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Mster Direccin y Administracin Empresas

Especializacin en Project Management


Comunicacin en los Proyectos
Objetivos
Objetivo General del Mdulo
En este mdulo se pretende que el alumno sea capaz de comprender la
importancia de la comunicacin durante la planifcacin y ejecucin de un
proyecto, as como de entender todos los procesos comunicativos que son
relevantes, y las tareas propias del director del proyecto en este sentido.
Objetivos Especficos
Este mdulo pretende facilitar a los alumnos los conocimientos tericos
y la capacidad de anlisis necesaria para ayudarles a:
- Entender el concepto de proyecto y su utilidad
- Conocer las labores y habilidades necesarias para un director de
proyecto
- Comprender la importancia de la comunicacin en la planificacin
y desarrollo de un proyecto
- Descubrir las tcnicas y formatos adecuados para gestionar la
comunicacin de un proyecto
INDICE
TEMA 1 La gestin de las comunicaciones del Proyecto
1.1. Consideraciones previas: concepto de proyecto y de gestin de proyectos
1.2. Objetivos y etapas de la comunicacin en proyectos
1.3. Dimensiones y habilidades de la comunicacin
1.4. Aspectos importantes para la gestin
1.4.1. La planifcacin de la gestin de las comunicaciones
1.4.2. La gestin efectiva de las comunicaciones
1.4.3. El control de las comunicaciones
TEMA. 2 Identifcacin de los interesados
2.1. Concepto de identifcacin de los interesados
2.2. Fases de la identifcacin
2.2.1. Entradas
2.2.2. Herramientas y tcnicas
2.2.3.Salidas
TEMA. 3 Planifcacin de las comunicaciones
3.1. Importancia de la planifcacin de las comunicaciones
3.2. Fases de la planifcacin
3.2.1 Entradas
3.2.2. Herramientas y tcnicas
3.2.3. Salidas
TEMA. 4 Distribucin de la informacin
4.1. Distribuir la informacin
4.2. Fases de la distribucin
4.2.1. Entradas
4.2.2 Herramientas y tcnicas
4.2.3 Salidas
TEMA. 5 La gestin de expectativas
5.1. Fases de la gestin
5.1.1. Entradas
5.1.2. Herramientas y tcnicas
5.1.3. Salidas
TEMA. 6 Informacin del desempeo
6.1. Informar del desempeo
6.2. Fases de la informacin del desempeo
6.2.1. Entradas
6.2.2. Herramientas y tcnicas
6.2.3. Salidas
Objetivos especfcos
El mdulo 1 La gestin de las comunicaciones del proyecto pretende
facilitar a los alumnos los conocimientos tericos y la capacidad de
anlisis necesaria para ayudarles a:
- Entender el concepto, definicin y utilidad de proyecto, as como
la importancia de la comunicacin en su desarrollo.
- Comprender la importancia del director de un proyecto en materia
de comunicacin y las habilidades comunicativas que debe tener.
_ Conocer las distintas etapas que cubre el proceso de comunicacin
en la gestin de un proyecto.
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1.1. Consideraciones previas. Concepto de proyecto y de
gestin de proyectos
Un proyecto es un esfuerzo temporal llevado a cabo para crear
un producto, servicio o resultado nico, sea del tipo que sea. Un
proyecto puede ser la creacin de una empresa (o un cambio en su
estructura de funcionamiento), la fabricacin de un producto nuevo,
la construccin de un edifcio o infraestructura emblemticos para
la comunidad, la implementacin de un nuevo procedimiento de
negocio, la investigacin de una nueva tecnologa
La naturaleza temporal de los proyectos indica un principio y un fnal
defnidos. El fn se alcanza:
Cuando se logran los objetivos del proyecto
Cuando se asume que los objetivos no pueden ser cumplidos
Cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto
No debe entenderse temporal como sinnimo de de corta duracin.
La mayora de los proyectos estn concebidos para dar lugar a un
resultado duradero en el tiempo, y en algunos casos pueden tener un
impacto social, cultural, econmico o ecolgico que se extienda ms
all de la fecha de fnalizacin.
Todo proyecto crea un resultado nico, sea ste un producto, un
servicio o cualquier otra forma de resolucin. Aunque haya elementos
que se repitan de unos proyectos a otros, cada uno tiene sus propias
caractersticas que lo defnen de manera especfca. Por este motivo, al
no ser un trabajo de rutina, su desarrollo debe planifcarse de manera
minuciosa y especfca, ya que posiblemente las tareas que deban
ejecutarse sean nuevas para los miembros del equipo de trabajo.
Los proyectos pueden implicar a una sola persona, a un solo
departamento o al conjunto de la empresa, en funcin de sus
caractersticas. En todo caso, se llevan a cabo en todos los niveles de
la organizacin.
La direccin de proyectos es la aplicacin de conocimientos,
habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades del proyecto
para cumplir con sus requisitos. Dirigir un proyecto implica identifcar
esos requisitos, determinar las mejores formas de cumplir con ellos,
planifcar la forma adecuada de actuacin en funcin de aspectos
como las necesidades, los riesgos, el presupuesto disponible y el
plazo de ejecucin, y abordar las diferentes necesidades, inquietudes
y expectativas de los interesados a medida que se va planifcando y
ejecutando el proyecto. Todos estos condicionantes sern especfcos
de cada proyecto. Y normalmente estn interrelacionados, de manera
que si alguno de ellos cambia probablemente otros se vern afectados.
Comunicacin en
los Proyectos
1. La gestin de las
comunicaciones del proyecto
Por ejemplo, si en un proyecto de fabricacin de un producto se
reduce el presupuesto pero no se puede alterar el plazo de entrega,
es probable que quien se vea afectada sea la calidad.
1.2. Objetivos y etapas de la comunicacin en proyectos
El director de un proyecto dedica la mayor parte de su tiempo a
comunicarse con los dems miembros del equipo y con otros
interesados en el proyecto, ya sean internos a la organizacin (en
todos sus niveles) como externos. Es imprescindible crear un puente
entre los diferentes interesados, que conectar diferentes entornos
culturales y organizacionales, con distintas perspectivas intereses y
niveles de experiencia al respecto. Y para ello es imprescindible que
exista un sistema de comunicacin efcaz.
El proceso de gestin de las comunicaciones se articula en torno
a cinco etapas, que habrn de interactuar entre s y con otros
procesos del resto de reas de conocimiento. Para conseguir buen
rendimiento es preciso que cada etapa se ejecute al menos una vez
en cada proyecto, y en una o ms fases del proyecto, en el caso de
que estuviera dividido en fases.
Estas etapas son:
1) Identifcacin de los interesados. Localizar a todas las
personas u organizaciones impactadas pro el proceso,
aportando documentacin relevante sobre sus intereses,
participacin e impacto en el mismo.
2) Planifcacin de las comunicaciones. Determinar las
necesidades de informacin de todos los interesados y defnir
cmo se abordarn las comunicaciones con ellos.
3) Distribucin de la informacin. Seguir el plan establecido
para ofrecer la informacin relevante a los interesados.
4) Gestin de las expectativas. Comunicarse con los
interesados para conocer y satisfacer tanto sus necesidades
como los problemas que surjan a lo largo del desarrollo del
proyecto.
