Manual 2014-II 03 Gestión de Procesos (0490) PDF

Gestin de
procesos

2
CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC

GESTI N DE PROCESOS 3

CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES

NDICE

Presentacin 5
Red de contenidos 6
Unidad de aprendizaje 1 La gestin por procesos
SEMANA 1 : La gestin por procesos 7
SEMANA 2 : Enfoque basado en procesos
El modelo ISO 9001 13
SEMANA 3 : Identificacin, clasificacin y priorizacin de procesos 21
Unidad de aprendizaje 2
Representacin, descripcin, seguimiento, medicin y de procesos
SEMANA 4 : Representacin de procesos 29
SEMANA 5 : Descripcin de las actividades y caractersticas
del proceso 37
SEMANA 6 : Seguimiento y medicin de los procesos 47
Unidad de aprendizaje 3
Control y mejora de procesos
SEMANA 8 : Control bsico de procesos 57
SEMANA 9 : Organizacin para la mejora de procesos 67
SEMANA 10 : La mejora como proceso de solucin de problemas 83
SEMANA 11 : El Kaizen 93
SEMANA 12 : La Reingeniera de procesos 103
Unidad de aprendizaje 4 El cambio en los procesos organizacionales
SEMANA 13 : El Proceso de Benchmarking 111
SEMANA 14 : Seis Sigma 123
SEMANA 15 : Introduccin a la Calidad Total 133

4


PRESENTACIN

El curso Gestin por procesos proporciona un conjunto herramientas aplicativas
a la gestin por procesos, tanto en empresas de produccin como de servicios. Es
eminentemente prctico y, desde sus primeras lecciones, brinda al alumno la
posibilidad de tomar contacto con la empresa e iniciar proyectos de mejora.

El manual para el curso ha sido diseado bajo la modalidad de unidades de
aprendizaje, que se desarrollan durante semanas determinadas. En cada una de
ellas, hallar los logros, que deben alcanzar al final de la unidad; el tema tratado,
el cual ser ampliamente desarrollado; y los contenidos, que deben desarrollar, es
decir, los subtemas. Por ltimo, encontrar las actividades, que deber desarrollar
en cada sesin y que le permitirn reforzar lo aprendido en la clase.

El curso es terico prctico, es decir, consiste en el desarrollo de un conjunto de
materias bsicas relacionadas con la gestin por procesos y que se usan para
describirlos, representarlos y brindar caractersticas de los procesos en estudio. En
primer lugar, se empieza con una visin general respecto a los procesos y sus
elementos para luego clasificarlos, priorizarlos, entre otros. El control y
seguimiento as como la organizacin para la mejora son temas que se
complementan con los modelos de mejora continua, reingeniera y benchmarking.
Al final, y luego de ver cada aspecto de los procesos por separado, el alumno est
en posibilidad de tomar contacto con un proceso real como parte de un proyecto
de mejora en la empresa.

6

RED DE CONTENIDOS

Gestin por procesos

La gestin por
procesos
La gestin por
procesos
Enfoque de
procesos
Modelo ISO
9001-EFQM
Identificacin y
clasificacin de
procesos
Representacin,
descripcin,
seguimiento,
y medicin
de pocesos
Represen-
tacin de
procesos
(Mapa)

Descrip-
cin de
activida-
des de los
procesos
mediante
diagrama
de flujo

Descrip-
cin de
caracters-
ticas de los
procesos
mediante
la ficha de
proceso
Seguimien-
to y
medicin
procesos

El cambio en los
procesos
organizacionales
El
Proceso de
Benchmar-
king

Seis
Sigma

Introduc-
cin a la
Calidad
Total

Control y
mejora de
procesos

Control
bsico de
procesos

Organiza-
cin
para la
mejora de
procesos

La mejora
como
proceso de
solucin de
Problemas

El Kaizen

La
Reingeniera



LA GESTIN POR PROCESOS

LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al trmino de la unidad, trabajando individualmente, el alumno explora los elementos y
caractersticas de los procesos y aprende a priorizarlos.
Analiza el modelo ISO 9001 utilizando la Norma ISO 9001:2000 para implementar
sistemas de calidad.
Clasifica y prioriza procesos lo que le permite identificar procesos crticos al momento de
desarrollar su proyecto que incluye la mejora de stos.

TEMARIO
1. LA GESTIN POR PROCESOS
1.1. Definicin de procesos
1.2. Elementos y caractersticas de un proceso
1.3. Modelo PEPSC para definir un proceso
1.4. Identificacin y delimitacin de un proceso

ACTIVIDADES PROPUESTAS
Analizar, en equipo, la Norma ISO 9001: 2000 en las clusulas relacionadas al enfoque de
procesos
Analizar la importancia de la voz del cliente y de la voz del proceso
Delimitar el proceso de prstamo de libros en Cibertec

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
1
SEMANA
1
8

1. LA GESTIN POR PROCESOS

1. 1 DEFINICIN DE PROCESO

La norma ISO 9000:2000
1
define un proceso como un conjunto de actividades
mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de
entrada en resultados.

1.1.1 Otras definiciones de proceso

Un proceso se puede definir como una serie de actividades, acciones o toma
de decisiones interrelacionadas, y orientadas a obtener un resultado
especfico como consecuencia del valor aadido aportado por cada una de
las actividades que se llevan a cabo en las diferentes etapas de dicho
proceso.

Como proceso puede entenderse un conglomerado de actividades
interrelacionadas, mediante las cuales se agrega valor a unas entradas
(materiales o inmateriales) suministrando luego productos, servicios e
informacin a un cliente externo o interno.

1.2. ELEMENTOS Y CARACTERSTICAS DE UN PROCESO

En la figura 1.1, se muestra de una manera muy general, los elementos y
caractersticas de un proceso. Se puede apreciar que un proceso tiene INPUT
(entrada), OUTPUT (salida) y dos realimentaciones conocidas como la voz del
proceso y la voz del cliente
2

Voz del cliente

Voz del proceso

INPUT OUTPUT

Figura 1.1 Elementos de un proceso
Las entradas de un proceso son los siguientes elementos: materiales, mtodos,
mano de obra, maquinaria, medio ambiente y son conocidas tambin como las

1
NORMA INTERNACIONAL, Nmero de referencia ISO 9001:2000, traduccin certificada
2
La voz del proceso hace referencia a las variaciones o desviaciones ocurridas durante la ejecucin del
proceso, mientras que, la voz del cliente est relacionada con reclamos o quejas debido a que el
producto o servicio final, no est de acuerdo con una especificacin.
PROCESO
5 M
Cliente


5M. Por su parte, las salidas son el producto y/o servicio que llega hasta el
cliente, sea interno o externo.

1.3. MODELO PEPSC PARA DEFINIR UN PROCESO

Figura 1.2 Elementos de un proceso

De acuerdo con el modelo PEPSC, mostrado en la figura 1.2, podemos apreciar
los elementos de un proceso donde destaca el proveedor, que representa a una
de las 5M.
Todo proceso forma parte de un conjunto de elementos, que interactan para
lograr un objetivo comn. A esta configuracin, se le conoce como SISTEMA, tal
como se muestra en la figura 1.3.

Figura 1.3 Elementos de un sistema
10

Adicionalmente, debemos tomar en cuenta las siguientes caractersticas de
un proceso :

Flujo: presenta los mtodos para transformar las entradas en salidas.

Efectividad: se encarga de superar las expectativas del cliente.

Eficacia: es la utilizacin adecuada de recursos que sean
capaces de generar una salida del proceso.

Tiempo de ciclo: est referido al lapso necesario para transformar las
entradas en salida.

Costo: Es el uso de recursos en que se incurri para la ejecucin total
del proceso.

Harrington
3
afirma que comprender estas caractersticas del proceso es
esencial por tres razones :

En primer lugar, esta comprensin ayuda a identificar las reas
problemas, que son claves dentro del proceso. La informacin obtenida
proporcionar la base para modernizar el proceso.

En segundo lugar, esta nos suministra la base de datos indispensable
para que podamos tomar decisiones con informacin acerca de las
mejoras. Necesitamos ver el impacto que los cambios generan, no slo
en las actividades individuales, sino tambin en el proceso como un
todo y en los departamentos involucrados.

En tercer lugar, es necesario comprender las caractersticas indicadas,
ya que es el fundamental para fijar objetivos de mejoramiento y evaluar
los resultados.

1.4. IDENTIFICACIN Y DELIMITACIN DE PROCESOS

1. 4.1 Identificacin de procesos

La identificacin de procesos debe dar respuesta a dos preguntas:

Qu es lo que hacemos como empresa?

Cmo lo hacemos?

Por lo general, dentro de una empresa coexisten dos tipos de procesos. Uno
de ellos est organizado a lo largo de las lneas funcionales, recibe el material
de un solo departamento y genera su produccin dentro de ste. Estos
procesos verticalmente alineados con frecuencia son muy simples.

Usualmente, consisten en una orden que un jefe o responsable da a un
empleado para que realice una determinada labor. Estos procesos simples

3
H. J. Harrington, Mejoramiento de los procesos de la empresa, McGraw-Hill, 1986, p. 128
normalmente son subprocesos de procesos de la empresa mucho ms
complejos denominados procesos interfuncionales.

Los procesos interfuncionales fluyen horizontalmente a travs de varias
funciones o departamentos. Por lo general, ninguna persona o rea tiene,
individualmente, la responsabilidad final de todo el proceso. Por ejemplo, en
el proceso de facturacin para un proveedor intervienen las reas de
logstica, contabilidad y finanzas. Logstica informa sobre la compra,
contabilidad procesa la transaccin y finanzas concluye con la ejecucin del
pago.

1.4.2 Delimitacin de procesos

La delimitacin de procesos consiste en definir lmites inicial y final del
proceso (es decir, donde comienza y donde termina el proceso). Sabemos
que las medianas y grandes empresas estn compuestas por procesos
interactivos, interconectados y/o secuenciales. Definir los lmites de cada uno
de estos procesos es una tarea crucial del responsable del proceso.

En la mayor parte de procesos, el punto de iniciacin y el de finalizacin no
se han definido claramente. Alguien puede verlos en un sentido muy limitado,
mientras que otra persona puede percibirlos de una forma ms global. La
figura 4.1 es un ejemplo de cmo podemos delimitar un proceso.

Figura 1.4 Delimitacin de un proceso

Ahora, supongamos que el proceso mostrado en la figura 1.4 corresponde a
una empresa real. Por lo tanto, para determinar los lmites de este proceso
se ha tomado en cuenta los siguientes criterios:

1. El tamao de la empresa
2. Al limitar el proceso, se ha logrado una unidad adecuada y
suficiente para gestionarla, segn niveles de responsabilidad,
3. Los lmites se han fijado para permitir interactuar con proveedores,
que entregan los insumos y con los clientes consumidores del producto.

12

Resumen

Un proceso es un conjunto de actividades con un objetivo comn.
Un proceso es una secuencia de actividades que tiene como resultado un producto
con valor para el cliente.
Los procesos interactan porque comparten productos. Para ello, los lmites han
de ser fijados fuera del departamento o unidad de negocio.
La seleccin de los lmites de los procesos de su input y output debe hacerse con
criterios de valor.
Para gestionar un proceso, debemos conocer y tener control o influencia sobre las
5Ms como entradas ste, y tomar en cuenta la voz del proceso y la voz del
cliente.

La identificacin de procesos debe dar respuesta a dos preguntas:
Qu es lo que hacemos como empresa?
Cmo lo hacemos?

Sitios Web sobre el tema donde se puede obtener mayor informacin:

Estrategia de Procesos: http://server2.southlink.com.ar/vap/administracion.htm
Gestin de Procesos: http://www.aiteco.com/gestproc.htm
Gestin de Procesos: http://www.estrucplan.com.ar
Procesos: http://www.gitdoc.com/ctl_arch/wkf_funci.htm
Gestin por procesos: http://www.aiteco.com/gestproc.htm
Gua para identificar procesos:
http://web.jet.es/amozarrain/metodo_estructurado.htm#TABLA%202



Clasifica y prioriza procesos lo que le permite identificar procesos crticos al momento
de desarrollar su proyecto que incluye la mejora de stos.

TEMARIO
2. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS
2.1 Enfoque basado en procesos y el modelo ISO 9001
2.2 ISO 9001 y el modelo EFQM

Comparar, en equipo, la Norma ISO 9001: 2000 y el Modelo EFQM y exponer sus
conclusiones
Analizar diferentes modelos de procedimientos y diferenciarlos de los procesos

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
1
SEMANA
2
14

2. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

2.1. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS Y EL MODELO ISO 9001

2.1.1 Comprensin del enfoque basado en procesos

Uno de los ocho principios de gestin de la calidad sobre los que se basa la
serie de normas ISO 9001:2000
4
se refiere al Enfoque basado en
procesos en los siguientes trminos:

Un resultado deseado se alcanza eficientemente cuando las actividades y
los recursos relacionados se gestionan como un proceso.

La aplicacin de un sistema de procesos dentro de la organizacin, junto
con la identificacin e interacciones de estos procesos, as como su gestin,
puede denominarse como enfoque basado en procesos.

Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestin
de calidad, enfatiza la importancia de

La comprensin y el cumplimiento de requisitos.
La necesidad de considerar los procesos en trminos que aporten
valor.
La obtencin de resultados del desempeo y eficacia del proceso.
La mejora continua de los procesos sobre la base de mediciones
objetivas.

El modelo de un sistema de gestin de la calidad basado en procesos que
se muestra en la Figura 2.1, nos hace ver que los clientes juegan un papel
significativo para definir los requisitos como elementos de entrada al
proceso.

El seguimiento de la satisfaccin del cliente (la voz del cliente) requiere la
evaluacin de la informacin relativa a su satisfaccin acerca si la empresa
u organizacin ha cumplido sus requisitos.

Este modelo busca explicar, en un lenguaje sencillo, qu se entiende por un
proceso, es decir, cmo los procesos pueden interaccionar dentro de un
sistema.

La norma, a travs de su modelo, enfatiza la importancia para que la
organizacin deba identificar, implementar, gestionar y mejorar
continuamente la eficacia de los procesos, que son necesarios para el
sistema de gestin de la calidad y para gestionar las interacciones de esos
procesos con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa.

4
NORMA ISO 9001, versin 2000, traduccin certificada

Figura 2.1 Modelo de un sistema de gestin de la calidad basado en
la gestin por procesos

La norma ISO 9001, as entendida, es una permanente bsqueda de la
mejora continua de los procesos empresariales basndose en cinco grandes
grupos de requisitos:

La definicin de un Sistema de Gestin de Calidad (cap. 4 de la
norma). Est basado en un sistema documentado y completo, cuya
piedra angular es el denominado Manual de la Calidad.

La definicin de un conjunto de responsabilidades lideradas por la alta
gerencia (cap. 5 de la norma). Esto incluye la orientacin hacia el
cliente, la definicin de la Poltica de la empresa, la planificacin,
seguimiento y revisin de objetivos anuales de gestin que evidencien
su compromiso por la mejora.

La gestin de los Recursos (cap. 6 de la norma). Bsicamente,
contiene los elementos necesarios para la prestacin de los servicios y
realizacin del producto: el personal, la infraestructura y el ambiente de
trabajo.

La planificacin y desarrollo controlado de los procesos para la
prestacin de los servicios o elaboracin de productos (cap. 7 de la
norma).
El Modelo ISO 9001:2000
RESPONSABILIDAD
DELADIRECCIN
MEDIDA, ANLISIS
YMEJORA
GESTINDE
RECURSOS
Realizacin
MEJORA CONTINUA DEL MEJORA CONTINUA DEL
SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD
Producto
Entradas Salidas
Producto
Clientes
Requisitos
Clientes
Satisfaccin
16

La Medicin, el Anlisis y la Mejora (cap. 8 de la norma) de los
procesos que toma en cuenta: el seguimiento y medicin de los
indicadores de la satisfaccin y rendimiento de los procesos, el control
de las operaciones y de sus incidencias, la auditora interna del grado
de aplicacin del Sistema de Gestin, y la aplicacin de medidas para
la mejora con carcter correctivo y/o preventivo.

Adicionalmente, la eficacia y eficiencia del proceso puede evaluarse a travs
de los procesos de decisin interna o externa y valorarse de acuerdo con
determinados estndares.

Una ventaja de este enfoque es que los resultados pueden ser documentados
y seguidos en el tiempo hasta alcanzar las metas de mejora. Una de las
formas de implementar un sistema de gestin basado en procesos es
mediante la implementacin de procedimientos de calidad.

2.1.2 Definicin de proceso y procedimiento

PROCESO PROCEDIMIENTO
Conjunto de actividades
mutuamente relacionadas o
que interactan, las cuales
transforman entradas en
salidas
Forma especificada
para llevar a cabo una
actividad o un proceso

2.1.3 Diferencia entre procedimiento y proceso

DIFERENCIAS ENTRE PROCEDIMIENTOS Y PROCESOS
Procedimientos
Definicin de pasos para
ejecutar una tarea
Existen y son estticos.
Impulsados por la
finalizacin de la tarea.
Se implementan.
Se encuentran en el
cumplimiento de las normas.
Procesos
Transforman las entradas
en salidas mediante la
utilizacin de recursos.
Son impulsados por la
consecucin de un
resultado.
Se operan y se gestionan.
Se centran en la
satisfaccin de los
clientes y otras partes
interesadas.

Conclusin:

Las actividades que componen un proceso se pueden explicar a travs de un
procedimiento documentado.


2.2. ISO 9001 VS MODELO EUROPEO PARA LA EXCELENCIA
EFQM

Si se decidiera utilizar ISO 9001 o el modelo EFQM, ambos modelos son
perfectamente compatibles, simplemente difieren en aspectos puntuales:

El modelo de gestin, definido en la norma como ISO 9001:2000, es idneo
para iniciar la dinmica de la gestin de la calidad en cualquier organizacin, con
independencia de su actividad o tamao. Adems, debido a su utilidad como
garanta contractual, tiene una vigencia incuestionable en el mbito de
garantizar a los clientes, unos requisitos mnimos sobre la calidad de los
productos o servicios ofrecidos.

El modelo EFQM plantea un escenario diferente. No pretende definir requisitos
mnimos, sino se encarga de establecer nueve criterios para la gestin excelente
de una organizacin. Este modelo, concebido como una herramienta para la
autoevaluacin, pretende orientar el proceso de mejora continua de una
organizacin mediante la comparacin de las propias prcticas de gestin con un
planteamiento de gestin ideal o excelente. Por esto, el modelo EFQM s permite
la comparacin entre organizaciones; a mayor nivel de puntuacin, mayor nivel
de excelencia en la gestin.

El ncleo del Modelo EFQM est en los procesos y concede gran importancia a
la Evaluacin y Revisin de los Enfoques de los criterios agentes facilitadores
en funcin de los resultados obtenidos, es decir, se destaca el aprendizaje
organizacional mediante la innovacin y la mejora permanente.

Como hemos indicado, el modelo se compone de nueve criterios: cuatro de ellos
examinan los resultados, los efectos de la actividad en la organizacin; los otros
cinco, agentes o causas, la forma en que se consigue mediante el aprendizaje y
la innovacin.

Los conceptos fundamentales son los siguientes: la orientacin hacia los
resultados y hacia el cliente, el liderazgo y la constancia, la gestin por procesos
y hechos, el desarrollo y el involucramiento de las personas, el aprendizaje y la
mejora continua, la colaboracin y la responsabilidad social.

El uso principal del modelo es la autoevaluacin de la que se obtiene un conjunto
de puntos fuertes y otro de reas susceptibles de mejora. Sobre esta base, y tras
la correspondiente priorizacin, se construye un plan de accin.

A continuacin, se representa el Modelo EFQM de la manera ms general que
establecen los diferentes autores especialistas.

18

Figura 2.2 Modelo EFQM para la excelencia
Luego de comentar la aplicacin del modelo ISO 9001 para la gestin de la
calidad y el de excelencia de la EFQM, a manera de introduccin, a
continuacin, se dar una breve comparacin entre ambos.

El modelo ISO 9001:2000 plantea los requisitos para la implantacin de un
Sistema de Calidad siguiendo un ENFOQUE BASADO EN PROCESOS. El
modelo EFQM tiene en su definicin, como criterio de gestin central y
conexin entre los agentes y los resultados la GESTIN DE LOS
PROCESOS. Por lo tanto, se puede concluir que ambos enfocan a la
gestin por procesos.

Por este motivo, sea cual sea el modelo que decidamos implementar para la
Gestin de Calidad en una organizacin, parece claro que el primer paso a
trabajar debe ser una adecuada Gestin por Procesos, lo que implica una
nueva percepcin de la gestin y, obviamente, un cambio que impone lo
siguiente:

Orientacin de las actividades realizadas por la organizacin a la
satisfaccin de los implicados en su gestin: clientes internos y clientes
externos.

Organizacin y asignacin de responsabilidades entre las personas de
forma transversal. La asignacin de tareas de forma departamental
pasa a subordinarse a la designacin de responsabilidades en funcin
de la intervencin en los procesos. Es una visin ms plana y sencilla
de la organizacin, no tan jerrquica y burocrtica como a veces
pudiera resultar segn los enfoques ms clsicos de organizacin del
trabajo.

Evaluacin de la gestin sobre la base de los indicadores de
rendimiento y resultados de los procesos definidos. De esta forma, el
cumplimiento de las tareas y actividades encomendadas no se
considera suficiente, sino es necesario obtener los resultados
planificados en funcin de la finalidad perseguida con cada proceso.

Para introducir todos estos cambios de enfoque en la gestin
empresarial, es prioritario el COMPROMISO Y PARTICIPACIN de los
DIRECTIVOS, sin cuyo liderazgo resulta imposible la implantacin con
ciertas garantas de los Sistemas de Gestin de Calidad (o por
procesos). Esta es una premisa sobre la que es necesario insistir. Si
puede formularse una caracterstica como imprescindible o
fundamental para el xito en la implantacin de alguno de los modelos
de gestin, ese es el involucramiento y compromiso de los
responsables de la gestin en la organizacin. Sin un liderazgo firme y
decidido, no es posible lograr resultados en cualquier sistema de
gestin de la calidad.

Qu se les pide a los directivos de alto nivel y gerentes?
Entre otras cosas:

Establecer las polticas del proyecto.
Habilitar los recursos necesarios para el desarrollo del
proyecto. Estos recursos pueden ser humanos o materiales.
Participar activamente en los procesos de evaluacin y mejora
del grado de desempeo de los procesos ya implementados.
Apoyar las buenas iniciativas relacionadas con el proyecto.

20

Resumen Resumen Resumen Resumen

El enfoque basado en procesos de acuerdo con la norma ISO 9001: 2000 nos dice
en esencia que un resultado deseado se alcanza, eficientemente, cuando las
actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.

Las actividades que componen un proceso se pueden explicar a travs de un
procedimiento documentado.

Los procedimientos permiten que se realice una actividad o un conjunto de
acciones, mientras que un proceso permite que se consiga un resultado.

Tanto la Norma ISO 9001 como el modelo EFQM, manteniendo sus propias
caractersticas, son alternativas para la gestin de procesos. La idea es escoger el
camino ms conveniente tomando en cuenta la realidad de cada organizacin.





Clasifica y prioriza procesos lo que le permite identificar procesos crticos al momento
de desarrollar su proyecto que incluye la mejora de stos.

TEMARIO
3. IDENTIFICACIN, CLASIFCACIN Y PRIORIZACIN DE PROCESOS
3.1. Identificacin y clasificacin de procesos
3.2. Secuencia de los procesos.
3.3. Metodologa para la priorizacin de procesos

Analizar, las cinco etapas para identificar y clasificar los procesos de la empresa en
estudio
Utilizar las dos metodologas para priorizar los procesos claves a estudiar en su proyecto
Comparar los resultados obtenidos con ambas metodologas y analizarlos con su equipo
de trabajo

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
1
SEMANA
3
22

3. IDENTIFICACIN, CLASIFICACIN, PRIORIZACIN DE
PROCESOS

3.1. IDENTIFICACIN Y CLASIFICACIN DE PROCESOS

La dinmica de la Gestin por Procesos se construye sobre cinco etapas
consecutivas que determinarn la implantacin de planes estratgicos y
operativos que, a su vez, introduzcan sucesivas mejoras en la organizacin.

Las cinco fases para la implantacin de la Gestin por Procesos son las
siguientes:

3.1.1 Identificacin de procesos

La forma de ejecutar esta fase es anotar, en una pgina en blanco, todos los
procesos que seamos capaces de identificar en la organizacin (conviene
realizar este actividad en un equipo de trabajo, mediante la tcnica
denominada tormenta de ideas). Con independencia de su importancia,
tamao o jerarqua, debemos anotar todos los procesos mencionados.

3.1.2 Inventario de procesos

Segn la definicin anterior, el problema que nos encontraremos al identificar
los procesos de una determinada empresa u organizacin es su tamao.
Por este motivo, debemos tener claro que el tamao de los procesos ser un
concepto que, arbitrariamente, manejaremos a fin de estructurar el listado de
procesos anteriormente elaborado (fase I) en dos nicas categoras:
PROCESOS Y SUBPROCESOS.

De esta manera, como resultado de esta segunda fase, obtendremos un
listado estructurado de procesos en el que diferenciaremos un PROCESO
principal y un conjunto de SUBPROCESOS que dependen de l. Por ejemplo,

Identificacin
de Procesos
Inventario
de Procesos
Clasificacin
de Procesos
Mapa de
Procesos
Seleccin de
Procesos

PROCESO N.1: Logstica
Subprocesos:
1.1 Almacenamiento
1.2 Compras
1.3 Control de inventarios
1.4 Distribucin

Al listado que recoge el conjunto de procesos y subprocesos identificados
para una empresa le denominaremos CATLOGO DE PROCESOS. Cada
equipo de trabajo podr elaborar su catlogo especfico de procesos.

3.1.3 Clasificacin de procesos

Existen diversas categoras de procesos, pero generalmente se clasifican en
tres: estratgicos, operativos y de apoyo.

Los procesos operativos, tambin conocidos como procesos primarios,
crticos o misionales, son aquellos que inciden, directamente, en la
satisfaccin de los clientes y estn estrechamente asociados a la razn de
ser de la organizacin.

Los procesos de apoyo son los encargados de apoyar y respaldar a los
procesos operativos, de modo que puedan cumplir con la misin que los
caracteriza. La gestin de recursos, de contratos y de viajes, se incluye
como procesos de apoyo, pues son necesarios para el buen funcionamiento
de los procesos claves.

