UNA INVESTIGACIN DE LA RELACIN ENTRE CULTURA ORGANIZACIONAL Y EL

DESEMPEO DE LAS ORGANIZACIONES DE CONSTRUCCIN

Resumen
El funcionamiento de las organizaciones est muy influenciada por su cultura. Cultura
organizacional (OC) se ha definido como un patrn de supuestos bsicos que se
manifiestan por el comportamiento de una organizacin. OC positivo se considera que es
cataltico para la mejora del rendimiento. Como la construccin aspira a ser una industria
eficiente, este estudio tiene como objetivo contribuir en este sentido mediante el examen
de la relacin entre la cultura organizacional y el desempeo de las organizaciones de la
construccin. Los artefactos correspondientes a OC identificadores y rendimiento indi
cadores son preseleccionados de una revisin de la literatura. Estos artefactos estn
dispuestas en construcciones. Los ocho construcciones de OC son: Meta Clarity,
Coordinacin e Integracin, Resolucin de conflictos, Empleado Participacin, Orientacin
Innovacin, nfasis Performance, Recompensa Orientacin y la orientacin del equipo.
Las construcciones de los indicadores de desempeo son: financiero, comercial interno
Pro ceso, personalizada e Innovacin y Aprendizaje. Los artefactos fueron elaborados y
operacionalizar la recopilacin de datos. Las construcciones, as como el marco relacin
OC-Rendimiento, se analizaron a continuacin y se ensayaron utilizando modelos de
ecuaciones estructurales. Se encontr Innovacin ser el OC ms crtica en lo que se
refiere al rendimiento de organizaciones de la construccin. En la sociedad basada en el
conocimiento actual, las organizaciones innovadoras han demostrado ser los intrpretes.
Esta conclusin oportuna destaca la necesidad de una cultura que fomenta la creatividad
y apoya la innovacin.
Introduccin

Construccin aspira a ser una industria eficiente (Egan 1998; CIRC 2001). Algunas de las
barreras ms conocidas son, entre otras cosas, el comportamiento de la contratacin de
confrontacin, la falta de innovacin, y la indiferencia a la investigacin y el desarrollo
(Egan 1998;. Zeng et al 2009).
Algunas organizaciones de la construccin con xito notable perspicacia han apartado de
la "construccin nica" convencional modelo de negocio. De hecho, estas organizaciones
de la construccin a futuro han dado cuenta de su potencial apartado de arraigadas prc
ticas. Este movimiento implica una forma de cambio cultural y puede ser riesgoso. Sin
embargo, los cambios han dado vida a estas organizaciones mediante la ampliacin de su
mbito de operacin y mercados. De hecho, la cultura organizacional (CO) se ha
identificado como uno de los factores esenciales que afectan a la eficiencia y la
productividad de una empresa (Alas et al. 2009). Se ha defendido firmemente que a
travs de cultivar y mantener una cultura que es propicio para estimular la mejora del
rendimiento, la eficiencia de las empresas y, finalmente, la industria de la construccin se
puede mejorar (Gordon, DiTomaso 1992). La ejecucin de proyectos con xito se basa en
el esfuerzo concertado de todas las partes y la construccin organizaciones son
responsables de la realizacin de diseos en objetos fsicos. El impacto de su desempeo
en los proyectos es particularmente evidente a causa de sus posiciones de primera lnea.
En este sentido, este estudio tiene como objetivo investigar la relacin entre la cultura
organizacional (CO) y el desempeo de las organizaciones de la construccin. Por otra
parte, tambin es pro plantearon que otros estudios de la cultura organizacional que
involucran otros actores dentro de la cadena de suministro de la construccin se extiende
la comprensin de la cultura organizacional en la construccin, aunque estos estn ms
all del alcance del presente estudio.

El trabajo se organiza de la siguiente manera. En primer lugar, se examina el impacto de
la cultura organizacional en el desempeo. En segundo lugar, los identificadores de OC y
los indicadores de desempeo de la construccin organizaciones se enumeran. En tercer
lugar, se propone un marco que describe la relacin entre el rendimiento de OC y la
construccin de las organizaciones. En cuarto lugar, se presenta una prueba emprica de
este marco de relaciones OC-Performance. Finalmente, se discuten los resultados y sus
implicaciones para la gestin de proyectos.
2. Cultura y el desempeo organizacional

