Evaluacion de Desempeño - Monografia

FACULTAD DE HUMANIDADES
ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE PSICOLOGA

MONOGRAFA
EVALUACIN DE DESEMPEO
AUTORES:
DIAZ PALOMINO, Claudia
DIAZ SALDAA, Bonnie
HERRERA SALDAA, Jhon
JAIME RODRGUEZ, Nohel
JULCA ASTO, Lidia
JURADO QUIONES, Maite
LEN RIVAS, Nataly
MORENO SAAVEDRA, Evelyn
RODRGUEZ GAMBOA, Mary
SOTO VALLES, Elvis
VALDERRAMA SNCHEZ, Arnold
ASESOR:
ISELLA CASTRO MAGN
LNEA DE INVESTIGACIN:
Psicologa Organizacional

TRUJILLO PER
2013 II
DEDICATORIA

Queremos dedicar este trabajo a nuestros padres, quienes con su esfuerzo
da a da se encargan de velar por nosotros, se preocupan por el futuro de
nuestra vida, y quienes adems antes de pensar en ellos piensan en
nosotros.

Posiblemente estas palabras se quedan pequeas al lado de todas las cosas
que hicieron por nosotros, pero es una forma de agradecerles por todo.

A nuestra casa de estudios, cuya plana docente dedica la mayor parte de su
tiempo a convertirnos en los futuros psiclogos, de quienes estamos seguros,
tendrn muchas satisfacciones.

Por ltimo, a la profesora Isella Castro Magn, quien en su excelente labor
como docente nos demuestra que su trabajo no solo termina en instruirnos,
sino que nos ensea el verdadero significado de ser un psiclogo del siglo
XXI, ese profesional capaz de anticiparse a los problemas y desarrollar
soluciones en pro del beneficio colectivo.
AGRADECIMIENTO

Queremos agradecer en primer lugar a Dios, por darnos salud y la sabidura
necesaria para guiarnos a lo largo de este trabajo.

A nuestros padres, por quienes podemos estar forjando un futuro mejor,
dentro de esta prestigiosa casa de estudios.

A nuestra profesora Isella Castro Magn, quien con sus enseanzas diarias
alimenta nuestras ganas de aprender ms y seguir creciendo como
profesionales.

Por ltimo y no menos importante a cada uno de los integrantes de este
trabajo, porque cada uno brind su visin del trabajo y juntos logramos
aprender y sentirnos orgullosos de l.

NDICE

EVALUACIN DE DESEMPEO .......................................................................... 8
1. Definicin ........................................................................................................ 8
1.1. Sistema de evaluacin de desempeo ................................................... 10
1.2. Medicin de desempeo ......................................................................... 10
2. Objetivos ....................................................................................................... 10
2.1. Objetivos intermedios ............................................................................. 11
2.2. Objetivos fundamentales ........................................................................ 11
3. Elementos ..................................................................................................... 12
3.1 Estndares de desempeo ......................... Error! Bookmark not defined.
3.2 Mediciones del desempeo ..................................................................... 12
3.3 Elementos subjetivos del calificador ........................................................... 13
4. Responsabilidades en la Evaluacin de Desempeo ................................... 14
5. Factores ........................................................................................................ 15
6. Factores Crticos de xito ............................................................................. 17
6.1. Cultura organizacional favorable / comunicacin eficaz jefes-
subordinados ................................................................................................. 17
6.2. Utilidad percibida por la direccin, jefes y subordinados ....................... 17
6.3 Utilidad percibida por los jefes ................................................................. 17
6.4. Mejorar la comunicacin con los subordinados ...................................... 18
6.5. Coherencia con otros instrumentos de la direccin de RR.HH. ......... Error!
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6.6. Presupuesto que soporte las decisiones de premio .Error! Bookmark not
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6.6.1. Consecuencias de la evaluacin de desempeo: ................................ 19
6.7. Diseo de funciones favorables a la evolucin .......................................... 19
6.8. Conduccin del proceso de concepcin e implementacin apoyo malos
evaluadores ...................................................................................................... 20
7. Importancia ................................................................................................... 21
8. Fases ............................................................... Error! Bookmark not defined.
9. Mtodos de evaluacin de desempeo ............ Error! Bookmark not defined.
Mtodos tradicionales ................................ Error! Bookmark not defined.
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Mtodos de tendencia innovadora ............. Error! Bookmark not defined.
Mtodos de Rasgos ................................... Error! Bookmark not defined.
Mtodos de comportamiento ...................... Error! Bookmark not defined.
Mtodos de resultados ............................... Error! Bookmark not defined.
Mtodos basados en caractersticas ................ Error! Bookmark not defined.
Mtodos basados en el comportamiento .......... Error! Bookmark not defined.
Mtodos basados en resultados ....................... Error! Bookmark not defined.
9.1. Entre los mtodos ms usados ..................... Error! Bookmark not defined.
9.1.1. Mtodo de Escala Grfica ....................... Error! Bookmark not defined.
A. Caractersticas ............................................. Error! Bookmark not defined.
B. Ventajas .................................................................................................... 30
C. Desventajas .............................................................................................. 31
9.1.2. Mtodo de eleccin forzada: ................................................................ 31
A. Caractersticas .......................................................................................... 32
B. Ventajas ....................................................... Error! Bookmark not defined.
C. Desventajas ................................................. Error! Bookmark not defined.
9.1.3. Mtodo de investigacin de campo: ........ Error! Bookmark not defined.
9.1.4. Mtodo comparacin por pares: ............. Error! Bookmark not defined.
9.1.5. Escala de calificacin basada en el comportamiento: .. Error! Bookmark
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9.1.6. Evaluacin en 90 ...................................... Error! Bookmark not defined.
9.1.7. Evaluacin en 180 .................................... Error! Bookmark not defined.
9.1.8. Evaluacin en 360 .................................... Error! Bookmark not defined.
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B. Usos ............................................................. Error! Bookmark not defined.
C. Ventajas ....................................................... Error! Bookmark not defined.
D. Desventajas .............................................................................................. 40
10. Ventajas ................................................................................................... 40
11. Beneficios ................................................................................................... 41
11.1. Generales ............................................................................................. 41
11.2. Para El Individuo ................................................................................... 41
11.3. Para El Jefe .......................................................................................... 42
11.4. Para La Empresa ..................................... Error! Bookmark not defined.
12. Utilidades ....................................................... Error! Bookmark not defined.
12.1. Para la Organizacin ............................... Error! Bookmark not defined.
12.2. Para los trabajadores ............................... Error! Bookmark not defined.
13. Errores Frecuentes en una evaluacin de desempeo .Error! Bookmark not
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14. Problemas ...................................................... Error! Bookmark not defined.
14.1. Consecuencias de no realizar evaluaciones del desempeo .......... Error!
14.2. Cmo evitar problemas en la evaluacin . Error! Bookmark not defined.
15. Relacin entre Estrategia del negocio y la Evaluacin de Desempeo . Error!
CONCLUSIONES ............................................................................................. 52
REFERENCIAS BIBILIOGRFICAS .................... Error! Bookmark not defined.
LINKOGRAFAS................................................... Error! Bookmark not defined.
ANEXOS ........................................................................................................... 57

