ADM 6-1 - 2014-1 (1 Bim)

Gesto de Desempenho
Organizacional
Mdulo 6.1
Murilo Carneiro
Lesley C. L. Attadia
Rafael Galli
Ribeiro Preto
2014
Editorial
Presidente do SEB (Sistema Educacional
Brasileiro S.A)
Chaim Zaher
Vice-Presidente do SEB
Adriana Baptiston Cefali Zaher
Diretoria Executiva do SEB
Nilson Curti
Rafael Gomes Perri
Reitor do Centro Universitrio UniSEB
Chaim Zaher
Vice-Reitor do Centro Universitrio UniSEB
Reginaldo Arthus
Pr-reitor de Educao a Distncia
Jeferson Ferreira Fagundes
Pr-reitora Acadmica de Educao
a Distncia
Claudia Regina de Brito
Coordenao Pedaggica de Educao a
Distncia
Alessandra Henriques Ferreira
Gladis S. Linhares Toniazzo
Marina Caprio
Coordenao do curso
de Administrao
Ornella Pacfco
Produo Editorial
Karen Fernanda Bortoloti
Marcelo dos Santos Calderaro
UniSEB Interativo
Todos os direitos desta edio reservados UniSEB Interativo.
Proibida a reproduo total ou parcial desta obra, de qualquer forma ou meio eletrnico, e mecnico, fotogrfco e gravao ou
qualquer outro, sem a permisso expressa da UniSEB Interativo. A violao dos direitos autorais punvel como crime (Cdi-
go Penal art. 184 e ; Lei 6.895/80), com busca, apreenso e indenizaes diversas (Lei 9.610/98 Lei dos Direitos Autorais arts.
122, 123, 124 e 126)
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Apresentao Uniseb Interativo ....................... 11
Apresentao do Mdulo ...................................... 13
Anlise Financeira ...................................................... 15
Unidade 1: Anlise das demonstraes contbeis ..................... 17
Objetivos da sua aprendizagem ...................................................... 17
Voc se lembra? ................................................................................... 17
1.1 Conceito e histrico.......................................................................... 18
1.2 Objetivos da anlise ............................................................................. 21
1.3 Fontes de dados para anlise ................................................................... 23
1.3.1 Relatrios obrigatrios ............................................................................ 23
1.3.2 Relatrios no obrigatrios ........................................................................ 24
1.4 Metodologia de anlise .................................................................................... 26
1.5 Usurios da anlise ............................................................................................ 29
1.6 Qualidade e credibilidade das demonstraes ..................................................... 32
Atividades .................................................................................................................... 35
Reflexo ........................................................................................................................ 37
Leitura recomendada ..................................................................................................... 37
Referncias ..................................................................................................................... 38
Na prxima unidade ....................................................................................................... 38
Unidade 2: Estrutura das demonstraes contbeis ................................................. 41
Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 41
Voc se lembra? ........................................................................................................... 41
2.1 Principais demonstraes contbeis ................................................................... 42
2.1.1 Preparao das Demonstraes Contbeis para a Anlise ............................ 42
2.2 Balano Patrimonial ..................................................................................... 45
2.2.1 Descrio das contas que compem o Balano Patrimonial .................. 48
2.2.1.1 Ativo ................................................................................................ 49
2.2.1.2 Passivo exigvel ........................................................................... 51
2.2.1.3 Patrimnio Lquido .................................................................. 52
2.3 Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE) ..................... 53
2.3.1 Descrio dos itens que compem a DRE.......................... 54
2.4 Demonstrao dos Lucros ou Prejuzos Acumulados (DLPA) e Demonstrao das
Mutaes do Patrimnio Lquido (DMPL) ..................................................................... 57
2.4.1 Demonstrao dos Lucros ou Prejuzos Acumulados ..................................................... 57
2.4.2 Demonstrao das Mutaes do Patrimnio Lquido .......................................... 59
2.5 Demonstrao dos Fluxos de Caixa (DFC) ............................................................. 60
2.6 Demonstrao do Valor Adicionado (DVA) ............................................................. 62
Atividades ....................................................................................................................... 64
Reflexo .......................................................................................................................... 65
Leitura recomendada ....................................................................................................... 66
Referncias ...................................................................................................................... 67
Na prxima unidade ........................................................................................................ 67
Unidade 3: Tcnicas de anlise das demonstraes contbeis ..................................... 69
Objetivos da sua aprendizagem ...................................................................................... 69
Voc se lembra? .............................................................................................................. 69
3.1 Anlise horizontal: conceito e caractersticas .......................................................... 70
3.1.1 Anlise horizontal encadeada versus anual ........................................................... 73
3.1.2 Anlise horizontal com base negativa ................................................................... 75
3.2 Anlise horizontal: exemplo real ............................................................................. 76
3.3 Anlise vertical: conceito e caractersticas .............................................................. 79
3.4 Anlise vertical: exemplo real .................................................................................. 82
3.5 Relao entre anlises horizontal e vertical ............................................................. 86
3.6 Anlise de ndices econmico-financeiros ............................................................... 87
Atividades ....................................................................................................................... 89
Reflexo .......................................................................................................................... 94
Leitura recomendada ....................................................................................................... 95
Referncias ...................................................................................................................... 95
Na prxima unidade ........................................................................................................ 96
Unidade 4: ndices de liquidez ...................................................................................... 97
Objetivos da sua aprendizagem ...................................................................................... 97
Voc se lembra? .............................................................................................................. 97
4.1 Introduo ................................................................................................................ 98
4.2 Liquidez corrente ..................................................................................................... 98
4.3 Liquidez imediata ................................................................................................... 101
4.4 Liquidez seca ......................................................................................................... 102
4.5 Liquidez geral ........................................................................................................ 105
4.6 Anlise dos ndices de liquidez .............................................................................. 107
4.6.1 Balanos patrimoniais da Vale S.A. .................................................................... 107
4.6.2 Clculos dos ndices de liquidez ......................................................................... 109
4.6.3 Comentrios sobre os resultados obtidos .............................................................111
Atividades ..................................................................................................................... 112
Reflexo ........................................................................................................................ 113
Referncias .................................................................................................................... 114
Na prxima unidade ...................................................................................................... 115
Unidade 5: ndices de estrutura de capital ................................................................ 117
Voc se lembra? ............................................................................................................ 117
5.1 Introduo .............................................................................................................. 118
5.2 Participao de capitais de terceiros ...................................................................... 118
5.3 Composio do endividamento .............................................................................. 120
5.4 Imobilizao do patrimnio lquido ....................................................................... 121
5.4.1 Capital Circulante Prprio .................................................................................. 123
5.5 Imobilizao dos recursos no correntes ............................................................... 123
5.6 Anlise dos ndices de estrutura de capital ............................................................ 125
5.6.1 Balanos patrimoniais da Vale S.A. .................................................................... 125
5.6.2 Clculos dos ndices de estrutura de capital ....................................................... 127
5.6.3 Comentrios sobre os resultados obtidos ............................................................ 129
Atividades ..................................................................................................................... 130
Reflexo ........................................................................................................................ 132
Referncias .................................................................................................................... 133
Unidade 6: ndices de rentabilidade ........................................................................... 135
Voc se lembra? ............................................................................................................ 135
6.1 Introduo .............................................................................................................. 136
6.2 Giro do ativo .......................................................................................................... 136
6.3 Margem lquida ...................................................................................................... 138
6.4 Rentabilidade do ativo ........................................................................................... 139
6.5 Rentabilidade do patrimnio lquido ..................................................................... 141
6.6 Anlise dos ndices de rentabilidade ...................................................................... 144
6.6.1 Balanos patrimoniais e DREs da Vale S.A....................................................... 144
6.6.2 Clculos dos ndices de rentabilidade ................................................................. 147
Atividades ..................................................................................................................... 150
Reflexo ........................................................................................................................ 152
Referncias .................................................................................................................... 153
Unidade 7: ndices de atividade .................................................................................. 155
Voc se lembra? ............................................................................................................ 155
7.1 Introduo .............................................................................................................. 156
7.1.1 Ciclo de caixa e ciclo operacional ...................................................................... 156
7.1.2 Estratgias de gesto do ciclo de caixa ............................................................... 158
7.2 Prazo mdio de recebimento de vendas ................................................................. 160
7.3 Prazo mdio de pagamento de compras ................................................................. 160
7.4 Prazo mdio de renovao de estoques .................................................................. 162
7.5 ndice de posicionamento de atividade .................................................................. 163
7.6 Anlise dos ndices de atividade ............................................................................ 164
7.6.1 Balanos patrimoniais e DREs da Vale S.A....................................................... 164
7.6.2 Clculos dos ndices de atividade ....................................................................... 167
Atividades ..................................................................................................................... 169
Reflexo ........................................................................................................................ 172
Referncias .................................................................................................................... 173
Unidade 8: Anlise das alavancagens operacional e fnanceira ............................... 175
Voc se lembra? ............................................................................................................ 175
8.1 Introduo .............................................................................................................. 176
8.2 Alavancagem operacional ...................................................................................... 177
8.3 Grau de alavancagem operacional ......................................................................... 182
8.4 Alavancagem financeira ......................................................................................... 184
8.5 Grau de alavancagem financeira ............................................................................ 186
8.6 Alavancagem total .................................................................................................. 189
Atividades ..................................................................................................................... 191
Reflexo ........................................................................................................................ 192
Referncias .................................................................................................................... 193
Responsabilidade socioambiental .................................................................. 195
Unidade 1: Responsabilidade social ........................................................................... 197
Voc se lembra? ............................................................................................................ 197
1.1 Definio e disseminao do conceito no mundo e no Brasil ............................... 198
1.2 Global Compact ..................................................................................................... 210
1.3 Concluses e reflexes ........................................................................................... 213
Atividades ..................................................................................................................... 213
Referncias .................................................................................................................... 214
Unidade 2: Responsabilidade social empresarial ...................................................... 215
Voc se lembra? ............................................................................................................ 215
2.1 Responsabilidade social das empresas e o relacionamento com stakeholders ...... 216
2.2 A responsabilidade social como vantagem competitiva ......................................... 223
Concluses e reflexes .................................................................................................. 231
Atividades ..................................................................................................................... 231
Referncias .................................................................................................................... 232
Unidade 3: tica e responsabilidade social ................................................................ 235
Voc se lembra? ............................................................................................................ 235
3.1 tica e marketing social ......................................................................................... 236
3.1.1 Cdigo de tica ................................................................................................... 240
3.1.2 Marketing social .................................................................................................. 241
3.2 Plano de marketing social ...................................................................................... 244
Atividades ..................................................................................................................... 246
Leitura complementar ................................................................................................... 246
Referncias .................................................................................................................... 250
Unidade 4: Gesto ambiental e responsabilidade social ........................................... 251
Voc se lembra? ............................................................................................................ 251
4.1 A questo ambiental sob a tica econmica: desenvolvimento sustentvel .......... 252
4.2 Processo de licenciamento ambiental: EIA/RIMA e certificao e normalizao
ambiental ISO 14.000 .......................................................................................... 262
Atividades ..................................................................................................................... 266
Referncias .................................................................................................................... 267
Unidade 5: Indicadores e instrumentos de gesto de responsabilidade social ....... 269
Voc se lembra? ............................................................................................................ 269
5.1 Relatrio de responsabilidade social corporativa .................................................. 270
5.2 Balano social ........................................................................................................ 271
5.3 Demonstrao do valor adicionado ........................................................................ 274
5.4 Certificao SA 8.000 ............................................................................................ 274
5.5 Norma AA 1.000 .................................................................................................... 275
5.6 Instituto Ethos ........................................................................................................ 276
Atividades ..................................................................................................................... 283
Referncias .................................................................................................................... 284
Gesto da qualidade ....................................................................................... 285
Unidade 1: Conceitos gerais de qualidade ................................................................ 287
Objetivos da sua aprendizagem ................................................................................... 287
Voc se lembra? ............................................................................................................ 287
1.1 Vises da qualidade ................................................................................................ 289
1.2 Autores da qualidade e suas contribuies ............................................................. 295
1.2.1 Deming ................................................................................................................ 295
1.2.2 Juran .................................................................................................................... 299
1.2.3 Feigenbaum ....................................................................................................... 303
1.2.4 Ishikawa ............................................................................................................ 306
1.3 Eras da qualidade ................................................................................................... 308
1.3.1 Controle do produto ou inspeo ....................................................................... 309
1.3.2 Controle estatstico ou do processo .................................................................... 309
1.3.3 Garantia da qualidade ......................................................................................... 312
1.3.4 Gesto estratgica da qualidade .......................................................................... 313
Atividades ..................................................................................................................... 315
Reflexo ........................................................................................................................ 321
Leituras recomendadas .................................................................................................. 323
Referncias bibliogrficas ............................................................................................. 329
Unidade 2: Gesto da qualidade ................................................................................ 333
Voc se lembra? ............................................................................................................ 333
2.1 Modelos de gesto da qualidade ............................................................................ 334
2.1.1 Prmio Malcolm Baldrige ................................................................................... 334
2.1.2 Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) ............................................................... 334
2.1.3 Prmio Europeu da Qualidade (EFQM) ............................................................. 337
2.1.4 ISO 9000 ............................................................................................................. 338
2.2 Desenvolvimento e implantao de uma sistema de gesto da qualidade ............ 340
Atividades ..................................................................................................................... 348
Reflexo ........................................................................................................................ 349
Leituras recomendadas .............................................. 349
Ferramentas de controle da qualidade ........................................................................... 361
Unidade 3: Objetivos da sua aprendizagem ............................................................ 361
Voc se lembra? ............................................................................................................ 361
3.1 Brainstorming ........................................................................................................ 362
3.2 Grfico de Pareto ................................................................................................... 363
3.3 Diagrama de causa e efeito .................................................................................... 365
3.4 Diagrama de correlao ......................................................................................... 367
3.5 Diagrama de fluxo ................................................................................................. 368
3.6 Histograma ............................................................................................................ 370
3.7 Cartas de controle de processo ............................................................................... 371
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3.8 Folha de verificao ............................................................................................... 372
Atividades .................................................................................................................... 373
Reflexo ........................................................................................................................ 376
Unidade 4: Mtodos de gesto da qualidade ............................................................ 387
Voc se lembra? ............................................................................................................ 387
4.1 5S ........................................................................................................................... 388
4.1.1 Seiri Organizao ............................................................................................. 388
4.1.2 Seiton Ordem ................................................................................................... 389
4.1.3 Seisou Limpeza ................................................................................................ 389
4.1.4 Seiketsu Padronizao .................................................................................... 389
4.1.5 Shitsuke Disciplina .......................................................................................... 390
4.2 Seis Sigma .............................................................................................................. 390
4.3 Benchmarking ........................................................................................................ 392
4.4 QFD Desdobramento da funo qualidade ......................................................... 393
4.5 Reengenharia .......................................................................................................... 394
Atividades ..................................................................................................................... 397
Reflexo ........................................................................................................................ 399
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O UniSEB Interativo
Prezado(a) acadmico(a)
Bem-vindo(a) ao Centro Universitrio UniSEB
Interativo. Temos o prazer de receb-lo(a) no novo
segmento desta instituio de ensino que j possui mais
de 40 anos de experincia em educao.
O Centro Universitrio UniSEB Interativo tem se des-
tacado pelo uso de alta tecnologia nos cursos oferecidos, alm
de possuir corpo docente formado por professores experientes e
titulados.
O curso, ora oferecido, foi elaborado dentro das Diretrizes
Curriculares do MEC, de acordo com padres de ensino superior da
mais alta qualidade e com pesquisa de mercado.
Assim, apresentamos neste material o trabalho desenvolvido pe-
los professores que, por meio da tecnologia da informao e comunica-
o, proporciona ensino inovador e sempre atualizado.
Este livro, o Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) e a teleaula
integram a base que visa transmitir os conhecimentos necessrios sua
formao, alm de auxili-lo(a) nos estudos e incentiv-lo(a), com as indi-
caes bibliogrfcas de cada unidade, a fm de aprofundar cada vez mais
o seu saber.
Procure ler os textos antes de cada aula para poder acompanh-la
melhor e, assim, interagir com o professor nas aulas ao vivo. No deixe
para estudar no fnal de cada mdulo somente com o objetivo de passar
pelas avaliaes; procure ler este material, realizar outras leituras e
pesquisas sobre os temas abordados e estar sempre atualizado, af-
nal, num mundo globalizado e em constante transformao, pre-
ciso estar sempre informado.
Procure dedicar-se ao curso que voc escolheu, aproveitan-
do-se do momento que fundamental para sua formao pesso-
al e profssional. Leia, pesquise, acompanhe as aulas, realize
as atividades on-line, desta maneira voc estar se forman-
do de maneira responsvel, autnoma e, certamente, far
diferena no mundo contemporneo.
Sucesso!
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O Mdulo 6.1
Caro aluno,
No Mdulo 6.1 Gesto do Desempenho Organiza-
cional, voc aprender conceitos referentes s seguin-
tes reas do conhecimento:
Anlise Financeira;
Responsabilidade Socioambiental; e
Gesto da Qualidade.
Estes conhecimentos so fundamentais para a formao do
administrador, contribuindo diretamente para tornar o processo de
planejamento mais efetivo e de tomada de deciso mais preciso.
Este material foi cuidadosamente preparado para auxili-lo na
apreenso e compreenso desses novos conceitos. Esperamos que ele
traga nova luz a sua carreira.
Mas lembre-se: a colheita de bons resultados tambm depende
de voc! Para isso, leia o material antes das aulas, acompanhe assidua-
mente as mesmas, faa os exerccios propostos, participe das atividades
do Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) e tire suas dvidas com os
professores e tutores. Enfim, adote uma postura proativa no processo de
ensino-aprendizagem!
Sucesso!
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Anlise Financeira
A anlise das demonstraes contbeis,
que tambm conhecida por anlise fnan-
ceira, uma tcnica que auxilia os analistas a
avaliar a situao fnanceira de qualquer tipo de or-
ganizao, pois fornece diversos tipos de informaes
aos tomadores de deciso. A anlise fnanceira consiste
na anlise das demonstraes contbeis, essencialmente do
Balano Patrimonial (BP) e da Demonstrao do Resultado
do Exerccio (DRE), porm outras demonstraes tambm po-
dem auxiliar bastante em uma anlise mais profunda.
Outro aspecto importante no processo de anlise fnanceira
a avaliao das Notas Explicativas, as quais fazem parte do con-
junto das demonstraes contbeis e so capazes de detalhar pontos
relevantes que constam no Balano Patrimonial e na DRE.
Como as demonstraes contbeis so relatrios que possuem
uma grande quantidade de informaes diferentes e detalhadas, a an-
lise fnanceira acaba por simplifcar esse processo, utilizando, para isso,
indicadores fnanceiros, os quais relacionam duas ou mais contas, a fm
de facilitar a anlise.
A utilizao de indicadores fnanceiros possibilita a comparao
entre diferentes organizaes, pois, ao trabalharmos com indicadores, o
tamanho das empresas no ir atrapalhar a anlise. Dessa forma, pode-
mos comparar empresas que possuam patrimnios em milhares ou em
milhes de reais, o que seria impossvel caso observssemos somente
as demonstraes contbeis.
Atualmente, existem metodologias de anlise das demonstra-
es fnanceiras que podero ajudar o administrador de empresas
na gesto de seu negcio. Alm disso, tambm podem auxiliar
os fornecedores a analisar o crdito de seus clientes, os bancos
e fnanceiras nas decises sobre a concesso de emprstimos
e os investidores para decidirem em qual empresa investir.
Nesta apostila, dividimos o estudo da anlise das
demonstraes contbeis em nove unidades. A primei-
ra unidade tratar das origens, do panorama e das
fontes de dados para a elaborao da anlise das
16
demonstraes contbeis. Alm disso, tambm trataremos da metodologia
de anlise dos dados e apresentaremos quem so os usurios interessados
em elabor-la. A qualidade e a credibilidade das demonstraes utilizadas
para se elaborar as anlises sero abordadas ao fnal da primeira unidade.
A segunda unidade apresentar as demonstraes contbeis que so
utilizadas como fonte de dados para se elaborar as anlises: o Balano Pa-
trimonial, a Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE), a Demons-
trao das Origens e Aplicaes de Recursos (DOAR), a Demonstrao
dos Fluxos de Caixa (DFC) e a Demonstrao do Valor Adicionado (DVA).
Na terceira unidade, trataremos das principais tcnicas de anlise
das demonstraes contbeis. Nos subitens iniciais, apresentaremos os
conceitos e as formas de interpretao das anlises horizontal e vertical,
assim como as relaes entre elas. Ao fnal da unidade, abordaremos a
tcnica mais conhecida e utilizada pelo mercado, chamada de anlise de
ndices econmico-fnanceiros.
Nas quatro unidades seguintes, sero apresentados conceitos e
exemplos dos quatro grupos que compem a anlise de ndices econ-
mico-fnanceiros: unidade 4: ndices de liquidez, unidade 5: ndices de
estrutura de capital, unidade 6: ndices de atividade e unidade 7: ndices
de rentabilidade.
A oitava unidade foi destinada ao estudo da anlise das alavan-
cagens. Apresentaremos conceitos e caractersticas sobre alavancagem
operacional e alavancagem fnanceira, assim como as frmulas para se
calcular os graus (nveis) de tais alavancagens. Nessa unidade, tambm
destinamos um item para explicar como calcular e interpretar a alavanca-
gem total de uma organizao.
No fque apreensivo em estudar esta disciplina, pois os conceitos
matemticos que utilizaremos so muito fceis de ser compreendidos. Ao
terminar o estudo, esperamos que compreenda a importncia de elaborar
a anlise das demonstraes contbeis, tanto para a prpria organizao,
que por meio dela poder observar o resultado das estratgias defnidas
em seu planejamento, quanto para outras organizaes, que podero ob-
servar a situao econmico-fnanceira da organizao com a qual querem
manter algum tipo de relacionamento.
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1

Anlise das demonstraes
contbeis
Nesta unidade, falaremos da origem e do
panorama da tcnica conhecida por anlise das
demonstraes contbeis. Posteriormente, apresen-
taremos os objetivos que envolvem tal anlise, assim
como as fontes de dados utilizadas para elabor-la. Alm
disso, mostraremos a metodologia que deve ser utilizada
para se elaborar a anlise das demonstraes contbeis e
quais so seus principais usurios. Ao fnal da Unidade, abor-
daremos a importncia de possuir demonstrativos com qualidade
de dados, assegurando, dessa forma, a credibilidade das informa-
es obtidas na anlise.
Objetivos da sua aprendizagem
Conhecer a origem, o panorama, os objetivos e as fontes de dados
da anlise das demonstraes contbeis. Saber que deve ser utilizada
uma metodologia para se elaborar tal anlise e que existem diversos usu-
rios que tm interesse em elabor-la. Perceber a importncia de possuir
demonstrativos contbeis com qualidade, que geraro maior credibilidade
ao mercado.
Voc se lembra?
Voc j ouviu falar em anlise das demonstraes contbeis ou
anlise fnanceira? Ser que sabe exatamente quem pode ter interesse
em elaborar tal tipo de anlise? Conhece a importncia de possuir
dados contbeis fdedignos que gerem credibilidade ao mercado?
Nesta unidade voc ter oportunidade de aprender estes e vrios
outros temas relacionados ao estudo da anlise das demonstra-
es contbeis. Bons estudos!
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Anlise Financeira
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Anlise das Demonstraes
Contbeis e Anlise Financeira so
a mesma coisa. Na verdade, so duas
formas de se nomear o mesmo tipo de tc-
nica. Em contrapartida, no devemos chamar
tal tcnica de Anlise de Balanos, visto que
desenvolvida por meio da utilizao de outras
demonstraes contbeis alm do Balano
Patrimonial.
1.1 Conceito e histrico
Antes de abordarmos o histrico, precisamos conceituar o que
anlise das demonstraes contbeis. De forma resumida, podemos
conceitu-la como uma tcnica que nos auxilia a avaliar a situao econ-
mico-fnanceira das organizaes, pois fornece diversos tipos de informa-
es fnanceiras aos tomadores de deciso.
Esta tcnica consiste na anlise das demonstraes contbeis, essen-
cialmente do Balano Patrimonial (BP) e da Demonstrao do Resultado
do Exerccio (DRE); porm, conforme veremos nesta apostila, outras
demonstraes tambm podem auxiliar bastante em uma anlise mais
profunda.
Como as demonstraes contbeis so relatrios que possuem uma
grande quantidade de informaes diferentes e detalhadas, a tcnica co-
nhecida por anlise das demonstraes
contbeis acaba por simplificar
esse processo, utilizando, para
isso, indicadores fnanceiros,
os quais relacionam duas
ou mais contas, a fm de
facilitar a anlise.
Mui t as vezes , a
anlise das demonstraes
contbeis tambm cha-
mada de anlise de balanos.
Porm, no consideramos ade-
quada esta terminologia, pois os
trabalhos que tratam o tema anlise de
balanos utilizam, geralmente, no s o Balano Patrimonial, mas tam-
bm as outras demonstraes contbeis, da mesma forma como faremos
nesta apostila.
A anlise das demonstraes contbeis tambm denominada por
alguns autores como anlise das demonstraes fnanceiras, ou, sim-
plesmente, anlise fnanceira. Conforme veremos no prximo subitem, o
principal objetivo dessa tcnica transformar os dados das demonstraes
contbeis em informaes econmico-fnanceiras. Diante disso, conside-
ramos a denominao anlise fnanceira adequada para designar tal tcni-
ca.
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Anlise das demonstraes contbeis Unidade 1
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A anlise das demonstraes contbeis, elaborada de forma mais
sistematizada e organizada, originou-se e desenvolveu-se dentro do sis-
tema bancrio, que, segundo Matarazzo (2010), at hoje seu principal
usurio. Cronologicamente, podemos determinar sua origem ao fnal do
sculo XX, quando alguns banqueiros americanos passaram a solicitar
dados fnanceiros s empresas que estavam pleiteando emprstimos.
Matarazzo (2010) afrma que a medida ganhou aceitao ampla
quando, em 1895, o Conselho Executivo da Associao dos Bancos no
Estado de New York resolver recomendar aos seus membros que solici-
tassem aos tomadores de emprstimos declaraes escritas e assinadas
de seus ativos e passivos. Esse mesmo Conselho, cinco anos depois,
divulgou um formulrio que inclua espao para se colocar os dados do
Balano Patrimonial da organizao que estava pleiteando o crdito junto
instituio fnanceira.
Logicamente, acreditamos que, naquela poca, a anlise dos Ba-
lanos Patrimoniais era feita de forma superfcial, sem a utilizao de
tcnicas mais elaboradas. Provavelmente, a principal anlise que se fazia
era relacionada capacidade de pagamento da organizao, ou seja, com-
parava-se o total do Ativo Circulante com o total do Passivo Circulante
(veremos este tipo de anlise na Unidade 4). Por meio do Quadro 1, que
foi elaborado utilizando-se a obra de Matarazzo (2010), voc poder ob-
servar alguns fatos que marcaram a evoluo e a consolidao da anlise
das demonstraes contbeis.
Ano Fato histrico
1913
Alm dos ndices que j vinham sendo utilizados para avaliar a capaci-
dade de pagamento das organizaes, passaram a surgir outros, tais
como: depsitos bancrios em relao ao exigvel, percentual de contas
a receber em relao aos demais itens do ativo e percentual de estoques
em relao a vendas anuais.
1915
O Federal Reserve Board (o Banco Central dos Estados Unidos) de-
terminou que s poderiam ser redescontados os ttulos negociados por
empresas que tivessem apresentado seu balano ao banco. Tal medi-
da consagrou defnitivamente o uso de demonstraes contbeis como
base para a concesso de crdito.
1918
O Federal Reserve Board desenvolveu e distribuiu aos bancos um mate-
rial que inclua formulrios padronizados para Balano e Demonstrao
de Lucros e Perdas, bem como um esboo de procedimentos de audito-
ria e princpios de preparao de demonstraes fnanceiras.
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1919
Alexander Wall, considerado o pai da Anlise de Balanos, apresentou
um modelo de anlise de balanos, por meio de ndices, e demonstrou
a necessidade de considerar outras relaes, alm de Ativo Circulante
contra Passivo Circulante.
1923
James H. Biss, no prefcio de sua obra Financial and operating ratios in
management, afrmou que em todos os ramos de atividades h certos
coefcientes caractersticos que podem ser obtidos por meio de mdias.
1925
Stephen Gilman realizou algumas crticas anlise de coefcientes, pro-
pondo que fossem substitudas pela construo de ndices encadeados
que indicassem as variaes havidas nos principais itens em relao a
um ano-base. Modernamente, esse procedimento chamado de anlise
horizontal.
1931
A Dun & Bradstreet passou a elaborar e divulgar ndices-padro para
diversos ramos de atividades, nos Estados Unidos.
1968
No Brasil, at 1968, a Anlise de Balanos era ainda um instrumento
pouco utilizado na prtica. Nesse mesmo ano, foi criada a SERASA,
empresa que passou a operar como central de Anlise de Balanos e
bancos comerciais.
Quadro 1. Evoluo da anlise das demonstraes contbeis
Fonte: adaptado de Matarazzo (2010, pgs. 09 e 10)
Apesar de a anlise das de-
monstraes contbeis, elaborada
de forma mais sistematizada
e organizada, ter origem re-
lativamente recente, alguns
autores acreditam que a utili-
zao de tal tcnica remonta
a momentos histricos bem
mais antigos.
comum afrmar que a
Anlise das Demonstra-
es Contbeis to antiga
quanto a prpria Contabilidade.
Se nos reportarmos para o incio provvel
da Contabilidade (mais ou menos 4000 a.C.), em sua forma pri-
mitiva, encontraremos os primeiros inventrios de rebanhos (o
homem que voltava sua ateno para a principal atividade eco-
nmica: o pastoreio) e a preocupao da variao de sua riqueza
(variao do rebanho). A anlise da variao da riqueza realizada
entre a comparao de dois inventrios em momentos distintos

Conexo:
Serasa Experian, ou sim-
plesmente SERASA, uma das
maiores empresas do mundo em anlises
e informaes para decises de crdito e
apoio a negcios. Atua com completa cobertura
nacional e internacional, por meio de acordos com
as principais empresas de informaes de todos os
continentes. No Brasil, est presente em todas as
capitais e principais cidades, totalizando 140 pontos
estratgicos. A SERASA conta com um quadro
de pessoal com mais de 2.000 profssionais e a
retaguarda de um amplo centro de telemtica.
Para obterem mais informaes, acesse a
homepage: http://www.serasaexpe-
rian.com.br.
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leva-nos a um primeiro sintoma de que aquela afrmao (anlise
to antiga quanto a prpria Contabilidade) possvel.
MARION (2010, pg 06)
1.2 Objetivos da anlise
A anlise das demonstraes contbeis, segundo Assaf Neto (2010),
visa relatar, com base nas informaes fornecidas pelas empresas, a po-
sio econmico-fnanceira atual, as causas determinantes da evoluo
apresentada e as tendncias futuras.
Matarazzo (2010) comenta que, por meio da anlise, podemos
extrair informaes das demonstraes contbeis para a tomada de deci-
ses. Tais demonstraes fornecem uma srie de dados sobre a empresa.
A anlise das demonstraes contbeis visa transformar esses dados em
informaes. O processo de anlise ser mais efciente medida que as
informaes produzidas possurem mais qualidade, ou seja, apresentarem
confabilidade, veracidade, exatido etc.
No processo de elaborao de uma anlise das demonstraes cont-
beis, muito importante que faamos a distino entre dados e informaes.
Em relao a este tema, Matarazzo (2010) apresenta as seguintes defnies:
Dados: so nmeros ou descrio de objetos ou eventos que,
isoladamente, no provocam nenhuma reao no leitor;
Informaes: representam, para quem as recebe, uma comu-
nicao que pode produzir reao ou deciso, frequentemente
acompanhada de um efeito-surpresa.
O primeiro passo para se elaborar a anlise das demonstraes con-
tbeis produzir informao por meio do processamento de dados (ver
Figura 1). Posteriormente, os analistas avaliaro as informaes obtidas,
visando conhecer aspectos da situao econmico-fnanceira da organiza-
o que est sendo analisada.
Fatos ou
eventos
econmico-
financeiros
Informaes
financeiras
para a
tomada de
deciso
Demonstraes
contbeis = dados
Processo
Contbil
Tcnica de
Anlise das
Demonstraes
Figura 1. Sequncia do processo de anlise
Fonte: Matarazzo (2010, pg. 04)
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Apesar da existncia de clculos
formalizados e tcnicas desenvolvidas
para o processo de anlise das demons-
traes contbeis, as concluses sobre a
situao econmico-fnanceira da organizao
analisada so subjetivas, ou seja, podem
variar de analista para analista.
O grau de excelncia de
uma anlise das demonstra-
es contbeis, segundo
Matarazzo (2010), dado
exatamente pela qualidade
e extenso das informa-
es fnanceiras que forem
geradas pelo processamen-
to dos dados contbeis. Este
comentrio tambm apre-
sentado por Iudcibus (2009),
ao afrmar que a anlise das de-
monstraes contbeis a arte de saber
extrair informaes fnanceiras teis dos dados contbeis, ressaltando que
tais informaes podero variar de acordo com o objetivo econmico que
o analista tiver em mente.
Pelo fato de inexistir um mtodo cientfco comprovado de relacio-
nar as informaes obtidas de forma que se obtenha uma mesma conclu-
so por diferentes analistas, Iudcibus (2009) considera uma arte a anlise
das demonstraes contbeis. Na verdade, apesar da existncia de clcu-
los formalizados e tcnicas desenvolvidas para o processo de anlise, as
concluses sobre a situao econmico-fnanceira da organizao analisa-
da so subjetivas, ou seja, podem variar de analista para analista.
Em relao a este tema, Assaf Neto (2010) afrma que impossvel
sugerirmos uma sequncia metodolgica ou um instrumental cientfco
capazes de fornecer diagnsticos sempre precisos das organizaes. A
forma como so utilizados os indicadores de anlise particular de cada
analista, levando em considerao, alm do conhecimento tcnico, a ex-
perincia e a prpria intuio de quem faz a anlise. Dessa forma, com o
mesmo conjunto de informaes, dois analistas podem chegar a conclu-
ses um pouco ou totalmente diferentes. No entanto, provavelmente, dois
analistas com um comprovado nvel de experincia e com o mesmo nvel
de conhecimento do ramo de atividade da empresa chegaro a concluses
bem prximas, porm difcilmente essas concluses sero idnticas.
Para Ribeiro (2009), os analistas das demonstraes contbeis no
so videntes nem adivinhos. Sua funo analisar dados concretos apli-
cando frmulas de acordo com sua experincia contbil e, a partir disso,
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capaz de avaliar o presente com base no passado e projetar o futuro, fun-
damentando-se sempre no desempenho dos ltimos perodos analisados.
O produto da Anlise das Demonstraes Contbeis so rela-
trios escritos em linguagem corrente. Na medida do possvel,
recomenda-se o uso de grfcos como auxiliares para simplifcar as
concluses mais complexas. Ao contrrio das demonstraes cont-
beis, os relatrios de anlise devem ser elaborados como se fossem
dirigidos a leigos, ainda que no o sejam, isto , sua linguagem deve
ser inteligvel por qualquer mediano gerente de empresa, gerente
de banco ou gerente de crdito. As demonstraes contbeis apre-
sentam-se carregadas de termos tcnicos e suas notas explicativas
so feitas exclusivamente para tcnicos, a tal ponto que permitem
frequentemente manipulaes e acobertamentos. Assim, a Anlise
das Demonstraes Contbeis deve assumir tambm o papel de tra-
duo dos elementos contidos nas demonstraes contbeis.
MATARAZZO (2010, pg 05)
1.3 Fontes de dados para anlise
Os relatrios contbeis elaborados periodicamente pelas organiza-
es so as principais fontes de dados para o processo de anlise fnancei-
ra. De acordo com Assaf Neto (2010), tais relatrios podem ser classifca-
dos em obrigatrios e no obrigatrios.
1.3.1 Relatrios obrigatrios
So aqueles defnidos pela legislao societria, sendo mais conhe-
cidos como demonstraes contbeis ou demonstraes fnanceiras.
Assaf Neto (2010) lembra que as demonstraes de cada exerccio devem
ser publicadas com a indicao dos valores correspondentes das demons-
traes do exerccio anterior.
A atual Lei das Sociedades por Aes
1
determina que ao fnal de
cada exerccio social (12 meses) toda organizao deve apurar, com base
nos fatos registrados pela contabilidade, as seguintes demonstraes con-
tbeis:
Balano Patrimonial;
1 Lei n 6.404/76 e complemento e atualizaes. A Lei n 11.638, sancionada em 28/12/2007, modifcou a Lei das
Sociedades por Aes Vigente, entrando em vigor no primeiro dia de 2008
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Demonstrao do Resultado do Exerccio;
Demonstrao dos Lucros ou Prejuzos Acumulados ou De-
monstrao das Mutaes do Patrimnio Lquido;
Demonstrao dos Fluxos de Caixa;
Demonstrao do Valor Adicionado (companhias abertas).
No caso das organizaes que tm suas aes negociadas em bol-
sas de valores (sociedades annimas de capital aberto) e das instituies
fnanceiras, devido ao fato de precisarem fornecer informaes mais de-
talhadas ao mercado, as apuraes e as publicaes das demonstraes
contbeis devem ser feitas a cada semestre.
1.3.2 Relatrios no obrigatrios
Os relatrios no obrigatrios so aqueles que no fazem parte
da estrutura bsica das demonstraes contbeis elaboradas com fns de
divulgao, sendo estes geralmente destinados para usos gerenciais inter-
nos. Esses relatrios so muito importantes, pois
permitem que sejam obtidas concluses
mais detalhadas sobre a situao
econmico-fnanceira da organi-
zao. Assaf Neto (2010) cita
dois exemplos de relatrios no
obrigatrios: projees de ven-
das e desempenho por produto.
As sociedades annimas
de capital aberto, comple-
mentarmente s demonstraes
contbeis obrigatrias, tambm
so responsveis pela publicao do
Relatrio da Administrao, das Notas
Explicativas e do Parecer dos Auditores.
O Relatrio da Administrao, segundo Assaf Neto (2010), compre-
ende um conjunto de informaes de carter geral sobre a organizao,
como dados estatsticos, polticas de recursos humanos, projees fnan-
ceiras, projetos de expanso e modernizao, perspectivas do setor e da
empresa e outras informaes consideradas relevantes pela administrao
e que so importantes para os analistas externos.

