MATERIAL DE ESTUDIO

ADMINISTRACIN
GENERAL


Calidad que se acredita internacionalmente















































Material publicado con fines de estudio
Prinera edicin
Huancayo, 2014
MISIN
Somos una universidad privada,
innovadora y comprometida con el
desarrollo del Per, que se dedica a
formar personas competentes, ntegras y
emprendedoras, con visin internacional;
para que se conviertan en ciudadanos
responsables e impulsen el desarrollo de
sus comunidades, impartiendo
experiencias de aprendizaje vivificantes e
inspiradoras; y generando una alta
valoracin mutua entre todos los grupos
de inters.
VISIN
Ser una de las 10 mejores universidades
privadas del Per al ao 2020,
reconocidos por nuestra excelencia
acadmica y vocacin de servicio, lderes
en formacin integral, con perspectiva
global; promoviendo la competitividad
del pas.
3

PRESENTACIN


































La asignatura de Administracin General facilita a los estudiantes conocimientos tericos,
procedimentales y actitudinales que le permitan al participante desarrollar herramientas de
gestin en diferentes organizaciones en las que estar involucrado desde su formacin
profesional.

Las competencias que se desean lograr en los estudiantes de las distintas Escuelas
Acadmico Profesionales son las siguientes Aplica los procesos administrativos en escenarios
de gestin empresarial y organizacional con creatividad y actitud crtica para promover el
desarrollo de la organizacin y las personas.
Analiza las reas funcionales de la organizacin para integrarlas responsablemente con su
entorno social y de negocios, valorando principios administrativos ticos y humanos..

Para esto, se han organizado cuatro unidades: La primera unidad desarrolla conceptos
generales de administracin y organizacin, las funciones de los gerentes, sus roles y
habilidades que deben desempear, para, finalmente, concluir explicando por qu se debera
estudiar administracin.

La segunda unidad est centrada en el proceso administrativo: planeacin, organizacin,
direccin, control y coordinacin. Estos contenidos estn orientados a la gestin de
organizaciones en general y no solo al mbito empresarial.

La tercera unidad, contiene el estudio de las diferentes reas funcionales de una organizacin
y permite al estudiante conocer y aplicar dichos conocimientos en el manejo de
responsabilidades administrativas que puede asumir en el futuro, desenvolvindose con
profesionalidad.

La cuarta unidad, provee de nociones bsicas sobre la gestin de negocios internacionales y
la importancia de internacionalizar, con base en la calidad y la responsabilidad social,
cualquier producto o servicio.

La recopilacin de temas han sido seleccionados de fuentes bibliogrficas disponibles en
nuestra biblioteca universitaria; sin embargo, tambin hemos recurrido a fuentes electrnicas
a fin de aportar con las recientes investigaciones de la materia en curso.

Quienes compilamos el presente documento, docentes de la asignatura, esperamos que la
presente antologa de lecturas pueda contribuir en el proceso de formacin de los futuros
profesionales

Agradecemos a quienes con sus aportes y sugerencias han contribuido a mejorar la presente
edicin y esperamos que el presente texto sirva de apoyo a los estudiantes de las diferentes
carreras profesionales en las actividades acadmicas que requieran pautas de gestin
administrativa.
Los autores


4




NDICE
Pg.


PRESENTACIN 3
NDICE 4

PRIMERA UNIDAD:
Texto N 1: ADMINISTRACIN 6

SEGUNDA UNIDAD:
Texto N 2: Planeacin 11
Texto N 3: Organizacin 21
Texto N 4: Direccin 30
Estudio de casos: 41
Texto N 5: Control 44

TERCERA UNIDAD:
Texto N 6: 51
Texto N 7: 55
Texto N 8: 63
Texto N 9: 70

CUARTA UNIDAD:
Texto N 10: 77



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PRIMERA UNIDAD
























TEXTO N 1
ADMINISTRACIN: Los Gerentes; la administracin; funciones de la
administracin; roles gerenciales; habilidades gerenciales; la organizacin;
porque estudiar administracin
Compilado y adaptado de:
Robbins, Stephen y Coulter, Mary. Administracin. Pearson
Education.2010
ADMINISTRACIN

1. QUINES SON LOS GERENTES?
Es posible que los gerentes no resulten lo que usted esperaba. Sus edades
varan entre los 18 y los 80 aos de edad. Dirigen tanto grandes empresas
como aquellas que apenas empiezan. Se encuentran en departamentos de
gobierno, hospitales, pequeos negocios, agencias no lucrativas, museos,
escuelas e incluso en organizaciones no tradicionales como campaas polticas
y cooperativas de consumo. Tambin es posible encontrar gerentes
desempeando funciones directivas en cualquier pas del mundo. Adems,
algunos gerentes son de alto nivel, mientras que otros son de primera lnea. Y
en la actualidad, los gerentes pueden ser tanto hombres como mujeres, aunque
el nmero de mujeres que son gerentes de alto nivel an es bajo. En 2007 solo
haba 12 mujeres presidentas dirigiendo empresas importantes en Estados
Unidos. Pero sin importar dnde se encuentren o el gnero de los gerentes, el
hecho es que tienen trabajos apasionantes y desafiantes, y las organizaciones
ms que nunca necesitan gerentes en estos tiempos inciertos, complejos y
caticos. Los gerentes importan! Cmo lo sabemos? Gallup Organization,
que ha encuestado a millones de empleados y decenas de miles de gerentes,
encontr que la variable ms importante relacionada con la productividad y
lealtad de los empleados no son el salario, las prestaciones o el ambiente de
trabajo; es la calidad de la relacin entre los empleados y sus jefes directos.
Adems, la empresa de consultora global Watson Wyatt Worldwide encontr
que la forma en que una empresa dirige a su personar puede incidir
significativamente en su rendimiento financiero. De tales reportes concluimos
que los gerentes importan!
Sola ser muy sencillo definir quines eran los gerentes: eran los miembros
administrativos que les decan a otros qu hacer y cmo hacerlo. Era simple
diferenciar a gerentes de empleados sin una posicin gerencial. Pero ya no es
tan sencillo. En muchas organizaciones, la naturaleza cambiante del trabajo ha
atenuado la diferencia entre gerentes y empleados sin una posicin gerencial.
Muchos trabajos de carcter operativo ahora incluyen actividades gerenciales.
Por ejemplo, en las instalaciones de General Cable Corporation en Moose Jaw,
Saskatchewan, Canad, las responsabilidades directivas se comparten entre
gerentes y miembros del equipo. La mayora de los empleados en Moose Jaw
estn capacitados en varias disciplinas y cuentan con diversas habilidades. En
un solo turno un empleado puede ser lder de un equipo, operador de
maquinaria, tcnico de mantenimiento, inspector de calidad y planificador de
mejoras.
Entonces, cmo definimos quines son los gerentes? Un gerente es alguien
que coordina y supervisa el trabajo de otras personas para que se logren los
objetivos de la organizacin. El trabajo de un gerente no tiene que ver con
logros personales, sino con ayudar a otros a realizar su trabajo. Esto puede
significar la coordinacin del trabajo de un departamento o supervisar a una
sola persona. Podra involucrar la coordinacin de las actividades de un equipo
de personas de distintos departamentos o incluso de personas ajenas a la
organizacin, como empleados temporales o empleados que trabajan con
proveedores de la organizacin. Tambin tenga presente que los gerentes
pueden realizar labores no relacionadas con coordinar y supervisar el trabajo
de otros. Por ejemplo, un supervisor de reclamaciones de seguros tambin
puede procesar las reclamaciones adems de coordinar las actividades
laborales de otros empleados de reclamaciones.

Existe alguna forma de clasificar a los gerentes de una
empresa? En organizaciones estructuradas de forma
tradicional (las cuales se dice tienen forma de pirmide,
debido a que hay ms empleados en los niveles
organizacionales ms bajos que en los niveles superiores),
suele suceder que se clasifique a los gerentes como de
primera lnea, gerentes de nivel medio y gerentes de nivel
alto. En el nivel ms bajo de la administracin, los gerentes
de primera lnea dirigen el trabajo del personal que por lo
general est involucrado con la produccin de la organizacin
o con el servicio a los clientes de la empresa. Los gerentes de
primera lnea con frecuencia se conocen como supervisores
pero tambin pueden recibir el nombre de gerentes de turno, gerentes de
distrito, gerentes de departamento o gerentes de oficina. Los gerentes de nivel
medio son aquellos que se encuentran entre el nivel ms bajo y el ms alto de
la organizacin. Estos gerentes dirigen el trabajo de los gerentes de primera
lnea y pueden ostentar ttulos como gerente regional, lder de proyecto,
gerente de tienda o gerente de divisin.
En los niveles superiores de la organizacin se encuentran los gerentes de
nivel alto, quienes son responsables de tomar las decisiones de la empresa y
de establecer los planes y objetivos que afectan a toda la organizacin. Estos
individuos por lo general se conocen como vicepresidente ejecutivo, presidente,
director administrativo, director de operaciones, director ejecutivo o tambin
como CEO. En el dilema del principio de este captulo, Allyson Koteski es una
gerente de nivel medio. Como gerente de tienda es responsable del
desempeo de sta, pero tambin es una de los aproximadamente 1,500
gerentes de tienda de toda la empresa y le reporta a alguien de la oficina
central del corporativo. Sin embargo, no todas las organizaciones trabajan con
esta forma piramidal tradicional.
Gerente
Alguien que
coordina y
supervisa el trabajo
de otras personas
para lograr los
objetivos de la
empresa
7

2. QU ES LA ADMINISTRACIN?
En pocas palabras, la administracin es a lo que se dedican los gerentes. Pero
esta sencilla afirmacin no nos dice mucho, o s? Una mejor explicacin es
que la administracin involucra la coordinacin y supervisin de las actividades
de otros, de tal forma que stas se lleven a cabo de forma eficiente y eficaz. Ya
sabemos que coordinar y supervisar el trabajo de otros es lo que distingue una
posicin gerencial de una que no lo es. Sin embargo, esto no significa que los
gerentes puedan hacer lo que quieran en cualquier momento, en cualquier
lugar o de cualquier forma. Por el contrario, la administracin
implica garantizar que la gente responsable de realizar
actividades laborales las realice de forma eficiente y eficaz,
o al menos es a lo que aspiran los gerentes.
La eficiencia se refiere a obtener los mejores resultados a
partir de la menor cantidad de recursos. Debido a que los
gerentes cuentan con escasos recursos (incluidos personal,
dinero y equipo), se encargan de utilizar eficientemente
dichos recursos. Con frecuencia a esto se le conoce como
"hacer bien las cosas", es decir, no desperdiciar recursos.
Sin embargo, no basta el simple hecho de ser eficiente. La
administracin tambin se ocupa de ser eficaz, realizar actividades tales que se
logren los objetivos organizacionales. La eficacia se suele describir como
"hacer las cosas correctas"; es decir, realizar aquellas actividades que
ayudarn a la organizacin a alcanzar sus metas.

3. QU HACEN LOS GERENTES?
Describir lo que hacen los gerentes no es fcil. As como no hay dos
organizaciones iguales, no hay dos trabajos gerenciales iguales. A pesar de
esto, investigadores en administracin han desarrollado tres enfoques para
describir lo que hacen los gerentes: funciones, roles y habilidades.

3.1. FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN:
De acuerdo con el enfoque de las funciones, los gerentes realizan ciertas
actividades o funciones mientras coordinan eficiente y eficazmente el trabajo de
otros. Cules son estas funciones? A principios del siglo veinte, Henri Fayol,
un empresario francs, propuso por primera vez, que todos los gerentes
ejecutan cinco funciones: planear, organizar, mandar, coordinar y controlar.
Hoy en da estas funciones se han resumido a cuatro: planeacin,
organizacin, direccin y control. Veamos brevemente cada una de estas
funciones.
Si no tiene un destino especfico en mente, entonces bastar cualquier camino.
Sin embargo, si quiere llegar a algn lado en particular, necesita planear la
mejor ruta para llegar ah. Como una organizacin
existe con el fin de lograr algn propsito en
particular, alguien debe definir dicho propsito y
los medios para lograrlo. La administracin es ese
alguien. Como los gerentes se ocupan de la
planeacin, definen objetivos, establecen
estrategias para lograrlos y desarrollan planes
para integrar y coordinar las actividades. Los
gerentes tambin son responsables de acordar y
estructurar el trabajo para cumplir con las metas
de la empresa. A esta funcin la llamamos
organizacin. Cuando los gerentes organizan,
determinan las tareas por realizar, quin las llevar a cabo, cmo se agruparn,
quin le reportar a quin y dnde se tomarn las decisiones. Toda empresa
cuenta con personal, y el trabajo de un gerente es trabajar con personas y a
travs de ellas cumplir con los objetivos. Esta es la funcin de direccin.
Cuando los gerentes motivan a sus subordinados, ayudan a resolver conflictos
en los grupos de trabajo, influyen en los individuos o equipos cuando trabajan,
seleccionan el canal de comunicacin ms efectivo o lidian de cualquier forma
con asuntos relacionados con el comportamiento del personal, estn dirigiendo.
La funcin final de la administracin es el control. Una vez que los objetivos y
planes estn establecidos (planeacin), las tareas y acuerdos estructurales
dispuestos (organizacin), y la gente contratada, entrenada y motivada
(direccin), debe haber alguna evaluacin para ver si las cosas marchan segn
lo planeado. Para asegurarse de que los objetivos se estn cumpliendo y que
el trabajo se est llevando a cabo como debe ser, los gerentes deben dar
seguimiento y evaluar el rendimiento. El rendimiento real debe compararse con
los objetivos establecidos. Si dichos objetivos no se estn logrando, es trabajo
del gerente reajustar el trabajo. Los gerentes siempre planean, organizan,
dirigen y luego controlan? En realidad, es probable que lo que un gerente hace
no siempre ocurra en esta secuencia. Sin importar el orden en que se ejecuten
estas funciones, el hecho es que los gerentes s planean, organizan, dirigen y
controlan cuando trabajan.

3.2. ROLES GERENCIALES:
Henry Mintzberg, un investigador de administracin muy conocido, estudi a
gerentes reales en sus centros de trabajo y concluy que lo que hacen puede
describirse mejor si observamos los roles que desempean en el trabajo." El
trmino roles gerenciales se refiere a acciones o comportamientos especficos
que se esperan de un gerente. (Piense en los diferentes roles que desempea
como estudiante, empleado, miembro de una organizacin estudiantil,
Mientras que la
eficiencia tiene que ver
con los medios para que
las cosas se hagan, la
eficacia tiene que ver
con los fines o los logros
de los objetivos
Planificacin
C
o
n
t
r
o
l
Direccin
O
r
g
a
n
i z
a
c
i
n
8

voluntario, hermano, etc., y en las distintas cosas que
se esperan de usted en estos roles).
Los 10 roles de Mintzberg estn agrupados en torno a
relaciones interpersonales, la transferencia de
informacin y la toma de decisiones. Los roles
interpersonales son aquellos que involucran
personas (subordinados y personas ajenas a la
organizacin) y otros deberes que son de naturaleza
ceremonial y simblica. Los tres roles interpersonales
son representante, lder y enlace. Los roles
informativos involucran reunir, recibir y transmitir
informacin. Los tres roles informativos son monitor, difusor y portavoz. Por
ltimo, los roles decisorios conllevan la toma de decisiones o elecciones. Los
cuatro roles decisorios son emprendedor, manejador de problemas, asignador
de recursos y negociador.

Roles
Interpersonales
Roles
Informativos
Roles decisorios
Representante
Lder
Enlace
Monitor
Difusor
Portavoz
Emprendedor
Manejador de problemas
Asignador de recursos
Negociador

4. HABILIDADES DE LOS GERENTES:
Podemos agrupar en dos categoras las Habilidades exigidas a los
gerentes:

4.1. HABILIDADES GENERALES:
Qu tipo de habilidades necesitan los gerentes? Robert L, Katz desarroll un
enfoque para describir las habilidades gerenciales; concluy que los gerentes
necesitan tres habilidades bsicas: tcnicas, humanas y conceptuales.
Las habilidades tcnicas son el conocimiento especfico del trabajo y las
tcnicas necesarias para realizar competentemente las tareas laborales. Estas
habilidades suelen ser ms importante en el caso de los gerentes de primera
lnea, ya que por lo general manejan empleados que utilizan herramientas y
tcnicas para manufacturar los productos de la empresa o para dar servicio a
los clientes. Con frecuencia, los empleados con excelentes habilidades
tcnicas son promovidos a posiciones de gerentes de primera lnea. Las
habilidades humanas, involucran la capacidad de trabajar bien con otras
personas, tanto de manera individual como en grupo. Debido a que todos los
gerentes tienen que ver con personas, estas habilidades son igualmente
importantes en todos los niveles de la administracin. Los gerentes saben
cmo comunicarse, motivar, dirigir e inspirar entusiasmo y confianza. Por
ltimo, las habilidades conceptuales son las habilidades que los gerentes
utilizan para pensar y conceptualizar situaciones abstractas y complejas. A
travs de estas habilidades, los gerentes ven la organizacin como un todo,
comprenden la relacin entre diversas subunidades y visualizan cmo encaja la
organizacin en su entorno general. Estas habilidades son las ms importantes
para gerentes de alto nivel.

4.2. HABILIDADES ESPECFICAS:
Controlar el entorno de la organizacin y sus recursos. Incluye
demostrar, en las juntas de planificacin y asignacin de recursos, as
como en la toma inmediata de decisiones, la capacidad que se tiene
para emprender acciones y llevar la delantera para hacer cambios en el
entorno. Asimismo, implica fundamentar las decisiones relativas a los
recursos en un marco de conocimiento claro, actualizado y exacto de
los objetivos de la organizacin.
Organizar y coordinar. Con esta capacidad, los gerentes organizan
las cosas en torno a las tareas y, a partir de ah, coordinan relaciones
de interdependencia entre las tareas cuando procede.
Manejar informacin. Este conjunto de comportamientos comprende
usar los canales de comunicacin y la informacin para identificar
problemas, entender los cambios del entorno, y tomar buenas
decisiones.
Propiciar el crecimiento y el desarrollo. Los gerentes propician su
crecimiento y desarrollo personal, as como el de sus empleados,
mediante un aprendizaje constante sobre el trabajo.
Motivar a los empleados y manejar conflictos. Los gerentes
refuerzan los aspectos positivos de la motivacin de modo que los
empleados sientan deseos de realizar su trabajo, y eliminan los
conflictos que puedan inhibir dicha motivacin.
Resolver problemas estratgicos. Los gerentes asumen la
responsabilidad de sus decisiones y se aseguran de que los
subalternos apliquen debidamente sus habilidades para tomar
decisiones.

5. QU ES LA ORGANIZACIN?
Es un acuerdo deliberado de personas para llevar a cabo un propsito
especfico. Su escuela o universidad es una organizacin; tambin lo son las
Interpersonales Informativos
Decisorios
9

fraternidades y hermandades, departamentos de gobierno, iglesias,
Amazon.com, la tienda de videos de su vecindario, United Way, el equipo de
bisbol Colorado Rockies y la Clnica Mayo. Todas son consideradas
organizaciones, ya que todas tienen tres caractersticas en comn:
Primero, una organizacin tiene un propsito definido. Este propsito
generalmente se expresa a travs de objetivos que la organizacin espera
cumplir. Segundo, cada organizacin est formada por personas. Cuenta con
ellas para realizar el trabajo necesario para que la organizacin logre sus
metas. Tercero, todas las organizaciones crean una estructura deliberada
dentro de la cual los miembros realizan su trabajo. Esa estructura puede ser
abierta y flexible, sin deberes laborales especficos o un estricto apego a
acuerdos de trabajo explcitos.

6. PORQU ESTUDIAR ADMINISTRACIN?
Podemos decir con absoluta certeza que la administracin es necesaria en
organizaciones de todo tipo y tamao, en todos los niveles y en todas las reas
de trabajo, sin importar dnde se localicen. A esto se le conoce como la
universalidad de la administracin. En todas estas organizaciones los gerentes
deben planear, organizar, dirigir y controlar. Sin embargo, eso no quiere decir
que la administracin se haga de la misma manera. Al estudiar administracin,
podr reconocer y apoyar una buena administracin, ya sea en una
organizacin con la que simplemente interacta o en una organizacin en la
que trabaja.












ACTIVIDAD

Con los contenidos de esta unidad podrs completar el siguiente crucigrama.
Identifica los conceptos y completa los espacios verticales y horizontales.

































La administracin es
necesaria en...
Organizaciones de
cualquier tamao:
Pequeas y/o grandes
Todos los niveles de la
organizacin:
Inferiores y/o superiores
Todas las reas de la
organizacin:
RR.HH; Operaciones;
Marketing; Finanzas
Todo tipo de
organizaciones:
Lucrativas y/o no
lucrativas
Verticales
1. Son los conocimientos especficos del trabajo.
3. Rol que conlleva a la toma de decisiones o elecciones
5. Medios para que las cosas se hagan
6. Acuerdo deliberado de personas para llevar a cabo un propsito especfico
10. Funcin que sirve para ver si las cosas marchan segn lo planeado.
Horizontales:
2. Funcin que se encarga de motivar, resolver conflictos e influir en las personas
4. Actividad que define objetivos y establece estrategias
7. Actividad por la que determinan las tareas por realizar, quin las llevar a cabo y cmo se
agruparn
8. Rol que involucra reunir, recibir y transmitir informacin
9. Logros de los objetivos
11. Capacidad de trabajar bien con otras personas
12. Roles de naturaleza ceremonial y simblica
13. Habilidades para pensar y conceptualizar situaciones abstractas y complejas.
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SEGUNDA UNIDAD
PROCESOS ADMINISTRATIVOS



























TEXTO N 2
PLANEACIN: El proceso de toma de decisiones; Cmo toman decisiones los
gerentes?; tipos de decisiones; condiciones; Objetivos y planes; como establecer
objetivos; mtodos de planeacin
Compilado y adaptado de:
Robbins, Stephen y Coulter, Mary. Administracin. Pearson Education.2010
TEXTO N 3
ORGANIZACIN: Diseo organizacional; tamao organizacional; amplitud de control;
tipos tradicionales de organizacin
Compilado y adaptado de:
Chiavenato, Idalberto. Administracin: Proceso Administrativo. McGraw Hill. 2007
TEXTO N 4
DIRECCIN: Motivacin en el trabajo; liderazgo como proceso social; estilos de
liderazgo; liderazgo situacional; tipos de grupos; procesos de comunicacin
Compilado y adaptado de:
Amaru Maximiliano, A.Csar. Fundamentos de Administracin: Teora General y
Proceso Administrativo. Pearson: Prentice Hall. .2009
TEXTO N 5
CONTROL: Importancia del control, proceso de control; tipos de control;
Compilado y adaptado de:
Robbins, Stephen y Coulter, Mary. Administracin. Pearson Education.2010
PLANEACIN

Muchos han comentado la importancia de los planes y de la planeacin, como
demuestran las diversas menciones sobre el tema. Desde el notable filsofo chino
Confucio, quien dijo, "Un hombre que no planea a futuro, encontrar problemas a su
puerta" hasta el legendario entrenador de ftbol de Crimson Tide, Paul Bryant, quien
deca, Ten un plan, sigelo y te sorprender qu tan exitoso puedes ser. La mayora
de las personas no tiene un plan, y por eso resulta sencillo vencerlas, vemos la
importancia de la planeacin. Los grandes gerentes necesitan aprender a planear y
luego hacerlo. Como novelista, Richard Cushing dijo, "Siempre planea a futuro. No
estaba lloviendo cuando No construy el arca.

1. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES:
Los gerentes de todos niveles y de todas las reas de las empresas toman decisiones.
Es decir, hacen elecciones. Por ejemplo, los gerentes de nivel alto toman decisiones
sobre los objetivos de su organizacin, dnde ubicar instalaciones de manufactura, o a
qu nuevos mercados entrar. Los gerentes de niveles medio y bajo toman decisiones
sobre programas de produccin, problemas de calidad de producto, aumentos de
sueldos y disciplina de empleados. La toma de decisiones no es algo que slo hacen los
gerentes; todos los miembros de una organizacin toman decisiones que afectan a sus
trabajos y a la empresa para la que trabajan. Sin embargo, nuestro enfoque es en cmo
los gerentes toman decisiones. Aunque la toma de decisiones generalmente se describe
como la eleccin entre alternativas, esa visin es demasiado simplista. Por qu?
Debido a que la toma de decisiones es un proceso, no es un simple acto de elegir entre
alternativas. Incluso ante algo tan simple como ir a almorzar, se hace ms que slo
elegir hamburguesas o pizza. De acuerdo, no se invierte mucho tiempo en decidir sobre
el almuerzo, pero pasa por el proceso cuando toma esa decisin. El grfico N1 muestra
las ocho etapas del proceso de toma de decisiones. Este proceso es tan importante en
decisiones personales como en decisiones corporativas. Para ilustrar las etapas del
proceso, utilicemos como ejemplo a un gerente que decide qu computadora porttil
comprar.

1.1. IDENTIFICACIN DE UN PROBLEMA. ETAPA 1:
Toda decisin inicia con un problema, una discrepancia entre una condicin existente y
una deseada. Amanda es una gerente de ventas cuyos representantes necesitan
computadoras porttiles nuevas, ya que las que tienen son obsoletas e inadecuadas
para que realicen su trabajo. Para facilitar las cosas, suponga que no es barato aadir
memoria a las computadoras viejas y que es poltica de la compaa comprar, no
arrendar. Ahora tenemos un problema, una diferencia entre las computadoras actuales
de los representantes de ventas (condicin existente) y su necesidad de tener unas ms
eficientes (condicin deseada). Amanda tiene que tomar una decisin.
Cmo identifican los gerentes los problemas? En la realidad, la mayora de los
problemas no se presentan con luces de nen sealando que hay un "problema".
Cuando los vendedores comenzaron a quejarse de sus computadoras, fue muy claro
para Amanda que algo deba hacerse, pero pocos problemas son tan obvios. Los
gerentes tambin deben ser cautelosos para no confundir los problemas con los
sntomas de un problema. Una disminucin del 5 por ciento en las ventas, es un
problema? O la disminucin de las ventas estn slo un sntoma del problema real,
como productos de baja calidad, precios elevados o mala publicidad? Adems, recuerde
que la identificacin de problemas es algo subjetivo.
Lo que un gerente considera un problema, otro gerente podra considerar que no lo es.
Tambin es perfectamente probable que un gerente que resuelve el problema
equivocado tenga tan mal desempeo como un gerente que ni siquiera reconoce un
problema y no hace nada. Como puede ver, identificar problemas eficazmente es
importante, pero no sencillo

1.2. IDENTIFICACION DE LOS CITERIOS DE DECISIONES. ETAPA 2:
Una vez que un gerente ha ubicado un problema, debe identificar los criterios de
decisin que son importantes o relevantes para resolverlo. Cualquiera que tome
decisiones tiene criterios que lo guan para decidir, incluso si no estn explcitamente
enunciados. En nuestro ejemplo, Amanda decide despus de una cuidadosa
consideracin que las capacidad de memoria y almacenamiento, calidad de la pantalla,
vida de la batera, garanta y el peso para transportar la computadora, son los criterios
relevantes para su decisin.

1.3. PONDERACIN DE CRITERIOS. ETAPA 3:
Si los criterios relevantes no tienen la misma importancia, el tomador de decisiones
debe ponderar los elementos para priorizar correctamente y decidir. Cmo? Una forma
sencilla es darle al criterio ms importante un valor de 10 y luego asignar ponderaciones
al resto utilizando ese estndar. Por supuesto, podra utilizar cualquier nmero como el
valor ms alto.

1.4. DESARROLLO DE LAS ALTERNATIVAS. ETAPA 4:
La cuarta etapa del proceso de toma de decisiones requiere que el tomador de
decisiones liste alternativas viables que pudieran resolver el problema. Esta es la etapa
en la que un tomador de decisiones debe ser creativo. En este punto, las alternativas
slo se listan, no se evalan. Nuestra gerente de ventas, Amanda, identifica ocho
computadoras porttiles como posibles elecciones.

1.5. ANLISIS DE LAS ALTERNATIVAS. ETAPA 5:
Una vez identificadas las alternativas, quien toma las decisiones debe evaluar cada una.
Cmo? Por medio de los criterios establecidos en la etapa 2. Los valores calculados
que Amanda dio a cada alternativa despus de investigar cada elemento. Recuerde que
estos datos representan una evaluacin de las ocho alternativas utilizando los criterios
de decisin pero no la ponderacin. Cuando multiplica cada alternativa por el peso
asignado, obtiene las alternativas ponderadas. El puntaje total para cada alternativa es
entonces la suma de sus criterios ponderados. Hay ocasiones en que quien toma las
decisiones no tiene que pasar por esta etapa. Si una alternativa tiene el puntaje ms alto
en cada criterio, no sera necesario considerar los pesos, pues esa alternativa ya sera
la mejor opcin. O, si todos los pesos fueran iguales, podra evaluar una alternativa con
slo sumar los valores calculados para todos ellos.
12


1.6. SELECCIN DE UNA ALTERNATIVA. ETPA 6:
La sexta etapa del proceso de toma de decisiones es la eleccin de la mejor alternativa
o de aquella con el total ms elevado en la etapa 5.

1.7. IMPLEMENTACIN DE LA ALTERNATIVA. ETAPA 7:
En la etapa 7 del proceso de toma de decisiones, lleva la decisin a la accin al
comunicarla a todos los afectados y al lograr que todos se comprometan con ella.
Sabemos que si las personas que deben implementar una decisin participan en el
proceso, es ms probable que la apoyen que si solamente se les dice qu hacer. Otra
cosa que es probable que los gerentes tengan que hacer durante la implementacin es
reevaluar el ambiente por si existe algn cambio, en especial con respecto a decisiones
de largo plazo. Los criterios, alternativas y opciones an son los mejores, o el entorno
ha cambiado de tal forma que es necesario re-evaluarlo?

1.8. EVALUACIN DE LA EFECTIVIDAD DE LA DECISIN. ETAPA 8:
La ltima etapa del proceso de toma de decisiones involucra la evaluacin del resultado
de la decisin para ver si se resolvi el problema. Si la evaluacin muestra que el
problema an existe, entonces el gerente necesita evaluar lo que sali mal. Se defini
incorrectamente el problema? Se cometieron errores cuando se evaluaron las
alternativas? Se seleccion la alternativa correcta pero se implement
deficientemente? Las respuestas podran llevarlo a repetir una etapa anterior, o incluso
podra ser necesario iniciar nuevamente todo el proceso.

2. CMO TOMAN DECISIONES LOS GERENTES?:

Aunque cada persona en una organizacin toma decisiones, este proceso es
particularmente importante para los gerentes. Como muestra el cuadro N1 forma parte
de las cuatro funciones gerenciales. De hecho, por eso decimos que la toma de
decisiones es la esencia de la administracin. Y es por eso que los gerentes, cuando
planean, organizan, dirigen y controlan, se conocen como tomadores de decisiones.

El hecho de que casi todo lo que hace un gerente implique la
toma de decisiones, no significa que las decisiones siempre se
lleven mucho tiempo y que sean complejas o evidentes para un
observador externo. Casi siempre la toma de decisiones es
rutinaria.
Todos los das del ao usted decide lo que va a comer en la
cena; no es mayor problema, lo ha decidido miles de veces
antes. Es una decisin bastante simple y generalmente puede
tomarse rpidamente. ste es el tipo de decisin que casi
olvida que es una decisin. Los gerentes diariamente toman
docenas de decisiones de rutina; por ejemplo, qu empleado
trabajar qu turno la prxima semana, qu informacin debe
incluirse en un informe, o cmo resolver la queja de un cliente. Recuerde que aunque
una decisin parezca sencilla o que un gerente la haya tomado muchas veces antes,
an es una decisin. Veamos tres perspectivas de cmo los gerentes toman decisiones.

PLANIFICAR
Cules son los objetivos de largo plazo de la empresa?
Qu estrategias sern las mejores para lograr esos objetivos?
Cules deben ser los objetivos de corto plazo de la empresa?
Qu tan difciles deben ser los objetivos individuales?
ORGANIZAR
Cuntos empleados debo tener que me reporten directamente?
Qu tan centralizada debe ser la empresa?
Cmo deben disearse los puestos?
Cundo debe implementar la empresa una estructura diferente?
DIRIGIR
Cmo manejar a los empleados poco motivados?
Cul es el estilo de liderazgo ms efectivo en una situacin dada?
Cmo un cambio especfico afectar la productividad de los trabajadores?
Cul es el momento adecuado para estimular conflictos?
CONTROLAR
Qu actividades necesita controlar la empresa?
Cmo deben controlarse esas actividades?
Cundo es importante una desviacin en el desempeo?
Qu tipo de sistema de administracin de informacin debe tener la empresa?
Cuadro N 1: Decisiones que los gerentes pueden tomar

2.1. RACIONALIDAD:
Cuando Hewlett-Packard (HP) compr Compaq, la empresa no investig cmo
consideraban los clientes los productos de Compaq hasta "meses despus de que la
entonces directora Carly Fiorina anunci pblicamente la compra, y de manera privada
advirti a su equipo de administracin de nivel alto que no quera escuchar ninguna
inconformidad con respecto a la compra" Para cuando la empresa descubri que los
clientes perciban los productos de Compaq como inferiores, exactamente lo opuesto a
lo que los clientes piensan de los productos de HP era demasiado tarde. El desempeo
de HP se vio afectado y Fiorina perdi su trabajo. Nosotros asumimos que la toma de
decisiones de los gerentes ser racional; es decir, asumimos que harn elecciones
lgicas y consistentes para maximizar su valor. Despus de todo, los gerentes tienen
toda clase de herramientas y tcnicas que les ayudan a ser tomadores de decisiones
racionales.

2.2. RACIONALIDAD LIMITADA:
A pesar de las suposiciones no realistas, se espera que los gerentes sean racionales
cuando toman decisiones. Ellos comprenden que se espera que los "buenos" tomadores
de decisiones hagan ciertas cosas y muestren el comportamiento de alguien que toma
buenas decisiones cuando identifiquen problemas, consideren alternativas, renan
TOMAR BUENAS
DECISIONES ES
DIFCIL PORQUE:
Las variables siempre
cambian, y las partes
involucradas pueden
definir el xito de
distintas maneras.
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informacin y acten con decisin pero con prudencia. Cuando lo hacen, muestran a
todos que son competentes y que sus decisiones son el resultado de una deliberacin
inteligente. Sin embargo, un enfoque ms realista para describir cmo los gerentes
toman decisiones es el concepto de racionalidad limitada, el cual dice que los gerentes
toman decisiones racionalmente pero estn limitados (acotados) por su capacidad de
procesar informacin.
Debido a que no pueden analizar toda la informacin de todas las alternativas, los
gerentes satisfacen en lugar de maximizar. Es decir, aceptan soluciones que son "lo
suficientemente buenas". Son racionales dentro de los lmites de su capacidad de
procesar informacin.
La mayora de las decisiones no coinciden con las suposiciones de la racionalidad
perfecta, por lo que los gerentes buscan que sean satisfactorias. Sin embargo, recuerde
que la toma de decisiones de los gerentes tambin se ve influenciada por la cultura de la
empresa, las polticas internas, consideraciones de poder y un fenmeno llamado
intensificacin del compromiso, el cual es un aumento en el compromiso con una
decisin anterior, a pesar de la evidencia de que tal vez no fue buena. El desastre del
transbordador espacial Challenger se utiliza frecuentemente como un ejemplo de la
intensificacin del compromiso. Los tomadores de decisiones eligieron lanzar el
transbordador ese da, aunque la decisin fue cuestionada por varias personas que
crean que no era bueno. Por qu los tomadores de decisiones intensificaran el
compromiso con una mala decisin? Debido a que no quieren admitir que su decisin
inicial pudo haber sido un error. En lugar de buscar nuevas alternativas, simplemente
intensifican su compromiso con la solucin original.

2.3. EL PAPEL DE LA INTUICIN:
Cuando los gerentes del fabricante de engrapadoras Swingline vieron que la cuota de
mercado de la empresa bajaba, utilizaron un mtodo cientfico lgico para abordar el
problema. Durante tres aos, investigaron exhaustivamente a los usuarios de
engrapadoras antes de decidir qu nuevos productos desarrollar. Sin embargo, en
Accentra, Inc. Su fundador Todd Moses utiliz un mtodo de decisin ms intuitivo para
sacar su lnea de engrapadoras nicas PaperPro. Como Todd Moses, otros gerentes
con frecuencia utilizan su intuicin para apoyar su toma de decisiones. La toma de
decisiones intuitiva se basa en experiencia, sensaciones y opiniones acumuladas. Los
investigadores que estudian a los gerentes cuando toman decisiones de forma intuitiva
han identificado cinco aspectos diferentes de intuicin, las cuales describimos en el
grfico N1 Qu tan comn es la toma intuitiva de decisiones? Una encuesta arroj
que casi la mitad de los ejecutivos encuestados "utilizaban la intuicin con ms
frecuencia que el anlisis formal para dirigir sus empresas".

La toma de decisiones intuitiva puede complementar tanto la toma racional como la
limitada. Antes que todo, un gerente que ha tenido experiencia con un tipo similar de
problema o situacin, frecuentemente puede actuar con rapidez con lo que parece ser
informacin limitada gracias a la experiencia anterior. Adems, un estudio reciente
encontr que los individuos que experimentaron sensaciones y emociones intensas al
tomar decisiones, en realidad lograban un mejor desempeo, en especial cuando
comprendan sus corazonadas al momento de tomar esas decisiones. La antigua
creencia de que los gerentes deben ignorar las emociones cuando toman decisiones,
puede no ser el mejor consejo.



3. TIPOS DE DECISIONES:
Los gerentes de restaurantes en Illinois toman decisiones de rutina cada semana sobre
la compra de provisiones y la programacin de los turnos de trabajo de los empleados.
Esto es algo que han hecho muchas veces, pero ahora enfrentan un tipo diferente de
decisin, uno que nunca han enfrentado: cmo adaptarse a la prohibicin de fumar en el
estado. De acuerdo con la naturaleza del problema, un gerente puede tomar uno de dos
tipos diferentes de decisiones.

3.1. PROBLEMAS ESTRUCTURADOS Y DECISIONES PROGRAMADAS:
Algunos problemas son sencillos. El objetivo del tomador de decisiones es claro, el
problema es conocido y la informacin sobre l se define y completa fcilmente. Algunos
ejemplos incluyen cuando un cliente devuelve una compra a una tienda, un proveedor
se retrasa con una entrega importante, la respuesta de un equipo de noticias a un
evento de ltimo minuto, o el manejo que da una universidad al intento de un estudiante
de abandonar los estudios. Tales situaciones se conocen como problemas
estructurados, ya que son sencillos, conocidos y se definen fcilmente. Por ejemplo, un
mesero derrama una bebida sobre el abrigo de un cliente. El cliente se molesta y el
gerente tiene que hacer algo. Debido a que no es algo inusual, tal vez exista alguna
rutina estandarizada para manejarlo. Digamos, el gerente ofrece mandar lavar el abrigo
a cuenta del restaurante. A esto le llamamos decisin programada, una decisin
INTUICIN
Decisiones basadas en
experiencias
Decisiones basados en
valores o en la tica
Procesamiento mental
sub-consciente
Decisiones
cognocitivas
Decisiones promovidas
por imnpresiones
Segn sus habilidades,
conocimiento y capacitacin
Utilizan datos del
sub-consciente
A veces influye la
cultura
El empirismo contribuye a
las decisiones
Se basan en sensaciones y
emociones
Grfico N 1: Qu es la intuicin?
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repetitiva que puede manejarse por medio de un mtodo de rutina. Como el problema es
estructurado, el gerente no tiene que molestarse en pasar por el proceso de toma de
decisiones involucrado. Con este tipo de decisin, la etapa de "desarrollo de
alternativas" del proceso de toma de decisiones o no existe o se le da poca atencin.
Por qu? Debido a que una vez que se define el problema estructurado, la solucin
generalmente es muy evidente o al menos se reduce a unas cuantas alternativas que
son conocidas y que han funcionado en el pasado. La bebida derramada sobre el abrigo
del cliente no requiere que el gerente del restaurante identifique y pondere los criterios
de decisin, o que desarrolle una larga lista de soluciones posibles. En cambio, el
gerente confa en uno de los tres tipos de decisiones programadas: procedimiento, regla
o poltica.

Un procedimiento es una serie de etapas secuenciales que utiliza un gerente para
responder a un problema estructurado. La nica dificultad es identificar el problema. Una
vez que el problema es claro, lo es el procedimiento. Por ejemplo, digamos que un
gerente de compras recibe la solicitud de 15 computadoras de mano de un gerente de
almacn para los empleados de inventario. El gerente de compras sabe cmo tomar
esta decisin por medio del procedimiento de compras establecido.

Una regla es una afirmacin explcita que le indica a un gerente lo que puede o no
hacer. Las reglas se utilizan frecuentemente debido a que son sencillas de seguir y
garantizan consistencia. Por ejemplo, las reglas sobre los retardos y el ausentismo
permiten a los supervisores tomar decisiones disciplinarias rpida y justamente.

El tercer tipo de decisiones programadas son las polticas, las cuales son pautas para
tomar una decisin. A diferencia de una regla, las polticas establecen parmetros
generales para el tomador de decisiones, en lugar de establecer especficamente qu
debe o no hacer. Por lo general, las polticas contienen un trmino ambiguo que permite
la interpretacin del tomador de decisiones. Aqu hay algunos ejemplos de polticas:
El cliente siempre tiene preferencia y siempre debe estar satisfecho.
Ascendemos en la medida d-e lo posible.
Los salarios de los empleados deben ser competitivos con los estndares de la
comunidad.

Observe que los trminos, satisfecho, en la medida de lo posible y competitivo requieren
una interpretacin. Por ejemplo, la poltica de pagar sueldos competitivos no le dice al
gerente de recursos de la empresa la cantidad exacta que debe pagar, pero le gua al
lomar la decisin.

3.2. PROBLEMAS NO ESTRUCTURADOS Y DECISIONES NO
PROGRAMADAS:

No todos los problemas que enfrentan los gerentes pueden resolverse mediante
decisiones programadas. Muchas situaciones organizacionales involucran problemas no
estructurados, los cuales son problemas que son nuevos o inusuales y para los cuales
la informacin es ambigua o incompleta. Construir o no una nueva fbrica en China es
un ejemplo de un problema no estructurado. Entonces, tambin lo es el problema que
enfrentan los gerentes de restaurantes en Illinois, quienes deben decidir cmo modificar
sus negocios para cumplir con la nueva prohibicin de fumar. Cuando los problemas son
no estructurados, los gerentes deben confiar en la toma de decisiones no programada
para desarrollar soluciones nicas. Las decisiones no programadas son nicas y no
recurrentes, e involucran soluciones a la medida.

Los gerentes de nivel bajo en general confan en decisiones programadas
(procedimientos, reglas y polticas) debido a que enfrentan problemas conocidos y
repetitivos. Conforme los gerentes ascienden en la jerarqua de la organizacin, los
problemas que enfrentan se vuelven menos estructurados. Por qu? Porque los
gerentes de nivel bajo manejan decisiones de rutina y dejan a los gerentes de niveles
superiores lidiar con las decisiones inusuales o difciles. Adems los gerentes de nivel
alto delegan decisiones rutinarias a sus subordinados para que ellos puedan lidiar con
asuntos ms difciles.

Entonces, algunas decisiones gerenciales reales no son completamente programadas ni
no programadas. La mayora se encuentran en medio.

4. CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES:

Cuando toman decisiones, los gerentes pueden enfrentar tres condiciones distintas:
certidumbre, riesgo e incertidumbre. Veamos las caractersticas de cada una.

4.1. CERTIDUMBRE:

La situacin ideal para la toma de decisiones es la certidumbre, la cual es una situacin
en la que un gerente puede tomar decisiones precisas debido a que conoce el resultado
de cada alternativa. Por ejemplo, cuando el tesorero del estado de California decidi
dnde depositar los fondos estatales excedentes, saba exactamente la tasa de inters
ofrecida por cada banco y la cantidad que se ganaran por los fondos. Tena la certeza
sobre los resultados de cada alternativa. Como puede imaginar, la mayora de las
decisiones gerenciales no son como sta.

4.2. RIESGO:

Una situacin bastante ms comn que la toma de decisiones con certidumbre es una
de riesgo, condiciones en las que el tomador de decisiones puede estimar la
probabilidad de ciertos resultados. En situaciones de riesgo los gerentes tienen
informacin histrica de experiencias personales o informacin secundaria que les
permite asignar probabilidades a diferentes alternativas. Veamos un ejemplo.
Suponga que maneja una estacin de esqu en Colorado, y est pensando en agregar
otro telesqu. Es obvio que su decisin se ver influenciada por el ingreso adicional que
ese nuevo telesqu generara, lo cual depende de las nevadas. Usted cuenta con
informacin climatolgica bastante confiable sobre los niveles de nieve en su rea
durante los ltimos
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4.3. INCERTIDUMBRE:

Qu pasa si usted enfrenta una decisin y no est seguro de los resultados y no puede
incluso hacer estimaciones probabilsticas razonables? A esta condicin la llamamos
incertidumbre. Los gerentes enfrentan situaciones de toma de decisiones con
incertidumbre. En estas condiciones, la eleccin de alternativas se ve influenciada por la
cantidad limitada de informacin disponible y por la orientacin psicolgica del tomador
de decisiones. Un gerente optimista tender por una opcin maximax (maximizar el
rendimiento mximo posible), y uno pesimista tender por una opcin maximin
(maximizar el rendimiento mnimo posible), y un gerente que desea reducir al mnimo
sus "resultados inevitables" elegir la opcin minimax.

Podra pensar que la planeacin no es algo importante para usted en este momento.
Pero cuando piensa en el horario para su siguiente curso o cuando decide qu tiene que
hacer para concluir a tiempo un proyecto de clase, est planeando. Planear es algo que
lodos los gerentes tienen que hacer, como Trudy Dai. Aunque lo que ellos planean y
cmo lo hacen puede variar, aun es importante que lo hagan.

