Organizacional Empresarial

Organizao Empresarial
ETEC Antnio de Pdua Cardoso Batatais SP - Professor Figueiredo Pgina 1

ORGANIZAO EMPRESARIAL

FUNDAMENTOS DO MODELO
ORGANIZACIONAL

ABRIL- 2011



O QUE ORGANIZAO:

Organizao um conjunto de duas ou mais pessoas que realizam tarefas, seja em
grupo, seja individualmente, mas de forma coordenada e controlada atuando num determinado
contexto ou ambiente, com vista a atingir um objetivo pr determinado com eficcia, utilizando
diversos meios e recursos disponveis, liderados ou no por algum com funes de planejar,
organizar, liderar e controlar.
O QUE UMA ORGANIZAO?
ETEC ANTNIO DE PDUA CARDOSO BATATAIS SP ORGANIZAO EMPRESARIAL 01
ORGANIZAO EMPRESARIAL ORGANIZAO EMPRESARIAL
CONJUNTO DE
DUAS OU MAIS
PESSOAS QUE
REALIZAM
TAREFAS
COORDENADA,
CONTROLADA,
LIDERADA
ATINGIR OBJETIVOS
COM EFICCIA
MEIOS E
RECURSOS
DISPONVEIS
PLANEJAR,
ORGANIZAR,
LIDERAR
ECONTROLAR
UM CONJUNTO DE DUAS OU MAIS PESSOAS QUE REALIZAM TAREFAS, SEJA
EM GRUPO, SEJA INDIVIDUALMENTE, MAS DE FORMA COORDENADA E
CONTROLADA, ATUANDO NUM DETERMINADO CONTEXTO OU AMBIENTE,
COM VISTA A ATINGIR UM OBJETIVO PR DETERMINADO COM EFICCIA,
UTILIZANDO DIVERSOS MEIOS E RECURSOS DISPONIVEIS, LIDERADOS OU
NO POR ALGUEM COM AS FUNES DE PLANEJAR, ORGANIZAR, LIDERAR
E CONTROLAR.

Segundo Maximiano:
"uma organizao uma combinao de esforos individuais que tem por finalidade realizar
propsitos coletivos. Por meio de uma organizao torna-se possvel perseguir e alcanar
objetivos que seriam inatingveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena
oficina, um laboratrio ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola so todos
exemplos de organizaes."

Uma organizao formada pelo soma de pessoas, mquinas e outros equipamentos,
recursos financeiros e outros.

A organizao ento o resultado da combinao de todos estes elementos orientados a um
objetivo comum.

Eficcia x Eficincia
Cada empresa deve ser considerada sob o ponto de vista de eficcia e de eficincia,
simultaneamente. Eficcia uma medida normativa do alcance de resultados, enquanto a
eficincia uma medida normativa da utilizao de recursos nesse processo. Em termos
econmicos, a eficcia de uma empresa refere-se sua capacidade de satisfazer uma
necessidade da sociedade por meio do suprimento de seus produtos (bens ou servios),
enquanto a eficincia uma relao tcnica entre entradas e sadas. Nestes termos, eficincia
uma relao entre custos e benefcios.
A eficincia representa a relao entre os recursos aplicados e o produto final obtido: a
razo entre o esforo e o resultado, entre a despesa e a receita, entre o custo e o benefcio


resultante. A eficincia se preocupa em fazer corretamente as coisas e da melhor maneira
possvel. Da a nfase nos mtodos e procedimentos internos. A eficcia se preocupa em fazer
as coisas corretas para atender s necessidades da empresa e do ambiente que a circunda.

ORGANIZAO
RECURSOS
HUMANOS
MATERIAIS
FINANCEIROS
INFORMAO
ESPAO
TEMPO
PRODUTOS
SERVIOS
OBJETIVOS
UMA ORGANIZAO UM SISTEMA DE TRABALHO QUE
TRANSFORMA RECURSOS EM PRODUTOS E SERVIOS.
ORGANIZAO
Idalberto Chiavenato



FUNES BSICAS DE UMA ORGANIZAO:

PRODUO DE BENS E
SERVIOS
FUNES BSICAS DAS ORGANIZAES
COMERCIAL
COMPRA E VENDA
FINANCEIRO - CONTAS A
PAGAR / RECEBER
SEGURANA PATRIMONIAL E DAS PESSOAS
ADMINISTRATIVO CORDENAR AS OUTRAS 05 FUNES
CONTABIL BALANOS / CUSTOS

Seis so as funes bsicas de qualquer empresa (segundo Fayol):
1- Funes tcnicas relacionadas com a produo de bens ou de servios da empresa.
2- Funes comerciais, relacionadas com a compra, venda e permutao.
3- Funes financeiras relacionadas com a procura e gerncia de capitais.
4- Funes de segurana relacionadas com a proteo e preservao dos bens e das
pessoas.
5- Funes contbeis relacionadas com inventrios, registros, balanos, custos e
estatsticas.
6- Funes administrativas relacionadas com a integrao das outras cinco funes. As
funes administrativas coordenam as demais funes da empresa, pairando acima
delas.



PRINCPIOS GERAIS DE ADMINISTRAO:

Os Princpios Gerais de Administrao so maleveis e adaptam-se a qualquer
circunstncia, tempo ou lugar:
1. Diviso do Trabalho: especializao das tarefas e das pessoas - maior eficincia
2. Autoridade e Responsabilidade: direito de dar ordens e ser obedecido (aut.) versus a
obrigao de obedecer (resp.) - reciprocidade.
3. Disciplina: obedincia, aplicao, energia, comportamento, respeito.
4. Unidade de Comando: autoridade nica.
5. Unidade de Direo: uma cabea e um plano para cada grupo com mesmo objetivo.
6. Subordinao: dos interesses individuais aos interesses gerais.
7. Remunerao de Pessoal: justa e garantida satisfao para os empregados e a
organizao.
8. Centralizao: concentrao de autoridade no topo de organizao.
9. Cadeia escalar: linha de autoridade do nvel mais alto ao mais baixo.
10. Ordem: material e humana. Um lugar para cada coisa.
11. Eqidade: amabilidade e justia = lealdade.
12. Estabilidade e durao do pessoal: (num cargo) quanto mais tempo, melhor.
13. Iniciativa: visualizar um plano e assegurar seu sucesso.
14. Esprito de equipe: harmonia e unio

DIVISO DO
TRABALHO
ESPECIALIZAO DA TAREFA E DAS PESSOAS PARA
AUMENTAR A EFICINCIA.
PRINCPIOS GERAIS DE UMA ORGANIZAO
AUTORIDADE E
RESPONSABILIDADE
DIREITO DE DAR ORDENS E ESPERAR OBEDINCIA.
DEVER DE PRESTAR CONTAS.
DISCIPLINAS COMPORTAMENTO E RESPEITO
UNIDADE DE
COMANDO
RECEBER ORDEM SUPERIOR
UNIDADE DE DIREO
PLANO DE ATIVIDADES PARA O OBJETIVO
SUBORDINAO
OS INTERESSES DA ORGANIZAO DEVEM SOBREPOR
OS INTERESSES PARTICULARES.
REMUNERAO
DEVE SER JUSTA E PERMITIR A SATISFAO PARA A
RETRIBUIO

CENTRALIZAO
CONCENTRAO DA AUTORIDADE NO TOPO DA
HIERARQUIA
PRINCPIOS GERAIS DE UMA ORGANIZAO
CADEIA DE ESCALA
LINHA DE AUTORIDADE DO MAIS ALTO AO MAIS
BAIXO ESCALO
ORDEM
UM LUGAR PARA CADA COISA, E UMA COISA PARA
CADA LUGAR MATERIAL E HUMANA.
EQUIDADE
(Equilbrio)
ATENO E JUSTIA - LEALDADE
ESTABILIDADE DO
PESSOAL
ROTATIVIDADE PREJUDICIAL
INICIATIVA CAPACIDADE DE VISO E SUCESSO
ESPIRITO DE EQUIPE HARMONIA E UNIO



TIPOS DE ORGANIZAES

TIPOS DE ORGANIZAES
TIPO EXEMPLOS
CORREIOS,
PROCON, SUS,
ESCOLAS
ORGANIZAES
DE ESTADO
CIDADOS,
PBLICO EM GERAL
BENEFICIRIO
INDSTRIA,
COMRCIO
ORGANIZAES
DE INTERESSE
COMERCIAL
PROPRIETRIOS,
ACIONISTAS;
INVESTIDORES
HOSPITAIS,
UNIVERSIDADES,
SEBRAE, SENAI
ORGANIZAES
DE SERVIOS
GRUPOS DE
CLIENTES E
SOCIEDADE
COOPERATIVAS,
CONSRCIOS,
SINDICATOS
ORGANIZAES
DE BENEFCIO
MTUO
PRPRIOS
PARTICIPANTES
FUNDAO
LAZZARINI,
GREENPEACE
ORGANIZAES NO
GOVERNAMENTAIS
ONG
CIDADOS,
PBLICO EM GERAL

1. Associaes de benefcios mtuos os beneficirios principais so os prprios
participantes (cooperativas, consrcios, sindicatos)

2. Organizaes de interesses comerciais os beneficirios principais so os
proprietrios, acionistas, investidores (empresas privadas, tanto sociedades annimas
como de participao limitada)

3. Organizaes de servios os beneficirios principais so grupos de clientes e a
sociedade (hospitais, universidades, agncias sociais)

4. Organizaes de Estado os principais beneficirios so os cidados, o pblico em
geral (correios, instituies jurdicas, saneamento etc.)

5. ONG Organizaes No Governamentais - As Organizaes no governamentais
(ONGs) atualmente significam um grupo social organizado, sem fins lucrativos,
constitudo formal e autonomamente, caracterizado por aes de solidariedade no
campo das polticas pblicas e pelo legtimo exerccio de presses polticas em proveito
de populaes excludas das condies da cidadania. Os principais beneficirios so os
cidados em geral (Fundao Jos Lazzarini Batatais, Greenpeace, Fundao Mata
Atlntica, etc.)



CONCEITO DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL:

CONCEITO DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
FORMA PELA QUAL AS ATIVIDADES DE
UMA ORGANIZAO SO DIVIDIDAS,
ORGANIZADAS E COORDENADAS.

Conceito de estrutura organizacional:
Organizao da empresa a ordenao e o agrupamento de atividades e recursos,
visando ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos. Djalma, 2002, pagina 84.

Estrutura organizacional: forma pela qual as atividades de uma organizao so
divididas, organizadas e coordenadas. Stoner, 1992, pagina 230.

Conceito da Estrutura Organizacional:
A Estrutura Organizacional constitui o elo de ligao entre as orientaes estratgicas
da organizao e a sua atuao no mercado e pode ser dividida em macro-estrutura
(relacionada com a totalidade das divises da organizao) e micro-estrutura (relacionada
com a organizao das atividades dentro de uma diviso).

A importncia da estrutura para a implementao de um plano reside no fato de ser
atravs dela que so formalizadas as relaes entre as pessoas que constituem a
organizao, por meio de ligaes de dependncia e de cooperao.

Para uma melhor compreenso da estrutura da organizao normalmente elaborada a
sua representao grfica, o organograma, a qual permite visualizar rpida e facilmente os
diversos rgos componentes da estrutura, a via hierrquica, as comunicaes formais e a
interdependncia entre as partes. Implcita neste conceito de organigrama esto a diviso do
trabalho e departamentalizao, a hierarquia e a coordenao.



PROCESSOS DE PRODUTOS OU SERVIOS:

PROCESSOS DE PRODUTOS OU SERVIOS
ENTRADA PROCESSO SADA
FEEDBACK
Suprimentos;
Energias;
Informaes;
Pessoas.
Produtos e
Servios.

Processos
Qual o objetivo das empresas?
Podem ser vrios, como gerar lucros, empregar pessoas, produzir produtos e servios,
entre outras finalidades.

Como a empresa atinge seus objetivos?
Basicamente, a empresa atinge seus objetivos executando tarefas.
Em nvel mais abstrato, as empresas transformam e modificam entradas, gerando sadas.

Alm das entradas e das sadas, existe um fluxo de controle e re alimentao (feedback).

