SebasLln ClsLerna Araus 8odrlgo 8o[o lzarro

sebasLlan[clsLernaaraus.com rodrlgo[ro[o.me

CCMLnulC
ul8LCClCn uL LM8LSAS
LS18A1LClCAS



!
1ab|a de Conten|dos
WhaL ls SLraLegy? ................................................................................................................... 7
Lflclencla operaclonal: necesarla, pero no suflclenLe. ....................................................... 7
La esLraLegla descansa en acLlvldades unlcas. ................................................................... 8
Los orlglnes de las poslclones esLraLeglcas ..................................................................... 8
una poslcln esLraLeglca susLenLable requlere que exlsLan Lrade-off ............................... 9
Ll calce derlva en LanLo la venLa[a compeLlLlva como en la susLenLabllldad .................... 10
1lpos de calce. .............................................................................................................. 10
Calces y susLenLabllldad ................................................................................................... 11
8edescubrlendo la esLraLegla ........................................................................................... 12
La falla en escoger ........................................................................................................ 12
La Lrampa del creclmlenLo ............................................................................................ 12
CreclmlenLo renLable .................................................................................................... 13
Ll rol del llderazgo ........................................................................................................ 13
CaplLulo 1: ConcepLos 8slcos de AdmlnlsLracln LsLraLeglca ............................................. 13
1.1 LsLudlo de la AdmlnlsLracln LsLraLeglca ................................................................... 13
LLapas de la AdmlnlsLracln LsLraLeglca ...................................................................... 13
8eneflclos de la AdmlnlsLracln LsLraLeglca ................................................................. 13
1.2 Cloballzacln y comerclo elecLrnlco: desaflos para la admlnlsLracln esLraLeglca .. 16
LfecLo de la globallzacln ............................................................................................. 16
Comerclo LlecLrnlco ................................................................................................... 16
1.3 1eorlas de adapLacln organlzaclonal ........................................................................ 16
1.4 Creacln de una organlzacln que aprende ............................................................... 17
1.3 Modelo bslco de admlnlsLracln esLraLeglca ............................................................ 17
Anllsls AmblenLal ........................................................................................................ 18
lormulacln de la LsLraLegla ........................................................................................ 18
lmplemenLacln de la LsLraLegla .................................................................................. 19
Lvaluacln y ConLrol ..................................................................................................... 19
roceso de reLroallmenLacln y aprendlza[e ................................................................ 20
1.6 lnlclo de la esLraLegla: evenLos desencadenanLes ...................................................... 20
1.7 1oma de ueclslones LsLraLeglcas ................................................................................ 20
Cue hace esLraLeglca una declsln? ........................................................................... 20
Modos de la Loma de declslones esLraLeglcas segun MlnLzberg .................................. 21
roceso de la Loma de declslones esLraLeglcas: ayuda para la Loma de me[ores
declslones .................................................................................................................................. 21


#
1.8 AudlLorla esLraLeglca: ayuda para la Loma de declslones esLraLeglcas ...................... 22
Pow compeLlLlve forces shape sLraLegy ............................................................................... 23
Las fuerzas ........................................................................................................................ 23
Amenaza de nuevos enLranLes ..................................................................................... 23
Ll poder de los consumldores y proveedores ............................................................... 24
Amenaza de producLos susLlLuLos ................................................................................ 23
8lvalldad enLre compeLldores ...................................................................................... 26
lormulacln de la esLraLegla ........................................................................................ 26
8lvalldad mulLlfaceLlca ..................................................................................................... 27
CaplLulo 4: Anllsls amblenLal y anllsls lndusLrlal ............................................................... 28
Anllsls amblenLal ............................................................................................................ 28
ldenLlflcacln de varlables exLernas ............................................................................. 28
ldenLlflcacln de facLores esLraLeglcos exLernos .......................................................... 30
Anllsls de la lndusLrla: anllsls del amblenLe de Lareas .................................................. 31
Lnfoque de orLer del anllsls de la lndusLrla .................................................................. 31
Lvolucln de la lndusLrla .............................................................................................. 33
Claslflcacln de lndusLrlas lnLernaclonales ................................................................... 33
Lvaluacln del rlesgo lnLernaclonal .............................................................................. 33
Crupos esLraLeglcos ...................................................................................................... 33
1lpos esLraLeglcos ......................................................................................................... 34
PlpercompeLencla ........................................................................................................ 34
uso de facLores de exlLo clave para crear una maLrlz lndusLrlal .................................. 33
lnLellgencla compeLlLlva ................................................................................................... 33
luenLes de lnLellgencla compeLlLlva ............................................................................. 33
vlgllancla de compeLldores para la planlflcacln esLraLeglca ....................................... 36
redlccln ......................................................................................................................... 36
ellgro de los supuesLos ............................................................................................... 36
uso de Lecnlcas de predlccln ...................................................................................... 36
SlnLesls de facLores exLernos: LlAS .................................................................................. 37
1he Core CompeLence of Lhe CorporaLlon ........................................................................... 38
8epensando la corporacln .............................................................................................. 38
Las ralces de la venLa[a compeLlLlva ................................................................................. 38
Lo que no hay que pensar sobre las compeLenclas .......................................................... 40
ldenLlflcando las compeLenclas cenLrales y perdlendolas ................................................ 40
ue compeLenclas cenLrales a producLos core .................................................................. 41
La Llranla de las unldades esLraLeglcas de negoclos ......................................................... 41


$
uesarrollando una arqulLecLura esLraLeglca .................................................................... 42
8eorlenLacln a exploLar compeLenclas ........................................................................... 43
CaplLulo 3: Anllsls lnLerno: anllsls organlzaclonal ............................................................. 43
Lnfoque basados en recursos del anllsls organlzaclonal ................................................ 43
CompeLenclas cenLrales y dlsLlnLlvas ........................................................................... 43
uso de recursos para obLener una venLa[a compeLlLlva .............................................. 46
ueLermlnacln de la sosLenlbllldad de una venLa[a ..................................................... 46
Modelos de negoclo ......................................................................................................... 47
Anllsls de la cadena de valor ........................................................................................... 47
Anllsls de la cadena de valor lndusLrlal ....................................................................... 47
Anllsls de la cadena de valor corporaLlva ................................................................... 48
Anllsls de recursos y capacldades funclonales ............................................................... 48
LsLrucLuras organlzaclonales bslcas ........................................................................... 48
CulLura corporaLlva: la manera empresarlal ................................................................ 49
AspecLos esLraLeglcos de markeLlng ................................................................................ 30
oslcln y segmenLacln de mercado .......................................................................... 30
Mlx de markeLlng ......................................................................................................... 30
Clclo de vlda del producLo ............................................................................................ 30
8epuLacln de marca y corporaLlva ............................................................................. 30
AspecLos esLraLeglcos flnancleros .................................................................................... 31
ApalancamlenLo flnanclero .......................................................................................... 31
resupuesLo de caplLal ................................................................................................. 31
AspecLos esLraLeglcos de lnvesLlgacln y desarrollo ........................................................ 31
lnLensldad de lyu, compeLencla Lecnolglca y Lransferencla de Lecnologla ................ 31
Mezcla de lyu ............................................................................................................... 31
LfecLo de la dlsconLlnuldad Lecnolglca en la esLraLegla ............................................. 32
AspecLos esLraLeglcos de las operaclones .................................................................... 32
Curva de experlencla .................................................................................................... 33
ManufacLura flexlble para personallzacln maslva ...................................................... 33
AspecLos esLraLeglcos de la admlnlsLracln de 88PP ...................................................... 33
AumenLo del uso de equlpos ........................................................................................ 33
8elaclones slndlcales y Lraba[adores de Llempo parclal y Lemporales ......................... 33
Calldad de la vlda laboral y dlversldad humana ........................................................... 34
AspecLos esLraLeglcos de la Lecnologla y slsLemas de lnformacln .................................. 34
LfecLo en el rendlmlenLo .............................................................................................. 34


%
AdmlnlsLracln de la cadena de sumlnlsLros ................................................................ 34
SlnLesls de facLores lnLernos (Labla llAS) ......................................................................... 34
CaplLulo 6: lormulacln de la LsLraLegla: anllsls de slLuaclones y esLraLegla empresarlal 36
6.1 Anllsls de la slLuacln: Anllsls lCuA ....................................................................... 36
Creacln de una maLrlz del resumen del anllsls de facLores esLraLeglcos .................. 36
Pallazgo de un nlcho proplclo ...................................................................................... 37
6.2 8evlsln de la mlsln y ob[eLlvos ................................................................................ 37
6.3 Creacln de esLraLeglas alLernas por medlo del uso de una maLrlz lCuA ................. 38
6.4 LsLraLeglas de negoclos .............................................................................................. 38
LsLraLeglas compeLlLlvas de orLer .............................................................................. 38
LsLraLeglas de cooperacln .......................................................................................... 61
CaplLulo 7: lormulacln de la LsLraLegla: LsLraLegla CorporaLlva ........................................ 63
7.1 LsLraLegla CorporaLlva ................................................................................................ 63
7.2 LsLraLegla ulrecclonal ................................................................................................. 63
LsLraLeglas de CreclmlenLo ........................................................................................... 64
LsLraLeglas de ulverslflcacln ....................................................................................... 63
LsLraLeglas de LsLabllldad ............................................................................................. 66
LsLraLeglas de 8educcln .............................................................................................. 67
7.3 Anllsls de CarLera ...................................................................................................... 68
MaLrlz 8CC de creclmlenLo-parLlclpacln .................................................................... 68
anLalla de negoclos de CL .......................................................................................... 69
7.4 arenLlng (sombrllla) CorporaLlvo .............................................................................. 69
CaplLulo 6: ulreccln de la corporacln mulLlnegoclo ......................................................... 71
lnLroduccln ..................................................................................................................... 71
Ll conLexLo admlnlsLraLlvo ............................................................................................... 71
ulsenando el conLexLo .................................................................................................. 71
Apllcando economla organlzaclonal ................................................................................. 72
LsLrucLura organlzaclonal ................................................................................................. 73
SlsLemas y procesos .......................................................................................................... 73
ConLrol .......................................................................................................................... 73
Coherencla .................................................................................................................... 74
8esumen: el vlnculo del conLexLo admlnlsLraLlvo con el propslLo ................................. 73
Los roles de la oflclna corporaLlva .................................................................................... 76
1. lormulacln de la esLraLegla ........................................................................................ 76
2. Cuardln de recursos ................................................................................................... 76


&
3. lunclones generales ..................................................................................................... 77
4. Conflgurando el conLexLo admlnlsLraLlvo ..................................................................... 77
4.1. LsLrucLura .............................................................................................................. 77
4.2. ConLrol ................................................................................................................... 77
4.3. Coherencla ............................................................................................................. 79
8esumen: el Lamano de la oflclna corporaLlva ................................................................. 80
CaplLulo 7: Creacln de una venLa[a corporaLlva ................................................................. 81
lnLroduccln ......................................................................................................................... 81
un slsLema de creacln de valor ...................................................................................... 81
venLa[a CompeLlLlva ..................................................................................................... 81
ConLrol .......................................................................................................................... 82
Coherencla .................................................................................................................... 82
Lvaluacln de la esLraLegla corporaLlva ........................................................................... 82
vlsln ............................................................................................................................ 82
ConslsLencla lnLerna ..................................................................................................... 82
ConslsLencla LxLerna .................................................................................................... 83
lacLlbllldad ................................................................................................................... 83
venLa[a CorporaLlva ..................................................................................................... 83
CaplLulo 4: Lxpansln dlverslflcada ...................................................................................... 84
lnLroduccln ..................................................................................................................... 84
or que dlverslflcan las empresas? ................................................................................ 84
ulreccln del creclmlenLo ................................................................................................. 83
Lleccln de negoclos ........................................................................................................ 83
Lnca[e enLre recursos y negoclos ................................................................................. 83
una secuencla de pasos ............................................................................................... 83
8ecursos como Lrampolln ............................................................................................. 86
ulverslflcacln y resulLados empresarlales ...................................................................... 86
Ll grado de dlverslflcacln ............................................................................................ 86
lmpllcaclones para los resulLados ................................................................................ 87
La lmporLancla del efecLo del secLor ............................................................................ 87
Ll descuenLo del conglomerado" ................................................................................ 88
8esumen ....................................................................................................................... 88
Modo de expansln .......................................................................................................... 89
luslones y adqulslclones .................................................................................................. 89
8eneflclos ..................................................................................................................... 90
lnconvenlenLes ............................................................................................................. 90


'
uesarrollo lnLerno ............................................................................................................ 91
lnconvenlenLes ............................................................................................................. 91
8eneflclos ..................................................................................................................... 91
Allanzas ............................................................................................................................. 91
8eneflclos ..................................................................................................................... 92
lnconvenlenLes ............................................................................................................. 92
CaplLulo 7: LsLraLeglas de adqulslcln y de reesLrucLuracln .............................................. 93
lnLroduccln ..................................................................................................................... 93
La popularldad de la esLraLegla de adqulslcln y la de fusln .......................................... 93
8azones para una adqulslcln .......................................................................................... 93
Mayor poder de mercado ............................................................................................. 93
Superar las barreras a la enLrada ................................................................................. 94
CosLo del desarrollo de nuevos producLos y mayor velocldad para lnLroduclrlos al
mercado .................................................................................................................................... 94
Menor rlesgo en comparacln con el desarrollo de nuevos producLos ....................... 94
Mayor dlverslflcacln ................................................................................................... 94
8econflguracln del alcance compeLlLlvo de la empresa ............................................. 94
Aprendlza[e y desarrollo de nuevas capacldades ......................................................... 94
roblemas para el exlLo de las adqulslclones ................................................................... 94
ulflculLades para la lnLegracln .................................................................................... 93
Lvaluacln lncorrecLa de la meLa ................................................................................. 93
ueuda grande o exLraordlnarla .................................................................................... 93
lncapacldad para lograr la slnergla ............................................................................... 93
ulverslflcacln exagerada ............................................................................................. 93
AdmlnlsLradores demaslado enfocados en las adqulslclones ...................................... 93
1amano exceslvo .......................................................................................................... 93
Adqulslclones efecLlvas .................................................................................................... 96
8eesLrucLuracln .............................................................................................................. 96
uownslzlng ................................................................................................................... 96
uownscoplng ................................................................................................................ 96
Compras apalancadas ................................................................................................... 96
8esulLados de la reesLrucLuracln ................................................................................ 96
Anexos .................................................................................................................................. 98
Mega-hlper-punLeo de Lemas del curso ........................................................................... 98




(
What |s Strategy?
orLer, Mlchael

Las companlas deben ser flexlbles para responder rpldamenLe a camblos compeLlLlvos y
en el mercado. Ll poslclonarse - que fue alguna vez el corazn de la esLraLegla - ahora es
rechazado por ser demaslado esLLlco para esLos camblos. ue acuerdo a esLe nuevo dogma los
rlvales pueden coplar rpldamenLe cualquler poslcln de mercado y cualquler venLa[a compeLlLlva
es, a lo ms, Lemporal.

ero esLo es slo una parLe clerLo. Sl blen es clerLo que las barreras compeLlLlvas han
ba[ado a medlda que la regulacln de los mercados ba[a y los mercados se vuelven ms globales y
adems es clerLo que las empresas han lnverLldo energla y recursos en volverse ms aglles y
llvlanas esLo no lmpllca que en algunas lndusLrlas lo que llamamos !"#$% '()#$*+'+,- sea slo una
herlda auLo lnfrlnglda y no el 'lnevlLable producLo' de un paradlgma nuevo de compeLlcln.

La falla esL en la lncapacldad al dlsLlngulr enLre eflclencla operaclonal y esLraLegla.
Aunque hayan nacldo muchas Lecnlcas en los ulLlmos anos que hay llevado a Lremendas me[oras
operaclonales muchas companlas han sldo lncapaces de manLener una renLabllldad susLenLable.
Ln la medlda que los gerenLes quleran me[orar en Lodos los frenLes se mueven ms le[os de una
poslcln compeLlLlva.
Lf|c|enc|a operac|ona|: necesar|a, pero no suf|c|ente.
La eflclencla operaclonal y la esLraLegla son las dos esenclales para un desempeno
superlor, pero funclonan de dlferenLes maneras.

una flrma solo puede superar a sus rlvales sl puede crear una dlferencla que pueda
preservar. LnLregando mayor valor a los consumldores una companla puede cobrar ms caro, por
su lado una mayor eflclencla resulLa en cosLos ms ba[os.

Los cosLos son generados por hacer acLlvldades y las venLa[as en cosLos nacen de hacer
clerLas acLlvldades ms eflclenLemenLe que los compeLldores. ue modo slmllar, la dlferenclacln
nace de LanLo escoger que acLlvldades hacer y de cmo hacerlas. or lo LanLo las acLlvldades son
la unldad bslca de venLa[a compeLlLlva.

La eflclencla operaclonal slgnlflca hacer las acLlvldades de me[or modo que como lo hacen
Lus rlvales. Se LraLa de las prcLlcas que permlLen a una flrma uLlllzar me[or sus recursos.

lmaglnemos por un momenLo una fronLera de poslbllldades de produccln que consLlLuya
la suma de Lodas las me[ores prcLlcas en un momenLo deLermlnado. Cuando una companla
me[ora su eflclencla operaclonal se mueve a Lraves de la fronLera.


)

LsLa fronLera esL consLanLemenLe expandlendose a medlda que nueva Lecnologla y
enfoques de admlnlsLracln son desarrollados y a medlda que nuevos recursos esLn dlsponlbles.
A medlda que las companlas mueven la fronLera pueden me[orar en varlas dlmenslones al mlsmo
Llempo. Lo que alguna vez se crey que era un Lrade-off era en realldad una llusln creada por una
pobre eflclencla operaclonal.

La me[ora consLanLe en la eflclencla operaclonal es necesarla para alcanzar un me[or
desempeno, pero no es suflclenLe.

La razn ms obvla es la dlfusln de las me[ores prcLlcas. La compeLencla en eflclencla
operaclonal expande la fronLera, generando una me[ora absoluLa de la lndusLrla, pero dando
nlnguna me[ora relaLlva a los parLlclpanLes de esLa, pues las gananclas provocadas por una mayor
producLlvldad son adqulrldas por los consumldores y proveedores y por ende no se Lraducen en
renLabllldad.

La segunda razn es que me[orar la eflclencla operaclonal es lnsuflclenLe, la convergencla
compeLlLlva cada vez es mayor. Ln la medlda que ms se comparan las companlas, ms se
parecen, a medlda que los rlvales lmlLan las me[oras de los oLros las esLraLeglas convergen y la
compeLencla se vuelve una serle de carreras lguales donde nadle puede ganar.

La me[ora conLlnua se ha clavado en los cerebros de los gerenLes, pero eso ha hecho que
lnvolunLarlamenLe las companlas lmlLen ms y sean ms homogeneas. Ll resulLado es una
compeLlcln de suma cero, esLLlca o de preclos a la ba[a y con preslones en los cosLos que
compromeLen la habllldad de la companla de lnverLlr en el largo plazo.
La estrateg|a descansa en act|v|dades n|cas.
La esLraLegla compeLlLlva se LraLa de ser dlferenLe. Slgnlflca escoger un con[unLo de
acLlvldades para enLregar una mezcla unlca de valor. La esencla de la esLraLegla es escoger
acLlvldades de un modo dlsLlnLo a como lo hacen los rlvales.
Los or|g|nes de |as pos|c|ones estratg|cas
Las poslclones esLraLeglcas surgen de Lres dlsLlnLas fuenLes las cuales no son muLuamenLe
excluyenLes y por lo general se sobreponen.

Ln prlmer lugar el poslclonamlenLo puede ser basado en produclr un con[unLo de
producLos y servlclos denLro de una lndusLrla. LsLo se llama #(.+'+(-/)+$-*( 0/./1( $- 2/
3/%+$1/1 porque se basa en la eleccln de un producLo o servlclo ms que en la de un segmenLo de
consumldores.
Ln esLe Llpo de poslclonamlenLo se puede aLender a una gran canLldad de consumldores,
pero para la mayorla solo se saLlsface un con[unLo de sus necesldades.


*
La segunda manera, es el #(.+'+(-/)+$-*( #(% -$'$.+1/1$., el cual es ms parecldo al
clslco pensamlenLo sobre aLender a un segmenLo de consumldores. LsLe nace cuando un grupo
de consumldores Llene necesldades dlsLlnLas y cuando un con[unLo parLlcular de acLlvldades
pueden aLender esas necesldades de me[or manera. La varlanLe de esLe poslclonamlenLo nace
cuando el mlsmo consumldor Llene dlferenLes necesldades en dlferenLes ocaslones o para
dlferenLes Llpos de Lransaccln.
Las dlferenclas en necesldades no se van a Lraduclr en poslclonamlenLos vallosos a menos
que el seL de acLlvldades para saLlsfacerlas sea dlferenLe Lamblen.

Ll Lercer poslclonamlenLo es segmenLar a los consumldores en base a su acceslbllldad.
Aunque sus necesldades sean parecldas a los de oLros consumldores, las acLlvldades que hay que
hacer para alcanzarlos de me[or modo son dlsLlnLas. LsLe poslclonamlenLo reclbe el nombre de
poslclonamlenLo por acceso. Ll caso puede ser geogrflco, o por escala, o cualquler cosa que
requlera un con[unLo de acLlvldades dlsLlnLas para alcanzar al consumldor de me[or modo.
Consumldores rules vs urbanos son un e[emplo de esLo.

Ll poslclonamlenLo no es slo preocuparse de aLender un nlcho, la poslcln puede nacer
de un frenLe ampllo. un compeLldor que aLlende a una gran canLldad de consumldores lo puede
hacer preocupndose de aLender sus necesldades comunes.

?a sea cualquler sea el poslclonamlenLo (o la comblnacln de esLos) requlere un [unLo de
acLlvldades especlalmenLe dlsenado porque slempre hay dlferenclas por el lado de la oferLa, esLo
qulere declr en las acLlvldades. Sln embargo no slempre lo hay por el lado de la oferLa, por e[emplo
el poslclonamlenLo en varledad no se preocupa de alguna dlferencla en el lado de la demanda.

LnLonces, hasLa enLonces que es la esLraLegla? La esLraLegla es la creacln de una
poslcln vallosa y unlca, a Lraves de un con[unLo dlferenLe de acLlvldades. Sl el mlsmo con[unLo de
acLlvldades fuese el me[or para aLender a Lodas las necesldades, la eflclencla operaclonal
deLermlnarla el desempeno.
Una pos|c|n estratg|ca sustentab|e requ|ere que ex|stan
trade-off
una poslcln vallosa aLraer la lmlLacln por parLe de los lncumbenLes, lo que Le pueden
coplar de dos modos. Ll prlmero es reposlclonndose para parecerse al que lo esL haclendo me[or
y el segundo, y ms comun, es 'sLraddllng' (nl ldea como se Lraduce). Ll 'sLraddler' busca
adapLarlos beneflclos de una buena poslcln mlenLras manLlene la que ya Llene. Anade nuevas
caracLerlsLlcas, servlclos o Lecnologlas a las acLlvldades que ya hace.

una poslcln esLraLeglca no es susLenLable a menos que requlera Lrade-off con oLras
poslclones. Los Lrade-off ocurren cuando las acLlvldades son lncompaLlbles. Los Lrade-off crean la


!+
necesldad por eleglr y Le proLegen conLra los reposlclonadores y 'sLraddlers'.
Los Lrade-off nacen de 3 fuenLes:
1. Incons|stenc|as en |magen o reputac|n
una companla conoclda por enLregar un Llpo de valor, al camblar puede
confundlr y perder credlbllldad con sus consumldores
2. De |as act|v|dades en s| m|smas
oslclones dlsLlnLas requleren de producLos dlsLlnLos, dlsLlnLo
equlpamlenLo, dlsLlnLo comporLamlenLo de los empleados, dlferenLes habllldades
y dlferenLes slsLemas de gesLln. Muchos Lrade-off refle[an las lnflexlbllldades de
las maqulnarlas, la genLe o los slsLemas.
3. De |os ||m|te de contro| y coord|nac|n |nternos

Los Lrade-off crean la necesldad por la eleccln y llmlLa lo que una companla ofrece.
CeneralmenLe los falsos Lrade-off enLre cosLo y calldad ocurren donde hay esfuerzo
redundanLe o mal hecho, un pobre conLrol o preclsln, o una debll coordlnacln. Ll me[orar al
mlsmo Llempo el cosLo y la dlferenclacln es poslble solamenLe cuando la companla esL deba[o
de su fronLera de produccln o cuando esLa fronLera se expande.

Ln la ulLlma decada, en la medlda que los gerenLes han aumenLado la eflclencla
operaclonal, ellos han lnLernallzado la ldea que ellmlnar los 'Lrade-off' es una buena ldea, pero sl
no hay Lrade-off la companla no podr nunca alcanzar una venLa[a susLenLable.

Anadlendo la dlmensln de los Lrade-off a la deflnlcln de esLraLegla, la esLraLegla es crear
Lrade-off al compeLlr. La esencla de la esLraLegla es que nC hacer. Sln Lrade-off no habla necesldad
de escoger y por ende Lampoco de esLraLegla, cualquler ldea podrla ser fcllmenLe lmlLada y el
desempeno dependerla de la eflclencla operaclonal.
L| ca|ce der|va en tanto |a venta[a compet|t|va como en |a
sustentab|||dad
MlenLras que la eflclencla operaclonal se LraLa sobre alcanzar la excelencla en acLlvldades
lndlvlduales, la esLraLegla es sobre '()0+-/% acLlvldades.

La venLa[a compeLlLlva vlene de la manera en que las acLlvldades calzan y se refuerzan
unas a oLras. Ll valor de una acLlvldad para los consumldores puede ser reforzado por oLras
acLlvldades de la companla. Lsa es la manera en que el calce esLraLeglco crea venLa[a compeLlLlva y
renLabllldad superlor
1|pos de ca|ce.
Ln vez de ver la companla como un Lodo, los gerenLes se han concenLrado en
compeLenclas esenclales, recursos crlLlcos, y facLores claves de exlLo. ue hecho, el calce es una
acLlvldad ms cenLral de la venLa[a compeLlLlva de lo que muchos creen.


!!
Ll calce es lmporLanLe porque las acLlvldades en sl mlsmo afecLan a oLras.

Ll calce ms valloso es especlflco a la esLraLegla, porque aumenLa la parLlcularldad de la
esLraLegla y aumenLa los Lrade-off.
Pay Lres Llpos de calces, los que no son muLuamenLe excluyenLes.

Ll prlmero es la .+)#2$ '(-.+.*$-'+/ enLre cada acLlvldad (funcln) y la esLraLegla
promedlo. La conslsLencla asegura que la venLa[a compeLlLlva de las acLlvldades se va a acumular y
no se va a eroslonar o cancelarse enLre sl mlsmas. Pace que la esLraLegla sea ms fcll de
comunlcar a consumldores, empleados y acclonlsLas, y me[ora la lmplemenLacln a Lraves de una
menLalldad comun en la flrma.

Ll segundo ocurre cuando las acLlvldades se %$45$%6/-. Ln esLe Llpo de a[usLe, las
acLlvldades hacen ms que lo que cualquler acLlvldad por sl sola harla.

Ll Lercero va ms all que el refuerzo de acLlvldades, es lo que se llama (#*+)+6/'+,- 1$2
$.45$%6(. La coordlnacln e lnLercamblo de lnformacln enLre dlversas acLlvldades para ellmlnar
las redundanclas y mlnlmlzar el esfuerzo perdldo son los Llpos ms bslcos de opLlmlzacln del
esfuerzo.

Ln cualqulera de esLos Lres Llpos de a[usLe el Lodo lmporLa ms que cualquler parLe
lndlvldual. La venLa[a compeLlLlva crece con el slsLema enLero de acLlvldades. Ll a[usLe enLre
acLlvldades reduce susLanclalmenLe el cosLo o lncremenLa la dlferenclacln.
Ca|ces y sustentab|||dad
Ls ms dlflcll para un compeLldor lgualar un con[unLo de acLlvldades lnLerconecLadas que
meramenLe lmlLar un enfoque de venLas, lgualar un proceso Lecnolglco, o repllcar un con[unLo de
caracLerlsLlcas del producLo.

Ll a[usLe enLre las companlas de una companla crea preslones e lncenLlvos a me[orar la
eflclencla operaclonal, lo que hace la lmlLacln aun ms dlflcll. Ll a[usLe causa de que el pobre
desempeno en una acLlvldad merme el desempeno de oLras, a su vez la me[ora en una aumenLa el
desempeno de las oLras.

Cuando las acLlvldades se complemenLan unas a oLras, los rlvales obLlenen pocos
beneflclos de la lmlLacln a menos que ellos lmlLen Lodo el slsLema.

Las poslclones ms vlables son aquellos slsLemas de acLlvldades que son lncompaLlbles a
causa de los Lrade-off. Ll poslclonamlenLo esLraLeglco poslclona las reglas de los Lrade-off y deflne
que Lan blen se conflguran e lnLegran las acLlvldades lndlvlduales. LsLo lmpllca - que para
consLrulrla - la poslcln esLraLeglca debe Lener un horlzonLe de una decada o ms, no


!#
slmplemenLe un solo clclo de planlflcacln. La conLlnuldad poLencla las me[oras en acLlvldades
lndlvlduales y el a[usLe enLre las acLlvldades permlLlendole a las companlas consLrulr capacldades
unlcas y habllldades de acuerdo a su esLraLegla.

La esLraLegla es el crear el a[usLe enLre las acLlvldades de la companla. Ll exlLo de la
companla depende hacer muchas cosas blen - no solo unas pocas - y de la lnLegracln enLre ellas.
kedescubr|endo |a estrateg|a
La fa||a en escoger
Los gerenLes se confuden respecLo a la necesldad de hacer elecclones, cuando sus
companlas ya esLn en la fronLera eflclenLe ellos creen que no hay necesldad de hacer elecclones
(Lrade-offs). lncluslve lo ven como un slgno de debllldad.

Ll enfocarse en la eflclencla operaclonal es seducLor porque es concreLo y acclonable. Las
publlcaclones y consulLores de negoclos llenan el mercado con lnformacln sobre lo que oLras
companlas esLn haclendo para reforzar la menLalldad de las me[ores pracLlcas". CapLurados por
la carrera por la eflclencla operaclonal, muchos admlnlsLradores slmplemenLe no enLlenden la
necesldad de Lener una esLraLegla.