La categora de procesos estratgicos hace referencia a aquellos
encargados de la gestin de la organizacin. Estos permiten definir la
estrategia, los objetivos y las polticas, y desplegarlas a los diferentes
niveles de la empresa.

24

3.1.3.1 Lista referencial de principales procesos operativos, y de
gestin en empresas medianas y grandes

Procesos operativos

- Investigacin de mercados
- Diseo de productos y servicios
- Plan de ventas
- Atencin y servicio al cliente
Procesos de apoyo

- Desarrollo y gestin de recursos humanos
- Administracin de la informacin
- Administracin de contratos
- Mantenimiento de las instalaciones
Procesos estratgicos

- Gestin de la mejora continua
- Gestin de las relaciones con partes interesadas
- Desarrollo de la visin estratgica
- Gestin de la calidad, seguridad, medio ambiente

3.1.4 Mapeo de procesos

Una vez identificados, jerarquizados y clasificados los procesos es
conveniente representarlos grficamente, de forma que se pueda tener una
imagen global de las interrelaciones existentes entre las entradas y salidas
de los grupos de procesos.
5

3.1.5 Seleccin de procesos

Obviamente, todos los procesos identificados no pueden ser estudiados al
mismo tiempo. Debido a esto, es importante y necesario, priorizar y
concentrar los esfuerzos por la mejora. Para ello, la Seleccin de Procesos
pretende identificar, entre todos los procesos incluidos en el Catlogo,
cules son aquellos especialmente crticos para la organizacin.

3.2. SECUENCIA DE LOS PROCESOS

5
El mapa de procesos es la imagen mediante la cual una organizacin muestra su
estructura de Gestin por procesos.

Los procesos raramente operan en forma aislada. Su salida, normalmente, forma
parte de la entrada de los procesos subsecuentes, tal como se representa en la
figura 3.1.

Los objetivos de la empresa dependen de todos los procesos que estn en la
secuencia.

Figura 3.1 Representacin de la secuencia de procesos

3.3. METODOLOGA PARA LA PRIORIZACIN DE PROCESOS
CLAVES O CRTICOS

3.1 Relacin entre objetivos y procesos

Se construye una matriz listando, por un lado, lo principales objetivos a corto
y largo plazo, y, por otro, los procesos que consideran ms significativos,
claves o crticos para conseguir stos. Luego, se analizan qu procesos estn
implicados en la consecucin de los objetivos y, usando una determinada
escala de calificacin, en que medida lo estn.

Dicha escala puede ser ms o menos sofisticada, aunque normalmente se
usan medidas de tipo cualitativo como, por ejemplo, calificar la importancia de
un determinado proceso para un objetivo concreto con las letras A, B,C, D,
siendo A extremadamente importante y D nada importante, tal como se indica
en la tabla 3.1.

26
PROCESOS 0bj. 1 0bj. 2 0bj. 3 0bj. 4
Proceso 1 A A C D
Proceso 2 B C A D
Proceso 3 D D D D
Proceso 4 D B B D

Tabla 3.1 Relacin entre objetivos y procesos

Vemos en la tabla 3.1 que los procesos 1 y 2 seran considerados como
crticos, ya que su contribucin es extremadamente importante para la
consecucin de los objetivos 1, 2 y 3. Asimismo, este simple ejercicio nos
ayuda a descubrir que podemos tener procesos que, por razones histricas o
de otra ndole, suelen ser considerados crticos, pero que no estn
contribuyendo a la consecucin de ningn objetivo (proceso 3), as como
aquellos que no se ven respaldados por ningn proceso (objetivos 4).

Cuando nos encontremos con algn proceso sin objetivo, habramos de
concluir que, si no hay alguna buena razn o causa de fuerza mayor,
deberamos plantearnos bajar el nivel de atencin que reciben o, incluso,
prescindir de dicho proceso, con lo que estaramos liberando recursos que
podran ser dedicados a los procesos que hayamos definido como crticos. No
obstante, la prctica demuestra que es una situacin bastante comn en las
empresas y que, muchas veces, algunos procesos sin objetivos perduran
durante aos sin que la direccin encuentre el momento o la forma de
prescindir de ste. En cualquier caso, ms vale estar conscientes de la
situacin y, en funcin de las circunstancias, tomar las decisiones oportunas.

3.2 Grado de dificultad y contribucin de los procesos

0tra metodologa, la cual es complementaria de la anterior, que podemos usar
para priorizar los procesos, consiste en considerar tanto en qu medida los
procesos contribuyen a la visin y objetivos de la organizacin, como el grado
de dificultad que su gestin y mejora conllevan. En la figura 3.2, pueden verse
las cuatro situaciones extremas con que nos podemos encontrar.

Los procesos que queden encuadrados en el caso A alta contribucin y baja
dificultad- recibirn, obviamente, una alta prioridad.

Los procesos incluidos en el caso B habrn de ser cuidadosamente
seleccionados y slo algunos podrn ser considerados como altamente
prioritarios, ya que los recursos con que cuenta cualquier organizacin son
siempre limitados.

Los procesos de categora C son aquellos que, como indicbamos
anteriormente, muchas veces estn vigentes, a pesar de su baja contribucin.
Sin embargo, y sobre todo cuando su contribucin es negativa, las
organizaciones han de plantearse, seriamente, la posibilidad de prescindir de
ellos, aun cuando a veces la decisin pueda ser difcil o dramtica.

En cuanto a los procesos de categora D, son claros candidatos a ser
eliminados sin ms, o bien, en ocasiones, a considerar posibles
planteamientos de outsourcing
6

Figura 3.2. Grado de dificultad y contribucin de los procesos

En funcin de sus caractersticas, circunstancias y necesidades, las
organizaciones gestionan sus procesos siguiendo fundamentalmente dos
enfoques:

Algunas compaas consideran ms efectivo, para alcanzar sus objetivos,
concentrar su atencin en uno o dos procesos crticos. Otras organizaciones,
sin embargo, consideran que, para hacer realidad su visin, han de priorizar
buena parte de sus procesos operativos y de gestin ms importantes.

3.3 Control de los procesos

En la gestin empresarial, puede decirse que un proceso se halla bajo
control cuando ha sido entendido, representado, documentado y medido.

3.3.1 Entendido. Se produce cuando los involucrados dan repuesta a las
las siguientes preguntas:
- Cul es el propsito y descripcin bsica del proceso?
- Quines son sus clientes?
- Quines son sus proveedores?
- Quin es el propietario?
- Cul es el rendimiento del proceso?
3.3.2 Documentado. La documentacin debe incluir los siguientes
elementos:
- Diagramas de flujo y sus interrelaciones con otros
procesos

6
Mediante Outsourcing se encarga la ejecucin de este proceso a terceros. La empresa duea del proceso
prioriza a cambio otros procesos que realmente son vitales para su operacin.
28
- Mapas de proceso
- Fichas de proceso

3.3.3 Medido. Se produce si incluye Indicadores, monitoreando el
rendimiento en las distintas fases del proceso. El
resultado se usa a su vez para tomar decisiones.
Resumen
Los procesos se clasifican en tres: estratgicos, operativos y de apoyo.

Identificar procesos toma tiempo y esfuerzo; sin embargo, se traduce
en beneficio para la organizacin

Priorizar los procesos ayuda a focalizarse en el proceso ms
importantes. Con el uso de las metodologas para priorizar los
procesos, se puede llegar al ms crtico y de inmediato tomar
decisiones



30

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
2
SEMANA
4

REPRESENTACIN, DESCRIPCIN,
SEGUIMIENTO Y MEDICION DE PROCESOS

Al trmino de la unidad, trabajando individualmente, el alumno representar un
proceso en un mapa de procesos, describir en un diagrama de flujo sus actividades y,
en una ficha de procesos, caractersticas de ste.
Realizar seguimiento a las variaciones de los procesos para analizar los resultados y
valorar la importancia del uso de los indicadores de gestin.

TEMARIO

4. REPRESENTACIN DE PROCESOS

4.1. Representacin de procesos

Representar uno o ms procesos mediante un mapa de proceso
Diferenciar los tipos de proceso que conforman el mapa de procesos de una empresa
real en la categora de micro, mediana y gran empresa

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
2
SEMANA
4
32

4 REPRESENTACIN, DESCRIPCIN, SEGUIMIENTO Y
MEDICIN DE PROCESOS

4. 1 REPRESENTACIN DE PROCESOS

4.1.1 Mapas de procesos y subprocesos

La Norma ISO 9001:2000 y similares no establecen de manera explcita qu
procesos deben estar representados en el mapa de procesos. Esto es debido
a que no se pretende establecer uniformidad en la manera de adoptar este
enfoque de forma que, incluso organizaciones similares, pueden llegar a
configurar estructuras diferentes de procesos. Cada caso, debe ser estudiado
de manera especfica o particular.

Como ya se vio ms adelante, recordaremos que los procesos ya existen
dentro de una empresa, de manera que el mayor esfuerzo se deber centrar
en identificarlos, priorizarlos y gestionarlos de manera apropiada.

Las metodologas para determinar cules son los procesos crticos, claves o
lo suficientemente significativo darn la respuesta sobre qu procesos deben
formar parte de la estructura de procesos y en qu nivel de detalle.

En cualquiera de los casos, es importante resaltar que el involucramiento de
los lderes de la organizacin ser vital para dirigir e impulsar la configuracin
de la estructura de procesos de la empresa y que, a su vez, estn alineados
con la misin, visin definida.

Una vez efectuada la identificacin y la seleccin de los procesos surge la
necesidad de disear una estructura de forma que facilite la determinacin e
interpretacin de las interrelaciones existentes entre los mismos.

La manera ms representativa de reflejar los procesos identificados y sus
interrelaciones es precisamente a travs de un mapa de procesos, que viene
a ser la representacin grfica de la estructura de procesos, que conforman el
sistema de gestin.

El mapa de procesos es la representacin grfica de la estructura de
procesos y su complejidad depende de cada organizacin en particular.

Para la elaboracin de un mapa de procesos, y con el fin de facilitar la
interpretacin del mismo, es necesario reflexionar previamente en las posibles
agrupaciones en las que pueden encajar los procesos identificados. La
agrupacin de stos dentro del mapa permite establecer analogas entre
ellos, al tiempo que facilita la interrelacin y la interpretacin del mapa en su
conjunto.


El tipo de agrupacin puede y debe ser establecido por la propia
organizacin, no existiendo para ello ninguna regla especfica. No obstante, y
a manera de sugerencia, a continuacin se ofrecen dos posibles tipos de
agrupaciones:

Figura 4.1 Modelo I para la agrupacin de procesos en el mapa de procesos

Una organizacin puede elegir como modelo de agrupacin el que considere
ms adecuado
7
(pudindose incluso diferenciarse de los propuestos
anteriormente).

El primero de los modelos propuestos (segn figura 4.1) toma en cuenta los
siguientes procesos:

Procesos estratgicos. Estn vinculados al mbito de las responsabilidades
de la direccin y, principalmente, al largo plazo. Se refieren,
fundamentalmente, a procesos de planificacin y otros que se consideren
ligados a factores clave o estratgicos.

Procesos operativos. Estn ligados directamente con la realizacin del
producto y/o la prestacin del servicio. Son los procesos de lnea.

Procesos de apoyo. Brindan soporte a los procesos operativos. Se suelen
referir a procesos relacionados con recursos y mediciones.

7
La agrupacin de los procesos permite establecer analogas ente los mismos, al tiempo que facilita la
interrelacin e interpretacin del mapa en su conjunto.
PROCESOS OPERATIVOS

C
L
I
E
N
T
E

C
L
I
E
N
T
E

PROCESOS DE APOYO

PROCESOS ESTRATGICOS
34

Figura 4.2. Modelo II para la agrupacin de procesos en el mapa de procesos

Por otra parte, el segundo de los dos modelos propuestos (segn figura 4.2)
est en lnea con los cuatro grandes captulos de requisitos de la norma ISO
9001, y son los siguientes:

Procesos de planificacin. Estn vinculados al mbito de las
responsabilidades de la direccin y se encuentran en consonancia con el
captulo 5 de la norma de referencia.
8

Procesos de gestin de recursos. Permiten determinar, proporcionar y
mantener los recursos necesarios (recursos humanos, infraestructura y
ambiente de trabajo) y se encuentran en consonancia con el captulo 6 de la
norma antes mencionada.
9

Procesos de realizacin del producto. Permiten llevar a cabo la produccin
y/o la prestacin del servicio, y se encuentran en consonancia con el captulo
7 de la norma de referencia.
10

Procesos de medicin, anlisis y mejora. Permiten hacer el seguimiento de
los procesos, medirlos, analizarlos y establecer acciones de mejora. Se
encuentran en consonancia con el captulo 8 de la norma de referencia.
11

Las agrupaciones de procesos permiten una mayor representatividad de los
mapas de procesos. Adems, facilita la interpretacin de la secuencia e
interaccin entre los mismos.

8
Responsabilidad de la direccin;5.1,Compromiso de la direccin, Norma ISO 9001:2000
9
Gestin de los recursos;6.1,Provisin de recursos, Norma ISO 9001:2000
10
Realizacin del producto;7.1 Planificacin de la realizacin del producto, Norma ISO 9001:2000
11
Medicin, anlisis y mejora;8.1 Generalidades, Norma ISO 9001:2000

C
L
I
E
N
T
E

C
L
I
E
N
T
E

P.MEDICIN Y ANLISIS

P. PLANIFICACIN

P, GESTIN DE RECURSOS
P REALIZACIN PRODUCTO
Las agrupaciones, de hecho, se pueden entender como macro-procesos, que
incluyen dentro de s a otros procesos (que podran denominarse como
subprocesos, o procesos de 2 nivel) y as sucesivamente.

Considerando la agrupacin elegida por la organizacin, el mapa de procesos
debe incluir, de manera particular, los procesos identificados y seleccionados,
plantendose la incorporacin de stos en las agrupaciones definidas.

Para establecer adecuadamente las interrelaciones entre los procesos, es
fundamental reflexionar acerca de qu salidas produce cada uno y hacia
quin va, qu entradas necesita y de dnde y qu recursos consume y de
dnde proceden.

4.1.2 Procesos de Cascada

En funcin del tamao de la organizacin y/o la complejidad de las
actividades, las agrupaciones y la cantidad de procesos (as como los
posibles niveles) sern diferentes.

Si fuese necesario, se podran emplear mapas de proceso en cascada, en
soportes diferentes, pero vinculados entre s (ver figura 4.3). No obstante, hay
que tener cuidado cuando se utiliza este tipo de representacin en cascada,
ya que se puede caer en un exceso de documentacin que, adems, puede
dificultar la interpretacin de los mapas.

36

Figura 4.3. Representacin grfica de procesos en cascada

4.1.3 Detalle de los mapas de proceso

El nivel de detalle de los mapas de proceso depender del tamao de la
propia organizacin y de la complejidad de sus actividades.

En la figura 4.4, se presenta un modelo de mapa de proceso en el que se ha
empleado la agrupacin de la figura 4.1 estudiada anteriormente.

El nivel de detalle de los mapas de proceso, los nombres de los procesos,
entre otros, depende, tal como se ha comentado anteriormente, del tamao
de la propia organizacin y de la complejidad de sus actividades. En este
sentido, es importante alcanzar un adecuado punto de equilibrio entre la
facilidad de interpretacin del mapa o los mapas de proceso y el contenido de
informacin.

P. ESTRATGICO
P. OPERATIVO
P. DE APOYO
CLIENTE
PROCESOS
SUBPROCESOS
SUBPROCESOS

Figura 4.4 Ejemplo de mapa de procesos con tres agrupaciones

Por un lado, los mapas de proceso, excesivamente detallados, pueden
contener mucha informacin, pero presentan dificultad para entender la
estructura de procesos, es decir, contienen un exceso de informacin con
poco valor y/o un excesivo detalle, que dificultan la interpretacin.

En el otro extremo, un escaso nivel de despliegue de los procesos nos podra
conducir a la prdida de informacin relevante para la gestin de la
organizacin.

Por ello, es necesario alcanzar una solucin que beneficie a la gestin.
Debemos tener en cuenta que cada proceso implicar el manejo de una serie
de indicadores, los cuales ofrecen informacin. Es conveniente que esta
ltima sea la adecuada y relevante, y que los indicadores seleccionados sean,
a su vez, de utilidad para la gestin y toma de decisiones.

Por ltimo, es necesario recordar que la representacin e informacin relativa
a los procesos (incluyendo sus interrelaciones) no acaba con el mapa de
procesos, sino que, a travs de la descripcin individual de los mismos, se
puede aportar informacin relativa a estas interrelaciones.

Estratgicos

Operativos

Produccin

Gestin de
calidad
Planificacin
estratgica
Gestin
financiera
Logstica
Transporte
Cliente

De apoyo

Servicios
generales
Seguridad
RRHH
SIG
Servicio
social
Mantenimiento
38
Resumen
El mapa de procesos ha de representar los procesos relevantes
para satisfacer al cliente y conseguir los objetivos de la empresa.

El mapa de procesos es una herramienta para comunicar el
enfoque de procesos al tiempo que permite mostrar las
interacciones ms importantes.

Para la elaboracin de un mapa de procesos, y con el fin de
facilitar la interpretacin del mismo, es necesario reflexionar
previamente en las posibles agrupaciones.

La agrupacin de los procesos dentro del mapa permite establecer
analogas entre procesos, al tiempo que facilita la interrelacin y la
interpretacin del mapa en su conjunto.

El tipo de agrupacin puede y debe ser establecido por la propia
organizacin en funcin al tamao y a la complejidad de sus
actividades.

Es importante alcanzar un adecuado punto de equilibrio entre la
facilidad de interpretacin del mapa o los mapas de proceso y el
contenido de la informacin.


Estrategia de Procesos:
http://server2.southlink.com.ar/vap/administracion.htm


SEGUIMIENTO Y MEDICION DE PROCESOS
proceso en un mapa de procesos, describir en un diagrama de flujo sus actividades y,
en una ficha de procesos, caractersticas de ste.
Realizar seguimiento a las variaciones de los procesos para analizar los resultados y
valorar la importancia del uso de los indicadores de gestin.

TEMARIO

5 REPRESENTACIN, DESCRIPCIN, SEGUIMIENTO Y MEDICIN DE
PROCESOS

5.1. Descripcin de las actividades y caractersticas del proceso

Describir las actividades del proceso que analizar en su proyecto utilizando un
diagrama de flujo o proceso quien-que
Elaborar la ficha del proceso para describir las caractersticas del proceso en estudio.
Analizar y comentar experiencias similares al caso expuesto en 5.2

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
2
SEMANA
5
40

5. REPRESENTACIN, DESCRIPCIN,SEGUIMIENTO Y
MEDICIN DE PROCESOS

5.1 DESCRIPCIN DE LAS ACTIVIDADES Y CARACTERSTICAS DEL
PROCESO
5.1.1 Descripcin de los procesos

La descripcin de un proceso tiene como finalidad determinar los criterios y
mtodos para asegurar que las actividades, que comprende dicho proceso, se
lleven a cabo de manera eficaz, al igual que el control del mismo.

Esto implica que la descripcin de un proceso se debe centrar en las actividades,
as como en todas aquellas caractersticas relevantes, que permitan el control de
las mismas y la gestin del proceso.

Si se trata de describir actividades, la herramienta es el diagrama de flujo o
diagrama de proceso.

Si se trata de describir caractersticas del proceso, la herramienta utilizada es la
ficha de proceso.

Para ello, y dado que el enfoque basado en procesos potencia la representacin
grfica, el esquema, que resume la forma de llevar a cabo esta descripcin, lo
podemos apreciar en la figura 5.1


Figura 5.1 Formas de describir un proceso

5.1.2 Ficha de proceso

Una ficha de proceso se puede considerar como un soporte de informacin
que pretende recabar todas aquellas caractersticas relevantes para el
control de las actividades definidas en el diagrama, as como para la
gestin del proceso. La informacin a incluir dentro de una ficha de
proceso puede ser diversa y deber ser decidida por la propia
organizacin, si bien parece obvio que, al menos, debera ser la
informacin necesaria que permita una adecuada gestin del proceso.

5.1.3 Informacin incluida en la ficha de proceso

Misin u objeto: es el propsito del proceso. Hay que preguntarse cul
es la razn de ser del proceso? Para qu existe el proceso? La misin u
objeto debe inspirar los indicadores y la tipologa de resultados que
interesa conocer.

Propietario del proceso: es la funcin a la que se le asigna la
responsabilidad del proceso y, en concreto, que ste obtenga los

C
L
I
E
N
T
E

C
L
I
E
N
T
E

PROCESOS OPERATIVOS
C
L
I
E
N
T
E

C
L
I
E
N
T
E

PROCESOS DE APOYO
PROCESOS ESTRATGICOS
Qu actividades se realizan?
Quin realiza las actividades?
Cmo se realizan las
actividades?
Cmo es el proceso?
Cul es su propsito?
Cules son sus IN-OUT?
Qu indicadores se han
definido?
FICHA DE
PROCESO

DIAGRAMA DE
PROCESO

ACTIVIDADES CARACTERSTICAS
DESCRIPCION ?
42
resultados esperados (objetivos). Es necesario que tenga capacidad de
actuacin y debe liderar el proceso para involucrar y movilizar a los actores
que intervienen.

Lmites del proceso: estn marcados por las entradas y las salidas, as
como por los proveedores (quienes dan las entradas) y los clientes
(quienes reciben las salidas). Esto permite reforzar las interrelaciones con
el resto de procesos, y es necesario asegurarse de la coherencia con lo
definido en el diagrama de proceso y en el propio mapa de procesos. La
exhaustividad en la definicin de las entradas y salidas depender de la
importancia de conocer los requisitos para su cumplimiento.

Alcance del proceso: aunque debera estar definido por el propio
diagrama de proceso, el alcance pretende establecer la primera (inicio) y la
ltima (fin) actividad del proceso, para tener nocin de la extensin de las
actividades en la propia ficha.

Indicadores del proceso: permiten hacer una medicin y seguimiento de
cmo el proceso se orienta hacia el cumplimiento de su misin u objeto.
Van a permitir conocer la evolucin y las tendencias del proceso, as como
planificar los valores deseados para lo mismo.

Variables de control: se refieren a aquellos parmetros sobre los que se
tiene capacidad de actuacin dentro del mbito del proceso (es decir, que
el propietario a los actores del proceso pueden modificar) y que pueden
alterar el funcionamiento o comportamiento del mismo, y, por tanto, de los
indicadores establecidos. Permiten conocer a priori dnde se puede tocar
para controlarlo.

Inspecciones: se refieren a las inspecciones sistemticas que se hacen
en el mbito del proceso con fines de control del mismo. Pueden ser
inspecciones al final o en el propio proceso.

Documentos y/o registros: en concreto, los registros permiten evidenciar
la conformidad del proceso y de los productos con los requisitos.

Recursos: se pueden reflejar en la ficha (aunque la organizacin puede
optar en describirlo en otro soporte) los recursos humanos, la
infraestructura y el ambiente de trabajo necesario para ejecutar el proceso.

En la figura 5.2, se muestra una ficha de proceso, que incluye informacin
clave de un proceso de contratacin de personal.


Figura 5.2 Ficha de proceso

TYKATEX Contratacin FP- 001
PROCESO : Contratacin y
Capacitacin
PROPIETARIO Jefe de Personal

MISIN: Asegurar la idoneidad del personal
teniendo en cuenta sus aptitudes y
habilidades en el puesto

DOCUMENTACIN:
PC 001:MOF
MANUAL DE
ORGANIZACIN Y
FUNCIONES

A
L
C
A
N
C
E

EMPIEZA: Colocacin de anuncios

INCLUYE: Recepcin de referencias , entrevista , evaluaciones y
capacitaciones

TERMINA: Contrato laboral

ENTRADAS: Postulantes a un puesto de trabajo

PROVEEDORES: Bolsas de trabajo

SALIDAS: Personal contratado por especialidad
CLIENTES: reas de la planta

INSPECCIONES :
Interna: A cargo de la empresa
Externa: Ministerio de trabajo

REGISTROS :
Contratos
Inspecciones

VARIABLES DE CONTROL :

- Capacitacin
- Actualizacin de Curriculum Vitae
- Antecedentes policiales
- Estado de Salud

INDICADORES :
1 = Nmero de personas
capacitadas
2 = % de rotacin de personal
3 = Nmero de contratados

44
5.1.4 Diagrama de proceso o de flujo

Un diagrama de flujo es una representacin grfica de todas las actividades
involucradas en un proceso o en un sub proceso especfico.

Al diagramar el flujo de un proceso, de principio a fin, se entiende mejor lo
que implica el proceso por lo que la diagramacin es muy til en las
primeras etapas de resolucin de problemas.

A travs de un diagrama de flujo, es fcil identificar las actividades de un
proceso, que causan problemas o no agregan valor.

Los pasos bsicos para elaborar estos diagramas son los siguientes:

Definir los lmites del proceso. Para los fines del diagrama, es
necesario determinar dnde empieza y termina el proceso.

Definir las actividades del proceso. Es recomendable observar y
grabar (si es posible) los procesos antes de diagramarlos. La
entrevista con el dueo del proceso ayuda a clarificar alguna duda.

Clasificar las actividades en el orden en que ocurren en el proceso.

Colocar las actividades en los smbolos apropiados del diagrama y
proceda a elaborarlo. Para la simbologa, una de las opciones es usar
la prevista por las Norma ANSI, UNE u otra similar.

Revisar que las actividades estn completas, sean eficientes y que
estn libres de actividades que no agregan valor.

1.1.5 Diagrama de proceso Quien-Que

Es un diagrama que describe a un determinado proceso y a
las actividades que se efectan en l, identificando tambin al
responsable de cada parte del proceso.

Es til porque nos permite identificar:

Los participantes del proceso
El producto final de cada sub proceso
La secuencia a travs de la cual fluye el proceso por los diferentes
departamentos o reas de la organizacin

En la figura 5.3 se aprecia un modelo del diagrama Quien-Que que
describe el proceso para la ejecucin de una compra.

