5 - Conhecimentos Espec Ficos - Administra o

CONHECIMENTOS ESPECFICOS
Didatismo e Conhecimento
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CONHECIMENTOS ESPECFICOS/Administrao
Prof. Natlia Troccoli Marques da Silva
Graduada e licenciada em Administrao de Empresas.
Graduada em Cincias Contbeis.
Professora de cursos tcnicos no Centro Paula Souza.
Analista Financeiro em empresa privada.
1 ADMINISTRAO PBLICA GERENCIAL.
Podemos defnir Administrao Pblica como o contedo es-
sencial da atividade que corresponde ao poder executivo, e faz re-
ferncia s atividades de gesto, que o titular da mesma desempe-
nha sobre os bens do Estado para poder subministr-los de forma
imediata e permanente, para a satisfao das necessidades pblicas
e conseguir com isso o bem de todos. Essa atribuio tende rea-
lizao de um servio pblico, e se submete ao marco jurdico es-
pecializado que normatiza seu exerccio e se concretiza mediante a
emisso e realizao do contedo de atos administrativos.
O termo Administrar proveniente do latim ad-ministare, e
est diretamente relacionado com os ministros romanos e com as
atividades exercidas pelos mesmos em sua poca. um conceito
que pode parecer complexo, mas que de fcil compreenso quan-
do temos um ponto de vista mais direto ao mesmo. Nos dias atuais
o termo tem um conceito parecido.
Administrao pblica, como o prprio termo indica a forma
com que uma entidade ou um gestor pblico organiza os bens de
um Estado, ou seja, um poder poltico recebe a competncia de le-
var a cabo as atividades e os negcios de uma repartio ou de uma
empresa pblica, prevendo a que estes organismos possam funcio-
nar de acordo com o que se espera deles. Ainda como conceito,
a administrao pblica, pode-se entender como gestar o que se
refere a bem pblico entregue a partidos polticos governantes que
tem como dever administrar de forma correta e bem disciplinada
estes bens entregues para serem bem administrados.
Administrao pblica envolve uma serie de tarefas estabele-
cidas dentro do marco das leis que so de competncia daqueles
que fazem parte da mquina pblica de um Estado, e que esto
obrigados prestao de contas e relatrios que se faam pblicos
para avaliao do parlamento e da populao em geral.
Administrao pblica um termo que em principio pode ser
difcil de defnir-se pela complexidade que pode apresentar para
um conceito preciso e correto, porm um termo que est presente
na vida de todos aqueles cidados que observam um pouco mais
alm da simples defnio do mesmo. Se nos damos conta do sen-
tido do termo, podemos fazer uma diviso das duas palavras do
termo: Administrao: refere-se a administrar, levar, organizar; e
Pblica: coisa pblica como termo geral; Organizar algo pblico,
defnitivamente.
Administrao pblica um conceito da rea do direito que
descreve o conjunto de agentes, servios e rgos institudos pelo
Estado com o objetivo de fazer a gesto de certas reas de uma
sociedade, como Educao, Sade, Cultura, etc. Administrao
pblica tambm representa o conjunto de aes que compem a
funo administrativa.
A administrao pblica tem como objetivo trabalhar a favor
do interesse pblico, e dos direitos e interesses dos cidados que
administra. Na maior parte das vezes, a administrao pblica est
organizada de forma a reduzir processos burocrticos. Tambm
comum existir a descentralizao administrativa, no caso da ad-
ministrao pblica indireta, que signifca que alguns interessados
podem participar de forma efetiva na gesto de servios.
Um indivduo que trabalha na administrao pblica conhe-
cido como gestor pblico, e tem uma grande responsabilidade para
com a sociedade e nao, devendo fazer a gesto e administrao
de matrias pblicas, de forma transparente e tica, em concordn-
cia com as normas legais estipuladas.
Administrao pblica direta e indireta
A administrao pblica pode ser direta ou indireta. A admi-
nistrao pblica direta desempenhada pelos Poderes da Unio,
pelos Estados, Distrito Federal e Municpios. Estes rgos no so
dotados de personalidade jurdica prpria. As despesas inerentes
administrao so contempladas no oramento pblico e ocorre a
desconcentrao administrativa, que consiste na delegao de ta-
refas.
A administrao pblica indireta a transferncia da adminis-
trao por parte do Estado a outras pessoas jurdicas, sendo que
essas pessoas jurdicas podem ser fundaes, empresas pblicas,
organismos privados, etc. Neste caso ocorre a descentralizao ad-
ministrativa, ou seja, a tarefa de administrao transferida para
outra pessoa jurdica.
PRINCPIOS DA ADMINISTRAO PBLICA.
Conceito de princpios so regras que servem de interpretao
das demais normas jurdicas, apontando os caminhos que devem
ser seguidos pelos aplicadores da lei. Os princpios procuram eli-
minar lacunas, oferecendo coerncia e harmonia para o ordena-
mento jurdico.
Localizao dos princpios da Administrao Pblica:
Alguns princpios encontram-se no artigo 37 da Constituio,
mas no esgotam a matria. Exemplo de princpios que no esto
no rol do artigo 37 da Constituio: O Princpio da isonomia, o
Princpio da supremacia do interesse pblico, o Princpio da pro-
porcionalidade, o Princpio da fnalidade, o Princpio da motiva-
o.
Tendo em vista que o rol do artigo 37 da Constituio Fede-
ral exemplifcativo, os Estados podem criar outros quando da
elaborao da sua Constituio (poder constituinte derivado), mas
observando aqueles previstos na Constituio Federal (art. 25 da
CF). O artigo 111 da Constituio do Estado de So Paulo deter-
mina que a Administrao Pblica direta, indireta e fundacional
de qualquer dos poderes do Estado obedecer aos princpios da le-
galidade, impessoalidade, moralidade, publicidade, razoabilidade,
fnalidade, motivao e interesse pblico.
Os Municpios e o Distrito Federal tambm tm essa possibi-
lidade quando da elaborao de suas leis orgnicas, desde que ob-
servados os previstos na Constituio Federal (art. 29 e 32 da CF).
O legislador infraconstitucional tambm pode estabelecer ou-
tros princpios, desde que no exclua aqueles previstos no artigo
37 da Constituio Federal.
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Quem deve se submeter aos Princpios do art. 37 da Constitui-
o Federal:
Como regra geral, a Administrao direta e indireta de qualquer
dos Poderes da Unio, Estados, Distrito Federal, Municpios. Assim,
as Autarquias, Fundaes Pblicas, Agncias reguladoras e execu-
tivas, Empresas Pblicas e Sociedades de Economia Mista tambm
esto submetidas a esses princpios.
Princpios previstos no artigo 37 da Constituio Federal:
- Legalidade
- Impessoalidade
- Moralidade
- Publicidade
- Efcincia
Princpio da Legalidade
Importncia:
O Princpio da legalidade fundamento do Estado democrtico
de direito, tendo por fm combater o poder arbitrrio do Estado. Os
confitos devem ser resolvidos pela lei e no mais atravs da fora.
Conceito:
Ningum ser obrigado a fazer ou deixar de fazer alguma coi-
sa seno em virtude de lei (art. 5, II da CF).
O Princpio da legalidade aparece simultaneamente como um
limite e como uma garantia, pois ao mesmo tempo que um limite
a atuao do Poder Pblico, visto que este s poder atuar com base
na lei, tambm uma garantia a ns administrados, visto que s de-
veremos cumprir as exigncias do Estado se estiverem previstas na
lei. Se as exigncias no estiverem de acordo com a lei sero inv-
lidas e, portanto, estaro sujeitas a um controle do Poder Judicirio.
Segundo o princpio da legalidade, o administrador no pode
fazer o que bem entender na busca do interesse pblico, ou seja, tem
que agir segundo a lei, s podendo fazer aquilo que a lei expressa-
mente autoriza e no silncio da lei esta proibido de agir. J o admi-
nistrado pode fazer tudo aquilo que a lei no probe e o que silencia a
respeito. Portanto, tem uma maior liberdade do que o administrador.
Assim, se diz que no campo do direito pblico a atividade ad-
ministrativa deve estar baseada numa relao de subordinao com
a lei (Administrar a aplicar a lei de ofcio, aplicar a lei sem-
pre) e no campo do direito privado a atividade desenvolvida pelos
particulares deve estar baseada na no contradio com a lei.
Conceito de Lei:
Quando o princpio da legalidade menciona lei quer referir-se
a todos os atos normativos primrios que tenham o mesmo nvel de
efccia da lei ordinria. Ex: Medidas provisrias, resolues, de-
cretos legislativos. No se refere aos atos infralegais, pois estes no
podem limitar os atos das pessoas, isto , no podem restringir a
liberdade das pessoas.
A Administrao, ao impor unilateralmente obrigaes aos ad-
ministrados por meio de atos infralegais, dever faz-lo dentro dos
limites estabelecidos por aquela lei qual pretendem dar execuo.
Compete privativamente ao Presidente da Repblica sancionar,
promulgar e fazer publicar as leis, bem como expedir decretos e re-
gulamentos para sua fel execuo (art. 84, IV da CF). Cabe ao
Congresso Nacional sustar os atos normativos do Poder Executivo
que exorbitem o poder regulamentar ou dos limites da delegao
legislativa (art. 49, V da CF).
Princpio da Impessoalidade
Conceito:
A Administrao deve manter-se numa posio de neutralida-
de em relao aos administrados, fcando proibida de estabelecer
discriminaes gratuitas. S pode fazer discriminaes que se jus-
tifquem em razo do interesse coletivo, pois as gratuitas caracte-
rizam abuso de poder e desvio de fnalidade, que so espcies do
gnero ilegalidade.
Impessoalidade para ingressar na Administrao Pblica: O
administrador no pode contratar quem quiser, mas somente quem
passar no concurso pblico, respeitando a ordem de classifcao.
O concurso pode trazer discriminaes, mas no gratuitas, deven-
do assim estar relacionada natureza do cargo.
Impessoalidade na contratao de servios ou aquisio de
bens: O administrador s poder contratar atravs de licitao. O
edital de licitao pode trazer discriminaes, mas no gratuitas.
Impessoalidade na liquidao de seus dbitos: A Administra-
o tem que respeitar a ordem cronolgica de apresentao dos
precatrios para evitar privilgios. Se for quebrada a ordem pode
gerar sequestro de verbas pblicas, crime de responsabilidade e
interveno federal.
exceo dos crditos de natureza alimentar, os pagamentos
devidos pela Fazenda Federal, Estadual ou Municipal, em virtude
de sentena judiciria far-se-o exclusivamente na ordem crono-
lgica de apresentao dos precatrios e conta dos crditos res-
pectivos, proibida a designao de casos ou pessoas nas dotaes
oramentrias e nos crditos adicionais abertos para este fm (art.
100 da CF).
Teoria do rgo:
Esta Teoria atribui a responsabilidade pelos danos causados
a terceiros, em vista de atos administrativos, no ao agente que o
praticou, mas pessoa jurdica por ele representada.
As pessoas jurdicas de direito pblico e as de direito privado
prestadoras de servio pblico respondero pelos danos que seus
agentes, nessa qualidade, causarem a terceiros, assegurado o di-
reito de regresso contra o responsvel nos casos de dolo ou culpa
(art. 37, 6 da CF).
Publicidade nos meios de comunicao de atos do governo:
A publicidade dos atos, programas, obras, servios e campa-
nhas dos rgos pblicos dever ter carter educativo, informativo,
ou de orientao social, dela no podendo constar nomes, smbolos
ou imagens que caracterizem promoo pessoal de autoridade ou
servidores pblicos (art. 37, 1 da CF).
A publicidade dos atos de governo deve ser impessoal em ra-
zo dos interesses que o Poder Pblico representa quando atua. Tal
publicidade uma obrigao imposta ao administrador, no tendo
qualquer relao com a com a propaganda eleitoral gratuita.
Princpio da Moralidade
Conceito:
A Administrao deve atuar com moralidade, isto de acordo
com a lei. Tendo em vista que tal princpio integra o conceito de
legalidade, decorre a concluso de que ato imoral ato ilegal, ato
inconstitucional e, portanto, o ato administrativo estar sujeito a
um controle do Poder Judicirio.
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Instrumento para se combater a imoralidade dos atos adminis-
trativos:
Ao Civil Pblica: S pode ser promovida por pessoa jurdica.
Ex: Ministrio Pblico, Associao de Classe e etc.
Ao Popular: S pode ser promovida por pessoa fsica que es-
teja no pleno exerccio dos direitos polticos.
Qualquer cidado parte legtima para propor ao popular
que vise a anular ato lesivo ao patrimnio pblico ou entidade de
que o Estado participe, moralidade administrativa, ao meio am-
biente e ao patrimnio histrico e cultural, fcando o autor, salvo
comprovada m f, isento de custas judiciais e nus de sucumbn-
cia (art. 5, LXXIII da CF). Tendo em vista que s se anula o que
ilegal, confrma-se a ideia de que ato imoral ato ilegal.
Pessoa jurdica no tem legitimidade para propor ao popu-
lar (smula 365 do STF).
O prazo prescricional para propositura da ao de improbida-
de administrativa de 5 anos a contar do trmino do exerccio do
mandato, cargo em comisso ou funo de confana (art. 23, I, da
Lei 8429/92).
Hipteses exemplifcativas de imoralidade administrativa:
Atos de improbidade administrativa que importem em enrique-
cimento ilcito (art. 9 da Lei 8429/92). Ex: Utilizao em obra ou
servio particular, de veculos, materiais ou equipamentos pblicos.
Atos de improbidade administrativa que importem em prejuzo
ao errio (art. 10 da Lei 8429/92). Ex: Aquisio, permuta ou loca-
o de bem ou servio por preo superior ao do mercado.
Atos de improbidade administrativa que atentem contra os prin-
cpios da Administrao (art. 11 da Lei 8429/92). Ex: Fraude lici-
tude de concurso pblico.
crime de responsabilidade o ato do Presidente da Repblica
que atente contra a Constituio Federal, especialmente contra
probidade administrativa (art. 85, V da CF).
Sanes aos agentes pblicos que pratiquem atos imorais:
Os atos de improbidade administrativa importaro na suspen-
so dos direitos polticos, a perda da funo pblica, a indisponibili-
dade dos bens e ressarcimento ao errio (cofres pblicos), na forma
e gradao previstas em lei, sem prejuzo da ao penal cabvel (art.
37, 4 da CF).
Estas sanes podem ser aplicadas simultaneamente, preceden-
do de instrumentos que apurem as irregularidades praticadas pelo
servidor, ou seja, de processo administrativo disciplinar ou sindicn-
cia, garantindo o contraditrio e a ampla defesa.
Cabe ao legislador infraconstitucional estabelecer a forma e a
gradao dessas sanes.
Na hiptese dos atos de improbidade administrativa que impor-
tem em enriquecimento ilcito (art. 12, I da Lei 8429/92):
Perda dos bens ou valores acrescidos ilicitamente ao patrimnio
Ressarcimento integral do dano, quando houver
Perda da funo pblica
Suspenso dos direitos polticos de 8 a 10 anos
Pagamento de multa de at 3 vezes o valor do acrscimo patri-
monial
Proibio de contratar com o Poder Pblico ou receber bene-
fcios ou incentivos fscais ou creditcios, direta ou indiretamente,
ainda que por intermdio de pessoa jurdica da qual seja scio majo-
ritrio, pelo prazo de 10 anos
Na hiptese dos atos de improbidade administrativa que cau-
sem prejuzo ao errio (art. 12, II da Lei 8429/92):
Ressarcimento integral do dano.
Perda dos bens ou valores acrescidos ilicitamente ao patrim-
nio, se concorrer esta circunstncia.
Perda da funo pblica.
Suspenso dos direitos polticos de 5 a 8 anos.
Pagamento de multa civil de at 2 vezes o valor do dano.
ritrio, pelo prazo de 5 anos.
Na hiptese dos atos de improbidade administrativa que aten-
tem contra os princpios da Administrao Pblica (art. 12, III da
Lei 8429/92):
Ressarcimento integral do dano se houver.
Perda da funo pblica.
Suspenso dos direitos polticos de 3 a 5 anos.
Pagamento de multa civil de at 100 vezes o valor da remune-
rao percebida pelo agente.
ritrio, pelo prazo de 3 anos.
Princpio da Publicidade
Conceito:
A Administrao tem o dever de manter plena transparncia de
todos os seus comportamentos, inclusive de oferecer informaes
que estejam armazenadas em seus bancos de dados, quando sejam
solicitadas, em razo dos interesses que ela representa quando atua.
Todos tm direito a receber dos rgos pblicos informaes
de seu interesse particular, ou de interesse coletivo ou geral, que
sero prestadas no prazo da lei, sob pena de responsabilidade, res-
salvadas aquelas cujo sigilo seja imprescindvel segurana da so-
ciedade e do Estado (art. 5, XXXIII da CF). O prazo para que as
informaes sejam prestadas de 15 dias (Lei 9051/95).
A lei disciplinar as formas de participao do usurio na Ad-
ministrao direta e indireta, regulando especialmente o acesso dos
usurios a registros administrativos e a informaes sobre atos de
governo, observado o disposto no art. 5, X e XXXIII (art. 37, 3,
II da CF).
Excees ao princpio da publicidade:
Tendo em vista que algumas informaes devero permanecer
em sigilo, podemos concluir que o princpio da publicidade no
absoluto.
Informaes que comprometam o direito a intimidade das pes-
soas (art. 37, 3, II da CF): So inviolveis a intimidade, a vida
privada, a honra e a imagem das pessoas, assegurado o direito a in-
denizao pelo dano material ou moral decorrente de sua violao
(art. 5, X da CF).
Informaes de interesse particular ou coletivo quando impres-
cindveis para a segurana da sociedade ou do Estado (art. 5, XX-
XIII da CF).
Garantias contra a negativa injustifcada de oferecimento pelo
Poder Pblico:
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Habeas data: Tem cabimento quando a informao negada
injustifcadamente personalssima (a respeito do requerente). Toda
informao ao meu respeito de meu interesse particular, mas nem
toda informao de meu interesse particular ao meu respeito.
Mandado de segurana: Tem cabimento quando a informao
negada injustifcadamente de meu interesse privado ou coletivo ou
geral.
Cabe mandado de segurana, pois tenho direito lquido e certo a
obter informaes de meu interesse privado ou coletivo e geral. Ex:
Informao sobre o nmero em que est o precatrio; Sobre um pa-
rente que desapareceu; sobre plano de desapropriao em determina-
do imvel; Sobre transferncia de um preso para outra penitenciria.
A negativa de publicidade aos atos ofciais caracteriza improbi-
dade administrativa. Improbidade administrativa que atenta contra os
princpios da Administrao Pblica (art. 11, IV da Lei 8429/92).
O no oferecimento de certides de atos ou contratos municipais,
dentro do prazo estabelecido em lei, gera como consequncia a ca-
racterizao de crime de responsabilidade do prefeito (art.1, XV do
Decreto-lei 201/67).
Princpio da Efcincia
Conceito:
A Administrao Pblica deve buscar um aperfeioamento na
prestao dos servios pblicos, mantendo ou melhorando a quali-
dade dos servios, com economia de despesas. - Binmio: qualidade
nos servios + racionalidade de gastos.
relevante lembrar que mesmo antes da incluso deste princpio
na Constituio com a emenda constitucional 19/98, a Administrao
j tinha a obrigao de ser efciente na prestao de servios. Ex: Lei
8078/90; Lei 8987/95.
Princpio da efcincia na Constituio:
A investidura em cargo ou emprego pblico depende de aprova-
o prvia em concurso pblico de provas ou provas e ttulos, de acor-
do com a natureza e a complexidade do cargo ou emprego, na forma
prevista em lei, ressalvadas as nomeaes para cargo em comisso
declarado em lei de livre nomeao e exonerao (art. 37, II da CF).
Tambm presente no princpio da impessoalidade.
A Unio, os Estados, e o Distrito Federal mantero escolas de
governo para formao e aperfeioamento dos servidores pblicos,
constituindo-se a participao nos cursos como um dos requisitos para
a promoo na carreira, facultada, para isso, a celebrao de conv-
nios ou contratos entre os entes federados (art. 39, 2 da CF).
O servidor nomeado para cargo de provimento efetivo em virtude
de concurso pblico submete-se a um estgio probatrio de 3 anos,
em que o administrador ir apurar a efcincia na prtica (art. 41 da
CF). Ex: O administrador verifcar a frequncia, o rendimento do
trabalho, o cumprimento de ordens emitidas pelo superior.
Como condio aquisio de estabilidade, o servidor est
submetido avaliao de desempenho por uma comisso constituda
para essa fnalidade (art. 41, 4 da CF): Trata-se de uma norma de
efccia limitada, pois esta na inteira dependncia de uma lei que dir
quem vai integrar a comisso, quais sero os critrios, quais matrias
sero avaliadas e etc.
O servidor pblico estvel poder perder o cargo em razo de
insufcincia de desempenho, mediante procedimento de avaliao
peridica de desempenho, na forma da lei complementar, assegurada
a ampla defesa e contraditrio (art. 41, III da CF): Trata-se de uma
norma de efccia limitada, pois est na inteira dependncia da lei.
A despesa com pessoal ativo e inativo da Unio, dos Estados,
do Distrito Federal e dos Municpios no poder exceder aos limites
estabelecidos em lei complementar (art. 169 da CF).
A LC 101/00 estabeleceu que a Unio no pode gastar com seu
pessoal mais de 50% do que arrecada. J os Municpios e os Estados
no podem gastar mais de 60% do que arrecadam. Para cumprimento
destes limites acima o Poder Pblico pode tomar algumas medidas
(art. 169, 3 da CF):
Reduo de pelo menos 20% as despesas com servidores que ti-
tularizem cargo em comisso e funo de confana (art. 169, 3, I
da CF).
Exonerao dos servidores no estveis (art. 169, 3, II da CF).
Se as medidas acima no forem sufcientes, dispensaro servido-
res estveis, desde que o ato normativo especifque a atividade funcio-
nal, o rgo ou unidade administrativa objeto de reduo de pessoal
(art. 169, 4 da CF). O Poder Pblico deve demonstrar porque a es-
colha recaiu em determinado servidor, tendo em vista que os critrios
no so livres, isto , que deve considerar o tempo de servio, a remu-
nerao percebida o nmero de dependentes, a idade do servidor e etc.
Assim, o servidor pblico pode perder o cargo por excesso de
quadro ou despesa, quando o Poder Pblico estiver gastando mais do
que lhe for permitido, sendo assegurado o contraditrio e ampla de-
fesa.
A autonomia gerencial, oramentria e fnanceira dos rgos e
entidades da administrao direta e indireta poder ser ampliada me-
diante contrato, a ser frmado entre seus administradores e o poder
pblico, que tenha por objeto a fxao de metas de desempenho para
rgo ou entidade, cabendo lei dispor sobre: o prazo de durao do
contrato; os controles e critrios de avaliao de desempenho, direi-
tos, obrigaes e responsabilidade dos dirigentes, a remunerao do
pessoal (art. 37, 8, I, II e III da CF): Trata-se do contrato de gesto
atravs do qual se oferece maior autonomia s Autarquias e Funda-
es em troca do atingimento, durante prazo certo e determinado de
novas metas de desempenho (Agncias executivas).
Lei da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios
disciplinar a aplicao de recursos oramentrios provenientes da
economia com despesas decorrentes de cada rgo, autarquia e funda-
o, para aplicao no desenvolvimento de programas de qualidade e
produtividade, treinamento e desenvolvimento, modernizao, reapa-
relhamento e racionalizao do servio pblico, inclusive sob a forma
de adicional ou prmio de produtividade (art. 39, 7 da CF).
Princpios da Administrao Pblica Previstos No Previstos
no Artigo 37 da Constituio Federal
Princpio da isonomia ou igualdade formal
Conceito:
Aristteles afrmava que a lei tinha que dar tratamento desigual
s pessoas que so desiguais e igual aos iguais. A igualdade no exclui
a desigualdade de tratamento indispensvel em face da particularida-
de da situao.
A lei s poder estabelecer discriminaes se o fator de descrimi-
nao utilizado no caso concreto estiver relacionado com o objetivo
da norma, pois caso contrrio ofender o princpio da isonomia. Ex: A
idade mxima de 60 anos para o cargo de estivador est relacionado
com o objetivo da norma.
A lei s pode tratar as pessoas de maneira diversa se a distino
entre elas justifcar tal tratamento, seno seria inconstitucional. As-
sim, trata diferentemente para alcanar uma igualdade real (mate-
rial, substancial) e no uma igualdade formal.
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Princpio da isonomia na Constituio:
Constituem objetivos fundamentais da Repblica Federativa do Brasil: promover o bem de todos sem preconceitos de origem, raa, sexo,
cor idade e qualquer outras formas de discriminao (art. 3, IV da Constituio Federal).
Todos so iguais perante a lei, sem distino de qualquer natureza... (art. 5 da Constituio Federal).
So direitos dos trabalhadores: Proibio de diferena de salrio, de exerccio de funes e de critrio de admisso por motivo de sexo,
idade, cor ou estado civil (art. 7, XXX da Constituio Federal).
Princpio da Motivao
Conceito:
A Administrao est obrigada a motivar todos os atos que edita, pois quando atua representa interesses da coletividade. preciso dar
motivao dos atos ao povo, pois ele o titular da res publica (coisa pblica).
O administrador deve motivar at mesmo os atos discricionrios (aqueles que envolvem juzo de convenincia e oportunidade), pois s
com ela o cidado ter condies de saber se o Estado esta agindo de acordo com a lei. Para Hely Lopes Meirelles, a motivao s obrigatria
nos atos vinculados.
H quem afrme que quando o ato no for praticado de forma escrita (Ex: Sinal, comando verbal) ou quando a lei especifcar de tal forma
o motivo do ato que deixe induvidoso, inclusive quanto aos seus aspectos temporais e espaciais, o nico fato que pode se caracterizar como
motivo do ato (Ex: aposentadoria compulsria) no ser obrigatria a motivao. Assim, a motivao s ser pressuposto de validade do ato
administrativo, quando obrigatria.
Motivao segundo o Estatuto do servidor pblico da Unio (Lei 8112/90):
Segundo o artigo 140 da Lei 8112/90, motivar tem duplo signifcado. Assim, o ato de imposio de penalidade sempre mencionar o funda-
mento legal (dispositivos em que o administrador baseou sua deciso) e causa da sano disciplinar (fatos que levaro o administrador a aplicar
o dispositivo legal para quela situao concreta).
A lei, quando editada genrica, abstrata e impessoal, portanto preciso que o administrador demonstre os fatos que o levaram a aplicar
aquele dispositivo legal para o caso concreto. S atravs dos fatos que se pode apurar se houve razoabilidade (correspondncia) entre o que a
lei abstratamente prev e os fatos concretos levados ao administrador.
Falta de motivao:
A falta de motivao leva invalidao, ilegitimidade do ato, pois no h o que falar em ampla defesa e contraditrio se no h motivao.
Os atos invlidos por falta de motivao estaro sujeitos tambm a um controle pelo Poder Judicirio.
Motivao nas decises proferidas pelo Poder Judicirio:
Se at mesmo no exerccio de funes tpicas pelo Judicirio, a Constituio exige fundamentao, a mesma concluso e por muito maior
razo se aplica para a Administrao quando da sua funo atpica ou principal.
Todos os julgamentos dos rgos do Poder Judicirio sero pblicos e fundamentadas todas as decises, sob pena de nulidade, podendo
a lei, se o interesse pblico o exigir, limitar em determinados atos s prprias partes e seus advogados, ou somente a estes (art. 93, IX da CF).
As decises administrativas dos tribunais sero motivadas, sendo as disciplinares tomadas pelo voto da maioria absoluta de seus mem-
bros (art. 93, X da CF).
Princpio da Autotutela
Conceito:
A Administrao Pblica tem possibilidade de revisar (rever) seus prprios atos, devendo anul-los por razes de ilegalidade (quando
nulos) e podendo revog-los por razes de convenincia ou oportunidade (quando inoportunos ou inconvenientes).
Anulao: Tanto a Administrao como o Judicirio podem anular um ato administrativo. A anulao gera efeitos ex tunc, isto , retroage
at o momento em que o ato foi editado, com a fnalidade de eliminar todos os seus efeitos at ento.
A Administrao pode declarar a nulidade dos seus prprios atos (smula 346 STF).
Revogao: Somente a Administrao pode faz-la. Caso o Judicirio pudesse rever os atos por razes de convenincia ou oportunidade
estaria ofendendo a separao dos poderes. A revogao gera efeitos ex nunc, pois at o momento da revogao o ato era vlido.
Anulao Revogao
Fundamento Por razes de ilegalidade Por razes de convenincia e oportunidade
Competncia Administrao e Judicirio Administrao
Efeitos Gera efeitos ex tunc Gera efeitos ex nunc
Alegao de direito adquirido contra ato anulado e revogado:
Em relao a um ato anulado no se pode invocar direito adquirido, pois desde o incio o ato no era legal. J em relao a um ato re-
vogado pode se invocar direito adquirido, pois o ato era vlido.
A Administrao pode anular seus prprios atos quando eivados de vcios que os tornem ilegais, porque deles no se originam direitos,
ou revog-los, por motivos de convenincia ou oportunidade, respeitados os direitos adquiridos e ressalvados em todos os casos, a aprecia-
o judicial (2a parte da sumula 473 do STF).
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Princpio da Continuidade da Prestao do Servio P-
blico
Conceito:
A execuo de um servio pblico no pode vir a ser in-
terrompida. Assim, a greve dos servidores pblicos no pode
implicar em paralisao total da atividade, caso contrrio ser
inconstitucional (art. 37, VII da CF).
No ser descontinuidade do servio pblico:
Servio pblico interrompido por situao emergencial (art.
6, 3 da lei 8987/95): Interrupo resultante de uma imprevisi-
bilidade. A situao emergencial deve ser motivada, pois resulta
de ato administrativo.
Se a situao emergencial decorrer de negligncia do forne-
cedor, o servio pblico no poder ser interrompido.
Servio pblico interrompido, aps aviso prvio, por razes
de ordem tcnica ou de segurana das instalaes (art. 6, 3, I
da lei 8987/95).
Servio pblico interrompido, aps aviso prvio, no caso de
inadimplncia do usurio, considerado o interesse da coletivi-
dade (art. 6, 3, II da lei 8987/95): Cabe ao fornecedor provar
que avisou e no ao usurio, por fora do Cdigo de Defesa do
Consumidor. Se no houver comunicao, o corte ser ilegal e o
usurio poder invocar todos os direitos do consumidor, pois o
servio pblico uma relao de consumo, j que no deixa de
ser servio s porque pblico.
H vrias posies sobre esta hiptese:
H quem entenda que o servio pblico pode ser interrompi-
do nesta hiptese pois, caso contrrio, seria um convite aberto
inadimplncia e o servio se tornaria invivel concessionria,
portanto autoriza-se o corte para preservar o interesse da coleti-
vidade (Posio das Procuradorias).
O fornecedor do servio tem que provar que avisou por fora
do Cdigo de Defesa do Consumidor, j que servio pblico
uma relao de consumo. Se no houver comunicao o corte
ser ilegal.
H quem entenda que o corte no pode ocorrer em razo da
continuidade do servio. O art. 22 do CDC dispe que os rgos
pblicos, por si ou suas empresas, concessionrias, permission-
rias, ou sob qualquer outra forma de empreendimento so obri-
gados a fornecer servios adequados, efcientes, seguros e quanto
aos essenciais contnuos. Nos casos de descumprimento, total
ou parcial, das obrigaes referidas neste artigo, sero as pessoas
jurdicas compelidas a cumpri-las e a reparar os danos causa-
dos, na forma prevista neste Cdigo (art. 22, pargrafo nico
do CDC).
Princpio da Razoabilidade
Conceito:
O Poder Pblico est obrigado, a cada ato que edita, a mos-
trar a pertinncia (correspondncia) em relao previso abs-
trata em lei e os fatos em concreto que foram trazidos sua apre-
ciao. Este princpio tem relao com o princpio da motivao.
Se no houver correspondncia entre a lei o fato, o ato no
ser proporcional. Ex: Servidor chegou atrasado no servio. Em-
bora nunca tenha faltado, o administrador, por no gostar dele,
o demitiu. H previso legal para a demisso, mas falta corres-
pondncia para com a nica falta apresentada ao administrador.
DA ADMINISTRAO PUBLICA BUROCRTICA
ADMINISTRAO PUBLICA GERENCIAL
A Administrao Pblica Burocrtica j no atendia mais os an-
seios da sociedade. A transio da administrao burocrtica clssica,
herdada da tradio continental europeia, para a administrao geren-
cial moderna, fortemente infuenciada pela postura pragmtica das
megaempresas, tira o foco que antes era de interesse administrativo
do Estado para o cidado.
As diferenas entre a Administrao Pblica Burocrtica e a Ge-
rencial giram em torno de: a burocrtica concentra-se no processo e
autorreferente enquanto que a gerencial orienta-se nos resultados
e orientada para os cidados, a burocrtica faz a defnio de pro-
cedimentos para contratao de pessoal, compra de bens e servios
e visa satisfazer as demandas dos cidados, j a gerencial frma-se
em combater o nepotismo e a corrupo e no adota procedimentos
rgidos, enquanto a burocrtica se preocupa em manter o controle dos
procedimentos, a gerencial defne os indicadores de desempenho, fa-
zendo a utilizao de contratos de gesto.
Na administrao gerencial, a noo de interesse pblico dife-
rente da que exiteno modelo burocrtico. A burocracia v o interesse
pblico como o interesse do prprio Estado. A administrao pblica
gerencial nega essa viso, identifcando este interesse com o dos
cidados, passando os integrantes da sociedade a serem vistos
como clientes dos servios pblicos.
No nos cabe aqui renegar a Administrao Publica Burocrti-
ca, pois a mesma possuiu sua importncia dentro da administrao
brasileira, sendo inerente ela a impessoalidade, o formalismo, a
hierarquia funcional, a ideia de carreira pblica e a profssio-
nalizao do servidor, alm de combater frmemente a corrupo e
o nepotismo. Contudo a preocupao de que de tanto se preocupar
em combater os fatos citados acima este tipo de administrao pode
ter se voltado somente para o Estado, preocupando-se somente em
manter o controle, e perdeu assim seu verdadeiro signifcado perante
a sociedade.
As transformaes exigidas, para a Administrao Pblica,
originaram-se da mudana de conscincia dos cidados, ou seja, o
reconhecimento de que a administrao burocrtica no correspondia
s demandas que a sociedade civil apresentava aos governos, bem
como de que suas exigncias, ao Estado, eram muito superiores ao
ofertado.
ADMINISTRAO PBLICA GERENCIAL
O gerencialismo uma tcnica de instrumentalizao e operacio-
nalizao das polticas pblicas previamente desenvolvidas e aceitas
pela organizao. , portanto, meio de implementao. Dentro des-
se conceito, a administrao gerencial caracteriza-se pela existncia
de formas modernas de gesto pblica, modifcando os critrios de
aplicao do controle dos servios pblicos, as relaes estabeleci-
das entre o Poder Pblico e seus servidores e alterando, tambm, a
prpria atuao da administrao, que passa a enfatizar a efcincia, a
qualidade e a efetiva concretizao do regime democrtico, mediante
a participao mais intensa dos cidados.
A primeira tentativa de introduzir, no Brasil, a administrao
pblica gerencial, deu-se em 1967 Governo Castelo Branco - por
intermdio do Decreto-Lei n 200, que promovia uma radical des-
centralizao da administrao pblica brasileira. O DL 200 pro-
moveu a transferncia das atividades de produo de bens e servi-
7
o para autarquias, fundaes, empresas pblicas e sociedades de
economia mista, bem como a instituio da racionalidade adminis-
trativa, planejamento, oramento, descentralizao e controle de
resultados como princpios.
Discute-se o fato dessa descentralizao ser uma verdadeira
submisso das entidades descentralizadas s normas aplicveis
administrao direta, o que acarreta perda de autonomia, aparente
submisso dos aspectos tcnicos e cientfcos em funo das exi-
gncias polticas, difculdades das empresas estatais atuarem em
condies isonmicas nas relaes de mercado com as empresas
privadas, em face da observncia de normas rgidas de licitao e
contratao de bens e servios. Diz-se que a descentralizao foi
tomando rumos incompatveis com as atuais exigncias do merca-
do e com a posio do Poder Pblico, que pretende afastar-se da
condio de prestador de servios para consolidar-se na posio de
fscalizador e controlador dos servios oferecidos pelas entidades
privadas. Essa uma das varias discusses acerca da citada des-
centralizao.
A Administrao Gerencial tambm teve seus lineamentos
bsicos no Plano Diretor da Reforma do Estado e na obra do
ex-Ministro Bresser Pereira, para quem ela se apresenta como uma
nova forma de gesto da coisa pblica mais compatvel com os
avanos tecnolgicos, mais gil, descentralizada, mais voltada
para o controle de resultados do que o controle de procedimentos,
e mais compatvel com o avano da democracia em todo o mundo,
que exige uma participao cada vez mais direta da sociedade na
gesto pblica.
A Emenda Constitucional n 19,de 4 de junho de 1998,
Constituio de 1988, que, entre outros assuntos, modifca o regi-
me e dispe sobre princpios e normas da Administrao Pblica,
servidores e agentes polticos, controle de despesas e fnanas p-
blicas, deixou bastante claro marco da transformao da admi-
nistrao pblica burocrtica para a gerencial, no contexto mais
amplo da reforma do Estado brasileiro.
Os aspectos da administrao gerencial assemelham-se s tc-
nicas utilizadas pelas empresas privadas, em especial, o carter
competitivo e a conteno de gastos priorizando a efcincia e a
qualidade dos servios. Cabe ressaltar que a administrao ge-
rencial teve seu notrio avano dentro da administrao publica,
contudo no rompeu em todos os sentidos com a administrao
burocrtica, sendo impossvel negar todos os mtodos e princpios
apresentados por tal instituto, pois o gerencialismo se apoia como
por exemplo, na burocracia.

1.1 A NOVA GESTO PBLICA NO BRASIL.
Quando se pensa em Administrao Pblica no Brasil, o que
vem mente? Burocracia, servios pblicos sem qualidade, di-
fculdade na manuteno de prazos. Quem enxerga dessa forma
no est de todo modo errado. O grande dilema hoje nos organis-
mos pblicos no Brasil , mesmo com todas suas peculiaridades,
conseguir atingir a efcincia e efccia na prestao de servios
ao cidado, buscando minimamente se aproximar dos bons exem-
plos da iniciativa privada. Porm j existem algumas alternativas e
possibilidades em construo dentro do Brasil, que ser abordado
mais a frente.
Analisando o cenrio, possvel perceber alguns problemas
recorrentes e que geram a maioria das difculdades e desconfan-
as. Um dos grandes viles a falta de um rumo, ou seja, a falta de
uma ideia de governo. No algo particular de um governo ou de
outro, mas que vem acontecendo ao longo do tempo. Aprofundando
um pouco, essa falta de planejamento est intimamente ligada a uma
constante mudana na atuao do Estado dentro da sociedade, ora
demonstrando agir mais fortemente, ora saindo de cena e deixando
que as coisas aconteam de forma mais natural. Explicando cada uma
das situaes, possvel se perceber a primeira quando o Estado, por
exemplo, abastece seus quadros com numerosas contrataes, mui-
tas vezes com critrios no muito defnidos, ou quando cria inmeros
rgos e entidades governamentais. Nessa situao existe uma cla-
ra inclinao para uma atuao mais contundente na sociedade. Em
contrapartida, na contramo disso, o Estado contrata emprstimos e
equipes externas, busca consultorias e servios, muitas vezes para
realizar as atividades fns as quais os prprios rgos foram criados.
Alm de serem duas situaes contraditrias, quando acontecem ao
mesmo tempo em perodos pequenos de tempo demonstram falta de
identidade e de objetivos. Na verdade tanto uma quanto outra teoria
de atuao do Estado j foram testadas e sucumbiram dentro de cen-
rios dinmicos onde a estagnao de um quanto outro modelo no
sufciente. Adam Smith pregava uma menor atuao do Estado, e com
isso veio a crise americana no incio dos anos trinta. Mais tarde, o Es-
tado de Bem Estar Social pregou uma maior interveno estatal, que
tambm sucumbiu juntamente com a crise da Burocracia. Se formos
seguir a linha da histria brasileira e mundial perceberemos que esse
assunto vem sendo bastante estudado. Hoje dentro da Administrao
existem Escolas que estudam a Administrao Pblica especifcamen-
te, e nesses estudos aparecem teorias novas como a Administrao
Gerencial, Accountability e Nova Gesto Pblica. Conceitos que tra-
zem para a gesto pblica assuntos da iniciativa privada como trans-
parncia, efcincia, produtividade e responsabilizao. Dentro desses
conceitos podem ser encontradas as respostas para as dvidas quanto
ao melhor formato de desempenho do Governo.
preciso tambm indicar que a legislao j possui alguns
recursos e possibilidades para que se encontre a melhor condio. Na
legislao brasileira, como exemplo mais contundente, hoje existe
o mecanismo do Contrato de Gesto. Tal recurso possibilita que o
Estado frme contratos com organismos do terceiro setor, formado por
entidades sem fns lucrativos. Neles so defnidos os servios presta-
dos, metas a serem atingidas, verbas a serem repassadas e os controles
que sero exercidos. Engana-se quem acredita que se trata de uma
privatizao, pois no Contrato de Gesto no se repassa ao ente pri-
vado a titularidade, mas somente a execuo, mantendo o controle da
atividade, podendo ser avocada a execuo se no atingir as metas e
objetivos acordados. Aqui o grande mrito a participao efetiva e
responsvel de pessoas jurdicas de carter privado na gesto pblica,
que pode aportar prticas novas e mais preocupadas com a to difcil e
almejada qualidade dentro da administrao pblica brasileira.
Nesse contexto, existe um desejado e maior equilbrio entre a
atuao do Estado e da iniciativa privada. O Governo pode estabele-
cer os planos e objetivos, otimizar sua estrutura transformando Autar-
quias, j criadas por lei, em Agncias Reguladoras buscando controlar
e monitorar os servios repassados. Nesse formato, a administrao
pblica consegue se aproximar de forma prtica ao dinamismo do
mercado, buscando prestar servios pblicos de maior qualidade
aos cidados, considerado aqui como consumidores, e focando
mais fortemente nos fns ao invs dos meios, ou seja, nos resul-
tados.
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MODELOS DE GESTO PBLICA

Pode-se defnir modelo de gesto pblica como sendo o con-
junto de mtodos administrativos executados pela direo de uma
organizao para atingir seus objetivos traados. Assim, esses
mtodos administrativos tendem a se modifcar de acordo com
cada organizao, amarrado s metas e objetivos traados. Con-
ceitualmente, os modelos de gesto pblica, j aplicados no Bra-
sil, classifcam-se em patrimonialista, burocrtico e gerencialista.
Esse ltimo pode ser entendido tambm como a nova administra-
o pblica.
Dessa forma, os modelos apresentados buscaram ao longo da
histria se aperfeioar de acordo com as novas situaes e pelas
defcincias e necessidades que os modelos anteriores deixavam.

ADMINISTRAO PATRIMONIALISTA

A administrao pblica patrimonialista tpica dos Estados
absolutistas europeus do sculo XVIII, onde o Estado a extenso
do poder do administrador pblico e os seus servidores eram vistos
como nobres que recebiam este ttulo por indicaes do governan-
te. Essas indicaes eram feitas como prova de gratido e tambm
como estratgia para defesa de seus interesses. Na viso patrimo-
nialista a viso de que a gesto pblica deveria servir a populao
para satisfazer ou dar condies para que suas necessidades fos-
sem atendidas era antagnica, ou seja, entendia-se que o
Estado era uma entidade que deveria ter suas necessidades sa-
tisfeitas por meio do trabalho dos seus governados. Os governantes
consideraram o Estado como seu patrimnio, havendo uma total
confuso entre o que pblico e o que privado. Como consequncia
desse pensamento, a corrupo e o nepotismo so inerentes a esse
tipo de administrao. Com o advento da Revoluo Francesa,
os ideais democrticos passaram a pressionar para que haja uma
administrao pblica profssionalizada, atendendo os princpios
constitucionais como isonomia, moralidade, publicidade, entre
outros. Junto com o esse movimento e com o crescimento do
pensamento capitalista a sociedade e o mercado se distinguiram do
Estado. a partir dessa juno que a administrao patrimonialista
torna-se um modelo inefciente e inaceitvel.

ADMINISTRAO PBLICA BUROCRTICA

Com o capitalismo industrial e as democracias, que surgem
no sculo XIX a administrao patrimonialista torna impratic-
vel, pois primordial para o capitalismo a seco entre o Estado
e o mercado e a democracia s pode existir quando a sociedade
distingue-se do Estado, controlando-o. Surge ento a necessidade
de desenvolver um tipo de administrao que separasse o pblico
do privado. Dessa forma, a administrao pblica burocrtica foi
adotada para suprir a administrao patrimonialista, onde o pa-
trimnio pblico e o privado tinham sua utilizao distorcida e
embaraada. Ela surge tambm para repreender a corrupo e o
nepotismo, caractersticas do modelo anterior.
A administrao burocrtica tem por princpios: a impes-
soalidade, a hierarquia funcional, a ideia de carreira pblica e a
profssionalizao do servidor. Pelo histrico nepotista e corrupto
do outro modelo, os controles so rgidos e prvios em todos os
processos, como na contratao de servidores, nas contrataes de
produtos e servios e em todo o atendimento da populao.
Entre as principais crticas administrao pblica burocrti-
ca pode-se citar a separao do Estado e sociedade, pelo fato de os
funcionrios se concentrarem no controle e na garantia do poder do
Estado. O modelo burocrtico est presente na Constituio de 1988
e em todo o sistema do direito administrativo brasileiro. Ele est ba-
seado no formalismo e na presena constante de normas e rigidez de
procedimentos.
Um dos motivos da adoo desse modelo seria porque era uma
alternativa muito superior administrao patrimonialista do Estado.
Entretanto a hiptese de efcincia em que se baseava no se revelou
autntico, pois se constatou que no garantia nem rapidez, nem boa
qualidade nem custo baixo para os servios prestados ao pblico. Na
verdade, a administrao burocrtica cara, lenta, autorreferida e pou-
co ou nada orientada para o atendimento das demandas dos cidados.

ADMINISTRAO GERENCIAL

Principalmente aps as duas guerras mundiais do Sculo XX, o
Estado se viu na obrigao de se reerguer poltica, econmica e so-
cialmente. A partir de ento surge o Estado Social, que tinha como
deveres, o acesso da populao educao, moradia, sade etc. Com
esses novos deveres aumentou o nmero de pessoas que realizavam
seu trabalho. Nessa mesma poca pensamentos neoliberalistas propu-
seram que a economia e o mercado tinham suas prprias regras. Com
o passar do tempo esses pensamentos ganharam fora, principalmente
aps a queda do muro de Berlim e o Consenso de Washington, no ano
de 1991. A partir de ento o conceito de aparelho de estado foi sendo
evoluda para o modelo gerencial.
Pode-se dizer que a necessidade de uma administrao pblica
gerencial decorreu de problemas no s de crescimento e mudana
nas necessidades e exigncias da populao como tambm as duvi-
das a respeito da legitimidade da burocracia perante as demandas da
cidadania. Dessa forma, a administrao pblica gerencial se apresen-
ta como corretor para esses sintomas emblemticos da burocracia. O
foco da administrao gerencial o aumento da qualidade dos servi-
os e a reduo dos custos.
Prope tambm o desenvolvimento de uma cultura gerencial nas
organizaes, orientada para resultados e o aumento da governana
do Estado, ou seja, da sua capacidade de gerenciar com efetividade e
efcincia. O cidado passa de plateia/executores para atora/parte do
Estado. No entanto, o gerencialismo no o antnimo da burocracia,
pois a primeira apoia-se na segunda conservando os seus princpios
bsicos (admisso de pessoal segundo critrios rgidos, a meritocracia
na carreira pblica).
Podem-se citar como principais diferenas entre a era burocrtica
e a era gerencial que a primeira concentra-se no processo e autorre-
ferente enquanto que a segunda orienta-se nos resultados e orientada
para os cidados. Alm dos acontecimentos polticos internacionais e
nacionais ocorridos deve se dedicar essas transformaes da mudana
de conscincia dos cidados, onde a sociedade j no reconhecia a
administrao burocrtica como autossufciente para atender s de-
mandas que a sociedade civil apresentava aos governos, bem como
de que suas exigncias, ao Estado, eram muito superiores ao ofertado.
Hoje em dia, o modelo gerencial vem cada vez mais se conso-
lidando em virtude das mudanas ocorridas nas estruturas organiza-
cionais, da reduo da mquina estatal, da reduo de custos, da
descentralizao dos servios pblicos, da criao das agncias
reguladoras para zelar pela adequada prestao dos servios e pela
busca pela padronizao dos processos para otimizao de tempo
e recursos, etc.
9
A NOVA GESTO PBLICA

Como visto anteriormente, os trs modelos de gesto pblica
apresentados no foram totalmente descartados, havendo o aper-
feioamento dos mtodos efcazes e descarte dos mtodos inefca-
zes. As crticas mais conexas realizadas ao modelo gerencial no
dizem respeito volta ao modelo burocrtico, mas sim a correo
do managerialism (gerencialismo puro) no sentido de incorporar
novos signifcados. A busca somente pela efccia pode, se levada
s ltimas consequncias, retardar e atrapalhar seriamente o ge-
rente pblico.
Dessa forma surge uma tendncia que agrega um conjunto
de importantes ideias sobre a temtica Nova Gesto pblica.
No gerencialismo j havia o foco na busca de instrumentos para
melhorar os processos administrativos. A nova gesto pblica su-
pe uma signifcativa mudana de perspectiva sobre a maneira
de alcanar resultados no mbito pblico servindo como celeiro
de orientaes, mtodos e diversas tcnicas. Uma das formas de
buscar esse aperfeioamento atravs da transio da lgica do
planejamento que prevalece o conceito de plano e da racionalidade
para a lgica da estratgia onde prevalece a montagem de cenrios
que permitam fexibilidade necessria para eventuais mudanas do
planejamento pblico.
Este modelo visa contribuir de forma signifcativa para o au-
mento da igualdade no acesso aos servios pblicos, requer o pla-
nejamento estratgico das aes a serem desenvolvidas pelo poder
pblico, maior autonomia gerencial, elaborao de indicadores
de desempenho e, sobretudo, a avaliao dos resultados obtidos.
Alm disso, a sociedade passa a atuar como observadora da utili-
zao dos recursos de forma transparente introduzindo os cidados
no debate pblico, com o objetivo de garantir que os direitos da
coletividade se faam valer.

O PLANO DE REFORMA DO ESTADO

A crise do Brasil, iniciada nos anos 1980 e agravada na dcada
de 1990, levou busca de novas solues, pois o ambiente estava
marcado por crises fscal, social e de gesto das Polticas Pblicas
desafos e contradies centradas num regime de altssima infao
e incertezas quanto conduo poltica que seria tomada para uma
nova tentativa de descimento desse fenmeno econmico. Dessa
forma torna-se imprescindvel repensar o modelo de interveno
do Estado na economia.
Nesse perodo, pensadores comeam a discutir um novo papel
do Estado, segundo o qual este deixaria de ser o responsvel direto
pelo desenvolvimento econmico e social por meio da produo
de servios e passaria a ser o regulador e induzidor do desenvol-
vimento. Anlogo a esse processo, a nova Constituio Federal
brasileira de 1988 motivou um processo de padronizao dos pro-
cedimentos.
Em 1995 foi lanado o Plano Diretor da Reforma do Estado
que com o envio para o Congresso Nacional da emenda da ad-
ministrao pblica se transformou em 1998 na Emenda 19. Nos
primeiros quatro anos do governo Fernando Henrique Cardoso a
reforma foi executada ao nvel federal, no MARE - Ministrio da
Administrao Federal e Reforma do Estado. Aps esses quatro
primeiros anos, a gesto passou para o Ministrio do Planejamen-
to e Gesto. Com a reforma de sua gesto pblica, o Brasil tornou
se o primeiro pas em desenvolvimento com essa iniciativa.
importante ressaltar que desde que a Reforma da Gesto Pblica
foi implantada, a mesma vem avanando no pas.
Um dos objetivos da Reforma da Gesto Pblica de 1995
contribuir para a formao um Estado mais forte e efciente. Ela
compreende trs dimenses: uma voltada descentralizao da
estrutura organizacional do aparelho do Estado, uma segunda,
defnida pela maior autonomia e a introduo de trs novas for-
mas de responsabilizao dos gestores a administrao por re-
sultados, a competio administrada por excelncia, e o controle
e a terceira e ltima na dimenso cultural visando maior confan-
a dos governados em relao aos gestores pblicos.

Mesmo no sendo concebido de forma organizada, o patri-
monialismo, foi o primeiro modelo de administrao do estado
brasileiro. Nesse modelo no havia distino dos bens pblicos e
dos privados. J o modelo burocrtico surgiu da desorganizao
do estado na prestao de servios pblicos aliados corrupo
e ao nepotismo. A era burocrtica tem extrema importncia na
constituio da administrao pblica brasileira, mas como a
principal preocupao era no controle visando combater sinto-
mas da era patrimonialista, este tipo de administrao pode ter
se voltado somente para o Estado, preocupando-se somente em
manter o controle perdendo dessa forma seu verdadeiro signif-
cado perante a sociedade.
A partir da segunda metade do sculo o mundo passou por
drsticas mudanas que clamaram por mudanas tambm na for-
ma de gesto onde surgiu a gesto publica gerencial. O modelo
gerencial no um modelo de gesto fechado, pois vem sofrendo
mudanas e adaptaes nos pais que originaram esse modelo. J
no Brasil cuja estrutura administrativa brasileira infuenciada
parcialmente pelo Direito Administrativo ibrico e francs pro-
cede em uma rigidez organizacional maior. Por outro lado, a in-
funcia americana advinda do modelo presidencialista, resulta
em um maior grau de fexibilidade e politizao do nosso siste-
ma administrativo. Por sua vez, a Constituio de 1988, tornou
a legislao muito mais rgida em relao burocracia. Somente
com a implantao do Plano Diretor da Reforma do Aparelho
do Estado (PDRAE) em 1995 que houve uma reestruturao das
bases do projeto governamental brasileiro buscando inovar o mo-
delo de Administrao Pblica. Essa reforma no desprezou as
caractersticas patrimonialistas e clientelistas ainda existentes,
porm avanou no que diz respeito a ter uma administrao mais
autnoma e mais responsabilizada perante a sociedade.
Pode-se apontar que cada modelo de gesto teve a sua con-
tribuio para o atual modelo de gesto brasileiro. O PDRAE
tambm teve importante papel nesse novo advento. Vale lembrar
que nenhum modelo foi totalmente desprezado e sim aperfeioa-
do, como o caso da Nova Gesto Pblica que visa assim como
a gesto gerencial a gesto orientada para resultados, porem na
vertente da transparncia, do fazer mais com menos e na adoo
dos indicadores de desempenho.
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2 ADMINISTRAO PARA RESULTADOS.
2.1 O QUE ADMINISTRAR PARA ATINGIR
RESULTADOS.
Com o intuito de explicar de forma simples a cincia da admi-
nistrao e seu principal objetivo, ou seja, a busca por bons resul-
tados dentro da empresa, o artigo a seguir ir apresentar o que a
arte de administrar, suas ferramentas bsicas e os principais nomes
na histria que a infuenciaram.
Administrao hoje entendida como uma cincia que produz
ferramentas para auxiliar na tomada de decises sempre em busca
de melhores resultados. Trazendo este conceito para um contexto
empresarial, possvel afrmar que a Administrao uma ferra-
menta de extrema importncia nas organizaes, j que auxiliam
os seus gestores a tomarem decises nas quais almejam sempre os
melhores resultados, consequentemente a valorizao da empresa
e a maximizao dos seus lucros.
possvel encontrar outras defnies para essa arte. Conforme
o Ferreira (1993 p. 12), no Minidicionrio da Lngua Portuguesa,
Administrao 1. Ao de Administrar. 2. Quem administra
e o verbo Administrar signifca 1. Gerir (negcios pblicos ou
particulares).(...) 3. Dar, ministrar. (...). Essa defnio, alm de
limitada j se tornou obsoleta para um contexto empresarial, uma
vez que Administrao envolve uma srie de conceitos que tm
se aperfeioado com o passar do tempo e sido aplicados s novas
prticas organizacionais.
Segundo Chiavenato (2007 p.3) A Administrao o veculo
pelo qual as organizaes so alinhadas e conduzidas para alcan-
ar excelncia em suas aes e operaes para chegar ao xito no
alcance de resultados.. A Administrao signifca ento um pro-
cesso para a tomada de decises que devem resultar em aes que
promovam a melhoria nas empresas. Esse processo, segundo Ma-
ximiano (2004 p. 34), (...) compreende cinco processos principais
interligados: planejamento, organizao, liderana (...), execuo
e controle.
Planejamento: Processo em que so traados os planos e obje-
tivos para o futuro da empresa, ou seja, busca infuenciar o futuro
da organizao.
Organizao: Processo em que os recursos so alocados de
maneira facilitada para que o planejamento seja executado, e o re-
sultado desse processo chama-se Estrutura Organizacional (MA-
XIMIANO 2004).
Liderana: Processo de gesto de pessoas com o objetivo de
envolv-las no trabalho para alcanar os objetivos da empresa.
Execuo: Processo de realizao das atividades que foram
planejadas, atravs do capital humano e das ferramentas dispon-
veis.
Controle: Processo que garante a realizao dos objetivos.
Nesse contexto todas as atividades desempenhadas so compara-
das e so analisadas as necessidades da organizao e os pontos a
serem melhorados.
Para que todos esses processos fossem colocados em prti-
ca foi necessrio o estudo de vrias teorias j criadas por grandes
nomes no ramo da Administrao. Segundo Maximiano (2004 p.
48), Nos ltimos 150 anos, com o avano da atividade industrial
e com o crescimento das organizaes, as teorias da administrao
desenvolveram-se signifcativamente. Com isso, a administrao
tornou-se uma disciplina com vida prpria.
Os gestores das organizaes sempre precisaram de explica-
es e tcnicas para administrarem as empresas, e por isso as teo-
rias criadas os auxiliaram e auxiliam at os dias atuais em todo o
processo organizacional, pois atravs delas possvel adquirir no
somente conhecimento, mas tcnicas que podem ser aplicadas no
cotidiano das empresas.
A Revoluo Industrial em meados do sculo XVIII trouxe
grande infuncia na cincia da Administrao, uma vez em que
foi nessa poca que grandes modifcaes aconteceram, principal-
mente tecnolgicas e econmicas, infuenciando a sociedade da
poca. O processo de fabricao das empresas aumentou gradati-
vamente, permitindo o surgimento de novos produtos, tais como:
automveis, telefones, aparelhos de som, etc. Neste contexto a
grande preocupao dos administradores era a efcincia do pro-
cesso de administrao e Frederick Winslow Taylor foi um dos
nomes marcantes dessa poca. Ele montou um conjunto de princ-
pios e tcnicas de efcincias nas empresas, por isso foi o lder de
um grupo que promoveu o movimento da administrao cientfca.
Os princpios e tcnicas desenvolvidas por Taylor tinham
como objetivo aumentar a efcincia da produo, racionalizando
o trabalho e evitando o desperdcio, e consequentemente promover
o aumento dos lucros. Para isso, Taylor e os demais ajudantes do
movimento acreditavam que a lucratividade estava ligada direta-
mente com o aumento da produtividade dos trabalhadores, porm
isso s era possvel se os mesmos fossem mais efcientes na reali-
zao de suas tarefas. Essa efcincia estava ligada a mtodos que
teriam que ser desenvolvidos para que os trabalhadores fzessem as
tarefas de forma padronizada, evitando palpites e permitindo que
os administradores avaliassem seu desempenho.
Taylor divulgou em 1903 um estudo sobre a flosofa da admi-
nistrao que propunha quatro princpios, sendo eles:
I. O objetivo da boa administrao era pagar salrios altos e
ter baixos custos de produo.
II. Com esse objetivo, a administrao deveria aplicar m-
todos de pesquisa para determinar a melhor maneira de executar
tarefas.
III. Os empregados deveriam ser cientifcamente selecionados
e treinados, de maneira que as pessoas e as tarefas fossem com-
patveis.
IV. Deveria haver uma atmosfera de ntima e cordial coope-
rao entre a administrao e os trabalhadores, para garantir um
ambiente psicolgico favorvel aplicao desses princpios.
Para realizar esses estudos, Taylor realizou pesquisas nas uni-
dades bsicas de trabalho. Essas unidades eram setores pequenos
que desempenhavam uma atividade especfca, ou seja, cada uni-
dade tinha uma tarefa a realizar. Na anlise das unidades bsicas
de trabalho, Taylor cronometrava o tempo de servio dos traba-
lhadores e procurava encontrar uma maneira para que as tarefas
fossem realizadas da melhor maneira possvel e combin-las com
uma atividade maior.
11
A infuncia das ideias de Taylor fcou marcada como Taylo-
rismo e se desenvolveu em uma poca de expanso da indstria,
poca tambm em que sugiram as linhas de montagem de Henry
Ford.
Henry Ford foi outro grande infuenciador na teoria da Ad-
ministrao, foi ele quem traou princpios para a produo em
massa, ou seja, a fabricao de grande quantidade de produtos no
diferenciados, atravs de padronizao de peas e trabalhadores
especializados em suas atividades.
As peas e componentes padronizados facilitavam a produo
e este princpio originou o controle de qualidade, cujo objetivo
era garantir sempre que as peas fossem uniformes. J a especiali-
zao do trabalhador signifcava dividir a linha de montagem em
etapas diferentes e cada trabalhador faria uma etapa, ou seja, uma
tarefa fxa dentro da linha. Hoje as grandes montadoras aperfei-
oaram esse sistema, atravs de pesquisas, investimentos em edu-
cao, desenvolvimento de fuxogramas, computadores e robs
que realizam algumas tarefas, entretanto os princpios partiram de
Taylor e Ford.
Alm desses dois grandes nomes, Fayol tambm foi um
grande importante contribuinte na teoria da Administrao. Esse
engenheiro francs chegou Diretoria Geral de uma grande em-
presa de minerao em 1888 e por isso teve a experincia de ser
um administrador bem-sucedido. A partir dessa experincia Fayol
desenvolveu ideias importantes para as organizaes, uma delas,
segundo Maximiano (2004 p. 58), que a administrao deveria
ser vista como uma funo separada das demais funes da em-
presa. O maior impacto dessa ideia est na identifcao do traba-
lho dos gerentes como sendo o distinto das operaes tcnicas da
empresa. Conforme Fayol (1968 p. 94-95) citado por Caravantes
(1998 p. 46), textualmente Fayol diz que: Organizar uma empresa
dot-la de tudo que til a seu funcionamento: matrias-primas,
utenslios, capitais e pessoal..
Outro grande nome na histria da Administrao Max We-
ber, um cientista alemo que focou seus estudos na Burocracia.
Para ele a sociedade, com exceo da primitiva, sempre foi regida
por normas/leis que infuenciam a maneira pela qual os indivduos
se comportam, por isso defendia que as organizaes eram impes-
soais e funcionavam de acordo com as regras lgicas. Esse motivo
fez com que Weber defendesse que a administrao burocrtica
a forma mais racional de exercer a dominao. A organizao
burocrtica possibilita o exerccio da autoridade e a obteno de
obedincia com preciso, continuidade, disciplina, rigor e confan-
a. (MAXIMIANO 2004).
Segundo Weber (1967 p. 19-20) O trabalhador o assisten-
te no dispe de outros recursos que no so os instrumentos
de trabalho que o Estado coloca a seu alcance; consequentemente
ele depende do diretor do instituto tanto quanto o empregado de
uma fbrica depende de seu patro (...). devido a esse fato de
dependncia do trabalhador que possvel estabelecer uma relao
de dominao nas organizaes, atravs principalmente da buro-
cracia.
A partir de tantas fontes e princpios da Administrao, essa
cincia tem tomado grande espao no ramo acadmico e profs-
sional, j que hoje inmeras empresas so abertas diariamente e
precisam ser bem administradas para se manterem em um mercado
competitivo. Administrao uma arte que envolve uma srie de
ferramentas e conhecimentos para que os objetivos sejam alcan-
ados.
necessrio levar em conta que vrios fatores infuenciam
a arte de administrar, fatores internos s organizaes e fatores
externos, provenientes da economia global, da sociedade e outros
aspectos. Por esses motivos a administrao tem sido estudada e
aperfeioada com o passar do tempo, e isso s possvel quando
h investimento em capital humano, uma vez que so pessoas que
esto nos bastidores das organizaes, so pessoas que precisam
analisar e tomar decises dentro das organizaes e por isso so
essas pessoas que precisam ser qualifcadas para terem melhores
resultados. Segundo Drucker (1980 p. 18), A produtividade das
pessoas exige, fnalmente, a aprendizagem contnua (...). Exige
que as pessoas se sintam desafadas a analisar profundamente o que
possvel fazerem para aperfeioarem o que j esto fazendo..
Ser o capital humano de uma organizao requer alm de ha-
bilidades, conhecimento e estudo contnuo, j que hoje, na Era
da Informao, tudo muda rapidamente, as informaes, as fer-
ramentas e as tcnicas. Essa mudana permitida pelo avano
acelerado da tecnologia. Entretanto isso no signifca que investir
somente em tecnologia seja sufciente, necessrio que os admi-
nistradores entendam no contexto atual que investir em tecnolo-
gia implica, antes de tudo, em investimento na educao, ou seja,
no capital humano detentor do conhecimento. J afrmou Drucker
(1980 p. 19) que O trabalho intelectual no pode ser substitudo
por investimento de capital, ao contrrio do trabalho manual. Pelo
contrrio, o investimento de capital cria a necessidade de mais tra-
balho intelectual.
Administrao por Resultados
Todo e qualquer esforo no sentido de coordenar esforos de
muitos em prol de um objetivo comum a todos (administrar) seja
na esfera pblica ou privada fundamental a observncia das fun-
es administrativas: Planejamento, organizao, direo e con-
trole que juntas formam o processo administrativo, alertando que
a utilizao de apenas parte dessas funes certamente levar a
resultados no esperados, desagradveis e possivelmente de gra-
ves consequncias.
Todavia, so cada vez mais frequentes os casos de empresas
prestes ao fechamento, mergulhada em situao catica em todos
os aspectos possveis e existentes em sua estrutura organizacional,
procurarem assessoramento especializado fundamentados cientif-
camente (Consultorias) para tentar resolver os problemas.
No caso em tela totalmente recomendado a Administrao
por Resultados ou APO como os administradores denominam. Mas
essa tcnica precisa seguir algumas rotinas para ter sucesso como:
Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e o
seu superior.
Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou
posio.
Interligao entre os vrios objetivos departamentais.
nfase na mensurao e no controle de resultados.
Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos.
Participao atuante de todos os envolvidos.
Apoio especializado intensivo.
Quando leigos tentam programar um plano de reestruturao
em qualquer organizao sempre acabam cometendo erros gros-
seiros que o desqualifcam para tal funo. Fazendo uma analogia
com a medicina como um mdico receitar dieta rica em aucares
a um diabtico.
12
Considerando que na administrao pblica o resultado posi-
tivo consiste no nvel de satisfao do usurio ao receber o servio,
esse deve ser o alicerce para todo o planejamento ttico e operacio-
nal, nunca priorizar os nmeros e fatores fnanceiros em detrimento
da qualidade seja de atendimento ou de materiais.
Como programar metas? Que parmetros? Est abaixo ou aci-
ma em relao a que nvel? E nas avaliaes para manuteno e
controle de resultados, fxamos objetivos? No? Ento no sabemos
se fomos bem ou mal, atingimos qual objetivo? Que objetivo? Fazer
caixa? Essa no premissa do servio pblico. Se no tiver estratgia
(objetivo global da instituio, de longo prazo) com tticas (plane-
jamento para cada departamento e mdio e curto prazo) no iremos
chegar a lugar nenhum principalmente com consultoria incompleta
(quase que digo fajuta), fca parecendo at que o mau administrador
ou leigo esteja na verdade atendendo interesses particulares.
Humble na sua obra Improving Business Results em 1969,
relacionou 10 pecados capitais da Administrao por Resultados. Os
administradores conhecem a matria consta na grade curricular do
curso, entretanto, no tenho conhecimento se outros cursos, como
por exemplo, Pedagogia ou Medicina tambm apresentem em sua
grade curricular. Vejamos:
1. No obter a participao da alta direo e nem de todas as
pessoas.
2. Dizer a todos que a APO uma tcnica que resolve todos os
problemas.
3. Adotar a APO dentro de um programa acelerado.
4. Fixar somente objetivos fnanceiros e quantifcveis.
5. Simplifcar ao extremo todos os procedimentos.
6. Aplicar a APO apenas em reas isoladas - e no globalmente.
7. Delegar todo o projeto da APO ao pessoal de nvel inferior.
8. Concentrar em indivduos e ignorar os problemas de grupo.
9. Inaugurar o sistema e depois deix-lo andar sozinho, sem
incentiv-lo, avali-lo ou acompanh-lo.
10. Ignorar os objetivos pessoais dos gerentes, concentrando-se
apenas nos objetivos da companhia.
Essas so as receitas para se levar a APO para o desacerto e o
fracasso. Nesse artigo concebido sem pretenso, por um mero aca-
dmico, exercitando-se debruado em literatura especializada, qual-
quer semelhana com fatos reais e principalmente prximos ao meio
no qual me relaciono pode ser considerado como nada mais ou nada
menos do que simplesmente coincidncia.
2.2 MODELOS DE ADMINISTRAO PARA
RESULTADOS.
notria a importncia e a necessidade dos programas de
qualidade, independente da escolha, mas considerando os objetivos
e as melhorias a serem alcanadas um ou outro ter melhor adapta-
o na empresa.
Considerando-se que a fnalidade inicial de uma gesto de qua-
lidade tornar os processos mais efcientes, melhorar os resultados
das organizaes e o bem-estar dos trabalhadores, vale ressaltar que
so contnuos os aprimoramentos dos programas de qualidade. E
assim devem ser, pois as novas demandas, no importando as ori-
gens, exigem dinmica na melhoria constante.
Entretanto, necessrio considerar que mesmo tratando-se de
qualidade depara-se com o tangvel e o intangvel no dia-a-dia,
uma vez que no podemos desconsiderar a importncia do modelo
de gesto desenvolvido na empresa. Em rpida refexo constata-
-se que as empresas que possuem uma gesto direcionada para a
viso holstica obtm melhores resultados qualitativos, com foco
nas pessoas e no ambiente, agregando a tecnologia como meio de
execuo, logicamente sem deixar de lado a administrao cien-
tfca, ou seja, a racionalizao do trabalho atravs da estrutura
exigida no nvel estratgico, ttico e operacional.
Observa-se tambm que, as empresas que atuam com nfa-
se nas tarefas, estrutura e tecnologia no atingem os resultados
projetados. Em um passado remoto esse foi o modelo de sucesso
adotado, mas as mudanas e as evolues na base da Teoria da
administrao e seus principais enfoques, seguida por mudanas
nos negcios e exigncias dos clientes incumbiram de expurgar do
mercado essa antiga viso.
A qualidade traz ganhos substanciais para toda a empresa, em-
bora a maior garantia de resultados converge-se para o ambiente
interno/externo, a viso, o clima e/ou cultura empresarial, refetin-
do enormemente e positivamente sobre as pessoas/colaboradores,
tornando a empresa slida apta ao crescimento, podendo afanar
um desempenho irrepreensvel, mas isso, por si s no garante
os melhores resultados fnanceiros. Agora vejo a necessidade de
validar esta interpretao, conforme segue: muitos executivos en-
xergam a qualidade total como sinnimo de bons resultados f-
nanceiros. Entretanto, a realidade muito mais complexa. Mesmo
as empresas ganhadoras de prmios de qualidade podem garantir
um desempenho invejvel na rea fnanceira. Vejamos que entre
muitas organizaes premiadas pelo Prmio Nacional de Quali-
dade Malconlm Baldrige, tido nos Estados Unidos como o No-
bel empresarial e mais conceituado do que a ISO, uma delas, a
Wallace, faliu um ano depois de ter recebido a honraria conforme
mencionado pelos professores Joel Wisner e Stan Eakins, HSM,
Maro, Abril 1997.
Contudo, retomando o programa de qualidade dos Ss, a no
importa a quantidade, intendendo-se que no incio existiam ape-
nas 5Ss, mas se a necessidade da empresa exigir a extenso e/ou
aprimoramento dos Sensos, assim deve-se proceder, uma vez que
j mencionado acima, os programas de qualidade possuem uma di-
nmica ditada pelas exigncias de mercado, pelos clientes internos
e externos, ou seja, por toda cadeia de Stakeholders.
Existem vrios modelos de Administrao para uma empresa,
mas a Administrao com foco na Gesto por Resultados de certa
forma a mais agressiva e, portanto, exige a colaborao de profs-
sionais muito mais comprometidos sendo que, infelizmente e nem
sempre, todos tm esse perfl.
Ao bem da verdade, o comprometimento est ligado direta-
mente ao escopo do trabalho e no carga ou horrio empenhado
nessa realizao. Portanto, o colaborador comprometido aquele
que acorda e j coloca a mente para trabalhar a fm de realizar a
maior quantidade de tarefas possveis dentro do menor tempo.
Estar comprometido com o resultado sentir-se de fato, res-
ponsvel por ele.
A exigncia do mercado para esse perfl est alicerada no
posicionamento agressivo para tomada de decises, pr-atividade,
dinamismo e porque no, na vontade e comprometimento em reali-
zar aquilo a que se prope atravs do trabalho em equipe de forma
dinmica e efcaz.
13
A viso a melhor ferramenta dos gestores para a assertivi-
dade, pois sem o conhecimento profundo do cenrio e da empresa,
qualquer resultado passa a ser apenas uma justifcativa medocre a
cerca de nossas realizaes. Essa viso contempla obrigatoriamente,
o foco na satisfao das necessidades dos clientes, realizado atra-
vs das estratgias que estejam consonantes com a misso e valores
da empresa que representam, mas que no se limitem a isso, seno
realizao de suas prprias metas e ambies, cobrando-se de si
mesmo sempre algo mais.
O lder da gesto por resultados o gestor que se compromete a
decidir em conjunto com a equipe a conquistar aquilo que se objeti-
va atravs dela e de sua fora de trabalho.
Esse lder efcaz conseguir subtrair dessa equipe aquilo que ela
nem sabe que pode dar.
A cobrana por resultados de forma agressiva far com que a
desmotivao gere em mdio e longo prazo um pssimo desempe-
nho. Por isso, o objetivo principal o de dar a direo, capacitar
e motivar a equipe a colher daquilo que plantou de forma certa e
segura.
Nesse ambiente de trabalho, quando as regras no so obede-
cidas ou mesmo quando a fdelidade para com os propsitos da em-
presa ou de seus comandantes no cumprida, os valores ticos so
quebrados instintivamente e o futuro deixar a desejar na conquista
do sucesso pretendido.
Essa desunio ou falta de comunho de interesses far com que
a empresa leve seus colaboradores a agirem de formas distintas em
desarmonia com o propsito de resultados comuns ao prprio grupo
como tambm aos interesses dos acionistas.
A transparncia do gestor e seu poder de comunicao em rela-
o aos colaboradores bem como em relao aos clientes far com
que a imagem da empresa seja preservada e a marca seja mais forte
do que o prprio tempo, tornando-a valorizada, perene e sustentvel.
Existe uma dinmica na administrao por resultados que re-
monta quaisquer tcnicas, livros de regras ou receitas mirabolantes
de sucesso. Essa dinmica se chama gente.
Ao tratarmos com pessoas, teremos as mais sortidas experin-
cias de sucesso e de fracasso, de expectativas e dissabores, risos e
choros, pois a cultura e os valores do ser humano mudam ao longo
da vivncia de suas prprias experincias. Desta forma, estaremos
sempre aprendendo com todos, as formas mais efcazes de sermos
efcazes.
A Gesto por resultados implica em fazer com que as pessoas
simplesmente faam em grupo o melhor que se conseguiria fazer.
Para que isso seja possvel, precisamos nos esforar para conhe-
cermos profundamente algumas situaes:
O produto
Quem ele em todas as suas variveis?
Desde seu preo de custo, preo de venda absorvvel pelo mer-
cado, margem de contribuio, custo de estocagem, custo fnancei-
ro do prazo necessrio realizao do seu ciclo, possveis perdas,
perodo de validade, tempo de mercado, identidade de marca, f-
delidade de entrega dos fornecedores, tempo para atendimento dos
pedidos, necessidade de estocagem, logstica de entrega e principal-
mente o seu giro dentro da empresa.
O cliente
Quem ele, o que ele espera de voc ou de sua empresa, qual
o ciclo de suas viagens ou o tempo em que ele leva para consumir
o seu produto, qual o preo pretendido por ele para o seu produto?
O volume de compras, a forma com que quer pagar, o tempo
em que levar para que o dinheiro da venda retorne em produto no
estoque atravs desse cliente, sua capacidade de pagamento, iden-
tidade, histrico de crdito, anlise de riscos, concesses de limites
de crdito e obtenes de garantias, faro parte de um conjunto de
conhecimento imprescindvel para que se construa uma poltica de
vendas adequada a esse mercado.
O mercado
Mercado sazonal, perene, irregular, concorrente, temporal,
agressivo, com histrico de riquezas ou de fracassos, exigente, in-
teligente, de passagem, fel e outras tantas caractersticas que deve-
mos antes de tudo, termos conscincia do ambiente em que vamos
nos lanar a trabalhar com nossa proposta.
A poltica estratgica de vendas
Quais so a forma e a poltica que pretendemos utilizar na
nossa estratgia comercial?
Caso no tenha profundo conhecimento disso, melhor no
arriscar a dar nenhum passo, pois o fracasso ser eminente.
As decises
A tomada de deciso a coisa mais difcil a fazer em deter-
minadas situaes de confitos, pois invariavelmente implicar em
lidar com pessoas. Essas decises obrigatoriamente devero criar
um ambiente de relacionamento em que o grupo estabelea com
o lder uma relao de confana e de respeito para que o objetivo
seja alcanado sem causar nenhum trauma, seno pura satisfao e
reconhecimento de mrito.
Os resultados
Quais so esses resultados, quais me interessam ter conheci-
mento e para que?
A apresentao dos resultados no mudam esses mesmos
resultados em primeira mo, mas concluem a efcincia de seus
produtos, de sua poltica de vendas, de suas estratgias e principal-
mente de sua efcincia operacional.
Assim, os indicadores de resultados so ferramentas de corre-
o de rotas ou manuteno de polticas efcientes. Em ambos os
casos, deveremos obrigatoriamente planejar aes para atingirmos
ainda mais a efcincia de nossas propostas de gesto por resulta-
dos, uma vez que, para que isso ocorra, deveremos ter o poder de
transformarmos uma situao atual em uma situao futura ainda
melhor, considerando nesse futuro, a condio principal de trans-
formao de um ambiente em algo melhor para todos.
Os resultados sero consequncias de seus atos e no seus ob-
jetivos principais.
2.3 PLANEJAMENTO E GESTO
ESTRATGICOS.
Como instrumento de gesto, o planejamento estabeleceu uma
gama de regras para otimizar a administrao pblica e que so
norteadores da ao do gestor pblico, so eles:
14
Plano Plurianual - PPA; Lei de Diretrizes Oramentrias -
LDO e Lei Oramentria Anual. LOA, tais instrumentos j f-
guravam na Constituio Federal de 1988, sendo ainda regulados
pela Lei de Responsabilidade Fiscal - LRF.
Plano Plurianual
O PPA tem a funo de estabelecer as diretrizes, os objetivos e
as metas da administrao para as despesas de capital e outras dela
decorrentes, envolvendo um perodo de quatro anos.
A LRF determina que os investimentos plurianuais estejam
todos consignados no PPA, ampliando esta abordagem, ao defnir
que qualquer expanso da atividade governamental sem amparo
neste plano ser considerada como no autorizada, irregular e lesi-
va ao patrimnio pblico (artigos 15 e 16), respondendo o ordena-
dor por crime contra as fnanas pblicas.
Segundo Anglico (1994,21 e 22):
E, para atender s ampliaes dos servios pblicos, sero ne-
cessrios mais imveis, mais instalaes, aparelhamentos, equipa-
mentos, materiais e mais pessoal.
Tudo isso resultar em maiores dispndios e, consequente,
mais recursos fnanceiros sero reclamados. Os rgos de plane-
jamento elaboram esses estudos, defnem os novos investimentos,
estabelecem seu grau de prioridade; fazem os projetos, oram os
custos, traam os cronogramas fsicos e fnanceiros preveem as
pocas de incio de cada programa.

