Proceso Administrativo

2013


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EL PROCESO
ADMINISTRATIVO
Se refiere a planear y organizar la estructura de rganos y cargos que componen
la empresa, dirigir y controlar sus actividades. Se ha comprobado que la eficiencia
de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores,
y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuacin de los
medios (rganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores
consideran que el administrador debe tener una funcin individual de coordinar,
sin embargo parece ms exacto concebirla como la esencia de la habilidad general
para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de
las metas del grupo.
Desde finales del siglo XIX se ha definido la administracin en trminos de
cuatro funciones especficas de los gerentes: la planificacin, la organizacin, la
direccin y el control. Aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, en
trminos generales sigue siendo el aceptado. Por tanto cabe decir que la
administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las
actividades de los miembros de la organizacin y el empleo de todos los dems
recursos organizacionales, con el propsito de alcanzar metas establecidas por la
organizacin.









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PLANEACIN
Definir HOY hacia dnde se quiere llegar a futuro y cmo
Implica que los administradores piensen con antelacin en sus metas y acciones,
y que basan sus actos en algn mtodo, plan o lgica, y no en corazonadas.
Requiere definir los objetivos o metas de la organizacin, estableciendo una
estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarqua completa
de Planes para coordinar las actividades. Se ocupa tanto de los fines (Qu hay
que hacer?) como de los medios (Cmo debe hacerse?).
Define una direccin, se reduce el impacto del cambio, se minimiza el desperdicio
y se establecen los criterios utilizados para controlar.
Da direccin a los gerentes y a toda la organizacin. Cuando los empleados saben
a dnde va la organizacin y en que deben contribuir para alcanzar ese objetivo,
pueden coordinar sus actividades, cooperar entre ellos y trabajar en equipos.
Sin la planeacin, los departamentos podran estar trabajando con propsitos
encontrados e impedir que la organizacin se mueva haca sus objetivos de
manera eficiente. Los planes presentan los objetivos de la organizacin y
establecen los procedimientos aptos para alcanzarlos. Adems son gua para que:

La organizacin consiga y dedique los recursos que se requieren para alcanzar
sus objetivos.
Los miembros realicen las actividades acordes a los
objetivos y procedimientos escogidos.
El progreso en la obtencin de los
objetivos sea vigilado y medido, para
imponer medidas correctivas en caso de ser
insatisfactorio.

El primer paso para planificar es seleccionar las metas
de la organizacin. A continuacin se establecen metas
para cada una de las subunidades de la organizacin.
Definidas estas, se establecen programas para alcanzar
las metas de manera sistemtica.


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Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las
actividades de la planeacin. La planeacin produce una
imagen de las circunstancias futuras deseables, dados los
recursos actualmente disponibles, las experiencias pasadas,
etc. Los planes preparados por la alta direccin, que cargan con
la responsabilidad de la organizacin entera, pueden abarcar plazos de entre
cinco y diez aos.

Ejemplo de planeacin
. Definir objetivos:
Incrementar en un 10% el nmero de nuevos clientes para diciembre del 2013.
Actualizar el sistema de registro de datos de clientes que asisten a la empresa
para diciembre del 2013.
Capacitar a todos los empleados del rea de atencin a clientes en materia de
manejo de clientes difciles para 31 de marzo del 2014.
Ser la empresa mejor evaluada en trminos de calidad en el servicio (cero
quejas) para diciembre del 2014.
Mejorar las instalaciones, en trminos de edificio, mobiliario y equipo para
junio del 2014.












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Elaborar grfica de Gantt:
Programa de actividades para la apertura de una nueva oficina.
Periodo del 1ro de enero al 31 de marzo del 2014.
Enero Febrero Marzo
QUINCENA 1 2 3 4 5 6 Responsable

Buscar nueva ubicacin.
Planeado
Lic. Alma Luz Balboa. Real
Elaborar listado de requerimiento de
mobiliario y equipo.
Planeado Lic. Jos Anibal de la
Cruz. Real
Negociar con proveedores de
materiales y equipo.
Planeado Lic. Jos Anibal de la
Cruz. Real

Acondicionar la nueva oficina.
Planeado
Lic. Ricardo Brown. Real
Reclutar y seleccionar a los nuevos
empleados.
Planeado
Lic. Landy Leal. Real
Capacitar a los nuevos integrantes
sobre el proceso de servicio.
Planeado
Lic. Mariana Castillo. Real

Organizar el evento de apertura.
Planeado
Lic. Moiss Acua. Real
Establecer presupuestos: Para curso de capacitacin a promotores.
Periodo del 5 al 10 de diciembre del 2013.

Concepto

Descripcin de concepto


Unidades

Costo por unidad

Total

Carpetas

Carpeta de argollas, tamao carta,
pieza.

50 carpetas

$40.00

$2,000.00

Plumas

Caja de 10 plumas, color negro sin
logo.

5 cajas

$8.00

$40.00

Hojas blancas

Paquete de 1,000 hojas blancas
tamao carta.

