proposies sobre a motivao humana, os estilos de administrao, o pro-
cesso decisrio e outros fundamentos que compem esta abordagem.
7.1 Teoria Comportamental: uma nova abor-
dagem para a administrao
A Teoria Comportamental da Administrao apresentada como
um novo enfoque dentro da teoria administrativa, uma vez que amplia as
concepes do homem considerando um contexto organizacional mais am-
plo. As fundamentaes dessa abordagem so:
A oposio Teoria das Relaes Humanas em relao Teoria
Clssica. Embora a Teoria Comportamental possa ser vista como
um desdobramento da Teoria das Relaes Humanas.
As crticas Teoria Clssica, havendo autores que enxergavam
no behaviorismo como uma anttese s teoria mecanicistas at
ento elaboradas.
A incorporao da Sociologia da Burocracia no campo da teoria
administrativa. A abordagem comportamental mostra-se muito
crtica Teoria Burocrtica, principalmente em relao repre-
sentao do modelo de mquina.
Os estudos de Herbert Simon (1947) sobre o Comportamento Ad-
ministrativo que um ataque aos princpios da Teoria Clssica,
uma reparao da Teoria das Relaes Humanas e o incio da
Teoria das Decises.
A Teoria Comportamental fundamentou-se no estudo do compor-
tamento individual das pessoas com base na motivao humana. De acordo
com os estudiosos da teoria, o administrador precisa conhecer as neces-
sidades humanas para melhor compreender o comportamento e utilizar a
motivao humana como meio para melhorar a qualidade de vida dentro das
organizaes.
7.2 Os novos estudos sobre a motivao humana
Embora a Teoria das relaes humanas j tivesse realizado alguns
estudos sobre motivao, novas concepes surgem com a Teoria Compor-
tamental.
A Teoria
Comportamental
surge no fnal da
dcada de 1940 com
uma redefnio
total dos conceitos
administrativos:
ao criticar as
teorias anteriores,
o behaviorsmo na
Administrao no
somente reescalona
as abordagens, mas
amplia o seu contedo
e diversifca a sua
natureza (CHIAVENATO,
2003, p. 329).
7.2.1 A Hierarquia das necessidades de Abraham Maslow
Habraham Maslow, um dos maiores especialistas em motivao hu-
mana da sua poca, apresentou uma teoria segundo a qual as necessidades
humanas esto organizadas e dispostas numa hierarquia de importncia e
de infuenciao. De acordo com os estudos de Maslow, apenas quando uma
necessidade est satisfeita que ela deixar de ser motivadora do compor-
tamento, dando oportunidade para que uma necessidade mais elevada possa
se manifestar.

Figura 27: Hierarquia das necessidades de Maslow.
Fonte: Disponvel em: <marketingdigitalsp.blogspot.com/>. Acesso em 04/03/2011.
7.2.2 Herzberg e a Teoria dos dois fatores
Outro psiclogo que contribuiu para os estudos do comportamen-
to humano nas empresas foi Frederick Herzberg. Ele formulou a teoria dos
dois fatores (higinicos e motivacionais), que explicam o comportamento das
pessoas em situaes de trabalho. Chiavenato (2003, p. 333) explica esses
fatores da seguinte maneira:
Fatores Higinicos: ou extrnsecos, se localizam no ambien-
te que rodeia as pessoas e abrange as condies dentro das
quais elas desepenham seu trabalho. Como essas condies
so administradas e decididas pela empresa, os fatores higi-
nicos so: o salrio, os benefcios sociais, o tipo de chefa
ou superviso que as pessoas recebem de seus superiores,
as condies fsicas e ambientais de trabalho, as polticas e
diretrizes da empresa, o clima de relaes entre a empresa
e as pessoas que nela trabalham, os regulamentos internos,
etc. So fatores de contexto e se situam no ambiente exter-
no que cercam o indivduo. Contudo, de acordo com as pes-
quisas de Herzberg, quando os fatores higinicos so timos,
eles apenas evitam a insatisfao e, quando a elevam, no
conseguem sustent-la elevada por muito tempo. Porm,
quando os fatores higinicos so pssimos ou precrios, eles
provocam a insatisfao dos empregados.
Fatores Motivacionais: Ou fatores extrnsecos, pois esto
relacionados com o contedo do cargo e com a natureza das
tarefas que o indivduo executa. Assim sendo, os fatores
motivacionais esto sobre controle do indivduo, pois esto
relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Os fato-
res motivacionais envolvem os sentimentos de crescimento
individual, de reconhecimento profssional e as necessidades
de autoreavaliao e dependem das tarefas que o indivduo
realiza no seu trabalho.
A teoria dos dois fatores pressupe os seguintes aspectos:
a) A satisfao no cargo depende dos fatores motivacionais ou sa-
tisfacientes: o contedo ou atividades desafantes e estimulantes do cargo
desempenhado pela pessoa.
b) A insatisfao no cargo depende dos fatores higinicos ou insatis-
facientes: o ambiente de trabalho, salrio, benefcios recebidos, superviso,
colegas e contexto geral que envolve o cargo ocupado.
Fatores Motivacionais (Satisfacientes) Fatores Higienicos (Insatisfacientes)
Contedo do cargo
(como a pessoa se sente em relao ao
seu cargo)
Contexto do cargo
(como a pessoa se sente em relao ao
seu cargo)
Trabalho em si Condies de trabalho
Realizao Administrao da empresa
Reconhecimento Salrio
Progresso profssional Relaes com o supervisor
Responsabilidade Benefcios e servios sociais
QUADRO: Fatores Motivacionais e Higinicos
7.3 Os estilos de Administrao
A Teoria Comportamental tambm organizou uma variedade de es-
tilos de administrao, considerando que a administrao das organizaes
geralmente condicionada pelos estilos com que os gestores dirigem e traba-
lham o comportamento das pessoas.
7.3.1 A Teoria X e a Teoria Y
Douglas McGregor, autor das Teorias X e Y, compara dois estilos
opostos de administrar: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional
Os estudos de Herzberg
levaram a concluso
de que os fatores que
infuam na produo de
satisfao profssional
eram desligados e
distintos dos fatores que
levavam a insatisfao
profssional. Assim, os
fatores que causavam
satisfao estariam
relacionados a prpria
tarefa, relaes
com o que ele faz,
reconhecimento pela
realizao da tarefa,
natureza da tarefa,
responsabilidade,
promoo profssional e
capacidade de melhor
execut-la. Por outro
lado, constatou-se que
os fatores causadores
de insatisfao so
fatores ambientais,
isto , externos
tarefa, tais como:
tipo de superviso
recebida no servio,
natureza das relaes
interpessoais, condio
do ambiente onde o
trabalho executado
e, fnalmente, o prprio
salrio.
mecanicista e do outro baseado nas concepes modernas a respeito do
comportamento humano. Essas teorias podem ser resumidas na concepo
que cada um tem do homem no trabalho, conforme o quadro abaixo.
Pressuposies da Teoria X Pressuposies da Teoria Y
As pessoas so preguiosas e
indolentes.
As pessoas so esforadas e gostam de
ter o que fazer.
As pessoas evitam o trabalho. O trabalho uma actividade to
natural como brincar ou descansar.
As pessoas evitam a responsabilidade,
com o objectivo de se sentirem mais
seguras.
As pessoas procuram e aceitam
responsabilidades e desafos.
As pessoas precisam ser controladas e
dirigidas.
As pessoas podem ser automotivadas e
autodirigidas.
As pessoas so ingnuas e sem
iniciativa.
As pessoas so criativas e
competentes.
QUADRO: Teoria X e Teoria Y: Diferentes concepes da natureza humana
7.3.2 Os sistemas de Administrao de Likert
Outro expoente da Teoria Comportamental Rensis Likert, que
considerou a Administrao com um processo relativo, pois no existem nor-
mas e princpios universais que sejam vlidos para todas as circunstncias
ou situaes. A administrao pode assumir feies diferentes dependendo
das condies existentes. Likert prope uma classifcao de sistemas de
administrao, defnindo quatro perfs organizacionais, resumidos no quadro
abaixo.
Sistemas de Administrao
Principais
variveis
1 2 3 4
Autoritrio
coersivo
Autoritrio
benevolente
Consultivo Participativo
Processo
decisorial
Totalmente
centralizado
na cpula da
organizao.
Centralizado
na cpula,
mas permitin-
do diminuta
delegao
de carter
rotineiro.
Consulta
aos nveis
inferiores,
permitindo
participao
e delegao.
Totalmente
delegado e
descentrali-
zado. Nvel
institucional
defne polti-
cas e controla
resultados.
Sistema de
comunicaes
Bastante pre-
crio. Apenas
comunicaes
verticais
descendentes
carregando
ordens.
Relativamen-
te precrio,
prevalecendo
comunicaes
descendentes
sobre as as-
cendentes.
Procura-se
facilitar o
fuxo no sen-
tido vertical
(descendente
e ascendente)
e horizontal.
Sistemas de
comunicao
efcientes
so funda-
mentais para
o sucesso da
empresa.
Relaes
Interpessoais
Provocam
desconfana.
Organizao
informal
vedada e
considerada
prejudicial.
Cargos e tare-
fas confnam
as pessoas.
So tolera-
das, com
certa condes-
cendncia.
Organizao
informal
incipiente e
considerada
como uma
ameaa
empresa.
Certa con-
fana nas
pessoas e nas
suas relaes.
A empresa
procura facili-
tar o desen-
volvimento
de uma
organizao
informal
sadia.
Trabalho
realizado
em equipes.
Formao de
grupos torna-
-se importan-
te. Confana
mtua,
participao
e envolvi-
mento grupal
intensos.
Sistemas de
recompen-
sas e
punies
nfase em
punies
e medidas
disciplinares.
Obedincia
estrita aos
regulamentos
internos.
Raras re-
compensas
(de cunho
estritamente
salarial)
nfase em
punies
e medidas
disciplinares,
mas com me-
nor arbitra-
riedade.
Recompensas
salariais mais
frequentes.
Recompensas
sociais so
raras.
nfase nas
recompensas
materiais
(principal-
mente
salrios). Re-
compensas
sociais oca-
sionais.
Raras pu-
nies ou
castigos.
Utilizao de
recompen-
sas sociais e
recompensas
materiais
e salariais.
Punies so
raras e, quan-
do ocorrem,
so defnidas
pelas equi-
pes.
Quadro: Os quatro sistemas administrativos segundo Likert.
Fonte: Chiavenato, 2003, p. 339.
Os estudos de Likert mostram que, quanto mais prximo do siste-
ma 4, maior a possibilidade de aumento da produtividade, boas relaes no
trabalho e alta rentabilidade. Ao contrrio disso, quanto mais prximo do
sistema 1, maiores as possibilidades de inefcincia, pssimas relaes no
trabalho e repetidas crises fnanceiras. A fgura abaixo consegue representar
essa relao.

