INTRODUCCIN

El proceso de conformacin de la teora y la prctica administrativa ha requerido grandes perodos de

maduracin en los que las transformaciones sociales y el surgimiento de la industria y del mercado
constituyeron, el basamento sobre el cual surgiran ideas y mtodos tendientes a desarrollar formas de
organizacin ms adecuadas para la realizacin de las actividades humanas.
A partir de esas consideraciones se elabor el siguiente trabao, que sin tratar de ser un anlisis histrico de
todas las corrientes del pensamiento administrativo que han e!istido s rescata a algunos autores e ideas, que
han tenido gran influencia en el desarrollo del concepto de administracin y de la prctica administrativa
misma. Entendidos ambos como el conunto de conocimientos sistemticos y herramientas que mediante
modelos y mtodos generales, permiten la adecuada operacin de las organizaciones sociales, sean o no
lucrativas, para incrementar las eficiencias de las mismas. En las etapas particulares del desarrollo de las
sociedades.
En este trabao se hace una constante referencia a la vinculacin e!istente entre el desarrollo administrativo y
la evolucin de la industria y el comercio. "a que fundamentalmente han sido las necesidades de stos las
que en mayor medida han influido en surgimiento de conceptos y de nuevas prcticas administrativas.
#or tanto, en un primer apartado se hace referencia a lo que podra considerarse como la etapa original de la
actividad administrativa en las antiguas sociedades, para posteriormente tratar la forma de organizacin, y sus
aportes en materia de administracin, de una de las instituciones sociales ms poderosas$ %a &glesia 'atlica.
En ese mismo apartado, dada la importancia que el avance de la industria ha tenido sobre la creacin de
mtodos y estrategias administrativas, se hace una breve sntesis de la evolucin de las distintas formas de la
produccin fabril y sus aportaciones en materia de administracin.
En un segundo apartado se hace referencia a lo que puede considerarse como las nuevas tendencias dentro
del campo de la administracin, en las que conceptos tales como (competitividad(, (planeacin(, (usto a
tiempo(, (calidad total( y (reingeniera( se ven unidos a la creciente necesidad no slo de ma!imizar ganancias
sino tambin de realizar procesos productivos donde el eficiente maneo de los recursos humanos, tcnicos y
financieros se reflee en el mantenimiento del equilibrio ecolgico. )odo ello en un constante proceso de
creacin y evaluacin de cursos y polticas de accin alternativas que permitan a las empresas alcanzar sus
obetivos.
#or *ltimo se realiza una breve evaluacin de las alternativas y limitaciones que los diferentes estratos de
empresas +grandes, medianas, peque,as y microempresas+ en la industria nacional tienen para poder
implementar esas (nuevas( estrategias administrativas.
Aunque es evidente que la puesta en prctica de procedimientos administrativos no es particular a las
empresas productivas es, como ya se mencion, al interior de stas, y en un marco socioeconmico
especfico, donde se generan las nuevas estrategias y prcticas administrativas mediante las cuales se trata
de satisfacer las cambiantes necesidades de los mercado y los cambiantes patrones de consumo. #or ello es
que a lo largo del presente trabao se toma como punto de referencia principal la evolucin de la prctica
administrativa vinculada a la transformacin dentro de la industria.
%a administracin como una actividad prctica surgi cuando los hombres primitivos se unieron y se
organizaron para poder enfrentar las condiciones adversas a que les enfrentaba la naturaleza. 'uando el
n*mero de individuos aument las necesidades de alimento, vestido y proteccin tambin lo hicieron y, por lo
tanto, la condicin de sobrevivencia de la comunidad pas por la b*squeda de una adecuada organizacin
grupal. Esta deba permitir tanto la cohesin del grupo como la obtencin de los satisfactores que se
requeran, no slo para la subsistencia sino tambin para la reproduccin de la propia comunidad. A partir de
este momento la administracin, aunque de forma totalmente intuitiva y rudimentaria, se hizo necesaria en la
organizacin de la vida de individuos.
Es decir, desde la formacin de los clanes, cuando algunos individuos se especializaron en ciertas tareas
comunitarias, hasta la creacin de los grandes compleos sociales+industriales de la actualidad, las tcnicas y
estrategias administrativas, como formas de organizacin de las actividades humanas se hicieron
indispensables en los procesos productivos, econmicos y sociales.
'on el transcurso del tiempo se empezaron a crear principios administrativos que han mantenido su influencia
hasta nuestros das. En la antigua -recia, .crates ya haca referencia a la universalidad del pensamiento
administrativo, argumentando que as como cada individuo posea la habilidad para controlar y dirigir
/administrar0 una familia, de igual manera lo poda hacer en los asuntos p*blicos. "a que seg*n l, stos
difieren de los asuntos familiares slo por el tama,o de la empresa. En este punto cabe aclarar que aunque
para ste filosofo no haba una clara diferenciacin entre lo que actualmente se conoce como el campo de la
administracin p*blica y el campo de la administracin privada, posteriormente se desarrollaran principios
administrativos y metodologas especficas a cada uno de estos campos de la prctica administrativa.
'on el transcurso del tiempo otros pensadores, como en el caso 1ousseau, pusieron mucho nfasis en la
necesidad de distinguir las atribuciones y derechos que correspondan al soberano, a la gestin p*blica y las
relativas al pueblo. 2e esta divisin se originaron prcticas y cursos de accin diferentes para la consecucin
de los fines p*blicos y de los fines privados.
2e manera ya ms formal, una de las instituciones pioneras en el uso e implementacin de mtodos
administrativos fue la iglesia catlica. %o compleo de esta institucin, su enorme tama,o y la necesidad de
controlar desde el poder central un amplio grupo de comunidades origin que empezaran a ponerse en
prctica algunos principios de carcter administrativo. &nicialmente relacionados con la (administracin de
personal( y con los cuales se realizaba la asignacin errquica de funciones y responsabilidades entre la gran
burocracia eclesistica. #or otra parte, y dado que la iglesia catlica llevaba al cabo una gran variedad de
actividades, entre las que destacaban la prestacin de servicios religiosos, la educacin, la organizacin en
los hospitales y los orfanatorios, lo que sumado a la gran dispersin geogrfica de las comunidades bao su
dominio e influencia, hizo necesario que la administracin de la hacienda eclesistica tuviera que suetarse de
estrictos (modelos de control financiero(, con los cuales poder registrar adecuadamente los ingresos y los
gastos de la iglesia.
2e los eemplos anteriores se desprende que el pensamiento administrativo y su prctica tienen un origen
bastante leano. .in embargo, para el mundo occidental ste adquiere un carcter sistemtico y elaborado a
partir de la consolidacin del sistema manufacturero, durante la revolucin industrial. 'omo veremos ms
adelante, es hasta que las transformaciones productivas y comerciales en el capitalismo hicieron necesarios
mtodos de administracin de personal, de planeacin financiera y de control de la produccin cuando la
administracin empieza a formar un campo de investigacin, de prcticas y de conocimientos especficos.
2urante el feudalismo y debido a factores tales como la insuficiencia en la demanda de productos, la precaria
situacin de los medios de comunicacin, as como los problemas generados por la ine!istencia de un patrn
de cambio adecuado, las actividades productivas estaban reducidas al intercambio entre los integrantes de
una misma comunidad. En este momento no se hablaba de mercancas, ya que slo haba intercambio de
productos entre un artesano y otro. %a actividad productiva se desarrollaba a travs del .istema 2omstico,
donde slo se produca para el consumo familiar y el e!cedente se destinaba al trueque.
'on el transcurso del tiempo y mediante la creacin de patrones de cambio e!actos, los intercambios ya no se
realizaran mediante trueques. %as transacciones financieras se hacan en la 'orte de 'ambio de 2inero,
donde las diversas monedas eran pesadas evaluadas y caneadas. 'on patrones de cambio e!actos los
intercambios de mercancas podan realizarse ms fcilmente. En adelante, los que se quiere es vender vino,
recibir dinero y con este dinero comprar el abrigo. %o que fue simple transaccin de mercancas se convirti
en transaccin doble3 mediante la introduccin del dinero el cambio de artculos se hizo ms fcil y el
comercio tuvo un gran estmulo.
%os resultados de esa transformacin no se haran esperar. El comercio se e!pandi y el gremio empez a
perder terreno, ya que la organizacin productiva gremial slo era capaz de producir para mercados muy
peque,os y, por tanto, satisfacer una demanda de magnitud nacional, o quiz mayor, resultaba imposible. %a
organizacin de la actividad productiva mediante el monopolio gremial se haba convertido en un obstculo
para el desarrollo de la industria y el comercio.
En esta etapa del desarrollo productivo la incipiente prctica de la administracin estaba reducida a la divisin
de tareas e!istente entre los miembros de la familia para la elaboracin de los productos que la misma
requera. Este mtodo de produccin fue sustituido por el .istema 2omiciliario, cuyo rasgo fundamental fue el
surgimiento de un intermediario entre el productor y el consumidor. Este fue el precursor tanto del moderno
empresario como del administrador. 'ontrataba a las familias a precio fio, les proporcionaba los materiales
indispensables y les indicaba la cantidad y las caractersticas de los productos que deban elaborar. El
resultado de tener que llevar y traer regularmente materias primas y productos a la casa de los productores
era la constante prdida de materiales. Esto motivo a los intermediarios a crear los primeros mtodos para el
control de la produccin y los materiales.
En el transcurso de los siglos 4&5 al 45&&&, la actividad productiva evolucion en trminos administrativos y
tecnolgicos de manera gradual, y los primeros empresarios pudieron ir incrementando paulatinamente la
productividad y sus ganancias. #ara este momento los empresarios aparecan como verdaderos
administradores, en el sentido de que conocan todas y cada una de las etapas involucradas, tanto humanas
como econmicas y tcnicas, en la elaboracin de sus productos y en la distribucin de los mismos.
'omo puede apreciarse, la aparicin del dinero provoc un cambio trascendental en las relaciones
productivas y econmicas, permiti que en adelante los intercambios ya no requirieran estar sincronizados,
dio mayor movilidad entre factores, agiliz la demanda de productos, impuls el crecimiento de las ciudades y
ello, en conunto, estimul la aparicin del sistema de produccin manufacturera.
Ante la e!pansin de la demanda y lo complicado de llevar las materias primas a la casa de las familias, el
intermediario, ya convertido en empresario, construy recintos destinados a la colocacin de la maquinara y
las herramientas. En adelante el trabao ya no se realizara en la casa de la familia sino en la fbrica y bao la
supervisin del patrn+administrador. En lo consecutivo el problema fundamental de la produccin fabril sera
incrementar rpidamente la productividad, para lo cual los tanto los procesos productivos como las actividades
organizativas dentro de la fbrica habran de parcializarse y estandarizarse. El momento de la gran divisin
del trabao en las fbricas haba llegado.
&nclusive a nivel de las relaciones entre pases esos planteamientos ya haban encontrado un campo frtil. En
este orden de ideas, quienes inicialmente plantearon la necesidad de desarrollar formas de cooperacin
productiva y comunitaria, entre pases o entre regiones, basadas en la (divisin del trabao( fueron algunos
economistas. Entre los que encontramos a Adam .mith y a 6illiam #etty. El primero centr su atencin en los
beneficios que cada nacin obtendra especializndose en la produccin de aquellos bienes o materias primas
que le resultaran ms baratos de producir. #ara Adam .mith la divisin del trabao a nivel mundial era la
fuente principal de incremento en la riqueza de los pueblos. #or su parte, 6illiam #etty puso nfasis en las
ventaas y beneficios econmicos que podran obtenerse mediante la parcializacin del proceso productivo en
la industria inglesa del pa,o.
'on el .istema de #roduccin 7abril naca el capitalismo y se iniciaba la etapa de formalizacin de la prctica
y el pensamiento administrativos. En ese conte!to surgieron laboriosos empresarios como 1ichard Ar89right
quien plante que la centralizacin del mando y el establecimiento de tareas basadas en una estructura
organizativa errquica permita un meor control de actividades dentro de la empresa.
#or otra parte, y con el auge de las ciencias de la naturaleza algunos pioneros dentro del campo
administrativo propusieron la utilizacin de las fases del mtodo cientfico en el estudio y el anlisis de los
procesos productivos y sus problemas. 2esde su perspectiva, con la aplicacin de las fases del mtodo
cientfico a la organizacin de la empresa y al proceso productivo se podran meorar los resultados
productivos y econmicos en las empresas.
En esta etapa encontramos a :athe9 ;ulton y <ames 6att, a quienes se deben las primeras tcnicas para la
planeacin y el pronstico de la produccin. Estas se basaban en una estricta divisin del trabao y en la
determinacin, por medio de anlisis estadsticos y de muestro, de estndares de calidad. =tro eemplo
importante fue el de Eli 6hitney, quien utiliz el mtodo cientfico en el anlisis de la manufactura de fusiles de
partes intercambiables. Este empresario adems cre un sistema e!tensivo de control de costos que permita
llevar a cabo una avanzada administracin de las entradas y salidas de efectivo.
>na mencin especial debe hacerse en el caso de 1obert =9en, quien en el primer cuarto del siglo pasado,
adems de desarrollar uno de los ms interesantes e!perimentos de reforma poltico+social, hizo
planteamientos, que posteriormente llev a la prctica, acerca de lo que ms adelante se conocera como
(administracin de personal(. #ara l las condiciones en que los trabaadores ingleses vivan en el perodo de
la revolucin industrial eran inhumanas, dado lo precario de las condiciones de salubridad de los centros de
trabao y lo e!tenuante de las ornadas laborales. Ello le hizo pensar y proponer que as como las maquinas y
las herramientas requieren de un mantenimiento especial, tambin la (maquinara viva(, los trabaadores,
necesitaban condiciones higinicas y adecuadas de trabao. Asimismo, se preocup por proporcionar
alimento, vivienda y educacin adecuada a los trabaadores con el obetivo de que pudieran realizar meor sus
labores. .e propuso dar un trato ms humano a los trabaadores y reduo la ornada de trabao, e!cluy del
mismo a menores de nueve a,os y pugn por el establecimiento de un .istema de &nstruccin para Adultos.
A partir de las propuestas y aportaciones que hizo en torno al trato que deban recibir los trabaadores se le
conoci, en lo consecutivo, como el (#adre de la Administracin de #ersonal(. %o innovador de su
pensamiento no ha perdido vigencia, porque a*n en las condiciones actuales de la industria se considera que
entre ms adecuadas sean las condiciones del lugar de trabao y mayores los niveles de instruccin y
capacitacin del personal meores resultados se obtendrn en la operacin de las organizaciones.
#osteriormente, el ingeniero 'harles ;abage, elabor algunas de las primeras ideas sobre los Estudios de
)iempos y :ovimientos. Estas serian retomadas casi un siglo despus por 7. )aylor para demostrar que la
parcializacin ms minuciosa del proceso de trabao +divisin del trabao+ reduca los tiempos muertos, haca
ms eficiente el proceso de trabao y generaba grandes ahorros con la reduccin en el desperdicio de
materiales.
2e este perodo destacan por su importancia los avances logrados en la administracin de personal y en la
fragmentacin del trabao en sus operaciones ms simples, lo que cre las condiciones para la
implementacin de mtodos para evaluar la eficiencia del trabao humano y los procedimientos necesarios
para el desarrollo de las tcnicas de planeacin y control de costos.
%os eemplos anteriores sirven para mostrar que la administracin como prctica y como mtodo de
organizacin de las actividades humanas est ligada directamente al proceso de evolucin de la industria, el
comercio y la tecnologa$ procesos relacionados con las trasformaciones de las sociedades y de los mercados
y de las pautas de consumo de los individuos. "a que entre mayor es el grado de desarrollo de las sociedades
las necesidades de los individuos tienden a ser cubiertas con productos de mayor grado de elaboracin. %o
que e!ige el desarrollo de un proceso de a transformacin constante de las formas administrativas y
productivas.
En las condiciones actuales de la industria y del proceso de globalizacin de los estados, y donde los
sistemas de informacin y produccin estn caracterizados por una creciente automatizacin, las condiciones
que imponen el mercado y el comercio internacional se traducen en la necesidad de lograr meoras en los
estndares de productividad y en la calidad y el dise,o de productos. Esto ha trado como consecuencia que
los procesos administrativos hayan rebasado el mbito meramente operativo de la empresa y estn, ahora
ms que nunca, vinculados estrechamente con la estrategia de e!pansin de la misma3 donde el aumento de
la productividad, eficacia y eficiencia, es determinante en la definicin de metas y en la posicin de la empresa
en el mercado. Esta nueva forma de concebir la (estrategia de negocios( comprende todo lo relacionado con
la orientacin y filosofa de la empresa, la que va ms all del desarrollo de nuevas tecnologa y de los
avances en ingeniera de producto, y est vinculada al perfeccionamiento de los procedimientos
administrativos. En los que ahora ya no slo se consideran los aspectos internos de las empresas sino
tambin los relacionados con la visin que los clientes tiene de la misma y de los servicios que presta.
En las condiciones actuales el meoramiento en las prcticas administrativas se realiza con el obetivo de
obtener resultados productivos de la ms alta calidad, tanto para ofrecer meores mercancas como servicios
integrales a los consumidores.
'omo se mencion en el apartado anterior, la administracin se ha ido transformando dentro de conte!tos
econmicos y sociales especficos. "a que las modificaciones tcnicas y productivas dentro de la industria
suponen a su vez nuevas formas de trabao y de gestin que permitan reorganizar los procesos productivos
para los requerimientos del mercado interno y del mercado e!terno. En la consideracin de que en adelante,
la empresa ser evaluada no slo a partir de la venta del producto o del servicio sino fundamentalmente por la
atencin y servicio que proporcione al cliente.
En este sentido, se puede afirmar que actualmente, la innovacin en los procesos administrativos, adems de
perseguir el adecuado maneo de los recursos humanos, tcnicos y financieros de la empresa tiene como
meta la b*squeda de la informacin que permita al administrador o al empresario realizar una evaluacin de
los puntos dbiles y de los puntos fuertes de la empresa, derivados de las condiciones tanto internas como
e!ternas a la misma. El conocimiento esos problemas permite establecer la estrategia y los cursos de accin a
seguir para que la empresa pueda e!pandirse en el mercado y consolidar su posicin en el mismo.
2entro de las nuevas prcticas administrativas el rea de la administracin de personal es de las que ms se
han transformado. Esta rea funcional ya no slo se ocupa de la descripcin de puestos y la contratacin de
personal sino que trata de identificar los factores esenciales de los que surgen los conflictos entre el personal.
>na vez realizado lo anterior, y con el obetivo de reducir la rotacin de personal y para que el trabao se
desarrolle dentro de un conte!to de seguridad y tranquilidad, se encarga de proponer soluciones alternativas y
adecuadas a esos conflictos. Adems, trabaa en estrecha colaboracin con las reas de relaciones
industriales y de capacitacin y adiestramiento del personal, por que el eficiente funcionamiento de la empresa
no slo depende del uso de meores tcnicas productivas sino tambin de contar con personal de mayores
niveles de calificacin. Esto se ha traducido en la mayor contratacin de tcnicos medios, personal de alta
calificacin y, en su conunto, la implementacin de programas de adiestramiento y capacitacin de los
trabaadores directos.
&nclusive, se tiene una clara consideracin de que los trabaadores asumen con mayor responsabilidad los
programas de capacitacin y adiestramiento y el sentido de pertenencia a una organizacin, no tanto por los
esquemas de prestaciones e incentivos econmicos, sino en mayor medida por los incentivos de carcter
psicolgico que generan el espritu del trabao colectivo y el sentido de pertenencia a una organizacin. 2e tal
forma que una de las tareas principales de la administracin de personal es lograr que todos los empleados,
independientemente de su rango errquico y de la funcin tcnica que realicen conozcan, comprendan y
sientan que forman parte de una organizacin integral. =perar de esta forma permite a los trabaadores, en un
clima de seguridad, desempe,ar meor sus funciones, cooperando y considerando el papel de los dems
trabaadores.
%os beneficios que se obtienen de esta tendencia a colectivizar procesos operativos, tcnicos y
administrativos no slo se relacionan con el incremento en los estndares de productividad sino que tambin
se traducen en la adquisicin de una mayor fle!ibilidad dentro de la organizacin. Esto le permite la rpida
adaptacin a las necesidades cambiantes de los clientes y al uso de nuevas tecnologas.