1 paquete

$60.00

$60.00

Hospedaje del instructor

Hospedaje por da.

5 das

$1,200.00

$6,000.00

Alimentos del instructor

Alimentos por da.

5 das

$300.00

$1,500.00

Coffee break para
asistentes

Agua, caf, bocadillos por da.

5 das

$400.00

$2,000.00

Renta de saln para curso

Renta por da sin coffee break

5 das

$1,800.00

$9,000.00

Gran total

$20,600.00


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Diseo de procedimientos:
Procedimiento para el registro de nuevos clientes
1) Ingresar al sistema contrasea.
2) Seleccionar Ingreso de nuevos clientes.
3) Escribir nombres y apellidos completos (sin abreviaturas, cuidando la
ortografa).
4) Ingresar datos personales de acuerdo a formato.
5) Leer al cliente datos para verificar que estn correctos.
6) En caso de ser incorrectos corregir. En caso de ser correctos imprimir dos
juegos y sellar ambos.
7) Entregar al cliente copia verde sellada.
Establecer problemas recurrentes y crear reglas o polticas:
Problemas recurrentes.- Que los empleados hagan llamadas personales de larga
distancia.
REGLAS: Queda estrictamente prohibido que los empleados realicen llamadas
personales de larga distancia. En caso de hacerlo deber pagarla y ser acreedor a
una sancin por escrito a anexar en expediente.
*Esta gua est diseada para sealar lo que se debe hacer, para evitar
que el problema se siga presentando.
Problemas recurrentes.- Que los clientes soliciten un descuento especial y los
empleados no sepan qu hacer.
POLTICAS: A los clientes que realicen compras mayores de $5,000.00 se les
otorgar un descuento del 5% sobre el monto total. Situaciones:
Cliente A: Compra $4,000.00 no se le otorga descuento.
Cliente B: Compra $8,000.00 se le otorga descuento.
Cliente C: Compra $2,500.00 se le otorga descuento.


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ARTCULO DE
REDALYC
PLANEACIN ESTRATGICA DE LARGO PLAZO:
UNA NECESIDAD DE CORTO PLAZO
La viabilidad de las empresas de hoy (sin importar, tamao, actividad, sector)
est determinada por la habilidad que tengan las organizaciones para evaluar y
reaccionar a sus resultados inmediatos, vistos en el contexto de objetivos
estratgicos de mediano y largo plazo. En otras palabras, lo que hoy se cosecha es
fruto de la labor de mucho tiempo atrs que pudo planear las condiciones en que
se desarrollara el cultivo que hoy podemos recoger. Planear y medir son
elementos fundamentales para lograr resultados (consolidarse y crecer), que en
una economa de mercado se traduce en subsistir de manera competitiva,
sostenible y sustentable.
Los mapas estratgicos tratan de resolver el problema, sin embargo la cultura
gerencial, sobre todo en las mediana, pequeas y micro empresas no ha
adoptado todava la planeacin estratgica y se prefiere la inmediatez de
resultados, descuidando el largo plazo como herramienta (espacio/plataforma) de
gestin; adems, existe poca transferencia de este conocimiento a los miembros
de la organizacin, incluida la direccin y la sofisticacin que algunos consultores
dan al tema, amn de los costos que implican en el mercado la contratacin de
este tipo de servicios, lo cual limita su aplicacin.
En desarrollo de una investigacin realizada en la Universidad de Sucre
(Amorocho et al., 2007), se logr desarrollar un modelo de planeacin de largo
plazo que se denomin Red Estratgica, que, entre otras cosas, pretende ser un
tablero de comando central, cuyo diseo parte y termina, se reconstruye, se
redisea, se reinventa en la empresa, de fcil construccin.


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Por supuesto sin desconocer su entorno, que le permite a las
organizaciones reconocerse y evaluarse en aras de alcanzar su
visin, identificando o desarrollando sus competencias
centrales, contando con instrumentos de medicin y
evaluacin de las estrategias trazadas en la red. Este modelo se deja a disposicin
del sector empresarial y de la comunidad acadmica.
Los resultados estn concentrados o representados en un modelo de Planeacin
Estratgica que fue diseado con particularidades especiales, dependiendo de las
condiciones de cada empresa.
Partiendo del conocimiento sobre las caractersticas comunes (afinidades) que
tiene el modelo con una telaraa, se dise la Red Estratgica, que, al igual que
en la naturaleza, se forma con hilos o radios que originan ejes telegrficos,
interdependientes, que bien definidos y entrelazados pueden soportar toda su
estructura, en procura de alcanzar los objetivos propuestos. Se determinaron tres
ejes claves y comunes para las empresas objeto de estudio, las cuales influyen en
el desarrollo de potenciales competencias centrales (P.C.C.) y, cada una de ellas
se constituye en fuente del xito empresarial. Estas reas, se denominan:
Recursos fsicos y financieros, Recursos humanos y organizacionales, y Recursos
de capacidad tecnolgica, los tres ejes seleccionados recogen o abarcan
administrativa y estratgicamente los puntos sensibles sobre los que se arroja el
enmallado de la red, por tener un impacto demostrado en la literatura estratgica
y el desempeo organizacional.
Los hilos o radios de la red son soportes estratgicos potencializadores de
caractersticas esenciales en las empresas, que son flexibles y se pueden amoldar
a las situaciones del campo empresarial. En el modelo existen estrategias que,
dependiendo de los objetivos y necesidades de cada empresa, se enmarcan,
clasifican y aplican a un caso especfico de la investigacin. Otras estrategias, por
el contrario, se recomiendan en las cuatro empresas, al encontrar en ellas
condiciones y necesidades similares.