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INTRODUCCIN
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1. Definicin
Muchos son los autores que plantean su concepcin acerca de lo que significa
la Evaluacin del Desempeo. A continuacin analizamos varias definiciones:
AGORA SOCIAL (2007), lo define como el proceso sistemtico y peridico que
sirve para estimar cuantitativa y cualitativamente el grado de eficacia y
eficiencia de las personas en el desempeo de sus puestos de trabajo,
mostrndoles sus puntos fuertes y dbiles con el fin de ayudarles a mejorar.
Amors (2007). Procedimiento estructural y sistemtico para medir, evaluar e
influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el
trabajo, as como el grado de ausentismo, con el fin de descubrir en qu
medida es productivo el empleado y si podr mejorar su rendimiento futuro,
que permite implantar nuevas polticas de compensacin, mejora el
desempeo, ayuda a tomar decisiones de ascensos o de ubicacin, permite
determinar si existe la necesidad de volver a capacitar, detectar errores en el
diseo del puesto y ayuda a observar si existen problemas personales que
afecten a la persona en el desempeo del cargo.
Besseyre y Charles (1990), afirma que es el proceso mediante el cual la
compaa asegura que el empleado trabaja alineado con las metas de la
organizacin.
Bohlander y Snell (2008). La evaluacin de desempeo puede definirse como
un proceso que realiza un supervisor a un subordinado (por lo general una vez
por ao) y que es diseado para ayudar a los empleados a entender sus
funciones, objetivos, expectativas y xito en el desempeo.
Byars & Rue (1996), la Evaluacin del Desempeo o Evaluacin de resultados
es un proceso destinado a determinar y comunicar a los empleados la forma
en que estn desempeando su trabajo y, en principio a elaborar planes de
mejora.
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Chiavenato (2000) considera que es el valor de la recompensa y percepcin
de que las recompensas dependen del esfuerzo determinan el volumen de
esfuerzo individual que la persona est dispuesta a realizar; una perfecta
relacin de costo beneficio. A su vez, el esfuerzo individual depende de las
habilidades y capacidades de la persona y de su percepcin del papel que
desempea.
Chiavenato (2004), es un sistema de apreciacin del desempeo del individuo
en el cargo y de su potencial de desarrollo. Este autor plantea la Evaluacin
del Desempeo como una tcnica de direccin imprescindible en la actividad
administrativa.
Chiavenato (2007), afirma que la evaluacin de desempeo es una
apreciacin sistemtica de cmo cada persona se desempea en un puesto y
de su potencial de desarrollo futuro. Toda evaluacin es un proceso que
servir para estimular o juzgar el valor, la excelencia y las cualidades de una
persona. sta representa una tcnica de administracin imprescindible dentro
de la actividad administrativa de recursos humanos. Adems es un medio que
permite detectar problemas en la supervisin del personal y en la integracin
del empleado a la organizacin o al puesto que ocupa.
Garca (2001), lo define como aquellas acciones o comportamientos
observados en los empleados que son relevantes para los objetivos de la
organizacin.
Besseyre y Charles (1990), afirma que es el proceso mediante el cual la
compaa asegura que el empleado trabaja alineado con las metas de la
organizacin.
Harper & Lynch (1992), plantean que es una tcnica o procedimiento que
pretende apreciar, de la forma ms sistemtica y objetiva posible, el
rendimiento de los empleados de una organizacin. Esta evaluacin se realiza
en base a los objetivos planteados, las responsabilidades asumidas y las
caractersticas personales.
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Serguei (2002), constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento
global del empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener
retroalimentacin sobre la manera en que cumple sus actividades y las
personas que tienen a su cargo la direccin de otros empleados deben evaluar
el desempeo individual para decidir las acciones que deben tomar.
Werther, William y Davis (2000). La Evaluacin del Desempeo constituye el
proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. Constituye
una funcin esencial que de una u otra manera suele efectuarse en toda
organizacin moderna.
En otras palabras es proceso mediante el cual una organizacin mide la
contribucin que le aporta un empleado.
Entonces como definicin de la evaluacin de desempeo es una apreciacin
sistemtica de desempeo de cada persona en el cargo o del potencial de
desarrollo futuro, tambin es un medio que permite localizar problemas.
1.1. Sistema de evaluacin de desempeo
Es el instrumento que permite someter los elementos y las asignaciones
presupuestarias de las categoras programticas, a un proceso integral de
medicin, monitoreo y evaluacin.
1.2. Medicin de desempeo
Se puede decir que la medicin de desempeo, en trminos generales, es
un esfuerzo sistemtico aplicado a una organizacin para evaluar su
gestin orientada al cumplimiento de su misin, a partir de la optimizacin
de sus procesos.
2. Objetivos
La evaluacin en s, al ser una herramienta que busca medir el desempeo de
las actividades de un colaborador, tiene dos tipos de objetivos los intermedios
y los fundamentales (Chiavenato, 2007):

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2.1. Objetivos intermedios

Idoneidad del individuo para el puesto.
Capacitacin.
Promociones
Incentivo salarial por buen desempeo
Mejora de las relaciones humanas entre superiores y subordinados.
Desarrollo personal del individuo.
Informacin bsica para la investigacin de recursos humanos.
Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados.
Estmulo para una mayor productividad.
Conocimiento de los indicadores de desempeo de la organizacin.
Retroalimentacin de informacin al individuo evaluado.
Otras decisiones del personal; transferencias, contrataciones, etc.

2.2. Objetivos fundamentales
Permitir condiciones de medicin del potencial humano a efecto de
determinar su plena utilizacin.
Permitir que los recursos humanos sean tratados como una
importante ventaja competitiva de la organizacin, cuya productividad
puede ser desarrollada dependiendo, obviamente, de la forma de la
administracin.
Ofrecer oportunidades de crecimiento y condiciones de participacin
efectiva a todos os miembros de la organizacin, con la consideracin
de los objetivos de la organizacin, de un parte, y los objetivos de los
individuos, de la otra.

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3. Elementos
Lavanda (2005). Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre
evaluacin del desempeo:
3.1. Estndares de desempeo
La evaluacin requiere de estndares del desempeo, que constituyen los
parmetros que permiten mediciones ms objetivas. Se desprenden en
forma directa del anlisis de puestos, que pone de relieve las normas
especficas de desempeo mediante el anlisis de las labores. Basndose
en las responsabilidades y labores en la descripcin del puesto, el analista
puede decidir qu elementos son esenciales y deben ser evaluados en
todos los casos. Cuando se carece de esta informacin, los estndares
pueden desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el puesto o
conversaciones directas con el supervisor inmediato.

3.2. Mediciones del desempeo
Son los sistemas de calificacin de cada labor. Deben ser de uso fcil, ser
confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el
desempeo. Las observaciones del desempeo pueden llevarse a cabo en
forma directa o indirecta. En general, las observaciones indirectas
(exmenes escritos, simulaciones) son menos confiables porque evalan
situaciones hipotticas.
Las mediciones objetivas del desempeo son las que resultan verificables
por otras personas. Por norma general, las mediciones objetivas tienden a
ser de ndole cuantitativa. Se basan en aspectos como el nmero de
unidades producidas, el nmero de unidades defectuosas, tasa de ahorro
de materiales, cantidad vendida en trminos financieros o cualquier otro
aspecto que pueda expresarse en forma matemticamente precisa.
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Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables, que
pueden considerarse opiniones del evaluador. Cuando las mediciones
subjetivas son tambin indirectas, el grado de precisin baja an ms.
3.3. Elementos subjetivos del calificador
Las mediciones subjetivas del desempeo pueden conducir a distorsiones
de la calificacin. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia
cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios
aspectos:
Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una
opinin personal anterior a la evaluacin, basada en estereotipos, el
resultado puede ser gravemente distorsionado.
Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse
afectadas en gran medida por las acciones ms recientes del
empleado. Es ms probable que estas acciones (buenas o malas)
estn presentes en la mente del evaluador. Un registro cuidadoso de
las actividades del empleado puede servir para disminuir este efecto.
Tendencia a la medicin central: algunos evaluadores tienden a evitar
las calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta
manera sus mediciones para que se acerquen al promedio.
Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al
empleado predispuesto a asignarle una calificacin an antes de
llevar a cabo la observacin de su desempeo, basado en la simpata
o antipata que el empleado le produce.
Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo
inconsciente de agradar y conquistar popularidad, muchos
evaluadores pueden adoptar actitudes sistemticamente benvolas o
sistemticamente estrictas.

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4. Responsabilidades en la Evaluacin de Desempeo
De acuerdo con Chiavenato (2007) la poltica de recursos humanos que
adopte la organizacin, la responsabilidad de la evaluacin de desempeo
puede recaer en:
a. El gerente: el propio gerente o supervisor evalan el desempeo del
personal que est a su cargo, con la ayuda del rea de recursos humanos,
la cual establece los medios y los criterios para dicha evaluacin.
b. La propia persona: en donde cada persona evala su propio desempeo
en su puesto, ya sea en trminos de eficiencia y eficacia.
c. El individuo y el gerente: en este caso resurge la administracin por
objetivos:
Formulacin de objetivos mediante consenso.
Compromiso personal para poder alcanzar los objetivos formulados
conjuntamente.
Acuerdo y negociacin con el gerente respecto a la asignacin de los
recursos y a los medios necesarios para alcanzar los objetivos.
Desempeo: comportamiento del evaluado orientado a lograr los
objetivos.
Medicin constante de los resultados y comparacin con los objetivos
planteados.
Retroalimentacin intensiva y continua evaluacin conjunta.
d. El equipo de trabajo: en este caso el equipo de trabajo se encarga de
evaluar el desempeo de sus participantes, por tanto si encontrase
dificultades le ayudara a mejorarlas, as como a definir sus objetivos y
metas.
e. El rea de recursos humanos: es un tanto burocrtico y centralizador,
puesto que cada gerente proporciona informacin de su personal al rea,
para que de forma general y en porcentajes mida el rendimiento de los
trabajadores.
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f. La comisin de evaluacin: en ocasiones es necesaria para mantener el
equilibrio de los juicios, el cumplimiento de las normas y la permanencia del
sistema.
g. Evaluacin 360: se dice que es una evaluacin en circular, ya que
involucra dentro d este proceso a todas las reas adyacentes al puesto del
colaborador. Ya sea el rea de recursos humanos, el gerente, la comisin y
todas las reas anteriormente expuestas.

