Modelos de Liderazgo

ITCR-Dr. Rger Mndez Benavides, Ph.D.
Teora del Liderazgo: Material ara el !"rso de #d$inistra!in de Pro%e!tos II

Cat"lo: &a'ilidades del (erente de Pro%e!tos
Instit"to Te!nolgi!o de Costa Ri!a
&a'ilidades del (erente de Pro%e!tos
Material ela'orado or: )orge Rger Mndez Benavides, Ph.D.
Cartago, Costa Ri!a,
*+,*
.
1
Modelos de Liderazgo
C-.T/.ID-0
MARCO TERICO DEL LIDERAZGO............................................................4
1.1. Teora del Gran Hombre - Gran Mujer......................................5
1.2. Teora de lo Ra!o.......................................................................6
2. TEOR"A# DE LA CO$D%CTA................................................................8
2.1. Teora de lo E&'lo de Condu(&a.................................................8
2.2. Teora de lo Role........................................................................ 10
2.). Teora de la Rej'lla Geren('al.......................................................11
). LIDERAZGO *ARTICI*ATI+O.............................................................12
).1. E&'lo de L'dera,!o de Le-'n.....................................................14
).2. E&'lo de L'dera,!o de L'.er&.....................................................15
/. TEOR"A# DE LA# CO$TI$GE$CIA#..................................................16
/.1. Teora del Modelo de Con&'n!en('a 0RED 0IEDLER..................16
/.2. Teora de lo Re(uro Co!n'&'1o..............................................18
/.). Teora de la Con&'n!en('a E&ra&2!'(a..................................20
3. TEOR"A# DEL LIDERAZGO #IT%ACIO$AL........................................21
3.1. Modelo de L'dera,!o #'&ua('onal de Here4 5 6lan(7ard......21
3.2. Modelo $orma&'1o de +room 5 8e&&on......................................28
3.). Teora de enda-obje&'1o de Rober& Houe...............................30
9. LIDERAZGO TRA$#ACCIO$AL..........................................................31
:. LIDERAZGO TRA$#0ORMACIO$AL..................................................35
;. LIDERAZGO $I+EL 3.......................................................................... 41
9. ESQUEMA ESTRATGICO DE CAPACITACIN PARA FORMAR
LDERES NIVEL 5.................................................................................... 46
1<. LIDERAZGO C%=$TICO-*RO*%L#I+O DEL DR. RGER M>$DEZ
................................................................................................................. 47
Figura: Modelo de Liderazgo Cuntico-ro!ul"i#o de $%ger M&ndez.....54
Figura: '(ecto orientador del Liderazgo Cuntico-ro!ul"i#o.................55
.
2
#BR/1I#T2R#0
(sic) si!"t. Lase !o$o est3.
4s.5.6 0in 5e!ha.
#L #'raha$ Lin!oln
a"d. #"d. #o%ado or.
Ca. Cir!a. #!er!a, datos aro7i$ados.
C/- C&I/8 /9/C2TI1/ -88IC/R.
C5r. Con5ere. Co$3rese o !ot:ese.
Cit. Pos. Citat"$ os. Citado or.
e.g. e7e$li gratia. Por e:e$lo.
/ds. /di!iones, editor.
/t al. /t ali"s. ; otros.
/t. 0e<. /t se<"ens. ; lo <"e sig"e.
I'id I'ide$. Lo $is$o.
In5ra In5ra. #'a:o.
Lo!. Cit. Lo!"s !itat"s. Lo!"!in !itada
n. .ota al ie de 3gina.
.o. .=$ero.
-. !it. -"s !itat"$. -'ra Citada.
P"'. P"'li!ado.
0"ra s"ra. #rri'a.
0"s. 0"le$ento.
1id. 1idet"r. 1ase.
.
3
MARCO TERICO DEL LIDERAZGO
De5ini!in de Liderazgo:
>Liderazgo es el arte o ro!eso de in5l"ir en las ersonas ara <"e se es5"er!en
vol"ntaria % ent"siasta$ente en el !"$li$iento de $etas gr"ales?
,
/s el ro!eso or el <"e "n individ"o e:er!e in5l"en!ia so're "n !on:"nto de
ersonas e insira, $otiva % dirige s"s a!tividades ara <"e al!an!en las $etas, la
esen!ia del liderazgo es !ontar !on seg"idores. /l liderazgo de'e in!l"ir a otras
ersonas, s"one "na distri'"!in desig"al del oder entre lderes % $ie$'ros del
gr"o, de'e tener la !aa!idad ara "tilizar las di5erentes 5or$as de oder % ara
in5l"ir en la !ond"!ta de seg"idores.
To$ Peters % .an!% #"stin a"tores del 7ito de ventas ># Passion 5or /7!ellen!e?
des!ri'en el liderazgo en tr$inos $3s a$lios:
>4@6 Liderazgo signi5i!a visin, est$"lo ara los de$3s, ent"sias$o, a$or,
!on5ianza, vigor, asin, o'sesin, !onsisten!ia, "so de s$'olos, restar aten!in
!o$o se de$"estra or el !ontenido de la agenda de "no, dra$a e$edernido A% la
gestin del $is$oB, !rear hroes a todos los niveles, entrenar, ir a la vent"ra !on
de!isin % $"!has !osas $3s. /l liderazgo ha de estar resente en todos los niveles
de la organiza!in. Deende de "n $illn de !osas e<"eCas he!has !on o'sesin,
ersisten!ia % !"idado, ero la s"$a de todo ese $illn de !osas e<"eCas no es
nada si no e7iste la !on5ianza, la visin % la !reen!ia '3si!a 4@6?
*
Liderar es in5l"ir en otros % ao%arlos ara <"e tra'a:en !on ent"sias$o en el logro
de o':etivos. Los tres ele$entos i$ortantes en la de5ini!in son in5l"en!ia-ao%o,
es5"erzo vol"ntario % logro de o':etivos.
1
Koontz /Harold) & Weihrich (Heinz), Administracin: Una perspectiva global, Nueva York,
McGraw-Hill, 1!" #dici$n, % &&', ()*N+ ,-&-1&-.,',-1, /" 0." (t1lica2 a3re3ada2"
2
4eter2 (5o6) & 7u2tin (Nanc8), A Passion for Excellence, Nueva York, 9ando6 Hou2e,
1,:0, //" 0-;, cit. pos., Kreitner (9o<erto) & Kinicki (7n3elo), Comportamiento de las
Organizaciones, Nueva York, McGraw-Hill, 5ercera #dici$n, % 1,,-, ()*N+ :'-':1-&:',-., /"
';:.
.
4
# 5alta de liderazgo, las e$resas seran slo "na !on5"sin de ersonas % de
$3<"inas, de ig"al $odo <"e "na or<"esta sin dire!tor slo sera !ierto n=$ero de
$=si!os e instr"$entos. #l rese!to agregan Davis D .eEstro$ A*++F, ., ,GFB:
>@La or<"esta % !"al<"ier otra organiza!in re<"iere liderazgo ara desarrollar al
$37i$o s"s re!ioso a!tivos...?
F
1.1. Teora del Gran Hombre - Gran Mujer
/sta teora arte de <"e los lderes na!en, no se ha!en
H
. Los grandes lderes
e$erger3n !"ando e7ista "na gran ne!esidad de ellos. Las ri$eras investiga!iones
<"e se llevaron a !a'o so're liderazgo se 'asaron en el est"dio de la gente <"e
ha'a e7istido, vivido % a!t"ado !o$o grandes lderes.
/sta gente a $en"do rovenan de la aristo!ra!ia, alg"nos de las !lases 'a:as
ha'an tenido la oort"nidad de ser lderes, as se !ontri'"% a la no!in de <"e el
liderazgo ha'a sido algo rela!ionado !on la !rianza, es de!ir, "n as"nto hereditario,
<"e slo se oda $ani5estar en las >'"enas 5a$ilias?.
La idea del >(ran &o$'re? ta$'in and"vo e7traviada dentro del !a$o % do$inio
del $ito, !on no!iones aso!iadas a <"e en tie$os de ne!esidad, "n >gran ho$'re?
se ira a levantar, !asi $3gi!a$ente.
/sto 5"e 53!il de veri5i!ar, seCalando la gente los !asos de /isenhoEer % Ch"r!hill, lo
!"al se !o$r"e'a !on alg"nos otros !asos tie$os $3s atr3s, !o$o lo son los
liderazgos de )es=s, Moiss, )os", et!.
Resalta <"e las dis!"siones so're as"ntos de gnero no esta'an so're el taete
!"ando la teora del >(ran &o$'re? 5"e ro"esta. Desde $i "nto de vista, h"'o
"n sosla%o adrede so're el te$a, "esto <"e la historia registra $":eres lderes en
la antigIedad, !o$o 5"e el !aso de D'ora $":er de LaidotJ /ster la esosa del
re% Medo-Persa #s"ero, <"e rein desde la India hasta /tioa so're !iento
veintisiete rovin!ias
K
J la $is$a reina egi!ia des!endiente de la dinasta de los
3
=avi2 (Keith) & New2tro6 (>ohn), Comportamiento Humano en el Trabajo, Nueva York,
Mc3raw-Hill, ?nd@ci6a #dici$n, % &&., ()*N+ ,-&-1&-.-.;--, /" 1,."
4
Cfr., =avid )traker, Great Man Theory Aen lBneaC =avid )traker,
Dhtt/+//www"chan3in36ind2"or3/di2ci/line2/leader2hi//leader2hi/theorie2/3reat6antheor8"ht6E
AFon2ulta+ & de a3o2to de &&0C
5
=ice teGtual6ente Ha *i<lia+ IAJC Go<erna<a en aKuel tie6/o a (2rael una 6uLer, =@<ora,
/roMeti2a, 6uLer de Ha/idot AJC Y el re8 (72uero) a6$ a #2ter 612 Kue a toda2 la2 otra2
6uLere2, 8 hall$ ella 3racia 8 <enevolencia delante de @l 612 Kue toda2 la2 de612 vBr3ene2
(Ne6/atBaO)P 8 /u2o la corona real en 2u ca<eza, 8 la hizo reina en lu3ar de Qa2ti AJCR Ha
)anta *i<lia, Jueces 4:4; Ester 1:1, Forea, )ociedade2 *B<lica2 ?nida2, % 1,;&, anti3ua
ver2i$n de Fa2iodoro de 9eina (10;,), revi2ada /or Fi/riano de Qalera (1;&), /"'. 8 /" ':0"
.
5
Ptolo$eos, <"e llev el no$'re de Cleoatra 1II
L
J % =lti$a$ente, /ileen Collins, la
ri$era $":er en !o$andar "n trans'ordador esa!ial
M
J es !ierto <"e la gran
$a%ora de los lderes de la antigIedad 5"eron ho$'res % la $":er 5"e reservada
ara otro tio de roles, ero, no se de'e olvidar de <"e la $a%ora de los
investigadores so're el te$a 5"eron ho$'res ta$'in, lo !"al agreg "na
in!lina!in artidista re:"i!iosa a 5avor de gnero $as!"lino.
1.2. Teora de lo Ra!o
/sta teora a5ir$a <"e la gente na!e !on rasgos hereditarios, alg"nos rasgos son
arti!"lar$ente roi!ios ara el liderazgo. Las ersonas <"e son '"enos lderes
oseen la s"5i!iente !o$'ina!in de rasgos ara ser lderes. 0e !rea <"e las
ersonas <"e so'resalan osean rasgos innatos <"e las redestina'an ara ser
lderes tri"n5antes. 2n rasgo del lder es "na !ara!tersti!a 5si!a o de la
ersonalidad <"e "ede servir ara di5eren!iar a los lderes de s"s seg"idores.
Ralh 0togdill en ,GHN % Ri!hard Mann en ,GKG identi5i!aron "n !on:"nto de rasgos
<"e tendan a esta'le!er "na di5eren!ia entre los lderes % el tio $edio de
seg"idor. /stos rasgos eran seg=n Oreitner D Oini!Pi Ao. !it., . HM+B: ,B la
inteligen!ia, *B la do$ina!in, FB la a"to!on5ianza, HB el nivel de energa % de
a!tividad KB el !ono!i$iento ertinente a la tarea
N
. 0in e$'argo, los !in!o rasgos no
redi:eron !on e7a!tit"d <" individ"os odran !onvertirse en lderes de las
organiza!iones, ersonas dotadas !on estas !ara!tersti!as no van $3s all3 de ser
seg"idores.
Por s" arte, los hallazgos de Mann res"ltaron de!e!ionantes ara los teri!os de
los rasgos, Mann advirti la de'ilidad de todas las rela!iones ositivas o'servadas
entre los rasgos % el liderazgo, la $edia de las !orrela!iones se sit"a'a en torno a
+.,K.
G
6
=ice teGtual6ente+ Fleo/atra, n" de 2iete reina2 de #3i/to" Ha 612 Ma6o2a Mue Fleo/atra Q((
(;,-.& a"F"), c@le<re /or 2u <elleza" Fautiv$ 2uce2iva6ente a F@2ar 8 a Marco 7ntonio" )e dio
6uerte haci@ndo2e 6order /or un 12/id, de2/u@2 de la derrota de Marco 7ntonio en 7ccio"
GarcBa-4ela8o 8 Gro22 (9a6$n), Pe!ue"o #arousse $lustra%o, (diccionario), M@Gico, ="S",
#dicione2 Harou22e, % 1,:&, edici$n de 1,:&, ()*N+ -&.-&&0'1-,, /" 1&0
7
ManiMie2ta Follin2 con relaci$n a la /o2i<ilidad de la ocurrencia de un de2a2tre en el
tran2<ordador =i2cover8 en 2u in3re2o a la at6$2Mera de la tierra entre el , 8 el 1& de a3o2to
del corriente, en o/eraci$n de aterrizaLe [] No siento nervios, ni emocin, ni presin, no
puedo pensar en lo que pasa afuera [] 9evi2ta 49T7, Ha naci$n (/eri$dico),Eileen Collins
&ero'na %el Espacio: (n aterri)a*e %e infarto, Fo2ta 9ica, Ha naci$n, do6in3o 1 de a3o2to
de &&0, //" :-11" (t1lica a3re3ada"
8
Ha2 o<ra2 ori3inale2 citada2 /or Kreitner & Kinicki 2on+ 9"M" )to3dill, +Personal ,actors
Associate% -ith #ea%ership: A .ur/ey of the #iterature0, >ournal oM 428cholo38, 1,':, //"
.0--1P 8 9"M" )to3dill, &an%1oo2 of #ea%ership, Nueva York+ Sree 4re22, 1,-'"
9
Ha o<ra citada /or Kreitner & Kinicki e2+ 9"=" Mann, +A 3e/ie- of the 3elationship 1et-een
Personality an% Perfor4ance in .4all Groups0, 428cholo38 *ulletin, >ulio de 1,0,, //" '1-
-&"
.
6
M!Call % Lo$'ardo A,GNFB !itados or 0traPer
,+
, investigaron tanto el 7ito !o$o el
des!arrila$iento % lograron identi5i!ar !"atro rasgos ri$arios or los !"ales los
lderes o tienen 7ito o 5ra!asan:
/sta'ilidad e$o!ional % !o$ost"ra: Cal$a, !on5ianza % redi!ti'ilidad,
arti!"lar$ente 'a:o sit"a!iones de resin.
#d$itir errores: #!ear s"s roios errores es $e:or <"e !"ando se es5"erzan or
!"'rirlos % taarlos.
B"enas ha'ilidades de interrela!in: 8a!ilidad ara !o$"ni!arse % ers"adir a otros
sin ne!esidad de re<"erir de t3!ti!as !oer!itivas.
#$lit"d Intele!t"al: Caa!idad de !o$render "na a$lia ga$a de tareas.
Ro'ert Lord et. #l., llevaron a !a'o "n $eta-an3lisis en ,GNL % !on!l"%eron lo
sig"iente:
>@Los rasgos de la ersonalidad est3n aso!iados !on er!e!iones del liderazgo en
"n grado $3s alto, !on $a%or !onsisten!ia <"e lo <"e la literat"ra o"lar indi!a@,
@se da "na tenden!ia a er!i'ir !o$o lderes a los individ"os <"e oseen "no o
$3s de estos rasgos: inteligen!ia, do$ina!in % $as!"linidad@? Oreitner D Oini!Pi
Ao. !it., . HM+, a"d R.(. Lord et. #l., Q# Meta#nal%sis o5 the Relation 'etEeen
Personalit% Traits and Leadershi Per!etions: #n ali!ation o5 1alidit%
(eneralization Pro!ed"resR )o"rnal o5 alied Ps%!holog%, agosto de ,GNL, . H+MB
/n $ateria de gnero % liderazgo, e7li!an Oreitner D Oini!Pi A,GGM, o. !it., . HM+B
<"e tres $eta-an3lisis re!ientes de $3s de L, est"dios dieron tres res"ltados
i$ortantes, ri$ero, los ho$'res % las $":eres di5eran or el tio de roles de
liderazgo <"e as"$an dentro de los gr"os de tra'a:o >4@6 0e vio <"e los ho$'res
de$ostra'an "n liderazgo $3s glo'al, as !o$o "n liderazgo $3s !entrado en la
tarea. Por el !ontrario, se er!i'an a las $":eres !o$o dese$eCando "n liderazgo
$3s so!ial 4@6?
,,
, seg"ndo, los estilos de liderazgo varia'an seg=n el gnero. Las
$":eres $ostraron "n estilo $3s de$o!r3ti!o o arti!iativo <"e los ho$'res,
stos e7hi'an "n estilo $3s a"to!r3ti!o % dire!to <"e las $":eres, ter!ero, el
$eta-an3lisis eval" $3s negativa$ente a las $":eres lderes <"e a s"s
e<"ivalentes varones.
La eval"a!in negativa a las $":eres lderes se $ani5est a!ent"ada en el $eta-
an3lisis !"ando las $":eres, "tiliza'an "n estilo de liderazgo a"to!r3ti!o o dire!tivo.
/7li!an Oreitner D Oini!Pi <"e las $":eres de vieron s"'valoradas rese!to a los
10
Cfr. =avid )traker, Trait Theory, Aen lBneaC, Fhan3in3 Mind2,
Dhtt/+//www"chan3in6ind2"or3/di2ci/line2/leader2hi//leader2hi/theorie2/traittheor8"ht6E
AFon2ulta+ & de a3o2to de &&0C"
11
Kreitner & Kinicki (1,,-, op. cit., /" '-&) co6entan el te6a del 2eGo (3@nero) 8 la a/arici$n
de lo2 lBdere2 apu% 7"H" #a3l8 8 )">" Karau, +Gen%er an% the E4er5ente of #ea%ers: A
Meta6Analysis0, >ournal oM 4er2onalit8 and )ocial 428cholo38, 6a8o de 1,,1, //" ;:0--1&"
.
7
ho$'res !"ando dese$eCa'an roles do$inados or los varones % !"ando los
eval"adores eran varones
,*
.
8inal$ente, es i$ortante deter$inar los rasgos in!ororados en los es<"e$as o
reresenta!iones $entales de las ersonas ese!to a los lderes, si di!hos rasgos
son o!o aroiados, roi!ian "na dis!ri$ina!in % valora!iones o!o e7a!tas del
rendi$iento, lo !"al, !on !aa!ita!in % desarrollo "eden ser !orregidas.
2. TEOR"A# DE LA CO$D%CTA
2.1. Teora de lo E&'lo de Condu(&a
Los lderes se ha!en, no na!en he!hos, ha% <"e >5or$arlos?. /l 7ito del liderazgo
est3 'asado en "n !on:"nto de !ond"!tas de5ini'les, or lo tanto, arendi'les %
arensi'les.
,F
La teora de los estilos de !ond"!ta no o'serva rasgos o !aa!idades inherentes en
el individ"o lder, el 7ito en el liderazgo es de5inido en tr$inos de a!!iones
des!ri'i'les, or lo tanto, le res"ltar3 53!il a otra ersonas a!t"ar en la $is$a
$anera, es "n as"nto de enseCanzaSarendiza:e ara <"e alg"ien adote las $3s
e5$eras !aa!idades % rasgos de lder.
Co$o !onse!"en!ia de la aarente in!aa!idad de la teora de los rasgos de
e7li!ar la e5i!a!ia del liderazgo % del $ovi$iento de las rela!iones h"$anas, <"e
5"e "na !onse!"en!ia de los est"dios de la e$resa &aEthorne, llevada a !a'o or
/lton Ma%o % 8.). Roethlis'erger, s"rgi la teora de los estilos de !ond"!ta, !on el
rosito de preparar $e:ores lderes $ilitares.
/l i$"lso de la teora !ond"!t"al del liderazgo se ha'a de !entrar en la !ond"!ta
del lder en l"gar de ha!erlo en los rasgos de s" ersonalidad. 0e !rea <"e la
!ond"!ta del lder a5e!ta'a dire!ta$ente la e5i!a!ia del gr"o de tra'a:o, !reen!ia
<"e llev a los investigadores a identi5i!ar atrones de !ond"!ta, deno$inados
estilos de liderazgo, <"e ha!an <"e los lderes "dieran in5l"ir e5i!az$ente en
otros.
/sto a'ri las "ertas <"e in"ndaron todos los es5"erzos ara el desarrollo del
liderazgo, en oosi!in a las r"e'as si!o$tri!as <"e !lasi5i!a'an a a<"ellos !on
12
Ho2 re2ultado2 a/arecen en una o<ra citada /or Kreitner & Kinicki (1,,-, op. cit., /" '-1),
apu% 7"H" #a3l8 et. al., +Gen%er an% the E/aluation of #ea%ers: A Meta6Analysis0,
428cholo38 *ulletin, enero de 1,,, //" .-"
13
Q@a2e+ =avid )traker, 7eha/ioral Theory, Aen lBneaC, Fhan3in3 Mind2,
Dhtt/+//www"chan3in6ind2"or3/di2ci/line2/leader2hi//leader2hi/theorie2/<ehavioraltheor8"ht6E
AFon2ulta+ & de a3o2to de &&0C"
.
8
oten!ial ara el liderazgo, de:3ndonos a los de$3s sin oort"nidad alg"na de
!onvertirnos en lderes.
Los est"dios de la 2niversidad de -hio reararon "na rela!in de las !ond"!tas
$ostrada or los lderes, la lista !ontena $il o!ho!ientos en"n!iados <"e des!ri'an
n"eve !ategoras del lder, osterior$ente, los investigadores de -hio llegaron a la
!on!l"sin de <"e la !ond"!ta del lder !ontena tan slo dos di$ensiones
indeendientes: la !onsidera!in % la estr"!t"ra de ini!ia!in AOreitner D Oini!Pi,
,GGM, . HM,-HM*B.
La !onsidera!in se re5iere a la !ond"!ta del lder aso!iada !on la !rea!in del
reseto $"t"o o de la !on5ianza % se !entra en la reo!"a!in or las ne!esidades
% deseos de los $ie$'ros del gr"o, or lo tanto, se deriva <"e la 5alta de
!onsidera!in no 5o$enta la satis5a!!in en el tra'a:o % la lealtad del e$leado.
La estr"!t"ra de ini!ia!in es la !ond"!ta del lder <"e organiza % de5ine lo <"e los
$ie$'ros del gr"o de'eran ha!er ara $a7i$izar la rod"!!in. /stas dos
di$ensiones de la !ond"!ta del lder esta'an !entradas en los 3ng"los re!isos ara
rod"!ir !"atro estilos !ond"!t"ales de liderazgo.
0e arti de la hitesis de <"e "n estilo de alta estr"!t"ra % de alta !onsidera!in
!onstit"iran el $e:or estilo de liderazgo, de5inindose en este sentido !"atro
$ez!las o !o$'ina!iones entre !onsidera!in % estr"!t"ra de ini!ia!in, a sa'er:
alta-alta, alta-'a:a, 'a:a-'a:a, 'a:a-alta.
.
9
8"ente: ela'orada or Mndez Benavides !on datos de Oreitner D Oini!Pi A,GGM, .
HMFB
0eg=n esta teora, los lderes $3s e7itosos son los <"e !o$'inan la !onsidera!in
% la estr"!t"ra relativa$ente altas, !on !ierto n5asis $a%or en la !onsidera!in
,H
.
Las ri$eras investiga!iones a!er!a de la !onsidera!in % la estr"!t"ra se
realizaron en la 2niversidad de Mi!higan % en la >-hio 0tate 2niversit%?, los
est"dios de$ostraron <"e los lderes !onsiderados o'tienen relativa$ente $3s
satis5a!!in en el tra'a:o % rod"!tividad, est"dios s"'sig"ientes arro:aron datos
!on rela!in a la dis$in"!in de <"e:as, $enor rota!in del ersonal % $enos
estrs de gr"o !"ando el lder es !onsiderado, lo o"esto !"ando no $"estra
!onsidera!in
,K
.
2.2. Teora de lo Role
Merton, P5e55er % 0alan!iP aortaron ele$entos ara de5inir esta teora, la !"al
!onsidera <"e la gente $is$a de5inen roles or ellos $is$os 'asados en el
14
=avi2 & New2tro6 apu% Gre3or8 H" =o<<in2 8 )te/hen >" Uaccaro, The Effects of Group
Cohesion an% #ea%er 7eha/ior on .u1or%inate .atisfaction, en Group Organization
Studies, 2e/tie6<re de 1,:;, //" &.-1,, 8 Fhe2ter 7" )chrie2hei6, 8The Great &i5h
Consi%eration 6 &i5h $nitiatin5 .tructure #ea%ership Myth: E/i%ence on $ts
Generali)a1ility9 en >ournal oM )ocial 428cholo38, a<ril de 1,:, //" 1-:
15
=avi2 & New2tro6 apu% =aniel Katz et al", Pro%ucti/ity, .uper/ision an% Morale in an
:ffice .ituation, 7nn 7r<or, univer2it8 oM Michi3an 4re22, 1,0& 8 #"7" Slei2h6an, #ea%ership
Cli4ate an% .uper/isory 7eha/ior, Folu6<u2, Thio, 4er2onnel 9e2earch *oard, Thio )tate
?niver2it8 4re22, 1,01"
.
10
arendiza:e so!ial % la le!t"ra de los eventos % del es!enario. Las ersonas se
5or$an e7e!tativas so're los roles <"e ellos % otros :"gar3n.
La gente ast"ta$ente, s"til$ente esti$"lar3n a otras ersonas a a!t"ar dentro de
los roles eserados <"e ellos tienen ara ellos. #s, los de$3s a!t"ar3n % se
!o$ortar3n !on5or$e a los roles <"e ellos adotaron
,L
.
Todos nosotros tene$os Ta5ir$an los a"tores- es<"e$as internos so're el rol de
los lderes, 'asados en lo <"e lee$os, dis!"ti$os % as s"!esiva$ente, as,
s"til$ente envia$os esas e7e!tativas a n"estros lderes, a!t"ando en este !aso en
el rol de enviadores de seCales >rol senders?, e.g. a travs del 'alan!e de de!isiones
<"e to$a$os so're nosotros $is$os % las de!isiones <"e le de:a$os to$ar al lder.
#s, los lderes son in5l"en!iados or estas seCales, arti!"lar$ente si ellos son
sensitivos a la gente alrededor de ellos, % general$ente se !on5or$ar3n a esto,
:"gando el rol de lder <"e es i$"esto so're ellos or otros.
Dentro de las organiza!iones ha% $"!ha in5or$a!in 5or$al e in5or$al so're el tio
de rol <"e el lder de'e adotar, in!l"%e valores, !"lt"ra, sesiones de
entrena$iento, $odelos de liderazgo de los lderes >vie:os? % as or el estilo. /stos
% $3s 5a!tores a!t=an en 5or$a !on5ederada ara darle al lder di5erentes
e7e!tativas de s"s roles. Ta$'in o!"rre <"e los lderes tienen di5erentes ideas
so're lo <"e ellos de'en estar ha!iendo en !ontra de las e7e!tativas <"e otros
s"til$ente les i$onen so're ellos.
2.). Teora de la Rej'lla Geren('al
Los lderes "eden estar interesados en s" roia gente AersonalB % ta$'in
interesados en el tra'a:o % las tareas <"e de'en ser realizadas. La reg"nta es
U!"3nta aten!in los lderes de'en restar a las ersonas A5"n!ionariosB % !"3nta
aten!in a las tareasV
/l $odelo sig"iente 5"e de5inido or BlaPe % Mo"ton a ini!ios de la d!ada de los
aCos 0esenta, se le deno$ina !on el no$'re de !"adr!"la re:illa geren!ial
>grid? geren!ial, aare!i en la o'ra de Ro'ert R. BlaPe % )ane 0. Mo"ton,
Managerial 8a!ades, #dvan!ed Manage$ent )o"rnal, :"lio de ,GLL, . F,* % ha sido
rerod"!ido !on a"toriza!in de los a"tores
,M
.
16
Q@a2e =avid )traker, 3ole Theory, Aen lBneaC, Fhan3in3 Mind2,
Dhtt/+//www"chan3in6ind2"or3/di2ci/line2/leader2hi//leader2hi/theorie2/roletheor8"ht6E
AFon2ulta+ & de a3o2to de &&0C, apu% en la2 o<ra2 de Merton, 9"K" (1,0-)" .ocial theory
an% social structure, NY+ Sree 4re22 8 la2 de 4MeMMer, >" and )alancik, G"9" (1,-0)"
;eter4inants of super/isory 1eha/ior: A role set analysi2 !uman "elations, #$, 1.,-10.
17
9eMi@ra2e a Q@a2e =avid )traker, The Mana5erial Gri% Aen lBneaC, Fhan3in3 Mind2,
Dhtt/+//www"chan3in6ind2"or3/di2ci/line2/leader2hi//leader2hi/2t8le2/the6ana3erial3rid"ht6E
.
11
Cuadr(ula Geren('al
Interesados en la
gente
(eren!ia de
Co"ntr% Cl"'
(eren!ia de /<"io
(eren!ia a la Mitad
del Ca$ino