Lei de Diretrizes Oramentrias
A LRF atribuiu Lei de Diretrizes Oramentria, tambm
chamada de LDO, o papel mais importante no planejamento e na
conteno da dvida pblica e do dfcit oramentrio.
A LDO funciona como elo entre o plano plurianual e o ora-
mento anual, permitindo a retroalimentao do sistema. Na sua
concepo inicial, a LDO tinha apenas a funo de orientar a ela-
borao dos oramentos anuais, alm de estabelecer as metas e
prioridades da administrao.

De acordo com Lima & Castro (2000,21)
Compreende o conjunto de metas e prioridades da Adminis-
trao Pblica
Federal, incluindo as despesas de capital para o exerccio f-
nanceiro subsequente, orientando a elaborao da Lei Oramen-
tria Anual, dispondo sobre as alteraes na legislao tributria
e estabelecendo a poltica de aplicao das agncias fnanceiras
ofciais de fomento.

Este papel ampliado pela LRF recebeu as prerrogativas de:
Dispor sobre o equilbrio entre as receitas e despesa pblicas;
Estabelecer critrios de forma de limitao de empenho, sem-
pre que verifcadas: arrecadao de receita em nvel inferior ao
esperado e necessidade de reconduzir a dvida pblica aos limites
estabelecidos;
Aprovar normas para o controle de custos e avaliao do re-
sultado dos programas fnanciados com recursos oramentrios;
Disciplinar as transferncias de recursos para entidades p-
blicas e privadas;
Defnir o resultado primrio a ser perseguido que possibilite a
reduo do montante da dvida e das despesas com juros;
Limitar a expanso das despesas obrigatrias de carter con-
tinuado.
Lei Oramentria Anual

Refete o prprio oramento, possuindo essa denominao por
ser consignada pela Constituio Federal e utiliza o mtodo conheci-
do por oramento-programa.
Segundo Lima & Castro (2000,21): O Oramento-Programa
pode ser defnido como um plano de trabalho expresso por um con-
junto de aes a realizar e pela identifcao dos recursos necessrios
sua execuo.
A Lei Oramentria Anual compreender:
I o oramento fscal referente ao poderes Executivo, Legislativo
e Judicirio, seus fundos, rgos e entidades da administrao direta e
indireta inclusive fundaes institudas e mantidas pelo poder pblico;
II o oramento de investimento das empresas em que o Esta-
do, direta ou indiretamente, detenha a maioria do capital social com
direito a voto; e
III o oramento da seguridade social, abrangendo todas as en-
tidades e rgos a ela vinculados, da administrao direta ou indireta,
bem como os fundos e fundaes institudos e mantidos pelo Poder
Pblico.
A LRF passa a introduzir algumas alteraes neste instrumento
tais como:
Conter um demonstrativo de compatibilidade entre a sua progra-
mao e as metas estabelecidas na LDO;
Apresentar uma reserva de contingncia, ou seja, um valor re-
servado para gastos imprevisveis ou como disponibilidade mnima,
estabelecido em percentual da Receita Corrente Lquida;
5, do art. 165, da Constituio Federal. 26
Demonstrar em separado, as despesas relativas dvida pblica,
mobilirias ou contratual respectivas receitas, inclusive quanto ao re-
fnamento da dvida.
Dever demonstrar que est compatvel com o Anexo de Me-
tas Fiscais, apresentando os efeitos das anistias, isenes, subsdios
e outras formas de renncia de receita, sobre as receitas e despesas
pr-defnidas.
3 FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO DO
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL.
3.1 BALANCED SCORECARD.
O Balanced Scorecard (BSC) um modelo de gesto capaz de
representar a estratgia, alm de ser uma ferramenta de acompanha-
mento que contempla os assuntos e desafos organizacionais, garan-
tindo a sustentabilidade e a sade da organizao. Seu surgimento est
relacionado s limitaes dos sistemas tradicionais de avaliao de
desempenho
Porm com seu uso e evoluo, tornou-se uma importante ferra-
menta de gesto estratgica, o BSC desperta o interesse de melhorias
no incrementais em reas criticas, como desenvolvimento de produ-
tos, processos, clientes e mercados.
um modelo de avaliao de desempenho organizacional
que procura ir alm das informaes produzidas pelos indicadores
fnanceiros tradicionais, uma vez que estes indicadores por si s, so
incapazes de avaliar os impulsionadores de rentabilidade no longo
prazo.
15
O foco do BSC est nos objetivos da organizao, na coorde-
nao do processo individual de tomada de deciso e no estabeleci-
mento de uma base sustentvel para que ocorra o processo de apren-
dizagem organizacional.
uma ferramenta que mensura e impulsiona o desempenho
das organizaes. O excesso de foco no curto prazo baseado em
indicadores fnanceiros tornou a gestes das organizaes mopes.
Uma organizao deve escolher um objetivo dominante, como
indicador de sucesso de longo prazo, o foco do BSC voltado ao
atendimento das expectativas dos acionistas.
O BSC como ferramenta de gesto visa integrao e o ba-
lanceamento dos principais indicadores de desempenho em uma
empresa, defnindo objetivos de qualidade para funes e nveis re-
levantes da organizao.
O alinhamento do BSC com a estratgia empresarial inicia-se
com a defnio da misso e dos objetivos estratgicos do negcio
em cada uma das quatro perspectivas. Na sequncia realiza-se uma
anlise dos fatores crticos de sucesso para alcanar os objetivos es-
tratgicos e selecionam-se indicadores de desempenho para obter-se
o feedback da implantao e sucesso da estratgia.
Mede-se o desempenho organizacional sob quatro perspectivas:
1. A Perspectiva fnanceira que tem como objetivo mostrar as
estratgias adotadas pelas empresas, refetindo a gerao do resulta-
do fnanceiro esperado pela organizao. As estratgias das empre-
sas devem estar vinculadas aos objetivos fnanceiros, apresentados
na elaborao do BSC para alcanar o sucesso das outras perspecti-
vas. As melhorias dos resultados fnanceiros indicam se a estratgia
da empresa, a implementao e execuo esto contribuindo com o
desempenho da organizao, com um indicador fnanceiro de longo
prazo, estabelecido pelos executivos, servindo de elo entre o plano
estratgico e o oramento anual, permite monitorar e unifcar o en-
tendimento dos eventos econmicos.
2. A Perspectiva dos Clientes ter o foco na satisfao do
cliente, avaliar como o cliente se identifca com o produto, escutar
os seus desejos e agregar necessidades que os atendam. A reteno e
a satisfao do cliente com foco no mercado demonstram as foras
que impulsionam as organizaes que desejam progredir e sobrevi-
ver. Os enquadramentos do interesse dos clientes tendem a serem
quatro categorias: prazo, qualidade, desempenho e servios, e custo,
exigindo que a organizao identifque indicadores que mensurem,
de formas distintas essas categorias, objetivando o foco no cliente.
Na perspectiva dos clientes tambm necessrio medir a lucra-
tividade gerada por segmentos de mercado explorados pela empresa.
Desta forma o conhecimento especfco da lucratividade gerada por
um cliente ou por determinado segmento de mercado pode signifcar
uma estratgia, voltada para melhorar sua posio competitiva ou
ainda deixar de investir neste segmento ou cliente. O mais impor-
tante na mensurao e monitoramento desses indicadores o fato de
buscar o equilbrio entre os setores da empresa em busca de um de-
nominador comum entre a participao de mercado e lucratividade.
3. A perspectiva dos processos internos leva em considerao,
quais os processos que devemos ser excelentes, traduzindo informa-
es em dados que possam auxiliar a empresa a atender as expecta-
tivas dos clientes e assegurar a sua liderana no mercado. Os objeti-
vos e medidas para a perspectiva dos processos internos derivam de
estratgias explcitas que defnam as competncias voltadas para o
atendimento s expectativas dos acionistas e clientes-alvo.
4. A Perspectiva do aprendizado e crescimento envolve o
capital humano e os trabalhos que eles esto realizando, e como o
ambiente organizacional esta dando o suporte necessrio aos pro-
cessos para a criao de valor, de forma que se alcance as metas e
as melhorias nos processos existentes, e que interligue os objeti-
vos e medidas para orientar e desenvolver o aprendizado e o cres-
cimento organizacional. O aprendizado um processo continuo
de transformao cumulativa de atualizao, com o propsito de
mudar o comportamento pessoal, pois empresas com funcionrios
treinados a pensar e a criar sero empresas de ponta. O aprendiza-
do e o crescimento so essenciais para o sucesso da implantao
do modelo BSC porque formam a base da melhoria da qualidade
e inovao. Na realidade uma empresa pode apresentar um bom
desempenho sob o ponto de vista fnanceiro, ter um bom relaciona-
mento com seus clientes, contar com excelncia em seus processos
internos, mas se outro concorrente tambm conseguir vantagens
semelhantes, isso no representar vantagem competitiva. A Pers-
pectiva do aprendizado e crescimento reconhece a importncia de
adaptao dos empregados para um ambiente continuo de mudan-
a no trabalho, para realizar a sua misso e estratgia dentro da
realidade as organizaes, devem ter funcionrios qualifcados e
capacitados.
As quatro perspectivas dentro da viso estratgica podem ser
descrita como relaes de causa e efeito, de forma lgica e alinha-
da.
Os benefcios do BSC aparecem quando o mesmo integrado
ao sistema de gesto da organizao, com a defnio clara para
todos da viso e a misso da organizao, divulgando a imple-
mentao da estratgia para todos os nveis, alinhando as metas
individuais e departamentais com as respectivas unidades de neg-
cios, criando a capacidade de identifcar oportunidades, facilitando
as anlises criticas peridicas e sistemticas quanto ao desempe-
nho da estratgia adotada, as empresas bem sucedidas do Balan-
ced Scorecard apresentam um padro consistente na consecuo
do foco e do alinhamento estratgico.
A ferramenta Balanced Scorecard (BSC), utiliza um conjunto
de indicadores fnanceiros e no fnanceiros, para medir e avaliar
os resultados da organizao de maneira mais completa.
Assim, podemos entender o BSC como uma ferramenta utili-
zada nas organizaes para traduzir a estratgia e a viso em obje-
tivos, metas, medidas e iniciativas claras e bem defnidas. O BSC
utilizado na implementao da estratgia, mas no na sua elabo-
rao2. Com efeito, o BSC auxilia no alinhamento com a misso,
viso e objetivos; e foco na implementao de estratgias, na sa-
tisfao dos clientes, na melhoria dos processos e no aprendizado
organizacional.
3.2 PERFORMANCE PRISM.
uma ferramenta para a mensurao e gerenciamento do
desempenho das empresas. Est baseada nos seguintes aspectos:
Stakeholders (o que eles querem e precisam?);
Estratgias (quais as estratgias deveremos utilizar para satis-
fazer as demandas dos principais stakehoders?);
16
Processos (que processos devero ser estruturados para imple-
mentar as estratgias que nos levaro a conquistar nossos objeti-
vos?);
Capacidades (quais as capacidades que deveremos ter ou de-
senvolver para operacionalizar os processos necessrios?)
Contribuio dos Stakeholders (o que nossos Stakeholders de-
vero nos oferecer em troca de nossos esforos?)
O Performance Prism foi desenvolvido pela Universidade de
Cranfeld (Neely & Adams) e nos leva a pensar primeiro nas neces-
sidades dos Stakeholders antes de se traar as estratgias.
Performance Prism um modelo para gerenciar o sucesso dos
negcios.
Olho: O Performance Prism uma medida da performance e
um framework inovador.
Considerado um sistema de avaliao da gesto da organizao,
de segunda gerao, atua de duas maneiras: considerando o que quer
e a necessidades dos stakeholders, e excepcionalmente, o que a or-
ganizao quer e necessita dos seus stakeholdes. Desta maneira, o
relacionamento recproco.
A crescente competio global que muitos setores esto enfren-
tando, associada s rpidas mudanas tecnolgicas e proliferao
de variedades de produtos, tem levado a um novo cenrio no qual as
organizaes, para permanecerem competitivas, se veem foradas,
continuamente, a implementar novas tecnologias e melhores prti-
cas de gerenciamento. Certamente, um bom incio para se manter
competitivo no mercado a realizao de um coerente plano estrat-
gico. Entretanto, no basta mais formular uma estratgia e segui-la,
pois as organizaes vivem em ambientes de alta volatilidade e in-
certeza, com rpidas e radicais mudanas. Atualmente, necessrio
estar atento s novas tendncias, aos concorrentes, aos substitutos,
ao comportamento e s exigncias dos clientes, sociedade, governo,
rgos reguladores, colaboradores e fornecedores, ou seja, todas as
partes interessadas.
Cada vez mais, a opinio executiva acredita que a nica manei-
ra sustentvel para que uma empresa sobreviva e prospere no sculo
XXI controlar com sucesso seus relacionamentos com a cada uma
de suas partes interessadas. Esta viso larga de ter responsabilida-
des a todos os stakeholders o um novo objetivo para os sistemas
de acompanhamento de performance empresarial. Nos ltimos 20
anos houve uma grande evoluo no processo de mensurao de
desempenho das empresas. As primeiras medidas fnanceiras e pro-
cedimentos de controle oramentrio foram desenvolvidos na Du-
Pont e General Motors, no incio do sculo XX. Estes sistemas j
estavam bem difundidos e evoludos at o incio da dcada de 80,
com o aparecimento de novos indicadores do desempenho total da
organizao, tais como: EVA (Economic Value Added), TBR (Total
Business Return) e CVA (Cash Valued Added). Porm, nesta poca,
os gestores comearam a perceber que a utilizao apenas de medi-
das fnanceiras era inadequada para administrar seus negcios.
Ento, em meados da dcada de 90 houve uma maior ateno
para modelos de avaliao de desempenho como o Balanced Score-
card, o SMART (Strategic Measurements, Analysis and Reporting
Techique) e o Performance Prism. Os pesquisadores e administra-
dores passaram a se interessar por modelos de avaliao de per-
formance integrados, em lugar da utilizao de medidas isoladas.
Havia uma necessidade crescente de responder pergunta: Como
podemos selecionar um conjunto equilibrado e integrado de medi-
das de desempenho?. Na medida em que mais pessoas comearam
a trabalhar no assunto, fcou cada vez mais aparente que havia um
grande valor na deciso sobre o que medir. A principal razo que
esse processo de deciso fora os gerentes a serem claros no estabele-
cimento dos objetivos de desempenho.
Ao mesmo tempo, muitas empresas, na nsia de rapidamente
adotarem prticas gerenciais de classe mundial, acabam por dedicar
pouca ou nenhuma ateno ao impacto dessas prticas sobre os ob-
jetivos estratgicos da empresa. Afnal, o grande objetivo do plano
estratgico obter vantagem para organizao no mercado em que
atua, atravs da percepo de valor pelas partes interessadas. A falta
de alinhamento entre estratgias operacionais e estratgias do neg-
cio uma das principais causas do insucesso das organizaes em
obter vantagem no mercado atravs da implementao do seu plano
estratgico. A medio tradicional tem um modelo de fazer negcios
e est baseada em estratgias de maximizao de produtividade, mini-
mizao de custos e retorno sobre investimento, com foco excessivo
na tarefa. Continuar utilizando sistemas de medio de desempenho
tradicionais para estratgias diferenciadas uma grande incoerncia.
No processo de gesto de desempenho, a organizao gerencia sua
performance, alinhando-a com seus objetivos e estratgias funcionais
e coorporativos. O objetivo desse processo promover um ciclo proa-
tivo, no qual as estratgias so desdobradas para todos os processos de
negcios, atividades e tarefas, realimentando o sistema de medidas de
desempenho, para permitir o gerenciamento apropriado das decises.
Como uma resposta a este fenmeno emergente, os autores do
Performance Prism desenvolveram e testaram uma estrutura inovati-
va que ajudasse as organizaes projetar, construir, operar, e atualizar
seus sistema de medida de desempenho em uma maneira que fosse
relevante ao ambiente de negcio hoje.
O Performance Prism uma modelo para medio da perfor-
mance e um framework inovador. Considerado como um sistema de
avaliao da gesto da organizao, de segunda gerao, atua de duas
maneiras: considerando o que quer e a necessidades dos stakeholders,
e excepcionalmente, o que a organizao quer e necessita dos seus
stakeholdes. Desta maneira, o relacionamento recproco. Essa talvez
seja a grande contribuio do modelo, pois para os autores a estratgia
vista como planos de ao de uma maneira bem simplista. Amplia-
-se a importncia das capacidades (capabilities) e a preocupao com
os stakeholders vista como mensagem principal.
O modelo fundamentando em trs premissas. A primeira, pouco
aceitvel, o foco no somente em dois dos stakeholders tipica-
mente acionistas e clientes mas em todas as partes interessadas. A
segunda estratgias, processos e capacidades devem estar alinhados
e integrados de forma a entregar valor a todos os stakeholders. Em
terceiro lugar, as organizaes e seus stakeholders tm que reconhe-
cer que seus relacionamentos so de reciprocidade, ou seja, as partes
interessadas devem contribuir para a organizao, como tm expecta-
tivas por elas. Essas trs premissas fundamentais suportam o modelo
proposto, tornando o Perfomance Prism um sistema holstico e uma
das melhores estruturas j existentes para identifcar oportunidades de
melhoria.
O Performance Prism foi desenvolvido na Cranfeld School of
Management tendo como principal pesquisador Andy Neely. Este
modelo consiste na apresentao dos critrios de avaliao de de-
sempenho, divididos em cincos faces de um prisma: satisfao dos
stakeholders (partes interessadas: investidores, clientes, intermedi-
rios, empregados, fornecedores, agentes reguladores e comunidade);
estratgias; processos; capacidades e contribuies dos stakeholders.
O modelo baseado na opinio de que as organizaes que aspiram
ser bem-sucedidas no longo prazo devem ter conscincia e atender
ao desejo dos stakeholders.
17
De acordo com a viso do Performance Prism, uma das grandes falcias que o sistema de medio deriva da estratgia leia todos os
livros e textos e v a conferncias, que perceber que 9 entre 10 especialistas esto dizendo o mesmo. Essa noo conceitual, j to apregoada,
se tornou um mantra na administrao e ningum est disposto a question-la. A proposta de pensar o que realmente querem os stakeholders
e as contribuies que eles podem trazer para a organizao fundamenta a fnalidade e o papel da estratgia.
No topo e na parte inferior do prisma so apresentados, respectivamente: satisfao dos stakeholders e contribuio dos stakeholders. As
trs faces laterais representam: as estratgias, os processos e as capacidades (Figura 2). Neely e Adams (2001) explicam que essa forma de
organizao funo da necessidade das organizaes de serem bem sucedidas, o que s ocorre com a satisfao dos seus stakeholders. Quem
so os stakeholders chaves? O que quer e o que necessitam? Logo, para atender os stakeholders preciso estabelecer boas estratgias, porm,
para pr em prtica as estratgias traadas necessrio que a empresa possua adequados processos. E para ter bons processos preciso que haja
capacidade de executar esses processos. E, por fm, a empresa deve estabelecer as contribuies que se espera dos seus stakeholders para que
a empresa tenha sucesso.
As cinco perspectivas de performance distintas (Neely e Adams, 2002), mas logicamente encadeadas, podem ser identifcadas atravs de
cinco perguntas:
a) Satisfao dos stakeholders Quem so os stakeholders da empresa e o que eles querem e necessitam?;
b) Estratgias Quais estratgias a empresa precisa pr em prtica para satisfazer as necessidades dos stakeholders?;
c) Processos Quais so os processos crticos requeridos para realizar essas estratgias?;
d) Capacidades Que capacidades a empresa precisa para operar e melhorar esses processos?;
e) Contribuio dos Stakeholders Que contribuies a empresa quer dos stakeholders se for manter e desenvolver essas capacidades?

Um prisma refete a luz. Ilustra a complexidade escondida de algo to aparentemente simples quanto a luz branca, e decompe em seus
elementos. Assim, o Performance Prism ilustra a complexidade escondida de nosso mundo corporativo. A performance no unidimensional e
para compreend-la em sua totalidade essencial ver todas as perspectivas inter-relacionadas.
3.3 MODELO BASEADO EM STAKEHOLDERS.
Stakeholders: da identifcao ao Plano de Gerenciamento de Comunicaes
Nesse post iremos comentar o que so stakeholders, como identifc-los e como se inserem no contexto do Plano de Gerenciamento de
Comunicaes.
de conhecimento de todos que um projeto bem gerenciado necessariamente tem uma gesto de comunicaes efciente e efetiva. Esse
aspecto bastante difundido tanto em projetos tradicionais (PMBOK) quanto em projetos geis.
Os stakeholders esto na base da gesto de comunicaes.
O que so stakeholders?
Stakeholders, tambm conhecidos como partes interessadas, so as pessoas ou organizaes que podem ser afetados por um projeto,
seja direta ou indiretamente, seja positiva ou negativamente. Exemplos de stakeholders so mostrados a seguir.

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Nos exemplos acima, temos pessoas/organizaes afetadas diretamente, como o caso do gerente de projetos e pessoas/organizaes
afetadas indiretamente, como o caso dos sindicatos.
Como identifcar os stakeholders?
A atividade de classifcao das partes interessadas muito importante, pois no incio do projeto que eles tm maior poder de infun-
cia nos requisitos e restries. No mapear o interesse ou infuncia de um stakeholder importante pode, na pior das hipteses, resultar no
fracasso total do projeto.
Por exemplo, imagine que um profssional de projetos esqueceu de considerar um gerente de determinado departamento da empresa,
o qual possui interesses contrrios. Esse stakeholder tem grandes chances de infuenciar negativamente o andamento do projeto, e deve ser
adequadamente mapeado em seu incio.
Um projeto uma verdadeira guerra de interesses. Descobrir, dede o comeo como gerenci-los, a chave para o sucesso.
Existem vrias formas de se identifcar stakeholders. Uma delas, bem simples e prtica, consiste em classifc-los de acordo com sua
infuncia e seu interesse no projeto. Um grid de Infuncia/Interesse, mostrado abaixo, um exemplo de classifcao de stakeholders.

Notem que stakeholders com alta infuncia e a favor do projeto, atuam como aceleradores, enquanto que os com alta infuncia e inte-
resses contrrios ao do projeto atuam como bloqueadores.
Existem outras formas de identifcao, tais como o Modelo de Importncia (descrio baseada em poder, urgncia e legitimidade), grid
de Infuncia/Impacto, grid de Infuncia/Poder e grid de Poder/Interesse.
Criando um plano efciente de comunicaes
No entenda plano, aqui, como sendo necessariamente um documento formal que deve ser mantido de forma estrita e rigorosa.
A ideia de planejar o gerenciamento de comunicaes consiste em, no mnimo, pensar como o gerente ir lidar com os interesses dos
diversos stakeholders ao longo do projeto.
Um plano de gerenciamento de comunicaes pode ser algo mais formal, como disponibilizado em nosso site (template de Plano de
Gerenciamento de Comunicaes), como pode ser apenas uma folha com os principais stakeholders e seus respectivos nveis de interesse,
o que mais apropriado para projetos geis ou uma empresa de pequeno porte.
Para um gerente consciente, o plano deve ser sufciente para ele gerir as comunicaes e envolver as principais partes do projeto sempre
que necessrio, para manter, assim, todos os objetivos alinhados.
4 MENSURAO DO DESEMPENHO.
Avaliar apreciar, estimar, fazer ideia de, ajuizar, criticar ou julgar.
Desempenho o comportamento real do empregado em face de uma expectativa ou de um padro de comportamento estabelecido pela
organizao.
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Assim, avaliao de desempenho a crtica que deve ser fei-
ta na defasagem existente no comportamento do empregado entre
a expectativa de desempenho defnida com a organizao e o seu
desempenho real.
A anlise do gap ou da distncia entre o comportamento ideal e
o real o foco essencial da avaliao de desempenho.
Os valores da crtica defasagem existente entre o comporta-
mento real e o ideal incluem:
a) Aprendizagem a partir da experincia;
b) Identifcao de problemas;
c) Defnio de causas e alternativas de correo por meio de so-
lues acordadas ou, melhor ainda, estabelecidas por consenso entre
o avaliador e o avaliado;
d) Estmulo ao empenho do avaliado e capacidade do avaliador
em dar feedback.
Assim, o gerente age como avaliador, mentor, educador, conse-
lheiro e consultor dos colaboradores e de sua equipe, e no como um
juiz, que julga os bons e os maus comportamentos do ru e prolata
a sentena.
A ao do gerente na avaliao de desempenho tem por obje-
tivo dar consequncia a uma estratgia planejada de interveno no
comportamento manifesto do avaliado, visando a melhorar o seu
desempenho, reduzindo a defasagem existente entre as expectativas
desejadas e os resultados reais.
O processo de avaliao de desempenho inclui, dentre outras, as
expectativas desejadas e os resultados reais.
a) Apreciao diria do comportamento do colaborador, seus
progressos e limitaes, xitos e insucessos, com oferecimento per-
manente de feedback instantneo;
b) Identifcao e equacionamento imediato dos problemas
emergentes, procurando manter continuamente um alto padro de
motivao e de obteno de resultados;
c) Entrevistas formais peridicas de avaliao de desempenho,
em que avaliador e avaliado analisam os resultados obtidos no pero-
do considerado e redefnem novas orientaes, compromissos rec-
procos e aes corretivas, se for o caso.
A avaliao de desempenho foca a sua ateno tanto sobre o
que quanto sobre o como se processa o desempenho do funcio-
nrio. Considera igualmente as necessidades e possibilidades do
funcionrio e da prpria organizao para a consecuo das metas,
padres e expectativas defnidas de parte a parte, procurando com-
patibiliz-las.
Portanto, para extrair o mximo de benefcios de um programa
de avaliao de desempenho, o gerente deve identifcar as fraque-
zas e limitaes do sistema ser que ele no confere demasiada
ateno aos resultados e aferio de metas, e no ao processo no
como eles so alcanados? Ou, pelo contrrio, ser que o sistema no
enfatiza por demais a dimenso comportamento e ignora a anlise
dos resultados, privilegiando dessa forma as intenes e os desejos
mesmo diante de aes inefcazes?
O sistema adequado de avaliao de desempenho busca equi-
librar resultados com os comportamentos praticados para a sua ob-
teno. Se o sistema minimiza a importncia dos resultados, o ava-
liador deve ajudar o avaliado a fx-los, corrigindo o desequilbrio
entre ambos. Se o sistema minimiza a importncia dos resultados, o
avaliador deve ajudar o avaliado a fx-los, corrigindo o desequilbrio
entre ambos. Se o sistema for concebido de molde a enfatizar privile-
giadamente os resultados, o avaliador deve corrigir essa outra forma
de distoro, atribuindo a devida importncia tanto aos meios quanto
aos fns. Em qualquer situao, o avaliador deve propiciar feedba-
ck instantneo e permanente apoio educacional ao avaliado durante
todos os dias do ano, subsidiariamente s entrevistas formais que,
periodicamente, manter para proceder s fases do programa co-
municao ao subordinado, preparao para as entrevistas, avaliao
do desempenho satisfatrio ou do insatisfatrio, estabelecimento de
metas e padres de desempenho, e acompanhamento dos resultados.
Aplicaes
A avaliao de desempenho presta-se ao exerccio de diferentes
funes administrativas, motivacionais e de comunicao, como ci-
tados a seguir:
Identifcao de pontos fortes e fracos dos colaboradores e, con-
sequentemente, da organizao;
Identifcao de diferenas individuais;
Estmulo comunicao interpessoal;
Desenvolvimento do conceito equipe de dois, formada por
chefe e subordinado;
Informao ao colaborador de como o seu desempenho per-
cebido;
Estmulo ao desenvolvimento individual do avaliador e do ava-
liado;
indicaes de promoes e de aumentos salariais por mrito;
Indicaes de necessidade de treinamento;
Gesto de crises nas equipes e nos processos operacionais (sis-
temas tcnicos e sociais);
Auxlio na verifcao de aprendizagens;
Identifcao de problemas de trabalho em geral, no relaciona-
mento individual, intra-equipe ou interequipes;
Registro histrico suplementar para aes administrativas de
gesto, e
Apoio s pesquisas de clima organizacional.
As pessoas diferem entre si no que se refere s atitudes, hbitos,
prticas, disposio para realizar as suas atividades, cumprimento
de prazos e compromissos, presteza, interesse, assimilao de novas
atribuies, posturas diante dos superiores, colegas e subordinados,
zelo pessoal e em uma srie infndvel de outros fatores.
A avaliao de desempenho tem por fnalidade apreciar, de
modo sistemtico e formal, as diferenas individuais de desempenho
na situao de trabalho.
A otimizao dos resultados formais da avaliao de desempe-
nho pressupe uma permanente interao entre avaliador e avaliado,
de sorte que nas funes de trabalho do dia a dia haja uma livre troca
de informaes, de avaliaes crticas e de correes de rumos, quan-
do necessrias.
O propsito de avaliao de desempenho fechar o crculo de
interao das diversas funes da administrao de recursos huma-
nos. Vale-se tambm do feedback obtido nas entrevistas de avaliao
para redefnir e aprimorar os objetivos, padres e expectativas de
trabalho de parte a parte, visando a que ambos alcancem a melhora
desejada de desempenho.
Os contatos dirios entre avaliador e avaliado, decorrentes da
interao normal de trabalho, propiciam um sistema preventivo de
aviso necessrio antecipao de crises. A avaliao sistemtica e
peridica, as entrevistas para o estabelecimento de metas e de acom-
panhamento de resultados asseguram uma perspectiva de longo pra-
zo na anlise e na reorientao de como o trabalho realizado e o do
que precisa ser modifcado, no s em relao a um s colabora-
dor, mas no universo de toda a equipe.
20
Um clima adequado de participao e contribuio, franqueza
e autenticidade estabelecido no relacionamento do dia a dia do tra-
balho contribui decisivamente para produzir melhores resultados
para a organizao, gerando oportunidades, sem conta, de ajuda
e suporte para que o avaliado alcance simultaneamente maior sa-
tisfao no trabalho alm de crescimento pessoal e profssional. O
processo de avaliao fornece uma base racional e um conjunto
lgico de referncias para a aplicao de critrios de remunerao
praticados na organizao e de implementao de outras formas de
reconhecimento e recompensa que diferencie o desempenho indi-
vidual do coletivo.
As informaes fornecidas pelo programa garantem uma
preocupao mais abrangente e especfca com o crescimento de
todos os funcionrios, respeitando as diferenas individuais de
contribuio e desempenho. As decises de promoo sustentam-
-se na anlise de dados e de fatos objetivamente coletados ao longo
das diversas avaliaes realizadas e no mais sob a exclusiva ins-
pirao de eventos recentes que, na maioria das vezes, obscurecem
a adequada percepo da trajetria comportamental do candidato
nova funo.
Mesmo as decises frequentemente desagradveis de transfe-
rncia ou de demisso de funcionrios de desempenho insatisfat-
rio so bem mais fceis, j que se fundamentam na legitimidade de
um processo decisrio sustentado pela evidncia documentada dos
resultados obtidos nas avaliaes anteriores e das tentativas e es-
foros realizados para a soluo dos problemas ento constatados.
preciso que a rea de recursos humanos seja capaz de
perceber o que realmente os avaliadores querem saber e se so
capazes de aferir o desempenho de seus subordinados, de sorte
que possam efetivamente distinguir e avaliar o peso das diferentes
contribuies de cada um. As avaliaes normalmente indicam
as dimenses de desempenho que precisam ser aprimoradas, os
insumos requeridos indispensveis ao desenvolvimento de planos
de capacitao, de reciclagem e de treinamento.
Pode-se inferir que um programa de avaliao de desempenho
bem sucedido quando os seus resultados so de fato utilizados. O
volume maior ou menor de reclamao, queixas ou ressentimen-
tos dos funcionrios um outro indicador da adequada utilizao
da avaliao de desempenho. Percebe-se um melhor ajustamento
dos funcionrios aos cargos, s funes e s responsabilidades que
desempenham? Eles compreendem o que de fato deles se espe-
ra no trabalho? As entrevistas de avaliao geram desnecessaria-
mente frustraes, estresse e tenso, ou so momentos de rever o
que passou, de fxar novos propsitos, de retemperar vontades, de
aprofundar solidariedades e de maior engajamento e motivao?
H compatibilidade entre os resultados da organizao ou os
da equipe e a distribuio das aferies de desempenho? Ou ser
que todos apresentam alto desempenho num negcio em decadn-
cia, semelhana dos membros da orquestra do Titanic quando
estava deriva?
A diversidade das aplicaes de um programa de avaliao
de desempenho certamente contribui para a organizao evitar a
sequncia confusa da utilizao de artifcios e de subterfgios que
objetivam a melhora da performance dos funcionrios com base,
muitas vezes, em esperanas infundadas e desiluses sem conta.
Oferece tambm a contribuio de um arcabouo metodolgico
que reduz sensivelmente o impacto da subjetividade e do palpite
na apreciao da ao humana no trabalho.
4.1 INDICADORES DE DESEMPENHO.
Os responsveis pelas informaes nas organizaes costu-
mam sugerir que as medidas para melhorar os retornos de inves-
timentos de capital operacional so necessrias para demonstrar a
criao de valor do negcio, e para a obteno de recursos adicio-
nais para projetos. As medidas so essenciais para monitorar os
vetores de desempenho chave (insumos e processos) e avaliar se
o negcio est a atingir suas fnalidades e objetivos, avaliando os
resultados e, assim, contribuir para o sucesso da empresa a longo
prazo. As companhias costumam gastar recursos em iniciativas
sem avaliar os potenciais benefcios, quando deveriam utilizar-se
de informaes precisas para garantir a necessidade das aes, mu-
danas e muitas providencias que no podem ocorrer no acaso ou
de modo impreciso.
Medir o retorno sobre os negcios de uma empresa pode ser
um desafo assustador e como faz-lo, pode defnir o sucesso ou in-
sucesso. Prever o comportamento do cliente difcil, mesmo pelo
motivo de falta da cultura, necessidade de treinamento e escolha
dos indicadores a serem analisados. Qualquer falha sobre o pro-
cesso poder resultar em previso de vendas e lucros imprecisas.
Observa-se a necessidade de boas informaes histricas e expe-
rincia dos gestores para utilizar o desenvolvimento ou aplicao
de mtricas, analisando, se necessrio, os resultados de outras
empresas do mesmo segmento, da muitos benefcios econmicos
podem ser identifcados. Alm disso, o ritmo das mudanas em
tecnologias e mercados tem sido to rpidas que medies precisas
so muitas vezes difceis.
Muitos gerentes de alto escalo passaram a acreditar que in-
vestimentos em novas tecnologias so necessrios e imperativo
para manter ou desenvolver uma posio competitiva. Eles costu-
mam fazer gastos sem completar uma anlise rigorosa. No entanto,
hoje, os ambientes econmicos exigem anlises mais fundamen-
tadas e seus impactos negativos ou positivos tem causado mui-
tos questionamentos quanto a se investir ou no no negcio, bem
como procura de onde esto as falhas ou acertos.
As empresas devem avaliar a escolha de medidas adequadas
para decidir as iniciativas necessrias ao negcio. A escolha errada
pode trazer muitos problemas potenciais. Pode-se tomar as mtri-
cas de outras empresas do mesmo segmento como um exemplo de
ajuda construo dos prprios indicadores, considerando que as
opes so diferentes para cada empresa, porque as estratgias,
estruturas e sistemas so diferentes, customizao substancial
necessria. Os gerentes devem considerar a seis perguntas iniciais
que podem levar ao desenvolvimento de medidas adequadas para
as operaes da empresa.
- Quais os sistemas de medio esto atualmente em vigor e
sendo utilizados dentro da organizao?

- Quais so os critrios importantes para a empresa e toda a
sua cadeia de relacionamentos internos e externos, considerando
todas as partes interessadas?

- O que signifcar para a empresa estudar, escolher, implantar
e conhecer o seu desempenho por meio de medio?
21
- Qual o prazo previsto ou necessrio para a implantao da
ferramenta (programa)?

- Quem so as partes envolvidas na execuo do projeto, e que
sero afetados pelos resultados?

- Que processos crticos esto associados com a execuo bem-
-sucedida do projeto?

Para responder a estas perguntas, imperativo que as empresas
no s atuem de modo especfco em sua abordagem de medio,
mas tambm utilize vrias medidas para analisar plenamente as suas
situaes. Critrios de mensurao diferentes so importantes para
as empresas que tm estratgias diferentes ou podem estar em di-
ferentes estgios de seu ciclo de vida ou de seu desenvolvimento.
As vrias medidas, tipicamente, incluem tanto as fnanceiras e no
fnanceiras, observando o seu peso e resultados sobre os indicadores
de desempenho. Elas podem ser usadas em um Balanced Scorecard,
acrescentando potencial valor e preciso, ou alguma outra aborda-
gem que pode ser desenvolvida especifcamente ou como parte de
um sistema de medio de desempenho empresarial global. As em-
presas tambm podem utilizar um sistema de pontuao ponderada
para avaliar os investimentos relacionados com a estratgia do ne-
gcio.
H muitos obstculos implantao de um sistema de medio
do sucesso, a saber: falta de foco, prioridade baixa, ou apenas dif-
culdades. de responsabilidade da alta administrao e dos gerentes
avaliar as iniciativas e decidir sobre as medidas adequadas para sua
organizao e assegurar que as medidas sejam adequada e respon-
dam ao objetivo corretamente. Para obter os resultados adequados
para o negcio e para gerir efcazmente as iniciativas, as informaes
devem ser integradas gesto dos sistemas de tomada de deciso.

Desenvolver mtricas apropriadas

Para acompanhar de perto as relaes de causa e efeito eviden-
ciadas na ligao causal do negcio, as mtricas adequadas devem
ser desenvolvidas. Essas mtricas devem ser coerentes com os obje-
tivos, suporte ao negcio e fatores de sucesso chave j defnidos. As
mtricas selecionadas provavelmente ir incluir uma combinao de
insumos e processos, gerando resultados para medir o desempenho
efetivo (Observe o exemplo demonstrativo abaixo). Os gerentes en-
volvidos nas decises e processo de elaborao devem desenvol-
ver mtricas adequadas estratgia e objetivos da empresa e seus
stakeholders. Durante o processo de seleo dos indicadores, til
para os profssionais envolvidos escolher apenas algumas medidas,
para focar os dirigentes envolvidos no negcio, elegendo os indica-
dores de desempenho crtico, inclusive.
A lista de indicadores aqui apresentados no se destina a ser um
conjunto abrangente de medidas de desempenho aplicvel a qual-
quer negcio. Pelo contrrio, uma seleo e exemplo de algumas
mtricas que podem ser adequadas e construda de acordo com a
necessidade de cada organizao. Os gerentes devem selecionar
aqueles que mais se ajuste a sua estratgia e adaptar ou desenvol-
ver outros. No existe uma regra para o nmero certo de mtricas
para incluir em um sistema de medio, porm, a incluso excessiva
tende a desviar os gerentes e as equipes de perseguir uma estratgia
focada. Geralmente, um sistema de medio completo inclui talvez
entre 3 ou 6 medidas para cada elemento que est sendo avaliado e
no mais de vinte medidas, no total.
Para cada fator chave de sucesso, uma meta especfca deve
ser identifcada e os resultados devem ser medidos e comparados
aos objetivos e concorrncia, quando possvel. Estes resultados
devero ser divulgados amplamente no s entre os gerentes dire-
tamente envolvidos, mas tambm para outros colaboradores dentro
da organizao, sobre os quais a iniciativa ter um impacto. Uma
das contribuies importantes que a medio pode trazer a uma
organizao gerar uma comunicao ampliada e a capacidade de
fuir informaes. Qualquer sistema de medio ter pouco impac-
to se os resultados no forem plenamente discutidos. Os resulta-
dos devem ser monitorados regularmente e usados para identifcar
reas de fraqueza, os planos e sistemas existentes, e estabelecer
novas iniciativas para melhorar as defcincias.

til para as os profssionais envolvidos escolher apenas
algumas medidas.
As medidas escolhidas devem ser quantifcveis, quer em
termos absolutos ou em percentagens, bem como verifcveis.
Elas devem ser completas e claras, considerando que a medida
resume em um nmero a contribuio de todos os elementos de
desempenho que importam, por exemplo, a rentabilidade uma
medida que resume a gerao de receitas e o controle de custos. Os
elementos devem ser controlveis, de forma que os funcionrios da
organizao possam realmente infuenciar a melhoria do resultado,
pois fatores externos, geralmente, no sofrem infuncias das
equipes da empresa.
Algumas mtricas mostradas aqui so avaliaes de desempe-
nho das empresas em geral. Outros so indicadores de desempe-
nho do comrcio que devem ser calculados atravs de uma agre-
gao de medidas de unidades de negcio e funes individuais.
importante avaliar o desempenho do comrcio em geral e outros
segmentos que levam ao aumento da receita ou da poupana de
custos, para determinar o sucesso de vrias operaes e aes cor-
retivas que podem ser tomadas para fazer melhorias.
As medidas devem ser de uso para ambos os quadros superio-
res e mdios nas unidades de negcio e suas funes. Assim, eles
devem ser separados de modo que cada unidade possa examinar a
sua contribuio para a realizao da estratgia da empresa. Estas
anlises asseguram que cada unidade esteja contribuindo para com
a melhora da rentabilidade da empresa. Alm disso, essas mtricas
podem ser usadas para fornecer uma anlise de lacunas, que per-
mitem aos gerentes determinar que outros insumos ou processos
so necessrios para cumprir os objetivos do projeto da empresa
no seu segmento.
Diferentes ferramentas e tcnicas esto disponveis para me-
dir os diversos aspectos do desempenho empresarial. Por exemplo,
para aumentar a receita ou diminuir os custos relacionados com
seus clientes, fornecendo informaes valiosas sobre as oportuni-
dades para melhorar a rentabilidade global. Internamente, pesqui-
sas, grupos de foco, e outras tcnicas so cada vez mais utilizadas
para medir e monitorar funcionrios, pessoal, e as reaes das par-
tes interessadas e fornecer um feedback valioso.
Uma vez que as mtricas tenham sido desenvolvidas, os dados
sobre esses indicadores devem ser coletados e analisados minu-
ciosamente. A regresso mltipla deve ser realizada para analisar
e testar a validade do sistema de personalizao para o segmento,
medindo as relaes causais e hipteses da empresa.
22
As empresas devem avaliar o desempenho do sistema de medio inicial, para que, se necessrio, e normalmente o , adicionarem
algumas mtricas e outros parmetros necessrios por causa de uma falta de evidncia de relao forte. aqui que um sistema de medio
fnal emerge, e, em seguida, o foco muda para a aplicao do modelo de apoio tomada de decises melhores.
Para mais informaes sobre medidas e controles expressos por indicadores de desempenho, consulte Balanced Scorecard: A Estratgia
em Ao Robert Kaplan & David Norton. Indicadores da Qualidade e do Desempenho Newton T. Takachima & Mrio Csar Xavier
Flores. Beyond Strategic Vision Michael Cowley & Ellen Domb. What is Total Quality Control? Kaoru Ishikawa. Keeping Score Mark
G. Brown. The Core Competence of the Corporation C. K. Prahalad & G. Hamel.
Pense: um mdico entraria em um centro cirrgico para realizar uma cirurgia sem ter sua disposio os aparelhos de controles e ma-
nuteno vida do paciente e todos os instrumentos necessrios? Quais seriam os resultados caso o mdico se submeta a essas condies?

Exemplo de Indicadores de Desempenho
Processos Mtricas
Estratgia
Corporativa
-A posio competitiva na indstria
Custo, tempo de desenvolvimento, tempo de entrega, quantidade,
preo e canais dos produtos oferecidos
Quantidade, complexidade e tamanho dos concorrentes, clientes,
parceiros e fornecedores
Valor dos recursos disponveis
Estrutura
Corporativa
Nmero de unidades estratgicas de negcio (UEN)
Diversidade geogrfca de produo e vendas
Nvel de capacitao para cada (UEN) e gerentes
Sistemas
Corporativos
ndice de reteno de clientes e funcionrios
Produtos e ndices de qualidade de processos
Investimento na formao de equipes
Recursos
Recursos fnanceiros disponveis para investimento no negcio
Avaliao de competncias dos funcionrios existentes
Avaliao da qualidade da tecnologia atual e dos processos
Processos Mtricas
Ambiente externo
Avaliao dos investimentos dos concorrentes
Avaliao das necessidades do cliente
Avaliao das necessidades de fornecedores e recursos
Liderana
Tempo dedicado ao negcio
Oramento por cento atribudo s iniciativas no segmento
Porcentagem de desempenho vinculados ao sucesso do negcio no
mercado
Objetivos do negcio claramente comunicados aos administradores e
funcionrios
Percentagem de gerentes preparados para o negcio
Criar e executar
estratgias adequadas
para o negcio
Nmero, preo de custo e a percepo dos produtos e servios
oferecidos pela empresa
Disponibilidade e planejamento de recursos de segurana do segmento
Percepo da marca
Quantidade e qualidade das informaes disponveis sobre a empresa
Os nveis de qualidade, opes de entrega, taxas de cumprimento e
satisfao do cliente de encomendas personalizadas
Rentabilidade das operaes para o segmento
23
Suporte e estrutura
externa ao negcio
Quantidade de produtos terceirizados
Qualidade das parcerias estratgicas formadas
Variao do custo e da qualidade de contratos de fornecedores
Integrao ente unidades fornecedoras e funes internas
Nmero de produtos, canais e servios especfcos
Desenvolver e
implementar sistemas
apropriados ao negcio
Quantidade, qualidade, habilidades e conhecimentos dos funcionrios
da empresa
Quantidade e qualidade de treinamentos especfcos
Porcentagem de medidas de desempenho e recompensas alinhados e
ligados a atividade do negcio
Quantidade e qualidade dos dados dos clientes atravs de sistemas
promocionais
Tempo necessrio para atender aos pedidos do cliente e solicitaes de
servios feitas pessoalmente ou por outros meios
Nvel de integrao interdepartamental por via eletrnica
Qualidade de vendas e performance de entrega
Sadas Mtricas
Otimizao de canal
Valores em R$ das atividades realizadas pelo segmento concorrente
Nmero de clientes atendidos pela concorrncia
Tempo de inatividade mdio por unidade
Nvel de satisfao com a cadeia de fornecedores
Melhoria de vendas juntos aos clientes j existentes
Reduo de custos
R$ economizados em despesas com pessoal, aquisio de produtos e
materiais, armazenamento, etc
R$ economizados no desenvolvimento de novos produtos e a
introduo no mercado
Os custos trabalhistas por unidade vendida
Aquisio de novos
clientes
Novos clientes adquiridos atravs de promoes
Percentagem de clientes por novo produto
Percentagem de novos clientes especfcos
Nmero de novos clientes por meio de outros canais
Novos clientes que se convertem em clientes fdelizados (taxa de
converso)
Fidelizao e
reteno de cliente
Frequncia de visitas e retorno de cliente
Vendas mdias, anual por cliente
A satisfao do cliente com o atendimento
Compras do cliente versus a taxa de desistncia
Percentagem de atritos com clientes
Relao de novos clientes versus aos costumeiros
Gerao de valor
Custo e preo dos produtos e servios oferecidos aos clientes
Mdia dos preos pagos pelos consumidores
Nmero de novos produtos e linhas de servios introduzidos
Rentabilidade das operaes do negcio
As receitas geradas atravs da iniciativa (receita total, receita por
cliente)
Rentabilidade por cliente
Resultado Mtricas
Rentabilidade da
empresa a longo prazo
Preo do estoque
Evoluo do capital
O crescimento das vendas
24
4.2 FERRAMENTAS PARA CONSTRUO DE
INDICADORES.
Diante do cenrio atual, elevada concorrncia e consumidores
mais exigentes, fundamental que as empresas, independente do por-
te, busquem tcnicas e ferramentas que possibilitem um melhor geren-
ciamento. Quando falamos em gesto, principalmente nesse perodo
turbulento, um dos problemas principais que vem a mente como de-
terminar se a empresa esta indo bem, e tambm quais os aspectos po-
deriam ser melhorados. Nesse sentido, os indicadores de desempenho
so fundamentais por mensurar com medidas claras o desempenho da
empresa de acordo com as necessidades de informao colocadas pela
administrao. Assim, qualquer empresa, de qualquer porte, estrutura
ou segmento pode utilizar diferentes tipos de indicadores para fazer o
acompanhamento de suas atividades e assim mensurar os refexos de
suas decises na gesto empresarial. Os indicadores de desempenho
so ndices desenvolvidos dentro de cada empresa, de acordo com
sua realidade e focando os principais pontos que afetam, no apenas
a sua gesto e seu resultado organizacional, mas analisam o desen-
volvimento da estratgia. Existem indicadores para diferentes reas,
de acordo com muitas metodologias: indicadores fnanceiros, opera-
cionais, de mercado, de tempo, de custos e outros. Hoje em dia, um
dos indicadores muito utilizado nas empresas o Balanced Scorecard,
conhecido como (BSC), que inicialmente era utilizado como um mo-
delo de avaliao e performance empresarial, porm, a aplicao em
empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia
de gesto estratgica. Os requisitos para defnio desses indicadores
buscam a maximizao dos resultados baseados em quatro perspecti-
vas que refetem a viso estratgica empresarial: fnanceira, clientes,
processos interno e aprendizado e crescimento.
Estes indicadores do dimenses e medidas sobre o desempenho
da empresa em todas as reas, como por exemplo:
Indicadores operacionais: demonstram a relao entre quanti-
dade de trabalho a ser realizada em relao ao tempo;
Indicadores de custos: mensuram os gastos na realizao da
atividade produtiva;
Indicadores fnanceiros: Que so normalmente utilizados na
avaliao de empresas e podem apresentam alguns grupos de traba-
lho, como por exemplo, estrutura de capital, que buscam demonstrar
como a empresa est estruturada, conforme a relao ao capital pr-
prio (Patrimnio Lquido) e o capital de terceiros (Passivo); Liquidez,
indicadores de liquidez tm por objetivo demonstrar a capacidade de
pagamento da empresa a longo e curto prazo; Rentabilidade, demons-
tram a rentabilidade da empresa, medindo o retorno alcanado.
Portanto, a partir de uma viso balanceada e integrada de uma
organizao, o BSC permite descrever a estratgia de forma muito
clara, atravs das quatro perspectivas interligadas.
Um outro modelo de processo muito conhecido o PDCA, onde
seu ciclo envolve planejar, executar, checar e agir. Esse modelo tem
sido parte integral da gesto e hoje, a norma de gesto da qualidade
ISO especifca o uso do modelo PDCA para pensamento orientado
por processos de gesto e criao. Gerir uma empresa por indicadores
propicia uma gesto mais responsvel, com medidas de efcincia e
concentrao de esforos que permitem direcionar as atividades de to-
dos os colaboradores e gerentes para a execuo da estratgia, tomada
de deciso mais racional, dando melhores condies para chegar ao
resultado desejado.
4.3 FATORES QUE DETERMINAM O
DESEMPENHO DE EMPRESAS PBLICAS.
A avaliao de desempenho na administrao pblica brasileira
no uma inovao da administrao gerencial, instituda a partir
de 1995. No Brasil, ela foi instituda pela Lei do Reajustamento, de
1936. Dentre inmeras inovaes, essa lei lanou as bases de uma
administrao de pessoal racional, institucionalizando o sistema de
mrito e fncando as diretrizes do primeiro plano de classifcao
de cargos.
A gesto de pessoas uma forma moderna de a organizao se
relacionar com seus profssionais. Enquanto as formas tradicionais
de gesto de recursos humanos so burocratizadas, centralizadas e
focadas no controle, a moderna gesto de pessoas focada na estra-
tgia, caracterizando-se pela fexibilidade, descentralizao e auto-
nomia dos profssionais.
A avaliao de desempenho: questionamentos e vcios
Sempre que se est em contato com uma pessoa, de alguma
forma ela avaliada. Da mesma forma, sempre se obtm algum tipo
de informao sobre algum quando se deseja. Contudo, as infor-
maes obtidas dessa forma so confveis? Elas podem ser com-
paradas objetivamente ao longo do tempo? Podem servir de base
sistemtica para a identifcao de necessidades de capacitao?
Pode-se dizer, ento, que a avaliao de desempenho, seja ela
formal ou informal, sempre existe, subjetiva e contm distores.
Assim, sua estruturao objetiva obter informaes menos subje-
tivas e menos distorcidas do que as obtidas por meio de processos
sem nenhuma estruturao.
Segundo Lacombe e Heilborn (2003, p.285), os vcios mais co-
muns em avaliaes de desempenho so: subjetivismo, unilatera-
lidade (avaliar conforme critrios pessoais e no conforme defnido
pelo instrumento de avaliao), tendncia central (atribuir conceito
sempre mdio), efeito halo (avaliar todos os aspectos da mesma for-
ma, reproduzindo a mdia da percepo), falta de memria (ava-
liar conforme apenas os eventos mais recentes), supervalorizao
da avaliao, desvalorizao da avaliao, falta de tcnica, fora do
hbito (no considerar mudanas no comportamento desde a ltima
avaliao) e posies contrrias (assumir uma postura contrria, in-
dependente de quaisquer argumentos).
Um dos temas centrais na literatura sobre gesto o debate so-
bre o que infuencia o desempenho das empresas ao longo do tempo.
Os trabalhos procuram provar se a rentabilidade persistente pode ser
explicada pela prpria empresa, pelo setor de atuao, por resultados
passados ou outros efeitos. Geralmente, para explicar as diferenas
de desempenho, as pesquisas se apoiam em duas perspectivas, ado-
tando a lgica do contraste para confrontar a efccia da empresa
com foco na viso baseada em recursos (VBR) em relao viso
de organizao industrial (OI).
Sob a perspectiva da organizao industrial, a hiptese que
a diferena de rentabilidade entre as indstrias maior do que as
diferenas entre empresas do mesmo setor. As diferenas de renta-
bilidade dentro da indstria devem ser maiores do que diferenas
entre as indstrias. H ainda uma variao de abordagem, pela qual
se admite a existncia mtua do efeito-setor e do efeito-empresa, e a
interao signifcativa entre ambos como codeterminante da renta-
bilidade da frma e sua persistncia ao longo do tempo.
25
Identifca-se o que infuencia o desempenho de uma empresa
e sua persistncia temporal, concentrando-se na perspectiva de in-
terao, segundo a qual as perspectivas efeito-frma e efeito-setor
so vistas como complementares ao invs de contrastantes.
Com base em um referencial terico, que incluiu os principais
estudos de decomposio da varincia do desempenho, a pesquisa
foi direcionada por sete hipteses:
1. O efeito do setor de atividade signifcativamente codeter-
minante do desempenho da frma.
2. O efeito da empresa signifcativamente codeterminante
do seu desempenho.
3. H um termo de interao signifcativa entre os efeitos da
empresa e do setor de atividade que codetermina o desempenho
organizacional.
4. H uma signifcativa relao entre o desempenho obser-
vado de uma empresa e o seu desempenho acumulado prvio ao
longo do perodo em anlise.
5. O efeito da empresa signifcativamente codeterminante
do desempenho acumulado ao longo do perodo analisado.
6. O efeito do setor de atividade signifcativamente code-
terminante do desempenho acumulado ao longo do perodo ana-
lisado.
7. O efeito da interao entre empresa e setor de atividade
codeterminante signifcativo do desempenho acumulado ao longo
do perodo analisado.

