Logisticaoutsourcing 140220233047 Phpapp02

Logstica II
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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
INTRODUCCION
Los ejecutivos de hoy en da se enfrentan a una gran cantidad de cambios y
tendencias sin precedentes. Estos cambios incluyen la necesidad de ser globales, la
necesidad de crecer sin usar ms capital, la necesidad de responder a las amenazas y
oportunidades de la economa, el envejecimiento de la fuerza laboral, la reduccin de
costos y batallar por el pensar del consumidor.
Parte de estas tendencias actuales es el utsourcing !ue es cuando una organizacin
transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. "e basa en el
desprendimiento de alguna actividad, !ue no forme parte de las habilidades principales
de una organizacin, a un tercero especializado. Por habilidades principales o
centrales se entiende todas a!uellas actividades !ue forman el negocio central de la
empresa y en las !ue se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.
# continuacin se desarrollaran aspectos importantes como algunas definiciones de
utsourcing, tipos, razones por las cuales llevarlo a cabo, ventajas y desventajas del
mismo as como las estrategias y riesgos involucrados en dicho proceso. $inalmente
se destacan algunas notas, preguntas e ideas finales sobre el tema.
En fin utsourcing es un tema sumamente interesante !ue si es bien aplicado puede
reducir escandalosamente los costos directos de una empresa.

Administracin de Logstica

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DEFINICIONES Y CONSIDERACIONES
El utsourcing es una tendencia actual !ue ha formado parte importante en las
decisiones administrativas de los %ltimos a&os en todas las empresas a nivel mundial.
utsourcing ha sido definido de varias maneras. "e pueden mencionar'
Es cuando una organizacin transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un
suplidor. La clave de esta definicin es el aspecto de la transferencia de control.
Es el uso de recursos e(teriores a la empresa para realizar actividades
tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de
administracin por medio de la cual una empresa delega la ejecucin de ciertas
actividades a empresas altamente especializadas.
Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para un negocio, a
un proveedor ms especializado para conseguir una mayor efectividad !ue permita
orientar los mejores esfuerzos de una compa&a a las necesidades neurlgicas para el
cumplimiento de una misin.
#ccin de recurrir a una agencia e(terna para operar una funcin !ue anteriormente se
realizaba dentro de la compa&a.
Es el m)todo mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, !ue no
forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por habilidades
principales o centrales se entiende todas a!uellas actividades !ue forman el negocio
central de la empresa y en las !ue se tienen ventajas competitivas con respecto a la
competencia.
*onsiste bsicamente en la contratacin e(terna de recursos ane(os, mientras la
organizacin se dedica e(clusivamente a la razn o actividad bsica de su negocio.
Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores independientes de
cual!uier parte del mundo.
El utsourcing es ms !ue un contrato de personas o activos, es un contrato para
resultados.
En un conte(to de globalizacin de mercados, las empresas deben dedicarse a
innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el utsourcing
ofrece una solucin ptima.


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+sicamente se trata de una modalidad, seg%n la cual determinadas organizaciones,
grupos o personas ajenas a la compa&a son contratadas para hacerse cargo de
,parte del negocio, o de un servicio puntual dentro de ella. La compa&a delega la
gerencia y la operacin de uno de sus procesos o servicios a un prestador e(terno
-utsoucer., con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos.
0ransfiere as los riesgos a un tercero !ue pueda dar garantas de e(periencia y
seriedad en el rea. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa,
pero sin incorporarse formalmente.
La metodologa del utsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la
misma incluye los pasos de todo proceso administrativo de evaluacin, planeacin y
ejecucin, ayuda a planear y fijar e(pectativas de negocios e indica a!uellas reas
donde se necesitan conocimientos especializados para realizar las distintas
actividades de la organizacin.
Es preciso aclarar !ue utsourcing es diferente de relaciones de negocios y
contratacin, ya !ue en )stas %ltimas el contratista es propietario del proceso y lo
controla, es decir, le dice al suplidor !u) y cmo !uiere !ue se desempe&en y se
fabri!uen los productos o servicios comprados por lo !ue el suplidor no puede variar
las instrucciones en ninguna forma. En el caso de utsourcing el comprador transfiere
la propiedad al suplidor, es decir, no instruye al mismo en como desempe&ar una tarea
sino !ue se enfoca en la comunicacin de !u) resultados !uiere y le deja al suplidor el
proceso de obtenerlos.
Ejemplos'
*ontratacin'
"i se contrata una empresa para hacer el servicio de limpieza de una compa&a, la
empresa !ue solicita el servicio es !uien determina !ue tipo de e!uipos y detergentes
-!umicos. utilizar para hacerlo, de !ue forma, cuntas personas seran necesarias y
cundo se realizara.
utsourcing'
En este caso la empresa !ue re!uiere del servicio solicita a la compa&a proveedora,
el servicio de limpieza. Entonces es el suplidor !uien determina cundo y cmo debe
realizar la limpieza, cules detergentes va a utilizar y cuntas personas se necesitan
para ello