5. Factores
No cabe duda de que la motivacin es clave para el xito en el desempeo,
pero sta puede cambiar a lo largo del tiempo. No podemos suponer que las
motivaciones de los trabajadores de nuestra organizacin sern siempre las
mismas. La realidad cambia y nuestro inters por esa realidad puede cambiar.
Adems nuestras necesidades personales, familiares, econmicas y sociales
tambin evolucionan y por lo tanto, cambian nuestras prioridades. En la
medida que podamos satisfacer estas necesidades dentro de la organizacin
(satisfaccin por la tarea, reconocimiento pblico, incentivo econmico, poder,
necesidad de logro, calidad de vida en el trabajo, conciliacin de la vida laboral
y personal, etc.) tendremos un nivel de motivacin mayor o menor.
Montoya, (2009). Un trabajador se siente ms satisfecho en su trabajo cuando:
Conoce los objetivos generales de su departamento y le permiten
participar en su elaboracin.
Sabe cules son las expectativas y criterios de evaluacin de la
organizacin respecto a su actuacin individual.
Negocia la asignacin de los trabajos, no se le imponen.
Se encarga de trabajos significativos: unidades completas, no partes de
trabajos.
Tiene la posibilidad de crecer en la organizacin a travs de la promocin
y se le informa sobre cmo lograrlo.
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Mantiene relaciones interpersonales fluidas con su superior inmediato.
Los responsables deben adoptar un rol de facilitadores, no de
sancionadores.
Recibe formacin que le permite mejorar su eficacia y eficiencia.
Se le reconoce el trabajo bien hecho.
Recibe una remuneracin justa, en funcin del puesto, del rendimiento y
del mercado.
Los conocimientos y la experiencia permiten a la persona saber lo que debe
hacer y cmo hacerlo. En la actualidad es necesaria una formacin continua
para adaptarse a los cambios, tanto tecnolgicos como sociales. La realidad
que pretendemos cambiar se modifica a gran velocidad obligndonos a
revisar nuestros objetivos, conocimientos, procesos y mtodos de trabajo.
Segn las capacidades intelectuales y fsicas que tenga la persona podr
desempear unas tareas u otras. Si hay un buen ajuste entre el puesto y el
perfil del trabajador es ms probable que ste consiga unos niveles de
rendimiento y de satisfaccin adecuados. La situacin externa al trabajador
puede ayudar o entorpecer el desarrollo de su labor: recursos tcnicos o
econmicos, colaboracin de los usuarios de nuestra actividad y de
entidades pblicas y privadas, cantidad de tiempo para realizar el trabajo,
relaciones entre los compaeros, informacin recibida, etc. (Montoya, 2009)
La cultura y poltica de recursos humanos de la organizacin puede favorecer
o impedir el desarrollo de un entorno en el que los trabajadores se motiven
para mejorar su actuacin. La organizacin puede desmotivar a los
trabajadores al no reconocer sus logros, no tener en cuenta sus necesidades,
gestionar de forma injusta al personal, valorarlo por cuestiones que no tienen
que ver con su cometido o no hacerle partcipe de los objetivos.
Es contradictorio observar en algunas organizaciones cmo nos
preocupamos por mejorar la situacin de los destinatarios de nuestra
actividad, sus recursos, su formacin, su bienestar emocional, etc. y, sin
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embargo, no nos ocupamos de gestionar debidamente estos aspectos con
respecto a nuestros trabajadores.
6. Factores Crticos de xito (LIDIA)

6.1. Cultura organizacional favorable / comunicacin eficaz jefes-
subordinados
Segn Reis (2007) refiere que las tareas que deben desarrolladas por la
empresa para alcanzar las metas definidas. La definicin de la misin de la
empresa, la construccin del plan estratgico global y el cambio crtico
para alcanzarlos.
Reforzar la cultura de desempeo universalmente profesada por las
organizaciones actuales, que consiste en premiar a no a sus empleados,
en funcin de que efectivamente realizan o no, es decir, cumplen a no los
objetivos previamente definidos (Reis, 2007).
6.2. Utilidad percibida por la direccin, jefes y subordinados
Segn Reis (2007):
Diseo de estructuras retributivas.
Perfeccionar sistemas de gestin y desarrollo de carreras.
Diagnosticar necesidades de formacin.
Reforzar motivacin y mejorar comunicacin vertical.
Validar criterios de seleccin.

6.3. Utilidad percibida por los jefes
Segn Reis (2007):
Mejorar la objetividad en la apreciacin y recompensa de los
subordinados.
Conocer y aprovechar mejor el potencial.
Utilidad percibida por los subordinados del equipo.
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Reforzar la orientacin a objetivos.

6.4. Mejorar la comunicacin con los subordinados
Segn Reis (2007):
Mejorar el conocimiento sobre lo que la empresa valora en su trabajo
Mejorar la nocin de sus puntos fuertes y dbiles
Mayor implicacin personal en la mejora de su desempeo
Tener una oportunidad de comunicarse franca y directamente con el
jefe directo
Tener oportunidad de desarrollo personal y de progresar en la carrera

6.5. Coherencia con otros instrumentos de la direccin de RR.HH.
Segn Reis (2007):

Estrategia
estructura
Remuneracin
de base
Cualificacin
de f./c.
Diseo de
funciones
Proceso de
seleccin
Formacin y
desarrollo
Evaluacin de
desempeo
Mercado
Premios
Remuneracin
total
Carreras
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6.6. Presupuesto que soporte las decisiones de premio
Segn Reis (2007). El tipo de recompensa para quien es evaluado es la
piedra que toque de un proceso de evaluacin de desempeo, es decir, la
expectativa recae necesariamente sobre el tipo de recompensa que la
empresa ser capaz de atribuir.
6.6.1. Consecuencias de la evaluacin de desempeo:
El esfuerzo de la motivacin individual y el compromiso del
evaluado con los valores, la cultura y los objetivos de negocio de la
empresa

6.7. Diseo de funciones favorables a la evolucin
Segn Reis (2007). En el organigrama nos referimos a la importancia de la
discriminacin de la funciones en el proceso de evaluacin de
desempeo.

Evaluacin global de
los resultados
Evaluacin global
de los resultados
Integracin de la
formacin en la mejora
del desempeo
Gestin de la
remuneracin:
Soporta la decisin del tipo
de recompensa
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6.8. Conduccin del proceso de concepcin e implementacin apoyo
malos evaluadores
Segn Reis (2007): Para que la evaluacin de los colaboradores sea
objetiva y equitativa, es necesario que el evaluado y los evaluadores
conozcan.

Evaluacin de los resultados
Misin de la empresa
Objetivos individuales
Permanentes
Anuales
Conjunto de funciones permiten
al departamento formar su visin
Dominio de la funcin
acompaamiento follow up
Responsabilidades permanentes
de los titulares de las funciones
Organizacin departamentos
su misin y objetivos
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7. Importancia
Las evaluaciones del desempeo, es una tcnica de direccin imprescindible
en la actividad administrativa de la organizacin. Con base en los tipos de
problemas identificados, la evaluacin del desempeo nos sirve en la
determinacin y en el desarrollo de una poltica adecuada a las necesidades
de la organizacin.
Es decir, la evaluacin de los empleados consiste en evaluar la calidad de su
desempeo, en la obtencin de los resultados que son de su responsabilidad.
Es por ello que se hace necesario que gerentes, directores, coordinadores y
supervisores entiendan de la importancia de la necesidad de evaluar el
rendimiento (o desempeo) de los empleados; unos y otros necesitan de su
retroalimentacin sobre sus esfuerzos.
Cuando las evaluaciones son verdaderamente efectivas, se deben incluir en el
sistema de promocin, puesto que el pronto estmulo por el logro demostrado
Cultura de desempeo
Identificacin de las
funciones
Gestin por objetivos
Evaluacin de
desempeo
Gestin de la
remuneracin
Gestin de la
formacin
Gestin de la
carrera
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es la fuerza motivadora ms poderosa que se conoce. Esto permitir a las
personas que trabajen con la organizacin: (Montoya, 2009)
Recibir retroalimentacin sobre el desempeo de su trabajo.
Hacer claridad sobre cules son sus recursos que le permitan logar
mejores resultados.
Y conocer por parte del rea de gestin humana qu espera de cada
trabajador vinculado a la empresa. (Werther & Davis, 2004)
El xito o el fracaso de la Evaluacin del Desempeo en la organizacin
dependen de la filosofa utilizada para establecerla, las actitudes del personal
a nivel Gerencial, de Direccin, Coordinacin y Supervisin hacia el programa
y su capacidad para cumplir con los objetivos y planes.
Segn (Billikoff, 2003), La Evaluacin del Desempeo resulta til para:
Validar y redefinir las actividades de la empresa (tal como la seleccin y
capacitacin).
Brindar informacin a los empleados que deseen mejorar su futuro
rendimiento.

