Documenti di Didattica
Documenti di Professioni
Documenti di Cultura
m
e
r
o
d
e
s
h
o
p
p
i
n
g
s
c
e
n
t
e
r
s
A
u
m
e
n
t
o
d
o
p
o
d
e
r
e
c
o
n
m
i
c
o
d
a
s
m
u
l
h
e
r
e
s
e
d
o
p
a
s
A
u
m
e
n
t
o
d
o
n
m
e
r
o
d
e
i
d
o
s
o
s
c
o
n
s
u
m
i
n
d
o
M
o
v
i
m
e
n
t
o
d
e
v
a
l
o
r
i
z
a
o
d
o
l
u
x
o
A
u
m
e
n
t
o
d
a
c
o
m
p
r
a
p
e
l
a
i
n
t
e
r
n
e
t
M
e
r
c
a
d
o
m
u
l
t
i
m
a
r
c
a
s
a
s
e
r
e
x
p
l
o
r
a
d
o
A
u
m
e
n
t
o
d
o
p
o
d
e
r
d
e
b
a
r
g
a
n
h
a
c
o
m
f
o
r
n
e
c
e
d
o
r
E
x
p
a
n
d
i
r
a
r
e
d
e
S
U
B
T
O
T
A
L
E
n
t
r
a
d
a
d
e
r
e
d
e
s
i
n
t
e
r
n
a
c
i
o
n
a
i
s
n
o
m
e
r
c
a
d
o
S
u
r
g
i
m
e
n
t
o
d
e
n
o
v
o
s
c
o
n
c
o
r
r
e
n
t
e
s
E
n
v
e
l
h
e
c
i
m
e
n
t
o
d
a
p
o
p
u
l
a
o
I
n
s
t
a
b
i
l
i
d
a
d
e
t
r
i
b
u
t
r
i
a
C
a
r
g
a
t
r
i
b
u
t
r
i
a
e
l
e
v
a
d
a
A
l
t
a
s
t
a
x
a
s
d
e
j
u
r
o
s
P
o
p
u
l
a
o
i
n
v
e
s
t
i
r
e
m
b
e
n
s
d
u
r
v
e
i
s
D
e
p
e
n
d
n
c
i
a
d
o
f
o
r
n
e
c
e
d
o
r
D
i
f
i
c
u
l
d
a
d
e
s
c
o
m
a
u
m
e
n
t
o
s
d
e
p
r
o
d
u
o
S
U
B
T
O
T
A
L
P
O
N
T
O
S
F
O
R
T
E
S
Instalao de ERP em andamento 2 3 2 2 1 3 3 2 3 21 1 1 2 2 1 1 1 2 2 13
Investimento em TI 2 3 2 2 1 3 3 2 3 21 1 1 2 2 1 1 1 2 2 13
Exigncia de qualidade do produto 3 3 3 3 3 3 3 2 3 26 3 3 2 1 1 1 1 3 3 18
Busca de profissionalizao de processos 1 3 1 1 1 3 3 3 3 19 2 2 1 2 2 2 1 3 3 18
Profissionalizao da equipe 1 3 2 2 2 3 3 3 3 22 3 3 2 2 2 2 1 2 2 19
Treinamento de equipe de vendas 3 2 3 3 3 3 3 1 3 24 3 3 3 1 1 2 1 1 2 17
Exclusividade do produto 3 3 3 2 3 3 3 3 3 26 2 3 2 1 1 1 1 3 3 17
Marca 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27 3 3 3 1 1 1 1 2 2 17
Qualidade/Conforto/Beleza/Estilo (prod) 3 3 3 3 3 3 3 2 3 26 3 3 2 1 1 1 1 3 3 18
Aparncia das lojas 3 3 3 3 3 1 1 1 3 21 3 3 2 1 1 1 1 1 1 14
Canal de distribuio das lojas 3 3 3 3 3 1 1 3 3 23 3 3 1 1 1 1 1 3 3 17
Localizao das lojas 3 3 3 3 3 1 1 1 2 20 3 3 3 1 1 1 1 1 1 15
Transporte negociado pela franqueadora 1 1 1 1 1 3 3 3 3 17 2 2 1 1 1 1 1 2 2 13
Preo uniforme a nvel nacional 3 3 3 2 3 3 3 3 3 26 3 3 2 1 1 1 1 2 1 15
Fornecedor comprometido 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27 3 3 2 1 1 1 1 3 3 18
SUBTOTAL 37 42 38 36 36 39 39 35 44 346 38 39 30 19 17 18 15 33 33 242
Continua
128
.