El concepto de cultura de la organizacin se ha convertido en un tema importante de
estudios de gestin s desde mediados de la dcada de 1980. Una de las obras
influyentes es la cultura organizacional y el modelo de liderazgo desarrollado por Schein
(1985). La cultura organizacional se define como un patrn de supuestos bsicos -
inventado, descubierto, o desarrollado por un grupo dado, ya que aprende para hacer
frente a sus problemas de adaptacin externa e integracin interna - que ha trabajado
suficientemente bien como para ser considerado vlido y, por lo tanto, a que ensear a los
nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relacin a esos
problemas (Schein 1985). Esta definicin pone de manifiesto, por su enfoque en la
hiptesis, que al considerar la cultura se trata de supuestos implcitos tanto como el
comportamiento explcito o manifiesto. Una cultura "fuerte" es uno donde los supuestos
implcitos y explcitos estn en armona y est profundamente arraigada y resistente al
cambio. Del mismo modo, Cole (1997) considera la cultura como un sistema de dos
niveles de "valores compartidos, normas y creencias de una organizacin". En la
superficie es la cultura explcita, que se manifiesta en la estructura organizativa y las
comunicaciones "oficial". Debajo de la superficie es la cultura implcita de que la direccin
y el personal consideran muy importante. Por otra parte, Smircich (1983) define OC como
el pegamento social que mantiene los miembros de una organizacin en conjunto.
Expresa los ideales sociales, valores y creencias que los miembros de una organizacin
llegan a compartir. Estos valores o patrones de creencias se manifiestan en dispositivos
simblicos como mitos, rituales, historias, leyendas y especial zados idioma (Smircich
1983). Schein (1985) tambin seal que puede haber varias culturas que operan dentro
de una organizacin: una cultura empresarial, varias culturas ocupacionales basadas en
unidades funcionales, las culturas de grupo basadas en la proximidad geogrfica y las
culturas obreras basadas en experiencias compartidas jerrquicos. La organizacin en su
conjunto tendr una cultura general "si toda esa organizacin tiene una historia
compartida significativo". Por lo tanto, la cultura organizacional tiene varias funciones
importantes. En primer lugar, transmite un sentido de identidad para los miembros de la
organizacin. En segundo lugar, facilita la generacin de compromiso con algo ms
grande que uno mismo. En tercer lugar, se mejora la estabilidad del sistema. Y en cuarto
lugar, la cultura organizacional sirve como un dispositivo de creacin de sentido que
puede guiar y dar forma miem bros comportamiento "(Peters, Waterman, 1982;
Hofstede 2001;. Alas et al 2009). Teniendo en cuenta los factores contextuales, positivos
y duraderos OC por lo tanto puede tener un efecto positivo en el desempeo individual y
organizacional (Denison, 1990). Con estas propuestas, la investigacin sobre la relacin
entre la cultura y el desempeo organizacional se ha disparado (Denison, 1990; Ankrah,
Langford 2005;. Cheung et al 2010).

En la construccin, Bresnen y Marshall (2000) utilizan un conjunto de parmetros
culturales para iden tificar la excelencia empresarial en las organizaciones de la
construccin. El empleo de una organizacin basada en rasgos escala de la cultura
zacional, Liu (1999) encontr que la satisfaccin laboral de los bienes races pro
fesionales podran mejorarse las culturas organizacionales que son i) orientado a las
personas, ii) en equipo y iii) apoyo y destacar libre flujo de informacin. Sin embargo, no
se examin el efecto de la cultura sobre el desempeo de la organizacin. Ankrah y Lang
ford (2005) articulan la cultura organizacional que caracteriza los estudios de
arquitectura y de las organizaciones de la construccin. Las diferencias en las
dimensiones culturales ayudan a explicar el ambiente de confrontacin en la contratacin
de la construccin. Sin embargo, no fueron estudiados vistas perceptivas de otros
grandes grupos de partes interesadas, como la topografa y los consultores de ingeniera
y los subcontratistas. El empleo de la Cul Organizacional tura Instrumento de
Evaluacin (OCAI) desarrollado por Cameron y Quinn (1999), Zhang y Liu (2006) propuso
un modelo de comportamiento-resultado en el anlisis de los perfiles de la cultura
organizacional de las empresas de construccin en China. Basado en un estudio de caso
de dos contratistas holandeses, Caerteling et al. (2006) encontraron que los contratistas
dinmicos e innovacin orientadas a que adopten polticas ms progresistas en la
realizacin de sus negocios. El estudio de Cheng y Liu (2007) tambin identific una
correlacin significativa entre el xito en la implementacin de la Gestin Total de la
Calidad y la cultura de clan de las empresas de construccin. Ms recientemente,
Ozorhon et al. (2008) examinaron la medida en que el desempeo de una empresa
conjunta internacional (IJV) se ve afectada por las culturas organizacionales de las
empresas colaboradoras. Estos estudios identifican colectivamente que la mejora del
desempeo de una organizacin es el resultado de traducir eficazmente los valores y
creencias en las polticas y prcticas. A pesar de las herramientas de evaluacin OC
adoptadas en los estudios anteriores no fueron la construccin especfica, los estudios
relacionados con los hallazgos indican una estrecha relacin entre el OC y el rendimiento.
Sin embargo, la naturaleza de esa relacin se mantiene sin respuesta en el contexto de la
construccin y esto merece una mayor investigacin.
El estudio presentado en este trabajo pretende llenar este vaco en la investigacin. Para
este estudio, por lo tanto, la hiptesis es:

H1: El desempeo de las organizaciones de la construccin se ve afectado positivamente
por sus culturas organizacionales.