La correcta utilizacin de los diagramas y el nivel de detalle de los mismos
nos pueden dar la posibilidad de identificar actividades que no agregan
valor, sino costo para la empresa, tal como se puede deducir al analizar el
caso de estudio detallado en 5.2


Figura 5.3 Ejemplo de un diagrama Quien - Que

46

5.2. CASO DE ESTUDIO
12

Siempre lo hemos hecho as

Una empresa local decidi estudiar el registro de compras de sus clientes
para asegurarse de que reflejaba con precisin las actividades de sus
clientes. El equipo elabor un diagrama de flujo. Durante esta actividad, el
lder del equipo, una mujer que desconoca el proceso, pregunt qu era el
papel blanco, ya que todos se referan a l, y para qu serva. Las
respuestas que recibi fueron Tenemos que llenarlo, Contiene informacin
importante, Tenemos uno para cada cliente, y Lleva tiempo llenarlo.
Evidentemente, estas respuestas no respondan en realidad a su pregunta.
Como nadie haba respondido a su pregunta, junto con el hecho de que el
papel blanco requera mucho tiempo para llenarlo, la animaron a ser
persistente y peguntar una y otra vezQu es el papel blanco y por qu es
importante?. Por fin, una persona con ms de 35 aos de experiencia en el
departamento record que los papeles blancos fueron creados,
originalmente, cuando surgieron las computadoras. Debido a la limitada
capacidad de respaldo de las computadoras de esa poca, los registros
tambin se conservaban en papeles blancos. Durante 35 aos, los
papeles blancos fueron obedientemente llenados por generaciones
sucesivas de personal del departamento, una actividad a todas luces
innecesaria en el mundo computarizado actual.

LOS POCESOS EVOLUCIONAN CON EL TIEMPO. LO QUE PODRA
HABER SIDO UNA ACTIVIDAD NECESARIA EN EL PASADO, TAL VEZ
YA NO LO SEA AHORA POR LOS CAMBIOS EN LA TECNOLOGA O EN
LAS PREFERENCIAS DE LOS CIENTES.

Cul es su opinin respecto al caso siempre lo hemos hecho as?

En qu medida un diagrama de flujo nos permite identificar actividades
innecesarias que no agregan valora los procesos?

12
Tomado de Administracin del a Calidad, Donna C.S. Summmers, Pearson Prentice Hall,
primera edicin 2006, p.222
Resumen
Si se trata de describir actividades de un proceso, la herramienta es
el diagrama de flujo o diagrama de proceso.

Uno de los aspectos importantes que deberan recoger estos
diagramas es la vinculacin de las actividades con los
responsables de su ejecucin, ya que esto permite reflejar, a su
vez, cmo se relacionan los diferentes actores que intervienen en
el proceso. En tal sentido, el diagrama Quin-Qu es un magnfico
ejemplo de esta aplicacin.

El nivel de detalle en la descripcin de actividades de un proceso
ser el necesario para asegurar que ste se planifica, controla y
ejecuta eficazmente.

Por su parte, la informacin incluida en la ficha de proceso puede
ser diversa y deber ser aprobada por la propia organizacin de tal
forma que ayude en la gestin.

La informacin, que se incluya en la ficha, debe mantener
coherencia con la descripcin de actividades en el diagrama de
flujo.



48


SEGUIMIENTO Y MEDICION DE
PROCESOS

proceso en un mapa de procesos, describir en un diagrama de flujo sus
actividades y, en una ficha de procesos, caractersticas de ste.
Realizar seguimiento a las variaciones de los procesos para analizar los
resultados y valorar la importancia del uso de los indicadores de gestin.

TEMARIO

6. REPRESENTACIN, DESCRIPCIN, SEGUIMIENTO Y MEDICIN DE PROCESOS

6.1. Seguimiento y medicin de procesos

Construir indicadores para un proceso real o inventado
Tomando en cuenta los criterios expuestos disear una ficha para los indicadores
elaborados. S ya cuenta con los indicadores de un proceso real trasladarlos a la
ficha diseada
Compartir sus experiencias con otros equipos de estudio

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
2
SEMANA
6
50

6. REPRESENTACIN,DESCRIPCIN,SEGUIMIENTO Y
MEDICIN DE PROCESOS

6.1. SEGUIMIENTO Y MEDICIN DE PROCESOS

6.1.1 Definicin de indicador

Un indicador es un soporte de informacin, por lo general, expresado
en forma numrica, que representa una magnitud de manera que, a
travs del anlisis del mismo, permite la toma de decisiones sobre
determinadas variables de control.

De lo anteriormente expuesto, se deduce la importancia de identificar,
seleccionar y formular adecuadamente los indicadores que luego van
a servir para evaluar el proceso y ejercer el control sobre los mismos.

6.1.2 Caractersticas y requisitos de los indicadores

El conjunto de indicadores que conforman un sistema de evaluacin
de procesos debe estar enfocado a dimensiones concretas de la
calidad.

Adems, es necesario cumplir una serie de requisitos bsicos, entre
los que cabe destacar los siguientes:

Relevancia: valora aspectos considerados fundamentales en los
procesos diseados.

Agilidad: permite la transmisin rpida de la informacin.

Flexibilidad: permite adaptarse al tratamiento de la informacin segn
el nivel de usuario.

Fiabilidad: se produce cuando un indicador se debe basar en datos
obtenidos de mediciones objetivas y fiables.

Reproductibilidad: se produce cuando el indicador es utilizado por
observadores diferentes. Este debe ser capaz de reproducir la misma
informacin.

Comparabilidad: posibilita establecer comparaciones entre
organizaciones que permitan el benchmarking.

Representatividad: debe ser lo ms representativo posible de la
magnitud que pretende medir.

Sensibilidad: permite seguir los cambios en la magnitud que repre-
senta, es decir, debe cambiar de valor de forma apreciable cuando
realmente se altere el resultado de la magnitud en cuestin.

Rentabilidad: se refiere al beneficio que se obtiene del uso de un
indicador, el cual debe compensar el esfuerzo de recopilar, calcular y
analizar los datos.

Relatividad en el tiempo: debe determinarse y formularse de manera
tal, que sea comparable en el tiempo para poder analizar su evolucin
y tendencia. A modo de ejemplo, es importante considerar la
comparacin en el tiempo de un indicador, tal como el nmero de
reclamos, que es poco significativo si no se relativiza, por ejemplo,
con respecto a otra magnitud como el total de ventas en el mes, el
total de unidades producidas al ao, etc.

Adicionalmente, los indicadores deben

Estar basados en evidencias cientficas actualizadas con relacin al
problema evaluado.

Estar priorizados de acuerdo con la fuerza de la evidencia y a la
influencia en el resultado.

Ser capaces de Integrarse con sistemas de informacin existentes en
la empresa.

Asimismo, es conveniente que los indicadores de un proceso se
establezcan a travs de un consenso entre el propietario del proceso y
su superior o jefe. Esto permitira definir, de manera coherente, los
resultados que se desean obtener.

Para la gestin de los procesos, es necesario, la elaboracin de un
sistema de indicadores, que facilite su evaluacin y control.

En este sentido, la evaluacin de la calidad de los procesos es la
comparacin entre situaciones previamente definidas como deseables
(estndares) y la realidad (indicadores).

Para realizar este trabajo comparativo, es necesario disponer de
patrones de referencia, tal como se enuncian a continuacin:

Norma: es la regla a la que se debe ajustar la gestin del proceso
para ser considerado de calidad. Permite especificar las condiciones
deseables o no deseables que deben cumplir determinados aspectos.
Es lo que se debe hacer (criterios de calidad de la Norma ISO 9000:
2000 por ejemplo).

Estndar: es el grado de cumplimiento exigible a un proceso; se fija
antes de realizar la evaluacin. Es una medida subjetiva sobre el nivel
de actuacin que podra conseguirse.

6.1.3 Pasos generales para el establecimiento de indicadores
de un proceso
1.-Reflexionar sobre la magnitud del proceso.
2.-Definir los resultados a obtener y qu magnitudes se van a medir.
3.-Determinar los indicadores representativos de las magnitudes a
medir.
4.-Establecer los resultados que se esperan alcanzar para cada
indicador.
5.-Eslabonar los indicadores con los objetivos que se pretende
alcanzar.
52

6.1.4 Construccin de los indicadores

La elaboracin de cada indicador requiere la definicin precisa de
todos sus trminos, tal como se indica a continuacin:

Denominacin: descripcin resumida de la actividad o suceso que
valora.

Definicin de trminos: explicacin detallada de los componentes de
la frmula y su proceso de clculo. Debe permitir que cualquier
persona que use el indicador recoja y valore los mismos datos.

Tipo de indicador: asignacin del indicador segn sea de estructura,
de proceso o de resultado.

Fundamento: explicacin de por qu es til el indicador para valorar el
proceso o resultado.

Poblacin del indicador: descripcin detallada de los criterios de
inclusin y exclusin en el numerador y denominador.

Datos a recoger y fuentes: traduccin de los trminos utilizados en el
indicador a los elementos especficos de datos e identificacin de las
fuentes de los datos.

Resea de estndares disponibles: establecen valores de
referencia.

Periodicidad y tiempo: definen el grado de agrupacin temporal
(mensual, trimestral) y el plazo de disposicin de los resultados tras el
cierre del perodo.

6.1.5 Criterios para indicadores de proceso

La evaluacin del proceso es una medida complementaria a la
evaluacin de resultados que nos acerca a la identificacin de posibles
medidas correctivas. En ocasiones, si no es posible medir resultados,
la evaluacin del proceso queda como la nica posibilidad de
medicin.

Los indicadores deben estar relacionados con las fases y actividades
del proceso, haciendo referencia a los puntos crticos, que suelen
corresponder a las relaciones con otras reas. Sin ser limitativo,
Informan sobre

Tiempos de ejecucin de los procesos
Calidad de los productos
Tiempos de entrega
Produccin de servicios, entre otros

6.1.6 Seguimiento mediante indicadores

Es la medicin sistemtica y planificada mediante indicadores de
calidad con el objetivo de identificar situaciones problemticas sobre
las que hubiera que tomar alguna accin.

Los dos componentes bsicos del seguimiento son los siguientes:

La identificacin, seleccin o construccin de los
indicadores que se van a utilizar.

La definicin de un plan de seguimiento, incluyendo
como mnimo la periodicidad de las mediciones y el
mtodo con el que se va a realizar.

Las preguntas bsicas ante cualquier tipo de proceso se muestran en
la figura siguiente:
0
10
20
30
40
50
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
Objetivo

Dado que la finalidad de los indicadores es brindar informacin sobre
la capacidad, eficacia y eficiencia del proceso, es importante conocer
de qu tratan estos conceptos, segn ISO 9000, y as tambin, poder
dar una respuesta a las preguntas que acompaan al grfico:

Eficacia: extensin en la que se realizan las actividades
planificadas y se alcanzan los resultados planificados.

Eficiencia: relacin entre el resultado alcanzado y los recursos
utilizados.

54
Capacidad: amplitud de una organizacin, sistema o proceso
para realizar un producto, que cumple los requisitos para
producto

Ejemplo

Proceso: distribucin de materiales
Requisito: el proceso de distribucin debe cumplir con el 92%
de entregas en 24 horas.
Anlisis:
De capacidad: 100% de cumplimiento.
De eficacia: 90% de cumplimiento, es decir, 2% menos de lo
esperado.
De eficiencia: costo de US$ 28 HH/Km., que es el 3% ms
sobre el presupuesto.

En funcin de los valores que arroje un indicador, y de la evolucin de
los mismos a lo largo del tiempo, la empresa podr actuar o no para
mantener o cambiar el proceso.

6.1.7 Indicadores del proceso

Un proceso puede tener uno o ms indicadores, que aporten
informacin acerca de los resultados que se estn consiguiendo. Sin
embargo, tambin es importante que esta informacin sea manejable,
por lo que los indicadores deben ser debidamente seleccionados a fin
de que sean lo ms representativos posibles. Tener indicadores poco
o nada representativos o cuya informacin sea repetitiva, redunda en
un exceso de indicadores que dificultan la gestin.

Para el establecimiento de indicadores, una empresa, como mnimo,
debera considerar, tanto la eficacia como la eficiencia, en los
procesos.

Para la gestin de algunos procesos, puede ser tambin importante
considerar la informacin proveniente de otros indicadores que, an
cuando no reflejen la consecucin de la misin, son necesarios para la
toma de decisiones. Estos indicadores suelen estar vinculados de
alguna forma con las entradas al proceso, las cuales provienen bien
de otros procesos, de la organizacin o desde el exterior de la misma.
Obviamente, en el mbito de un proceso, este tipo de indicadores no
se pueden controlar, sino que vienen dados desde el exterior y
adems condicionan las decisiones sobre las variables de control. Un
ejemplo de este tipo de indicadores puede ser el tipo de cambio del
dlar.

Por ltimo, y antes de abordar el control de los procesos sobre la base
de los indicadores, es importante destacar que, aunque cada
organizacin debe decidir cmo formaliza los mismos, existen algunas
caractersticas que deberan ser tomadas en cuenta, tal como se
analiz anteriormente.

6.1.8 Seguimiento y medicin de los procesos a travs de indicadores

Ejemplo: Proceso mantenimiento de motores de una planta de
harina de pescado.

Paso 1: Definir misin y objetivo del proceso

Misin del proceso:

Garantizar que la planta de produccin de harina de pescado se
mantiene operativa a su capacidad y caractersticas de calidad,
permitiendo la produccin y la conformidad del producto elaborado.

Objetivo:

Mantener operativos los motores de la planta para asegurar que no se
interrumpir la produccin de harina.

Paso 2: Definir los resultados que se esperan alcanzar

Los tipos de resultados, que orientan de qu manera el proceso se
dirige hacia su propsito, podran estar referidos a cantidad de
averas, prdida de capacidad productiva y/o a unidades defectuosas
por desajustes en equipos, disponibilidad de los equipos, confiabilidad
de los motores.

Paso 3: Formular indicadores

Una vez que estn claros los tipos de resultados a alcanzar, se
determinan y formulan los indicadores a emplear. En este ejemplo
podran ser

INDICADOR CLCULO
1. Fallas de motores al
mes
Nde fallas al mes/Total de
equipos
2. Horas de paradas de
planta por
falla de motores
Horas de parada de planta/ Horas
producidas sin interrupciones
3. % Disponibilidad de
equipos principales
(Nde equipos disponibles/Total
de equipos instalados) * 100%

Paso 4: Fijar los resultados u objetivos a alcanzar

Una vez determinados los indicadores, es importante reflexionar qu
resultados se desean alcanzar. De nada sirve medir y calcular el valor
de un indicador, si no se compara con alguna referencia que brinde
indicios de cmo va el proceso.

INDICADOR CLCULO
OBJETIVO
4. Fallas de motores
al mes
Nde fallas al mes/Total de
equipos
5
5. Horas de parada
de planta por
falla de motores
Horas de parada de planta/
Horas producidas sin
interrupciones
2
56
6. % Disponibilidad
de equipos
principales
(Nde equipos disponibles/Total
de equipos instalados) * 100%
98

Planificar la obtencin de un resultado deseado (objetivo) implica,
adems, determinar el plazo de tiempo en el que se desea obtener
dicho resultado, as como la manera de llevar a cabo el seguimiento y
medicin del indicador.

Para establecer un objetivo, es necesario saber cmo ha evolucionado
el indicador hasta el momento e, incluso, buscar comparaciones
externas. Este aspecto lo veremos cuando se estudie, ms adelante,
el proceso de benchmarking.

Paso 5: Soporte para el tratamiento del indicador

La formalizacin de un indicador implica dotar de un soporte
documental, informtico, entre otros., al indicador y al resultado
alcanzado. Cada empresa deber adoptar el soporte que estime ms
conveniente, considerando el tratamiento de la informacin y la
posterior toma de decisiones. Como mnimo, los indicadores deben
estar descritos en una ficha para el indicador, tal como la que se
muestra a continuacin.

MODELO DE FICHA PARA INDICADORES

EMPRESA:
LIMAFISH SAC
REA:
MANT. ELCTRICO
UNIDAD:
UO-15

FICHA DE
INDICADOR
REFERENCIA: PROCESO PR-001

CDIGO DE FICHA: FI-0025
RESULTADO
PLANIFICADO
No bajar del 98% la disponibilidad de equipos
operativos
INDICADOR % de disponibilidad de equipos
FORMA DE CLCULO (Nde equipos disponibles/total de equipos
instalados)*100
FUENTE DE INFORMACIN Historial de mantenimiento-Registros
diarios
SEGUIMIENTO Y PRESENTACIN Grfica anual

RESP. DE META
ACC
RESP.SEGUIMIENTO
JMJ
FECHA
Set-08

58
Resumen
La evaluacin del proceso es una medida complementaria a la
evaluacin de resultados, que nos acerca a la identificacin de
posibles medidas correctivas.

Los indicadores deben estar relacionados con las fases y actividades
del proceso, haciendo referencia a los puntos crticos.

Un proceso puede tener uno o ms indicadores, que aporten
informacin acerca de los resultados que se estn consiguiendo.

Para el establecimiento de indicadores, una empresa, como mnimo,
debera considerar, tanto la eficacia como la eficiencia, en los
procesos.

Para la gestin de algunos procesos, puede ser tambin importante
considerar la informacin proveniente de otros indicadores que, an
cuando no reflejen la consecucin de la misin, son necesarios para
la toma de decisiones. Estos suelen estar vinculados, de alguna
forma, con las entradas al proceso, las cuales provienen bien de
otros procesos, de la organizacin o desde el exterior de la misma.

Es clave establecer relaciones causa-efecto entre los procesos y
sus resultados, y, dentro de este contexto, seleccionar
adecuadamente los indicadores.




CONTROL Y MEJORA DE PROCESOS

Al trmino de la unidad, el alumno, trabajando de manera individual, identifica las
causas de la variacin o dispersin de los procesos.
Practica la forma de organizarse para la mejora de procesos y explora la
utilizacin de la Mejora Continua, el Kaizen y la Reingeniera de procesos

TEMARIO
8. CONTROL Y MEJORA DE PROCESOS
8.1. Control bsico de procesos

Analizar las causas especiales y comunes de variacin de los procesos
Analizar el caso de dispersin del proceso expuesto en 1.8.2. Por qu se ha
llegado a esa situacin?
Diferenciar capacidad y control de procesos y compartir sus conclusiones.
Obtener conclusiones del caso de estudio expuesto en 8.2

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
3
SEMANA
8
60

8.1. CONTROL BSICO DE PROCESOS

8.1.1 Variacin o dispersin de los procesos

Diariamente, numerosas empresas realizan esfuerzos para fabricar
productos de calidad. Sin embargo, siempre habr variacin o
dispersin en la calidad de los productos, an cuando la misma persona
ejecute el proceso, el mismo proceso entregue el producto realizado
bajo los mismos estndares de trabajo y utilizando los mismos
materiales y equipo necesarios.

Cualquiera que sea el atributo que midamos, como por ejemplo, la
dimensin de las partes, el tiempo que toma contestar el telfono, las
cifras diarias de ventas, el contenido neto de un producto, entre otros.,
siempre habr dispersin en los datos obtenidos. Esto se debe a que no
podemos controlar perfectamente los procesos y que stos son
afectados por cambios en el entorno y por otras condiciones.

Estamos forzados a aceptar que cualquier informacin est condenada
a contener cierto grado de dispersin.

El reto consiste en mantener esta dispersin dentro de lmites
aceptables.

Con el fin de usar, efectivamente, los datos para controlar los procesos,
es importante comprender el concepto de variacin. No hay dos
productos con caractersticas exactamente iguales, debido a que
cualquier proceso contiene muchas fuentes de variabilidad. Las
diferencias entre productos pueden ser muy grandes o pueden ser
pequeas, pero siempre estn presentes. El dimetro de un eje, por
ejemplo, con una variacin +/- 0.5 mm respecto al valor de diseo,
puede ser causa de variacin potencial de una mquina respecto a
otra. Lo son tambin, el tiempo requerido para procesar una cotizacin
que puede variar de acuerdo con el personal que ejecuta diversos
pasos, la confiabilidad en el equipo que estn usando, la exactitud y
legibilidad de la cotizacin misma, los procedimientos seguidos y el
volumen de trabajo en la oficina.

8.1.2 Fuentes de variacin

Algunas fuentes de variacin, en el proceso, causan diferencias en el
resultado alcanzado en un trabajo o en las caractersticas de una pieza
fabricada, por ejemplo
Precisin en el trabajo de un tcnico respecto a un trabajo estndar.
Tolerancias admisibles en la colocacin de partes en una mquina, que
pueden hacer variar sus caractersticas.
0tras fuentes de variacin tienden a causar cambios en las salidas slo
durante cierto periodo de tiempo:

Gradualmente, como el desgaste de una herramienta,
equipo o mquina.
En etapas, como en cambios en los procedimientos.
Irregularmente, como en los cambios ambientales, tales
como cortes de energa elctrica. Por lo tanto, el perodo
de tiempo y las condiciones sobre las que se efectan las
mediciones afectarn la magnitud total de las causas de
variacin.
Desde el punto de vista de los requerimientos mnimos, el aspecto de la
variacin se simplifica siempre que:

Partes dentro de la tolerancia de la especificacin son
aceptables y partes fuera de esta tolerancia son
rechazadas.
Reportes presentados a tiempo son aceptados, mientras
que los reportes atrasados son observados o rechazados.
Sin embargo, para administrar cualquier proceso y reducir la variacin,
esta debe ser rastreada hasta sus fuentes
13
. El primer paso es distinguir
entre causas especiales y comunes de variacin.

8.1.2.1 Causas comunes
Las causas comunes (con frecuencia llamadas causas aleatorias)
se refieren a las muchas causas de variacin dentro de un
proceso que tiene una distribucin estable y repetible en el tiempo.
Esto es llamado en estado de control. Las causas comunes se
comportan como un sistema estable de causas al azar. Si slo las
causas comunes de variacin estuvieran presentes y no
cambiaran, el producto final del proceso sera predecible. La
variabilidad est originada por factores aleatorios, como desgaste
de piezas, mantenimiento mal ejecutado, error en los equipos de
medida, entre otros. En tal caso, la variabilidad tiene un
comportamiento estadstico, es predecible y se puede establecer
un control estadstico sobre el proceso, tal como se aprecia en la
figura a continuacin.
Ejemplo de histograma con causas
comunes
0
5
10
15
20
25
30
35
40
8
,
1
7
8
,
5
2
9
,
0
7
9
,
5
1
9
,
9
6
1
0
,
4
0
1
0
,
8
5
1
1
,
3
0
1
1
,
7
4
1
2
,
1
9

13
7.5.3 Identificacin y trazabilidad, Cuando sea apropiado, la organizacin debe identificar el
producto por medios adecuados, a travs de toda la realizacin del producto, NORMA ISO
9001:2000 p.11
62

8.1.2.2 Causas especiales
Las causas especiales (con frecuencia llamadas causas
asignables) se refieren a factores causantes de la variacin que
no estn actuando siempre en el proceso. Esto es, cuando stas
pueden hacer que cambie toda la distribucin del mismo. La
variabilidad est originada por factores que son identificables.
Esta no presenta un comportamiento estadstico y, por tanto, no
se puede predecir su salida. La organizacin debe identificar estas
causas y eliminarlas como paso previo a poner el proceso bajo
control.

Ejemplo de Histograma con causas
especiales
0
5
10
15
20
25
30
35
40
8
,
1
7
8
,
5
2
9
,
0
7
9
,
5
1
9
,
9
6
1
0
,
4
0
1
0
,
8
5
1
1
,
3
0
1
1
,
7
4
1
2
,
1
9

8.1.3. Puntos claves para controlar la variacin

8.1.3.1 Eliminar la desviacin respecto a los estndares

Como los valores individuales medidos pueden ser todos
diferentes, los valores agrupados tienden a formar un patrn,
que puede ser descrito como una distribucin.
Esta distribucin presenta las siguientes caractersticas:

Centrado (valor tpico)
Dispersin (rango de los valores, del ms pequeo al ms
grande)
Forma de la distribucin (el patrn de variacin si es
simtrico sesgado, entre otros.)

Si existe alguna desviacin respecto al estndar, debemos
investigar las causas y tomar contramedidas. Una herramienta
que podemos usar para comparar los resultados con los
estndares es el histograma.

8.1.3.2 Mantener el proceso en un estado estable (bajo control)

Todos los procesos tienen un gran nmero de factores que
producen dispersin en la calidad del producto. Estos factores o
causas pueden ser clasificados en causas comunes y causas
especiales definidas anteriormente.

A menos que las causas especiales de variacin del proceso
sean identificadas y se acte sobre ellas, continuarn las salidas
del proceso en formas impredecibles. Si est presente una
causa de variacin, la salida del proceso no es estable en el
tiempo.
Los cambios en la distribucin del proceso, debido a causas
especiales, pueden ser perjudiciales o beneficiosos. Con relacin
al primero, sus causas necesitan ser identificadas y eliminadas.
Con relacin al segundo, deben ser identificadas y hacer que
formen parte del proceso. Con algunos procesos maduros (es
decir, que han sido sometidos a varios ciclos de mejoramiento
continuo), el cliente puede permitir que opere un proceso en el
que se presente una causa asignable de forma consistente y
constante. Tal concesin, usualmente, requerir que los planes
de control puedan asegurar conformidad.

8.1.4 Control del proceso

Para controlar los procesos, se utiliza el Control Estadstico de Procesos
(CEP) ms una serie de herramientas, cartas de control e histogramas
usados para separar estas dos fuentes de variacin. Permiten a una
persona identificar, en tiempo real, cuando una causa especial es
introducida en el sistema. De esta manera, la persona tiene oportunidad
para identificar la causa y eliminar el problema o ajustar el proceso
antes de que empiece a producir un resultado no conforme.

Si esto se produce por la fluctuacin natural del proceso o porque el
mismo ya no est funcionando bien?, cmo podemos distinguir?

Esta es la respuesta que provee el control estadstico de procesos, que
veremos continuacin.

8.1.5 Control estadstico de procesos CEP

El control estadstico de los procesos es una metodologa para vigilar un
proceso, identificar las causas especiales de variacin y para sealar la
necesidad de tomar alguna accin correctiva cuando sea apropiado.

El proceso se considera fuera de control cuando estn presentes
causas especiales. Si la variacin en el proceso slo se debe a causas
comunes, se dice que el proceso est bajo control estadstico. Una
definicin prctica del control estadstico es que, a travs del tiempo,
tanto los promedios del proceso como las varianzas, son constantes.

El control estadstico de los procesos CEP se apoya en las grficas de
control, las cuales son una de las herramientas bsicas de mejora de la
calidad y, adems, son tcnicas probadas para mejorar, tanto la calidad
como la productividad. Muchos clientes requieren que sus proveedores
presenten evidencia de un control estadstico de los procesos, por lo
que CEP proporciona la manera en la que una empresa puede
demostrar la capacidad de sus procesos bajo estndares de calidad,
64
una actividad necesaria para la supervivencia en los actuales mercados
competitivos.