5. EL QU Y EL POR QU DE LA PLANEACIN:

Boeing llam a su nueva aeronave 787 el Dreamliner, pero el proyecto se volvi una
pesadilla para los gerentes. El nuevo avin ha sido el producto ms popular de la
compaa. Principalmente por sus innovaciones, en especial por su eficiencia en cuanto
al combustible. Sin embargo, un mes antes de su fecha original de entrega, mayo de
2008, la empresa anunci otro retraso en la entrega (el tercero), el cual pospuso su
debut, otros 15 meses. La empresa admiti que el calendario del proyecto haba sido
demasiado ambicioso, aun cuando cada detalle haba sido planeado meticulosamente.
Qu sucede si los clientes de Boeing (las aerolneas que ordenaron los jets) se cansan
de esperar y cancelan sus pedidos? Los gerentes pudieron haber planeado mejor?

5.1. QU ES LA PLANEACIN?:

La planeacin implica definir los objetivos de la organizacin, establecer estrategias
para lograr dichos objetivos y desarrollar planes para integrar y coordinar actividades de
trabajo. Tiene que ver tanto con los fines (qu) como con los medios (cmo).
Cuando utilizamos el trmino planeacin, queremos decir planeacin formal. En la
planeacin formal se definen los objetivos especficos durante un periodo especfico.
Estos objetivos se plantean por escrito y se comparten con los miembros de la
organizacin para reducir la ambigedad y crear una idea comn de lo que tiene que
hacerse. Por ltimo, los planes especficos existen para lograr dichos objetivos.

5.2. POR QU LOS GERENTES PLANEAN?:

La planeacin parece necesitar mucho esfuerzo. Entonces, por qu los gerentes deben
planear? Podemos darle al menos cuatro razones. Primero, la planeacin proporciona
direccin a los gerentes y tambin al resto de los empleados. Cuando los empleados
saben lo que su empresa o equipo de trabajo intenta lograr y lo que ellos deben hacer
para contribuir en el logro de los objetivos, pueden coordinar sus actividades, cooperar
entre s y hacer lo necesario para cumplir con los objetivos. Sin planeacin, los
departamentos e individuos podran trabajar en objetivos diferentes y evitar que la
organizacin logre sus objetivos con eficacia.
Luego, la planeacin reduce la incertidumbre, ya que obliga a los gerentes a ver a
futuro, a anticipar el cambio, a considerar el efecto del cambio y a desarrollar respuestas
adecuadas. Aunque la planeacin no eliminar la incertidumbre, los gerentes planean
para que puedan responder con eficacia. Adems, la planeacin minimiza el
desperdicio y la redundancia. Cuando se coordinan las actividades laborales en torno
a planes, las ineficiencias se vuelven obvias y pueden corregirse o eliminarse. Por
ltimo, la planeacin establece los objetivos o los estndares utilizados para
controlar. Cuando los gerentes planean, desarrollan objetivos y planes. Cuando
controlan, ven si los planes se han llevado a cabo y si se cumplieron los objetivos. Sin
planeacin, no habra objetivos con los cuales medir o evaluar el esfuerzo laboral.

5.3. PLANEACIN Y DESEMPEO:

Vale la pena planear? Diversos estudios han analizado la relacin entre la planeacin y
el desempeo. Aunque la mayora han mostrado en general relaciones positivas, no
podemos decir que las organizaciones que planean formalmente siempre superan el
desempeo de aquellas que no planean. Qu podemos concluir?
Primero, en general, la planeacin formal est asociada con resultados financieros
positivos; utilidades ms altas, rendimiento de activos ms elevado, etctera. Segundo,
parece que hacer un buen trabajo de planeacin e implementar esos planes tienen una
funcin ms importante en el alto desempeo que cunta planeacin se haya hecho.
Despus, en estudios donde la planeacin formal no deriv en un mayor desempeo,
con frecuencia el entorno externo fue el responsable. Cuando fuerzas externas, como
regulaciones gubernamentales o sindicatos poderosos, restringen las opciones de los
gerentes, ellos reducen el efecto que tiene la planeacin sobre el desempeo de una
organizacin. Por ltimo, la relacin planeacin-desempeo parece estar influenciada
por el marco de tiempo de la planeacin. Parece que se necesitan al menos cuatro aos
de planeacin formal antes de que sta comience a afectar el desempeo.

6. OBJETIVOS Y PLANES:

A la planeacin frecuentemente se le conoce como la funcin principal de la
administracin, ya que sta sienta las bases de todas las dems cosas que hacen los
gerentes cuando organizan, dirigen y controlan. Esta involucra dos aspectos
importantes: objetivos y planes. Los objetivos (metas) son los resultados o propsitos
deseados. Estos guan las decisiones de la administracin y forman los criterios contra
los cuales se miden los resultados. Es por esto que con frecuencia se les conoce como
las bases de la planeacin. Es necesario que conozca el objetivo deseado o resultado
antes de poder establecer planes para lograrlo. Los planes son documentos que
describen cmo se lograrn los objetivos. Por lo general incluyen asignaciones de
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recursos, programas y otras acciones necesarias para cumplir con los objetivos. Cuando
los gerentes planean, desarrollan tanto objetivos como planes.

6.1. TIPOS DE OBJETIVOS:

Podra parecer que las organizaciones tienen un solo objetivo: en el caso de las
empresas. Generar utilidades, y en el caso de organizaciones sin fines de lucro, cumplir
las necesidades de algn grupo integrante. Sin embargo, el xito de una organizacin
no puede determinarse por medio de un solo objetivo. Si los gerentes enfatizan
nicamente un objetivo, se ignoran otros objetivos necesarios para el xito a largo plazo.
Adems, tener un solo objetivo, como las utilidades, puede dar como resultado
comportamientos inmorales, ya que los gerentes y los empleados ignorarn otros
aspectos de sus empleos para verse bien con respecto al objetivo medido. En realidad,
todas las organizaciones tienen varios objetivos. Por ejemplo, las empresas podran
querer aumentar su participacin en el mercado, mantener a sus empleados
entusiasmados con trabajar para la organizacin y a favor de prcticas ambientales ms
sustentables. Una iglesia podra proporcionar un lugar para prcticas religiosas y
tambin actuar como un lugar para que sus miembros socialicen y ayuden
econmicamente a personas desfavorecidas de su comunidad.

La mayora de los objetivos de las compaas pueden clasificarse como estratgicos o
financieros. Los objetivos financieros se relacionan con el desempeo financiero de la
organizacin, mientras que los objetivos estratgicos estn relacionados con todas las
dems reas de desempeo de la organizacin. Por ejemplo, McDonalds establece que
sus objetivos financieros son de 3 a 5 por ciento en promedio anual de ventas y de
crecimiento en utilidades, 6 a 7 por ciento en promedio anual de crecimiento en ingresos
de operacin, y un retorno de la inversin entre 17 y 19 por ciento. Un ejemplo de un
objetivo estratgico sera la solicitud del presidente de Nissan por el superautomvil de
la compaa GT-R: igualar o superar el rendimiento del 911 Turbo de Porsche.

Los objetivos aqu descritos son objetivos establecidos: declaraciones oficiales de lo
que dice una organizacin que son sus objetivos, as como lo que quiere que las partes
interesadas crean. Sin embargo, los objetivos establecidos (los cuales pueden
encontrarse en los estatutos de una organizacin, en los informes anuales, en
comunicados de relaciones pblicas o en declaraciones pblicas realizadas por
gerentes) con frecuencia entran en conflicto, y se ven influenciados por lo que diversas
partes interesadas piensan que una organizacin debe hacer.

Por ejemplo, el objetivo de Nike es "brindar inspiracin e innovacin a cada atleta". La
visin de la compaa canadiense EnCana es "ser el punto de referencia mundial como
compaa petrolera independiente de alto rendimiento". El objetivo de Winnebago es
"mejorar continuamente los productos y servicios para satisfacer o superar las
expectativas de los clientes". Y el objetivo de Deutsche Bank es "ser el proveedor lder
mundial de soluciones financieras para clientes exigentes, creando un valor excepcional
para sus accionistas y la gente". Tales declaraciones son imprecisas probablemente
representan ms las habilidades para las relaciones pblicas de la administracin que
ideas significativas de lo que en realidad la organizacin intenta conseguir. Entonces, no
debe sorprenderle descubrir que los objetivos establecidos de una empresa con
frecuencia son irrelevantes para lo que en realidad sucede.

Si usted quiere saber los objetivos reales de una organizacin, es decir los objetivos
que la organizacin en realidad persigue, debe observar lo que sus miembros hacen.
Las acciones definen prioridades. Por ejemplo, varias universidades dicen que su
objetivo es limitar el tamao de los grupos para facilitar la cercana de los estudiantes
con el profesorado e involucrar a los estudiantes, aunque comnmente tienen clases
con ms de 300 alumnos! Es importante saber que los objetivos reales y los
establecidos pueden diferir para reconocer lo que de otro modo podra pensar que son
inconsistencias.

6.2. TIPOS DE PLANES:

Las formas ms populares para describir los planes organizacionales son en trminos
de alcance (estratgicos contra operacionales), de tiempo (corto contra largo plazos), de
especificidad (direccionales contra concretos) y frecuencia de uso (nicos contra
permanentes). Como muestra en el grfico N 2, estos tipos de planes no son
independientes. Esto es, los planes estratgicos generalmente son de largo plazo,
direccionales y nicos, mientras que los planes operacionales por lo general son de
corto plazo, concretos y permanentes. Qu incluye cada uno?





Los planes estratgicos son planes que se aplican a toda la organizacin y establecen
sus objetivos generales. A los planes que abarcan un rea operativa particular de la
organizacin se les llama planes operacionales. Estos dos tipos de planes difieren en
que los planes estratgicos son amplios, mientras que los operacionales son limitados.
El nmero de aos utilizados para definir planes de corto y largo plazos ha disminuido
considerablemente debido a la incertidumbre ambiental. El largo plazo se utiliza para
definir cualquier periodo mayor a siete aos. Intente imaginar lo que probablemente
estar haciendo en siete aos, y podr comenzar a darse cuenta de lo difcil que resulta
Alcance Marco de tiempo Espicificidad Frecuencia de uso
Estrategico Largo plazo Direccional Uso nico
Operacional Corto plazo Concreto Permanente
TIPOS DE PLANES
Grfico N 2: Tipos de planes
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para los gerentes establecer planes tan a futuro. Nosotros definimos los planes de
largo plazo como aquellos con un periodo mayor a tres aos. Los planes de corto
plazo son aquellos que abarcan un ao o menos. Cualquier periodo entre ambos sera
un plan intermedio. Aunque estas clasificaciones de tiempo son bastante comunes, una
organizacin puede utilizar cualquier marco de tiempo de planeacin que desee.
Intuitivamente podra parecer que los planes especficos seran preferibles a los planes
direccionales, o con poca direccin. Los planes especficos son planes claramente
definidos y no dan lugar a interpretaciones. Tienen objetivos definidos claramente, por lo
que no hay ambigedad y no existen problemas de malas interpretaciones. Por ejemplo,
un gerente que busca aumentar 8 por ciento los resultados de su unidad de trabajo en
un periodo de 12 meses podra establecer procedimientos especficos, asignaciones de
presupuestos y programas de actividades para lograr ese objetivo.

Sin embargo, cuando la incertidumbre es elevada y los gerentes deben ser flexibles
para responder a cambios inesperados, los planes direccionales son preferibles. Los
planes direccionales son planes flexibles que exponen pautas generales. Proporcionan
un enfoque, pero no limitan a los gerentes con objetivos especficos o lneas de accin.
Por ejemplo, Sylvia Rhone, presidenta de Motown Records, deca que tena un objetivo
sencillo: "firmar con grandes artistas". Entonces, en lugar de crear un plan especfico
para producir y comercializar 10 lbumes con nuevos artistas este ao, podra formular
un plan direccional para utilizar una red de personas alrededor del mundo que le
informara sobre nuevos y promisorios talentos que pudieran aumentar el nmero de
artistas que tiene bajo contrato. Sin embargo, recuerde que la flexibilidad de los planes
direccionales debe ponderarse contra la falta de claridad de planes especficos.

Algunos planes que desarrollan los gerentes se utilizan varias veces, mientras que otros
se utilizan slo una vez. Un plan nico es un plan para una vez, el cual se disea
especficamente para satisfacer las necesidades de una situacin nica. Por ejemplo,
cuando Wal-Mart decidi expandir el nmero de tiendas en China, los ejecutivos de nivel
alto formularon plan nico como gua. En contraste, los planes permanentes son planes
que se utilizan varias veces y que proporcionan una gua para las actividades que se
realizan repetidamente. Los planes permanentes incluyen polticas, reglas y
procedimientos. Un ejemplo de un plan permanente es la poltica de acoso sexual
desarrollado por la Universidad de Arizona, el cual proporciona una gua para los
administradores, profesorado y el personal de la universidad cuando hacen planes de
contratacin.

7. COMO ESTABLECER OBJETIVOS Y DESARROLLAR PLANES:

Taylor Haines acaba de ser elegida presidenta de la fraternidad honoraria de su escuela
de negocios y desea que la organizacin se involucre ms activamente en la escuela de
negocios Francisco Garza se gradu en marketing y computacin en el Tecnolgico de
Monterre hace tres aos y comenz a trabajar para una empresa regional de servicios
de consultora Recientemente fue ascendido a gerente de un equipo de 8 personas para
el desarrollo del e-business, y espera fortalecer las contribuciones financieras del equipo
hacia la compaa Qu deben hacer ahora Taylor y Francisco? Primero, necesitan
establecer objetivos.

7.1. MTODOS PARA ESTABLECER OBJETIVOS:
Como mencionamos anteriormente, los objetivos proporcionan la direccin para todas
las decisiones y acciones gerenciales y forman los criterios contra los que se miden los
logros. Todo lo que hacen los miembros de la organizacin debe estar orientado a lograr
los objetivos. Los objetivos se pueden establecer ya sea a travs de un proceso
tradicional de establecimiento de objetivos o por medio de la administracin por
objetivos.

En el establecimiento tradicional de objetivos, los objetivos establecidos por los
gerentes de nivel alto fluyen hacia abajo en la organizacin y se convierten en sub-
objetivos para cada rea de la organizacin. Esta perspectiva tradicional asume que los
gerentes de nivel alto saben qu es lo mejor, debido a que pueden ver la "perspectiva
general". Y los objetivos que se pasan a cada nivel sucesivo guan a los empleados
mientras trabajan para lograr los objetivos asignados. Si Taylor utilizara este mtodo,
vera cules objetivos establecieron tanto el decano o el director de la escuela de
negocios y desarrollara los objetivos para que su grupo contribuyera en el cumplimiento
de dichos objetivos. O, por ejemplo, considere un negocio de manufactura. El presidente
le dice al vicepresidente de produccin qu es lo eme espera de los costos de
manufactura para el prximo ao, y al vicepresidente de marketing le dice qu nivel de
ventas espera alcanzar para el siguiente ao.

Estos objetivos se pasan al siguiente nivel organizacin al y se escriben para reflejar las
responsabilidades de dicho nivel, luego se pasan al siguiente nivel, y as sucesivamente.
Despus, en algn punto posterior, se evala el rendimiento para determinar si se
lograron los objetivos asignados. O sta es la manera en eme se supone suceda. Pero
en realidad, no siempre sucede as. Transformar los objetivos estratgicos en objetivos
departamentales, de equipo, e individuales, puede ser un proceso difcil y frustrante.
Otro problema con el establecimiento tradicional de objetivos es que cuando los
gerentes de nivel alto definen los objetivos de la organizacin en trminos generales
(como lograr ganancias "suficientes" o incrementar el "liderazgo del mercado"), estos
objetivos ambiguos se tienen que hacer ms especficos conforme fluyen hacia abajo a
travs de la organizacin. Los gerentes de cada nivel definen objetivos y aplican sus
propias interpretaciones y prejuicios conforme los hacen ms especficos. Sin embargo,
lo que sucede con frecuencia es que se pierde claridad mientras los objetivos siguen su
camino desde la cima de la organizacin hacia los niveles inferiores

El grfico N3 muestra lo que puede suceder. Pero no tiene que ser de ese modo. Por
ejemplo, en DJ- Ortopedics de Mxico con sede en Tijuana, los equipos de empleados
ven el efecto de su trabajo diario en los objetivos de la compaa. El gerente de recursos
humanos, Joaqun Samaniego menciona, "Cuando la gente tiene una conexin directa
con el resultado de su trabajo, cuando saben cada da qu es lo que se supone que
deben hacer y cmo lograr sus objetivos, se crea una conexin estrecha con la
compaa y su trabajo".
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Cuando la jerarqua de los objetivos de la organizacin est claramente definida, como
en DJ-Orthopedics, se forma una red integrada de objetivos, o una cadena de medios y
fines. Los objetivos de nivel alto (o fines) estn ligados a objetivos de nivel bajo, los
cuales sirven como medios para su cumplimiento. En otras palabras, los objetivos
logrados en niveles bajos se convierten en medios para alcanzar los objetivos (fines) del
siguiente nivel y el cumplimiento de los objetivos en ese nivel se convierte en el medio
para lograr los objetivos en el siguiente nivel y hacia arriba a travs de los diferentes
niveles de la organizacin. As es como se supone que trabaja Restablecimiento
tradicional de objetivos.

En lugar de utilizar el establecimiento tradicional de objetivos, muchas organizaciones
utilizan la administracin por objetivos (APO), un proceso de establecimiento de
acuerdos mutuos con respecto a los objetivos y el uso de dichos objetivos para evaluar
el desempeo de los empleados. Si Francisco tuviera que emplear este mtodo, se
sentara con cada uno de los miembros de su equipo a establecer objetivos y a revisar
peridicamente el progreso para lograr dichos objetivos. Los programas APO tienen
cuatro elementos: especificidad de objetivos, toma de decisiones por participacin, un
periodo de tiempo explcito y retroalimentacin sobre el desempeo. En lugar de utilizar
los objetivos para asegurarse de que los empleados estn haciendo lo que se supone
que deben hacer, la APO tambin utiliza los objetivos para motivar a los empleados. El
atractivo es que la APO se enfoca en empleados que trabajan para lograr los objetivos
que ellos ayudaron a establecer. El cuadro N2, muestra los pasos de un tpico
programa APO.

La APO funciona? Los estudios han mostrado que sta puede aumentar el desempeo
del empleado y la productividad de la organizacin. Por ejemplo, una revisin de los
programas APO encontr mejoras en la productividad en la mayora de ellos. Pero, es
relevante la APO para las organizaciones actuales? Si se ve como una forma de
establecer objetivos, entonces s es relevante; investigaciones muestran que el
establecimiento de objetivos puede ser un mtodo eficaz para motivar a los empleados.

1) Se formulan los objetivos generales y estrategias de la organizacin.
2) Los objetivos principales se asignan a las unidades divisionales y
departamentales.
3) Los gerentes de unidades establecen objetivos especficos para sus
unidades en colaboracin con sus propios gerentes.
4) Los objetivos especficos son establecidos en colaboracin con todos
los miembros del departamento.
5) Los gerentes y empleados especifican y acuerdan planes de accin que
definen cmo se lograrn los objetivos.
6) Se implementan los planes de accin.
7) El progreso hacia los objetivos se revisa peridicamente y se da
retroalimentacin.
8) Se refuerza el logro exitoso de los objetivos mediante recompensas
basadas en el desempeo.
Cuadro N 2: Pasos de la APO


Caractersticas de objetivos bien escritos:
Los objetivos no se escriben de la misma manera. Algunos son mejores que otros, al
dejar claro cules son los resultados deseados. Los gerentes deben poder plantear
objetivos bien escritos. El cuadro N3 lista las caractersticas de un objetivo bien escrito:

Estn escritos en trminos de resultados en lugar de acciones.
Son mesurables y cuantificables.
Son claros en cuanto al marco de tiempo.
Son desafiantes pero posibles.
Estn por escrito.
Se comunican a todos los miembros de la organizacin
Cuadro N 3: Objetivos bien escritos

Pasos para establecer objetivos:
Los gerentes deben seguir cinco pasos cuando establezcan objetivos:

Revisar la misin de la organizacin, o el propsito. Una misin es una
declaracin amplia que proporciona una idea general de lo que los miembros
de una organizacin piensan que es importante. Los gerentes deben revisar la
misin antes de escribir objetivos, ya que los objetivos deben reflejar esa
misin.
Evaluar los recursos disponibles. Usted no desea establecer objetivos que
sean imposibles de lograr, dados los recursos disponibles. Aunque los
objetivos deben ser desafiantes, deben ser realistas. Despus de todo, si los
recursos con que cuenta para trabajar no permitirn que logre un objetivo, sin
Obj. de los empleados
Obj. de los gerentes de departamento
Obj. de los gerentes de
divisin
Obj. de la
Alta Gerencia

Quiero ver una mejora significativa
en las ganancia de esta divisin
Necesitamos mejorar el
desempeo de la compaa
Aumentar los ingresos sin
importar los medios
No hay que preocuparse por la
calidad, solo hay que trabajar rpido
Grfico N 3: Inconvenientes del tipo tradicional de establecimiento de objetivos
19

importar cunto lo intente, usted no debe establecer ese objetivo. Eso sera
como si una persona con un ingreso anual de 50,000 dlares, sin unos
recursos financieros, estableciera un objetivo de generar una cartera de
inversin con un valor de un milln de dlares en tres aos. Sin importar lo
mucho que trabaje en ello, no ocurrir.
Determinar los objetivos individualmente o con informacin de otros. Lo
objetivos reflejan resultados deseados y deben ser congruentes con la misin
de la organizacin y con los objetivos de otras reas organizacionales. Estos
objetivos deben ser mensurables y especficos, y no deben incluir un periodo
para lograrlos.
Escribir los objetivos y comunicarlos a todos los que deban saberlos. Describir
y comunicar los objetivos obliga a la gente a pensar en conjunto. Los objetivos
escritos tambin se vuelven evidencia visible de la importancia de trabajar por
algo.
Revisar los resultados y si los objetivos se estn cumpliendo. Si los objetivos
no se estn cumpliendo, cmbielos segn sea necesario.

Una vez que los objetivos se han establecido, escrito y comunicado, un gerente est
listo para desarrollar los planes para lograr los objetivos.

7.2. DESARROLLO DE PLANES:
El proceso de desarrollo de planes est influenciado por tres factores de contingencia y
por el mtodo de planeacin seguido:

7.2.1. FACTORES DE CONTINGENCIA EN LA PLANEACIN:
Hay tres factores de contingencia que afectan la eleccin de planes: nivel
organizacional, grado de incertidumbre ambiental y duracin de compromisos futuros.
El grfico N4, muestra la relacin entre el nivel de un gerente en la organizacin y el
tipo de planeacin realizada. En su mayora, los gerentes de nivel medio y bajo realizan
planeacin operacional, mientras que los gerentes de mayor nivel realizan planeacin
estratgica.



El segundo factor de contingencia es la incertidumbre ambiental. Cuando la
incertidumbre es alta, los planes deben ser especficos pero flexibles. Los gerentes
deben estar preparados para cambiar o corregir los planes conforme se implementan.
En ocasiones, los gerentes incluso tienen que abandonar los planes. Por ejemplo, en
Continental Airlines, el ex presidente y su equipo de administracin establecieron un
objetivo especfico que se enfocaba en lo que los clientes ms queran (vuelos
puntuales) para ayudar a la empresa a ser ms competitiva en la altamente incierta
industria de las aerolneas. Debido al alto nivel de incertidumbre, el equipo de
administracin identific un "destino pero no un plan de vuelo" y cambiaron los planes
segn lo necesario para lograr el objetivo de un servicio puntual.

El ltimo factor de contingencia tambin esl relacionado con el marco de tiempo de los
planes. El concepto de compromiso dice que los planes deben extenderse lo suficiente
para cumplir con los compromisos realizados cuando se desarrollaron los planes.
Planear para un periodo demasiado largo o demasiado corto resulta ineficiente e
ineficaz. Un ejemplo de la importancia del concepto de compromiso puede apreciarse en
los centros de datos donde se alojan las computadoras de las empresas. Muchas de
ellas han descubierto que sus "computadoras hambrientas de energa" generaron
desafos.
Por ejemplo, en Pomona Valley Medical Center, la expansin de 30 a 70 servidores fue
abrumadora. En Rackspace Ltd. con sede en San Antonio, la cual maneja servidores
para sus clientes, las necesidades de electricidad se dispararon de 3 a 8 megawatts, lo
que result en cuentas elevadsimas de electricidad. En el National Energy Research
Computing Center del Energy Department, proporcionar la energa adecuada para su
supercomputadora signific cavar en un estacionamiento, y abrir un hoyo en la pared de
un stano para instalar fuentes de energa del tamao de locomotoras y unidades de
aire acondicionado. Cmo ilustra esto el concepto del compromiso? Conforme las
organizaciones expanden su tecnologa de cmputo, se estn "comprometiendo" con
cualquier gasto futuro generado por ese plan. Tienen que vivir con la decisin y sus
consecuencias, buenas v malas.

8. MTODOS DE PLANEACIN:

Los funcionarios del gobierno federal, estatal y local estn trabajando juntos en un plan
para aumentar la poblacin de salmn salvaje en el noreste de Estados Unidos. Los
gerentes de la divisin Global Fleet Graphics de la Compaa 3M estn desarrollando
planes detallados para satisfacer la creciente demanda de los clientes y para lidiar con
competidores cada vez ms agresivos. Emilio Azcrraga Jean, presidente y director del
Grupo Televisa, obtiene informacin de distintas personas antes de establecer los
objetivos de la compaa, y luego entrega a los diversos ejecutivos la planeacin para
lograr los objetivos. En cada una de estas situaciones la planeacin se hace de manera
un poco distinta. Cmo planea una organizacin puede explicarse mejor si analizamos
quin hace la planeacin.

En el mtodo tradicional, la planeacin la realizan por completo los gerentes del nivel
ms alto, quienes frecuentemente son asistidos por un departamento de planeacin
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o
Planeacin
Estratgica
Planeacin
Operacional
Grfico N 4: Planeacin y nivel de la organizacin
20

formal, un grupo de especialistas en planeacin cuya nica responsabilidad es ayudar a
escribir los diversos planes organizacionales. Con este mtodo, los planes desarrollados
por los gerentes del nivel ms alto fluyen hacia abajo a los otros niveles de la
organizacin, de forma muy parecida al mtodo tradicional para establecimiento de
objetivos.
Conforme fluyen hacia abajo a travs de la organizacin, los planes se disean segn
las necesidades particulares de cada nivel. Aunque este mtodo plantea una planeacin
gerencial exhaustiva, sistemtica y coordinada, con demasiada frecuencia se centra en
desarrollar "el plan", una gruesa carpeta (o carpetas) llenas de informacin intil que se
queda en un estante y que nadie utiliza jams para guiar o coordinar el trabajo. De
hecho, en una encuesta aplicada a gerentes sobre los procesos de planeacin
organizacional de arriba hacia abajo, ms del 75 por ciento dijo que el mtodo de
planeacin de su empresa era insatisfactorio. Una queja comn fue que "los planes son
documentos que uno prepara para el personal de planeacin corporativa y luego se
olvidan". Aunque muchas organizaciones utilizan la planeacin tradicional de arriba
hacia abajo, este mtodo es efectivo slo si los gerentes comprenden la importancia de
crear documentos que los miembros de la organizacin realmente utilicen, no
documentos que luzcan impresionantes pero que jams se utilizan.

9. TEMAS CONTEMPORNEOS DE PLANEACIN:

La planeacin organizacional formal se hizo popular en la dcada de I960, y an lo es
en la actualidad. Tiene sentido que una organizacin establezca metas y cierta
direccin, pero los crticos han desafiado algunas de las suposiciones bsicas de la
planeacin:

La planeacin puede generar rigidez: Esos planes formales pueden encasillar a una
organizacin en objetivos especficos por lograr dentro de periodos especficos.
Cuando se establecieron estos objetivos, la suposicin pudo haber sido que el
entorno no cambiara. Si esa suposicin no es correcta, los gerentes que siguen un
plan pueden tener problemas. En lugar de permanecer flexibles, incluso tal vez
descartar el plan, los gerentes que continan persiguiendo los objetivos originales
podran no ser capaces de arreglrselas con el entorno modificado. Permanecer
"en curso" cuando el entorno est cambiando, puede ser una receta para el
desastre.
No es posible desarrollar planes para un entorno dinmico: Si una suposicin
bsica de planeacin (que el entorno no cambiar) es errnea, entonces cmo se
puede planear? El entorno actual de las empresas con frecuencia es aleatorio e
impredecible. Administrar en esas condiciones requiere flexibilidad, y eso podra
significar no estar atado a planes formales.
Los planes formales no pueden sustituir la intuicin y la creatividad: Con frecuencia,
las organizaciones tienen xito gracias a la visin innovadora de alguien, y los
esfuerzos de planeacin rutinarios pueden impedir tal visin. Por ejemplo, el rpido
crecimiento de Apple Computer en las dcadas de 1970 y 1980 se atribuy en parte
a los enfoques innovadores y creativos de su cofundador Steve Jobs. Cuando la
compaa creci, Jobs sinti que necesitaba una administracin ms formal; un
papel que no le gustaba desempear. Contrat un presidente que al final lo sac de
su propia compaa. Con la partida de Jobs aument la formalidad de la
organizacin, incluida una planeacin detallada; las mismas cosas que Jobs
despreciaba tanto, ya que senta que coartaban la creatividad. A mediados de la
dcada de 1990, Apple, una empresa lder, luchaba por sobrevivir. La situacin se
hizo tan mala que el presidente fue despedido y Jobs fue trado de vuelta en su
lugar para que Apple retomara el camino. El renovado enfoque de la compaa en
la creatividad, en 1998 dio pie al iMac, en 2001 al iPod, en 2002 a una imagen
radicalmente nueva para el iMac, en 2003 al almacn de msica en lnea iTunes, en
2005 a un iPod para video y en 2007 al iPhone.
La planeacin enfoca la atencin de los gerentes en la competencia actual y no en
la supervivencia a futuro: La planeacin formal tiende a enfocarse en cmo
capitalizar las oportunidades actuales de negocios dentro de una industria, pero
podra no permitir a los gerentes considerar la creacin o reinvencin ele una
industria. Como consecuencia, los planes formales pueden dar como resultado
errores muy costosos cuando otros competidores toman la batuta. Por otra parte,
las empresas como Intel, General Klectric, Nokia y Sony han encontrado el xito
forjando nuevas industrias.
La planeacin formal refuerza el xito, lo que puede llevar al fracaso: El xito
genera xito. Esta es una tradicin estadounidense. Si algo no falla, no hay que
arreglarlo, verdad? Bueno, tal vez no! De hecho, el xito puede generar fracasos
en un entorno incierto. Es difcil cambiar o descartar planes anteriores exitosos; no
es fcil dejar la comodidad de lo que funciona por la ansiedad de lo desconocido.
Los planes exitosos pueden dar un falso sentido de seguridad y generar ms
confianza en los planes formales de lo que est garantizado. Muchos gerentes no
se enfrentarn a lo desconocido a menos que se vean forzados a hacerlo por los
cambios en el entorno. Pero, para entonces puede ser demasiado tarde
Slo planear no es suficiente: Para los gerentes, la sola planeacin no es suficiente.
Tienen que poner manos a la obra. Cuando los ejecutivos del Wall Street Journal
tuvieron que responder a una prolongada disminucin ele anunciantes;
desarrollaron un plan para cumplir de la mejor manera ese objetivo, y luego
comenzaron a trabajar en l. Una de las primeras cosas que hicieron fue cambiar el
diseo del peridico; aadieron ms color a sus pginas, redisearon sus tipos de
letra e hicieron otros cambios de formato. Otra cosa que hicieron fue lanzar una
edicin sabatina. Luego, disminuyeron el tamao fsico del peridico. Como
muestra este ejemplo, slo planear no hace que las cosas se hagan. Tener el plan
de hacer suficiente dinero para que pueda retirarse a los 35 aos de edad el, no es
suficiente. Tiene que poner el plan en marcha y hacerlo. Los gerentes necesitan
planear, y tambin ver que el plan se lleve a cabo.

Qu tan vlidas son estas crticas? Los gerentes deben olvidarse de planear? No!
Aunque la planeacin rgida e inflexible pueda originar estos problemas, los gerentes
actuales pueden planear eficazmente si comprenden la planeacin en entornos
dinmicos e inciertos.

21

ORGANIZACIN

1. ORGANIZACIN DE LA ACCIN EMPRESARIAL:
La palabra organizacin puede entenderse desde diferentes acepciones; sin embargo,
para nuestro inters la entenderemos como: unidad o entidad social, en donde las
personas interactan para alcanzar objetivos especficos. En este sentido, la palabra
organizacin denota toda empresa humana creada intencionalmente para alcanzar
objetivos determinados. Las empresas constituyen un ejemplo de organizacin social.
Desde este punto de vista, la organizacin puede, concebirse desde dos aspectos:

Organizacin formal: se basa en la divisin racional del trabajo y la diferenciacin
e integracin de los miembros, de acuerdo con algn criterio establecido por
aquellos que tienen en sus manos el proceso decisorio. Es la organizacin
planeada: la que est en el papel. Generalmente es aprobada por la direccin y
comunicada a todos mediante los manuales de la
organizacin, las descripciones de cargos, los organigramas,
las normas y reglamentos, etc. En otros trminos, es la
organizacin formalizada oficialmente.

Organizacin informal: surge espontnea y naturalmente
entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin
formal, y a partir de las relaciones como ocupantes de cargos.
Se forma a partir de las relaciones de amistad (o de
antagonismos) y del surgimiento de grupos informales que no
aparecen en el organigrama ni en ningn otro documento
formal.

2. DISEO ORGANIZACIONAL:

La palabra diseo denota una forma, patrn, estructura o algo semejante utilizado por la
empresa para alcanzar uno o ms objetivos. El diseo organizacional, que estudia la
superestructura organizacional de la empresa y los procesos utilizados para que
funcione, refleja la configuracin estructural de la empresa y su funcionamiento. Por un
lado, la configuracin de la estructura organizacional representa los rganos que
componen la empresa y sus relaciones de interdependencia y, por el otro, su
funcionamiento incluye las funciones y actividades necesarias para conseguir los
objetivos de la empresa. El diseo organizacional incluye la definicin de la estructura
bsica de la empresa y cmo dividir y asignar la tarea empresarial entre departamentos,
divisiones, equipos y cargos, aspectos que generalmente se divulgan en los
organigramas, los manuales de la organizacin y las descripciones de cargos. Cuando
el diseo organizacional no es adecuado a las necesidades de la empresa, son
frecuentes las reorganizaciones y reestructuraciones. Las empresas jvenes y en
desarrollo son particularmente hbiles en reestructurarse con frecuencia, lo cual es ms
difcil para las empresas grandes.

2.1. REQUISITOS DEL DISEO ORGANIZACIONAL:

El diseo organizacional constituye una de las prioridades de la administracin, pues
define cmo funcionar la organizacin y cmo se aplicarn y distribuirn sus recursos.
El diseo organizacional contribuye de cuatro maneras diferentes a la organizacin; es
decir, procura atender cuatro requisitos fundamentales:

2.1.1. COMO ESTRUCTURA BSICA:

A travs de la divisin del trabajo organizacional y la asignacin de los recursos
empresariales para que el sistema pueda funcionar integrada y satisfactoriamente. La
estructura bsica define cmo se dividir la tarea de la empresa (a travs de la
especializacin vertical, llamada jerarqua, y de la especializacin horizontal llamada
departamentalizacin), as como el formato organizacional ms adecuado al negocio de
la empresa. En consecuencia, la estructura bsica se refiere a los aspectos estticos de
la organizacin y corresponde a una radiografa del cuerpo organizacional donde estn
representados los rganos y partes que componen la organizacin (o tareas
funcionales: produccin, mercadeo, recursos humanos, finanzas), aunque existe una
fuerte tendencia a que las funciones organizacionales pierdan gradualmente su
importancia como estructura bsica (como criterio de divisin del trabajo, de
departamentalizacin), mientras el foco principal se desplaza hacia la formacin de
equipos y hacia los procesos organizacionales orientados al cliente. Esto significa que la
organizacin funcional est siendo sustituida paulatinamente por una organizacin
basada en equipos multifuncionales dedicados a los procesos empresariales. El
resultado ha sido el aplanamiento de la pirmide organizacional (downsizing) y la
reduccin de niveles jerrquicos intermedios para aproximar la base a la cima de la
organizacin, al mismo tiempo que se sustituyen los departamentos definitivos por
equipos autnomos y transitorios, as como la asignacin de las actividades medio a
terceros (outsourcing) para concentrarse en la esencia medular (core business), es
decir, en las actividades esenciales para el cumplimiento de la misin organizacional.

2.1.2. COMO MECANISMO DE OPERACIN:

Para indicar a los miembros de la empresa lo que deben (y lo que no deben) hacer, por
medio de descripciones de cargos, procedimientos y rutinas de trabajo, normas y
reglamentos internos, estndares de desempeo, sistemas de evaluacin de
desempeo, etc. De esta manera, el mecanismo de operacin se basa en la existencia
de normas, reglas y reglamentos, y define los aspectos dinmicos de la organizacin y
se refleja a travs de los manuales de la organizacin o de las rutinas y procedimientos.
En consecuencia, con la introduccin de la reingeniera y otros tipos de programas de
cambios organizacionales, las rutinas y los procedimientos estn perdiendo
gradualmente su importancia como mecanismo de operacin, en detrimento de la
focalizacin en la misin organizacional y en las metas y resultados que deben
alcanzarse. Esto significa una inversin de valores. El nfasis en los medios y
comportamientos estandarizados cede su lugar a un fuerte nfasis en los objetivos y en
las metas que deben cumplirse. Llmese a esto administracin por objetivos,
Organizacin:
Unidad o entidad
social, en donde
las personas
interactan para
alcanzar objetivos
especficos.
22

participativa, o participacin en los resultados, lo importante es que cada vez ms las
personas tienen mayor libertad para escoger los medios necesarios que permitan
alcanzar los fines deseados, as como los incentivos y las recompensas que sirven de
motivacin personal para lograr y sobrepasar metas y resultados. La remuneracin
variable est detrs de esta fuerte tendencia para transformar a las personas en
empresarios internos de la organizacin que vistan la camiseta de la empresa y se
dediquen en cuerpo y alma como verdaderos dueos del negocio. El resultado ha sido
la transformacin de los objetivos organizacionales en objetivos individuales de las
personas involucradas:

2.1.3. COMO MECANISMO DE DECISIN:

Establece el proceso de toma de decisiones para encontrar consonancia entre los
objetivos globales de la organizacin y los objetivos especficos de cada uno de los
rganos o equipos que la componen. Este mecanismo define el poder de tomar
decisiones dentro de la organizacin, y la autoridad que de all se deriva. Corresponde a
la distribucin del poder y a la jerarqua de autoridad para tomar decisiones dentro de la
organizacin, fio obstante, existe una fuerte tendencia a la descentralizacin de la
autoridad para desplazar el proceso decisorio hacia el punto focal donde se realiza el
trabajo. As, cada empleado se convierte en algo ms que un simple ejecutor de su
actividad, puesto que pasa a trabajar como si fuera el gerente de su negocio, reuniendo
la informacin necesaria y tomando las decisiones para resolver el problema del cliente,
sea interno o externo. Cada empleado deja de focalizar a su jefe (que era su nico
punto de contacto con el resto de la organizacin) y pasa a focalizar su cliente interno,
es decir, el siguiente empleado en la cadena de actividades que forma el proceso
orientado al cliente, para satisfacer sus necesidades y exigencias. En vez de mirar hacia
arriba, al jefe, mira hacia el lado, a su colega. La obediencia al jefe cede lugar a la
necesidad de atender al cliente interno o externo.

2.1.4. COMO MECANISMO DE COORDINACIN ENTRE LAS PARTES:

Define cmo debe armonizar e integrar la organizacin sus diferentes partes, en funcin
de la divisin del trabajo organizacional. Mientras la estructura bsica divide el trabajo y
diferencia las partes, el mecanismo de coordinacin integra y da coherencia al todo. Es
la bsqueda de la integracin para compensar la diferenciacin de la tarea
organizacional. El mecanismo de coordinacin es un medio de aglutinar y unir las
diversas partes de la organizacin, para lograr la integracin y la sinergia como un todo.
Sin embargo, en la actualidad existe una fuerte tendencia a descentralizar la
coordinacin organizacional y sustituir los mecanismos tradicionales de integracin por
una focalizacin en el cliente interno, para concebir cada cargo y cada persona de la
organizacin como el eslabn de una cadena de valor en que cada cual tiene un
proveedor (en sentido ascendente) y un cliente (en sentido descendente). Esto permite
que cada persona o cargo sea focalizado como un sistema que importa insumos de un
proveedor y exporta resultados hacia un cliente. Cada cargo o persona necesariamente
debe comunicar sus exigencias y necesidades al proveedor y averiguar cules son las
exigencias y necesidades del cliente, para satisfacer sus expectativas y mejorar gradual
y continuamente la calidad del trabajo. En el extremo final de la cadena, el cliente
externo recibe un servicio cada vez mejor y orientado a la excelencia. El trabajo en
grupo y solidario pasa a sustituir el trabajo individual y solitario. La unin hace la fuerza
y mejora los resultados. Si su nombre es kaizen o calidad total, el hecho es que las
personas trabajan mejor y con mayor satisfaccin cuando hacen el trabajo en conjunto y
participan activamente en las decisiones y acciones emprendidas para alcanzar los
resultados. Conviene recordar que la calidad externa nunca es mayor que la calidad
interna. Cuando se logra la calidad interna en el extremo final de la cadena, el cliente
sale satisfecho con el servicio prestado.

2.2. CARACTERSTICAS DEL DISEO ORGANIZACIONAL:

El diseo organizacional debe reunir y compatibilizar cuatro
caractersticas principales: diferenciacin, formalizacin,
centralizacin e integracin. En las diversas empresas, cada una de
estas caractersticas vara enormemente originando diseos
organizacionales heterogneos, razn por la cual no existen dos
empresas con diseos iguales. Veamos cada una de estas
caractersticas del diseo organizacional, recordando siempre que
ellas interactan entre s y que son interdependientes.


2.2.1. DIFERENCIACIN:

Se refiere a la divisin del trabajo en departamentos o subsistemas y en capas de
niveles jerrquicos. La diferenciacin puede ser: (Grfico N1)

Horizontal: en departamentos o divisiones, mediante la departamentalizacin.
Vertical: en niveles jerrquicos, mediante la creacin de escalones de autoridad.

Cuanto mayor sea la complejidad de las actividades requeridas por el ambiente externo
y cuanto mayor sea la diversidad de las tareas ejecutadas, mayor deber ser la
diferenciacin interna de la
organizacin. Esto significa que cuanto
mayor sea la variedad de clientes y
consumidores y cuanto mayor sea la
variedad de productos y servicios,
mayor ser la diferenciacin existente
en la organizacin. Cuanto mayor sea
la diferenciacin, mayor ser la
heterogeneidad de la organizacin, por
el hecho de tener mayor nmero de
departamentos y niveles jerrquicos.
La diferenciacin es la responsable de
la complejidad organizacional, pues
muchos niveles jerrquicos y
Caractersticas:
Diferenciacin
Formalizacin
Centralizacin
Integracin
Grfico N1: Niveles jerrquicos de la organizacin
23

departamentos diferentes exigen esquemas de integracin y enlace para coordinar el
funcionamiento y obtener la armona en la totalidad, lo cual impone esquemas
adicionales que acarrean costos para la organizacin. El problema consiste en saber
cunto diferenciar internamente una organizacin para que funcione mejor. La tendencia
moderna se orienta ms hacia la generalizacin que hacia la especializacin, ms hacia
equipos integrados y transitorios de trabajo que hacia rganos definitivos y se-parados,
ms a juntar que a separar. El enfoque sistmico subyace tras esta fuerte tendencia de
aglutinacin.

2.2.2. FORMALIZACIN:

Se refiere a la existencia de reglas y reglamentos que prescriben cmo, cundo y por
qu se ejecutan las tareas. La formalizacin es el grado en que las reglas y reglamentos
se definen explcitamente para gobernar el comportamiento de los miembros de la
empresa. El carcter formal impone cierto ritual dentro de la organizacin. Cuanto mayor
sea la formalizacin, mayor es la existencia de normas de conducta, rutinas y
procedimientos, formularios y documentos, con el fin de comprobar las actividades,
mtodos y procesos rgidos para acatar la legislacin vigente, archivos para guardar
informacin escrita, certificados, firmas reconocidas, aprobaciones y aspectos similares.
El objetivo es documentar, registrar y comprobar a travs de papeles que pueden ser
archivados y guardados durante aos.

Cuanto mayor sea la formalizacin, ms burocrtica, mecanicista, cerrada, rutinaria,
definida y programada se torna la empresa. La formalizacin puede hacerse mediante:
El cargo: a travs de especificaciones relacionadas con el cargo en s, como la
descripcin de ste.
El flujo de trabajo: a travs de instrucciones y procedimientos detallados sobre
cmo ejecutar las tareas, como el proyecto de elaboracin de un producto.
Las reglas y los reglamentos: a travs de formalizacin de reglas y procedimientos
para todas las situaciones posibles, especificando quin puede (o no puede) hacer
ciertas cosas, cundo, dnde para quin y con qu autorizacin.

La formalizacin sirve para reducir la variabilidad humana, impone rigidez y obediencia y
elimina la libertad personal, para asegurar que las cosas se ejecuten exactamente de
acuerdo con lo previsto. Sin embargo, la tendencia moderna se orienta ms hacia la
confianza en las personas que hacia el nfasis en reglas y reglamentos de la
organizacin, hacia la desburocratizacin y desregulacin, y hacia la libertad y
participacin de las personas, que hacia la imposicin de reglas y reglamentos.