(eren!ia
/$o're!ida
(eren!ia de
a"toridad,
o'edien!ia %
!"$li$iento

Interesados en la tarea
8"ente: Mndez Benavides apud Davis D .eEstro$ A*++F, op. cit., . *+*B
Geren('a Em*obre('da
0e !ara!teriza or el $ni$o es5"erzo aortado or el ersonal. /s '3si!a$ente el
a!er!a$iento holgaz3n % erezoso <"e tiende a evitar la $a%or !antidad de tra'a:o
osi'le.
Geren('a de Au&or'dad-Obed'en('a
8"erte$ente en5o!ada a la tarea, ero !on "n e<"eCo inters en las ersonas. 0e
!on!entra en la e5i!ien!ia, in!l"%endo la eli$ina!in de ersonal donde sea osi'le.
Geren('a de Club Cam*e&re
Mani5iesta "n $ar!o inters or el !"idado % !o$odidad del ersonal % la gente, !on
"n agrada'le % !on5orta'le a$'iente estilo >!olegial?J e$ero, se en5o!a $"% o!o
en la tarea % "ede generar !"estionados res"ltados.
Geren('a a la M'&ad del Cam'no
Mani5iesta "n d'il 'alan!e entre la !on!entra!in en las ersonas % el en5o<"e en
las tareas. 0e ha!e lo s"5i!iente ara <"e las !osas sean he!has % se evita
>e$":ar? las 5ronteras de lo <"e "ede ser osi'le.
Geren('a de E+u'*o
0e a!!ionan todos los !ilindros de oten!ia de la organiza!in, el ersonal est3
!o$ro$etido !on la tarea % el lder est3 !o$ro$etido !on las ersonas !o$o
ta$'in !on las tareas.
). LIDERAZGO ,ARTICI,ATI-O
/nv"elve "na de!isin de llevar a !a'o $e:oras % rogresos !o$rendiendo los
"ntos e7"estos or <"ienes tienen <"e to$ar % e:e!"tar las de!isiones. La teora
sostiene <"e la gente est3 $3s !o$ro$etida !on las a!!iones si se les to$a en
!"enta % se ven % sienten in!ororados en los ase!tos relevantes de las de!isiones
a to$ar.
AFon2ulta+ & de a3o2to de &&0C, apu% en la2 o<ra2 de *lake, 9"9" and Mouton, >")" (1,;1)"
Group %yna4ics 6 <ey to %ecision 4a2in5, Hou2ton+ GulM 4u<li2hin3 Fo"
.
12
/rgo, el ersonal es $enos !o$etitivo % asa a adotar "na a!tit"d !ola'orativa
!"ando ellos est3n tra'a:ando so're $etas !on:"ntas. C"ando la gente to$a
de!isiones en 5or$a !on:"nta, el !o$ro$iso so!ial de "no es $a%or % or lo tanto,
in!re$enta s" resonsa'ilidad !on la de!isin <"e se to$e. #lg"nas ersonas
de!iden !on:"nta$ente, lo !"al los lleva a to$ar $e:ores de!isiones <"e si las
to$an en 5or$a individ"al.
2n lder arti!iativo, en l"gar de to$ar de!isiones a"to!r3ti!as, '"s!a !o$o
envolver al ersonal en el ro!eso, osi'le$ente in!l"%endo a s"'ordinados, a
!olegas ares, s"eriores % otros !ir!"ns!ritores de la e$resa " organiza!in. #
$en"do, sin e$'argo, esto 5"n!iona !o$o "n $ala!ate o !ari!ho del gerente ara
dar o negar oder a s"s s"'ordinados, or lo <"e, se o'serva $era$ente dentro de
s" e<"io !er!ano o in$ediato.
La reg"nta es UC"3nta in5l"en!ia oseen otros ara a5e!tar las !reen!ias %
re5eren!ias del lderV U/s osi'le "n a$lio ese!tro de arti!ia!inV -'serve la
ta'la sig"iente:

.o arti!iativo #lta$ente arti!iativo
De!isiones
a"to!r3ti!as del lder
Lder roone la
de!isin,
es!"!ha la retro
ali$enta!in %
enton!es
de!ide.
/l e<"io roone la
de!isin % el lder to$a la
de!isin 5inal.
)"ntos de!iden
Ae<"io % lderB
!o$o ig"ales.
Total delega!in de
de!isiones al e<"io
8"ente: /la'orada or Mndez Benavides !on datos de David 0traPer, o.!it., 4en
lnea6Whtt:SSEEE.!hangin$inds.orgSdis!ilinesSleadershiSleadershist%les.ht$X 4Cons"lta: *+ de
agosto de *++K6.
Por lo tanto, ha% $"!ha variedad en este ese!tro, in!l"%endo es!enarios donde el
lder vende la idea al e<"io. -tra variante es <"e el lder des!ri'e el ><"? de los
o':etivos % $etas % l"ego, le er$ite al e<"io o a los individ"os de!idir el >!$o?
del ro!eso de desarrollo ara el al!an!e de los !o$etidos, deno$inado >geren!ia
or o':etivos?
,N
.
18
Q@a2e =avid )traker, The Participati/e #ea%ership Aen lBneaC,
Fhan3in3Mind2,Dhtt/+//www"chan3in6ind2"or3/di2ci/line2/leader2hi//leader2hi/2t8le2/the/arti
ci/ativeleader2hi/"ht6E AFon2ulta+ & de a3o2to de &&0C, apu% Foch, H" and Srench, >"9"4"
(1,':)" :/erco4in5 resistance to chan5e, !uman relations, %, 01-0." 5annen<au6, 7")"
.
13
/l nivel de arti!ia!in "ede ta$'in deender del tio de de!isiones <"e han
sido to$adas. Las de!isiones de !$o i$le$entar $etas "eden llegar a ser
alta$ente arti!iativa, $ientras <"e, las de!isiones de eval"a!in del
desenvolvi$iento de los s"'ordinados son ro'a'le$ente to$adas or el lder.
).1. E&'lo de L'dera.!o de Le/'n
Oart LeEin % s"s !olegas lideraron e7eri$entos <"e identi5i!aron tres di5erentes
estilos de liderazgo, en arti!"lar alrededor de la to$a de de!isiones.
/stilo #"to!r3ti!o
/n este estilo, el lder to$a de!isiones sin !ons"ltar !on otros. La de!isin es
to$ada sin to$ar en !"enta ning"na 5or$a de !ons"lta. /n los hallazgos de LeEin,
este estilo !a"sa el $a%or nivel de des!ontento entre los 5"n!ionarios o seg"idores.
2n estilo a"to!r3ti!o 5"n!iona !"ando no ha% ne!esidad de i$oner "na de!isin,
!"ando la de!isin no !a$'iar3 a "n res"ltado de i$osi!in % donde la $otiva!in
de la gente s"'se!"ente$ente llevar3 a!!iones <"e no ver3n a5e!tadas la !"lt"ra,
ni el !li$a organiza!ional, or el he!ho de no ha'er sido to$ados en !"enta en la
de!isin to$ada.
/stilo De$o!r3ti!o
/n este estilo, el lder in!orora al ersonal % seg"idores en la to$a de de!isiones,
a"n<"e el ro!eso en la to$a 5inal de la de!isin "ede variar desde <"e el lder
to$e la de!isin hasta <"e le gr"o en!"entre "n !onsenso so're la de!isin a
to$ar.
Las de!isiones de$o!r3ti!as son "s"al$ente are!iadas or la gente,
ese!ial$ente si ellos han sido "tilizados or "n lder a"to!r3ti!o <"e les
desagrada'a. P"ede res"ltar ro'le$3ti!o !"ando ha% "n a$lio rango de
oiniones % no e7iste !laridad del !a$ino a seg"ir en la de!isin a to$ar.
/stilo De:ar &a!er >Laissez-8aire?
and 7l/ort, S"H" (1,0;)" Personality structure a%n 5roup structure: An interpreti/e
structure of their relationship throu5h an e/ent structure hypothesis" &ournal of
'(normal and Social )s*c+olog*, ,-, --:&" 5annen<au6, 7")" and )ch6itt, W"H" (1,0:)"
&o- to choose a lea%ership pattern" !arvard .usiness "evie/, -0, March-7/ril, ,0-1&1"
,rench, J.3.P. $srael, J. an% As, ;. =1>?@A. An eG/eri6ent on /artici/ation in a Norwe3ian
Mactor8" !uman "elations, %-, .-1,
.
14
I$li!a $ini$izar la arti!ia!in del lder en la to$a de de!isiones % or lo tanto,
er$itirle a la gente to$ar s"s roias de!isiones % ser resonsa'le de los
res"ltados.
/ste estilo 5"n!iona 'ien !"ando la gente es !aaz % est3 $otivada en ha!er %
to$ar s"s roias de!isiones % donde no ha% re<"eri$ientos ara "na !oordina!in
!entral
,G
.
).2. E&'lo de L'dera.!o de L'0er&
Rensis LiPert
*+
identi5i! !"atro estilos rin!iales de Liderazgo alrededor de la
to$a de de!isiones % el grado en el !"al la gente de ve env"elta en la de!isin.
Au&or'dad E1*lo&adora
/n este estilo, el lder tiene "n 'a:o inters or las ersonas % "tiliza
$todos !o$o las a$enazas % la ate$oriza!in ara lograr la o'edien!ia.
La !o$"ni!a!in es sie$re 'a:a % si!olgi!a$ente distante de la gente, la
!"al es ignorada.
Au&or'dad 2ene3olen&e
C"ando el lder aCade inters or la gente % "na osi!in de a"toridad, "n
>di!tador 'enevolente? es !on5or$ado. /l lder "tiliza re!o$ensas ara
$otivar el desenvolvi$iento del ersona % es!"!ha $3s atenta$ente ara
interesarse en los niveles $3s 'a:os de la organiza!in, a esar de <"e los
niveles 'a:os de la organiza!in les intan todo !olor de rosa, a $en"do
est3n li$itados a de!ir lo <"e s"s :e5es <"ieren es!"!har, a"n<"e "ede
ha'er $"!ha delega!in de de!isiones, !asi sie$re las $e:ores de!isiones
son a=n to$as !entral$ente.
Au&or'dad Conul&'3a
/l as!endente 5l":o de in5or$a!in es a<" !ir!"nse!to % re!avido %
intado !olor de rosa en alg=n grado, el lder to$a gen"inos es5"erzos or
es!"!har !"idadosa$ente las ideas. Con todo, las $e:ores de!isiones son
a=n larga$ente !entralizadas.
Au&or'dad ,ar&'('*a&'3a
19
Q@a2e a Hewin, K", H(i//it, 9" & White, 9"K" (1,.,)" Patterns of a55ressi/e 1eha/ior in
experi4entally create% social cli4ates" &ournal of Social )s*c+olog*, %1, -1-.&1 cit. pos",
=avid )traker, #e-inBs #ea%ership .tyles Aen lBneaC Fhan3in3
Mind2,Dhtt/+//www"chan3in6ind2"or3/di2ci/line2/leader2hi//leader2hi/2t8le2/lewinV2leader2hi/2t
8le2"ht6E AFon2ulta+ & de a3o2to de &&0C,
20
Q@a2e la o<ra de Hikert, 9" (1,;-)" The hu4an or5ani)ation: $ts 4ana5e4ent an% /alue,
New York+ McGraw-Hill, cit" /o2" =avid )traker, #i2ertBs #ea%ership .tyles Aen lBneaC
Fhan3in3Mind2,Dhtt/+//www"chan3in6ind2"or3/di2ci/line2/leader2hi//leader2hi/2t8le2/likertV2le
ader2hi/2t8le2"ht6E AFon2ulta+ & de a3o2to de &&0C,
.
15
/n este nivel, el lder "tiliza diversos $todos de arti!ia!in,
!o$ro$etiendo a la gente de los 'a:os niveles de la organiza!in a to$ar
de!isiones. /l ersonal >!r"za? la organiza!in % est3n si!olgi!a$ente
$3s !er!a, :"ntos % tra'a:an en todos los niveles.
4. TEOR"A# DE LA# CO$TI$GE$CIA#
4.1. Teora del Modelo de Con&'n!en('a 5RED 5IEDLER
Los $odelos de !ontingen!ia son los <"e a5ir$an <"e el estilo de liderazgo $3s
aroiado deende del an3lisis de la nat"raleza de la sit"a!in <"e en5renta el lder.
/n ri$er tr$ino, ha% <"e identi5i!ar los 5a!tores !lave de la sit"a!in. C"ando se
!o$'inan !on los datos de las investiga!iones, estos 5a!tores indi!an !"3l estilo
de'e ser el $3s e5e!tivo. 2n lder es e5e!tivo deendiendo de s"s !ara!tersti!as %
de s" sit"a!in % e7li!a !$o "n lder "ede ser e5e!tivo en "na sit"a!in % !o$o
a ve!es no.
*,
2no de los ri$eros $odelos de !ontingen!ia 4!ontingen!ia signi5i!a !osa <"e
"ede s"!eder o no "ede o!"rrir6
**
del liderazgo, !on 5re!"en!ia ol$i!o, es el
<"e !rearon 8red 8iedler % s"s !ola'oradores.
*F
/stilo del lder: Las !ara!tersti!as del liderazgo <"e "n gerente "tiliza:
-rientado a las rela!iones: gerentes <"e se reo!"an or desarrollar '"enas
rela!iones !on los e$leados.
-rientado a las tareas: aseg"rarse <"e los e$leados hagan 'ien s" tra'a:o.
Cara!tersti!as sit"a!ionales: son tres % deter$inan <"e tan 5avora'le es "na
sit"a!in ara "n lder:
Rela!iones lder T e$leado: (rado en <"e los s"'ordinados sig"en, son honestos %
leales !on s" lder.
/str"!t"ra de tareas: /s el grado en <"e las tareas son !laras ara <"e los
s"'ordinados las "edan llevar a !a'o % de esta $anera ellos est3n !ons!ientes de
las ne!esidades <"e ha% <"e !"'rir.
Posi!in de oder: /s la s"$a del oder legti$o, or re!o$ensa % !oer!itivo <"e
tiene "n lder or la :erar<"a <"e tienen dentro del organigra$a.
2sando el $odelo de 8iedler
21
Cfr" =avi2 & New2tro6, op. cit, &&., /" &"
22
#n e2te 2entido v@a2e GarcBa-4ela8o 8 Gro22 (1,:&), op. cit", /" ;-"
23
Sred #" Siedler, A Theory of #ea%ership Effecti/eness, Nueva York, McGraw-Hill, 1,;-, 8
Sred #" Siedler 8 Martin M" Fhe6er2, #ea%ership an% Effecti/e Mana5e4ent, Glenview, (H,
)cott, Sore26an, 1,-'" 4ara una crBtica, v@a2e 7rthur G" >a3o 8 >a6e2 W" 9a3an, 8The
Trou1le -ith #ea%er Match $s That $t ;oesnCt Match ,ie%lerBs Contin5ency Mo%el9, en
>ournal oM 7//lied 428cholo38, novie6<re de 1,:;, //" 00-00," Ha2 anteriore2 2on o<ra2
citada2 /or =avi2 & New2tro6, op. cit, &&., /" &"
.
16
0e "eden !o$'inar rela!in lder T e$leados, estr"!t"ra de las tareas % osi!in
del oder ara identi5i!ar sit"a!iones de liderazgo % al!anzar las $etas. Los estilos
de liderazgo son !ara!tersti!as <"e los gerentes no "eden !a$'iar % los gerentes
ser3n $3s e5e!tivos !"ando:
0e !olo!an en sit"a!iones <"e se adoten $3s a s" estilo.
Las sit"a!iones "eden !a$'iar ara adatarse al gerente.
Los lderes riorizan entre en5o<"e de tareas % en5o<"e a ersonas. La e5i!a!ia del
lder es !ontingente rese!to a "n a:"ste aroiado entre el estilo del lder % la
$edida en <"e !ontrola la sit"a!in. 8iedler identi5i! la lla$ada es!ala del
!o$aCero $enos are!iado ACM#B ara identi5i!ar los estilos del liderazgo.
8iedler sostiene <"e la es!ala CM# indi!a si "n lder tiene "n estilo !entrado en la
tarea o "n estilo !entrado en las rela!iones. #"n<"e ha%a e7istido a$lias
divergen!ias en s" de5ini!in, estos estilos han sido !ara!terizados, vea$os
*H
:
0e !ree <"e las ersonas !on "n nivel 'a:o de CM#, es de!ir, lo <"e des!ri'en al
!o$aCero de tra'a:o $enos are!iado en tr$inos $"% negativos, se reo!"an
ri$aria$ente del 7ito en s" tarea, es de!ir, est3n >!entrados en la tarea?. Por
otra arte, a las ersonas <"e des!ri'en a s" !o$aCero de tra'a:o $enos
are!iado en tr$inos relativa$ente ositivos Aersonas !on alto CM#B se las
!onsidera !o$o >!entradas en las rela!iones?, es de!ir, reo!"adas ese!ial$ente
en !onseg"ir % $antener rela!iones interersonales satis5a!torias.
8iedler sostiene <"e los lderes !entrados en la tarea son $3s e5i!a!es en
sit"a!iones e7tre$as de alto o de 'a:o !ontrol, ero <"e los lderes !entrados en las
rela!iones tienden a ser $3s e5i!a!es en sit"a!iones inter$edias de !ontrol
$oderado
*K
.
Para las sit"a!iones en las <"e el lder tiene "n alto grado de !ontrol Asit"a!iones,,*
% FB se lantea la hitesis de <"e los lderes !entrados en la tarea A'a:a CM#B
ser3n $3s e5i!a!es <"e los !entrados en las rela!iones Aalta CM#B. Ba:o !ondi!iones
de !ontrol $oderado Asit"a!iones H, K % LB se redi!e "na $a%or e5i!a!ia de los
lderes !entrados en las rela!iones interersonales. 8inal$ente se esta'le!e la
hitesis de <"e los lderes de 'a:a CM# !entrados en la tarea ser3n $3s e5i!a!es
en !ondi!iones de 'a:o nivel de !ontrol Asit"a!iones M % NB.
Ta'la del Modelo de Contingen!ias de 8iedler
Y Rela!iones Lder- /str"!t"ra de la Poder de Lderes $3s Control de la
24
Q@a2e la eG/licaci$n Kue dan Kreitner 8 Kinicki (op. cit, 1,,-, /" '-0)"
25
Cfr. Siedler, S"#" (1,;')" A contin5ency 4o%el of lea%ership effecti/eness" (n H"
*erkowitz (ed), 'dvances in e2perimental social ps*c+olog*, NY+
7cade6ic /re22, cit. pos., =avid )traker $1i%"
.
17
Mie$'ro Tarea
osi!in del
Lder
e5e!tivos
0it"a!in
, B"eno /str"!t"rada 8"erte Ba:a CM# #lto
* B"eno /str"!t"rada D'il Ba:a CM# #lto
F B"eno .o /str"!t"rada 8"erte Ba:a CM# #lto
H B"eno .o /str"!t"rada D'il #lta CM# Moderado
K De5i!iente /str"!t"rada 8"erte #lta CM# Moderado
L De5i!iente /str"!t"rada D'il #lta CM# Moderado
M De5i!iente .o /str"!t"rada 8"erte #lta CM# Ba:o
N De5i!iente .o /str"!t"rada D'il Ba:a CM# Ba:o
8"ente: /la'orada or Mndez Benavides a"d David 0traPer, 4en lnea6
ChangingMinds,Whtt:SSEEE.!hangin$inds.orgSdis!ilinesSleadershiSleadershist%lesS8iedler
Zsleastre5erred!o-EorPerALPCBTheor%.ht$X 4Cons"lta: *+ de agosto de *++K6, !orro'orado !on el
a"d Oreitner D Oini!Pi A,GGM, o. !it., . HMLB, adata!in de 8. /. 8iedler, Q0it"ational Control and a
D%na$i! Theor% o5 LeadershiR, en Managerial Control and -rganizational De$o!ra!%, eds. B. Oing, 0.
0tre"5ert % 8./. 8iedler A."eva ;orP: )ohn [ile% D 0ons, ,GMNB, . ,,H.
T!ni!as Para Modi5i!ar el Control de la 0it"a!in
Mod'6'(a('7n de la rela('one lder-m'embro
Ded'(ar m8 o meno &'em*o a u ubord'nado
Or!an'.ar a(&'3'dade +ue &en!an lu!ar 6uera del &rabajo.
,ed'r a em*leado de (on6'an.a +ue &rabajen *ara u&ed.
Ob&en!a reul&ado *o'&'3o *ara lo em*leado 9*erm'o:
bono;
Com*ar&a 'n6orma('7n (on u em*leado.
Mod'6'(a('7n de la e&ru(&ura de la &area
De!loar el &rabajo en ub &area m8 *e+ue<a.
#ol'('&ar 6orma('7n ad'('onal.
Elaborar *ro(ed'm'en&o.
#ol'('&ar (onejo a o&ro.
2u(ar *roblema +ue reol3er.
,reen&are 3olun&ar'o *ara nue3a &area.
Ha(ere m8 de('dor.
Mod'6'(a('7n de la *o'('7n de *oder
Ejer('&ar lo *odere 'n&rne(o a u *o'('7n.
Ha(ere e1*er&o en la &area +ue lle3an a (abo u
em*leado.
Con&role &'*o = (an&'dad de 'n6orma('7n +ue re('ben u
em*leado.
Dele!ue au&or'dad.
In(or*orare a !ru*o de &rabajo de *lan'6'(a('7n = &oma
de(''one.
$o re&en!a 'n6orma('7n a u em*leado.
E3'&e >a(er demo&ra('7n de *oder = ran!o.
8"ente: /la'orado or Mndez Benavides, to$ado % adatado de Oreitner D Oini!Pi A,GGM, o. !it, .
HMNB <"ien a s" vez lo to$ de 8. /. 8iedler % M.M. Che$ers, I$roving Leadershi /55e!tiveness, ."eva
;orP: )onh [ile% D 0ons, ,GNH, . ,MG-,NH. 2tilizado !on er$iso.
4.2. Teora de lo Re(uro Co!n'&'3o