Figura 28: Decorrncia dos Sistemas 1 e 4.
7.4 A teoria das Decises
Outro aspecto tambm trabalhado na teoria comportamental re-
fere-se aos estudos sobre o processo decisrio, uma vez que em uma orga-
nizao no apenas o administrador que toma as decises, mas todas as
pessoas, em todas as reas.
O processo decisrio no simples e depende das caractersticas
pessoais do tomador de decises, da situao envolvida e da maneira como a
situao percebida. O processo decisorial exige sete etapas, sejam:
Figura 29: Etapas do processo decisorial.
Fonte: Organizado pelo autor.
Existem fatores que infuenciam direta ou indiretamente no pro-
cesso decisrio. Um desses fatores a incerteza, bem como a quantida-
de insufciente de informaes necessrias ao processo decisrio. Andrade
(2000) defne risco como uma estimativa do grau de incerteza que se tem
em relao realizao de resultados futuros almejados. Assim sendo, o
risco sobrevm quando da incerteza de se prever os resultados. O processo
de tomada de deciso sempre desafador para os administradores e exige
deles diferentes habilidades. Solino e El-Aouar (2006) destacam a relevn-
cia das habilidades dos membros da organizao, para escolher a melhor
maneira de enfrentar a dinmica dos mercados, evidenciando o incentivo
criatividade e ao talento, com base na delegao de responsabilidades
de tomadas de deciso a todos os nveis organizacionais, de forma que o
desenvolvimento dessas habilidades resulte em vantagem competitiva. Os
autores afrmam que, para desenvolver tais habilidades, os administradores
assumem determinados tipos de comportamentos, ligados a suas funes; a
funo de deciso ligada ao papel decisrio, cuja nfase reside na capa-
cidade analtica de identifcao e soluo de problemas () A percepo
da realidade organizacional essencial para que o administrador possa re-
alizar a escolha de uma ou mais alternativas que melhor se adquem a esta
realidade e levem ao encontro dos objetivos organizacionais. Sendo assim,
uma deciso de qualidade est pautada no uso adequado da informao no
processo decisrio, de modo a traar as alternativas e escolher a opo que
leve a resultados positivos para a organizao. A deciso acertada , portan-
to, o fator mais importante do processo decisrio, e deve ser embasada pela
anlise e uso adequado da informao. Segundo Stoner e Freeman (1995
apud JAMIL, 2006), a deciso pautada pela opo ou seleo, dentre vrias
alternativas de cursos de ao, daquela que mais se adque organizao.
Fonte: Disponvel em: <http://www.htmlstaff.org/xkurt/projetos/portaldoadmin/modules/news/
article.php?storyid=1092>. Acesso em 06 de janeiro de 2011.
Resumo
As origens e fundamentos da Teoria Comportamental da Admi-
nistrao;
Novas abordagens sobre a motivao humana e o homem no am-
biente de trabalho;
Alguns dos estilos de administrao;
Consideraes sobre o processo decisrio.
nas referncias indicadas.
1) Considerando a Hierarquia das Necessidades de Maslow, a coluna I des-
creve as unidades e a coluna II apresenta exemplos de aes que podem ser
realizadas pelos indivduos:
1. Fisiolgicas
2. Segurana
3. Sociais
4. Estima
5. Autorealizao
( ) Adquirir um plano de sade.
( ) Sair com os amigos para ir ao cinema.
( ) Candidatar-se a presidente da Federao de
Estudantes.
( ) Obter alimento.
( ) Ter a admirao dos colegas.
( ) Participar das decises da sua empresa.
( ) Ter um intervalos de descanso no seu trabalho.
2) Muitas empresas procuram motivar sua equipe atravs da escolha do fun-
cionrio do ms. De acordo com Maslow, este reconhecimento corresponde
a uma necessidade:
(A) Fisiolgica.
(B) De segurana.
(C) Social.
(D) De estima.
(E) Autorealizao.
3) Aplicando-se a Teoria de Herzberg (fatores higinicos e motivacionais) ao
contexto de uma universidade, pode-se considerar como um fator motivacional:
(A) Possibilidade de intercmbio em outro pas.
(B) Limpeza das salas de aula.
(C) Professores com capacidade de ensinar.
(D) Laboratrios de informtica com acesso internet.
(E) Provas bem elaboradas.
04) Considerando as seguintes afrmativas sobre os sistemas de administra-
o de Likert:
I. As prticas de gesto, estrutura e estilo de liderana determinam as atitu-
des, motivaes e decises dos membros das organizaes;
II. A empresa ABC possui um sistema consultivo e no permite que os fun-
cionrios participem ou sejam consultados sobre as defnies de polticas e
diretrizes que os afetam;
III. O sistema autoritrio-coercitivo autocrtico, forte, arbitrrio e que
controla rigidamente tudo o que ocorre dentro da organizao.
Pode-se concluir que:
(A) Apenas a alternativa I correta.
(B) So corretas as alternativas I e III.
(C) So corretas as alternativas I e II.
(D) Todas as alternativas esto corretas.
(E) So corretas as alternativas II e III.
5) Segundo Rensis Likert, quatro sistemas de administrao podem ser iden-
tifcados, quando se analisa o processo decisrio, o sistema de comunica-
es, as relaes interpessoais e os sistemas de recompensas de uma orga-
nizao. So eles: autoritrio-coercitivo, autoritrio-benevolente, consultivo
e participativo. Voc trabalha numa empresa industrial que utiliza tecnolo-
gia apurada e mo de obra especializada, e que foi classifcada no sistema
autoritrio-benevolente. Diante disso, podemos afrmar que nessa empresa:
(A) H uma nfase no sistema de recompensas sociais e as punies so raras.
(B) A confana depositada nas pessoas bem elevada e a participao e o
envolvimento grupal so intensos.
(C) O processo decisrio centrado na cpula administrativa, permitindo
diminuta delegao de carter rotineiro.
(D) O trabalho realizado em equipes e incentiva-se a formao de grupos.
(E) O sistema de comunicaes facilita o fuxo no sentido vertical (descen-
dente e ascendente) e horizontal.
6) Ao tratar a teoria comportamental na administrao identifca-se diferen-
tes abordagens com relao ao comportamento humano no trabalho. Base-
ando na teoria X de Douglas McGregor possvel identifcar.
(A) As pessoas so indolentes e preguiosas por natureza, evitam o trabalho
e trabalham o mnimo.
(B) As pessoas tm motivao, potencial de desenvolvimento e capacidade
para assumir responsabilidades.
(C) Funcionrio deve exercitar autodireo e autocontrole a servio dos ob-
jetivos que lhe so confados pela frma
(D) As pessoas no tm desprazer inerente em trabalhar.
(E) As pessoas no so passivas ou resistentes s necessidades da empresa.
7) Em um seminrio nacional, organizado para discutir a gesto empresa-
rial no Brasil, um renomado palestrante alertou para o fato de que muitas
organizaes apresentam caractersticas que denotam grande identidade e
arraigada valorizao Abordagem Comportamental. Considere os seguintes
aspectos:
I Ciclo motivacional
II Carater legal da normas e procedimentos
III Enriquecimento de cargos
IV Organizao formal
V Funes da empresa e estrutura
VI Preocupao com o processo decisrio
VII Organizao Racional do Trabalho
VIII Sistemas de punio e recompensas.
Entre as caractersticas a que o palestrante se referia estaro presentes a(s)
opo(es):
(A) I, III, IV, VIII
(B) III, V, VI, VIII
(C) I, III, VI, VIII
(D) I, II, V, VI
(E) II, IV, V, VII
08) Na condio de avaliador de desempenho, designado pela gerncia de
Recursos Humanos para analisar o resultado de uma pesquisa de clima or-
ganizacional no Departamento de Vendas, voc observou que os aspectos
abaixo foram destacados pelo grupo como pontos fracos:
I. Salrios
II. Reconhecimento no exerccio da funo
III. Atitude dos supervisores
IV. Segurana no trabalho
V. Possibilidade de enfrentar desafos
VII. Limpeza no local de trabalho
VI. Plano de carreira e crescimento individual
Analisando esses aspectos segundo a teoria de Herzberg, so considerados
fatores motivacionais, apenas:
(A) I, II, III
(B) I, V, VI
(C) II, V, VI
(D) III, V, VII
(E) III, IV, V
09) No seu primeiro dia de trabalho na empresa de produtos Alimentcios
Celeste, o presidente Joo de Souza descreveu aos novos funcionrios o seu
modelo de administrao com as seguintes palavras : A acelerao do traba-
lho s poder ser obtida por meio da padronizao obrigatria dos mtodos,
adoo obrigatria dos melhores instrumentos e condies de trabalho e
cooperao obrigatrias. E essa atribuio de impor padres e forar a coo-
perao compete exclusivamente gerncia. A partir dessa citao, conclu-
mos que a empresa estava embasada:
(A) Na Teoria Comportamental da Administrao.
(B) Na Abordagem Estrutural da organizao.
(C) No Modelo burocrtico de organizao.
(D) Nos princpios da Teoria Contingencial.
(E) Nos princpios da Administrao Cientfca.

AULA 1
Alfabetizao Digital
75
Aula 8 - Teorias administrativas: aborda-
gem sistmica da administrao
Objetivo
Apresentar ao estudante uma abordagem de sistema aberto que
infuencia e sofre infuncia do meio, introduzindo conceitos de sistemas e
suas aplicaes no ambiente administrativo.
8.1 Os fundamentos da Abordagem Sistmica
Ao observarmos a evoluo das Teorias Administrativas possvel
identifcar que elas passaram por mudanas signifcativas ao longo do tem-
po, contudo, sempre apresentaram uma forma de viso mais centralizada
e fechada na organizao. Com o surgimento da Teoria Geral dos Sistemas
o reducionismo, o pensamento analtico e o mecanicismo do lugar a uma
abordagem mais aberta e expansiva da organizao.
A Abordagem Sistmica da Administrao trata de trs escolas prin-
cipais, sejam: Ciberntica e Administrao, Teoria Matemtica da Adminis-
trao e Teoria de Sistemas.
1. Ciberntica e Administrao: A Ciberntica uma cincia jo-
vem, criada por Norbert Wiener entre 1943 e 1947, poca em que surgiu o
primeiro computador. Ela a cincia da comunicao e do controle, seja no
animal ou na mquina. A comunicao que torna os sistemas integrados
e coerentes e o controle que regula o seu comportamento. A Ciberntica
compreende os processo e sistemas de transformao da informao e sua
concretizao em processos fsicos, fsiolgicos, psicolgicos etc. de trans-
formao da informao.
2. Teoria Matemtica da Administrao: Mais conhecida como
Pesquisa Operacional a Teoria Matemtica d nfase no processo decisrio
e procura trat-lo de modo mais quantitativo e lgico. Para essa teoria, o
processo decisrio a sequncia de etapas que formam uma deciso.
3. Teoria de Sistemas: A Teoria Geral de Sistemas surgiu com os
trabalhos de Ludwig Von Bertalanffy e no busca solucionar problemas ou
tentar solues prticas, mas produzir teorias e formulaes conceituais que
possam criar condies de aplicaes na realidade emprica. Bertalanffy cri-
ticava a viso que se tem do mundo dividida em diferentes reas, como
fsica, qumica, biologia, psicologia, sociologia, etc. A Teoria Geral dos Sis-
temas afrma que as propriedades dos sistemas no podem ser descritas
signifcativamente em termos de seus elementos separados. A compreenso
dos sistemas somente ocorre quando estudamos os sistemas globalmente,
envolvendo todas as interdependncias de suas partes.
8.2 Importncia do Enfoque Sistmico
Evidencia a importncia do pensamento holstico: entender e
manejar a complexidade de qualquer situao ou problema en-
frentado pelas organizaes.
Estabelece a importncia de considerar o ambiente como deter-
minante da efccia da organizao.
Consolida a abordagem situacional (contingencial) para o proces-
so administrativo, segundo o qual as prticas administrativas e a
estrutura organizacional devem estar em sintonia com o ambien-
te para serem efcazes.
Facilita o tratamento da questo estratgica na administrao e
de outros enfoques, para os quais a viso global importante.
8.3 O conceito de ambiente
As organizaes so sistemas abertos, interagindo dinamicamente
com seus ambientes. Ambiente tudo aquilo que envolve externamente uma
organizao. Ou seja, tudo o que est alm das fronteiras ou limites da or-
ganizao, podendo ser desdobrado em dois grandes segmentos: o ambiente
geral e o ambiente especfco.
8.3.1 Ambiente Geral
O ambiente geral o meio mais amplo que envolve toda a socie-
dade, as naes, organizaes, empresas, comunidades etc. Funciona como
um contexto abrangente que afeta todos os seus componentes integrantes
de modo genrico, embora alguns deles possam sofrer mais infuncias e
presses do que outros. Os elementos do ambiente geral so:
Econmicos: representam a parte do ambiente geral que defne
como as pessoas e organizaes de uma comunidade ou nao produzem,
distribuem e utilizam vrios bens e servios. Importantes assuntos do com-
ponente econmico so: o estado geral da economia em termos de infao,
desenvolvimento/retrao, nveis de renda, produto interno bruto, emprego/
desemprego e outros indicadores relacionados com os fenmenos econmi-
cos. A economia a cincia que estuda esse fenmeno ambiental.
Tecnolgicos: representam a parte do ambiente geral que inclui
novas abordagens para a produo de bens e servios. Envolvem procedi-
mentos ou equipamentos, o estado geral do desenvolvimento e disponibi-
lidade da tecnologia no ambiente, incluindo pesquisa e desenvolvimento e
avanos cientfcos.
Sociais: representam a parte do ambiente geral que descreve
as caractersticas da sociedade em que a organizao opera. Importantes
assuntos do componente social so: os valores sociais que prevalecem em
questes de direitos humanos, tendncias na educao, instituies sociais e
padres sociais de comportamento.
Legais: representam a parte do ambiente geral que contm os
cdigos legais vigentes. Envolvem as leis e regulamentos defnidos pela so-
ciedade, bem como a forma de governo predominante.
Polticas: representam a parte do ambiente geral que contm os
elementos relacionados com assuntos governamentais. Incluem o estado ge-
ral da flosofa e objetivos polticos dominantes, partidos polticos, represen-
taes da sociedade, atitudes dos governos locais, regionais e nacional sobre
indstrias, esforos de lobbies polticos, grupos de interesses etc.
Culturais: representam a parte do ambiente geral que contm os
elementos relacionados com os valores culturais que prevalecem na sociedade.
Demogrfcas: representam as caractersticas estatsticas de
uma populao. Incluem mudanas no numero de pessoas e a distribuio de
rendas entre os vrios segmentos da populao. Essas mudanas infuenciam
a receptividade de bens e servios dentro do meio ambiente e se refetem
na estratgia das organizaes.
Ecolgicas: representam o estado geral da natureza e condies
do ambiente fsico e natural, bem como a preocupao da sociedade com o
meio ambiente.
8.3.2 Ambiente Especfco
Esse ambiente refere-se ao ambiente mais prximo e imediato de
cada organizao. Assim, cada organizao tem o seu ambiente de tarefa
particular que constitui o nicho onde ela desenvolve suas operaes e de
onde retira seis insumos e coloca seus produtos e servios. O ambiente es-
pecifco constitudo por:
Fornecedores: so os elementos que proporcionam entradas ou
insumos na forma de recursos, energia, servios e informao organizao.
Os fornecedores oferecem recursos como capital, matrias-primas, mqui-
nas e equipamentos, tecnologia, conhecimentos, propaganda, servios jur-
dicos, contbeis etc.
Clientes: so os elementos que compram ou adquirem os produ-
tos ou servios, ou seja, absorvem as sadas e resultados da organizao. Os
clientes podem ser chamados de usurios, consumidores, contribuintes ou,
ainda, patrocinadores.
Concorrentes: so os elementos que disputam as mesmas entra-
das (fornecedores) e as mesmas sadas (clientes) da organizao. Os concor-
rentes desenvolvem estratgias nem sempre esperadas ou conhecidas para
ganhar espao e domnio e intervm no ambiente de tarefa, gerando incer-
teza quanto as suas decises e aes.
Agncias reguladoras: so os elementos que regulam normati-
zam, monitoram, avaliam ou fscalizam as aes da organizao, so os r-
gos fscalizadores do governo, os sindicatos, as associaes de usurios,
associaes de classe, as associaes de proteo ao consumidor, os grupos
de interesse e todas as entidades de cunho regulador.
Como voc pode perceber, enxergar o ambiente em que a organi-
zao est inserida apresenta-se como importante tarefa para o gestor da
empresa rural ou urbana.
Resumo
Os fundamentos da abordagem sistmica na administrao;
A importncia de se desenvolver uma viso sistmica no contex-
to das empresas;
O conceito de ambiente geral e especfco, que apresentam os
diferentes agentes os quais infuenciam e so infuenciados pelas
organizaes.
1. Em que se fundamenta a abordagem sistmica da administrao?
2. Explique os conceitos de:
- Ciberntica e Administrao:
- Teoria Matemtica da Administrao:
- Teoria de Sistemas:
3. Como voc descreve as infuncias do ambiente geral no contexto da Ges-
to de empresas agroindustriais?
4. E como voc descreve as infuncias do ambiente especfco no contexto
da Gesto de empresas agroindustriais?

