Repblica Bolivariana de Venezuela

Universidad Nacional Experimental Simn Rodrguez

Convenio !S"#!N
C$tedra #%cnicas de &ecisin ' sus (rocesos
LA GERENCIA Y LA TOMA DE DECISIONES

Caracas) ** de septiembre de +,,-
,
Autores: Beatriz .ara C/0/ *1/23+/*31
Clara 4ern$ndez C/0/ *5/-**/561
7os% !/ S$nc8ez C/0/ 9/9+6/2,6
:osmar (once C/0/ *+/,66/9-2
Prof/ Bgard ;acero

NDICE
0ntroduccin<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<</////// *
.a =erencia<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<< +
;isin de la =erencia<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<</// +
Visin de la =erencia<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<</// +
Valores de la =erencia<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<// 5
#oma de decisiones<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<</// 5
El proceso creativo para la toma de decisiones<<<<<<<<<<<<</
3
Etapas de la toma de decisin<<<<<<<<<<<<<<<<<<<< 1
Racionalidad en la toma de decisiones<<<<<<<<<<<<<<<<// 9
Barreras para la toma de decisiones e>ectivas<<<<<<<<<<<<</// *,
Cualidades personales para la toma de decisiones<<<<<<<<<<<< *+
0mportancia de la toma de decisiones<<<<<<<<<<<<<//////////////// *3
.as decisiones a>ectan mltiples intereses<<<<<<<<<<<<<//////// *1
.as decisiones producen cambios ?ue a>ecten a la gente<<<<<<<<<// *6
.as decisiones importantes deben ser de>endibles <<<<<<<<<<</// *6
0mportancia de la intuicin/ Expectativas ciertas ' >alsas<<<<<<<<</ *6
0ncertidumbre) re?uisitos para una eleccin<<<<<<<<<<<<<////// *-
El in>lu'ente ' el in>luido<<<<<<<<<<<<<////////////////////////////////// *-
Conclusin<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<///////////////// *9
Bibliogra>a<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<//////////////// +,
INTRODUCCIN
! lo largo de la ma'or parte de nuestra existencia pertenecemos a una
organizacin) los seres 8umanos nos 8emos reunido para >ormar parte de grupos para
lograr un >in comn/ !s es la gerencia vista como un proceso de toma de decisiones
' de administrar los recursos ?ue se tengan para cumplir los ob@etivos/
.a presente investigacin desarrolla trece puntos >ocales para conocer la gerencia)
la toma de decisiones ' su importancia dentro del contexto organizacional/ Este
proceso no se lograra si no existiera la >igura del gerente ?uien es el responsable del
%xito de la organizacin) %l conoce) administra ' supervisa las decisiones ?ue no es
m$s ?ue escoger entre una o m$s alternativas ' cumplir con ciertas etapas como
&iagnosticar) =enerar ideas ) Evaluar las ideas) 0mplementar ' por ltimo Evaluar los
resultados/
"tro de los aspectos ?ue debe tener un gerente moderno a la 8ora de tomar
decisiones es ver las necesidades ?ue tiene la organizacin) intuir) crear expectativas
ciertas o >alsas ' tener la incertidumbre como una 8abilidad para prever las
consecuencias ' riesgos a los ?ue est% expuesta la organizacin ' de ?u% manera
esas decisiones a>ectan a la organizacin a su recurso 8umano) >inanciero)
tecnolgico) 'a ?ue con esto es muc8o m$s >$cil de>ender ' argumentar con
propiedad los resultados ?ue se obtengan/
*
La Gerencia
Sobre el signi>icado de gerencia existen dos consideraciones >undamentales la
toma de decisiones ' la administracin de los recursos escasos con ?ue cuenta la
organizacin/ (artiendo de este punto) podramos de>inir como Gerencia la toma de
decisiones en la administracin de los recursos escasos de la organizacin para el
cumplimiento de sus >ines ' ob@etivos/
Segn Aalcn) @/ B+,,+C de>ine la gerencia como el proceso de traba@ar con gente '
recursos para lograr las metas de una organizacin/ (or lo tanto la gerencia es dirigir)
controlar ' supervisar los procesos ?ue se llevan a cabo en la organizacinD adem$s
de los recursos materiales) 8umanos) >inancieros ' tecnolgicos) ?ue visto como un
todo generan el logro de los ob@etivos) por lo tanto implica la responsabilidad de
dirigir el >racaso o el %xito de la organizacin/
Misin de la Gerencia.
.a misin de la gerencia es la >ormulacin del propsito >undamental para el cual
existe la empresa) as como los valores esenciales ?ue deben ser compartidos)
conocidos ' comprendidos por todos los individuos ?ue >orman parte de la
organizacin) por lo tanto su ob@etivo es orientar 8acia las respuestas ptimas de la
organizacin considerando propsitos) estrategias) valores) polticas ' normas ?ue se
van a identi>icar a la organizacin/
Visin de la Gerencia.