Indica a existncia dos efeitos da frma e da indstria e que o
desempenho no perodo analisado est relacionado ao desempenho
futura.
Entretanto, a interao entre efeito-empresa e efeito-setor foi
insignifcante, ao contrrio de pesquisas anteriores que indicaram
resultados signifcantes e no signifcativos em diferentes contex-
tos.
O desempenho da empresa est determinado principalmente
pelas foras do seu setor ou pelas suas competncias?
Essa pergunta traz a tona o cerne do embate entre as duas prin-
cipais correntes em estratgia.
O embate entre as duas principais correntes em Estratgia
Empresarial
A corrente de Organizao Industrial defende que a rentabi-
lidade das empresas explicada principalmente pelas caractersti-
cas do setor em que esto inseridas. E foi justamente para explicar
a infuncia da estrutura dos setores na rentabilidade das empresas
que os pesquisadores desta corrente desenvolveram um dos fra-
meworks mais conhecidos em estratgia: o modelo das cinco for-
as, apresentado na dcada de 1980 por Michael Porter.
A anlise deste modelo permite que compreendamos como
realmente difcil ganhar dinheiro em um cenrio apresentado na
fgura a seguir, em que h muitos competidores, os clientes tem
muitas opes (incluindo produtos alternativos), novos competi-
dores no tem difculdade em entrar e h poucos fornecedores con-
trolando insumos crticos.
O famoso investidor Warren Buffet um dos que refora esta
lgica ao defender que Quando um gestor de reputao brilhante
entra num setor com m reputao, a reputao do setor que per-
manece intacta!
Mas, os gestores devem aceitar passivamente as limitaes
impostas pelo setor, ou h algo que possa ser feito para permitir
um bom desempenho mesmo em um setor com m reputao?
A partir de 1995 comeou a ganhar muita fora uma corrente
chamada Viso Baseada em Recursos, que defende que o deter-
minante fundamental do desempenho das empresas no est ligado
ao seu setor mas s suas competncias essenciais.
Para identifcar as competncias essenciais, os pesquisadores
da Viso Baseada em Recursos (tambm conhecida pela sigla
RBV, de Resource Based View) propem que as empresas identif-
quem seus recursos valiosos, raros e difceis de imitar. Esta anlise
fcou conhecida como modelo VRIO (apresentado em detalhes
neste blog em um post intitulado Quais so as core competences
da sua empresa?).
Dois bons exemplos de empresas que fzeram bom uso de suas
core competences para ganhar dinheiro em setores difceis so a
TAM com o lanamento da Multiplus e as Havaianas.
Mesmo atuando em um setor com caractersticas muito desfa-
vorveis, a TAM identifcou a oportunidade de utilizar a sua base
de clientes e o seu consolidado programa de fdelidade para explo-
rar uma oportunidade muito rentvel: a criao de uma empresa
de gesto de programas de fdelidade para os mais diferentes seg-
mentos.
Outro exemplo interessante o das sandlias Havaianas. Por
dcadas a empresa competiu por preo em um setor com carac-
tersticas bastante difceis, at que percebeu o potencial para ex-
plorar toda a sua histria e caractersticas nicas para construir
uma marca muito valiosa e se reposicionar dentro do segmento,
alcanando altas margens.
Como resultado deste embate entre as correntes, a rea de
estratgia amadureceu bastante nos ltimos anos as empresas esto
percebendo como as duas perspectivas podem trazer insights estra-
tgicos ao mesmo tempo diferentes e complementares.
5 GESTO ESTRATGICA DA QUALIDADE.
GESTO DA QUALIDADE NOS SERVIOS PBLI-
COS
A ideia de que, por meio da Qualidade Total, as organiza-
es sejam capazes de assegurar sua sobrevivncia e construir sua
prosperidade o edifcio visvel de uma concepo mais elevada:
iniciar o resgate do homem atravs de um modo de viver assenta-
do na coerncia, na transparncia e na cooperao como caminho
para atingir o cume das aspiraes humanas que autorrealizao.
Isso, verdade, representa a viso antipdica da sociedade humana
como ela hoje se apresenta: atolada no egosmo, no fsiologismo,
na gananciosidade e na explorao.
Gesto da Qualidade Total (GQT), ou Total Quality Control
(TQC), corresponde a um modelo gerencial aperfeioado no Ja-
po, onde sobressai a fgura de Ishikawa (1968), a partir de ideias
norte-americanas, especialmente devidas a Deming e Juran, intro-
duzidas durante a ocupao aliada naquele pas depois de 1945.
A sigla TQC usada internamente no Japo, mas eles no contato
com pases estrangeiros preferem outra: CWQC (Company Wide
Quality Control), ou seja Controle de Qualidade por toda a Em-
presa, para diferenci-la de outro sistema, tambm chamado TQC,
proposta por Feigenbaum (1983), nos EUA.
26
O TQC est baseado em diferentes fontes, que abrangem duas
linhas bsicas: uma de natureza tcnica, que nasce com Taylor, se
desenvolve com os mtodos de controle estatstico. A montagem
bsica do TQC foi feita pela JUSE (Japanese Union of Scientists
and Engineers).
Um aspecto fundamental da GQT o conceito de rompimen-
to, que implica uma mudana de forma de pensar, de estilo e de
postura, envolvendo todos os integrantes da organizao, desde o
principal executivo at o mais modesto funcionrio. Em particu-
lar, a fgura do principal da organizao (Ministro, Secretrio de
Estado, Prefeito, Diretor Geral, etc) assume dimenses decisivas,
pois ele, de forma intransfervel, quem tem em suas mos o de-
tonador do sucesso ou do insucesso. Com efeito, GQT um pro-
grama dele; portanto, ou ele rompe com o modo de pensar, sentir e
agir antigo, atravs da assuno e comprometimento pessoal com
a implantao do programa, transformando-se, assim, num din-
mico agente de mudanas, ou o abandona as suas prprias foras,
inviabilizando-o.
O conceito de Qualidade Total amplo e dinmico. Em prin-
cpio, ele est ligado satisfao total do cliente, procurada tanto
de forma interna (eliminando os fatores que no agradam ao mes-
mo, segundo pesquisas de mercado feitas), como externas (atra-
vs da antecipao das necessidades do cliente, incorporando-se
as caractersticas detectadas nos produtos e servios). No caso do
Servio Pblico o principal cliente so os usurios dos servios,
envolvendo tanto organizaes pblicas ou privadas como grupos
familiares e pessoas individuais.
AS CINCO DIMENSES DA QUALIDADE TOTAL
a) Qualidade intrnseca do produto (ou servio) - Em senti-
do amplo, refere-se especifcamente s caractersticas inerentes
ao produto (ou servio) e da o nome de intrnsecas, capazes de
fornecer satisfao ao cliente. Isto implica uma srie de aspectos
tais como: ausncia de defeitos, adequao ao uso, caractersticas
agradveis ao cliente, confabilidade, previsibilidade, etc. No caso
do servio pblico, esta dimenso da qualidade pode ser refetida
atravs de indicadores tais como ndices de erros nas faturas, de
infeco hospitalar, de repetncia escolar, de quebra no forneci-
mento de gua ou fora, de produtividade de funcionrios, etc.
b) Custo do produto ou servio - Naturalmente que, quanto
menor o preo do produto ou servio, maior ser a satisfao do
consumidor. Mas isso no implica numa relao linear perfeita.
Acontece que um elemento fundamental o conceito de valor, ou
seja, o que o consumidor estaria disposto a pagar pelo produto (ou
servio). Portanto, seu preo dever levar em conta o valor que o
produto ou servio tem para o usurio. O ideal que o preo seja
igual ou algo menor ao valor estabelecido. Exemplos de custo so:
custo de elaborao de um levantamento, custo de treinamento
para funcionrios, custo de servios bsicos como luz ou telefo-
nes, etc..
c) Entrega ou Atendimento - O cliente deve receber o produto
ou servio no prazo certo, no local certo e na quantidade certa.
Alguns indicadores poderiam ser atraso na entrega de correspon-
dncia, atraso na movimentao de documentos, atraso na entrega
de material xerocado, demora de atendimento, etc.
d) Segurana - fundamental que o produto ou servio no
ameace a sade mental ou fsica do usurio.
e) Moral - Refere-se disposio e motivao que os funcion-
rios da organizao manifestam. Para que isto acontea, a empresa
deve se esforar para pagar-lhes um salrio digno, respeitando-os
como seres humanos e dando-lhes a oportunidade de crescer como
pessoas e no trabalho, vivendo uma vida feliz (Campos, 1992). Uma
das formas de avaliar o moral atravs do nvel de absentesmo.
A Qualidade Total implica explorar as profundezas, as razes, as
bases, onde a qualidade elaborada. Muitos pensam que o grande
peso da responsabilidade na obteno da Qualidade depende - qua-
se exclusivamente - da rea fm. No verdade, GQT refere-se
qualidade em toda a organizao. O que ocorre que a rea ope-
racional o ponto terminal visvel da qualidade. Isto um modo
de dizer porque a qualidade, na realidade, um processo circular
e, portanto, sem comeo nem fm. Com efeito, nela se acumulam:
insumos defeituosos, mo-de-obra no treinada, projetos inadequa-
dos, imperfeitos ou incompletos, falta de comunicao com usurio,
etc. Nesse sentido, a GQT amplia o conceito clssico de controle
de qualidade (conformidade com as especifcaes, por exemplo:
um parafuso deve ter um dimetro entre 9,5 e 10,5 milmetros), de-
senvolvendo uma ideia bsica e fundamental: a do cliente interno,
isto , cada empregado cliente do processo anterior. Desse modo,
dimenses da qualidade so revertidas tambm para dentro da orga-
nizao. Exemplos simplifcados disso no servio pblico seriam: o
setor administrativo tem como cliente interno o setor tcnico, a rea
de xerox tem como cliente interno praticamente a toda a empresa, a
tesouraria cliente interna do Diretor Geral, etc.
Essa percepo integrada - verdadeiramente holstica - leva en-
to a uma cadeia de relaes que deve ser entendida e atendida. As-
sim, o setor de planejamento deve formular projetos, que possam ser
executados em tempo hbil pelo setor operacional; o setor de com-
pras ter que se preocupar muito com os insumos, de forma que eles
tenham qualidade intrnseca adequada e prazos de entrega apropria-
dos, fora de cuidar o vital aspecto dos custos. Do mesmo modo, as
reas administrativas, devero se organizar coordenadamente para
que o setor tcnico com auxlio do operacional possam cumprir suas
funes de forma inteiramente satisfatria por exemplo utilizao
de mquinas numa Prefeitura, distribuio de correspondncia pelo
Correio, atendimento da Sade num hospital, impresso de material
grfco na Imprensa Ofcial.
POR QUE IMPLANTAR A QUALIDADE TOTAL EM GE-
RAL
a) MOTIVOS PASSADOS - Eles podem se resumir em um: as
organizaes esto perdendo muitssimo dinheiro j h muito tempo
e perdero mais cada ano que passa, at fecharem suas portas, se no
mudarem sua tica a tempo. Esta perda est representada, basica-
mente, pelo custo da m qualidade. Voltaremos daqui a pouco a este
conceito. importante salientar que estas perdas ocorrem em todas
as reas do servio pblico, nas quais o intenso grau de inefcincia
acaba esbanjando os poucos recursos disponveis, oferecendo um
servio de baixa qualidade comunidade, remunerando pessima-
mente os funcionrios administrativos e tcnicos e desagradando
a todos.
27
b) MOTIVOS ATUAIS - A presso social est aumentando
sobre as organizaes. Os sintomas so: a) lei de defesa do con-
sumidor; b) reduo das tarifas alfandegrias; c) leis de proteo
ambiental; d) projetos de leis de distribuio de lucros; e) exign-
cias de padres internacionais; f) adoo de Qualidade Total em
organizaes concorrentes - nacionais e internacionais - fazendo-
-as mais competitivas, etc. No caso particular do servio pbli-
co, a privatizao e a terceirizao j tem feito bastante estragos,
reclamando-se das sobreviventes efccia e efcincia.
c) MOTIVOS FUTUROS - Eles so tambm de variada na-
tureza, tais como: a) desenvolvimento acelerado de mercados co-
muns, nos quais as organizaes que no se adaptarem s novas
modalidades de mercado no tero vez; b) aplicao acelerada da
flosofa e das tcnicas da Qualidade Total nas organizaes con-
correntes, reduzindo seus custos de forma drstica e tornando-as
cada vez mais e mais competitivas; c) aumento acelerado da cons-
cientizao do ser humano, devido ao rpido desenvolvimento de
seu hemisfrio cerebral direito, sendo que at agora apenas usamos
o esquerdo. Este item em particular infuir drasticamente no ser-
vio pblico j que as pessoas no querem mais continuar como
sbditos e sim como cidados, cientes de seus deveres e seus
direitos.
PORQUE IMPLANTAR A QUALIDADE TOTAL NO
SERVIO PBLICO
As empresas privadas esto submetidas a quase todos os fa-
tores mencionados. J que as pblicas tm uma presso um pouco
menor, devido a no estarem enfrentadas a processos de concor-
rncia com seus pares.
Para que os recursos recebidos (sempre escassos) no sejam
desperdiados necessrio um trabalho efciente, efcaz e efetivo.
Para conseguir esses resultados, as tcnicas da GQT podem forne-
cer uma contribuio decisiva atravs do instrumental oferecido
neste texto (itens de controle, avaliao de processos, padroni-
zao, metodologia de soluo de problemas etc) assim como a
moldura conceitual tambm exposta no mesmo. Como se usa cada
milho de reais repassado pelo Ministrio ou Secretaria da Edu-
cao ou da Sade? Como evitar o esbanjamento nessas reas to
carentes? Como usar proveitosamente numa Prefeitura os recursos
oriundos dos impostos pagos pela populao? Como usar os recur-
sos da Imprensa Ofcial para fazer um trabalho efciente e efcaz
para a comunidade? Ou seja existe uma grande responsabilidade
social pairando sobre as entidades pblicas em geral. Parece-nos
que este o momento de iniciar o resgate de uma problemtica
vital para nossa sociedade.
As defcincias na estrutura administrativa podem ser da mais
variada natureza, entre elas:
a) Desperdcio de materiais por falta de armazenagem e dis-
tribuio adequada.
b) Falta de padronizao das tarefas repetitivas.
c) Falta de metodologia para identifcar os verdadeiros proble-
mas e mais ainda: desconhecimento de como atac-los.
d) Falta de clareza no tocante a metas, objetivos, estratgias e
controle dos resultados obtidos.
e) Falta de clareza, e muitas vezes desinteresse, em relao
com as necessidades dos usurios e como atend-las.
f) Desaproveitamento de grande parte do potencial de trabalho
dos funcionrios.
g) Falta de seleo adequada de fornecedores.
h) Falta de seleo adequada de funcionrios.
i) Falta de gerenciamento efciente.
O conjunto destas carncias acaba se manifestando na forma
de incompetncia gerencial que leva a altos custos, desmotivao,
falta de cumprimento das responsabilidades da organizao, ima-
gem pobre frente opinio pblica etc.
fato que as difculdades e dfcits oramentrios levam
as instituies pblicas de todos os nveis (federais, estaduais
e municipais) a cortarem, eliminarem ou adiarem programas
necessrios. Ser que isto uma consequncia fatal da atual
situao econmica? No necessariamente, pois h alternativas e
a principal : melhorar o modo de fazer o trabalho e isto atravs
da Gesto da Qualidade Total. As organizaes pblicas que esto
fazendo isto com seriedade esto tendo estes resultados:
-Economia de milhes de reais.
-Conquista do reconhecimento do pblico, admirado com a
qualidade dos servios.
-Acrscimo de novos servios necessrios e j exigidos pelo
pblico.
CICLO PDCA
O ciclo PDCA, tambm chamado de ciclo Shewhart seu
idealizador ou ciclo Deming responsvel pelo seu desenvolvi-
mento e reconhecimento, uma metodologia de melhoria contnua
(kaizen). A sigla formada pelas palavras Plan (planejamento),
Do (execuo), Check (verifcao) e Act (agir corretivamente),
constituindo um ciclo de contnuo aperfeioamento em busca da
melhoria contnua, consolidando o aprimoramento e a padroniza-
o de prticas.
Em seus estudos, Shewart percebeu que os problemas em um
processo, considerados como oportunidades de melhoria, so cau-
sados pela diferena entre as necessidades dos clientes e o desem-
penho do processo.
Vejamos um pouco de cada fase do PDCA:
Plan (planejamento) deve-se estabelecer os objetivos e
metas, para que sejam desenvolvidos mtodos, procedimentos e
padres para alcan-los.
Do (execuo) aqui ocorre a implementao do que foi pla-
nejado. Nesta fase, deve ocorrer a coleta de dados, que sero utili-
zados na verifcao. Alm disso, em algumas situaes, pode ser
necessrio fornecer educao e treinamento para os colaboradores.
Check (verifcao) nesta fase ocorre a comparao entre
as metas desejadas e os resultados obtidos, utilizando os dados co-
letados na execuo. Normalmente usam-se, para isso, ferramen-
tas de controle e acompanhamento.
Act (agir corretivamente) caso as metas planejadas tenham
sido alcanadas, pode-se adotar como padro o que foi planejado.
Por outro lado, caso as metas planejadas no tenham sido alcan-
adas, deve-se buscar as causas fundamentais com a fnalidade de
prevenir a repetio dos efeitos indesejados.
Resumidamente, podemos dizer que o PDCA uma
ferramenta de melhoria contnua que pode ser utilizada na
correo de processos no satisfatrios ou na padronizao dos
processos considerados efcientes. Ademais, pode ser utilizado
no de qualquer tipo de processo defnido.
28
O Ciclo PDCA tem como objetivo exercer o controle dos pro-
cessos, podendo ser usado de forma contnua para seu gerencia-
mento em uma organizao, por meio do estabelecimento de uma
diretriz de controle (planejamento da qualidade), do monitoramen-
to do nvel de controle a partir de padres e da manuteno da
diretriz atualizada, resguardando as necessidades do pblico alvo.
Como a utilizao do Ciclo PDCA est intimamente ligada ao
entendimento do conceito de processo, importante que todos os
envolvidos em sua aplicao entendam a viso processual como a
identifcao clara dos insumos, dos clientes e das sadas que estes
adquirem, alm dos relacionamentos internos que existem na orga-
nizao, ou seja, a viso de cliente/fornecedor interno.
6 ADMINISTRAO DE RECURSOS
HUMANOS.
O departamento pessoal ou recursos humanos parte inte-
grante da estrutura organizacional de praticamente todas as em-
presas, excetuando-se apenas aquelas de porte muito pequeno. O
departamento pessoal ou de recursos humanos imprescindvel
para o bom funcionamento dos negcios.
O departamento pessoal ou recursos humanos executa algu-
mas funes bsicas para o andamento das atividades de uma em-
presa: admisso de funcionrios, controle de presena, treinamen-
to e orientao, e desligamento.
A atividade de admisso executada pelo departamento de pes-
soal envolve todo o processo de avaliao de necessidade (abertura
de vagas), desenvolvimento junto ao setor envolvido do perfl de
trabalhador procurado, formas de divulgao da vaga, recepo,
avaliao e seleo de candidatos.
O departamento de pessoal tambm o responsvel pela con-
tratao, dentro das normas trabalhistas vigentes no pas. A admis-
so , portanto uma rotina departamento pessoal. Mas o papel do
departamento pessoal ou recursos humanos no se encerra com a
admisso, cabendo a ele integrar o novo funcionrio empresa e
a sua nova funo, treinando, acompanhando e supervisionando.
Outra rotina departamento pessoal a relativa ao controle
de frequncia, chamado usualmente de compensao de pessoal.
Cabe ao departamento de pessoal efetuar o controle de frequn-
cia, calcular os salrios, impostos, benefcios e outros adicionais
previstos em contrato e legislao e efetuar o pagamento desses
valores. Essa atividade est intrinsecamente ligada ao departamen-
to fnanceiro ou contbil da empresa. Envolve contnua atualizao
quanto a leis trabalhistas e outras especfcas. O departamento pes-
soal necessita estar constantemente a par das modifcaes ocor-
ridas na rea e informar e efetuar as mudanas necessrias com
agilidade e preciso.
O departamento de pessoal tambm o responsvel pelo des-
ligamento de funcionrios da empresa. A rotina de departamento
pessoal envolvida nessa atividade inclui os procedimentos esta-
belecidos em lei, incluindo clculo de valores, representao da
empresa junto aos vrios rgos da Justia do Trabalho ou a sin-
dicatos, entre outros.
O moderno departamento de recursos humanos tambm tem
a importante funo de treinar e orientar a fora de trabalho na
empresa. Isso envolve desde atividades bsicas de treinamento
para a funo, passando por aperfeioamento ou reviso de co-
nhecimentos de interesse da empresa ou setores da empresa, at o
estabelecimento de programas de educao continuada e especia-
lizada para funcionrios. Os Recursos Humanos pode trabalhar de
diversas formas nesses casos. Inclui desenvolvimento de cursos ou
atividades de treinamento prprias ou a contratao de terceiros
para a execuo dessas atividades. Pode tambm envolver a aloca-
o de recursos fnanceiros para o pagamento de cursos externos
para funcionrios.
De qualquer forma, apesar de no ser considerada uma rotina
departamento pessoal, as atividades de treinamento, orientao e
educao continuada so cada vez mais consideradas peas fun-
damentais para o sucesso de qualquer empresa competindo num
mundo globalizado. Uma fora de trabalha bem treinada produz
mais e melhor, signifcando ganhos e lucros para o empregador.
Qualquer rotina do departamento pessoal, em suas vrias ati-
vidades e atribuies, envolve extensa e complexa legislao. Os
funcionrios do setor devem se manter constantemente atualizados
e informados. Essa atualizao pode ser em rotinas usuais, como
admisso e desligamento, por exemplo. Mas tambm podem ser
feitas para temas especfcos, como participao de empregados
em resultados da empresa, novas tcnicas de avaliao de candi-
datos, legislao de contratos terceirizados e outros inmeros as-
suntos. Tributao e fscalizao so tambm dois assuntos que
abrangem vrias atividades do departamento pessoal e que exigem
constante atualizao para que a rotina do departamento pessoal
seja executada corretamente.
Para os interessados na rea, mas sem conhecimentos iniciais,
o melhor caminho um curso de departamento pessoal. Esse curso
de departamento pessoal pode ser feito de forma presencial, ofere-
cido por escolas e instituies como SENAC, por exemplo. Outras
opes para quem deseja aprender adquirir um curso de depar-
tamento pessoal disponvel, por exemplo, em CD-ROM. Esse tipo
de curso envolve parte terica e exerccios prticos. Cada qual pos-
sui suas vantagens e desvantagens.
O curso de departamento pessoal do tipo oferecido pelo SE-
NAC oferece a chance do estudante praticar cada rotina do depar-
tamento pessoal, familiarizando-o com os procedimentos. Alm
disso, muitos desses cursos oferecem certifcao, o que pode ser
til no momento de procurar um emprego no mercado de trabalho.
Os cursos virtuais ou em forma de apostila de departamento
pessoal oferecem a vantagem de permitir ao aluno que estude em
seu prprio ritmo. O aluno escolhe seu horrio e seu ambiente de
estudo. mais til para quem j est empregado e quer melhorar
seus conhecimentos, pois no oferecem certifcado.
Para os cargos de chefa, superviso e gerncia em recursos
humanos ou departamento de pessoal, quase sempre necessrio o
curso de contabilidade, cincias contbeis, direito, administrao
ou psicologia. Alm disso, para o emprego nesse nvel em depar-
tamentos de recursos humanos, necessrio experincia no setor e
perfl adequado para o cargo.
Ao referir-se funo RH, em vez de rea, departamento
ou diretoria, deve-se deixar claro que a responsabilidade pelas re-
laes entre a organizao e seus colaboradores de todos os que
nela trabalham, dentro de um processo essencialmente interativo.
29
Assim, no faz sentido entender o papel do RH como uma
responsabilidade limitada a uma rea especfca da organizao, no
caso a rea de RH. Da mesma maneira, a atividade fnanceira no
responsabilidade isolada de uma Controladoria; e a funo Vendas
tambm no se restringe rea de Vendas. Todos so responsveis
pela sade fnanceira da organizao, utilizando adequadamente
os recursos dessa natureza, do mesmo modo que todos so respon-
sveis pelos resultados de vendas, por meio de um desempenho
interno que concorra para viabilizar a atuao da rea de vendas
propriamente dita e de uma projeo externa de imagem que favo-
rea essa atuao. Do ajudante ao diretor... todo mundo vende-
dor. At os vendedores.
Essa viso holstica da organizao, em que todos so intera-
tivamente responsveis pelos seus resultados, est totalmente coe-
rente e convergente com as concepes atuais que esto mudando
completamente e confgurao das relaes de trabalho (relaes
estas vistas da maneira mais ampla) nas organizaes a viso da
prpria pessoa como um ser holstico, a participao responsvel,
a democratizao das informaes, a busca de objetivos comuns,
a valorizao e o respeito pelo indivduo etc. E essa mudana da
confgurao das relaes de trabalho que est fazendo a diferena
entre organizaes ganhadoras e perdedoras. A mxima inexor-
vel no mudou, danou (MOGGI, 1999).
Essa mudana na confgurao das relaes de trabalho leva,
inevitavelmente, a uma mudana no papel na rea de RH.
Deve-se comear pela mudana do prprio nome da rea: em
vez de continuarmos a chamar a funo e a rea de Recursos Hu-
manos, vamos passar a identifc-la como Gesto de Pessoas.
A mudana no papel no papel da rea e da funo de Gesto de
Pessoas passa ento por uma reformulao total. Os principais as-
pectos dessa mudana so (MOGGI, 1999):
a rea de Gesto de Pessoas deixa de ser uma rea cen-
tralizada e centralizadora e passa a ser descentralizada pelas vrias
reas da organizao e a ter uma funo muito mais orientadora
(exercendo a liderana da organizao no que diz respeito s
relaes de trabalho);
a funo Gesto de Pessoas passa a ser exercida por todas
as pessoas na organizao, com base em diretrizes gerais oriundas
e aprovadas por toda a organizao e coerentes com os objetivos
das pessoas e da prpria organizao;
os esforos da rea de Gesto de Pessoas passam a se
concentrar muito mais nos aspectos estratgicos de sua atuao
do que nos aspectos operacionais propriamente ditos. Isso implica
mudanas profundas tambm no perfl dos profssionais que atuam
na rea de Gesto de Pessoas, que se devem tornar muito mais
generalistas e empreendedores, deixando as especializaes para
empresas terceirizadoras;
o poder pblico da rea de Gesto de Pessoas (poder p-
blico no sentido de ocupao de espao para contribuir para os
resultados da organizao) no est mais ligado ao seu poderio
militar (grandes estruturas e poder de mando), mais sim sua
competncia em contribuir efetivamente para que a organizao
alcance seus resultados. Isso implica reas de Gesto de Pessoas
menores, descentralizadas, composta de profssionais com compe-
tncia mais abrangente que visualizam os objetivos da organizao
(tema que ser melhor detalhado no decorrer do trabalho).
6.1 ESTRATGIAS DE GESTO E
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS.
GESTO DE PESSOAS
A liderana uma competncia de carter relacional, isto ,
pressupe uma relao entre duas ou mais pessoas fundamentada
no exerccio da infuncia. A regra despertar o desejo, o interesse
e o entusiasmo no outro a fm de que adote comportamentos ou
cumpra tarefas. Alm de relacional, a liderana tambm pode ser
situacional, ou seja, determinada pelas circunstncias.
O poder o exerccio da liderana. Em verdade, inexiste iso-
ladamente, pois o que encontramos so relaes de poder. Assim,
notrio que se questione: como o poder exercido por um lder?
Identifcam-se as seguintes formas de poder:
1. Poder por coero. Baseia-se na explorao do medo. O
lder demonstra que poder punir o subordinado que no cooperar
com suas decises ou que adotar uma postura de confronto ou in-
dolncia. As sanes podem ser desde a delegao de tarefas inde-
sejveis, passando pela supresso de privilgios, at a obstruo do
desenvolvimento do profssional dentro da organizao. Pode ser
exercido por meio de ameaas verbais ou no verbais, mas devido
ao risco de as atitudes do lder serem qualifcadas como assdio
moral, o mais comum retaliar o empregado, afastando-o de reu-
nies e eventos importantes, avaliando seu desempenho desfavo-
ravelmente ou simplesmente demitindo-o.
2. Poder por recompensa. Baseia-se na explorao de inte-
resses. A natureza humana individualista e, quase sempre, am-
biciosa. Ao propor incentivos, prmios e favores, o lder eleva o
comprometimento da equipe, fazendo-a trabalhar mesmo sem su-
perviso. A recompensa pode ser pecuniria, ou seja, em dinheiro,
ou mediante reconhecimento e felicitaes pblicas. O risco de
se usar este expediente como principal artifcio para exerccio do
poder vincular a motivao das pessoas e sua efcincia a algum
tipo de retorno palpvel e de curto prazo, inclusive enfraquecendo
a autoridade do lder.
3. Poder por competncia. Baseia-se no respeito. O lder de-
monstra possuir conhecimentos e habilidades adequados ao cargo
que ocupa, alm de atitudes dignas e assertivas. Os subordinados
reconhecem esta competncia e a respeitam veladamente. Um
exemplo fora do mundo corporativo a aceitao de uma prescri-
o mdica, porque respeitamos o ttulo do mdico e seguimos seu
receiturio mesmo sem conhecer o profssional previamente ou o
princpio ativo do medicamento.
4. Poder por legitimidade. Baseia-se na hierarquia. A posi-
o organizacional confere ao lder maior poder quanto mais ele-
vada sua colocao no organograma. uma autoridade legal e tra-
dicionalmente aceita, porm no necessariamente respeitada. Um
exemplo tpico o poder que emana do flho do dono que pode
ser questionado, embora raramente contestado, se sua inexperin-
cia for evidenciada.
5. Poder por informao. Baseia-se no conhecimento. O l-
der, por deter a posse ou o acesso a dados e informaes privile-
giadas, exerce poder sobre pessoas que necessitam destas informa-
es para realizar seus trabalhos. Note-se que o mero acesso a in-
formaes valiosas sufciente para conferir poder a estas pessoas.
o caso das secretrias de altos executivos.
30
6. Poder por persuaso. Baseia-se na capacidade de seduo.
O lder usa de argumentos racionais e/ou emocionais para envolver
e convencer seus interlocutores da necessidade ou convenincia
de realizarem certas tarefas, aceitarem decises ou acreditarem
em determinados projetos. Trabalha com base em aspectos
comportamentais buscando ora inspirar, ora dissuadir os subordinados,
de acordo com os objetivos pretendidos.
7. Poder por ligao. Baseia-se em relaes. O lder apropria-
-se de sua rede de relacionamentos para alcanar favores ou evitar
desfavores de pessoas infuentes. Em tempos de desenvolvimento das
chamadas redes sociais, ampliar e usar relaes interpessoais constitui
vantagem comparativa signifcativa.
8. Poder por carisma. Baseia-se na explorao da admirao. O
lder adota um estilo envolvente, enrgico e positivo e alcana a obe-
dincia porque seus liderados simplesmente gostariam de ser como
ele. As pessoas imitam-no, copiam-no, admiram-no com a fnalidade
de identifcao.
Dentre todas as categorias apresentadas, no devemos idealizar
uma forma de poder especfca. No h certo ou errado. H o adequa-
do. Em verdade, o mais indicado que um lder saiba como, onde e
quando exercer seu poder de acordo com o perfl dos subordinados,
das circunstncias e de seus objetivos. Assim, o poder carismtico ou
por recompensa podem proporcionar maior adeso e atrao por suas
ideias, da mesma maneira que o poder legtimo ou por coero podem
acarretar resistncia por parte dos subordinados.
Profssionais capazes de liderar, de exercer poder e infuncia so-
bre as pessoas, fazem a diferena para muitas organizaes. uma
atividade que, se bem feita, mantm a sade das relaes entre os in-
divduos. Por isso, muito importante essa ateno dada aos funda-
mentos da psicologia.
PODER
O poder a habilidade de infuenciar outras pessoas extre-
mamente importante para que um lder seja efcaz. Nas organizaes,
isso muitas vezes signifca fazer com que as tarefas sejam realizadas,
ou atingir as prprias metas mesmo com a resistncia dos outros.
Poder legtimo
O lder com poder legtimo tem o direito, ou a autoridade, de
dizer aos subordinados o que fazer; os subordinados so obrigados a
obedecer s ordens legtimas. Por exemplo, um supervisor diz a um
empregado que remova um risco segurana e o empregado remove
o risco porque tem de obedecer autoridade de seu chefe. Em oposi-
o a isso, um subordinado no tem autoridade para dar ordens a um
administrador de linha, ele no tem poder legtimo sobre o administra-
dor. E, como possvel imaginar, os administradores tm mais poder
legtimo sobre seus subordinados do que sobre seus pares, chefes e
outras pessoas dentro e fora das organizaes.
Poder sobre recompensas
O lder que tem poder sobre recompensas infuencia os outros
porque controla recompensas valorizadas; as pessoas obedecem aos
desejos do lder para receber essas recompensas. Por exemplo, um
administrador trabalha muito para atingir suas metas de desempenho,
para conseguir do seu chefe uma anlise de desempenho positiva e um
grande aumento de salrio. Por outro lado, se a poltica da empresa
dita que todos devem receber o mesmo aumento de salrio, o poder
de um administrador sobre as recompensas diminui, porque ele no
capaz de conceder maiores aumentos.
Poder de coero
O lder com poder de coero tem controle sobre as punies;
as pessoas obedecem para evitar essas punies. Por exemplo, um
administrador implementa uma poltica referente a faltas, que apli-
ca aes disciplinares rigorosas aos empregados que infringirem as
normas. Um administrador tem menor poder de coero se, diga-
mos, um contrato sindical o probe de punir os empregados com
demasiada severidade.
Poder de referncia
O lder com poder de referncia tem caractersticas pessoais
que atraem os outros; as pessoas obedecem devido admirao, ao
desejo de aprovao, estima pessoal ou vontade de ser aprecia-
das pelo lder. Por exemplo, administradores jovens e ambiciosos
estimulam os hbitos de trabalho e o estilo pessoal de um executivo
carismtico e bem-sucedido. Um executivo incompetente, no esti-
mado, que quase no impe respeito tem pouco poder de referncia.
Poder de competncia
O lder que tem poder de competncia possui certas habilidades
ou conhecimentos; as pessoas obedecem porque acreditam nessas
habilidades e podem aprender ou obter vantagens dela. Por exem-
plo, um administrador de vendas oferece a seus vendedores algumas
orientaes sobre como fechar um negcio. Os vendedores ento
mudam suas tcnicas de vendas porque respeitam as habilidades do
administrador. Por outro lado, a esse lder pode faltar o poder de
competncia em outras reas, tais como a de fnanas; assim, seus
vendedores podem ignorar seus conselhos a respeito de assuntos f-
nanceiros.
As pessoas que esto em posio de dizer aos outros o que fazer,
que podem recompensar e punir, que so estimadas e admiradas e
que possuem habilidades em que os outros possam inspirar-se sero
membros poderosos da organizao. Todas essas fontes de poder so
importantes. Embora seja fcil supor que os chefes mais poderosos
so aqueles que tm alto poder legtimo e controlam as principais
recompensas e punies, importante no subestimar as fontes mais
pessoais, como os poderes de referncia e percia. Essas fontes
pessoais so as que se relacionam de forma mais direta com a mo-
tivao das pessoas a desempenhar de acordo com as expectativas
de seus superiores.
O Alinhamento de Estratgias e Pessoas
A gesto e estratgia de recursos humanos envolvem os enfo-
ques estruturais das organizaes, j que estas podem ser compreen-
didas como espaos sociais. A capacidade de envolver as pessoas
nas estratgias organizacionais, a compreenso das prticas existen-
tes para tanto e suas implicaes requisito para o gestor e pesquisa-
dor em organizaes, o que denota a relevncia da disciplina.
Estratgia, tem como defnio os recursos sero alocados para
se atingir determinado objetivo. Usada originalmente na rea mili-
tar, esta palavra hoje bastante usada na rea de negcios. As pes-
soas devem estar envolvidas nas estratgias das empresas.
Os cinco P da defnio estratgica de Mintzberg (1987): 1.Es-
tratgia como Plan (plano): forma de ganhar um jogo com regras
pr-estabelecidas, atravs de um processo formal, com forte carcter
analtico e de certa maneira determinstico. Nesta vertente da estra-
tgia podem enquadrar-se a Escola do Planeamento e a Escola de
Design, entre outras; 2.Estratgia como Pattern (padro): consis-
31
tncia de comportamentos, jogo entre atores internos e externos,
processo de aprendizagem, incrementalismo e construtivismo,
modelo de adaptao evolutiva. Nesta vertente da estratgia en-
quadram-se a Escola de Recursos e a Escola do Poder, entre outras;
3.Estratgia como Position (posio): ajustamento entre o exterior
e o interior da empresa, defnindo o que se deve fazer e o que no
se deve fazer. Aqui, enquadram-se a Escola do Posicionamento e
Escola do Planeamento. 4.Estratgia como Perspective (perspec-
tiva): modo prprio da empresa ver o mundo, agindo de acordo
com essa viso, inbuda de um esprito colectivo. Incluem-se, nes-
ta vertente, a Escola Empreendedora e a Escola do Conhecimento.
5.Estratgia como Ploy (artimanha): manobra intencional ou no
intencional, modo de ao pr-determinado ou emergente. Nesta
vertente podem incluir-se os graus de liberdade de que a empresa
pode usufruir e as armas que detm para poder jogar o jogo da
sobrevivncia e sustentao, incluindo ento a Escola Ambiental.
A verdade que o seu objetivo nico, porquanto se trata de criar
valor para o poder distribuir: seja sob o ponto de vista de mercado,
seja sob o ponto de vista de organizao, seja ainda sob o ponto de
vista dos acionistas.
Desenvolvimento estratgico empresarial
O Pensamento Estratgico pode-se enquadrar , como sendo a
primeira etapa da anlise estratgica e est como a primeira de 3
fases da estratgia: 1. Anlise estratgica 2.Formulao da estrat-
gia 3.Implementao da estratgia
Ferramentas do planeamento estratgico: 1.Matriz BCG: A
Matriz BCG uma anlise grfca desenvolvida por Bruce Hen-
derson para a empresa de consultoria empresarial americana Bos-
ton Consulting Group em 1970. Seu objetivo suportar a anlise
de portfolio de produtos ou de unidades de negcio baseado no
conceito de ciclo de vida do produto. Ela utilizada para alocar
recursos em atividades de gesto de marcas e produtos (marke-
ting), planejamento estratgico e anlise de portflio. 2.Modelo
das cinco foras de Porter : O modelo das Cinco Foras de Porter
foi concebido por Michael Porter em 1979 e destina-se anlise da
competio entre empresas. Considera cinco fatores, as foras
competitivas, que devem ser estudados para que se possa desen-
volver uma estratgia empresarial efciente 3.Anlise SWOT:
uma ferramenta utilizada para fazer anlise de cenrio (ou anlise
de ambiente), sendo usado como base para gesto.
A fnalidade de qualquer organizao vender produtos e/
ou servios que os consumidores atribuam valor, visto que s as-
sim estaro dispostos a pagar para o adquirir. Contudo, no chega
proporcionar valor ao cliente, necessrio faze-lo melhor que a
concorrncia, a nvel do preo, performance, rapidez e/ou servio,
seno no se consegue alcanar o nvel de rentabilidade exigida
pela empresa. De uma forma sucinta, apresenta-se os passos mais
importantes, a ter em ateno, na formulao de uma estratgia:
1. Conter as seguintes caractersticas: Ser baseada nos resultados
da anlise do meio envolvente e da anlise da empresa; Criar van-
tagem competitiva; Ser vivel e compatvel com os recursos da
empresa; Promover o envolvimento e compromisso das pessoas
envolvidas; Obedecer aos princpios/valores da empresa; Ser cria-
tiva e inovadora.
Se a formulao da estratgia for de mercado empresarial
seriam, nomeadamente: Segmentao, Diversifcao; Parcerias;
Qualidade; Agilidade; Marca; Design; Sinergia; Diferenciao;
Produto.
6.2 RELAES COM OS EMPREGADOS.
O lder, alm da autoridade hierrquica (que s vezes pode
no ter), tem sobretudo uma grande autoridade moral, que se ba-
seia no reconhecimento que lhe outorgam os demais membros da
organizao.
Este reconhecimento no e gratuito, nasce das qualidades
que o grupo percebe nele, tambm da relao que o lder estabe-
lece com seus subordinados.
Uma pessoa muito efcaz e muito vlida, mas que resulte
intratvel, difcilmente consiga o respeito e admirao do grupo.
A relao que o lder estabelece com seus empregados se
baseia nos seguintes princpios:
Fixar as regras do jogo: o lder tem que deixar bem claro o
que ele espera de sua gente e que podem esperar eles a cambio
(temos que evitar um mal-entendido).
Lealdade: o lder exigir o mximo aos seus empregados,
mas no mesmo tempo nunca lhes falhar. um homem de pala-
vra, uma pessoa que defender a sua gente, que no os deixar
na rua.
A nica maneira de conseguir o apoio do grupo lhe de-
monstrar que estaremos a para defender seus interesses. O apoio
do lder especialmente importante nos momentos difceis,
quando, por exemplo, algum membro do grupo questionado ou
criticado por terceiras pessoas.
Aberto: o lder ser uma pessoa accessvel para todos os em-
pregados, independentemente do nvel que ocupe na empresa. Os
nveis hierrquicos no podem ser barreiras intransponveis que
impeam a um trabalhador contatar com o lder.
O lder escutar atentamente a todo aquele que queira lhe
dizer alguma coisa.
Respeitoso: o lder tratar aos seus subordinados com mxi-
mo respeito. O fato de ter autoridade sobre eles, ou ser enorme-
mente exigente, no tem que ir a confronto com um trato ade-
quado.
O lder sabe quando deve reagir com rigor ante uma atuao
inaceitvel. Mas um rigor sem humilhao.
Amvel: o lder se preocupar por estabelecer umas relaes
clidas e humanas com seus empregados, rejeitando certas frial-
dades to habituais em muitos altos diretivos.
Todos esto no mesmo barco e lutam por o mesmo objetivo.
Compassivo: o lder se mostrar compreensivo quando o erro
de um subordinado no foi de m f, quando apesar de ter atuado
de maneira responsvel no obtive os resultados desejados.
A compaixo no mostra de debilidade seno de preocupa-
o pelas pessoas. A relao que o lder estabelea com seus co-
laboradores infuir em grande medida no trato que outros altos
executivos dispensem aos seus subordinados.
A atitude do lder determinante na formao da cultura da
empresa.
O lder tem que servir de modelo a toda a organizao.
32
Um gestor deve estar preparado para relacionar-se da me-
lhor forma possvel com os empregados, pois cada pessoa tem
um jeito de pensar, de agir, de reagir, de posicionar-se, enfm...
empregados problemticos so muito mais comuns do que ima-
ginamos, o difcil est em saber como lidar com determinadas
situaes que acabam interferindo o desempenho do colaborador,
por isso os gestores de hoje em dia devem preparar-se para agir
nesse contexto e, uma forma de lidar de maneira justa e positiva
perante tais situaes nas organizaes est, entre tantas outras,
o chamado ACONSELHAMENTO DE COLABORADORES,
segundo Chiavenato (2008), que exige alguns cuidados, a seguir:
- Documentao de problemas de desempenho de colabora-
dores
- Lidar com justia, objetividade e equidade com todos
- Focar nos problemas que afetam o desempenho profssional
(conduzir a resoluo do problema pessoal, porm no aprofundar-
-se neste)
- Oferecer assistncia ao colaborador
- Estar preparado para defensividade e resistncia
- Faa o colaborador enxergar o problema e juntos busquem
meios para corrigi-lo, desenvolvendo um plano de ao para isso
- Situe o colaborador sobre as consequncias de o plano no
ser seguido
- Monitorize e controle o progresso
6.3 EQUIPES E LIDERANA.
TRABALHO EM EQUIPE
Trabalho em equipe ou trabalho de equipe quando um grupo
ou uma sociedade resolve criar um esforo coletivo para resolver
um problema.
O trabalho em equipe pode tambm ser descrito como um
conjunto ou grupo de pessoas que dedicam-se a realizar uma tarefa
ou determinado trabalho.
O trabalho em equipe possibilita a troca de conhecimento e
agilidade no cumprimento de metas e objetivos compartilhados.
Na sociedade em que vivemos, o trabalho em equipe muito im-
portante, pois cada um precisa da ajuda do outro.
A equipe (portugus brasileiro) ou equipa (portugus europeu)
um grupo de pessoas que se junta para atingir um objetivo em co-
mum. Sendo tambm defnida como um pequeno grupo de pessoas
com habilidades complementares, que trabalham juntas com o fm
de atingir um propsito comum; pelo qual se consideram coleti-
vamente responsveis ou como um grupo com funcionamento
qualifcado, que compreende seus objetivos e est engajado em
alcana-los, de forma compartilhada.
A comunicao entre os membros verdadeira, opinies
divergentes so estimuladas. A confana grande, assumem-se
riscos. As habilidades complementares dos membros possibilitam
alcanar resultados, os objetivos compartilhados determinam seu
propsito e direo. Respeito, mente aberta e cooperao so ele-
vados. A equipe investe constantemente em seu crescimento.
As palavras-chave das novas abordagens ao trabalho em equi-
pe so delegao de poder (empowerment), participao e desen-
volvimento. Relacionada tambm com os elementos da dinmica
de uma equipe, que interage e busca os objetivos: 1.participao:
deve haver uma participao equilibrada, no havendo dominante,
nem ausente; dever haver equilbrio; 2.vender ideias: a responsa-
bilidade de cada membro da equipe preparar suas ideias anteci-
padamente e apresent-la equipe de forma lgica e equilibrada,
possibilitando efetiva contribuio; 3.renncia: este o elemento
mais importante no relacionamento de equipe. Quando os mem-
bros conseguem renunciar uma posio pessoal em prol do gru-
po, todos saem ganhando; 4.avaliao: saber avaliar os resultados
alcanados pela equipe ao fnal de um perodo (de um trabalho,
de um projeto ou de um fechamento de ms), buscando eliminar
os pontos falhos e buscar as alternativas que melhores resultados
apresentaram; 5.relacionamento: todos so responsveis pelo re-
lacionamento quando so membros de uma equipe. Se houver um
confito pessoal, deve ser resolvido pelas partes o mais rpido pos-
svel, pois um confito no grupo prejudica ao todo e, muitas vezes,
impede a realizao proveitosa das tarefas; 6.realizao das tare-
fas: de extrema importncia que todos estejam conscientes da sua
responsabilidade em relao realizao das tarefas que cabem
ao grupo. Em um relacionamento interdependente, a falha de um
membro pode atrasar toda a equipe.
LIDERANA
A liderana no deve ser confundida com direo nem com
gerncia. Um bom administrador deve ser necessariamente um
bom lder. Por outro lado, nem sempre um lder um administra-
dor. Na verdade, os lderes devem estar presentes no nvel insti-
tucional, intermedirio e operacional das organizaes. Todas as
organizaes precisam de lderes em todos os seus nveis e em
todas as suas reas de atuao.
A liderana um fenmeno tipicamente social que ocorre
exclusivamente em grupos sociais e nas organizaes. Podemos
defnir liderana como uma infuncia interpessoal exercida numa
dada situao e dirigida atravs do processo de comunicao hu-
mana para a consecuo de um ou mais objetivos especfcos. Os
elementos que caracterizam a liderana so, portanto, quatro: a
infuncia, a situao, o processo de comunicao e os objetivos
a alcanar.
A liderana envolve o uso da infuncia e todas as relaes
interpessoais podem envolver liderana. Todas as relaes dentro
de uma organizao envolvem lderes e liderados: as comisses, os
grupos de trabalho, as relaes entre linha e assessoria, superviso-
res e subordinados etc. Outro elemento importante no conceito de
liderana a comunicao. A clareza e a exatido da comunicao
afetam o comportamento e o desempenho dos liderados. A difcul-
dade de comunicar uma defcincia que prejudica a liderana. O
terceiro elemento a consecuo de metas.
O lder efcaz ter de lidar com indivduos, grupos e metas. A
efccia do lder geralmente considerada em termos de grau de
realizao de uma meta ou combinao de metas. Mas, por outro
lado, os indivduos podem considerar o lder como efcaz ou ine-
fcaz, em termos de satisfao decorrente da experincia total do
trabalho. De fato, a aceitao das diretrizes e comandos de um
lder apoia-se muito nas expectativas dos liderados de que suas
respostas favorveis os levaro a bons resultados. Nesse caso, o
lder serve ao grupo como um instrumento para ajudar a alcanar
objetivos.
33
Teorias sobre Liderana
Teorias de Traos de Personalidade
As mais antigas teorias sobre liderana se preocupavam em
identifcar os traos de personalidade capazes de caracterizar os
lderes. O pressuposto era que se poderia encontrar um nmero
fnito de caractersticas pessoais, intelectuais, emocionais e fsicas
que identifcassem os lderes de sucesso, como:
Habilidade de interpretar objetivos e misses;
Habilidade de estabelecer prioridades;
Habilidade de planejar e programar atividades da equipe;
Facilidade em solucionar problemas e confitos;
Facilidade em supervisionar e orientar pessoas;
Habilidade de delegar responsabilidades para os outros.
As crticas teoria de traos de personalidade residem em
dois aspectos principais. O primeiro que as caractersticas de
personalidade so geralmente medidas de maneira pouco precisa.
O segundo que essa teoria no considera a situao dentro da
qual atua a liderana, ou seja, os elementos do ambiente que so
importantes para determinar quem ser um lder efcaz. Alguns tra-
os de personalidade so importantes em certas situaes, mas no
em outras. Um lder de empresa pode ser o ltimo a falar em casa.
Muitas vezes a situao que defne um lder. Quando a situao
se modifca, a liderana passa para outras mos.
Teoria Sobre Estilos de Liderana
Um dos mais populares expoentes da teoria comportamental,
Douglas McGregor, publicou um livro clssico, em que procura
mostrar com simplicidade que cada administrador possui uma
concepo prpria a respeito da natureza das pessoas que tende
a moldar o seu comportamento em relao aos subordinados. Ele
chegou concluso de que h duas maneiras diferentes e antagni-
cas de encarar a natureza humana. Uma delas antiga e negativa,
baseada na desconfana nas pessoas. A outra moderna e positiva,
baseada na confana nas pessoas. McGregor denominou-as, res-
pectivamente, Teoria X e Teoria Y.
Teoria X
O administrador que pensa e age de acordo com a Teoria X
tende a dirigir e controlar os subordinados de maneira rgida e in-
tensiva, fscalizando seu trabalho, pois considera que as pessoas
so passivas, indolentes, relutantes e sem qualquer iniciativa pes-
soal. Nesse estilo de liderana, o administrador pensa que no se
deve confar nas pessoas, porque elas no tm ambio e evitam
a responsabilidade. Ele no lhes delega responsabilidades porque
acredita que elas so dependentes e preferem ser dirigidas. Com
todas essas restries, o administrador cria um ambiente autocrti-
co de trabalho, uma atitude de desconfana, vigilncia e controle
coercitivo que no estimula ningum a trabalhar. Pessoas tratadas
dessa maneira tendem naturalmente a responder com falta de in-
teresse e de estmulo, alienao, desencorajamento, pouco esforo
pessoal e baixa produtividade, situao que vai reforar o ponto de
vista do administrador, fazendo-o aumentar ainda mais a presso,
a vigilncia e a fscalizao. A ao constrangedora do adminis-
trador provoca reao acomodada das pessoas. Quanto mais ele
obriga, tanto mais elas tendem a se alienar em relao ao trabalho.
Teoria Y
J o administrador que pensa e age de acordo com a teoria Y,
tende a dirigir as pessoas com maior participao, liberdade e res-
ponsabilidade no trabalho, pois considera que elas so aplicadas,
gostam de trabalhar e tm iniciativa prpria. Ele tende a delegar
e a ouvir opinies, pois acredita que as pessoas sejam criativas e
habilidosas. Compartilha com elas os desafos do trabalho, por-
que pensa que elas so capazes de assumir responsabilidades, com
autocontrole e autodireo no seu comportamento. Esse estilo de
administrar tende a criar um ambiente democrtico de trabalho e
oportunidades para que as pessoas possam satisfazer suas neces-
sidades pessoais mais elevadas atravs do alcance dos objetivos
organizacionais. Pessoas que trabalham com respeito, confana e
participao tendem a responder com iniciativa, prazer em traba-
lhar, dedicao, envolvimento pessoal, entusiasmo e elevada pro-
dutividade em seu trabalho. A situao impulsionadora do admi-
nistrador provoca uma reao empreendedora das pessoas. Quanto
mais ele impulsiona, tanto mais elas tendem a tomar iniciativa e
responsabilidade no trabalho.
Onde se situar? Qual o estilo de liderana a adotar? Essa ques-
to simples. Em um modelo burocrtico, provavelmente a teoria
X seria a mais indicada como estilo de liderana para submeter
rigidamente todas as pessoas s regras e regulamentos vigentes.
Porm, na medida em que se adota um modelo adaptativo, a teoria
Y torna-se imprescindvel para o sucesso organizacional. Contudo,
independentemente do modelo organizacional, o mundo moder-
no est abandonando a teoria X e trocando-a defnitivamente pela
teoria Y.
Comportamentos de Liderana
A abordagem comportamental tenta identifcar o que fazem
os lderes. Os lderes devem concentrar-se em fazer com que as
tarefas sejam cumpridas ou em manter seus seguidores felizes? Na
abordagem comportamental, as caractersticas pessoais so con-
sideradas menos importantes que o real comportamento exibido
pelos lderes.
Trs categorias gerais do comportamento de liderana rece-
beram ateno particular: comportamentos relacionados ao de-
sempenho de tarefas, manuteno do grupo e participao do
empregado nas tomadas de deciso.
Desempenho de Tarefas
A liderana exige fazer com que as tarefas sejam desempenha-
das. Os comportamentos de desempenho de tarefas so os esforos
do lder para garantir que a unidade de trabalho ou a organizao
atinjam suas metas. Essa dimenso s vezes mencionada como
preocupao com produo, liderana diretiva, estrutura iniciado-
ra ou proximidade de superviso. Inclui o enfoque na velocidade,
qualidade e preciso do trabalho, quantidade de produo e na obe-
dincia s regras.
Manuteno do Grupo
Ao exibir o comportamento de manuteno do grupo, os l-
deres agem para garantir a satisfao dos membros do grupo, para
desenvolver e manter relaes harmoniosas de trabalho e preser-
var a estabilidade social do grupo. Essa dimenso algumas vezes
chamada de preocupao com as pessoas, liderana de apoio ou
considerao. Inclui enfoque nos sentimentos e no bem-estar das
pessoas, apreciao por elas e reduo do estresse.
34
Lderes positivos e negativos
Existem diferenas entre maneiras pelas quais os lderes foca-
lizam a motivao das pessoas. Se o enfoque enfatiza recompensas
econmicas ou outras o lder usa a liderana positiva. Quanto
melhor for a educao do empregado, maior a sua solicitao de
independncia, e outros fatores trabalham a favor da motivao,
mais dependente da liderana positiva. Se a nfase colocada em
penalidades, o lder est se utilizando da liderana negativa. Este
enfoque pode conseguir um desempenho aceitvel em suas situa-
es, mas tem custos humanos altos. Lderes de estilo negativo
agem de forma a dominarem e serem superiores s pessoas. Para
conseguirem que um trabalho seja feito, eles submetem o seu pes-
soal a personalidades tais como perda do emprego, reprimendas
frente a outros e descontos de dias trabalhados. Exibem sua auto-
ridade a partir da falsa crena que podem amedrontar todos para
que atinjam a produtividade. Eles so mais chefes do que lderes.
Existe um contnuo de estilo de liderana que classifca desde o
fortemente positivo at o fortemente negativo. Quase todos os ge-
rentes usam ambos os estilos indicados em algum lugar do cont-
nuo todos os dias, mas o estilo dominante deve afrmar-se com o
grupo. O estilo est relacionado com o modelo de comportamento
organizacional da pessoa. O modelo autocrtico tende a produzir o
estilo chamado de negativo, o modelo protetor de alguma forma
positivo; e os modelos de apoio ou corporativo so claramente po-
sitivos. A liderana positiva geralmente atinge nveis mais altos de
satisfao no trabalho e desempenho.
Lderes autocrticos
O lder centraliza totalmente a autoridade e as decises. Os
subordinados no tm nenhuma liberdade de escolha. O lder au-
tocrtico dominador, emite ordens e espera obedincia plena e
cega dos subordinados. Os grupos submetidos liderana auto-
crtica apresentaram o maior volume de trabalho produzido, com
evidentes sinais de tenso, frustrao e agressividade. O lder
temido pelo grupo, que s trabalha quando ele est presente. A
liderana autocrtica enfatiza somente o lder. O lder autocrtico
tipicamente negativo, baseia suas aes em ameaas e punies:
mas tambm podem ser positivos, como foi demonstrado no caso
de um autocrata benevolente que faz escolhas para dar algumas
recompensas a seus subordinados.
Algumas vantagens do estilo de liderana autocrtica que
ele geralmente satisfaz como lder, favorece decises rpidas, uti-
liza favoravelmente os subordinados menos competentes, ofere-
cendo segurana e base estruturais para os empregados. A maior
desvantagem que a maioria dos subordinados no gosta desse
estilo, especialmente se for usado de maneira extrema a ponto de
criar medo e frustrao.
Na liderana autocrtica, o lder centraliza o poder e mantm
o controle de tudo e de todos em suas mos.
Grupos com lder autoritrio. Tendia a ser mais agressivo e
briguento. Quando se exprimia a agresso, esta tendia a ser dirigi-
da aos outros membros do grupo e no ao lder. Alguns indivduos
passaram a depender completamente do lder e s trabalhavam
quando ele estava presente. Quando o lder se afastava do grupo,
o trabalho no progredia com a mesma intensidade. Nas frustra-
es, esses grupos tendem a se dissolver, atravs de recriminaes
e acusaes pessoais.
Lderes democrticos
Os lderes participativos ou democrticos descentralizam a auto-
ridade. As decises participativas no so unilaterais, como no caso
do estilo autocrata, pois elas saem da consulta aos subordinados, bem
como de sua participao. O lder e seus subordinados atuam como
uma unidade social. Os empregados so informados sobre as condi-
es que afetam seu trabalho e encorajados a expressar suas ideias,
bem como a fazer sugestes. A tendncia geral no sentido de ampliar
o uso das prticas participativas, pois elas so consistentes com os
modelos de apoio colegiado do comportamento organizacional.
O lder extremamente comunicativo, encoraja a participao
das pessoas e se preocupa igualmente com o trabalho e com o grupo.
O lder atua como um facilitador para orientar o grupo, ajudando-o
na defnio dos problemas e nas solues, coordenando atividades e
sugerindo ideias. Os grupos submetidos liderana democrtica apre-
sentaram boa quantidade de trabalho e qualidade surpreendentemente
melhor, acompanhadas de um clima de satisfao, integrao grupal,
responsabilidade e comprometimento das pessoas.
Na liderana democrtica ou participativa, o lder trabalha e toma
decises em conjunto com os subordinados, ouvindo, orientando e
impulsionando os membros.
Grupos com lder democrtico. Os indivduos convivem amiga-
velmente. H mais atitudes amistosas e ligadas s tarefas. As relaes
com o chefe so mais espontneas e livres. O trabalho progredia de
maneira suave e espontnea, mesmo quando o chefe est ausente. Sob
frustraes, originadas na situao de trabalho, responde o grupo atra-
vs de ataques organizados s difculdades.
Lderes liberais
Os lderes liberais ou rdeas soltas evitam o poder e a responsa-
bilidade. Eles dependem muito do grupo, quanto ao estabelecimento
dos seus prprios objetivos e resoluo dos seus prprios problemas.
So os membros do grupo que treinam a si mesmos e promovem suas
prprias motivaes. O lder tem apenas um papel secundrio. Na li-
derana do tipo rdeas soltas a contribuio do lder ignorada apro-
ximadamente da mesma forma que na liderana do tipo autocrtica o
lder ignora o grupo. Essa forma de liderana tende a permitir que di-
ferentes unidades da organizao elaborem objetivos cruzados, e que
pode degenerar num caos. Por essa razo normalmente no usada
como um estilo dominante, mas mostra-se til naquelas situaes nas
quais o lder pode deixar as escolhas inteiramente por conta do grupo.
O lder permite total liberdade para a tomada de decises indi-
viduais ou grupais, participando delas apenas quando solicitado pelo
grupo. O comportamento do lder evasivo e sem frmeza. Os gru-
pos submetidos liderana liberal no se saram bem, nem quanto
quantidade nem quanto qualidade do trabalho, com fortes sinais de
individualismo, desagregao do grupo, insatisfao, agressividade e
pouco respeito ao lder. O lder ignorado pelo grupo. A liderana
liberal enfatiza somente o grupo.
Na liderana liberal, o lder omite-se e deixa a situao fuir
vontade, sem intervir ou mudar o rumo dos acontecimentos.
Grupos com lder permissivo. O trabalho progredia desordena-
damente e pouco. Embora houvesse considervel atividade, a maior
parte dela era improdutiva. Perdeu-se um tempo considervel em
discusses e conversas sobre assuntos meramente pessoais entre os
componentes do grupo. Um lder usa todos trs tipos de estilos du-
rante um perodo de tempo, mas um deles tende a ser dominante.
Os pesquisadores notaram diferena na atmosfera de trabalho, no
comportamento dos elementos do grupo e nas realizaes no de-
sempenho dos trs grupos.
35
6.4 GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO.
GERENCIAMENTO DO DESEMPENHO
O desempenho dos seus empregados um componente funda-
mental no desempenho de sua
Organizao. As revises de desempenho mostram uma das
ferramentas mais poderosas de que voc dispe para assegurar
uma fora de trabalho envolvida e produtiva.
O processo de Gesto do Desempenho- Um ciclo integrado
Assim, a Gesto do Desempenho, enquanto processo integra-
do vai garantir aos empregados: Qual estejam ao corrente daquilo
que a organizao espera deles
Qual o seu contributo do quadro geral
Que se apliquem, de forma a atingirem os objetivos
Que compreendam de que forma o seu desempenho ir ser
avaliado
Que tenham capacidade para aceitar e corresponder aos
desafos que lhes so propostos Que a empresa reconhea a
sua importncia, e receba uma remunerao adequada ao seu
desempenho avaliao de desempenho pode ser defnida como a
identifcao e mensurao das aes que os colaboradores de uma
organizao realizaram durante determinado perodo. A avaliao
de desempenho tem como objetivo diagnosticar e analisar o
desempenho individual e grupal dos funcionrios, promovendo
o crescimento pessoal e profssional, bem como melhor
desempenho. Alm disso, fornece Administrao de recursos
humanos informaes para tomadas de decises acerca de salrios,
bonifcaes, promoes, demisses, treinamento e planejamento
de carreira, proporcionando o crescimento e o desenvolvimento da
pessoa avaliada.
Atravs da avaliao de desempenho mais fcil fornecer fee-
dback s pessoas da organizao, baseado em informaes slidas
e tangveis, e auxili-las no caminho para o autodesenvolvimento.
Outro benefcio a possibilidade de descoberta de talentos resul-
tante da identifcao das qualidades de cada pessoa da organiza-
o.
Gesto de desempenho
A gesto do desempenho, apresenta-se atualmente como o
modelo mais completo para o acompanhamento do desempenho
dos colaboradores, pois engloba o planejamento, acompanhamen-
to e avaliao do desempenho, com o intuito de melhorar o traba-
lho, objetivando estimular o atingimento de metas organizacionais
e a promoo do desenvolvimento dos recursos humanos.
O planejamento, deve ser feito a partir da misso, viso, an-
lise do ambiente interno e externo da empresa, identifca as metas
a serem conseguidas. O acompanhamento das aes,vem em se-
guida para verifcar se as mesmas esto de acordo com as metas
estabelecidas, identifcar as discrepncias entre as aes realizadas
e esperadas e ento desenhar as aes de desenvolvimento e ca-
pacitao.
Mtodos de avaliao de desempenho
Existem vrios sistemas, ou mtodos, de avaliao de desem-
penho. Os mtodos mais tradicionais de avaliao de desempenho
so:
A. Escalas grfcas de classifcao: o mtodo mais utilizado
nas empresas. Avalia o desempenho por meio de indicadores de-
fnidos, graduados atravs da descrio de desempenho, que varia
de ruim a excepcional. Para cada graduao pode haver exemplos
de comportamentos esperados para facilitar a observao da exis-
tncia ou no do indicador. Permite a elaborao de grfcos que
facilitaro a avaliao e acompanhamento do desempenho histri-
co do avaliado.
B. Escolha e distribuio forada: consiste na avaliao dos
indivduos atravs de frases descritivas de determinado tipo de de-
sempenho em relao s tarefas que lhe foram atribudas, entre
as quais o avaliador forado a escolher a mais adequada para
descrever os comportamentos do avaliado. Este mtodo busca mi-
nimizar a subjetividade do processo de avaliao de desempenho.
C. Pesquisa de campo: baseado na realizao de reunies entre
um especialista em avaliao de desempenho da rea de Recursos
Humanos com cada lder, para avaliao do desempenho de cada
um dos subordinados, levantando-se os motivos de tal desempe-
nho por meio de anlise de fatos e situaes. Este mtodo permite
um diagnstico padronizado do desempenho, minimizando a sub-
jetividade da avaliao. Ainda possibilita o planejamento, conjun-
tamente com o lder, do desenvolvimento profssional de cada um.
D. Incidentes crticos: enfoca as atitudes que representam de-
sempenhos altamente positivos (sucesso), que devem ser realados
e estimulados, ou altamente negativos (fracasso), que devem ser
corrigidos atravs de orientao constante. O mtodo no se preo-
cupa em avaliar as situaes normais. No entanto, para haver su-
cesso na utilizao desse mtodo, necessrio o registro constante
dos fatos para que estes no passem despercebidos.
E. Comparao de pares: tambm conhecida como compa-
rao binria, faz uma comparao entre o desempenho de dois
colaboradores ou entre o desempenho de um colaborador e sua
equipe, podendo fazer o uso de fatores para isso. um processo
muito simples e pouco efciente, mas que se torna muito difcil de
ser realizado quanto maior for o nmero de pessoas avaliadas.
F. Auto-avaliao: a avaliao feita pelo prprio avaliado
com relao a sua performance. O ideal que esse sistema seja
utilizado conjuntamente a outros sistemas para minimizar o forte
vis e falta de sinceridade que podem ocorrer.
G. Relatrio de performance: tambm chamada de avaliao
por escrito ou avaliao da experincia, trata-se de uma descrio
mais livre acerca das caractersticas do avaliado, seus pontos for-
tes, fracos, potencialidades e dimenses de comportamento, entre
outros aspectos. Sua desvantagem est na difculdade de se com-
binar ou comparar as classifcaes atribudas e por isso exige a
suplementao de um outro mtodo, mais formal.
H. Avaliao por resultados: um mtodo de avaliao basea-
do na comparao entre os resultados previstos e realizados. um
mtodo prtico, mas que depende somente do ponto de vista do
supervisor a respeito do desempenho avaliado.
36
I. Avaliao por objetivos: baseia-se numa avaliao do alcance
de objetivos especfcos, mensurveis, alinhados aos objetivos orga-
nizacionais e negociados previamente entre cada colaborador e seu
superior. importante ressaltar que durante a avaliao no devem
ser levados em considerao aspectos que no estavam previstos
nos objetivos, ou no tivessem sido comunicados ao colaborador. E
ainda, deve-se permitir ao colaborador sua autoavaliao para dis-
cusso com seu gestor.
J. Padres de desempenho: tambm chamada de padres de tra-
balho quando h estabelecimento de metas somente por parte da
organizao, mas que devem ser comunicadas s pessoas que sero
avaliadas.
K. Frases descritivas: trata-se de uma avaliao atravs de com-
portamentos descritos como ideais ou negativos. Assim, assinala-
-se sim quando o comportamento do colaborador corresponde ao
comportamento descrito, e no quando no corresponde. Uma
mudana marcante nos mtodos de avaliao a passagem do ava-
liado como ser passivo para ser agente. Alm disso, a introduo
do conceito de competncia, compreendido como o conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes do indivduo (ZARIFIAN,
apud SOUZA, 2005, p.96) levou criao de novas formas de ava-
liar as pessoas em uma organizao:
A. Avaliao 360 graus: neste mtodo o avaliado recebe fee-
dbacks (retornos) de todas as pessoas com quem ele tem relao,
tambm chamados de stakeholders, como pares, superior imediato,
subordinados, clientes, entre outros.
B. Avaliao de competncias: trata-se da identifcao de com-
petncias conceituais (conhecimento terico), tcnicas (habilidades)
e interpessoais (atitudes) necessrias para que determinado desem-
penho seja obtido.
C. Avaliao de competncias e resultados: a conjugao das
avaliaes de competncias e resultados, ou seja, a verifcao da
existncia ou no das competncias necessrias de acordo com o
desempenho apresentado.
D. Avaliao de potencial: com nfase no desempenho futuro,
identifca as potencialidades do avaliado que facilitaro o desenvol-
vimento de tarefas e atividades que lhe sero atribudas. Possibilita
a identifcao de talentos que estejam trabalhando aqum de suas
capacidades, fornecendo base para a recolocao dessas pessoas.
E. Balanced Scorecard: sistema desenvolvido por Robert S. Ka-
plan e David P. Norton na dcada de 90, avalia o desempenho sob
quatro perspectivas: fnanceira, do cliente, dos processos internos e
do aprendizado e crescimento. So defnidos objetivos estratgicos
para cada uma das perspectivas e tarefas para o atendimento da meta
em cada objetivo estratgico. [editar]Erros no processo de avaliao
1. Efeito de Halo/Horn a tendncia em estender uma avalia-
o positiva (efeito de Halo) ou negativa (efeito de Horn) de uma
pessoa para todos os itens da avaliao, sem fazer uma anlise ade-
quada de cada um dos fatores separadamente. Se ele bom em algo,
automaticamente torna-se bom em tudo. Ou o contrrio.
2. Tendncia Central Por medo ou insegurana, o avaliador dei-
xa de atribuir notas muito baixas para no prejudicar o avaliado; ou
muito altas, para no ter que justifc-las no futuro.
3. Efeito de recenticidade Costuma-se destacar na memria do
avaliador apenas os fatos mais recentes. Difcilmente consegue-se
lembrar de tudo que aconteceu num perodo de um ou dois anos.
Nesse caso, seria importante adotar a prtica de realizar anotaes
frequentes.
4. Erro constante (Complacncia / Rigor excessivo) Por ve-
zes, cada avaliador adota o seu prprio padro de desempenho. Isso
faz com que alguns paream muitos complacentes, enquanto outros
seriam rigorosos demais. Defnir conjuntamente um padro de desem-
penho essencial para reduzir essas caractersticas pessoais.
5. Erro de primeira impresso Sabe aquela estria de que a
primeira impresso a que fca? Isso tambm acontece na avaliao
de desempenho. Nesse caso, o avaliador tem que tentar se concentrar
no perodo atual, e no em avaliaes passadas. As pessoas mudam e
merecem obter o crdito por seu desenvolvimento profssional.
6. Erro de semelhana (autoidentifcao) O avaliador costuma
ser mais favorvel queles que se parecem consigo mesmo, seja pelas
caractersticas profssionais, pelos interesses pessoais, pela formao
na mesma faculdade ou por pertencer ao mesmo grupo social.
7. Erro de fadiga / rotina Depois de preencher o 152. question-
rio, ningum consegue mais distinguir as diferenas entre as pessoas.
No se deve preencher uma avaliao atrs da outra. 8. Incompreen-
so do signifcado dos fatores de avaliao Se os fatores de avaliao
no estiverem claramente defnidos, poder ocorrer erros de interpre-
tao e ocasionar distores nos resultados. Para alguns, ser pontual
estar no posto de trabalho exatamente no horrio determinado. Para
outros, cinco minutos de atraso no seria motivo de uma avaliao
negativa. Distinguir o que atraso, por exemplo, seria um processo
essencial para tornar tal item bem defnido para todos.
6.5 REMUNERAO E BENEFCIOS.
RENUMERAO E BENEFCIOS
A remunerao estratgica deve representar um elo entre o fun-
cionrio e a nova realidade das organizaes. Ela deve se adequar a as
caractersticas da empresa e levar em conta o seu planejamento para
o futuro, o funcionrio deve se sentir valorizado contribuindo para o
sucesso da organizao e atingindo as metas estabelecidas. Com isso a
empresa consegue uma maior aproximao com seu funcional.
REMUNERAO FUNCIONAL
A remunerao funcional ou plano de cargos e salrios, o sis-
tema mais tradicional existente. Em geral ela aplicada em empresas
que crescem muito rpido em um curto espao de tempo, onde fre-
quente certa desorganizao. Esse sistema gera um equilbrio com os
salrios praticados no mercado e promove uma igualdade de salrios
dentro da empresa, gerando um sentimento de justia entre os empre-
gados. A remunerao funcional composta da descrio dos cargos,
avaliao de cargos e faixas de salrios, poltica e pesquisa de salrios.
REMUNERAO INDIRETA
A remunerao indireta tambm conhecida como benefcios
e incentivos. Os benefcios so formas que as empresas praticam de
responsabilidade social como, por exemplo, seguro de vida, assistn-
cia medica ou complementao de aposentadoria. uma forma de
atrair e manter as pessoas na organizao. Os incentivos ajudam a
manter a conscincia e a responsabilidade do trabalhador e podem
ser oferecidos na forma de viagens, computadores, eletrodoms-
ticos entre outros. O grande desafo das empresas e fexibilizar os
planos de benefcios para seus funcionrios, dando a opo de es-
colher o que melhor se ajusta para eles e suas famlias
37
REMUNERAO POR HABILIDADES
A remunerao por habilidades tem o objetivo de valorizar
os funcionrios por sua capacidade e o aperfeioamento delas.
Nesse tipo de remunerao o que vale no o cargo que o indivi-
duo ocupa, mas sim o uso de suas habilidades para o trabalho. O
funcionrio se sente motivado para buscar sempre o aperfeioa-
mento, gerando vantagens para a empresa como a fexibilidade e
fcil adaptao, viso sistemtica, inovao e comprometimento
do funcionrio, reduzindo a rotatividade.
Neste tipo de remunerao, os aumentos de salrios esto vin-
culados ao processo de certifcao, onde o funcionrio deve de-
monstrar o domnio exigido para desempenhar a funo ao cargo.
O tempo de permanncia no cargo irrelevante para o aumento,
o mais importante realmente so as habilidades desenvolvidas. A
gesto de recursos humanos passa a ter papel fundamental na em-
presa, pois dever monitorar e estabelecer as devidas certifcaes
das habilidades.
REMUNERAO POR COMPETNCIA
A remunerao por competncia cresceu por diversos fatores
como o crescimento do setor de servios, aumento por profssio-
nais qualifcados, reduo da estrutura hierrquica rgida. Diante
disso as empresas esto procurando identifcar os conhecimentos,
comportamentos e atitudes que os profssionais devem possuir
para enfrentar essa nova realidade.
A remunerao por competncia abrange o trabalho adminis-
trativo, que se caracteriza pela incerteza, abstrao e criatividade.
A empresa que deseja implantar tal modelo de remunerao deve-
r descobrir que habilidades e competncias so essenciais para a
organizao. Determinar essas habilidades e competncias no
tarefa fcil para a organizao, porm depois que for identifcada,
a organizao dever buscar tais competncias nos indivduos ou
grupos dentro da organizao.
PARTICIPAO NOS LUCROS E RESULTADOS
O Programa de Participao nos Lucros e Resultados (PPLR)
se tornou uma forma de mobilizao interna e de compartilhar res-
ponsabilidades entre os colaboradores a fm de difundir a comu-
nicao da flosofa de gesto e das estratgias da empresa. Esse
tipo de programa busca juntar os objetivos de vrias reas dentro
da empresa com aqueles defnidos pela alta administrao. Esse
modelo de remunerao visa alavancar os resultados da empresa
atravs do comprometimento dos funcionrios.
BENEFCIOS TRABALHISTAS
Todas as empresas ou equiparadas a esta, que admitirem tra-
balhadores como empregados devem seguir as normas da CLT, a
qual considera empregado toda pessoa fsica que prestar servios
de natureza no eventual ao empregador, sob a dependncia deste
e mediante salrio.
A partir da criao da CLT (Consolidao das Leis Trabalhis-
tas), em 1943, os trabalhadores passaram a contar com normas que
regulam as relaes individuais e coletivas de trabalho
Muito infuenciada pela persistente luta sindical, a Constitui-
o de 1988 criou vrios benefcios trabalhistas e consagrou outros
j existentes na CLT, quais sejam, entre outros:
- Dcimo terceiro salrio (remunerao anual de um salrio
mensal); - Abono constitucional das frias (1/3 da remunerao
das frias);
- Frias (remunerao anual de um salrio mensal).
- Licena paternidade de cinco dias corridos por nascimento
de flho; - Repouso semanal remunerado de 1 dia em cada semana
trabalhada;
- Adicional na resciso sem justa causa de 40%, incidentes
sobre o saldo da conta do FGTS;
- FGTS (8% da remunerao, depositado em nome do traba-
lhador, numa conta vinculada).
- Licena paternidade de 5 dias corridos;
Carteira de trabalho assinada desde o primeiro dia de servio;
Exames mdicos de admisso e demisso;
Repouso semanal remunerado (1 folga por semana);
Salrio pago at o 5 dia til do ms;
Vale-transporte com desconto mximo de 6% do salrio;
Licena maternidade de 120 dias, com garantia de emprego
at 5 meses depois do parto;
Licena paternidade de 5 dias corridos;
Horas-extras pagas com acrscimo de 50% do valor da hora
normal;
Garantia de 12 meses em casos de acidente;
Adicional noturno de 20% para quem trabalha de 22h as 5h;
Faltas ao trabalho nos casos de casamento (3 dias), doao
de sangue (1 dia/ano), alistamento eleitoral (2 dias), morte de pa-
rente prximo (2 dias), testemunho na Justia do Trabalho (no dia),
doena comprovada por atestado mdico;
Aviso prvio de 30 dias, em caso de demisso;
Seguro Desemprego 3- Benefcios Previdencirios
Benefcios Previdencirios so as necessidades bsicas de
seguridade social previstas no sistema previdencirio brasileiro,
conforme o decreto 3048/9
Quanto ao Segurado:
Aposentadoria por Invalidez;
Aposentadoria por Idade e Tempo de Contribuio;
Aposentadoria por Idade;
Aposentadoria Especial
Aposentadoria Proporcional
Auxlio- Doena;
Auxlio Acidente
Salrio Maternidade;
Salrio Famlia;
Quanto ao dependente: Penso por Morte; Auxlio-Recluso.
Aposentadoria por invalidez devida ao segurado, for
incapaz para o trabalho e insuscetvel de reabilitao para o
exerccio de atividade que lhe garanta a subsistncia, sendo-lhe
paga enquanto permanecer nessa situao. a) Idade mnima: no
tem; b) Carncia: 12 contribuies; c) Clculo : feita uma mdia
aritmtica simples dos maiores salrios de contribuio correspon-
dentes a oitenta por cento de todo o perodo contributivo. Sendo
que a renda mensal do benefcio de prestao continuada ser cal-
culada aplicando-se sobre o salrio-de-benefcio o percentual de
100% (cem por cento).
Aposentadoria por tempo de contribuio benefcio devi-
do aos segurados que tiverem contribudo durante 35 anos, para
o homem, e 30 anos para a mulher. a) Idade mnima: no tem. b)
Carncia: Ter de contribuio 35 anos o homem e 30 anos a mulher
c) Clculo: media aritmtica simples sobre os maiores salrios de
contribuio referente aos 80 por cento do perodo contributivo e
38
aps aplicado o fator previdencirio d) Prazo pagamento: Para o
empregado, inclusive domstico, a partir da data de desligamento
do emprego, quando solicitada at 90 dias aps o desligamento ;
e a partir da data de entrada do requerimento, quando no houver
desligamento do emprego ou quando solicitada aps 90 dias do
desligamento. Aposentadoria por idade benefcio concedido em
razo da idade avanada do segurado. a) Idade mnima: 65 anos
homem e 60 anos mulher; b) Carncia: 180 contribuies c) Cl-
culo; media aritmtica simples sobre os maiores salrios de con-
tribuio referentes aos 80 por cento do perodo contributivo e
aps aplicado o fator previdencirio d) Prazo pagamento: Para o
empregado, inclusive domstico, a partir da data de desligamento
do emprego, quando solicitada at 90 dias aps o desligamento ;
e a partir da data de entrada do requerimento, quando no houver
desligamento do emprego ou quando solicitada aps 90 dias do
desligamento.
Aposentadoria especial benefcio concedido ao segurado
que realize seu trabalho em condies prejudiciais sade ou
sua integridade fsica. a) Idade mnima: 15, 20 ou 25 anos em
atividades expostas a agentes lesivos sade; b) Carncia: 180
contribuies c) Clculo : A Lei n 9.032/95 fxou a renda mensal
em 100% do salrio de benefcio, observado, para os segurados
que implementaram os requisitos at a vspera da vigncia da Lei
n 9.876 datada de 26/1/9, o clculo sobre a mdia dos ltimos
trinta e seis salrio de contribuio, e, para os que passaram a ter
direito ao benefcio aps tal data, o clculo estabelecido para os
segurados em geral, previsto no artigo 29 da Lei 8.213/91, tal seja,
na mdia aritmtica simples dos maiores salrios-de contribuio
correspondentes a oitenta por cento de todo o perodo contributivo
Aposentadoria proporcional por tempo de servio so apo-
sentadorias que seguem as regras da emenda 20/98, a ser concedi-
da aos segurados que atendiam determinados requisitos at 16 de
dezembro de 1998. a) Idade mnima :i53 anos homem e 48 anos
mulher; b) Carncia: 30 anos homem e 25 anos mulher , O traba-
lhador que ingressou no sistema ter direito ao benefcio, desde
que comprove um perodo adicional de contribuio equivalente a,
no mnimo, quarenta por cento do tempo que, em 16 de dezembro
de 1998, faltava para atingir o limite de tempo citado anteriormen-
te c) Clculo: A aposentadoria proporcional corresponder a 70%
da mdia dos salrios de contribuio (base do recolhimento) e
subir cinco pontos porcentuais por ano a mais de trabalho.
Para o segurado fliado previdncia social at 28 de novem-
bro de 1999, inclusive o oriundo de regime prprio de previdncia
social, que vier a cumprir as condies exigidas para a concesso
dos benefcios do Regime Geral de Previdncia Social, no clculo
do salrio-benefcio ser considerada a mdia aritmtica simples
dos maiores salrios-de-contribuio, correspondentes a, no m-
nimo, oitenta por cento de todo o perodo contributivo decorrido
desde a competncia julho de 1994, multiplicado pelo fator previ-
dencirio,
Penso por morte benefcio concedido ao dependente em
decorrncia do falecimento do segurado. a) Requisitos: bito do
segurado; b) Carncia: no tem; c) Clculo: valor da aposentado-
ria; d) Pagamento: do bito se requerida at 30 dias ou, aps este
prazo do requerimento.
Salrio-maternidade o benefcio devido segurada, duran-