/sta teora as"$e <"e la e7erien!ia % otros re!"rsos !ognitivos son 5a!tores en
el liderazgo e7itoso. Las !aa!idades !ognitivas a"n<"e son signi5i!antes no son
.
18
s"5i!ientes ara rede!ir "n e7itoso liderazgo, o'srvese <"e el estrs i$a!ta la
!aa!idad de to$ar de!isiones
*L
.
La teora de los re!"rsos !ognitivos redi!e <"e:
1?.La ha'ilidad !ognitiva de "n lder !ontri'"%e al desarrollo del e<"io
sola$ente !"ando el lder lleva a !a'o a!er!a$ientos % en5o<"es dire!tivos.
C"ando los lderes son '"enos en lani5i!ar % to$ar de!isiones, en velar <"e
s"s lanes sean i$le$entados, stos lderes le di!en a la gente <" ha!er, lo
!"al es $e:or <"e si ellos t"vieran la eseranza de llegar a "n a!"erdo !on el
e<"io.
C"ando "n lder no es $e:or <"e los $ie$'ros de s" e<"io, enton!es "n
a!er!a$iento no-dire!tivo es $3s a!onse:a'le, or e:e$lo, !"ando los $ie$'ros
del e<"io 5a!ilitan a'rir "na dis!"sin donde las ideas del e<"io "eden ser
ventiladas % el $e:or lantea$iento es identi5i!ado e i$le$entado.
*B /l estrs a5e!ta las rela!iones entre inteligen!ia % la !alidad de las de!isiones.
C"ando ha% 'a:o estrs, enton!es la inteligen!ia es total$ente 5"n!ional % lleva a
!a'o "na ti$a !ontri'"!in. .o o'stante, d"rante el estrs, la inteligen!ia
nat"ral no sola$ente no ha!e di5eren!ias de :"i!io, sino <"e ta$'in tiene "n
e5e!to negativo.
2na razn ara tal $ani5esta!in radi!a en <"e la inteligen!ia ersonal '"s!a
sol"!iones ra!ionales, las !"ales no est3n disoni'les A% "ede ser "na de las
!a"sas del estrsB. /n estos !asos, el lder <"e es ine7erto en de!isiones de
e7tira!in de e$o!iones, es 5orzado a deender de este no-5a$iliar
lantea$iento. -tra osi'ilidad es <"e el lder se retire !onsigo $is$o, ara
ensar lo s"5i!iente so're el ro'le$a, de:ando al gr"o en s"s roios re!"rsos.
FB La e7erien!ia es re5erida a de!isiones de !alidad 'a:o altos estados de estrs.
C"ando e7iste "n alto estrs sit"a!ional % al inteligen!ia es i$ar, la e7erien!ia
de r"$'os de a!!in to$ados en si$ilares sit"a!iones, ha!en osi'le <"e el lder
rea!!iones en 5or$a aroiada sin tener <"e ensar !"idadosa$ente rese!to a la
sit"a!in. La e7erien!ia en la to$a de de!isiones 'a:o resin % estrs
26
=avid )traker, op. cit., Aen lBneaC Fhan3in3 Mind2,
Dhtt/+//www"chan3in6ind2"or3/di2ci/line2/leader2hi//leader2hi/2t8le2/co3nitivere2ourcetheor8"ht
6E AFon2ulta+ & de a3o2to de &&0C
.
19
!ontri'"ir3 a "na $e:or de!isin <"e intentar e$'rollarse % !on5"ndirse
!ere'ral$ente slo.
HB Para si$les tareas, la inteligen!ia del lder % s" e7erien!ia es irrelevante.
C"ando los s"'ordinados est3n sa!ando tareas <"e no ne!esitan dire!!in o
soorte, enton!es no i$ortan !"3n '"eno sea el lder to$ando de!isiones,
or<"e las $is$as de!isiones son 53!iles de to$ar, ergo, los e$leados no
ne!esitan ning=n aorte adi!ional
*M
.
4.). Teora de la Con&'n!en('a E&ra&@!'(a
/sta teora sostiene <"e el oder intraorganiza!ional deende de tres ele$entos:
ro'le$as de ha'ilidades, a!tor !entralizado % !on e7!e!ionales ha'ilidades.
0i "sted tiene las ha'ilidades % la e7erti!ia ara resolver los ro'le$as
i$ortantes, enton!es "sted estar3 !ontin"a$ente soli!itado, de$andado, % or
le% de o5erta % de$anda, se le otorga a "sted la venta:a en las nego!ia!iones,
esto le da a "sted el oder de re!iro!idad !reada
*N
.
0i "sted tra'a:a en la arte !entral del 5l":o de in5or$a!in de la organiza!in,
enton!es s" tra'a:o es $"% i$ortante. /sto le da a "sted $"!has oort"nidades
de estar enterado de !asi todo, est3 "sted en la r"ta !rti!a, si "sted se va de la
!o$aCa, sta 5alla, % todo se detiene. De n"evo, esto le genera aten!in % le
otorga a "sted el regateo del oder.
8inal$ente, si "sted es di5!il de ser ree$lazado, enton!es "sted ha!e !re!er
s"s ene$igos en la :erar<"a, $ientras "sted se "ede $over a todos lados de la
organiza!in, los de$3s no "eden ha!erlo.
27
)&a"e Fiedler* F.'. +1,86-. The cont!"#t!on o$ co%n!t!&e e'o#ce' o$ (e)*e'h!+
+e$o,)nce. .n L. /er0o1itz +ed-* Advances in experimental social psychology. 23:
4cade5ic re"" 6 Fiedler* F.'. and 7arcia* 8.'. +1,87-. Ne- )++o)che' to (e)*e'h!+.
Co%n!t!&e e'o#ce' )n* o%)n!/)t!on)( +e$o,)nce* 23: 9ile6 c!t. +o'. :a#id
;tra0er* o+.c!t.* <en l=nea>C?anging
Mind" *
@?tt!:AA111.c?angin5ind".orgAdi"ci!line"Aleader"?i!Aleader"?i!"t6le"Acogniti#ere"ourcet?e
or6.?t5B <Con"ulta: 20 de ago"to de 2005>
28
:a#id ;tra0er* o+.c!t.* <en l=nea> C?anging Mind" *@
?tt!:AAc?anging5ind".orgAeC!lanation"At?eorie"A"trategicDcontingencie".?t5B <Con"ulta: 03
de octuEre de 200,> and Fic0"on* :.8.* Finig"* C.$.* Lee* C.4.* ;c?nec0* $.;.* and enning"*
8.M. +1,71-. 4 "trategic contingencie" t?eor6 o( intra-organizational !o1er. Administrative
Science Quarterly, 16, 216-22,
.
20
A. TEOR"A# DEL LIDERAZGO #IT%ACIO$AL
A.1. Modelo de L'dera.!o #'&ua('onal de Here= B 2lan(>ard
/l liderazgo sit"a!ional esta 'asado en "na intera!!in entre AaB la !antidad de
dire!!in <"e "n lder roor!iona % A'B la !antidad de ao%o e$o!ional <"e el lder
otorga al seg"idor % A!B el nivel de disosi!in ha!ia la tarea <"e los seg"idores
e7hi'en en "na tarea ese!i5i!a, 5"n!in, a!tividad " o':etivo <"e el lder ro!"ra
al!anzar a travs del individ"o o gr"o.
/n todos los e<"ios de tra'a:o se rod"!en !a$'ios de'ido a las distintas 5ases de
desarrollo or las <"e atraviesan los $ie$'ros del gr"o. Por ello, el estilo de
liderazgo $3s e5i!az es a<"el <"e se adata a los !ola'oradores en !ada sit"a!in,
es de!ir, e:er!e "n liderazgo ade!"ado a las ne!esidades del e<"io.
La teora sit"a!ional ro"esta or Pa"l &erse% % Oenneth &. Blan!hard, la !"al
sostiene <"e el estilo $3s e5i!az del liderazgo vara seg=n la \$ad"rez? de los
s"'ordinados. &erse% % Blan!hard de5inen la $ad"rez no !o$o la edad ni la
esta'ilidad e$o!ional, sino !o$o el deseo de logro, la disosi!in a a!etar
resonsa'ilidades la ha'ilidad % e7erien!ia rela!ionadas !on la tarea.
Para &erse% % Blan!hard, la rela!in entre el dire!tor % los s"'ordinados asa or
!"atro 5ases A"na ese!ie de !i!lo de vidaB a $edida <"e los s"'ordinados se
desarrollan % \$ad"ran?, % los gerentes ne!esitan $odi5i!ar s" estilo de liderazgo en
!ada 5ase.
/n la 5ase Ini!ial, en <"e los s"'ordinados ingresan en la organiza!in, lo $3s
ade!"ado es "na gran orienta!in del gerente a las tareas. &a% <"e enseCarles s"s
tareas % 5a$iliarizarlos !on las reglas % ro!edi$ientos.
/n esta etaa, "n gerente !a"sar3 la ansiedad % !on5"sin a los e$leados de
n"evo ingreso. Pero "na rela!in arti!iativa !on los e$leados ta$'in seria
inaroiada seg=n &erse% % Blan!hard, or<"e todava no se les "ede !onsiderar
!o$o !olegas.
# $edida <"e los s"'ordinados e$iezan a arender s"s tareas, la ad$inistra!in
orientada a ellas sig"e siendo indisensa'le, "es todava no est3n dis"estos o no
"eden a!etar toda la resonsa'ilidad.
0in e$'argo, la !on5ianza % resaldo del gerente "eden a"$entar !on5or$e se
5a$iliari!e !on los s"'ordinados % desde esti$"lar $a%ores es5"erzos or arte de
ellos. #s "es, "ede e$ezar a "tilizar !o$orta$ientos orientados a los
e$leados.
.
21
/n la ter!era 5ase a"$entan la !aa!idad % $otiva!in ara el logro de los
e$leados, % estos e$iezan a '"s!ar "na $a%or resonsa'ilidad. /l gerente %a no
tendr3 <"e ser dire!tivo Ain!l"so "ede res"ltar $olesta "na s"ervisin estre!haB.
Pero el gerente seg"ir3 $ostrando ao%o % !onsidera!in a 5in de 5ortale!er la
de!isin de los s"'ordinados de o'tener "na resonsa'ilidad $a%or.
Con5or$e los s"'ordinados van ad<"iriendo grad"al$ente $3s !on5ianza, se tornan
$3s a"to dire!tivos % logran $a%or e7erien!ia, el gerente "ede red"!ir el grado
de ao%o % esti$"lo. /nton!es son indeendientes sin <"e ne!esiten ni eseren "na
rela!in dire!tiva !on s" gerente.
La teora sit"a!ional del liderazgo ha desertado inters or<"e re!o$ienda "n tio
de liderazgo din3$i!o % 5le7i'le, no est3ti!o. &a% <"e eval"ar !onstante$ente la
$otiva!in, !aa!idad % e7erien!ia de los s"'ordinados, a 5in de deter$inar <"
!o$'ina!in de estilos ser3 la $3s indi!ada. 0i el estilo no es el ade!"ado, seg=n
&erse% % Blan!hard, no slo los $otivar3, sino <"e ade$3s los llevar3 a la
$ad"rez.
Por !onsig"iente, el gerente <"e desarrolle a s"s s"'ordinados, a"$ente s"
!on5ianza % les a%"de a arender s" tra'a:o, lograr3 <"e los o':etivos se logren !on
$a%or e5i!a!ia.
/l liderazgo sit"a!ional se 'asa en $antener "n e<"ili'rio entre dos tios de
!o$orta$iento <"e e:er!e "n lder ara adatarse al nivel de desarrollo de s"
e<"io de tra'a:o.

TI,O# DE COM,ORTAMIE$TO DE %$ L"DERC
Com*or&am'en&o d're(&'3oC
De5ine las 5"n!iones % tareas de los s"'ordinados.
0eCala <", !$o % !"3ndo de'en realizarlas.
Controla los res"ltados.
Com*or&am'en&o de a*o=oC
Centrado en el desarrollo del gr"o.
8o$enta la arti!ia!in en la to$a de de!isiones.
Da !ohesin, ao%a % $otiva al gr"o.
/l lder "ede "tilizar los dos tios de !o$orta$iento en $a%or o $enor $edida
dando !o$o res"ltado !"atro estilos de liderazgo:
/stilo !ontrol: 0e !ara!teriza or "n alto nivel de !o$orta$iento dire!tivo % "n
'a:o nivel de !o$orta$iento de ao%o.
/stilo s"ervisin: Cara!terizado or altos niveles de !o$orta$iento dire!tivo %
de ao%o % re!ono!e los avan!es % $e:oras en el rendi$iento.
.
22
/stilo asesora$iento: Mantiene "n nivel alto de !o$orta$iento de ao%o % 'a:o
en !o$orta$iento dire!tivo. Las de!isiones las to$a !on:"nta$ente !on los
!ola'oradores. Re5"erza % ao%a.
/stilo delega!in: Ba:os niveles en a$'os !o$orta$ientos de'ido a <"e delega
la to$a de de!isiones en s"s !ola'oradores
*G
.
Cada "no de los estilos de liderazgo se adata a los distintos niveles de desarrollo
or los <"e asa "n e<"io:
$'3el de dearrollo 1C el lder (on&rola.
/s el <"e deter$ina las $etas % tareas ase<"i'les % realistas %a <"e los $ie$'ros
del gr"o tienen "n elevado nivel de $otiva!in ero s" nivel de !o$eten!ia es
'a:o % no tienen s"5i!ientes !ono!i$ientos % e7erien!ia. /n este sentido el lder
tiene <"e lanear !$o se "eden ad<"irir ha'ilidades ne!esarias ara la
realiza!in de las tareas.
$'3el de dearrollo 2C el lder u*er3'a.
In!re$enta s" a%"da a los $ie$'ros del e<"io ara <"e desarrollen los
!ono!i$ientos % ha'ilidades rela!ionadas !on s"s 5"n!iones, rede5ine las $etas, se
$antiene re!etivo ara re!ono!er las di5i!"ltades % ani$a a esta'le!er rela!iones
de arti!ia!in % !ohesin. Los $ie$'ros del gr"o tienen niveles 'a:os de
!o$eten!ia % s" $otiva!in vara !o$o !onse!"en!ia de las di5i!"ltades, or todo
ello es 5"nda$ental el ao%o del lder.
$'3el de dearrollo )C el lder aeora.
Con!ede $a%or i$ortan!ia a los es5"erzos % rendi$iento de los $ie$'ros del
gr"o, rod"!e "n as!enso en s"s niveles de !o$eten!ia. /l lder va !ediendo el
!ontrol so're las de!isiones % 5o$enta la arti!ia!in % la resonsa'ilidad entre los
$ie$'ros. ]stos han !onseg"ido "na $a%or adata!in a las sit"a!iones % "na
ade!"ada integra!in.
$'3el de dearrollo 4C el lder dele!a.
/sti$"la % ao%a el 5"n!iona$iento a"tno$o del gr"o. Los $ie$'ros han logrado
in!re$entar s"s niveles de rendi$iento !o$o !onse!"en!ia del do$inio de las
ha'ilidades % !ono!i$ientos ne!esarios ara s" tra'a:o. La e7erien!ia % !on5ianza
eleva s"s senti$ientos de !o$eten!ia % org"llo de ertenen!ia al gr"o.
Para !o$render !o$leta$ente el !on!eto de liderazgo sit"a!ional es ne!esario
!ono!er la de5ini!in del nivel de disosi!in !o$o la ha'ilidad % deseo de "na
ersona ara to$ar resonsa'ilidad or dirigir s" roia !ond"!ta. Las varia'les de
29
Q@a2e la o<ra de Her2e8, 4" and *lanchard, K" H, #ea%ership an% the :ne Minute
Mana5er, Willia6 Morrow, 1,,,
.
23
disosi!in ha!ia las tareas de'en ser !onsideradas solo !on rela!in a "na tarea
ese!5i!a a ser desarrollada.
F+

/s de!ir, "n individ"o Ao gr"oB no est3 en el $is$o nivel de disosi!in ara todas
las tareas. La gente tiende a variar s" dese$eCo deendiendo de la tarea, 5"n!in
" o':etivo <"e el lder trata de !"$lir a travs del gr"o, or e:e$lo "n
reresentante de ventas "ede estar en "n alto nivel de disosi!in ara !ond"!ir
lla$adas de !on5eren!ias so're ventas, ero, no "ede de$ostrar el $is$o grado
de ha'ilidad ara desarrollar % es!ri'ir ro"estas ara los !lientes, !o$o res"ltado
"ede ser aroiado <"e el gerente de esta ersona roor!ione o!a dire!!in %
a%"da en las a!tividades de lla$adas de !on5eren!ia so're ventas, ero,
roor!ionar gran !antidad de dire!!in % s"ervisin !er!ana so're las a!tividades
individ"ales de desarrollo de ro"estas.
De a!"erdo al liderazgo sit"a!ional el nivel de disosi!in de "n seg"idor se
in!re$enta en rela!in !on al!anzar "na tarea ese!i5i!a, el lder de'er3 ini!iar la
!ond"!ta de tarea e in!re$entar la rela!in.
/sto de'iera ser el !a$ino hasta <"e el individ"o o gr"o al!an!e "n nivel de
reara!in $oderado. 2na vez <"e el seg"idor ini!ie a $overse en "n nivel de
disosi!in arri'a del ro$edio, lo aroiado sera <"e, el lder ini!ie a dis$in"ir no
solo la !ond"!ta de tarea sino ta$'in la !ond"!ta de rela!in.
/n este "nto el seg"idor no solo est3 listo en tr$inos de dese$eCo de tarea
sino ta$'in !on5iado % !o$ro$etido. Dado <"e el e$leado se en!"entra a"to
$otivado or el dese$eCo al!anzado el ao%o e$o!ional <"e el lder roor!iona
no re<"erir3 ser en la $is$a !antidad <"e antes.
/l ersonal en este nivel de disosi!in ver3 "na red"!!in en la !antidad de
s"ervisin !er!ana % "n in!re$ento en la delega!in de resonsa'ilidad or arte
del lder !o$o "na indi!a!in ositiva de !on5ianza.
#s el liderazgo sit"a!ional se en5o!a en lo aroiado % en la e5e!tividad de los
estilos de liderazgo en a!"erdo !on la disosi!in del seg"idor. /ste !i!lo "ede ser
30
#n e2te 2entido v@a2e *enavide2 Foronado (#l2a Mar3arita) & =el3ado 7lon2o (Hucila),
AnDlisis %el #i%era)5o .ituacional y la ;isposiciEn hacia las tareas en 1ase a la
ha1ili%a% y Prestancia, ?niver2idad de GuanaLuato, M@Gico, &&'" 3emoria del 45 6ongreso
5nternacional de 7rgonom8a Sociedad de 7rgonomistas de 392ico '6 p %$1
.
24
il"strado or "na !a$ana so're"esta en los !"atro !"adrantes del liderazgo !o$o
se o'serva
en la 5ig"ra $3s adelante .
/n ella se o'serva la rela!in entre el nivel de disosi!in del seg"idor ara !"$lir
!on "n o':etivo de tra'a:o arti!"lar !on el ade!"ado estilo de liderazgo de "n
ad$inistrativo ara $a7i$izar el dese$eCo del seg"idor. /s i$ortante a!larar
<"e la 5ig"ra reresenta dos di5erentes 5en$enos.
/l estilo aroiado de liderazgo A!ond"!ta del lderB ara los niveles o'servados or
el nivel de disosi!in del seg"idor es reresentado or la lnea !"rva <"e !orre a
travs de los !"atro !"adrantes de liderazgo. /l nivel de disosi!in del individ"o o
gr"o <"e esta siendo s"ervisado es reresentada 'a:o del $odelo de liderazgo
!o$o "n rango !ontin"o desde el nivel 'a:o al nivel alto.
/n !"anto a los estilos de liderazgo en el $odelo, es de!ir las !ond"!tas del lder se
"sar3n las sig"ientes designa!iones:
0,: #lta tarea % 'a:a rela!in.
0*: #lta tarea % alta rela!in.
0F: #lta rela!in % 'a:a tarea.
0H: Ba:a rela!in % 'a:a tarea.