8. Fases
Es responsabilidad de la direccin de toda organizacin, realizar el proceso de
evaluacin del desempeo, para el mejoramiento continuo. Desde el momento
de induccin (ya sea que ingrese personal nuevo de planta o temporal) al
cargo se debe explicar al colaborador en qu consiste el proceso de Gestin
del Desempeo, en cuanto a su utilidad, operacin y perfil de competencias
requerido. De igual manera es responsabilidad de los directores y
coordinadores de rea realizar las diferentes fases del proceso, tanto para los
colaboradores nuevos como antiguos, dentro de los tiempos determinados por
indicacin de la direccin del departamento encargado de la administracin del
recurso humano.
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Montoya (2009). El proceso se encuentra definido en tres fases que es
recomendable ejecutar cada ao y que a continuacin se plantean y se
explican.
Fase 1: Planeacin del desempeo: Para los colaboradores nuevos. Una
vez el colaborador conozca cmo opera el proceso, debe realizar una
auto evaluacin de las competencias organizacionales, funcionales y
especficas, es decir diligenciar el formato que toda organizacin debe
disear de acuerdo a los criterios que considere pertinente evaluar y que
debe ser entregado y explicado por su lder en el momento de la
induccin al cargo. El colaborador debe leer las competencias
organizacionales, empezando por el nivel bsico y dar una calificacin a
cada comportamiento segn la escala. Tanto el lder como el colaborador
deben acordar una calificacin de partida a cada comportamiento de las
competencias (organizacionales, funcionales, especficas y de lderes
cuando aplica), la cual se debe ingresar al sistema de informacin de
Gestin del Desempeo que debe generar la direccin del departamento
de recurso humano en compaa del departamento de informtica.
Para colaboradores antiguos: lder y colaborador, en una sesin de
trabajo deben definir mnimo tres metas e indicadores de logro al inicio de
cada ao, asegurndose que sean concretas y relacionadas con el
desarrollo del cargo y los retos del rea, donde se deben asignar una
ponderacin de acuerdo con el impacto de cada una en el desempeo.
Fase 2: Seguimiento y acompaamiento: El objetivo de esta fase es
realizar monitoreo y dar soporte al colaborador para asegurar el logro de
las metas y el desarrollo de las competencias. Esta fase es de vital
importancia dentro del proceso, puesto que permite dar una
retroalimentacin permanente y garantizar que los acuerdos y planes se
mantengan vigentes o se cambie en el caso de presentarse
circunstancias organizacionales o particulares.
Fase 3: Evaluacin para el desarrollo: esta fase se debe realizar al final
de cada semestre, por comodidad esta fase se hace en una sola sesin al
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inicio del semestre siguiente junto a la fase de planeacin. El objetivo de
esta fase es realizar un anlisis entre colaborar y lder sobre el
cumplimiento de metas y el nivel de competencias demostrado con
respecto a lo establecido en la planeacin del desempeo, as como
compartir, comunicar y conciliar de forma constructiva y receptiva los
aspectos favorables y a mejorar sobre el desempeo demostrado y el
nivel de competencias evidnciales.

9. Mtodos de evaluacin de desempeo
Existen varios mtodos de evaluacin del desempeo, cada uno de los cuales
presenta ventajas y desventajas y relativa adecuacin a determinados tipos de
cargos y situaciones. Pueden utilizarse varios sistemas de evaluacin, como
tambin estructurar cada uno de stos en un nivel diferente, adecuados al tipo
y caractersticas de los evaluados y al nivel y caractersticas de los
evaluadores. Esta adecuacin es de vital importancia para el buen
funcionamiento del mtodo y para la obtencin de los resultados.
Segn Chiavenato (2004), los clasifica en mtodos tradicionales y mtodos de
tendencia innovadora.
1. Planeacin
del desempeo
2. Acompaamiento
y seguimiento
3. Evaluacion para el
desarrollo
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Mtodos tradicionales: Mtodo de las escalas grficas de calificacin,
Mtodo de eleccin forzada, Mtodo de investigacin de campo y Mtodo
de incidente crtico y mixto.
Mtodos de tendencia innovadora: Son aquellos que dan respuesta a la
bsqueda de la excelencia, donde predomina la evaluacin cualitativa y
directa de las personas, cuyos resultados generan en la organizacin,
grandes inversiones en entrenamiento, capacitacin y desarrollo del
personal como son el Mtodo de evaluacin 360 y el Mtodo de
evaluacin 180 feedback.
Alles (2005), los distingue de acuerdo al enfoque que tengan para realizar la
evaluacin. Para esta autora los mtodos de evaluacin son de tres tipos:
Mtodos basados en caractersticas, Mtodos basados en el comportamiento
y Mtodos basados en resultados., aun cuando no excluye el Mtodo de
alternancia en la clasificacin, comparacin de pares, distribucin forzada o el
instrumento de escala grfica, sugiere que el diseo de un sistema de
evaluacin puede existir una combinacin de diferentes mtodos siendo lo
importante la credibilidad del mismo en sus resultados.
Bohlander (2008) Se pueden clasificar mediante rasgos, comportamiento o
resultados.
Mtodos de Rasgos: Estn diseados para medir el grado al cual un
empleado posee ciertas caractersticas como confiabilidad, creatividad,
iniciativa y liderazgo; que son consideradas importantes para el puesto y
la organizacin. Son los que se desarrollan con mayor facilidad, sin
embargo, si no se disean con cuidado en base en el anlisis de puesto,
las evaluaciones de rasgos pueden ser parciales y subjetivas. Dentro de
esta tenemos: Escalas graficas de calificacin, escala estndar mixta,
mtodo de eleccin forzada y mtodo de ensayo.
Mtodos de comportamiento: permitir al evaluador identificar el punto
en que un empleado en particular se encuentra en la escala, fueron
creados para describir de manera especfica que accin debes o no
deben exhibir en el puesto. A menudo son tiles porque ayudan al
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desarrollo de los empleados. En este encontramos: mtodo del incidente
crtico, mtodo de listas de verificacin del comportamiento, escala de
evaluacin basada en el comportamiento y escala de observacin del
comportamiento.
Mtodos de resultados: Muchas organizaciones evalan los logros de
los empleados a travs de su trabajo, en lugar de examinar los rasgos de
los empleados o los comportamientos que exhiben en el puesto. Esta
evaluacin es ms subjetiva y atribuye ms facultades a los empleados,
dndoles la responsabilidad de sus resultados. En el cual tenemos:
Medidas de productividad, administracin por objetivos, tablero de mando
integral.
Es importante tener siempre presente que el sistema escogido, ser una
herramienta, un mtodo, un medio y no un fin en si mismo. Es un medio para
obtener informacin datos e informacin que puedan registrarse, procesarse y
canalizarse para la toma de decisiones y disposiciones que busquen mejorar e
incrementar el desempeo humano dentro de las organizaciones.
Por otra parte tenemos a Alles (2006) el cual distingue que los mtodos de
evaluacin de desempeo se clasifican de acuerdo con aquello que miden:
caractersticas, conductas o resultados.
Mtodos basados en caractersticas
Su diseo est pensado para medir hasta qu punto un empleado posee
ciertas caractersticas, como confiabilidad, creatividad, iniciativa o
liderazgo, que esa compaa considera importantes para el presente o
para el futuro. Son populares porque son sencillos o fciles de
administrar. Si el listado de caractersticas no est diseado en relacin
con el puesto, el resultado estar alejado de la realidad y puede dar una
opinin subjetiva.
a. Escalas grficas de calificacin: cada caracterstica por evaluar se
presenta mediante una escala en que el evaluador indica hasta qu
grado el empleado posee esas caractersticas.
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b. Mtodo de escalas mixtas: el mtodo de escalas mixtas es una
modificacin del mtodo de escala bsica. En lugar de evaluar las
caractersticas con una escala se le dan al evaluador tres
descripciones especficas de cada caracterstica: superior, promedio,
inferior.
c. Mtodo de distribucin forzada: exige que el evaluador elija entre
varias declaraciones, a menudo puestas en forma de pares, que
parecen igualmente favorables y desfavorables.
d. Mtodo de formas narrativas: requiere que el evaluador prepare un
ensayo que describa al empleado que evala con la mayor precisin
posible. Presenta una excelente oportunidad para que el jefe
exprese su opinin sobre un empleado. Tiene sin embargo muchos
problemas, es subjetivo y no siempre los evaluadores cuentan con
un buen estilo de escritura o brindan evaluaciones ms favorables
de sus empleados que aquellos con menor capacidad literaria.