Es el en>o?ue de la empresa 8acia donde est$n orientados sus ob@etivos) se le
denomina tambi%n visin de >uturoD en otro en>o?ue la visin es la capacidad de
direccin ' e@ecucin 8acia el logro) para ello 8a' ?ue tomar en consideracin
algunos aspectos como la capacitacin) reingeniera de procesos ' certi>icacin de
calidad/
+
.a visin es en sntesis la identi>icacin ' el compromiso para el >uturo de la
organizacin/
Valores de la Gerencia.
.os valores son las creencias) principios ?ue identi>ican a los individuos) en el
caso de las organizaciones) son las conductas correctas ?ue van a tener permanencia
en el tiempo) es el basamento de la cultura organizacionalD se les puede llamar valores
corporativos) empresariales ?ue @unto con las normas ' polticas determinan la
productividad) e>iciencia) calidad ' rentabilidad como >actores claves del %xito
organizacional/
Toa !e !ecisiones
.a toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre
las alternativas o >ormas para resolver di>erentes situaciones de la vida) %stas se
pueden presentar en di>erentes contextos a nivel laboral) >amiliar) sentimental) es
decir) en todo momento se toman decisiones) la di>erencia entre cada una de %stas es
el proceso o la >orma en la cual se llega a ellas/ .a toma de decisiones consiste)
b$sicamente) en elegir una alternativa entre las disponibles) a los e>ectos de resolver
un problema actual o potencial Ban cuando no se evidencie un con>licto latenteC/
(ara tomar una decisin no importa su naturaleza es necesario conocer)
comprender) analizar un problema) para as poder darle solucinD en algunos casos
por ser tan simples ' cotidianos) este proceso se realiza de >orma implcita ' se
soluciona mu' r$pidamente) pero existen otros casos en los cuales las consecuencias
de una mala o buena eleccin puede tener repercusiones en la vida ' si es en un
contexto laboral en el %xito o >racaso de la empresa) para los cuales es necesario
realizar un proceso m$s estructurado ?ue puede dar m$s seguridad e in>ormacin para
resolver el problema/
5
E" #roceso creati$o !e "a toa !e !ecisiones
El proceso creativo no suele ser simple ni lineal) por lo general se compone) en
cambio) de cuatro >ases sobrepuestas e nterEactuantes entre s
*C Exploracin inconsciente
+C 0ntuicin
5C &iscernimiento) '
3C Aormulacin lgica/
.a primera >ase) Exploracin inconsciente) es di>cil de explicar en razn de ?ue
ocurre >uera de los lmites de la conciencia/ Usualmente implica la abstraccin de un
problema) cu'a determinacin mental es probable ?ue sea mu' vaga/ Sin embargo)
los administradores ?ue traba@an ba@o intensas presiones de tiempo suelen tomar
decisiones prematuras antes ?ue ocuparse detenidamente de problemas ambiguos '
escasamente de>inidos/
.a segunda >ase) Intuicin) sirve de enlace entre el inconsciente ' la conciencia/
Esta etapa puede implicar una combinacin de >actores aparentemente contradictorios
a primera vista/ .a intuicin precisa de tiempo para >uncionar/ Supone para los
individuos la deteccin de nuevas combinaciones ' la integracin de conceptos e
ideas diversos/ (ara ello es necesario pro>undizar en el an$lisis de un problema/ El
pensamiento intuitivo puede inducirse mediante t%cnicas como la lluvia de ideas ' la
sin%ctica) ?ue se expondr$n m$s adelante/
El Discernimiento) tercera >ase del proceso creativo) es resultado sobre todo del
traba@o intenso/ (ara desarrollar un producto til) un nuevo servicio o un nuevo
proceso) por e@emplo) son necesarias muc8as ideas/ .o interesante del asunto es ?ue
el discernimiento puede resultar de la concentracin de ideas en cuestiones distintas
al problema de ?ue se trate/ !dem$s) la aparicin de nuevos discernimientos puede
3
ser moment$nea) de manera ?ue los administradores e>ectivos acostumbran tener
siempre a la mano l$piz ' papel para tomar nota de sus ideas creativas/
.a ltima >ase del proceso creativo es la Formulacin o verificacin lgica/ El
discernimiento debe someterse a la prueba de la lgica o de la experimentacin/ Esto
se logra mediante la persistente re>lexin en una idea o pidiendo crticas a los dem$s/
.a idea de la descentralizacin de BroFn ' Sloan) por e@emplo) tuvo ?ue probarse en
la realidad organizacional/
Eta#as !e "a toa !e !ecisi%n
El proceso ideal para llevar a cabo la toma de decisiones puede ser desglosado en
seis etapas
Identificacin y diagnstico del problema
Generacin de alternativas
Evaluacin de alternativas
Seleccin de la meor decisin !toma de decisin"
Implementacin de la decisin
Evaluacin de los resultados de la decisin
Identificacin y diagnstico del problema#