Conexo
O Balano Social, apesar de
no apresentar dados essencialmente
contbeis, tambm pode ser considerado
um relatrio no obrigatrio. Basicamente, ele
demonstra os investimentos que uma organizao
fez em seus colaboradores e na sociedade. Apesar
de no existir um modelo padro no Brasil, na atua-
lidade o modelo mais utilizado pelas organizaes
o oferecido pelo Instituto Brasileiro de Analise
Scio Econmica (Ibase). Para obter mais
informaes, acesse a homepage: http://
www.balancosocial.org.br.
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Os profssionais de auditoria
de demonstraes fnanceiras so
certifcados e devem seguir rigorosas
normas profssionais nos Estados Unidos e
em diversos outros pases, inclusive no Brasil.
Entre as principais empresas de auditoria in-
dependente (e externa) esto: Deloitte, PwC,
KPMG e Ernst & Young.
As Notas Explicativas so informaes adicionais sobre os dados
contidos nas demonstraes contbeis,
como clculos ou modifcaes em
critrios de contabilizao. Tais
notas, que fornecem maiores
detalhes aos leitores, so
de grande ajuda quando
existem dvidas sobre
alguma das contas das
demonstraes contbeis.
As Notas Explicativas so
comumente utilizadas para
indicar critrios contbeis ou
detalhar aspectos do imobilizado
ou das dvidas do passivo, sendo gran-
de o nmero de Notas Explicativas em cada publicao.
O Parecer dos Auditores, de acordo com Assaf Neto (2010), apre-
senta comentrios sobre a formulao das demonstraes contbeis, veri-
fcando se a contabilizao dos dados foi elaborada dentro dos Princpios
Fundamentais da Contabilidade, indicando se estas demonstraes apre-
sentam adequadamente a situao econmico-fnanceira da organizao
e se h uniformidade com os relatrios apurados em anos anteriores, pro-
porcionando, dessa forma, maior confana em relao aos dados obtidos.
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Auditoria em um exame cuidadoso, sistemti-
co e independente das atividades desenvolvidas
em determinada empresa ou setor, cujo objetivo
averiguar se elas esto de acordo com as disposi-
es planejadas e/ou estabelecidas previamente,
se foram implementadas com efccia e se esto
adequadas (em conformidade) consecuo dos
objetivos. (http://pt.wikipedia.org).
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1.4 Metodologia de anlise
Aps conhecermos o conceito e o histrico da tcnica conhecida por
anlise das demonstraes contbeis, assim como seus objetivos e fontes
de dados, precisamos agora conhecer como ela deve ser elaborada, ou
seja, precisamos aprender um mtodo para que ela possa ser realizada.
De acordo com Ribeiro (2009), o processo de anlise comea quan-
do termina o processo contbil; portanto, o trabalho do analista comea
quando termina o trabalho do contador, pois, conforme j dissemos, os de-
monstrativos contbeis so a fonte de dados para a elaborao da anlise.
No existe, tanto entre os autores que escrevem sobre o tema quanto
entre os profssionais que atuam na rea, a indicao de um mtodo nico
e ideal para se elaborar uma anlise das demonstraes contbeis. Porm,
importante que voc conhea um exemplo de mtodo. Diante dessa ne-
cessidade, apresentaremos o mtodo sugerido por Assaf Neto (2010), que
composto de 8 etapas:
I. A Empresa e o Mercado
O analista deve conhecer mais detalhes da organizao e do seu
mercado de atuao, para avaliar melhor suas decises fnanceiras (inves-
timento e fnanciamento). Ao ser interpretada dentro das caractersticas do
setor de atividade da organizao, a anlise das demonstraes contbeis
se torna bem mais consistente. Por exemplo, determinado nvel de capital
de giro pode ser elevado para determinado segmento e adequado para ou-
tro. Ao estudar o setor de atividade em que uma organizao est inserida,
necessrio avaliar o potencial atual e futuro do mercado consumidor, o
tamanho e o nvel da concorrncia, os fornecedores, a poltica de preos
adotada para o setor, a dependncia tecnolgica etc.
II. Relatrios fnanceiros
Todas as demonstraes contbeis elaboradas pela organizao, que
serviro de base de informaes para a anlise econmico-fnanceira, so
englobadas neste item. fundamental aqui avaliar os procedimentos con-
tbeis padronizados para o setor, o plano de contas etc.
III. Anlise horizontal e vertical
O objetivo bsico da aplicao dessas tcnicas a avaliao das
demonstraes contbeis, pela evoluo de seus valores com o passar do
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tempo, no caso da anlise horizontal, e pela participao relativa de cada
valor em relao ao total, no caso da anlise vertical.
IV. Anlise da liquidez
Esse estudo objetiva conhecer a capacidade de pagamento da or-
ganizao e tambm revela o equilbrio fnanceiro e sua necessidade de
investimento em capital de giro.
V. Anlise do endividamento
O objetivo dessa anlise avaliar a proporo de recursos prprios
e de terceiros mantidos pela organizao, a dependncia apresentada por
dvidas de curto prazo, a natureza de suas obrigaes fnanceiras e seu
risco fnanceiro.
VI. Anlise de rentabilidade e lucratividade
Apresenta uma avaliao do desempenho econmico da organiza-
o, avaliando o retorno sobre investimentos realizados e a lucratividade
atingida pelas vendas.
VII. Concluses
Cada parte do esquema proposto de anlise proporciona concluses
especfcas. No entanto, essa parte fnal deve ser conclusiva, demonstran-
do de forma sucinta a real situao econmico-fnanceira da organizao,
bem como suas perspectivas de desempenho.
As etapas do mtodo apresentado por Ribeiro (2009) so muito
semelhantes s etapas do mtodo de Assaf Neto (2010). Porm, convm
apresentar suas duas ltimas etapas: comparao com padres e relatrios,
que, em nosso entendimento, complementam o mtodo que descrevemos
como exemplo.
Comparao com padres
Aps a fnalizao da anlise das demonstraes contbeis de de-
terminada organizao, possvel, por meio dos indicadores calculados
(liquidez, endividamento, rentabilidade e lucratividade), elaborarmos um
parecer sobre sua situao econmico-fnanceira. Porm, para que o pa-
recer tenha uma fundamentao mais precisa e realista, necessrio que
os indicadores obtidos sejam comparados com os indicadores de outras
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organizaes, que possuam o mesmo porte e atuem no mesmo segmento
de atividade da organizao que est sendo analisada.
Portanto, para que saibamos se a situao econmico-fnanceira de
uma organizao realmente tima, regular ou ruim, precisamos com-
parar os indicadores encontrados com os indicadores-padro, tambm
conhecidos por quocientes-padro. De acordo com Ribeiro (2009), quo-
cientes-padro so os quocientes alcanados com maior frequncia por
organizaes que exercem o mesmo ramo de atividade e atuam em uma
mesma regio.
Antes de afrmarmos que uma organizao que obteve um indica-
dor de margem lquida de 14% ao ano est realmente em uma situao
confortvel, devemos compar-lo com o indicador-padro do segmento
de atividade onde atua. Caso o indicador-padro seja de 10% ao ano,
signifca que a organizao est efetivamente em um situao confort-
vel, pois possui um indicador acima da mdia. A situao no seria to
confortvel quanto aparenta caso o indicador-padro fosse de 20% ao
ano, pois a organizao possuiria um indicador abaixo da mdia.
Relatrios de anlise
O relatrio de anlise o meio utilizado para se formalizar as con-
cluses obtidas. Na prtica, o relatrio de anlise um documento, elabo-
rado pelo analista das demonstraes contbeis, que contm as concluses
resultantes do desenvolvimento do processo de anlise. De acordo com
Ribeiro (2009), para que se possa elaborar um relatrio de anlise efcaz,
alguns pontos precisam ser considerados:
O relatrio de anlise deve ser elaborado em linguagem inteli-
gvel para leigos, ainda que alguns usurios possuam conheci-
mentos de Contabilidade;
Ao elaborar um relatrio de anlise, o analista deve procurar
relatar suas concluses, visando a auxiliar o usurio em suas
tomadas de deciso;
Os relatrios de anlise podero conter muitas ou poucas infor-
maes, conforme a necessidade do usurio.
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1.5 Usurios da anlise
As demonstraes contbeis so parte importante da gesto de uma
empresa. Por meio das informaes que elas fornecem, os gestores podem
tomar uma srie de decises que envolvem fatores fnanceiros e no fnan-
ceiros, de maneira a obter resultados mais apurados dentro dos objetivos
propostos pelo processo de planejamento. Portanto, importante conhe-
cermos quem so aqueles que tm interesse em elaborar uma anlise das
demonstraes contbeis, ou seja, quem so os usurios de tal tcnica de
anlise:
Gestores: so os administradores de determinada empresa, os
quais desejam um detalhamento da situao desta, quanto a seu
endividamento e sua capacidade de pagar estas dvidas, sua
rentabilidade e at mesmo poder acompanhar como o mercado
(credores e investidores) a observa. A gesto da empresa deve
buscar medir o desempenho organizacional diante das suas me-
tas e as demonstraes fnanceiras apresentam um refexo claro
sobre esta medida de efcincia;
Investidores: so os scios ou acionistas atuais ou potenciais
de determinada empresa, os quais desejam saber se sua situ-
ao slida para continuarem investindo (scios atuais) ou
para comearem a investir (scios potenciais). A anlise per-
mite avaliar o quanto a empresa rentvel, para comparar se
esta rentabilidade maior que outras opes de investimento
existentes no mercado;
Credores: so aqueles que emprestam recursos para a empre-
sa, seja por meio de vendas a prazo, neste caso atuando como
fornecedores, seja em emprstimos e fnanciamentos de bancos
e fnanceiras. Os credores desejam saber se a empresa ter
capacidade de pagar pelos recursos que tomou emprestado,
podendo ser prejudicado se ela j estiver endividada demais
(piorando sua situao), ou mesmo se ela ser capaz de obter
dinheiro sufciente para pagar suas dvidas;
Governo: seja na esfera municipal, estadual ou federal o go-
verno tem interesse em saber da situao das empresas, tanto
no sentido de controle de tributos quanto na mensurao do
desenvolvimento econmico proporcionado.
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importante ressaltar que uma gama diferenciada de usurios da
informao pode dar enfoques diferentes ao analisar uma mesma empre-
sa. Tambm importante lembrar que, alm dos citados, podem existir
outros usurios desta informao, como funcionrios, sindicatos, clientes,
concorrentes e a prpria sociedade, pois todos possuem interesses no de-
sempenho da empresa.
Dentre estes usurios da informao, tambm conhecidos pela expres-
so stakeholders (termo que signifca interessados, em ingls), vemos que
grande parte deles est fora da organizao, o que difculta o acesso infor-
mao. Desta maneira, as demonstraes fnanceiras so a forma mais fcil de
acesso aos dados da organizao para que se possam fazer anlises a respeito.
Os usurios da informao apresentados anteriormente utilizam es-
tas demonstraes para realizar anlises fnanceiras que possam subsidiar
suas necessidades de informao para a tomada de deciso. Mas, para que
isso seja possvel, necessrio que as demonstraes fnanceiras sigam os
mesmos princpios e normas tcnicas no seu desenvolvimento.
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Os funcionrios de uma
empresa, que so um de seus
stakeholders, tambm devem
conhecer sua real situao eco-
nmico-fnanceira, pois, caso ela
enfrente uma sria crise fnanceira,
eles podero ser surpreendidos por
um processo de demisso em mas-
sa, sem que haja recursos para o
acerto das dvidas trabalhistas.
Conforme dissemos no subitem anterior, a quantidade de informaes
existentes em um relatrio de anlise das demonstraes contbeis deve va-
riar de acordo com a necessidade do usurio. Segundo Ribeiro (2009), para
fornecedores e bancos, as organizaes normalmente elaboram relatrios bre-
ves (ver Quadro 2), que possuem informaes sintetizadas.
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Relatrio
Aps a anlise e a interpretao dos quocientes econmicos e fnanceiros
calculados com base no Balano Patrimonial e na Demonstrao do Resultado
do Exerccio da Comercial So Paulo S.A., levantados em 31 de dezembro de
x1, apresentamos as seguintes informaes:
a) Endividamento: a empresa apresenta grau de endividamento sa-
tisfatrio, uma vez que os quocientes de estrutura de capital se en-
contram abaixo do quociente mediando de seus concorrentes. Isto
pode ser comprovado pela preponderncia dos capitais prprios
sobre os capitais de terceiros, pela boa margem existente entre as
obrigaes de curto prazo e pela no imobilizao total dos capitais
prprios, revelando a existncia de liberdade fnanceira para toma-
das de decises sem a necessidade de se sujeitar a regras impostas
por credores.
b) Liquidez: em relao solvncia, a empresa encontra-se muito bem
estruturada, apresentando solidez fnanceira que garante o cumpri-
mento de seus compromissos de curto e de longo prazos. Operando
com quocientes acima da mdia do ramo, apresenta garantia que
pode ser oferecida a terceiros quando fatos inesperados colocarem a
empresa em situao de insolvncia momentnea.
Situao Econmica
Rentabilidade: a empresa apresenta situao econmica satisfatria em decor-
rncia da boa rentabilidade, que permite girar em 5,26 anos o capital total investido.
Situaes Econmica e Financeira
A comercial So Paulo S.A. encontra-se muito bem estruturada sob os pontos
de vista econmico e fnanceiro, em razo do baixo grau de endividamento, do alto
grau de liquidez e do grau de rentabilidade que permite o retorno do capital prprio
investido em apenas 2,63 anos, constituindo negcio altamente positivo para aque-
les que confaram na empresa.
Ass.:________________________________________
Fulano de Tal Analista
Quadro 2. Relatrio breve da anlise das demonstraes contbeis
Fonte: Ribeiro (2009, pgs. 218 e 219)
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1.6 Qualidade e credibilidade das demonstraes
Conforme j explicamos, o principal objetivo da tcnica que esta-
mos apresentando transformar os dados contidos nas demonstraes
contbeis em informaes fnanceiras. Tambm importante lembrar que
as informaes obtidas sero utilizadas para analisar a situao econ-
mico-fnanceira de determinada organizao. Diante dessa constatao,
podemos concluir que as informaes obtidas s sero confveis caso os
dados utilizados para elabor-las tambm sejam confveis.
Tendo essa constatao em mente, podemos entender o motivo pelo
qual os analistas se preocupam tanto com a veracidade das demonstraes
contbeis, pois eles extraem, por meio delas, suas concluses a respeito da
situao de uma organizao. Tais concluses infuenciam diretamente as
decises internas (tomadas pelos prprios gestores da organizao, como
a alterao de uma determinada poltica fnanceira que no surtiu o efeito
desejado) e as decises externas (tomadas por usurios externos, como a
concesso ou no de um emprstimo por um banco).
Assaf Neto (2010) comenta que, para que essas decises sejam to-
madas com mais chance de acerto, imprescindvel que os demonstrati-
vos contbeis tenham qualidade, ou seja, deve haver exatido dos valores
registrados e rigor nos lanamentos e princpios contbeis.
Visando garantir tal qualidade, a Lei n 6.404/76 estabelece que as
sociedades annimas de capital aberto devem, obrigatoriamente, submeter
seus demonstrativos contbeis s auditorias registradas na Comisso de
Valores Mobilirios (CVM) e devem, ainda, observar as normas expedi-
das por essa Comisso, as quais sero elaboradas em consonncia com os
padres internacionais de contabilidade adotados nos principais mercados
de valores mobilirios.
Em relao a esse tema, Ribeiro (2009) destaca que, em seu artigo
289, a Lei n 6.404/76 determina:
As sociedades annimas de capital aberto (aquelas que tem au-
torizao para negociar suas aes no mercado de capitais) so
obrigadas a publicar as demonstraes contbeis anualmente,
no rgo ofcial da Unio ou do Estado ou do Distrito Federal,
conforme o lugar em que esteja situada a sede da companhia, e
em outro jornal de grande circulao editado na mesma locali-
dade;
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A Comisso de Valores Mobilirios poder determinar que as
publicaes ordenadas pela Lei n 6.404/76 sejam feitas tam-
bm em jornal de grande circulao, nas localidades em que os
valores mobilirios da companhia sejam negociados em bolsa
ou em mercado de balco, ou disseminadas por algum outro
meio que assegure sua ampla divulgao e imediato acesso s
informaes. As publicaes das demonstraes contbeis po-
dero ser feitas adotando-se como expresso o milhar de reais;
permitido s companhias abertas disponibilizar suas demons-
traes contbeis na rede mundial de computadores.
A preocupao com a matria-prima do processo de anlise das
demonstraes contbeis tambm compartilhada por Marion (2010),
que fornece uma sugesto de roteiro para avaliar a qualidade e a credibili-
dade das demonstraes contbeis:
A) O ideal seria:
1. Demonstraes contbeis publicadas em jornais que atendam
aos requisitos legais (Lei da Sociedades Annimas);
2. Assinadas por contador, com Relatrio da Diretoria e Notas
Explicativas completas;
3. Parecer da auditoria de Pessoa Jurdica que no tenha empre-
sa-cliente que represente mais de 2% do seu faturamento e que
no esteja auditando a empresa analisada por mais de quatro
anos.
B) Situaes encontradas que requerem alguns cuidados do analista:
4. Demonstraes contbeis em que h Relatrio da Diretoria su-
cinto demais e/ou Notas Explicativas incompletas;
5. Demonstraes contbeis com parecer da auditoria que no
preencham todos os requisitos do item 3;
6. Demonstraes contbeis publicadas que no atendam a todos
os requisitos legais.
C) Situaes que requerem do analista profundos cuidados:
7. Demonstraes contbeis no publicadas em jornais;
8. Demonstraes contbeis sem parecer da auditoria ou parecer
com ressalva;
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9. Demonstraes contbeis que no atendam boa parte dos re-
quisitos legais e outras situaes no previstas nos itens A e B.
D) Situaes em que no se deveria fazer anlise com base nas de-
monstraes contbeis:
10. Quando a empresa trabalha base do Lucro Presumido,
sem fazer Contabilidade (nesses casos, as nas demonstraes
contbeis podem ser montadas especialmente para a anlise);
11. Quando h contradies nas demonstraes contbeis ou
exageros facilmente detectveis;
12. Quando facilmente identifcado que a empresa no va-
loriza a Contabilidade e/ou as demonstraes contbeis no
refetem a realidade.
Ao tratarmos o tema qualidade e confabilidade das demonstraes
contbeis, importante citarmos a Sarbanes-Oxley Act, uma lei norte-
-americana que conhecida no Brasil por Lei Sarbanes-Oxley.
A lei Sarbanes Oxley, tambm conhecida pelas iniciais SOX, para as
empresas brasileiras (de capital brasileiro), que no atuam na Bolsa
de Nova Iorque , e/ou que no esto registradas na SEC, no existe
a obrigatoriedade de implant-la. Ela nasceu nos Estados Unidos, e
Sarbanes e Oxley so os sobrenomes dos relatores da lei sancionada
em Julho de 2002 pelo Presidente George W. Bush, em reao aos
escndalos de fraudes contbeis em grandes empresas como Enron
e WorldCom, e que afetaram a credibilidade do mercado de aes
dos Estados Unidos. O objetivo dar mais transparncia e evitar as
mais variadas maquiagens em balanos fnanceiros. A Lei ampla,
mas refora regras para uma governana corporativa relacionada
aos relatrios fnanceiros, a ter controles internos consistentes e
acurados, evitando contingncias, manipulaes e surpresas, e na
direo de gerar informaes confveis que permitam decises
gerenciais corretas e que possam confortar o acionista. Com ela, o
grau da responsabilidade aumenta, desde o presidente e a diretoria
da empresa at as auditorias contratadas. Um dos aspectos mais
importantes que a Lei Sarbanes-Oxley no isenta empresas no
americanas de seu alcance. Ela exige que todas as companhias de
capital aberto, com aes listadas na Bolsa de Valores de Nova
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Iorque, possuam um comit de auditoria, com o principal objetivo
de supervisionar os controles internos, o aspecto contbil da com-
panhia e seu relacionamento com os auditores independentes. Entre
as principais regras h a proibio de emprstimos a conselheiros/
diretores, proibio de alguns tipos de servios por auditores, cria-
o de um cdigo de tica para os administradores e tambm h
penalidades de multas de at US$ 5 milhes e priso de at 20 anos
no caso do fornecimento de informaes erradas. O escopo de ativi-
dades abrangidas so: Folha de Pagamento, Fechamento e Reporte
Contbil, Gerencimento dos Estoques, Tesouraria e Caixa, Geren-
ciamento de Compras, Vendas, Ativo Fixo, Impostos e Tecnologia
da Informao (TI).
SIRTORI (2007)
Atividades
Para que voc possa revisar os conceitos tericos apresentados, res-
ponda s seguintes questes:
01. Anlise das Demonstraes Contbeis, Anlise Financeira e Anlise
de Balanos so a mesma coisa? Comente sua resposta.
02. As concluses sobre a situao econmico-fnanceira de determinada
organizao, obtidas por meio da anlise das demonstraes cont-
beis, podem ser consideradas subjetivas? Por qu?
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03. Devemos utilizar os relatrios no obrigatrios para elaborar uma
anlise das demonstraes contbeis com um nvel de profundidade
maior? Por qu?
04. Devemos utilizar os indicadores-padro durante o processo de anlise
das demonstraes contbeis? Por qu?
05. Os concorrentes de determinada organizao podem ser considerados
usurios de uma anlise de suas demonstraes contbeis? Justifque
sua resposta.
06. Qual o principal pr-requisito para que as decises tomadas com
base na anlise das demonstraes contbeis tenham mais chance de
acerto? Comente sua resposta.
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Reflexo
A anlise das demonstraes contbeis, tambm denominada por
alguns autores como anlise das demonstraes fnanceiras, ou, simples-
mente, anlise fnanceira, uma tcnica que nos auxilia a avaliar a situa-
o econmico-fnanceira das organizaes, pois fornece diversos tipos de
informaes fnanceiras aos tomadores de deciso.
Apesar da existncia de clculos formalizados e tcnicas desen-
volvidas para o processo de anlise, as concluses sobre a situao
econmico-fnanceira da organizao analisada so subjetivas, ou seja,
podem variar de analista para analista. Os relatrios contbeis elaborados
periodicamente pelas organizaes so as principais fontes de dados para
o processo de anlise fnanceira. Tais relatrios podem ser classifcados
em obrigatrios (Balano Patrimonial e Demonstrao do Resultado do
Exerccio) e no obrigatrios (Relatrio da Administrao, Notas Explica-
tivas e Parecer dos Auditores).
No existe, tanto para os autores que escrevem sobre o tema quanto
para os profssionais que atuam na rea, a indicao de um mtodo nico
e ideal para se elaborar uma anlise das demonstraes contbeis. Porm,
os analistas devem defnir um mtodo formalizado, composto por algu-
mas etapas, para elaborar o processo de anlise.
Existem diversos usurios da anlise das demonstraes contbeis,
ou seja, diversos interessados em conhecer o desempenho econmico-
-fnanceiro de determinada organizao, tais como: seus prprios gesto-
res, investidores atuais e potenciais, credores (bancos e fornecedores), go-
vernos (municipal, estadual e federal), funcionrios, sindicatos, clientes,
concorrentes e at mesmo a prpria sociedade.
Para que as decises tomadas com base na anlise das demonstra-
es contbeis tenham mais chance de acerto, imprescindvel que os
demonstrativos contbeis tenham qualidade, ou seja, deve haver exatido
dos valores registrados e rigor nos lanamentos e princpios contbeis.
Leitura recomendada
Sugere-se a leitura do artigo discriminado na sequncia:
Ttulo do artigo: Algumas consideraes sobre o mercado atual de
auditoria independente
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Autor: Paulo Ricardo Pinto Alaniz
Fonte: http://www.crcrs.org.br/revistaeletronica/artigos/02_paulo.pdf
Referncias
ASSAF NETO, Alexandre. Estrutura e anlise de balanos: um en-
foque econmico-fnanceiro. 9. ed. So Paulo: Atlas, 2010.
IUDCIBUS, Sergio de. Anlise de balanos. 10. ed. So Paulo: Atlas,
2009.
MARION, Jos Carlos. Anlise das demonstraes contbeis: conta-
bilidade empresarial. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2010.
MATARAZZO, Dante Carmine. Anlise fnanceira de balanos:
abordagem gerencial. 7. ed. So Paulo: Atlas, 2010.
RIBEIRO, Osni Moura. Estrutura e anlise de balanos fcil. 8. ed.
So Paulo: Saraiva, 2009.
SIRTORI, Andra. Necessidade da implantao da Lei Sarbanes
Oxley no Brasil. (2007). Disponvel em <http://www.administradores.
com.br>, acesso em 23 out. 2010.
Na prxima unidade
Na prxima unidade, veremos que a atual Lei das Sociedades por
Aes determina que, ao fnal de cada exerccio social (12 meses), toda
organizao deve apurar, com base nos fatos registrados pela contabilida-
de, cinco tipos de demonstraes contbeis.
Alm disso, mostraremos a voc que o processo de preparao das
demonstraes contbeis para anlise, ou seja, de padronizao, deve
seguir alguns princpios: simplifcao, comparabilidade, adequao aos
objetivos da anlise, preciso nas classifcaes de contas, descoberta de
erros e intimidade do analista com as demonstraes contbeis da organi-
zao. Ressaltaremos que, alm desses princpios, deve-se ter em mente
que, ao compararmos demonstraes contbeis provenientes de datas
diferentes, temos que considerar os efeitos da infao no perodo. Na
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sequncia, apresentaremos conceitos e caractersticas dos cinco tipos de
demonstraes contbeis obrigatrios:
Balano Patrimonial;
Demonstrao do Valor Adicionado.
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Estrutura das demons-
traes contbeis
Na Unidade 2 apresentaremos as princi-
pais demonstraes contbeis que so elabo-
radas pelas empresas. Dentre elas, daremos des-
taque ao Balano Patrimonial e Demonstrao do
Resultado do Exerccio, pois, alm de conceituarmos,
essas demonstraes, explicaremos o signifcado de cada
uma das principais contas que as compem. Posteriormente,
mostraremos as caractersticas da Demonstrao dos Lucros
ou Prejuzos Acumulados e da Demonstrao das Mutaes do
Patrimnio Lquido. No fnal da Unidade 2, conheceremos dois
outros relatrios contbeis importantes: a Demonstrao dos Fluxos
de Caixa (DFC) e a Demonstrao do Valor Adicionado (DVA).
Conhecer a estrutura e o signifcado das principais contas que
compem o Balano Patrimonial e a Demonstrao do Resultado do
Exerccio. Aprender as caractersticas da Demonstrao dos Lucros ou
Prejuzos Acumulados e da Demonstrao das Mutaes do Patrimnio
Lquido. Entender a importncia da Demonstrao dos Fluxos de Caixa
(DFC) e da Demonstrao do Valor Adicionado (DVA) no processo de
anlise das demonstraes contbeis.
Voc se lembra?
Voc sabe exatamente o que so o Balano Patrimonial e a De-
monstrao do Resultado do Exerccio? J ouviu falar da Demons-
trao dos Lucros ou Prejuzos Acumulados e da Demonstrao
das Mutaes do Patrimnio Lquido? Conhece a importncia da
Demonstrao dos Fluxos de Caixa (DFC) e da Demonstrao
do Valor Adicionado (DVA)? Nesta unidade voc ter oportuni-
dade de aprender estes e vrios outros temas relacionados ao
estudo das estruturas das principais demonstraes cont-
beis elaboradas pelas empresas brasileiras. Bons estudos!
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2.1 Principais demonstraes contbeis
Conforme comentamos no subitem 1.3, no Brasil, a atual Lei das
Sociedades por Aes determina que, ao fnal de cada exerccio social (12
meses), toda organizao deve apurar, com base nos fatos registrados pela
contabilidade, as seguintes demonstraes contbeis:
Balano Patrimonial;
Demonstrao do Valor Adicionado (companhias abertas).
O principal objetivo desta Unidade da apostila mostrar as defnies e
as principais caractersticas dessas cinco demons-
traes contbeis. Quando tratamos do tema
demonstraes contbeis, importante
lembrar que as normas contbeis que so
utilizadas para contabilizar os eventos
ocorridos dentro das organizaes cos-
tumam sofrer variaes (pequenas, mas
em alguns casos signifcativas) entre pa-
ses. Isso decorre de legislaes e culturas
diferentes, que ocasionam formas diferentes
de contabilizao.
Uma mesma organizao pode ter resulta-
dos e anlises diferentes quando possui suas demonstraes apuradas se-
gundo normas contbeis diferentes. Por isso, o Brasil tem trabalhado para
se adequar s normas internacionais de contabilidade.
Diante desse comentrio, importante destacar que a comparao
entre organizaes com demonstraes apuradas de acordo com normas
contbeis diferentes (e em moedas diferentes) deve ser tratada com muito
cuidado, no sendo recomendada.
2.1.1 Preparao das Demonstraes Contbeis para a
Anlise
Para que a anlise obtenha resultados mais prximos da realidade,
antes de se iniciar o processo so necessrias algumas alteraes nas de-

Conexo
A contabilidade uma
cincia em constante evoluo;
portanto, o conhecimento relacionado
a tal rea precisa ser constantemente
reciclado. Diante disso, para que os
alunos mantenham-se sempre atualizados,
sugere-se que, periodicamente, acessem
a homepage do Conselho Federal de
Contabilidade (CFC): http://www.
cfc.org.br/.
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Estrutura das demonstraes contbeis Unidade 2
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monstraes contbeis, visando padroniz-las. Esta padronizao consiste
em um estudo dos ajustes que devero ser elaborados nas demonstraes
contbeis para que elas passem a apresentar os dados de uma forma e com
uma estrutura que atendam s necessidades do analista.
O processo de preparao das demonstraes contbeis para anlise,
ou seja, de padronizao, deve seguir, de acordo com Matarazzo (2010)
alguns princpios:
Simplifcao: um balano, apresentado segundo a legislao
brasileira, normalmente possui cerca de 60 contas. Ao ela-
borarmos o clculo de anlises do percentual de cada conta e
sua evoluo, chamadas de anlise vertical e horizontal (vide
Unidade 3), teremos uma quantidade muito grande de dados. A
reduo deste nmero de contas, eliminando subcontas, uma
maneira de reduzir a complexidade do trabalho de anlise;
Comparabilidade: companhias diferentes, em ramos diferen-
tes, apresentam um conjunto de contas contbeis (chamado de
plano de contas) com nomenclaturas diferentes e muitas vezes
de difcil compreenso. Por isso, utilizar demonstraes con-
tbeis padronizadas, como as sugeridas pela Comisso de Va-
lores Mobilirios (CVM), pode facilitar o processo de anlise.
Alguns setores, como bancos e seguradoras, possuem um plano
de contas obrigatrio. Caso no exista essa padronizao, ela
deve ser feita para evitar problemas nas comparaes;
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Comisso de Valores Mobilirios
(CVM): uma autarquia vinculada ao Mi-
nistrio da Fazenda do Brasil. Tem pode-
res para disciplinar, normatizar e fscalizar
a atuao dos diversos integrantes do mer-
cado de capitais (subdiviso do mercado
fnanceiro onde so negociadas as aes
e debntures de sociedades annimas de
capital aberto). A CVM tambm possui
competncia para apurar, julgar e punir
irregularidades eventualmente cometidas
no mercado. (http://pt.wikipedia.org).
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Adequao aos objetivos da anlise: bastante comum que as
organizaes descontem os valores a receber de clientes um
desconto fnanceiro das duplicatas a receber. Contabilmente,
esta operao registrada no ativo, abaixo da conta Clientes ou
Duplicatas a Receber, de maneira negativa, reduzindo o valor a
ser recebido. Porm, fnanceiramente, este tipo de operao no
difere de um emprstimo, em que os valores a serem recebidos
so apenas garantias. Nesses casos, essa conta deve ser realo-
cada para o Passivo Circulante com saldo positivo, garantindo
que os totais do balano ainda sejam iguais. Alm disso, a conta
de Resultados de Exerccios Futuros, como ir fazer parte dos
lucros, mas j foi recebida, fnanceiramente deve ser realocada
para dentro do Patrimnio Lquido;
Preciso nas classifcaes de contas: pode ocorrer de encon-
trarmos balanos e demonstraes do resultado com contas mal
classifcadas, como, por exemplo, investimentos de carter per-
manente no ativo circulante, ou despesas do perodo considera-
das como ativos. Em caso de dvidas, o analista deve solicitar
explicaes, e no as obtendo ou achando necessrio, ele pode
e deve realizar alteraes na classifcao das contas;
Descoberta de erros: podem existir erros, intencionais ou
no, observados na confrontao de algumas contas, como, por
exemplo, diferena entre o Lucro obtido na Demonstrao do
Resultado do Exerccio e a variao da conta Lucros Acumula-
dos no Balano Patrimonial. Caso isso ocorra, deve-se suspen-
der a anlise at o esclarecimento;
Intimidade do analista com as demonstraes contbeis
da organizao: a padronizao obriga o analista a tomar um
contato profundo com as demonstraes contbeis. Ao trmino
dos ajustes, o analista ter maior familiaridade com a organiza-
o e seus nmeros, podendo visualizar detalhes que antes no
conseguiria.
Alm desses ajustes, existe outro problema que pode ocorrer. Ao
compararmos demonstraes contbeis provenientes de datas diferentes,
temos que considerar os efeitos da infao no perodo. Isso ocorre pelo
fato de as demonstraes fnanceiras estarem expressas em valores mo-
netrios.
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Infao: a queda do poder de compra
do dinheiro. Isso equivalente ao aumento no
nvel geral de preos. A infao medida por
meio de ndices e cada um tem uma metodolo-
gia diferente. Entre as diferenas de mtodo,
esto os dias em que os ndices so apurados,
os produtos que incluem, o peso deles na com-
posio geral e a faixa de populao estudada.
(http://pt.wikipedia.org).
Ou seja, uma mquina que est no ativo de determinada empresa
pode ter variaes em seu valor em funo do uso ou da variao de pre-
os do mercado. No primeiro caso, o uso considerado pela contabilidade
por meio dos ajustes de depreciao. Mas isso no ocorre em relao va-
riao de preos do mercado, no apenas para o ativo mquinas, mas para
todos os ativos, passivos e patrimnio lquido.
Como seria impossvel descobrir quanto variou o valor de mercado
de cada conta do ativo (esse tambm no o objetivo da contabilidade),
fazemos isso pela mdia geral do mercado. Assim, para anlise fnanceira,
precisamos ajustar as mudanas ocasionadas pela infao. Como as de-
monstraes contbeis esto expressas em unidades monetrias (real),
recomendvel que a infao seja ajustada, para que a comparao de uma
demonstrao contbil com seu ano anterior leve em conta este fator. Esse
ajuste deve ser feito por meio de algum ndice de infao.
O ajuste das demonstraes contbeis tambm pode ser elaborado
por meio da dolarizao. Na dolarizao, devemos realizar a mudana
da moeda brasileira (real) para a moeda norte-americana (dlar), utilizan-
do a cotao do dlar do dia 31/12 do respectivo ano. Apesar de ser uma
alternativa aos ndices de infao, Matarazzo (2010) nos lembra de que
a dolarizao das demonstraes contbeis apresenta restries, pois a
economia norte-americana tambm poder ter apresentado infao, o que
infuenciaria na efccia dos ajustes.
2.2 Balano Patrimonial
O Balano Patrimonial (BP) indica a situao fnanceira de uma
organizao em determinado momento no tempo. Para isso, deve ser ex-
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presso em moeda corrente em nosso caso, o Real e possui uma srie de
contas divididas em 3 principais grupos:
Ativo Total: de maneira simplifcada, corresponde aos bens e
direitos que a empresa possui;
Passivo Exigvel: basicamente corresponde aos deveres e obri-
gaes a serem pagas pela organizao com terceiros;
Patrimnio Lquido: representa o patrimnio da prpria orga-
nizao, ou seja, quanto sobra de recursos depois que as dvi-
das so pagas. O Patrimnio Lquido pode ter sua origem em
duas fontes de recursos: o investimento realizado pelos scios/
acionistas e os lucros obtidos com a atividade da empresa.
Os dados fornecidos por esse relatrio contbil so totalmente est-
ticos e, com grande probabilidade, sua estrutura estar relativamente dife-
rente algum tempo aps o seu encerramento. Entretanto, devido s rele-
vantes informaes de tendncias que podem ser obtidas de seus diversos
grupos de contas, o Balano Patrimonial servir como elemento inicial
fundamental para o conhecimento da situao econmico-fnanceira de
uma organizao.
No modelo geralmente visto em Contabilidade, o BP formado por
duas colunas, sendo a coluna da esquerda formada pelo Ativo e a coluna
da direita, pelo Passivo e pelo Patrimnio Lquido (ver Figura 1).
O total do Ativo corresponde ao total do Passivo + Patrimnio Lquido.
Isso ocorre pelo fato da coluna direita apresentar a origem dos recursos que
formam a entidade, sejam eles recursos prprios da empresa por meio do
Patrimnio Lquido, sejam recursos tomados de terceiros (pessoas de fora da
organizao) por meio de dvidas, emprstimos e obrigaes.
No caso das sociedades annimas de capital aberto, aquelas com
aes negociadas na bolsa de valores, existe a obrigao da publicao
do Balano Patrimonial dos ltimos trs anos. Para isso, a estrutura do
BP fca levemente modifcada, com as contas em uma nica coluna (ver
Figura 2).
Vale ressaltar que a estrutura do Balano Patrimonial apresentada na
Figura 2 foi elaborada com base na legislao em vigor no momento em
que essa apostila foi escrita (Lei n 11.638/07 e complementos). Segundo
Assaf Neto (2010), todas as companhias obrigadas a seguir a Lei das S/A
(basicamente as sociedades annimas e empresas limitadas) devem seguir
a Lei n 11.638/07 e complementos, cuja vigncia se iniciou a partir do
exerccio de 2008.
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Exemplos de alteraes nas prticas contbeis
geradas pela Lei n 11.638/07:
Classifcao do ativo e passivo em circulante e no circulante;
Extino do grupo ativo permanente e do subgrupo ativo diferido;
Criao do subgrupo intangvel no ativo no circulante;
Excluir a Demonstrao das Origens e Aplicaes de Recursos
(DOAR) e incluir, em substituio, a Demonstrao dos Fluxos de
Caixa (DFC) como demonstrao contbil obrigatria;
As companhias abertas devem elaborar e publicar, obrigatoriamente,
a Demonstrao do Valor Adicionado (DVA).
Empresas Modelo S.A
Balano Patrimonial em 30-12-20x1
Passivo Exigvel
Patrimnio Lquido
Total do Passivo
Aplicao de Recursos Origem dos Recursos
Ativo