OPORTUNIDADES
AMEAAS
F
a
i
x
a
d
e
c
l
i
e
n
t
e
s
d
e
a
l
t
o
p
o
d
e
r
a
q
u
i
s
i
t
i
v
o
C
r
e
s
c
i
m
e
n
t
o
d
o
n
m
e
r
o
d
e
s
h
o
p
p
i
n
g
s
c
e
n
t
e
r
s
A
u
m
e
n
t
o
d
o
p
o
d
e
r
e
c
o
n
m
i
c
o
d
a
s
m
u
l
h
e
r
e
s
e
d
o
p
a
s
A
u
m
e
n
t
o
d
o
n
m
e
r
o
d
e
i
d
o
s
o
s
c
o
n
s
u
m
i
n
d
o
M
o
v
i
m
e
n
t
o
d
e
v
a
l
o
r
i
z
a
o
d
o
l
u
x
o
A
u
m
e
n
t
o
d
a
c
o
m
p
r
a
p
e
l
a
i
n
t
e
r
n
e
t
M
e
r
c
a
d
o
m
u
l
t
i
m
a
r
c
a
s
a
s
e
r
e
x
p
l
o
r
a
d
o
A
u
m
e
n
t
o
d
o
p
o
d
e
r
d
e
b
a
r
g
a
n
h
a
c
o
m
f
o
r
n
e
c
e
d
o
r
E
x
p
a
n
d
i
r
a
r
e
d
e
S
U
B
T
O
T
A
L
E
n
t
r
a
d
a
d
e
r
e
d
e
s
i
n
t
e
r
n
a
c
i
o
n
a
i
s
n
o
m
e
r
c
a
d
o
S
u
r
g
i
m
e
n
t
o
d
e
n
o
v
o
s
c
o
n
c
o
r
r
e
n
t
e
s
E
n
v
e
l
h
e
c
i
m
e
n
t
o
d
a
p
o
p
u
l
a
o
I
n
s
t
a
b
i
l
i
d
a
d
e
t
r
i
b
u
t
r
i
a
C
a
r
g
a
t
r
i
b
u
t
r
i
a
e
l
e
v
a
d
a
A
l
t
a
s
t
a
x
a
s
d
e
j
u
r
o
s
P
o
p
u
l
a
o
i
n
v
e
s
t
i
r
e
m
b
e
n
s
d
u
r
v
e
i
s
D
e
p
e
n
d
n
c
i
a
d
o
f
o
r
n
e
c
e
d
o
r
D
i
f
i
c
u
l
d
a
d
e
s
c
o
m
a
u
m
e
n
t
o
s
d
e
p
r
o
d
u
o
S
U
B
T
O
T
A
L
P
O
N
T
O
S
F
R
A
C
O
S
Treinamento da equipe de retaguarda 3 2 3 2 3 3 3 1 2 22 2 2 2 1 1 1 1 1 2 13
Motivao da equipe de retaguarda 2 2 2 2 2 3 2 2 3 20 1 1 2 1 1 1 1 1 2 11
Trabalho em equipe (reataguarda) 2 2 2 2 2 3 2 2 3 20 1 1 2 1 1 1 1 1 2 11
Reconhecimento (retaguarda) 2 2 2 2 2 3 2 2 3 20 1 1 2 1 1 1 1 1 2 11
Liquidez 1 3 1 2 3 3 3 2 3 21 3 3 2 3 3 3 1 3 2 23
Rotao de estoques 1 3 1 2 3 3 3 3 3 22 3 3 2 3 3 3 1 3 2 23
Endividamento 1 3 1 2 3 3 3 2 3 21 3 3 2 3 3 3 1 3 2 23
Alta rotatividade do pessoal da TI 1 3 1 1 1 3 1 1 3 15 1 1 1 1 1 1 1 1 2 10
Equipe jovem 3 2 2 2 3 3 3 1 2 21 2 2 2 1 1 1 1 1 2 13
Nivel de segurana baixo do TI 1 1 1 1 1 3 3 1 3 15 3 3 1 1 1 1 1 1 2 14
Preo do produto 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27 3 3 3 1 1 1 1 3 3 19
Baixa variedade de produtos 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27 3 3 3 1 1 1 1 3 3 19
Estoque antigo 2 1 2 2 3 3 3 1 1 18 2 2 2 1 1 1 1 2 2 14
Baixo oramento em propaganda 3 3 3 3 3 3 3 1 3 25 3 3 3 1 1 1 1 1 1 15
Baixa flexibilidade (fornecedor master) 1 3 1 1 1 3 3 3 3 19 3 3 3 1 1 1 1 3 3 19
SUBTOTAL 29 36 28 30 36 45 40 28 41 313 34 34 32 21 21 21 15 28 32 238
Fonte: Elaborado pelo autor do trabalho(Adaptado de Kotler e Brasiliano)
129
4.6 OBJETIVOS A SEREM TRAADOS
Conforme o modelo do Balanced Scorecard (BSC), os objetivos devem ser
traadas em quatro nveis de perspectivas: aprendizado e crescimento; interna; cliente;
e financeira (KAPLAN, 2004).
Para elaborao dos objetivos, foram avaliados os itens mais significativos
detectados na matriz de cruzamento swot. Tambm foi utilizado para elaborar os
objetivos o conhecimento do autor, sendo assim, mtodo de pesquisa-ao
(THIOLLENT, 2009) e discusso com os diretores e gerentes.
As pontuaes ao lado dos objetivos so referentes tabela 21. Cada objetivo foi
determinado pela anlise do ambiente interno e externo. Ao lado de cada um foram
colocados os motivos principais de sua escolha. Aps, juntamente, com os diretores e
gerentes, se fez um esboo de possveis estratgias a serem avaliadas.
Quanto s oportunidades:
Expanso da rede (44): Devido ao crescimento econmico do pas,
conforme dados do IBGE.
O que fazer: Estruturar setor de expanso e ter postura pr-ativa quanto abertura de
franquias como: parcerias com CDL de cidades com IPC favorvel e parcerias com
bancos para financiamento da operao.
Mercado multimarca a ser explorado (39): Devido aos concorrentes
praticarem esta modalidade, segundo anlise do ambiente externo.
O que fazer: Estruturar setor de multimarca para desenvolver este canal, atravs de
regies que no tenham ndice favorvel para se ter uma franquia exclusiva da marca,
tambm intensificar polticas de crdito e cobrana para segurana financeira.
130
Comrcio eletrnico (39): Devido aos resultados das pesquisas de
aumento de compra pela internet no ambiente externo.
O que fazer: Projeto piloto em apenas uma regio para se adaptar a operao e
minimizar os riscos do projeto ou entrar numa plataforma j consolidada.
Atendimento ao pblico da terceira idade (36): Segundo dados do
IBGE, na anlise do ambiente externo, tem-se que os idosos esto crescendo
significativamente em nmero.
O que fazer: Elaborar linha conforto, que agrade tambm aos idosos.
Quanto s ameaas:
Aumentar o nmero de fornecedores (33): Dependncia do
fornecedor mster, conforme curva ABC.
O que fazer: Aumentar nmero de fornecedores aos poucos na medida em que o grau
de dependncia do fornecedor mster diminua e se consiga manter a qualidade do
produto.