Para probar esta hiptesis, un marco que describe la relacin entre los identificadores de
la cultura organizacional y los indicadores de resultados se analizaron mediante modelos
de ecuaciones estructurales
2.1. Los identificadores de la cultura organizacional

La cultura organizacional implica la existencia de ciertas dimensiones estrechamente
vinculadas y interdependiente (Peters, Waterman, 1982). Ankrah y Langford (2005)
prefiere el uso de las dimensiones para describir OC debido a su flexibilidad para reflejar
los valores sean cin evaluada. Una lista de dimensiones puede ser compilado para
reflejar las diferentes perspectivas adoptadas por diferentes investigadores. Sin embargo,
tener demasiadas dimensiones puede hacer que el marco de perder el sentido cuando la
atencin se puede desviar a las diferencias finas y sutiles entre dimensiones (Hofstede
2001). Los identificadores de la cultura organizacional sugeridas por diferentes
investigadores se resumen en la Tabla 1. Se propone que la cultura organizacional puede
ser identificado por ocho dimensiones culturales; Goal Clarity (GC), Coordinacin e
Integracin (CI), Resolucin de conflictos (CR), Participacin de los empleados (EP),
Innova Orientacin (IO), nfasis Rendimiento (PE), Orientacin Recompensa (RO) y el
Equipo de Orientacin (A).











TABLA 1-Los identificadores de la cultura organizacional (CO)

Identificadores
cultura
organizacional (CO)
Estados operativos OC Puntuacin
media
Referencias
A B C D E F
G

Objetivo Clarity
Qu tan bien conocen los
empleados lo que
necesita hacer para tener xito en
el largo plazo (GC1)
5.12

El grado en que los objetivos de
la organizacin
se ajusta razonablemente clara y
con regulares
comentarios (GC2)
4.91

La medida en que los esfuerzos
de los empleados es
dirigido a lograr las
organizaciones '
objetivo (GC3)
4.73
Coordinacin e
Integracin
La eficacia de la resolucin de
problemas
entre los departamentos (CI1)
4.34
La medida en que el intercambio
de informacin
entre los departamentos se anima
(CI2)
4.79
La medida en que la cooperacin
y
Se recomienda la asistencia a
travs del departamento (CI3)

4.69
Resolucin de
conflictos
La medida en que los empleados
aceptan
crtica o comentario negativo sin
ponerse a la defensiva (CR1)
4.27
La medida en que los empleados
son
anima a compartir la
responsabilidad de
cosas que van mal en su grupo
de trabajo (CR2)
4.42
El clima de confianza en esta
organizacin (CR3)
4.40
Participacin de los
empleados
La medida en que los empleados
son
anima a hacer un aporte en las
decisiones
que afectan a su trabajo (EP1)
4.47
La medida en que las
organizaciones permiten
los empleados a participar en la
toma de decisiones
proceso (EP2)
4.40
La medida en que los empleados
son
consultado en relacin con las
decisiones relativas a
lo que la organizacin planea
hacer (EP3)
3.99
Orientacin Innovacin La medida en que ayuda a la
organizacin empleados para
obtener los recursos necesarios
para implementar su innovadora
(IO1)
4.58
La medida en que los empleados
son anima a buscar mejores
formas de la realizacin del
trabajo (IO2)
4.53
La medida en que los empleados
son anima a ser creativos e
innovadores (IO3)

4.55
La voluntad de la organizacin
para tomar riesgo razonable en
respuesta a los cambios de
entorno empresarial (IO4)
4.35
nfasis Performance La medida en que los empleados
son dirigido a mejorar sus
habilidades para que puedan
lograr mayores niveles de
rendimiento (PE1)
4.71
El establecimiento de un conjunto
de actuacin
normas para los empleados
(PE2)
4.45
La medida en que la organizacin
hace hincapi en ofrecer
productos con
buena calidad (PE3)

5.14
Recompensa
Orientacin
La medida de recompensas
equitativas (RO1)
4.32
El nivel de que las evaluaciones
de desempeo
se utilizan como base para
recompensar a los empleados
(RO2)
4.49
El nivel de los que se hace
hincapi en
recompensar a los empleados
para el xito en lugar de
castigarlos por no (RO3)
4.51
La medida que los empleados
son debidamente reconocido y
premiado (RO4)
4.46
Equipo de Orientacin La medida en que la organizacin
hace hincapi en las
contribuciones del equipo el lugar
entonces las contribuciones
individuales (TO1)

4.74
La medida en que las
organizaciones haciendo hincapi
en la construccin de cohesin,
equipos de personas
comprometidas
4.58
La medida en que las
organizaciones haciendo hincapi
en la construccin de cohesin,
equipos de personas
comprometidas

4.35



Para el propsito de este estudio, tambin es necesario idear estados de operacin a
charterizar las respectivas dimensiones OC. Estos se convierten en los estados de
medicin que se utilizar para recopilar datos para el ensayo del marco de relacin. Esta
metodologa ha sido utilizada con xito por Butler (1991) en la medicin de la confianza
entre jefes y subordinados, y Cummings y Bromiley (1996) en la medicin de la confianza
entre las unidades de la organizacin.
2.2. Los indicadores de desempeo de las organizaciones de la construccin