2.2.3. CENTRALIZACIN:

Se refiere a la localizacin y distribucin de la autoridad para tomar decisiones. La
centralizacin implica concentracin de las decisiones en la cima de la organizacin, es
decir, en el nivel institucional, con poca o ninguna delegacin en el nivel intermedio. En
la centralizacin, todas las decisiones deben ser llevadas hacia la cpula, para que sta
apruebe o decida. El
dirigente debe asumir todas
las decisiones dentro de la
organizacin, incluso sus
numerosos detalles.
Cuanto mayor sea la
centralizacin (Grfico N2),
ms autoridad se concentra
en el nivel ms elevado de la
jerarqua. La dependencia y
el sometimiento son totales y
los niveles intermedio y
operacional se vuelven
meros repetidores de las
decisiones tomadas en la
cpula. Cuanto mayor sea la
descentralizacin (Cuadro
N1) ms autoridad se
delega y distribuye en los niveles inferiores de la jerarqua, para que la ejecucin de las
tareas sea ms apropiada a las caractersticas locales y las necesidades del cliente que
la organizacin busca.

La descentralizacin exige tres condiciones fundamentales: la primera, que todas la
personas involucradas tengan un conocimiento claro y uniforme de la misin de la
organizacin y de las estrategias globales para realizarla; la segunda es la capacitacin
profesional de las personas para que aprendan a diagnosticar las situaciones y tomar
correctamente las decisiones que se requieren, y adaptarlas a los objetivos de la
organizacin, y la tercera es la motivacin personal para involucrarse conscientemente
en los objetivos organizacionales y esforzarse con determinacin para alcanzarlos de la
mejor manera posible. La ventaja de la descentralizacin, cuando va acompaada de
esas tres condiciones fundamentales, consiste en que la organizacin utiliza todos los
cerebros involucrados y no slo uno o algunos de ellos: el del dirigente y el de los ms
prximos a ste.

El mayor desperdicio cometido deliberadamente en nuestras organizaciones no son las
prdidas financieras, los daos materiales, los atrasos en la produccin, la baja
productividad, los costos elevados, la calidad deficiente, etc., pues aunque stos son,
sin la menor duda, problemas importantes, se derivan de un problema mucho mayor: el
enorme y continuo desperdicio del talento, de la capacidad profesional y la motivacin
de las personas, en especial el desperdicio del recurso humano ms elevado y
sofisticado: la inteligencia, la masa enceflica que produce creatividad e innovacin en
la solucin de problemas, casi siempre rechazada para privilegiar la actividad mecnica
rutinaria y mantener el statu quo. As, el capital intelectual se arroja por las caeras de
la fbrica o de la oficina. Por estas razones, la descentralizacin es uno de los caminos
indicados en la gestin moderna de las empresas.










ORGANIZACIN
CENTRALIZADA
ORGANIZACIN
CENTRALIZADA
NIVEL
INSTITUCIONAL
AL
NIVEL
INTERMEDIO
NIVEL
OPERACIONAL
Grfico N2: Centralizacin Vs. Descentralizacin
24

Una tcnica de descentralizacin es el concepto de centro de utilidades. Una subunidad
desempea las principales actividades en un producto o lnea de productos. Su
administrador se parece al director general de una pequea empresa, pues es el
responsable, junto con la direccin de la empresa, de la utilidad que genera su unidad.

En estas condiciones, cada subunidad puede ser creada como un centro de utilidad
relativamente autnomo y autosuficiente. El administrador es responsable por completo
de los resultados y posee autoridad suficiente para cumplir tal responsabilidad. Las
divisiones Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile y Cadillac, d la empresa norteamericana
General Motors, constituyen un ejemplo clsico. Cada una de estas divisiones
automotrices no slo es autnoma, sino que compite con las otras divisiones en el
mercado automovilstico. Aunque la autoridad no est totalmente descentralizada, pues
todas las divisiones deben armonizar sus decisiones en funcin de las polticas y
directrices emanadas de la presidencia, las divisiones funcionan como centros de
utilidad.

Ventajas de la centralizacin Desventajas de la centralizacin
1 Las decisiones las toman los
administradores, que tienen una visin
global de la empresa
1 Las decisiones las toman
administradores que estn lejos de los
hechos
2 Quienes toman decisiones, situados
en la cima de la organizacin, estn
generalmente mejor entrenados y
preparados que los que se hallan en
los niveles inferiores.
2 Quienes toman decisiones y estn
situados en la cima casi nunca tienen
contacto con los trabajadores ni con
las situaciones involucradas.
3 La eliminacin de los esfuerzos
duplicados reduce los costos
operacionales.
3 Lneas de comunicacin ms largas
producen demoras prolongadas.
4 Cuando se centralizan ciertas
funciones, como compras, se origina
mayor especializaron y aumenta la
exigencia de habilidades.
4 Los administradores situados en
niveles inferiores se sienten frustrados
porque no entran en el proceso de
decisin.
5 Las decisiones son ms coherentes
con los objetivos empresariales.
5 Al involucrar muchas personas en la
comunicacin, hay ms posibilidad de
error y de la distorsin propia de la
subjetividad.
Cuadro N 1: Ventajas y desventajas de la Centralizacin

2.2.4. INTEGRACIN:

Se refiere a los medios de coordinacin y enlace de las partes de la organizacin.
Cuanto mayor sea la diferenciacin, ms heterognea es la estructura de la empresa y
mayor la necesidad de coordinar las diferentes partes de la organizacin, con el fin de
obtener un funcionamiento coherente, armnico y sinrgico.

La divisin del trabajo provocada por la diferenciacin fragmenta las grandes tareas en
partes menores. Para evitar la dispersin, debe haber alguna interrelacin e
interconexin. (Cuadro N2)
La integracin es el proceso que facilita el enlace, y se lleva a cabo a travs de medios
de coordinacin intraorganizacional. Los esquemas de integracin ms utilizados son:

Jerarqua administrativa: es la solucin comn a los problemas de integracin
entre dos o ms subunidades de una empresa que deben reportarse al mismo
superior o que deben integrar sus actividades para facilitar la comunicacin,
resolver conflictos, obtener sinergia de esfuerzos, etc. La "cadena de mando",
conjunto de posiciones administrativas que ligan las unidades principales con las
menores, funciona como un mecanismo intrnseco de integracin para resolver
conflictos y coordinar las actividades en toda la organizacin.

Departamentalizacin: es un proceso de diferenciacin organizacional en que la
divisin del trabajo se hace en sentido horizontal, provocando la especializacin en
departamentos. Aunque este tema se tratar en el prximo captulo, abordaremos
aqu la departamentalizacin desde el punto de vista de la integracin. La
departamentalizacin es una alternativa estructural capaz de resolver problemas de
integracin, pues permite redisear las fronteras de las subunidades para incluir las
interdependencias dentro de las nuevas fronteras de las subunidades, que pueden
ser administradas con ms facilidad.

Asesora (staff): el problema de la sobrecarga de la jerarqua se soluciona
empleando la asesora por intermedio de asistentes del ejecutivo de lnea o de
especialistas funcionales, y permite aumentar la cantidad de informacin que
aquella posicin de la jerarqua puede procesar, el nmero de decisiones que
puede tomar y el volumen de conflictos que puede resolver. Sin embargo, existen
dos restricciones a la utilizacin del staff como esquema integrador: la primera es el
costo, especialmente en las pequeas empresas donde la asesora casi siempre
requiere tener un tamao pequeo. La segunda es que el staff puede resolver
algunos problemas de integracin pero tambin crea un problema particular de
integracin: el conflicto entre los rganos de staff y los de lnea en las subunidades.

Comisiones y fuerzas de tareas: las comisiones y fuerzas de tareas pueden
utilizarse para facilitar la integracin de subunidades de la empresa. Para facilitar la
coordinacin entre ventas y produccin, los ejecutivos de las dos subunidades
pueden reunirse con sus auxiliares principales para analizar los problemas. Las
reuniones, comisiones y fuerzas de tareas son mecanismos integradores que
25

permiten resolver problemas de integracin que otros mecanismos no logran.
Mientras la jerarqua administrativa puede procesar slo cierta cantidad de
informacin y tomar decisiones en un periodo, y mientras las reglas y los
procedimientos y los objetivos y planes pueden tratar slo situaciones rutinarias, las
comisiones y fuerzas de tareas no tienen estas limitaciones. Su desventaja est en
el costo, pues exigen la dedicacin de muchas personas durante cierto periodo, as
como habilidades de los miembros para tomar decisiones en grupo.

Reglas y procedimientos: constituyen otro mecanismo para aligerar sobrecarga
de la jerarqua. Cuando las situaciones de decisin son rutinarias e incluyen partes
de la organizacin, es posible establecer reglas y procedimientos sobre la manera
como deben tomarse. Las reglas y procedimientos constituyen decisiones ya
tomadas por la empresa, y que las partes involucradas deben seguir cuando
enfrentan determinada situacin. La mayor ventaja de este mecanismo es su bajo
costo en el logro de la integracin, no obstante, slo debe emplearse cuando
pueden establecerse reglas inteligentes y cuando la situacin implicada es
suficientemente estable para compensar el diseo de reglas y procedimientos que
se utilizarn durante mucho tiempo.

Objetivos y planes: tienen una funcin semejante a las reglas y los
procedimientos, pero durante un tiempo limitado. Es un mecanismo de integracin
utilizado para conciliar partes de la organizacin que operan con relativa
independencia entre s pero que precisan integrar los resultados. Es el caso de las
reas de ingeniera de producto, produccin y marketing de una empresa, que
trabajan independientemente en sus actividades especficas pero deben ser
coordinadas para establecer las modificaciones de un producto en sus programas
de diseo y produccin, en las fechas de sus actividades.
Los objetivos y planes constituyen medios que facilitan la integracin cuando las
circunstancias que los rodean no sean imprevisibles ni muy cambiantes. La mayor
restriccin en este esquema de integracin es el costo, pues crear objetivos y
planes inteligentes y realistas requiere tiempo y energa. En algunas circunstancias,
cuando las situaciones no son complejas, es uno de los mecanismos de integracin
menos costosos.

Distribucin fsica o arquitectura: es otro elemento del diseo organizacional que
facilita la integracin entre unidades o personas mediante la distribucin fsica (lay
out) o territorial de los diversos elementos, los equipos o las personas. La
arquitectura permite la proximidad fsica, que torna ms fcil la comunicacin, la
distribucin de oficinas capaces de facilitar los contactos entre las personas y los
sitios abiertos que ayudan a aproximarlas entre s. El derribo de barreras, como
paredes y fronteras fsicas, la eliminacin de salas personales, los sitios reservados
en cafeteras y estacionamiento, muestran que la distribucin fsica moderna est
ah para aproximar y no para distanciar a las personas.



Mtodos de
Integracin
Ventajas Limitaciones
Jerarqua
administrativa
Proporciona una red capaz
de unir todas las unidades
funcionales de una
organizacin en conjunto.
Puede convertirse en una sobrecarga,
y no funcionar. Una amplitud de
control muy estrecha es onerosa y
paraliza.
Departamentaliza
cin
Facilita la integracin entre
las funciones.
No facilita la integracin entre las
diferentes funciones.
Asesora (staff) Puede complementar la
jerarqua administrativa y
auxiliar en el desempeo de
una funcin bastante
integradora.
Costo alto. Tambin puede crear sus
propios problemas de integracin
(entre lnea y staff).
Comisiones, fuer
zas de tareas
(contacto directo)
Pueden abordar un gran
nmero de problemas y
decisiones imprevisibles.
Alto costo. Las personas invo-
lucradas deben poseer habilidades
necesarias para tomar decisiones en
grupo.
Reglas
y procedimientos
Constituye un medio
econmico para obtener
integracin entre asuntos
rutinarios.
Limitados a asuntos rutinarios.
El empleo exagerado puede traer
consecuencias disfuncionales.
Planes y objetivos Puede integrar muchos
asuntos no rutinarios, que
no logran los
procedimientos ni las reglas.
Costo alto, en especial en tiempo y
esfuerzo.
Distribucin
fsica
En ciertas circunstancias,
puede ser una solucin
barata.
Puede ser onerosa. Puede minar la
competencia especializada.
Cuadro N2: Costos y beneficios de los mtodos de integracin


3. TAMAO ORGANIZACIONAL:

Toda empresa puede enfrentar cuatro tipos de situacin relacionados con su tamao
organizacional:
Crecimiento (sentido absoluto): caracterizado por el aumento del tamao, bien
sea en recursos, en cobertura de mercado, etc.
Desarrollo (sentido relativo): caracterizado por alguna mejora, bien sea en
recursos o expansin de mercado.
Supervivencia: caracterizada por el mantenimiento de la situacin que la
empresa consigui alcanzar: la empresa se mantiene inalterable.
Declinacin: caracterizada por una reduccin de las actividades, prdida de
recursos o de su alcance mercadolgico.

26

El crecimiento produce cambios tanto en el tamao como en la forma de organizacin
(diseo organizacional de la estructura) de la empresa. El tamao es una consecuencia
del crecimiento y puede medirse con facilidad. El crecimiento de la empresa depende de
condiciones externas e internas:
Las condiciones externas son:
Demanda de los productos o servicios de la empresa.
Oportunidades especiales, como monopolio mediante patentes o
concesiones, incentivos fiscales ofrecidos por el gobierno, etc.
Alto costo de entrada de otras empresas en el ramo de actividad, lo que
puede impedir la competencia.
Capacidad para obtener los insumos necesarios.
Las condiciones internas son:
Ventajas de la produccin a gran escala: cuando la tecnologa empleada
permite economas o ventajas derivadas de una mayor escala de
operaciones.
La eficiencia financiera es otra ventaja principal de las operaciones de mayor
escala. Existencia de recursos no utilizados o subutilizados; al observar que
un recurso est subutilizado, el administrador intentar emplearlo mejor o
ms intensivamente programndole nuevas actividades o nueva produccin.
El tamao organizacional de una empresa constituye un aspecto importante en la
comprensin de su estructura y su comportamiento. El tamao es la dimensin que
incluye el nmero de empleados y el volumen de las instalaciones de una empresa. Las
grandes empresas son, por definicin, ms complejas, formalizadas y ms
burocratizadas que las empresas pequeas. El tamao de una empresa produce algn
impacto sobre los empleados, sobre la sociedad mayor donde est inmersa y sobre la
propia organizacin empresarial: existe mayor tensin y el proceso de
despersonalizacin puede conducir al descontento de los individuos.

3.1. AMPLITUD DE CONTROL:
La amplitud de control (o
amplitud administrativa) se
refiere al nmero de
subordinados que cada
rgano o cargo puede
supervisar de manera
adecuada (Grfico N3).
Cuanto mayor sea la
amplitud, mayor ser el
nmero de subordinados y,
en consecuencia, menor el
grado de atencin y control
que el superior puede
prestarles.
La amplitud de control
influye en la estructura
organizacional dndole un formato o configuracin peculiar. En las empresas que tienen
gran amplitud de control, la configuracin global de la organizacin es tpicamente
plana. La estructura plana tiene pocos niveles jerrquicos y grandes grupos de trabajo
en cada nivel. En las empresas donde existe pequea amplitud de control, la
configuracin global de la organizacin es tpicamente alta: tiene una larga cadena de
autoridad (muchos niveles jerrquicos) y pocos grupos de trabajo en cada uno de los
niveles jerrquicos.
En las organizaciones "altas", caracterizadas por largas cadenas de mando -debido al
gran nmero de niveles jerrquicos- y por estrecha amplitud de control, la comunicacin
vertical se congestiona y retarda, y se filtra distorsionada por diferentes interpretaciones,
complicaciones o generalizaciones durante el camino. Las decisiones que vienen desde
el nivel institucional hacia el nivel operacional avanzan lentamente y los canales de
comunicacin conducen informacin inadecuada o inexacta a los niveles siguientes.
La amplitud de control se halla ligada directamente al principio de la unidad de mando:
cada subordinado recibe rdenes slo de un superior, es decir, cada subordinado se
reporta nicamente a un jefe. El principio de la unidad de mando constituye la base de la
jerarqua de autoridad, que se extiende desde la cima hasta la base de la organizacin,
a la cual Fayol denomin principio escalar o cadena de mando.

La amplitud de control produce gran impacto en el tiempo que puede disponer cada
administrador para influir en cada uno de sus subordinados. La amplitud de control est
influenciada por varios factores:
Tecnologa utilizada: cuanto ms compleja sea la tecnologa, menor ser la
amplitud, gracias a la atencin que se requiere.
Interdependencia de los subordinados: si el flujo de trabajo interconecta
subordinados, el superior tiene problemas de coordinacin que exigen menor
amplitud de control. Si los subordinados no estn interconectados, existe
menor necesidad de coordinacin, lo cual permite mayor amplitud de control.
Semejanza de funciones de supervisin: la supervisin se torna ms sencilla
cuando los subordinados hacen las mismas cosas, lo cual permite ejercer la
supervisin sobre un gran nmero de personas.
Competencia (capacidades) de los subordinados: cuanto ms experimentados
y entrenados estn los subordinados, menos supervisin se necesitar, lo cual
permite una mayor amplitud de control.
Utilizacin de asistentes personales: los administradores que tienen asistentes
personales que preparan informes y recolectan datos disponen de ms tiempo
para supervisar y pueden tener una mayor amplitud de control.
Supervisin delegada: en la medida en que las empresas se vuelven ms
complejas, los individuos pasan a tener varios superiores. Las asesoras y los
servicios de staff proporcionan orientacin, servicios especializados y apoyo
que permiten al administrador aumentar su amplitud de control.
Estabilidad del ambiente: favorece gran amplitud de control. Cuando el
ambiente es inestable e impone variacin en las actividades de la empresa que
crean necesidades de mayor coordinacin, se presenta reduccin en la
amplitud de control. Entre estas influencias, el administrador puede escoger la
amplitud de control adecuada para proporcionar el apoyo o la autonoma que
pretende conceder a sus subordinados.
Grfico N3: Amplitud de Control
GRANDE PEQUEA
Pocos subordinados.
Mando restringido.
Amplitud
administrativa
estrecha.
Organizacin alta
y alargada
Muchos
subordinados.
Mando amplio.
Amplitud
administrativa
amplia.
Organizacin
plana y baja
Amplitud
de control
27

4. TIPOS TRADICIONALES DE ORGANIZACIN:

Existen tres tipos tradicionales bsicos de estructura organizacional: organizacin lineal,
organizacin funcional y organizacin lnea-staff

4.1. ORGANIZACIN LINEAL:

Es la estructura organizacional ms sencilla y antigua, y se basa en la autoridad lineal.
La autoridad lineal es una consecuencia del principio de la unidad de mando: significa
que cada superior tiene autoridad nica y absoluta sobre sus subordinados y que no la
comparte con ninguno.

La organizacin lineal o estructura lineal tiene sus orgenes en los antiguos ejrcitos y
en la organizacin eclesistica de los tiempos medievales. Entre el superior y los
subordinados existen lneas directas y nicas de autoridad (que significa el derecho
organizacional de exigir el cumplimiento de rdenes y ejecucin de tareas) y de
responsabilidad (que significa el deber o la obligacin de seguir rdenes y ejecutar
tareas). Debido a estas lneas de autoridad y responsabilidad, se presenta la cadena de
mando.
4.1.1. CARACTERSTICAS:

Autoridad lineal o nica: consecuencia de la aplicacin del principio de unidad
de mando, segn el cual el superior tiene autoridad nica y exclusiva sobre su
subordinado. La autoridad lineal es una autoridad de mando.
Lneas formales de comunicacin: las comunicaciones entre las unidades y las
personas se hacen nicamente a travs de lneas existentes en el
organigrama. Toda unidad o posicin descrita en el organigrama (con
excepcin de aquellas situadas en la cima o en la base) posee dos terminales
de comunicacin: uno orientado hacia la cima, que lo liga a la posicin superior
y que representa su responsabilidad frente al escaln ms elevado de la
jerarqua, y otro orientado hacia abajo, que lo liga a las posiciones
directamente subordinadas y que representa su autoridad sobre el escaln ms
bajo. Cada superior centraliza las comunicaciones en lnea ascendente, de
modo que stas son lineales y formales, limitadas exclusivamente a las
relaciones formales descritas en el organigrama.
Centralizacin de las decisiones: como el terminal de la comunicacin liga la
posicin subordinada a su superior, y a la escala de arriba, la autoridad lineal
que rige toda la empresa se centraliza en la cima del organigrama. Los canales
de responsabilidad se conducen a travs de los niveles jerrquicos, de manera
que se extiendan hasta la base de la organizacin.
Forma piramidal: consecuencia de la centralizacin de la autoridad en la cima
de la organizacin, de la cadena de mando y de la unidad de mando, la
organizacin lineal presenta una conformacin tpicamente piramidal. A medida
que se asciende en la escala jerrquica, disminuye el nmero de unidades o
posiciones de cada nivel.
4.1.2. VENTAJAS:

La estructura lineal presenta ventajas importantes, pues son estructuras sencillas y de
fcil comprensin que delimitan con claridad las responsabilidades de las unidades o
posiciones involucradas. Es el tipo de organizacin indicado para pequeas empresas o
para empresas que operan en ambientes estables o con tecnologas estables.

4.1.3. DESVENTAJAS:

Sin embargo, las restricciones y desventajas de la estructura lineal son numerosas e
importantes. La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a
la rigidez y la inflexibilidad de la organizacin, lo cual dificulta la innovacin y la
adaptabilidad de la empresa a nuevas situaciones o condiciones. La autoridad lineal
basada en el mando puede tornarse autocrtica, pues enfatiza en la funcin de la
jefatura y el mando. El jefe se vuelve generalista y no est en condiciones de
especializarse en algn ramo. Y lo peor es que a medida que la empresa crece, la
estructura lineal conduce de manera inexorable a la congestin de las lneas formales
de comunicacin, en especial en la cima de la organizacin, debido a la centralizacin
de las decisiones y de la autoridad. As mismo, las comunicaciones, por obedecer a la
escala de jerarqua, se vuelven indirectas, lentas, y estn sujetas a intermediarios y
distorsiones.

4.2. ORGANIZACIN FUNCIONAL:

La organizacin funcional es la estructura organizacional que aplica el principio funcional
o principio de la especializacin de las funciones. El staff o asesora funcional se deriva
de este principio, que separa, distingue y especializa. En la antigedad, el staff se
hallaba constituido por los jefes homricos que aconsejaban a los reyes de Grecia y por
el consejo de los sabios que asesoraban a los reyes anglosajones.
Ms recientemente se nota que, a medida que las empresas crecen y su ambiente se
torna variable y competitivo, aumenta considerablemente la necesidad de tener rganos
especializados capaces de proporcionar consejo e innovaciones rpidas y sustanciales.
Esta flexibilidad, indispensable en la organizacin competitiva e innovadora, es una de
las principales fallas de la estructura lineal, que slo funciona en un ambiente estable y
rutinario.
Taylor fue uno de los defensores de la organizacin funcional, al enfrentarse con el
excesivo y variado volumen de atribuciones concentradas en los capataces de
produccin de una siderrgica estadounidense que adoptaba la organizacin lineal.
Taylor sostena que la especializacin del obrero debera estar acompaada por la
especializacin de los supervisores y la gerencia, mediante la estructura funcional.

4.2.1. CARACTERSTICAS:

Autoridad funcional o dividida: la organizacin funcional se basa en la autoridad
funcional (sostenida en la especializacin y el conocimiento) y no en la
autoridad lineal (basada en la jerarqua y en el mando). En sta, cada
28

subordinado se reporta a varios superiores especializados simultneamente,
en el tema de la especialidad de cada uno. En la organizacin funcional ningn
superior tiene autoridad total (autoridad lineal) sobre los subordinados, sino
autoridad funcional, que es parcial y relativa y se deriva de su especialidad.
Esto representa una negacin total del principio de unidad de mando, tan
importante para Fayol. En la organizacin funcional predomina la subordinacin
mltiple.
Lneas directas de comunicacin, las comunicaciones entre los rganos o
cargos existentes en la organizacin se efectan directamente, sin necesidad
de intermediacin, pues no siguen la cadena de mando. La organizacin
funcional busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los
niveles y reas de la organizacin.
Descentralizacin de las decisiones: las decisiones se delegan a los rganos o
cargos especializados que posean el conocimiento necesario para
implementarlas mejor. De ah la descentralizacin de las decisiones tpicas de
la organizacin funcional.
nfasis en la especializacin: la organizacin funcional se basa en la primaca
de la especializacin de todos los rganos o cargos en todos los niveles de la
organizacin.
Cada rgano o cargo contribuye con su especialidad a la organizacin.

4.2.2. VENTAJAS:

La organizacin funcional tiene algunas ventajas interesantes. Proporciona el mximo
de especializacin en los diversos rganos o cargos de la organizacin y permite que
cada cual se concentre nica y exclusivamente en su trabajo especfico. Al contrario del
generalsimo de la organizacin lineal, la estructura funcional permite profundizar en el
desempeo de la especializacin. Tambin proporciona mejor supervisin tcnica y
desarrolla comunicaciones directas, ms rpidas y sin intermediacin de otros niveles, lo
cual reduce posibles distorsiones. Tambin separa las funciones de planeacin y control
de las funciones de ejecucin. El rgano de planeacin slo elabora la planeacin, y el
rgano de ejecucin se concentra exclusivamente en la ejecucin.

4.2.3. DESVENTAJAS:

La organizacin funcional tambin presenta desventajas severas. La sustitucin de la
autoridad lineal por la autoridad funcional, que es relativa y dividida, implica la disolucin
de la autoridad de mando y de la exigencia de obediencia y disciplina, aspectos
caractersticos de la estructura lineal. Cuando recibe orientacin diversa de dos rganos
especializados, un rgano no siempre hace lo que se le solicita, y menos cuando la
orientacin especializada es contradictoria o incompatible. Por otro lado, la
subordinacin mltiple acarrea problemas de distribucin de la autoridad.
Como cada subordinado se reporta funcionalmente a varios superiores -cada uno de los
cuales es especialista en determinada funcin- y como existen funciones que se
superponen, existe siempre la posibilidad de que el subordinado busque la orientacin
del especialista menos indicado para su problema, porque no siempre las personas
saben exactamente a quin recurrir para resolver las dificultades. Esto conduce a
prdida de tiempo y a confusiones imprevisibles. Adems, existe una fuerte tendencia a
competir entre los especialistas, lo cual es una fuente enorme de conflictos dentro de la
organizacin, y genera animosidad, resentimientos, oposicin y resistencia a la
cooperacin. Por ltimo, la subordinacin mltiple puede traer confusin en cuanto a los
objetivos ms importantes por alcanzar.

4.3. ORGANIZACIN LINEA-STAFF:

Con el crecimiento y la complejidad de las
tareas de las empresas, la estructura lineal
fue insuficiente para proporcionar eficiencia
y eficacia. Las unidades y posiciones de
lnea (que tienen autoridad lineal) se
concentraron en alcanzar los objetivos
principales de la empresa y delegaron la
autoridad en servicios especializados, y las
atribuciones marginales, a otras unidades y
posiciones de la empresa. As mismo, las
unidades y posiciones de lnea se liberaron
de una serie de actividades y tareas para
dedicarse exclusivamente a los objetivos
bsicos de la empresa, como producir,
vender, etc. Las dems unidades y
posiciones de la empresa que recibieron
aquellos encargos pasaron a denominarse
asesora (staff) y les correspondi la prestacin de servicios especializados y de
consultora tcnica, influyendo indirectamente en el trabajo de los rganos de lnea
mediante sugerencias, recomendaciones, consultora, prestacin de servicios, como
planeacin, control, procesamiento de datos, informes, etc

De este modo, los rganos de staff asesoran a los rganos de lnea mediante
especializacin tcnica. Mientras los especialistas de staff profundizan en determinado
campo de actividades, los gerentes de lnea detentan la jerarqua de la organizacin.

4.3.1. CARACTERSTICAS:

La organizacin lnea-staff es un tipo mixto e hbrido de organizacin: los rganos de
lnea (unidades de lnea) estn directamente relacionados con los objetivos vitales de la
empresa (como producir y vender) y tienen autoridad lineal sobre la ejecucin de las
tareas orientadas a sus objetivos, mientras que los rganos de staff (unidades de staff o
de asesora) se hallan indirectamente relacionados con los objetivos de la empresa
(porque no ejecutan tareas de produccin y ventas, por ejemplo) y no tienen autoridad
lineal, sino autoridad funcional de asesora sobre la ejecucin de las tareas orientadas a
esos objetivos.

29

4.3.2. FUNCIONES:

Las principales funciones del staff estn relacionadas con:

Servicios: es decir, actividades especializadas, como contabilidad, compras,
personal, investigacin y desarrollo, procesamiento de datos, publicidad, etc.,
realizadas y ejecutadas por el staff.
Consultora y asesora: asistencia jurdica, mtodos y procesos, consultora
laboral, etc., proporcionados por el staff como medios de orientacin y
recomendacin.
Seguimiento: significa acompaar y evaluar determinada actividad o proceso,
sin intervenir o influir en l. El staff generalmente se preocupa por conseguir
datos, elaborar informes y llevar a cabo investigaciones, acompaamiento de
procesos, etc.
Planeacin y control: casi siempre, las actividades de planeacin y control son
delegadas a los rganos de staff; en consecuencia, la planeacin y el control
financiero o presupuestario, la planeacin y control de produccin, la
planeacin y control de mantenimiento de mquinas y equipos, el control de
calidad, etc., son actividades desarrolladas por el staff.

4.3.3. VENTAJAS:

La estructura lnea-staff presenta una serie de ventajas:

Garantiza asesora especializada e innovadora (unidades de staff),
manteniendo el principio de unidad de mando (unidades de lnea). La
organizacin lnea-staff tiene la ventaja de ofrecer un rea de asesora y
prestacin de servicios (como rganos orientados hacia la consultora legal,
investigacin y desarrollo, personal, relaciones pblicas, publicidad, etc.), con
predominio de la estructura lineal y conservando el principio de unidad de
mando sobre los subordinados directos.

Actividad conjunta y coordinada de rganos de lnea y de staff. Mientras los
rganos de lnea se responsabilizan de la ejecucin de las actividades bsicas
y fundamentales de la empresa (como producir y vender), los rganos de staff
se responsabilizan de la ejecucin de servicios especializados (como financiar,
comprar, gerenciar recursos humanos, planear y controlar, etc.).


4.3.4. DESVENTAJAS:

La estructura lnea-staff presenta algunas restricciones y ciertas dificultades. Una de
stas es la posibilidad de crear conflicto entre los rganos de lnea y de staff. Como el
asesor de staff no tiene autoridad lineal sobre los ejecutores y como el gerente de lnea
no tiene tiempo ni preparacin profesional para especializarse, los conflictos entre lnea
y staff se caracterizan por:

El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional,
mientras que el hombre de lnea es un hombre que tiene prctica, promovido
por la experiencia y por los conocimientos adquiridos en el trabajo. Uno trata
con el conocimiento, el otro con la experiencia inmediata.

El asesor generalmente tiene menos edad y mejor formacin acadmica, pero
menos experiencia. El hombre de lnea ascendi en la jerarqua debido a la
experiencia adquirida en el curso de los aos. Las diferencias de formacin y
de edad predisponen al personal de lnea para que rechace las ideas del staff.































30

DIRECCIN ADMINISTRATIVA

1. MOTIVACIN EN EL TRABAJO: DE QU SE TRATA?
El desempeo en el trabajo es el resultado que una persona consigue al aplicar el
esfuerzo. El desempeo es positivo cuando el resultado beneficia a la propia persona,
grupo en el cual participa, a un cliente o a la organizacin en la que trabaja. Ser aprobad
en un curso, ser ganador en una competicin, atender en forma satisfactoria a un cliente
o ensamblar de manera correcta un producto, son ejemplos de desempeo positivo,
desempeo en la realizacin de cualquier tipo de tarea u objetivo recibe la influencia de
otras fuerzas llamadas motivos, que son las que producen la motivacin
en el trabajo.
La motivacin en el trabajo es un estado psicolgico de disposicin,
inters voluntad de perseguir o realizar una tarea o meta. Decir que una
persona est motivada en el trabajo significa decir que presenta una
disposicin favorable o positiva para efectuar el trabajo.
La palabra motivacin se deriva del latn motivus, mover, que significa
mover En su sentido original, indica el proceso por el cual el
comportamiento humano incentivado, estimulado o energizado por
algn tipo de motivo o razn. Motivo motor y emocin son palabras que tienen la misma
raz. El comportamiento humano siempre est motivado. Siempre hay un motor en
funcionamiento que lo mueve.

1.1. MOTIVOS INTERNOS Y EXTERNOS:

La motivacin en el trabajo es el resultado de una interaccin compleja entre los motivos
internos de las personas y los estmulos de la situacin o el ambiente (ver grfico N1).
Los motivos internos son las necesidades, aptitudes, intereses, valores y habilidades de
las personas. Hacen que cada
individuo sea capaz de realizar
determinadas tareas y no otras;
valorar ciertos comportamientos y
menospreciar otros. Son los
impulsos interiores, de naturaleza
fisiolgica y psicolgica, afectados
por factores sociolgicos, como los
grupos o la comunidad de los
cuales la persona forma parte.
Los motivos externos son estmulos
o incentivos que el ambiente ofrece
o los objetivos que la persona persigue. Satisfacen necesidades, despiertan
sentimientos de inters o representan recompensas deseadas. Son motivos externos el
trabajo que realiza el individuo, el ambiente en el cual se efecta el trabajo, las
recompensas, los patrones establecidos por el grupo de colegio y los valores del medio
social, adems de otros. Todos estos motivos se combinan en forma compleja para
influir en el desempeo

1.2. NECESIDADES HUMANAS.
Las teoras con respecto a las necesidades humanas ofrecen la primera explicacin
importante sobre el papel de los motivos internos en la motivacin. De acuerdo con esa
idea, el comportamiento humano est motivado por estmulos internos llamados
necesidades, que son estados de carencia. Las personas actan, dentro de las ms
variadas situaciones, para satisfacer esos estados. Por ejemplo, el hambre es una
necesidad que motiva al organismo a buscar alimento (direccin de la motivacin).
Cuanto ms fuerte es, mayor ser el empeo en realizar el objetivo de conseguir
alimento (intensidad de la motivacin). Una vez satisfecha la necesidad, el organismo
pasa a un estado de saciedad o satisfaccin y el alimento deja de representar un
estmulo, pues ha desaparecido el impulso interno para conseguirlo. La motivacin de
aquel comportamiento dej de existir (duracin de la motivacin). Ciertas necesidades
son instrumentales para la satisfaccin de otras. Hay necesidades que son terminales y
constituyen una finalidad en s mismas. Para algunas personas, la necesidad de ganar
dinero es instrumental (es decir, representa un instrumento) para atender las
necesidades de supervivencia. Para otras, la necesidad de ganar dinero es terminal; es
decir, constituye un fin en s misma.

La nocin de que las necesidades humanas estn organizadas en una especie de orden
o jerarqua desempea un papel importante en el estudio de la motivacin. Una las
principales teoras que se basan en esa nocin fue la propuesta por Abraham Maslow.
Segn este autor, las necesidades humanas se dividen en cinco categoras. De acuerdo
con la teora de Maslow:

Las necesidades fisiolgicas, estn en la
base de la jerarqua. Las personas luchan
por satisfacerlas antes de preocuparse por
las del nivel superior. Es preciso atender una
necesidad en cualquier punto de la jerarqua
antes de que se manifieste la necesidad del
siguiente nivel. Si no puede satisfacerse una
necesidad, la persona se quedar
estacionada en ese nivel de motivacin. Una
vez atendida, una necesidad deja de hacerse
sentir. La persona comienza a ser motivada
por el siguiente orden de necesidades. Las
personas estn en un proceso de desarrollo
continuo. Tienden a progresar a lo largo de
las necesidades, buscando satisfacer una
tras otra, y se orientan hacia la
autorrealizacin. Una necesidad puede predominar sobre las dems, debido a factores
como la edad, el medio social o la personalidad. Por ejemplo, la necesidad de
autoafirmacin es predominante en la juventud.
Si se aplica la teora de Maslow al desempeo en el trabajo:
El trabajo y el ambiente de trabajo pueden satisfacer una amplia gama de
necesidades, instrumentales y terminales, desde las necesidades de supervivencia
La motivacin
es el resultado de
una interaccin de
motivos complejos,
internos y externos
MOTIVOS INTERNOS
Necesidadess, aptitudes,
valores y otros
MOTIVOS INTERNOS
Estmulos o incentivos que
el ambiente ofrece
MOTIVACIN
Grfico N 1: Elementos de la motivacin
E
stim
a
S
o
ciales
S
eg
u
rid
ad
F
isio
l
g
icas
Grfico N 2: Pirmide de las Necesidades-Maslow
Autorrealizacin
31

hasta las de autorrealizacin. Por ejemplo: el trabajo en una fbrica puede
satisfacer las necesidades de supervivencia, convivencia social y autoestima. En un
observatorio astronmico, donde unas cuantas personas pasan la noche en
silencio, observando el universo, la necesidad de autorrealizacin y reconocimiento
en una comunidad tcnica son ms importantes.

El trabajo y la situacin de trabajo tambin crean necesidades, en vez de
satisfacerlas. Los trabajadores comienzan entonces a reclamar que stas sea
atendidas, lo que constituye una forma de comportamiento motivado por
necesidades o carencias. Por ejemplo: trabajar en lugares que ponen en riesgo la
vida intensifica la necesidad de seguridad.

1.3. FRUSTRACIN:
Cuando no se atienden las necesidades, el resultado es la frustracin. sta tambin
puede ser una motivacin poderosa para la accin humana. En el ambiente de trabajo
se producen diversos tipos de comportamiento como resultado de frustracin:

1.3.1. FUGA O COMPENSACIN:
Estos comportamientos son: la bsqueda de otro empleo o profesin, cuando no hay
posibilidad de progreso en el empleo actual, o la afiliacin a una asociacin profesional
o sindicato que defienda los intereses que el empleador no atiende.

1.3.2. RESIGNACIN:
Ocurre cuando un grupo o persona se deja abatir por la frustracin y se entrega a un
estado de desnimo o fatalidad ("yo desisto", "no tiene caso luchar", "as tiene que ser").
En una situacin de trabajo, la resignacin se manifiesta por medio de la apata, la
depresin y el desinters por la organizacin y sus objetivos.

1.3.3. AGRESIN:
Representa una forma de ataque fsico o verbal, asociada a un sentimiento de ira y
hostilidad. Puede ser una palabra o una patada en la pared. Cuando no es posible
descargar esa agresin contra el objeto o persona que lo provoc, la persona frustrada
puede adoptar un comportamiento de sustitucin o cambio de direccin: el supervisor
maltrata a un operario, que maneja una herramienta dentro de un engranaje delicado.

1.4. CARACTERSTICAS INDIVIDUALES:
Las personas son singulares y, al mismo tiempo, comparten caractersticas parecidas.
Todos somos semejantes y diferentes unos de otros al mismo tiempo. Las necesidades
son comunes a todos los individuos, pero cada uno tiene una situacin especfica en
trminos de necesidades. Lo mismo sucede con las dems caractersticas que hacen
singulares a las personas y que afectan la motivacin: competencias, actitudes,
emociones y personalidad. Todas ellas interactan con las necesidades y entre s,
haciendo de cada ser humano un caso nico de motivacin. A continuacin, se presenta
una visin panormica de las caractersticas individuales:

1.4.1. COMPETENCIAS.
Influyen en los intereses, las elecciones de carrera y, como consecuencia, en el
desempeo. Quien posee aptitudes numricas y lgicas, probablemente tenga ms
inters en realizar actividades que exigen esa competencia. Las decisiones con
respecto al trabajo, el estudio y la carrera reciben la influencia de esas competencias.
En resumen, la direccin, la intensidad y la permanencia de la motivacin estn
determinadas por las competencias. stas se modifican con la educacin y la
experiencia y modifican tambin los patrones de motivacin.

1.4.2. ACTITUDES E INTERESES:
Representan otra explicacin importante sobre la forma en que se motiva el desempeo.
Por ejemplo, las personas que se sienten atradas por la carrera gerencial tienen una
gran probabilidad de xito como gerentes. Las actitudes tambin explican por qu la
competencia no significa, automticamente, desempeo. Alguien puede ser
extremadamente competente en un campo, pero si le faltara inters, su desempeo se
vera perjudicado.

1.4.3. EMOCIONES.
No hay duda del papel que las emociones tienen sobre el desempeo. Si una actividad
produjo un sentimiento de alegra, existir la tendencia a repetirla. Si una persona
provoca resentimiento, la tendencia ser evitar trabajar con ella.

1.4.4. PERSONALIDAD:
Es un concepto dinmico, que intenta describir el crecimiento y desarrollo del sistema
psicolgico individual como un todo. Todas las caractersticas que individualizan a las
personas convergen hacia la personalidad. Las necesidades, competencias, actitudes y
emociones de la personalidad no estn separadas. Sin embargo, tiene otros
ingredientes. El concepto de personalidad abarca todos los rasgos del comportamiento y
las caractersticas fundamentales de una persona (o de los individuos en general) que
permanecen con el paso del tiempo y que explican las reaccin a las situaciones
cotidianas. Los rasgos de personalidad explican cmo y por qu funcionan las personas.

2. QU ES LIDERAZGO?
El liderazgo es uno de los papeles que desempean los administradores. La persona
que desempea el papel de lder influye en el comportamiento de uno o ms
seguidores, que lo siguen o aceptan su influencia por algn motivo. Si quisiera
desarrollar sus competencias como lder, usted debe entender las motivaciones de las
personas a las que pretende liderar. Sin embargo, qu es liderazgo? Esa pregunta
tiene muchas respuestas. He aqu algunas:
Una persona tiene liderazgo cuando logra conducir las acciones de otros o influir en su
comportamiento.
Liderazgo es la realizacin de metas por medio de la direccin de colaboradores. El
liderazgo ocurre cuando hay lderes que inducen a sus seguidores a realizar ciertos
objetivos que representan los valores y las motivaciones de ambos. Liderazgo es el uso
de la influencia no coercitiva para dirigir las actividades de un grupo y llevarlo a realizar
sus propios objetivos. En todas estas definiciones y en otras semejantes, el liderazgo se
32

define como una competencia que establece una relacin de influencia. Sin embargo, es
ms que slo una competencia que, supuestamente, algunas personas tienen y otras
no. Veamos una definicin ms compleja de liderazgo, que considera no slo la
competencia del lder, sino tambin a los seguidores, la tarea y la situacin.

2.1. LIDERAZGO COMO PROCESO SOCIAL:

El liderazgo no es slo un atributo de la persona, sino
tambin un proceso social complejo en el que interactan
cuatro variables o componentes: las motivaciones de los
seguidores, la tarea o misin, el lder y la situacin o
contexto dentro del cual ocurre la relacin entre el lder y los
seguidores. Examinemos cada uno de estos componentes:


2.1.1. MOTIVACIN DE LOS SEGUIDORES
El lder y sus seguidores mantienen una relacin de influencia recproca. Los lderes son
colaboradores de quien ejerce el liderazgo y viceversa. Sin seguidores no hay lderes. El
liderazgo est legitimado por la atencin a las expectativas del grupo de seguidores.
Hay dos tipos de seguidores: los "fieles", que siguen al lder por la ideologa, y [los
"mercenarios", que actan motivados por el inters. En ambos casos, el lder y los
seguidores tienen una relacin de dependencia mutua. Los mercenarios exigen
recompensas materiales, como el pago, y los fieles imponen obligaciones

2.1.2. TAREA 0 MISIN:
Lo que vincula al lder con sus seguidores es una tarea o misin. Sin misin no hay
liderazgo; slo influencia o popularidad. La misin debe estar a tono con las
motivaciones de los seguidores. Hay dos tipos de misin, que corresponden a los dos
tipos de seguidores: moral (seguidor fiel) y calculadora (seguidor mercenario)
La misin de contenido moral (o emocional) ofrece un desafo a los seguidores. Los
lderes que desean enfatizar el contenido moral de su tarea en cualquier contexto
usan palabras como: misin, visin, compromiso y comprometimiento. La
recompensa que el seguidor recibe no es nada ms la realizacin de la misin (o
tentativa de realizarla). Los seguidores que ejemplifican este tipo de
comportamiento son adeptos de sectas y personas que se dedican a actividades en
las que encuentran recompensas psicolgicas intrnsecas. Al lder que usa el
desafo o misin moral como base de su relacin con los seguidores se le llama
transformador o carismtico.
La misin de contenido calculador ofrece una recompensa (psicolgica o material) a
los seguidores. Al lder que trabaja con una misin calculado se le llama
transaccional. En este liderazgo no hay una atraccin emocional, sino relaciones de
intercambio. El lder establece metas y ofrece incentivos para realizarlas. Las
personas que trabajan en un rgimen jornalero y los prestadores de servicios bajo
pedido ejemplifican este tipo de contrato, que se rige por una relacin de compra-
venta.