te 120 dias, com incio 28 dias antes e trmino 91 dias depois do
parto. a) Requisitos: nascimento do flho; b) Carncia: 10 meses
para contribuintes individuais, facultativos e segurados especiais;
Contribuinte empregada no h carncia; c) Clculo: 100% do sa-
lrio da trabalhadora; d) Pagamento: data do parto, podendo ante-
cipar em at 28 dias.
Salrio-famlia o benefcio devido ao segurado empregado
e ao trabalhador avulso de baixa renda, na proporo do respectivo
nmero de flhos ou equiparados, menores de 14 anos, ou inv-
lidos, de qualquer idade. a) Requisitos: nascimento do flho; b)
Carncia: no tem;
Auxlio-recluso devido ao dependente do segurado de
baixa renda recolhido priso.
a) Requisitos: recolhimento a estabelecimento prisional; b)
Carncia: no tem; c) d) Pagamento: do recolhimento se requerido
em at 30 dias ou, aps este prazo, do requerimento.
Auxlio-doena benefcio devido ao segurado que fcar in-
capacitado temporariamente para o trabalho por mais de 15 dias.
a) Requisitos: incapacidade temporria; b) Carncia: 12 contribui-
es;
DOENAS QUE NO NECESSITAM DE CARNCIA Tu-
berculose ativa Hansenase Alienao mental Neoplasia maligna
Cegueira Paralisia irreversvel e incapacitante Cardiopatia grave
Doena de Parkinson Espondiloartrose Anquilosante Nefropatia
grave Doena de Paget (Ostete deformante) em estgio avanado
Sndrome da Defcincia Imunolgica Adquirida (AIDS) Conta-
minao por Radiao (Comprovao atravs de laudo mdico )
Auxlio-acidente quando decorrente de acidentes de qual-
quer natureza, acidentes do trabalho e equiparados, doena do tra-
balho. a) Requisitos: acidente decorrente do trabalho ou doena
adquirida pelo trabalho; b) Carncia: no tem; c) Clculo: O valor
do benefcio corresponde a 50% (cinquenta por cento) do salrio
de benefcio que deu origem ao auxlio-doena corrigido at o ms
anterior ao do incio do auxlio-acidente, tal seja, na mdia aritm-
tica simples dos maiores salrios-de-contribuio correspondentes
a oitenta por cento de todo o perodo contributivo. d) Pagamento:
da cessao do auxlio-doena at a concesso da aposentadoria.
Abono anual devido ao segurado ou ao dependente que,
durante o ano, recebeu auxlio-doena, auxlio-acidente, aposenta-
doria, penso por morte ou auxlio-recluso.
Benefcios dispostos nas Convenes Coletivas
Algumas Convenes Coletivas trazem benefcios devidos
aos empregados ,alm daqueles devidos na legislao trabalhis-
ta e previdenciria e quando dispostos nesta, passam a ser direito
do trabalhador que se enquadre nesta categoria .Sendo a empresa
obrigada a conced-los aos empregados.
Dentre os benefcios concedidos temos alguns exemplos
como: vale-refeio, planos de sade, seguro de vida, atividade f-
sica em ambiente de trabalho, convnios com empresas para pres-
tao de servios mais baratos, cesta bsica e outros. Base Legal :
Decreto 3048/9 , CLT e CF/8
39
6.6 MOTIVAO.
O ser humano no motivado apenas por estmulos econmi-
cos e salariais, mas por recompensas sociais e simblicas. O com-
portamento humano determinado por causas que muitas vezes
escapam do entendimento do homem. Essas causas chamam-se ne-
cessidades ou motivos, que por serem foras consideradas abstra-
tas, levam o indivduo a um determinado comportamento muitas
vezes inexplicvel em busca da satisfao de suas necessidades.
A Administrao Cientfca baseava-se na concepo do ho-
moeconomicus, a qual o comportamento das pessoas motivado
apenas pela recompensa salarial e material do trabalho. Esta viso
de homem mudou com a to famosa experincia de Hawthorne,
desenvolvida por Elton Mayo e sua equipe. Ela teve o mrito de
demonstrar que o pagamento ou recompensa salarial no o nico
fator decisivo na satisfao do indivduo dentro das situaes de
trabalho.
A motivao absolutamente intrnseca, isto , nasce das ne-
cessidades interiores de cada indivduo, uma fora, uma energia
que impulsiona na direo de alguma coisa.
Frederick Herzberg, na Teoria dos Dois Fatores diz que os fa-
tores motivacionais so aqueles que fazem com que os indivduos
sintam-se especialmente bem. So eles: crescimento, progresso,
responsabilidade, o prprio trabalho, o reconhecimento e a reali-
zao. Frederick Herzberg (apud Maximiano, 2000), formulou a
teoria dos dois fatores para explicar o comportamento das pessoas
em situao de trabalho.
DEFINIO
Conjunto de foras que mobilizam o indivduo para atingir um
objetivo como resposta a um estado de necessidade, carncia ou
desequilbrio. o que leva um indivduo a agir para alcanar algo
mediante um comportamento orientado.
CICLO MOTIVACIONAL 1.NECESSIDADE o motivo,
o porqu da ao. provocada por um estado de desequilbrio
ou carncia (falta de bens primrios). 2.IMPULSO a fora de
vontade, a energia e dinmica que o indivduo usa para atingir o
objetivo. 3.RESPOSTA a atividade desenvolvida para atingir o
objetivo. 4.INCENTIVO o objetivo pelo qual se orienta a ao.
5.SACIEDADE satisfao pelo objetivo concretizado.
TIPOS DE MOTIVAO Existem vrias classifcaes para
as motivaes e classifcam-se em 2 grandes grupos. 1.Motivaes
fsiolgicas (primrias ou orgnicas) Esto ligadas sobrevivncia
do indivduo e que no resultam de uma aprendizagem so ins-
tintivas. 2.Motivaes sociais (secundrias, culturais) Dependem
da aprendizagem, so um processo de socializao. Necessidade
de convivncia, reconhecimento, xito social, segurana, etc.
Este grupo pode ser subdividido em 2: a)Centradas no indiv-
duo desejo de segurana, de aceitao social, de enriquecimento;
b)Centradas na sociedade respeito pelo prximo, amizade, amor,
etc.
FRUSTRAO Quando um objetivo no concretizado
surge a FRUSTRAO. Depende da idade do indivduo, natureza
da motivao, etc. Alguns comportamentos resultantes da frustra-
o so: 1. Agresso
Pode ser direta ou indireta. direta quando se dirige fonte
que impediu a concretizao do objetivo. indireta quando se di-
rige contra pessoas ou objetos que no esto ligados ao fracasso.
Em algumas situaes o indivduo pode agredir-se a ele prprio.
2. Apatia
Como o objetivo no concretizado o indivduo desiste e
deixa de lutar para o alcanar.
CONFLITO Estado de tenso que resulta da presso que o
indivduo sente por no conseguir concretizar algo. Por se debater
com motivaes contraditrias entre si. Kurt Lemin reuniu-os em
3 grupos:
1.Confito aproximao / aproximao
Deciso sobre duas coisas desejveis mas incompatveis (ex.:
viajar ou ir a uma festa)
2.Confito afastamento / aproximao
Que tem aspectos positivos e negativos.
3.Confito afastamento / afastamento
Escolha entre 2 coisas desagradveis mas inevitveis (ex.:
uma criana tem que comer a sopa ou ir para cama)
TEORIAS DA MOTIVAO
Teoria de Maslow ou das Necessidades Humanas bsicas
(fundador da psicologia humanista)
Maslow estabeleceu uma hierarquia das necessidades, desde a
alimentao (necessidades bsicas) at s necessidades cognitivas
ou estticas (necessidades superiores).
Estabeleceu uma estrutura hierrquica das necessidades, par-
tindo do princpio de que se as necessidades bsicas no esto
satisfeitas no se satisfazem necessidades superiores. Se um in-
divduo tem fome, incapaz de pensar noutra coisa que no seja
alimentar-se. Esta ideia aplica-se a todas as atividades da vida hu-
mana. Todos os homens tm como objetivo a autorrealizao plena
das suas potencialidades.
Teoria de Herzberg ou dos dois fatores
Ao contrrio de outros pensadores, como Abraham Maslow,
que tentavam explicar as necessidades humanas em diversos cam-
pos, a Teoria de Frederick Herzberg foi, desde o incio, baseada no
estudo das atitudes e motivaes dos funcionrios dentro de uma
empresa.
Herzberg desenvolveu um estudo para tentar entender os fa-
tores que causariam insatisfao e aqueles que seriam os respon-
sveis pela satisfao no ambiente de trabalho. O resultado destes
estudos foi pela primeira vez publicado em 1959, sob o ttulo a
motivao para trabalhar - The Motivation to Work
Os estudos incluram pesquisas, onde os trabalhadores de
diversas empresas eram estimulados a explicitar quais seriam os
fatores que os desagradavam, assim como os que os agradavam na
empresa. Os fatores que agradavam ao funcionrio foram chama-
dos de Motivadores. Aqueles que desagradavam levaram o nome
de fatores de Higiene. Por isso, a teoria mais conhecida como a
Teoria dos dois fatores de Herzberg: Motivao - Higiene.
40
Teoria X e Y- Teoria Comportamental
A Teoria X e a Teoria Y so dois conceitos desenvolvidos
por Douglas McGregor e que representam dois conjuntos de su-
posies antagnicas que so feitas aos trabalhadores, as quais
servem de base a qualquer teoria de como liderar pessoas dentro
de uma organizao:
Teoria X: As organizaes partem do pressuposto de que as
pessoas tm averso ao trabalho e responsabilidade, preferin-
do ser dirigidas e, por isso, devem ser controladas e motivadas
pela coao, pela punio, pelo dinheiro ou pelos elogios. Estes
pressupostos correspondem concepo mecanicista dos traba-
lhadores utilizada pela Escola Clssica e levam as organizaes
a colocar a nfase na satisfao dos fatores higinicos defnidos
por Frederick Herzberg.
Teoria Y: Parte-se da hiptese de que as pessoas so criativas
e competentes e consideram que o trabalho to natural como
a diverso ou o descanso. Assim sendo, sob condies corretas
desejam trabalhar, da que fundamental proporcionar-lhe con-
dies para o seu desenvolvimento pessoal. Estes pressupostos
constituem a base da chamada Administrao Participativa.
6.7 ORGANIZAES DE APRENDIZAGEM.
Desenvolvimento Organizacional uma mudana planejada
em qualquer parte do sistemas, sistema concreto (linha de pro-
duo) ou sistema de valores (cultura de uma organizao). As
mudanas decorrem da necessidade de modernizar, atualizar, o
mundo est mudando a toda instante, preciso acompanhar a
evoluo para no fcar em desvantagem.
A obsesso pela efccia, pelo desempenho, pela produtivi-
dade, pelo rendimento a curto prazo que esto presentes nas nos-
sas organizaes e na sociedade, levou a maioria dos pesquisa-
dores a concentrar seus interesses nestas questes e reduzir seus
esforos a simples tcnicas de controle e a ocultar ou desprezar
certas dimenses humanas, tais como: a dimenso cognitiva e da
linguagem, a dimenso espao-temporal, a dimenso psquica e
afetiva, a dimenso simblica, a dimenso da alteridade e a di-
menso psicopatolgica.
Podemos ento compreender porque, cada vez mais contes-
tam-se esta concepo instrumental, adaptativa, e mesmo ma-
nipuladora da ser humano, interrogando-se sobre as dimenses
esquecidas e outras perspectivas tericas. Deste modo, procuram
tornar compreensvel a experincia humana e captar cada vez
mais sua complexidade e riqueza.
O ser humano sujeito e no objeto da ao.
A rea de Recursos Humanos uma rea multidisciplinar
onde, sua aspirao tem como fnalidade a integrao de sonhos
e desejos, e percepes.
No mercado competitivo global , desenvolve competncias,
dissemina a cultura, os valores, a misso, a viso, os objetivos, as
metas da organizao; discute questes de clima organizacional,
entre outros; bem como tem como tem como principais objeti-
vos: 1.Preparar as pessoas para a execuo de tarefas peculiares
sua organizao; 2.Mudar a atitudes das pessoas. Esta mudana de
atitude tem vrias fnalidades; 3.Desenvolver novas habilidades,
conceitos, etc; 4.Transmisso de informaes; 5.Desenvolvimento
de conceitos; 6.Aumento da produtividade; 7.Melhorar a comu-
nicao; 8.Diminuir o retrabalho; 9.Melhorar o relacionamento
interpessoal; 10.Preparar as pessoas e a organizao no que diz
respeito substituio e a movimentao de pessoas;( http://inter-
nativa.com.br/artigo_rh )
TREINAMENTO
O treinamento uma instituio fundamental na gesto em-
presarial. Esse papel generalizadamente reconhecido deve-se
correlao entre competncia e otimizao de resultados, j ob-
servada nos primrdios do sistema de fbrica, e que coloca a
competncia profssional como elemento-chave da efccia empre-
sarial. Para atender a essa nova demanda, o treinamento comeou
a ser sistematizado.
Segundo Chiavenato (1999a, p.294), a conceituao de trei-
namento apresenta signifcados diferentes. Antigamente alguns
especialistas em RH consideravam o treinamento um meio para
adequar cada pessoa ao seu cargo e desenvolver a fora de trabalho
da organizao a partir dos cargos ocupados. Mais recentemente
passou-se a ampliar o conceito, considerando o treinamento um
meio para alavancar o desempenho no cargo. Quase sempre o trei-
namento tem sido estendido como o processo pelo qual a pessoa
preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas es-
pecfcas do cargo que deve ocupar. Modernamente, o treinamento
considerado um meio de desenvolver competncias nas pessoas
para que elas tornem-se mais produtivas, criativas e inovadoras, a
fm de contribuir melhor para os objetivos organizacionais, e cada
vez mais valiosas. Assim o treinamento uma fonte de lucrativi-
dade ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os
resultados do negcio.
Vargas (1996, p. 126) considera que: [...] treinamento e desen-
volvimento so a aquisio sistemtica de conhecimentos capazes
de provocar, a curto ou longo prazo, uma mudana na maneira de
ser e de pensar do indivduo, atravs da internalizao de novos
conceitos, valores ou normas e da aprendizagem de novas habi-
lidades.
O PROCESSO DO TREINAMENTO PROFISSIONAL
Taylor (1995), um dos precursores do estudo da administra-
o, j mencionava em sua obra a importncia do treinamento. Em
sua teoria da administrao cientfca d nfase a efcincia na exe-
cuo das tarefas para alcanar melhores resultados. O autor fala
sobre a infuncia da produo na prosperidade de empregados e
empregadores, e conclui que o objetivo mais importante para que
ambos produzam mais deve ser a formao e aperfeioamento do
pessoal da empresa, com isso possvel que se atinja maior rapi-
dez e maior efcincia nos tipos mais elevados de trabalho.
41
Este processo pode ser visto por meio de uma abordagem sis-
tmica, por meio de uma sequncia programada de etapas de sua
composio Na fgura acima, vemos um sistema de treinamento,
onde o mesmo relata que o modelo retratado presume que as ne-
cessidades sejam identifcadas pela organizao, que os processos
de treinamento satisfaam essas necessidades e que a avaliao
mea o seu efeito. um plano para restabelecer o desempenho da
organizao atravs de mudana do comportamento de seus profs-
sionais que necessitam de modifcao. De acordo com o modelo
descrito acima, as etapas envolvidas so dividas em:
Necessidades de Treinamento
o processo que tem como fnalidade identifcar as
necessidades de indivduos ou grupos para possibilita a melhor
execuo das tarefas que sero necessrias aos objetivos de uma
organizao.
Este processo pode ser efetuado em trs nveis diferentes de
anlise:
Anlise Organizacional: Envolve a empresa como um todo.
Est envolvido na identifcao do comportamento da organiza-
o; como se efetua, a que se deve e quais os fatores que iro dif-
cultar, ou facilitar seu crescimento; quais os recursos que estaro
disponveis para a consecuo de seus objetivos e; quais as reas
em que o treinamento se torna realmente necessrio.
Anlise de Tarefas: Utiliza-se na identifcao de atividades
que iro compor as tarefas e determinar o tipo de comportamento
organizacional esperado que os colaboradores devem desempe-
nhar, assim como os seus conhecimentos, habilidades e valores.
Anlise dos Recursos Humanos: Verifca-se at que ponto os
colaboradores dispem dos conhecimentos, habilidades e valores
para melhor desenvolverem as suas atividades atuais e futuras na
organizao.
De acordo com os pressupostos acima vai permitir que enten-
damos que: os objetivos da organizao identifcados pelos empre-
srios e construtores so explicitados pela anlise organizacional,
as atividades as quais necessitam de treinamento, pois estas sero
determinadas pela anlise de tarefas e as carncias comportamen-
tais dos indivduos quanto execuo de suas funes s sero
verifcadas quanto fazemos a anlise dos recursos humanos.
Esforo de Treinamento
A programao e execuo do processo de treinamento para
visa atender s necessidades diagnosticadas na etapa de levanta-
mento. Nesta programao do treinamento so defnidos:
Quais os contedos a serem desenvolvidos; Quais os mtodos,
tcnicas e instrumentos que devem ser utilizados; Quais os recur-
sos necessrios (infraestrutura) para coloc-lo em prtica; Quantas
pessoas e servios sero atingidos; Qual o custo provvel para a
sua implementao Como sero avaliados e mensurados os resul-
tados fnais obtidos no treinamento.
A execuo do treinamento requer algumas providncias
como:
A qualifcao dos instrutores; A seleo dos treinandos de
acordo com suas aptides e interesses pessoais; A Qualidade do
material e das tcnicas de instruo; O Envolvimento das chefas.
No processo de Treinamento, aprender signifca adquirir com-
portamento profssional ou introduzir alteraes em comportamento
j assimilado atravs do aperfeioamento no exerccio do trabalho.
A aprendizagem pode ser defnida como o processo pelo qual
o Homem adquire experincias que o leva a aumentar a sua capa-
cidade, a alterar disposies de ao em relao ao ambiente e a
modifcar o seu comportamento.
Avaliao est inserida no processo de obteno de informa-
es e nos efeitos que um programa de treinamento tem na concreti-
zao das metas da empresa.
Est compreendido nos quatro nveis de avaliao abaixo:
Avaliao de Reao: Vai avaliar a reao dos treinandos quan-
to ao contedo desenvolvido, mtodos e tcnicas usadas e a atua-
o do instrutor. Utiliza-se de questionrios; Avaliao de Apren-
dizagem: o treinando ser avaliado pelo que aprendeu , o que foi
proposto pelo treinamento. Usa-se entrevistas objetivas ou testes de
perguntas abertas;
Avaliao Comportamental: Avalia as mudanas de comporta-
mento do treinando no cargo aps a execuo do treinamento. o
nvel de avaliao mais complexo, pois no pode ser feito de ma-
neira imediata, geralmente leva algum tempo para que as mudanas
comportamentais possam ser observadas e analisadas. Utiliza-se de
amostragem de atividades, dirio do observador, autodirio, entre-
vistas e questionrios;
Avaliao do Resultado Final: Avalia se os objetivos gerais do
programa de treinamento atingiro as mudanas pretendidas pelas
metas da organizao como um todo. A grande difculdade deste
nvel de avaliao est em separar os efeitos do treinamento dos
efeitos de outras atividades e eventos.
Feedback
Est contido na retroao de resultados, levantados pela ava-
liao, com a fnalidade de aperfeioar o processo de treinamento.
Sendo considerado um facilitador do processo de aprendizagem,
pois fornece informaes a respeito do desempenho dos treinandos.
importante frisar que a abordagem sistmica de treinamento,
em sua plenitude, usa modelos bastante complexos que categorizam
e melhor detalham as etapas envolvidas no processo.
Porm , acredita-se que o modelo determinado atende, na sua
simplicidade, ao escopo do trabalho selecionado.
MTODOS E TCNICAS DE TREINAMENTO
Investir nas pessoas, uma das mais poderosas ferramentas de
transformao nas organizaes o treinamento e desenvolvimento
pessoal, principalmente num mundo onde as mudanas so constan-
tes e cada vez mais velozes.
Aborda-se os principais mtodos e tcnicas que sero usados no
processo de treinamento. O mtodo de treinamento constitui-se em
um conjunto de tcnicas que vai regular as aes que esto voltadas
para o processo de formao. A tcnica de treinamento um proce-
dimento didtico usado pelo instrutor, cuja fnalidade contribuir
para a realizao de parte da aprendizagem do treinando a que se
prope o mtodo.
42
Categorizao dos instrumentos de treinamento.
Mtodo prtico
o mtodo no qual o indivduo ir aprender com a experincia
que vai adquirindo no dia a dia longo do tempo com a prtica, ou
seja, aprende fazendo. dos mtodos mais antigos do mundo e a
sua maior vantagem est na obteno de resultados a curto prazo,
pois no h um espao de tempo entre a produo e a aprendiza-
gem, podendo avaliar o desempenho do aprendiz quase que ime-
diatamente.
Entretanto, este mtodo infuencia diretamente no compor-
tamento do indivduo, limitando a sua criatividade e fazendo-o
acreditar que aquela a nica forma correta de ao. As tcnicas
utilizadas so:
Entrevistas: uma tcnica que vai possibilitar a aquisio de
informaes sobre o aprendizado do treinando por meio de uma
conversa com um profssional da rea, e com isso ter a obteno
de uma viso prtica dos contedos aprendidos.
Estgios: uma tcnica que possibilita o treinando aplicar o
seu aprendizado terico por meio da prtica em uma instituio.
Mtodo Conceitual o mtodo de aprender pela teoria.
considerado o principal instrumento de educao, pois estimula
o senso crtico e a criatividade do treinando. Porm , no garante
a transferncia da aprendizagem para uma situao da realidade,
pois no vai afeta o comportamento, pois restringe-se a opinies
ou a adeso a raciocnios lgicos.
Tcnicas utilizadas neste mtodo
Debates: uma tcnica verbal em que um determinado tema
ser discutido por vrios grupos com diferentes pontos de vista.
Em geral o debate acaba com o predomnio de alguns pontos de
vista, complementando e ampliando o tema usado em forma de
concluses gerais.
Explanao do instrutor: uma tcnica que usa o instrutor
como veculo principal para repassar o conhecimento, com a pre-
dominncia da palavra oral.
O sucesso dessa tcnica depende quase que exclusivamente da
habilidade do comunicador.
Explanao dos alunos: a tcnica em que o treinando usa
exposio verbal, defendendo suas contribuies sobre o tema. A
habilidade do apresentador infuencia no sucesso desta tipo de tc-
nica.
Material impresso: a tcnica que usa apostilas, livros e tex-
tos para o repasse de novos conceitos aos treinandos. A qualidade
do material de impresso e a linguagem utilizada iro e muito in-
fuenciar na motivao dos treinandos e respectivamente no suces-
so deste tipo de tcnica.
Painis: Est embasada na discusso entre especialistas , uti-
lizando-se de um auditrio, defendendo um determinado assunto
sob diferentes ngulos e confrontando-os entre si. A plateia escuta
e encaminha as perguntas. A fnalidade desta tcnica criar pol-
mica.
Mtodo Simulado
o mtodo de aprendizagem por imitao da realidade.
Funciona como uma vivncia simulada dos conceitos e teorias,
sendo o mais adequado no desenvolvimento das habilidades
manuais, verbais e de relacionamento dos treinandos. A simula-
o a representao de uma determinada vivncia da vida real,
e requer aes e reaes apropriadas ou a demonstrao de uma
habilidade tcnica.
As tcnicas mais utilizadas neste mtodo so:
1.Jogos e exerccios: uma tcnica inseridas em jogos e exer-
ccios dinmicos destinados a tornar o aprendizado muito mais
motivado e menos desgastante possvel para os envolvidos . En-
tretanto, a utilizao de tais recursos poder desviar a ateno dos
treinandos do verdadeiro objetivo da tcnica, que a potencializa-
o de alguma habilidade ou aquisio de conhecimentos atravs
de um conceito. 2.Dramatizaes: a tcnica de simulao mais
econmica, pois no usa recursos computacionais ou de maquin-
rio. Consiste no emprego de atores previamente treinados com a f-
nalidade de repassar o complemento ou a fxao de conceitos, so
realizadas representaes dramatizadas ou teatralizadas. 3.Jogos
de Empresas: Segundo KEYS [1990, P.309] os jogos empresariais
so utilizados para criar um ambiente simulado dentro do qual mu-
danas comportamentais e aprendizagem podem ocorrer e no qual
o comportamento gerencial pode ser observado. uma tcnica de
ensino de habilidades empresariais, com a fnalidade de mostrar
mais de perto uma situao real por meio de sua competitividade,
regras bem defnidas, confitos e envolvimento. 4.Estudos de caso:
So discusses organizadas e sistematizadas de casos da vida real
com a fnalidade do treinando identifcar os objetivos da ao en-
volvida, e que sugira vrias solues alternativas em relao ao
caso mostrado.
Mtodo Comportamental
o mtodo relacionado a mudana de comportamento do in-
divduo em relao ao trabalho, tendo como a fnalidade de no
somente atingir as instncias racionais das pessoas, mas especial-
mente sua emoo.
As tcnicas utilizadas so:
1.Dinmica de grupo: Tcnica de grupo que trabalha com as-
pectos comportamentais, busca atingir as atitudes e amplia a au-
topercepo e a sensibilidade dos treinandos. 2.Vivncias: uma
tcnica de grupo em que o treinando experimenta situaes suge-
ridas pelo instrutor. Tem como objetivo aprender a desenvolver as
suas habilidades, ajudar os colegas e reconhecer defcincias e pro-
cessos de aceitao de si mesmo e dos outros [TONELLI, 1997].
3.Auto-anlise: BSCARO [1994] mostra mtodos e tcnicas aci-
ma descritos , que possuem uma determinada funo e utilidade.
43
No existe nenhum estudo emprico que comprove que um
determinado mtodo exclusivo o melhor ou que satisfaa todos
os objetivos de um programa de treinamento, e sim, volumosos
artigos que defendem determinados mtodos (geralmente os que
esto em moda), sem nenhum respaldo cientfco. sta tcnica
por meio do autoconhecimento vai analisar os aspectos compor-
tamentais. Sendo o recurso mais usado para o uso desta tcnica
o Feedback. Existem ainda diversas maneiras para categorizar os
mtodos e as tcnicas usuais. Nesta tabela, resolveu-se utilizar a
classifcao de URIS [1996], abordando quatro grandes grupos
metodolgicos, sendo que cada um comporta uma variedade de
tcnicas, conforme mostra o quadro :Quadro : Categorizao dos
instrumentos de treinamento. Fonte: TONELLI [1997].
Mtodo Prtico Aprender fazendo Estgios Entrevistas
Mtodo Conceitual Aprender pela teoria Debates Explana-
o do instrutor
Explanao dos alunos
Material impresso
Painis
Mtodo Simulado
Aprender imitando a realidade Jogos e exerccios
Dramatizaes Jogos de empresa Estudos de caso
Mtodo Comportamental
Desenvolvimento psicolgico Dinmica de grupo
Vivncias Autoanlise
O principal alvo do treinamento o DESEMPENHO;
Seu objetivo fnal : RESULTADO.
6.8 CULTURA ORGANIZACIONAL.
As estruturas organizacionais tradicionais so estruturas de-
partamentais. Ou seja, existem departamentos, com seus gerentes
ou responsveis que so cobrados pelos resultados de seu depar-
tamento.
Por muito tempo as empresas tiveram uma viso departamen-
tal, mas o cliente, cada vez mais exigente, tem forado a empresa
mudar esta viso para uma viso por processos.
Quando o cliente est insatisfeito por algum produto ou ser-
vio, ele no est preocupado se o problema do departamento A
ou B. O problema da empresa, que falhou em algum ponto do
processo de criao ou entrega do produto/servio.
A estrutura organizacional por departamentos no atendem a
esta nova viso do negcio. Hoje os processos ultrapassam as bar-
reiras dos departamentos, sendo que o processo pode passar por
vrias especialidades, tcnicas, e equipes.
Esta viso por processos faz com que as empresas e seus ges-
tores mudem a forma de ver as situaes e gerir de forma com que
o processo tenha um resultado esperado.
Enxergar de outra perspectiva tem sido o primeiro desafo
para que eles obtenham sucesso na mudana de estrutura por de-
partamentos para estrutura por processos. H ainda muitos desa-
fos para serem ultrapassados, alguns com maiores difculdades,
por exemplo: a mudana cultural, o comportamento das pessoas, a
gesto, os sistemas, as mtricas, etc.
Tendncias e prticas organizacionais: Aspectos fundamentais
da comunicao:
A cultura organizacional passa por um processo de amadure-
cimento dentro de cada organizao, a comunicao, um fator
decisivo neste amadurecimento, o lder possui mecanismos funda-
mentais para contribuir com a evoluo da cultura organizacional.
A comunicao inefcaz difculta as relaes de poder nas orga-
nizaes e o recurso humano. Comunicar o principal modo de
implementar uma deciso e conseguir seus bons resultados, tendo
como referncia o planejamento estratgico da empresa, ou seja, a
cooperao mtua entre as partes, conciliando os objetivos orga-
nizacionais e as expectativas do pblico. Um lder, participativo,
popular entre seus colaboradores, que no se constrange ou se in-
comoda de estar no meio de todos, que converse muito, princi-
palmente de maneira informal, que no parea olhar de cima para
baixo, ter possibilidades de ser ouvido e obter de seus pares o
engajamento necessrio e xito no amadurecimento e dissemina-
o da cultura de sua organizao, tornando os objetivos traados
factveis. E assim a cultura organizacional infuenciada favora-
velmente quando o lder transmite princpios e valores, ticos e
morais atravs tambm de seus exemplos.
A cultura organizacional passa por um processo de amadu-
recimento, a comunicao um fator decisivo para essa transfor-
mao, o lder possui mecanismos fundamentais para contribuir
com a evoluo da cultura organizacional. A comunicao ine-
fcaz tende a difcultar as relaes de poder nas organizaes, e
tem infuncia direta do tipo de gesto aplicada pela liderana da
equipe. A comunicao organizacional como fonte de instrumento
de poder, tem claras correlaes com a cultura organizacional, ela
age como um elemento de ligao e consenso, e instrumentaliza as
relaes de dominao.
O incio da mudana na cultura organizacional se d funda-
mentalmente a partir da conduta do lder. Os valores so transmi-
tidos por meio da comunicao, o indivduo comunica sua cultura,
a comear pela vestimenta que usa no trabalho, passando por seus
hbitos e suas atitudes, e est constantemente se comunicando
pelo olhar, pelo gesto, pela escrita, ele est, na verdade, mostran-
do valores. Portanto a comunicao , realmente, um caminho de
amadurecimento na cultura organizacional. pela anlise da co-
municao de uma empresa, que percebemos o pensar e o sentir
dessa organizao.
Podemos estabelecer a correlao entre comunicao, poder e
cultura organizacional, porque o poder uma forma de comunica-
o que tem cdigos, sinais, smbolos, rituais que comunicam.
possvel que o questionamento esteja acontecendo ou tenha acon-
tecido em algum momento de nossa vida profssional. O indivduo
comunica corretamente, sabe planejar, e realiza. Percebemos cla-
ramente a comunicao como fonte ou instrumento de poder, por-
que as relaes entre as pessoas so relaes de poder. Na famlia,
unidade mnima que forma todo o composto da sociedade, vamos
encontrar relaes de poder entre o pai, a me, o flho mais velho,
o flho do meio. So posies que as pessoas naturalmente acabam
ocupando, desenvolvendo e deixando transparecer na sociedade
em que vivem.
s vezes de maneira mais sutil, difcultando a compreenso
das relaes estabelecidas. Analisando as mudanas do poder no
mundo moderno, aponta-se para fontes de poder como: o capital;
a lei; e o conhecimento, a informao. Todo indivduo, num
certo momento de sua vida profssional, comea a perceber que
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somente ser um bom profssional, seguir rigorosamente todos os
modelos, no bastou para o seu sucesso profssional. E comea a
pensar: alguma coisa est errada. O conhecimento tem um valor
considervel: e se relaciona com o indivduo no contexto das
instituies e organizaes de nvel de informao grande, mdio
e pequeno.
O avano da tecnologia, das redes de comunicao, coloca as
organizaes em sintonia com o mundo todo. E o indivduo den-
tro das organizaes tambm passa por um processo de amadu-
recimento. Acontece ento no dia a dia, uma nova rotina, com o
desenvolvimento de atividades profssionais. O cidado de nvel
mdio de informao modifcou-se substancialmente. As lingua-
gens esto amplamente colocadas na sociedade miditica. Mas h
uma questo: quando o indivduo est na organizao que con-
some grande parte de seu dia a dia, nem sempre a organizao
percebe as mudanas de seus funcionrios e o discurso do admi-
nistrador, que deveria comunicar, no especifcamente a uma rea,
e sim como gestor, comunica mal e diz aquilo que no deveria
dizer. No considerar, por exemplo, os mecanismos psicolgicos
e comportamentais do receptor da mensagem, favorecendo a re-
sistncia s mudanas junto ao pblico interno. A comunicao
inefcaz difculta as relaes de poder nas organizaes e o recurso
humano que bom no deveria ser perdido to facilmente, por-
que as organizaes que esto perdendo recurso humano de alta
qualidade esto perdendo dinheiro, e precisam comear a entender
isso de forma um pouco mais sria. So excelentes profssionais,
qualifcados que, sutilmente, pedem emprego, trabalho, que faa
jus sua qualifcao. A comunicao como fonte e instrumen-
to de poder, tem claras correlaes com a cultura organizacional.
Esta pode ser compreendida enquanto um conjunto de valores e
pressupostos bsicos, expressos em elementos simblicos, que em
sua capacidade de ordenar, atribuir signifcaes, construir a iden-
tidade organizacional, tanto age como elemento de comunicao e
consenso como instrumentaliza as relaes de dominao.
A fragmentao da cultura organizacional, no processo de
investigao da cultura de uma organizao que identifcamos as-
pectos formadores da identidade organizacional. Hoje, muitas ins-
tituies pblicas s podem ser analisadas por meio da perspectiva
da fragmentao da cultura. No h como falar em consenso na
realidade das organizaes brasileiras, mas seguramente na anli-
se das culturas se assentam as relaes de poder. Em outras pala-
vras, para se questionar quando, ou como os elementos simblicos
ocultam e instrumentalizam relaes de poder. Relaes de poder
existem e muitas vezes defnem, e no necessariamente com os
critrios de justia necessrios, a sade da organizao.
Justia implica juzo de valor, e valores so minimamente
compartilhados nas organizaes, contestando a antiga viso da
cultura nica. Para analisarmos os valores, convm observar as
crenas e os pressupostos de uma organizao, os ritos, os rituais,
as cerimnias, os smbolos, os sinais, a forma e o contedo de
sua comunicao. Cerimnias e eventos demonstram quais so os
valores que naquele momento esto prevalecendo em determina-
da cultura. Certamente sero os valores institucionais que se co-
municam e que lamentavelmente so valores no compartilhados
por grande parte do pblico interno ou essencial porque o contra-
to psicolgico no ocorreu ou se quebrou. Existem abordagens
questo dos mitos institucionais que marcam uma cultura e por
isso perpetuam determinados valores. H perfs de profssionais,
veculos de informao, os mais diferenciados, que transmitem
cultura via comunicao. No possvel dissociar os estudos da
cultura organizacional dos prprios conceitos de organizao, que
incluem desde as teorias clssicas da administrao, passando pela
teoria contingencial, pela teoria da cognio organizacional. Neste
sentido, admitir, os estudos sobre inveja, sobre sofrimento no tra-
balho, sobre a vida do executivo no qual a empresa investe, reci-
cla, facilita a vivncia em outros pases, e quando ele retorna so
frustradas as suas expectativas, desconsiderando todo o potencial
adquirido. Muitas vezes, este executivo no se adapta mais reali-
dade de sua prpria origem. o sofrimento no trabalho, o compor-
tamento patolgico. So dimenses que precisam comear a serem
colocadas. Necessita-se de gestores com capacidade de despertar
potencial, e no os encontramos com facilidade. comum causar
surpresa nas pessoas quando ouvem: todo mundo invejoso, in-
clusive voc. Isso faz parte da natureza humana. A questo : como
administrar isso. E as pessoas no se do conta dessas dimenses,
que so consideradas dimenses esquecidas pela administrao.
A comunicao empresarial, como tambm conhecida, con-
siste em todas as formas de comunicao, utilizadas pela organiza-
o, seja ela pblica, privada ou no governamental, para relacio-
nar e interagir com seu pblico estratgico, que seriam acionistas,
funcionrios, fornecedores, clientes, comunidades, entre outros,
levando instrues e informaes efcazes na gesto empresarial.
A comunicao organizacional representa uma Nova Relaes
Pblicas, cujo desafo se constitui em transformar os interesses
e expectativas dos seus pblicos estratgicos em objetivos da
organizao. Comunicar o principal modo de implementar uma
deciso e conseguir seus bons resultados, tendo como referncia o
planejamento estratgico da empresa, ou seja, a cooperao m-
tua entre as partes, conciliando os objetivos organizacionais e as
expectativas do pblico. A falta de comunicao ou a falha desta,
no modo de no ser compreendida, pode comprometer a efccia
dessa deciso. As pessoas concluem obviedade para quem comu-
nicar uma informao ou deciso, so quelas que sero afetadas
por elas, ou seja: as pessoas que iro desempenhar as aes de um
planejamento. Aqueles cujo trabalho ser modifcado pela deciso.
Clientes internos ou externos que iro ver uma diferena nos pro-
dutos e nos resultados. Patrocinadores que daro apoio durante a
implementao.
Implementar qualquer ideia em uma organizao, requer au-
toridade, habilidade, treinamento e disciplina, para que esses re-
cursos sejam estruturados funo da comunicao. Assim sendo,
as novas relaes pblicas, atuaria como gestora, a fm de integrar
e motivar os funcionrios, solidifcar a cultura empresarial, con-
tribuir para os resultados mercadolgicos e projetar o conceito da
organizao junto opinio pblica e sociedade.
Analisar o sistema da organizao, encontrar inmeras for-
as que vo operar constantemente atravs de pessoas, mudando
a direo e a fora, no qual o equilbrio entre elas, mantm o
sistema relativamente estvel. Sem esse equilbrio, uma nova
ideia, ameaar a estabilidade dos sistemas das organizaes.
Novas ideias so instintivamente resistidas a seres humanos, pois
so entendidas que mudanas afetam o equilbrio do seu grupo
social e, com isso, o seu senso de segurana. Forar a mudana
criar um padro de foras resistentes medida que o sistema
tenta restabelecer o equilbrio, e s conseguir, se remover ou
enfraquecer as foras resistentes s mudanas nas organizaes.
Muitas decises aparecem inicialmente por escrito em relatrios,
memorandos, propostas, cartas, etc. medida que as organizaes
45
se comunicam, os gestores esto se deparando com quantidades
maiores de informaes, cada vez mais documentos. Sendo assim,
certifcar-se que a mensagem expressa seja clara e o seu objetivo
seja a ateno principal, em termos onde o leitor o pegue, leia
e entenda qual o propsito a ser alcanado, concentrando nos
benefcios, custos, implicaes e planos de ao. Quando essa
comunicao for atravs de apresentaes formais ou em reunies,
elaboradas em torno da audincia, as apresentaes podem-se
gerar uma conversao verdadeira, onde se torna possvel uma
animao e comprometimento da ao estratgica. Independente
da comunicao a ser utilizada nas organizaes, o objetivo geral
gerar compromisso em uma linha de ao e deciso, ou seja,
continuar sendo um instrumento de manipulao do pblico em
benefcio das organizaes.
Muito se tem falado ultimamente sobre como o lder dever
comunicar-se com os demais membros da organizao. Da impor-
tncia do gestor de infuenciar positivamente na disseminao das
informaes que sejam estratgicas para o timo desempenho de
todas as unidades da empresa. Analisando de forma cronolgica a
comunicao das organizaes, percebe-se o amadurecimento des-
sa relao ocorrida medida que as empresas se modernizam, ex-
cetuando-se os modismos passageiros, evidente a infuncia das
multinacionais nessa trajetria, especialmente as americanas, que
procuram incutir aos membros da organizao de maneira cons-
tante e persistente sua cultura organizacional. Com relao s em-
presas familiares, menos comuns nos dias atuais, a comunicao
entre dirigentes e colaboradores se d de maneira mais tradicional,
seguindo um padro constante, pr-estabelecido. importante ob-
servar que os recursos humanos dessas empresas esto adequados
a essa cultura, a essa forma de tratar a comunicao interna, embo-
ra limitados ao padro de agir dos detentores da administrao e da
empresa. No importa o tamanho e complexidade da organizao,
qualquer ramo de negcio, por menor que seja o empreendimento,
perceptvel a forma de comunicao entre a cpula e os colabora-
dores. Se essa comunicao realizada de forma truncada, ou no
possibilita o fcil entendimento por parte dos seus destinatrios,
haver srios problemas de comunicao e os processos tendero
a serem realizados de forma equivocada ou incompleta, causando
transtornos organizao.
A maneira de ser dos lderes cuidadosamente observada e co-
piada dentro das empresas. Por sua vez, atravs do comportamento
das pessoas, a personalidade do lder comea a ser absorvida por
toda a companhia. No entender de Carlzon, a forma ideal para o
gestor se fazer compreender e conseguir que a sua mensagem seja
absorvida e implementada por todos na companhia, atravs de uma
linguagem simples e inteligvel, o exemplo e atitudes coerentes
com o que se est pedindo. Um lder participativo, popular entre
seus colaboradores, que no se constrange ou se incomoda de estar
no meio de todos, que converse muito, principalmente de maneira
informal, que no parea verdadeiramente olhar de cima para bai-
xo; indiscutivelmente ter enormes possibilidades do ser ouvido e
obter de seus pares o engajamento necessrio e xito no amadure-
cimento e disseminao da cultura de sua organizao, tornando os
objetivos traados factveis.
Dar um bom exemplo verdadeiramente o meio de comuni-
cao mais efcaz, e dar mau exemplo desastroso! A maioria dos
gerentes tradicionais, utilizam-se de ornamentos como os de impe-
radores. Porm, quando o usurio o mais importante, no nos po-
demos permitir atitudes desse gnero. Portanto, esse caminho ten-
de a ser invariavelmente bem sucedido na busca de seus objetivos
organizacionais, todavia, tem sua origem no modelo americano
de gesto, dessa maneira, salutar que no o cataloguemos como
nico ou infalvel, pois alternativas a esse modelo tambm podem
ser bem sucedidas na busca da efcaz comunicao organizacional.
Grandes organizaes brasileiras, vitoriosas fnanceiramente e na
relao gestores/colaboradores, tm suas formas prprias de admi-
nistrar to importante tema.
Atualmente vivemos na era da comunicao e para a comuni-
cao fuir de uma forma adequada e trazer resultados produtivos,
deve-se acompanhar a tendncia de certos preceitos, e hoje temos a
liderana como uma das palavras mais ouvidas em nosso ambiente
de trabalho, existem muitas literaturas que tratam de tal assunto,
busca-se ento, vasculhar a fundo os conceitos e evitar repeties,
tratando os termos de uma forma mais afrmativa e menos corri-
queira.
Liderana a habilidade de infuenciar pessoas para trabalha-
rem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identifcados
como sendo para o bem comum. Sabemos que gerenciamos coisas
e lideramos pessoas, o papel do lder extremamente exigente e
exerce infuncia sobre outras pessoas. A liderana mais clara que
foi possvel perceber a aquela que procura entender as pessoas
como um crebro e no como um corpo, um verdadeiro lder pro-
cura cultivar o que seu colaborador ou seu liderado tem para ofere-
cer, procura entender o que realmente necessita-se para melhorar o
ambiente, jamais um lder impe o que deve ser feito e sim procura
saber como se deve fazer. Como tratamos liderana de uma forma
muito ligada com habilidade, devemos entender que habilidade
o conhecimento tcnico, a inteligncia; a capacidade adquirida
e como o ser humano dotado de inteligncia pode-se pensar que
todos podemos ser lderes, cremos que sim, mais existem tcni-
cas que s sero absorvidas pelas pessoas que absorverem outro
aspecto, que tambm se torna muito claro, que vem a ser o com-
portamento.
De certa forma o comportamento hoje a palavra que mais
mexe com um lder, o comportamento a essncia da vida, nas
atuais organizaes as grandes lideranas esto mudando o seu
comportamento e avaliando cada um de seus liderados, pois a
atuao dentro de uma organizao que vai mostrar o que real-
mente se espera das pessoas.
O lder deve dar exemplo de comportamento, jamais deve per-
der o controle e nunca deve reclamar e dizer que no d mais, e
que um problema no tem soluo, deve reunir sua equipe e pro-
curar atravs de motivao, envolvimento e comprometimento,
trazer para si a sua equipe, sabemos que o ser humano movido
por incentivos e motivos, temos ento alguns aspectos que devem
ser desenvolvidos, entre eles esto, motivao, parte espiritual e
emocional.
O bom comportamento infuencia bons pensamentos e sendo
assim, o lder jamais deve desviar seus pensamentos, deve pensar
de acordo como age, hoje a liderana trata de equipes, um grupo
de pessoas unidas pelo mesmo ideal, um fato que muitas vezes
no passado no era tratado desta forma, o verdadeiro lder era o
ditador, hoje os ditadores esto perdendo lugar para os lderes
participativos, aquele lder que faz as pessoas se responsabilizarem
por suas tarefas e apontem suas difculdades de tal forma que possa
ser trabalhado e tratado como uma defcincia. Nas prioridades das
necessidades de um ser humano, a autorealizao est no topo da
escala, o lder tem suas necessidades bsicas e hoje como tudo, as
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necessidades de um lder esto claras e evidentes, destaca-se delas
a troca de experincias, conhecendo outros caminhos de lideran-
a, outros horizontes, no universo de uma companhia temos como
essncia de vida para um lder vontade de vencer e conhecer no-
vidades, no se pode fcar parado esperando por novas atribuies.
No se deve julgar, um verdadeiro lder no usa em seu vocbulo
a palavra problema e sim oportunidades de melhoria, para um bom
trabalho de liderana em uma organizao necessita-se de confan-
a constantemente. A confana no deve partir somente do lder e
sim de todos que esto envolvidos, quando falamos de confana
dentro do sistema de organizao, estamos procurando a estabili-
zao e o equilbrio para o grupo social, sem a devida confana
fca difcil conservar um bom relacionamento.
Desavisadas e mal informadas, as organizaes acreditam nos
chamados fazedores de cultura, que determinam dia e hora para
iniciar a mudana na cultura organizacional. Apresentam-se en-
to planos que vo mudar a cultura daquela empresa. E ningum
muda a cultura. A cultura se transforma. H momentos, estgios
de desenvolvimento de uma organizao. Como por exemplo: nas-
cimento, crescimento, maturidade, falecimento ou renascimento,
momentos propcios mudana. A sociedade que se transfor-
ma ou no. O brasileiro vem se transformando. A nao comea
a discutir um pouco mais a questo da corrupo, por exemplo.
A opinio pblica se manifesta e comea a ser um pouco mais
rigorosa. Somos iniciantes nas questes ticas, mas comeamos a
discuti-las. So indcios de uma sociedade em transformao, no
que mudou totalmente. Nada se transforma com essa rapidez que
prometem. possvel gerenciar a mudana e no existem mode-
los que nos deem solues mgicas. A cultura organizacional deve
ser analisada inicialmente pela cultura do meio em que a empresa
opera e pelas subculturas da empresa. Encontramos conjuntos de
subculturas que so culturas de pleno direito, com contornos cla-
ramente defnidos, ainda que no aceitos pela ptica do consenso.
Aos profssionais de comunicao compete elaborar com qualida-
de as auditorias de cultura para podermos nos dirigir ao pblico
interno, considerando os valores mnimos que essa organizao
est compartilhando, at para que se comunique de acordo com
uma linguagem comum para que as pessoas nos entendam, nos
compreendam. Precisaremos tambm considerar as nuances das
tipologias de cultura, se aceitarmos que a cultura organizacional
fragmentada. Os valores so transmitidos por meio da comunica-
o. O indivduo comunica sua cultura a comear pela vestimen-
ta que usa no trabalho, passando por seus hbitos, suas atitudes.
Ele est o tempo todo se comunicando pelo olhar, pelo gesto, pela
escrita, ele est, na verdade, mostrando valores. Ento a comu-
nicao , realmente, o melhor caminho para o amadurecimento
da cultura organizacional. pela anlise da comunicao de uma
empresa que percebemos o pensar e o sentir dessa organizao.
assim que se pode correlacionar comunicao, poder e cultura
organizacional. Com interfaces que se destinam a amadurecer ade-
quadamente o poder organizacional que no tem forma, mas que
existe e determina nossa trajetria profssional.
Liderana
Lder muito mais que um superior hierrquico. algum
que possui sabedoria, conhecimentos e tcnicas para desenvolver
pessoas, criando sua volta um ambiente no qual a comunicao,
a coeso, a criatividade e o trabalho em equipe esto sempre pre-
sentes.
Liderar persuadir e pedir o comprometimento dos seus se-
guidores atravs de seu prprio exemplo. motiv-los a desem-
penhar suas atividades corretamente, comprometendo-se com os
resultados. No s por meio de disciplina e responsabilidade como
tambm pelo entusiasmo.
Existe uma grande diferena entre um chefe e um lder. Um
chefe executa suas funes e cumpre as metas traadas. Um lder
faz isso tudo e ainda desenvolve as pessoas que esto ao seu lado
nesse processo.
O lder um modelo sob todos os aspectos, seja social, es-
piritual ou profssional e seus atributos mais valiosos so integri-
dade, inteligncia, criatividade, coragem de expressar suas ideias,
desde que no agrida pessoas, coeso, saber como aprender com
as experincias e busca constante pela melhoria na comunicao
interpessoal.
Um bom lder no um Paizo, mas um professor, um men-
tor. algum com alto ndice de exigncia e que sabe despertar o
que h de melhor em cada pessoa, levando em conta o potencial de
cada indivduo. Quando precisa ser crtico, deve faz-lo sempre de
forma positiva e construtiva em qualquer situao.
Com isso o lder gera junto ao seu grupo de trabalho, um am-
biente progressivo gerando resultados superiores, pois sabe criar
em torno de si um clima aberto e seguro para que as pessoas tro-
quem ideias e experincias. Com essa atitude, ele desperta maior
senso de participao e valores comuns, fazendo com que cada um
sinta que seu envolvimento extremamente importante, que sua
contribuio respeitada e levada em conta, sendo este o maior
estmulo que um profssional pode receber em qualquer nvel para
desempenhar suas atividades de maneira satisfatria.
Hoje em dia as aquisies de mercadorias, produtos e tecno-
logias esto acessveis a todas as empresas e o que vai assegurar
a vantagem competitiva nos prximos anos a qualidade das pes-
soas que compem a organizao.
O lder do passado era uma pessoa que sabia como dizer. O
lder do futuro uma pessoa que sabe como perguntar, um pro-
fessor, informa e educa seus seguidores para que realizem seus
trabalhos sem instrues superiores, favorece o trabalho, favorece
o esprito de equipe, conhece as habilidades e potencialidades de
sua equipe utilizando-os da melhor forma possvel, desenvolve as
pessoas com as quais trabalha, desenvolve habilidades para criar
a sinergia de equipes, desenvolve capacidade para delegar respon-
sabilidade e autoridade, desenvolve mtodos pelos quais as pes-
soas recebem feedback sobre seu desempenho tanto em termos
profssionais-fnanceiros como comportamentais.
O verdadeiro lder acredita em si mesmo mas consegue ser
humilde, gosta do que faz, profundamente voltado para o apren-
dizado, voltado para o como ser - como desenvolver qualidade,
carter, mentalidade, valores, princpios e coragem, desenvolve
todas as facetas de seu potencial a fm de liderar no apenas alguns
poucos aspectos necessrios para gerenciar.
O lder do futuro espontneo, isto , aprendeu a conhecer
seus sentimentos e emoes e no tem receio de demonstr-los,
embora no o faa descontroladamente. No responde de forma
rgida ou pr-determinada, porm, muda seus planos conforme a
situao o exija. Introduz no ambiente de trabalho a dimenso -
prazer e qualidade de vida - procura reduzir a tenso e o desgaste.
Conhece profundamente a empresa, promove altos nveis de leal-
dade com a organizao e estimula o comportamento tico.
47
Ser oportuno respondendo com propriedade s situaes em que
se envolve sabendo agir rapidamente ou esperar conforme as condi-
es o exijam, tambm so caractersticas do novo lder. Usar bem
seu tempo, vivendo oportuna e adequadamente os momentos de
seriedade e diverso, de preocupao e descontrao. Respeitar as
pessoas, ser orientado para o passado, presente e futuro. Em outras
palavras valorizar aquela experincia passada que o ajudou a viver
melhor, pessoal e profssionalmente, sem se prender ao passado, la-
mentando as coisas que aconteceram ou no aconteceram.
Preocupar-se com os outros e com o mundo que o cerca e pro-
curar fazer algo a esse respeito, no entanto, no agir como se consi-
derasse melhor que o mundo que o cerca, tambm no agir como se
considerasse pior do que ele.
A capacidade intelectual de uma liderana tem papel fundamen-
tal para o sucesso e realizao das metas e do propsito da empresa,
afnal, so as pessoas que criam, inovam e sabem usar os recursos
materiais para produzir a diferena.
Comunicar-se de forma persuasiva, comportar-se de modo n-
tegro, possuir intuio e habilidade de lidar com os sinais de comu-
nicao no verbal. Ser avaliador, conselheiro e fexvel, com ampla
experincia multidisciplinar.
Ampliar a maneira de ver o mundo, de perceber a organizao,
seu negcio, a amplitude das fronteiras e adotar valores universais
- viso de futuro - enxergar alm das fronteiras, so caractersticas
fundamentais do novo lder.
Com o passar do tempo, o estilo de liderana vai se inovando, e
para que se obtenha pleno sucesso, necessrio que ocorra a adapta-
o s novas tendncias, isto , os membros da organizao tm que
se esforarem ao mximo para torn-la uma realidade. Quem no
estiver envolvido, estar fora do mercado.
necessrio que todas as organizaes tenham um sonho a
realizar, isto lhes d uma direo a seguir. Entretanto, o sonho no
sufciente para que as coisas aconteam; necessrio construir um
caminho seguro, rumo ao sonho; por exemplo: defnir aes que
tornaram o sonho realidade importante porm igualmente impor-
tante construir este caminho de forma participativa.
Para as Organizaes gerarem comprometimentos nos seres
humanos, com os planos traados, necessrio que os mesmos par-
ticipem ativamente do processo de defnio do plano.
necessrio que estejam adequadamente sensibilizados para
sua importncia, para que fquem motivados, a motivao outro
ingrediente importantssimo e indispensvel.
O sonho, cujo caminho no esteja adequadamente construdo,
nunca ser nada alm de um sonho a mais.
Sonhar e no transformar o sonho em realidade, pode gerar
grandes frustraes nas pessoas, contribuindo para a desmotivao e
a alienao. Se somarmos os dois ingredientes, nossos sonhos e nos-
sas aes, bem e rapidamente realizadas, veremos que somos capa-
zes de realizar grandes realizaes em nosso trabalho o que manter
todos satisfeitos e motivados, pois os resultados aparecero.
Segundo Warrem Bennis, Assim como nunca nenhuma grande
pintura foi criada por um comit, as massas jamais criaram grandes
vises; quando se trata de defnir a viso, a tarefa basicamen-
te nossa, como podemos desenvolver uma viso atraente para uma
empresa se no tivermos uma viso atraente em nossa prpria vida -
uma melhor compreenso de nossos prprios valores, necessidades,
expectativas, esperanas e sonhos? Quando descreveu a Disneyln-
dia, Walt Disney no estava falando de um parque de diverses; es-
tava descrevendo seu porto feliz. Foi muito pessoal e expressava
seus valores, necessidades, expectativas e sonhos.
Uma viso algo mais do que a convocao a aumentar a par-
ticipao de mercado, arrasar a concorrncia ou duplicar os lucros
do ano passado. mais emocional do que analtica. Em suma,
algo que toca o corao, no apenas a mente. Uma viso, segundo
Karl Albrecht, uma imagem compartilhada do que queremos
que a organizao seja ou se torne... Ela nos d um ponto que ob-
jetiva uma futura orientao. A viso responde pergunta: Como
desejamos que as pessoas queridas nos vejam? A declarao da
viso... Envolve um elemento de objetivo nobre e altos valores, de
algo considerado especialmente valioso.
Liderar a capacidade de infuenciar pessoas, fazendo com
que elas se empenhem voluntariamente em objetivos.
A realizao de objetivos com e atravs de pessoas, na reali-
dade liderana.
O papel do lder nas empresas, hoje mais do que nunca, de
vital importncia para que uma organizao mantenha-se competi-
tiva e atuante no mercado frente s suas concorrentes.
O sucesso de um lder medido pelo resultado do grupo que
dirige e refere-se maneira como o indivduo ou grupo se com-
porta.
Nos ltimos anos temos visto um aumento muito grande com
relao investimentos na rea de pessoal, principalmente na for-
mao de lderes, atravs de cursos e treinamento interno ministra-
dos por consultorias e assessorias especializadas.
O lder deve ser moldado, trabalhando no sentido de desenvol-
ver esta qualidade, a liderana, para o grupo.
Muitas pessoas j nascem com uma espcie de liderana natu-
ral e que, se no trabalhada corretamente, poder ao invs de gerar
progressos no grupo, acontecer o inverso e provocar rachas entre
os componentes.
O trabalho do lder justamente administrar as diversas faces
existentes no grupo. As vaidades e personalidades de cada indiv-
duo so diferentes e cabe ao lder ter a percepo do que h em sua
volta e encaixar cada pea na engrenagem da organizao para
que seu rendimento seja otimizado.
Como dizem, o grupo exatamente a cara de seu lder.
Se um grupo no produz com efccia e fca aqum dos resul-
tados esperados, pode Ter certeza de que falta qualidade na lide-
rana.
(...) se os gerente forem bem sucedidos e efcazes ao mesmo
tempo, sua infuncia tender a levar a uma produtividade e de-
senvolvimento organizacional duradouro. (Psicologia para Admi-
nistradores-Hersey/Blanchard).
O lder moderno tem que saber principalmente motivar os in-
divduos no grupo, mesmo frente s condies mais adversas e
canalizar esta motivao diretamente para o aumento da produtivi-
dade, com a qualidade desejada.
Ter seguidores-aliados voluntrios algo que diferencia clara-
mente lder de no- lder. Se um lder deve ter seguidores, grande
parte de sua atividade est relacionada obteno de apoio das
pessoas, ou seja, a conseguir seguidores.
A liderana um campo de interao, onde a tarefa central
o desenvolvimento de um slido relacionamento profssional com
os outros. Os novos lderes atuam como agentes de mudana, for-
ando as pessoas a pensar em um futuro incerto, e se preparar para
esse futuro. Esses lderes concentram-se menos em direcionar e
controlar o comportamento dos trabalhadores e mais em desenvol-
ver a iniciativa dos funcionrios apoiando suas ideias.
48
Alguns fatores so efcazes para manter a interao ou o en-
volvimento da equipe de trabalho:
Estabelecer metas vlidas - objetivos estratgicos
dentro da organizao;
Obter o comprometimento das pessoas - ter a certeza
de que o colaborador produzir resultados especfcos numa faixa
de tempo razovel dentro dos limites estabelecidos;
Aceitar responsabilidades - pelos resultados de seus
subordinados;
Apoiar e assistir os subordinados - fornecendo-lhes
os recursos e apoio moral que os capacitar a executar seus tra-
balhos;
Tomar decises - esta a atividade que o lder desem-
penha para chegar a concluses e fazer seus julgamentos. As
decises se aplicam ao grupo como um todo. Uma vez que a
deciso de orientao geral seja formulada, o lder delega tanta
autoridade ao subordinado quanto lhe for possvel.
Comunicao - trocar informaes com os subordina-
dos, associados, superiores e outros, sobre planos, progressos e
problemas; e
Melhorias - utilizar metodologia da Qualidade Total
para melhorar os processos de trabalho
O lder faz com que o grupo se comprometa com o seu plano.
necessrio assumir os riscos do que ir fazer e ouvir os resul-
tados de uma certa forma cobrando-os e determinando o que
prioridade. Deve ser um possibilitador, ou seja, ter a funo de
facilitar contatos com pessoas de outras reas e ajudar a desen-
volver planos de ao.
Motivao
A motivao um conceito que se invoca com frequncia
para explicar as variaes de determinados comportamentos e, se
dvida, apresenta uma grande importncia para a compreenso
do comportamento humano, um estado interno resultante de uma
necessidade que desperta certo comportamento.
Os usos que uma pessoa der s suas capacidades humanas
dependem da sua motivao, seus desejos, suas carncias, ambi-
es, apetites, amores, dios e medos. As diferentes motivaes
e cognies de uma pessoa explicam a diferena de cada uma.
Alguns psiclogos afrmam que motivao o desejo consciente
de se obter algo, sendo, assim, uma determinante da forma como
o indivduo se comporta. As organizaes tentaram, atravs do
modelo mecanicista, impor que o trabalhador separe a realidade
da vida profssional. Mera iluso. A pessoa um todo, em que
convivem razo e emoo, vida pessoal e profssional. A grande
luta ser preparar de forma mais afetiva as questes pessoais e
profssionais.
Atualmente o mercado de trabalho est muito competitivo,
exigindo que as pessoas estejam em constante inovao. E para
que isso ocorra devemos estar sempre motivados em nosso traba-
lho, pois o nosso desempenho a garantia de nossa permanncia.
A motivao humana complexa e por isso tem se tornado
uma rea de bastante preocupao na teoria e praticas adminis-
trativas. Essa preocupao consiste na busca de uma relao mais
satisfatria entre o colaborador e a organizao. A motivao
uma fora interior propulsora, de importncia decisiva no desen-
volvimento do ser humano. Assim como na aprendizagem em
geral, o ato de aprender algo ativo no passivo.
Baseado nos conceitos sobre motivao que foram relacio-
nados nesse estudo, defnimos motivao como fatores impul-
sionadores que nos levam as determinadas aes. Na perspectiva
organizacional, motivar incentivar pessoas e equipes a traba-
lhar da melhor maneira possvel atravs da construo de um am-
biente favorvel ao desempenho de suas aptides.
O crescimento dos estudos da motivao se da pela possi-
bilidade de atender os sonhos dos dirigentes de criar um modo
que mantenha o homem trabalho, conforme as perspectivas da
organizao. O estudo da motivao no trabalho o foco central
do trabalho sobre o processo de motivao nas organizaes. As
teorias da motivao tratam das foras propulsoras do individuo
para o trabalho e esto normalmente associadas produtividade e
ao desempenho, despertado interesse de dirigentes. Observando a
complexidade e importncia da motivao nas organizaes atuais
e devido sua infuencia nos resultados os Executivos e chefes gos-
tariam de ver seus funcionrios motivados e integrados com os ob-
jetivos da empresa de forma a atingir o mximo de produtividade.
Os indivduos se tornam um meio para a busca dos fns defnidos
pela organizao devido ao uso de padres organizacionais de mo-
tivao da mesma. Afnal, um profssional motivado produz muito
mais.
Grupos Organizacionais
Equipes
A importncia de se trabalhar em equipe e a troca de informa-
es entre as pessoas que compem grupos formais e informais
nas organizaes.
O trabalho em equipe algo comum nas organizaes mais
modernas, tantos nas pequenas como nas mdias e grandes empre-
sas. So raros os executivos que acham ou pensam que um cola-
borador para ser produtivo precisa estar em uma sala fechada, se-
parado dos demais funcionrios da empresa, exercendo sua funo
de maneira isolada.
O homem um ser que no vive e digamos no pode viver
isolado. Posso citar o caso de Ado e Eva, situao na qual Deus
criou a mulher, um ser igual ao homem em forma e pensamento
porque no existia entre os seres criados, algum animal que pu-
desse servir de companhia ao homem. Perdoem-me os cticos se
recorri a um texto bblico para iniciar essa discusso.
Ora, se desde os tempos antigos o homem percebeu a neces-
sidade de estar com outro ser igual a ele para viver, hoje com a
tecnologia avanada, com a diminuio das fronteiras que fazem
com que as pessoas que esto a quilmetros de distncia das ou-
tras se comuniquem trocando informaes, conhecimentos e expe-
rincias, como possvel que em uma organizao os indivduos
trabalhem isolados?
Em qualquer lugar do mundo se encontra grupos de pessoas
que compartilham os mesmos interesses e objetivos, grupos in-
formais que gostam da mesma msica, tm os mesmos gostos e
opinies, enfm. Fora do ambiente de trabalho existem inmeros
grupos de pessoas que trocam experincias importantes at mesmo
para a sobrevivncia do prprio grupo; portanto, em uma organi-
zao no deve ser diferente. Os grupos dentro de uma empresa
so formados para cumprir uma misso e por isso compartilham
dos mesmos objetivos, e cada qual vai usar da sua criatividade e
experincia para solucionar os problemas da empresa.
49
Pesquisas comprovam que as melhores solues para os pro-
blemas das empresas surgiram de conversas entre as pessoas de
uma equipe ou de grupos informais dentro da organizao. O bate
papo do dia a dia pode trazer resultados positivos em situaes de
difcil soluo. Muitas vezes, pessoas que trabalham isoladas sob
presso no conseguem aforar a sua criatividade e conversas
com a equipe ou com um colega de trabalho pode trazer tona uma
grande ideia que pode ser para colocada futuramente em prtica.
As empresas devem apoiar e reforar o trabalho em equipe,
incentivar isso com pessoas que tm difculdades em lidar com
os demais colegas de trabalho, promover ofcinas de socializao
para uma troca maior de experincia e conhecimento entre os seus
colaboradores.
Uma forma de se obter vantagem competitiva ter uma equipe
coordenada, que compartilha ideias, experincias e conhecimentos
de forma clara e efcaz, composta por pessoas que usam uma lin-
guagem clara e uma comunicao efetiva. Para os colaboradores,
quanto maior a interao com seus colegas de trabalho, melhor
ser o seu ambiente de trabalho pois, tais pessoas se sentiro mais
seguras por estarem em um ambiente no qual todas as pessoas bus-
cam alcanar um mesmo objetivo.
Ento, se voc j faz parte de um grupo qualquer na sua rua,
na sua igreja, comunidade, na internet ou em qualquer outro lugar,
ento ingresse tambm em um grupo na organizao em que voc
trabalha. E para as pessoas que desejam montar o seu negcio,
principalmente as futuras empreendedoras ou ainda para as pes-
soas que j tm o seu empreendimento, saibam que ter uma equipe
importante, das equipes que surgem as melhores ideias para
alavancar o seu negcio e seus lucros. Mas, no basta apenas ter
uma equipe, preciso saber organiza-la e coordena-la para que no
haja rudos na comunicao, para que as informaes sejam disse-
minadas por toda a empresa, fazendo com que esta se torne uma
organizao que aprende e que acumule conhecimento.
Uma prova disso aconteceu no meu trabalho essa semana. De
um bate papo tarde, de uns minutos tirados para tomar um caf,
uma ideia surgiu de um colega de trabalho e esta ideia comeou a
ser trabalhada de tal forma que, futuramente, se tornar uma van-
tagem competitiva para a empresa na qual trabalho, como tambm
fonte de inovao nos processos j existentes na empresa.
Cultura Organizacional
A cultura organizacional ou cultura corporativa o con-
junto de hbitos e crenas estabelecidos atravs de normas, valo-
res, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros
da organizao. Ela refere-se ao sistema de signifcados comparti-
lhados por todos os membros e que distingue uma organizao das
demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que
existe em uma organizao. A essncia da cultura de uma empresa
expressa pela maneira como ela faz seus negcios, a maneira
como ela trata seus clientes e funcionrios, o grau de autonomia
ou liberdade que existe em suas unidades ou escritrios e o grau
de lealdade expresso por seus funcionrios com relao empresa.
A cultura organizacional representa as percepes dos dirigentes e
funcionrios da organizao e refete a mentalidade que predomina
na organizao. Por esta razo, ela condiciona a administrao das
pessoas.
Em outras palavras, a cultura organizacional representa as nor-
mas informais e no escritas que orientam o comportamento dos
membros de uma organizao no dia-a-dia e que direcionam suas
aes para o alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, a
cultura que defne a misso e provoca o nascimento e o estabeleci-
mento dos objetivos da organizao. A cultura precisa ser alinhada
juntamente com outros aspectos das decises e aes da organiza-
o como planejamento, organizao, direo e controle para que se
possa melhor conhecer a organizao.
Pode-se ou Deve-se Mudar a Cultura de uma Organizao?
Para que a organizao possa sobreviver e se desenvolver, para
que existam revitalizao e inovao, deve-se mudar a cultura orga-
nizacional. Esse conceito responde plenamente esta questo, a revi-
talizao e a inovao so fatores importantes para as empresas, e de
certo modo s se consegue isso mudando a cultura da organizao.
O esforo de entendimento mtuo dentro da empresa uma
maneira de garantir uma estrutura consistente e manter o ritmo de
produtividade da organizao. Para montar as equipes com um per-
fl variado preciso de um enfoque cultural e escolher as pessoas
que so diferentes. O que faz uma empresa forte o respeito mtuo
interno, ele que poder gerar respostas rpidas e efcientes. Se as
diversidades forem integradas em torno de um nico compromisso,
a empresa estar sempre pronta para administrar as mudanas que
forem necessrias. S se consegue isso com uma cultura organiza-
cional forte, onde as pessoas tm os valores e princpios da empresa
disseminados de forma clara, onde todos tem orgulho de fazer parte
de uma organizao transparente e focada no sucesso.
Ferramentas que ajudam na mudana na Cultura da Organi-
zao
Clareza de objetivos, valores e princpios: Onde a empresa
tem seus objetivos claros, defnidos, formalmente estabelecidos e
orientados para mdio e longo prazo. Para dar certo a empresa deve
fazer com que todos funcionrios tenham acesso aos seus objetivos,
ter defnidos os valores e princpios, sendo relembrados periodica-
mente (Ex. reunio mensal), isso auxilia no processo de mudana e
seu retorno pode ser de mdio prazo, caso bem divulgado e aplicado.
Imagem de produtos e servios: Grau em que os vrios p-
blicos (internos e externos) percebem a qualidade dos produtos e
servios oferecidos. No basta o cliente externo ter percepo da
empresa, mas tambm os funcionrios, a venda interna muito
importante, divulgao de projetos que esto sendo executados, con-
quistas, detalhes sobre a qualidade de seus produtos e servios, de-
vem ser do conhecimento dos clientes internos e externos, fazendo
com que o funcionrio tenha orgulho do seu trabalho. Seu resultado
na mudana pode ser notado no longo prazo. Deve ser tambm ser
trabalhado constantemente, para manter os funcionrios informados.
Integrao e comunicao: Onde a estrutura da organizao
permite a comunicao interna entre os diversos nveis de forma
simples e aberta. Tendo tambm a colaborao e parceria como
meio existente como auxlio mtuo, sendo tanto internamente (fun-
cionrios) quanto externamente (fornecedores). A comunicao
fexvel, entre subordinados e gestores, caso a empresa for muito
fechada se dar num perodo de longo prazo, porm sendo um pou-
co mais fexvel, se dar no curto ou mdio prazo. A poltica de
portas abertas deve ser incentivada pelos gestores at se tornar
comum na organizao.
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Abertura a novas idias: Grau em que a empresa dinmica,
est atenta s mudanas, tem senso de oportunidade, estabelece
objetivos arrojados, lder de tendncias e cria um ambiente mo-
tivador. Nesse ambiente a empresa valoriza e incentiva as novas
idias de seus colaboradores. Pode ser feito incentivos fnanceiros
como premiaes por economia na mudana de algum processo,
criar uma caixa de sugestes, ter reunies peridicas entre setores
na busca de melhorias, criar um grupo de melhoria, etc. Depende
muito da comunicao, ela deve ser aberta a ponto do funcionrio
ter a ousadia de expor e criar novos mtodos e procedimentos.
um trabalho que pode trazer resultados no curto, mdio, ou longo
prazo.
Desempenho profssional: O trabalho estimulante para
os funcionrios e oferece desafos profssionais, possibilidade de
crescimento e valorizao pessoal. A prpria prtica de idias faz
com que o profssional sinta-se mais valorizando, pode-se tambm
fazer rodzios, onde o funcionrio deixa de ser um especialista
numa funo e comea a ter conhecimento de outras atividades,
ajudando no entendimento do todo do processo e seu objetivo f-
nal. A construo de um plano de carreira tambm importante,
mas certamente mais vivel em empresas de grande porte. Seus
resultados so de mdio a longo prazo.
Aprendizado: A empresa estimula e proporciona oportunida-
de de desenvolvimento profssional para os funcionrios. A em-
presa no passa da fase de apenas cobrar qualifcao do quadro
funcional, mas passa a incentivar. Pode-se fazer isso com cursos
internos, auxlio fnanceiro nos estudos (faculdade, curso de ln-
guas, cursos profssionalizantes especfcos, etc.). Pode ser im-
plantado com divulgao de uma nova poltica de valorizao dos
funcionrios incentivando aos estudos, tem um refexo muito bom,
e seus resultados podem ser de curto prazo.
Critrios para recrutamento, seleo, promoo de emprega-
dos. Os tipos de pessoas que so contratadas e os que tm sucesso
so aqueles que aceitam e comportam-se de acordo com os valores
da organizao. fundamental no ter o favoritismo de algumas
pessoas, onde o carter paternalista, pode ser visto muito forte-
mente em empresas familiares acontecer tornando a organizao
desacreditada internamente. Aplica-se com um recrutamento e se-
leo feita por profssionais qualifcados, onde so buscados pro-
fssionais que se encaixam com o perfl da vaga e os objetivos da
organizao. Seu retorno de longo prazo.
importante porm ressaltar que antes de qualquer atitude
deve-se primeiramente fazer um diagnstico da atual cultura da
organizao, para poder assim fazer um plano de ao e fnalmente
executa-lo e controla-lo.
Aplicao das ferramentas citadas
Os mecanismos acima citados, realmente podem ser aplica-
dos, e so formas de fazer com que a organizao mude sua cultura
corporativa, claro que se deve observar o tamanho e a estrutura de
cada empresa e adaptar a ferramenta conforme sua situao.
A mudana da cultura certamente comea de cima para baixo,
e podem e devem ser executadas pela Diretoria (CEO). Os geren-
tes intermedirios, supervisores, ou chefes de departamentos, de-
vem obrigatoriamente fazer parte do processo, ou etapas como a
de comunicao no funcionariam, seu papel tambm incentivar
as mudanas propostas, por eles que as instrues normalmente
chegam, e se falhar nessa etapa todo o processo pode vir por gua
abaixo.
Dessa forma conclui-se que apenas com a integrao de todos
possvel fazer com que se mude a cultura de uma organizao.
O que cultura
Cultura o termo genrico usado para signifcar duas acep-
es diferentes. De um lado, o conjunto de costumes, civilizao
e realizaes de uma poca ou povo, e, de outro lado, artes, eru-
dio e demais manifestaes mais sofsticadas do intelecto e da
sensibilidade humana, consideradas coletivamente. A cultura orga-
nizacional nada tem a ver com isto. No estudo das organizaes,
a cultura equivale ao modo de vida da organizao em todos os
seus aspectos, como idias, crenas, costumes, regras, tcnicas,
etc. Neste sentido, todos os seres humanos so dotados de cultura,
pois fazem parte de algum sistema cultural. Em funo disso, toda
pessoa tende a ver e julgar as outras culturas a partir do ponto
de vista de sua prpria cultura. Da o relativismo: as crenas e
comportamentos s podem ser compreendidos em relao ao seu
contexto cultural.
Cada organizao cultiva e mantm a sua prpria cultura.
por este motivo que algumas empresas so conhecidas por algumas
peculiaridades prprias. Os administradores da Procter & Gamble
fazem memorandos que no ultrapassam uma pgina. Todas as
reunies da Du Pont comeam com um comentrio obrigatrio so-
bre segurana. O pessoal da Toyota est concentrado em perfeio.
A cultura representa o universo simblico da organizao e
proporciona um referencial de padres de desempenho entre de
padres de desempenho, entre os funcionrios, infuenciando a
pontualidade, a produtividade e a preocupao com qualidade e
servio ao cliente.
A cultura exprime a identidade da organizao. Ela cons-
truda ao longo do tempo e passa a impregnar todas as prticas,
impregnar todas as prticas, constituindo um complexo de repre-
sentaes mentais e um sistema coerente de signifcados que une
todos os membros em torno dos mesmos objetivos e dos mesmos
modos de agir. Ela serve de elo entre o presente e o passado e con-
tribui para a permanncia e a coeso da organizao. Em outras
palavras, a cultura organizacional representa as normas informais
e no escritas que orientam o comportamento dos membros de
uma organizao no dia-a-dia e que direcionam suas aes para o
alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, a cultura que
defne a misso e provoca o nascimento e o estabelecimento dos
objetivos da organizao. A cultura precisa ser alinhada juntamen-
te com outros aspectos das decises e aes da organizao como
planejamento, organizao, direo e controle para que se possa
melhor conhecer a organizao.
Componentes da cultura organizacional
Toda cultura se apresenta em trs diferentes nveis: artefatos,
valores compartilhados e pressuposies bsicas.
Artefatos: Constituem o primeiro nvel da cultura, o mais su-
perfcial, visvel e perceptvel. Artefatos so as coisas concretas
que cada um v, ouve e sente quando se depara com uma organi-
zao. Incluem os produtos, servios, e os padres, de comporta-
mento dos membros de uma organizao. Quando se percorre os
escritrios de uma organizao, pode-se notar como as pessoas se
vestem, como elas falam, sobre o que conversam, como se com-
portam, o que so importantes e relevantes para elas. Os artefatos
so todas ou eventos que podem nos indicar visual ou auditiva-
mente como a cultura da organizao. Os smbolos, as histrias,
os heris, os lemas, as cerimnias anuais so exemplos de artefa-
tos.
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Valores compartilhados: Constituem o segundo nvel da
cultura. So os valores relevantes que se tornam importantes para
as pessoas e que defnem as razes pelas quais elas fazem o que
fazem. Funcionam como justifcativas aceitas por todos os mem-
bros. Em muitas culturas organizacionais os valores so criados
originalmente pelos fundadores da organizao.
Pressuposies bsicas: Constituem o nvel mais ntimo,
profundo e oculto da cultura organizacional. So as crenas in-
conscientes, percepes, sentimentos e pressuposies dominantes
nos quais as pessoas acreditam. A cultura prescreve a maneira de
fazer as coisas adotadas na organizao, muitas vezes atravs de
pressuposies no escritas e nem sequer faladas.
Os funcionrios aprendem a cultura organizacional atravs de
vrias formas, como histrias, rituais, smbolos materiais e lingua-
gem.
Histrias: Contos e passagens sobre o fundador da compa-
nhia, lembranas, sobre difculdades ou eventos especiais, regras
de conduta, corte e recolocao de funcionrios. Acertos e erros do
passado geralmente ancoram o presente no passado e explicam a
legitimao das prticas atuais.
Rituais e Cerimonias: So sequncias repetitivas de ativida-
des que expressam e reforam os valores principais da organiza-
o. As cerimnias de fm de ano e as comemoraes do anivers-
rio da organizao so rituais que renem e aproximam a totalida-
de dos funcionrios para motivar e reforar aspectos da cultura da
organizao, bem como reduzir os confitos.
Smbolos Materiais: A arquitetura do edifcio, as salas e me-
sas, o tamanho e arranjo fsico dos escritrios constituem smbolos
materiais que defnem o grau de igualdade ou diferenciao entre
as pessoas e o tipo de comportamento (como assumir riscos ou
seguir a rotina, autoritarismo ou esprito democrtico, estilo par-
ticipativo ou individualismo, atitude conservadora ou inovadora)
desejado pela organizao. Os smbolos materiais constituem a
comunicao no verbal.
Linguagem: Muitas organizaes e mesmo unidades dentro
das organizaes utilizam a linguagem como um meio de iden-
tifcar membros de uma cultura ou subcultura. Ao aprender a
linguagem, o membro confrma a aceitao da cultura e ajuda a
preserva-la. As organizaes desenvolvem termos singulares para
descrever equipamentos, escritrios, pessoas - chaves, fornecedo-
res, clientes ou produtos. Tambm a maneira como as pessoas se
vestem e os documentos utilizados constituem formas de expressar
a cultura organizacional.
A cultura organizacional se caracteriza pela sua aceitao im-
plcita pelos seus membros. Ela tambm reforada pelo prprio
processo de seleo, que elimina as pessoas com caractersticas
discrepantes com os padres estabelecidos e ajuda a preservar a
cultura.
Tipos de cultura:
Culturas adaptativas: Caracterizam-se pela sua maleabilida-
de e fexibilidade e so voltadas para a inovao e a mudana. So
organizaes que adotam e fazem constantes revises e atualiza-
es, em suas culturas adaptativas se caracterizam pela criativida-
de, inovao e mudanas. De um lado, a necessidade de mudana
e a adaptao para garantir a atualizao e modernizao, e de ou-
tro, a necessidade de estabilidade e permanncia para garantir a
identidade da organizao. O Japo, por exemplo, um pas que
convive com tradies milenares ao mesmo tempo em que cultua
e incentiva a mudana e a inovao constantes.
Culturas conservadoras: Se caracterizam pela manuteno
de idias, valores, costumes e tradies que permanecem arraiga-
dos e que no mudam ao longo do tempo. So organizaes con-
servadoras que se mantm inalteradas como se nada tivesse muda-
do no mundo ao seu redor.
Culturas fortes: Seus valores so compartilhados intensa-
mente pela maioria dos funcionrios e infuencia comportamentos
e expectativas.
Culturas fracas: So culturas mais facilmente mudadas.
Como exemplo, seria uma empresa pequena e jovem, como est
no incio, mais fcil para a administrao comunicar os novos
valores, isto explica a difculdade que as grandes corporaes tem
para mudar sua cultura.
6.9 GESTO DA FOLHA DE PAGAMENTO.
A folha de pagamento faz parte da Gesto de Pessoal ou Re-
cursos
Humanos, por muito tempo chamado de Departamento Pes-
soal, expresso que vem desde a poca dos escravos.

