0 valutazioniIl 0% ha trovato utile questo documento (0 voti)
113 visualizzazioni25 pagine
Este capítulo describe un marco y metodología para diagnosticar y cambiar la cultura organizacional. Se presenta un proceso de seis pasos que incluye utilizar el instrumento OCAI para diagnosticar la cultura actual y preferida, identificar las diferencias, y desarrollar un plan de acción para implementar cambios culturales clave. El caso de estudio de una empresa que usó este enfoque ilustra cómo ayudó a facilitar con éxito la implementación de equipos de trabajo autogestionados al comprender y abordar los obstáculos culturales.
Descrizione originale:
Titolo originale
Referencia 4 - Ocai Cap v - Uso Del Marco Para Diagnosticar y Cambiar La Cultura Organizacional Ocai
Este capítulo describe un marco y metodología para diagnosticar y cambiar la cultura organizacional. Se presenta un proceso de seis pasos que incluye utilizar el instrumento OCAI para diagnosticar la cultura actual y preferida, identificar las diferencias, y desarrollar un plan de acción para implementar cambios culturales clave. El caso de estudio de una empresa que usó este enfoque ilustra cómo ayudó a facilitar con éxito la implementación de equipos de trabajo autogestionados al comprender y abordar los obstáculos culturales.
Este capítulo describe un marco y metodología para diagnosticar y cambiar la cultura organizacional. Se presenta un proceso de seis pasos que incluye utilizar el instrumento OCAI para diagnosticar la cultura actual y preferida, identificar las diferencias, y desarrollar un plan de acción para implementar cambios culturales clave. El caso de estudio de una empresa que usó este enfoque ilustra cómo ayudó a facilitar con éxito la implementación de equipos de trabajo autogestionados al comprender y abordar los obstáculos culturales.
USO DEL MARCO PARA DIAGNOSTICAR Y CAMBIAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL
La utilidad de este marco es que sirve como una forma de diagnosticar e iniciar el cambio en la cultura organizacional subyacente que las organizaciones desarrollan a medida que avanzan a travs de sus ciclos de vida y que puedan adaptarse a las presiones de su entorno externo. Cada perfil de la cultura organizacional refleja atributos subyacentes, incluyendo el estilo de gestin, planes estratgicos, el clima, el sistema de recompensa, los medios de unin, liderazgo y valores bsicos de la organizacin. Cambio de la cultura, entonces, requiere que estos diversos elementos de la cultura sean identificados y alterados. Esta identificacin y la tarea de generacin de alternativa es un desafo clave que enfrentan las personas interesadas en iniciar el cambio de cultura. En este captulo, se proporciona un mtodo til para identificar lo que debe cambiar en la cultura de la organizacin y para el desarrollo de una estrategia para iniciar un cambio en los elementos clave. La metodologa se basa en un proceso de dilogo entre las personas encargadas de iniciar y gestionar el cambio. Esto implica generalmente los administradores en la parte superior de la organizacin, pero puede involucrar a miembros de la organizacin a todos los niveles. Debido a que la cultura de la mayora de las organizaciones es invisible y se da por sentado, la mayora de los miembros de la organizacin tienen dificultades para identificar o describir, y mucho menos conscientemente cambiarlo. Aqu es donde la OCAI puede ser especialmente til. El instrumento ayuda a descubrir, o traer a la superficie, los aspectos de la cultura de la organizacin que de otro modo podran no ser identificable o articulados por miembros de la organizacin. El OCAI permite a un gerente o un agente potencial de cambio especificar a los miembros de la organizacin, "Este es una herramienta que podemos utilizar para identificar las caractersticas claves de nuestra cultura. Se centra en seis elementos que reflejan lo que somos y cmo nos acercamos a desafos organizacionales. Este instrumento permite medir en nuestra organizacin dnde est y queremos que sea. Podemos utilizar el OCAI como parte de un proceso sistemtico para especificar cules son las medidas de la cultura que significan en trminos de accin. Esto ayudar a formular una agenda de accin. " Como se ver en este captulo, el proceso de cambio de la cultura puede ser utilizado por principiantes o experimentados agentes de cambio. De hecho, el instrumento y la metodologa ya han sido utilizados por decenas de las empresas de consultora y agentes de cambio en todo el mundo para iniciar el proceso de cambio de cultura. Sin embargo, hemos escrito el libro para que los gerentes entrenados como agentes de cambio tambin puedan utilizar la metodologa para iniciar sus propias iniciativas de cambio. En el Apndice B, ofrecemos algunas sugerencias tiles para iniciar los cambios culturales en diversas reas de una organizacin. Esas sugerencias complementan la metodologa descrita en este captulo, y que son proporcionados a ayudar a los gerentes que no tienen experiencia en la gestin de un proceso de cambio cultural con la finalidad que lo hagan eficazmente. Los agentes de cambio con ms experiencia, por otro lado, pueden utilizar el OCAI y su metodologa para abordar los obstculos profundos para el cambio de cultura y para facilitar las grandes transformaciones corporativas. Considerando que la metodologa descrita es lineal y en etapas, un gran nmero de variaciones en este proceso puede ser utilizado para llevar miembros de la organizacin a travs de una iniciativa de cambio de cultura. Una forma de ilustrar la utilidad de esta metodologa es describir sobre una organizacin bien conocida, que se bas en el procedimiento diagnstico OCAI para iniciar el cambio de cultural. Esta organizacin se convenci de que la mejora de la efectividad organizacional est basado en un importante programa de cambio cultural (ver Hooij-berg Petrock, 1993). Despus de describir el caso de estudio, se presenta una metodologa de seis pasos para emplear el OCAI. A continuacin, le ofrecemos dos nuevos estudios de casos que ilustran algunas variaciones en la metodologa OCAI que abordan temas profundos cambios. La planificacin de cambio de la cultura: un ejemplo En un esfuerzo para ser ms competitivos, el equipo de alta direccin de una empresa bien conocida decidi iniciar el cambio organizacional significativo. La organizacin es una gran empresa multinacional que fabrica placas de circuitos para la industria microelectrnica. El medio ambiente de este sector es de ritmo rpido de cambio, y muy competitivo. La introduccin de los equipos de trabajo auto gestionados fue un elemento clave identificados por los altos directivos para lograr el cambio organizacional deseado. Estos gestores refieren, sin embargo, que iniciando la autogestin podra no sobrevivir a la cultura de trabajo de mando y control que se haba desarrollado en la organizacin y se haba institucionalizado en los ltimos veinte aos. La metodologa para el diagnstico y el inicio de cambio cultural se procedi a travs de una serie de pasos. La alta direccin convoc por primera vez un equipo de liderazgo que consisti en aproximadamente veinticinco representantes de la direccin, los empleados y el sindicato. Su trabajo era llegar a un acuerdo sobre el tipo de cultura organizacional necesario, para satisfacer las demandas competitivas del futuro y para sostener los procesos de gestin participativa, tales como equipos de trabajo auto gestionados. Los miembros del equipo de cada uno completaron la OCAI con el fin de diagnosticar la cultura de la organizacin actual. Luego se dividieron en seis grupos cada uno con representantes de la direccin, los empleados y el sindicato. Cada grupo lleg a un consenso sobre las calificaciones de las dimensiones de la cultura que estaba siendo evaluado. Cada una de las seis grficos de los grupos obtenidos se promediaron para formar un grfico la cultura general de la organizacin. La lnea continua en la Figura 5.1 muestra el diagrama final que surgi de este proceso. La siguiente tarea era llegar a un consenso sobre el perfil de la cultura preferida o el futuro de la organizacin. Esto fue posible gracias a que cada miembro del equipo complete la OCAI nuevo de acuerdo a la forma en que ellos pensaban que la cultura debera ser en el futuro para garantizar un desempeo exitoso. Los grupos llegaron a un consenso sobre una cultura de futuro preferido y el consenso alcanz entonces como un equipo completo en el perfil de la cultura organizacional preferido. La lnea de puntos en la figura 5.1 muestra el producto final de este proceso-un perfil de la cultura actual de la organizacin en comparacin con la cultura de futuro preferido. En base a las diferencias entre los perfiles actuales y preferidos, el equipo de liderazgo determin qu aspectos de la cultura de la organizacin se deban modificar. En la figura 5.1, es evidente que la organizacin quiso destacar ms los cuadrantes de adhocracia y el clan; y menos los cuadrantes de jerarqua y mercado. Importantes inhibidores potenciales para la autogestin existieron porque la cultura no enfatiz suficientemente el tipo de cultura de clan. Figura 5.1 Perfil de la Culturas actual y preferente de la Organizacin