Figura 1. Estrutura bsica do Balano Patrimonial
Fonte: adaptado de Equipe de Professores da FEA/USP, 2006
Ativo total Passivo total
Ativo circulante Passivo circulante
Disponvel Fornecedores
Caixa e bancos Emprstimos e fnanciamentos
Ttulos de negociao imediata Impostos, taxas e contribuies
Aplicaes Financeiras Salrios a pagar
CDBs Dividendos a pagar
Debntures Provises
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Realizvel em curto prazo Outros passivos de curto prazo
Valores a receber PASSIVO NO CIRCULANTE
() proviso para crdito de liquidao
duvidosa
Emprstimos e fnanciamentos
() ttulos descontados Outros passivos em longo prazo
Outros valores a receber de curto prazo PATRIMNIO LQUIDO
Estoques Capital social realizado
Matrias-primas e embalagens Reserva de capital
Produtos em elaborao Reserva de lucros
Produtos acabados/mercadorias Ajustes de avaliao patrimonial
Materiais de consumo e almoxarifado Prejuzos acumulados
Despesas antecipadas () Aes em tesouraria
Despesas apropriveis
ATIVO NO CIRCULANTE
Realizvel em longo prazo
Crditos diversos
Investimentos
Participaes acionrias
Outros investimentos
Imobilizado
Prdios e terrenos
Mquinas e equipamentos
Veculos, mobilirio etc.
Intangvel
Marcas e patentes
Fundo de comrcio
Figura 2. Estrutura mais completa do Balano Patrimonial
2.2.1 Descrio das contas que compem o Balano
Patrimonial
Conforme j explicamos, o BP composto por trs grupos de con-
tas: Ativo, Passivo e Patrimnio Lquido. Por meio da Figura 2, podemos
observar que tais grupos se subdividem em contas e subgrupos de contas.
Para que o analista possa elaborar um relatrio comentando a situao
econmico-fnanceira de determinada organizao, importante que co-
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nhea o signifcado de todos os itens que compem as demonstraes con-
tbeis. Portanto, apresentaremos as defnies e as caractersticas elabora-
das por Assaf Neto (2010) para cada conta e subgrupo de contas do BP:
2.2.1.1 Ativo
Nesse grupo, so apresentadas as contas representativas dos bens e
direitos da organizao, as quais so dispostas, segundo Ribeiro (2009),
em ordem decrescente de grau de liquidez dos elementos nelas registra-
dos. importante lembrarmos que grau de liquidez o maior ou o menor
prazo no qual os bens e os direitos podem ser transformados em dinheiro.
O ativo subdividido em dois subgrupos: circulante e no circulante.
Ativo Circulante: esse subgrupo do ativo composto por todas as
contas de liquidez imediata ou que se convertem em dinheiro em curto
prazo, ou seja, nesse subgrupo devem ser registrados todos os direitos
cujos vencimentos ocorrero at o fnal do exerccio seguinte ao encer-
ramento do balano. Conforme podemos observar na Figura 2, o ativo
circulante divide-se em cinco subgrupos:
Disponvel: inclui as contas de maior grau de liquidez do ativo.
constitudo pelas disponibilidades imediatas da organizao,
como dinheiro em caixa, cheques depositados e ainda no com-
pensados e saldos de depsitos bancrios movimentveis a vis-
ta. Tambm fazem parte do disponvel os ttulos e as aplicaes
fnanceiras de liquidez imediata;
Aplicaes fnanceiras: trata-se de ttulos pblicos, certifca-
dos de depsito bancrio e fundos de investimento bancrio.
Eventualmente, ainda, podem ser registradas nessa conta as
aplicaes em aes, obras de arte, ouro etc., desde que tenham
carter transitrio, ou seja, admite-se manter esses ativos at,
no mximo, o fnal do exerccio seguinte;
Realizvel em curto prazo: devem ser discriminadas nesse
subgrupo as vendas a prazo a clientes e os demais valores a
receber provenientes das demais transaes efetuadas pela
organizao. Do montante das vendas a prazo podero ser de-
duzidos: a) os valores dos recebveis (duplicatas e cheques pr-
datados) que foram negociados em instituies fnanceiras por
meio da operao de desconto de recebveis; b) um percentual
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representativo de possveis perdas com o no recebimento das
vendas efetuadas a prazo, defnido como Proviso para Crdito
de Liquidao Duvidosa (PCLD);
Estoques: representa o montante apurado nos diversos invent-
rios da empresa. O critrio legal para a avaliao das diversas
contas do estoque no Balano ser o preo de aquisio (custo
histrico) ou de produo;
Despesas antecipadas: trata-se de despesas pagas antecipada-
mente e ainda no incorridas (consumidas). Exemplo: passa-
gens pagas e no utilizadas.
Ativo No Circulante: esse subgrupo do ativo composto
por itens de baixa liquidez (lenta transformao em dinheiro)
e tambm por aqueles que no se destinam venda, revelando
liquidez mnima. Conforme podemos observar na Figura 2, o
ativo circulante divide-se em quatro subgrupos:
Realizvel em longo prazo: devem ser discriminadas nesse
subgrupo as vendas feitas a prazo a clientes e os demais valores
a receber provenientes das demais transaes efetuadas pela
organizao, que se convertero em dinheiro em longo prazo,
ou seja, os direitos cujos vencimentos ocorrero aps o fnal do
exerccio seguinte ao encerramento do balano;
Investimentos: a principal caracterstica desse subgrupo que
os vrios direitos de suas contas no se destinam manuteno
da atividade da empresa ou negociao. Exemplos: incentivos
fscais aplicados, participao acionria em empresas coligadas
ou controladas, terrenos, obras de arte e outros ativos com fna-
lidades especulativas;
Imobilizado: compem-se de todos os bens tangveis e direitos
que se destinam ao funcionamento normal de uma organizao.
Tipicamente, esses ativos so de longo prazo e sofrem dete-
riorao fsica ou tecnolgica ao longo do tempo. Para efeito
de avaliao do imobilizado, deve ser subtrado um valor que
corresponda perda de seu valor em funo de uso, tempo,
desgaste, obsolescncia. Tal valor chamado de depreciao;
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Depreciao: em termos con-
tbeis, o clculo da depreciao
dever obedecer aos critrios deter-
minados pelo governo, por meio da
Secretaria da Receita Federal, art.
305 do RIR/99, que estipula o pra-
zo de 10 anos para depreciarmos as
mquinas, 5 anos para veculos, 10
anos para mveis e 25 anos para os
imveis. (http://pt.wikipedia.org).
Intangvel: compe-se dos bens de propriedade industrial ou
comercial legalmente conferidos organizao, originando isto
seu valor, e no da propriedade fsica dos mesmos. Exemplos:
direitos autorais, patentes, marcas, fundo de comrcio (ou goo-
dwill
1
) e gastos com desenvolvimento de novos produtos.
2.2.1.2 Passivo exigvel
Nesse grupo, so apresentadas as contas que denotam dvida ou
obrigao de responsabilidade da organizao com terceiros (bancos, go-
vernos, funcionrios, governo etc.). O passivo exigvel classifcado, de
acordo com o prazo do pagamento das dvidas, em dois subgrupos: circu-
lante e no circulante.
Passivo Circulante: esse subgrupo do passivo exigvel composto
todas as obrigaes que devem ser quitadas em curto prazo, ou seja, nesse
subgrupo devem ser registradas todas as obrigaes cujos vencimentos
ocorrero at o fnal do exerccio seguinte ao encerramento do balano.
Dentre as contas que compem o passivo circulante, podemos destacar:
Obrigaes operacionais: fornecedores, ordenados e salrios;
Obrigaes sociais: INSS, FGTS e PIS;
Obrigaes legais: IR, IPI e ICMS;
Dividendos a serem pagos aos acionistas;
1 O conceito de goodwill ainda motivo de discusso pela sua subjetividade e difculdade de mensurao.
Pelas normas norte-americanas e internacionais, o goodwill fundamentado unicamente na expectativa de um
superlucro futuro, enquanto no Brasil fundamentado da seguinte forma: diferena entre o valor de mercado
dos ativos e passivos da investida e o seu valor contbil; expectativa de um superlucro futuro; direitos de
explorao, concesso ou permisso delegada pelo poder pblico. (HOOG, 2007).
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importante lembrarmos que,
medida que as obrigaes de longo
prazo forem se tornando de curto prazo,
devem ser transferidas do passivo no circu-
lante para o passivo circulante. Isso ocorrer
quando as obrigaes que venceriam aps
o fnal do exerccio seguinte passarem a
vencer at o fnal do exerccio seguinte
Financiamento e emprstimos de instituies fnanceiras.
Passivo No Circulante: esse subgrupo do passivo exigvel
composto de todas as obrigaes que devem ser quitadas em longo pra-
zo, ou seja, nesse subgrupo devem ser registradas todas as obrigaes
cujos vencimentos ocorrero aps o fnal do exerccio seguinte ao encer-
ramento do balano. Dentre as contas que
compem o passivo no circulante,
podemos destacar:
Financiamento e em-
prstimos de institui-
es fnanceiras;
Debntures a pagar;
Fornecedores de equi-
pamentos de grande
porte.
2.2.1.3 Patrimnio Lquido
O patrimnio lquido representado pela diferena entre o total do
ativo e do passivo exigvel (passivo circulante + passivo no circulante).
De forma mais simplifcada, podemos dizer que o patrimnio lquido re-
presenta o volume de recursos fnanceiros investidos na organizao por
seus acionistas ou scios. Dentre as contas que compem o patrimnio
lquido, Assaf Neto (2010) destaca:
Capital Social: inclui os valores investidos pelos acionistas ou
scios da organizao, ou aqueles gerados por ela mesma e que
no foram distribudos aos acionistas ou scios, sendo utiliza-
dos para gerar um aumento no capital investido na organizao.
No caso de uma sociedade annima, o capital social dividido
em aes. Quando as aes forem emitidas com valor nominal,
somente esse valor que compr o capital social, fcando o
eventual gio (diferena entre o que os acionistas pagarem e o
valor nominal da ao) registrado em reserva de capital (outra
conta do grupo patrimnio lquido);
Reservas de Capital: representam os valores aportados pelos
proprietrios (gio), por terceiros (doaes e subvenes), va-
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riaes de valor de certos ativos (ajuste patrimonial) e lucros
auferidos e no distribudos (lucros retidos);
Reservas de lucros: indicam os lucros retidos da organizao
com fnalidades especfcas. Dependendo da fnalidade espec-
fca, a conta reserva de lucros pode ser subdividida em inme-
ras outras contas, tais como: reserva legal, reservas estatutrias,
reservas para contingncias, reservas para planos de investi-
mentos e reservas de lucros a realizar;
Ajustes de avaliao patrimonial: inclui as diversas con-
trapartidas de aumentos ou redues de valor calculados de
elementos do ativo e do passivo, determinados em razo da
avaliao a preos de mercado;
Prejuzos acumulados: a nova lei (Lei n 11.638/07 e com-
plementos) determinou que os balanos das sociedades anni-
mas de capital aberto no podem mais manter saldo positivo
na conta de Lucros Acumulados. Todo resultado do exerccio
deve necessariamente ter destinao; os valores retidos devem
ser registrados em reservas prprias. Esta conta somente pode
apresentar saldo negativo nos balanos, na forma de Prejuzos
Acumulados;
Aes em tesouraria: corresponde ao montante das aes de
uma organizao que foram adquiridas por ela mesma. Trata-
-se de uma conta redutora
2
, ou seja, para se calcular o total do
patrimnio lquido, deve-se somar o valor das outras contas e
subtrair o valor discriminado na conta aes em tesouraria.
2.3 Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE)
A Demonstrao do Resultado do Exerccio, segundo Matarazzo
(2010), visa fornecer, de maneira esquematizada, os resultados (lucro ou
prejuzo) auferidos por uma organizao em um determinado perodo de
tempo (exerccio social), os quais so transferidos para contas do patrim-
nio lquido.
2 Normalmente, o saldo das contas redutoras est entre parnteses, o que indica que esses valores so negativos
no respectivo grupo. As contas redutoras que fguram ao lado do Ativo so de natureza credora (exemplo: ttulos
descontados), enquanto as que fguram ao lado do Passivo so de natureza devedora (exemplo: aes em
tesouraria). (RIBEIRO, 2009)
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O resultado (lucro ou prejuzo) decorrente de receitas, custos e
despesas incorridos pela organizao no perodo e apropriados de acordo
com o regime de competncia, ou seja, independentemente de que tenham
sido esses valores pagos ou recebidos.
Resultado = Receitas (Custos + Despesas)
A DRE uma demonstrao contbil que nos possibilita observar os
aumentos e as redues causados no Patrimnio Lquido pelas operaes
executadas por determinada organizao. Normalmente, as receitas repre-
sentam aumento do Ativo, e aumentando o Ativo, aumenta o Patrimnio
Lquido. As despesas representam reduo do Patrimnio Lquido, por
meio de um entre dois caminhos possveis: reduo do Ativo ou aumento
do Passivo Exigvel. De forma simplifcada, podemos dizer que a DRE
o resumo do movimento de certas entradas e sadas
no Balano Patrimonial, entre duas datas.
Ao contrrio do Balano Patrimo-
nial, que mostra a situao da organi-
zao em determinada data, Marion
(2010) destaca que a DRE mostra
como foi formado o resultado em um
determinado perodo, normalmente o
ano. Portanto, a cada exerccio social,
existe a necessidade de apurao do re-
sultado, de maneira a atender ao objetivo
das organizaes, que gerar valor aos seus
investidores.
2.3.1 Descrio dos itens que compem a DRE
A DRE deve ser estruturada observando-se as disciplinas contidas
no artigo 187 da Lei n 6.404/1976. De acordo com Ribeiro (2009), o
citado dispositivo no fxa um modelo a ser utilizado pelas organizaes,
porm estabelece os dados mnimos que tal demonstrao contbil deve
conter:
A receita bruta de vendas e servios, as dedues das vendas,
os abatimentos e os impostos;
Enquanto
o Balano Patrimo-
nial pode ser considerado
uma foto, pois mostra o valor
dos bens, direito e obrigaes que
uma organizao possui em deter-
minado momento, a Demonstrao
do Resultado do Exerccio pode ser
considerada um flme, pois mostra o
resultado que uma organizao ob-
teve em determinado intervalo
de tempo.
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A receita lquida das vendas e servios, o custo das mercadorias
e servios vendidos e o lucro bruto;
As despesas com as vendas, as despesas fnanceiras, deduzidas
das receitas, as despesas gerais e administrativas, e outras des-
pesas operacionais;
O lucro ou prejuzo operacional, as outras receitas e as outras
despesas;
O resultado do exerccio antes do imposto sobre a renda e a
proviso para esse imposto;
As participaes de debntures, empregados, administradores e
partes benefcirias, mesmo na forma de instrumentos fnancei-
ros, e de instituies ou fundos de assistncia ou previdncia de
empregados, que no se caracterizem como despesas;
O lucro ou prejuzo lquido do exerccio e o seu montante por
ao do capital social.
O resultado da empresa formado pelas receitas, pelos custos e pe-
las despesas incorridos no perodo. As receitas correspondem aos ganhos
que a organizao obteve na realizao de sua atividade (venda de mer-
cadorias, produtos ou servios), independentemente de os recebimentos
ocorrerem vista ou a prazo (lembre-se do regime de competncia).
Os custos so os gastos de recursos ocasionados diretamente na
gerao das receitas. Por exemplo, na atividade comercial o custo cor-
responde ao valor de aquisio da mercadoria que se vende; na atividade
industrial, o custo relativo fabricao do produto; na atividade de ser-
vios o custo, indica o quanto foi gasto em mo de obra para a prestao
do servio. No pode ocorrer custo sem receita, pois o custo s existe para
gerar a receita.
J as despesas tambm so gastos, mas elas no dependem dire-
tamente da receita. Por exemplo, no caso de uma livraria, a venda gera
determinada receita, o custo relativo aos livros vendidos, mas existem
despesas que so necessrias para que esta venda ocorra, mas no foram
feitas apenas em funo delas. Exemplos disso so o aluguel da loja da
livraria, a energia eltrica da loja ou mesmo o salrio do vendedor, sem
estes gastos a loja no venderia, mas estes gastos so relativos ao ms
todo e no apenas aquela venda especfca.
Conforme j comentamos, no existe um modelo padro de DRE.
Porm, para que voc possa visualizar um modelo utilizado na prtica,
apresentaremos, por meio da Figura 3, a descrio das contas da DRE da
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empresa Sadia S.A., publicada na Comisso de Valores Mobilirios, refe-
rente aos exerccios de 2005, 2006 e 2007.
Descrio das Contas
Receita Bruta de Vendas e/ou Servios
Dedues da Receita Bruta
Receita Lquida de Vendas e/ou Servios
Custo de Bens e/ou Servios Vendidos
Resultado Bruto
Despesas/Receitas Operacionais
Com Vendas
Gerais e Administrativas
Financeiras
Outras Receitas Operacionais
Outras Despesas Operacionais
Resultado da Equivalncia Patrimonial
Resultado Operacional
Resultado No Operacional
Receitas
Despesas
Resultado Antes Tributao/Participaes
Proviso para IR e Contribuio Social
IR Diferido
Participaes/Contribuies Estatutrias
Reverso dos Juros sobre Capital Prprio
Lucro/Prejuzo do Perodo
Figura 3. Descrio das contas da DRE da Sadia S.A.
Fonte: Comisso de Valores Mobilirios (2009)
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Por apresentar maior riqueza de
informaes, Marion (2010) sugere que
o ideal seria a substituio da DLPA pela
DMPL. Ele tambm comenta que, atualmente,
as companhias abertas j so obrigadas a
apresentar esse tipo de relatrio, por fora de
normatizao expedida pela Comisso de
Valores Mobilirios (CVM).
2.4 Demonstrao dos Lucros ou Prejuzos Acumu-
lados (DLPA) e Demonstrao das Mutaes do
Patrimnio Lquido (DMPL)
Primeiramente, antes de mostrarmos as caractersticas e a estrutura
da DLPA e da DMPL, importante que voc conhea os conceitos des-
ses demonstrativos contbeis, que tambm
podem ser utilizados no processo de
elaborao da anlise das demons-
traes contbeis. Na sequencia,
apresentamos as defnies apre-
sentadas por Ribeiro (2009):
Demonstrao dos
Lucros ou Prejuzos
Acumulados (DLPA):
um relatrio contbil
que tem por finalidade
evidenciar a destinao do
lucro lquido apurado no fnal
de cada exerccio social;
Demonstrao das Mutaes do Patrimnio Lquido
(DMPL): um relatrio contbil que visa a evidenciar as va-
riaes ocorridas em todas as contas que compem o Patrim-
nio Lquido em um determinado perodo.
No item 2.1, quando tratamos da obrigatoriedade da publicao dos
demonstrativos contbeis pelas sociedades annimas de capital aberto,
dissemos que elas devem publicar a DLPA ou a DMPL. Esta observa-
o foi feita pelo fato de a Lei n 6.404/76 dispens-las da elaborao da
DLPA caso elaborarem a DMPL.
2.4.1 Demonstrao dos Lucros ou Prejuzos Acumulados
Em relao fnalidade desse relatrio contbil, Assaf Neto (2010)
destaca que ele promove a integrao entre o Balano Patrimonial e a
Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE), tendo como objetivo
principal demonstrar a destinao do lucro lquido do exerccio: parcela
distribuda aos acionistas e aquela retida pela organizao para reinves-
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timento. Enquanto a DRE apura o valor do lucro lquido a DLPA mostra
como tal lucro foi utilizado.
A Lei n 6.404/76 no defne um modelo padro para as organiza-
es elaborarem a DLPA, porm defne alguns itens que devem conter,
obrigatoriamente:
Saldo de incio do perodo e os ajustes que podem ter ocorrido
em exerccios anteriores;
Reverses de reservas e lucro lquido do exerccio;
Parcela de lucros incorporada ao capital social, transferncias
para reservas e dividendos a distribuir.
Apesar de no existir um modelo padro, voc pode observar, por
meio da Figura 4, um exemplo de estrutura de uma DLPA. Em relao a esse
relatrio contbil, Ribeiro (2009) comenta que, antes do advento da Lei n
11.638/2007, a conta lucros ou prejuzos acumulados, que fazia parte do gru-
po Patrimnio Lquido, era utilizada para evidenciar as mutaes ocorridas
nessa extinta conta. Atualmente, a cada exerccio social, o valor apurado no
item lucro lquido deve ser destinado compensao de prejuzos, constitui-
o de reservas, ao aumento do Capital Social e distribuio de dividendos.
Descrio Exerccio atual ($) Exerccio anterior ($)
1. Saldo no incio do perodo
2. Ajustes de exerccios anteriores
3. Saldo ajustado
4. Lucro ou prejuzo do exerccio
5. Reverso de reservas
6. Saldo disposio
7. Destinao do exerccio
Reserva legal
Reserva estatutria
Reserva para contingncia
Outras reservas
Dividendos obrigatrios
Juros sobre capital prprio
8. Saldo no fnal do exerccio
Figura 4. Modelo de Demonstrao dos Lucros ou Prejuzos Acumulados
Fonte: Ribeiro (2009, pg. 73)
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2.4.2 Demonstrao das Mutaes do Patrimnio L-
quido
A DMPL tem como objetivo principal mostrar todas as mutaes
(mudanas) ocorridas nos saldos das contas que compem o Patrimnio
Lquido do Balano Patrimonial de determinada organizao.
por esse motivo que Ribeiro (2009), ao comentar a forma pela
qual tal relatrio contbil deve ser elaborado, destaca que ele deve con-
ter tantas linhas quantas forem as transaes ocorridas e que meream
ser evidenciadas em relao s mudanas de saldos entre as contas. Ele
tambm comenta que devem ser transcritos no relatrio os valores dos
saldos iniciais (na primeira linha) e os valores dos saldos fnais (na ltima
linha).
Em relao s exigncias para publicar as demonstraes cont-
beis, importante destacar que a Lei n 6.404/76 estabelece que, alm de
divulgar a demonstrao contbil de determinado exerccio, as organiza-
es tambm devem divulgar, em conjunto, a demonstrao contbil do
exerccio anterior. Essa exigncia visa facilitar o processo de anlise dos
usurios de tais demonstraes, pois, dessa forma, podem comparar os
resultados de dois exerccios.
Diante dessa exigncia, Ribeiro (2009) destaca que as organizaes
elaboram uma DMPL dupla, ou seja, informam inicialmente os dados
relativos ao exerccio anterior e, na sequncia,
continuando o demonstrativo, informam
os dados relativos ao exerccio atual.
Assim como no caso da DLPA,
a lei no determina um modelo
padro para se elaborar a DMPL.
Porm, por meio da Figura 5, voc
pode observar um modelo de estru-
tura para se elaborar uma DMPL.
Conexo:
Para que voc possa visualizar
a estrutura dos demonstrativos con-
tbeis na prtica, sugerimos que acesse
os sites de algumas sociedades annimas
de capital aberto, as quais so obrigadas a
elabor-los e public-los. Normalmente, tais
demonstrativos esto disponveis na rea
relacionada ao relacionamento com os
investidores. Sugestes: http://www.
vale.com e http://www.petrobras.
com.br.
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Movimentaes
Capital
Social
Reservas de
Capital
Reservas de
Lucros
Lucros ou Pre-
juzos Acumu-
lados
Saldo do incio do
exerccio
Ajustes de exerc-
cios anteriores
Dividendos extraor-
dinrios
Aumento de capital
por incorporao de
reservas
Aumento de capital
por subscrio de
novas aes
Reverses de
reservas
Lucro/prejuzo lqui-
do do exerccio
Proposta de destina-
o do lucro:
transferncia para
reservas
dividendos pro-
postos
Saldo ao fnal do
exerccio
Figura 5. Modelo de Demonstrao das Mutaes do Patrimnio Lquido
Fonte: adaptado de Assaf Neto (2010, pg. 79)
2.5 Demonstrao dos Fluxos de Caixa (DFC)
De acordo com Ribeiro (2009), a DFC um relatrio contbil que
visa evidenciar as transaes ocorridas em determinado perodo e que pro-
vocaram modifcaes no saldo da conta caixa e equivalentes de caixa.
Assim como no caso dos outros relatrios contbeis j apresentados,
a Lei n 6.404/1976 no fxou um modelo padro para a elaborao da
DFC. Apesar disso, determina que tal relatrio contbil dever demonstrar
as alteraes que ocorreram no saldo de disponibilidades (caixa e equiva-
lentes de caixa) em determinado perodo, classifcando tais alteraes em
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Lei n 11.638/07,
que alterou a Lei n
6.404/1976 das Sociedades
Annimas, substituiu a Demonstrao
das Origens e Aplicaes de Recursos
(DOAR) pela Demonstrao dos Fluxos de
Caixa (DFC), tornando-a obrigatria para as
companhias de grande porte, companhias
abertas e sociedades annimas de capital
fechado com patrimnio lquido superior a
R$ 2.000.000,00.
trs tipos de fuxos fnanceiros:
operaes, financiamentos e
investimentos.
A legislao permite
que a DFC possa ser ela-
borada utilizando-se dois
mtodos: o direto e o indi-
reto. Por meio das Figuras
6 e 7, voc pode observar
modelos de estrutura para se
elaborar a DFC, utilizando-se
os dois tipos de mtodos.
Segundo Assaf Neto (2010), o m-
todo indireto parte do lucro lquido do exerccio para se conciliar com o
caixa gerado pelas operaes, enquanto o mtodo direto destaca as movi-
mentaes fnanceiras explicitando as entradas e as sadas de recursos de
cada componente da atividade operacional, como recebimento de vendas,
pagamentos de juros e impostos etc. Tal autor ressalta que as companhias
brasileiras so incentivadas a adotarem o mtodo indireto.
a) Atividades operacionais
Lucro lquido 24.000
(+) Depreciao 10.000
(+/) Duplicatas a receber (70.000)
(+/) Estoques (30.000)
(+/) Fornecedores 20.000
(+/)Salrios a pagar 10.000
(+/) Impostos a recolher (54.000)
a1) Caixa lquido das atividades operacionais (90.000)
b) Atividades de investimentos
Venda de aes de coligadas 10.000
Recebimento de empresas coligadas 10.000
b1) Caixa lquido das atividades de investimentos 20.000
c) Atividades de fnanciamentos
Novos fnanciamentos 50.000
Aumento de capital em dinheiro 40.000
Dividendos (50.000)
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c1) Caixa lquido das atividades de fnanciamentos 40.000
Aumento/reduo de caixa (a
1
+ b
1
+ c
1
) (30.000)
Saldo inicial de caixa 40.000
Saldo fnal de caixa 10.000
Figura 6. Modelo de DFC elaborada pelo mtodo indireto
Fonte: adaptado de Marion (2010, pg. 55)
Saldo inicial em 31/12/20X8 40.000
Entradas
Receita operacional recebida 730.000
Receitas fnanceiras 10.000
Recebimento de coligadas 10.000
Vendas investimentos 10.000
Novos fnanciamentos 50.000
Aumento de capital em $ 40.000
Total de entradas 850.000
Sadas
Compras pagas (660.000)
Despesas de vendas pagas (30.000)
Despesas administrativas (50.000)
Despesas fnanceiras (30.000)
Imposto de renda (60.000)
Dividendos pagos (50.000)
Total de sadas (880.000)
Saldo fnal em 31/12/20X9 10.000
Figura 7. Modelo de DFC elaborada pelo mtodo direto
Fonte: adaptado de Marion (2010, pg. 57)
2.6 Demonstrao do Valor Adicionado (DVA)
A DVA um relatrio contbil que objetiva identifcar quanto de
riqueza foi gerada por determinada organizao, assim como demonstrar
como tal riqueza foi distribuda. Vale ressaltar que a DVA demonstra no
s a riqueza distribuda aos acionistas, mas tambm aos stakeholders (em-
pregados, governo, instituies fnanceiras) que ajudaram a cri-la.
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Devido
infuncia da Orga-
nizao das Naes Unidas
(ONU), a DVA, que surgiu na Euro-
pa, tem sido cada vez mais difundida e
adotada em outros pases. Isso ocorre pelo
fato dos pases poderem analisar, por meio da
DVA, a riqueza que determinada organizao
transnacional poder gerar. Dessa forma,
os pases tem mais subsdios para decidir
se autorizaro a implantao de novas
organizaes em seu territrio
Segundo Assaf Neto (2010),
a DVA a demonstrao da
receita deduzida dos custos
dos recursos adquiridos
de terceiros e representa
quanto a organizao con-
tribuiu para a formao
do Produto Interno Bruto
(PIB) do pas.
Assim como no caso
dos outros relatrios contbeis
j apresentados, a Lei no fxou
um modelo padro para a elaborao da
DVA. Apesar disso, fxou as informaes bsicas que devero constar
em tal relatrio, tais como: o valor da riqueza gerada pela organizao, a
distribuio entre os agentes econmicos que contriburam para a gerao
de tal riqueza, assim como a parcela de riqueza que no foi distribuda.
Por meio da Figura 8, voc pode observar um modelo de estrutura para se
elaborar uma DVA.
Item Conta
Valores
Monetrios ($)
1
Receitas
Vendas de mercadorias, produtos e servios
2
() Insumos adquiridos de terceiros
Materiais consumidos
Outros custos de produtos
Energia
Servios de terceiros Outros
3 (=) Valor adicionado bruto (1 2)
4
Retenes
Depreciaes
Amortizaes Exaustes
5 (=) Valor adicionado lquido (3 4)
6
Valor adicionado recebido em transferncia
Resultado da equivalncia patrimonial
Receitas fnanceiras
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7 (=) Valor adicionado total a distribuir (5 6)
8
Distribuio do valor adicionado
Pessoal e encargos
Impostos, taxas e contribuies
Juros e aluguis
Juros sobre capital prprio dividendos
Lucros repetidos e prejuzos do exerccio
Figura 8. Modelo de Demonstrao do Valor Adicionado
Fonte: Assaf Neto (2010, pg. 88)
Atividades
Para que voc possa revisar os conceitos tericos apresentados, res-
ponda s seguintes questes:
01. As demonstraes contbeis elaboradas no Brasil podem apresentar
alguma diferena em relao s demonstraes contbeis elaboradas
em outros pases? Por qu?
02. A conta proviso para crdito de liquidao duvidosa pode ser consi-
derada uma conta redutora? Comente sua resposta.
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03. Qual demonstrativo contbil devemos observar para descobrir se eter-
minada organizao teve lucro ou prejuzo: o Balano Patrimonial ou
a DRE? Por qu?
04. As sociedades annimas de capital aberto so obrigadas a publicar a
DLPA e a DMPL? Por qu?
05. Existe alguma relao entre a Demonstrao das Origens e Aplica-
es de Recursos (DOAR) e a Demonstrao dos Fluxos de Caixa
(DFC)? Comente sua resposta.
06. Qual o interesse da ONU em difundir a DVA pelo mundo?
Reflexo
A atual Lei das Sociedades por Aes determina que, ao fnal de
cada exerccio social (12 meses), toda organizao deve apurar, com base
nos fatos registrados pela contabilidade, cinco tipos de demonstraes
contbeis.
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O processo de preparao das demonstraes contbeis para anlise,
ou seja, de padronizao, deve seguir alguns princpios: simplifcao,
comparabilidade, adequao aos objetivos da anlise, preciso nas clas-
sifcaes de contas, descoberta de erros e intimidade do analista com as
demonstraes contbeis da organizao. Alm desses princpios, deve-se
ter em mente que, ao compararmos demonstraes contbeis provenientes
de datas diferentes, temos que considerar os efeitos da infao no perodo.
O Balano Patrimonial (BP) indica a situao fnanceira de uma
organizao em um determinado momento no tempo. Para isso, deve ser
expresso em moeda corrente, em nosso caso, o Real, e possui uma srie
de contas.
A Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE) visa fornecer,
de maneira esquematizada, os resultados (lucro ou prejuzo) auferidos por
uma organizao em determinado perodo de tempo (exerccio social).
A Demonstrao dos Lucros ou Prejuzos Acumulados (DLPA):
um relatrio contbil que tem por fnalidade evidenciar a destinao
do lucro lquido apurado no fnal de cada exerccio social, enquanto a
Demonstrao das Mutaes do Patrimnio Lquido (DMPL) um
relatrio contbil que visa a evidenciar as variaes ocorridas em todas as
contas que compem o Patrimnio Lquido em determinado perodo.
A Demonstrao dos Fluxos de Caixa (DFC) um relatrio
contbil que visa evidenciar as transaes ocorridas em um determinado
perodo e que provocaram modifcaes no saldo da conta caixa e equiva-
lentes de caixa.
A Demonstrao do Valor Adicionado (DVA) um relatrio con-
tbil que objetiva identifcar quanto de riqueza foi gerada por determinada
organizao, assim como demonstrar como tal riqueza foi distribuda.
Leitura recomendada
Ttulo do artigo: O fm da Babel contbil nas empresas
Autor: Andr Charone Tavares Lopes
Fonte: http://www.revistacustobrasil.com.br/21/pdf/09.pdf
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Referncias
EQUIPE DE PROFESSORES DA FEA/USP. Contabilidade Introdu-
tria. So Paulo: Atlas, 2006.
HOOG, Wilson Alberto Zappa. Fundo de comrcio. Curitiba: Juru,
2007.
Na prxima unidade
Na prxima unidade, veremos que a anlise horizontal a compa-
rao feita entre os valores de determinada conta ou grupo de contas, em
exerccios sociais diferentes. Quando calculamos a anlise horizontal com
base no ano anterior, temos uma anlise anual; quando comparamos no
com o ano anterior, mas com a demonstrao mais antiga, temos uma an-
lise encadeada.
Tambm conheceremos a anlise vertical, que se baseia em valores
percentuais calculados das demonstraes fnanceiras. Isso feito dividin-
do-se o valor de cada conta por um valor-base. No caso do Balano Patri-
monial, calculamos o percentual de todas as contas em relao ao Total do
Ativo, j no caso da Demonstrao do Resultado do Exerccio, o percen-
tual calculado dividindo-se as contas pela Receita Lquida de Vendas.
Descobriremos que as anlises verticais e horizontais, isoladamente,
no do uma viso profunda sobre determinada organizao. Porm, elas
proporcionam ao analista uma compreenso melhor sobre a estrutura da
organizao, suas fontes de recursos entre Passivo Exigvel e Patrimnio
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Lquido, a aplicao destes recursos no ativo e a estrutura de formao do
resultado da empresa na DRE.
Concluiremos que as anlises verticais e horizontais devem ser
utilizadas conjuntamente, objetivando complementar as observaes efe-
tuadas por meio da anlise de ndices econmico-fnanceiros. Os ndices
(ou indicadores ou quocientes) so nmeros obtidos por meio da relao
(operao matemtica de diviso) entre contas ou grupo de contas das de-
monstraes contbeis (Balano Patrimonial e Demonstrao do Resulta-
do do Exerccio), que visam evidenciar determinados aspectos da situao
econmica ou fnanceira de uma determinada organizao.
Alm de conhecermos os trs principais grupos de ndices que nos
permitem observar aspectos da situao fnanceira e da situao econmi-
ca de determinada organizao (liquidez, estrutura de capital e rentabili-
dade), veremos que existem outros grupos de ndices que tambm podem
ser utilizados no processo de anlise das demonstraes contbeis. Dentre
tais grupos de ndices destacam-se os ndices de atividade, tambm co-
nhecidos por ndices de rotao.
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3

Tcnicas de anlise das
demonstraes contbeis
Na Unidade 3 apresentaremos as princi-
pais tcnicas de anlise das demonstraes
contbeis. Iniciaremos abordando os conceitos e
as formas de interpretar uma anlise horizontal. Na
sequncia, faremos o mesmo tipo de abordagem para
a anlise vertical. Posteriormente, mostraremos a relao
existente entre as anlises horizontal e vertical. No fnal da
unidade 3, conheceremos a principal tcnica utilizada pelos
analistas das demonstraes contbeis, conhecida por anlise
de ndices econmico-fnanceiros.
Conhecer os trs principais tipos de tcnicas utilizadas no pro-
cesso de anlise das demonstraes contbeis. Aprender os conceitos,
o processo de elaborao e a forma de interpretao das tcnicas de
anlise conhecidas como horizontal e vertical, assim como a relao
existente entre elas. Entender os conceitos introdutrios e visualizar
a importncia da tcnica conhecida por anlise de ndices econmico-
fnanceiros.
Voc se lembra?
Voc sabe que existem trs principais tipos de tcnicas para se ana-
lisar as demonstraes contbeis? Ser que j ouviu falar em anlise ho-
rizontal e anlise vertical? Conhece a relao existente entre elas? Sabe
que a anlise de ndices econmico-fnanceiros a principal tcnica
utilizada pelos analistas das demonstraes contbeis? Nesta unida-
de voc ter oportunidade de aprender estes e vrios outros temas
relacionados ao estudo das tcnicas de anlise das demonstra-
es contbeis. Bons estudos!
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3.1 Anlise horizontal: conceito e caractersticas
A anlise horizontal a comparao feita entre os valores de de-
terminada conta ou grupo de contas, em exerccios sociais diferentes.
Basicamente um processo de anlise temporal, elaborado por meio de
nmeros-ndices, cujos clculos so processados conforme a expresso
seguinte:
Nmeros-ndices =
Vd
Vb
x 100
Conforme Assaf Neto (2010), por essa expresso revela-se que o
nmero ndice a relao existente entre o valor de uma conta (ou grupo
de contas) contbil em uma certa data (Vd) e seu valor obtido na data-base
(Vb). Ou seja, Vd representa um valor monetrio encontrado no exerccio
que se pretende comparar atravs de um ndice, e Vb descreve o mesmo
valor no exerccio em que a comparao efetuada.
Tal anlise permite que seja avaliada a evoluo dos vrios itens
de cada demonstrao contbil em intervalos de tempo sequenciais. Por
exemplo, a evoluo de vendas e dos lucros brutos de uma organizao,
encontradas nos ltimos trs anos, so avaliadas de maneira fcil e inter-
pretadas por meio do estudo da aplicao da anlise horizontal aplicada s
demonstraes de resultados referentes aos perodos considerados (AS-
SAF NETO, 2003, p. 99).
Segundo Marion (2010), esta anlise chamada de horizontal pelo
fato dos nossos olhos observarem as informaes no sentido horizontal.
Para exemplifcar, admita os seguintes valores de vendas lquidas e lucros
brutos para os anos de X5, X6 e X7.
20x5 20x6 20x7 20x
Vendas Lquidas 87.615 83.295 86.470 95.738
Lucro Bruto 26.780 20.413 40.258 43.815
Admitindo como base o ano de 20X5, tm-se os nmeros-ndices
das vendas lquidas e do lucro bruto nos anos 20X5, 20X6, 20X7 e 20X8,
apurados da seguinte maneira:
20X6/20X5
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Tcnicas de anlise das demonstraes contbeis Unidade 3
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Vendas Lquidas = $ 83.295 100 = 95,1
$ 87.615
Lucro Bruto = $ 20.413 100 = 76,2
$ 26.780
20X7/20X5
Vendas Lquidas = $ 86.470 100 = 98,7
$ 87.615
Lucro Bruto = $ 40.258 100 = 150,3
$ 26.780
20X8/20X5
Vendas Lquidas = $ 95.738 100 = 109,3
$ 87 615
Lucro Bruto = $ 43.815 100 = 163,6
$ 26.780
O resumo da anlise horizontal por meio de nmeros-ndices dos
valores de vendas lquidas e do lucro bruto com base no ano 20X5 pode
ser observado na tabela 1:
20X5 AH 20X6 AH 20X7 AH 20X8 AH
Vendas
Lquidas
87.615 100,0 83.295 95,1 86.470 98,7 95.738 109,3
Lucro
Bruto
26.780 100,0 20.413 76,2 40.258 150,3 43.815 163,6
Tabela 1. Anlise horizontal encadeada
Por meio da Tabela 1 podemos observar que as vendas de 20X6 di-
minuram 4,9% (100,0 95,1) em comparao aos valores apurados em
20X5. Em 20X7, embora tenham aumentado em relao ao ano de 20X6,
as vendas lquidas tambm registraram baixa em relao ao ano-base de
20X5. Em relao a 20X5, a reduo das vendas lquidas de 20X7 foi de
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anlise horizon-
tal se baseia em valores
percentuais, que so calculados
com base na demonstrao contbil
do exerccio social anterior ou em relao
a uma demonstrao bsica, geralmente a
mais antiga. Quando calculamos a anlise
horizontal com base no ano anterior, segundo
Matarazzo (2010), temos uma anlise anual;
quando comparamos no com o ano
anterior, mas com a demonstrao
mais antiga, temos uma anlise
encadeada.
1,3%. Entretanto, no exerccio de 20X8 foi observado um crescimento de
9,3% nas vendas lquidas.
Da mesma forma podem ser
obtidas concluses da evolu-
o do lucro bruto no pero-
do, sendo que ele mostrou
um decrscimo de 23,8%
em 20X6, um crescimen-
to de 50,3% em 20X7 e
tambm um crescimento
de 63,6% em 20X8, todos
esses valores em relao ao
ano-base de 20X5.
Outra forma de se realizar a
anlise horizontal sempre considerar
o perodo imediatamente anterior ao perodo em que se aplica o estudo.
Segundo Assaf Neto (2010), por esse critrio a anlise se torna mais din-
mica, possibilitando constatar a evoluo em menores perodos de tempo.
Utilizando os dados apresentados anteriormente, os resultados dessa nova
forma de apurao podem ser visualizados por meio da tabela 2.
20X5 AH 20X6 AH 20X7 AH 20X8 AH
Vendas
Lquidas
87.615 83.295 95,1 86.470 103,8 95.738 110,7
Lucro
Bruto
26.780 20.413 76,2 40.258 197,2 43.815 108,8
Tabela 2. Anlise horizontal anual
Ao observarmos a Tabela 2, podemos perceber que, no exerccio
20X7, o lucro bruto apresentou desempenho signifcativamente superior
ao das vendas lquidas. No exerccio de 20X8, a diferena desses dois in-
dicadores fnanceiros foi bastante reduzida, as vendas lquidas cresceram
10,7% e o lucro bruto, 8,8% em relao a 20X7.
Assim, pode-se perceber que, quando utilizado 20X5 como ano-ba-
se para a anlise horizontal, no foi refetida com destaque essa evoluo
apresentada pelas vendas lquidas e pelo lucro, resultando em uma viso
menos analtica.
Dessa forma, com base no exerccio imediatamente anterior, o lucro
bruto demonstra um crescimento de 97,2% em 20X7, enquanto as vendas
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lquidas registram um acrscimo de apenas 3,8%. Se a comparao re-
alizada com base no ano 20X5, conforme a Tabela 1, obtm-se uma con-
cluso diferente com decrscimo das vendas lquidas de 1,3% e aumento
do lucro lquido de apenas 50,3%.
No exerccio de 20X8, embora o acrscimo das vendas lquidas
tenha sido mais elevado que o registrado em 20X7, 10,7% em 20X8 em
comparao aos 3,8% de 20X7, o lucro bruto conseguiu um comporta-
mento mais mdico, evoluindo apenas 8,8%.
Com os resultados obtidos em 20X7, percebe-se que o crescimento
dos custos foi inferior ao das receitas, o que possibilitou ao lucro bruto
atingir um crescimento superior ao das vendas lquidas. Uma situao
inversa ocorre nos exerccios de 20X6 e 20X8, em que o comportamento
das vendas lquidas superior ao do lucro bruto. Em 20X6, as vendas l-
quidas tm um decrscimo de 4,9%, enquanto o lucro bruto cai em 23,8%.
J em 20X8, enquanto as vendas lquidas apresentam incremento de
10,7%, o lucro bruto apresenta acrscimo de 8,8%.
3.1.1 Anlise horizontal encadeada versus anual
Em relao s informaes fornecidas pelas anlises horizontais
encadeadas e anuais, Matarazzo (2010) comenta que, embora anlise ho-
rizontal anual fornea algumas informaes teis, deve ser elaborada com
certas ressalvas, e nunca em substituio anlise horizontal encadeada.
Para justifcar sua preocupao, ele apresenta um exemplo comentado,
que pode ser observado por meio do Quadro 1.
Suponha que a conta estoque de determinada empresa tenha a
seguinte evoluo:
X1 X2 X3 X4
Estoques 2.890.143 1.156.058 1.926.764 2.890.143
A anlise horizontal encadeada apresenta os seguintes clculos:
X1 X2 X3 X4
Estoques 100% 40% 67% 100%
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Conclui-se que a empresa teve uma reduo de estoques em
X2; tal reduo passou a representar 40% dos estoques iniciais. Em X3,
os estoques subiram para o nvel de 67% dos iniciais e, em X4, voltaram
exatamente ao nvel inicial.
A anlise horizontal anual mostra os seguintes nmeros (observe--
se que, neste processo, em cada ano, s aparece o percentual de variao
em relao ao ano anterior):
X1 X2 X3 X4
Estoques 60% + 66% + 50%
Segundo as concluses desses clculos, a empresa sofreu uma re-
duo de 60% no seu estoque no primeiro ano e apresentou aumentos de
66% e 50%, respectivamente, nos dois anos seguintes. Isto sugere que a
reduo inicial teria sido inteiramente compensada em X3 e ainda havido
aumento dos estoques em X4, o que no corresponde realidade. Isto
porque a reduo de 60% em X2 foi calculada em relao a uma base
muito maior do que a base usada para o crescimento havido em X3 e
X4.
Quadro 1. Anlise horizontal encadeada versus anual
Fonte: Matarazzo (2010, pgs. 174 e 175)
Ao tratar do tema anlise horizontal encadeada versus anual, Assaf
Neto (2010) comenta que a anlise horizontal, quando elaborada toman-
do-se como perodo-base sempre o exerccio imediatamente anterior ao
que est em estudo (anual), torna as informaes obtidas mais dinmicas,
permitindo que o analista constate as evolues nas contas em perodos
menores de tempo.
Diante das opinies divergentes dos autores citados, podemos con-
cluir que a atitude mais racional a ser tomada pelos analistas das demons-
traes contbeis elaborar os dois mtodos de anlise horizontal, pois
ambos apresentam vantagens e limitaes.
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3.1.2 Anlise horizontal com base negativa
Assaf Neto (2003) afrma que, na prtica, podem ser encontradas
determinadas situaes de evoluo horizontal que necessitam de cuida-
dos adicionais no clculo dos nmeros-ndices e anlise dos resultados.
Uma dessas situaes o caso em que a base de comparao inclui
valores negativos. Em casos assim, a magnitude do resultado obtido no
refete de forma correta a evoluo dos valores em considerao, podendo
levar inclusive a concluses contrrias ao que realmente ocorreu.
Para ilustrar tal situao, vamos analisar os resultados apresentados
por determinada organizao em seus quatro ltimos exerccios sociais.
20X5 20X6 20X7 20X8
Lucro/Prejuzo 2.400 (1.100) (1.880) (300)
Os nmeros-ndices em relao ao exerccio anterior so:
20X6 = $ 1.100 100 = 45,8
$ 2.400
20X7 = $ 1.100 100 = 170,9
$ 1.880
20X8 = $ 300 100 = 16,0
$ 1.880
Os resultados demonstram que essa organizao saiu de um lucro
de $2.400 em 20X5 e foi para um prejuzo de 1.100 em 20X6. Tal desem-
penho negativo refetido adequadamente no nmero-ndice apurado, de-
monstrando uma queda de 145,8% (-45,8 - 100) no valor do resultado.
Em 20X7, destaca-se um prejuzo superior ao levantado em 20X6.
Porm, como os dois valores so negativos, o nmero ndice apurado tor-
na-se matematicamente positivo, indicando uma evoluo positiva irreal.
Em 20X8, o valor do nmero-ndice reduzido de +170,9 para +16,0, em
funo do menor prejuzo lquido obtido pela empresa, mantendo-se ainda
ilusoriamente positivo.
As inverses de sinais dos nmeros-ndices, refetindo um compor-
tamento contrrio ao que ocorreu efetivamente, podem ser solucionadas
alterando-se o sinal do valor-base e, por consequncia, de todos os nme-
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ros calculados. Adotando tal sugesto para tornar mais fcil a interpreta-
o da evoluo apresentada, os nmeros-ndices fcariam em 170,9 em
20X7 e em 16,0 em 20X8.
3.2 Anlise horizontal: exemplo real
Normalmente, os analistas costumam elaborar a anlise horizontal
de dois demonstrativos contbeis, o Balano Patrimonial e a Demonstra-
o do Resultado do Exerccio (DRE).
Para que voc possa observar os dados obtidos ao se elaborar uma
anlise horizontal na prtica, apresentamos, por meio das Tabelas 3, 4 e 5,
as anlises horizontais do Balano Patrimonial e da DRE da companhia de
minerao Vale S.A.
Balano Patrimonial
Em MM
de R$
Anlise Hori-
zontal (%)
Em MM de R$
Anlise Hori-
zontal (%)
Exerccios fndos em 31 de dezembro 2009 2008
Ativo Circulante 38.258 68,25 56.059 100
Caixa e equivalentes de caixa 13.221 53,66 24.639 100
Investimentos a curto prazo 6.525 120,97 5.394 100
Contas a receber de clientes 5.643 71,13 7.933 100
Partes relacionadas 144 514,29 28 100
Estoques 5.913 61,05 9.686 100
Imposto de renda e contribuio social
diferidos
1.492 114,33 1.305 100
Tributos a recuperar ou compensar 2.685 54,95 4.886 100
Derivativos a valor justo 183 0 100
Adiantamento a fornecedores 872 92,18 946 100
Outros 1.580 127,21 1.242 100
Ativo No Circulante 137.481 106,75 128.788 100
Partes relacionadas 64 0 100
Emprstimos e fnanciamentos 286 158,89 180 100
Despesas antecipadas 295 46,68 632 100
Depsitos judiciais 2.478 138,13 1.794 100
Adiantamento a fornecedores de energia 889 93,28 953 100
diferidos
0 0 100
Tributos a recuperar ou compensar 1.540 144,33 1.067 100
Derivativos a valor justo 1.506 1.771,76 85 100
Outros 546 131,88 414 100
Investimentos 4.590 187,96 2.442 100
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Intangveis 10.127 94,41 10.727 100
Imobilizados 115.160 104,22 110.494 100
Ativo Total 175.739 95,07 184.847 100
Tabela 3. Anlise horizontal do Ativo do Balano da Companhia Vale S.A.
Balano Patrimonial
Em MM
de R$
Anlise Hori-
zontal (%)
Em MM de
R$
Anlise Horizontal
(%)
Passivo Circulante 17.416 93,44 18.639 100
Contas a pagar a fornecedores 3.749 73,34 5.248 100
Salrios e encargos sociais 1.556 108,96 1.428 100
Parcela do circulante de emprstimo de
longo prazo
5.305 335,112 1.583 100
Emprstimos e fnanciamentos 646 59,38 1.088 100
Tributos, contribuies e royalties 256 136,17 188 100
Proviso para imposto de renda 366 25,72 1.423 100
Fundo de penso 243 101,67 239 100
Subconcesso ferrovia norte sul 496 53,10 934 100
Derivativos a valor justo 264 0 100
Proviso para desmobilizao de ativos 157 138,94 1131 100
Dividendos e juros sobre o capital
proposto
2.907 60,14 4.834 100
Outros 1.338 95,64 1.399 100
Passivo No Circulante 62.586 89,49 69.933 100
Fundo de penso 3.334 93,57 3.563 100
Emprstimos e fnanciamentos 16.126 84,62 42.694 100
Provises para contingncias 3.571 119,47 2.989 100
diferidos
7.673 107,99 7.105 100
Derivativos a valor justo 40 2,97 1.345 100
Proviso para desmobilizao de ativos 1.844 92,34 1.997 100
Debntures 1.308 147,63 886 100
Outros 2.779 88,28 3.148 100
Participo de minoritrios 5.808 95,51 6.081 100
Patrimnio liqudo 95.737 99,44 96.275 100
Capital social 47.434 100,00 47.434 100
Custo de capacitao de recursos (161) 100,00 (161) 100
Recursos para convero mandatria
em aes
47.587 149,71 3.064 100
Ajustes de avaliao patrimonial (21) (262,50) 8 100
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Ajustes acumulados de converso (2.904) (48,55) 5.982 100
Reservas de lucros 46.802 117,16 39.948 100
Passivo Total 175.739 95,07 184.847 100
Tabela 4. Anlise horizontal do Passivo do Balano da Companhia Vale S.A.