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HISTORIA DEL OUTSOURCING.
El utsourcing es una practica !ue data desde el inicio de la era moderna. Este
concepto no es nuevo, ya !ue muchas compa&as competitivas lo realizaban como
una estrategia de negocios. #l inicio de la era post1industrial se inicia la competencia
en los mercados globales.
2espu)s de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrar en s
mismas la mayor cantidad posible de actividades, para no tener !ue depender de los
proveedores. "in embargo, esta estrategia !ue en principio resultara efectiva, fue
haci)ndose obsoleta con el desarrollo de la tecnologa, ya !ue nunca los
departamentos de una empresa podan mantenerse tan actualizados y competitivos
como lo hacan las agencias independientes especializadas en un rea, adems, su
capacidad de servicio para acompa&ar la estrategia de crecimiento era insuficiente.
El concepto de utsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la d)cada de los
345s enfocado, sobre todo, a las reas de informacin tecnolgica en las empresas.
Las primeras empresas en implementar modelos de utsourcing fueron gigantes como
E2", #rthur #ndersen, Price 6aterhouse y otros.
El utsourcing es un t)rmino creado en 7894 para describir la creciente tendencia de
grandes compa&as !ue estaban transfiriendo sus sistemas de informacin a
proveedores.
En 7889, el utsourcing alcanz una cifra de negocio a nivel mundial de cien mil
millones de dlares. 2e acuerdo con estudios recientes, esta cantidad se disparar
hasta :9: mil millones de dlares.

POR QU UTILIZAR OUTSOURCING
;asta hace un tiempo esta prctica era considerada como un medio para reducir los
costos< sin embargo en los %ltimos a&os ha demostrado ser una herramienta %til para
el crecimiento de las empresas por razones tales como'
Es ms econmico. =educcin y/o control del gasto de operacin.


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*oncentracin de los negocios y disposicin ms apropiada de los fondos de capital
debido a la reduccin o no uso de los mismos en funciones no relacionadas con al
razn de ser de la compa&a.
#cceso al dinero efectivo. "e puede incluir la transferencia de los activos del cliente al
proveedor.
>anejo ms fcil de las funciones difciles o !ue estn fuera de control.
2isposicin de personal altamente capacitado.
>ayor eficiencia.
0odo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos empresariales,
tener acceso a capacidades y materiales de clase mundial, acelerar los beneficios de
la reingeniera, compartir riesgos y destinar recursos para otros propsitos.
!ENTA"AS DEL OUTSOURCING
La compa&a contratante, o comprador, se beneficiar de una relacin de utsourcing
ya !ue lograr en t)rminos generales, una ,$uncionalidad mayor, a la !ue tena
internamente con ,*ostos ?nferiores, en la mayora de los casos, en virtud de la
economa de escala !ue obtienen las compa&as contratadas.
En estos casos la empresa se preocupa e(clusivamente por definir la funcionalidad de
las diferentes reas de su organizacin, dejando !ue la empresa de utsourcing se
ocupe de decisiones de tipo tecnolgico, manejo de proyecto, ?mplementacin,
administracin y operacin de la infraestructura.
"e pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso de utsourcing'
Los costos de manufactura declinan y la inversin en planta y e!uipo se reduce.
Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
?ncremento en los puntos fuertes de la empresa.
#yuda a construir un valor compartido.
#yuda a redefinir la empresa.


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*onstruye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un
mayor alcance de la organizacin
?ncrementa el compromiso hacia un tipo especfico de tecnologa !ue permite mejorar
el tiempo de entrega y la calidad de la informacin para las decisiones crticas.
Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnologa sin la necesidad de entrenar
personal de la organizacin para manejarla.
Permite disponer de servicios de informacin en forma rpida considerando las
presiones competitivas.
#plicacin de talento y los recursos de la organizacin a las reas claves.
#yuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.
#umento de la fle(ibilidad de la organizacin y disminucin de sus costos fijos.

DES!ENTA"AS DEL OUTSOURCING
*omo en todo proceso e(isten aspectos negativos !ue forman parte integral del
mismo. El utsourcing no !ueda e(ento de esta realidad.
"e pueden mencionar las siguientes desventajas del utsourcing'
Estancamiento en lo referente a la innovacin por parte del suplidor e(terno.
La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas !ue ofrecen oportunidades
para innovar los productos y procesos.
#l suplidor e(terno aprender y tener conocimiento del producto en cuestin e(iste la
posibilidad de !ue los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor
en competidor.
El costo ahorrado con el uso de utsourcing puede !ue no sea el esperado.
Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades !ue
vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.
#lto costo en el cambio de suplidor en caso de !ue el seleccionado no resulte
satisfactorio. =educcin de beneficios, P)rdida de control sobre la produccin.