AULA 1
Alfabetizao Digital
79
Aula 9 - Teorias administrativas: a abor-
dagem contingencial
Objetivo
Apresentar ao estudante os conceitos, princpios e importncia da
abordagem contingencial na administrao dos negcios. Contribuir para que
o estudante perceba que a administrao assume caracterstica situacional,
requerendo diferentes maneiras de se perceber uma mesma situao.
9.1 As origens e conceitos da abordagem con-
tingncial
Voc sabe o que contingncial? O nome parece complexo, mas
voc vai entender claramente como esse conceito auxilia na compreenso e
no modo de trabalho do gestor.
Figura 30: Administrao contingencial.
Fonte: Disponvel em: <http://futurosadm.fles.wordpress.com/2009/11/estrategia1.
jpg?w=300&h=193>. Acesso em 04/03/2011.
Chiavenato (2003) menciona que a palavra contingncia signifca algo
incerto ou eventual, que pode suceder ou no, dependendo das circunstncias e
dos fatos. Refere-se a uma proposio cuja verdade ou falsidade somente pode
ser conhecida pela experincia e pela evidncia, e no pela razo.
No contexto da administrao, percebida aqui como sua capacida-
de de gerenciar um negcio agrcola, a abordagem contingencial salienta
que no se alcana a efccia organizacional seguindo um nico e exclusivo
modelo organizacional, ou seja, no existe uma forma nica e melhor para
organizar, no sentido de se alcanar os objetivos variados das organizaes
dentro de um ambiente que tambm variado.
Lembra-se da teoria anterior, cuja abordagem sistmica da admi-
nistrao mencionava que a empresa infuencia e infuenciada pelo am-
biente? A abordagem contingencial vai tentar ultrapassar esses conceitos e
explicar que os estudos recentes sobre organizaes complexas levaram a
uma nova viso sobre gesto. A estrutura e o funcionamento de uma em-
presa so dependentes da interao que esta empresa tem com o seu meio
externo. Dessa forma, diferentes ambientes requerem diferentes desenhos
organizacionais para se obter efccia.
A exigncia por diferentes modelos de gerenciamento vai fazer com
que se torne necessrio um modelo apropriado para cada situao. Variaes
no ambiente ou na tecnologia conduzem a variaes tambm na estrutura
organizacional. Vrios estudos demonstraram o impacto ambiental sobre a
estrutura e o funcionamento das organizaes.
A abordagem contingncial nasceu a partir de uma srie de pes-
quisas feitas para verifcar os modelos de estruturas organizacionais mais
efcazes em determinados tipos de empresas.
9.2 Ento, tudo relativo
De acordo com a teoria contingencial tudo relativo. Tudo depen-
de. Para explicar essa relatividade a teoria contingencial explica que existe
uma relao funcional entre as condies do ambiente e as tcnicas admi-
nistrativas apropriadas para o alcance dos objetivos da empresa. Assim, as
variveis ambientais so vistas como variveis independentes, enquanto as
tcnicas administrativas so variveis dependentes dentro de uma relao
funcional.
A relao funcional entre essas variveis no implica que haja uma
relao de causa e efeito, pois a administrao ativa. O reconhecimento,
diagnstico e adaptao situao so certamente importantes, porm, eles
no so sufcientes. As relaes funcionais entre as condies ambientais e
as prticas administrativas devem ser constantemente identifcadas e espe-
cifcadas.
Figura 31: Tem um plano para contingncia?
Fonte: Disponvel em: <http://www.marsh.pt/news/images/BannerBCM.jpg>. Acesso em
02/03/2011.
9.3 Qual a melhor teoria?
Ao tratarmos dessa situao identifcamos que as diferentes teorias
apresentadas so passveis de mudanas e requerem uma adequao situ-
ao que a organizao est passando. Por algumas vezes talvez tenhamos
que usar um pouco da racionalidade e do mecanicismo da Abordagem Cls-
sica, outras vezes a situao demandar um pouco do humanismo e sensibi-
lidade das Teorias das Relaes Humanas ou Comportamental. essa relati-
vidade que nos estudos de administrao que nos permite evoluir nos nossos
conceitos e inventar cada dia uma nova forma de gerenciamento.
Cabe a cada um de ns identifcarmos: Qual a melhor forma de
gerenciar a sua empresa rural?
Resumo
A abordagem contingencial salienta que no se alcana a efc-
cia organizacional seguindo um nico e exclusivo modelo organi-
zacional;
A teoria contingencial explica que existe uma relao funcional
entre as condies do ambiente e as tcnicas administrativas
apropriadas para o alcance dos objetivos da empresa;
a contingencialidade da administrao que permite a evolu-
o das teorias administrativas.
Racionalidade:
signifca tornar
refexivo, empregar o
raciocnio para resolver
problemas.Trata-se de
uma operao mental
complexa que consiste
em estabelecer relaes
entre elementos dados.
Mecanicismo:
Caracterstica da
Administrao Cientfca
- as organizaes eram
vistas como um arranjo
rgido, construdas a
partir de um projeto
e montadas como
peas mecnicas. A
mxima efcincia era
procurada atravs da
avaliao detalhada
do seu funcionamento.
O lado humano,
as emoes e os
relacionamentos foram
ignorados. As pessoas
eram consideradas
preguiosas e
inefcientes e
precisavam ser
controladas e
estimuladas
fnanceiramente para
que cumprissem suas
obrigaes.
1. Como voc defne a contingncia no contexto da empresa rural?
2. Que abordagem administrativa estudada at o momento voc considera
ideal para a gesto da empresa rural? Por qu?
3. Quais as contribuies da abordagem contingencial para os estudos de
administrao da empresa rural?
4. Que infuncias externas voc considera que mais prejudicam a gesto da
empresa rural?
5. Sobre a abordagem contingencial:
I. O que acontece nas organizaes depende do ambiente externo;
II. As empresas escolhem o seu ambiente e depois passam a ser infuenciados
por este;
III. A tecnologia outra varivel que afeta e estrutura e o comportamento
da organizao.
a) As alternativas II e III so verdadeiras e a afrmativa I e falsa.
b) As alternativas I e III so verdadeiras e a alternativa II falsa.
c) As alternativas I e II so verdadeiras e a alternativa III falsa.
d) Todas as alternativas so verdadeiras.
e) Todas as alternativas so falsas.
6. A Teoria da Contingncia leva em conta as demais teorias sobre a admi-
nistrao dentro de uma viso sistmica, que permite uma viso conjunta e
abrangente. De fato, j se vo alguns anos que no surge uma nova escola.
Esse fato nos permite dizer que:
a) A administrao um campo de estudo ainda primrio.
b) A administrao j possui um slido e embasado corpo terico.
c) A administrao s pode ser aprendida da prtica.
d) A administrao complexa e requer estudos mais abrangentes.
e) NDA

AULA 1
Alfabetizao Digital
83
Aula 10 - Funes bsicas da administra-
o: o processo administrativo
Objetivo
Apresentar ao estudante um conceito de administrao baseado
nos princpios da abordagem neoclssica, fundamentado no processo admi-
nistrativo de planejar, organizar, dirigir/liderar e controlar.
10.1 Os fundamentos do processo administrativo
Ento, com o avanar dos nossos estudos j possvel perceber
que a Administrao tem sido muito bem pensada nos ltimos anos. Cada
vez mais descobrimos que administrao se desenvolve gradativamente e, as
experincias contribuem muito para o avano dessa cincia.
Diante dos estudos realizados, percebemos que diferentes aborda-
gens implicam em diferentes conceitos para administrao. Contudo, Stoner
e Freeman (1994, pag. 5), baseando na abordagem clssica, apresentam que:
Administrao um processo de planejar, organizar, liderar e controlar os
esforos realizados pelos membros da organizao e o uso de todos os outros
recursos organizacionais para alcanar os objetivos estabelecidos.
Um processo uma maneira sistemtica de fazer as coisas. E por
que defnimos administrao como um processo? Porque todos os adminis-
tradores, independentemente de suas aptides ou habilidades particulares,
participam de certas atividades interrelacionadas visando o alcance de seus
objetivos.
Stoner e Freeman (1994) apresentam que mais fcil entender um
processo complexo como a administrao quando ele descrito como uma
srie de partes separadas. As descries desse tipo, conhecidas como mode-
los, tm sido usadas por estudantes e praticantes de Administrao durante
dcadas.
E como seria esse modelo para a descrio da Administrao? A
fgura abaixo ir fazer uma sntese desse modelo que, a partir de agora, ser
identifcado como Processo Administrativo, reconhecido por quatro ativida-
des principais de administrao.
Figura 32: O processo administrativo.
Fonte: Disponvel em: <http://www.ideagri.com.br/siteideagridados/New/30/ATG2.jpg>. Acesso
em 02/02/2011.
10.1.1 Planejamento
Stoner e Freeman (1993) defnem que planejar signifca pensar an-
tecipadamente os objetivos e aes da empresa. Os atos dos administradores
devem ser baseados em alguns mtodos, planos ou lgica e no em palpites,
uma vez que so os planos que do organizao seus objetivos e que def-
nem o melhor procedimento para alcan-los. Na verdade, os planos so as
linhas-mestras pelas quais a organizao:
Obtm e aplica os recursos necessrios ao alcance dos seus ob-
jetivos;
Realiza atividades consistentes com os objetivos e procedimen-
tos escolhidos atravs de seus membros;
Monitora e mede o processo na direo dos objetivos, de modo
que possam ser tomadas medidas corretivas caso ele no seja
satisfatrio.
Figura 33: Planejar a melhor estratgia.
Fonte: Disponvel em: <http://www.primeiromilhao.com/wp-content/uploads/2006/11/
planejamento1.jpg>. Acesso em 04/03/2011.
10.1.2 Organizar
Organizar o processo de arrumar e dispor o trabalho, a autorida-
de e os recursos entre os membros de uma organizao, de modo que eles
possam alcanar efcientemente os objetivos da mesma. Se os objetivos so
diferentes de uma empresa para outra ento, as estruturas tambm devem
ser diferentes. Uma empresa rural que trabalha apenas com produo de
tomate precisa de uma estrutura diferente daquela exigida por uma empresa
que trabalha com o processamento da poupa de tomate.
Produzir algo padronizado como poupa de tomate requer tcnicas
efcientes de linha de produo, enquanto que a plantao de tomate requer
a organizao de uma equipe mais simples de trabalhadores. Assim, os admi-
nistradores devem adequar a estrutura da organizao aos seus objetivos e
recursos, um processo chamado de projeto organizacional.