.
25
/n tr$inos de disosi!in de los seg"idores, no se trata si$le$ente de !ontar
!on la ha'ilidad % restan!ia ara la tarea, sino es !"estin del grado de a$'os. Por
lo <"e
a los niveles de disosi!in nos re5erire$os de la sig"iente $anera:
R,: Para "n 'a:o nivel de disosi!in.
R*: Para "n 'a:o a $oderado nivel de disosi!in.
RF: Para "n $oderado a alto nivel de disosi!in.
RH: Para alto nivel de disosi!in.
La teora sit"a!ional s"giere "n estilo de liderazgo 0, Aalta tarea % 'a:a rela!inB
ara "n !aso !on "n seg"idor o gr"o !on "n nivel de disosi!in R,, "n estilo de
liderazgo 0* Aalta tarea % alta rela!inB a "n !aso !on "n seg"idor o gr"o !on "n
nivel de disosi!in R*, "n estilo 0F Aalta tarea % 'a:a rela!inB ara "n nivel de
disosi!in RF
% "n estilo 0H A'a:a rela!in % 'a:a tareaB ara "n nivel de disosi!in RH.
/l signi5i!ado de la !"rva en la or!in de la !ond"!ta del lder il"strado en la 5ig"ra
es <"e de a!"erdo al desarrollo del nivel de ha'ilidad % restan!ia del seg"idor o
.
26
Suente+ *enavide2 Foronado (#l2a Mar3arita) & =el3ado 7lon2o (Hucila), op. cit., /" 1:.
gr"o, el estilo aroiado de liderazgo se $over3 de a!"erdo a la 5"n!in de la
!"rva. Para deter$inar <"e estilo de liderazgo es aroiado ara "sar en
deter$inada sit"a!in, ri$ero se de'e de !ono!er el nivel de disosi!in del
seg"idor o gr"o !on rela!in al o':etivo o los o':etivos <"e el lder trata de lograr
a travs del dese$eCo de los seg"idores.
A.2. Modelo $orma&'3o de -room B De&&on
.
27
Suente+ #la<orada /or M@ndez *enavide2 con dato2 de *enavide2 Foronado (#l2a
Mar3arita) 8 =el3ado 7lon2o (Hucila), op. cit. /" 1:;