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AREAS DE LA E#PRESA QUE PUEDEN PASAR A OUTSOURCING
En lo !ue se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones
estn tomando la decisin estrat)gica de poner parte de sus funciones en las manos
de especialistas, permiti)ndoles concentrarse en lo !ue mejor saben hacer 1 ma(imizar
el rendimiento minimizando los costos.
El proceso de utsourcing no slo se aplica a los sistemas de produccin, sino !ue
abarca la mayora de las reas de la empresa. # continuacin se muestran los tipos
ms comunes.
utsourcing de los sistemas financieros.
utsourcing de los sistemas contables.
utsourcing las actividades de >ercadotecnia.
utsourcing en el rea de =ecursos ;umanos.
utsourcing de los sistemas administrativos.
utsourcing de actividades secundarias.
#!u es preciso definir !ue una actividad secundaria es a!uella !ue no forma parte de
las habilidades principales de la compa&a. 2entro de este tipo de actividades estn la
vigilancia fsica de la empresa, la limpieza de la misma, el abastecimiento de papelera
y documentacin, el manejo de eventos y conferencias, la administracin de
comedores, entre otras.
utsourcing de la produccin.
utsourcing del sistema de transporte.
utsourcing de las actividades del departamento de ventas y distribucin.
utsourcing del proceso de abastecimiento.
"e puede observar !ue el utsourcing puede ser total o parcial.
utsourcing total' ?mplica la transferencia de e!uipos, personal, redes, operaciones y
responsabilidades administrativas al contratista.
utsourcing parcial' "olamente se transfieren algunos de los elementos anteriores.


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AREAS DE LA E#PRESA QUE NO DE$EN PASAR A OUTSOURCING
=especto a las actividades !ue no se deben subcontratar estn'
La #dministracin de la planeacin estrat)gica.
La tesorera
El control de proveedores
#dministracin de calidad
"ervicio al cliente
2istribucin y @entas

ESTRATEGIAS DE OUTSOURCING... CLA!ES PARA DESARROLLARLA DE
#ANERA EFECTI!A.
*uando una compa&a decide llevar a cabo un proceso de utsourcing debe definir
una estrategia !ue gue todo el proceso.
;ay dos tipos gen)ricos de estrategia de utsourcing' la perif)rica y la central.
La perif)rica ocurre cuando la empresa ad!uiere actividades de poca relevancia
estrat)gica de suplidores e(ternos.
La central ocurre cuando las empresas contratan actividades consideradas de gran
importancia y larga duracin para obtener el )(ito.
2icha estrategia debe definirse claramente de manera !ue asegure !ue el proceso
est) regido por las guas de utsourcing de la empresa. La misma debe ser conocida
por los empleados envueltos en este proceso y apoyada por la alta gerencia. Ana
estrategia de este tipo permite conocer a los empleados las razones por las cuales se
debe subcontratar y cundo hacerlo.
tro aspecto a definirse es el tipo de relacin entre la compa&a !ue contrata y el
suplidor. En esta relacin e(isten dos componentes' uno interpersonal !ue establece
como interaccionan el e!uipo responsable dentro de la empresa con el e!uipo del
suplidor y el componente corporativo !ue define las interacciones a nivel directivo
entre ambas partes.


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Las empresas estn reevaluando y cambiando las relaciones entre las partes de una
subcontratacin. En la actualidad las organizaciones buscan relaciones ms formales
y a largo plazo donde el e!uipo interno asume un rol de socio estrat)gico lo !ue
permite un mejor entendimiento del desarrollo de la estrategia del suplidor.
La ventaja de este tipo de relacin es !ue permite a ambas partes familiarizarse con el
personal y el estilo operativo de la otra empresa y ayuda a !ue el suplidor pueda
satisfacer las e(pectativas del contratante de manera ms efectiva en t)rminos de
comunicacin y frecuencia en los reportes. 0odo esto resulta en una relacin ms
llevadera y beneficiosa ya !ue a largo plazo se pueden lograr consideraciones en
cuanto a precios como respuesta a un volumen de trabajo anual garantizado.
tra clave es la medicin del desempe&o del suplidor seleccionado en t)rminos de
tiempo, adherencia al presupuesto y al )(ito del proyecto medido en base al logro de
los objetivos planteados. "i los niveles de desempe&o no pueden medirse
num)ricamente se pueden crear escalas de medicin subjetivas con un rango !ue
abar!ue desde pobre hasta e(celente.
Es recomendable compartir los resultados obtenidos con el suplidor especialmente si
se desean tener relaciones de largo plazo. ;ay !ue hacerle saber al suplidor !ue
cuando se comparten estos resultados no es una forma de castigo o reclamo sino ms
bien con el fin de buscar reas de mejoras. 2e igual forma es beneficioso pedirle al
suplidor como la empresa contratante puede ser mejor cliente de manera !ue haya
una ayuda mutua y se demuestre !ue el contratante !uiere la mejora en ambas partes.
La estrategia de utsourcing debe definir el e!uipo de utsourcing, estableciendo las
habilidades mnimas necesarias. An e!uipo de este tipo generalmente esta compuesto
por personas de reas comerciales, t)cnicas, financieras, entre otras, sin embargo la
composicin del e!uipo vara dependiendo del alcance del proyecto.
Por %ltimo se debe finalizar la estrategia haciendo partcipes de la misma no slo a los
directores generales sino los gerentes e(perimentados en proyectos de utsourcing
!ue puedan proporcionar los aspectos operacionales de la estrategia.