El uso de indicadores para evaluar el desempeo de la organizacin es muy comn (Xiao,
proverbios 2003). En la construccin, el cumplimiento de los criterios predeterminados con
respecto al tiempo, costo y calidad son los indicadores clave que se utilizan normalmente
(Xiao, proverbios 2003). En 2000, el Grupo de Trabajo de KPI en el Reino Unido
desarroll clave de rendimiento Indicadores (KPI) y luego stos se han convertido en uno
de los marcos de evaluacin del desempeo ms populares en uso. Bajo KPI, se evala
el desempeo organizaciones de la construccin "a lo largo de una serie de dimensiones,
incluyendo: (1) Rentabilidad, (2) La productividad, (3) La rentabilidad sobre el capital
empleado, (4) Retorno de valor aadido, (5) la cobertura de intereses, ( 6) Retorno de
inversin,(7) Promedio de valor aadido, (8) Negocio de la repeticin, (9) el dinero
pendiente y (10) Tiempo necesario para llegar a final de cuenta. A pesar de su
popularidad, KPI parece ser ms apropiada para evaluar el rendimiento a nivel de
proyecto (Kagioglou et al. 2001). Adems ms, el rendimiento no slo debe ser
evaluada individualmente por el logro de medicin beneficios mensurables, sino tambin
por la eficacia de los contratistas en las mejoras de rendimiento que sostienen, como su
competencia para hacer frente a los riesgos y sus consecuencias (Derecho, Chuah 2004),
el aprendizaje de la experiencia (Wong et al. 2008) y la generacin de ideas innovadoras
(Kagioglou et al. 2001). Para este fin, Bayliss et al. (2004), en comparacin crticamente
los puntos fuertes y dbiles de una serie de sistemas de medicin del desempeo en con
truccin, incluyendo el KPI, la Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad Excel
lencia Model (EFQM) y el Cuadro de Mando Integral (BSC). Ellos sugirieron que el marco
BSC desarrollado por Kaplan y Norton (1992) ofrece una evaluacin ms integral de
actuacin que va ms all del nivel de los proyectos. Mohamed (2003) indic que la
palabra "equilibrado" en el BSC representa la misma importancia a ambos elementos
tangibles e intangibles que representan los valores fundamentales de la empresa. Los
"Scorecard 'Resultados registros sistemtica mente e indica la successfulness en la
adopcin de estrategias apropiadas para hacer frente a las metas a corto y largo plazo
(Amaratunga et al. 2001). El marco BSC permite tambin valores y estrategias centrales
de la compaa para ser articulado y vinculado (Mohamed 2003). Con referencia a la obra
de Kaplan y Norton (1992), cuatro dimensiones estratgicas pueden ser utilizados para
medir el desempeo organizacional: Financiera, Clientes, Procesos de Negocio Interna y
Aprendizaje y Crecimiento. En la construccin, un nmero de estudios han utilizado el
marco del Balanced Scorecard (BSC) para evaluar el rendi miento organizaciones de la
construccin '(Kagioglou et al 2001;. Mohamed 2003, Lo et al 2006.). Por ejemplo,
Mohamed (2003) aplic el enfoque de BSC para desarrollar indicadores de desempeo de
seguridad de la construccin. Se propusieron cuatro dimensiones estratgicas para
evaluar el desempeo de seguridad en la construccin organizaciones: (1) Gestin (2)
Operacin, (3) los clientes y (4) Learning. Con base en estudios de caso realizados en el
Reino Unido, Kagioglou et al. (2001) propusieron que los resultados del proyecto de
construccin debe ser evaluada bajo los ttulos de Finan ciales, procesos de negocio
internos y perspectivas del cliente. Para abrazar el enfoque holstico del marco BSC, la
'Innovacin y Aprendizaje "dimensin tambin es incluyeron. Como resultado, para este
estudio, los cuatro indicadores clave de rendimiento de las organizaciones de
construccin utilizados son: financieros (FIN), los procesos de negocio internos (IBP),
cliente (CUS) e Innovacin y Aprendizaje (INL). Los estados de funcionamiento de estos
indicadores se enumeran en la Tabla 2.
TABLA 2 - Los indicadores de desempeo de las organizaciones de la construccin
Indicadores
de
Desempeo
Estados operativos de rendimiento Puntuaciones
medias
Referencias
H I J



Financiero
Alcanzar los objetivos predeterminados en
rentabilidad (FIN1)
4.63
Alcanzar los objetivos predeterminados en
los ingresos
crecimiento (FIN2)
4.68
Mantener la competitividad en el mercado
(FIN3)
4.88

Alcanzar los objetivos predeterminados en
el aumento de
la remuneracin al accionista (FIN4)




Los
procesos
de negocio
internos
Alcanzar los objetivos predeterminados en
la calidad
nivel (IBP1)

4.84
Alcanzar los objetivos predeterminados en
el precio
controlar (IBP2)
4.65
Mejorar las competencias en la
identificacin de
los objetivos de la empresa (IBP3)
4.71

Mejorar las competencias en el
mantenimiento de la
proceso de lograr la predeterminada
objetivos (IBP4)
4.75
cliente Obtener retroalimentacin de los clientes
(CUS1)
4.86
Mejorar la competencia en la satisfaccin
necesidades de los clientes (CUS2)
4.76
Mejorar la competencia de acuerdo
existente clientes (CUS3)

4.90
Alcanzar los objetivos predeterminados en
la empresa
visin de servicio al cliente (CUS4)





Innovacin
y
Aprendizaj
e
Proporcionar una formacin adecuada a los
empleados (INL1)
4.85
Proveer adecuada revisin de la prctica de
adaptarse a los cambios del mercado(INL2)
4.72
Mejorar la competencia en la conduccin
las ideas innovadoras de los empleados
(INL3)
4.49
Mejorar la competencia en la
transformacin
las ideas innovadoras de los empleados a
las decisiones (INL4)