1!tor 1roo$ % Philli ;etton sostienen <"e el a!etar "na de!isin in!re$enta el
!o$ro$iso % la e5e!tividad de la a!!in, la arti!ia!in in!re$enta la a!etan!ia
de la de!isin <"e se to$e.
La de!isin de !alidad es la sele!!in de la $e:or alternativa % es arti!"lar$ente
i$ortante !"ando e7isten $"!has alternativas. Ig"al$ente relevante !"ando
e7isten serias i$li!a!iones ara sele!!ionar Ao 5alla la sele!!inB de la $e:or
alternativa.
La a!etan!ia de la de!isin es el grado en el !"al los seg"idores a!etan la
de!isin to$ada or el lder. /l lder se !on!entra $3s en la de!isin a!etada
!"ando la !alidad de la de!isin es $3s i$ortante.
1!tor 1roo$ % Philli ;etton han investigado el estilo de liderazgo en el !onte7to de
<" tanta arti!ia!in de'e er$itir el lder a los s"'ordinados ara to$ar
de!isiones. Identi5i!an !in!o estilos de liderazgo 'asados en el grado de
arti!ia!in del e$leado % en la 5a!"ltad ara to$ar de!isiones ad$inistrativas.
,.- #"t!rata #,. /ste estilo re!o$ienda <"e el lder sol"!ione todos los ro'le$as
% to$e de $anera individ"al "na de!isin "tilizando la in5or$a!in disoni'le al
$o$ento de la de!isin.
*.- #"t!rata #*. /ste estilo re!o$ienda <"e el lder o'tenga de s"s s"'ordinados
la in5or$a!in ne!esaria % <"e l"ego to$e la de!isin ersonal$ente sin invol"!rar
a stos en la 5or$"la!in % eval"a!in de las de!isiones alternativas. /ste estilo
invol"!ra a los s"'ordinados slo hasta el grado en <"e ellos roor!ionan la
in5or$a!in ara la de!isin ersonal del lder.
F.- Cons"ltiva C,. /ste estilo s"giere <"e el lder !o$arta la in5or$a!in relativa al
ro'le$a !on los e$leados en 5or$a individ"al, soli!ite % o'tenga s"geren!ias de
los s"'ordinados rese!to a la sol"!in ara la de!isin, % !onsidere
!"idadosa$ente estos ins"$os ara to$ar ersonal$ente la de!isin.
H.- Cons"ltiva C*. /ste estilo re!o$ienda <"e el lder !o$arta los ro'le$as !on
los s"'ordinados !o$o gr"o !ole!tivo, <"e o'tenga ideas % s"geren!ias del gr"o,
% <"e l"ego ersonal$ente to$e la de!isin en 'ase a la in5l"en!ia,
re!o$enda!iones % s"geren!ias alternativas de los s"'ordinados.
K.- De gr"o (*. /ste estilo s"giere <"e el lder !o$arta los ro'le$as !on todo el
gr"o % <"e :"ntos generen % eval=en alternativas en "n intento de al!anzar "n
!onsenso en la sol"!in del ro'le$a. /n este estilo, el lder a!eta, adota %
e:e!"ta las sol"!iones re!o$endadas or todo el gr"o.
.
28
/l $odelo 1roo$-;etton s"giere <"e de'en !ontestarse siete reg"ntas ara
deter$inar el estilo de liderazgo $3s aroiado ara !"al<"ier de!isin
ad$inistrativa dada:
,.- U^" tan i$ortante es la !alidad de la de!isinV
*.- UPoseo la in5or$a!in ade!"ada % s"5i!iente eri!ia ara to$ar "na de!isin de
alta !alidadV
F.- U^" tan estr"!t"rado est3 el ro'le$a, o hasta <" grado est3 alta$ente
estr"!t"rado el ro'le$aV
H.- ULa a!eta!in de la de!isin or los s"'ordinados % s" !o$etido a la de!isin
son !rti!as ara la e:e!"!in e5e!tiva de la de!isinV
K.- UP"edo to$ar %o $is$o la de!isin, % "edo estar seg"ro de <"e ser3 a!etada
or $is s"'ordinados % de re!i'ir s" !ordial !ooera!inV
L.- U^" tan $otivados est3n los s"'ordinados ara al!anzar los o':etivos
organiza!ionales !o$o se reresentan en este ro'le$aV
M.- U0er3 ro'a'le el !on5li!to entre los s"'ordinados or la sol"!in o de!isin
re5erida a este ro'le$aV
Los 5a!tores sit"a!ionales <"e in5l"%en en el $todo son relativa$ente lgi!os:
C"ando la !alidad de la de!isin es i$ortante % los seg"idores oseen in5or$a!in
=til, enton!es #, % #* no son los $e:ores $todos.
C"ando el lder o'serva <"e la !alidad de la de!isin !o$o i$ortante, ero los
seg"idores no, enton!es (* es inaroiado.
C"ando la !alidad de la de!isin es i$ortante, !"ando el ro'le$a se en!"entra
no-estr"!t"rado % el lder !are!e de in5or$a!in o de ha'ilidades, enton!es (* es lo
$e:or.
C"ando la a!etan!ia de la de!isin es lo i$ortante % los seg"idores est3n en
!ondi!iones de no a!etar "na de!isin a"to!r3ti!a, enton!es #, % #* son
inaroiados.
C"ando la a!etan!ia de la de!isin es i$ortante ero los seg"idores est3n !on
ro'a'ilidades de desa!"erdo entre ellos, enton!es #,, #* % C* no son aroiados,
or<"e ellos no dar3n oort"nidad de arreglo or las di5eren!ias <"e est3n or
resolverse.
C"ando la !alidad de la de!isin no es i$ortante ero la a!etan!ia de la de!isin
s lo es, enton!es (* es el $e:or $todo.
C"ando la !alidad de la de!isin es lo i$ortante % todos est3n de a!"erdo !on esto
% la de!isin no tendr3 osi'ilidades de ser to$ada en 5or$a a"to!r3ti!a, enton!es
(* es el $e:or $todo.
.
29
1roo$ % ;etton A,GMFB to$aron las ri$eras teoras de sit"a!in generadas <"e
ha!an notar !$o los 5a!tores sit"a!ionales !a"san !asi sie$re "n
!o$orta$iento i$rede!i'le en el lder.
A.). Teora de enda-obje&'3o de Rober& Houe
Proone <"e el lder "ede $otivar a los s"'ordinados de la sig"iente $anera
F,
:
Identi5i!ar !lara$ente los res"ltados <"e los s"'ordinados tratan de o'tener en el
tra'a:o.
Re!o$ensar or s" alto dese$eCo % or el logro de $etas !on los 'ene5i!ios <"e
el desea.
#!larar los !a$inos ara al!anzar las $etas, <"itar los o'st3!"los ara "n
dese$eCo $3s alto % $ostrar !on5ianza ha!ia ellos.
/sta teora di!e <"e los lderes de'en tener estos !"atro !o$orta$ientos ara
$otivar a los e$leados:
Co$orta$ientos dire!tivos: es si$ilar a la estr"!t"ra ini!ial e in!l"%e el
esta'le!i$iento de $etas, dese$eCo de tareas % asos ara realizarlas.
Co$orta$ientos de soorte: es si$ilar a la !onsidera!in e in!l"%e e7resar
inters ha!ia los s"'ordinados % to$ar en !"enta s"s in<"iet"des.
Co$orta$ientos arti!iativos: de:ar <"e los s"'ordinados oinen % to$en
de!isiones.
Co$orta$ientos orientados al dese$eCo: $otiva a los s"'ordinados a dar s"
$37i$o es5"erzo.
De a!"erdo !on el $odelo !a$ino-o':etivo, la !ond"!ta del lder se !onsidera
a!eta'le si los e$leados la er!i'en !o$o "na 5"ente de satis5a!!in o !o$o
$edio ara rearar el !a$ino ara la satis5a!!in 5"t"ra. #de$3s, la !ond"!ta del
lder $otiva en la $edida <"e: ,B ha!e dis$in"ir los o'st3!"los <"e inter5ieren !on
el logro del o':etivo, *B roor!iona las dire!tri!es % el ao%o <"e los e$leados
re<"ieren % FB rela!iona !o$ensa!iones signi5i!ativas !on el logro de "n o':etivo
F*
.
Dado <"e el $odelo tiene <"e ver !on los !a$inos ha!ia los o':etivos %
!o$ensa!iones, re!i'e el no$'re de la teora !a$ino-o':etivo del liderazgo. &o"se
!onsidera <"e la tarea rin!ial del lder es a%"dar a los e$leados a $antenerse
en las sendas !orre!tas <"e !ond"!en a o':etivos esti$"lantes % a !o$ensa!iones
valiosas.
31
Qe12e 9">" Hou2e, W7 4ath-Goal 5heor8 oM Header #MMectivene22X, 7d6ini2trative )cience
Yuarterl8, 2etie6<re de 1,-1, //" .1-..:, cit" /o2" Kreitner & Kinicki op. cit., (1,,-, /" '--)
32
Cfr. 9">" Hou2e 8 5"9" Mitchel, +A Path6Goal Theory of #ea%ership0, >ournal oM
Fonte6/orar8 *u2ine22, otoZo de 1,-', /" :."
.
30
E. LIDERAZGO TRA$#ACCIO$AL
/sta teora as"$e <"e la gente se $otiva or la re!o$ensa % el !astigo, los
siste$as so!iales tra'a:an $e:or !"ando e7iste "na !lara !adena de $ando.
C"ando la gente ha a!ordado ha!er "n tra'a:o, "na arte del trato es <"e ellos
!eden toda la a"toridad a s"s lderes o gerentes. /l ri$er rosito de "n
s"'ordinado es <"e el dire!tor les diga a ellos <" de'en ha!er.
FF
/l lder transa!!ional tra'a:a a travs de !rear estr"!t"ras, or lo !"al, es !laro
<"e se re<"ieren s"'ordinados % las re!o$ensas <"e los dire!tivos les asignen
or seg"ir s"s rdenes. /l trato A!astigoB no sie$re es $en!ionado, ero los
seg"idores est3n 'ien entendidos de la e7isten!ia de "n siste$a 5or$al de
dis!ilina <"e e7isten nor$al$ente en el l"gar de tra'a:o
FH
.
33
=avid )traker, op. cit., Aen lBneaC Fhan3in3
Mind2 ,
Dhtt/+//www"chan3in6ind2"or3/di2ci/line2/leader2hi//leader2hi/2t8le2/tran2actionalleader2hi/"ht
6E AFon2ulta+ & de a3o2to de &&0C
34
Q@a2e a Kreitner & Kinicki (1,,-, op. cit", /" ':)"
.
31
Suente+ 5o6ada de Kreitner & Kinicki (1,,-, op. cit., /" '-:)
Los te$ranos es!enarios del liderazgo transa!!ional se $ani5iestan en la
!ontrata!in, or lo !"al, el s"'ordinado se le asigna "n salario % otros 'ene5i!ios
% la e$resa, or $edio de "na i$li!a!in de s"'ordina!in al dire!tor, o'tiene
la a"toridad so're el s"'ordinado.
C"ando el lder transa!!ional asigna tra'a:o al s"'ordinado, se !onsidera <"e el
s"'ordinado es resonsa'le or el tra'a:o, tanto si o no, los s"'ordinados osean
los re!"rsos ara llevar a !a'o las tareas asignadas. C"ando las !osas van $al,
enton!es el s"'ordinado es !onsiderado !o$o el <"e !o$eti la 5alta
ersonal$ente % es en !onse!"en!ia, !astigado or la 5alta !o$etida, :"sto !o$o
!"ando ellos son re!o$ensados or el 7ito en el tra'a:o.
Considerando <"e el liderazgo trans5or$a!ional tiene $e:or estilo ara
>venderse?, el liderazgo transa!!ional, "na vez <"e el !ontrato est3 he!ho, to$a
el estilo >!ont"ndente?
# esar de las $"!has investiga!iones <"e en5atizan las li$ita!iones del liderazgo
transa!!ional, ste es a=n o"lar entre $"!hos dire!tivos, !laro, en el ese!tro
de liderazgo vers"s geren!ia, es ha!ia los $odelos dire!tivos de geren!ia donde
se lega $3s, ergo, es $3s a!etado.
La rin!ial li$ita!in de este tio de liderazgo es as"$ir <"e el ser h"$ano es
>ra!ional?, "na ersona <"ien es larga$ente $otivada or el dinero % "na si$le
re!o$ensa % 5"era de a<", s" !o$orta$iento es rede!i'le. /l 5"nda$ento
s"'%a!ente si!olgi!o es el >!ond"!tis$o?, in!l"ido el !l3si!o !ondi!iona$iento
oerativo de Pavlov % 0Pinner. /stas teoras a$lia$ente 'asadas en
e7eri$entos de la'oratorio Aa $en"do !on ani$alesB ignoran el !o$le:o 5a!tor
e$o!ional % los valores so!iales
FK
.
/n la r3!ti!a, e7iste s"5i!iente r"e'a de <"e el Cond"!tis$o s"stenta los
en5o<"es transa!!ionales. /sto es re5orzado or la o5erta % de$anda de
sit"a!iones de $"!ho e$leo, !one!tado !on los e5e!tos de ro5"ndas
ne!esidades !o$o lo son las )erar<"as de .e!esidades del Modelo de MasloE.
C"ando la de$anda or ha'ilidades s"era s" o5erta, enton!es el liderazgo
transa!!ional a $en"do es ins"5i!iente % otros en5o<"es son $3s e5e!tivos.
35
Q@a2e la o<ra de N"M"5ich8 8 M"7" =evanna, The Transfor4ational #ea%er, Nueva York,
>ohn Wile8 & )on2, 1,:; cit" /o2", Kreitner & Kinicki )1,,-, op. cit., /" ',"
.
32
/l en5o<"e tradi!ional de liderazgo transa!!ional de &ollander A,GMNB
FL
est3 'asado
en el $odelo de >2nin Bivalente 1erti!al?. La 5iloso5a '3si!a detr3s de este $odelo
es <"e el liderazgo est3 'asado en "n inter!a$'io de rela!iones entre el lder % los
s"'ordinados % vi!eversa.
/l lder % !ada s"'ordinado deter$inan lo <"e !ada "no esera del otroJ este
!on:"nto de e7e!tativas res"lta en !o$orta$ientos de a$'os, los !"ales est3n
reg"lados or e7e!tativas, nego!ia!iones, % as s"!esiva$ente.
/sta transa!!in o inter!a$'io, esta re$ia!in !ontingente or '"en dese$eCo,
es lo <"e ha sido a $en"do en5atizado !o$o liderazgo e5e!tivo. /l lder
transa!!ional a5e!ta la $otiva!in del seg"idor or el inter!a$'io de re$ios % or
el esta'le!i$iento de "na at$s5era en la !"al ha% "na er!e!in de "niones $3s
!er!anas entre es5"erzos % res"ltados deseados.
/l lder e5e!tivo, de a!"erdo al !riterio de este en5o<"e, es "n diagnosti!ador
si!olgi!o sensi'le, <"e dis!ierne e7a!ta$ente las ne!esidades % e7e!tativas de
s"s s"'ordinados % resonde a ellas en !onse!"en!ia APoer D _aPPai, ,GGH, .,
FB
FM
.
Las teoras transa!!ionales se !on!entran en los e5e!tos del !o$orta$iento del
lder so're el !ono!i$iento de los seg"idores, $otiva!iones % dese$eCo. /l
liderazgo transa!!ional es resentado en inter!a$'io de re!o$ensas !onstr"!tivas
o !orre!tivas o evita!in de dis!ilina ara el a!ata$iento del seg"idor.
FN
36
Q@a2e la o<ra de Hollander, #"4"P "eaders!ip "#namics: A $ractical %uide to &ffective
'elations!ip". New York+ Sree 4re22, 1,-:, cit. pos. Guti@rrez Qalde<enito (T6ar)+ #a
Fue/a Ten%encia en #i%era)5o: ;el li%era)5o Transaccional al Transfor4acional. Fhile"
7r6ada de Fhile, A2"M"C"
37
Guti@rrez Qalde<enito (T6ar) op. cit. (s.f.). apu% en la o<ra de 4o//er & Uakkai+
4o//er, M" & Uakkai, #",P GTransactional, Charis4atic an% Transfor4ational #ea%ership:
Con%itions Con%ucti/e to their Pre%o4inance. An Analysis fro4 an :r5ani)ational
Psycholo5y Perspecti/e" #n Header2hi/ and Tr3anizational =evelo/6ent >ournal, Qol" 10, N[
;, //".--, 1,,'
38
Q@a2e la o<ra de >" McGre3or *urn2, #ea%ership, Nueva York, Har/er & 9ow, 1,-:, cit" /o2",
Kreitner & Kinicki (1,,-, op. cit., /" ',)
.
33
/ntre el lder % los seg"idores es osi'le identi5i!ar los sig"ientes !o$orta$ientos:
>Re!o$ensas Contingentes?. Contrata inter!a$'io de re!o$ensas or es5"erzo %
de a!"erdo !on niveles de dese$eCo. Mane:o-or-/7!e!iones:
#!tivo. 0e a!o$oda ara $onitorear el dese$eCo del seg"idor % to$ar "na
a!!in !orre!tiva !"ando la desvia!in de ael de dese$eCo eserado del
seg"idor es o'servado. Con!entra la aten!in en irreg"laridades, errores,
e7!e!iones % desvia!iones de lo <"e se esera de los s"'ordinados % lla$a la
aten!in de os s"'ordinados a ellos. Con!entra la aten!in en 5ra!asos ara lograr
!"os o a"tas.
Pasivo. Interviene slo si las a"tas no son !"$lidas. /st3 !ontento de de:ar <"e
los s"'ordinados !ontin=en !on s" tra'a:o sie$re % !"ando las !osas $ar!hen
'ien.
Laissez-8aire. /ste lder no arti!ia en las a!tividades gr"ales. /l se a'stiene de
g"iar, es asivo, se li$ita a roor!ionar $ateriales e in5or$a!in slo !"ando los
$ie$'ros de s" organiza!in se lo soli!itan. /n !onse!"en!ia, este lder evita
intervenir % as"$ir las resonsa'ilidades <"e se originan or las a!!iones de s"s
seg"idores.
La sig"iente ta'la nos er$ite vis"alizar las !ond"!tas <"e el lder de$"estra
!"ando lidera !on el $todo transa!!ional vers"s el $todo trans5or$a!ional, es
"n aorte de Ro!o Martnez de la 2niversidad de )aen, /saCa
.
34