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Dentro del marco del planteamiento del problema de nuestra investigacin, se
quiere responder a cuatro preguntas que se consideran vlidas tanto para el
entorno regional (cuatro casos de medianas empresas en el departamento de
Sucre), como en el nacional. Estas son:
1) Cmo evaluar si los ejes sobre los cuales se construy la organizacin son
los adecuados para asumir un papel que le permita subsistir, crecer y
consolidarse?
2) Cmo establecer estrategias que le permitan a las organizaciones
permanecer en los escenarios turbulentos de nuestra poca y le
pensamiento & gestin, permitan seguir compitiendo en una economa
globalizada? Qu riesgos involucran esas estrategias y cmo minimizarlos?
3) Cmo descubrir las competencias centrales de las empresas colombianas
que harn posible su permanencia en la actual economa? Sus
competencias son o se pueden transformar en ventajas competitivas?
4) Disponen las empresas de indicadores de gestin que les permita una
evaluacin permanente de sus logros o fracasos en tiempo real, para que la
gerencia pueda tomar mejores decisiones y redireccionar sus estrategias
para conseguir los objetivos trazados?







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ORGANIZACIN
Qu se va a hacer y quin
El significado de este concepto viene del uso que en nuestra lengua se da a la
palabra "organismo". Este implica necesariamente:
a) Partes y funciones diversas: ningn organismo tiene partes idnticas, ni de
igual funcionamiento.
b) Unidad funcional: esas diversas, con todo tienen un fin comn o idntico.
Coordinacin: precisamente para lograr ese fin, cada una pone una accin
distinta, pero complementaria de las dems: obran en vista del fin comn y
ayudan a las dems a construirse y ordenarse conforme a una teologa
especfica.
"Organizacin es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir
entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y
humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia
dentro de los planes y objetivos sealados"
Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los
recursos entre los miembros de una organizacin, de tal manera que estos
puedan alcanzar las metas de la organizacin. Diferentes metas requieren
diferentes estructuras para poder realizarlos.
Los gerentes deben adaptar la estructura de la organizacin a sus metas y
recursos, proceso conocido como diseo organizacional.
La organizacin produce la estructura de las relaciones de una organizacin, y
estas relaciones estructuradas servirn para realizar los planes futuros.


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a) La organizacin se refiere a estructurar quizs la parte
ms tpica de los elementos que corresponden a mecnica
administrativa.
b) Por lo mismo, se refiere "cmo deben ser las funciones,
jerarquas y actividades".
c) Por idntica razn, se refiere siempre a funciones, niveles o actividades que
"estn por estructurarse", ms o menos remotamente: ve al futuro, inmediato
o remoto.
d) La organizacin nos dice en concreto cmo y quin va a hacer cada cosa, en el
sentido de qu puesto y no cul persona.
Ejemplo de organizacin
Especializacin: Trabajo especfico (tareas).
En Matusa, cada trabajador ya sabe cul es su tarea, unos tienen que manejar una
mquina o algn software, otros ajustar algn equipo y los dems trabajadores
calibrar algn instrumento.
Departamentalizacin: Agrupacin de tareas.




Oficina de equidad
de gnero
Departamento de
registro y control
Departamento de
capacitacin de personal
Divisin administrativa
Subdivisin
Direccin de recursos humanos
Subdireccin
Unidad de informtica
Departamento de
anlisis ocupacional
Departamento de
salud ocupacional
Departamento de
relaciones laborales


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Cadena de mando (lnea de autoridad):
. Camino que siguen las comunicaciones.





*Flujo de autoridad de lnea; Relacin de staff.





Presidente
Vicepresidente
de ventas
Asistente del
presidente
Vicepresidente
de fianzas
Vicepresidente
de fabricacin
Administrador
de personal
Administrador de
fbrica
Administrador
de presupuesto
Capataz A Capataz B
Capataz C


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Planificacin y
asesora
econmica
Amplitud de control (tramo de control):
Nmero de subordinados directo.
