Las companlas pueden evadlr las elecclones esLraLeglcas Lamblen por oLras ocaslones.
Algunos admlnlsLradores se equlvocan en que el foco en el consumldor slgnlflca aLender a Lodo
Llpo de consumldores y necesldades. 1amblen las realldades organlzaclonales [uegan en conLra, las
elecclones son confllcLlvas, por lo que algunas veces no hacer nlnguna eleccln es preferldo a
arrlesgar Lener culpa por una mala eleccln.
La trampa de| crec|m|ento
Las elecclones y los llmlLes parecen resLrlnglr el creclmlenLo. Ll aLender a un grupo de
consumldores y no al oLro a veces coloca un llmlLe real o lmaglnarlo en el creclmlenLo de los
lngresos.

Los admlnlsLradores esLn consLanLemenLe LenLados a dar pasos que sobrepasen esLos
llmlLes, pero dlfumlnan la poslcln esLraLeglca de la companla. LvenLualmenLe, la presln por
crecer o la aparenLe saLuracln del mercado ob[eLlvo lleva a los admlnlsLradores a ampllar la
poslcln de la companla aumenLando las llneas de producLo, anadlendo nuevas caracLerlsLlcas,
lmlLando los servlclos ms populares de la compeLencla, e lncluso haclendo adqulslclones.

ClerLas exLenslones e lnconslsLenclas en la busqueda del creclmlenLo pueden eroslonar la
venLa[a compeLlLlva que una companla Llene en su poslcln orlglnal. Los lnLenLos en compeLlr en
modos muy dlversos al mlsmo Llempo pueden crear confusln y mlnar la moLlvacln y foco


!$
organlzaclonal.
Crec|m|ento rentab|e
Cul debe ser el enfoque al creclmlenLo que preserve y refuerce la esLraLegla?
AmpllamenLe, la prescrlpcln es concenLrarse en profundlzar una poslcln esLraLeglca ms que
ampllarla. un enfoque es buscar exLenslones a la esLraLegla que Llene la acLlvldad acLual,
ofreclendo nuevas caracLerlsLlcas o servlclos que sea dlflcll que los rlvales lmlLen por sl mlsmos. Ln
oLras palabras, buscar acLlvldades, caracLerlsLlcas o formas de compeLlr que sean facLlbles o
menos cosLosa pues se complemenLan con lo que ya exlsLe.

una companla puede crecer ms rpldamenLe y ms renLablemenLe profundlzando la
aLencln de necesldades y las varledades que ofrece donde es dlsLlnLlvo ms que LraLando de
sacar provecho en reas donde ofrece de caracLerlsLlcas unlcas.

La globallzacln usualmenLe ofrece creclmlenLo que es conslsLenLe con la esLraLegla,
ofreclendo nuevos y ms grandes mercados para esLa.
L| ro| de| ||derazgo
Ll reLo de desarrollar o resLablecer una clara esLraLegla es generalmenLe un reLo
organlzaclonal y depende del llderazgo. Con LanLas fuerzas en conLra del camblo y de las
elecclones en organlzaclonales es necesarla una fuerLe gula hacla la esLraLegla y aun ms, es
esenclal Lener llderes fuerLes dlspuesLos a hacer elecclones.

Ll llder debe proveer la dlsclpllna para decldlr cuales son los camblos en la lndusLrla y las
necesldades del consumldor a las que va a aLender la companla, al mlsmo Llempo que debe evadlr
las dlsLracclones organlzaclones a Lraves de procurar manLener lo dlsLlnLlvlLo de la companla. CLro
de los roles del llder es ensenar a oLros sobre la esLraLegla y declr no. ue hecho, colocar llmlLes es
oLra funcln del llderazgo. Ll escoger que a que grupo de consumldores, varledades y necesldades
servlr la companla es fundamenLal para desarrollar una esLraLegla, pero Lamblen lo es decldlr a
que oLro grupo de consumldores o necesldades no se va a servlr, o que servlclos o caracLerlsLlcas
no se va a ofrecer. Adems la esLraLegla requlere conLlnua dlsclpllna y clara comunlcacln, de
hecho una funcln clave de una expllclLa y comunlcada esLraLegla es gular a los empleados en su
Loma de declslones que enfrenLan cada dla en las operaclones del dla a dla.

Los admlnlsLradores deben claramenLe dlsLlngulr la eflclencla operaclonal de la esLraLegla,
las dos son esenclales, pero sus agendas son dlferenLes. La agenda operaclonal lncluye me[oras
donde no haya nlngun Lrade-off, adems es el lugar perfecLo para el camblo consLanLe, la
flexlbllldad y lmplacables esfuerzos para alcanzar las me[ores pracLlcas. Ln conLrasLe, la agenda
esLraLeglca es el lugar perfecLo para deflnlr una poslcln unlca, hacer claras elecclones y a[usLar el
calce. La agenda esLraLegla demanda dlsclpllna y conLlnuldad, sus enemlgos son la dlsLraccln y el
compromlso.


!%
La conLlnuldad de una esLraLegla no lmpllca una mlrada esLLlca de la compeLlcln. una
companla debe me[orar conLlnuamenLe su eflclencla operaclonal y LraLar acLlvamenLe de alcanzar
la fronLera de produccln, al mlsmo Llempo exlsLe la necesldad de exLender su unlcldad mlenLras
refuerza el a[usLe enLre sus acLlvldades.

una companla debe camblar su esLraLegla sl es que hay camblos esLrucLurales en su
lndusLrla, sln embargo la eleccln de la nueva poslcln de la companla debe ser hecha a parLlr de
la habllldad de enconLrar nuevos Lrade-offs y de levanLar un nuevo slsLema de acLlvldades
complemenLarlas en una venLa[a sosLenlble.



!&
Cap|tu|o 1: Conceptos 8s|cos de
Adm|n|strac|n Lstratg|ca
AdmlnlsLracln LsLraLeglca y ollLlca de negoclos, ConcepLos
Wheelen - Punger - Cllva
1.1 Lstud|o de |a Adm|n|strac|n Lstratg|ca
La Adm|n|strac|n Lstratg|ca es un con[unLo de declslones y acclones admlnlsLraLlvas que
deLermlnan el rendlmlenLo a largo plazo de una corporacln. lncluye: Anllsls AmblenLal (LanLo
exLerno como lnLerno), lormulacln de la LsLraLegla (planlflcacln esLraLeglca), lmplemenLacln
de la esLraLegla, asl como la evaluacln y conLrol.
Ltapas de |a Adm|n|strac|n Lstratg|ca
Ln general las empresas evoluclonan a Lraves de las slgulenLes 4 eLapas:
1) |an|f|cac|n f|nanc|era bs|ca: Se genera un presupuesLo a corLo plazo (un ano), con
anllsls poco profundo de la slLuacln a parLlr de lnformacln lnLerna de la empresa.
Consume demaslado Llempo.
2) |an|f|cac|n basada en pronst|cos: Se LraLa de planes lnLermedlos (3 a 3 anos), se
uLlllzan LanLo daLos lnLernos como cualquler daLo amblenLal dlsponlble. 8equlere
demaslado Llempo, adems de que la planlflcacln se pollLlza (dlspuLas por fondos enLre
las dlsLlnLas reas).
3) |an|f|cac|n (estratg|ca) or|entada externamente: Se LraLa de planes en respuesLa a los
camblos de mercado y a la compeLencla medlanLe el uso del pensamlenLo esLraLeglco. Se
uLlllzan Lecnlcas ms elaboradas para reunlr e lnLerpreLar lnformacln, de manera de
ldenLlflcar Lendenclas fuLuras. La formulacln formal se reallza en los nlveles superlores y
la lmplemenLacln se de[a a cargo de los nlveles lnferlores.
4) Adm|n|strac|n estratg|ca: La alLa admlnlsLracln crea grupos de planlflcacln lnLegrados
por admlnlsLradores y empleados clave, de dlversas reas y grupos de Lraba[o Ceneran
planes enfocados en el logro de los ob[eLlvos prlnclpales de la empresa, conslderando
escenarlos poslbles y esLraLeglas de conLlngencla. La lnformacln esLraLeglca es acceslble
por Lodos los mlembros de la organlzacln, parLlclpando el personal de Lodos los nlveles.
8enef|c|os de |a Adm|n|strac|n Lstratg|ca
Ll lograr una correspondencla adecuada enLre el amblenLe de la organlzacln y su
esLraLegla, esLrucLura y procesos afecLa poslLlvamenLe el rendlmlenLo de la organlzacln. Se
desLacan 3 beneflclos:


!'
1) SenLldo ms claro de la vlsln esLraLeglca de la empresa.
2) Lnfoque ms deflnldo de lo que es lmporLanLe esLraLeglcamenLe.
3) Me[or comprensln de un amblenLe rpldamenLe camblanLe.
1.2 G|oba||zac|n y comerc|o e|ectrn|co: desaf|os para |a
adm|n|strac|n estratg|ca
Lfecto de |a g|oba||zac|n
La g|oba||zac|n, la lnLernaclonallzacln de los mercados y corporaclones, ha camblado la
forma de hacer negoclos. Las empresas, con el fln de alcanzar economlas de escala para dlsmlnulr
los cosLos, conslderan un mercado global en vez de un mercado naclonal.
La formacln de acuerdos reglonales y asoclaclones comerclales (l.e. unln Luropea,
Mercosur, eLc.) esLn camblando la manera de hacer negoclos lnLernaclonales. lavoreclendo el
aumenLo de la armonlzacln de esLndares de Lal manera que los producLos se puedan vender y
desplazar a Lraves de las fronLeras naclonales con mayor facllldad.
Comerc|o L|ectrn|co
Ll comerc|o e|ectrn|co se reflere al uso de lnLerneL para llevar a cabo Lransacclones
comerclales. Camblando la forma de lnLeracLuar de cllenLes, proveedores y empresas, adems de
modlflcar el modo en que se Lraba[a lnLernamenLe en las organlzaclones. lnLerneL causa o acelera
sleLe Lendenclas acLuales:
1) Cb||ga a |as empresas a transformarse a s| m|smas: ConcepLo de lnLerconexln
elecLrnlca enLre cllenLes, proveedores y soclos.
2) Des|ntermed|ac|n de |os cana|es de d|str|buc|n trad|c|ona|es: nuevos canales (l.e.
Amazon o L8ay).
3) L| equ|||br|o de poder se desp|aza hac|a e| consum|dor, al poseer acceso prcLlcamenLe
lllmlLado a la lnformacln.
4) Competenc|a |nmersa en un ace|erado proceso de camb|o.
3) k|tmo de |os negoc|os aumenta drst|camente.
6) Internet |mpu|sa a |as corporac|ones a sa||r de sus fronteras trad|c|ona|es.
7) Conoc|m|ento se vue|ve un act|vo c|ave y una fuente de venta[a compet|t|va.
1.3 1eor|as de adaptac|n organ|zac|ona|
Se han propuesLo dlversas Leorlas para expllcar cmo las organlzaclones logran enca[ar


!(
con su amblenLe, las ms lmporLanLes son las slgulenLes:
1) 1eor|a de |a Lco|og|a de ob|ac|ones: una vez que la organlzacln se esLablece con exlLo
en un nlcho amblenLal especlflco es lncapaz de adapLarse a condlclones amblenLales
camblanLes, es lnerLe. La lnvesLlgacln no apoya sus argumenLos.
2) 1eor|a de |a Inst|tuc|n: SosLlene que las organlzaclones se adapLan a condlclones
camblanLes lmlLando a oLras organlzaclones exlLosas. Ll problema: no expllca de donde
surge una organlzacln exlLosa.
3) erspect|va de |as Cpc|ones Lstratg|cas: Las organlzaclones, adems de adapLarse al
amblenLe, Llenen la oporLunldad y el poder de modlflcarlo.
4) 1eor|a de Aprend|za[e Crgan|zac|ona|: SosLlene que una organlzacln se adapLa de
manera defenslva a un amblenLe camblanLe, y uLlllza sus conoclmlenLos con un esLllo
ofenslvo para enca[ar me[or en el. Amplla las opclones esLraLeglcas, porque lncluye al
personal de Lodos los nlveles, lo que conLrlbuye a generar las declslones esLraLeglcas.
1.4 Creac|n de una organ|zac|n que aprende
Ll valor prlnclpal de la AdmlnlsLracln LsLraLeglca conslsLe en ayudar a la organlzacln a
operar con exlLo en un amblenLe dlnmlco y comple[o. Cbllgando a las empresas a reduclr la
burocracla y aumenLar la flexlbllldad. uado que el Llempo de reemplazo de producLos es muy
corLo en la acLualldad, ya no exlsLe nada parecldo a una venLa[a compeLlLlva permanenLe. Ls por
esLo que las organlzaclones deben desarrollar f|ex|b|||dad estratg|ca, es declr, la capacldad para
camblar una esLraLegla domlnanLe a oLra.
La flexlbllldad esLraLeglca exlge compromlso a largo plazo con el desarrollo y obLencln de
resulLados crlLlcos. !unLo con que la corporacln sea una organ|zac|n que aprende. Ls declr, una
organlzacln que:
1) 1enga resolucln slsLemLlca de problemas.
2) LxperlmenLe con nuevos enfoques.
3) Aprenda de sus proplas experlenclas e hlsLorla, asl como de la de oLros.
4) 1ransflera el conoclmlenLo rplda y efecLlvamenLe a Lraves de la organlzacln.
1.S Mode|o bs|co de adm|n|strac|n estratg|ca
La admlnlsLracln esLraLeglca consLa de 4 elemenLos bslcos, que se pueden ver en la
slgulenLe flgura.





!)
An||s|s Amb|enta|
Ll an||s|s amb|enta| lmpllca la vlgllancla, evaluacln y dlfusln de lnformacln desde los
amblenLes exLerno e lnLerno hasLa el personal clave de la corporacln. 1lene como propslLo
ldenLlflcar los factores estratg|cos, es declr, los elemenLos exLernos e lnLernos que deLermlnarn
el fuLuro de la organlzacln. La forma ms sencllla es a Lraves del An||s|s ICDA, que anallza el
Amb|ente Lxterno (7#(%*5-+1/1$. 8 9)$-/6/.) que se encuenLran fuera de la organlzacln, y el
Amb|ente Interno (:(%*/2$6/. 8 ;$0+2+1/1$.) que se encuenLran denLro de la organlzacln.
Iormu|ac|n de |a Lstrateg|a
La formulacln de la esLraLegla es el desarrollo de planes a largo plazo para admlnlsLrar de
manera eflcaz las oporLunldades y amenazas amblenLales con base en las forLalezas y debllldades
corporaLlvas. lncluye:
!"#"$%
ropslLo o razn de exlsLencla de la organlzacln. uede ser general o especlflca.
8uscando ldenLlflcar el propslLo que dlsLlngue a la empresa de oLra, asl como el alcance de sus
operaclones y los mercados a los que slrve.
'()*+",-#
Son los resulLados flnales de la acLlvldad planlflcada. Se deben esLablecer como 3$%0(. 1$
/''+,- y deben declr que se lograr en clerLo Llempo, y de ser poslble, de manera cuanLlflcada.
Lograr los ob[eLlvos debe llevar a cumpllr la mlsln.
A dlferencla de los ob[eLlvos, una meLa es una declaracln ablerLa de lo que se desea
lograr, sln cuanLlflcar los logros nl esLablecer crlLerlos Lemporales para compleLarlos.
.#+/0+*1"0#
Ls el plan maesLro lnLegral que esLablece la manera en que se lograrn la mlsln y
ob[eLlvos. Maxlmlzando la venLa[a compeLlLlva y mlnlmlzando la desvenLa[a compeLlLlva.
LxlsLen 3 Llpos de esLraLegla:
1) Lstrateg|a Corporat|va: descrlbe la dlreccln general de una empresa en cuanLo a su
acLlLud general hacla el creclmlenLo y la admlnlsLracln de sus dlversas llneas de negoclo y
producLo. CeneralmenLe concuerdan con las 3 llneas prlnclpales de LsLabllldad,
CreclmlenLo y 8educcln.
2) Lstrateg|a de Negoc|os: ocurre a nlvel de producLos o unldades de negoclos, haclendo
hlncaple en el me[oramlenLo de esLos. Se dlvlde en 2 caLegorlas generales: <.*%/*$=+/.
>()#$*+*+3/. 8 >((#$%/*+3/..
3) Lstrateg|a Iunc|ona|: es el enfoque que adopLa un rea funclonal para lograr los ob[eLlvos
y las esLraLeglas de la corporacln y las unldades de negoclo medlanLe la maxlmlzacln de
la producLlvldad de los recursos. Se ocupa del desarrollo y fomenLo de una compeLencla


!*
dlsLlnLlva para proporclonar a una empresa o unldad de negoclo una venLa[a compeLlLlva.
La Ierarqu|a de Lstrateg|as descrlbe los nlveles donde acLuan los dlferenLes Llpos de
esLraLegla en la organlzacln, es declr, la relacln de una esLraLegla con oLra de Lal manera que se
complemenLen y apoyen enLre sl. Las lunclonales apoyan a las de negoclos, que a su vez, apoyan
a las CorporaLlvas.
2-34+"50#
una po||t|ca es una dlrecLrlz amplla para la Loma de declslones que relaclona la
formulacln de la esLraLegla con su lmplemenLacln.
Imp|ementac|n de |a Lstrateg|a
La |mp|ementac|n de |a estrateg|a es un proceso medlanLe el cual las esLraLeglas y
pollLlcas se e[ecuLan a Lraves del desarrollo de programas, presupuesLos y procedlmlenLos. LsLe
proceso podrla lmpllcar camblos en la culLura general, en la esLrucLura o en el slsLema
admlnlsLraLlvo de Loda la organlzacln.
2/-1/060#
un programa es una declaracln de las acLlvldades o pasos necesarlos para llevar a cabo
un plan de uso unlco. Pace que la esLraLegla se orlenLe hacla la accln. uede lnclulr la
reesLrucLuracln de la corporacln, el camblo de la culLura lnLerna de la empresa o el lnlclo de un
nuevo proyecLo de lnvesLlgacln.
2/*#787*#+-#
un presupuesto es una declaracln de los programas de una corporacln en relacln con
el dlnero requerldo. Ll presupuesLo no slo slrve como un plan deLallado de la nueva esLraLegla en
accln, slno Lamblen especlflca a Lraves de esLados flnancleros proforma el efecLo esperado en el
fuLuro flnanclero de la empresa (l.e. 1asa mlnlma de 8eLorno")
2/-5*9"6"*%+-#
Los proced|m|entos, denomlnados en ocaslones rocedlmlenLos CperaLlvos LsLndar
(CL), consLlLuyen un slsLema de pasos suceslvos o Lecnlcas que descrlben en deLalle la manera de
reallzar una Larea o Lraba[o en parLlcular.
Lva|uac|n y Contro|
La eva|uac|n y contro| es un proceso en el cual se supervlsan las acLlvldades corporaLlvas
y los resulLados del desempeno de Lal manera que el rendlmlenLo real se compare con el
rendlmlenLo deseado.
Ll rend|m|ento es el resulLado flnal de las acLlvldades. lncluye los resulLados reales del
proceso de admlnlsLracln esLraLeglca. Ln general se mlde en relacln con las uLllldades y el
reLorno sobre la lnversln. ara que la evaluacln y el conLrol sean eflcaces, los admlnlsLradores
deben obLener lnformacln clara, oporLuna e lmparclal del personal que esL por deba[o de ellos


#+
en la [erarqula de la corporacln. usando esLa lnformacln, comparar lo que sucede en realldad
con lo que se planlflc orlglnalmenLe.
roceso de retroa||mentac|n y aprend|za[e
Ln la medlda que una empresa o unldad de negoclos desarrolla esLraLeglas, programas y
cuesLlones slmllares, con frecuencla debe volver aLrs para revlsar o correglr las declslones que
Lom prevlamenLe en el proceso.
1.6 In|c|o de |a estrateg|a: eventos desencadenantes
La mayorla de las organlzaclones Llende a segulr una orlenLacln esLraLeglca especlflca
duranLe perlodos de 10 a 20 anos anLes de reallzar un camblo de dlreccln slgnlflcaLlvo. LsLe
fenmeno, se conocldo como Lqu|||br|o untuado, descrlbe a las corporaclones como enLes que
evoluclonan a Lraves de perlodos de esLabllldad relaLlvamenLe largos (#$%+(1(. 1$ $?5+2+0%+()
lnLerrumpldos por esLallldos relaLlvamenLe corLos de camblos fundamenLales (#$%+(1(.
%$3(25'+(-/%+(.).
un Lvento Desencadenante es algo que acLua como un esLlmulo para un camblo de
esLraLegla. Algunos desencadenanLes son:
1) nuevo dlrecLor general.
2) lnLervencln exLerna.
3) Amenaza de camblo de propleLarlo.
4) 8recha de rendlmlenLo. (Ll rendlmlenLo no cumple con las expecLaLlvas)
3) unLo de lnflexln esLraLeglco. (camblo lmporLanLe debldo a lnLroduccln de nuevas
Lecnologlas, camblos del amblenLe regulador, eLc.)
1.7 1oma de Dec|s|ones Lstratg|cas
ju hace estratg|ca una dec|s|n?
Las dec|s|ones estratg|cas, que se ocupan del fuLuro a largo plazo de Loda una
organlzacln, Llenen 3 caracLerlsLlcas:
1) oco Comunes: no ocurren generalmenLe y no Llenen precedenLes a los cuales segulr.
2) Importantes: compromeLen muchos recursos lmporLanLes y exlgen un gran compromlso a
Lodos los nlveles en la organlzacln.
3) D|rect|vas: esLablecen precedenLes para declslones menores y acclones fuLuras a Lraves de
la organlzacln.


#!
Modos de |a toma de dec|s|ones estratg|cas segn M|ntzberg
Segun MlnLzberg, los Lres enfoques ms comunes de la Loma de declslones esLraLeglcas, o
modos, son el empresarlal, el adapLaLlvo y el de planlflcacln. Culnn anadl posLerlormenLe un
cuarLo modo, el lncremenLallsmo lglco.
!-9- .68/*#0/"03
La esLraLegla la esLablece un lndlvlduo poderoso. Ll enfoque se encuenLra en las
oporLunldades, los problemas son secundarlos. La esLraLegla es gulada por la propla vlsln de
dlreccln de su fundador y es e[empllflcada por medlo de grandes y audaces declslones.
!-9- :908+0+",-
uenomlnado en ocaslones lngenlrselas como sea", esLe modo se caracLerlza por ofrecer
soluclones reacLlvas para problemas exlsLenLes ms que por una busqueda proacLlva de nuevas
oporLunldades.
!-9- 9* 230%";"505"$%
lmpllca la recopllacln slsLemLlca de lnformacln adecuada para el anllsls de slLuaclones,
la generacln de esLraLeglas alLernaLlvas vlables y la seleccln raclonal de la esLraLegla ms
aproplada. lncluye LanLo la busqueda proacLlva de nuevas oporLunldades como la solucln reacLlva
a problemas exlsLenLes.
<%5/*6*%+03"#6- =$1"5-
Ls una slnLesls de los modos de planlflcacln, adapLaLlvo y, en menor grado, el
empresarlal. Aqul, la admlnlsLracln de alLo nlvel Llene una ldea razonablemenLe clara de la mlsln
y los ob[eLlvos de la corporacln, pero se de[a que la esLraLegla sur[a del debaLe, el anllsls y la
experlmenLacln.
roceso de |a toma de dec|s|ones estratg|cas: ayuda para |a toma
de me[ores dec|s|ones
Ln la mayorla de las slLuaclones, el modo de planlflcacln, que lncluye los elemenLos
bslcos del proceso de admlnlsLracln esLraLeglca, es una forma ms raclonal y, por lo LanLo, me[or
para Lomar declslones esLraLeglcas, ya que se hace ms adecuado para enfrenLar amblenLes
comple[os y camblanLes.
or lo LanLo se propone un proceso de toma de dec|s|ones que conslsLe en los slgulenLes 8
pasos:
1) Lva|uar |os resu|tados actua|es de rend|m|ento en:
1. 1ermlnos de rendlmlenLo, reLorno sobre la lnversln, renLabllldad, eLc.
2. La mlsln, ob[eLlvos, esLraLeglas y pollLlcas acLuales.


##
2) kev|sar e| gob|erno corporat|vo ([unLa dlrecLlva y admlnlsLradores de alLo nlvel)
3) Ana||zar y eva|uar e| amb|ente externo. (facLores esLraLeglcos que represenLan
CporLunldades y Amenazas)
4) Ana||zar y eva|uar e| amb|ente corporat|vo |nterno (facLores esLraLeglcos que sean
forLalezas -sobre Lodo Core CompeLences- y debllldades.
3) Ana||zar |os factores estratg|cos (ICDA) para:
1. Senalar reas problemLlcas.
2. 8evlsar y modlflcar la mlsln y ob[eLlvos de la corporacln, de ser requerldo.
6) Generar, eva|uar y se|ecc|onar |a me[or estrateg|a a|ternat|va.
7) Imp|ementar |as estrateg|as se|ecc|onadas (a Lraves de programas, presupuesLos y
procedlmlenLos)
8) Lva|uar |as estrateg|as |mp|antadas.
1.8 Aud|tor|a estratg|ca: ayuda para |a toma de
dec|s|ones estratg|cas
una audlLorla esLraLeglca proporclona una llsLa de pregunLas, por rea o Lema, que
permlLe reallzar un anllsls slsLemLlco de dlversas funclones y acLlvldades corporaLlvas.
Ayuda a deLermlnar por que clerLa rea esL creando problemas a una corporacln como
Lamblen ayuda a generar soluclones para el problema.


#$
now compet|t|ve forces shape strategy
orLer, Mlchael
Las fuerzas
Cue Lan compeLlLlva es una lndusLrla depende de - bslcamenLe - 3 fuerzas. La fuerza
con[unLa de esLas fuerzas deLermlna el mxlmo poLenclal de renLabllldad de una lndusLrla.

LnLender el orlgen de esLas preslones compeLlLlvas provee las bases para una agenda
esLraLeglca de accln. Lllas desLacan las forLalezas y debllldad claves de una companla, permlLen
ver el poslclonamlenLo de una companla en su lndusLrla, clarlflca las reas donde camblos
esLraLeglcos pueden dar los me[ores reLornos y desLaca los lugares donde la lndusLrla manLlene las
grandes oporLunldades y amenazas.

La lmporLancla de cada fuerza es dependlenLe de la lndusLrla donde se esLe. or e[emplo
en la lndusLrla de los barcos peLroleros, probablemenLe la fuerza ms lmporLanLe sean los
compradores (los grandes vendedores de peLrleo), mlenLras que en la lndusLrla del acero las
fuerzas ms lmporLanLes son los compeLldores exLran[eros y los maLerlales subsLlLuLos.

Cada fuerza Llene caracLerlsLlcas claves que deLermlnan su forLaleza. A conLlnuacln las
veremos:

Amenaza de nuevos entrantes
La credlbllldad de la amenaza de nuevos enLranLes depende de las barreras presenLes y de
la reaccln de parLe de los lncumbenLes que un enLranLe puede esperar. Pay sels fuenLes claves de
para esLa fuerza:
1. Lconom|as de esca|a
LsLas fuerzan al enLranLe a enLrar con una gran escala (para lograr un buen
cosLo medlo) o blen acepLar una desvenLa[a en cosLos.
2. D|ferenc|ac|n de producto
LsLo fuerza al enLranLe a Lener que lnverLlr mucho en poder sobrellevar la
fldelldad del consumldor por el producLo que ya esL. (1amblen esL relaclonado a
que el consumldor generalmenLe es adverso al rlesgo y es ms reaclo a lo nuevo)
3. kequer|m|entos de cap|ta|
La necesldad de lnverLlr en grandes recursos flnancleros para poder
compeLlr genera una barrera a la enLrada, en parLlcular sl el cosLo es hundldo (ya
que no es fcll sallrme dado que no puedo revender algo para recuperar parLe del
cosLo. 1amblen sl la lnversln es muy especlflca afecLa dado que no puedo usarla
para oLra cosa (y Lamblen es dlflcll de vender o derechamenLe es hundldo))
4. Desventa[as de costo |ndepend|ente de |a esca|a


#%
Pay algunas venLa[as que los lncumbenLes pueden Lener cualqulera sea su
escala. or e[emplo los efecLos de la curva de aprendlza[e y experlencla, el acceso a
me[ores maLerlas prlmas, Lecnologla propla y excluslva, acLlvos comprados anLes
de que su preclo aumenLara, subsldlos o ublcaclones prlvllegladas.
S. Acceso a cana|es de d|str|buc|n
ConLraLos prevlos, experlenclas anLerlores con los lncumbenLes, enLre oLros
hacen que el enLranLe vea dlflculLado como vender sus producLos
6. o||t|cas gubernamenta|es
Algunas pollLlcas gubernamenLales pueden resLrlnglr la canLldad de
empresas, requerlr llcenclas para operar o llmlLar el acceso a las maLerlas prlmas.

Las expecLaLlvas sobre lo que harn los lncumbenLes cuando enLre un nuevo acLor
al mercado Lamblen lnfluenclan su declsln de enLrar o no. Sl el lncumbeLe Llene algunas
de las slgulenLes caracLerlsLlcas el enLranLe se podrla ver lnLlmldado
Los lncumbenLes Llenen suflclenLes recursos para resLrlnglr la enLrada, lnfluyendo
exceso de efecLlvo en ca[a, capacldad oclosa, lnfluencla en consumldores y
dlsLrlbuldores
Los lncumbenLes pueden ba[ar el preclo en su deseo de manLener una cuoLa de
mercado
Ll creclmlenLo de la lndusLrla es lenLo

Pay que Lener en cuenLa que las barreras de enLrada:
1. ueden camblar a medlda que las condlclones camblan. or e[emplo, cuando una
paLenLe explra
2. ueclslones esLraLeglcas que envuelvan a un gran numero de empresas pueden
ayudar a deLermlnar las barreras de enLrada.
L| poder de |os consum|dores y proveedores
Los proveedores pueden e[ercer su poder de negoclacln aumenLando los preclos o
reduclendo la canLldad ofreclda, exprlmlendo la renLabllldad de sus compradores por no poder
recuperarse de un aumenLo en cosLos en sus proplos preclos. or su lado, los consumldores
pueden forzar que los preclos ba[en, demandar una calldad mayor o ms servlclos, hacer que las
empresas complLan enLre ellas y Lodo a esLo a cosLas de la renLabllldad de la lndusLrla.

Ll grupo de los proveedores es poderoso sl:
Ls domlnado por unas pocas companlas y es ms concenLrado que la lndusLrla
donde vende
Ll producLo es unlco o al menos dlferenclado o han generado cosLos de camblo
no esL obllgado a compeLlr con oLros producLos en la lndusLrla
osee una amenaza crelble de lnLegrarse hacla adelanLe.
La lndusLrla no es un consumldor lmporLanLe de los proveedores.