A folha de pagamento um documento de emisso obrigatria
para efeito de fscalizao trabalhista e previdenciria. A empresa
obrigada a preparar a folha de pagamento da remunerao paga,
devida ou creditada a todos os empregados a seu servio.
Quando se trata de TI, o conceito de Folha de Pagamento
bem mais abrangente do que o citado no pargrafo anterior.

Conceitos
Nas sesses seguintes citaremos alguns conceitos do universo
da folha de pagamento. No sero citados todos, pois so muitos e
o artigo fcaria muito grande. Os principais sero abordados para
que o leitor tenha uma noo da dimenso de uma folha de paga-
mento.

Empregador
De acordo com art. 2 da CLT, considera-se como emprega-
dor a empresa, individual ou coletiva, que, assumindo os riscos da
atividade econmica, admite, assalaria e dirige a prestao pessoal
de servios.
Cabe a ele organizar, administrar ou controlar o trabalho que
deve ser feito com o objetivo de melhor administrar as empresas.

Empregado
De acordo com o art. 3 da CLT considera-se empregada toda
pessoa fsica que presta servio de natureza no eventual a em-
pregador, sob a dependncia deste e mediante salrio. Cabe a ele
executar seu trabalho de acordo com as regras estabelecidas pelo
empregador, visto que coloca sua mo-de-obra a disposio dele,
o qual dirige o trabalho dizendo o que e como fazer.
A relao de trabalho estabelecida entre duas pessoas podem
ser de diferentes tipos, de acordo com o trabalho a ser desenvol-
vido e com o interesse das partes envolvidas. Podem ser com ou
sem vnculo empregatcio, terceirizado, avulso, temporrio, dentre
outros.
52
Documentos para Contratao de um Empregado
Carteira de Trabalho (CTPS);
Cdula de identidade (RG);
Ttulo de eleitor (obrigatrio para os candidatos a partir de
18 anos) ;
Certifcado de reservista (para os candidatos do sexo mascu-
lino com 18 anos ou mais);
C.P.F;
Atestado de Sade Ocupacional (admissional);
Fotos 3 x 4;
Certido de Casamento;
Certido de Nascimento dos flhos at de 21 anos ou inv-
lidos de qualquer idade, necessria para o pagamento do salrio
famlia e deduo do Imposto de Renda;

Registro do Empregado
O empregado dever ser registrado no momento em que pas-
sar a prestar servio empresa.

O registro pode ser feito em livros, fchas, sistema eletrnico
ou informatizado que utilize meio magntico ou tico.

O registro deve conter obrigatoriamente as seguintes infor-
maes:

Identifcao do empregado, com nmero, srie e UF da Car-
teira de Trabalho e Previdncia Social CTPS;
Data de admisso, e quando o funcionrio for desligado a
data da demisso;
Remunerao e forma de pagamento;
Local e horrio de trabalho;
Concesso de frias;
Identifcao da conta vinculada ao FGTS e da conta do PIS/
PASEP;
Acidente de trabalho e doena profssional, quando tiverem
ocorrido;
O registro de empregado dever estar sempre atualizado e
numerado sequencialmente por estabelecimento.

Obrigaes na Admisso

Alm do registro e anotaes na carteira, o Departamento Pes-
soal dever efetuar:
Contrato de experincia / trabalho;
Declarao de dependentes para imposto de renda;
Ficha de salrio famlia;
Opo de vale transporte;
Acordo de prorrogao de horas;
Termo de responsabilidade (concesso de salrio famlia);
Acordo de compensao de horas se for o caso;
Cadastrar o funcionrio no PIS caso seja o 1 emprego.

A Folha
O uso da Folha de Pagamento obrigatrio para o empregador
e deve fcar disposio da fscalizao. Ela pode ser feita mo,
por processo mecnico ou eletrnico. Nela so registrados mensal-
mente todos os valores referentes remunerao dos empregados,
divididos em duas partes:
PROVENTOS so os valores de ganho do funcionrio e po-
dem ser compostos por:
Salrio
Horas extras
Adicional de Insalubridade
Adicional de periculosidade
Adicional noturno
Salrio-famlia
Dirias de viagem
Ajuda de custo
Quinqunios
Prmios
Gratifcaes
Outros

DESCONTOS so os valores que devem ser deduzidos do
trabalhador referentes a:
INSS
Imposto de renda retido na fonte
Contribuio sindical
Seguros
Adiantamentos
Faltas e atrasos
Vale-transporte
Convnio com farmcia
Convnio com associao
Outros

Existe uma grande diferena entre os Servidores Pblicos e
os Funcionrios do Setor Privado, pois cada um tem as suas ca-
ractersticas e legislaes especfcas regidas pelo Estatuto dos
Servidores Pblicos ou CLT (Consolidao das Leis do Trabalho)
respectivamente.
Com respeito Administrao Pblica segmentada confor-
me segue:

A Direta que contempla os servidores pblicos estatutrios;
A Indireta que contempla os empregados pblicos celetistas;

Na administrao privada os empregados so regidos pela
CLT.

Principais Clculos na Folha de Pagamento Proventos

Salrio Base
O salrio base ser aquele defnido pelo empregador no ato da
contratao, existem vrios tipos de salrio: por ms (mensalista),
por hora (horista), por comisso (comissionado), dentre outros.

Remunerao
Remunerao o salrio acrescido dos adicionais: Horas Ex-
tras, Adicional de Periculosidade, Adicional de Insalubridade etc.

Jornada Mensal
a quantidade de horas trabalhas por ms pelo colaborador.
Por padro esta jornada de 220 horas por ms, podendo variar
conforme a profsso. Por exemplo: telefonista que trabalha 36
horas semanais tem uma jornada de 180 horas por ms.
53
Jornada Diria
Divide-se a Jornada Mensal por 30. Ou seja, JD = JM / 30.
No caso de uma jornada mensal de 220 horas, temos uma jornada
diria de 7,333...

Horas Extras
A jornada normal de trabalho do funcionrio poder ser acres-
cida em duas horas, mediante acordo escrito entre empregado e
empregador ou mediante acordo coletivo ou conveno coletiva
de trabalho, sendo essa jornada paga obrigatoriamente acrescida
no mnimo em 50% sobre o valor da hora normal pelo empregador.

Adicional Noturno
O adicional noturno devido aos funcionrios que trabalhem
no horrio compreendido entre as 22:00 e as 05:00 da manh do
outro dia. A hora de servio noturno reduzida para 52 minutos e
30 segundos. O percentual de Adicional Noturno de no Mnimo
de 20%.

Adicional de Insalubridade
O adicional de Insalubridade devido aos funcionrios, cuja
atividade profssional esteja exposta a agentes nocivos a sua sade,
acima dos limites de tolerncia fxados em razo da natureza, da
intensidade do agente e do efeito.

Adicional de Periculosidade
O adicional de periculosidade devido aos funcionrios, que
na forma da regulamentao aprovada pelo Ministrio do Traba-
lho, no exerccio de suas atividades estejam em contato perma-
nente com infamveis, eletricidade ou explosivos em condies
de risco.

Salrio Famlia
O Salrio Famlia o valor fxado pela Previdncia Social
(INSS), proporcional aos dias trabalhados nos meses de Admisso
e Demisso.
Faz jus ao Salrio Famlia, o funcionrio cujo salrio mensal,
mais os adicionais, no atinjam o limite estipulado, e esteja com a
documentao exigida por lei em dia com o departamento pessoal
ou RH, ser devido uma quota para cada flho, vlida at 14 anos
ou os flhos invlidos de qualquer idade.
O valor do salrio famlia pago pelo INSS, em forma de
deduo da GPS da empresa.
Principais Clculos na Folha de Pagamento Descontos
Faltas, Atrasos e Sadas Antecipadas Injustifcadas
Os dias correspondentes s faltas, sero computados para efei-
to de frias e 13 salrio e devero ser lanados em dias. J os
atrasos e sadas antecipadas, devero ser lanados em horas e no
sero computados para efeito de frias e 13 salrio.

Contribuio Sindical
A contribuio Sindical corresponde ao desconto de 1/30 so-
bre a remunerao do funcionrio, este desconto ocorre normal-
mente no ms de maro de cada ano. J o recolhimento por parte
da empresa ser no ms de abril de cada ano.
Vale Transporte
Para os funcionrios que optarem pela utilizao do vale
transporte, a empresa poder descontar na sua folha de pagamento
at 6% do salrio do funcionrio, desde que este no supere o valor
do Vale Transporte entregue ao funcionrio.

INSS
Contribuio devida a Previdncia Social. Os percentuais va-
riam conforme o salrio de contribuio, limitado a um teto m-
ximo, podendo ser de 8%, 9% e 11%. Observe abaixo a tabela
defnida pelo INSS:

IRRF
O Imposto de Renda a tributao devida sobre os rendimen-
tos do trabalho assalariado, tais como: salrios, horas extras, adi-
cionais e outras receitas admitidas em lei pela Receita Federal.
FGTS Fundo de Garantia por Tempo de Servio
Foi criado em 1967 pelo Governo Federal para proteger o tra-
balhador demitido sem justa causa, mediante a abertura de uma
conta vinculada ao contrato de trabalho. At o dia 07 de cada ms,
as empresas depositam, em contas abertas na CAIXA ECON-
MICA FEDERAL - CEF em nome dos seus empregados, o valor
correspondente a 8% da remunerao de cada funcionrio.

Algumas Obrigaes Trabalhistas e Previdencirias
CAGED - Encaminhar at o dia 7 do ms subsequente a GA-
GED - Cadastro Geral de Empregados e Desempregados por de
meio eletrnico, com utilizao do aplicativo correspondente for-
necido pelo MTB.

PIS - Cadastrar, imediatamente aps a admisso, os emprega-
dos ainda no cadastrados no PIS/PASEP.

FGTS - Recolher at o dia 7 (sete). Se no houver expediente
bancrio neste dia, recolher no 1 dia til anterior aos depsitos
relativos ao Fundo de Garantia do Tempo de Servio, incidente
sobre a remunerao do ms anterior (Lei n 8.036/90).

GPS - O empregador deve encaminhar ao sindicato represen-
tativo da categoria profssional mais numerosa entre seus empre-
gados, at o dia 20 de cada ms, cpia da GPS Guia da Previdn-
cia Social, das contribuies recolhidas ao INSS, relativamente
competncia anterior.

GFIP - Entrega das informaes dos fatos geradores de con-
tribuies previdencirias relativas ao 13 salrio pago no ms de
dezembro do ano anterior, informando obrigatoriamente em GFIP
como competncia 13.

DIRF - A DIRF Declarao de Imposto de Renda na Fon-
te a obrigao de informar Receita Federal as retenes do
imposto de renda, tanto de salrios como de outros rendimentos.
Devem tambm ser remetidos os comprovantes de reteno e de
rendimentos, aos respectivos benefcirios.

RAIS - Os empregadores so obrigados a entregar, no prazo
estipulado por cronograma de entrega do MTE, a RAIS Relao
Anual de Informaes Sociais devidamente preenchida.
54
6.10 LEGISLAO EM RECURSOS
HUMANOS.
Consolidao das Leis do Trabalho
A Consolidao das Leis do Trabalho (CLT) foi criada atravs
do Decreto-Lei n 5.452, de 1 de maio de 1943 e sancionada pelo en-
to presidente Getlio Vargas, unifcando toda legislao trabalhista
ento existente no Brasil. Seu objetivo principal a regulamentao
das relaes individuais e coletivas do trabalho, nela previstas. Foi
assinada em pleno Estdio de So Janurio (Club de Regatas Vasco
da Gama), que estava lotado para a comemorao da assinatura da
CLT.
Veja abaixo a transcrio do art. 1 da CLT.
Art. 1 - Esta Consolidao estatui as normas que regulam as
relaes individuais e coletivas de trabalho, nela previstas.
O termo CLT tambm utilizado para denominar o individuo
que trabalha com registro em carteira de trabalho. O seu oposto o
profssional que trabalha como pessoa jurdica(PJ), ou profssional
autnomo, estagirio, ou ainda como funcionrio pblico estatut-
rio.
Histria
A CLT surgiu como uma necessidade institucional aps a cria-
o da Justia do Trabalho em 1939. Em janeiro de 1942 o presi-
dente Getlio Vargas e o ministro do trabalho Alexandre Marcondes
Filho trocaram as primeiras idias sobre a necessidade de fazer uma
consolidao das leis do trabalho. A ideia primria foi de criar a
Consolidao das Leis do Trabalho e da Previdncia Social.
Foram convidados para fazer parte da empreitada os juristas Se-
gadas Viana, Oscar Saraiva, Luiz Augusto Rego Monteiro, Dorval
Lacerda Marcondes e Arnaldo Lopes Sussekind.
Na primeira reunio fcou defnido que a comisso seria divi-
dida em Trabalho e Previdncia e que seriam criadas duas consoli-
daes diferentes. As fontes materiais da CLT foram, em primeiro
lugar, as concluses do 1 Congresso Brasileiro de Direito Social,
realizado em maio de 1941, em So Paulo, para festejar o cinquen-
tenrio da Encclica Rerum Novarum, organizado pelo professor
Cesarino Jnior e pelo advogado Rui Azevedo Sodr. A segunda
fonte foram as convenes internacionais do trabalho. A terceira
foi a prpria Encclica Rerum Novarum e, fnalmente, os pareceres
dos consultores jurdicos Oliveira Viana e Oscar Saraiva, aprovados
pelo ministro do Trabalho.
Em novembro de 1942, foi apresentado o anteprojeto da CLT,
publicado posteriormente no Dirio Ofcial para receber sugestes.
Aps estudar o projeto, Getlio Vargas deu despacho louvando os
co-autores e nomeando os mesmos para examinar as sugestes e
redigir o projeto fnal, fnalmente assinado em 1 de maio de 1943.
A CLT no chamada de Cdigo das Leis Trabalhistas, ao invs
de Consolidao das Leis Trabalhistas porque na poca em que ela
foi criada o mundo estava em plena II Guerra Mundial e todos acre-
ditavam que o tratado de paz iria dispor sobre o Direito do Trabalho
e consagraria princpios aconselhando modifcaes importantes
para o Direito do Trabalho. Sendo assim, no utilizaram o termo
cdigo.
6.11 MEDICINA DO TRABALHO E SADE
OCUPACIONAL.
Medicina do Trabalho
uma especialidade mdica, que tem como fundamento a
preservao da sade do trabalhador.
O mdico do trabalho avalia a capacidade do candidato de-
terminada ocupao e realiza reavaliaes peridicas de sua sa-
de, dando nfase aos riscos ocupacionais aos quais os trabalhado-
res fcam expostos.
Quando se d incio em uma nova empresa, exigido um
exame mdico para por todos os funcionrios, geralmente exames
rpidos, onde analisada a sua frequncia cardaca, condies fsi-
cas, entre outros exames que detectam como est sua sade.
Periodicamente, so realizados exames para se ter uma noo
exata de como esto as condies dos trabalhadores, referente
sade e ao psicolgico de todos da empresa.

Caractersticas da Medicina do Trabalho
Enquanto especialidade mdica, a medicina ocupacional sur-
giu na Inglaterra, na primeira metade do sculo XIX, com a Revo-
luo Industrial.
A exigncia sobre os trabalhadores, o consumo da fora de
trabalho, resultante da submisso deles a um processo acelerado e
desumano de produo, exigiu uma interveno, sob pena de to-
mar invivel a sobrevivncia e reproduo do prprio processo.
Aps analisar as condies de seus funcionrios, Robert Der-
nham, proprietrio de uma fbrica txtil, convocou seu mdico
particular, o Dr. Robert Baker, para criar uma forma de anlise da
sade de toda sua equipe. Baker sugeriu que houvesse um mdico
dentro da empresa, para que todos que ali trabalhassem pudessem
ser avaliados fsicamente.
Com a oportunidade em vista, Dr. Baker tornou-se o mdi-
co da fbrica. Em 1930, seus prstimos deram resultado e logo
servios semelhantes queles foram criados em outras empresas e
fbricas ao redor do mundo.
O efeito causado pela criao de tal habilitao transformou-
-se na Recomendao 112/45, e segundo ela, a expresso servio
de medicina do trabalho designa um servio organizado nos lo-
cais de trabalho ou das condies em que esse se efetue:
assegurar a proteo dos trabalhadores contra todo o risco
que prejudique a sua sade e que possa resultar de seu trabalho ou
das condies em que esse se efetue;
contribuir adaptao fsica e mental dos trabalhadores, em
particular pela adequao do trabalho e pela sua colocao em lu-
gares de trabalho correspondentes s suas aptides;
contribuir ao estabelecimento e manuteno do nvel mais
elevado possvel do bem-estar fsico e mental dos trabalhadores.

Baseados nessas conceituaes, outras caractersticas da me-
dicina do trabalho podem ser vistas, como:
a medicina do trabalho constitui fundamentalmente uma ati-
vidade mdica, e o locus de sua prtica d-se tipicamente nos
locais de trabalho;
55
faz parte de sua razo de ser a tarefa de cuidar da adaptao
fsica e mental dos trabalhadores, supostamente contribuindo na co-
locao destes em lugares ou tarefas correspondentes s aptides. A
adequao do trabalho ao trabalhador, limitada interveno m-
dica, restringe-se seleo de candidatos a emprego e tentativa de
adaptar os trabalhadores s suas condies de trabalho, atravs de ati-
vidades educativas;
atribui-se medicina do trabalho a tarefa de contribuir ao es-
tabelecimento e manuteno do nvel mais elevado possvel do bem-
-estar fsico e mental dos trabalhadores, conferindo-lhe um carter
de onipotncia, prprio da concepo positivista da prtica mdica.
Sade Ocupacional
Sade Ocupacional consiste na promoo de condies laborais
que garantam o mais elevado grau de qualidade de vida no trabalho,
protegendo a sade dos trabalhadores, promovendo o bem-estar fsi-
co, mental e social, prevenindo e controlando os acidentes e as doen-
as atravs da reduo das condies de risco.
A sade ocupacional no se limita apenas a cuidar das condies
fsicas do trabalhador, j que tambm trata da questo psicolgica.
Para os empregadores, a sade ocupacional supe um apoio ao aper-
feioamento do funcionrio e conservao da sua capacidade de
trabalho.
Os problemas mais frequentes dos profssionais que lidam com
a sade ocupacional so as fraturas, os cortes e as distenses por aci-
dentes no trabalho, os distrbios por movimentos repetitivos, os pro-
blemas de viso e de audio e as doenas causadas pela exposio a
substncias anti-higinicas ou radioativas, por exemplo. Tambm se
podem deparar com o stress causado pelo trabalho ou pelas relaes
laborais.
Convm destacar que a sade ocupacional um tema importan-
te para os governos, os quais devem garantir o bem-estar dos traba-
lhadores e o cumprimento das normas no mbito do trabalho. Para
tal, hbito realizarem inspees peridicas de modo a determinar
as condies mediante as quais so desenvolvidos os vrios tipos de
atividades laborais.
Segurana do Trabalho
Segurana do trabalho pode ser entendida como os conjuntos de
medidas que so adotadas visando minimizar os acidentes de trabalho,
doenas ocupacionais, bem como proteger a integridade e a capacida-
de de trabalho do trabalhador.
A Segurana do Trabalho estuda diversas disciplinas como In-
troduo Segurana, Higiene e Medicina do Trabalho, Preveno e
Controle de Riscos em Mquinas, Equipamentos e Instalaes, Psi-
cologia na Engenharia de Segurana, Comunicao e Treinamento,
Administrao aplicada Engenharia de Segurana, O Ambiente e as
Doenas do Trabalho, Higiene do Trabalho, Metodologia de Pesqui-
sa, Legislao, Normas Tcnicas, Responsabilidade Civil e Criminal,
Percias, Proteo do Meio Ambiente, Ergonomia e Iluminao, Pro-
teo contra Incndios e Exploses e Gerncia de Riscos.
O quadro de Segurana do Trabalho de uma empresa compe-
-se de uma equipe multidisciplinar composta por Tcnico de Segu-
rana do Trabalho, Engenheiro de Segurana do Trabalho, Mdico
do Trabalho e Enfermeiro do Trabalho. Estes profssionais formam
o que chamamos de SESMT Servio Especializado em Engenha-
ria de Segurana e Medicina do Trabalho. Tambm os empregados
da empresa constituem a CIPA Comisso Interna de Preveno de
Acidentes, que tem como objetivo a preveno de acidentes e doenas
decorrentes do trabalho, de modo a tornar compatvel permanente-
mente o trabalho com a preservao da vida e a promoo da sade
do trabalhador.
A Segurana do Trabalho defnida por normas e leis. No Brasil,
a Legislao de Segurana do Trabalho compe-se de Normas Regu-
lamentadoras, leis complementares, como portarias e decretos e tam-
bm as convenes Internacionais da Organizao Internacional do
Trabalho, ratifcadas pelo Brasil.
7 PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL.
7.1 PLANEJAMENTO ESTRATGICO.
FUNO PLANEJAMENTO E FERRAMENTAS
A Administrao, em seus primrdios introduo do estudo
cientfco (Henry Fayol) , defniu 5 funes bsicas, no fnal do scu-
lo IX, atrelados Teoria da Administrao Clssica.
Planejar
Organizar
Coordenar
Comandar
Controlar
Entretanto, com a evoluo nos estudos, por volta dos anos 50
(sculo XX), surgiu a Teoria Neoclssica da Administrao, cuja pro-
posio era retomar as abordagens da Teoria Clssica com roupa-
gem diferente, dando destaque em:
nfase na prtica da administrao;
reafrmao relativa das proposies clssicas;
nfase nos princpios gerais de gesto;
nfase nos objetivos e resultados.
A Teoria Neoclssica redefniu as funes bsicas da Administra-
o ao aglutinar as funes Coordenar e Comandar, dando-lhes
outra nomenclatura: Dirigir. Portanto, as funes da Administrao na
Teoria Neoclssica passaram a ser:
Planejar
Organizar
Dirigir
Controlar
Tanto na Teoria Clssica, quanto na Neoclssica, as funes da
Administrao esto ligadas ao Processo Administrativo (PA). Aqui, o
PA totalmente desassociado do Processo Administrativo Disciplinar
(PAD) contido na Lei N. 9784/99, que estabelece normas bsicas so-
bre o processo administrativo no mbito da Administrao Federal
direta e indireta, visando, em especial, proteo dos direitos dos
administrados e ao melhor cumprimento dos fns da Administrao.
PLANEJAMENTO
a primeira das funes, j que servir de base diretora
operacionalizao das outras funes.
56
Estabelece os objetivos, especifcando a forma como sero alcanados. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de aes
para atingir as metas traadas. a funo administrativa que defne objetivos e decide sobre os recursos e tarefas necessrios para alcan-los
adequadamente.
De forma resumida, podemos dizer que a funo do Planejamento antever o futuro, trazer para o presente o que se quer atingir como meta.
A principal decorrncia do Planejamento so os Planos. Estes facilitam no alcance das metas e objetivos do Planejamento. Funcionam tambm
como guias para assegurar os seguintes aspectos:
1. Defnem recursos materiais, humanos, fnanceiros, tecnolgicos, ambientais, etc.
2. Integrar os vrios objetivos a serem alcanados, com vistas coordenao e integrao.
3. Permitem que as pessoas trabalhem em diferentes atividades.
4. Do racionalidade ao processo.
5. Permitem monitorar e avaliar o processo.
Passos/Processos do Planejamento
O Planejamento constitudo de forma sequencial de 6 passos:
1. defnio de objetivos
2. verifcar qual a situao atual em relao aos objetivos
3. desenvolver premissas quanto s condies futuras quanto mais pessoas estiverem atuando na elaborao e compreenso do Planejamento
e quanto mais se obter envolvimento para utilizar premissas consistentes, tanto mais coordenado ser o Planejamento.
4. alternativas de ao
5. escolha de uma ao dentre a cesta de aes
6. implementar o plano e avaliar os resultados
Todos os passos/processos do Planejamento devem considerar suas viabilidades e aceitao pelos envolvidos no Planejamento (colaborado-
res).
Filosofa do Planejamento
De forma ontolgica (essncia), o Planejamento est subordinado a flosofa de ao. Diz-se que o Planejamento a ao do pensamento.
1
a
Planejamento Conservador Voltado para a estabilidade e para a manuteno da situao existente. As decises so tomadas no sentido
de obter bons resultados, mas no necessariamente os melhores possveis. Est mais preocupado em identifcar e sanar defcincias e problemas
internos do que explorar oportunidades ambientais futuras.
2
a
Planejamento Otimizante Voltado para a adaptabilidade e inovao. As decises so tomadas no sentido de obter os melhores resultados
possveis, seja minimizando recursos, seja maximizando o desempenho. Em geral, est baseado na preocupao em melhorar as prticas atualmente
vigentes. Sua base incremental (melhora contnua).
3
a
Planejamento Adaptativo Voltado para as contingncias e para os diferentes interesses envolvidos. Sua base aderente no sentido de
ajustar-se s demandas ambientais e preparar-se para as futuras contingncias.
Vantagens do Planejamento
Aumento do foco e da fexibilidade Orientado para resultados, para prioridades, para vantagens e para mudanas.
Melhoria na coordenao Hierarquia de objetivos uma srie de objetivos interligados juntos de modo que os objetivos em nveis mais ele-
vados so apoiados e suportados por objetivos de nvel mais baixo. Os objetivos hierarquizados criam uma rede integrada de cadeias de meios-fns.
Melhoria no controle Avaliao dos resultados do desempenho e a tomada de ao corretiva para melhorar as coisas quando necessrio.
Administrao do tempo
Tipos de Planejamento
So 3 os tipos de Planejamento: Estratgico, Ttico e Operacional. Cada um desses tipos est associado ao nvel organizacional, ao contedo,
ao tempo e amplitude. Dessa forma, a tabela abaixo retrata de maneira fdedigna o entrelaamento dessas variveis.
NVEL
ORGANIZACIONAL
TIPO DE
PLANEJAMENTO
CONTEDO TEMPO AMPLITUDE
Institucional Estratgico Genrico e Sinttico Longo Prazo
Macroorientado (aborda a
organizao como um todo)
Intermedirio Ttico
Menos genrico e mais
detalhado
Mdio Prazo
Aborda cada unidade organi-
zacional em separado
Operacional Operacional Detalhado e analtico Curto Prazo
Microorientado (aborda cada
operao em separado)
57
O Planejamento Estratgico est relacionado adaptao
em um ambiente mutvel. Portanto, sujeito incerteza a respeito
dos eventos ambientais. Est orientado para o futuro e compreen-
sivo, ou seja, envolve a totalidade dos envolvidos, abarcando todos
os seus recursos. Constri consenso e uma forma de aprendiza-
gem (aprende-se com os erros de planejamento).
O Planejamento Ttico envolve-se com o nvel intermedi-
rio de uma organizao: um departamento ou diviso. Envolvem:
Planos de produo
Planos fnanceiros
Planos de marketing
Planos de RH
Planos tecnolgicos
Ateno: As Polticas constituem exemplos de planos tticos.
Funcionam como orientaes para tomadas de deciso e defnem
limites e fronteiras dentro dos quais as pessoas podem tomar suas
decises. Dessa forma, as Polticas so, em certo ponto, limitado-
res do grau de liberdade para a tomada de deciso. Especifca como
os funcionrios devero se comportar frente ao seu contedo.
O Planejamento Operacional est inserido na lgica de siste-
ma fechado, voltada para a otimizao e maximizao de resulta-
dos. Seu foco a busca da efcincia (nfase nos meios). Classif-
cam-se em 4 tipos:
Procedimentos
Oramentos
Programas ou programaes esto relacionadas ao tempo
e as atividades.
Os cronogramas constituem os mais importantes tipos de pro-
gramas. Entretanto, h outros como o grfco Gantt (colunas pre-
determinadas em semanas) e o PERT (Program Evaluation Review
Technique sistema lgico baseado em 5 elementos principais:
1 - rede bsica, subdividida em eventos, atividades e relaes; 2
- alocao de recursos; 3 - consideraes de tempo e de espao;
4 - rede de caminhos; e 5 caminhos crticos). O PERT permite
acompanhar e avaliar o progresso dos programas e projetos em
relao aos padres de tempo predeterminados, constituindo tam-
bm um esquema de controle e avaliao. Facilita a localizao de
desvios e indica as aes corretivas necessrias em tempo mnimo.
Matriz SWOT
O Planejamento em geral e a anlise SWOT em particular ti-
veram suas origens na Academia de Polticas e Negcios da Har-
vard Business Schools e na American Business Schools no anos
60. O Planejamento utiliza a estratgia, contida nos planos, para
atingir os objetivos traados. Dessa forma, o uso da Matriz SWOT
uma ferramenta da escola de Planejamento com vistas a identif-
car os pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas. Em
ingls, SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats).
A escola da estratgia envolve 3 anlises:
1
a
Anlise Macroambientais
Poltico-Legal
Econmico
Tecnolgico
Sociais
2
a
Setor em que se opera
Ameaa de novos concorrentes que ingressam no setor;
A intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes;
A ameaa de produtos ou servios substitutos;
O poder de barganha dos clientes;
O poder de barganha dos fornecedores.
3
a
Organizao em si
Recursos
Humanos (experincia, capacidades, conhecimentos, habili-
dades, e julgamento de todos os funcionrios da empresa);
Organizacionais (os sistemas e processos da empresa);
Fsicos (instalaes equipamentos, localizao geogrfca,
acesso a matrias-primas, rede de distribuio e tecnologia)
A anlise do ambiente possui os seguintes objetivos:
Conhecer as foras e fraquezas da organizao (variveis
internas e controlveis).
Identifcar oportunidades e ameaas (variveis externas e in-
controlveis).
Correlacionar os pontos fortes e fracos com as oportunidades
e ameaas.
Construo de Cenrios
A funo Planejamento pode e deve se valer da construo
cenrios. Trata-se de ensaios que visam incluir o Planejamento em
condies especfcas, de forma a dar-lhe dimenses semiverda-
deiras. Condies semiverdadeiras refere-se a um certo grau de
subjetividade que os cenrios trazem. Ao tentar defnir cenrios
para o Planejamento, perguntamo-nos: caso uma das variveis seja
alterada, qual o novo resultado do novo cenrio?
No h limites de cenrios, pois estes variam de acordo com
as variveis que as organizaes esto inseridas, os aspectos cul-
turais, as pessoas que contribuiro na realizao do Planejamento,
dentre outros aspectos. Esse dinamismo d carter indefnido do
nmero de cenrios.
Os cenrios podem conter duas abordagens ou categorias:
Exploratria: comeando de tendncia do passado e do pre-
sente e levando para futuros provveis.
Desejado ou Normativos: a expresso do futuro baseada
na vontade (factvel) de uma coletividade, refetindo seus anseios
e expectativas.
Outras abordagens construo de cenrios:
Lgica Indutiva - a essncia desta abordagem est em
encontrar meios de mudar o pensamento dos gestores de modo
que consigam antecipar o futuro e preparar a organizao para este
futuro. Isto feito atravs da criao de um conjunto de histrias
sobre o futuro, coerentes e realistas, para testar os planos e os
projetos de negcios, incitando o debate pblico e a convergncia
de opinies. Esta abordagem pressupe que a tomada de decises
da organizao baseada em um conjunto complexo de relaes
entre fatores econmicos, tecnolgicos, sociais e polticos.
58
A maioria destes fatores so externos organizao, mas
devem ser entendidos para melhorar as decises relativas ao de-
senvolvimento de produtos, expanso de capacidade e estratgias
organizacionais. Alguns dos fatores so precisos, quantitativos e
de certo modo previsveis. A anlise de cenrios um meio de
avaliar riscos, antecipar os momentoschave de mudana e iden-
tifcar trade-off entre as metas da organizao. O ponto forte desta
abordagem sua habilidade em desenvolver cenrios fexveis e
consistentes sob uma perspectiva intuitiva, dispensando modelos
matemticos de difcil adaptao em certas organizaes.
Anlise dos Impactos Tendenciais - esta abordagem enfo-
ca o efeito de determinados eventos nas tendncias das variveis
analisadas, em um dado perodo de tempo. Ao contrrio da Lgica
Intuitiva que procura perturbaes e rupturas de tendncias, este
mtodo procura capturar as tendncias, extrapol-las e verifcar os
efeitos de certos eventos relevantes na evoluo da tendncia.
Esta abordagem une mtodos tradicionais de previso como
anlises de sries de tempo e econometria com fatores qualitati-
vos, forando o usurio a identifcar explicitamente os eventos que
infuenciam a varivel analisada e avaliar as probabilidades de sua
ocorrncia e de seus impactos. Este mtodo no verifca possveis
efeitos de uma varivel sobre a outra.
Anlise de Impactos Cruzados - uma tcnica para analisar
sistemas complexos e se concentra no estudo dos modos que
as foras internas ou externas de uma empresa podem interagir
produzindo efeitos maiores que a soma de suas partes e na anlise
da ampliao de uma nica fora atravs de feedbacks. Este
mtodo tem sido til em ambientes onde possvel identifcar
foras dominantes e model-las, facilitando o entendimento dos
gestores. um modelo matemtico que apresenta como resultado
fnal um cenrio esttico, exigindo do administrador a capacidade
de imaginar um caminho entre cenrio projetado e estado atual da
ambincia ou empresa.
Atualmente, as organizaes trabalham em contextos de in-
certezas e constantes alteraes. Isso leva os gestores a trabalha-
rem em abordagens projetivas, pois so mais fexveis e de fceis
alteraes. J a abordagem projetiva requer ambientes estveis,
sem alteraes signifcativas de sua forma.
ORGANIZAO

A palavra organizao pode assumir vrios signifcados:
a) Organizao como uma entidade social: Uma organizao
social dirigida para objetivos especfcos e deliberadamente estru-
turada. A organizao uma entidade social porque constituda
por pessoas. dirigida para objetivos porque desenhada para
alcanar resultados, como gerar lucros, proporcionar satisfao
social, etc. deliberadamente estruturada pelo fato que o trabalho
dividido e seu desempenho atribudo aos membros da orga-
nizao. Nesse sentido, a palavra organizao signifca qualquer
empreendimento humano moldado intencionalmente par atingir
determinados objetivos. Essa defnio aplicvel a todos os ti-
pos de organizaes, sejam elas lucrativas ou no, como empresas,
bancos, fnanceiras, hospitais, clubes, igrejas etc. Dentro desse
ponto de vista, a organizao pode ser visualizada sob dois aspec-
tos distintos:
Organizao formal: a organizao baseada em uma divi-
so de trabalho racional que especializa rgos e pessoas em de-
terminadas atividades. , portanto, a organizao planejada ou a
organizao que est defnida no organograma, sacramentada pela
direo e comunicada a todos por meio dos manuais de organiza-
o. a organizao formalizada ofcialmente.
Organizao Informal: a organizao que emerge espon-
tnea e naturalmente entre as pessoas que ocupam posies na or-
ganizao formal e a partir dos relacionamentos humanos como
ocupantes de cargos. Formase a partir das relaes de amizade e
do surgimento de grupos informais que no aparecem no organo-
grama ou em qualquer outro documento formal.
b) Organizao como funo administrativa e parte integrante
do processo administrativo: Nesse sentido, organizao signifca
o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os rgos
incumbidos de sua administrao e estabelecer as relaes entre
eles e as atribuies de cada um. Trataremos da organizao sob
o segundo ponto de vista, ou seja, a organizao como a segunda
funo administrativa e que depende do planejamento, da direo
e do controle para formar o processo administrativo. Organizar
consiste em:
Determinar as atividades especfcas necessrias ao alcance
dos objetivos planejados (especializao).
Agrupar as atividades em uma estrutura lgica (departamen-
talizao).
Designar as atividades s especfcas posies e pessoas
(cargos e tarefas).
A organizao pode ser estruturada em trs nveis diferentes:
a) Organizao ao nvel global: a organizao que abrange a
empresa como uma totalidade. o chamado desenho organizacio-
nal, que pode assumir trs tipos: Organizao linear, organizao
funcional e organizao o tipo linha-staff.

