Cómo Las Personas Buenas Toman Decisiones Difíciles

Artculo:
Cmo las personas buenas

toman decisiones difciles

Por: Stephan Kaiser

Programa L.I.D.E.R. esencial
Copyright 2010 Stephan Kaiser & Martin Kaiser. Todos los derechos reservados. 2
No duplicar ni distribuir sin permiso.
Nota: El objetivo de este artculo es el de presentar ideas que han sido expuestas previamente por
otros autores y que puedan resultar de relevancia para el liderazgo y crecimiento personal. Es por
ello que los conceptos y ejemplos presentados en este artculo han sido en gran medida adaptados
de los libros a los que se hace referencia en la bibliografa. Especialmente las partes del artculo
que cubren los cuatro patrones de decisiones, los tres principios para tomar decisiones ticas, los
casos prcticos y los nueve pasos para resolver dilemas ticos han sido tomadas del libro How
good people make tough choices: Resolving the Dilemmas of Ethical Living por Rushworth Kidder.
En ningn caso este artculo pretende ser un resumen o sustituto del libro original, sino que
solamente busca resaltar determinadas ideas que resultan interesantes. Para indagar en mayor
profundidad en las ideas presentadas en este artculo, te invitamos a leer los libros a los que
hacemos referencia.

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profesionales entrenados en cualquier rea, incluyendo, pero no estando limitado, al rea financiera
o legal. Bajo ninguna circunstancia Stephan Kaiser o Stephan Kaiser & Martin Kaiser o cualquiera de
sus representantes o contratistas sern responsables por cualquier dao especial o consecuente
que resulten del uso, o la inhabilidad de usar, la informacin o estrategias comunicadas en este
seminario, estos materiales, o cualquier servicio proporcionado antes o despus del seminario, an
si se asesora respecto a la posibilidad de dichos daos.
nicamente t eres responsable y tienes que rendir cuentas por tus decisiones, acciones y
resultados en la vida y mediante el uso de estos materiales aceptas no intentar hacernos
responsables por cualquier decisin, accin o resultado en cualquier momento o circunstancia.
Hemos dado nuestro mejor esfuerzo para representar de forma precisa las estrategias y su
potencial para mejorar tu vida y hacer crecer tu negocio. Sin embargo, esto no es un esquema de
hacerte rico de forma rpida y no hay ninguna garanta que vas a ganar dinero utilizando las
tcnicas aqu presentadas. Tu nivel de xito al obtener resultados similares depende de un nmero
de factores, incluyendo tus habilidades, conocimientos, capacidades, dedicacin, personalidad,
mercado, comprensin de los negocios, enfoque empresarial, metas empresariales, socios y
situacin financiera. Debido a que estos factores varan de individuo a individuo, no podemos
garantizar tu xito, nivel de ingresos o habilidad de obtener ingresos. Cualquier declaracin
financiera o del futuro son simplemente nuestras expectativas o pronsticos para el futuro y como
consecuencia no prometen un rendimiento real. Estas declaraciones son simplemente nuestra
opinin o experiencia. Como es estipulado por la ley, ninguna garanta futura puede ser hecha de
que alcanzars cualquier tipo de resultados con nuestra informacin y no ofrecemos asesoramiento
legal o financiero.