#&
Ll grupo de los consumldores es poderoso sl:
compradores esLn concenLrados o las compras son alLas en relacln a las venLas
de la flrma
producLos esLndar o no dlferenclados
es una parLe lmporLanLe de su producLo y represenLa una parLe slgnlflcaLlva de su
cosLo. Ln los producLos menos vallosos Llenden a ser menos senslbles al preclos
lndusLrla del comprador Llene ba[os mrgenes, lo que genera lncenLlvos a ba[ar
los cosLos
el producLo vendldo no es lmporLanLe para la calldad del producLo.
CeneralmenLe los compradores son ms senslbles al preclo sl la calldad es
lmporLanLe.
Ll producLo vendldo no permlLe ahorrar dlnero
comprador Llene una amenaza crelble de lnLegrarse hacla aLrs. Sl se lnLegra
puede forzar al proveedor a ba[ar los preclos

Los consumldores Llenden a ser ms senslbles al preclo sl sus compras son producLos no
dlferenclados, caros en relacln a sus lngresos y donde la calldad no es parLlcularmenLe
lmporLanLe. Los reLallers en parLlcular pueden Lener ms poder porque pueden lnfluenclar en las
declslones de compra de sus consumldores.
:55"$% *#+/0+>1"50
La declsln de a que proveedores comprarles y a que consumldores venderles debe ser
vlsLa como una declsln cruclal. una flrma puede me[orar su poslcln esLraLeglca enconLrando
proveedores o consumldores que Lengan el menor poder para lnfluenclarla adversamenLe.

8ara vez la flrma slo vende a una lndusLrla o segmenLo. LsLos pueden Lener dlversos
poderes, pero aun con un poder alLo de parLe de los consumldores la flrma puede sacar buenas
renLabllldades slo sl Llene cosLos parLlcularmenLe ba[os o blen caracLerlsLlcas lnusuales o unlcas.
1al como pasaba con las barreras de enLrada el poder de los consumldores y proveedores Lamblen
puede varlar en el Llempo.
Amenaza de productos sust|tutos
Colocando un Lecho en el preclo que puedes cobrar, los producLos subsLlLuLos llmlLan el
poLenclal de una lndusLrla y a menos que puedan sublr la calldad del producLo o dlferenclarse de
algun modo, la lndusLrla va a sufrlr en las gananclas y las poslbllldades de creclmlenLo.

Los producLos subsLlLuLos que requleren ms aLencln esLraLeglcamenLe hablando son los
que
1. Llenen un Lendencla a me[orar su relacln preclo-calldad con el producLo de ml
lndusLrla
2. son producldos en lndusLrlas con alLas renLabllldades. Los susLlLuLos Loman
rpldamenLe parLe de ml valor sl algo aumenLa la compeLlLlvldad en su lndusLrla o


#'
causa una ba[a en sus preclos o una me[ora en su calldad.
k|va||dad entre compet|dores
una lnLensa rlvalldad esL relaclonada a la presencla de un numero de facLores:
Los compeLldores son varlos o son slmllares en Lamano y poder
Ll creclmlenLo de la lndusLrla es lenLo, haclendo que hayan peleas por la cuoLa de
mercado
Ll producLo es falLo de dlferenclacln o de cosLos de camblo
Los cosLos fl[os son alLos o el producLo es pereclble creando LenLacln a corLar
preclos. LsLo pasa con algunos producLos como el papel y el alumlnlo cuando la
demanda ba[a
La capacldad es normalmenLe aumenLada en grandes lncremenLos. LsLo rompe el
equlllbrlo oferLa-demanda, generando perlodos de sobrecapacldad y guerra de
preclos
Las barreras de sallda son alLas. Las barreras de sallda manLlenen a las empresas
compeLlendo a pesar que puedan esLar ganando poco o lncluso Lenlendo reLornos
en la lnversln negaLlvos
Los rlvales son dlversos en esLraLeglas, orlglnes y 'personalldades', por lo que
Llenen dlferenLes ldeas sobre cmo compeLlr y como quleren vencer al oLro en el
proceso

Lnfocarse en vender en un segmenLo que crece ms rpldo o con ba[os cosLes fl[os puede
reduclr el lmpacLo de la rlvalldad de la lndusLrla.
Iormu|ac|n de |a estrateg|a
Ll esLraLega puede hacer un plan de accln que puede lnflulr:
1. oslclonar la companla, para que las capacldades de la flrma le oLorguen una
me[or defensa conLra las fuerzas
2. lnfluenclar el balance de las fuerzas a Lraves de movlmlenLos esLraLeglcos
3. AnLlclpndose a camblos en los facLores que deLermlnan las fuerzas y
respondlendo a ellos anLes que los oponenLes los reconozcan
2-#"5"-%0/ 30 5-680?40
La prlmera posLula es dar la esLrucLura de la lndusLrla como dada y calzar las debllldades y
forLalezas de la lndusLrla a esLo. La esLraLegla puede ser vlsLa como consLrulr defensas a esLas
fuerzas o enconLrar poslclones convenlenLes donde las fuerzas son deblles.
<%;37@*%9- *3 *A7"3"(/"-
Cuando se lldla con las fuerzas que conducen la lndusLrla una companla puede Lomar la
ofenslva. 8usca alLerar las causas de las fuerzas. LsLo lo puede hacer con lnnovaclones en
markeLlng, lnverslones en planLas con una gran escala de produccln o lnLegrar verLlcalmenLe a
algulen que afecLe las barreras. Ll equlllbrlo se llega en una mezcla enLre los facLores exLernos e


#(
lnLernos de la flrma.

Lxp|otando e| camb|o en |a |ndustr|a.
Los camblos en la lndusLrla provocan camblos en las fuenLes compeLlLlvas.
Ln la planlflcacln de largo plazo uno hace predlcclones de las fuerzas y asl se consLruye un
escenarlo probable del fuLuro poLenclal de renLabllldad de la lndusLrla. Ll producLo de esLe
e[erclclo varla dada la esLrucLura de la lndusLrla.
k|va||dad mu|t|fact|ca
Los gerenLes han dlrlgldo mucha aLencln a deflnlr sus negoclos como un paso cruclal en
su esLraLegla. Muchos auLores han puesLo o[o en deflnlrlo ms all de un proyecLo, sl no que a la
funcln del negoclo, ms all de lo naclonal, sl no que a lo lnLernaclonal, y ms all de la poslcln
de un compeLldor hoy, sl no a qulenes pueden ser mls compeLldores manana.

Muchos gerenLes han concenLrado sus esfuerzos en la pelea por la cuoLa de mercado en
sus anLagonlsLas dlrecLos, pero se olvldan que Lamblen complLen con el poder de negoclacln de
proveedores y consumldores.

La clave para crecer es capLar una poslcln que sea menos vulnerables de aLaques de
compeLldores y menos vulnerable de la erosln provocada por los compradores, proveedores y
producLos susLlLuLos.



#)
Cap|tu|o 4: An||s|s amb|enta| y an||s|s
|ndustr|a|
AdmlnlsLracln LsLraLeglca y ollLlca de negoclos, ConcepLos
Wheelen - Punger - Cllva
An||s|s amb|enta|
Ll anllsls amblenLal es la vlgllancla, evaluacln y dlfusln de lnformacln desde los
amblenLes exLerno e lnLerno hasLa el personal clave de la corporacln. Las empresas usan esLo
para evlLar sorpresas esLraLeglcas y asegurar su salud en el largo plazo.

ara llevar a cabo el anllsls amblenLal se debe esLar consclenLe de las dlversas varlables
que exlsLen en los amblenLes soclales y de Lareas de una corporacln.
Ident|f|cac|n de var|ab|es externas
Ll amb|ente soc|a| lncluye las fuerzas generales que no lnfluyen dlrecLamenLe en las
acLlvldades de corLo plazo de la organlzacln, pero sl pueden y suelen lnflulr en las de largo plazo.
LsLas fuerzas son las LS1
1
:

Ll amb|ente de tareas lncluye los elemenLos o grupos que lnfluyen dlrecLamenLe en la
corporacln que, a su vez, reclben la lnfluencla de esLa. Ll an||s|s de |a |ndustr|a lmpllca un
examen mlnucloso de los facLores clave que exlsLen en el /)0+$-*$ 1$ */%$/. de una corporacln.

Ln amblenLes dlnmlcos, los dlrecLores presLan ms aLencln al /)0+$-*$ 1$ */%$/.
mlenLras que en amblenLes esLables se cenLran en las fuerzas del /)0+$-*$ .('+/2.
B"1"30%5"0 9*3 06("*%+* #-5"03
An||s|s de |as tendenc|as soc|a|es: las corporaclones claslflcan en cuaLro reas al
amblenLe soclal de cualquler regln geogrflca y cenLran el monlLoreo en las reas que Llenen
lmporLancla corporaLlva.
! arLe econmlca: lncluyen efecLos producLo de camblos en la macroeconomla,
como las Lasas de lnLeres, el desarrollo econmlcos de algunos palses o lndusLrlas.
! arLe Lecnolglca: los camblos en esLa parLe provocan grandes camblos en dlversas
lndusLrlas. Algunos desarrollo Lecnolglcos lnnovadores que esLn produclendo
camblos son:
2

o ulsposlLlvos de lnformacln porLLlles y redes lnalmbrlcas

1
LS1: ollLlcal, Lconomlc, Soclal, and 1echnologlcal. 1amblen podrla ser el LS1LL (LS1
+ medloamblenLal + legal)
2
Segun el llbro, porque evldenLemenLe esLa desacLuallzado


#*
o Celdas de combusLlbles y fuenLes de energla alLernaLlvas
o AgrlculLura de preclsln (mane[o compuLaclonal para a[usLar medldas al
suelo)
o AslsLenLes personales vlrLuales
o Crganlsmo modlflcados geneLlcamenLe
o 8oboLs mvlles lnLellgenLes
! arLe pollLlca y legal: no solo produce efecLo en el nlvel de compeLencla, sl no en el
exlLo de las esLraLeglas. or e[emplo leyes anLl monopollo, Larlfas lmposlLlvas, leyes
laborales
! arLe socloculLural: son Lendenclas demogrflcas, de salud, eLc. Pay 8 Lendenclas
que esLn Lransformando al mundo:
o AumenLo de la conclencla amblenLal
o Conclencla creclenLe en la salud
o Lxpansln del mercado de adulLos mayores
o LfecLo del auge de la generacln ?
o ulsmlnucln del mercado maslvo (en pos del que se adapLa)
o Camblo de rlLmo de vlda y ublcacln
o Camblo en la composlcln famlllar (ms llder de famllla solLeros)
o AumenLo de la dlversldad de la fuerza laboral y mercados

Aspectos soc|a|es |nternac|ona|es: Cada pals o grupo de palses donde opera una empresa
presenLa un amblenLe soclal unlco con una serle dlferenLe de varlables LS1. AnLes de planlflcar su
esLraLegla para una ublcacln lnLernaclonal especlflca, las empresas deben vlgllar el amblenLe o
amblenLes naclonales en cuesLln en busca de oporLunldades y amenazas para compararlas con
sus proplas forLalezas y debllldades.
La tr|ada (!apn, norLeamerlca y Luropa CccldenLal) conflrman un mercado unlco con
necesldades comunes. Segun kenlchl Chmae, para una corporacln mulLl naclonal es esenclal
cenLrarse en la Lrlada pues cerca del 90 de los blenes manufacLurados de Lecnologla de punLa y
alLo valor agregado se consumen ahl. Sln embargo cenLrarse solamenLe en los palses desarrollados
hace que una corporacln plerda oporLunldades de mercado lmporLanLes en los palses en
desarrollo del mundo.

Creac|n de un s|stema de v|g||anc|a: La enorme canLldad de lnformacln hace que el
segulmlenLo de la lnformacln sea abrumador, lncluso para una empresa con grandes recursos.
Poy hay sofLware que permlLe ayudar con esLa Larea.
B"1"30%5"0 9*3 06("*%+* 9* +0/*0#
La vlgllancla del amblenLe de una empresa lncluye el anllsls de Lodos los elemenLos
lmporLanLes que esLn presenLes en el anllsls de Lareas. LsLos anllsls suelen ser Lraspasados a
lnformes que luego la admlnlsLracln de alLo nlvel Loma y los usa en su Loma de declslones
esLraLeglcas.


$+
Ident|f|cac|n de factores estratg|cos externos
una razn por la cual algunas empresas se adapLan me[or que oLras a los camblos es la
capacldad de los admlnlsLradores de reconocer y enLender los asunLos y facLores esLraLeglcos
exLernos.

nlnguna empresa puede vlgllar de manera exlLosa Lodos los facLores exLernos. or lo LanLo
es necesarlo decldlr que facLores son lmporLanLes y cules no. Ln el [ulclo de los admlnlsLradores
sobre esLo lnfluyen los valores personales y experlenclas funclonales de los admlnlsLradores de
una corporacln y el exlLo de las esLraLeglas acLuales, el rechazar lnformacln desconoclda y
negaLlva se conoce como m|op|a estratg|ca.

una Lecnlca para ldenLlflcar y anallzar los desarrollos exLernos es usar la matr|z de
pr|or|dad de s|tuac|ones. Ln esLa maLrlz se ldenLlflcan slLuaclones y se ordenan segun el efecLo
que Lendrlan en la empresa (alLo - ba[o) y la probabllldad de que ocurra (alLa - ba[a). Los factores
estratg|cos externos de una corporacln son las Lendenclas clave que Llenen LanLo una
probabllldad medla - alLa de ocurrlr como un efecLo de lgual magnlLud en la organlzacln.






$!
An||s|s de |a |ndustr|a: an||s|s de| amb|ente de tareas
una |ndustr|a es un grupo de empresas que elaboran un producLo o servlclo slmllar.
Lnfoque de orter de| an||s|s de |a |ndustr|a
orLer sosLlene que una empresa se lnLeresa ms en la lnLensldad de su lndusLrla. Ll nlvel
de lnLensldad esL deLermlnado por el poder en con[unLo de las fuerzas compeLlLlvas bslcas, esLe
poder deLermlna el mxlmo poLenclal de beneflclos de la lndusLrla (rendlmlenLo a largo plazo
sobre el caplLal lnverLldo).

CuanLo ms poderosa sea cada una de esLas fuerzas, ms llmlLada ser la capacldad de
esLas empresas para aumenLar sus preclos y obLener mayores beneflclos. Aunque en el anllsls
orlglnal se lncluyen 3 fuerzas, en esLe LexLo se lncluye una sexLa: el poder relaLlvo de oLras parLes
lnLeresadas: goblerno, comunldades locales y oLros grupos presenLes en el amblenLe de Lareas que
e[ercen acLlvldades en la lndusLrla.
:6*%0C0 9* %7*,-# 80/+"5"80%+*#
La amenaza de su lngreso depende la presencla de barreras de enLrada y de la reaccln
que se espera de los compeLldores exlsLenLes. Alguna de las poslbles barreras de enLrada son:
! Lconom|as de esca|a
! D|ferenc|ac|n de productos: grandes empresas crean barreras de enLrada a Lraves
de sus alLos nlveles de publlcldad y promocln
! kequer|m|entos de cap|ta|
! Costos de camb|o
! Acceso a cana|es de d|str|buc|n
! Desventa[as de costos |ndepend|entes de |a esca|a: una vez que un producLo gana
suflclenLemenLe cuoLa de mercado para ser acepLado como la -(%)/ de ese Llpo
de producLo, el fabrlcanLe ha ganado una venLa[a clave (dlseno domlnanLe).
! o||t|ca gubernamenta|: pollLlcas que llmlLen la enLrada por medlo de compra de
llcenclas o a Lraves de la resLrlccln a maLerlas prlmas.
D",03"909 *%+/* *68/*#0# *E"#+*%+*#
! Nmero de compet|dores: cuando son escasos y ms menos del mlsmo Lamano se
vlgllan unos a oLros culdadosamenLe para Lener la segurldad de que lgualaran
cualquler accln del rlval con una slmllar.
! 1asa de crec|m|ento de |a |ndustr|a
! Caracter|st|cas de| producto o serv|c|o: un producLo puede ser unlco o un
commodlLy (mercancla en el LexLo).
! Monto de |os costos f|[os
! Capac|dad: sl la unlca manera de que un fabrlcanLe pueda aumenLar su capacldad
es con una nueva planLa, querr usarla a Loda su capacldad para manLener cosLos


$#
unlLarlos ba[os, ba[ando el preclo.
! A|tura de |as barreras de sa||da: los acLlvos especlallzados son una gran barrera de
sallda pues no exlsLe mercado segundarlo o no se pueden usar para oLra cosa
! D|vers|dad de |os r|va|es: los rlvales que Llenen ldeas muy dlferenLes en cuanLo a la
forma de compeLlr se cruzarn en el camlno con frecuencla y sln saberlo
desaflarn la poslcln de uno y oLros.
:6*%0C0 9* 8/-975+-# - #*/,"5"-# #7#+"+7+-#
un producto sust|tuto es uno que parece ser dlferenLe, pero saLlsface la mlsma necesldad
que oLro.
Los susLlLuLos llmlLan los rendlmlenLos poLenclales de una lndusLrla al colocar un Lecho a
los preclos que las empresas que operan en ella pueden cobrar de manera renLable (sl el preclo es
muy alLo se susLlLulr).
2-9*/ 9* %*1-5"05"$% 9* 3-# 5-68/09-/*#
un comprador o grupo de compradores es poderoso sl alguno de los slgulenLes facLores es
clerLo
3
:
! un comprador adqulere una gran canLldad del producLo o servlclo del vendedor
! un comprador Llene la poslbllldad de lnLegrarse hacla aLrs
! Los proveedores alLernos son numerosos porque el producLo es esLndar o poco
dlferenclado
! Camblar de proveedor es poco cosLoso
! Ll producLo adqulrldo es parLe lmporLanLe de los cosLos del comprador, asl exlsLe
una mayor senslbllldad al preclo
! un comprador obLlene pocos beneflclos, y es, por lo LanLo muy senslble a los
cosLos
! Ll producLo adqulrldo es poco lmporLanLe en la calldad flnal o preclo del producLo
del comprador
2-9*/ 9* %*1-5"05"$% 9* 3-# 8/-,**9-/*#
un proveedor o grupo de proveedores es poderoso sl alguno de los facLores slgulenLe
Llene relevancla:
! Algunas empresas domlnan en la lndusLrla proveedora, pero esL vende a muchas
empresas
! Su producLo o servlclo es unlco o ha creado cosLos de camblo
! Los susLlLuLos no esLn fcllmenLe dlsponlbles
! Los proveedores Llenen capacldad de lnLegrarse hacla delanLe
! La lndusLrla de compras adqulere solo una pequena porcln

3
81W, yo no concuerdo con esLo porque no creo que solo 1 facLor deLermlne el poder,
pero eso decla el LexLo


$$
2-9*/ /*30+",- 9* -+/0# 80/+*# "%+*/*#090#
una sexLa fuerza se debe agregar a la llsLa de orLer: los dlversos grupos de parLes
lnLeresadas que esLn presenLes en el amblenLe de Lareas. Algunos de esLos grupos son los
goblernos, comunldades locales, acreedores, acclonlsLas y complemenLadores.
or e[emplo, LradlclonalmenLe el enorme poder que Llenen los slndlcaLos ha elevado los
cosLes en sus lndusLrlas.
Lvo|uc|n de |a |ndustr|a
Ll poder de cada una de las sels fuerzas menclonadas varla de acuerdo con la eLapa de
evolucln de la lndusLrla. or e[emplo cuando la lndusLrla es nueva se suele comprar el producLo
sln lmporLar el preclo porque esLe saLlsface una necesldad especlflca. Cuando una lndusLrla llega a
la madurez los producLos Llenden a converLlrse en commodlLles. Cuando se llega al decllve, se
Llenden a vender los acLlvos o Lransformarlos para la produccln de oLros blenes.
C|as|f|cac|n de |ndustr|as |nternac|ona|es
Las |ndustr|as mu|t|nac|ona|es son especlflcas de cada pals o grupo de palses. Ln cada
pals, esLa posee una lnsLalacln para vender a ese pals.
Ln conLrasLe, las |ndustr|as g|oba|es operan a nlvel mundlal y las corporaclones
mulLlnaclonales (CMn) hacen slo pequenos a[usLes de acuerdo con las clrcunsLanclas de cada
pals.

Ln la medlda que la presln para coordlnarse sea fuerLe y la presln de respuesLa local sea
debll para las CMn esa lndusLrla Lender a volverse global. Ln conLrasLe, sl presln para
coordlnarse sea debll y la presln de respuesLa local sea fuerLe para las CMn esa lndusLrla Lender
a volverse mulLlnaclonal.
Lva|uac|n de| r|esgo |nternac|ona|
LnLre los dlversos slsLemas que exlsLen para evaluar los rlesgos pollLlcos y econmlcos se
pueden menclonar el lndlce de esLabllldad de slsLemas pollLlcos, el lndlce de rlesgo del amblenLe
de negoclos, el servlclo de evaluacln naclonal de buslness lnLernaLlonal, la unldad de lnLellgencla
del Lhe economlsL y los pronsLlcos de rlesgo pollLlco mundlal de lrosL and Sulllvan.
Grupos estratg|cos
un grupo estratg|co es un con[unLo de unldades de negoclos o empresas que slguen
esLraLeglas seme[anLes con recursos slmllares. uebldo a que la esLrucLura y culLura de una
organlzacln Llenden a refle[ar los Llpos de esLraLegla que esL slgue, las empresas o unldades de
negoclos que perLenecen a un grupo esLraLeglco en parLlcular denLro de la mlsma lndusLrla
Llenden a ser fuerLes rlvales y ms slmllares enLre sl que los compeLldores de oLros grupos
esLraLeglcos en el mlsmo secLor.



$%
Los grupos esLraLeglcos de una lndusLrla se pueden claslflcar al Lomar dos aLrlbuLos
ampllos y no (muy) relaclonados enLre sl y luego reglsLrar ambas caracLerlsLlcas como dlmenslones
como en el slgulenLe grflco:


1|pos estratg|cos
un t|po estratg|co es una caLegorla de empresas basadas en una orlenLacln esLraLeglca
comun y una comblnacln de esLrucLura, culLura y procesos que concuerdan con esa esLraLegla.
LsLos Llpos generalmenLe Llenen las slgulenLes caracLerlsLlcas:
! Los defensores son empresas con llneas de producLos llmlLadas que se cenLran en
me[orar la eflclencla de sus operaclones exlsLenLe (orlenLacln a cosLos)
! Los prospectores Llenen llneas moderadamenLe ampllas, se enfocan a la
lnnovacln y oporLunldad de mercado (orlenLacln a venLas)
! Los ana||zadores son corporaclones que operan por lo menos en dos reas
dlsLlnLas de producLo-mercado: una esLable y una varlable. Ln las esLables desLaca
la eflclencla, y en las varlables la lnnovacln.
! Los reactores son flrmas que carecen de una relacln congruenLe enLre esLraLegla,
esLrucLura y culLura. Sus respuesLas, a menudo lneflcaces, a las preslones
amblenLales suelen ser camblos esLraLeglcos graduales.
n|percompetenc|a
Muchas de las lndusLrlas que eran mulLlnaclonales ahora se esLn Lransformando en


$&
globales. Los canales de dlsLrlbucln se esLn modlflcando dla a dla gracla a los slsLemas de
lnformacln, acercando ms a los proveedores para reduclr cosLos, aumenLar la calldad y ganar
acceso a la nueva Lecnologla.

Se esL creando un amblenLe de mayor lncerLldumbre, dlnamlsmo, heLerogeneldad de los
parLlclpanLes y hosLllldad.

Ln las lndusLrlas hlpercompeLlLlvas la venLa[a compeLlLlva provlene de un conoclmlenLo
acLuallzado de las Lendenclas amblenLales y la acLlvldad compeLlLlva, [unLo con la dlsposlcln de
arrlesgar una venLa[a compeLlLlva acLual a camblo de una poslble venLa[a nueva. Las empresas
deben esLar dlspuesLas a can|ba||zar sus proplos producLos, es declr reemplazar los producLos
populares anLes de que los compeLldores hagan lo mlsmo.
Uso de factores de x|to c|ave para crear una matr|z |ndustr|a|
Los factores de x|to c|ave son varlables que afecLan slgnlflcamenLe la poslcln
compeLlLlva general de las empresas en una lndusLrla en especlflco. uependen usualmenLe de las
caracLerlsLlcas econmlcas y Lecnolglcas del secLor, asl como de las armas compeLlLlvas sobre las
cuales las empresas de las lndusLrlas han desarrollado sus esLraLeglas.

una matr|z |ndustr|a| resume los facLores de exlLo clave de una lndusLrla especlflca, les da
un ponderador de lmporLancla y evalua a cada empresa en ese facLor del 1 al 3. Luego obLlene la
suma de los ponderadores por la callflcacln y obLlene una callflcacln LoLal que da un grado de
acercamlenLo a que Lan blen responde la empresa a los facLores de exlLos clave acLuales y
esperados de la lndusLrla. (Muy slmllar a la Labla LlAS y llAS)
Inte||genc|a compet|t|va
La |nte||genc|a compet|t|va es un programa formal para recabar lnformacln sobre los
compeLldores de una empresa.
Iuentes de |nte||genc|a compet|t|va
La mayorla de las corporaclones recurren a organlzaclones exLernas que les proporclones
daLos amblenLales, como nlelsen. Los esLraLegas usan esLos daLos para deLecLar Lendenclas
naclonales y reglonales, asl como evaluar la parLlclpacln de mercado. La lnformacln sobre
condlclones de mercados, regulaclones, compeLldores y nuevos producLos se puede comprar a
corredores de lnformacln" como MarkeL8esearch.com, Lexlsnesls, eLc.

lnLerneL es el medlo ms rpldo para obLener lnformacln sobre casl cualquler Lema, pero
Lamblen esLa esL llena de ruldo. Adems una web que hoy Llene buena lnformacln puede
desaparecer al slgulenLe.

Algunas empresas declden usar esplona[e lndusLrlal u oLras Lecnlcas de recoleccln de


$'
lnLellgencla. or medlo de empleados acLuales, revlsln de basura, eLc. algunas empresas lnLenLan
robar secreLos comerclales, Lecnologla, planes de negoclos y esLraLeglas de preclos.

Pan nacldo leyes y socledades que LraLan de regular lo moral y eLlco de esLas acclones.
V|g||anc|a de compet|dores para |a p|an|f|cac|n estratg|ca
La acLlvldad prlnclpal de una unldad de lnLellgencla compeLlLlva es vlgllar a los
compet|dores. ara enLender a un compeLldor es uLll pregunLarse...
! or que exlsLe sus compeLldores? para apoyar a una unldad o para obLener
beneflclos?
! unde agregan valor?
! Ln cul de sus cllenLes se lnLeresan ms?
! Cul es su base de cosLos y llquldez?
! Son sus proveedores me[ores que los suyos?
! Cue lnLenLaran hacer en el fuLuro?
! Cmo afecLan sus acLlvldades a las esLraLeglas de ml empresa?
! Cue Lan bueno se neceslLa ser para qulLarle cllenLela?
! aparecern nuevos compeLldores o nuevas formas de hacer negoclos pronLo?
! Cue les molesLa a los cllenLes acLuales? Cmo los compeLldores LraLan esLos
Lemas?
La lnLellgencla compeLlLlva reallzada correcLamenLe es una conLrlbucln clave a la
planlflcacln esLraLeglca.
red|cc|n
Ll anllsls amblenLal proporclona de manera razonable daLos duros sobre la slLuacln
acLual, pero se requlere lnLulcln y suerLe para predeclr sl esLas Lendenclas perslsLlrn.
e||gro de |os supuestos
Los supuesLos subyacenLes errneos son la causa ms frecuenLe de los errores de
predlccln. Muchos planes de largo plazo se basan slmplemenLe en proyecclones de la slLuacln
acLual.
Uso de tcn|cas de pred|cc|n
LxLrapolacln: asumlr que lo que esL pasando segulr pasando
8ralnsLormlng: personas con algun conoclmlenLo en un rea lnLenLan pronosLlcas
poslbles escenarlos
Cplnln de experLos: experLos lnLenLan deLermlnar los escenarlos poslbles ms
probables
Modelado esLadlsLlco: modelos economeLrlcos, como regreslones, se usan para ver
cmo serla el fuLuro


$(
Llaboracln de escenarlos: se cenLran en la descrlpcln escrlLa de dlferenLes
fuLuros probable que se presenLan de manera narraLlva.

un escenar|o |ndustr|a| es una descrlpcln pronosLlcada del fuLuro probable de una
lndusLrla especlflca. LsLe escenarlo se desarroll a parLlr del anllsls del efecLo probable de las
fuerzas soclales fuLuras sobre grupos clave de una lndusLrla especlflca. Ls declr, ve los camblos en
las fuerzas con ello se planLean nuevos escenarlos y selecclona los ms probables para formular la
esLraLegla.
S|ntes|s de factores externos: LIAS
La tab|a LIAS es una manera de organlzar los facLores exLernos en las caLegorlas
generalmenLe acepLadas de oporLunldades y amenazas y anallzar con que eflcacla responde la
admlnlsLracln de una empresa a esLos facLores. Se escogen 8-10 oporLunldades y amenazas ms
lmporLanLes que enfrenLa la empresa, se le oLorgan ponderaclones de lmporLancla y luego una
callflcacln de que Lan blen responde la empresa a esLas. Luego se suma Lodas las callflcaclones
ponderadas y esa callflcacln mlenLras ms alLa lndlca con que eflcacla responde una empresa en
parLlcular a los facLores acLuales y esperados de su amblenLe exLerno. A conLlnuacln un e[emplo:




$)
1he Core Competence of the Corporat|on
C.k. hahalad and Cary Pamel

La ms poderosa manera de prevalecer en la compeLencla global es lnvlslble para muchas
companlas. Ln los 90s
4
los gerenLes van a ser [uzgados por su habllldad de ldenLlflcar, culLlvar y
exploLar las compeLenclas cenLrales que hacen ese creclmlenLo poslble y de hecho no Llenen que
hacer slo eso, sl no que repensar el concepLo de corporacln en sl mlsmo.
kepensando |a corporac|n
Alguna vez la corporacln dlverslflcada pudo organlzar slmplemenLe sus unldades de
negoclos en deLermlnados mercados de producLos flnales y exploLarlos para volverse llderes
mundlales. Sln embargo los llmlLes que deflnen los mercados cada vez camblan ms rpldamenLe.
La Larea clave para los gerenLes es crear una organlzacln capaz de crear producLos con una
lrreslsLlble funclonalldad o, me[or aun, crear producLos que los consumldores neceslLan, pero aun
no han lmaglnado.