PUNTOS $%SICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING E&ITOSO.


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Para lograr un buen resultado en el proceso de utsourcing hay !ue considerar tres
aspectos principales' La revisin de la estructura de la empresa, la determinacin de
las actividades a outsource y la seleccin de los proveedores.
=evisar la estructura de la empresa.
"e pueden identificar cuatro puntos bsicos para !ue una empresa cuente con la
estructura adecuada.
*ontar con una buena administracin del proceso de abastecimiento.
EL proceso de utsourcing debe tener una misin definida' aumentar el valor del
producto percibido por los consumidores. An dise&o e(itoso de la estrategia del
proceso de abastecimiento consiste en aprovechar al m(imo las ventajas o
habilidades principales de la organizacin y subcontratar todo lo dems.
2eterminar habilidades principales e identificar cuellos de botella.
Ano de los pasos clave para !ue una empresa pueda lograr un proceso de
utsourcing e(itoso es identificar cules de las actividades !ue realiza son las
centrales o principales para el negocio. Estas generalmente son a!uellas en las !ue
tiene alguna ventaja sobre sus competidores ya sea mejor tecnologa, mejor calidad,
menores costos, etc.
*ambiar la cultura organizacional.
An paso importante dentro de proceso de utsourcing es lograr !ue los integrantes de
las organizaciones entiendan los fundamentos de esta separacin de actividades, as
como los motivos !ue llevan a ella y los beneficios !ue puede traer para la compa&a.
*ontar con la tecnologa de informacin adecuada.
Ana vez !ue se han establecido los puntos bsicos para el utsourcing es importante
!ue la empresa cuente con la tecnologa necesaria para poder mantener una relacin
de este tipo.
'. D(t()*i+a) a c,-.(s acti/i0a0(s a1.ica) O,tso,)ci+g 2 a c,-.(s +o.


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2entro de una organizacin e(isten diversos tipos de actividades !ue dependiendo de
su naturaleza pueden o no someterse a un proceso de utsourcing.
2entro de las actividades de una empresa se tienen las actividades estrat)gicas, las
altamente rentables y las rutinarias y/o de apoyo.
Las dos primeras actividades deben conservarse internamente mas, la %ltima es
recomendable !ue se subcontrate.
"e pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a subcontratar,
estos son'
>ediante esta t)cnica las compa&as pueden entrar en un nuevo mercado sin la
necesidad de incurrir inmediatamente en inversiones considerables de e!uipo. #lgunas
utilizan esta t)cnica buscando aumentar su eficiencia y reducir los costo.
#ctividades !ue hacen uso intensivo de recursos.
La subcontratacin ofrece a las empresas gran fle(ibilidad en sus sistemas, ya !ue
pueden contar con el apoyo de un tercero especializado !ue pueda adaptarse mejor a
los cambios del mercado.
#ctividades !ue usan servicios especializados.
#ctividades relativamente independientes.
An forma de identificar actividades !ue no formen parte de las habilidades centrales de
una empresa, es observar a!uellas tareas !ue tienen una relativa independencia con
respecto a las dems funciones del as compa&a.
=especto a las actividades !ue no se deben subcontratar estn' la #dministracin de
la planeacin estrat)gica, la tesorera, el control de proveedores, administracin de
calidad y la supervisin de la satisfaccin del cliente y de reglamentos como'
responsabilidad del producto, calidad, regulaciones ambientales, higiene, seguridad
del personal y seguridad p%blica.
"eleccionar al proveedor.
"e pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la seleccin de un proveedor.
#nalizar la relacin costo / beneficio.


