NEGOCIOS AL ESTILO DE CISCO

CAPITULO 1
CONVIERTA SU NEGOCIO EN SU PASION. PREDIQUELO EN TODAS PARTES

Cisco Systems es una compaa por personas que aman su trabajo Quien encabeza este equipo
es John Chambers, presidente y director ejecutivo de Cisco. Al inicio del siglo XXI, la
competencia y la explosi6n demogrfica estn forzando a los dirigentes corporativos a emular
el modelo Cisco-Chambers, a saber: proseguir en la carrera que uno ama y asegurarse de que su
personal tambin
Por qu? Porque usted debe amar lo que hace para soportar las presiones de la competencia, y
porque las proyecciones laborales sealan que para el 2006 en Estados Unidos habr 10
millones ms trabajos que trabajadores.

Ante todo, dedquese a lo que ama
John Chambers tiene tal pasi6n por su compaa y su negocio que capta la atencin de todos en
cualquier lugar al que vaya.
Sin embargo, un breve anlisis de la misin de Powell o de Gandhi nos deja en claro que, aunque
es necesaria la pasin para llegar a la cumbre, no basta para alcanzar el xito final. Ya que la
organizacin apasionada vencer a la organizacin grande, a la organizacin con mucho efectivo,
a la organizacin competente e incluso a la organizacin erudita. Slo la organizacin
apasionada puede aportar los descubrimientos, el mejoramiento continuo, la creatividad y la
innovacin para lograr el xito en grande y acabar con sus enemigos aburridos.
Cisco Systems, como un aspecto prctico, debe emplear a personas apasionadas por su trabajo.
De no ser as, seala Chambers, sern ineficientes o se irn a otra organizacin.

Diez claves para detectar la presencia de pasin
Habilidad para saber quines somos y qu queremos y deseamos
Transformar la informacin y conocimientos en sabidura.
Disposicin para confrontar la realidad.
Encontrar una organizacin donde encuentren almas gemelas y no nada ms un buen
trabajo.
Deseo de suscitar una Pregunta, cmo seramos dentro de cinco aos si lo
contratramos
Amor por el trabajo.
Indignacin por las condiciones de qu es lo que realmente le molesta
Evidencias de heridas de guerra. Si somos apasionados, habr momentos en que
tendremos que pelear.
Una orientacin de aficionado. La pasin por un campo de accin se mantiene viva,
viendo ese campo desde una perspectiva siempre nueva.
Siendo joven de corazn. Thoreau dijo: "Nadie es ms viejo que quien ha perdido el
entusiasmo".

Sepa qu pretende lograr y mantngalo siempre a la vista
Si se trata de promulgar y promover los objetivos de Cisco, Chambers dirige dando el ejemplo.
Al igual que todo el personal de Cisco, l siempre lleva consigo su tarjeta de objetivos. Los
innumerables artculos que hablan acerca de Chambers mencionan su reiteracin constante de
los objetivos principales de Cisco, como un artculo reciente de Business Week, que sealaba
que el afn de la compaa de "cambiar la forma en que vive y trabaja, juega y aprende la gente
es una frase idealista que sale constantemente y llanamente de su boca Chambers.
Es probable que ese comportamiento sea elogiado por el consultor Dennis O. McCarthy, quien
afirma que debe comunicarse "una y otra vez" la misin de una compaa a los empleados. Y la
conducta de los altos directivos debe ser congruente con la misin para que sta no se
convierta en letra muerta".
Es fundamental convertir en moneda corriente la razn de ser de la corporacin; pero, sta
slo tendr xito si las partes interesadas realmente hacen progresos hacia sus objetivos
establecidos

El evangelio segn John
John Chambers en favor de la visin y las metas, y del impacto de Cisco en Internet A
continuacin aparece una seleccin de los pronunciamientos a los que ms recurre durante sus
reuniones con empleados, ejecutivos, analistas, periodistas, lderes del mundo y
(probablemente) el conserje:
La primera Revolucin Industrial combin personas y fbricas y compaas. La
revolucin de Internet combinar personas e informacin, y determinar cules habrn
de crecer y sobrevivir, y cules quedarn atrs,
Creo que sta es la segunda Revolucin Industrial. Ya que va a cambiar al mundo entero,
la forma en que vivimos
Internet unir a las personas con informacin en compaas virtuales. Y tendr impacto
sobre en la sociedad que el que tuvo la Revolucin Industrial. Solo que ocurrir en slo
siete aos no a lo largo de los prximos 100 aos
Si hacemos las cosas como debe ser. nos convertirnos en una de las compaas ms
influyentes de la historia.
Si nuestro desempeo es el apropiado, estaremos en condiciones de seria compaa que
encabece la revolucin de Internet.
Creo que las personas amables pueden triunfar, No creo que uno deba humillar para ser
un buen lder
Siempre escucho a los crticos tomamos de las crticas lo que creemos es correcto y lo
convertimos en una fuerza, no en una limitante.
Queremos crear oportunidades sin precedentes para nuestros clientes, nuestros
empleados, nuestros accionistas y nuestros socios.
Mi mayor placer en la vida es el de comunicarme.

Instaure y mantenga una cultura triunfadora
John Chambers dice que la cultura corporativa es muy importante. Con respecto a la forma en
que Cisco enfoca la cultura corporativa, Un repaso de los anlisis de los expertos nos sugiere lo
siguiente:
Contrate buscando la afinidad cultural
Aun cuando Cisco es famosa por SLI apetito voraz por otras empresas (40 adquisiciones en los
cinco primeros aos de John Chambers corno director ejecutivo), la compaa afirma haber
rechazado una cantidad mayor de compras, donde se considera ms importante su cultura y
tiende a deshacerse de aquellos gerentes que no se adaptan a la cultura, aun cuando produzcan
buenos resultados.
Esta puede ser una labor ms difcil de lo que parece. advierte Porras, "porque la visin no es
algo que se venda: una persona cree o no cree en ese valor central. Lo ms que puede hacer el
equipo de direccin es ayudar a las personas a entender la visin". En cuanto a aquellos que no
aceptan el valor medular, Porras arguye que "usted tendr finalmente que despedirlos de la
compaa. porque, a la larga, no es saludable para el individuo ni para la compaa.

Cree un lugar de trabajo vivaz, impetuoso
La habilidad de las empresas de alta tecnologa para Conservar el ambiente creativo y
frentico de sus primeros das muestra resultados diversos. Por ejemplo, IBM y Apple no
lograron mantener vivo el espritu de sus fundadores en tanto que Microsoft y Cisco es
indudable que si. Es obvio que Microsoft se ha beneficiado deja continuidad que le ha brindado
el liderazgo de Bill Gates desde su primer da hasta el presente. En Hard Drive: Bill Gates and
the Making of the Microsoft Empire, los autores James Wallace y Jim Erickson informan:
La cultura corporativa es aquella donde el personal llegaba a trabajar vestido a su antojo,
fijaba su propio horario de trabajo y tena una diversidad de intereses externos. Pero
formaban parte de un equipo, donde comparten metas y un propsito comunes que emanaban
primero y antes que nada del propio Gates: trabajar duro, hacer mejores productos y triunfar.
El xito de John Chambers para mantener creativa y vivaz a Cisco es quiz mayor que el de
Gates, tan slo porque Chambers se incorpor a la empresa relativamente tarde. Al igual que
Gates, el director ejecutivo de Cisco ha mantenido aunque por medios diferentes, el dinamismo
de su grupo. Una clave que podra describirse como una inversin asombrosa del curso
acostumbrado y esperado de la mezcla de culturas despues de las adquisiciones de Cisco:
Cisco, la adquisidora, parece absorber la gran energa y el empuje empresarial de sus
adquisiciones. La compaa crece, pero trata de actuar como "la mayor empresa de recin
creacin del planeta.

No admita lmites
La cultura de Cisco no impone restricciones al desempeo de las personas con base en lo que
"debiera" hacerse o "pudiera. Jams en la historia una compaa alcanz con tal rapidez una
capitalizacin en la bolsa de 100 mil millones de dlares. Ni super las estimaciones del
consenso de los analistas respecto del crecimiento trimestral de sus ingresos. Ni emprendi
una carrera de adquisiciones de alto valor tan vertiginosa.
Cisco acepta de espritu, aunque no de hecho, el consejo de Jerry Porras y James Collins,
autores de Built to Las, de establecer MAPAS: metas altas, riesgosas y audaces". Segn ellos,
esas metas valientes y flexibles deben cubrir lo siguiente:
requerir entre 10 y 30 aos para realizarse,
ser concretas, fcil y universalmente comprensibles, y sobre todo, no ser fcilmente
alcanzables
Adems de formular sus Mapas, prosigue Porras, los directivos de una compaa deben
redactar las descripciones realistas de las metas alcanzadas. En ellas deben describirse las
condiciones prevalecientes una vez que se alcance una MAPA. El triunfo para Sony, por
ejemplo, es que "nuestra marca es tan famosa como cualquier otra en el mundo" y "hecho en
Japn significa algo bien hecho, no algo de mala calidad". Una posible MAPA para Cisco podra
ser su objetivo anunciado: el liderar al mundo hacia la nueva economa. Cules son las MAPAS
de su organizacin?

Jams permita que el crecer ms acabe con su cultura
Por increble que parezca, aunque Cisco ya es una empresa global con una capitalizacin en la
bolsa campeona del mundo, la mentalidad de empresa en ciernes se refleja en una cultura
corporativa que sigue arraigada profundamente en Cisco y que sigue asombrando a Wall
Street".
Cmo ha logrado la cultura de Cisco desembarazarse de las aflicciones de la burocracia y la
suficiencia que parecen apoderarse de las empresas que se vuelven grandes? Una ventaja es el
posicionamiento de la compaa en lo que Chambers llama el punto afable donde la tecnologa y
el futuro se encuentran para transformar no slo los negocios sino toda la vida. La energa
vigorizante invade ms fcilmente a los individuos que van a trabajar cada da, sabiendo que su
patrn desempea un papel preponderante en un sector de la economa que est cambiando al
mundo.
Como dijo Selby Wellman, vicepresidente ejecutivo de las oficinas de Cisco en Carolina de
Nortel "Nuestra meta es la de perfilar el futuro del trabajo en la red. Es una responsabilidad
enorme. Si eso no logra cargarte de energa en la maana, nada lo har". Otra razn posible por
la que el tamao grande no haya acabado con la cultura de los huevos de oro de Cisco, es la
capacidad asombrosa de la compaa para conservar a los empleados de las empresas
adquiridas. Howard Charney, fundador de Grand Junction Networks, una de las adquisiciones
de Cisco, y actualmente uno de los vicepresidentes ejecutivos de esta ltima, dijo: "Lo que
realmente me gusta de este lugar es la competencia de ideas. Como contamos con personas
provenientes de compaas diferentes, tambin nos beneficiamos con enfoques y
planteamientos diferentes para resolver los problemas. Eso crea un ambiente de entusiasmo
que incluso las mejores compaas pequeas no pueden duplicar".