En base a las diferencias entre los perfiles de la cultura actual y la ideal, los equipos se llegaron a un consenso sobre lo que significa y lo que no quiere decir para aumentar y disminuir el nfasis en cada cuadrante. Por ejemplo, para aumentar el nfasis en el clan cuadrante significa que hay que destacar ms el apoyo y la participacin de los empleados. Esto no significa que las personas pueden hacer lo que quieran o que puedan dejar de trabajar duro. Este paso es recordar a los miembros del equipo de las ventajas y desventajas que deben tenerse en cuenta siempre que se produce el cambio de cultura. Tambin se seala la necesidad de no abandonar algunos nfasis culturales a pesar de que no son la prioridad actual en la estrategia de cambio de cultura. La figura 5.2 ilustra los datos generados en este paso por el equipo. Finalmente, el equipo identific las actividades especficas que se podran implementar para que las culturas del clan y adhocracia se podra mejorar y los cuadrantes de jerarqua y de mercado podran ser desfasados. La compaa no ha querido abandonar la jerarqua y las culturas de mercado en conjunto, por supuesto, ni se quiere ir por la borda y se centran exclusivamente en el clan y el cuadrante adhocracia. Por lo tanto, los equipos identificaron de lo que queran hacer ms, menos, y la misma conservar cada uno de los cuatro tipos de cuadrantes culturales. Los planes de accin para la implementacin de los cambios que se derivan de dichas listas se formularon y se inici una estrategia para cambiar la cultura de la organizacin. El resultado final de esta actividad de diagnstico cultural fue la exitosa implementacin de un enfoque de equipo de auto-gestin para el cambio de cultura, con una mnima resistencia y con una mayor conciencia compartida de las fortalezas subyacentes y la direccin futura de la empresa. Sin este diagnstico cultural inicial, la resistencia organizacional integrada que emanan de una cultura arraigada, pero anticuada hubiera derribado dichos cambios. Pasos para el diseo de un proceso de cambio de la cultura organizacional Usando la experiencia de esta organizacin como un ejemplo, se presenta un proceso de seis pasos que se deben seguir al disear e implementar un proyecto de cambio de cultura organizacional. Figura 5.2 Anlisis del significado de una organizacin. Clan Culture Adhocracy Culture 2T Increase Decrease 0 Increase Decrease Remain Same Remain Same Means . . . Means . . . Survey and meet employee needs Put dynamism back into the business Promote teamwork and participation Encourage and celebrate risk taking Support and recognize team players Foster creative alternatives and Foster better morale through innovation empowerment Make change the rule, not the Create higher levels of trust exception Express more obvious concern for Become a more forward-looking people organization Provide chances for self-management Create bolder innovation programs
Clarify a vision of the future Does Not Mean . . .
Does Not Mean . . . Becoming undisciplined and overly
permissive Running the business with reckless Perpetuating cliques jockeying for abandon power Disregarding customer requirements One big "love-in" Selfishness and self-aggrandizement Only fostering an internal focus Missing goals Not working hard and having high The latest of everything expectations Taking unnecessary and uninformed Forgetting about stretch goals- risks protecting underperformers Abandoning careful analysis and Freedom without responsibility projections
Figura 5.2 Anlisis del significado de una organizacin (continuacin). Hierarchy Culture Market Culture Increase IZfDecrease Increase ^Decrease Remain Same Remain Same Means . . . Means . . . Eliminate useless rules and procedures Slightly less centrality of measures and Eliminate unneeded reports and financial indicators paperwork Stop driving for numbers at all costs Reduce corporate directives Focus on key goals Eliminate micromanagement Constantly motivate our people Remove unnecessary constraints Adapt to human as well as market Push decision making down needs
Remember that we still need to make Does Not Mean . . . money Loss of logical structure Does Not Mean . . . Letting the inmates run the asylum
with no guidance Ignoring the competition Elimination of accountability and Losing the spirit of winning and our measurement will to be number one Elimination of production schedules Missing stretch goals and targets Slack time schedules and Neglecting the customer responsiveness Missing profit projections and budgets Taking advantage of the situation Stop looking at results
El propsito de estos seis pasos es para fomentar la participacin y para minimizar la resistencia al cambio cultural por los afectados, para aclarar a todos los interesados cules sern las nuevas prioridades culturales, para identificar lo que debe permanecer inalterada en la organizacin en el medio del cambio y para generar medidas de accin especficas que se pueden iniciar a crear un impulso hacia el cambio cultural. Los seis pasos para iniciar el cambio de cultura organizacional son los siguientes: 1. Llegar a un consenso sobre la cultura actual. 2. Llegar a un consenso sobre la futura cultura deseada. 3. Determinar cules son los cambios y las no modificaciones. 4. Identificar historias ilustrativas. 5. Desarrollar un plan de accin estratgico. 6. Desarrollar un plan de implementacin. Examinemos cada paso en orden. Paso 1: Llegar a un consenso sobre la cultura actual Identificar un conjunto de personas clave de la organizacin que tienen un punto de vista de la cultura general de la organizacin. Asegrese de involucrar a las personas que hayan de intervenir en la ejecucin de las iniciativas de cambio y cuya aceptacin es necesaria para garantizar un esfuerzo de cambio exitoso. Cada uno de estos individuos deben completar la OCAI. Asegrese de que cada persona proporcione la calificacin de la misma organizacin al completar el instrumento. Es decir, asegurarse de que algunas personas no brinden la calificacin de una divisin, en lugar de la empresa en general. Es importante asegurarse de que el objetivo del anlisis es el mismo para todos los participantes. Evite generar una visin consensuada de la cultura organizacional entre los participantes. No califique los resultados. En cambio, considere cuidadosamente las perspectivas de las personas que pueden ver la organizacin de manera diferente que otros. Si el nmero de personas que completaron el instrumento es grande, divdelos en subgrupos y cada subgrupo tiene crear una, trama general la cultura consensual. No ignore las calificaciones de cualquier persona, sin importar lo discrepante. Es especialmente importante hablar de los factores que llevaron a cada uno lo valoren la cultura de la organizacin que l o ella lo hizo. Esta discusin, y el logro de un consenso, es generalmente la parte ms fructfera del ejercicio, ya que construye la comprensin, abra lneas de comunicacin, y ample las la apreciacin de los puntos de vista de otros. Hacer a cada persona completar el OCAI individualmente permite que ellos piensen profundamente acerca de cmo ven la cultura de la organizacin, promueve la participacin de todos, y genera la mayor cantidad de informacin necesaria para construir un perfil global de la cultura. Despus de que cada subgrupo haya alcanzado un consenso sobre un perfil de la cultura organizacional actual, los representantes de cada subgrupo se renen para generar un, perfil de la cultura organizacional de consenso general. En estas discusiones de consenso, el equipo debe responder a preguntas como las siguientes: En base a qu resultaron las calificaciones que usted hizo? Qu comportamientos organizativos o de gestin reflejan sus calificaciones? Que se ignora en nuestra organizacin? Qu es ms valorado por los miembros de nuestra organizacin? Cun diferente es ahora respecto al pasado la organizacin? Qu acontecimientos inciden en el reflejo de la cultura de nuestra organizacin? Qu smbolos y manifestaciones estn presentes reflejan con precisin nuestra cultura? Paso 2: llegar a un consenso sobre el futuro deseado la Cultura Como una etapa