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"i se obtiene un resultado positivo, es decir !ue el proveedor puede realizar a un costo
menor y con igual o mayor calidad dicha actividad, !uiere decir !ue la empresa ha
logrado identificar una actividad !ue no forma parte de sus habilidades principales.
*uando el resultado es negativo, es decir, !ue un proveedor presente un costo
generalizado mayor !ue el !ue obtiene la empresa, se pueden deducir dos cosas'
La empresa intenta desintegrar una actividad !ue forma parte de sus habilidades
centrales y/o
La seleccin del proveedor es deficiente y )ste no tiene las capacidades suficientes
para ofrecer el servicio a la empresa o la actividad no forma parte de sus habilidades
principales.
"eleccionar cuidadosamente a los proveedores.
#l seleccionar un proveedor las empresas deben buscar proveedores !ue se enfo!uen
en la industria en la !ue ellos se encuentran, adems ellos deben comprender el
manejo de los productos !ue se van a subcontratar.
Elaborar un contrato escrito y estricto
Por ms atractivo y beneficioso !ue pueda parecer, no se debe olvidar !ue la
subcontratacin es delicada, se estn colocando actividades importantes para la
empresa en manos de terceros !ue pueden perjudicar los intereses de la compa&a si
no se ajustan a sus necesidades. Es por esto, !ue uno de los puntos bsicos al buscar
subcontratar es el contar con un contrato por escrito, !ue sea claro en establecer
todos los puntos necesarios para !ue el tercero cumpla con la entrega del producto y/o
servicio as como con las caractersticas re!ueridas por la empresa. Ana vez escogido
el proveedor adecuado para la desintegracin, la empresa debe establecer las metas y
los costos del proyecto de subcontratacin.
LOS RIESGOS DEL OUTSOURCING.
Los riesgos involucrados en el proceso de utsourcing pasan de ser riesgos
operacionales a riesgos estrat)gicos.
Los riesgos operacionales afectan ms la eficacia de la empresa
Los riesgos estrat)gicos afectan la direccin de la misma, su cultura, la informacin
compartida, entre otras.


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Los principales riesgos de utsourcing son'
Bo negociar el contrato adecuado.
Bo adecuada seleccin del contratista.
Puede !uedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista.
?ncrementa el nivel de dependencia de entes e(ternos.
?ne(istente control sobre el personal del contratista.
?ncremento en el costo de la negociacin y monitoreo del contrato.
=echazo del concepto de utsourcing
#l delegar un servicio a un proveedor e(terno las empresas estn permitiendo !ue
)ste se de cuenta de cmo sacarle partida al mismo y se !uede con las ganancias.
Ano de los riesgos ms importantes del utsourcing es !ue el proveedor seleccionado
no tenga las capacidades para cumplir con los objetivos y estndares !ue la empresa
re!uiere.
ASPECTOS LEGALES DEL OUTSOURCING
#l considerar la negociacin de un contrato de utsourcing se deben de tener en
cuenta ciertos aspectos como son'
2ecisiones ?niciales'
a. C*onviene, por razones de confidencialidad durante las negociaciones, redactar
un acuerdo independiente de no revelacin con cada uno de los proveedores
potencialesD
b. 2efinir !ue sistemas y/o servicios van a subcontratarse.
c. *onfirmar la viabilidad financiera del proveedor, Cre!uerida el cliente una
garanta de desempe&o o acciones especficas sobre la cobertura del seguro del
proveedor o una indemnizacin por parte de la matriz del proveedorD
d. CEui)n iniciar la elaboracin del contrato, el proveedor o el clienteD
e. CEu) recursos debern utilizarse en la elaboracin y/o negociacinD


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Por ejemplo'
F #dministracin funcional
F E(periencia t)cnica
F #dministracin de contratos
F #sesora legal interna
F #sesora legal e(terna
f. 2ecidir la fecha de inicio para el contrato.
g. 2ecidir la fecha de transicin para el inicio de los servicios de utsourcing.
h. C*ul ser la duracin del *ontratoD
F 2efinir la 0erminologa
a. 2efinir los t)rminos apropiados para este acuerdo particular de utsourcing, Por
ejemplo, los servicios y el nivel de servicios.
b. C"e han identificado y cuantificado las actividades clavesD
c. ?dentificar los establecimientos donde se realizaran los servicios.
d. ?dentificar los e!uipos !ue se usarn para proveer los servicios.
e. ?dentificar el softGare !ue se utilizar para los servicios si se va a subcontratar
tecnologa informtica.
F Estructura del *ontrato'
a. C"era apropiado integrar en el contrato documentos de invitacin a licitacin y
respuesta a licitacin, o ha cambiado la situacin desde !ue se elaboraron los
documentosD
b. C@a a haber un solo contrato o ser mas pertinente tener contratos m%ltiplesD
c. Lo %ltimo podra ser una forma prctica para estructurase el contrato si puede
dividirse en etapas definidas, como utsourcing de servicios operativos seguidos por
el desarrollo de nuevos servicios. o si formar parte de los acuerdos una transferencia
de activos.
F Personal'