A execuo conjunta e organizada das referidas tarefas chamada processo.
Definio de processo: qualquer atividade, ou conjunto de atividades, que:
1- toma uma entrada,
2- adiciona valor a ela e
3- fornece uma sada a um cliente especfico.
Para tanto, os processos utilizam recursos da organizao.

As entradas e sadas podem ser informaes.
Tipos bsicos de modelos:
- Fluxo de materiais. Exemplo: processos industriais de produo.
- Fluxo de trabalho. Exemplo: desenvolvimento de produto.
- Srie de etapas. Exemplo: modernizao da empresa ou redesenho de um processo.
- Atividades coordenadas. Exemplo: negociao salarial.
- Mudana de estados. Exemplo: diversificao dos negcios da empresa.
Nem sempre os processos (empresariais ou de negcio) so formados por atividades
claramente delineadas, e muitas vezes no precisam ser realizadas em uma seqncia
particular.


FEEDBACK:

FEEDBACK
FEEDBACK
FEEDBACK, OU REALIMENTAO:
O RETORNO PARA O SISTEMA DE INFORMAES OU PRODUTOS
(AVALIAO DE CLIENTES, OCORRNCIAS, MERCADO, RECICLAGEM, ETC.)

Em adminsitrao, feedback (retorno de informao ou, simplesmente, retorno) o
procedimento que consiste no provimento de informao a uma pessoa sobre o desempenho,
conduta, ou ao executada por esta, objetivando reorientar ou estimular comportamentos
futuros mais adequados.

No processo de desenvolvimento da competncia interpessoal o feedback um
importante recurso porque permite que nos vejamos como somos vistos pelos outros. ainda,
uma atividade executada com a finalidade de maximizar o desempenho de um indivduo ou de
um grupo. Processualmente, oriundo de uma avaliao de monitoramento.

uma importante ao administrativa que facilita a consolidao das aes e seus
resultados; ou seja, garante retorno ao desencadeador das aes sobre os seus resultados.

Tipos de Feedback:
Positivo: reforar o que a pessoa e o que a pessoa faz. O comportamento pode e deve ser
repetido; quando no reforamos comportamentos esperados, possvel que eles no mais se
repitam.
Corretivo: o comportamento precisa mudar. Para corrigir a "rota" necessrio:
- falar do comportamento especfico, sem fazer referncias ao passado;
- fazer perguntas abertas (perguntas nas quais a resposta no sim ou no) para analisar o
ponto de vista de quem est recebendo o feedback;
- manter a calma e no se exceder, evitando rtulos como "incompetente", "nunca aprende",
"fraquinho", etc.; - saber exatamente o que aconteceu, para no fazer dedues e cair em
situaes de preconceito, julgamento precipitado ou esteretipos.
Insignificante: insignificante porque no provoca impacto e a outra pessoa no se sente
gratificada.
Ofensivo: as provveis mudanas de comportamento so agressividade e afastamento,
deixando como rastros mgoa e inimizade.


VARIVEIS BSICAS DE UMA ORGANIZAO:

ORGANIZAO
ESTRUTURA
VARIVEIS BSICAS DE UMA ORGANIZAO
TAREFAS
AMBIENTE TECNOLOGIA
PESSOAS

Cinco Variveis Bsicas na TGA
Tarefas
Estruturas
Pessoas
Tecnologia
Ambiente
Essas variveis constituem os principais componentes do estudo da administrao nas
organizaes das empresas. O comportamento das variveis sistmico e complexo: cada um
influi e influenciado pelos outros. O comportamento de seu conjunto diferente da soma dos
comportamentos de cada componente separado.

1. nfase nas tarefas: o foco das teorias que consideram a administrao uma cincia
aplicada na racionalizao e no planejamento das atividades operacionais.

2. nfase nas estruturas: o foco das teorias que consideram a administrao uma cincia que
cuida da configurao e estruturao das organizaes.

3. nfase nas pessoas: o foco das teorias que consideram a administrao uma cincia
aplicada na sobre as pessoas e suas atividades dentro das organizaes.

4. nfase na tecnologia: o foco das teorias que consideram a administrao uma cincia que
cuida da aplicao bem-sucedida da tecnologia na atividade organizacional.

5. nfase no ambiente: o foco das teorias que consideram a administrao uma cincia que
busca a adequao das organizaes s demandas e situaes que ocorrem em seu contexto
externo.

ENFASE NAS PESSOAS:


VARIVEIS BSICAS DE UMA ORGANIZAO
MATURIDADE:
FSICA / SOCIAL / EMOCIONAL / INTELECTUAL
PERSONALIDADE
INTELIGNCIA
CRIATIVIDADE
COMPETNCIA SOCIAL
INTELIGNCIA EMOCIONAL
AES - MOTIVOS DE INTERESSE
VALORIZAO JUIZO DE VALOR
AUTOIMAGEM
AUTOESTIMA
APARNCIA
POTENCIAL
HABILIDADES
DESEMPENHO
CARACTERSTICAS DA PERSONALIDADE:
PESSOAS (INDIVIDUALMENTE)

Maturidade:
O ser humano tem uma evoluo gradual e contnua em sua vida o que leva maturidade, ou
seja, o nvel de desenvolvimento em que a pessoa se encontra em comparao com a maioria das
pessoas de sua idade. A maturidade expressa de forma:

Emocional: demonstrada atravs das expresso e o controle que o individuo possui sobre as emoes
em sua vida.

Social: demonstrada atravs da evoluo da sociabilidade, ou seja, o que o individuo efetua em
contribuio para o bem-estar social e sua participao nas decises de interesse social.

Fsica: so desenvolvidas de acordo com o seu crescimento fsico quanto a estatura, peso, etc.

Intelectual: a maneira como a pessoa vai conhecendo a si mesmo e o mundo que o cerca,
estabelecendo a capacidade de compreender e de pensar o passado, o presente e o futuro, bem como
a sua capacidade de ateno e concentrao, o desenvolvimento da memria e o aumento da
capacidade de raciocnio.

Maturidade Emocional Maturidade Social



Maturidade Fsica Maturidade Intelectual

Personalidade:

um conjunto de caractersticas psicolgicas que determinam
os padres de pensar, sentir e agir, ou seja, a individualidade
pessoal e social de algum. A sua formao gradual,
complexa e nica a cada individuo. Os principais aspectos da
personalidade so:

Temperamento: forma de comportamento ou da ao, ligados aos trs
A da personalidade afetividade, atividade e ateno. Os traos do
temperamento esto ligados a determinadas emoes ou humores
vivenciados. O temperamento o conjunto de traos de personalidade
observveis desde os primeiros anos de vida, influenciados em grande
parte geneticamente e estveis a longo prazo.

Caractersticas e Habilidades: so traos de personalidade que
exprimem a capacidade de algum de alcanar determinada
realizao ou desempenho. As principais caractersticas da
personalidade so a inteligncia, criatividade, competncia social
e inteligncia emocional.

Principais Caractersticas:
a. Inteligncia: capacidade intelectual do individuo.
b. Criatividade: capacidade de pensar divergentemente buscando encontrar solues
diferentes e novas para um problema.
c. Competncia Social: a capacidade de lidar com outras pessoas, procurando defender
ou impor os interesses e construir relacionamentos.
d. Inteligncia Emocional: competncia para lidar com as emoes.


Inteligncia Criatividade Competncia Social Inteligncia Emocional

Disposies Ligadas Aes: so as necessidades, motivos e
interesses que levam o individuo na direo da ao (objetivos)
ligados motivao. Essas necessidades determinam a ao e seu
comportamento criando motivos, ou seja, disposies ligadas ao valor
atribudo. Exemplo: busca do sucesso ou como evitar o fracasso. Os
interesses so determinados pela disposio para uma ao ou
atividade, fator que contribui para o sucesso quando vrias pessoas
cooperam pelo mesmo objetivo de forma harmoniosa.

Disposies Ligadas a Valorizao (Juzo de Valor): a valorizao
esta ligada diretamente a postura e atitudes tomadas pelo individuo.
Postura a tendncia individual para um determinado objetivo ou
disposio de aes desejveis ou indesejveis. J a atitude a
particularidade individual na valorizao de objetivos especficos, quer
por percepo ou imaginao, que acabam influenciando o
comportamento em uma serie de situaes diferentes.

Disposies Ligadas Prpria Pessoa: esto ligadas sobre o eu e
mim, onde o eu a instncia interna responsvel pela ao do
conhecimento, e mim aquilo que eu sei sobre mim, ou seja, a minha
autoimagem que de forma descritiva ( estvel, forma como eu me
vejo) e minha autoestima que valorativa (varia de acordo com a
situao).

Os traos de personalidade se modificam com o passar do tempo na vida do individuo, passando
por uma estabilidade muito alta, ja o temperamento tem uma estabilidade mediana enquanto que a
autoestima pode variar muito. A instabilidade do ambiente social podem trazer consigo mudancas na
personalidade das pessoas que afetam o carater, ou seja, os traos morais da personalidade.


Aparncia:
A aparncia o aspecto ou aquilo que se mostra superficialmente ou a primeira vista. A relao
entre aparncia e realidade pode ser problemtica, pois podem aparecer de uma certa forma mas na
realidade ser diferente, ou seja, apresentar caracteristicas que no tem.
A aparncia muito importante na vida social, o individuo deve se trajar e se postar de acordo
com cada ambiente, se voce vai a um casamento deve usar pelo menos um traje social, com o cabelo
penteado, cuidando da higiene pessoal. Da mesma forma se vai ao trabalho deve utilizar as vestimentas
deifinidas para o execuo do trabalho, usar os EPI`s Equipamentos de Proteo Individual e se
postar de acordo com as regras da empresa. Portanto a aparncia de suma importncia para o
posicionamento do individuo na sociedade.

Vida Social:
Vida social o padro de comportamento que envolve o individuo e a sociadade, caracterizado
pelas suas inter-relaes. o contato com a famlia, amigos, grupos de trabalho, etc.
Na vida social as outras pessoas passam a ter uma viso sobre voce na sociedade, fator que motiva a
aprender coletivamente e perceber responsabilidades e compromissos sociais.

Casar
Aposenta-
doria


HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS:

HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS:

Abraham H. Maslow, psiclogo e consultor americano, apresenta uma teoria da
motivao segundo a qual as necessidades humanas esto dispostas em nveis, numa
hierarquia de importncia e influncia.

Nessa hierarquia das necessidades (pirmide de Maslow), encontram-se cinco nveis de
necessidades, subdivididas em:
Necessidades Primrias: Necessidades fisiolgicas e Necessidades de segurana
Necessidades Secundrias: Necessidades sociais, Necessidade de estima e

Necessidades de auto-realizao.
1. Necessidades Fisiolgicas: Necessidades de alimentao, sono e repouso, de abrigo,
desejo sexual, etc. Esse grupo de necessidades est relacionado com a sobrevivncia do
indivduo e com a preservao da espcie.

2. Necessidades de Segurana: Necessidades de segurana, estabilidade, busca de
proteo contra a ameaa ou privao, e a fuga ao perigo.

3. Necessidades Sociais: necessidade de associao, de participao, de aceitao por parte
dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor.

4. Necessidades de Estima: Relacionadas com a maneira pela qual a pessoa se v e se
avalia. Envolvem a auto-apreciao, a autoconfiana, a necessidade de aprovao social e de
respeito, de status, prestgio e considerao.

5. Necessidades de Auto-realizao: So as necessidades humanas mais elevadas e que
esto no topo da hierarquia. So as necessidades de cada pessoa realizar o seu prprio
potencial e de autodesenvolver-se continuamente (ser constantemente mais do que - vir a ser
tudo o que pode ser).


A Teoria de Maslow pressupe os seguintes aspectos:
1. Somente quando um nvel inferior de necessidades est satisfeito ou adequadamente
atendido que o nvel imediatamente mais elevado surge no comportamento.

2. Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirmide de necessidades.

3. Quando as necessidades mais baixas esto razoavelmente satisfeitas, as necessidades
localizadas nos nveis mais elevados comeam a dominar o comportamento. Contudo, quando
uma necessidade de nvel mais baixo deixa de ser satisfeita, ela volta a predominar no
comportamento, enquanto gerar tenso no organismo.