Mtodos basados en el comportamiento
Los mtodos basados en el comportamiento permiten al evaluador
identificar de inmediato el punto en que cierto empleado se aleja de la
escala. Estos mtodos se desarrollan para describir de manera especfica
qu acciones deberan (o no deberan) exhibirse en el puesto. Por lo
general, su mxima utilidad consiste en proporcionar a los empleados una
retroalimentacin de desarrollo.
a. Mtodos de incidente crtico: se relaciona con la conducta del
evaluado cuando esta origina un xito o un fracaso poco usual en
alguna parte del trabajo. Una de las ventajas de este mtodo es que
abarca todo el periodo evaluado y de este modo se pueden facilitar
el desarrollo y autoevaluacin por parte del empleado. Y si no se
consideran tanto aspectos favorables como desfavorables, la
evaluacin puede ser incorrecta.
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Incidente crtico: suceso poco usual que denota mejor o peor
desempeo del empleado en alguna parte del trabajo.
b. Escala fundamentada para la medicin del comportamiento: enfoque
de evaluacin de comportamiento que consiste en una serie de
escalas verticales, una para cada dimensin importante del
desempeo laboral. Esta escala requiere mucho tiempo y esfuerzo
para su desarrollo ya que debera hacerse por cada puesto.
c. Escala de observacin de comportamiento: enfoque de evaluacin
que mide la frecuencia observada en una conducta. La escala
debera estar diseada para medir la frecuencia con que se observa
cada una de las conductas.
De este modo es ms fcil informar al evaluado sobre su evaluacin.
Mtodos basados en resultados
Los mtodos basados en los resultados, como su nombre lo indica,
evalan los logros de los empleados, los resultados que obtienen en su
trabajo. Sus defensores afirman que son ms objetivos que otros mtodos
y que otorgan ms autoridad a los empleados. La observacin de
resultados, como cifras de ventas o produccin, supone menos
subjetividad, por lo cual quiz est menos abierta al sesgo o a la opinin
subjetiva, sea a favor o en contra, de los evaluadores.
a. Mediciones de productividad: ejemplos clsicos: vendedores
evaluados segn el volumen de ventas a los trabajadores de
produccin sobre la base de unidades producidas. A los altos
ejecutivos, respecto a la rentabilidad. De este modo fcilmente se
puede alinear a los empleados con los objetivos organizacionales.
Pero tambin tiene problemas. Las evaluaciones por resultados
pueden contaminarse por factores externos (escasez de una materia
prima o recesin en un mercado determinado, asignacin de una
zona mala) sobre los cuales los empleados no tienen influencia. Si
slo se mide el resultado sera injusto culpar a los empleados por
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estos motivos. Adems, pueden influir a los empleados a accionar
sobre el resultado a corto plazo, lo cual no siempre coincide con los
objetivos empresariales. Adems pueden generar actitudes
sectoriales dentro de una empresa.
b. Administracin por objetivos: filosofa administrativa que califica el
desempeo sobre la base del cumplimiento de metas fijadas
mediante acuerdo entre el trabajador y la empresa representada por
su jefe o director de rea responsable. La administracin por
objetivos es un sistema que conforma un ciclo, comienza por el
establecimiento de metas y objetivos comunes en la organizacin y
termina volviendo al mismo punto.

9.1. Entre los mtodos ms usados (BONNIE)
Segn Dessler (2001) podemos nombrar los siguientes:
9.1.1. Mtodo de Escala Grfica
Es el ms utilizado y divulgado de los mtodos. Aparentemente
es el mtodo ms simple, pero su aplicacin exige mltiples
cuidados con el fin de evitar la subjetividad y el prejuzgamiento
del evaluador, que podran causar interferencias considerables.
No todos los estudiosos de la materia estn de acuerdo con este
mtodo, ya que en el mismo se deben aplicar ciertos criterios,
procedimientos matemticos y estadsticos en la elaboracin y
montaje y principalmente en al procesamiento de los resultados.
Esos criterios y procedimientos antes nombrados se vuelven
necesarios para corregir las distorsiones de orden personal de
los evaluadores.
A. Caractersticas

Evala el desempeo de las personas mediante factores
de evaluacin previamente definidos y graduados.
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Para su aplicacin se utiliza un formulario de doble
entrada en el cual las lneas horizontales representan los
factores de evaluacin de desempeo, en tanto que las
columnas (verticales) representan los grados de
variacin de tales factores.
Los factores se seleccionan previamente para definir en
cada empleado las cualidades que se intenta evaluar.
Cada factor se define con una descripcin sumaria,
simple, objetiva, para evitar distorsiones. Por otro lado,
en estos factores se dimensiona el desempeo, que van
desde los ms dbiles o insatisfactorios hasta el ms
ptimo o muy satisfactorio.
El mtodo de evaluacin del desempeo por escalas
grficas puede implementarse mediante varios procesos
de clasificacin, de los cuales los ms conocidos son:
Escala grfica continua, Escala grfica semicontinuas, y
Escala grfica discontinuas.

B. Ventajas

Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluacin
de fcil comprensin y de simple aplicacin.
Posibilita una visin integrada y resumida de los factores
de evaluacin, es decir, de las caractersticas de
desempeo ms destacadas por la empresa y la
situacin de cada empleado ante ellas.
Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la
evaluacin, ya que lo simplifica enormemente.

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C. Desventajas

No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por
ello debe ajustarse al instrumento y no est a las
caractersticas del evaluado.
Est sujeto a distorsiones e interferencias personales de
los evaluadores, quienes tienden a generalizar su
apreciacin acerca de los subordinados para todos los
factores de evaluacin. Cada persona interpreta y
percibe las situaciones a su manera.
Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las
evaluaciones.
Requiere procedimientos matemticos y estadsticos
para corregir distorsiones e influencia personal de los
evaluadores.
Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes
para todos sus subordinados.

9.1.2. Mtodo de eleccin forzada:
Es un mtodo de evaluacin desarrollado por un equipo de
tcnicos estadounidenses, durante la segunda guerra mundial,
para la escogencia de los oficiales de las fuerzas armadas de su
pas, que deban ser promovidos. El ejrcito deseaba lograr un
sistema de evaluacin que neutralizara los efectos de halo
(ocurre cuando el evaluador califica al trabajador antes de llevar
a cabo la observacin de su desempeo, este problema se
presente cuando el evaluador debe calificar a sus amigos y a
quienes no lo son), el subjetivismo, y el proteccionismo propio
del mtodo de escalas grficas, y que permitiese obtener
resultados de evaluacin ms objetivos y vlidos. Los mtodos
utilizados hasta entonces no permitan resultados efectivos.
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A. Caractersticas

Consiste evaluar el desempeo de los individuos
mediante frases descriptivas de determinadas
alternativas de tipos de desempeo individual.
La naturaleza de las frases puede variar mucho; no
obstante, hay dos formas de composicin: Se forman
bloques de dos frases de significado positivo y dos de
significado negativo, al juzgar al empleado, el supervisor
o evaluador elige la frase que ms se ajusta, y luego, la
que menos se ajusta al desempeo del evaluado.
Se forman bloques de slo cuatro fases de significado
positivo, al empleado, el supervisor o evaluador elige las
frases que ms se ajustan al desempeo del evaluado.
B. Ventajas

Proporciona resultados ms confiables y exentos de
influencias subjetivas y personales, por cuanto elimina el
efecto de generalizacin (halo).
Su aplicacin es simple y no requiere preparacin
intensa o sofisticada de los evaluadores.
Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador.
Es fcil de aplicar y se adapta a una gran variedad de
puestos.

C. Desventajas

Su elaboracin e implementacin son complejas,
exigiendo un planeamiento muy cuidadoso y demorado.
Es un mtodo bsicamente comparativo y discriminativo
y presenta, representa resultado globales; discrimina
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slo los empleados buenos, medios y dbiles, sin dar
mayor informacin.
Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos
humanos, necesita una complementacin de
informaciones acerca de las necesidades de
entrenamiento potencial de desarrollo.
Deja de evaluar sin ninguna nocin del resultado de la
evaluacin con respecto a sus subordinados.

9.1.3. Mtodo de investigacin de campo:
Es un mtodo de desempeo desarrollado con base en
entrevistas de un especialista en evaluacin con el supervisor
inmediato, mediante el cual se verifica y evala el desempeo de
sus subordinados, determinndose las causas, los orgenes y los
motivos de tal desempeo, por medio del anlisis de hechos y
situaciones. Es un mtodo ms amplio que permite adems de
un diagnstico del desempeo del empleado, la posibilidad de
planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo
y en la organizacin.

A. Caractersticas
Mediante este mtodo, la evaluacin de desempeo la
efecta el supervisor (jefe), pero con asesora de un
especialista (staff) en evaluacin del desempeo. El
especialista va a cada una de las secciones para entrevistar
a los jefes sobre el desempeo de sus respectivos
subordinados.
Se lleva a cabo siguiendo los 3 siguientes pasos:
Evaluacin inicial: el desempeo de cada funcionario se
evala inicialmente en uno de los tres aspectos
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siguientes: desempeo ms satisfactorio, desempeo
satisfactorio, desempeo menos satisfactorio.
Anlisis suplementario: una vez definida la evaluacin
inicial del desempeo de cada funcionario, ese
desempeo pasa a ser evaluado con mayor profundidad
a travs de preguntas del especialista al jefe.
Planeamiento: una vez analizado el desempeo se
elabora un plan de accin, que puede implicar:
conserjera al funcionario, readaptacin del funcionario,
entrenamiento, desvinculacin y sustitucin, promocin a
otro cargo, mantenimiento en el cargo.
Seguimiento: Se trata de una verificacin o
comprobacin del desempeo da cada funcionario.