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a. C$ormarn parte del arreglo de utsourcing algunos miembros del personal
actual del cliente, y en caso de ser as, por transferencia temporal, redundancia o
transferencia definitivaD
b. C"e aplica la reglamentacin sobre transferencia de empresas -proteccin del
empleo.D
c. C*ul es el grado de indemnizacin de cada parte en caso de demandas
relacionadas sobre cuestiones de empleoD
F Locales e ?nstalaciones'
a. C2e donde realizar el contrato, en las instalaciones del proveedor o del
clienteD
b. C"e vendera o se rentara al proveedor instalaciones !ue re!uieran un contrato
distinto por propiedadesD
c. C2ebe negociarse una venta, un contrato de arrendamiento o una licencia de
ocupacinD.
F E!uipo de ;ardGare'
a. CEs responsable el proveedor de proporcionar el e!uipo para el funcionamiento
operativo de los servicios en sus propias instalacionesD
b. C@a a utilizar el proveedor el e!uipo del cliente en las instalaciones del clienteD
c. C"e transferir e!uipo de las instalaciones del cliente a las del proveedorD
2e ser as. C"e ha definido la responsabilidad para asegurar !ue se obtengan todos
los permisos y licencias de terceras partes !ue tiene un inter)s legal en el e!uipoD
d. CEs necesario un contrato separado para dirigir la transferencia de propiedadD
e. C"e re!uerir un aval%o formalD
f. CEui)n ser responsable del seguroD
g. CEui)n ser responsable de los arreglos y pagos de mantenimientoD
h. C"e re!uerir un contrato separado para el mantenimientoD
F "oftGare'


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a. CEstar el proveedor utilizando "oftGare para !ue lo utilice el proveedor en el
utsourcingD
En caso de ser as CEsta el cliente otorgando la licencia de su propio softGare para
!ue lo utilice el proveedor en el utsourcingD
b. C;a obtenido el proveedor las licencias para el uso de softGare de tercerosD
c. CEst el proveedor utilizando el softGare propio en el suministro de los
serviciosD
d. CEuien poseer los derechos del softGare !ue se desarrolle en los arreglos del
utsourcingD
F 0)rminos de cargos y pagos'
a. C*mo se calculan los cargos por el servicioD
b. CPueden producirse vol%menes y controlarse con suficiente e(actitud para !ue
sea viable un cargo fijoD
c. C"e harn los cargos por tiempo y materialesD
d. CEn la contabilidad de ,libros abiertos, una opcin, costos del proveedor mas
utilidad acordadaD
e. CEstn los cargos relacionados directamente con el desempe&o en el nivel de
servicioD
f. C*ules son los cargos a incluir y e(cluir, se cargan por separados los cargos y
servicios subordinadosD C"e cargan por separados los gastosD
g. C;abr un sistema de descuento por incumplimiento de los niveles de servicio
!ue no est)n dentro de los criterios acordadosD
h. C;abr alguna limitacin en variaciones en los niveles por cargos a pagarD
i. C;abr alg%n trabajo de desarrollo y cmo se va a cargar )steD
j. CLos cargos permiten cambios en los serviciosD
H. C*on !u) frecuencia se revisarn los cambiosD
l. C;ay alguna limitacin en los criterios para la revisin, como el ndice de precios
al menudeo, estudios de salarios en computacin, etc.D


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m. CE(iste alguna posibilidad de !ue disminuyan los cargos con el tiempoD
n. C*ules van hacer los m)todos de pagosD
F ?dentificar las responsabilidades del proveedor'
Por ejemplo'
I #u(iliar en la evaluacin de los niveles de servicio.
I *umplir los niveles de servicios
I Bombrar un representante.
I =evisar regularmente los arreglos del utsourcing.
I *umplir las normas del cliente en materia de higiene y seguridad.
F ?dentificar la responsabilidad del cliente'
Por ejemplo'
a. CEui)n asistir a las reunionesD
b. C*ules sern los procedimientos especiales para los problemas no resueltos en
las reunionesD
c. C;abr provisiones para auditorias independientes del sistemaD
F "eguridad'
a. CEs necesaria la confidencialidad en el desempe&o de los contratosD
"i, como parte de los arreglos del utsourcing, se estn procesando electrnicamente
datos personales de persona vivas !ue puedan identificarse. CEsta preparado el
proveedor para dar una garanta de cumplimiento de proteccin de datosD