4. Cada pessoa possui sempre mais de uma motivao. Toda necessidade est intimamente
ligada com o estado de satisfao ou insatisfao de outras necessidades. Seu efeito sobre o
organismo sempre global e nunca isolado.

5. Qualquer comportamento motivado um canal pelo quais muitas necessidades
fundamentais podem ser expressas ou satisfeitas conjuntamente.

6. Qualquer frustrao ou possibilidade de frustrao de certas necessidades passa a ser
considerada ameaa psicolgica. Essa ameaa que produz as reaes gerais de emergncia
no comportamento humano.

Vrias pesquisas no chegaram a provar cientificamente a teoria de Maslow e algumas delas
at a invalidaram. Contudo, a teoria de Maslow bem estruturada suficientemente para poder
oferecer um esquema orientador e til para o comportamento do administrador.



PRINCIPAIS FUNES ORGANIZACIONAIS:

ADMINISTRAO
GERAL
OPERAES
MARKETING
PESQUISA E
DESENVOLVIMENTO
RECURSOS
HUMANOS
FINANAS
PRINCIPAIS FUNES ORGANIZACIONAIS



ESTRUTURA ORGANIZACIONAL:

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
ESTRUTURA
FORMAL
PLANEJADA E
FORMALMENTE
REPRESENTADA.
CONSTITUIDA DE
FATO E DIREITO
(ORGANOGRAMA)
ESTRUTURA
INFORMAL
REDE DE RELAES
SOCIAIS E PESSOAIS
NO DEFINIDAS NA
ESTRUTURA FORMAL
ORGANIZAO
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
RESPONSABILIDADES
AUTORIDADES
COMUNICAES
DECISES

ESTRUTURA FORMAL E INFORMAL:

Estrutura:
Toda empresa possui dois tipos de estrutura: Formal e informal.

ESTRUTURA FORMAL:
Deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns aspectos pelo seu
organograma.
nfase a posies em termos de autoridades e responsabilidades.
estvel.
Est sujeita a controle.
Est na estrutura.
Lder formal.
representada pelo organograma da empresa e seus aspectos bsicos.
Reconhecida juridicamente de fato e de direito.
estruturada e organizada.

ESTRUTURA INFORMAL:
Surge da interao social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente
quando as pessoas se renem. Representa relaes que usualmente no aparecem no
organograma.

So relacionamentos no-documentados e no-reconhecidos oficialmente entre os membros de
uma organizao que surgem inevitavelmente em decorrncia das necessidades pessoais e
grupais dos empregados.
Est nas pessoas.
Sempre existiro.
A autoridade flui na maioria das vezes na horizontal.


instvel.
No est sujeita a controle.
Est sujeita aos sentimentos.
Lder informal.
Desenvolve sistemas e canais de comunicao.

Vantagens da estrutura informal.
Proporciona maior rapidez no processo.
Complementa e estrutura formal.
Reduz a carga de comunicao dos chefes.
Motiva e integra as pessoas na empresa.

Desvantagens:
Desconhecimento das chefias.
Dificuldade de controle.
Possibilidade de atritos entre pessoas.

Fatores que condicionam o aparecimento da estrutura informal.
Interesses comuns
Interao provocada pela prpria estrutura formal.
Defeitos na estrutura formal.
Flutuao do pessoal dentro da empresa.
Perodos de lazer.
Disputa do poder.

A estrutura informal ser bem utilizada quando:
Os objetivos da empresa forem idnticos aos objetivos dos indivduos.
Existir habilidade das pessoas em lidar com a estrutura informal.



TIPOS DE ORGANIZAO:

Cada empresa tem a sua prpria organizao em funo dos seus objetivos, do seu
tamanho, da conjuntura que atravessa e da natureza dos produtos que fabrica ou dos servios
que presta. No h duas empresas idnticas, mas, de modo geral, pode-se classific-las em
trs tipos raramente encontrados puros:
a) Linear;
b) Funcional; e,
c) Linha-staff.

ORGANIZAO LINEAR:
A organizao linear a mais simples e antiga. Baseia-se nos antigos exrcitos e na Igreja
Catlica dos tempos medievais. Segue os princpios da autoridade linear ou nica, da linha
formal de comunicao responsabilidade para cima, autoridade para baixo, e centralizao
das decises; possuindo aspecto piramidal em seu organograma quanto mais para cima est
o cargo, maior a generalizao e a centralizao (viso global da empresa), e quanto mais
para baixo maior a especializao e a delimitao das responsabilidades (viso especfica da
funo).
TIPOS DE ORGANIZAO
ORGANIZAO LNEAR
AUTORIDADE LINEAR NICA
LINHAS FORMAIS DE COMUNICAO
CENTRALIZAO NAS DECISES
ASPECTO PIRAMIDAL
ORGANIZAO TPICA DE PEQUENAS EMPRESAS OU INICIANTES
CARACTERSTICAS DA ORGANIZAO LINEAR

Vantagens da Organizao Linear:
a) Estrutura simples e de fcil compreenso;
b) Ntida e clara delimitao de responsabilidades;
c) Facilidade de implantao;
d) bastante estvel; e,
e) o tipo de organizao mais indicado para pequenas empresas.


TIPOS DE ORGANIZAO
ORGANIZAO LNEAR
ESTRUTURA SIMPLES E DE FCIL COMPREENSO
CLARA DELIMITAO DAS RESPONSABILIDADES
FACILIDADE DE IMPLANTAO
BASTANTE ESTVEL DEVIDO A CENTRALIZAO
INDICADA PARA PEQUENAS EMPRESAS
VANTAGENS DA ORGANIZAO LINEAR

Desvantagens da Organizao Linear:
a) A estabilidade e constncia das relaes formais podem levar rigidez e
inflexibilidade;
b) A autoridade baseada no comando nico e direto pode tornar-se autocrtica;
c) Enfatiza e exagera a funo de chefia e de comando, podendo fazer de um chefe um
gargalo nas comunicaes;
d) A unidade de comando torna o chefe um generalista;
e) medida que a empresa cresce congestiona-se as linhas de comunicao; e,
f) As comunicaes tornam-se indiretas, demoradas e tendem a distores.
TIPOS DE ORGANIZAO
ORGANIZAO LNEAR
ESTABILIDADE E CONSTNCIA DAS RELAES FORMAIS RIGIDEZ
AUTORIDADE LINEAR BASEADA NO COMANDO NICO E DIRETO
CHEFES GENERALISTAS
QUANDO CRESCE, PROVOCA PROBLEMAS DE COMUNICAO
COMUNICAES SUJEITAS A DISTORES
DESVANTAGENS DA ORGANIZAO LINEAR



Aplicaes da Organizao Linear:
a) quando a empresa pequena e no requer executivos especialistas altamente tcnicos;
b) quando a empresa nova;
c) quando as tarefas so padronizadas, rotineiras e raramente so alteradas;
d) quando a empresa tiver vida curta e a rapidez na execuo se tornar mais importante do
que a qualidade do trabalho;
e) quando a empresa julgar mais interessante contratar externamente do que criar
internamente rgos de apoio.
TIPOS DE ORGANIZAO
ORGANIZAO LNEAR
EM EMPRESAS PEQUENAS QUE NO REQUER EXECUTIVOS ESPECIALIZADOS
NOS ESTGIOS INICIAIS, APS A CRIAO DA EMPRESA
EMPRESAS COM TAREFAS PADRONIZADAS, ROTINEIRAS
QUANDO A RAPIDEZ NA EXECUO MAIS IMPORTANTE QUE QUALIDADE
QUANDO POSSUI CONSULTORIA EXTERNA OU ASSESSORIA
APLICAO DA ORGANIZAO LINEAR



ORGANIZAO FUNCIONAL:
A organizao funcional aplica o princpio da especializao das funes para cada
tarefa.

Cada operrio no mais se reportaria a um nico chefe, mas ao mestre de produo,ou
ao de controle, ou ao de reparaes, ou ao de velocidade conforme a necessidade de
problema apresentado, cabendo resposta a cada mestre apenas sobre os assuntos da sua
especialidade.

Caractersticas da Organizao Funcional:
a) Autoridade funcional ou dividida (baseada na especializao do conhecimento ou da
habilidade);
b) Linhas diretas de comunicao;
c) Descentralizao das decises (no a hierarquia, mas a especialidade quem toma as
decises); e,
d) nfase na especializao; cada rgo / cargo contribui com a sua especialidade as
responsabilidades so delimitadas de acordo com as especializaes.
TIPOS DE ORGANIZAO
ORGANIZAO
FUNCIONAL
AUTORIDADE FUNCIONAL OU DIVIDIDA BASEADA NA ESPECIALIZAO
LINHAS DIRETAS DE COMUNICAO NO H INTERMEDIRIOS
DESCENTRALIZAO DAS DECISES DELEGADAS AO ESPECIALISTA
NFASE NA ESPECIALIZAAO FUNES DE ACORDO COM A ESPECIALIZAO
CARACTERSTICAS DA ORGANIZAO FUNCIONAL

Vantagens da Organizao Funcional:
a) Proporciona o mximo de especializao nos diversos rgos ou cargos da
organizao;
b) Permite a melhor superviso tcnica possvel;
c) Desenvolve comunicaes diretas, sem intermediao, mais rpidas e menos sujeitas a
distores; e,
d) Separa as funes de planejamento e de controle das funes de execuo cada
rgo executa as tarefas da sua especialidade.


TIPOS DE ORGANIZAO
ORGANIZAO
FUNCIONAL
MXIMA ESPECIALIZAO NOS DIVERSOS RGOS
MELHOR SUPERVISO TCNICA REPORTA AO EXPERT
COMUNICAO DIRETA SEM INTERMEDIRIOS RPIDEZ E MENOR DISTORO
SEPARAO DAS FUNES DE PLANEJAMENTO DA FUNO EXECUO
VANTAGENS DA ORGANIZAO FUNCIONAL

Desvantagens da Organizao Funcional:
a) Diluio e perda de autoridade de comando;
b) Subordinao mltipla dificuldade de distribuio de autoridade e de delimitao de
responsabilidades;
c) Tendncia concorrncia entre os especialistas;
d) Tendncia tenso e conflitos dentro da empresa; e,
e) Confuso quanto aos objetivos.
H necessidade de grande capacidade de articulao e coordenao.
TIPOS DE ORGANIZAO
ORGANIZAO
FUNCIONAL
A AUTORIDADE DIVIDIDA CAUSA A PERDA DE AUTORIDADE DE COMANDO
SUBORDINADO PODE PROCURA A ORIENTAO DO ESPECIALISTA MENOS
INDICADO PARA A SOLUO DO PROBLEMA
CONCORRNCIA ENTRE OS ESPECIALISTAS, PERDA DA VISO DE CONJUNTO
TENSO E CONFLITOS ENTRE OS ESPECIALISTAS
DESVANTAGENS DA ORGANIZAO FUNCIONAL



Aplicaes da Organizao Funcional:
a) Quando a empresa, por ser pequena, tem uma equipe de especialistas bem entrosada,
reportando-se a um dirigente eficaz e orientada para objetivos comuns muito bem
definidos e alocados; e,
b) Quando em determinadas circunstncias a empresa delega, durante um certo perodo,
autoridade funcional a algum rgo especializado sobre os demais a fim de implantar
alguma rotina ou procedimento ou a fim de avaliar e controlar alguma atividade.
TIPOS DE ORGANIZAO
ORGANIZAO
FUNCIONAL
DEVE SER RESTRITA E UTILIZADA PARA OS SEGUINTES CASOS:
QUANDO A ORGANIZAO, POR SER PEQUENA, TEM UMA EQUIPE DE
ESPECIALISTAS BEM ENTROSADA, TEM UM DIRIGENTE EFICAZ E A EMPRESA TEM
OS OBJETIVO BEM DEFINIDOS
QUANDO A ORGANIZAO DELEGA POR UM CERTO PERODO, AUTORIDADE
FUNCIONAL A ALGUM RGO ESPECIALIZADO, PARA IMPLANTAR ROTINAS OU
PROCEDIMENTOS, OU AVALIAR E CONTROLAR ATIVIDADES.
APLICAO DA ORGANIZAO FUNCIONAL