2.1.3. EL LDER:
Muchas personas se les coloca en posiciones de liderazgo, donde es necesario que
dirijan los esfuerzos de otros para realizar objetivos: entrenadores de equipos
deportivos, profesores, sacerdotes, dirigentes de sindicatos y todos los tipos de
gerentes. Todas esas personas tienen metas por realizar con la colaboracin de grupos.
Una de las formas de estudiar el liderazgo se centra en los rasgos de personalidad
de los lderes. Algunos de los ms caractersticos son: (a) determinacin, (b)
iniciativa en las relaciones personales, (c) voluntad de liderar y (d) autoconfianza.
Sin embargo, hay personas que tienen estos mismos rasgos de personalidad y no
son ni se convierten, necesariamente, en lderes.
Otra forma de estudiar el liderazgo analiza las motivaciones de los lderes, aisladas
de otros rasgos de personalidad. David McClelland fue quien identific la necesidad
de poder (o inters en perseguir, ocupar y ejercer posiciones de poder). Segn este
autor, la necesidad de poder tiene dos manifestaciones principales. En la primera,
la persona busca satisfaccin por medio de la influencia sobre el comportamiento
ajeno; quien tiene esa motivacin intenta ser dominante y puede evocar la lealtad y
la inspiracin de sus seguidores. En la segunda, la persona pone nfasis en el
poder social o institucional y busca la satisfaccin de metas colectivas. Los lderes
de este tipo no buscan la sumisin ajena, sino la movilizacin de esfuerzos ajenos
encaminados a realizar la misin del grupo.
Otra lnea de investigacin se enfoca en el liderazgo como una habilidad que es
posible desarrollar. Uno de los autores ms conocidos de esa lnea es Henry
Mintzberg, quien percibe al liderazgo no como una habilidad singular, sino como un
conjunto de habilidades. Una de las principales es la comunicacin, la cual es la
base del liderazgo, dado que el requisito indispensable para un lder es la
capacidad de transmitir su mensaje de modo que logre persuadir, inspirar o motivar
a sus seguidores.

2.1.4. SITUACIN:
La situacin est representada por el medio organizacional y social en el que ocurre l
proceso de liderazgo. El medio influye en el comportamiento de los lderes y define el
modelo de liderazgo a seguir. Ser lder en una organizacin militar, en la que la jerarqua
se sigue de manera estricta, es muy diferente a ser lder de un grupo de estudios en la
escuela. El papel de los lderes en los umbrales del tercer milenio es muy distinto al de
los inicios de la Revolucin Industrial. Entre una empresa japonesa y una alemana, y
entre stas y una empresa latinoamericana, existen notables diferencias culturales que
definen cul es el comportamiento apropiado en las relaciones entre los lderes y sus
seguidores. Todo administrador debe entender a profundidad la situacin del liderazgo,
sobre todo en sus aspectos culturales.

2.2. ESTILOS DE LIDERAZGO:
Los trminos autocracia y democracia se emplean para definir dos estilos bsicos de
liderazgo. El estilo puede ser autocrtico o democrtico, dependiendo de la manera en
que el lder se relacione con los seguidores. Desde la Antigedad clsica son re
conocidos estos estilos y sus disfunciones: el exceso de democracia (la demagogia que
consista en buscar la popularidad con los gobernados) y la tirana (el abuso de la
Interaccin del liderazgo:
Motivaciones de
los seguidores.
Misin.
El lder.
La situacin.
33

autoridad). A lo largo de los siglos el concepto no ha cambiado. Sin embargo ahora hay
otros nombres para las mismas ideas.












2.2.1. LIDERAZGO ORIENTADO A LA TAREA:
La autocracia, el liderazgo directivo y el liderazgo orientado a la tarea son los nombres
ms comunes para indicar los estilos en los que el poder de tomar decisin se concentra
en el lder. Un lder autocrtico:
Toma decisiones sin consultar a su equipo.
Se preocupa mucho ms por la tarea que por el grupo que la ejecuta.
Centra su atencin en el desempeo del empleado o grupo, haciendo nfasis en el
cumplimiento de plazos, estndares de calidad y economa de costos.
Insiste en la necesidad de cumplir las metas.
Insiste en la necesidad de superar a la competencia, a un rival dentro de la misma
organizacin o el desempeo anterior.
Define con precisin las responsabilidades individuales y designa tareas especficas
para personas especficas.
Hace nfasis en la cobranza y la evaluacin del desempeo de sus empleados.
Mantiene la distancia de sus empleados en su equipo.

2.2.2. LIDERAZGO ORIENTADO A LAS PERSONAS:
Democracia, liderazgo participativo y liderazgo orientado a las personas son nombra
que indican algn grado de participacin de los empleados en el poder o en las
decisiones del jefe. Cuanta mayor influencia reciben las decisiones del lder por parte
del grupo, ms democrtico es el comportamiento del lder. Un lder democrtico:
Considera que debe crear un clima en el que las personas se sientan cmodas.
Centra su atencin en el propio funcionario o en el grupo, haciendo nfasis en las
relaciones humanas y en el desarrollo de la capacidad de trabajar en equipo.
Pide opiniones o sugerencias de decisiones, escucha, presta atencin y utiliza las
ideas del grupo.
Dedica una parte significativa de su tiempo a la orientacin de los integrantes de su
equipo.
Es amigable.
Apoya y defiende a los funcionarios.
Insiste con los integrantes de su equipo para que acepten responsabilidades y
tomen la iniciativa de resolver problemas.
2.3. LIDERAZGO SITUACIONAL:
La esencia de las teoras del liderazgo situacional es la idea de que para que el estil sea
eficaz tiene que adecuarse a la situacin. Situacin es una palabra elstica, q admite
muchas interpretaciones. Los empleados, la empresa y la tarea son los momentos ms
usados por autores como Tannenbaum y Schmidt, Fiedler, y Hersey Blanchard para
definir la situacin.
Ninguno de estos autores logra dar una explicacin definitiva a la cuestin la eficacia del
lder. Todas las ideas a ese respecto tienen sus defensores y crticos. A continuacin se
analizarn las principales hiptesis en torno del liderazgo situacional, sealando sus
fortalezas y fragilidades

2.3.1. MODELO DE TANNENBAUM Y SCHMIDT:
Tannenbaum y Schmidt proponen tres criterios para evaluar una situacin:

El lder. El propio lder (o gerente) es uno de los principales componentes de la
situacin. La manera en que se comporta recibe la influencia principalmente de su
formacin, conocimiento, valores y experiencia.

Los funcionarios. Las caractersticas de los funcionarios influyen en la eleccin y
eficacia del estilo de liderazgo. Para Tannenbaum y Schmidt, el dirigente debera
proporcionar a los empleados mayor participacin y libertad de elegir cuando
tengan la capacidad de identificar los objetivos de la organizacin, el deseo de
asumir responsabilidades y tomar decisiones la experiencia para resolver
problemas en forma eficiente, la expectativa de participar y la fuerte necesidad de
independencia.

La organizacin. El clima de la organizacin, el grupo de trabajo, la naturaleza de
la tarea y la presin del tiempo caracterizan la situacin dentro de la cual los estilos
funcionan con mayor o menor eficacia. En una organizacin con cultura
jerarquizada, los gerentes van a preferir los estilos orientados a la tarea.

2.3.2. MODELO DE FIEDLER:

Fred Fiedler entiende que las situaciones que los lderes enfrentan pueden ser
evaluadas en trminos de tres caractersticas, las cuales permiten valorar "qu
favorable" es la situacin para el lder (vea el cuadro N1):

Relaciones entre lder
y seguidores
Positivas Situacin favorable
Negativas Situacin desfavorable
Grado de estructuracin
de la tarea
Alto Situacin favorable
Bajo Situacin desfavorable
Poder de la posicin
Mucho Situacin favorable
Poco Situacin desfavorable

Tirana Autocracia Democracia Demagogia
Liderazgo
orientado a
la tarea
Liderazgo
orientado a
las personas
Grfico N 3: Estilos de liderazgo
Cuadro N 1: Liderazgo situacional- Modelo de Fiedler
34

Las relaciones entre el lder y los seguidores (empleados o miembros del equipo).
Si los sentimientos de los seguidores son positivos en relacin con el lder, la
situacin es favorable. Si los seguidores son hostiles, la situacin es desfavorable
para el lder.
El grado de estructuracin de la tarea. Tareas muy bien definidas, con alto grado de
organizacin y certeza, son favorables para el lder. Tareas imprevisibles y
desorganizadas son desfavorables para el lder.
El poder de la posicin. Si el lder puede promover o eliminar a cualquier integrante
del equipo, y si su ttulo indica importancia y autoridad, es porque su posicin tiene
poder. Si el lder no tiene poder, la situacin es desfavorable.

Fiedler y otros investigadores que analizaron diferentes situaciones en innumerables
organizaciones, por medio de cuestionarios que medan el estilo del lder y las
caractersticas de la situacin, llegaron a las siguientes conclusiones:
El liderazgo orientado a la tarea es eficaz en las situaciones que son muy
favorables o muy desfavorables para el lder.
El liderazgo orientado a las personas es eficaz en las situaciones de dificultad
intermedia.

El modelo de Fiedler tuvo el mrito de estimular el debate sobre la idea de liderazgo
situacional, pero otros investigadores cuestionan mucho sus propuestas, principalmente
por el hecho de que sus cuestionarios para medir el estilo del lder evalan actitudes y
no comportamientos reales, que pueden ser diferentes. El lder que est bajo estudio
puede decir una cosa y hacer otra. Adems, no se toman en cuenta tras caractersticas
de la situacin, como las competencias de los subordinados y la Isotopa del lder. Pese
al modelo de Fiedler, se mantiene la idea de que el lder debe ser flexible con su
comportamiento a fin de ajustado a la situacin. Esa idea fue decisiva en el desarrollo
subsiguiente de los estudios sobre el liderazgo.

2.3.3. MODELO DE HERSEY-BLANCHARD:
El seguidor es el aspecto en el que se enfoca otra teora, propuesta por Hersey y
Blanchard. Para estos autores, la madurez del subordinado, evaluada en trminos de
capacidad e inters de hacer un buen trabajo, es la principal caracterstica de situacin
que enfrenta cualquier lder. Dicha madurez debe analizarse en relacin en una tarea
especfica, de modo que una persona o grupo no sea jams inmaduro en su totalidad,
porque puede dominar diferentes tareas en forma distinta.
Cuanto ms maduro sea el seguidor, menos intenso debe ser el uso de la autoridad por
parte del lder y ms intensa la orientacin hacia la relacin. De manera Inversa, la
inmadurez debe gestionarse mediante el uso "fuerte" de la autoridad, Ion poco nfasis
en la relacin. (Grfico N 4)

El: Mando. Este estilo, adecuado a personas con bajo nivel de madurez, prev un
alto nivel de comportamiento orientado a la tarea, con poco nfasis en la relacin.
Un comportamiento especfico en este caso es dar rdenes y reducir el apoyo
emocional.
E2: Venta. Este estilo comprende un alto nivel de comportamientos orientados de
manera simultnea a la tarea y a la relacin y se ajusta a las personas con una
elevada voluntad de asumir responsabilidades, pero poca experiencia y
conocimiento. As pues, el lder necesita ser al mismo tiempo directivo y ofrecer el
apoyo emocional que refuerza el entusiasmo.
E3: Participacin. Este estilo se orienta fuertemente a la relacin, con poco nfasis
en la tarea, y se ajusta con gran competencia pero poco inters en asumir
responsabilidades, debido a sentimientos de inseguridad o motivacin
E4: Delegacin. Este estilo consiste en poner poca atencin tanto a la tarea como a
la relacin, ajustndose a personas que tengan las condiciones ideales para asumir
responsabilidades: competencia y motivacin.
Uno de los puntos fuertes en la teora de Hersey y Blanchard es el reconocimiento de la
competencia y la motivacin como elementos importantes del proceso liderazgo y el
reconocimiento de que la madurez es dinmica. Un problema de propuesta radica en la
idea de que las personas inmaduras deben ser tratadas con la "rigidez" de la autoridad.
Es posible que personas inmaduras tratadas en forma autoritaria permanezcan
inmaduras y no lleguen a desarrollarse. Otras crticas al modelo de Hersey y Blanchard
son las siguientes:
No es posible medir de manera confiable y sistemtica la madurez de las personas.
La divisin del estilo de liderazgo en cuatro categoras es excesivamente simple.
Grfico N 4: Modelo de liderazgo situacional- Hersey y Blanchard
Estilo del Lder

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Poca
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Mucha
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relacin
Mucha
relacin,
poca tarea
Mucha
tarea,
mucha
relacin
Alto Moderado Bajo
M4
Maduro
M3 M2
M1
Inmaduro
Comportamiento orientado
a la tarea
Mucho Poco
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E3 E2
35

Las recomendaciones de Hersey y Blanchard sobre cmo lidiar con los diferentes
niveles de madurez no tienen una base metodolgica.
El cuestionario usado para diagnosticar el estilo de liderazgo no tiene suficiente
validez.
Estos puntos resumen gran parte de las crticas que sufren todas las teoras del
liderazgo. En esencia, todas reciben crticas cuando intentan establecer recetas y son
elogiadas cuando proponen principios, como el principio del liderazgo situacional o el
principio de que el liderazgo debe ser flexible, adaptado a la situacin.

2.4. BASES MOTIVACIONALES DEL LIDERAZGO.

Los modelos de liderazgo estudiados hasta este punto se basan en la divisin del poder
de decisin entre el lder y los seguidores. Sin embargo, hay otros modelos que se
enfocan no en la forma en que se toman las decisiones, sino en el tipo de recompensa
que el lder ofrece. Hay dos estilos motivacionales: el carismtico y el transaccional:

2.4.1. LIDERAZGO CARISMTICO:
Liderazgo carismtico, inspirador o transformador, son nombres que se dan al estilo
usado por lderes que ofrecen como recompensa la propia realizacin de la tarea. Un
lder es carismtico cuando ofrece recompensas de contenido moral y tiene seguidores
fieles. El lder carismtico hace que sus seguidores trabajen para realizar la misin,
meta o causa; para lograr eso, afecta las emociones de sus seguidores al alentarlos e
inspirarlos. Es capaz de incentivarlos a superar su desempeo pasado y sus intereses
personales, creando un sentido de comprometimiento con respecto a los objetivos.
Algunas recompensas que tienen fondo carismtico son las siguientes:
Satisfaccin y oportunidad de crecimiento como resultado de la participacin en un
proyecto o tarea innovadora y desafiadora.
Satisfaccin proporcionada por la asociacin con un lder y un equipo de prestigio.
Promesa de participacin en nuevas misiones, ms desafiantes.
Refuerzo del sentido de pertenecer al grupo de los "electos".
Recompensas simblicas: prestigio por la participacin en un proyecto importante
para la organizacin, ttulos y cargos que dan prestigio social, proyeccin dentro de
la propia organizacin, participacin en ceremonias y solemnidades.
Agradecimientos, reconocimiento del desempeo.
Satisfaccin intrnseca derivada de la participacin en el proceso de decisin y en la
resolucin de problemas.
Promesa de desarrollo de las competencias, de crecimiento o de una realizacin
sobrenatural, como la salvacin del alma.

2.4.2. LIDERAZGO TRANSACCIONAL:

El lder transaccional, o negociador, apela a los intereses, en especial a las necesidades
bsicas de los seguidores. Promete recompensas a fin de lograr que seguidores (o
subordinados) trabajen para realizar las metas. El lder transaccin ofrece recompensas
materiales o psicolgicas, consiguiendo a cambio un compromiso del tipo calculador.
Algunas recompensas materiales que puede ofrecer son las siguientes:
Promociones.
Aumentos salariales.
Autonoma y libertad en el uso del tiempo.
Atencin a las solicitudes relacionadas con transferencias, designacin para otros
proyectos y exenciones.
Premios por desempeo, como el "diploma al empleado del mes", o una
participacin en los resultados.
Patrocinio de programas de capacitacin.
El liderazgo transaccional se basa en el principio de que el desempeo y la competencia
deben recompensarse segn algn criterio. El lder transaccional establea metas y
ofrece incentivos para su realizacin. Tanto el gerente como el empleado (lder y
seguidor), en una relacin transaccional, perciben el trabajo como un sistema de
intercambios entre contribuciones y recompensas. El intercambio tiende a ser racional,
sin el fondo emocional que caracteriza al liderazgo carismtico.

3. TIPOS DE GRUPOS

Toda organizacin es un grupo de personas y muchas organizaciones son aglomerados
de grupos. Un grupo es un conjunto de personas que tienen un objetivo e comn o que
comparten alguna caracterstica. Las personas que esperan el autobs en un
determinado punto forman un grupo, as como la multitud que va al estadio a ver un
partido y el conjunto de electores annimos que elevan a un candidato cargo de
presidente o gobernador. Usted y sus colegas en esta disciplina forman grupo. El
estudio de la administracin se enfoca en los grupos que se forman dentro de las
organizaciones, que tienen como objetivo comn la realizacin de una tarea.
Tambin interesa a los estudiantes de administracin conocer las caractersticas que las
personas comparten dentro de los grupos, como los sentimientos de amistad la
ideologa o la lealtad a la empresa.
Los grupos en las organizaciones se clasifican en dos categoras: formales informales.
3.1. GRUPOS FORMALES:
Llamados tambin equipos de trabajo, son creados por la administracin para equipar
cualquier unidad de trabajo. El personal que trabaja un turno de urgencias en un hospital
es un grupo formal, as como la tripulacin de una aeronave o los empleados de la lnea
de produccin. Cada gerente con s equipo constituye un grupo de trabajo.
Segn Rensis Likert, cuando expresaba un punto de vista avanzado ya la dcada de
1960, las organizaciones deberan verse como sistemas de grupos interconectados,
donde los gerentes desempean la funcin de piezas de en la y no como estructuras
jerrquicas verticales, formadas por departamentos funcionales fijos. Hay dos tipos
principales de grupos formales en las organizaciones: grupos permanentes y grupos
temporales.

3.1.1. GRUPOS PERMANENTES:
Son los que estn representados en el organigrama funcional. Son grupos permanentes
los equipos de departamentos estables, llamados tambin grupos funcionales: las
personas que trabajan en la seccin de compras o en el laboratorio de desarrollo de
nuevos productos. Los grupos funcionales se dividen en otros grupos. Todas las
36

personas de la divisin de produccin forman el grupo funcional de la produccin, que
se divide en grupos especializados, como el montaje, la pintura y el acabado.


3.1.2. GRUPOS TEMPORALES:
Se designan para cumplir una tarea y una vez cumplida, desaparecen. Los equipos de
proyectos y todos los llamados grupos de tarea o fuerzas de tarea son ejemplos de
grupos temporales. Una vez concluido el proyecto o tarea, las personas retoman sus
actividades normales en los grupos permanentes.

3.2. GRUPOS INFORMALES.

Los grupos informales no tienen jefes, pero es posible que tengan lderes o
"animadores", que pueden ser diferentes entre una y otra ocasiones. En general, se
crean por la voluntad de sus propios integrantes. Siempre hay grupos informales dentro
de los grupos formales. Hay dos grupos ms importantes de grupos informales: los
motivados por la amistad y los motivados por el inters.

3.2.1. GRUPOS DE INTERS.

Pueden formarse independientemente de las relaciones de amistad entre sus
integrantes. En el congreso, los lderes y representantes de partidos adversarios, que no
comparten las mismas posiciones, pueden tener intereses en comn que los hacen
juntarse en bancadas supra partidarias, como las de los ruralistas, regionalistas,
privatizantes, estatizantes, evanglicos, etctera.

3.2.2. GRUPOS DE AMISTAD.

Surgen porque sus integrantes descubren que tienen intereses profesionales comunes o
alguna especie de afinidad, o porque la proximidad fsica facilita la interaccin y la
convivencia es agradable. Hay una tarea para la que se requiere ms de una persona y
alguien consigue movilizar a un grupo de colegas para ejecutarla. Sentimientos como la
amistad, la identidad y la afinidad definen los grupos de amistad. Tres ejemplos de
grupos de amistad son: los diferentes grupos de amigos en los que se divide su
empresa, el equipo de ftbol de los empleados de la compaa y los organizadores de
las fiestas mensuales de cumpleaos.

3.3. ETAPAS EN EL DESARROLLO DE UN GRUPO:

Desde que se forma hasta que empieza a funcionar, un grupo pasa por etapas de
desarrollo. Segn el investigador Bruce W. Tuckman, aunque los grupos sean muy
diferentes entre s, todos tienden a pasar por cinco etapas: formacin, tormentas,
desarrollo de normas, desempeo y clausura (grfico N5). La manera en que el grupo
evoluciona a lo largo de estas etapas es uno de los factores determinantes de su
desempeo.

3.3.1. FORMACIN:

Es la etapa inicial en la vida del
grupo. Las personas an no se
conocen, tienen curiosidad respecto
de sus colegas y es probable que
surja alguna incomodidad. As
sucedi el primer da que usted fue a
la escuela. Se requiere cierto tiempo
hasta que las personas se
acostumbran unas a otras, identifican
sus preferencias, entablan amistad y
perciben la necesidad de
interdependencia.

3.3.2. TORMENTAS:

Es la fase del conflicto. Cuando las personas perciben sus diferencias de opinin, de
valores y de actitudes, y manifiestan su desacuerdo, el grupo entra en un rea de
turbulencia. El conflicto es positivo, porque pone de manifiesto las diferencias y crea
nuevas ideas. Sin embargo, los conflictos d fondo emocional intenso perjudican al grupo
e impiden su evolucin hacia la siguiente etapa.

3.3.3. DESARROLLO DE NORMAS:

Los integrantes del grupo se dan cuenta de que para convivir productivamente es
necesario tener reglas. El grupo desarrolla un consenso en torno de los valores,
objetivos y actividades y surge la cohesin entre sus integrantes. El grupo tiene una
identidad, que ayuda a pasar a la etapa siguiente.

3.3.4. DESEMPEO:

Es la condicin de un grupo maduro, que super con xito las fases anteriores. El nivel
de desempeo alto, mediano o bajo depende de cmo ocurre esa evolucin, en especial
en la etapa anterior.

3.3.5. CLAUSURA:

En la etapa final, el grupo se desmoviliza y concluye sus actividades. Los grupos
pueden concluir sus actividades porque se ha resuelto un problema, porque ha
terminado un proyecto o porque el tiempo hizo sentir sus efectos y un nuevo grupo est
llegando. Un grupo se puede disolver por razones objetivas como sas o debido a un
conflicto insuperable, que provoca una ruptura, dando origen a nuevos grupos. En
ocasiones, esto sucede con partidos polticos y con grupos de amigos. Una sensacin
general de resentimiento puede ser el resultado de una situacin as

Grfico N 5: Etapas del desarrollo de un grupo
Formacin
Tormentas
Desarrollo de
normas
Desempeo
Clausura
37

3.4. DINMICA Y DESEMPEO DEL GRUPO:

La dinmica de un grupo es un sistema en el cual las personas interactan para producir
resultados. En ese sistema, las personas son recursos. El proceso es la forma en que
las personas interactan para realizar actividades. Los resultados son los reductos,
servicios e ideas que el grupo brinda y los efectos de comportamiento sobre sus
integrantes (grfico N6)

3.4.1. PERSONAS:

Los grupos son, en esencia, conjuntos de personas. Las personas llevan al grupo
competencia, experiencia, formacin, valores y personalidad. Como no hay dos
personas idnticas, cada grupo no slo es diferente a cualquier otro, sino tambin a
mismo en distintos momentos de su existencia, ya que esos atributos personales que
alteran con el tiempo y con las modificaciones en la composicin del grupo. Hay dos
factores principales que se alteran con el paso del tiempo: la familiaridad de las
personas entre s y su experiencia profesional. Un grupo con integrantes
experimentados puede tener mayor velocidad inicial para realizar determinada tarea.
Los grupos tambin se modifican como resultado de la interaccin de sus integrantes y
de la alteracin de su composicin: cada nuevo individuo que es admitido altera todo el
equilibrio existente. Muchos equipos son estables slo por determinado periodo. Una
que otra vez, alguien recibe una promocin y un colega del mismo equipo es invitado a
tomar su lugar; o hay dimisiones y jubilaciones. Con mucha frecuencia ingresa un nuevo
participante porque hay necesidad de aumentar el equipo o de sustituir a alguien que
sali.

3.4.2. PROCESO:

Los grupos se forman para realizar actividades. El proceso es la forma en que sus
integrantes interactan para realizar la actividad. El proceso comprende dos momentos
principales: comunicacin y sentimientos:
COMUNICACIN:
Por medio de la comunicacin, los integrantes del grupo intercambian informacin y
coordinan sus tareas individuales. Los patrones de interaccin mediante los cuales se
concreta la comunicacin son muy variados. Dependen de que el grupo realice tareas
colectivas (como los jugadores de un equipo de ftbol) o actividades individuales
paralelas (como los profesores de una escuela). La interaccin es ms intensa entre los
jugadores de un equipo de ftbol que entre los profesores de la escuela, pero la
comunicacin es importante para ambos.

SENTIMIENTOS:
Los integrantes del grupo desarrollan sentimientos en relacin con sus colegas o con
ciertos atributos del propio grupo y de la organizacin dentro de la cual se encuentran.
Los sentimientos comprenden emociones, intereses, valores, actitudes y otras
manifestaciones del comportamiento emocional. Los sentimientos pueden favorecer o
comprometer el desempeo grupal. El inters en la continuidad del grupo, las relaciones
de amistad y la tarea motivadora son factores que producen sentimientos favorables.
Sin embargo, si un grupo se divide en dos o ms partidos que tienen conflictos entre s y
perjudican el desempeo del grupo, los sentimientos son desfavorables.

3.4.3. RESULTADOS:

Los resultados de un grupo pueden evaluarse por medio de diversos criterios. Los dos
ms importantes son la realizacin de objetivos y la satisfaccin de los integrantes:

REALIZACIN DE OBJETIVOS:

El desempeo de un grupo puede evaluarse, en primer lugar, por la realizacin de los
objetivos. Un grupo que tiene una alta tasa de realizacin de los objetivos es el llamado
grupo de alto rendimiento.

SATISFACCIN DE LOS INTEGRANTES:

Otro criterio importante para evaluar a un grupo es la satisfaccin de los integrantes. En
un grupo de alto rendimiento, las personas se sienten satisfechas con los resultados y
con el propio grupo.

Es posible evaluar a un grupo haciendo uso de otros criterios, adems de la realizacin
de los objetivos y la satisfaccin de las personas. Algunos de ellos son los siguientes
.
Calidad tcnica de los resultados.
Eficiencia en el uso de recursos, incluyendo el cumplimiento de plazos y
presupuestos.
Innovacin y creatividad.
Aprendizaje (crecimiento de las personas).

Grfico N 6: La dinmica de grupo es un sistema
Actividades
Procesos
Personas
Productos,
servicios e ideas
Comunicacin
Sentimientos
38

Para cada grupo, dependiendo de la situacin, pueden usarse combinaciones I de
diferentes criterios. Para un equipo de cientficos, la innovacin, la creatividad y el
aprendizaje son criterios prioritarios. Para un grupo de la lnea de produccin, criterios
como mayor calidad tcnica y eficiencia son ms importantes.

3.5. CARACTERSTICAS DE LOS GRUPOS DE ALTO RENDIMIENTO:

A las caractersticas de un equipo eficaz se les llama factores crticos de desempeo.
Los objetivos claros, la cohesin, la organizacin y la comunicacin son los principales
factores crticos de desempeo.

3.5.1. OBJETIVOS CLAROS.

La primera condicin para la eficacia del trabajo de un grupo es que los objetivos sean
claros. Una de las primeras medidas que el gerente de un nuevo equipo debe tomar y
definir es la misin y los objetivos, y para ello debe involucrar a los participantes en ese
proceso.

3.5.2. COHESIN:

En un equipo cohesivo, los integrantes se perciben como partes del mismo conjunto de
personas y tienen inters en continuar as. La tendencia a la cohesin aumenta cuando
la actividad o misin ofrece el mismo desafo o motivacin para todos los miembros del
grupo y todos perciben que la misin slo puede realizarse si se trabaja en
colaboracin. Otro factor que contribuye a la cohesin es una experiencia exitosa. Las
personas que hayan logrado el xito como grupo en otras misiones tienen inters en
seguir juntas. El xito funciona como factor de unin.

3.5.3. CONFIANZA:

Es el grado de confort con los colegas. La confianza se manifiesta en el trato sin
temores de diferencias de opiniones, valores y actitudes. Es el comn denominador sin
el cual no tienen sentido las ideas de cohesin y afinidad entre las personas.

3.5.4. ORGANIZACIN:

El proceso de organizar un equipo consiste esencialmente en definir papeles y sus
relaciones, de modo que se establezca una clara estructura orgnica capaz de realizar
objetivos. Adems de la definicin de papeles, el proceso de organizacin debe
esclarecer tambin el mecanismo d toma de decisiones. Por ejemplo, cuando en un
grupo la mayora toma una decisin, la minora se compromete a apoyarla, si no existe
una alternativa viable. De igual forma, las reuniones de grupo deben concentrarse en
determinadas decisiones mientras los participantes, de manera individual, tienen
autonoma para tomar e implantar otras. Las reglas de la toma de decisiones evitan el
desperdicio de informacin y de energa del grupo.

3.5.5. COMUNICACIN:

Sin intercambio de informacin, no hay decisin ni organizacin en el grupo. Diversas
evidencias muestran la importancia de la comunicacin para el desempeo de un grupo.
Un ejemplo conocido es el del avin que en 1989 cay en la regin del Amazonas y
ocasion la muerte de 12 personas, debido a que tom una direccin equivocada y se le
agot e combustible. Uno de los pasajeros percibi el error, porque vio el Sur del otro
lado de la aeronave, en comparacin con lo que estaba acostumbrado. Intent avisar,
pero fue ignorado porque "no entenda de ese asunto". Muchas veces, la suposicin de
que una persona no tiene una contribucin relevante que ofrecer, porque es lega, puede
provocar la prdida de informacin importan y comprometer el desempeo del grupo.

4. PROCESO DE COMUNICACIN:

De la calidad del proceso de comunicacin depende la eficacia de las relaciones
interpersonales en las organizaciones. La negociacin, la venta de ideas y de productos,
el liderazgo, la motivacin, la organizacin, la delegacin, la orientacin a los empleados
y la evaluacin del desempeo, entre muchas otras funciones gerenciales, exigen una
elevada capacidad de comunicacin. Lo mismo sucede con las relaciones entre el
gerente y su equipo y dentro de los equipos mismos. De la comunicacin dependen
adems la coordinacin entre unidades de trabajo y la eficacia del proceso de decisin.
El proceso de comunicacin comprende la transmisin de informacin y significados. Si
no ocurre esa transmisin no hay comunicacin.

4.1. ELEMENTOS:

En cualquier proceso comunicativo siempre estn presentes los siguientes elementos:
emisor, receptor, mensaje, canal de comunicacin, ruido y retroalimentacin.

4.1.1. EMISOR Y RECEPTOR:

El proceso de comunicacin siempre implica una fuente (o emisor) que transmite un
mensaje por algn medio a un destinatario (o receptor). Antes de transmitir, la fuente
codifica el mensaje para convertirlo en smbolos: idioma, sonidos, letras, nmeros y
otros tipos de seales. El mensaje se transmite por un canal o medio de comunicacin:
conversacin, telefonema, correo electrnico, memorando u otro.
Al otro extremo de la lnea, el receptor decodifica el mensaje, dado que utiliza el mismo
sistema de smbolos que el emisor, y lo interpreta.

4.1.2. RUIDOS.

El proceso de comunicacin est sujeto a ruidos e interferencias, que distorsionan el
mensaje o impiden la transmisin y recepcin eficaces de la informacin. Ejemplos de
ruidos e interferencias son el exceso de mensajes que compiten por la atencin de los
destinatarios, la falta de atencin por parte del receptor, las dificultades de expresin o
39

lenguaje incorrecto del emisor y los ruidos propiamente dichos en el ambiente o en los
canales de comunicacin.

4.1.3. RETROALIMENTACIN.

Un elemento importante en el proceso de comunicacin es la retroalimentacin, que
significa el retorno de la informacin hacia el emisor. Puede ser natural; por ejemplo, el
lector perciba que las personas se ren cuando cuenta una ancdota. Y tambin puede
inducirse; por ejemplo, puede pedir la opinin de alguien sobre una idea que ha
presentado. La retroalimentacin es una garanta de la eficacia del proceso de
comunicacin. Todas las personas, los administradores y los comunicadores
profesionales en particular, deben cultivar la retroalimentacin.

4.2. MEDIOS DE COMUNICACIN:

Existen dos formas de comunicacin: oral y escrita. Ambas pueden auxiliarse con
recursos visuales, como grficas, fotografas, mapas u objetos.

4.2.1. COMUNICACIN ORAL:

La comunicacin oral es el primer y ms importante canal de comunicacin. sta,
adems del dominio del idioma, implica la eleccin de las palabras, el tono de voz y la
correccin del lenguaje. La palabra hablada es el canal primario de comunicacin del
gerente con su equipo, y entre los integrantes de este ltimo. Adems, es muy comn
que los funcionarios de las organizaciones tengan que hacer presentaciones para el
pblico interno y externo, lo que exige un alto nivel de competencia en la comunicacin
oral. Por ejemplo: recepcin y orientacin de nuevos empleados, exposicin de ideas,
proyectos e informes para los colegas de todos los niveles y presentacin de propuestas
para los clientes, entre otras actividades.

4.2.2. COMUNICACIN ESCRITA:

La competencia en la comunicacin oral no significa de manera automtica la
competencia en la comunicacin escrita. sta es mucho ms compleja, debido a que
implica un segundo sistema de codificacin, adems del habla.

En las organizaciones, la comunicacin escrita desempea un papel de suma
importancia. Desde las notas y los correos electrnicos hasta los informes para la
direccin y las propuestas para los clientes, hay una gran variedad de mensajes que es
necesario plasmar en papel o en la pantalla de una computadora. En todas las
organizaciones

Se necesita documentacin. Por lo tanto, para los gerentes y todas las personas que
trabajan en organizaciones tambin es esencial un alto nivel de competencia en la
comunicacin escrita.

4.3. RECURSOS VISUALES:

Los recursos visuales, al igual que las imgenes de todo tipo, complementan la
comunicacin verbal y escrita. Las imgenes y los smbolos transmiten un breve
significado, que facilita la comunicacin. Por ello tienen un amplio uso en las
presentaciones ejecutivas, en las que una persona se dirige a un grupo (o a otra
persona) para exponer, en forma resumida, un informe, una propuesta, un proyecto o
una idea. Lo mismo sucede en las escuelas, los salones de clase y las presentaciones
de trabajos de un alumno o equipo ante la clase.
Los recursos visuales incluyen tambin objetos, como el producto que una vendedora
explica a un cliente o el equipo de seguridad que un instructor muestra a los voluntarios
de la brigada de incendios.

4.4. LENGUAJE CORPORAL O NO VERBAL:

La figura y los movimientos de quien se comunica transmiten significados. La mirada, la
expresin facial, los gestos, la postura, el vestuario, el olor corporal e incluso el toque
son formas de comunicacin. La energa que el comunicador transmite "contamina" a su
pblico. Es importante que sepa regular la energa que utiliza al comunicarse. Hable con
un tono montono, sin levantarse de la silla, y su audiencia se dormir. Si usted desea,
como comunicador, obtener la atencin y la participacin de una audiencia, elija en
forma minuciosa los recursos del lenguaje corporal.

4.5. DIFICULTADES CON EL EMISOR.

Los principales problemas que comprometen el desempeo de los emisores en el
proceso de comunicacin son: falta de disposicin para hablar, exceso de mensajes o
mensajes demasiado complejos, incorreccin del lenguaje y uso de codificacin
incorrecta:

Falta de disposicin para hablar. Ocurre por diversos motivos. Los ms importantes
son el temor al efecto que el mensaje puede provocar, la sensacin de inferioridad
o superioridad respecto del destinatario del mensaje, y la percepcin de que el
problema es de otra persona. "Cielos, el cirujano dej los instrumentos dentro del
paciente. Debe ser parte del procedimiento. Seguro sern biodegradables. Quin
soy yo para preguntar. Apenas estoy empezando y creern que soy un ignorante",
piensa el mdico asistente. "El combustible se est acabando. Bueno, el piloto
debi de haberse dado cuenta. Es un profesional muy experimentado. Yo, que voy
empezando, no soy nadie para preguntar. Cielos, pero este avin est volando tan
bajo y el aeropuerto queda tan lejos...", piensa el copiloto, cuando el avin est
cayendo.

Sobrecarga. Es lo que sucede cuando un emisor crea una cantidad exagerada de
informacin. Por ejemplo, informes muy largos o mensajes frecuentes, que los
destinatarios no logran procesar de manera adecuada. Como hay mucha
40

informacin que compite por la atencin de los destinatarios, siempre se pierden
datos.
Complejidad. Un mensaje complejo tiene muchos componentes. Por ejemplo,
mltiples oraciones separadas por conjunciones. Los mensajes as son difciles de
comprender.
Incorreccin del lenguaje. Es un problema muy serio, que indica falta de dominio del
lenguaje. Adems de obstaculizar la comunicacin, ridiculiza al emisor y puede
perjudicarlo si, por ejemplo, necesita hacer un examen que mida esa competencia.
Codificacin incorrecta. Produce un efecto distinto al esperado en el proceso de
comunicacin, porque el emisor envi un mensaje diferente al que pretenda o
debera enviar. Por ejemplo, un mensaje irnico en un momento solemne.

4.6. DIFICULTADES CON EL RECEPTOR:

Por el lado del receptor hay tres problemas comunes: falta de disposicin para
escuchar, falta de atencin y reaccin apresurada a los mensajes.

Falta de disposicin para escuchar. Es la contrapartida de la falta de disposicin
para hablar. Bsicamente, los motivos son los mismos. "Cmo se hace esto en
realidad? No lo aprend en la academia. Debera preguntar al sargento, que es
veterano aqu, pero no lo voy a hacer. Cundo se ha visto a un oficial consultar a
un subordinado?", piensa el teniente.
Falta de atencin. sta puede ocurrir debido a problemas en la fuente (por ejemplo,
sobrecarga y complejidad de los mensajes), o porque el receptor no logra
concentrarse por alguna razn: puede estar habituado a determinados tipos de
mensajes y se siente "desconectado" cuando recibe otro contenido. Hay personas
que tienen dificultad para prestar atencin a raciocinios abstractos, pero responden
bien a ejemplos prcticos. Otras se impacientan en una situacin opuesta.
Reaccin apresurada. Tiene varias formas. En medio de una frase, el receptor
interrumpe al transmisor y comienza a contar su propia historia. En ocasiones, el
receptor reacciona de manera emocional y se irrita con algo que el emisor dice sin
tener esa intencin, o dice cosas irnicas a propsito de cualquier mensaje que
reciba. Muchas de esas dificultades indican la falta de hbito o que el receptor fue
mal orientado.

41





























































































QU SALI MAL?
La empresa en la que trabajo es un conglomerado que fabrica celulosa y papel.
Nuestra materia prima proviene de grandes bosques artificiales, que brindan un
suministro de ciertas especies de madera a varias fbricas del grupo. Es necesario
que esas reas forestales se renueven en forma constante, con un horizonte de
tiempo bastante largo: el rbol que se est cortando hoy, se plant hace alrededor
de 15 aos. Hace poco tiempo tuvimos que limpiar un rea de reforestacin recin
establecida en un estado del sur. Para esa tarea reclutamos personal de la periferia
de una gran ciudad de la regin, por medio de contratistas de mano de obra
temporal. Esos contratistas reclutan personal, en general desempleados, y lo
llevan al lugar de trabajo, donde lo tienen hasta el final del da. Dentro de este
sistema, hacemos el pago directamente a los trabajadores y el contratista recibe
un porcentaje sobre el total de las ganancias de "su personal".
Establecemos entonces la tarea y el pago diarios y fijos para los trabajadores.
Ellos deberan limpiar 100 pies (plantas de semillero) al da, ganando por ello
$100.
Con ese sistema, el trabajador no tena necesidad de laborar 8 horas diarias para
ganar sus $100. Era posible cuidar los 100 pies en 6 o hasta menos horas al da, lo
que efectivamente comenz a ocurrir.
Pensando en aprovechar mejor el da de trabajo, mis colegas y yo modificamos el
sistema de pago. En primer lugar, aumentamos el pago de $100 a $120 por la
misma cantidad de plantas de semillero. En segundo lugar, establecimos un
premio de productividad. El nmero de plantas de semillero cuidadas que
superaran las primeras 100 equivaldran a un pago adicional.
Pensamos entonces que los trabajadores cuidaran, en promedio, 100 plantas de
semillero en 6 horas y ganaran $120, y que trabajaran dos horas adicionales para
cuidar unas 20 plantas de semillero ms para ganar el premio de productividad.
Saben qu sucedi? Empezaron a trabajar lo suficiente para ganar los mismos
$100 que perciban antes; es decir, un nmero menor de horas, cuidando, por lo
tanto, menos plantas de semillero.
Entonces, estbamos pagando $100 por la limpieza de slo 80 pies.

Preguntas:
1. Por qu los trabajadores no se motivaron por el pago adicional?
[2. Qu estmulo debi haberse ofrecido para obtener el aumento deseado de
productividad?
3. En lugar del personaje que est narrando el caso, qu hubiera hecho usted?
Qu pretende hacer ahora?
COOPER MAMBRINI
Cooper Mambrini es una empresa con 40 empleados, todos ellos asociados a la
cooperativa, que se especializa en fabricar carroceras metlicas para camiones.
La compaa, fundada por la familia Mambrini, comenz a funcionar en 1946
fabricando carrozas. Se convirti en un gran fabricante de carroceras de
camiones. En la dcada de 1980 tena siete filiales y lleg a dominar 50% del
mercado de Amrica Latina. En esa poca comenzaron sus problemas. Sus deudas
eran tan grandes que la familia Mambrini tuvo que entregar seis filiales a los
acreedores y quedarse slo con la sede.
La entrega de las filiales no liquid las deudas. La situacin era tan crtica que a
partir de 1989 la empresa dej de depositar el FGTS (Fondo de Garanta de
Tiempo de Servicio) de los empleados. En julio de 1997 se interrumpi el pago
de los salarios. Los empleados hicieron huelgas sin obtener resultados. Acudieron
a la justicia, y consiguieron que la empresa diera las mquinas y los equipos
como forma de pago. Sin embargo, no tenan instalaciones para producir. En
1997 resolvieron fundar Cooper Mambrini, que compr la firma de sus antiguos
propietarios. Parte del valor fue pagado al instante. El resto fue financiado para
pago conforme a la facturacin. Las cuotas se dividieron de manera proporcional
al valor de las clusulas de rescisin de los contratos de cada ex empleado, que se
convirti en miembro de la cooperativa. Ya no haba pago de salarios. El retiro de
los empleados comenz a ser lo correspondiente a sus antiguos salarios. El resto
de las ganancias se dividira por igual. Se acabaron los cargos de jefatura. Todos
los empleados tenan la misma responsabilidad. Se cre el cargo de coordinador
general de la empresa, electo por los miembros de la cooperativa. Un Consejo
Administrativo formado por siete integrantes de la cooperativa con un mandato
de tres aos, electos en forma directa, comenz a tomar las decisiones ms
sencillas. Cada miembro tiene derecho a un voto y cualquiera puede ser candidato
a miembro del Consejo.
Las grandes decisiones quedan a cargo de las Asambleas, en las cuales todos los
miembros tienen el derecho de participar y opinar, siempre con derecho a un voto
cada uno. Se hicieron planes de salud y seguro de vida para todos los
empleados/miembros.
42


Ms tarde, el nuevo Consejo puso todo en orden y consigui que la empresa
operara sin tener prdidas. Seis meses despus, la produccin y productividad
aumentaron 600%. Se recuper la confianza de los proveedores y clientes. Se
firmaron grandes contratos de venta con empresas de transporte y de compras. La
empresa estaba negociando prstamos con bancos comerciales.
La nueva empresa lanz nuevos productos, como maleteros para camiones, bases
metlicas para carroceras de madera y suspensin del tercer eje (con un costo
igual a un cuarto del precio del producto en el mercado).
Si los negocios continan siendo favorables, la empresa podra crecer. Los
primeros en ser contratados seran los ex empleados que no forman parte de la
cooperativa y que tampoco recibieron sus salarios y derechos de la administracin
anterior. Ellos se volveran miembros de la cooperativa. Los nuevos empleados
que no fueran ex empleados podran comenzar a trabajar como asalariados.
Despus de cierto nmero de aos, podran convertirse en miembros.


Preguntas:
1. En una empresa en la que todos los empleados son dueos, cul es la
importan del liderazgo? Es mayor o menor a la de una empresa tradicional
en la que hay propietario?
2. Debe ser el estilo obligatoriamente democrtico?
3. Las empresas auto dirigidas, como Cooper Mambrini, Comprueban la
hiptesis de q en condiciones apropiadas, todos pueden ser lderes?
4. Si usted formara parte de una empresa auto-dirigida, Preferira participar en
todas decisiones importantes o sugerira a los colegas que contrataran
administradores profesionales, para que "dieran rdenes"?
5. Algunas empresas auto dirigidas no han logrado sobrevivir y muchas siguen
enfrentando dificultades de administracin.
6. En su opinin, produce la autogestin mejores, igual o peores resultados que
los de la gestin centralizada en una persona, o autocrtico Justifique sus
respuestas?
CMO IMPLANTAR GRUPOS AUTO DIRIGIDOS
Eletrodelta era una empresa nacional, fabricante de componentes para la industria
automotriz. Hace poco la compr Neometal, una gran corporacin multinacional,
junto con otras dos competidoras. Neometal mantuvo a Eletrodelta como una
unidad de negocios, con el mismo nombre.
Reduccin en la plantilla
Para reducir costos, la nueva direccin decidi fusionar a las tres antiguas
competidoras en una sola compaa. Como la fbrica de Eletrodelta era la ms
avanzada y competitiva de las tres, fue la elegida para ser la sede del nuevo
emprendimiento. En primer trmino, Neometal hizo un recorte en la plantilla de
empleados y mantuvo al resto en las fbricas en que trabajaban. Tras el recorte, el
total de alrededor de 3,000 empleados de las tres empresas se redujo a 1,600, la gran
mayora de la lnea de produccin. Cerca de dos terceras partes de ese total eran
empleados de la antigua Eletrodelta y el resto, en partes iguales, de las antiguas
competidoras.
Proyecto de fusin
Despus de cerca de seis meses que dur la compra, la direccin de Neometal
prepar un proyecto de fusin, previendo el cierre de las fbricas y la transferencia
de los otros empleados y de todos los programas de produccin hacia la fbrica de
Eletrodelta. Durante una semana, los ingenieros y ejecutivos de Neometal, contando
exclusivamente con los empleados de la antigua Eletrodelta, realizaron una gran
modificacin en las instalaciones, maquinaria y equipos, adems de una limpieza
general y una aplicacin de pintura nueva, para lo que se necesit una semana. La
antigua lnea de produccin en serie de Eletrodelta se transform en grupos de
trabajo auto-dirigidos, cada uno de ellos responsables por un tipo determinado de
producto, de principio a fin, o por una fase de la produccin de un producto
complejo, como el montaje de un motor, por ejemplo.
Implantacin de grupos auto-dirigidos
La plantilla de funcionarios se dividi en 80 grupos auto-dirigidos de alrededor de
20 personas, cada uno de ellos con personal de las tres empresas. Deban trabajar en
forma autnoma y funcionar como una pequea empresa. Deban controlar su
trabajo y tomar decisiones sin que fuera necesario hablar con los gerentes. Seran
totalmente responsables de lo que produjeran. Cada grupo tendra una funcin de
liderazgo, que los integrantes desempearan en el sistema de rotacin. Cuando
finalmente llegaron los empleados de las otras empresas y se crearon los grupos, la
direccin de Neometal reconoci que todos iban a necesitar capacitacin para esa
nueva situacin
43



















































































Ellos eran operarios especializados, acostumbrados a la lnea de produccin-, y no
tenan la visin del producto final. Necesitaban capacitacin sobre cmo trabajar en
grupo y sobre el sistema celular de produccin. Como no era posible parar la fbrica
para impartir la capacitacin, se puso en prctica un sistema de rotacin
Grupos de 30 personas asistan a los cursos, mientras que la fbrica segua
trabajando. Seran necesarios cerca de seis meses para capacitar a todos los
empleados.