2e esto se puede afirmar que en las condiciones actuales, la administracin de los recursos humanos busca a
travs del fomento al trabao colectivo, donde se comparta informacin, recursos y planes, meorar el
funcionamiento de la organizacin. #ara que los bienes y servicios producidos o prestados satisfagan
completamente las e!igencias de calidad y de servicio de los clientes.
#or otra parte, y aunque los avances en el uso de redes y sistemas de informacin computarizada han
impactado positivamente a todas las reas funcionales de la empresa, es dentro del rea financiera donde
han tenido un mayor impacto. 5olviendo ms rpidas y eficientes las actividades desarrolladas en esta rea
funcional. )anto en relativo a la elaboracin de estados financieros como en la agilizacin de los procesos de
presupuestacin y de la evaluacin de la administracin financiera de la empresa en su conunto. 'on ello los
tiempos para instrumentar cambios en las polticas de planeacin financiera se han reducido notablemente.
" si consideramos que es en el rea financiera donde se establecen en *ltima instancia, tanto las estrategias
de comercializacin +esto es, cunto debe venderse para cubrir necesidades de recursos de la empresa+
como la correcta aplicacin de los fondos, es claro que el uso de la informtica en esta rea genera
importantes ahorros en tiempo y costos a las empresas.
Adicionalmente, con las modernas prcticas de planeacin y administracin financiera se puede realizar de
manera ms adecuada la oportuna evaluacin de las alternativas de inversin en los mercados financieros y
del posible riesgo y rendimiento de las mismas.
'abe se,alar que el nuevo enfoque administrativo que como se puede observar vincula las condiciones
internas de la empresa con las necesidades de clientes y proveedores, da especial atencin al cuidado que la
empresa debe al entorno ecolgico. %o que hace necesario que desde el mbito administrativo, y en
cooperacin con las reas de produccin y de ingeniera de productos, se est buscando desarrollar procesos
productivos que as como generen ganancias para la empresa permitan la proteccin del medio ambiente. =
bien que el impacto que sufra, derivado de la actividad de la empresa, se el menor posible.
Esto muestra que dentro de los planes de la empresa se est considerando la interdependencia entre las
actividades operativas+administrativas y productivas de la empresa y el entorno ecolgico en la que stas se
desarrollan. En ese sentido muchas empresas se han dado a la tarea de integrar una serie de planes y
programas para el control de emisiones de contaminantes, que consisten tanto en la capacitacin para el
maneo de desechos slidos y lquidos hasta la instalacin de equipos de medicin y muestreo, y la puesta en
operacin de ductos o chimeneas anticontaminantes, seg*n se requiera.
%o anterior nos permite afirmar que la ampliacin de los mercados, la modernizacin econmica, el
meoramiento tecnolgico, la investigacin y el desarrollo de nuevos productos que se da a la tarea de meorar
la calidad de los bienes y servicios, procurando no romper el equilibrio ecolgico natural, se han traducido en
una total transformacin de los procesos administrativos. %os que adems de centrar su atencin en la
planeacin y control de los procesos operativos dentro de la empresa tienen tambin una importante
participacin en el establecimiento de estrategias productivas, donde la necesidad de mantener el equilibrio
ecolgico queda en primer plano.
>n segundo mtodo de apro!imacin descriptiva toma su punto de partida en los problemas de decisin a los
que hacen frente los dirigentes. ;ao este aspecto, la administracin es considerada como el conunto de los
procesos puestos en accin para descubrir, analizar y resolver los problemas concretos. 'omo estos
problemas forman la materia prima o el substrato de la actividad de los dirigentes, se plantea la pregunta de
saber si se podra inferir de su observacin atenta, o de su e!amen, consideraciones sobre la propia
naturaleza de la administracin.
.i consideramos desde fuera los problemas de administracin, comprobamos de una vez la infinita
multiplicidad de las situaciones de las que emanan y su inmensa variedad. Es evidentemente lcito, y bastante
natural de buenas a primeras, querer efectuar una clasificacin de estos problemas, con el fin de reducir su
aparente diversidad y percibir meor sus diferentes contenidos.
#or eemplo, se podrn referir los problemas de decisin a los rganos a las funciones de la empresa, de
forma que se separen los problemas de produccin, venta, financieros, etc. Esta primera clasificacin
corresponde, en general, al organigrama de la empresa, a su divisin en unidades y subunidades, o bien a las
diversas tecnologas que pone en accin. 2el mismo modo, se podrn repartir los problemas en varias clases
distintas, seg*n la e!tensin del horizonte temporal al que se refieren. As es como distinguiremos los
problemas a corto, medio y largo plazo.
'lasificaciones de esta clase presentan una utilidad incuestionable, en la medida en que permiten una
ordenacin de los problemas sobre la base de sus datos tcnicos, pero conservan, sin embargo, un carcter
esencialmente provisional y formal.
'ualquiera que sea, en efecto, la clase en la que puedan incluirse los problemas, todo intento de captar uno
de ellos en su realidad integral parece traducible tan solo a trminos concretos, indefinidamente compleos y
detallados. Estas clases no las abarcan nunca por completo y no permiten su anlisis ni su resolucin por
separado.
Es fcil, por el contrario, e incluso trivial, mostrar la interdependencia entre los rganos y entre las funciones
de la empresa, o la interaccin entre el corto y largo plazo, as como las numerosas relaciones que unen las
decisiones entre s.
El e!amen ms profundo de los problemas, leos de hacerlos aparecer con los simples o reducibles a una
clase determinada, revela ante todo la compleidad y la densidad de las relaciones de las relaciones de
interdependencia que caracterizan el contenido de cada uno de ellos. >na descomposicin de los problemas
en sus diversos elementos, humano, tcnico, econmico u otros, pone en evidencia toda una red de
cone!iones entre factores e!tremadamente numerosos y que, adems, son variables. ?ace resaltar la
diversidad de los puntos de vista y de los criterios que pueden hacerse valer a propsito de cada problema.
#or tanto, a partir del e!amen y la descripcin de los trminos particulares de un problema, o incluso de
diversas clase de problemas, no se podr autorizar el reconocimiento de la e!istencia de una disciplina de la
administracin que poseyera su propio obeto, ni hacer deducciones valederas en cuanto a la nocin o en
cuanto al proceso de la direccin de las empresas. %legaremos a preguntarnos, en primer lugar, si lo esencial
en el campo de la administracin no es precisamente lo singular.
2e esta primera apro!imacin de los problemas se esbozan, no obstante, dos conclusiones importantes, que
va a ayudar a aclarar el sentido del concepto de problema en administracin. E!iste, en primer lugar, el hecho
de un gran n*mero de factores variables intervienen y se mezclan, en m*ltiples complicaciones, en cada
situacin individual, lo que hace poco e!acta su determinacin y poco rgida su articulacin. 2e esto se
deduce que las relaciones entre estas variables no se acomodan verosmilmente a modelos fios, y que el
coeficiente de correlacin entre ellas es muy dbil. Este estado de cosas introduce en administracin una
cantidad apreciable de incertidumbre, en la medida en que quiera resolver los problemas de una manera
rigurosamente cientfica. 2espus, cada situacin concreta, cada problema de decisin, dea abierta varias
alternativas a la accin.
En tales condiciones, son difciles de concebir y aplicar reglas generales. %a propia compleidad de las
situaciones requiere de los dirigentes cierta actitud prctica, e incluso emprica o humana, frente a los
problemas. E!ige, ms bien, cierta capacidad personal para abordar, tratar los problemas, que el recurso a
principios de accin, si los hay, o a tcnicas de gestin.
2eber tener especialmente cuidado en evitar que la puesta en accin de las tcnicas de gestin no
desemboque, en realidad, en disimular la verdadera naturaleza de los problemas y su compleidad interna. En
una palabra la administracin de las empresas supone el dirigente, adems de los conocimientos, de las
informaciones o de los medios disponibles una manera de situar los problemas y tratarlos en su conunto.
#or el contrario, si pasamos del plano a la descripcin del contenido de los problemas o de su clasificacin, al
de su anlisis, podremos inferir ciertas conclusiones de su naturaleza general. El anlisis de gran n*mero de
situaciones vividas o el estudio crtico de las soluciones aportadas a problemas concretos, permiten sin duda
alguna, penetrar en su propia realidad. #uede apoyarse, por otra parte, en modelos /especialmente de
comportamiento o de gestin0, pero se sirve de ellos *nicamente para alcanzar, a travs de las
representaciones abstractas que los mismos constituyen, la realidad singular y complea de las situaciones de
empresa.
2e esta forma, el anlisis inductivo podr no solo e!plorar la problemtica de la administracin y de las ramas
especiales de la gestin, sino que podr, sobre todo, obtener de una multitud de casos los rasgos comunes a
la materia estudiada, las constantes de la actividad directiva, los procesos de decisin y de accin o la gestin
intelectual de los dirigentes confrontados a los problemas de administracin.
.e adivina desde entonces el inters que presenta esta clase de anlisis, sobre todo si se apoya en su
principio en una concepcin terica de la administracin que ella misma contribuye a e!plicar. As mismo, se
presenta cuando una teora de la administracin, en su sentido inverso, puede enriquecerse a medida que se
multiplican las ense,anzas obtenidas del anlisis de los problemas concretos.
%a evolucin en los procedimientos y en los mtodos administrativos ha sido el resultado de la b*squeda de
formas de organizacin ms eficientes para la realizacin de las actividades humanas. %as que a su vez han
evolucionado a la par de los cambios sociales, econmicos, productivos y del mercado.
Aunque en el mundo occidental las prcticas administrativas empezaron a desarrollarse en las instituciones
religiosas y gubernamentales, es hasta que las necesidades productivas hicieron necesarios mtodos y
procedimientos para el control tanto de la mano de obra como del proceso productivo cuando empieza a
conformarse el campo de conocimiento especfico de la administracin. A partir de ese momento muchos de
los nuevos avances relacionados con las meoras productivas han estado vinculadas a los nuevos desarrollos
administrativos. ?asta hace muy poco tiempo la prctica administrativa dentro de las empresas estaba
*nicamente encaminada a la obtencin de m!imos beneficios, independientemente de las condiciones en
que ello se lograra. #ero en la actualidad las nuevas prcticas y mtodos administrativos estn marcados por
una visin integral de la empresa y su entorno. As se han creado modelos administrativos empresariales que
permitan$ generar un amplio sentido de cooperacin entre todos los trabaadores, independientemente de su
nivel y puesto3 incrementar los niveles de productividad a partir del fomento a la capacitacin y el
adiestramiento3 ofrecer productos y servicios integrales a los clientes e incluir dentro de la (responsabilidades
sociales de las empresa( la conservacin del medio ambiente.
.in embargo, aunque cada da se incrementa el n*mero de empresas que ponen en prctica estrategias
administrativas que involucran los aspectos anteriormente comentados e!iste un gran sector de la industria
nacional conformado por las medianas, peque,as y microempresas, en el que la instrumentacin de esas
prcticas administrativas innovadoras, resulta casi imposible. Ello debido principalmente a las limitantes
econmicas que enfrentan.
#or lo tanto, se puede concluir que si bien es cierto que un mayor desarrollo social, comercial e industrial
siempre se acompa,a de meores mtodos y prcticas administrativas, su implementacin en las empresas
est limitada a la capacidad financiera de las mismas.
CAPTULO 1

ADMINISTRACIN Y CIENCIAS ECONMICAS
.e origin del trmino @ministrareA del latn clsico que significaba @servir un encargA y se refera al trabao
delegado a un capataz. @A!ministratiA se formaliza en la Edad :edia como la actividad responsable de
@cui!ar e" mane# !eA. 2e este vocablo se derivaron @ministereA, @ministerialisA, @ministroA, que en el medioevo
significaba @$uncinari !irigenteA.
@A!ministrareA, @a!ministratrA, @ministrA, @a!ministratiA se refirieron a la actividad del asistente, del
conseero au!iliar, posteriormente signific la actividad de gobernar, gestionar, dirigir, manear, controlar
bienes, servicios, acciones de guerra, negocios.
2urante el siglo 4&4 @a!ministraci%nA adquiri el significado de quien eecuta la accin de conducir el Estado,
debido a que en la mayora de los pases europeos el vocablo Administracin se refera e!clusivamente al
concepto de @a!ministraci%n !e" Esta!A o de @a!ministraci%n &'("icaA, durante todo el siglo 4&4 'iencia
de la Administracin significaba en esos pases @ciencia !e" g(iernA.
%a Administracin se define como el proceso de dise,ar y mantener un medio ambiente en el cual los
individuos, que trabaan untos en grupos, logren eficientemente los obetivos seleccionados. Es tambin el
proceso de obtencin y organizacin de recursos y de cumplimiento de metas a travs de otras personas.
%a Administracin es dinmica, no esttica. Administracin tambin significa una teora o disciplina que surgi
en relacin con el estudio sistematizado de la planeacin, organizacin y control del trabao, recursos y
resultados en las organizaciones productoras de bienes y servicios.
Es una de las actividades humanas ms importantes y tan antiguas como las organizaciones tradicionales$ el
Estado, el ercito, la iglesia. 2esde que los seres humanos comenzaron a formar grupos para alcanzar
obetivos que no podan lograr como individuos, la Administracin ha sido esencial para asegurar la
coordinacin de los esfuerzos individuales. A medida que la sociedad ha venido a confiar cada vez ms en el
esfuerzo del grupo y a medida que muchos grupos organizados se han vuelto grandes, la tarea de los
administradores ha cobrado cada vez ms importancia.
'omo administradores, las personas eecutan las funciones administrativas de #laneacin, Eecucin,
'ontrol y de tomar Acciones correctivas.
%a Administracin es aplicable a cualquier tipo de =rganizacin.
Es aplicable a los administradores en todos los niveles organizacionales.
%a Administracin se ocupa de la #roductividad, esto implica eficacia y eficiencia, y como resultado la
efectividad.
%os administradores tienen la responsabilidad de emprender acciones que permitan que los individuos hagan
sus meores aportes a los obetivos del grupo.
Administrar es observar lo que nos rodea. Es @una serie de actividades interdependientes destinadas a lograr
que una cierta combinacin de medios puedan generar una produccin de bienes econmicos o socialmente
*tilesA.
A la administracin tambin se le ha llamado @el arte de lograr que se hagan ciertas cosas a travs de las
personasA. Esta definicin de :ary #ar8er, se centra en el hecho de que los gerentes cumplen las metas
organizacionales haciendo que otros desempe,en las tareas que se requieren, no desempe,ando ellos
mismos esas tareas.
%a administracin es eso y mucho mas, y de ah que ninguna definicin haya sido aceptada en forma
unnime. #or esto se puede decir que la administracin es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar
los esfuerzos de los miembros de la organizacin, y de aplicar los dems recursos de ella para alcanzar las
metas establecidas.
El proceso es una forma sistemtica de hacer las cosas. 2efinimos la administracin como un proceso porque
todos los administradores, prescindiendo de sus habilidades o aptitudes, realizan ciertas actividades
interrelacionados con el fin de lograr sus metas deseadas.
%a definicin indica asimismo que los administradores utilizan todos los recursos de la organizacin para
alcanzar sus metas. %as personas son el recurso ms importante de cualquier organizacin, pero los
administradores limitaran sus logros si no recurrieran adems a otros recursos disponibles. #or *ltimo se
afirma que la administracin consiste en cumplir con las metas formuladas de la organizacin. Ello significa
que los gerentes de cualquier organizacin tratara de conseguir finalidades especficas. 2esde luego estos
fines son peculiares de cada organizacin. %a meta establecida de una universidad ser dar a los estudiantes
una educacin integral en una comunidad acadmica. 'ualquiera que sean las metas de una organizacin
particular, la administracin es el proceso en virtud del cual se consiguen esos obetivos.
%a administracin nace con la humanidad por lo cual su carcter universal, se encuentra presente en todas
partes, y en todos los mbitos, esta imparte efectividad a los esfuerzos humanos, y en general es esencial
para cualquier organismo social. A continuacin se vern algunas de sus caractersticas y su importancia.
Caracter)sticas
>niversalidad$ El fenmeno administrativo se da donde quiera que e!iste un organismo social ya que
dentro de estos siempre tiene que e!istir una coordinacin sistemtica de medios.
Especificidad$ %a administracin siempre se encuentra acompa,ada de ciencias de diferente ndole
como$ la economa, la contadura, la ingeniera entre otras, sin embargo esta mantiene su
especificidad a pesar de su estrecha relacin en los diferentes procesos.
>nidad del proceso$ A pesar de que el proceso administrativo este compuesto por diferentes etapas,
este es *nico, este es constante, lo que varia es su grado de aplicacin en los diferentes procesos en
los cuales se desee aplicar. .iempre se debe mantener la interaccin de sus elementos$ planeacin,
eecucin, control, re direccionamiento.
>nidad errquica$ )odas las personas que tienen carcter de efes en un organismo social, tienen un
nivel de participacin, este lgicamente esta dado en distintos grados y modalidades, forman (un solo
cuerpo administrativo, desde el -erente -eneral, hasta el *ltimo mayordomo.
Im&rtancia
%a administracin brinda el !ito a cualquier organismo social ya que estos dependen directa o
indirectamente de esta, porque necesitan administrar debidamente los recursos humanos y materiales
que poseen.
>na adecuada administracin hace que se meore el nivel de productividad.
%a administracin se mantiene al frente de las condiciones cambiantes del medio, ante esta situacin
proporciona previsin y creatividad.
&ndudablemente su gran emblema es el meoramiento constante.
%a eficiente tcnica administrativa promueve y orienta al desarrollo de cualquier organismo social.
En la peque,a y mediana empresa la *nica posibilidad de competir, es aplicando una efectiva
administracin.
%a administracin, tal como la conocemos actualmente, es el resultado histrico e integrado de la contribucin
de numerosos pioneros$ filsofos, fsicos, economistas, estadistas e incluso empresarios e!perimentados. A
esto debe el uso amplio que hace de los conceptos y principios empleados, en las ciencias matemticas, las
ciencias humanas, las ciencias fsicas, as como en derecho, en ingeniera, etc. A continuacin se presenta un
cuadro de los eventos ms significativos$
A*OS AUTORES E+ENTOS
BCCC a.'. Egipcios 1econocimiento de la necesidad de planear, organizar y controlar.
DECC a.'. Egipcios 2escentralizacin en la organizacin
DCCC a.'. Egipcios 1econocimiento de la necesidad de ordenes escritas
FBGF a.'. ?ebreos 'onceptos de organizacin, principio escalar, principio de e!cepcin
ECC a.'.
Habucodonosor
/;abilonia0
'ontrol de la produccin e incentivos laborales
ICC a.'. :encio /'hina0 1econocimiento de la necesidad de sistemas y estndares
BCC a.'.
.crates Enunciado de la universalidad de la administracin
'iro
1econocimiento de la necesidad de las relaciones humanas, maneo de
materiales
#latn Enunciacin del principio de la especializacin
FJI a.'. 'atn/1oma0 2escripcin de las funciones
DKB 2iocleciano/1oma0 2elegacin de la autoridad
FBLE Arsenal de 5enecia
'ontabilidad de costos, balances para control, inventarios, admon. de
personal
FIDI Hicols :aquiavelo
#rincipio de consenso, enunciacin de las cualidades de liderazgo,
descripcin de tcticas polticas
FJEJ .ir <ames .tuart )eora de la fuente de autoridad, diferenciacin entre gerentes y trabaadores
FJJE
Adam .mith #rincipio de especializacin, concepto de control
Eli 6hitney :todo cientfico, reconocimiento de la amplitud administrativa
FKCC
<ames 6att y
:athe9 ;oulton
#rocedimientos estandarizados de operacin, mtodos de trabao, planeacin,
incentivo salarial, uso de la auditora
FKFC 1obert =9en Entrenamiento de los obreros, planes de vivienda para stos
FKLD 'harles ;abbage 2ivisin del trabao, estudio de tiempos y movimientos
FKIE 2aniel :c.'allum Empleo de organigramas para mostrar la estructura organizacional
FKKE ?enry :etcalfe Arte y ciencia de la administracin
FGCC 7rederic8 )aylor
Admn. 'ientfica, incrementos salariales, nfasis en la investigacin,
planeacin y control
%a administracin como una actividad prctica surgi cuando los hombres primitivos se unieron y se
organizaron para poder enfrentar las condiciones adversas a que les enfrentaba la naturaleza. 'uando el
n*mero de individuos aument las necesidades de alimento, vestido y proteccin, tambin lo hicieron y, por lo
tanto, la condicin de sobre vivencia de la comunidad pas por la b*squeda de una adecuada organizacin
grupal. Esta deba permitir tanto la cohesin del grupo como la obtencin de los satisfactores que se
requeran, no slo para la subsistencia sino tambin para la reproduccin de la propia comunidad. A partir de
este momento la administracin, aunque de forma totalmente intuitiva y rudimentaria, se hizo necesaria en la
organizacin de la vida de individuos. Es decir, desde la formacin de los clanes, cuando algunos individuos
se especializaron en ciertas tareas comunitarias, hasta la creacin de los grandes compleos sociales+
industriales de la actualidad, las tcnicas y estrategias administrativas, como formas de organizacin de las
actividades humanas se hicieron indispensables en los procesos productivos, econmicos y sociales.