Exemplo de Organizao Funcional:
Gerente
Setor A Manut.
Operador
CQ PCP Setor B
Operador
Setor C
Operador
ORGANOGRAMA FUNCIONAL



ORGANIZAO LINHA STAFF:
A organizao linha staff o resultado da combinao das organizaes linear e
funcional, buscando-se as vantagens de ambas.
So dois os critrios de distino entre rgos de linha e de staff:
a) Relacionamento com os objetivos da empresa os de linha esto diretamente ligados
aos objetivos da empresa (atividades-fins), os de staff relacionam-se eles
indiretamente (atividades-meio);
b) Tipo de autoridade os de linha decidem e executam atividades diretamente vinculadas
aos objetivos da organizao, os de staff planejam, controlam e recomendam.
TIPOS DE ORGANIZAO
ORGANIZAO
LINHA - STAFF
RELACIONAMENTO COM OS OBJETIVOS DA ORGANIZAO:
ATIVIDADES DE LINHA LIGADOS AOS OBJETIVOS DA ORGANIZAO;
EXEMPLO: OBJETIVOS PRODUZIR, OS DEMAIS DEPARTAMENTOS SO
CONSIDERADOS STAFF
CRITRIOS DE DISTINO ENTRE LINHA E STAFF
TIPOS DE AUTORIDADE:
RGOS DE LINHA TEM AUTORIDADE PARA DECIDIR E EXECUTAR
RGOS DE STAFF TEM AUTORIDADE DE ACESSORIA

As principais funes de staff so:
a) Servios: contabilidade, compras, pessoal, P&D, processamento de dados, propaganda
...;
b) Consultoria e assessoria: assistncia jurdica, mtodos e processos, consultoria
trabalhista ...;
c) Monitorao: acompanhar uma determinada atividade sem interferir nela levantamento
de dados, elaborao de relatrios e pesquisas ...; e,
d) Planejamento e controle: financeiro e oramentrio, de produo, de manuteno, de
qualidade ...

Caractersticas da organizao linha staff:
a) Fuso da estrutura linear com a funcional, com predomnio da primeira;
b) Coexistncia entre as linhas formais de comunicao com as diretas de comunicao;
c) Separao entre rgos operacionais (executivos) e de apoio (assessores);
d) Hierarquia X especializao.


TIPOS DE ORGANIZAO
ORGANIZAO
LINHA - STAFF
STAFF
FUSO DA ESTRUTURA LINEAR COM ESTRUTURA FUNCIONAL.
REPORTA AO RGO SUPERIOR , PORM RECEBE ASSESSORIA DO STAFF.
CARACTERSTICAS DA ORGANIZAO LINHA E STAFF
EXISTENCIA DE LINHAS FORMAIS DE COMUNICAO ENTRE OS SUPERIORES E
SUBORDINADOS (HIERARQUIA), E COMUNICAO DIRETA COM O STAFF.
SEPARAO ENTRE OS RGOS DE LINHA E RGOS DE STAFF
HIERARQUIA VERSUS ESPECIALIZAO:
PREDOMINA A CADEIA ESCALAR (HIERARQUIA LINEAR)

Ela mantm o princpio da cadeia escalar da hierarquia autoridade linear (comando e
disciplina), sem abrir mo da especializao (staff) que fornece os servios de consultoria e
de assessoria.

Vantagens da Organizao Linha staff:
a) Assegura assessoria especializada e inovadora, mantendo o princpio de autoridade
nica; e,
b) Atividade conjunta e coordenada dos rgos de linha e de staff.
TIPOS DE ORGANIZAO
ORGANIZAO
LINHA - STAFF
STAFF
VANTAGENS DA ORGANIZAO LINHA E STAFF
ASSEGURA ASSESSORIA ESPECIALIZADA E INOVADORA MANTENDO O PRINCPIO
DA AUTORIDADE NICA.
ATIVIDADE CONJUNTA E COORDENADA DOS RGOS DE LINHA (EXECUO) E
RGOS STAFF (ADMINISTRATIVOS)



Desvantagens da Organizao Linha staff:
a) Possibilidade de conflitos entre a assessoria e os demais rgos; e,
b) Dificuldade na obteno e manuteno do equilbrio dinmico entre linha e staff.
TIPOS DE ORGANIZAO
ORGANIZAO
LINHA - STAFF
STAFF
DESVANTAGENS DA ORGANIZAO LINHA E STAFF
EXISTNCIA DE CONFLITOS ENTRE OS RGOS DE LINHA E DE STAFF
STAFF TCNICO (CONHECIMENTO), LINHA PRTICO (EXPERINCIA)
STAFF TEM MELHOR FORMAO ESCOLAR E MENOS EXPERINCIA
LINHA PODE ACHAR QUE STAFF VAI ROUBAR A AUTORIDADE
STAFF RECOMENDA MAS NO ASSUME RESPONSABILIDADES PELOS
RESULTADOS, H CONFLITOS UM JOGA A CULPA NO OUTRO;
STAFF TEM CUSTOS ALTOS (DESPESAS OPERACIONAIS E SALRIOS)
STAFF TENDEM FORAR E IMPOR SUGESTES E PODE ENFRAQUECER LINHA

Exemplo de Organograma de Linha e Staff:

ORGANOGRAMA LINHA E STAFF
---- Staff
__ Linha
.... Autoridade



DEPARTAMENTALIZAO:

DEPARTAMENTALIZAO
A PRTICA DE AGRUPAR ATIVIDADES E RECURSOS EM UNIDADES
ORGANIZACIONAIS, VISANDO A ADEQUAO DA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL COM SUA DINMICA DE AO MAIS EFICIENTE.

A MELHOR FORMA DE DEPARTAMENTALIZAR:
Para evitar problemas na hora de decidir como departamentalizar, pode-se seguir certos
princpios:
Princpio do maior uso o departamento que faz maior uso de uma atividade, deve t-la
sob sua jurisdio.
Principio do maior interesse o departamento que tem maior interesse pela atividade
deve supervision-la.
Principio da separao e do controle As atividades do controle devem estar separadas
das atividades controladas.
Principio da supresso da concorrncia Eliminar a concorrncia entre departamentos,
agrupando atividades correlatas no mesmo departamento.

Outro critrio bsico para departamentalizao est baseado na diferenciao e na integrao,
os princpios so:
a) Diferenciao, cujo princpio estabelece que as atividades diferentes devem ficar em
departamentos separados. A diferenciao ocorre quando:
a. O fator humano diferente,
b. A tecnologia e a natureza das atividades so diferentes,
c. Os ambientes externos so diferentes,
d. Os objetivos e as estratgias so diferentes.

b) A integrao Quanto mais atividades trabalham integradas, maior razo para ficarem
no mesmo departamento.

Fatores de integrao so:
Necessidade de coordenao.

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAO:


DEPARTAMENTALIZAO
FUNES
PRODUTOS OU SERVIOS
LOCALIZAO
GEOGRFICA
CLIENTES
FASES DO PROCESSO
PROJETOS
TIPOS DE
DEPARTAMENTALIZAO

CONCEITO:
uma diviso do trabalho por especializao dentro da estrutura organizacional da empresa.

Departamentalizao o agrupamento, de acordo com um critrio especfico de
homogeneidade, das atividades e correspondente recursos (humanos, financeiros, materiais e
equipamentos) em unidades organizacionais.

Existem diversas maneiras bsicas pelas quais as organizaes decidem sobre a
configurao organizacional que ser usada para agrupar as vrias atividades. O processo
organizacional de determinar como as atividades devem ser agrupadas chama-se
Departamentalizao.

Formas de Departamentalizar:
1- Funo
2- Produto ou servio
3- Territrio
4- Cliente
5- Processo
6- Projeto
7- Matricial

DEPARTAMENTALIZAO POR FUNES:


DEPARTAMENTALIZAO
DEPARTAMENTALIZAO
POR FUNES
AGRUPAMENTO DAS ATIVIDADES E TAREFAS DE
ACORDO COM AS FUNES PRINCIPAIS
DESENVOLVIDAS DENTRO DA EMPRESA.
DIRETORIA
DEPARTAMENTO
DE VENDAS
DEPARTAMENTO
DE PRODUO
DEPARTAMENTO
DE FINANAS
FUNO C
FUNO B
FUNO A
FUNO C
FUNO B
FUNO A
FUNO C
FUNO B
FUNO A

DEPARTAMENTALIZAO
DEPARTAMENTALIZAO POR FUNES
VANTAGENS
MELHOR UTILIZAO DE PESSOAS
ESPECIALIZADAS E RECURSO.
DESVANTAGENS
PEQUENA COOPERAO
INTERDEPARTAMENTAL

DEPARTAMENTALIZAO POR FUNES:
A Departamentalizao funcional agrupa funes comuns ou atividades semelhantes
para formar uma unidade organizacional. Assim todos os indivduos que executam funes
semelhantes ficam reunidos, todo o pessoal de vendas, todo o pessoal de contabilidade, todo o
pessoal de secretaria, todas as enfermeiras, e assim por diante.

A Departamentalizao funcional pode ocorrer em qualquer nvel e normalmente
encontrada muito prximo cpula.

Vantagens: As vantagens principais da abordagem funcional so:
Mantm o poder e o prestgio das funes principais
Cria eficincia atravs dos princpios da especializao.
Centraliza a percia da organizao.
Permite maior rigor no controle das funes pela alta administrao.
Segurana na execuo de tarefas e relacionamento de colegas.
Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos.

Desvantagens: Existem tambm muitas desvantagens na abordagem funcional. Entre elas
podemos dizer:
A responsabilidade pelo desempenho total est somente na cpula.
Cada gerente fiscaliza apenas uma funo estreita
O treinamento de gerentes para assumir a posio no topo limitado.
A coordenao entre as funes se torna complexa e mais difcil quanto organizao
em tamanho e amplitude.
Muita especializao do trabalho.

DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUTOS OU SERVIOS:


DEPARTAMENTALIZAO
DEPARTAMENTALIZAO
POR PRODUTOS OU
SERVIOS
AGRUPAMENTO DAS ATIVIDADES DE ACORDO COM
O PRODUTO OU SERVIO REALIZADO.
DIRETORIA
PRODUTO B PRODUTO A PRODUTO C
FUNO C3
FUNO C2
FUNO C1
FUNO B3
FUNO B2
FUNO B1
FUNO A3
FUNO A2
FUNO A1

DEPARTAMENTALIZAO
DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUTOS OU SERVIOS
VANTAGENS
MELHOR COORDENAO
INTERDEPARTAMENTAL
DEFINE RESPONSABILIDADE POR
PRODUTO OU SERVIO
MAIOR FLEXIBILIDADE
FACILITA A INOVAO
DESVANTAGENS
ENFRAQUECIMENTO DA
ESPECIALIZAO
ALTO CUSTO OPERACIONAL PELA
DUPLICAO DE ESPECIALISTAS

DEPARTAMENTALIZAO DE PRODUTO: feito de acordo com as atividades inerentes a
cada um dos produtos ou servios da empresa.

Exemplos de Departamentalizao de produto:
1- Lojas de departamentos
2- A Ford Motor Company tem as suas divises Ford, Mercury e Lincoln Continental.
3- Um hospital pode estar agrupado por servios prestados, como cirurgia, obstetrcia,
assistncia coronariana.

Vantagens: Algumas das vantagens da Departamentalizao de produtos so:
Pode-se dirigir ateno para linhas especificas de produtos ou servios.
A coordenao de funes ao nvel da diviso de produto torna-se melhor.
Pode-se atribuir melhor a responsabilidade quanto ao lucro.
Facilita a coordenao de resultados.
Propicia a alocao de capital especializado para cada grupo de produto.
Propicia condies favorveis para a inovao e criatividade.

Desvantagens:
Exige mais pessoal e recursos de material, podendo da resultar duplicao
desnecessria de recursos e equipamento.
Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividade nos vrios grupos
de produtos.
Pode criar uma situao em que os gerentes de produtos se tornam muito poderosos, o
que pode desestabilizar a estrutura da empresa.