Introduccin
Durante la recesin econmica mundial sufrida desde el ao 2007 hasta la fecha
de escribir este artculo, en el ao 2010, la tica ha vuelto a ganar mucha
importancia. Cuando la crisis econmica empez predominaba un lenguaje
puramente econmico, financiero y poltico tanto en los peridicos como en el
pblico general. Se hablaba de los efectos subprime, de problemas
inmobiliarios y de cmo los diferentes mercados financieros estaban
interrelacionados a nivel mundial. Sin embargo, a medida que la crisis avanzaba
muy pronto las discusiones y el intercambio de ideas respecto a la recesin se
desvi de esos trminos econmicos, financieros y polticos para dirigir su atencin
a conversaciones enfocadas en la tica. De repente, ya no se hablaba tanto de
bolsas burstiles sino ms bien de los valores de las personas que compran y
venden acciones, los cdigos de tica de los bancos de inversin y de si las
personas siempre hacen lo correcto. A pesar de que la crisis fue y sus efectos
siguen siendo profundos, este avivamiento de la tica ayud en gran medida a que
la crisis no llegase a ser catastrfica.
Una de las consecuencias de esas conversaciones ticas alrededor de la crisis
econmica es que se intent reevaluar cmo enseamos, aprendemos y vivimos la
tica en nuestra vida cotidiana. Lamentablemente, muchos de los entrenamientos
dejan a la tica en la dimensin del anlisis: Sin conclusiones, resoluciones, planes
de accin o guas para actuar de manera ticamente correcta. El libro Cmo las
personas buenas toman decisiones difciles: Resolviendo los dilemas de la vida
tica por Rushworth Kidder, a pesar de haber aparecido por primera vez en 1996,
es, sin duda alguna, uno de los libros que hoy tiene ms validez que nunca. Este
libro no nos brinda una discusin terica y aburrida sobre valores, moral y tica,
sino que nos ofrece una gua prctica, fcil de aprender y utilizar en nuestra vida
diaria para ayudarnos a tomar las decisiones correctas ante situaciones difciles. El
presente artculo presenta las ideas principales del libro para poder aplicarlas de
manera sencilla y rpida. Tambin se incluyen casos prcticos para aplicar los
conceptos que brinda Kidder y poder verdaderamente empezar a entrenar en
nuestro gimnasio tico.

Decisiones entre lo bueno y lo malo
Cuando se trata de tica, muchas veces pensamos en decisiones entre lo bueno y
lo malo, no es cierto? Muchas veces cuando pensamos en tomar la decisin
correcta o aplicar nuestros valores pensamos que tenemos que tomar una
decisin entre lo bueno y lo malo. El realizar algo en mi puesto de trabajo que muy
bien s que est prohibido hacer, como lo es publicar informacin confidencial, es
claramente una accin que no debo hacer. O, mejor dicho, de esa manera lo
catalogara cualquier persona que tiene aunque sea un mnimo sentido de valores.
El matar a alguien, robar, o tener un romance con otra persona que no sea tu
esposa o esposo son acciones que universalmente tienen la etiqueta de ser
ticamente incorrectas. A pesar de que existen personas que cometen este tipo
de infracciones morales, es tranquilizador el hecho que la mayora de las personas
no son amorales. La mayora de estas acciones provienen ms bien de la
inmoralidad; es decir, de una violacin de los mandatos de la moralidad. Parece
ser que en estos casos las acciones del individuo no estn sincronizadas con sus
valores. Y esta incongruencia surge porque los valores de la persona muchas veces
han permanecido indefinidos. Por ello existe una gran necesidad para cada
persona de identificar y vivir sus valores individuales y los de su comunidad. Sin
embargo, si los pequeos casos mencionados anteriormente te parecen ticamente
incorrectos, como lo es el matar, robar o cometer adulterio, es porque tienes tus
valores definidos. Para las personas que tienen sus valores bien definidos, las
decisiones entre lo bueno y lo malo no son decisiones difciles: Estas personas no
publican informacin confidencial simplemente porque no es lo correcto, no le
mienten a otras personas porque eso no debe hacerse y no maltratan fsica o
verbalmente a otras personas porque justamente tienen los valores de respeto y
aprecio mutuo bien interiorizados. Para las personas que tienen valores anclados
en su vida, las decisiones entre lo bueno y lo malo parecen ser decisiones lgicas:
Ellas hacen lo que es bueno, porque es lo que debe hacerse.

Decisiones entre lo bueno y lo bueno
Aunque para las personas que tienen sus valores bien definidos no es difcil tomar
decisiones entre lo bueno y lo malo, les resulta complicado tomar decisiones entre
lo bueno y lo bueno. Este mundo est lleno de decisiones entre lo bueno y lo
bueno y muchas personas no saben cmo actuar al respecto. Por ejemplo, es
mejor que se haga justicia con ese empleado y despedirlo o debo tener compasin
de l? Es mejor tomar la decisin que mejorar el beneficio de la empresa a corto
plazo o a largo plazo? Este verano es mejor hacer algo por mi crecimiento
personal o quiero dedicarlo a un servicio comunitario? Todas estas y muchas otras
son decisiones a las que nos tenemos que enfrentar cada da. Y todas las opciones
parecen ser buenas, no hay opciones malas que se puedan catalogar como
ticamente incorrectas. Cmo me puedo decidir ante situaciones entre lo bueno y
lo bueno? Ese es el enfoque del libro de Kidder y tambin el enfoque del presente
artculo: Ayudarte a tomar decisiones entre lo bueno y lo bueno.