5) Informacin del desempeo. Evaluar el rendimiento del
proyecto recopilando y distribuyendo informacin como
los informes de estado, las mediciones de avance y las
proyecciones.
Las distintas etapas no son independientes entre s, sino que en la
prctica sus interfaces se superponen en el tiempo.
Todas ellas se subdividen, a su vez, en tres fases:
Entradas, o lugares de donde se obtiene en cada caso la
informacin.
Herramientas y tcnicas que se utilizan para procesar esta
informacin.
Salidas, o formatos en los que la informacin procesada se
presenta a los que deben recibirla.
El proceso de gestin de las
comunicaciones se articula
en torno a cinco etapas:
Identifcacin de
interesados
Planifcacin de las
comunicaciones
Distribucin de informacin
Gestin de expectativas
Informacin del desempeo

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1.3. Dimensiones y habilidades de comunicacin
En el mbito del proyecto, con el objetivo de que todas estas etapas alcancen un nivel ptimo de efcacia, la actividad
de comunicacin se articula en torno a una serie de dimensiones que pueden abarcar, entre otras, las siguientes:
Comunicacin interna (dentro del propio proyecto) o externa (de cara al cliente, a otros proyectos de la
empresa, a los medios de comunicacin, al pblico, etctera).
Comunicacin formal (informes, instrucciones, memorandos) o informal (conversaciones ad hoc, correos
electrnicos).
Comunicacin vertical (tanto hacia arriba como hacia abajo, dentro de la organizacin) y horizontal (entre
colegas al mismo nivel).
Comunicacin ofcial (boletines, informe anual, etctera) o no ofcial (cualquier tipo de comunicaciones
extraofciales).
Comunicacin escrita (de la que quede constancia) u oral (con registros tanto verbales como no verbales:
infexiones de la voz, lenguaje corporal, etctera).
La direccin de un proyecto, al igual que la direccin general de una empresa, ha de poseer una serie de habilidades
de comunicacin imprescindibles para que todas estas dimensiones se puedan llegar a desarrollar correcta y
efcientemente:
Escucha activa y efcaz
Comprensin, a travs de la formulacin de preguntas y el sondeo de ideas
Aumento de conocimiento del equipo, a travs de la educacin, para incrementar su efcacia
Investigacin, para conseguir o confrmar informaciones
Generacin y gestin de expectativas
Persuasin de personas u organizaciones para el desarrollo de determinada accin necesaria
Negociacin de acuerdos mutuamente aceptables entre distintas partes implicadas
Resolucin de potenciales confictos y prevencin de impactos negativos
Planifcacin del proyecto mediante el resumen del trabajo hecho y la identifcacin de futuras etapas
1.4. Aspectos importantes de la gestin
1.4.1. La planifcacin de la gestin de las comunicaciones
Es importante que las comunicaciones dentro de un proyecto estn planifcadas desde un primer momento de
forma efcaz para lograr su xito fnal. Una planifcacin incorrecta puede dar lugar a problemas: mensajes entregados
tarde, transmisin de informacin a audiencias equivocadas, comunicacin insufciente que no permita una buena
interpretacin y comprensin del mensaje, etctera.
Normalmente la planifcacin se hace en etapas muy tempranas, en ocasiones de forma conjunta con el desarrollo
del plan para la direccin del proyecto. En la tercera unidad se profundizar ms detalladamente sobre este aspecto.
1.4.2. La gestin efectiva de las comunicaciones
Gestionar las comunicaciones es crear, recopilar, distribuir, almacenar, recuperar y realizar la disposicin fnal de
la informacin del proyecto segn el plan de gestin de las comunicaciones. Este procedimiento permite un fujo de
comunicaciones efcaz y efciente entre los interesados del proyecto.
El proceso va ms all de la simple distribucin de informacin relevante: se asegura de que la informacin que
se comunica a los interesados del proyecto haya sido generada adecuadamente, recibida y comprendida. Adems,
proporciona a los interesados la oportunidad de solicitar informacin adicional.
1.4.3. El control de las comunicaciones
Controlar las comunicaciones consiste en monitorear y controlar las comunicaciones a lo largo de todo el ciclo de
vida del proyecto para asegurar que se satisfagan las necesidades de informacin de los interesados del proyecto.
De esta forma se garantiza en cualquier momento un fujo ptimo de informacin entre todos los participantes de la
comunicacin.
Mediante este proceso se llevan a la prctica los procesos previos de planifcacin y gestin efectiva de las
comunicaciones, de forma continua, y se evala su funcionamiento para establecer las correcciones que sean
oportunas. Se profundizar ms sobre este aspecto en la sexta unidad.
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Objetivos especfcos
El mdulo 2 Identificacin de los interesados pretende facilitar
a los alumnos los conocimientos tericos y la capacidad de anlisis
necesaria para ayudarles a:
- Entender la importancia de la identificacin de los interesados
para el buen funcionamiento de un proyecto
- Conocer las frmulas ms habituales para la identificacin
adecuada de los interesados
2.1. Conceptos de identifcacin de los interesados
La primera etapa consiste en localizar a todas las personas u
organizaciones que lleguen a estar afectadas de alguna manera
por el proyecto, lo que incluye documentar la informacin
relevante relativa a sus intereses, participacin e impacto en el
xito del proyecto. Entre estos interesados se encuentran clientes,
patrocinadores, la organizacin ejecutante, el pblico en defnitiva,
cualquier persona o colectivo en quien la ejecucin o terminacin
del proyecto pueda repercutir tanto de manera positiva como
negativa. Asimismo, generalmente ellos tambin tendrn capacidad
de infuencia sobre el proyecto o sobre sus entregables.
Los interesados pueden ser internos a la organizacin, encontrndose
en distintos niveles de autoridad, o bien externos a ella, actuando
slo como observadores.
Es imprescindible para el futuro exitoso de un proyecto que los
interesados estn identifcados desde el primer momento. Deben
conocerse sus niveles de inters, expectativas, importancia e
infuencia. Estos datos condicionarn la elaboracin de estrategias
para abordar a cada uno de ellos y evaluar la manera en que
participarn, incluyendo el momento en que se contar con ellos
y su nivel de implicacin. Con esta informacin se lograr que su
infuencia sea lo ms positiva posible, reduciendo al mnimo los
potenciales efectos negativos que en determinados casos podran
tener. No obstante, la estrategia que se aplique en cada caso debe
revisarse peridicamente, con el fn de afrontar hipotticos cambios
en ellos.
Dado que todo proyecto tiene muchos interesados (en algunos
casos las cantidades son muy grandes), y que el tiempo disponible
para gestionarlo es limitado, es preciso actuar de forma efciente.
Para ello, lo ms adecuado es clasifcar a los interesados segn
su infuencia, inters y participacin, de forma que el director del
proyecto pueda concentrarse en las relaciones ms importantes de
cara a asegurar el xito fnal.
2.2. Fases de identifcacin
La etapa de identifcacin de los interesados abarca tres fases:
2.2.1. Entradas
a. Acta de constitucin del proyecto. Documento que
suministra informacin sobre las partes que participan
en el proyecto, tanto internas como externas, y que se ven
afectadas por ste. Algunos ejemplos son los patrocinadores
del proyecto, los clientes, los miembros del equipo, los grupos
y departamentos de la empresa que se ven implicados, y otras
personas u organizaciones afectadas.