DEPARTAMENTALIZAO GEOGRFICA OU TERRITORIAL:


DEPARTAMENTALIZAO
DEPARTAMENTALIZAO
GEOGRFICA OU
TERRITORIAL
AGRUPAMENTO DAS ATIVIDADES DE ACORDO
LOCALIZAO ONDE O TRABALHO ESTA SENDO
DESENVOLVIDO.
DIRETORIA
REGIO 2 REGIO 1 REGIO 3
SUB-REG. 3B
SUB-REG. 3A
SUB-REG. 2C
SUB-REG. 2B
SUB-REG. 2A
SUB-REG. 1B
SUB-REG. 1A

DEPARTAMENTALIZAO
DEPARTAMENTALIZAO GEOGRFICA OU TERRITORIAL
VANTAGENS
AJUSTE S CONDIES LOCAIS
FIXA RESPONSABILIDADE PELA
REGIO
FACILITA A AVALIAO
DESVANTAGENS
ENFRAQUECE A COORDENAO
ENFRAQUECE A ESPECIALIZAO

DEPARTAMENTALIZAO TERRITORIAL:
Algumas vezes mencionadas como regional, de rea ou geogrfica. o agrupamento de
atividades de acordo com os lugares onde esto localizadas as operaes. Uma empresa de
grande porte pode agrupar suas atividades de vendas em reas do Brasil como a regio
Nordeste, regio Sudeste, e regio Sul. Muitas vezes as filiais de bancos so estabelecidas
desta maneira.

As vantagens e desvantagens da Departamentalizao territorial so semelhantes s
dadas para a Departamentalizao de produto. Tal grupamento permite a uma diviso focalizar
as necessidades singulares de sua rea, mas exige coordenao e controle da administrao
de cpula em cada regio.

DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTELA:


DEPARTAMENTALIZAO
DEPARTAMENTALIZAO
POR CLIENTELA
O TIPO DE PESSOAS PARA QUEM O TRABALHO
EXECUTADO.
DIRETORIA
DEPARTAMENTO
MASCULINO
DEPARTAMENTO
FEMININO
DEPARTAMENTO
INFANTIL
BRINQUEDOS
ROUPAS
CALADOS
ROUPAS
MODA
PERFURMARIA
LANGERIE

DEPARTAMENTALIZAO
DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTELA
VANTAGENS
PREDISPE A ORGANIZAO PARA
SATISFAZER AS DEMANDAS DOS
CLIENTES.
FIXA RESPONSABILIDADES POR
CLIENTES.
DESVANTAGENS
TORNA SECUNDRIAS AS DEMAIS
ATIVIDADES (PRODUO, FINANC.)
SACRIFICA OS DEMAIS OBJETIVOS
DA ORGANIZAO
(PRODUTIVIDADE, LUCRATIVIDADE)

DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTE:
A Departamentalizao de cliente consiste em agrupar as atividades de tal modo que
elas focalizem um determinado uso do produto ou servio. A Departamentalizao de cliente
usada principalmente no grupamento de atividade de vendas ou servios.

A principal vantagem da Departamentalizao de cliente a adaptabilidade uma determinada
clientela.

As desvantagens so:
Dificuldade de coordenao.
Subutilizao de recursos e concorrncia entre os gerentes para concesses especiais
em benefcio de seus prprios clientes.

As lojas de departamentos, por exemplo, podem ter uma seo para o grupo dos catorze
aos vinte anos, uma seo para gestantes ou uma seo de roupas masculinas sociais,
sem mencionar os departamentos para bebs e crianas. Em cada caso, o esforo de
vendas pode concentrar-se nos atributos e necessidades especificas do cliente.

DEPARTAMENTALIZAO POR PROJETOS:


DEPARTAMENTALIZAO
DEPARTAMENTALIZAO
POR PROJETOS
A LINHA DE PRODUTOS FABRICADOS.
DIRETORIA
SEGMENTO DE
PLANTIO
SEGMENTO DE
COLHEITA
PROJETISTAS
GERENTE
PROCESSISTAS PROJETISTAS
GERENTE
PROCESSISTAS

DEPARTAMENTALIZAO
DEPARTAMENTALIZAO POR PROJETOS
VANTAGENS
ORIENTA PARA RESULTADOS
CONCRETOS.
CONCENTRAO DE RECURSOS.
INDICADO PARA GRANDES
PROJETOS.
DESVANTAGENS
CONCENTRA PESSOAS E
RECURSOS A CADA PROJETO.
QUANDO TERMINA UM PROJETO
H INDEFINIO QUANTO A
OUTROS.
DESCONTINUIDADE, ANGUSTIAS.

DEPARTAMENTALIZAO POR PROJETO:
Aqui as pessoas recebem atribuies temporrias, uma vez que o projeto tem data de
inicio e trmino. Terminado o projeto as pessoas so deslocadas para outras atividades.
Por exemplo: uma firma contbil poderia designar um scio (como administrador de projeto),
um contador snior, e trs contadores juniores para uma auditoria que est sendo feita para um
cliente.

Uma empresa manufatureira, um especialista em produo, um engenheiro mecnico e
um qumico poderiam ser indicados para, sob a chefia de um administrador de projeto,
completar o projeto de controle de poluio.
Em cada um destes casos, o administrador de projeto seria designado para chefiar a equipe,
com plena autoridade sobre seus membros para a atividade especfica do projeto.

DEPARTAMENTALIZAO MATRICIAL:


DEPARTAMENTALIZAO
DEPARTAMENTALIZAO
MATRICIAL
TIPO HBRIDO DE DEPARTAMENTALIZAO, NO
QUAL EQUIPES COMPOSTAS POR PESSOAS DE
DIVERSAS ESPECIALIDADES, SO REUNIDAS COM
O OBJETIVO DE REALIZAR TAREFAS COM
CARACTERSTICAS TEMPORRIAS
DIRETORIA
PESQUISAS FINANCEIRO PRODUO ENGENHARIA VENDAS
GERNCIA
PROJETO A
GERNCIA
PROJETO B
GERNCIA
PROJETO C
C
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S

D
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V
E
N
D
A
S

DEPARTAMENTALIZAO
DEPARTAMENTALIZAO MATRICIAL
VANTAGENS
FOCO NO PROJETO
FLEXIBILIDADE DA EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE
DESVANTAGENS
CONFLITOS INTERNOS
RELAO DE COMANDO E
AUTORIDADE COMPLEXOS
RESISTENCIA DE ENCERRAMENTO

DEPARTAMENTALIZAO MATRICIAL:
A Departamentalizao de Matricial semelhante de projeto, com uma exceo
principal. No caso da Departamentalizao de matriz, o administrador de projeto no tem
autoridade de linha sobre os membros da equipe. Em lugar disso, a organizao do
administrador de projeto sobreposta aos vrios departamentos funcionais, dando a impresso
de uma matriz.

A organizao de matriz proporciona uma hierarquia que responde rapidamente s
mudanas em tecnologia. Por isso, tipicamente encontrada em organizao de orientao
tcnica, como a Boeing, General Dynamics, NASA e GE onde os cientistas, engenheiros, ou
especialistas tcnicos trabalham em projetos ou programas sofisticados. Tambm usada por
empresas com projetos de construo complexos.

Vantagens:
Permitem comunicao aberta e coordenao de atividades entre os especialistas funcionais
relevantes. Capacita a organizao a responder rapidamente mudana. So abordagens
orientadas para a tecnologia.

Desvantagens:
Pode haver choques resultantes das prioridades.

AMBIENTE DA ORGANIZAO:


AMBIENTE EXTERNO DA ORGANIZAO
AMBIENTE INTERNO DA ORGANIZAO
AMBIENTE DA ORGANIZAO
ENTRADA PROCESSO SADA
FEEDBACK

AMBIENTE INTERNO:
O ambiente interno o nvel de ambiente da organizao que esta dentro dela e
normalmente tem implicao imediata e especfica na administrao da organizao.

A anlise do ambiente interno tem por finalidade colocar em evidncia as
deficincias e qualidades da empresa que est sendo analisada, ou seja, os pontos
fortes e fracos da empresa devero ser determinados diante da sua atual posio
produto-mercado. Essa anlise deve tomar como perspectiva para comparao as
outras empresas do seu setor de atuao, sejam elas concorrentes diretas ou apenas
concorrentes potenciais.
o Ponto forte: a diferenciao conseguida pela empresa que lhe proporciona uma
vantagem operacional no ambiente empresarial (varivel controlvel).
o Ponto fraco: uma situao inadequada da empresa que lhe proporciona uma
desvantagem operacional no ambiente empresarial (varivel controlvel).

Na realidade, alm dos pontos fortes e fracos da empresa, devem-se considerar
tambm os pontos neutros que so aqueles que, em determinado momento ou situao,
no esto sendo considerados nem como qualidades nem como deficincias da
empresa. Como o planejamento um processo dinmico, estes pontos neutros vo
sendo enquadrados como pontos fortes ou pontos fracos ao longo do tempo.

A definio dos pontos neutros muito importante pelo seguinte fato:
o O planejamento estratgico um sistema que considera a empresa como um
todo. E como tal deve considerar todos os seus componentes e partes
(subsistemas) visando formar o todo unitrio. Portanto, no se podem deixar
partes de fora do sistema. E, as vezes temos dificuldade de saber se determinada
varivel, componente ou item um ponto forte ou fraco da empresa.


fundamental para o sucesso da estratgia da empresa que a rea de atuao
da empresa seja escolhida, considerando aquilo que ela melhor pode fazer, ou seja, a
empresa deve ser "puxada pelas suas principais capacidades.

Isso absolutamente, no quer dizer que a empresa deve abandonar atividades
nas reas em que no est devidamente capacitada. No caso de a empresa ter de
realizar atividades em que no haja pontos fortes, o reconhecimento desta fraqueza
torna mais fcil o processo corretivo.

Dentre os fatores que devemos levar em considerao para a definio do
ambiente interno da empresa podemos citar os seguintes:
o Aspectos organizacionais: rede de comunicao; estrutura da organizao;
registro dos sucessos; hierarquia de objetivos, poltica, procedimentos e regras;
habilidade da equipe administrativa.
o Aspectos do pessoal: relaes trabalhistas; prticas de recrutamento; programas
de treinamento; sistema de avaliao de desempenho; sistema de incentivos;
rotatividade e absentesmo.
o Aspectos de marketing: segmentao do mercado, estratgia do produto,
estratgia de preo, estratgia de promoo, estratgia de distribuio.
o Aspectos de produo: layout das instalaes da fabrica; pesquisa e
desenvolvimento; uso de tecnologia; aquisio de matria-prima; controle de
estoques; uso de subcontratao.
o Aspectos financeiros: liquidez; lucratividade; atividades; oportunidades de
investimento.

AMBIENTE EXTERNO:
A anlise externa verifica as ameaas e oportunidades que esto no ambiente da
empresa e as melhores maneiras de evitar e usufruir dessas situaes. A empresa deve olhar
para fora de si, para o ambiente onde esto as oportunidades e ameaas.
Oportunidades: So foras ambientais incontrolveis pela empresa, que podem
favorecer a sua ao estratgica, desde que conhecidas e aproveitadas
satisfatoriamente enquanto perduram.
Ameaas: So foras ambientais incontrolveis pela empresa, que criam obstculos
sua ao estratgica, mas que podero ou no ser evitados desde que conhecidas em
tempo hbil.

O executivo deve identificar os componentes relevantes do ambiente e, em seguida,
analisar quanto situao de oportunidade ou ameaas para a empresa. A anlise externa
corresponde ao estudo dos diversos fatores e foras do ambiente, s relaes entre eles ao
longo do tempo e seus efeitos ou potenciais efeitos sobre a empresa, sendo baseadas nas
percepes das reas em que as decises estratgicas da empresa devero ser tornadas. A
anlise externa geralmente usada sob dois enfoques:
Para resolver algum problema imediato que exija alguma deciso estratgica e, neste
caso, a interao entre empresa e ambiente ocorre em "tempo real".
Para identificar futuras oportunidades ou ameaas que ainda no foram percebidas
claramente pela empresa.