Los cuatro patrones de decisiones entre lo bueno y lo bueno
Lo primero que hay que hacer es intentar definir cules son los diferentes tipos de
decisiones entre lo bueno y lo bueno. Hay algn patrn que permite diferenciar y
ordenar las diferentes decisiones entre lo bueno y lo bueno? Para Kidder, existen
cuatro patrones de decisiones:

- Verdad contra Lealtad
- Individuo contra Comunidad
- Corto plazo contra Largo Plazo
- Justicia contra Misericordia
Los nombres de estos patrones no son tan importantes. Lo importante son las
ideas que representan:

- Verdad contra Lealtad

Este patrn tambin puede ser expresado como honestidad, franqueza e
integridad contra compromiso, responsabilidad y cumplimiento de
promesas.
La verdad, para un gran nmero de personas, significa la conformidad con
los hechos o la realidad. La lealtad incluye la fidelidad a una persona, un
gobierno o una serie de ideas.
Un ejemplo de una decisin entre Verdad y Lealtad sera el siguiente:
Tu mejor amigo te acaba de decir muy orgullosamente que sabote el
edificio del colegio. Al prximo da el director del colegio te pregunta
directamente: Lo hizo tu amigo? T qu responderas?

- Individuo contra Comunidad

Tambin puede ser expresado como nosotros contra ellos, yo contra los
otros o el grupo pequeo contra el grupo ms grande.
Un ejemplo de una decisin Individuo contra Comunidad sera el siguiente:
Eres un agente especial en la guerra quien acaba de ser capturado por el
pas enemigo. Quienes te mantienen en cautiverio saben que t tienes
informacin confidencial que les pudiese ayudar enormemente. Mientras te
torturan te dicen que puedes contar lo que sabes respecto a estrategias y
tcticas secretas de tu pas y te dan libertad o en el caso de no querer decir
nada te mataran. Diras lo que sabes o no?

- Corto Plazo contra Largo Plazo

Refleja las dificultades que surgen de decidir entre el ahora y el despus o
el intentar satisfacer las necesidades inmediatas contra los planes/objetivos
futuros.
Un ejemplo de una decisin Corto Plazo contra Largo Plazo sera el
siguiente:
Me inscribo en algunos cursos nocturnos que me pueden llevar a una
nueva carrera dentro de algunos meses o utilizo mis noches para pasar el
tiempo con mis hijos durante los prximos meses?

- Justicia contra Misericordia

El mensaje de este patrn es que la justicia, la igualdad y el aplicar la ley a
todos por igual muchas veces entra en conflicto con la compasin, la
empata y el amor.
Un ejemplo de una decisin Justicia contra Misericordia sera el siguiente:
Acabas de encontrar a tu hijo fumando. Eso est en contra de las reglas de
su equipo de Baseball, en el cual l es el pitcher estrella. Maana tu hijo va
a ser el pitcher en un partido importante, le cuentas lo sucedido al
entrenador para que lo deje sentado en el banco o le das un sermn y lo
perdonas?


El resolver cualquiera de estos patrones requiere que escojamos cul de las dos
opciones es la ms cercana a la verdad, es decir, cul de las dos opciones es la
ms correcta en esas circunstancias. Y eso requiere determinados principios para
la toma de decisiones. Kidder nos presenta los tres principios ms comnmente
conocidos para resolver dilemas ticos.

Los tres principios para resolver dilemas ticos

- Pensamiento basado en resultados

Conocido como utilitarismo, este principio es mejor conocido por su
objetivo de El mximo bienestar para el mximo nmero.
Muchas de las legislaciones hoy en da son hechas con este pensamiento
utilitarista en mente. En el corazn de este principio se encuentra una
evaluacin de consecuencias, un pronstico de resultados. El utilitarismo es
lo que los filsofos describen como consecuencialismo, que es el concepto
que lo bueno y lo malo puede ser evaluado al analizar consecuencias y
resultados.