4.40

3. Un marco en relacin la cultura y el desempeo organizacional
En base a lo expuesto en las dos secciones anterior, se propone una relacin marco OC-
Performance dispuestas en un formato de ecuaciones estructurales (Figura 1). Las flechas en la
figura representan la direccin de la hiptesis de influencia .Por ejemplo, GC puede ser
identificado por el atributo: 'lo bien que los empleados saben lo que tienen que hacer para tener
xito en el largo plazo "(GC1). Por lo tanto una flecha se extiende desde 'GC' a 'GC1.


Figura 1. SEM final del marco de relacin OC-Rendimiento

En este estudio, se propone el modelo de ecuaciones estructurales para investigar i) la
relacin entre los identificadores de OC y sus operadores; ii) la relacin entre los
indicadores de desempeo y sus operadores y iii) la relacin entre el OC y el rendimiento.
Como tal, se realizaron dos etapas de anlisis de datos. La primera etapa consisti en la
verificacin de la fiabilidad de constructo y las interrelaciones. La comprobacin de
fiabilidad constructo se hace para validar la fiabilidad de representar una variable latente
por sus variables observadas (tambin llamado coherencia interna). Esta verificacin se
puede hacer mediante la realizacin de pruebas de fiabilidad alfa de Cronbach. La alfa
vara de 0 a 1. Cuanto mayor sea el valor alfa, la mayor es la consistencia interna de la
construccin. Un valor de 0,6 a 0,7 se considera como "sufi ciente" y un valor mayor que
0,7 se considera como "buena" (Sharma, 1996). Las interrelaciones constructo fueron
comprobados mediante anlisis de correlacin de Pearson con el objetivo de validar las
interrelaciones entre los constructos propuestos. Tanto el alfa de Cronbach pruebas de
fiabilidad y el anlisis de correlacin de Pearson se realizaron utilizando paquete
estadstico edad para Ciencias Sociales (SPSS) versin 11.

La segunda etapa consisti en el anlisis de la condicin fsica general del modelo
mediante la investigacin de la idoneidad de las hiptesis de las relaciones con Modelos
de Ecuaciones Estructurales (SEM) (Joreskog, Sorbom 1996). SEM es una herramienta
til en el desarrollo de la teora, ya que permite al investigador a proponer y
posteriormente probar las proposiciones sobre las interrelaciones entre las variables en un
entorno multivariante (Hair et al. 1998).

SEM integra las funciones analticas de ambos anlisis de regresin mltiple (ARM) y el
anlisis factorial confirmatorio (Arbuckle, Wothke 1999. Molenaar et al 2000). SEM se
puede utilizar para representar, estimar y validar las relaciones lineales entre las variables
observables y latentes de la hiptesis de una red (Molenaar et al. 2000). Hair et al. (1998)
describieron SEM como una tcnica multivariante para estimar una serie de relaciones
interrelacionadas e interdependientes simultneamente. Molenaar et al. (2000) hizo
hincapi en que el uso de SEM puede reducir los defectos del MRA porque la tcnica
tambin es responsable de los errores en la medicin cuando se trata de un gran nmero
de variables. Por lo tanto, una representacin ms exacta de los resultados globales se
puede obtener a partir de un marco de SEM (Arbuckle, Wothke 1999). Un paquete
informtico llamado "Anlisis de Estructuras Moment 5.0" (AMOS) se utiliz para el
anlisis SEM. Se evalu la idoneidad de los marcos de relacin y el modelo estructural
general utilizando cuatro ndices de bondad de ajuste (GOF) disponibles en AMOS: Root
Significa error de aproximacin (RMSEA), el ndice de bondad de ajuste (GFI), el ndice
de Tucker-Lewis (TLI) y el ndice de ajuste normal (NFI).

Los umbrales de aceptacin recomendadas de los ndices GOF se muestran en la Tabla
3. Si stas no se consiguen, se requieren refinamientos modelo. Sin embargo, los
refinamientos modelo debe hacerse con cuidado y con las justificaciones tericas slidas.
As, una modificacin slo debe efectuarse si tiene sentido en teora o en la prctica
(Arbuckle, Wothke 1999). AMOS ofrece sugerencias de modificacin para mejorar el valor
del GOF. Las sugerencias que se incluyen la revisin de los caminos de relacin y la
adicin de caminos error covarianza entre las variables observadas y latentes (Molenaar
et al. 2000)





TABLA 3 La bondad de ajuste (GOF) mide los niveles y los resultados
recomendados
(formato de tabla adoptado de Molenaar et al. 2000)

La bondad de
ajuste medida
(GOF)
Umbrales de
aceptacin
recomendados de
los ndices GOF
GOF Resultados del Modelo
Estadio IA:
OC
Etapa IB:
rendimiento
Etapa II:
OCPerformance
ndice de
bondad de
ajuste
(GFI)
0 (sin ajuste) a 1
(Ajuste perfecto)
0.84 0.86 0.82