Dep. de
ventas
1
Dep. de
tesorera
1
3 4
2
5
Dep. de
admon
1
2 3
Dep. de
produccin
1 2
Consejo de
administracin
Presidente
Vicepresidente
Personal
Archivo y
correspondencia
Auditora Jurdico


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Centralizar/ Descentralizar:
La toma de decisiones.
En la empresa Barcel, algunas las decisiones centralizadas son:

El nombre del producto.
La forma del producto.
El proceso de produccin.

Y las ideas descentralizadas son:
El diseo de la envoltura.
Los comerciales para ofrecer el producto.
Lugares de venta.





Descripcin de puesto (cargo):
. Nombre del puesto; Vigilante.
Descripcin de funciones, tareas o responsabilidades:
Encargado de vigilar que las personas que entren al rea de
produccin cumplan con las normas (reglas) para poder ingresar.
Llevar un registro de las personas que entran y salen del
rea de produccin.
Revisar que los extintores estn en perfectas condiciones.
Mantener limpia y ordenada el rea de recepcin.


84

ARTCULO DE
REDALYC
PARA RETOMAR EL RUMBO: MENOS PROCESOS
ADMINISTRATIVOS Y MS CUIDADO HUMANO
La historia de enfermera se ha caracterizado por mltiples dificultades, pero
sobre todo por los retos y desafos que han asumido quienes la ejercen para
alcanzar un reconocimiento como disciplina profesional. En los servicios de salud,
tanto el personal vinculado a stos, como el pblico en general, reconocen que el
personal de enfermera es la piedra angular de la atencin que se presta a los
pacientes. Nadie se imaginara un hospital o un centro de atencin de salud sin
personal de enfermera. Y esto es real en la medida en que somos los
responsables de garantizar un cuidado humano a todas las personas. Los
profesionales de enfermera, gracias a su formacin fundamentada en las ciencias
bsicas, humansticas y de enfermera, y al privilegio de permanecer al lado de los
pacientes la mayor parte del tiempo, adquieren la informacin precisa sobre las
necesidades particulares y nicas de cada una de las personas que atienden y de
sus familias, para planear y brindar el cuidado que requieren en la prevencin, el
mantenimiento y la recuperacin de la salud. El conocimiento de las personas y la
calidad de los servicios que brindan, reflejan la filosofa humanstica que
promueven las instituciones de salud. Al personal de enfermera se le reconoce
por su responsabilidad, disciplina, dedicacin, entrega y capacidad de gestin,
entre otras cualidades. Por ello las directivas de las entidades de salud han
delegado en ste la ejecucin de actividades administrativas relacionadas con los
procesos de certificacin y acreditacin de la calidad. Esta situacin puede
parecer una amenaza pero en realidad se constituye en un nuevo desafo para el
ejercicio profesional. Amenaza porque, sin desconocer la importancia de estos
procesos, al asumir funciones diferentes al cuidado, el tiempo de contacto directo
con el paciente se vuelve corto, lo cual desdibuja el rol de las enfermeras (os)
profesionales en los servicios. Las nuevas tareas administrativas han hecho que
los cuidados propios de enfermera, considerados una actividad sagrada e
indelegable, queden en manos del personal auxiliar y tcnico, convirtindose en
una limitante a la hora de valorar el estado de salud, planear el cuidado y
fortalecer la relacin enfermera-paciente.


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En algunas ocasiones se llega al extremo en que los pacientes
y sus familiares no tienen la oportunidad de conocer a los
jefes de los servicios, como se les denomina en Colombia,
porque el contacto directo con ellos es escaso y se limita a la
ejecucin de actividades mdico-delegadas, como la
administracin de los medicamentos. Esta situacin se opone al desarrollo del
conocimiento en enfermera, marcado desde finales del siglo XIX por Florence
Nightingale, pionera de la enfermera moderna, quien demostr con datos
estadsticos cmo el cuidado de enfermera centrado en optimizar las condiciones
del ambiente es fundamental para la recuperacin de la salud, como lo plante en
sus Notas de enfermera, en las que seal la esencia de la profesin y que hoy,
ms que nunca, constituye un legado que no podemos desconocer, a pesar de los
importantes procesos de certificacin que adelantan las instituciones de salud.
Este rumbo que Nightingale traz, se fue desdibujando en la primera mitad del
siglo XX, con la institucionalizacin de los servicios de salud y el desarrollo de los
grandes hospitales.
Las necesidades de la poca favorecieron el desarrollo de los roles funcionales
docente y administrativo, donde el hacer de enfermera, centrado en actividades
mdicodelegadas, y en la administracin de los servicios, adquirieron una gran
preponderancia y se dej a un lado el inters por continuar el desarrollo del
conocimiento propio de la disciplina. Fue tan solo hasta mediados de los aos
cincuenta, y especialmente en las dcadas de los sesenta y setenta, como
resultado de la formacin, en maestras y los doctorados, que las enfermeras
vuelven a preguntarse cul es su razn de ser y cul es su contribucin al estado
de salud de las personas. En esa poca surgen los primeros modelos conceptuales
y teoras de enfermera, con el propsito de ofrecer una mirada particular y nica
al conocimiento y a la prctica de enfermera en los diferentes mbitos del
ejercicio profesional.
Actualmente encontramos un gran desarrollo en el conocimiento disciplinar, los
avances en investigacin han demostrado la complejidad y la importancia del
cuidado de enfermera. Los eventos acadmicos y las publicaciones de enfermera
dan cuenta de los innumerables campos de accin y de los interrogantes que se
generan a partir de la prctica y la investigacin. Este conocimiento se hace visible
gracias al desarrollo de las tecnologas de la informacin y la comunicacin, pues
hoy en da los profesionales de enfermera en todo el mundo tienen acceso a las
publicaciones cientficas de enfermera a travs de Internet y con ello a
mantenerse al tanto de los avances del conocimiento disciplinar.