O Ambiente Geral
O ambiente geral o nvel de um ambiente externo organizao composto de componentes
que normalmente tm amplo escopo e pouca aplicao imediata para administrar uma
organizao. O ambiente geral se divide em:
O componente econmico do ambiente geral indica como os recursos so distribuidos e
usados dentro do ambiente.
O componente social do ambiente geral descreve as caractersticas da sociedade na
qual a organizao existe. importante que os administradores lembrem-se de que,
embora as mudanas nos atributos de uma sociedade possam ocorrer lenta ou
rapidamente, inevitavelmente elas ocorrero.
O componente poltico do ambiente geral compreende os elementos que esto
relacionados obrigao governamental.
O componente legal do ambiente geral consiste da legislao aprovada. Este
componente descreve regras ou leis que todos os membros da sociedade devem seguir.
O componente tecnolgico do ambiente geral inclui novas abordagens para a produo
de mercadorias e servios: novos procedimentos e equipamentos.

O Ambiente Operacional
O ambiente operacional o nvel do ambiente externo organizao composto de setores que
normalmente tm implicaes especficas e relativamente mais imediatas na administrao da
organizao. Dividindo-se em:
O componente cliente do ambiente operacional reflete as caractersticas e o
comportamento daqueles que compram mercadorias e servios fornecidos pela
organizao.
O componente concorrncia do ambiente operacional consiste naqueles que a
organizao tem de combater para conseguir recursos. Basicamente, o propsito da
anlise da comcorrncia ajudar a administrao a avaliar os pontos fortes e fracos e a
capacidade de concorrentes existentes e em potencial e predizer que estratgias eles
provavelmente adotaro.
O componente mo de obra do ambiente operacional composto de fatores que
influenciam a disponibilidade de mo de obra para realizar as tarefas organizacionais
necessrias.
O componente fornecedor do ambiente operacional inclui todas as variveis
relacionadas aos que fornecem recursos para a organizao. Esses recursos so
adquiridos e transformados durante o processo produtivo em mercadorias e servios
finais.
O componente internacional da anlise operacional compreende todas as implicaes
internacionais das operaes organizacionais. Embora nem todas as organizaes lidem
com questes internacionais, o nmero das que o fazem est aumentando
dramaticamente.



UTILIZAO DOS RECURSOS:

UTILIZAO DOS RECURSOS
INSUMOS
DIVERSOS
Suprimentos;
Energias;
Informaes;
Pessoas.
RESULTADO
Objetivos e
Metas
RECURSOS
HUMANOS
ORGANIZAO
TRANSFORMAO E UTILIZAO DOS
RECURSOS COM:
EFICINCIA
EFICCIA
RECURSOS
MATERIAIS
RECURSOS
FINANCEIROS
RECURSOS
INFORMAES
RECURSOS
TECNOLGICOS
RECURSOS
ADMINISTRATIVOS



CULTURA ORGANIZACIONAL:
CULTURA ORGANIZACIONAL
CULTURA ORGANIZACIONAL UM SISTEMA DE VALORES
COMPARTILHADOS PELOS SEUS MEMBROS, EM TODOS OS NVEIS,
QUE DIFERENCIA UMA ORGANIZAO DAS DEMAIS.

Conceito de Cultura Organizacional:
A Cultura Organizacional repousa sobre um sistema de crenas e valores, tradies e
hbitos, uma forma aceita e estvel de interaes e de relacionamentos sociais tpicos de cada
organizao. A cultura de uma organizao no esttica e permanente, mas sofre alteraes
ao longo do tempo, dependendo de condies internas ou externas.

Algumas organizaes conseguem renovar constantemente sua cultura mantendo a sua
integridade e personalidade, enquanto outras permanecem com sua cultura amarrados a
padres
antigos e ultrapassados. A nica maneira vivel de mudar uma organizao mudar a sua
cultura, isto , os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham.

Alm da cultura organizacional, importante dar nfase no clima organizacional, que
constitui o meio interno de uma organizao, a atmosfera psicolgica caracterstica em cada
organizao. O clima organizacional est intimamente ligado ao moral e satisfao das
necessidades humanas dos participantes. O clima pode ser saudvel ou doentio, pode ser
quente ou frio, pode ser negativo ou positivo, satisfatrio ou insatisfatrio, dependendo de
como os participantes se sentem em relao sua organizao.

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Comportamento Organizacional o estudo do funcionamento e da dinmica das
organizaes e como os grupos e os indivduos se comportam dentro delas. Como a
organizao um sistema cooperativo racional, ela somente pode alcanar seus objetivos se
as pessoas que a compem coordenarem seus esforos a fim de alcanar algo que
individualmente jamais conseguiriam.

Assim surge uma interao entre as pessoas e organizao, a que se d o nome de
processo de reciprocidade: a organizao espera que as pessoas realizem suas tarefas e
concede-lhes incentivos e recompensas, enquanto as pessoas oferecem suas atividades e


trabalho esperando certas satisfaes pessoais.A deciso de participar parte essencial da
teoria do equilbrio organizacional.

O equilbrio reflete o xito da organizao em remunerar seus participantes com
quantias adequadas (sejam de dinheiro ou de satisfaes no-materiais) e motiv-los a
continuarem fazendo parte da organizao, garantindo com isto sua sobrevivncia.

Conflito entre os Objetivos Organizacionais e os Objetivos Individuais
A interdependncia entre as necessidades do indivduo e as da organizao imensa: a
vida e os objetivos de ambos esto inseparavelmente entrelaados. O importante que o
alcance do objetivo de uma das partes nunca venha a prejudicar ou a tolher o alcance do
objetivo de outra. Ambas as partes devem contribuir mutuamente para o alcance de seus.



PRINCIPAIS FUNES DO PROCESSO ADMINSTRATIVO:

PRINCIPAIS FUNES DO PROCESSO ADMINISTRATIVO
PLANEJAMENTO ORGANIZAO
EXECUO CONTROLE
LIDERANA

FUNES DO ADMINISTRADOR
As funes do administrador correspondem aos elementos da administrao, que so
definidos no seu tempo (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar).

Basicamente, as funes do administrador so: planejamento, organizao, direo e
controle. O desempenho dessas quatro funes bsicas forma o chamado processo
administrativo processo administrativo cclico, dinmico e
interativo.

O Processo Administrativo: a interao dinmica das funes administrativas. As
Funes
Administrativas, quando consideradas como um todo, formam o processo administrativo.
Quando consideradas isoladamente, o planejamento, a direo, a organizao e o controle
constituem funes administrativas. Quando consideradas em sua abordagem global para
alcanar objetivos, formam o processo administrativo. O processo administrativo determinado
pelo conjunto das funes administrativas.

PLANEJAMENTO
As empresas no trabalham na base da improvisao. Quase tudo nelas planejado
antecipadamente. O Planejamento figura como a primeira funo administrativa, por ser
exatamente aquela que serve de base para as demais funes. O planejamento a funo
administrativa que determinam antecipadamente quais so os objetivos que devem ser
atingidos e como se deve fazer para alcan-los. Comea com a determinao dos objetivos e
detalha os planos necessrios para atingi-los da melhor maneira possvel. Planejar definir os
objetivos e escolher antecipadamente o melhor curso de ao para alcan-los. O
planejamento define onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que
seqncia.



As Premissas do Planejamento
a) Estabelecimento de Objetivos: Objetivos so resultados futuros que se deseja atingir.
H uma hierarquia de objetivos, pois alguns deles so mais importantes e predominam
sobre os demais. O planejamento um processo que comea com os objetivos e define
os planos para alcan-los. Esta definio faz do estabelecimento dos objetivos a serem
alcanados o ponto de partida do planejamento. A fixao dos objetivos a primeira
coisa a ser feita: saber onde se pretende chegar para se saber exatamente como chegar
l.
b) Desdobramento dos objetivos: Os objetivos das organizaes podem ser visualizados
dentro de uma hierarquia que vai desde os objetivos globais da organizao (no topo da
hierarquia) at os objetivos operativos ou operacionais que envolvem simples instrues
para a rotina cotidiana (na base da hierarquia). Desta maneira, o planejamento compe-
se tanto de estratgias e polticas de longo prazo por meio das quais se pretende
alcanar os objetivos globais da organizao, como tambm de um conjunto de planos
detalhando as atividades cotidianas para o alcance dos objetivos imediatos relacionados
com uma diviso ou rgo da organizao. A partir dos objetivos organizacionais, a
empresa pode fixar suas polticas diretrizes, metas, programas, procedimentos, mtodos
e normas. Enquanto os objetivos organizacionais so amplos e genricos, medida que
se desce nos seus desdobramentos, a focalizao torna-se cada vez mais restrita e
detalhada.
c) Abrangncia do Planejamento: Alm da hierarquia de objetivos, existe tambm uma
hierarquia do planejamento. Neste sentido, existem trs nveis distintos de
planejamento:
a. Planejamento Estratgico: o planejamento mais amplo e abrangente da
organizao.
b. Planejamento Ttico: o planejamento feito em nvel departamental.
c. Planejamento Operacional: o planejamento feito para cada tarefa ou atividade.

ORGANIZAO:
A organizao ser considerada aqui a funo administrativa, parte integrante do
processo administrativo. Neste sentido, organizao significa o ato de organizar, estruturar e
integrar os recursos e os rgos incumbidos de sua administrao e estabelecer as relaes
entre eles e as atribuies de cada um.
Trataremos da organizao como a segunda funo administrativa e que depende do
planejamento, da direo e do controle para formar o processo administrativo. A organizao
pode ser feita em trs nveis diferentes:
1- Organizao ao nvel global: a organizao que abrange a empresa como um todo.
2- Organizao ao nvel departamental: a organizao que abrange cada
departamento da empresa.
3- Organizao ao nvel das tarefas: a organizao que focaliza cada tarefa, atividade
ou operao especificamente.


DIREO:
A Direo constitui a terceira funo administrativa e vem logo depois do planejamento e
da organizao. Definido o planejamento e a organizao resta fazer as coisas andarem e
acontecerem. Este o papel da direo: acionar e dinamizar a empresa.

A direo est relacionada com a ao, com o colocar-se em marcha, e tem muito a ver
com as pessoas. Ela est diretamente relacionada com a atuao sobre os recursos humanos
da empresa. Assim a direo a funo administrativa que se refere s relaes interpessoais
dos administradores em todos os nveis da organizao e os seus respectivos subordinados.

Como no existem empresas sem pessoas, a direo constitui uma das mais complexas
funes administrativas pelo fato de envolver orientao, assistncia execuo,
comunicao, motivao, enfim, todos os processos pelo meio dos quais os administradores
procuram influenciar os seus subordinados para que se comportem dentro das expectativas e
consigam alcanar os objetivos da organizao.

CONTROLE:
Trataremos, neste trabalho, o controle como a quarta funo administrativa, que
depende do planejamento, da organizao, e da direo para formar o processo administrativo.
A finalidade do controle assegurar que os resultados daquilo que foi planejado, organizado e
dirigido se ajustem tanto quanto possvel aos objetivos previamente estabelecidos. A essncia
do controle reside na verificao se a atividade controlada est ou no alcanando os objetivos
ou resultados desejados.

Fases do Controle:
a) Estabelecimento de Padres ou Critrios: Os padres representam o desempenho
desejado. OS critrios representam as normas que guiam as decises. Constituem os objetivos
que o controle dever assegurar ou manter. A Administrao Cientfica preocupou-se em
desenvolver tcnicas capazes de proporcionar bons padres, como o tempo padro no estudo
dos tempos e movimentos. O custo padro, os padres de qualidade, os padres de volume de
produo so exemplos de padres ou critrios.

b) Observao do Desempenho: O processo de controle atua no sentido de ajustar as
operaes a determinados padres previamente estabelecidos e funciona de acordo com a
informao que recebe.

c) Comparao do Desempenho com o Padro Estabelecido: importante determinar os
limites dentro dos quais a variao ou erro ocorrido entre o desempenho esperado e o obtido


poder ser aceita como normal ou desejvel. O desempenho deve ser comparado com o
padro para se verificar eventuais desvios ou variaes. A comparao da atuao com o que
foi planejado no busca apenas localizar as variaes, erros ou desvios, mas tambm permitir
a predio de outros resultados futuros e localizar as dificuldades para criar condies para
que as operaes futuras possam alcanar melhores resultados.

d) Ao Corretiva: objetivo do controle manter as operaes dentro dos padres
estabelecidos para que os objetivos sejam alcanados da melhor maneira possvel. Assim, as
variaes, erros ou desvios devem ser corrigidos para que as operaes sejam normalizadas.
A ao corretiva visa fazer com que aquilo que feito seja feito extremamente de acordo com o
que se pretendia fazer.