Figura 34: A funo organizao.
Fonte: Disponvel em: <http://www.scielo.org.ar/img/revistas/ics/n8/a03f2.gif>. Acesso em
04/03/2011.
10.1.3 Direo ou liderana
A funo liderana pode tambm ser conhecida como direo e re-
fere-se capacidade do administrador infuenciar e motivar os empregados a
realizar tarefas essenciais. Tratar aspectos como comunicao, envolvimento
e motivao so tarefas essenciais nesta funo administrativa.
Figura 35: A funo liderana.
Fonte: Disponvel em: <admlogist.blogspot.com/>. Acesso em 04/03/2011.
10.1.4 Controlar
Finalizando o processo administrativo identifcamos a funo con-
trole que se encarrega de se certifcar de que os atos dos membros da orga-
nizao levam-na de fato em direo aos objetivos que foram estabelecidos.
Essa funo envolve quatro elementos principais:
Estabelecer padres de desempenho;
Medir o desempenho atual;
Comparar o desempenho atual com os padres estabelecidos; e,
Em caso de desvios, executar aes corretivas.
Atravs da funo controlar, o administrador mantm a organiza-
o no caminho escolhido.

Figura 36: A funo controle.
Fonte: Disponvel em: <http://www.twitcast.com.br/wp-content/uploads/2009/03/ooo3grafcos.
png>. Acesso em 04/03/2011.
Resumo
O processo administrativo e sua importncia para o bom desem-
penho da gesto de negcios;
As funes da administrao: planejar, organizar, dirigir e con-
trolar;
As atribuies e conceitos de cada funo administrativa.
1. Fernando Pacheco scio da ABC Consultoria e Associados e vem buscan-
do aumentar o desempenho do seu grupo e os resultados da sua empresa.
Para tanto, Fernando adotou uma poltica mais voltada para a participao
do funcionrio, pautada na motivao, negociao e comunicao. Ao con-
templar esta atividade, pode-se dizer que o Fernando estava desempenhan-
do a funo administrativa:
(A) Planejamento
(B) Organizao
(C) Direo/Liderana
(D) Controle
(E) Relacionamento interpessoal
2. Antnio Pereira administrador da SME Empreendimentos e desenvolve
seus servios sempre considerando a administrao como o processo cont-
nuo de interaes cujos esforos realizados pelos membros da organizao
e o uso de todos os outros recursos organizacionais se agrupam para alcan-
ar os objetivos estabelecidos. Quando atento s competncias da funo
controle, pode-se dizer que as atividades desenvolvidas por Antnio estaro
voltadas para:
(A) Arrumar e alocar o trabalho, a autoridade e os recursos entre os mem-
bros da organizao, de modo que eles possam alcanar efcientemente os
objetivos da mesma.
(B) O trabalho com as pessoas de forma a infuenciar e motivar os emprega-
dos a realizar tarefas essenciais para o alcance dos objetivos.
(C) Pensar antecipadamente em seus objetivos e aes, e que seus atos so
baseados em algum mtodo, plano ou lgica, e no em palpites.
(D) A mensurao dos resultados obtidos com o trabalho, a fm de medir o
desempenho alcanado e equipar-lo com as metas preestabelecidas.
(E) Nenhuma das opes acima.
3. Enumere a primeira coluna de acordo com a segunda:
P - Planejamento
O - Organizao
D - Direo
C - Controle
( ) Processo que se destina a produzir um ou mais
estados futuros desejados e que no devero ocorrer,
a menos que alguma coisa seja feita.
( ) Para que os objetivos possam ser alcanados, os
planos executados e as pessoas possam trabalhar ef-
cientemente, as atividades precisam ser agrupados de
maneira lgica (departamentalizao) e a autoridade
distribuda de maneira a evitar confitos e confuses.
( ) Consiste na tomada antecipada de decises sobre
o que fazer, antes da ao ser necessria. Sob o as-
pecto formal, consiste em simular o futuro desejado e
estabelecer os cursos de ao necessrios e os meios
adequados para atingir os objetivos.
( ) Est diretamente relacionada com a ao, com
o colocar-se em marcha, e tem muito a ver com as
pessoas. As pessoas precisam ser aplicadas em seus
cargos e funes, treinadas, guiadas e motivadas para
alcanarem os resultados que delas se esperam.
( ) Comparao da atuao com o que foi planejado,
buscando localizar as variaes, erros ou desvios.
4. Marque V (verdadeiro) e F (falso).
( ) A organizao fgura como a primeira funo administrativa, por ser
aquela que serve de base para as demais funes.
( ) A direo a funo administrativa que determina antecipadamente
quais so os objetivos a serem atingidos e como se deve fazer para alcan-los.
( ) O planejamento comea com a determinao dos objetivos e detalha os
planos necessrios para atingi-los da melhor maneira possvel.
( ) A funo organizar dentro do processo administrativo consiste em: di-
vidir o trabalho; agrupar as atividades em uma estrutura lgica; designar as
pessoas para sua execuo; alocar os recursos; coordenar os esforos.
( ) A ao administrativa de direo compreende a verifcao da compati-
bilidade entre a ao organizacional e o plano que a determinou, propician-
do a mensurao e a avaliao dos resultados alcanados.
5. O que voc acha de planejar suas frias considerando as etapas do proces-
so administrativo. Ser que possvel? Tente exercitar.

AULA 1
Alfabetizao Digital
91
Aula 11 Funes Administrativas -
Planejamento
Objetivos
- Conceituar planejamento;
- Por que necessrio planejar;
- Nveis de planejamento;
- Tipos de plano.
11.1 Conceituando Planejamento
Quando pensamos em um possvel conceito para planejamento, o
que nos vem a mente em um primeiro momento que se trata de algo
complicado, ou mesmo algo que s vivel a grandes empresas. Mas, muito
embora seja percebido dessa forma, o conceito e o uso do planejamento so
de certa forma simples, e fceis de praticar. Por exemplo, quando pensamos
em realizar uma viagem, determinamos a data, preparamos as malas, com-
pramos as passagens e reservamos o hotel. Todas essas aes dizem respeito
ao ato de planejar.
Planejar signifca projetar uma determinada ao, atividade ou em-
preendimento, envolvendo necessariamente a determinao dos objetivos e
metas a serem alcanados, bem como os recursos necessrios para a obten-
o do resultado esperado. Chiavenato (2003) sintetiza da seguinte forma:
O planejamento consiste na tomada antecipada de decises
sobre o que fazer, antes de a ao ser necessria. Sob o as-
pecto formal, planejar consiste em simular o futuro deseja-
do e estabelecer previamente os cursos de ao necessrios
e os meios adequados para atingir os objetivos.
O planejamento fornece equipe de trabalho da empresa rural, um
caminho ou roteiro a ser seguido em suas atividades futuras, mesmo consi-
derando variveis internas e externas que mudam constantemente. Trata-se
de uma das funes administrativas que juntamente com a organizao a
direo e o controle, formam o processo administrativo conforme ilustra a
fgura 01
Figura 37: O processo Administrativo.
Fonte: CHIAVENATO 2004.
11.2 Porque necessrio planejar
A necessidade de planejar fruto da competio entre as empresas
nos dias de hoje, o que indica que para continuar tendo bons resultados,
sobretudo lucros, importante ter as funes administrativas bem implanta-
das. Entre outras razes da necessidade de planejar, podemos citar:
Mudanas constantes do ambiente (externo/interno): as mudan-
as so naturais e as empresas devem estar prontas para adap-
tar-se;
Saber onde se est e aonde se quer chegar: planejando, a em-
presa necessariamente tem a necessidade de saber a sua rea-
lidade atual e em que situaes futuras esperar estar e como
alcanar essa situao (por exemplo a empresa espera dobrar o
rebanho de vacas em lactao em 3 anos, usando plantel sele-
cionado e tcnicas de inseminao artifcial);
Evitar imprevistos: planejando, a empresa tem menos possibili-
dades de passar por situaes imprevistas;
Minimizar riscos: toda atividade pressupe riscos. Ao planejar as
suas atividades, uma empresa est prevendo seus resultados e
dessa forma os riscos sero menores;
Planejamento base para as funes de organizao/direo/
controle, ou seja, as demais funes do processo administrativo;
Operar com menores custos e maior efcincia: a utilizao do
planejamento faz com que as empresas utilizem de forma mais
efciente seus recursos (exemplo: planejando determinado culti-
vo e conhecendo as propriedades do solo, haver o uso racional
dos adubos e fertilizantes).
11.3 Nveis de Planejamento
Essencialmente, nas teorias administrativas, so defnidos trs
nveis de planejamento: estratgico, ttico e operacional. Caractersticas
quanto ao contedo, tempo e amplitude de cada um dos nveis esto deta-
lhados no quadro 01 abaixo:

Quadro nveis de planejamento.
Fonte: Chiavenato, 2004

Cada um dos nveis de abrangncia tem sua importncia no proces-
so de planejamento e o envolvimento de todos na empresa essencial para
que os planos sejam bem elaborados e aplicados.
11.4 Tipos de Planos
Ao elaborar o seu planejamento, a empresa ter como resultado
imediato, os planos, que podem ser considerados como intermedirios entre
a criao do planejamento e a implantao do mesmo. Chiavenato (2003)
indica que o plano descreve um curso de ao para alcanar um objetivo e
proporciona respostas s questes: o que, quando, como, onde e por quem.
So quatro os tipos de planos, cada um com um enfoque diferencia-
do dentro da empresa, de acordo com Chiavenato (2003):
a) Procedimentos: so planos relacionados com a metodologia de
trabalho ou instrues sobre a execuo do trabalho;
b) Oramentos: so os planos que envolvem a determinao da ne-
cessidade de recursos fnanceiros ao longo da execuo das atividades na
empresa;
c) Programaes: o tempo o hoje um fator importantssimo a ser
administrado. Programaes ou programas so planos com relacionados com
o tempo;
d) Normas ou regulamentos: so os planos relacionados com com-
portamentos. Especifcam como as pessoas devem se comportar em deter-
minadas situaes.
Resumo
A aula que terminamos aqui abordou o planejamento como funo
administrativa em um aspecto conceitual, tratando tambm da importncia
da utilizao do planejamento pelas empresas modernas. Por fm, foram ex-
postos os nveis de planejamento bem como os tipos principais.
1. Planejar consiste em:
2. Por que importante para o gestor rural saber sobre planejamento?
3. Quais so os nveis de planejamento e a amplitude de cada um?
4. Como voc desenvolveria o planejamento para as atividades de comercia-
lizao de feijo de uma unidade de produo rural familiar?
AULA 1
Alfabetizao Digital
95
Aula 12 Funes Administrativas -
Organizao
Objetivos
- Signifcado de organizao;
- Abrangncia da organizao.
12.1 Signifcado de Organizao
Uma empresa bem organizada uma empresa diferenciada. Todos
concordam com essa afrmao, na medida em que percebemos na organiza-
o a capacidade de a empresa estabelecer-se de forma ordenada e havendo
uma formalizao dos papis de cada membro da equipe na estrutura orga-
nizacional.
Ao estudar as teorias da administrao, temos que ter em mente
que organizao pode assumir dois signifcados principais. O primeiro o
da organizao como sinnimo de empresa, indicando um empreendimento
constitudo com o objetivo de alcanar determinados resultados, normal-
mente o lucro. O segundo signifcado o da organizao como funo admi-
nistrativa, e parte integrante do processo administrativo. Aqui o signifcado
assemelha-se com o signifcado mais comun indicando o ato de organizar, por
em ordem; integrar etc.
A indicao ao nosso estudo aponta para a necessidade de nos
atentar para o signifcado de organizao como funo administrativa, tendo
em vista a sua importncia para a empresa, e o processo administrativo con-
forme visualizados na fgura 01
Figura 39: A funo Organizar dentro do processo administrativo.
Fonte: Chiavenato (2003).
A noo do processo continuado ntida e a necessidade de intera-
o entre as fases tambm. Chiavenado (2003) explica:
Aps o planejamento, segue-se a funo de organizao.
Para que os objetivos possam ser alcanados, os planos exe-
cutados e as pessoas possam trabalhar efcientemente, as
atividades precisam ser agrupadas de maneira lgica e a au-
toridade distribuda de maneira a evitar confitos e confu-
ses (CHIAVENADO, 2003.)
Compreendemos, portanto, que organizar estipular as atividades
essenciais ao alcance e concretizao dos planos, agrupar essas atividades
de forma ordenada ou estruturada e, por fm, determinar as pessoas certas
para as atividades (designar cargos e tarefas). Essa conceituao fca clara ao
observamos a estrutura organizacional de uma empresa (organograma) como
ilustrado na fgura 02:
Figura 40: Exemplo de estrutura organizacional organograma.
Fonte: prpria.
12.2 Abrangncia da Organizao
A organizao pode ser estrutura em trs nveis de abrangncia:
Organizao em nvel global. a organizao que abrange a
empresa como uma totalidade. o desenho organizacional que
pode assumir trs tipos: a organizao linear, a organizao fun-
cional e a organizao do tipo linha/staff.
Organizao em nvel departamental. a organizao que
abrange cada departamento da empresa. o chamado desenho
departamental ou departamentalizao.
Organizao em nvel das operaes. a organizao que foca-
liza cada tarefa, atividade ou operao. o chamado desenho
dos cargos ou tarefas. feito por meio da descrio e anlise dos
cargos.
Os nveis de organizao esto detalhados a seguir, na fgura 03.
Figura 41: Os trs nveis de organizao.
Fonte: Chiavenato, 2003.
Resumo
Em sntese, nessa aula foi possvel conhecer um conceito abrangen-
te de organizao, tanto como signifcado de empresa quanto no sentido de
funo administrativa.
Com base nos estudos realizados at aqui, sobretudo nesta aula
que tratou do tema da organizao, apresente a estrutura organizacional
(organograma) da empresa onde voc trabalha, ou alguma outra de sua pre-
ferncia.