Reconocemos en la >ase inicial el problema ?ue deseamos solucionar) teniendo en
cuenta el estado actual con respecto al estado deseado/ Una vez ?ue el problema es
identi>icado se debe realizar el diagnstico ' luego de esto podremos desarrollar las
medidas correctivas/
En algunos casos) el gerente puede no 8aberse dado cuenta de la existencia de una
situacin ?ue pone en desventa@a a la empresa o de algn acontecimiento interno ?ue
per@udica el desempeGo de la organizacin/ .os gerentes deben tener la capacidad
analtica para descubrir esas situaciones) ' consecuentemente establecer los
1
correctivos necesarios mediante un adecuado proceso de toma de decisiones/ En
algunas oportunidades la magnitud del problema es tal ?ue la gerencia no se atreve o
no considera conveniente atacar el 8ec8o ' pretende as ignorar ?ue el problema
existe slo por?ue ellos no est$n 8aciendo nada para solventarlo/
Generacin de soluciones alternativas#
Una vez ?ue el problema 8a sido identi>icado ' diagnosticado) se debe proceder a
generar posibles soluciones 'Ho alternativas para ser aplicadas/ Una tormenta de ideas
o brainstorming es un buen comienzo para la generacin de soluciones/ Existen casos
en los ?ue las soluciones 'a 8an sido previamente establecidas gracias a procesos '
experiencias anteriores/ Sin embargo) a veces el e?uipo gerencial se ve en la
necesidad de presentar nuevas alternativas capaces de solventar la situacin
planteada/
Situaciones rutinarias dentro de las organizaciones generan soluciones igualmente
rutinarias) an m$s) en algunos casos los gerentes identi>ican posible situaciones ' de
igual manera tienen la respuesta para cada alternativa/
En situaciones donde se 8an estudiado previamente los casos de contingencia) se
sabr$ exactamente cmo reaccionar ante la presencia de una determinada emergencia/
(or el contrario) a?uellas situaciones para las cuales no se 8a previsto una
determinada respuesta traen como consecuencia la necesidad de crear o generar la
solucin adecuada/
Evaluacin de alternativas#
.a tercera etapa implica la determinacin del valor o la adecuacin de las
alternativas ?ue se generaron/ ICu$l solucin ser$ la me@orJ (oca importancia tendra
el proceso de generacin de alternativas si las mismas no son analizadas '
comparadas entre s) de >orma tal ?ue se pueda determinar cu$l es la m$s conveniente/
;ediante la evaluacin de las di>erentes alternativas ) el gerente 'Ho su e?uipo
resolver$n cu$l ser$ la respuesta m$s rentable) cu$l tendr$ ma'or posibilidad de
6
realizacin) cu$l apo'ar$ los intereses generales de la compaGa) as como tambi%n
cu$l de las posibles soluciones ser$ m$s acorde con la visin ' visin de la
organizacin/ 0gualmente) deber$n ser consideradas las estrategias de la compaGa)
tanto a corto como a mediano ' largo plazo/
Seleccin de la meor alternativa. $omar la decisin#
Cuando el administrador o gerente 8a considerado las posibles consecuencias de
sus opciones) 'a est$ en condiciones de tomar la decisin/ (ara ello debe considerar
tres conceptos >undamentales) a saber/
;aximizar signi>ica tomar la me@or decisin posible/ Esto es) ?ue la decisin
proporcionar$ a la empresa la ma'or cantidad de bene>icios positivos con la m$s
ba@a posibilidad de consecuencias negativas/ (ara lograr esto es necesario tener la
capacidad de buscar) conseguir ' analizar todas ' cada una de las alternativas ?ue
el gerente tiene) para optar por la m$s productiva ' al menor costo/
Satis>acer signi>ica tomar la primera opcin ?ue en t%rminos generales cumple
con nuestros ob@etivos/ ! di>erencia de la maximizacin) cuando se satis>ace) no
se compara una alternativa con otra sino ?ue se busca ' se toma la primera ?ue en
>orma razonable cumpla con las metas trazadas por la organizacin) sin necesidad
de compararla con otras) tan slo con los criterios de aceptabilidad de la empresa/
"ptimizar Es el me@or e?uilibrio posible entre distintas metas/ Es un tipo de
maximizacin en la ?ue di>erentes ob@etivos son logrados/ (ues bien) cuando el
individuo logra ad?uirir un e?uipo de la me@or calidad) con las condiciones de
durabilidad re?ueridas) con el me@or precio en su clase ' ?ue adem$s est% dentro
de las posibilidades presupuestarias) podemos decir ?ue 8a optimizado su
decisin/
Implementacin de la decisin#
El proceso no >inaliza cuando la decisin se tomaD %sta debe ser implementada/
Bien puede ser ?ue ?uienes participen en la eleccin de una decisin sean ?uienes
procedan a implementarla) como en otras ocasiones delegan dic8a responsabilidad en
-