LsLa es una Larea dlflcll y requlere un camblo radlcal en el managemenL de la mayorla de
las companlas. La llnea gerenclal conLlnua acLuando como sl mane[aran unldades lndependlenLes
de negoclos. La descenLrallzacln ha hecho dlflcll cenLrarse en compeLenclas cenLrales, en camblo,
las unldades lndependlenLes de negoclos se esLn volvlendo cada vez ms dependlenLes de
Lerceros en sus habllldades claves.
Las ra|ces de |a venta[a compet|t|va
Ln el corLo plazo la compeLlLlvldad de una companla derlva del preclo/desempeno de los
producLos exlsLenLes. Ln el largo plazo, la compeLlLlvldad derlva de la habllldad de consLrulr, a ms
ba[o cosLo y ms rpldamenLe que los compeLldores, las compeLenclas cenLrales que son la base
de producLos no anLes vlsLos.

Los gerenLes que dlcen que no pueden consLrulr compeLenclas cenLrales ya sea porque
slenLen que la auLonomla de las unldades de negoclos es sagrada y sanLa o porque sus ples esLn
puesLos en su propla parLe de la dlsLrlbucln del presupuesLo deblesen pensar esLo nuevamenLe.
Ll problema de muchas companlas occldenLales radlca en que llmlLan lnnecesarlamenLe la
habllldad de las unldades lndlvlduales a exploLar una profunda reserva de capacldades
Lecnolglcas que la mayorla de las companlas europeas y amerlcanas poseen.

La corporacln dlverslflcada es un gran rbol. Ll Lronco y las ramas ms grandes son los
producLos core, las pequenas ramas son las unldades de negoclos y las fruLas, flores o ho[as son

4
Ll paper es de Mayo del 90


$*
los producLos flnales. or su lado, las ralces, que son las que proveen que nuLrlcln, esLabllldad y
susLenLabllldad al slsLema, son las compeLenclas cenLrales.

Las compeLenclas cenLrales son aprendlza[es colecLlvos de la organlzacln, especlalmenLe
como coordlnar dlsLlnLas habllldades de produccln e lnLegrar dlferenLes fuenLes de Lecnologlas.

lmagen 1. Corporacln dlverslflcada como un rbol.

Sl las compeLenclas cenLrales se LraLan sobre armonlzar las dlversas fuenLes de Lecnologla,
Lamblen se LraLan de la organlzacln del Lraba[o y de la generacln de valor.

Las compeLenclas cenLrales son comunlcacln, parLlclpacln y un profundo compromlso
para Lraba[ar Lraspasando las barreras organlzaclonales. lnvolucra muchas funclones y nlveles de
personal. Las habllldades que [unLas consLlLuyen una compeLencla cenLral se deben reunlr en
Lorno a lndlvlduos cuyo esfuerzo no esL muy concenLrado, de esLe modo ellos pueden reconocer
oporLunldades para llevar su experlencla a oLros en nuevas e lnLeresanLes maneras.

Las compeLenclas cenLrales no dlsmlnuyen con el uso. A dlferencla de los acLlvos flslcos no
se deLerloran con el Llempo, las compeLenclas son poLencladas en las medldas que son apllcadas y
comparLldas. Aun asl neceslLan ser proLegldas pues el conoclmlenLo se olvlda con el Llempo. Las
compeLenclas son el pegamenLo que une las unldades de negoclos.

Muchas companlas que Llenen el poLenclal para consLrulr compeLenclas cenLrales pero
han fallado lo han hecho pues no son capaces de conceblr la companla como oLra cosa que una
coleccln dlscreLa de unldades de negoclos.

La admlnlsLracln aLrapada en el paradlgma de las unldades esLraLeglcas de negoclos (S8u,


%+
sLraLeglc buslness unlLs) casl lnevlLablemenLe se encuenLra con sus unldades dependlendo
exLernamenLe de fuenLes de sus componenLes crlLlcos. LsLos no son solo componenLes, slno que
Lamblen producLos core que conLrlbuyen a la compeLlLlvldad de un ampllo rango de producLos
flnales.
Lo que no hay que pensar sobre |as competenc|as
CulLlvar compeLenclas cenLrales no slgnlflca gasLar ms que los rlvales en lnvesLlgacln y
desarrollo.

1ampoco slgnlflca comparLlr cosLos. Sl blen las gananclas de comparLlr pueden ser
susLanclales, la busqueda de cosLos comparLldos LlplcamenLe un $4$'*( #(.*$%+(% a raclonallzar la
produccln a Lraves de negoclos ya exlsLenLes y no un esfuerzo predeLermlnado para consLrulr
compeLenclas a parLlr de las cuales crezcan por sl mlsmos los negoclos.

llnalmenLe, consLrulr compeLenclas cenLrales es ms amblcloso y dlsLlnLo que lnLegrar
verLlcalmenLe. LsLa declsln nace de buscar eflclenclas en la cadena de produccln o blen en llegar
a los consumldores de me[or modo a Lraves de la cadena de dlsLrlbucln.
Ident|f|cando |as competenc|as centra|es y perd|ndo|as
Al menos 3 LesL se pueden apllcar para ldenLlflcar una compeLencla cenLral en una
companla.
1. una compeLencla cenLral provee un poLenclal acceso a una amplla varledad de
mercados
2. una compeLencla cenLral debe hacer una conLrlbucln slgnlflcaLlva al beneflclo
esperado por el consumldor del producLo flnal
3. una compeLencla cenLral debe ser dlflcll de lmlLar para los compeLldores. LsLa ser
ms dlflcll de lmlLar cuando provenga de una comple[a armonlzacln enLre
Lecnologlas y habllldades. ues el compeLldor puede comprar parLe de o Loda la
Lecnologla, pero ser dlflcll que dupllque los paLrones de coordlnacln lnLerna o
aprendlza[e.

Adems cabe senalar que solo pocas companlas logran consLrulr llderazgo mundlal en ms
de 3-6 compeLenclas fundamenLales.

Muchas companlas han lnvolunLarlamenLe renunclado a compeLenclas cenLrales cuando
corLan lnversln lnLerna de los que plensan que son solo son 'cenLros de cosLo' a favor de
proveedores exLernos. Las habllldades lnherenLes que permlLen obLener la slgulenLe generacln
de producLos compeLlLlvos no puede ser arrendadas" a empresas de ouLsourclng. Ll ouLsourclng
puede ser que provoque un lmpulso de corLo plazo a un producLo compeLlLlvo, pero LlplcamenLe
es poco lo que conLrlbuye a consLrulr las habllldades lnherenLes de las personas que son


%!
necesarlas para el llderazgo del producLo.

CLra manera de perder compeLenclas es renunclar a oporLunldades de esLablecer
compeLenclas en negoclos ya exlsLenLes. or e[emplo, muchas companlas abandonaron el
mercado de los Lelevlsores por creerlo maduro", de[ando de lado sus compeLenclas relaclonadas
al mane[o de vldeo, y las que no lo hlcleron, ahora con el Pu1v, esLn en buen ple de aprovechar
esLa compeLencla. LsLo nos de[a dos lecclones
a) Los cosLos de renunclar a una compeLencla solo pueden ser parclalmenLe
calculados
b) uado que las compeLenclas cenLrales se consLruyen en un proceso de me[ora
conLlnua que puede llevar mucho Llempo, a una companla que fall en el proceso
le puede cosLar muy caro volver a el. Cuando se LraLa de compeLenclas cenLrales es
muy dlflcll ba[arse del Lren, camlnar a la slgulenLe esLacln y volver a sublrse.
De competenc|as centra|es a productos core
Ll vlnculo Langlble enLre compeLenclas cenLrales y producLos flnales es lo que llamamos
producLos core, el envase flslco de una o ms compeLenclas cenLrales. Los producLos core son
componenLes o parLes de ensambla[e que conLrlbuyen al valor de los producLos flnales.

Ls lmporLanLe hacer la dlsLlncln enLre compeLenclas cenLrales, producLos core y
producLos flnales pues la compeLlcln global se [uega con dlferenLes reglas y dlferenLes modos en
cada uno de esLos nlveles. Ln el nlvel de las compeLenclas cenLrales la meLa es consLrulr llderazgo
mundlal en el dlseno y desarrollo en una clase parLlcular de funclonalldad de producLo.

ara sosLener el llderazgo en sus reas escogldas de compeLenclas cenLrales, esas
companlas deben buscar su cuoLa mundlal de manufacLuracln de producLos core. La manufacLura
de sus producLos core es la base de lo que deLermlna, al menos parclalmenLe, la velocldad en la
que las compeLenclas cenLrales pueden ser me[oradas y exLendldas.

una poslcln domlnanLe en los producLos core permlLe a una companla moldear la
evolucln de las apllcaclones y de los mercados flnales. Ln la medlda que una companla mulLlpllca
el numero de lugares de apllcacln de sus producLos core, esLa puede reduclr cosLos, Llempo y
rlesgo en el desarrollo de nuevos producLos.
La t|ran|a de |as un|dades estratg|cas de negoc|os
CbvlamenLe las corporaclones dlverslflcadas Llenen un porLafollo de producLos y un
porLafollo de negoclos. Sln embargo, nosoLros Lamblen creemos en la lmporLancla de ver a la
companla como un porLafollo de compeLenclas. Muchas companlas amerlcanas no carecen de las
habllldades Lecnlcas para consLrulr compeLenclas, pero sl su plana e[ecuLlva carece de la vlsln
para hacerlo y de las habllldades admlnlsLraLlvas para generar recursos a Lraves de mulLlples


%#
negoclos.

?a hablamos anLerlormenLe de 3 dlmenslones en la cual la baLalla por el llderazgo global
es llbrada: compeLenclas cenLrales, producLos core y producLos flnales. Sl una companla esL
ganando en la carrera por consLrulr compeLenclas cenLrales va, clerLamenLe, a pasar a sus rlvales
en el desarrollo de nuevos producLos. Sl una companla esL ganando la carrera por la cuoLa de
manufacLuracln en el mercado global de producLos core, probablemenLe va a pasar a sus rlvales
en me[orar las caracLerlsLlcas de sus producLos y el raLlo preclo/desempeno.

Ll deLermlnar sl una companla esL ganando o perdlendo en la baLalla en la dlmensln de
sus producLos flnales puede ser ms dlflcll pues la cuoLa de mercado no necesarlamenLe refle[a la
compeLlLlvldad de las companlas.

Companlas como 3M, Ponda, nLC, enLre oLras han consLruldo un paraguas de marcas
globales prollferando producLos ms all de sus compeLenclas cenLrales. LsLo ha permlLldo a sus
negoclos lndlvlduales consLrulr lmagen, lealLad del consumldor y acceso a canales de dlsLrlbucln.

Ll paradlgma de la vlsln por uLn llmlLa la baLalla compeLlLlva global a poner los producLos
en las vlLrlnas hoy. Cules son los cosLos de esLa dlsLorsln?
1. De[ar de |nvert|r en desarro||ar competenc|as centra|es y productos core. Cuando
la organlzacln esL pensada por uLn nlnguna unldad en parLlcular qulere hacerse
responsable de manLener una buena poslcln en los producLos core o de cargar
con la lnversln requerlda para consLrulr llderazgo mundlal en una compeLencla
cenLral.
2. kecursos apr|s|onados. Ln la medlda que una uLn evoluclona, suele desarrollar
compeLenclas unlcas y LlplcamenLe la genLe que es clave para esLa suele ser vlsLa
como propledad de la uLn donde se crl esLa compeLencla. Los gerenLes de las
uLn no solo no esLn dlspuesLos a enLregar a la organlzacln a qulenes son clave
para esLas compeLenclas, sl no que esconden al LalenLo para prevenlr su
reaslgnacln en la busqueda de nuevas oporLunldades.
Cuando las compeLenclas se vuelven aprlslonadas, la genLe que Llene la
compeLencla no se aslgna a las oporLunldades ms lnLeresanLes y sus habllldades
comlenzan a aLroflarse.
3. Innovac|n ||m|tada. Sl las compeLenclas cenLrales no son reconocldas, cada uLn
por sl sola va a persegulr las oporLunldades de lnnovacln que Llene ms cercanas
a mano.
Desarro||ando una arqu|tectura estratg|ca
La fragmenLacln de las compeLenclas cenLrales se vuelve lnevlLable cuando los slsLemas
de lnformacln, paLrones de comunlcacln, ruLas de carreras, lncenLlvos y desarrollo de procesos
esLraLeglcos no Lrasclenden las fronLeras de las uLn. una arqulLecLura esLraLeglca es el mapa de


%$
ruLa del fuLuro que ldenLlflca que compeLenclas cenLrales consLrulr y sus Lecnologlas
consLlLuyenLes.

La arqulLecLura provee una lglca para la dlverslflcacln de mercados y ms. La
arqulLecLura esLraLeglca debe hacer LransparenLes las prlorldades de aslgnacln de recursos de
Loda la organlzacln. Ayuda a los admlnlsLradores que esLn ms aba[o en la [erarqula a enLender
la lglca de la aslgnacln de recursos y dlsclpllna a los dems alLo nlvel a manLener conslsLencla
con esLo. Ln pocas palabras, provee una deflnlcln de la companla y los mercados que aLlende.

La Larea de crear una arqulLecLura esLraLeglca fuerza a la organlzacln a ldenLlflcar y
compromeLerse con los vlnculos Lecnlcos y producLlvos enLre uLns que proveen venLa[a
compeLlLlva.

Ls la conslsLencla en la aslgnacln de recursos y el desarrollo de una aproplada
lnfraesLrucLura admlnlsLraLlva lo que da vlda a una arqulLecLura esLraLeglca y crea culLura
gerenclal, Lraba[o en equlpo, capacldad de camblo y una dlsposlcln a comparLlr recursos, a
proLeger habllldades proplas y a pensar en el largo plazo. LsLo es Lamblen un facLor que dlflculLa la
copla de una deLermlnada arqulLecLura esLraLeglca.
keor|entac|n a exp|otar competenc|as
Sl las compeLenclas cenLrales son un recurso crlLlco de una companla esLa debe asegurarse
que nlnguna rea Lenga alguna como rehen de un negoclo en parLlcular. Cada uLn deberla
negoclar por compeLenclas cenLrales del mlsmo modo que lo hace por caplLal.

Cuando los gerenLes han ldenLlflcado las compeLenclas generales, esLos deben enfocar a
las uLn en proLeger e ldenLlflcar a las personas dlrecLamenLe conecLadas con esLas. LsLo manda
una fuerLe senal: las compeLenclas cenLrales son recursos de la corporacln y pueden ser
reaslgnados por el mane[o corporaLlvo. Sln embargo, mlenLras las uLn puedan demosLrar que una
oporLunldad que esLn perslgulendo genera ms resulLados pueden quedarse con ellos.

1amblen, los slsLemas de lncenLlvos que se enfocan solo en resulLados de una llnea de
producLo o en desarrollo de carrera que rara vez Lraspasen las fronLeras de la uLn son
desLrucLlvos compeLlLlvamenLe hablando.

Cuando las prlorldades son claras, es menos probable que las Lransferenclas sean
ldloslncrLlcas o moLlvadas por facLores pollLlcos.

Las Lransferenclas deben ser grabadas y aprecladas en la memorla de la corporacln. Ls
razonable esperar que una uLn que renuncl una habllldad cenLral en pos de las oporLunldades
corporaLlvas en oLras reas plerda, por un Llempo, parLe de su compeLlLlvldad. Sl esLas perdldas
son lnmedlaLamenLe amonesLadas, las uLn van a Lender a ser ms reslsLenLes a las fuLuras


%%
Lransferenclas.

llnalmenLe, hay maneras de comunlcar a los empleados la ldea que no perLenecen a un
negoclo en parLlcular. Al prlnclplo de la carrera se le puede exponer a dlsLlnLas reas y en el medlo
de su carrera se le puede aslgnar frecuenLemenLe a proyecLos que crucen la organlzacln y de esLe
modo dlfundlr las compeLenclas cenLrales y rela[ar las fronLeras organlzaclonales. Culenes posean
la clave para desarrollar las compeLenclas cenLrales deben saber que sus carreras esLn slendo
deLermlnadas y guladas por profeslonales de recursos humanos a nlvel corporaLlvo. Su lealLad
debe ser con la lnLegrldad de las compeLenclas cenLrales que represenLan y no de un rea en
parLlcular.

Las compeLenclas cenLrales son la fuenLe del desarrollo de nuevos producLos. Los gerenLes
Llenen que alcanzar llderazgo en la manufacLuracln de sus producLos core y capLurar
parLlclpacln global de mercado a Lraves de programas de consLruccln de marca exploLando
economlas de mblLo.

La plana e[ecuLlva debe anadlr valor enunclando la arqulLecLura esLraLeglca que gula el
proceso de adqulslcln de compeLenclas.




%&
Cap|tu|o S: An||s|s |nterno: an||s|s
organ|zac|ona|
AdmlnlsLracln LsLraLeglca y ollLlca de negoclos, ConcepLos
Wheelen - Punger - Cllva
Lnfoque basados en recursos de| an||s|s organ|zac|ona|
Lxamlnar y anallzar el amblenLe exLerno en busqueda de oporLunldades y amenazas no es
suflclenLe para proporclonar a una organlzacln una venLa[a compeLlLlva. 1amblen se deben
ldenLlflcar los facLores esLraLeglcos lnLernos, es declr, forLalezas y debllldades declslvas que
deLermlnen sl una empresa Lendr la capacldad de caplLallzar las oporLunldades y evlLar las
amenazas.
Competenc|as centra|es y d|st|nt|vas
Los recursos son los acLlvos de una organlzacln, lncluyen acLlvos flslcos, humanos
y organlzaclones.
Las capac|dades son las habllldades de la organlzacln de exploLar esLos recursos,
conslsLen en una serle de procesos y ruLlnas que gula la Lransformacln de
enLradas en sallda. una capacldad se basa funclonalmenLe y reslde en una funcln
especlflca (e[. capacldades de markeLlng, de manufacLura, de admlnlsLracln de
88PP).
una competenc|a es la lnLegracln funclonal y coordlnacln de capacldades.
una competenc|a centra| es un con[unLo de capacldades que cruzan las fronLeras
de las dlvlslones, esL ampllamenLe dlsemlnada en la corporacln y es algo que
esL puede hacer muy blen. una empresa debe lnverLlr conLlnuamenLe en una
compeLencla cenLral o arrlesgarse a converLlrla en una rlgldez o deflclencla cenLral,
esLo es una forLaleza que con el Llempo se convlerLe en debllldad. Ln general,
cuanLo ms se usan las compeLenclas cenLrales, ms aumenLa su grado de eflcacla
y valor.
una competenc|a d|st|nt|va es cuando una compeLencla cenLral es superlor a las
de los compeLldores.

Ll mode|o VkIC propone cuaLro mblLos para evaluar las compeLenclas de una empresa.
Sl cada una se encuenLra en una compeLencla en parLlcular, se consldera una '()#$*$-'+/
1+.*+-*+3/.
! Va|or: proporclona valor al cllenLe y una venLa[a compeLlLlva?
! kareza: cuenLan oLros con ella?
! Costoso de |m|tar
! Crgan|zac|n: esL la empresa organlzada para exploLarla?


%'

Ln la medlda que un recurso, capacldad o compeLencla sea slgnlflcamenLe dlferenLe al (1)
pasado de la empresa, (2) sus compeLldores clave o (3) el promedlo lndusLrlal, es probable que
esLa sea un factor estratg|co |nterno, es declr, forLalezas y debllldades especlflcas que
deLermlnaran el fuLuro de la empresa.

Sl blen una compeLencla dlsLlnLlva Lamblen es una forLaleza clave, las forLalezas clave no
son slempre compeLenclas dlsLlnLlvas. uede pasar que una forLaleza sea clave, pero Lan solo sea
un requlslLo mlnlmo para compeLlr. LsLo sucede lncluso sl anLes fue dlsLlnLlvo, debldo a la
lmlLacln.
Uso de recursos para obtener una venta[a compet|t|va
una corporacln puede lograr acceso a una compeLencla dlsLlnLlva en cuaLro formas: (1)
puede provenlr de la fundacln de la empresa, (2) se puede adqulrlr a oLra companla, (3) se puede
comparLlr con oLra unldad de negoclo o soclo de allanza y (4) se puede crear y acumular
culdadosamenLe con el paso del Llempo.

Ll deseo de crear o me[orar una compeLencla cenLral es la razn por la cual Llenden a
generarse c|ster. LsLar cerca de sus compeLldores les faclllLa a las empresas medlr y compararse
con sus rlvales. Los empleados de las empresas en clusLer soclallzan frecuenLemenLe enLre sl,
como consecuencla las companlas aprenden una de oLras al mlsmo Llempo que complLen.
Determ|nac|n de |a sosten|b|||dad de una venta[a
La sosLenlbllldad de una venLa[a depende de dos caracLerlsLlcas:
1. La durab|||dad, que es la velocldad en que los recursos, capacldades o
compeLenclas se depreclan o caen en la obsolescencla. La nueva Lecnologla puede
hacer que esLo ocurra rpldamenLe
2. La |n|m|tab|||dad, que es la velocldad en que oLros pueden coplar los recursos,
capacldades o compeLenclas. LsLas son fcll de lmlLar cuando son:
a. 1ransparentes (es fcll de ver y $-*$-1$% 2/ %$2/'+,- enLre los recursos y
capacldades)
b. 1ransfer|b|es (los compeLldores son capaz de %$5-+% los recursos y
capacldades fcllmenLe)
c. kep||cab|es (es la !/0+2+1/1 1$ '(#+/% los recursos y capacldades con el fln
de lmlLar el exlLo)

Adems es fcll conocer e lmlLar la compeLencla o capacldad clave de oLra
empresa cuando esLa provlene de un conoc|m|ento exp||c|to, es declr que se
comunlca y arLlcula fcllmenLe. Ln conLrasLe, el conoc|m|ento tc|to no se
comunlca de manera fcll pues esL arralgado en la experlencla y culLura.


%(
Cuando un recurso es de clclo rpldo (fcll de lmlLar) la me[or forma de compeLlr es
medlanLe el aumenLo de la velocldad de Lraslado al mercado.
Mode|os de negoc|o
un modelo de negoclos esL lnLegrado comunmenLe por clnco elemenLos:
A qulen slrve?
Cue proporclona?
Cmo lo proporclona?
Cue lo dlferencla?
Cmo gana dlnero?

Algunos modelos
3
son:
! SlsLema de mulLlcomponenLes / modelo de base lnsLalada. L[.: lmpresoras y
carLuchos
! Modelo de eflclencla: la empresa espera hasLa que el producLo se esLandarlza y
luego enLra al mercado con un producLo de preclo ba[o.
! SlsLema plrmlde de beneflclos: la clave es que los cllenLes compren lnlclalmenLe
el producLo de enLrada de preclo ba[o y margen reducldo para luego moverlos
hacla producLos de preclo alLo y margen elevado (L[.: auLos desde sedanes hasLa
Suv/plckups).
! Modelo de Lablero de conLrol: en esLe modelo las empresas son lnLermedlarlas
para conecLar proveedores y compradores. L[.: e8ay.
An||s|s de |a cadena de va|or
una cadena de va|or es una serle relaclonada de acLlvldades que crean valor, que se lnlcla
con las maLerlas prlmas bslcas y slgue con acLlvldades de valor agregado, hasLa Lermlnar con el
blen en las manos del consumldor. Las empresas no suelen Lener lnLegrada Loda la cadena de
valor.
An||s|s de |a cadena de va|or |ndustr|a|
Las cadenas de valor de la mayorla de las lndusLrlas se dlvlden en dos parLes: ascendenLe
(cuando se envlan lnsumos para procesarse) y descendenLe (cuando se envlan al consumldor). Al
anallzar Loda la cadena de valor de un producLo se puede dlsLlngulr un centro de gravedad que es
la parLe de la cadena de valor ms lmporLanLe para la empresa y el punLo donde reslden sus
mayores desLrezas y capacldades, es declr, sus compeLenclas cenLrales. uespues que una empresa
se esLablece exlLosamenLe en esLe punLo, una de sus prlmeras acclones esLraLeglcas es moverse
hacla delanLe o hacla aLrs a lo largo de la cadena de valor para reduclr cosLos, garanLlzar acceso a
maLerlas prlmas claves o asegurar la dlsLrlbucln (lnLegracln verLlcal)

3
Pay ms en el LexLo, pero el punLo es ver que exlsLen varlos


%)
An||s|s de |a cadena de va|or corporat|va
Cada corporacln Llene su propla cadena de valor lnLerna de acLlvldades.

Ln la flgura esL la cadena generlca que planLea orLer.
Cada llnea de producLos de una empresa Llene su propla cadena de valor dlsLlnLlva. uebldo
a que la mayorla de las corporaclones elaboran dlversos producLos, un anllsls lnLerno de la
empresa lmpllca anallzar una serle de dlversas cadenas de valor. Ll examen slsLemLlco de
acLlvldades de valor lndlvlduales permlLe una me[or comprensln de las forLalezas y debllldades de
una corporacln.
Ll anllsls de la cadena corporaLlva lmpllca:
1. Lxamlnar la cadena de valor de cada llnea de producLos en relacln con las
dlversas acLlvldades que parLlclpan en la fabrlcacln de ese producLo o servlclo
2. Lxamlnar las relaclones denLro de la cadena de valor de cada llnea de producLo.
3. Lxamlnar las slnerglas poLenclales enLre las cadenas de valor de dlferenLes llneas
de producLo o unldades de negoclos
An||s|s de recursos y capac|dades func|ona|es
Lstructuras organ|zac|ona|es bs|cas
! Lstructura s|mp|e: no Llene caLegorlas funclonales nl de producLos, es adecuada
para empresas pequenas donde Lodos hacen de Lodo.
! Lstructura func|ona|: es adecuada para medlanas empresas con varlas llneas de
producLos que opera en una lndusLrla.
o 8eneflclos
! especlallzacln


%*
o lnconvenlenLes
! Comunlcacln
! Lstructura d|v|s|ona|: es adecuada para grandes corporaclones con muchas llneas
de producLo que operan en varlas lndusLrlas relaclonadas. Los empleados Llenen a
ser especlallsLas funclonales agrupados en mercados y/o producLos. La
admlnlsLracln LraLa de enconLrar slnerglas horlzonLales.
! Un|dades estratg|cas de negoc|os (uLn): es una modlflcacln de la dlvlslonal. Las
ULN son dlvlslones compuesLos por segmenLos lndependlenLes de producLo-
mercado que reclben la responsabllldad y auLorldad prlnclpal en la dlreccln de sus
proplas reas funclonales.
! Lstructura de cong|omerado: oLra varlanLe de la dlvlslonal. Ls adecuada para una
corporacln grande con muchas llneas de producLos en varlas lndusLrlas nC
relaclonadas. Suelen ser subsldlaras lndependlenLes pero que operan en un
paraguas corporaLlvo.



Cu|tura corporat|va: |a manera empresar|a|
La cu|tura corporat|va es un con[unLo de creenclas, expecLaLlvas y valores que los
mlembros de una corporacln aprenden y comparLen y que se LransmlLe una generacln de
empleados a oLra. La culLura lncluye la orlenLacln domlnanLe de la empresa (como la lyu, servlclo
al cllenLe, eLc.) y Lamblen varlas reglas lnformales. Cumple funclones como:
! 1ransmlLlr un senLldo de ldenLldad a los empleados
! Ayuda a generar compromlso
! AumenLa la esLabllldad de la organlzacln como slsLema soclal
! Slrve como marco de referencla para enLender la empresa o gular el


&+
comporLamlenLo

La culLura corporaLlva Llene dos caracLerlsLlcas:
1. La |ntens|dad cu|tura|: el grado en el que los mlembros de una unldad /'$#*/- las
normas, valores y oLro conLenldo culLural.
2. La |ntegrac|n cu|tura|: el grado en que las unldades '()#/%*$- una culLura comun
un camblo de mlsln, ob[eLlvos, esLraLeglas o pollLlcas no Lendr exlLo sl se opone a la
culLura acepLada en una empresa. La pereza o lncluso el saboLa[e pueden surglr cuando los
empleados luchas por reslsLlr un camblo radlcal.
Aspectos estratg|cos de market|ng
Ll admlnlsLrador de markeLlng es un vlnculo enLre la empresa, los cllenLes y la
compeLencla, por lo que debe presLar aLencln a lo slgulenLe:
os|c|n y segmentac|n de mercado
La pos|c|n de mercado planLea Culenes son los cllenLes? Se expresa en Lermlnos
de mercado, producLo y ublcaclones geogrflcas. La segmenLacln slrve para descubrlr
que nlchos buscar, eleglr nuevos producLos que desarrollar y evlLar que los producLos
complLan enLre sl.
M|x de market|ng
La comblnacln parLlcular de las cuaLro que la corporacln usa para afecLar la
demanda y ganar venLa[a compeLlLlva
C|c|o de v|da de| producto
8eglsLro del Llempo respecLo a las venLas de un producLo.

keputac|n de marca y corporat|va
una marca es un nombre dado al producLo de una empresa que lo ldenLlflca en la
menLe del consumldor. LsLa suglere dlversas caracLerlsLlcas en la menLe del consumldor.
un nombre de marca podrla llegar a ser asoclado a una caLegorla compleLa (e[. conforL)


&!
una marca corporat|va es un Llpo de marca en el que el nombre de la empresa
slrve como marca reglsLrada. Ll valor de una marca corporaLlva reslde en que presenLa las
lmpreslones que los consumldores Llenen de una empresa y por ende se pueden exLender
a nuevos producLos. (e[. MoLos Parley con chaqueLas, maqulnas CA1 con boLas)
La reputac|n corporat|va es una percepcln amplla que se manLlene respecLo a
una empresa. uede servlr como barrera de enLrada. Ls parLlcularmenLe lmporLanLe
cuando la calldad el producLo se aprecla solo por la experlencla. La lnvesLlgacln revela
relacln poslLlva enLre la repuLacln y el rendlmlenLo flnanclero.
Aspectos estratg|cos f|nanc|eros
un admlnlsLrador flnanclero debe deLermlnar las me[ores fuenLes de fondos, usarlos y
conLrolarlos.
Apa|ancam|ento f|nanc|ero
Ll concepLo de apa|ancam|ento f|nanc|ero (la proporcln de paslvos LoLales a
acLlvos LoLal) es uLll para descrlblr como se usa la deuda con el fln de lncremenLar las
gananclas dlsponlbles para los acclonlsLas. Cuando la empresa se flnancla con bonos
(deuda), las gananclas por accln aumenLan pues las acclones son menos.
Ll apalancamlenLo suele ser vlsLo como una forLaleza en epoca de prosperldad o
amblenLes esLables, y una debllldad en amblenLes lnesLables o en recesln.
resupuesto de cap|ta|
Ll presupuesto de cap|ta| slrve para anallzar y claslflcar poslbles lnverslones en
acLlvos fl[os como el Lerreno, las lnsLalaclones y el equlpo en relacln con los desembolsos
y reclbos adlclonales que resulLarlan de cada lnversln. Se ordenan presupuesLos y se
claslflcan ba[os crlLerlos acepLados o una Lasa de corLe (renLabllldad, Llempo de madurez,
eLc.). LsLa Lasa de corLe es con frecuencla ms ba[a para proyecLos esLraLeglcos.
Aspectos estratg|cos de |nvest|gac|n y desarro||o
Intens|dad de IyD, competenc|a tecno|g|ca y transferenc|a de
tecno|og|a
La |ntens|dad en lyu, lnversln en lyu respecLo a venLas, varla segun la lndusLrla.
La competenc|a tecno|og|a de una empresa debe evaluar LanLo como en el desarrollo
como en la lnnovacln. Sl una empresa no es eflclenLe en la transferenc|a de tecno|og|a
(proceso de llevar desarrollos del laboraLorlo al mercado) no obLendr venLa[a de los
nuevos adelanLos Lecnolglcos.
Mezc|a de IyD
o IyD bs|co: enfoque en problemas Lerlcos (se mlde por paLenLes y


&#
publlcaclones)
o IyD de productos: enfoque en nuevos producLos y me[oramlenLo de esLos.
o IyD de |ngen|er|a: enfoque en conLrol de calldad y el desarrollo de
especlflcaclones de dlseno y equlpo de produccln me[orado.
Ll equlllbrlo de esLos Llpos de lnvesLlgacln se conoce como mezc|a de IyD (asl
como el markeLlng mlx). La lyu de producLos suele ser lmporLanLe en un lnlclo y la de
lngenlerla (o procesos) en una eLapa de madurez.
Lfecto de |a d|scont|nu|dad tecno|g|ca en |a estrateg|a
La susLlLucln de una Lecnologla por oLra (dlsconLlnuldad Lecnolglca) ocurre
cuando una nueva Lecnologla slmplemenLe no se puede usar para me[orar la acLual, sl no
que se susLlLuye. Ll rendlmlenLo de un producLo frenLe al esfuerzo e lnverslones en lyu
produce una curva S puedes hay un punLo en que cada recurso lnverLldo me[ora mucho el
producLo, pero luego de un Llempo esLa Lasa de me[ora decllna. CeneralmenLe cuando
comlenza a llegar esLe punLo enLran nuevas Lecnologlas y el llderazgo compeLlLlvo cambla
de manos.