He aqu lo que sucedi
A pesar de la capacitacin, los resultados fueron decepcionantes. Los tcnicos de
Neometal diagnosticaron varios problemas:
La mayora de los empleados mostraba una disposicin positiva para adoptar
nuevos mtodos, pero estaban excesivamente acostumbrados al sistema de lnea de
produccin, a su ritmo automtico y a sus supervisores. El problema no era cmo
trabajar en grupo, sino cmo trabajar sin jefe. Ellos simplemente no saban qu
hacer si alguien no se los deca. No todos estaban dispuestos a asumir el papel de
liderazgo, como era necesario para que los grupos fueran auto-dirigidos. Muchos
empleados de hecho no tenan la voluntad ni la habilidad para desempear las
funciones de liderazgo.
Otros crean que el liderazgo era una responsabilidad adicional y no se les pagaba
para hacer eso. En ciertos grupos, algunas personas se enfrentaron al rechazo
cuando intentaban ser lderes. En otros, los antiguos supervisores asuman el papel.
En resumen, no se alternaba lo suficiente la funcin de liderazgo. Los ingenieros,
que en las antiguas fbricas eran personas distantes que observaban la lnea de
produccin desde las ventanas de sus cabinas cerradas, ahora estaban cerca de los
grupos, circulando para dar orientacin y resolver problemas. Los empleados los
vean no como colegas, sino como supervisores y se quedaban esperando sus
instrucciones. De seguir as, se convertiran en jefes de los grupos.
A pesar de la buena voluntad respecto de los nuevos colegas, haba una tendencia a
mantener los grupos de las antiguas empresas. No estaba habiendo ninguna
integracin, ningn intercambio de experiencias.
Cuando se descompona algn equipo, los grupos se quedaban esperando el
mantenimiento, sin tomar ninguna iniciativa. Ellos mismos deberan reparar su
maquinaria, pero eso no estaba sucediendo.
El sentido de trabajar en grupo estaba generando algunas confusiones. Para evitar
conflictos, los empleados haban adoptado el hbito de estar de acuerdo
rpidamente con los colegas. En ciertos casos se comprometa la calidad de los
productos porque los integrantes del grupo preferan quedar bien unos con otros en
vez de hacer crticas.

Los grupos ms eficientes, al percibir la ineficiencia de los dems, empezaron a
bajar el buen ritmo de trabajo, disminuyendo as los patrones de calidad y cantidad.
El sistema justo a tiempo no estaba funcionando bien. Los grupos creaban sus
propias existencias de componentes y piezas de repuesto porque no confiaban en el
funciona-miento del sistema. Los materiales se quedaban apilados en las clulas,
que se iban pareciendo cada vez ms a la antigua lnea de produccin.
Algunos de los empleados ms antiguos, frustrados con* esa situacin, prefirieron
retirarse



Preguntas.
Preguntas
Como especialista en administracin, cul es su diagnstico del diagnstico de
Neometal? Haga un anlisis de la lista de problemas en donde identifique sus causas
y los eventuales errores cometidos. Use los conceptos de este captulo para
responder.
Haga una proyeccin en la que identifique las consecuencias posibles de esa
situacin
En su opinin, qu debera haber hecho Neometal?
Algunos directores de Neometal defienden la sustitucin gradual de todos los
empleados por personas ms jvenes, calificadas y preparadas para la autogestin.
Qu opina usted al respecto?
44

CONTROL Y COORDINACIN

1. QU ES EL CONTROL?

Es el proceso de monitoreo, comparacin y correccin del desempeo laboral. Todos
los gerentes deberan controlar, aun cuando piensen que sus unidades estn trabajando
segn lo planeado; no pueden saber realmente cmo se estn desempeando las
unidades a menos que hayan evaluado cules actividades se han realizado y hayan
comparado el desempeo real contra el estndar deseado. Los controles efectivos
garantizan que las tareas se completen de tal manera que se logren los objetivos. La
efectividad de los controles se determina si se sabe qu tanto ayudan a los empleados y
los gerentes a alcanzar sus objetivos.

2. POR QU ES TAN IMPORTANTE EL CONTROL?

Se puede planear, se puede crear una estructura organizacional para facilitar el logro
eficiente de las metas y se puede motivar a los empleados mediante un liderazgo
efectivo. Pero no hay garanta de que las actividades vayan como se plane y que, de
hecho, se estn logrando los objetivos para los que tanto empleados como gerentes
estn trabajando. De tal suerte que el control es importante porque ayuda a los gerentes
a saber si se estn cumpliendo las metas organizacionales, y de no ser as, las razones
por las que no se estn cumpliendo.
El valor de la funcin de control se puede ver en tres reas especficas: planeacin,
otorgamiento de facultad de
decisin a los empleados y
proteccin del lugar de trabajo.

Los objetivos, que proveen
direccin especfica a los
empleados y gerentes, como la
base de la planeacin. Sin
embargo, solo anunciar las
metas o hacer que los
empleados acepten las metas,
no garantiza que se hayan
tomado las acciones necesarias
para lograr esas metas. Como
dice el viejo refrn, "Hasta los
mejores planes a veces salen
mal". Un gerente efectivo da
seguimiento para asegurarse de
que los empleados realmente
estn haciendo lo que se
supone que hagan, y de que se
estn cumpliendo los objetivos. Como el ltimo paso en el proceso de administracin, el
control representa el enlace crtico de vuelta a la planeacin (vase la figura 1). Si los
gerentes no controlan, no tienen forma de saber si se estn llevando a cabo sus
objetivos y planes y las acciones que se deben tomar en el futuro.
La segunda razn por la que el control es importante es el otorgamiento de facultades
de decisin a los empleados. Muchos gerentes se niegan a facultar a sus empleados
porque temen que algo salga mal y se les responsabilice por ello. Pero un sistema
efectivo de control puede proporcionar informacin y retroalimentacin sobre el
desempeo de los empleados y minimizar el riesgo de problemas potenciales. La razn
final por la que controlan los gerentes es para proteger a la organizacin y sus recursos.
En el entorno de hoy existen ms amenazas de desastres naturales, escndalos
financieros, violencia en el lugar de trabajo, interrupciones en la cadena de suministros,
violaciones de seguridad, y hasta posibles ataques terroristas. Los gerentes deben
proteger los recursos organizacionales en caso de que cualquiera de los eventos antes
mencionados ocurra. Los controles integrales y los planes de respaldo ayudarn a
asegurar interrupciones laborales mnimas.


3. QU ES LA COORDINACIN?

Podemos definir la coordinacin como la reunin de esfuerzos para lograr el objetivo
previamente establecido por la empresa. La coordinacin es un elemento dinmico ya
que de ella depende la eficiencia de las diferentes reas que integran la empresa.
La coordinacin tambin interviene en el proceso administrativo, y la vemos involucrada
en la planeacin, la organizacin, la direccin y el control.

3.1. FUNCIN COORDINADORA

Una vez que se hayan aplicado las cuatro primeras funciones bsicas de la
administracin, se habr abierto el camino para lograr la quinta funcin: la coordinacin.
Es necesario, sin embargo, hacer an otra cosa para poner en prctica por completo las
cinco funciones: Dar a cada una de las personas con quienes trabaja el ejecutivo cuanta
informacin necesiten para tomar decisiones acertadas.

3.2. LA COORDINACIN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO

3.2.1. COORDINACIN Y PLANEACIN:
La funcin planificadora sirve para determinar los objetivos de la empresa, establecer
prioridades, desarrollar mtodos apropiados y ensear a cada subordinado cmo
encuadra su trabajo en el conjunto de la organizacin, esto se logra mediante la
coordinacin.

3.2.2. COORDINACIN Y ORGANIZACIN:
Mediante la funcin organizadora se establece la estructura correcta en la que queden
claramente definidos los tipos bsicos de organizacin, de lnea y de staff, indicando
cuantos sern los puestos necesarios para llevar a cabo el trabajo de todos y cada uno
de los departamentos. Los cuatro principios de la organizacin indicados a continuacin
contribuirn a ese fin.
Figura 1 Enlace planeacin-control
45

a) La verdadera coordinacin debe proceder de una sola fuente pues la unidad de
mando evita que varios jefes den rdenes contradictorias sobre un mismo
proyecto.
b) La determinacin del verdadero alcance y lmites del control (limitando el
nmero de subordinados) permitir prestar atencin personal a cada uno de
ellos.
c) Las asignaciones homogneas, por las que cada persona realiza un grupo de
tareas relacionadas y afines, favorecen la coordinacin y evitan que surjan
confusiones cuando un trabajador se cansa y anda vagando por el taller
debido a tener demasiados trabajos que desempear.
d) Finalmente la delegacin de autoridad con la consiguiente responsabilidad
permite que cada empleado que recibe cierto grado de esa ltima pueda actuar
sin influencias restrictivas y sin que produzca confusin alguna en lo que
respecta a saber quin es la persona responsable de tal o cual tarea.

3.2.3. COORDINACIN Y DIRECCIN:
La coordinacin la vemos reflejada en la direccin cuando el gerente da una orden; al
hacerlo debe tomar en cuenta los efectos que esta pueda tener en los dems
departamentos de la empresa.

3.2.4. COORDINACIN Y CONTROL:

Se emplear esta funcin para mantener unificados los esfuerzos del grupo, hacerlo
marchar al ritmo adecuado y en la direccin precisa. Esto solo ser posible mediante la
evaluacin impersonal y objetiva, o sea haciendo una medicin imparcial por la que se
comparen el factor bajo consideracin y un patrn ya establecido. A menos que se
utilicen dispositivos adecuados de control, ser difcil la coordinacin.

4. EL PROCESO DE CONTROL

El proceso de control es un proceso de tres pasos en el que se mide el desempeo real
se compara ste contra un estndar y se toman acciones administrativas para corregir
cualquier desviacin o para hacerse cargo de los estndares inadecuados (vea la figura
2). El proceso de control da por hecho que ya existen estndares de desempeo, y as
es. Son los objetivos especficos creados durante el proceso de planeacin.

4.1. PASO 1: MEDICIN

Para determinar lo que es el desempeo real, un gerente debe primero obtener
informacin al respecto. Por lo tanto, el primer paso en el control es la medicin. Cmo
medimos. Los cuatro enfoques que los gerentes utilizan para medir y reportar el
desempeo real son las observaciones personales, los reportes estadsticos, los
reportes orales y lo reportes escritos.
el cuadro N1 resume las ventajas y defectos de cada enfoque. La mayora de los
gerentes utilizan una combinacin de estos enfoques. Qu medimos. Lo que se mide es
probablemente ms importante para el proceso de control que la forma en que se mide.
Por qu? Porque seleccionar criterios equivocados puede crear serios problemas.
Adems, lo que se mide a menudo determina
lo que los empleados harn. Qu criterios de
control podran utilizar los gerentes? Algunos
de los criterios de control pueden ser
empleados para cualquier situacin
administrativa. Por ejemplo, todos los
gerentes tratan con personas, por lo que se
pueden medir criterios como las tasas de
satisfaccin, rotacin y ausentismo. Mantener
los costos dentro del presupuesto es tambin
una medida de control bastante comn. Otros
criterios de control deberan reconocer las
diferentes actividades que supervisan los
gerentes. Por ejemplo, un gerente de una
pizzera podra utilizar mediciones como el
nmero de pizzas entregadas por da, el
tiempo promedio de entrega, o el nmero de
cupones canjeados. Un gerente de una
agencia gubernamental podra medir el nmero de solicitudes mecanografiadas por da,
las peticiones de clientes completadas por hora, o el tiempo promedio para procesar el
papeleo. La mayora de las actividades laborales se pueden expresar en trminos
cuantificables, pero cuando esto no es posible, los gerentes deben recurrir a mediciones
subjetivas. Aunque estas medidas pueden tener limitaciones, tenerlas es mejor que no
contar con estndar alguno y no llevar a cabo ningn tipo de control.

VENTAJAS DESVENTAJAS
Observaciones
personales
Obtener informacin de primera
mano.
La informacin no se filtra.
Cobertura intensiva de las
actividades laborales.
Sujetas a sesgos
personales.
Consumen mucho
tiempo.
Molestas.
Reportes
estadsticos
Fciles de visualizar.
Efectivos para mostrar las
relaciones.
Proporcionan
informacin limitada.
Ignoran los factores
subjetivos.
Reportes
orales
Forma rpida de obtener
informacin.
Permiten la retroalimentacin
verbal y no verbal.
La informacin se filtra.
La informacin no se
puede documentar
Reportes
escritos
Integrales.
Formales.
Fciles de archivar y recuperar
Toma ms tiempo
prepararlos.

Cuadro N 1: Fuentes de informacin para la medicin del desempeo

Comparacin del
desempeo real
contra el estandar.
Toma de acciones
administrativas
Medicin del
desempeo real
METAS Y
OBJETIVOS
Organizacionales,
divisionales,
departamentales,
individuales
Figura 2 El proceso de control

46

4.2. PASO 2: COMPARACIN
El paso de comparacin determina la variacin entre el desempeo real y un estndar.
Aun cuando se puede esperar alguna variacin en el desempeo en todas las
actividades, es crtico determinar un rango de variacin aceptable. Las desviaciones
fuera de este rango requieren de atencin.

4.3. PASO 3: TOMA DE ACCIONES ADMINISTRATIVAS

Los gerentes pueden elegir de entre tres cursos de accin posibles: no hacer nada,
corregir el desempeo real, o revisar el estndar. El trmino "no hacer nada" se explica
solo, examinemos los otros dos.

4.3.1. CORREGIR EL DESEMPEO REAL:

Dependiendo de cul sea el problema, un gerente podra llevar acabo diferentes
acciones correctivas. Por ejemplo, si el trabajo insatisfactorio es la razn para las
variaciones en el desempeo, el gerente podra corregirlo mediante la implementacin
de programas de capacitacin, la toma de acciones disciplinarias, cambios en las
prcticas de compensacin, etc., etc. Una decisin que debe tomar un gerente es la de
tomar una accin correctiva inmediata, la cual corrige los problemas en el momento para
que el desempeo retome su curso, o utilizar una accin correctiva bsica, la cual
analiza cmo y por qu se desvi el desempeo antes de corregir la fuente de la
desviacin. No es raro que los gerentes racionalicen que no tienen tiempo para
encontrar la fuente de un problema (accin correctiva bsica) y continen "apagando
incendios" por siempre con la accin correctiva inmediata. Los gerentes eficaces
analizan las desviaciones, y si los beneficios lo justifican, se toman el tiempo para
sealar y corregir las causas de la varianza.

4.3.2. REVISAR EL ESTNDAR:

En algunos casos, la varianza puede ser el resultado de un estndar poco realista, una
meta muy baja o muy alta. En este caso, el estndar, no el desempeo, necesita una
accin correctiva. Si el desempeo sobrepasa consistentemente la meta, entonces el
gerente debe analizar si la meta es demasiado fcil y necesita elevarse. Por otra parte,
los gerentes deben tener cuidado a la hora de revisar un estndar descendente. Es
natural culpar a la meta cuando un empleado o un equipo no la alcanzan.
Por ejemplo, los alumnos que obtienen una puntuacin baja en una prueba a menudo
atacan los estndares de calificacin por ser muy elevados; en vez de aceptar el hecho
de que su desempeo fue inadecuado, argumentan que los estndares son poco
razonables. Asimismo, los representantes de ventas que no cubren su cuota mensual a
menudo desean culpar a lo que ellos consideran una cuota poco realista. El punto es
que cuando el desempeo no es el adecuado, no se debe culpar inmediatamente a la
meta o al estndar. Si cree que el estndar es realista, justo y alcanzable, diga a los
empleados que espera que el trabajo futuro mejore y despus tome las acciones
correctivas necesarias para ayudar a que esto suceda.
La figura 4, resume las decisiones que toma un gerente a la hora de controlar. Los
estndares son metas que se desarrollaron durante el proceso de planeacin. Estas
metas sientan las bases para el proceso de control, que involucra la medicin del
desempeo real y la comparacin del mismo contra el estndar. Dependiendo de los
resultados, la decisin de un gerente es no hacer nada, corregir el desempeo, o revisar
el estndar.



5. CONTROL PARA EL DESEMPEO ORGANIZACIONAL

5.1. QU ES DESEMPEO ORGANIZACIONAL?

En qu piensa cuando escucha la palabra desempeo? En un concierto de verano de
una orquesta de la comunidad? En un atleta olmpico luchando por llegar a la meta en
una carrera muy cerrada? En un representante de Southwest Airlines en Ft. Myers,
Florida, que hace que los pasajeros aborden lo ms rpidamente posible para cumplir
con la meta de la compaa de reacondicionamiento de la nave, que es de 20 minutos?
Desempeo es todo esto. Es el resultado final de una actividad. Ya sea que dicha
Figura 4: Decisiones administrativas en el proceso de control
No hacer nada No hacer nada
No hacer nada No hacer nada
Identificar la
causa de la
variacin
Identificar la
causa de la
variacin
Revisar el
estandar
Revisar el
estandar
Se esta
alcanzando
el estandar?
Se esta
alcanzando
el estandar?
La varianza
es
aceptable?
La varianza
es
aceptable?
El estandar
es
aceptable?
El estandar
es
aceptable?
Si
No
Medicin del
desempeo real
Comparar el
desempeo real
contra el estandar
Comparar el
desempeo real
contra el estandar
Objetivos Objetivos Estndar Estndar
No
Si
Si
No
Corregir el
desempeo
Corregir el
desempeo
47

actividad represente horas de prctica intensa antes de un concierto, o de una carrera, o
llevar a cabo las responsabilidades laborales tan eficiente y eficazmente como sea
posible, el desempeo es lo que resulta de esa actividad.

Los gerentes se preocupan por el desempeo organizacional, es decir los resultados
acumulados de todas las actividades laborales dentro de la organizacin. Es un
concepto multifactico, pero los gerentes necesitan entender los factores que
contribuyen al desempeo organizacional. Despus de todo, no es probable que quieran
(o pretendan) que su desempeo sea mediocre. Ellos quieren que sus organizaciones,
unidades de trabajo o grupos de trabajo alcancen altos niveles de desempeo.

5.2. MEDIDAS DE DESEMPEO ORGANIZACIONAL

Comnmente, las medidas utilizadas incluyen la productividad organizacional, la
efectividad organizacional y rangos de la industria.

5.2.1. PRODUCTIVIDAD ORGANIZACIONAL:

Al hablar de productividad nos referimos a la cantidad bienes o servicios producidos,
dividida entre los insumos necesarios para generar ese resultado. Las organizaciones y
las unidades de trabajo desean ser productivas. Quieren producir la mayor cantidad de
bienes y servicios con la menor cantidad de insumos. La produccin se mide por las
ganancias que recibe una organizacin cuando se venden los bienes (precio de venta
multiplicado por el nmero vendido). Los insumos se miden por los costos de adquirir y
transformar los recursos en resultados.

La gerencia quiere aumentar la proporcin de la produccin en relacin con los insumos.
Desde luego, la manera ms fcil de lograrlo es aumentar los precios de la produccin.
Pero en el entorno competitivo de hoy, sa puede no ser una opcin. La nica otra
opcin, entonces, es reducir los insumos. Cmo? Con ms eficiencia en el desempeo
del trabajo y de este modo reduciendo los gastos de la organizacin.

5.2.2. EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL:

Por otra parte, la efectividad organizacional es una medida de la idoneidad de las metas
organizacionales y de qu tan bien se estn cumpliendo dichas metas. Eso es lo
esencial para los gerentes, y es lo que da la pauta para las decisiones administrativas al
momento de disear las estrategias y las actividades laborales y de coordinar el trabajo
de los empleados.

5.2.3. CLASIFICACIONES DE LA INDUSTRIA Y LAS COMPAAS:

Examinar las clasificaciones es una manera de los gerentes de medir el desempeo
organizacional. Las clasificaciones se determinan por medidas especficas de
desempeo, que son diferentes para cada lista. Por ejemplo, Fortune elige a las
compaas que deben aparecer en su lista "Best Companies to Work For" (Las mejores
compaas para trabajar) luego de examinar las respuestas que dan miles de
empleados seleccionados al azar en un cuestionario llamado "The Great Place to Work
Trust Index" (El ndice de confianza del mejor lugar para trabajar); materiales que
completan miles de gerentes de empresas, incluyendo una auditora de cultura
corporativa creada por el Great Place to Work Institute; y un cuestionario de recursos
humanos diseado por Hewitt Associates. Dichas clasificaciones proporcionan a los
gerentes (y a otros) un indicador de qu tan bien est trabajando una compaa en
comparacin con otras.

6. TIPOS DE CONTROL

Los gerentes pueden implementar controles antes de que comience una actividad,
durante el tiempo en que se desarrolla una actividad y despus de que se ha
completado una actividad. El primer tipo se llama control preventivo, el segundo control
concurrente y el ltimo control de retroalimentacin. Vea la figura 5.







6.1. CONTROL PREVENTIVO:

El tipo de control ms deseable, el control preventivo previene problemas porque se da
antes de la actividad real. Por ejemplo cuando Mc Donalds abri su primer restaurante
en Mosc envi expertos en control de calidad de la compaa para ayudar a los
granjeros rusos a aprender tcnicas para cultivar papas de alta calidad y para ayudar a
los panaderos a aprender procesos para hornear panes de alta calidad. Por qu? Mc
Donalds exige calidad de producto sin importar la ubicacin geogrfica. La compaa
quiere que una hamburguesa con queso en Mosc sepa igual que una en Omaha.
INPUT INPUT
CONTROL
PROACTIVO
Anticipa
problemas
CONTROL
PROACTIVO
Anticipa
problemas
PROCESOS PROCESOS
CONTROL
CONCURRENTE
Corrigen los
problemas en
cuanto ocurren
CONTROL
CONCURRENTE
Corrigen los
problemas en
cuanto ocurren
OUPUT OUPUT
CONTROL POR
RETROALIMENTACIN
Corrigen los problemas
luego de ocurrido
CONTROL POR
RETROALIMENTACIN
Corrigen los problemas
luego de ocurrido
PRELIMINAR CONCURRENTE RETROALIMENTACIN
Figura 5: Tipos de control
48

Otro ejemplo de control preventivo son los programas de mantenimiento preventivo de
las aeronaves que llevan a cabo las principales aerolneas. Estos estn diseados para
detectar y con suerte prevenir daos estructurales que puedan resultar en un accidente.

La clave para el control preventivo es tomar accin administrativa antes de que el
problema ocurra. De esa manera, se pueden prevenir los problemas en vez de
corregirlos despus de haber causado cualquier dao, como productos de baja calidad,
clientes insatisfechos, prdidas en las ganancias y otros. Sin embargo el control
preventivo requiere informacin oportuna y precisa que no siempre es fcil de conseguir.
Por lo que a menudo los gerentes terminan por utilizar los otros dos tipos de control.

6.2. CONTROL CONCURRENTE:

Como su nombre lo indica, el control concurrente se da mientras una actividad est en
progreso. Por ejemplo, Nicholas Fox es director de administracin de productos de
negocios de Google. l y su equipo supervisan de cerca uno de los negocios ms
rentables de Google, los anuncios en lnea. Examinan la cantidad de bsquedas, el
ritmo al que los usuarios acceden a los anuncios, las ganancias que esto genera; todo
se registra hora tras hora, se compara con los datos de la semana anterior y se grfica.
Si detectan algo que no est funcionando bien, lo arreglan.

La forma de control concurrente mejor conocida es la supervisin directa. Otro trmino
para sta es administracin de corredor, que describe a un gerente que est en el rea
laboral, e interacta directamente con los empleados. Por ejemplo, el director de Nvidia.
Jen-Hsun Iluang, demoli su cubculo y lo reemplaz por una mesa de conferencias a fin
de estar disponible para los empleados en todo momento y discutir lo que est
sucediendo. Incluso el director de GE, Jeff Immelt, dedica 60 por ciento de su semana
laboral a viajar y hablar con los empleados, y visitar las diferentes plantas de la
compaa.
Todos los gerentes pueden obtener beneficios del control concurrente porque ayuda a
corregir problemas antes de que se vuelvan demasiado costosos.

6.3. CONTROL DE RETROALIMENTACIN:

El tipo de control ms popular reside en la retroalimentacin. En el control de
retroalimentacin el control se da despus de que la actividad se ha realizado. Por
ejemplo, Denver Mint descubri las monedas defectuosas de Wisconsin con el control
de retroalimentacin. El dao ya haba ocurrido, aunque la compaa corrigi el
problema cuando se descubri. Y se es el mayor problema con este tipo de control.

Para cuando un gerente tiene la informacin, los problemas ya han ocurrido, lo que da
como resultado desperdicios o daos. Sin embargo, en muchas reas laborales (por
ejemplo, en las reas financieras), la retroalimentacin es el nico tipo de control viable.

El control de retroalimentacin tiene dos ventajas.
Primero, la retroalimentacin proporciona a los gerentes informacin importante
acerca de qu tan efectivos han sido sus esfuerzos de planeacin. La
retroalimentacin que muestra poca variacin entre el estndar y el desempeo
real indica que la planeacin es adecuada en general. Si la desviacin es
considerable, un gerente puede utilizar esa informacin para formular nuevos
planes.

Segundo, la retroalimentacin puede aumentar la motivacin. Los empleados
desean saber qu tan bien estn trabajando, y la retroalimentacin proporciona
esa informacin. La funcin coordinadora afecta los trabajos del grupo ms que
cualquier otra funcin, por lo cual son necesarios siempre dos tipos de
coordinacin: la vertical y la horizontal.

































TERCERA UNIDAD
REAS FUNCIONALES





























TEXTO N 6
RECURSOS HUMANOS: Importancia de administra los RR.HH; proceso de la
administracin de RR.HH: planeacin, reclutamiento, seleccin, capacitacin, manejo
del desempeo, compensacin
Compilado y adaptado de:
Robbins, Stephen y Coulter, Mary. Administracin. Pearson Education.2010
TEXTO N 7
MARKETING: Dimensiones de la mercadotecnia; canales de distribucin;
segmentacin de mercados; ciclo de vida del producto; plan de mercadotecnia;
elementos de la mezcla de mercadotecnia.
Compilado y adaptado de:
Rodas y Arroyo Jurez. Administracin bsica con casos prcticos Limusa. 2010
TEXTO N 8
OPERACIONES: El rol de la administracin de operaciones; administracin de la
cadena de valor; objetivos, requisitos y beneficios de la administracin de la cadena
de valor; tecnologa y gestin de la cadena de operaciones
Compilado y adaptado de:
Robbins, Stephen y Coulter, Mary. Administracin. Pearson Education.2010
TEXTO N 9
FINANZAS: Importancia; estado de la empresa: balance, estado de resultados, estado
de flujo de dinero; punto de equilibrio.
Compilado y adaptado de:
Rodas y Arroyo Jurez. Administracin bsica con casos prcticos Limusa. 2010
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

1. POR QU ES IMPORTANTE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS
HUAMANOS?

La administracin de recursos humanos es importante por tres razones. Primera, puede
ser una importante fuente de ventajas competitivas, como se ha concluido en varios
estudios. Y esto es cierto para organizaciones de todo el mundo, no solamente de
Estados Unidos. El Human Capital Index, un estudio integral de ms de 2,000
compaas globales, concluy que los departamentos de RH orientados a la gente
generan un valor para la organizacin al crear un valor superior a los accionistas.
Segundo, la administracin de recursos humanos es una parte importante de las
estrategias de la organizacin. Lograr un xito competitivo a travs de la gente significa
que los gerentes deben modificar su manera de pensar con respecto a sus empleados y
a la forma en que ven la relacin de trabajo. Deben trabajar con las personas y tratarlas
como compaeros, no solamente como costos a eliminar o reducir. Esto es lo que hacen
las organizaciones orientadas a la gente, como Southwest Airlines y W.L. Gore.

Por ltimo, se ha descubierto que la manera en que una organizacin trata a su gente
afecta en gran manera su desempeo. Por ejemplo, un estudio report que al mejorar
significativamente las prcticas laborales se poda incrementar el valor de mercado
hasta 30 por ciento. Otro estudio que dio seguimiento al promedio de recuperacin
anual de las acciones de las compaas en la lista de "100 Best Companies to Work
Four de Fortune, descubri que estas compaas superaban el S&P 500 en periodos de
10, 5, 3 y 1 ao. A las prcticas laborales que llevaron a mejorar tanto el desempeo
laboral individual como organizacional se les conoce como prcticas laborales de alto
rendimiento (vea los ejemplos que aparecen en el Cuadro N 1). El denominador comn
entre estas prcticas parece ser un compromiso para mejorar el conocimiento, las
habilidades y capacidades de los empleados de una organizacin; incrementar su
motivacin; disminuir la holgazanera en el trabajo y mejorar la retencin de los
empleados de calidad, as como promover que los de bajo desempeo se varan.

Equipos autodirigidos
Tama de decisiones descentralizada
Programas de capacitacin para desarrollar conocimientos, habilidades y
capacidades
Asignacin flexible de posiciones
Comunicacin abierta
Compensacin basada en desempeo
Empleos basados en el perfil personal-trabajo y persona-organizacin
Cuadro N1: Practica laborales de alto desempeo

Incluso si una organizacin no utiliza prcticas laborales de alto rendimiento, existen
actividades especficas en la administracin de recursos humanos que se deben llevar a
cabo para garantizar que la organizacin cuente con personal calificado para realizar el
trabajo que debe hacerse (actividades que comprenden el proceso de la administracin
de recursos humanos).

2. PROCESO DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS:

El grfico N 1, muestra las ocho actividades de este proceso. Las primeras tres
actividades aseguran la identificacin y seleccin de los empleados competentes, las
dos siguientes proporcionan a los empleados el conocimiento actualizado y las
habilidades necesarias, y las tres ltimas aseguran que la organizacin retenga a los
empleados ms competentes y de alta calidad.



2.1. PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS:

Es el proceso mediante el cual los gerentes se aseguran de contar con el nmero
correcto de personas adecuadas, en los lugares apropiados y en los momentos
oportunos. A travs de la planeacin, las organizaciones evitan la escasez o abundancia
repentina de personal. La planeacin de RH supone dos pasos:

2.1.1. EVALUACIN ACTUAL:
Los gerentes comienzan con un inventario de los empleados actuales. Por lo general el
inventario incluye informacin sobre los empleados como nombre, educacin,
capacitacin, empleo anterior, idiomas que habla, habilidades especiales y capacidades
Grfico N1: Proceso de la Administracin de Recursos Humanos

51

especializadas. Sofisticadas bases de datos hacen que la obtencin y el mantenimiento
de esta informacin sea muy sencillo.
Una parte importante de la evaluacin actual es el anlisis de puestos, una evaluacin
que define el puesto y el comportamiento necesario para realizarlo. Por ejemplo,
Cules son los conocimientos, habilidades y capacidades mnimos necesarios para
realizar este trabajo en forma adecuada? Cules son las actividades de un contador de
nivel 3 que trabaja en kodak? La informacin para un anlisis de puestos se obtiene
directamente al observar a los individuos en los trabajos, por entrevistas individuales o
en grupo, pedir a los empleados que respondan a un cuestionario o registrar sus
actividades diarias; o bien, hacer que expertos en dicho puesto identifiquen las
caractersticas especficas del puesto por medio de la informacin del anlisis de
puestos, los gerentes desarrollan o revisan la descripcin y las especificaciones del
puesto.
Una descripcin de puestos es un documento escrito que delinea el puesto, por lo
general el contenido, el ambiente y las condiciones del empleo. La especificacin de
puestos establece las cualidades mnimas que debe poseer una persona para realizar el
trabajo con xito. Identifica el conocimiento, las habilidades y las actitudes necesarias
para realizar el trabajo de manera efectiva. Tanto la descripcin como la especificacin
de puestos son documentos importantes cuando los gerentes reclutan y seleccionan
empleados.

2.1.2. CUMPLIMIENTO DE NECESIDADES FUTURAS DE RH:

Se determina mediante la misin y las estrategias de la organizacin. La necesidad de
empleados resulta de la demanda de productos o servicios de la organizacin. Luego de
evaluar las capacidades actuales y las capacidades futuras, los gerentes pueden
estimar en qu reas de la organizacin habr exceso o carencia de personal.

2.2. RECLUTAMIENTO Y REDUCCION DE PERSONAL:
Si hay vacantes de empleo, los gerentes deben utilizar la informacin obtenida durante
el anlisis de puestos para que los guie durante reclutamiento; es decir, localizar,
identificar y atraer a los candidatos ms capaces. Por otro lado, si la planeacin de
recursos humanos muestra un ex dente de empleados, es posible que los gerentes
deseen reducir la fuerza de trabajo de la organizacin a travs de la reduccin de
personal.

2.2.1. RECLUTAMIENTO:
Algunas organizaciones tienen mtodos interesantes para buscar empleados. Por
ejemplo para encontrar candidatos de ingera y ciencias de la computacin, Google
promueve los Google Games, y dedica un da a las competencias entre equipos de
estudiantes dentro de las instalaciones de la compaa.
Aunque el reclutamiento en lnea es popular y permite a las organizaciones identificar a
los candidatos sin costo y de manera rpida, es posible que la calidad del candidato no
sea tan buena como cuando se utiliza otras fuentes. La investigacin ha demostrado
que las referencias laborales por lo general identifican a los mejores candidatos. Por
qu? Porque los empleados actuales conocen tanto el trabajo como a la persona
recomendada. Y tienden a dar referencias de los candidatos que estn bien calificados.
Adems, sienten que su propia reputacin est en riesgo, por lo que solamente
recomiendan a aquellos en quienes confa que no los harn quedar mal.

FUENTE VENTAJAS DESVENTAJAS
Internet Llega a un gran nmero
de personas; es posible
obtener retroalimentacin
inmediata
Genera muchos
candidatos no calificados
Referencias laborales Conocimiento sobre la
organizacin
promocionada por los
empleados actuales;
puede generar candidatos
fuertes debido a que las
buenas referencias en el
que recomienda
Podra no aumentar la
diversidad y mezcla de
empleados
Sitio Web de la compaa Amplia distribucin; se
puede dirigir a grupos
especficos
Genera muchos
candidatos no calificados
Reclutamiento
universitario
Genera un numero
centralizado de
candidatos
Limitado a puestos de
nivel bsico
Organizaciones
profesionales de
reclutamiento
Buen conocimiento de los
desafos de la industria y
de sus requerimientos
Poco compromiso con una
organizacin en especial
Cuadro N2: Ventajas y desventajas de las fuentes de reclutamiento

2.2.2. REDUCCION DE PERSONAL:
Adems del reclutamiento, otro mtodo para controlar la fuerza laboral es la reduccin
de personal, la cual no es una tarea placentera.

2.3. SELECCIN:

Es predecir cuales candidatos tendrn xito si son contratados. Por ejemplo, en la
contratacin para un puesto de ventas, el proceso de seleccin debera predecir cuales
candidatos generan un alto volumen de ventas.
Una decisin es correcta cuando se predice que el candidato va a tener xito y se
prueba que tuvo xito en el puesto, o cuando se predice que el candidato no tendr
xito y no fue contratado. En el primer caso la organizacin contrato con xito; en el
segundo no contrato con xito.
Los problemas aparecen cuando se cometen errores al rechazar candidatos que
hubiesen tenido un desempeo exitoso en el puesto (errores de rechazo) o al aceptar a
aquellos que finalmente tienen un pobre desempeo (errores de aceptacin).Estos
52

problemas pueden ser muy importantes. Dadas las leyes y regulaciones actuales sobre
RH, los errores de rechazo pueden ser ms costosos que las evaluaciones adicionales
necesarias para encontrar candidatos apropiados. Por qu? Porque pueden exponer a
la organizacin a cargos de discriminacin, especialmente si se rechaza de manera
desapropiada a candidatos de grupos protegidos. Por otra parte los costos de errores de
aceptacin incluyen el costo de capacitacin del empleado, las utilidades perdidas
debido a la incompetencia de los empleados, el costo de la ruptura y los costos
subsecuentes de reclutamientos y evaluaciones posteriores.
El nfasis principal en cualquier actividad de seleccin debe ser reducir la probabilidad
de cometer errores de rechazo o de aceptacin y aumentar la probabilidad de tomar
decisiones correctas. Los gerentes hacen esto mediante procesos de seleccin vlidos y
confiables.

Tipos de herramientas de seleccin:

Las herramientas de seleccin ms conocidas incluyen los formatos de solicitud,
pruebas escritas de simulacin del desempeo, entrevistas, investigaciones de empleos
anteriores y en algunos casos exmenes fsicos.(Cuadro N3.)

Formas de solicitud:
Utilizar casi de manera universal
Ms til para la obtencin de informacin
Pueden predecir el desempeo en el puesto, pero no es fcil crear una que lo haga
Pruebas escritas:
Deben de estar relacionados con el puesto
Incluyen pruebas de inteligencia, aptitud, personalidad e intereses
Son populares (por ejemplo, test de personalidad)
Relativamente buenas para predecir puestos de supervisin
Pruebas de simulacin del desempeo
Utilizan el comportamiento actual del puesto
Muestreo del trabajo; los candidatos son evaluados en tareas relacionadas con el
puesto; apropiado para rutinas de trabajo estandarizadas.
Entrevistas:
Se utilizan casi universalmente
Es necesario saber que se puede preguntar y que no.
Investigacin de antecedentes:
Si se utiliza para verificar los datos de la solicitud, e s una fuente valiosa de la
informacin
Exmenes fsicos:
Se aplican para puestos que tienen requerimientos fsicos especficos
En su mayora se utilizan para propsitos de seguros
Cuadro N3: Herramientas de seleccin

Proyeccin realista del puesto:
Una cosa que se debe de observar cuidadosamente es la forma en que se retrata a la
organizacin y el trabajo que realizara el candidato. Si solo se les dice a los candidatos
las cosas buenas, es muy probable que tengan una fuerza laboral insatisfecha y
propensa a una alta rotacin. Cuando un candidato recibe informacin demasiado
exagerada, pueden suceder cosas negativas. Primero, es probable que los candidatos
que se ajustan no terminen el proceso de seleccin. Segundo, la informacin exagerada
construye expectativas que no son realistas, de manera que los nuevos empleados
estarn pronto insatisfechos y dejaran la organizacin. Tercero, las nuevas
contrataciones se desilusionaran y estn menos comprometidas con la organizacin
cuando enfrenten la cruda realidad del puesto. Adems esos individuos podran sentir
que fueron engaados durante el proceso de contratacin y luego tornarse en
empleados problemticos.

Para aumentar la satisfaccin del empleado y reducir la rotacin de personal, los
gerentes deben considerar el uso de una sinopsis de trabajo realista (STR), la cual
incluye tanto la informacin positiva como la negativa del puesto y de la compaa. Por
ejemplo adems de los comentarios positivos, que por lo general se expresan durante
una entrevista, se le podra indicar al candidato que existen lmites para hablar on los
compaeros de trabajo durante las horas laborales, q2ue la promocin laboral es poco
probable o que las horas de trabajo son errticas y que los empleados deben de trabajar
los fines de semana. Las investigaciones indican que aquellos candidatos que reciben
una STR tienen expectativas ms realistas respecto a los puestos que van a ocupar y
son capaces de arreglrselas con los elementos frustrantes que los candidatos que solo
reciben informacin exagerada.

2.4. ORIENTACION:

Participo en algn tipo organizado de introduccin a la vida universitaria cuando
comenz la universidad? Si es as, es probable que le hayan informado sobre las reglas
de la universidad y los procedimientos para actividades como la solicitud de ayuda
financiera, registrarse a las clases, probablemente tambin le presentaron a algunos de
los administradores. Una persona que comienza en un nuevo puesto necesita el mismo
tipo de introduccin a su trabajo y a la organizacin. A esta introduccin se le llama
Orientacin. Existen dos tipos de orientacin:

Orientacin sobre la unidad de trabajo, familiariza al empleado con las metas
de la unidad de trabajo, clarifica la manera en que su trabajo contribuye con las
metas de la unidad de trabajo, e incluye una presentacin con sus nuevos
compaeros

La orientacin organizacional informa a un empelado nuevo respecto de las
metas de la compaa, su historia, filosofa, procedimientos y reglas. Debe
incluir tambin importantes polticas de RH y tal vez incluso un recorrido por las
instalaciones.

53

Muchas organizaciones tienen programas formales de orientacin, y otras utilizan un
mtodo ms informal, en el cual el gerente asigna al nuevo empleado a un miembro con
experiencia del grupo, quien presenta al recin contratado a los compaeros y
demuestra donde se localizan las cosas importantes.
La orientacin exitosa da como resultado una transicin de afuera hacia adentro que
hace que el empleado se sienta como cmodo e integrado, reduce la posibilidad de un
bajo desempeo, as como la probabilidad de una renuencia sorpresiva a solamente una
o dos semanas de haber iniciado en el puesto.

2.5. CAPACITACIN DE LOS EMPLEADOS:

Es una importante actividad de la administracin de RH. Si el trabajo demanda un
cambio, las habilidades del empleado deben cambiar. Se ha estimado que las firmas de
negocios en Estados Unidos gastan ms de 58.5 mil millones de dlares anuales en
capacitacin formal para el empleado.
TIPOS DE CAPACITACIN:
GENERALES: Habilidades de comunicacin, aplicacin y programacin de
sistemas de cmputo, servicio al cliente, desarrollo ejecutivo, habilidades
gerenciales y desarrollo, crecimiento personal, ventas, habilidades de
supervisin y habilidades tecnolgicas y de conocimiento.

ESPECFICAS: Habilidades de trabajo-vida, creatividad, educacin del
cliente, concientizacin de la diversidad cultural, escritura de recuperacin,
manejo del cambio, liderazgo, conocimiento del producto, habilidades para
hablar y presentacin en pblico, seguridad, tica, acoso sexual, creacin
de equipos, aceptacin y otros.

2.6. MANEJO DEL DESEMPEO DE LOS EMPLEADOS:
Los gerentes necesitan saber si los empleados realizan su trabajo de modo eficiente
efectivo o si es necesaria una mejora. Esto es lo que hace el sistema de manejo del
desempeo: Establece los estndares de desempeo utilizados para evaluar el
desempeo del empleado. De qu manera evalan los gerentes el desempeo de los
empleados? (Cuadro N4)

MTODOS DE EVALUACIN DEL DESEMPEO:
Ms del 70% de los gerentes tienen problemas para hacer una revisin crtica del
desempeo de un empleado de bajo desempeo. Evaluar el desempeo de alguien
nunca es tarea fcil, especialmente con empleados que no hacen bien su trabajo, pero
los gerentes pueden hacer mejor esta labor mediante cualquiera de los 7 mtodos de
evaluacin de desempeo.

2.7. COMPENSACION Y BENEFICIOS:

El desarrollo de un sistema de compensacin efectivo y apropiado es una parte del
proceso de la administracin de RH. Puede ayudar a atraer y retener a individuos
competentes y talentosos que ayuden a la organizacin a lograr su misin y sus metas.
Adems, se ha demostrado que el sistema de compensacin de una organizacin tiene
efecto en el desempeo estratgico. (Grfico N2)


Ensayo escrito:
El evaluador escribe una descripcin de las fortalezas y debilidades del
empleado, desempeo en el pasado y potencial; proporciona sugerencias
para mejorar.
+ Fcil de utilizar.
- Es ms bien una medida de la habilidad de escritura del evaluador que del
desempeo laboral del empleado.
Incidentes crticos:
El evaluador se enfoca en comportamientos crticos que separan el
desempeo efectivo del inefectivo.
+ Ejemplos ricos; basados en el comportamiento.
- Consumen mucho tiempo, no se puede cuantificar.
Escalas grficas de calificacin:
Mtodo popular que lista un conjunto de factores de desempeo y una
escala incremental; el evaluador registra la lista y clasifica a los empleados
en cada factor.
+ Proporciona datos cuantitativos; no requiere mucho tiempo.
- No proporciona informacin a detalle sobre el comportamiento en el
puesto.
Escalas de calificacin basadas en el comportamiento (BARS)
Popular mtodo que combina elementos de un incidente crtico y escalas
grficas de calificacin; el evaluador utiliza una escala de calificacin, pero
son ejemplos de comportamiento normal en el puesto.
+ Se enfoca en comportamientos especficos y medibles en el puesto.
- Requieren mucho tiempo, son difciles de desarrollar.
Comparaciones multipersonales:
Los empleados se clasifican en comparacin con otros del mismo grupo de
trabajo.
+ Compara a los empleados entre s
- Difcil con un gran nmero de empleados; implica aspectos legales.
Administracin por objetivos (MBO):
Se evala qu tan bien cumplen objetivos especficos los empleados
+ Se enfoca en objetivos; orientado a resultados.
- Consume mucho tiempo.
Evaluacin de 360 grados:
Utiliza la retroalimentacin de supervisores, empleados y compaeros.
+ Riguroso.
- Consume mucho tiempo.
Cuadro N4: Mtodos de evaluacin de desempeo

54

Los gerentes deben de desarrollar un sistema de compensacin que refleje la
naturaleza cambiante del puesto y del espacio de trabajo a fin de mantener motivada a
la gente. La compensacin de la organizacin puede incluir muchos tipos diferentes de
incentivos, como sueldos y salarios base, sueldos y salarios adicionales, pagos como
incentivos y otros beneficios y servicios. Existen muchos factores que influyen en los
paquetes de compensacin y beneficios que reciben los diferentes empleados.