otras personas/ &ebe existir la comprensin total sobre la eleccin de la toma de
decisin en s) las razones ?ue la motivan ' sobre todo debe existir el compromiso de
su implementacin exitosa/ !simismo) deben tomarse mu' en cuenta >actores tales
como tiempo) recursos 8umanos) tecnolgicos) >inancieros) etc/
! continuacin se citan los pasos ?ue los gerentes deben considerar durante la
planeacin de su e@ecucin
&eterminar cmo se ver$n las cosas una vez ?ue la decisin est% >uncionando
completamente/
"rden cronolgico Bde ser posible con un diagrama de >lu@oC de los pasos para
lograr una decisin totalmente operativa/
Considerar recursos disponibles ' actividades necesarias para poner cada paso en
pr$ctica/
Considerar el tiempo ?ue tomar$ cada una de las etapas/
!signacin de responsabilidades a personas espec>icas para cada etapa/
Evaluacin de la decisin#
Evaluar la decisin >orma parte de la etapa >inal de este proceso/ Se recopila toda
la in>ormacin ?ue nos indi?ue la >orma como >unciona una decisin) es decir) es un
proceso de retroalimentacin ?ue podra ser positiva o negativa/ Si la
retroalimentacin es positiva) pues entonces nos indica ?ue podemos continuar sin
problemas ' ?ue incluso se podra aplicar la misma decisin a otras $reas de la
organizacin/ Si por el contrario) la retroalimentacin es negativa) podra ser ?ue
*C #al vez la implementacin re?uiera de m$s tiempo) recursos) es>uerzos o
pensamiento) o
+C Nos puede indicar ?ue la decisin >ue e?uivocada) para lo cual debemos
volver al principio del proceso BreCde>inicin del problema/ Si esto ocurriera)
sin duda tendramos m$s in>ormacin ' probablemente sugerencias ?ue nos
a'udaran a evitar los errores cometidos en el primer intento/
2
Raciona"i!a! en "a toa !e !ecisiones
Es el an$lisis ?ue re?uiere de una meta ' una comprensin clara de las alternativas
mediante las ?ue se puede alcanzar una meta) un an$lisis ' evaluacin de las
alternativas en t%rmino de la meta deseada) la in>ormacin necesaria ' el deseo de
optimizar/
I! ?u% nos re>erimos cu$ndo 8ablamos de la racionalidad en la toma de decisionesJ
Cuando un administrador se en>renta a una toma de decisin) adem$s de comprender
la situacin ?ue se presenta) debe tener la capacidad de analizar) evaluar) reunir
alternativas) considerar las variables) es decir) aplicar estas t%cnicas para encontrar
soluciones razonablesD podemos decir entonces) ?ue se trata de una toma de decisin
basada en la racionalidad/
%roceso racional de toma de decisiones/ &e los procesos existentes para la toma de
decisiones) este es catalogado como Kel proceso idealK/ En su desarrollo) el
administrador debe
Determinar la necesidad de una decisin/ El proceso de toma de decisiones
comienza con el reconocimiento de ?ue se necesita tomar una decisin/ Ese
reconocimiento lo genera la existencia de un problema o una disparidad entre
cierto estado deseado ' la condicin real del momento/
Identificar los criterios de decisin/ Una vez determinada la necesidad de tomar
una decisin) se deben identi>icar los criterios ?ue sean importantes para la misma/
Existen personas para ?uienes es irrelevante ?ue sea nuevo o usadoD lo importante
es ?ue cumpla sus expectativas de marca) tamaGo) imagen) etc/) ' ?ue se encuentre
dentro del presupuesto del ?ue disponen/ (ara el otro comprador lo realmente
importante es ?ue sea nuevo) despreciando el tamaGo) marca) prestigio) etc/K
&signar peso a los criterios/ .os criterios enumerados en el paso previo no tienen
igual importancia/ Es necesario ponderar cada uno de ellos ' priorizar su
importancia en la decisin/
9
Desarrollar todas las alternativas/ &esplegar las alternativas/ .a persona ?ue
debe tomar una decisin tiene ?ue elaborar una lista de todas las alternativas
disponibles para la solucin de un determinado problema/
Evaluar las alternativas/ .a evaluacin de cada alternativa se 8ace analiz$ndola
con respecto al criterio ponderado/ Una vez identi>icadas las alternativas) el
tomador de decisiones tiene ?ue evaluar de manera crtica cada una de ellas/ .as
venta@as ' desventa@as de cada alternativa resultan evidentes cuando son
comparadas/
Seleccionar la meor alternativa/ Una vez seleccionada la me@or alternativa se
lleg al >inal del proceso de toma de decisiones/ En el proceso racional) esta
seleccin es bastante simple/ El tomador de decisiones slo tiene ?ue escoger la
alternativa ?ue tuvo la cali>icacin m$s alta en el paso nmero cinco/ !l analizar la
toma de decisin de >orma totalmente racional se toma en consideracin lo
siguiente
'rientada a un obetivo/ Cuando se deben tomar decisiones) no deben existir