AULA 1
Alfabetizao Digital
99
Aula 13 A funo direo
Objetivo
Apresentar ao estudante a funo liderana de forma a auxili-lo
no processo de formao para a liderana, tratando os aspectos motivao,
comunicao e trabalho em grupo.
13.1 A liderana como funo administrativa
No contexto da administrao, podemos defnir liderana como o
processo de dirigir e infuenciar as atividades relacionadas s tarefas dos
membros de um grupo. Por diferentes momentos, ela foi tratada e avaliada
no contexto da administrao. Stoner e Freeman (1993) fazem uma avaliao
geral da liderana nos diferentes enfoques administrativos.
Na Abordagem Clssica da Administrao, a funo do lder era es-
tabelecer e fazer cumprir critrios de desempenho para atingir objetivos
organizacionais. A ateno principal do lder focava-se na necessidade da
organizao e no nas necessidades do indivduo.
De acordo com a Teoria das Relaes Humanas, a funo do lder
era facilitar o alcance dos objetivos, mediante a cooperao entre os lidera-
dos e, ao mesmo tempo, proporcionar oportunidades para o seu crescimento
e aperfeioamento pessoal. O enfoque principal centralizava-se nas necessi-
dades individuais e no naquelas da organizao.
Para a Teoria Estruturalista, o lder organizacional deve ter perso-
nalidade fexvel, alta resistncia frustrao, capacidade de adiar as re-
compensas e um permanente desejo de realizao. J o lder, na Teoria
Contingencial, deve identifcar que atitude, procedimento ou tcnica admi-
nistrativa poder, numa situao especfca, sob circunstncias especfcas e
em um momento especfco, contribuir melhor para a obteno dos objetivos
da organizao.
Pode-se verifcar que a liderana um tema de extrema comple-
xidade, de mltiplas defnies e interpretaes, com razes histricas na
teoria da administrao e infuenciadas diretamente por fatores psicolgicos,
morais e ambientais.
13.2 Os elementos que abarcam a funo liderana
Na literatura organizacional sobre liderana, existem defnies ili-
mitadas, incontveis artigos e polmicas em que a maioria dos pesquisadores
concorda com alguns traos comuns, como sendo importantes para os lde-
res. Estes so: conscincia, energia, inteligncia, domnio, autocontrole, so-
ciabilidade, abertura a experincias, conhecimento da relevncia de tarefas
e estabilidade emocional (KETS DE VRIES, 1997, p. ).
Contudo, alguns elementos perpassam continuamente o contexto
da liderana, sejam: a motivao, o trabalho em grupo, a comunicao e a
negociao. Dessa forma, vamos tratar resumidamente sobre cada um deles.
13.2.1 O elemento motivao e desempenho
Motivao pode ser vista como um desejo interior para satisfazer
uma necessidade. Olhando sob o prisma profssional podemos conceituar a
motivao, elemento j tratado na aula referente Teoria das Relaes Hu-
manas, como a vontade de alcanar objetivos organizacionais ou de ir alm
do dever. As pessoas basicamente fazem o que fazem para atender as suas
necessidades ou desejos. Entender que as pessoas so motivadas por interes-
ses prprios a chave para entender a motivao.
A motivao defnida como elemento da funo direo porque
ela que ser o grande impulsionador para o desempenho das pessoas nas
empresas. Assim, se compararmos a direo conduo de um veculo po-
deramos dizer que a motivao a gasolina que alimenta os trabalhadores
para alcanar os objetivos pessoais e, consequentemente, da empresa.
Figura 42: Motivao sempre algo mais.
Fonte: Disponvel em: <nandoneri.blogspot.com/2010/12/motivacao.html>. Acesso em 04/03/2011.
13.2.2 O trabalho em grupo
O trabalho em grupo tambm pode ser visto como grande elemento
infuenciador da liderana em uma organizao. Stoner e Freeman (1994) ar-
gumentam que um grupo pode ser defnido como duas ou mais pessoas que
interagem e se infuenciam mutuamente, visando a um propsito comum.
Tradicionalmente existem dos tipos de grupos os formais e os informais.
Figura 43: O trabalho em equipe.
Fonte: Disponvel em: <chucroc.blogspot.com/>. Acesso em 04/03/2011.
Ao conhecermos o comportamento e a formao dos grupos na em-
presa somos capazes de conduzir melhor as nossas aes como lderes.
13.2.3 Comunicao e Negociao
Os elementos comunicao e negociao tambm se apresentam
como auxiliares da funo direo/liderana. Se voc tem uma boa comuni-
cao e sabe negociar seus interesses, h uma grande probabilidade de obter
sucesso em seus negcios.
A comunicao pode ser defnida como o processo pelo qual as pes-
soas tentam compartilhar signifcados atravs de mensagens simblicas. O
processo de comunicao importante para os administradores porque lhes
permite levar adiante suas funes de administrao. A atividade de comuni-
cao, particularmente da comunicao oral, ocupa grande parte do tempo
de trabalho de um administrador.
Todas as habilidades de comunicao do administrador infuenciam
nas negociaes, um processo de barganha que pode ser usado para admi-
nistrar confitos sobre a alocao de recursos escassos ou choques ligados a
objetivos ou valor. A negociao exige um certo nvel de confana e o desejo
de se comunicar.
Grupos formais: so
grupos designados
ofcialmente para
atender a um propsito
especfco da empresa.
Os grupos formais
compartilham da
caracterstica comum
de haver sido criados
ofcialmente para
desempenhar certas
tarefas em uma base
duradoura e continuam
sua existncia at
que alguma deciso
mude ou reconfgure a
organizao por alguma
razo.
Grupos informais: so
grupos que emergem
extraofcialmente e que
no so reconhecidos
como parte da estrutura
formal da organizao.
So grupos amigveis
que se compem de
pessoas com afnidades
naturais entre s e que
trabalham juntas com
mais facilidade. Os
grupos de interesses so
compostos de pessoas
que compartilham
interesses comuns e que
podem ter interesses
relacionados com o
trabalho, como servios
comunitrios, esportes
ou religio.
Desenvolvendo uma boa comunicao com os seus pares e sabendo
articular com eles os seus interesses voc poder se formar um grande lder.

Figura 44: Comunicao e negociao.
Fonte: Disponvel em: <http://www.psicologia10.com.br/wp-content/uploads/2009/06/mini-
negociacao-efcaz.jpg>. Acesso em 20/02/2011.
Resumo
O processo administrativo e sua importncia para o bom desem-
penho da gesto de negcios;
As funes da administrao: planejar, organizar, dirigir e con-
trolar;
As atribuies e conceitos de cada funo administrativa.
1. Descreva com suas palavras a evoluo do pensamento da liderana no
contexto das teorias administrativas.
2. Quais so os elementos que perpassam o contexto da liderana?
3. Qual a importncia de se estudar os aspectos da motivao no contexto
da liderana?
4. Como voc defne grupos formais e grupos informais? Cite trs exemplos
de cada um desses grupos?
5. Na sua opinio, quais os maiores desafos da liderana no contexto da
empresa rural?

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105
Aula 14 A funo controle
Objetivo
Apresentar ao estudante a importncia de se acompanhar o desem-
penho da organizao, de forma a agir corretivamente para se alcanar os
objetivos organizacionais.
14.1 Acompanhado os objetivos
A funo controle, dentro do processo administrativo, refere-se ao
acompanhamento das atividades da organizao de forma a garantir que as
atividades realizadas estejam de acordo com aquelas que foram planejadas.
A atividade de controle pode ser divida em quatro etapas, ilustra-
das na fgura abaixo.

Figura 45: Etapas bsicas do Processo de controle.
Fonte: Stoner e Freeman (1994, p. 440).
As etapas do processo de controle so explicadas por Stoner e Fre-
eman (1994) como:
Estabelecer padres e mtodos para medir o desempenho: os
objetivos e as metas estabelecidas durante o processo de planejamento j
tero sido expressos em termos claros e mensurveis.
Medir o desempenho: este um processo permanente e repeti-
tivo, onde a frequncia das medies, depende da atividade a ser medida.
Os nveis de partculas de gs no ar, por exemplo, podem ser monitorados
continuamente numa fbrica, ao passo que o progresso nos objetivos de
expanso a longo prazo, podem precisar ser revisto pela administrao de
topo, apenas uma ou duas vezes por ano. Os bons administradores evitam
deixar passar longos perodos entre as medies.
Determinar se o desempenho est de acordo com o padro:
esta a etapa mais simples do processo de controle, em que se compara
os resultados medidos com os alvos e os padres determinados previamente.
Se o desempenho se iguala aos padres, os administradores presumem que
tudo est sob controle e no precisaro intervir ativamente nas operaes
da organizao.
Iniciar aes corretivas: esta etapa necessria se o desempe-
nho fcar abaixo dos padres, e se a anlise indicar a necessidade de uma
ao, que pode envolver mudana em uma ou mais atividades das operaes
da organizao ou mudanas nos padres originalmente estabelecidos. O
controle um processo dinmico. Se os administradores no acompanharem
o processo de controle at a sua concluso, estaro meramente monitorando
o desempenho, e no exercendo o controle.
Uma razo pela qual se faz necessrio o controle poder monitorar
o progresso e corrigir erros. O controle tambm ajuda os administradores a
monitorar mudanas ambientais e seus efeitos sobre o progresso da organi-
zao. Com o ritmo das mudanas ambientais nos ltimos anos, este aspecto
de controle tem se tornado cada vez mais importante.
14.2 Tipos de Mtodos de Controle
Tambm para Stoner e Freeman (1994) a maioria dos mtodos de
controle pode ser agrupada em quatro tipos, sejam: controles pr-ao, con-
troles de direo, controles de triagem e controle ps-ao.
a) Os controles pr-ao so mtodos de controle destinados a
garantir que os recursos tenham sido postos disposio antes da realiza-
o das atividades, pois a contratao e o treinamento de empregados, a
compra de material e suprimentos e o projeto de novos produtos e servios,
todos exigem dinheiro. Os cronogramas, por exemplo, so tipos de controle
de pr-ao. A ideia comum a todos os controles de pr-ao prevenir os
problemas, para que no ocorram, em vez de resolv-los depois de surgirem.
b) Os controles de direo so mtodos de controle destinados a
detectar desvios de algum objeto padro e a permitir medidas corretivas.
Eles s sero efcazes se o administrador puder obter informaes precisas e
oportunas sobre mudanas no meio ambiente ou sobre o progresso na dire-
o do objetivo desejado.
c) Controle de triagem so mtodos de controle que seleciona pro-
cedimentos a serem seguidos ou condies que devem ser cumpridas antes
que as operaes continuem. Muitas organizaes do esse tipo de autori-
dade, tanto aos trabalhadores de linha quanto aos gerentes e supervisores.
d) Controles ps-Ao so mtodos de controle para medir os re-
sultados de uma atividade completa. As causas de qualquer desvio com rela-
o ao plano ou ao padro so determinadas, e esses resultados so aplica-
dos a atividades semelhantes no futuro.
Os quatro tipos de controle no so mutuamente exclusivos, no
existe a melhor escolha, eles se completam. Os fuxos de informao rpidos
e exatos so vitais, uma vez que quanto mais rpido os desvios forem des-
cobertos, mais rpido podero ser corrigidos. Como os controles de direo
proporcionam um meio de tomar medidas corretivas enquanto o programa
ainda vivel, em geral so mais usados que os outros tipos de controle. Os
controles de direo permitem que os administradores se aproveitem de des-
vios de planos que representem oportunidades para novas fontes de lucros.
Resumo
A funo controle como elemento do processo administrativo
que ir auxiliar o gestor no acompanhamento das metas a serem
alcanadas.
As etapas do processo de controle
Os tipos de controle, defnindo as variaes que cada um deles
apresenta.
Esta atividade de aprendizagem ser uma pesquisa onde se pede:
Faa um levantamento sobre os diferentes tipos de controle que uma empre-
sa pode adotar em cada uma das reas administrativas, sejam:
Marketing.
Produo.
Finanas.
Recursos Humanos.