B. Ventajas

Cuando esta precedido de dos etapas preliminares de
anlisis de la estructura de cargos y de anlisis de las
aptitudes y calificaciones profesionales necesarias,
permite al supervisor una profunda visualizacin no slo
del contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino
tambin de las habilidades, las capacidades y los
conocimientos exigidos.
Proporciona una relacin provechosa con el especialista
en evaluacin, quien presta al supervisor una asesora y
tambin un entrenamiento de alto nivel en la evaluacin
de personal.
Permite efectuar una evaluacin profunda, imparcial y
objetiva de cada funcionario, localizando las causas de
comportamiento y las fuentes de problemas.
Permite un planeamiento de accin capaz de retirar los
obstculos y proporcionar mejoramiento del desempeo.
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Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de
carreras.
Acenta la responsabilidad de lnea y la funcin de staff
en la evaluacin de personal.
Es el mtodo de evaluacin ms completo.
Desventajas:
Tiene elevado costo operacional, por la actuacin de un
especialista en evaluacin.
Hay retardo en el procedimiento por causa de la
entrevista uno a uno con respecto a cada funcionario
subordinado y al supervisor.

9.1.4. Mtodo comparacin por pares:
Es un mtodo que compara a los empleados en turnos de a dos,
y se anota en la columna de la derecha aqul que se considera
mejor en cuanto al desempeo. En este mtodo tambin pueden
utilizarse factores de evaluacin, de este modo cada hoja del
formulario ser ocupada por un factor de evaluacin de
desempeo.
A. Caractersticas

El evaluador debe comparar a cada empleado contra
todos los que estn evaluados en el mismo grupo.
La base de la comparacin es, por lo general el
desempeo global.
El nmero de veces que el empleado es considerado
superior a otro se puede sumar, para que constituya un
ndice.

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B. Ventajas

Supera las dificultades de la tendencia a la medicin
central y excesiva benignidad.
Proceso simple de fcil aplicacin

C. Desventajas

Est sujeto a distorsiones por factores personales y
acontecimientos recientes.

9.1.5. Escala de calificacin basada en el comportamiento:
Utilizan el sistema de comparacin del desempeo con
determinados parmetros conductuales especficos.
A. Caractersticas

Descripcin de desempeo aceptable y desempeo
inaceptable obtenida por los diseadores del puesto,
otros empleados y el supervisor.

B. Ventajas

Se determinan parmetros objetivos que permiten medir
el desempeo.
Reduce los elementos de distorsin y subjetividad.

C. Desventajas

Este mtodo slo puede contemplar un nmero limitado
de elementos conductuales para ser efectivo y de
administracin prctica.
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La mayor parte de los supervisores no mantiene
actualizados los registros, debido a lo cual se reduce la
actividad de este enfoque.

9.1.6. Evaluacin en 90
La de 90 grados es la que hace el jefe inmediato evaluando a un
subordinado.

La evaluacin de 180 grados es una evaluacin en la cual una
persona es evaluada por su jefe, y sus pares y eventualmente
por los clientes.

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La evaluacin de 360 grados, tambin conocida como
evaluacin integral, es una herramienta cada da ms utilizada
por las organizaciones modernas. Como el nombre lo indica, la
evaluacin de 360 grados pretende dar a los empleados una
perspectiva de su desempeo lo ms adecuada posible, al
obtener aportes desde todos los ngulos: supervisores,
compaeros, subordinados, clientes internos, etc. Si bien en sus
inicios esta herramienta slo se aplicaba para fines de
desarrollo, actualmente est utilizndose para medir el
desempeo, para medir competencias, y otras aplicaciones
administrativas (forma parte de la compensacin dinmica).
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A. Caractersticas

Conocer el desempeo de cada uno de los evaluados de
acuerdo a diferentes competencias requeridas por la
empresa y el puesto en particular.
Detectar reas de oportunidad del individuo, del equipo
y/o de la organizacin.
Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el
desempeo del personal y, por lo tanto, de la
organizacin.

B. Usos
Los principales usos que se da a la evaluacin de 360
grados son las siguientes:
Medir el Desempeo del personal.
Medir las Competencias (conductas).
Disear Programas de Desarrollo.

C. Ventajas

El sistema es ms amplio en el sentido que las
respuestas se recolectan desde varias perspectivas.
La Calidad de la informacin es mejor (la calidad de
quienes responden es ms importante que la cantidad).
Complementa las iniciativas de administracin de calidad
total al hacer nfasis en los clientes internos, externos, y
en los equipos.
Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la
retroinformacin procede de ms personas, no slo de
una.
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La retroalimentacin de los compaeros y los dems
podr incentivar el desarrollo del empleado.

D. Desventajas

El sistema es ms complejo, en trminos
administrativos, al combinar todas las respuestas.
La retroalimentacin puede ser intimidatoria y provocar
resentimientos si el empleado siente que quienes
respondieron se "confabularon".
Quiz haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser
precisas desde los respectivos puntos de vista.
Para funcionar con eficacia, el sistema requiere
capacitacin.

10. Ventajas
Chruden & Sherman (1993), refiere que existen ventajas en la evaluacin del
desempeo, son las siguientes:
Mejora el desempeo, mediante la retroalimentacin.
Polticas de compensacin: puede ayudar a determinar quines merecen
recibir aumentos.
Decisiones de ubicacin: las promociones, transferencias y separaciones
se basan en el desempeo anterior o en el previsto.
Necesidades de capacitacin y desarrollo: el desempeo insuficiente
puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no
aprovechado.
Planeacin y desarrollo de la carrera profesional: gua las decisiones
sobre posibilidades profesionales especficas.
Imprecisin de la informacin: el desempeo insuficiente puede indicar
errores en la informacin sobre el anlisis de puesto, los planes de
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recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de informacin del
departamento de personal.
Errores en el diseo del puesto: el desempeo insuficiente puede indicar
errores en la concepcin del puesto.
Desafos externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido por factores
externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser
identificados en las evaluaciones.

11. Beneficios
Segn Lavanda (2005), refiere los siguientes beneficios de realizar evaluacin
de desempeo:
11.1. Generales
Los beneficios que se obtiene al implementar un sistema de evaluacin
del desempeo son principalmente:
Identificar el potencial de los trabajadores, como as tambin
determinar reas de mejorar en stos ltimos.
Disear planes que generen mayor compromiso y motivacin de los
colaboradores con la organizacin. Planes como capacitaciones,
compensaciones, beneficios, entre otros.
Alinear los objetivos estratgicos de la compaa, con polticas y
procedimientos en materia de Recursos Humanos.

11.2. Para El Individuo

Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la
empresa ms valoriza en sus funcionarios.
Conoce cules son las expectativas de su jefe respecto a su
desempeo y asimismo, segn l, sus fortalezas y debilidades.
Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta
para mejorar su desempeo (programas de entrenamiento,
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seminarios, etc.) y las que el evaluado deber tomar por iniciativa
propia (autocorreccin, esmero, atencin, entrenamiento, etc.).
Tiene oportunidad para hacer autoevaluacin y autocrtica para su
autodesarrollo y auto-control.
Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones
pertinentes para motivar a la persona y conseguir su identificacin
con los objetivos de la empresa.
Mantiene una relacin de justicia y equidad con todos los
trabajadores.
Estimula a los empleados para que brinden a la organizacin sus
mejores esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean
debidamente recompensadas.
Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario
toma las medidas disciplinarias que se justifican.
Estimula la capacitacin entre los evaluados y la preparacin para
las promociones.

11.3. Para El Jefe

Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los
subordinados, teniendo como base variables y factores de
evaluacin y, principalmente, contando con un sistema de medida
capaz de neutralizar la subjetividad.
Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los
individuos.
Alcanzar una mejor comunicacin con los individuos para hacerles
comprender la mecnica de evaluacin del desempeo como un
sistema objetivo y la forma como se est desarrollando ste.
Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podr organizar su
unidad de manera que funcione como un engranaje.

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11.4. Para La Empresa

Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano
y largo plazo y definir la contribucin de cada individuo.
Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento
en determinadas reas de actividad, seleccionar a los que tienen
condiciones de promocin o transferencias.
Puede dinamizar su poltica de Recursos Humanos, ofreciendo
oportunidades a los individuos (no solamente de promociones, sino
principalmente de crecimiento y desarrollo personal), estimular la
productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo.
Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera
de ellos.
Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y
establece las normas y procedimientos para su ejecucin.
Invita a los individuos a participar en la solucin de los problemas y
consulta su opinin antes de proceder a realizar algn cambio.