CO$D%CTA# DEL LIDERAZGO TRA$#5ORMACIO$AL D TRA$#ACCIO$AL
/stilo de Liderazgo Cond"!ta Des!ri!in de la Cond"!ta
Liderazgo
Trans5or$a!ional
Considera!in
Individ"alizada
0e re5iere a <"e !ada
s"'ordinado ser3 tratado de
5or$a distinta seg=n s"s
ne!esidades % !aa!idades
/sti$"la!in
Intele!t"al
Desertar % !a$'io de los
seg"idores en !"anto a la
!on!et"aliza!in, el
dis!erni$iento de los
ro'le$as a los <"e se
en5renta % s"s sol"!iones
Motiva!in
Insiradora
0e re5iere a <"e los lderes
generan ent"sias$o, 3ni$o %
oti$is$o % !o$"ni!an s"s
visiones de 5"t"ros al!anza'les
!on 5l"idez % !on5ianza.
In5l"en!ia
Idealizada
0e rela!iona !on el oder de
in5l"en!ia % de re5eren!ia del
lder en rela!in !on los
valores, ideales %
!o$orta$ientos. Los lderes
se !onvierten en $odelos a
seg"ir.
Liderazgo
Transa!!ional
Re!o$ensa
Contingente
Consiste en o5re!er
re!o$ensas or rogresar en
el tra'a:o ha!ia las $etas o or
al!anzarlas. Ta$'in "eden
ser !astigados or 5allos
!o$etidos.
Dire!!in
or
/7!e!in
0e rod"!e !"ando los
dire!tivos eligen a!t"ar slo
!"ando las !osas van $al. 0e
divide entre la a!tiva Ael lder
vigila !ontin"a$ente la
a!t"a!in de los s"'ordinadosB
% asiva Ael lder se li$ita a
eserar a <"e los 5allos se
rod"z!an antes de ha!er algoB
F. LIDERAZGO TRA$#5ORMACIO$AL
Modelo de liderazgo trans5or$a!ional de Bernard Bass A,GN,B
FG
ha'la de >liderazgo
trans5or$a!ional? !o$o o"esto al >liderazgo transa!!ional? <"e es $3s r"tinario %
diario. /l liderazgo trans5or$a!ional logr s"s e7!e!ionales e5e!tos so're los
s"'ordinados !a$'iando las 'ases $otiva!ionales so're las !"ales oeran.
39
Ha o<ra citada e2 *a22, *ernard M"P G.to5%illHs &an%1oo2 of #ea%ership: A .ur/ey of
Theory an% 3esearchG, New York+ Sree 4re22, 1,:1"
.
35
Suente+ #la<orada /or M@ndez *enavide2 con lo2 a/orte2 de 9ocBo MartBnez
>i6@nez, D r6artine\uLaen"e2E" ITrayectoria y #i%era)5o %e la Mu*er en la
E4presa ,a4iliar9, ?niver2idad de >aen, #2/aZa, =/to" de 7d6ini2traci$n de
#6/re2a2 AFon2ulta+ & de a3o2to de &&0C
/l lder trans5or$a!ional tiene 7ito al !a$'iar la 'ase $otiva!ional del individ"o
desde "na $otiva!in reg"lar hasta llevarla al !o$ro$iso. Los lderes
trans5or$a!ionales elevan los deseos de logros % a"todesarrollos de los seg"idores,
$ientras <"e a la vez ro$"even el desarrollo de gr"os % organiza!iones.
/n vez de resonder al a"to-inters in$ediato de los seg"idores !o$o res"ltado del
alo o la zanahoria, los lderes trans5or$a!ionales desiertan en el individ"o "n alto
!ono!i$iento de te$as !laves ara el gr"o % la organiza!in, $ientras a"$entan
la !on5ianza de los seg"idores, grad"al$ente los $"even desde los intereses ara
la e7isten!ia ha!ia intereses ara logros, !re!i$iento % desarrollo AB"rns, ,GMNB.
De a!"erdo !on Bass % #volio A,GG+B, tales lderes logran estos res"ltados en "na o
$3s de las sig"ientes $aneras: son !aris$3ti!os a los o:os de s"s seg"idores % son
"na 5"ente de insira!in ara ellosJ "eden tratar individ"al$ente ara satis5a!er
las ne!esidades de !ada "no de s"s s"'ordinadosJ % "eden esti$"lar
intele!t"al$ente a s"s s"'ordinados.
/stos 5a!tores reresentan los !"atro !o$onentes '3si!os del liderazgo
trans5or$a!ional.
1?.In5l"en!ia Idealizada ALiderazgo Caris$3ti!oB. /ste es 5"erte entre lderes
<"e tienen "na visin % sentido de $isinJ <"e se ganan el reseto,
!on5ianza % seg"ridadJ % <"e ad<"ieren "na identi5i!a!in individ"al 5"erte
de s"s seg"idores.
Los lderes <"e resentan in5l"en!ia idealizada son !aa!es de o'tener el es5"erzo
e7tra re<"erido de los seg"idores ara lograr niveles ti$os de desarrollo %
dese$eCo.
*. Considera!in Individ"alizada. Los lderes se !on!entran en diagnosti!ar las
ne!esidades % !aa!idades de los seg"idores. Diagnosti!an las ne!esidades de los
seg"idores % atienden a ellas individ"al$ente.
Ta$'in delegan, entrenan, a!onse:an % roveen retroali$enta!in ara el "so en
el desarrollo ersonal de los seg"idores. /levan el nivel de ne!esidad % seg"ridad
de los seg"idores ara ad<"irir $a%ores niveles de resonsa'ilidad.
.
36
La resonsa'ilidad de los seg"idores no slo !"'re si$le$ente s"s re<"isitos de
tra'a:o ni est3 dirigida e7!l"siva$ente a $a7i$izar el dese$eCoJ or el !ontrario,
los seg"idores est3n ad<"iriendo $a%or resonsa'ilidad ara s" desarrollo
ersonal, <"e "eden in!l"ir tales a!tividades !o$o los desa5os del tra'a:o
$is$o
H+
.
F. /sti$"la!in Intele!t"al. Los lderes a!tiva$ente 5o$entan "na n"eva $irada a
vie:os $todosSro'le$as. 8o$entan la !reatividad, % en5atizan "n re-ensa$iento
% re-e7a$ina!in de s"osi!iones s"'%a!entes a los ro'le$as. 2tilizan la int"i!in
as !o$o "na lgi!a $3s 5or$al ara sol"!ionar los ro'le$as.
Los lderes <"e esti$"lan intele!t"al$ente desarrollan seg"idores <"e ata!an los
ro'le$as "sando s"s roias erse!tivas =ni!as e innovativas. Los seg"idores se
trans5or$an en sol"!ionadores de ro'le$as $3s e5e!tivos !on % sin la 5a!ilita!in
del lder. Llegan a ser $3s innovativos !on rese!to a s" an3lisis de ro'le$as % de
las estrategias <"e "san ara resolverlos.
H. Liderazgo Insira!ional. Los lderes dan 3ni$o, a"$entan el oti$is$o %
ent"sias$o, % !o$"ni!an s"s visiones de 5"t"ros realiza'les !on 5l"idez %
seg"ridad. ABass, ,GNKJ B"rns, ,GMNB. Proveen visin la !"al esti$"la la energa
ara lograr altos niveles de dese$eCo % desarrollo.
8inal$ente, ha% varias $aneras de ser trans5or$a!ional. /l lder !aris$3ti!o "ede
in5"ndir "n sentido de $isin, ese!ial$ente en sit"a!iones de alta ansiedad,
!ondi!iones de !risis % !a$'io <"e intensi5i!an ro!esos de rote!!in,
trans5eren!ia % atri'"!inJ el lder <"e es !onsiderado or los individ"os "ede
elevar los intereses de los s"'ordinados a intereses de $a%or nivelJ el lder <"e
esti$"la intele!t"al$ente "ede arti!"lar "na visin !o$artida de osi'ilidades
!on:"ntas a!eta'les.
De a!"erdo a Bass, >los ro'le$as, !a$'ios, inseg"ridades, % organiza!in 5le7i'le
lla$an a lderes !on visin, seg"ridad, % deter$ina!in <"e "eden $over a los
s"'ordinados ara ha!erse valer % "nirse !on ent"sias$o en es5"erzos de e<"io %
$etas organizativas !o$artidas
H,
.
40
Q@a2e a *a22, *ernard M"P G#ea%ership an% Perfor4ance 7eyon% Expectations]" New
York+ Sree 4re22, 1,:0"
41
*a22, *ernard M"P GPolicy i4plications of a ne- para%i54 of lea%ershipG. #n Militar8
Header2hi/+ 5radition2 and Suture 5rend2, (//" 100-1;')" FonMerencia de2arrollada en la ?nited
)tate2 Naval 7cade68, Lunio de 1,:-
.
37
/n "n $"ndo !a$'iante, los lderes $3s valiosos, son a<"ellos <"e "eden
desertar las !on!ien!ias de los s"'ordinados a!er!a de lo <"e est3n ha!iendo?
ABass, ,GNM:,LFB.
/ste tio de liderazgo o!"rre !"ando el lder !a$'ia a s"s s"'ordinados en F
5or$as:
&a!erlos !ons!ientes de <"e tan i$ortante es s" tra'a:o ara la
organiza!in ara <"e se al!an!en las $etas.
&a!erlos !ons!ientes de s"s roias ne!esidades ara s" !re!i$iento
ersonal, desarrollo % logro.
Motivarlos ara <"e tra'a:en 'ien, % <"e iensen no slo en s" 'ene5i!io
ersonal sino en el de toda la organiza!in.
Reumen del L'dera.!o Tran6orma('onal
La gente sig"e a la ersona <"e los insira.
2na ersona !on visin % asin "ede lograr grandes !osas.
/l $odo de o'tener las !osas es $ediante "na in%e!!in de ent"sias$o %
energa.
Tra'a:ar ara "n lder trans5or$a!ional "ede ser "na e7erien!ia
$aravillosa, edi5i!ante e insiradora, ellos onen asin % energa en !ada
!osa, ellos !"idan de s" ersonal % desean <"e el ersonal al!an!e el 7ito.
/l lder trans5or$a!ional arran!a !on la !onstr"!!in % desarrollo de "na
visin, "n anora$a del 5"t"ro <"e e7!itar3 % !onvertir3 a los oten!iales
seg"idores.
La visin "ede ser desarrollada or el lder, or el $ie$'ro $a%or del
gr"o o "ede e$erger de "na a$lia dis!"sin. /l 5a!tor $3s i$ortante
es <"e el lder >!o$ra? esa visin, la engan!ha, la en!"adra % talla en el
gr"o.
/l aso sig"iente, !"al he!ho <"e n"n!a se detiene, es la !onstante venta
de la visin. /sto re<"iere energa % !o$ro$iso. 2nas !"antas ersonas
in$ediata$ente >!o$rar3n? la visin radi!al % alg"nos otros se "nir3n a
.
38
ella s"ave$ente. /l lder trans5or$a!ional enton!es to$a !ada oort"nidad
% se arove!har3 de !"al<"ier tra'a:o ara !onven!er a otros de a'ordar el
vagn.
Para agl"tinar seg"idores, el lder trans5or$a!ional tiene $"!ho !"idado en
!rear % !onsolidar >!on5ianza?, en la integridad de s" ersona !o$o la arte
$3s !rti!a del a<"ete <"e l est3 vendiendo % <"e los de$3s ta$'in
de'en vender. /n e5e!to, los seg"idores, est3n >vendindose? ellos $is$os
as !o$o a la visin.
La r"ta del rogreso "ede no ser o'via ni estar di'":ada en detalles, ero
!on "na !lara visin, la dire!!in sie$re ser3 !ono!ida.
/nton!es se hallar3n las 5or$as de rogresar % de !ontin"ar sin
interr"!in el ro!eso de !orre!!in del !"rso.
/l lder trans5or$a!ional a!etar3 <"e e7istan 5allas % !aCones !iegos en el
!a$ino, ero $ientras <"e los seg"idores sientan <"e el rogreso est3
siendo al!anzado, ellos estar3n 5eli!es.
/l es!enario 5inal er$ane!e al 5rente d"rante la a!!in. Los lderes
trans5or$a!ionales est3n sie$re de ie ara ser !ontados en l"gar de
er$ane!er o!"ltos detr3s de las troas.
Los lderes trans5or$a!ionales $"estran s"s a!tit"des % a!!iones !o$o
!"al<"ier otro, ha!en !ontin"os es5"erzos ara $otivar a s"s seg"idores,
ha!en rondas, es!"!han, tran<"ilizan % ent"sias$an.
Poseen "n in<"e'ranta'le !o$ro$iso ara !onservar a la gente en
$ovi$iento, arti!"lar$ente d"rante los tra$os os!"ros, !"ando alg"ien
"ede !"estionar si la visin "ede ser al!anzadaJ si la gente no !ree <"e
ellos "eden o'tener el 7ito, enton!es s"s es5"erzos 5ra!asar3n. /l lder
trans5or$a!ional '"s!a in5e!tar % rein5e!tar a s"s seg"idores !on "n alto
nivel de !o$ro$iso !on la visin.
2no de los $todos de los lderes trans5or$a!ionales es s"stentar la
$otiva!in en el "so de las !ere$onias, rit"ales % otros a!tos si$'li!os.
Pe<"eCos !a$'ios o'tendr3n grandes orras, in!re$entando el signi5i!ado
!o$o indi!adores de rogreso real.
.
39
0o'retodo, el lder trans5or$a!ional 'alan!ea s" orienta!in entre los a!tos
de genera!in de rogreso % el estado $ental de s"s seg"idores. ^"iz3s
$3s <"e otros en5o<"es, los lderes trans5or$a!ionales est3n orientados a
la gente % !reen <"e el 7ito es el res"ltado de ro5"ndas % sosteni'les
!o$ro$isos.
A*e(&o Rele3an&e del L'dera.!o Tran6orma('onal
Liderazgo
Trans5or$a!ional
Mientras <"e el lder trans5or$a!ional '"s!a trans5or$ar la
organiza!in, ha% ta$'in t3!itas ro$esas a los seg"idores de
<"e ellos ta$'in ser3n trans5or$ados de alg"na $anera,
<"iz3s se lleg"en a are!er al lder, en alg"nos ase!tos, los
seg"idores son el producto de la trans5or$a!in.
Los lderes trans5or$a!ionales son a $en"do !aris$3ti!os, ero
no son nar!isistas en ser !aris$3ti!os lderes, ellos e7!itan a
!reer en "no $is$o, $3s <"e !reer en otros.
2na de las tra$as del liderazgo trans5or$a!ional es la asin
% la !on5iden!ia <"e "eden ser errores de la verdad % de la
realidad. Mientras es verdad <"e grandes !osas "eden ser
al!anzadas a travs de "n liderazgo ent"siasta, es ta$'in
verdad <"e $"!ha gente aasionada one la !arga en el
a!antilado % !aen en "n a'is$o sin 5ondo.
Parad:i!a$ente, la energa <"e o'tiene la gente "ede
ta$'in !a"sarles a ellos la rendi!in. /l lder trans5or$a!ional
a $en"do tiene grandes !antidades de ent"sias$o, lo !"al
ine7ora'le$ente "ede desgastar a s"s seg"idores.
/l lder trans5or$a!ional ta$'in tiende a ser visto en "na gran
5otogra5a, ero sin detalles, donde a $en"do el de$onio "ede
estar agazaado. 0i la gente no tiene el s"5i!iente !"idado,
enton!es ellos van a ir al 5ra!aso.
8inal$ente, "n lder trans5or$a!ional '"s!a or de5ini!in la
trans5or$a!in, !"ando la organiza!in no ne!esita
trans5or$arse, la gente est3 5eliz !o$o est3, en tal !aso el lder
.
40
est3 5r"strado. Pero en tie$os de g"erra, estos lderes
en!"entran la !orre!ta sit"a!in ara dar lo <"e oseen dentro
de s" interior % "eden ser ersonal$ente resonsa'les de
salvar a !o$aCas enteras de la <"ie'ra % el desastre.
8"ente: /la'orado or Mndez Benavides !on datos e7trados de Bass, B. M. A,GNKB. Leadership and
performance beyond expectation. .eE ;orP: 8ree Press. Bass, B. M. A,GG+B. From transactional to
transformational leadership: Learning to share the vision. Organizational Dynamics, A[interB:
,G-F,.B"rns, ). M. A,GMNB. Leadership. .eE ;orP: &arer D RoE, cit. pos., David 0traPer, op. cit.,
Transformational Leadership 4en lnea6 Changing
MindsWhtt:SSEEE.!hangin$inds.orgSdis!ilinesSleadershiSleadershist%lesStrans5or$ationalleadershi.
ht$X 4Cons"lta: *+ de agosto de *++K6
/l !aris$a es visto !o$o $"% ne!esario, ero no s"5i!iente ara !ara!terizar a "n
lder trans5or$a!ional, or e:e$lo, el !aris$a "ede $over estrellas, ero no
ne!esaria$ente '"enos lderes.
H*
&a% dos llaves !aris$3ti!as e5e!tivas <"e el lder trans5or$a!ional "tiliza % son
evo!ar 5"ertes e$o!iones % !a"sar identi5i!a!in de los seg"idores !on el lder, !on
las !"ales "ede aasionada$ente atraer, esto ta$'in "ede o!"rrir a travs de
silen!iosos $todos tales !o$o el entrena$iento % la t"tora.
Bass not <"e "n a"tnti!o lder trans5or$a!ional est3 s"stentado en 5"nda$entos
de!orosos, los !"ales se !o$onen de !"atro ele$entos:
In5l"en!ia idealizada.
Motiva!in insira!ional.
0i$"la!in intele!t"al.
Considera!in individ"alizada.
@% tres ase!tos $orales a to$ar en !"enta son:
/l !ar3!ter $oral del lder.
42
Q@a2e *a22 / )teidl6eier (1,,:) Aen lBneaC cit. pos., =avid )traker, 7assB
Transfor4ational #ea%ership Theory Aen lBneaC Fhan3in3 Mind2
htt/+//www"chan3in6ind2"or3/di2ci/line2/leader2hi//leader2hi/2t8le2/tran2Mor6ationalleader2hi//
<a22^tran2Mor6ationalleader2hi/theor8"ht6E AFon2ulta+ & de a3o2to de &&0C *a22, *" M" and
)teidl6eier, 4" (1,,:)" Ethics, Character an% Authentic Transfor4ational #ea%ership, en+
htt/+//cl2"<in3ha6ton"edu/*a22)teid"ht6l