separada, repetir el proceso en el paso 1, esta vez centrndose en la cultura preferida o deseada. Mantenga la discusin de la cultura actual separada de la discusin de la cultura preferida para que los dos no se distorsionen el uno del otro. Con el fin de crear una cultura preferida, discutir cuestiones como las siguientes: Cmo necesita ser nuestra organizacin para tener mucho xito en el futuro? Qu demandas vamos a enfrentar en el entorno futuro? Qu tendencias debemos tener en cuenta? En qu reas nos gustara estar en la vanguardia? Dnde nos encontramos actualmente rezagados? Qu requieren nuestros clientes o competidores de nosotros en el futuro? Si furamos a dominar nuestra industria, qu sera necesario cambiar en nuestra organizacin? Recuerde que todos deben participar en estas discusiones. El punto de vista de nadie debe ser ignorado. Asegrese de que los individuos que brinden lgica y evidencia posible para sus perspectivas. No lleve a cabo la discusin sobre una base etrea o "blue-sky", pero se debe basar la discusin en las proyecciones informadas, ejemplos especficos y datos verificables. La discusin de estas cuestiones debera ayudar a producir una cultura preferida consensual hacia el cual la organizacin debe moverse. Una vez ms, asegrese de que este proceso de consenso no sea un cortocircuito. Por ejemplo, no slo nmeros promedio juntos. El debate en s es probable que sea uno de los aspectos ms valiosos de todo el proceso. Paso 3: determinar qu cambios son y no significar Trazar los perfiles de la cultura actual y preferida en el formulario en la Figura 5.3, y poner de relieve las discrepancias. La ausencia de grandes discrepancias no significa que no se necesitan cambios importantes. Pequeos cambios pueden ser tan importantes como los grandes cambios transformacionales. Por otra parte, puede ser tan difcil de hacer pequeos cambios en un tipo particular de la cultura como un cambio grande. Por ejemplo, un pequeo aumento en el rea del cuadrante adhocracia, puede requerir ms energa y esfuerzo como un aumento grande. En el grafico trazado, el rea de la incongruencia entre las tramas de la cultura actual y preferida identifica los cambios que los que se deberan concentrarse. La parte ms importante de este paso es que las personas a deben llenar el formulario en la Figura 5.4. Cada persona sabe en lo que se debe y no se debe hacer hincapi o restarle importancia a un cierto tipo de cultura. Tenga en cuenta que tratar de avanzar hacia un tipo particular de cultura no significa que los otros tipos de cultura deben ser abandonados o ignorados. Slo significa que debe hacerse especial hincapi en determinados elementos, si el cambio de la cultura va a tener xito. Las preguntas que deben abordarse son las siguientes: Cules son los atributos que queremos hacer hincapi si se quiere avanzar hacia un cuadrante preferido? Qu caractersticas deben resaltarse para la nueva cultura? Qu atributos deben ser reducidos o abandonados si vamos a abandonar un cuadrante en particular? Si, vamos a pasar de un cuadrante, qu caractersticas se deben conservar? Qu sigue siendo importante en este tipo de cultura a pesar de que vamos a empezar a hacer hincapi en otro tipo de cultura? Cules son las ms importantes ventajas y desventajas? Cmo vamos a reconocer la nueva cultura? Ahora, el equipo debe llegar a un consenso sobre los factores claves que figuran en cada seccin de la Figura 5.4. Es decir, identificar los atributos y principios fundamentales que describen lo que significa y no significa cambiar el nfasis de los tipos de cultura especficos. Se debe de estar preparado, para explicar esta tabla a los dems con el fin de ayudarles a entender cmo se va a cambiar la cultura. El propsito de este paso, en otras palabras, es crear una visin amplia y consensuada del futuro deseado, cules son los elementos crticos de la organizacin, lo que se va a cambiar y lo que no se va a cambiar, y lo que ser conservado que es tan valioso en la cultura organizacional actual. Como nota al margen, nuestro colega Alan Wilkins (1989) identific la importancia de la creacin de lo que l llama carcter corporativo en cualquier esfuerzo de cambio organizacional. Qu significa esto, en resumen: est aprovechando las competencias bsicas, la misin nica, y la identidad de la organizacin especial que se ha creado a travs del tiempo. El carcter de las empresas es similar a las tradiciones familiares o una conciencia nacional. Las organizaciones no quieren abandonar algunos aspectos de lo que los hace nicos, pero no quieren alterar otras cosas. Identificar lo que significa el cambio y no significa, ayuda a recordar a las personas que no deben abandonar ciertas competencias bsicas de la organizacin. Los miembros del equipo quieren preservar algunos elementos de su organizacin a toda costa, a pesar de que estos atributos pueden residir en un cuadrante que se est enfatizando menor que otro. Paso 4: Identifique historias ilustrativas La cultura organizacional es mejor comunicada e ilustrada mediante historias (Martin Feldman, Hatch y Sitkin, 1983, Martin y Powers, 1983). Es decir, los valores claves, las orientaciones deseadas y principios de conducta que han de caracterizar la nueva cultura organizacional son por lo general ms claramente comunicadas a travs de historias que cualquier otro medio. Es poco frecuente hablar con alguien de FedEx, por ejemplo, sin haber odo la historia sobre el empleado que alquil un helicptero, vol a una montaa en una tormenta de nieve, y fij un transformador que haba eliminado el sistema de telefona, lo que demuestra el valor de servicio y puntualidad al Cliente. Otro ejemplo, una historia comn de Southwest Airlines, que describe al director general de trabajo en la lnea de equipaje en los das de fiesta para que los empleados puedan tomarse el da libre, lo que demuestra que el valor que los clientes son el nmero dos y los empleados son el nmero uno en el suroeste; y el "Servicio positivamente extravagante" se aplica primero a los compaeros empleados. Las lecciones que los empleados han de aprender sobre el comportamiento apropiado en la nueva cultura se comunican claramente y de forma rpida a travs de historias que ilustran los valores deseados, l atributos y la moral.
Figura 5.3 Formulario para trazar el perfil de la cultura organizacional The Clan Culture A very friendly place to work where people share a lot of themselves. It is like an extended family. The leaders, or head of the organization, are considered to be mentors and, maybe even, parent figures. The organization is held together by loyalty or tradition. Commitment is high. The organization emphasizes the long- term benefit of human resource development and attaches great importance to cohesion and morale. Success is defined in terms of sensitivity to customers and concern for people. The organization places a premium on teamwork, participation, and consensus. The Adhocracy Culture A dynamic, entrepreneurial, and creative place to work. People stick their necks out and take risks. The leaders are considered to be innovators and risk takers. The glue that holds the organization together is commitment to experimentation and innovation. The emphasis is on being on the leading edge. The organization's long- term emphasis is on growth and acquiring new resources. Success means gaining unique and new products or services. Being a product or service leader is important. The organization encourages individual initiative and freedom. The Hierarchy Culture A very formalized and structured place to work. Procedures govern what people do. The leaders pride themselves on being good coordinators and organizers, who are efficiency- minded. Maintaining a smooth- running organization is most critical. Formal rules and policies hold the organization together. The long-term concern is on stability and performance with efficient, smooth operations. Success is defined in terms of dependable delivery, smooth scheduling, and low cost. The management of employees is concerned with secure employment and predictability. The Market Culture A results-oriented organization. The major concern is getting the job done. People are competitive and goal- oriented. The leaders are hard drivers, producers, and competitors. They are tough and demanding. The glue that holds the organization together is an emphasis on winning. Reputation and success are common concerns. The long-term focus is on competitive actions and achievement of measurable goals and targets. Success is defined in terms of market share and penetration. Competitive pricing and market leadership are important. The organizational style is hard-driving competitiveness.