Monitorar o surgimento de novos concorrentes e ficar atento
ao crescimento de pequenas redes (39): Devido a possibilidade de entrada
de novos concorrentes e fortalecimento de atuais, conforme pesquisas com
clientes.
O que fazer: Centralizar informao de franqueados quanto ao surgimento de novos
concorrentes na sua rea de atuao.
Quanto aos pontos fracos:
Treinamento da Equipe (22;20;20;20): Devido a falta de
treinamento, motivao, reconhecimento e a falta de entrosamento de
trabalho em equipe mostrados na pesquisa com colaboradores.
131
O que fazer: Desenvolver programas trimestrais de treinamento para os cargos de
plano ttico, trabalho com psicloga para melhorar a motivao, o trabalho em equipe e
o sentimento de reconhecimento.
Melhoria dos indicadores financeiros (21;22;21): Devido aos
ndices financeiros no estarem bons, conforme colocado na avaliao
financeira.
O que fazer: Captao de financiamento de longo prazo, aumentando o caixa da
empresa e alongando o perfil da dvida. Melhoria do ciclo operacional da empresa
atravs de melhora no prazo de pagamento ou tempo de cobertura de estoque.
Melhorar o preo do produto (27): Devido a pesquisa com
clientes.
O que fazer: Atravs do aumento da rede e multimarca, aumentar o volume de compra
dos fornecedores e, por conseqncia, aumentar o poder de barganha para conseguir
reduzir os custos. Consequentemente, o preo de venda para o cliente final, acarreta
melhor giro e margem.
Aumentar a variedade de produtos (27): Devido informaes do
marketing e da pesquisa com os concorrentes.
O que fazer: Manter o desenvolvimento internamente como feito nos dias de hoje e
contatar escritrios de desenvolvimentos externos para aumentar o nmero de modelos
sem perder a identidade da marca.
Otimizar o oramento em propaganda (25): Devido aos
indicadores financeiros no estarem positivos e a anlise realizada,
juntamente com a gerente de marketing.
O que fazer: Realizar uma gesto criativa na rea de marketing na medida em que se
faa mais com menos.
132
Diminuir o estoque antigo (18): Devido ao reflexo do estoque
sobre os ndices financeiros.
O que fazer: Melhoria na distribuio de produtos atravs de anlise mais profunda de
comportamento de consumidor por regio e por loja. Assim como, participao em
feiras como FENAC, Sulbazar, entre outras para escoar o estoque antigo.
Quanto aos pontos fortes:
Consolidao da Marca (27): Devido a pesquisa com clientes.
O que fazer: Manter os atributos dos produtos que caracterizam a marca.
Busca de profissionalizao de processos (19): Devido a
anlise de sistema de tecnologia da informao.
O que fazer: Deve-se continuar permanentemente profissionalizando os processos da
empresa e colocando-os dentro do ERP.
Otimizar o investimento em TI (19): Devido a anlise de
tecnologia da informao.
O que fazer: Deve-se continuar investindo em TI e dar andamento ao ERP, inclusive
colocando todos os processos, j bem definidos, dentro deste.
Manter a qualidade da equipe de vendas: Devido a pesquisa com
clientes.
O que fazer: Deve-se manter e intensificar os treinamentos referentes s equipes de
venda para consolidar a excelncia no atendimento que, inclusive, est na filosofia da
empresa (definida neste trabalho).
Manter Qualidade, conforto, beleza e estilo dos produtos:
Devido a pesquisas realizadas com os clientes.
133
O que fazer: Manter o padro de alta exigncia em relao ao produto.
Manter a exclusividade do produto: Devido a pesquisa com
clientes.
O que fazer: Aprofundar mais as pesquisas de tendncias para garantir a exclusividade
e desenvolver novas linhas.
Manter a aparncia das lojas: Devido a pesquisa com clientes.
O que fazer: Estimular os franqueados a realizarem reformas mais freqentes para
manter um padro atualizado de decorao e pesquisar novos projetos de loja.
134
5 CONSIDERAES FINAIS
Neste captulo final, esto descritas as concluses as quais se chegou aps
desenvolver um planejamento estratgico em uma empresa franqueadora de calados
e acessrios, onde se estudou as variveis do ambiente interno e externo e se
estabeleceu os conceitos filosficos da empresa. Tambm se relata aqui, as limitaes
para a realizao do planejamento estratgico.
5.1 CONCLUSO
Esta pesquisa-ao teve como objetivo principal, elaborar um planejamento
estratgico de uma empresa. A organizao, apesar de estar h mais de 10 anos no
mercado, no estava seguindo nenhum planejamento estratgico formalmente, e, no
tinha uma filosofia definida, apenas possua algumas metas e diretrizes.
Com o planejamento estratgico estabelecido, espera-se que a empresa em
estudo amplie as anlises necessrias, revisando todos os itens e fazendo as
complementaes para que se definam os planos de ao necessrios e, que se d
continuidade ao estudo, com a elaborao de mapas estratgicos. Para isso, o primeiro
passo foi buscar material terico de autores que servem como referncia nesta rea,
para que se obtivesse orientao para a coleta dos dados essenciais para realizao do
trabalho.
Faz parte da elaborao do planejamento estratgico a anlise do ambiente
externo e interno da organizao. No decorrer do estudo, foram reunidas as
informaes que serviram de base para avaliao da situao da empresa no contexto
em que ela est inserida.
Alm disto, foram reunidas as informaes internas da empresa atravs de
entrevista em profundidade, com os principais diretores, e questionrios que foram
aplicados em clientes e colaboradores. Tambm foram feitas discusses para avaliao
de pontos fracos e fortes com os gerentes de marketing, recursos humanos, financeiros
135
e de tecnologia da informao. Com base em todas essas informaes, houve
subsdios para avaliao dos pontos fortes e fracos da empresa, alm das ameaas e
oportunidades do ambiente externo. Foram definidos, tambm, os conceitos de misso,
viso, negcio e os valores da empresa.