DIREO
Est relacionada com a maneira pela qual os objetivos devem
ser alcanados atravs da atividade das pessoas e da aplicao dos
recursos que compem a organizao.
Direo a atividade consistente em conduzir e coordenar
o pessoal na execuo de um plano previamente elaborado. As-
sim, dirigir uma organizao pblica ou privada signifca dominar
a habilidade de conseguir que os seus subordinados executem as
tarefas para as quais foram designados por fora do cargo (setor
pblico) ou por fora do contrato de trabalho (setor privado).
Os meios normalmente utilizados para o desempenho de uma
direo efcaz so: a) ordens e instrues, b) motivao, c) comu-
nicao e d) liderana, sendo que um bom gestor sabe que os me-
lhores resultados de gesto surgiro do uso combinado delas.
Ou seja, no basta dar ordens e instrues, preciso saber
motivar seus subordinados na execuo das tarefas. E isso se faz,
por exemplo, atravs de uma comunicao efciente entre chefe e
subordinado. preciso dizer equipe o motivo pelo qual aquele
determinado trabalho importante para a organizao. Estes con-
ceitos, apesar de simples, so comumente esquecidos pelos diri-
gentes de organizaes pblicas e privadas, trazendo-lhes srios
prejuzos fnanceiros e operacionais a curto prazo sem falar na per-
da da credibilidade do trabalho executado pelo gestor perante seus
subordinados, pares e superiores.
59
CONTROLE
Controlar signifca garantir que o planejamento seja bem exe-
cutado e que os objetivos estabelecidos sejam alcanados da melhor
maneira possvel.
A funo administrativa de controle est relacionada com a
maneira pela qual os objetivos devem ser alcanados atravs da
atividade das pessoas que compem a organizao. O planejamento
serve para defnir os objetivos, traar as estratgias para alcan-los
e estabelecer os planos de ao. A organizao serve para estruturar
as pessoas e recursos de maneira a trabalhar de forma organizada e
racional. A direo mostra os rumos e dinamiza as pessoas para que
utilizem os recursos da melhor maneira possvel. Por fm, o contro-
le serve para que todas as coisas funcionem da maneira certa e no
tempo certo.
O controle verifca se a execuo est de acordo com o que foi
planejado: quanto mais completos, defnidos e coordenados forem
os planos, mais fcil ser o controle.
7.2 GESTO ORAMENTRIA.
O Oramento Pblico um documento legal de previso de
receitas e estimativa de despesas, a serem realizadas por um Gover-
no em um determinado perodo de tempo (geralmente um ano).
Os primeiros Oramentos que se tm notcia eram oramentos
tradicionais, que concebiam apenas nfase ao gasto do setor pblico.
Eram simples documentos de previso de receita e autorizao de
despesas, sem nenhum vnculo ou ligao com um sistema de pla-
nejamento governamental. Simplesmente se fazia uma estimativa de
quanto se ia arrecadar no ano e decidia-se onde gastar, sem nenhuma
prioridade ou senso de equidade na distribuio de riquezas.
O Oramento evoluiu, ao longo do tempo, para o conceito de
Oramento-Programa, segundo o qual o oramento um conjunto
de aes vinculadas a um processo de planejamento pblico com
objetivos e metas a alcanar durante um perodo de tempo (a nfase
no Oramento-Programa nas realizaes).
O Oramento Geral da Unio um documento elaborado pelo
Poder Executivo e entregue ao Poder Legislativo para discusso,
aprovao e converso em lei, contendo a previso da arrecadao
de receitas federais para o ano seguinte e a previso da realizao de
despesas nos programas de Governo.
O Oramento Geral da Unio (OGU) constitudo pelo Ora-
mento Fiscal, Oramento da Seguridade Social e pelo Oramento
de Investimento das empresas estatais federais. Existem princpios
bsicos que devem ser seguidos para elaborao e controle dos Or-
amentos, que esto defnidos na Constituio, na Lei 4.320, de 17
de maro de 1964, no Plano Plurianual e na Lei de Diretrizes Ora-
mentrias.
Os objetivos da poltica oramentria so corrigir as falhas de
mercado e as distores, visando manter a estabilidade, alm de me-
lhorar a distribuio de renda, e alocar recursos com mais efcincia
nos gastos. O Oramento tambm visa regular o mercado e coibir
abusos, reduzir as falhas e as externalidades negativas (fatores ad-
versos causados pela produo, como poluio, problemas urbanos,
etc.), proporcionar o acesso de todos aos produtos, construir obras
pblicas, assegurar o cumprimento das funes elementares do Es-
tado como justia, segurana, sade, educao, etc.
Oramento pblico evoluiu ao longo do tempo. Isto decorreu
da maior ateno que se deu economia como um todo, bem como
no aumento do tamanho da participao dos governos na vida do
pas.
Em termos conceituais, existem dois gneros de oramento: o
TRADICIONAL e o MODERNO.
O ORAMENTO TRADICIONAL tem como funo principal
o controle poltico e destaque nos aspectos contbil e fnanceiro, pois
tal controle decorre desses aspectos.
De acordo com alguns doutrinadores, o oramento pblico apre-
senta algumas caractersticas. Estas variam sob os enfoques admi-
nistrativo, tcnico, jurdico, poltico, econmico, fnanceiro, contbil,
etc.
Desses aspectos, o mais relevante o jurdico, que se divide em
3 elementos:
o cunho material da lei oramentria;
demonstrar a diferena entre o cunho autorizativo ou impo-
sitivo do oramento;
confrmar se se criam direitos subjetivos na lei do oramento.
A maioria das doutrinas converge no sentido de que a Lei do
Oramento uma Lei formal, pois passa por um processo legislativo
especfco.
A Lei do Oramento uma Lei cuja natureza jurdica de efeitos
concretos. Desta forma, ela no Lei Material, pois no tem carter
genrico e abstrato como o caso do Cdigo Civil.
No podemos esquecer que o projeto de lei de iniciativa do
Poder Executivo, passa pelo Poder Legislativo e volta para sano, a
fm de se tornar Lei do Oramento.
Sob outro aspecto, a maior parte dos doutrinadores defende que
a lei oramentria ato-administrativo ou ato-condio.
Entende-se por ato-condio aquele que em nada amplia o que
contm a lei e que no d base para se obrigar a obter receita ou a
realizar gastos. Assim, o oramento apenas indicativo, ou seja, um
rumo a se seguir.
Vamos fazer um alongamento em Direito Constitucional e re-
ver um assunto.
Para atacarmos atos administrativos, temos o Mandado de Se-
gurana. J para Leis de natureza jurdica MATERIAL, ou seja, com
carter abstrato e genrico, utilizamos as ADINs.
A LOA predominantemente uma lei de efeitos concretos, mas
o PPA e a LDO possuem alguns aspectos de Lei Material.
Desta forma, temos que fcar atentos a esse aspecto e verifcar-
mos o comando da questo, antes de respondermos na prova.
Queremos dizer que possvel recair uma ADIN sobre as leis
oramentrias, desde que o objeto impugnado da lei tenha carter
abstrato e genrico, apesar delas possurem natureza predominante
de lei de efeitos concretos.
Das corrente que temos, ora se discute o carter autorizativo, ora
o impositivo.
No Brasil, o pensamento dominante a de que as autorizaes
que constam na lei do oramento so fronteiras que o administrador
ou gestor pblico possui para a obedincia quanto aplicao dos
recursos em prol da sociedade.
Mas h outros autores que defendem que somente uma lei po-
deria desautorizar um gasto, j que uma lei o autorizou. Assim, seria
necessrio outro processo legislativo inverso para desabonar o
que se autorizou anteriormente.
60
A doutrina, na parte fnal do aspecto jurdico do oramento,
defne que a lei oramentria no gera direitos subjetivos para os
que sejam seus destinatrios. Assim, no h como se socorrer ao
Judicirio se determinada autorizao no oramento no se cumprir.
Poderamos assentar o seguinte, quanto ao aspecto jurdico do
ORAMENTO TRADICIONAL:
A Lei Oramentria :
Lei Formal;
Ato-Condio; e
No cria Direitos Subjetivos.
Interessante destacar que o ORAMENTO TRADICIONAL
defniu o Oramento Pblico como a Lei dos Meios, termo muito
usado nas provas de concursos.
que o oramento possui um carter de inventrio dos meios
que os governos possuem para poderem alcanar suas tarefas. Em
outras palavras, como se utilizam os meios para se atingirem os
devidos fns.
ORAMENTO MODERNO
Os Estados evoluram de tal forma que passaram a intervir no
sistema para corrigir distores e impulsionar programas de desen-
volvimento.
Como o oramento era disposto em uma pauta de autorizaes,
o modelo tradicional no acompanhava essa nova funo do Estado.
Assim, alguns pases desenvolveram a linha do ORAMENTO
MODERNO. Sua funo principal passou a ser a de um instrumento
de administrao.
Surge ento o conceito do Oramento de Desempenho. Nele se
apresentam:
intenes e objetivos para os quais os crditos se fazem ne-
cessrios;
os custos dos programas propostos para o alcance dos respec-
tivos objetivos; e
informaes quantitativas que possam mensurar as realiza-
es e a efetividade de cada programa.
No ORAMENTO MODERNO, d-se muita importncia ao
aspecto econmico do pas, pois o oramento passou a ser cons-
tantemente usado como instrumento da poltica fscal dos governos.
Em sntese, age-se para que se estabilizem ou se ampliem os
ndices da atividade econmica de um pas.
E como se integrar planejamento e oramento?
Com o surgimento, na dcada de 1960, do que se chamou de
PPBS, sigla de Program-Planning-Budgeting System, que se traduz
em Sistema de Planejamento, Programao e Oramento.
O PPBS trabalha com trs elementos: Planejamento, Programa-
o e Oramentao.
Estes constituem os procedimentos pelos quais os objetivos e
os recursos, e suas inter-relaes, so considerados, a fm de se obter
um programa de ao coerente e compreensvel para toda a Admi-
nistrao do governo.
Apesar da semente de ideias, o PPBS fracassou, mas no signi-
fcou um retrocesso ao Oramento Tradicional, nem abalou o con-
ceito de oramento moderno.
Para os governos fcou a ideia de que se a fase for expansio-
nista, o planejamento ganha importncia. Se a fase de contrao,
d-se nfase para o controle. Reparem que este aspecto deve compor
qualquer processo oramentrio, mas em pocas de retrao, ele
ganha maior importncia.
O conceito de Oramento Base-Zero OBZ surge nos EUA.
Ele foca na avaliao e na tomada de decises sobre as despesas.
Desta forma, o OBZ no signifca uma tcnica de organizar ou
apresentar o oramento pblico pura e simplesmente.
No incio da dcada de 1990, surge o Novo Oramento de
Desempenho em que se d importncia aos resultados alcanados
sob os aspectos econmicos e sociais.
Nesta tcnica, tambm se d nfase na responsabilizao dos
agentes. Vejamos os 2 elementos bsicos desta tcnica:
a) a compreenso de programa e o delineamento da estrutura
programtica;
b) os mecanismos de mensurao de custos.
Aps essa explanao, vamos nos deter em 4 tipos ou tcnicas
de oramento mais cobradas nas provas de concurso, conforme
resumimos nos quadros a seguir.
CARACTERSTICAS DO ORAMENTO TRADICIONAL
verso refeita do oramento do ano anterior;
ocasiona diversos vcios administrativos;
a alocao de recursos tem como referncia as demandas
fnanceiras das unidades administrativas;
dissociao do conceito de planejamento e alocao de re-
cursos;
inexistncia de mensurao dos resultados das atividades
desenvolvidas;
alocam-se recursos para se obterem os meios;
foco nos aspectos contbeis da gesto e no controle externo
das despesas;
despesas se classifcam sob os aspectos institucional e por
elementos;
no se medem os resultados;
objetivo do controle: avaliao da probidade dos agentes p-
blicos e da legalidade ao seu cumprir o oramento;
direitos adquiridos sobre verbas oramentrias anteriormen-
te outorgadas;
aumentam-se os gastos em relao ao oramento anterior.
CARACTERSTICAS DO ORAMENTO DE DESEMPE-
NHO
busca identifcar as realizaes do governo, no que feito;
uma evoluo do Oramento Tradicional;
as despesas se classifcam de acordo com funes, atividades
e projetos;
foco na realizao, no processo, no objetivo;
instrumentalizar a ao gerencial dos governos;
apresenta:
- informaes quantitativas que mensuram o que fora realiza-
do e o esforo para realizar cada programa.
- a ligao e os objetivos para a utilizao dos recursos ne-
cessrios.
- o esforo/dispndio dos programas para alcanar os objeti-
vos estabelecidos.
CARACTERSTICAS DO ORAMENTO BASE-ZERO
OBZ
justifcativa, em cada ano, de todas as atividades a serem
desenvolvidas;
reviso crtica dos gastos tradicionais de cada unidade ora-
mentria;
61
cada unidade da Administrao Pblica deve justifcar anual-
mente por que deve gastar os recursos que esto sendo pleiteados;
benefcios:
- melhoria do processo oramentrio;
- aperfeioamentos posteriores; e
- desenvolvimento de pessoal.
- s precisa justifcar o aumento que esto pedindo em relao
dotao do ano anterior;
- o que j se gasta geralmente aceito como necessrio;
- a no existncia de direitos adquiridos da unidade ora-
mentria em relao s verbas autorizadas no oramento anterior,
cabendo a ela justifcar todas as atividades que desenvolver no
exerccio corrente.
CARACTERSTICAS DO ORAMENTO-PROGRAMA
o objetivo da classifcao econmica deste tipo de oramen-
to programa indicar a natureza do gasto, se despesa corrente ou
de capital;
constitui um dos instrumentos do planejamento governa-
mental;
o objetivo da classifcao funcional no oramento-progra-
ma indicar a ao do governo que se pretende implantar com o
recurso;
o controle oramentrio tem por objetivo avaliar a efcincia
e a efccia das atividades;
integra-se ao processo administrativo e de planejamento;
alocam-se recursos para o atingimento de metas e objetivos;
tomam-se decises baseadas na avaliao de todas as alter-
nativas disponveis;
enfatizam-se, nas decises, os custos dos programas, inclu-
dos os que passam do exerccio fnanceiro;
despesas se classifcam sob o aspecto funcional-program-
tico;
possui indicadores e padres de medio dos esforos, bem
como dos resultados;
quantifcam-se metas e objetivos;
permite uma relao entre o fator de produo (insumo) e o
produto;
estudam-se alternativas para o alcance dos objetivos dos pro-
gramas;
h acompanhamento fsico-fnanceiro e avaliao de resul-
tados;
atribuem-se responsabilidades ao gestor pblico;
objetivo do controle: avaliar a efcincia, efccia e efetivida-
de das aes de governo.
Existem princpios bsicos que devem ser seguidos para ela-
borao e controle do oramento, que esto defnidas na Constitui-
o, na Lei n 4.320, de 17 de maro de 1964, no Plano Plurianual
e na Lei de Diretrizes Oramentrias.
A Lei n 4.320/64 estabelece os fundamentos da transparncia
oramentria (art. 2):
A Lei do Oramento conter a discriminao da receita e
despesa, de forma a evidenciar a poltica econmico-fnanceira e
o programa de trabalho do governo, obedecidos os princpios da
unidade, universalidade e anualidade.
PRINCPIOS ORAMENTRIOS
Unidade S existe um oramento no exerccio para cada ente
federativo (Um para a Unio, um para cada Estado, e um para cada
Municpio). Cada entidade de direito pblico deve possuir apenas um
oramento, fundamentado em uma nica poltica oramentria e es-
truturado uniformemente. Assim, existe o oramento da Unio, o de
cada Estado e o de cada Municpio.
Universalidade o Oramento agrega todas as receitas e despe-
sas dos Poderes, fundos, entidades diretas ou indiretas. A Lei ora-
mentria deve incorporar todas as receitas e despesas, ou seja, nenhu-
ma instituio pblica deve fcar fora do oramento.
Anualidade / Periodicidade o Oramento cobre um perodo
limitado de um ano. No Brasil, este perodo corresponde ao exerc-
cio fnanceiro, de 01/01 a 31/12. Estabelece um perodo limitado de
tempo para as estimativas de receita e fxao da despesa, ou seja, o
oramento deve compreender o perodo de um exerccio, que corres-
ponde ao ano fscal.
Legalidade O Oramento uma pea legal, e como tal, sem-
pre objeto de uma lei especfca.
Exclusividade O Oramento s versa sobre matria orament-
ria, podendo conter autorizao para abertura de crditos suplementa-
res e operaes de crdito, ainda que por antecipao da receita.
Especifcao ou discriminao ou especializao So vedadas
autorizaes globais no Oramento. As despesas devem ser especif-
cadas, no mnimo, por modalidade de aplicao.
Publicidade O Oramento deve ser divulgado no Dirio Ofcial
da Unio.
Equilbrio As despesas autorizadas no Oramento devem ser
sempre iguais s Receitas Previstas (se possvel). No pode haver um
desequilbrio acentuado nos gastos.
Oramento-Bruto - A receita e a despesa, constantes do Ora-
mento, exceto as constitucionais (transferncias constitucionais), de-
vem aparecer pelo valor total ou valor bruto, sem dedues.
No-afetao ou no-vinculao vedada a vinculao de im-
postos a rgo, fundo ou despesa, exceto as transferncias constitu-
cionais, para manuteno e desenvolvimento do ensino, FPE, FPM,
etc. e as garantias s operaes de crdito por antecipao da receita.
Programao Na elaborao do Oramento, h que se obedecer
a determinadas classifcaes oramentrias previamente existentes.
Em primeiro lugar preciso identifcar a funo a que pertence des-
pesa do Governo (Educao, Sade, Cincia e Tecnologia, Transpor-
tes, etc.). A funo o nvel mais elevado de uma das classifcaes
oramentrias denominada classifcao funcional da despesa. As
funes, na classifcao funcional, se dividem em subfunes, que
se dividem, por sua vez, em programas, com projetos, atividades ou
operaes especiais a realizar no tempo. Programar uma despesa
nada mais do que enquadr-la em classifcaes, de maneira a
fcar claramente defnido o que a despesa corresponde, se ela um
projeto do Governo, ligada a qual programa, dentro de qual funo,
etc. Esta classifcao da despesa em funes, subfunes, programas,
projetos, atividades e operaes especiais, a prpria programao
do Oramento. Agora, nem sempre uma subfuno precisa
corresponder a uma funo da classifcao, por exemplo. Nem um
programa necessariamente precisa estar classifcado na subfuno
correspondente. Ou seja, nem sempre a programao da despesa
precisa corresponder a uma regra tpica. Quando uma despesa
classifcada em um programa no correspondente a uma subfuno
ou funo da classifcao, dizemos que ocorreu uma regra de
atipicidade na classifcao da despesa.
62
7.3 ESTUDOS DE VIABILIDADE
ECONMICO-FINANCEIRA.
Analisar a viabilidade econmica-fnanceira de um projeto
signifca estimar e analisar as perspectivas de desempenho fnan-
ceiro do produto resultante do projeto. Essa anlise de certa forma
iniciada na prpria defnio do portflio, na fase de Planejamento
Estratgico do Produto (PEP), pois, ao escolher um dos produtos
para ser desenvolvido, acredita-se, que com os dados disponveis
at ento, na viabilidade econmica-fnanceira de seu projeto. A
estimativa de oramentos para o projeto, resultante da atividade
anterior, serve para trazer uma estimativa dos nveis de preo fnal
do produto, que o tornaria vivel e cobriria os custos envolvidos.
So defnidos os principais indicadores fnanceiros do
projeto relacionados com o produto fnal, tais como o custo-alvo
do produto, as previses de retorno do investimento e a anlise
de suas caractersticas, o Valor Presente Lquido VPL, a Taxa
Interna de Retorno TIR, Mtodo do payback e o Fluxo de Caixa
esperado com o novo produto.
Essa anlise da viabilidade econmica-fnanceira realizada
durante o Planejamento do Projeto a referencia inicial para as fa-
ses seguintes, no desenvolvimento do produto propriamente dito,
torna-se um dos critrios mais importantes para se manter a deci-
so de executar o projeto.
Existe a necessidade de uma reviso peridica dessa analise
ao longo do projeto, pois na atividade de Planejamento do Proje-
to, esto disponveis apenas informaes preliminares, e, portanto,
passives de mudanas, sobre o ambiente em que o produto ir ser
inserido. medida que as fases do desenvolvimento vo ocorren-
do, aproximam-se as condies reais do momento de lanamento
do produto, e, portanto, vo aumentando as certezas quanto as ca-
ractersticas que o produto deve adotar, sua atividade e receptivi-
dade no mercado, as condies desse mercado (concorrncia efe-
tiva, surgimento de novas tendncias, mudanas econmicas etc),
e sua relao quanto a preo/volume. Sendo assim, a anlise de
viabilidade econmica-fnanceira pode ser refnada e confrontada
com a inicialmente planejada, para efeitos de aprendizado quanto
capacidade de previso no incio de um projeto de DP.
Essa reviso da viabilidade econmica-fnanceira ocorre ao
fnal de cada uma das fases do desenvolvimento do produto, junta-
mente ou no aos gates. Pode tambm ocorrer a qualquer momen-
to, quando grandes modifcaes endgenas ou exgenas ao pro-
jeto assim demandarem, para se verifcar se o produto continuar
fnanceiramente vivel ou no.
Mecanismos
O principal elemento que justifca a existncia de uma empre-
sa a gerao de lucro. Para os investidores, porm, no basta que
o projeto tenha um resultado positivo. Para um projeto de desen-
volvimento ser atrativo, preciso que a quantidade de lucro gera-
do, o retorno do projeto, seja melhor do que aquele que a empresa
poderia obter com outros investimentos, por exemplo, aplicando
no mercado fnanceiro. Portanto, a essncia da avaliao econmi-
co-fnanceira medir o retorno do projeto de maneira comparvel
com outros investimentos.
O primeiro passo para a realizao da anlise econmica a
montagem do fuxo de caixa, isto , a defnio do fuxo de entra-
das e sadas de dinheiro durante o ciclo de vida planejado para o
produto.
Fluxo de Caixa
De acordo com Martinovich, fuxo de caixa um instrumento
gerencial fundamental na tomada de decises empresariais. Seus
objetivos so a coleta e a organizao dos dados e a gerao de
subsdios, para a anlise de desempenho fnanceiro e para a reali-
zao de previses oramentrias.
Os trs componentes principais de um fuxo de caixa so:
Investimento no novo produto:
Corresponde aos gastos necessrios para a gerao de bene-
fcios a longo prazo. a quantidade de dinheiro gasta para o de-
senvolvimento das especifcaes e preparao para a produo do
produto. Para determinar os gastos com o investimento devem-se
levar em considerao alguns fatores:
Tipo de Projeto: Dependendo do tipo de projeto o inves-
timento pode ser maior ou menor. Ex.: Em projetos incrementais o
investimento necessrio deve ser menor que o necessrio em pro-
jetos radicais, pois criam produtos e processos que so derivados,
hbridos ou com pequenas modifcaes em relao aos projetos
j existentes. J os projetos radicais envolvem signifcativas mo-
difcaes no produto ou processo j existente, podendo requisitar
novas tecnologias e materiais.
Disponibilidade de Recursos: So os gastos para adquirir
recursos, como: pessoas, mquinas, equipamentos, veculos, uten-
slios, computadores etc;
Necessidades de adquirir: patentes, tecnologias e licen-
as;
Gastos com estudos, pesquisas de mercado, projetos e
capacitao de profssionais;
Necessidade de possuir um capital de giro, inclusive para
eventuais imprevistos.
Uma forma de calcular o investimento criar uma conta es-
pecfca para cada projeto, da qual sairiam todos os pagamentos e
gastos efetuados. O maior desafo computar o custo de pessoa,
principalmente para os membros do time que dividem seu tempo
entre vrios projetos. preciso tambm defnir claramente o mo-
mento em que os custos e receitas sero calculados. Geralmente,
esse momento o fnal da aprovao do lote piloto, pois, a partir
desse momento, os produtos produzidos pela linha podero ser co-
mercializados dando incio aos dois outros componentes do fuxo
de caixa, as receitas e os custos e despesas de produo.
Receitas:
Corresponde a estimativa de venda de produtos e subprodutos
gerados pela produo. Para o clculo dessa estimativa deve-se
levar em considerao fatores como: preo fnal e demanda dos
produtos.
Preo fnal do produto: Esse valor vai depender do mer-
cado, no qual se deseja vender o produto, do produto produzido, e
do lucro esperado pelo fabricante.
Demanda dos produtos: Esse valor vai depender do pro-
duto (produtos com alto valor agregado geralmente possuem um
volume de venda menor), do mercado e da fatia de mercado que
esse produto almeja atingir, do preo de venda, da analise locacio-
nal e de mercado.
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Para estimar a receita, preciso estimar o valor da demanda
dos produtos, em seguida, multiplic-lo pelo preo fnal estimado.
Alm da receita gerada com as vendas outros fatores podem
entrar na receita, como: subsdios governamentais, fnanciamentos
e valor residual do investimento.
Custos e despesas de produo:
So os valores gastos diretamente e indiretamente para a pro-
duo e comercializao do produto.
Os custos so os gastos com um bem ou servios utilizados
para a produo de outros bens. Os principais custos so os se-
guintes:
Matrias primas, embalagens, materiais auxiliares;
Mo-de-obra direta;
Consumo de energia eltrica, de gua e de combustvel;
Manuteno, seguros, aluguis, diversos.
As despesas so os gastos como um bem ou servios utiliza-
dos para obteno de receita. As principais despesas so:
Despesas com vendas, fnanceiras e administrativas;
Salrios do pessoal administrativos;
Impostos e taxas municipais.
Convm diferenciar custos e despesas de produo bem dos
investimentos, o que muitas vezes pode ser difcil. Por exemplo, os
gastos de uma operao na produo que visa produzir uma pea
do prottipo investimento. O gasto da mesma operao em uma
pea idntica, aps a liberao do lote piloto, que ser comerciali-
zada deve ser j apropriada como custo direto, a ser contabilizado
naquele produto especfco.
O intervalo para o clculo do Fluxo de Caixa depende da du-
rao do ciclo de vida do produto. Um produto industrial em ge-
ral planejado para fcar alguns anos no mercado e, por isso, o
perodo utilizado normalmente anual. Calculados esses valores,
eles sero somados, obtendo-se um valor fnal do fuxo de dinheiro
esperado na empresa, conforme apresentado no Grfco 1, a seguir.
Indicadores Financeiros
O Grfco 1 representa uma previso do montante de dinheiro
que entrar ou sair da empresa em cada um dos perodos (no caso
anos) do ciclo de vida do produto. Para sabermos se esse projeto
vivel ou no economicamente, precisamos avaliar e comparar
esse fuxo com outros investimentos disposio do dono da em-
presa. Nesse clculo, deve-se levar em considerao que o dinhei-
ro possui um valor dependente do tempo, isto , receber R$500,00
hoje diferente do que receber esse mesmo valor no prximo ano.
Portanto, utilizam-se ndices fnanceiros e parmetros calculados
com os dados do fuxo de caixa que permitem comparaes e an-
lises do desempenho fnanceiro do projeto. A seguir so apresenta-
dos trs dos indicadores fnanceiros mais utilizados em projetos de
desenvolvimento de produtos.
Valor Presente Lquido - VPL
Mtodo para anlise de investimentos que determina o valor
presente de pagamentos futuros. Este mtodo consiste em uma
frmula matemtico-fnanceira em que o valor dos investimentos
e do fuxo de caixa atual e futuro so convertidos para um valor
equivalente na data atual por meio de uma taxa de converso. Esta
converso devido ao fato do poder aquisitivo do dinheiro sofrer
alteraes com o passar do tempo.
A taxa de converso utilizada neste mtodo a Taxa Mnima
de Atratividade (TMA).
O Valor Presente Lquido de um projeto de investimento pos-
sui as seguintes possibilidades de resultado:
Maior do que zero: signifca que o investimento econo-
micamente atrativo, pois o valor presente das entradas de caixa
maior do que o valor presente das sadas de caixa.
Igual a zero: o investimento indiferente, pois o valor
presente das entradas de caixa igual ao valor presente das sadas
de caixa.
Menor do que zero: indica que o investimento no eco-
nomicamente atrativo porque o valor presente das entradas de cai-
xa menor do que o valor presente das sadas de caixa.
Entre vrios projetos, o mais atrativo aquele que tem maior
Valor Presente Lquido.
Taxa Interna de Retorno - TIR
Estabelece a taxa econmica necessria para igualar o valor
de um investimento com seus retornos futuros. Signifca a taxa
de remunerao que deve ser fornecido pelo projeto de modo que
este iguale o seu investimento, aps um perodo. A TIR calcula-
da utilizando-se a mesma frmula descrita anteriormente, porm
igualando-se o VPL a zero e utilizando a TIR como incgnita de
taxa de converso.
Posteriormente a TIR comparado com a TMA da empresa
para verifcar o desempenho do projeto, podendo ser:
Maior do que a TMA: signifca que o investimento eco-
nomicamente atrativo.
Igual TMA: o investimento est economicamente numa
situao de indiferena.
Menor do que a TMA: o investimento no economi-
camente atrativo, pois seu retorno superado pelo retorno de um
investimento sem risco.
Entre vrios investimentos, o melhor ser aquele que tiver a
maior TIR.
Mtodo do Payback
O payback um dos mtodos mais simples e, talvez por
isso, de utilizao muito difundida. Consiste, essencialmente,
em determinar o nmero de perodos necessrios para recuperar
o capital investido. Tendo essa avaliao, a administrao da
empresa, com base em seus padres de tempo para recuperao
do investimento, no tempo de vida esperado do ativo, nos riscos
associados e em sua posio fnanceira, decide pela aceitao ou
rejeio do projeto.
A forma mais fcil de calcul-lo simplesmente acumulando
as entradas e sadas e determinando o perodo em que houve a
transio de um valor positivo para negativo.
Recomendaes para anlise de viabilidade econmica
Cada um dos indicadores fnanceiros resulta em informaes
diferentes, que podem ser utilizados de maneira complementar. O
VPL um mtodo que fornece uma boa noo do montante que
ser obtido com o projeto, isto , o valor que ser captado, porm,
ele no permite uma comparao fcil com outros investimentos.
Esse aspecto grande vantagem da informao obtida na TIR, que
fornece um valor facilmente comparvel. Mas existem projetos
que retornam um bom montante (VPL altamente positivo) e ren-
tveis (TIR acima da taxa de atratividade) mas cujo perodo de
retorno de investimento longo, signifcando que a empresa ter
de amargar um bom perodo de prejuzo at a obteno do lucro.
Portanto, sugerimos o clculo desses trs indicadores.
64
importante destacar que todos os mtodos anteriormente
citados dependem de estimativas: da demanda do produto pelo
mercado, sua expectativa de crescimento, do preo de venda do
produto aceito pelo consumidor fnal, dos custos envolvidos na
produo do produto, sendo essencial a participao e o compro-
metimento de diferentes partes da organizao, principalmente do
marketing, engenharias e vendas.
Premissas para o clculo da viabilidade
A defnio das premissas o ponto mais estratgico para se
realizar a anlise de viabilidade. As premissas englobam as previ-
ses da demanda futura no tempo; o preo de se conseguir pra-
ticar; o custo resultante da operao e basicamente as taxas que
serviro de referncia no futuro. No fcil prever todas essas
informaes e por isso so consideradas premissas para a anlise.
Calcular o fuxo de caixa depois de todas essas defnies mais
fcil.
Monitorar a viabilidade durante o desenvolvimento do
produto
A anlise da viabilidade econmica normalmente realizada
no incio do desenvolvimento de produto e raramente revisita-
da. No tem sentido fnanceiro recalcular o investimento, pois o
dinheiro gasto no volta mais. Porm, uma simulao de toda a
anlise, ajustando as premissas e verifcando de novo os indica-
dores pode fornecer uma viso de quanto a empresa acerta nas
suas previses.
Monitorar a anlise de viabilidade importante para se tomar
decises (por exemplo, nos Gates) durante o desenvolvimento para
saber se aquele produto / servio ainda vivel ou no diante de
possveis mudanas das premissas (concorrente lanou algo simi-
lar primeiro e os volumes de venda no sero os mesmos; crises
fnanceiras; mudanas nas taxas de referncia; etc).
Ponderar a anlise com possveis riscos
Quando realizamos uma anlise de viabilidade, parti-
mos do pressuposto que todas as premissas adotadas esto
corretas. Porm, existem riscos que vo alm dessas pre-
missas. Basicamente pode-se agrupar os riscos em duas ca-
tegorias: riscos tecnolgicos e riscos mercadolgicos.
Os riscos da primeira categoria tratam de questes associadas
probabilidade de sucesso (ou fracasso) da tecnologia e solues
adotadas. Isso mais importante de ser analisado no caso de ino-
vao em tecnologia.
Os riscos mercadolgicos consideram o sucesso (ou fracasso)
que um produto / servio pode ter no mercado.
Deve-se portanto ponderar esses riscos, assim como
as premissas quando se realiza a anlise de viabilidade dos
projetos de desenvolvimento. Ou seja, aquele VPL calcu-
lado (por exemplo) s daria certo se existir riscos baixos.
Imagine a comparao de dois projetos de desenvolvimento. O
primeiro com um VPL alto e o outro com VPL baixo. Qual deve
ser priorizado? Depende do risco tambm. Se a probabilidade de
sucesso do segundo for muito maior do que o primeiro, em uma
anlise de balanceamento do portflio de projetos de desenvolvi-
mento, pode ser que a segunda opo seja priorizada.
7.4 ELABORAO DE RELATRIOS
GERENCIAIS.
Os relatrios gerenciais so documentos utilizados nas
empresas para tomada de decises, esses relatrios devem conter
informaes teis para a tomada de decises.
Estes relatrios gerenciais devem conter informaes que
sejam confveis, atualizadas e relevantes.
Um bom relatrio gerencial deve ser, portanto, completo, ob-
jetivo e efcaz para transmitir a mensagem que se deseja.
Como elaborar relatrios gerenciais
Para elaborar os relatrios gerenciais necessrio seguir as
etapas de elaborao como: destinatrios, objetivos, contedo e
forma.
O destinatrio deve vir claro, e, alm disso, na capa do re-
latrio devem constar os nomes dos destinatrios e a palavra em
destaque confdencial, se for o caso.
Objetivos
Os relatrios gerenciais so regidos por objetivos, ou seja,
o relatrio deve constar em poucas linhas o que pode se esperar
dele como documento, por isso, os relatrios so de diversos
tipos: relatrios de controle, relatrios fnanceiros, relatrios
oramentrios, relatrios para decises, providncias e outros.
Os objetivos dos relatrios gerenciais em sua maioria costumam
serem para controle, anlise, inspees e outros.
O importante que no relatrio estejam descritos e enumera-
dos ou no no prprio relatrio.
Contedo
Identifcar e apresentar diversas informaes com potencial
de serem utilizadas e analisadas o objetivo principal do relatrio.
O relatrio no precisa estar lotado de informaes, mas as in-
formaes que faro parte do relatrio devero atender s necessi-
dades de anlise, pesquisa e utilizao posterior. O importante para
o relatrio qualidade e no a quantidade de contedo, sabendo
que o contedo deve apresentar informaes sobre prazos, custos,
entregas, limites oramentrios e outros.
E aspectos chamados de aspectos de relatividade como metas,
objetivos e referncias.
Os relatrios podem ser ainda objeto de pesquisas e conter
recursos para melhor anlise dos dados como os grfcos, e ainda
conter comentrios e observaes gerais.
Forma
O formato do relatrio gerencial deve ser o mais prtico poss-
vel e que seja capaz de comunicar, por isso o relatrio deve conter
uma estrutura com tpicos, captulos, com ndice, essa estrutura de
relatrio agregar um valor a mais do que os relatrios simplistas.
Mas o importante nos relatrios que os mesmos tenham in-
formaes concretas que sero utilizadas mais tarde com maior
confabilidade.
De forma geral, os relatrios devem ser estruturados em pi-
rmide com ttulos, subttulos, com explicaes, esclarecimentos,
justifcativas e exposio de recursos explicativos.
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Os recursos explicativos que devem trazer os relatrios so os
recursos de grfcos, planilhas, tabelas e outros. Os outros dados
devem ser apresentados em anexos.
As pginas do relatrio gerencial devem ser todas numeradas.
A numerao um recurso que auxilia as notas explicativas, as
referncias, alm da busca de informaes e arquivamento.
Outra preocupao com os relatrios gerenciais o formato.
Tipos de relatrios gerenciais
H alguns tipos de relatrios, como:
Relatrios de informao contbil gerencial esses rela-
trios tm base em dados coletados de informaes fnanceiras que
constam em demonstrativos, balanos ou informaes atualizadas
de fuxos de caixa.
Esses relatrios podem conter informaes precisas e valiosas
para a tomada de decises como: previso de vendas, oramentos,
custos e contabilidade.
Previso de vendas a previso de vendas constitui um
sistema em que o plano de vendas determina a demanda para alo-
cao dos recursos necessrios a fm de que os recursos se trans-
formem em vendas e por fm em receitas.
Relatrio oramentrio este relatrio busca projetar
contas de despesas e receitas, a fm de que a empresa de forma
informada e atualizada sobre os eventos fnanceiros possa planejar
com mais confana e assim alocar recursos necessrios.
Relatrio gerencial de custos o relatrio de custos um
dos instrumentos mais poderosos para avaliao gerencial, sendo
que o relatrio de custos deve ser confvel, atual e til para in-
formar sobre a situao real da empresa e quais as atividades que
esto exigindo mais ou menos custos e como obter uma gesto de
custos ideal para controle e at reduo dos custos totais.
Relatrio sobre qualidade -os relatrios sobre qualidade
tm como funo manter a gerncia informada sobre inspees e
desempenhos.
Os relatrios de qualidade podem ter como recursos instru-
mentos como folha de verifcao, matriz swot, matrizes para an-
lise da qualidade e outros instrumentos.
Pelos relatrios de qualidade, a empresa avalia quais as me-
lhorias necessrias, quais programas de qualidade a serem imple-
mentados e outros.
Como utilizar os relatrios gerenciais
Os relatrios gerenciais admitem extenses de acordo com
as anlises de dados e concluses.
Portanto, os relatrios gerenciais so instrumentos de
consulta, atualizao, anlise e nas reunies podem servir para
esclarecimentos e disseminaes de ideias e projetos necessrios.
Os relatrios uma atualizao sobre problemas, projetos de
melhoria que atravs de dados consolidam o atual parecer da situa-
o empresarial.
A utilizao dos relatrios advm, portanto, da capacidade do
relatrio em transmitir com contedo, forma e objetivos de forma
clara e compreensvel e para isso se tornar um instrumento hbil
nas mos certas, o que far que a empresa atravs dos relatrios
gerenciais tome as melhores decises e obtenha sucesso.
8 GERNCIA DE PROJETOS.
O enxugamento dos quadros de pessoal e o aumento da ne-
cessidade de especializao tcnica tm levado muitas empresas a
recrutar no mercado profssionais por perodo determinado apenas
para a execuo de projetos especfcos. Neste contexto, entender
o processo de gerenciamento de projeto tem se tornado vital para
organizaes a medida em que mais e mais novos negcios vo se
revestindo da aura de projeto e passam a exigir um cabedal de tc-
nicas gerenciais que nem sempre esto disponveis nas empresas.
Um projeto um empreendimento temporrio, com data de
incio e fm, cujo objetivo criar ou aperfeioar um produto ou
servio. Gerenciar um projeto atuar de forma a atingir os obje-
tivos propostos dentro de parmetros de qualidade determinados,
obedecendo a um planejamento prvio de prazos (cronograma) e
custos (oramento). Ou seja, dadas as metas e as restries de re-
cursos e tempo, cabe ao gerente de projetos garantir que ele atinja
os objetivos propostos.
Muitas empresas esto adotando a estrutura de projetos no seu
dia-a-dia. Desde a concepo de um novo software at a implanta-
o dos procedimentos de atendimento a clientes, desde a constru-
o de uma ponte at a reviso dos processos de venda com vistas
a aumentar a taxa de fechamento de negcios, muitos empreendi-
mentos no seio das organizaes se enquadram na classe de pro-
jetos. Nos mais diversos setores, a abordagem de gerenciamento
de projetos est ganhando terreno por permitir um melhor uso dos
recursos para se atingir objetivos bem defnidos pela organizao.
Sabendo da importncia de se gerenciar bem um projeto, vamos
ver os passos que nos levam a melhorar nossas habilidades de ge-
renciamento de projeto.
Tudo comea com a contratao de uma empresa para tocar o
projeto ou a defnio dos colaboradores internos que integraro a
equipe de projeto. Num dia determinado, inicia-se o projeto. Este
momento deve ser formalizado com um documento que se chama
de termo de incio do projeto. Em projetos maiores, deve ser um
documento assinado pelos patrocinadores e pelo gerente do proje-
to. Para projetos menores, pode ser um e-mail que o gerente envia
aos patrocinadores, copiando os demais envolvidos, para notifcar
que naquele momento se inicia o projeto e todos esto envolvidos
com a sua execuo.
Escolha e adote uma metodologia
Uma metodologia um processo a seguir que d maior con-
trole sobre os recursos que sero utilizados no projeto. Controlan-
do melhor o processo a equipe ser mais efciente pois entregar o
projeto com maior grau de acerto em termos de prazos e custos. O
bom uso de uma metodologia importante porque permite evitar
prticas que levam ao insucesso e com isso reproduzir o sucesso.
A opo pela metodologia deve ser tomada a partir de alguns
fatores: as exigncias de cada mercado em que a empresa atua, a
disponibilidade de mo-de-obra e a cultura organizacional neces-
sria para adot-la.
Em ltima instncia, uma metodologia um conjunto de re-
gras de como conduzir um projeto com sucesso. Pode at no ter
siglas bonitas, mas importante que j tenha se mostrado efciente
dentro da sua empresa, de preferncia em situao similar que
voc est vivendo no seu projeto atual.
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Comunique-se
Quando falta comunicao, os boatos e outras formas de ru-
dos tomam seu lugar. Na falta de verso ofcial, fcam circulando
informaes que podem minar a moral da equipe e levantar sus-
peitas sem fundamento. O gerente de projeto deve evitar esse tipo
de prtica, conhecida por rdio-peo, dando informaes claras
e confveis sobre o status do projeto. Certamente esta uma rea
em que a diplomacia essencial. Se h um problema, o gerente de
projetos pode e deve no s falar sobre ele, mas tambm informar
que est trabalhando na soluo, e no apenas comunicar que o
problema existe. Problemas sem uma perspectiva de soluo so
angustiantes e causam um desconforto na equipe que muitas vezes
desnecessrio.
A criao de relatrios de progresso do projeto ajuda no pro-
cesso de comunicao, sobretudo por que torna o processo impes-
soal e mais objetivo. Imagine o efeito de um e-mail onde se critica
um membro da equipe pelo atraso do projeto. Imagine a mesma
informao vinda de um relatrio em que a data de trmino real de
uma tarefa est em branco: objetivamente a situao a mesma, o
indivduo no fez a sua parte, mas no caso do e-mail a pessoa en-
volvida pode se melindrar. No relatrio, temos um dado objetivo,
que salta aos olhos, mas que no gera ressentimentos.
Defna o escopo do projeto e detalhe as atividades
O escopo do projeto o trabalho que deve ser realizado para
se obter um produto ou servio com determinadas caractersticas
e recursos. Comece por defnir o que deve ser feito e o que no
deve. Esse processo nos permite entender os contornos do projeto
e traar uma linha divisria entre o que deve ser feito e o que no
deve ser, pelo menos neste momento.
No adianta, temos de ser realistas, o tempo curto temos
de escolher s o que realmente importante. Se escrever cortar
como dizem os grandes escritores, a arte de se defnir o escopo do
projeto passa por saber o que abandonar e o que reter do universo
de necessidades do cliente.
Defnido o escopo do projeto, podemos passar para a fase
de detalhamento das tarefas. O objetivo chegar ao WBS (Work
Breakdown Structure), onde temos as unidades de trabalho com
tempo medido em dias ou horas de trabalho. Como regra, uma
atividade deve ocupar entre 4 e 80 horas, nem mais, nem menos.
Um dos grandes segredos do gerenciamento de projetos pro-
teger o seu escopo. Projetos que fcam mudando o escopo durante
sua execuo tm srias difculdades em cumprir o cronograma
e estouram o oramento. O risco mais comum o que se chama
de scope creep, quando o escopo vai crescendo a medida que
o cliente vai entendendo suas necessidades e reformulando seus
objetivos. Em projetos de software, o scope creep uma situa-
o to comum que no d para come-los sem tomar algumas
precaues.
A satisfao do cliente depende em muito do que ser dito
e prometido no que se chama de pr-venda. neste momento
que o gerente de projetos deve entrar em cena para meticulosa,
cuidadosa e disciplinadamente escrever tudo o que o sistema deve
ter e fazer.
Em suma: defnir o escopo, no fundo, saber o que deve ser
feito para atender a necessidade do cliente.
Conhea os envolvidos e monte seu time
Todos os envolvidos no projeto so os stakeholders. Nesse gru-
po esto no apenas os membros da equipe, mas tambm os clientes e
fornecedores envolvidos. Dentro da empresa do cliente, h uma pes-
soa que se destaca por ser a patrocinadora (sponsor) do projeto. Ela
que cria as condies para a contratao do projeto, mesmo que no
seja ela que v usar o produto fnal.
importante que o gerente do projeto conhea os interesses
de todos os envolvidos. Imagine como arriscado contar com um
membro da equipe que no est disposto a colaborar. Ele pode ser um
problema mais do que uma soluo dentro do grupo: sabendo disso,
melhor pensar em chamar outra pessoa. No processo de defnio
do escopo, as habilidades necessrias vo fcando mais claras.
Nesse momento, importante formar uma equipe com competncia
diversifcada e com experincia nas reas de atuao do projeto. Em
projetos em que h muito conhecimento tcnico envolvido, surge a f-
gura do lder de projeto, um profssional com grande conhecimento
tcnico e com capacidade de liderana entre os tcnicos. Em geral
um profssional snior, com credibilidade junto aos demais tcnicos e
com muita bagagem. A experincia desse especialista pode economi-
zar muito tempo e dinheiro no projeto. D-lhe voz ativa, cobre dele
insights que voc no tem e respeite a sua opinio. S assim ele estar
sempre do seu lado, mesmo quando voc errar.
Desenvolva o cronograma junto com quem pe a mo na
massa
Uma vez que temos as tarefas defnidas a partir do escopo, temos
de estimar a durao de cada uma. Procure fazer esta estimativa de
tempo de execuo com a ajuda de quem est escalado para executar
o trabalho. Ao mesmo tempo em que essa pessoa quem melhor sabe
quanto tempo precisar, ela estar se comprometendo com um prazo
para a sua execuo. Por outro lado, quando se trabalha com consul-
tores externos, o custo ser funo direta do tempo estimado para a
execuo do projeto. Ao fxar o cronograma, o profssional est dando
por tabela um oramento da sua parte.
Se no planejamento da semana h tarefas que no foram realiza-
das, na reunio de avaliao, eu pergunto porque a coisa no seguiu
o ritmo programado e quanto isso impacta na data fnal de entrega.
Procure estabelecer pontos de controle, check-points, que so datas
onde se medir o andamento do projeto em face do cronograma que
havia sido programado. Nestas datas, pode-se estar apenas executan-
do-se uma verifcao do progresso das atividades (milestones) ou
pode haver entrega de produtos ou sub-produtos (deliverables) tais
como desenhos, especifcaes, prottipos, modelos, etc...
Monitore os riscos e seja pr-ativo
importante mitigar os riscos que podem impedir o bom
desenvolvimento do projeto. Desenvolva uma lista de fatores de risco
e um plano para lidar com eles. Mas lembre-se de que so duas coisas
diferentes: a monitorao do risco e controle do risco.
A monitorao dos riscos envolve acompanhar o status de cada
risco e as opes de aes defnidas para enfrent-los, caso eles ve-
nham a se tornar problemas reais. A monitorao tambm se preocu-
pa em avaliar a probabilidade de ocorrncia de um risco, qual o seu
impacto no andamento do projeto e como contorn-lo. Por exemplo,
numa determinada tarefa crtica a contratao de dois profssionais
pode parecer um exagero mas o gerente do projeto sabe que se algo
acontecer nesta rea do projeto o impacto ser grande no restante.
Os profssionais passam a ser um backup do outro dentro da linha
de que quem tem um, no tem nenhum.
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O controle dos riscos o processo de executar o plano de
aes e divulgar seus relatrios de status. Inclui tambm possveis
mudanas no plano de riscos, e eventualmente at nos planos do
projeto. Essas mudanas so referentes a recursos, funcionalidades
ou cronograma.
Formalize o incio e o encerramento do projeto
O incio do projeto um momento solene. O patrocinador
deve formalizar a todos os envolvidos que o projeto est iniciado e
o cronmetro est correndo. Muita gente no gosta de se preocupar
com isso, mas imagine que haja resistncia de setores da empresa
que se opem ao projeto. Sem um documento que atesta que o
projeto comeou, o gerente pode no conseguir apoio algum. Alm
disso, este documento funciona como um cumpra-se de uma au-
toridade da empresa: no cabe discutir a ordem, o projeto comeou
e todos os arrolados devem participar.
Outro momento importante o do encerramento do projeto.
preciso formalizar o fnal para que fque claro para todos os envol-
vidos, especialmente para o cliente, que o projeto est concludo
e que novas necessidades sero atendidas em um novo projeto.
Qualquer extenso ou alterao dever ser orada e todo o ciclo se
inicia novamente.
Ao fnal faz-se tambm uma reunio de avaliao dos erros
e acertos da equipe. Chamadas de reunies post-mortem, elas
servem para se gerar uma lista de melhores prticas contribuindo
para a formao de uma base de conhecimento que poder ser mui-
to til em projetos futuros. Da minha experincia pessoal, posso
dizer que tirei grandes lies quanto s piores prticas, atitudes
e decises que se mostraram ruins e que devem ser evitadas em
projetos futuros.
Acima de tudo, gerenciar projetos planejar e acompanhar
a execuo com um olho no peixe e outro gato. O gerente do
projeto deve se manter alerta e fexvel com os acontecimentos do
dia-a-dia, mas deve estar sempre se reportando ao plano inicial
para no perder o controle. A principal qualidade do gerente de
projeto saber se comunicar bem com todos. Ele o ponto focal
das informaes, nele convergem as informaes que ele depois
dever processar e divulgar para todo o restante da equipe.
O segredo envolver a equipe, cliente e fornecedores de tal
forma que todos se sintam diretamente responsveis pelo sucesso
do projeto.
8.1 PMBOK. CONCEITOS DE
GERENCIAMENTO DE PROJETOS, CICLO DE
VIDA DO PROJETO, CONCEITOS BSICOS,
ESTRUTURA E PROCESSOS.
Project Management Institute (PMI)
O PMI lder mundial no desenvolvimento de padres para
a prtica de Gerenciamento de Projetos. Sua principal publicao
um guia com prticas de gerncia de projetos chamado de A
Guide to the Project Management Body of Knowledge ou mais
popularmente PMBOK Guide (PMI-SP, 2008).
Olhando para a histria cronolgica do PMI pode-se perceber
a evoluo do gerenciamento de projetos nas empresas pelo mundo
inteiro e o quanto que a internet contribuiu para este avano. Inician-
do em 1969 com cinco associados, no fnal da dcada de 70, apro-
ximadamente 10 anos aps, o nmero havia crescido para pouco
mais de 2.000 associados. Em 90 esse nmero havia aumentado para
8.500. No incio dos anos 2000 j eram mais de 50.000 associados
e hoje, em apenas oito anos, esse nmero j passa de 270.000 (PMI-
-SP, 2008).
Esses nmeros nos mostram um pouco do quanto o gerencia-
mento de projetos tem crescido nas empresas e consequentemente
o nmero de profssionais especializados na prtica de gerncia de
projetos.
Embora as prticas do PMI sejam aplicadas a qualquer tipo de
projetos, elas tm sido amplamente utilizadas pelas organizaes
para a gesto de projetos de tecnologia da informao (VIEIRA,
2003).
Na rea de gerenciamento de projetos o PMI (Project Manage-
ment Institute) com o seu PMBOK Guide (PMBOK, 2004) vem sen-
do utilizados em empresas de todos os tipos, para gerenciamento dos
mais diversos tipos de projetos. Na rea de tecnologia ainda mais
comum a adoo do gerenciamento de projetos seguindo as prticas
do PMBOK. Os processos de gerenciamento descritos pelo PM-
BOK no so especfcos para o desenvolvimento de software, mas
genrico e amplo de forma que pode ser usado para qualquer tipo
de projeto. O segredo est em saber adequar e usar as prticas da
melhor forma possvel para o projeto e/ou empresa em questo.
Dentre os mtodos de desenvolvimento adotados pelas empre-
sas, o mais famoso o modelo em Cascata (Waterfall), geralmen-
te utilizado em conjunto com prticas do PMBOK, embora o PM-
BOK no advogue por nenhum ciclo de desenvolvimento, deixando
isto a cargo do gerente do projeto:
No existe uma nica melhor maneira para defnir um ciclo de
vida ideal do projeto...
...permitem que a equipe de gerenciamento de projetos escolha
o ciclo de vida mais adequado para seu prprio projeto. (PMBOK,
2004 p. 20).
PMBOK
O Project Management Body Of Knowledge ou simplesmen-
te PMBOK Guide o principal documento de referncia do PMI,
embora no seja o nico. Como o prprio nome em portugus diz,
ele Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento
de Projetos. Est atualmente na terceira edio, lanada em 2004.
Como ele mesmo descreve o seu objetivo :
O principal objetivo do Guia PMBOK identifcar o sub-
conjunto do Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de pro-
jetos que amplamente reconhecido como boa prtica. Identifcar
signifca fornecer uma viso geral, e no uma descrio completa.
Amplamente reconhecido signifca que o conhecimento e as pr-
ticas descritas so aplicveis maioria dos projetos na maior parte
do tempo, e que existe um consenso geral em relao ao seu valor e
sua utilidade. Boa prtica signifca que existe acordo geral de que
a aplicao correta dessas habilidades, ferramentas e tcnicas podem
aumentar as chances de sucesso em uma ampla srie de projetos di-
ferentes. Uma boa prtica no signifca que o conhecimento descrito
dever ser sempre aplicado uniformemente em todos os projetos; a
equipe de gerenciamento de projetos responsvel por determinar
o que adequado para um projeto especfco. (PMBOK, 2004,
p. 3).
68
No PMBOK Guide encontram-se muitas defnies e prticas que guiam na gerncia de projetos em geral. Algumas destas defnies
so descritas abaixo.
Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo.
Realizado por pessoas, restringido por recursos, limitados e planejados, executado e controlado.
Identifca que padres de qualidade so relevantes para o projeto e determina como satisfaz-los.
Descreve como a equipe de gerenciamento do projeto implementar a poltica de qualidade da organizao executora.
Os processos de gerenciamento de projeto no PMBOK podem ser organizados em cinco grupos de um ou mais processos:
Processo de iniciao
Processo de planejamento
Processos execuo
Processos de monitoramento e controle
Processo de Encerramento.

Estes grupos de processos no representam necessariamente uma fase do projeto, sendo que dependendo do tipo de projeto e sua orga-
nizao os processos de um grupo de processo podem ser repetidos por fases do projeto (PMBOK, 2004, p. 41).
Um projeto descrito pelo PMBOK Guide (PMBOK, 2004) como um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio
ou resultado exclusivo.
Quando se diz temporrio, signifca que o projeto deve ter um inicio e fm defnidos. Basicamente quando os objetivos do mesmo so
alcanados chegasse ao fm, logo para isso importante ter bem claro quais os objetivos do projeto. Quando se fala em temporrio pensa-se
instintivamente em um curto espao de tempo, porm projetos podem levar dias, meses ou at anos, no entanto precisa ter uma data de fm
j que um projeto no eterno. O produto gerado pelo projeto at pode ter vida eterna e/ou indeterminada, mas no o projeto.
Quando diz produto, servio ou resultado exclusivo signifca que as entregas so nicas, pois h elementos que os tornam nicos, seja a
data, as pessoas que esto envolvidas, os recursos. O PMBOK Guide exemplifca atravs do exemplo da construo de prdios. Cada prdio
diferente um do outro, pois possuem proprietrios diferentes, locais diferentes, processos diferentes. Embora haja elementos que se repe-
tem, ainda assim cada um possui sua singularidade.
O PMBOK defne a atividade de gerenciamento de projeto como:
a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fm de atender aos seus requisitos. (PM-
BOK, 2004, p. 8).
O papel do Gerente de Projetos responsvel pelo andamento do projeto e por gerenciar as atividades necessrias para o atendimento
dos objetivos do mesmo. Para isso ele precisa planejar, controlar e executar as atividades do mesmo.
O termo Stakeholders descreve todas as partes envolvidas ou interessadas no projeto, inclusive o prprio Gerente de Projeto. Dentre
os interessados, um dos mais importantes o Sponsor, ou patrocinador do projeto. a pessoa que fnancia e/ou defende o projeto dentro
da organizao. Outros exemplos de partes envolvidas: fornecedores, sociedade, a equipe do projeto, cliente, usurios fnais, dentre outros,
conforme o projeto.
Grupo de processos:
A metodologia de gerenciamento do PMI possui 44 processos onde cada um recebe Entradas que so utilizadas por Ferramentas e/ou
Tcnicas que geram Sadas, conforme ilustrado na Figura 1.1.
69
Segundo o PMBOK processo :
um conjunto de aes e atividades inter-relacionadas realizadas para obter um conjunto pr-especifcado de produtos, resultados ou
servios. (PMBOK, 2004, p. 38).

Os processos segundo a metodologia PMI ainda so distribudos em cinco grupos que se integram entre si, conforme Figura 1.2.
Figura. 1.2.
Estes grupos de processos no representam necessariamente uma fase do projeto, sendo que dependendo do tipo de projeto e sua orga-
nizao os processos de um grupo de processo podem ser repetidos por fases do projeto (PMBOK, 2004, p. 41).
A metodologia de gerenciamento do PMI tambm organiza os 44 processos em nove reas de conhecimento, conforme listagem abaixo:
1. Gerenciamento de Integrao do Projeto;
2. Gerenciamento do Escopo do Projeto;
3. Gerenciamento de Tempo do Projeto;
4. Gerenciamento de Custos do Projeto;
5. Gerenciamento da Qualidade do Projeto;
6. Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto;
7. Gerenciamento das Comunicaes do Projeto;
8. Gerenciamento de Riscos do Projeto;
9. Gerenciamento de Aquisies do Projeto;
70
8.2 ESCRITRIO DE PROJETOS.
O Escritrio de Projetos
As empresas nas ltimas dcadas comearam a reconhecer o
efeito favorvel que a gesto de projetos exerce sobre o retorno f-
nanceiro de um projeto de investimento. O conceito de escritrio de
projetos passou por vrias mudanas no passar dos tempos. Da dcada
de 1950 a 1990 os escritrios funcionavam para gerir grandes projetos
e para poucos clientes como o Exrcito, Marinha e Fora Area. Sua
atuao era diferenciada e exclusiva, com o objetivo de aproximar-se
do cliente estabelecendo uma organizao dedicada a ele. Entre 1990
a 2000 passamos por uma recesso que impactou em todas as reas
administrativas. Surgiu ento a necessidade de tcnicas notradicio-
nais, dando maior destaque para a gesto de projetos. No momento
atual o escritrio de projetos tem a responsabilidade de manter toda a
propriedade intelectual relativa gesto de projetos e de ativamente
sustentar o planejamento estratgico da corporao.
A alta administrao agora reconhece que a gesto de projetos
e o escritrio de projetos so um bem valioso tanto para ela prpria
quanto para os nveis operacionais. Durante os ltimos 10 anos, os be-
nefcios para os nveis executivos da administrao com a utilizao
de um escritrio de projetos tornaram-se evidentes. Entre eles, esto:
Padronizao de operaes
Decises baseadas na corporao como um todo, e no em
redutos individuais
Melhor capacidade de planejamento (alocao de recursos)
Acesso mais rpido a informaes de maior qualidade
Eliminao ou reduo de redutos individuais na empresa
Operaes mais efcientes e efcazes
Menos necessidade de reestruturao
Menos reunies que consomem um tempo precioso dos exe-
cutivos
Priorizao mais realista do trabalho
Desenvolvimento de futuros gerentes gerais
Se entendermos que os projetos espelham os desejos por mudan-
as bem sucedidas, podemos perceber que, independentemente da
abordagem do posicionamento estratgico do escritrio de projetos,
ele uma estrutura organizacional de vital importncia para assegurar
que os projetos sejam efetivos.
Tipos de Escritrios de Projetos
Existem diversos modelos de escritrios de projetos. Indepen-
dente do modelo adotado, a implantao inicial do escritrio de pro-
jetos deve ser realizada atravs de uma defnio formal. A defnio
foral mostra de forma transparente o que a empresa entende como o
papel e atribuies do escritrio de projetos e quais so os motivos e
expectativas para a sua implantao. Uma das grandes vantagens da
transparncia da defnio do escritrio de projetos o controle da
expectativas.
O gerenciamento das expectativas habilitado pela comunicao
e o pleno entendimento da defnio formal e do processo de implan-
tao do escritrio por clientes, usurios, stakeholders. (MANSUR,
2009, p.31).
Os tipos de escritrio de projetos mais utilizados so:
1. Escritrio Corporativo de Projetos.
2. Escritrio Divisional de Projetos.
3. Escritrio Setorial de Projetos.
4. Escritrio Departamental de Projetos
Escritrio Corporativo de Projetos
Este escritrio est posicionado dentro da alta administrao
da organizao e os projetos so o desdobramento dos objetivos,
metas e fatores crticos de sucesso do plano estratgico do neg-
cio. Segundo Mansur (2009, p. 31) Neste caso, o Chief Project
Offcer (CPO) deve ser um profssional experiente com ampla
viso estratgica do negcio.
Escritrio Divisional de Projetos
Este escritrio est posicionado dentro de uma diviso da or-
ganizao, por exemplo, a diretoria de tecnologia, e neste caso res-
ponde ao diretor executivo de tecnologia (CTO).
Escritrio Setorial de Projetos
Este escritrio est posicionado dentro de um setor da organi-
zao, por exemplo, o setor de operaes, e neste caso responde ao
gerente de operaes (COO).
Escritrio Departamental de Projetos
O escritrio de projetos est posicionado dentro de um depar-
tamento da organizao, por exemplo, o departamento de suporte
de tecnologia, e neste caso responde ao lder de suporte.
Atividades de um Escritrio de Projeto
As atividades de um escritrio de projetos esto relacionadas
com seu posicionamento estratgico na organizao, e tem mais ou
menos atribuies em funo disto. Em seguida, veremos de forma
geral as principais atividades de um escritrio de projetos:
As atividades de um escritrio de projetos esto relacionadas
com seu posicionamento estratgico na organizao, e tem mais ou
menos atribuies em funo disto. Em seguida, veremos de forma
geral as principais atividades de um escritrio de projetos:
1.Defensor do gerenciamento de projetos na organizao. De-
fender o gerenciamento signifca, na prtica, realizar treinamentos
de forma proativae demonstrar os resultados do sucesso obtido
pelo uso coerente dos processos de gerenciamento de projetos para
a corporao.
2.Oferta de treinamento para o desenvolvimento das compe-
tncias de gerenciamento de projetos e do conjunto comum de ex-
perincias.
3.Oferta de servios de coaching de gerenciamento para
manter os projetos longe dos problemas. Este servio tambm
pode ser oferecido para evitar uma maior degradao da perforr-
mance do projeto.
4.Defne e comunica um conjunto padro reutilizvel de pro-
cessos e modelos de gerenciamento de projetos.
5.Os processos padronizados reutilizveis permitem que os
projetos sejam iniciados com menor esforo e mais rapidamente.
6.Desenvolvimento e atualizao da metodologia atendendo
as necessidades de melhorias.
7.Facilitador das comunicaes entre as equipes de projetos
em funo da padronizao dos processos de terminologias. O uso
de uma mesma linguagem comum por toda a corporao reduz o
risco de erros e falhas.
71
8.Avaliador dos processos de gerenciamento dos projetos em
funo das mtricas e do valor agregado.
9.Avaliador das melhorias realizadas permanentemente atra-
vs do ambiente geral das entregas.
10.Rastreamento das informaes da situao dos projetos,
permitindo a sua visibilidade para a alta administrao de forma
simples, robusta e consistente.
Implantando um Escritrio de Projetos
O principal objetivo do escritrio melhorar a performance
dos gerentes dos projetos e isto exige que eles desempenho o seu
papel de forma diferente. Em outras palavras, necessrio que os
gerentes de projetos realizem permanentemente as seguintes ati-
vidades:
1. Administrar os projetos com maior constncia.
2. Administrar os projetos mais ativamente.
3. Administrar os projetos com um nvel maior de rigor.
O escritrio de projetos tem, portanto, como uma das suas me-
tas mudar a forma como os gerentes e equipe do projeto executam
as suas tarefas atravs de mudanas organizacionais e culturais
(MANSUR, 2009, p.46).
Como as mudanas culturais no so endereadas apenas com
treinamentos e desenvolvimento de novas habilidades, o escritrio
de projetos deve realizar avaliaes peridicas sobre o comporta-
mento.
As avaliaes permitiro que o escritrio reforce os processos
internos que representam as melhores prticas de gerenciamento
e modifque (ou elimine) os processos internos que so barreiras
para a adoo das melhores prticas.
comum encontrarmos no mercado relatos do escritrio de
projetos sobre resistncias para as mudanas necessrias, mas as
resistncias no podem se tornar barreiras intransponveis para o
objetivo de melhoria da produtividade dos projetos. As barreiras
devem ser esperadas e superadas pelo escritrio de projetos atravs
de esforo individual e coletivo da organizao.
Outro desafo do escritrio garantir que informaes crti-
cas sejam divulgadas por toda a organizao. Bancos de dados na
intranet sobre lies aprendidas seriam um modo de compartilhar
informaes. Contudo, uma maneira melhor poderia ser a inicia-
tiva do escritrio de projetos na preparao de estudos de casos
de lies aprendidas no fnal de cada projeto. Os estudos de casos
poderiam ento ser usados em futuros programas de treinamento
em toda a organizao a partir da Intranet.
Em alguns casos o escritrio busca o auxlio de consultores
especialistas, reconhecidos pelo mercado, para que a empresa en-
tenda e adote rotineiramente os novos processos de gerenciamento
de projetos, mas tambm existem muitas empresas com forte re-
sistncia aos consultores externos, por entenderem que eles no
conhecem o negcio da corporao.
Para uma implantao bem-sucedida de um escritrio de pro-
jetos, a primeira atividade a avaliao da situao atual dos pro-
jetos considerando:
1. A cultura da organizao.
2. O ambiente de trabalho.
3. As taxas atuais de sucesso dos projetos.
4. Os papis e responsabilidades atuais no gerenciamento de
projetos.
5. As normas e padres existentes.
6. Os nveis atuais das habilidades.
7. As atitudes e expectativas dos clientes.
8. Os sistemas atuais de incentivos e recompensas.
9. Os habilitadores para o gerenciamento de projetos.
10. As barreiras para o gerenciamento de projetos.
A maioria destas informaes pode ser obtida atravs de en-
trevistas, pesquisas internas ou trabalhos de um grupo de estudos
especializado envolvendo os gerentes, equipes de projetos, forne-
cedores e clientes.
Durante os trabalhos de identifcao da situao atual procu-
re tambm entender como desenvolver em conjunto com os geren-
tes, equipes de projetos, fornecedores e clientes qual a situao
futura desejada.
Com este tipo de abordagem, o escritrio conseguir uma boa
fotografa da situao atual e de como deveria ser a situao futura.
A partir do momento em que a situao atual e futura dos proje-
tos esteja clara, defnida e acordada pela corporao, a prxima
atividade o desenvolvimento de uma Anlise de Lacunas para
identifcar como ser possvel chegar na situao futura desejada.
9 GESTO ORGANIZACIONAL.
Um bom gestor o precursor de resultados efcientes dentro
de uma organizao empresarial. A gesto organizacional visa
programar melhorias, implementar aes de objetividade, avaliar
e controlar a performance e criar um ambiente motivado e rentvel
para a empresa.
A gesto organizacional de uma empresa investe nas melho-
rias, no aprimoramento e na obteno de recursos que possam
maximizar os seus resultados, porque aes sem monitoramento
podem afetar negativamente toda a sua estrutura. Conduzir a or-
ganizao em um ambiente dinmico e prspero um desafo que
requer um olhar minucioso sobre o futuro da empresa. Estas me-
lhorias se concretizam por meio do que chamamos de o trip da
gesto organizacional.
Como funciona a gesto organizacional
Toda organizao deve delimitar precisamente suas estrat-
gias e o correto entendimento de seus negcios, pois por meio
deles que os resultados so obtidos e ganham xitos nas aes. A
aplicao de conceitos e metodologias para os lderes e gestores
ajudam diretamente na obteno dos objetivos defnidos nas deci-
ses estratgicas.
A falta desta correlao tem sido um dos principais fatores que
levam as empresas a cometerem erros, pois sem considerar estes
procedimentos no h como obter o resultado esperado, alm de
aumentar o esforo econmico para reestruturar a empresa.
A SBCoaching ajuda os gestores e colaboradores a ampliarem
suas conquistas, monitorando e ajustando o seu micro ambiente na
obteno de resultados mais expressivos.
72
a flosofa administrativa que visa planejar, organizar, im-
plementar, avaliar e controlar a performance conjuntural de uma
organizao empresarial, buscando a efcincia dos processos, a
efccia das aes, o aumento da produtividade e o desempenho
qualitativo dos servios e das atividades afns, e por fm, mas, no
por ltimo, a Qualidade de Vida no ambiente empresarial.
A Gesto investe na melhoria do clima organizacional, no
aprimoramento dos recursos tcnico-operacionais, na maximiza-
o dos resultados, na profssionalizao e qualifcao da mo de
obra e na real rentabilidade econmica do negcio.
A Gesto capacita a empresa a julgar, decidir e agir, ou provo-
car ao no tempo correto, corrigindo, qualifcando e auditando o
desempenho empresarial.
A Gesto desenvolve competncias gerenciais, cria auditorias
internas para checar a Qualidade dos Processos, promove sinergias
departamentais, elabora polticas internas, normas e diretrizes, do-
cumenta todas as atividades, informatiza as operaes. Planeja a
estrutura organizacional.
GERNCIA
Como vimos, a GESTO a flosofa administrativa da em-
presa. Por conseguinte, a virtual esquematizao do contexto
empresarial.
A Gerncia o instrumento, por excelncia, da Gesto. o
desempenho, propriamente dito... Antes de ser uma tcnica, a Ge-
rncia uma prtica!
Ela possui a responsabilidade (delegada pela GESTO) de
obter os resultados --- (efccia), planejar, avaliar e controlar os
processos e a performance organizacional (efcincia) produzir
mais e a custos menores (produtividade) melhorar, sistematica-
mente, a Qualidade no ambiente empresarial (desenvolvimento or-
ganizacional) promover o LUCRO e administrar bem os recursos
da empresa, garantindo a longevidade do Negcio.
A Gerncia deve maximizar os Ativos da empresa e mini-
mizar os Passivos.
O grande problema gerencial no est somente em defnir O
QUE A EMPRESA, e sim em formular O QUE SER A EM-
PRESA.
Ao gerente compete tomar as decises, a partir do conheci-
mento de suas consequncias... O sucesso de uma empresa depen-
de, fundamentalmente, do desempenho gerencial. O gerente se
concentra no que pode fazer (e no no que no pode...) atravs
da nfase nos pontos fortes da empresa, tentando neutralizar as
fraquezas e defcincias conjunturais. O foco principal da Gerncia
est nas oportunidades e no nos problemas. Uma refexo: nem
todos os problemas empresariais podem ser resolvidos. Se assim
fosse, as empresas seriam perfeitas. No esqueamos tambm,
que as empresas so administradas por pessoas.
As pessoas (que pena!) erram... Isto , totalmente, incontes-
tvel! E elas aprendem com os erros... Esta a parte boa...
Controlar a balana dos erros X acertos uma atribuio es-
tratgica X ttica da Gerncia. Alm do que, toda soluo tem um
custo associado...
Os gerentes que no erram so maus gerentes. Desencorajam
sua equipe, possuem um baixo desempenho (afnal, no ousam,
no arriscam...) so desconfados, inseguros e vivem em perma-
nente estado de ansiedade...
A Gerncia uma Instituio:
Cabe Gerncia a misso de garantir a sobrevivncia empre-
sarial.
9.1 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL.
O desenvolvimento organizacional surgiu em 1962 para facilitar
o desenvolvimento e o crescimento das organizaes. Sua defnio
de comportamentalismo caracterstico que se refere organizao
como um conjunto de atividades diferentes realizadas por pessoas di-
ferentes que trabalham em prol da mesma.
O desenvolvimento organizacional se ope a organizaes tradi-
cionais que utilizam sistemas mecnicos que enfatizam os cargos da
empresa e as pessoas individualmente, que mantm o relacionamento
entre patro e funcionrio atravs da imposio, divide o trabalho e
superviso de forma rgida, centraliza o controle organizacional e so-
luciona confitos por meio da opresso. A principal funo do desen-
volvimento organizacional converter as organizaes que adotam
sistemas mecanizados em sistemas orgnicos que enfatizam a unio
dos funcionrios que se relacionam, a confana entre patro e funcio-
nrio, responsabilidade compartilhada, participao de todos os gru-
pos que compem a organizao, descentralizao do controle orga-
nizacional e soluo de confitos atravs de solues e negociaes. O
desenvolvimento organizacional visa mtodos para encarar ameaas
e solucionar difceis situaes, compartilhar a administrao da em-
presa com os funcionrios atravs do relacionamento entre indivduos
com cargos de chefa e os demais, a responsabilidade das equipes em
desempenhar suas funes e gerenci-las, transformar gerentes e su-
pervisores em orientadores e estimuladores, utilizar pesquisas internas
para conhecer as difculdades e necessidades enfrentadas pelos traba-
lhadores e por meio destas melhorar a organizao.
A tendncia natural de toda organizao crescer e desenvolver-
-se. Essa tendncia tem suas origens em fatores endgenos (internos,
sejam eles estruturais ou comportamentais, e relacionados com a
prpria organizao em si) e exgenos (externos e relacionados com
as demandas e infuncias do ambiente). O desenvolvimento um
processo lento e gradativo que conduz ao exato conhecimento de si
prprio e plena realizao de suas potencialidades. Assim, o desen-
volvimento de uma organizao lhe permite:
1. um conhecimento profundo e realstico de si prpria e de suas
possibilidades;
2. um conhecimento profundo e realstico do meio ambiente em
que opera;
3. um planejamento adequado e realizao bem-sucedida de rela-
es com o meio ambiente e com os seus participantes;
4. uma estrutura interna sufcientemente fexvel com condies
para se adaptar em tempo s mudanas que ocorrem, tanto no meio
ambiente com que se relaciona como entre os seus participantes;
5. os meios sufcientes de informao do resultado dessas mu-
danas e da adequao de sua resposta adaptativa.
Os autores do D.O. salientam que se encararmos as organiza-
es como estruturas orgnicas adaptveis, capazes de resolver pro-
blemas, as inferncias quanto sua efcincia no se devem basear em
medidas estticas de produo, embora estas possam ser teis, mas
nos processos pelos quais a organizao aborda os problemas. A ef-
cincia da organizao relaciona-se diretamente com sua capacidade
de sobreviver, de adaptar-se, de manter sua estrutura e tornar-se
independente da funo particular que preenche. A fm de que uma
organizao possa alcanar um certo nvel de desenvolvimento,
ela pode utilizar diferentes estratgias de mudana.
73
Assim, existem trs diferentes tipos de estratgias de mudana:
1. mudana evolucionria: quando a mudana de uma ao
para outra que a substitui pequena e dentro dos limites das expec-
tativas e dos arranjos do status quo. Geralmente a mudana evolu-
cionria lenta, suave e no transgride as expectativas daqueles que
nela esto envolvidos ou so por ela afetados. H uma tendncia de
se repetirem e reforarem as solues que se demonstrem slidas e
efcientes e de se abandonarem as solues fracas e defcientes;
2. mudana revolucionria: quando a mudana de uma ao
para a ao que a substitui contradiz ou destri os arranjos do sta-
tus quo. Geralmente a mudana revolucionria rpida, intensa,
brutal, transgride e rejeita as antigas expectativas e introduz expec-
tativas novas. Enquanto as mudanas evolucionrias, por ocorrerem
aos poucos, no provocam geralmente grande entusiasmo ou forte
resistncia, o mesmo no acontece com as mudanas revolucion-
rias, geralmente sbitas e causadoras de grande impacto;
3. o desenvolvimento sistemtico: diferente de ambos os tipos
de mudana citados. No desenvolvimento sistemtico, os respons-
veis pela mudana delineiam modelos explcitos do que a organiza-
o deveria ser em comparao com o que , enquanto aqueles cujas
aes sero afetadas pelo desenvolvimento sistemtico estudam,
avaliam e criticam o modelo de mudana, para recomendar altera-
es nele, baseados em seu prprio discernimento e compreenso.
Assim, dizem os autores, dimenses adicionais de comportamento
e de experincia humanos so trazidas para a dinmica da mudan-
a, o que no ocorre com os dois tipos de mudanas. As tenses
intelectuais e emocionais criadas entre todos os responsveis pelo
planejamento e implementao estimulam a mudana. Essas tenses
baseiam-se em compreenso, discernimento, comprometimento e
convico quanto correo da mudana do que para o que deve-
ria ser. Assim, as mudanas resultantes traduzem-se por apoio e no
por resistncias ou ressentimentos.
Esses trs tipos de estratgias de mudana podem ser observa-
dos na conduta das organizaes, seja na sua forma pura ou em um
nmero quase infnito de combinaes. Os autores preocupam-se
com a ltima das estratgias mencionadas, ou seja, com o desenvol-
vimento sistemtico.
9.2 RELACIONAMENTO COM CLIENTES E
FORNECEDORES.
H trs estratgias de aquisio possveis, quando se trata da
relao comercial entre empresa e fornecedor: a estratgia de aqui-
sio mais utilizada pelas empresas ainda a que enfatiza o menor
preo. Esta estratgia, denominada tradicional, coloca fornecedor e
comprador em posies antagnicas e confituosas, transformando-
-os em adversrios. So enfatizados os preos baixos e cada uma das
partes pressiona a fm de obter vantagens imediatas, mesmo que isso
impossibilite os negcios futuros.
Uma segunda estratgia de aquisio denominada estratgia
contratual, que baseada em um acordo de fornecimento, assina-
do por ambas as partes aps exaustivas negociaes. A partir deste
acordo, cada uma das partes passa a ser obrigada a cumprir determi-
nadas clusulas contratuais.
O objetivo de ambas as partes passa a ser o atendimento do con-
trato, que pode, inclusive, prever certo grau de colaborao, como
transferncia de tecnologia, por exemplo. Porm, ao fnal do con-
trato, o relacionamento voltaria ao estgio anterior ou chegaria ao
fm. J no sentido de aprimoramento das relaes, surge um novo
paradigma de aquisio, que impe a necessidade de se estabele-
cer regimes de parceria, como nica forma de se obter vantagens
competitivas. Nessa relao de parceria, comprador e fornecedor
trabalham em conjunto, predominando a cooperao e o compar-
tilhamento. O relacionamento , neste caso, planejado e contnuo,
baseado na confana mtua e no planejamento conjunto, alm de
assistncia e visitas mtuas.
A parceria exige alto compromisso entre compradores e for-
necedores. Os dois lados devem fcar atentos para suas exign-
cias mtuas: do lado do comprador, qualidade, preo, tecnologia e
cumprimento dos prazos; do lado do fornecedor, a confana numa
relao estvel e rica. A empresa compradora pode fnanciar proje-
tos tecnolgicos do fornecedor, oferecer programas de treinamento
e de gesto de qualidade, entre outras atividades que podem ser
realizadas conjuntamente.
Na relao de parceria, todos se benefciam. A empresa com-
pradora pode transferir tecnologia ao seu fornecedor e dar suporte
tcnico para que ele evolua e barateie seu produto. A compra de al-
tos volumes pela grande empresa possibilita o crescimento e con-
solidao do fornecedor e facilita seu acesso a novos mercados.
Se a empresa tem uma boa relao com seus fornecedores,
estes ltimos podem ter seu nvel de qualidade aumentado e, des-
sa forma, cumprir com as exigncias impostas pela empresa bem
como diminuio no prazo de entrega. Essa boa relao tambm
consiste em passo fundamental para a implementao do conceito
just in time, que associa-se reduo dos custos na produo e
manuteno dos produtos e do nvel de estoque em todas as fases
da fabricao.
Apesar de uma boa relao empresa/fornecedor, sempre
necessria uma verifcao da qualidade do aprovisionamento ou
servio prestado pelo fornecedor.
Esta pode ser efetuada de vrias formas:
1) A empresa tem confana no sistema de qualidade do forne-
cedor e no efetua qualquer tipo de verifcao;
2) O fornecedor efetua as verifcaes necessrias, registra os
resultados e envia-os empresa;
3) O fornecedor faz inspees por amostragem, ou ensaios a
100%, dos lotes vendidos ou servios prestados;
4) A empresa faz inspees por amostragem, ou ensaios a
100%, dos lotes comprados ou servios solicitados.
Diante do exposto, pode-se verifcar que o fator decisivo para
a qualidade do produto ou servio fnal a relao empresa/for-
necedor.
No h dvidas de que uma administrao efciente do pro-
cesso da cadeia de fornecimento pode proporcionar enormes be-
nefcios na reduo de custos de uma empresa. A qualidade de um
bem ou servio de fundamental importncia na hora da escolha
destes pelo cliente.
A empresa que fornece qualidade nos seus servios ganha a
fdelidade do cliente e, consequentemente, estabilidade, aumento
na produtividade, fexibilidade e reduo dos tempos de resposta
(diminuio no prazo de entrega), ou seja, a qualidade um fator
primordial para a sobrevivncia das empresas.
74
Tambm se pode, por meio da pesquisa, identifcar que para
implementao de sistemas numa empresa, a colaborao do pes-
soal (funcionrios) crucial para o sucesso deste. Entretanto, po-
de-se concluir que de todos os fatores, o mais importante para que
essas implementaes obtenham sucesso a gesto da empresa,
um trabalho de qualidade e um adequado planejamento adminis-
trativo desde a entrada do produto at a sua sada e o ps-venda.
O gerente deve ter conhecimento de todas as regras, bem
como adoo de metodologias corretas para que essas implemen-
taes aconteam. O gerenciamento cuidadoso pode garantir o
faturamento e melhorar a percepo do consumidor em relao
empresa.
9.3 GESTO DO DESEMPENHO.
No mundo empresarial, identifcar o profssional de desem-
penho superior, aquele que traz resultados signifcativos para a
empresa e que no deveria ser perdido para o mercado ainda
um desafo para os gestores, para a rea de Recursos Humanos e
para o prprio profssional que, na maioria das vezes, no sabe se
seu desempenho est de acordo com as expectativas, qual o seu
valor para a empresa e onde poder chegar caso permanea nesta
empresa ou v para outra qualquer.
Uma das prticas mais teis para ajudar a encarar este desafo
tem sido o processo de gesto do desempenho.
Trata-se de um processo mais recente, no mbito da gesto
de pessoas, que vem evoluindo muito nas organizaes, passando
de um mero processo de avaliao para um processo de gesto
da aprendizagem, do auto desenvolvimento, da gesto da prpria
carreira, das aspiraes profssionais, alm da contratao de re-
sultados quantitativos do negcio.
Antes praticava-se a avaliao de desempenho focando-se es-
sencialmente nmeros, metas e objetivos, identifcando-se ao fnal
de um perodo os resultados obtidos pela empresa, rea ou unidade
de trabalho e dos indivduos que tinham seus objetivos cascateados
dos objetivos e metas mais amplos da empresa.
Hoje , na era do planejamento e dos mapas estratgicos, as
organizaes, alm de traarem seus planos de negcio e resulta-
dos esperados, tambm defnem as expectativas de seus clientes
, as competncias essenciais da organizao, traos de cultura e
valores e diferenciais dos produtos e de servios que no podem
ser traduzidos apenas em nmeros e que demandam uma avalia-
o comportamental, por parte dos gestores, tornando o processo
mais subjetivo e cheio de signifcados especfcos para o sucesso
do negcio.
Como tem sido implantada? A partir das defnies de metas
e objetivos do negcio, da clarifcao dos valores e competncias
requeridas para a organizao e para o cargo e dos profssionais ex-
pressarem suas aspiraes e registrarem seu histrico profssional
e de aprendizagem , um banco de dados pode ser elaborado e com
a ajuda da tecnologia, pode ser acompanhado pela empresa geran-
do um verdadeiro mapa de talentos e potenciais, onde os critrios
do desempenho superior fcam mais claros e transparentes para
todos os envolvidos no processo.
Em outras palavras a gesto do desempenho tem sido uma
importante ferramenta de competitividade e de identidade orga-
nizacional. Ela permite que colaboradores, gestores e a rea de
Recursos Humanos, construam ciclos virtuosos de comprometi-
mento, na medida em que articulam os interesses da empresa, da
rea e do indivduo.
Medir desempenho signifca sabermos claramente o que espe-
ramos de um indivduo, de uma equipe, de um projeto ou de uma
empresa.
Para sabermos o que esperamos, precisamos defnir nossos
objetivos e metas (onde queremos chegar), nosso direcionamento
estratgico, nossa misso e nossos princpios.
Assim, saberemos quais as competncias e as habilidades se-
ro necessrias na nossa equipe para percorrermos o caminho tra-
ado, no tempo esperado.
Ento, avaliar desempenho no um processo isolado. Deve
estar sempre alinhado s metas, ao plano de carreira e ao reconhe-
cimento concedido.
Um processo coerente e transparente motiva os colaborado-
res, proporcionando o adequado engajamento, enquanto proces-
sos desconexos e que no fazem sentido podem trazer resultados
extremamente negativos e at mesmo o descrdito das equipes na
gesto de RH.
Portanto, a comunicao efciente um dos segredos do enga-
jamento em implantaes de projetos desta natureza.
Escolher o melhor instrumento e metodologia, que v ao en-
contro e respeite a cultura organizacional, tornar a avaliao me-
nos subjetiva possvel e gerar um adequado processo de feedback
so, tambm, grandes e importantes desafos.
Ainda, uma adequada gesto de desempenho (seja individual,
de equipe ou organizacional) necessita da elaborao de indicado-
res que possam nortear o acompanhamento, desenvolvimento e a
validao das aes e processos.
10 PROCESSOS ADMINISTRATIVOS.
10.1 NORMAS E PADRES.
PROCESSOS ADMINISTRATIVOS:
PLANEJAMENTO decidir antecipadamente o que deve
ser feito para alcanar determinado objetivo ou meta.
Podemos destacar 2 tipos principais de planejamento admi-
nistrativo:
a) planejamento especial - o que, atingindo seu objetivo,
deixa de ser utilizado.
b) planejamento geral - usado, muitas vezes, de forma
permanente.
Projeto: um instrumento que possibilita avaliar as vantagens
e desvantagens de reunir ou combinar todos os recursos num in-
vestimento empresarial, bem como aferir a capacidade dos empre-
srios.
Os projetos visam a montagem ou expanso das empresas,
em bases racionais, os projetos devem justifcar o interesse em se
manter um programa de produo, e tambm reduzir os riscos que
todo empresrio enfrenta ao tomar a deciso de investir.
75
Podemos dizer que o valor dos projetos so:
- do ponto de vista social (macroeconomia - estudo agregati-
vo da atividade econmica como um todo).
- acelera o desenvolvimento econmico do pas;
- proporciona maior nmero de empregos aos trabalhadores.
- do ponto de vista empresarial (microeconomia - cuida in-
dividualmente do comportamento dos consumidores e produtores).
- justifca um programa de produo e a reunio dos fatores
de produo;
- permite reduzir os riscos do investimento;
- avalia a capacidade tcnico-administrativa dos administra-
dores.
podemos distinguir um projeto em quatro fases distintas:
1) Anteprojeto: procura-se, em linhas gerais, estabelecer um
confronto entre as vantagens e as desvantagens de levar avante a
constituio de uma empresa, ou seja, realizar um investimento
empresarial.
2) Projeto Final: como a prpria denominao esclarece,
deve conter todos os dados (econmicos, tcnicos, fnanceiros, ad-
ministrativos e legais) para instalao ou expanso da empresa na
regio escolhida.
3) Implantao do Projeto: signifca construir e instalar a em-
presa de acordo com as especifcaes constantes do projeto fnal,
devidamente aprovado.
4) Funcionamento Operacional do Projeto: consiste em en-
trar em pleno desenvolvimento das operaes, ou seja, produzir
mercadorias ou servios de consumo para atender ao mercado con-
sumidor.
ORGANIZAO o processo administrativo que visa
estruturao da empresa, reunindo pessoas e os equipamentos, de
acordo com o planejamento efetuado.
Referente a estrutura organizacional, pode-se entend-la re-
correndo a duas teorias de organizao:
1) teoria organicista: as empresas so comparadas ao
organismo animal. Trata-se de um estudo pelo processo analgico,
por meio do qual observa-se a semelhana entre coisas diferentes.
Podemos dizer que o conceito de rgo envolve a palavra funo,
que signifca a ao de cada rgo, ou no caso da empresa, os ser-
vios executados em cada departamento ou seo. Por exemplo,
no organismo humano a digesto a funo dos rgos digestivos;
nos organismos econmicos (empresa) os recebimentos e paga-
mentos so funes (ou servios) da seo de caixa.
2) teoria comportamentista: as empresas constituem uma
reunio de pessoas que trabalham para a produo de mercadorias
e/ou servios. As relaes que se estabelecem entre as pessoas que
trabalham numa empresa constituem o que se chama de estrutura
organizacional.
A estrutura organizacional determina quais os cargos ou pos-
tos que devem ser ocupados pelas pessoas, bem como as funes
(ou servios) a serem desempenhadas por elas.
Quando a empresa organizada chama-se: Estrutura de Or-
ganizao Formal, estabelecimento da linha de autoridade (quem
tem autoridade sobre os subordinados) e a linha de responsabili-
dade (quem tem de prestar obedincia a determinada autoridade).
Tipo ou Modelo Organizacional Clssico:
- disciplina em primeiro lugar;
- autoridade vai em linha vertical (piramidal);
2 vantagens: unidade de comando (executor recebe ordens de
um nico supervisor) e simplicidade de estruturao (fcil esque-
ma da empresa).
Desvantagem: o modelo em forma de pirmide muito rgido
e que, por isso, cria difculdades nas transmisses de informaes
(deve-se informatizar a empresa).
Recomendaes: reduzir ou achatar a organizao vertical ou
piramidal e reduzir os nveis hierrquicos.
Tipo Organizacionais para Grandes Empresas:
- unidades de negcios: consiste em criar reas ou setores in-
dependentes, com vida prpria (previso oramentria, apurao
de custos e resultado operacional positivo - lucro). No se deve
confundir as unidades de negcios em referncia com as clulas
de produo .
- horizontais: com o surgimento da tcnica administrativa, a
partir de 1990, denominada de Reengenharia de Negcios, a qual
recomenda a busca do tamanho certo da empresa (rightsizing),
bem como a reduo dos nveis hierrquicos (downsizing) e ao
praticar esses dois atos administrativos, a empresa estar se hori-
zontalizando.
Vantagem: rapidez na tomada de deciso
Desvantagem: desemprego generalizado.
- redes: costuma ser adotado por empresas que no tm carac-
tersticas das grandes, como instalaes volumosas e muitos fun-
cionrios, mas o movimento econmico-fnanceiro bem elevado.
H a interligao entre as empresas, ligando os funcionrios espa-
lhados por todos os lugares (Alguns autores preferem chamar esse
tipo de organizao de virtual; outros denominam de modular).
diferente de rede comercial.
Nos tipos ou modelos em rede, cumpre saber que a colabo-
rao de terceiros feita por meio de contratos de empreitadas.
Isso nos leva a concluir que, com raras excees, pois a empresa
contratante s vezes faz uma parte do projeto, a maioria dos em-
preendimentos sero terceirizados (outsourcing).
As empresas prestadoras de servios especializados, ou seja,
as executantes do que se convencionou chamar de pacote de ser-
vios, no se subordinam empresa contratante, cujos diretores
se renem esporadicamente para tratar exclusivamente sobre o an-
damento do (s) projeto (s).
Estrutura de Organizao Informal: no visvel nas em-
presas, mas ningum pode negar sua existncia. Existem muitas
razes para justifcar as mais variadas alteraes ou desvios da-
quilo que foi planejado e organizado. Esse fenmeno comum em
toda a organizao humana, pois sempre aparece algum procu-
rando modifcar ou alterar o que existe, o que, s vezes, um bem,
desde que benefcie a todos os interessados na organizao. Isso
no deve ser como o uso de outras duas tcnicas administrativas: a
administrao participativa (todos os que esto ligados empresa
participam das decises) e a autogesto empresarial (toda a empre-
sa est sob o controle dos trabalhadores ou dos empregados). No
confundir com co-gesto.
A organizao ou estruturao da empresa deve levar em con-
ta trs questes:
Autoridade: direito de mandar e o poder de se fazer obedecer.
Responsabilidade: a obrigao de fazer e prestar contas do
que foi feito.
76
Diviso do Trabalho: considerada como princpio
fundamental da organizao, isto , a organizao existe porque
o trabalho do homem dividido, uma vez que ele no pode fazer
tudo. A diviso do trabalho decorre da distribuio da autoridade e
das responsabilidades nas empresas. Ao dividir o trabalho estamos
Departamentalizando, ou seja, criando diversas sees que execu-
tam as funes (ou servios) especfcos ou prprios.
O trabalho de departamentalizar uma empresa costuma ser
desdobrado em duas fases:
- a anlise: o trabalho de decompor um todo, com a fnalida-
de de conhecer suas partes. No caso da organizao, aanlise con-
siste em conhecer cada uma das funes (ou servios), de acordo
com sua natureza;
- a sntese: o trabalho de compor o todo, reunindo todas as
partes conhecidas. No caso da organizao, a sntesecompreende
o agrupamento das funes (ou servios) em departamentos es-
pecfcos.
Os grfcos da organizao apresentam a estrutura organiza-
cional da empresa, ou ento, o movimento ou fuxo de suas ativi-
dades, da sua classifcao em dois tipos ou modelos:
organogramas: a estrutura organizacional de uma em-
presa pode ser representada grafcamente por meio de pequenos
retngulos - tambm conhecidos por caixas - e linhas indicativas
das ligaes hierrquicas.
fuxogramas (fowcharts): serve para designar at um
simples rascunho, no qual se faz, por exemplo, uns crculos ou re-
tngulos ligados por linhas em forma de fechas, com a fnalidade
de mostrar como que a coisa funciona ou se movimenta. O fuxo-
grama serve tambm para acusar os defeitos, os erros, as falhas, os
retrabalhos, as demoras ou atrasos e assim por diante. Esses fatos
ou eventos acabam representando um custo desnecessrio ao que
se produz ou que se faz (denominado custo agregado). Por cau-
sa desses retrabalhos foram criadas organizaes para defesa dos
consumidores, como por exemplo, o PROCON.
DIREO o processo administrativo que conduz e
coordena o pessoal na execuo das tarefas antecipadamente
planejadas.
Dirigir uma empresa signifca conseguir que os empregados
executem as tarefas (ou servios) pelas quais respondem.
Tarefa um trabalho que se h de concluir em determinado
tempo; servio o exerccio de funes obrigatrias, ou, ento, o
desempenho de qualquer trabalho.
Principais meios de direo empresarial:
Ordens ou Instrues (transmitir decises aos
subordinados): so dadas ou emitidas pelos encarregados da dire-
o, enquanto ao empregado cumpre obedecer, executando o que
lhe foi determinado.
Dois aspectos principais devem ser mencionados a respeito
das ordens de servios:
- quanto amplitude
- ordens gerais = obrigao de todos os empregados da em-
presa.
- ordens especfcas = competncia de um ou de poucos em-
pregados da empresa.
- quanto forma
1. ordens orais (verbais) = ordens dadas de viva voz aos
executores.
2. ordens escritas = ordens dadas por escrito aos executores.
b) Motivao:O administrador ou dirigente no pode ignorar
a existncia desse problema na ao de seus subordinados, pois
certo que a pessoa que trabalha numa empresa deve ter motivos
para assim proceder. Podemos dizer que, motivo qualquer coisa
que leva a pessoa a praticar uma ao e motivao proporcionar
um motivo a uma pessoa, estimulando-a a agir de maneira desejada.
A melhor maneira de abordar o assunto fazer um resumo ou
classifcao dos motivos em quatro categorias:
1. sobrevivncia (continuar a viver);
2. segurana (manter-se protegido);
3. satisfao (sentir-se saciado, contente, realizado, etc.);
4. estimulao (buscar novos estmulos).
Do ponto de vista do administrador, a motivao compreen-
de a criao de condies que proporcionem satisfao pessoal a
quem trabalha sob suas ordens. No tarefa simples, pois o com-
portamento humano complexo.
Podemos citar cinco motivaes do trabalho das dez aponta-
das pelo professor norte-americano, William H. Newman:
1) melhor remunerao (bons salrios): de modo geral, po-
demos dizer que o pagamento de bons salrios ou altos salrios
constitui boa motivao para o trabalhador, pois com o dinheiro
ganho que satisfaz as suas necessidades e de sua famlia. Essa me-
lhor remunerao pode ser feita de duas maneiras:
1. aumentos progressivos no desempenho da mesma fun-
o;
2. aumento de salrio no caso de promoo de cargo e de-
sempenho de novas funes.
2) projeo e prestgio social: todos ns gostamos de
ser algum no meio de pessoas que nos cercam. Por isso,
procuramos alcanar certa projeo no meio em que vivemos
(competncia, dedicao, o trabalho honesto aliado personalidade
do funcionrio).
3) oportunidade de progredir: todos os empregados desejam
progredir e a empresa oferece a oportunidade de progredir, lgi-
co que fcam constantemente motivados para o melhor desempe-
nho de suas funes.
4) trabalho interessante: ningum gosta de fazer o que no
lhe agrada. Se for obrigado a fazer, provavelmente o far mal. Cabe
ao administrador, com uma boa dose de competncia, o papel de
tornar agradveis e interessantes as tarefas de seus subordinados.
5) tratamento humano: o empregado no deve ser confundi-
do com os equipamentos de produo. O administrador deve criar
motivaes para o trabalhador desempenhar a contento suas obri-
gaes. As relaes familiares e sociais, as condies de vida e de
sade, passatempos favoritos, vida religiosa, etc., so importantes
para o trabalhador e o administrador deve observar esses fatores
e procurar dentro das possibilidades da empresa, proporcionar ao
colaborador (no mais funcionrio) a satisfao de seus desejos e
interesses.
Comunicao: pode ser considerada como o processo de
transmisso de informaes ou mensagens. A conceituao apre-
sentada revela que o processo de comunicao envolve a informa-
o (baseada em dados) transmitida, por exemplo, pelo dirigente
A (chamado emissor) para o funcionrio B (chamado recep-
tor) que recebe a mensagem (entender o verdadeiro sentido da in-
formao transmitida pelo emissor).
77
O emissor deve codifcar a mensagem, transformando-a numa
forma especial para a transmisso, e o receptor precisa decodifcar a
mensagem, ou seja, decifrar a mensagem transmitida, para poder
entender a informao que o cdigo contm. Esse processo ser
completo, quando tiver o retorno da informao, o chamado feedback.
Os meios de comunicao utilizados para a transmisso de
informaes ou mensagens so os mais diversos. Por exemplo:
telefones, interfones, intranet, correio eletrnico, ordens de servio,
comunicados, avisos, cartas, memorandos, etc.
As linhas de comunicaes entre indivduos para a transmisso
de informaes relacionadas com as tarefas administrativas so cha-
madas canais.
Ao conjunto de canais existentes (ou possveis) num grupo de
pessoas ou departamento d-se o nome de rede(ou sistema) de comu-
nicao.
Os rudos nas comunicaes so as interferncias que prejudicam
as transmisses de informaes. Muitas vezes, o rudo, alm de causar
incmodo ou aborrecimento, tambm d origem a erros, exigindo a
repetio de parte ou de toda a mensagem. A repetio da informao
contida na mensagem denominada redundncia.
Coordenao: Segundo Henri Fayol, a coordenao tem
por fm ligar, unir e harmonizar todos os atos e esforos. A coorde-
nao deve estar presente em todas as fases da administrao, isto ,
quando se planeja, organiza, dirige e controla uma empresa.
Liderana: faz parte da personalidade de um administrador.
Ele precisa ser um condutor ou guia de seus subordinados. Embora o
administrador tenha o poder de admitir, promover, demitir e exigir dos
funcionrios a prestao de servios (por fora de sua autoridade), ele
ter maior sucesso nos resultados de cada um se souber conduzi-los
como um lder.
A liderana est baseada no prestgio pessoal do administrador e
na aceitao pelos dirigidos ou subordinados.
3 fatores, pelo menos, infuem no poder de liderana de um ad-
ministrador:
posio hierrquica (status) - decorrente de sua funo de autori-
dade (direito de mandar e de se fazer obedecer);
Competncia funcional - resultante de seus conhecimentos gerais
e especializados (cultura geral e tcnica).
Personalidade dinmica - produto de suas caractersticas e quali-
dades pessoais (aspecto fsico, temperamento, carter, etc.).
f ) Tomada de Decises: a escolha que fazemos quando nos de-
frontamos com vrias alternativas ou diversas opes num curso de
ao, escolhemos o caminho a seguir, decidimos o que fazer.
Na Administrao de Empresas, em que o fuxo de informao
muito grande, devemos observar que somente isso no resolve os
problemas internos e externos da organizao, nesse momento que
entra o ser humano (a deciso).
Conforme Lee Thayer, a informao uma propriedade das
pessoas e no das mensagens recebidas e expedidas por elas. Essa
propriedade decorre de nossa faculdade perceptiva, ou ainda, da exis-
tncia da capacidade que possumos de conhecer as coisas, tanto pelos
sentidos (audio, olfato, paladar, viso e tato) como pela conscincia
(parte clara e lcida do homem).
Isto exposto, podemos dizer que, uma vez conhecido e identi-
fcado o problema, resta-nos tomar uma deciso para resolv-lo. O
problema identifcado enviado para o nosso poder de deciso, no
qual deve ter, uma espcie de banco de solues. Esse banco j
deve ter dados e solues para problemas semelhantes ao que foi para
l encaminhado.
O estudo da teoria da tomada de decises bastante complexo
e, muitas vezes, a soluo que julgamos mais acertada fracassa
completamente. Dessa forma, saber ou ter conhecimentos das in-
formaes um grande passo para tomar decises administrativas.
CONTROLE o processo administrativo que consiste em
verifcar se tudo est sendo feito de acordo com o que foi planejado
e as ordens dadas, bem como assinalar as faltas e os erros, a fm
de repar-los e evitar sua repetio.
As caractersticas do controle administrativo so:
- maleabilidade: possibilitar a introduo de mudanas de-
correntes de alteraes nos planos e nas ordens;
- instantaneidade: acusar o mais depressa possvel as faltas
e os erros verifcados;
correo: permitir a reparao das faltas e dos erros, evitando-
se a sua repetio.
Alm dessas caractersticas de um controle efciente, no po-
demos ignorar algumas classifcaes do controle, principalmente
as mais importantes.
a) Primeira fase do controle de um servio administrativo:
1. quando do planejamento;
2. quando da execuo;
3. quando da apurao dos resultados.
b) Classifcao do controle quanto ao tempo:
1. controle antecedente (antes do servio);
2. controle concomitante (durante o servio);
3. controle subsequente (depois do servio).
c) Classifcao do controle quanto durao do controle:
1. controle permanente (execuo constante);
2. controle temporrio (execuo varivel).
d) Classifcao do controle quanto ao processo:
1. estabelecimento de padres (critrios ou normas de ser-
vios);
2. avaliao de desempenho (comparar, medir ou verifcar
os resultados com o padro);
3. correo dos desvios (corrigir os planos, modifcar obje-
tivos e mudar o pessoal).
No primeiro processo de controle o estabelecimento
de padres (entendemos por padres os critrios ou normas
estabelecidos, mediante os quais os resultantes podem ser medidos
ou avaliados).
Os padres podem ser:
- fsicos - exemplos: quantidade de produtos ou mercadorias
a produzir, unidades de servios a executar, homens-hora de
trabalho, quantidade de vendas, etc.;
- expressos em dinheiro: exemplos: totais dos custos de pro-
duo, valor dos investimentos, custo de um servio, valor das re-
ceitas, etc.;
- de ordem pessoal: exemplos: atuao dos empregados, rea-
o dos clientes, opinio do pblico, etc.
No segundo processo do controle, a avaliao do desempe-
nho, signifca comparar, medir ou verifcar os resultados obtidos
em relao ao padro estabelecido. Contudo, nem sempre pode-
mos estabelecer padres e tambm temos difculdades em avaliar
o desempenho dos executantes. Todavia, sempre que possvel, de-
vemos fazer tentativas de um controle efciente (ou razovel) para
garantia de uma boa administrao.
78
No terceiro processo do controle, a correo dos desvios, tem
por fm modifcar os planos (ou padres) ou servios, alterar os
objetivos, ou ento, se for o caso, designar novos empregados
para a execuo, selecionar ou treinar outros trabalhadores, ou,
ainda, em ltima instncia, contratar novos empregados em subs-
tituio aos antigos, que se revelaram incapazes de satisfazer os
padres de trabalho que foram estabelecidos.
Conforme, Harold Koontz e Cyril ODonnell, so cinco os
tipos de padro frequentemente usados na prtica:
Padres Fsicos - no so expressos em termos monetrios
(ou dinheiro). Eles esto ligados produo das empresas e po-
dem ser quantitativos (homens-hora por unidade de produo,
unidades de produo por mquinas-hora, etc.) ou qualita-
tivos (frmeza de cor em tecidos, sabor em certos produtos ou
mercadorias, durabilidade de determinados artigos de consumo,
etc.).
Padres de Custo- so expressos em termos monetrios (ou
dinheiro) e esto diretamente ligados produo. Trata-se, em
ltima anlise, do custo da produo, principalmente da matria-
-prima e da mo-de-obra empregadas no processo de produo.
Os padres de custo podem ser estabelecidos antecipadamente
(calculando-se quanto vai custar o consumo de matria-prima e
de mo-de-obra) para se alcanar determinada produo de mer-
cadorias (o total produzido).
Padres de Capital- como a prpria denominao esclarece,
referem-se ao capital social da empresa, ou mais precisamente ao
lucro lquido (ou os resultados globais do exerccio - um ano) que
proporciona o capital investido numa empresa.
Padres de Receita- so os que resultam da atribuio de
valores monetrios s vendas realizadas por uma empresa. Por
exemplo, uma empresa pode estabelecer um padro de suas ven-
das para determinado ano. Posteriormente, avalia o desempenho
do Departamento de Vendas em relao s estimativas feitas.
Padres imponderveis - tambm chamados de no
avaliveis ou intangveis, so os mais difceis de estabelecer.
De fato, como eles no so expressos em termos monetrios
(ou em dinheiro), tampouco fsicos, tornando-se praticamente
impossveis de serem elaborados e, por isso, a avaliao de
desempenho tambm tarefa complexa.
Existem outros meios pelos quais a administrao de uma
empresa procura controlar seu desenvolvimento operacional, tais
como:
O oramento: formulao de planos ou programas, em
termos numricos, para um exerccio futuro;
Demonstraes e tabelas estatsticas: movimento de vendas,
demonstraes de recebimentos e pagamentos, movimento
bancrio, etc.);
Relatrios: exposio escrita sobre diversos aspectos
das operaes da empresa, acompanhada s vezes de anexos
ilustrativos;
Auditoria interna: executada por contadores designados
para tal fm e empregados da empresa;
Auditoria externa: executada por contadores de fora da
empresa e contratados pela administrao;
Observao pessoal: presena do administrador, visando
acompanhar o trabalho de seus subordinados.
10.2 GESTO DE PROGRAMAS
INSTITUCIONAIS.
Os Programas Institucionais representam os esforos da organi-
zao necessrios para o alcance das metas estratgicas.
Tais Programas apresentam, por defnio, incio, meio e fm
claramente defnidos e so compostos por etapas com recursos e cro-
nograma especfcos.
No mbito dos programas institucionais e sociais de abasteci-
mento destacam-se as parcerias frmadas com o Ministrio de Desen-
volvimento Social e Combate Fome e com o Ministrio da Integra-
o Nacional-MI (Defesa Civil), incluindo outros agentes pblicos,
que permitem a distribuio de cestas de alimentos, suplementando
as necessidades alimentares e nutricionais de famlias de trabalhado-
res rurais acampadas, quilombolas, comunidades de terreiros, fam-
lias atingidas por barragens, famlias de marisqueiros/caranguejeiros
e comunidades indgenas, alm daquelas comunidades vitimadas por
calamidades pblicas em diferentes regies do pas e em pases ami-
gos, que estiveram em situaes emergenciais propcias inseguran-
a alimentar.
Para a composio das cestas de alimentos, geralmente conten-
do: arroz, feijo, fub, farinha de mandioca, macarro, leo e acar,
a Conab recorre ao estoque estratgico formado por produtos oriun-
dos das aquisies do PAA e/ou adquiridos no mercado, via leilo p-
blico ou, ainda, utiliza produtos recebidos em doao ao Fome Zero.
Os benefcirios da distribuio gratuita de alimentos, caracte-
rizados como famlias ou grupos populacionais especfcos, em si-
tuao de vulnerabilidade social e/ou insegurana alimentar e nutri-
cional, so indicados pelo MDS ou pelo MI e/ou pelo Comit Gestor
das Aes Federais de Emergncia, sendo que a distribuio fca a
cargo dos representantes da Funai, Incra, Funasa, Fundao Cultural
Palmares, Defesa Civil, MAB, SEPPIR, Ouvidoria Agrria Nacional
OAN/MDA, Foras Armadas, alm dos diversos parceiros do Fome
Zero.
A experincia e a capilaridade operacional da Conab so funda-
mentais no apoio logstico demandado pelos diversos programas e
aes governamentais. Essa logstica tem favorecido o recebimento,
a guarda, o transporte e a disponibilizao de produtos ou mercado-
rias para distribuio.
No contexto do Fome Zero, tais aes contemplam produtos re-
cebidos em doao de terceiros, incluindo mercadorias e equipamen-
tos apreendidos por rgos pblicos de fscalizao, tais como equi-
pamentos eletrnicos, utenslios, peas de vesturios e brinquedos.
Tambm foram distribudos materiais de instruo pedaggica, como
cartilhas utilizadas em campanhas e atividades de capacitao nas
reas de segurana alimentar e cidadania. A movimentao dessas
mercadorias, incluindo sua doao, defnida pelos rgos gestores,
cabendo Conab as aes operacionais e fscais decorrentes.
Fortalecendo as relaes interinstitucionais a Conab participa,
tambm, de aes relativas ajuda internacional, encaminhando
alimentos para o exterior, caso o Governo Federal assim o decida,
mediante cestas cuja composio procura respeitar as caractersticas
alimentares do pas benefcirio. A demanda, nesse caso, defnida
nas esferas diplomticas, e o processo conduzido pelo Grupo de
Trabalho Interministerial sobre Assistncia Humanitria Interna-
cional, fcando a entrega sob a responsabilidade do Ministrio das
Relaes Exteriores.
79
Na linha dos programas institucionais, tendo como diferen-
cial o fato de ser um programa de gesto direta da Conab e contar
com dotao oramentria especfca, deve ser destacada a Rede
de Fortalecimento do Comrcio Familiar de Produtos Bsicos -
Refap, em fase de estruturao, criada com a misso de articular
aes que contribuam para a modernizao e o fortalecimento do
segmento varejista. Essa ao, sob a coordenao da Conab, tem
por objetivo proporcionar, ao segmento dos micro e pequenos va-
rejistas, sistemas de gesto comercial que propiciem a qualifcao
e expanso de seus negcios, mediante suporte tcnico, acesso di-
reto a potenciais fornecedores e acesso a capital de giro com taxas
diferenciadas, com a perspectiva de oferecer s comunidades mais
necessitadas produtos de qualidade a preos compatveis.
Essa ao foi concebida em face da necessidade de se pre-
servar a pluralidade do pequeno comrcio varejista, instalado nas
periferias das grandes cidades e nas pequenas concentraes urba-
nas, e ao mesmo tempo garantir a satisfao das demandas das co-
munidades circunvizinhas, com produtos de qualidade e a preos
condizentes com o mercado. Por meio do processo de induo, a
Refap estimula o associativismo entre os varejistas fliados, com o
propsito de formao das Centrais de Negcios.
10.3 GESTO DE EQUIPAMENTOS E DE
UNIDADES OPERACIONAIS.
Manuteno Preventiva
A Manuteno Preventiva, como o prprio nome sugere, con-
siste num trabalho de preveno de defeitos que possam originar
a paragem ou um baixo rendimento dos equipamentos em opera-
o. Esta preveno feita baseada em estudos estatsticos, estado
do equipamento, local de instalao, condies elctricas que o
suprem, dados fornecidos pelo fabricante (condies ptimas de
funcionamento, pontos e periodicidade de lubrifcao, limpeza,
ajuste, etc.), entre outros.