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Publicaciones como Aquichan dan cuenta del desarrollo del conocimiento no solo
en diferentes regiones de Colombia, sino en pases como Brasil y Mxico, entre
otros.
De tal manera que en este momento en que el hacer nos ocupa, desplazando la
esencia de nuestra profesin, es hora de detenernos, reflexionar y repensar
nuestro futuro.
La sociedad reclama una atencin humanizada en los servicios de salud, y las
enfermeras sabemos que el cuidado es un aspecto central de la misma. En el
mediano y largo plazo no vislumbramos una tecnologa tan sofisticada que pueda
reemplazar el cuidado humano, por esto el servicio de enfermera es la piedra
angular de las instituciones de salud. La situacin que se vive actualmente
constituye una oportunidad. A diferencia de otros profesionales de la salud, el
personal de enfermera desarrolla competencias administrativas y de cuidado
durante su formacin profesional para asumir el liderazgo en los servicios. Por lo
tanto, tenemos el conocimiento que respalda una prctica autnoma y que es
necesario aprovechar para aceptar con decisin el desafo de una prctica
profesional humana, compatible con las polticas y las demandas de los servicios
de salud.













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DIRECCIN
Lograr que las personas estn dispuestas a poner al servicio de la
empresa sus:
Conocimientos.
Experiencia.
Habilidades.
Salud.
. Herramientas a emplear:
Motivacin.
Comunicacin.
Liderazgo.

Es el elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de lo
planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de
decisiones. Se trata por este medio de obtener los resultados que se hayan
previsto y planeado. Existen dos estratos para obtener stos resultados:
a) En el nivel de ejecucin (obreros, empleados y an tcnicos), se trata de hacer
"ejecutar", "llevar a cabo", aqullas actividades que habrn de ser productivas.
b) En el nivel administrativo, o sea, el de todo aqul que es jefe, y precisamente
en cuanto lo es, se trata de "Dirigir" no de "ejecutar". El jefe en como tal, no
ejecuta sino hace que otros ejecuten. Tienen no obstante su "hacer propio".
Este consiste precisamente en dirigir.
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems que se les
unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificacin y la
organizacin.


88

Ejemplo de direccin
Motivacin: Son los estmulos que mueven a la persona a
realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su
culminacin. Es el impulso que inicia, gua y mantiene el comportamiento, hasta
alcanzar la meta u objetivo deseado.
Microsoft es una empresa muy popular y exitosa, para lograr sus metas cuenta
con 10 formas no econmicas de motivar:
1) Ser agradecido.
2) Dedicar tiempo a los trabajadores.
3) Proporcionar feedback (retroalimentacin, informacin del proceso).
4) Cuidar el ambiente de trabajo.
5) Proporcionar informacin sobre la empresa.
6) Involucrar a los empleados.
7) Fomentar la autonoma.
8) Establecer alianzas con cada trabajador.
9) Celebrar los xitos.
10) Utilizar el desempeo para discriminar la tarea realizada.
Factores extrnsecos: Pueden ser

El dinero.
Ambiente laboral.
Viajes.
Coches.
Bienes materiales.
Instalaciones.


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Factores intrnsecos:
El trabajo en s mismo (la funcin a realizar).
La empresa Gamesa se preocupa de tener satisfechos a sus
empleados, ya que ha notado que cuando uno no se siente
bien, baja la productividad de la empresa. Por lo tanto los ponen a prueba para
ascenderlos fcilmente.















Lo que hago (mi trabajo):
Me gusta.
Es un reto.
Es una oportunidad para aprender.
Es una oportunidad para aplicar lo aprendido.
Es interesante.
Es una oportunidad para servir.
Es un medio para ganar dinero.
Destrezas
Satisfaccin del trabajo
R
e
t
o
s



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ARTCULO DE
REDALYC
LA INCERTIDUMBRE COMO PILAR DE LA DIRECCIN DE EMPRESAS