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ETAPA DE TRANSICI3N DEL OUTSOURCING
$#*0=E" *=J0?*" 2EL KL?0 EB AB# 0=#B"#**?MB 2E A0"A=*?BN
F *laridad de bjetivos'
El elemento mas importante en el )(ito a largo plazo de una relacin de utsourcing,
es la claridad de objetivos. El cliente debe tener muy definidas las metas !ue se
pretenden alcanzar con el utsourcing y tan o mas importantes a%n, )stas deben estar
adecuadamente e(ternalizadas, habi)ndose comprometido el proveedor a ser medido
en su desempe&o con base a ellas.
F E(pectativas =ealistas'
El utsourcing es un medio, una herramienta, no una persona. Es importante
entonces fijarle frontera dentro de los lmites de lo posible, en principio muchas veces
violado en el afn del proveedor de amarrar el negocio y del cliente de solucionar sus
problemas operativos con una varita mgica. El amplio historial del utsourcing bien
e(plotado. ayuda a mantener las e(pectativas de ambas partes firmemente ancladas
dentro de lo realizable. E(iste ya una base de conocimientos producto de las
e(periencias de la industria en los %ltimos designios. Eue permite establecer
claramente las posibilidades de )(ito de una transaccin de utsourcing basada en las
condiciones actuales tanto del cliente como el del proveedor. Este debe ser el
parmetro !ue fije las e(pectativas de ambos lados al entrar en una relacin de
utsourcing.
F *ompromiso del *liente'
*omo toda herramienta empresarial sofisticada, el utsourcing re!uiere de recursos
altamente calificados por parte del cliente, !ue puedan e(plotar sus beneficios
potenciales mediante funciones de gerencias y supervisin adecuadas' Es importante
recalcar a!u el delicado balance entre macro1gerencia y micro1gerencia del proveedor
de utsourcing por parte del cliente. La macro1gerencia lleva al cliente a no asignar
suficientes recursos a supervisin y control del proveedor, !uedando este %ltimo a la
deriva en t)rminos de directrices operativas, mientras !ue la micro1gerencia lleva al
cliente por un lado comerse los ahorros esperados en infraestructura informtica, al
crear una neo1burocracia de control administrativo dedicada al manejo de la relacin'
por el otro lado, y mas gravemente a%n. ata de manos al proveedor, constre&ido por
una avalancha de re!uisitos administrativos !ue le impiden implantar los


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procedimientos optimados sobre los cuales se fundaba su promesa al cliente de
eficiencia operativa y economa de escala.
F 2efinicin detallada de la *artera de "ervicios ?ncluidos'
En muchas coacciones el proveedor tiende a ser e(plcitamente vago sobre la cartera
de servicios incluidos en el costo bsico de una transaccin de utsourcing. >as a%n,
esta vaguedad es muchas veces utilizada e(itosamente como estrategia de
penetracin del cliente' se gana al cliente con precios artificialmente bajos para luego
sacar la carta secreta del engorde del negocio a futuro' una vez firmado el contrato y
concluida la transferencia de operaciones al proveedor comienza la letana de
e(cepciones o servicios no incluidos, !ue originan innumerables cargos adicionales
para evitar este mal casi end)mico es sumamente importante la definicin clara y
precisa de todos los servicios incluidos. una transaccin de utsourcing. # mayor
precisin a priori, menores sorpresas a posteriori. *uando son garanta de actitud de
una relacin de negocios pudiendo afectar peligrosamente operaciones criticas del
cliente.
F 2efinicin adecuada de Biveles y >odelos de "ervicio'
En este rubro entran los criterios mnimos de localidad de los servicios prestados como
parte de la transaccin de utsourcing entre las partes. *ada servicio debe tener
asociado tanto el modelo de prestacin adoptado, como los parmetros de aceptacin
y medicin de su desempe&o. #s el progreso de la relacin puede ser monitoreados
por una batera de indicadores, los cuales sirven tanto para mostrar el )(ito de la
transaccin como para tomar medidas preventas y/o correctivas en caso de !ue
algunos servicios muestren tendencias a la degradacin, antes de convertirse en
problemas crticos.
F $le(ibilidad $inanciera'
El )(ito de toda transaccin de utsourcing tiene como fundamento el beneficio
econmico de ambas partes como medida de prevencin frente a situaciones
cambiante, toda transaccin debe incorporar suficiente fle(ibilidad financiera como
para adaptarse a condiciones cambiantes !ue puedan afectar el costo total de la
relacin comercial entre ambas partes, para as garantizar de alguna manera el
beneficio econmico buscado originalmente.
F *ompromiso del Proveedor'