A partir de un impedimento infantil, una visin de crecimiento ilimitado
Puede una discapacidad propiciar un esfuerzo casi sobrehumano que produzca mayores
logros?
A John Chambers, director de Cisco. Deca que el padeca una discapacidad de aprendizaje, una
forma leve de dislexia. Por ello, cuando cursaba segundo y tercer ao de primaria tuvo
problemas en clase y admite que se senta tonto. Incapaz de mantenerse al mismo nivel que sus
compaeros de clase; Sin embargo supo aprovechar la ayuda de un tutor y mejor mucho y
finalmente obtener una licenciatura en leyes y una maestra en administracin.
Tal vez, deducimos de todo esto es que Chambers -al igual que Roosevelt, Dole y muchos otros
antes que l- no triunf superando su discapacidad, sino ms bien encontrando la forma de
eludirla y de realizarse a pesar de todo. Incluso hoy se dice que lee lo menos posible, nunca por
gusto, y que esta falta de lectura la compensa "con una memoria formidable

Dirija con una actitud de estadista
Qu hace que John Chambers y Cisco sean los consentidos de los medios? Su atractivo
proviene del no formar parte de la pelea competitiva desleal promoviendo su sector y lneas de
negocios mucho ms qu sus propios productos y servicios en contra de los de sus
competidores. Acude frecuentemente a reuniones en la Casa Blanca y se codea con los
miembros de asociaciones de Washington durante sus peregrinaciones a Silicon Valley.
Tal vez el entender por qu el Entrenador Chambers y el equipo Cisco pueden, con semejante
liberalidad, impulsar a su sector: tienen una confianza absoluta en su personal, sus productos y
servicios. Por ende, saben a ciencia cierta que Cisco habr de ganar un pedazo muy grande de
cualquier negocio nuevo que su apoyo magnnimo en favor de su sector pudiera crear. Chambers
lo ha reconocido plenamente.

Apguese a su mensaje en cualquier foro
Cisco mantiene un alineamiento y una visin como son: la compaa que impulsa Internet, la
tecnologa de las comunicaciones que est transformando las vidas de todos en el mundo.
La publicidad de Cisco en los medios masivos es tan arrogante como los comentarios de
Chambers con su estilo de estadista sobre la economa del nuevo mundo. El lema publicitario
del gigante de las interconexiones, Facultando a la generacin de Internet, va precedido por
destellos de caras sonrientes de los habitantes del pueblo global.
Lissack y Roos dan como ejemplo las acciones de Dee IbIock, director de la entonces
incipiente agencia de la tarjeta de crdito Visa. El enfrentaba el problema de una organizacin
integrada por instituciones financieras que eran competidoras feroces cada una de ellas
peleando sin cesar para atraer a los clientes de las dems- pero que tenan que cooperar en
reas como la de la oficina de compensacin operada en comn.

Convierta su negocio en su pasin predquelo siempre en todas partes
John Chambers parece unido y dedicado a la meta en una red, forjando vnculos de
comunicacin que puedan superar los problemas. Tenemos los siguientes principios:
* Ante todo, dedquese a lo que ama. La pasin por su trabajo es esencial para alcanzar y
conservar el xito.
* Sepa qu pretende lograr y mantngalo siempre a la vista. La misin, visin y metas son los
ingredientes esenciales de cualquier receta del xito corporativo.
* Mantenga una cultura triunfadora.
* Dirija una actitud de estadista Ofrezca los mejores productos y servicios disponibles
* Apguese a su mensaje en cualquier foro. Sus clientes estn sujetos al peor bombardeo de
todos los tiempos por vendedores que elogian los mritos de sus ofertas. Para sobresalir por
encima de todo ese alboroto, usted debe llegar a su auditorio con una exposicin consistente y
sencilla de los beneficios.

CAPITULO 2
GANE EL MUNDO CON COMERCIO ELECTRNICO
El comercio electrnico -la venta en lnea abarca a todo el mundo. Cisco Systems ha ocupado el
primer lugar en tiempo y volumen de ventas por Internet desde que la red se convirtiera en un
canal de ventas viable. Ahora Internet es lo bastante econmica como para que incluso a los
talleres pequeos les convenga anunciarse en ella. En consecuencia, vamos a ver 90% de los
productos manufacturados integrarse a Internet en poco tiempo.

Un recuento muy breve de la muy breve historia del comercio electrnico
* 1996 - El comercio electrnico empieza con la llegada de las pginas estticas de la Web
* 1997 - Los sitios Web adquieren capacidades dinmicas, orientadas al contexto.
* 1998 - El contenido de los sitios Web aumenta vertiginosamente; llegada de las subastas en
lnea
* 1999 - Las empresas de servicios al menudeo y financieros personalizan sus estrategias de
ventas y de servicio al cliente en el comercio electrnico. Los primeros resultados indican que
el esfuerzo est pagando dividendos cual una mquina tragamonedas de Las Vegas arreglada.

Sbase a la aplanadora del comercio electrnico
Cisco Systems., busca nuevas formas de vender los productos mediante y gracias a un hecho
literal y autntico: el informe sobre el comercio electrnico que Sinton redact para la alta
direccin de Cisco en 1995 sonde se dio cuenta de que la red poda ser nuestro negocio, que
poda convertirse en un portal de nuestra compaa.
De acuerdo con Business Week, Cisco acumul la tercera parte de todas las ventas de Internet
en 1997, y en 1998 las ventas de Cisco por la red superaron casi tres veces las ventas por
Internet. En la actualidad, Cisco obtiene alrededor de 80% de sus pedidos a travs de la red.
1. Puede usted crear una rutina sin inconvenientes para sus clientes? Debe integrar su
compaa en negocios y productos de modo que sus clientes, tengan acceso a todo lo que usted
vende, y no enfrenten obstculos.
2. Puede usted cumplir la entrega de los bienes que ofrece? Se deben comprometer a hacer
negocios en cualquier parte del mundo, y con la rapidez que los compradores esperan. Sus
opciones: Asociarse con otras empresas
3. Puede usted ir de aqu hasta all? Ponga a prueba algunas estrategias y vea cules le
funcionan y no dejan de evolucionar.

"Jerga de cisco": un lenguaje para la era de internet
Estas son explicaciones de algunos trminos relacionados con Internet que el personal de Cisco
usa con frecuencia:
* Ecosistema de Internet. El informe anual de Cisco que las empresas conectadas a Internet
atiendan a otros clientes tambin conectados a Internet.
* Aos Internet. De acuerdo con Chambers, la red y las tecnologas que la acompaan aceleran
el ritmo de los cambios
* Mundo nuevo. Chambers y otros empleados de Cisco sealan que cualquier cosa relacionada
con Internet, incluir la llamada nueva economa, y superar todo al mundo antiguo.
*Segunda Revolucin Industrial. Chambers habla de la revolucin de Internet, que en su opinin
cambiara todo y transformar a cada individuo compaa y pas, pero en slo unas dcadas, y no
en varios siglos, como ocurri con la Revolucin Industrial original.

Construya su propio ecosistema de internet
Chambers les gusta hablar del ecosistema de Internet. tomando en cuenta que 1) Cisco cuenta,
con el ecosistema ms amplio, eficaz y sano del mundo, 2) Cisco vende los sistemas y servicios
para trabajar en red que las dems compaas requieren para establecer sus propios
ecosistemas.
Un ecosistema de Internet es, dicho en pocas palabras, una red electrnica con muchos
integrantes y muchas ubicaciones. Business Week lo explica as.
Existen implicaciones profundas para las compaas, los pases e incluso para la economa global
en la apariencia, el funcionamiento y la penetracin de los ecosistemas Internet.
* Su compaa y las innumerables punto-com que se creen lograrn o superarn los ingresos
futuros y asombrosos que los mercados financieros les atribuyen en sus evaluaciones actuales
* El mercado al alza, duradero, imparable y rompedor de rcord, junto con su economa
correspondiente con baja inflacin y un nmero alto de empleos de los aos 1980 y 1990
* Su organizacin har bien en crear su propio ecosistema de Internet.
Cisco encabeza la forma de afianzar su ecosistema de Internet, demostrando lo que otras
organizaciones pueden hacer para aprovechar plenamente las capacidades del comercio
electrnico.
De acuerdo con el Washington Post:
Una empresa electrnica son cadenas de abastecimiento y sus operaciones de ventas
estn integradas electrnicamente, lo que le abre la oportunidad de ser flexible y
sensible de inmediato, al intercambiar la informacin en lnea con clientes y
proveedores ,donde el impacto sobre la productividad va a ser 10 veces mayor que el
de hoy.

Entre a la era de todo hecho sobre pedido
El proceso para surtir los pedidos de su empresa es el grado de disgusto Ya que es el tiempo y
el personal que se requeran para llevar los pedidos tanto a sus clientes de Cisco como a sus
plantas o proveedores. Son los retrasos y la cantidad de errores contenidos en los pedidos que
invariablemente llegaban por fax. Al contar con cientos de productos y combinaciones casi
ilimitadas de opciones y caractersticas no todas ellas aplicables al mismo tiempo- adems de
precios para 13,000 partes a menudo tomados de catlogos anticuados, Cisco reciba pedidos
con precios o configuraciones equivocadas 40% de las veces. Segn un cliente: Nos devolvamos
una y otra vez rdenes de compra equivocadas Esos errores podan retrasar los trabajos
durante semanas.

El sitio web de cisco, increble por sus cifras
Rosiak instal el proceso de ventas en Internet, el jefe de informacin de Cisco, Peter Solvik,
empez con un programa llamado Agente de Situacin que permita a los clientes ver el avance
de sus pedidos en lnea. Y luego el punto ms importante fue integrar un programa que permita
a los clientes escoger partes compatibles para los productos de alto precio Esos son an los
elementos principales de la Cisco Connection Online (CCO) que hizo su debut en 1996 y fue
recibida con entusiasmo por los clientes de Cisco.
Este es el secreto para aumentar la productividad por medio de lo que se conoce como
adecuacin masiva, o sea, la fabricacin o integracin de cada producto terminado de acuerdo
con las especificaciones exactas de un cliente
La mercadotecnia es un punto sin duda importante ya que realiza una investigacin de mercado
un ejemplo clsico de Levi's que ofrece 10,000 combinaciones de tallas en jeans para mujeres.
Ellos producen jeans a la medida de cada cliente; se toman estas medidas en la tienda y se
envan a produccin por va electrnica. Entre los diversos ahorros est el de que la compaa
no corre el riesgo de mantener un inventario.
Pero ms importante an: Cada vez que yo como proveedor y usted como cliente actuamos
recprocamente, yo me vuelvo ms competente para satisfacer sus preferencias completas y
precisas, y de ese modo hago que a usted se le haga ms y ms difcil interesarse en alguno de
mis competidores.

Consejos de cisco para tener un sitio web sobresaliente
* Centralice: la informacin en mercadotecnia corporativa.
* Descentralice: que cada negocios, comprende mejor lo que el cliente necesita.
* Abra la informacin a los clientes; situacin de pedidos, precios, opciones, etc. Razn:
eliminar las llamadas de los clientes a los representantes de ventas.
* Anuncie su sitio en los medios con publicidad muy enfocada en sus clientes objetivo
* Anuncie su sitio a sus empleados; asegrese de que sepan qu contiene y cmo ensear a los
clientes a usar el sitio.
* Evale constantemente su eficacia, facilidad de uso y mejoras deseadas por medio de
encuestas a clientes.

Magia de la cadena de abastecimiento deje de hacerlo todo excepto dinero
Los proveedores de Cisco no slo fabrican todos los componentes y realizan 90% del trabajo
de subensamble, sino que realizan 55% del ensamble final. De ese modo, los proveedores por lo
regular envan computadoras terminadas a los clientes de Cisco sin que un solo empleado de
Cisco haya siquiera tocado la mercanca. El resultado es ahorro entre 500 millones y
800 millones de dlares durante 1999, en comparacin con lo que nos hubiera costado ser
dueos y operar esas mismas plantas.
Carl Redfield, vicepresidente ejecutivo de produccin de Cisco. Describe por qu Cisco evita el
riesgo de la subcontratacin y de perder la experiencia como productor del producto. ya que
llevan a cabo todo el proceso de produccin, y sabemos qu est haciendo el proveedor en cada
momento. As, las innovaciones suceden en la empresa. Cuando el abastecimiento externo se
hace como es debido, la lealtad de los empleados del proveedor aumenta, porque los
trabajadores tienen ms oportunidades de progresar. Eso es lo que un transcriptor mdico
obtiene con una compaa que slo se dedica a realizar transcripciones mdicas, o lo que un
empleado de correspondencia obtiene cuando su patrn slo maneja salas de correspondencia.