12. Utilidades

12.1. Para la Organizacin
AGORA (2007). La evaluacin del desempeo le sirve a la organizacin
para:
Involucrar a las personas con los resultados, hacindoles ver cmo
afecta su rendimiento a los resultados de la organizacin y las
consecuencias que tiene el logro o no de esos objetivos. Si hay una
mejora en el rendimiento individual y grupal de toda la plantilla
mejorarn los resultados de la organizacin.
Informar a las personas de cmo lo estn haciendo. En muchas
ocasiones, la percepcin que tiene el trabajador acerca de su
rendimiento no coincide con los resultados que se observan a travs
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de la evaluacin. Puede darse el caso de que se valore una
dimensin en la que el trabajador tiene un buen desempeo y esa
persona no tenga conciencia de su importancia. Por el contrario, el
trabajador puede pensar que tiene un buen rendimiento porque se
fija en algunos aspectos e ignora otros que son decisivos para un
buen desempeo.
Reforzar comportamientos adecuados. La ausencia de refuerzo en el
trabajo es una causa de desmotivacin importante que, por
desgracia, es bastante habitual. Cuando reconocemos el esfuerzo y
el trabajo bien hecho de una persona aumenta la probabilidad de
que repita estos comportamientos.
Informar a los trabajadores de las expectativas que tiene la
organizacin con respecto a su rendimiento. A veces, los
trabajadores dedican tiempo y esfuerzo a tareas que han dejado de
ser prioritarias porque nadie les ha informado de la modificacin de
los objetivos o prioridades. Identificar las causas del bajo
rendimiento. La solucin a los problemas de bajo rendimiento es
diferente dependiendo de cul sea su causa (por ejemplo, falta de
recursos, falta de conocimientos, problemas personales, falta de
motivacin, problemas de salud, etc.) Identificar las causas del bajo
rendimiento ayuda a decidir los planes de accin de mejora.
Por ejemplo, se puede dar el caso de que una persona no est en el
puesto adecuado a sus caractersticas debido a un error de
seleccin. La solucin no ser incentivarle econmicamente o
proporcionarle cursos formativos, probablemente habr que
cambiarle de puesto para que pueda desarrollar al mximo sus
capacidades, redisear el que ocupa o finalizar el contrato. Mantener
a esa persona insatisfecha en el puesto puede tener consecuencias
negativas para ella y para la organizacin.
Mejorar la comunicacin entre responsables y trabajadores. A travs
del dilogo se puede transmitir informacin sin distorsiones o
interpretaciones de terceros y resolver conflictos. La posibilidad de
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discutir puntos de vista diferentes favorece la comprensin mutua.
Adems, el evaluador tiene la oportunidad de detectar los problemas
y las insatisfacciones de los empleados.
Establecer compromisos de mejora. Son acuerdos entre el
responsable y el trabajador por los que la persona valorada se
compromete a mejorar en algunos aspectos que han sido valorados
como puntos dbiles. De esta manera, el trabajador se implica ms
en el proceso de mejora en su trabajo.
Construir un estilo de gestin que haga prevalecer los valores de la
organizacin. A travs de las evaluaciones se puede potenciar que
los trabajadores compartan los mismos valores y reforzar actitudes y
comportamientos comunes. Por ejemplo, si queremos fomentar el
trabajo en equipo no podemos limitarnos a evaluar los resultados de
dicho equipo, tendremos que valorar la forma de trabajar que
manifiestan sus miembros.

12.2. Para los trabajadores
AGORA (2007). La evaluacin del desempeo les sirve a los trabajadores
para:
Identificar los criterios y las prioridades por los cuales va a ser
valorada su actividad laboral. El trabajador puede esforzarse ms en
mejorar los aspectos por los que va a ser evaluado y ajustar sus
propios criterios y prioridades con los de la organizacin.
Identificar sus puntos fuertes y dbiles. Cuando se realiza la
evaluacin, se pueden discutir las discrepancias entre lo que valoran
el responsable y el trabajador y entender en qu se basan esas
valoraciones. La informacin que nos dan otras personas sobre
cmo ven nuestra actuacin es muy valiosa para conocernos mejor
a nosotros mismos y tomar conciencia de qu comportamientos
debemos mantener y cules necesitamos mejorar.
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Obtener ayuda en el proceso de mejora. Ya hemos comentado que
la evaluacin debe ser constructiva, el objetivo de identificar los
puntos dbiles debe ser buscar soluciones para ayudar a la persona
a mejorar su desempeo, no puede ser un objetivo sancionador. El
trabajador es el primer interesado en que le ayuden a mejorar en el
desempeo de su trabajo, ya que la persona se siente ms
satisfecha cuanto ms competente se considera en su puesto de
trabajo.
Mejorar la comunicacin con su responsable inmediato. El trabajador
tiene la posibilidad de plantear sus necesidades en la organizacin y
sus expectativas, pedir y proponer soluciones a los problemas que
encuentra para desempear su actividad, preguntar el porqu de
determinadas normas o decisiones, etc. Igualmente, el responsable
puede transmitir al trabajador lo que se espera de l, la importancia
que tiene su trabajo en el conjunto de la organizacin, etc.
Obtener reconocimiento por sus esfuerzos. Todos necesitamos que
se nos reconozca el esfuerzo realizado, aunque tengamos
preferencia por unas u otras formas de reconocimiento (pblico, de
una persona significativa, usuarios de nuestra actividad, etc.)
Cuando valoramos el trabajo realizado por una persona estamos
transmitindole que es importante para la organizacin y para lograr
sus fines. Esto favorece el compromiso y la responsabilidad.
De manera general, segn Chiavenato (2007) es til para:
Garantizar que exista un clima laboral de respeto y confianza entre
las personas.
Propiciar que las personas asuman responsabilidades y definan
metas de trabajo.
Desarrollar un estilo de administracin democrtico, participativo y
consultivo.
Crear un propsito de direccin, futuro y mejora continua de las
personas.
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Generar una expectativa permanente de aprendizaje, innovacin,
desarrollo personal y profesional.
Transformar la evaluacin del desempeo en un proceso de
diagnstico de oportunidades de crecimiento, en lugar de que sea un
sistema arbitrario, basado en juicios.

13. Errores Frecuentes en una evaluacin de desempeo
Dessler (2001). Supongamos que va a calificar el desempeo de un trabajador
o de un grupo de trabajadores, y que las calificaciones tienen un mnimo de
uno y un mximo de cinco:
Tendencia Central: Es la tendencia a calificar con la nota promedio, en este
caso tres, para evitar tomar una decisin positiva o negativa sobre la
calificacin del trabajador.
Lenidad o Indulgencia: Tendencia a calificar con puntajes altos sin que el
trabajador realmente lo merezca.
Severidad: Al revs de la lenidad o indulgencia, es la tendencia a ser muy
severos, calificando con puntajes muy bajos a pesar del buen desempeo
del trabajador.
Recencia: Tomar en cuenta el desempeo ms reciente en el tiempo (por
ejemplo las ltimas dos semanas) y generalizar la calificacin sobre todo el
periodo evaluado.

14. Problemas
Entre los factores ms frecuentes que pueden originar problemas en el
proceso de evaluacin del desempeo segn Parra (2000), se encuentran:
Que se definan criterios de desempeo inequitativos.
Que se presenten incoherencias en las calificaciones por que los
supervisores-evaluadores no sigan pautas basadas estrictamente en los
mritos.
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Que los supervisores-evaluadores no consideren la evaluacin del
desempeo como una oportunidad sino como una obligacin.
Que se desarrollen prejuicios personales.
Que se presente el efecto "halo".
Que se sobrestime o subestime al evaluador.
Que se presente el efecto de tendencia central.
Que se produzca un efecto de indulgencia.
Que se evale por inmediatez.
Que se evale por apariencia externa, posicin social, raza, etc.
Cuando el supervisor-evaluador no entiende la responsabilidad que se le
asigna.

14.1. Consecuencias de no realizar evaluaciones del desempeo

No es posible orientar las acciones del personal hacia la obtencin
de los objetivos del rea.
Dificulta la supervisin del personal al no existir un sistema que mida
el avance de las acciones.
Resta transparencia al sistema de estmulos y promociones.
Se reduce la motivacin del personal, lo que deteriora su
productividad.
Se facilita el deterioro del clima laboral al no existir un sistema que
promueva la equidad.
El personal al no recibir retroalimentacin oportuna, puede repetir
errores o desviarse de las metas establecidas sin tener la posibilidad
de reorientar el camino.
Se pierde la posibilidad de tener mayor contacto entre jefe y elaborar
de cara a los objetivos de tarea y de desarrollo, al no aprovechar el
alto impacto de la entrevista de valoracin del desempeo.

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14.2. Cmo evitar problemas en la evaluacin
Recomendaciones para reducir el impacto de los problemas en la
evaluacin:
Es necesario conocer bien los problemas.
Elegir la tcnica de evaluacin adecuada.
Capacitar a los supervisores para eliminar errores de calificacin.