8.1.6 Capacidad y control del proceso

Tiene poco sentido efectuar el clculo sobre la capacidad de los
procesos si no estn bajo control estadstico, porque los datos estn
alterados por causas especiales que no representan la capacidad
inherente del proceso.

8.1.7 Definicin de la capacidad del proceso

La capacidad del proceso se define como la habilidad que tiene el
proceso para cumplir las especificaciones dadas.

Es el rango 6 sigma (6 veces la desviacin estndar) de la variacin
inherente de un proceso, que se utiliza solamente para aquellos
estadsticamente estables.

8.1.8 Determinacin grfica de la capacidad de los procesos

En las grficas siguientes, podemos observar la distribucin de los
datos respecto a los llamados lmites de especificacin, es decir,
aquellas cifras o magnitudes entre las cuales deben darse los valores
de las mediciones efectuadas. Al lmite de especificacin inferior, se le
simboliza por LEI, mientras que al lmite de especificacin superior se le
simboliza por LES.

8.1.8.1. Estado ideal. Proceso bajo control estadstico y produccin
conforme al 100%.

Si solamente estn presentes causas comunes de variacin, la salida
de un proceso forma una distribucin que es estable en el tiempo y es
predecible. La lnea central es la lnea objetivo y las lneas paralelas
representan los lmites inferior y superior de la especificacin.
8.1.8.2 Estado de caos. Proceso fuera de control
estadstico

8.1.8.3 Prximo al estado de caos. Proceso fuera de control estadstico

8.1.8.3 Prximo al estado Ideal. Proceso bajo control estadstico

En los casos anteriores, las distribuciones mostradas que se
encuentran dentro de los lmites de especificacin establecidas
para el proceso caracterizan a los procesos capaces de cumplir
las especificaciones (virtualmente todas las salidas cumplen las
especificaciones, con niveles diferentes de variacin).

En los casos contrarios, el proceso muestra distribuciones que
exceden los lmites de especificacin establecidos. Esta es una
caracterstica de los denominados procesos incapaces de cumplir
las especificaciones (la salida es producida fuera de una o ambas
especificaciones).

8.1.9 Control y Capacidad

Control y capacidad son dos conceptos muy diferentes. Un proceso
puede ser capaz o no, estar bajo control o fuera de l.
Ciertamente, nos gustara que todos los procesos estuvieran a la vez
bajo control y que fueran capaces. Sin embargo, si un proceso no es ni
capaz ni est bajo control, primero tenemos que ponerlo en un estado
de control, eliminando las causas especiales de la variacin y, a
continuacin, atacar las causas comunes para mejorar su capacidad.
66

Control
Bajo control Fuera de
Control

Capaz
Capacidad

Incapaz

Capacidad y control de procesos
8.2. CASO DE ESTUDIO

Veamos cmo percibimos, normalmente, la variacin. Hagamos una prueba

Cmo interpretara Ud. los datos de la Tabla 8.1? Ha sido usada, durante aos,
por Myron Tribus

para ilustrar la importancia que implica, para las empresas, que
los gerentes tengan un mtodo eficaz para comprender las causas de la variacin.

La Tabla muestra datos de fallas de ocho trabajadores. Todos han realizado el
mismo trabajo, durante un perodo de 12 semanas, en el mismo departamento de
una empresa. Qu conclusiones obtiene Ud. de estos datos? Si usted fuera
el gerente general de la compaa, qu le recomendara al supervisor
acerca de estas personas? Si Ud. fuera el supervisor, qu hara?

Todos sabemos que puede haber muchos motivos por los que no todas las
personas actan igual, ni tienen el mismo desempeo. Por ejemplo, no todas
tienen la misma capacitacin ni las mismas habilidades. Myron Tribus ha mostrado
esta tabla en muchas organizaciones diferentes, de muchos tamaos, en
muchos pases. La gran mayora han sido empresas, pero una de las
organizaciones fue la Royal Society, en Londres, tal vez la sociedad cientfica de
mayor prestigio en el mundo. Es muy probable que sus respuestas a las
preguntas de Tribus sean muy semejantes a las que han dado otros ejecutivos
en todo el mundo:

Hay un problema: el problema es Eva
Eva requiere capacitacin
Hay que despedir a Eva
Hay que cambiar de puesto a Eva
Hay que sentar a Eva enseguida de Mara, de Jos, de Jaime, o de Catalina,
para que le enseen a hacer bien el trabajo
Hay que preguntarle a Eva si durante ese perodo tuvo algn problema personal
o familiar
Hay que motivar a Eva

Si sus respuestas son similares a las mencionadas arriba, hay dos noticias para
usted, estimado alumno. La primera es que la gran mayora de los altos
ejecutivos de muchas de las grandes empresas del mundo estn de acuerdo con
usted. La segunda es que todas estas respuestas estn equivocadas.

PROCESO 3

PROCESO 1

PROCESO 2

PROCESO
IDEAL
FALLAS POR TRABAJADOR / SEMANA TRABAJADOR
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTAL
Mara 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Jos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Eva 1 2 3 0 0 0 0 1 0 0 0 0 7
Alfredo 0 0 1 0 2 0 0 0 0 0 0 0 3
Jaime 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Eduardo 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 2
Catalina 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Carlos 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1

Tabla 8.1 La experiencia de Myron Tribus
Las respuestas ms comunes a las preguntas del ejemplo de Myron Tribus son
normales. Cuando en la empresa ocurre algn problema, falla o queja, el sentido
comn nos dice que actuemos sobre el sistema para corregir. Aunque este es
un propsito noble, la gran mayora de las veces el sistema nos derrotar y la
situacin empeorar. Esto se debe fundamentalmente a la no linealidad de los
sistemas y a que no hemos sido capacitados a pensar en forma estadstica.
Las herramientas bsicas y avanzadas del control estadstico de procesos
(CEP) nos ayudan a superar esta deficiencia al identificar las verdaderas
causas del problema.

68

Resumen

Con el fin de usar, efectivamente, los datos para controlar los procesos,
es importante comprender el concepto de variacin. No hay dos
productos con caractersticas exactamente iguales, debido a que
cualquier proceso contiene muchas fuentes de variabilidad.

Para administrar cualquier proceso y reducir la variacin, sta debe ser
rastreada hasta sus fuentes. El primer paso es distinguir entre causas
especiales y causas comunes de variacin.

Las causas comunes (con frecuencia llamadas causas aleatorias) se
refieren a las muchas causas de variacin dentro de un proceso que tiene
una distribucin estable y repetible en el tiempo.

Las causas especiales (con frecuencia llamadas causas asignables) se
refieren a factores causantes de la variacin que no estn actuando
siempre en el proceso.

El proceso se considera fuera de control cuando estn presentes causas
especiales.

Todos los procesos tienen un gran nmero de factores que producen
dispersin en la calidad del producto. Estos pueden ser clasificados en
causas comunes y causas especiales.

Para controlar los procesos, se utiliza el Control Estadstico de Procesos
(CEP) ms una serie de herramientas, cartas de control e histogramas
usados para separar las dos fuentes de variacin. Permiten a una
persona identificar cuando una causa especial es introducida al sistema.

La capacidad del proceso se define como la habilidad que tiene el
proceso para cumplir las especificaciones dadas.

Control y capacidad son dos conceptos muy diferentes. Un proceso
puede ser capaz o no, estar bajo control o fuera de l,
independientemente uno del otro.

Sitios Web sobre el tema donde se puede obtener mayor
informacin:





TEMARIO
9.1. Organizacin para la mejora de procesos
9.2. Modernizacin y mejora de procesos
9.3. Medicin, control y calificacin de procesos

Establecer un plan para iniciar un proceso de mejora y aplicarlo al proyecto en
desarrollo
Exponer un perfil de empresa en estudio y comparar con casos similares que
estn desarrollando otros equipos de trabajo

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
3
SEMANA
9
70
9.1 ORGANIZACIN PARA LA MEJORA DE PROCESOS

9.1.1 Primera fase para la mejora de procesos: Organizacin para la
mejora

El objetivo de esta fase es asegurar el xito mediante el establecimiento
de liderazgo, comprensin y compromiso.

A continuacin, el desarrollo de las actividades de esta fase comprende

9.1.1.1 Establecer el Equipo de Ejecutivo de Mejora (EEM)

El EEM debe estar presidido por la cabeza de la unidad de la
empresa en la que se har la mejora y debe estar integrado por
todas las personas que dependen de l.

Las principales responsabilidades del EEM son las siguientes:
Comunicar las necesidades de mejora de procesos a toda la
empresa
Facilitar la documentacin de apoyo necesaria
Identificar procesos que requieren mejoras
Nombrar responsables de los procesos
Registrar los Equipos de Mejora de Procesos (EMP)
Evaluar las solicitudes de los superiores
Realizar el seguimiento para que la mejora de procesos sea
una prioridad en la organizacin
Solucionar los conflictos que no puedan manejarse en los
niveles inferiores
Ofrecer recompensa y reconocimiento a los miembros del
EMP que hayan tenido xito
Evaluar el xito del esfuerzo en la mejora

9.1.1.2 Nombrar un campen de la Mejora de Procesos de la
Empresa (MPE)

Las actividades de mejora de procesos suelen ser difciles de
iniciar y ms difciles de mantener en marcha. El proceso se
estancar si nadie lo dirige.

El campen deber preparar las instrucciones del proceso y
revisar el progreso de los equipos. Debe ser una persona
importante y respetada por el equipo gerencial y los empleados.
Debe ser partidaria del cambio, que sepa cmo dirigir equipos y
asumir el liderazgo.

9.1.1.3 Entrenamiento a ejecutivos

Si los miembros del equipo no han recibido entrenamiento en las
herramientas bsicas de mejora de procesos, debe brindrseles.

La falta de entrenamiento suele tener resultados negativos a largo
plazo. Al principio, los integrantes del equipo estarn motivados y
se integrarn al entrenamiento con entusiasmo.

El entrenamiento les permitir identificar los problemas que
enfrentan y buscar la mejor combinacin de soluciones.

9.1.1.4 Desarrollar un modelo de mejora

Este modelo es un plan detallado de los pasos que deben darse a
medida que la organizacin atraviesa por el ciclo de MPE.

Esto le servir a la gerencia para visualizar el proceso, identificar
la secuencia de acontecimientos y determinar los recursos
necesarios para realizar los cambios.

9.1.1.5 Comunicar las metas a los empleados

La mejora de procesos implica cambios. Estos deben explicarse,
en forma clara y directa, a todos los empleados para que
entiendan el nuevo enfoque de los procesos de la empresa.

Es importante que todos tengan claro que la mejora podr
lograrse con el esfuerzo de todos.

Entre la informacin ms importante que debe comunicarse a los
trabajadores est
La necesidad de mejora
El concepto de procesos en la empresa
El enfoque que adopta la empresa
Responsabilidades individuales y de grupo
Normas para la calificacin del proceso

9.1.1.6 Revisar la estrategia de la empresa y los requerimientos del
cliente

Esta revisin puede ser de mucha utilidad para priorizar en qu
procesos iniciar las mejoras o dedicar mayores esfuerzos por
lograrlas.

Una herramienta de mucha utilidad para este fin es la cadena de
valor que se estudiar ms adelante.

9.1.1.7 Identificacin de procesos crticos

Los procesos crticos son interfuncionales, es decir, fluyen
horizontalmente a travs de varias reas. Generalmente, ninguna
persona tiene la responsabilidad final de todo el proceso.

Estos procesos son necesarios para dirigir una empresa.

Ejemplos

Planeamiento de la produccin
72
Administracin de materiales
Entrenamiento de los recursos humanos
Contratacin de personal

9. 1.1.8 Seleccin de procesos a ser mejorados

Los procesos que son recomendables seleccionar para mejorarlos
tienen entre otros los siguientes sntomas:

Problemas o quejas de los clientes internos y externos
Actividades de alto costo
Actividades con tiempos prolongados
Existe una mejor forma de ejecutar sus actividades
Usan tecnologas obsoletas, etc.

9. 1.1.9 Nombrar responsable del proceso y seleccionar a los
miembros del Equipo de Mejora del Proceso (EMP)

El responsable del proceso es la persona encargada de garantizar
que el proceso total sea efectivo y eficiente.

Debe tener capacidad para preveer los cambios de la empresa y
su impacto en el proceso, y debe encontrarse en un nivel lo
suficientemente alto para comprender qu direccin tomar la
nueva organizacin y cul ser el impacto sobre el proceso.

La principal responsabilidad de cada miembro del EMP consiste
en representar a su departamento dentro del equipo.

9.1.2 Segunda fase para la mejora: comprensin del proceso

9.1.2.1 Definir el alcance y misin del proceso

Es importante tener clara la misin del proceso, es decir, la razn
por la cual existe.

Teniendo definida la misin podr identificarse, claramente, el
alcance del proceso, es decir, el conjunto de actividades que
estn involucradas con este.

9.2. MODERNIZACIN Y MEJORA DE PROCESOS
14

9.2.1 Definicin de mejora

Mejorar un proceso significa cambiarlo para hacerlo ms efectivo,
eficiente y adaptable. Existen cuatro etapas para mejorar los procesos:

Modernizacin. Aplicar herramientas para cambiar el
proceso
Prevencin. Asegurar que los errores no lleguen al cliente

14
El desarrollo de este tema es un resumen de parte del libro Mejoramiento de los Procesos de la
Empresa del autor H. James Harrington.
Correccin. Corregir si la prevencin no funcion
Excelencia. Aprender a pensar y emplear nuevas formas
para mejorar continuamente.

9. 2.2 Beneficios de la mejora

Los clientes obtendrn lo que desean cuando lo requieran
Se reducir el tiempo del proceso
Se reducirn los requerimientos de espacio
Se reducir el nmero de pasos y aprobaciones
Se reducir el output innecesario
Se reducirn el costo del proceso y el costo de
administrarlo

9.2.3 Identificar oportunidades de mejora

Es posible mejorar un proceso cuando se puede

Eliminar la burocracia
Eliminar la duplicacin de actividades
Evaluar el valor agregado y mejorar la contribucin de
las actividades a la satisfaccin de los clientes
Simplificar
Reducir el tiempo total del ciclo del proceso
Reducir el riesgo de errores
Utilizar equipos con mayor eficiencia
Utilizar un lenguaje ms simple
Estandarizar
Documentar el proceso
Hacer alianzas con proveedores para integrar
procesos
Mejorar situaciones importantes
Automatizar y/o mecanizar un proceso

9.2.3.1 Eliminar la burocracia

Deben evaluarse y minimizarse todas las demoras,
tramitaciones, documentaciones, revisiones y aprobaciones. Si
no son absolutamente necesarios, deben eliminarse.

A veces, una actividad puede no tener un propsito obvio. Sin
embargo, puede ser valiosa para otro proceso en la
organizacin, de manera que no debe apresurarse su
evaluacin.

Preguntas para identificar la burocracia

Se realizan revisiones innecesarias?
En la actividad, se inspecciona o aprueba el trabajo de
otra persona?
Se requiere ms de una firma?
74
Se necesitan mltiples copias?
Se almacenan las copias sin alguna razn aparente?
Se envan las copias a personas que no precisan la
informacin?
Existen personas o entidades que impiden la efectividad
y eficiencia del proceso?
Se escribe correspondencia innecesaria?
Existen organizaciones que impiden regularmente los
procedimientos o la ejecucin efectiva, eficiente y
oportuna de tareas?
Debe alguna persona aprobar algo que ya est
aprobado?

9.2.3.2 Eliminar la duplicacin de actividades

Si se realiza la misma actividad, en diferentes partes del
proceso, o si la realizan diferentes personas dentro de
ste, debemos analizar si ambas actividades son
necesarias.
Con frecuencia, la misma informacin o alguna
semejante se genera en diferentes partes del proceso, a
veces por reas distintas. Esto no slo se suma al costo
del proceso, sino que tambin origina datos conflictivos.

9.2.3.3 Evaluar el valor agregado y mejorar la contribucin de las
actividades a la satisfaccin de los clientes

Deben ser revisadas todas las actividades del proceso y
preguntar agrega esta actividad valor al cliente o a la
empresa?
Las actividades que deben eliminarse son las siguientes:

Las que existen porque el proceso se dise
indebidamente o porque no funciona como se
plane.
Las no requeridas por el cliente o el proceso.

9.2.3.4 Simplificar el proceso

Es necesario reducir la complejidad cada vez que sea posible.
Esto conduce a menos etapas, menos tareas, menos
interdependencias, entre otros. Esto quiere decir que es
importante hacer todo ms fcil de aprender y comprender.

Cmo simplificar

Identificar duplicacin y/o fragmentacin de tareas
Identificar flujos complejos y cuellos de botella
Reducir, haciendo ms cortas, directas y comprensibles
a las comunicaciones
Organizar reuniones efectivas
Combinando actividades similares
Reducir la cantidad de manipulaciones
Eliminar los datos que no se utilizan
Eliminar copias intiles
Refinar los informes. Averiguando qu partes se usan y
cules no. Esto reduce el tiempo que se emplea en
leerlos y disminuye los errores en su interpretacin

9.2.3.5 Reducir el tiempo total del ciclo del proceso

Los procesos crticos de la empresa deben seguir la norma que
dice que el tiempo es dinero. Los procesos prolongados
incrementan los costos de almacenamiento.

El tiempo de los procesos se puede reducir en las actividades
que tienen tiempos prolongados y en las que hacen lento el
proceso.

Las formas tpicas de reducir el tiempo de los procesos son las
siguientes:

Actividades en serie versus actividades paralelas. A
veces, las actividades en serie pueden realizarse en
paralelo.
Cambiar la secuencia de las actividades. Mientras hay
una espera es oportuno preguntarse si podra avanzarse
con otra actividad posterior.
Reducir interrupciones.
Mejorar la regulacin del tiempo. Regular la
sincronizacin de inicio y trmino de actividades.
Anlisis de locacin. Reducir el movimiento del output.
Los que realizan cada actividad estn junto a los que
realizan la siguiente? Normalmente, mientras ms cerca
se realice la actividad de su cliente, mejor.
Establecer prioridades. Con frecuencia el orden en que
se hacen las actividades depende de la facilidad de la
tarea, presiones de los jefes o solicitudes de compaeros
de trabajo. Estos criterios implican prdida de tiempo.

9.2.3.6 Reducir el riesgo de errores

Todos los das tenemos centenares de oportunidades para
cometer errores y no es muy fcil incurrir en ellos. Las
distracciones los ocasionan. Nos sentimos presionados para
hacer un trabajo y optamos por seguir el camino ms corto con
el riesgo de cometerlos.

Casi nada de lo que hacemos est exento de errores. Debemos
procurar que sea difcil cometerlos.

Existen miles de formas para reducir el riesgo de cometer
errores. La cantidad slo est limitada por nuestra imaginacin.

Una tcnica recomendable para identificar reas con mayor
riesgo de errores es la del Anlisis negativo: Si quisiera hacer
mal este trabajo, cmo lo hara?. Al elaborar una lista sobre las
76
diversas alternativas puede buscarse, luego, formas de evitar
que sucedan.

9.2.3.7 Utilizar equipos con mayor eficiencia

Funcionan bien los equipos o, continuamente, estn
malogrados?
Han recibido los trabajadores adecuado entrenamiento
para usarlos?
Tienen audfonos quienes necesitan sus manos libres y
contestar el telfono a la vez?
Tienen celular las personas adecuadas?
Se dispone de programas de computadora que
permiten trabajar con rapidez?
Estn usando busca personas las personas clave en la
organizacin?

En cuanto a la distribucin de la oficina:

Es adecuada la funcionalidad del escritorio para los
equipos que se requiere en la oficina?
Son adecuadas las caractersticas de las sillas para el
tipo de trabajo en el que se utilizarn?
Las oficinas encajonadas desestimulan la
comunicacin?.
Los equipos ruidosos estn alejados de donde se
requiere concentracin?.
La iluminacin y el color de la oficina afectan el
rendimiento?.

9.2.3.8 Utilizar un lenguaje ms simple

A continuacin, se enunciarn recomendaciones para utilizar un
lenguaje ms simple.

Determinar el nivel de lectura y comprensin de la
audiencia. Los documentos deben escribirse de modo
que todos puedan comprenderlos fcilmente.
Evitar utilizar, en la medida de lo posible, jergas y
abreviaturas.
Acompaar a los manuales de procedimientos un diagrama
de flujo.
Evitar, en la medida de lo posible, el uso de siglas

9.2.3.9 Estandarizar

Esto es importante para verificar que todos los trabajadores,
actuales y futuros, utilicen las mejores formas para llevar a cabo
actividades relacionadas con el proceso.

Si cada persona hace las mismas actividades de manera
distinta, es imposible lograr mejoras.

Se requiere del uso de procedimientos acertados que deben
estar documentados.

9.2.3.10 Documentar el proceso

Recomendaciones

Ser realistas
Definir responsabilidades
Establecer lmites de responsabilidad
Cubrir situaciones de emergencia
No estar expuestos a diferentes interpretaciones
Ser de fcil comprensin
Explicar, en cada uno de los documentos, su objetivo y
utilizacin
Definir requisitos de entrenamiento
Establecer estndares mnimos de desempeo

9.2.3.11 Hacer alianzas con proveedores para integrar procesos

Todos los procesos dependen de personas externas al mismo,
que proporcionan inputs en forma de materiales, informacin o
ideas.
En esta relacin proveedor-cliente, el cliente es responsable de
indicar especificaciones del input que definan necesidades y
expectativas y el proveedor es responsable de revisarlas y
acordar cumplirlas en la medida de sus posibilidades.
Debe revisarse el input de cada proceso y contestar lo
siguiente:

El input, realmente, necesita el proceso?
El input entra en el momento adecuado?
El input tiene la calidad adecuada?
Es correcta la regulacin del tiempo?
Se recibe el input en el mejor formato posible?
Recibe el proceso ms de lo que necesita?

9. 2.3.12 Mejora del marco general

Esta tcnica requiere olvidarse de la forma en que se hace el
proceso hoy y definir cmo sera el proceso perfecto si no
existieran las restricciones de la organizacin actual o del
proceso.

Normalmente, se utiliza cuando el proceso ha sido mejorado y
hay poco que ganar con un refinamiento posterior.

Permite lograr cambios sustanciales.

Las ventajas de este enfoque son las siguientes:

Constituye una forma para crear nuevos conceptos.
78
Proporciona una nueva visin del proceso.
Permite centrar a los factores crticos de xito.
Permite desarrollar nuevas opciones.
Permite superar las actuales barreras de la organizacin.

9. 2.3.13 Automatiza y/o mecanizar un proceso

Advertencias

No cambiar los procesos manuales si no se han
entendido bien.
No iniciar una automatizacin compleja si no se puede
hacer un anlisis completo de los puntos dbiles y
fuertes del sistema.

Operaciones que podran automatizarse

Repetitivas. Mejoraran si se realizaran con mayor
rapidez.
Las que mejoraran. Esto se produce cuando las
personas fsicamente aisladas se pueden comunicar con
mayor rapidez.
Aquellas en las cuales existen componentes de sistemas
computacionales estandarizados.

9.2.4 Seleccin y entrenamiento de los empleados

Cuando las actividades se combinan, simplifican, estandarizan o
automatizan, tambin cambian las capacidades que se requieren en los
trabajadores, que harn esas actividades. Esto implica tener en cuenta
el nuevo perfil de los mismos en el momento de su seleccin y
entrenamiento.

9.3. MEDICIN, CONTROL Y CALIFICACIN DE
PROCESOS
15

9.3.1 Importancia de las medidas y el control de procesos

Las medidas en el proceso son ventanas, a travs de las cuales, se le
puede observar y controlar a los elementos de ste. La falta de
medidas acertadas para los trabajadores de oficina es un obstculo
significativo para la mejora de los procesos. Sin medicin confiable no
es posible tomar decisiones inteligentes.

La medicin y el control ayudan a

Comprender lo que ocurre
Evaluar la necesidad de cambio y su impacto
Garantizar que se generen ganancias y no prdidas
Corregir lo que se sale de control

15
El desarrollo de este tema es un resumen de parte del libro Mejoramiento de los Procesos de la
Empresa del autor H. James Harrington.
Establecer prioridades
Decidir cundo aumentar responsabilidades
Determinar cundo debe darse entrenamiento
Planear para satisfacer a los clientes
Proporcionar programas realistas

9.3 .2Por qu debemos hacer mediciones?

A las personas les gusta ser evaluadas. Necesitan que se les mida. Los
trabajadores mediocres son los nicos a los que no les gusta ser
evaluados.

Sin mediciones, se les despoja a las personas de su sentimiento de
logro; y no se sabr a quin promover o a quin despedir.

La medicin y un buen sistema de recompensa estimulan a las
personas y a los equipos a realizar mayores esfuerzos.

Las evaluaciones carecen de valor sin un sistema efectivo de
retroalimentacin, que permita a las personas reaccionar y corregir
errores.

9.3.3 Dnde, cundo, qu y a quin debe medirse?

Las mediciones deben realizarse para cada actividad, de manera que
las personas reciban retroalimentacin directa, inmediata y pertinente.
Asimismo, deben realizarse apenas se finaliza la actividad. Posponer
las mediciones contribuye a que se cometan errores adicionales.
El orden de prioridad para elegir las actividades a medir es el siguiente:

Las actividades que tienen mayor impacto en la eficiencia y la
efectividad del proceso
Las actividades que no satisfacen las expectativas del cliente
interno
Las actividades que requieren recursos significativos y aquellas
que proporcionan retroalimentacin slo por el trabajo de una
persona

9.3.4 Quin debe medir, retroalimentar y auditar las mediciones?

Quien puede hacer mejor las mediciones es la persona que realiza la
actividad. De esa manera, tendr retroalimentacin inmediata. Adems,
es la persona que mejor conoce el trabajo.
La persona que recibe el output (el cliente) debe proporcionar
retroalimentacin positiva y negativa, as como una crtica constructiva
a quienes suministran el producto o servicio.
La gerencia de cada rea debe realizar auditoras regulares, formales y
documentadas empleando procedimientos escritos de auditora. Los
resultados deben informarse a la gerencia y a los colaboradores, junto
con la respectiva accin correctiva.

80

9.3.5 Quin debe fijar los objetivos o estndares?

Para las medidas de efectividad, las personas que reciben el output
(clientes del proceso) deben establecer el estndar del mismo. Hay que
reunirse con ellos y determinar exactamente qu necesitan.
Para las medidas de eficiencia (productividad), en contraste con la
anterior, la eficiencia y la productividad no estn determinadas por el
cliente, sino por el proceso. Entonces, le corresponde al gerente
determinar el estndar.