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A Vale a segunda maior
mineradora do mundo e a maior
empresa privada do Brasil. a
maior produtora de minrio de fer-
ro do mundo e a segunda maior de
nquel. A partir de 2007, a marca
e o nome de fantasia da empresa
passaram a ser apenas Vale, mas
foi mantida a razo social original
Companhia Vale do Rio Doce.
Demonstrao do Resultado
(DRE)
Em MM de
R$
Anlise Horizontal
(%)
Em MM
de R$
Anlise Horizontal
(%)
Exerccios fndos em 31 de
dezembro
2009 200
Receita de vendas 49.812 68,46 72.766 100,00
Minerais e metais 40.478 67,58 59.892 100,00
Produtos da rea de alumnio 4.217 72,17 5.843 100,00
Servios de transporte 2.843 77,55 3.666 100,00
Produtos siderrgicos 546 40,50 1.348 100,00
Outros produtos e servios 1.728 85,67 2.017 100,00
Impostos e contribuies sobre
vendas e servios
(1.316) 59,15 (2.225) 100,00
Receita operacional lquida 48.496 68,75 70.541 100,00
Custos dos produtos vendidos e
servios prestados
(27.720) 86,20 (32.156) 100,00
Minerais e metais (19.498) 81,91 (23.804) 100,00
Produtos da rea de alumnio (4.203) 108,52 (3.873) 100,00
Servios de transporte (2.040) 92,10 (2.215) 100,00
Produtos siderrgicos (510) 43,33 (1.177) 100,00
Outros produtos e servios (1.469) 135,14 (1.087) 100,00
Lucro bruto 20.776) 54,13 38.385 100,00
Despesas operacionais (7.595) 69,14 (10.985) 100,00
Com vendas e administrativas (2.369) 65,48 (3.618) 100,00
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Pesquisa e desenvolvimento (1.964) 94,83 (2.071) 100,00
Reduo de valor recupervel de
ativos intangveis
0 0,00 (2.447) 100,00
Outras despesas / receitas opera-
cionais lquidas
(3.262) 114,50 (2.849) 100,00
Lucro operacional antes do
resultado fnanceiro
13.181 48,11 27.400 100,00
Resultado de participaes
societrias
116 111,54 104 100,00
Amortizao de gio 0 0,00 (1.429) 100,00
Resultado fnanceiro lquido 1.952 50,86 (3.838) 100,00
Ganho (perda) na realizao de
Ativos
93 66,91 139 100,00
Lucro antes do IR e Contribuio
Social
15.342 68,56 22.276 100,00
Imposto de renda e contribuio
social
(4.925) 740,60 (665) 100,00
Corrente (4.991) 242,63 (2.057) 100,00
Diferido 66 4,74 1.392 100,00
Participao de minoritrios (168) 38,89 (432) 100,00
Lucro lquido do perodo 10.249 48,16 21.279 100,00
Tabela 5. Anlise horizontal da DRE da Companhia Vale S.A.
3.3 Anlise vertical: conceito e caractersticas
A anlise vertical tambm um processo comparativo que aplica-
do ao se relacionar determinada conta ou grupo de contas com um valor
afm ou relacionvel, identifcado na mesma demonstrao, e essa anlise
expressa em porcentagem.
A anlise vertical se baseia em valores percentuais calculados das
demonstraes fnanceiras. Isso feito dividindo-se o valor de cada conta
por um valor-base. No caso do Balano Patrimonial, segundo Matarazzo
(2010), calculamos o percentual de todas as contas em relao ao Total do
Ativo (lembre-se de que este igual ao Total do Passivo). J no caso da
Demonstrao do Resultado do Exerccio, o percentual calculado divi-
dindo-se as contas pela Receita Lquida de Vendas, uma vez que a Receita
Bruta passvel de dedues.
Dessa maneira, podemos verifcar quais contas so mais importan-
tes no Ativo, Passivo e Patrimnio Lquido, e no caso da DRE, podemos
observar quanto cada conta (custos, despesas e lucro) representa percentu-
almente das receitas lquidas (que so as receitas reais da empresa).
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Segundo Marion (2010), quando fazemos a diviso de uma grande-
za por outra, considerando dados de um mesmo perodo (ou de um mesmo
ano), nossos olhos leem os dados no sentido vertical. por esse motivo
que tal tipo de anlise chamada de anlise vertical.
Para que voc possa obter um melhor entendimento da anlise ver-
tical, vamos utilizar o exemplo da Cia. Acadmica, cujos demonstrativos
contbeis, para efeito de simplifcao, sero apresentados com poucos
itens.
Itens do Balano
31/12/X5
($)
AV
31/12/X6
($)
AV
31/12/X7
($)
AV
Ativo Circulante 132.250 17,9% 145.475 16,1% 125.638 13,0%
Realizvel a Longo Prazo 211.600 28,6% 243.340 26,9% 253.920 26,2%
Ativo Permanente 396.750 53,6% 515.755 57,0% 588.513 60,8%
Total 740.600 100% 904.590 100% 968.070 100%
Passivo Circulante 92.578 12,5% 119.422 13,2% 140.714 14,5%
Exigvel a Longo Prazo 198.375 26,8% 264.500 29,2% 310.788 32,1%
Patrimnio Lquido 449.650 60,7% 520.668 57,6% 516.569 53,4%
Tabela 6. Anlise vertical dos Balanos Patrimoniais da Cia. Acadmica
Itens da DRE
31/12/X5
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AV
31/12/X6
($)
AV 31/12/X7 ($) AV
Receita de Vendas 685.950 100,0% 1.041.322 100,0% 1.694.215 100,0%
CMV (433.196) 63,2% (694.628) 66,7% (1.317.851) 77,8%
Lucro Bruto 252.755 36,8% 346.694 33,3% 376.364 22,2%
Despesas Operacio-
nais
(115.289) 16,8% (157.025) 15,1% (229.339) 13,5%
Despesas Financei-
ras
(72.727) 10,6% (115.702) 11,1% (153.719) 9,1%
Resultado Opera-
cional
64.738 9,4% 73.967 7,1% (6.694) 0,4%
Resultado para IR (25.895) 3,8% (29.587) 2,8% 0,0%
Resultado Lquido 38.843 5,7% 44.380 4,3% (6.694) 0,4
Tabela 7. Anlise vertical das Demonstraes de Resultados do Exerccio da Cia.
Acadmica
Ribeiro (2009) comenta que o clculo do percentual que cada ele-
mento ocupa em relao ao conjunto feito por meio de uma regra de
trs, em que o valor-base igualado a 100, sendo os demais calculados em
relao a ele.
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Exemplo:
Para calcular a porcentagem de participao que o item resultado
lquido representa em relao ao item receita de vendas, devemos fazer o
seguinte clculo:
685.950 = 100% x = 100 x 38.843 x = 5,7%
38.843 = X 685.950
A regra de trs, na matemtica, uma forma de se descobrirem va-
lores de incgnitas a partir de outros valores numricos. Existem dois
tipos de regra de trs: simples e composta. Serve para se descobrir um
nico valor a partir de outros trs. Relacionam-se quatro valores, divi-
didos em dois pares de mesma grandeza e unidade interdependentes e
relacionadas. (http://pt.wikipedia.org).
Pela participao relativa das diversas contas observada pela anlise
vertical da Cia. Acadmica, pode-se chegar s seguintes concluses:
Os investimentos de curto prazo (ativo circulante) sofreram
pequenas redues, passando de 17,9% do total do ativo em
20X5, para 16,1% em 20X6 e 13,0% em 20X7. Em contrapar-
tida, as dvidas de curto prazo (passivo circulante) apresen-
taram uma participao mais elevada ao longo dos perodos,
passando de 12,5% do fnanciamento total da empresa em
20X5 para 14,5% em 20X7. Essa situao produziu reduo
da liquidez da empresa.
O ativo permanente foi o nico grupo patrimonial que cres-
ceu proporcionalmente ao longo do tempo, pois representa-
va 53,6% do ativo total em 20X5 e cresceu para 60,8% em
20X7. Os demais itens do ativo sofreram decrscimos. A
maior preocupao por investimentos permanentes pode ser
em funo do crescimento do nvel de vendas da empresa,
tendo atingido 51,8% em 20X6 em relao a 20X5 e a 62,7%
em 20X7 comparando-se a 20X6, como pode ser observado
pela anlise horizontal.
Em 20X5, 60,7% dos ativos da empresa eram fnanciados por
capital prprio. Em 20X7, essa relao foi de 53,4%, o que sig-
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nifca que a empresa passa a ter maior participao de capital
de terceiros no seu fnanciamento.
Pelas demonstraes de resultados, verifca-se uma necessidade
de maior volume de receitas de vendas para cobertura dos cus-
tos, sendo que, em 20X5, 63,2% das vendas eram destinados
reposio dos custos e, em 20X7, essa relao foi de 77,8%,
afetando, portanto, o lucro bruto da empresa.
Embora tenha ocorrido uma reduo proporcional das despesas
operacionais e fnanceiras na estrutura de resultados, a empresa
assumiu um prejuzo de $6.694 em 20X7, equivalente a 0,4%
de suas vendas. Nos anos anteriores, apesar de ter apresentado
lucro lquido maior em valor absoluto, a participao em rela-
o s vendas apresentou reduo, passando de 5,7% em 20X5
para 4,3% em 20X6.
3.4 Anlise vertical: exemplo real
Normalmente, os analistas costumam elaborar a anlise vertical de
dois demonstrativos contbeis, o Balano Patrimonial e a Demonstrao
do Resultado do Exerccio (DRE).
Para que voc, possa, observar os dados obtidos ao se elaborar uma
anlise vertical na prtica, apresentamos, por meio das Tabelas 8, 9 e 10,
as anlises verticais do Balano Patrimonial e da DRE da companhia de
minerao Vale S.A.
Balano Patrimonial
Em MM
de R$
Anlise Vertical (%)
Em MM
de R$
Anlise Vertical (%)
Ativo Circulante 38.258 21,77 56.059 30,33
Caixa e equivalentes de caixa 13.221 7,52 24.639 13,33
Investimentos a curto prazo 6.525 3,71 5.394 2,92
Contas a receber de clientes 5.643 3,21 7.933 4,29
Partes relacionadas 144 0,08 28 0,02
Estoques 5.913 3,36 9.686 5,24
Impostos de renda e contribuio
social diferidos
1.492 0,85 1.305 0,71
Tributos a recuperar ou compensar 2.685 1,53 4.886 2,64
Derivativos a valor justo 183 0,10 0 0,00
Adiantamento a fornecedores 872 0,50 946 0,51
Outros 1.580 0,90 1.242 0,67
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Ativo No Circulante 137.481 78,23 128.788 69,67
Emprstimos e fnanciamentos 286 0,16 180 0,10
Despesas antecipadas 295 0,17 632 0,34
Depsitos judiciais 2.478 1,41 1794 0,97
Adiantamento a fornecedores de
energia
889 0,51 953 0,52
diferidos
0 0,00 0 0,00
Tributos a recuperar ou compensar 1.540 0,88 16067 0,58
Derivativos a valor justo 1.506 0,86 85 0,05
Outros 546 0,31 414 0,22
Investimentos 4.590 2,61 2.442 1,32
Intangveis 40.127 5,76 10.727 5,80
Imobilizado 115.160 65,53 110.494 59,78
Ativo Total 175.739 100,00 184.847 100,00
Tabela 8. Anlise vertical do Ativo do Balano da Companhia Vale S.A.
Balano Patrimonial
Em MM
de R$
Anlise Vertical
(%)
Em MM
de R$
Anlise Vertical
(%)
dezembro
2009 2008
Passivo Circulante 17.416 9,91 18.639 10,08%
Contas a pagar a fornecedores 3.849 2,19 5.248 2,84
Salrios e encargos sociais 1.556 0,89 1.428 0,77
Parcela do circulante de emprsti-
mos de longo prazo
5.305 3,02 1.583 0,86
Emprstimos e fnanciamentos 646 0,37 1.088 0,59
Tribuitos, contribuio e royalties 256 0,15 188 0,10
Proviso para imposto de renda 366 0,21 1.423 0,77
Fundo de penso 243 0,14 239 0,13
Subconcesso ferrovia norte sul 496 0,28 934 0,51
Derivativos a valor justo 264 0,15 0 0,00
Proviso para desmobilizao de
ativos
157 0,09 113 0,06
Dividendos e juros sobre o capital
proposto
2.907 1,65 4.834 2,62
Outros 1.338 0,76 1.399 0,76
Passivo No Circulante 62.586 35,61 69.933 37,83
Fundo de penso 3.334 1,90 3.563 1,93
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Emprstimos e fnanciamentos 36,126 20,56 42.694 23,10
Partes relaciondas 103 0,06 125 0,07
Provises para contingncia 3.571 2,03 2.989 1,62
social diferidos
7.673 4,37 7.105 3,84
Derivativos a valor justo 40 0,02 1.345 0,73
Proviso para desmobilizao de
ativos
1.844 1,05 1.997 1,08
Debntures 1308 0,74 886 0,48
Outros 2.779 1,58 3.148 1,70
Participaes de minoritrios 5.808 3,30 6.081 3,29
Patrimnio Lquido 95.737 54,48 96.275 52,08
Capital Social 47,434 26,99 47.434 25,66
Custo de captao de recursos (161) (0,09) (161) (0,09)
Recursos para converso manda-
tria em aes
4.587 2,61 3.064 1,66
Ajustes de avaliao patrimonial (21) (0,01) 8 0,00
Ajustes acumulados de converso (2.904) (1,65) 5.982 3,24
Reservas de lucros 46.802 26,63 39.948 21,61
Passivo Total 175.739 100,00 184.847 100,00
Tabela 9. Anlise vertical do Passivo do Balano da Companhia Vale S.A.
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Fundada em 1942, durante o
governo de Getlio Vargas, a Vale foi
privatizada no dia 6 de maio de 1997,
durante o governo do presidente Fer-
nando Henrique Cardoso, com fnan-
ciamento subsidiado, disponibilizado
aos compradores pelo Banco Nacional
de Desenvolvimento Econmico e So-
cial (BNDES).
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(DRE)
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Anlise Vertical
(%)
Em MM
de R$
Anlise Vertical
(%)
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2009 2008
Receita de vendas 49.812 100,00 72.766 100,00
Minerais e metais 40.478 81,26 59.892 82,31
Produtos da rea de alumnio 4.217 8,47 5.843 8,03
Servios de transporte 2.843 5,71 3.666 5,04
Produtos siderrgicos 546 1,10 1.348 1,85
Outros produtos e servios 1.728 3,47 2.017 2,77
Impostos e contribuies sobre
vendas e servios
(1.316) 2,64 (2.225) 3,06
Receita Operacional lquida 48,496 97,36 70.541 96,94
Custos dos produtos vendidos e
servios
(27.720) 55,65 (32.156) 44,19
Minerais e metais (19.498) 39,14 (23.804) 32,71
Produtos da rea de alumnio (4.203) 8,44 (3.873) 5,32
Servios de transporte (2.040) 4,10 (2.215) 3,04
Produtos siderrgicos (510) 1,02 (1.177) 1,62
Outros produtos e servios (1.469) 2,95 (1.087) 1,49
Lucro bruto 20.776 41,71 38.385 52,75
Despesas operacionais (7.595) 15,25 (10.985) 15,10
Com vendas administrativas (2.369) 4,76 (3.618) 4,97
Pesquisa e desenvolvimento (1.964) 3,94 (2.071) 2,85
Reduo de valor recupervel de
ativos intangveis
0 0,00 (2.447) 3,36
Outras despesas/receitas opera-
cionais lquidas
(3.262) 6,55 (2.849) 3,92
Lucro operacional antes do resulta-
do fnanceiro
13.181 26,46 27.400 37,65
Resultado de participaes
societrias
116 0,23 104 0,14
Amortizao de gio 0 0,00 (1.429) 1,96
Resultado fnanceiro lquido 1.952 3,92 (3.838) 5,27
Ganho (perda) na realizao de
Ativos
93 0,19 139 0,19
Lucro antes do IR e contribuio
Social
15.342 30,80 22.376 30,75
social
(4925) 9,89 (665) 0,91
Corrente (4.991) 10,02 (2.057) 2,83
Diferido 66 0,13 1.392 1,91
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Participao de minoritrios (168) 0,34 (432) 0,59
Lucro lquido do perodo 10.249 20,58 21.279 29,24
Tabela 10. Anlise vertical da DRE da Companhia Vale S.A.
3.5 Relao entre anlises horizontal e vertical
As anlises vertical e horizontal, isoladamente, no do uma viso
profunda sobre determinada organizao. Porm, elas proporcionam ao
analista uma compreenso melhor sobre a estrutura da organizao, suas
fontes de recursos entre Passivo Exigvel e Patrimnio Lquido, a apli-
cao destes recursos no ativo e a estrutura de formao do resultado da
empresa na DRE.
Alm disso, proporciona uma viso do panorama evolutivo da or-
ganizao, dando subsdios ao analista para entender a forma pela qual a
organizao est fnanciando suas necessidades e de onde tal necessidade
proveniente.
As anlises vertical e horizontal, de acordo com Ribeiro (2009),
devem ser utilizadas conjuntamente, objetivando complementar as obser-
vaes efetuadas por meio da anlise de ndices econmico-fnanceiros,
tema que ser abordado no prximo subitem da apostila (3.6).
A importncia de se elaborar conjuntamente as anlises vertical e
horizontal tambm ressaltada por Matarazzo (2010), ao afrmar que
desejvel que as concluses baseadas na anlise vertical sejam comple-
mentadas pelas da anlise horizontal.
Na Demonstrao do Resultado, pequenos percentuais podem ser
signifcativos, visto que o lucro lquido costuma representar tam-
bm percentual muito pequeno em relao s vendas. Assim, pode
ocorrer, por exemplo, que determinada despesa administrativa, que
representa no primeiro ano 12% das vendas, passe para 18% da a
dois anos. A variao de 12% para 18% no chama a ateno do
analista, porm uma anlise horizontal poderia revelar ter havido
variao de 50% (alm do crescimento de vendas). Se as vendas
tiverem crescimento de 140% no perodo, as despesas administra-
tivas tero crescido 210%. Ao chamar a ateno do analista para
um item que pode estar fora de controle, a anlise horizontal estar
cumprindo o seu papel. Em resumo, a anlise vertical e a anlise
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horizontal devem ser usadas como uma s tcnica de anlise; por
isso a denominamos Anlise Vertical/Horizontal.
MATARAZZO (2010)
3.6 Anlise de ndices econmico-financeiros
Aps ter conhecido os conceitos e as caractersticas da anlise ho-
rizontal e da anlise vertical, apresentaremos o terceiro tipo de tcnica
utilizada no processo de anlise das demonstraes contbeis, a anlise de
ndices econmico-fnanceiros.
A anlise de ndices tambm conhecida por anlise de indicadores e anlise
de quocientes. So nomes diferentes para a mesma tcnica.
A utilizao de ndices (quocientes) tem como principal objetivo
permitir ao analista extrair tendncias e comparar os ndices com padres
preestabelecidos. Mais do que retratar o que aconteceu no passado, a
fnalidade da anlise fornecer algumas bases para inferir o que poder
acontecer no futuro.
A periodicidade da anlise dependente dos objetivos que se pre-
tenda atingir. Quando se trata de anlise para fns externos, um clculo
anual ou semestral sufciente. No entanto, para a anlise gerencial in-
terna, alguns ndices merecero acompanhamento mensal, outros at de
intervalos mais curtos, dependendo de quo crtico seja o ndice como um
sinal de alarme do sistema de informao contbil fnanceiro.
De acordo com Ribeiro (2009), este o processo de anlise mais
utilizado pelos analistas, porque oferece viso global da situao econ-
mica e fnanceira da Entidade.
Para que tal anlise seja elaborada, primeiramente o analista deve
calcular uma srie de indicadores. Segundo Marion (2010), os indicadores
(ou ndices ou quocientes) signifcam o resultado obtido da diviso de
duas grandezas. Por exemplo, se a organizao tiver $ 3.000 a receber e $
1.000 a pagar, obteremos um indicador igual a 3, pois:
numerador
Contas a receber
Contas a pagar
Contas a receb
=
3 000
1 000
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eer
Contas a pagar
= 3 0 , ( ) indicador/quociente
denominador
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Os ndices (ou indicadores
ou quocientes) so nmeros obtidos
por meio da relao (operao matem-
tica de diviso) entre contas ou grupo de
contas das demonstraes contbeis (Balan-
o Patrimonial e Demonstrao do Resultado
do Exerccio), que visam evidenciar determi-
nados aspectos da situao econmica ou
fnanceira de determinada organizao.
Depois de se calcular o ndi-
ce (primeira etapa do processo
de anlise), o analista deve
interpret-lo (segunda eta-
pa), ou seja, explicar o que
signifca um ndice de con-
tas a receber/contas a pagar
igual a 3,0. Para fnalizar
o processo de anlise, deve
conceitu-lo (terceira etapa),
ou seja, deve comentar se o
ndice de contas a receber/contas a
pagar igual a 3,0 bom, razovel ou ruim.
De acordo com o interesse do usurio ao qual ser dirigido o
relatrio de anlise, Ribeiro (2009) comenta que os analistas podero
extrair das demonstraes contbeis um nmero maior ou menor de
ndices para analisar. Em relao defnio da quantidade de ndices
que devem ser utilizados em um processo de anlise das demonstraes
contbeis, importante destacar que quantidade no signifca necessa-
riamente qualidade.
A quantidade de ndices que deve ser utilizada na anlise depende
exclusivamente da profundidade que se deseja da anlise. Entretan-
to, a anlise de ndices do tipo que comea muito bem e vai per-
dendo flego medida que se acrescentam novos ndices, ou seja,
h um rendimento descrescente. Quando, por exemplo, se dobra o
nmero de ndices, no se consegue dobrar a quantidade de infor-
maes.
MATARAZZO (2010)
A tcnica que estamos apresentando recebe o nome de anlise de
ndices econmico-fnanceiros pelo fato de oferecer dados (ndices) que
evidenciam aspectos da situao fnanceira e da situao econmica da
organizao.
A situao fnanceira, segundo Matarazzo (2010), evidenciada pe-
los ndices de liquidez e de estrutura de capital, enquanto a situao eco-
nmica ressaltada por meio dos ndices de rentabilidade (ver Quadro 2).
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Situao Financeira
Liquidez
Estrutura de Capital
Rentabilidade
Situao Econmica
Quadro 2. Principais aspectos revelados pelos ndices
Fonte: Matarazzo (2010, pg. 84)
Alm dos trs grupos de ndices que nos permitem observar aspec-
tos da situao fnanceira e da situao econmica de determinada organi-
zao, existem outros grupos de ndices que tambm podem ser utilizados
no processo de anlise das demonstraes contbeis. Entre tais grupos de
ndices, Ribeiro (2009) destaca os ndices de atividade, tambm conheci-
dos por ndices de rotao.
Nas prximas quatro Unidades da apostila, apresentaremos a voc
estes quatro grupos de ndices: liquidez, estrutura de capital, rentabilidade
e atividade. Para cada grupo, sero demonstrados quatro tipos de ndices,
com suas respectivas frmulas e formas de interpretao.
Unidade 4: ndices de liquidez;
Unidade 5: ndices de estrutura de capital;
Unidade 6: ndices de rentabilidade;
Unidade 7: ndices de atividade.
Atividades
01. Utilizando as tabelas apresentadas na sequncia (11, 12 e 13), elabore
as anlises horizontais do Balano Patrimonial e da Demonstrao do
Resultado do Exerccio da empresa Sadia S.A., referentes aos exerc-
cios de 2006 e 2007.
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Balano Patrimonial
Em Milhares
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(%)
Em milhares
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Anlise Horizontal
(%)
dezembro
2007 2006
Ativo Circulante 2.577.520 2.623.180
Caixa e Bancos 251.567 200.177
Ttulos e Valores Mobilirios 429.299 371.535
Clientes 439.944 617.408
Crditos Diversos 0 0
Estoques 1.086.944 1.011.691
Outros 369.766 422.396
Ativo No Circulante 5.189.892 4.194.433
Impostos a Compensar 163.752 161.237
Impostos Diferidos 95.375 83.243
Adiantamentos a Fornecedores 61.753 73.358
Depsitos Judiciais 41.782 46.968
Outros Crditos 25.721 23.814
Crditos com Pessoas Ligadas 5.280 92.952
Outros 0 0
Investimentos 1.796.815 1.286.456
Imobilizado 2.788.249 2.239.468
Intangvel 0 0
Diferido 75.123 57.810
Ativo Total 7.767.412 6.817.613
Tabela 11. Anlise horizontal do Ativo do Balano da Sadia S.A.
Balano Patrimonial
Em Milhares
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Anlise Horizontal
(%)
Em milhares
R$
Anlise Horizontal (%)
Exerccios fndos em 31
de dezembro
2007 2006
Emprstimos e Financia-
mentos
457.510 362.473
Debntures 0 0
Fornecedores 583.965 494.643
Impostos, taxas e contri-
buies
51.109 55.930
Dividendos a pagar 135.666 59.420
Provises 171.947 127.309
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Dvidas com Pessoas
Ligadas
0 0
Outros 1.349.631 894.391
Passivo No Circulante 2.100.367 2.357.353
Emprstimos e Financia-
mentos
1.170.111 1.095.422
Debntures 0 0
Provises 159.288 139.794
Dvidas com Pessoas
Ligadas
0 0
Adiantamento para Futuro
Aumento Capital
0 0
Outros 770.968 1.122.137
Patrimnio Lquido 2.917.217 2.466.094
Capital Social Realizado 2.000.000 1.500.00
Reservas de Capital 20.507 5
Reservas de Reavaliao 0 0
Reservas de Lucro 896.710 966.089
Lucros/Prejuzo Acumu-
lados
0 0
Adiantamento para Futuro
Aumento Capital
0 0
Passivo Total 7.767.412 6.817.613
Tabela 12. Anlise horizontal do Passivo do Balano da Sadia S.A.
Em Milhares
R$
Analise Horizontal
(%)
Em milhares
R$
Anlise Horizontal
(%)
dezembro
2007 2006
Receita Lquida de Vendas e/
ou servios
8.038.692 6.704.894
Custo de bens e/ou Servios
Vendidos
(6.284.379) (5.160.351)
Resultado Bruto 1.754.313 1.544.543
Despesas/Receitas Opera-
cionais
(1.025.154) (1.122.152)
Com Vendas (1.330.507) (1.172.189)
Gerais e Administrativas (101.284) (71.417)
Financeiras 3.614 (93.218)
Outras Receitas Operacionais 3.575 57.443
Outras Despesas Operacionais (74.217) (46.772)
Resultado da Equivalncia
Patrimonial
473.665 204.001
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Anlise Financeira
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Resultado Operacional 729.159 422.391
Resultado no Operacional (9.677) (4.527)
Receitas 0 0
Despesas (9.677) (4.527)
Resultados Antes Tributa-
o/Participaes
719.482 417.864
Proviso para IR e Contribui-
o Social
(8.682) (8.006)
IR Diferido (22.823) (29.925)
Participaes/Contribuies
Estatutrias
0 0
Reverso dos Juros sobre
Capital Prprio
0 0
Lucro/Prejuzo do Perodo 687.977 379.933
Tabela 13. Anlise horizontal da DRE da Sadia S.A.
02. Utilizando as tabelas apresentadas na sequncia (14, 15 e 16), elabore
as anlises verticais do Balano Patrimonial e da Demonstrao do Resul-
tado do Exerccio da empresa Sadia S.A., referentes aos exerccios de 2006
e 2007.
Balano Patrimonial
Em milhares
R$
Anlise Vertical
(%)
Em milhares
R$
Anlise Vertical
(%)
dezembro
2007 2006
Clientes 439.944 617.408
Estoques 1.086.944 1.011.691
Outros 369.766 422.369
Outros 0 0
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Investimentos 1.796.815 1.286.456
Imobilizado 2.788.249 2.239.468
Intangvel 0 0
Diferido 75.123 57.810
Ativo Total 7.767.412 6.817.613
Tabela 14. Anlise vertical do Ativo do Balano da Sadia S.A.
Balano Patrimonial
Em milhares
R$
Anlise Vertical
(%)
Em milhares
R$
Anlise Vertical
(%)
Exerccios fndos em 31 de dezem-
bro
2007 2006
Passivo Circulante 2.749.828 1.994.166
Emprstimos e Financiamentos 457.510 362.473
Debntures 0 0
Impostos, Taxas e Contribuies 51.109 55.930
Dividendos a Pagar 135.666 59.420
Provises 171.947 127.309
Dvidas com Pessoas Ligadas 0 0
Outros 1.349.631 894.391
Emprstimos e Financiamentos 1.170.111 1.095.422
Debntures 0 0
Provises 159.288 139.794
Adiantamento p/ Aumento de Capital 0 0
Outros 770.968 1.122.137
Lucros/Prejuzos Acumulados 0 0
Adiantamento p/ Aumento de Capital 0 0
Passivo Total 7.767.412 6.817.613
Tabela 15. Anlise vertical do Passivo do Balano da Sadia S.A.
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(DRE)
Em milhares
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Anlise Vertical
(%)
Em milhares
R$
Anlise Vertical
(%)
dezembro
2007 2006
Receita Lquida de Vendas e/ou
Servios
8.038.692 6.704.894
Custo de Bens e/ou Servios
Vendidos
(6.284.379) (5.160.351)
Despesas/Receitas Operacionais (1.025.154) (1.122.152)
Com Vendas (1.330.507) (1.172.189)
Resultado da Equivalncia Patri-
monial
473.665 204.001
Resultado No Operacional (9.677) (4.527)
Receitas 0 0
Despesas (9.677) (4.527)
Resultado Antes Tributao/Par-
ticipaes
719.482 417.864
Proviso para IR e Contribuio
Social
(8.682) (8.006)
IR Diferido (22.823) (29.925)
Participaes/Contribuies
Estatutrias
0 0
Reverso dos Juros sobre Capital
Prprio
0 0
Tabela 16. Anlise vertical da DRE da Sadia S.A.
Reflexo
A anlise horizontal a comparao feita entre os valores de deter-
minada conta ou grupo de contas, em exerccios sociais diferentes. Quan-
do calculamos a anlise horizontal com base no ano anterior, temos uma
anlise anual; quando comparamos no com o ano anterior, mas com a
demonstrao mais antiga, temos uma anlise encadeada.
A anlise vertical se baseia em valores percentuais calculados
das demonstraes fnanceiras. Isso feito dividindo-se o valor de cada
conta por um valor-base. No caso do Balano Patrimonial, calculamos
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o percentual de todas as contas em relao ao Total do Ativo; j no caso
da Demonstrao do Resultado do Exerccio, o percentual calculado
dividindo-se as contas pela Receita Lquida de Vendas.
As anlises verticais e horizontais, isoladamente, no do uma viso
profunda sobre determinada organizao. Porm, elas proporcionam ao
analista uma compreenso melhor sobre a estrutura da organizao, suas
fontes de recursos entre Passivo Exigvel e Patrimnio Lquido, a apli-
cao destes recursos no ativo e a estrutura de formao do resultado da
empresa na DRE.
As anlises verticais e horizontais devem ser utilizadas conjunta-
mente, objetivando complementar as observaes efetuadas por meio da
anlise de ndices econmico-fnanceiros. Os ndices (ou indicadores ou
quocientes) so nmeros obtidos por meio da relao (operao matem-
tica de diviso) entre contas ou grupo de contas das demonstraes con-
tbeis (Balano Patrimonial e Demonstrao do Resultado do Exerccio),
que visam evidenciar determinados aspectos da situao econmica ou
fnanceira de determinada organizao.
Alm dos trs principais grupos de ndices que nos permitem obser-
var aspectos da situao fnanceira e da situao econmica de determinada
organizao (liquidez, estrutura de capital e rentabilidade), existem outros
grupos de ndices que tambm podem ser utilizados no processo de anlise
das demonstraes contbeis. Entre tais grupos de ndices, destacam-se os
ndices de atividade, tambm conhecidos por ndices de rotao.
Leitura recomendada
Ttulo do artigo: O uso da anlise horizontal e vertical para apoiar
a evidenciao do alinhamento entre o balano social e o relatrio de sus-
tentabilidade.
Autor: Deisy Cristina Corra Igarashi et alii.
Fonte: http://seer.uscs.edu.br/index.php/revista_gestao/article/
viewFile/174/787
Referncias
ASSAF NETO, Alexandre. Finanas corporativas e valor. So Pau-
lo: Atlas, 2003.
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______ Estrutura e anlise de balanos: um enfoque econmico-
fnanceiro. 9. ed. So Paulo: Atlas, 2010.
COMPANHIA VALE S.A. Demonstraes Contbeis de 31/12/2009.
(2010). Disponvel em < http://www.vale.com>, acesso em 10 nov.
2010.
Na prxima unidade
Na prxima unidade, veremos que os ndices de liquidez tm por
objetivo demonstrar a situao fnanceira de uma empresa, relacionada
sua capacidade de pagamento no longo, curto e curtssimo prazo. Desco-
briremos que eles se dividem em 4 ndices, de acordo com o perodo de
tempo para anlise.
A liquidez corrente demonstra a capacidade de gerao de recursos
para o pagamento das dvidas da empresa no curto prazo (at o fnal do
prximo perodo corrente). A liquidez imediata indica a capacidade de pa-
gamento de todas as obrigaes de curto prazo com os recursos que esto
imediatamente disponveis, formados essencialmente por caixa, bancos
e investimentos de curtssimo prazo. A liquidez seca mede a gerao de
caixa no prazo inferior a 90 dias, ou seja, no curtssimo prazo; portanto,
excluem-se os valores dos estoques. A liquidez geral demonstra a capaci-
dade de pagamento das dvidas da empresa no curto e longo prazo.
Aprenderemos que quanto maiores forem os valores dos ndices de
liquidez, melhor para a empresa, que possui recursos para pagar suas dvi-
das. Em relao a essa afrmao, ressaltaremos que indicadores de liquidez
muito altos podem indicar inefcincia da empresa, pois ela estaria perden-
do a chance de investir esses recursos excedentes em outras opes.
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ndices de liquidez
Na Unidade 4, apresentaremos o
conceito de ndices de liquidez. Pos-
teriormente, veremos as caractersticas e
as frmulas de clculo dos quatro principais
ndices de liquidez utilizados pelos analistas das
demonstraes contbeis: corrente, imediata, seca e
geral. No fnal da unidade 4, calcularemos os ndices de
liquidez de uma empresa real e faremos algumas anlises
referentes aos resultados obtidos.
Conhecer o conceito de ndices de liquidez. Visualizar as ca-
ractersticas e aprender as frmulas de clculo dos quatro principais
ndices de liquidez que existem: corrente, imediata, seca e geral. Uti-
lizando um exemplo real, aprender a calcular e a interpretar os ndices
de liquidez.
Voc se lembra?
Voc sabe que o que so ndices de liquidez? Ser que j ouviu falar
que eles podem ser utilizados para se analisar a situao econmico--
fnanceira de uma empresa? Conhece os quatro principais ndices de liqui-
dez? Nesta unidade voc ter oportunidade de aprender estes e vrios ou-
tros temas relacionados ao estudo dos ndices de liquidez. Bons estudos!
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4.1 Introduo
Os ndices de liquidez tm por objetivo demonstrar a situao f-
nanceira de uma empresa, relacionada sua capacidade de pagamento no
longo, curto e curtssimo prazo.
importante ressaltarmos que uma situao de boa liquidez no
signifca que a empresa ir possuir fuxo de caixa disponvel para paga-
mentos em dia, mas sim que ela possui uma relao entre possibilidade de
transformao dos recursos fnanceiros em dinheiro.
No caso da liquidez, o fator tempo muito importante. Assim, a
anlise da liquidez pode ser realizada no longo prazo, no curto prazo, ou
seja, em um perodo de at um exerccio social, e no curtssimo prazo,
para perodos de at 90 dias.
Os ndices de liquidez se diferenciam dos demais grupos de indica-
dores por no serem apresentados sob a forma de percentual. Assim, no
devem ser multiplicados por 100.
Quanto maiores forem os valores dos ndices de liquidez, melhor
para a empresa, que possui recursos para pagar suas dvidas. Em relao
a essa afrmao, importante ressaltarmos que indicadores de liquidez
muito altos podem denotar inefcincia da empresa, pois ela estaria per-
dendo a chance de investir esses recursos excedentes em outras opes.
Esses ndices relacionam a capacidade de gerao de dinheiro em
caixa com as necessidades de pagamento existentes, sendo muito teis
para anlise de credores. Eles se dividem em quatro ndices, de acordo
com o perodo de tempo para anlise:
ndices de liquidez corrente;
ndices de liquidez imediata;
ndices de liquidez seca;
ndices de liquidez geral.
4.2 Liquidez corrente
A liquidez corrente, segundo Matarazzo (2010), demonstra a capaci-
dade de gerao de recursos para o pagamento das dvidas da empresa no
curto prazo (at o fnal do prximo perodo corrente), ou seja, para cada $
1,00 de dvida, quanto a empresa possui disponvel para quit-la. Assim,
uma LC inferior a 1,00 indica possveis problemas nos pagamentos a se-
rem efetuados no prximo exerccio social.
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ndices de liquidez Unidade 4
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Nesse indicador, quanto maior a liquidez, melhor para a empresa,
que possui recursos para pagar suas dvidas. A liquidez corrente apresen-
ta uma anlise mais dos recebimentos e pagamentos relacionados com a
atividade da empresa. Assim, por um lado temos a venda de mercadorias
e recebimento de clientes como possibilidades de entrada de dinheiro; por
outro lado, os pagamentos de salrios, impostos, fornecedores e demais
dvidas de curto prazo com necessidades de pagamento.
Frmula de clculo da liquidez corrente:
LC
Ativo Circulante
Passivo Circulante
=
_
_
Exemplo de clculo:
Ano 2008 Ano 2009
Liquidez Corrente 1.960.480 = 1,46 2.269.171 = 1,61
1.340.9 1.406.077
Nos dois exemplos o ativo circulante
maior que o passivo circulante; isto
significa que os investimentos do
ativo circulante so sufcientes para
cobrir as dvidas de curto prazo
e ainda permitir uma folga. Em
2008, para cada $ 1,00 de dvida,
existia $ 1,46 para que ela fosse
quitada, ou seja, uma folga de 46%.
Em 2009, para cada $ 1,00 de dvida,
existia $ 1,61 para que ela fosse quitada,
ou seja, uma folga de 61%. Diante disso,
podemos observar que a liquidez corrente melhorou
de 2008 para 2009.

Conexo
O sistema Economtica
uma ferramenta extremamente
potente e amigvel para anlise de
aes e de fundos. Trata-se de um conjunto
de avanados mdulos de anlise que operam
sobre uma base de dados de alta confabili-
dade. A Economtica foi fundada em 1986 e
tem slida presena nos Estados Unidos, no
Brasil, na Argentina, no Chile, no Mxico,
no Peru, na Colmbia e na Venezuela.
http://economtica.com.br.
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A Tabela 1 apresenta valores para o indicador Liquidez Corrente de
algumas S.A. com aes negociadas no mercado BOVESPA e pertencen-
tes ao setor Comrcio da Economtica.
Empresa jun/07 set/07 dez/07 mar/08 jun/08 set/08 dez/08 mar/09 jun/09
Profarma 3,2666 3,4253 3,1580 3,4463 3,1922 3,0464 2,7759 3,0609 3,4287
Grazziotin 3,1588 2,9098 2,2723 2,6420 3,0782 3,4577 2,1130 2,3696 3,2059
Drogasil 1,5324 2,9785 2,7940 2,3700 2,3521 2,4435 2,2343 2,0163 2,2978
Dimed 2,0764 2,0684 1,8354 2,0237 1,9811 1,9066 1,8135 2,0076 1,9110
Minas maquinas 3,2544 2,8470 2,2067 2,6194 2,2547 2,3172 2,5744 2,1146 1,7360
Lojas Renner 1,6850 1,6570 1,2960 1,4497 1,6334 1,7928 1,4274 1,6157 1,6360
P. Acar-Cdb 1,2100 1,2736 1,3388 1,5775 1,6225 1,6433 1,3573 1,2452 1,4762
B2W varejo 1,2884 1,3149 1,0148 1,0095 0,9925 1,2070 1,2551 1,2605 1,3977
Lojas Americanas 1,3575 1,1660 1,0840 0,9504 0,8982 0,9401 1,0852 1,0300 1,1163
Natura 0,8570 1,2733 0,9896 1,0577 0,9363 1,1262 0,9468 0,8765 0,7507
Lojas Hering 1,3385 1,5202 1,3112 1,4045 1,5203 1,6344 0,9434 0,7479 0,6210
Battistella 1,5190 0,4848 3,2927 1,8315 1,1919 0,3332 0,0355 0,0688 0,0480
Tabela 1. Liquidez Corrente de S.A. com aes na BOVESPA
Fonte: Economtica (2009)
Ao observarmos a Tabela 1, podemos constatar que h empresas que
apresentaram indicador maior que 1, enquanto outras menor que 1. Quan-
do a liquidez corrente for menor que 1, que a empresa tem mais Passivo
Circulante do que Ativo Circulante. Se maior, signifca que a empresa ter
mais Ativo Circulante do que Passivo Circulante. Por meio do Grfco 1,
podemos visualizar a evoluo da liquidez corrente das empresas ao longo
de 9 trimestres.
Grfco 1. Evoluo da LC de S.A. com aes na BOVESPA
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Ao observarmos o Grfco 1, podemos constatar que as empresas va-
riaram o valor do indicador Liquidez Corrente. importante ressaltarmos
que, mesmo com o indicador Liquidez Corrente maior que 1, a empresa
pode no honrar seus compromissos de curto prazo (passivo circulante) se
uma signifcante parte de seus direitos de curto prazo (ativo circulante) for
composto por estoques.
Ao abordar o tema liquidez corrente, Marion (2010) afrma que
importante levarmos em conta trs principais aspectos:
O primeiro que o ndice no revela a qualidade dos itens no
ativo circulante (os estoques esto superavaliados, so obsole-
tos, os ttulos a receber so totalmente recebveis?);
O segundo que o ndice no revela a sincronizao entre
recebimentos e pagamentos, ou seja, por meio dele no iden-
tifcamos se os recebimentos ocorrero em tempo para pagar
as dvidas vincendas. Assim, em uma liquidez corrente igual a
2,5 (aparentemente muito boa), pode a empresa estar em crise
de liquidez, pois grande parte dos vencimentos das obrigaes
a curto prazo concentram-se no prximo ms, enquanto a con-
centrao dos recebimentos ocorrer dentro de 90 dias;
O terceiro, como um aspecto que contribui para o redimen-
sionamento da liquidez corrente, no sentido de elev-la, o
estoque estar avaliado a custos histricos, sendo que seu valor
de mercado est (valor de realizao, de venda), normalmente,
acima do evidenciado no ativo circulante. Portanto, a liquidez
corrente, sob esse enfoque, ser sempre mais pessimista do que
a realidade, j que os estoques sero realizados a valores de
mercado, e no de custo.
4.3 Liquidez imediata
A liquidez imediata, segundo Matarazzo (2010), indica a capacida-
de de pagamento de todas as obrigaes de curto prazo com os recursos
que esto imediatamente disponveis, formados essencialmente por caixa,
bancos e investimentos de curtssimo prazo.
Assim, a liquidez imediata traduz que, para cada $ 1,00 devido no
curto prazo, quanto a empresa ir possuir disponvel neste momento. Mais
uma vez, raro que este indicador seja superior a 1,00 e, neste caso, in-
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dicaria quase certamente que a empresa possui recursos disponveis em
excesso, que poderiam ser mais bem aplicados em outras opes.
Frmula de clculo da liquidez imediata:
LI
Disponvel
Passivo Circulante
=
_
Exemplo de clculo:
Ano 2008 Ano 2009
Disponibilidades 163.634 107.224
Liquidez Imediata 163.634 = 0,12 107.224 = 0,07
1.340.957 1.406.077
Nos dois exemplos, o passivo circulante maior que as disponibili-
dades; isto signifca que as disponibilidades so insufcientes para cobrir
as dvidas de curto prazo. Em 2008, para cada $ 1,00 de dvida, existia
$ 0,12 para que ela fosse quitada. Em 2009, para cada $ 1,00 de dvida,
em contrapartida existia $ 0,07 para que ela fosse quitada. Diante disso,
podemos observar que a liquidez imediata piorou de 2008 para 2009.
Segundo Assaf Neto (2010), esse ndice normalmente baixo, pelo
pouco interesse das empresas em manter recursos monetrios em caixa,
ativo operacionalmente de reduzida rentabilidade.
4.4 Liquidez seca
A liquidez seca, segundo Matarazzo (2010), mede a gerao de caixa
no prazo inferior a 90 dias, ou seja, no curtssimo prazo. Nesse caso, para efei-
tos de recebimento de recursos, somente so considerados aqueles com rpi-
do recebimento, ou seja, o Disponvel que so recursos em caixa, bancos e
ttulos negociveis imediatamente, Ttulos a Receber normalmente associa-
dos a clientes, que, mesmo que tenham vencimento superior a 90 dias, podem
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ser negociados por meio de desconto bancrio e quaisquer outros ativos que
possuam rpida conversibilidade para dinheiro.
Cuidado, no confunda Outros Ativos de Rpida Conversibilidade
com a conta Outros. A primeira indica ativos que podem ser recebidos
rapidamente; a segunda indica ativos que no se caracterizam como as de-
mais contas e normalmente fcam no fnal do Ativo Circulante indicando
baixa liquidez.
Frmula de clculo da liquidez seca:
LS
Disponvel Ttulos a ceber Outros Ativos de Rpida co
=
+ + _ _ Re _ _ _ _ nnversibilidade
Passivo Circulante _
A liquidez seca tambm pode ser calculada por meio da seguinte
frmula:
LS
Ativo Circulante Estoque de Mercadorias Diversos
Passivo
=
_ _ _
__ Circulante
Esta seria uma forma de seguir o caminho inverso, retirando do
Ativo Circulante os itens que no se tornaro dinheiro no curtssimo prazo
(algo em torno de 90 dias); o resultado, obrigatoriamente, dever ser o
mesmo.
A liquidez seca demonstra a capacidade de pagamento das dvidas
da empresa no curtssimo prazo, ou seja, para cada $ 1,00 devido no curto
prazo, quanto a empresa ir possuir disponvel em 90 dias. Raramente esse
indicador superaria 1,00, pois isso, poderia indicar inefcincia na gesto,
devido ao fato de a empresa possuir estoques muito baixos. Apesar disso,
interessante ter uma ideia da situao fnanceira de curtssimo prazo,
caso a empresa tivesse que pagar todas suas dvidas de curto prazo.
Segundo Assaf Neto (2010), este ndice demonstra a porcentagem
das dvidas em curto prazo em condies de serem saldadas mediante a
utilizao de itens monetrios de maior liquidez do ativo circulante. Es-
sencialmente, a liquidez seca determina a capacidade de curto prazo de
pagamento da empresa mediante a utilizao das contas do disponvel e
valores a receber.
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Exemplo de clculo:
Ano 2008 Ano 2009
Ativo Circulante Estoques 1.209.274 1.229.736
Liquidez Seca 1.209.274 = 0,90 1.229.736 = 0,87
1.340.957 1.406.077
Nos dois exemplos, o ativo circulante menos os estoques me-
nor que o passivo circulante; isto signifca que, sem levar em conta os
estoques, os investimentos do ativo circulante so insufcientes para
cobrir as dvidas de curto prazo. Em 2008, para cada $ 1,00 de dvida,
existia $ 0,90 para que ela fosse quitada. Em 2009, para cada $ 1,00 de
dvida, em contrapartida, existia $ 0,87 para que ela fosse quitada. Diante
disso, podemos observar que a liquidez seca piorou de 2008 para 2009.
A Tabela 2 apresenta valores para o indicador Liquidez Seca de algu-
mas S.A. com aes negociadas no mercado BOVESPA e pertencentes ao se-
tor Comrcio da Economtica. Por meio do Grfco 2, podemos visualizar a
evoluo da liquidez seca das empresas ao longo de 9 trimestres.
Empresa jun/07 set/07 dez/07 mar/08 jun/08 set/08 dez/08 mar/09 jun/09
Grazziotin 2,3298 2,1077 1,6764 1,7926 2,640 2,3351 1,5271 1,5531 2,2768
Profarma 2,1818 2,2560 2,0508 2,2226 2,1142 2,0462 1,7994 1,9531 2,2009
Lojas Renner 1,3982 1,3359 1,0980 1,0520 1,2446 1,2610 1,1829 1,1548 1,2830
Minas Maquinas 2,3611 2,1696 1,7321 2,0163 1,5739 1,7416 1,8545 1,5957 1,2615
Drograsil 0,7973 2,2490 2,0921 1,5601 1,4738 1,4982 1,1785 1,0473 1,2517
B2W Varejo 0,8945 0,8857 0,7727 0,8301 0,7993 0,9857 1,0255 1,0057 1,0681
P.Aucar-Cbd 0,7617 0,8130 0,8731 1,0442 1,0663 1,0907 0,9380 0,7561 1,0247
Dimed 1,0276 1,0642 0,8728 0,9429 0,9559 0,9289 0,8744 0,9004 0,9488
Lojas Americana 0,8273 0,6607 0,7106 0,5777 0,4827 0,5492 0,7574 0,5663 0,6667
Natura 0,7759 1,1785 0,9484 0,9832 0,8624 1,0246 0,8716 0,7867 0,6316
Lojas Hering 1,0601 1,2354 1,0902 1,1768 1,2836 1,3921 0,8193 0,6741 0,5590
Battistella 1,5190 0,4848 3,2927 1,8315 1,1919 0,3332 0,0355 0,0688 0,0480
Tabela 2. Liquidez Seca de S.A. com aes na BOVESPA
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Grfco 2. Evoluo da LS de S.A. com aes na BOVESPA
Ao observarmos o Grfco 2, podemos constatar que as empresas do
setor analisado apresentaram Liquidez Seca em torno da faixa de valor en-
tre 0,5 e 2,0. Menor que da Liquidez Corrente que foi em torno da faixa de
valor entre 1,0 e 3,0. Este resultado j era esperado, visto que a liquidez
corrente ser sempre maior que a liquidez seca.
4.5 Liquidez geral
A liquidez geral, segundo Matarazzo (2010), demonstra a capacida-
de de pagamento das dvidas da empresa no curto e longo prazo, ou seja,
para cada $ 1,00 devido, quanto a empresa ter disponvel. Assim, uma
liquidez geral maior que 1,00 indica relativa folga fnanceira quanto ao
cumprimento das obrigaes de longo prazo; inferior a 1,00 indica poss-
veis problemas no pagamento das dvidas.
Assim, a liquidez geral auxilia na anlise da gerao de caixa em
funo do total das dvidas da empresa. Desta forma, temos uma viso de
longo prazo, considerando possibilidades de entradas e sadas de recur-
sos.
importante destacarmos que, segundo Ribeiro (2009), h casos em
que o ndice de liquidez geral inferior a 1 no indica necessariamente uma
situao de insolvncia (incapacidade de pagamento das dvidas). Ocorre,
por exemplo, quando, para saldar compromisso de curto prazo, a empresa
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tome emprstimos a pagar em cinco anos; neste caso, haver tempo suf-
ciente para gerar recursos visando a saldar esses compromissos. O autor
comenta que, neste caso, a anlise do ndice de liquidez seca evidenciar
essa situao.
Depois da implantao da Lei n 11.638/07, que passou a classi-
fcar o ativo e o passivo em circulante e no circulante, os balanos
patrimoniais de algumas organizaes no apresentam mais, de forma
explcita, o subgrupo de contas Realizvel em Longo Prazo. Caso isso
ocorra, para que seu valor seja obtido, basta subtrairmos do valor do
Ativo No Circulante os saldos das contas Investimentos, Imobilizado
e Intangvel. Ver item 2.2 da apostila.
Frmula de clculo da liquidez geral:
LG
Ativo Circulante alizvel em Longo azo
Passivo Circu
=
+ _ Re _ _ _ Pr
_ llante Passivo no Circulante + _ _
Exemplo de clculo:
Ano 2008 Ano 2009
Realizvel em Longo Prazo 241.855 245.947
Passivo no Circulante 335.239 351.519
Liquidez Geral
2008: 1.960.480 + 241.855 = 1,31
1.340.957 + 335.239
2009: 2.269.171 + 245.947 = 1,43
1.406.077 + 351.519
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Nos dois exemplos, os direitos totais (ativo circulante + realizvel
em longo prazo) so maiores que as obrigaes totais com terceiros (pas-
sivo circulante + passivo no circulante); Isto signifca que os direitos
totais so sufcientes para cobrir as obrigaes totais com terceiros e ainda
permitir uma folga. Em 2008, para cada $ 1,00 de dvida, existia $ 1,31
para que ela fosse quitada, ou seja, uma folga de 31%. Em 2009, para cada
$ 1,00 de dvida, existia $ 1,43 para que ela fosse quitada, ou seja, uma
folga de 43%. Diante disso, podemos observar que a liquidez geral melho-
rou de 2008 para 2009.
4.6 Anlise dos ndices de liquidez
Para que voc possa observar os resultados reais obtidos por meio
de uma anlise de ndices de liquidez, elaboraremos os clculos dos ndi-
ces de liquidez da companhia de minerao Vale S.A., utilizando como
subsdio seus balanos patrimoniais referentes aos exerccios de 2008 e
2009.
4.6.1 Balanos patrimoniais da Vale S.A.
Balano Patrimonial Em milhes de reais
Ativo Circulante 38.258 56.059
Caixa e equivalentes de caixa 13.221 24.639
Investimentos a curto prazo 6.525 5.394
Contas a receber de clientes 5.643 7.933
Partes relacionadas 144 28
Estoques 5.913 9.686
IR e contribuio social diferidos 1.492 1.305
Tributos a recuperar ou compensar 2.685 4.886
Derivativos a valor justo 183 0
Adiantamento a fornecedores 872 946
Outros 1.580 1.242
Ativo No Circulante 137.481 128.788
Emprstimos e fnanciamentos 286 180
Despesas antecipadas 295 632
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Depsitos judiciais 2.478 1.794
Adiantamentos a fornecedores de energia 889 953
IR e contribuio social diferidos 0 0
Derivativos a valor justo 1.506 85
Outros 546 414
Investimentos 4.590 2.442
Intangveis 10.127 10.727
Imobilizado 115.160 110.494
Ativo Total 175.739 184.847
Passivo Circulante 17.416 18.639
Contas a pagar a fornecedores 3.849 5.248
Salrios e encargos sociais 1.556 1.428
Parcela do circulante de longo prazo 5.305 1.583
Emprstimos e fnanciamentos 646 1.088
Tributos, contribuies e royalties 256 188
Proviso para imposto de renda 366 1.423
Fundo de penso 243 239
Subconcesso ferrovia norte sul 496 934
Proviso para desmobilizao de ativos 157 113
Dividendos e juros sobre o capital 2.907 4.834
Outros 1.338 1.399
Passivo No Circulante 62.586 69.933
Fundo de penso 3.334 3.563
Emprstimos e fnanciamentos 36.126 42.694
Provises para contingncias 3.571 2.989
Derivativos a valor justo 40 1.345
Proviso para desmobilizao de ativos 1.844 1.997
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Debntures 1.308 886
Outros 2.779 3.148
Participaes de minoritrios 5.808 6.081
Patrimnio Lquido 95.737 96.275
Capital social 47.434 47.434
Custo de captao de recursos (161) (161)
Recursos p/ converso em aes 4.587 3.064
Ajustes de avaliao patrimonial (21) 8
Ajustes acumulados de converso (2.904) 5.982
Reservas de lucros 46.802 39.948
Passivo Total 175.739 184.847
4.6.2 Clculos dos ndices de liquidez
Liquidez corrente:
LC
Ativo Circulante
Passivo Circulante
=
_
_
LC
(2008)
= 56.059 LC
(2008)
= 3,01
18.639
LC
(2009)
= 38.258 LC
(2009)
= 2,20
17.416
Liquidez imediata:
LI
Disponvel
Passivo Circulante
=
_
LI
(2008)
= 24.639 LI
(2008)
= 1,32
18.639
LI
(2009)
= 13.221 LI
(2009)
= 0,76
17.416
OBS: somente a conta caixa e equivalentes de caixa foi conside-
rada como disponvel.
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Liquidez seca:
LS
Ativo Circulante Estoque de Mercadorias Diversos
Passivo
=
_ _ _
__ Circulante
LS
(2008)
= 56.059 9.686 LS
(2008)
= 2,49
18.639
LS (2009) = 38.258 5.913 LS (2009) = 1,86
17.416
Liquidez geral:
LG
Ativo Circulante alizavel em Longo azo
Passivo Circu
=
+ _ Re _ _ _ Pr
_ llante Passivo no Circulante + _ _
Realizvel em Longo Prazo
(2008)
= Ativo no Circ. (Invest. +
Intang. + Imob.)
(2008)
= 128.788 (2.442 + 10.727 +
110.494)
(2008)
= 5.125
(2009)
= Ativo no Circ. (Invest. + In-
tang. + Imob.)
(2009)
= 137.481 (4.590 + 10.127 +
115.160)
(2009)
= 7.604
LG
(2008)
= 56.059 + 5.125 LG
(2008)
= 0,69
18.639 + 69.933
LG
(2009)
= 38.258 + 7.604 LG
(2009)
= 0,57
17.416 + 62.586
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4.6.3 Comentrios sobre os resultados obtidos
Liquidez corrente: em 2008, para cada $ 1,00 de dvida, exis-
tiam $ 3,01 para que ela fosse quitada. Em 2009, para cada
$ 1,00 de dvida, existiam $ 2,20 para que ela fosse quitada.
Diante disso, apesar de a empresa manter sua capacidade de
pagamento no curto prazo com uma certa folga, podemos ob-
servar que a liquidez corrente piorou de 2008 para 2009;
Liquidez imediata: em 2008, para cada $ 1,00 de dvida,
existiam $ 1,32 para que ela fosse quitada. Em 2009, para cada
$ 1,00 de dvida, existia somente $ 0,76 para que ela fosse qui-
tada. Diante disso, podemos observar que a liquidez imediata
piorou de 2008 para 2009, fazendo com que a empresa no
mais possua capacidade de pagamento de suas dvidas levando
em conta somente os recursos da conta caixa e equivalentes de
caixa;
Liquidez seca: em 2008, para cada $ 1,00 de dvida, existia
$ 2,49 para que ela fosse quitada. Em 2009, para cada $ 1,00
de dvidam, existiam $ 1,86 para que ela fosse quitada. Diante
disso, apesar de a empresa manter sua capacidade de pagamen-
to no curto prazo sem levar em conta seus estoques, podemos
observar que a liquidez seca piorou de 2008 para 2009;
Liquidez geral: em 2008, para cada $ 1,00 de dvida, existia
somente $ 0,69 para que ela fosse quitada. Em 2009, para cada
$ 1,00 de dvida, em contrapartida, existia somente $ 0,57 para
que ela fosse quitada. Diante disso, podemos observar que a
liquidez geral piorou de 2008 para 2009, fazendo com que a
empresa mantivesse sua condio de no conseguir quitar seu
endividamento total com terceiros (curto e longo prazo) sem
levar em conta os saldos que possui nas contas investimentos,
intangvel e imobilizado.
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Atividades
01. Utilizando os Balanos Patrimoniais da empresa Sadia S.A., referen-
tes aos exerccios de 2006 e 2007, calcule os quatro ndices de liquidez
apresentados nesta Unidade (corrente, imediata, seca e geral). Poste-
riormente, elabore um comentrio em relao aos ndices encontrados
(melhoraram, pioraram ou se mantiveram estveis?).
Balano Patrimonial Em milhares R$ Em milhares R$
Clientes 439.944 617.408
Estoques 1.086.944 1.011.691
Outros 369.766 422.369
Outros 0 0
Investimentos 1.796.815 1.286.456
Imobilizado 2.788.249 2.239.468
Intangvel 0 0
Diferido 75.123 57.810
Ativo Total 7.767.412 6.817.613
Balano Patrimonial Em milhares R$ Em milhares R$
Debntures 0 0
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Provises 171.947 127.309
Outros 1.349.631 894.391
Debntures 0 0
Provises 159.288 139.794
Adiantamento p/ Futuro Aumento Capital 0 0
Outros 770.968 1.122.137
PASSIVO TOTAL 7.767.412 6.817.613
Reflexo
Os ndices de liquidez tm por objetivo demonstrar a situao fnan-
ceira da empresa, relacionada sua capacidade de pagamento no longo,
curto e curtssimo prazo. Estes ndices relacionam a capacidade de gera-
o de dinheiro em caixa com as necessidades de pagamento existentes,
sendo muito teis para anlise de credores. Eles se dividem em 4 ndices,
de acordo com o perodo de tempo para anlise.
A liquidez corrente demonstra a capacidade de gerao de recursos
para o pagamento das dvidas da empresa no curto prazo (at o fnal do
prximo perodo corrente). A liquidez imediata indica a capacidade de pa-
gamento de todas as obrigaes de curto prazo com os recursos que esto
imediatamente disponveis, formados essencialmente por caixa, bancos e
investimentos de curtssimo prazo.
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A liquidez seca mede a gerao de caixa no prazo inferior a 90 dias,
ou seja, no curtssimo prazo; portanto, excluem-se os valores dos esto-
ques. A liquidez geral demonstra a capacidade de pagamento das dvidas
da empresa no curto e longo prazo.
Quanto maiores forem os valores dos ndices de liquidez, melhor
para a empresa, que possui recursos para pagar suas dvidas. Em relao
a essa afrmao, importante ressaltarmos que indicadores de liquidez
muito altos podem apontar inefcincia da empresa, pois ela estaria per-
dendo a chance de investir esses recursos excedentes em outras opes.
Leitura recomendada
Ttulo do artigo: Liquidez: a sade fnanceira das empresas
Autor: Simone Valadares de Souza
Fonte: http://www.peritocontador.com.br/artigos/colaboradores/
Liquidez%5B1%5D._A_Sa_de_Financeira_das_Empresas.pdf
Referncias
(2010). Disponvel em < http://www.vale.com>, acesso em 10 nov.
2010.
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Na prxima unidade
Na prxima Unidade, veremos que a anlise da estrutura de capital
visa indicar como a empresa est obtendo recursos para fnanciar suas
atividades e caracterizar quais tipos de recursos esto sendo utilizados e a
exigibilidade destes recursos ao longo do tempo.
Aprenderemos que existem vrios indicadores de estrutura de capi-
tal e que diferentes autores apresentam nomenclaturas e frmulas diferen-
ciadas, o que difculta uma padronizao nesse sentido. Portanto, conclui-
remos que o melhor que o prprio analista defna quais indicadores ir
utilizar e quais frmulas serviro aos seus objetivos de anlise, pois isso o
tornar mais consciente em sua anlise.
Apresentaremos quatro tipos de ndices, os quais possibilitaro, ao
analista das demonstraes contbeis, conhecer a estrutura de capital de
determinada empresa.
Conheceremos o ndice de participao de capitais de terceiros, o
qual relaciona as duas grandes fontes de recursos da empresa, ou seja,
Capitais Prprios (Patrimnio Lquido) e Capitais de Terceiros (Passivo
Circulante + Passivo No Circulante). Alm disso, veremos que o ndice
de composio do endividamento demonstra a relao entre o capital de
terceiros de curto prazo (Passivo Circulante) e o capital de terceiros total
(Passivo Circulante + Passivo No Circulante).
Apresentaremos o ndice de imobilizao do patrimnio lquido, o
qual indica o quanto de recursos do patrimnio lquido est investido no
ativo permanente e concluiremos que o ndice de imobilizao dos recur-
sos no correntes um detalhamento maior do ndice de imobilizao do
patrimnio lquido. Aprenderemos que, se no ndice anterior o objetivo
era verifcar se a empresa est utilizando recursos de terceiros para seus
investimentos permanentes, ou apenas os recursos prprios do patrimnio
lquido, o ndice de imobilizao dos recursos no correntes nos auxilia
a observar se existem investimentos permanentes com recursos de curto
prazo (passivo circulante).
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5