RMSEA

<0,05 indica muy
buen ajuste -
Umbral
nivel es 0.10

0.04 0.07 0.07
ndice de
Tucker-Lewis
(TLI)
0 (sin ajuste) a 1
(Ajuste perfecto
0.98 0.97 0.89
ndice de ajuste
normal (NFI)
0 (sin ajuste) a 1
(Ajuste perfecto)
0.90 0.92 0.88

4. Prueba de los marcos

Se utiliz un cuestionario para la recogida de datos. El cuestionario consta de tres partes:
Parte 1 - Informacin Personal, Parte 2 - Identificacin de OC y Parte 3 - Desempeo
sessment. Las preguntas de la Parte 1 se dirigieron a solicitar informacin personal de los
encuestados. Parte 2 incluye 26 estados operativos OC resumen en la Tabla 1. Se pidi a
los encuestados que expresan su grado de acuerdo sobre el uso de estos identi cadores
para representar la cultura organizacional de su empresa, utilizando una escala Likert de
7 puntos. Parte 3 incluye 16 cuestiones desarrolladas a partir de los cuatro indicadores de
desempeo que se resumen en la Tabla 2. Se pidi a los encuestados para evaluar el
rendimiento de su empresa mediante una escala Likert de 7 puntos.

El cuestionario se envi a las organizaciones de la construccin en Hong Kong. El objetivo
de re-entrevistados fueron seleccionados al azar de las listas de organizaciones de la
construccin del sitio web oficial de la Asociacin de la Construccin de Hong Kong
(HKCA) y el ltimo Directorio de Hong Kong Builder. Estas dos fuentes proporcionan la
lista ms completa de las organizaciones de la construccin en Hong Kong. Los
encuestados objetivo incluyen direcciones res, gestores de proyectos y personal de
nivel profesional (incluyendo ingenieros y agrimensores). Un total de 185 cuestionarios
fueron enviados y 109 fueron completados y devueltos por los encuestados. Seis
respuestas fueron excluidos por incompleto. Como resultado, 103 re respuestas vlidas,
lo que representa una tasa de respuesta del 55,7%, se utilizaron para el anlisis. Entre las
respuestas vlidas, ms del 70% de los encuestados tena ms de 10 aos de
experiencia de trabajo.
5. Resultados y discusin
5.1. Estadstica descriptiva

Con referencia a las Tablas 1 y 2, se puede observar que las puntuaciones medias para
las declaraciones OC fueron ms altos que el punto medio de la escala de 7 puntos (es
decir, 3,5). Este gene aliado sugiere que los encuestados coincidieron en que los ocho
identificadores de OC y los estados de funcionamiento respectiva tivos se pueden
utilizar para describir la cultura de sus organizaciones. Por otra parte, las puntuaciones
medias de los estados operativos de rendimiento vari 4,40 a 4,90 lo que indica que los
encuestados calificaron el desempeo general de su compaa de que encima de la
media.

5.2. Etapa I: probar la validez de la OC y construcciones de rendimiento

Para garantizar la idoneidad de las agrupaciones de los estados operativos de la cultura
organiza cin e indicadores de desempeo, se verific la consistencia interna de las
construcciones. Tabla 4 detalla los resultados de las pruebas de fiabilidad alfa de
Cronbach. Todos los grupos nes tuvieron valores alfa de Cronbach superior a 0,8, lo
que sugiere que los estados operativos estn significativamente relacionados con los
respectivos identificadores OC e indicadores de desempeo. Por lo tanto, se mantienen
todos los estados de funcionamiento y sus respectivas construcciones.
TABLA 4- Los resultados de las pruebas de fiabilidad alfa de Cronbach
OC Alfa de Cronbach Valor

Objetivo Clarity (GC)
Coordinacin e Integracin (CI)
Resolucin de conflictos (CR)
Participacin de los trabajadores (EP)
Innovacin Orientacin (IO)
nfasis Rendimiento (PE)
Orientacin Recompensa (RO)
Orientacin del equipo (TO)


0.90
0.88
0.84
0.89
0.93
0.81
0.92
0.880
rendimiento Alfa de Cronbach Valor
Financiero (FIN)
Los procesos de negocio internos (IBP)
Cliente (CUS)
Innovacin y Aprendizaje (INL)

0.91
0.92
0.93
0.91

La validez de la OC y construcciones de rendimiento fueron analizadas mediante anlisis
SEM. Teniendo en cuenta las modificaciones sugeridas por AMOS, si es necesario, las
mejoras de los modelos se pueden hacer. No se sugiri la eliminacin de las
declaraciones o construcciones. Esto indica que las construcciones y caminos relacin
propuesta en el modelo conceptual general pasaron la prueba de validez estadstica. Los
cambios sugeridos involucrados aadiendo caminos de correlacin entre los trminos de
error de las cuentas operativas de la misma construccin (Arbuckle, Wothke 1999). Los
ndices GOF para el OC final y construcciones de rendimiento fueron satisfactorios (los
resultados se refieren a la Tabla 3).