9.3.6 Quin debe establecer los objetivos desafo (medidas de
adaptabilidad)?

No deben confundirse los objetivos de la empresa (estndares) con los
objetivos de desafo.

Un objetivo de desafo es aquel que fija el equipo o la persona que
realiza la actividad. Este es, siempre, ms riguroso que el objetivo de la
empresa y respalda el concepto de mejora continua.

Su fin debe ser superior a las expectativas del cliente y a las del plan de
la empresa para lograr ms con menos recursos.

9.3.7 Reglas medidas y recompensas

Debemos hacer que los negocios se asemejen ms a un juego.
Los deportes emocionan ms a la gente porque tienen reglas, medidas
y recompensas.
Todo deporte tiene reglas que gobiernan el juego. Las personas las
conocen y son sancionadas cuando no se comportan de conformidad
con ellas. Cuando un trabajador no juega de acuerdo con las reglas
tambin debe ser sancionado.
Qu tan divertidos seran los deportes colectivos si no se contaran las
anotaciones y no hubiera marcador? Las mediciones son crticas si se
desea mantener el inters en una actividad.

Debe medirse el desempeo individual y el del equipo. En los deportes,
los equipos son los que ganan los partidos. Es agradable recibir trofeos,
placas y comidas cuando logramos la excelencia. Como en el deporte,
las recompensas deben estar directamente relacionadas al sistema de
evaluacin personal.
Las mediciones deben ser de los siguientes tipos:

Efectividad
Eficiencia
Adaptabilidad

Para cada uno de estos tipos, deben definirse atributos (indicadores) y
variables (ndices).
Las mediciones de efectividad son los resultados que se obtienen de los
recursos empleados. Suelen estar relacionados, directamente, con los
clientes internos o externos, e indican el acierto con que, el output de
una actividad o grupo de actividades, satisface las expectativas del
cliente.
Los aspectos que se evalan para establecer medidas de efectividad
son los siguientes:

Exactitud
Puntualidad
Confiabilidad
Un servicio con personas responsables que sean
Atentas
Corteses
Conocedoras
Con poder de decisin

Las medidas de eficiencia reflejan los recursos que, una actividad o
grupo de ellas, consume para generar un output que satisfaga las
expectativas del cliente. El proceso eficiente es aquel en el que los
recursos y los desperdicios se han minimizado.

Ejemplos de indicadores de eficiencia

Rendimiento
Productividad
Uso de personal
Uso de maquinarias
Reduccin de costos

Las medidas de adaptabilidad reflejan cun bien reaccionan el proceso
y las personas frente a peticiones de los clientes y al entorno
cambiante.

La forma en que reacciona, ante las necesidades de los clientes, es lo
que diferencia al proveedor sobresaliente del simplemente bueno.

Muy a menudo, los procedimientos son una excusa para dejar de hacer
un esfuerzo extra que dara como resultado un cliente feliz y satisfecho.
Los trabajadores, que se relacionan con clientes internos y externos,
suelen no tener poder para utilizar su sentido comn. No se les permite
tratar a los clientes como ellos desearan ser tratados. La autoridad,
para desviarse de los procedimientos, se considera como derecho
exclusivo de la gerencia. Los empleados deben asumir la
responsabilidad de desviarse del proceso al darse cuenta que tienen un
cliente insatisfecho.
Las medidas de adaptabilidad identifican la frecuencia con que se
hacen solicitudes para desviarse del proceso. Las tpicas son las
siguientes:

Nmero de solicitudes especiales por mes
Porcentaje de solicitudes especiales atendidas
Porcentaje de solicitudes especiales atendidas por empleados
que tienen contacto con el cliente

Este monitoreo ayuda a determinar cundo cambiar el proceso bsico.

82
9.3.8 Retroalimentacin

La retroalimentacin es una obligacin.

Recomendaciones para la retroalimentacin

Estimular la retroalimentacin positiva y negativa
Utilizar retroalimentacin continua para la mejora continua
Evitar el proverbio: La falta de noticias es una buena noticia
Estimular los reclamos de los clientes
Retroalimentar a las personas que pueden hacer algo al
respecto, no slo al jefe, sino tambin a los empleados

9.3.9 Calificacin de Procesos

Muchos piensan que, en un ambiente de mejora continua
16
, la gerencia
jams estar satisfecha. Cmo pueden superarse estas opiniones
negativas?

El secreto est en establecer puntos de triunfo (metas intermedias y de
reconocimiento para los equipos) a lo largo del camino hacia la
perfeccin.

La calificacin es la evaluacin de un proceso completo compuesto por
muchas actividades certificadas que sirven para determinar si el
proceso puede funcionar, en el nivel adecuado, cuando las actividades
estn encadenadas.

Adems, el proceso debe demostrar que puede producir repetidamente,
a tiempo y a un costo apropiado, productos y servicios que satisfagan
las expectativas de los clientes en forma progresiva.

En la siguiente tabla, se muestran seis niveles para la calificacin de la
Mejora de Procesos de la Empresa (MPE):

16
El proceso de mejora continua se estudiar a detalle en unidades de estudio especficas
NIVELES DE MPE
Es de clase mundial y contina
mejorando.
Clase Mundial 1
Altamente efectivo (sin errores) y
eficiente
Sin errores 2
Se moderniza y es ms eficiente. Eficiente 3
Satisface las expectativas del
cliente.
Efectivo 4
Se comprende y funciona segn la
documentacin.
Comprendido 5
No se ha determinado el estatus. Desconocido 6
Descripcin Estatus Nivel

Calificar procesos proporciona los siguientes beneficios:

Garantiza que el diseo del proceso proporcione a los clientes
productos aceptables.
La calificacin del proceso proporciona un sistema de medicin
que infunde un sentimiento de orgullo, en cada uno de los
equipos, y motiva a dar los primeros pasos hacia la mejora
continua.

Adems, es recomendable establecer un proceso de reconocimiento y
recompensa para premiar al Equipo de Mejora de Procesos cada vez
que su proceso califique a un nivel superior.

La naturaleza de la recompensa debe incrementarse cada vez que sea
ms difcil lograr este ascenso.

eficiente y adaptable.

84
Resumen
Organizarse para la mejora implica el establecimiento de liderazgo,
comprensin y compromiso.

eficiente y adaptable.

Reducir la complejidad cada vez que sea posible. Esto conduce a
menos etapas, menos tareas, menos interdependencias.

Las medidas en el proceso son ventanas, a travs de las cuales, se le
puede observar y controlar. La falta de medidas imposibilita la mejora
de los procesos.

Deben medirse
Deben medirse:
La eficiencia
La eficacia
La adaptabilidad


Sociedad Americana para la Calidad: www.asq.org
Organizacin Internacional de Normalizacin ISO 9000 e ISO 14000:
www.nist.gov
Informacin sobre calidad: www.qualitydigest.com
Juran: www.juran.com
Deming: http://deming.eng.clemson.edu/pub/den/deming_map/htm
Fundacin Europea para Administracin de la Calidad: www.efqm.org
Calidad: http://www.tegsolutions.com/Inteligencia%20de%20negocios.htm



Aprende a organizarse para la mejora y a utilizar las herramientas de la mejora
continua, el Kaizen y la Reingeniera.

TEMARIO
10.1. La mejora continua como proceso de resolucin de problemas
10.2. Tipos de mejora continua

Diferenciar el nivel de pensamiento y el nivel de experiencia de la mejora
continua
Analizar el modelo WV de la mejora y evaluar con su equipo de trabajo la
inclusin de este modelo en su proyecto

UNIDAD DE APRENDIZAJE
3
SEMANA
10
86


10.1. LA MEJORA CONTINUA COMO PROCESO DE
RESOLUCIN DE PROBLEMAS

Todo producto o servicio es el resultado de un proceso. El modo efectivo de
mejorar la calidad es mejorar el proceso utilizado para realizar el producto.

Este principio, que dirige nuestra actividad hacia los procesos, se basa en
que la clave no est en los resultados (los resultados son una variable
dependiente: estos se obtienen segn el proceso ejecutado). El proceso
conduce a los resultados.

CONCLUSIN: EL PROCESO CONDUCE A LOS RESULTADOS

Cualquier actividad se puede mejorar si se planifica sistemticamente la
mejora.

La mejora puede entenderse, en s misma, como un proceso de ayuda a una
empresa para aprender y mejorar para cambiar los problemas no
controlables en controlables.

El TQM (control total de la calidad) ensea que, considerando slo objetivos,
no se producen los buenos resultados.

El valor de los objetivos es ayudarnos a la hora de tomar decisiones sobre
qu proceso necesita aplicarse correcciones para producir los resultados
necesarios. Este proceso (y el modo en que se sigue) determinar entonces
lo que podamos alcanzar.

En este contexto, actan los Grupos de Mejora, tales como los llamados
crculos de calidad.

El modelo WV de solucin de problemas utiliza la frase mejora continua
para representar la idea de la mejora como un proceso de solucin de
problemas. La mejora continua se basa en dos ideas principales: mejora
sistemtica (o basada cientficamente) y mejora iterativa (continuidad en la
aplicacin del sistema).

10.1.1 Componentes de la mejora continua

MEJORA CONTINUA = MEJORA SISTEMTICA + ITERATIVA

Es decir, para lograr mejorar de un modo continuo, hemos de seguir un
sistema o modelo (modelo WV.) y aplicarlo, repetidamente, de modo
que vayamos extrayendo informacin que nos permita abordar el
prximo proceso de mejora con mayores conocimientos y habilidades.

10.1.1.1 La mejora continua sistemtica

Las mejoras surgen como consecuencia de la aplicacin de un
modelo cientfico, herramientas y estructura para el trabajo
individual o de grupo.
El modelo WV estructura y orienta los esfuerzos de los grupos a
la vez que facilita la participacin de los miembros para operar
sobre la informacin recibida del problema.

Shoji Shiba modific W de Kawakita para su aplicacin en TQM.
Shiba lo llama el modelo WV; nosotros lo utilizaremos para
explicar los conceptos relativos a la mejora como un proceso de
solucin de problemas.

Los niveles de pensamiento y experiencia se muestran en la
figura 10.1

NIVEL DEL
PENSAMIENTO

NIVEL DE LA
EXPERIENCIA

Figura 10.1 Nivel de pensamiento y experiencia

El modelo WV no es una receta para realizar mejoras
especficas (es demasiado abstracto para ello), sino es una
ayuda para comprender y recordar las tres fases utilizadas en la
mejora y mantenimiento de la calidad. Tambin, transmite la idea
del movimiento sistemtico, hacia delante y hacia atrs, entre el
pensamiento abstracto y los datos empricos durante el proceso
de solucin de un problema. Como todos los modelos, es una
abstraccin y una idealizacin til para presentar dnde
estamos y dnde necesitamos ir.

El modelo WV describe la forma completa de solucionar un
problema como una alternancia entre el pensamiento
(meditacin, planificacin, anlisis) y la experiencia
(consiguiendo informacin del mundo real p.ej. a travs de
entrevistas, experimentos o mediciones numricas).

La ruta, entre estos dos niveles en el tiempo, forma la figura de
una W. seguida de una V. De ah, proviene su nombre WV.

Adems de mostrar la alternancia entre los niveles de
pensamiento y experiencia, el modelo WV nos muestra tres tipos
de solucin de problemas:

Mejora de control de proceso
Mejora reactiva
Mejora proactiva

88

Figura 10. 2 El modelo WV y los 7 pasos de la mejora

En la solucin de problemas, debemos tomar en cuenta dos
aspectos:

Accin basada en hechos

Cualquier toma de decisiones que realicemos, tendr su base en
hechos, evitando en lo posible las opiniones y juicios personales.
Tendremos, por tanto, que traducir las opiniones del cliente a
datos verbales o numricos.

Centrarse en los pocos vitales

Las informaciones y posibilidades de actuacin sern muchas.
Hemos de centrarnos en, aquellas pocas, que sean de vital
importancia.

10.1.1.2 La mejora continua iterativa

Dentro de la filosofa que ilustra el modelo WV, est la idea de la
mejora iterativa: la vuelta al ciclo para trabajar en el problema
siguiente o sobre un proceso ya mejorado.

Este es el famoso ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) del TQM
(ver figura 10.3). El PDCA fue aportado por W.E. Deming al
control de calidad japons, quien lo aprendi de W.A. Shewhart.

Plan. Determinar, analticamente y cuantitativamente, cules son
los problemas clave en los procesos o actividades existentes y
cmo pueden ser corregidos

Do. Aplicar el plan

Check. Confirmar, cuantitativa y analticamente, que el plan
funciona y se producen resultados mejorados

Act. Modificar el proceso previo, adecuadamente, documentar el
proceso revisado y utilizarlo

Figura 10. 3 Crculo PDCA de Deming

El PDCA simboliza el principio de iteracin en la solucin de problemas por los
equipos de mejora: la realizacin de las mejoras, paso a paso, repitiendo el ciclo
de mejora varias veces.

Figura 10. 4 Crculo SDCA de Deming
90

Por su lado, el ciclo bsico del control de procesos se denomina ciclo
SDCA. En el ciclo SDCA, hay un estndar (S), que se emplea para
poner en prctica el proceso (D). Entonces, se verifican los resultados
del proceso (C) y se toman las medidas apropiadas (A). Si los
resultados estn dentro de especificaciones, lo apropiado es continuar
usando el estndar y repetir el ciclo.

Sin embargo, de tiempo en tiempo, podemos encontrarnos con algn
problema, ya sea normal, grave o profundo. Cuando sucede esto, es
recomendable pasar al ciclo PDCA o de mejora reactiva para encontrar
la fuente del problema y mejorar el proceso. Esta interaccin, entre el
ciclo SDCA del control de procesos y el ciclo PDCA de la mejora
reactiva, se muestra en la siguiente figura 10.5.

Figura 10.5 Alternancia entre los ciclos PDCA Y SDCA

La interaccin entre los dos ciclos podr funcionar como se detalla, a
continuacin:

SDCA. El proceso existente funciona durante algn tiempo. Se identifica
la variacin que genera el problema, clarificando as la variacin
incontrolada.
PDCA. Encuentra y elimina las fuentes de variacin incontrolada.
SDCA. Contina operando con el nuevo proceso modificado. Se
eliminan las fuentes de cualquier condicin fuera de control que
empieza a ocurrir.
PDCA. Utiliza los siete pasos del modelo WV para encontrar y reducir la
mayor fuente de variacin.
SDCA. Contina operando el nuevo proceso. Elimina la fuente de
cualquier condicin fuera de control que empiece a ocurrir.

10.2. TIPOS DE MEJORA CONTINUA

10.2.1 Mejora de control de proceso

Se asume que se tiene un proceso efectivo normalizado para desarrollar
actividades del negocio o funciones de fabricacin. Se debe vigilar el
proceso para asegurarse de que funcione como se quera y devolverlo a
su correcta operacin si se desva.

Este ciclo, conocido en trminos de TQM como el ciclo SDCA (standard,
do, check, act), se muestra en la forma de V.

Por ejemplo, tenemos un proceso normalizado de pago de facturas (S);
lo utilizamos (D) para decidir qu facturas son vlidas y cuando
pagarlas; tomamos datos y evaluamos o comprobamos (C) los
resultados para asegurarnos de que estamos maximizando nuestra
posicin de caja. Pero si pagar tan tarde significa que incurramos en
faltas; y entonces actuamos (A) para salir del proceso normalizado pues
si este no ha funcionado y hemos pagado incorrectamente, demasiado
pronto, o demasiado tarde debemos retornar al proceso de mejora
PDCA.

Por tanto, el mtodo consiste en tener un proceso normalizado, utilizarlo
para comprobar si el producto cumple la especificacin y entonces
actuar para devolver el proceso al estndar. El concepto se representa
como un ciclo, pues uno contina aplicando los procedimientos,
mientras contina el proceso. Este ciclo para controlar o apoyar la
realizacin de un proceso se conoce como control de proceso. Incluye
el uso de la inspeccin y algunas de las siete herramientas que se usan
en el control de calidad.

El control de proceso puede ser aplicado por los Grupos de Mejora no
solo a los procesos de fabricacin.

Tambin pueden aplicarlo a los siguientes procesos:

rdenes de compra, cursos de formacin, entregas, facturacin,
reclutamiento, previsin diaria de caja, cierre financiero mensual,
solicitud de servicios, previsin de las necesidades de
telecomunicaciones, documentacin de desarrollo de productos o
gestin corporativa

En general, el control de procesos puede aplicarse a cualquier proceso
que se repita y pueda medirse.

Hay varios aspectos que se deben considerar:

- Las necesidades del cliente determinan el output deseado.
- El proceso utilizado determina el output actual.
- El output actual tiene varianza inevitablemente.
- La inspeccin es un mtodo primario de control pobre.

92
Para alcanzar la especificacin deseada y tener el proceso bajo control,
reducir la varianza del output actual encontrando y eliminando las
fuentes de variacin del proceso.

10.2.2 Mejora reactiva

La fase siguiente, en el modelo WV, est orientada a la mejora de un
proceso dbil. Supongamos que tenemos un proceso concreto que
simplemente no es lo suficientemente bueno (hay algunos puntos fuera
de los lmites de control). Supongamos, incluso, que si el trabajador
corrige el proceso de acuerdo con el procedimiento, este produce,
repetidamente, resultados que estn fuera de los lmites de control. Hay,
obviamente, algo incorrecto en el proceso. En este caso, el trabajador
ha de tomar datos, analizarlos, encontrar la causa raz del problema e
implementar las contramedidas apropiadas. En otras palabras,
reacciona ante un problema especfico utilizando un proceso de
solucin de problemas para realizar la mejora. De ah, la denominacin
de Mejora Reactiva. Para este caso, el TQM tiene una metodologa
normalizada a seguir.

Los pasos de la metodologa son los siguientes:

Seleccionar un tema (una mejora especfica, p. ej.
disminuir los defectos encontrados despus del envo en
el producto X)

Recoger y analizar datos (descubrir qu tipos de defectos
ocurre con frecuencia)

Analizar las causas (descubrir la causa raz del tipo ms
comn de defecto)

Planificar y aplicar una solucin (para evitar la reaparicin
de la causa raz)

Evaluar los efectos (comprobar nuevos datos para
asegurarnos de que la solucin funciona)

Normalizar la solucin (sustituir permanentemente el
proceso antiguo por el mejorado)

Reflexionar en el proceso y prximo problema (considerar
cmo se podra haber ejecutado mejor el proceso de
solucin del problema y decidir el siguiente problema en
el que trabajar, p. ej. El siguiente tipo de defecto ms
frecuente del paso 2)

Estos pasos, conocidos como los 7 pasos QC, son una metodologa
estndar de TQM para la mejora de procesos dbiles. Reacciona ante
las debilidades ya existentes. Para una mejora con xito, los ltimos
pasos (5, 6, 7) se convertirn en el ciclo SDCA para mantener la mejora.

Las 7 herramientas QC, y otras herramientas estadsticas ms
sofisticadas como el anlisis de la varianza y el diseo de experimentos,
se usan frecuentemente en la solucin reactiva de problemas.

10.2.3 Mejora proactiva

En algunas situaciones, no podemos comenzar con una idea clara de
cul es nuestra necesidad especfica de mejora. Por ejemplo, podemos
necesitar decidir qu quiere el cliente, qu producto desarrollar o qu
proceso necesita mejorar urgentemente. La situacin est tratada en la
parte del modelo WV, conocida como mejora proactiva.

Generalmente, al principio, solamente advertimos la existencia de un
problema: percibimos su existencia. Entonces exploramos la situacin
para comprender qu est sucediendo? qu parecen desear los
clientes?, qu somos capaces de construir?, qu procesos necesitan
arreglos? Una vez explorada la situacin ampliamente estamos en
condiciones de formular un problema. Entonces, en muchos casos,
podremos pasar a los 7 pasos de la mra que se describen en la figura
10.2.
94
Resumen
Todo producto o servicio es el resultado de un proceso. El modo
efectivo de mejorar la calidad es mejorar el proceso utilizado para
realizar el producto.

El modelo WV de solucin de problemas utiliza la frase mejora
continua para representar la idea de la mejora como un proceso de
solucin de problemas.

Para lograr mejorar de un modo continuo, hemos de seguir un
sistema o modelo (modelo WV.) y aplicarlo, repetidamente, de modo
que vayamos extrayendo informacin que nos permita abordar el
prximo proceso de mejora con mayores conocimientos y
habilidades.

Se asume que se tiene un proceso efectivo normalizado para
desarrollar actividades del negocio o funciones de fabricacin. Se
debe vigilar el proceso para asegurarse de que funcione como se
quera y devolverlo a su correcta operacin si se desva. A esta fase,
se le conoce como mejora del control de procesos.

La fase siguiente, en el modelo WV, est orientada a la mejora de un
proceso dbil. Supongamos que tenemos un proceso concreto que,
simplemente, no es lo suficientemente bueno (hay algunos puntos
fuera de los lmites de control). Supongamos, incluso que, si el
trabajador corrige el proceso de acuerdo con el procedimiento, este
produce, repetidamente, resultados que estn fuera de los lmites de
control. A esta fase, se le denomina mejora reactiva.

En algunas situaciones, no podemos comenzar con una idea clara de
cul es nuestra necesidad especfica de mejora. Por ejemplo,
podemos necesitar decidir qu quiere el cliente, qu producto
desarrollar o qu proceso necesita mejorar urgentemente. La
situacin est tratada en la parte del modelo WV, conocida como
mejora proactiva.


www.nist.gov




TEMARIO
11.1. Kaizen
11.2. Kaizen yTQM
11.3. Los 14 axiomas de Deming

Disear un plan para implementar los conceptos Kaizen y las 5S en la empresa
en estudio
Identificar que axiomas de Deming se relacionan con la mejora de procesos

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
3
SEMANA
11
96

11.1 KAIZEN

Tras la implementacin de los primeros programas de calidad, en Japn, se
form la cultura de mejorar en todo sentido, realizar cambios para bien y no
temer a la calidad. Los japoneses llamaron a esta nueva cultura
organizacional-filosfica kaizen.

Esta palabra se traduce de la siguiente manera:

KAI: Cambio
ZEN: Bondad

Esta filosofa denota un cambio para bien o mejor. Su concepto es originario
de la cultura filosfica ZEN (meditacin practicada, originariamente, por
budistas para limpiar mente y espritu) y, como tal, se considera un dogma
de vida y no una metodologa. La intencin es mejorar poco a poco, pero a
diario. Es buscar, constantemente, el cambio dentro de la vida del individuo.
Posee un alto enfoque humanista y se basa en la creencia de que todo
trabajador puede ayudar a mejorar su lugar de trabajo.

Kaizen es una actividad diaria cuyo objetivo es mejorar el desempeo
personal (de manera voluntaria) para que la persona pueda mejorar los
procesos en los cuales est involucrado. Se desarroll como una mxima
organizacional de bajo costo que ocasion que todos los trabajadores
tomaran iniciativas para mejorar su trabajo.

11.1.1 Las cinco S

Kaizen toma en cuenta cinco pasos que se deben utilizar,
constantemente, para lograr mejorar las capacidades individuales del
trabajador. A estos pasos, se les conoce tambin como las cinco S.

Seiri (Tamizado o Simplificacin). Examinar todos los detalles del rea
de trabajo y evaluar qu se puede prescindir para realizar
correctamente el trabajo.

Seiton (Clasificacin o Ajuste). Catalogar todo aquello que el tamizado
demostr como til y ordenarlo para un mejor acceso y disminuir el
tiempo de bsqueda.

Seiso (Limpieza u Optimizacin). Mantener limpia el rea de trabajo.
Indica, adicionalmente, que se debe evitar excesos y pulir procesos.

Seiketsu (Estandarizacin o Estabilizacin). Adoptar el concepto de
limpieza de manera personal, convertir y practicar los pasos de manera
continua.

Shitsuke (Autodisciplina o Mantenimiento). Formar el hbito de
responsabilidad con los cinco pasos y establecer estndares que
soporten el compromiso.

Una de las empresas ms reconocidas por la implementacin de la
filosofa Kaizen, dentro de su proceso productivo, es Toyota
17
. La visin
de pequeas mejoras graduales, en el desempeo personal, proyect
grandes resultados hacia la mejora gradual de los procesos productivos.
Este consista en que el empleado mejoraba su trabajo al mejorarse a s
mismo. Al traer esta filosofa a occidente, se la llam mejora continua.
A diferencia de su significado original, se utiliz la palabra continua
para destacar las mejoras graduales que esta cultura filosfica
originaba.

11.1.1.1 Metodologa

El uso de la filosofa de los cinco pasos, de una manera aplicada,
sistematizada y con el soporte de herramientas de medicin, se
convirti en la metodologa Kaizen de mejora de procesos, de la
empresa en general y sus componentes.

11.1.2 KAIZEN y la Mejora Continua

El objetivo Kaizen consiste en incrementar la productividad de la
empresa, a travs del control de los procesos de manufactura. Se
requiere la reduccin de tiempos de ciclo (tiempo que se necesita para
finalizar un proceso), la estandarizacin de criterios de calidad e,
igualmente, la estandarizacin de los mtodos de trabajo por tarea.
Kaizen tambin enfoca su esfuerzo en la eliminacin de desperdicios.

Se pueden encontrar distintos tipos de muda o desperdicios, aquellas
cosas que no agregan valor a la empresa. A continuacin, se
mencionarn:

Sobreproduccin. Es llamado, de esta manera, debido a la
inseguridad acerca del sistema de produccin y las piezas
defectuosas o de rechazo. La preocupacin sin fundamentos
acerca de las variaciones en el producto descuida la produccin.

Inventario. Es originado, mayoritariamente, por la
sobreproduccin, el inventario en proceso, en bodega no genera
ingresos sino ms bien gastos de almacenaje, transporte y
deterioro.

Defectos. Consiste en generar el malgasto de los recursos al
descartar los productos defectuosos o rechazados. Esto provoca
la prdida de los mismos.

Movimiento. El movimiento extra del personal que no agregue
valor al proceso se convierte en improductivo. Se requiere
identificar y observar, cuidadosamente, todos aquellos
movimientos que pueden estar retrasando o causando mudas a
la produccin. Se necesita evaluar la ubicacin de las
herramientas y todos aquellos necesarios para el empleado con

17
Para mayor informacin sobre el proceso productivo de Toyota, su visin y filosofa visite su sitio
Web en http://www.toyota.co.jp/en/vision/production_system/

98
motivo de disminuir el tiempo perdido por movimiento
innecesario.

Procesamiento. Es todo aquello que retrasa la produccin al no
tener sincronizado el proceso junto con la tecnologa o
maquinaria.