ndices de estrutura
de capital
Na Unidade 5, apresentaremos o con-
ceito de ndices de estrutura de capital.
Posteriormente, veremos as caractersticas e as
frmulas de clculo dos quatro principais ndices
de estrutura de capital utilizados pelos analistas das
demonstraes contbeis: participao de capitais de
terceiros, composio do endividamento, imobilizao do
patrimnio lquido e imobilizao dos recursos no correntes.
No fnal da unidade 5, calcularemos os ndices de estrutura de
capital de uma empresa real e faremos algumas anlises referen-
tes aos resultados obtidos.
Conhecer o conceito de ndices de estrutura de capital. Visu-
alizar as caractersticas e aprender as frmulas de clculo dos quatro
principais ndices de estrutura de capital que existem: participao de
capitais de terceiros, composio do endividamento, imobilizao do
patrimnio lquido e imobilizao dos recursos no correntes. Utilizando
um exemplo real, aprender a calcular e a interpretar os ndices de estrutu-
ra de capital.
Voc se lembra?
Voc sabe o que so ndices de estrutura de capital? Ser que j
ouviu falar que eles podem ser utilizados para se analisar a situao
econmico-fnanceira de uma empresa? Conhece os quatro principais
ndices de estrutura de capital? Nesta unidade voc ter oportunida-
de de aprender estes e vrios outros temas relacionados ao estudo
dos ndices de estrutura de capital. Bons estudos!
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5.1 Introduo
Os ndices de estrutura de capital buscam demonstrar como a em-
presa est estruturada, conforme a relao entre o capital prprio (Patri-
mnio Lquido) e o capital de terceiros (Passivo Exigvel), ou seja, seu
endividamento.
A anlise da estrutura de capital visa indicar como a empresa est
obtendo recursos para fnanciar suas atividades e caracterizar quais tipos
de recursos esto sendo utilizados e a exigibilidade destes recursos ao
longo do tempo.
Conjuntamente com a anlise da liquidez e da rentabilidade, a anlise
da estrutura de capital obtida pelo clculo de ndices econmico-fnancei-
ros, pois eles facilitam a anlise por proporcionarem uma reduo na quan-
tidade de dados a serem analisados. Alm disso, pelo fato de relativizarem a
anlise, permitem comparaes de empresas de portes diferentes, como, por
exemplo, comparar uma empresa que possui um ativo de algumas centenas
de milhes de reais com outra que possui ativos de milhares de reais.
Existem vrios indicadores de estrutura de capital. Diferentes autores
apresentam nomenclaturas e frmulas diferenciadas, o que difculta uma
padronizao nesse sentido. Dessa forma, o melhor que o prprio analista
defna quais indicadores ir utilizar e quais frmulas serviro aos seus ob-
jetivos de anlise, pois isso o tornar mais consciente em sua anlise.
Em nosso estudo, utilizaremos o conjunto de ndices propostos por
Matarazzo (2010) e Assaf Neto (2010), porm importante que voc te-
nha cincia de que variaes destes ndices, ou mesmo outros, podem ser
observadas na literatura. Ao longo dos prximos subitens, apresentaremos
quatro tipos de ndices, os quais possibilitaro ao analista das demonstra-
es contbeis conhecer a estrutura de capital de determinada empresa:
Participao de capitais de terceiros;
Composio do endividamento;
Imobilizao do patrimnio lquido;
Imobilizao dos recursos no correntes.
5.2 Participao de capitais de terceiros
O ndice de participao do capital de terceiros indica quanto repre-
senta o capital tomado emprestado de terceiros em relao ao capital pr-
prio investido. Dessa forma, segundo Matarazzo (2010), caso o resultado
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ndices de Estrutura de Capital Unidade 5
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obtido seja maior do que 100%, a participao do capital de terceiros in-
dica que a empresa possui mais capital de terceiros do que capital prprio
(Patrimnio Lquido); caso seja inferior a 100%, indica que a empresa
possui menos capital de terceiros do que capital prprio. Assim, quanto
menor for esse indicador, melhor para a empresa, pois ela ter um endivi-
damento menor com terceiros (instituies fnanceiras, fornecedores etc).
O ndice de participao de capitais de terceiros relaciona as duas
grandes fontes de recursos da empresa, ou seja, Capitais Prprios (Patri-
mnio Lquido) e Capitais de Terceiros (Passivo Circulante + Passivo No
Circulante). um indicador de risco ou de dependncia de terceiros. Do
ponto de vista estritamente fnanceiro, quanto maior a relao Capitais
de Terceiros / Capital Prprio, menor a liberdade de decises fnanceiras
da empresa. Sendo assim, quanto menor for o valor encontrado para este
ndice, melhor.
Frmula de clculo da participao de capitais de terceiros:
PCT
Capital de terceiros
Patrimnio lquido
x =

100
Exemplo de clculo:
Ano 2008 Ano 2009
Capitais de Terceiros 1.655.317 2.576.865
Participao de Capitais de Terceiros
2008
1 655 317
1 070 861
100 157 58 :
. .
. .
, % x =
2009
2 576 865
1 407 185
100 183 12 :
. .
. .
, % x =
No exemplo apresentado, em 2008 a empresa utilizou 54,58% de ca-
pital de terceiros em relao utilizao de capital prprio. Em 2009, a uti-
lizao aumentou para 83,12%. Levando-se em conta que quanto menor for
o valor encontrado para este ndice, melhor, podemos dizer que a empresa
teve piora em relao ao ndice de participao de capitais de terceiros.
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5.3 Composio do endividamento
O ndice de composio do endividamento, segundo Matarazzo
(2010), demonstra a relao entre o capital de terceiros de curto prazo
(Passivo Circulante) e o capital de terceiros total (Passivo Circulante +
Passivo No Circulante).
recomendvel que as dvidas de uma empresa fquem mais concen-
tradas no longo prazo, pois, dessa forma, ela ter mais tempo para realizar
suas atividades e gerar uma folga fnanceira para pagar suas obrigaes.
Diante dessa constatao, portanto, quanto menor for o resultado encontra-
do para esse ndice, mais concentradas estaro as dvidas no longo prazo.
Em relao composio de endividamento (curto prazo versus lon-
go prazo), Assaf Neto (2010) comenta que, quando o passivo circulante
(dvidas de curto prazo) de uma empresa cresce de forma desproporcional
ao passivo no circulante (dvidas de longo prazo), poder ocorrer uma
situao de instabilidade fnanceira, podendo fazer com que haja incapaci-
dade de saldar as dvidas.
Caso o ndice de composio do endividamento seja inferior a 50%,
podemos concluir que as dvidas de curto prazo correspondem a menos da
metade do total de obrigaes (capital de terceiros). Ento, quanto menor
for este indicador, melhor ser para a empresa, que ter um perfl de endi-
vidamento de longo prazo.
A empresa que se encontra em processo de expanso deve procurar
fnanciar seus investimentos, em grande parte, com endividamento de longo
prazo, para que, medida que ganhe capacidade operacional, tenha con-
dies de comear a amortizar suas dvidas. Portanto, devem ser evitadas
estratgias de fnanciamento baseadas em emprstimos de curto prazo.
Frmula de clculo da composio do endividamento:
CE
Passivo circulante
x =

100
Exemplo de clculo:
Ano 2008 Ano 2009
Capitais de Terceiros 1.655.317 2.576.865
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Composio do endividamento
2008
1 340 957
1 655 317
100 81 01 :
. .
. .
, % x =
2009
1 406 077
2 576 865
100 54 57 :
. .
. .
, % x =
No exemplo apresentado, em 2008 a empresa tinha 81,01% de
suas dvidas vencveis em curto prazo. Em 2009, o percentual caiu para
54,57%. Levando-se em conta que quanto menor for o valor encontrado
para este ndice, melhor, podemos dizer que a empresa teve melhora em
relao ao ndice de composio do endividamento.
5.4 Imobilizao do patrimnio lquido
O ndice de imobilizao do patrimnio lquido indica o quanto de
recursos do patrimnio lquido est investido no ativo permanente. Se-
gundo Matarazzo (2010), estes ativos, por serem permanentes, demoram
muito tempo para gerar retorno, pois dependem da sua utilizao na ativi-
dade da empresa, algo que ser realizado normalmente ao longo de anos.
Diante dessa constatao, podemos concluir que uma melhor si-
tuao aquela em que o ativo permanente fnanciado com recursos
prprios (o que nem sempre acontece), para que a empresa no utilize re-
cursos fnanceiros de terceiros (principalmente com vencimento no curto
prazo) para investir em ativos de retorno to longo.
Nesse caso, tambm, quanto
menor o valor encontrado para
ndice de imobilizao do
patrimnio lquido, me-
lhor, pois a empresa estar
financiando seus ativos
permanentes com recursos
prprios. Caso o ndice
encontrado seja inferior a
100%, indica que sobraram
recursos do patrimnio lqui-
do para serem investidos em
Com a
implantao da Lei
n 11.638/07, o grupo ativo
permanente foi extinto do ativo no
balano patrimonial. Apesar disso, para
que identifquemos o montante que uma
empresa possui em ativos permanentes, basta
que somemos os valores das contas investi-
mentos, imobilizado e intangvel. O montante
tambm pode ser encontrado se subtrair-
mos o valor do realizvel em longo prazo
do valor do ativo no circulante. Ver
item 2.2 da apostila.
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outros ativos, reduzindo o endividamento. Em contrapartida, caso o ndice
encontrado seja superior a 100%, teremos uma situao em que a empresa
utilizou recursos emprestados de terceiros para fnanciar seus investimen-
tos em ativos permanentes.
Frmula de clculo da imobilizao do patrimnio lquido:
IPL
Ativo Permanente
Patrimnio lquido
x =

100
Exemplo de clculo:
Ano 2008 Ano 2009
Ativo Permanente 765.698 1.714.879
Imobilizao do patrimnio lquido
2008
765 698
1 070 861
100 71 50 :
.
. .
, % x =
2009
1 714 879
1 407 185
100 121 86 :
. .
. .
, % x =
No exemplo apresentado, em 2008 podemos constatar que a em-
presa investiu no ativo permanente a importncia equivalente a 71,50%
do seu patrimnio lquido; os restantes 28,50%, foram investidos em seu
ativo circulante.
Em 2009, o ndice subiu para 121%, ou seja, a empresa utilizou
21,89% de capitais de terceiros, alm do montante de seu patrimnio
lquido, para investir em ativos permanentes. Diante disso, podemos cons-
tatar que seu ativo circulante, assim como seu ativo permanente, passou
a ser totalmente fnanciado por capitais de terceiros, ou seja, a empresa
passou a estar nas mos de terceiros para o fnanciamento de seu giro co-
mercial.
Levando-se em conta que quanto menor for o valor encontrado para
este ndice, melhor, podemos dizer que a empresa teve piora em relao
ao ndice de imobilizao do patrimnio lquido.
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5.4.1 Capital Circulante Prprio
Ao tratar do ndice de imobilizao do patrimnio lquido, Ribeiro
(2009) comenta que tambm pode ser calculado o valor do capital circu-
lante prprio, que a denominao que se d ao excesso do patrimnio
lquido sobre o ativo permanente.
Frmula de clculo do capital circulante prprio:
CCP = Patrimnio lquido Ativo permanente
Exemplo de clculo:
Ano 2008 Ano 2009
Capital circulante prprio
CCP (2008) = 1.070.861 765.698 CCP (2008) = 305.163
CCP (2009) = 1.407.185 1.714.879 CCP (2009) = (307.694)
No exemplo apresentado, em 2008, podemos concluir que a em-
presa fez investimentos no ativo permanente utilizando somente recursos
prprios, havendo ainda uma sobra de $ 305.163. Como tal valor foi
investido em seu ativo circulante, ns o chamamos de capital circulante
prprio.
Em 2009, a empresa passou a ter um capital circulante prprio
negativo, ou seja, alm de utilizar todo o montante de seu patrimnio
lquido para fazer investimentos no ativo permanente, precisou captar
mais $ 307.694 no curto prazo para viabiliz-los. Diante disso, podemos
constatar que a empresa passou a estar nas mos de terceiros para o fnan-
ciamento de seu giro comercial.
5.5 Imobilizao dos recursos no correntes
O ndice de imobilizao dos recursos no correntes um detalha-
mento maior do ndice de imobilizao do patrimnio lquido. Se no n-
dice anterior o objetivo era verifcar se a empresa est utilizando recursos
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de terceiros para seus investimentos permanentes, ou apenas os recursos
prprios do patrimnio lquido, o ndice de imobilizao dos recursos no
correntes nos auxilia a observar se existem investimentos permanentes
com recursos de curto prazo (passivo circulante).
Em relao proporo entre o endividamento de uma empresa no
curto e longo prazos, Marion (2010) comenta que a proporo favorvel
seria de maior participao de dvidas em longo prazo, proporcionando
empresa tempo maior para gerar recursos que saldaro os compromissos.
O autor afrma que a expanso e a modernizao das empresas devem ser
fnanciadas com recursos em longo prazo, e no pelo passivo circulante,
pois os recursos a serem gerados pela expanso e a modernizao viro
em longo prazo.
Para uma empresa, prejudicial possuir investimentos em ativos
permanentes superiores aos recursos disponveis de longo prazo, ou seja,
recursos de passivo no circulante e patrimnio lquido. importante
ressaltarmos que os termos circulante e corrente possuem o mesmo
signifcado, os quais esto relacionados ao tempo de giro da atividade,
dado pelo exerccio social.
O ndice de imobilizao dos recursos no correntes ser sempre
igual ou inferior ao ndice de imobilizao do patrimnio lquido, uma vez
que o segundo considera a diviso do ativo permanente pelo patrimnio
lquido, enquanto o primeiro considera a diviso pela soma do patrimnio
com o passivo no circulante. Diante dessa constatao, Matarazzo (2010)
comenta que vale a mesma anlise de que um ndice de imobilizao dos
recursos no correntes menor (inferior a 100%) indica a no utilizao de
passivos de curto prazo, algo benfco para a empresa.
Frmula de clculo da imobilizao dos recursos no correntes:
IRNC =
Ativo Permanente
Patrimnio lquido Passivo no circulan + tte
x
100
Exemplo de clculo:
Ano 2008 Ano 2009
Patrimnio Lquido
+ Passivo No Circulante 1.385.227 2.577.973
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Imobilizao dos recursos no correntes
2008
765 698
1 385 227
100 55 28 :
.
. .
, % x =
2009
1 714 879
2 577 973
100 66 52 :
. .
. .
, % x =
No exemplo apresentado, em 2008, podemos constatar que a em-
presa destinou 55,28% de seus recursos no correntes a investimentos no
ativo permanente. Em 2009, o percentual de tal destinao aumentou para
66,52%.
importante ressaltarmos que, via de regra, este ndice no deve ser
superior a 100%, pois, segundo Matarazzo (2010), deve sempre existir um
pequeno excesso de recursos no correntes, em relao aos investimentos
em ativos permanentes, destinado ao ativo circulante.
Levando-se em conta que quanto menor for o valor encontrado para
este ndice, melhor, podemos dizer que a empresa teve piora em relao
ao ndice de imobilizao dos recursos no correntes, pois houve aumento
no ndice de 2008 para 2009.
5.6 Anlise dos ndices de estrutura de capital
de uma anlise de ndices de estrutura de capital, elaboraremos os clcu-
los dos ndices da companhia de minerao Vale S.A., utilizando como
subsdio seus balanos patrimoniais, referentes aos exerccios de 2008 e
2009.
5.6.1 Balanos patrimoniais da Vale S.A.
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Outros 1.580 1.242
Outros 546 414
Ativo total 175.739 184.847
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Outros 1.338 1.399
Debntures 1.308 886
Outros 2.779 3.148
Patrimnio Lquido 95.737 96.275
Passivo total 175.739 184.847
5.6.2 Clculos dos ndices de estrutura de capital
Participao do capital de terceiros:
PCT =
Patrimnio lquido
x
100
PCT x PCT
( ) ( )
:
( . . )
.
, %
2008 2008
18 639 69 933
96 275
100 72 64
+
=
PCT x PCT
( ) ( )
:
( . . )
.
, %
2009 2009
17 416 62 586
95 737
100 83 56
+
=
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Composio do endividamento:
CE =
Passivo circulante
x
100
CE x CE
( ) ( )
:
.
( . . )
, %
2008 2008
18 639
18 639 69 933
100 21 04
+
=
CE x CE
( ) ( )
:
.
( . . )
, %
2009 2009
17 416
17 416 62 586
100 21 77
+
=
Imobilizao do patrimnio lquido:
IPL =
Ativo permanente
Patrimnio lquido
x
100
Ativo Permanente
(2008)
= (investimentos + intangveis + imobilizado)
Ativo Permanente
(2008)
= (2.442 + 10.727 + 110.494)
Ativo Permanente
(2008)
= 123.663
Ativo Permanente
(2009)
= (investimentos + intangveis + imobilizado)
Ativo Permanente
(2009)
= (4.590 + 10.127 + 115.160)
Ativo Permanente
(2009)
= 129.877
IPL x IPL
( ) ( )
:
.
.
, %
2008 2008
123 663
96 275
100 128 45 =
IPL x IPL
( ) ( )
:
.
.
, %
2009 2009
129 877
95 737
100 135 66 =
Capital circulante prprio:
CCP Patrimnio lquido Ativo Permanente =
CCP
(2008)
= 96.275 123.663 CCP
(2008)
= (27.388)
CCP
(2009)
= 95.737 129.877 CCP
(2009)
= (34.140)
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Imobilizao dos recursos no correntes:
IRNC
Ativo permanente
Patrimnio lquido Passivo no circulante
=
+
x 100
IRNC x IRNC
( ) ( )
:
.
. .
, %
2008 2008
123 663
96 275 69 933
100 74 40
+
=
IRNC x IRNC
( ) ( )
:
.
. .
, %
2009 2009
129 877
95 737 62 586
100 82 03
+
=
Participao do capital de terceiros: como os resultados obti-
dos nos dois anos foram inferiores a 100%, podemos concluir que a em-
presa possui menos capital de terceiros do que capital prprio investido
no negcio, e isso bom. Em relao variao de percentual de um
ano para outro (72,64% para 83,56%), podemos considerar que houve
piora, pois, quanto menor for esse indicador, melhor para a empresa,
pois ela ter um endividamento menor com terceiros (instituies fnan-
ceiras, fornecedores etc.);
Composio do endividamento: quanto menor for o resultado
encontrado para esse ndice, mais concentradas estaro as dvidas no
longo prazo. Como os resultados obtidos nos dois anos foram inferiores
a 100%, podemos concluir que a empresa possui suas dvidas mais con-
centradas no longo que no curto prazo, e isso bom. Dessa forma, ter
mais tempo para realizar suas atividades e gerar uma folga fnanceira
para pagar suas obrigaes. Em relao variao de percentual de um
ano para outro (21,04% para 21,77%), podemos considerar que houve
uma estabilizao do perfl da dvida em relao aos prazos de venci-
mento (curto versus longo prazo);
Imobilizao do patrimnio lquido: quanto menor o valor
encontrado para esse ndice, melhor, pois a empresa estar fnanciando
seus ativos permanentes mais com recursos prprios que com recursos de
terceiros. Como os resultados encontrados nos dois anos foram superiores
a 100%, podemos concluir que a empresa utilizou recursos emprestados
de terceiros para fnanciar seus investimentos em ativos permanentes.
Em relao variao de percentual de um ano para outro (128,45% para
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135,66%), podemos considerar que houve piora, pois, quanto menor for
esse indicador, melhor para a empresa;
Capital circulante prprio: como os resultados encontrados nos
dois anos foram negativos, podemos concluir que a empresa, alm de uti-
lizar todo o montante de seu patrimnio lquido para fazer investimentos
no ativo permanente, precisou captar mais recursos de terceiros no curto
prazo para viabiliz-los. Em relao variao de valores de um ano para
outro (27.388 para 34.140), podemos considerar que houve piora, pois,
quanto menor (ou mais negativo) for esse valor, pior para a empresa.
Imobilizao dos recursos no correntes: caso os resultados
encontrados para esse ndice sejam inferiores a 100%, signifca que a
empresa no utilizou recursos de curto prazo (passivo circulante) para im-
plantar seus investimentos em ativos permanentes, e isso bom. Como os
resultados encontrados nos dois anos foram inferiores a 100%, podemos
concluir que a empresa no utilizou recursos de curto prazo emprestados
de terceiros para implantar seus investimentos em ativos permanentes.
Em relao variao de percentual de um ano para outro (74,40% para
82,03%), podemos considerar que houve piora, pois, quanto menor for
esse indicador, melhor para a empresa.
Atividades
01. Utilizando os Balanos Patrimoniais da empresa Sadia S.A., referen-
tes aos exerccios de 2006 e 2007, calcule os quatro ndices de estru-
tura de capital apresentados nesta Unidade (participao do capital de
terceiros, composio do endividamento, imobilizao do patrimnio
lquido e imobilizao dos recursos no correntes). Posteriormente,
elabore um comentrio em relao aos ndices encontrados (melhora-
ram, pioraram ou mantiveram-se estveis?).
BALANO PATRIMONIAL Em milhares R$ Em milhares R$
Clientes 439.944 617.408
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Estoques 1.086.944 1.011.691
Outros 369.766 422.369
Outros 0 0
Investimentos 1.796.815 1.286.456
Imobilizado 2.788.249 2.239.468
Intangvel 0 0
Diferido 75.123 57.810
Ativo total 7.767.412 6.817.613
Debntures 0 0
Provises 171.947 127.309
Outros 1.349.631 894.391
Debntures 0 0
Provises 159.288 139.794
Outros 770.968 1.122.137
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Passivo total 7.767.412 6.817.613
Reflexo
A anlise da estrutura de capital visa indicar como a empresa est
obtendo recursos para fnanciar suas atividades e caracterizar quais tipos
de recursos esto sendo utilizados e a exigibilidade destes recursos ao
longo do tempo.
Existem vrios indicadores de estrutura de capital e diferentes au-
tores apresentam nomenclaturas e frmulas diferenciadas, o que difculta
uma padronizao nesse sentido. Portanto, o melhor que o prprio ana-
lista defna quais indicadores ir utilizar e quais frmulas serviro aos seus
objetivos de anlise, pois isso o tornar mais consciente em sua anlise.
Em nosso estudo, apresentamos quatro tipos de ndices, os quais
possibilitaro, ao analista das demonstraes contbeis, conhecer a estru-
tura de capital de uma determinada empresa.
O ndice de participao de capitais de terceiros relaciona as duas
grandes fontes de recursos da empresa, ou seja, Capitais Prprios (Pa-
trimnio Lquido) e Capitais de Terceiros (Passivo Circulante + Passivo
No Circulante). O ndice de composio do endividamento demonstra a
relao entre o capital de terceiros de curto prazo (Passivo Circulante) e o
capital de terceiros total (Passivo Circulante + Passivo No Circulante).
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O ndice de imobilizao do patrimnio lquido indica o quanto de
recursos do patrimnio lquido est investido no ativo permanente. O n-
dice de imobilizao dos recursos no correntes um detalhamento maior
do ndice de imobilizao do patrimnio lquido. Se no ndice anterior o
objetivo era verifcar se a empresa est utilizando recursos de terceiros
para seus investimentos permanentes, ou apenas os recursos prprios do
patrimnio lquido, o ndice de imobilizao dos recursos no correntes
nos auxilia a observar se existem investimentos permanentes com recur-
sos de curto prazo (passivo circulante).
Leitura recomendada
Ttulo do artigo: A estrutura de capital e o valor de mercado das
empresas brasileiras
Autor: Alexandre Lerch Franco
Fonte: http://www.convibra.com.br/2006/artigos/43_pdf.pdf
Referncias
ASSAF NETO, Alexandre. Estrutura e anlise de balanos: um
enfoque econmico-fnanceiro. 9. ed. So Paulo: Atlas, 2010.
(2010). Disponvel em < http://www.vale.com>, acesso em 10 nov. 2010.
MARION, Jos Carlos. Anlise das demonstraes contbeis:
contabilidade empresarial. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2010.
RIBEIRO, Osni Moura. Estrutura e anlise de balanos fcil. 8.
ed. So Paulo: Saraiva, 2009.
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Na prxima unidade
Na prxima Unidade, veremos que os ndices de rentabilidade de-
monstram os resultados fnanceiros de determinada empresa, medindo,
dessa forma, o retorno alcanado. Descobriremos que a anlise desses
ndices muito importante, pois a rentabilidade vista amplamente como
o principal objetivo de uma empresa.
Enquanto os ndices de estrutura de capital e liquidez possuem
carter essencialmente fnanceiro, aprenderemos que os indicadores de
rentabilidade apresentam uma fnalidade econmica em sua anlise e que
existem quatro principais tipos de ndices que so utilizados para se co-
nhecer aspectos da rentabilidade de determinada empresa
Veremos que o ndice de giro do ativo demonstra uma proporo
entre as vendas de determinada empresa e os investimentos que nela fo-
ram feitos, que so representados pelo valor do seu ativo total, enquanto
o ndice de margem lquida demonstra a lucratividade das vendas. Assim,
poderemos verifcar que, a cada $100,00 em vendas, a empresa obter de-
terminado percentual de lucro.
Conheceremos o ndice de rentabilidade do ativo, que demonstra
uma proporo entre o lucro obtido por uma determinada empresa e os
investimentos que nela foram feitos, que so representados pelo valor do
seu ativo total, e o ndice de rentabilidade do patrimnio lquido, que de-
monstra uma proporo entre o lucro que determinada empresa obteve e o
valor do seu capital prprio (patrimnio lquido).
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6

ndices de rentabilidade
Na Unidade 6, apresentaremos o conceito
de ndices de rentabilidade. Posteriormente,
veremos as caractersticas e as frmulas de cl-
culo dos quatro principais ndices de rentabilidade
utilizados pelos analistas das demonstraes contbeis:
giro do ativo, margem lquida, rentabilidade do ativo e
rentabilidade do patrimnio lquido. No fnal da unidade 6,
calcularemos os ndices de rentabilidade de uma empresa real
e faremos algumas anlises referentes aos resultados obtidos.
Conhecer o conceito de ndices de rentabilidade. Visualizar
as caractersticas e aprender as frmulas de clculo dos quatro prin-
cipais ndices de rentabilidade que existem: giro do ativo, margem
lquida, rentabilidade do ativo e rentabilidade do patrimnio lquido.
Utilizando um exemplo real, aprender a calcular e a interpretar os ndi-
ces de rentabilidade.
Voc se lembra?
Voc sabe o que so ndices de rentabilidade? Ser que j ouviu
falar que eles podem ser utilizados para se analisar a situao econmico-
fnanceira de uma empresa? Conhece os quatro principais ndices de
rentabilidade? Nesta unidade voc ter oportunidade de aprender estes e
vrios outros temas relacionados ao estudo dos ndices de rentabilida-
de. Bons estudos!
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6.1 Introduo
Os ndices de rentabilidade demonstram os resultados fnanceiros
de determinada empresa, medindo, dessa forma, o retorno alcanado. A
anlise desses ndices muito importante, pois a rentabilidade vista am-
plamente como o principal objetivo de uma empresa.
Este grupo de indicadores se diferencia dos outros que j foram
apresentados (liquidez e estrutura de capital), pois, para calcul-los, so
utilizados valores de contas da Demonstrao do Resultado do Exerccio,
relacionando os investimentos que foram feitos na organizao com os
resultados obtidos por ela em sua atividade.
Outro aspecto importante na anlise da rentabilidade que ela serve
amplamente como parmetro comparativo, pois uma medida associada
a qualquer tipo de investimento. Desta forma, a viabilidade do negcio
pode ser analisada sob a tica da rentabilidade.
Os ndices de rentabilidade procuram relacionar medidas que de-
monstrem a formao do resultado da empresa, no intuito de facilitar a
tomada de deciso sobre o desempenho da organizao. Enquanto os ndi-
ces de estrutura de capital e liquidez possuem um carter essencialmente
fnanceiro, os indicadores de rentabilidade apresentam uma fnalidade
econmica em sua anlise.
Ao longo dos prximos subitens, apresentaremos quatro tipos de
ndices, os quais possibilitaro ao analista das demonstraes contbeis
conhecer aspectos da rentabilidade de determinada empresa:
Giro do ativo;
Margem lquida;
Rentabilidade do ativo;
Rentabilidade do patrimnio lquido.
6.2 Giro do ativo
O ndice de giro do ativo demonstra uma proporo entre as vendas
de determinada empresa e os investimentos que nela foram feitos, que so
representados pelo valor do seu ativo total. Segundo Matarazzo (2010),
quanto maior for o valor encontrado para esse ndice, melhor ser para a
empresa.
O valor do giro do ativo no apresentado em percentual, pois ele
indica uma relao de quantas vezes o faturamento lquido da empresa
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ndices de rentabilidade Unidade 6
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maior que o total do seu ativo. importante destacar que muitas empresas
conseguem atingir ndices de giro do ativo muito acima de 1,00.
O incremento desta medida de giro, segundo Assaf Neto (2010),
ocorre pelo uso mais efciente dos investimentos da empresa (identifca-
o de ativos ociosos e estoques obsoletos, por exemplo), e melhor de-
sempenho das receitas operacionais de vendas.
Frmula de clculo do giro do ativo:
GA
Vendas lquidas
Ativo
=

OBS: o valor das vendas lquidas obtido na Demonstrao do Re-

sultado do Exerccio (DRE).
Exemplo de clculo:
Ano 2008 Ano 2009
Vendas Lquidas 4.793.123 4.425.866
Ativo Total 2.726.178 3.984.050
Giro do ativo 4.793.123 = 1,76 4.425.866 = 1,11
2.726.178 3.984.050
No exemplo apresentado, em 2008, a empresa vendeu $ 1,76 para
cada $ 1,00 investido, ou seja, o volume de vendas atingiu 1,76 vez o
volume de investimentos. Em 2009, houve queda no ndice de giro do
ativo da empresa, e isso no bom. Podemos concluir que o desempenho
comercial da empresa no manteve em 2009 o nvel alcanado no ano an-
terior. Na prtica, a queda em tal ndice poderia ser explicada por diversos
motivos, tais como:
Retrao do mercado como um todo;
Perda de participao mercado;
Estratgia de aumento dos preos: vender menos, mas com
margem de lucro maior, compensando, dessa forma, a queda
das vendas.
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6.3 Margem lquida
O ndice de margem lquida demonstra a lucratividade das vendas.
Assim, podemos verifcar que, a cada $100,00 em vendas, a empresa ob-
ter determinado percentual de lucro. Ao se calcular tal ndice, segundo
Matarazzo (2010), possvel acompanhar a margem lquida da empresa
e verifcar possveis alteraes. Quanto maior for o valor encontrado para
esse ndice, melhor ser para a empresa.
De forma simplifcada, podemos dizer que o ndice de margem l-
quida corresponde ao percentual de lucratividade das vendas, indicando o
quanto, em mdia, determinada empresa obtm de lucro na venda de suas
mercadorias, sendo uma medida de desempenho de grande valia e que
tambm varia muito de setor para setor.
De acordo com Ribeiro (2009), existem alguns pontos importantes
a serem levados em considerao quando analisamos a margem lquida e
o giro do ativo, conjuntamente, pois trata-se de dois ndices que possuem
relaes entre si:
Quando o giro do ativo superior a um, a situao, aparente-
mente, favorvel; se a margem lquida inferior a um, indica
que a aparente situao favorvel no sufciente para cobrir
os custos necessrios sua obteno;
Quando o giro do ativo inferior a um, indica, em princpio, si-
tuao desfavorvel, o que poder no corresponder realidade
se a margem lquida for superior a um. Isso revela que, embora
as vendas tenham sido baixas em relao ao capital total inves-
tido na empresa, foram sufcientes para cobrir os custos neces-
srios sua obteno;
Nem sempre um volume de vendas alto sinnimo de lucrativi-
dade garantida e vice-versa, ou seja, nem sempre um volume de
vendas baixo sinnimo de prejuzo. H casos em que, estrategi-
camente, a empresa reduz o volume de vendas como medida ne-
cessria para aumentar sua lucratividade. Isso possvel quando
um menor movimento de vendas resulta na reduo de gastos.
Frmula de clculo da margem lquida:
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Lucro lquido
Vendas lquidos
x =

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Exemplo de clculo:
Ano 2008 Ano 2009
Lucro Lquido 223.741 167.116
Vendas Lquidas 4.793.123 4.425.866
Margem Lquida
2008
223 741
4 793 123
100 4 67 :
.
. .
, % x =
2009
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4 425 866
100 3 78 :
.
. .
, % x =
No exemplo apresentado, houve queda na margem de lucro da em-
presa; inclusive, o prprio valor absoluto do lucro lquido caiu. A empresa
auferiu menor lucro global e ganhou muito menos por unidade vendida.
Para cada $ 100,00 vendidos, obteve $ 4,66 de lucro em 2008 e $ 3,77
em 2009. Dessa forma, a hiptese de a empresa ter diminudo vendas em
funo do aumento da margem de lucro fca descartada. Podemos concluir
que houve queda do volume relativo de vendas da empresa simultanea-
mente queda da sua margem lquida de lucro.
6.4 Rentabilidade do ativo
O ndice de rentabilidade do ativo demonstra uma proporo entre o
lucro obtido por determinada empresa e os investimentos que nela foram
feitos, que so representados pelo valor do seu ativo total. Segundo Mata-
razzo (2010), para cada $100,00 investidos na empresa (capital prprio e
capital de terceiros), o lucro ser de um determinado percentual.
De forma simplifcada, podemos dizer que o ndice de rentabilidade
do ativo uma medida de retorno de todo o capital investido. Sabemos
que o capital tem um custo, o custo do capital de terceiros corresponde
ao custo fnanceiro de obter recursos emprestados; j o custo do capital
prprio est associado s oportunidades de ganho que os scios/acionistas
da empresa possuem, desta forma, o ndice de rentabilidade do ativo pode
ser considerado uma medida de retorno global de determinada empresa e
deve ser comparada com o custo total do capital investido.
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De acordo com Marion (2010), o ndice de rentabilidade do ativo
tambm conhecido pela sigla ROI, que vem do termo em ingls Return
On Investiment.
A Tabela 1 apresenta valores para o indicador Rentabilidade do
Ativo (tambm conhecido pela sigla ROI) de algumas S.A. com aes
negociadas no mercado BOVESPA e pertencentes ao setor Comrcio da
Economtica.
Empresas Jun/07 Set/07 Dez/07 Mar/08 Jun/08 Set/08 Dez/08 Mar/09 Jun/09
Whirlpool 7,4% 9,1% 9,4% 8,9% 8,7% 7,7% 13,1% 5,7% 8,7%
Trafo 5,5% 2,7% -0,7% 5,3% 7,8% 6,5% 11,9% 7,2% 6,2%
Positivo Inf. 7,7% 3,9% 4,9% 1,2% 2,5% 1,7% 24,9% -0,6% 4,4%
Bematech -10% 0,5% 0,9% -0,6% 0,3% 1,7% 2,2% -0,4% 1,4%
Itautec 3,7% 2,4% 2,8% 1,4% 4,3% 0,9% 2,9% 2,4% 0,4%
Brasmotor -0,5% -0,2% -0,4% -0,3% -0,3% -0,1% -0,2% -0,3% -0,3%
Springer -0,8% -0,3% -1,8% -0,2% -0,4% -1,7% 9,1% -3,3% -2,7%
Tabela 1. ROI de S.A. com aes na BOVESPA
Ao observarmos a Tabela 1, podemos constatar que o ROI das em-
presas foi positivo e negativo. Vale ressaltar que quanto maior o ROI de
uma empresa, melhor, pois ele indica a rentabilidade do negcio no qual
ela atua. Informa a da empresa. Por meio do Grfco 1, podemos visuali-
zar o ROI das empresas ao longo de 9 trimestres.
Grfco 1. Evoluo do ROI de S.A. com aes na BOVESPA
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Frmula de clculo da rentabilidade do ativo:
RA
Lucro lquido
Ativo
x =