Magia de la cadena de servicio ahrrese el costo de 1,000 ingenieros
En 1994, el Centro de Asistencia Tcnica (CAT) de Cisco enfrent una crisis de falta personal.
Los ingenieros de servicio altamente capacitados y sumamente escasos pasaban la mayor parte
de su tiempo contestando preguntas sobre errores de funcionamiento sin importancia de los
equipos Cisco para el trabajo en red, lo que no les dejaba tiempo para atender los problemas
tcnicos realmente difciles. La solucin fue automatizar todos los aspectos rutinarios en
Internet y dejar que los compradores busquen solos las respuestas que requieran.

Algunos aspectos del abastecimiento externo
Puede ser benfico El abastecimiento, pero no se da sin una planificacin bien pensada. Estos
son algunos criterios para evaluar si le conviene trasladar una actividad a un proveedor
externo:
El abastecimiento externo no es una estrategia; tal vez una forma de implantar una
estrategia. Determinar porque quiere recurrir a l, No imite a sus competidores.
Analice con cuidado su situacin.
Analice qu otras medidas.
Lleve a cabo una investigacin abierta. Permita que cualesquiera empleados
potencialmente afectados sepan lo que usted pretende hacer y por qu. Razones
Determine si la actividad es una competencia central. Si lo es o administrar su sitio
Web. Si no lo es, agregue puntos en favor del abastecimiento externo.
La innovacin es quizs el beneficio ms grande del abastecimiento externo.
Piense en el valor, no en el costo. El abastecimiento externo pocas veces se ve como
una opcin mejor si slo se toma en cuenta la salida de efectivo. Hay otros factores
como las vacantes de personal, la experiencia y otros intangibles que pueden
contrarrestarla con creces.
En la actualidad, Cisco proporciona alrededor de 80% de su servicio al cliente a travs de
Internet. Ya que las conexiones de los clientes se realizan a travs de una red externa privada
para garantizar la seguridad. La compaa tambin est trabajando para ofrecer conexiones
ms directas con sus clientes, incluso cuando an nada est listo para ser probado. Estamos en
vas de vincular las redes de los clientes directamente con la nuestra para poder trabajar con
ellos en forma proactiva.

Ample el toque personal con e-ware "impersonal"
Una mejor atencin al cliente se puede derivar de un contacto menos personal con los clientes.
Usted puede recurrir a las tecnologas ms modernas para brindar la mejor atencin
individual..., como en los viejos tiempos.
Para lograr relaciones con los clientes igualmente exitosos, Barlow dice que uno debe aceptar
el reto de segmentar la base de clientes. La tecnologa existe; lo que hace falta es el
compromiso.
Eso describe lo que Peppers llama una relacin de aprendizaje con los clientes, una relacin que
hace casi imposible que un cliente lo deje. La razn: El cliente sabe que deber empezarlo todo
de nuevo con otro proveedor, incluso aunque ese proveedor sea tan bueno como usted para
entablar relaciones de aprendizaje. A menos que usted haga algo que al cliente le parezca
realmente terrible, ste no querr, y no podr, dejarlo sin sufrir un trastorno personal
importante.

Gane el mundo con comercio electrnico
Cisco buscaba una forma nueva de vender sus principales productos promocinales. y
aprovechar las grandes ideas de y sacar el mayor provecho posible de una aventura
inicialmente limitada en el comercio electrnico.
* Construya su propio ecosistema de Internet. Usted debe forjar vnculos para establecer una
red que brinde flexibilidad e inters sin precedentes.
* Entre a la era de todo hecho sobre pedido. Ya que no slo permiten recibir pedidos, sino
cumplirlos ms eficientemente
* Magia de la cadena de abastecimiento: Aferrarse a las competencias medulares de su
compaa y conseguir socios y proveedores para todo lo dems.
* Magia de la cadena de servicio: Ahrrese el costo de 1,000 ingenieros. Internet es la
herramienta ms poderosa de para trasladar las utilidades los beneficios de una base de
clientes en expansin.

CAPITULO 3
USE LA RED PARA REVOLUCIONAR SUS OPERACIONES INTERNAS
Cisco no cesa de afianzar el poder increble de las interconexiones electrnicas con su
ecosistema de Internet. Esta compaa tambin es uno de los lderes mundiales en lo que se
refiere a aprovechar las ventajas de la red, aplicndolas a sus actividades internas y
administrativas.

Convierta los sistemas de informacin en una ventaja competitiva
Los beneficios es que sabemos lo que ocurre en cada una lnea de producto, en nuestra cadena
de abastecimiento y en nuestros inventarios.
Los beneficios potenciales serian: La capacidad de cerrar tan rpido y detectar los problemas
permitiendo oportunidades en cualquier momento. Le permite ver lo que ocurre en cada rea de
su negocio
Drucker escribe que la prueba definitiva para saber si los datos que se nos presentan son
informacin til y significativa radica en que no surjan sorpresas. Antes de que los
acontecimientos se conviertan en importantes, los ejecutivos ya se ajustaron a ellos, los
analizaron, los comprendieron y tomaron las medidas apropiadas. Para alcanzar esa meta, los
ejecutivos deben eliminar los datos superfluos y organizarlos, analizarlos. interpretarlos y
despus enfocar la informacin resultante en la accin. Porque la finalidad de la informacin no
es el conocimiento, sino el poder tomar medidas apropiadas.

Ms barato con la web
Internet es el mejor lugar para que encuentre lo que busca. La bsqueda de trabajo, ventas,
promocin de productos
Y dentro de esta fuerte tendencia en favor del reclutamiento basado en la red, los visitantes
pueden llenar un carro de supermercado con aquellos puestos nuevos o bien de productos que
les interesen obteniendo resultados satisfactorios para el usuario.

Sbase al tren electrnico
Probablemente sea una exageracin decir que la capacitacin de los empleados y las
posibilidades de Internet se compenetran cual un matrimonio concertado en el cielo. Pero,
quirase o no, hay mucho de cierto en ello.

Consejos para enviar un currculo triunfador por la web
Organcelo por CTH -conocimientos, talentos, habilidades
No use fuentes realzadas
Sonra. Los trampolines laborales van a promover cada vez ms la capacidad de agregar
breves video clips a los currculos en lnea.
En la vida existen dos igualadores fundamentales: Internet y la educacin. Segn l, los
estudios electrnicos combinan esos dos igualadores y as va a causar una revolucin en la
forma en que las organizaciones de todo el mundo se comunicarn y capacitarn a su personal.
Tales conceptos muestran por qu, Cisco anunci que iba a convertir toda su capacitacin
corporativa en lo que la compaa llam un modelo electrnico de aprendizaje, aplicable a toda
la capacitacin que ofreca a empleados, socios y clientes.

Ventajas de la capacitacin basada "en la red de acuerdo con cisco"
* Reparte el contenido de la instruccin en formatos mltiples y con muy poco gasto.
* Resulta flexible y conveniente para llegar a estudiantes de cualquier parte y a cualquier hora.
* Permite a los estudiantes obtener informacin pertinente ms rpido, mejorar su
productividad
* Facilita la administracin y el seguimiento del aprendizaje por parte de los instructores
* Permite el acceso de toda la compaa a una extensa red de estudiantes, instructores y
expertos.
* Permite volver a usar y cambiar el formato del contenido de los cursos rpida y fcilmente,
con lo cual se reduce de manera importante el tiempo de desarrollo y de entrega de los mismos.
* Permite realizar exmenes en lnea con resultados y retroalimentacin al instante.

Conviertase en una organizacin con estudios electrnicos
El intercambio de conocimientos es lo que realmente la impulsa.
Las compaas pierden muchsimo tiempo tratando de reinventar cosas. Y tambin pierden los
conocimientos de todo aquel trabajador que se marcha, siendo que pudieron haberlos
conservado
La red electrnica de hoy hecha posible por los productos y servicios que Cisco produce el
intercambio instantneo, global y a toda la organizacin, de los conocimientos. Y reconoce de
manera clara que slo la red hace posible el intercambio de los conocimientos. Para lograr que
ese intercambio ocurra, los ejecutivos deben facultar realmente a sus empleados.
Esa exigencia fue reconocida a poco de iniciarse la transformacin del intercambio de
conocimientos en los Buckman Laboratories,
Es poco probable que a John Chambers le sorprendan esos resultados, porque l sabe que si
usted faculta a sus empleados permitindoles el acceso a los datos, los empleados de los
niveles jerrquicos cada vez ms abajo tomarn decisiones en la organizacin.

Use la red para revolucionar sus operaciones internas
Para explotar a fondo las ventajas virtualmente ilimitadas de Internet, no slo vea hacia fuera.
Dentro de su organizacin hay funciones y sistemas muy antiguos que pueden abordarse de
maneras por completo nuevas con slo aplicar una evaluacin digital a la forma en que se hacen
las cosas:
* Convierta los sistemas de informacin en una ventaja competitiva. Usted puede aprovechar
las capacidades de Internet para difundir informacin ms precisa y detallada a ms gentes,
ms rpido que nunca.
* Contrate mejor, ms rpido y ms barato con la Web. aprovechar lo ms posible el
reclutamiento por medio de la red.
* Sbase al tren electrnico mantenga actualizado su contenido en asuntos relativamente
balades.
* Convirtase en una organizacin con estudios electrnicos. El intercambio de conocimientos
nunca ha sido ms importante que ahora.


CAPITULO 4
PONGA A SU PERSONAL ANTES QUE A SUS PRODUCTOS, UTILIDADES Y
TODO LO DEMAS.
La clave del xito est en comprender que adquirimos personas, no tecnologa, A lo que John
Chambers aade: Cuando adquirimos una compaa, no slo adquirimos sus productos actuales,
sino tambin a su gente. dice que valorar el xito de las adquisiciones es simple. Basta con
mirar el ndice de del personal y los ingresos que genere dentro de dos o tres aos.
Es posible que Cisco sea la compaa grande con mayor xito de la historia. Donde los
empleados empieza con la adquisicin o la contratacin: es algo que impregna a la compaa y
que se refleja en las cifras que tienen mucho que ver con las utilidades.

Busque a personas que sean ms que satisfactorias
Chambers. consigui entre 10 y 15% de los mejores individuos de la industria y los motiva
buscando a su personal en cada rincn posible imaginable
Lo ms probable es que el mercado de individuos con talento se restrinja ms y ms, en vez de
ampliarse. Por lo mismo, debe de analizar la adopcin de estrategias de reclutamiento que han
demostrado su eficacia en empresas de alta tecnologa los elementos clave del xito son:
* Presuponen que los mejores individuos ni siquiera buscan trabajo.
* Favorezca la inteligencia sobre la experiencia.
* Talentos muy especficos. se busca a personas inteligentes pero de un tipo particular que
sean pragmticos, giles y sepan contestar con habilidad cuando se les cuestiona.
* Entrevistar a candidatos potenciales para niveles inferiores a los de sus subordinados
directos.
* Es mejor un puesto vacante que un ocupante casi perfecto.