con>lictos acerca del ob@etivo >inal/ El lograr los >ines es lo ?ue motiva ?ue
tengamos ?ue decidir la solucin ?ue m$s se a@usta a las necesidades concretas/
$odas las opciones son conocidas/ El tomador de decisiones tiene ?ue conocer las
posibles consecuencias de su determinacin/ !s mismo tiene claros todos los
criterios ' puede enumerar todas las alternativas posibles/
(as preferencias son claras/ Se supone ?ue se pueden asignar valores num%ricos '
establecer un orden de pre>erencia para todos los criterios ' alternativas posibles/
&arreras #ara "a toa !e !ecisiones efecti$as
.a vigilancia ' la e@ecucin completa del proceso de toma de decisiones de seis
etapas constitu'en la excepcin ' no la regla en la toma de decisiones gerencial/ Sin
*,
embargo) de acuerdo con las investigaciones) cuando los gerentes utilizan esos
procesos racionales) sus decisiones resultan me@ores/ .os gerentes ?ue se aseguran de
participar en esos procesos son m$s e>ectivos/ Resulta m$s sencillo descuidarlos o
e@ecutarlos en >orma inadecuada/ Es posible ?ue se 8aga una eleccin ?ue satis>aga '
no ?ue maximice/ .a implementacin pudo ser planeada o e@ecutada) o ?uiz$s) el
monitoreo >ue inadecuado o inexistente/ !dem$s de ?ue las decisiones son in>luidas
por pre@uicios psicolgicos) presiones de tiempo ' realidades sociales/
%reuicios psicolgicos ! veces los encargados de tomar decisiones est$n mu'
le@os de ser ob@etivos en la >orma ?ue recopilan) evalan ' aplican la in>ormacin
para elegir/ .as personas tienen pre@uicios ?ue inter>ieren con una racionalidad
ob@etiva/ .os e@emplos ?ue siguen representan solamente unos cuantos de los
muc8os pre@uicios sub@etivos ?ue se 8an documentado/
Ilusin de control es creer ?ue uno puede in>luir en las situaciones aun?ue no se
tenga control sobre lo ?ue va a ocurrir/ ;uc8as personas apuestan pues consideran
?ue tienen la 8abilidad para vencer las posibilidades) an cuando la ma'ora no
pueda 8acerlo/ Cuando se 8abla de negocios) con>iar de manera excesiva puede
resultar en un >racaso para la organizacin) 'a ?ue ?uienes toman las decisiones
ignoran los riesgos ' por lo tanto >racasan en la evaluacin ob@etiva de las
probabilidades de %xito/
(os efectos de perspectiva se re>ieren a la manera en ?ue se >ormulan o perciben
los problemas o las alternativas de decisin ' a la manera en ?ue estas in>luencias
sub@etivas pueden imponerse sobre 8ec8os ob@etivos/ En la toma de decisin no se
debe desestimar el >uturo/ ;u' por el contrario) de las organizaciones ?ue dan
gran valor a las consideraciones de largo plazo para la toma de decisiones) e@emplo
de ello son los @aponeses ?uienes son reconocidos por el %xito de sus
organizaciones/
%resiones de tiempo en el cambiante mundo de los negocios) en la actualidad se
involucran cosas novedosas) donde 'a lo de a'er es obsoletoD es decir las
organizaciones deben involucrarse en estos cambios ' tomar acciones r$pidas ?ue
**
le permitan seguir manteni%ndose en el mercado/ Es as como el >actor tiempo es
clave para tomar decisiones e>ectivas ' relevantes ' ?ue se ' ?ue encaminen 8acia
el logro comn/
Cua"i!a!es #ersona"es #ara "a toa !e !ecisiones
.os gerentes como representantes de la organizacin ' responsables de la toma de
decisin) tienen ?ue reunir ciertas cualidades ?ue lo a'uden a tomar acciones
e>ectivas ' ?ue correspondan con el ob@etivo planteado) en tal sentido cuatro son las
cualidades ?ue tienen ma'or importancia a la 8ora de analizar al gerente para tomar
una decisin estas son Experiencia) buen uicio) creatividad y *abilidades
cuantitativas/ "tras cualidades podr$n ser relevantes) pero estas cuatro con>orman los
re?uisitos >undamentales/
Experiencia Es lgico suponer ?ue la 8abilidad de un mando para tomar
decisiones crece con la experiencia/ El concepto de veterana en una organizacin
con a?uellos individuos ?ue tienen el ma'or tiempo de servicio) se >unda en el
valor de lo ?ue 8an alcanzado dentro de la organizacinD ' no solo por la
remuneracin ?ue devenganD sino por los conocimientos ?ue se ad?uieren/
+uen uicio Se utiliza el t%rmino @uicio para re>erirnos a la 8abilidad de evaluar
in>ormacin de >orma inteligente/ Est$ constituido por el sentido comn) la
madurez) la 8abilidad de razonamiento ' la experiencia del tomador de decisiones/
(or lo tanto se supone ?ue el @uicio me@ora con la edad ' la experiencia/ El buen
@uicio se demuestra a trav%s de ciertas 8abilidades para percibir in>ormacin
importante) sopesar su importancia ' evaluarla) con la realidad/
,reatividad .a creatividad designa la 8abilidad del tomador de decisiones para