Figura 5.3 Formulario para trazar el perfil de la cultura organizacional (continuacin). The Clan Culture An organization that focuses on internal maintenance with flexibility, concern for people, and sensitivity to customers. The Adhocracy Culture An organization that focuses on external positioning with a high degree of flexibility and individuality.
The Hierarchy Culture An organization that focuses on internal maintenance with a need for stability and control. The Market Culture An organization that focuses on external positioning with a need for stability and control. Figure 5.4 What Culture Change Means and Does Not Mean Clan Culture Adhocracy Culture Increase Decrease Remain Same Increase Decrease Remain Same Means . . . Means . . . Does Not Mean . . . Does Not Mean . . . Hierarchy Culture Market Culture Increase Decrease Remain Same Increase Decrease Remain Same Means . . . Means . . . Does Not Mean . . . Does Not Mean . . . En este paso, el equipo debe identificar dos o tres incidentes o acontecimientos que ilustran los valores claves que se desean impregnar el futuro de la cultura organizacional. Estos incidentes o eventos deben estar relacionados con la propia organizacin para que los miembros puedan identificar con los valores que se ilustran. En realidad, contar las historias en las discusiones del equipo para que el grupo concuerde en que son lo suficientemente poderosos para transmitir los valores a la cultura deseada. Expresar claramente las lecciones de aprendizaje y la moral de las historias. Estas historias servirn como una visin y claramente articulado sobre el futuro. Sern ms poderosas en la comunicacin de la nueva cultura a los dems, que cualquier nmero de grficos de cultura, listas de estrategias, o discursos de motivacin por parte del CEO. Paso 5: Desarrollar un Plan de Accin Estratgico Luego que se ha desarrollado una comprensin compartida de lo que significa y no significa cambiar la cultura de la organizacin, as como los valores que se van a reforzar, el quinto paso consiste en determinar las acciones concretas que se han de tomar para promover el cambio deseado. El cuadro de la figura 5.5 se debe completar para que algunas acciones claves se identifiquen en cada cuadrante. Como equipo, llegar a un consenso sobre lo que se debe iniciar, lo que se debe interrumpir, y lo que se debe continuar para que el proceso de cambio de cultura pueda comenzar. Figure 5.5 Actions to Be Taken Clan Culture What should we do MORE of? Adhocracy Culture What should we do MORE of? What should we START? What should we START? What should we STOP? What should we STOP? Hierarchy Culture What should we do MORE of? Market Culture What should we do MORE of? What should we START? What should we START? What should we STOP? What should we STOP?
Este paso requiere, en otras palabras, que el equipo escoja a las acciones y los comportamientos que se llevarn a cabo como parte del cambio de cultura. Como se formulan estas medidas de accin, considere como las siguientes preguntas: Qu cosas pequeas pueden quitarse o cambiarse? Qu esta por dems, redundante, sin valor agregado, o que est desviando a que las actividades sean terminadas? Dnde deberamos comenzar? Cul debe ser reconocido y celebrado para conseguir apoyo para el cambio? Qu recursos tienen que ser obtenido? Qu eventos simblicos pueden indicar el comienzo de una nueva cultura? Qu procesos o sistemas deben ser rediseados? Cmo pueden los nuevos valores culturales comunicarse con claridad? Qu metforas pueden utilizarse para reflejar la nueva cultura? Por supuesto, a fin de que estos esfuerzos de cambio sean efectivos, varios principios importantes del cambio organizacional deben tenerse en cuenta. Las siguientes sugerencias no constituyen una lista exhaustiva, por supuesto, pero s proporcionan un conjunto de orientaciones tiles a tener en cuenta al determinar lo que debe iniciarse, detener y continuar. Identifique pequeas victorias. Encontrar algo fcil de cambiar, modificar, y celebrar pblicamente. A continuacin, busque una segunda cosa que sea fcil de cambiar, modificar, y publicitarlo. Pequeos pasos exitosos crean impulso en la direccin deseada e inhiben la resistencia. A menudo no vale la pena oponerse a cambios pequeos. Generar apoyo social. Construir coaliciones de seguidores para el cambio y la autonoma de ellos. Involucrar a las personas afectadas por los cambios. Escuchar a sus puntos de vista, y ayudarles a sentirse comprendidos, valorados y comprometidos. El diseo de seguimiento y monitoreo. Especifique plazos para los cambios a realizar, disear el seguimiento y reportar eventos, y desarrollar mecanismos para asegurar que las personas sigan a los compromisos y tareas para que realmente se produzca el cambio. No deje que el cambio sea descuidado. Establezca metas para acabados adicionales. Proporcione informacin. Compartir tanta informacin como sea posible sobre una base regular y lo ms ampliamente posible. Ante la falta de informacin, las personas crean sus puntos de vista, as que se debe de reducir los rumores y la ambigedad con la apertura de lneas de comunicacin, proporcionando informacin objetiva, proporcionando informacin personal a los interesados, y sobre todo, destacar el xito pblicamente. Medicin. Identifique los criterios que indican el cambio de cultura exitosa. Definir un sistema de recopilacin de datos y un rango de tiempo para la evaluacin de resultados. Lo que se mide atrae la atencin, as que asegrese de medir los factores ms importantes y los ms centrales. Dado que no se puede medir todo, asegrese de medir lo que importa. Creacin de alerta. Usted puede estar seguro de que se producir una resistencia al cambio cultural. Esto se debe a los valores bsicos y la forma de vida que las personas se han acostumbrado a estar cambiando. La creacin de la disposicin al cambio puede ser impulsado por la identificacin de las ventajas del estado futuro, la identificacin de las desventajas de no cambiar, mostrando las diferencias entre el desempeo actual y futuro rendimiento requerido, la provisin de recursos necesarios para implementar el cambio, y los comportamientos gratificantes compatibles con el cambio deseado. Explicar por qu. Cuando las personas saben por qu es necesario el cambio, la mayor parte de su resistencia se desploma. Por otra parte, la investigacin en comunicacin indica que las personas que tienden a explicar por qu? son aquellas que tienen una autoestima. Tienden a decir ms frente aquellos que tienen una baja autoestima. Explicando las razones se comunica a los que participan en el proceso de cambio de cultura. Mantenga un funeral. A veces, con el fin de hacer un caso de un cambio, el pasado es criticado o denigrado. El problema es que la mayora de nosotros ramos parte del pasado, ya que vamos a ser parte del futuro. A menudo sentimos que la crtica disminuye nuestros esfuerzos en el pasado. As que considerar realizar un funeral. Los funerales celebrar el pasado, sino que hacen una transicin a un futuro que ser diferente. El pasado no era malo, es slo diferente del futuro. Poner en prctica simblica, as como cambios sustantivos. Entre los cambios ms importantes que acompaan el cambio de cultura es un cambio en los smbolos. Identificar los smbolos que significan un nuevo futuro. Estas personas ayudan a visualizar algo diferente, ayudan a cambiar los sistemas de interpretacin mental de las personas, as como los sistemas de organizacin, y proporcionan algo para apoyar la gente. Centrarse en los procesos. Para que el cambio perdure y debe quedar reflejada en los procesos bsicos en los que la organizacin que est comprometida. Esto significa que el proceso de seleccin, evaluacin, y premiar a las personas debe ser cambiado para reflejar la nueva cultura. Esto significa que los procesos de negocio, tales como el diseo, ingeniera, fabricacin, entrega, y los productos de mantenimiento, pueden necesitar ser rediseadas. Reorganizacin de las estructuras o relaciones de subordinacin no contribuir al xito a largo plazo por s mismos. Los cambios