Ll famoso dllema de la lnnovacln expllca que muchas veces esLe camblo de llderazgo
ocurre pues las empresas dan prlorldad a proyecLos que son aLracLlvos para cllenLes acLuales
(generalmenLe Lecnologlas anLlguas). Ls enLonces donde las empresas nuevas aprovechan de
aLender nlchos con esLos producLos que luego son adopLados por el resLo de los cllenLes.
Aspectos estratg|cos de |as operac|ones
La Larea prlnclpal de un admlnlsLrador de operaclones es desarrollar y operar un slsLema


&$
que produzca el numero requerldo de producLos o servlclos de clerLa calldad, a deLermlnado cosLo
y a deLermlnado Llempo.
Suelen exlsLlr dos slsLemas:
1. S|stema |nterm|tente: un arLlculo de procesa de manera secuenclan. 1lenen poca
maqulnarla auLomaLlzada y mucha mano de obra por lo que los cosLos varlables
(sueldos) son una gran parLe de los cosLos.
2. S|stemas automt|cos: se organlzan en llneas de ensambla[e y procesamlenLo
conLlnuo. Cran parLe de los cosLos son fl[os producLos de la lnLensldad en
maqulnarla, por lo mlsmo son menos flexlbles.
Curva de exper|enc|a
La curva de exper|enc|a esLablece que los cosLos unlLarlos dlsmlnuyen un deLermlnado
porcenLa[e (20 - 30) cuando se dupllca la produccln.
Manufactura f|ex|b|e para persona||zac|n mas|va
La persona||zac|n mas|va es la produccln de ba[o cosLos de blenes y servlclos adapLados
lndlvldualmenLe. Las econom|as de a|cance, en la que parLes comunes de acLlvldades de
manufacLura de dlversos producLos se comblnan para obLener economlas en cosLo, reemplazan a
las economlas de escala. La manufactura f|ex|b|e permlLe la fabrlcacln de un ba[o volumen de
producLos hechos a medlda a cosLos unlLarlos relaLlvamenLe ba[os a Lraves de las economlas de
alcance.
Aspectos estratg|cos de |a adm|n|strac|n de kknn
Aumento de| uso de equ|pos
Lmpresas esLn usando equ|pos auto d|r|g|dos logrando buenos resulLados, adems el
aumenLo de la comple[ldad laboral y la globallzacln han aumenLado el uso de equ|pos v|rtua|es.
llnalmenLe, empresas esLn usando equ|pos de traba[os |nterfunc|ona|es como una forma de
lmpulsar un producLo ms rpldamenLe a Lraves de su eLapa de proceso.
ke|ac|ones s|nd|ca|es y traba[adores de t|empo parc|a| y
tempora|es
Se debe Lener capacldad de Lraba[ar con el slndlcaLo. Algunos slndlcaLos pueden esLar
dlspuesLos a renunclar a algunas presLaclones para ser parLe de me[oras de eflclencla que
permlLan generar empleos ms esLables.
ara aumenLar la flexlbllldad, las corporaclones usan ms Lraba[adores Lemporales, los
slndlcaLos esLn preocupados pues hay empresas que esLn usando esLo para evlLar conLraLar
empleados slndlcados ms cosLosos.


&%
Ca||dad de |a v|da |abora| y d|vers|dad humana
La ca||dad de |a v|da |abora| desLaca la me[ora en la dlmensln humana del Lraba[o, esLa
se puede me[orar (1) lnLroduclendo la solucln parLlclpaLlva de problemas, (2) reesLrucLuracln del
Lraba[o, (3) lnLroduccln de slsLema de lncenLlvos lnnovadores y (4) me[ora del amblenLe laboral.
La d|vers|dad humana se reflere a la mezcla en el lugar de Lraba[o de personas de dlversas razas,
culLuras y formacln.
Aspectos estratg|cos de |a tecno|og|a y s|stemas de
|nformac|n
Lfecto en e| rend|m|ento
Los Sl y las 1l ofrecen las slgulenLes cuaLro conLrlbuclones al rendlmlenLo:
1. AuLomaLlzan procesos de gesLln lnLerna
2. Ayudan a auLomaLlzar Lareas lndlvlduales
3. Me[oran reas funclonales claves como markeLlng, operaclones.
4. Se puede desarrollar una venLa[a compeLlLlva

A Lraves de la |ntranet se han poLenclado las comunlcaclones lnLernas y de extranet de las
comunlcaclones con cllenLes y proveedores claves.
Adm|n|strac|n de |a cadena de sum|n|stros
La adm|n|strac|n de |a cadena de sum|n|stros lmpllca la formacln de redes para
sumlnlsLrar maLerlas prlmas, manufacLurar producLos o crear servlclos, almacenar y
dlsLrlbulr blenes y enLregar producLos a cllenLes o consumldores.
Los llderes de la lndusLrla lnLegran cada vez ms modernos Sl en sus cadenas de
valor corporaLlvas para unlflcar los esfuerzos de la empresa y lograr una venLa[a
compeLlLlva.
S|ntes|s de factores |nternos (tab|a IIAS)
Muy slmllar a la Labla LlAS del caplLulo 4. Ls una Labla que Loma los prlnclpales facLores
lnLernos (forLalezas y debllldades) y les da un orden de lmporLancla a Lraves de ponderadores y
luego las evalua de 1 (mal desempeno) a 3 (sobresallenLe). CbLlene un resulLado a Lraves de la
mulLlpllcacln de la callflcacln por el ponderador, esLe resulLado lndlca que Lan blen responde a
los facLores acLuales y esperados de su amblenLe lnLerno. ueden ver un e[emplo en la slgulenLe
lmagen:


&&




&'
Cap|tu|o 6: Iormu|ac|n de |a Lstrateg|a: an||s|s
de s|tuac|ones y estrateg|a empresar|a|
AdmlnlsLracln LsLraLeglca y ollLlca de negoclos, ConcepLos
Wheelen - Punger - Cllva
6.1 An||s|s de |a s|tuac|n: An||s|s ICDA
La formu|ac|n de |a estrateg|a, denomlnada con frecuencla planeacln esLraLeglca o a
largo plazo, se ocupa del desarrollo de la mlsln, los ob[eLlvos, las esLraLeglas y las pollLlcas de una
corporacln. Comlenza con el anllsls de la slLuacln, esLo es, el proceso que conslsLe en enconLrar
una concordancla esLraLeglca enLre las oporLunldades exLernas y las forLalezas lnLernas y Lraba[ar
al mlsmo Llempo con las amenazas exLernas y las debllldades lnLernas.
ICDA es un acrnlmo que se usa para descrlblr las IorLalezas, CporLunldades, Debllldades
y Amenazas parLlculares que son facLores esLraLeglcos para una empresa especlflca.
La esencla de la esLraLegla es la oporLunldad dlvldlda enLre la capacldad. una oporLunldad
por sl mlsma no Llene un valor real a menos que una empresa Lenga la capacldad para
aprovecharla.
Ll anllsls lCuA puede ser uLll para obLener un enfoque ms ampllo de la esLraLegla a
Lraves de la frmula AL=C/(l-u), es declr, AlLernaLlva LsLraLeglca es lgual a CporLunldad dlvldlda
enLre IorLalezas menos Debllldades. LsLe anllsls Llene algunas crlLlcas como son: se generan
largas llsLas, no se uLlllzan valores para prlorlzar, enLre oLros.
Creac|n de una matr|z de| resumen de| an||s|s de factores
estratg|cos
La matr|z SIAS (por sus slglas en lngles @*%/*$=+' :/'*(%. 9-/28.+. @5))/%8, 8esumen del
Anllsls de lacLores LsLraLeglcos) resume los facLores esLraLeglcos de una organlzacln
comblnando los facLores exLernos de la Labla LlAS con los facLores lnLernos de la Labla llAS.
La maLrlz SlAS requlere de un declsor que resuma esLas forLalezas, debllldades,
oporLunldades y amenazas en menos de dlez facLores esLraLeglcos, Larea que se reallza medlanLe
la revlsln y modlflcacln del valor dad a cada facLor. Los valores revlsados refle[an la prlorldad de
cada facLor como un facLor deLermlnanLe del exlLo fuLuro de la empresa. Los facLores LlAS e llAS
con valores ms alLos deben aparecer en la maLrlz SlAS.
Ln la slgulenLe flgura se puede apreclar una maLrlz SlAS, es lmporLanLe recalcar que esLa
resume los 10 facLores ms lmporLanLes derlvados de las maLrlces LlAS e llAS. ero la valoracln
se adapLa para que Lodos los facLores sumen 1.


&(

na||azgo de un n|cho prop|c|o
La meLa es enconLrar un n|cho prop|c|o, esLo es, uno exLremadamenLe favorable y Lan
aproplado para el amblenLe lnLerno y exLerno de la empresa que es poco probable que oLras
corporaclones la desaflen o desplacen de el.
La admlnlsLracln de una empresa debe buscar slempre una venta[a estratg|ca, es declr,
una oporLunldad de mercado unlca que esL dlsponlble slo por un Llempo llmlLado. La prlmera
empresa en enconLrar una venLa[a esLraLeglca, puede ocupar un nlcho proplclo y desalenLar a la
compeLencla.
Los nlchos Lamblen pueden camblar, en ocaslones ms rpldo de lo que una empresa
puede adapLarse al camblo.
6.2 kev|s|n de |a m|s|n y ob[et|vos
Se debe hacer una revlsln de la mlsln y los ob[eLlvos de la organlzacln anLes de crear y
valuar esLraLeglas alLernas.
Los problemas de rendlmlenLo pueden provenlr de una declaracln de la mlsln
lnadecuada, que puede ser demaslado esLrecha o amplla, problemas que pueden provocar
confllcLo enLre ob[eLlvos y esLraLeglas.


&)
Adems, podrlan exlsLlr brechas enLre los ob[eLlvos planlflcados y los que se han logrado.
6.3 Creac|n de estrateg|as a|ternas por med|o de| uso de
una matr|z ICDA
La matr|z ICDA llusLra cmo las oporLunldades y amenazas exLernas que enfrenLa una
corporacln especlflca se pueden relaclonar con sus forLalezas y debllldades lnLernas para generar
cuaLro serles de poslbles alLernaLlvas esLraLeglcas, como se puede apreclar a conLlnuacln.












6.4 Lstrateg|as de negoc|os
La esLraLegla de negoclos se cenLra en el me[oramlenLo de la poslcln compeLlLlva de los
producLos o servlclos de una empresa o unldad de negoclo en una lndusLrla o segmenLo de
mercado especlflco donde slrve la empresa o unldad de negoclos. LsLa puede ser compeLlLlva o
cooperaLlva.
Lstrateg|as compet|t|vas de orter
Mlchael orLer propone dos esLraLeglas compeLlLlvas generlcas" para superar a oLras
corporaclones en una lndusLrla especlflca: menor cosLo y dlferenclacln.
La estrateg|a de menor costo radlca en la capacldad de una empresa o unldad de negoclo
para dlsenar, produclr y vender un producLo comparable de manera ms eflclenLe que sus
compeLldores.
La estrateg|a de d|ferenc|ac|n lmpllca la capacldad de una empresa para proporclonar al
comprador un valor unlco y superlor con respecLo a la calldad de los producLos, caracLerlsLlcas


&*
especlales o servlclo posL-venLa.
Adems orLer propone que la venLa[a compeLlLlva de una empresa en una lndusLrla esL
deLermlnada por su mb|to compet|t|vo, es declr, la ampllLud del mercado meLa de la empresa o
unldad de negoclo.
una empresa o unldad de negoclo puede eleglr un ob[eLlvo ampllo (dlrlgldo al Mercado
Maslvo) o un ob[eLlvo reducldo (dlrlgldo a un nlcho de Mercado).











Ll ||derazgo en costos es una esLraLegla compeLlLlva de ba[o cosLo dlrlglda al exLenso
mercado maslvo y que requlere que la organlzacln reallce esfuerzos en Lodos los nlveles para
dlsmlnulr los cosLos. LsLe llderazgo permlLe cobrar un preclo ms ba[o por sus producLos que los
compeLldores y aun asl obLener un beneflclo saLlsfacLorlo. Los llderes en cosLos obLlenen reLornos
sobre la lnversln por arrlba del promedlo.
La d|ferenc|ac|n esL dlrlglda al exLenso mercado maslvo e lmpllca la creacln de un
producLo o servlclo perclbldo en su lndusLrla como unlco. ermlLe cobrar un preclo ms alLo por
ellos, a Lraves de la lmagen de marca, la Lecnologla, u oLras caracLerlsLlcas. Cenera mayores
beneflclos que la esLraLegla de llderazgo en cosLos.
Ll enfoque de costos es una esLraLegla compeLlLlva de ba[o cosLo que se cenLra en un
grupo de compradores parLlculares o en un mercado geogrflco e lnLenLa servlr slo a ese nlcho,
con la exclusln de oLros.
Ll enfoque de d|ferenc|ac|n se concenLra en un grupo de compradores, segmenLo de
llnea de producLos o mercado geogrflco especlflco. ? les enLrega un producLo o servlclo que se
dlferencla en un segmenLo del mercado meLa.
D"*#1- 9* 30# *#+/0+*1"0# 5-68*+"+",0#
nlnguna esLraLegla compeLlLlva Llene la segurldad de lograr el exlLo y algunas empresas


'+
que lmplanLaron saLlsfacLorlamenLe una de las esLraLeglas compeLlLlvas de orLer descubrleron
que no pudleron sosLenerla.
:#8*5+-# 9* 30# *#+/0+*1"0# 5-68*+"+",0#
Ls especlalmenLe dlflcll moverse enLre una esLraLegla de ob[eLlvo reducldo y la esLraLegla
de ob[eLlvo ampllo. Sl esLo ocurre la empresa sufre estancam|ento en el mercado compeLlLlvo, sln
Lener una venLa[a compeLlLlva, y se condena a sl mlsma a un rendlmlenLo por deba[o del
promedlo. Sl blen es poslble que una empresa logre cosLos ba[os y dlferenclacln en forma
slmulLnea, esLo solo es Lemporal.
Ln general solo una empresa puede Lomar el llderazgo en cosLos en un mercado, pero hay
espaclo para un numero casl lllmlLado de esLraLeglas de dlferenclacln y enfoque.
.#+/75+7/0 9* 30 "%97#+/"0 @ *#+/0+*1"0 5-68*+"+",0
Ln algunas lndusLrlas clerLas esLraLeglas Llenen ms poslbllldad de exlLo que oLras. Ln una
|ndustr|a fragmentada (muchas empresas pequenas en segmenLos pequenos) predomlnarn las
esLraLeglas de enfoque.
Sl una empresa es capaz de superar las llmlLaclones de un mercado fragmenLado, puede
cosechar los beneflclos de una esLraLegla de llderazgo en cosLos o dlferenclacln de ob[eLlvo
ampllo.
A medlda que una lndusLrla madura, la fragmenLacln se supera y la lndusLrla Llende a
converLlrse en una |ndustr|a conso||dada domlnada por algunas grandes empresas.
una forma rplda de hacer esLo es la conso||dac|n estratg|ca, donde se compran un
gran numero de empresas pequenas, generalmenLe admlnlsLradas por sus proplos duenos y
donde el ob[eLlvo es relnvenLar Loda la lndusLrla.
Cuando la lndusLrla se ha consolldado, el llderazgo en cosLos y la dlferenclacln Llenden a
comblnarse en dlferenLes grados.
F"8*/5-68*+*%5"0 @ *#+/0+*1"0 5-68*+"+",0
Cada vez es ms dlflcll sosLener una venLa[a compeLlLlva duranLe mucho Llempo, por lo
que una empresa o unldad de negoclo debe Lraba[ar consLanLemenLe para me[orar su venLa[a
compeLlLlva.
La evolucln de la compeLencla hace que se pasen por dlferenLes nlveles, prlmero
complLlendo en cosLo y calldad, luego ampllndose a nlchos no abarcados. ara luego enfrenLarse
enLre los compeLldores. llnalmenLe los resLanLes se quedan en una slLuacln de compeLencla
perfecLa, donde no exlsLen venLa[as y los beneflclos son mlnlmos.
La unlca forma en que se logra una dlnmlca para sosLener alguna venLa[a compeLlLlva es a
Lraves de una serle de mulLlples lnlclaLlvas de corLo plazo que Llenen como ob[eLlvo reemplazar los
producLos exlLosos acLuales de una empresa por la slgulenLe generacln de producLos anLes de


'!
que sus compeLldores lo hagan.
GH7> *#+/0+*1"0 5-68*+"+",0 *# 6*)-/I
La admlnlsLracln debe evaluar su vlabllldad con relacln a los recursos y las capacldades
de dlcha empresa o unldad.
JK5+"50# 5-68*+"+",0#
una tct|ca es un plan operaLlvo especlflco que deLalla la manera en que se lmplemenLar
una esLraLegla con respecLo al momenLo y lugar en que se pondr en accln.
JK5+"50# 9* +"*68-L 57K%9- 5-68*+"/
una tct|ca de t|empo se ocupa del momenLo, esLo es, cundo una empresa lmplanLa una
esLraLegla. La prlmera en vender un producLo o servlclo se denomlna p|onera. Las empresas
ploneras Llenen muchas venLa[as, generalmenLe por marcar la pauLa a las enLranLes posLerlores,
adems de generar fldelldad. Los |t|mos entrantes Lamblen Llenen oLras venLa[as, como menores
cosLos de l&u, abarcar nlchos de mercado que no conslder la plonera, enLre oLras.
JK5+"50# 9* 7("505"$% 9*3 6*/509-L 9$%9* 5-68*+"/
una tct|ca de ub|cac|n de| mercado se ocupa del lugar, es declr, dnde una empresa
lmplanLa una esLraLegla.
1ct|cas ofens|vas:
3) AsalLo fronLal
6) Manlobra de flanqueo
7) ALaque de evasln
8) ALaque envolvenLe
9) Cuerra de Cuerrlllas
1ct|cas defens|vas:
4) LevanLar barreras esLrucLurales
3) AumenLar la represalla esperada
6) ulsmlnulr el lncenLlvo para el aLaque
Lstrateg|as de cooperac|n
Las estrateg|as de cooperac|n buscan el Lraba[o con[unLo con oLras empresas para lograr
una venLa[a compeLlLlva en la lndusLrla. Los Llpos generales son Colusln y Allanzas LsLraLeglcas.
M-37#"$%
La co|us|n es la cooperacln acLlva de empresas de una lndusLrla para reduclr la
produccln y aumenLar los preclos con el fln de evlLar la ley econmlca normal de oferLa y


'#
demanda.
:3"0%C0# .#+/0+>1"50#
una a||anza estratg|ca es una asoclacln de dos o ms corporaclones o unldades de
negoclo con el fln de lograr ob[eLlvos esLraLeglcamenLe lmporLanLes en beneflclo muLuo.
Las empresas o unldades de negoclo forman allanzas esLraLeglcas por dlversas razones
como son:
8) CbLener capacldades Lecnolglcas o de manufacLura
9) Lograr acceso a mercados especlflcos
10) 8educlr el rlesgo flnanclero
11) 8educlr el rlesgo pollLlco
12) Adqulrlr nuevas capacldades
Los acuerdos de cooperacln enLre empresas y unldades de negoclo se claslflcan de
acuerdo con una escala que va de debll y dlsLanLe a slldo y cercano. A conLlnuacln enumeramos
los 4 Llpos prlnclpales, en el orden descrlLo:
Consorc|os de serv|c|o mutuo: es una socledad de empresas slmllares que operan en
lndusLrlas slmllares que unen sus recursos para obLener un beneflclo que es demaslado cosLoso
desarrollar en forma lndependlenLe, como el acceso a Lecnologla de punLa.
Lmpresas con[untas: es una acLlvldad empresarlal de cooperacln, lnLegrada por 2 o ms
organlzaclones dlsLlnLas con propslLos esLraLeglcos, que crea una eLernldad empresarlal
lndependlenLe y aslgna la propledad, las responsabllldades operaLlvas, los rlesgos flnancleros y las
recompensas a cada mlembro, pero que, al mlsmo Llempo, conserva su propla ldenLldad u
auLonomla.
Acuerdos de ||cenc|a: es un conLraLo en el que la empresa conceslonarla oLorga a oLra
empresa en oLro pals o mercado para produclr o vender un producLo.
Asoc|ac|n en |a cadena de va|or: es una allanza sllda y cercana en la que una empresa o
unldad de negoclo esLablece un acuerdo a largo plazo con un proveedor o dlsLrlbuldor clave para
obLener una venLa[a muLua.



'$
Cap|tu|o 7: Iormu|ac|n de |a Lstrateg|a:
Lstrateg|a Corporat|va
AdmlnlsLracln LsLraLeglca y ollLlca de negoclos, ConcepLos
Wheelen - Punger - Cllva
7.1 Lstrateg|a Corporat|va
La esLraLegla corporaLlva se ocupa de 3 aspecLos claves que enfrenLa la
corporacln en general:
1. Lstrateg|a D|recc|ona|: La orlenLacln general de la empresa hacla el creclmlenLo,
la esLabllldad o la reduccln.
2. Lstrateg|a de Cartera: Las lndusLrlas o mercados en los que complLe la empresa
por medlo de sus producLos y unldades.
3. Lstrateg|a de Sombr|||a (20/*%+"%1): Manera en que la admlnlsLracln coordlna las
acLlvldades, Lransflere los recursos enLre las llneas de producLos y culLlva las
capacldades de las unldades de negoclo.
La Lstrateg|a Corporat|va esLablece prlnclpalmenLe la dlreccln de una empresa en
general y la admlnlsLracln de su carLera de negoclos o producLos. or lo LanLo lncluye declslones
sobre el flu[o de recursos flnancleros y de oLro Llpo hacla y desde unldades de negoclo de la
empresa. Slendo apllcable LanLo a ?MLS como Corporaclones MulLlnaclonales.
7.2 Lstrateg|a D|recc|ona|
LsLa esLraLegla esL lnLegrada por 3 orlenLaclones generales o esLraLeglas maglsLrales:
1. Lstrateg|as de Crec|m|ento: Lxpanden las acLlvldades de la empresa
2. Lstrateg|as de Lstab|||dad: no reallzan camblos en las acLlvldades corrlenLes de la empresa
3. Lstrateg|as de keducc|n: dlsmlnuyen el nlvel de acLlvldades de la empresa
Lstrateg|a de Crec|m|ento Lstrateg|a de Lstab|||dad Lstrateg|a de keducc|n
lnLegracln:
1. verLlcal
2. PorlzonLal
ulverslflcacln
1. ConcenLrlca
2. ue Conglomerado
ausa y proceso con cauLela
Sln Camblo
ue 8eneflclos
ue camblo
ue empresa cauLlva
ue llquldacln/deslnversln
ue qulebra/llquldacln


'%
Lstrateg|as de Crec|m|ento
Se uLlllzan para lograr creclmlenLo en venLas, acLlvos, beneflclos o alguna
comblnacln de esLos concepLos. Ll creclmlenLo conLlnuo lmpllca aumenLar las venLas y la
oporLunldad de aprovechar la curva de experlencla para reduclr el cosLo por unldad de los
producLos vendldos, para asl lncremenLar los beneflclos.
una corporacln puede crecer lnLernamenLe medlanLe la expansln de sus
operaclones LanLo global como lnLernamenLe o puede crecer hacla afuera por medlo de fuslones,
adqulslclones y allanzas esLraLeglcas.
Ll creclmlenLo es una esLraLegla muy aLracLlva por dos razones clave:
1. Al cenLrarse en aumenLar la demanda de mercado, se puede enmascarar los
errores de una empresa, que serlan evldenLes en oLras condlclones. LsLo permlLe
que exlsLan recursos subuLlllzados que permlLen resolver rpldamenLe
lnconvenlenLes o problemas organlzaclonales.
2. una empresa en creclmlenLo ofrece ms oporLunldades de avance, promocln y
empleos lnLeresanLes.
Las 2 esLraLeglas bslcas de creclmlenLo son Concentrac|n en la llnea o llneas de
producLos acLuales de una lndusLrla y la D|vers|f|cac|n hacla oLras llneas de producLos de oLras
lndusLrlas.
M-%5*%+/05"$%
Crec|m|ento vert|ca|:
Se logra cuando la empresa Loma el conLrol de una funcln que proporclonaba
prevlamenLe un proveedor o dlsLrlbuldor. LsLo se lleva a cabo para reduclr cosLos, obLener conLrol
de un recurso llmlLado, garanLlzar la calldad de un facLor de produccln clave o para lograr acceso
a cllenLes poLenclales. Se puede lograr de forma lnLerna (ampllar funclones) o exLerna
(adqulslclones).
La Integrac|n Vert|ca| es el grado en que una empresa opera verLlcalmenLe en
mulLlples slLlos de la cadena de valor de la lndusLrla, pudlendo ser Integrac|n hac|a atrs sl se
reallza hacla los proveedores, y hac|a ade|ante sl se reallza a funclones de dlsLrlbucln.
La 1eor|a de |a econom|a de |os costos de transacc|n propone que ser ms
convenlenLe la lnLegracln verLlcal cuando los cosLos de Lransaccln de la compra de blenes en el
mercado ablerLo aumenLan demaslado. Sln embargo, cuando las empresas muy lnLegradas
verLlcalmenLe adquleren dlmenslones exceslvas y se burocraLlzan de lgual manera, los cosLos
admlnlsLraLlvos de las Lransacclones lnLernas pueden ser mayores que la slmple compra exLerna
de los blenes necesarlos, [usLlflcndose la subconLraLacln.


'&
Lsca|a de Integrac|n Vert|ca|:
Integrac|n Comp|eta
ConLrol LoLal de los
sumlnlsLros y
dlsLrlbucln
Integrac|n keduc|da
roduccln de menos
de la mlLad de sus
proplos
requerlmlenLos
Cas| Integrac|n
Adqulslcln de
sumlnlsLros de
proveedores exLernos
ba[o conLrol parclal
(duenos en un )
Contrato de Largo
|azo
Convenlos enLre 2
empresas duranLe un
perlodo especlflco
Crec|m|ento nor|zonta|
Se logra medlanLe el envlo de sus producLos a oLras ublcaclones geogrflcas o el
aumenLo de la gama de producLos y servlclos que ofrece a los mercados acLuales.
La Integrac|n nor|zonta| es el grado en el que una empresa opera en mulLlples
ublcaclones geogrflcas en el mlsmo punLo en la cadena de valor de una lndusLrla. varla puede
ser: rop|edad Comp|eta, rop|edad arc|a| o Contratos a Largo |azo.
Lstrateg|as de D|vers|f|cac|n
N",*/#";"505"$% M-%5>%+/"50 OD*305"-%090PL
Ls muy aproplada cuando se posee una fuerLe poslcln compeLlLlva, pero el aLracLlvo de la
lndusLrla es ba[o. La relacln se da ya sea porque los producLos y/o los procesos de la corporacln
poseen un hllo en comun que los relaclona, como pueden ser: Lecnologlas slmllares, cllenLes
slmllares, dlsLrlbucln comun, capacldades admlnlsLraLlvas comparLldas o slmlllLud de producLos.
A Lraves de esLa esLraLegla la corporacln busca generar S|nerg|as, es declr, que se
obLengan ms beneflclos Lraba[ando en con[unLo que por separado.
La empresa puede reallzar esLa dlverslflcacln de manera lnLerna o exLerna.
N",*/#";"505"$% 9* M-%13-6*/09- OQ- /*305"-%090PL
ulverslflcacln que se reallza cuando la empresa se da cuenLa que carece de capacldades o
desLrezas sobresallenLes que se puedan Lransferlr fcllmenLe a producLos o servlclos relaclonados
de oLras lndusLrlas.
LsLa esLraLegla va ms orlenLada a empresas que pueden Lrasferlr un excelenLe slsLema de
admlnlsLracln a empresas que Llenen una admlnlsLracln no Lan buena.
Su lmporLancla se basa en la lnversln sllda y la admlnlsLracln orlenLada hacla los
valores ms que en la slnergla de producLo y mercado de la dlverslflcacln concenLrlca.
'85"-%*# 9* *%+/090 "%+*/%05"-%03
Lxportac|n: envlo de blenes producldos en el pals de una empresa a oLros palses para su
comerclallzacln y es buena forma de mlnlmlzar el rlesgo. Se esL popularlzando enLre las
?MLS debldo a lnLerneL.