'on el transcurso del tiempo se empezaron a crear principios administrativos que han mantenido su influencia
hasta nuestros das. En la antigua -recia, .crates ya haca referencia a la universalidad del pensamiento
administrativo, argumentando que as como cada individuo posea la habilidad para controlar y dirigir
/administrar0 una familia, de igual manera lo poda hacer en los asuntos p*blicos, ya que seg*n l, stos
difieren de los asuntos familiares slo por el tama,o de la empresa.
2e manera ya ms formal, una de las instituciones pioneras en el uso e implementacin de mtodos
administrativos fue la iglesia catlica. %o compleo de esta institucin, su enorme tama,o y la necesidad de
controlar desde el poder central un amplio grupo de comunidades origin que empezaran a ponerse en
prctica algunos principios de carcter administrativo. &nicialmente relacionados con la (administracin de
personal( y con los cuales se realizaba la asignacin errquica de funciones y responsabilidades entre la gran
burocracia eclesistica. #or otra parte, y dado que la iglesia catlica llevaba a cabo una gran variedad de
actividades y adems las comunidades bao su dominio eran muy dispersas, se hizo necesario que la
administracin de la hacienda eclesistica tuviera que suetarse de estrictos (modelos de control financiero(,
con los cuales poder registrar adecuadamente los ingresos y los gastos de la iglesia.
2urante el feudalismo y debido a factores tales como la insuficiencia en la demanda de productos, la precaria
situacin de los medios de comunicacin, as como los problemas generados por la ine!istencia de un patrn
de cambio adecuado, las actividades productivas estaban reducidas al intercambio entre los integrantes de
una misma comunidad. En este momento no se hablaba de mercancas, ya que slo haba intercambio de
productos entre un artesano y otro. %a actividad productiva se desarrollaba a travs del .istema 2omstico,
donde slo se produca para el consumo familiar y el e!cedente se destinaba al trueque.
'on el transcurso del tiempo, mediante la creacin de patrones de cambio e!actos se facilitaron los
intercambios de mercancas generando un gran estimulo para el comercio, y las transacciones financieras se
hacan en la 'orte de 'ambio de 2inero, donde las diversas monedas eran pesadas evaluadas y caneadas.
%os resultados de esa transformacin no se haran esperar. El comercio se e!pandi y el gremio empez a
perder terreno, ya que la organizacin productiva gremial slo era capaz de producir para mercados muy
peque,os y, por tanto, satisfacer una demanda de magnitud nacional, o quiz mayor, resultaba imposible. En
esta etapa del desarrollo productivo la incipiente prctica de la administracin estaba reducida a la divisin de
tareas e!istente entre los miembros de la familia para la elaboracin de los productos que la misma requera.
Este mtodo de produccin fue sustituido por el .istema 2omiciliario, cuyo rasgo fundamental fue el
surgimiento de un intermediario entre el productor y el consumidor. Este fue el precursor tanto del moderno
empresario como del administrador. 'ontrataba a las familias a precio fio, les proporcionaba los materiales
indispensables y les indicaba la cantidad y las caractersticas de los productos que deban elaborar. El
resultado de tener que llevar y traer regularmente materias primas y productos a la casa de los productores
era la constante prdida de materiales. Esto motivo a los intermediarios a crear los primeros mtodos para el
control de la produccin y los materiales.
En el transcurso de los siglos 4&5 al 45&&&, la actividad productiva evolucion en trminos administrativos y
tecnolgicos de manera gradual, y los primeros empresarios pudieron ir incrementando paulatinamente la
productividad y sus ganancias. #ara este momento los empresarios aparecan como verdaderos
administradores, en el sentido de que conocan todas y cada una de las etapas involucradas, tanto humanas
como econmicas y tcnicas, en la elaboracin de sus productos y en la distribucin de los mismos.
Ante la e!pansin de la demanda y lo complicado de llevar las materias primas a la casa de las familias, el
intermediario, ya convertido en empresario, construy recintos destinados a la colocacin de la maquinara y
las herramientas. En lo consecutivo el problema fundamental de la produccin fabril sera incrementar
rpidamente la productividad, para lo cual tanto los procesos productivos como las actividades organizativas
dentro de la fbrica habran de parcializarse y estandarizarse. El momento de la gran divisin del trabao en
las fbricas haba llegado.
'on el .istema de #roduccin 7abril naca el capitalismo y se iniciaba la etapa de formalizacin de la prctica
y el pensamiento administrativo, pues es en este momento donde se hicieron necesarios mtodos de
administracin de personal, de planeacin financiera y de control de la produccin y es cuando la
administracin empieza a formar un campo de investigacin, de prcticas y de conocimientos especficos.
En ese conte!to surgieron los conceptos de centralizacin del mando y el establecimiento de tareas basadas
en una estructura organizativa errquica que permitan un meor control de actividades dentro de la empresa.
#or otra parte, y con el auge de las ciencias de la naturaleza algunos pioneros dentro del campo
administrativo propusieron la utilizacin de las fases del mtodo cientfico en el estudio y el anlisis de los
procesos productivos y sus problemas. )ambin se dan los avances en la administracin de personal y en la
fragmentacin del trabao en sus operaciones ms simples, lo que cre las condiciones para la
implementacin de mtodos para evaluar la eficiencia del trabao humano y los procedimientos necesarios
para el desarrollo de las tcnicas de planeacin y control de costos.
%a evolucin en los procedimientos y en los mtodos administrativos ha sido el resultado de la b*squeda de
formas de organizacin ms eficientes para la realizacin de las actividades humanas. %as que a su vez han
evolucionado a la par de los cambios sociales, econmicos, productivos y del mercado. Adems entre mayor
es el grado de desarrollo de las sociedades, las necesidades de los individuos tienden a ser cubiertas con
productos de mayor grado de elaboracin. %o que e!ige el desarrollo de un proceso de la transformacin
constante de las formas administrativas y productivas.
A continuacin se presentan los personaes que hicieron importantes aportes a la Administracin permitiendo
que esta se consolidara como una ciencia, mostrndonos su aplicabilidad en distintos campos de la industria.
,re!eric- .ins"/ Ta0"r
'onocido como el @#adre de la Administracin cientficaA. .u inters principal era acrecentar la productividad
mediante una mayor eficacia en la produccin y un pago meor para los trabaadores mediante la aplicacin
del mtodo cientfico. .us principios recalcaban el uso de la ciencia, la creacin de armona y cooperacin del
grupo, el logro de la produccin m!ima y el desarrollo de los trabaadores.
)al vez ninguna otra persona haya tenido mayor impacto sobre el desarrollo inicial de la Administracin. .us
e!periencias como aprendiz, empleado com*n, capataz, maestro mecnico y por *ltimo como ingeniero efe
de una compa,a de acero, le dieron gran oportunidad para tener un conocimiento de primera mano sobre los
problemas y actitudes de los trabaadores y ver las grandes oportunidades de meorar la calidad de la
Administracin.
%a principal preocupacin de )aylor durante la mayor parte de su vida fue la de acrecentar la eficiencia en la
produccin, no slo disminuir los costos y elevar las utilidades sino tambin hacer posible un salario ms alto
para los obreros gracias a su mayor productividad. #ara )aylor una nacin es prspera si su trabao es
productivo. El trabao y la administracin cientfica son los dos factores esenciales para el meoramiento de la
productividad. %os propuso desarrollar a partir de cuatro principios$
11 La rgani2aci%n cient)$ica !e" tra(a#1

.e refiere a las actividades que deben emprender los administradores para reemplazar los mtodos empricos
de trabao ineficientes y evitar la simulacin sistemtica, analizando el meor mtodo de trabao.
31 La se"ecci%n cient)$ica 0 "a ca&acitaci%n !e" tra(a#a!r1
.e refiere a ubicar al personal adecuado en el trabao correspondiente y propiciar la educacin y prosperidad
del trabaador. A partir del anlisis del trabao, la administracin debe precisar los requisitos para el
desempe,o eficiente del cargo. Este paso permite seleccionar a los aspirantes ms aptos.
41 C&eraci%n entre !irectivs 0 &eraris
Es buscar la armona y la integracin mediante una estructura funcional en donde los efes tienen mayor
conocimiento sobre la actividad y por consiguiente el derecho a dar rdenes y el estmulo econmico con
sistemas de incentivos que remuneran de acuerdo con el rendimiento personal o las unidades producidas.
51 Divisi%n !e" tra(a# entre a!ministra!res 0 &eraris
%os gerentes se responsabilizan de la planeacin, del trabao mental, los operarios de la eecucin, del trabao
manual.
%a contribucin significativa de )aylor se refiere al meoramiento de productividad mediante la precisin de
responsabilidades de los gerentes para especializarse en la planeacin del trabao. Este criterio se contin*a
aplicando con diferentes nombres, tanto en pases industrializados como en los que estn en va de
desarrollo.
6enr0 L1 7ant
#ropuso una seleccin cientfica de los trabaadores y una @cooperacin armnicaA entre ellos y la gerencia.
1ecalcaba la necesidad de desarrollar una mutualidad de intereses entre la gerencia y los trabaadores. Al
hacer esto, subray la importancia de la ense,anza, de desarrollar una comprensin de sistemas tanto por
parte de los obreros como de la direccin y de apreciar que en @todos los problemas de la Administracin el
elemento humano es el ms importanteA.
Es conocido por desarrollar mtodos grficos para describir planes y hacer posible un meor control
administrativo. 2estacaba la importancia del tiempo, as como del costo, en la planeacin y el control del
trabao. Esto le conduo a dise,ar la famosa -rfica de -ant, siendo considerada por algunos historiadores
sociales como el invento social ms importante del siglo 44.
,ran- 0 Li"ian 7i"(ret8
%ilian fue una de las primeras psiclogas industriales y recibi su doctorado en esta disciplina en FGFI.
2espus de la muerte repentina de su esposo en FGDB, continu al frente de la firma consultora y fue muy
aclamada como la @primera dama de la AdministracinA durante toda su larga vida de GL a,os.
El inters de %ilian -ilbreth por los aspectos humanos del trabao y el inters que tena su esposo por la
eficiencia, dieron lugar a una rara combinacin de talentos. #or esta razn 7ran8 -ilbreth insisti en que, en la
aplicacin de los principios de la administracin cientfica, es necesario considerar a los trabaadores primero
y comprender sus necesidades y su personalidad. El afirmaba que la administracin cientfica no puede
determinar normas de lo usto o lo inusto pero determina normas de eficiencia para lo cual la administracin
debe @primero conservar lo meor del trabao3 segundo, organizar el presente3 y tercero prever y planear el
futuroA.
Es interesante que los esposos -ilbreth llegaran a la conclusin de que no es la monotona en el trabao la
causa de tanta insatisfaccin laboral, sino ms bien la falta de inters que muestra la -erencia por los
trabaadores.
6enr0 ,a0"
'onocido como el @#adre de la teora moderna de la administracinA, contribuy a la teora de Administracin
a travs de estas hiptesis$
F. Hecesidad de desarrollar una doctrina administrativa mediante la aparicin del mtodo positivista.
D. El buen funcionamiento de la organizacin formal de la empresa depende de la b*squeda del
meoramiento continuo mediante la aplicacin @de principios, de leyes o reglasA de carcter fle!ible, no
absoluto y que deben usarse independientemente de las condiciones cambiantes y especiales.
L. .e debe dar prioridad a la subordinacin del inters particular al inters generalA lo cual puede leerse
como$ el inters del empresario debe primar sobre el inters del trabaador, o tambin, el inters de
quienes tienen el poder en las organizaciones deben subordinar los intereses individuales.
El modelo administrativo de 7ayol tiene tres aspectos bsicos$
F. Aplicacin del criterio de divisin del trabao para establecer una estructura bsica de la empresa
mediante operaciones o agrupacin de funciones bsicas de la organizacin.
D. #roceso administrativo de gerencia, funciones bsicas de los directivos o elementos de la
administracin.
L. 7ormulacin de criterios tcnicos que deben orientar la actividad administrativa o los principios
generales de la administracin.
B.
7ayol descubri que las actividades de una empresa industrial podan dividirse en E grupos$
)cnicas o de #roduccin$ fabricacin, transformacin de insumos.
'omerciales$ 'ompras, ventas, b*squeda de mercados, intercambio.
7inancieras$ ;*squeda y uso ptimo del capital.
2e seguridad$ #roteccin de la propiedad y de las personas.
'ontables$ 1egistro de ingresos y egresos, inventarios, balances, estadsticas, precio de costo.
Administrativas o de gerencia$ previsin, mando, organizacin, coordinacin y control.
Al se,alar que estas actividades e!isten en los negocios de cualquier tama,o, 7ayol observaba que las cinco
primeras eran bien conocidas y, por lo tanto, dedic la mayor parte de su libro al anlisis de las
Administrativas.
Adems propone FB principios, leyes, reglas o criterios para el buen funcionamiento de la estructura social.
Estos son considerados como los principios generales de la administracin por lo cual se vern a fondo ms
adelante.
6ug M9nster(erg
1econocido como el @#adre de la #sicologa industrialA vio la importancia de aplicar la psicologa al nuevo
movimiento de la administracin cientfica. :Mnsterberg de claro que sus obetivos consistan en descubrir$
'mo encontrar personas cuyas cualidades mentales las hagan ms idneas para el trabao que van a
hacer.
En que condiciones psicolgicas puede obtenerse la produccin ms alta y ms satisfactoria de trabao
de cada persona.
'mo puede un negocio influir en los trabaadores para lograr los meores resultados posibles de
estos.

Al igual que )aylor, estaba interesado en los intereses comunes de directivos y trabaadores. 1ecalcaba que
su enfoque se centraba en los trabaadores y que a travs de l esperaba reducir su tiempo laboral, aumentar
los sueldos y elevar su @nivel de vidaA.
.a"ter Di"" Sctt
Este recibi su doctorado en #sicologa y escribi numerosos libros acerca de la aplicacin de los conceptos
psicolgicos a la publicidad y a la mercadotecnia y acerca del desarrollo de prcticas de administracin de
personal con la seleccin adecuada.
#arte considerable del pensamiento e investigacin se dedicaba a observar a los seres humanos como
producto de las conductas de grupo, esto precedi en parte el desarrollo de la administracin cientfica de
)aylor y el pensamiento de 7ayol y en parte fue un fenmeno simultneo. A esto se le denomina enfoque de la
administracin del @hombre socialA.
Ma: .e(er
Abogado y socilogo alemn, elabor un concepto moderno de burocracia ms amplio y tcnico que el
e!puesto por :ar!. Este concepto se aplica al estudio de las organizaciones de gran tama,o en e!pansin,
privadas y del estado, en una @economa capitalista de mercadoA.
El tipo de ideal o puro de administracin burocrtica construida formalmente por 6eber, ha contribuido a
interpretar y e!plicar el comportamiento normativo y dinmico de las organizaciones de gran escala. 2entro de
las caractersticas tcnicas del tipo ideal aplicables en la realidad se destacan$
El concepto de racionalidad y crecimiento predecible de las organizaciones, as como elementos que
favorecen el fortalecimiento del proceso de planeacin en las organizaciones.
%a necesidad de un estatuto formal, racional, de la burocracia.
>n sistema de administracin de decisiones y procedimientos por escrito.
.istema de administracin de personal profesional de carrera.
El carcter de impersonalidad, decisiones de acuerdo a los fines y normas de la burocracia.

%as relaciones personales, los conflictos, las relaciones con el sindicato, la cultura, el trabao de grupo, la
rutina, son aspectos de la dinmica organizacional que el sistema de administracin burocrtica racional no
prev.
%os avances tecnolgicos han llevado a las organizaciones a una modernizacin y un proceso de
racionalizacin sistmica en formas de gestin con capacidad de interaccin, ms fle!ible a los cambios
culturales y del ambiente y con sistemas de informacin automatizados.
%a mayora de las empresas han entendido y asimilado muy bien la opcin de administracin participativa y de
enfoque de sistema abierto como un medio para meorar su productividad y eficacia.
+i"$re! Paret
.e gan el derecho de ser llamado @el padre del enfoque de sistemas socialesA de la organizacin y la
administracin. #areto consideraba la sociedad como un conunto intrincado de unidades independientes, o
elementos, es decir, como un sistema social con numerosos subsistemas. Entre sus muchas ideas estaba la
tendencia de los sistemas sociales a buscar equilibrio al recibir influencias e!ternas o internas.
.u tesis era que las actitudes sociales, o sentimientos, funcionan para hacer que el sistema busque un
equilibrio cuando lo perturban estas fuerzas.
'onsideraba tambin que la tarea de la elite en cualquier sociedad es proporcionar el liderazgo para mantener
el sistema social.
E"tn Ma0 0 ,1;1 Ret8"is(erger
%o que :ayo y su colega descubrieron, en parte con base en el pensamiento de #areto, iba a tener un efecto
profundo en el pensamiento administrativo.
2escubrieron en general, que el meoramiento de la productividad se deba a factores sociales tales como la
moral, las interrelaciones satisfactorias entre los miembros de un grupo laboral y la administracin eficaz$ un
tipo de administracin que comprendiera la conducta humana, especialmente la conducta de grupo y la
meorara mediante habilidades interpersonales como motivacin, direccin y comunicacin.
En otras palabras, el trabao de :ayo y su colega resalt la necesidad de una comprensin ms amplia y
profunda de los aspectos sociales y conductuales de la administracin.
C8ester <arnar!
;arnard fue un erudito de primera lnea y un gran intelectual que recibi una fuerte influencia de #areto, :ayo
y otros miembros del cuerpo docente en ?arvard, donde ocasionalmente dictaba conferencias.
.u anlisis de gerente es verdaderamente un enfoque de sistemas sociales ya que, con el fin de comprender
y analizar las funciones de los eecutivos, ;arnard estudi sus tareas principales en el sistema donde operan.
Al determinar que la tarea de los eecutivos era mantener un sistema de esfuerzo cooperativo en una
organizacin formal, ;arnard abord las razones y la naturaleza de los sistemas cooperativos, su teora se
concentra en los principales elementos del trabao administrativo, sobre la toma de decisiones y el liderazgo.
6enr0 ,a0" aport catorce principios, pero es necesario aclarar que la palabra principios no tiene ninguna
rigidez, pues no hay nada rgido ni absoluto en la materia administrativa, todo en ella es cuestin de medida.
Divisin del Trabajo
%a divisin del trabao es de orden natural, tiene por obeto llegar a producir ms y meor con el mismo
esfuerzo, tiene como consecuencias, la especializacin de las funciones y la separacin de los poderes.
Autoridad y Responsabilidad
%a autoridad es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer. Ho se concibe autoridad sin
responsabilidad, ya que es un corolario de la autoridad. %a responsabilidad es por lo general tan temida como
lo es buscada la autoridad.
Disciplina
Es esencialmente la obediencia, la asiduidad, la actividad, la conducta, los signos e!teriores de respeto
manifestando acuerdo con las convenciones establecidas entre la empresa y sus agentes. @%a disciplina es
como la hacen los efesA. %os medios ms eficaces para mantenerla y establecerla son$
F. %os buenos efes en todos los grados,
D. las convenciones lo ms claras y equitativas que sea posible,
L. las sanciones penales uiciosamente aplicadas.
Unidad de Mando
#ara una accin cualquiera, un agente no debe recibir rdenes ms que de un solo efe. %a dualidad de
mando es e!tremadamente frecuente y esta puede traer descontento, contrariedad y confusin en el trabao.