Espera. Esto sucede cuando un operador est a la espera de la
finalizacin del trabajo de otro para proceder con su aporte.
Sucede, tambin, cuando el operador est a la espera de piezas
para continuar con el trabajo, falta de balance en la lnea de
produccin, entre otros.

Transporte. Es de vital importancia para las operaciones, pero
el tiempo de montaje o desmontaje no genera valor.

Para evitar estas mudas, se requiere crear una cultura de cero
desperdicios en la empresa a todo nivel. Esto se puede alcanzar a
travs de grupos de trabajo donde de capacite al trabajador, control y
registro sobre la ocurrencia de mudas, uso de herramientas para
deteccin de la causa raz del problema (causantes de mudas), gestin,
anlisis y medicin.

El ncleo del concepto de la metodologa es el dividir un todo (sistema,
organizacin) en sus partes y luego volverlas a unir de una mejor
manera. La metodologa usualmente descompone en los siguientes
elementos:

Sistemas
Procesos
Productos
Servicios

Al igual que TQM, la metodologa kaizen est basada en el ciclo PDCA
de Deming. El control de calidad empleando herramientas estadsticas
de Juran y la espina de pescado de Ishikawa. Para poner en marcha
Kaizen, a ms de determinacin y constancia, se requiere la
implementacin de seis sistemas fundamentales, las cuales se detallan,
a continuacin:

TQC / TQM. Se considera como una estrategia, cuyo fin es servir a la
gerencia y as alcanzar una mayor competitividad y rentabilidad para
todos los aspectos del negocio.

Sistema de produccin justo a tiempo Es conocido como sistema de
produccin Toyota. El objetivo del sistema JIT (Just In Time) es el logro
de un sistema de produccin eficiente, gil y flexible que se ajuste a las
fluctuaciones de los pedidos de los clientes. Una de las ms importantes
metas es la integracin del proveedor como una extensin de la
organizacin.

Mantenimiento productivo total. Est orientado a la maximizacin de
la efectividad del equipo de trabajo durante toda la vida de este. Este
concepto involucra a todas las personas que laboran en un
departamento, incluyendo a todos los niveles. Se enfoca en motivar a
las personas para el mantenimiento de la planta, ofreciendo
capacitaciones bsicas de mantenimiento y la promocin de planes de
mantenimiento bsico para evitar interrupciones en la produccin.

Despliegue de polticas. Se debe introducir desde el nivel ms alto al
ms bajo (productivo). Asimismo, se debe establecer objetivos a largo y
mediano plazo, sin olvidar los objetivos anuales de la empresa y Kaizen.
Para alcanzar la estrategia, es necesario incluir y cumplir planes de
accin para cada uno de ellos.

Sistema de sugerencias. Este sistema tiene como objetivo crear un
mayor compromiso con la empresa por parte de todos los empleados. El
sistema anima al personal a suministrar sugerencias sin importar su
impacto.

Actividades de grupos pequeos. El ms comn de los grupos
pequeos son los crculos de calidad. Estos son constituidos por
personas pertenecientes a una misma rama y cuyo objetivo es el
anlisis de problemas que afectan al rea y la bsqueda de soluciones.
Los problemas pueden ser tanto de productividad como calidad. Se
busca aprovechar la capacidad de los individuos involucrados al igual
que potenciarlos.

La filosofa kaizen, al utilizarse en la empresa y en sus procesos
productivos, da como resultado un conjunto de buenas prcticas
aplicadas al puesto de trabajo, lo que se conoce como Gemba Kaizen.
Esta opera con tres principios paralelos:

Procesos y resultados. La empresa debe enfocarse en la calidad del
proceso y no solo en el resultado del mismo. Quizs el proceso arroje
un producto de calidad, pero costoso por la cantidad de mudas o
desperdicios que se encuentran en el proceso.

Pensamiento sistmico. La empresa debe verse como un sistema, en
el que si una pieza falla, todo se ver afectada.

No juzgar o culpar. El buscar culpables genera desperdicio, ya que es
tiempo perdido, el cual se puede invertir en buscar soluciones al
problema.

11.2. KAIZEN Y TQM

El 'kaizen' viene inmediatamente despus de la innovacin, y la innovacin
surge cuando se agot la mejora continua.
18

La metodologa kaizen propone realizar cambios, observar los resultados y
luego ajustar si es necesario. La planificacin previa a gran escala de
proyectos grandes es reemplazada por experimentos pequeos que se
encuentran siempre en mejora, los cuales pueden ser rpidamente
adaptados a medida que se descubran mejoras a los mismos.

18
-Masaaki Imai, fundador del Instituto Kaizen
100
Kaizen fue creado dentro de la lnea de la metodologa de TQC, a finales de
la dcada de 1950, como una cultura filosfica complementaria a los
mtodos de control estadsticos de Desmitificacin de la Mejora Continua.

A pesar de que muchos consideran a Kaizen una metodologa, no es ms
que la visin cultural japonesa de TQC. Para inicios de la dcada de 1980,
cuando Deming introdujo el aprendizaje organizacional como pilar
fundamental de la nueva administracin para la era de informacin, TQC se
convirti en TQM y trajo la cultura Kaizen consigo. Bajo la estructura de
mejora continua de TQM enfocada en la mejora de procesos, se encuentra
la cultura japonesa de Kaizen enfocada en la mejora del trabajador.

Deming fue un gran defensor de la visin humanista de la organizacin.
Evidencia de ello es que siete de sus catorce axiomas para la gestin se
enfocan en el trabajador.

Kaizen es mejora continua desde un enfoque humanista; es el ncleo del
xito de TQM en Japn, una cultura orientada al proceso, a que el trabajador
mejore su trabajo y, por ende, a la organizacin. Es tambin la razn del
fracaso de TQM en occidente, durante la primera mitad del siglo XX, ya que
fue aplicada con una orientacin hacia el resultado sin tomar en cuenta el
cambio cultural necesario.

TQM y Kaizen estn estrechamente relacionadas y, comnmente, se
consideran metodolgicamente diferentes a pesar de ser complementarias.

11.2.1 Herramientas de Kaizen

A manera de referencia, se puede decir que las herramientas ms
utilizadas en Kaizen son las siguientes:

Ciclo PDCA
Justo a Tiempo (Just In Time)
Crculos de Calidad
Diagramas Causa-Efecto
Espina de Pescado o Diagrama de Ishikawa
Sistema de Sugerencias

11.3. LOS CATORCE AXIOMAS DE DEMING

1.- Constancia en el propsito de mejorar productos y servicio

"El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definicin de la funcin de una
empresa: ms que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar
empleo por medio de la innovacin, la investigacin, la mejora constante y el
mantenimiento".

2.- Adoptar la nueva filosofa

"Hoy da, se tolera el servicio deficiente. Necesitamos una nueva forma de
ver las cosas, en la cual los errores y mediocridad sean inaceptables".

3.- No depender ms de la inspeccin masiva

"Las empresas tpicamente inspeccionan un producto cuando ste sale de la
lnea de produccin o en etapas importantes del camino, y los productos
defectuosos se desechan o se re elaboran. Una y otra prctica es
innecesariamente costosa. En realidad, la empresa les est pagando a los
trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO
proviene de la inspeccin, sino de la mejora del proceso".

4.- Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose
exclusivamente en el precio

"Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de
buscar al proveedor de menor precio. Esto, frecuentemente, conduce a
provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar
la mejor calidad en una relacin de largo plazo con un solo proveedor para
determinado artculo".

5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de produccin y
servicio

Programas de mejora continua deben estar implementados en todas las
empresas.

6.- Instituir la capacitacin en el trabajo

"Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su trabajo otros
similares, que nunca recibieron una buena capacitacin. Estn obligados a
seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque
nadie les dice cmo hacerlo".

Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios
procesos, con sus propios procedimientos, de manera que ese aprendizaje
ayude a mejorarlos, tanto incremental como radicalmente.

7.- Instituir el liderazgo

"La tarea del supervisor no es decirle a la gente qu hacer, ni es castigarla,
sino dirigirla. Esto consiste en ayudarle al personal a realizar un mejor
trabajo y en aprender por mtodos objetivos.

8.- Desterrar el temor

"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, an
cuando no comprenden cul es su trabajo, ni qu est saliendo bien o mal.
Seguirn haciendo las cosas mal o, sencillamente, no las harn. Las
prdidas econmicas, a causa del temor, no deben permitirse. Para
garantizar mejor calidad y ms productividad, es necesario que la gente se
sienta segura y libre de expresar sus ideas".

9.- Derribar las barreras que hay entre departamentos

"Muchas veces, los departamentos o las unidades de la empresa compiten
entre s o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o
102
prever los problemas y, lo que es peor, las metas de un departamento
pueden causarle problemas a otro."

10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de produccin
para la fuerza laboral

"Estas polticas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su trabajo. Es
mejor dejar que los trabajadores formulen sus propias iniciativas".

11.- Eliminar el establecimiento de estndares y cuotas numricas

"Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los
mtodos. Generalmente, son una garanta de ineficiencia y alto costo. La
persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin
tener en cuenta el perjuicio para su empresa".

12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que
produce un trabajo bien hecho.

"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con
mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos
y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeo. Es preciso
desechar esas barreras".

13.- Establecer un vigoroso programa de educacin y automejora

"Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse en los
nuevos mtodos. Entre ellos, destacan el trabajo en equipo y las tcnicas
estadsticas".

Este principio es complemento del nmero 6 sobre la capacitacin. Este es
ms referido a lo que se conoce como "Formacin y Desarrollo de
Competencias", ya que involucra, visin, misin, objetivos de la empresa y
el logro de una nueva cultura.

14.- Tomar medidas para lograr la transformacin

"Para llevar a cabo la misin de la calidad, se necesitar un grupo especial
de la alta administracin con un plan de accin. Los trabajadores no pueden
hacerlo solos y los administradores tampoco.

Resumen

Kaizen, como filosofa, denota un cambio para bien o mejor. Su concepto
es originario de la cultura filosfica ZEN (meditacin practicada
originariamente por budistas para limpiar mente y espritu) y, como tal, se
considera un dogma de vida y no una metodologa.

Kaizen toma en cuenta cinco pasos que se deben utilizar,
constantemente, para lograr mejorar las capacidades individuales del
trabajador. A estos, se les conoce tambin como las cinco S.

El uso de la filosofa de los cinco pasos, de una manera aplicada
sistematizada y con el soporte de herramientas de medicin, se convirti
en la metodologa Kaizen de mejora de procesos, de la empresa en
general y sus componentes.

La metodologa kaizen propone realizar cambios, observar los resultados
y, luego, ajustar si es necesario. La planificacin previa, a gran escala de
proyectos grandes, es reemplazada por experimentos pequeos que se
encuentran siempre en mejora, los cuales pueden ser rpidamente
adaptados a medida que se descubran mejoras a los mismos.

Para Kaizen, la sistemtica deteccin de mudas constituye un objetivo
central y prioritario en el mejoramiento de los procesos.


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104


utilizacin de la Mejora Continua, el Kaizen y la Reingeniera de procesos.

TEMARIO
12.1. La Reingeniera de procesos

Investigar casos de empresas que hayan aplicado con xito la Reingeniera de
procesos

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
3
SEMANA
12
106

12.1 LA REINGENIERA DE PROCESOS
19

La reingeniera o rediseo de procesos es una metodologa de mejora que
se distingue de la metodologa PDCA por la nocin de rediseo, es decir,
por cuestionar todos los aspectos de un proceso, como sus outputs,
estructura, tareas, tecnologa, recursos e, incluso, sus propsitos. Por
consiguiente, el nuevo proceso y, por supuesto, el rendimiento que
obtengamos con l, sern, radicalmente, diferentes.

Por tanto, nos plantearemos el rediseo parcial o total de un proceso cuando
por la necesidad de cumplir nuevos requerimientos de los clientes, ya sean
internos o externos, o por otros motivos estratgicos, tengamos que
conseguir un rendimiento, radicalmente, diferente en un determinado
proceso crtico. En consecuencia, la reingeniera de los procesos se aplicar
de forma preferente en aquellos que hayan sido definidos como crticos.

12.1.1 Etapas del rediseo de procesos

Dados los objetivos, razones e implicancias de la reingeniera, la
decisin de iniciar un proyecto de este tipo habr de tomarse en el
primer nivel de direccin de una organizacin. Asimismo, es
fundamental que uno de los miembros del equipo de direccin de la
organizacin se encargue de velar, de forma especial, por el xito del
proyecto de reingeniera convirtindose en su patrocinador. Una vez
que el equipo de direccin, el patrocinador y el propietario del proceso
hayan decidido la conveniencia de llevarlo a cabo y hayan establecido
las metas que se proponen alcanzar, se considera que comienza,
propiamente, el proyecto de reingeniera. A continuacin, analizaremos
cada una de las etapas.

12.1.1.1 Etapa 0: Equipo de trabajo

Un factor clave, a la hora de decidir sobre las personas que
integrarn el equipo de trabajo que llevar a cabo el proyecto, es
que sus miembros tengan un nivel jerrquico alto en la estructura
de la empresa. Hemos de tener en cuenta que la reingeniera de
un proceso implica cambios profundos en la estructura y
funcionamiento de una organizacin, por lo que, si no queremos
que el equipo de reingeniera fracase, sus miembros habrn de
gozar del suficiente poder como para poder vencer las ms que
posibles resistencias con las que habrn de enfrentarse en el
transcurso de su labor.

Tambin, es muy importante que todas las reas afectadas por el
proyecto de reingeniera estn representadas en el equipo y que
las posibles necesidades de formacin y entrenamiento de sus
miembros sean satisfechas. Por ltimo, habr de estudiar la
conveniencia de incluir entre sus miembros a expertos externos,
ya sea durante la totalidad del proyecto o en alguna de sus fases.

19
La gestin por procesos, J.B.ROURE, y otros, IESE ,Universidad de Navarra, 1977,p.69
Asimismo, los miembros del equipo de trabajo designado por la
direccin para realizar el proyecto de reingeniera habrn de tener
unas aptitudes y actitudes determinadas que dependern del tipo
concreto de proyecto. Sin embargo, siempre es necesario que
tengan las siguientes caractersticas:

- Participativos. Estar dispuestos a colaborar, de manera activa y
con entusiasmo, en el desarrollo del proyecto, y a prestar su
ayuda a sus compaeros
- Creativos. Ser capaces de imaginar y desarrollar algo que no
existe
- Responsables. Responsabilizarse de las tareas que tengan que
llevar a cabo
- 0rganizados. Documentar, de manera clara y concisa, cada una
de sus funciones
Adems del patrocinador, tres integrantes, siempre presentes en
este tipo de proyectos, son el lder, el secretario y el encargado
del denominado Project story. A continuacin, enumeramos sus
funciones y responsabilidades.

Patrocinador. Normalmente, miembro del equipo de direccin de
la organizacin

- Representar las necesidades del equipo en el comit de direccin
de la compaa
- Asignar todo tipo de recursos (personas que han de estar
involucradas en el proyecto, recursos materiales, entre otros)
- Solucionar las situaciones problemticas con las que se puede
encontrar el equipo a la hora de desarrollar el proyecto
- Revisar, de forma peridica (normalmente cada tres meses), la
marcha del proyecto
- Gestionar el cambio organizativo que el proyecto de reingeniera
conlleve

Lder. Formalmente, el propietario del proceso

- Promover un clima de participacin y creatividad
- Concentrar los esfuerzos de los miembros del equipo para que el
nuevo proceso vaya alcanzando el estado deseado
- Convocar las reuniones y facilitar la conduccin de las mismas
- Mantener los contactos externos
- Facilitar la asistencia de asesores y facilitadores
- Aportar toda la informacin necesaria
- Comunicar los resultados
- Proponer los cambios a la direccin y facilitar su implantacin
- Guiar, pero no dirigir
- Realizar seguimiento al plan de trabajo

Secretario
108

- Preparar las agendas
- Confeccionar las minutas o actas de las reuniones
- Consolidar la evaluacin de las reuniones

Encargado del Project story
20

- Realizar y documentar la sntesis de cada una de las cinco etapas
del proyecto
- Comunicar y hacer el seguimiento de los progresos del proyecto

12.1.1.2 Etapa 1: Anlisis de los requerimientos de los clientes y
del negocio

A la hora de definir las grandes lneas del nuevo proceso y de
identificar sus factores crticos de rendimiento, habremos de tener
en cuenta el punto de vista de nuestros clientes, de la direccin, y
la informacin de benchmarking competitivo y no competitivo
referente a dicho proceso.

El punto de vista del cliente ha de ser el referente principal del
nuevo proceso: no en vano dicho proceso habr de satisfacer sus
necesidades y expectativas. Pero, para satisfacerlas habremos de
tener en cuenta cmo estn gestionando el proceso en cuestin
nuestros competidores y las organizaciones excelentes de otros
sectores. Procuraremos aprender de ellos, y tendremos que imitar
y superar cuando sea posible- el diseo de sus procesos.
Asimismo, el equipo a cargo del proyecto de reingeniera habr de
prestar especial atencin al punto de vista de la direccin de la
empresa, que es quien, en definitiva, les ha encargado la tarea y
habr de aprobar la puesta en marcha del nuevo proceso.

En resumen, el objetivo bsico de esta etapa es identificar cul es
el estado deseado del proceso, para lo que habr que profundizar
en los requerimientos de los clientes y en los de negocio.

12.1.1.3 Etapa 2: Comprensin del funcionamiento del proceso
actual

Como hemos visto, la reingeniera de un proceso significa
replantearse de forma radical su funcionamiento y diseo. Sin
embargo, la reingeniera de los procesos no supone partir de cero.
Por el contrario, una fase fundamental de la reingeniera es la
comprensin del proceso tal y cmo est funcionando en la
actualidad.

La comprensin del proceso actual implica, en primer lugar, su
definicin, es decir, la delimitacin clara de sus fases y objetivos.
Asimismo, en el caso de que no se haya hecho, habremos de
medir los resultados que el proceso en su globalidad y sus
distintos subprocesos nos estn reportando, y habremos de
establecer el valor aadido de cada una de las fases del proceso.

20
Al Proyect story, se le llama tambin memoria descriptiva del proyecto
Por ltimo, la comprensin del proceso actual supondr tambin
que hagamos el anlisis de las posibles causas ltimas de los
problemas con que nos estamos encontrando en la gestin de
dicho proceso.

12.1.1.4 Etapa 3: Anlisis y generacin de ideas creativas e
innovadoras para el rediseo del proceso

Uno de los peligros que se corren cuando se procede a la
reingeniera de un proceso es comenzarlo con la solucin ideal
en mente. Actuar de este modo empobrece, enormemente, las
miras del proyecto y, por ende, compromete, seriamente, su
impacto. Recordemos que lo que nos impulsaba a involucrarnos
en algo tan complejo y arriesgado como la reingeniera de un
proceso era la necesidad de conseguir un salto cuntico en sus
resultados. Por tanto, y ante todo, los miembros del equipo han de
comenzar con la mente abierta y sin ideas preconcebidas.
Fuentes de posibles ideas a la hora de redisear el proceso,
adems de los conocimientos y experiencias de los miembros del
equipo, sern el benchmarking competitivo y no competitivo, y la
opinin de expertos en el campo.

0tro de los peligros es creer que la tecnologa de la informacin
puede ser la respuesta. Si actuamos de esta manera, estaremos
automatizando ineficiencias, no eliminndolas. Por supuesto, que
la tecnologa de la informacin es de gran ayuda, de capital
importancia diramos, en cualquier proyecto de reingeniera. Sin
embargo, ha de usarse siempre como facilitador y nunca como
motor de dicho proyecto.

12.1.1.5 Etapa 4: Diseo del nuevo proceso

Como su propio nombre indica, en esta etapa, estableceremos el
nuevo proceso, lo que incluir ponerlo bajo control. Los pasos a
seguir sern los siguientes:

Redefinir, si es necesario, la misin del nuevo proceso

Nombrar propietario del proceso

Realizar un nuevo diagrama de flujo e identificar los
requerimientos del nuevo proceso en cuanto a recursos
humanos, sistemas de informacin, tecnologa,
equipamiento y proveedores. Para ello, tambin puede
seguirse la metodologa del despliegue de la funcin de
calidad (QFD)
21
, relacionando las especificaciones del
proceso con sus etapas, y las etapas con las tareas

Establecer, a diferentes niveles jerrquicos, los
indicadores de rendimiento, tanto las que midan la eficacia
y eficiencia del proceso como las que midan el rendimiento
de los puestos de trabajo claves del proceso

21
En esta metodologa conocida tambin con las siglas QFD, el cliente est involucrado antes,
durante y despus del proyecto.
110

12.1.1.6 Etapa 5: Implantacin del nuevo proceso y seguimiento de
los resultados

Una vez la direccin haya aprobado la puesta en marcha del
nuevo proceso, habr de procederse a su ejecucin. Dada la
envergadura de los proyectos de reingeniera, suele ser necesario
y conveniente llevar a cabo pruebas piloto, que permitan encontrar
y eliminar las deficiencias que el nuevo proceso puede contener.

12.1.2 Factores para el xito en el rediseo de procesos

Compromiso y patrocinio de la direccin. En primer lugar, la
direccin ha de ser plenamente consciente de que el proyecto de
reingeniera tendr diversas y profundas consecuencias. Cuando se
inicia un proyecto de este calibre, est claro que el objetivo que se
pretende conseguir ha de ser suficientemente ambicioso, ya que de otra
forma es muy probable que estemos corriendo riesgos de forma
indebida. Si bien su carcter ambicioso y sus objetivos finales han de
estar claros antes de embarcarse en el proceso, sus implicaciones y
consecuencias concretas slo se vislumbrarn durante el propio
proceso de reingeniera. Por ello, la direccin ha de estar preparada
para ayudar y respaldar en todo momento al equipo que se har cargo
del proyecto ya que, en caso contrario, las resistencias de todo tipo que
se encontrar haran probablemente fracasar el proyecto.

Imperativo de negocio. No queremos decir que un proyecto de
reingeniera solo puede llevarse a cabo cuando la situacin de crisis lo
haga inevitable. Sin embargo, dadas las dificultades, riesgos e
implicaciones que lleva consigo, parece aconsejable no embarcarse en
una reingeniera a no ser que sea necesaria para cumplir nuestros
objetivos actuales o para avanzar hacia la visin de la organizacin.

Equipo adecuado. Hay muchas cosas ms difciles en el mundo de la
empresa que un proyecto de reingeniera? Parece obvio que no. Por
tanto, las personas que formen el equipo han de tener, como
comentbamos anteriormente, las capacidades y el poder, as como la
visin de conjunto del negocio, necesarios para poder ejecutarlo con
xito.

0bjetivos claros. Las razones por las que se acomete un proyecto de
reingeniera han de ser transparentes para la direccin, como
promotora, y para el equipo del proyecto, como ejecutor. Por tanto, han
de tener tambin muy claros, desde el comienzo, los objetivos que
pretenden conseguir con l.

Fronteras del proceso bien definidas. La reingeniera o rediseo de
procesos no significa siempre, ni mucho menos, que todo un negocio o
empresa ha de ser cambiado radicalmente. Por tanto, la direccin ha de
indicar, de forma precisa, al equipo encargado cules son los lmites del
proyecto.


Resumen Resumen Resumen Resumen

La reingeniera o rediseo de procesos es una metodologa de
mejora que se distingue de la metodologa PDCA por la nocin de
rediseo, es decir, por cuestionar todos los aspectos de un
proceso, como sus outputs, estructura, tareas, tecnologa,
recursos e, incluso, sus propsitos.

Los procesos y no las organizaciones son el objeto de la
reingeniera. Las compaas no redisean sus departamentos de
ventas o manufactura; redisean el trabajo que realizan las
personas empleadas en estas dependencias.

La reingeniera de los procesos se aplicar, de forma preferente,
en aquellos que hayan sido definidos como crticos.

Dados los objetivos, razones e implicancias de la reingeniera, la
decisin de iniciar un proyecto de este tipo habr de tomarse en el
primer nivel de direccin de una organizacin.


Reingeniera: http://www.geocities.com/wallstreet/exchange/9158/reingen.htm
Reingeniera: http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=584

112

EL CAMBIO EN LOS PROCESOS
ORGANZACIONALES

Al trmino de la unidad, el alumno, trabajando de manera individual, aprende a
evaluar por comparacin, valorando la importancia de las mejores prcticas en
organizaciones lderes.
Explora la importancia del cambio en las organizaciones a partir de la filosofa de
Seis Sigma y la Calidad Total.

TEMARIO
13. EL CAMBIO EN LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES
13.1. El proceso de Benchmarking
13.2. Tipos de benchmarking
13.3. Anlisis de datos
13.4. Actividades del proceso de benchmarking interno externo

Establecer un plan para iniciar un proceso de Benchmarking interno o externo
aplicable a una empresa de produccin o de servicios que sea parte de su
proyecto

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
4
SEMANA
13
114


13.1 EL PROCESO DE BENCHMARKING (PB)

El proceso del benchmarking (Benchmarking Process), PB es til para
conocerse a s mismo, conocer su competencia, definir los mejores procesos
e integrarlos en su empresa. En esta unidad, se analiza el PB y la forma de
aplicarlo al concepto de Mejoramiento del Proceso de la Empresa (MPE) a
fin de desarrollar las metas de clase mundial para su proceso. El PB tambin
define las actividades que necesitan cambio con el objeto de mejorar su
proceso de manera que este alcance estndares de clase mundial.

13.1.1 Visin general del PB

David T. Kearns, presidente ejecutivo de Xerox Corporation, define el
benchmarking como el proceso continuo de medir productos servicios y
prcticas contra la ms dinmica competencia o aquellas empresas
reconocidas como lderes industriales. El benchmarking es un
descubrimiento sin fin; una experiencia de aprendizaje que identifica y
evala los mejores procesos y desempeos con el propsito de
integrarlos al proceso actual de una organizacin para incrementar su
efectividad, eficiencia y adaptabilidad. El PB proporciona una forma
sistemtica de identificar productos, servicios, procesos y prcticas
superiores que pueden adoptarse o adaptarse a su ambiente para
reducir costos, disminuir el tiempo del ciclo reducir inventarios y
proporcionar una mayor satisfaccin a sus clientes, tanto internos como
externos.

El benchmarking se tiene con frecuencia como la simple tarea de
comprar productos competitivos para compararlos con aquellos
producidos por la organizacin. Este es slo un tipo de benchmarking,
pero no el que estudiaremos en esta unidad. El conocimiento de los
productos competitivos slo es una pequea parte de un PB ms
amplio. Analizaremos la forma de definir y comprender las mejores
prcticas y procesos de la empresa que permitan a la organizacin
ofrecer productos y servicios superiores a un costo reducido.