de proceso deben ocurrir. Asegrese de que la lista de medidas de accin no sea extensa e imposible de implementar. Despus de que cada miembro del equipo haya desarrollado su propia lista, identifique los puntos de consenso, los ms poderosos, y los que tendrn el mayor impacto en el largo plazo. Paso 6: Elaborar un plan de implementacin El paso final es la creacin de un plan de implementacin, con horarios y puntos de referencia a corto plazo, que iniciarn el proceso de cambio de cultura. En particular, identificar las principales formas en que el proceso de cambio de cultura puede desarrollarse. Centrarse en los temas principales que se desprenden de las actividades en los pasos 4 y 5. Decidir sobre cuatro o cinco cosas (en la mayora), que van a recibir la mayor parte de su atencin y energa. Formar equipos o grupos de trabajo y hacer que cada tema clave cambie de destino. A continuacin, personalizar el cambio de cultura. Identificar los comportamientos y competencias que cada miembro del equipo necesitar para desarrollar o mejorar la nueva cultura. El captulo seis proporciona un mtodo especfico para personalizar el proceso de cambio de cultura. Por supuesto, el cambio de cultura es un esfuerzo difcil a largo plazo. Ser necesario, con el tiempo, abordar casi todos los aspectos de la organizacin para asegurarse de que est alineado y refuerce la cultura preferida. Una forma de recordar los diversos aspectos de la organizacin que deben tenerse en cuenta es el uso de una variacin sobre la "Siete S" modelo introducido por primera vez por Waterman, Peters, y Phillips (1980): reconocer que el cambio de cultura exitosa puede requerir un cambio en estructura (arquitectura de la organizacin), smbolos (las imgenes que refuerzan la cultura), sistemas (como el sistema de produccin, sistema de evaluacin, el sistema de seleccin, y el sistema de calidad), personal (la seleccin y desarrollo de los recursos humanos), estrategia (manifestaciones conductuales de la visin de la organizacin), estilo de los lderes (las actitudes y ejemplos establecidos por los lderes), y las habilidades de los directivos (las competencias de las personas que deben llevar a cabo los procesos de cambio). La alineacin de estos factores ser una parte importante del cambio cultural exitoso. El sexto paso en el proceso de cambio de cultura implica muy probablemente preparar para superar la resistencia al cambio entre los miembros de la organizacin. Una estrategia de comunicacin y modelado, tendr que ser desarrollado para que los nuevos valores culturales se ejemplifican mediante aquellos que llevan el cambio. Los cambios en el sistema que se deben realizar para reforzar la nueva cultura-incluyendo la seleccin, desarrollo, incentivos, produccin y distribucin de sistemas tendrn que ser identificados. Los mecanismos para ayudar a los miembros de la organizacin a que se sientan comprometidos con la nueva cultura preferida tendrn que ser diseados. Los primeros pasos a seguir deben ser planificados. Preguntas como las siguientes pueden requerir respuestas especficas: De qu manera los empleados se pueden involucrar para la configuracin y ejecucin de las estrategias de cambio? Cmo se puede asegurar la comunicacin continua de los nuevos valores culturales? Qu informacin necesita ser compartida y con quin? Cmo sabremos que estamos avanzando en el esfuerzo de cambio? Cules son los indicadores clave de xito del cambio? Qu sistema de medicin se necesita? El cambio cultural no se producir sin la participacin, el compromiso y el apoyo activo de los miembros de la organizacin en toda la organizacin. Una de las estrategias para facilitar este proceso de compromiso y apoyo, fue utilizado por Xerox Corporation cuando se enfrent a una gran necesidad de un cambio cultural. Despus de la proteccin de las patentes en el proceso de fotocopiado concluyo, Xerox determin que sus costos de fabricacin eran 30 por ciento ms que el precio de venta de la copiadora de Canon. La calidad de las fotocopiadoras Xerox era significativamente menor que la de las mquinas de la competencia. Sin un cambio drstico, Xerox se habra ido a la quiebra. Una de las claves para que el proceso cambie fue un simple mtodo esbozado en la Figura 5.6. Los miembros de la Organizacin se organizaron en grupos familiares, basados principalmente en el nivel jerrquico. El grupo de alta direccin (Grupo Familia 1) estableci y articulo claramente una visin para el futuro, identificado la cultura preferido, y aprendieron algunos principios de la organizacin y el cambio de cultura. Luego se les pidi que formular planes de accin personales, as como para el grupo. El tercer paso consisti en ensear los principios de otros, compartir la visin, y explicar el objetivo para la nueva cultura. Los individuos que enseaban eran los del grupo de la familia en el siguiente nivel inferior en la jerarqua. Figura 5.6 Estrategia de Xerox para la aplicacin de cambio de la cultura
En cuarto lugar, los miembros de Grupo familia 1 fueron requeridos para supervisar o evaluar la eficacia de los esfuerzos de cambio. Ellos no slo supervisan sus propias acciones sino tambin sirven como auditores fuera del lado de los planes de cambio de grupo familiar 2. Este mismo proceso se repiti para grupo familiar de 2, que dirige Grupo Familiar 3 como eje de su enseanza y la evaluacin. En consecuencia, los miembros de cada grupo familiar fueron expuestos a la nueva cultura de cuatro maneras diferentes y cuatro veces: cuando aprendieron de ello, los planes de accin cuando se formulan para tratar de alcanzarlo, cuando se les ensea a los dems, y cuando se evalu o midi. Paso 1, aprender sobre l, ayud a aclarar los principios fundamentales en que se basa el cambio. Paso 2, la formulacin de un plan de accin, hizo el cambio de la cultura personal. No poda ser delegada a otra persona. Se requiere un cambio personal. Paso 3, la enseanza, la ayud a aclarar la cultivo preferido, crea compromiso con ella por los profesores, y siempre la participacin de toda la organizacin. Paso 4, el seguimiento, ayud a aclarar los criterios clave que indican el xito. Le sugerimos que siga una estrategia similar a la de Xerox en sus propios esfuerzos de cambio de cultura. Su proceso de cambio ser ms exitosa si tiene una estrategia racional para implementar el cambio de la cultura, y no slo la esperanza de que de alguna manera las cosas sern diferentes en el futuro. Despus de todo, el axioma es cierto: Si usted hace las cosas que siempre has hecho, obtendrs los resultados que siempre has conseguido. Resumen Nuestra intencin al esbozar estos seis pasos para implementar el cambio cultural es ayudar a garantizar que la organizacin evalu desde el principio acerca de la cultura actual y por qu tiene que cambiar. Un error comn en las organizaciones que desean mejorar es que no se toman el tiempo para llegar a un punto de vista comn entre los empleados sobre los que la organizacin est empezando y hacia dnde tiene que ir. Las organizaciones sin xito a menudo lanzan directamente a un nuevo programa de cambio sin tener en cuenta la necesidad de desarrollar una visin consensuada de la cultura actual, la necesidad de llegar a un consenso de lo que significa el cambio y no significa, y los cambios especficos que se pueden iniciar, detener, y continuar. Esta estrategia de seis pasos le ayudar a superar estos obstculos comunes para cambiar y hacer que la gestin de la cultura cambia ms sistemtica. El cambio de cultura en un nivel profundo, por supuesto, puede requerir acciones que complementen y se desarrollen en este proceso de seis pasos. A modo de ejemplo, podemos proporcionar otro caso de estudio de una organizacin que se enfrent a la necesidad de cambiar su cultura. La clave para el cambio cultural en esta organizacin, sin embargo, fueron a tomar ciertas medidas por el equipo de alta direccin que complement la metodologa OCAI. Se discute el caso con el fin de ilustrar las variaciones que son posibles cuando el OCAI sirve de base, pero no representa la estrategia global para el cambio