AULA 1
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109
Aula 15 Noes gerais da organizao
do agronegcio
Objetivos
Nessa aula, abordaremos os seguintes tpicos principais:
Evoluo do conceito de complexo agroindustrial;
O papel do setor agroindustrial no desenvolvimento brasileiro;
Caracterizao do setor agroindustrial: agentes do setor e suas
funes.
15.1 Evoluo do conceito de complexo agroin-
dustrial
A agricultura, desde os primrdios das civilizaes, tem sido fator
determinante para a existncia humana. A possibilidade de produzir o ali-
mento, que at ento eram obtidos somente na condio de caa, pesca e
extrativismo, fxou o homem na terra e esse lao se faz presente at os dias
atuais.
Os cenrios mudaram, as tecnologias evoluram, mas a razo de ser
da agricultura ainda a mesma: fornecer alimento populao. Entretanto,
o termo agricultura se torna restrito e insufciente diante da situao atu-
almente vivenciada, em um mundo globalizado e moderno, haja vista que,
a produo agrcola, antes restrita aos limites da propriedade rural, hoje
tem uma conotao mais abrangente, assemelhando-se a uma empresa, com
realidades cada vez mais presentes, desde a necessidade de insumos at
a entrega da produo. Forma-se ento um conceito amplo, normalmente
entendido como complexo agroindustrial, sobretudo na condio de proces-
samento dos produtos agrcolas para fns de consumo com valor agregado.
Esse conceito evolui com o passar do tempo, adaptando-se s novas
realidades, como nos mostra Araujo, (2008): Para que haja produo agro-
pecuria, e para que o produto chegue ao consumidor, aparece um complexo
de atividades sociais, agronmicas, zootcnicas, agroindustriais, industriais,
econmicas, administrativas, mercadolgicas, logsticas e outras. Assim, a
produo agropecuria deixa de ser restrita a agricultores e pecuaristas,
para ocupar um contexto muito mais abrangente, que o do agronegcio,
envolvendo outros segmentos.

Figura 46: Representao simplifcada das relaes do complexo agroindustrial.
Fonte: Disponvel em: <http://www.eps.ufsc.br/teses99/farid/cap2.html>. Acesso em 23/03/2011.
15.2 O papel do setor agroindustrial no desen-
volvimento brasileiro
Desde a chegada dos portugueses ao Brasil, e a descoberta de novas
e frteis terras, a agricultura j apresenta papel importante no desenvolvi-
mento brasileiro. Primeiramente, com um ciclo extrativista, do Pau Brasil e
posteriormente evoluindo para o ciclo da cana-de-acar, que proporcionou
grandes resultados em termos de produo e comercializao de acar. Ao es-
tudar livros de histria do Brasil, abrangendo os perodos de colnia, imprio e
repblica, percebemos que produtos agrcolas como o pau-brasil (extrativismo
fgura 02), a cana-de-acar, o fumo, o algodo, o caf, a borracha e o cacau
foram os principais geradores de renda para o pas no perodo de 1500 a 1930.
Figura 47: Derrubada do pau-brasil em ilustrao da Cosmografa Universal de
Andr Thevet, 1575.
Fonte: Disponvel em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Hist%C3%B3ria_do_Brasil>. Acesso em
23/04/2011.
A partir da dcada de 1930, h uma forte intensifcao do desen-
volvimento industrial brasileiro, que acaba gerando no setor agrcola, uma
necessidade de transformao, visando atender nova realidade de deman-
das. Dessa forma, comeam a ser incorporados ao processo produtivo da
agropecuria, novos recursos e novas opes de modernizao.
A prpria evoluo do conceito de complexo agroindustrial se apre-
senta como um refexo da realidade e a aplicao de novas tcnicas admi-
nistrativas, novos mtodos de controle, alm do aumento da utilizao de
insumos modernos (mquinas, produtos qumicos e sementes melhoradas)
fez com que a agricultura mantivesse posio importante no desenvolvimen-
to econmico do Brasil, sobretudo na perspectiva da gerao de emprego e
renda.
15.3 Caracterizao do setor agroindustrial:
agentes do setor e suas funes
Inicialmente, importante lembrar que, para caracterizar o setor
agroindustrial de hoje, devemos pensar na agricultura e na indstria como
integrantes de um mesmo sistema. A anlise do sistema agroindustrial passa
necessariamente pelo estudo e identifcao dos agentes que o compem,
conforme detalhado a seguir (ZYLBERSZTAJN & NEVES 2000):
Consumidor: o produto fnal adquirido pelo consumidor
para satisfazer as suas necessidades alimentares, que variam
de acordo com a renda, preferncias, faixa etria e expecta-
tivas entre outros aspectos;
Varejo do Alimento: a funo de distribuir dos produtos
passou a ser altamente especializada e realizada por agentes
com diferentes caractersticas (mercados / feiras / super-
mercados / padarias, etc. ).
Atacado: a distribuio de alimentos para grandes centros
urbanos passa por plataformas centrais, cujo papel tem sido
concentrar fsicamente o produto e permitir que agentes va-
rejistas se abasteam.
Agroindstria: Os agentes que atuam na fase de trans-
formao do alimento, agregando atributos ao produto ou
transformando fsicamente
Produo primria: So os agentes que atuam na gerao
de produtos para o mercado e da matria prima para a in-
dstria de alimentos.
Resumo
Nessa aula, foi possvel compreender a importncia dos conceitos e
noes gerais da organizao do agronegcio, abordando aspectos voltados
para o papel do agronegcio no desenvolvimento do Brasil, bem como os
principais agentes dos sistemas de agronegcios.
1. No contexto do desenvolvimento econmico e social brasileiro, como voc
descreve o papel do setor agroindustrial?
2. Com base nos seus estudos, d exemplos de cada um dos agentes que
compem o sistema agroindustrial brasileiro.
Consumidor: ________________________________________________
Varejista: __________________________________________________

Atacadista: _________________________________________________

Agroindstria: _______________________________________________

Produo primria: ___________________________________________
3. De acordo com a descrio dos agentes e seus papis, numere as colunas.
(1) Consumidor
(2) Varejo do Alimento
(3) Atacado
(4) Agroindstria
(5) Produo primria
( ) Tem a funo de concentrar fsicamente o
produto e permitir que agentes varejistas se
abasteam.
( ) Faz relao com os agentes que atuam na ge-
rao de produtos para o mercado e da matria-
-prima para a indstria de alimentos.
( ) Tem a funo de distribuir produtos que
especializada e realizada por agentes com dife-
rentes caractersticas.
( ) Relaciona-se o produto fnal adquirido pelo
consumidor para satisfazer as suas necessidades
alimentares, que variam de acordo com a renda,
preferncias, faixa etria e expectativas entre
outros aspectos.
( ) Relaciona-se distribuio de alimentos para
grandes centros urbanos passando por platafor-
mas centrais.
( ) Refere-se aos agentes que atuam na fase de
transformao do alimento.

AULA 1
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113
Aula 16 Administrao Rural e o agro-
negcio
Objetivos
Apresentar conceitos introdutrios dentro dos seguintes tpicos:
O papel da administrao rural na organizao do agronegcio;
O setor de produo e os demais elos da cadeia produtiva.
16.1 Papel da administrao rural na organiza-
o do agronegcio
Podemos defnir, de uma maneira geral, a Administrao Rural como
a rea de estudo que leva em considerao a operao e organizao de uma
empresa rural, tendo em vista a utilizao efciente dos recursos disponveis,
para obteno de fuxos contnuos de resultados satisfatrios.
Os principais papis da administrao rural planejar, controlar,
decidir e monitorar (controlar) os resultados, visando sempre o alcance de
maiores lucros, alm da satisfao e motivao dos funcionrios e clientes.
Esses papis sero melhor exercidos, quando variveis internas e
externas forem bem conhecidas por parte da Administrao envolvendo prin-
cipalmente:
Aspectos climticos da regio;
Mercado consumidor para os produtos;
Condies e caractersticas dos produtos (perecibilidade / tama-
nho / oferta no mercado, etc.);
rea disponvel na propriedade;
Tecnologia disponvel na propriedade;
Mo de obra capacitada e disponvel, etc.
A administrao rural relaciona-se com outras profsses e disci-
plinas, tendo sempre como foco a melhoria dos resultados alcanados pela
empresa rural. Agrnomos, zootecnitas veterinrios, etc., agregam conheci-
mento tcnico e especfco, enquanto que outras disciplinas da administra-
o auxiliam no processo de organizao e gerenciamento da empresa rural,
como por exemplo, as fnanas voltadas para aspectos monetrios e a admi-
nistrao dos fuxos de caixa, o marketing, orientado para o atendimento das
necessidades do mercado e o recursos humanos na condio de contratar,
manter e treinar (fgura 01) os colaboradores.
Figura 48: Tpico treinamento de dia de campo em propriedade rural.
Fonte: Disponvel em: <http://www.tendenciasemercado.com.br/negocios/ce-africanos-
conhecem-capacitacao-rural/>. Acesso em 31/03/2011.
16.2 O setor de produo e os demais elos da
cadeia produtiva
Mais importante que compreender o sistema de produo em uma
empresa rural, enxerg-lo como um sistema amplo, do qual fazem parte
outros componentes, que exercem, determinados papis, at fazer com que
o produto alcance o consumidor fnal. Observe, na fgura 02, um exemplo
de cadeia produtiva da carne e em que a etapa e o setor de produo
aparecem:

Cadeia produtiva:
um conjunto de etapas
consecutivas, ao longo
das quais os diversos
insumos sofrem algum
tipo de transformao,
at a constituio de
um produto fnal.
Figura 49: Diagrama da Cadeia Produtiva da carne.
Fonte: Disponvel em: <http://www.eps.ufsc.br/disserta99/souza/cap4.html>. Acesso em
31/03/2011.
A produo rural acontece em um segundo estgio da cadeia pro-
dutiva e importante ressaltar que as decises gerenciais e administrativas
acontecem com uma nfase maior nesse estgio.
Ressalta-se, ainda, o fato de que a existncia da cadeia produti-
va no predispe a empresa rural a seguir necessariamente cada uma das
etapas propostas. Exemplifcando, se uma propriedade tem no leite o seu
principal produto, no necessrio limitar-se a somente fornecer o leite ao
laticnio. O empresrio rural poder benefciar o produto em sua prpria
empresa, produzindo queijos, por exemplo, e vender esse produto a um dis-
tribuidor ou mesmo ao consumidor fnal.
Resumo
Nessa aula, foi possvel a assimilao da importncia que a adminis-
trao rural tem no contexto atual do agronegcio bem como a interao do
setor de produo da empresa rural nas cadeias produtiva do agronegcio.
Como voc pode observar, a empresa rural relaciona-se com dife-
rentes agentes ao longo de todo o seu processo de produo e comercializa-
o. Dessa forma, como voc desenharia a cadeia produtiva do leite? Quais
os agentes que participam desta cadeia?

AULA 1
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117
Aula 17 Noes de sistemas de infor-
maes e registros
Objetivos
Apresentar consideraes gerais sobre o papel da informao na
tomada de decises e a utilizao de Sistemas de Informao nas funes
administrativas.
17.1 Sistema de informao gerencial
comum no meio empresarial, a compreenso que a informao
a principal matria-prima para tomada de decises. De fato, ter a infor-
mao certa, na hora certa favorece o xito das atividades do administrador
na empresa rural.
Ao iniciarmos o estudo desse tema, normalmente, vem nossa
mente, de forma imediata, a viso de computadores, programas e demais
recursos informatizados, que na essncia, so facilitadores do processo de
gerenciar a informao. uma realidade o fato de os recursos da informtica
j estarem presentes nas empresas desde a metade do ltimo sculo (fgura
01). Porm, uma planilha ou mapa de produo de leite ou outro produto
agrcola, podem ser entendidos como um Sistema de Informaes Geren-
ciais, tendo em vista que registrar informaes, que sero posteriormente
processadas a sua tarefa essencial.
Compreendemos, portanto, que o Sistema de Informao Gerencial
d suporte s funes de planejamento, controle e organizao de uma em-
presa, fornecendo informaes seguras e em tempo hbil para tomada de
deciso.