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Exemplo de clculo:
Ano 2008 Ano 2009
Lucro Lquido 223.741 167.116
Total do Ativo 2.726.178 3.984.050
Rentabilidade do ativo
2008
223 741
2 726 178
100 8 21 :
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. .
, % x =
2008
167 116
3 984 050
100 4 19 :
.
. .
, % x =
No exemplo apresentado, ao se observar os ndices, podemos iden-
tifcar que, para cada $ 100 investidos (capital prprio e capital de ter-
ceiros), a empresa gerou ganho de $ 8,20 em 2008 e de $ 4,19 em 2009.
Como o ndice de rentabilidade do ativo pode ser considerado uma me-
dida do potencial de gerao de lucro de determinada empresa, podemos
concluir que houve piora considervel de um ano para outro.
6.5 Rentabilidade do patrimnio lquido
O ndice de rentabilidade do patrimnio lquido demonstra uma pro-
poro entre o lucro que determinada empresa obteve e o valor do seu capi-
tal prprio (patrimnio lquido). Assim, ao se calcular esse ndice, para cada
$100,00 investidos pelos scios na empresa, poderemos observar o lucro
obtido como um percentual deste valor.
Para os acionistas, o ndice de rentabilidade do patrimnio lquido
tambm uma excelente forma de anlise do negcio, por facilitar a vi-
sualizao do retorno, e comparar essa rentabilidade com outras opes
de investimento no mercado. Logicamente, quanto maior for o percentual
encontrado para esse ndice, melhor ser para a empresa.
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Para se
calcular o ndice de
rentabilidade do patrimnio
lquido, podemos utilizar o valor do pa-
trimnio lquido mdio, ou seja, a soma do
PL do ano analisado com o PL do ano anterior,
dividido por dois. Isto feito pelo fato de que o
lucro lquido uma das causas no aumento do PL
ao longo do ano. Assim, considerar o PL do ano an-
terior seria subestimar o valor do PL; j, considerar
o PL do ano analisado estaria superestimando-o,
pois o lucro estaria inserido no PL. Eis ento a
opo de calcular a mdia.
De acordo com Marion
(2010), o ndice de rentabili-
dade do patrimnio lquido
tambm conhecido pela
sigla ROE, que vem do
termo em ingls Return
On Equity.
A Tabela 2 apresenta
valores para o indicador
Rentabilidade do Patrimnio
Lquido (tambm conhecido
pela sigla ROE) de algumas S.A.
com aes negociadas no mercado BO-
VESPA e pertencentes ao setor Comrcio da Economtica.
Empresas Jun/07 Set/07 Dez/07 Mar/08 Jun/08 Set/08 Dez/08 Mar/09 Jun/09
Whirlpool 6% 2% 10% 4% 9% 5% 8% 6% 6%
Trafo 6% 7% 8% 7% 7% 8% 12% 3% 4%
Positivo Inf. 6% 7% 10% 8% 7% 9% 10% 4% 3%
Bematech 3% 4% 6% 3% 4% 1% 1% 1% 2%
Itautec 6% 4% 4% 2% 3% 0% 21% 1% 1%
Brasmotor -7% 2% 2% 2% 1% 3% 8% 0% 0%
Springer -4% 3% -1% -2% -2% 1% 5% -7% -1%
Tabela 2. ROE de S.A. com aes na BOVESPA
Ao observarmos a Tabela 2, podemos constatar que h empresas
que apresentam retornos maiores que 3% ao trimestre enquanto outras
divulgaram percentuais menores que 2%. Entres essas, uma apresentou
nmeros negativos. Podemos comparar esses retornos com a rentabilidade
da poupana. O investimento em uma empresa deve ser superior ao da
poupana para compensar o risco inerente ao negcio no qual ela atua.
Por meio do Grfco 2, podemos visualizar o ROE das empresas ao longo
de 9 trimestres.
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Grfco 2. Evoluo do ROE de S.A. com aes na BOVESPA
Frmula de clculo da rentabilidade do patrimnio lquido:
RFL
Lucro lquido
Patrimnio lquido mdio
x = 100
Exemplo de clculo:
Ano 2008 Ano 2009
Lucro Lquido 223.741 167.116
Patrimnio Lquido Inicial 821.827 1.070.861
Patrimnio Lquido Final 1.070.861 1.407.185
Patrimnio Lquido Mdio 946.344 1.239.023
Rentabilidade do patrimnio lquido
2008
223 741
946 344
100 23 64 :
.
.
, % x =
2009
167 116
1 239 023
100 13 49 :
.
. .
, % x =
144
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No exemplo apresentado, ao se observarem os ndices, podemos
identifcar que, para cada $ 100 investidos pelos scios (capital prprio),
a empresa gerou um ganho de $ 23,64 em 2008 e de $ 13,49 em 2009.
Como o ndice de rentabilidade do patrimnio lquido pode ser considera-
do uma medida do potencial de gerao de lucro aos acionistas de deter-
minada empresa, podemos concluir que houve piora considervel de um
ano para outro.
Os acionistas devem comparar os percentuais de ganho oferecidos
pelo negcio com algum outro tipo de investimento (exemplo: aplicaes
oferecidas pelo mercado fnanceiro). Dessa forma, podem verifcar se o in-
vestimento que fzeram na empresa est sendo satisfatrio. Logicamente,
espera-se das empresas rentabilidade superior s rentabilidades oferecidas
pelas aplicaes fnanceiras, pois possuir o dinheiro investido na empresa
representa capital de risco, ou seja, nada garante sua rentabilidade.
6.6 Anlise dos ndices de rentabilidade
de uma anlise de ndices de rentabilidade, elaboraremos os clculos dos
ndices da companhia de minerao Vale S.A., utilizando como subsdio
seus Balanos Patrimoniais e suas Demonstraes do Resultado do Exer-
ccio (DREs), referentes aos exerccios de 2008 e 2009.
6.6.1 Balanos patrimoniais e DREs da Vale S.A.
BALANO PATRIMONIAL Em milhes de reais
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Outros 1.580 1.242
Outros 546 414
Ativo total 175.739 184.847
Outros 1.338 1.399
146
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Debntures 1.308 886
Outros 2.779 3.148
Patrimnio lquido 95.737 96.275
Obs: o valor do Patrimnio Lquido em 2007 era de R$ 57.030
MM. Este valor ser utilizado para se calcular o ndice de rentabilidade do
patrimnio lquido.
DEMONSTRAO DO RESULTADO (DRE) Em milhes de reais
Receita de vendas 49.812 72.766
Minerais e metais 40.478 59.892
Produtos da rea de alumnio 4.217 5.843
Servios de transporte 2.843 3.666
Produtos siderrgicos 546 1.348
Outros produtos e servios 1.728 2.017
Impostos e contribuies sobre vendas e servios (1.316) (2.225)
Receita operacional lquida 48.496 70.541
Custos dos produtos vendidos e servios prestados (27.720) (32.156)
Minerais e metais (19.498) (23.804)
Produtos da rea de alumnio (4.203) (3.873)
Servios de transporte (2.040) (2.215)
Produtos siderrgicos (510) (1.177)
Outros produtos e servios (1.469) (1.087)
Lucro bruto 20.776 38.385
Despesas operacionais (7.595) (10.985)
Com vendas e administrativas (2.369) (3.618)
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Pesquisa e desenvolvimento (1.964) (2.071)
Reduo de valor recupervel de ativos intangveis 0 (2.447)
Outras despesas/receitas operacionais lquidas (3.262) (2.849)
Lucro operacional antes do resultado fnanceiro 13.181 27.400
Resultado de participaes societrias 116 104
Amortizao de gio 0 (1.429)
Resultado fnanceiro lquido 1.952 (3.838)
Ganho (perda) na realizao de Ativos 93 139
Lucro antes do IR e Contribuio Social 15.342 22.376
Imposto de renda e contribuio social (4.925) (665)
Corrente (4.991) (2.057)
Diferido 66 1.392
Participaes de minoritrios (168) (432)
Lucro lquido do perodo 10.249 21.279
Quantidade de aes em circulao (em milhares) 5.212.724 5.213.512
Lucro lquido por ao em circulao (R$) 1,97 4,08
6.6.2 Clculos dos ndices de rentabilidade
Giro do Ativo:
GA
Vendas lquidas
Ativo
=
GA GA
( ) ( )
:
.
.
, %
2008 2008
70 541
184 847
0 38 =
GA GA
( ) ( )
:
.
.
, %
2009 2009
48 496
175 739
0 28 =
Margem Lquida:
ML
Lucro lquido
Vendas lquidas
x = 100
ML x ML
( ) ( )
:
.
.
, %
2008 2008
21 279
70 541
100 30 17 = =
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ML x ML
( ) ( )
:
.
.
, %
2009 2009
10 249
48 496
100 21 13 = =
Rentabilidade do Ativo:
RA
Lucro lquido
Ativo
x = 100
RA x RA
( ) ( )
:
.
.
, %
2008 2008
21 279
184 847
100 11 51 = =
RA x RA
( ) ( )
:
.
.
, %
2009 2009
10 249
175 739
100 5 83 = =
Rentabilidade do patrimnio lquido:
RPL
Lucro lquido
Patrimnio lquido mdio
x = 100
PL Mdio
PL PL
( )
:
2008
2008 2007
2
+
PLMdio PL Mdio
( ) ( )
:
. .
. ,
2008 2008
96 275 57 030
2
76 652 50
+
=
RPL x RPL
( ) ( )
:
.
. ,
, %
2008 2008
21 279
76 652 5
100 27 76 =
PL Mdio
PL PL
( )
:
2009
2009 2008
2
+
PL Mdio PL Mdio
( ) ( )
:
. .
.
2009 2009
95 737 96 275
2
96 006
+
=
RFL x RFL
( ) ( )
:
.
.
, %
2009 2009
10 249
96 006
100 10 68 =
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Giro do ativo: em 2008, a empresa vendeu $ 0,38 para cada $
1,00 investido, ou seja, o volume de vendas atingiu 38% do volume
de investimentos. Em 2009, houve queda no ndice de giro do ativo da
empresa, de 0,38 para 0,28, e isso no bom. Podemos concluir que o
desempenho comercial da empresa no manteve em 2009 o nvel alcan-
ado no ano anterior;
Margem lquida: houve queda na margem de lucro da empresa;
inclusive, o prprio valor absoluto do lucro lquido caiu (de 21.279 para
10.249). A empresa auferiu menor lucro global e ganhou muito menos por
unidade vendida. Para cada $ 100,00 vendidos, obteve $ 30,17 de lucro
em 2008 e $ 21,13 em 2009. Dessa forma, a hiptese de a empresa ter
diminudo vendas em funo do aumento da margem de lucro fca descar-
tada. Podemos concluir que houve queda do volume relativo de vendas da
empresa simultaneamente queda da sua margem lquida de lucro;
Rentabilidade do ativo: ao se observarem os ndices, podemos
identifcar que, para cada $ 100 investidos (capital prprio e capital de ter-
ceiros), a empresa gerou ganho de $ 11,51 em 2008 e de $ 5,83 em 2009.
Como o ndice de rentabilidade do ativo pode ser considerado uma medida
do potencial de gerao de lucro de determinada empresa, podemos con-
cluir que houve piora considervel de um ano para outro;
Rentabilidade do patrimnio lquido: ao se observarem os ndi-
ces, podemos identifcar que, para cada $ 100 investidos pelos scios (ca-
pital prprio), a empresa gerou um ganho de $ 27,76 em 2008 e de $ 10,68
em 2009. Como o ndice de rentabilidade do patrimnio lquido pode ser
considerado uma medida do potencial de gerao de lucro aos acionistas
de determinada empresa, podemos concluir que houve uma piora conside-
rvel de um ano para outro.
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Atividades
01. Utilizando os Balanos Patrimoniais e as Demonstraes do Resulta-
do do Exerccio da empresa Sadia S.A., referentes aos exerccios de
2006 e 2007, calcule os quatro ndices de rentabilidade apresentados
nesta Unidade (giro do ativo, margem lquida, rentabilidade do ativo e
rentabilidade do patrimnio lquido). Posteriormente, elabore um co-
mentrio em relao aos ndices encontrados (melhoraram, pioraram
ou se mantiveram estveis?).
Clientes 439.944 617.408
Estoques 1.086.944 1.011.691
Outros 369.766 422.369
Outros 0 0
Investimentos 1.796.815 1.286.456
Imobilizado 2.788.249 2.239.468
Intangvel 0 0
Diferido 75.123 57.810
Ativo total 7.767.412 6.817.613
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Debntures 0 0
Provises 171.947 127.309
Outros 1.349.631 894.391
Debntures 0 0
Provises 159.288 139.794
Outros 770.968 1.122.137
Passivo total 7.767.412 6.817.613
Obs: o valor do Patrimnio Lquido em 2005 era de R$ 2.228.040
M. Este valor ser utilizado para se calcular o ndice de rentabilidade do
patrimnio lquido.
DEMONSTRAO DO RESULTADO (DRE) Em milhares R$ Em milhares R$
Receita Lquida de Vendas e/ou Servios 8.038.692 6.704.894
Custo de Bens e/ou Servios Vendidos (6.284.379) (5.160.351)
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Com Vendas (1.330.507) (1.172.189)
Resultado da Equivalncia Patrimonial 473.665 204.001
Receitas 0 0
Despesas (9.677) (4.527)
Resultado Antes Tributao/Participaes 719.482 417.864
Proviso para IR e Contribuio Social (8.682) (8.006)
IR Diferido (22.823) (29.925)
Participaes/Contribuies Estatutrias 0 0
Reverso dos Juros sobre Capital Prprio 0 0
Reflexo
Os ndices de rentabilidade demonstram os resultados fnanceiros
de determinada empresa, medindo, dessa forma, o retorno alcanado. A
anlise desses ndices muito importante, pois a rentabilidade vista am-
plamente como o principal objetivo de uma empresa.
Enquanto os ndices de estrutura de capital e liquidez possuem
um carter essencialmente fnanceiro, os indicadores de rentabilidade
apresentam uma fnalidade econmica em sua anlise. Existem quatro
principais tipos de ndices que so utilizados para se conhecer aspectos da
rentabilidade de determinada empresa
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O ndice de giro do ativo demonstra uma proporo entre as vendas
de uma determinada empresa e os investimentos que nela foram feitos,
que so representados pelo valor do seu ativo total. O ndice de margem
lquida demonstra a lucratividade das vendas. Assim, podemos verifcar
que, a cada $100,00 em vendas, a empresa obter um determinado percen-
tual de lucro.
O ndice de rentabilidade do ativo demonstra uma proporo entre
o lucro obtido por determinada empresa e os investimentos que nela fo-
ram feitos, que so representados pelo valor do seu ativo total. O ndice
de rentabilidade do patrimnio lquido demonstra uma proporo entre
o lucro que determinada empresa obteve e o valor do seu capital prprio
(patrimnio lquido).
Leitura recomendada
Ttulo do artigo: Anlise econmico-fnanceira dos ndices de lu-
cratividade ROA e ROE, baseado no modelo ROI.
Autor: Simone Sena da Silva
Fonte: http://webserver.falnatal.com.br/revista_nova/a4_v2/artigo_12.pdf
Referncias
(2010). Disponvel em < http://www.vale.com>, acesso em 10 nov. 2010.
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Na prxima unidade
Na prxima Unidade, descobriremos que, alm dos grupos de n-
dices apresentados at o momento (ndices de liquidez, de estrutura de
capital e de rentabilidade), existem outros grupos que tambm podem ser
utilizados no processo de anlise das demonstraes contbeis. Entre tais
grupos de ndices, destacaremos os ndices de atividade, tambm conheci-
dos por ndices de rotao.
Veremos que os ndices de atividade utilizam o tempo como unida-
de, pois eles visam evidenciar o prazo mdio de algumas operaes rea-
lizadas por uma determinada empresa. Aprenderemos que a conjugao
dos ndices de atividade (recebimento de vendas, pagamento de compras
e renovao de estoques) leva anlise dos ciclos operacional e de caixa,
que so elementos fundamentais para a determinao das estratgias em-
presariais, tanto comerciais quanto fnanceiras, geralmente vitais para a
determinao do sucesso ou fracasso de uma empresa.
Descobriremos que o prazo mdio de recebimento de vendas in-
dica, em mdia, quantos dias determinada empresa leva para receber as
vendas a prazo que fez para seus clientes, enquanto que o prazo mdio de
pagamento de compras indica, em mdia, quantos dias uma determinada
empresa leva para pagar seus fornecedores. Tambm veremos que o prazo
mdio de renovao de estoques indica, em mdia, quantos dias determi-
nada empresa leva para vender seu estoque.
O ndice de posicionamento de atividade ser apresentado no fnal
da Unidade e observaremos que ele visa identifcar se determinada empre-
sa possui folga em seu fuxo de caixa, pois, para ser calculado, leva em
conta trs dos principais prazos que compem seu ciclo operacional (rece-
bimento de vendas, pagamento de compras e renovao de estoques).
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7

ndices de atividade
Na Unidade 7, apresentaremos o
conceito de ndices de atividade. Pos-
teriormente, veremos as caractersticas e
as frmulas de clculo dos quatro principais
ndices de atividade utilizados pelos analistas das
demonstraes contbeis: prazo mdio de recebimen-
to de vendas, prazo mdio de pagamento de compras,
prazo mdio de renovao de estoques e posicionamento
de atividade. No fnal da unidade 7, calcularemos os ndices
de atividade de uma empresa real e faremos algumas anlises
referentes aos resultados obtidos.
Conhecer o conceito de ndices de atividade. Visualizar as ca-
ractersticas e aprender as frmulas de clculo dos quatro principais
ndices de atividade que existem: prazo mdio de recebimento de ven-
das, prazo mdio de pagamento de compras, prazo mdio de renovao
de estoques e posicionamento de atividade. Utilizando um exemplo real,
aprender a calcular e a interpretar os ndices de atividade.
Voc se lembra?
Voc sabe o que so ndices de atividade? Ser que j ouviu falar que
eles podem ser utilizados para se analisar a situao econmico-fnanceira
de uma empresa? Conhece os quatro principais ndices de atividade?
Nesta unidade voc ter oportunidade de aprender estes e vrios outros
temas relacionados ao estudo dos ndices de atividade. Bons estudos!
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7.1 Introduo
Nas trs Unidades anteriores, apresentamos trs grupos de ndices que
nos permitem observar aspectos da situao fnanceira (ndices de liquidez
e de estrutura de capital) e da situao econmica (ndices de rentabilidade)
de uma determinada organizao. importante ressaltarmos que, alm dos
grupos de ndices apresentados, existem outros grupos que tambm podem
ser utilizados no processo de anlise das demonstraes contbeis.
Entre tais grupos de ndices, Ribeiro (2009) destaca os ndices de
atividade, tambm conhecidos por ndices de rotao, e comenta que eles
podem ser obtidos pelo confronto dos elementos da Demonstrao do
Resultado do Exerccio com elementos do Balano Patrimonial, visando
evidenciar o tempo necessrio para que os elementos do Ativo se renovem.
Diante desse comentrio, podemos concluir que os ndices de atividade
utilizam o tempo como unidade, ou seja, eles visam evidenciar o prazo m-
dio de algumas operaes realizadas por determinada empresa, tais como:
recebimento de vendas, pagamento de compras e renovao de estoques.
Matarazzo (2010) chama os ndices de atividade de ndices de pra-
zos mdios e comenta que a conjugao dos ndices de prazo mdio (rece-
bimento de vendas, pagamento de compras e renovao de estoques) leva
anlise dos ciclos operacional e de caixa, que, segundo ele, so elemen-
tos fundamentais para a determinao das estratgias empresariais, tanto
comerciais quanto fnanceiras, geralmente vitais para a determinao do
sucesso ou do fracasso de uma empresa.
Em relao importncia dos ndices de atividade no processo de
anlise das demonstraes contbeis, Assaf Neto (2010) comenta que
eles so mais dinmicos e permitem que seja analisado o desempenho
operacional de uma empresa, assim como suas necessidades de investi-
mento em giro.
7.1.1 Ciclo de caixa e ciclo operacional
De acordo com Assaf Neto (2003), ciclo de caixa o perodo de
tempo existente desde o desembolso inicial de despesas at o recebimento
do produto da venda. Para uma indstria, por exemplo, esse ciclo cor-
responde ao intervalo verifcado entre o pagamento das matrias-primas
(note que no a data da compra, pois a mesma poder ocorrer antes, caso
a aquisio seja efetuada a prazo) e o recebimento pela venda do produto
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ndices de atividade Unidade 7
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Para que
determinada empre-
sa consiga elaborar seus ciclos
de caixa e operacional, imprescin-
dvel que conhea os prazos mdios dos
elementos que os compem. Portanto, ao
calcular seus ndices de atividade, a empresa
passa a conhecer seus prazos mdios de rece-
bimento de vendas, pagamento de compras e
renovao de estoques. Os prazos mdios de
estocagem da matria-prima e de fabricao
do produto devem ser calculados pelo
departamento de produo.
elaborado (da mesma forma, no se refere ao momento da venda, e sim ao
do efetivo recebimento).
A defnio de ciclo operacional bem semelhante, mas no leva
em conta o momento do pagamento da
matria-prima, e sim o momento no qual
ela adquirida e chega organizao
para ser estocada; portanto, ciclo
operacional o perodo de tempo
existente desde o momento da
chegada da matria-prima at o
recebimento do produto da venda.
Para que os conceitos apre-
sentados fquem mais claros para
voc, elaboraremos um exemplo
prtico. Suponha que uma indstria
possua os seguintes intervalos de tempo
entre as etapas de seu fuxo do capital de giro:
Prazo de estocagem da matria-prima: 45 dias;
Prazo de fabricao do produto: 30 dias;
Prazo de estocagem do produto acabado: 15 dias;
Prazo de recebimento do produto vendido: 60 dias;
Prazo de pagamento da matria-prima: 30 dias.
Diante dos prazos apresentados, a indstria ter um ciclo de caixa
de 120 dias e um ciclo operacional de 150 dias (ver Figura 1).
Ciclo Operacional (150 dias)
Compra de
matria-prima
Pagamento
Incio da
produo
Estocagem
Prod. Acab.
Venda Recebimento
Prazo Estocagem M.P.
Ciclo de caixa (120 dias)
Prazo. Prod. Prazo Est P.A. Prazo Recebimento
30 dias 30 dias 15 dias 15 dias 60 dias
Prazo Pag.
Fornecedores
Figura 1. Ciclo de caixa e ciclo operacional de uma indstria
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7.1.2 Estratgias de gesto do ciclo de caixa
Observando o ciclo de caixa apresentado na Figura 1, podemos con-
cluir que, ao analisarmos individualmente a fabricao de uma unidade de
produto, a organizao apresenta um descasamento no caixa, em mdia,
de 120 dias. Estamos falando que h um descasamento de 120 dias, pois
haver uma sada no caixa (pagamento da matria-prima), em determina-
da data, e uma entrada no caixa (recebimento da venda do produto), aps
120 dias. Surge ento um problema, pois, em alguns casos, a organizao
ter que obter recursos fnanceiros com terceiros (normalmente com Ban-
cos) para efetuar o pagamento da matria-prima.
Diante desse problema, Weston e Brigham (2000) ressaltam que as
organizaes devem objetivar a reduo de seu ciclo de caixa tanto quanto
possvel, sem prejudicar as operaes. Isso melhoraria os lucros porque,
quanto mais longo o ciclo de caixa, maior a necessidade de fnanciamento
externo, e esse fnanciamento tem um custo.
Depois de observar tal constatao, voc pode concluir que, quanto
menor for o ciclo de caixa de uma organizao, melhor. Portanto, o de-
partamento fnanceiro deve implementar estratgias buscando reduzir os
prazos do ciclo de caixa. Em alguns casos, dependendo do setor de ativi-
dade onde a organizao atue, podem-se conseguir ciclos de caixa iguais a
zero, ou mesmo negativos.
Ciclo de Caixa igual a Zero: o pagamento da matria-prima
coincide com o recebimento da venda do produto, portanto
no h intervalo de tempo entre os dois momentos. Exemplo:
a indstria apresentada na Figura 1 consegue negociar com
seus fornecedores um prazo de 150 dias para pagamento da
matria-prima;
Ciclo de Caixa Negativo: o pagamento da matria-prima
ocorre aps o recebimento da venda do produto. Exemplo:
a indstria apresentada na Figura 1 consegue negociar com
seus fornecedores um prazo de 160 dias para pagamento da
matria-prima, fazendo com que o pagamento ocorra 10 dias
aps o recebimento da venda do produto. Neste caso, diz-se
que o ciclo de caixa igual a 10 dias (negativo).
Entre as estratgias que o departamento fnanceiro pode implantar
para a reduo do ciclo da caixa, a grande maioria depende do trabalho
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em parceria com outros departamentos da organizao; portanto, im-
prescindvel que ele trabalhe em sinergia com os diretores das outras
reas. Na sequncia, apresentamos as contribuies que os vrios departa-
mentos que compem uma organizao podem implantar para que o ciclo
de caixa seja reduzido:
Vendas: negociar prazos menores com os clientes (reduo do
prazo de recebimento da venda do produto);
Marketing: investir em campanhas de divulgao (reduo do
prazo de estocagem do produto acabado);
Compras: negociar prazos maiores com os fornecedores (au-
mento do prazo de pagamento da matria-prima);
Produo: investir em tcnicas para aumento da produtividade
e da efcincia do processo produtivo (reduo dos prazos de
estocagem da matria-prima e da fabricao do produto);
Recursos Humanos: investir em treinamento dos funcionrios
de todas as reas (reduo indireta de todos os prazos, pois os
funcionrios se tornaro mais efcazes).
Antes de conhecermos os ndices de atividade, que sero apresen-
tados nos prximos subitens, importante destacarmos que algumas or-
ganizaes possuem, pelas caractersticas do negcio no qual atuam, um
ciclo de caixa muito longo, que no permite redues expressivas. Em tais
organizaes, a utilizao de uma margem de contribuio alta a nica
forma de se garantir uma rentabilidade satisfatria.
Esta afrmao pode ser exemplifcada quando observamos as or-
ganizaes que atuam na fabricao de whisky. Para que o negcio seja
vivel fnanceiramente, o segmento tem que utilizar uma margem de con-
tribuio muito alta, para que seja compensado o imenso ciclo de caixa
que possuem. Voc deve saber que existem whiskys que fcam mais de 12
anos em barris de carvalho, tornando o prazo de produo e, consequente-
mente, o ciclo de caixa imensos.
Diante de tal constatao, fca fcil responder por que uma garrafa
de whisky to mais cara que uma garrafa de pinga. O motivo no est no
preo mais alto das matrias-primas bsicas (cana-de-acar no caso da
pinga e maltes no caso do whisky), e sim no fato de o ciclo de caixa das in-
dstrias que fabricam whisky ser imensamente maior que o das indstrias
que fabricam pinga.
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7.2 Prazo mdio de recebimento de vendas
O prazo mdio de recebimento de vendas indica, em mdia, quantos
dias determinada empresa leva para receber as vendas a prazo que fez
para seus clientes. Quanto menor for o resultado encontrado para esse n-
dice, melhor. Quando esse ndice diminui de um ano para outro, signifca
que a empresa est sendo mais efciente, pois est conseguindo receber as
vendas feitas a prazo mais rpido.
Frmula de clculo do prazo mdio de recebimento de vendas:
PMRV
Duplicatas a receber
Vendas Anuais
x = 360
O item duplicatas a receber pode ser encontrado no Balano Pa-
trimonial, dentro do Ativo Circulante, e representa o montante de recebi-
mentos que a empresa possui com seus clientes, proveniente das vendas
que fez a prazo. O item vendas anuais pode ser encontrado na Demons-
trao do Resultado do Exerccio, e representa o valor total bruto faturado
pela empresa.
Exemplo de clculo:
PMRV x PMRV dias
( ) ( )
:
.
.
2008 2008
2 905
70 541
360 15 =
PMRV x PMRV dias
( ) ( )
:
.
.
2009 2009
1 774
48 496
360 13 =
No exemplo apresentado, podemos observar que houve melhora,
pois houve queda no prazo mdio de recebimento de vendas, signifcando
que a empresa se tornou mais efciente, pois passou a receber as vendas
feitas a prazo mais rpido.
7.3 Prazo mdio de pagamento de compras
O prazo mdio de pagamento de compras indica, em mdia, quan-
tos dias determinada empresa leva para pagar seus fornecedores. Quanto
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Quando
olhamos o saldo da
conta estoque em um Balano
Patrimonial, conseguimos identifcar o
estoque fnal naquele determinado ano, ou
seja, o montante que determinada empresa
possua estocado em 31 de dezembro. Para
identifcarmos o valor do estoque inicial desse
mesmo ano, ou seja, quanto ela possua estoca-
do em 1 de janeiro, devemos olhar o valor do
estoque fnal do ano anterior. Logicamente,
o estoque fnal em 31 de dezembro do
ano anterior passar a ser o estoque
inicial no dia 01 de janeiro.
maior for o resultado encontrado para esse ndice, melhor. Quando esse
ndice aumenta de um ano para outro, signifca que a empresa est sendo
mais efciente, pois est conseguindo prazos maiores para pagar seus for-
necedores.
Ribeiro (2009) comenta que, para efeito de apurao desse ndice,
devem ser consideradas apenas as resultantes de compras de mercadorias
ou matrias-primas a prazo, geralmente representadas pelas contas for-
necedores e duplicatas a pagar.
Frmula de clculo do prazo mdio de pagamento de compras:
PMPC
Fornecedores
Compras
x = 360
O item fornecedores pode ser encontrado no Balano Patrimonial,
dentro do Passivo Circulante, e representa o montante da dvida que a em-
presa possui com seus fornecedores, proveniente das compras que fez a
prazo.
Para se encontrar o item compras, deve-se utilizar a seguinte fr-
mula:
CPV = EI + C EF
onde:
CPV = Custo do Produto
Vendido (tal valor consta na
DRE da empresa)
EI = Estoque Inicial
C = Compras
EF = Estoque Final
Exemplo de clculo:
PMPC x PMPC dias
( ) ( )
:
.
.
2008 2008
2 470
45 851
360 19 =
PMPC x PMPC dias
( ) ( )
:
.
.
2009 2009
1 685
31 522
360 19 =
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No exemplo apresentado, podemos observar que no houve melho-
ra nem piora, pois o prazo mdio de pagamento de compras se manteve
estvel, signifcando que a empresa manteve inalterada sua poltica de
pagamento de fornecedores.
7.4 Prazo mdio de renovao de estoques
O prazo mdio de renovao de estoques indica, em mdia, quantos
dias determinada empresa leva para vender seu estoque. Quanto menor
for o resultado encontrado para esse ndice, melhor. Quando esse ndice
diminui de um ano para outro, signifca que a empresa est sendo mais
efciente, pois est girando seu estoque mais rpido.
Assaf Neto (2010) comenta que, na maioria das vezes, na prtica,
no possvel identifcar-se separadamente os vrios componentes do
estoque: matrias-primas, produtos em elaborao e produtos acabados,
pois tais valores esto totalizados no balano patrimonial. Normalmente,
este tipo de situao ocorre nas empresas do segmento industrial. Por-
tanto, para as empresas desse segmento, o prazo mdio de renovao de
estoques revela o tempo mdio que os estoques totais permanecem arma-
zenados espera de ser consumidos, produzidos e vendidos.
Frmula de clculo do prazo mdio de renovao de estoques:
PMRE
Estoques
Custo das vendas anuais
x = 360
O item estoques pode ser encontrado no Balano Patrimonial,
dentro do Ativo Circulante, e representa o montante de mercadorias
(comrcio) ou de produtos acabados (indstria) que a empresa possui
disposio para serem vendidos. O item custo das vendas anuais pode
ser encontrado na Demonstrao do Resultado do Exerccio e representa o
custo total desembolsado durante o ano para se produzir os produtos que
foram vendidos pela empresa.
Exemplo de clculo:
PMRE x PMRE dias
( ) ( )
:
.
.
2008 2008
5 229
45 852
360 41 =
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PMRE x PMRE dias
( ) ( )
:
.
.
2009 2009
3 459
32 977
360 38 =
No exemplo apresentado, podemos observar que houve melhora,
pois houve uma queda no prazo mdio de renovao de estoques, signi-
fcando que a empresa se tornou mais efciente, pois passou a girar seu
estoque mais rpido.
7.5 ndice de posicionamento de atividade
O ndice de posicionamento de atividade visa identifcar se deter-
minada empresa possui folga em seu fuxo de caixa, pois, para ser cal-
culado, leva em conta trs dos principais prazos que compem seu ciclo
operacional (vide item 7.1.1).
Para ilustrar tal afrmao, Marion (2010) cita o exemplo de uma
empresa que demore para vender (PMRE) e para receber suas vendas
(PMRV) o prazo de 331 dias (232 + 99). De forma resumida, podemos
considerar que o ciclo operacional dessa empresa de 331 dias. Supo-
nha que esta mesma empresa demore 116 dias para pagar suas compras
(PMPC). Diante desses prazos, podemos constatar que a empresa no pos-
sui folga em seu fuxo de caixa, pois ainda nem vendeu (PMRE = 232
dias) e j precisou pagar seus fornecedores.
Ao calcularmos o ndice de posicionamento de atividade dessa em-
presa (ver frmula na sequncia), encontramos o resultado de 2,85 [(232
+ 99) / 116]. Portanto, quanto maior for o valor encontrado para tal ndice,
pior ser a situao de fuxo de caixa da empresa.
Segundo Marion (2010), o ideal que esse ndice fosse prximo de 1,
ou de valor menor menor que 1. Dessa forma, a empresa poderia vender e
receber a mercadoria adquirida (caso do segmento comercial) para, depois,
liquid-la junto a seu fornecedor. O autor afrma que nem sempre trazer esse
ndice em situao favorvel (inferior a 1) tarefa fcil; no entanto, no res-
ta dvida de que melhorar esse ndice deve ser uma meta que as empresas
devem estar sempre perseguindo para melhorar seu fuxo de caixa.
Frmula de clculo do ndice de posicionamento de atividade:
IPA
PMRE PMRV
PMPC
=
+
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Para se calcular o ndice de posicionamento da atividade de uma
empresa, necessrio que se tenham calculado anteriormente trs prazos
que compem seu ciclo operacional: o prazo mdio de renovao de esto-
que (PMRE), o prazo mdio de recebimento de vendas (PMRC) e o prazo
mdio de pagamento de compras (PMPC).
Exemplo de clculo:
IPA IPA
( ) ( )
: ,
2008 2008
41 15
19
2 95
+
=
IPA IPA
( ) ( )
: ,
2009 2009
38 13
19
2 68
+
=
No exemplo apresentado, podemos observar que houve melhora no
fuxo de caixa da empresa, pois o ndice de posicionamento de atividade
diminuiu. Apesar de a empresa no ter conseguido reduzir o prazo mdio
de pagamento de suas compras (PMPC), a situao melhorou devido
reduo no prazo mdio de renovao de estoques (PMRE) e no prazo
mdio de recebimento de vendas (PMRV).
7.6 Anlise dos ndices de atividade
de uma anlise de ndices de atividade, elaboraremos os clculos dos ndi-
ces da companhia de minerao Vale S.A., utilizando como subsdios seus
Balanos Patrimoniais e suas Demonstraes do Resultado do Exerccio
(DREs), referentes aos exerccios de 2008 e 2009.
7.6.1 Balanos patrimoniais e DREs da Vale S.A.
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Outros 1.580 1.242
Outros 546 414
Ativo total 175.739 184.847
Obs: o valor da conta estoque em 2007 era de R$ 7.258 MM. Este va-
lor ser utilizado para se calcular o prazo mdio de pagamento de compras.
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Outros 1.338 1.399
Debntures 1.308 886
Outros 2.779 3.148
Patrimnio lquido 95.737 96.275
DEMONSTRAO DO RESULTADO (DRE) Em milhes de reais
Receita de vendas 49.812 72.766
Minerais e metais 40.478 59.892
Produtos da rea de alumnio 4.217 5.843
Servios de transporte 2.843 3.666
Produtos siderrgicos 546 1.348
Outros produtos e servios 1.728 2.017
Impostos e contribuies sobre vendas e servios (1.316) (2.225)
Receita operacional lquida 48.496 70.541
Custos dos produtos vendidos e servios prestados (27.720) (32.156)
Minerais e metais (19.498) (23.804)
Produtos da rea de alumnio (4.203) (3.873)
Servios de transporte (2.040) (2.215)
Produtos siderrgicos (510) (1.177)
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Outros produtos e servios (1.469) (1.087)
Lucro bruto 20.776 38.385
Despesas operacionais (7.595) (10.985)
Com vendas e administrativas (2.369) (3.618)
Pesquisa e desenvolvimento (1.964) (2.071)
Reduo de valor recupervel de ativos intangveis 0 (2.447)
Outras despesas/receitas operacionais lquidas (3.262) (2.849)
Lucro operacional antes do resultado fnanceiro 13.181 27.400
Resultado de participaes societrias 116 104
Amortizao de gio 0 (1.429)
Resultado fnanceiro lquido 1.952 (3.838)
Ganho (perda) na realizao de Ativos 93 139
Lucro antes do IR e Contribuio Social 15.342 22.376
Imposto de renda e contribuio social (4.925) (665)
Corrente (4.991) (2.057)
Diferido 66 1.392
Participaes de minoritrios (168) (432)
Lucro lquido do perodo 10.249 21.279
Quantidade de aes em circulao (em milhares) 5.212.724 5.213.512
Lucro lquido por ao em circulao (R$) 1,97 4,08
7.6.2 Clculos dos ndices de atividade
Prazo mdio de recebimento de vendas:
PMRV
Duplicata a r ceber
Vendas anuais
x =
e
360
PMRV x PMRV dias
( ) ( )
:
.
.
2008 2008
7 933
72 766
360 39 =
PMRV x PMRV dias
( ) ( )
:
.
.
2009 2009
5 643
49 812
360 41 =
Prazo mdio de pagamento de compras:
CPV = EI + C EF