La direccin, mucho ms que ejercer una funcin de coordinacin de tareas o de
trazar el rumbo a la empresa, es una actividad que est revestida de importancia
en virtud de las tres grandes variables que debe atender integralmente: la gestin
de la incertidumbre; la estructura compleja de la empresa, en razn de que est
integrada por sistemas complejos reflexivos (las personas); y, en cierto sentido
ligada a la primera, la variabilidad de las condiciones del entorno inmediato y
relacionado con la empresa. As pues, el estudio de las organizaciones, de acuerdo
a lo expuesto por Scott (1992), se puede realizar con tres enfoques: el primero
hace referencia al comportamiento o atributos de los participantes individuales
de una organizacin; el segundo, a las funciones o caractersticas de algunos
aspectos o segmentos de la estructura organizacional; y el ltimo nivel de anlisis,
el llamado ecolgico, se ocupa de las caractersticas o acciones de la organizacin
vista como una entidad colectiva. Cualquiera sea el camino seleccionado para
estudiar la organizacin (en nuestro caso, la empresa), la imprevisibilidad, la
emergencia y la incertidumbre sern variables constantes en el trasegar de la
organizacin, independientemente de su tipo.
Para comenzar el anlisis de las tres variables es interesante el recuento histrico
y la distincin que propone Aguiar (2004), quien a partir de los conceptos
desarrollados por Knight presenta la diferencia entre riesgo e incertidumbre.
Podemos valernos de su propuesta para establecer una definicin primaria del
concepto de incertidumbre, que es de nuestro inters: La distincin entre riesgo e
incertidumbre fue establecida por F. Knight en 1921, quien en su obra Risk,
Uncertainty and Profit se refera a la primera [riesgo] como aquella situacin en la
que no existe certeza sobre el resultado de la decisin, aunque se conoce al
menos la probabilidad de los distintos resultados alternativos. Este sera el caso,
por ejemplo, de la eleccin entre cara o cruz de una moneda: desconocemos de
antemano el resultado (si la moneda no est trucada, claro est) pero conocemos
la probabilidad objetiva de las dos alternativas.



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Las situaciones de incertidumbre se caracterizaran, en cambio, por el hecho de
que no solo desconocemos el resultado final, sino que no podemos predecirlo
tampoco en trminos de probabilidades objetivas.
Esta particularidad de las situaciones de incertidumbre, en las que ni siquiera las
probabilidades objetivas entran a jugar en el anlisis, hace que la gestin sea an
ms complicada, incluso la toma de decisiones duplica su dificultad, tan solo por
no tener la opcin de predecir algn resultado.
Otro elemento importante, que se suma a los argumentos iniciales para sustentar
la idea central de este apartado, es la complejidad de los sistemas sociales que
conforman las organizaciones. Como afirma Munda (2002), un sistema es
complejo cuando los aspectos relevantes de un problema particular, asociado al
sistema, no pueden ser abordados desde una nica perspectiva. Pero
adicionalmente, dado que las organizaciones sociales, entre ellas la empresa, son
conglomerados conformados por personas, encontramos una dificultad adicional:
Los sistemas humanos son sistemas complejos reflexivos. Los sistemas reflexivos
tiene dos caractersticas peculiares: la conciencia y el propsito. Estas
caractersticas implican un salto adicional en la complejidad al tratar de
describirlos. De hecho, la presencia de autoconciencia y de propsitos
(reflexividad) implica que estos sistemas continuamente pueden adquirir nuevas
cualidades relevantes o atributos, que deben considerarse cuando se desea
explicar y describir su comportamiento (es decir, son sistemas que aprenden).
Esto significa que la organizacin social, y en nuestro caso la empresa, no solo es
compleja por su quehacer, tambin lo es por aquellos que la conforman. La
caracterstica de la reflexividad torna la actividad de la direccin en un reto
mayor, pues las variaciones permanentes de las cualidades de las personas y su
capacidad para aprender debern ser orientadas al cumplimiento de los objetivos
de la organizacin, y as mismo a conseguir su participacin activa y evitar la
depredacin entre ellas para con la organizacin como tal.



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CONTROL
Etapa del proceso administrativo encargada de:
Verificar
Checar
Corroborar
Planeado = Real
Se puede definir como el proceso de vigilar actividades que aseguren que se
estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviacin
significativa. Todos los gerentes deben participar en la funcin de control, aun
cuando sus unidades estn desempendose como se proyect. Los gerentes no
pueden saber en realidad si sus unidades funcionan como es debido hasta haber
evaluado qu actividades se han realizado y haber comparado el desempeo real
con la norma deseada. Un sistema de control efectivo asegura que las actividades
se terminen de manera que conduzcan a la consecucin de las metas de la
organizacin. El criterio que determina la efectividad de un sistema de control es
qu tan bien facilita el logro de las metas. Mientras ms ayude a los gerentes a
alcanzar las metas de su organizacin, mejor ser el sistema de control.
El gerente debe estar seguro que los actos de los miembros de la organizacin la
conduzcan hacia las metas establecidas. Esta es la funcin de control y consta de
tres elementos primordiales:

1) Establecer las normas de desempeo.
2) Medir los resultados presentes del desempeo y compararlos con las normas
de desempeo.
3) Tomar medidas correctivas cuando no se cumpla con las normas.