Unidad de Direccin
>n solo efe para cada conunto de operaciones que tiendan al mismo obeto. Ho hay que confundir unidad de
direccin /un solo efe, un solo programa0 con unidad de mando /un agente no debe recibir rdenes ms que
de un solo efe0. %a unidad de mando no puede e!istir sin la unidad de direccin, pero no deriva de ella.
Subordinacin del Inters Particular al Inters General
En una empresa el inters de un agente, o grupo de agentes, no debe prevalecer contra el inters de la
empresa. %os medios de realizacin son los siguientes$
F. %a firmeza y el buen eemplo de los efes,
D. >nas convenciones lo ms equitativas posible,
L. >na vigilancia atenta.
Remuneracin del Personal
Es el precio del servicio prestado. %o que se busca en el modo de retribucin es$
a. que se asegure una remuneracin equitativa3
b. que se fomente el celo recompensando el esfuerzo *til3
c. que no pueda conducir a e!cesos de remuneracin que sobrepasen el lmite razonable.
E!aminemos los modos de retribucin$
F. El pago por ornada. .e fia un precio de antemano, e!iste una vigilancia atenta.
D. #ago por tarea. 2epende de la eecucin de una determinada tarea, independientemente de la
duracin de esta.
L. #ago a destao. Est en relacin con el trabao efectuado y carece de lmite.
'ada uno de estos tres modos tiene desventaas y ventaas, y su eficacia depende de las circunstancias y de
la habilidad de los efes.
#rimas$ #ara interesar al obrero en la buena marcha de la empresa, se a,ade a la tarifa de la ornada
un suplemento llamado prima, la cual est sueta a condiciones determinadas. Esta se puede otorgar
diariamente o por a,o. Es una frmula demasiado nueva para ser uzgada.
#articipacin en los beneficios$ %a idea de hacer participar a los obreros es muy seductora. %a parte
que le podra corresponder a un obrero sera de unos cuantos centavos en relacin a*n salario de
cinco pesos. A un efe medio no le es necesario un estmulo pecuniario para cumplir ntegramente su
deber, pero no es indiferente a las satisfacciones materiales.
El patrono debe prestar sus cuidados, aunque no sea ms que en inters del negocio, a la salud, la fuerza, la
instruccin a la moralidad, y a la estabilidad de su personal. #uede eercerse un inters fuera del
establecimiento, a condicin de que sea discreto y prudente.
)odos los modos que de retribucin que pueden meorar el valor y la vida del personal, y estimular el celo de
los agentes de todas las categoras, deben ser obeto de una continua atencin de parte de los efes.
entrali!acin
Es un hecho de orden natural, y es simple cuestin de medida. Encontrar la medida que d el meor
rendimiento total, tal es el problema de la centralizacin y de la descentralizacin. )odo lo que aumenta la
importancia del papel de los subordinados es descentralizacin3 todo lo que disminuye la importancia de ese
papel es centralizacin.
"erar#u$a
%a va errquica es el camino que siguen las comunicaciones y parten de la autoridad superior o que le son
dirigidas. Este camino est impuesto a la vez por la necesidad de una transmisin asegurada y por la unidad
de mando. .e admite generalmente que su principal causa es el temor a las responsabilidades pero en
realidad es la insuficiente capacidad administrativa de los directivos.
%rden
>n lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. El orden debe tener por resultado evitar las prdidas de
materias y las prdidas de tiempo3 la limpieza es un corolario de orden. El orden perfecto e!ige adems que el
lugar convenga al agente y que la gente convenga a su lugar.
&#uidad
%a usticia es la realizacin de las convenciones establecidas. %a equidad resulta de la combinacin de la
benevolencia con la usticia. E!ige en la e!plicacin, mucha sensatez mucha e!periencia y mucha bondad.
&stabilidad del Personal
>n agente necesita tiempo para iniciarse en una funcin nueva y para llegar a realizarla bien, admitiendo que
goce de las aptitudes necesarias. %a inestabilidad es a la vez causa y consecuencia de la mala marcha de un
negocio3 est es tambin una cuestin de medida.
Iniciativa
%a posibilidad de concebir y de eecutar es lo que se llama iniciativa. %a libertad de proponer y la de eecutar
son tambin, iniciativa, es preciso fomentar y desarrollar lo ms posible esta facultad.
'a Unin del Personal
%a unin hace la fuerza. El principio que se debe observar es la unidad de mando, los peligros que hay que
evitar son$
a. Ho se debe fomentar la divisin del personal. .e necesita un talento efectivo para coordinar los
esfuerzos, estimular, utilizar las facultades de todos y recompensar el mrito de cada uno sin despertar
suspicacias celosas y sin alterar la armona de las relaciones.
b. Abuso de las comunicaciones escritas. #ara tratar una cuestin de negocios o para dar una orden es
ms rpido operar verbalmente que por escrito, las relaciones deben ser verbales, se gana con ello
rapidez claridad y armona.
c.
Sin principios se est en la oscuridad, en el caos; sin experiencia y sin medida, se permanece muy perplejo,
incluso con los mejores principios. El principio es el faro que permite orientarse: no puede servir sino a
aquellos que conocen el camino del puerto.
%uego de haber conocido la historia administrativa, es necesario enfocarnos en nuestro presente, contrastarlo
con el pasado para contemplar su evolucin y conocer las bases de su gestin.
E!iste una teora que nos permite analizar cmo se pone en prctica la administracin en la actualidad. Esta
es llamada teora de contingencias y nace al realizar una serie de investigaciones para conocer cules son las
estructuras funcionales, enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones, que todo es relativo y
depende del enfoque que se le d, el resultado que se obtenga. 'ontingencia quiere decir$ incierto o inhabitual
que puede o no ser.
%a )eora de las contingencias indica que no hay forma *nica para lograr los obetivos en la organizacin y
que hay que considerar que esta es cambiante, es decir, dinmica. %a teora se basa en que los cambios
polticos, econmicos y sociales al igual que culturales, afectan a la organizacin y que lo que funcione en una
empresa puede o no funcionar en otra.
Esta ter)a cnsi!era =ue sn !s "s $actres =ue a$ectan a "as rgani2acines>
F. El ambiente$ todo lo que rodea a la empresa de forma e!terna.
D. )ecnologa$ la forma en que laboran su produccin, cada empresa tiene su propia tecnologa y esto se
considera el aspecto interno.
Esta teora trata las organizaciones y al medio tanto interno como e!terno3 es decir, el ambiente y su
tecnologa. #ero es importante destacar que solo toma en cuenta factores muy especficos.
Cnsi!era =ue "as em&resas tienen tres nive"es>
F. Estratgico o institucional$ .on accionistas, directores y altos eecutivos.
D. &ntermedio$ Est integrado por todas las personas que estn entre el nivel estratgico y el nivel
operacional /gerentes medios, de finanzas, produccin, etc.0.
L. =peracional$ Es nivel inferior de la empresa, donde las operaciones o tareas son eecutadas /obreros0.
E!iste tambin la teora del desarrollo organizacional, esta consiste en una serie de ideas que relacionan a la
organizacin con el hombre y el medio. .e considera que el desarrollo organizacional es una continuacin de
la teora de las relaciones humanas.
El obetivo principal del desarrollo organizacional es cambiar actitudes, comportamiento y estructura en la
organizacin, para que se adapte fcilmente al medio y cambios continuos que abarcan a la empresa como
un sistema total.
Para esta ter)a e:isten cuatr varia("es>
F. El medio$ donde se tratan problemas como tecnologa y educacin.
D. %a organizacin$ considera que esta debe tener dinamismo y fle!ibilidad para sobrevivir al impacto
ambiental.
L. El grupo social$ en el que hay que tomar en cuenta el liderazgo, la comunicacin, las relaciones
interpersonales y los conflictos.
B. El individuo$ sus necesidades, sus actitudes y motivadores.
%a cada vez ms alarmante contaminacin industrial nos recuerda que al destinar recursos los
administradores inevitablemente incurren en ventaas y desventaas, sin importar lo que hagan o deen de
hacer. El estudio de quin resulta, y quin debe resultar beneficiado o perudicado por una accin en particular
se denomina tica. En un plano superficial, es relativamente fcil uzgar si una prctica empresarial es
correcta e incorrecta en trminos de tica. %o compleo, en particular cuando las normas convencionales no
son aplicadas, consiste en comprender los conceptos y las tcnicas de la toma de decisiones ticas para
poder establecer uicios de orden moral ms adecuados.
Mra"
Es el conunto de hechos psicolgicos, facultades y tendencias habituales del hombre hacia la prctica de las
buenas costumbres.
De(eres Pr$esina"es
'ada profesin tiene la indeclinable obligacin de convertirse en medio eecutor del imperativo categrico de
su investidura. #ara ello le es ineludible disciplinar sus actuaciones tcnicas y cientficas, perfeccionar su
carcter y fortalecer su conducta dentro de las normas ticas. .on deberes profesionales, entre otros, los
siguientes$ honradez, honestidad, estudio, investigacin, cortesa, probidad, independencia, discrecin,
carcter, distribucin del tiempo, equidad en el cobro de honorarios, prestigiar la profesin, cuidar de su
cultura, puntualidad, solidaridad, etc.
,unci%n !e "a ?tica
El proceso moral cobra formas admirables en el eercicio de la profesin del individuo a quien est reservada
la alta responsabilidad de difundir sus conocimientos tcnicos o cientficos, con mira a meorar la eficiencia y
aceleracin del progreso. En razn de tan importantes fines, los profesionales tienen obligaciones morales
que cumplir para hacer de su carrera, una misin respetable en la vida, que se inicia con la capacitacin y en
una gama de obligaciones ticas que termina con el secreto profesional. El profesional tiene el compromiso
moral de contribuir a la felicidad de los dems, directa e indirectamente, mediante sus conocimientos y su
conducta tica. %a sociedad espera, en cada profesional, un individuo incapaz de enga,o, de mentir, de faltar
a la moralidad.
Las 6erramientas !e "a ?tica
En la tica se utilizan trminos que han brillado por su ausencia en gran parte de la teora de la
administracin. %os trminos claves en el lenguae de la tica son$ valores, derechos, obligaciones y relacin.
5alores$ cuando se valora algo, se desea o se anhela que suceda. %os valores en cierto sentido
parecen buenos, como la paz o la buena voluntad.
2erecho$ demandas que facultan a una persona para emprender una accin en particular.
=bligaciones$ la obligacin de emprender acciones especificas o acatar y obedecer la ley.
2erechos y obligaciones$ el derecho guarda correlacin con las obligaciones. .iempre que a alguien le
asiste un derecho, a otra persona le corresponde una obligacin respecto a ese derecho.
Hormas morales$ son normas de conducta que por lo general penetran como valores morales.
1elaciones$ todo ser humano est conectado con otros en un e!tremado de relaciones. Estas
relaciones e!isten porque necesitamos de otros para apoyarnos mutuamente y as lograr nuestros
obetivos. 2esde la relacin de un peque,o con su padre hasta la de un administrador con sus
empleados, las relaciones son un aspecto penetrante de la vida moral.
Ho se puede olvidar la ecuacin de Aristteles$
#ara saber si la administracin es arte, ciencia o tcnica se definir cada uno y luego se mostraran algunas
posiciones referentes a esta temtica como la de 5alladares 1ivera y la de Nli8sberg.
Ciencia>
De(inicin$ 'onunto de conocimientos ordenados y sistematizados, de validez universal,
fundamentados en una teora referente a verdades generales.
%bjeto$ 'onocimiento del mundo b*squeda de la verdad.
Mtodo$ &nvestigacin, observacin, e!perimentacin, encuesta.
)undamento$ %eyes generales, principios.
T@cnica>
De(inicin$ 'onunto de instrumentos, reglas, procedimientos y conocimientos, cuyo obeto es la
aplicacin utilitaria.
%bjeto$ Aplicacin o utilidad prctica.
Mtodo$ &nstrumentos, procedimientos, conocimientos cientficos.
)undamento$ #rincipio y reglas de aplicacin prctica.
Arte>
De(inicin$ 'onunto de tcnicas y teoras, cuyo obeto es causar un placer esttico a travs de los
sentidos. )ambin se dice de la virtud, habilidad o disposicin para hacer bien una cosa.
%bjeto$ %a belleza, la habilidad de E!presin.
Mtodo$ )cnicas, teoras, emotividad, creatividad.
)undamento$ 1eglas.
.eg*n 5alladares 1ivera (La administracin es indudalemente un arte y que la aplicacin
art!stica de los conocimientos se"uir siendo tal ve# la mayor pericia de un "erente. Aunque el
estado de la ciencia en la administracin puede llamarse inexacto, tami$n es una ciencia
aunque no en el sentido lato de las ciencias f!sicas o naturales(.
.eg*n Nli8sberg$
F. E!iste la posibilidad de un conocimiento cientfico de las organizaciones, o sea, de estructurar una
ciencia de la administracin. 2icha ciencia partira de una premisa$ las organizaciones, como otro
fenmeno del mundo de lo natural y de lo social encausan su comportamiento dentro de
determinadas regularidades y se propondra la e!plicacin de dichas regularidades. )endera a
crear teoras e!plicativas del comportamiento de la organizacin.
D. E!iste tambin la posibilidad de un conocimiento tcnico de las instituciones, o sea, de una
tecnologa administrativa. %as tcnicas de administracin deberan basarse en las conclusiones
alcanzadas por el conocimiento cientfico, y su obetivo sera el de orientar el comportamiento global
de las organizaciones y el de cada una de sus reas y componentes, hacia los obetivos deseados.
%as tcnicas se integraran con cuerpos de normas, conformadas a nivel de los distintos tipos de
problemas de la organizacin.
L. %as caractersticas de conocimiento artstico no guardan relacin con el contenido de la
administracin. %a administracin no entra,a una actitud de carcter espiritual, desarrollada por
mtodos intuitivos+vivenciales, ni su obeto es desde ya la creacin artstica. %os errores cometidos
por diversos autores al asignarle la calificacin de arte, obedecen al desconocimiento lingMstico o
conceptual de las diferencias que guarda con el conocimiento artstico.
AEs "a a!ministraci%n un arte una cienciaB
En un discurso pronunciado ante una conferencia internacional sobre administracin, %uther -ulic8, un
educador y autor de obra de administracin, la defini como una A disciplina que busca entender
sistemticamente por que y como los hombres trabaan untos para alcanzar obetivos y hacer que estos
sistemas cooperativos sean ms *tiles para la humanidadA. .eg*n -uli8, la administracin cumple con los
requisitos de una disciplina por haber sido estudiada durante cierto tiempo y estar organizada en una serie de
teoras. Aunque a su uicio, tales teoras son todava demasiado generales y subetivas, mostraba optimismo
al decir que la administracin iba a convertirse en una ciencia$ se estaba estudiando de manera sistemtica y
las teoras actuales se estaban probando con la e!periencia. Esta disciplina seg*n -ulic8, llegara a ser una
verdadera ciencia cuando la teora pudiera guiar a los gerentes indicndoles que hacer en una situacin
particular y permitindoles predecir las consecuencias de sus acciones.
?enry :.;oettinger, funcionario de una empresa y conferencista de temas administrativos, sostiene por su
parte que la administracin es un arte, @una manera de poner orden en el caos.A En su opinin, la pintura o la
poesa requieren tres componentes$ la visin del artista, el conocimiento del oficio y la comunicacin eficaz.
En estos aspectos la administracin es un arte, ya que requiere los mismos componentes, " por ello, del
mismo modo que el talento artstico puede cultivarse por medio de la educacin, es posible hacer lo mismo
con el talento administrativo en formas similares a las utilizadas en la formacin de los artistas.
#arece muy probable que pasaran todava muchos a,os antes que la administracin se asemee ms al arte
que a la ciencia. 'ada ida que pasa adquirimos ms conocimientos sobre esta disciplina y, en muchos casos
podemos recomendar con seguridad medidas especficas. En efecto la administracin est a la zaga de las
ciencias de la conducta a las que recurre. Aun queda mucho por descubrir en torno a la interaccin del ser
humano, la estructura social de las organizaciones y tantas otras cosas. :ientras nuestro conocimiento no sea
ms completo, los gerentes habrn de recurrir a su uicio falible, a su intuicin y con frecuencia a informacin
insuficiente. As pues aunque algunos aspectos de la administracin se han vuelto ms cientficos, gran parte
de ella sigue siendo un arte.
AEs "a a!ministraci%n una &r$esi%nB
Edgar ?. .chein comparo las cualidades principales de los profesionales con las del gerente. En particular
se,ala tres caractersticas.
%os profesionales basan sus decisiones en principios generales. %a e!istencia de ciertos principios confiables
de la administracin se advierte en los cursos y en los programas de adiestramiento para quienes la eercen.
.i bien los principios comunes de la mayor parte de los administradores y de los tericos no se aplican
perfectamente en todos los casos, las pautas particulares muestran gran confiabilidad.
%os profesionales adquieren esta condicin por su desempe,o, no por favoritismo ni otros factores aenos al
trabao en cuestin. #or desgracia, en la prctica los administradores consiguen a veces posiciones
gerenciales gracias a sus relaciones con personas en el poder o por otros factores aenos al trabao. Adems,
no e!iste un consenso sobre los criterios obetivos con los cuales uzgar su desempe,o gerencial. 2ada la
compleidad de los factores que entran en su trabao, es ms difcil uzgar a los gerentes que por eemplo a los
abogados o ciruanos.
%os profesionales deben gobernarse por un cdigo estricto de tica que protea a sus clientes. 2ebido al
conocimiento e!perto que posee el profesional en un rea especfica, los clientes lo necesitan y, en
consecuencia, se hallan en una posicin vulnerable. .chein afirma que todava no se elabora un cdigo tico
de la administracin.
.chein concluyo que, atendiendo a algunos criterios, la administracin es una profesin, pero que no lo es
seg*n otros criterios. En el momento actual advertimos muchos signos de que se est avanzando a un mayor
profesionalismo, tanto en las organizaciones lucrativas como en las no lucrativas. %as presiones sociales del
momento parecen estar intensificando el conocimiento de las normas ticas. El desarrollo de la ense,anza
formal de la administracin en las escuelas de postrado y en los programas de desarrollo para eecutivos est
difundiendo un acervo de conocimientos y ense,anzas de las tcnicas que caracterizan el profesionalismo.
%uego de haber conocido la historia administrativa, es necesario enfocarnos en nuestro presente, contrastarlo
con el pasado para contemplar su evolucin y conocer las bases de su gestin.
E!iste una teora que nos permite analizar cmo se pone en prctica la administracin en la actualidad. Esta
es llamada teora de contingencias y nace al realizar una serie de investigaciones para conocer cules son las
estructuras funcionales, enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones, que todo es relativo y
depende del enfoque que se le d, el resultado que se obtenga. 'ontingencia quiere decir$ incierto o inhabitual
que puede o no ser.
%a )eora de las contingencias indica que no hay forma *nica para lograr los obetivos en la organizacin y
que hay que considerar que esta es cambiante, es decir, dinmica. %a teora se basa en que los cambios
polticos, econmicos y sociales al igual que culturales, afectan a la organizacin y que lo que funcione en una
empresa puede o no funcionar en otra.
Esta ter)a cnsi!era =ue sn !s "s $actres =ue a$ectan a "as rgani2acines>
F. El ambiente$ todo lo que rodea a la empresa de forma e!terna.
D. )ecnologa$ la forma en que laboran su produccin, cada empresa tiene su propia tecnologa y esto se
considera el aspecto interno.
Esta teora trata las organizaciones y al medio tanto interno como e!terno3 es decir, el ambiente y su
tecnologa. #ero es importante destacar que solo toma en cuenta factores muy especficos.
Cnsi!era =ue "as em&resas tienen tres nive"es>
F. Estratgico o institucional$ .on accionistas, directores y altos eecutivos.
D. &ntermedio$ Est integrado por todas las personas que estn entre el nivel estratgico y el nivel
operacional /gerentes medios, de finanzas, produccin, etc.0.
L. =peracional$ Es nivel inferior de la empresa, donde las operaciones o tareas son eecutadas /obreros0.
E!iste tambin la teora del desarrollo organizacional, esta consiste en una serie de ideas que relacionan a la
organizacin con el hombre y el medio. .e considera que el desarrollo organizacional es una continuacin de
la teora de las relaciones humanas.