Na pesquisa com os clientes ficou evidenciado como principais pontos fortes a
fora da marca, a valorizao do produto pelo cliente, o atendimento diferenciado e a
excelente localizao das lojas. O preo do produto foi o nico item que recebeu notas
baixas, e por isso deve ser visto como um ponto fraco.
Na pesquisa com os colaboradores destacou-se o bom relacionamento entre
todos como principal ponto forte, os pontos fracos foram mais evidentes como falta de
treinamento (equipe de retaguarda) e motivao, e tambm dificuldades de trabalho em
equipe.
Nos questionamentos com as gerncias (RH, TI, marketing, finanas) surgiram
os seguintes principais pontos fortes como projeto de instalao de ERP em
andamento, histrico de liquidez, a distribuio dos produtos, treinamento em
atendimento referente a consultores de vendas. Os pontos fracos encontrados foram os
ndices de liquidez e endividamento no favorveis, a alta rotatividade da equipe de TI,
falta de segurana do sistema de informao, baixo investimento em propaganda, alto
custo dos alugueis.
A pesquisa com os clientes e a anlise do ambiente externo destacou as
seguintes oportunidades: aumento do poder econmico do pas e das mulheres que
so a grande maioria dos clientes, crescimento de shoppings centers, aumento do
nmero de idosos consumindo. Na anlise macroeconmica e dos concorrentes, ficou
evidente que o mercado multimarca no est sendo explorado pela empresa em
estudo, tambm ficou claro que h uma possibilidade grande de crescimento se
compararmos com o princpal concorrente.
136
Na anlise de fornecedores, foi constatada a dependncia de um fornecedor
mster, o que uma ameaa, mas por outro lado, facilita o controle de qualidade do
produto, que um ponto forte.
Aps a coleta de todos os dados necessrios foram feitas tabelas, onde cada
item foi avaliado e categorizado conforme sua importncia. Foram elaboradas quatro
tabelas de pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaas. Os pontos principais das
quatro tabelas foram colocados em uma matriz e cruzados entre si, sendo 15 pontos
fortes e fracos e 9 oportunidades e ameaas, totalizando a avaliao da interao dos
468 cruzamentos. Isso possibilitou a avaliao da relevncia de cada item para que se
pudesse focar nos principais pontos e traar metas para o que mais importante para a
organizao em estudo: atingir a sua viso.
O cruzamento dos dados na matriz swot consolidada (tabela 21) colocou a
empresa no quadrante da estratgia de desenvolvimento, com predominncia de
pontos fortes e oportunidades. Neste caso, as estratgias devem ser de mercado, de
produtos ou servios, financeiro, de capacidades, de estabilidade e de diversificao.
Com base nisso, sugere-se que a empresa discuta as seguintes principais
estratgias propostas: expanso pr-ativa da rede, explorar mercado multimarca,
entrada no mercado eletrnico, focar tambm no cliente da terceira idade, aumentar o
nmero de fornecedores, monitorar o surgimento de novos concorrentes, elaborar
programa de treinamento da equipe de retaguarda, melhorar o preo do produto,
aumentar a liquidez da empresa atravs da captao de financiamento de longo prazo.
O trabalho atingiu seus objetivos de forma adequada, pois todos os objetivos
propostos na elaborao do projeto foram alcanados. Foi definida a filosofia da
empresa com os conceitos de negcio, misso, viso e identificao dos valores. A
anlise do ambiente interno e externo forneceu os dados necessrios para elaborar a
matriz swot, fazer a matriz consolidada e por fim elaborar os objetivos de acordo com a
estratgia de desenvolvimento identificada nesta.
137
O estudo foi bem aceito pela direo da empresa que apoiou e estimulou a
realizao com a disponibilizao de tempo de seus colaboradores e materiais internos.
A empresa j est utilizando os conceitos formulados para misso, viso, valores e
negcio, e, inclusive, iro public-los na prxima atualizao do site.
Em relao matriz swot, a empresa se props a dar continuidade ao trabalho,
reavaliando os objetivos e condutas propostas, com o intuito de atribuir novas tarefas
com metas a seus colaboradores.
5.2 LIMITAES
Tendo em vista, as diversas reas e departamentos envolvidos na anlise do
planejamento estratgico, pode-se dizer que a realizao deste estudo no encontrou
muitas limitaes. Houve grande cooperao e estmulo por parte dos gerentes e
diretores da organizao. A grande maioria dos colaboradores prontamente respondeu
o questionrio e os franqueados permitiram a realizao da pesquisa com os clientes.
Como limitao, pode-se citar a falta de alguns dados financeiros e de
fornecedores, os quais a empresa considerou sigilosos.
Tambm no foi possvel analisar todos os concorrentes regionais em virtude do
seu extenso nmero e da falta de estrutura para estud-los em todo territrio nacional.
Por isso houve limitao do nmero de concorrentes a nvel nacional.
138
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ABEP - Associao Brasileira das Empresas de Pesquisa. Disponvel em:
<http://www.abep.org./novo/Default.aspx.>. Acesso em: 10 Out. 2011
ABF - Associao Brasileira de Franchising. Disponvel em:
<http://www.portaldofranchising.com.br/site/content/guiadefranquias/RankingFranquia.a
sp.>. Acesso em: 19 Ago. 2011
ABICALADOS Associao Brasileira de Calados. Disponvel em:
<http://www.abilcalcados.com.br/index.html.>. Acesso em: 30 Ago. 2011
ABRASCE Associao Brasileira de Shopping Centers. Disponvel em:
<http://portaldoshopping.com.br>. Acesso em: 10 Out. 2011
AREZZO Disponvel em:< http://www.arezzo.com.br>. Acesso em: 30 Ago. 2011
BANCO MUNDIAL Disponvel em: <http://www.worldbank.org.>. Acesso em 30
Ago.2011
BOUDREAL, J. W. & RAMSTAD, P.M. BEYOND HR The New Science of Human
Capital. Boston, USA:Harvard Business School Press, 2007
BRASILIANO, Antnio C. R. Manual de Planejamento Gesto de Riscos
Corporativos. So Paulo: Sicurezza, 2003.