- Pensamiento basado en reglas

Esta forma de pensar es lo que Immanuel Kant llam el imperativo
categrico. Kant lo describi as: Obra slo como si la mxima de tu
accin fuera a tornarse por tu voluntad en ley universal. En otras palabras,
eso significa que sigas el principio que te gustara que el resto del mundo
siguiese. Esta forma de pensar muchas veces es descrita por filsofos como
deontolgica, porque no se trata de los resultados de nuestras acciones sino
de nuestras obligaciones al actuar.

- Pensamiento basado en empata

Este tercer principio muchas veces aparece como La Regla de Oro: Haz a
otros lo que te gustara que ellos te hagan a ti. Este principio toma parte
en lo que los filsofos llaman reversibilidad: Hace que pongas a prueba tus
acciones al situarte en los zapatos de otra persona e imaginndote cmo t
te sentiras al ser el recipiente, y no el autor, de tus acciones. En el caso de
este principio siempre juega un papel importante a quin nos referimos con
otros.
Lo importante de estos principios no es llegar a una decisin de tres-contra-
ninguno o dos-contra-uno a favor de una de las opciones de accin. Ms bien, se
trata de localizar la lnea de razonamiento que parece ms persuasiva y relevante
para la situacin que uno est enfrentando. Estos principios son tiles porque nos
permiten ejercitar nuestra racionalidad moral. Estos principios nos proveen
diferentes puntos de vista mediante los cuales podemos ver nuestros dilemas. Son
tres principios, tres maneras de pensar y ningn voto claro, sino que siempre
depender de la situacin que enfrentemos, cul de los principios respecto a esa
situacin nos parece ms cerca de ser la correcta.
Cabe notar que hay muchas personas que reconocen formas diferentes de pensar
a las tres expuestas aqu. Existen personas que piensan, por ejemplo, solamente
en cmo maximizar su beneficio personal sin importar otras personas, o
simplemente hacer lo que diga su lder o jefe sin pensar sobre ello, o seguir a lo
que Juana de Arco llam sus voces o simplemente hacer lo que se siente bien
en ese momento. Tambin hay personas que no reconocen ningn tipo de
obligaciones y dicen que la tica es siempre relativa y situacional y no pueden
existir reglas generales. Estas personas seguramente seguirn otros principios. Sin
embargo, los tres principios presentados anteriormente son los ms ampliamente
reconocidos y ms comnmente usados.
Estos tres principios nos permiten evaluar cada uno de nuestros dilemas ticos en
cada situacin, para luego poder tomar una decisin propia. Lo importante es
entender que tenemos que desarrollar una aptitud tica. La tica no se trata de en
algn momento haber aprendido algunos conceptos o, como lo estamos haciendo
aqu, leer patrones y principios ticos. Lo importante es constantemente
entrenarnos ticamente, para que cuando aparezca un dilema tico, no nos tome
por sorpresa y podamos tomar decisiones con mayor claridad. No sirve de nada
solamente haber ledo estos paradigmas y principios, es importante aplicarlos en
nuestras situaciones diarias para capacitarnos ticamente. Con el fin de aplicar lo
visto hasta ahora, veamos dos casos prcticos del libro de Kidder.
1

Primer Caso: Consejera de Servicio Social
Mara sabe que ella solamente ha tenido relaciones sexuales con su amante de
toda la vida y que, como consecuencia, las enfermedades de transmisin sexual
(ETS) que le acaban de diagnosticar, tienen que venir de l. Ella lo confront con
ese hecho y tambin lo acus de promiscuidad, ya que l solamente haba podido
haber obtenido esas enfermedades mediante relaciones sexuales con otras
mujeres. l neg esos hechos y no permiti que le hiciesen exmenes mdicos.
Como consecuencia, ella termin la relacin.
Algunos meses ms tarde, una mujer joven entra en el despacho de Mara para
obtener consejera despus de haber contrado enfermedades de transmisin
sexual. En su discusin, la mujer revela el nombre de su novio. Para la sorpresa de
Mara se trata de su ex-novio, un hecho que aparentemente no le es conocido al
cliente.