combinar o asociar ideas de manera nica) para lograr un resultado nuevo ' til/ El
tomador de decisiones creativo es capaz de captar ' entender el problema de
manera m$s amplia) an de ver las consecuencias ?ue otros pasan por alto/ Sin
*+
embargo el ma'or valor de la creatividad est$ en el desarrollo de alternativas/ Son
creativos ' pueden generar su>icientes ideas para encontrar el camino m$s corto '
e>ectivo al problema/
-abilidades cuantitativas Esta es la 8abilidad de emplear t%cnicas presentadas
como m%todos cuantitativos o investigacin de operaciones) como pueden ser la
programacin lineal) teora de lneas de espera ' modelos de inventarios/ Estas
8erramientas a'udan a los mandos a tomar decisiones e>ectivas/ (ero es mu'
importante no olvidar ?ue las 8abilidades cuantitativas no deben) ni pueden
reemplazar al buen @uicio en el proceso de toma de decisiones/
(imitantes para .uienes toman decisiones .as organizaciones) o m$s
precisamente) las personas ?ue toman las decisiones importantes) no pueden 8acer
lo ?ue desean/ Se en>rentan a distintas limitantes >inancieras) legales) de mercado)
8umanas ' organizaciones) ?ue in8iben algunas acciones/ .as restricciones legales
pueden obstaculizar las actividades de negocios internacionales en las ?ue puede
participar una empresa/
(ado *umano del proceso de dise/o del modelo En las grandes organizaciones)
un decisor es valioso slo a medida ?ue reconoce la relacin de su decisin con las
de los dem$s decisores dentro de la organizacin por?ue puede implicar m$s o
menos o ninguna di>erencia dentro de la organizacin o puede ser reemplazado/
Sin embargo) en las pe?ueGas empresas) el decisor puede representar el %xito o la
ruina) o puede resultar mu' di>cil de reemplazar/
Ingredientes de la Decisin El arte de tomar decisiones est$ basado en cinco
ingredientes b$sicos
0n>ormacin Estas se recogen tanto para los aspectos ?ue est$n a >avor como
en contra del problema) con el >in de de>inir sus limitaciones/ Sin embargo si
la in>ormacin no puede obtenerse) la decisin entonces debe basarse en los
datos disponibles) los cuales caen en la categora de in>ormacin general/
*5
Conocimientos Si ?uien toma la decisin tiene conocimientos) 'a sea de las
circunstancias ?ue rodean el problema o de una situacin similar) entonces
estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de accin >avorable/ En caso
de carecer de conocimientos) es necesario buscar conse@o en ?uienes est$n
in>ormados/
Experiencia Cuando un individuo soluciona un problema en >orma particular)
'a sea con resultados buenos o malos) esta experiencia le proporciona
in>ormacin para la solucin del prximo problema similar/ Si 8a encontrado
una solucin aceptable) con ma'or razn tender$ a repetirla cuando sur@a un
problema parecido/ Si carecemos de experiencia entonces tendremos ?ue
experimentarD pero slo en el caso en ?ue las consecuencias de un mal
experimento no sean desastrosas/ (or lo tanto) los problemas m$s importantes
no pueden solucionarse con experimentos/
!n$lisis No puede 8ablarse de un m%todo en particular para analizar un
problema) debe existir un complemento) pero no un reemplazo de los otros
ingredientes/ En ausencia de un m%todo para analizar matem$ticamente un
problema es posible estudiarlo con otros m%todos di>erentes/ Si estos otros
m%todos tambi%n >allan) entonces debe con>iarse en la intuicin/
7uicio El @uicio es necesario para combinar la in>ormacin) los
conocimientos) la experiencia ' el an$lisis) con el >in de seleccionar el curso
de accin apropiado/ No existen substitutos para el buen @uicio/
I#ortancia !e "a toa !e !ecisiones
Es importante por?ue mediante el empleo de un buen @uicio) la #oma de
&ecisiones nos indica ?ue un problema o situacin es valorado ' considerado
pro>undamente para elegir el me@or camino a seguir segn las di>erentes alternativas '
*3
operaciones/ #ambi%n es de vital importancia para la administracin 'a ?ue
contribu'e a mantener la armona ' co8erencia del grupo) ' por ende su e>iciencia/ En
la #oma de &ecisiones) considerar un problema ' llegar a una conclusin v$lida)
signi>ica ?ue se 8an examinado todas las alternativas ' ?ue la eleccin 8a sido
correcta/ .a toma de decisiones) se considera como parte importante del proceso de
planeacin cuando 'a se conoce una oportunidad ' una meta) el ncleo de la
planeacin es realmente el proceso de decisin) por lo tanto dentro de este contexto el
proceso ?ue conduce a tomar una decisin se podra visualizar de la siguiente manera
Elaboracin de premisas.