Que lo planeado se haya cumplido


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Ejemplo de control
Proceso de control:
a) Determinar estndares (lo planeado)
Incrementar ventas en un 10% para diciembre del 2013.

b) Medir el desempeo (lo real)
En diciembre del 2013 obtengo el dato real:
Se incrementaron ventas en un 15%.

c) Comparar planeado vs. real

Incremento planeado en ventas: 10% Incremento real en ventas: 15%

d) Detectar desviaciones
Hubo una desviacin favorable del 5%.

e) Aplicar medidas correctivas
En este caso pudiera servir de base para planear ventas del prximo ao.

f) Verificar si funcionaron
Hasta el prximo ao se ver si el nuevo objetivo de aumentar ventas en un 15%
fue atinado o no.
Preguntarse Qu se puede controlar?:
LOS PLANES:

Se lograron los objetivos?
Se estn respetando las polticas y las reglas?
Se est siguiendo el procedimiento?
Los presupuestos se estn cumpliendo?
Los programas son efectivos?
Las estrategias estn dando resultados?




94


LA ORGANIZACIN:

Est funcionando el organigrama?
Las descripciones de puesto son claras?
Est bien dividido el trabajo?
Los tramos de control son adecuados?

LA DIRECCIN:

El estilo de liderazgo est funcionando?
La comunicacin est siendo efectiva?
La motivacin es adecuada?

EL CONTROL MISMO:

El sistema de control est permitiendo verificar, corroborar, checar que lo
planeado se lleve a cabo?
El control permite detectar desviaciones?
El control permite evaluar el desempeo?
El control permite detectar desviaciones entre lo planeado y lo real?
El control me permite determinar medidas correctivas?










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ARTCULO DE
REDALYC
Carcter sustantivo del control en la institucionalidad

Uno de los aspectos centrales en la operacin amplia y diferenciada de la
administracin pblica son los sistemas de control que utiliza en los diversos
tramos de la vida institucional. La idea de control no implica rigidez ni densidad de
normas que se aplican para dar seguimiento cercano y puntual a los asuntos del
gobierno. El control debe entenderse con base en el mbito institucional en que
se aplica.
No es un arquetipo universal carente de espacio y tiempo, sino que es producto
del tipo de institucin que lo concibe tomando en cuenta valores culturales, la
capacidad instalada de la propia institucin y la posicin de los actores interesado
en la definicin de las reglas de operacin.
El modelo mental del control es fundamental para traducirlo al mundo de las
reglas y operaciones que son las que justifican su razn de ser. Su concepcin es
la pauta para identificar cul es su sentido y utilidad en las organizaciones
complejas, donde hay relaciones de cooperacin y conflicto a tomar en cuenta
cuando llega el momento de su vigencia. Por eso, el control no hay que ubicarlo
como un mero artificio de trabajo, sino como un medio de regulacin que es
producto de reglas, acuerdos y apoyos que son indispensables para convertirlo en
una prctica efectiva de la administracin pblica.
Un punto relevante del control es que se erige en un medio de la accin
administrativa, no en un fin en s mismo. Su lgica es regulatoria, preventiva y
correctiva, lo cual significa que se traduce en acciones de vigilancia, supervisin,
inspeccin y fiscalizacin que se encadenan hasta configurar un sistema de
gestin pblica que debe ser eficaz, adaptativo y flexible. Estos atributos de la
gestin pblica, indican por su importancia, que el control se debe disear en
razn de cada uno de ellos, y lo ms importante, ha de contribuir a la regulacin
efectiva de las conductas formales e informales que se desarrolla en las
organizaciones.
En la administracin pblica, el control6 es parte activa de los procesos de gestin
que dan vida a las polticas y los programas.