1
Los nombres de las personas han sido cambiados y las historias han sido modificadas y se les ha dado un
contexto diferente para encajar mejor en el propsito y en la extensin de este artculo.
El dilema de Mara es el siguiente: Mantiene su compostura profesional y no da
ningn indicio de que sabe algo del hombre? O advierte a la mujer con lo que
sabe?
Veamos primero de qu dilema se trata este caso. El dilema que nos salta a la
vista primero es el de Verdad contra Lealtad. Debe Mara decir la verdad sobre lo
que sabe o tener lealtad a su trabajo y a sus estndares de consejera objetiva?
Sin embargo, tambin vemos otros de los paradigmas reflejados en el caso. Por
ejemplo, podemos ver el dilema del Individuo contra Comunidad: Decirle al cliente
la verdad puede proteger a la comunidad de una mayor promulgacin de las
enfermedades de transmisin sexual, pero mantenerse callada honrara el
profesionalismo de Mara y as promovera su carrera y reducira las probabilidades
de que este se convierta en un caso difcil. Ms an, esta situacin tambin
encierra el dilema de Corto Plazo contra Largo Plazo: Decirle la verdad al cliente
puede prevenir una amenaza inmediata de otro caso de enfermedad, pero tambin
puede poner en peligro la credibilidad a largo plazo de la agencia de dar consejera
objetiva.
Ahora que hemos visto qu tipos de dilemas se ven reflejados en esta situacin,
intentemos analizar el caso mediante los tres principios de toma de decisiones.
El utilitarista, que es llamado para aconsejar a Mara, piensa sobre las
consecuencias. Qu pasara si Mara decide no decir nada? En este caso, es
probable que la mujer joven siga contagiando las enfermedades en la comunidad.
Lo que es peor, pudiese darse el caso de que las enfermedades del cliente lleguen
a ser pblicas y se les haga un seguimiento para saber de dnde obtuvo las
enfermedades de transmisin sexual. En este caso, pudiese llegar a ser noticia
pblica que Mara tuvo relaciones con el hombre y ella podra ser acusada de que
deliberadamente no dijo nada como una forma de venganza contra la nueva
amante del novio. Pero qu pasara si Mara decide contar lo que sabe? En ese
caso, el cliente puede pensar que Mara est intentando apartarla de su novio y
pudiera incluso decirle al jefe de Mara que eso es una intromisin personal a lo
que debera ser una relacin profesional. Debido a estas consecuencias, el
utilitarista aconsejara que Mara diga lo que sabe. En este caso probablemente
Mara sufrira y los sentimientos de la mujer joven tambin se veran lastimados.
Pero son slo dos personas las que se veran afectadas. Y si eso es lo que hay que
hacer para asegurar el mximo bien para el mximo nmero de personas, que as
sea.
Sin embargo, para Kant o cualquier otro pensador en trminos de reglas y no de
consecuencias, lo anterior es un simple acto de especulacin de todo lo que podra
pasar. Siguiendo el pensamiento de Kant es mejor, entonces, pensar en las reglas
que a uno le gustara ver cumplidas por todas las personas en una situacin similar
a la de Mara. Y la regla que probablemente a uno en mayor medida le gustara ver
cumplida en este caso es la de salvar una vida. Pero qu significa en este caso
salvar una vida? Significa salvar la vida de la mujer que est sentada al frente
mo o significa proteger la habilidad de la agencia de servicio social de salvar
vidas en el futuro?
Probablemente, la mejor gua en este caso la pueda ofrecer La Regla de Oro:
Ponindose en la posicin del cliente, a Mara seguramente le gustara que le
dijesen la verdad especialmente si los deseos de la consejera vienen
genuinamente por el bienestar del cliente y no por deseos de venganza. La Regla
de Oro dictara que, poniendo las polticas a un lado, Mara debera decir la verdad.