El obetivo principal del desarrollo organizacional es cambiar actitudes, comportamiento y estructura en la
organizacin, para que se adapte fcilmente al medio y cambios continuos que abarcan a la empresa como
un sistema total.
Para esta ter)a e:isten cuatr varia("es>
F. El medio$ donde se tratan problemas como tecnologa y educacin.
D. %a organizacin$ considera que esta debe tener dinamismo y fle!ibilidad para sobrevivir al impacto
ambiental.
L. El grupo social$ en el que hay que tomar en cuenta el liderazgo, la comunicacin, las relaciones
interpersonales y los conflictos.
B. El individuo$ sus necesidades, sus actitudes y motivadores.
CAPTULO 3> LA EMPRESA COMERCIAL
CONCEPTO>
%a palabra empresa va mucho ms all de definirse como organizacin, esta est relacionada, en principio,
con @emprenderA, con ser @emprendedorA. Entenderemos esto meor si imaginamos cosas como @so,ar una
empresaA o @embarcarse en una empresaA, o @estar destinado para una gran empresaA. ?ay que dear bien en
claro que el obetivo primordial de la @empresaA no es la obtencin de una elevada rentabilidad, dicha
rentabilidad es ms bien una consecuencia de su actividad, mas no su fin *ltimo.
2e igual forma la empresa es definida como una actividad econmica organizada para la produccin,
transformacin, comercializacin, administracin o custodia de bienes, o para la prestacin de un servicio. %a
ley del comercio aplica el concepto de empresa a toda actividad industrial, comercial, a los servicios,
relacionados con los llamados actos mercantiles.
#ara la empresa es necesario tener en cuenta el entorno. %a empresa vive y muere seg*n el entorno o meor
dicho seg*n las caractersticas del entorno.
Antes de realizar la clasificacin de las empresas, veamos un peque,o esquema que nos ayudara a entender
meor las organizaciones.
PERSONAS NATURALES$ #ersona natural es aquel individuo que actuando en su propio nombre se ocupa
de alguna actividad que la ley considera mercantil de forma profesional. #ara registrase deben comprar el
formulario de persona natural y establecimiento de comercio en la cmara de comercio, diligenciarlos y pagar
los respectivos derechos de matrcula.
PERSONAS ;URDICAS$ >na persona urdica es un ente ficticio diferente de las personas que la
constituyen, capaz de eercer derechos y contraer obligaciones y de ser representada udicial y e!tra
udicialmente.
SOCIEDADES$ %a sociedad es el contrato que celebran dos o ms personal obligndose a hacer un aporte en
dinero, en trabao o en otros bienes apreciables con el fin de repartirse entre si las utilidades obtenidas de la
empresa o actividad social.
#ueden realizarse diferentes clasificaciones$
=rigen del 'apital
)ama,o
Actividad econmica
.eg*n criterio de constitucin legal
ORI7EN DEL CAPITAL
2ependiendo del origen de las aportaciones de su capital y carcter a quienes dirigen sus actividades, las
empresas pueden clasificarse en$
P'("icas$ En este tipo el capital pertenece al estado y generalmente, su finalidad es satisfacer las
necesidades de carcter social
Priva!as$ %o son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y la finalidad es eminentemente
lucrativa. A su vez, pueden ser nacionales cuando los inversionistas son nacionales o nacionales e!traneros,
y trasnacionales cuando la mayora de los inversionistas son e!traneros y las utilidades se enfocan en el pas
de origen.
SE7CN TAMA*O
)oda unida de e!plotacin econmica realizada por persona natural o urdica recibe el nombre de
microempresa, peque,a empresa y mediana empresa, seg*n la ley IGC de DCCC.
Micr Em&resa> 'uenta con menos diez trabaadores y sus activos totales son inferiores a ICF salarios
mnimos mensuales legales vigentes.
Pe=ueDa Em&resa> #osee entre once y cincuenta trabaadores y sus activos totales suman entre ICF y
menos de ICCF salarios mnimos mensuales legales vigentes.
Me!iana Em&resa> .u planta de personal est entre cincuenta u uno y doscientos trabaadores y posee
activos totales entre ICCF y FI.CCC salarios mnimos legales vigentes.
%as empresas pueden clasificarse de acuerdo con la actividad que desarrollen en$
&ndustriales
'omerciales
.ervicio
INDUSTRIALES$ %a actividad primordial de este tipo de empresas es la produccin de bienes mediante la
transformacin yOo e!traccin de materias primas. %as industrias, a su vez, son susceptibles de clasificarse en$
EETRACTI+AS$ 'uando se dedican a la e!plotacin de recursos naturales, ya sea renovables y no
renovables entendindose por recursos naturales, todas las cosas de la naturaleza son indispensables para la
subsistencia del hombre. Eemplos de este tipo de empresa son las pesqueras, madereras, mineras y
petroleras, etc.
MANU,ACTURERAS$ .on empresas que transforman las materias primas en productos terminados, y
pueden ser de dos tipos$
Em&resas =ue &r!ucen (ienes !e cnsum $ina"$ #roducen bienes que satisfacen directamente la
necesidad del consumidor3 estos pueden ser$ duraderos o no duraderos, suntuarios o de primera
necesidad. 5erbigracia$ productos alimenticios, prendas de vestir, aparatos y accesorios elctricos.
Em&resas =ue &r!ucen (ienes !e &r!ucci%n$ Estas empresas satisfacen preferentemente la
demanda de las industrias de bienes de consumo final. Algunos eemplos de este tipo de industrias son
las productoras de papel, maquinaria pesada, materiales de construccin, productos qumicos,
maquinaria ligera etctera.
COMERCIALES$ .on intermediarias entre productor y consumidor, su funcin principal es la compra+venta de
productos terminados y pueden clasificarse en$
MAYORISTAS$ 'uando efect*an ventas en gran escala a otras empresas /minoristas0 que a su vez
distribuyen el producto al consumidor.
MINORISTAS O DETALLISTAS$ %as que venden el producto al menudeo o en peque,as cantidades al
consumidor.
COMISIONISTAS$ .e dedican a vender mercanca que los productores les dan a consignacin, percibiendo
por esta funcin una ganancia o comisin.
SER+ICIO$ 'omo su denominacin lo indica, son aquellas que brindan un servicio a la comunidad y pueden o
no, tener fines lucrativos y pueden clasificarse en$
TRANSPORTE
TURISMO
INSTITUCIONES ,INANCIERAS
SER+ICIOS PC<LICOS> 'omunicaciones, energa, agua.
SER+ICIOS PRI+ADOS +ARIOS> Accesoria, diversos servicios contables, urdicos y administrativos,
promocin y ventas, agencias de publicidad.
EDUCACIN
SALU<RIDAD> ?ospitales.
,INANFAS
2e acuerdo con el rgimen urdico, en el que se constituya la empresa, esta puede ser$ .ociedad Annima,
.ociedad Annima de 'apital 5ariable, .ociedad de 1esponsabilidad %imitada, .ociedad 'ooperativa,
.ociedad de 'omandita .imple, .ociedad de 'omandita por Acciones y .ociedad en Hombre 'olectiva
Scie!a!es Cmercia"es$ .on de naturaleza comercial cuando contemplan dentro de su obeto social la
eecucin de una o ms actividades mercantiles entre ellas se encuentran$
.ociedades de #ersonas
.ociedades de 'apital
.ociedades de Haturaleza :i!ta
.ociedades de 'omercializacin &nternacional
SOCIEDADES DE PERSONAS$ Aquellas en las que se conocen todos los socios y en la cual tanto en la
sociedad como en los negocios responden con su patrimonio, solidaria e ilimitadamente con las obligaciones,
lo que les da derecho a todos los socios de administrar la sociedad. Entre este tipo de sociedades se
encuentra la sociedad colectiva y la comandita simple.
o Scie!a! c"ectiva$ en estas sociedades predominan las cualidades individuales de quienes se asocian y
la confianza que se tengan, la responsabilidad es solidaria e ilimitada, es decir, todos responden por las
actuaciones que realicen la sociedad y los otros socios. %a razn social de sociedad colectiva se conforma
con el nombre completo o el apellido de alguno de los socios, o con los nombres o los apellidos de todos
los socios seguido de las e!presiones @P compa,aA, @P hermanos A, @e hiosA u otras anlogas. .e
requieren por lo menos dos personas para conformarla y no e!iste lmite m!imo. El capital se divide en
partes que pueden ser de distinto valor, y cada socio, independientemente de su aporte tiene derecho a un
voto en la unta de socios. %a representacin legal corresponde a todos los socios salvo que la deleguen en
un consocio o un tercero.
o Scie!a! cman!itaria cman!ita sim&"e$ esta sociedad tiene dos categoras de asociados$ los
gestores y los comanditarios. %os gestores o colectivos administran la sociedad, representan y tienen
responsabilidad solidaria e ilimitada por las operaciones sociales, por cuanto no es necesario que den
alg*n tipo de aporte. %os comanditarios son los que hacen los aportes no intervienen en la administracin
de la sociedad y responden por las obligaciones sociales hasta el monto de sus respectivos aportes. En las
sociedades en comandita simple, como mnimo debe haber un socio gestor o colectivo y un socio
comanditario, y el capital debe pagarse intelectualmente al construirse la sociedad e inmediatamente se
haga cualquier reforma ha dicho capital. %a sociedad en comandita simple se integra con el aporte del
capital de los socios comanditarios o con el de estos y de los socios gestores simultneamente y se divide
en cuotas de igual valor. El socio gestor por el solo hecho de serlo tiene derecho a un voto y los socios
comanditarios tienen derecho a un voto por cada cuota de capital que posean. .i son varios socios
gestores sus decisiones deben tomarse por unanimidad, y los comanditarios por mayora. 2ebe haber por
lo menos un socio gestor y cinco accionistas.
o SOCIEDADES DE CAPITAL$ .on aquellas en las que no se sabe quines son los socios y estos
responden hasta el monto de sus aportes por las obligaciones sociales. A esta clasificacin pertenecen las
sociedades annimas y comanditas por acciones.
o Scie!a! An%nima$ .e identifica con la denominacin que determinen los socios seguida de las palabras
@sociedad annimaA o su abreviatura @..A.A. .e debe conformar mnimo con cinco accionista no tiene un
tope m!imo de accionistas y su responsabilidad es limitada al valor de sus aportes. %a representacin de
la sociedad y administracin de los negocios sociales, corresponden al representante legal y suplentes,
quienes podrn ser nombrados indefinidamente y removidos en cualquier tiempo. .on elegidos por unta
directiva aunque en los estatutos pueden delegarse esta designacin a la asamblea de accionistas. El
capital se divide en acciones de igual valor que se representan en ttulos valores libremente negociables y
se dividen en tres clases$
Autri2a!$ Es la cuanta fia que determina el tope m!imo de capitalizacin de la sociedad3 este tope
es fiado por los accionistas libremente.
Suscrit> Es la parte del capital autorizado que los accionistas se comprometen a pagar a plazo, y debe
ser al momento de su constitucin no menos de la mitad del autorizado.
Paga!> Es la parte del suscrito que los accionistas efectivamente han pagado y que ha ingresado a la
sociedad el cual, al constituirse esta no puede ser menos de la tercera parte del capital suscrito.

o Scie!a!es en cman!itas &r accines$ .e constituye con las mismas solemnidades que la sociedad
colectiva. Ho es necesario que intervengan los socios comanditarios. %a sociedad una vez constituida
legalmente forma una persona urdica distinta de los socios individualmente considerados. #ara todos los
efectos legales y para aspectos fiscales los accionistas deben declarar patrimonio y renta. %a sociedad
paga un /Q0 sobre las utilidades. H*mero de socios se constituye con F o ms colectivos y por lo menos I
comanditarios. El capital estar representado en acciones de igual valor. El aporte de industria de los
socios gestores no formara parte del capital social. Al constituirse la sociedad deber suscribirse por lo
menos el ICQ de las acciones en que se divide el capital autorizado y pagarse siquiera la tercera parte del
valor de cada accin suscrita. .e prohbe enunciar el capital autorizado sin mencionar el suscrito y el
pagado y e!presar el capital suscrito sin indicar el pagado. El plazo para cancelar la totalidad de acciones
suscritas no e!ceder de un a,o a partir de suscripcin.
%a responsabilidad de cada uno de los socios ser ilimitada para los gestores o colectivos y hasta el monto de
sus respectivos aportes para los comanditarios. %a negociabilidad de las particiones ser como en la sociedad
colectiva para los socios gestores y como en la sociedad annima para los socios comanditarios. 'on relacin
a la razn social se agregara en todo caso la indicacin abreviada @.'AA /sociedad en comandita por
acciones0. %a administracin corresponde a los socios colectivos quienes podrn eercerla directamente o por
sus delegados. %os comanditarios no podrn eercer funcin de la representacin de la sociedad sino como
delegados de los socios colectivos para negocios determinados. %as funciones de los socios son las misma
que en la sociedad comandita simple, lo mismo que la distribucin de utilidades. El tiempo de duracin de ve
ser definido y debe fiarse en la escritura p*blica. %os causales de disolucin se dan por$ vencimiento de
termino previsto, imposibilidad de desarrollar la empresa social, reduccin de un n*mero de asociados,
declaracin de quiebra de la sociedad, decisin de los socios, decisin de autoridad y por perdidas que
reducen el patrimonio neto a menos de ICQ de capital suscrito.
SOCIEDADES DE NATURALEFA MIETA$ Aquella en la cual se sabe quines son los socios, pero esto
responden solamente hasta el monto de sus aportes. A esta clasificacin pertenecen las sociedades
responsabilidad limitada.
o Scie!a!es !e res&nsa(i"i!a! "imita!a$ .e identifican con la denominacin o razn social que
determinen los socios, seguida de la palabra @limitadaA o su abreviatura @%tda.A. En caso de no cumplir la
regla antes descrita, los socios son responsables solidaria e ilimitadamente frente a terceros. En cuanto a
la responsabilidad, cada socio responde, hasta por el valor de su aporte pero es posible pactar para todos
o algunos de los socios una responsabilidad mayor, prestaciones, asesoras o garantas suplementarias,
e!presando su naturaleza, cuanta, duracin y modalidades. El capital est dividido en cuotas o partes de
igual valor que debe ser pagado en su totalidad al momento de constituir la sociedad, as como al momento
de solemnizar cualquier aumento del mismo. Este tipo de sociedades debe constituirse con dos o ms
socios y el n*mero m!imo es de DI.
%a administracin de los negocios y la representacin de la sociedad corresponden a los socios quienes
pueden disponer de que la representacin recaiga solo en alguno o algunos o en un tercero. En reuniones
de la unta de socios, cada socio tiene tantos votos como cuotas posea en la compa,a, las decisiones
debern ser tomadas por un numero plural de socios que represente la mayora absoluta es decir, la mitad
mas uno de las cuotas en que se halle dividido el capital de la compa,a, aunque se puede pactar en los
estatutos una mayora superior a la absoluta para la toma de determinadas decisiones. %as reformas
estatutarias deben aprobarse con el voto favorable de un n*mero plural de socios que represente mnimo
el setenta por ciento de las cuotas en que se divide el capital social salvo que se estipule una mayora
superior en los estatutos.
SOCIEDADES DE COMERCIALIFACIN INTERNACIONAL GCIH$ Es un instrumento de promocin y apoyo a
las comercializaciones, a travs del cual las empresas que tengan por obeto principal efectuar operaciones de
comercio e!terior y, particularmente, orientar sus actividades hacia la promocin y comercializacin de
productos colombianos en los mercados e!ternos, recibiendo adems algunos beneficios tributarios.
Cnstituci%n$
a. 'onstituirse como sociedad de comercializacin internacional, '&, mediante escritura p*blica seg*n
alguna de las formas societarias establecidas por el cdigo de comercio.
b. 1azn social$ deben incluirse dentro de la razn social la e!presin @sociedad de comercializacin
internacionalA o en su defecto la sigla '&.
c. =beto social$ tendr por obeto principal efectuar operaciones de comercio e!terior y, particularmente,
orientar sus actividades hacia la promocin y comercializacin de productos colombianos en los
mercados e!ternos.
d. 1egistrar la constitucin en la cmara de comercio con urisdiccin en el domicilio de la sociedad.
e. =btener el H&) ante la direccin de impuestos y aduanas nacionales 2&AH.
f. 1ealizar la inscripcin en el registro nacional de e!portadores.
g. #ara realizar la inscripcin de la comercializadora internacional, '&, ante el ministerio de comercio
e!terior, se debe tener en cuenta lo siguiente$ solicitar a la direccin general de comercio e!terior su
direccin de instrumentos de promocin, zonas francas y sociedades de comercializacin
internacional, el formulario de solicitud de inscripcin como comercializadora internacional.
h. 2iligenciar y presentar ante la citada dependencia del ministerio de comercio e!terior$
=riginal del formulario de solicitud de inscripcin como comercializadora internacional.
=riginal del certificado de e!istencia y representacin legal e!pedido por la cmara de comercio del
domicilio de la sociedad.
El registro nacional de e!portadores.
7otocopia del H&).
Estudio de mercados.
Re=uisits Para E" Registr De La Cnstituci%n En La CImara De Cmerci$
i. 5erificar previamente en la cmara de comercio que no e!ista otra sociedad o establecimiento de
comercio con el mismo nombre de la que se pretende registrar.
. )anto la sociedad comercial como la civil se constituyen mediante escritura p*blica ante notaria y debe
contener como mnimo los siguientes requisitos establecidos en el artculo FFC del cdigo de comercio.
'omparecencia y firma de los socios o sus apoderados.
Hombre, domicilio e identificacin de los socios.
Hombre de la sociedad.
2omicilio social.
El obeto social, enunciando en forma clara las actividades principales.
El capital .ocial, el n*mero de cuotas en que se divide, el valor de cada cuota y los aportes que
corresponden a cada socio. En las sociedades por acciones el capital autorizado, suscrito y pagado,
el n*mero de acciones y el valor de cada accin. 2ebe resaltarse que no e!iste un valor mnimo ni
uno m!imo de capital.
%a forma de administracin o representacin legal de la sociedad y las atribuciones y limitaciones
del representante legal. En caso de que no mencione las facultades del representante legal, se
entender que tiene las facultades prevista en la ley comercia.
%a duracin precisa de la sociedad.
%os nombramientos de representantes legales y rganos de administracin y fiscalizacin.
%a constancia de aceptacin de los cargos y sus identificaciones, salvo que las personas
designadas firmen la escritura p*blica.
'lusula compromisoria.
8. 2iligenciar el formulario de matricula mercantil que se vende en cualquiera de las sedes de la cmara
de comercio, sin tachones o enmendaduras y firmado por el representante legal.
l. %a sociedad debe presentar la solicitud de matrcula en la cmara de comercio con urisdiccin en el
lugar donde va a tener su domicilio principal. " para el efecto debe presentar la escritura p*blica de
constitucin, el formulario de matrcula y las cartas de aceptacin de los nombramientos que se
efect*an ya sea de representantes legales, unta directiva y revisores fiscales sino estn firmando la
escritura p*blica de constitucin.
m. >na vez ingresen los documentos, se cobraran los derechos de inscripcin de matrcula y del impuesto
de registro. Estos son unas tarifas establecidas por el gobierno anualmente y son una tarifa fia3 la
matricula se calcula de acuerdo con el capital y el impuesto de registro es el C.JQ del capital. En caso
de que en la constitucin de la sociedad se aporten bienes inmuebles, primero deber registrarse la
escritura en la oficina de registro de instrumentos p*blicos, despus, con la copia del recibo de pago y
con todas las formalidades anteriormente descritas se registrara en la cmara de comercio y se pagan
solamente los derechos de inscripcin y la matricula, por cuanto en la oficina de registro de
instrumentos p*blicos se paga el impuesto de registro. 'on la cmara de comercio quedan obligados a
renovar la matricula mercantil anualmente durante los tres primeros meses del a,o. )anto la comercial
como la civil se constituyen de la misma manera.
.ociedades 2e ?echo$ Es un tipo de sociedad sui generis o forma asociativa amorfa cuya e!istencia no est
subordinada al cumplimiento de ninguna formalidad por cual no tiene personera urdica.