Comunicacin en
los Proyectos
2. Identificacin de los
interesados
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b. Documentos de la adquisicin. til cuando un proyecto
es resultado de una compra, o si se basa en un contrato
establecido; en ese caso, las partes del contrato son los
interesados clave del proyecto. Tambin se considerar
implicados a otras partes, como los proveedores.
c. Factores ambientales de la empresa. Elementos del
entorno que pueden infuir en la identifcacin de interesados,
tales como la cultura y la estructura de la organizacin, o
las normas gubernamentales o industriales (que afecten,
por ejemplo, a regulaciones o a normas especfcas para
productos).
d. Activos de los procesos de organizacin. Plantillas de
registro de interesados, lecciones aprendidas en proyectos
anteriores, registros de interesados de proyectos anteriores,
etctera.
2.2.2. Herramientas y tcnicas
a. Anlisis de los interesados. Se debe recopilar y analizar
sistemticamente las informaciones, tanto cualitativas como
cuantitativas, con el objetivo de determinar los intereses
particulares a los que hay que prestar atencin durante el
desarrollo del proyecto. De esta manera se conocern los
intereses y expectativas de cada interesado, as como la forma
en la que pueden infuir sobre el proyecto y su fnalidad.
Adems, este proceso permite conocer las posibilidades de
creacin de alianzas y acuerdos potenciales que mejoren las
probabilidades de xito del proyecto.
Este anlisis sigue varios pasos:
1) Identifcacin de todos los posibles interesados en
el proyecto, con informacin relevante como sus roles,
departamentos, intereses, niveles de conocimiento,
expectativas e infuencia.
Los interesados clave (cualquier persona con rol de
direccin o de toma de decisiones) suelen ser fciles de
localizar, ya que se ven afectados directamente por el
resultado del proyecto: patrocinador, director del proyecto,
cliente principal.
Los dems interesados suelen determinarse mediante
entrevista a los interesados ya identifcados, ampliando
poco a poco la lista.
2) Determinacin del impacto o apoyo potencial que
podra generar cada interesado. En funcin de su valor, se
les clasifca para generar una estrategia de abordaje. Si las
comunidades de interesados son muy grandes, debe darse
prioridad a los interesados clave, con el fn de racionalizar
y hacer efcaz el esfuerzo comunicativo. Existen varios
modelos de clasifcacin:
Es imprescindible
para el futuro exitoso
de un proyecto que
los interesados estn
identifcados desde el
primer momento.

Matriz de poder/inters. Se evalan el nivel de autoridad (poder) y el de preocupacin (inters) de


cada interesado, en funcin de los resultados del proyecto. El grfco muestra un ejemplo, siendo los
puntos AH la ubicacin de los interesados tipo.
Matriz de poder/infuencia. Se evalan el nivel de autoridad (poder) y el de participacin activa
(infuencia).
Matriz de infuencia/impacto. Se evalan la participacin activa (infuencia) y la capacidad de efectuar
cambios tanto en la planifcacin como en la ejecucin del proyecto (impacto).
Modelo de prominencia. Se basa en factores como el poder (entendido como la capacidad de imponer
su voluntad), la urgencia (necesidad de accin inmediata) o la legitimidad (adecuacin de su participacin
a las necesidades reales del proyecto).
3) Evaluacin de reacciones de los interesados clave en diferentes situaciones. Conociendo sus posibles
respuestas se podr planifcar la forma de infuencia sobre ellos, a fn de mejorar su apoyo y evitar posibles
impactos negativos.
b. Juicio de expertos. Es necesario para asegurar la identifcacin correcta y pertinente en el caso de listados
exhaustivos de los interesados. Se considera que tienen conocimientos especializados que les capacitan para
asesorar en esta seleccin. Se trata de perfles como la direccin general de la empresa, otras unidades dentro de
la organizacin, los interesados clave ya identifcados, los directores de proyecto que conozcan el sector (ya sea
por haber trabajado en proyectos similares o por lecciones aprendidas), los expertos en negocios o en proyectos,
los asesores especializados, o las asociaciones profesionales y tcnicas del sector correspondiente. Para obtener
su opinin pueden hacerse consultas individuales (reuniones, entrevistas, etctera) o plantear un panel (grupos
de opinin, encuestas).
Mantener
Satisfecho
Alto
Poder
Bajo
Bajo Inters Alto
.A
.G
.D
.C
.E
.F
.H
.B
Monitorear
(esfuerzo mnimo)
Mantener
Informado
Gestionar
Atentamente
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2.2.3. Salidas
a. Registro de interesados. Es el principal resultado del proceso de identifcacin de interesados. Se trata
de un documento en el que se har constar toda la informacin relacionada con ellos, incluyendo factores
como sus datos identifcativos (nombre, puesto en la organizacin, rol en el proyecto, datos de contacto), la
evaluacin (requisitos que plantean, expectativas, infuencia potencial, fase en la que tienen ms inters) y otras
clasifcaciones (interno o externo a la empresa, favorable o contrario al proyecto, etctera).
b. Estrategia de gestin de los interesados. Con la informacin del registro se pueden planifcar acciones
orientadas a aumentar el apoyo o minimizar los efectos negativos, segn corresponda a cada caso. Normalmente
esta estrategia se plantea a travs de una matriz con estos campos:
Debe tenerse en cuenta, no obstante, que es posible que algunas de las informaciones que pudieran incluirse en este
documento podran ser, en ciertos casos, especialmente delicadas, por motivos de confdencialidad. Corresponde al
criterio del director del proyecto establecer qu tipo de datos se incluyen y con cunto detalle.
Interesado
Inquietu(es) del
interesado en el Proyecto
Evaluacin del Impacto
Estrategias potenciales para
Obtener Apoyo o
Reducir Obstculos
Objetivos especfcos
El mdulo 3 Planificacin de las comunicaciones pretende
facilitar a los alumnos los conocimientos tericos y la capacidad de
anlisis necesaria para ayudarles a:
- Entender las razones por las que la planificacin de las
comunicaciones es de capital importancia y los riesgos en que se
incurre si no se lleva a cabo
- Conocer los factores que influyen en la planificacin
- Conocer las caractersticas y contenidos que debe abarcar un
plan de gestin de las comunicaciones
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3.1. Importancia de las comunicaciones
El proceso de planifcacin de las comunicaciones es til para
ayudar a determinar cunta informacin necesita cada uno de los
interesados en el proyecto y para decidir estrategia de comunicacin
ms adecuada segn las necesidades. En l se decide quin necesita
qu informacin, en qu momento se le debe proporcionar, en qu
forma se le debe facilitar y quin ha de ser el encargado de hacerlo.
Esta labor es de capital importancia, puesto que aunque todos los
proyectos tienen necesidad de comunicar su informacin relevante
entre los distintos interesados, las caractersticas concretas de estas
variaciones son sumamente variables, con lo que es imprescindible
realizar una defnicin precisa Lograr identifcar dichas necesidades
es uno de los factores ms importantes de cara al xito fnal del
proyecto..