.
41
Los valores ti!os en!a:ados, arti!"lados % rogra$ados en la visin del
lder, los !"ales los seg"idores los a'razar3n o los re!hazar3n.
La ti!a en los ro!esos de es!ogen!ia % s" rese!tiva $oralidad, <"e
tanto lderes !o$o seg"idores !o$ro$eten !ole!tiva$ente erseg"ir.
0e veri5i!a esto !on las seCales <"e s"$inistran los se"dos-lderes
trans5or$a!ionales, donde e.g. !on las rela!iones % !o$orta$iento dentro del
gr"o % 5"era del gr"o T:"ego de nosotros % ellos- <"e son "tilizados ara atar
seg"idores al lder.
/n !ontraste B"rns o'serv <"e los lderes trans5or$a!ionales est3n atados a los
$3s altos valores, ero Bass o'serva esto !o$o a$oral % atri'"%e ha'ilidades de
lder trans5or$a!ional a tios !o$o #dol5o &itler % )i$ )ones.
G. LIDERAZGO $I-EL A
Re!iente$ente )i$ Collins A*++,B
HF
lider "n e<"io <"e es!ogi on!e e$resas de
altos dese$eCos en "n gr"o de ,.HFK !o$aCas nortea$eri!anas, % en esta
$"estra el o':etivo era de5inir las !laves de s" 7ito, "na de ellas 5"e lla$ada or
Collins >Liderazgo de <"into nivel?: Lderes <"e !o$'inan h"$ildad % resol"!in,
ti$idez % valenta.
La reg"nta de Collins 5"e UPor <" alg"nas e$resas desarrollan s"s
organiza!iones al "nto de ser !onsideradas !o$o grandes e$resas en la 'olsa de
valoresV Collins sele!!ion a ,, !o$aCas de entre $3s de ,H++ <"e ha'an sido
listadas en la revista >8ort"ne K++? desde ,GLK a ,GGK. Cada "na de las e$resas
sele!!ionadas tena $edio!res res"ltados d"rante <"in!e aCos % l"ego de ese
tie$o, 5"eron a "n "nto de transi!in donde ini!i s" deseg"e a >grande
e$resa?, !ada "na de las e$resas 5"e !o$arada !on otras de s" $is$o
ta$aCo.
#li!ando !ientos de entrevistas, Collins identi5i! los 5a!tores !lave disoni'les en
"na !o$aCa ara $ovilizarse de la $edio!ridad a la grandeza instit"!ional. La
!o$ara!in er$iti !ono!er los 5a!tores <"e las !o$aCas no tenan ara
HF
Ha2 Muente2 ori3inale2 del te6a del Hideraz3o nivel cinco 2on la2 o<ra2 de >i6 Follin2,
v@a2e Follin2, >i6, GGoo%6to6Great: Ihy .o4e Co4panies Ma2e the #eap... an%
:thers ;onHtG, 9ando6 Hou2e, Hondon, &&1 8 Follin2, >i6, G#e/el J #ea%ership: The
Triu4ph of &u4ility an% ,ierce 3esol/eG Harvard *u2ine22 9eview, >an" &&1
.
42
trans5or$arse en grandes !o$aCas. ^"iz3s el $3s i$ortante !o$onente de la
transi!in de '"enas a grandes 5"e lo <"e l deno$in >liderazgo nivel !in!o?.
/l nivel , disting"e a "n individ"o alta$ente !aa!itado <"e rod"!e $ediante la
!ontri'"!in de talento, !ono!i$iento, ha'ilidades % h3'itos de '"en tra'a:o.
/l nivel * disting"e a los $ie$'ros del e<"io <"e !ontri'"%en !on s"s !aa!idades
individ"ales al logro de los o':etivos !ole!tivos del gr"o % tra'a:an e5e!tiva$ente
!on otros $ie$'ros de e<"ios sele!tos.
/l nivel F se !ara!teriza or "n Dire!tor Co$etente <"e organiza a la gente % los
re!"rsos ha!ia la !onse!"!in e5e!tiva % e5i!iente de o':etivos redeter$inados.
/l nivel H identi5i!a al /:e!"tivo Lder <"e !ataliza el !o$ro$iso % el vigor de
erseg"ir aasionada$ente "na !lara visin, esti$"lando altos est3ndares en los
res"ltados.
/l nivel K es el /:e!"tivo <"e !onstr"%e erd"ra'le$ente la grandeza a travs de
"na arad:i!a $ez!la de h"$ildad % ro5esionalis$o 43rofesional will. Cada "na
de las e$resas <"e asaron de '"enas a grandes tena lderes nivel !in!o en s"s
5ases !rti!as de transi!in. Las !o$aCas <"e no lo lograron no t"vieron lderes
nivel !in!o. Las !ara!tersti!as raras de "n lder nivel !in!o son des!ritas !o$o seres
t$idos % 5ero!es, es<"ivados e intridos, $odestos % re!ios, 5ir$es e
in<"e'ranta'les en al!anzar altos est3ndares.
Co$o 8. 0!ott 8itzgerald di:o, hold two opposed ideas
in mind at the same time, and still retain the ability to
function. Collins (2!)
Tal es el !aso de )a!P [el!h, toda "na !ele'ridad !o$o lder, !on "na !orrela!in
negativa er5e!ta en s" liderazgo, to$ado "na !o$aCa '"ena % logrando asarla
a !o$aCa grande. -tro liderazgo, el de DarEin 0$ith, >Chie5 /7e!"tive -55i!er?
C/- de Oi$'erl% ClarP desde ,GM, hasta la d!ada de los .oventa, "n tio
es<"ivado, engorroso, de aten!in retrada, de$ostr vol"ntad de hierro,
deter$inado a rede5inir el !orazn de la 5ir$a de nego!ios, a esar del es!eti!is$o
de la 'olsa de valores, gre$io deno$inado !on el no$'re de "na !alle neo%or<"ina
>[all 0treet?.
.
43
La h"$ildad ersonal !ara!teriza a los lderes nivel !in!o, "es de$"estran ser
a"tos dele'les, <"ietos, dis!retos % sie$re es<"ivos !o$o lo 5"eron #'raha$
Lin!oln, el general Patton % )"lio Csar.
/stos lderes !"entan !on la insira!in in!"l!ada de est3ndares % lo !"rioso, no
s"gestionan !aris$a ara $otivar. /llos !onstr"%en "na !"lt"ra de dis!ilina, no
signi5i!a <"e sean tiranos dis!ilinarios, "na de s"s !aa!idades es <"e ha!en
osi'le la li'ertad % la resonsa'ilidad. 0on a"todis!ilinados % !ontratan a<"ellos
<"e oseen vol"ntad ara !"$lir e7tensa$ente !on s"s resonsa'ilidades. /llos
!onsistente$ente se adhieren a lo <"e Collins deno$in el !on!eto >&edgehog?
AerizoB, la interse!!in de tres !r!"los:
Br"tal$ente % realsti!a$ente deter$inado a <"e la !o$aCa "eda ser la
$e:or en el $"ndo % a erseg"irlo a las l"!es de las sig"ientes dos
asevera!iones.
De!idiendo la 5or$a $3s e5e!tiva de generar "n 5l":o de !a:a sosteni'le !on
ganan!ias, el !"al asa a ser el $3s i$ortante % sen!illo indi!ador.
Pasando "na !o$aCa de '"ena a grande !on e$leados ha!iendo solo las
!osas <"e son ro5"nda$ente aasiona'les. La asin no es i$"esta ni
esti$"lada, es des!"'ierta.
Canales de #$'i!in de la !o$aCa: Los !anales del ego del lder nivel !in!o
ne!esitan ale:arse de ellos $is$os % dirigirse a la !onstr"!!in de la organiza!in
de la gran !o$aCa.
/nton!es, a $en"do sa!ri5i!ar3n s"s roias ganan!ias or las ganan!ias de la
!o$aCa. Con 5re!"en!ia el s=er hroe C/- $e:or eli$ina "n oten!ial s"!esor
de l $is$o !o$o gerente del e<"io o es!oge a "n s"!esor d'il.
/l lder nivel !in!o as"$e la resonsa'ilidad de los o'res res"ltados % otorga el
!rdito a los de$3s. C"ando las !osas no salen 'ien, el lder nivel !in!o to$a la
resonsa'ilidad de los 5allonazos % n"n!a !"la a los de$3s o a los 5a!tores
e7ternos o a la $ala s"erte. Tal es el !aso del C/- )oe C"ll$an <"e revis la
de!isin de s" !o$aCa de !o$rar a "e#en $p % venderla l"ego o!ho aCos $3s
tarde !on rdidas, l ad$iti <"e 5"e s" error % "do ha'er sido evitado si l
h"'iera es!"!hado $e:or a la gente <"e desa5i s" idea en a<"el tie$o.
.
44
C"ando las !osas salen 'ien, el lder nivel !in!o atri'"%e el 7ito a 5a!tores
e7ternos, a s" e<"io o 'ien a la '"ena s"erte.
1ol"ntad % !aa!idad Pro5esional
In<"e'ranta'le resol"!in de rod"!ir res"ltados a largo lazo: /l !a$'io de
de la !o$aCa de '"ena a grande esta'le!e "na r"ta ara $e:orar los
res"ltados a largo lazo % asa or desaer!i'ido los aCos anteriores. /stas
!o$aCas de ronto aare!en en!a$inadas a trans5or$arse en grandes
!o$aCas. La ha'ilidad ara $e:orar re<"iere <"e la verdad se a
$ani5estada.
%ut leadership is e&ually about creatin' a climate
where the truth is heard and the brutal facts confronted.
(here)s a hu'e difference between the opportunity to
*ha#e your say) and the opportunity to be heard. (he
'ood+to+'reat leaders understood the distinction,
creatin' a culture wherein people had a tremendous
opportunity to be heard and, ultimately, for the truth to
be heard. Collins (2!)
/sta'le!er est3ndares ara la !rea!in % d"ra'ilidad de grandes !o$aCas:
Todos los '"enos a grandes lderes !onstr"%eron est3ndares % ter!a %
toz"da$ente g"ardaron estos est3ndares d"rante los aCos de s" osesin. /l
lder de la transi!in en #''ot La'oratories 5"e (eorge Cain, C/- % $ie$'ro
de la 5a$ilia 5"ndadora de la e$resa. Para $ane:ar !on des$antelado
neotis$o, l siste$3ti!a$ente re!onstr"% la :"nta % el e<"io e:e!"tivo % si
"n $ie$'ro de la 5a$ilia no era el $e:or e:e!"tivo de la ind"stria en s" 3rea
de resonsa'ilidad, l lo ree$laza'a. /stos lderes nivel !in!o s"$inistran lo
<"e ellos ro$eten, no ha% v"elta, no ha% e7!"sa, nada de de!lara!iones
in!o$letas, slo realsti!as osi'ilidades. La e7e!tativa "ede ser !a$'iante
ero, estos lderes las en!"entran.
H%MILDAD ,ER#O$AL D -OL%$TAD ,RO5E#IO$AL
DEL L"DER $I-EL A
Hum'ldad ,eronal
D
Te&amen&o ,ro6e'onal
.o se dan aires de
a"toi$ortan!ia.
Intreidez
.
45
Dis!retos, !ir!"nse!tos. Resol"!in 5eroz.
Modestia aasionante. Deter$ina!in /stoi!a
Reservados or nat"raleza. #$'i!in or la instit"!in
De $odo aa!i'le. 1ol"ntarioso
(ra!iosos. Intensidad interna or ha!er las
!osas de la $e:or $anera.
Co$o anni$os. .o to$an las r"tas 53!iles.
#"to 'orra'les.
Canaliza el ego !onstr"%endo
la !o$aCa
8"ente: /la'orada or Mndez Benavides ara la investiga!in.
9. ESQUEMA ESTRATGICO DE CAPACITACIN PARA FORMAR LDERES
NIVEL 5
.
46
.
1) "iagnstico de
deter6inaci$n de la calidad
de ha<ilidade2 3erenciale2
8 de lideraz3o de lo2
6ie6<ro2 del 3ru/o 6eta"
"ise*o # planeacin de las
actividades de Mor6aci$n de
ha<ilidade2, entre e2ta2 actividade2
/ro/on3o+
)u/ervivencia de eKui/o en
e2cenario2 a3re2te2 ti/o 6ontaZa,
de2ierto, Lun3la, 6ar 8 /la8a, con
3ru/o2 interdi2ci/linario2 8 2in a/o8o
tecnol$3ico 2oMi2ticado"
(6/o2ici$n 8 de2arrollo de reto2
co6o e2calar 6ontaZa2, nave3ar
rBo2 IraMtin3R 8 re2catar 3ru/o2
hu6ano2 /erdido2, con u2o
re2trin3ido de la tecnolo3Ba, /ero
<aLo 6onitoreo"
72e2orBa 3ratuita a e6/re2a2
/erdedora2 $ Kue e2t1n iniciando"
Sundar un ho2/ital 2in dotarle a lo2
/artici/ante2 recur2o2 o reMu3io de
de2a6/arado2 8 atenderlo2,
cocinando, li6/iando, atendiendo 8
ani6ando, a2eando el /i2o"
Forrer ola2 (2urMin3)"
Fonducir tractore2 8 3r_a2 levanta
car3a2"
Havarle lo2 /ie2 a lo2 de612"
Qi2itar c1rcele2 8 ani6ar a lo2
/re2o2"
Objetivos:
1) Sor6ar hu6ildad e
intre/idez"
) Sor6ar Fircun2/ecci$n 8
re2oluci$n"
.) Sor6ar Mode2tia 8
deter6inaci$n e2toica"
') Sor6ar 3racia 8
voluntariado"
0) Sor6ar anoni6idad con
inten2idad en hacer la2
co2a2"
;) Sor6ar voluntad de
to6ar ruta2 diMBcile2"
4erMil de )alida del lo2 5allere2 de Sor6aci$n Nivel 0+
4er2ona denodada 8 hu6ilde a la vez"
4er2ona encauza el e3o en la erecci$n de la or3anizaci$n"
4er2ona di2creta 8 re2oluta a la vez"
Suente+ #la<orada /or M@ndez *enavide2 /ara la inve2ti3aci$n"
47
1<. LIDERAZGO C%=$TICO-*RO*%L#I+O DEL DR. RGER
M>$DEZ
'Ci"te la nece"idad de reinter!retar la teor=a del liderazgo*
deEido a Gue #a5o" incur"ionando lenta5ente ?acia una
nue#a (or5a de ge"tionar e5!re"a"* entidade" 6
organizacione" inteligente"H #a5o" aEandonando
lenta5ente lo" 5odelo" Eurocrtico" de ge"ti%n e5!re"arial*
6 to5ando cada d=a 5a6or (uerza la ge"ti%n de
organizacione" inteligente"* en 5edio de una "ociedad
deno5inada: "ociedad del conoci5iento.
.
S?#N5#+ >(M FTHH(N) (&&)
+,-& .:
+,-& /:
+,-& 0:
+,-& 1:
+,-& 2:
,+",-,"UO "& %'A+ CA$AC,"A": Hace un a/orte /roductivo
en virtud de 2u talento, conoci6iento, de2treza2 8 <ueno2 h1<ito2
de tra<aLo"
3&'A'4U5A "&
+,-& 2
6,&67'O "& U+ &4U,$O 4U& HAC& U+ A$O'T&:
(ndividuo Kue contri<u8e con 2u2 ca/acidade2 /ara alcanzar
lo2 o<Letivo2 del 3ru/o 8 tra<aLa eMiciente6ente en 3ru/o"
%&'&+T& CO6$&T&+T&: Tr3aniza al /er2onal 8 lo2
recur2o2 en <u2ca eMiciente de o<Letivo2 /redeter6inado2"
5"&' &8,C,&+T&: Fri2taliza el co6/ro6i2o /ara <u2car
vi3oro2a6ente una vi2i$n clara 8 o<li3ante 8 Mo6enta la2 612
alta2 nor6a2 de rendi6iento"
&3&CUT,-O +,-& 2: Fon2tru8e 3randeza dura<le
6ediante una /arad$Lica co6<inaci$n de hu6ildad
/er2onal 8 voluntad /roMe2ional"
48
:e tal 5odo Gue la" teor=a" de liderazgo conocida" ?a"ta ?o6
6 Gue ?an (uncionado !ara eC!licar el (en%5eno de ge"ti%n
<Liderazgo Iran"(or5acional* Liderazgo ;ituacional*
Liderazgo Iran"accional 6 Liderazgo 2i#el Cinco* entre otra">
!ueden "er re-inter!retada" o a5!liada"H reJeCiono Gue
de"!u&" de conocer lo" teore5a"* !o"tulado" 6 aCio5a" Gue
"u"tentan la teor=a de la" organizacione" inteligente"*
deEe5o" con"iderar una reinter!retaci%n del liderazgo !ara
la ge"ti%n de organizacione" inteligente".
Io5ando una analog=a !ro!orcionada del conce!to
KcunticoL de la (="ica cuntica <'l KGuantu5L 6 "u !lural
latino KGuantaL* !ara nue"tro u"o en ca"tellano KcuantoL*
Kcuanto"L* teor=a de lo" cuanto" o lo" Guanta* teor=a "egMn la
cual la energ=a e" e5itida* "e !ro!aga 6 e" aE"orEida !or lo"
to5o" 6 5ol&cula"H no en (or5a continua* "ino
di"continua5ente* en (or5a de i5!ul"o" o !aGuete" de
energ=a lla5ado" cuanto". 'l cuanto "e con"titu6e entonce"
conce!tual5ente en cada una de la" !eGueNa" cantidade"
en Gue "on e5itida" 6 "e !ro!aga la luz 6 la energ=a. 'n el
ca"o de la luz* el cuanto reciEe el no5Ere de (ot%n> :e
7aliana Mingot +1,7,. !g. 316-.
Io5ando una "e5eOanza (acilitada del conce!to de
K!ro!ul"i%nL de la (="ica <La !ro!ul"i%n: e" la acci%n de
i5!eler ?acia adelanteH conce!tuando Gue !ro!ul"ar e"
e5!uOar ?acia adelante con algMn 5ecani"5o !ro!ul"or> :e
7aliana Mingot +1,7,. !g. 841.- 'n el (en%5eno de la
!ro!ul"i%n Ouegan "u rol do" entidade": !ri5ero una !art=cula
acelerante Gue acciona una (uerza en una deter5inada
direcci%n 6 la !art=cula acelerada* Gue reacciona o "e 5ue#e
en direcci%n o!ue"ta a la !art=cula acelerante. '" decir* la
!ro!ul"i%n "e aPr5a en el !rinci!io de la acci%n 6 de la
reacci%n.
.
49
Qtilizando el !rinci!io cient=Pco deno5inado
Kautorre(erenciaL el cual incuEa el (en%5eno de la
interacci%n din5ica entre el todo 6 la indi#idualidad* co5o
Eien lo 5aniPe"ta 9?eatle6 +1,,4: 2001- K...aMn en la 5"
"i5!le de la" c&lula"* eCi"te un reconoci5iento ineGu=#oco
de la intenci%n del "i"te5a* una !ro(unda relaci%n entre la
indi#idualidad 6 el todo...L* oE"er#o la re-inter!retaci%n de la
teor=a del liderazgo* !en"ando en la ad5ini"traci%n de
organizacione" inteligente" en la "ociedad del conoci5iento.
'l liderazgo !ara e"te ti!o de organizacione" e" el liderazgo
cuntico-!ro!ul"i#o.
'" cuntico !orGue el "i"te5a de la organizaci%n e"t
indeter5inado entre cualGuiera de lo" e"cenario" !o"iEle"
Gue !ro!orciona la realidadH ?a6 5uc?o" 5Eito" 6 la
oE"er#aci%n !ro#oca Gue "e (or5en e"!acio" eGuidi"tante"H
cada in"tante !o"ee un nM5ero inPnito de 5undo" !aralelo"
6 e" cuntico en la 5edida Gue el co5!orta5iento ?u5ano
e" energ=a. ;e reGuiere liderar el !otencial ?u5ano de la
organizaci%n inteligente* de 5odo Gue la" co5!etencia"
indi#iduale" "e agru!en en co5!etencia" !articulare" o de
eGui!o" 6 e"ta" co5!etencia" de lo" gru!o"* en"a5Elada"
en un todo* con(or5en la" !rerrogati#a" co5!etiti#a" de la
entidad co5o un cuer!o general* gracia" al 5o#i5iento 6
dina5izaci%n interacti#a. '" !ro!ul"i#o !orGue el liderazgo
deEe "er oE"er#ado co5o un (en%5eno con do" ele5ento"
con"tituti#o": el l=der co5o !art=cula o ente acelerante 6 lo"
liderado" co5o !art=cula" o ente" acelerado".
'l (en%5eno del liderazgo cuntico-!ro!ul"i#o e" una #i"i%n
di(erente de la ge"ti%n* en la 5edida en Gue lo" conJicto" o
"ituacione" "oEre la" cuale" el liderazgo "e dina5iza 6 "e
ad?ieren al !rinci!io de la autorre(erencia. '"te !rinci!io
contiene la idea de Gue en la naturaleza* el orden "e
.
50
5antiene en 5edio del ca5Eio* gracia" a Gue en lo" ni#ele"
locale"* indi#iduale" 6 !articulare"* eCi"te una autono5=a.
9?eatle6 +1,,4- argu5enta Gue el (en%5eno de la ge"ti%n
crea una "erie de JuOo" 6 reJuOo" de 5o#i5iento" en todo"
lo" ni#ele" 6 de di#er"a" naturaleza" <?u5ana* 5aterial*
in(or5aci%n 6 Pnanciero"* entre otro">* e"to" 5o#i5iento"
5antienen la ar5on=a gracia" a "u ca!acidad de
autorre(erencia* el cual reconoce la" di(erencia" entre cada
!arteH !or eOe5!lo* entre organi"5o" #i#o" 6 5Guina"H !ero
identiPca lo" "i"te5a" aEierto" Gue !rogre"an !or
re!eticione" aut%no5a" 6 lo" "i"te5a" 5ecnico" Gue
actMan de 5eOor (or5a en t&r5ino" de eGuiliErio.
'l liderazgo cuntico-!ro!ul"i#o "o"tiene Gue la
?eterogeneidad 5ue#e el cli5a organizacional 6 no la
?o5ogeneidadH en e"te ca"o* el con"en"o no con"titu6e una
gran #irtud. 'l "i"te5a e5ocional de la organizaci%n
reconoce el 6o de cada "uOeto* la" relacione" inter!er"onale"*
lo" eGui!o"* la" relacione" intergru!ale"* la organizaci%n 6
lo" entorno" de la organizaci%n* el 5icro entorno* el 5e"o
entorno 6 el 5acro entorno. 'l co5etido !rinci!al del
liderazgo cuntico-!ro!ul"i#o con"i"te en Gue el l=der "e
de"doEle en el colecti#oH Gue !ueda crear o re!etir otro" 6o
iguale" o "u!eriore" a &l o ellaH el l=der o la l=der "e 5ulti!lica
en el colecti#o 6 llega a "er in#i"iEle* la in#i"iEilidad del l=der
e" un indicador del dina5i"5o cuntico-!ro!ul"i#o de "u
ge"ti%n organizacional.
'n la" anteriore" teor=a" del liderazgo* eCi"te un ?ilo de
tran"#er"alidad. :ic?o ?ilo radica en Gue el l=der 5aneOa
!oder 6 el !oder e" "uOeci%n "ocial* de 5odo tal Gue el l=der
tiene la (unci%n de legiti5ar el e"tatu" Guo o Eien* ca5Eiar el
e"tatu" Guo. '"to e" a"=* !orGue "e conciEe la "ociedad co5o
.
51
un dina5i"5o de intere"e" de cla"e* indi#iduale"* nor5ati#o"
6 role"* Gue ?acen eCigiEle un !erPl del l=der* EaOo una
re!re"entaci%n de (uerza de "uOeci%n.
Qno de lo" de"a(=o" de la "ociedad del conoci5iento 6 de la"
organizacione" inteligente" radica en re"ol#er lo Gue !arece
"er una contradicci%n de lo" tie5!o"* el cual radica en Gue el
#alor "u!re5o de la "ociedad del conoci5iento e" la
co5!etiti#idadH "in e5Eargo* e"a co5!etiti#idad ?a6 Gue
(orOarla en 5edio de la incertidu5Ere* 6 la incertidu5Ere
e"torEa 6 ?ace "entir 5al a lo" Gue "e "ienten c%5odo" con
una ge"ti%n ad5ini"trati#a !ara la e"taEilidad. La !regunta
e" RC%5o ge"tionar 6 alcanzar una co5!etiti#idad e"taEle*
en 5edio de la incertidu5EreS
La realidad de la "ociedad del conoci5iento 6 de la"
organizacione" inteligente" "e (unda5enta en Gue lo"
e#ento" "on te5!orale"* e"!ec=Pco" de un conteCto*
de"arrollado" 5ediante la" relacione" inter!er"onale" 6
circun"tancia"* lo cual indica Gue lo" !atrone" POo" e"tn
au"ente".
'l entendi5iento "e #a logrando en la 5edida en Gue "e
5arc?a. '"to e" a"=* deEido a la naturaleza de la realidad* la
cual ca5Eia de (or5a 6 "igniPcado en raz%n de nue"tra
acti#idad* 9?eatle6 +1,,4-H 6 co5o la acti#idad e"
con"tante5ente nue#a 6 ta5Ei&n* nue#o e" el "igniPcado
Gue "e deri#a de la inter!retaci%n de la realidad.
'l liderazgo cuntico-!ro!ul"i#o e" un con"tructo "ocial* lo
dePne la interacci%n din5ica de la" !arte" del colecti#o. 'l
l=der e" un "uOeto "ocial ante un colecti#oH "e aleOa con
autono5=a relati#a* !ero gu=a a lo" de5" indi#iduo". 'l
#erdadero l=der cuntico-!ro!ul"i#o anonada "u 6o indi#idual
.
52
ante lo" de5". '"to e" a"=* !orGue el liderazgo cuntico-
!ro!ul"i#o "e con"titu6e en una Pgura de "er#icio* en lugar
de "er una Pgura de "uOeci%n "ocial !or antono5a"ia. La
ca!acidad o el rendi5iento del liderazgo cuntico-!ro!ul"i#o
e"t en (unci%n de la ace!taci%n Gue a"u5e el colecti#o de
&l o de ella.
Cuanto 5eno" #i"iEle "ea el l=der en el colecti#o* 5"
!odero"o e" "u liderazgo RC%5o "e !uede de"caEezar un
l=der "i no "e #eS 'l l=der cuntico-!ro!ul"i#o Eu"ca el
creci5iento de la organizaci%n inteligente 5ediante la
autorre(erencia* la ar5on=a de la" !arte" 6 la "o"teniEilidad
de la organizaci%n en el tie5!o.
'l liderazgo cuntico-!ro!ul"i#o !ara la ge"ti%n de
organizacione" inteligente" tiene co5o oEOeti#o* el
creci5iento ince"ante del conoci5iento de la organizaci%n 6
de "u" re"!ecti#o" eGui!o" e indi#idualidade"* "in correr el
rie"go de Gue "e den "ituacione" de "u5a cero* en la
a!ro!iaci%n cogniti#a 6 en la con"trucci%n de "igniPcado.
'n la" anteriore" teor=a" del liderazgo* el l=der e" una
!art=cula Gue tran"(or5a "u acti#idad en una e"!ecie de
culto religio"o liderado !or un "er ?u5ano* =cono de la
organizaci%n. 'n el liderazgo cuntico-!ro!ul"i#o* el
liderazgo "e centra en un "entir intra"uEOeti#o e
inter"uEOeti#o de lo" 5ie5Ero" de la organizaci%n.
La conducta ?u5ana e" energ=aH en cada acto de liderazgo
cuntico-!ro!ul"i#o "e tran"5ite 6 "e tran"5uta la energ=a
del l=der <agente acelerante> al accionado <agente
acelerado>.
La" condicione" de lo" entorno" <5acroentorno*
5e"oentorno* 5icroentorno>* entre lo" Gue "e 5aniPe"ta el
.
53
liderazgo cuntico-!ro!ul"i#o* "e caracterizan !or "er
co5!leOa"H e"to Guiere decir* Gue lo" !ortento" e"tn
interconectado" 6 Gue "e a(ectan 5utua5enteH en
con"ecuencia* el acto "urgido de un direcciona5iento
deter5inado* lle#a el !ro!%"ito de crear un conOunto de
(uerza" tendiente" a (a#orecer lo" condicionante" reGuerido"
!or la organizaci%n inteligente.
'l liderazgo cuntico-!ro!ul"i#o "e caracteriza !or "er
a"erti#o en no con"u5ir o e#a!orar "u" ca!acidade"
aceleradora"* i5!ul"adora" de la organizaci%n inteligente*
"ino Gue la" con"er#a 6 la" incre5enta en cada acto 6
co5!orta5iento de ge"ti%n.
La in(or5aci%n e" un agente i5!ul"ador o de re!o"o. 'l
conoci5iento e" in(or5aci%n a"i5iladaH e" decir*
conoci5iento adGuirido !or ?aEer !roce"ado la in(or5aci%n
en la criEa del a!rendizaOe* el "igniPcado Gue "urge del
a!rendizaOe e" un (actor Gue genera una deter5inada acci%n
o re!o"o en la organizaci%n inteligente.
La e"taEilidad de la organizaci%n no e" "in%ni5o de inercia
<"in acti#idad ni energ=a>* lo e" de re!o"o* lo cual Guiere decir
Gue el "igniPcado Gue "urge de la inter!retaci%n de la
realidad 6 de acuerdo con el de"arrollo de la inteligencia de
la organizaci%n 5i"5a* indicar "i la organizaci%n deEe
5o#er"e ?acia una direcci%n o deEe "o"la6ar el acto
inter!retado de la realidad.
:e 5odo tal* Gue en el liderazgo cuntico-!ro!ul"i#o* la
inter!retaci%n Gue ?ace el l=der del acto ca%tico* co5!leOo 6
atiEorrado de anPEolog=a Gue "e 5aniPe"ta en el a5Eiente o
en cualGuiera de lo" entorno"* con"titu6e la 5ateria !ri5a
!ara la acci%n de liderazgo.
.
54
RC%5o inter!reta el liderazgo cuntico-!ro!ul"i#o el
conce!to de o!ortunidadS Cuando un organi"5o Gue (or5a
!arte de alguno" de lo" entorno" de la organizaci%n
inteligente* !roduce en eCce"o un deter5inado co5!onente
o Eien* cuando e"e organi"5o "e en(er5a* o !ierde el
eGuiliErio de "u" co5!onente"* "e genera un !roEle5a*
dic?o !roEle5a en "u !arte in#er"a con"titu6e una
o!ortunidad* 6a "ea !ara actuar de"de el interior del
organi"5o a(ectado o Eien* actuar de"de el eCterior de dic?o
"i"te5a.
'l liderazgo cuntico-!ro!ul"i#o dina5iza "u acci%n a tra#&"
de la creaci%n de una 5ente colecti#a en la organizaci%n
inteligente* de 5odo Gue "i el l=der "e de"!er"oniPca* no
de"a!arece el e(ecto orientador en la 5ente del gru!o. '" un
liderazgo de"doElado en lo" 5ie5Ero" de la organizaci%n.
'"a e" una de la" caracter="tica" del liderazgo cuntico-
!ro!ul"i#o* la con"trucci%n de una naturaleza de gru!o. 'l
l=der ?ace Ountar #ario" cereEro" en una 5ente. uede
decir"e Gue e" un (en%5eno !o"t-racionali"ta* 5eta
cogniti#o.
or lo anterior* (or5a !arte de la teor=a del liderazgo
cuntico-!ro!ul"i#o el do5inio conce!tual 6 art="tico de la"
teor=a" del a!rendizaOe* de la" teor=a" de la 5oti#aci%n* "in
la" cuale"* el l=der de la organizaci%n inteligente no !odr
lle#ar a caEo "u laEor co5!leta. 'l liderazgo cuntico-
!ro!ul"i#o* en e"ta 5edida e" una tecnolog=a 5" de la
organizaci%n inteligente. ;e a"e5eOa a la" Pgura" "iguiente"
<2o. 4, 6 2o. 50>* en la Pgura 2o. 4,* la" energ=a" 6 #i"ione"
de lo" 5ie5Ero" de lo" eGui!o" de la organizaci%n "e
encuentran de"unida" 6 con EM"Gueda" de tra6ectoria"
di"=5ile"* dada" "u" #i"ione" !articulare" de"articulada"H
entonce" la lidere"a o el l=der "e !re"ta a lle#ar a caEo "u
.
55
tarea de creaci%n de #i"ione" co5!artida" 6 de ?i"toria de
!ro!%"ito" co5une" 6 con ello* de"encadena una (uerza de
5oti#aci%n Gue ?ace orientar la" energ=a" de lo" 5ie5Ero"
de lo" eGui!o" en un "ola direcci%n. ara cuando e"o "ucede*
el l=der "e retira del e"cenario i5!ul"ador 6 !a"a a (or5ar
!arte del eGui!o co5o un 5ie5Ero 5".
Figura: Modelo de Liderazgo Cuntico-ro!ul"i#o de $%ger M&ndez

Cuando el e(ecto orientador "e ?a de"encadenado* todo" lo"
5ie5Ero" de lo" eGui!o" re!iten el co5!orta5iento de
liderazgo:
.
56
Figura: '(ecto orientador del Liderazgo Cuntico-ro!ul"i#o
.
57

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ITCR-Dr. Rger Mndez Benavides, Ph.D.

Teora del Liderazgo: Material ara el !"rso de #d$inistra!in de Pro%e!tos II

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