''
L|cenc|a: la empresa concede los derechos a oLra empresa del pals anflLrln para produclr
o vender un producLo. Ll llcenclaLarlo paga una compensacln a la empresa oLorganLe a
camblo de desLreza Lecnlca. LsLa esLraLegla es uLll sl la marca reglsLrada es reconoclda o sl
el pals dlflculLa la enLrada a Lraves de la lnversln.
Iranqu|c|a: el franqulclanLe oLorga derechos a oLra empresa para abrlr una Llenda el
deLalle a Lraves del uso de su nombre y slsLema operaLlvo. A camblo, el franqulclaLarlo un
porcenLa[e de sus venLas como regalla.
Lmpresas con[untas: relacln enLre una corporacln exLran[era y una empresa naclonal, la
ms popular para lngresar a un nuevo pals ya que las empresas comblnan los recursos y
desLrezas para desarrollar nuevos producLos o Lecnologlas. ermlLe a la llmlLar los acLlvos
y los rlesgos.
Adqu|s|c|ones: forma rplda de enLrar al mercado lnLernaclonal, y conslsLe en la comprar
de oLra empresa que ya opera en esa rea. ermlLe crear slnergla sl se adqulere una
empresa con buenas llneas de producLo y redes de dlsLrlbucln.
Desarro||o de nuevos productos: consLruccln de su propla planLa y slsLemas de
dlsLrlbucln. Ls aproplada para empresas con alLo nlvel de Lecnologla, experlencla
mulLlnaclonal, pero es ms cosLosa y compllcada que la adqulslcln.
roducc|n compart|da (subcontratac|n): proceso de comblnar las desLrezas de mano de
obra de palses ms baraLo con la Lecnologla de uno desarrollado.
Cperac|ones ||ave en mano: conLraLos para consLrulr lnsLalaclones operaLlvas a camblo de
una reLrlbucln. Las lnsLalaclones se Lrasfleren al pals o empresa local luego de
Lermlnarlas.
Concepto 8C1: en vez de enLregar la lnsLalacln al pals huesped despues de Lermlnarla, la
empresa opera la lnsLalacln por un perlodo esLablecldo, con el fln de recuperar la
lnversln y obLener beneflclos.
Contratos adm|n|strat|vos: una corporacln uLlllza parLe de su personal para ayudar a una
empresa de un pals huesped a camblo de un beneflclo duranLe un perlodo deLermlnado.
Ls comun cuando un goblerno expropla a las empresas.
Lstrateg|as de Lstab|||dad
.#+/0+*1"0 9* 807#0 @ 8/-5*9*/ 5-% 507+*30
Conceblda como una esLraLegla Lemporal donde se descansa anLes de conLlnuar, solo
reallzando me[oras graduales hasLa que camble la slLuacln amblenLal especlflca.


'(
.#+/0+*1"0 #"% 506("-
Ls la declsln de no reallzar nada nuevo, es declr, la opcln de conLlnuar con las
operaclones y pollLlcas acLuales en el fuLuro lnmedlaLo. Se uLlllza cuando exlsLe una esLabllldad
relaLlva en una lndusLrla esLancada.
.#+/0+*1"0 9* R*%*;"5"-#
ueclsln de no hacer nada nuevo en una slLuacln cada vez peor, slno que acLuar como sl
los problemas fueran Lemporales. Ls una respuesLa paslva, de corLo plazo y a menudo egolsLa
frenLe a una slLuacln dlflcll, donde se apoyan arLlflclalmenLe los beneflclos cuando las venLas
dlsmlnuyen, reduclendo gasLos de corLo plazo.
Lstrateg|as de keducc|n
.#+/0+*1"0 9* M06("-
Me[oramlenLo de la eflclencla operaLlva y es qulz ms adecuada cuando los problemas de
una corporacln son generallzados, aunque Lodavla no son crlLlcos. ConsLa de 2 eLapas, la
Contracc|n, donde se deLlene el sangrado" medlanLe recorLes de Lamano, cosLos y personal. ? la
Conso||dac|n, donde se lmplanLa un programa para esLablllzar la nueva corporacln.
.#+/0+*1"0 9* .68/*#0 M07+",0
lmpllca renunclar a la lndependencla a camblo de segurldad. La slLuacln (el deLerloro
acLual o el ba[o aLracLlvo de la lndusLrla) provoca que no se [usLlflque un esfuerzo de camblo. ero
dada la mala slLuacln acLual, perdldas econmlcas o ba[as venLas, la empresa busca acuerdos de
largo plazo" con alguno de sus cllenLes prlnclpales, amarrndose con el para poder sobrevlvlr.
.#+/0+*1"0 9* B*%+0 J-+03 @ N*#"%,*/#"$%
La venta tota| conslsLe en que sl la poslcln compeLlLlva es debll en una lndusLrla, no
podr levanLarse por sl mlsma, por lo que buscar a alguna empresa compradora para que la
adqulera, esperando que la flrma compradora Lenga el poLenclal para revlLallzar a la empresa.
Sl se declde por vender solo alguna unldad de negoclos, dada su ba[a parLlclpacln o
renLabllldad, se llama des|nvers|n.
.#+/0+*1"0 9* H7"*(/0 @ ="A7"905"$%
Ls cuando una empresa se encuenLra en la peor slLuacln, posee una peslma poslcln
compeLlLlva en la lndusLrla, por lo que no exlsLen poslbles compradores nl forma de soluclonar el
problema. LsLo produce que se llegue a un punLo muerLo logrndose la qulebra o llquldacln. La
qu|ebra lmpllca enLregar la admlnlsLracln a los Lrlbunales a camblo de clerLa llquldacln de los
compromlsos flnancleros de la organlzacln. La ||qu|dac|n, por su parLe, es la Lermlnacln de la
empresa.


')
7.3 An||s|s de Cartera
LsLe anllsls consldera a la Casa MaLrlz CorporaLlva en el papel de un banquero lnLerno
donde la admlnlsLracln de alLo nlvel consldera sus llneas de producLos y unldades de negoclo
como una serle de lnverslones de la que espera un beneflclo renLable. Las llneas de producLo y
unldades de negoclo forman una carLera de lnverslones que ella debe mane[ar consLanLemenLe
para garanLlzar el me[or reLorno sobre el dlnero que la corporacln lnvlrLl. Los dos enfoques
prlnclpales son la MaLrlz 8CC de CreclmlenLo-arLlclpacln y la anLalla de negoclos de CL.
Matr|z 8CG de crec|m|ento-part|c|pac|n
Ls una forma sencllla de represenLar la carLera de lnverslones de una corporacln. Cada
producLo o unldad de negoclo se reglsLra en una maLrlz de acuerdo a la Lasa de creclmlenLo de la
lndusLrla y su parLlclpacln relaLlva en el mercado. La poslcln compeLlLlva relaLlva de una unldad
se deflne como su parLlclpacln en el mercado en la lndusLrla dlvldlda enLre la del compeLldor ms
grande. Asl, el llder Llene una parLlclpacln relaLlva de 1.0. La llnea dlvlsorla de la poslcln
compeLlLlva relaLlva se deflne a 1,3 veces.


S|gnos de Interrogac|n: roducLos nuevos con poLenclal de exlLo pero neceslLan efecLlvo
para su desarrollo.
Lstre||as: Llderes en el mercado que se encuenLran normalmenLe en el mxlmo de su clclo
de vlda y Llenen la capacldad para generar suflclenLe efecLlvo para manLener su alLa
parLlclpacln de mercado.
Vacas |echeras: Ceneran ms dlnero del que requleren para manLener la parLlclpacln de
mercado. LsLn en su eLapa de decllve en su clclo de vlda por lo que se ordenan lo ms
poslble para obLener efecLlvo para lnverLlr en nuevos slgnos de lnLerrogacln.
erros: 8a[a parLlclpacln de mercado y carecen de poLenclal para generar mucho


'*
efecLlvo. Se deben vender o admlnlsLrar culdadosamenLe.
Sus prlnclpales venLa[as son que la MaLrlz 8CC es cuanLlflcable y fcll de usar. Adems de
que Llene fcll recordacln. uenLro de sus desvenLa[as se encuenLran: vlsln muy slmpllsLa,
relacln creclmlenLo-parLlclpacln cuesLlonable, se de[an de lado elemenLos lmporLanLes del
aLracLlvo de la lndusLrla, se excluyen a oLros compeLldores, y la parLlclpacln de mercado es slo
un aspecLo de la poslcln compeLlLlva general.
anta||a de negoc|os de GL
lncluye 9 cuadranLes que se basan en el atract|vo de |a |ndustr|a a largo plazo y la
forta|eza de negoc|os]pos|c|n compet|t|va. Ll aLracLlvo de la lndusLrla lncluye la Lasa de
creclmlenLo del mercado, renLabllldad de la lndusLrla, el Lamano y las prcLlcas de preclos, enLre
oLras oporLunldades y amenazas poslbles. La forLaleza de negoclos o poslcln compeLlLlva lncluye
facLores como la parLlclpacln de mercado, poslcln Lecnolglca, renLabllldad y Lamano, enLre
oLras forLalezas y debllldades.
Cada uLn se ldenLlflca con una leLra y se coloca en forma de clrculos denLro de la panLalla
de negoclos. Ll Lamano del clrculo lndlca el Lamano de la lndusLrla, y el Lrozo de LorLa de cada
clrculo ldenLlflca la parLlclpacln de mercado de cada uLn. Los pasos para reallzarla son los
slgulenLes
1. Selecclonar los crlLerlos para callflcar cada llnea de producLo o unldades de negoclo.(va
desde 1 muy poco aLracLlva a 3 muy aLracLlva)
2. Selecclonar los facLores claves necesarlos para el exlLo de cada llnea de producLo o unldad
de negoclo.(va desde 1 muy debll a 3 muy fuerLe)
3. 8eglsLrar la poslcln de cada llnea de producLo o unldad de negoclo en la panLalla.
4. 8eglsLre la carLera fuLura de la empresa.
Las venLa[as de la panLalla de CL son: es un perfecclonamlenLo a la maLrlz 8CC, consldera
mucho ms varlables y no llega a concluslones Lan slmpllsLas. Las desvenLa[as son: se puede volver
demaslada compllcada y engorrosa, puede ser sub[eLlva y no represenLa con cerLeza las poslclones
de nuevos producLos en lndusLrlas en desarrollo.
7.4 arent|ng (sombr|||a) Corporat|vo
vlsuallza a las corporaclones con relacln a los recursos y las capacldades que se pueden
usar para crear valor de las unldades de negoclo, asl como para generar slnerglas a Lraves de esLas.
Ll rol de la casa maLrlz es clave, ya que se genera una esLraLegla corporaLlva concenLrndose en las
compeLenclas cenLrales de la corporacln y en el valor creado a parLlr de la relacln enLre el maLrlz
y sus negoclos. Sl exlsLe un buen enca[e, es probable que la corporacln cree valor.
Ll desarrollo de la esLraLegla de parenLlng corporaLlvo consLa de 3 parLes:
1. Lxamlnar los facLores esLraLeglcos de cada unldad de negoclo (o empresa meLa en
adqulslclones)


(+
2. Lxamlnar cada unldad de negoclo (o empresa meLa) con relacln a las reas en las que el
rendlmlenLo puede me[orar.
3. Anallzar que Lan blen enca[a la corporacln padre con la unldad de negoclo (o empresa
meLa).
una estrateg|a hor|zonta| es una esLraLegla corporaLlva que Lrasclende las
fronLeras de las unldades de negoclo para crear slnerglas a Lraves de ellas y me[orar la poslcln
compeLlLlva. Ln |a competenc|a mu|t|punto, es cuando grandes corporaclones complLen con oLras
empresas slmllares en varlos mercados.



(!
Cap|tu|o 6: D|recc|n de |a corporac|n
mu|t|negoc|o
Collls, uavld y MonLgomery, CynLhla
Introducc|n
Pay algunos reLos adlclonales que deben enfrenLar los e[ecuLlvos a cargo de corporaclones
con mulLlples negoclos. Ln parLlcular, esLos deben mantener contro| de las dlversas y
generalmenLe auLnomas dlvlslones y proveer coherenc|a a Loda la enLldad.

kINCIICS
L| contexto adm|n|strat|vo
Ll gran numero de comple[as LemLlcas, [unLo con la lmposlbllldad de esLar
compleLamenLe lnformado de las clrcunsLanclas deLrs de cada una, hace lmposlble a los
e[ecuLlvos corporaLlvos hacer Lodas las declslones crlLlcas LnLonces, cmo mane[an la flrma?
La admlnlsLracln corporaLlva Llene una poderosa lnfluencla a Lraves de consLrulr un
contexto adm|n|strat|vo en el cual las declslones son hechas. 1odas las declslones que se Loman
en las dlvlslones son en respuesLa a un comple[o seL de resLrlcclones e lncenLlvos esLablecldos por
la admlnlsLracln corporaLlva.
Los e[ecuLlvos corporaLlvos hacen dlrecLamenLe nlnguna de las declslones lmporLanLes a
nlvel dlvlslonal, en vez de eso ellos lmpacLan en la empresa esLableclendo un conLexLo
admlnlsLraLlvo que moldea la deflnlcln, la defensa, y la aprobacln hecha por los gerenLes a
Lraves de la organlzacln.
D|seando e| contexto
1radlclonalmenLe 2 prlnclplos han gobernado el dlseno del conLexLo admlnlsLraLlvo.
1. A||neam|ento |nterno: es la slmple nocln de que la esLrucLura, los slsLemas y los
procesos neceslLan ser dlsenados para reforzarse en vez de generar confllcLo con
oLros aspecLos del conLexLo admlnlsLraLlvo.
2. D|seo cont|ngente: suglere que el conLexLo admlnlsLraLlvo debe ser deLermlnado
por los oLros elemenLos de la esLraLegla corporaLlva de la organlzacln: sus
recursos y con[unLo de negoclos. LsLos son los que deLermlnan las Lareas que la
corporacln debe reallzar para crear valor y por ende deberlan modelar el dlseno
de la flrma.
A pesar de su poder concepLual, nlnguno de esLos prlnclplos Le dlcen como dlsenar el
conLexLo para alguna flrma en parLlcular. ara lr ms all de esLos prlnclplos generales,
neceslLamos saber cmo la conflguracln parLlcular de un slsLema o esLrucLura afecLa el


(#
comporLamlenLo gerenclal, y las declslones y cosLos que resulLan de ese comporLamlenLo.
A conLlnuacln hablaremos de algunas Leorlas que podrlan llumlnar nuesLra comprensln
de esLas relaclones y nuesLra habllldad de dlsenar organlzaclones efecLlvas.
Ap||cando econom|a organ|zac|ona|
La teor|a de |a |nformac|n dlce que hay cosLos asoclados en Lransferlr lnformacln denLro
de la flrma y por esLo suglere que el lugar donde se Loman las declslones denLro de las flrmas varla
de acuerdo al Llpo de lnformacln y conoclmlenLo lnvolucrado en la declsln.
Pay dos Llpos:
1. >(-('+)+$-*( =$-$%/2: es fcll y baraLo Lransferlrlo en la organlzacln
2. >(-('+)+$-*( $.#$'"4+'(: es cosLoso y dlflcll Lransferlrlo en la organlzacln
Ll conoclmlenLo especlflco es en general LclLo y por ende no puede ser escrlLo o
fcllmenLe comunlcado a oLras personas. LsLa Leorla dlce que en la medlda que la declsln
dependa de conoclmlenLo especlflco esLa debe ser delegada a qulenes Llenen la lnformacln y el
know-how requerldos.

La venta[a por |nformac|n de |a f|rma
un argumenLo a favor de la dlverslflcacln es la venLa[a por lnformacln. or el
hecho de Lener compleLa lnformacln respecLo a sus negoclos, la corporacln deberla
ser capaz de hacer aslgnaclones de recursos ms eflclenLes que el mercado pues esLe
generalmenLe Llene resLrlcclones debldo a la confldenclalldad de la lnformacln. Sln
embargo esLo no reconoce la exlsLencla de cosLos de agencla que nacen con la
aslgnacln lnLerna de recursos.
Sl esLe argumenLo fuese compleLamenLe clerLo podrla exlsLlr una corporacln
glganLe capaz de mane[ar la economla de manera eflclenLe. ClaramenLe exlsLe un Lrade-
off enLre la eflclencla de los mercados lnLernos y exLernos como locallzadores de
recursos.

La teor|a de agenc|a dlce que cuando se han deLermlnado los derechos de declsln, los
admlnlsLradores pueden acLuar por su proplo lnLeres y maxlmlzar su proplo beneflclo a cosLas del
blen corporaLlvo. or lo LanLo las organlzaclones deben mlLlgar los cosLos de agencla con la
comblnacln de monlLoreo y conLrol.
Comblnando esLas Leorlas podemos ldenLlflcar 3 reglas del [uego" que deLermlnan el
comporLamlenLo denLro de la flrma:
La aslgnacln de los derechos de declsln
La esLrucLura de lnformacln
La esLrucLura de lncenLlvos

usar esLe modelo en la prcLlca es lmposlble, uno nunca puede alslar o dlrecLamenLe
conLrolar esLos Lres aspecLos de la conflguracln organlzaclonal, nl exlsLe una relacln esLrlcLa
enLre el dlseno de una esLrucLura y slsLemas y los resulLados.


($
Sln embargo, reconoce los parmeLros crlLlcos que moldean el comporLamlenLo dlrecLlvo,
por lo que es lmporLanLe reconocer el efecLo sobre esLos que pueden Lener las varlables
deLermlnadas por los dlrecLlvos: la esLrucLura, los slsLemas y los procesos.
Lstructura organ|zac|ona|
Las ms efecLlvas esLrucLuras organlzaclonales Llenen en comun la dlvlsln de la
organlzacln en subun|dades d|scretas que Llenen una conslderable auLorldad en sus proplas
declslones. LsLo permlLe que las declslones sean Lomadas por qulenes poseen el conoclmlenLo
relevanLe.
Cuando la corporacln es dlvldlda en unldades dlscreLas, cada una de esLas se puede
espec|a||zar, puede desarrollar y a[usLar sus recursos y moldear su propla organlzacln para
a[usLarse con sus Lareas unlcas.
Ll allneamlenLo de la auLorldad dlrecLlva con responsabllldades y recompensas aumenLa la
eflclencla organlzaclonal a Lraves de crear poderosos lncenLlvos. Ll senLldo de propledad
resulLanLe Lamblen ayuda a consLrulr compromlso con el correspondlenLe aumenLo en el esfuerzo
y la lnlclaLlva.
LxlsLen muchas varlaclones de esLrucLuras organlzaclonales que caplLallzan los beneflclos
de unldades dlscreLas, pero la eleccln de cual adopLar usualmenLe esL deLermlnado por la
necesldad de comb|nar aque||as act|v|dades que son ms |nterdepend|entes.
Poy en dla la predomlnanLe en el occldenLe es la esLrucLura por dlvlslones de producLos
auLnomas, esLa ser la esLrucLura ms eflclenLe cuando los recursos y necesldades de lnLegracln
ms lmporLanLes esLen denLro del proplo negoclo.
Cada esLrucLura que posea declslones delegadas en las dlvlslones Lendr la desvenLa[a del
confllcLo lnevlLable respecLo a la lnLegracln de unldades especlallzadas.
Ll pr|nc|p|o de subopt|ma||dad organ|zac|ona| dlce que no hay una esLrucLura ldeal para
Lodas las flrmas, nl Lampoco para alguna en parLlcular en algunos momenLos del Llempo. or lo
LanLo, los gerenLes deben dlvldlr la organlzacln en unldades dlscreLas cuyas acLlvldades
dependan mucho enLre sl y usar oLros elemenLos del conLexLo admlnlsLraLlvo para apoyar y
me[orar la esLrucLura escoglda.
S|stemas y procesos
A conLlnuacln nos enfocaremos en el con[unLo de slsLemas y procesos que pueden ser
usados para mane[ar dos reLos corporaLlvos:
1. Como manLener contro| sobre las declslones delegadas
2. Como provee coherenc|a a la corporacln a Lraves de la enLrega de recursos a
Lraves de unldades esLrucLuralmenLe dlsLlnLas
Contro|
La Leorla de agencla muesLra las consecuenclas negaLlvas de la delegacln y advlerLe que
sln los slsLemas aproplados la oflclna corporaLlva puede perder su habllldad de Lermlnar la


(%
dlreccln y desempeno de la corporacln.
PlsLrlcamenLe, la dlscusln de cmo balancear el Lrade-off enLre delegacln y conLrol se
ha cenLrado en un cont|nuo de centra||zac|n y descentra||zac|n. Sln embargo exlsLen muchos
elemenLos en la relacln enLre las dlvlslones y la corporacln que no se puede hablar de una sola
medlda de descenLrallzacln.
Cuando se evalua el desempeno de una dlvlsln no se puede saber sl fue por varlables
conLrolables o exgenas, esLa dlflculLad permlLe a los gerenLes acLuar por lnLeres proplo y culpar
por el mal desempeno a evenLos fuera de su conLrol.
ara prevenlr esLo, los dlrlgenLes corporaLlvos pueden monlLorear y recompensar ya sea
contro|ando por resu|tados o blen contro|ando por comportam|entos, dependlendo de cul esLe
ms correlaclonado con la habllldad y esfuerzo del subordlnado. Ambos se basan en la Loma de
declslones delegada, la dlferencla es que el conLrol por resulLados se enfoca en monlLorear
resulLados, mlenLras que el conLrol por comporLamlenLos se enfoca en prescrlblr o evaluar
acclones como medlo de crear lncenLlvos para los subordlnados.
M-%+/-3 8-/ /*#73+09-#
CeneralmenLe recompensa a los dlrecLlvos de las dlvlslones por el desempeno flnanclero
de su unldad. ara que sea vlable, debe haber una fuerLe relacln enLre el esfuerzo y las
habllldades con el resulLado flnanclero.
LsLo lmpllca que el conLrol por resulLados es ms aproplado en lndusLrlas maduras,
esLables y predeclbles. Adems, las dlvlslones no deben esLar relaclonadas y ser auLnomas,
comparLlendo pocas acLlvldades de manera que no dependen del desempeno del oLro.
M-%+/-3 8-/ 5-68-/+06"*%+-
rescrlbe y evalua las acclones de los dlrecLlvos. Muy rara vez los dlrecLlvos corporaLlvos
Loman las declslones de las dlvlslones pero deben Lener conoclmlenLo deLallado de la lndusLrla
para poder [uzgar las acclones de los dlrecLlvos en las dlvlslones. Adems es recomendado usar
esLe Llpo de conLrol cuando es dlflcll enconLrar una unlca medlda que permlLa medlr el
desempeno esLraLeglco.

or las dlferenclas en los Llpos de conLrol, ambos, el seL de recursos y de negoclos de la
flrma, deLermlnarn el meLodo aproplado de conLrol.
Coherenc|a
Los recursos vallosos deben ser desarrollados a Lraves de las unldades para proveer
coherencla a la corporacln. Las venLa[as de una coherencla corporaLlva pueden enconLrarse en
casl Lodas las acLlvldades que crean valor en un negoclo.
Las oporLunldades para lnLegrarse enLre dlvlslones que provoquen beneflclos para Lodas
van a ser slempre reallzadas, pero los dlrecLlvos que velan slo por sus proplos lnLereses no van a
ser capaces de llegar a un acuerdo que beneflcle a la corporacln sl es que les provoca perdldas en
su dlvlsln.


(&
La corporacln puede crear lncenLlvos para acLuar en base a los lnLereses de una unldad
ms grande, vlnculando lncenLlvos al desempeno de esLa. Sln embargo hay llmlLes lnLrlnsecos de la
habllldad de los lncenLlvos para crear coherencla, pues los dlrecLlvos podrlan rendlr cuenLas por
cosas que no dependen de su conLrol.
or lo que las corporaclones no solo Llenen que alLerar lncenLlvos, slno que Lamblen deben
emplear slsLemas y procesos que ayuden a LransmlLlr recursos a Lraves de la corporacln. LsLo se
puede hacer a Lraves de la Lransferencla de habllldades o la coordlnacln de acLlvldades.
La eleccln de esLos dos modos de crear coherencla corporaLlva depende del recurso que
se vea afecLado. Ln parLlcular, depende de que sl puede ser usado por dlferenLes dlvlslones sln
afecLar a las oLras.
J/0%#;*/*%5"0 9* S0("3"909*#
La Lransferencla lnvolucra el desarrollo de un recurso que esL dlsponlble y puede ser
lndependlenLemenLe usado por las dlferenLes dlvlslones.
LsLe modo requlere poca lnLervencln en los asunLos de cada dlvlsln, es poslble Lransferlr
con una lnLerferencla mlnlma en la auLorldad de cada unldad porque el recurso puede, en general,
ser usado slmulLneamenLe por varlas dlvlslones.
M--/9"%05"$% 9* 05+","909*#
La coordlnacln de acLlvldades requlere que se comparLa el desempeno de una acLlvldad
en dlversas dlvlslones.
LsLe modo es aproplado, cuando el recurso es un acLlvo que su uso por una dlvlsln
lnevlLablemenLe lleva a confllcLo con oLra.
LsLe modo requlere ms lnLervencln corporaLlva expllclLa. A pesar de las slnerglas que se
puedan generar, muchas veces se Llene que lncurrlr en el cosLo de perder auLorldad.

?a sea Lransferlr habllldades y recursos o coordlnar acLlvldades, la busqueda de la
coherencla Lrae cosLos.
6
Algunas veces se le llama a la slnergla el enemlgo del foco", por el cosLo
de coordlnacln. ara que sea beneflcloso, los cosLos de generar coherencla deben ser ms ba[os
que los beneflclos que genera, de lo conLrarlo no Llene senLldo ser corporacln.
kesumen: e| v|ncu|o de| contexto adm|n|strat|vo con e|
props|to
Ll prlnclplo gulador es que la esLrucLura, los slsLemas y los procesos deben nacer de la
vlsln esLraLeglca y que las Lareas claves deben ser desarrolladas para alcanzar esa vlsln.

6
1ales como de compromlso (por asumlr declslones subopLlmas por el beneflclo de la corporacln), de lnflexlbllldad (por la
perdlda de conLrol por Lener que segulr lo de la corporacln), coordlnacln (por el Llempo y esfuerzo gasLado en llegar a acuerdos), de
lncenLlvos (cuando eres ms dependlenLe de comporLamlenLos exLernos es ms dlflcll dar lncenLlvos) y de comple[ldad (por los cosLos
exponenclales de mane[ar acLlvldades comunes).



('
PlsLrlcamenLe, se ha vlsLo como sl las empresas con dlverslflcacln no relaclonada
neceslLasen separarse en unldades dlscreLas con poca lnLervencln corporaLlva. Ln conLrasLe, la
prescrlpcln para los dlverslflcadores relaclonados es Lener una organlzacln con una gran oflclna
corporaLlva para coordlnar acLlvldades.
8eclenLemenLe se ha descrlLo una dlsLlncln pareclda enLre esLraLegla corporaLlva
cooperaLlva, donde las dlvlslones son relaclonadas y se beneflclan de comparLlr y la esLraLegla
corporaLlva compeLlLlva, donde la oflclna corporaLlva Lan solo slrve para aslgnar caplLal enLre
dlvlslones de producLo no relaclonadas que complLen por el caplLal.
Sln embargo en nuesLro modelo las dlferenclas (y slmlllLudes) enLre los conLexLos
admlnlsLraLlvos son producLos de los recursos que la flrma posee y de los negoclos en lo que
complLe. Son esLos aspecLos de la esLraLegla corporaLlva los que dlcen como una flrma conLrolar
e lnLegrar las acLlvldades.

kAC1ICA
Los ro|es de |a of|c|na corporat|va
Pay cuaLro roles que Loda oflclna corporaLlva deberla desempenar:
1. ArLlcular y adherlr a la estrateg|a de la corporacln
2. Ser un guard|n de recursos de la corporacln
3. 8eallzar func|ones genera|es corporaLlvas
4. Conflgurar el contexto adm|n|strat|vo de la flrma escoglendo la esLrucLura,
slsLemas y procesos
1. Iormu|ac|n de |a estrateg|a
1odos los CLCs Llenen la responsabllldad de arLlcular y comunlcar la esLraLegla de sus
companlas. Algunos creen que su Larea ms crlLlca es enconLrar la manera dlferencladora en que
la corporacln puede anadlr valora sus negoclos. ldenLlflcar esLo no solo faclllLa su
lmplemenLacln, sl no que provee de una prueba poderosa de la conslsLencla de las acclones de la
flrma.
La eleccln flnal de la esLraLegla de una unldad de negoclos esLar resLrlnglda por la
esLraLegla corporaLlva o lnfluenclada por la gula de la dlreccln corporaLlva, pero la lnlclacln,
seleccln y compromlso de una esLraLegla de una unldad de negoclos debe ser responsabllldad de
sus proplos dlrecLlvos.
2. Guard|n de recursos
Como un guardln de recursos, la oflclna corporaLlva Lamblen debe preocuparse de la
aslgnacln de esos recursos. ue hecho, escoger en que negoclos compeLlr (se|ecc|n de
portafo||o) y en que proyecLos lnverLlr (presupuestos) es una funcln crlLlca en muchas
corporaclones.