2.8. MANEJO DEL RECORTE DE PERSONAL.(Downsizing)

Es la eliminacin de puestos de trabajo dentro de una organizacin. Cuando una
organizacin tiene demasiados empleados, lo cual puede suceder cuando una
organizacin enfrenta la reduccin del segmento de mercado, ha crecido demasiado
agresivamente, o ha sido administrada de manera deficiente, una opcin para aumentar
los ingresos es eliminar parte del exceso de empleados.

















































Nivel de
compensacin y
beneficios
Tamao de la
Compaa
Rentabilidad de la
compaia
Filosofa gerencia
Ejercicio y desempeo
del empleado
Tamao de la
competencia
Ubicacin geogrfica
Tipo de desempeo en
el puesto
Sindicalizado
Tipo de negocio
nfasis en mano de obra
o capital
Grfico N2: Qu determina el pago y los beneficios?

55

MERCADOTECNIA

The American Marketing Association (AMA) define a la mercadotecnia como "el proceso
de planear y ejecutar la concepcin, determinacin de precios, promocin y distribucin
de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan objetivos
individuales y organizacionales".

Por su parte, el renombrado mercadlogo Kotler define a esta materia como: "Un
proceso social a travs del cual los individuos y grupos obtienen lo que ellos necesitan y
desean a travs de la creacin, oferta y libre intercambio de productos y servicios de
valor por otros.
De las dos definiciones anteriores podemos concluir que ambas consideran al
intercambio de bienes y servicios entre persona y empresas para satisfacer necesidades
y deseos. La funcin mercadolgica, en la etapa actual de globalizacin, tiene una
importancia nunca antes vista en el intercambio de bienes y la prestacin de servicios.
Las organizaciones, cuando desarrollan su programa mercadolgico, deben tomar en
cuenta a las siguientes variables:

Demogrficas.
Socioculturales.
Polticas econmicas.
Polticas jurdicas.
Tecnologa.
Competencia.
Condiciones econmicas.

1. DIMENSIONES DE LA MERCADOTECNIA:

1.1. DIMENSIN ECONMICA:
La economa es la ciencia que estudia los problemas de produccin, circulacin,
distribucin y consumo de los bienes y prestacin de servicios.

Primarias: Secundarias: Terciaras:
Agricultura Ganadera Industrias extractivas Servicios
Caza Transformacin
Silvicultura
Pesca
Primarias: Secundarias: Terciaras:
Cuadro N1: Clasificacin de actividades econmicas

La economa relaciona los factores de produccin escasos y la mejor manera de
emplearlos para satisfacer necesidades materiales ilimitadas. Esto significa que se
estudia un problema de asignacin de recursos.
Dicha asignacin comprende el siguiente proceso de distribucin entre las respectivas
actividades econmicas (Cuadro N1).

1.2. DIMENSIN ADMINISTRATIVA:

El ejecutivo de mercadotecnia tiene en el campo administrativo cinco reas que resultan
fundamentales para el xito de los objetivos organizacionales, por lo que requiere
efectuar una adecuada administracin de las mismas. Dichos aspectos son:

Productos y servicios: en que adems se incluyen calidad, garanta, diseo,
empaque, envase y embalaje.
Precios: que abarcan precios sugeridos, mrgenes de distribucin del producto y el
crdito o porcentaje del mismo que en un momento dado se desee otorgar.
Publicidad y promocin: que incluye publicidad y promocin de ventas en los
diferentes medios de comunicacin (prensa, radio, cine, televisin, medios
impresos) y directamente promocin con el consumidor.
Plaza: que considera la distribucin fsica, su transporte, almacena je y canales de
distribucin directos mediante representantes directos o concesionarios de los
bienes y servicios que fabrica o proporciona la empresa.
Postventa: actualmente debe tener especial significado la atencin al cliente,
despus de haber realizado la venta o proporcionado el servicio.

Semejanzas Diferencias
Satisfaccin de necesidades materiales.
Actividad administrativa: promocin,
actividad econmica, utilidad de
posesin cuando en esencia es el mismo
concepto. Utilidad de tiempo y espacio:
comprende la distribucin desde el
enfoque administrativo, tiempo y lugar;
representa el planteamiento econmico
Se considera la existencia del producto;
no debe olvidarse que la generacin de
utilidad se excluy de las funciones de
mercadotecnia, en primera instancia.
Se tiene en cuenta que el precio es
determinado por las fuerzas de oferta y
demanda y no por decisin del ejecutivo
de la empresa.
Cuadro N 2: Diferencias entre Economa y Administracin


1.3. MERCADOTECNIA Y SOCIOLOGA:

La mercadotecnia:
Crea nuevos productos (derivados de los estudios de mercado).
Mejora los existentes.
Descontina y por tanto deja de producir otros.

Esto nos dice que la mercadotecnia tiene un importante papel persuasivo en la
formacin de la opinin pblica y, por tanto, representa una determinante funcin social,
56

ya que los precios influyen en el poder adquisitivo y por ello impacta directamente en l a
compra, lo que origina que la mercadotecnia tenga una funcin social muy considerable.

2. CANALES DE DISTRIBUCIN:

Los productores utilizan los medios masivos de comunicacin como: radio, televisin,
peridicos y revistas para anunciar sus productos o servicios. Por otra parte, las tiendas
minoristas buscan presentarlos o proporcionarlos en forma atractiva con objeto de
motivar a los posibles consumidores para que los adquieran. Los mayoristas facilitan
que los fabricantes y los detallistas se relacionen entre s, por medio de funciones y
actividades que son necesarias para desplazar con eficiencia los bienes y servicios,
desde el fabricante hasta el consumidor o usuario.
Debe sealarse que si son
importantes los mayoristas
o intermediarios, el exceso
de los mismos bloquea la
eficiencia necesaria para
el cumplimiento de su
funcin, adems de que
encarecen el precio de los
productos para el
consumidor o usuario
final.

El mercado del comprador mayorista es un mercado industrial integrado por muchas
empresas que producen o comercializan artculos.
El ciclo econmico del mercado industrial se esquematiza en el Grfico N1

3. DISTRIBUCIN FSICA:

Se define como: el proceso integral de traslado, manejo y almacenamiento de los bienes
en su trayecto entre el fabricante y el consumidor. La distribucin busca desde su
perspectiva fsica que las empresas tengan:

La entrega de la cantidad adecuada del producto.
En el lugar preciso.
En el momento requerido.

Estas funciones proporcionan al producto o servicio un valor agregado adicional, ya que
de nada servira que los productores se quedaran con sus artculos porque entonces,
qu caso tendra producir?
Tambin es importante considerar que la distribucin fsica incrementa el costo de
comercializacin de los productos y por tanto aumenta su precio de venta, lo que implica
que se tiene que convencer o persuadir a mayoristas, minoristas y consumidores para
que lo adquieran.

Esta persuasin tiene un costo y por tanto representa dinero. Por ello es necesario tener
sistemas y procedimientos de distribucin simplificados, como podra ser el mtodo de
distribucin japons Justo a tiempo (JIT, por sus siglas en ingls), que abastece a los
demandantes de materiales o productos en el momento que los requieren y por ello no
tienen inventarios, puesto que lo recibido se emplea de inmediato (ver la sptima
unidad, Finanzas, donde se trata el tema ms a fondo). La distribucin fsica ayuda a las
empresas mediante el:
Transporte.
Almacenamiento.
Manejo de producto.

Los mayoristas, adems de proporcionar transporte y almacenamiento tambin efectan
las siguientes funciones:
Compran: Para lo cual tienen a personas especialistas que buscan adquirir
grandes cantidades de productos provenientes de diversos orgenes a los
mejores precios alcanzables.
Venden: Proporcionan el servicio de ventas a aquellos fabricantes que no
tienen un servicio de ventas propio, porque les resulta muy caro tenerlo o su
volumen de ventas hace que an no sea necesario.
Efectan economas de escala: Esto sucede cuando el fabricante o el
mayorista disminuyen sus costos de transporte al alquilar un vagn completo
de ferrocarril o un camin completo para ser cargado exclusivamente con sus
productos.
Financiamiento: Los clientes de los mayoristas pueden obtener crdito ya que
por sus adquisiciones se les puede otorgar una lnea o cuenta de crdito que
les permitir obtener bienes con mayor facilidad desde el punto de vista
financiero.
Absorcin de riesgo: Los mayoristas, cuando adquieren gran cantidad de
bienes, asumen los riesgos que se originan cuando las mercancas se
descomponen, se pierden, pasan de moda, se vuelven obsoletas o son
defectuosas.
Administracin: Cuando los mayoristas buscan conservar a sus clientes, una
forma de hacerlo es ofrecerles asesora para capa citacin y desarrollo de sus
vendedores. Para establecer con troles en los inventarios y en la contabilidad,
as como orientarlos sobre los mejores tipos de exhibidores para cada
producto especfico.

4. SEGMENTACIN DE MERCADOS:
Elegir un mercado meta y tomar decisiones en relacin a la mezcla de mercadotecnia es
el objetivo de la estrategia de mercadotecnia para satisfacer las necesidades y deseos
de los consumidores y clientes.
La estrategia de mercadotecnia tiene como funcin bsica ubicar a la empresa en la
mejor posicin para tomar decisiones en relacin a la segmentacin de mercado

Mercado
Industrial
Adquiere bienes
y servicios
Mayorista
Lo utilizan para:
Fabricar otros
bienes y
prestar otros
servicios
Integrarlos a su
proceso
productivo
Grfico N1: Ciclo econmico del mercado industrial
57


4.1. MODELOS DE SEGMENTACIN TRADICIONALES:
Se denominan tradicionales porque durante varios aos, las empresas los han
empleado con xito. Los modelos objetos de anlisis se dividen en: Mercadotecnia a
gran escala, Mercadotecnia diferenciada y Mercadotecnia de nicho (Cuadro N 3).
Ahora se presentan ejemplos de diferentes segmentaciones:
Geogrfica
o Regin: norte, sur, este, oeste.
o Tamao de la ciudad: ciudad, campo, pueblo, municipio.
o Densidad de poblacin: urbana, suburbana, rural.
o Clima: fro, templado, hmedo, caliente, etctera.
Demogrfica
o Ocupacin.
o Gnero.
o Ingresos.
o Estado civil.
o Edad.
o Educacin.
Segmentacin psicogrfica
o Necesidad-motivacin: para tener una casa por diversos motivos,
como son seguridad fsica y moral, afecto y sensacin de autoestima.
o Tipo de personalidad: extrovertidos, introvertidos, agresivos,
quejumbrosos.
o Percepcin: personas que buscan bajo riesgo, moderado o alto.
o Involucramiento-aprendizaje: poco o gran involucramiento.
o Actitudes: positiva, negativa, indiferente.
o Estilo de vida (psicografa): conservadores, liberales, buscadores de
estatus
Sociocultural
o Cultura: mexicana, latinoamericana, europea, africana, asitica.
o Religin: catlica, protestante, juda, evangelista, mormona. testigos
de Jehov.
o Origen tnico o raza: blanco, negro, amarillo, caucsico, indgena.
o Clase social: baja, media baja, media alta, media superior, superior.
o Forma de vida familiar: solteros, recin casados, casados sin hijos,
casados con hijos, divorciados, viudos, ancianos.
Uso
o Intensidad de uso: usuarios pesados o fuertes, medianos, ligeros, no
usuarios.
o Estado de conciencia: conscientes, inconscientes, interesados, no
interesados, entusiastas, apticos.
o Lealtad a una marca especfica: ninguna, alguna, fuerte, total.
Situacin de uso
o Tiempo: libre, trabajo, maana, tarde, noche.
o Objetivo: uso personal, laboral, regalo, diversin, obtencin de logro.

Gran escala Diferencia Nicho
Se orienta al mercado total,
por lo tanto no tiene ninguna
segmentacin. Se orienta a
un determinado producto.
Las empresas dan por hecho
que todos los clientes y
consumidores tienen
necesidades y deseos
similares. Estas necesidades
y deseos similares, de
acuerdo a los planteamientos
de las empresas pueden
satisfacerse razonablemente
con una mezcla de
mercadotecnia especfica.

Ejemplos: Un producto. Una
marca.
O en el caso de minoristas
como un supermercado, un
conjunto heterogneo de
productos.
Funciona mejor cuando las
necesidades de mercado son
en muy alto grado similares.
Son muy pocos los productos
idneos para el mercado a
gran escala. Ejemplo:
El bicarbonato de sodio se
emplea masivamente para
diversos usos.
Es eficiente en produccin,
bajos costos.
Por su naturaleza es
arriesgado.
La organizacin con un solo
producto es vulnerable a la
competencia.
La Coca Cola que se
distribuye masivamente en el
territorio nacional.
Se divide el mercado local en
grupos de consumidores que
tienen necesidades y deseos
relativamente comunes.
Desarrollan una mezcla de
mercadotecnia que abarque,
despus de captar uno o ms
grupos especficos. Con
investigacin de mercados bien
realizada, se pueden detectar
necesidades y/o deseos especficos
de cada segmento. Existen
estrategias. Segmentacin
mltiple. Concentracin del
mercado. Con la segmentacin
mltiple se ofrecen diferentes
combinaciones de mercadotecnia
que captarn ms partes de un
mercado total. En este caso, las
empresas aumentan su
participacin en el mercado. Para
responder a las necesidades y/o
deseos de los submercados.
Modelo empleado en su mayora
por las empresas medianas y
grandes. Comercializacin de
productos empacados es el
ejemplo de segmentacin
mltiple. En un supermercado, se
ofrecen marcas similares de ce-
reales para desayunar. La
concentracin de mercado implica
que las empresas se centren en un
segmento del mismo. Por ejemplo,
existe el caso de los fabricantes de
automviles marca Mercedes
Bens y BMW. La principal
ventaja de la concentracin de
mercados es la especializacin.
Las empresas enfocan sus
esfuerzos de mercado a un
segmento del mismo, muy
pequeo pero bien definido.
Este segmento tiene un
conjunto de necesidades nicas
y especficas.
Un ejemplo es la segmentacin
que hizo el equipo de ftbol, el
Real Madrid de Espaa al
fundar un campo de
entrenamiento en Mxico para
captar nuevos talentos
deportivos y I levarlos a
Espaa. La base de la
mercadotecnia de nicho es
captar, comprender y satisfacer
las necesidades y/o deseos de
los clientes y/o consumidores
en forma total, a pesar del
tamao del nicho. La
participacin de las empresas
en el mercado hace que sea un
segmento muy redituable para
la misma.
Cuadro N3: Segmentacin de mercadotecnia



58

o Ubicacin: escuela, hogar, trabajo, casa de un familiar o amigo.
o Personal: para uno mismo, familiar, amigos, jefes, compaeros.
Hbrida
o Combinacin de dos o ms caractersticas de las anteriormente
mencionadas.
Beneficios
o Comodidad, prestigio, economa, valor del dinero, etctera

Como se podr concluir, se segmentan los mercados para que las empresas
especifiquen qu mercado cubrir, puesto que tienen, entre otras, limitaciones como:
Tiempo; Dinero y Recursos.

5. CONCEPTOS FUNDAMENTALES PARA LA OPERACIN DE LA
MERCADOTECNIA:

Es necesario especificar el significado de algunos trminos que resultan fundamentales
para la operacin de la mercadotecnia:
Mercado. rea geogrfica-econmica, adonde concurren oferentes y demandantes
a intercambiar bienes y servicios habindose puesto previamente de acuerdo en el
precio de stos.
Precio. Valor representado en unidades monetarias de un producto o servicio.
Producto. Cualquier objeto que se lleva al mercado para su atencin, compra, uso
o consumo y que est en posibilidad de satisfacer necesidades o deseos. Abarca
objetos fsicos, servicios, personas, lugares, organizaciones e ideas.
Servicio. Cualquier funcin o beneficio que una parte puede proporcionar a otra,
que es bsicamente intangible, aunque no genera como resultado la propiedad de
algo.
Valor para el cliente. Es el diferencial entre los valores que el cliente obtiene al
tener y usar un producto y el costo que pagar por obtener el mismo.
Satisfaccin de los consumidores. Nivel en que el desempeo que se capta de
un producto corresponde a las expectativas del comprador.
Administracin de la calidad total (TQM por sus siglas en ingls). Programas que
se disean con el objeto de mejorar continua y recurrentemente la calidad de los
productos, servicios y procesos de mercadotecnia.

Puntualizado lo anterior, (Cuadro N 4) es ahora necesario precisar las diferencias entre
las ventas y la Mercadotecnia, para obtener un panorama ms claro acerca de lo que se
est estudiando se debe decir que la mercadotecnia genera: intercambios y relaciones
para dar origen al valor y as contribuir a satisfacer necesidades y deseos.

La mercadotecnia cuando analiza al mercado de los consumidores busca satisfacer los
siguientes cuestionamientos: Quin?, Cmo?, Cundo?, Donde?, Por qu?,
Para qu?...Compra el consumidor

Se sabe que existen diferentes tipos de compras segn se indica a continuacin:
Segn el grado de necesidad.
Segn su previsibilidad.
Segn est o no tomada la decisin.

Orientacin a ventas/
mercadotecnia
Cul es el enfoque
de la organizacin;'
Cul es el negocio
de su organizacin?
A quin est
dirigido el producto o
servicio?
1. Orientacin a las
Ventas.
Internamente
orientado a satisfacer
las necesidades de la
empresa.
La venta de bienes y
prestacin de
servicios.
A todas las personas,
as como a
organizaciones
industriales y
comercializadoras.
2. Orientacin a la
Mercadotecnia.
Externamente
orientada a satisfacer
los requerimientos de
los clientes y
consumidores.
La satisfaccin de las
necesidades y deseos
de los consumidores,
as como tambin de
otras
Grupos especficos de
personas y empresas.
Cuadro N4: Diferencias entre ventas y mercadotecnia

La compra por necesidad se divide a su vez en:
Compra imprescindible: que es la adquisicin de bienes y servicios, que de no
hacerlo ponen en riesgo la vida del consumidor, tal es el caso de la adquisicin de
comida, ropa o el alquiler de una casa, o bien la compra de la misma segn las
necesidades de cada quien. Un ejemplo de lo anterior es la carne de res y de cerdo
puede ser adquirida por mexicanos o latinoamericanos, pero no por los hindes, ya
que para este tipo de personas comer esta clase de carne va en contra de sus
creencias religiosas. Otro ejemplo es adquirir vino para acompaar la comida es
imprescindible para argentinos y europeos, aunque para otros pases puede ser
prescindible. En funcin del nivel de ingresos de segmentos especficos de
poblacin, puede resultar que sea vital adquirir telfonos, faxes, computadora,
servicios de internet, etctera.
Prescindible pero deseada: en este caso el consumidor, o bien el usuario, busca
seguridad con respecto a la eleccin de una marca en especial, que contenga todos
o cada uno de los siguientes aspectos especficos: precio, empaque, publicidad,
envase, promocin en el punto de venta. Esta compra tambin es conocida como
de "posicin social". Igualmente le presenta el caso de las compras por impulso, por
ejemplo, cuando se adquiere un televisor de lujo, que indudablemente detentar
posicin social, aunque en muchas ocasiones va a lastimar las percepciones
econmicas del adquiriente.
Compra condicionada: el consumidor o usuario adquirir un producto cuando ste
tenga una condicin determinada, tal es el hecho cuando se adquiere una
computadora y equipo que cumpla satisfactoriamente algunos requerimientos
especficos.
Compra segn suprevisibilidad: se lleva a cabo cuando el consumidor o usuario
prev y por tanto decide comprar cada determinado tiempo algunos bienes en
59

particular. Por ejemplo, abastecer cada 15 das los artculos de consumo que van a
servir como despensa familiar.
6. CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO:

Por la globalizacin, la
tecnologa proporciona
diversidad a los productos
o servicios entre los cuales
se puede optar, los
ingresos del consumidor,
entre otras variables,
originan que los productos
tengan ciclos (Grfico N2)
que estn constituidos por
las siguientes etapas.


6.1. INTRODUCCIN:

Comienza cuando el producto nuevo se distribuye por primera vez y se pone a la venta.
El nuevo producto se apoya en un extenso programa de publicidad y promocin, lo que
origina altos gastos, costos y por tanto tambin inversiones. En esta etapa se presenta
un porcentaje muy elevado de productos, es decir, que los nuevos productos son
rechazados en algunos casos por los consumidores. Se caracteriza por costos
considerables, limitado volumen de ventas, prdidas netas y canales, as como
distribucin limitada.

El riesgo es mayor, se tienen grandes erogaciones, aunque para productos que
representan realmente una innovacin no existe competencia directa o es muy limitado.
El rea de finanzas tiene que proporcionar recursos monetarios al nuevo producto, los
cuales disminuirn hasta que comience a allegarse de recursos propios y por tanto sea
autofinanciable. En esta etapa se explica al consumidor cmo se usa el producto, los
beneficios que puede proporcionarle estimulando as a la demanda primaria (demanda
por producto) y despus la demanda secundaria por una marca especfica. Si el nuevo
producto tiene xito a largo plazo se incrementar su participacin en el mercado meta.
Se desarrolla un mnimo de publicidad introductoria para el producto.

6.2. CRECIMIENTO:

En esta etapa el mercado acepta el producto, se incrementan las ventas y por tanto las
utilidades crecen en un mayor porcentaje. Se promueve el producto de una marca y de
una empresa especfica. Se incrementa la distribucin del producto al diversificarse su
distribucin, puesto que se incrementan considerablemente los puntos de venta.

Es factible que se presenten economas de escala, es decir: compras, ventas y
distribuciones masivas. Al final de esta etapa, las utilidades ya no crecen considerable
mente y en muchos casos comienzan a disminuir.

6.3. MADUREZ:

En el inicio de esta etapa las utilidades siguen aumentando, aunque lo hacen a un ritmo
lento. Las ventas se llevan a cabo a un nivel constante y disminuyen las utilidades del
productor, as como las del comercializador. La gran competencia provoca promociones
sumamente agresivas, que en muchos casos llevan a la reduccin de precios. Debe
considerarse que competir disminuyendo precios provoca grandes problemas a los
productores y comercializadores aunque en muchos casos no se cuenta con otra opcin
viable para darle salida a inventarios crecientes que no han podido ser vendidos. Los
egresos promocionales aumentan, ya que se busca mantener los lugares en anaqueles
y estantes, adems de que se desea que el comercio siga distribuyendo al producto.
Se realizan mejoras al producto, nuevos envases, nuevas presentaciones y se motiva al
consumidor para que utilice al producto en nuevos usos, por ejemplo el bicarbonato de
sodio, o bien, que se utilice, en diferentes etapas del da, por ejemplo el jugo de naranja
sinttico que se consuma en la tarde y en la noche y no nicamente en la maana como
se hace normalmente.

6.4. DECADENCIA:
La obsolescencia alcanza a casi todos los productos, cuando nuevos productos
ingresan al mercado ya que estos ltimos comienzan su ciclo de vida y desplazan a los
existentes. Los costos de produccin y comercializacin aumentan, su control se vuelve
crtico, ya que la cantidad demandada de producto comienza a disminuir. La publicidad y
promocin disminuyen, varios competidores se retiran del mercado, que puede ser el de
nuestra propia compaa.

7. PLAN DE MERCADOTECNIA:
Cuando la investigacin de mercados permite conocer una oportunidad, los ejecutivos
del rea de mercadotecnia deben planear y establecer una estrategia para
aprovecharla. Esta utilizacin requiere llevarse a cabo en funcin de las siguientes
actividades:
Especificacin de los objetivos mercadolgicos (qu).
Seleccin del mercado meta.
Integracin de la mezcla de mercadotecnia especfica.
Al especificar los objetivos mercadolgicos, no se debe olvidar que s-tos se derivan de
los organizacionales, por lo cual es fundamental que los objetivos estn en posibilidad
de cuantificarse en funcin de sus avances al reconocer:
Tiempo de realizacin.
Magnitud del objetivo parcial o total alcanzado.
La seleccin del mercado meta idneo implica que el plan de mercadotecnia identifique
las necesidades y deseos de los consumidores o clientes para satisfacerlos con los
recursos de las organizaciones en forma que les resulte rentable a los consumidores.
Ventas
totales de
mercado
Decadencia Madurez Crecimiento Introduccin
Grfico N 2: Ciclo de vida del producto
60

Para que el plan de mercadotecnia se cumpla con xito ai escoger a los consumidores
potenciales, se debe tener en cuenta e! ingreso de estos adquirientes potenciales que la
empresa cubrir con todos sus productos en forma individual o colectiva.
La segmentacin del mercado meta implica por tanto responder a lo siguiente:
Qu necesitan y/o desean los consumidores o clientes?
Qu medidas deben tomar las empresas para satisfacer esas necesidades
y/o deseos de los consumidores o clientes?
Cul es la dimensin del mercado-meta?
Qu posibilidades de crecimiento tiene el mercado meta?
Los mercados metas actuales y potenciales se clasifican tomando en cuenta las
siguientes variables:
Rentabilidad (mayores ingresos/menores egresos).
Volumen de ventas (en unidades monetarias y fsicas).
Recursos requeridos (monetarios, humanos, financieros y materiales).
La mezcla de mercadotecnia est integrada por:
Precio.
Publicidad y Promocin.
Plaza.
Producto.
Adems se debe considerar: Servicio Post-venta, que consiste en el hecho de que
despus de haber efectuado alguna venta se siga atendiendo al comprador para ver si
podra requerir algo ms, tal es el caso de alguna persona que adquiere algn sistema
de cmputo, se le puede atender para ver cules servicios le dio el sistema, as como
para informarle de las actualizaciones y novedades de lo adquirido. Tambin puede
usarse la Propaganda, que se emplea generalmente cuando se trata de mviles
polticos y religiosos. Las cuatro primeras "P" son conocidas como la mezcla de
mercadotecnia, aunque tambin se les denominan "P's" de la mercadotecnia. Esta
mezcla de mercadotecnia tiene una funcin relevante en las decisiones que se toman
para desarrollar el plan de mercadotecnia, lo antes expuesto se ejemplifica en la figura

8. MERCADOTECNIA DE SERVICIOS:

En el mundo actual, las circunstancias econmicas han variado considerablemente,
hecho del cual no se puede separar la mercadotecnia, por tanto, la mercadotecnia de
servicios ha experimentado una evolucin significativa. La mercadotecnia de servicios
se define como: el resultado de canalizar esfuerzos humanos o mecnicos a las
personas u objetos. La demanda de servicios es en particular consecuencia de la
variable demogrfica.

8.1. CARACTERSTICAS DE LOS SERVICIOS:

Intangibles.
Inseparables
Heterogneos.
Perecederos
Se argumenta que son inseparables, ya que el usuario necesariamente requiere estar
presente en el momento de la prestacin del servicio. As por ejemplo, las personas que
requieren un corte de pelo o que necesitan una ciruga son heterogneas porque los
servicios tienden a estar menos estandarizados y uniformados. Para sealar algunos
ejemplos mencionaremos: Mdicos en una prctica de grupo con motivo de estar
efectuando su residencia. Peluqueros que necesariamente difieren en habilidades y
tcnicas interpersonales. La caracterstica de perecederos implica que los servicios no
se almacenan, guardan o se les tiene en inventario.

Se dice que son intangibles porque: No se tocan, no se ven, no se sienten, no se
prueban, no se almacenan en la misma forma que los productos. La caracterstica de
perecederos implica que los servicios no se almacenan, guardan o se les tiene en
inventario, por ejemplo: Habitacin vaca del hotel, asientos de avin, tren o autobs no
utilizados, etc. Debe mencionarse adems que los servicios tienen momentos en que no
pueden proporcionarse por estar saturados, normalmente esto sucede en temporadas
altas cuando: Todas las habitaciones de un hotel han sido alquiladas o cuando todos los
asientos de avin, tren o autobs han sido vendidos.

8.2. MEZCLA DE MERCADOTECNIA PARA LOS SERVICIOS:

Procesamiento de la gente: Sucede cuando el servicio se dirige a un cliente de:
Transporte, atencin dental, atencin mdica, atencin de servicios, esttica.
Procesamiento de posesin: Se dirige a algo que las personas ya poseen
previamente, el bien principal, por ejemplo: Servicios de jardinera, mantenimiento y
reparacin de automviles, servicios de tintorera, servicios veterinarios para las
mascotas, etc
Procesamiento de la informacin: se relacionan muy estrechamente con la
tecnologa, tal es el caso de: Computadoras y su software, asesores especializados
en servicios educativos, jurdicos, financieros, mdicos, etctera.

9. LA INTERRELACIN DE LA MERCADOTECNIA CON OTROS
DEPARTAMENTOS O REAS ADMINISTRATIVAS.

La experiencia ha demostrado que el recurso o factor humano para las organizaciones
es el ms importante, sin embargo, esta aseveracin no pretende restar importancia a
todos los dems factores que integran todo el proceso productivo:

El ser humano: Es fundamental porque decide en el mbito organizacional y
adems produce o proporciona servicios a los consumidores que los requieren para
satisfacer sus necesidades o deseos. Las reas de las empresas son
trascendentales porque forman parte de un todo, as las reas de Finanzas,
Produccin, Recursos Humanos y Sistemas de Informacin apoyan a
mercadotecnia, como esta rea apoya a las dems, para el cumplimiento de los
objetivos y metas organizacionales.
61

Finanzas: Responde a las siguientes preguntas: De dnde viene e! dinero? La
respuesta son las fuentes de financiamiento empresariales. A dnde va el dinero?
Cuya respuesta alude a la investigacin, desarrollo, produccin, distribucin y venta
de los productos y servicios que los consumidores o usuarios requieren. La
adquisicin de estos bienes y/o servicios proporcionan ingresos a la empresa.
Produccin e ingeniera: Qu productos disear? Cmo producirlos? Tamao,
dimensin, cantidades, texturas, presentacin etc.? Para que la mercadotecnia
venda ms y mejores productos en beneficio del consumidor.
Sistemas: En un mundo globalizado, la informacin es vital por lo que las empresas
que estn en posibilidad de hacerlo, crean un sistema de informacin de
mercadotecnia (SIM) para contar con una base de datos de sus prospectos y
clientes.

10. EL DESARROLLO DE LA MERCADOTECNIA:

Antes de la Revolucin Industrial no exista el concepto de mercadotecnia ya que la
finalidad principal de las instituciones era incrementar su produccin, porque resultaba
insuficiente para cubrir la demanda del mercado. Con la Revolucin Industria! surgen la
divisin del trabajo, los inventos de mquinas y equipo, lo cual vino a sustituir la mano
de obra y por tanto se incrementaron los volmenes productivos a tal grado que las
industrias se encontraban con excesos de bienes.

Esto trajo como consecuencia que lo que antes era insuficiente en el rea de produccin
resultaba ahora excesivo para satisfacer la demanda del mercado. Por ello, el objeto
principal de la mayora de las empresas fue encontrar consumidores reales o
potenciales para canalizar esa produccin sobrante o excedente. Cabe mencionar que
antiguamente el concepto de consumidor era un individuo, al cual se le mandaba la
cuenta y que frecuentemente haca la funcin de distribuidor, agente o intermediario,
pero rara vez resultaba el consumidor final.
Fue esa poca la de auge para el agente de ventas, ya que era quien manejaba con
destreza la labor de ventas y de l era el trabajo de hacer llegar los productos al
consumidor final. En esta etapa se critic duramente la accin de utilizar tcticas de
ventas forzadas, as como una publicidad falsa y desorientada; lo que al principio result
un xito, finalmente fracas rotundamente.

Lo anterior hace que se requiera crear un enfoque ms completo de producir y distribuir.
Se encuentra que los empresarios se interesan por los consumidores, por conocer sus
necesidades; se preocupan entonces por producir bienes que satisfagan las
necesidades del cliente. Esto es lo que se denomina mercadotecnia integral, segn
Philip Kotler.

Se encuentran empresas que sostienen una cerrada competencia por encontrar clientes
que adquieran sus productos; de ah la importancia de contar con adecuados y bien
organizados sistemas de mercadotecnia, lo que permite a los productores subsistir en el
cada da ms complejo mercado dentro de! cual participan.

La mercadotecnia ha evolucionado desde sus principios hasta su concepto actual,
hecho que ha ocurrido paralelamente a los cambios (o tal vez ha contribuido a originar
tales cambios).
Las tcnicas, los procesos de convencimiento y hasta la programacin de las campaas
publicitarias se establecen de acuerdo con las necesidades que se manifiestan por la
reaccin del pblico ante el impulso publicitario. Los medios masivos de comunicacin,
especialmente la televisin que marc su entrada paulatinamente desde 1958, al color
en 1967 y un ao despus el proceso de video tape, para posteriormente entrar a la TV
de paga y a los CD y DVD en el siglo XXI y todos los dems medios, como radio,
revistas, peridicos, etc. Con lo anterior se inicia una franca competencia publicitaria de
las empresas, creando al mismo tiempo un concepto ms prctico de la aplicacin de la
mercadotecnia integral.


11. LA IMPORTANCIA DEL PRODUCTO, PRECIO, PLAZA, PUBLICIDAD Y
PROMOCIN (LO QUE SE CONOCE COMO MEZCLA DE LA
MERCADOTECNIA)

Antes de 1933 los economistas que analizaban el problema de la demanda limitaron en
gran parte su atencin a la variable llamada precio. Sostenan que en condiciones de
gustos, ingresos y tecnologas constantes, plena informacin y maximizacin de utilidad,
la cantidad de demanda por un tiempo especfico tendera a variar inversamente con el
precio.

En 1933 Edward H. Chamberlin escribi un libro que extendi el mbito del anlisis
econmico formal y recalc su relevancia a los problemas de la mercadotecnia. Su obra
denominada "Teora de Competencia Monopolstica" postul una estructura de mercado
intermedio en la cual haba muchas empresas y cada una ejerca cierto control de su
demanda a causa de la diferenciacin del producto real o imaginario. Chamberlin
analiz tambin cmo manejaran a la empresa los dos nuevos instrumentos de
mercadotecnia que postul, adems del precio.

Al primero, combinando todos los aspectos de la oferta del producto incluyendo calidad,
envase y servicio, lo llam producto; al segundo instrumento lo llam costo de venas y
abarcaba publicidad, sueldo de vender. Compradores y bonificaciones por promocin.
Emple el anlisis grfico para demostrar cmo se podan fijar mutuamente y en forma
optimista dos o tres instrumentos de mercadotecnia.

En la actualidad y haciendo uso del enfoque terico se debe apreciar fcilmente que la
mezcla de la mercadotecnia se escoge entre un gran nmero de posibilidades o
alternativas. Supngase que una compaa trata de escoger entre tres niveles de
precios, seis niveles de publicidad, cuatro niveles de distribucin y cinco niveles de
calidad del producto.

62

Esto significa que hay 360 (3x6x4x5) combinaciones de mezcla de mercadotecnia
posible. Podran existir ms combinaciones si se incluyen ms posibilidades o ms
variables de acuerdo con las caractersticas o necesidades de la organizacin que
interviene en el proceso mercadolgico. A continuacin se presentan en forma
esquemtica los elementos de la mezcla de la mercadotecnia a los cuales deben
atender los fabricantes.

12. ELEMENTOS DE LA MEZCLA DE MERCADOTECNIA DE LOS
FABRICANTES:
Planeacin de los productos. Polticas y procedimientos relativos a: Lneas de
productos que se han de ofrecer (calidades, diseo, etc). Mercados para vender a
quin, dnde, cundo y en qu cantidad. Nueva poltica de productos (programa de
investigacin y desarrollo).
Fijacin de precios. Polticas y
procedimientos relativos a: Nivel
de precios por adoptar. Precios
especficos por adoptar
(impares-pares, etc.). Poltica de
precios. Un precio o variar el
precio; mantenerlo, uso de
precios de lista, etc. Los
mrgenes por adoptar para la
compaa.
Marcas. Polticas y
procedimientos relativos a:
Seleccin de marcas
registradas. Polticas de marcas
-marca individualizada o familiar.
Venta bajo marca privada o sin
marca.
Canales de distribucin.
Polticas y procedimientos
relativos a: Los canales que se
deben usar entre la planta y el
consumidor. El grado de
selectividad o exclusividad entre
los mayoristas y detallistas.
Esfuerzos para obtener la
cooperacin del comercio.
Ventas personales. Polticas y procedimientos relativos a: La carga de trabajo que
se debe colocar en las ventas personales y los mtodos que se empleen en: La
organizacin del fabricante, el sector mayorista del comercio, el sector minorista del
comercio.
Publicidad. Polticas y procedimientos relativos a: La cantidad que se debe gastar;
es decir, la carga que se ha de colocar en la publicidad; la plataforma de redaccin
por adoptar: Imagen deseada del producto, imagen deseada de la empresa; la
mezcla de publicidad para el comercio a travs de la comercializacin a los
consumidores.
Ventas personales. Polticas y procedimientos relativos a: La carga de trabajo que
se debe colocar en las ventas personales y los mtodos que se empleen en: La
organizacin del fabricante, el sector mayorista del comercio, el sector minorista del
comercio.
Publicidad. Polticas y procedimientos relativos a: La cantidad que se debe gastar;
es decir, la carga que se ha de colocar en la publicidad. La plataforma de redaccin
por adoptar: Imagen deseada del producto, Imagen deseada de la empresa.
Promociones. Polticas y procedimientos relativos a: La importancia que se debe
colocar en los planes o instrumentos especiales de venta dirigidos al comercio a
travs de l. La forma de estos instrumentos para promociones entre los
consumidores y para promociones en el comercio.
Envase. Polticas y procedimientos relativos a: Formulacin de envase y etiqueta.
Exhibicin. Polticas y procedimientos relativos a: La presentacin que se ha de
colocar en el exhibidor para ayudar a efectuar ventas. Los mtodos por adoptar
para asegurar la exhibicin, en el punto de ventas.
Servicio. Polticas y procedimientos relativos a: Prestar el servicio necesario.
Manipulacin fsica. Polticas y procedimientos relativos Almacenaje, transporte,
inventarios.
Hallazgos y anlisis de hechos. Polticas y procedimientos relativos a: Obtencin,
anlisis y uso de hechos en operaciones de mercadotecnia.

13. NECESIDADES DEL MERCADO Y DEL CONSUMIDOR:

Se empezar por definir el trmino mercado como un lugar fsico-geogrfico al que
concurren oferentes y demandantes para ponerse en contacto y dedicarse al
intercambio al ponerse de acuerdo en el precio, aunque puede resultar que los
compradores y vendedores no se enfrenten fsicamente, como sucede cuando por
telfono o por correo electrnico se efectan gran nmero de transacciones. El hecho es
que existe un mercado en cualquier lugar en que los compradores de un producto o
servicio se relacionan y se dedican al comercio.
Los mbitos que abarcan los diferentes mercados varan considerablemente
dependiendo de la naturaleza de los productos o servicios que se intercambian. Los
mercados pueden ser: locales, estatales, nacionales o internacionales.
As, entonces, las necesidades del mercado son en principio factores productivos como:
Materia prima, trabajo, capital y organizacin.
Por otra parte, una vez obtenidos los insumos o factores productivos, lo que le interesa
al mercado es producir: Mercancas y generar servicios.
Desde el aspecto de las necesidades del consumidor, la conducta de los mismos en el
mercado con respecto a un bien o servicio especfico se sintetiza en un trmino:
DEMANDA, definido como cantidad de un producto que la gente necesita de l, adems
de tener dinero para pagarlo.

Mercado
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Instalaciones para embarque
Relaciones pblicas
Precios bsicos
Variaciones de precios
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Grfico N3: Actividades para el mercado
63

ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

Toda organizacin produce algo, ya sea un bien o un
servicio. Este captulo se centra en cmo las organizaciones
hacen esto a travs de un proceso llamado administracin
de operaciones.

Es probable que nunca haya pensado mucho en cmo las
organizaciones producen los bienes y servicios que compra
o utiliza. Pero ste es un proceso importante. Sin l, no
tendra un automvil, bocadillos de KFC, o incluso un
camino de montaa en un parque local para disfrutar. Las
organizaciones deben tener sistemas de operacin bien
estudiados y bien diseados, sistemas de control organizacional y programas de calidad
para sobrevivir en el entorno global actual que es cada vez ms competitivo, y es
responsabilidad de los gerentes manejar esos asuntos.

1. EL ROL DE LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES:

Qu es la administracin de operaciones? El trmino se refiere al proceso de
transformacin que convierte los insumos en productos y servicios terminados. El
grfico N1 muestra este
proceso de manera muy
simplificada. El sistema
toma los insumos
(personal, tecnologa,
capital, equipo, materiales
e informacin) y los
transforma a travs de
diversos procesos,
procedimientos,
actividades laborales,
etctera, en productos)
servicios terminados.
Debido a que cada unidad
de una organizacin produce algo, los gerentes deben estar familiarizados con los
conceptos de administracin de operaciones para lograr los objetivos de manera
eficiente y eficaz.

La administracin de operaciones es importante para las organizaciones por tres
razones:
Abarca tanto servicios como manufactura.
Es importante para manejar eficiente y eficazmente la productividad,
Desempea un rol estratgico en el evito competitivo de una organizacin.
Veamos cada una de ellas:
1.1. SERVICIOS Y MANUFACTURA:

Con un men que ofrece ms de 200 platillos, los restaurantes Cheesecake Factory
dependen de un sistema de produccin muy sincronizado. Un consultor de servicios de
aumentos menciona que "Han evolucionado con este men muy complejo combinado
con una cocina altamente eficiente".

Toda organizacin produce algo. Por desgracia, con frecuencia este hecho se pasa por
alto, excepto en casos obvios como la manufactura de automviles, telfonos celulares
o podadoras de csped. Despus de todo, las organizaciones de manufactura producen
bienes fsicos. Es fcil ver el proceso de administracin de operaciones (transformacin)
en este tipo de organizaciones, debido a que las materias primas se convierten en
productos fsicos reconocibles. Sin embargo, ese proceso de transformacin no es del
todo evidente en las organizaciones de servicio, ya que stas producen resultados que
no son fsicos, sino en forma de servicios. Por ejemplo, los hospitales proporcionan
senados mdicos y de cuidado de la salud que ayudan a la gente a manejar su salud
personal, las aerolneas proveen servicios de transporte que trasladan a la gente de una
ubicacin a otra, una lnea de cruceros ofrece servicios vacacionales y de
entretenimiento, las fuerzas militares proporcionan capacidad de defensa, y la lista sigue
y sigue. Las organizaciones de servicios tambin transforman insumos en productos,
aunque el proceso de transformacin no se reconoce tan fcilmente como en el caso de
las organizaciones de manufactura. Por ejemplo, considere una universidad. Los
administradores juntan los insumos (profesores, libros, diarios acadmicos, materiales
tecnolgicos, computadoras, salones de clases, y recursos similares) para transformar a
estudiantes poco ilustrados en individuos educados y capacitados que sean capaces de
contribuir a la sociedad.

1.2. MANEJO DE LA PRODUCTIVIDAD:

Un avin comercial tiene aproximadamente 4 millones de piezas. Ensamblar
eficientemente un producto tan finamente diseado requiere una intensa atencin.
Boeing y Airbus, los dos fabricantes ms importantes del mundo, han copiado las
tcnicas de Toyota Sin embargo, no todas las tcnicas pueden ser copiadas, ya que las
aerolneas demandan ms personalizacin que los compradores de automviles, y hay
reglas de seguridad significativamente ms rgidas para
los aviones comerciales que para los automviles.''

En Findings Company, ubicada en East Providence,
Rhode Island, la cual fabrica los pequeos dispositivos de
corte de los envases de hilo dental, un turno de
produccin funciona diariamente sin personal. El objetivo
de la compaa es hacer lo ms posible sin trabajado y no es porque a la empresa no le
importen sus empleados, sino que, como muchos otros manufactureros
estadounidenses, Evans necesitaba elevar la productividad para sobre especialmente
frente a los competidores con bajos costos. Entonces, decidi volver la mirada hacia una
INSUMOS
Personal
Tecnologa
Capital
Equipo
Materiales
Informacin
PROCESOS
Transformacin
PRODUCTOS
Bienes y
Servicios
Grfico N1: El Sistema de operaciones
Administracin de
operaciones:
Proceso de
transformacin que
convierte los insumos en
productos y servicios
terminados.
Organizaciones de
manufactura:
Organizaciones que
producen bienes fsicos.
64

manufactura en la que las mquinas estn diseadas para ser tan confiables que
fabrican partes sin defectos por cuenta propia, sin personal que las opere.

Aunque la mayor parte de las organizaciones no fabrica productos que tengan 4
millones de partes y la mayora no pueden funcionar sin personal, mejorar la
productividad se ha vuelto un objetivo importante para prcticamente todas las
organizaciones. Para algunos pases la alta productividad puede derivar en crecimiento
y desarrollo econmico. Los empleados pueden recibir sus salarios, y las utilidades de la
compaa pueden aumentar sin causar inflacin.