15. Relacin entre Estrategia del negocio y la Evaluacin de Desempeo
Segn WILSON LEARNING (2008) afirma que la nueva visin requiere que los
formularios y procedimientos estn al servicio de objetivos corporativos y
prioridades estratgicas, de manera tal que el sistema de evaluacin del
desempeo sea congruente y consistente con las conductas esperadas y
afines en el desarrollo de la estrategia del negocio. Si la estrategia, o la nueva
estrategia redefinida a veces despus de un arduo traba o de planificacin, no
lleva aparejada la revisin del sistema de evaluacin del desempeo, de sus
objetivos y de los factores a evaluar en el prximo perodo, lo ms probable es
que los objetivos corporativos no se cumplan y que la estrategia no se
implemente. Los gerentes y trabajadores en estas circunstancias no se
comprometen y siguen apegados a la forma tradicional de hacer las cosas, a
antiguas metas y estndares de desempeo.
La competitividad actual hace que la ejecucin de la estrategia sea una
responsabilidad compartida, y que no slo est a cargo de los lderes de la
organizacin. Una fuerza de trabajo que se desempea en armona con metas
bien armadas se vuelve ms poderosa en el mercado. Cmo alinear los
comportamientos en el trabajo y establecer prioridades a los empleados que
encierren la estrategia de negocio, sigue siendo uno de los grandes retos del
liderazgo de nuestra era (WILSON LEARNING, 2008).
A menudo nuevas estrategias son lanzadas a los empleados sin ayudarlos
despus a fijar nuevas prioridades personales y de trabajo. Para cerrar la
brecha en esta alineacin los lderes frecuentemente utilizan un antiguo
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remedio: enviar a sus empleados a eventos de capacitacin (WILSON
LEARNING, 2008).
Organizaciones de alto desempeo han utilizado entrenamiento bien apuntado
a cerrar la brecha de capacidades y conocimiento cruciales para implementar
la estrategia del negocio. Al mismo tiempo, las organizaciones implementan
actividades de capacitacin y desarrollo sin mostrar a sus empleados la
conexin que stas tienen con la estrategia. Estas actividades independientes
entre s, dejan abierta a la interpretacin de cada empleado sobre cmo
necesitan comportarse o cmo pueden mejorar sus capacidades personales
para ejecutar la estrategia (WILSON LEARNING, 2008).
El reto para los lderes de hoy es entender cmo fortalecer ya linear las
iniciativas, cursos de capacitacin y Coaching; o mejorar los procesos de
reclutamiento y seleccin y otros apoyos para crear algo ms que beneficios
transitorios en el desempeo, es cmo las habilidades y el conocimiento que
se imparten durante sesiones de capacitacin son reforzados o asimilados una
vez que los empleados regresan a sus lugares de trabajo. Estas
organizaciones tambin entienden que es de vital importancia enlazar las
actividades de capacitacin y el desarrollo directamente con la estrategia de
negocio (WILSON LEARNING, 2008).
El objetivo es mover una organizacin de una capacitacin tradicional hacia
una que utilice un marco del Modelo de Mejoramiento del Desempeo
Humano para crear resultados de negocio ms consistentes, sustentables y de
fcil transmisin. La verdad es que solo aquellas organizaciones que
transformen su aprendizaje de un evento aislado a un sistema, crearn
mejoras perdurables en el desempeo (WILSON LEARNING, 2008).
El Modelo del Programa de Mejoramiento del Desempeo de Wilson Learning,
mueve a las organizaciones de contar con eventos de capacitacin a
sistemticos acercamientos para mejorar el capital humano en el desempeo
del negocio. La verdad es que raramente la capacitacin de los empleados
funciona, y las organizaciones de hoy, que encaran una competencia sin
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precedente y elevadas presiones de desempeo, ya no pueden continuar con
retornos tradicionales de inversin como en el pasado (WILSON LEARNING,
2008).

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CONCLUSIONES

Cualquier tipo de evaluacin es de suma importancia en nuestra vida. Algunas
veces evaluamos cmo nos desempeamos frente a los compaeros, la
familia, etc., y sacamos conclusiones que nos sirven para tratar de mejorar
nuestras actitudes. Cuando somos evaluados en nuestro sitio de estudio o
trabajo, nuestros superiores conocen qu y cmo estamos haciendo
determinada labor, as mismo nosotros sabemos si nuestro esfuerzo es el
indicado o si por el contrario debemos mejorar.

La evaluacin de desempeo tiene por objetivo hacer una estimacin
cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con que las personas llevan a
cabo las actividades, objetivos y responsabilidades de sus puestos de trabajo.
Surge como un sistema mediante el cual, el empresario puede apreciar la
integracin de las personas en sus puestos, mejorar su actuacin futura y,
con ello, mejorar los resultados de la empresa.

La evaluacin de desempeo constituye el proceso por el cual se estima el
rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procura
obtener retroalimentacin sobre la manera en que cumple sus actividades y
las personas que tienen a su cargo la direccin de otros empleados deben
evaluar el desempeo individual para decidir las acciones que deben tomar.

El desempeo de una organizacin depende en mucho del desempeo de su
personal. Para que pueda determinarse la contribucin de cada individuo a la
organizacin, es necesario tener en cuenta un programa formal de evaluacin
con los objetivos claramente enunciados y un sistema bien organizado para
alcanzarlos.
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La evaluacin del desempeo es una apreciacin del desenvolvimiento de
una persona en el cargo al cual ha sido asignado, es til para determinar si
existen problemas en cuanto a la supervisin de personal, en cuanto a la
integracin de un empleado a la organizacin, a desacuerdos, al
desaprovechamiento del potencial de un empleado, quien podra
desempearse mejor en otro cargo, etc.
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REFERENCIAS BIBILIOGRFICAS
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Alles, M. (2005). Desempeo por competencias: evaluacin de 360. Buenos
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LINKOGRAFAS
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Recuperado de
http://www.wilsonlearning.com/images/uploads/pdfs/PP%20Mejorando%20el%20d
esempeno%20humano.pdf. Extrado el 15 de setiembre del 2013.

ANEXOS

FORMULARIO PARA EVALUACIN DE DESEMPEO
I. DATOS
Fecha de Evaluacin:
Del evaluado Del Supervisor
Apellidos: Apellidos:
Nombres: Nombres:
Cargo o puesto: Cargo o puesto:
II. DESEMPEO EN BASE A OBJETIVOS
Marque en la casilla con una "X" el Grado de Consecucin siendo:
5 Supera las expectativas 100% a ms de cumplimiento
4 Cumple las expectativas 76 a 100% de cumplimiento
3 Cumple la mayora de las
expectativas
61 a 75% de cumplimiento
2 Cumple parcialmente las expectativas 26 a 50% de cumplimiento
1 No cumple las expectativas 0 a 25% de cumplimiento
Marque slo con una "X" en un solo recuadro del rea amarilla, por cada tem evaluado

Objetivos
Grado de Consecucin
1 2 3 4 5
1 X
2 X
3 x
Sub Total 0 0 0 37.5 60
TOTAL 87.5
III. DESEMPEO EN BASE A COMPETENCIAS
Ver cuadro de competencias
Marque en la casilla con una "X" el Grado de Consecucin siendo:
5 Supera las expectativas 100% a ms de cumplimiento
4 Cumple las expectativas 76 a 100% de cumplimiento
3 Cumple la mayora de las expectativas 61 a 75% de cumplimiento
2 Cumple parcialmente las expectativas 26 a 50% de cumplimiento
1 No cumple las expectativas 0 a 25% de cumplimiento
Marque slo con una "X" en un solo recuadro del rea amarilla, por cada tem evaluado
Competencias Grado de Consecucin
Genricas 1 2 3 4 5
1
Innovacin y Creatividad: Generar ideas imaginativas y
desarrollarlas para construir con ellas soluciones a
problemas en el trabajo.
X
2
Sentido de Urgencia: Percibir la urgencia real de
determinadas tareas y actuar de manera consecuente
para alcanzar su realizacin en plazos muy breves de
tiempo
X
3
Orientacin a Resultados: Dirigir las acciones para lograr
los resultados esperados cumpliendo los compromisos
adquiridos.
X

Especficas
4
Trabajo en equipo: Capacidad de trabajar con otras
personas para lograr metas en comn.
x

Planificacin y Organizacin: Determinar eficazmente las
metas y prioridades ,los plazos y los recursos requeridos
para alcanzarlas
x
6
Habilidades de comunicacin: Expresar ideas y
opiniones de manera clara y comprensible.
x
Sub Total 0 0 12.5 18.75 75
TOTAL 106.25
Puntaje Mximo
Puntaje en base a Objetivos 87.5 150
Puntaje en base a compensaciones 106.25 150
PUNTAJE TOTAL OJBEJITO 193.38 300
I. OBSERVACIONES Y COMENTARIOS
Considera que necesita de alguna capacitacin especial para tener un mejor desempeo
en su trabajo?
Si
No
Si su respuesta es SI, comntenos brevemente lo que necesita

Fortalezas Oportunidades de Mejora

Si tiene alguna observacin y/o comentario final, no dude en comunicarlo en las siguientes
lneas

Apellidos y Nombres del Evaluado

Firma
Jefe directo / Evaluador

Firma

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