((
Ll desaflo de aslgnar recursos a nlvel corporaLlvo es doble:
1. Cuando aslgnen recursos a las dlvlslones, el desempeno de la corporacln como un
Lodo debe ser opLlmlzado
2. ueben proveer creclmlenLo susLenLable a la corporacln, manLenlendo un balance
enLre la renLabllldad a corLo y largo plazo

uebldo al Lrade-off que muchas veces exlsLe enLre esLos ob[eLlvos, slo un anllsls
mulLldlmenslonal de las consecuenclas esLraLeglcas y flnancleras de las dlferenLes lnverslones
pueden llevar a Lomar buenas declslones en el Llempo.
3. Iunc|ones genera|es
La agregacln y el reporLe de los esLados flnancleros consolldados Llenen que ser hecho en
el nlvel corporaLlvo, adems de Lareas como relaclones publlcas, relaclones con el goblerno, eLc.
CeneralmenLe esLo no es un facLor dlferenclador enLre corporaclones, y es un moLlvo de cosLos y
no de generacln de valor.
Adems se cenLrallzan funclones que son ms efecLlvas en Lermlnos de cosLos cuando se
producen en la corporacln en vez de cada unldad por sl mlsmo o exLernallzndolas.
LsLe enfoque ha producldo que muchas corporaclones presLen servlclos a las unldades, las
cuales son llbres de escoger enLre los servlclos de la corporacln o un exLerno, adems Lamblen la
oflclna corporaLlva puede presLar servlclo a negoclos exLernos, llevando una lglca de mercado.
or oLro lado, Lamblen ha hecho que muchos servlclos corporaLlvos se exLernallcen.
LsLe Llpo de acclones son apropladas cuando es ms baraLo el exLernallzar o descenLrallzar
una funcln general, o cuando el servlclo presLado por la dlvlsln o por el proveedor exLerno es
ms flexlble o responsable.
4. Conf|gurando e| contexto adm|n|strat|vo
Ll conLexLo admlnlsLraLlvo deflne la esLrucLura de lnformacln, la aslgnacln de los
derechos de declsln, y la esLrucLura de lncenLlvos denLro de la flrma. Ln modos ms prcLlcos, el
conLexLo es creado del dlseno de la esLrucLura, los slsLemas y los procesos usados para alcanzar
conLrol y coherencla de las unldades.
4.1. Lstructura
Los dlsenos organlzaclonales rara vez son ldeales para cada corporacln, esLo lmpllca que
el dlseno debe ser conLlngenLe para las Lareas lnmedlaLas y que los dlrecLlvos deben esLar
preparados para enconLrar algun grado de confllcLo y dlsconformldad. Los dlsenos no son
soluclones para la eLernldad.
4.2. Contro|
Ll conLrol corporaLlvo es usualmenLe vlsLo como el mal necesarlo en las organlzaclones
grandes. reve abusos provocados por delegar las declslones a las unldades auLnomas, pero


()
puede anadlr burocracla a las acLlvldades de esa dlvlsln.
Ll conLrol generalmenLe se e[erce con un conLrol [errqulco, pero Lamblen se puede
e[ercer a Lraves de la seleccln y reemplazo de e[ecuLlvos de las dlvlslones.
La ms domlnanLe forma de conLrol es el uso es un con[unLo de slsLemas y procesos que
conLlnuamenLe monlLoreen y regulen el comporLamlenLo y el desempeno de las dlvlslones. Su
valor descansa en conflgurar los lncenLlvos para los dlrecLlvos deflnlendo los ob[eLlvos de
desempeno y comporLamlenLo, monlLoreando el progreso, recompensando y moLlvando a los
dlrecLlvos para cumpllr los ob[eLlvos y crear mecanlsmos para lnLervenlr cuando el desempeno se
desvle de los mrgenes acepLables.
Ll conLrol puede ser dlferenclado por su enfasls en resulLados o comporLamlenLo
<683*6*%+0%9- *3 5-%+/-3 8-/ /*#73+09-#A esLe Llpo de conLrol es el ms aproplado
cuando:
Algun lndlcador por sl mlsmo lndlca el desempeno flnanclero
Cuando pocas varlables exgenas afecLan los resulLados
Cuando una unldad Llene poca necesldad por coordlnacln
or lo LanLo, es ms frecuenLemenLe enconLrado en negoclos maduros, con poca
Lecnologla, donde los camblos no predeclbles son raros.
asos para lmplemenLar:
1. LsLrucLurar la organlzacln en unldades auLnomas. Los dlrecLlvos van a ser
errneamenLe lncenLlvados sl son evaluados por acclones o evenLos fuera de su
conLrol
2. usar unas pocas medldas flnancleras para evaluar desempeno de sus e[ecuLlvos
dlvlslonales

Cuando se usa el conLrol por resulLados, el slsLema de dlreccln crlLlco es el presupuesto
anua|. Ll presupuesLo deLermlna las meLas que los dlrecLlvos deben cumpllr.
Ln companlas que usan el conLrol por resulLados, es lmprobable los dlrecLlvos corporaLlvos
Lengan la suflclenLe experlencla para lnvolucrarse acLlvamenLe, por esLo mlsmo esLe Llpo de flrmas
suelen Lener equ|pos corporat|vos pequeos.

no sorprendenLemenLe, el s|stema contab|e es probablemenLe el unlco slsLema unlforme
a Lraves de la organlzacln. Ls lmporLanLe manLener a Lodas las dlvlslones con un mlsmo esLndar
para efecLos de una evaluacln [usLa y de la comparabllldad.

<683*6*%+0%9- *3 5-%+/-3 8-/ 5-68-/+06"*%+-: LsLe slsLema de conLrol es
parLlcularmenLe aproplado en companlas con comp|e[as |nterdependenc|as entre |as d|v|s|ones,
donde el conLrol por resulLados es menos facLlble.
LsLe Llpo de companlas usualmenLe monlLorean m|t|p|es med|das de desempeo
operat|vo y f|nanc|ero y esLas deben lnvolucrar metas cua||tat|vas y cuant|tat|vas. Las meLas de
corLo plazo son menos lmporLanLes que el progreso de la carrera de largo plazo en esLe Llpo de


(*
companlas.
Ln la prcLlca, para que los dlrecLlvos corporaLlvos puedan usar el conLrol por
comporLamlenLo efecLlvamenLe ellos deben saber sobre el negoclo. Cuando esLe Llpo de conLrol
funclona apropladamenLe el oflclal corporaLlvo se vuelve ms un coach que un monlLor.
ConsecuenLemenLe, los negoclos en el porLafollo no neceslLan produclr producLos slmllares, sl no
que comparLlr caracLerlsLlcas de gesLln parecldas, es declr la mlsma lglca domlnanLe".
no es sorprendenLe enLonces que esLe Llpo de conLrol neceslLe un lnvolucramlenLo acLlvo
de la corporacln en m|t|p|es s|stemas d|rect|vos. Pabr lnlclaLlvas corporaLlvas lnLeracLlvas e
lnvolucradas pues los dlrecLlvos corporaLlvos pueden anadlr valor. ConsecuenLemenLe, esLe Llpo
de conLrol requerlr equ|pos corporat|vos grandes.
T%0 6*C530 9* #"#+*60# 9* 5-%+/-3: aunque parezcan dlcoLmlcos, esLos Llpos de conLrol
son ms un rango. La mayorla de las flrmas lncorporan elemenLos de ambos Llpos de conLrol.
4.3. Coherenc|a
LsLe es el punLo por la cual muchas veces la esLraLegla corporaLlva falla. Sl la corporacln
no puede esLar organlzada para levanLar vallosos recursos corporaLlvos a Lraves de las dlvlslones,
no ser capaz de [usLlflcar su exlsLencla como corporacln mulLlnegoclo.
1ransferlr recursos y habllldades a Lraves de los negoclos puede ser una manera poderosa
de crear valor mlenLras que se mlnlmlce la lnLerferencla en la auLonomla de las dlvlslones.
Coordlnar acLlvldades puede que no slo reduzca cosLos, slno que Lamblen puede proveer
beneflclos dlrecLos al consumldor, como un unlco punLo de venLa.
no sorprendenLemenLe, muchas corporaclones emplean ambos meLodos para exploLar
sus venLa[as corporaLlvas.

J/0%#;"/"*%9- S0("3"909*#L La oflclna corporaLlva Llene que hacer dos declslones: donde
desarro||ar e| recurso y qulen Llene |a autor|dad sobre su transferenc|a.
1. Donde desarro||ar e| recurso
La venLa[a de la unldad '(%#(%/*+3/ se basa en exploLar las economlas de
escalas y el Lener el Lamano suflclenLe para Lener especlallsLas. 1amblen evlLa la
dupllcacln de esfuerzos.
or su lado, sl las 1+3+.+(-$. pueden desarrollarlo se aumenLa el monLo de
experlmenLacln.
2. Autor|dad sobre su transferenc|a
Ln un exLremo, las Lransferenclas pueden ser de[adas solo al lnLeres de las
dlvlslones, las que ldenLlflcan donde exlsLe el recurso y ocupan genLe de esas
dlvlslones como consulLores.
Ln el oLro exLremo, la oflclna corporaLlva puede ordenar a Lodas las
dlvlslones que ocupen un con[unLo de pollLlcas y prcLlcas.
ldealmenLe, la mayorla de los recursos y habllldades deblesen ser Lransferldos sln vlolar la
auLonomla de las dlvlslones. La lmposlcln de modos ms cenLrallzados deblese ocurrlr solo


)+
cuando el modo descenLrallzado no logre obLener el grado deseado de coherencla.

M--/9"%05"$% 9* 05+","909*#L
Algunos beneflclos slnerglcos solo se pueden alcanzar a Lraves de la coordlnacln de
acLlvldades.
Ls lmporLanLe ser se|ect|vos sobre las acLlvldades que se vayan a coordlnar, y esLo debe
ser hecho a un nlvel desagregado, es declr mlrar y LraLar de selecclonar los procesos necesarlos
que forman las acLlvldades en vez de esLas como un Lodo.
Las acLlvldades que son una gran parte de |a estructura de costos, o aquellas que Llenen
poco lmpacLo en la dlferenclacln de las dlvlslones son generalmenLe coordlnadas pues Lraen
beneflclos susLanclales.
La coordlnacln en negoclos que anLerlormenLe eran auLnomos puede ser dlflcll porque
requlere un camblo en acLlLud y comporLamlenLo.
no hay una solucln unlversal para lnLroduclr coordlnacln a una organlzacln, sln
embargo el enfoque preferldo es el lncremenLal. lr aumenLando gradualmenLe la coordlnacln,
para que la flrma ya haya clarlflcado sus lnLenclones y haya consLruldo suflclenLe compromlso en
el proceso para luego lmponer soluclones a aquellas parLes que aun son reslsLenLes.
kesumen: e| tamao de |a of|c|na corporat|va
una lnvesLlgacln suglere que los cosLos de una oflclna corporaLlva suele ser 1 del
lngreso corporaLlvo LoLal, que es caro comparado con el 0.2 y 0.43 del acLlvo que se cobra por
un mane[o paslvo y acLlvo, respecLlvamenLe, de acclones dlverslflcadas.
un esLudlo en 8elno unldo revela que las companlas que emplean ms de 30.000
personas Llenen un equlpo de 277 (0.3) en sus oflclnas corporaLlvas.
Ll decldlr sl el numero es pequeno o grande depende de la esLraLegla escoglda.
Ls la esLraLegla, despues de Lodo, la que deLermlna los medlos por los que una flrma va a
anadlr valor a sus negoclos y el rango de funclones que desempenarn los cuarLeles cenLrales.



)!
Cap|tu|o 7: Creac|n de una venta[a corporat|va
Introducc|n
Collls, uavld y MonLgomery, CynLhla

LsLe caplLulo prlnclpalmenLe aborda la evaluacln de la esLraLegla corporaLlva a Lraves de
la allneacln de los elemenLos vlsLos del Lrlngulo corporaLlvo.

kINCIICS
Un s|stema de creac|n de va|or



una esLraLegla corporaLlva efecLlva puede ser me[or conceblda como un s|stema
|ntegrado en el que Lodos los elemenLos de la esLraLegla se encuenLran allneados. ara consegulr
el mxlmo efecLo de la esLraLegla corporaLlva cada elemenLo debe depender de y apoyar cada uno
de los oLros elemenLos, funclonando de manera que se refuercen muLuamenLe.
LxlsLen Lres reas en las que consegulr la conslsLencla es parLlcularmenLe lmporLanLe,
aunque no es fcll: en el a[usLe enLre recursos y negoclos de la empresa, enLre los negoclos y la
esLrucLura organlzaLlva, slsLemas y procesos, y enLre la organlzacln y los recursos de la empresa.
Venta[a Compet|t|va
Ls el a[usLe enLre recursos y negoclos. ara [usLlflcar el quedarse o enLrar en un negoclos
los recursos deberlan proveer de una venLa[a susLanclal. Ln una corporacln, en el con[unLo de
negoclos de la carLera los recursos de la empresa deber|an ser reforzados y me[orados.



)#
Contro|
Ls el a[usLe enLre negoclos y la esLrucLura organlzaLlva, slsLemas y procesos. Ll Lema
prlnclpal en esLe punLo es sl los negoclos lndlvlduales pueden ser segu|dos y contro|ados ba[o la
lnfraesLrucLura corporaLlva. Sl la oflclna corporaLlva no puede conLrolar de manera adecuada sus
negoclos lndependlenLemenLe, nunca ser capaz de crear valor.
Al menos los prlnclplos y slsLemas operaLlvos fundamenLales de una empresa, asl como la
experlencla y capacldades de los e[ecuLlvos corporaLlvos, deberlan apllcarse en los dlferenLes
negoclos de la carLera.
Cuando las empresas enLran en negoclos que no son compaLlbles con sus slsLemas de
conLrol es raro enconLrar que se esLe creando valor, lncluso sl alguno de su recurso pudlera, en
prlnclplo, conLrlbulr a la venLa[a compeLlLlva.
Coherenc|a
Ls el a[usLe enLre la esLrucLura organlzaLlva, los procesos y los slsLemas y como su dlseno
permlLe a la empresa desplegar de manera efecLlva sus recursos en sus negoclos.
La esLrucLura de una empresa debe ser dlsenada para exploLar cada uno de sus recursos
vallosos con un mlnlmo de lnLervencln corporaLlva. La eleccln culdadosa de slsLemas y procesos
para Lransferlr habllldades y recursos y coordlnar las acLlvldades relevanLes es un requerlmlenLo
para la consecucln de coherencla.


kAC1ICA
Lva|uac|n de |a estrateg|a corporat|va
una companla puede fracasar porque sus elemenLos corporaLlvos no se encuenLran
a||neados, es declr no conforman un Lodo coherenLe.
V|s|n
LxlsLe una vlsln corporaLlva clara y blen arLlculada?
uebe LransmlLlr un senLldo de la venLa[a corporaLlva que la empresa exploLar y ser lo
suflclenLemenLe especlflca como para gular acclones.
Cons|stenc|a Interna
Los elemenLos de la esLraLegla corporaLlva se encuenLran allneados enLre sl? lorman un
Lodo coherenLe?
ara evaluarla, es bueno comenzar por la venLa[a corporaLlva, coherencla y conLrol.
1amblen es lmporLanLe evaluar el allneamlenLo enLre esLos elemenLos de la esLraLegla y la vlsln,
meLas y ob[eLlvos de la empresa.


)$
Cons|stenc|a Lxterna
La esLraLegla se a[usLa al enLorno? Ls sosLenlble frenLe camblos en el enLorno y la
compeLencla?
una esLraLegla debe a[usLarse al enLorno pues las corporaclones no acLuan de manera
alslada, slno frenLe a compeLldores especlflcos en enLornos especlflcos. Asl, una esLraLegla debe
reslsLlr los desaflos compeLlLlvos y ser robusLa anLe los camblos predlchos en el enLorno.
Adems no hay que olvldarse de las unldades, ya que sl los negoclos por sl mlsmo se
reslsLen a generar beneflclos, los resulLados de la corporacln es probable que sean pobres.
Iact|b|||dad
Se le esL pldlendo a la organlzacln que haga demaslado en muy poco Llempo?
Ls lmporLanLe pregunLarse sl la empresa conLar con los recursos requerldos para
lmplemenLar la esLraLegla cuando se neceslLen sl el perlodo de Llempo para los camblos es
reallsLa, y sl la empresa es capaz de lmplemenLar camblos en mulLlples frenLes de manera
slmulLnea.
Venta[a Corporat|va
La esLraLegla realmenLe produce venLa[a corporaLlva?

reguntas de prueba (evaluando negoclos se suele ver los beneflclos de la aflllacln):
1. La posesln del negoclo crea beneflclos en algun lugar de la corporacln?
2. Son Lales los beneflclos mayores que el cosLe de la dlreccln corporaLlva?
3. La corporacln crea ms valor con el negoclo que cualquler oLra maLrlz
corporaLlva poslble o esLrucLura de goblerno corporaLlvo?

1amblen que evaluar el %+*)( con el que se produce la creacln de valor. Ls conLlnuo?
ue que depende?



)%
Cap|tu|o 4: Lxpans|n d|vers|f|cada
Collls, uavld y MonLgomery, CynLhla
Introducc|n
LsLe caplLulo comlenza abordando los moLlvos y vlsln que se encuenLran Lras la
expansln dlverslflcada. 1ras ello examlna el efecLo que Llene sobre los resulLados dlsLlnLos nlveles
y Llpos de dlverslflcacln. llnalmenLe concluye anallzando los modos que uLlllzan las empresas
para dlverslflcar.

8lnCllCS
jor qu d|vers|f|can |as empresas?
LxlsLen lnducLores exLernos e lnLernos.
Los |nductores externos son condlclones, amenazas u oporLunldades en el enLorno de la
empresa que la aLraen hacla nuevos negoclos. ueden llevar a una expansln ofenslva o defenslva.
Los |nductores |nternos son clrcunsLanclas denLro de la propla empresa que la llevan a
dlverslflcar. 1amblen pueden llevar a una expansln ofenslva o defenslva. Con mayor frecuencla es
ofenslva y surgen del deseo de la empresa de emplear en su LoLalldad exploLar su base de
recursos.
La mayor parLe de las empresas cuenLan en algun momenLo deLermlnado con un exceso
de capac|dad en sus recursos. LsLo se produce por las slgulenLes razones:
1. Algunos recursos sl son uLlllzados crecen en valor y '/#/'+1/1B
2. A menudo esLn dlsponlble medlanLe lncremenLos dlscreLos, por lo que es raro
que Loda su capacldad sea uLlllzada slmulLneamenLe.
3. Ln los procesos normales de funclonamlenLo y expansln, a menudo las empresas
generan nuevos recursos.

Muchos de los recursos ms vallosos de una empresa son |nmv||es, debldo a que no son
comerclables, por esLar muy embebldos denLro de la empresa o por Lener cosLos alLos de
separarlos de esLa, o son menos vallosos en oLros usos, por lo que permanecen denLro de la
empresa.
Los obstcu|os, denLro o fuera de la empresa, a menudo frusLran los deseos de expansln.
La comblnacln de lnducLores y obsLculos a los que se enfrenLa una empresa lnflulrn, no
slo sl la expansln ocurre, slno Lamblen en cmo y en que dlreccln. Ln ulLlma lnsLancla, es el
efecLo neLo de los lnducLores y obsLculos para la expansln el que deLermlna la dlverslflcacln de
una empresa y consLlLuye la base para su renLabllldad fuLura.



)&
D|recc|n de| crec|m|ento
Conforme la comple[ldad y el numero de negoclos aumenLan, la necesldad de dlrlglr el
creclmlenLo y hacer elecclones slgnlflcaLlvas sobre la carLera de negoclos se hace muy lmporLanLe.
Ll creclmlenLo neceslLa conslderar el desempeno respecLo Loda la organlzacln y no slo
en sus negoclos lndlvlduales. La deflnlcln de una vlsln corporaLlva y la planlflcacln del
creclmlenLo puede ser muy exlgenLe, requlere dlsLlngulr blen enLre lo que es la vlsln, que lndlca
la dlreccln, y las meLas y ob[eLlvos, que deflnen hlLos.
Ll proceso medlanLe el que una vlsln es allmenLada y reflnada es crlLlco para el exlLo a
largo plazo de una empresa. 8loquearse en una vlsln puede esLrechar las oporLunldades e
lmpedlr el aprendlza[e. or oLra parLe fracasar en consolldarla puede generar una falLa de
volunLad para reallzar compromlso o acclones lnconslsLenLes enLre sl.
Conforme una empresa crece, su vlsln se desarrolla y [unLo con ella oLros elemenLos de la
esLraLegla deberlan arralgar.
L|ecc|n de negoc|os
Lnca[e entre recursos y negoc|os
ConsLlLuye un aspecLo cenLral en una vlsln corporaLlva el a[usLe deseado enLre los
recursos de la empresa y los mercados de producLos en los que se puede comparLlr. ara que se
consLlLuya la base para una esLraLegla de dlverslflcacln efecLlva, debe exlsLlr un a[usLe enLre
recursos y negoclos, de manera que los recursos contr|buyan de manera |mportante a |a venta[a
compet|t|va en los mercados de producLos.
La lnvesLlgacln emplrlca revela que cuando dlverslflcan, las empresas a menudo lncurren
en los slgulenLes errores: (1) sobresLlman la Lransferlbllldad de recursos especlflcos y (2)
sobresLlman el valor de los recursos muy generales en la creacln de una venLa[a compeLlLlva en
un nuevo mercado.
or LanLo, para consLrulr la base para la expansln dlverslflcada, los recursos deben pasar
varlas pruebas.
1. ueben ser compet|t|vamente super|ores en el nuevo negoclo
2. ueben ser factores c|ave de x|to en Lal negoclo, no slo debe ser me[or que
los lncumbenLes sl no que el beneflclo para los cllenLes debe ser susLanclal.
3. La empresa debe Lener una esLraLegla para consegulr una par|dad compet|t|va
en |os recursos que no posee y que sean lmporLanLes en el nuevo negoclo.
4. uebe ser poslble de rep||carse, es declr ser vlable uLlllzarlos en nuevos
escenarlos de negoclos.
Una secuenc|a de pasos
La experlencla muesLra que no es necesarlo nl prudenLe para la empresa conslderar slo
sus recursos exlsLenLes en su expansln dlverslflcada. Ll a[usLe enLre negoclos y recursos no
neceslLa esLar slempre presenLe al lnlclo, sl es que se esL desarrollando la esLraLegla para obLener


)'
los recursos que falLan.
LsLudlos emplrlcos han demosLrado el lmporLanLe papel que desempenan los recursos en
promover y dlrlglr la expansln dlverslflcada. Cuando se expanden, las empresas Llenden a
dlverslflcar en lndusLrlas que comparLen slmllares caracLerlsLlcas de recursos y facLores clave de
exlLo.
kecursos como trampo||n
La Leorla de las barreras de enLrada enfaLlza el papel que [uegan los recursos de los
lncumbenLes en la resLrlccln de la enLrada en lndusLrlas alLamenLe renLables. La lnvesLlgacln
ms reclenLe ha mosLrado que empresas esLablecldas pueden /0%+%.$ camlno en Lales lndusLrlas sl
cuenLan con el Llpo de recursos y capacldades que son crlLlcas para el exlLo de la lndusLrla. lncluso
para Lales empresas las barreras de enLrada no elemenLos dlsuasorlos, slno que muesLra
oporLunldades que no son alcanzables para la mayorla de las empresas.
Los recursos dlfleren en su grado de espec|f|c|dad. ara consLrulr la base de una empresa
dlverslflcada, sus recursos deben, en alguna medlda, ser apllcables en ms de un negoclo, aunque
ser lo suflclenLemenLe especlflcos para proporclonar venLa[as compeLlLlvas donde se apllquen.
8ecursos especlflcos pueden ser lmporLanLes para la venLa[a compeLlLlva en sus mercados
lnlclales, pero generalmenLe plerden valor en oLros mercados. or su parLe los recursos generales,
se Lransfleren conslderablemenLe ms le[os, pero a menudo generan menos valor pues son menos
crlLlcos para la venLa[a compeLlLlva.

LsLo expllca que dado las dlferenclas lnherenLes que exlsLen en las doLaclones de recursos,
el nlvel pLlmo de dlverslflcacln dlferlr enLre empresas.
D|vers|f|cac|n y resu|tados empresar|a|es
L| grado de d|vers|f|cac|n
Algunas empresas en un deLermlnado punLo del Llempo se encuenLran reclen ale[ndose
de sus recursos lnlclales, oLras ya complLen en mulLlples lndusLrlas y oLras esLn deslnvlrLlendo.
Ln 2003, las 300 mayores empresa de LLuu en promedlo complLleron en 3,7 lndusLrlas
dlferenLes, lo que no solo suglere la mulLlple presencla, slno Lamblen la lmporLancla econmlca de


)(
empresas dlverslflcadas. LsLo no slo ocurrla en LLuu, Lamblen en Canad, !apn, uk y oLras
economlas avanzadas.
Imp||cac|ones para |os resu|tados
Muchos lnvesLlgadores han buscado la relacln enLre dlverslflcacln y resulLados,
lamenLablemenLe buscan slo una respuesLa unlca: es renLable o no es renLable dlverslflcar.
La comple[ldad del anllsls derlva de:
1. La dlflculLad de medlr la dlverslflcacln de manera comparable.
2. Ll resulLado es parLlcularmenLe ms dlflcll de medlr cuando se examlna a lo
largo de dlsLlnLas lndusLrlas y el Llempo.
3. La relacln enLre dlverslflcacln y resulLados depende de muchas oLras
varlables y en parLlcular por la calldad y los recursos de las empresas.

A pesar de la comple[ldad, se han hecho lnvesLlgaclones al respecLo que muesLran que
cuando la dlverslflcacln es conLlnua y llneal, cuanLo ms dlverslflcada se encuenLre la empresa,
menores son sus beneflclos medlos. LsLo ha llevado a pensar que la dlverslflcacln dlslpa el valor
de la empresa y que ex lnconslsLenLe con la maxlmlzacln del beneflclo, pero esLa conclusln no es
slo premaLura, slno Lamblen probablemenLe errnea.
Conslderemos una empresa que se enfrenLa a dlversas poslbllldades de dlverslflcacln, la
que ordena de la ms renLable a la menos renLable. Ln la medlda que la empresa Lome las
oporLunldades en ese orden que sean vAn>0, la empresa aumenLar sus beneflclos LoLales, no
slendo lnconslsLenLe con la maxlmlzacln del beneflclo aunque los beneflclos conLables medlos se
reduzcan.
or oLro lado, Lamblen es lmporLanLe conslderar que la relacln enLre dlverslflcacln y
resulLado no es necesarlamenLe llneal. Ln lugar de medlrlo como una varlable conLlnua, 8lchard
8umelL claslflc a las empresas en nueve caLegorlas de dlverslflcacln, haclendo una dlsLlncln
enLre:
;+3$%.+4+'/'+,- 2+)+*/1/: donde la mayorla de los negoclos comparLen una serle
de recursos especlallzados
;+3$%.+4+'/'+,- $-'/1$-/1/: donde se anaden nuevos negoclos a los anLlguos,
de manera que cada nuevo negoclo se relaclona con al menos uno de los
anLlguos. Cenerando perflles dlsLlnLos de negoclos, pero parclalmenLe
relaclonados

Ln su lnvesLlgacln enconLr que las empresas con dlverslflcacln llmlLada que han crecldo en
Lorno a un recurso o forLaleza cenLral obLenlan me[ores resulLados en Lodas las dlmenslones. Las
con dlverslflcacln vlnculada obLenlan un resulLado moderado y las empresas con dlverslflcacln
no relaclonada obLenlan los peores.
La |mportanc|a de| efecto de| sector
Las empresas esLudladas por 8umelL no solo dlferlan en dlverslflcacln, slno Lamblen en el


))
Llpo de secLor en donde compeLlan.
Ll esLudlo mosLr que los secLores donde compeLlan las empresas con dlverslflcacln
llmlLada eran ms renLables que los con dlverslflcacln no relaclonada. LsLo suglere que la relacln
Lamblen se expllca por la renLabllldad y naLuraleza de las lndusLrlas.
LsLo no es sorprendenLe pues es ms probable que las empresas con dlverslflcacln llmlLada
desarrollen recursos vallosos en sus lndusLrlas bases que le permlLan enLrar a mercados renLables.
or el conLrarlo empresas que no los desarrollan Llenen que enconLrar oporLunldades que enca[en
en sus modesLos con[unLos de habllldades.
una regla lmporLanLe de la expansln dlverslflcada es que las empresas deberlan buscar la
enLrada en lndusLrlas ms renLables en las que sus recursos les proporclonen una venLa[a
compeLlLlva. La hlsLorla muesLra que qulenes han enLrado a lndusLrlas renLable sln Lener los
recursos necesarlos han sufrldo de una relacln lnversa enLre la renLabllldad del secLor y de la
empresa: los beneflclos medlos de la empresa se reduclan y los beneflclos de la lndusLrla
lncremenLaban. Ln Lermlnos absoluLos, Lales empresas hablan mosLrado ser me[ores cuando
permaneclan en secLores menos renLables pero que se a[usLaban me[or a sus recursos
relaLlvamenLe pobres.
L| "descuento de| cong|omerado"
Se ha enconLrado que empresas dlverslflcadas Llenen un valor de mercado menor que la
suma del valor de sus parLes. Se argumenLaba que aproxlmadamenLe el descuenLo del 20 que
enconLraron se debla a lnverslones lneflclenLes reallzadas por las empresas dlverslflcadas.
uemosLraron que Lales empresas Lendrlan a subvenclonar a las unldades de negoclos con malos
resulLados de maneras que los negoclos lndlvldualmenLe hublesen sldo lncapaces de hacer.
Las prlnclpales crlLlcas a esLo son:
1. La meLodologla de medlda esL su[eLa al sesgo de| superv|v|ente. Ls poco probable
que el negoclo lndlvldual medlo de la empresa sea lgual de exlLoso que las
empresas con un solo negoclo, la comparacln se encuenLra forzada para hacer
parecer malas a las corporaclones dlverslflcadas
2. La lnvesLlgacln es propensa del error de las def|n|c|ones |ndustr|a|es. nlnguna
lnvesLlgacln puede segulr la evolucln de los llmlLes secLorlales con preclsln.
3. La ms lmporLanLe crlLlca es que |a d|recc|n de causa||dad no esL clara. Ls
basLanLe probable que los malos resulLados lleven a las empresas a dlverslflcarse
en busca de una mayor renLabllldad y no vlceversa. LsLe resulLado apoya lo vlsLo
sobre efecLos del secLor, que muesLra que las empresas en secLores poco renLables
buscan dlverslflcar en negoclos con alLos beneflclos. or LanLo, el hecho de que las
empresas dlverslflcadas Llendan a ser menos valoradas pueden refle[ar sus
orlgenes pocos aforLunados y no el efecLo de la dlverslflcacln

kesumen
La relacln enLre dlverslflcacln y resulLados parece ser curvlllnea


)*

Las empresas ms renLables son aquellas que han dlverslflcado en Lorno a un con[unLo de
recursos lo suflclenLemenLe especlallzados como para darle venLa[as compeLlLlvas en lndusLrlas
aLracLlvas, pero lo suflclenLemenLe generales para apllcarlos en Lales escenarlos. Las menos
renLable son las empresas ampllamenLe dlverslflcadas cuyas esLraLeglas se consLruyen en recursos
muy generales que rara vez conllevan a venLa[as compeLlLlvas.
MlenLras una empresa con recursos alLamenLe especlflcos puede maxlmlzar su uLllldad
con un nlvel de dlverslflcacln ba[o, oLra empresa con recursos ms generales, puede requerlr
enLrar a ms mercados y sln embargo produclr menores reLornos.
Cabe menclonar que aunque las empresas deblesen dlverslflcar en base a lo que hacen
blen, no slempre esLo le Lraer resulLados esLelares. Ln parLlcular, sl la empresa hace sus cosas
blen en base a recursos generales en lndusLrlas de renLabllldad medlocre, es poco probable que
aparezcan alLos resulLados.
llnalmenLe, las empresas que me[oran sus recursos pueden afronLar desaflos ms
renLables.

kAC1ICA
Modo de expans|n
Las empresas pueden lmplemenLar sus esLraLeglas de dlverslflcacln medlanLe desarrollo
lnLerno, adqulslclones, fuslones, empresas con[unLas, allanzas o medlanLe conLrarlos con soclos
exLernos. La eleccln de dlferenLes modos conlleva aspecLos negaLlvos y poslLlvos. Asl, una
empresa debe sopesar culdadosamenLe cada alLernaLlva de acuerdo con sus necesldades y las
exlgenclas de su slLuacln compeLlLlva parLlcular.
Ius|ones y adqu|s|c|ones
LsLe modo permlLe a la empresa
obLener lnmedlaLamenLe Lodo el
con[unLo de recursos necesarlos para
consegulr una venLa[a compeLlLlva


*+
denLro de una lndusLrla.
8enef|c|os
oslclona a una empresa en un nuevo negoclo rp|damente. Lo que es
parLlcularmenLe lmporLanLe cuando los recursos crlLlcos son dlflclles de lmlLar
o acumular / desarrollar.
ue[a a un potenc|a| compet|dor fuera de| mercado. Lo que es parLlcularmenLe
lmporLanLe cuando la escala eflclenLe es grande respecLo al mercado, pues se
mlLlga un poco la rlvalldad en la nueva lndusLrla.
Inconven|entes
Son una forma muy cara de enLrar a un mercado. CeneralmenLe el mayor
posLor es una empresa con amplla lnformacln prlvada sobre el valor del
ob[eLlvo, una que cree que podrla crear un valor excepclonal con la adqulslcln
o sufre de la maldlcln del ganador" (ser el que valor desaforLunadamenLe
la companla ob[eLlvo por sobre cualquler oLro). Los preclos muy alLos son
comunes cuando hay una guerra de egos por ganar ms que un razonamlenLo
econmlco
Slo una parLe de los recursos y capacldades son de lnLeres para el comprador.