En caso contrario, si la planifcacin es incorrecta se pueden producir
varios problemas graves:
Demoras en la entrega de mensajes, que pueden convertirse
en retrasos acumulados que, a la larga, amplen en exceso el
plazo de fnalizacin del proyecto.
Comunicacin de informacin sensible a un tipo de audiencia
distinto al que la deba recibir, con el consiguiente riesgo de
fltraciones y violaciones de la privacidad que generen, incluso,
confictos de tipo legal.
Falta de comunicacin con algunos de los interesados
involucrados, lo que podr derivar en que algunas fases del
proyecto se realicen de forma incompleta, defectuosa, o que
directamente no se puedan llevar a cabo.
Con un plan de comunicacin bien elaborado, el director debe
ser capaz de gestionar la informacin de manera tanto efcaz
como efciente:
Efcaz: la informacin se suministra en el formato adecuado,
en el momento justo y con el impacto adecuado.
Efciente: slo se proporciona la informacin necesaria,
evitando ruido que distorsione el mensaje.
La mayora de las veces la planifcacin de las comunicaciones
se decide en las fases iniciales, por ejemplo durante el desarrollo
del plan para la direccin del proyecto. De esta manera se
logra comprender desde el primer momento cuntos recursos
sern necesarios en materia de tiempo y presupuesto para las
actividades de comunicacin. No obstante, debe garantizarse que
el plan es aplicable durante todas las fases de la realizacin del
proyecto, lo que exige un examen regular y una revisin continua.
La planifcacin de comunicaciones est vinculada con los factores
ambientales de la empresa, ya que los requisitos de comunicacin del
proyecto dependern, entre otras cosas, de la estructura jerrquica
de la propia compaa.
Comunicacin en
los Proyectos
3. Planificacin de las
comunicaciones
3.2. Fases de la planifcacin
En el proceso de planifcacin se pueden distinguir tres fases:
3.2.1. Entradas
a. Registro de interesados. Similar al descrito en la fase anterior (2.2.a).
b. Estrategia de gestin de los interesados. Similar a la descrita en la fase anterior (2.2.b).
c. Factores ambientales de la empresa. Se considerarn como entradas debido a que la comunicacin debe
adaptarse al ambiente del proyecto.
d. Activos de los procesos de organizacin. Todo el material de que disponga la empresa se cuenta como
entradas para este proceso. Sern de particular importancia en esta ocasin elementos como las lecciones
aprendidas de ocasiones anteriores y la informacin histrica con que se cuente, ya que estos datos pueden
contener informacin relativa a incidentes de comunicacin surgidos en el pasado, a las decisiones tomadas al
respecto y a los resultados de estas decisiones. Todo ello podr emplearse a modo de informacin orientativa de
cara a planifcar las actividades de comunicacin del proyecto actual.
3.2.2. Herramientas y tcnicas
a.Anlisis de requisitos de comunicaciones. Consiste en determinar las necesidades reales de informacin de
cada uno de los interesados en el proyecto. Para ello se tendrn en cuenta dos variables:
Tipo y formato de la informacin necesaria
Anlisis del valor de dicha informacin
Con estos factores se establecer en qu circunstancias la informacin contribuir al xito, o en cules la falta
de informacin puede dar lugar al fracaso. Los recursos del proyecto, limitados por naturaleza, deben destinarse
slo a esos dos casos.
Otro aspecto que debe tener en cuenta el director del proyecto es la cantidad de canales o rutas de comunicacin
potenciales, como un indicador de la complejidad de las comunicaciones de un proyecto. Se defnen mediante
la frmula
Los resultados son muy altos incluso para nmeros pequeos de interesados. De ah que en la planifcacin de
las comunicaciones reales de un proyecto sea importantsimo delimitar y determinar a quin enviar y de quin
recibir informacin cada uno.
Para establecer estos requisitos de comunicacin se tienen en cuenta factores como:
Los organigramas
La organizacin del proyecto y las relaciones de responsabilidad de los interesados
La logstica de la cantidad de personas que participarn en el proyecto, con sus correspondientes ubicaciones
Ctp = n (n1) / 2
Donde:
Ctp: Cantidad total de canales de comunicacin potenciales
n = cantidad de interesados
Por ejemplo, un proyecto con 10 interesados tendr:
Ctp = 10 (101) / 2 = 45
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Las disciplinas, departamentos y especialidades que tengan alguna implicacin en el proyecto
Las necesidades de informacin tanto interna (entre diferentes organizaciones) como externa (medios,
pblico, contratistas)
La informacin sobre los interesados procedente del registro y de la estrategia de gestin de los interesados
b. Tecnologa de las comunicaciones. En funcin de las necesidades, capacidades y caractersticas concretas de
los interesados en el proyecto, los mtodos utilizados para transmitir la informacin pueden ser muy variables.
Entre los factores que pueden afectar al proyecto se encuentran los siguientes:
Urgencia de la necesidad de informacin. Es imprescindible para que el proyecto salga adelante que la
informacin est disponible de forma actualizada y con acceso inmediato? O basta con emitir informes
escritos con cierta regularidad?
Disponibilidad de la tecnologa. Se dispone del material necesario para transmitir la informacin en el
tiempo y forma adecuados? Todos los interesados tienen acceso al sistema seleccionado? En caso contrario
hasta qu punto las necesidades del proyecto actual justifcan que se produzca un cambio?
Duracin del proyecto. Va a ser tan larga como para que la tecnologa disponible haya cambiado antes de
acabarlo?
Personal previsto. El conocimiento y experiencia de los participantes en el proyecto es sufciente para
la gestin adecuada del sistema de comunicacin propuesto? Es necesario algn periodo de adaptacin y
aprendizaje? Los costes (tanto econmicos como en tiempo) de ese periodo son asumibles y justifcables?
Entorno del proyecto. El equipo debe reunirse y trabajar forzosamente cara a cara o es sufciente que
funcione a travs de un entorno virtual?
c. Modelos de comunicacin. Un modelo de comunicacin bsico implica la transmisin de informacin entre
dos partes, identifcadas como emisor (el que enva) y receptor (al que le llega). Pero se pueden incorporar,
adems, otros elementos:
Codifcacin. Traducir pensamientos o ideas a un lenguaje que otras personas puedan comprender.
Mensaje. La informacin que sale del receptor una vez codifcada.
Medio. El sistema que se utilice para transmitir ese mensaje, garantizando que llegue a su destino.
Ruido. Cualquier elemento externo que difculte o impida la perfecta transmisin del mensaje, generando
interferencias. Ejemplos: distancia, falta de familiaridad con el medio utilizado, escasez de informacin
contextual, etctera.
Confrmacin. El receptor manifesta que el mensaje ha conseguido salvar el ruido y se ha recibido
correctamente. La manera de esta confrmacin depender del medio utilizado. Confrmar un mensaje
signifca hacer constar que se ha recibido; no necesariamente querr decir que se est de acuerdo con l.
Descodifcacin. Una vez llegado el mensaje a su destino, el receptor lo traduce a ideas coherentes. Se
requiere, por tanto, que el mensaje hubiera venido codifcado en un formato (cdigo, idioma) que el receptor
sea capaz de descodifcar.
Retroalimentacin. Si las caractersticas de la informacin lo exigen, el receptor puede asumir el papel de
emisor y transmitir una nueva informacin en respuesta a la anterior, repitiendo de nuevo el mismo proceso
de manera similar.