Usualmente, el PB es una historia de detectives y la persona que
realiza el benchmarking hace en gran parte la labor de un detective.
Esta persona debe escudriar pblicamente para adquirir contactos
entre los muchos indicios disponibles y hacer un seguimiento de estos a
fin de identificar y comprender los verdaderos procesos de clase
mundial. Esta puede ser una aventura emocionante y esclarecedora.

13.1.2 POR QU UTILIZAR EL BENCHMARKING?

Las dos razones principales para utilizar el PB son la fijacin de metas y
el desarrollo del proceso.

Toda persona, proceso y organizacin necesita metas por las cuales
luchar. Sin estas, la vida nos ofrece poco y nos ahogamos en un mar de
confusin. Todos deseamos mejorar. A nadie le gusta ser como el
promedio. En el pasado, las metas, generalmente, estaban basadas en
el desempeo previo de la empresa o del proceso. Exista mnima
correlacin entre nuestras metas y el estndar final de excelencia.
0casionalmente, nuestras metas superaban lo alcanzable; pero,
comnmente, estaban por debajo de lo que se haba logrado o de
aquello que se podra lograr. Como resultado de fijarnos unas metas
limitadas, disfrutbamos de un falso sentimiento de logro. Nos
detenamos al tratar de mejorar porque nos era muy fcil satisfacer los
bajos estndares que nos fijbamos. Esta situacin impeda que
muchos individuos, procesos y organizaciones pudiesen madurar hasta
la totalidad de su potencial. Por cuanto, nos proporciona un medio para
fijar objetivos de desafo y metas alcanzables. El benchmarking es el
antdoto para esta mediocridad autoimpuesta.

Pero lo ms importante es que el PB nos proporciona una forma de
descubrir y comprender los mtodos que pueden aplicarse a su proceso
para realizar mejoramientos trascendentes. Este es un valor exclusivo
del PB, que no slo le indica lo bueno que necesita y puede llegar a ser,
sino que tambin le muestra cmo cambiar su proceso para llegar
hasta all.

El PB consta de dos partes: medicin (el qu) y conocimiento del
proceso y/o producto (el cmo). Necesita ambas funciones. De qu
sirve saber qu tan buena es la categora mundial si no se conoce cmo
mejorar su proceso para obtenerla? El saber que uno es mediocre y sin
posibilidades de mejorar, desanima a cualquier persona. De igual
manera, qu tan buena es una nueva idea acerca del proceso si no se
sabe si esta tendr un impacto positivo sobre l? Usted requiere disear
su PB de manera que este le indique, tanto el qu como el cmo.

13.1.3 El qu

Las mediciones son, definitivamente, cruciales, porque si no puede
medir, no podr controlar. Si no puede controlar, no podr dirigir. Esto
es as de sencillo. Los datos cuantitativos son ingredientes,
absolutamente, esenciales para alcanzar la categora mundial y
permanecer en esta.

Siendo tan importantes las mediciones, parecera que todos deberamos
saber, exactamente, qu cosas necesitan medicin. Infortunadamente,
este no es el caso. En efecto, la mayor parte de las veces sucede todo
lo contrario, y esto es, particularmente, cierto cuando hablamos de
procesos de la empresa. El PB debe evaluar los siguientes aspectos:

Cunto
Qu tan rpidamente
Cun bueno
Cundo
Dnde
Cunto tiempo
Tamao, configuracin, forma y ajuste.
116
Aunque la mayor parte de las mediciones productos-tipo son de
naturaleza fsica, algunas de estas mediciones para el proceso se
relacionan con esfuerzo, costo y tiempo. En consecuencia, a menudo lo
mejor es establecer medidas en forma de porcentaje (por ejemplo,
rendimiento sobre las inversiones, rendimiento anual, costos unitarios,
tasas de productividad) en vez de valores reales. El uso de porcentajes
permite el intercambio de datos sin revelar valores absolutos o tasa de
produccin y favorece el libre intercambio de informacin entre las
organizaciones.

13.1.4 El cmo

0tra ventaja real del PB estriba en que este le suministra varias
percepciones sobre la manera como otras personas se han convertido
en las mejores. Este aspecto se centra en descubrir cmo las
organizaciones de categora mundial han desarrollado sus procesos y
sistemas para asegurar un desempeo superior. En esta coyuntura,
buscamos y analizamos el cmo, el conocimiento, las formas, los
procesos y los mtodos responsables de convertir una organizacin, un
proceso o una actividad en la mejor de su clase. En seguida, aplicamos
este conocimiento a nuestro proceso, adaptndolo para que satisfaga
los requerimientos nicos de los productos, personal, clientes y
caractersticas de la organizacin.

13.1.5 QU HAR EL BENCHMARKING POR USTED?

El benchmarking requiere una gran cantidad de trabajo y, una vez que
se inicia, se convierte en un proceso progresivo que debe mantenerse
actualizado.

Por qu, entonces, una empresa debe iniciarlo? Porque los beneficios
del benchmarking sobrepasan el esfuerzo y el gasto.

Los beneficios del benchmarking son los siguientes:

Ofrece una forma de mejorar la satisfaccin del
cliente.
Define los mejores procesos aplicables.
Mejora su proceso.
Contribuye a eliminar el sndrome no
inventado aqu.
Identifica su posicin competitiva.
Incrementa la efectividad, eficiencia y
adaptabilidad de sus procesos.
Transforma la satisfaccin personal en un
urgente deseo de mejoramiento.
Ayuda a establecer objetivos alcanzables, pero
dinmicos.
Incrementa el deseo de cambio.
Permite proyectar tendencias futuras en su
industria.
Establece prioridades para las actividades de
mejoramiento.
Proporciona a su organizacin una ventaja
competitiva.
Crea una cultura de mejoramiento continuo.
Mejora las relaciones y la comprensin entre
los socios del benchmarking.
13.2 TIPOS DE BENCHMARKING

Existen cuatro tipos genricos de benchmarking:

Interno
Competitivo
En operaciones de categora mundial
Por actividad-tipo
13.2.1 Benchmarking interno

El benchmarking interno involucra la labor de mirar dentro de su
organizacin para determinar si en otras reas se estn realizando
actividades similares y para definir las mejores prcticas observadas.
Este tipo de benchmarking es el de ms fcil realizacin, porque no
existen problemas de seguridad y/o confidencialidad que deban
superarse. En casi todos los casos, este modelo de benchmarking es el
primero que debe emprenderse, puesto que no es costoso de realizar y s
proporciona datos detallados. Y, lo que es an mejor, con frecuencia
podr tomar personal experimentado de otras reas para ayudar a
mejorar su proceso.

13.2.2 Benchmarking competitivo

El benchmarking competitivo, conocido tambin como ingeniera en
reversa, requiere la investigacin de productos, servicios y procesos de
un competidor. La manera ms comn de llevarlo a cabo consiste en
comprar productos y servicios de la competencia y luego analizarlos para
identificar ventajas competitivas.

0riginalmente, algunas organizaciones abrigaron temores sobre la tica
involucrada en el proceso. En la actualidad, sin embargo, pocas
organizaciones esperan poder competir sin una comprensin total de los
productos y servicios de la competencia. Aun organizaciones como IBM,
Xerox, General Motors y Hewlett Packard hicieron uso efectivo de este
mtodo. En efecto, Ford Motor Company desensambla, cuidadosamente,
automviles de la competencia y los coloca en fila, pieza por pieza, para
comparar sus diseos y sistemas de ensamblaje.
118
Adems, los productos de la competencia se someten a extensas
pruebas para identificar sus fortalezas y debilidades, y generar perfiles de
desempeo. El PB competitivo minucioso revisa, tambin, la informacin
bsica no relacionada directamente con el producto. Asimismo, un
examen cuidadoso del empaque y manuales pueden suministrar una gran
cantidad de informacin valiosa.

13.2.3 Benchmarking en operaciones de categora mundial

El benchmarking referente a operaciones de categora mundial ampla el
PB fuera de la organizacin especfica y de su competencia directa, para
involucrar industrias dismiles. Muchos procesos de la empresa son
genricos por naturaleza y aplicacin (por ejemplo, almacenamiento,
relaciones con proveedores, logstica para servicio de partes, publicidad,
relaciones con el cliente y contratacin), y pueden proporcionarnos
percepciones significativas a pesar de estar utilizndose en una industrial
no relacionada. El benchmarking de industrias dismiles permite descubrir
procesos innovadores no utilizados comnmente en sus tipos de
productos, pero que le ayudarn a que su proceso se convierta en uno
de clase mundial.

No obstante, la fijacin de algunas limitaciones sobre las organizaciones
que van a ser objeto de benchmarking arrojarn resultados significativos
a un menor costo. Algunas restricciones que debe tener en cuenta, son
las siguientes:

Necesidades del cliente
Alta calidad y confiabilidad o baja calidad
Uso por una sola vez
Caractersticas del producto: Tamao, forma, peso,
ambiente, entre otros
Uso del output. En este caso, deben tenerse en cuenta
amplias categoras industriales, no los productos
especficos (Industria alimentaria, industria de
productos para oficina, industria electrnica, industria
del transporte, entre otras).

13.2.4 Benchmarking por actividad-tipo

El benchmarking por actividad-tipo se centra en los pasos del proceso o
en las actividades especficas del mismo como el control del cambio de
ingeniera, ingreso de pedidos, facturacin, cobro de cuentas por pagar,
planilla o reclutamiento y trasciende el rea de las industrias.

Expresado en forma muy simple, el PB abarca lo siguiente:

Decidir qu cosas sern objeto de benchmarking
Definir los procesos por comparar
Desarrollar medidas de comparacin
Definir reas internas y empresas externas que sern objeto de
benchmarking
Reunir y analizar los datos
Determinar la brecha entre su proceso y el mejor proceso
Desarrollar planes de accin, objetivos y procesos de medicin
Actualizar el esfuerzo de benchmarking

13.2.5 Las etapas del PB

Las etapas son seis:

Diseo del proceso (planeacin)
Recoleccin de datos internos
Recoleccin de datos externos
Anlisis de datos
Mejoramiento del proceso
Reevaluacin peridica
13.2.6 Qu procesos deben ser objeto de benchmarking?

Como punto de iniciacin, haga el benchmarking de todas sus
interacciones con el cliente. Asimismo, no limite su benchmarking a los
productos. La reputacin de su organizacin ante el cliente se basa en
todo contacto que este tiene con cualquier cosa relacionada con su
organizacin. Esto abarca el camionero contratado que entrega su
producto en la bodega de un cliente, la forma cmo contesta las
llamadas telefnicas, la precisin de sus facturas, la sensibilidad de su
fuerza de ventas o la efectividad de su equipo de servicios. Adems,
debe establecer benchmarking para todos los procesos crticos de la
empresa, as como para los subprocesos y las actividades claves.

13.2 .7 Diseo y planeacin del proceso

Un plan bien diseado le ahorrar una gran cantidad de tiempo y
muchos dolores de cabeza, y le dar resultados mejores. Cuando la
organizacin empieza a hablar de benchmarking hay un impulso de salir
corriendo y visitar organizaciones que podran tener procesos mejores.
Aunque esto es algo que necesita anlisis, no constituye un punto de
iniciacin.
El primer paso consiste en comprenderse totalmente a s mismo. Si se
ha involucrado en actividades de MPE, se encuentra en una posicin
mucho mejor para iniciar el PB. Usted ha elaborado ya un diagrama de
flujo para sus procesos, ha establecido medidas de efectividad y
eficiencia, y comprende tanto las interrelaciones como las dependencias
de sus procesos. Todo esto le ayudar a desarrollar su PB.

13.2.8 Procesos claves y comparacin de sistemas

La etapa siguiente del PB consiste en evaluar, cuidadosamente, los
elementos que abarcan el proceso que es objeto benchmarking.
Identifique aquellos que presenten las siguientes caractersticas:

Presentan puntos dbiles internamente.
Tienen un alto potencial de mejoramiento.
Son fuente de demora.
Absorben una gran parte del esfuerzo total.
Constituyen fuente de problemas
120

13.2.9 Medidas fundamentales del PB

La lista de las medidas fundamentales que desea hacer objeto de
benchmarking debe ser lo ms sencilla posible. No utilice trminos
especiales que no sean comunes en su industria. Analice el tipo de
fuentes de datos disponibles comnmente en su industria y tome como
base esta informacin para sus necesidades de medicin. Usted tiene el
mayor control de su informacin y, con frecuencia, es ms fcil cambiar
el formato que pedir a sus socios del benchmarking que le suministren
datos en su formato. En cuanto a este punto, no se preocupe por la
confidencialidad de las mediciones. Sin embargo, en una fecha
posterior, este tema puede llegar a ser muy importante.
Recuerde que las mediciones de tipo porcentaje son siempre las
mejores para el PB. Las medidas de eficacia y eficiencia son
fundamentales.

13.2.10 Locaciones objetivo y/o organizaciones para el
benchmarking

Usualmente, el PB empieza por analizar la mejor de todas las
operaciones internas de la organizacin. Muchas organizaciones tienen
operaciones paralelas que se realizan en las mismas o en diferentes
locaciones en todo el mundo. Recomendamos que se d comienzo al
proceso reuniendo y compartiendo informacin sobre estas actividades
paralelas. Con estas operaciones paralelas, puede tomarse la decisin
de integrar un equipo para desarrollar, realizar y compartir el
conocimiento y el costo del PB. Con frecuencia, puede obtenerse una
gran cantidad de informacin estudiando operaciones internas que,
aunque no son exactamente las mismas, utilizan mtodos similares (por
ejemplo, informacin sobre problemas relacionados con el servicio al
cliente, informacin sobre la garanta de calidad del proceso o
procesamiento de pedidos y de solicitudes de compra). Adems, los
expertos internos en las reas de benchmarking que estn vinculadas a
la tecnologa y se encuentran probablemente involucrados en
actividades sociales externas, a menudo, pueden suministrar los
nombres de los socios potenciales en el benchmarking y contactos
claves dentro de esas organizaciones. Esta lista puede perfeccionarse
durante la recoleccin de datos y en la etapa de anlisis.

13.2.11 Recoleccin de datos

Las dos formas de obtener datos son mediante la recoleccin de datos
publicados (investigaciones realizadas) que son de dominio pblico (por
ejemplo, libros, artculos de revistas, informes tcnicos) y a travs de
investigaciones originales (por ejemplo, entrevistas, visitas a locaciones,
encuestas). Probablemente, necesite utilizar ambos mtodos para
conformar su base de datos. Evale, cuidadosamente, cada fuente de
datos con relacin a lo siguiente:

Confiabilidad y exactitud
Disponibilidad
Costo
Cubrimiento
0portunidad
Utilidad
Valor prctico
Fuente
Nivel de respaldo
Su sistema de recoleccin de datos debe centrarse, primero, en
recolectar datos internos para comprender totalmente cmo trabajan los
procesos dentro de su organizacin antes de aproximarse a las
organizaciones externas de benchmarking.

La informacin puede adquirirse de muchas maneras, a travs de los
medios siguientes:

Expertos internos
Investigacin bibliogrfica
Asociaciones profesionales y comerciales
Consultores
Universidades
Expertos externos
Encuestas
Visitas a otras locaciones
Grupos foco (focus group)
Este es el orden en el cual, normalmente, buscara la informacin. Sin
embargo, no descarte el uso de una tercera persona a fin de que realice
el trabajo de investigacin para usted. Una tercera persona cuenta con
la ventaja de mantener annimas las respuestas individuales.

13.3. Anlisis de datos

Esta es una etapa fundamental, por cuanto le corresponde organizar una
enorme cantidad de nmeros y declaraciones en informacin coherente y
utilizable para dirigir todas sus actividades futuras. El xito o el fracaso del
PB dependen de lo acertado que el volumen de datos recolectados se
traduzca en informacin procesable.

Los datos de medicin le suministrarn indicadores sobre las mejores
prcticas, procedimientos y procesos. Al comparar los datos para el
benchmarking con su proceso, puede observar que es el mejor (de clase
mundial), que est al mismo nivel o peor. Si es el mejor, felicitaciones. Si su
comparacin resulta ser negativa o igual, existe la oportunidad de mejorar
estudiando el proceso de otra organizacin o de otra locacin.

Dos tipos de datos son los que se recolectan y se utilizan en el PB:
cualitativos (descripciones de palabras) y cuantitativos (nmeros,
porcentajes, entre otros). Se ha suscitado una gran discusin acerca de la
forma de utilizar cada uno de ellos y sobre los que deben recolectarse
primero. En realidad, su estrategia de recoleccin de datos debe estar
orientada a reunir los dos tipos de estos a medida que van surgiendo las
debidas oportunidades. Durante el ciclo de recoleccin de datos, se debe
122
elaborar y completar una matriz de datos cuantitativos. Esta debe destacar
las partes del proceso que requieren estudio y datos adicionales. Lo mejor es
llenar esta matriz en la forma ms completa posible antes de realizar
encuestas o visitar las organizaciones.

0rganizacin A B C Nosotros

1. Das promedio para el ingreso
de nuevos empleados 45 65 20 45
2. Nmero de aprobaciones que se
requieren 4 6 3 4
3. Porcentaje de empleados nuevos
que salen durante los primeros 12 meses
por desempeo insatisfactorio 10 8 5 12
4. Salarios en comparacin con el
promedio 1:1 0.8:1 1.1:1 1.1:1

Matriz de datos para el benchmarking del nuevo proceso de contratacin de
personal.

13.4. Actividades del PB interno y externo

A continuacin, se muestran las actividades sugeridas para la ejecucin de
los procesos de benchmarking interno y externo, respectivamente:

PB interno

Etapa de planeacin

1. Identifique qu debe hacer para el benchmarking.
2. 0btenga el respaldo de la gerencia.
3. Elabore medidas de benchmarking.
4. Determine cmo reunir los datos.
5. Revise los planes con expertos en locacin.
6. Seleccione la locacin.

Etapa de anlisis y recoleccin de datos

1. Intercambie datos.
2. Realice entrevistas telefnicas y encuestas.
3. Integre un comit corporativo de benchmarking.
4. Haga visitas a las locaciones.
5. Analice los datos.


Etapa de mejoramiento del proceso

1. Establezca un plan para el cambio.
2. Realice un cambio cada vez.
3. Presente informes progresivos.

PB externo

Etapa de planeacin

1. En qu debe hacerse benchmarking
2. Lista preliminar de las mejores organizaciones externas
3. Plan de recoleccin de datos

Etapa de anlisis y recoleccin de datos

1. Bsqueda de la bibliografa
2. Asociaciones de profesionales
3. Consultores
4. 0tras fuentes expertas
5. Seleccin final de la organizacin para el benchmarking
6. Encuestas
7. Grupos foco
8. Visitas a locaciones
9. Actualizacin de la base de datos

Etapa de mejoramiento del proceso

1. Cambios del proceso
2. Anlisis
3. Ejecucin y medicin del cambio
4. Actualizacin de la base de datos

124

Resumen

Las diferentes definiciones de Benchmarking comparten los siguientes
elementos:

Desarrollar ventajas competitivas
Estudiar las mejores prcticas en las diferentes
organizaciones
Comparar el desempeo de una organizacin con el
de otras y obtener informacin que conduzca a
mejorar

El proceso del benchmarking (Benchmarking Process), PB es til para
conocerse a s mismo, conocer su competencia, definir los mejores
procesos e integrarlos en su empresa.

Existen cuatro tipos genricos de benchmarking:

Interno
Competitivo
En operaciones de categora mundial
Por actividad-tipo.
Las dos razones principales para utilizar el PB son la fijacin de metas y
el desarrollo del proceso.


Centro Americano para la Productividad y la Calidad, estudios de Benchmarking:
www.apqc.org
Red de benchmarking: www.benchnet.com


ORGANIZACIONALES

evaluar por comparacin, valorando la importancia de las mejores prcticas en

TEMARIO
14.1. Seis Sigma
14.2. Seis Sigma esbelto (Lean six sigma)
14.3. Herramientas de seis sigma.

Proponer un plan de entrenamiento bajo la metodologa de Seis Sigma
Valorar la importancia del cambio cultural en la empresa

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
4
SEMANA
14
126

14. EL CAMBIO EN LOS PROCESOS
ORGANIZACIONALES

14.1 SEIS SIGMA

14.1.1 Significado de Seis Sigma

Seis Sigma representa una mtrica, una filosofa de trabajo y una meta.
Como mtrica, Seis Sigma representa una manera de medir el
desempeo de un proceso. Como filosofa de trabajo, Seis Sigma
significa mejora continua de procesos. Como meta, Seis Sigma busca
estadsticamente tener un nivel de clase mundial al no producir servicios
o productos defectuosos.

Seis Sigma fue concebida de una manera tal en que exiga que
decisiones de cualquier tipo sean tomadas de manera muy
metodolgica y fundamentada. A pesar de que la experiencia en el rea
de decisin puede ser un punto de partida, no es, necesariamente, toda
la sustentacin que se requiere. La metodologa Seis Sigma pretende
que todo proceso sea mejorado con el fin de disminuir la variacin en el
resultado de los procesos o el producto final.

Por los alcances del curso, Seis Sigma se estudiar como filosofa y
como meta.

14.1.2 La metodologa

Seis Sigma cuenta con dos orientaciones:
Mejora de los procesos de negocio
Diseo y creacin de productos y procesos con el objetivo
cero defectos desde su inicio
14.1.3 DMAIC

Esta orientacin es conocida como DMAIC: Definir, Medir, Analizar,
Mejorar y Controlar (Define, Measure, Analyze, Improve, Control).
Utilizada, principalmente, para mejorar productos y servicios ya
existentes, fue la orientacin inicial con la cual cre en 1986 a pesar de
que la etapa Definir fue agregada dos aos despus. A continuacin, se
presentar la especificacin de los componentes de DMAIC.

14.1.3.1 Definir. Identificar los procesos principales y clientes claves,
establecer metas acorde a lo identificado y a las metas organizacionales

14.1.3.2 Medir. Medir el proceso actual y recolectar los datos relevantes
para comparaciones futuras

14.1.3.3 Analizar. Determinar el origen y relacin de la causa de
problemas; comprobar que todas las causas fueron tomadas en
consideracin; evaluar si el proceso se puede mejorar o necesita ser
rediseado

14.1.3.4 Mejorar. Mejorar el proceso atacando las fuentes de problemas
identificadas

14.1.3.5 Controlar. Mantener control sobre el proceso para garantizar
los beneficios obtenidos y asegurar que cualquier variacin ha sido
corregida antes de que se convierta en defecto

Una de las primeras recomendaciones de Seis Sigma es la
implementacin de mtricas. Estas son unidades de medicin basadas en
el resultado que arroja un proceso en anlisis; ayudan a identificar
aumentos o bajas de rendimiento de las metas impuestas. Las mtricas
deben ser distintas para cada organizacin ya que los procesos y
estrategias internas varan entre una organizacin y otra. Todo lo que
agregue valor a la organizacin debe ser medido, para que, cuando una
cada en una mtrica ocurra, pueda ser, rpidamente, identificada y
corregida.

14.1.4 Metodologa de solucin de problemas

Hay dos metodologas de solucin de problemas en Seis Sigma y son la
PDCA y la DMAIC.

El PDCA (planear, ejecutar, verificar y actuar), estudiado en lecciones
anteriores, es un mtodo mundialmente conocido para mantenimiento,
mejora e innovacin de productos, servicios o procesos.

Por su parte, el DMAIC (definir, medir, actualizar, mejorar, controlar) es
una metodologa de solucin de problemas utilizada por la mayora de las
empresas americanas que emprenden el programa Seis Sigma, teniendo
como objetivo realizar mejoras en productos, servicios y procesos.

Se puede afirmar tambin que, si una empresa trabaja basada en PDCA,
fcilmente, puede migrar al mtodo DMAIC e implementar un programa
de Seis Sigma.

14.2 SEIS SIGMA ESBELTO (LEAN SEIS SIGMA)

Para competir en un mundo globalizado, se debe ser eficiente en todo lo que
se realice, inclusive los procesos de negocio deben estar orientados hacia la
perfeccin. Todo aquel "desperdicio" que se encuentren en los procesos
debe ser eliminado.

Desperdicio, dentro de la metodologa Seis Sigma, implica todo aquello que
demore o perjudique el resultado del proceso y que est afectando
negativamente en su resultado, convirtindolo en ineficiente.

Aunque la eliminacin de desperdicios no es una parte integral de Seis
Sigma, esta visin de gestin fue exitosa en varias organizaciones bajo el
nombre de Lean Six Sigma (Seis Sigma Esbelto) que representa la
implementacin de la filosofa Kaizen sobre la metodologa Seis Sigma.

Los conceptos de Lean sigma estn inspirados en tcnicas y formas
habituales de trabajo en la industria japonesa, la polivalencia de los
trabajadores, participacin y empowerment del personal, la cercana en la
relacin con proveedores, la conciencia colectiva de mejora continua y la
constante( continua ) bsqueda de la reduccin de tiempo.
128
En suma, Lean Sigma supone la eliminacin de defectos incidiendo sobre
las causas de la variabilidad y de otro, aumentar la velocidad del proceso
eliminando cuellos de botella que al final beneficie al cliente.

14.3 HERRAMIENTAS DE SEIS SIGMA

A manera de referencia, las herramientas ms bsicas utilizadas en Seis
Sigma son las siguientes:

Principio de Pareto
Crculos de Calidad
Justo a Tiempo (Just in Time)
Diagramas Causa-Efecto
Espina de Pescado o Diagrama de Ishikawa
Histogramas
Listas de Chequeo
Hojas de Chequeo
Diseo de experimentos
Anlisis Costo-Beneficio
.
14.4 PAUTAS GENERALES PARA IMPLEMENTAR UN
PROGRAMA SEIS SIGMA

14.4.1 Caractersticas de un programa Seis Sigma

Un programa Seis Sigma promueve un cambio de la cultura de una
empresa, pues a partir de su implementacin, se modifica la forma de
identificar y tratar la solucin de un problema. Algunos de los cambios
se mencionan a continuacin:

Las metas de la empresa se enfocan,
principalmente, en la atencin de las necesidades
del cliente. Las encuestas son la herramienta con la
cual se obtiene la informacin para el programa.
Todo proyecto que se ponga en marcha debe
buscar un retorno monetario mnimo para la
empresa.
Bsqueda permanente de actividades que no
agregan valor para la empresa. Esta labor no solo
debe ser realizada por los mandos inferiores, sino
que tambin, jefes y gerentes deben hacer lo
mismo.
Concebir la idea de que los problemas de la
empresa son problema de todo a parte de los jefes
o ejecutivos. El concepto de proceso se evidencia
ante la necesidad de integrar esfuerzo de todo el
conjunto buscando la participacin y ayuda mutua.
La manera de conseguir la solucin de un
problema, en cualquier sector de la empresa, es a
travs del diseo e implementacin de
procedimientos.
La forma de solucin de un problema definido o
aprobado por la empresa debe ser seguido por
todos los trabajadores.
Uno de los factores claves para el xito de un programa Seis Sigma es
la estructura implementada para su puesta en marcha. Esta estructura
debe considerar lo siguiente:

Mtodo de solucin de problemas y pautas para
implementar la solucin
Estructura de responsabilidades y funciones
Plan de capacitacin y entrenamiento
Polticas de personal
14.4.2 Funciones y estructura de responsabilidades de un
Programa Seis Sigma

Es clave que el equipo gerencial tenga la suficiente capacidad para
resolver problemas y tomar decisiones. Sin un ambiente adecuado y la
firme decisin de apoyar el programa, difcilmente, los buenos
resultados se lograrn.