Muchas adqulslclones fracasan por el fallldo proceso de lnLegracln. Se han ldenLlflcado
cuaLro Llpos de lnLegracln
7
, los que varlan de acuerdo a la necesldad de lnLerdependencla
esLraLeglca y de auLonomla organlzaLlva.

90.(%'+,-: es el ms fcll de dlrlglr, es el que a Lraves del cual un
adqulrlenLe subsume la adqulslcln denLro de sus esLrucLuras exlsLenLes
C%$.$%3/'+,-: suele ocurrlr cuando se busca dlverslflcar medlanLe
adqulslclones. La companla adqulrlda se de[a ms o menos sola para que
funclone ella mlsma como una enLldad dlscreLa. Se suglere que esLe modo

7
Ln el resumen se nombran Lres pues en el LexLo omlLen el holdlng, por eso los parenLesls


*!
es el ms uLll para me[orar recursos corporaLlvos, cuando por e[emplo la
empresa adqulrlenLe busca aprender de la adqulrlda
@+)0+(.+.: sl un adqulrlenLe LraLa de lnyecLar sus recursos en una empresa
adqulrlda o vlceversa esLe es el modo ms uLlllzado. Ln esLe proceso, las
empresas adqulrlenLes y adqulrldas son unldas para formar un nuevo Lodo.
Desarro||o |nterno
Muchas empresas uLlllzan
el desarrollo lnLerno conforme
exploLan los recursos corporaLlvos
de manera lncremenLal.
Inconven|entes
Ls un proceso |ento en que la empresa LraLa de consLrulr recursos que no
posee
LxlsLe el r|esgo de que no resulLe como se ha planeado
8enef|c|os
ermlLe la Loma de declslones lncremenLal que da cablda a condlclones del
enLorno camblanLe y al aprendlza[e organlzaclonal
8educe el rlesgo al permlLlr a una empresa aplazar algunas de sus elecclones
duranLe un largo perlodo de Llempo (al no requerlr gran compromlso de una
sola vez, como las adqulslclones)
Ls la forma ms fcll de Lransferlr recursos a un nuevo negoclo. Cuando el
recurso que se qulere exploLar es una capacldad organlzaLlva o un recurso
lnLanglble, la ruLa preferlda es el desarrollo lnLerno pues los empleados
encarnan su conoclmlenLo LclLo colecLlvo en el nuevo negoclo.
Las exLernalldades del proceso de desarrollo - el aprendlza[e y la experlencla -
se acumulan conforme el negoclo crece
Al desarrollar lnLernamenLe, la dlreccln muesLra compromlso con el desarrollo
y la exploLacln de los recursos de la empresa, lo que puede fomenLar una
culLura de emprendlmlenLo de proyecLos lnLernos.
A||anzas
Las allanzas de Lodo Llpo,
sean empresas con[unLas,
franqulclas, parLlclpacln en el
caplLal o acuerdos conLracLuales a
largo plazo, esLn dlsenadas para


*#
capLurar los beneflclos del desarrollo lnLerno y de las adqulslclones mlenLras que evlLan los
lnconvenlenLes de ambos.
8enef|c|os
Comblna recursos complemenLarlos para compeLlr en un nuevo negoclo.
ermlLe consegulr el rango de recursos que neceslLan para compeLlr.
Inconven|entes
AspecLos relaclonados al conLrol y el llderazgo.
8lesgo de que se desarrollen en una dlreccln dlferenLe a la planeada,
amenazando la eflcacla de los supuesLos y planes orlglnales.
Se pueden converLlr problemLlcos en el largo plazo pues compromeLen la
flexlbllldad, enLre oLros moLlvos.
Los lnLereses pueden camblar a lo largo de la allanza y hacerlo en senLldos
dlvergenLes.
Ln el corLo plazo, se complLe por ser qulen gana ms" con la allanza.

Asl, en Lermlnos generales, las allanzas pueden ser uLlles para suplemenLar la base de
recursos de la empresa, para consegulr acceder a acLlvos y capacldades de los que carece la
empresa, o para comparLlr el cosLe y el rlesgo de una empresa mayor. Sln embargo muchas se
desmoronan ba[o el peso que supone LraLar de equlllbrar ob[eLlvos y necesldades opuesLas.



*$
Cap|tu|o 7: Lstrateg|as de adqu|s|c|n y de
reestructurac|n
PlLL, Mlchael A., lreland uuane, Posklsson.
Introducc|n
LsLe caplLulo comlenza abordando los dlversos moLlvos para adqulrlr, se enfoca
prlnclpalmenLe en las adqulslclones normales, no en las hosLlles nl en las fuslones. Luego ve
porque fracasan y porque Llenen exlLo. Luego pasa a los modos de reesLrucLuracln.
La popu|ar|dad de |a estrateg|a de adqu|s|c|n y |a de
fus|n
Pa sldo muy popular en los ulLlmos anos. Sl blen en la decada de los 90 fue basLanLe
maslva (11 blllones de uSu), ahora se ha vuelLo menos debldo a la crlsls cerca del 2000.
AcLualmenLe la frecuencla de las adqulslclones es menor, pero slgue hablendo un numero
lmporLanLe de ellas.
CeneralmenLe el preclo de la accln de la adqulrlda sube y la de la adqulrlenLe ba[a
cuando se hace una adqulslcln, prlnclpalmenLe por el escepLlclsmo que slenLen los lnverslonlsLas
respecLo a la probabllldad de que la adqulrlenLe pueda lograr las slnerglas que se requleren para
[usLlflcar el preclo ms alLo pagado.
una fus|n es la esLraLegla que uLlllzan dos empresas cuando convlenen que lnLegrarn
sus operaclones sobre una base de relaLlva lgualdad.
una adqu|s|c|n s la esLraLegla que uLlllza una empresa para comprar el conLrol o un
lnLeres de 100 en oLra empresa, con la lnLencln de que la adqulrlda pase a formar parLe de su
porLafollo como negoclo subsldlarlo.
una adqu|s|c|n host|| es una clase especlal de esLraLegla de adqulslcln, en cuyo caso, la
empresa meLa no sollclLa nunca la oferLa de compra de la empresa adqulrlenLe.
kazones para una adqu|s|c|n
Mayor poder de mercado
LsLo se da por la adqulslcln de un compeLldor, un proveedor, un dlsLrlbuldor, o una
empresa que esL en una lndusLrla sumamenLe relaclonada, la cual puede permlLlr e[ercer una
compeLencla cenLral y obLener una venLa[a compeLlLlva.
Medlos:
o Adqu|s|c|ones hor|zonta|es: funclonan blen en empresas slmllares, buscan
exploLar slnerglas que se obLlenen con los cosLos e lngresos.
o Adqu|s|c|ones vert|ca|es: adqulrlr un proveedor o un dlsLrlbuldor o varlos


*%
de sus servlclos
o Adqu|s|c|ones re|ac|onadas: adqulrlr empresa de un secLor lndusLrlal muy
relaclonado. Ls dlflcll lograr slnerglas
Superar |as barreras a |a entrada
La adqulslcln puede ser cosLosa, pero proporclona acceso lnmedlaLo al mercado
al nuevo enLranLe.
o Adqu|s|c|ones |ntrafronter|zas:
Las empresas que se expanden lnLernaclonalmenLe suelen enconLrar alLas
barreras de enLrada, con frecuencla uLlllzan adqulslclones para superarlas.
Costo de| desarro||o de nuevos productos y mayor ve|oc|dad para
|ntroduc|r|os a| mercado
Ll desarrollo lnLerno de producLos y su lnLroduccln exlLosa requlere por lo general
muchos recursos, enLre oLros Llempo, y ello deblllLa la poslbllldad de obLener un rendlmlenLo
renLable de lnmedlaLo. Las adqulslclones Le permlLen acceder a recursos y producLos ya
exlsLenLes, pero nuevos para la companla. Craclas a esLo los rendlmlenLos son ms prevlslbles
(#(%?5$ $.*D-E -( !/8 ?5$ /%%+$.=/%.$ / '%$/%2(.).
Adems se adquleren de lnmedlaLo, por lo que es ms rpldo.
Menor r|esgo en comparac|n con e| desarro||o de nuevos
productos
Ls ms fcll calcular los efecLos de una adqulslcln que de un desarrollo de producLos
Mayor d|vers|f|cac|n
ara las empresas es dlflcll dlverslflcar sus llneas de producLos a Lraves de desarrollar en
llneas dlsLlnLas que las que ya mane[an e lnLroduclrlos a mercados que no mane[an.
keconf|gurac|n de| a|cance compet|t|vo de |a empresa
Las empresas pueden usar las adqulslclones para no depender LanLo de uno o ms
producLos o mercados. ulsmlnuyen su dependencla de mercados especlflcos.
Aprend|za[e y desarro||o de nuevas capac|dades
una empresa reallza adqulslclones para obLener capacldades que no posee.

rob|emas para e| x|to de |as adqu|s|c|ones
20 Llenen exlLo, 60 Llenen resulLados decepclonanLes, y 20 son un compleLo fracaso
or que?


*&
D|f|cu|tades para |a |ntegrac|n
Algunos problemas de lnLegracln son: la fusln de 2 culLuras dlferenLes, la vlnculacln de
los slsLemas flnancleros y de conLrol, la creacln de relaclones laborales efecLlvas, y la solucln de
problemas relaLlvos al esLaLus de los e[ecuLlvos de la empresa adqulrlda.
La lnLegracln es algo muy comple[o e lmpllca un gran numero de acLlvldades que sl se
pasan por alLo, pueden desembocar en muchas dlflculLades.
Lva|uac|n |ncorrecta de |a meta
La deblda dlllgencla (15$ 1+22+=$-'$) es un proceso medlanLe el cual una adqulrlenLe
poLenclal evalua a la empresa meLa para la adqulslcln. Ll resulLado de no reallzar un proceso
compleLo de deblda dlllgencla efecLlvo podrla ser que la empresa adqulrlenLe pague un preclo
exceslvo por la empresa meLa. Ln esLos casos, el preclo pagado Lal vez no Lenga relacln con el
valor alcanzable.
Deuda grande o extraord|nar|a
Algunas empresas aumenLaron de manera slgnlflcaLlva sus nlveles de deuda con el fln de
adqulrlr empresas. una deuda alLa Llene varlos efecLos negaLlvos como aumenLar la probabllldad
de qulebra, puede evlLar la lnversln en l+u, markeLlng u oLros que sosLengan su poslcln
esLraLeglca en largo plazo.
Incapac|dad para |ograr |a s|nerg|a
Las empresas adquleren con la esperanza de crear slnergla prlvada, es declr compeLenclas
y capacldades que se crean solo enLre esLas dos empresas y no en la comblnacln con oLras. Las
empresas suelen subesLlmar la suma de los cosLos lndlrecLos de Lransaccln (Lales como el
Llempo), cuando calculan el valor de la slnergla que se puede crear medlanLe la comblnacln y la
lnLegracln de los acLlvos de la empresa adqulrlda con la adqulrlenLe.
D|vers|f|cac|n exagerada
Las empresas a veces llegan al punLo de esLar exceslvamenLe dlverslflcadas. La
dlverslflcacln relaclonada requlere procesar una canLldad mayor de lnformacln que la que
neceslLa la dlverslflcacln no relaclonada. La dlverslflcacln exceslva da por resulLado un decllve
en el desempeno, Lras lo cual la organlzacln con frecuencla se deshace de unldades de negoclo.
Adm|n|stradores demas|ado enfocados en |as adqu|s|c|ones
Ln muchas empresas el afn por fuslonarse slgue slendo como una adlccln: hacer LraLos
es mucho ms dlverLldo e lnLeresanLe que arreglar problemas fundamenLales"
1amao exces|vo
Muchas empresas buscan lncremenLar su Lamano debldo a las economlas de escala
poLenclales y a un mayor poder de mercado. Ln algun punLo los cosLos adlclonales que se


*'
requleren para admlnlsLrar esLa empresa de mayor Lamano sern superlores a los beneflclos de las
economlas de escala y mayor poder de mercado.
Adqu|s|c|ones efect|vas
20 son efecLlvas, 60 Llenen resulLados deflclenLes y 20 fallan por que?
Cuando los acLlvos de la empresa meLa complemenLan los de la empresa adqulrlda
enLonces Llene ms exlLo
Las adqulslclones amlgables faclllLan la lnLegracln
Los procesos de deblda dlllgencla que lmpllcan la eleccln dellberada y culdadosa
de las empresas meLas y la evaluacln de la relaLlva salud de las mlsmas
conLrlbuyen a las adqulslclones exlLosas.
o La adqulrlenLe Llene holgura flnanclera
o La fuslonada manLlene una poslcln de deuda ba[a y moderada
Las que hacen enfasls en la lnnovacln
La flexlbllldad y la capacldad de la adqulslcln apoyan el exlLo
keestructurac|n
Ls una esLraLegla que uLlllza la empresa para camblar su con[unLo de negoclos o esLrucLura
flnanclera.
Downs|z|ng
8educlr la canLldad de empleados y en ocaslones las unldades en operacln
Downscop|ng
La empresa se desprende de negoclos, crear una empresa derlvada o de alguna oLra clase
que le slrva para deshacerse de aquellos negoclos que no esLn relaclonados con sus negoclos
cenLrales. or lo general se descrlbe como la Lecnlca para volver a enfocar su esLraLegla en sus
negoclos cenLrales.
Compras apa|ancadas
Ls una esLraLegla medlanLe la cual una parLe compra los acLlvos de una empresa con el fln
de que se vuelva prlvada. una vez reallzada la operacln, las acclones de la empresa de[an de
coLlzar en bolsa.
or lo general para flnanclar una compra de esLe Llpo se lncurre en una gran deuda, por
eso se les dlce apalancada". no es raro que se haga esLa compra para luego hacer downscoplng.
kesu|tados de |a reestructurac|n
uado la experlencla que se llevan, el downslzlng slgnlflca una perdlda lmporLanLe de
caplLal humano. Adems de Lener consecuenclas en la repuLacln. Ln general el downslzlng ha
Lraldo problemas en el largo plazo.


*(
or su lado, el downscoplng ha Lraldo resulLados ms poslLlvos pues la empresa
reenfocada lncremenLa su capacldad de compeLlr.
Las compras apalancadas aumenLan el rlesgo flnanclero por la gran deuda. Adems por
querer me[orarlas y venderlas" suele Lener un enfoque de corLo plazo.



*)
Anexos
Mega-h|per-punteo de temas de| curso
Ll slgulenLe es un punLeo sobre Lodas las cosas que creemos que LraLa el curso y por ende,
Lener en cuenLa para el examen flnal. 1lene por ob[eLlvo conLener Loda la maLerla de uLL
desglosada en base a los Lermlnos e ldeas prlnclpales que se Locan en cada punLo.

1. An||s|s Compet|t|vo


a. An||s|s Lxterno
i.Anllsls amblenLal (soclal): LS1L
1. lacLores ollLlcos y Legales
2. lacLores Lconmlcos
3. lacLores Soclales
4. lacLores 1ecnolglcos
5. lacLores Lcolglcos
ii.Anllsls lndusLrlal (de Lareas): Modelo de las 3 fuerzas de orLer
@+$)#%$ +1$-*+4+'/% 2/ +-15.*%+/ 8 '(-'25+% .(0%$ .5 /*%/'*+3+1/1
1. Amenaza de nuevos LnLranLes
a. 8arreras de enLrada
i.Lconomlas de Lscala
ii.ulferenclacln de roducLos
iii.8equerlmlenLos de CaplLal
iv.CosLos de Camblo
v.Acceso a Canales de ulsLrlbucln
vi.uesvenLa[as de cosLos lndependlenLes de la escala
1. Lconomlas de aprendlza[e
2. Acceso prlvlleglados a maLerlas prlmas
3. 1ecnologlas proplas


**
vii.ollLlca CubernamenLal
b. 8eaccln del lncumbenLe es fuerLe sl:
i.1lene los recursos para hacer frenLe
ii.Ll creclmlenLo de la lndusLrla es lenLo
2. Amenaza de SusLlLuLos
FG$ =$-$%/ 5- *$'!(H
Los producLos subsLlLuLos que requleren ms aLencln
esLraLeglcamenLe hablando son los que
1. Llenen un Lendencla a me[orar su relacln preclo-
calldad con el producLo de ml lndusLrla
2. son producldos en lndusLrlas con alLas
renLabllldades. Los susLlLuLos Loman rpldamenLe
parLe de ml valor sl algo aumenLa la
compeLlLlvldad en su lndusLrla o causa una ba[a
en sus preclos o una me[ora en su calldad.
3. oder de negoclacln de roveedores
a. Algunas empresas domlnan en la lndusLrla proveedora,
pero esLa vende a muchas empresas.
b. Su producLo o servlclo es unlco o ha creado cosLos de
camblo
c. Los susLlLuLos no esLn fcllmenLe dlsponlbles
d. Los proveedores poseen la amenaza crelble de lnLegrarse
hacla adelanLe.
e. La lndusLrla de compras adqulere solo una pequena
porcln.
4. oder de negoclacln de CllenLes
a. CanLldad adqulrlda por un comprador es alLa
b. oslbllldad de lnLegracln de los compradores
c. roveedores alLernos numerosos debldo a producLo
esLndar
d. Camblo de proveedor es poco cosLoso
e. roducLo adqulrldo es parLe lmporLanLe de los cosLos del
comprador, asl exlsLe una mayor senslbllldad al preclo
f. un comprador obLlene pocos beneflclos, y es, por lo
LanLo, senslble a los cosLos.
g. Ll producLo adqulrldo es poco lmporLanLe en la calldad
flnal o preclo del producLo del comprador.

5. 8lvalldad de CompeLldores, es alLo sl
a. Pay numerosos compeLldores y son slmllares en poder
b. Ll producLo es poco dlferenclado o ha lnducldo pocos de


!++
cosLos de camblo
c. AlLas barreras de sallda
@+ 5- /'*+3( $. $.#$'+4+'( -( !/8 5- )$%'/1( 1$ /'*+3(. .$'5-1/%+(.
3/2+(.(.
d. AlLa dlversldad de los rlvales
e. Ll creclmlenLo de la lndusLrla es lenLo
f. Los cosLos fl[os son alLos o el producLo es pereclble
g. La capacldad es aumenLada en grandes proporclones

b. An||s|s Interno
i.Lnfoque basado en recursos
1. SupuesLos
a. PeLerogeneos (no Lodos Llenen los mlsmos recursos)
b. lnmvlles (se pueden mover de una empresa a oLra o es
muy cosLoso)
2. v8lC
IJK7 !/'$ 3$-*/L/ '()#$*+*+3/ .(.*$-+02$E .+ -( $.*D K $. *$)#(%/2B <.*( 1+4+$%$
'(- $2 2+0%( ?5$ 1+'$ ?5$ IJK7 !/'$ 1+.*+-*+3/ 8 2/ 15%/0+2+1/1 8 2/ +-+)+*/0+2+1/1
!/'$- 2/ .5.*$-*/0+2+1/1B
a. valloso
b. 8aro
c. cosLoso de lmlLar
d. Crganlzado
ii.Cadena de valor - 8evlsar las AcLlvldades que aporLan valor
1. value drlvers
2. cosL drlvers
c. ICDA
i.lorLalezas y uebllldades (uerlvado del Anllsls lnLerno)
ii.CporLunldades y Amenazas (uerlvado del Anllsls LxLerno)
d. Iormu|ac|n de |a Lstrateg|a - ara un oslclonamlenLo ulferenLe
i.Mlsln (de la uLn)
ii.vlsln (de la uLn)
iii.Cb[eLlvos (de la uLn)
iv.LsLraLeglas generlcas de orLer (Mercado Ampllo o LlmlLado - CompeLlr por
CosLo o ulferenclacln)
1. Llderazgo en CosLes - Slo un llder en cosLo por lndusLrla
2. ulferenclacln
3. loco en CosLes
4. loco en ulferenclacln
v.Cue es lo que es la esLraLegla
<.*%/*$=+/A *$(%"/ M!+#,*$.+.N 1$ 5-/ $)#%$./ .(0%$ '()( (0*$-$% 5-/ 3$-*/L/ '()#$*+*+3/
1. Lflclencla operaclonal: necesarla, pero no suflclenLe


!+!
2. una poslcln esLraLeglca susLenLable requlere Lrade-offs
a. lnconslsLenclas en lmagen o repuLacln
b. ue las acLlvldades en sl mlsmas
c. ue las acLlvldades de conLrol y coordlnacln
3. oslcln esLraLeglca requlere calces y a[usLes
a. Slmple conslsLencla
b. 8efuerzo
c. CpLlmlzacln del esfuerzo
4. Calces y susLenLabllldad
a. Con[unLo de acLlvldades es dlflcll de lmlLar
b. A[usLe con Lrade-offs
5. 8usca una poslcln valorada y dlferenLe
6. A Lraves de la esLraLegla se busca una venLa[a compeLlLlva
O/ 3$-*/L/ '()#$*+*+3/ $. 2/ !/0+2+1/1 1$ 2/ 4+%)/ 1$ '%$/% )/8(% 3/2(%
$'(-,)+'( ?5$ .5. '()#$*+1(%$.
a. no es solo lmporLanLe generarlo, slno Lamblen aproplarse
de ello



!+#
2. An||s|s Corporat|vo

a. Corporac|n
i.AspecLos CorporaLlvos:
1. Mlsln CorporaLlva
2. vlsln CorporaLlva
3. Cb[eLlvos CorporaLlva
4. Crganlgrama
ii.8ol de la oflclna corporaLlva
1. lormulacln de la esLraLegla
2. Cuardln de recursos
3. lunclones generales
4. ConLexLo admlnlsLraLlvo
a. LsLrucLura organlzaclonal
b. SlsLemas y procesos
i.SlsLemas de lnformacln
ii.SlsLemas de lncenLlvos
1. reclos de Lransferencla
iii.(SlsLemas de) ConLrol
1. ComporLamlenLo
a. Suele ser en aparaLos
corporaLlvos grandes
b. 8equlere conoclmlenLo por parLe
de los e[ecuLlvos
2. 8esulLados
a. Lll cuando unas pocas medldas
descrlben desempeno
b. Lll en esLrucLuras slmples, donde
las dlvlslones Llenen mucha


!+$
auLonomla y no afecLan mucho a
las dems
c. Lll cuando no hay facLores
exLernos
iv.Coherencla
1. 1ransferencla
2. Coordlnacln (comparLlr) de acLlvldades
v.roceso de llderazgo
vi.roceso de Lraba[o en equlpo
vii.roceso de comunlcacln
iii.unldades de negoclos -> LsLn denLro del paraguas organlzaclonal?
1. Los recursos llmlLan el scope de negoclos con la expecLaLlva de
generar slnergla
iv.8ecursos Crganlzaclonales
1. ldenLlflcando compeLenclas cenLrales
a. uebe dar acceso a mulLlples mercados
b. uebe hacer una conLrlbucln slgnlflcaLlva al beneflclo
esperado por el consumldor flnal
c. uebe ser dlflcll de lmlLar
2. erdlendo compeLenclas cenLrales
a. ouLsourclng
b. renunclar al desarrollo por movldas clcllcas del mercado
3. v8lC -> ueben aporLar slgnlflcaLlvamenLe a la esLraLegla
compeLlLlva
a. valloso
b. 8aro
c. lnlmlLable
d. Crganlzacln
4. Cenerales v/S Lspeclflcos
5. Cn Colng vs Cn 1lme
6. ComparLldos
7. 1ransferlbles
a. LnLre unldades
b. Casa MaLrlz
i.uesde Casa MaLrlz a uLn
ii.uesde uLn a Casa MaLrlz
v.Slnergla:
<.*/. $'(-()"/. =$-$%/- $P#$'*/*+3/. 1$ .+-$%=+/E '()( 4+-/2)$-*$ .$ '(-.+=5$- $. /
*%/3Q. 1$ 2(. $2$)$-*(. '(-*%(2/02$.A $.*%5'*5%/E .+.*$)/. 8 #%('$.(.B
1. Lconomlas de mblLo
2. Lconomlas de escala
3. Lconomlas de aprendlza[e


!+%

vi.Lvaluacln de la esLraLegla corporaLlva:
1. vlsln
a. Clara
b. Lspeclflca
2. ConslsLencla lnLerna
92+-$/'+,- 1$ 2(. $2$)$-*(. 1$2 *%+/-=52+*(
a. venLa[a corporaLlva
i.8ecursos <-> negoclos
b. ConLrol
i.LsLrucLura, slsLemas y procesos <-> negoclos
c. Coherencla
i.8ecursos <-> LsLrucLura, slsLemas y procesos
3. ConslsLencla exLerna
a. A[usLe con el enLorno
4. lacLlbllldad
a. lan de desarrollo de recursos
b. Carga respecLo al Llempo
5. venLa[a corporaLlva
a. negoclos aporLa beneflclo corporaLlvos?
b. Son esLos beneflclos ms grandes que el cosLo de
coordlnacln?
c. Ls esLa agregacln de valor mayor que cualquler maLrlz
corporaLlva poslble o esLrucLura de goblerno?
d. 8evlsar flu[o de la creacln de valor en el Llempo
b. Lstrateg|a Corporat|va (cap. 7, Whee|en)
i.LsLraLegla ulrecclonal
1. LsLraLegla de CreclmlenLo
a. lnLegracln
i.verLlcal
ii.PorlzonLal
iii.La lnLegracln puede ser: compleLa, reduclda, casl
lnLegracln y conLraLo de largo plazo.
b. ulverslflcacln
i.ConcenLrlca (8LLAClCnAuA)
ii.ue conglomerado (nC 8LLAClCnAuA)
2. LsLraLegla de esLabllldad
a. ausa y proceso con cauLela
b. Sln camblo
c. ue beneflclos
3. LsLraLegla de reduccln


!+&
a. ue camblo
b. ue empresa cauLlva
c. ue llquldacln/deslnversln
d. ue qulebra/llquldacln
3. Lxpans|n d|vers|f|cada
a. Lleccln de los negoclos
i.Lnca[e de recursos con negoclos
1. Los recursos deben:
a. Ser compeLlLlvamenLe superlores en el nuevo negoclo
b. Ser facLores clave de exlLo en el nuevo negoclo
c. Ser repllcables en nuevos negoclos
d. La empresa debe Lener una esLraLegla para consLrulr los
que no Llene
ii.8ecursos y su especlflcldad
1. Los generales suelen servlr para ms mercados, pero proveen
pocas renLas y rara vez son parLe de venLa[as compeLlLlvas
2. Los especlflcos permlLen una dlverslflcacln menor, pero suelen
ser ms crlLlcos para las venLa[as compeLlLlvas
b. Modos de expansln
i.luslones y adqulslclones
1. 8eneflclos
a. Ms rpldo
b. ue[a a un poslble compeLldor fuera
2. lnconvenlenLes
a. Ms caro
b. Solo una parLe de los recursos de la adqulrlda Le lnLeresan
3. 8azones para hacerlo
a. Mayor poder de mercado
b. Superar barreras de enLrada
c. CosLo y velocldad de nuevos producLos
d. Menos rlesgo que desarrollo lnLerno
e. Mayor dlverslflcacln
f. Menor dependencla de mercados especlflcos
g. Aprendlza[e de nuevas capacldades
4. or que fallan?
a. ulflculLades en la lnLegracln
b. Mal due dlllgence
c. ueuda grande
d. 1amano exceslvo
e. Pubrls
f. lncapacldad de lograr la slnergla


!+'
5. lacLores de exlLo (para buena adqulslcln)
a. AcLlvos son complemenLarlos
b. La adqulslcln es amable
c. Ll proceso de due dlllgence es compleLo
i.La adqulrlenLe Llene holgura flnanclera
ii.La adqulrlda Llene poca deuda
d. Lnfoque en la lnnovacln
e. llexlbllldad y capacldad
ii.uesarrollo lnLerno
1. 8eneflclos
a. lncremenLal
b. lnLernallza el aprendlza[e
c. oLencla enLerpreunershlp lnLerno
2. lnconvenlenLes
a. LenLo
b. 8lesgoso
iii.Allanzas
1. 8eneflclos
a. Acceso a acLlvos complemenLarlos
b. 8apldez en consegulr acLlvos para compeLlr
2. lnconvenlenLes
a. erdlda de conLrol
b. Ayuda a un poslble compeLldor
c. Ln el largo plazo suelen ser problemLlcos pues
compromeLen flexlbllldad