cultural. Metodologa como complemento de OCAI La compaa en este caso estaba dividido en un nmero de reas de negocio, cada uno ofreca un producto o servicio diferente. Exista mucho aislamiento entre las divisiones, y los gerentes de divisin funcionaban como las cabezas de sus reas. En un debate sobre el futuro de la compaa, el CEO y el presidente de la empresa llegaron a la conclusin de que cualquier cliente debe poder acceder sin esfuerzo todos los productos y servicios de la empresa a travs de diferentes empresas. Pero tal resultado era completamente ficticio en el momento actual. Desde que queran presentar un frente perfecto con sus clientes, estos dos altos directivos consideraban que era esencial comenzar con el equipo de alta direccin. Necesitaban conformar un equipo que realmente era un equipo. Saban que si los altos directivos continuaban a comportndose de formas fragmentadas y egostas, la organizacin simplemente no sobrevivira en el largo plazo. Una nueva cultura, donde predominaba la cooperacin, el trabajo en equipo y servicio al cliente, se necesitaba. Aunque la mayora dentro de la organizacin afirmaba estar de acuerdo con esta visin, con pocos cambios. Particularmente preocupados estaban los jefes de divisin, que haban aprendido a trabajar con xito de manera independiente y estaban bastante incmodos con la idea de trabajar en cooperacin con otros. El presidente, expreso su creciente frustracin mientras trabajaba con los jefes de divisin, solicito a cada uno de nosotros para unirse a l como un agente de cambio. Nuestro cargo era ayudar a cambiar la cultura de la organizacin, a partir de la construccin de un equipo eficaz de gestin superior. Despus de participar en entrevistas, anlisis de documentos de la empresa, y manteniendo largas conversaciones con el presidente, acordamos que un cambio cultural profundo era necesario. Posteriormente, uno de nosotros asisti a una reunin de dos das con el grupo de administracin. Estaba claro que este grupo estaba compuesto por personas brillantes y bien intencionados que queran cumplir con los objetivos de la organizacin. Haban iniciado una serie de medidas racionales para tratar de poner en prctica un proceso de cambio. Por ejemplo, se haban reorganizado los cargos en organigrama, se reestructuro las relaciones jerrquicas, y se escribieron las nuevas polticas. stos no estaban, sin embargo, actuando como un equipo. Hacia el final de la reunin, discutimos el proceso de creacin de equipos, y se planific una reunin de dos aos y medio de duracin, para trabajar en la construccin de equipos. Decidimos comenzar por el anlisis de la cultura del equipo. Entonces tendramos que emplear una serie de ejercicios para analizar y cambiar el comportamiento real del equipo. Tambin se planific una serie de reuniones de seguimiento destinadas a verificar el progreso y para re alinear las tareas, si era necesario. El director de recursos humanos, un hombre que tambin era un agente del cambio experimentado, asistido en la reunin del equipo de construccin. En la primera maana, el grupo pareca incmodo. Comenzamos evitando hablar del OCAI para analizar la cultura actual y la cultura deseada dentro de la organizacin. El grupo estaba formado por quince personas, que representaban tanto la lnea y las funciones del personal. En el comienzo del proceso del anlisis cultural, se crearon tres subgrupos de cinco personas. Cada individuo complet un anlisis personal y luego comparti sus resultados con el subgrupo. Cada subgrupo compil sus resultados y los comparti con todo el grupo. Un perfil completo de estos resultados aparece en la Figura 5.7. Los miembros del grupo identificaron que representaba un perfil cultural de la organizacin, fue un ejercicio fcil e intuitivo. Sus resultados nos proporciono de los materiales que necesitbamos para una discusin de donde estaban y donde tenan que ir. Despus de la discusin, les pedimos que regresen a sus subgrupos y consideraran cuidadosamente el significado de los cambios en cada cuadrante, como se describi anteriormente en este captulo. El anlisis de los subgrupos se estructur en torno a esta pregunta: Qu significa y qu quiere decir para aumentar, disminuir o suspender un cuadrante? Empleando el formato presentado en la Figura 5.4, produjeron los resultados que se muestran en la Figura 5.8. Los miembros del grupo estaban contentos con sus listas y por lo tanto se sentan muy cmodos y seguros. Se les indic que este proceso de diagnstico fue coherente con su patrn habitual de trabajo cognitivo y que estbamos pasando a temas que eran ms cmodas. Que bamos empezar de cero sobre su propio comportamiento.
Figure 5.7 Organizational Culture Profile for the Company in the Case Study The Clan Culture An organization that focuses on internal maintenance with flexibility, concern for people, and sensitivity to customers. The Adhocracy Culture An organization that focuses on external positioning with a high degree of flexibility and individuality.
The Hierarchy Culture An organization that focuses on internal maintenance with a need for stability and control. The Market Culture An organization that focuses on external positioning with a need for stability and control. Preferred Now ---------------------------------------- Figure 5.8 "Means-Does Not Mean" Analysis for the Company in the Case History Clan Culture increase means: More employee empowerment More participation and involvement More cross-functional teamwork More horizontal communication A more caring climate More recognition for employees Clan Culture increase does not mean: A culture of "niceness" Lack of standards and rigor An absence of tough decisions Slacking off Tolerance of mediocrity Adhocracy Culture increase means: More employee suggestions More process innovativeness More thoughtful risk taking Tolerance of first-time mistakes More listening to customers Adhocracy Culture increase does not mean: Everyone for himself or herself Covering up errors Thoughtless risk taking Taking our eye off the ball Spending money on the latest fad No coordination and sharing ideas Hierarchy Culture decrease means: Fewer sign-offs for decisions More decentralized decisions Fewer roadblocks and less red tape Less micromanagement Trying out more crazy ideas Eliminating paperwork Hierarchy Culture decrease does not mean: Lack of measurement Not holding people accountable Not following the rules Not monitoring performance A nonorientation toward change Market Culture decrease means: Ongoing commitment to excellence A world-class organization Goal accomplishment Energized employees Less myopic thinking about targets A less punishing environment Market Culture decrease does not mean: Less pressure for performance Ceasing to listen to customers Less satisfied customers Missing deadlines Lower quality standards Less competitiveness
Se les pidi que jugar un juego de simulacin muy conocido llamado "Ganar como todo lo que pueda." Cada persona tena la obligacin de contribuir con $ 20. La entrega de su dinero pareca aumentar su inters. El juego es muy simple y directo. Se basa en la premisa subyacente (pero no obvio) que si todos los grupos trabajan juntos, todos ellos van a ganar dinero al mismo ritmo. Finalmente, el banco se arruina, y los equipos tienen todo el dinero. Sin embargo, el juego requiere de trabajo en equipo y en la ejecucin real rara vez implica mucha cooperacin. Por lo general, los grupos, cada uno toma una posicin competitiva y terminan perdiendo ms de lo que ganan. Nuestros participantes asumieron que ganar tanto como puedes significaba que su propio grupo de persona debe tener ms que cualquier otro grupo. Las reglas del juego permiten que este curso de accin, pero por lo general resulta en la postura y la comunicacin engaosa entre los grupos. Una vez que se inici este plan, un solo grupo puede dominar a los otros grupos, pero el banco tiende a acumular la mayor cantidad de dinero. En cuestin de segundos a partir del inicio del juego, todo el grupo se dedicaba a exactamente este tipo de comportamiento. Al final del