BREAKWELL, G. M. et alli. Mtodos de Pesquisa em Psicologia. Porto Alegre:
Artmed, 2010.
139
CARMEN STEFFENS Disponvel em: <http://www.carmensteffens.com>. Acesso em:
30 Ago. 2011
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica.
2 ed. So Paulo: Makron Books, 1994.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos, Edio Compacta.
6 ed. So Paulo: ATLAS, 2000.
CHURCHILL, G. A. Jr. & PETER, J. P. Marketing, So Paulo: Saraiva, 2000.
DRANOVE, D. & MARCIANO, S. Estratgia. So Paulo: Atlas, 2007.
FALCONI CAMPOS, V. Gerenciamento pelas diretrizes. Belo Horizonte: Textron,
1996.
FEE Fundao de Economia e Estatstica. Disponvel em:
<http://www.fee.tche.br/sitefee/pt/content/estatisiticas/index.php.>. Acesso em 30 Ago.
2011.
FGV Fundao Getlio Vargas. Disponvel em:
<http://www3.fgv.br/ibrecps/credi3/TEXTO_panorama_evolucao.htm>. Acesso em 05
Set. 2011.
FISCHMANN, A.A. & Almeida, M.I.R. Planejamento Estratgico na Prtica. So
Paulo: Atlas 2011.
GfK Custom Research Brasil. Disponvel em: http://www.gfkcustomresearchbrasil.com
Acesso em: 10 Out. 2011
140
HAIR, J . et alli Fundamentos de Mtodos de Pesquisa em Administrao. So
Paulo: Bookman, 2005.
HALLIDAY, Tereza L. A retrica das multinacionais: a legitimao das
organizaes pela palavra. So Paulo: Summus, 1987.
IBGE. Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica. Home. Disponvel em:
<http://www.censo2010.ibge.gov.br./dados_divulgados/index.php?uf=00>. Acesso em
10 Set. 2011
JOHNSON, G., SCHOLES, K. & WHITTINGTON, R. Explorando a Estratgia
Corporativa. Porto Alegre: Bookman, 2007.
KOTLER, Philip. Administrao de Marketing: Anlise, Planejamento,
Implementao e Controle. So Paulo: Atlas, 1998.
LARSON, E. & GRAY, C. Project Management- The Managerial Process New York:
McGraw-Hill Irwin, 2011.
LAUDON, Kenneth C. & Laudon, Jane P.Sistemas de Informao Gerenciais So
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
LUCAS,Henry C.Jr. Information Technology Strategic Decision Making for
Managers USA, Hoboken: Leyh Publishing LLC: 2005
MAAS,Antnio. V. Administrao de Sistemas de Informao uma experincia.
So Paulo: rica 1999
MCFConsultoria e Conhecimento.Disponvel em: <http://www.mcfconsultoria.com.br>.
Acesso em: 10 Out. 2011
141
MEILER, Wilson M. O franchising passado a limpo: uma experincia
empresarial: uma lio prtica de marketing. Curitiba: Posigraf, 1992.
Minadeo,Roberto. Gesto de marketing fundamentos e aplicaes. So Paulo:
Editora Atlas 2008
Mintzberg,Henry. Ascenso e Queda do Planejamento Estratgico. So Paulo :
Bookman 2004
OGLIASTRI, Enrique. Manual de Planeacin Estratgica- Teora y mtodo. Bogot:
TM Editores, 2000.
OLIVEIRA, Djalma P. R.de. Administrao Estratgica na prtica: A competitividade
para administrar o futuro das empresas. So Paulo: Atlas, 2007.
OLIVEIRA, Djalma P. R.de. Estratgia Empresarial Uma abordagem
empreendedora. So Paulo: Atlas, 1999.
OLIVEIRA, Djalma P. R.de. Planejamento Estratgico Conceitos, Metodologias e
Prticas. So Paulo: Atlas, 2001.
OLIVEIRA, Djalma P. R.de. Planejamento Estratgico Conceitos, Metodologias e
Prticas. So Paulo: Atlas, 2011.
PEREIRA, Maurcio F. Planejamento Estratgico: teorias, modelos e processos. So
Paulo: Atlas,2010
PL, Daniel. Tudo sobre Franchising. So Paulo: Ed. SENAC, 2001.
PORTER, Michael E. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Elsevier, 1989.
142
Receita Federal -. Disponvel em:<http://www.receita.fazenda.gov.br>. Acesso em: 10
Out. 2011
ROSS, Stephen A. et alli. Princpios da Administrao Financeira. So Paulo:
Editora Atlas, 2008
ROESCH, S.M.A. Projetos de Estgio e de Pesquisa em Administrao. So Paulo:
Editora Atlas, 1999
SEVERINO, A. J. Metodologia do Trabalho Cientfico. So Paulo: Cortez Editora,
2007
SUN TZU. A Arte da Guerra. So Paulo: Martin Claret ltda., 2011.
THIOLLENT, Michel. Pesquisa-Ao nas Organizaes. So Paulo: Editora atlas,
2009.
VERAS, Manuel. Datacenter Compontente Central da Infraestrutura de TI. Rio de
Janeiro: Brasport 2009.
VIA UNO Disponvel em:< http://www.viauno.com>. Acesso em: 30 Ago. 2011
143
ANEXO 01
Lei No 8.955:
Art. 1 Os contratos de franquia empresarial so disciplinados por esta lei.