REJUISITOS PARA LA CONSTITUCIN$ 1econstituye por acuerdo entre las partes en el que se obligan a
aportar dinero, trabao u otro tipo de bienes para e!plotar un actividad comercial, con el nimo de repartirse
entre si las utilidades, pero no se constituye por escritura p*blica y los derechos que adquiera y las
obligaciones que contraiga se entienden a cargo de todos los socios de hecho. #or no ser persona urdica, las
estipulaciones pactadas producen efecto solamente entre las partes y no se pueden oponer estas a terceros.
Adems no procede su matrcula en registro mercantil. #or el contrario, si las personas que integran la
sociedad de hecho realizan actividades mercantiles, los socios deben efectuar su matrcula mercantil como
persona natural y el registro del establecimiento de comercio. %a responsabilidad de los socios es solidaria e
ilimitada por las operaciones celebradas3 la administracin y liquidacin se hace como acuerden los socios.
%os asociados pueden pedir en cualquier tiempo la liquidacin y los dems estn obligados a proceder a ella.
Empresa >nipersonal$ .e conforma con presencia de una sola persona natural o urdica que destina parte de
sus activos a la realizacin de una o varias actividades de carcter empresarial. %a empresa unipersonal,
inscrita en la cmara de comercio forma una persona urdica.
REJUISITOS PARA LA CONSTITUCIN$ En cuanto a su constitucin debe tomar en cuenta los siguientes
aspectos$
a. #uede ser constituida por una persona comercial o una persona natural que tenga la calidad de
empresario, o puede surgir como resultado de la conveniencia de una persona urdica en empresas
unipersonales, comprado la totalidad de sus cuotas o acciones a una sola persona.
b. %a constitucin de una empresa unipersonal es solemne pues debe efectuarse por escrito ya sea por
documento privado o escritura p*blica y con estricto ce,imiento a los requisitos contemplados en el
artculo JD de la ley DDD de FGGGI.
Hombre, documento de identidad, domicilio y direccin del empresario.
2enominacin o razn social de la empresa seguida de la e!presin empresa unipersonal o de su sigla
E.>. Es decir el contribuyente responde con todo sus bienes personales y familiares aunque no estn
vinculados a la citada empresa.
El domicilio de la empresa, la ciudad o municipio donde vaya a desarrollar sus actividades. .i en el
acto de constitucin se establece sucursales se debe indicar el municipio donde estarn ubicadas. El
trmino de duracin si este no fuere indefinido.
>na enunciacin clara y completa de las actividades principales, a menos que se e!prese que la
empresa podr realizar cualquier acto licito de comercio. .e debe anotar que el obeto de la empresa
unipersonal debe ser de carcter comercial y no puede ser solamente de actividades civiles.
El monto del capital haciendo una descripcin por memorizada de los bienes aportados con estimacin
de su valor.
El numero de cuotas de igual valor nominal en que se dividir el capital de la empresa.
%a forma de administracin y representacin legal con el nombre, documento de identidad y las
facultades de sus administradores. A falta de estipulaciones se entender que los administradores
podrn adelantar todos los actos comprendidos dentro de las actividades previstas.
PRO6I<ICIONES$
El empresario en ning*n caso podr retirar bienes de la empresa para s, salvo que se trate de
utilidades debidamente ustificadas.
%a empresa unipersonal en ning*n caso podr celebrar contratos con el empresario ni viceversa, ni a
travs de empresas unipersonales constituidas por el mismo.

Empresa Asociativa 2e )rabao$ Es una organizacin econmica productiva, cuyos asociados aportan su
capacidad laboral por tiempo indefinido y algunos, adems entregan al servicio de la organizacin una
tecnologa o destreza u otros activos necesarios para el cumplimiento de los obetivos de la empresa. %as
empresas asociativas de trabao tienen como obetivo la produccin, comercializacin, y distribucin de bienes
bsicos de consumo familiar o la prestacin de servicios individuales o conuntos de sus miembros.
REJUISITOS PARA LA CONSTITUCIN. >na empresa asociativa de trabao se puede constituir por$
Pr acta !e cnstituci%n #unt cn "s estatuts1 .e elabora un acta que contiene$
a. %os estatutitos que van a regir la entidad.
b. %os nombramientos de los rganos de administracin.
c. 7irmas de personas que actuaron como presidente y secretario de la reunin. una de las firmas
debe ser reconocida ante un uez o notario o con presentacin ante el funcionario autorizado por la
cmara de comercio.
Pr escritura &'("ica1 %os asociados o fundadores deben comparecer ante la notaria, en forma
personal o mediante apoderado a otorgar el instrumento p*blico que debe contener los estatutos con
los siguientes requisitos$
a. Hombre y apellido, identificacin y domicilio de los socios.
b. 2enominacin o razn social, seguido de la e!presin @Empresa Asociativa de trabaoA o @EA)A.
c. 2omicilio principal, ciudad o municipio escogido para desarrollar la actividad. .i se establecen
sucursales se debe indicar el municipio donde estarn ubicadas.
d. =beto social$ una enunciacin clara y completa de las actividades principales vigencia o termino de
duracin$ indicar la fecha e!acta de terminacin de la empresa.
RAportes. Es el monto total que se aporta y la forma en que estn distribuidos individualmente. Estos pueden
ser$
a. Aporte laboral, aporte laboral adicional, aporte en dinero, bienes, etc.
b. 7orma de administracin$ precisa la forma de administracin de los negocios sociales, indicando las
atribuciones de los representantes legales. %a ley se,ala que el representante legal ser el director
eecutivo.
c. 'ausales de disolucin$ enunciar los causales de disolucin anticipada de la empresa.
d. Spoca y forma de convocar a la asamblea de asociados.
e. Hombramientos$ el nombre, apellidos e identificacin de los representantes legales.
f. 'lusula compromisoria.
RE7ISTRO EN LA CKMARA DE COMERCIO. #ara su registro se requiere$
#resentar la escritura p*blica unto con el formulario de matricula ante la cmara competente.
#agar el valor de los derechos correspondientes a la inscripcin del documento y por razn de
matrcula, con base en el capital inicial de la empresa.
%a inscripcin del acta y de la escritura de constitucin se pagara una tarifa de C.JQ sobre el valor del
capital aportado en dinero o en bienes, sin incluir el aporte laboral.
2ocumento privado$ todos los asociados o fundadores deben firmar el documente de constitucin, el
cual debe contener los estatutos con los requisitos que son los mismos de escritura p*blica. Este
documento debe ser reconocido ante un uez o notario, o con presentacin personal ante el funcionario
autorizado por la cmara de comercio.
Entidades .in Tnimo 2e %ucro$ .on personas urdicas conformadas con un fin especfico y en beneficio de
sus asociados, sin el nimo de repartir utilidades.
REJUISITOS PARA SU CONSTITUCIN. .e puede constituir por$
#or acta de constitucin unto con los estatutos. 2e la reunin en donde se decide crear la empresa
debe elaborar un acta que contiene.
a. %os estatutos que van a regir la entidad.
b. %os nombramientos de los rganos de administracin.
c. 7irmas de personas que actuaron como presidente y secretario de la reunin. >na de las firmas
debe ser reconocida ante un uez o notario o con presentacin ante el funcionario autorizado por la
cmara de comercio.
%os requisitos para la constitucin son los mismos que se describen a continuacin en escritura
p*blica. #or esta los asociados o fundadores deben comparecer ante a la notaria, en forma personal o
mediante apoderado a otorgar el instrumento publico que debe contener los estatutos con los
siguientes requisitos$
a. Hombre y apellido, identificacin y domicilio de los socios.
b. Hombre de la entidad sin nimo de lucro y su sigla, si la tiene.
c. 'lase de persona urdica$ indique si se trata de una corporacin, fundacin, cooperativa, fondo de
empleados, asociacin mutual, etc.
d. 2omicilio principal, ciudad o municipio.
e. =beto social$ una enunciacin clara y completa de las actividades principales a las que se dedicara
la entidad.
f. #atrimonio y forma de hacer los aportes, en las fundaciones siempre deber indicarse el monto del
patrimonio inicial estimado en dinero.
g. 7orma de administracin$ precisa la forma de administracin con &ndicacin de las facultades y
limitaciones de los rganos de administracin y representacin legal.
h. #eriodicidad de reuniones ordinarias y los casos en que habr de convocarse a reuniones
e!traordinarias.
i. 2uracin precisa de la entidad, e!presada en a,os.
. 'ausales de disolucin$ enunciar los causales de disolucin anticipada de la empresa.
8. 7orma de hacer la liquidacin una vez disuelta la entidad indicando el destino de sus remanentes
seg*n los estatutos.
l. 7acultades y obligaciones de los revisores fiscales, si el cargo est previsto en la ley o en los
estatutos.
m. Hombramientos de$ rganos colegiados3 representantes legales$ presidente, vicepresidente,
director, etc.
n. .e debe presentar copia autentica de la escritura p*blica en la cmara de comercio y pagar el valor
de los derechos de inscripcin. %a inscripcin del acta de constitucin de la escritura p*blica o el
documento privado causa adicionalmente un impuesto de registro del C.JQ con base en el monto
del patrimonio inicial de la entidad3 sino tiene monto de patrimonio inicial y si no se,ala un
patrimonio, ser el equivalente a cuatro salarios mnimos diarios legales vigentes al momento de la
inscripcin.
2ocumento privado$ todos los asociados o fundadores deben firmar el documente de constitucin, el
cual debe contener los estatutos con los requisitos anteriormente descritos.

1E-&.)1= EH %A 'T:A1A 2E '=:E1'&=$ Antes de del E de marzo de FGGE las entidades sin nimo de
lucro se registraban en la misma entidad, que eerca la vigilancia y control. 'on el decreto DFIC de FGGE su
registro se traslado a la cmara de comercio y para registrarlas debe tenerse en cuenta lo siguiente$
.olicitar un certificado especial a la autoridad que eerce la inspeccin y vigilancia de la entidad sin
nimo de lucro.
El certificado debe contener los mismos requisitos establecidos para la constitucin de una entidad.
#resentar el certificado en cualquier sede de la cmara de comercio.
#agar *nicamente los derechos de inscripcin.
CLASES DE ENTIDADES SIN ANIMO DE LUCRO
Cr&racines 0L Asciacines$ .on e!actamente lo mismo y en esencia, es la reunin de un
grupo de personas que persiguen determinados beneficios que se reparten entre los miembros que la
integran.
,un!acines$ Es la destilacin de un patrimonio especifico para que cumpla un fin determinado. .e
diferencia de la asociacin o corporacin porque en estas *ltimas lo que importan son las personas
que se unen con un fin com*n, mientras que en la fundacin lo principal es el patrimonio.
C&erativas$ .on entidades sin nimo de lucro, en las cuales los trabaadores o los usuarios son
simultneamente los aportantes y los gestores de la empresa creada con el obeto de producir o
distribuir conunta y eficientemente bienes o servicios para satisfacer las necesidades de sus
asociados y de la comunidad en general. .e requieren, par su constitucin mnimo DC asociados,
pagar el DIQ de los aportes iniciales y acreditar DC horas de educacin cooperativa por su fundadores,
autorizacin de constitucin y funcionamiento e!pedido por la s*per intendencia de economa solidaria,
cuando se contemple en los estatutos seccin de ahorro y crdito o que se indique que tienen ahorros
o depsitos en cualquier modalidad.
Las Prec&erativas$ .on grupos que se organizan para realizar actividades permitidas a las
cooperativas y que por carecer de capacidad econmica, educativa, administrativa o tcnica no estn
en posibilidad inmediata de organizarse como cooperativas. " para su constitucin se requieren
mnimo cinco asociados, acreditar DC horas de educacin cooperativa por los fundadores y debe
evolucionar en cinco a,os hacia una cooperativa.
Las Asciacines Mutua"es$ .on personas urdicas constituidas por personas naturales inspiradas
en la solidaridad, con el obeto de mutua ayuda reciproca frente a riesgos eventuales y satisfacer sus
necesidades mediante la prestacin de servicios de seguridad social. 1equieren para su constitucin
mnimo DI asociados personas naturales y acreditar FC horas de educacin mutual por sus
fundadores.
Ls ,n!s !e Em&"ea!s$ .on empresas asociativas constituidas por trabaadores dependientes y
subordinados, que requieren para su constitucin mnimo FC trabaadores. %os fondos de empleados
prestaran sus servicios de ahorro y crdito e!clusivamente a sus asociados los cuales se
comprometen a realizar un ahorro en forma permanente.
>no de los criterios ms utilizados para la clasificacin de la empresa es este, en el que, de acuerdo
con el tama,o de la empresa establece que puede ser peque,a, mediana o grande3 sin embargo, al
aplicar este enfoque encontramos dificultad para determinar lmites. E!isten m*ltiples criterios para
hacerlo, pero solo analizaremos los ms usuales$
11 ,inancier> El tama,o de la empresa se determina con base al monto de su capital3 no se
mencionan cantidades porque cambian continuamente de acuerdo con la situacin econmica del
pas.
31 Persna" cu&a!> Este criterio establece que una empresa peque,a es aquella en el que laboran
menos de DIC empleados3 una mediana es la que tiene de DIC a FCCC empleados3 una grande es
aquella que se compone de ms de FCCC empleados.
41 Pr!ucci%n> Este criterio clasifica a la empresa de acuerdo con el grado de maquinizacin que
e!iste en el proceso de produccin3 as, una empresa peque,a es aquella en el que el trabao del
hombre es decisivo, o sea que su produccin es artesanal aunque puede estar mecanizada3 pero si es
as, generalmente la maquinaria es obsoleta y requiere de mucha mano de obra.
51 +entas> Establece el tama,o de la empresa con su relacin y el mercado que la empresa abastece
y con el monto de sus ventas. .eg*n este criterio, una empresa es peque,a cuando sus ventas son
locales, mediana cuando sus ventas son nacionales y grande cuando sus ventas son internacionales.
M1 Criteri !e Nacina" ,inanciera> Hacional 7inanciera posee uno de los criterios ms razonables
para determinar el tama,o de la empresa. #ara esta institucin una empresa grande es la ms
importante dentro del grupo correspondiente a su mismo giro. %a empresa chica, es la de menor
importancia dentro de su ramo y la mediana es la interpolacin de la chica y la grande.
E!isten otros criterios para clasificar a la empresa atendiendo a otras caractersticas. Eemplos$
'riterio econmico$ .eg*n 2iego %pez 1osado, economista me!icano, se puedan clasificar en las que se
mencionan a continuacin3
Huevas$ .e dedican a la manufactura o fabricacin de mercancas que no se producen en el pas,
siempre que no se traten de meros sustitutos de otros que ya se produzcan en este y que contribuyan
en forma importante al desarrollo econmico del mismo.
Hecesarias$ )ienen por obeto la manufactura o fabricacin de mercancas que se producen en el pas
en cantidades insuficientes para satisfacer las necesidades del consumo nacional, siempre y cuando el
mencionado dficit sea considerable y no tenga su origen en causas transitorias.
;sicas$ Aquellas industrias consideradas primordiales para una o ms actividades de importancia
para el desarrollo agrcola o industrial del pas.
.emibsicas$ #roducen mercancas destinadas a satisfacer directamente las necesidades de la
poblacin.
.ecundarias$ 7abrican artculos no comprendidos en los grupos anteriores.
CAPTULO 4>
ESTRUCTURA OR7ANIFACIONAL
)oda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional o una forma de organizacin de
acuerdo a sus necesidades /teniendo en cuenta sus fortalezas0, por medio de la cual se pueden ordenar las
actividades, los procesos y en si el funcionamiento de la empresa.
Es importante conocer que clase de estructuras organizacionales utilizan las diferentes empresas, saber
porque y cmo funcionan, que ventaas y desventaas poseen, que inters persiguen cada una de ellas y si se
acomodan a las necesidades de las organizaciones, de esta manera, el trabao que hemos desarrollado
abarca los aspectos ms importantes de cada una de las estructuras de organizacin empresarial, su
aplicacin y saber diferenciar adecuadamente las caractersticas de cada una de ellas para poder ser
aplicadas a las necesidades de las empresas en la actualidad.
El secreto del $xito en cualquier campo est en la or"ani#acin, luc%a constante para conse"uir el ojetivo
deseado.
DE,INICIN
Entendemos por estructuras organizacionales como los diferentes patrones de dise,o para organizar una
empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr el obetivo deseado.
#ara seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada empresa es diferente, y puede
adoptar la estructura or"ani#acional que ms se acomode a sus prioridades y necesidades &es decir, la
estructura deer acoplarse y responder a la planeacin', adems ()ee reflejar la situacin de la
or"ani#acin * por ejemplo, su edad, tama+o, tipo de sistema de produccin el "rado en que su entorno es
complejo y dinmico, etc.,-
En la b*squeda de la meor forma de organizacin de la empresa se han establecido cuatro estructuras$ lineal,
matricial, circular por departamentalizacin e hbrida. A continuacin estudiaremos cada una de las anteriores.
F ?EH1" :&H)U;E1-. El proceso estratgico$ conceptos, conte!tos y casos, 'apitulo I, pg. DJB
Estructura Linea"$
Esta forma de organizacin se conoce tambin como simple y se caracteriza por que es utilizada por
peque,as empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un campo especfico del mercado.
Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de organizacin, el due,o y el gerente son uno y el
mismo.
2ebido a su forma, sta es rpida, fle!ible, de mantenimiento de bao costo y su contabilidad es clara3 adems
la relacin entre superiores y subordinados es cercana y la toma de decisiones se hace gil. 2e igual manera
presenta desventaas como el hecho de la especializacin, @se dificulta encontrar a un buen gerente puesto
que se requiere un conocimiento general de la empresa, y se le dedica muy poco tiempo a la planeacin, la
investigacin y el controlAD
.omo la autoridad est centrada en una sola persona esta toma las decisiones y asume el control, los
empleados estn sujetos a las decisiones del "erente u propietario, llevando a cao las operaciones para
cumplir las metas.
31N A1 <URT1 O1 SCANLAN1 Princi&is !e "a !irecci%n 0 cn!ucta rgani2acina"1
Estructura Matricia"
Esta estructura consiste en la agrupacin de los recursos humanos y materiales que son asignados de forma
temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean as, equipos con integrantes de varias reas de
la organizacin con un obetivo en com*n$ El #royecto, deando de e!istir con la conclusin del mismo.
Los empleados dentro de la matri# poseen dos jefes; un jefe de funcin: quien es la cae#a de la funcin, es
decir, al cual se le informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos funcionales; y el jefe de
/royectos que es el responsale de los proyectos individuales, todos los empleados que traajan en un
equipo de proyectos se llaman "erentes de suproyectos y son responsales de manejar la coordinacin y
comunicacin entre las funciones y proyectos.
Ho todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de organizacin, por eso es necesario tener en
cuenta las siguientes condiciones$
'apacidad de organizacin y coordinacin y procesamiento de informacin.
.e necesita contar con buen capital.
.e necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la organizacin,
adems se requiere una estructura de autoridad doble para mantener ese equilibrio.
Esta estructura &see una serie !e venta#as>
#ermite reunir varios e!pertos en un equipo, esto conlleva a que se d una erarqua muy reducida y
halla mayor fle!ibilidad y autonoma en la organizacin.
Ayuda a mitigar los conflictos entre los obetivos generados por las distintas reas funcionales de la
organizacin.
%os miembros tienden a motivarse ms.
.irve para el entrenamiento de cantera /sitio que proporciona personas o elementos para el eercicio de
un trabao o profesin0 de <efes.
'ontribuye a aumentar la implicacin y el compromiso de los integrantes de los equipos.
Est orientada a los resultados finales3 se mantiene la identificacin profesional. &dentifica con precisin
la responsabilidad de cada efe.
De igua" $rma tiene tra serie !e !esventa#as$
El doble fluo de autoridad en ocasiones origina conflictos.
#uede propiciar estrs en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a D <efes.
.us costos burocrticos de operacin son bastantes altos debido a que invierte mucho en capacitacin
de sus empleados y por lo tanto tambin debe elevar salarios.
Ho est bien definida la autoridad, establecimiento de las prioridades y la utilizacin de recursos entre
los gerentes funcionales y los de proyectos.
Estructura &r De&artamenta"i2aci%n$
Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, en crear departamentos dentro de una organizacin3 esta
creacin por lo general se basa en las funciones de trabao desempe,adas, el producto o servicio ofrecido, el
comprador o cliente obetivo, el territorio geogrfico cubierto y el proceso utilizado para convertir insumos en
productos.