Figura 50: Aspecto de um computador antigo.
Fonte: Disponvel em: <http://www.computermuseum.li/Testpage/UNIVAC-1-FullView-B.htm>.
Acesso em 29/03/2011.
Antes de darmos continuidade, necessrio compreender a dife-
rena entre dado e informao Um dado uma caracterstica qualquer
obtida diretamente de um objeto, um ser ou um sistema. Uma informao
a consequncia do processamento aplicado a esses dados, ou seja, o
resultado dos dados trabalhados e organizados. E processar dados consiste
em aplicar aos dados um conjunto de operaes lgicas e matemticas que
produzam uma informao que pode ser usada para tomar decises. A lgica
de funcionamento de um sistema pode ser sintetizada no seguinte diagrama:
Figura 51: Diagrama de funcionamento de um Sistema.
Fonte: Disponvel em: <http://www.informarcia.pro.br/disciplinas/tecprog/algoritmos.htm>.
Acesso em 29/03/2011.
VOC SABIA? Na dcada
de 1950, computadores
j eram usados
em empresas para
processamento da folha
de pagamento.
Por exemplo, ao analisarmos (processamento) uma planilha conten-
do dados da produo de leite do ms, teremos como obter a informao da
mdia de produo por animal.
A realidade hoje, em um cenrio competitivo, aponta para a neces-
sidade de implementao de Sistemas de Informao Gerencial efcientes,
tendo em vista a importncia estratgica que a informao tem para as em-
presas. O avano da tecnologia e a crescente necessidade de aprimoramento
dos mtodos de gesto inserem a empresa rural neste cenrio de inovao
constante.
Os prprios recursos de informtica hoje so acessveis a todas as
empresas e seu uso poder favorecer a administrao dos negcios (fgura
03). O Sistema de Informaes Gerenciais poder trazer os seguintes bene-
fcios:
Reduo de custo de operaes;
Melhoria na produtividade;
Melhoria na tomada de decises, por meio de informaes mais
rpidas e precisas;
Fornecimento de melhores projees dos efeitos das decises.
Figura 52: A Informtica no agronegcio.
Fonte: Disponvel em: <http://www.agrolink.com.br/noticias/pecforum-debate-importancia-da-
comunicacao-para-o-agronegocio_120354.html>. Acesso em 29/03/2011.
A importncia dos Sistemas de Informao Gerencial tambm per-
cebida de forma considervel no seguinte modelo de processo de tomada de
deciso, proposto por Batalha (2001):
1. Reconhecimento do problema, oportunidades ou necessi-
dade de deciso;
2. Anlise e formulao de alternativas;
3. Escolha entre as alternativas;
4. Comunicao e implementao da deciso tomada;
5. Acompanhamento dos resultados obtidos e realimentao.
Em cada uma das etapas, o Sistema de Informao Gerencial tem
papel fundamental para fornecer as informaes necessrias ao processo.
Em suma, os Sistemas de Informaes Gerenciais podem fornecer
suporte aos administradores em seu trabalho para alcanar as metas da em-
presa.
17.2 Sistemas de Informao nas Funes Admi-
nistrativas
O uso de Sistemas de Informao Gerencial nas empresas pode ser
dividido em sistemas menores, correspondentes a um conjunto de subsiste-
mas, considerando nvel estratgico e ttico, desenvolvidos e implantados de
acordo com as necessidades e em conformidade com a prpria estrutura da
empresa (BATALHA, 2001). Vejamos:
Subsistema Uso mais comum
Marketing Previso e planejamento de venda, cadastro de clientes
Pessoal Folha de pagamento, planejamento de pessoal
Produo Planejamento de produo, anlise de custos
Finanas Controle de fuxo de caixa, anlise de custos
Alm das funes administrativas em nveis estratgicos e tticos,
tambm relevante a contribuio dos Sistemas de Informaes Gerenciais
nas funes operacionais da empresa rural, nas quais as atividades esto
voltadas basicamente para o uso efciente e efcaz dos recursos da empresa.
Resumo
Nessa aula, foi possvel conhecer a lgica de funcionamento de um
Sistema de Informao Gerencial, e a sua importncia para as empresas ru-
rais. Diferenciamos dados de informao e exemplifcamos alguns setores da
empresa rural que podem ter melhores resultados com o uso dos Sistemas
de Informao.
O computador hoje est presente em muitas reas e na cultura das
pessoas. Na empresa rural no diferente. Pesquise tipos de sistemas infor-
matizados que podem ser utilizados na empresa rural. Pesquise em empresas
de assistncia tcnica como a EMATER e outras para conhecer e citar essas
alternativas da empresa rural.

AULA 1
Alfabetizao Digital
121
Aula 18 Consultoria em agronegcios
Objetivos
Conceituar Consultoria em Agronegcios;
Apresentar tipos de consultoria; e
Apresentar etapas do processo de contratao e realizao de ser-
vios de consultoria.
18.1 Conceituao de consultoria em agronegcios
Nessa aula, daremos continuidade aos nossos estudos, propondo
uma anlise em um tema que uma grande tendncia nas empresas e con-
sequentemente tambm nas empresas rurais. Estamos nos referindo con-
sultoria. Mas afnal, o que e para que serve uma consultoria?
A resposta a essa pergunta indica que a consultoria , de forma
geral, uma prestao de servio, fornecida normalmente por profssional ha-
bilitado e conhecedor do tema. Essa prestao de servios serve, em geral,
para diagnosticar e solucionar problemas na empresa rural.
De uma maneira simples, podemos lanar mo de uma comparao
da consultoria com a atividade de um mdico. O consultor como um m-
dico. Quando enfrentamos um determinado problema de sade, procuramos
um mdico para realizar uma consulta. O mdico ento pode solicitar exa-
mes, indicar um diagnstico e recomendar um tratamento.

Figura 53: Mdico examinando paciente.
Fonte: Disponvel em (http://www.medplan.com.br/site/imagens/geral/img_20071113_170457.
jpg>. Acesso em 14/03/2011.
Diagnstico:
1. Conhecimento
(efetivo ou em
confrmao) sobre algo,
ao momento do seu
exame; ou
2. Descrio minuciosa
de algo, feita
pelo examinador,
classifcador ou
pesquisador; ou
3. Juzo declarado
ou proferido sobre
a caracterstica,
a composio, o
comportamento, a
natureza, etc. de algo,
com base nos dados e/
ou informaes desse
obtidos por meio de
exame.
Importante ressaltar que a consultoria no se limita ao momento
em que a empresa rural apresenta algum problema. Deve haver tambm o
que na rea da sade entendemos como ao preventiva, ou seja, prevenir
a ocorrncia dos problemas.
Sintetizamos a questo conceitual, citando o ensinamento de Oli-
veira (2003). Consultoria Empresarial um processo interativo de um agente
de mudanas externo empresa, o qual assume a responsabilidade de au-
xiliar o administrador e profssionais da referida empresa nas tomadas de
decises, no tendo, entretanto, o controle direto da situao.
18.2 Tipos de Consultoria
Classifcar o tipo das consultorias auxilia no aspecto do conheci-
mento de qual a melhor forma de conduo de um trabalho dessa natu-
reza, tendo em vista o resultado fnal, como melhor diagnstico e melhores
recomendaes.
Muito embora tenha se falado que o consultor, normalmente um
profssional externo, importante ressaltar, em uma classifcao prvia, a
possibilidade de realizao de Consultorias Interna e Consultorias Externas.
A Consultoria Interna, como o prprio nome j diz, realizada por
um funcionrio da prpria empresa, que ir desenvolver os trabalhos. Nessa
condio existe como principal vantagem, o fato de conhecer vrios aspec-
tos internos da empresa e tambm o fato de estar na empresa diariamente.
Porm, existem tambm desvantagens, uma vez que a sua experincia se
torna limitada, por muitas vezes no conhecer a realidade de outras empre-
sas e tambm, pelo fato de haver um vnculo empregatcio, existe menos
liberdade para apontar eventuais crticas e solues para os diversos proble-
mas que normalmente so diagnosticados.
A Consultoria Externa, por sua vez, a modalidade mais habitual.
A empresa rural normalmente poder contar com um profssional autnomo
ou de uma empresa de consultoria especializada para desenvolvimento dos
trabalhos de consultoria. Ao contrrio do que acontece na Consultoria Inter-
na, aqui o profssional tem mais liberdade para apontar as questes crticas
e os pontos onde so necessrias intervenes, mesmo no sendo profundo
conhecedor de aspectos internos da empresa onde o trabalho est sendo
desenvolvido.
Alm dessa classifcao prvia, podemos classifcar os tipos de
consultoria em duas modalidades distintas, ambas apresentando sub-classif-
caes que veremos a seguir:
18.2.1 Consultoria quanto a sua estrutura
Basicamente, diz respeito a como se dar a metodologia de realiza-
o do trabalho de consultoria. Subdivide-se nas seguintes categorias:
Interveno:
Tomar parte
voluntariamente;
qualquer ao adotada
em relao a um
sistema (empresa) ao
qual voc no pertena.
18.2.2 Consultoria de Pacote
Nessa modalidade, a metodologia ampla, no se adequando ne-
cessariamente realidade de cada empresa e tem como principais vantagens
maior rapidez e menor custo.
18.2.3 Consultoria Artesanal
Aqui, a metodologia mais especfca, atendendo cada caracters-
tica particular das empresas. Normalmente apresenta melhor qualidade dos
trabalhos desenvolvidos.
18.2.4 Consultoria quanto a sua amplitude
Como o prprio nome j diz, refere-se amplitude, ou seja, qual
extenso total do trabalho a ser realizado.
18.2.5 Consultoria especializada
a consultoria que tem como foco apenas um dos setores da em-
presa.

18.2.6 Consultoria total
a consultoria que contempla a empresa como um todo, engloban-
do, portanto, mais setores da mesma empresa.
18.3 Processo de Contratao e realizao de
Consultoria
O processo de contratao de uma consultoria deve, necessaria-
mente, ter incio, atravs da identifcao por parte da empresa, da neces-
sidade da realizao de servios dessa natureza, seja para atender uma de-
manda atual ou para atendimento de uma demanda futura. Segundo Oliveira
(2003), esta etapa refere-se sondagem e ao reconhecimento da situao
da empresa cliente pelo consultor. A negociao dos servios acontece nesse
momento, sobretudo na defnio de clusulas contratuais e aspectos ligados
ao planejamento do tempo. Seguem-se outras etapas, conforme detalhado
na fgura 54.
Figura 54: Etapas da Interveno do Consultor empresarial.
Fonte: OLIVEIRA ( 2003 )
Alm do trabalho de consultoria propriamente dito, o consultor
pode ainda prestar os seguintes servios empresa cliente: Treinamento,
palestra, pesquisas e auditorias.
Resumo
Nessa aula, voc pode conhecer aspectos conceituais e do desen-
volvimento dos trabalhos de consultoria empresarial. Entender os tipos de
consultoria bem como as etapas do processo de realizao de servios espe-
cializados.
1. Com base na aula de hoje, como voc defne consultoria no contexto do
agronegcio?
2. Quais os tipos de consultoria mais indicados para uma empresa rural?
3. Como tcnico em agropecuria, qual a importncia em se conhecer sobre
consultoria para o agronegcio?