Todos estos componentes deben tenerse en cuenta al disear un plan de comunicacin para un proyecto,
optando por una alternativa u otra de las que haya disponibles en funcin de la evaluacin global de sus
ventajas y desventajas.
Es responsabilidad del emisor asegurarse de que la informacin transmitida y codifcada en el mensaje sea
clara y completa, de manera que pueda recibirse adecuadamente. A su vez, el receptor debe cerciorarse de
que la informacin se recibe en su totalidad y se comprende correctamente. Si cualquiera de los dos no logra
cumplir con su cometido, la viabilidad del proyecto puede verse difcultada.
d. Mtodos de comunicacin. Existen gran cantidad de mtodos para compartir informacin entre los interesados
en un proyecto. Para simplifcar, su clasifcacin puede reducirse a tres sistemas:
Comunicacin interactiva. Dos o ms partes realizan un intercambio de informacin de tipo multidireccional:
todos actan simultneamente como emisores y como receptores. Es la manera ms efciente de que todos
los participantes alcancen una comprensin comn sobre temas especfcos. En esta categora se incluyen
llamadas telefnicas, reuniones presenciales, videoconferencias, etctera.
Comunicacin de tipo push (empujar). Se enva a receptores especfcos que necesitan conocer la
informacin correspondiente. De esta manera se asegura que el mensaje se distribuye, aunque no hay
forma de garantizar que realmente ha llegado a toda la audiencia prevista, ni que ha sido descodifcado
correctamente y comprendido. Algunos ejemplos son las cartas y emails, los informes, los memorandos, los
faxes, los comunicados de prensa
Comunicacin de tipo pull (tirar). Se pone una informacin a disposicin del pblico, que se encarga de
buscarla y acceder a ella segn su propio criterio. Suele usarse cuando los volmenes de informacin que
deben transmitirse son excesivamente grandes, o cuando la audiencia es muy numerosa. Aqu pueden
contarse las intranets, los servidores de contenido, los sistemas de aprendizaje virtual, etctera.
Es el director del proyecto el que decide qu mtodos deben utilizarse y en qu momentos, en funcin de los
requisitos de comunicacin que se planteen en cada circunstancia.
3. 2.3 Salidas
a. Plan de gestin de las comunicaciones. Es un plan dependiente del plan para la direccin del proyecto; en
ocasiones puede ser incluso una parte de l. Su nivel de detalle y rigor depender de las necesidades concretas
de cada proyecto, pero en general suele incluir la siguiente informacin:
Los requisitos de comunicacin de los interesados
La informacin que se debe comunicar, incluyendo aspectos formales (idioma, formato, contenido, nivel de
detalle)
El motivo de la distribucin de esa informacin
El plazo y frecuencia con que se distribuir
Codifcacin
Mensaje
Ruido
Ruido
Medio
Tetroalimentacin Mensaje
Decodifcacin
Emisor Receptor
Descodifcacin Codifcacin
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Los responsables de comunicar la informacin o, en su caso, de autorizar la divulgacin de informacin
confdencial
Las restricciones que se deban aplicar, en funcin de la legislacin, la normativa interna de la empresa, la
tecnologa disponible, etctera
La identidad de los receptores (personas o grupos)
Los mtodos utilizados para que esa informacin se transmita
Los recursos asignados para las tareas de informacin (incluyendo tiempos y presupuestos)
Una cadena de mandos que resuelva eventuales problemas
Una metodologa para actualizar el plan a medida que el proyecto avanza y se van conociendo factores
nuevos
Un glosario de trminos comunes que evite ambigedades
Una serie de diagramas de fujos sobre la informacin que circule en el proyecto, que determinen datos
como secuencias de autorizaciones, planes de reuniones, listas de informes, etctera
Pautas y plantillas para las reuniones sobre el estado del proyecto
Posible uso de un sitio web del proyecto y/o de un software de gestin
b. Actualizaciones a los documentos del proyecto. Pueden actualizarse el cronograma, el registro de interesados
y la estrategia de gestin de los interesados, entre otros.
Objetivos especfcos
El mdulo 4 Distribucin de la informacin pretende facilitar a
los alumnos los conocimientos tericos y la capacidad de anlisis
necesaria para ayudarles a:
Conocer la importancia de la distribucin de la informacin de
cara al avance eficaz del proyecto
Distinguir los diversos tipos disponibles de herramientas para
distribuir la informacin
25
4.1. Distribuir la informacin
Distribuir la informacin es poner la informacin relevante a
disposicin de los interesados en el proyecto, siguiendo las pautas
que se hayan determinado en el plan establecido.
Se trata de un proceso que se ejecuta a lo largo de todo el ciclo de vida
del proyecto y en todos los procesos de direccin, si bien el enfoque
est puesto principalmente en el proceso de ejecucin. Esto incluye la
implementacin del plan de gestin de las comunicaciones, adems
del desarrollo de un sistema de respuesta a solicitudes no esperadas.
Una distribucin efcaz puede conseguirse con, entre otras, las
siguientes tcnicas:
Modelos emisorreceptor. Ciclos de retroalimentacin y
barreras a la comunicacin.
Eleccin del medio. Eleccin de comunicacin escrita u oral
en funcin de las circunstancias. Enfoque ms o menos formal
o informal de las comunicaciones. Interaccin directa cara a
cara o a travs de canales remotos como el correo electrnico.
Estilo de redaccin. Seleccin de las palabras adecuadas,
condicionantes gramaticales (estructura de las oraciones, voz
activa o pasiva), etctera.
Tcnicas de gestin de reuniones. Preparacin de una
agenda que sirva para organizar los asuntos que tratar y
permita resolver los confictos que se planteen.
Tcnicas de presentacin. Lenguaje no verbal, uso de
soportes visuales y audiovisuales.
Tcnicas de facilitacin. Orientadas a alcanzar el consenso y
superar los obstculos.
4.2. Fases de la distribucin
El proceso de distribucin tambin consta de tres fases:
4.2.1. Entradas
a. Plan para la direccin del proyecto. Habr de incluir el
plan de gestin de las comunicaciones descrito anteriormente
(2.3.a).
b. Informes de desempeo. Se usan para dar a conocer la
informacin sobre el estado y el funcionamiento del proyecto.
Idealmente, han de estar disponibles antes de las reuniones.
Su contenido debe ser preciso y actualizado.
Estos informes, adems, son tiles para ir corrigiendo las
proyecciones futuras y la planifcacin de las fases restantes
del proyecto a medida que se va avanzando en su desarrollo.
Comunicacin en
los Proyectos
4. Distribucin de la
informacin
Una comparativa con informes intermedios, o con las previsiones iniciales, puede servir tambin para valorar
la efcacia de las previsiones previas, detectar problemas que conviene arreglar y servir como experiencia para
proyectos futuros.
c. Activos de los procesos de la organizacin. Los que afectan en este caso son las polticas, procedimientos y
directivas relativas a la distribucin a la informacin, as como las plantillas existentes, la informacin histrica y
las lecciones aprendidas.