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Total de compras em 2008 Total de compras em 2009
CPV = EI + Compras + EF CPV = EI + Compras + EF
32.156 = 7.258 + Compras + 9.686 27.720 = 9.686 + Compras + 5.913
Compras = 15.212 Compras = 12.121
PMPC
Fornecedores
Compras
x = 360
PMPC x PMPC dias
( ) ( )
:
.
.
2008 2008
5 248
15 212
360 124 =
PMPC x PMPC dias
( ) ( )
:
.
.
2009 2009
3 849
12 121
360 114 =
Prazo mdio de renovao de estoques:
PMRE
Estoques
Custo das vendas anuais
x = 360
PMRE x PMRE dias
( ) ( )
:
.
.
2008 2008
9 686
32 156
360 108 =
PMRE x PMRE dias
( ) ( )
:
.
.
2009 2009
5 913
27 720
360 77 =
ndice de posicionamento de atividade:
IPA
PMRE PMRV
PMPC
=
+
IPA IPA
( ) ( )
: ,
2008 2008
108 39
124
1 19
+
=
IPA IPA
( ) ( )
: ,
2009 2009
77 41
114
1 03
+
=
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Prazo mdio de recebimento de vendas: podemos observar que
houve piora, pois houve aumento no prazo, signifcando que a empresa se
tornou menos efciente, pois passou a demorar mais para receber as ven-
das feitas a prazo;
Prazo mdio de pagamento de compras: podemos observar que
houve piora, pois houve reduo no prazo, signifcando que a empresa se
tornou menos efciente, pois passou a ter prazo menor para efetuar o paga-
mento das compras que faz de seus fornecedores;
Prazo mdio de renovao de estoques: podemos observar que
houve grande melhora, pois houve reduo signifcativa no prazo, o que
signifca que a empresa se tornou mais efciente, pois passou a girar seu
estoque mais rpido;
ndice de posicionamento de atividade: podemos observar que
houve melhora no fuxo de caixa da empresa, pois o ndice de posicio-
namento de atividade diminuiu. Apesar de a empresa ter apresentado
aumento no prazo mdio de recebimento de vendas (PMRV) e reduo
no prazo mdio de pagamento de suas compras (PMPC), a situao me-
lhorou devido reduo signifcativa no prazo mdio de renovao de
estoques (PMRE).
Atividades
01. Utilizando os Balanos Patrimoniais e as Demonstraes do Resul-
tado do Exerccio da empresa Sadia S.A., referentes aos exerccios
de 2006 e 2007, calcule os quatro ndices de atividade apresentados
nesta Unidade (prazo mdio de recebimento de vendas, prazo mdio
de pagamento de compras, prazo mdio de renovao de estoques e
ndice de posicionamento de atividade). Posteriormente, elabore um
comentrio em relao aos ndices encontrados (melhoraram, piora-
ram ou se mantiveram estveis?).
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Clientes 439.944 617.408
Estoques 1.086.944 1.011.691
Outros 369.766 422.369
Outros 0 0
Investimentos 1.796.815 1.286.456
Imobilizado 2.788.249 2.239.468
Intangvel 0 0
Diferido 75.123 57.810
Ativo total 7.767.412 6.817.613
Obs: o valor da conta estoque em 2007 era de R$ 948.560 M. Este va-
lor ser utilizado para se calcular o prazo mdio de pagamento de compras.
Debntures 0 0
Provises 171.947 127.309
Outros 1.349.631 894.391
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Debntures 0 0
Provises 159.288 139.794
Outros 770.968 1.122.137
Passivo total 7.767.412 6.817.613
DEMONSTRAO DO RESULTADO (DRE) Em milhares R$ Em milhares R$
Receita Lquida de Vendas e/ou Servios 8.038.692 6.704.894
Custo de Bens e/ou Servios Vendidos (6.284.379) (5.160.351)
Com Vendas (1.330.507) (1.172.189)
Resultado da Equivalncia Patrimonial 473.665 204.001
Receitas 0 0
Despesas (9.677) (4.527)
Resultado Antes Tributao/Participaes 719.482 417.864
Proviso para IR e Contribuio Social (8.682) (8.006)
IR Diferido (22.823) (29.925)
Participaes/Contribuies Estatutrias 0 0
Reverso dos Juros sobre Capital Prprio 0 0
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Reflexo
Alm dos grupos de ndices apresentados nas trs ltimas unidades
(ndices de liquidez, de estrutura de capital e de rentabilidade), existem
outros grupos que tambm podem ser utilizados no processo de anlise
das demonstraes contbeis. Entre tais grupos de ndices, destacamos os
ndices de atividade, tambm conhecidos por ndices de rotao.
Os ndices de atividade utilizam o tempo como unidade, ou seja,
eles visam evidenciar o prazo mdio de algumas operaes realizadas
por determinada empresa. A conjugao dos ndices de atividade (recebi-
mento de vendas, pagamento de compras e renovao de estoques) leva
anlise dos ciclos operacional e de caixa, que so elementos fundamentais
para a determinao das estratgias empresariais, tanto comerciais quanto
fnanceiras, geralmente vitais para a determinao do sucesso ou do fra-
casso de uma empresa.
O prazo mdio de recebimento de vendas indica, em mdia, quantos
dias determinada empresa leva para receber as vendas a prazo que fez
para seus clientes. O prazo mdio de pagamento de compras indica, em
mdia, quantos dias determinada empresa leva para pagar seus fornecedo-
res. O prazo mdio de renovao de estoques indica, em mdia, quantos
dias determinada empresa leva para vender seu estoque.
O ndice de posicionamento de atividade visa identifcar se deter-
minada empresa possui folga em seu fuxo de caixa, pois, para ser cal-
culado, leva em conta trs dos principais prazos que compem seu ciclo
operacional (recebimento de vendas, pagamento de compras e renovao
de estoques).
Leitura recomendada
Ttulo do artigo: ndices de prazos mdios: a dinmica da empresa
Autor: Elisngela Freitas Cardoso
Fonte: http://www.peritocontador.com.br/artigos/colaboradores/
Artigo_-Indices_de_Prazos_Medios.pdf
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Referncias
ASSAF NETO, Alexandre. Finanas corporativas e valor. So Pau-
lo: Atlas, 2003.
______ Estrutura e anlise de balanos: um enfoque econmico-
fnanceiro. 9 ed. So Paulo: Atlas, 2010.
WESTON, J. Fred e BRIGHAM, Eugene F. Fundamentos da admi-
nistrao fnanceira. So Paulo: Makron Books, 2000.
Na prxima unidade
Na prxima unidade, veremos que o estudo da alavancagem ope-
racional e fnanceira um dos aspectos mais importantes do processo de
avaliao de uma empresa, pois uma expectativa presente nas decises
fnanceiras tomadas que elas contribuam para elevar o resultado opera-
cional e lquido (fnanceiro) da empresa.
Mostraremos que o conceito de alavancagem operacional est rela-
cionado ao aumento que ser gerado no lucro operacional de uma empresa
quando ela aumenta seu nvel de atividade e, consequentemente, sua re-
ceita operacional. Para que possamos medir o efeito que um aumento nas
receitas operacionais de uma empresa geraro em seu lucro operacional,
veremos que deve ser utilizado o conceito de grau de alavancagem opera-
cional, que calculado por meio de uma frmula.
Tambm mostraremos que a alavancagem fnanceira a capacida-
de que os recursos de terceiros, utilizados para implantar investimentos,
apresentam de elevar o lucro operacional de uma empresa. Concluiremos
que a opo pela alavancagem deve ocorrer quando a aplicao dos recur-
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sos de terceiros gerar um incremento no lucro lquido da empresa que seja
possvel de pagar o custo desta dvida e ainda assim gerar lucro adicional
aos acionistas. Para que possamos medir o efeito que o endividamento
com terceiros poder gerar no lucro operacional de uma empresa, vere-
mos que deve ser utilizado o conceito de grau de alavancagem fnanceira,
que calculado por meio de uma frmula.
Aprenderemos que as alavancagens operacional e fnanceira po-
dem ser analisadas em conjunto, por meio de um conceito conhecido
como alavancagem total. Concluiremos que a observao do efeito com-
binado das duas alavancagens permite que se avalie, ao mesmo tempo,
a repercusso que uma alterao no volume de vendas gera sobre os
lucros operacional e lquido.
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Anlise das alavancagens
operacional e fnanceira
Na Unidade 8, apresentaremos os conceitos
e as caractersticas das alavancagens operacio-
nal e fnanceira. Na sequncia, mostraremos como
calcular e interpretar os graus de alavancagens fnan-
ceira e operacional. No fnal da Unidade 8, conhecere-
mos o conceito de alavancagem total, que incorpora, de
forma combinada, as informaes obtidas das alavancagens
operacional e fnanceira.
Compreender o signifcado e a importncia das alavancagens
operacional e fnanceira. Aprender a calcular os graus de alavanca-
gens fnanceira e operacional. Visualizar que o impacto total da es-
trutura de custos de uma empresa sobre suas decises operacionais e
fnanceiras pode ser avaliado por meio da alavancagem total.
Voc se lembra?
Voc sabe o que so alavancagens operacional e fnanceira? Sabia
que possvel calcular os graus de alavancagens fnanceira e operacional
de uma empresa? J ouviu falar em alavancagem total? Nesta unidade voc
ter oportunidade de aprender estes e vrios outros temas relacionados ao
estudo das alavancagens operacional, fnanceira e total. Bons estudos!
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8.1 Introduo
Quando estamos elaborando o processo de anlise das demonstra-
es contbeis de uma empresa, alguns autores citam a importncia de
avaliar as alavancagens que foram feitas, tanto operacional quanto fnan-
ceira. Segundo Assaf Neto (2010), o estudo da alavancagem operacional
e fnanceira um dos aspectos mais importantes do processo de avaliao
de uma empresa, pois uma expectativa presente nas decises fnanceiras
tomadas que elas contribuam para elevar o resultado operacional e l-
quido (fnanceiro) da empresa. Ao tratar do tema, o autor citado faz as
seguintes consideraes:
A aplicao da alavancagem operacional e fnanceira na ava-
liao de uma empresa permite que se conhea sua viabilidade
econmica, identifcando-se claramente as causas que deter-
minaram eventuais variaes nos resultados. possvel, ain-
da, pelo estudo, principalmente da alavancagem operacional,
analisar-se a natureza cclica de um negcio e a variabilidade
de seus resultados operacionais;
A alavancagem fnanceira, em contrapartida, permite que se
avalie, entre outras informaes relevantes, como o endivida-
mento da empresa est infuindo sobre a rentabilidade de seus
proprietrios. Por meio de seu estudo, possvel segregar o
lucro operacional da empresa, ou seja, o resultado gerado por
seus ativos e determinado exclusivamente pelas decises de
investimento, do lucro lquido infuenciado tambm pelas deci-
ses de fnanciamento.
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Na fsica, a alavanca um objeto rgido
usado com um ponto fxo apropriado para
multiplicar a fora mecnica que pode
ser aplicada a um outro objeto. (http://
pt.wikipedia.org). Em Finanas, alavan-
cagem signifca a tentativa de uma em-
presa multiplicar (aumentar) seu resultado
(lucro) por meio do aumento do seu nvel
de atividade e/ou do seu endividamento
com terceiros.
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Anlise das alavancagens operacional e fnanceira Unidade 8
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8.2 Alavancagem operacional
O conceito de alavancagem operacional est relacionado ao aumento
que ser gerado no lucro operacional de uma empresa quando ela aumenta
seu nvel de atividade e, consequentemente, sua receita operacional. Se-
gundo Assaf Neto (2010), com base em uma estrutura de gastos (custos e
despesas), a alavancagem operacional revela como uma alterao no vo-
lume de atividade infui no lucro operacional de uma empresa, ou seja, se
as vendas sofrerem uma variao, por exemplo, de 10% em certo perodo,
qual o impacto desse comportamento sobre o lucro operacional.
Para entendermos com exatido o conceito de alavancagem opera-
cional, importante relembrarmos alguns outros conceitos importantes
relacionados s fnanas de uma empresa.
Receitas operacionais: so entradas de recursos fnanceiros que
ocorrem no caixa de uma empresa provenientes da atividade que exerce.
Para encontrarmos o valor das receitas operacionais, basta multiplicarmos
as quantidades de produtos ou servios vendidos pelos seus respectivos
preos de venda;
Receitas no operacionais: so entradas de recursos fnanceiros
que ocorrem no caixa, que no tm relao direta com as atividades ou as
operaes que a empresa executa. Exemplos: venda de ativos (imveis, au-
tomveis, equipamentos etc.) e juros provenientes de aplicaes no mercado
fnanceiro (certifcados de depsitos bancrios, fundos de investimento etc.);
Gastos operacionais: so sadas de recursos fnanceiros que ocor-
rem no caixa de uma empresa provenientes da atividade que exerce. Para
encontrarmos o valor dos gastos operacionais, devemos somar todos os
custos e as despesas operacionais. importante lembrarmos que os gastos
operacionais podem ser classifcados como fxos e variveis;
Custos: so gastos ligados gerao do produto ou do servio.
Os custos podem ser classifcados em trs categorias distintas: matrias-
primas e embalagens, mo de obra direta e custos indiretos;
Despesas: so gastos que no esto ligados gerao do produto
ou do servio, mas estrutura comercial e administrativa de que a or-
ganizao dispe para desenvolver suas atividades. Em uma indstria,
por exemplo, enquanto o salrio do vendedor classifcado como uma
despesa, o salrio do operrio classifcado como um custo (mo de obra
direta), pois o primeiro no est relacionado gerao do produto (fabri-
cao), porm o segundo est;
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Gastos fxos: tendem a manter seu valor total constante de ms
para ms, independentemente das futuaes da produo ou do volume
de trabalho realizado. Em relao classifcao dos gastos, Assaf Neto
(2010) lembra que eles no necessariamente precisam apresentar valores
constantes ao longo dos meses para serem considerados fxos. Os encar-
gos de uma dvida em dlar, por exemplo, tm seus valores alterados pela
variao cambial, e no de forma proporcional e direta ao volume de ati-
vidade; portanto, devem ser classifcados como gasto fxo;
Gastos variveis: tendem a oscilar diretamente em relao a
alteraes da produo ou do volume de trabalho realizado. Exemplo:
matria-prima. Alguns gastos podem ser classifcados como semivari-
veis, pois possuem um componente fxo e outro varivel. Como exemplo,
podemos citar o salrio dos vendedores que tm um valor fxo mais um
percentual de comisso sobre o montante das vendas efetuadas em deter-
minado perodo;
Lucro operacional: o resultado fnanceiro que a empresa obtm
com as atividades ou as operaes que executa. Para obtermos o montante
do lucro operacional, basta subtrairmos das receitas operacionais o valor
dos gastos operacionais. importante ressaltarmos que em tal montante
no esto includos os valores das receitas e dos gastos no operacionais,
ou seja, aquelas entradas e sadas que ocorrero no caixa, porm no esto
relacionados s atividades ou as operaes que a empresa executa.
Se uma alta porcentagem dos gastos operacionais de uma empresa
fxa, Weston e Brigham (2000) afrmam que a empresa tem um alto grau
de alavancagem operacional. Os autores citados comentam que, em fsica,
a alavancagem implica o uso de uma alavanca para levantar um objeto
pesado com uma fora reduzida. Em poltica, as pessoas podem conseguir
muita coisa por menos que digam ou faam.
Na terminologia dos negcios, tais autores comentam que um alto
grau de alavancagem operacional, com os outros fatores mantidos cons-
tantes, signifca que uma alterao relativamente pequena nas vendas
resultar em uma grande mudana no lucro operacional.
A constatao feita no pargrafo anterior pode nos levar a acreditar
que as empresas que possuem um alto grau de alavancagem operacional
tm vantagem em relao quelas que possuem um baixo grau de ala-
vancagem operacional, porm isso no necessariamente verdade. Assaf
Neto (2010) comenta que as empresas que possuem uma estrutura mais
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elevada de gastos operacionais fxos e, consequentemente, um alto grau
de alavancagem operacional, assumem tambm maiores riscos, em razo
da maior variabilidade de seu lucro operacional.
O risco citado diz respeito ao fato de tais empresas precisarem de
receitas operacionais mais altas para conseguirem arcar com sua estrutura
mais elevada de gastos operacionais fxos. Caso surjam problemas que
faam diminuir o nvel de atividade da economia, as receitas operacionais
tendero a cair e tais empresas podero passar a ter prejuzo. Para ilustrar o
conceito de alavancagem operacional, Weston e Brigham (2000) apresen-
tam dados de trs empresas fctcias (ver Tabelas 1, 2 e 3).
Gastos operacionais fxos = $ 20.000,00
Preo de venda unitrio do produto = $ 2,00
Gasto operacional varivel unitrio do produto = $ 1,50
Quantidade de
unidades vendidas
Receita
Operacional ($)
Gastos Operacio-
nais Totais ($)
Lucro
Operacional ($)
20.000 40.000 50.000 (10.000)
40.000 80.000 80.000 0
60.000 120.000 110.000 10.000
80.000 160.000 140.000 20.000
100.000 200.000 170.000 30.000
Tabela 1. Dados fnanceiros da Empresa A
Fonte: Adaptado de Weston e Brigham (2000)
Quantidade de
unidades vendidas
Receita
Operacional ($)
Gastos Operacio-
nais Totais ($)
Lucro
Operacional ($)
20.000 40.000 64.000 (24.000)
40.000 80.000 88.000 (8.000)
60.000 120.000 112.000 0
80.000 160.000 136.000 24.000
100.000 200.000 160.000 40.000
120.000 240.000 184.000 56.000
200.000 400.000 280.000 120.000
Tabela 2. Dados fnanceiros da Empresa B
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Quantidade de
unidades vendidas
Receita
Operacional ($)
Gastos Operacio-
nais Totais ($)
Lucro
Operacional ($)
20.000 40.000 80.000 (40.000)
40.000 80.000 100.000 (20.000)
60.000 120.000 120.000 0
80.000 160.000 140.000 20.000
100.000 200.000 160.000 40.000
120.000 240.000 180.000 60.000
200.000 400.000 260.000 140.000
Tabela 3. Dados fnanceiros da Empresa C
Ao observarem e analisarem os dados das trs empresas fctcias,
que possuem realidades diferentes em relao aos seus gastos operacio-
nais fxos e ao seu gasto operacional varivel unitrio por produto, os
autores citados extraem diversas informaes, as quais so apresentadas
na sequncia:
A empresa A a menos alavancada operacionalmente, de ma-
neira que tem uma quantia relativamente pequena de gastos
operacionais fxos; ela no dispe de muitos equipamentos au-
tomatizados, de forma que seus custos de depreciao, despe-
sas de manuteno e impostos imobilirios so baixos. Pode-se
notar, no entanto, que seu gasto operacional varivel por uni-
dade produzida mais alto do que os das outras empresas, que
utilizam mais alavancagem;
A empresa B tem um volume normal de alavancagem opera-
cional e, portanto, gastos operacionais fxos normais. Ela uti-
liza equipamento automatizado (com o qual um operador pode
produzir poucas ou muitas unidades ao mesmo custo de mo
de obra) em um nvel aproximadamente igual ao da mdia do
setor. A empresa B equilibra-se em um nvel de operaes mais
alto (50.000 unidades) do que o a empresa A. Em um nvel de
produo de 40.000 unidades, a empresa B teria um prejuzo de
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$ 8.000, porm, a empresa A se manteria equilibrada (com um
lucro operacional igual a zero);
A empresa C utiliza a alavancagem operacional mais intensa-
mente do que as empresas A e B. Ela altamente automatiza-
da e empresa mquinas caras e de alta velocidade que reque-
rem muita pouca mo de obra por unidade produzida. Com
tal operao, a empresa C tem altos gastos operacionais fxos,
mas seus gastos operacionais variveis aumentam lentamente.
Devido altas despesas relativas depreciao e manuteno
associadas ao maquinrio dispendioso, o ponto de equilbrio
da empresa C mais alto do que os das empresas A e B. No
entanto, uma vez que a empresa C atinge seu ponto de equi-
lbrio, seus lucros elevam-se mais rapidamente do que os das
outras duas empresas;
O uso da alavancagem operacional em cada empresa pode ter
um grande impacto sobre seu custo mdio por unidade. Quando
apenas 40.000 unidades so vendidas, o custo mdio por unida-
de de produo para cada empresa (calculado como a diviso
dos custos totais por 40.000 unidades vendidas) mais alto
para a empresa C e mais baixo para a empresa A. O inverso se
aplica quando a produo aumenta para 200.000 unidades;
Esses resultados tm importantes implicaes. Com um alto
volume de operaes, digamos, 200.000 unidades por perodo,
a empresa C tem uma substancial economia de custos sobre as
outras duas empresas, particularmente sobre a empresa A. A
empresa C poderia reduzir o preo de seu produto para $ 1,50
por unidade e ainda ter uma margem de lucro de mais de 13%
($ 0,20 / $ 1,50); ao mesmo nvel de preo, a empresa A estaria
perdendo $ 0,10 em cada unidade produzida.
*A vantagem competitiva de operaes de alto volume e baixo
custo unitrio pode tornar-se clara com um exemplo real. A IBM
introduziu seu computador pessoal (o PC) em princpios dos anos
1980. Menos de 10 anos depois, o volume havia aumentado para 9
milhes de unidades por ano. Devido aos baixos custos associados
a volumes mais altos, a IBM havia sido capaz de cortar os preos
dos PCs em 70%, apesar da continuada infao do perodo. Esses
cortes de preos exerceram grande presso sobre as competidoras
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Em geral, caso uma empresa
esteja operando perto de seu ponto
de equilbrio (receitas operacionais
= gastos operacionais totais), Weston e
Brigham (2000) comentam que seu GAO ser
elevado, Porm, o GAO passar a fcar menor
quanto mais alto o nvel bsico de vendas
estiver acima das vendas associadas ao
ponto de equilbrio.
de baixo volume e alto custo da IBM, obrigando algumas a fechar
as portas, bem como aumentar ainda mais a posio de mercado da
IBM, seu volume de vendas e lucros totais.
* WESTON E BRIGHAM (2000, pg. 352).
8.3 Grau de alavancagem operacional
Para que possamos medir o efeito que um aumento nas receitas
operacionais de uma empresa gerar em seu lucro operacional, devemos
utilizar o conceito de grau de alavancagem operacional, que calculado
por meio de uma frmula:
GAO
LO
RO
=

%
%
Em que: GAO = Grau de Alavancagem Operacional;
% LO = Variao porcentual no Lucro Operacional;
% RO = Variao porcentual na Receita Operacional.
Para calcular o GAO de uma empresa, basta utilizarmos dados ex-
trados de suas Demonstraes dos Resultados dos Exerccios (DREs).
Suponha que a receita operacional de uma empresa tenha variado 20% de
um ano para outro e seu lucro operacional 40%. Ao dividirmos 40% por
20%, obtemos um GAO = 2, ou seja, houve uma elevao de 2% no lucro
operacional para cada 1% de elevao na receita operacional.
Objetivando fazer com que o
mtodo de clculo apresentado
fque mais claro, mostraremos,
utilizando as previses de
dados fnanceiros apresen-
tados nas Tabelas 1, 2 e 3,
os GAOs das empresas A,
B e C. importante lem-
brarmos que uma mesma
empresa apresentar valo-
res de GAO diferentes, os
quais dependero da variao
porcentual na Receita Operacional
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que utilizarmos. Os clculos dos GAOs apresentados na sequncia sero
elaborados considerando que as receitas operacionais das empresas passa-
ro de $ 200.000 para $ 240.000.
Ao observarmos a frmula de clculo do GAO, podemos verifcar
que, para obt-lo, necessrio que calculemos as variaes percentuais no
lucro operacional e na receita operacional. Portanto, para que a frmula
fque mais didtica, podemos apresent-la de forma mais detalhada:
% LO
GAO
% RO
f i
i
f i
i
(LO LO )
x 100
LO
GAO
(RO RO )
x 100
RO
Onde: LO
f
= Lucro Operacional fnal;
LO
i
= Lucro Operacional inicial;
RO
f
= Receita Operacional fnal;
RO
i
= Receita Operacional inicial.
GAO da empresa A:
GAO
x
x
G =
( . . )
.
( . . )
.
40 000 30 000
30 000
100
240 000 200 000
200 000
100
AAO GAO = =
33 33
20 00
1 67
, %
, %
,
GAO da empresa B:
GAO
x
x
G =
( . . )
.
( . . )
.
56 000 40 000
40 000
100
240 000 200 000
200 000
100
AAO GAO = =
40 00
20 00
2 00
, %
, %
,
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Segundo
Matarazzo (2010),
a expresso alavancagem
fnanceira signifca o que a empresa
consegue alavancar, ou seja, aumentar
o lucro lquido por meio da estrutura de
fnanciamento, ao passo que alavancagem
operacional signifca quanto a empresa con-
segue aumentar o lucro por meio da atividade
operacional, basicamente, em funo do
aumento da margem de contribuio
(diferena entre receitas e custos
variveis) e manuteno de
custos fxos.
GAO da empresa C:
GAO
x
x
G =
( . . )
.
( . . )
.
60 000 40 000
40 000
100
240 000 200 000
200 000
100
AAO GAO = =
50 00
20 00
2 5
, %
, %
,
8.4 Alavancagem financeira
A alavancagem fnanceira est associada intensidade com a qual a
empresa utiliza recursos de terceiros, em lugar de seus prprios recursos
fnanceiros. De forma bem sintetizada, Assaf Neto (2010) defne ala-
vancagem fnanceira como a capacidade que os recursos de terceiros,
utilizados para se implantar investimentos, apresentam de elevar o lucro
operacional de uma empresa.
Segundo Ross et all (2002),
se por um lado a alavancagem
financeira acarreta maior
endividamento por parte da
empresa (elevando seu ris-
co), por outro a utilizao
de recursos de terceiros
uma modalidade importan-
te de fnanciamento.
Dessa maneira, ao pon-
to em que observamos a neces-
sidade de recursos fnanceiros por
parte das organizaes, a deciso de possuir
ou no endividamentos pondera sobre a possibilidade de no se endividar,
mas perder oportunidades de investimento; ou, se endividar, mas aumen-
tar sua exposio ao risco, uma vez que tomando recursos emprestados
poder ter maiores problemas em seu pagamento futuro.
A opo pela alavancagem deve ocorrer quando a aplicao dos
recursos de terceiros gerar um incremento no lucro lquido da empresa
que seja possvel de pagar o custo desta dvida e ainda assim gerar lucro
adicional aos acionistas (ver Quadro 1). Isto decorre pelo fato de que o
custo do endividamento ocasiona despesas fnanceiras para a organizao
e estas despesas reduzem o lucro a ser tributado.
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Incremento
no lucro
lquido
Versus
Custo da
dvida
Endividamento
traz benefcio?
Sim No
Diz-se que a alavancagem :
Favorvel Desfavorvel
Lucro extra
Lucro extra
Lucro extra
>
<
=
Juros
Juros
Juros
X
X
Neutro
X
X
Neutro
Quadro 1. Anlise da Alavancagem Financeira
Fonte: Adaptado de Matarazzo (2010)
Segundo Gitman (2006), caso a organizao opte por utilizar re-
cursos prprios (dos scios/acionistas) para fnanciar sua necessidade de
recursos, ela no obter o benefcio tributrio da reduo do valor do im-
posto de renda a ser pago (Ver Figura 1).
Alavancagem
Financeira
Receita de vendas
Menos: Custo dos produtos vendidos
Lucro bruto
Menos: Despesas operacionais
Lucro antes de juros e impostos de renda (Laji)
Menos: Despesas financeiras
Lucro antes do impostos de renda
Menos: Impostos
Lucro lquido aps os impostos
Menos: Dividendos de aes preferenciais
Lucro lquido disponvel aos acionistas minoritrios
Lucro por ao (LPA)
Remunerao do capital
de terceiros
Remunerao do capital
prprio

Figura 1. Demonstrao genrica de resultado
Fonte: Adaptado de Gitman (2006)
Em relao forma pela qual as empresas devem tratar o imposto
sobre a renda na alavancagem fnanceira, Matarazzo (2010) faz os seguin-
tes comentrios:
Considerando-se, por exemplo, uma alquota de imposto sobre
a renda de 35%, cada $100,00 de despesas abatidas represen-
tam uma economia de $ 35,00 de imposto;
Caso uma empresa queira substituir passivo com encargos por
patrimnio lquido (por exemplo, lanando aes e liquidando
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fnanciamentos), deve antes considerar que a remunerao da-
quele dedutvel do imposto de renda, enquanto a deste no o ;
O lucro antes das despesas fnanceiras deve refetir o lucro que
a empresa auferiria se no operasse com emprstimos e fnan-
ciamentos e deve, portanto, ser deduzido do imposto de renda
que sobre ele incidiria. Como na realidade o lucro tributvel
menor que esse lucro antes das despesas fnanceiras, a empresa
paga menos imposto de renda. Essa diferena entre o que ele
pagaria e o que paga deve ser creditada ou abatida das despesas
fnanceiras como economia de imposto de renda.
Ao tratar desse tema, Assaf Neto (2010) comenta que, para determi-
narmos o grau de alavancagem fnanceira de uma empresa, aps os efeitos
do imposto de renda, necessrio apurar o lucro operacional e o lucro lqui-
do tambm aps o imposto. Para que tal conceito fque mais claro, observe o
Quadro 2, onde foi considerada uma alquota de imposto de renda de 40%.
Lucro operacional bruto: $ 45,00
Imposto de Renda (IR): 40% x $ 45,00 ($ 18,00)
Lucro operacional lquido: $ 27,00
Despesas fnanceiras brutas: ($ 12,00)
Economia de IR: 40% x $ 12,00 $ 4,80*
Lucro lquido (aps IR): $ 19,80
* por serem despesas dedutveis para efeitos fscais, os juros promo-
vem uma economia de imposto de renda equivalente alquota praticada
pela empresa; portanto, o valor de $ 4,80 somado ao valor do lucro ope-
racional lquido.
Quadro 2. Demonstrativo de resultados considerando-se a economia de IR
Fonte: Elaborado pelo autor com base na obra de Assaf Neto (2010)
8.5 Grau de alavancagem financeira
Para que possamos medir o efeito que o endividamento com tercei-
ros poder gerar no lucro operacional de uma empresa, devemos utilizar o
conceito de grau de alavancagem fnanceira, que calculado por meio de
uma frmula:
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GAF
LO
LO DF
=
Onde: GAF = Grau de Alavancagem Financeira;

LO = Lucro Operacional;
DF = Despesas Financeiras.
Para calcular o GAF de uma empresa, basta utilizarmos dados extra-
dos de suas Demonstraes dos Resultados dos Exerccios (DREs). Su-
ponha que, em determinado perodo de tempo, o lucro operacional de uma
empresa tenha sido de $ 100.000 e suas despesas fnanceiras tenham sido de
$ 70.000. Neste exemplo simplifcado, o lucro lquido da empresa seria de $
30.000 (lucro lquido = lucro operacional despesas fnanceiras).
Utilizando os dados apresentados, o GAF seria igual a 3,33, indi-
cando que cada 1% de aumento no lucro operacional resultar em um
acrscimo de 3,33% no lucro lquido.
Exemplo de Clculo do GAF (Situao 1: favorvel)
GAF
LO
LO DF
GAF GAF =
=
100 000
100 000 70 000
3 33
.
. .
,
importante ressaltarmos que nem sempre a alavancagem fnancei-
ra favorvel para a empresa (ver Quadro 1), pois as despesas fnanceiras,
decorrentes do endividamento com terceiros, so fxas. Caso a situao
econmica se torne desfavorvel, as receitas operacionais e, consequen-
temente, o lucro operacional tendero a diminuir. Caso a queda no lucro
operacional seja grande e as despesas fnanceiras sejam altas, a empresa
passar a ter um GAF negativo.
Imagine que a empresa citada no exemplo anterior tenha sofrido uma
grande queda em sua receita operacional, fazendo com que seu lucro opera-
cional passasse a ser de $ 60.000. Como as despesas fnanceiras de $ 70.000
so fxas, o GAF da empresa passaria a ser igual a 6, ou seja, negativo.
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Exemplo de clculo do GAF (Situao 2: desfavorvel)
GAF
LO
LO DF
GAF GAF =
=
60 000
60 000 70 000
6
.
. .
Por meio do Quadro 3, podemos observar algumas outras explica-
es elaboradas por Assaf Neto (2010) em relao ao clculo do grau de
alavancagem fnanceira.
Admita ilustrativamente uma empresa com um ativo total de $
300.000, o qual proporciona um lucro operacional de $ 45.000, o que
equivale a uma rentabilidade de 15% sobre o investimento total (Ativo).
A empresa est fnanciada por capital prprio (patrimnio lquido)
de $ 200.000 e em emprstimo bancrio de $ 100.000, cujo custo de
12%, ou seja, despesas fnanceiras de $ 12.000 (12% de $ 100.000).
Grafcamente, tem-se a situao descrita:
Ativo
$ 300.000
Passivo $100.000
Patrimnio Lquido
$200.000
Lucro Operacional (LO) = $ 45.000
Despesas Financeiras (DP) = ($ 12.000)
Lucro Lquido = $ 33.000
GAF
LO
LO DF
GAF GAF =
=
45 000
45 000 12 000
1 36
.
. .
,
A relao maior que 1,00, indicando a existncia de alavancagem
fnanceira favorvel. Qualquer variao no lucro operacional indica uma
variao 1,36 vezes maior no resultado lquido dos proprietrios. Eviden-
temente, quanto maior for o grau de alavancagem fnanceira (GAF), mais
elevada se apresentar a capacidade da empresa de elevar o retorno de
seus proprietrios mediante acrscimos no lucro operacional.
Quadro 3. Clculo e explicaes sobre o GAF
Fonte: Elaborado pelo autor com base na obra de Assaf Neto (2010)
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8.6 Alavancagem total
Aps termos conhecido as defnies e as caractersticas das ala-
vancagens operacional e fnanceira, importante que saibamos que elas
podem ser analisadas em conjunto, por meio de um conceito conhecido
como alavancagem total.
A observao do efeito combinado das duas alavancagens permite
que se avalie, ao mesmo tempo, a repercusso que uma alterao no volu-
me de vendas gera sobre os lucros operacional e lquido. Segundo Assaf
Neto (2010), caso uma empresa trabalhe com um nvel de alavancagem
operacional e fnanceira altos, pequenas alteraes no volume de ativida-
de provocam grande mudanas em seus resultados lquidos.
O conceito de alavancagem total, de acordo com Weston e Brigham
(2000), pode ser utilizado para mostrar aos gestores de uma empresa, por
exemplo, que uma deciso para automatizar uma fbrica e fnanciar o novo
equipamento com dvida resultaria em uma situao em que um declnio
de 10% nas vendas produziria um declnio de 50% nos lucros, ao passo
que, com um pacote de alavancagens operacional e fnanceira diferente,
um declnio de 10% nas vendas faria com que os lucros declinassem em
apenas 20%. Com as alternativas declaradas dessa forma, de acordo com
os autores citados, o gestores da empresa teriam uma ideia melhor sobre
as ramifcaes das estratgias alternativas.
Para que possamos medir o efeito combinado das duas alavanca-
gens, ou seja, o grau de alavancagem total de uma empresa, devemos
multiplicar uma pela outra:
GAT = GAO x GAF
De acordo com Assaf Neto (2010), por meio do desdobramento
matemtico da frmula apresentada, podemos obter outra frmula para
calcular o GAT de uma empresa:
GAT
Lucro lquido
ceita operacional
=