Encuentre a personas compatibles con su cultura
Chambers quiere que las metas de sus empleados coincidan con la cultura de Cisco, es ms
importante para conservar a los mejores empleados que la compatibilidad con el puesto. La
cultura, determina el que alguien tenga fuertes probabilidades de permanecer y tener xito en
la compaa. A este respecto, Cisco supera con creces a casi cualquier compaa de cualquier
parte.
Identificar cuatro formas de cultura central:
* Innovacin: este enfoque se centra en los productos, los mercados y los nichos nuevos de
mercados existentes.
* Servicio al cliente: es donde la ventaja competitiva se logra mediante el contacto con los
clientes y la concertacin
* Excelencia operacional: este fundamento es mejorar constantemente los sistemas,
procedimientos y calidad de los productos o servicios. Ejemplo: McDonald's.
* Espritu: es donde se da rienda suelta a la energa, creatividad y entusiasmo ilimitados de los
individuos
Cuando haya identificado la cultura fundamental y alineado a ella sus prcticas, advertir que
los candidatos a los puestos se seleccionan a s mismos para coincidir con su cultura. Si la
compaa es impulsada por el servicio.

Cmo conserva cisco a los empleados "adquiridos"
El xito de Cisco para conservar a los empleados es espectacular:
* Les da a entender que son apreciados. Brindndoles mejores puestos,
* Los empleados adquiridos no pueden perder su trabajo fcilmente. Nos ganamos la confianza
de la gente
* Se les seduce y retiene con acciones. La mayora de los empleados adquiridos ve cmo las
acciones de Cisco, que se les entregan en el momento de la adquisicin, duplican su valor antes
de que cumplan un ao con su nuevo patrn.

Trate a su personal como un activo precioso (lo es)
Chambers Trata a los dems como desees que ellos te traten
* Propiedad. Las personas, ahora trabajan para ser dueos. asegura que 40% de todas opciones
de compra de acciones de los empleados estn en manos de empleados que no ocupan puestos
gerenciales y que el contribuidor individual promedio Se ha dicho que ms de 1OOO empleados
de Cisco son millonarios, nicamente con base en el valor de los ttulos de Cisco que poseen.
* Pertenencia. Una tercera parte o ms de los empleados llegaron por medio de adquisiciones, y
se les trata tan bien que no se quiere ir.
* Voz cantante. Cisco promueve las aportaciones de los empleados de todos los niveles. Entre
los canales ms innovadores estn los desayunos de cumpleaos mensuales etc.
* Seguridad. Chambers se vio obligado a despedir de golpe a 5,000 empleados, en la actualidad
har lo que sea para evitar esos despidos.
* Igualdad. En nuestra cultura, todos somos iguales, dice. Chambers por lo mismo, la compaa
no hay espacios reservados.
* Facultar. Abundan los casos en que a los empleados de Cisco de niveles jerrquicos inferiores
se les han otorgado las facultades necesarias para llevar a cabo iniciativas corporativas
importantes.

Cree el ambiente para un desempeo grandioso
John Chambers, advierte que se necesita un conjunto nico de habilidades gerenciales para
dirigir con xito una unidad fuerte en intangibles de una organizacin, en especial una que est
integrada por profesionales. Las formas que l recomienda para fomentar las condiciones en la
que los profesionales puedan ser ms creativos son las siguientes:* sentirse seguros.
Estimulando la confianza de los profesionales
* Evite la divisin vertical del trabajo.
* Motvelos con premios intangibles, como el reconocimiento de sus colegas, oportunidades de
aprender
* Brndeles opciones de desarrollo. Encuentre nuevas labores para aquellos profesionales que
alcancen mesetas creativas.

Formas de lograr una retencin como la de cisco
El promedio anual que renuncian a Cisco es 7%, enumeraran las razones que consideraran ms
importantes para permanecer con un solo patrn durante periodos de dos aos o ms. Las
razones ms comunes:
1. Crecimiento, aprendizaje y desarrollo profesional.
2. Trabajo estimulante y desafiante.
3. Trabajo significativo: que produzca una diferencia y sea una contribucin.
4. Gente estupenda.
5. Ser parte de un equipo.
6. Buen jefe.
7. Reconocimiento de un trabajo bien hecho.
8. Ambiente de trabajo entretenido.
9. Autonoma; sentido de control sobre mi trabajo.
10. Flexibilidad, incluyendo las horas de trabajo y la ropa.
(Nota: Las 10 razones anteriores son ms importantes para permanecer en una empresa que el
sueldo.)
11. Ingresos justos y prestaciones competitivas.
12. Liderazgo estimulante.

Despida a los malos empleados
Quienes se van de la compaa no lo hacen porque quieren. Se les despide por ser los peores
empleados de peor desempeo.
Despedir a las personas cuya contribucin no alcanza la excelencia es parte de un sistema de
contratacin y desarrollo llamado "topgrading" (clasificacin cumbre) y los define como
jugadores A como el 10% superior del talento disponible para un puesto. Los jugadores B son
aquellos que integran el siguiente 25% del talento disponible. Los que califican con C caen por
debajo del 35 por ciento. Smart dice que el "topgrading" implica:
* identificar en forma proactiva a los jugadores A,
* brindar a todos los empleados el asesoramiento necesario para que se conviertan enjugadores
A
* transferir a los jugadores C crnicos a puestos internos donde puedan ser jugadores A o bien
despedirlos.

Ponga a su personal antes de los productos, utilidades y todo lo dems
* Busque a personas que sean ms que satisfactorias. Eso significa que el candidato a un puesto
que slo est calificado para desempearlo podra ya no serle suficiente; usted debe atraer y
contratar a una persona que sea perfecta para el puesto.
* Encuentre a personas compatibles con su cultura. El resultado, como lo ha demostrado
plenamente Cisco, es un cuerno de empleados cuyas metas personales estn alineadas con las
metas corporativas.
* Trate a su personal como un activo precioso.
* Cree el ambiente para un desempeo grandioso. Cisco saben que hace falta algo ms que los
incentivos tradicionales para conservar a los mejores de todos ellos. Y que tambin se
requieren intangibles como asignaciones intelectualmente estimulantes y como un ambiente
laboral de alta energa.
* Despida a los malos empleados. Despedir a los que tengan el peor desempeo.


CAPITULO 5
ESCUCHE SIEMPRE A SUS CLIENTES
Internet brinda a los clientes una ventaja como nunca antes la haban tenido. Explica que
actualmente los clientes ejercen un poder cada vez mayor porque por primera vez la tecnologa
les permite hablar entre ellos. Entre ms clientes se incorporen a la red y platiquen entre s,
toda empresa se volver ms transparente y menos capaz de controlar su imagen o influencia a
travs de los medios tradicionales de mercadotecnia.

Haga del servicio al cliente una realidad: mdalo, pague por l
John Chambers dice: Que realizamos encuestas para saber qu sirve y qu no sirve, e
investigar unas 70 caractersticas diferentes. Chambers ha estipulado que se realice una
medida o evaluacin de la satisfaccin del cliente despus de cada visita de un cliente, como
una forma de "detectar si hay problemas", y que cada tarde se le presente un informe que le
permita revisar cun bien estamos haciendo las cosas con cada cuenta crtica.
Al preguntar a los clientes lo que opinan, se evita cometer esos errores que provoquen las
suposiciones sobre expectativas como discrepancia en la calidad del servicio. Los beneficios de
preguntar a los clientes lo que piensan trasciende a lo psicolgico. El medir la satisfaccin del
cliente es esencial para saber lo que el cliente quiere, pero slo es uno de los elementos que se
requieren para implantar un servicio en una compaa. Por medio de la encuesta se realiza la
satisfaccin del cliente.

Cmo sacar el mayor provecho de las encuestas a los clientes"
* Si es escrito no tardarse ms de 3 a 5 minutos para contestar; si hace encuestas por
telfono, no se tarde ms de 10 minutos
* Plantee una mezcla de preguntas, algunas objetivas y otras subjetivas
* Asegrese de que las respuestas sean fciles de analizar con respuestas s/no, de opcin
mltiple, escalas del 1 al 10
* Difunda los resultados de las encuestas cuando menos una vez al mes para mantenerse al
tanto a los clientes
* Mustrese dispuesto a cambiar las encuestas con el fin de obtener informacin ms
significativa.

Deje que las necesidades de los clientes determinen su estrategia
Internet permite a las compaas alinearse con sus clientes en lo que se refiere a la
administracin de sus pedidos, y tambin a la configuracin y diseo de los productos, lo que se
traduce en mejores servicios a los clientes y en clientes ms satisfechos.
* En tecnologa. Las tecnologas van a cambiar los trminos del comercio y las comunicaciones,
Si los clientes dicen que pretenden hacer tal o cual cosa a pesar de nuestra opinin tcnica al
respecto, a eso nos dedicamos para ayudarlos.
* En estructura. Cisco se reestructur siete veces en su afn por mantener ms contacto
posible con sus clientes.
* En direccin. Cisco considera a sus clientes de como socios en la determinacin de la
estrategia de la compaa.

Es el cliente la estrategia de su empresa?
Se extrajeron en forma selectiva de una lista ms larga de preguntas que los consultores
* Valora y administra las aportaciones de clientes, colegas sectoriales y competidores?
* Solicita activamente las sugerencias e ideas de esas fuentes cuando desarrolla productos y
servicios nuevos?
* Su compaa premia la bsqueda de ideas creativas, la investigacin de las ideas y la
implantacin de las ideas exitosas?
* Sus cientficos, inventores, ingenieros y creadores de productos se renen para compartir
ideas con sus colegas?
* Qu papel desempean sus clientes en el desarrollo del producto

Canales de cisco (segmentos de clientes)
* Proveedores de servicios. Empresas que venden transmisin de voz, datos y/o seales de
video:
* Compaas telefnicas. Los proveedores de servicios de Internet operan en el nuevo mundo.
La distincin es importante porque convierte a Cisco en un jugador secundario de las ventas a
las compaas telefnicas.
* Empresas. Grandes compaas y organizaciones que necesitan una amplia variedad de
productos y servicios para el trabajo en red.
* Negocios pequeos y medianos. La mayor parte de las ventas es a revendedores de valor
agregado, es decir, negocios conocidos como minoristas.
* Consumidores. Un segmento para Cisco son individuos y familias son una fuente insignificante
de ingresos.

Haga ofertas a la medida para canales de venta discretos
Un canal es la esencia de la forma en que interactan los clientes y un negocio es el camino de
un negocio hacia sus clientes. En muchas industrias an hay compaas que ofrecen productos y
servicios discretos a travs de canales fsicos de distribucin a una clientela propia no
diferenciada. Sin embargo, casi de la noche a la maana Internet y una tecnologa amigable
para el usuario han facultado a una nueva generacin de consumidores que pone en entredicho
la estructura del comercio secular. El resultado es un cambio fundamental de un mundo
inducido por el vendedor a uno inducido por el comprador.
La respuesta de Cisco consisti en emprender iniciativas de mercadotecnia y de asociacin
para canales especficos que van mucho ms all que los incentivos tradicionales, como las
rebajas en precios del tipo t ganas-yo pierdo, a ofertas de tipo t ganas-yo gano que no slo
son creativas, sino que buscan ganar la lealtad de los clientes y establecer relaciones
perdurables. Resultan en particular notables los esfuerzos, por dems venturosos, de la
compaa dirigidos a los distribuidores y revendedores de valor agregado que atienden
directamente a clientes finales a travs del canal de Cisco para clientes pequeos y medianos.
Algo que Cisco reconoce muy bien es que ofrece un paquete apropiado de soluciones de soporte
para el canal y de soluciones para el cliente final, con socios certificados, pleno acceso a
herramientas de configuracin y ayuda en lnea.