4.2.2. Herramientas y tcnicas
a. Mtodos de comunicacin. Pueden usarse tanto mtodos presenciales (reuniones individuales y grupales)
como mtodos de acceso remoto: video y audioconferencias, mensajera instantnea, etctera.
b. Herramientas para la distribucin de la informacin. Abarca una gran cantidad de elementos, entre los que
se pueden incluir algunos como:
Distribucin de documentos impresos, comunicados de prensa o bases de datos de acceso compartido.
Herramientas electrnicas de comunicacin y conferencias: correo electrnico, fax, mensajes de voz,
telfono, videoconferencias, publicaciones en sitios web.
Herramientas electrnicas para la direccin de proyecto. Interfaces web especfcas con software
especializado para la programacin y gestin de proyectos, o de soporte para reuniones y ofcinas virtuales
4.2.3. Salidas
a. Actualizaciones a los activos de los procesos de la organizacin. Entre ellos se incluyen:
Notifcaciones a los interesados. Informacin que puede suministrarse a los interesados sobre el estado general
del proyecto, los cambios que se hayan efectuado y los problemas surgidos que hayan encontrado solucin.
Informes del proyecto. Describen el estado actual, indican las lecciones aprendidas, los incidentes registrados,
los informes del cierre del proyecto y las salidas de otras reas de conocimiento.
Presentaciones del proyecto. Frmulas de suministro de informacin a todos los interesados. El mtodo que se
escoja y la informacin que se facilite deben ser relevantes para la audiencia en cada caso.
Registros del proyecto. Incluyendo elementos como correspondencia, memorandos, actas y otros documentos
descriptivos. Esta informacin debera estar organizada sistemticamente, en la medida de lo posible, para su
fcil consulta cuando sea necesario. Tambin se considera registro el diario de actividades que lleven los distintos
miembros del equipo de proyecto.
Documentacin sobre lecciones aprendidas. Debe constar la causa de los incidentes, la justifcacin de la accin
escogida para resolverlos y una evaluacin sobre su efcacia. El sentido de documentar y distribuir este material
es incluirlo en la base de datos tanto del proyecto como del conjunto de la empresa, de cara a futuros confictos
similares.
Retroalimentacin de los interesados. Las respuestas que estos manden a las comunicaciones que reciban
pueden ser tiles de cara a la mejora o correccin del proyecto, ya que, en algunos casos, la visin externa permite
detectar aspectos problemticos que desde dentro, a fuerza de repetirse, acaban pasando desapercibidos.
27
Objetivos especfcos
El mdulo 5 Gestin de las expectativas pretende facilitar a
los alumnos los conocimientos tericos y la capacidad de anlisis
necesaria para ayudarles a:
- Entender la importancia de ajustar la informacin que se
comunica a las necesidades de cada uno de los interesados
- Conocer las habilidades que ha de tener el encargado de la
comunicacin para adaptar eficazmente el mensaje a cada
interesado
5.1. La gestin de expectativas
Gestionar las expectativas de los interesados nos permitir conocer
qu aspiraciones tienen con respecto al desarrollo presente y
futuro del proyecto. Si somos capaces de asegurarnos de que los
interesados comprenden tanto los riesgos como los benefcios del
proyecto, probablemente logremos que lo apoyen de forma activa,
incluyendo la ayuda en la deteccin de posibles errores que afectaran
negativamente al resto del ciclo de trabajo.
Gestionando las expectativas podemos anticiparnos a las reacciones
de los interesados, de manera que tengamos tiempo para preparar
acciones que reduzcan el impacto negativo o que nos garanticen
su apoyo para multiplicar los benefcios. La gestin activa de las
expectativas disminuye las posibilidades de no consecucin de los
objetivos del proyecto, reduce el riesgo de que queden incidentes no
resueltos y limita la cantidad de interrupciones que puedan difcultar
el desarrollo correcto del proyecto.
La gestin de expectativas es responsabilidad directa del director del
proyecto.
5.2. Fases de la gestin
Son tres:
5.2.1. Entradas
a. Registro de interesados. Habr de incluir el plan de gestin
de las comunicaciones descrito en la unidad de identifcacin
(2.3.a). Se incluye a todos los interesados que sean relevantes
en el proyecto, en general, y en la etapa en la que estemos
trabajando, en particular. Su misin es garantizar que todos los
interesados quedan incluidos en las comunicaciones relativas
al proyecto.
b. Estrategia de gestin de los interesados. Se basar en el
documento descrito en la etapa de identifcacin (2.3.b). La
comprensin de las necesidades concretas de cada interesado
permitir gestionar de forma sensata y coherente sus
expectativas.
c. Plan para la direccin del proyecto. Comprender el plan
de gestin de las comunicaciones descrito en la unidad de
planifcacin (2.3.a). Gracias a l se conocen los requisitos y
expectativas de cada interesado, lo que permite entender
los objetivos que pretenden alcanzar, as como el nivel de
comunicacin necesario para que todo funcione.
d. Registro de incidentes. Su utilidad es documentar los
confictos que vayan surgiendo, as como la forma en que se
ha decidido darles solucin en cada caso. El registro tambin
sirve para garantizar que todos los interesados comprenden
de la misma manera las causas, consecuencias y respuestas
planteadas a cada caso. Deben enunciarse de forma clara
Comunicacin en
los Proyectos
5. Gestin de las expectativas
29
y directa, clasifcndolos segn su gravedad potencial y la urgencia que tiene su resolucin; generalmente se
establece una fecha lmite para el cierre de la incidencia.
Los incidentes raramente son lo sufcientemente graves como para justifcar por s mismos todo un proyecto o
actividad, aunque es conveniente que todos, por pequeos que sean, se afronten, para garantizar un ambiente
de trabajo constructivo y unas relaciones laborales ptimas entre los diferentes interesados.
e. Registro de cambios. En l se inscriben todas las modifcaciones que se le hacen al proyecto, incluyendo su
impacto en trminos econmicos, de tiempo y de riesgos que se debern afrontar. Hay que documentar tanto
los cambios que supongan variaciones negativas (imprevistos) como los que tengan consecuencias positivas.
f. Activos de los procesos de la organizacin. Algunos factores que pueden infuir, entre otros, son los requisitos
de comunicacin de la organizacin, los procedimientos previamente establecidos para la gestin de incidentes
o el control de cambios, o la informacin histrica sobre proyectos anteriores.
5.2.2. Herramientas y tcnicas
a. Mtodos de comunicacin. Se emplearn los mismos que se hayan identifcado para cada interesado en el
plan de gestin de las comunicaciones, puesto que se habr comprobado que son los ms adecuados.
b. Habilidades interpersonales. El director del proyecto debe tener una serie de cualidades que le ayuden a
analizar situaciones y a adoptar decisiones correctas en cada caso. Algunas de ellas son:
Liderazgo. Cualidad de dirigir los esfuerzos de un grupo de personas hacia una meta comn, haciendo
posible que trabajen como un equipo.
Desarrollo del espritu de equipo. Cualidad de lograr que un grupo de personas que perciben un mismo
objetivo como comn trabajen de manera interdependiente, unos con otros, y con el lder, los interesados
externos y la organizacin.
Motivacin. Cualidad de lograr que todos los integrantes de un equipo, cada uno con sus antecedentes y
expectativas particulares, se comprometan con el proyecto. Esto se logra creando un ambiente que logre, a
la vez, cumplir con los objetivos del proyecto y ofrecer satisfacciones personales mximas a los participantes.