5.3. Etapa II: El marco de relacin OC-Performance

En esta fase del anlisis, las construcciones refinadas de OC y rendimiento se com
binado para formar la relacin modelo de ecuaciones estructurales OC-Performance. A
continuacin, se evalu la validez del modelo estructural-como se ha descrito
anteriormente. Refinamientos del modelo se realizaron hasta que todas las medidas GOF
alcanzado los niveles recomendados (Molenaar et al 2000; Wong et al. 2008). El conjunto
de valores de los parmetros de ajuste del modelo de la SEM finales fueron RMSEA =
0,07; GFI = 0,82; TLI = 0,89 y NFI = 0,88. Los pesos de regresin estandarizados y los
ndices GOF del SEM finales se presentan en la Figura 1 y en la Tabla 3,
respectivamente.

En resumen, se encontr que todos los caminos de relacin que se especifican en el SEM
OC-Performance (re fer a la Figura 1) para ser positivos y significativos valores de p
<0,05. Los resultados sugieren que la SEM:

1. OC puede ser representado por las ocho identificadores de OC, como se muestra en la
Tabla 1: Objetivo Clar dad (GC) (peso regresin estandarizada = 0,77), Coordinacin e
Integracin (IC) (peso regresin estandarizada = 0,78), Resolucin de conflictos (CR) (
peso estandarizado de regresin = 0,81), la participacin del empleado (EP) (peso de
regresin estandarizada = 0,81), Innovacin Orientacin (IO) (peso de regresin
estandarizada = 0,97), nfasis Rendimiento (PE) (peso de regresin estandarizada =
0,84), Re ward Orientacin (RO) (peso de regresin estandarizada = 0,94) y el equipo
de Orienta (A) (peso de regresin estandarizada = 0,82).
2. El rendimiento de la organizacin de la construccin puede ser evaluada utilizando los
cuatro estra dimensiones estratgicas comunitarias en el marco BSC: Financiero (FIN)
(regresin estandarizados peso sin = 0,76), los procesos de negocio internos (IBP)
(peso de regresin estandarizada = 0,77), cliente (CUS) (peso de regresin estandarizada
= 0,61) y en innovacin y aprendizaje (INL) (peso de regresin estandarizada = 0,93).

3. El efecto de la delincuencia organizada en el rendimiento (peso de regresin
estandarizada = 0,95) es posi tivo y significativo en p <0,05. La hiptesis de este estudio
es compatible.
5.4. Discusin

Los resultados del estudio proporcionan apoyo emprico a la hiptesis de que el
desempeo de las organizaciones de la construccin se ve afectado positivamente por
sus culturas organizacionales. Con referencia a los pesos de regresin estandarizados
(SRW), Innovacin Orientacin (IO) y recompensa Orientacin (RO) es el ms alto entre
los ocho identificadores de OC. De hecho, hay una clara diferencia entre estos dos SRWs
y los otros seis SRWs. Del mismo modo, en el circuito de rendimiento, el SRW de
Innovacin y Aprendizaje (INL) fue de 0,93 y el significativamente ms alto que el
siguiente ms alto de 0,77 para Business Process interno (PBI). Los resultados antes
mencionados sugieren que la innovacin es el factor de xito ms distinta en trminos
tanto de OC y el rendimiento.