Os objetivos da Manuteno Preventiva so:
- Reduzir ao mximo o nmero de avarias em servio, aumen-
tando assim a fabilidade e disponibilidade dos equipamentos;
- Aumento considervel da taxa de utilizao anual dos siste-
mas de produo e de distribuio;
- Diminuio do nmero total de intervenes corretivas, di-
minuindo o custo da manuteno corretiva;
- Grande diminuio do nmero de intervenes corretivas em
momentos inoportunos como por exemplo: em perodos noturnos,
em fns-de-semana, durante perodos crticos de produo e distri-
buio, etc.
Para realizar uma gesto correta dos equipamentos numa uni-
dade industrial necessrio conhecer esses equipamentos detalha-
damente para poder responder de forma rpida e concisa s quatro
questes fundamentais em manuteno:
Que equipamentos devem ser alvo de manuteno preventiva?
Como deve ser feita a manuteno?
Quando deve ser feita a manuteno?
A manuteno efetuada a mais correta, tcnica e economi-
camente?
A gesto dos equipamentos envolve todas as etapas ligadas
ao parque tecnolgico e trata-se de uma atividade de apoio pro-
duo.
Portanto, deve estar totalmente integrada gesto do prprio
negcio. Hoje crescente a complexidade das instalaes, que po-
dem incluir automao sofsticada e diversidade das linhas tecno-
lgicas integradas.
imprescindvel que os equipamentos estejam em boas con-
dies para que os possam atender seus clientes dentro dos prazos
e, claro, com reduo nos custos. Para isso, fundamental preve-
nir defeitos e reduzir a variao e os desperdcios em toda a cadeia
de valores.

Em busca do acidente zero, defeito zero e quebra zero
Acidente zero, defeito zero e quebra zero dos equipamen-
tos fazem parte do gerenciamento moderno, que busca a efcincia
global do equipamento, eliminando todas as perdas. Para chegar
l, o passo inicial defnir equipe de trabalho, respeitando-se as
dimenses, e uma liderana fortemente interada com toda a gesto
da empresa.
A gesto de equipamentos envolve todas as etapas ligadas ao
parque tecnolgico. Isso inclui o planejamento da introduo de
uma nova tecnologia, auxiliando nas defnies quanto aquisio
e negociao de equipamentos, a adequao de instalaes para
a chegada dos mesmos, o treinamento da equipe tcnica, os planos
de manuteno, a reposio de peas, a contratao de servios
especializados e a obteno de bons nveis de qualidade e pro-
dutividade dos equipamentos at o seu sucateamento. Portanto, a
gesto de equipamentos deve estar totalmente integrada gesto
do negcio.
Em se tratando de atividade de apoio produo, o gerencia-
mento dos equipamentos indispensvel. Tendo em vista a cres-
cente complexidade das instalaes, com automao sofsticada,
consolidaes e fexibilidade nas diversas linhas tecnolgicas in-
tegradas, imprescindvel que os equipamentos estejam em boas
condies para que os clientes do laboratrio possam ser atendidos
dentro de prazos de entrega curtos.. Por isto, o gerenciamento des-
tas atividades deve ser o mais adequado possvel para tornar os
custos mais tolerveis.
O planejamento deste processo, ao atender s diretrizes estra-
tgicas da empresa, deve ser meticuloso devido importncia da
gesto de equipamentos para o sucesso do empreendimento.
importante zelar pela conservao dos equipamentos e
antecipar-se aos problemas atravs de contnuas observaes
dos bens a serem mantidos, com execuo rigorosa das aes
planejadas, o que possibilita equipe tcnica do laboratrio
trabalhar com o mnimo de paradas da produo, atingindo as me-
tas de produtividade preconizadas, dentro das especifcaes de
qualidade estabelecidas.
Quando esta gesto bem realizada, possvel otimizar o uso
dos equipamentos, aumentar a sua disponibilidade, reduzir despe-
sas com manutenes corretivas e consequentes paradas indese-
jveis. Alm disso, uma boa gesto amplia a vida til dos equipa-
mentos, indica as reais condies de funcionamento das mquinas,
com base em dados que informam o desgaste e o seu processo de
degradao. E tudo isso, claro, auxilia na reduo dos custos.
Certamente a operao estvel e consistente dos equipamen-
tos e dos insumos essencial para atingirmos os nveis desejados
de controle do processo.
80
Ou seja, fundamental que haja uma manuteno adequada.
O conceito de manuteno aplicado ao laboratrio clnico
deve ser abrangente, no sentido de garantir a disponibilidade da
funo dos equipamentos e das instalaes para atender s neces-
sidades de gerao de exames com confabilidade e segurana,
preservando o meio ambiente e possibilitando custos adequados.
A nfase deve ser na preveno do defeito, na reduo da va-
riao e nos desperdcios em toda a cadeia de valores para poder-
mos ter vantagens competitivas no nosso negcio.
As melhorias de pessoal (acidente zero), qualidade (defeito
zero) e de equipamentos (quebra zero) fazem parte da abordagem
moderna para esta gesto, denominada Manuteno Produtiva To-
tal (TPM), que busca a efcincia global do equipamento, elimi-
nando todas as perdas.
A TPM apoia-se em oito pilares: melhoria individual para ele-
var a efcincia, estrutura de manuteno autnoma do operador,
manuteno planejada, treinamentos para melhorar as habilidades
dos operadores, controle inicial do equipamento desde a sua aqui-
sio, manuteno visando melhorar a qualidade, gerenciamento,
segurana, higiene e meio ambiente.
Para promover a melhoria contnua deveremos implantar um
sistema efetivo de manuteno que inclua: atribuio de responsa-
bilidades especfcas (o foco deve estar em melhorar a capacidade
do processo produtivo), avaliao da reduo do tempo ocioso das
mquinas, obedecer a frequncia das manutenes prescritas para
todos os equipamentos e disponibilidade de peas de reposio
para equipamentos considerados crticos.
A Manuteno Produtiva Total (TPM) compe-se basicamen-
te de trs tipos de manuteno:
1) Manuteno Preventiva - corresponde aos mtodos pre-
ventivos para detectar com antecedncia os danos que esto se
desenvolvendo e assim impedir as paradas no planejadas. Ao
adotarmos este tipo de manuteno estamos introduzindo o fator
qualidade no servio de manuteno. Como vantagem assegura-se
a continuidade do funcionamento das mquinas, parando-se ape-
nas em horrios programados e facilitando-se o cumprimento da
programao de produo. Como desvantagem, fundamental que
haja planejamento e programaes bem montados, alm de equipe
de assistncia tcnica efcaz e capacitada para o sistema funcionar.
2) Manuteno Corretiva - realizada quando o equipamento
j est parado. Consiste no trabalho de restaurao deste aparelho
para um padro aceitvel, atravs da correo de falhas decorren-
tes dos desgastes ou deteriorao do mesmo. A principal vantagem
desta modalidade a falta de exigncia de acompanhamentos e
inspees das mquinas. As desvantagens so a necessidade de se
trabalhar com estoques maiores e com mquinas de reserva para
no prejudicar o cumprimento dos prazos com os pacientes, alm
da ocorrncia do risco de paradas durante a realizao dos exames.
3) Manuteno Preditiva - entende-se por controle preditivo
de manuteno a determinao do ponto timo para executar a
manuteno preventiva num equipamento, ou seja, o ponto a par-
tir do qual a probabilidade do equipamento falhar assume valores
indesejveis.
Ela se baseia no conhecimento do estado/ condio de um
item, atravs de medies peridicas ou contnuas de um ou mais
parmetros signifcativos. A interveno deste tipo de manuteno
busca a deteco precoce dos sintomas que precedem uma avaria.
Como vantagens h o mximo aproveitamento da vida til
dos elementos da mquina, podendo-se programar a reforma ou
substituio apenas das peas comprometidas. Entretanto, ela re-
quer acompanhamento e inspees peridicas, com instrumentos
especfcos de monitorao, alm de profssionais especializados.
A defnio da equipe de trabalho e de sua liderana o passo
inicial. Este lder ter forte interao com os gestores da produo,
de pessoal, da rea comercial, de fnanas e da gesto da qualidade.
A existncia de estrutura fsica especfca para este processo
depender das orientaes da direo, podendo haver ofcina in-
terna ou a terceirizao completa das atividades de manuteno.
importante que haja organizao das informaes, sejam elas
em papel ou meio eletrnico. H no mercado vrios softwares de
gerenciamento especfcos disponveis. Tambm imprescindvel
a elaborao de um rol dos equipamentos de todo o laboratrio
com, no mnimo, sua codifcao e localizao.
Cada equipamento precisa ter o seu pronturio no qual esta-
ro compiladas informaes como: nome, marca, modelo, codif-
cao, localizao, responsveis, telefones de contato e nomes dos
envolvidos com a assistncia tcnica, especifcaes de instalao,
data de chegada, plano de manutenes preventivas e registros de
eventuais manutenes corretivas, entre outros.
A elaborao de manuais de instruo de trabalho pode ser til
para que os operadores das rotinas possam fazer consultas. Ser
til em especial para novos funcionrios ou funcionrios recm
transferidos de setor. Para tanto, importante que sejam atualiza-
dos frequentemente. Atualmente os fornecedores de equipamentos
encaminham manuais de operaes detalhados em lngua portu-
guesa.
Um conjunto de indicadores de desempenho possibilita que
mensuraes sejam utilizadas para alcanar o gerenciamento das
operaes dirias, de acordo com as diretrizes estratgicas e o
planejamento especfco da gesto de equipamentos. Possibilita
tambm a avaliao dos processos nos quais melhorias podem ser
efetuadas, assim como nos projetos de mudana.
As medidas relativas ao processo contemplam, de uma manei-
ra equilibrada, as necessidades e expectativas que incluem aspec-
tos ligados a: capacidade, efcincia e efccia, alocao de recur-
sos, mensuraes de funcionamento e rendimento.
Na seleo dos mtodos de medio para assegurar que os
equipamentos esto em conformidade com as especifcaes, de-
vemos considerar: as suas caractersticas, a tecnologia da informa-
o necessria, os critrios de aceitao a serem utilizados, pessoal
preparado para executar as mensuraes e registros pertinentes.
H uma variedade de indicadores ligados gesto de equipa-
mentos, tais como:
Nmero de no conformidades/ms
Carga horria dispensada em servios de manuteno /ms,
discriminando-se por tipo de manuteno
Nmero de ordens de servio cumpridas/ms
MTBF: Tempo mdio entre falhas
N de ocorrncias no perodo estudado
MTTR: Tempo mdio entre reparos
Repetibilidade de Ocorrncias
Disponibilidade de Equipamentos
81
Sistematizar, orientar, discutir, opinar e agir conjuntamente so
algumas das funes da gesto. Portanto, a gesto de equipamentos
um dos atores neste processo de introduo de novas tecnologias.
Na justifcativa para aquisio da nova tecnologia importan-
te o esclarecimento dos objetivos para a compra de maneira clara,
demonstrando-se os interesses que podem ser benefciados ou preju-
dicados pela aquisio. Ir contribuir com os argumentos a adio de
dados estatsticos que auxiliem na tomada de deciso.
importante orientar a modalidade a ser sugerida para a
incorporao deste novo equipamento (aquisio, leasing, locao,
comodato, emprstimo, doao) e parametrizar corretamente a
descrio do mesmo no processo de especifcaes tcnicas, junto
rea tcnica. Alm disso, efetuar conjuntamente a anlise de custo
/ benefcio.
Uma vez que a deciso seja em favor da solicitao de incorpo-
rao do novo equipamento, o gestor de equipamentos deve intera-
gir no processo de aquisio em todas as fases, atuando com a sua
experincia sobretudo nas discusses de ordem tcnica. Concomi-
tantemente, iniciam-se os preparativos de adequao da infraestru-
tura, nos quais a equipe da gesto de equipamentos tambm atuar.
Findas as ltimas fases da compra, para que a nova tecnologia
possa ser instalada em ambiente dentro dos padres, necessrio
levar em conta: parte eltrica e hidrulica, temperatura ambiente,
umidade, ventilao, esgoto, fornecimento de gua purifcada, lumi-
nosidade ambiente, atenuao de rudos, rede lgica, destinao de
resduos e preveno poluio, entre outros.
Novamente interagindo com a equipe tcnica vem a etapa dos
treinamentos da equipe com o objetivo de capacit-los para a opera-
o correta e segura. Isto poder ser realizado internamente ou pelos
fabricantes. A seguir ocorre a elaborao dos planos de manuteno
preventiva e a disponibilidade de peas de reposio, consideradas
como crticas.
Durante a etapa de validaes da nova tecnologia a equipe d
suporte aos responsveis por esta tarefa.
Concludo o projeto, chega o momento de analisar, com todos
os envolvidos, o que foi aprendido ao longo desta trajetria, quais
foram as falhas ocorridas, como evit-las em novos projetos, quais
foram os benefcios para os envolvidos e, enfm, comemorar o su-
cesso da implantao.
10.4 PLANEJAMENTO E EXECUO
LOGSTICA.
H muitas razes para se planejar. Como diz um ditado popu-
lar: se voc no sabe para onde est indo, como quer chegar l?.
Quando se est planejando, a gerncia deve considerar a misso da
organizao por completo e, desenvolver planos de aes especf-
cos e atividades para levar a organizao na direo desejada. No
atual ambiente de rpida transformao de negcios essencial para
os administradores antecipar as mudanas e preparar suas organi-
zaes para melhor incorporar, responder e lucrar com tal mudan-
a. Sem ter uma abordagem preventiva os administradores estaro
constantemente reagindo de modo emergencial (de crise) e no se-
ro capazes de progredir no alcance da misso de suas companhias.
Ento, o processo de planejamento estratgico existe para pa-
trocinar a estratgia da organizao; importante desenvolver
uma compreenso do conceito geral de estratgia organizacional
antes de discutir estratgia logstica. O dicionrio Random de-
fne estratgia como um plano, mtodo, ou srie de manobras
ou estratagemas para obter um resultado especfco ou objetivo.
Ento, estratgia representa as aes gerais ou abordagem a ser
realizada em vista de alcanar os objetivos e metas da empresa.
A declarao da misso coletiva o preponderante objetivo da
organizao a qual serve para guiar a estratgia da organizao,
atividades e metas. Isto , descreve o ramo e o negcio da orga-
nizao.
Assim, se os gerentes logsticos no entendem a estratgia
corporativa, eles no podero tomar decises que sejam do me-
lhor interesse da organizao. At mesmo se os gerentes de logs-
tica usarem abordagens sistmicas para tomar decises e analisar
trade-offs, eles ainda no podero tomar as melhores decises
sem um bom entendimento da estratgia coorporativa e a corres-
pondente estratgia logstica.
O Planejamento estratgico logstico pode ser defnido como
um processo unifcado, compreensivo e integrado para alcanar
vantagem competitiva atravs de valor acrescido e do servio ao
cliente o qual resulta numa satisfao superior do cliente aonde
ns queremos estar antecipando a demanda futura por servios
logsticos e administrando os recursos de toda a cadeia de supri-
mentos como chegar l. Este planejamento feito dentro do
contexto do plano contingencial corporativo.
O planejamento estratgico de logstica um processo que
requer uma compreenso de como diferentes elementos e ativi-
dades de logstica interagem em termos de troca e o custo total
para a organizao. Somente por entender a estratgia corporati-
va pode a Logstica melhor formular sua prpria estratgia.
No que tange a hierarquia, o planejamento de uma organiza-
o existe em muitos nveis, como tambm em muitas reas fun-
cionais. No mnimo, as maiorias das organizaes formalmente
atualizam seus planos em uma base anual. Entretanto, planeja-
mento um processo contnuo. importante tambm correla-
cionar todos os planos funcionais para assegurar que eles se in-
terrelacionem e patrocinem o plano contingencial corporativo.
importante ter tambm planos para diferentes perodos nos quais
h a realizao de algo, e que estes planos se ajustem para supor-
tar planos de longo alcance.
Em relao s reas de planejamento, os nveis de servio
ao cliente, a localizao, os estoques e o transporte so as prin-
cipais reas do planejamento logstico por causa do impacto que
as decises nessas reas causam na lucratividade, no fuxo de
caixa e no retorno sobre o investimento da empresa. Cada rea de
deciso est inter-relacionada com as outras e no deve ser pla-
nejada sem ao menos a considerao dos efeitos das compensa-
es trade-offs. O servio ao cliente o resultado da estratgia
formulada nas outras trs reas.
Em sntese, o planejamento logstico tenta responder aos
questionamentos de: o que? quando? como? a nvel operacional,
ttico e estratgico, tendo em vista a preocupao de como
movimentar produtos de maneira efcaz e efciente atravs do
canal logstico planejado.
82
A logstica envolve todas as operaes relacionadas com pla-
nejamento e controle de produo, movimentao de materiais, em-
balagem, armazenagem e expedio, distribuio fsica, transporte
e sistemas de comunicao que, realizadas de modo sincronizado,
podem fazer com que as empresas agreguem valor aos servios ofe-
recidos aos clientes e tambm oportunizando um diferencial compe-
titivo perante a concorrncia.
O objetivo central da logstica o de atingir um nvel de servio
ao cliente pelo menor custo total possvel buscando oferecer capaci-
dades logsticas alternativas com nfase na fexibilidade, na agilida-
de, no controle operacional e no compromisso de atingir um nvel de
desempenho que implique um servio perfeito. O servio ao cliente
o conjunto de atividades desenvolvidas pela empresa na busca da
satisfao dos clientes, proporcionando ao mesmo tempo, uma per-
cepo de que a empresa pode ser um timo parceiro comercial.
O planejamento logstico tem por objetivo desenvolver estrat-
gias que possam resolver os problemas de quatro reas de destaque
em empresas de transporte que so: i) o nvel de servios oferecido
aos clientes; ii) localizao das instalaes de centros de distribui-
o; iii) decises de nveis de estoque e; iv) decises de transportes
que devem ser utilizados no desenvolvimento de todo o processo.
Todas as quatro reas, so de fundamental importncia para a
empresa, suas funes e atividades devem ser planejadas de forma
integrada, buscando oferecer um resultado operacional dentro das
necessidades que o mercado exige de seus participantes. Levantar
informaes sobre o mercado no qual se est inserido e suas respec-
tivas necessidades so de grande validade no processo de planeja-
mento da empresa, bem como, na defnio de como sero utilizados
os recursos disponveis, alocando-os da melhor maneira possvel.
No contexto das quatro reas, a defnio dos servios a serem
oferecidos aos clientes o que afeta drasticamente toda a viabilidade
do negcio. Ele ser o indicador pelo qual o cliente tomar a deciso
de utilizar ou no os servios da empresa. Desta forma, atravs do
planejamento logstico, a empresa deve estruturar toda sua platafor-
ma de operao, defnindo seus padres de nveis de servios que
sero oferecidos aos seus clientes.
Para defnir a importncia da logstica, ela responsvel por
oferecer mercadorias ou servios esperados pelos clientes, nos lo-
cais apropriados em relao s suas necessidades, nos prazos acer-
tados ou esperados e nas melhores condies fsicas possveis, a fm
de atender as necessidades dos clientes, proporcionando o mximo
de retorno fnanceiro para a empresa. Essa ideia afrmando que a
logstica busca, de um lado, otimizar as atividades da empresa de
forma a gerar retorno atravs de uma melhoria no nvel de servio
a ser oferecido ao cliente e, de outro lado, prover a empresa de con-
dies para competir no mercado, como por exemplo, atravs da
reduo dos custos.
O mercado sofre mudanas rpidas e, muitas vezes, as empre-
sas no esto preparadas para absorver estas mudanas difcultando
sua adaptao ao novo ambiente de negcios. Portanto, desenvolver
um bom processo de planejamento, de importncia extrema para
a empresa, pois um planejamento logstico, orientado para atender
as necessidades impostas pelo mercado, faz com que se mantenha o
controle da empresa. Esse controle advm do equilbrio dos recursos
fnanceiros disponveis e da oferta de servios especializados, de
forma que se agregue valor aos mesmos e, tambm, oportunizando
um diferencial competitivo perante a concorrncia sem afetar a
rentabilidade da empresa.
O desenvolvimento de um sistema de servios que atenda as ne-
cessidades dos clientes se torna mais fcil no momento que se tenha
um planejamento logstico estruturado. Pois, na medida que se opera
diante das incertezas proporcionadas pelas expectativas dos clientes,
a empresa, que j tem um planejamento logstico estruturado, ter
maior facilidade em mensurar o nvel de servio que ser oferecido
ao cliente, principalmente em relao ao mximo que poder ser
oferecido sem comprometer sua rentabilidade.
O planejamento logstico ampara-se no planejamento estratgi-
co da empresa, sendo assim, ambos devem ser coerentes de forma
que os objetivos estipulados sejam atingidos. Estrategistas, altamen-
te conhecedores do assunto, devem assessorar o desenvolvimento
do mesmo, sob pena de se ter reveses durante todo o processo.
importante salientar que o processo, para ter xito, precisa necessa-
riamente ter o consentimento de toda a direo da empresa e de seus
acionistas, de forma que sejam estabelecidos os limites mximos de
mudanas aceitos para o posicionamento da empresa no mercado.
Vrias empresas de transporte como, por exemplo, a Rapido
Cometa, que classifcada pelo jornal Gazeta Mercantil como
a maior transportadora do pas em volume de cargas e a segunda
maior em faturamento, com sede em Recife, esto redefnindo suas
estratgias, montando planejamentos logsticos visando nichos
especfcos de mercado. Estes nichos, muitas vezes, apresentam
volumes menores de produtos movimentados, mas justifcam-
se pela maior rentabilidade que oferecem. Nesse caso, o nvel de
servio tende a ser elevado com custos mais expressivos.
No processo de elaborao de um planejamento logstico deve-
-se fcar claro que nem tudo que foi planejado funcionar perfei-
tamente o tempo todo. Wright et al. (2000) afrmam que, quando
implementada a estratgia, no desenvolver das atividades, sero
necessrias modifcaes medida que as condies ambientais ou
organizacionais sofrerem alteraes, sendo que estas alteraes so,
muitas vezes, difceis de serem previstas. Neste contexto, existe a
possibilidade de que alguns fatores internos (quebra de veculos, in-
cndios em centros de distribuio, etc.) e fatores externos (interrup-
o de estradas, greves, etc.), difcultem o desenvolvimento do nvel
de servio previamente programado com o cliente.
Estratgia de estoques
Nveis de estoque
Disposio de estoques
Mtodos de controle
Assim, os gestores das empresas devem elaborar planejamentos
logsticos fexveis de forma que possam ser ajustados aos elemen-
tos crticos logsticos, estabelecendo aes apropriadas que devem
ser utilizadas caso algum evento inesperado venha ocorrer. Desta
forma, pode-se evitar um processo desgastante junto aos clientes por
no terem sido cumpridas as aes programadas o que, em muitos
casos, podem provocar quebras de contratos e perdas de clientes de
alta rentabilidade.
NVEL DE SERVIO
O transporte de carga tradicional tratava de deslocar produtos e
insumos entre diversos pontos, considerando a escala do tempo de
forma secundria. Assim, o transportador tradicional se incumbia
de levar determinada carga de um ponto A para um ponto B, mas,
geralmente, no assumia o compromisso de entreg-la no destino
dentro de um prazo preestabelecido.
83
Com a evoluo do mercado e com a preocupao das empresas
em relao ao nvel de servio oferecido aos seus clientes, procurou-
-se identifcar e quantifcar os fatores necessrios para a elaborao de
novos nveis de servio como: prazo de execuo e respectivo nvel de
confabilidade; tempo de processamento de tarefas; disponibilidade
de pessoal e dos equipamentos solicitados; facilidade em sanar erros
e falhas; agilidade e preciso em fornecer informaes sobre os servi-
os em processamento; agilidade e preciso no rastreamento de cargas
em processamento ou em trnsito; agilidade no atendimento de recla-
maes e no encaminhamento de solues; estrutura tarifria fcil de
entender e simples de aplicar.
Pode-se agrupar os fatores que compem o nvel de servio em
trs categorias, de acordo com o momento em que a transao entre
empresa e cliente ocorre. Esses grupos so identifcados como fatores
de pr-transao, de transao e de ps-transao, respectivamente.
Os elementos de pr-transao estabelecem a poltica do nvel de
servio que a empresa deve seguir, tais como: quando as mercadorias
devem ser entregues aps a colocao de um pedido, como se deve
proceder em caso de extravios, etc, deixando claro para o cliente o que
ele pode esperar dos servios prestados pela empresa. Estes elementos
evitam a criao de falsas expectativas.
Os elementos de transao so os resultados obtidos com a en-
trega do produto ao cliente como, por exemplo, selecionar o modo de
transporte. Esses elementos infuenciam no tempo de entrega, exati-
do no preenchimento de ordens, condies das mercadorias no mo-
mento da recepo pelo cliente, etc, so aspectos bastante observados
e avaliados pelos mesmos.
Os elementos de ps-transao defnem como deve ser feito o
atendimento dos clientes em relao a devolues, solicitaes, recla-
maes e providncias sobre retorno de embalagens (garrafas retor-
nveis, estrados, paletes, etc). Tudo isto acontece aps a prestao do
servio, mas deve ser planejado com antecedncia. O nvel de servio
compreende a soma de todas estas trs categorias de elementos, pois
os clientes, geralmente, reagem ao conjunto e no a um elemento em
especfco.
No passado, as empresas tratavam o servio logstico como algo
fxo. Era consultado o pessoal de vendas (que tem maior contato com
os clientes) para determinar qual nvel de servio a ser oferecido aos
clientes. O pessoal da logstica tinha como tarefa atender metas de
agregao de valor de tempo e espao ao mnimo custo total.
Atualmente, a escolha do servio pelos clientes infuenciada
pelos nveis de servios logsticos oferecidos. Para Lai et al. (2002)
a meta da empresa de transportes prover servios que satisfaam
os clientes com maior efetividade e efcincia que seus concorrentes.
Portanto, o nvel de servio pode ser um instrumento promocional da
mesma forma como os descontos de preo, a propaganda, as vendas
personalizadas ou os termos de vendas favorveis. Transporte espe-
cial, processamento mais rpido, tempo de entrega reduzido, embala-
gem padronizada, entre outros, afetam diretamente a venda do servi-
o, tornando a empresa mais competitiva, pois est agregando valor
ao servio oferecido.
DETERMINAO DO NVEL DE SERVIO
Antes visto como centro de custos, a logstica hoje atua com foco
no cliente permitindo avanar, alm das formas tradicionais de mo-
vimentao de materiais, em direo a uma ferramenta poderosa na
agregao de valor aos servios oferecidos e, tambm, conquistando
vantagens competitivas perante a concorrncia.
O nvel de servio a ser oferecido pela empresa aos seus clien-
tes ainda um fator altamente complexo. Os gestores encontram
enormes difculdades para adapt-lo a sua estrutura de distribui-
o de forma que atenda satisfatoriamente as necessidades de seus
clientes e tambm dos acionistas. O fator de maior difculdade
determinar quais os servios que os clientes realmente desejam e
necessitam.
Desta forma, o nvel de servio pode ser medido pelo tempo
de entrega, ou seja, o tempo de transporte a partir do depsito at
o endereo do cliente ou como porcentagem das ordens entregue
dentro de certo prazo aps o recebimento do pedido. Outra forma
de avaliao atravs de um questionrio que, respondido pelos
clientes, trar informaes teis para analisar o desempenho logs-
tico da empresa. Ballou (2001) defende que a defnio do nvel
de servio para oferecer aos clientes essencial para alcanar os
objetivos de lucro da empresa.
Um servio ao cliente bem formulado uma varivel im-
portante que pode garantir, alm de uma demanda, a reteno de
clientes potenciais. Neste aspecto, tem-se o ponto-chave na deter-
minao do nvel de servio, pois difcilmente se conseguir obter
um servio diferenciado para cada um dos clientes da empresa, at
porque muitos so clientes espordicos e altamente volteis que
no so fis empresa. Clientes potenciais devem ser o foco, pois
um servio altamente diferenciado gera altos custos e, consequen-
temente, preos mais elevados o que tende a limitar o nmero de
clientes em condies de adquirir o mesmo.
Dessa forma, deve ser analisada a necessidade do cliente quan-
to aos nveis de servio. So informaes a respeito do volume dos
pedidos, localizao, comodidade, prazo de entrega e assim por
diante. Vale ressaltar que, as expectativas dos clientes nem sem-
pre so homogneas, torna-se necessrio agrupar os clientes em
segmentos baseados em suas necessidades e exigncias de distri-
buio. Segundo Otto e Kotzab (2003), o ideal proporcionar um
timo nvel de servio a segmentos especfcos de clientes. Depois
que os segmentos estiverem identifcados, ser possvel desenhar
no papel um sistema de distribuio capaz de atender s exigncias
de cada um dos grupos de clientes.
Depois de mensurado os segmentos de clientes atendidos pela
empresa, pode-se delimitar parmetros mais especfcos para os
mesmos. Conforme o relatrio do Institute of Management Ac-
counting (1999a), pode ser identifcado clientes de alto potencial
dentro de um segmento especfco, que podem compor uma lis-
ta especfca, onde servios exclusivos e de alto valor agregado
podem ser oferecidos de forma que atendam as suas exigncias
mpares, com o respaldo de que estes clientes podem absorver os
custos proporcionados por polticas de atendimento diferenciadas.
necessrio administrar o nvel de servio e estabelecer
patamares de atividades logsticas de forma que proporcionem o
nvel de servio logstico planejado, sendo importante identifcar
os elementos-chave que determinam o mesmo. preciso
determinar as necessidades dos clientes e como elas podem ser
medidas para, aps, fxar os padres de nvel de servio e planejar
servios extraordinrios. Lambert (1998) descreve que, muitas
vezes, as empresas confundem o nvel de servio ao cliente com a
concepo de satisfao de cliente, vale lembrar que, embora um
servio pode ser de altssimo nvel, no atendendo as necessidades
bsicas do cliente, no satisfar suas expectativas.
84
Nem todo cliente precisa ou deve ser tratado da mesma forma.
Como pouco se sabe a respeito das verdadeiras necessidades de ser-
vio exigidos pelos clientes, muitas empresas simplesmente mantm
um elevado nvel de servio, resultando em custos de distribuio
maiores do que o necessrio, isto por sua vez ocasionando um maior
preo fnal. Apesar da possibilidade de ajuste do nvel de servio
para clientes ou grupos individuais, importante manter a genera-
lidade na medida do possvel. As empresas no podem administrar
efetivamente nveis de servios separados para milhares de clientes,
porm, muitas vezes, mais econmico oferecer nvel de servio
diferenciado para um nmero limitado de grupos de clientes.
Assim, as empresas podem separar seus clientes em grupos,
como por exemplo, os da construo civil que dependem exclusiva-
mente da entrega dos pedidos, pois no trabalham com estoques em
seus canteiros de obras; clientes institucionais (hospitais, restauran-
tes, etc.) que exigem entregas rpidas, pois trabalham com prazos de
atendimento restritos; clientes da indstria que precisam confar ple-
namente no servio de distribuio e entrega dos pedidos, pois qual-
quer atraso pode provocar a interrupo do processo de produo
ocasionando grandes prejuzos; ou os varejistas que no necessitam
de urgncias de entregas de pedidos, pois trabalham sempre com um
estoque regular para atender seu consumidor fnal.
Desta forma, pode-se projetar sistemas de distribuio mais
adequados, tendo como resultado uma distribuio mais efcaz e de
menor custo. inefciente proporcionar maior nvel de servio do
que os clientes esperam ou desejam. Este excesso simplesmente se
transforma em custos extras para as empresas e preos elevados para
o cliente que, por sua vez, poder migrar para opes de servios que
atendam apenas as suas reais necessidades com um menor custo.
A empresa pode estipular polticas de servios defnindo seus
procedimentos de trabalho. Estas polticas podem ser elaboradas
(cobrir em detalhe fatores como tempo, confabilidade, condies
de mercadorias, convenincia de colocao de pedidos e comunica-
o de ordens) ou simplifcadas (todas as ordens recebidas at meio-
-dia sero despachadas no mesmo dia). Com a defnio da poltica
de servio, o cliente sabe o que pode esperar e cobrar da empresa
quanto aos seus mtodos de trabalho podendo, assim, avaliar se suas
necessidades podem ser atendidas.
Tambm, depois de defnido a poltica de servios, importante
que seja oferecida aos clientes, o monitoramento das operaes sob
a perspectiva do cliente. De acordo com o Institute of Management
Accounting (1999b), importante buscar informaes junto aos
clientes de como eles esto recebendo os servios prestados pela
empresa, de forma que possam ser desenvolvidas melhorias em pon-
tos que apresentam problemas e, tambm, aproveitar para explorar
novas oportunidades que possam surgir. Sugerem-se, como forma
de busca destas informaes, relatrios de atendimento que possam
ser preenchidos pelo cliente aps cada entrega de mercadorias efe-
tuada pela empresa.
Para a avaliao do nvel de servio e da satisfao dos clientes,
pode-se utilizar alguns critrios como a fexibilidade da empresa em
atender as particularidades de cada cliente; o tempo de atendimento
da empresa frente s solicitaes de informaes sobre sua caga e
possveis solues de problemas; mensurar, alm do servio a ser
oferecido ao cliente, tambm, como o cliente est recebendo estes
servios. Neste ponto, importante comparar o servio oferecido
pela empresa em relao aos servios oferecidos pelos concorren-
tes e a percepo dos clientes em relao a ambos, procurando
assim, melhor mensurar o nvel de servio prestado.
Vale ressaltar que a empresa, alm do monitoramento da sa-
tisfao dos clientes em relao ao servio oferecido, deve, tam-
bm, monitorar o retorno que todo este processo est trazendo
aos acionistas, ou seja, se est sendo rentvel. A empresa deve
monitorar suas atividades, avaliando se os custos para desenvol-
ver alto nvel de servio aos seus clientes no sejam maiores que
as receitas proporcionadas pelos mesmos, pois, sendo assim, no
se justifca o investimento. A empresa deve estar atenta para a
relao do custo/benefcio nas decises de provimento do nvel
de servio a ser oferecido aos seus clientes.
Alm disso, o segmento de transportes est sofrendo uma
mudana radical no conceito de comprar frete para o conceito
de comprar servio. Isso dever gerar um impacto muito grande
nas empresas deste setor, porque implicar em uma necessidade
de proporcionar ao cliente uma maior efcincia e qualidade nos
servios prestados. O cliente, na maioria das vezes, exigir maior
qualidade, frotas novas, caminhes que tenham instrumentao
de bordo com sistema de rastreamento via satlite, sistema de
rdio frequncia para localizao de cargas, sistema de seguran-
a via rdio, entre outros fatores que julgar necessrio para que
sejam transportadas suas mercadorias.
10.5 GESTO DE ESTOQUES.
A administrao de estoques, ou gesto de estoques , ba-
sicamente, o ato de gerir recursos ociosos possuidores de valor
econmico e destinado ao suprimento das necessidades futuras
de material, numa organizao.
As principais funes do estoque so:
a) Garantir o abastecimento de materiais empresa, neu-
tralizando os efeitos de: demora ou atraso no fornecimento de
materiais; sazonalidade no suprimento; riscos de difculdade no
fornecimento.
b) Proporcionar economias de escala: atravs da compra ou
produo em lotes econmicos; pela fexibilidade do processo
produtivo; pela rapidez e efcincia no atendimento s necessi-
dades.
A administrao de estoques dever conciliar da melhor ma-
neira possvel, os objetivos dos quatro departamentos (Compras,
Produo, Vendas e Financeiro), sem prejudicar a operacionali-
dade da empresa.
A funo do controle de estoque : a) determinar o que
deve permanecer em estoque (Nmero de itens); b) determinar
quando se devem reabastecer os estoques (Periodicidade); c)
determinar quanto de estoque ser necessrio para um perodo
predeterminado; quantidade de compra; d) acionar o Departa-
mento de Compras para executar aquisio de estoque; e) rece-
ber, armazenar e atender os materiais estocados de acordo com
as necessidades;
f) controlar os estoques em termos de quantidade e valor,
e fornecer informaes sobre a posio do estoque; g) manter
inventrios peridicos para avaliao das quantidades e estados
dos materiais estocados; h) identifcar e retirar do estoque os
itens obsoletos e danifcados.
85
O Inventrio Fsico determina a contagem fsica dos itens de
estoque e em processos, para comparar a quantidade fsica com
os dados contabilizados em seus registros, a fm de eliminar as
discrepncias que possam existir entre os valores contbeis, dos
livros, e o que realmente existe em estoque.
O inventrio pode ser geral ou rotativo: O inventrio geral
elaborado no fm de cada exerccio fscal de cada empresa, com
a contagem fsica de todos os itens de uma s vez. O inventrio
rotativo feito no decorrer do ano fscal da empresa, sem qualquer
tipo de parada no processo operacional, concentrando-se em cada
grupo de itens em determinados perodos.
Toda e qualquer razo para manter estoques pode ser elimi-
nada mediante um trabalho inteligente e tcnico. O ideal de uma
empresa manter ESTOQUE ZERO. O problema que o custo
disso pode ser maior que o custo de manuteno do estoque.
Manter estoques um efeito que encobre inefcincia do pro-
dutor ou do fornecedor. Estoques consomem recursos que pode-
riam aumentar o resultado de uma empresa. Por exemplo:
Recursos Financeiros o valor pago pelos itens e esto-
que poderia estar rendendo juros em aplicaes fnanceiras ou re-
duzindo juros pagos pela empresa por conta de emprstimos;
Espao no cho de fbrica espao um recurso escas-
so e caro. Gastar dinheiro com aluguis ou na compra de galpes
maiores do que o necessrio uma perda para a empresa;
Movimentao desnecessria estoques obstruem corre-
dores e inviabilizam a instalao de um arranjo fsico mais adequa-
do para os equipamentos produtivos.
Mo de obra se existe estoque, so necessrios funcio-
nrios para receber, armazenar, controlar e expedir;
Perdas e danos Estoques esto sujeitos a se deteriorar
se no forem utilizados dentro de um prazo estipulado pelo fabri-
cante. Alm disso, podem acontecer acidentes danifcando os ma-
teriais estocados, de modo que fquem inutilizados ou requeiram
consertos;
Custos o seguro necessrio para os estoques um custo
desnecessrio.
Manter estoque pode ser vivel quando: H dependncia de
fatores com variabilidade muito grande, tais como: desembarao
alfandegrio, condies de trfego, disponibilidade de frete, etc.;
Os custos de perda de vendas e de manuteno da fbrica parada
por faltas de materiais ou componentes comprados so maiores
do que o custo de manuteno do estoque; H previso de aumen-
tos considerveis no preo de compra, tais como desvalorizao
cambial, escassez no mercado internacional, etc.; Os descontos
concedidos pelos fornecedores para compra e retirada de grandes
quantidades so maiores do que o custo de manuteno de estoque
durante o perodo de consumo; Equipamentos-gargalo (aqueles
com a menor capacidade de produo e que determinam a veloci-
dade com que o produto fnal fabricado) no podem interromper
a produo por falta de materiais em processo. Ex: sopro de garra-
fas PET na linha de produo de bebidas.
Classifcao dos estoques os estoques podem se dividir em:
Estoques de Matrias-Primas (MPs); Estoques de Materiais em
Processamento ou em Vias;
Estoques de Materiais Semi acabados; Estoques de Materiais;
acabados ou Componentes; Estoques de Produtos Acabados (PAs).
- Estoques de Matrias-Primas (MPs): Constituem os insu-
mos e materiais bsicos que ingressam no processo produtivo da
empresa.
- Estoques de Materiais em Processamento ou em Vias:
Tambm denominados materiais em vias - so constitudos de ma-
teriais que esto sendo processados ao longo das diversas sees
que compem o processo produtivo da empresa.
- Estoques de Materiais Semi acabados: Referem-se aos
materiais parcialmente acabados, cujo processamento est em
algum estgio intermedirio de acabamento e que se encontram
tambm ao longo das diversas sees que compem o processo
produtivo.
- Estoques de Materiais Acabados ou Componentes: Tam-
bm denominados componentes - referem-se a peas isoladas ou
componentes j acabados e prontos para serem anexados ao pro-
duto.
- Estoques de Produtos Acabados (PAs): Se referem aos
produtos j prontos e acabados, cujo processamento foi comple-
tado inteiramente.
INVENTRIO FSICO DE ESTOQUES
A falta de confabilidade das informaes sobre saldos dos
materiais em estoque que ocorre nos depsitos, reas reservadas
na produo, almoxarifados, centros de distribuio e no varejo
(lojas) provoca transtornos para todos os envolvidos, comprome-
tendo o atendimento aos clientes fnais e internos, gerando perdas
e retrabalhos, protees excessivas no planejamento e at mesmo
provocando questionamentos dos controles contbeis e gerenciais,
hoje muito mais rigorosos.
Nos diagnsticos de gesto de estoques realizado pela, este
problema um dos mais populares incmodos que identifcamos
nas empresas, e poucas podem afrmar que confam integralmente
(>99,5%) em seus saldos lgicos nos sistemas de gesto
empresarial.

Conceito: Acurcia de Saldos
Acurcia sinnimo de qualidade ou confabilidade das infor-
maes. Na moderna gesto de estoques, a acurcia dos saldos em
estoque se tornou um importante indicador gerencial que expressa,
em percentagem, a proporo de informaes corretas no sistema
de gesto de estoques, sendo apurada atravs da contagem fsica
de uma amostra, que posteriormente confrontada contra o saldo
contbil correspondente.
Para se ter uma ideia da ordem de grandeza deste desafo,
constatamos atravs de pesquisas que das empresas apresentam
acurcia de saldo inferior 99%. Ou seja, a importncia deste in-
dicador no se restringe apenas no aspecto contbil.
O fato que no existem meios para a medio direta do grau
de conformidade dos processos fsicos e administrativos. No en-
tanto, quaisquer atividades que no estejam em plena conformida-
de com os padres provocam, como consequncia, algum refexo
no saldo fnal. Desta maneira, ao medir a acurcia dos seus saldos,
a empresa indiretamente pode constatar a qualidade de seus pro-
cessos.

Controle
Existem basicamente duas sistemticas mais usuais de con-
trole da acurcia dos saldos. No inventrio peridico, tradicional-
mente realizado anualmente, todos os itens em estoque, inclusive
materiais de terceiros em nosso poder e nossos materiais em poder
de terceiros so fsicamente contados, e estas quantidades so con-
frontadas com o saldo lgico registrado.
86
Na outra sistemtica, conhecida como inventrio rotativo
ou contagem cclica, distribumos todo o esforo das contagens
fsicas ao longo dos dias do ano, realizando contagens por parcelas,
mediante um plano de contagem livre de vcios. Este procedimento
visa o monitoramento de falhas nos sistemas e sua efetiva soluo,
assegurando a confabilidade das informaes.
Portanto, a Recontagem Cclica uma rotina de contagem
fsica de itens do estoque, de modo que todos os itens sejam
contados a uma frequncia especifcada, e os registros sejam
periodicamente reconciliados com os dados reais.
Quando comparamos as duas estratgias, fca evidente que a
segunda muito mais produtiva e efetiva.

Inventrio Anual
Esforo concentrado (pico de custo);
Gera impacto na atividade da empresa (almoxarifado de
portas fechadas);
Produtividade da mo-de-obra decrescente (ocorrem er-
ros durante o processo);
Almoxarifes tm que reaprender todo ano;
As causas das divergncias no so identifcadas;
Acurcia dos saldos no melhora.

Contagem Cclica

Processo de ajustes;
Causas so identifcadas rapidamente (feedback imediato
eleva qualidade);
So tomadas aes preventivas;
Os erros so reduzidos;
Sem grandes esforos, os custos so distribudos (gra-
tuitos at);
Ocorre constante incremento da produtividade (todos
participam);
possvel a continuidade operacional do atendimento
(portas abertas);
Contnuo aprimoramento da acurcia dos saldos.