Segundo caso: El empleado fiel
Entre el pequeo grupo de administradores con los que Luis trabaja se encuentra
Carolina, quien en sus veinte aos de servicio ha ocupado diferentes posiciones y
cuya lealtad al colegio no conoce lmites. Sin embargo, Carolina nunca ha parecido
ser realmente apta para cualquiera de las posiciones. Ella tiene un gran corazn
para las personas y cumple todas sus tareas, pero nunca logra terminar de
adaptarse a las nuevas tecnologas. Luis ha tenido ya varias conversaciones con
ella en las cuales ella siempre termina llorando. A Carolina apenas le faltan seis
aos para retirarse, tiene poco dinero ahorrado y no tiene familia. Su vida parece
estar completamente consumida en el colegio.
Luis sabe tambin que con los costos incrementndose y con muchos trabajadores
aptos y capacitados, l tiene que hacer ajustes de personal. Para todos es bastante
obvio que casi todo el trabajo de Carolina podra ser completamente sustituido por
nuevos equipos electrnicos. Tambin est bastante claro que Carolina representa
un gran factor en los gastos del colegio. Qu debe hacer Luis?
Podemos ver cmo este caso se trata en primer lugar de un dilema entre individuo
y comunidad. Debe Luis atender los requerimientos de la comunidad del colegio o
atender las necesidades de Carolina? Tambin vemos reflejado en este caso el
dilema de Verdad contra Lealtad: Debe Luis enfrentar a Carolina con la verdad de
que en realidad no la necesitan o debe ser leal a Carolina al igual que ella siempre
ha sido leal al colegio? Tambin podemos ver reflejado el patrn Corto Plazo
contra Largo Plazo: Debe Luis despedir a Carolina para mejorar el estado
financiero del colegio ahora o quiere que el colegio tenga en el futuro una
reputacin de que es fiel a sus empleados? Podemos ver incluso reflejado en este
caso el dilema de Justicia contra Misericordia: Debe Luis tratar a Carolina como se
trata a todos los empleados que no son aptos para el trabajo y son despedidos o
debe ser emptico con ella y mantenerla en el colegio hasta que se retire para
asegurarle un mejor futuro financiero?
Una vez visto de qu tipo de dilema se trata este caso, apliquemos de nuevo los
tres principios para la toma de decisiones.
El utilitarista no tiene muchos problemas al analizar la situacin. Sobre todo el
paradigma del individuo contra la comunidad le pone su consejo en una bandeja
de plata: Aunque Carolina es leal y el despedirla representara un golpe duro para
ella, la verdad es que el mayor bien para el mayor nmero de personas se logra al
dejarla ir. Implcitamente, el utilitarismo significa que para servir al mayor nmero
de personas algunos van a tener que sufrir. En este caso, lo es Carolina.
Para Kant, o cualquiera que piense como l, esa decisin utilitarista suena un poco
fuerte. Pero de qu regla se podra tratar en este caso? Una de las menos
conocidas, pero igualmente vlida, formulaciones del imperativo categrico, es la
siguiente: "Obra de tal modo que uses la humanidad, tanto en tu persona como en
la de cualquier otro, siempre como un fin, y nunca slo como un medio. En este
caso, utilizar a Carolina como un medio significara solamente verla en trminos de
cunto aporte hace al colegio, lo que dictara que la despidan. Sin embargo, verla
como un fin que merece respeto, amor y lealtad, significara que Luis la
mantendra en el colegio.
Pensando en trminos de reglas, uno podra ver esta situacin de manera
diferente. El trabajo de Luis es ayudarle al colegio a prosperar. En esencia, eso se
traduce en siempre hacer lo que es mejor para el equipo. Pero, qu significa eso?
Significa despedir a Carolina para que otros hagan ese trabajo mejor o significa
mantenerla para mandar una seal que este es el tipo de colegio que se preocupa
profundamente por cada uno de sus integrantes?
Al pensador emptico le gustara, por su lado, que Luis se ponga en la situacin de
la otra persona. No obstante, en este caso es problemtico definir a la otra
persona. Es la otra persona en este caso Carolina u otro miembro del equipo
del colegio? Y si es otra persona dentro del equipo, ser la persona que ve a
Carolina como una carga negativa en el colegio o el tipo de persona que est en
una situacin similar a la de Carolina?