Identificacin de alternativas.
Evaluacin alternativa en t0rminos de la meta deseada.
Eleccin de una alternativa) es decir) tomar una decisin/
Las !ecisiones afectan '"ti#"es intereses
Como 'a se 8a mencionado en el desarrollo de esta investigacin) tomar
decisiones e>ectivas) previo a las evaluaciones ' consideraciones del problema)
conlleva al logro de un ob@etivo) es por ello ?ue el gerente @unto con su e?uipo de
traba@o determinaran si su aplicacin a>ecta o no a la organizacin 'a ?ue pueden
presentarse di>erente opiniones) es decir) determinar de ?u% manera in>lu'en) cu$les
son las consecuencias a corto plazo en el entorno directo ' cu$les para el externo/ Si
por e@emplo una organizacin decide implementar una campaGa para concientizacin
de recicla@e debe asegurarse de ?ue los empleados se identi>i?uen ' participen en el
pro'ecto) cu$ntos recursos >inancieros) materiales ' tecnolgicos 8a' ?ue invertir)
cmo podemos 8acerlo expandir a otros entes) ?ue tiempo vamos a aplicar en el
desarrollo de este pro'ectoD se deben considerar todos estos aspectos 'a ?ue el
proceso de tomar una decisin a>ectar$ directamente o no a todos los ?ue participan
en la e@ecucin de cual?uier actividad) para lograr en comn los ob@etivos/
*1
Las !ecisiones #ro!ucen ca(ios )ue afecten a "a *ente
E>ectivamente/ Cunado se toma una decisin por pe?ueGa ?ue esta parezca genera
trans>ormaciones ?ue van a a>ectar ' a determinar ciertas situaciones/ Si se plantea
desde el punto de vista individual sin duda genera cambio positivos o negativos)
siempre ' cuando 8a'a receptividad para esos cambiosD de igual manera sucede con
las organizaciones donde existe una estrategia) un propsito de>inido en el ?ue no
slo intervienen el gerente sino un e?uipo de traba@o convencido e identi>icado con
lo ?ue se va a pro'ectar/ Es en esta medida como cada uno ser$ responsable de estos
cambios ' se abrir$n canales de comunicacin ' di$logo dirigidas a renovar las
situaciones planteadas/
Las !ecisiones i#ortantes !e(en ser !efen!i("es
En el proceso de toma de decisiones se deben tomar en cuenta una serie de
criterios como determinar las necesidades) identi>icar criterios) desarrollar ' evaluar
las alternativas) 'a ?ue es importante ?ue las personas involucradas mane@en estos
criterios ' conocimientos necesarios para poder re>utar o de>ender con >acilidad sus
puntos de vistas ' llegar a un consenso) as se podr$ llegar a alcanzar los ob@etivos/
I#ortancia !e "a intuici%n+ E,#ectati$as ciertas - fa"sas
!nte las situaciones cambiantes ?ue presentan las organizaciones) los gerentes
como responsables de las decisiones ?ue se tomen) deben estar en la capacidad de
percibir a ?u% va a en>rentarse la organizacin) para ello debe mane@ar plenamente la
in>ormacin necesaria ?ue le van a'udar a atacar oportunamente alguna problem$ticaD
as tambi%n se van a crear expectativas ciertas o >alsas) de esto va a depender el
entorno) los recursos) es decir) la espera de los resultados ?ue provengan de la toma
de decisin/
*6
Incerti!u(re. re)uisitos #ara una e"ecci%n
.a 0ncertidumbre se re>iere a los @uicios de ?uien toma la decisin de la
propensin de cada suceso a ocurrir/ Se describe con medidas ?ue inclu'en
probabilidad) con>ianza) ' posibilidad/ .os negocios de este nuevo siglo marc8an a un
ritmo >ren%tico) con cambios constantes ' nuevos desarrollo ?ue cada da 8acen m$s
vertiginoso su andar/ Estas condiciones 8acen ?ue la manera tradicional) en la cual las
empresas ' los gerentes planean sus estrategias) sea modi>icada 'a ?ue el ambiente no
presenta signos de alguna estabilidad) por el contrario) las seGales son de ma'or