Diagnstico
Quando concludo o levantamento, os saldos apurados so
confrontados com o saldo no sistema: Caso a divergncia seja in-
ferior ao parmetro de tolerncia, aceitamos o saldo do sistema
como adequado, caso contrrio iniciamos uma investigao para
apurar as causas das divergncias, e ento geramos a documenta-
o de ajuste.
Este processo de apurao das causas das divergncias
emprega as sete ferramentas da qualidade, e outras metodologias
mais elaboradas para analise de problemas, e tambm precisam ser
sistematizadas para maior produtividade e efetividade.
Gerencialmente, aps constatadas as causas das divergncias,
estas so expostas a todos atravs de um grfco de controle visual
e sistematicamente saneadas.
Inicialmente, podem ser necessrios diversos ajustes, mas
aps um esforo sistemtico estas divergncias passam a ser ocor-
rncias raras. Portanto, espera-se que o grfco apresente tendncia
de melhora para que possamos assegurar que a acurcia dos saldos
est efetivamente sob controle.
DEPRECIAO
Depreciao corresponde ao encargo peridico que determi-
nados bens sofrem, por uso, obsolescncia ou desgaste natural.
A taxa anual de depreciao de um bem, ser fxada em funo
do prazo, durante o qual se possa esperar utilizao econmica.
A quota de depreciao a ser registrada na escriturao con-
tbil da pessoa jurdica, como custo ou despesa operacional, ser
determinada mediante aplicao da taxa de depreciao sobre o
valor do bem em reais.
Observe-se que o limite de depreciao o valor do prprio
bem. Desta forma, deve-se manter um controle individualizado,
por bem, do tipo fcha do imobilizado ou planilha de item do
imobilizado para que o valor contabilizado da depreciao, soma-
do s quotas j registradas anteriormente, no ultrapasse o valor
contbil do respectivo bem.

CLCULO DAS QUOTAS DE DEPRECIAO

Bens j Existentes no Patrimnio no Exerccio Anterior
Depreciao a reduo do valor dos bens pelo desgaste ou
perda de utilidade por uso, ao da natureza ou obsolescncia.
Segundo a NBC T 19.5, obrigatrio o reconhecimento da
depreciao, amortizao e exausto.
A taxa anual de depreciao de um bem ser fxada em da
estimativa de sua vida til ou prazo de utilizao.
A quota de depreciao a ser registrada na escriturao
contbil da pessoa jurdica, como custo ou despesa operacional,
ser determinada mediante aplicao da taxa de depreciao sobre
o valor do bem em reais.
Observe-se que o limite de depreciao o valor do prprio
bem. Desta forma, deve-se manter um controle individualizado,
por bem, do tipo fcha do imobilizado ou planilha de item
do imobilizado para que o valor contabilizado da depreciao,
somado s quotas j registradas anteriormente, no ultrapasse o
valor contbil do respectivo bem.

INCIO E TRMINO DA DEPRECIAO

A depreciao de um ativo comea quando o item est em
condies de operar na forma pretendida pela administrao, e
cessa quando o ativo baixado ou transferido do imobilizado.

A depreciao no cessa quando o ativo torna-se obsoleto ou
retirado temporariamente de operao a no ser que o ativo esteja
totalmente depreciado.

VIDA TIL, PERODO DE USO E VOLUME DE PRODU-
O
Os seguintes fatores devem ser considerados ao se estimar a
vida til, perodo de uso e volume de produo de um ativo:
a) o uso esperado do ativo, que deve ser avaliado com base na
capacidade esperada ou na produo fsica do ativo;
b) o desgaste fsico esperado, que depende de fatores opera-
cionais, tais como o nmero de turnos durante os quais o ativo ser
usado, o programa de reparo e manuteno, inclusive enquanto
estiver ocioso;
c) a obsolescncia tecnolgica resultante de mudanas ou
aperfeioamentos na produo ou mudanas na demanda no mer-
cado pelo produto ou servio produzido pelo ativo; e
87
d) os limites legais ou semelhantes sobre o uso do ativo, tais
como datas de expirao dos respectivos arrendamentos, permis-
ses de explorao ou concesses.
Observe que a legislao do imposto de renda fxa limites
mximos de depreciao para os bens, constantes no anexo 1 da IN
SRF 162/1998.

Exemplo:
Valor de Edifcaes da sede: R$ 105.000,00
Taxa anual de depreciao: 4%
Valor da Depreciao no ano: R$ 105.000,00 x 4% = R$
4.200,00
Valor da Depreciao mensal: R$ 4.200,00 : 12 meses = R$
350,00

11 GESTO MERCADOLGICA.
Evoluo histrica do conceito de marketing
Em meados do sculo XVII, um conhecido mercador esta-
belecido na cidade de Edo (hoje Tquio) construiu uma grande
loja onde vendia produtos especialmente elaborados para a sua
clientela. A estratgia previa o desenvolvimento de novos produ-
tos de acordo com as necessidades do consumidor, o reembolso
para compras que, por algum motivo, no satisfaziam ao Cliente,
um grande e variado estoque, alm de estmulo s indstrias que
colaboravam nesse processo. Apesar da fase embrionria remon-
tar ao Japo, o termo marketing s comeou a ser empregado nos
EUA, por volta de 1910, quando surgiram as primeiras instituies
para reunir profssionais do setor. Na dcada de 60, pela primeira
vez, a American Marketing Association, sob apenas uma palavra
marketing - agrupavam-se as atividades de vendas, publicidade,
distribuio e pesquisa de mercado.
O bero do marketing indiscutivelmente os EUA. A sua di-
fuso pelo mundo foi relativamente lenta. Na Europa foi imple-
mentado aps a Segunda Guerra Mundial. Formalmente o termo
marketing comeou a ser empregado no Brasil, em meados de
1954, no exato momento em que uma misso norteamericana,
chefada pelo professor Karl A. Boedecker, organizou os primeiros
cursos de administrao da recm criada Escola de Administrao
de Empresas de So Paulo, da Fundao Getlio Vargas.
Defnies de marketing
Marketing tem sido defnido com abordagens bastante dis-
tintas entre si: segundo Peter Drucker, marketing um processo
social; para Theodore Levitt e tambm para Raiman Richers, o ma-
rketing visto como um processo de troca; j para Philip Kotler,
um instrumento gerencial.
No quadro a seguir mostramos as maneiras mais difundidas
para se defnir marketing:
Dentre todas as inmeras defnies existentes para marketing
podemos estabelecer uma distino entre as defnies sociais e
gerenciais.
A defnio social destaca que: Marketing um processo so-
cial por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtm aquilo
que necessitam e o que desejam com a criao, oferta e livre nego-
ciao de produtos e servios de valor com outros.
Quando se usa uma defnio gerencial, o marketing fre-
quentemente descrito como: a arte de vender produtos. Vender
no o mais importante em marketing, apenas uma ponta do
iceberg.
Para Peter Drucker: o objetivo do marketing tornar a venda
suprfua. A meta conhecer e compreender to bem o Cliente
que o produto ou servio se adapte a ele e venda por si s. O ideal
que o marketing deixe o Cliente pronto para comprar.
Conceitos fundamentais da funo do marketing
Mercados-alvo e segmentao
O mercado-alvo ou target o mercado para o qual a empresa
ir direcionar seus investimentos e focar sua estratgia de marke-
ting. Ele selecionado com base na anlise de atratividade e com-
petitividade, realizada pelo gerente de marketing.
O mercado-alvo representa o grupo de pessoas que possuem
em abundncia os atributos DAD-R (D- desejo, A autorida-
de, D dinheiro e R resposta).
Uma empresa raramente consegue satisfazer a todos em um
mercado, pois nem todos gostam das mesmas coisas. Sendo as-
sim, a atuao dos profssionais de marketing comea pela seg-
mentao de mercado, dividindo-o em subgrupos homogneos de
Clientes em potencial, que podem ser diferenciados quanto aos
seus padres comportamentais, atitudes, caractersticas demogr-
fcas, perfl psicogrfco etc. O departamento de marketing de uma
empresa deve esforar-se em atingir segmentos cujas necessidades
correspondem s capacidades da organizao. Observe no quadro
abaixo, algumas formas de segmentao:
Por exemplo: Os grandes bancos do um show de segmentao
desde meados da dcada de 80, quando foram criadas as estrelas,
as cores que diferenciam no Banco, as vrias faixas de atendimento
ao pblico. O comrcio foi precursor na segmentao, com as
butiques femininas, as lojas de acessrios masculinos, as lojas de
produtos naturais etc.
Segmentao no mais um modismo no marketing contem-
porneo. uma imposio de sobrevivncia. Se voc no seg-
mentar seu mercado, ele o segmentar sem seu controle. Pegando
carona na velha piada: Se a segmentao inevitvel, relaxe e ...
Necessidades, desejos e demandas
Necessidades descrevem exigncias humanas bsicas. Po-
demos defni-la como a iniciativa motivadora da ao de suprir
estados de privao humana. As pessoas precisam de comida, ar,
gua, roupa e abrigo para poder sobreviver. Elas tambm tm uma
necessidade muito grande de recreao, educao e entretenimen-
to. Mostramos a seguir, uma simplifcao do modelo de escala de
necessidades de Maslow, denominado: hierarquia de necessidades
FSSP (fsiolgicas, de segurana, sociais e pessoais).
Demandas so desejos por produtos especfcos apoiados pela
possibilidade de pagar por eles. Muitas pessoas desejam um carro
Mercedes, mas apenas algumas podem e esto dispostas a compr-
-lo.
Obs - Profssionais de marketing no criam necessidades,
eles infuenciam desejos. Eles podem promover a ideia de que um
carro Mercedes satisfaa a necessidade de status social da pessoa.
Eles no criam a necessidade de status social., pois criar gerar o
novo e, a menos que a cincia no futuro consiga alterar a natureza
do ser humano, ser impossvel criar alguma necessidade nova em
quem quer que seja.
88
Mix de marketing ou composto de marketing
Ao conjunto de ferramentas de marketing que a empresa uti-
liza para perseguir seus objetivos de marketing no mercadoalvo,
denominamos: mix de marketing - expresso cunhada no fnal da
dcada de 40 pelo professor Neil Borden, da Harvard Business
School, para se referir a uma srie de atividades que os profssio-
nais de marketing podem empregar para infuenciar a deciso de
compra de um cliente.
E. Jerome McCarthy, em seu livro Marketing Bsico (1 960),
classifcou essas ferramentas em quatro grupos amplos, atravs
de uma abordagem sistmica, que as denominou de: 4 Ps do
marketing: Produto, Preo, Ponto de venda (ou Distribuio) e
Promoo. Na lngua inglesa: Product, Pricing, Place e Promo-
tion.
Importante interao envolve ento as ferramentas de marke-
ting para a consecuo dos objetivos de uma organizao em con-
sonncia com sua misso de negcio.
Para satisfazer s necessidades dos consumidores, preciso
que os produtos ou servios a serem ofertados tenham boa qualida-
de, que as caractersticas atendam o gosto dos consumidores, com
boas opes de modelos e estilos, com nome atraente de marca,
acondicionados em embalagens sedutoras, em variados tamanhos
de produtos, com servios e quantias ao usurio que proporcionem
adequado retorno fnanceiro organizao.
Antiga regra: crie produtos seguros e agregue a eles uma gran-
de campanha de marketing.
Regra atual: crie produtos extraordinrios e desejados por um
determinado tipo de pblico.
preciso que o preo seja justo e proporcione descontos
estimulantes compra dos produtos ou servios ofertados, com
subsdios adequados e perodos (prazos) de pagamento.
preciso utilizar com efetiva criatividade as ferramentas pro-
mocionais, como propaganda, fora de vendas (venda pessoal),
promoo de vendas, relaes pblicas e merchandising.
A distribuio precisa levar o produto certo ao lugar certo
atravs dos canais de distribuio adequados, com uma cobertura
que no deixe faltar produto em nenhum mercado importante.
Observe que os 4 Ps representam a viso que a empresa
vendedora tem das ferramentas de marketing disponveis para
infuenciar compradores. Do ponto de vista de empresa compradora
cada ferramenta de marketing projetada para oferecer benefcios
aos Clientes.
Administrao de marketing
A administrao de marketing o que as empresas devem
fazer para criar valor para os Clientes e alcanar seus objetivos.
Inclui o processo de planejamento, execuo e controle das estra-
tgias e tticas de marketing para otimizar os resultados para os
stakeholders da empresa. Podemos desmembr-la em duas gran-
des reas de responsabilidades: a estratgica e a operacional.
A responsabilidade estratgica engloba o conjunto de decises
de estratgias de marketing, que incluem a anlise e a segmenta-
o de mercado, a deciso de quais produtos e servios oferecer,
a que preo, por quais canais e meios de comunicao (estratgias
de produto/servios, de preo, de distribuio, de comunicao e
promoo).
Por responsabilidade operacional, a face mais visvel do ma-
rketing, entende-se as aes tticas e operacionais de marketing,
como a execuo das vendas; o desenho e a produo dos mate-
riais de comunicao; a atrao, o desenvolvimento e o controle
dos canais de vendas; o gerenciamento dos estoques nos canais
de distribuio; a implementao operacional das aes promocio-
nais, como descontos de vendas, distribuio de prmios e brindes,
realizao de sorteios, distribuio de amostra grtis etc.
O planejamento de marketing o meio de realizao de res-
ponsabilidade estratgica do gerente de marketing. a etapa inicial
de todo o processo de administrao de marketing, quando so de-
fnidos os objetivos de mercado e tomada as decises estratgicas.
O desafo para o profssional de marketing , sempre muito
grande, porque o ambiente competitivo est em permanente mu-
dana, o comportamento e as necessidades, dos Clientes tambm
envolvem e existem confitos entre os objetivos empresariais e os
diversos interesses dos stakeholders.
Cabe ao profssional de marketing buscar o equilbrio, pautan-
do suas decises e aes com princpios ticos e reconhecendo o
papel social a ser desempenhado pelas empresas.
89
Na fgura a seguir apresentamos a sequncia das etapas do
planejamento de marketing:
Etapas do planejamento de marketing
Anlise de mercado
Identifcao de oportunidades e riscos
Segmentao do mercado; seleo do mercado-alvo
Objetivos de marketing
Estratgia de diferenciao de produto
Estratgia de preos, comunicao e distribuio
Plano ttico
Oramento de marketing
Avaliao e controle
Os princpios do marketing
A essncia do marketing pode ser resumida em trs grandes
princpios. O primeiro identifca o objetivo e a tarefa do marke-
ting; o segundo, a realidade competitiva do mercado; e o terceiro,
os meios principais para alcanar os dois primeiros.
1 Princpio: Valor para o Cliente
A tarefa do marketing criar, para o Cliente, um valor maior
que o criado pelos concorrentes. A equao do valor ser discutida
na prxima sesso.
2 Princpio: Vantagem competitiva ou diferencial
A vantagem competitiva uma oferta que, em relao con-
corrncia mais atraente para os Clientes. A vantagem pode existir
em qualquer elemento da oferta da empresa: no produto, no preo,
na promoo ou na distribuio do produto.
A escolha do mercado uma das tarefas-chave para qualquer
organizao escolher onde competir e onde investir seus recursos.
Muitos fatores entram na escolha de mercado, incluindo a aparente
atratividade do mercado para a empresa. No entanto, de especial
importncia em mercados competitivos a pergunta: temos a habili-
dade e as competncias necessrias para competir nesse mercado?
O cemitrio corporativo est repleto de empresas que foram
seduzidas por mercados aparentemente atraentes, mas, quando a
concorrncia apertou, descobriram que no tinham nenhuma base
para competir. Muitas das empresas ponto-com que fracassaram
no incio desse sculo eram empresas que viram uma oportunida-
de, mas que, na verdade, no tinham as habilidades e as compe-
tncias necessrias para estabelecer uma vantagem sobre as outras
empresas virtuais ou reais.
3 Princpio: Foco no foco do Cliente
O foco essencial para obter xito na tarefa de criar valor
para o cliente na vantagem competitiva. Todas as organizaes de
sucesso, sejam elas grandes ou pequenas, tiveram xitos em seus
resultados porque compreenderam e aplicaram esse importante
princpio.
preciso um foco claro sobre os desejos e as necessidades
do Cliente e a oferta competitiva para mobilizar os esforos
necessrios a fm de manter a vantagem competitiva.
Isso s alcanado focalizando ou concentrando os recursos e
os esforos na satisfao do Cliente e em como fornecer o produto
que vem ao encontro dessa satisfao.
Comportamento tico nos negcios
tica se refere aos princpios ou valores morais que geralmente
governam a conduta de um indivduo ou de um grupo. A tica
tambm pode ser vista como o padro de comportamento pelo qual
a conduta julgada. Os padres que so legais nem sempre pode
ser ticos, e vice-versa. As leis so os valores e padres impostos
pelos tribunais. A tica consiste em princpios e valores morais
pessoais, em vez de prescries sociais.
Independente da intensidade da concorrncia, as empresas de-
vem competir de maneira tica.
Moral so as regras que as pessoas desenvolvem como resul-
tado de valores e normas culturais. A cultura uma fora de socia-
lizao que dita o que certo e o que errado. Os padres morais
tambm podem refetir as leis e as regulamentaes que afetam o
comportamento social e econmico. Assim, a moral pode ser con-
siderada a base do comportamento tico.
Responsabilidade social
A responsabilidade social corporativa a preocupao da
empresa para com o bem-estar da sociedade. Essa preocupao
demonstrada pelos gerentes que consideram tanto os melhores
interesses da empresa no longo prazo como o relacionamento da
empresa com a sociedade.
O terico Archie B. Carroll sugere que a responsabilidade so-
cial corporativa tem quatro componentes: econmico, legal, tico
e flantrpico. A pirmide de responsabilidade social corporati-
va, mostrada na fgura a seguir, retrata o desempenho econmico
como a base para as outras trs responsabilidades. Ao mesmo tem-
po em que a empresa busca o lucro (responsabilidade legal); faa
o que certo e justo (responsabilidade tica) e seja uma empresa
cidad (responsabilidade flantrpica). Esses quatro componentes
so distintos, mas justos constituem o todo.
Muitas empresas j esto trabalhando para tornar o mundo um
lugar melhor para viver.
Marketing um termo que j est incorporado na vida diria
das pessoas. Numa pesquisa no google.com possvel listar mais
de 387 milhes de sites dedicados ao tema marketing (s no Brasil,
770.000). A livraria virtual Amazon.com relaciona mais de 39 mil
livros sobre o assunto.
J faz muito tempo que simples meno do nome marke-
ting atraia a ateno de todos. Tempos idos... Mas claro que,
reconhecimento defnitivamente no signifca conhecimento.
Por isso o termo marketing mal utilizado quase tantas vezes
quanto mencionado. Muitas pessoas creem que ele signifca o
mesmo que vendas, outras pensam que marketing o mesmo que
propaganda e vendas, outras ainda acreditam que o marketing tem
algo a ver com a disponibilizao de produtos nas lojas, organiza-
o dos produtos nas prateleiras e a manuteno de estoques para
futuras vendas. Como vimos nesta sesso, o marketing inclui todas
essas atividades e muito, muito mais.
O marketing tem duas perspectivas: primeira, que marketing
uma deciso bsica de adotar uma nova concepo de adminis-
trao empresarial que reala a satisfao do Cliente. Segunda,
marketing um sistema amplo de gesto empresarial. A defnio
de American Marketing Association engloba ambas as perspecti-
vas.
90
Essencial para a compreenso dos processos de marketing
entender conceitos bsicos como troca, segmentao, necessida-
de, desejos, demandas, etc. Igualmente importante compreender
os dois modelos de interao das ferramentas de marketing ou
mix de marketing, com o meio ambiente, atravs das abordagens:
sistmica de Jerome McCarty: os 4 Ps (Produto, Preo, Place e
Promoo) e da funcional de Raimar Richers: os 4 As (Anlise,
Adaptao, Ativao e Avaliao).
A partir da evoluo das prticas empresariais, podemos des-
tacar cinco orientaes empresariais clssicas: produo, produ-
to, vendas, marketing e marketing social. E novas tendncias do
marketing: o marketing ps-moderno, o marketing voltado para o
valor e o marketing holstico.
Administrao de marketing o processo de planejamento
execuo e controle das estratgias e tticas de marketing, que en-
globa responsabilidades estratgicas e operacionais.
A tica nos negcios pode ser vista como um subconjunto dos
valores da sociedade como um todo.
A conduta tica dos executivos moldada por elementos so-
ciais, incluindo famlia, educao, religio e movimentos sociais.
Como membros da sociedade, os executivos esto moralmente
obrigados a considerar as implicaes ticas de suas decises.
A responsabilidade social corporativa se refere a preocupao
de uma empresa com a maneira como suas decises afetam a so-
ciedade.
11.1 ANLISES DE MERCADO E ESTUDO DE
LOGSTICA.
ANLISE DE MERCADO
A anlise de mercado a primeira etapa do planejamento de
marketing. Cabe ao gerente de marketing avaliar e segmentar
o mercado de forma a agrupar os clientes em potencial, que pos-
suem necessidades de consumo semelhantes. Desta forma torna-se
possvel defnir estratgias adequadas a cada segmento de merca-
do, agregando valor para o cliente e otimizando resultados para
a empresa.
Segmentao de mercado o processo de dividir mercados
em grupos de consumidores potenciais com necessidades e/
ou caractersticas semelhantes e que provavelmente tero
comportamentos de compra semelhantes.
Ao analisar e segmentar um mercado consumidor deve-se
responder as seguintes perguntas:
A quem interessa este produto?
Quem pode estar interessado em receber este benefcio que
meu produto (ou servio) oferece?
Quem o meu cliente?
Qual o perfl do meu cliente potencial?
Que tipo de pessoa e de consumidor ele ?
Quais so seus hbitos de compra?
Qual o seu estilo de vida?
Onde esto localizados meus clientes em potencial (segmen-
tao geogrfca)?
importante frisar que a segmentao de mercado
importante em qualquer circunstncia, para qualquer tipo
de negcio. As informaes quanto ao perfl do cliente so
primordiais para a tomada de deciso. A quantidade e qualidade
das informaes possibilitam ao gerente de marketing traar
estratgias adequadas e efcazes. Conhecendo melhor o cliente a
empresa pode servi-lo melhor.
O processo de segmentao de mercado utiliza sempre
a pesquisa. Com ela, possvel que se chegue ao resultado do
agrupamento desejado (segmento-alvo). As formas ou critrios
para a segmentao so:
Segmentao demogrfca estuda estatisticamente as
populaes e usas caractersticas como faixa etria, sexo, tamanho
mdio da famlia, estado civil, nmeros de unidades domiciliares,
nacionalidade, religio, raa e genealogia.
Segmentao socioeconmica divide o mercado com base
nas caractersticas sociais e econmicas da populao como classe
social, renda, escolaridade, ocupao profssional, etc.
Segmentao geogrfca divide o mercado com base em
critrios geogrfcos, como localizao e densidade populacional.
Segmentao por benefcios divide o mercado com base
nos benefcios procurados pelos clientes.
Segmentao por grau de utilizao divide o mercado com
base no nvel de consumo.
Segmentao Psicografa divide o mercado com base no
modo como as pessoas pensam e levam suas vidas.
Os critrios de segmentao so estabelecidos conforme as
necessidades da empresa e a estratgia defnida pelo gerente de
marketing, que se classifcam:
Estratgia de segmentao de no-diferenciao em que a
empresa opta por explorar todo o seu mercado potencial, em todas
as regies geogrfcas possveis, valendo-se de apenas um plano
de marketing, nico e vlido paro todo o mercado.
Estratgia de segmentao por diferenciao em que
a empresa reconhece e leva em considerao uma ou algumas
diferenas signifcativas que possam existir entre seus segmentos-
alvo e optar por trat-los de forma distinta, preparando e executando
planos de marketing especfcos (mais de um, portanto, para cada
segmento que decida tratar diferenciadamente).
Estratgia de concentrao em que por uma srie de
motivos, como a proximidade de suas instalaes, o signifcativo
potencial, sinergias reais e/ou possveis, a empresa escolhe um
segmento como prioritrio, como o mais importante e prtico, e
decide concentrar todos os seus esforos apenas nele, fazendo-o
com um plano de marketing especfco para aquele segmento.
Pode-se tambm incorporar a estratgia de marketing os se-
guintes conceitos:
Penetrao de mercado a presena de uma empresa no
mercado, mesmo que de maneira pouco representativa.
Ocupao de mercado a presena da empresa no mercado
em uma posio forte, bastante signifcativa em termos de
concorrncia e, portanto, de participao de mercado.
91
Quantifcao de mercado o estudo das defnies dos
objetivos de venda, de participao de mercado, das cotas de
venda por regies e/ou vendedores.
Potencial de mercado um nmero relativo, esttico, que
defne o tamanho relativo dos diferentes segmentos geogrfcos
que esto sendo medidos.
Potencial de vendas um nmero absoluto que refete
quanto determinado setor de negcios, por sua tendncia histrica
e/ou pesquisas de mercado, poder vender (ou quanto determinado
setor de negcios/segmento poder consumir).
11.2 CRIAO E DESENVOLVIMENTO
DE NOVOS NEGCIOS. GESTO DE
INFORMAES DE MERCADO.
Alm da motivao, do desejo e do talento do empreendedor,
iniciar e gerir uma empresa requer tambm um planeamento e uma
pesquisa muito cuidadosos. Na sequncia do processo de empreen-
dedorismo que temos vindo a discutir, depois de termos identif-
cado a oportunidade que pretendemos explorar - ancorada numa
necessidade duradoura de clientes -, temos agora de tornar essa
oportunidade numa atividade economicamente rentvel atravs do
novo produto, servio ou processo que melhor a capitaliza ou seja,
do conceito de negcio. Qualquer oportunidade pode ser capitali-
zada atravs de uma variedade de conceitos de negcio diferindo
segundo as competncias, capacidades e interesses do empreende-
dor que poder comear por se fazer a si prprio algumas pergun-
tas: Que competncias tcnicas tenho? Quais os meus interesses?
O que que eu sei fazer bem? O que que eu gosto de fazer? Que
servios ou produtos vou vender? A minha ideia acrescenta valor
e preenche uma necessidade existente? Quem so os meus concor-
rentes? Qual a minha vantagem competitiva?
Esta srie de perguntas diz respeito avaliao dos recursos
essenciais de que o empreendedor poder dispor para explorar
oportunidades e as respostas podero ajud-lo a evitar um dos erros
mais comuns do empreendedorismo: a tendncia para se confundir
a oportunidade com o conceito de negcio. Muitos empreendedo-
res tm ideias muito inovadoras para novos conceitos de produtos,
mas no existe oportunidade. Noutros casos a oportunidade real,
mas o conceito inadequado ou impreciso. O que ento um bom
conceito de negcio? Os critrios incluem a necessidade de ser:
nico, abrangente, internamente consistente, exequvel e susten-
tvel.
Ser nico diz respeito ao grau de novidade ou de inovao
que um novo conceito encerra. O insucesso vem muitas vezes de
produtos ou servios que nada trazem de novo ao mercado e que,
no se diferenciando, o utilizador no v neles qualquer razo para
os experimentar ou para abandonar os que atualmente utiliza. Sem
algum grau de inovao, a diferenciao torna-se problemtica.
Essa inovao vai desde produtos ou servios inteiramente novos,
at pequenos melhoramentos incrementais, passando por novas
aplicaes de produtos ou servios existentes, novos segmentos de
mercado ou novos reposicionamentos.
No nos esqueamos tambm que, atualmente, as maiores
inovaes se encontram nos processos e que tambm eles - ao
trazerem maior valor para o cliente, melhorias de produtividade
ou redues de custos - podem capitalizar oportunidades: novos
procedimentos administrativos, novos mtodos de produo,
novos mtodos de fnanciamento, novas tcnicas de compras ou
vendas, novas estruturas organizacionais, novos mtodos ou ca-
nais de distribuio...
O segundo critrio para um bom conceito de negcio a
abrangncia. Em que medida que o novo conceito contempla
todas as suas variveis estratgicas, aquilo que o leitor fami-
liarizado com a linguagem de marketing designar por mix
do produto? O empreendedor dever olhar alm do produto e
preocupar-se com a embalagem, preo, promoo, localizao,
canais de distribuio e logstica mais adequados. A consistncia
interna diz respeito avaliao da coerncia entre estas vari-
veis estratgicas: por exemplo, o canal de distribuio o mais
adequado quele mercado alvo? Os atributos do produto esto a
ser sufcientemente promovidos e pelo canal mais aconselhado?
O critrio da exequibilidade uma questo de realismo.
Poder o conceito ser desenvolvido e implementado dentro do
tempo previsto e a um custo aceitvel? A dimenso de mercado
que estimmos de facto real numa perspectiva conservadora?
Avalimos sufcientemente bem a lealdade ou a satisfao dos
consumidores com os produtos ou servios atuais? Por fm, a sus-
tentabilidade tem a ver com o facto de, uma vez implementado
o conceito, se aferir da sua capacidade em resistir s presses da
concorrncia ou de outras solues alternativas, alterao de
custos, ou ao aparecimento de novas tecnologias. A sustentabi-
lidade diz tambm respeito capacidade do empreendedor em
criar barreiras de entrada para si prprio, difcultando a concor-
rncia.
Pelo que vimos, o desenvolvimento do conceito de negcio
um processo que exige tempo e pesquisa. Exige tambm que o
empreendedor se mantenha de olhos abertos para o que o rodeia
e para o mundo, que viaje, que troque experincias, que consulte
pessoas, que mantenha redes de contato pessoais ou virtuais. No
olhe apenas: veja. Visite lojas e observe o que e como as pessoas
compram. Leia livros e revistas onde se possa inspirar sobre ten-
dncias futuras. Leia as Pginas Amarelas - sim, as Pginas Ama-
relas ou os anncios nos jornais - para se aperceber da procura e
do potencial de concorrncia que j existe.
Por esta altura o conceito de negcio j foi concebido (e
talvez reconcebido) para corresponder s experincias, valores
e ambies do empreendedor que est agora preparado para se
lanar na fase da determinao e angariao dos recursos de que
necessita para o pr em prtica. uma fase crucial na vida do
empreendedor em que ele vai necessitar de apoio estvel, sobre-
tudo familiar.
SOBRE A INOVAO
Uma inovao pode ser entendida enquanto uma nova ideia,
uma nova tecnologia, uma nova prtica, um novo produto ou um
novo material ou processo, pois ela tem diferentes naturezas, que
podem ser refetidas em esquemas classifcatrios, diferencian-
do-se entre inovaes de produtos e inovaes em processos or-
ganizacionais e tcnicos.
92
O conceito de inovao incorpora todas as novas ideias em
processos e produtos que so implementadas tecnicamente e ge-
ram um resultado econmico no mercado, diferenciando-se do
conceito de inveno que tambm uma ideia que gera um fato
tcnico, mas no gera uma dinmica econmica. A inovao expli-
cita-se pelo desenvolvimento de novos produtos, novos processos,
novos mtodos, novas formas de organizar o trabalho, abertura de
novos mercados e desenvolvimento de novas fontes.
A inovao o impulso que mantm o capitalismo em mo-
vimento defnindo a atividade empresarial, uma vez que ela rom-
pe a rotina econmica e, dessa maneira, o equilbrio estacionrio
existente, impedindo qualquer espcie de reao de adaptao do
sistema, na procura do antigo equilbrio. Deve abalar toda a con-
corrncia, por isso a inovao revolucionria. Surge como uma
exploso discreta a que se segue um perodo de calma relativa,
durante o qual os resultados da revoluo vo sendo absorvidos.
Processo contnuo de Desenvolvimento de Novos Produtos
Implementao Planejamento da Linha de Frente
Ciclo de Fluxos de Desenvolvimento e Melhoramento de No-
vos Produtos (Ciclo PDCA)
PROJETO
- Formulao dos objetivos e da estratgia para os novos pro-
dutos;
- Gerao de Ideias;
- Seleo de Ideias;
- Criao e teste de
ANLISE
- Anlise do Negcio;
- Anlise da viabilidade operacional e tcnica;
- Autorizao para conduo do projeto.
DESENVOLVIMENTO
- Projeto do produto;
- Defnio do programa de Marketing;
-Prottipo, avaliao de mercado e do plano de Marketing.
LANAMENTO
- Avaliao ps lanamento;
- Lanamento do produto em regime normal de operao.
Uma prxima inovao em seguida provocar uma nova rup-
tura. Esse processo nunca pra, provoca os ciclos de desenvolvi-
mento de produtos.
As empresas que so pioneiras na inovao conquistam e do-
minam o mercado criando um monoplio e impondo custos sig-
nifcativos entrada de novos concorrentes, o que lhes garante um
certo tempo para manter um lucro extraordinrio, recuperando e
mantendo os espaos de poder no mercado. Para transpor as barrei-
ras preciso buscar alguma forma de inovao ou, pelo menos, a
assimilao das tcnicas quando a inovao passa a ser difundida.
A empresa inovadora diferencia-se de seus concorrentes, per-
manecendo em uma situao privilegiada, seja por seus custos me-
nores, seja porque pode oferecer um produto de maior valor para o
comprador, seja porque criou um novo mercado.
Esse diferencial faz com que o inovador possa ter lucros equi-
valentes ao lucro de monoplio. Na medida em que a inovao
se difunde, dilui-se o referencial existente entre o inovador e os
concorrentes, caem os preos e o lucro extraordinrio se consume.
A busca de lucros mais elevados levar as empresas a permanentes
esforos para introduzir inovaes que lhes permitam diferenciar-
-se dos concorrentes. Quando o esforo para obter o diferencial
bem sucedido, a empresa chega a uma posio de monoplio tem-
porrio e gera a condio bsica para o surgimento e a apropriao
do lucro extraordinrio.
A forma de concorrer por meio da introduo de inovaes
completamente diferente do conceito usual de concorrncia de
preos (situao de igualdade). a concorrncia de artigos novos,
de uma tcnica nova, de fontes de abastecimento novas, de um
novo tipo de organizao (a unidade de direo em grande escala,
por exemplo), isto , a concorrncia que d lugar a uma superiori-
dade decisiva no custo ou na qualidade e que j no ataca as mar-
gens de lucros e a produo das empresas existentes, e sim seus
alicerces e sua prpria existncia.
Essa espcie de concorrncia tanto mais efcaz que a de pre-
os, quanto o um bombardeio em relao ao forar uma porta,
e tanto mais importante quanto relativamente indiferente que a
concorrncia, no sentido comum, funcione mais ou menos rapi-
damente; a poderosa alavanca que ao longo do tempo expande a
produo e rebaixa os preos est feita de outra matria
GESTO DA INOVAO
A estratgia empresarial de concorrncia por meio da introdu-
o de inovaes completamente diferente do conceito usual de
concorrncia que acontece via preos e tende a levar o mercado a
uma situao de igualdade ou equilbrio de preos, uma vez que as
inovaes em processos, produtos ou ambos produtos e processos
engendram um quadro de ruptura e assimetrias no padro de con-
corrncia.
Quando uma empresa lana uma inovao em determinada in-
dstria, ela passa a ser diferente das outras empresas concorrentes;
pois se por um lado tem maiores custos, por outro lado tem maio-
res vantagens de gozar exclusivamente dos lucros provenientes da
inovao, enquanto esta no se difundir no mercado.
A gesto da inovao uma ferramenta estratgica que pode
trazer uma vantagem competitiva para as empresas, pelo menos
enquanto as empresas concorrentes no conseguirem copiar a mu-
dana, pois ela surge do esforo contnuo das empresas em se dife-
renciarem dos concorrentes por um lado, e fugirem da situao de
igualdade, por outro lado.
Ao surgir da necessidade das empresas manterem suas van-
tagens competitivas frente s demais empresas concorrentes, a
gesto da inovao no desenvolvimento de novos produtos afe-
tada por fatores internos e externos s empresas, que condicionam
positivamente ou negativamente a sua performance.
Na prtica, a gesto estratgica da inovao uma rea mul-
tidisciplinar e multifuncional que abrange uma larga gama de ati-
vidades de: a) gesto do processo de desenvolvimento de novos
produtos ou servios; b) gesto da pesquisa e desenvolvimento,
incluindo determinao da viabilidade econmica de projetos; e d)
gesto dos processos tcnicos e organizacionais.
93
A gesto estratgica da inovao um campo de conhecimento
e prtica que combina elementos das reas da engenharia industrial
do produto com tcnicas de gesto econmica e administrativa.
No existe um formato nico de interpretao e instrumentali-
zao da gesto da inovao, mas antes, h um processo evolutivo
ao longo do tempo de diferentes paradigmas administrativos que
incorporam em seu bojo a questo do desenvolvimento da inova-
o em produtos e processos.
A inovao esteve presente em distintos momentos histricos
da evoluo da gesto administrativa, embora o seu grau de impor-
tncia tenha variado conforme os focos de ateno dos diferentes
paradigmas.
No paradigma da produtividade, surge a gesto profssional
das empresas, focalizando princpios de administrao cientfca
para o aumento da produtividade por meio dos primeiros estudos,
tcnicas e mtodos de otimizao da engenharia da produo.
Nesse paradigma o desenvolvimento da inovao em produtos
pequeno e espordico, embora o desenvolvimento da inovao em
processos tenha destaque, enquanto atividade exclusiva de enge-
nheiros.
No paradigma da qualidade, surgem novas preocupaes na
empresa, propriamente sobre os produtos e os processos, o que d
gesto da inovao um maior destaque em relao ao paradig-
ma anterior quanto ao seu papel em atender as necessidades dos
clientes.
O desenvolvimento da gesto da inovao tornou-se no mais
foco exclusivo de um grupo de trabalhadores, mas antes uma ati-
vidade de carter sistmico em uma empresa, envolvendo diver-
sos setores, com o objetivo de proporcionar um maior valor aos
clientes.
No paradigma da fexibilidade e rapidez, a importncia da
gesto da inovao intensifca-se em relao ao paradigma da qua-
lidade, devido, por um lado, agilidade e versatilidade requerida
pelo mercado concorrencial na diversifcao de produtos, e por
outro lado, devido ao aumento da complexidade na gesto interna
dos fuxos de informaes.
No paradigma inovativo, ltimo confuente evolutivo na ad-
ministrao, a inovao torna-se o foco estratgico nas empresas
diante da concorrncia altamente dinmica, uma vez que o proces-
so de inovao passa a adquirir novas caractersticas sistmicas,
agora no mercado, pelo fato de surgirem redes de cooperao entre
as empresas junto a clientes, fornecedores, universidades e centros
de pesquisa, e mesmo a junto a outras empresas, com o objetivo do
desenvolvimento da inovao ao maior valor possvel e os meno-
res riscos e custos de transao.
O que os diferentes paradigmas da administrao comparti-
lham entre si, a caracterstica estratgica da gesto da inovao
nas empresas surgir por um lado, do seu papel no emponderamento
de processos e no desenvolvimento de novos produtos em quan-
tidade e qualidade, e por outro lado da sua importncia na forma-
o evolutiva de um ambiente articulado e propcio inovao por
meio de uma cultura voltada para a inovao, que culmina no atual
paradigma inovativo.
A instrumentalizao da gesto estratgica da inovao focada
no desenvolvimento de produtos objetiva maximizar as capacida-
des dinmicas das empresas para conseguirem uma maior compe-
titividade no mercado.
A fm de fugirem da lei de ferro do ciclo terminal de um pro-
duto, a gesto contnua da inovao torna-se mister, pois neces-
srio existir produtos em outras etapas do ciclo de vida, inclusive
produtos sendo desenvolvidos, para o processo manter-se ao logo
do tempo.
No desenvolvimento de novos produtos, a gesto da inova-
o trata-se de um pipeline ou funil onde esto presentes a enge-
nharia de produto e processos e modelos de negcio e mercado
para orientarem os caminhos pelos quais as empresas evoluem,
lanam novos produtos, conquistam novos mercados e criam bar-
reiras estratgicas.
GESTO DA INOVAO E DESENVOLVIMENTO DE
PRODUTOS
O desenvolvimento de produtos pode ser defnido como o
processo responsvel pela transformao de informaes de
oportunidades de mercado e possibilidades tcnicas em informa-
es para a fabricao atravs de um sistema de aes e objetos
relacionados pesquisa e desenvolvimento, marketing e logs-
tica.
Desenvolver produtos mais rapidamente, com efcincia,
menores custos e adequados s necessidades de clientes confere
organizao vantagens competitivas importantes atravs de um
conjunto de atividades que comea na percepo de uma necessi-
dade de mercado e termina com a produo e venda de um produ-
to que satisfaa essa necessidade. Trata-se de uma metodologia
estruturada que deve ser seguida, para que todos os aspectos do
projeto de um produto sejam tomados em considerao.
Robert (1995) defne o desenvolvimento de um novo pro-
duto como uma forma de inovao, que pode propiciar novas
oportunidades para uma empresa. O autor aborda os conceitos
de inovao de produto e suas interligaes com o ciclo de de-
senvolvimento e com o processo de fabricao. De acordo com
sua interpretao, as empresas que prosperam desenvolvem um
processo para gerenciar as mudanas introduzidas com a inova-
o, de modo a gerar novos produtos. De forma genrica, o pro-
cesso de inovao do produto pode ser descrito em quatro etapas
diferentes. A primeira a etapa da busca, na qual as empresas
inovadoras sabem onde buscar as idias que podem ser converti-
das em oportunidades para novos produtos, clientes e mercados.
A segunda etapa a avaliao, na qual as empresas avaliam as
oportunidades em termos de seu potencial total. A terceira eta-
pa o desenvolvimento, na qual tais empresas podem antecipar
os fatores crticos que levaro ao sucesso ou fracasso de cada
oportunidade. A quarta etapa a perseguio. As empresas, nesta
etapa, podem desenvolver um plano de estratgico que promova
o sucesso e evite o fracasso do novo produto.
No entanto, conforme assinala Mintzberg (1998), a maioria
das inovaes mais importantes ocorre em situaes inesperadas
e quando acontecem, as empresas geralmente reagem de forma
inadequada e perdem posies no setor em que concorrem.
Ao tratar da dinmica da inovao, Utterback (1996) destaca
que as inovaes do produto passam a ser introduzidas quando a
empresa est iniciando o ciclo desenvolvendo de seu novo pro-
duto.
94
Como os ciclos de vida dos produtos so cada vez mais redu-
zidos, o desenvolvimento de novos produtos e os investimentos em
pesquisa e desenvolvimento tem se tornado elementos indispens-
veis nas estratgias competitivas, uma vez que segundo Gruenwald
(1993), os produtos introduzidos nos ltimos cinco anos so respon-
sveis pela maior parte das vendas e dos lucros de muitas empresas
lderes em seus setores.
Na macrofase do desenvolvimento do conceito a taxa de ino-
vao do produto a mais alta possvel, pelo fato de ocorrer um
enorme volume de experincias com o projeto do produto. Uma vez
que as inovaes do produto so desenvolvidas at chegar em um
projeto dominante, seu ritmo diminui e o que passa a acontecer so
inovaes na maneira como o produto produzido, que so as ino-
vaes do processo. Isso acontece quando as empresas entram na
segunda macrofase do ciclo, que o desenvolvimento do produto
em si, no qual os esforos se concentram em avanos no processo de
fabricao do novo produto que est sendo desenvolvido.
BUSCA DA OPORTUNIDADE
Segundo Rudder et al. apud Toledo (2003), os processos de de-
senvolvimento de produtos tendem a apresentar falhas, levando a
baixas taxas de sucesso a nveis inferiores a 12%, o que requer a
sistematizao de estratgias contnuas e formais de gesto da ino-
vao no ciclo de desenvolvimento dos produtos.
A gesto da inovao efcaz da produo e lanamento de pro-
dutos novos e competitivos deve permitir que as empresas percebam
rapidamente as tendncias ditadas pelos consumidores, obtenham
fexibilidade em tempos de crise, evitem a entrada de seus concor-
rentes em novos mercados, e explorem oportunidades de novos
mercados. Dentro desse quadro, existe um consenso relativamente
alargado no que toca crescente importncia da gesto da inovao
de concepo e desenvolvimento de novos produtos enquanto fonte
vital de sucesso, competitividade e desenvolvimento econmico.
A gesto da inovao para o desenvolvimento de produtos um
processo gerenciado que combina arte e cincia, onde o sucesso dos
produtos resultantes do processo cientfco fnal depende considera-
velmente das idias que vm do processo mais criativo de interface
com os diversos entes envolvidos.
A gesto da inovao no processo de desenvolvimento de no-
vos produtos envolve diversas frentes e atores, desde as interfaces
preliminares de prospeco de mercado at o desenvolvimento de
produtos, que so instrumentalizadas por uma microgesto junto s
empresas e uma macrogesto, que leva em considerao os agrega-
dos setoriais ou industriais.
EXERCCIOS
1. (ESAF/MPU ANALISTA ORAMENTO/2004) No que
diz respeito Lei de Diretrizes Oramentrias (LDO) no se pode
afrmar que:
a) Orienta a elaborao da Lei Oramentria Anual (LOA), bem
com a sua execuo;
b) Estabelece diretrizes, objetivos e metas da Administrao
Pblica para programas de durao continuada, sendo componente
bsico do planejamento estratgico governamental;
c) Compreende metas e prioridades da administrao incluindo
as despesas de capital para o exerccio fnanceiros subsequente;
d) Dispe sobre as alteraes na legislao tributria;
e) Estabelece a poltica de aplicao das agncias de fomento;
2. (ESAF/ACE TCU/2006) No que se refere matria or-
amentria, a Constituio de 1988, em seu art. 165, determina que
leis de iniciativa do Poder Executivo estabeleam o Plano Pluria-
nual, as diretrizes oramentrias e os oramentos anuais. Identif-
que a opo falso com relao ao tema.
a) A Lei de Diretrizes Oramentrias (LDO) consiste na lei
que norteia a elaborao dos oramentos anuais, compreendidos o
oramento fscal, o oramento investimento das empresas estatais
e o oramento da seguridade social.
b) A Lei Oramentria Anual (LOA) objetiva viabilizar a rea-
lizao das aes planejadas no Plano Plurianual e transform-las
em realidade.
c) A Lei de Diretrizes Oramentrias (LDO), sob forma de
projeto, deve ser encaminhada pelo Poder Executivo ao Poder
Legislativo, na esfera federal, at oito meses e meio antes do en-
cerramento do exerccio fnanceiro (15 de abril) e devolvida para
sano at o fnal do primeiro perodo da sesso legislativa (17 de
julho).
d) O Plano Plurianual corresponde a um plano, por meio do
qual se procura ordenar as aes do governo que levem ao alcance
dos objetivos e das metas fcados para um perodo de trs anos.
e) A Lei do Oramento, sob forma de projeto, deve ser en-
caminhada, no mbito federal, at quatro meses antes do encer-
ramento do exerccio fnanceiro (31 de agosto) e devolvida para
sano at o fnal da sesso legislativa.
3. (ESAF/TCE-GO/2007) O oramento um instrumento
fundamental de governo e seu principal documento de polticas
pblicas. Por meio dele, os governantes selecionam prioridades,
decidindo como gastar os recursos extrados da sociedade e como
distribu-los entre diferentes grupos sociais, conforme seu peso ou
fora poltica. No que diz respeito a oramento, indique a opo
falsa.
a) O Plano Plurianual um instrumento de planejamento no
qual so apresentados, de quatro em quatro anos, os objetivos e as
metas governamentais.
b) A Constituio de 1988 trouxe inegvel avano na estrutura
institucional que organizou o processo oramentrio brasileiro.
c) A Constituio de 1988 no s introduziu o processo de
planejamento no clico oramentrio, medida tecnicamente impor-
tante, mas sobretudo, reforou o Poder Legislativo.
d) Nas decises oramentrias, os problemas centrais de uma
ordem democrtica como representao esto presentes.
e) A Constituio de 1988 indica que, por iniciativa do Poder
Legislativo, devem ser estabelecidas, alm do Plano Plurianual
(PPA), a Lei de Diretrizes Oramentrias (LDO) e a Lei Oramen-
tria Anual (LOA).
4. (ESAF/TCE-GO/2007) Sobre o oramento anual, correto
afrmar que:
a) Ele compreender, entre outros, o oramento fscal referen-
te aos trs Poderes, seus fundos, rgos e entidades da Adminis-
trao direta e indireta, inclusive fundaes institudas e mantidas
pelo Poder Pblico;
b) O respectivo projeto de lei de iniciativa privativa de cada
um dos Poderes, relativamente ao seu prprio oramento;
c) O respectivo projeto de lei poder ser acompanhado de de-
monstrativo regionalizado do efeito, sobre as receitas e despesas,
decorrente de isenes, anistias, remisses, subsdios e benefcios
de natureza fnanceira, tributria e creditcia;
95
d) A sua respectiva lei no conter dispositivo estranho pre-
viso da receita e fxao de despesa, incluindo-se nesta proi-
bio a autorizao para abertura de crditos suplementares e
contratao de operaes de crdito, ainda que por antecipao de
receitas, nos termos da lei;
e) No caso da Unio, as emendas ao respectivo projeto de lei
somente podem ser aprovadas caso, ademais de compatveis com
o Plano Plurianual e com a Lei de Diretrizes Oramentrias, indi-
quem os recurso necessrios, excluindo aqueles provenientes de
anulao de despesa.
5. (TCE-PI Auditor Contbil 2002) De acordo com a Consti-
tuio Federal, a Lei de Diretrizes Oramentrias tratar:
a) das despesas de capital, desde que mantidas em limites in-
feriores s despesas de custeio.
b) das metas e prioridades da administrao pblica federal.
c) dos limites concesso de crditos adicionais.
d) das alteraes na legislao tributria a serem observadas
aps a aprovao da Lei Oramentria do ano subsequente.
e) da poltica de aplicao das agncias fnanceiras ofciais de
fomento vinculadas as polticas de sade e educao.
6. (TCE-PI Auditor Contbil 2002) As seguintes frases: o
que ser feito alm de manter o que j funciona, estima a receita
e despesa de toda a administrao pblica, inclusive a indireta,
dentre outras questes e detalha metas e prioridades para o exer-
ccio seguinte, dentre outras questes, se referem, respectivamen-
te, a:
a) LOA, LDO e LDO.
b) LOA, PPA e LDO.
c) PPA, LOA e LOA.
d) LDO, LDO e LOA.
e) PPA, LOA e LDO.
7. (ESAF/ANALISTA REA CONTROLE INTERNO
MPU/2004) No que diz respeito Lei de Diretrizes Oramentrias
(LDO) no se pode afrmar que:
a) dispe sobre as alteraes na legislao tributria.
b) orienta a elaborao da Lei Oramentria Anual (LOA),
bem como sua execuo.
c) compreende as metas e prioridades da administrao, in-
cluindo as despesas de capital para o exerccio fnanceiro subse-
quente.
d) estabelece diretrizes, objetivos e metas da administrao
pblica para programas de durao continuada, sendo componente
bsico de planejamento estratgico governamental.
e) estabelece a poltica de aplicao das agncias ofciais de
fomento.
8. (ESAF/ANALISTA DE PLANEJAMENTO SEFAZ-
-SP/2009) O modelo de elaborao oramentria, nas trs esferas
de governo, foi Sensivelmente afetado pelas disposies introduzi-
das pela Constituio Federal de 1988. Anualmente, o Poder Exe-
cutivo encaminha ao Poder Legislativo o projeto de Lei de Diretri-
zes Oramentrias (LDO), que contm:
a) a receita prevista para o exerccio em que se elabora a pro-
posta.
b) a receita arrecadada nos trs ltimos exerccios anteriores
quele em que se elaborou a proposta.
c) as metas e prioridades da administrao pblica, incluindo
as despesas de capital para o exerccio fnanceiro subsequente.
d) o oramento fscal, o oramento da seguridade social e os
investimentos das empresas.
e) a despesa realizada no exerccio imediatamente anterior.
-SP/2009) A Constituio da Repblica confere ao oramento a
natureza jurdica de:
a) lei de efeito concreto.
b) lei material.
c) lei formal e material.
d) lei extraordinria.
e) lei abstrata.
-SP/2009) O oramento pblico pode ser entendido como um con-
junto de informaes que evidenciam as aes governamentais,
bem como um elo capaz de ligar os sistemas de planejamento e
fnanas. A elaborao da Lei Oramentria Anual (LOA), segun-
do a Constituio Federal de 1988, dever espelhar:
a) exclusivamente os investimentos.
b) as metas fscais somente para as despesas.
c) a autorizao para a abertura de crditos adicionais extraor-
dinrios.
d) as estimativas de receita e a fxao de despesas.
e) a autorizao para criao de novas taxas.
11. (FCC/ TCNICO JUDICIRIO TJ-PI/2009) O Plano
Plurianual de um
Estado da Federao:
a) somente pode ser aprovado por lei complementar estadual.
b) deve ser elaborado por iniciativa da Assembleia Legislativa
Estadual, que o submeter sano do Governador do Estado.
c) tem vigncia at o fnal do primeiro exerccio fnanceiro do
mandato governamental subsequente.
d) deve ser elaborado de cinco em cinco anos.
e) conter as diretrizes, objetivos e metas da administrao
pblica estadual para as despesas correntes dos quatro anos de sua
vigncia.
12. (FCC/TCNICO REA CONTROLE INTERNO -
MPU/2007) O objetivo da classifcao econmica no oramento-
-programa indicar:
a) o tipo de receita que fnanciar o gasto.
b) a unidade oramentria benefciria do recurso.
c) a natureza do gasto, se despesa corrente ou de capital.
d) a ao do governo que se pretende implantar com o recurso.
e) as pessoas encarregadas de gerir os projetos.
13. Os materiais que devem permanecer em estoque, o volu-
me de estoque que ser necessrio para um determinado perodo e
quando os estoques devem ser reabastecidos so pressupostos que
fundamentam:
a) o sistema de produo contnua.
b) o dimensionamento de estoques.
c) a classifcao de materiais.
d) o arranjo fsico.
e) o sistema de produo em lotes.
96
14. Com relao aos conceitos e s normas atinentes ao inven-
trio, julgue os itens que se seguem.
a) O inventrio fsico um importante instrumento de contro-
le administrativo e serve para atualizar os registros contbeis, mas
no indicado para a aferio do estado dos materiais nem para
avaliar a adequao dos bens s unidades a que foram destinados.
b) Material permanente controlado aquele sujeito ao tomba-
mento, requerendo controle estrito de uso e responsabilidade pela
sua guarda e manuteno.
c) Material considerado inservvel para o rgo ou entidade
deve ser classifcado como ocioso quando, em perfeitas condies
de uso, no estiver sendo utilizado plenamente, circunstncia em
que dever ser vendido.
Esto CORRETAS.
a) Todas as alternativas esto corretas.
b) Esto erradas.
c) Somente a II est correta.
d) a I e II esto corretas.
e) Somente a III est errada.
15. O inventrio fsico consiste na contagem fsica dos itens
de estoque com o intuito de avaliar as alteraes e ajustar as dife-
renas entre o inventrio e o controle de estoques. Para isso, o in-
ventrio fsico efetuado de duas maneiras: peridico ou rotativo.
Signifca dizer que:
a) O peridico realizado na contagem fsica dos estoques em
determinados perodos e o rotativo realizado na contagem fsica
dos estoques permanentemente.
b) O peridico realizado na contagem fsica dos estoques de
forma permanente e o rotativo realizado na contagem fsica dos
estoques em determinados perodos.
c) O peridico realizado na contagem fsica dos estoques em
determinados perodos e o rotativo realizado na contagem fsica
dos estoques somente em perodos de fscalizao.
d) O peridico realizado na contagem fsica dos estoques
somente em perodos de fscalizao e o rotativo realizado na
contagem fsica dos estoques a todo momento em que ocorre en-
trada e sada de itens do estoque.
16. Sobre a Administrao de Materiais, considere as seguin-
tes afrmativas:
I. Controle de produo, compras, controle de estoque, movi-
mentao de materiais, trfego, recebimento, embarque e armaze-
nagem so funes relacionadas a ela.
II. Seu enfoque fundamental determinar o que, quanto e
como adquirir ao menor custo - desde o momento de sua concep-
o at seu consumo fnal - para repor o estoque.
III. Atingir o equilbrio Ideal entre estoque e consumo meta
primordial; portanto, deve existir uma integrao das atividades,
como Compras, Recepo e Estocagem desses materiais, com o
Sistema de Abastecimento, que, juntamente com outros compo-
nentes do Sistema, necessitam de uma coordenao especfca de
forma a permitir a racionalizao de sua manipulao.
IV. Tem como fnalidade gerir e coordenar esse aglomerado
de atividades, insumos materiais e estabelecer normas, critrios e
rotinas operacionais de modo que tudo funcione regularmente.
So verdadeiras:
a) I, II, III e IV.
b) Somente a I.
c) Somente a I e a II.
d) Somente a I, a II e a III.
17. Na gesto patrimonial; mveis, equipamentos, compo-
nentes, sobressalentes, acessrios, utenslios, veculos em geral e
outros bens utilizados ou passvel de utilizao so considerados:
a) materiais.
b) suprimentos.
c) bens de aquisio parcelada.
d) materiais de consumo.
18. (TJ-SC - 2011 Analista Administrativo). A gesto de es-
toques constitui uma srie de aes que permitem ao administrador
verifcar se os estoques esto sendo bem utilizados, bem localiza-
dos em relao aos setores que deles se utilizam, bem manuseados
e bem controlados. Analise as proposies abaixo:
I - O inventrio fsico consiste na contagem fsica dos esto-
ques.
II - O indicador acurcia dos controles de estoque mede a
porcentagem de itens corretos, tanto em quantidade quanto em va-
lor.
III - O indicador giro de estoques mede quantas vezes, por
unidade de tempo, o estoque se renovou ou girou.
IV - O indicador cobertura de estoques mede o nmero de
unidades de tempo; por exemplo, dias que o estoque ser sufciente
para cobrir a demanda mdia.
V - A localizao dos estoques uma forma de enderea-
mento dos itens estocados para que eles possam ser facilmente
localizados.
Assinale a alternativa correta.
a) Todas as proposies esto corretas.
b) As proposies I, II e V esto corretas.
c) As proposies I, III e IV esto corretas.
d) As proposies II,III e V esto corretas.
e) As proposies II,III e IV esto corretas.
19. (Assistente de patrimnio/2009/SESC/BA/FUNCAB/
Mdio) O recebimento o ato pelo qual o material encomendado
entregue ao rgo, no local previamente designado, que rotinei-
ramente, NO decorrer de:
A) compra.
B) furto.
C) doao.
D) permuta.
E) cesso.
20. (CESGRANRIO - 2012 - TERMOBAHIA - Tcnico de
Administrao e Controle Jnior) A administrao de materiais
de uma empresa industrial permite alcanar vantagem competitiva
de longo prazo, ao gerir estoques adequadamente.
possvel chegar reduo de custos e de investimentos em
estoque, por intermdio de
(A) acordos com empresas de RH para contratao de pessoal
qualifcado.
(B) negociao com fornecedores, favorecendo a prpria em-
presa, seus distribuidores e os consumidores fnais.
97
(C) negociao com empresas de publicidade para evidenciar a
qualidade da mdia que a empresa desenvolve.
(D) imposio a fornecedores e distribuidores de condies de
negociao arbitrrias, mas fundamentais para a empresa.
(E) reestruturao do arranjo fsico onde fcam os postos de tra-
balho dos compradores e vendedores da empresa.
21. (CESGRANRIO - 2012 - TERMOBAHIA - Tcnico de
Administrao e Controle Jnior) Na listagem da situao de es-
toque de uma empresa, duas matrias-primas utilizadas na mesma
proporo no processo de fabricao apresentam os seguintes dados:
matria-prima A, com consumo mdio mensal de 400 unidades
e estoque na data da emisso da listagem de 1.200 unidades;
matria-prima B, com consumo mdio de 400 unidades e esto-
que na data da emisso da listagem de 1.000 unidades.
A partir dos dados, possvel medir os meses em estoque, ou
seja, possvel saber que o estoque atual, sem ressuprimento e com
base em um consumo mdio, seja capaz de suportar a fabricao por
(A) 0,3 ms
(B) 0,4 ms
(C) 2,5 meses
(D) 3,0 meses
(E) 3,5 meses
22. (FUNCAB - 2013 - IPEM-RO - Agente de Atividades Ad-
ministrativas) A funo armazenagem um componente geralmente
crtico e altamente infuente na gesto de materiais. As alternativas
abaixo apresentam algumas vantagens inerentes a uma boa organiza-
o da armazenagem, EXCETO:
a) Fcil acesso aos principais itens de estoque.
b) Utilizao racional do espao fsico interno.
c) Reduo dos desvios e sinistros de materiais.
d) Baixo grau de fexibilidade do leiaute.
e) Otimizao dos inventrios.
23. (Esaf / CGU 2004) Indique a opo que expressa correta-
mente conceitos bsicos de administrao.
a) Entende-se por organizao o conjunto de processos adminis-
trativos que propiciam o alcance de um ou mais objetivos comuns,
cabendo a seus dirigentes encontrar mtodos de trabalho que produ-
zam mais com menos recursos, de modo a tornar a organizao mais
efcaz.
b) Entende-se por administrao o conjunto de pessoas e recursos
que se renem na busca de um ou mais objetivos comuns, cabendo
a seus dirigentes encontrar mtodos de trabalho que produzam mais
com menos recursos, de modo a tornar a organizao mais efciente.
c) Entende-se por administrao um conjunto de funes que
exercidas propiciam o alcance de um ou mais objetivos comuns, ca-
bendo a seus dirigentes encontrar mtodos de trabalho que produzam
mais com menos recursos, de modo a tornar a organizao mais ef-
caz.
d) Entende-se por organizao o conjunto de pessoas e recursos
que se renem na busca de um ou mais objetivos comuns, cabendo
a seus dirigentes encontrar mtodos de trabalho que produzam mais
com menos recursos, de modo a tornar a organizao mais efciente.
e) Entende-se por organizao o conjunto de papis e funes
que analisam o contexto interno e externo da organizao na busca
de um ou mais objetivos comuns, cabendo administrao encon-
trar mtodos de trabalho que produzam mais com menos recursos, de
modo a tornar a organizao mais efcaz.
24. (Esaf / CGU 2006) O processo administrativo compe-se
de quatro funes bsicas. Indique a opo correta.
a) A funo organizao refere-se ao sistema de defnio de
objetivos, alocao de recursos e os meios para alcan-los. A de di-
reo ao agrupamento das atividades em rgos e cargos, defnindo
nveis de autoridade e responsabilidade.
b) A funo planejamento possibilita o monitoramento do
desempenho organizacional e a tomada de aes corretivas. A de
organizao a diviso do trabalho e designao de processos e ati-
vidades.
c) A funo controle permite a execuo de atividades e aloca-
o de recursos para atingir os objetivos. A de direo o exerccio
da liderana e coordenao de esforos.
d) A funo planejamento possibilita a defnio da misso
organizacional e a programao de atividades. A de direo a orien-
tao da mo-de-obra e a coordenao de esforos.
e) A funo controle permite desenhar o trabalho a ser executa-
do e coordenar atividades. A de organizao o exerccio da comuni-
cao, liderana e motivao.
25. (Esaf / CGU 2004) Assinale a opo que indica corretamen-
te as principais funes do processo administrativo.
a) Planejamento, organizao, direo e controle.
b) Planejamento, verifcao, execuo e ao.
c) Comunicao, ao, correo e fscalizao.
d) Execuo, organizao, direo e verifcao.
e) Fiscalizao, comunicao, correo e controle.
26. (Bahiags-2010) O processo de administrao estratgica:
a. implementa uma estratgia que os concorrentes no conse-
guem copiar ou consideram custosa demais para imitar.
b. formula e implanta com sucesso uma estratgia de criao
de valor.
c. o conjunto de compromissos, decises e aes necessrios
para que a empresa obtenha vantagem competitiva e retorno acima
da mdia.
d. um conjunto integrado de aes tomadas para produzir
bens e servios com caractersticas aceitveis pelos clientes ao me-
nor custo em comparao com o dos concorrentes.
e. um conjunto integrado de aes tomadas para produzir bens
ou servios (a um custo aceitvel) que os clientes percebem como
diferentes, de maneira que sejam importantes para eles.
27. (Gestor Adm. Pref. Sorocaba/2010) O planejamento
estratgico um planejamento de longo alcance que se concentra:
a. no movimento do ambiente externo.
b. em unidades organizacionais de forma independente.
c. na organizao como um todo.
d. nos sucessos alcanados no passado.
e. nas operaes desenvolvidas no processo produtivo.
28. (EPPGG/2009) Em um contexto de planejamento
organizacional, desponta como correta a seguinte premissa:
a. considerado o carter temporrio dos projetos, sua gesto
prescinde de um pensar estratgico.
b. para que a construo de cenrios possa ser utilizada de forma
estratgica, recomendvel o uso exclusivo de tcnicas objetivas.
c. planejar estrategicamente implica subordinar os fns aos
meios.
98
d. a partir da fase de implementao das decises, encerra-se a
possibilidade de os planos de longo prazo serem alterados.
e. para a construo de cenrios em um contexto de incertezas
e mudanas rpidas, a abordagem prospectiva prefervel abor-
dagem projetiva.
29. (CEB/2010) Assinale a alternativa que corresponde ao
tipo de planejamento que se preocupa basicamente com o que
fazer e como fazer as tarefas executadas no dia a dia, voltado
principalmente para a efcincia.
a. estratgico
b. ttico
c. coletivo
d. individual
e. operacional
30. (CEB/2010) Assinale a alternativa que indica uma carac-
terstica de planejamento estratgico.
a. o planejamento elaborado em cada departamento no nvel
intermedirio da organizao.
b. projetado para o mdio prazo.
c. Preocupa-se em atingir objetivos departamentais.
d. defnido pela cpula da organizao.
e. voltado para a efcincia na execuo das tarefas ou ati-
vidades.
31. (DOCAS/FGV/2010) Na Administrao, se reconhece o
PLANEJAMENTO como a primeira funo administrativa, em
funo da importncia que essa funo tem para o bom desempe-
nho organizacional. Segundo Maximiano (2005), o planejamento
pode ser classifcado em 3 tipos de acordo com a sua abrangncia
em relao organizao.
A esse respeito, analise as afrmativas a seguir:
I Planejamento estratgico aquele elaborado no mbito
institucional envolvendo toda a organizao, defnindo os rumos
que a organizao deve tomar nos anos seguintes;
II Planejamento ttico traduz os planos estratgicos em
aes rotineiras, focando na efcincia, melhor alocao dos recur-
sos disponveis e efccia dos resultados.
III Planejamento operacional: um planejamento focando
no curto prazo e na rotina assegurando que todos executem as ta-
refas e operaes de acordo com os procedimentos estabelecidos
pela organizao.
Assinale
a. se apenas as alternativas I e II estiverem corretas
b. se apenas as alternativas I e III estiverem corretas
c. se apenas as alternativas II e III estiverem corretas
d. se apenas a alternativa I estiver correta
e. se apenas a alternativa II estiver correta
32. (FCC AJ/TJ PE/2012) Um signifcado do Balanced
Scorecard (BSC), de forma objetiva para os colaboradores de uma
organizao,
a. um sistema de controle gerencial.
b. um conjunto de indicadores fnanceiros.
c. um sistema que traduz a estratgia em objetivos, medidas,
metas e iniciativas.
d. um painel de informaes gerenciais.
e. uma lista de indicadores-chave de desempenho.
33. (FCC AJ/TRE PE/2011) A empresa Directa utiliza o
BSC Balanced Scorecard como pedra angular de suas aes es-
tratgicas. Diante da misso e viso defnidas no Mapa Estratgi-
co, a gesto da competncia de seus colaboradores, com o desen-
volvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes, um dos
objetivos estratgicos alinhados com a perspectiva
a. dos processos externos.
b. fnanceira.
c. do cliente.
d. dos processos internos.
e. de aprendizado e crescimento.
34. (FCC TJ/TRT 23/2011) Com relao ao mtodo PDCA,
considere as afrmativas abaixo.
I. A primeira etapa do PDCA exige o estabelecimento de metas
e procedimentos tcnicos aptos a alcanar os resultados propostos.
II. A fase C do ciclo PDCA exige a punio severa dos erros
cometidos na fase de execuo.
III. A terceira etapa do ciclo PDCA compreende a correo
dos processos que no alcanaram os resultados desejados.
IV. A fase de execuo do planejado tambm implica a forma-
o e o treinamento dos funcionrios para a correta realizao das
metas estipuladas.
V. O ciclo PDCA visa a melhoria contnua dos processos e a
normalizao dos procedimentos mais efcientes.
Est correto o que se afrma APENAS em
a. I, IV e V.
b. II, III e IV.
c. I e V.
d. II, IV e V.
e. I, III, IV e V.
35. (FCC ACE/TCE GO/2009) O mtodo PDCA
a. utilizado em processos produtivos para manter o nvel
de controle e, como tal, no tem aplicabilidade na melhoria des-
ses processos, que precisam ser analisados a partir de ferramentas
como a espinha de peixe.
b. estabelece, na etapa do planejamento (plan), as metas da
organizao, enquanto que os mtodos utilizados para atingir as
metas so defnidos na etapa da ao (do).
c. foi desenvolvido a partir da percepo de que os problemas
em um processo, considerados como oportunidades de melhoria,
so causados pela diferena entre as necessidades dos clientes e o
desempenho do processo.
d. utilizado para realizar o diagnstico estratgico externo
de uma organizao, etapa em que so identifcados oportunida-
des, problemas ou ameaas.
e. a ferramenta utilizada para calcular os ndices que sero
incorporados na matriz GUT para defnir o grau de gravidade, ur-
gncia e tendncia.
36. (CESGRANRIO/2008/ TJ-RO/Analista Judicirio Ad-
ministrao) A acirrada concorrncia requer das organizaes a
mxima efcincia operacional e a otimizao de resultados, o que
pode trazer vantagens para a administrao, como o lucro, desde
que haja planejamento de longo prazo. Sob esta tica, uma empre-
sa deve efetivar, no longo prazo, estratgias e metas desenvolvidas
em seus planos estratgicos. A viso de futuro dessa empresa de-
fne o planejamento
99
a. conservador, cuja caracterstica assegurar a continuidade
do processo.
b. adaptativo, apropriado para a gesto contingencial.
c. adaptativo, que refete a resposta rpida para a eliminao
de defcincias.
d. otimizante, tpico de ambientes estveis.
e. otimizante, como forma de melhorar as prticas vigentes na
organizao.
GABARITO
1 B
2 D
3 E
4 B
5 B
6 E
7 D
8 C
9 A
10 D
11 C
12 C
13 B
14 C
15 A
16 A
17 A
18 A
19 B
20 B
21 C
22 D
23 D
24 D
25 A
26 C
27 C
28 A
29 E
30 D
31 B
32 C
33 E
34 A
35 C
36 E
ANOTAES
100
ANOTAES
101
ANOTAES
102
ANOTAES
103
ANOTAES
104
ANOTAES
105
ANOTAES
106
ANOTAES
107
ANOTAES
108
ANOTAES
109
ANOTAES
110
ANOTAES

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