Los tres principios una gua sin conclusin
Tal vez nos incomode que en estos casos y muchos otros los tres principios no
produzcan una conclusin clara. Puede ser incmodo, pero es inevitable: la tica
es compleja. Eso puede significar que al final del da tengamos que decidir entre
los tres principios cul queremos seguir. Tendremos que decidir, en otras palabras,
cul de las tres formas de pensar es la ms aceptable para nosotros en una
situacin determinada.
Es importante notar, sin embargo, que pueden surgir terceras alternativas. En el
primer caso, por ejemplo, Mara se podra excusar del cliente y dejar que otro
consejero asuma ese caso. O en el segundo caso, tal vez Luis podra
conjuntamente con Carolina crear una nueva posicin para Mara que se adapte
mejor a sus fortalezas. Cada uno de los casos en la vida real est lleno de
informaciones y detalles que solamente los puede evaluar en profundidad la
persona que afronta el dilema tico. Solamente esas informaciones y detalles
permitirn evaluar si existen terceras alternativas que brinden un escape al dilema
tico. El incluir este tipo de informacin y detalles sobrepasara en gran medida la
longitud que quiere tener este artculo. Los casos expuestos no son ms que
ejemplos simplificados para poder empezar a ejercitarnos ticamente.

Resolver dilemas ticos de manera sistematizada
Aunque los cuatro paradigmas y los tres principios brindan los fundamentos para
tomar decisiones ticas, en su libro Kidder presenta una especie de gua que nos
ayuda a evaluar los diferentes dilemas ticos de una forma ms sistematizada.
Estos son los nueve pasos, recomendados por Kidder, que deberamos seguir para
tomar decisiones ticas:

1. Reconoce que se trata de una situacin moral
2. Determina al actor
3. Recolecta la informacin relevante
4. Prueba si se trata de una situacin entre lo bueno y lo malo.
Esto lo puedes hacer mediante diferentes pruebas:
a. La prueba legal te pregunta si la situacin envuelve quebrantar la ley
b. La prueba de las regulaciones te pregunta si hay algn cdigo de
conducta claramente entendido y ampliamente compartido an
cuando no exista ley escrita
c. La prueba del hedor te invita a preguntarte si esa accin va en contra
de tus principios morales
d. La prueba de la primera pgina te hace reflexionar: Cmo te
sentiras si lo que ests a punto de hacer apareciese maana por la
maana en la primera pgina de todos los peridicos del pas?
e. La prueba de Mam nos invita a preguntarnos si yo hara esa accin
si fuese mi madre.
5. Prueba los paradigmas de decisin entre lo bueno y lo bueno
a. Verdad contra Lealtad
b. Individuo contra Comunidad
c. Corto Plazo contra Largo Plazo
d. Justicia contra Misericordia
6. Aplica los principios de resolucin
a. Pensamiento basado en resultados
b. Pensamiento basado en reglas
c. Pensamiento basado en empata

7. Investiga si existen terceras posibilidades
8. Toma la decisin
9. Revisa y reflexiona sobre la decisin

Es importante notar que el nmero de actores y potenciales dilemas ticos es
bsicamente ilimitado. Sin embargo, cada una de esas situaciones ticas la
podemos analizar mediante este proceso de nueve pasos. Por qu? Porque al final
del da no existe algo as como la tica de la ingeniera automovilstica sino
solamente una tica universal. Estos nueve pasos nos ayudan a resolver cualquier
tipo de dilemas ticos.
Asimismmo, el liderazgo no se trata de gerenciar detalles y tcticas. El liderazgo se
trata de articular una visin para el futuro y desarrollar los valores que
compartimos. Eso es, despus de todo, lo que construye unin entre las personas
y lo que permite que se resuelvan conflictos y problemas. Espero que este artculo
te haya ayudado a empezar a entrenarte ticamente. Recuerda que no somos
personas ticas o correctas porque nos sepamos los conceptos ticos o
aprendamos teoras de filsofos. Solamente somos personas ticas cuando
actuamos ticamente. Te invito a emplear lo aprendido en este artculo en tu vida
diaria para desarrollar tu aptitud tica y convertirte en una persona que sabe
tomar buenas decisiones en situaciones difciles.

Bibliografa
KIDDER, Rushworth (2009), How good people make tough choices: Resolving the
Dilemmas of Ethical Living, Harper Paperbacks.

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