En el caso de organizaciones individuales, un aumento en la productividad genera una
postura de costos ms competitiva y la capacidad de ofrecer precios de mayor
competitividad. Las organizaciones que esperan tener xito mundial buscan la manera
de mejorar la productividad. Por ejemplo, McDonald's
Corporation redujo drsticamente el tiempo de coccin de
sus papas a la francesa (65 segundos, comparados con los
210 que alguna vez se necesitaron), con lo que se ahorr
tiempo y otros recursos.

El Canadian Imperial Bank of Commerce, con sede en
Toronto, automatiz su funcin de compras, con lo que
ahorra varios millones de dlares anuales. Skoda, la
compaa automotriz checa propiedad de la empresa
alemana Volkswagen AG, mejor su productividad a travs de una reestructuracin
intensiva de su proceso de manufactura. La productividad es una combinacin de
variables de personal y operaciones. Para mejorar la productividad, los gerentes deben
poner atencin a ambas.

El fallecido W. Edwards Deming, un reconocido experto en calidad, crea que los
gerentes, y no los trabajadores, eran la fuente principal de un aumento en la
productividad. Describi 14 puntos para mejorar el manejo de la productividad (Cuadro
N1).

Un anlisis detallado a estas sugerencias revela la idea de Deming sobre la interaccin
entre el personal y las operaciones. La alta productividad no puede surgir nicamente de
un buen manejo de personal. Una organizacin realmente eficaz maximizar la
productividad mediante una integracin exitosa de la gente en todo el sistema de
operaciones. Por ejemplo, en Simplex Nails Manufacturing, con sede en Americus,
Georgia, los empleados fueron una parte integral de los esfuerzos en el tan necesario
cambio de la compaa.


Algunos trabajadores de produccin fueron reubicados, en un esfuerzo de la
organizacin por limpiar toda la planta, lo cual liber espacio. La fuerza de ventas de la
compaa nuevamente recibi capacitacin y se volvieron a enfocar en vender lo que los
clientes deseaban, en lugar de vender lo que estaba en el inventario. Los resultados
fueron notables: el inventario se redujo en ms de 50 por ciento, la planta obtuvo 20 por
ciento adicional de espacio, las rdenes se hirieron ms congruentes, y el nimo de los
empleados mejor. He aqu una empresa que reconoci la importante interaccin entre
el personal y el sistema de operaciones.

1 Planee el futuro de largo plazo.
2 Nunca sea complaciente con respecto a la calidad de su producto,
3 Establezca un control estadstico a sus procesos de produccin y solicite a
sus proveedores que tambin lo hagan.
4 Trate con los mejores proveedores y con la menor cantidad posible.
5 Averige si sus problemas se reducen a ciertas partes del proceso de
produccin o provienen de todo el proceso mismo.
6 Capacite a los trabajadores para las labores que les est pidiendo que
desempeen.
7 Eleve la calidad de sus supervisores de lnea.
8 Elimine el miedo.
9 Fomente que los departamentos trabajen estrechamente entre s, en lugar
de concentrarse en diferencias departamentales o divisionales.
10 No adopte objetivos estrictamente numricos.
11 Exija a sus empleados que hagan su trabajo con calidad.
12 Capacite a sus empleados para que entiendan los mtodos estadsticos.
13 Haga que los gerentes de nivel alto sean los responsables de implementar
esos principios.
Cuadro N1: Sugerencias de Deming para mejorar la productividad


1.3. EL ROL ESTRATGICO DE LA ADMINISTRACIN DE
OPERACIONES:

La manufactura moderna se origin hace ms de 100 aos en Estados Unidos,
principalmente en las fbricas automotrices de Detroit. El xito que experimentaron los
fabricantes estadounidenses durante la Segunda Guerra Mundial llev a los ejecutivos
manufactureros a creer que los molestos problemas de produccin se haban resucito.
Entonces, estos ejecutivos se enfocaron en mejorar otras reas funcionales, como
finanzas y marketing, y prestaron poca atencin a la manufactura.
Sin embargo, como los ejecutivos estadounidenses descuidaron la produccin, los
gerentes de Japn, Alemania y otros pases aprovecharon la oportunidad para
desarrollar instalaciones modernas, basadas en computadoras y tecnolgicamente
avanzadas que integraron por completo las operaciones de manufactura en decisiones
de planeacin estratgica.
Organizaciones de
servicios
Organizaciones que
producen productos,
que no son fsicos, sino
en forma de servicios.
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El xito de la competencia reajust el liderazgo en el mundo de la manufactura. Los
fabricantes estadounidenses pronto descubrieron que en el extranjero se producan
bienes no slo menos caros, sino tambin con mejor calidad. Por ltimo, a finales de la
dcada de 1970, los ejecutivos estadounidenses reconocieron que enfrentaban una
verdadera crisis y respondieron.
Realizaron fuertes inversiones para mejorar la tecnologa de manufactura, aumentaron
la autoridad corporativa y la visibilidad de los ejecutivos de manufactura, y comenzaron
a incorporar requerimientos de produccin futuros al plan estratgico general de la
organizacin. Hoy en da, las organizaciones exitosas reconocen el importante rol que
desempea la administracin de operaciones como parte de la estrategia general de la
organizacin para establecer y mantener un liderazgo global.

2. QU ES LA ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE VALOR Y POR
QU ES IMPORTANTE?

Son las 11 p.m. y lee un mensaje de texto de sus padres en el que le dicen que quieren
regalarle una computadora porttil para su cumpleaos, y que debe hacer el pedido.
Usted entra al sitio Web de Dell y configura la computadora de sus sueos. Luego, hace
clic en botn de ordenar, y en tres o cuatro das la computadora soada se le entrega a
la puerta de su casa, fabricada con sus especificaciones exactas, y lista para
configurarla y usarla de inmediato para escribir la tarea de administracin que, de
hecho, debe entregar al da siguiente. O bien, considere que la planta de manufactura
de tomografas computarizadas de Siemens AG ha establecido sociedades con
aproximadamente 30 proveedores.
Estos proveedores son socios en el sentido ms autntico, ya que comparten la
responsabilidad que la planta por el desempeo general de los procesos. Este arreglo
ha permitido a Siemens eliminar todo el inventario almacenado, y ha reducido de 18 a 1
el nmero de veces que un documento cambia de manos cuando se hacen pedidos de
partes. En la planta de Timken con sede en Canton, Ohio, las rdenes de compra
electrnicas se envan al otro lado de la calle a una ciudad proveedora, donde muchos
de sus proveedores clave han establecido sus tiendas.

El proceso se lleva milisegundos y cuesta menos de 50 centavos por orden de compra.
Cuando Black & Decker ampli su lnea de herramientas manuales para incita una
pistola para pegamento, subcontrat todo el diseo y la produccin al fabricante lder en
pistolas para pegamento. Por qu? Porque Black & Decker comprendi que las
pistolas para pegamento no requeran motores, lo cual era lo que Black & Decker haca
mejor.

2.1. QU ES LA ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE VALOR?:

Toda organizacin necesita clientes si quiere sobrevivir y prosperar. Incluso una
organizacin sin fines de lucro debe tener clientes que utilicen sus servicios o compren
sus productos. Los clientes quieren cierto tipo de valor de los bienes y servicios que
compran o utilizan, y estos clientes deciden qu tiene valor. Las organizaciones deben
proveer ese valor para atraer y mantener a los clientes. Valor se define como las
caractersticas de desempeo, cualidades y atributos, y cualesquier otros aspectos de
bienes y servicios por los cuales los clientes estn dispuestos a entregar recursos (por
lo general dinero).

Por ejemplo, cuando compra un CD de Rihanna en Best Buy, un nuevo par de botas
australianas piel de cordero Ugg en el sitio Web de la empresa, una hamburguesa con
tocino y queso de Wendy's en las instalaciones de autoservicio cercanas al campus, o
se corta el cabello en la esttica local, hace un intercambio (entrega) de dinero a cambio
del valor que necesita o desea de estos productos, como tener msica durante una
noche de estudio, mantener sus pies calientes y a la moda durante la temporada de
invierno, calmar rpidamente las punzadas del hambre porque su siguiente clase
comienza en 15 minutos, o lucir arreglado profesionalmente para la entrevista de trabajo
que tendr la siguiente semana.

Cmo se proporciona valor a los clientes? Mediante la
transformacin de materias primas y otros recursos en algn
producto o servicio que necesitan o desean los usuarios finales
cuando lo quieren, donde lo quieren y como lo quieren.

Sin embargo, ese acto aparentemente simple de transformar
diversos recursos en algo que los clientes valoran y por el que
estn dispuestos a pagar, involucra una gran variedad de
actividades laborales interrelacionadas que llevan a cabo
diferentes participantes (proveedores, manufactureros, e incluso
clientes); es decir, involucra la cadena de valor.

La cadena de valor es la serie completa de actividades laborales de una organizacin
que aaden valor a cada etapa, desde la materia prima hasta el producto terminado. En
su totalidad, la cadena de valor puede abarcar desde los proveedores de los
proveedores, hasta a los clientes de los clientes

La administracin de la cadena de valor es el proceso de manejar la secuencia de
actividades e informacin a lo largo de toda la cadena de valor.

A diferencia de la administracin de la cadena de suministro, la cual se orienta hacia el
interior y se enfoca en el flujo eficiente de insumos (recursos) a la organizacin, la
administracin de la cadena de valor se orienta hacia el exterior y se enfoca tanto en los
insumos como en los productos y servicios generados.

Mientras que la administracin de la cadena de suministro se orienta hacia la eficiencia
(su objetivo es reducir costos y hacer ms productiva a la organizacin), la
administracin de la cadena de valor se orienta hacia la eficacia e intenta crear el valor
ms alto para los clientes
Administracin de la
cadena de suministro se
orienta hacia la
eficiencia.
Administracin de la
cadena de valor se
orienta hacia la eficacia
66

3. ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE VALOR:

3.1. OBJETIVO DE LA ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE VALOR:

Quin tiene el poder en la cadena de valor?

Lo tienen los proveedores que proporcionan los recursos y materiales
necesarios? despus de todo, ellos tienen la capacidad de imponer precios y
calidad.
Lo tiene el fabricante que rene dichos recursos para generar un producto o
servicio valioso? Sus contribuciones para la creacin de un producto o servicio
son muy obvias.
Lo tiene el distribuidor, quien se asegura que el produr.ro o servicio est
disponible cuando y donde el cliente lo necesita?

En realidad, ninguno de ellos. En la administracin de la cadena de valor, al final son los
clientes los que tienen el poder. Ellos son quienes definen qu es el valor y cmo se
crea y se proporciona. Mediante la administracin de la cadena de valor, los gerentes
esperan encontrar una combinacin nica para ofrecer a los clientes soluciones que en
verdad satisfagan sus necesidades propias rpidamente y a un precio que los
competidores no puedan igualar.

Por lo tanto, el objetivo de la administracin de la cadena de valor es crear una
estrategia de cadena de valor que satisfaga y exceda las necesidades y deseos de los
clientes, y que permita una integracin completa y llana entre todos los miembros de la
cadena. Una buena cadena de valor es aquella en la que la secuencia de participantes
funciona como un equipo, cada uno agregando algn componente de valor al proceso
general, por ejemplo, un ensamblaje ms rpido, informacin ms precisa, mejor
respuesta y servido al cliente, etctera.

Cuanto mejor sea la colaboracin entre los distintos participantes de la cadena, mejores
sern las soluciones para el cliente. Cuando se genera valor para los clientes y se
satisfacen sus necesidades y deseos, todos en la cadena se benefician. Por ejemplo, en
Johnson Controls Inc., la administracin de la cadena de valor comenz al mejorar las
relaciones con los proveedores externos y luego al mejorarlas con los proveedores
externos y clientes. Al mejorar la experiencia de la compaa con la administracin de la
cadena de valor, tambin mejor su relacin con los clientes, y esto, al final, valdr la
pena para todos los socios de la cadena de valor.

3.2. BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE
VALOR:

Colaborar con socios externos e internos para crear y administrar una estrategia exitosa
de cadena de valor requiere inversiones importantes de tiempo, esfuerzo y otros
recursos, as como un serio compromiso por parte de todos los socios de la cadena.
Entonces, por qu los gerentes elegiran implementar la administracin de la cadena
de valor? Un estudio realizado a manufactureros arroj cuatro beneficios importantes de
la administracin de la cadena de valor:

Mejoramiento en las adquisiciones,
Mejoramiento en la logstica,
Mejoramiento en el desarrollo de productos,
Mejoramiento en la administracin de las rdenes de los clientes.
















Manejar una organizacin desde la perspectiva de la cadena de valor no es sencillo. Los
enfoques para dar a los clientes lo que desean, que pudieron haber funcionado en el
pasado, tal vez ya no sean eficientes o eficaces. El entorno competitivo y dinmico
actual demanda nueva* soluciones a las organizaciones globales. Comprender cmo y
por qu el valor es definido por el mercado, ha llevado a algunas organizaciones a
experimentar con un nuevo modelo de negocios.

3.3. REQUISITOS DE LA ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE
VALOR:

El grfico N2 muestra los seis requisitos principales de una estrategia exitosa de la
cadena de valor: coordinacin y colaboracin, inversin en tecnologa, procesos
organizacionales, liderazgo, empleados, y cultura y actitudes organizacionales.

3.3.1. COORDINACIN Y COLABORACIN:

Para que la cadena de valor logre su objetivo de satisfacer y exceder las necesidades y
deseos de los clientes, debe haber una relacin de colaboracin entre todos los
participantes de la cadena. Cada socio debe identificar cosas que probablemente ellos
no valoran, pero que los clientes s, y compartir informacin y ser flexibles en trminos
de quin hace qu en la cadena de valor, son pasos importantes para generar
Grfico N 2: Requisitos de la administracin de la cadena de valor
Estrategia de la
Cadena de
Valor
Cultura y actitudes
organizacionales
Empleados
Liderazgo
Procesos
organizacionales
Inversin
Tecnolgica
Coordinacin y
colaboracin
67

coordinacin y colaboracin. Para compartir informacin y analizarla es necesario que
haya una comunicacin abierta entre los diversos socios de la cadena de valor. Por
ejemplo, Kraft Foods cree que una mejor comunicacin con los clientes y proveedores a
facilitado la entrega puntual de bienes y servicios.

3.3.2. INVERSIN EN TECNOLOGA:

La administracin exitosa de la cadena de valor no es posible sin una inversin
importante en tecnologa de la informacin. Sin embargo, la recompensa a esta
inversin es que la tecnologa de la informacin puede utilizarse para reestructurar la
cadena de valor para servir mejor a los usuarios finales. Por ejemplo, en las
instalaciones de American Standard's Trane, una estrategia completa de IT a lo largo de
su cadena de valor, la cual se ha extendido mundialmente, ha ayudado a que logren
mejoras importantes en los procesos de trabajo.

3.3.3. PROCESOS ORGANIZACIONALES:

La administracin de la cadena de valor cambia radicalmente los procesos
organizacionales; es decir, la forma en que se hace el trabajo de la organizacin.
Cuando los gerentes deciden administrar las operaciones a travs de la administracin
de la cadena de valor, los antiguos procesos ya no son adecuados. Todos los procesos
organizacionales deben ser evaluados exhaustivamente de principio a fin, para ver
dnde se agrega valor.

Las actividades que no agreguen valor deben eliminarse. Preguntas como "dnde
puede apalancarse el conocimiento interno para mejorar el flujo de materiales e
informacin?, cmo podemos configurar mejor nuestro producto para satisfacer tanto a
clientes como a proveedores?, cmo puede mejorarse el flujo de materiales e
informacin?, y cmo podemos mejorar el servicio al cliente?, debieran responderse
para cada uno de los procesos.

Podemos mencionar tres conclusiones importantes sobre los procesos
organizacionales.

Primero, es necesario y posible pronosticar mejor las demandas; gracias a los
vnculos ms estrechos con clientes y proveedores. Por ejemplo, en un
esfuerzo por garantizar que Listerine estuviera en los anaqueles de las tiendas
cuando los clientes quisieran (lo que conoce en la industria de las tiendas
minoristas como tasa de reabastecimiento de producto), Wal-Mart y Pfizer's
Consumer Healthcare Group colaboraron para mejorar la informacin sobre el
pronstico de la demanda del producto. Por medio de sus esfuerzos mutuos,
los socios aumentaron las ventas de Listerine en Wal-Mart, un excelente
resultado tanto para el proveedor como para el minorista. Los clientes tambin
se beneficiaron, ya que pudieron comprar el producto en el momento y lugar en
que lo quisieron.
Segundo, es probable que ciertas funciones seleccionadas tengan que hacerse
en colaboracin con otros socios de la cadena de valor. Esta colaboracin
podra extenderse incluso a compartir empleados. Por ejemplo, Saint-Gobain
Performance Plastics coloca a sus propios empleados en instalaciones del
cliente y recibe a empleados de proveedores y clientes para que trabajen en
sus establecimientos.

Por ltimo, se necesitan nuevas mediciones para evaluar el desempeo de
varias actividades a lo largo de la cadena de valor. Como el objetiva de la
administracin de la cadena de valor es satisfacer y exceder las necesidades y
deseos de los clientes, los gerentes necesitan una mejor idea de qu tan bien
se est creando y entregando este valor a los clientes. Por ejemplo, cuando
Nestl USA implemento la administracin de la cadena de valor, redise su
sistema de mtricas para enfocarse en un conjunto consistente de mediciones
que incluan, por ejemplo, precisin de los pronsticos de demandas y planes
de produccin, entregas puntuales y niveles de servicio al cliente, que
permitieron a la compaa identificar ms rpidamente las reas con problemas
y tomar acciones para resolverlos.

3.3.4. LIDERAZGO:

La administracin exitosa de la cadena de valor no es posible sin un liderazgo firme y
comprometido. Desde los niveles organizacionales ms altos hasta los ms bajos, los
gerentes deben apoyar, facilitar y promover la implementacin y la prctica continua de
la administracin de la cadena de valor. Los gerentes deben comprometerse seriamente
para identificar qu es el valor, cmo se proporciona dicho valor de la mejor forma, y
qu tan exitosos han sido esos esfuerzos.

Una cultura en la que todos los esfuerzos estn enfocados en entregar un excelente
valor al cliente no es posible sin un serio compromiso de parte de los lderes de la
organizacin.

Tambin es importante que los gerentes expliquen las expectativas relacionadas con la
aplicacin de la administracin de la cadena de valor en la organizacin. De forma ideal,
esto comienza con una declaracin de visin o misin que expresa el compromiso de la
organizacin para identificar, captar y brindar el valor ms alto posible a los clientes. Los
gerentes deben aclarar las expectativas relacionadas con el rol de cada empleado en la
cadena de valor. Pero las expectativas claras no son importantes nicamente para los
socios internos; ser claro con respecto a las expectativas tambin se extiende a los
socios externos.

Por ejemplo, los gerentes de American Standard establecieron condiciones claras para
los proveedores y estaban preparados para cambiar a cualquiera que no pudiera cumplir
con las condiciones, y as lo hicieron.

68

Lo bueno del caso fue que los proveedores que cumplieron con las expectativas se
beneficiaron de ms negocios, y American Standard tuvo socios dispuestos a trabajar
con ellos en la entrega de un mejor valor a los clientes.

3.3.5. EMPLEADOS Y RECURSOS HUMANOS:

A partir de las explicaciones sobre las teoras de la administracin que hemos dado a lo
largo de este libro, sabemos que los empleados son el recurso ms importante de una
organizacin. Sin empleados no se produciran bienes o se daran servicios; de hecho,
no existiran esfuerzos organizados en busca de objetivos comunes.

No es de sorprender que los empleados desempeen un rol importante en la
administracin de la cadena de valor. Los tres requisitos principales de los recursos
humanos para la administracin de la cadena de valor son enfoques flexibles para el
diseo de puestos, procesos eficaces de contratacin y capacitacin continua.

La flexibilidad es la clave para el diseo de puestos en la administracin de la cadena de
valor. El rol tradicional de los puestos funcionales, como marketing, ventas, cuentas por
pagar, servicio al cliente, etctera, no funcionan con la administracin de la cadena de
valor. En su lugar, los puestos deben disearse en tomo a procesos de trabajo que
generen y proporcionen valor a los clientes. Se necesitan puestos y empleados flexibles.

3.3.6. CULTURA Y ACTITUDES ORGANIZACIONALES:

El ltimo requisito de la administracin de la cadena de valor es contar con una cultura y
actitudes organizacionales de apoyo. A partir de nuestra amplia descripcin de la
administracin de la cadena de valor, probablemente infiera el tipo de cultura
organizacional que apoyar una implementacin exitosa.

Dichas actitudes culturales incluyen la participacin, colaboracin, apertura, flexibilidad,
respeto mutuo y confianza. Y estas actitudes incluyen no slo a los socios internos de la
cadena de valor, sino que tambin se extiende a los socios externos.

4. TEMAS CONTEMPORNEOS DE LA ADMINISTRACIN DE
OPERACIONES:

Rowe Furniture tiene un objetivo audaz: fabricar un sof en 10 das. Esta compaa
quiere Volverse tan eficiente en la fabricacin de muebles, como Toyota al fabricar
automviles".

Sin embargo, para lograr dicho objetivo necesita renovar su proceso de administracin
de operaciones para aprovechar la tecnologa y mantener la calidad. Las acciones de
Rowe ilustran tres de los lemas contemporneos ms importantes de la administracin
de operaciones:

Tecnologa,
Iniciativas de calidad y objetivos,
Personalizacin masiva.

4.1. EL ROL DE LA TECNOLOGA EN LA ADMINISTRACIN DE
OPERACIONES:

Como vimos en nuestra explicacin anterior sobre la administracin de la cadena de
valor, el mercado competitivo actual ejerce una enorme presin sobre las
organizaciones para que entreguen de manera puntual los productos y servicios que los
clientes valoran.

Las empresas inteligentes estn buscando nuevas maneras de aprovechar la tecnologa
para mejorar la administracin de operaciones.

Muchas compaas de comida rpida compiten para ver quin puede dar el mejor y ms
rpido servicio para llevar a los clientes. Como el servicio para llevar ahora representa
una gran parte de las ventas, una entrega ms rpida y mejor puede ser un importante
avance competitivo.

Para relacionarse ms estrechamente con los clientes, la produccin debe estar
sincronizada con toda la empresa. Para evitar cuellos de botella y retrasos, la funcin de
produccin debe estar asociada por completo con todo el sistema de la empresa.

La tecnologa hace que tan vasta colaboracin sea posible, as como que las
organizaciones puedan controlar costos, particularmente en las reas de mantenimiento
preventivo, diagnstico remoto y ahorros en costos de servicios pblicos.

Por ejemplo, los nuevos equipos compatibles con Internet contienen servidores Web
incluidos que pueden comunicarse proactivamente, esto es, si alguna parte de un
equipo deja de funcionar o alcanza ciertos parmetros preestablecidos que indican que
est a punto de estropearse, este solicita ayuda.

La tecnologa puede hacer ms que slo sonar una alarma o encender un botn
indicador. Por ejemplo, algunos dispositivos tienen la capacidad de enviar correos
electrnicos o mensajes al localizador de un proveedor, al departamento de
mantenimiento o a un contratista, en los que describen el problema especfico y solicitan
partes y servicio. Qu tan conveniente es un control de mantenimiento va electrnica
como ste?

Puede resultar muy valioso si evita que el equipo se estropee y los retrasos
subsiguientes en la produccin.

69

Los gerentes que entienden el poder de la tecnologa para contribuir a un desempeo
ms eficiente y eficaz, saben que la administracin de operaciones es ms que la visin
tradicional de simplemente fabricar el producto.

En su lugar, se trata de enfatizar el trabajo conjunto con todas las funciones de negocios
de la organizacin para encontrar solucin esa los problemas de los clientes.

4.2. INICIATIVAS DE CALIDAD:

Los problemas de calidad son costosos. Por ejemplo, aunque Apple ha tenido un xito
fenomenal con su iPod, las bateras de las tres primeras versiones se agolaban despus
de 4 horas, en lugar de durar ms de 12, como esperaban los compradores.

El acuerdo de Apple con los consumidores cost cerca de 100 millones de dlares. En
Schering-Plough, se descubri que los problemas con los inhaladores y otros productos
farmacuticos se deban a fallas crnicas en el control de calidad, por los cuales la
compaa termin pagando una multa de 500 millones de dlares. Y en 2008 la industria
automotriz gast 14 mil millones de dlares para cubrir los costos de garanta y trabajos
de reparacin.

Muchos expertos piensan que las organizaciones que no son capaces de fabricar
productos de alta calidad no sern capaces de competir exitosamente en el mercado
global. Qu es calidad? Cundo considera que un producto o servicio tiene calidad?
Qu significa? Significa que el producto no se estropea o deja de funcionar?

En este caso, definimos la calidad como la habilidad de un producto o servicio de
realizar de manera confiable lo que se supone debe hacer y satisfacer las expectativas
del cliente.

Cmo se logra la calidad? Ese es un asunto que los gerentes deben abordar. Una
buena manera de analizar las iniciativas de calidad es considerar las funciones
gerenciales que deben realizarse (planeacin, organizacin, direccin y control)

4.2.1. PLANEACIN DE LA CALIDAD:

Los gerentes deben tener objetivos y estrategias pata mejorar la calidad y planes para
lograr dichos objetivos. Las metas pueden ayudar a enfocar la atencin de iodos en
algn estndar de calidad objetivo.

Por ejemplo, Caterpillar tiene el objetivo de aplicar tcnicas para mejorar la calidad que
ayuden a reducir costos. Aunque este objetivo es especfico y desafiante, los gerentes y
empleados participan juntos en la bsqueda de estrategias bien diseadas para lograr
los objetivos, y estn seguros de que pueden hacerlo.

4.2.2. ORGANIZACIN Y LIDERAZGO PARA LOGRAR LA
CALIDAD:

Debido a que las iniciativas para mejorar la calidad son llevadas a cabo por empleados
de la organizacin, es importante que los gerentes analicen cmo pueden organizados y
dirigirlos de la mejor manera. Por ejemplo, en la planta de General Cable Corporation
ubicada en Moosejaw, Saskatchewan, todo empleado recibe capacitacin continua para
garantizar la calidad. Adems, el gerente de la planta cree de todo corazn en
proporcionar la informacin necesaria a sus empleados para que hagan mejor su
trabajo. Dice, "Dar informacin a la gente que opera las mquinas es primordial. Usted
puede configurar la estructura de su celular, puede dar capacitacin multidisciplinaria a
su personal, puede utilizar herramientas de apoyo, pero si a la gente no le da la
informacin para realizar las mejoras, no hay entusiasmo". Como podra esperar, esta
empresa comparte informacin de produccin y mediciones de desempeo financiero
con todos los empleados.
Las organizaciones que cuentan con amplios programas de mejoramiento de calidad
exitosos tienden a confiar en dos enfoques importantes de personal: los equipos de
trabajo multifuncionales y los equipos de trabajo autodirigidos. Como todos los
empleados, desde los niveles ms altos hasta los ms bajos, deben participar en lograr
la calidad de los productos, no es sorprendente que las organizaciones centradas en la
calidad confen en empicados bien capacitados, flexibles y con autoridad.

4.2.3. CONTROL DE LA CALIDAD:

Las iniciativas para el mejoramiento de la calidad no seran posibles sin los medios para
dar seguimiento y evaluar su progreso. Ya sea que tenga que ver con los estndares
para el control de inventarios, el porcentaje de defectos, las materias primas, u otras
reas de la administracin de operaciones, el control de calidad es importante.
Por ejemplo, en la plaa de Northrup Grumman Corporation en Rolling Meadows,
Illinois, se han implementado muchos controles de calidad, como pruebas
automatizadas de IT que integran el diseo de productos, la manufactura y registra las
mejoras en la calidad del proceso.
Adems, se impulsa a los empleados a tomar decisiones relacionadas con la aceptacin
o el rechazo de los productos a lo largo del proceso de manufactura. El gerente de la
compaa comenta, "Este mtodo es til para dar calidad al producto en lugar de
inspeccionar la calidad del producto". Pero una de las cosas- ms importantes que
hace la compaa es "ir a la guerra" con sus clientes (soldados que se preparan para la
guerra o viven situaciones de combate real). De nuevo, el gerente de planta comenta,
"Lo que nos distingue es que creemos que si podemos comprender la misin de
nuestros clientes tan bien como ellos, los podemos ayudar a ser ms eficaces. No
esperamos a que el cliente nos pida hacer algo. Nosotros descubrimos qu es lo que
nuestro cliente intenta hacer y luego desarrollamos soluciones.



70

FINANZAS

1. LA IMPORTANCIA DE LA ACTIVIDAD FINANCIERA DENTRO DE LA
EMPRESA:
Las organizaciones econmicas actuales se han forjado a travs de la adaptacin a las
condiciones econmicas que imperan en el mundo globalizado, debido a que las formas
de hacer negocios han cambiado bastante, sobre todo, por la aparicin de las
computadoras y los telfonos celulares que han revolucionado la fluidez de la
informacin.

Tal suceso ha obligado a los administradores financieros a valorar de forma ms
analtica lo que ocurre para poder tomar decisiones, que faciliten la generacin de valor
en las empresas y la permanencia de stas en el mercado econmico de cualquier parte
del mundo, ya que de otra forma no se podran hacer negocios que reportaran una
rentabilidad econmica, aceptable a los accionistas de las organizaciones econmicas.

Antes la funcin financiera se circunscriba a la obtencin de fondos, luego se consider
adicionalmente la aplicacin de esos fondos y al final se comenz a tomar en cuenta la
movilizacin que tienen los recursos en las empresas.
Aunado a lo expuesto anteriormente, cada pas del mundo ya no es el mismo debido a
los hechos que se mencionan a continuacin:

1.1. INFLACIN:

Un fenmeno definido como "el alza promedio y generalizada en el nivel de precios" ha
forzado a los empresarios a evaluar profundamente su negocio, si es que no quieren
perder su inversin. Hoy en da, es imprescindible ofrecer un producto y/o servicio a un
precio adecuado y con la calidad necesaria para que tenga una buena aceptacin por
parte de los clientes ya que si no se cuenta con sta, los empresarios llegan a incurrir en
onerosos gastos de almacenamiento de inventarios, cuando se habla del producto con
los riesgos consecuentes del posible robo, desperdicio o merma de mercancas, y lo que
podra ser ms grave en los dos casos, la repercusin directa de carcter negativo en
las ventas, y por lo tanto, en las utilidades de la empresa, o sea, de qu servira ofrecer
un producto y/o servicio si nadie se encuentra dispuesto a comprarlo?

1.2. AUMENTO INDISCRIMINADO DE LA COMPETENCIA:

Conforme la informacin fluye con mayor rapidez, el requerimiento de todo individuo es
mejorar sustancialmente su nivel de vida. Esta necesidad se incrementa cuando las
personas observan negocios prsperos ya que buscan la manera de poner uno propio
para lograr liquidez, solvencia y estabilidad econmica que los haga indiferentes a la
diversidad de problemas que tiene nuestro pas, por lo que las empresas que se dedican
a la misma actividad econmica se han multiplicado en los ltimos aos; lo que hace
ms difcil la subsistencia de muchas organizaciones.
Por otra parte, los consumidores buscan ahorro econmico y calidad en lo que
demandan, lo que ha incidido para que los costos pasen a ser una parte esencial en el
anlisis financiero para que las empresas sean ms productivas y competitivas en el
mercado y as su situacin econmica-financiera sea ms eficiente y eficaz.

1.3. EXPANSIN DE LAS EMPRESAS:

La creciente complejidad que existe en la economa mundial, ha provocado que muy
pocas empresas sobrevivan, por ello, la figura de la fusin es muy usual (cuando dos
empresas que se dedican a la misma actividad, y cada una tiene determinadas
dificultades para mantenerse en el mercado, optan por unirse para encontrarse en una
mejor posicin competitiva). Es por esto que varias empresas que en el pasado eran
medianamente importantes a nivel mundial, se han convertido en emporios gigantescos
capaces de "colonizar empresarialmente" cualquier lugar de nuestro planeta.

La fusin se define como toda unin o combinacin que tiene como resultado final, una
sola organizacin econmica con las caractersticas de todas y cada una de las
empresas que la formaron previamente, o sea, las empresas denominadas fusionadas
desaparecen para dar paso a una empresa fusionante. Bsicamente existen tres tipos
diferentes de fusin:

Fusin Horizontal, las empresas fusionadas son de un mismo tipo de negocio.
Fusin Vertical, las empresas fusionadas tienen como propsito el facilitar su
encuentro con el consumidor final o bien la obtencin de materias primas.
Fusin en Conglomerado, que busca la diversificacin de las inversiones. En
este tipo de fusin las empresas son diferentes en cuanto al giro de negocios
se refiere.

1.4. AUMENTO DE FONDOS PARA INVESTIGACIN Y DESARROLLO:

Renovarse o morir, es un axioma muy conocido en el mundo de los negocios, por lo que
la empresa que no sea capaz de sacrificar parte de las utilidades a favor de la
investigacin y desarrollo, estar condenada al fracaso total, debido a que los
competidores nacionales e internacionales estarn en mejores posiciones para enfrentar
a los mercados.

1.5. PROGRESO ACELERADO DE LAS COMUNICACIONES Y EL
TRANSPORTE:

Esto ms que un problema es una oportunidad si se sabe reconocerla; dicho en otras
palabras, el mercado de la empresa puede ser mayor si se saben aprovechar las
oportunidades en el momento preciso a travs de la organizacin correcta de los
recursos humanos, naturales, financieros y materiales de los que disponemos porque de
no ser as es muy posible que un competidor lo haga ms rpidamente.

71

1.6. INCREMENTO Y DIVERSIFICACIN GEOGRFICA DE LA
PRODUCCIN:
Hay que tomar en cuenta la mano de obra que ofrezca calidad y analizar a profundidad
a los consumidores por medio de sus gustos, preferencias y deseos para conocer con
exactitud lo que se les puede ofrecer si se quiere que la empresa tenga fortalezas que le
ayuden a enfrentar a sus competidores inmediatos, es decir, realizar estudios de
mercado peridicamente.

Habiendo evaluado la situacin econmica que se presenta a nivel mundial y los
cambios que sta ha experimentado en un muy corto plazo, se debe mencionar que el
financiero actual para actuar con el profesionalismo que su cargo le exige debe
responder a tres preguntas fundamentales para su tarea:
De dnde viene el dinero?
A dnde va el dinero?
El dinero fue a donde se haba destinado?
En el primer caso, se refiere al financiamiento interno y externo y en el segundo al
destino de los recursos de la empresa, para lo cual el ad-ministrador financiero debe
conocer los distintos perodos de auge y crisis de su empresa en el ciclo econmico por
medio de las actividades de:
Operacin y Administracin.
Financiamiento.
Inversin.

2. CONOCER EL ESTADO EN QUE SE ENCUENTRA LA EMPRESA POR
MEDIO DE LA INFORMACIN FINANCIERA CON LA QUE SE CUENTA:

Antes de decidir el tipo de financiamiento que conviene, es necesario conocer los
mtodos ms comunes de valuacin a las organizaciones econmicas a travs de la
informacin financiera con la que se cuenta. Toda organizacin econmica requiere
preparar, a travs de personal especializado en la materia, cuatro estados financieros
bsicos para que se presente informacin financiera general completa y adecuada para
que los usuarios externos (gobierno, potenciales inversionistas, etc.) y usuarios internos
(contadores, administradores, propietarios, etc.) puedan apoyarse y encauzar sus
decisiones hacia el cumplimiento de objetivos econmico-financieros conociendo de
antemano, la salud financiera que guarda una compaa
.
Balance general o Estado de situacin financiera: Este estado financiero se
conoce como esttico, puesto que se refiere por un perodo de tiempo en
especfico. Aqu se presentan el activo, el pasivo y el capital de los propietarios.
Estado de resultados o Estado de prdidas y ganancias: A diferencia del
balance general, este estado se denomina dinmico puesto que menciona el
resumen de los resultados de la operacin de una empresa durante un perodo
dado que generalmente es de un ao a travs de plasmar los ingresos
obtenidos y los gastos en los cuales se incurri.
Estado de flujos de efectivo: Se muestra el origen de los recursos monetarios y
la aplicacin de stos en las actividades de las empresas. Es dinmico.
Estado de variaciones en el capital contable: En este estado se dan a conocer
las variaciones que tuvieron los accionistas en su participacin dentro de la
empresa y es dinmico.

2.1. BALANCE GENERAL:
El Balance general es el estado financiero por excelencia. Se le conoce tambin como
estado de situacin financiera y es esttico porque muestra la salud financiera de la
entidad a una fecha determinada; dicho en otras palabras, es un resumen contable que
muestra a detalle: las propiedades y derechos (activo), las obligaciones (pasivo) y la
cuanta del capital de un negocio. Para la constitucin del estado financiero se hace uso
de tres renglones: Activo, Pasivo y Capital.

2.1.1. EL ACTIVO:
Se divide en tres sub-clasificaciones:
Activo circulante.
Activo fijo o Inmuebles, planta y equipo.
Cargos diferidos.

El activo circulante representa todos aquellos bienes y propiedades de los que la
empresa puede obtener rpidamente liquidez, o sea, todo aquello que es de fcil venta
u obtencin y que puede ser convertido rpidamente en efectivo. Las principales
cuentas que se mencionan en esta clasificacin son:
Bancos
Almacn de mercancas
Clientes
Documentos por cobrar (mximo a un ao de plazo)
Deudores diversos.

En lo que respecta al Activo fijo o Inmuebles, planta y equipo son las propiedades de la
empresa que no son para venta sino para el mantenimiento de la operacin de la
empresa. Las cuentas primordiales de esta clasificacin son:

Mobiliario y equipo de reparto:
En este tipo de cuentas existe la depreciacin que de acuerdo con las NIF's
(Normas de Informacin Financiera) es un procedimiento de contabilidad que
tiene como fin distribuir sistemtica y razonablemente el costo de los activos
fijos tangibles, menos su valor de desecho si es que lo tienen entre la vida til
estimada de la unidad.

La depreciacin se muestra en el balance a travs de cuentas
complementarias de activo con un valor que se resta a la cuenta de origen.
Ejemplo: si se tiene mobiliario y equipo de reparto y la cuenta depreciacin de
72

mobiliario y equipo de reparto, el valor de esta ltima se resta a la primera
cuenta para mostrar correctamente la informacin financiera.
La ltima parte del activo es la correspondiente a los cargos diferidos. Esta
clasificacin representa las erogaciones (gastos) que fueron hechas por la
empresa por adelantado y que peridicamente representan un beneficio
obtenido. Ejemplo: seguros; este tipo de gastos generalmente van de este lado
del activo hasta que son devengados ya que en ese instante pasan a ser parte
de resultados

2.1.2. EL PASIVO:
Esta cuenta se divide en:
Pasivo a corto plazo y
Pasivo fijo

A) PASIVO A CORTO PLAZO:

Bsicamente se refiere a la cantidad de deuda programada para ser liquidada dentro de
un ao como mximo. Dentro de este concepto se puede encontrar:
Cuentas por pagar a proveedores: En varios casos, las empresas echan mano
de la confianza de sus proveedores para financiarse. Esto consiste en que los
proveedores proporcionan todo aquello que es necesario para la produccin
y/o la operacin de la empresa y esta ltima se compromete a liquidar por
medio de los recursos obtenidos a travs de las ventas.
Crdito comercial bancario: Este rubro suele localizarse bajo los nombres de:
Documentos por pagar y no garantizados, en la partida de acreedores y/o
proveedores. Una de las funciones ms relevantes de las instituciones
bancarias consiste en dinamizar la economa del pas donde se encuentran a
travs del fomento al ahorro y la financiacin (crdito). Al ahorro le pagan una
tasa de inters pasiva y a los sujetos objetos del crdito, se les cobra una tasa
de inters activa; por tanto, la diferencia entre la tasa de inters activa y la
pasiva corresponde a un muy buen porcentaje de las utilidades que tienen las
instituciones bancarias en Mxico y otros pases.
Actividad econmica de la empresa: Es de suma importancia que la empresa
en cuestin se dedique a actividades econmicas rentables (que rinda los
dividendos planeados) puesto que los bancos no prestan a aquellos que quiz
por condiciones de su mercado, no estn en condiciones de pagar.
Anlisis financiero a travs de los estados financieros y documentos de
planeacin: La empresa candidata al crdito bancario debe cumplir con ciertos
estndares de salud financiera, o sea, liquidez, rentabilidad, etc. Y es a travs
de los Presupuestos de flujo de efectivo (cash flow), el presupuesto de capital,
el Balance general, el Estado de resultados, etc., donde existe la base tcnica
adecuada para emitir una opinin del estado financiero que guarda la empresa.
Caractersticas de los accionistas o solicitantes (Registro histrico): Aquellos
que son sujetos de crdito debern tener una reputacin intachable en el
mundo de los negocios, puesto que aquellos que han sufrido reveses de
carcter financiero o dificultades con sus socios representan un riesgo
potencial para la recuperacin del crdito.
Destino del crdito y fomento de la actividad econmica principal: Es muy
importante para el banco, conocer en la medida de lo posible en qu se gastar
el dinero ya que podra existir morosidad. A manera de ejemplo, recordemos
que el Banco rural prestaba a algunos campesinos, justificando estos ltimos,
que el dinero iba ser utilizado para facilitar su actividad a travs de la compra
de tractores y/o animales de arado u otras cosas, cuando en realidad el dinero
lo utilizaban en festejos de cualquier tipo lo cual los imposibilit de pagar y a la
vez poder crecer como agricultores puesto que hubo casos de algunos que
acumulaban numerosos prstamos sin ser capaces de liquidarlos.
Experiencia de la empresa en el ramo: Es cierto que las empresas pequeas
son las que mayormente necesitan financiacin, sin embargo, es importante
que tengan cierta experiencia en la actividad a la que se dedican para poder
resolver adecuadamente las variables no recurrentes en el entorno externo; por
ejemplo, una baja intempestiva en las ventas puede ser resuelta a travs de
correctos y agresivos planes de publicidad y promocin, aunque los bancos
muchas veces caen en el error de no prestar por la exigencia de muchos
requisitos lo cual dificulta la expansin econmica de las empresas de reciente
creacin y de la economa nacional, esto sucede mucho en Mxico y otros
pases.
Prstamos garantizados: Es de todas conocidas, la dificultad que existe para la
obtencin de un crdito bancario por lo cual muchas empresas optan por
obtener crdito a travs de sus cuentas por cobrar o sobre sus inventarios
como colaterales.

B) PASIVO FIJO:
El pasivo fijo se refiere a mediano y largo plazo, al igual que en el caso anterior, la
clasificacin depende del tipo de empresa. Dentro de esta clasificacin pueden darse
prstamos a plazo, contratos de venta condicionados, etc. En caso de que la empresa
decida emitir acciones, obligaciones y certificados de depsitos, los valores
generalmente ingresan al mercado de valores que se divide en:

Mercado de dinero: Aquel relacionado con valores a corto plazo (plazo mximo
1 ao).
Mercado de capital: Referente a valores a largo plazo y fondos de capital neto
(mayores a un ao).
Pasivo diferido: La contraparte de los cargos diferidos. Ocurre cuando la
empresa tiene ingresos por anticipado o tambin llamados ingresos diferidos y
se compromete a proporcionar bienes y/o prestar servicios y pasan a
resultados con el paso del tiempo. Es decir, a medida que la empresa va
cumpliendo con sus obligaciones por los ingresos que recibi por anticipado,
estos ingresos pasan a formar parte de la utilidad o prdida cuando se van
devengando

73

Arrendamiento puro (Pur Leasing) Arrendamiento financiero (Financial
Leasing)
1.- Generalmente no existe opcin al
trmino de la vigencia del contrato, pero
en caso de haberla, el bien tendr que ser
vendido a valor de mercado.
1.- De acuerdo con la Asociacin Mexicana de
Sociedades Financieras de Arrendamiento,
Crdito y Factoraje A.C., existen varias
opciones al trmino del contrato:
Transferir la propiedad del bien, mediante un
pago inferior al valor del mercado, al momento
de realizar la operacin.
Prorrogar el contrato estableciendo pagos
inferiores al que se fij durante el plazo inicial
del contrato.
Obtener parte del precio por la enajenacin a
un tercero del bien objeto del contrato.
Que se establezca un plazo forzoso que sea
igual o superior al mnimo para deducir la
inversin en los trminos de las disposiciones
fiscales, o cuando el plazo sea mayor, se
permite a quien recibe el bien, que al trmino
del plazo ejerza cualquiera de las opciones
anteriormente sealadas.
Que la contraprestacin sea equivalente o
superior al valor del bien, al momento de
otorgar su uso o goce.
Que se establezca una tasa de inters
aplicable para determinar los pagos y el
contrato se celebre por escrito.
Que se consigne en el contrato tanto el valor
del bien arrendado, as como el monto que
corresponde al pago de intereses.
2.- Durante la vigencia del con trato, el
arrendador mantiene la propiedad del
activo y se compromete a mantenerlo en
condiciones ptimas para beneficio del
arrendatario
2.- Para el arrendatario, no es 100% deducible
para efectos fiscales por cuestin de los
intereses pagados.
3.- El costo de mantenimiento del activo
debe estar incluido en el importe de los
pagos que efectuar el arrendatario al
arrendador.

4.- Tiene la ventaja de ser 100%
deducible para efectos fiscales (ISR y
IETU).

5.- Es la opcin ms conveniente para los
negocios que tengan poco efectivo

Cuadro N1: Tipos de arrendamiento
Es importante mencionar que una forma muy conocida, dentro del concepto de pasivo a
mediano y largo plazo, es el arrendamiento (leasing en ingls). Mediante la firma de un
contrato de arrendamiento, el arrendador cede el uso o goce temporal de algo que le
pertenezca condicionado a que un arrendatario le pague un precio fijado en periodicidad
y monto establecido previamente por las dos partes.