O CONCEITO DE ADMINISTRAO
Para aclarar o que sejam as funes administrativas, so definidas como o ato de administrar:
1. Prever: visualizar o futuro e traar o programa de ao
2. Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa
3. Comandar: dirigir e orientar o pessoal
4. Coordenar: ligar, unir, harmonizar os atos e esforos coletivos
5. Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens
dadas.

Estes so os elementos da administrao que constituem o chamado processo
administrativo, e que so localizveis em qualquer trabalho do administrador em qualquer nvel
ou rea de atividade da empresa. Em outros termos, tanto o diretor, o gerente, o chefe, o
supervisor, o encarregado - cada qual em seu nvel - desempenham atividades de previso,
organizao, comando, coordenao e controle, como atividades administrativas essenciais.

PROPORCIONALIDADE DAS FUNES ADMINISTRATIVAS
A Funo Administrativa no se concentra exclusivamente no topo da organizao, mas
distribuda proporcionalmente entre todos os nveis hierrquicos. medida que se desce na
escala hierrquica, mais aumenta a proporo das outras funes da empresa e, medida que
se sobe na escala hierrquica, mais aumenta a extenso e o volume das Funes
Administrativas.

LIDERANA
Com a Teoria das Relaes Humanas passou-se a constatar a enorme influncia da
liderana informal sobre o comportamento das pessoas. A liderana necessria em todos os
tipos de organizao humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus
departamentos.

Ela igualmente essencial em todas as demais funes da Administrao: o
administrador precisa conhecer a motivao humana e saber conduzir as pessoas, isto ,
liderar.Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida por meio do
processo de comunicao humana consecuo de um ou de diversos objetivos especficos
(Tannenbaum, Weschler e Maparik). Existem trs teorias respeito da liderana. A saber:

a) Teoria dos traos de personalidade: O lder apresenta caractersticas marcantes de
personalidade que o distinguem das demais pessoas. Certos indivduos possuem uma
combinao especial de traos de personalidade que podem ser definidos e utilizados para
identificar futuros lderes potenciais, bem como avaliar a eficcia da liderana.


b) Teoria dos estilos de liderana: So as teorias que estudam a liderana em termos de
estilos de comportamento do lder em relao aos seus subordinados, isto maneira pelas
quais o lder orienta sua conduta. Esta abordagem se refere ao que o lder faz, isto , seu estilo
de comportamento para liderar, podendo ser autocrtica, liberal e democrtica.

c) Teoria situacional de liderana : So as teorias que procuram explicar a liderana dentro
de um contexto bem mais amplo do que as teorias anteriormente apresentadas. As teorias
situacionais de liderana partem do princpio de que no existe um nico estilo ou
caracterstica de liderana vlida para toda e qualquer situao. O verdadeiro lder aquele
que capaz de se ajustar a um grupo particular de pessoas sob condies extremamente
variadas.





ADMINISTRADORES:

ADMINISTRADORES
ADMINISTRADORES SO TODAS AS PESSOAS RESPONSVEIS POR
RECURSOS, COMO OUTRAS PESSOAS OU SEUS INSTRUMENTOS
DE TRABALHO.

Administradores so profissionais que organizam, planejam e orientam o uso dos recursos
financeiros, fsicos, tecnolgicos e humanos das empresas, buscando solues para todo tipo
de problema administrativo. Criam mtodos, planejam atividades, organizam o funcionamento
dos vrios setores da empresa, calculam despesas e garantem a perfeita circulao de
informaes e orientaes. O objetivo evitar falhas de comunicao, escassez ou excesso de
empregados, gastos desnecessrios ou outros problemas que gerem desperdcio, ineficincia,
prejuzo produo ou dficit oramentrio. Podem atuar em diversas reas das empresas:
Administrao de Material/Logstica, Marketing, Produo, Organizao e Mtodos, Recursos
Humanos e Relaes industriais, Administrao Financeira e Oramentria, alm de campos
conexos.
Os Administradores passam por vrias etapas dentro de uma empresa, podendo trabalhar
como analistas, exercer chefias intermedirias, gerncia, coordenao, direo superior; atuar
em pesquisa e desenvolvimento, Planos de Negcios e planejamento estratgico, alm
de assessoria, consultoria e percias.



Quais as caractersticas necessrias para ser um administrador?
necessrio ter boa capacidade de anlise, raciocnio judicioso e abstrato, e aptido numrica.
Tambm deve ter liderana, ser bastante socivel e saber trabalhar em equipe.
Principais caractersticas desejveis:
autoconfiana
capacidade de adaptao a novas situaes
capacidade de deciso
capacidade de negociao
capacidade de organizao
capacidade de pensar e agir sob presso
capacidade de planejamento
capacidade de resolver problemas prticos
dinamismo
esprito empreendedor
habilidade para mediar conflitos
habilidade para trabalhar em equipe
iniciativa
noo de prioridades
objetividade
senso de oportunidade
senso de responsabilidade

TRS DEFINIES DE ADMINISTRAO
ADMINISTRAR
TOMAR DECISES
ADMINISTRAR
ADMINISTRAR
PESSOAS
ADMINISTRAR
TRABALHAR COM
INFORMAES



PRINCIPAIS ETAPAS OU DECISES DO PROCESSO DE ORGANIZAO:

PRINCIPAIS ETAPAS OU DECISES DO
PROCESSO DE ORGANIZAO
ANLISE
DOS
OBJETIVOS
DIVISO DO
TRABALHO
DESENHO DA
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
DEFINIO DA
AUTORIDADE
DEFINIO DE
RESPONSABILIDADES

Processo Decisrio
A tomada de deciso na empresa no se refere meramente ao ato final da escolha entre
alternativas, mas sim a todo o processo. Esse processo complexo - o processo decisrio da
empresa - pode ser definido como o conjunto de etapas ou fases seguidas pelo decisor para
efetuar a escolha da alternativa de ao.

Convergem na estruturao do processo decisrio nas seguintes fases:
a) Caracterizao da necessidade de deciso: Corresponde fase de definio do objeto da
deciso, que e o prprio problema a ser resolvido.

b) Definio do objetivo: Nessa etapa, o decisor define exatamente os fins a que deseja atingir.

c) Definio e obteno de informaes relevantes: Corresponde a etapa de definio e
obteno de informaes sobre as variveis que devem ser consideradas no processo de
tomada de deciso.

d) Formulao das alternativas: So formuladas as diversas opes de ao que solucionam o
problema.

e) Avaliao das alternativas: So mensuradas e avaliadas as conseqncias derivadas das
vrias alternativas de ao. que configuram as diversas hipteses de soluo do problema.

f) Escolha da alternativa: Com base na avaliao das conseqncias das alternativas
estudadas, seleciona-se aquela que seja mais adequada como soluo do problema para que
o objetivo definido.



PROPORCIONALIDADE DA FUNO ADMINISTRATIVA:

NVEIS HIERRQUICOS
FUNES ADMINISTRATIVAS:
PREVER
ORGANIZAR
COMANDAR
COORDENAR
CONTROLAR
OUTRAS FUNES
NO ADMINISTRATIVAS
MAIS ALTOS
MAIS BAIXOS
PROPORCIONALIDADE DA FUNO ADMINISTRATIVA

A proporcionalidade da funo administrativa levando-se em conta que ela se reparte por
todos os nveis da hierarquia da empresa e no privativa da alta cpula, sendo distribuda
proporcionalmente entre todos os nveis hierrquicos. Na medida em que se desce a escala
hierrquica, aumenta a proporo de outras funes da empresa e, medida que se sobe na
escala hierrquica, mais aumenta a extenso e o volume das funes administrativas.



OS AMBIENTES DAS ORGANIZAES (INTERNO E EXTERNO):

PROCESSO
ENTRADA SADA
REALIMENTAO
AMBIENTE INTERNO
STAKEHOLDERS
FORNECEDORES
CLIENTES
ACIONISTAS
COMUNIDADE
ASSOCIAO DE
CLASSE
FORMADORES DE OPINIO DISTRIBUIDORES E REVENDAS
CONCORRENTES
IMPRENSA
ONGS
GOVERNO
INVESTIDORES
AMBIENTE EXTERNO

STAKEHOLDERS:
Stakeholder qualquer pessoa ou organizao que tenha interesse, ou seja afetado
pelo projeto.
A palavra vem de:
Stake: interesse, participao, risco
Holder: aquele que possui

Os primeiros stakeholders que imaginamos em um projeto so o Gerente de Projeto, o
Patrocinador do Projeto, a Equipe de Projeto e o Cliente. Entretanto, na prtica podem existir
muitos outros:
A comunidade
Outras reas da empresa
Concorrentes
Fornecedores
Investidores e acionistas
Governo
As famlias da equipe de projeto
Etc.

Alm disso, cada projeto pode ter alguns stakeholders que sejam especficos para sua
realidade, e que no se apliquem a outros projetos.
A importncia de identificar os stakeholders que alm de serem afetados pelo projeto,
eles podem ter uma influncia direta ou indireta no seu resultado. Uma falha nesta identificao
significar que o gerente de projeto no estar pensando nas necessidades de todos os
envolvidos, e isto um fator de risco para o projeto.



A partir da identificao dos stakeholders, deve-se preparar um plano de comunicao
que garanta o fluxo da informao correta para cada um. No futuro escreverei mais sobre os
stakeholders e como gerenci-los adequadamente.

Tipos de Stakeholders:
Stakeholder Adormecido: aquele que tem poder para impor sua vontade na organizao,
porm no tem legitimidade ou urgncia e assim seu poder fica em desuso, tendo ele pouca
ou nenhuma interaco com a empresa. Entretanto, a gesto deve conhecer stakeholder para
monitorar seu potencial em conseguir um segundo atributo.

Stakeholder Arbitrrio: aquele que possui legitimidade, mas no tem poder de influenciar
a empresa e nem alega urgncia. A ateno que deve ser dada a essa parte interessada diz
respeito responsabilidade social corporativa, pois tendem a ser mais receptivos.

Stakeholder Reivindicador: Quando o atributo mais importante na administrao do
stakeholder for urgncia, ele reivindicador. Sem poder e sem legitimidade, no devem
atrapalhar tanto a empresa, porm devem ser monitorados quanto ao potencial de obterem
um segundo atributo.

Stakeholder Dominante: aquele que tem sua influncia na empresa assegurada pelo
poder e pela legitimidade. Espera e recebe muita ateno da empresa.

Stakeholder Perigoso: Quando h poder e urgncia, porm no existe a legitimidade, o que
existe um stakeholder coercitivo e possivelmente violento para a organizao, o que pode
ser um perigo, literalmente.

Stakeholder Dependente: aquele que tem alegaes com urgncia e legitimidade, porm
dependem do poder de um outro stakeholder para verem suas reivindicaes sendo levadas
em considerao.

Stakeholder Definitivo: Quando o stakeholder possui poder e legitimidade ele praticamente
j se configura como definitivo. Quando alm disso ele alega urgncia, os gestores devem dar
ateno imediata e priorizada a esse.



POSICIONAMENTO ESTRATGICO:

POSICIONAMENTO ESTRATGICO
IMAGEM
CRESCIMENTO
LUCRO
OBJETIVOS
SATISFAO DOS
CLIENTES
POSICIONAMENTO:
COMO QUER SER VISTO PELOS
STAKEHOLDERS

A idia trata de um princpio simples: para oferecer s pessoas e outras organizaes
um bem ou servio pelos quais elas estejam dispostas a pagar um preo acima do valor que a
empresa gasta para oferec-lo, o produto/servio deve ter uma qualidade que pode variar entre
minimamente aceitvel at o chamado encantamento do cliente. A questo que o patamar
minimamente aceitvel sobe diariamente e as organizaes tm tido dificuldades para
acompanhar a velocidade de crescimento da exigncia de seus clientes, vide o crescente
nmero de queixas nos rgos de defesa do consumidor. No foi a qualidade que piorou, mas
a exigncia que subiu.