Cinco pasos determinantes para una administracin sobresaliente del canal
1. Comprenda las necesidades de as como los segmentos de sus clientes. Una vez comprendida,
podr dirigirse a grupos especficos de clientes para ofrecerles la mezcla precisa de productos
y servicios que ellos aprecian.
2. Desarrolle un canal con conceptos nuevos que capturen tanto el valor del cliente como el
ciclo de vida del producto. 3. Realice pruebas piloto para afinar los aspectos econmicos y el
posicionamiento competitivo de los conceptos del canal: estructuras, servicios y sistemas
operativos.
4. Difunda los conceptos en todos los segmentos y territorios geogrficos. Cuando se abre un
canal nuevo, adelantarse a los competidores en especial si usted establece relaciones uno-a-uno
con los clientes.
5. Analice los resultados y adapte su canal. De no hacerlo, con el tiempo se deteriorarn las
ofertas del canal

Desde el director hacia abajo, mantenga contactos directos y personales con los clientes
John Chambers y los dems miembros del equipo de alta direccin de Cisco no dejan que nada
les impida mantenerse en contacto directo con los clientes:
* Chambers pasa ms de la mitad de su tiempo con clientes; cada tarde, las 365 tardes del ao,
* Cisco mantiene una lista de cuentas crticas. Donde los clientes se anotan para conseguir
atencin inmediata
* Chambers da su telfono particular a todos los clientes y les dice que lo pueden llamar a
cualquier hora, aunque sean las 2 de la maana, dijo el vicepresidente ejecutivo de Cisco, Gary
Daichendt.

Escuche siempre a sus clientes
* Haga del servicio al cliente una realidad: pregntele por medio de encuestas y conversaciones
informales, que necesita y deles seguimiento con ofertas que cumplan fielmente los deseos de
los clientes.
* Deje que las necesidades de los clientes determinen su estrategia. Para Cisco, los clientes
son ms que usuarios finales: son parte misma del desarrollo de la estrategia y las operaciones
de la compaa.
* Haga ofertas a la medida para canales de venta discretos. Pero las soluciones a la medida de
canales discretos van a convertirse en la norma conforme la competencia vaya eliminando a
aquellas compaas que se aferren a la idea obsoleta de que una talla sirve para todos. Usted
debe pasar tiempo con los clientes y recalcar a cada individuo de su organizacin la importancia
central del cliente.

CAPITULO 6
ATIENDA A SUS CLIENTES ESENCIALES DEL PRINCIPIO AL FIN
John Chambers es reconocido por saber lo que quieren los clientes. Y uno de sus mayores
objetivos es tener menos proveedores. Los clientes no quieren tratar con tantos vendedores,
Por eso uno tiene que alinearse en la forma en que todos ellos compran. Cisco est posicionada
para atender los dos lados del mercado empresas y proveedores de servicios mejor que nadie.
Sugiere tres pasos clave para crecer por la va de los horizontes nuevos:
1. Establezca una cartera de crecimiento explcita y visible. Su compaa debe contar con
unidades de negocios en varias etapas de crecimiento y madurez.
2. Proteja las nuevas empresas en contra de su peor enemigo
3. Imbuya el crecimiento en el DNA de la compaa. El DNA corporativo comprende prcticas
arraigadas, e inseparables, de la cultura.

En su horizonte siempre debe haber negocios nuevos
* Horizonte 1: comprende los negocios que conforman el corazn de una organizacin, o sea,
aquellos que los clientes y los analistas del mercado vinculan con el nombre corporativo y casi
siempre constituyen la parte en lo referente a la generacin de utilidades y efectivo.
* Horizonte 2: incluye los negocios en crecimiento, aventuras empresariales de rpido
movimiento.
* Horizonte 3: estas opciones son ms que ideas, son actividades e inversiones reales.

Para innovaciones sobresalientes, mantngase horizontal
Si usted cree que hoy en da una estructura organizacional vertical es mejor que una
horizontal, la informacin se puede compartir en forma horizontal en vez de que suba hasta la
oficina del director ejecutivo y de ah vuelva a bajar Eso no afecta a Cisco, porque Chambers
lleva el modelo horizontal ms all de la compaa y lo aplica a todo su ecosistema de Internet.
Agregar capacidades horizontales por medio de adquisiciones tiene ms mrito que el de
simplemente hacerse de talento y ampliar la lnea de productos. El modelo horizontal que aplica
Cisco y en el cual se desarrollan tecnologas nuevas en empresas nuevas arriesgadas que acaban
siendo compradas por Cisco tambin tiene la ventaja de mantener una aventura altamente
empresarial separada de las unidades de negocios establecidas y maduras.
En esencia, la solucin que recomienda Christensen para el dilema de los innovadores consiste
en que las empresas establecidas separen sus aventuras empresariales lo ms posible de sus
unidades maduras: estructural, financiera y geogrficamente.

Combatientes de la convergencia un resumen de la pelcula
Cisco Systems
Antecedentes: Fabricante de encaminadores, Actualmente intenta penetrar en los dominios de
Lucent y Nortel,
Ingresos anuales: 12 mil millones de dlares Empleados: 76,000
Fortalezas: Dispositivos para trabajar en red. Dueo del software lOS. Sus acciones hace que
dicha compaa se abra camino hacia los mercados y las capacidades nuevas comprando a las
empresas que le hagan falta para ello.
Debilidades: Carece de historial en el mercado mantienen relaciones de mucha confianza con
Lucent y Nortel. Adquisicin clave: Cerent Corp., empresa desarrolladora de equipos de fibra
ptica y alta velocidad, ayud a Cisco a colmar una lnea de productos -los dispositivos llamados
conmutadores ATM redujo de manera importante la ventaja que le llevaba Nortel en sistemas
pticos,
Estrategia: Impulsar sin desmayar el nuevo mundo de las tecnologas IP convenciendo a los
clientes actuales y potenciales de que rompieran por completo, y no incrementalmente, con el
pasado, es decir, con Lucent y Nortel.
Lucent Technologies Inc.
Antecedentes: Formada por la desincorporacin de AT&T de dos antiguas unidades del Bell
System: Western Electric, el infatigable fabricante de equipos telefnicos, y Bell
Laboratories,
Ingresos anuales: 33 mil millones de dlares Empleados: 142,000
Fortalezas: Lder en conmutadores de voz Innovador reconocido a nivel mundial;
Debilidades: An no logra deshacerse de la cultura y de algunos productos del sistema
telefnico Algunos consideran que an se aferra al uso de la tecnologa ATM.
Adquisicin clave: Ascend Communications, en junio de 1999, colm una carencia en sus ofertas
a las grandes transmisoras y seal a Cisco que Lucent estaba lista para hacer mucho mido.
Estrategia: Conservar a sus clientes ms antiguos que valoran la confiabilidad insuperada de
Lucent, y al mismo tiempo depender de las fibras pticas para ir reduciendo la base de Cisco en
el mercado otrora dedicado nicamente a la transmisin de datos.
Nortel Networks Corp.
Antecedentes: Creci como Northern Electric,
Ingresos anuales: 18 mil millones de dlares Empleados: 76,000
Fortalezas: Mximo proveedor de telefona de circuito en el pasado y pretende seguir
sindolo en el futuro para los sistemas pticos convergidos. Se le considera lo mximo en
cuanto a implantacin y experiencia se refiere.
Debilidades: Depende de los ingresos provenientes de los equipos telefnicos tradicionales, un
segmento del mercado de lento crecimiento y uno que genera mrgenes brutos de utilidad
relativamente pequeos.
Adquisicin clave: Bay Networks, fabricante de equipos para Internet y datos.
Estrategia: Captar clientes durante su viaje de migracin progresiva hacia las tecnologas del
nuevo mundo, con equipos Nortel.

Apalanque sus productos triunfadores para obtener ms triunfos
El software Intemetwork Operating System (IOS), propiedad de Cisco, es la clave de su
predominio en los mercados de una amplia gama de productos y servicios de Internet
El apalancamiento se refiere al uso que Cisco da al IOS y al que PC Week llama una plataforma
de lanzamiento para que Cisco se introduzca en mercados nuevos. Es una parte clave de la
estrategia de crecimiento de Cisco: compra compaas ms pequeas que hayan desarrollado
productos innovadores, adopta su tecnologa y la incorpora al IOS, con el cual la mayora de los
administradores de redes ya estn familiarizados.
Incluso los ejecutivos de Cisco han reconocido que el IOS es un gran impulsor para que la
compaa penetre en mercados nuevos. El beneficio del IOS es que ofrece un conjunto comn
de servicios y adems proyecta una apariencia y una sensacin comn entre un grupo
importante de productos de Cisco.

No cese de cambiar para mantenerse competitivo
Para que una empresa no se estanque tiene que estar en constante expansin y cambio, lo que
significa trabajar en red del principio al fin. Las compaas triunfadoras pueden y deben
perdurar ms all de sus negocios individuales. Deben crear negocios nuevos. Eso permite tener
un crecimiento sostenido y rentable, es decir el asociarse con otra empresa que sea del ramo y
sepa hacer algo que yo no es importante puesto que aprender como hacerlo para que en un
tiempo aprenda y todo el producto que elaboro sepa crearlo de principio a fin.

Siga a los clientes de un punto a otro de la tierra
Para lograr un xito sostenido a lo largo del tiempo, usted debe escuchar continuamente a los
clientes, detectar sus deseos en constante cambio, y seguirlos. Esta es la forma en que algunas
compaas sobresalientes
* Coca-Cola: previ que no podra seguir teniendo xito si bsicamente se dedicaba a fabricar
y anunciar sus jarabes, por lo que compr a sus embotelladores.
* Disney: tuvo que dejar de ser nicamente un creador de contenido y dedicarse a la
distribucin de ese contenido.
* Intel: se ha mantenido en la zona de utilidades, dice Slywotsky, "sobre todo conservando una
ventaja de dos aos sobre sus competidores, y as obtuvo utilidades de productos nuevos antes
de que sus precios unitarios se desplomaran.

Atienda a sus clientes esenciales del principio al fin
Sea todo aquello que sus clientes necesitan.
Es importante que vaya a donde lo lleven sus clientes, pero no deje de apegarse a sus
capacidades centrales.
Haga innovaciones sobresalientes, mantngase horizontal.
Apalanque sus productos triunfadores para obtener triunfos. Los productos y los
servicios triunfadores abren la puerta a otros productos y servicios
No cese de cambiar para mantenerse competitivo.


CAPITULO 7
TRATE DE SER LIDER EN TODOS, LOS RAMOS DEL NEGOCIO
Para Chambers -al igual que para Welch- el objetivo se ha logrado a plenitud. El informe anual
de Cisco seala que la compaa ocupa la posicin nmero uno en participacin del mercado en
16 de los 20 mercados clave en los que competimos. Y ocupamos el segundo lugar en las otras
cuatro reas.


Por qu todava es importante la participacin en el mercado
* Ofrece a los negocios un criterio claro para el xito o el fracaso. Saben qu lugar ocupan.
* No es una obsesin, ni siquiera una filosofa primordial: Slo una base de comparacin
conveniente.