AULA 1
Alfabetizao Digital
125
Aula 19 Noes de gesto de pessoas
no agronegcio
Objetivos
Conceituar Gesto de Pessoas no contexto do Agronegcio e apre-
sentar aspectos de organizao e as tarefas da rea de Recursos Humanos
na empresa rural.
19.1 Conceituao Gesto de Pessoas
A Administrao de Recursos Humanos, tambm conhecida como
Administrao de Pessoal, lida diretamente com aspectos ligados forma
com que a empresa administra os funcionrios dentro da empresa. Assim, a
Administrao de Recursos Humanos tem assumido um papel estratgico nas
empresas, na medida em que visam transformar os colaboradores em fonte
de vantagem competitiva, ou seja, fazer com que os funcionrios sejam tam-
bm um diferencial da empresa.
Em qualquer tipo de organizao, o bem mais precioso so seus
colaboradores, seus funcionrios e na empresa rural essa realidade no di-
ferente. Muito embora a grande maioria das empresas rurais no Brasil conte
apenas com a mo de obra familiar, a tendncia em aplicao dos conceitos
e ensinamentos da Gesto de Pessoas tem sido bastante reconhecida, em ra-
zo da necessidade de aperfeioamento constante e tambm da necessidade
de se tornar uma empresa competitiva.
Quando consideramos empresas rurais, com condies estruturais
j bem estabelecidas, essa realidade ainda mais marcante, uma vez que os
funcionrios sero o diferencial para que a empresa alcance melhores resul-
tados. Novas tecnologias e o avano do processo administrativo das empre-
sas rurais apontam para a necessidade de buscar sempre a melhor mo de
obra, com a qualifcao adequada e que seja capaz de alcanar bons nveis
de produtividade para a empresa rural.
Entretanto, a disponibilidade de mo de obra qualifcada o grande
problema a ser resolvido, tendo em vista que no campo torna ainda mais
importante o papel da Gesto de Pessoas na empresa rural, principalmente
como forma de buscar as pessoas certas para as funes certas. cada vez
mais comum, o aproveitamento em empresas rurais de profssionais de nvel
tcnico e superior, como apresentado na fgura 55.
Figura 55: Trabalhadores em canteiro de mudas.
Fonte: Disponvel em: <http://www.portaldoagronegocio.com.br/conteudo.php?id=42538>. Acesso
em 29/04/2011.
O xito da empresa rural depende diretamente do acompanhamen-
to tcnico do administrador e, tambm, da sua capacidade de desenvolver
a equipe para resultados capacitando e comprometendo os trabalhadores
rurais.
19.2 Organizao dos Recursos Humanos na Em-
presa Rural
A rea de recursos humanos est relacionada a todas as pessoas que
ingressam, permanecem ou participam da empresa e que promovem seu fun-
cionamento, independentemente de posies, cargos ou tarefas. Constitui o
chamado recurso vivo e dinmico da empresa, dotado de uma ao dirigida
para o crescimento e desenvolvimento, capaz de manipular e colocar em
ao os demais recursos, que so estticos e inertes por si (SOUZA, 1995).
Portanto, tudo que envolve o planejamento e controle de pessoal,
bem como o planejamento da estrutura da empresa, ou seja, o seu organo-
grama (fgura 56) defnindo o papel e a funo das pessoas bem como as res-
ponsabilidades e autoridades so atribuies da rea de Recursos Humanos.
Figura 56: Organograma de uma Empresa Rural.
Fonte: Disponvel em: <http://revistagloborural.globo.com/Revista/Common/0,,EMI184545-
18283,00-JEITO+CERTO.html>. (adaptado) Acesso em 29/04/2011.
Entre as principais atividades exercidas habitualmente no setor de
pessoal, podemos destacar:
Recrutamento e Seleo de Pessoal: muito embora sejam ativi-
dades distintas, so normalmente entendidas como uma atividade nica, at
mesmo porque, uma consequncia da outra. O recrutamento entendido
como uma atividade de atrao de candidatos, divulgao e de comunicao
de vagas. A seleo, por sua vez, uma atividade de escolha de pessoas, de
classifcao e de deciso, obtendo os melhores talentos. (ARAJO & DIAS,
2008). Resume-se, portanto, na busca por encontrar a pessoa certa para o
cargo certo entre os candidatos participantes do processo seletivo. Constam
como etapas do processo, desde a anlise de currculos dos candidatos, pas-
sando por entrevistas e testes para verifcao da capacidade do candidato
em assumir as funes para as quais venha a ser contratado. Cabe assim ao
gestor da empresa rural, realizar, sempre que necessrio, um bom processo
de recrutamento e seleo, evitando, dessa forma, a contratao de funcio-
nrios que no traro bons resultados ao negcio.
Organograma: um
grfco que representa a
estrutura formal de uma
empresa. Apresenta de
forma grfca a diviso
dos rgos, setores
ou departamentos da
empresa.
Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal: As empresas de
um modo geral, precisam de funcionrios capacitados para o alcance de suas
metas e objetivos. Assim, precisam no somente de um processo de seleo
adequado, mas tambm de um trabalho constante com os trabalhadores,
melhorando o seu desempenho nas suas funes dentro da empresa. A ne-
cessidade de pessoal capacitado tem sido reforada, inclusive nas empresas
rurais, pelos avanos tecnolgicos e mudanas scioeconmicas. Segundo
Bateman (1998) o treinamento deve comear com uma avaliao das ne-
cessidades. Uma anlise deve ser conduzida para identifcar as funes, as
pessoas e os setores para os quais o treinamento se faz necessrio. Outra
informao importante a ser defnida, determinar se o treinamento ser
desenvolvido no horrio de trabalho ou fora dele. Em seguida, so defnidos
o contedo do treinamento e o mtodo (ex. curso, palestra, dia de campo,
debates, etc. ). Por fm, faz-se necessrio avaliar cuidadosamente o resulta-
do do treinamento. Ex. de treinamentos na empresa rural:
Como cultivar hortas orgnicas;
Curso de inseminao artifcial;
Manejo de pragas;
Produzindo leite com qualidade; etc.
Outras atribuies so tambm importantes para a administrao
de pessoal, envolvendo principalmente programas de motivao do funcio-
nrio, alm de programas de premiao, voltados para valorizao do es-
foro dedicado em prol do bom resultado. Pode-se, por exemplo, estipular
uma meta para nmero de litros de leite produzidos, para que o funcionrio
obtenha um determinado percentual da produo como forma de prmio.
Resumo
Nessa aula, foi possvel conhecer a realidade da Gesto de Pessoas e
a sua importncia para as empresas rurais bem como as principais condies de
organizao da rea de Recursos Humanos e suas principais atividades.
1) Cite algumas caractersticas possveis de serem avaliadas em um candidato
a uma vaga em uma empresa rural.
2) Relacione os cursos da rea rural que voc tenha participado, ou que gos-
taria de participar e qual a importncia desses cursos para o trabalhador rural.

AULA 1
Alfabetizao Digital
129
Aula 20 Oramento e programao pla-
nejada
Objetivos
Conhecer as vantagens da utilizao do Oramento e da Programa-
o Planejada dentro da empresa rural.
20.1 Conceituao de Oramento e Programa-
o Planejada
Em outras aulas e disciplinas, j tratamos do tema do planejamen-
to, abordando mtodos de elaborao e tambm a sua importncia para as
empresas. Agora surge um tema adicional que o oramento empresarial.
Mas afnal, o que um oramento? Normalmente, quando estamos pesqui-
sando algo para comprar ou pesquisando a prestao de um servio, solici-
tamos um oramento ao nosso fornecedor, no verdade? Enfm, esse o
entendimento imediato que surge, mas o oramento, na viso empresarial
tem uma conotao mais abrangente, e anda ao lado do planejamento es-
tratgico.
O oramento pode ser entendido como plano fnanceiro de uma
determinada empresa, para um determinado perodo de tempo. a proje-
o de quanto recurso fnanceiro ser possvel receber atravs das vendas
(Receita de Vendas) e quanto ser aplicado (despesas). um plano escrito,
expresso em termos de unidades fsicas e/ou monetrias que descreve um
Plano Geral de Operaes e/ou Investimentos, orientado pelos objetivos e
pelas metas traadas, administrao da empresa, para um perodo de tempo
determinado e em sintonia com os recursos disponveis para o perodo em
questo.
A utilizao do planejamento oramentrio se d seguindo as se-
guintes etapas:
A fxao dos objetivos tcnicos e fnanceiros;
A previso dos recursos e atividades necessrias, em quantida-
des e em valores monetrios (fsico-fnanceiro);
O acompanhamento e controle, pela comparao do previsto
com o realizado.
O oramento empresarial pode ser estudado em vrios estgios,
dependendo da tica que se quer desenvolv-lo, mas principalmente do tipo
de atividade econmica e do porte da empresa na qual ser elaborado, im-
plantado/implementado, avaliado e controlado. Essencialmente, teremos o
Estgio Operacional o Estgio Estratgico e o Estgio Ttico.
Importante ressaltar que, para a determinao do Oramento, ser
necessrio conhecer aspectos internos da produo na empresa rural, so-
bretudo a quantidade produzida, a organizao dos fuxos de produo e os
tipos de produtos a serem produzidos na propriedade.
Os tipos de produtos e as suas quantidades, normalmente j so
facilmente dimensionados ou conhecidos, uma vez que, a rea ou as condi-
es de produo so fatores relativamente estveis bem como as demandas
dos mercados. Faz-se necessria ento maior ateno organizao do fuxo
de produo, para que a empresa rural tenha maior rentabilidade nas suas
atividades. A empresa rural pode organizar seu fuxo de produo observan-
do aspectos de produo intermitente (ou por safra) ou produo contnua.
Alm desse aspecto, pode tambm, orientando-se pelo mercado, produzir
para fns de estocagem ou atendimento de determinadas encomendas.
Todas essas informaes sero importantes para a correta elabora-
o de um oramento, servindo assim como apoio no processo administrativo
da empresa rural, ao longo de um determinado tempo, normalmente deno-
minado perodo oramentrio. o tempo que a empresa levar para realizar
o seu Ciclo Operacional. Neste espao de tempo ocorrero todos os fatores
e etapas, planejados/vislumbrados, controles, acompanhamentos, reavalia-
es e tomadas de novos rumos.
20.2 Tipos de Oramento Empresarial
O oramento empresarial pode ser classifcado e entendidos nas
seguintes sub-divises:
Oramento de Vendas: Por ser a maior fonte de recursos de uma
empresa, as vendas so o fator limitativo da maior parte delas, pois, quando
os nveis esperados no so alcanados vrios ajustes se fazem necessrios.
De maneira geral, podemos dizer que existem, pelo menos 3 mtodos para
se prever as vendas: Experincias anteriores / Mtodo de estimativas feito
pelos vendedores / Mtodos estatsticos.
Oramento de Produo: a estimativa da quantidade de bens
que devem ser produzidos durante um perodo pr-determinado. O oramen-
to de produo ser elaborado aps o planejamento de vendas, e tem que
mostrar quantidades fsicas de cada produto a ser processado no perodo
oramentrio em questo.
Oramento de Materiais: Visa especifcar as quantidades previstas
de cada item necessrio para executar a produo planejada.
Oramento de Compras: Tem por objetivo especifcar tanto as
quantidades a serem adquiridas, quanto o custo/preo de cada tipo de ma-
terial e ainda o perodo/poca em que devero ser adquiridos.
Oramento de Mo de Obra: Visa estimar o nmero de horas de
mo de obra alocadas, direta e indiretamente, para que o nvel desejado da
produo seja alcanado.
Com o clculo do nmero de homens/hora defnido bastar multi-
plicarmos pelo custo/valor da hora trabalhada para cada categoria profssio-
nal envolvida no processo.
Oramento de Despesas: Visa estimar o valor das despesas diretas
e indiretas envolvidas no processo de produo.
Oramento de Caixa: elaborado com o objetivo de projetar as
entradas de caixa e as necessidades de fnanciamento, alm de controlar os
recursos fnanceiros de uma empresa, durante um perodo.
um oramento vital para a efccia da empresa.
Resumo
Ao concluir mais essa aula, foi possvel conhecer as alternativas
que a correta elaborao de um oramento pode proporcionar ao gestor da
empresa rural, sobretudo na possibilidade de, utilizando os controles ade-
quados, de obter um nmero do possvel resultado da atividade, dentro de
um determinado perodo.
Elabore uma previso oramentria para uma atividade de sua es-
colha na empresa rural. Determine a capacidade de produo em termos de
quantidade, em funo, por exemplo, da rea a ser cultivada, e em seguida
faa o desdobramento dos nmeros em unidades produzidas, multiplicando
pelo preo unitrio, obtendo assim o preo total.

Referncias
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STONER, James A. F., FREEMAN.R. E. Administrao. Rio de Janeiro: LTC,
1994. Quinta edio.

Currculos dos professores conteudistas
Possui graduao em Administrao e Especializao em Gesto Estratgica
em Marketing pela Universidade Federal de So Joo del-Rei (UFSJ), mes-
tre em Administrao pela Universidade Federal de Lavras (UFLA) e douto-
rando em Gesto pela Universidade Traz-os-Montes e Alto Douro (UTAD) em
Portugal. Atualmente professor Adjunto da Universidade Estadual de Mon-
tes Claros e professor assistente da Universidade Federal de Minas Gerais.
Assume a funo honorfca de Delegado Regional do Conselho Regional de
Administrao - CRA/MG . O profssional tem experincia na rea de Admi-
nistrao e Gesto Escolar, com nfase em Consultoria Empresarial, Agrone-
gcios e Gesto Estratgica.
Possui graduao em Administrao de Empresas pela Universidade Estadual
de Montes Claros. Especializao MBA em Gesto Empresarial pela Fundao
Getlio Vargas. Atualmente Professor de Educao Superior e Analista Uni-
versitrio da Universidade Estadual de Montes Claros, atuando nas reas de
Gesto de Marketing, Gesto de Projetos e Recursos Humanos.

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