El mtodo o los mtodos usados deben reflear el agrupamiento que meor contribuira al logro de los obetivos
de la organizacin y las metas de cada departamento. 2e acuerdo a lo anterior la departamentalizacin se
puede dar de varias formas$
,uncina"$
>na compa,a que est organizada funcionalmente, separa el trabao sobre la base de pasos, procesos o
actividades que se llevan a cabo para obtener un determinado resultado final.
Las venta#as !e este sistema !e rgani2aci%n sn$
'laramente identifica y asigna responsabilidades respecto a las funciones indispensables para la
supervivencia de la organizacin.
El agrupar a las personas y unidades sobre la base del trabao que realizan, incrementa las
oportunidades para utilizar maquinaria ms especializada y personal mucho ms calificado.
#ermite que las personas que realizan trabaos y que afrontan problemas semeantes, brinden
mutuamente apoyo social y emocional.
1educe la duplicacin de equipo y esfuerzo.
'onstituye una forma fle!ible de organizacin3 con mayor rapidez se podr aumentar o reducir el
personal3 nuevos productos y territorios se podrn a,adir, y a su vez ser suprimidos.
1epresenta una forma organizacional fcilmente entendida o comprendida al menos por las personas
que vivan en nuestra cultura.
%os principales eecutivos conocen las condiciones locales y pueden atender rpidamente a los
clientes en su zona.
#roporciona un buen entrenamiento para los gerentes en potencia.
Pasems a ver "as !esventa#as$
'uando e!iste esta organizacin, las personas se preocupan ms por el trabao de su unidad que del
servicio o producto en general que se presta o se vende, esto causa una suboptimizacin
organizacional.
%as personas que realizan diferentes funciones habrn de encontrarse separadas unas de otras,
afectando coordinacin que fluye de una funcin a otra.
%as funciones se dividen entre los empleados conforme a la especializacin que tenga cada uno de ellos y se
agrupan de acuerdo a cada uno de los diferentes campos de accin3 a su vez cada uno de estos campos tiene
un gerente que es el responsable de asignar tareas y vigilar que estas sean realizadas de una forma correcta.
#or *ltimo encontramos a un gerente general que es el que se encarga de coordinar todas las funciones y
responsabilidades para lograr las metas de la organizacin.
#or #roducto$
.e organiza de acuerdo a lo que se produce ya sean bienes o servicios3 esta forma de organizacin es
empleada en las grandes compa,as donde cada unidad que manea un producto se le denomina @divisionesA
estos poseen subunidades necesarias para su operacin.
Las +enta#as$
'entra la atencin en el producto que se obtiene facilitando la coordinacin entre las diversas
especialidades, para de este modo cumplir con los plazos limite de entrega de productos, as como las
especificaciones
#ermite que los problemas de coordinacin e integracin sean detectados lo ms pronto posible y se
les d una solucin rpida.
%ograr aislar los problemas concernientes a un producto respecto a los dems y evita que interfieran
los problemas de una funcin con todos los productos.
#ermite el empleo de equipo especializado para el maneo de materiales, as como de sistemas
especializados de comunicaciones.
Las Desventa#as$
1educe la oportunidad de utilizar equipo o personal especializado.
.e entorpece la comunicacin entre especialistas, ya que ahora presentan sus servicios en diferentes
unidades.
1esulta difcil que una compa,a se pueda acoplar a los cambios bruscos en volumen o que pueda
adaptarse a los cambios en los productos o servicios, as como a nuevos productos o servicios.
En esta estructura los empleados de la organizacin se dividen en grupos y cada grupo se encarga de la
produccin de un producto especifico, adems cada grupo tiene un especialista para cada funcin y un
gerente que es el responsable de supervisar el proceso que se lleva a cabo para la obtencin del producto o
servicio y adems enva un reporte al presidente general de la compa,a acerca de la evolucin de este
proceso, este presidente general es el responsable de supervisar que cada gerente realice de forma
adecuada su trabao y fia las metas de la empresa.
Territri$
Esta se da ya que algunas compa,as encuentran que sus operaciones se adaptan de una meor manera a
grandes cadenas organizacionales basadas en zonas geogrficas determinadas donde su empresa tiene
cobertura, como las grandes cadenas de hoteles, compa,as telefnicas, entre otras, que estn divididos y
organizados sobre la base de su ubicacin. )ambin se presentan en compa,as cuyas principales
actividades son las ventas.
En esta se da un ee central de control, sin embargo la organizacin en cada rea forma sus propios
departamentos para satisfacer los requerimientos de la misma.
Esta estructura &resenta "as siguientes venta#as$
%a organizacin puede adaptarse a necesidades especficas de su regin.
.uministra mayor control debido a que e!isten varias erarquas regionales que asumen el trabao
desempe,ado previamente por una sola erarqua centralizada.
%a gente en las organizaciones separadas toma decisiones rpidamente a sus necesidades.
#resenta adems una desventaa y es que dificulta la integracin entre las diferentes divisiones
geogrficas.
Pr C"ientes>
El tipo particular de clientes que una organizacin busca alcanzar, puede tambin ser utilizada para agrupar
empleados. %a base de esta departamentalizacin est en el supuesto de que los clientes en cada conunto
tienen problemas y necesidades comunes que pueden ser resueltos teniendo especialistas departamentales
para cada uno.
Aqu el cliente es el ee central, la organizacin se adapta y se subdivide agrupndose el personal para
cumplir las funciones necesarias para satisfacer las necesidades de cada tipo de cliente.
Esta estructura &ue!e traer "as siguientes ventas a "a rgani2aci%n$
.aca provecho respecto del tiempo y eficacia del vendedor /o promotor0 que se limita al maneo de un
grupo de clientes con caractersticas similares.
%ogra mayor especializacin en el vendedor /o promotor0 respecto del conocimiento y de la manera de
operar de sus clientes.
2isminuye relativamente los costos proporcionados por comunicaciones, en virtud de que las mismas
pueden fiarse en relacin a cada tipo de cliente.
Tam(i@n &u!e generar "as siguientes !esventa#as$
2ificultad de coordinacin con los departamentos organizados sobre otras bases, con una constante
presin de los gerentes solicitando e!cepciones y tratamiento especial.
En ciertas ocasiones pueden reducirse o incrementarse ciertos tipos de clientes, ya sea por recesiones
econmicas donde los comercios minoristas tienden a disminuir y por el contrario se incrementan los
muy peque,os negocios, esto requiere ms vendedores pero disminuye el grado de eficiencia de los
mismos.
Estructura Circu"ar$
.on aquellas donde los niveles de autoridad son representados en crculos concntricos, formados3 por un
cuadro central, que corresponde a la autoridad m!ima de la empresa, y en su alrededor crculos que
constituyen un nivel de organizacin.
En cada uno de esos crculos se coloca a los efes inmediatos, y se les liga con las lneas que representa los
canales de autoridad y responsabilidad.
Las venta#as$
.e,alan muy bien, forzando casi a ello, la importancia de los niveles errquicos.
Eliminan, o disminuyen al menos, la idea de estatus ms alto o ms bao.
#ermiten colocar mayor n*mero de puestos en el mismo nivel.
Las Desventa#as$
Algunas veces resultan confusas y difciles de leer.
Ho permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo funcionario.
7uerzan demasiado los niveles.
Estructura 6)(ri!a$
Esta estructura, re*ne algunas de las caractersticas importantes de las estructuras anteriormente vistas, la
estructura de una organizacin puede ser de enfoque m*ltiple, ya que utiliza al mismo tiempo criterios de
productos y funcin o producto y geografa.
Este tipo de estructuracin es utilizada mayormente cuando las empresas crecen y tienen varios productos o
mercados, es caracterstico que las funciones principales para cada producto o mercado se descentralicen y
se organicen en unidades especficas., adems algunas funciones tambin se centralizan y localizan en
oficinas centrales cuya funcin es relativamente estable y requiere economas de escala y especializacin
profunda. 'uando se combinan caractersticas de las estructuras funcionales y divisionales, las
organizaciones pueden aprovechar las fortalezas de cada una y evitar alguna de sus debilidades.
+enta#as$
#ermite que la organizacin persiga la adaptabilidad y eficacia dentro de las divisiones de productos,
igualmente la eficiencia en los departamentos funcionales.
#roporciona una buena alineacin entre la divisin de productos y los obetivos corporativos.
%os agrupamientos de productos significan una coordinacin efectiva dentro de las divisiones, y los
departamentos funcionales centrales brindad la coordinacin en todas las divisiones.
Desventa#as$
Algunas de las organizaciones acumulan personal corporativo para supervisar las divisiones,
generando costos administrativos indirectos que se pueden ir incrementando a medida en que crece el
personal de oficinas centrales.
'uando las decisiones se centralizan ms y las divisiones de producto pierden su capacidad de
responder rpidamente a los cambios en el mercado.
.e crean conflictos entre el personal corporativo y el divisional.
CAPTULO 5>
,UNCIONES Y KREAS DE LA EMPRESA
,UNCIONES
Antes de entrar en materia con el tema de las reas funcionales de la organizacin, es necesario introducirnos
en el tema de la teora clsica de la administracin formulada por ?enry 7ayol. %a teora clsica de la
administracin surge en 7rancia en el a,o de FGFE, la cual se difundi con gran rapidez por toda Europa.
Encontramos que ?enry 7ayol partiendo de un principio en el que afirma que la empresa puede ser dividida
en funciones, plantea las siguientes reas$
&. 0unciones 1$cnicas$ las funciones tcnicas empresariales estn directamente ligados con la produccin de
bienes.
&&. 0unciones .omerciales$ las funciones comerciales estn asociados con las actividades de compra, venta e
intercambio de la empresa.
&&&. 0unciones 0inancieras$ las funciones d carcter financiero son aquellas que implican la b*squeda y maneo
de capital.
&5. 0unciones de Se"uridad$ las funciones de seguridad son las velan por el bienestar de las personas que
laboran en la organizacin y los muebles y enseres con que cuenta la misma.
5. 0unciones .ontales$ las funciones contables controlan la parte que tiene que ver con los inventarios,
costos. 1egistros, balances y las estadsticas empresariales.
5&. 0unciones Administrativas$ las funciones administrativas son aquellas que regulan y controlan las cinco
funciones anteriores.
En la actualidad las funciones bsicas de la empresa se denominan reas de administracin$ las funciones
administrativas reciben el nombre de administracin general3 las funciones tcnicas se denominan reas de
produccin, manufactura u operaciones3 las funciones comerciales se llaman de ventas o de mar8eting3 las
funciones financieras se llaman reas financieras que incluyen las antiguas funciones contables. %as
funciones de seguridad pasaron a conformar un nivel inferior y finalmente surgi el rea de recursos humanos.
ANTES ACTUALIDAD
7>H'&=HE. )S'H&'A. T1EA 2E #1=2>''&VH
7>H'&=HE. '=:E1'&A%E. T1EA 2E 5EH)A. = :A1NE)&H-
7>H'&=HE. 7&HAH'&E1A. "
'=H)A;%E.
T1EA 2E 7&HAHUA.
7>H'&=HE. 2E .E->1&2A2 T1EA 2E 1E'>1.=. ?>:AH=.
7>H'&=HE. A2:&H&.)1A)&5A. T1EA A2:&H&.)1A)&5A
2entro de las diferentes escuelas que se encargan del estudio y evaluacin de la administracin se encuentra
la escuela operacional o escuela del pensamiento administrativo, denominada as puesto que considera la
administracin como un proceso de aplicacin de principios y defunciones /planeacin, or"ani#acin,
direccin y control0 para la obtencin de obetivos.
FUNCIONES
ADMINISTRATIV
AS
FUNCIONE
S
TCNICAS
FUNCIONE
S
COMERCIA
FUNCIONE
S
FINANCIER
FUNCIONES
DE
SEGURIDAD
FUNCIONE
S
CONTABLE
%as funciones administrativas, al ser utilizadas por separado no son ms que eso, funciones, pero cuando el
administrador recurre a ellas y apoya una sobre otra est cumpliendo a la perfeccin el proceso
administrativo. 2icho proceso al igual que cualquier otro se caracteriza porque siempre est en constante
cambio y evolucin, en pocas palabras el proceso administrativo no puede ser inmutable, al serlo deara de
ser proceso.
%a funcin administrativa no es una entidad aislada, por el contrario forma parte de una serie de funciones que
se encuentran relacionadas entre s. %a siguiente figura muestra secuencialmente las funciones que debe
realizar el administrador$
El desempe,o de las funciones administrativas forma el denominado ciclo administrativo, que se presenta de
la siguiente manera$
El ciclo administrativo, da lugar a la correccin y el auste continuo de posibles problemas, es decir a medida
que se va utilizando los errores del ciclo anterior se van superando y austando seg*n lo que se necesite. %as
funciones del administrador dentro del proceso administrativo guardan una notable interaccin unas con otras.
PLANEACI
N
ORGANIZAC
IN
CONTROL DIRIGE
PLANEACI
N
2eterminacin de =betivo
)oma de 2ecisiones
Elaboracin de #lanes
ORGANIZAC
IN
Hiveles de organizacin
'omponentes de la organizacin
EJECUTAR
Autoridad, responsabilidad y poder
%iderazgo
CONTROL 'lasificacin del control
CAPTULO M>
EL PROCESO ADMINISTRATI+O
%as funciones administrativas, relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones /funciones
tcnicas, comerciales, financieras, de seguridad y contables0, estn por encima de ellas pues se encargan de
coordinarlas y sincronizarlas. %a funcin administrativa tiene la potestad de formular el programa general de la
empresa, constituir su cuerpo social, coordinar los esfuerzos y armonizar sus acciones.
#1='E.= A2:&H&.)1A)&5=
)omando la definicin de rea administrativa o funcin administrativa formulada por 7ayol, hay que tener en
cuenta los siguientes trminos$
a. #lanear$ visualizar el futuro y trazar el programa de accin.
b. Eecutar$ 2irigir, guiar y orientar.
c. 'ontrolar$ verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las rdenes dadas.
d. Acciones correctivas$ 1edireccionamiento.
%as anteriores actividades, tal como se dio anteriormente hacen parte del proceso administrativo, es decir
estas son las funciones que debe realizar el administrador sin importar cual sea su nivel.
#ara que el proceso administrativo sea efectivo, el administrador debe tener muy presente que no es lo mismo
una funcin administrativa que una funcin contable, financiera, de seguridad o tcnica. Es vital que se sepa
la diferencia entre estas y la direccin. 2irigir es guiar la empresa por medio de unas estrategias y tcticas
preestablecidas.
%a funcin administrativa tiene una cualidad importante, est asegurada por la direccin y es de gran
importancia en los cargos de altos eecutivos, pero no quiere decir que sea solo de incumbencia de la alta
direccin, por el contrario las funciones administrativas se reparten de manera equitativa en todos los niveles
de la erarqua empresarial.
%a distribucin de las funciones administrativas se realiza dependiendo las capacidades y el nivel errquico
que se tenga, por eemplo las aptitudes y actitudes de un operario u obrero son de carcter tcnico, pero el
cargo que se tiene es de un rango ms alto pues las capacidades van aumentando en capacidades
administrativas.
,uncines a!ministrativas1
%a planeacin es la base de las funciones administrativas, ya que da lugar a que las dems funciones se
puedan realizar. %a planeacin consiste en elaborar por anticipado las metas y los obetivos que se quieren
cumplir y adems defina las tcticas para llegar all, por lo cual es considerado el modelo terico para actuar
en el futuro.
El primer paso a seguir en el proceso de planeacin, consiste en dear en claro los obetivos de la
organizacin, es decir, definir claramente que es lo que quiero hacer y donde quiero llegar, consecuentemente
hay que definir las actividades necesarias para llegar all. #lanear y determinar los obetivos consiste en
seleccionar con anticipacin el meor camino para lograrlos.
#ara clarificar la funcin que cumple la planeacin dentro del proceso administrativo, hay que tener claro que
ella determina$
a. A donde se pretende llegar.
b. Wue debe hacerse.
c. 'omo debe hacerse.
d. 'uando debe hacerse y
e. En que orden.
%a planeacin no recurre a mtodos difciles de manipular y mucho menos a tcticas de bruera para
determinar el futuro, simplemente se basa en la situacin actual, la cual reflea obligatoriamente el futuro y de
esta forma es que se hace posible que las organizaciones puedan prosperar. El obetivo de la planeacin en
las organizaciones es eliminar la incertidumbre y erradicar la improvisacin, es decir, no est de acuerdo con
la mentalidad simplista, la cual soluciona los problemas a medida que van surgiendo.
%a clave de la funcin administrativa es planear hacia el futuro y enfrentar los cambios que se presenten, de
una manera imparcial y con cabeza fra. %a planeacin tiene que ver con la definicin y evaluacin de los
cursos de accin que se implantarn en la organizacin, el proceso de planeacin desde la perspectiva del
administrador es organizar la empresa seg*n como ellos se la imaginen en un futuro.
%a planeacin en esencia debe visualizar las oportunidades y las dificultades que surgirn en el futuro para
e!plotarlas y cambiarlas, seg*n sea el caso. El proceso de planeacin que comienza con la determinacin de
los obetivos, define estrategias, polticas y detalles para alcanzarlos3 establece el sistema de decisiones e
introduce una revisin de los obetivos para alimentar un nuevo ciclo de planificacin.
%os pasos que se deben llevar a cabo para realizar una muy buena planeacin son$
F. 2eterminar la :isin$ %a misin es el ahora de la empresa, es decir como estamos, quienes somos,
que hacemos y como lo estamos haciendo.
D. 2eterminar la 5isin$ Es el futuro de la empresa, lo que queremos ser.
L. 1ealizar un 2iagnostico$ Este debe ser completo, pues me permite saber cmo est la empresa. #ara
esto utilizamos el AHT%&.&. 2=7A, que es una herramienta de diagnostico organizacional que mira las
debilidades y fortalezas de la organizacin.
B. 2eterminar los obetivos$ .on resultados establecidos de antemano, que deben conseguirse en cierto
periodo y reflean la manera de pensar que tiene la organizacin, orientan el desempe,o empresarial y
permiten evaluar la continuidad del negocio.
I. 2eterminar las metas$ 'onsiste en fiar unos obetivos ms peque,os, es decir metas, para as
alcanzar los obetivos. Estas deben tener un punto de referencia y deben ser cuantificables.
E. 2eterminar las estrategias$ %as estrategias son lo que vamos a hacer para cumplir los obetivos.
J. 2eterminar las tcticas$ %as tcticas son muy especficas y estn dise,adas para saber cmo vamos a
conseguir las metas, haciendo seleccin de los medios ms adecuados para alcanzarlas.
K. )oma de decisiones$ %uego de haber definido completamente los obetivos, y de realizar un estudio de
la situacin actual, los obetivos son los que crean la unin entre el presente y el futuro deseado. 2e
aqu en adelante es donde entre el papel de la toma de decisiones, es decir, de todos los posibles
caminos a seguir solo hay que escoger tan solo uno y este debe ser el ms adecuado.
G. Elaboracin de planes$ %os planes son los procesos intermedios entre la planeacin y la eecucin de
los obetivos. )odos los planes tienen un propsito de b*squeda com*n$ la previsin, programacin y
coordinacin de una secuencia lgica, de eventos que si se aplican con !ito deberan conducir a la
consecucin de los obetivos que los rigen.
2E)E1:&HA'&VH 2E =;<E)&5=.
)ipos de obetivos
%os obetivos pueden clasificarse seg*n el tiempo en el que se transforman en realidad, por eemplo entre ms
tiempo lleven en cumplirse se produce una incertidumbre mayor y reciben la denominacin de remotos. %a
otra clasificacin de los obetivos es la de los mediatos, los cuales tienen un periodo de tiempo limitado y que
al transcurrir el tiempo se transforman en inmediatos.
.in importar si son remotos, mediatos o inmediatos todos llevan consigo un poco de incertidumbre, aunque
unos ms que otros. A medida que se van cumpliendo, su redefinicin y perfeccin va meorando.
=tra clasificacin que se les ha dado es$ financieros /rentabilidad, utilidad, reducir costos, etc.0, de crecimiento
/aumentar cobertura0, internos /meorar maquinaria0 y de clientes /satisfaccin, reconocimiento, etc.0.