Lo indicado es una de las razones por la cual un programa Seis Sigma
debe ser implementado de arriba hacia abajo, es decir, parte de la alta
gerencia y se despliega hasta el ltimo nivel operativo.

Es necesario que la alta gerencia est convencida de implementar el
programa Seis Sigma, que se haga responsable del desarrollo y est
siempre en busca de lograr los resultados esperados.

Para iniciar el programa, la alta gerencia debe designar un responsable
de alto nivel para ser el lder del programa y dar confianza a la
implementacin del mismo.
Es usual contratar una empresa consultora para que apoye en la
implementacin y conduccin del programa.

El lder no slo debe trabajar para dentro de la empresa sino tambin
para los clientes y el mercado debiendo centrar su atencin en la visin
de la empresa.
El lder debe definir las metas a ser alcanzadas por el programa y
buscar la aprobacin de la gerencia de la empresa.

La gerencia, una vez conocidas las metas, estas se discutirn, se
aprobarn y pasarn a ser parte de los objetivos de la empresa. A partir
de este momento, debe brindar las facilidades y los recursos
necesarios.

El lder establecer tambin las estrategias del programa, as como
definir responsables en otras reas de la empresa.

130
La estructura de funciones y responsabilidades del programa debe ser
diseada de acuerdo a una estructura existente o por necesidad de la
empresa. Precisamente, el plan piloto que se debe implementar validar
la mejor forma de de implementar el programa en cada caso en
particular.

14.4.3 Estructura del programa de formacin y entrenamiento

Normalmente, el programa de entrenamiento se divide en 2 fases: La
primera fase es la referida al entrenamiento para el programa Seis
Sigma de mejora de productos, servicios y procesos. La segunda es el
entrenamiento para la innovacin.

Los dos entrenamientos deben ser dados para todo el equipo de
ejecutivos de la empresa, independientemente del nivel de
conocimiento, experiencia dentro de sus funciones.
Una base para determinar o priorizar los entrenamientos y su nivel est
en funcin a las personas, a la empresa y al nivel de experiencia y
conocimiento de ellas.

Es comn la realizacin de los siguientes tipos de entrenamiento:

Workshop o presentacin para la alta gerencia
Workshop para la gerencia media
Master blackbelt
Blackbelt
Greenbelt
Whitebelt

Los entrenamientos para blackbelts, greenbelts y whitebelts pueden ser
direccionados a las reas de la empresa. Usualmente, estos
entrenamientos son diseados para dos tipos de reas: operativa y
administrativa (ventas logsticas y otros). Por su lado, la formacin de
master blackbelt es prevista para aquellos candidatos que tengan una
formacin ms amplia, incluyendo conocimiento de los problemas en las
reas anteriormente citadas.

14.4.4 Detalles bsicos del entrenamiento

El workshop para la alta gerencia tiene como objetivo mostrar la
estructura del programa y promover la comprensin del mtodo,
mostrando la integracin de las diferentes herramientas a utilizar.
Adicionalmente, y tal como se explic ms adelante, en este evento son
definidas las metas y se aprovecha para escoger a los participantes del
programa a lo largo de la implementacin.
La duracin de un workshop para la alta gerencia, por lo general, es de
1 2 das y en l participan, usualmente, los ms altos niveles en la
jerarqua de la organizacin.

Un workshop, para la gerencia media, tiene una duracin mxima de 5
das y en este se muestra la estructura del programa y se da el mtodo
de solucin de problemas de una forma ms avanzada.
El objetivo es mostrar cmo se integran las herramientas de calidad y
los mtodos de mejora para su comprensin y uso.
En este workshop son hechas las presentaciones ldicas del mtodo y
se ensean la integracin de las herramientas de calidad a este. Los
gerentes exponen situaciones de solucin de problemas encontradas en
sus unidades de trabajo.
En esta reunin se presentan los parmetros que sern utilizados para
definir las metas o para escoger los participantes del programa a lo
largo de su implementacin.

Los cursos de formacin son para los responsables de los proyectos
(master blackbelt o asesor) y para los miembros del equipo.

Un entrenamiento para blackbelt que equivale al lder de los equipos
debe incluir un conocimiento adecuado del mtodo de integracin de
las herramientas de calidad como una forma de mejorar su eficiencia
en la solucin de problemas. En este entrenamiento y con la finalidad de
que los conocimientos impartidos sean fijados y asimilados
convenientemente, los entrenados desarrollan proyectos apoyados por
un asesor. Usualmente, son 3 proyectos desarrollados: uno de corto
plazo, con un tiempo de conclusin de 6 meses, otro de medio plazo
con tiempo mximo para la conclusin de 12 meses y, finalmente, uno
de largo plazo con un tiempo de conclusin de 18 meses. Las
dificultades que los participantes encontrarn para la conclusin de sus
proyectos son proporcionales a los plazos.
Luego de concluir los proyectos, los participantes en el entrenamiento
son evaluados en relacin a su desempeo para verificar si estn
capacitados para obtener su certificacin como blackbelt.

Usualmente, los entrenamientos en aula demoran de 3 a 4 semanas en
meses consecutivos, siendo una semana de cada mes dedicada a la
orientacin en la conclusin de los proyectos.
Los mejores blackbelts son futuros candidatos a continuar el
entrenamiento para master blackbelt.

Los miembros de los equipos de proyecto son las personas que van a
ayudar a los blackbelts en su desenvolvimiento y tambin a mantener
los buenos resultados obtenidos con estos proyectos, realizando
actividades con esos proyectos, as como con su participacin efectiva
en reuniones, dentro de las cuales tienen como objetivo descubrir causa
o establecer medidas de solucin de problemas, realizar actividades
para implementar cambios en los procesos, recolectar datos, realizar
pruebas entre otras.

Ellos tambin pueden desarrollar proyectos ms simples, que no exigen
grandes conocimientos de integracin de herramientas o metodologa
de solucin de problemas, como es el caso de los denominados
greenbelts.

Para los miembros de los equipos son recomendados dos cursos: un
entrenamiento para greeenbelt y para whitebelt.

Frecuentemente, un curso para greenbelts tiene una duracin de una
semana.
132
A los participantes se les ensea el mtodo de integracin de las
herramientas de manera bsica en relacin con lo previsto para los
blackbelts. Se les ensea lo mnimo necesario para que el participante
pueda estar en condiciones de entender o ayudar al lder del equipo en
el desenvolvimiento de sus proyectos o para que estn en condiciones
de desarrollar un proyecto simple que no exija una integracin mayor de
herramientas al mtodo.

Los participantes desarrollan un proyecto que tiene una duracin de 6
meses, durante este entrenamiento son orientados por un consultor, al
trmino del plazo el participante presenta su proyecto concluido y su
desempeo es evaluado. Los participantes con buen desempeo son
certificados como greenbelts. Los mejores greenbelts son los futuros
candidatos al entrenamiento para blackbelts.

Un curso de whitebelts es para los trabajadores de nivel ms bajo en la
estructura de la empresa. Se les ensea el mtodo de la manera ms
ldica posible, integrando apenas herramientas que utilizarn en la
realizacin de sus labores. Un curso de whitebelt tiene, usualmente, una
duracin de 2 das y, dependiendo de su desempeo, los participantes
podrn ser calificados como whitebelts.
Los mejores whitebelts son candidatos naturales a un entrenamiento
para greenbelts.

Un masterbelt, miembro del staff o jefe, debe tener un mayor
conocimiento del mtodo. La integracin de herramientas sumada a una
gran experiencia en el desenvolvimiento de proyectos debe ser su
fortaleza.
Ser capaz de integrarse con el equipo de proyecto y de comprender
situaciones diferentes a las que est acostumbrado en su trabajo de
origen. De esta forma los pre requisitos para que un miembro de equipo
pueda tener entrenamiento para master blackbelt deben incluir:

Ser certificado como blackbelt
Tener desempeo destacado como lder de proyectos
Tener facilidad de integracin a equipos de proyectos
Tener facilidad para comprender y adaptar sus conocimientos a
situaciones que son ajenas a su campo de trabajo habitual
Tener condiciones para leer, entender, aplicar el conocimiento
adquirido por medio de lectura de artculos tcnicos a la solucin
de problemas

Un curso de master blackbelt, en aula tiene una duracin de una
semana y el participante debe desarrollar un proyecto que exija desafos
tcnicos con una integracin avanzada de las herramientas de calidad
como mtodo de solucin de problemas.

Al trmino del proyecto, el participante podr ser certificado como
master blackbelt si su desempeo fue adecuado.

Al final de un cierto tiempo de implementacin del programa, todo el
personal de la empresa debe estar entrenado y, por lo tanto, la cultura
tradicional de la empresa deber cambiar a una cultura Seis Sigma.

La forma de implementar el programa debe ser debidamente planeado
para que el paso de una cultura actual a la cultura Seis Sigma sea
hecho de la forma ms adecuada con un mnimo de tiempo posible.

14.4.5 Polticas de personal

El establecimiento de una poltica de personal basada en la
sensibilizacin para el cambio de una cultura tradicional a una cultura
Sigma ser la que caracterice a la empresa.
Una de estas polticas ser proveer el entrenamiento necesario a
todos los funcionarios de la empresa y al mismo tiempo evaluar el
nivel de asimilacin de la cultura seis sigma.

Es clave que todo el personal de la empresa est dispuesto al cambio
y toda la gerencia, principalmente la gerencia ms alta, apoye y facilite
recursos para lograrlo.

Es importante tambin, que la empresa que va a implementar Seis
Sigma busque el apoyo o asesora de una empresa consultora
especializada.

El perfil de esta empresa consultora debe incluir como mnimo:

Tener experiencia en la conduccin de programas Seis
Sigma.
Estar especializada en mtodos de solucin de problemas,
sean estos los enmarcados dentro del PDCA, DMAIC u otro
mtodo reconocido.
Conocer las herramientas bsicas y avanzadas para tratar
los problemas de calidad, slo de esta manera ser posible
integrarlas.
Ser capaz de verificar si aumenta o no el desempeo de la
empresa con la integracin prevista.
Contar con un equipo tcnico de consultora y dentro de ello
tener instructores experimentados en trabajos de
implantacin y conduccin de programas Seis Sigma.
Comprometer su experiencia en apoyo del programa y de la
empresa.

134
Resumen

Seis Sigma representa una mtrica, una filosofa de trabajo y una meta.
Como mtrica, Seis sigma representa una manera de medir el
desempeo de un proceso. Como filosofa de trabajo, Seis Sigma
significa mejora continua de procesos. Como meta, Seis Sigma busca
estadsticamente tener un nivel de clase mundial al no producir servicios
o productos defectuosos.

La metodologa Seis Sigma es conocida como DMAIC (Define, Measure,
Analyze, Improve, Control); Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar.
Utilizada principalmente para mejorar productos y servicios ya existentes.

Un programa Seis Sigma, promueve un cambio de la cultura de una
empresa, pues a partir de su implementacin, se modifica la forma de
identificar y tratar la solucin de un problema.

Es necesario que la alta gerencia est convencida de implementar el
programa Seis Sigma, que se haga responsable del desarrollo y est
siempre en busca de lograr los resultados esperados.

Para iniciar el programa, la alta gerencia debe designar un responsable
de alto nivel para ser el lder del programa y dar confianza a la
implementacin del mismo.

El establecimiento de una poltica de personal basada en la
sensibilizacin para el cambio de una cultura tradicional a una cultura
Sigma ser la que caracterice a la empresa.

Una de estas polticas ser proveer el entrenamiento necesario a todos
los funcionarios de la empresa y, al mismo tiempo, evaluar el nivel de
asimilacin de la cultura Seis Sigma.


Informacin sobre Seis Sigma: www.sixsigma.com
Manufactura esbelta: www.nwlean.net
Instituto del Despliegue de la Funcin de calidad: www.nauticom.net/www.qfd


ORGANIZACIONALES

evaluar por comparacin valorando la importancia de las mejores prcticas en

TEMARIO
15. EL CAMBIO EN LOS PROCESOS RGANIZACIONALES
15.1. Introduccin a la Calidad Total

Investigar casos o tendencias exitosas de organizaciones que aplican la Calidad
Total a sus procesos focalizando su atencin en el cambio de cultura en la
empresa

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
4
SEMANA
15
136
15. EL CAMBIO EN LOS PROCESOS
ORGANIZACIONALES

15.1 INTRODUCCIN A LA CALIDAD TOTAL
22

El control total de calidad es un concepto administrativo que busca de
manera sistemtica y con la participacin organizada de todos los miembros
de una empresa o de una organizacin, elevar consistente e integralmente
la calidad de sus procesos, productos y servicios, previendo el error y
haciendo un hbito de la mejora constante, con el propsito central de
satisfacer las necesidades y expectativas del cliente.

La definicin anterior puede ser descompuesta en varias partes con la
finalidad de reflexionar sobre sus principios fundamentales

El Control Total de Calidad es un concepto administrativo que busca
de manera sistemtica

La bsqueda por la calidad se debe realizar con base en una metodologa
que tenga un fundamento tcnico que, en el caso particular de la Calidad
Total, se vincula de manera directa con los mtodos estadsticos.

. Y con la participacin organizada de todos los miembros de una
empresa o de una organizacin.

En una empresa, la calidad es trabajo de todos, pero sin una organizacin
adecuada se vuelve responsabilidad de nadie. Por ende, la estructura
interna para la calidad que se decida establecer como, por ejemplo, una
integrada por el comit de calidad formado por el gerente general de la
empresa, el responsable de la calidad y por gerentes y jefes de las reas
claves de la empresa; ponen de relieve el papel que en el esfuerzo por la
calidad juega el trabajo en equipo.

Por otra parte, lo anterior hace evidente que la responsabilidad de la calidad
es de aquel quien la hace, pues nadie conoce mejor las cosas que quien las
realiza.

. Elevar consistente e integralmente la calidad de sus procesos,
productos y servicios.

Los productos y servicios son resultados de diferentes procesos, que estn
interrelacionados y que no necesariamente abarca una sola rea de trabajo,
pues se vinculan diferentes funciones, ya sea de orden productivo,
financiero, comercial, abastecimiento, recursos humanos, etc. Por ende, la
calidad final de un producto o un servicio ser la resultante del control de
todos los procesos. De esta manera, al buscar minimizar las variaciones de
cada proceso se podrn reducir al mnimo las variaciones en la calidad del
producto o servicio final. As, una vez concluida la etapa de control, se
estar en posibilidad de pasar a la de mejora.

previendo el error.

22
Tomado y adaptado de retos y riesgos de la Calidad Total, Por Alfredo Acle Tomasini; Ed.
Grijalbo, S.A, Mxico 1994 p. 49

La prevencin del error busca abatir los costos de la mala calidad, pues
entre ms lejos se detecten los defectos respecto al punto donde se
originaron, ms costosa ser su eliminacin o reparacin e incluso, en
muchos casos, no tendrn ms solucin que el desperdicio. Es menester
sealar que en muchos casos el costo de la mala calidad llega a la prdida
de vidas humanas; por ende, este es un aspecto cuya reflexin debe ir
mucho ms lejos que una cuestin contable, para visualizar su contenido
social.
Los problemas de la mala calidad afectan al individuo, a la organizacin y,
finalmente, a la sociedad sobre la cual de una u otra manera recaern los
costos que genera.

y haciendo un hbito de la mejora constante

La calidad no es un status, sino un proceso de mejora continua. Por tanto, a
la Calidad Total no hay que verla como un umbral que se alcanza, para que
de ah en adelante una especie de aureola brille arriba de las instalaciones
de la empresa u organizacin. Por ende, de lo que se trata es de hacer cada
da las cosas mejor.

con el propsito central de satisfacer las necesidades y expectativas
del cliente.

Por ltimo, quien determinar la calidad de lo que hacemos ser el cliente o
consumidor, pues la evaluar en la medida que satisfaga sus expectativas y
necesidades. Pero hay que reconocer que este cliente tiene diferentes
facetas, pues puede ser interno o externo a la empresa, dado que al
momento de enfocarnos en los procesos encontraremos que el interior de la
empresa puede dividirse en cadenas que vinculen a clientes y proveedores
internos, iniciando con el proveedor externo y terminando con el cliente al
final.

Ms an, lo anterior nos hace reflexionar en un aspecto ms de fondo, pues
todos y no slo cuando formamos parte de una empresa, jugamos en la
sociedad la dualidad de ser de manera simultnea clientes y proveedores.
En palabras ms simples: nadie hace las cosas a partir de la nada, pues
siempre nos apoyamos en el trabajo de alguien y, a su vez, el nuestro tiene
un destinatario.

15.1.1 Qu no es la Calidad Total

Calidad Total es un proceso de una gran amplitud y profundidad, sin
embargo, sin otros elementos que apoyen y contextualicen su
implantacin es muy factible que su trascendencia en la organizacin o
empresa sea mnima. Es decir, no es una panacea que va a resolver
todo, pues ella no va a suplir, por ejemplo, la falta de un plan
estratgico, la ausencia de liderazgo en la alta direccin y menos an
solucionar automticamente los problemas de clima organizacional, si
es que stos existen.

Hay que entender que si el esfuerzo de Calidad Total debe estar
claramente inserto en un plan estratgico, es decir que su adopcin
debe justificarse racionalmente y no, simplemente, actuar ante el
impulso de una moda. La implantacin de dicha filosofa, sin duda,
138
apoyar el logro de varios objetivos y adems permitir jerarquizar y
ordenar, en el tiempo, los esfuerzos que se desarrollen para resolver
otros problemas.

15.1.2 Principales elementos en los que se apoya la Calidad
Total

Cmo se logra transformar en hechos concretos los principios
fundamentales de la Calidad Total?

En la medida que las personas se van sintiendo motivadas por los
aspectos conceptuales de la Calidad Total, se van preguntando cmo
en la prctica es posible que esta filosofa administrativa pueda
convertirse en realidad.

Para responder a lo anterior, podemos sealar cuatro elementos claves:

Un mtodo de control
Procesos estadsticos
Trabajo en equipo
Capacitacin
15.1.3 Un mtodo de control

Los cuatro elementos anteriores sintetizan las sendas porciones en las
que se divide el Crculo de Deming.
.

En estos crculos, la secuencia se ve sencilla y a muchos les parece
obvia. Sin embargo, en la prctica las cosas no funcionan de una
manera tan armoniosa, pues somos tan proclives a empezar por el
hacer sin antes haber estado dispuestos a perder el tiempo en
planear, porque tendemos a ser ms reactivos que proactivos.

Resulta por dems curioso que siendo la planeacin uno de los
elementos clave de la Calidad Total, cuando se trata de implantarla
simplemente se deja de lado, procediendo con base en la intuicin, sin
ningn plan que norme las acciones. De hecho, a nuestro modo de ver
esta es una de las causas ms importantes que explica muchos de los
fracasos que han ocurrido en el proceso de implantacin.

15.1.4 Procesos estadsticos

Partamos de un principio fundamental: no se puede controlar aquello
que no se puede medir.

El Control Total de Calidad vincula una metodologa estadstica con
acciones administrativas, lo que representa una base para el proceso
de toma de decisiones partiendo desde el diagnstico de un problema
especfico hasta el seguimiento y evaluacin de las acciones realizadas
para resolverlo.

Ante la ausencia de datos que procesados nos d informacin- los
procesos de toma de decisin suelen basarse en la intuicin. As, en
las mesas de reunin, cuando los problemas afloran o cuando se viven
las crisis o cuando, simplemente, se trata de delinear un futuro, surgen
frases como: me late, yo creo, parece, etc., lo cual nos recuerda lo
que un director de empresa sola decir en momentos que sus
subordinados lo asediaban con respuestas tan concretas como las
anteriores. Seores, yo slo creo en Dios, los dems traigan
datos

En esencia, los mtodos cuantitativos permiten identificar y analizar los
problemas y no los sntomas. A partir de esto se pueden aplicar y dar
seguimiento a soluciones permanentes y llevar una historia estadstica
del proceso de mejora continua.

Simplemente, para efectos ilustrativos, mencionamos algunas de las
herramientas estadsticas de la Calidad Total

Herramienta Funcin
desarrollada
Hoja de chequeo Identificacin
Principio de Pareto Identificacin y anlisis
Diagrama causa y efecto Identificacin y anlisis
Grficas de control Identificacin y anlisis
Histograma Anlisis
Estratificacin Anlisis
Diagrama de dispersin Anlisis

15.1.5 Trabajo en equipo

Toda organizacin, sin importar cul es su carcter, est conformada
por seres humanos. Son stos quienes le dan vida y cuya experiencia,
talento, dedicacin y entusiasmo sern las razones fundamentales de
su xito.

Desde la perspectiva de Calidad Total, el ser humano tiene una
importancia singular, ya sea en lo individual o trabajando en conjunto
con otros semejantes, se trata pues de satisfacer sus necesidades de
autorrealizacin, reconocimiento y pertenencia.

De ah que se parta por reconocer su dignidad y potencial intelectual,
considerando su experiencia y conocimientos en las tareas que
desempea, que tiene, como valor agregado, la energa creativa que
este enfoque logra liberar.

Mediante los equipos de mejora, si nos referimos a grupos de la alta y
media direccin cuya misin es desarrollar proyectos vitales de control o
mejora o a travs de los crculos de calidad, si nos referimos a grupos
de empleados o trabajadores cuya misin es realizar proyectos de
control o mejora relativos a su rea de trabajo, las organizaciones
logran desarrollar una gran sinergia que potencia las capacidades de su
personal al ser este capaz de trabajar en equipo.

140
15.1.6 Capacitacin

Con frecuencia escuchamos que el principal recurso o elemento de una
empresa es el humano. Pero sin capacitacin, este tiene la misma
utilidad que una campana sin badajo.

El proceso educativo hacia la calidad es una de las piezas clave en la
implantacin de Calidad Total y, por tanto, debe considerarse como una
actividad permanente. Su programacin debe abarcar a la organizacin
a todo lo largo y ancho y estructurarse de acuerdo con el resto de las
actividades que se indiquen en el plan maestro.

La necesidad de recibir capacitacin y la obligacin de impartirla son
imperativos que no reconocen jerarquas, sobre todo si tomamos en
cuenta que entre ms alto se asciende en la estructura, mayor es la
responsabilidad que se adquiere, pues nuestras decisiones tienen por
lgica consecuencia una mayor trascendencia no slo en el
funcionamiento de la empresa, sino en la vida personal de los miembros
que la integran. Al respecto, es importante recordar que la totalidad
de los procesos son diseados por la alta direccin y que la mayor
parte de los problemas estn precisamente en los procesos.
Adems de que son los altos directivos quienes tienen la
responsabilidad de marcar el rumbo y sealar el destino.

La aclaracin anterior es relevante porque existe la idea de que entre
ms alto se est en el organigrama, menos capacitacin se requiere y
de hecho hay algunos que consideran poco digno el someterse a un
proceso de este tipo.

15.1.7 La transformacin de una cultura: El cambio ms
complejo

Cul es el principal obstculo cuando se implanta Calidad Total y
cmo puede superarse?

Vale la pena reiterar lo dicho antes una empresa o una organizacin es
un conjunto de seres humanos que trabaja organizadamente para
elaborar un producto o prestar un servicio. Las personas y las
organizaciones tienen una serie de valores, vicios, principios, actitudes,
costumbres, formas de comunicarse, etc., que se han ido conformando
a lo largo de su historia y en los que adems han influido factores tales
como su ubicacin geogrfica, estilo de liderazgos pasados y presentes,
edad promedio prevaleciente, antigedad de la empresa. En resumen,
al conjunto de todos estos elementos positivos y negativos los podemos
denominar cultura organizacional.

Transformar dicha cultura hacia nuevos valores entre los que se
encuentran la calidad, el trabajo en equipo, el convencimiento de que
cada quien es responsable de la calidad de su trabajo y de que hay que
expresar problemas y soluciones mediante mtodos estadsticos es el
principal reto por realizar al momento de pretender implantar la Calidad
Total, lo cual no es una tarea ni sencilla ni instantnea.

Se deduce que hay que ver con desconfianza a los hacedores de
milagros y tener presente que se requiere paciencia, pero sobre todo
claridad de rumbo, objetivos bien definidos y consistencia a travs del
tiempo en las acciones que se emprendan para alcanzarlos.

15.1.8 Factores crticos para transformar la cultura de calidad

Es claro que lo ms difcil de cambiar es lo que est en las personas,
pues su modo de pensar se expresa en la manera de hacer las cosas.
Sin embargo, a nuestro criterio existen tres elementos claves que deben
estar juntos para favorecer ese cambio:

Un liderazgo efectivo
Disponer de un plan estratgico y de un plan maestro
Desarrollar un sentido de copropiedad en el personal a favor
del cambio

142
Resumen

El control total de calidad es un concepto administrativo que busca, de
manera sistemtica y con la participacin organizada de todos los
miembros de una empresa o de una organizacin, elevar consistente e
integralmente la calidad de sus procesos, productos y servicios.

Calidad Total es un proceso de una gran amplitud y profundidad, sin
embargo, sin otros elementos que apoyen y contextualicen su
implantacin es muy factible que su trascendencia en la organizacin o
empresa sea mnima.
En la medida que las personas se van sintiendo motivadas por los
aspectos conceptuales de la Calidad Total, se van preguntando cmo
en la prctica es posible que esta filosofa administrativa pueda
convertirse en realidad.

Para responder a lo anterior, podemos sealar que se requieren cuatro
elementos claves: Un mtodo de control, procesos estadsticos, trabajo
en equipo y capacitacin.


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