Pgina !)
Ana de las ventajas mas competitivas mas fuerte del utsourcing es la disponibilidad
por parte del proveedor de recursos altamente calificados para resolver los problemas
operativos en la infraestructura informtica del cliente. *omo tal, el proveedor debe
comprometerse a mantener la disponibilidad prometida a lo largo de la relacin.
Evitando la rotacin e(cesiva de personal, as como la utilizacin de clientes
amarrados a largo plazo como escuela de sus cuadros profesionales, con su posterior
resignacin a nuevos clientes. *omo toda relacin e(itosa de negocios, es necesario
garantizar una continuidad y calidad mnima por parte del proveedor en los recursos
humanos asignados a la atencin y cumplimientos de los compromisos contrados.
F *onformidad Nerencial'
El )(ito de todo proyecto a largo plazo depende en gran medida de la continuidad del
e!uipo gerencial responsable del mismo. En el caso del utsourcing este re!uisito se
acent%a mas a%n, dado !ue las condiciones generales de la transaccin se fijan justo
antes del comienzo formal de la relacin, al momento de la negociacin y firma del
contrato de prestacin de servicios. # partir de all, el )(ito de la transaccin depende
de adecuada interpretacin y seguimiento de las clusulas establecidas en el contrato,
es esencial !ue los e!uipos gerenciales responsables del proyecto por ambas partes
se involucren plenamente en las negociaciones contractuales, para as llevar consigo a
la relacin el espritu del contrato. Esta es ciertamente una garanta importante para el
)(ito de la relacin a largo plazo.
F $le(ibilidad 0ecnolgica'
0odos sabemos !ue la innovacin tecnolgica es el modus operandi en el mundo de la
informtica. #l mismo tiempo las transacciones de utsourcing generalmente se
e(presan en contrato de prestacin de servicios a largo plazo. por tanto. para evitar
problemas causados por obsolescencia tecnolgica no prevista en la transaccin
original, )sta debe incorporar definiciones y procedimientos de actualizacin
tecnolgica. #s como criterios bsicos de evaluacin e incorporacin de nuevas
tecnologas a los servicios prestados tales salvaguardas garantizan una de las
promesas bsicas del utsourcing, la tecnologa, manejada por e(pertos redituando
beneficios reales al negocio.
F $le(ibilidad perativa'
Ano de los objetivos mas importante del utsourcing es profesionalizar la operacin
informtica del cliente, mas all de compromisos formales y definiciones e(actas de
servicios prestados, el resultado esperado de una solucin de utsourcing es


Pgina !1
generalmente, el mejoramiento y eficiencia de la operacin debido a la variedad de
situaciones y cambios de condiciones operativas !ue puedan ocurrir durante el
transcurso de la relacin, es muy importante !ue la transaccin original incorpore
suficientes elementos de fle(ibilidad !ue puedan ser utilizados posteriormente para
cambiar los t)rminos operativos. o hasta la definicin de los servicios prestados, sin
necesidad de recurrir a tortuosas renegociaciones del contrato.
#=E#" 2E ?>PLE>EB0#*?B' CEn !u) reas implementan el outsourcingD
En esta seccin la muestra, seleccionada aleatoriamente, presenta un comportamiento
inclinado a la asesora. Bos encontramos !ue los renglones de capacitacin, asesora,
informtica, recursos humanos, dise&o y construccin poseen una relacin
fundamental en el campo de la asesora, lo !ue nos indica !ue la asesora predomina
con un OP.7QR , mientras !ue en un segundo lugar las reas de vigilancia con un
7P.7OR.
El restante :P.O8R !ueda distribuido entre las reas de mantenimiento con un
74.QPR, transportacin con un 74.QPR y manufactura, relegada en un %ltimo plano con


Pgina !!
un :.OPR.
PE="B#L #$E*0#2' CEu) hace la empresa con el personal afectado por la sub1
contratacinD
El O3R de las empresas ubican sus empleados en otras reas de la empresa o en la
misma rea como supervisores, y el PPR son transferido a la empresa sub1contratada.
An 4R de las empresas dan por terminado el contrato laboral, lo !ue nos indica !ue
esta estrat)gia administrativa no es causa de despido en las empresas encuestadas.


Pgina !"
CONCLUSION
"e puede decir !ue hay una tendencia muy marcada a la prctica del utsourcing en
las empresas a nivel mundial.
*ada da ms las organizaciones buscan alcanzar una mayor eficiencia a un menor
costo, sin dejar de lado los estndares de calidad y servicio al cliente e(igidos.
*omo todo proceso administrativo en el utsourcing estn involucradas actividades de
planificacin, organizacin y anlisis !ue responden a objetivos especficos de
aprendizaje, orientados a descubrir, emplear y adaptar nuevas estrategias para las
diversas reas de la organizacin.
#l involucrarse en un proceso de utsourcing las empresas deben definir claramente
una estrategia !ue gue todo el proceso y contenga los aspectos importantes en el
desarrollo del mismo.
#lgunos de los beneficios potenciales de utilizar el utsourcing son la disminucin de
los costos, un enfo!ue ms dedicado a actividades competitivas de la empresa, mayor
fle(ibilidad y rapidez de respuesta as como el uso de tecnologa y materiales de clase
mundial. Por otra parte e(isten algunas desventajas posibles como son el decline de la
innovacin por suplidores, p)rdida de control del proceso de produccin y una
eventual competencia por parte de los mismos !ue al conocer el proceso a plenitud
pasan de ser suplidores a competidores.
En la actualidad las organizaciones estn buscando una nueva manera de aumentar
sus ingresos, conseguir costos efectivos en servicios y compartir ideas con los
consumidores... el utsourcing es la herramienta ptima para ello.


Pgina !#
$I$LIOGRAF4A
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"trategic =isH
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GGG.firmbuilder.com. utsourcing S $irmbuilder.com' utsourcing impacts both 0he
customer *hain and the "upply *hain
GGG.firmbuilder.com. utsourcing S $irmbuilder.com' utsourcing helps frims to focus
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