Culturas organizacionales positivos son aquellos que permiten a la organizacin a mejorar
(Alas et al. 2009). Cultura Valioso tambin es a menudo nica para la organizacin y difcil
de imitar (Barney 1986). Entre los ocho identificadores OC, IO y RO se pueden considerar
como factores culturales positivos como se sugiere por Barney (1986). La globalizacin ha
alcanzado la revolucin mercado de la construccin, cambindolo de una industria local a
una participacin inter nacional de la competencia, sobre todo para los megaproyectos
(Ankrah, Langford 2005). Hartmann (2006a, 2006b) considera una organizacin que es
capaz de entregar consistentemente rentable y mejores servicios que sus competidores
que tienen una ventaja de supervivencia real en el mercado mundial feroz (Hartmann,
2006a, 2006b). Para lograr esto, las organizaciones contratantes deberan desarrollar la
cultura que pueden motivar y fomentar el comportamiento innovador entre sus miembros.
Hartmann (2006a) identific la cultura organizacional como he fundamental cionar el
vehculo para impulsar la innovacin. El papel fundamental de la innovacin en los
negocios de hoy en da puede ser evidenciado por el xito de organizaciones como
Google y Apple. Las nuevas ideas no deben perderse en la jerarqua de las
organizaciones, ni la creatividad deben ser socavadas por las rutinas diarias. Para estos
fines, un valor compartido de atesorar la innovacin dentro de una organizacin es el
equipo de supervivencia en el entorno empresarial competitivo de hoy. Las
organizaciones de la construccin tambin deben desarrollar una cultura de recompensar
a los empleados y aceptar las ideas innovadoras con el fin de mantener su rendimiento y
ventajas competitivas. Basado en un estudio de caso realizado en Suiza, Hartmann
(2006a) identific tres acciones de gestin que las organizaciones de la construccin
pueden tomar para mantener la participacin del personal y dedicacin a la innovacin:
(1) el establecimiento de sistemas de incentivos y recompensas para reconocer las ideas
innovadoras del personal, (2) que permite personal para tomar riesgos razonables para
implementar ideas innovadoras en las operaciones y (3) proporcionar informacin pronta y
positiva a las propuestas del personal para las actividades de innovacin. Artculo (4) lleva
claramente la discusin de Innovacin y Aprendizaje (IL) como evaluador de rendimiento
crtico. El aprendizaje organizacional abarca el amplio concepto de cmo las
organizaciones pueden aprender de sus propios errores y de la experiencia con el fin de
mejorar el rendimiento. Wong et al. (2008) identific que el aprendizaje de doble bucle es
un estilo de aprendizaje ms eficaz en trminos de mejora del rendimiento. Era ms suge
congestionadas que los sistemas de monitoreo de desempeo deben estar diseados
para facilitar el aprendizaje.
En este estudio se plante la hiptesis de que el desempeo de las organizaciones de la
construccin se ve afectado positivamente por su cultura organizacional. La final SEM
sugiere que el camino estructural de OC para PERF (peso de regresin = 0,95) fue
positiva y significativa como hip esized (Ankrah, Langford 2005, Liu 1999). La
innovacin ha sido sealado como el factor cultural clave en trminos de rendimiento de la
conduccin, y se mide por la capacidad de Novo. Hammer (2004) ilustra cmo la
innovacin operacional permiti una industria del automvil para sobrevivir y crecer en un
mercado de seguros de automviles altamente competitivo y voltil. La transformacin se
basa en la creencia en mantener satisfecho al cliente. Procedimientos operacionales
constantemente revisados y ajustados para lograr clientes sb faccin. Aunque la
construccin se identifica a menudo como una industria "convencional" que carece de la
motivacin para innovar, cabrestante (2003) acertadamente seala que esta etiqueta
ineficiencia es el resultado de la estrecha identificacin de la construccin. Tomando la
cadena de suministro de la construccin en su conjunto, la innovacin se est
produciendo no menos que en su contraparte de fabricacin. Sexton y Barrett (2003) se
hicieron eco de este punto de vista, y sugiri, adems, que las empresas pequeas con
truccin pueden contribuir a las ondas de la innovacin en sus respectivos conocimientos.
Los resultados de este estudio se suman la fuerza a la creencia general de que los
factores culturales tienen efectos ms profundos en el largo plazo el bienestar de una
organizacin.
6. Limitaciones y recomendaciones

Este estudio tiene una serie de limitaciones. La primera se asocia con el muestreo. Los
datos para este estudio fueron recogidos en Hong Kong y por lo tanto los resultados que
discutir en este contexto geogrfico. En segundo lugar, las 103 respuestas vlidas
utilizados en este estudio son considerado razonable, aunque se prefiere un nmero
mayor. Administrar otros estudios similares s en otras por lo tanto, los pases y que se
extienden a otras partes interesadas en la cadena de suministro de la construccin se
sugieren. En tercer lugar, se prefiere pasar de una escala Likert de siete puntos para los
indicadores de desempeo para una escala numrica, pero la dificultad en la obtencin de
tales datos sea debidamente reconocido. Los encuestados de la capacidad de gestin son
ms propensos a tener exposicin y comprensin de OC. Los entrevistados para este
estudio fueron de profesin grados nales y se creen ser capaces de dar respuestas
pertinentes para el estudio. Tambin es prudente tener en cuenta el carcter contingente
de la influencia de la cultura organizacional en el rendimiento. El estudio inform trata de
una situacin especfica de la construccin con organizaciones de la construccin como
sujetos, y puede no ser generalizable.
7. observaciones finales

Construccin aspira a ser una industria ms eficiente. Una serie de estudios de toda la
industria han sugerido la necesidad de cultivar una cultura que es ms propicio para el
xito del negocio de la construccin. Este estudio investig la relacin entre la cultura
organizacional y el desempeo de las organizaciones de la construccin. Organizaciones
de construccin se han elegido para este estudio porque estn en la primera lnea de
produccin en trminos de la realizacin de diseos en objetos fsicos. Su actuacin tiene
por tanto un impacto directo en el resultado previsto. OC identificadores e indicadores de
desempeo fueron seleccionados a partir de una revisin de la literatura. Estos fueron
luego traducidas a estados operativos. Con los datos obtenidos de los contratistas de
Hong Kong, la delincuencia organizada y las construcciones de rendimiento se probaron
para el interior consisten rencia. Estas dos construcciones fueron unidos para formar la
OC - marco de relacin de rendimiento que se ha probado el uso de Modelos de
Ecuaciones Estructurales. Los resultados SEM apoyan el uso de los ocho OC
identificadores para enmarcar OC en la construccin y los cuatro indicadores perfor
miento de evaluacin de desempeo. La final OC - marco de relacin de rendimiento
indica una relacin positiva entre la cultura y desempeo de la organizacin. Se encontr
que la innovacin es el factor cultural ms fundamental, al parecer por su papel decisivo
en el apoyo a la creatividad. Con este fin, el reconocimiento apropiado de, y recompensa
a, innova cin debe ser una parte integral de la evaluacin del desempeo. A pesar de
la gran cantidad de estudios en la cultura organizacional, con los encuestados son
miembros de organizaciones de la construccin, este estudio ofrece una perspectiva
amplia sobre el impacto del proyecto basado en la cultura organizacional en el
desempeo de las organizaciones de la construccin.