Comunicacin. Cualidad de transmitir la informacin pertinente a cada miembro del equipo de forma
efcaz, as como de permitir la retroalimentacin de estos miembros y la interrelacin fuida entre ellos. Un
ambiente de comunicacin conduce a un entendimiento mutuo y, en consecuencia, a una efcacia mayor en
el desarrollo del proyecto.
Infuencia. Cualidad de llevar a un equipo de trabajo a la consecucin de determinadas metas, pero no
imponindolas de forma autoritaria, sino ganndose la confanza de los miembros y apoyndose en las
distintas habilidades interpersonales.
Toma de decisiones. Cualidad de determinar en cada momento qu medida es la adecuada para el buen
desarrollo del proyecto tanto a corto como a medio y largo plazo. Existen cuatro estilos bsicos para adoptar
una decisin: orden unilateral / consulta con el equipo y otros interesados / consensuado de una decisin
propia para llegar a acuerdos / lanzamiento de moneda (sistema aleatorio). Salvo este ltimo, que debe
evitarse, sern las circunstancias las que determinen cul elegir, aunque preferentemente se optar por el
segundo.
Conocimientos polticos y culturales. Cualidad de saber ajustarse a las normas internas de la empresa y
a las posibles diferencias culturales entre interesados para crear un ambiente de trabajo que d resultados
positivos.
Negociacin. Cualidad de dialogar con las partes que tienen intereses opuestos (o en ocasiones compartidos)
y llegar a acuerdos que permitan sacar adelante el proyecto con el menor dao posible.
c. Habilidades directivas. El director no debe olvidar que tiene la autoridad, que su funcin es dirigir y coordinar
a un grupo de personas. El propsito es que el grupo sea capaz de lograr un objetivo que vaya ms all de
la suma de las capacidades individuales. Algunas de las habilidades que ha de tener un buen directivo son: la
presentacin, la negociacin, la redaccin y la oratoria.
5.2.3 .Salidas
a. Actualizaciones a los activos de los procesos de la organizacin. Algunos de los activos que pueden
actualizarse son: las causas de los problemas, el razonamiento de las acciones ejecutadas para corregirlos, las
lecciones aprendidas a partir de la gestin de las expectativas de los interesados.
b. Solicitudes de cambio. Gestionar las expectativas de los interesados puede generar una solicitud de cambio
en el proyecto, o bien simplemente acciones correctivas de errores pasados o preventivas de males futuros, en
funcin de su gravedad.
c. Actualizaciones al plan para la direccin del proyecto. El propio plan de gestin de las comunicaciones puede
actualizarse si se identifcan requisitos de comunicacin nuevos o modifcados. Por ejemplo, determinadas formas
de comunicacin pueden quedar obsoletas o demostrarse inefcaces, o puede que algn protocolo establezca un
nuevo requisito de comunicacin.
d. Actualizaciones a los documentos de proyecto. Los documentos del proyecto que pueden actualizarse son,
entre otros:
La estrategia de gestin de los interesados, que puede actualizarse tras la resolucin de incidentes. Por
ejemplo, puede descubrirse que un interesado tiene necesidades de informacin superiores a las previstas.
El registro de interesados, que se actualiza si la informacin de los interesados cambia, si se identifcan
interesados nuevos, si la informacin no les llega correctamente por la carencia de algn dato, o si algn otro
caso especfco lo justifca.
Registro de incidentes, que se actualiza segn se van identifcando problemas nuevos y se resuelven los ya existentes.
31
Objetivos especfcos
El mdulo 6 Informacin del desempeo pretende facilitar a los
alumnos los conocimientos tericos y la capacidad de anlisis necesaria
para ayudarles a:
- Entender la importancia de la evaluacin permanente del
rendimiento de un proceso comunicativo de cara a mantener su
buen funcionamiento o a mejorarlo si es preciso
- Conocer los sistemas de evaluacin ms adecuados en cada caso
- Conocer las formas ms habituales de notificacin de incidencias
o posibilidades de correccin
6.1. Informar del desempeo
Los informes de desempeo se referen a todas las comunicaciones
que se hagan con la intencin de dar a conocer el rendimiento del
proyecto en su conjunto, o de algunas de sus fases, tanto en trminos
absolutos como con respecto a las previsiones realizadas en la etapa
de planifcacin.
Para poderlos desarrollar es preciso efectuar anlisis peridicos
de datos reales que podemos recopilar y comparar con el
funcionamiento ideal que hubiramos defnido, de forma que se
pueda evaluar si la situacin es o no satisfactoria.
Los informes de desempeo han de adecuar su nivel a las necesidades
concretas de cada tipo de audiencia, lo que implica variar de formato,
desde una nota simple hasta documentos de alta complejidad.
Un informe de estado simple incluir elementos bsicos, como el
porcentaje total completado o los indicadores de estado para cada
rea (cronograma, alcance, costes, calidad del trabajo). Un informe
elaborado debera contemplar aspectos ms detallados, como por
ejemplo:
El anlisis de los desempeos del pasado
El trabajo completado hasta el momento (de forma precisa y
minuciosa)
Los riesgos y oportunidades existentes actualmente
La parte de trabajo que falta por realizarse
El resumen de los cambios aprobados (si hubiera)
Cualquier otra informacin que se considere relevante o
digna de revisin y anlisis
Una estimacin sobre la conclusin del proyecto, incluyendo
tiempos y costes
Segn las necesidades del proyecto, estos informes pueden
elaborarse de forma regular o de manera excepcional en ocasiones
puntuales.
6.2. Fases de la informacin del desempeo
Se distinguen tres:
6.2.1. Entradas
a. Plan para la direccin del proyecto. Aporta informacin
sobre las lneas de base del proyecto. En el caso de la medicin
del desempeo, esta lnea de base es la planifcacin que se
hubiera aprobado sobre el trabajo del proyecto; se trata de
comparar con ella la ejecucin real del proyecto y estudiar las
Comunicacin en
los Proyectos
6. Informacin del desempeo
33
desviaciones que se hayan producido. La lnea se refere al alcance del proyecto, al cronograma y a los costes,
pudiendo incluir tambin parmetros tcnicos y de calidad, en situaciones especfcas.
b. Informacin sobre el desempeo del trabajo. Recopilada a partir de resultados medibles como el estado de
los entregables, el avance del cronograma previsto o los gastos, previstos o imprevistos, en que se haya incurrido.
c. Mediciones del desempeo del trabajo. Hay que establecer una serie de mtricas que permitirn determinar
el nivel que se haya conseguido completar y servirn tambin para compararlo con el que hubiera establecido
la planifcacin. Se miden factores como el avance global, los costes y, segn lo exija el proyecto, determinadas
consideraciones de tipo tcnico.
d. Proyecciones del presupuesto. Fondos adicionales que se cree que ser necesario aportar para la fnalizacin
correcta del proyecto.
e. Activos de los procesos de la organizacin. En este mbito pueden infuir las plantillas para informes, las
polticas y procedimientos que defnen las medidas e indicadores utilizados, y los lmites de variacin que defna
la organizacin para cada caso.