Dese una oportunidad de pelear
Chambers al lanzarse a pelear por su parte de la transmisin convergida de voz y datos lo hace
en forma selectiva. Cuando consideran que no tienen probabilidades de ocupar un lugar
preponderante, dejan que otros se peleen por l. Nunca entran en un mercado donde saben que
no van a ser el nmero uno o dos.
Cuando un negocio que ocupa el primer lugar de participacin en el mercado entra en un ciclo
recesivo y al igual que Cisco, la selectividad de GE en cuanto a participacin en el mercado
refleja el convencimiento de su director ejecutivo de que incluso las compaas mejor dirigidas
no pueden serlo todo para todo el mundo. Ellos definen tres disciplinas de valor:
* Excelencia operativa: ofrecen productos para la parte media del mercado al mejor precio y
con el menor inconveniente.
* Liderazgo en productos: Se dedican a ofrecer mejor productos innovando cada ao
presionando los lmites del desempeo
* Intimidad con los clientes: ofrecen no lo que el mercado quiere sino lo que quieren clientes

Cmo ser el nmero uno segn chambers
Qu compaas van a ser las grandes triunfadoras afirman que sern las que asciendan hasta
la cima
* Se estructuren horizontalmente. "Las compaas horizontales van a triunfar. Siempre lo han
hecho.
* Adopten estndares abiertos. "Los estndares propios han muerto
* Atraigan y conserven a personal talentoso.
* Se muevan con rapidez. Si usted no puede ser veloz, ser dejado atrs
* Se enfoquen en los clientes. Toda compaa de cualquier sector econmico que no mantenga
su dedo puesto en el cliente ser dejada atrs Apliquen la tecnologa de Internet.

Haga, o compre, pero sea el primer desplazador
Un primer desplazador se esfuerza por llevar sus productos al mercado lo ms rpido posible,
porque la participacin en las mentes se traduce en participacin en el mercado. Cisco es la
primera en lanzar productos que estn libres de fallas.

Con semejantes enemigos, quin necesita amigos?
Qu ocurre cuando no se tiene competencia? Uno se ablanda y una nueva compaa entra al
mercado y lo desplaza a uno. Por lo tanto, no solo es poco tico eliminar a la competencia, sino
que es una mala decisin de negocios. Yo voy a lograr una mayor participacin en el mercado en
cinco aos porque hoy tengo buenos competidores.
Es obvio que Cisco est tanteando el terreno -al igual que muchas otras compaas- al
conformar una fuerza de ventas que sea el balance ptimo entre eficacia y eficiencia en la era
de Internet. La fuerza de ventas de Cisco trata de minimizar su tecnologa en favor de
soluciones de negocios.
De acuerdo con un artculo publicado por Harvard Management vender soluciones y adaptarse
al cambio sern los indicadores clave para tener xito en ventas en el siglo XXI.

Gua para las ventas "bifurcadas" en la era de internet
Los expertos en ventas coinciden en que una bifurcacin est canalizando a cada producto y
servicio hacia uno de dos caminos ya sea la generalizacin, ejemplificada por superestrellas
punto con de precio bajo y volumen alto como Amazon.com, o la venta de asesora (o relacin)
en la cual las "soluciones" complicadas y con mltiples componentes no se pueden comprar sin el
consejo de un consultor de ventas de los posibles proveedores. Cada uno de estos dos tipos de
venta se caracteriza por directrices muy diferentes para tener xito.
Los vendedores son un gasto superfluo.
Su chuchera patentada, reversible y de titanio es irrelevante.
Usted necesita perfeccionar el toque inhumano
Deshgase del representante de ventas que sea un charlatn.
Conozca a sus clientes mejor de lo que ellos se conocen a s mismos.
Saque a sus profesionales tcnicos de sus protectores de bolsillo e intgrelos a su
equipo de ventas.
Hablar ya no basta: en la actualidad los vendedores deben ser comunicadores.

Afiance sus posiciones de liderazgo
Por lo general, el liderazgo en el mercado da lugar a cosas buenas: cosas que no tienen nada que
ver directamente con la calidad o la eficiencia de sus empleados, productos, su mercadotecnia
o lderes. Quizs no sea justo, pero sa es la realidad. A saber:
* El seor Smith de Dataquest dijo Segn los lderes del mercado como Cisco siempre tienen
la fuerza para dejar fuera a quienes tienen la nueva tecnologa
* Estamos obligados a utilizar la tecnologa de Cisco para mantener la compatibilidad con los
clientes
Pero quizs el beneficio ms valioso que pueda obtener una compaa tan dinmica como Cisco al
ser el lder del mercado sea la confianza que el ganador lleva consigo a los mercados nuevos,
donde su participacin inicial puede ser casi nula y las perspectivas de un liderazgo final de lo
ms inciertas. Esa es la situacin actual de Cisco que intenta establecerse como un proveedor
de equipos para la transmisin convergida de datos y voz de las principales compaas
telefnicas.

Medidas para mantenerse a la cabeza
Evite la complacencia
Sea ambicioso y objetivo. Las metas alcanzadas deben ser seguidas por metas nuevas.
Cree una organizacin tolerante a los cambios.
Bloquee a la competencia. Reestructure continuamente su negocio por medio de
modificaciones pequeas

Trate de ser lder en todos los ramos del negocio
* Dese una oportunidad de pelear.
* Haga, o compre, pero sea el primer desplazador.
* No olvide el antiguo arte de vender.
* Afiance sus posiciones de liderazgo. El liderazgo del mercado produce algo ms que ingresos:
tambin proyecta un aura que usted puede aprovechar en diversas formas para lograr el
predominio en varios mercados ms.


CAPITULO 8
COMPRE PARA MANTENERSE EN MOVIMIENTO A LA VELOCIDAD DE
INTERNET
John Chambers y su equipo magistral de expertos en adquisiciones de Cisco parecen haber
comprendido el concepto y previsto con presciencia su rumbo en el mundo de la transmisin de
informacin. De acuerdo con el analista George J. Kelly de Morgan Stanley Dean Witter, su
programa de adquisiciones reconoce que "Internet duplica su trnsito cada 100 das. Nada hay
en el mundo, a excepcin de las bacterias, que crezca tan rpido". Para que su compaa
enfrente la realidad con xito, dice Kelly, "usted tiene que pensar a la velocidad de Internet".
Eso hace Cisco al fijarse como meta un lapso de dos semanas entre el momento en que un
gerente de lnea propone una compra y el momento en que sta se anuncia.
Chambers no tiene empacho alguno en admitir lo anterior, como ocurri cuando James Daly de
Business 2.0 le pregunt si las fusiones y las adquisiciones no eran una forma de
abastecimiento externo para efectos de investigacin y desarrollo. "Son un requisito, dada la
rapidez con que cambian las expectativas de los clientes", dijo el director ejecutivo de Cisco.
Una compaa debe estar lista con productos que respondan a esos cambios, "ya sea por medio
de investigacin y desarrollo propios o por medio de adquisiciones". Por ello, "nuestra
adquisicin ideal es una pequea empresa en ciernes que tenga en sus mesas de diseo un
producto de excelente tecnologa que pudiera salir al mercado en 6 o 12 meses. Compramos a
los ingenieros y con ellos el producto de la siguiente generacin".

Convierta a la gente en su propsito principal
Cisco sobresale en lo que se refiere a retener al personal, desde la punta hasta las races. La
alta direccin est fuertemente sazonada con ejecutivos de las compaas adquiridas, inclusive
varios fundadores de estas ltimas, es decir, personas que la sabidura popular considera
genticamente incapaces de ocupar otro puesto que no sea el de director general. Si bien es
cierto que las adquisiciones de Cisco ponen en primer trmino a las personas, tambin es
importante sealar que no slo toman en cuenta a la gente. Se trata de algo ms que comprar al
personal.

Integrantes de las negociaciones de cisco
* Un Grupo de Desarrollo de Negocios reporta a la directora y, a travs de sta, a John
Chambers.
* Cisco no recurre a banqueros en inversiones externas; prefiere depender de su
departamento de finanzas.
* Para cada adquisicin posible se integra un "equipo de adquisicin virtual" con miembros de la
unidad interesada en la empresa en cuestin y con personal de F&A (Fusiones y Adquisiciones)
de tiempo completo.
* Una vez cerrado el trato, un equipo centralizado de entre 15 y 25 personas se mantiene listo
para encargarse de las actividades de integracin.

No se acongoje por el presente compre el futuro
Cisco anunci que iba a adquirir a la desarrolladora de sistemas pticos de alta tecnologa
Cerent Corp. por 6.9 mil millones de dlares, un precio muy alto ya que solo haba declarado 10
millones de dlares en ventas durante toda su vida corporativa y que nunca haba tenido
utilidades.
Pero eso no tiene por qu espantarnos todo lo contrario lo que se quiere es abrir el negocio y
ampliar la idea, es enfrentar el futuro con adquisiciones del presente implica apostar a
compaas pequeas, relativamente nuevas y no acreditadas. Eso es lo que hace Cisco, por
diseo, dice su director de F&A, Ammar Hanafi. Segn l, "es muy difcil lograr que funcionen
las grandes adquisiciones. Son muchos los aspectos que se deben enfocar en trminos de
integracin y de captura de valor". Por su parte, las empresas pequeas llevan implcito un
beneficio adicional en su cultura casi siempre rebosante de energa y trabajo a pesar de estar
al borde de la quiebra. "Nos agrada vemos como la empresa en ciernes ms grande del planeta",
explica Hanafi.

Elementos clave de cisco para evaluar las adquisiciones
John Chambers enumera cinco reglas empricas que Cisco usa para medir una oportunidad de
compra:
* Visin compartida. "Se debe estar de acuerdo con lo que uno piensa sobre a dnde se
encamina el sector y qu papel quiere desempear en l cada socio.
* Compatibilidad cultural. "Si sus culturas son diferentes, simplemente nunca lograrn
integrarse."
* Proximidad geogrfica. tener personas clave en un solo lugar.
* Beneficios a corto plazo. Los empleados adquiridos deben recibir rpidamente los beneficios
de la adquisicin.
* Beneficios a largo plazo. Las proyecciones deben mostrar ganancias para los cuatro grupos
principales que integran a Cisco: accionistas, empleados, clientes y socios de negocios.

Conozca y respete a los aniquiladores de tratos
Se han aniquilado casi la misma cantidad de adquisiciones que las que se han concertado, a lo
cual hace falta valor para marcharse De hecho, uno puede verse incitado a ganar la adquisicin
en vez de lograr que el asunto tenga xito.
Conocer y respetar los aniquiladores de tratos, as como estar siempre en guardia para no caer
en el error de llevar a cabo un trato porque s es lo que permite a Cisco enfrentar con xito los
atributos comunes de las adquisiciones Dichas razones aparecen a continuacin:
1. Las empresas unen sus fuerzas para explotar mercados inmaduros e intiles.
2. Los cambios de fusionarse es un afn por controlar el mercado y defender sus posiciones.
3. Las compaas demuestran una necesidad aparente de presionar a sus proveedores y a otros
terceros, consolidndose y recurriendo a las economas de escala.
4. Las compaas se fusionan o se adquieren en un afn por hacerse de ciertos activos fsicos.
5. Las empresas pueden fusionarse o adquirirse sin un intercambio de efectivo, como en el caso
de los tratos en que las acciones se pagan con acciones.
6. Las empresas se fusionan en su afn por globalizar sus operaciones.
7. La consolidacin de las operaciones parece repartir los costos administrativos entre una
mayor cantidad de ingresos.