Art. 2 Franquia empresarial o sistema pelo qual um franqueador cede ao
franqueado o direito de uso de marca ou patente, associado ao direito de distribuio
exclusiva ou semi-exclusiva de produtos ou servios e, eventualmente, tambm ao
direito de uso de tecnologia de implantao e administrao de negcio ou sistema
operacional desenvolvidos ou detidos pelo franqueador, mediante remunerao direta
ou indireta, sem que, no entanto, fique caracterizado vnculo empregatcio.
Art. 3 Sempre que o franqueador tiver interesse na implantao de sistema de
franquia empresarial, dever fornecer ao interessado em tornar-se franqueado uma
circular de oferta de franquia, por escrito e em linguagem clara e acessvel, contendo
obrigatoriamente as seguintes informaes:
I - histrico resumido, forma societria e nome completo ou razo social do
franqueador e de todas as empresas a que esteja diretamente ligado, bem como os
respectivos nomes de fantasia e endereos;
II - balanos e demonstraes financeiras da empresa franqueadora relativos aos
dois ltimos exerccios;
III - indicao precisa de todas as pendncias judiciais em que estejam
envolvidos o franqueador, as empresas controladoras e titulares de marcas, patentes e
direitos autorais relativos operao, e seus subfranqueadores, questionando
especificamente o sistema da franquia ou que possam diretamente vir a impossibilitar o
funcionamento da franquia;
144
IV - descrio detalhada da franquia, descrio geral do negcio e das atividades
que sero desempenhadas pelo franqueado;
V - perfil do franqueado ideal no que se refere a experincia anterior, nvel de
escolaridade e outras caractersticas que deve ter, obrigatria ou preferencialmente;
VI - requisitos quanto ao envolvimento direto do franqueado na operao e na
administrao do negcio;
VII - especificaes quanto ao:
a) total estimado do investimento inicial necessrio aquisio, implantao e
entrada em operao da franquia;
b) valor da taxa inicial de filiao ou taxa de franquia e de cauo; e
c) valor estimado das instalaes, equipamentos e do estoque inicial e suas
condies de pagamento;
VIII - informaes claras quanto a taxas peridicas e outros valores a serem
pagos pelo franqueado ao franqueador ou a terceiros por este indicados, detalhando as
respectivas bases de clculo e o que as mesmas remuneram ou o fim a que se
destinam, indicando, especificamente, o seguinte:
a) remunerao peridica pelo uso do sistema, da marca ou em troca dos
servios efetivamente prestados pelo franqueador ao franqueado (royalties);
b) aluguel de equipamentos ou ponto comercial;
c) taxa de publicidade ou semelhante;
d) seguro mnimo; e
e) outros valores devidos ao franqueador ou a terceiros que a ele sejam ligados;
145
IX - relao completa de todos os franqueados, subfranqueados e
subfranqueadores da rede, bem como dos que se desligaram nos ltimos doze meses,
com nome, endereo e telefone;
X - em relao ao territrio, deve ser especificado o seguinte:
a) se garantida ao franqueado exclusividade ou preferncia sobre determinado
territrio de atuao e, caso positivo, em que condies o faz; e
b) possibilidade de o franqueado realizar vendas ou prestar servios fora de seu
territrio ou realizar exportaes;
XI - informaes claras e detalhadas quanto obrigao do franqueado de
adquirir quaisquer bens, servios ou insumos necessrios implantao, operao ou
administrao de sua franquia, apenas de fornecedores indicados e aprovados pelo
franqueador, oferecendo ao franqueado relao completa desses fornecedores;
XII - indicao do que efetivamente oferecido ao franqueado pelo franqueador,
no que se refere a:
a) superviso de rede;
b) servios de orientao e outros prestados ao franqueado;
c) treinamento do franqueado, especificando durao, contedo e custos;
d) treinamento dos funcionrios do franqueado;
e) manuais de franquia;
f) auxlio na anlise e escolha do ponto onde ser instalada a franquia; e
g) layout e padres arquitetnicos nas instalaes do franqueado;
146
XIII - situao perante o Instituto Nacional de Propriedade Industrial - (INPI) das
marcas ou patentes cujo uso estar sendo autorizado pelo franqueador;
XIV - situao do franqueado, aps a expirao do contrato de franquia, em
relao a:
a) know how ou segredo de indstria a que venha a ter acesso em funo da
franquia; e
b) implantao de atividade concorrente da atividade do franqueador;
XV - modelo do contrato-padro e, se for o caso, tambm do pr-contrato-padro
de franquia adotado pelo franqueador, com texto completo, inclusive dos respectivos
anexos e prazo de validade.
Art. 4 A circular oferta de franquia dever ser entregue ao candidato a
franqueado no mnimo 10 (dez) dias antes da assinatura do contrato ou pr-contrato de
franquia ou ainda do pagamento de qualquer tipo de taxa pelo franqueado ao
franqueador ou a empresa ou pessoa ligada a este.
Pargrafo nico. Na hiptese do no cumprimento do disposto no caput deste
artigo, o franqueado poder argir a anulabilidade do contrato e exigir devoluo de
todas as quantias que j houver pago ao franqueador ou a terceiros por ele indicados, a
ttulo de taxa de filiao e royalties, devidamente corrigidas, pela variao da
remunerao bsica dos depsitos de poupana mais perdas e danos.
Art. 5 (VETADO).
Art. 6 O contrato de franquia deve ser sempre escrito e assinado na presena de
2 (duas) testemunhas e ter validade independentemente de ser levado a registro
perante cartrio ou rgo pblico.
147
Art. 7 A sano prevista no pargrafo nico do art. 4 desta lei aplica-se,
tambm, ao franqueador que veicular informaes falsas na sua circular de oferta de
franquia, sem prejuzo das sanes penais cabveis.
Art. 8 O disposto nesta lei aplica-se aos sistemas de franquia instalados e
operados no territrio nacional.
Art. 9 Para os fins desta lei, o termo franqueador, quando utilizado em qualquer
de seus dispositivos, serve tambm para designar o subfranqueador, da mesma forma
que as disposies que se refiram ao franqueado aplicam-se ao subfranqueado.