#rincipios para el establecimiento de obetivos
#ara la fiacin de obetivos, se realiza una subdivisin en tres principios bsicos$
/rincipios de comunicacin social$ el principio de comunicacin social, se refiere a que todos los
participantes de la empresa, sepan de antemano las ambiciones de la organizacin en que laboran.
/rincipio de co%erencia vertical$ este principio tiene que ver con lo que podra denominarse ciclo
obetivo, es decir, que los obetivos inferiores apoyen a los de un nivel superior y permitan su
cumplimiento.
/rincipio de co%erencia %ori#ontal$ debe haber total relacin entre los obetivos de un mismo nivel, para
de esta forma hacer que todos sean compatibles.
)=:A 2E 2E'&.&=HE.
@Aunque toda planeacin es un proceso de toma de decisiones, toda toma de decisiones no es un proceso de
planeacinAF, algunas de las caractersticas de la toma de decisiones son$
1oma de decisiones anticipada$ esta caracterstica tiene total relacin con la funcin de planeacin,
puesto que se refiere a la decisin que se aplica antes de la eecucin.
2nterconexin de las decisiones$ la planeacin busca unificar las decisiones tomadas, en las diferentes
reas de la organizacin.
.reacin de un estado futuro deseale$ la toma de decisiones lo que busca es que los obetivos se
cumplan y de esta forma permitir que la situacin deseada se transforme en realidad.
El administrador tiene una importante carga, en el proceso decisorio, puesto que tiene y debe escoger la
decisin de hoy para que haga efecto ma,ana, por esto es que el administrador debe ser responsable y
profesional en su trabao, para evitar al m!imo las equivocaciones.
#ara que el proceso de toma de decisiones sea lo ms efectivo posible es necesario que se realice con base
en los siguientes mtodos$
E4#E1&EH'&A #A.A2A$ el mtodo basado en las e!periencias pasadas, se basa en los hechos que
ya se vivieron y que la forma como se controlaron, podra emplearse en una situacin presente.
Aunque es el mtodo ms utilizado, tiene un problema, y es que no todas las situaciones van a ser
siempre las mismas adems este mtodo no se adapta rpidamente a los cambios.
E4#E1&:EH)A'&VH$ el mtodo de e!perimentacin es utilizado en las empresas manufactureras, y
consiste en investigar la acogida de un producto nuevo en una sociedad, para determinar la cantidad
necesaria a producir.
&H5E.)&-A'&VH =#E1A'&=HA%$ el mtodo operacional es el que se emplea basndose en
ecuaciones matemticas y matrices.
T1;=%E. 2E 2E'&.&=HE.$ su funcin es determinar las posibles implicaciones de una decisin en
un periodo de tiempo determinado.
E%A;=1A'&VH 2E #%AHE.
%os planes de dividen en cuatro, los cuales estn relacionados cada uno d ellos con$
3$todos o procedimientos$ son planes relacionados con los mtodos de trabao. En la mayora de
veces estos planes son operacionales y se representan por diagramas llamados fluogramas.
)inero o presupuesto$ son planes de dinero porque se encargan de los ingresos y los gastos. .on
considerados planes estratgicos cuando abarcan la empresa en su totalidad y llevan un largo periodo
de tiempo, y planes tcticos cuando se encargan de un departamento de la empresa.
1iempo o pro"ramaciones$ los planes de programacin tiene que ver con el tiempo que se va a dedicar
a cada actividad y la programacin de cada una de ellas. %as programaciones pueden ser simples, es
decir que se utilizan con un calendario, o compleas, las cuales necesitan de estudios matemticos o
por computadora. El programa ms utilizado es un cronograma, por su sencillez, ya que consiste en
una serie de filas y columnas3 las filas representan las actividades y las columnas el tiempo que se
destinara a cada una de ellas.
.omportamientos o normas$ es el plan que formula la forma como deben comportarse las personas de
la organizacin en situaciones especificas. Eliminan la individualidad de las personas en el proceso de
toma de decisiones, claro est en situaciones especificas.
F 1ussell %. Ac8off, A 'oncept of 'orporate #lanning, Hueva "or8, 6iley &nterscience, FGJC, p. D+B.
.e refiere al acto de organizar, integrar y estructurar los recursos y los rganos involucrados en su
administracin3 establecer relaciones entre ellos y asignar las atribuciones de cada uno.
>na buena organizacin depende de que tan bien se halla elaborado la funcin de planeacin y de la forma
como las personas hayan hecho su trabao. %a organizacin consiste en cinco pasos bsicos$
F. 2ividir el trabao, es decir, erarquizar las actividades a las que se tiene que recurrir para el
cumplimiento de los obetivos.
D. Agrupar las actividades estructuralmente, es decir realizar una departamentalizacin coherente con lo
que se tiene que hacer.
L. 1epartir actividades al personal encargado, para que las lleven a cabo.
B. Asignar los recursos.
I. 'oordinar los esfuerzos.
Nive"es !e rgani2aci%n
%os niveles de la organizacin se clasifica seg*n el nivel en el que se implante$ organizacin en el nivel global,
organizacin en niveles departamentales y organizacin en niveles de tareas y operaciones.
a. =rganizacin en el nivel global$ como su nombre lo dice, se encarga de organizar la empresa en su
totalidad y se divide en tres clases, la primera organizacin lineal, la segunda organizacin funcional y
la tercera en lnea+ staff. .e denomina dise,o organizacional.
b. =rganizacin en el nivel departamental$ su rea de trabao son los diferentes departamentos de la
organizacin y es denominada dise,o departamental o departamentalizacin.
c. =rganizacin en el nivel de tareas y operaciones$ es la organizacin que se enfoca hacia las tareas,
actividades y operaciones de la empresa es denominada dise,o de cargos o tareas.
Cm&nentes !e "a rgani2aci%n
>no de los conceptos de organizacin tal vez ms completo es el del ortodo!o %ouis A. Allen, quien afirma lo
siguiente$
@%a organizacin formal es un sistema de tareas bien definidas, cada una de las cuales lleva en s misma una
cantidad especfica de autoridad, responsabilidad y obligacin de rendir cuentas. Este conunto de elementos
se establece en forma consciente y minuciosa para permitir que los responsables de la empresa trabaen
untos con ms efectividad y alcancen los obetivos. %a organizacin formal se caracteriza porque est bien
definida, tiene una delegacin adecuadamente limitada y posee relativa estabilidad. %a organizacin formal es
una estructura ms o menos arbitraria, a la cual debe adaptarse el individuo$ decirle a este que tareas puede
realizar y de que maneras especficas predispone su obediencia a las ordenes de individuos predeterminados,
e indicarle que debe trabaar de modo cooperativo con las dems personas. %a organizacin formal facilita el
establecimientos de obetivos y polticas3 es una forma de organizar relativamente fia y predeterminada, lo
cual permite a la empresa pronosticar su futuro y sus probables gananciasA.D
%a organizacin es la funcin de estructurar y agrupar los recursos humanos y no humanos con los que
cuenta el ente econmico. %a estructuracin y agrupacin de los recursos humanos es tal vez la ms
importante, ya que fue creado para que una persona no tenga que hacer todas las actividades, lo cual sera
casi imposible. #ero la organizacin no es tan sencilla como parece, su esencia se encuentra en la capacidad
de hacer que las personas puedan agruparse y coordinar en lo que hacen.
%a funcin de organizar consta de cuatro elementos$ tareas, personas, rganos y relaciones, la siguiente es la
e!plicacin de cada uno de ellos$
1A4EAS$ las tareas son el trabao realizado en las diferentes empresas, las cuales dan lugar a la
especializacin de las actividades y las funciones. Estas *ltimas se derivan de los obetivos de la
planeacin y son la base de la organizacin. %as funciones se subdividen en tareas.
/E4S56AS$ cada persona es designada para ocupar un cargo, que es una porcin especfica del
trabao global. En principio esa designacin debera tener en cuenta habilidades, aptitudes, intereses,
e!periencia, prctica, y comportamiento de cada persona.
748A65S$ los rganos son grupos de personas que se agrupan porque tienen caractersticas
semeantes.
4ELA.256ES$ anteriormente, se entenda por relaciones toda interaccin entre el hombre y los
rganos de la empresa con su trabao, pero hoy en da se entiende como la interaccin del hombre con
su trabao, con dems personas ya sean del mismo sector o de otro y la del hombre con situaciones
fuera del trabao.
%a funcin organizativa tiene dentro de s misma un principio bsico$ %a especializacin. Esta se presenta
cuando a una tarea de poca compleidad, se aplica un notable esfuerzo, que puede dear resultados fructferos
como el aumento de la cantidad y la calidad de los productos. %a especializacin es la base fundamental de la
organizacin, y esta se puede dividir en especiali#acin %ori#ontal /'uando un rgano crece horizontalmente,
es decir cuando se subdivide en ms rganos del mismo nivel0, o especiali#acin vertical /.e presenta cuando
se distingue entre un rgano y otro0.
T@cnicas Re"acina!as cn "a Organi2aci%n
>tilizar diagramas puede ayudar a visualizar meor algunos aspectos de la organizacin de una empresa.
'uando estos diagramas se refieren a aspectos globales o parciales de la estructura organizacional, se
denominan organigramas3 cuando se refieren a aspectos globales o parciales de la rutina o procedimientos se
denominan fluogramas. %os organigramas son estticos, en tanto que lo fluogramas reflean la dinmica de
los procedimientos y las operaciones.
=rganigramas$ .on diagramas que representan la estructura formal de la organizacin, en ellos se especifican
de forma clara los siguientes puntos$
Estructura errquica.
Vrganos de la estructura.
'anales de comunicacin que unen los rganos.
%os nombres de quienes ocupan los cargos.
>na caracterstica primordial de los organigramas es que reflean con total claridad y simplicidad, la estructura
de la empresa, en el no se describen las funciones de los representantes. %os componentes del organigrama
son los rectngulos o crculos o cuadros, unidos entre s mediante lneas horizontales y verticales.
%os rectngulos simbolizan los cargos y las lneas los canales de relacin entre ellos. 'uando las lneas van
de forma descendente indican autoridad pero cuando van en forma ascendente el organigrama indica
responsabilidad. %a e!presin de autoridad en los organigramas se e!presa de tres formas$
F. Autoridad de l!nea$ confiere al poseedor el derecho de impartir rdenes directas a los subordinaos y
delegar directamente parte de su autoridad.
D. Autoridad de asesor!a o de staff$ la autoridad de asesora es aquella en la que un especialista tcnico
brinda asesora a su superior errquico, el cual basndose en estas da rdenes a los empleados.
L. Autoridad funcional$ permite que un cargo o un rgano actu sobre elementos no ligados directamente
a ellos, slo en asuntos especficos de su funcin en la organizacin. Es decir un departamento puede
actuar sobre otros que no son de lo incumbencia, siempre y cuando su autoridad se lo permita.
Es importante saber que los organigramas deben mantener la mayor simplicidad posible y evitar el cruce
e!cesivo de lneas. %os cargos del mismo nivel errquico debern tener nombres equivalentes o que indiquen
el nivel.
D %ouis A. Allen, :anagement and =rganization, Hueva "or8, :c-ra9+?ill ;oo8 'o., FGIG, p.EC.
'omo ya habamos visto, consiste en dirigir y verificar que las cosas marchen bien. .e act*a directamente con
los recursos humanos de la empresa. Esta es de carcter interpersonal, de modo que tiene que tener muy en
cuenta a los subordinados y la forma como hacer que estos se sientan bien en su trabao y rindan de la forma
esperada, para esto el encargado de la direccin debe tener en cuenta tres palabras claves$ comunicar, liderar
y motivar. #ara que se desarrollen los obetivos es necesario que la eecucin y direccin sean correctas y
para esto se debe entender a los subordinados y guardar una estrecha relacin con ellos.
2irigir significa e!plicar y guiar a los dems por los planes que se deben realizar, acorde a los obetivos
preestablecidos. %a direccin se presenta en tres niveles$
F. 6ivel "loal$ es la que se encarga de dirigir la empresa en su totalidad, y es conocida como la
presidencia.
D. 6ivel departamental$ como su nombre los dice abarca cada departamento y es conocida como la
gerencia.
L. 6ivel operacional$ gua los grupos de personas y se conoce como la supervisin.
2entro de la funcin de direccin, se deben tener en cuenta dos trminos, estos son los de autoridad,
responsabilidad y poder.
Autoridad, responsabilidad y poder
%as organizaciones deben saber que autoridad se tiene sobre la empresa, es decir, la capacidad de formular
tareas, pero tambin es necesario conocer la responsabilidad que se tiene de cumplir con las tareas. %o
anterior se hace para que una situacin no se preste para conflictos como el de culpar a un subordinado por
no hacer algo, conociendo de antemano que no tena la autoridad suficiente para hacerlo, o en un caso
contrario cuando la autoridad que se eerce e!cede la que se tiene.
2e all surge el principio de responsabilidad y autoridad$ @%a responsabilidad debe corresponder un grado de
autoridad que permita asimilarla, y a la autoridad debe corresponder un grado de responsabilidad que de
contenido al obetivoAL
A su vez la autoridad y el poder son medios de influencia sobre el comportamiento de los dems, esta
influencia se puede realizar por medio de la persuasin, sancin, recompensas, etc. #oder significa potencial
para eercer influencia. %a autoridad representa el poder institucionalizado, es decir cuando se tiene un ttulo
que la acredite, y es la clave en el proceso administrativo3 representa el poder legal o el derecho de mandar o
de actuar. El poder es la capacidad de limitar el derecho de escoger de los dems.
Este se divide en cinco tipos$
F. /oder de recompensa$ se presenta en el caso de algunos superiores que proporcionan diversas
gratificaciones en dinero, seg*n el nivel de desempe,o de los subordinados.
D. /oder coercitivo$ es lo contrario del poder de recompensa, es decir la capacidad de implantar castigos
enfocados a la disciplina, este poder debe saberse llevar para no causar en los subordinados una
repugnancia hacia sus superiores.
L. /oder le"itimado$ se presenta cuando las personas saben que deberan estar mandados por alguien y
aceptan su autoridad.
B. /oder de referencia$ se presenta cuando un individuo decide guiarse seg*n los pasos de otro, guiado
por las e!periencias vividas, es decir porque sabe que l es un buen lder.
I. /oder del experto$ se basa en la pericia de una persona, la cual es considerada por los dems como
un buen lder, dicha pericia puede venir de la e!periencia del individuo, entrenamiento o reputacin.
%a direccin nace ante la gran abundancia de funciones, para asignar y controlar al personal, en miras de los
obetivos. Esta adems tiene algunos principios$
a. #rincipio de unidad de mando$ Este principio bastante demostrado por 7ayol, hace nfasis en que un
subordinado tenga un solo superior. El obetivo de este principio es evitar conflictos, ya que al tener
dos superiores el subordinado no sabr a quien dirigirse y adems pueden presentarse rdenes
contradictorias.
b. #rincipio de delegacin$ Es aquel en el que se asignan labores, enfocndose en los obetivos. %a
delegacin tiene en cuenta la asignacin de tareas, delegacin de autoridad y e!igencia de autoridad,
la persona encargada de delegar tiene que e!igir a las personas que delega responsabilidad ante la
situacin a realizar. %a persona que delega debe tener presente que es necesario que la autoridad que
delega debe ser cien por ciento sincera /receptividad0, adems debe dar conceos bien intencionados
hacia los subordinados para que estos entiendan muy bien su labor en la empresa, debe confiar en los
subordinados y realizar controles peridicos.
c. #rincipio de amplitud de control$ )iene que ver con el n*mero de personas al que un individuo puede
delegar autoridad. ?ay que tener presente que este n*mero es limitado y depende de el nivel
errquico de la persona que controle. Entre mayor sea el n*mero de subordinados que se maneen,
menor es el control que se realizan sobre todos ellos. Esta limitacin se implanta para evitar la
confusin de los subordinados y para que esta sea lo ms efectiva posible. >na variable decisoria en
el proceso que determina el n*mero de personas que se va a controlar es la personalidad del efe y
tambin de la dificultad de la situacin que se va a dirigir o supervisar.
Li!era2g
Es la influencia que se puede eercer sobre una colectividad. %a corriente seguidora del alemn :a! 6eber,
considerado el fundador de la sociologa moderna, distingue tres tipos de liderazgo que se refieren a otras
tantas formas de autoridad$
El lder carismtico$ Al que sus seguidores le atribuyen condiciones y poderes superiores a los de otros
dirigentes.
El lder tradicional$ Wue hereda el poder, ya sea por la costumbre de que ocupe un cargo destacado o
porque pertenece a un grupo familiar que ha ostentado el poder desde hace mucho tiempo.
El lder legal$ Wue asciende al poder por los mtodos oficiales, ya sean las elecciones o votaciones, o
porque demuestra su calidad de e!perto sobre los dems. Esta figura se reconoce com*nmente en el
campo de la poltica y de la empresa privada.
1especto a la parte de competitividad, es evidente que cuando hay liderazgo en una compa,a, la
competitividad de esta aumenta, ya que las relaciones entre quienes manean o lideran y quienes siguen es
ms fcil y si la direccin es buena los resultados sern superiores.
L <ohn <. 'orson, @?o9 to 2elegate 1esponsibilityA en :a! 2. 1ichards y 6illiam A. Hielander. 1eading on :anagement, 'incinnati, =hio, .outh+
6estern #ublishing 'o., FGIK, p. EFK+EDI.
)oma de decisiones despus de comparar lo planeado de lo eecutado. El control dentro de la organizacin se
utilizar para$
:eorar la produccin y el desempe,o mediante la supervisin.
#roteger los materiales o la materia prima mediante la especificacin de estndares.
:eorar cada vez ms los productos ofrecidos por la empresa.
&mpedir los e!cesos de autoridad.
.upervisar el desempe,o de los empleados enfocndose a la disminucin de desperdicios.
F. Establecimiento de estndares y criterios$ los estndares representan el desempe,o deseado, y los
criterios las normas que guan las decisiones hacia este deseo. #ermite comparar lo que debo hacer,
para que lo obtenido concuerde con lo deseado. %os estndares son un mtodo que establece que
debe hacerse, y pueden e!presarse en cantidad, calidad, tiempo y costo. %a funcin de control se
aplica con base a los estndares.
D. =bservacin del desempe,o$ para saber lo que hay que controlar, es necesario que el administrador
verifique de ante mano lo que se desea y tenga que controlar, para obtener resultados favorables.
L. 'omparacin del desempe,o real con el esperado$ para realizar el control efectivo, es necesario que
las personas conozcan de ante mano que fue lo que se quera conseguir, rectificndolo con lo que en
realidad se ha alcanzado, en casos e!tremos, es decir aquellos que salgan de los limites de variacin
preestablecidos.
Es necesario controlar para guiar el camino desviados por el principal. El obetivo principal del control es tomar
el pasado en el presente y transportarlo al futuro.
C"asi$icaci%n !e" cntr"
#uede clasificarse seg*n el momento en$
#reventivo$ 'uando tomamos herramientas de control antes que las acciones se realicen.
'orrectivo$ 'uando tomamos herramientas de control despus de que las acciones se realicen.
#roactivo$ #ensar en las actividades del futuro con los dato de hoy. Establece en que punto del
proceso est el control.
.i son obetivos o subetivos en$
Hormativos$ ;usca cumplir con los requerimientos especficos. )iene muy en cuenta las caractersticas
que debe cumplir el proceso. 'onformidad.
1acional$ 2epende de la perspectiva y e!perticia de quin eerce el control. Es ms subetivo.
Seg'n "a natura"e2a>
7sico$ 'uando e!iste algo que vamos a controlar.
-estin$ Es ms subetivo.
Seg'n e" (#et>
.iOHo$ 'uando se tiene claramente establecido el control. -eneralmente detiene el proceso.
Es muy importante tener en cuenta la criticidad pues a veces es ms caro el remedio que la enfermedad.
%as medidas y los informes de control indican cuando las actividades que se realizan no logran los resultados
esperados, y permiten establecer condiciones para poner en marcha la accin correctiva. El obetivo del
control es indicar cundo, cuanta, como y donde debe eecutarse la accin.
%a accin necesaria se emprende con los datos cuantitativos obtenidos en las tres fases del proceso de
control. %as decisiones respecto de las correcciones que deben hacerse representan la culminacin del
proceso de control.
%a accin correctiva que austa las operaciones a los estndares preestablecidos es la esencia del control, y
su base es la informacin que reciben los gerentes.