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Por tanto, no existe el mejor o peor de los controles, sino que
los mismos deben tener como punto de referencia la
congruencia que guardan con la institucin que los concibe y
formaliza. La congruencia del control con la institucin que lo
alienta, depende de la calidad y pertinencia de su diseo. sta
es la pista ms confiable para entenderlo en cuanto objetivo, alcance e
instrumentos a utilizar.
Ello implica que el control debe rebasar su ngulo administrativista para
comprenderlo en la nocin de gobierno, es decir, en la ptica de la regulacin,
que es al mismo tiempo, la definicin de las reglas del juego que se han de
cumplir en las organizaciones pblicas.
La regulacin significa la determinacin de autorizar y prohibir tipos de conducta
para que los cuadros de mando y los operativos, se cian a las reglas que deben
observarse en favor del esfuerzo cooperativo. La calidad de la regulacin es la
clave para situar la importancia de los controles. La regulacin alude a normas,
procedimientos, procesos y sistemas que se aplican para dar cauce a polticas y
programas. Si stos son una modalidad de la accin gubernamental, le
corresponde a la administracin pblica disearlos y aplicarlos de acuerdo a
objetivos y metas que son la expresin de los arreglos institucionales que se
logran entre diversos actores y estructuras de decisin.
Los controles no son ajenos al poder institucional, sino elemento bsico en la
organizacin y el ejercicio el mismo. Entender la administracin pblica como una
estructura de decisiones y acciones continuas, permite definir la naturaleza de los
controles en su seno: regular personas, instancias, procesos y programas con el
fin no bloquear, sabotear o frenar las acciones de gobierno, sino para garantizar la
articulacin de lo heterogneo y an lo dismbolo de las organizaciones hacia el
cumplimiento de las metas colectivas.
El control sin referencia de su aplicacin institucional, carece de sentido, hasta
convertirse en una prctica que desalienta y obstruye el trabajo efectivo de la
administracin pblica. El control no tiene alcance por s mismo, sino que se
concreta en diversas conductas, acciones y formas de desempeo que indican
cmo los mbitos interrelacionados de la administracin pblica tienen capacidad
o no para conseguir acciones de coordinacin.
Si la administracin pblica es una organizacin compleja que debe cumplir con
tareas de inters comn, su efectividad se enlaza con las funciones de direccin,
coordinacin, programacin e implementacin que fungen como la plataforma
que impulsa sus movimientos en la sociedad.


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ste referente es fundamental para que los controles
administrativos sean consecuentes con los valores, objetivos y
metas que se han de cumplir, y que indican adems, cmo las
autoridades electas y los funcionarios designados, tienen el
compromiso de preservar al Estado, procurando el desarrollo
efectivo de la sociedad.
Cuando los controles se conciben en la solemnidad de las instancias decisorias, sin
atender a la naturaleza de la propia administracin pblica, sobreviene la guerra
de guerrillas entre los responsables de dirigir e implementar los programas
pblicos.
La guerra de guerrillas desplaza a los rganos de competencia, para convertirse
en camarillas burocrticas que estn interesadas en aumentar el poder
administrativo, no la efectividad de las acciones pblicas.
La guerra de guerrillas se atiza cuando los controles se proponen sin atender la
valoracin pertinente de los asuntos pblicos y administrativos.
Trascender lo casustico de los controles, lo circunstancial de los problemas y la
cultura de lo procedimental en s mismo, es imperativo para no convertirlos en
camisas de fuerza, moldes aejos o cinturones inflexibles que afectan la
institucionalidad de la vida pblica.
La eficacia de la institucionalidad poltica se relaciona con la calidad de los
controles administrativos. La esencia del control es autorizar, prohibir y vigilar
que las normas autorizadas permitan el cauce de los procesos que se generan
tanto en el interior de la administracin pblica, como en el cumplimiento
externo de los programas pblicos.
El control puede definirse como un sistema de reglas, procedimientos y
operaciones que tienen como fin contribuir a la regulacin efectiva de los
asuntos, problemas, trmites, demandas y formas de respuesta que se relacionan
con las actividades y responsabilidades de la administracin pblica. En este
sentido, las reglas, los procedimientos y las operaciones significan un orden
regulatorio, lgico, institucional y pragmtico que se orienta a cumplir las tareas
gubernamentales y administrativas que son la base del comportamiento efectivo
del Estado.
El orden regulatorio es normativo, prescriptivo y positivo, y en l, el control es un
modo de conseguir resultados atendiendo a la premisa de que el esfuerzo
cooperativo y las coordinacin de los responsables de la institucionalidad, son
condiciones insoslayables para que la administracin pblica no sea campo de
controles improductivos, onerosos y abigarrados.


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El orden regulatorio de los controles no es aleatorio, sino que tiene su origen en
el diseo de las normas y reglas que se han de traducir al terreno de la factibilidad
para que aumenten los rendimientos crecientes de la administracin pblica. La
compatibilidad entre el diseo y la factibilidad de los controles es requisito para
evitar una cadena de incumplimientos, vacos legales, imprecisin reguladora,
omisiones, duplicidades, dilaciones e indolencias que daan la consistencia de la
institucionalidad.
En consecuencia, la distincin entre los tipos de control es importante para situar
la utilidad aplicada del control en los procesos de regulacin que es indispensable
ordenar. As, el control ext ant y el control ext post, son la faceta temporal y
espacial de del mismo para entenderlo en la diversidad y complejidad de la vida
institucional. El control ext ant alude a las condiciones que favorecen la
racionalidad normativa desde el momento en que se cumple con la vigencia y
disposicin de las reglas y procedimientos que es necesario tener para orientar
con certidumbre las acciones de regulacin. El control ex post se refiere al modo
de utilizar los instrumentos que permiten conocer en tiempo real la informacin
que se deriva del cumplimiento de los objetivos, metas y proyectos a cargo de
instancias y responsables.
Este tipo de control se caracteriza porque verifica el grado de cumplimiento entre
lo propuesto y lo alcanzado, destacando los aspectos especficos que sustentan la
operacin en conjunto de las instituciones administrativas.