Hgales una oferta que no puedan rechazar
Cisco recurre a otras cosas adems de un estilo de negociacin sin adornos y a la persistencia
para concertar tratos que a sus objetivos les es imposible rechazar. Tambin est el enorme
atractivo que representan las acciones de Cisco, mismas que Tite New York Times califica
como una de las divisas ms valiosas en el negocio de la tecnologa de hoy.
Y an hay ms. Como la oportunidad que da Cisco de poner su nombre y su presencia global a
una tecnologa o un producto innovador de una empresa y lanzarlo a la estratosfera de la
mercadotecnia. Howard vicepresidente de Cisco dice que esa compra nos brind la oportunidad
de mandar nuestros productos hasta las nubes. La revista Inc. inform que desde la
adquisicin, las ventas de productos derivados de la antigua lnea de productos

Asegrese de cumplirla despus de cerrar el trato
Cisco cumple sus compromisos previos a toda adquisicin incluso obligan a la compaa a
perpetuidad, Y se preocupa por ellos que no somos otra compaa del montn
Deben ver una cultura de la cual quieran formar parte. Deben ver que tienen la oportunidad de
seguir haciendo lo que hacan antes e incluso ms aprendiendo las tecnologas, los procesos y la
cultura nuevos como miembros de un grupo de colegas, no como subordinados.
Ayudar a los empleados a superar sus temores, tomar medidas que probablemente sean dos
terceras partes de una direccin propicia y lgica. Pero la otra tercera parte debe integrarse
con medidas propias de una fusin.: Administra la fusin y al mismo tiempo administra el
negocio rutinario.

Compre con acierto
Para crecer con gran fuerza
Estos son los elementos clave para que las adquisiciones sean un xito:
* Compre para mantenerse en movimiento o a la velocidad de Internet. Las adquisiciones
pueden aportar un cambio a la organizacin.
* Convierta a la gente en su propsito principal. Lo ms importante es el cmulo de talentos que
usted podra agregar a su nmina; slo las personas tienen un valor que puede justificar un alto
precio de compra.
* No se acongoje por el presente: Compre el futuro. Casi siempre, ese enfoque da lugar a
adquisiciones que acaban teniendo un valor superior al precio que se pag por ellas.
* Conozca y respete a los aniquiladores de tratos.
* Hgales una oferta que no puedan rechazar
* Asegrese de cumplirla despus de cerrar el trato.


CAPITULO 9
SI NO PUEDE COMPRAR A SU COMPETIDOR, UNASELE.
* A principios de mes, Cisco y KPMG Peat Marwick, el gigante de la contabilidad y la
consultora, revelaron que se iban a aliar para ayudar a los proveedores de servicios de
telecomunicaciones y a las grandes compaas a proporcionar servicios basados en Internet.
* Cisco e IBM anunciaron un acuerdo de cooperacin multifactico conforme al cual las dos
empresas tecnolgicas gigantes acordaron bsicamente dar por terminados aos de pleitos y
sombrerazos y unir sus fuerzas
Cisco no parece haber sobresalido en el mundo de las alianzas por el nmero de tales
relaciones, pero esta compaa s sobresale por los excelentes resultados que obtiene de ellas.
"Nuestro modelo de negocios siempre se ha cargado fuertemente a favor de los socios de
negocios", destac Wellman. "Alianzas como sta son el secreto del xito. Vamos a ver muchas
ms de ellas.

Por qu las alianzas estn a la orden del da
* ofrecer a sus clientes una gama ms amplia de productos y servicios.
* las operaciones complementarias, como produccin y distribucin, se pueden combinar y
adaptar.
* se pueden concertar rpidamente y desmantelarse con una facilidad relativa.
* Internet y otras tecnologas en ciernes requieren de un grado de agilidad corporativa que las
asociaciones pueden aportar.
* Las empresas no globales lleguen a todo el mundo con relativa rapidez y sin que les cueste
mucho.
* permiten a las empresas compartir los riesgos, sobre todo en proyectos que se estn
volviendo demasiado grandes y complejos, incluso para que compaas multimillonarias los
emprendan solas.
* por lo general los observadores antimonopolios estn adoptando una actitud de indiferencia
ante ellas.

No intente hacerlo todo solo
Estamos en medio de un mar de cambios, dijo Chambers. Internet ha transformado los
sectores de la TI de un conjunto de oligopolios en un ecosistema ms diverso, en el cual lo
importante no es tanto qu tecnologas posee uno sino cun bien uno puede trabajar con los
dems jugadores." La participacin en asociacin no es opcional ni fcil, asegura Chambers. "No
tenemos otra opcin. Va a ser un reto porque las asociaciones son ms difciles de manejar que
las adquisiciones.
Cules son las caractersticas clave de las alianzas que producen resultados tan asombrosos?
Lewis asegura que las alianzas se sustentan en una necesidad mutua, un objetivo comn
considerado lo bastante importante como para que supere cualquier obstculo, una disposicin
a compartir los beneficios y una relacin de confianza". l asegura que las alianzas son
indispensables porque "las demandas sobre las empresas individuales se han vuelto demasiado
numerosas como para que las pueda satisfacer una de ellas actuando sola.

Por qu aliarse?
Para poner a prueba y brindar un servicio mejor, mejorado a nuestros clientes.
Al asociarnos con otros, hemos podido integrar un equipo capaz de encargarse de
asignaciones mucho ms grandes que las que podramos habernos encargado -o habra
sido financieramente prudente encargarnos- cada uno por s solo.
Las alianzas han creado mejores oportunidades para nuestro personal en trminos de
diversidad, desafo y complejidad de las asignaciones.
Por ello la alianza es mejor para el cliente, es mejor para nuestro

Tenga el valor de formar dependencias entretejidas
El xito depende de conjuntar de forma creativa las ideas y las energas de las dos empresas, a
veces incluso ms. Las alianzas se enmarcan en el entendimiento de que a ninguna de las dos
partes le conviene daar a la otra. Pero lo ms importante es que las alianzas dependen de la
confianza. Ningn contrato puede prever lo que las dos partes deben hacer para ser creativas
juntas.
La confianza es la caracterstica importante existen tres criterios que posibilitan la confianza
y, por ende, las alianzas:
* Decir la verdad. Admitir los errores, reconocer las debilidades y solicitar ayuda.
* Darse tiempo para establecer una relacin. La confianza es resultado del tiempo que se
dedica a construirla
* Responsabilizarse de sus acciones. Usted no puede controlar lo que hace alguien ms, pero s
puede controlar lo que usted hace. debe aplicarse para crear relaciones de confianza.

Elementos clave de una asociacin exitosa.
Una cultura comn es la clave para el xito de las alianzas
Jerarquizar es un mtodo eficaz de organizar un gran nmero de alianzas.
Una comunicacin abierta entre los socios de una alianza es esencial.
El monitoreo de las respuestas y de las quejas por servido de los clientes ayuda a
asegurar el xito.
Administrar el dilema colaboracin-competencia es vital.
La flexibilidad durante toda la relacin de la alianza es esencial.
La medicin, el monitoreo y la revisin deben proseguir durante toda la vida de la
alianza.

Cree beneficios para los dems y usted los obtendr con creces
Debido a su preocupacin por lograr que sus socios obtengan beneficios de su relacin con
Cisco, esta ltima crea beneficios para s misma. O, por decirlo en trminos coloquiales, quien
bien siembra, bien cosecha. Dedicarse a generar beneficios para los dems es la nica forma
de obtener beneficios sostenibles para uno mismo. En Partnering Intelligence, Stephen M.
Dent escribe: Quienes creen que sus intereses estn bien atendidos se sienten valorados e
importantes. Se sienten parte de un equipo y dedicarn tiempo y energa para lograr que el
equipo tenga xito Si su socio pierde su independencia o no puede mantener una identidad
propia, su asociacin dejar de existir.
Lewis seala que compaas reconocidas por su excelencia generalizada, como Motorola y el
minorista britnico Marks & Spencer, se afanan por ser el mejor cliente de sus proveedores.
Incluso monitorean la salud financiera de sus proveedores, porque les interesa que sus
proveedores se conserven fuertes, inviertan para el futuro y sigan comprometidos con los
objetivos de la asociacin.

Seis caminos hacia asociaciones desdichadas
Estas son seis seales advertencias:
* Todo el mundo las hace. las alianzas, se crean ms por ostentacin y popularidad y as no
funcionan.
* Confe en m! Cudese de la publicidad agresiva, en especial de un socio potencial
* Hasta que la muerte nos separe. es carente de realismo sobre pueden dar lugar a que los
socios no detecten las seales convenidas para una salida honrosa.
* Una representacin nica. Un cliente no es un socio, como tampoco lo es un proveedor de una
sola vez.
* Se necesitan donadores de rganos. es una excelente manera de conseguir a alguien que
cuide de ellos. Casi siempre el desenlace es una asociacin enferma.
* Lealtad ciega. puede ser una seal de estancamiento.

Use el apalancamiento de las alianzas para movilizarse con mayor rapidez
Con alianzas bien administradas, una compaa puede llegar donde quiere
Cisco tambin recurre a las alianzas para apalancar el tiempo. Cisco afianza las alianzas al
grado de que no integra unidad interna alguna encaminada a realizar algo si un socio puede
hacerlo mejor. Recuerde que John Chambers dice que l no compite con sus socios. Ese
enfoque tambin lo promueve Jordan Lewis. En Trusted Partners. buscar la ayuda de terceros
solamente despus de concluir que usted no puede hacer algo slo es falta de O, dicho en otra
forma, a sus clientes y accionistas no les importa de dnde obtiene usted sus ideas, sus
productos y su tecnologa. Lo que los mantiene a bordo es que su empresa les d ms valor que
las dems.

Aliada o adquirida?
Las alianzas a veces pueden tener ms sentido que las adquisiciones porque una asociacin
puede ofrecer los siguientes beneficios:
* flexibilidad e informalidad que fomentan eficiencias;
* acceso inmediato a mercados y tecnologas nuevas;
* capacidad para crear y desechar proyectos con un mnimo de papeleo;
* riesgos y gastos compartidos;
* se conserva la identificacin de las marcas propias;
* sinergias por trabajar con socios que poseen muchas habilidades;
* una forma de que rivales trabajen juntos en armona;
* formas diversas, desde convenios sencillos de 1 y D hasta proyectos enormes;
* capacidad de participacin de docenas de participantes;
* cobijo contra las leyes antimonoplicas debido a las actividades compartidas de 1 y D.

Si no puede comprar a su competidor, nasele
No intente hacerlo todo solo. Las presiones de los cambios y las demandas de los
clientes ya no pueden ser atendidas adecuadamente por una sola organizacin; a
menudo una alianza es una respuesta eficaz.
Tenga el valor de formar dependencias entretejidas. Debe ser lo bastante flexible
para responder con rapidez a un entorno cambiante. Eso hace de la confianza un
elemento fundamental para que las alianzas tengan xito.
Cree beneficios para los dems y as usted los obtendr con creces.
Use el apalancamiento de las alianzas para movilizarse con mayor rapidez. El
crecimiento continuo es la promesa clave de una alianza en la que su empresa se une a
otras para explotar competencias complementarias y tener acceso a los mercados y a
los clientes de las dems.


CAPITULO 10
REHACE LA COMPLACENCIA QUE PUEDE ACOMPAAR AL XITO
Chambers sabe que en la nueva economa no existe una "victoria" definitiva; slo se debe tener
la fuerza para pelear un da ms. l dice: "Cualquier persona que no crea que es vulnerable en
esta nueva economa o que la puesta en prctica de un plan no puede fracasar, nada entiende".'
Este enunciado dice mucho sobre la gran aversin que Chambers siente por dormirse en sus
laureles, o incluso detenerse para recuperar el aliento.