Efetivamente, se o interesse de uma empresa obter melhores margens, ou seja,
vantagem competitiva, ela deve ter clareza sobre o qu, para quem e como oferecer produtos e
servios de uma maneira a ser reconhecida pelos clientes como diferente dos outros e capaz
de lhes proporcionar solues realmente satisfatrias. O posicionamento estratgico genrico
estabelece a base para alinhar a proposta de valor da empresa ao seu cliente. Na hora da
interao empresa-cliente, a equipe de trabalho deve estar preparada para responder
rapidamente a questo: por que os clientes vo comprar conosco e no com a concorrncia?
Se houver respostas diferentes, essa proposta de valor no vai chegar com clareza ao cliente.
Esta faltando alinhamento estratgico.



COMUNICAO:
COMUNICAO ORGANIZACIONAL
DADOS DADOS
DADOS
INFORMAO
COMUNICAO
PROCESSO
TRANSMISSOR
CANAL
RECEPTOR
(STAKEHOLDERS)
EXEMPLOS:
INTERNET
INTRANET
MDIAS
IMPRESSOS
RELAES PBLICAS
ETC.
FUNCIONARIOS

Toda empresa deve manter um canal aberto de comunicao com os seus clientes
internos e externos, uma vez definido o seu posicionamento estratgico, visando o
fortalecimento da marca e dos produtos ou servios por ela fornecidos. Explicamos a seguir
alguns conceitos de informao e comunicao.

Conceito de Informao
O conceito de informao envolve um processo de reduo de incerteza. Na sociedade
moderna, a importncia da disponibilidade da informao ampla e variada cresce
proporcionalmente ao aumento da complexidade da prpria sociedade. Para se compreender
adequadamente o conceito de informao, deve-se envolv-lo com dois outros conceitos: o de
dados e o de comunicao.
Dado: um registro ou anotao a respeito de determinado evento ou ocorrncia.
Informao: um conjunto de dados com um significado, ou seja, que reduz a incerteza
ou que aumenta o conhecimento a respeito de algo.
Comunicao: quando uma informao transmitida a algum, sendo, ento,
compartilhada tambm por essa pessoa. Comunicar significa tornar comum a uma ou
mais pessoas uma determinada informao.

O sistema de comunicao tratado pela teoria da informao consiste em seis
componentes:
Fonte significa a pessoa, coisa ou processo que emite ou fornece as mensagens por
intermdio do sistema.
Transmissor significa o processo ou equipamento que opera a mensagem transmitindo-a
da fonte ao canal. O transmissor codifica a mensagem fornecida para poder transmiti-la.
Canal significa o equipamento ou espao intermedirio entre o transmissor e o receptor.
Receptor significa o processo ou equipamento que recebe a mensagem no canal. Para
tanto, o receptor decodifica a mensagem para poder coloc-la disposio do destino.


Destino significa a pessoa, coisa ou processo a quem destinada a mensagem no
ponto final do sistema de comunicao.
Rudo significa a quantidade de perturbaes indesejveis que tendem a deturpar e
alterar, de maneira imprevisvel, as mensagens transmitidas. A palavra interferncia, por
vezes, utilizada para conotar uma perturbao de origem externa ao sistema, mas que
influencia negativamente o seu funcionamento.

Comunicaes
Para a Teoria das Relaes Humanas, a comunicao importante no relacionamento
entre as posies e no esclarecimento e na explicao aos participantes inferiores das razes
das orientaes tomadas. Os subordinados devem receber continuamente dos superiores um
fluxo de comunicaes capaz de suprir-lhes as necessidades. Por outro lado, os superiores
devem receber dos subordinados um fluxo de comunicaes capaz de lhes oferecer uma idia
adequada do que est acontecendo.

Comunicao organizacional
Por mais que estudemos, sempre teremos algo a descobrir no que diz respeito a
comunicao, at mesmo porque atravs dela que comeamos a compreender o mundo, as
pessoas, as nossas atitudes, e para tudo que requeira compreenso necessrio que seja
utilizado a comunicao certa.

Na empresa temos de ser bons comunicadores sabendo distinguir o que pessoal e
profissional. De acordo com Clemen (2005, p. 15) "Temos de saber diferenciar um ato de
comunicao interpessoal (uma das atribuies gerenciais), por exemplo, de um processo de
comunicao interna que atinge a toda Organizao". E para o profissional ter estas distino
deve estudar bem os processos existentes sob sua responsabilidade, acreditamos que s
atravs do conhecimento e da experincia o mesmo adquirir bons resultados atravs da
Comunicao.

Ao comunicarmos devemos utilizar o repertrio, enquanto emisor, e observ-lo enquanto
receptor decodificando-a, entenda-se por repertorio segundo Blikstein (2001, p. 49) "toda uma
rede de referncias, valores e conhecimentos histricos, afetivos, culturais, religiosos,
profissionais, cientficos etc... que mudam de indivduo para indivduo e de comunidade para
comunidade."

Devemos avaliar periodicamente, quer seja como emissor ou como receptor, o repertrio
utilizado, com o objetivo de alcanar sempre melhores resultados atravs da comunicao
utilizada para o mesmo. Existe segundo Kunsch apud Trayer ( 1986, p. 32) "quatro diferentes
nveis de anlise dos problemas da comunicao: o intrapessoal, o interpessoal, o
organizacional e o tecnolgico".

No nvel intrapessoal de acordo com Kunsch ( 1986, p. 32) "a preocupao maior o
estudo do que se passa dentro do indivduo enquanto este adquire, processa e consome
informaes". Conhecer o que se passa dentro do individuo requer um conhecimento maior
sobre a sua formao profissional, social e cultural, atravs de questes que devem ser
realizadas para o mesmo desde que possibilite esta anlise.

No nvel interpessoal explica Kunsch (1986, p. 32) que "se analisa a comunicao entre
os indivduos, como as pessoas se afetam mutuamente e, assim, se regulam e se controlam
uns aos outros". Ou seja avalia a adequao do canal utilizado e sua pertinncia ao que est


sendo comunicado, levando em considerao o que, como, por que, onde, quando, e por quem
est sendo utilizado a comunicao.

No nvel organizacional Kunsch (1986, p. 32) afirma que "se trata das redes de sistemas
de dados e dos fluxos que ligam entre si os membros da organizao e desta com o meio
ambiente". Ou seja, se analisado a comunicao entre cliente interno e externo, assim como
a comunicao utilizada para fornecedores, prestadores de servios e outros que necessitem
de informao da organizao em evidncia.

Por fim temos como anlise o nvel tecnolgico onde segundo Kunsch (1986, p. 32) "o
centro de ateno recai na utilizao dos equipamentos mecnicos e eletrnicos, nos
programas formais para produzir, armazenar, processar, traduzir e distribuir informaes".
Observamos que o mesmo registra grande parte das informaes dos clientes internos e
externos, assim como o armazenamento dos dados que forem pertinentes organizao.

Os principais problemas encontrados nas empresas tm como principal causa um
sistema de comunicao no bem definido. O sistema de comunicao de uma determinada
organizao se implementado levando em considerao os componentes que envolvem os
quatros nveis da comunicao apresentados, ter maiores chances de obter os resultados
esperados, pois evitar possveis desvios, que dificultem o alcance dos objetivos
estabelecidos. Kunsch (1986, p. 32) explica que "ao dispor de um sistema de comunicao,
no deve, em nenhum momento, deixar de considerar esses nveis, tanto no seu contexto
formal como no informal".

Na organizao, como pode ser observado, independente da sua estrutura
organizacional ou de seu segmento, o administrador tem que utilizar vrios recursos oferecidos
pela comunicao para alcanar os seus objetivos e compreender determinadas situaes. Ele
deve conhecer o modo de pensar e agir, as necessidades de seus clientes (internos e
externos), tarefa no muito fcil j que cada grupo tem a sua prpria cultura.

Mesmo sendo a empresa nica, ela pode, com o tempo, aperfeioar a forma de lidar
com seus pblicos. A empresa no deve agir de acordo com o que cada cliente pensa, mas de
acordo com o que cada grupo necessita.

A interdependncia das organizaes em si as leva ao relacionamento e integrao
com as demais e de cada uma em si com seu mundo interno e externo. E isto s dar, como j
dissemos, por meio da comunicao e na comunicao. (Kunsch, 1986, p. 30)

Existem vrias ferramentas na comunicao que so utilizadas para identificar e atender
as necessidades dos clientes de uma determinada organizao. Essas ferramentas constituem
a Comunicao Organizacional.

A comunicao organizacional deve ser conduzida por um centro de coordenao
responsvel pelas pesquisas, as estratgias, as tticas, as polticas, as normas, os mtodos,
os processos, os canais, os fluxos, os nveis, os programas, os planos, os projetos, tudo isso
apoiado por tcnicas que denotem uma cultura e uma identidade organizacional.(Rego, 1986,
p. 105)

A Comunicao Organizacional composta por: Comunicao Institucional (Relaes
Pblicas); Comunicao Interna (Comunicao Administrativa) e Comunicao Mercadolgica


(Marketing), que segundo Kunsch (1997, p. 116) pode ser administrada sob uma mesma
direo.

Para as organizaes em geral, muito importante a integrao de suas atividades de
comunicao, em funo do fortalecimento do conceito institucional , mercadolgico e
corporativo junto a toda a sociedade. preciso incorporar a idia de uma comunicao
globalizante, que nos ajude a compreender e acompanhar o ritmo acelerado das mudanas no
Brasil e no mundo. Uma combinao parcial e fragmentada nunca conseguir isso.(kunsch,
1997, p. 116)

Este organograma apresentado por kunsch (1997, p. 116) nos d uma idia de como a
gesto da comunicao organizacional pode est inserida no setor de comunicao de forma
integrada.

Fluxos
Redes formal e informal
Veculos

Assim, podemos compreender que a Comunicao Organizacional identifica e integra os
diferentes tipos de comunicao, possibilitando a unificao de processos comunicacionais.
Em nossos estudos chamamos de ferramentas da comunicao tudo que esta dentro da
gesto do setor de Comunicao Organizacional.



Novos Meios de Comunicao da Empresa:
A empresas cada dia tendem a reinventar seus meios de comunicao com seus
stakeholders. A convergncia entre as ferramentas est cada vez maior, e a incluso digital
das empresas atravz de sites, blogs, publicidade online, visando uma comunicao mais
abrangente com seus pblicos, elas comeam a ter presena marcante no mundo virtual, no
qual todos tem acesso a empresa, saber de noticias, servios,projetos, etc.

Sendo assim, os novos meio de comunicao proporcionam um networking virtual, onde
empresas e clientes diminuem suas distncias, facilitando seu contato. A internet atualmente
est sendo uma revoluo na comunicao empresarial, que est afetando diretamente as
empresas, pois uma empresa que no possui um canal de comunicao on-line eficaz pode-se
prejudicar por no acompanhar o andamento dessa evoluo, um site bem elabora, uma
intranet eficaz para comunicao interna, so ferramentas muito importantes para uma
empresa.

Portanto, esses novos meios de comunicao devem ser bem explorados pelas
empresas, pois eles esto afetando diretamente o desempenho delas perante o mercado, o
qual est cada dia mais competitivo, e sem uma comunicao integrada, que visa resultados
reais, nenhuma empresa conseguir suportar essa presso



Bibliografia
MAXIMIANO, Antonio Cesar A. Introduo a administrao. 3
ed., So Paulo, Editora Atlas,

1992.
CURY, Antonio. Organizao e mtodos: uma viso holstica. 7 ed. So Paulo:Atlas, 2000.
OLIVEIRA, Djalma de Pinto Rebouas de. Sistemas, organizao & mtodos: uma abordagem
gerencial. 13 ed. So Paulo: Atlas, 2002.
STONER, James A. F., FREEMAN, R. Edward. Administrao. 5 ed. Rio de Janeiro: PHB,
1992.
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administrao, 6 ed., Rio de Janeiro: Campus,
2000.

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