6.2.2. Herramientas y tcnicas
a. Anlisis de variacin. Es una investigacin a posteriori con el fn de averiguar las causas de la desviacin entre
la lnea de base planifcada y el desempeo real. Habitualmente consta de tres etapas, aunque determinadas
industrias pueden tener necesidades especfcas y aadir otras.
Verifcacin de la calidad de la informacin recopilada. Est completa? Es coherente con los datos obtenidos
en ocasiones anteriores? Es razonable en comparacin con otros proyectos similares?
Comparacin directa de la informacin real con la lnea de base. Observacin detallada de todas las
diferencias, tanto favorables como desfavorables.
Impacto de las variaciones en el costo y en el cronograma del proyecto, as como en otras reas (ajustes
en desempeo de calidad, cambios en el alcance, etctera).
En caso de necesidad tambin se debera analizar la tendencia de estas variaciones, as como sus fuentes
y el rea donde ms se nota su infuencia, de forma documentada.
b. Mtodos de proyeccin. La proyeccin es la tcnica que predice el desempeo futuro basndose en los
datos disponibles hasta el momento presente. Hay varias categoras:
Mtodos de series de tiempo. Se estiman datos futuros a partir de las tendencias apreciadas en datos
pasados. Extrapolaciones, curvas de crecimiento, predicciones lineales, etctera.
Mtodos causales o economtricos. Parten de la hiptesis de que se pueden identifcar los factores
subyacentes que infuyen en la variable que se est proyectando. Si se comprenden estas causas se
Requisitos de fnanciamiento
Lnea Base de Costo
V
a
l
o
r
e
s

A
c
u
m
u
l
a
t
i
v
o
s
Gastos
pueden proyectar las variables que infuyen en el resultado fnal. Por ejemplo, las ventas de paraguas
pueden asociarse a la meteorologa.
Mtodos de juicio. Se basan en opiniones, juicios basados en la intuicin de expertos en la materia que
se est tratando, y estimaciones de probabilidades.
Otros mtodos como simulaciones, proyecciones probabilsticas o proyecciones combinadas
(Ensemble).
c. Mtodos de comunicacin. Las reuniones de revisin del estado sirven tambin para intercambiar y
analizar informacin sobre el avance y el desempeo del proyecto. En este caso se utilizara una tcnica de
comunicacin tipo push.
d. Sistemas de generacin de informes. Son herramientas estndar para que el director del proyecto pueda
registrar, almacenar y distribuir informacin sobre los costes, el avance del cronograma y el desempeo del
proyecto a todos los interesados. El software especfco permite unifcar informes procedentes de varios
sistemas y facilitan la distribucin de informes nuevos a los interesados. Hojas de clculo, presentaciones,
herramientas grfcas
6.2.3. Salidas
a. Informes de desempeo. Los informes organizan y resumen toda la informacin recopilada, presentndola
en comparacin con la lnea de base, de manera que se pueda medir el desempeo. El nivel de detalle debe
adecuarse a las necesidades de los diferentes interesados que lo recibirn. Estos informes se emiten de
manera peridica, con formato variable, tal como se vio en el punto 1 de esta unidad.
Este podra ser un ejemplo simplifcado de informe de desempeo:
b. Actualizaciones a los activos de los procesos de la organizacin. Incluyendo formatos de informes,
documentacin sobre las lecciones aprendidas, causas de los incidentes, razonamientos para establecer
una correccin, etctera. Todos ellos se documentan para que formen parte de la base de datos histrica
tanto del proyecto como de la empresa.
c. Solicitudes de cambio. Si del anlisis del desempeo se deduce que conviene hacer cambios, las
solicitudes correspondientes se gestionen mediante un proceso de control integrado de cambios. Este
proceso deber garantizar que:
Slo se implementan los cambios aprobados, evitando cualquier cambio no controlado. La lnea de
base debe mantenerse.
Valores
Valor
Planifcado
(PV)
63.000
64.000
23.000
68.000
257,000
12.000
7.000
20.000
Valor
Ganado
(EV)
58.000
48.000
20.000
68.000
223,700
10.000
6.200
13.500
Costo Real
(AC)
62.500
46.800
23.500
72.500
239,400
10.000
6.000
18.100
Variaciones
Cronograma
EVPV
(5.000)
(16.000)
(3.000)
(33,300)
(2.000)
(800)
(6.500)
Costo
EVAC
(4.500)
1.200
(3.500)
(4.500)
(15,700)
200
(4.600)
ndice de Desempeo
Cronograma
EV + PV
0.92
0.75
0.87
1.00
0,87
0.83
0.89
0.68
Costo
EV + AC
0.93
1.03
0.85
0.94
0.93
1.00
1.03
0.75
Elemento de
la EDT
1.0 Plan PrePiloto
2.0 Listas de control
3.0 Currculo
4.0 Evaluacin Interna
Totales
5.0 Apoyo a la
implementacin
6.0 Manual de Prctica
4.0 Evaluacin Interna
35
Los cambios se revisan, analizan y aprueban con rapidez, ya que un retraso puede infuir negativamente
en los plazos de ejecucin, los costes, o incluso comprometer la viabilidad global del proyecto en algunos
casos.
Los cambios aprobados efectivamente se llevan a cabo, y se documenta su aplicacin.
Pueden distinguirse dos tipos de cambios:
Acciones correctivas, para reparar defectos ya existentes y garantizar que no se repiten en el futuro.
Acciones preventivas, para reducir la posibilidad de incurrir en un error que se haya detectado.
La comunicacin es un elemento fundamental para el buen desarrollo de un proyecto, sea del tipo que sea,
puesto que es preciso que los mltiples interesados estn coordinados y trabajen por un bien comn.
Es el director del proyecto el encargado de gestionar las
comunicaciones. Para ello debe poseer una serie de habilidades
especfcas.
La identifcacin de los interesados es crucial para la elaboracin
de las estrategias de comunicacin, ya que estas estrategias
deben estar adaptadas especfcamente a las caractersticas de
los interesados para ser efcaces.
La comunicacin debe estar planifcada desde el primer momento
para que la gestin sea efcaz. Todas las acciones comunicativas
que se lleven a cabo deben estar orientadas por una lnea de base
defnida previamente.
Es imprescindible que se produzca una evaluacin del desempeo
tanto del proyecto en s como del plan de comunicacin que
lo sostiene, de forma permanente y continuada, a fn de poder
corregir errores y evitar que los riesgos se multipliquen.
Terminologa:
Entradas: se refere a los procesos, documentos previos, bases
de datos o, en general, cualquier fuente de donde se obtenga
la informacin necesaria para poder llevar a cabo la fase
correspondiente.
Herramientas y tcnicas: sistemas utilizados para procesar
esta informacin y que d lugar al resultado necesario en cada
circunstancia.
Salidas: formatos en los que se presenta la informacin procesada
para su utilizacin posterior, en funcin de las necesidades
concretas de cada caso.
Comunicacin en
los Proyectos
Conclusiones
37
Bibliografa
Project Management Institute: Gua de los fundamentos para la
direccin del proyecto, 4 (2008) y 5 (2013) ediciones. Global
Standard.
Klastorin, Ted (2005): Gestin de proyectos, Alfaomega
ESCUELA EUROPEA DE DIRECIN Y EMPRESA

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