Recuerde que sus xitos pasados slo son eso pasado
El desempeo pasado no es garanta del xito futuro entre ms xito tenga, ms grande podra
ser su fracaso algn da. Si cometiramos un error,
El ritmo cambiante del mercado est en constante aceleracin; por ello nosotros tambin
tendremos que aprender a cambiar con esa misma rapidez, o correr el riesgo de perder todo lo
que hemos creado. Nadie tiene garantizada su supervivencia, ni individual ni colectivamente:
todos debemos ganrnosla. Crear una cultura mediante la cual una compaa no deje de tener
las mejores respuestas no consiste en crear un lugar de trabajo ms amable y benigno;
consiste en formar un equipo ms competitivo. Cunto ms curiosos seamos y entre mejor
aprendamos a escuchar los problemas, ms innovadoras sern las soluciones que apodemos, y la
innovacin representa nuestra nica esperanza de tener un futuro.

Lou saca del hoyo a "big bllje"
La idea de que el xito produce xito fue totalmente desmentida por la tan comentada cada
de IBM desde la cima. "En 1993, IBM pareca estar a punto de hundirse. El consejo de la
compaa, rechazado en su busca de un director ejecutivo por muchos lderes de compaas del
sector de alta tecnologa, contrat a Louis V. Gerstner Jr., a la sazn director ejecutivo de
RJR Nabisco. Hoy nadie niega que Gerstner logr el milagro que todos crean imposible. Cmo
lo logr? Slater dice que el arsenal de Gerstner incluy lo siguiente:
* Gerstner redujo las expectativas.
* Lleg con el punto de vista de un cliente.
* Aprendi antes de actuar Gerstner empez despacio en su puesto nuevo, primero tratando de
ponerse al tanto antes de tomar decisiones importantes.
* Prefiri pasos pequeos en vez de cambios dramticos asumi el papel de restaurador
* Puso a bailar a quienes trataron de bailarlo. rechaz las recomendaciones de que abandonara
el sector de las computadoras grandes y el de las computadoras personales, o ambas cosas.
* Busc mercados nuevos. se dio cuenta de que haba una creciente cantidad de negocios que
podan ganarse en el terreno del servicio.
* Reconoci la nueva funcin de los representantes de ventas. pidi a su fuerza de ventas que
no le metieran los productos por la garganta a los clientes, sino que trabajaran con ellos como
asesores en la solucin de problemas.

Haga de la experiencia su maestro favorito
La experiencia es sin duda un papel importante para tomar decisiones y alcanzar el xito para
que nuestra empresa crezca da con da y no verse derrumbarse una jerarqua.

Un hombre que logra que la experiencia tenga significado
Todo gerente que asciende desempeando puestos con una responsabilidad creciente
aprovecha su experiencia pasada para moldear sus acciones actuales. Estos son algunos de los
elementos clave de la experiencia de Williams:
* En todos sus diversos puestos, Williams Tienen su propia visin y poseen la motivacin que los
lleva al xito
* Se dio cuenta, a tiempo que un buen liderazgo implica dar a esas personas todo el espacio
necesario
* Nunca acepto un puesto nuevo sin tener al menos una hiptesis de cmo podra desempearse
mejor
* Saba que no poda hacerlo todo solo. Por ello, dice nunca lleg a un puesto y se puso a
anunciar cambios que l slo haba determinado.
* Aun cuando analiz con detenimiento cada nueva oportunidad antes de aceptarla, reconoce
que era imposible eliminar todos los riesgos de hacer un cambio.

Vulvase paranoico
Una paranoia que no tenga un propsito constructivo podra enviar a al divn de un psiquiatra y
no a las podadas de las revistas de negocios de todo el mundo. Pero esa locura tiene su mtodo,
como lo revela en este comentario incoherente, pero sugestivo:
Tenemos la cultura poco usual de ser paranoicos y de preocupamos por todo y por todas las
cosas que pudieran hacernos tropezar, as como la confianza de que si hacemos las cosas bien,
escuchamos a nuestros clientes y motivamos a nuestro personal, potencialmente podremos ser
una de las compaas ms influyentes del mundo.
Cualquier lista de las compaas influyentes debe incluir a Microsoft; por supuesto, dirigida por
un hombre a quien se le atribuye tener una paranoia corporativa tan grave como la de sus
rivales Chambers o Grove. En Hard Drive: Bill Gates and the Making of the Microsoft Empire,
sus autores James Wallace y Jim Erickson informan que Bill Gates "siempre est volteando
hacia atrs". La idea de que Gates nunca dejar de vigilar sus espaldas se refleja en la cita de
ste con la que concluye el libro: "Miro hacia all y veo a personas con las que es divertido
trabajar, que estn aprendiendo mucho. Eso est bien y se siente bien, pero no estamos en la
cima. Cierto, nuestros ingresos son superiores a los de todos los dems, pero si no corremos
rpido y no hacemos cosas.

Paranoia 101 con el profesor grove
El presidente de Intel, Andy Grove, es famosamente paranoico, una cualidad que lo ayuda a ser
uno de los lderes corporativos ms exitoso de los ltimos tiempos. Algunas de las formas de
lograrlo son las siguientes:
* Identifique "puntos de inflexin estratgicos". La mejor forma de detectarlos antes de que
causen estragos consiste en adoptar el punto de vista de alguien ajeno a la organizacin y que
no tenga inters alguno en el statu quo.
* Aliente a las Casandras de la compaa. Con base en su corriente ininterrumpida de
escenarios de pesadilla, se pueden identificar autnticas causas de preocupacin.
* Ahrrese al mensajero. Grove dice: "Hace falta muchos aos de un comportamiento
consistente para eliminar el temor a los castigos Slo se necesita un incidente para
introducirlo de nuevo.
* Imbuya flexibilidad en su planificacin. Las compaas tienden a ser demasiado rgidas en sus
planes. Piense en la planificacin Como usted no sabe dnde se va a dar la siguiente
conflagracin, integra un grupo flexible que responda bien a los acontecimientos imprevistos.
Grove dice que es esencial eliminar la idea de que el xito comercial libera a una compaa de la
obligacin de seguir siendo paranoica. Entre ms xito tenga, ms competencia va a tener El
xito trae consigo el potencial de su propia destruccin.

Afrrese a su impulso inicial
Si se cambia de idea por buena que esta sea genera problemas y empezar desde el principio no
con esto uno quiere decir que no acepte los cambios sino que la idea inicial que se tiene se
cumple y se llegue a su cometido utilizando la tecnologa que es una clave importante para
sobrevivir en cualquier empresa.

Cmo evitar que el crecimiento apague su fuego competitivo
Crear una operacin de servicio exitosa es, sin duda, una tarea difcil, dijo Sin embargo,
conservar el xito puede ser an ms difcil. Tres retos especficos para conservar el xito":
* Operar con eficacia y al mismo tiempo crecer con rapidez.
* Operar con eficacia cuando se compite en precios. El valor es la experiencia total Sin una
experiencia total superior que ofrecer a sus clientes, una compaa tendr pocas opciones
ajenas al precio a las cuales recurrir en caso de que sus competidores rebajen sus precios.
* Conservar el espritu emprendedor de la compaa ms joven y pequea.

Corra riesgos calculados
Ni una compaa ni su personal pueden darse el lujo de estarse quietos por la simple razn de
que las necesidades de sus clientes nunca se quedan quietas. lanzarse con valenta por terrenos
donde su compaa nunca se ha adentrado antes, Correr riesgos en forma informada y
equilibrada es una habilidad que las compaas deben desarrollar en su personal, Esas
compaas no deben penalizar a su personal atrvase a actuar fuera de sus lneas, aun cuando
el producto final acabe en el bote de la basura Mientras que el enfoque gerencial tradicional en
los sistemas de negocios acab con la confianza y la habilidad que las personas necesitaban
para correr riesgos, las empresas innovadoras se dedican a restituir esos rasgos y ensear a
los empleados cmo correr riesgos inteligentes, informados y equilibrados que generen
beneficios para la compaa.
Para Cisco, los beneficios de correr riesgos le han valido una de las capitalizaciones de
mercado ms grandes del mundo. Pero esos riesgos ya son cosa del pasado, y los nuevos
determinarn si el enorme xito de la compaa an puede extenderse.

Cmo enfrentar la desconstruccin
* Ningn lder empresarial actual puede presuponer que las definiciones de negocios de su
sector seguirn siendo vlidas dentro de unos aos.
* Es muy probable que la desconstruccin golpee precisamente en aquellas partes del negocio
donde los titulares tengan ms que perder y estn menos dispuestos a reconocerlo.
* Esperar a que alguien ms demuestre la factibilidad de la desconstruccin ofrece la mayor
ventaja que un competidor pudiera desear: tiempo.
* El valor de ganar va a duplicarse, lo mismo que el costo de perder.
* El paso ms difcil para una organizacin titular es el paso mental consistente en ver el
negocio a travs de lentes diferentes, desconstruidos, y despus actuar con base en esa nueva
visin.
* El error ms sutil es la cooptacin y la resistencia pasiva por parte de una organizacin
escptica y autoconservadora.
* La estrategia tiene que ser de manera general, pero no especficamente, acertada, siempre y
cuando la organizacin conserve su capacidad de aprender de sus errores.
* El valor de los mejores activos de los titulares con suma frecuencia es destruido por el
bagaje que insiste en llevar consigo a la nueva aventura. Es esencial que en cierto punto se
deshagan de sus organizaciones, sus actitudes mentales y sus competencias heredadas.
* Los titulares pueden ser insurgentes, si se lo proponen. Pueden implantar alguna de sus
capacidades en el corazn mismo del negocio de un tercero y hacerlo estallar.

Cambie su actitud mental para esperar cambios aun ms rpidos
Quiz nosotros hemos sido personas que esperan a que salga una mejor computadora para
realizar su compra siguiente. De manera similar, es posible que lderes empresariales esperen
hasta que termine la ola actual de cambios para alinear sus culturas corporativas, ofertas a los
clientes, canales de ventas y mercadotecnia con las realidades de la Era Digital.
* "En realidad, el sector de Internet est acelerando y las oportunidades para los ganadores y
perdedores les van a ajustar las cuentas mucho ms rpido
* Es obvio que este proceso vertiginoso de cambio apenas est empezando. Lo que est por
llegar es una aceleracin del ciclo virtuoso que hemos venido experimentando."-Washington
Post
* "Las pifias y los descuidos estratgicos por parte de sus directivos han debilitado a gigantes
poderosos y descomunales como AT&T, y General Motors. Empero, existe un peligro menos
obvio pero mucho ms crtico: la incapacidad de adaptarse a la velocidad y la turbulencia del
cambio tecnolgico. Despus de inversiones masivas en alta tecnologa, las gerencias apenas
empiezan.

Rechace la complacencia que puede acompaar al xito
Gracias a sus experiencias perturbadoras en IBM y Wang, John Chambers est tan consciente
como cualquier director ejecutivo de las amenazas que el xito alcanzado puede implicar para
el xito corporativo. Por ello, l nunca se cansa de recordar a todo el personal de Cisco, incluso
a s mismo, los dogmas de conservar la ventaja competitiva de una compaa;
Haga de la experiencia su maestro favorito
Vulvase paranoico.
Recuerde que sus xitos pasados slo son eso: El xito puede generar la arrogancia que
lleva a la ruina
Afrrese a su impulso inicial.
Corra riesgos calculados. Un riesgo responsable es el nico camino hacia el xito
sostenido.
Cambie su actitud mental para esperar cambios an ms rpidos. Esperar que el ritmo
del cambio disminuya es hacerse tonto solo; es posible que el cambio sea la nica
constante de hoy para los gerentes. El reto consiste en prever a dnde lo lleva el
cambio y estar preparado para cuando llegue ah.