Por cuestiones de costos, muchas veces las empresas se encuentran interesadas en
hacer uso de cierto activo (ejemplo: maquinaria especializada) pero
desafortunadamente no cuentan con el efectivo necesario por lo que una solucin
apropiada en muchos de los casos es el arrendamiento puro o financiero. Las
caractersticas ms representativas de los diferentes tipos de arrendamiento se
enuncian en el Cuadro N1

2.2. ESTADO DE RESULTADOS:

El estado de resultados muestra la utilidad de la operacin (utilidad neta) que ha tenido
la empresa luego de un perodo de actividad econmica.
Primero hay que obtener las ventas netas, o sea, lo que realmente se vendi luego de
descontar las rebajas y devoluciones sobre ventas. Posteriormente a las ventas netas
hay que restar el costo de ventas (la adquisicin de materia prima, materiales o
productos terminados listos para su comercializacin y el resultado obtenido es la
utilidad o prdida bruta).

A continuacin se debe considerar que en el proceso de produccin y/o
comercializacin intervienen recursos humanos, materiales, financieros y la
Participacin de los Trabajadores sobre la Utilidad (gastos de venta y gastos de
administracin) que representan una erogacin para las empresas. De acuerdo con la
Norma de informacin financiera B-3, la suma de esos gastos se descuenta de la
utilidad bruta para obtener la utilidad o prdida antes de impuestos a la utilidad.
Al restar los impuestos causados se obtiene: la utilidad antes de operaciones
discontinuadas. De acuerdo con la NIF B-3, la operacin discontinua hace referencia a
aquellos segmentos de negocio de los cuales la empresa se ha retirado por as convenir
a sus intereses y cuando no exista cantidad en este rubro se podr llegar a la utilidad
neta de forma directa.

El estado de resultados muestra el camino desde el balance inicial (cmo comenz el
negocio) hasta el balance final (la situacin actual del negocio).

2.3. ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO:

Este estado financiero, es de suma importancia para las empresas, ya que representa la
capacidad que tienen las organizaciones para la generacin de efectivo y por ende, si
pueden ser sujetas de crdito.
A partir de dos balances consecutivos y el estado de resultados del perodo (ltimo
ejercicio), se proceder a la conformacin del estado de flujos de efectivo:

74

2.3.1. OBSERVACIONES:

Para la formulacin de este estado financiero siempre se debe comenzar a
partir de utilidad antes de impuestos a la utilidad y posteriormente sumar y/o
restar las actividades de operacin, inversin y financiamiento. Esto es, con el
fin de facilitar la conciliacin de dicha utilidad con el incremento del efectivo de
los periodos.
En el balance del perodo 1 no se muestra el resultado del ejercicio ya que al
llevarse a cabo las operaciones del periodo 2, dicho elemento pasa a formar
parte de las utilidades acumuladas.

2.3.2. INSTRUCCIONES PARA LA ELABORACIN DEL ESTADO DE
FLUJOS DE EFECTIVO:

Identificar las diferencias en los balances generales de un perodo a otro, o
sea, restar el perodo 2 del 1 de cada uno de los elementos que integran los
balances generales.

Identificar las actividades de operacin, financiamiento e inversin.
Las actividades de operacin se relacionan con la principal fuente de
recursos de las empresas (ejemplo: clientes, proveedores e inventarios).
Las actividades de financiamiento son todas aquellas maneras en que las
empresas consiguen recursos financieros (ejemplo: documentos por pagar,
emisin de capital).
Las actividades de inversin se refieren al efectivo asignado para la obtencin
futura de ingresos (ejemplo: adquisicin de activo fijo o maquinaria).
Las actividades virtuales no representan ni incrementos ni desembolsos
reales de efectivo (ejemplo: depreciacin y prdida o ganancia en la venta de
activos fijos).

En la contabilidad de base acumulativa, los ingresos se acumulan en el perodo
en que se ganan sin importar si se recibi el efectivo. Por ello, pueden existir
distorsiones a la utilidad antes de impuestos a la utilidad, por todas aquellas
operaciones que no se han devengado. De esta forma deben reconocerse
todas aquellas partidas que no representaron incrementos ni desembolsos
reales de efectivo (virtuales: depreciacin) y las que se encuentran asociadas a
actividades de inversin (ejemplo: ganancias y prdidas por venta de activos
fijos) y financiamiento (ejemplo: intereses por prstamos).

3. PUNTO DE EQUILIBRIO

El punto de equilibrio es una herramienta de anlisis financiero que indica el momento
exacto donde los ingresos totales son iguales a los costos totales. Se utiliza para tomar
decisiones de ndole netamente financiero, sin embargo, si el principal propsito de las
empresas es la obtencin de lucro (utilidad); el que la organizacin econmica se
encuentre en punto de equilibrio slo ser aceptable en situaciones determinadas como
en la constitucin de la empresa o en el caso de una reestructuracin financiera. Para la
completa comprensin de dicha herramienta es necesario especificar algunos
conceptos:

De acuerdo con las Normas de Informacin Financiera (NIF'S), cuando se analiza el
concepto de costo, ste se explica como un trmino genrico que abarca los conceptos
de activo, gasto y prdida. No obstante, los costos que generan ingresos se asocian a
los activos y los costos que ya perdieron su potencialidad para la generacin de
ingresos se asocian a los gastos y las prdidas; dicho en otras palabras, se denomina
costo a todo lo que gener ingresos ms de una vez y los gastos pueden generar
ingresos solamente una vez; a diferencia de las prdidas que jams ayudaron a la
obtencin de ingresos.

Otro punto de vista, indica que los costos son aquellos recursos monetarios
relacionados estrechamente con el producto y los gastos no.
Existen diferentes tipos de costos:

Costo Fijo: Se denomina aquel costo que no tiene modificacin alguna en su monto por
el volumen de produccin pero s en cuanto al costo unitario en el perodo.
Costo Variable: Es aquel costo que tiene variacin en relacin con el volumen pero el
costo variable unitario no se modifica.
Costo Marginal: El costo que existe al producir una unidad extra de un producto o la
prestacin de un servicio.

3.1. OBTENCIN DE LA FRMULA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO:

El punto de equilibrio est representado por el momento en el cual no se obtienen
utilidades pero tampoco prdidas. Se representa por la siguiente igualdad (Grfico N 1)




A partir de ella, es factible obtener por deduccin la frmula del punto de equilibrio de
forma matemtica teniendo como objetivo despejar la cantidad vendida en la cual los
ingresos por ventas sean iguales a los costos erogados.




Los ingresos se obtienen al multiplicar el precio de venta por la cantidad que fue
vendida.




INGRESOS TOTALES = COSTOS TOTALES
INGRESOS = (Precio de Venta x Cantidad Vendida)
COSTOS TOTALES = Costos fijos + (Costo variable por unidad x Cantidad Vendida)
75

Los costos fijos permanecern sin cambio durante un perodo de actividades; sin
embargo, el costo variable se obtiene al multiplicar el costo variable de cada unidad por
la cantidad producida. Por lo que se deduce:







Para graficar el punto de equilibrio, es necesario considerar en el eje de las "X" al
volumen de ventas y en el eje de las "Y" se grfica el monto de los ingresos obtenidos
por las ventas. Los conceptos que deben incluirse en la grfica son los siguientes:

Costo total (suma de los costos fijos y de los costos variables).
Ventas (precio unitario por el valor de cada unidad vendida).






A partir de los rubros anteriormente especificados, se identificarn los campos que
corresponden a la prdida y a la utilidad. En el momento en que la lnea del costo total y
la lnea de las ventas se intersecan, se obtiene el punto de equilibrio. Debe hacerse
hincapi en la importancia de que la lnea de ventas siempre sea ms alta que la lnea
del costo total porque nicamente as la empresa estar en condiciones de que exista
utilidad en un momento determinado.

Es importante mencionar que el punto de equilibrio como herramienta de anlisis se
establece para determinar metas de ventas, porcentajes de reduccin de costos y
reingenieras financieras pero como ya se dijo no representa signo alguno de salud
financiera por la ausencia de utilidad.

3.2. PUNTO DE EQUILIBRIO CON UTILIDAD NECESARIA PARA CUBRIR
OBJETIVOS FINANCIEROS:

Es el momento financiero en el cual la empresa obtiene la utilidad necesaria para cubrir
cuando menos la prdida del poder adquisitivo del capital invertido y, en consecuenci a,
cumplir con sus polticas financieras.








3.3. PUNTO DE EQUILIBRIO CON PORCENTAJE DE UTILIDAD NECESARIA
PARA CUBRIR SUS OBJETIVOS FINANCIEROS:

Es el instante financiero donde se espera obtener un porcentaje de utilidad planeada
sobre las ventas netas. La frmula a utilizar es:














(Precio de venta por cantidad vendida) - Costos fijos + (Costos Variables por cantidad vendida)
(Precio de venta por cantidad vendida) - (Costos Variables por Cantidad vendida) = Costos fijos
Cantidad vendida (Precio de venta - Costos variables) = Costos fijos
Costos fijos / (Precio de venta - Costos variables) = Cantidad vendida en equilibrio.
Grfico N1: Punto de equilibrio
PE= Costos fijos + Utilidad necesaria
1-Costos variables por unidad
Precio de venta
Punto de equilibrio = Costos fijos
1 [Costo variable unitario] - % utilidad sobre ventas
Precio de venta

CUARTA UNIDAD
INTRODUCCIN A LOS NEGOCIOS
INTERNACIONALES
































TEXTO N 10
NEGOCIOS INTERNACIONALES: Que son los negocios internacionales; las
fuerzas que impulsan la globalizacin; Por qu las empresa participan en negocios
internacionales?; modos de operacin en negocios internacionales.; tipos de
organizacionales internacionales
Compilado y adaptado de:
Gnazzo, Liliana / Ledesma, Carlos / Domnguez, Mirta / Elaskar, Luis / Otros. Gestin
de los negocios internacionales. Pearson Education. 2007
INTRODUCCIN A LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES

Por qu debe estudiar negocios internacionales? Una repuesta sencilla es que los
negocios internacionales comprenden una porcin grande y creciente de todos los
negocios del mundo. Hoy en da, los acontecimientos y la competencia globales afectan
a casi todas las compaas, grandes o pequeas, porque la mayora vende su
produccin y obtiene suministros de pases extranjeros. Muchas empresas tambin
compiten con productos y servicios que provienen del extranjero. Por tanto, la mayora
de los gerentes, sin importar la industria o el tamao de la compaa, tienen que abordar
sus estrategias de operacin desde un punto de vista internacional.

1. QU SON LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES?

La globalizacin permite obtener ms variedad, mejor calidad o precios ms bajos. Por
ejemplo, nuestros alimentos cotidianos contienen algunas especias que no se cultivan
en el pas y frutas o verduras frescas que no estn en temporada en un clima local u
otro. Los automviles, como el Kia Sorento equipado con lector de CD, cuestan menos
que si todas las partes y la mano de obra provinieran de un solo lugar. Recurdese
tambin que todas estas conexiones entre suministros y mercados son el resultado de
las actividades de negocios internacionales, que consisten en todas las transacciones
comerciales (incluidas ventas, inversiones y transporte) que se llevan a cabo entre dos o
ms pases. Las empresas privadas realizan dichas transacciones para obtener
utilidades; los gobiernos pueden realizarlas ya sea con fines de lucro o por motivos
polticos.
Como gerente en casi cualquier industria, ser preciso que considere tanto dnde
obtener los insumos que necesita, de la calidad que necesita y al mejor precio posible,
como dnde vender mejor el producto o servicio integrado a partir de dichos insumos.

Al mismo tiempo, ser necesario que comprenda que la mejor forma de hacer negocios
en el extranjero puede no ser la misma que en su pas. Por qu? En esencia, por dos
razones:
La primera es que cuando la compaa opera a nivel internacional, debe
participar en modos de hacer negocios, como la exportacin y la importacin,
que difieren de los que acostumbra realizar en su pas de origen. Como es
evidente, los gerentes deben entender estos modos diversos, los cuales
analizaremos brevemente.
La segunda es que las condiciones fsicas, sociales y competitivas que afectan
las maneras en que se realizan las funciones de negocios en un lugar
determinado difieren de un pas a otro. Por tanto, las compaas que operan en
el mbito internacional tienen entornos de operacin ms complejos y diversos
que las que operan slo a nivel nacional.

El grfico N1, muestra el conjunto complejo de relaciones entre las condiciones y las
operaciones, que pueden presentarse cuando una empresa decide realizar parte de sus
actividades comerciales a escala internacional.
Aunque usted nunca tenga responsabilidades directas en negocios internacionales,
puede ser de utilidad que comprenda algunas de las complejidades que entraan. El
carcter de las operaciones internacionales de las empresas y la regulacin
gubernamental de dichas operaciones afectan las utilidades de las empresas, la
seguridad del empleo y los salarios, los precios al consumidor y la seguridad nacional.
Una mejor comprensin de los negocios internacionales puede ayudarle a tomar
decisiones ms informadas, como el lugar donde desea trabajar y las polticas
gubernamentales que debe apoyar.






2. LAS FUERZAS QUE IMPULSAN LA GLOBALIZACIN:

Es problemtico medir la globalizacin, en especial para efectos de comparaciones
histricas. Primero, el grado de interdependencia de dos pases tiene que medirse de
forma indirecta. Segundo, cuando las fronteras nacionales se modifican (considrese la
desintegracin de la ex Unin Sovitica o la reunificacin de Alemania Oriental y
Alemania Occidental), las transacciones de negocios nacionales pueden convertirse en
transacciones internacionales o viceversa.
No obstante, varios indicadores confiables nos aseguran que la globalizacin ha ido en
aumento. En la actualidad, cerca de 25 por ciento de la produccin mundial se vende
fuera de su pas de origen, en comparacin con el casi 7 por ciento que se venda en
1950. Las restricciones a las importaciones se han ido reduciendo y la propiedad
extranjera como porcentaje de la produccin mundial se ha incrementado. En casi todos
los aos desde la Segunda Guerra Mundial, el comercio mundial ha crecido a un ritmo
ms acelerado que la produccin mundial.
Al mismo tiempo, sin embargo, la globalizacin est menos generalizada de lo que uno
podra suponer. En gran parte del mundo, por ejemplo en especial en las zonas rurales
FACTORES FSICOS Y
SOCIALES:
* Normas, polticas y
prcticas legales.
* Factores culturales.
* Fuerzas econmicas.
*Influencias geogrficas.
FACTORES
COMPETITIVOS:
* Estrategia competitiva de
productos.
* Recursos y experiencia
de la empresa.
* Competidores de cada
mercado
ENTORNO OPERATIVO
OBJETIVOS:
* Expansin de ventas.
* Adquisicin de recursos.
* Minimizacin de riezgos
ESTRATEGIA
OPERACIONES
Modos
* Importacin y exportacin.
* Turismo y transporte.
* Licencias y franquicias.
* Operaciones llave en mano.
* Contratos de
administracin.
*Inversin directa y de
cartera.
Funciones
* Marketing.
*Manufactura global y
administracin de la cadena
de suministros.
* Contabilidad.
* Finanzas.
* Recursos humanos.
Otras alternativas
*Seleccin de pases.
* Organismos y mecanismos
de control.
Grfico N1: Factores en las operaciones de negocios internacionales
78

de frica, Asia y Amrica Latina, carecen de los recursos para establecer algo ms que
la conexin ms rudimentaria con cualquiera que se encuentre ms all de las
inmediaciones de esos lugares aislados. Slo algunos pases, sobre todo en los muy
pequeos, venden ms de la mitad de su produccin en el extranjero o dependen de la
produccin extranjera para cubrir ms de la mitad de su consumo. Lo que esto significa
es que la mayora de los bienes y servicios del mundo todava se venden en los pases
en los que se producen. Adems, la fuente principal de capital en numerosos pases es
nacional, ms que internacional.

Es cierto que estas medidas se ocupan slo de los aspectos econmicos de la
interdependencia global. Algunos otros estudios se basan en diferentes indicadores para
efectos de comparacin. Uno de los ms completos es el ndice de Globalizacin y
Poltica Exterior A.T.Kearney, que muestra no slo que algunos pases estn ms
globalizados que otros, sino tambin que un determinado pas puede estar muy
globalizado en alguna dimensin y no en otras. Este ndice clasifica a 62 pases con
base en cuatro dimensiones:
Econmica: comercio e inversin internacionales.
Tecnolgica: conectividad de Internet.
Contacto personal: viajes y turismo internacional, trfico telefnico internacional
y transferencias personales de fondos a destinos internacionales.
Poltica: Participacin en organismos internacionales y transferencias
monetarias gubernamentales.

En los ltimos aos, Singapur y Suiza han sido clasificados en el ndice, como los
pases ms globalizados, e India e Irn, como los menos globalizados. El lugar que
ocupa Estados Unidos demuestra que la globalizacin puede diferir segn la dimensin:
este pas ocupa el primer lugar en la escala tecnolgica, pero slo el 58 lugar en la
escala econmica.

Qu factores han contribuido al mayor crecimiento de la globalizacin en las ltimas
dcadas? Casi todos los analistas mencionan los siguientes siete factores:

El incremento y la expansin de la tecnologa.
La liberalizacin del comercio transfronterizo y el movimiento de los recursos.
El desarrollo de servicios que facilitan los negocios internacionales.
Las presiones crecientes de los consumidores.
La competencia global creciente.
Las situaciones polticas cambiantes.
La mayor cooperacin entre pases.

2.1. Incremento y expansin de la tecnologa:

Muchas de las proverbiales "maravillas modernas" que damos por sentadas hoy, son el
resultado de adelantos relativamente recientes en la tecnologa. Ms de la mitad de los
cientficos que han existido en la historia viven en la actualidad. Por supuesto, una de
las razones es el crecimiento de la poblacin, pero otra razn es el crecimiento
econmico. Hoy en da, una porcin mucho ms grande de la poblacin total participa
en el desarrollo de nuevos productos, en vez de slo producirlos. Gran parte de lo que
compramos hoy no exista hace una o dos dcadas, y el ritmo del desarrollo de nuevos
productos es vertiginoso. Por tanto, a medida que se expande la base de nuestra
tecnologa, necesitamos ms cientficos e ingenieros para que trabajen en las posibles
aplicaciones.

2.2. LIBERALIZACIN DEL COMERCIO TRANSFRONTERIZO Y EL
MOVIMIENTO DE LOS RECURSOS:

Para proteger las industrias nacionales, cada pas restringe los movimientos
transfronterizos, no slo de bienes y servicios, sino tambin de los recursos, como
trabajadores y capital, que se necesitan para producirlos. Estas restricciones, desde
luego, establecen lmites para las actividades de negocios internacionales y, puesto que
las regulaciones pueden cambiar en cualquier momento, tambin contribuyen a crear un
clima de incertidumbre. Sin embargo, con el transcurrir del tiempo, la mayora de los
gobiernos han reducido las restricciones a los movimientos internacionales de productos
y servicios. Por qu? Principalmente por tres razones:
Sus ciudadanos desean tener una mayor variedad de bienes y servicios a
precios ms bajos.
La competencia incita a los productores nacionales a ser ms eficientes
Esperan inducir a otros pases a que reduzcan, a su vez, sus barreras en torno
a ello.

2.3. DESARROLLO DE SERVICIOS QUE FACILITAN LOS NEGOCIOS
INTERNACIONALES:

Las empresas y los gobiernos han desarrollado diversos servicios que facilitan los
negocios internacionales. Pongamos por caso la venta de bienes y servicios en un pas
y moneda extranjeros. En la actualidad, gracias a los contratos de crdito bancario, los
acuerdos de compensacin que convierten una moneda en otra, y el seguro que cubre
riesgos como los daos sufridos en trnsito y el incumplimiento de pago, la mayora de
los productores reciben con relativa facilidad el pago de los bienes y servicios que
venden en el exterior. Por ejemplo, Qu sucede cuando Nike vende ropa deportiva a
un equipo francs de ftbol? En cuanto el embarque llega a la aduana francesa
{probablemente de algn lugar de Asia), un banco en Pars puede cobrar el pago, en
euros, del equipo de ftbol y pagar a Nike en dlares estadounidenses a travs de un
banco estadounidense.

Dichos servicios de apoyo abarcan mucho ms que los aspectos financieros y son
demasiado numerosos para analizarlos con detalle. Sin embargo, se mencionar uno.
Gracias a la Unin Postal Universal, un organismo especializado de las Naciones
Unidas, es posible enviar cartas y paquetes a cualquier lugar del mundo pagando el
franqueo nicamente en el pas desde donde se envan y slo en la moneda local. No
79

importa si la carta pasa por otros pases. O si no, se pueden enviar por medio de
cualquiera de las empresas de mensajera internacional, como UPS y DHL, pagando
simplemente el transporte en la moneda local.

2.4. PRESIONES CRECIENTES DE LOS CONSUMIDORES:

No slo los consumidores conocen ms sobre los productos y servicios que hay en otros
pases, sino que muchos ms de ellos tambin pueden comprar productos que alguna
vez se consideraron lujos. Hoy en da, queremos ms productos, nuevos y mejores, y
los queremos diferenciados de forma ms precisa. Como de costumbre, esta mayor
opulencia se ha distribuido de manera irregular, tanto entre los pases como dentro de
ellos, pero cada vez ms empresas estn respondiendo a mercados, como China,
donde los ingresos y el consumo crecen con mayor rapidez.
La disponibilidad de mercados con ingresos ms altos tambin ha sido un incentivo para
que las empresas gasten mucho ms en investigacin y desarrollo y busquen en todo el
mundo (a travs de Internet, publicaciones industriales, ferias comerciales y viajes al
extranjero) innovaciones y productos que puedan vender a consumidores cada vez ms
exigentes.
Del mismo modo, los consumidores son ms avezados para buscar mejores tratos por
todo el mundo; por ejemplo, los consumidores de Estados Unidos normalmente buscan
en Internet medicamentos a menor precio, que ofrecen vendedores extranjeros.

2.5. COMPETENCIA GLOBAL CRECIENTE:

Las presiones, tanto reales como posibles, de la competencia externa creciente pueden
inducir a las empresas a comprar o vender en el extranjero. Por ejemplo, podran lanzar
productos en mercados donde los competidores ya estn ganando ventas, o buscar
suministros donde los competidores consiguen productos ms baratos o atractivos o los
medios para producirlos. En aos recientes, cada vez ms empresas se han fusionado o
han adquirido compaas extranjeras para eficientar sus operaciones y obtener una
mayor participacin del mercado global.

Adems, mientras que una compaa como Procter & Gamble tard casi 100 aos en
globalizarse, muchas empresas de hoy, las llamadas compaas globales de nacimiento
(born global company), tienen ya desde sus inicios un enfoque global (a menudo por la
experiencia internacional de los fundadores). Los adelantos tecnolgicos, en especial en
comunicaciones, les dan una buena idea de dnde se encuentran los mercados
globales y los suministros y cmo pueden adquirir ventajas competitivas si hacen
negocios en pases extranjeros

2.6. SITUACIONES POLTICAS CAMBIANTES:

Una de las principales razones del crecimiento en los negocios internacionales es el
final del cisma entre el mundo no comunista y lo que en alguna poca fue el mundo
comunista. Durante casi medio siglo, despus de la Segunda Guerra Mundial, el
comercio entre los dos dominios fue mnimo. Adems, incluso dentro del bloque
comunista, los pases luchaban por ser autosuficientes en la mxima medida posible.
Con la transformacin de las normas polticas y econmicas de la ex Unin Sovitica,
Europa Oriental, China y Vietnam, el comercio florece ahora entre esas reas y el resto
del mundo. Otro factor poltico es la disposicin de los gobiernos para apoyar programas
que favorezcan el comercio internacional. Por ejemplo, con slo mejorar las
instalaciones de aeropuertos y puertos martimos, los gobiernos han propiciado
eficiencias en viajes que aceleran el proceso y reducen el costo de entregar bienes a
escala internacional. Adems, en la actualidad los gobiernos proporcionan una gama de
servicios para ayudar a las empresas nacionales a vender ms en el exterior, como
recopilar informacin sobre mercados extranjeros, proporcionar contactos con posibles
compradores de otros pases y ofrecer un seguro contra el incumplimiento de pago en la
moneda del pas de origen.

2.7. MAYOR COOPERACIN ENTRE PASES:

Cada vez ms, los gobiernos entienden que la cooperacin internacional puede
favorecer sus propios intereses, gracias a tratados, acuerdos y consultas. La disposicin
para implantar estas polticas se debe en gran parte a las tres necesidades siguientes:
Adquirir ventajas recprocas.
Atacar problemas en forma conjunta, que un pas, por s solo, no podra
resolver.
Atender reas de preocupacin que se localizan fuera del territorio de cualquier
nacin.

En esencia, debido a que las empresas no quieren estar en desventaja cuando
emprenden operaciones internacionales, no tienen reparo en solicitar al gobierno de su
pas de origen que acten en su beneficio. As, los gobiernos se afilian a organismos
internacionales y suscriben tratados y acuerdos sobre una variedad de actividades,
como el transporte y el comercio. Los tratados y acuerdos pueden ser bilaterales (en los
que intervienen slo dos pases) o multilaterales (en los que intervienen varios o muchos
pases).

Por lo comn, los pases suscriben tratados que permiten a los barcos y aviones
comerciales de cada uno usar ciertos puertos martimos y aeropuertos a cambio del uso
recproco de los puertos. Establecen tratados que cubren las normas de seguridad de
las aeronaves comerciales y los derechos para volar sobre su espacio areo, o tratados
que protegen la propiedad.

3. PORQU LAS EMPRESAS PARTICIPAN EN NEGOCIOS
INTERNACIONALES?

Se ha hecho alusin a algunas razones por las que las empresas participan en negocios
internacionales. En esencia, tratan de crear valor para sus organizaciones. En este
punto, nos centraremos en algunas de las maneras especficas en que las firmas
80

pueden crear valor mediante la globalizacin. En el grfico N1 observar que existen
tres objetivos de operacin importantes que pueden inducir a las empresas a participar
en negocios internacionales:

Expandir las ventas.
Adquirir recursos.
Minimizar el riesgo.

Normalmente, estos tres objetivos guan todas las decisiones acerca de dnde y cmo
participar en negocios internacionales. Examinemos cada uno de ellos con ms detalle.

3.1. EXPANDIR LAS VENTAS:

Las ventas de las empresas dependen de dos factores: el inters de los consumidores
en los productos o servicios y su disposicin y capacidad para comprarlo. As pues, para
cualquier producto o servicio, hay ms consumidores y ventas en potencia a nivel
mundial que en un solo pas. Ahora bien, por o regular, un mayor volumen de ventas
crea valor, pero slo si los costos de hacer las ventas adicionales no se incrementa de
manera desproporcionada.
Al mismo tiempo, las transmisiones generan ingresos publicitarios que superan con
mucho este aumento marginal en los costos. As, el aumento de las ventas es un motivo
importante para que una empresa se expanda hacia los negocios internacionales y, de
hecho, muchas de las empresas ms grandes del mundo incluidas Volkswagen
(Alemania), Ericsson (Suecia), IBM (Estados Unidos), Michelin (Francia), Nestl (Suiza)
y Sony (Japn) obtienen ms de la mitad de sus ventas fuera de sus pases de origen.
Sin embargo, hay que tener presente que incluso empresas ms pequeas (con menos
de 20 empleados) pueden depender tambin de las ventas en el extranjero.
Las empresas pequeas constituyen casi 70 por ciento de los exportadores
estadounidenses y representan 29 por ciento de todos los bienes estadounidenses
exportados. Muchas empresas pequeas dependen tambin de las ventas de
componentes a grandes empresas, las que a su vez los instalan en los productos finales
que venden en el extranjero.

3.2. ADQUIRIR RECURSOS:

Los fabricantes y distribuidores buscan productos, servicios, recursos y componentes
producidos en pases extranjeros. A veces es porque los proveedores nacionales son
insuficientes (como ocurre con el petrleo crudo que se enva a Estados Unidos).
Adems, buscan cualquier cosa que les d una ventaja competitiva.
En ocasiones, esto significa adquirir un recurso que reduzca los costos. Las empresas
que fabrican artculos deportivos, como Rawlings, por ejemplo, dependen en gran
medida de la mano de obra de Costa Rica un pas donde casi no se juega bisbol,
para producir pelotas de bisbol.
A veces, las empresas obtienen ventaja competitiva al mejorar la calidad de sus
productos o al diferenciar sus productos de los de sus competidores; aumentando
potencialmente, en ambos casos, la participacin de mercado y las utilidades. Por
ejemplo, la mayora de los fabricantes de automviles contratan una de varias empresas
de diseo de automviles en el norte de Italia para que les ayude a definir el estilo.
Muchas empresas establecen instalaciones de investigacin y desarrollo para
aprovechar recursos cientficos adicionales, y a veces adquieren conocimientos tiles en
el proceso.
Por ejemplo, Avon utiliz el conocimiento obtenido de su experiencia latinoamericana en
marketing como apoyo para penetrar en el mercado hispano de Estados Unidos.

3.3. MINIMIZAR EL RIESGO:

La operacin en pases que tienen diferentes ciclos econmicos minimiza las
fluctuaciones en las ventas y las utilidades. La clave reside en el hecho de que las
ventas disminuyen o aumentan ms lentamente en un pas que se encuentra en
recesin y aumentan o crecen con ms rapidez en uno que pasa por una expansin
econmica.
En algn momento a principios de la dcada de 2000, por ejemplo, Nestl experiment
un crecimiento lento en Europa Occidental y Estados Unidos, que se compens con un
crecimiento ms acelerado en Asia, Europa Oriental y Amrica Latina. Adems, las
empresas pueden suavizar el impacto total de las fluctuaciones de los precios o escasez
en un pas si obtienen suministros de productos o componentes de diferentes pases.
Por ltimo, muchas empresas incursionan en los negocios internacionales por razones
defensivas. Tal vez desean contrarrestar las ventajas adquiridas por los competidores
en mercados extranjeros que, a su vez, podran perjudicarlas en otras partes. Por
ejemplo, al operar en Japn, Procter & Gamble (P&G) retras la expansin extranjera
por parte de sus posibles competidores japoneses: la presencia de P&G en el mercado
de ese pas obstaculiz los esfuerzos de las compaas japonesas por reunir los
recursos necesarios para expandirse a otros mercados internacionales donde P&G tena
operaciones.

4. MODOS DE OPERACIN EN LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES:

Dando se trata de emprender negocios internacionales, las organizaciones deben
decidirse por uno de los modos de operacin adecuados que se indican en grfico N2.
Entre estos modos de operacin se cuentan las exportaciones e importaciones tanto de
mercancas como de servicios, las inversiones extranjeras, ya sean controladas o no.
Dentro de estas categoras se incluyen varias subcategoras, como empresas conjuntas
y contratos de administracin.

4.1. INVERSIONES:

Los dividendos y los intereses pagados sobre las inversiones extranjeras tambin se
consideran exportaciones e importaciones de servicios porque representan el uso de
activos (capital).
81

Sin embargo, las inversiones mismas se traan como formas diferentes de exportaciones
e importaciones de servicios. Obsrvese, ante todo, que inversin extranjera significa
propiedad de bienes extranjeros a cambio de un rendimiento financiero, como los
intereses y dividendos. La inversin extranjera adopta dos formas: directa y de cartera.






4.2. INVERSIN DIRECTA:

En la inversin extranjera directa (IED), conocida en ocasiones simplemente como
inversin directa, el inversionista asume una participacin mayoritaria en una empresa
extranjera. Por ejemplo, cuando el director general de Nintendo compr a los Mariners
de Seattle, el equipo de bisbol se convirti en TED japonesa en Estados Unidos. El
control no tiene que constituir el 100 por ciento de propiedad (y ni siquiera el 50 por
ciento) si un inversionista extranjero mantiene una participacin minoritaria y el resto de
la propiedad est muy dispersa, ningn otro propietario podr oponerse a las decisiones
del inversionista extranjero.
Cuando dos o ms empresas comparten la propiedad de una IED, la operacin es una
empresa conjunta. Recurdese el anlisis del caso introductorio respecto a la compra
realizada por los propietarios de los Rangers de Texas y los Canadiens de Montreal del
Club de Ftbol Liverpool. El acuerdo constituye una empresa conjunta entre los
propietarios estadounidenses y canadienses.
Aunque las 100 empresas internacionales ms grandes del mundo son propietarias de
11 por ciento de todas las IED, la gran cantidad de empresas que efectan IED implica
que se trata de algo comn entre las empresas medianas y pequeas. Hoy en da, por
lo menos 61,000 empresas a nivel mundial controlan ms de 900,000 IED en todas las
industrias.

4.3. INVERSIN DE CARTERA:
Una inversin de cartera es una participacin no mayoritaria en una empresa o
propiedad de un prstamo efectuado a otra parte. Una inversin de cartera
generalmente adopta una de dos formas: acciones de una empresa o prestarnos a una
empresa (o pas) en la forma de bonos, certificados o pagars que el inversionista
compra. Son importantes para la mayora de las empresas que tienen muchas
operaciones internacionales y, salvo por las acciones, las empresas las usan
principalmente para obtener una ganancia financiera a corto plazo; es decir, como un
medio que permite a una empresa ganar ms dinero sobre sus inversiones con relativa
seguridad. Para ganar mayores rendimientos de las inversiones a corto plazo, las
empresas mueven fondos de manera rutinaria de un pas a otro.

5. TIPOS DE ORGANIZACIONES INTERNACIONALES:

En esencia, una "empresa internacional" es cualquier compaa que tiene operaciones a
nivel internacional, pero se utilizan muchos trminos para designar los diferentes tipos
de operaciones. Existen numerosas formas en que las empresas pueden trabajar juntas
en el mbito internacional, como empresas conjuntas, contratos de licencia, contratos de
administracin, propiedad minoritaria y acuerdos contractuales a largo plazo. El trmino
que se emplea para describir todos estos tipos de operaciones es el de acuerdos de
colaboracin. Otro trmino, alianza estratgica, puede significar a veces lo mismo, pero
a menudo se reserva para referirse a un acuerdo que es de importancia crucial para uno
o ms socios, o a un acuerdo que no implica propiedad conjunta.

5.1. EMPRESAS MULTINACIONALES:

La empresa multinacional (EMN) adopta una perspectiva global de los mercados y la
produccin; en otras palabras, est dispuesta a considerar los mercados la produccin
en cualquier parte del mundo. La verdadera EMN usa generalmente la mayora de los
modos de operacin que se han explicado en este captulo. Sin embargo, como no
siempre es fcil determinar si una empresa tiene en verdad esa "perspectiva global", los
especialistas han ideado algunas definiciones ms limitadas del trmino empresa
multinacional. Por ejemplo, algunos opinan que una EMN debe tener inversiones
directas en un nmero mnimo de pases.

5.2. CMN y CTN:

En la actualidad, la mayora de los autores aplican el termino EMN a cualquier compaa
que tiene operaciones en ms de un pas. El trmino corporacin multinacional (CMN)
OBJETIVOS:
* Expansin de ventas.
* Adquisicin de recursos.
* Minimizacin de riezgos
ESTRATEGIA
OPERACIONES
Modos
* Importacin y exportacin.
* Turismo y transporte.
* Licencias y franquicias.
* Operaciones llave en mano.
* Contratos de
administracin.
*Inversin directa y de
cartera.
Funciones
* Marketing.
*Manufactura global y
administracin de la cadena
de suministros.
* Contabilidad.
* Finanzas.
* Recursos humanos.
Otras alternativas
*Seleccin de pases.
* Organismos y mecanismos
de control.
Grfico N2: Modos de operaciones internacionales
82

se usa a menudo como sinnimo de EMN, pero, una vez ms, aqu se prefiere la
designacin EMN porque muchas compaas que trabajan a nivel internacional (como
las sociedades de contadores) no estn organizadas como corporaciones. En las
Naciones Unidas, a veces se usan indistintamente los trminos EMN y compaa
transnacional (CTN).

6. PORQU LO NEGOCIOS INTERNACIONALES DIFIEREN DE LOS
NEGOCIOS NACIONALES?

Ahora que hemos explicado los modos en que las empresas operan internacionalmente,
hablaremos de las condiciones en el entorno externo de un pas que pueden afectar
dichas operaciones.
Las empresas inteligentes no formulan estrategias internacionales, ni crean los medios
para ponerlas en prctica, sin examinar las dimensiones del entorno externo que se
indican en el grfico N3. Como puede observarse, hemos organizado estas
dimensiones, o factores, en dos categoras generales:

Factores fsicos (como la geografa de un pas) y factores sociales (como su
poltica, leyes, cultura y economa).
Factores competitivos (como el nmero y solidez de los proveedores, clientes y
compaas rivales de una empresa).





El examen de estas dos categoras ahonda en el campo de las ciencias sociales, que es
muy til para explicar cmo las condiciones externas afectan los patrones de
comportamiento en diferentes partes del mundo. Si usted planea trabajar en algn rea
de la administracin internacional, le recomendamos que preste atencin a sus
lecciones de ciencias sociales (que incluyen psicologa, antropologa, ciencia poltica,
geografa y muchas otras materias).

6.1. FACTORES FSICOS Y SOCIALES:

Todo tipo de factores fsicos y sociales pueden afectar la forma en que las empresas
producen y venden productos, dotan de personal a sus operaciones e incluso mantienen
sus cuentas. En las siguientes secciones, nos concentraremos en cinco factores
fundamentales: geogrficos, polticos, legales, de comportamiento y econmicos.
Recurdese que, sin importar el factor que sea ms prominente, el grado de ajuste
requerido de las empresas que tienen actividades globales queda determinado en parte
por la medida en que los entornos del pas de origen y el pas anfitrin son compatibles.

6.1.1. INFLUENCIAS GEOGRFICAS:

Los gerentes que conocen de geografa pueden determinar mejor la localizacin,
cantidad, calidad y disponibilidad de los recursos mundiales, as como la mejor manera
de explotarlos. La distribucin desigual de los recursos en todo el mundo explica en
buena medida el hecho de que se produzcan diferentes productos y servicios en
distintas partes del mundo.
Una vez ms, pongamos por ejemplo los deportes. Noruega desempea un mejor papel
en las Olimpiadas de invierno que en las de verano debido a su clima, y salvo por el
clebre equipo jamaicano de descenso en trineo en la modalidad de bobsled (cuyos
miembros viven en realidad en Canad), los pases tropicales ni siquiera compiten en
las Olimpiadas de invierno. Los africanos orientales tienden a dominar las carreras de
distancia porque, por lo menos en parte, pueden entrenarse a mayores altitudes que
muchos corredores. Las barreras geogrficas (montaas, desiertos, selvas, etctera)
afectan a menudo las comunicaciones y los canales de distribucin en muchos pases.
Adems, la probabilidad de sufrir desastres naturales y condiciones meteorolgicas
adversas (huracanes, inundaciones, terremotos, tsunamis) hace que las inversiones
tengan mayor riesgo en ciertas zonas que en otras.

6.1.2. POLTICA:

No debe sorprender que las polticas de una nacin influyan en la forma en que los
negocios internacionales se llevan a cabo dentro de sus fronteras (incluso si pueden
llevarse a cabo). Una vez ms, en el mbito de los deportes se encuentran ejemplos de
cmo la poltica afecta las operaciones industriales en cualquier industria.

Como es evidente, las diferencias polticas, en especial las que acaban en
enfrentamientos militares, desestabilizan el comercio y la inversin. Incluso los conflictos
que afectan directamente slo algunas zonas pequeas pueden tener efectos de largo
alcance. El bombardeo terrorista en un hotel de Indonesia, por ejemplo, produjo una
prdida considerable de ingresos del turismo y el capital para inversin porque tanto los
particulares como las empresas en el extranjero percibieron que todo el pas ofreca un
entorno demasiado riesgoso para las empresas seguras y rentables

FACTORES FSICOS Y
SOCIALES:
* Normas, polticas y
prcticas legales.
* Factores culturales.
* Fuerzas econmicas.
*Influencias geogrficas.
FACTORES
COMPETITIVOS
ENTORNO OPERATIVO
OBJETIVOS:
* Expansin de ventas.
* Adquisicin de recursos.
* Minimizacin de riezgos
ESTRATEGIA
OPERACIONES
MEDIOS
Grfico N3: Factores que afectan las operaciones internacionales
83

6.1.3. POLTICAS LEGALES:
Las leyes nacionales e internacionales desempean un papel decisivo en la
determinacin de cmo una empresa puede operar en el extranjero. Las leyes
nacionales incluyen las normativas tanto del pas de origen como del pas anfitrin con
respecto a asuntos como tributacin, empleo y transacciones con divisas.
La ley internacional, en la forma de acuerdos legales entre los dos pases, determina
cmo se gravarn las utilidades en las dos jurisdicciones. Sobre todo como una funcin
de los acuerdos alcanzados en foros internacionales, las leyes internacionales tambin
pueden determinar cmo (y si) las empresas pueden operar en ciertos lugares.
6.1.4. FACTORES DE COMPORTAMIENTO:

Las disciplinas relacionadas de antropologa, psicologa y sociologa ayudan a los
gerentes a entender mejor los valores, actitudes y creencias en un entorno extranjero. A
su vez, dicho entendimiento ayuda a los gerentes a tomar decisiones de operacin en
distintos pases.

6.1.5. FUERZAS ECONMICAS:

Entre otras cosas, la economa explica por qu los pases intercambian bienes y
servicios, por qu el capital se mueve entre los pases en el transcurso de los negocios
y por qu la moneda de un pas tiene cierto valor en relacin con otras. La economa
tambin contribuye a explicar por qu un pas puede producir bienes o servicios a menor
costo que otro. Adems, proporciona las herramientas analticas para determinar el
impacto de las operaciones de las compaas internacionales en la economa tanto del
pas de origen como del pas anfitrin, as como el impacto del entorno econmico del
pas anfitrin sobre las compaas extranjeras.

6.2. EL ENTORNO COMPETITIVO:

Adems de los entornos fsico y social, cada empresa globalmente activa opera dentro
de un entorno competitivo. El grfico N3 muestra los factores competitivos ms
importantes en el entorno externo de una empresa internacional: estrategia de producto,
base de recursos y experiencia y capacidad de los competidores. As, las empresas
operan con mayor facilidad en un pas que tiene condiciones fsicas y sociales
semejantes a las que imperan en su pas de origen porque tienen que hacer menos
ajustes ah.

6.3. ESTRATEGIA COMPETITIVA PARA PRODUCTOS:

La mayora de los productos compiten por medio de estrategias de costo o
diferenciacin. Una estrategia de diferenciacin exitosa por lo regular adopta uno de dos
enfoques:

Desarrollar una imagen de marca favorable, generalmente por medio de la
publicidad o por la experiencia del consumidor a largo plazo con la marca; o
Desarrollar caractersticas nicas, por lo general mediante esfuerzos de
investigacin y desarrollo.

Usando alguno de estos enfoques, la empresa puede vender el producto en el mercado
masivo o en un mercado objetivo (el segundo mtodo se llama estrategia de enfoque).
Se pueden usar distintas estrategias para diferentes productos, pero la eleccin de la
estrategia de una empresa desempea una funcin importante en la determinacin de
cmo y dnde operar. Por ejemplo, Fiat es una marca de automviles que compite
sobre todo con una estrategia de justos en el mercado masivo. Esta estrategia ha
determinado la localizacin de las fbricas de motores en China, donde los costos de
produccin son bajos, as como las actividades de produccin en India y Argentina,
pases que son mercados atractivos, pero sensibles a los costos.
De manera interesante, Fiat tambin es duea de Ferrari, que compite con base en la
diferenciacin en un mercado enfocado en consumidores de muy altos ingresos.
Aunque las caractersticas competitivas del mercado estadounidense no son propicias
para la estrategia de la marca Fiat (no hay distribucin de Fiat en Estados Unidos), ms
de la cuarta parte de dos los Ferrari producidos se venden en Estados Unidos.

6.4. RECURSOS Y EXPERIENCIA DE LA COMPAA:

Otro grupo de factores competitivos est compuesto por el tamao y los recursos de la
compaa en comparacin con los de sus competidores. Por ejemplo, un lder del
mercado, como Coca-Cola, cuenta con recursos para operaciones internacionales
mucho ms ambiciosas que una empresa ms pequea, como Royal Crown. Los
recursos de Royal Crown, sin embargo, pueden ser suficientes para conseguir
distribucin nacional por su cuenta en pases pequeos. En los mercados grandes
(como el de Estados Unidos), las compaas tienen que invertir muchos ms recursos
para crear una red de distribucin nacional. (E incluso entonces, probablemente
enfrenten ms competidores: en los pases europeos, por ejemplo, en especial dentro
del comercio minorista, es probable que una empresa enfrente a tres o cuatro
competidores importantes, a diferencia de los diez o veinte que enfrentara en Estados
Unidos) A la inversa, la participacin de una empresa en un mercado nacional y el
reconocimiento de marca influyen en cmo opera en un pas determinado.
Una compaa que desde hace mucho tiempo tiene una posicin dominante en un
mercado aplica tcticas de operacin muy distintas de las que emplea un recin llegado.
Recurdese tambin que ser lder en un pas no garantiza el liderazgo en otras partes.
En la mayora de los mercados, Coca-Cola es la empresa lder y Pepsi-Cola ocupa una
segunda posicin slida; sin embargo, en India, Coca-Cola es la nmero tres, despus
de Pepsi-Cola y una marca de propiedad local llamada Thums Up.
Por ltimo, el xito en un mercado (ya sea interno o externo) depende a menudo de si la
competencia es tambin internacional o local. Por ejemplo, los fabricantes de aviones
comerciales Boeing y Airbus compiten solamente entre s en todos los mercados que
atienden. Por tanto, lo que aprenda cada empresa de la otra en un pas es til para
predecir las estrategias y las acciones de cada cual en otros pases.