juego, un grupo haba engaado a los otros grupos y gan la mayor cantidad de dinero. Como suele suceder en este ejercicio, el grupo ganador agit su dinero delante de los perdedores y comenz a celebrar. Como es a menudo el caso, los dems grupos se convirtieron en serio y empezaron indignacin moral ex-prensado. El grupo ganador fue sorprendido y dolido. Sus miembros se apresuraron a sealar que el juego era competitivo y que ganar era importante. Sus oponentes indignados respondieron, "O se vive por principios o no se tiene." Este juego genera conflictos e indujo a todo el grupo a considerar algunas cuestiones difciles acerca de la confianza y la cooperacin. La discusin fue agotadora. Luego, enviamos a los participantes a jugar al voleibol. Esto fue bastante una desviacin de su rutina de trabajo normal. Estos individuos por lo general llegan al trabajo a las 7:00 am y continuar hasta 22:30 Ellos prestaron poca atencin a su flujo natural de la energa, su nivel de actividad, o su agotamiento. A la maana siguiente, pedimos a los miembros del grupo su opinin sobre el juego de simulacin. La mayora de los comentarios se centraron en la premisa de que una vez que la confianza es violada, es muy difcil de restaurar. Pedimos a los miembros del grupo lo que significaba ganar tanto como sea posible. Haba una gran variedad de respuestas. Indicamos cierta insatisfaccin con sus respuestas mediante la repeticin de la pregunta. Poco a poco, el grupo se dio cuenta de que si hubieran cooperado sinceramente con los otros, el grupo habra tenido todo el dinero y el banco habra quebrado. Esto era cierto, por supuesto, pero todava faltaba un punto vital. Les pregunt qu habran tenido adems de dinero. Despus de una larga pausa, una persona dijo: "Confianza". Pedimos a los participantes a explicar. l respondi: "Hubiramos tenido el dinero, pero tambin habra tenido un tremendo sentido de orgullo y confianza entre nosotros. Eso nos ha dado la capacidad de rendir a un nivel que nunca han experimentado antes. Creo que la confianza puede ser un activo financiero mayor que el dinero. La confianza es el medio y el beneficio es el fin. En la bsqueda de los huevos de oro, a menudo sacrificamos la gallina. Esta fue una perspectiva importante. Las personas indicaron que nunca haban considerado una organizacin en esa luz. Esto llev a una discusin amplia e inusual acerca de la cooperacin y trabajo en equipo. Estaban empezando a ver el valor de la confianza. Como medida de seguimiento, se pidi a los participantes que enumeren los casos en que haban participado en un episodio colectivo de alto rendimiento. Compartieron sus listas con sus subgrupos y se identificaron las caractersticas de un equipo de alto rendimiento. Las listas de subgrupos se consolidaron y se escribi en un papelgrafo. Hemos puesto de manifiesto que, hasta ahora, todas las actividades, incluida la labor OCAI, haban sido slo un ejercicio de calentamiento. Ahora el grupo se va a hacer frente a los desafos reales. Algunas personas, afirmaban, que podran no estar a la altura. Nos explic que en su lista de caractersticas se describe un equipo de alto rendimiento y representaba las aspiraciones que deberan de lograrse. Si realmente queran estar un equipo de alto rendimiento, se requera que cada uno tena que hacer un cambio profundo personal. Cada miembro del grupo se le dio catorce tarjetas de 5 por 7 pulgadas. Explicamos una intervencin conocida. En el frente de cada tarjeta, los miembros del grupo fueron a escribir el nombre de una de las otras catorce personas en la habitacin. Debajo de cada nombre, tenan que escribir las cosas que ms apreciaban y admiradas de la persona: "Esto es lo que ms admiro de ti." En la parte posterior de la tarjeta, que deban responder a la siguiente pregunta: "Si queremos avanzar seriamente de donde nos encontramos hoy para ser un equipo de alto rendimiento, qu es lo que necesito de ti que yo no estoy haciendo actualmente" (Es decir, tiene esta persona cambiar su comportamiento si queremos llegar a ser un equipo de alto rendimiento?) Esta actividad pretende que cada persona en el grupo recibira catorce cartas con comentarios de aprecio y expectativas de cambio. El grupo se le dio noventa minutos para completar el ejercicio. Las tarjetas terminadas fueron distribuidas a cada uno de los destinatarios. A los destinatarios se le dio cuarenta y cinco minutos para leer y analizar sus propias tarjetas y preparar una respuesta sobre lo que haban aprendido y lo que cambiaran los compromisos que estaban dispuestos a hacer. Se le pidi al presidente de ir primero a fin de proporcionar un modelo para todo el grupo. Si l esquiv el dolor de enfrentar el cambio, que liberara a los dems a hacer lo mismo. Se levant y revis los temas de sus cartas. Detallo lo que el grupo le peda e hizo algunos compromisos dolorosos que incluyeron mediciones de desempeo y sus actualizaciones. Fue una magnfica actuacin. Uno por uno, todo el mundo dio un giro. Fue un proceso sombro y reflexivo. Varias veces la gente estaba borde de las lgrimas. Al trmino de la sesin, los participantes estaban emocionalmente agotados, por lo que fueron enviados a jugar voleibol de nuevo. Aqu se produjo un evento casual. Su nivel de habilidad y capacidad para participar en equipos de varios niveles superiores de lo que haba sido el da anterior. A la maana siguiente, sealbamos esta observacin y pedimos a todos por qu su juego ha mejorado. Despus de la contemplacin, que se indicaron que su nivel de confianza era mucho mayor. Se sentan ms cooperativos y tena ms confianza en s mismos y los miembros de su equipo. A su juicio, estos factores han aumentado su capacidad para cumplirlas. Reflexionamos sobre la necesidad de cambio personal y luego participamos en un ejercicio narracin. Todos los miembros del equipo identificaron tres experiencias en las que haban visto una cultura organizacional alterada, y describan en detalle cmo se desarroll. Cada persona tom un giro contando una historia, y nos fuimos tres veces en todo el grupo. Este proceso era a la vez interesante y estimulante. A partir de sus propias experiencias, los miembros del equipo comenzaron a comprender mejor la necesidad de cambios en el comportamiento personal. Una discusin sigui destacando las lecciones aprendidas, los principios de accin descubierto, y las perspectivas para el cambio de comportamiento personal. Los propios participantes sugirieron la necesidad de establecer un ejemplo personal para la organizacin, y se comprometieron frente a la idea de mantener se responsables y de llevar un diario de su propia conducta durante el prximo ao. En la sesin final, regresamos a la tarea original de la planificacin de los cambios culturales. El grupo contrat al paso OCAI de crear un programa de accin. Ellos identifican y comprometen a las estructuras, procesos y comportamientos que deben ser alterados. Su plan se organiz rpidamente y reflejaba un consenso sorprendente. Dos semanas ms tarde, uno de los participantes reflej: "En toda mi carrera, nunca he tenido una experiencia de desarrollo que alcance. Varios de nosotros estuvimos hace poco en el avin corporativo de regresar de Washington. Se notaba que no ramos los mismos. La diferencia en nuestras relaciones es evidente. Las sesiones inciales con esta organizacin fueron el comienzo de su proceso de creacin de equipos y el inicio del proceso de cambio cultural. Estos procesos continuaron durante las reuniones de seguimiento. Los participantes utilizan a menudo su mapa OCAI de la cultura actual y preferida como punto de referencia. Sin embargo, sintieron la necesidad de continuar el proceso y se detiene en la formulacin de los perfiles y estrategias OCAI. Ellos queran seguir adelante, y hablaron de estar preparados para hacer frente a algunos de sus problemas ms profundos. El problema era que simplemente no saben cmo hacerlo. Este grupo, al igual que casi todos los grupos, haba un problema con lo que Chris Argyris (1993) llama "cuestiones indiscutibles." Una cuestin indiscutible es uno que es importante para el grupo, pero est demasiado amenazador para discutir dentro del grupo. Este grupo denominado como los temas indiscutibles "vacas sagradas". Los miembros del grupo crean que estaban tapados con un nmero de vacas sagradas, y muchas ganas de enfrentarse a ellos. Durante nuestra primera reunin de seguimiento, se les pidi a los participantes a reflexionar sobre su experiencia en cuestiones indiscutibles. Ellos tenan que analizar lo que constituye el problema indiscutible y cules son las consecuencias resultantes. Las cuatro preguntas y respuestas siguientes son una consolidacin de sus conclusiones. 