Art. 10. Esta lei entra em vigor 60 (sessenta) dias aps sua publicao.
Art. 11. Revogam-se as disposies em contrrio.
148
ANEXO 02
149
150
151
152
ANEXO 03
Transcrio da entrevista com diretores
No incio foi feita uma apresentao que descrevia as vantagens do
planejamento estratgico e a sua utilidade para a empresa. Esta era a motivao para a
realizao deste TCC.
O mediador, Caio, apresentou a definio de negcio, misso, viso e valores,
com explanao de exemplos para facilitar o entendimento. Primeiramente, foi feita a
definio de negcio:
Caio: Qual o negcio da empresa?
D1: "Eu acho que o negcio vender para o cliente um produto, que no o produto,
no um sapato. Isso, desde o comeo, falamos que vender, entregar um adorno,
sei l, a cliente se valorizar comprando, ela estar na moda, ela estar atualizada. Essa
a ideia do negcio, ela est com um produto diferenciado com um bom preo. Eu
penso isso h muito tempo. Entregar o produto que se compara aos produtos de
renome internacional com preo acessvel. Vender o status, com uma vantagem, um
produto que s se encontra nas franquias da empresa".
D2: "Sempre me preocupei em agregar um valor a mais ao produto. Um valor no
tangvel do produto, como uma embalagem diferenciada, um brinde agregado, e,
tambm, um detalhe diferenciado no produto. Sem isso, acho que no conseguiramos
despertar o desejo de compra do cliente de ter um produto diferenciado pelo detalhe. A
maioria dos nossos clientes, quando compra, se sente segura de ter feito uma boa
escolha. A inteno despertar a mesma emoo do cliente quando compra um sapato
de grife internacional. Por isso eu me preocupo tanto com o produto. Porque o que gera
isso o produto, temos que entregar um produto com maior valor agregado que a
expectativa do cliente.
153
Caio: "Ento o negcio entregar um produto com alto valor agregado?".
D1: "Eu acho que entregar um produto com valor percebido maior do que o real".
D2: "Tambm acho".
Ento, ficou definido como negcio: satisfazer o cliente, tornando-o confiante
com a aquisio e entregando um produto com maior valor percebido do que o real.
Aps a definio do negcio, foi feita uma explicao do que seria misso, e
citado exemplo de grandes empresas.
Caio: Para definir a misso devemos responder s seguintes perguntas: Porque a
empresa existe? O que a empresa faz? Para quem a empresa trabalha? Para que faz?
Como faz? Onde faz?
D2: "A nossa misso poderia ser calar as mulheres para elas se sentirem belas,
elegantes e inteligentes".
D1: "Eu acho que poderia ser embelezar as mulheres".
D2: "Ou poderia ser calar as pessoas".
D1: "O cliente percebe maior qualidade no nosso produto do que no dos concorrentes".
Caio: "A misso poderia ser oferecer um produto de qualidade com alto valor
percebido, e com excelncia no atendimento? "
D1: "Essa questo do atendimento de qualidade importante. Porque isso
reconhecido pelos clientes, pelos centros comerciais e, esta empresa j ganhou vrios
prmios nesse quesito".
154
Ento ficou definido como misso: entregar produtos de alto valor percebido, que
maximizem o bem-estar dos clientes, com excelncia no atendimento.
Depois de definida a misso, foi explicado o conceito de viso e fornecido
exemplos para posterior definio.
Caio: "Para definir viso se deve responder s seguintes perguntas". O que a empresa
quer se tornar nos prximos dez anos? Para onde a empresa se direciona? A empresa
deseja construir o que? Para que direo o trabalho deve ser concentrado?
D1: "Eu gostaria que a empresa fosse a rede de franquias mais lucrativa. No precisa
ser a maior, tanto para o franqueador, como para o franqueado. No desejo ser a maior
nem a de maior crescimento. Caso vissemos a ser a mais rentvel o crescimento viria
em decorrncia".
D2: "No passado se focou mais em fabricao e lojas, agora, o foco est mais na
franqueadora. A empresa, nos prximos anos, deve se especializar em franquear,
construir uma rede slida".
A viso ficou definida como: em dez anos, se tornar a rede de franquia mais
rentvel, para franqueados e franqueadores, do mercado.
Para definir os valores precisamos responder s seguintes questes: O que a
organizao defende? Quais so os comportamentos da empresa? Como a empresa
trata os funcionrios e os clientes? Qual o entendimento sobre comportamento tico?
Como a empresa incentiva e valoriza os funcionrios?
Como a empresa vista pela sociedade? Como os funcionrios devem se comportar?
Os diretores consideraram os seguintes princpios como os valores que devem
ser seguidos nesta empresa:
155
tica: Esta empresa preza a tica nos relacionamentos com seus fornecedores,
funcionrios e clientes.
Honestidade: A honestidade deve estar presente em todos os atos.
Comprometimento: A equipe desta empresa comprometida com as metas,
resultados, colaboradores, fornecedores e clientes.
Integrao de toda rede: A empresa acredita que deve haver forte integrao
entre a franqueadora e os franqueados.
Conscincia ambiental: Deve haver preocupao com o meio ambiente em
todos os atos.
156
ANEXO 04
Roteiro para entrevista com diretores
Segundo Oliveira (2011) e Pereira (2010).
1) Definio de misso:
a) Porque a empresa existe?
b) O que a empresa faz?
c) Para quem a empresa trabalha?
d) Para que faz?
e) Como faz?
f) Onde faz?
Segundo Pereira (2010) a resposta deve ser com verbo infinitivo.
Segundo Pereira (2010) e Oliveira (2011)
2) Definio do Negcio:
a) Qual a razo principal do negcio?
3) Definio de viso:
a) O que a empresa quer se tornar nos prximos 5 anos?
b) Para onde a empresa se direciona?
c) A empresa deseja construir o que?
d) Para que direo o trabalho deve ser concentrado?(para depois talvez)
Segundo Pereira (2010) a resposta deve ser com verbo infinitivo.