incertidumbre) por ello se toma en consideracin los pronsticos) los posibles
escenarios) para poder visualizar las probabilidades ' predecir los resultados/
E" inf"u-ente - e" inf"ui!o
El in>lu'ente ' el in>luido tienen ?ue ver con el poder ?ue e@erce uno sobre otro
dentro de la organizacin) siendo el poder la capacidad ?ue posee un individuo para
e@ercer in>luencia en los dem$s/
Segn Stoner) Areeman ' =ilbert el poder dentro de una organizacin in>lu'e
de alguna u otra >orma en los gerentes ' los empleadosD por e@emplo el poder
de compra del consumidor o la in>luencia ?ue pueden tener unos socios en
otros) estos por citar algunas >ormas de poder por?ue existen innumerables
>ormas m$s tomando en cuenta ?ue una organizacin es un sistema abierto '
?ue 8a' >actores externos ?ue tambi%n in>lu'en/
Entre las >uentes de poder) se encuentran
(oder para Recompensar
Segn este tipo de poder) como base existen dos personas) una llamada el
in>lu'ente ' otra llamada el in>luido ' se >undamenta en la capacidad ?ue tiene
*-
el in>lu'ente para recompensar al in>luido por cumplir ordenes o alcanzar una
meta propuesta/
(oder Coercitivo
Este tipo de poder es el opuesto al expuesto anteriormente) es decir) se basa en
la capacidad del in>lu'ente para sancionar al in>luido por no cumplir rdenes o
metas/
El castigo por esto puede ir desde una reprimenda al in>luido 8asta suspenderlo
de su puesto/
(oder .egitimo
#ambi%n llamado autoridad >ormal) este existe cuando un subordinado o
in>luido reconoce ?ue el in>lu'ente tiene el derec8o de e@ercer in>luencia) dentro
de ciertos limites/ : recprocamente tambi%n implica ?ue el in>luido tiene la
obligacin de aceptar este poder/
(oder Experto
Se basa en la idea de ?ue el in>lu'ente tiene una experiencia o conocimiento
especial ?ue el in>luido no tiene/ .os e@emplos de este tipo de poder podra ser
cuando un economista dicta las estrategias ?ue debe seguir una empresa para
obtener m$s ganancias ' los socios las acatan) reconociendo el poder de un
experto/

*2
CONCLUSIN
El proceso de toma de decisiones) no es una tarea >$cil para la organizacin ni
muc8o menos para el gerente) 'a ?ue tiene la responsabilidad de ?ue sus
conocimientos ' experiencias le a'uden a lograr el %xito de lo ?ue se tiene planeadoD
este proceso a su vez prepara el camino para colocar a la empresa ' su gente en una
posicin donde puedan respaldarse dentro del mercado en la cual compitan/
!s mismo para tomar una decisin es necesario ?ue el gerente sea 8$bil) intuitivo
' logre percibir ?u% es lo ?ue pueda a>ectar a la empresa) ?u% estrategias se van a
aplicar para construir estructuras ?ue la bene>icien) de por s la buena gerencia busca
abrir medios de comunicacin e integracin ?ue sean capaces de me@orar ' actualizar
los procesos tecnolgicos ' 8umanos) comprendiendo ?ue para ?ue estos cambios se
puedan llevar a cabo es vital estar comprometidos e identi>icados con la misin) la
visinD a su vez se crean slidos valores) 'a ?ue el principal ob@etivo de toda
organizacin est$ en lograr una cultura constante e irrevocable/
&epende tambi%n de las decisiones claras ' oportunas del gerente) el %xito) de la
organizacin) 'a ?ue para esto debe tener la capacidad intuitiva) adelantarse a los
posibles acontecimientos) 'a ?ue su experiencia ' conocimientos tericos ' t%cnicos
son las bases para seguir asumiendo el reto de gerenciar una organizacin) de
plani>icar) coordinar) delegar >unciones ' administrar los recursos ?ue lleven al %xito
de la organizacin/
*9
&I&LIOGRA/A
A!.CLN) 7os%/ =erencia ' #oma de decisiones/ Coleccin ;inerva/ +,,+/
0tt#:11es+2i3i#e!ia+or*12i3i1Toa4!e4!ecisiones
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