1. Por qu existen cuestiones indiscutibles? A veces un tema indiscutible existe debido a los acontecimientos histricos. Cuando el problema apareci por primera vez, los nimos se hayan quemado y se pueden haber realizado ataques personales. El grupo probablemente percibido de que no tienen la capacidad para hacer frente de manera productiva el tema y as lo evitaba. A veces, el asunto nunca superficies nuevo en absoluto. Uno o ms miembros del grupo pueden enviar un mensaje implcito que dice: "Este es un tema que no debe ser levantada. Si es as, voy a estar profundamente herido o enojado sin control." A veces un problema se origina como una amenaza desde fuera de la empresa. Evaluar sera considerar algo demasiado doloroso reconocer. La negacin es visto como absolutamente necesario. El grupo se compromete implcitamente a no examinar la cuestin. Cualquiera que se atreva a plantearse, por definicin, se pone a s mismo fuera del grupo. Cuando ocurren estas dinmicas, la gente racionaliza sus acciones a fin de evitar enfrentar y resolver los problemas. Ellos argumentan que es ms doloroso para plantear la cuestin que vivir con ello. No podra haber una solucin exitosa de todos modos. 2. Cules son los costos de los temas indiscutibles? Cuando surgen temas indiscutibles, las personas del segmento o categorizan sus respuestas en categoras legtimos e ilegtimos. La honradez bsica y la apertura se sacrifican. La comunicacin se segmenta en los mensajes cognitivos y las emociones dejan de ser congruentes. Los intercambios se vuelven intelectuales pero con poco complemento emocional. La gente muestra poco entusiasmo. Hablan, pero sus palabras estn vacas. El valor de la informacin que se intercambia gotas. El proceso se vuelve ineficaz. El tiempo se pasa y se intercambia informacin, pero el logro de cohesin no se produce. No se agrega valor. La confianza se cae, y los costos de transaccin suben. Slo las decisiones ms fciles, ms consensuales se hacen. La innovacin se convierte en improbable. Las personas se retiran. El grupo de segmentos se vuelven en coaliciones, y aumenta la accin detrs del escenario poltico. La confianza y respeto comienzan a decaer. Las personas se clasifican, y su comportamiento se etiqueta a menudo con un significado negativo. Las percepciones se convierten en profecas auto cumplidas. Ciclos cancerosos, viciosos establecen. Las personas a menudo tienen dificultad para describir lo que est ocurriendo, pero se sienten impotentes e indefensos. El grupo se mueve hacia una situacin de amenaza a los miembros individuales que tienen ms remedio que negar todo el comportamiento en curso que les est conduciendo hacia una crisis. Los grupos generan ms energa cuando se estn ampliando y negociar con xito los desafos externos que se enfrentan. El xito es una funcin de la congruencia creativa entre realidades internas y externas. Es menos probable que ocurra cuando hay problemas indiscutibles significativos en el grupo. 3. Por qu no nos enfrentamos a temas indiscutibles? Una discusin pondra en peligro la confianza y la cohesin del grupo. Las personas temen que no sern capaces de funcionar eficazmente como un grupo si sondear profundamente en un tema asociado con un alto nivel de conflicto potencial tal. Individualmente, la discusin potencial es visto como una amenaza a la autoestima, la credibilidad y la seguridad laboral. La anticipacin de tal discusin estimula sentimientos de miedo, ansiedad, stress, tensin, vergenza y dolor. Las cuestiones indiscutibles se evitan porque producen dolor personal, as como de organizacin. 4. Qu medidas debe tomar un grupo para hacer frente a temas indiscutibles? Basndose en una base de confianza en el equipo, un producto de los pasos anteriores en el proceso de cambio de cultura- obtener las percepciones de los miembros del equipo de lo que los temas podran ser indiscutibles. Haga una lista por escrito, y aclarar la redaccin de cada tema para que todos coinciden en que se refleja correctamente. A veces la parte ms importante de debatir una cuestin indiscutible es entender claramente cul es el problema. Una definicin clara y precisa del problema es el primer paso fundamental. Una vez que los problemas se definen y articulan, se identifica qu miembros del equipo tienen que ser una parte de cada debate respecto. No todo problema puede requerir la atencin de todo el equipo. Con el fin de construir la capacidad y la confianza, primero atacar los problemas ms fciles. Antes de que pueda producirse una discusin honesta y abierta de temas indiscutibles, la importancia del grupo y de su misin debe re-articulada y reforzado. Esto se debe a cuestiones indiscutibles amenazan con producir un cambio, la prdida y el dolor, y la gente est dispuesta a incurrir en prdidas personales por el bien del grupo slo si creen en su propsito y misin. Ellos estn dispuestos a sufrir una prdida si pueden ser parte de un grupo an ms vital y exitoso. Una vez que ha comenzado la discusin sobre un tema, es importante que el grupo permanecer con l hasta que una estrategia haya sido identificado para abordar la cuestin o se haya resuelto. El grupo debe continuar enfrentando los problemas y al mismo tiempo debe estar atento y preocupado por los miembros individuales. Los miembros del grupo deben reconocer la necesidad de honestidad, sencillo, habla desafiante con la comunicacin de apoyo y una expresin de preocupacin personal. Este equilibrio se basa en la creencia en la sensibilidad, la justicia y la integridad de los miembros del grupo y de las figuras de autoridad central. Dado que los individuos pueden experimentar algn tipo de dao o amenaza de personal en esta discusin, es importante ayudar a las personas se sienten apoyados, un trato justo, escuchado y comprendido.la confidencialidad individual y grupal, y la integridad deben ser cuidadosamente mantenidos. Estas observaciones nos proporcionaron una gua para seguir adelante. El lanzamiento al equipo en su viaje de cambio era otra cosa. Con la reserva considerable, hemos hecho una lista de los temas indiscutibles. Priorizamos los diez nmeros de la lista y empezamos a tratarlos uno por uno. Las discusiones tuvieron varias reuniones. Muchos momentos tensos e incmodos ocurrieron, pero el equipo sigui avanzando. Hoy en da este equipo no es perfecto. Sin embargo, sigue mejorando en varios frentes. Es un grupo totalmente diferente de aquella con la que empezamos. Es dudoso que cualquier persona en el momento de la primera reunin pudiera haber imaginado el nivel actual del equipo de la eficacia y la competencia. Con el fin de alcanzar el nivel actual de desempeo, los miembros del equipo tuvieron que tomar algunas decisiones difciles. Inicialmente, fueron personalmente comprometidos con el cambio de cultura y de alto rendimiento de equipo. En el camino, sin embargo, pagaron un alto precio. Ellos descubrieron que el cambio profundo a nivel colectivo requiere un cambio profundo a nivel personal. Sin embargo, para que el cambio personal que se produzcan, tenan que sentirse seguros al principio del proceso, y tuvieron que experimentar algunos pequeos xitos antes de que pudieran hacer frente a los problemas de mayor riesgo. Esto es exactamente lo que el OCAI nos permiti llevar a cabo en las etapas inciales de esta intervencin.
Liderazgo Transcultural: Factor para La Competitividad de Las Organizaciones. Nadina Valentín, María Elena Rivera, Jeff Mbawmbaw, Rafael Nieto y Raymundo Téllez.