4) Definindo os valores:'
a) O que a organizao defende?
b) Quais so os comportamentos da empresa?
c) Como a empresa trata os funcionrios e os clientes?
157
d) Qual o entendimento sobre comportamento tico?
e) Como a empresa incentiva e valoriza os funcionrios?
f) Como a empresa vista pela sociedade?
g) Como os funcionrios devem se comportar?
158
Questionrios com funcionrios
1) H quanto tempo voc trabalha nesta empresa?
a) At um ano
b) De um a cinco anos
c) Mais de cinco anos
2) Qual o seu nvel de escolaridade?
a) At ensino mdio
b) Superior incompleto
c) Superior completo ou mais
3) Enumere de 1 a 5 (sendo 1 a nota mnima e 5 a nota mxima) os seguintes
aspectos na empresa:
a) Relacionamento com colegas
b) Relacionamento com superiores
c) Treinamento
d) Motivao
e) Salrio
f) Satisfao
g) Trabalho em equipe
h) Presso de superiores
i) Gerao de estresse
4) Sinto orgulho da minha atividade nesta empresa
a) Sempre
b) Quase sempre
c) Raramente
d) Nunca
159
5) Voc sabe quem seu chefe imediato?
a) Sim
b) No
6) Considero que meu trabalho reconhecido e valorizado pela empresa?
a) Sempre
b) Quase sempre
c) Raramente
d) Nunca
160
Pesquisa com Clientes
1) Sexo: ( ) Feminino ( ) Masculino
2) Faixa etria: ( ) Menor de 20 anos ( ) de 20 a 30 ( ) de 30 a 40 ( )
de 40 a 50 ( ) de 50 a 60 ( ) acima de 60 anos
3) Profisso:
4) Renda: ( ) at R$ 1000 ( ) de R$ 1000 a R$ 3000 ( ) de R$ 3000 a R$ 5000
( ) acima de R$ 5000
5) Porque comprou?
a) Atendimento
b) Beleza
c) Conforto
d) Estilo
e) Preo
f) Qualidade
g) Outra:
6) Comprou para si ( ) Comprou para outro ( )
7) Enumere de 1 a 5 (sendo 1 a nota mnima e 5 a nota mxima) os seguintes
aspectos na empresa:
a) Atendimento
b) Aparncia das consultoras
c) Decorao e design da loja
d) Iluminao
e) Som
f) Cheiro da loja
g) Localizao no centro comercial
161
h) Marca
i) Design do produto
j) Qualidade do produto
k) Conforto do produto
l) Preo do produto
m) Condies de pagamento
8) Quais dessas outras marcas voc tambm compra?
a) Arezzo
b) Carmen Steffens
c) Via Uno
d) Outra:
162
ANEXO 05
INDICES ECONOMICOS FINANCEIROS
ANO ATIVIDADE PIB SELIC JUROS REAL INFLAO IGP-M CMBIO PROD INL
VAREJO
CAL
2008 5,16% 10,88% 6,23% 5,10% 4,47% 2,34% 3,10% 5,09%
2009 -6,40% 9,98% 6,63% 5,00% 4,62% 1,74% -7,38% 2,86%
2010 7,49% 11,53% 3,62% 3,20% 5,15% 1,66% 10,46% 8,50%
2011 3,67% 11,87% 4,65% 5,70% 5,66% 1,60% 2,60% 5,50%
2012 3,82% 11,61% 6,09% 6,50% 6,22% 1,64% 4,18% 7,50%
CAC - COMRCIO ATACADISTA DE CALADOS E ACESSRIOS LTDA
ANO LIQUIDEZ IMEDIATA LIQUIDEZ CORRENTE LIQUIDEZ SECA
LIQUIDEZ
GERAL
ROT.
ATIVO ROT EST
ROT PAT
LIQ ROT C GIRO
2010 0,021 1,060 0,146 1,032 6,195 3,01 0,152 0,028
2011 0,017 0,999 0,413 0,999 7,245 2,43 0,171 0,027
ANO ROT ATIV CIRC ROT CTA A RECEBER
ROT DOS
PGTOS END C PRAZO
END
TOTAL
2010 6,188 55,529 360,000 29,874 31,725
2011 7,245 86,108 428,102 42,288 42,288
LIQUIDEZ IMEDIATA: Expressa a frao de reais que a empresa dispe de imediato para saldar cada R$1,00
LIQUIDEZ CORRENTE: Para cada R$1,00 de dvida a curto prazo a empresa dispe para quitar
LIQUIDEZ SECA: Capacidade de liquidao das obrigaes sem lanar mo dos estoques
LIQUIDEZ GERAL: Revela quanto possui em caixa e a realizar para quitar suas dividas com terceiros
163
ROTAO DO ATIVO: Expressa o nmero de meses de vendas que seria necessrio para cobrir o patrimnio global da empresa
ROTAO DOS ESTOQUES: Mostra quantos meses o estoque demora para ser vendido
ROTAO DO PATRIMNIO: Quantidade de meses que seria necessrio para cobrir o total dos recursos investidos na empresa
ROTAO DO CAPITAL DE GIRO: a proporo de capital de giro que a empresa possui para fazer face ao volume mensal de vendas
ROTAO DO ATIVO: Expressa o nmero de meses de vendas que seria necessrio para cobrir o patrimnio global da empresa
ROTAO DO CONTAS A RECEBER: Representa o nmero de dias que a empresa dever receber as dvidas de clientes
ROTAO DE PAGAMENTOS: Expressa o nmero de dias que a empresa demora para lquidar suas dvidas
ENDIVIDAMENTE DE CURTO PRAZO: Demonstra a relao entre a dvida da empresa a curto prazo e o capital prprio
ENDIVIDAMENTO TOTAL: Demonstra a relao entre a dvida total da empresa e o capital prprio
164