%
% Re
Caso o GAO de uma empresa seja igual a 1,9 e o GAF igual a 1,4, o
GAT ser igual a 2,66 (1,9 x 1,4). Um GAT igual a 2,66 deve ser interpre-
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tado da seguinte forma: para cada 1% de aumento no volume de vendas
dessa empresa, haver uma elevao de 2,7% no lucro lquido.
Objetivando fazer com que o mtodo de clculo apresentado fque
mais claro, mostraremos, utilizando as previses de dados fnanceiros
apresentados na Tabela 4, o valor do GAT de uma empresa fctcia.
Variao na re-
ceita de vendas =
20%
Resultados
Variao na receita
de vendas = 20%
Receitas de vendas 1.440,00 1.200 960,00
Custos e despesas variveis (38%) (547,80) (456,00) (364,80)
Margem de contribuio: 892,80 744,00 595,20
Custos e despesas fxas (384,00) (384,00) (384,00)
Lucro operacional (antes do IR): 508,80 360,00 211,20
IR s/ lucro operacional (40%) (203,50) (144,00) (84,50)
Lucro operacional (aps IR): 305,30 216,00 126,70
Despesas fnanceiras (50,00) (50,00) (50,00)
Economia de IR 20,00 20,00 20,00
Lucro lquido 275,30 186,00 96,70
lucro lquido 48,00% 100,00% 48,00%
lucro operacional 41,30% 100,00% 41,30%
volume de atividade 20,00% 100,00% 20,00%
GAO 2,07
GAF 1,16
GAT 2,40
Tabela 4. Exemplo ilustrativo de clculo do GAT
Fonte: Assaf Neto (2010)
Clculo do GAO
GAO
LO LO
LO
x
RO RO
RO
x
f i
i
f i
i
=
( )
( )
100
100
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GAO
x
x
GAO =
=
( , , )
,
( . . )
.
,
508 80 360 00
360 00
100
1 440 1 200
1 200
100
41 333
20 00
2 07
,
, GAO =
Clculo do GAF
GAF
LO
LO DF
GAF GAF =
=
360 000
360 000 50 00
1 16
.
. ,
,
Clculo do GAT
GAT = GAO x GAF GAT = 2,07 x 1,16 GAT = 2,40
OU
GAT
Lucro lquido
ceita operacional
GAT GAF = = =
%
% Re
, %
, %
48 00
20 00
22 40 ,
Atividades
01. Utilizando os resultados apresentados na Tabela 5, acabe de preen-
ch-la, calculando tambm o GAO, o GAF e o GAT. Para o preenchi-
mento, considere variaes na receita de vendas de 35% e de 35%.
Variao na re-
ceita de vendas =
35%
Resultados
Variao na receita
de vendas = 35%
Receitas de vendas ............... 2.760,00 ...............
Custos e despesas variveis (38%) ............... (...............) ...............
Margem de contribuio: ............... ............... ...............
Custos e despesas fxas ............... (1.075,00) ...............
Lucro operacional (antes do IR): ............... ............... ...............
IR s/ lucro operacional (40%) ............... (...............) ...............
Lucro operacional (aps IR): ............... ............... ...............
Despesas fnanceiras ............... (180,00) ...............
Economia de IR ............... ............... ...............
Lucro lquido ............... ............... ...............
lucro lquido ...............% 100,00% ...............%
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lucro operacional ...............% 100,00% ...............%
volume de atividade ...............% 100,00% ...............%
GAO ...............
GAF ...............
GAT ...............
Tabela 5. Exemplo ilustrativo de clculo do GAT
Reflexo
O estudo da alavancagem operacional e fnanceira um dos as-
pectos mais importantes do processo de avaliao de uma empresa,
pois uma expectativa presente nas decises fnanceiras tomadas que
elas contribuam para elevar o resultado operacional e lquido (fnan-
ceiro) da empresa.
O conceito de alavancagem operacional est relacionado ao au-
mento que ser gerado no lucro operacional de uma empresa quando ela
aumenta seu nvel de atividade e, consequentemente, sua receita opera-
cional. Para que possamos medir o efeito que um aumento nas receitas
operacionais de uma empresa geraro em seu lucro operacional, devemos
utilizar o conceito de grau de alavancagem operacional, que calculado
por meio de uma frmula.
Alavancagem fnanceira a capacidade que os recursos de terceiros,
utilizados para se implantar investimentos, apresentam de elevar o lucro
operacional de uma empresa. A opo pela alavancagem deve ocorrer
quando a aplicao dos recursos de terceiros gerar um incremento no lu-
cro lquido da empresa que seja possvel de pagar o custo desta dvida e
ainda assim gerar lucro adicional aos acionistas. Para que possamos medir
o efeito que o endividamento com terceiros poder gerar no lucro opera-
cional de uma empresa, devemos utilizar o conceito de grau de alavanca-
gem fnanceira, que calculado por meio de uma frmula.
As alavancagens operacional e fnanceira podem ser analisadas em
conjunto, por meio de um conceito conhecido como alavancagem total.
A observao do efeito combinado das duas alavancagens permite que se
avalie, ao mesmo tempo, a repercusso que uma alterao no volume de
vendas gera sobre os lucros operacional e lquido.
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Leitura recomendada
Ttulo do artigo: Onde nascem os prejuzos
Autor: Joo Carlos Hopp e Hlio de Paula Leite
Fonte: http://www16.fgv.br/rae/artigos/827.pdf
Referncias
GITMAN, L. J. Princpios de Administrao Financeira. So Paulo:
Pearson Addison Weasley, 2006.
ROSS, S. A.; WESTERFIELD, R. W.; JAFFE, J. F. Administrao
Financeira Corporate Finance. So Paulo: Atlas, 2002.
WESTON, J. Fred e BRIGHAM, Eugene F. Fundamentos da admi-
nistrao fnanceira. So Paulo: Makron Books, 2000.
Na prxima unidade
Na prxima unidade, veremos que as empresas podem operar com
um ndice de Liquidez Corrente abaixo de 1,00. Porm, para isso, ne-
cessrio que o Passivo Circulante se renove constantemente. Tambm
veremos que fnanciar ativos constantes com emprstimos inconstantes
pode complicar a situao fnanceira. Em vista disso, podem ser calcula-
dos quatro ndices para se medir o grau de dependncia das empresas em
relao aos bancos.
Aprenderemos que os ndices de Bolsa objetivam mostrar elemen-
tos quantitativos a respeito das aes de uma determinada empresa. Po-
rm, concluiremos que a anlise de investimento para aquisio de aes
por meio de tais ndices apenas um dos mltiplos aspectos a serem leva-
dos em conta antes de fazer o investimento.
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Visualizaremos que desejvel que o Capital Circulante Lquido
(Ativo Circulante - Passivo Circulante) das empresas seja positivo (Liqui-
dez Corrente maior que 1) e que s em ramos especiais aceitvel a exis-
tncia de Capital Circulante Lquido negativo (Ativo Circulante < Passivo
Circulante). Aprenderemos que uma alta liquidez indica uma boa situao
fnanceira, que pode at ser proveniente do aumento da rentabilidade,
embora no esteja afastada a hiptese de haver recursos ociosos (seria um
caso de m administrao de Ativo Circulante).
Veremos que a grande vantagem de as empresas calcularem e apre-
sentarem o valor do seu EBITDA consiste no fato dele ser considerado um
ndice globalizado, ou seja, conhecido e utilizado mundialmente por
diversas empresas. Apesar disso, mostraremos que existem algumas crti-
cas relacionadas a sua utilizao como nico instrumento para a avaliao
da capacidade da empresa gerar caixa e cobrir o seu servio da dvida.
No processo de anlise das demonstraes contbeis, concluiremos
que extremamente necessrio comparar os ndices de uma empresa com
os ndices de outras empresas do mesmo ramo de atividade. Aprendere-
mos que este processo conhecido por anlise setorial. Veremos que o ob-
jetivo dos ndices-padro servir de base para comparao entre empresas
que operam no mesmo ramo de atividade.
No fnal da unidade, veremos que o analista precisa registrar suas
impresses e anlises de maneira clara e direta, para que possam ser com-
preendidas por outros interessados, para isso aprendermos que necessrio
que seja elaborado um relatrio de anlise das demonstraes contbeis.
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Responsabilidade
socioambiental
O mdulo Responsabilidade socio-
ambiental visa transmitir conhecimentos
especficos sobre a responsabilidade social e
ambiental das empresas, proporcionando condies
para a sua aplicao prtica e profissional.
A disciplina trabalha sob enfoques humansticos, ticos
e histricos acerca da responsabilidade social empresarial
(RSE), analisando em um primeiro momento, a evoluo his-
trica do tema e sua disseminao no Brasil e no mundo.
Nas demais unidades, abordaremos a importncia da responsabi-
lidade social nas empresas, o marketing social, a gesto ambiental
e a necessidade de um desenvolvimento sustentvel em todas as
empresas do Brasil e do mundo. Tambm abordaremos, os processos
de licenciamento ambiental, o estudo de impacto ambiental (EIA) e o
relatrio de impacto ambiental (RIMA).
Por fim, estudaremos os indicadores e instrumentos de gesto de res-
ponsabilidade social, o relatrio de responsabilidade social corpora-
tiva, o balano social, a certificao SA 8.000, a norma AA 1.000 e o
instituto Ethos.
Com isso, este mdulo procura analisar os principais conceitos e regras
referentes responsabilidade socioambiental das empresas, propiciando
ao aluno, condies para o seu desenvolvimento prtico-profissional.
Este estudo de suma importncia ao gerenciamento de qualquer ramo
de atividade empresarial, servindo, pois, como alicerce para todo de-
senvolvimento profissional.
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Responsabilidade social
Nesta unidade voc conhecer a defini-
o do conceito de responsabilidade social
e como este conceito passou a ser importante e
conhecido no mundo todo.
Por meio do estudo da presente unidade, voc estar
apto a:
compreender o conceito de responsabilidade social empresarial;
analisar a evoluo histria do conceito de responsabilidade
social empresarial;
entender a diferena entre aes filantrpicas e responsabilidade
social empresarial;
conhecer o chamado Pacto Global (Global Compact).
Voc se lembra?
Voc se lembra do significado da responsabilidade social empre-
sarial? Suas concepes, sua origem? Nesta unidade, analisaremos essas
questes, bem como a diferena entre aes filantrpicas e responsabili-
dade social e o chamado pacto global.
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1.1 Definio e disseminao do conceito no mundo
e no Brasil
Voc j deve ter realizado alguma boa ao ou gestos de caridade
em toda a sua vida. J deve ter praticado filantropia, ajudado algum ne-
cessitado de recursos financeiros ou at mesmo recursos para a prpria so-
brevivncia. J deve ter atuado como voluntrio em algum projeto social
ou ambiental. comum, portanto, que a maioria das pessoas confunda o
termo responsabilidade social e ambiental com boas aes como as des-
critas acima. Na verdade. esse um engano comum.
Primeiramente preciso compreender que o termo responsabilidade so-
cial vinculou-se gradativamente ao mundo corporativo e atualmente traduz-se
em uma forma tica de conduzir os negcios. Seja a responsabilidade social
voltada projetos ambientais, educacionais ou de outra natureza, o fato que
o conceito de responsabilidade social abrangente, justamente pela diversida-
de de comportamentos e aes que uma organizao pode assumir voltados
a assegurar o bem-estar dos indivduos ou dos grupos sociais relacionados
direta ou indiretamente com suas atividades.
No perodo da Revoluo Industrial, por exemplo, no havia um es-
tmulo prtica de aes sociais por parte das empresas. Isso porque,
predominava no sculo XVIII, o chamado Estado Liberal (ou Sistema
Liberal), onde o Estado no se opunha na relao de trabalho, tendo o
empregador total liberdade para estipular as condies de trabalho.
Pelo liberalismo, a interferncia do Estado na economia seria um
obstculo concorrncia, elemento essencial ao desenvolvimento
econmico e cujos benefcios seriam repartidos por toda a socieda-
de. O Estado seria o responsvel pelas aes sociais, pela promoo
da concorrncia e pela proteo da propriedade. J as empresas
deveriam buscar a maximizao do lucro, a gerao de empregos
e o pagamento de impostos. Atuando dessa forma, as companhias
exerciam sua funo social (TENRIO, 2006).
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Responsabilidade social - Unidade 1
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A abordagem da atuao social empresarial surgiu no incio do s-
culo XX, com o filantropismo. Em seguida, com o esgotamento do
modelo industrial e o desenvolvimento da sociedade ps-industrial,
o conceito evoluiu, passando a incorporar os anseios sociais no
plano de negcios das corporaes. Assim, alm do filantropismo,
desenvolveram-se conceitos como voluntariado empresarial, cida-
dania corporativa, responsabilidade social corporativa e, por ltimo,
desenvolvimento sustentvel (TENRIO, 2006).
As denominaes dadas s intervenes sociais empresariais so
muitas: responsabilidade social, cidadania empresarial, filantropia em-
presarial e assim por diante. Assumir a denominao responsabilidade
social empresarial adotar um rigor no necessariamente conceitual, mas
tico, na medida em que a palavra responsabilidade pressupe critrio e
acompanhamento rigoroso destas aes sociais. Em definio dada pelo
dicionrio Aurlio, responsabilidade : situao de um agente consciente
com relao aos atos que ele pratica voluntariamente.
Ainda no existe um conceito plenamente aceito sobre responsa-
bilidade social. Confunde-se muitas vezes, responsabilidade social
com aes sociais, reduzindo o seu escopo com atividades de
cunho filantrpico. Esse reducionismo inadequado, distorcendo a
essncia do que se espera de uma conduta socialmente responsvel
das empresas. De acordo com o Business for Social Responsability
(BSR), principal entidade mundial na rea de responsabilidade so-
cial, embora no exista uma definio unanimemente aceita para o
termo responsabilidade social corporativa, a expresso se refere, de
forma ampla, a decises de negcios tomadas com base em valores
ticos que incorporam as dimenses legais, o respeito pelas pesso-
as, comunidades e meio ambiente (MACHADO FILHO, 2006).
Por definio do Instituto Ethos, responsabilidade social empresa-
rial a forma de gesto que se define pela relao tica e transparente da
empresa com todos os pblicos com os quais ela se relaciona e pelo esta-
belecimento de metas empresariais que impulsionem o desenvolvimento
sustentvel da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para
as geraes futuras, respeitando a diversidade e promovendo a reduo
das desigualdades sociais (Disponvel em: <http://www.ethos.org.br>).
O despertar da responsabilidade social das empresas no apresenta
um histrico cronologicamente definido justamente por fazer parte de
uma evoluo da postura das organizaes em face da questo social, pro-
vocada por uma srie de acontecimentos sociopolticos determinantes e
tambm pela prpria trajetria histrica do capitalismo mundial.
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Na busca da garantia de espao no mercado globalizado, na poten-
cializao do seu desenvolvimento, as empresas inteligentes, incansveis
na redefinio de seus valores como forma de adequ-los s necessidades
mercadolgicas vigentes, desenvolvem um novo comportamento volta-
do para o seu estabelecimento no mundo competitivo: responsabilidade
social de empresas (RSE), esta a nova forma de como fazer adotada
pelas empresas modernas (PESSOA, 2005).
possvel dizer que a evoluo do conceito de RSE foi marcante a
partir da dcada de 1970, sendo o desemprego um dos pontos mais corro-
sivos para a poltica dos pases industrializados e de desastrosas consequ-
ncias sociais.
Historicamente a Grande Depresso Econmica e os efeitos do ps-
guerra foram fatos marcantes para o capitalismo, capazes de demonstrar as
fragilidades do sistema e de gerar um dos maiores impactos sentidos pelos
prprios donos do capital, como afirma o historiador Eric Hobsbawn:
curiosamente o senso de catstrofe e desorientao causado pela Grande
Depresso foi talvez maior entre os homens de negcios, economistas e
polticos do que entre as massas (HOBSBAWN,1995 p. 98).
O cenrio internacional e inclusive o brasileiro, at o final da dcada
de 1960 e incio dos anos 1970, demonstrava que ainda no havia condi-
es de consumo no mercado interno que acompanhasse o nvel de pro-
duo alcanado. Os percentuais de lucro caram, dentre outros motivos,
pelo aumento nos custos da fora de trabalho; o modelo fordista/taylorista
comeava a esgotar-se por no conseguir interromper a retrao de consu-
mo que se intensificava permanentemente.
Todas essas transformaes foram analisadas por estudiosos de
diversas naes que anunciavam o incio da sociedade ps-industrial ou
ps-capitalista, a civilizao ps-moderna e o sistema neocapitalista, as-
sim como a preconizao do fim da histria pelo avano do livre mercado,
vinculando tais predies ao xito relativo do neoliberalismo e s surpre-
sas convulsivas do mundo ps-Guerra Fria como afirma Srour (1998).
Diante de tantas transformaes no mundo, Srour (1998) realiza
uma anlise iluminadora sobre os paradigmas do mundo ps-moderno
esclarecendo que as preconizaes da literatura econmica e administrati-
va exaltam os conhecimentos tcnicos e cientficos como fontes de valor
agregado, relacionam a globalizao econmica supremacia definitiva
do mercado, descartando qualquer planejamento econmico. H uma pl-
iade de autores que visualizam no liberalismo econmico a superao de
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todas as formas concorrentes de exercer o poder predizendo dessa forma
a reinveno do Estado e entendendo a qualidade total, a gesto participa-
tiva como pontos de inflexo nas arquiteturas organizacionais. Portanto,
mais do que um turbilho de constataes, Srour chama a ateno para
essa avalanche de transformaes que so muito menos enfrentadas pelas
foras administrativas e econmicas do que pelas foras sociais que rece-
bem essa variedade de processos de maneira impactante.
Por meio de profundos questionamentos com propsito social,
Srour (1998) indaga: Quais os fios que costuram tantas descontinuidades?
Haver algum espao para os atuais modos de pensar e de fazer, de gerir e
de se associar?
Em suas palavras: Ora o que confere sentido a chamada crise da
sociedade industrial? Seria o domnio do setor tercirio que delineia uma
nova sociedade de servios? Ou ainda: o carter voltil do capital especu-
lativo, procura de lucros fceis em qualquer quadrante do planeta, dada
a instantaneidade das comunicaes globais? A converso da produo
padronizada, destinada a mercados de massa, em produo flexvel, volta-
da para mercados segmentados? O vertiginoso declnio do operariado na
populao economicamente ativa, a exemplo do campesinato em vias de
extino? A generalizada perda da importncia relativa da fora de tra-
balho fsica para a fora de trabalho mental? A absoro generalizada das
mulheres no mercado de trabalho? A passagem da remunerao da mo de
obra calculada em horas despendidas para a remunerao varivel vincu-
lada aos resultados obtidos? A reduo dos postos de trabalho em funo
da informatizao, da automoo e da robotizao dos processos produ-
tivos? A globalizao do fornecimento de insumos e de componentes,
compondo produtos mundiais e transcendendo fronteiras? As tendncias
precarizao do trabalho exploso do mercado informal, emprego em
tempo parcial, trabalho temporrio, trabalho autnomo complementar ou
eventual levando dissociao entre crescimento e emprego? (SROUR,
1998, p.16-17).
A partir do sculo XX diversos fatores de ordem poltica, econmi-
ca e social levaram ao reconhecimento e legitimao de algumas necessi-
dades e demandas sociais decorrentes de diversas mudanas ocorridas no
mundo do trabalho como, por exemplo, a revoluo tecnolgica, informa-
cional e produtiva.
O prprio desenvolvimento da organizao dos trabalhadores nas
primeiras dcadas do sculo XX contribuiu para reavaliar a perspectiva de
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atuao do empresariado perante as questes sociais. A presso da classe
trabalhadora concretizada em inmeras greves aliada a fatores de ordem
econmica e poltica levaram diversos capitalistas a atuar no sentido de
modelar o sistema formal de proteo social.
Diante da desigualdade econmica e social, oriunda da Revoluo
Industrial e do sistema liberal adotado poca, os trabalhadores passaram
a se unir e a protestar em busca de melhores condies de trabalho, cul-
minando assim, com o surgimento dos sindicatos. Passaram a reivindicar,
perante o Estado, a criao de normas de proteo ao trabalho, bem como,
sua oposio diante das injustias sociais.
Essas mudanas provocaram alteraes no modelo do desenvolvi-
mento econmico ocasionando altos ndices de desemprego. Exatamente
por tantas transformaes ocorridas no sculo XX, a dcada de 1990 foi
preconizada com aes organizadas e estrategicamente voltadas para o
tema responsabilidade social empresarial.
Por serem importantes agentes de promoo do desenvolvimento
econmico e do avano tecnolgico, a qualidade de vida da humanidade
passou a depender cada vez mais de aes cooperativas de empresas que
foram incorporando de maneira progressiva o conceito de responsabi-
lidade social empresarial, tornando-o um comportamento muitas vezes
formalizado em projetos de atuao na sociedade civil.
A tica e a cidadania passaram a permear discusses sobre o que
ser politicamente correto no mundo empresarial com maior frequncia.
Nessa pauta de discusso as relaes do homem com o meio ambiente e
suas responsabilidades com o futuro da humanidade face as desigualdades
sociais ganharam fora.
As primeiras manifestaes sobre o tema responsabilidade social
descritas esto em um manifesto subscrito por 120 industriais ingleses no
incio do sculo XX. Tal documento definia que a responsabilidade dos
que dirigem a indstria manter um equilbrio justo entre os vrios inte-
resses dos pblicos, dos consumidores, dos funcionrios e dos acionistas.
Outro momento histrico importante para a disseminao do con-
ceito de responsabilidade social empresarial foi a dcada de 1960. Os mo-
vimentos jovens e estudantis dessa poca questionavam com veemncia o
capitalismo excludente. Nesse perodo o tema se manifestou na pauta de
grandes empresas de diversos pases da Europa e dos Estados Unidos.
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J na dcada de 1970, perodo marcado, dentre outros fatos,
pela aguda crise econmica mundial, os pases de economia
avanada na Europa e na Amrica do Norte orientaram-se na
direo de polticas destinadas a minimizar as consequncias
sociais decorrentes do colapso das atividades econmicas.
Foi criado ento, um conjunto de medidas que respondia ao
descontentamento social crescente, assegurando razoveis con-
dies bsicas de subsistncia aos grupos marginalizados, ou
que se encontravam precariamente inseridos nas relaes pro-
dutivas. Este movimento ficou conhecido como Welfare State ,
ou Estado do Bem-Estar. O Estado assumia a responsabilidade
social total e plena sobre a sociedade (MARASSEA, PIMEN-
TEL, 2004).
Com o desenvolvimento de novos setores industriais, principal-
mente o de tecnologia de ponta, os anos 1980 produziram uma
nova reviravolta no jogo poltico-econmico europeu e norte-
americano. O cerne dessa alterao esteve na decadncia das po-
lticas orientadas para o Welfare State e na ascenso das polticas
chamadas neoliberais (MARASSEA, PIMENTEL, 2004).
Welfare State: conjunto de polticas da dcada de 1970 que
procuraram conter a elevao do desemprego, proteger os salrios
submetidos corroso inflacionria e multiplicar as leis sociais (segu-
ro desemprego, aposentadorias, programas estatais de sade etc.) para
garantir o bem-estar da populao.
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Outro fato que in-
tensificou a reflexo sobre
o papel das empresas na
sociedade foi o perodo de
Guerra Fria. Nesse momen-
to, as preocupaes estavam
voltadas ao futuro do siste-
ma econmico no Ocidente.
Os altos dficits pblicos,
a revoluo informacional,
a transformao produtiva, o desemprego e as desigualdades sociais vi-
nham demonstrando que o cenrio mundial requeria novas posturas tanto
do setor pblico quanto privado. Uma das hipteses de que tais mudan-
as no decorrem apenas de condicionamentos infligidos pelo consumidor
ou pelo mercado, mas da interpretao que os gestores fazem do cenrio e
do que entendem ser a melhor conduta para a empresa.
No possvel, portanto, demarcar um nico fato para estabelecer
a responsabilidade social empresarial como comportamento assimilado
nas corporaes, mas a bibliografia sobre o tema aponta o Conselho
Empresarial Mundial para o Desenvolvimento Sustentvel, no ano de
1998, na Holanda (Instituto Ethos, 2005) como um marco para a forma-
lizao do conceito de responsabilidade social. Este evento apresentou
o conceito de responsabilidade social como sendo um dos pilares para
o desenvolvimento sustentvel e contou com a presena de sessenta
representantes de diversos pases. Em debate realizado, foi discutida a
atuao das empresas no mbito social.
O Conselho Empresarial Mundial para o Desenvolvimento Sus-
tentvel abriu espao para o questionamento da relao entre empresa e
cidado. Gradativamente as empresas incorporam prticas e dinmicas
voltadas aos anseios da comunidade na qual a empresa est inserida,
assumindo dessa forma o atributo da responsabilidade social como mais
um requisito indispensvel para as organizaes empresariais.
A divulgao do balano social tambm foi uma prtica originada
das demandas ticas envoltas na discusso sobre a responsabilidade so-
cial empresarial desenvolvida mundo afora. A transparncia como valor
agregado s mudanas do mundo globalizado passou a exigir das em-
presas, a publicao dos relatrios anuais de desempenho das atividades
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As
aes de filantropia,
motivadas por razes humanit-
rias, so isoladas e reativas, enquanto
o conceito de responsabilidade social possui
uma amplitude muito maior, por fazer parte do
prprio planejamento estratgico da empresa, sen-
do, portanto, instrumento de gesto. A filantropia, no
entanto, configura-se como doao no estabelecendo
vnculos efetivos da empresa com a comunidade e,
dessa forma, a empresa no responsvel por ne-
nhum processo contnuo capaz de tornar a ao
social uma ao permanente, contnua que
se configure de maneira autossus-
tentvel.
sociais e ambientais desenvolvidas, alm dos impactos de suas ativida-
des e as medidas tomadas para preveno ou compensao de acidentes.
Essa diferenciao se inicia com a prpria noo de que essas aes de
RSE devem envolver aes planejadas que vislumbram resultados, alm
de que o melhor desempenho nos negcios est alm da relao com a
lucratividade.
O perfil dos gestores e os fatores estruturais que facilitaram a difu-
so das normas de responsabilidade social no ambiente corporativo so
indcios de que as normas presentes no ambiente institucional penetram
nas empresas e influem na sua estrutura organizacional e na maneira
como se relacionam com seus pblicos de interesse.
Muitas vezes tem-se a ideia de que para fazer e gerir um projeto
social basta fazer o bem e ter boa vontade. O que se busca atualmente
o equilbrio desse processo entre fazer o bem e fazer bem feito atravs
da transparncia nas decises e negociaes alm de maior profissio-
nalismo, consolidando os projetos sociais como uma ao realmente
eficiente. possvel detectar no mbito empresarial que falar em res-
ponsabilidade social, para muitas empresas, representa agir de forma
estratgica atravs de metas que so traadas para atender s necessida-
des sociais de forma que o lucro da
empresa seja garantido, assim
como a satisfao do clien-
te e o bem-estar social.
Portanto, nesse discurso
tambm possvel dizer
que h envolvimento e
comprometimento sus-
tentvel.
A noo de res-
ponsabilidade social atre-
lada ao mundo empresarial
como forma de gesto, pode
ser considerada recente visto
que, o que havia antes desta incorpora-
o do conceito ao mundo dos negcios era a prtica da filantropia que
se diferencia em vrios aspectos das prticas de responsabilidade social
empresarial (RSE).
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O ato de filantropia ou assistencialismo, por mais meritrio que seja,
voluntrio, circunstancial e se esgota em si mesmo. Pode criar, ainda,
expectativas para o futuro que no venham, necessariamente, a se rea-
lizar, dado o carter episdico e gratuito de muitos anos filantrpicos.
A filantropia no pode nem deve eximir a empresa de suas respon-
sabilidades. Por mais louvvel que seja uma empresa construir uma
creche ou um posto de sade na sua comunidade, a sua generosidade
em nada adiantar se, ao mesmo tempo, estiver poluindo o nico rio
local ou utilizando matria-prima produzida em fbricas irregulares,
que empregam trabalho infantil em condies insalubres ou perigosas
(AZAMBUJA, apud TENRIO, 2006).
A relao estabelecida entre um projeto e os cidados usurios no
pode ser vista de forma assistencialista. Em um projeto social tambm
se faz necessrio, como em qualquer outro projeto, a potencializao de
talentos e o desenvolvimento da autonomia de seus atores. As empresas,
atualmente, so consideradas grandes polos de interao social, tanto com
os fornecedores como tambm com a comunidade e seus prprios funcio-
nrios. Exatamente por isso, o processo de elaborao de projetos sociais,
bem como os investimentos sociais de origem privada destinados a esses
projetos, deve ser encarado com muita lgica, desmistificando a ideia de
que esse campo de atuao requer apenas aes voluntariosas.
No Brasil, acompanhando a tendncia das economias subdesenvolvi-
das, a preocupao com a responsabilidade social demorou a sensibi-
lizar empresrios e executivos responsveis pelas decises estratgicas
dos negcios. Essa postura se deve ao processo de industrializao do
pas acompanhado por um sistema de produo econmica fortemente
dependente do Estado (MARASSEA, PIMENTEL, 2004).
Na verdade, somente a partir dos anos 1990, as empresas no Brasil, au-
mentaram os investimentos em projetos sociais, passando a defender padres
mais ticos na relao com seus pblicos de interesse (fornecedores, funcio-
nrios, clientes, governo e acionistas) e prticas ambientais sustentveis.
O cenrio complexo e contraditrio da chamada globalizao eco-
nmica no qual as empresas detm grande poder de manipulao
das foras de mercado, mas so tambm extremamente vulnerveis
s mudanas de comportamento social, tornou-se propcia ao res-
surgimento da proposta de exerccio da responsabilidade social por
parte das empresas privadas. Principalmente em pases em desen-
volvimento, como o Brasil, onde o quadro de desajustes e desequil-
brios socioeconmicos pode at pr em cheque a prpria existncia
das relaes capitalistas de produo, com o enfraquecimento de um
grande mercado consumidor (MARASSEA, PIMENTEL, 2004).
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Foi tambm na dcada de 1990 que as empresas no Brasil aumen-
taram os investimentos em projetos sociais, passaram a defender padres
mais ticos de relao com seus pblicos de interesse (fornecedores, fun-
cionrios, clientes, governo e acionistas) e prticas ambientais sustent-
veis. Sob o rtulo de responsabilidade social, foi includo um conjunto
de normas e prticas que se tornou condio para garantir lucratividade e
sustentabilidade aos negcios.
Para os brasileiros, essa questo ganhou evidncia maior aps o per-
odo de redemocratizao e abertura econmica do pas na dcada de 1990.
A responsabilidade social das empresas, cuja projeo nos EUA e na Europa
aconteceu em meados da dcada de 1960, passou a ser pauta na agenda dos
empresrios brasileiros, com mais visibilidade, na dcada de 1990, incenti-
vado pelo perodo de redemocratizao e abertura econmica do pas, pelos
direitos conquistados com a Constituio Federal de 1988, pela aprovao do
Estatuto da Criana e do Adolescente (ECA) e do Cdigo de Proteo e De-
fesa do Consumidor em 1990, pela aprovao da Lei Orgnica da Assistncia
Social (LOAS) em 1992 que contriburam para uma maior conscientizao
e organizao da sociedade civil sobre seus direitos, tambm favorecendo a
fundao de ONGs e o fortalecimento do Terceiro Setor (ALESSIO, 2008)
No Brasil a ao das empresas nesse mbito de funo social no
lucrativo tornou-se significativa entre as dcadas de 1980 e 1990. Foram
detectadas a partir das duas ltimas dcadas do sculo XX aes mais
organizadas sistematica e estrategicamente voltadas para o tema respon-
sabilidade social empresarial. possvel dizer, portanto, que esse perodo
marca a insero do tema responsabilidade social empresarial (RSE) na
agenda de interesses da populao brasileira.
Por outro lado, o caminho no est totalmente consolidado para que as
empresas se beneficiem imediatamente da divulgao de suas aes de res-
ponsabilidade social. Ainda necessrio enfrentar a desconfiana do consu-
midor em relao atuao empresarial nesse mbito. Esse o principal desa-
fio para as empresas que incorporam os princpios da RSE em suas prticas.
Dimensionar as aes de responsabilidade social no Brasil torna-se
tarefa difcil ao levar-se em considerao de que estas se iniciaram infor-
malmente na sociedade por meio de entidades eclesisticas e empresariais.
Historicamente, atrelado prtica da filantropia, o movimento de respon-
sabilidade social no pas traz consigo desde o perodo colonial a presena
das igrejas crists atuando direta ou indiretamente ao prestar assistncia
comunidade.
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que significa CEATS?
O CEATS considerado no
Brasil um espao pioneiro na gerao e
disseminao de conhecimento sobre a gesto
das organizaes da sociedade civil e responsabi-
lidade social empresarial. Professores, pesquisadores
e estudantes interessados em compreender e estimular o
desenvolvimento social sustentvel no Brasil viabilizado por
empresas, pela sociedade civil organizada e em alianas es-
tratgicas reunindo empresas, pelo terceiro setor e pelo Estado
desenvolvem pesquisas e anlises acerca do empreen-
dedorismo social, da responsabilidade socioambiental, da
avaliao de programas e projetos sociais e das formas de
atuao e parcerias. Alm disso, o CEATS publica suas
concluses no Brasil e no exterior, alm de promo-
ver cursos e aes de aplicao experimental
na comunidade. (Disponvel em:
<http://www.ceats.org.br>)
No ano de 1980, professo-
res do Departamento de Ad-
ministrao da Faculdade de
Economia, Administrao
e Contabilidade da Uni-
versidade de So Paulo
(FEA/USP) se uniram
para criar uma instituio
conveniada escola a
Fundao Instituto de Ad-
ministrao (FIA). Dessa
fundao surgiu o Centro de
Empreendorismo Social e Admi-
nistrao em Terceiro Setor (CEATS).
Outro fato que abriu caminho para as prticas de responsabilidade
social no Brasil foi a criao do Instituto Brasileiro de Anlises Sociais e
Econmicas (Ibase). Criado em 1981, surgiu como proposta de democrati-
zao da informao sobre as realidades econmicas, polticas e sociais no
Brasil. Instituio de carter suprapartidrio e suprarreligioso, o Ibase divul-
ga ser sua misso o aprofundamento da democracia, seguindo os princpios
de igualdade, liberdade, participao cidad, diversidade e solidariedade.
Contribuindo para a construo de uma cultura democrtica de direitos, no
fortalecimento do tecido associativo e no monitoramento e influncia sobre
polticas pblicas, o Ibase foi fundado pelo socilogo Herbert de Souza.
Conhecido como Betinho, Herbert de Souza lanou em 1993 a Cam-
panha de Ao da Cidadania contra a Misria e pela Vida, popularmente
conhecida como Campanha do Betinho, esta foi uma grande mobiliza-
o da sociedade brasileira e das empresas em busca de solues para as
questes da fome e da misria. Para esse fim, o socilogo falava em cor-
responsabilizao da sociedade na luta pelas questes sociais do pas.
Em 1990, ano de promulgao do Estatuto da Criana e do Adoles-
cente no Brasil pela Lei n 8.069 foi fundada a Associao Brasileira dos
Fabricantes de Brinquedos (Abrinq). Pautada no Estatuto da Criana e do
Adolescente na Conveno Internacional dos Direitos da Criana (ONU,
1989) e na Constituio Federal Brasileira (1988) adotou como misso
promover a defesa dos direitos e o exerccio da cidadania de crianas e
adolescentes por meio de aes que garantam esses direitos. Disponvel
em: <http://www.fundabrinq.org.br>.
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Para
maiores informa-
es referentes ao Estatu-
to da Criana e do Adolescen-
te, s Convenes internacionais
referentes aos direitos das crianas
e Constituio Federal, o
estudante dever acessar o site:
<www.fundabrinq.org.br>
A criao em 1992 do Prmio ECO-
Empresa e Comunidade da Cmara Ame-
ricana de Comrcio de So Paulo destaca
o prmio como um marco para o reconhe-
cimento dos esforos realizados por em-
presas que desenvolvem projetos sociais
em busca da promoo da cidadania. O
Prmio ECO-Empresa desde sua criao j segmentava as aes realiza-
das por meio de projetos sociais em cinco categorias: cultura, educao,
participao comunitria, educao ambiental e sade.
Em termos legais, uma ao estimuladora para que as empresas reali-
zassem responsabilidade social no Brasil foi a autorizao do Governo Federal
s empresas tributadas em regime de lucro real de deduzir em at 2% do lucro
operacional bruto em doaes, desde que destinadas a entidades sem fins lucra-
tivos, pela Lei das OCIPS n91/35 (GIFE, 2002 apud Alessio 2008, p.112).
A criao e a atuao do Grupo de Instituies, Fundaes e Empresas
(GIFE), como grupo de trabalho instituidor do embasamento do conceito de
cidadania empresarial iniciado em 1995, no Brasil, ponto altamente re-
levante para consolidao das prticas de responsabilidade social no pas.
Organizado em torno da Cmara de Comrcio Brasil-EUA em So
Paulo (Amcham), o GIFE destaca o termo terceiro setor, com enfoque es-
pecial para as organizaes sociais de origem empresarial.
O mesmo grupo que originou o GIFE deu um passo adiante criando,
em 1998, o Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social. Sua
criao deu ao movimento de responsabilidade social empresarial um perfil
semelhante ao j existente no exterior, baseado na tica, na cidadania, na
transparncia e na qualidade das relaes da empresa (SARAIVA, 2002).
Para cumprir sua misso, o instituto desenvolve uma srie de ati-
vidades que vo desde a disseminao de informaes sobre responsabi-
lidade social empresarial, conferncias, debates e
encontros nacionais e internacionais, orientao
por meio de consultoria, elaborao de manu-
ais para o auxlio das empresas no processo
de gesto que incorpore o conceito de respon-
sabilidade social, elaborao de ferramentas
de gesto que orientem as prticas socialmen-
te responsveis, at a rea de comunicao,
articulao e mobilizao para facilitar a partici-
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pao da ao articulada de empresas, organizaes no governamentais e
poder publico na promoo destas iniciativas que promovem o bem-estar
social.
Embora o engajamento de empresas em aes sociais j venha ocor-
rendo no Brasil h muito tempo, vem crescendo, nos ltimos anos, a preo-
cupao com um envolvimento mais sistemtico da iniciativa privada com
o tema da responsabilidade social. Esse fenmeno reflete uma percepo,
cada vez mais generalizada na sociedade, de que a soluo dos problemas
sociais uma responsabilidade de todos, e no apenas do Estado; de que
imperativo garantir a todos o acesso alimentao, moradia, educao,
sade, emprego, um meio ambiente saudvel e a outros bens sociais funda-
mentais; de que no mais possvel conviver com a excluso de uma larga
parcela da populao desses bens sociais, como at agora ocorre no Brasil.
1.2 Global Compact
O mundo no esttico, e nossa era revela uma velocidade nos pro-
cessos de mudana organizacional com efeitos poderosos sobre pessoas
e sobre a sociedade de forma geral. Se compararmos o cenrio vivido no
mundo h cinquenta anos, verificaremos uma enorme alterao de condi-
es ambientais e importantes mudanas no desempenho organizacional.
Se antes verificvamos estabilidade, definio, certeza, abundncia,
pouca sofisticao tecnolgica e baixos nveis de conscincia social; hoje
passamos por perodos de turbulncia, ambiguidade, incertezas, escassez,
sofisticao tecnolgica e a melhoria significativa dos nveis de conscin-
cia social devido aos prprios impactos da globalizao.
Segundo o engenheiro e professor universitrio Eugnio Maria Go-
mes (2005), o foco das organizaes, em relao comunidade, at h pou-
co tempo atrs estava direcionado apenas para o mercado, analisando exclu-
sivamente os desejos e a capacidade de compra. Na atualidade, essa anlise
tambm se volta para os aspectos sociais avaliando aquilo que a comunida-
de necessita, alm dos produtos ou servios que a instituio oferece.
Pode-se concluir, ento, que h uma mudana significativa na
relao das organizaes empresariais com a sociedade. Nas aes de
responsabilidade social, uma das exigncias bsicas a conduo dessas
aes de forma tica, por meio de prticas que demonstrem que a cultura
organizacional da empresa est focada nos princpios de solidariedade e
compromisso social.
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Sintonizado com todas essas transformaes, em 31 de janeiro de
1999, o secretrio-geral das Naes Unidas, Kofi A Annan, desafiou os
lderes empresariais mundiais a apoiar e adotar o Global Compact.
O Global Compact, traduzido para a lngua portuguesa como Pacto
Global, foi um pacto proposto pela Organizao das Naes Unidas com
diretrizes voltadas para a promoo do desenvolvimento sustentvel e da ci-
dadania a serem adotados pelos lderes empresariais de maneira voluntria.
O Pacto Global visa mobilizar a comunidade empresarial interna-
cional para a promoo de valores fundamentais nas reas de direitos hu-
manos, trabalho e meio ambiente como afirma Ponchirolli (2007, p. 89).
No possvel caracterizar o Pacto Global como um cdigo de
conduta legalmente obrigatrio, instrumento regulatrio ou frum de ve-
rificao e policiamento de polticas ou prticas gerenciais. Na verdade,
esse pacto uma iniciativa voluntria no sentido de que visa conscientizar
e estimular o crescimento sustentvel e de cidadania por lideranas corpo-
rativas que se mostrem comprometidas e inovadoras. A fora desse pacto
est justamente na fora institucional e apelo da sua prpria instituio
propositora, a Organizao das Naes Unidas.
O pacto alm de dar complementaridade s prticas de responsabi-
lidade social empresarial visto como um compromisso mundial e suas
diretrizes esto embasados na ISO 26.000.
ISO 26.000 ser a norma internacional de responsabilidade social e est
prevista para ser concluda em 2010. O Grupo de Trabalho de Responsabilidade
Social da ISO (ISO/TMB WG) responsvel pela elaborao da ISO 26.000
liderado em conjunto pelo Instituto Sueco de Normalizao (SIS Swedish
Standards Institute) e pela Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT).
Assim, em deciso histrica, o Brasil, juntamente com a Sucia, passou a pre-
sidir de maneira compartilhada o grupo de trabalho que est construindo a nor-
ma internacional de responsabilidade social. Disponvel em:
(< http://www.inmetro.gov.br>).
Para o Pacto Global foram escolhidas
quatro reas de atuao que possuem forte
apelo mundial e potencial para mudanas
efetivas e positivas, sendo elas: direitos hu-
manos, trabalho, meio ambiente e combate
anticorrupo. A partir das quatro reas sur-
giram dez princpios fundamentais que orien-
tam o pacto (vide figura 1).
Para
maiores infor-
maes com relao ao
Pacto Global, o estudante
poder acessar o site <www.
inmetro.gov.br>, que traz normas
especficas quanto elaborao
da ISO 26.000
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Uma empresa que queira aderir ao Pacto Global dever preencher
uma carta modelo que serve como termo de adeso alm de cadastramen-
to organizacional.
A partir deste cadastramento no site <http://www.unglobalcompact.
org>, a empresa dever informar aos acionistas, funcionrios e consu-
midores sobre sua adeso ao pacto. Dessa forma, ela dever declarar os
princpios na misso e em diversos documentos oficiais da empresa. O
compromisso dever se tornar pblico, para isso dever emitir comunica-
do imprensa e a partir destas aes dever assumir os dez princpios nos
programas de desenvolvimento corporativo da empresa.
Figura 1 Dez princpios do Pacto Global
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1.3 Concluses e reflexes
Chegamos ao final da primeira unidade da disciplina Responsabilidade
socioambiental. Com ela, voc pde entender a definio de responsabilidade
social empresarial (RSE), a evoluo histrica deste conceito, no Brasil e no
mundo, e o Pacto Global, proposto pela Organizao das Naes Unidas com
diretrizes voltadas para a promoo do desenvolvimento sustentvel e da ci-
dadania a serem adotados pelos lderes empresariais de maneira voluntria.
Na sequencia, continuaremos os nossos estudos quanto ao conceito
de responsabilidade social empresarial, como uma vantagem competitiva,
e o marketing social. Aps esse estudo, analisaremos a questo ambiental,
a chamada responsabilidade socioambiental das empresas, o desenvolvi-
mento sustentvel e os principais instrumentos de gesto e responsabilida-
de social existentes em nosso pas e no mundo.
Atividades
01. O que voc entende por responsabilidade social empresarial?
02. Em que consiste o chamado Pacto Global?
Leitura recomendada
Livro: tica e responsabilidade social nos negcios. Autor: Patrcia
Almeida Ashley (coordenao). Editora Saraiva, 2006.
Nessa obra, ns encontramos diversos temas, descritos por vrios auto-
res, que procuram trazer a responsabilidade social empresarial no contexto do
Brasil e do mundo, e ainda alguns casos prticos de responsabilidade social em
empresas espalhadas em nosso pas.
Assista ao filme:
Erin Brockovich Filme com Jlia Roberts que conta a histria real de uma
mulher que descobre uma ao ilegal geradora de alto impacto ambiental de uma
grande e poderosa corporao. Por ser uma histria real, indispensvel que voc
assista a esse filme para compreender o que pode causar a falta de responsabilidade
de uma empresa com o meio ambiente e a comunidade ao seu redor.
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Referncias
ASHLEY, Patrcia A. tica e responsabilidade social nos negcios.
2. ed. So Paulo: Saraiva, 2006.
GIFE (Grupo de Institutos, Fundaes e Empresas). Guia sobre inves-
timento social privado em educao. 2005
MACHADO FILHO, Cludio Pinheiro. Responsabilidade social e
governana: o debate e as implicaes. So Paulo: Pioneira Thomson
Learning, 2006.
MARASSEA, Daniela Carnio Costa; PIMENTEL, Rosalinda Chedian.
Responsabilidade social: gesto empreendedora. Ribeiro Preto: Re-
gis Summa Ltda, 2004.
Construindo o futuro: responsabilidade social com gesto de qualida-
de. Ribeiro Preto: Regis Summa Ltda, 2005.
Vida das empresas: gesto com qualidade e qualidade de gesto. Ri-
beiro Preto: Regis Summa Ltda, 2004.
PONCHIROLLI, Osmar. tica e responsabilidade social empresa-
rial. Curitiba, Ed. Juru. 2007.
SROUR, Robert Henry. Poder, cultura e tica nas organizaes. Rio
de Janeiro: Campus, 1998.
TENRIO, Fernando Guilherme. Responsabilidade social empresa-
rial. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006.
Na prxima unidade
Na prxima unidade, estudaremos a responsabilidade social das
empresas e o relacionamento com os chamados stakeholders, e a respon-
sabilidade social como vantagem competitiva no mercado.
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Responsabilidade social em-
presarial
Nesta unidade, voc estudar as relaes esta-
belecidas entre a empresa e os demais envolvidos
direta ou indiretamente com as prticas de responsabi-
lidade social.
Por meio do estudo da presente unidade, voc estar apto a:
compreender o conceito de stakeholders;
analisar a responsabilidade social das empresas e o seu re-
lacionamento com os stakeholders;
conhecer a importncia da responsabilidade social como meio
competitivo no mercado empresarial.
Voc se lembra?
Voc se lembra do conceito de stakeholders? Do papel social de
todas as pessoas que esto direta ou indiretamente ligadas a uma empre-
sa? Nesta unidade, ns estudaremos essas questes, como tambm, a im-
portncia da responsabilidade social como meio competitivo no mercado
empresarial.
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Stakeholders so constitudos por scios,
acionistas, funcionrios, fornecedores, clien-
tes, consumidores, investidores, comunidades,
governos, entre outros agentes que direta ou
indiretamente afetam a empresa ou so por ela
afetados.
2.1 Responsabilidade social das empresas e o
relacionamento com stakeholders
Para compreender esta unidade, necessrio primeiramente conhe-
cer o conceito de stakeholders. Em uma definio simplificada, stakehol-
der qualquer pessoa ou organizao que tenha interesse ou envolvimen-
to por um determinado projeto de uma empresa.
Se dividirmos a palavra ao meio teremos: stake - interesse, partici-
pao, risco e holder - aquele que possui.
O perfil dos gestores e os fatores estruturais que facilitaram a difu-
so das normas de responsabilidade social no ambiente corporativo so
indcios de que essas normas presentes no ambiente institucional pene-
tram nas empresas e influem na sua estrutura organizacional e na maneira
como se relacionam com seus pblicos de interesse.
Analisar este comportamento empresarial se faz altamente relevante e
necessrio na atualidade porque as foras globais de mudana demonstram
uma alterao significativa no processo de gesto das organizaes empre-
sariais, apontando um salto qualitativo na inter-relao entre instituies e
comunidades, revelando que uma precisa da outra para prosperar.
Se o foco das organizaes em
relao comunidade at pouco
tempo atrs estava apenas di-
recionado para o mercado,
era apenas uma forma de
analisar seus desejos e a
sua capacidade de con-
sumo, agora ela tambm
se volta para os aspectos
sociais, avaliando aquilo
que a sociedade necessita.
H aes nomeadas de
responsabilidade social empre-
sarial que em muitos casos se restrin-
gem apenas ao marketing social da empresa. A crtica necessria e rele-
vante para esses casos, por demonstrar que a qualidade desses projetos
de extrema importncia e porque essas empresas ao adotarem projetos de
carter social, esto buscando associar a sua imagem a um comportamen-
to tico e socialmente responsvel. Dessa forma, essas empresas buscam
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Stockholders so formados por scios ou acio-
nistas, majoritrios e minoritrios, detentores dos
direitos sobre os lucros do empreendimento.
adquirir o respeito das pessoas e das comunidades que so atingidas por
suas atividades e, assim, so reconhecidas pelo engajamento de seus cola-
boradores e atingem a preferncia dos consumidores.
Atualmente empresrios e empresas divulgam nos meios de comu-
nicao a participao em projetos sociais ou o apoio a eles por meio de
doaes. S que a gesto de responsabilidade social abrange muito mais
do que simples doaes financeiras ou materiais. H definies que en-
globam a relao tica e socialmente responsvel da empresa em todas as
suas aes, em todas as suas polticas e prticas.
Os liberais sustentam que a funo-objetivo das empresas deve ser
sempre a busca do maior retorno possvel para os seus acionistas ou
cotistas (stockholders), dentro de um conjunto de regras que baliza o
comportamento tico empresarial. Passa a ser uma deciso dos indiv-
duos (scios ou cotistas) que recebem os retornos gerados pela empre-
sa o que fazer com tais recursos. Cada scio tomaria individualmente a
deciso de acumular riqueza ou, alternativamente, distribuir benefcios
para a sociedade. A deciso tica passa a ser problema intrnseco de
cada indivduo, no da empresa (MACHADO FILHO, 2006).
Porm, um projeto de ao social-
mente responsvel precisa ser bem
elaborado para atender aos
stakeholders, ou seja, todas
as partes envolvidas com
a entidade: proprietrios,
scios ou acionistas,
diretores, funcionrios,
prestadores de servio,
fornecedores, clientes,
governo, meio ambiente
e comunidade. A empresa
deve desenvolver a capacida-
de de ouvir os diferentes interes-
ses das partes envolvidas para incorpo-
r-los no planejamento de suas atividades, promovendo assim a melhoria
da qualidade de vida da comunidade como um todo.
A relao atual entre empresa e cidado, leva a empresa a incorporar
prticas e dinmicas que atendam aos anseios da sociedade a qual est
inserida. Esse atributo da accountability traduzido usualmente como res-
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ponsabilidade social se torna um requisito indispensvel para obteno
de bons nveis de efetividade por parte da organizao.
Cada vez mais, com o mercado competitivo, as empresas devem
estar atentas ao pblico que gera e sofre impacto nos negcios. No mbito
empresarial, quando se fala em responsabilidade social a empresa age de
forma estratgica por meio de metas que so traadas para atender s ne-
cessidades sociais de forma que o seu lucro seja garantido, assim como a
satisfao do cliente e o bem-estar social. Portanto possvel dizer que h
envolvimento e comprometimento sustentvel.
Empresas que demonstram sintonia com as atuais mudanas orga-
nizacionais realizam aes de responsabilidade social empresarial (RSE)
para atender aos seus stakeholders, sejam eles, seus proprietrios, scios
ou acionistas, diretores, funcionrios, prestadores de servio, fornece-
dores, clientes, governo, meio ambiente e comunidade. Essas empresas
devem desenvolver a capacidade de ouvir os diferentes interesses das
partes envolvidas para incorpor-los no planejamento de suas atividades
promovendo assim a melhoria da qualidade de vida da comunidade como
um todo.
H ainda um diferencial nessas aes. Em sociedades altamente
amadurecidas quanto a RSE, esse conceito assimilado no apenas como
gesto estratgica de algumas empresas, mas como um comportamento
econmico adquirido, ou seja, como postura empresarial de quem atua
na esfera coletiva e social exigindo, antes de qualquer resultado, um
compromisso efetivo com essas aes. Essas so empresas que assumem
uma administrao de dimenso tica e poltica, tendo clareza de que o
desenvolvimento social responsabilidade e compromisso de um Estado
democrtico e de uma sociedade civil organizada.
Nessa perspectiva, o conceito de responsabilidade social corpora-
tiva entendido como um comportamento da empresa com a so-
ciedade na busca da melhoria da qualidade de vida da comunidade
(MACHADO FILHO, 2006).
A relao estabelecida entre um projeto e os cidados usurios no
pode ser vista de forma assistencialista. Em um projeto social, tambm
se faz necessrio, como em qualquer outro projeto, a potencializao de
talentos e o desenvolvimento da autonomia de seus atores. As empresas
atualmente so consideradas grandes polos de interao social, tanto com
os fornecedores como tambm com a comunidade e com seus prprios
funcionrios. Exatamente por isso, o processo de elaborao de projetos
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sociais, bem como os investimentos sociais de origem privada destinados
a estes projetos, deve ser encarado com muita lgica, desmistificando a
ideia de que esse campo de atuao requer apenas aes voluntariosas.
Atualmente empresrios e empresas divulgam nos meios de comu-
nicao a participao em projetos sociais ou o apoio a eles por meio de
doaes. S que a gesto de responsabilidade social abrange muito mais
do que simples doaes financeiras ou materiais
Segundo matria publicada pela revista Veja em 5 de julho de 2006,
intitulada Os santos do capitalismo possvel verificar que mesmo
aes filantrpicas podem ser efetuadas com procedimentos formalizados
envolvendo o reconhecimento do ambiente a da realidade na qual a orga-
nizao a ser destinada, a doao est envolvida, assim como a verifica-
o de tendncias, foras e interesses que atuam sobre ela. Esse reconhe-
cimento necessrio justamente para que as aes possam ser objetivas e
dessa forma alcanar com presteza as transformaes almejadas. Uma das
questes mais importantes na elaborao de projetos sociais ter clara-
mente definido as diferenas essenciais entre esfera pblica e privada. Em
termos de gesto preciso identificar com clareza qual o ambiente no
qual a organizao opera.
A matria traz a informao de que nos Estados Unidos da Amrica,
o imposto sobre a transmisso de grandes heranas pode atingir 70%, des-
ta maneira, para eles, muitas vezes faz mais sentido criar fundaes com
objetivos sociais e colocar os filhos ou herdeiros para comand-las. Tam-
bm h a possibilidade de abater do imposto de renda boa parte do dinhei-
ro gasto com caridade, o que levou os EUA ao pioneirismo da moderna
filantropia com doaes anuais de cerca de 260 bilhes de dlares.
Na mesma reportagem, indicado ainda uma doao realizada pela
Microsoft de 28 bilhes de dlares e por Warren Buffet, empresrio que,
aos setenta e cinco anos e com fortuna avaliada em 44 bilhes de dlares,
doou 40 destes, sendo que 30,7 para a Fundao Bill e Melina Gates que
financia escolas pblicas e pesquisas para a cura do cncer. A reportagem
ainda coloca em questo a anlise marxista sobre a concentrao de renda
capitalista e a explorao do proletariado demonstrando a influncia de
Bill Gates a toda gerao atual de jovens milionrios, que buscam m-
xima eficincia e elevados retornos a investimentos sociais. Essas aes
filantrpicas so guiadas por critrios empresariais como autossuficin-
cia, tendo em vista a consistncia financeira por meio de fontes de renda
prprias.
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H metas para a obteno de resultados efetivos e controles para im-
pedir o inchao da burocracia filantrpica. A garantia da eficincia est justa-
mente em ter claro que as fundaes no devem ganhar mais que 20% do que
emprestam. Da mesma forma, as doaes no podem perder o foco e se torna-
rem aleatrias. Os projetos devem ser selecionados criteriosamente, de acor-
do com metodologias exequveis, buscando retorno econmico e social de
acordo com o que podem gerar. H fundaes que trabalham com objetivos
claros, por isso as aes filantrpicas e sua administrao financeira passam
por auditorias e apresentam relatrios anuais de suas atividades e resultados.
Esses filantropos bilionrios da atualidade no querem apenas ali-
viar o sofrimento dos ainda no includos, mas promover a ascenso e
transform-los em consumidores e mesmo acionistas do sistema de mer-
cado. Est claro que o capitalismo no comporta segmentos expressivos
de pobreza, mas exige cidados com boa formao educacional e vontade
de ascenso social. A dicotomia deste processo revela, ao mesmo tempo
em que se assiste aos avanos benficos, aumento nas disparidades e
desigualdades sociais, o que obriga o empresrio a repensar os sistemas
econmicos, sociais e ambientais. Justamente por isso de nada adianta ser
uma grande empresa no ranking de seus negcios se no for possvel con-
tar com uma sociedade que compartilhe das mesmas perspectivas.
O envolvimento e investimento na comunidade em que a empresa
est inserida contribuem para a viabilizao dos negcios, exatamente por
isso esse canal deve estar aberto, lembrando que o enfoque da qualidade no
est nas coisas ou nas pessoas, mas nas relaes estabelecidas entre elas.
A noo de responsabilidade social empresarial decorre da com-
preenso de que a ao empresarial deve, necessariamente, buscar
trazer benefcios para a sociedade, propiciar a realizao profissio-
nal dos empregados, promover benefcios para os parceiros e para
o meio ambiente e trazer retorno para os investidores. A adoo de
uma postura clara e transparente no que diz respeito aos objetivos
e compromissos ticos da empresa fortalece a legitimidade social
de suas atividades, refletindo-se positivamente no conjunto de suas
relaes (INSTITUTO ETHOS apud MACHADO FILHO, 2006).
Os mercados fortemente protegidos da concorrncia e consumidores
habituados a pagar o nus do defeito, sem direitos assegurados e nem mes-
mo reconhecidos um cenrio que h muito no faz mais parte da realidade
dos mercados globalizados. A mudana percebida nitidamente no com-
portamento dos consumidores que aprendem gradativamente que seu papel
legalmente assistido e que sua postura pode levar a perda de credibilidade
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de uma empresa e consequentemente trazer dificuldades na comercializao
de seus produtos para concorrentes mais ajustados s exigncias atuais.
Conscientes de que seu papel na realidade atual deve assumir uma
postura diferenciada, algumas empresas saem frente assumindo novos
modelos de gesto tanto nas relaes externas quanto internas, que so
novos padres de pensamento, comportamento, postura, habilidade e at
mesmo sentimentos. Para Ashley (2005, p.110), a empresa comea a ser
vista como uma rede de relacionamentos entre stakeholders, contextuali-
zada no tempo e no espao, e que se encontra diante de desafios ticos e
da busca pela congruncia entre discurso e prtica empresarial.
O impacto que uma empresa exerce sobre a sociedade pode ser per-
cebido no apenas quando ela abre uma nova planta industrial, modi-
ficando o espao urbano e o meio ambiente, gerando mais empregos
ou pagando impostos que se revertem em benefcios sociais. A publi-
cidade de seus produtos ou servios influencia pessoas, porque con-
dutora de valores e padres de consumo. Alguns dados comprovam
que, muitas vezes, o poder de influncia das empresas superior at
mesmo ao dos prprios estados (MARASSEA, PIMENTEL, 2004).
Como as empresas orientam suas estratgias para esta nova concep-
o que envolve a postura tica e cidad?
Obviamente necessrio destacar que o conceito de responsabilida-
de social empresarial no tem como objetivo central servir de instrumento
de relaes pblicas ou marketing, apesar de claramente desempenhar
este papel tambm. Mas, muito mais do que uma onda politicamente cor-
reta, a responsabilidade social est estabelecendo suas bases em razes
estratgicas de negcios, j que atualmente encontramos uma sociedade
globalizada, extremamente competitiva e com consumidores mais bem
informados e que possuem amplo poder de escolha.
Se antes de se falar em responsabilidade social, as decises empre-
sariais eram apenas de acordo com os interesses estratgicos da organiza-
o, atualmente ela deve incorporar elementos provenientes da sociedade
que se balizam pela noo de bem comum.
Responsabilidades ticas correspondem a atividades, prticas, pol-
ticas e comportamentos esperados (no sentido positivo) ou proibi-
dos (no sentido negativo) por membros da sociedade, apesar de no
codificados em leis. Elas envolvem uma srie de normas, padres
ou expectativas de comportamento para atender quilo que os di-
versos pblicos (stakeholders) com as quais a empresa se relaciona
consideram legtimo, correto, justo ou de acordo com seus direitos
morais ou expectativas (CARROL, Apud ASHLEY, 206).
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De acordo com um estudo desenvolvido pelo Instituto Ethos de
Empresa e Responsabilidade Social em parceria com o jornal Valor Eco-
nmico e a empresa, no indicador opinio pblica, 63% dos entrevistados
brasileiros, responderam que valorizam o tratamento que as empresas dis-
pensam aos funcionrios.
Embora o engajamento de empresas em aes sociais j venha ocor-
rendo no Brasil h algum tempo, cresce nos ltimos anos, a preocupao
com o envolvimento mais sistemtico da iniciativa privada com a temtica
da responsabilidade social. Esse fenmeno reflete a percepo, cada vez
mais generalizada na sociedade, de que a soluo dos problemas sociais
responsabilidade de todos, e no apenas do Estado.
Est se tornando hegemnica a viso de que os negcios devem ser
feitos de forma tica, obedecendo a rigorosos valores morais, de
acordo com comportamentos cada vez mais universalmente aceitos
como apropriados. As atitudes e atividades de uma organizao pre-
cisam, desse ponto de vista, caracterizar-se por: (ASHLEY, 2006)
preocupao com atitudes ticas e moralmente corretas que afetam
todos os pblicos/stakeholders envolvidos (entendidos da maneira
mais ampla possvel);
promoo de valores e comportamentos morais que respeitem os
padres universais de direitos humanos e de cidadania e participa-
o na sociedade;
respeito ao meio ambiente e contribuio para sua sustentabilida-
de em todo o mundo;
maior envolvimento nas comunidades em que se insere a organi-
zao, contribuindo para o desenvolvimento econmico e humano
dos indivduos ou diretamente na rea social, em parceria com go-
vernos ou isoladamente.
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2.2 A responsabilidade social como vantagem
competitiva
As orientaes estratgicas de res-
ponsabilidade social desenvolvidas pelas
organizaes empresariais so diversas.
Facilitando o entendimento da
relao que estas empresas estabelecem
por meio de aes de responsabilidade
social com os possveis stakholders ve-
remos que o primeiro apontamento a fazer
para a orientao das relaes com o capi-
tal nos requisitos da lei.
Nesse ponto, a responsabilidade social enten-
dida como funo econmica e financeira, ou seja, maximizao do lucro,
atendendo aos interesses dos acionistas da empresa sob o aspecto jurdico-
legal. Isso obriga a empresa a gerar lucros para os proprietrios do capital
da empresa.
Uma forma de benefcio concedido pelos governos o incentivo
fiscal. Esses incentivos destinam-se promoo do equilbrio do
desenvolvimento socioeconmico entre as diferentes regies do
pas (art. 151, inciso I, da Constituio Federal). Esse o caso da
Lei n. 9.440, de 14 de maro de 1997, que se aplica exclusivamente
s empresas instaladas ou que venham a se instalar na regio Norte,
Nordeste e Centro-Oeste, e que sejam montadoras e fabricantes de
veculos automotores. Outro tipo de incentivo fiscal a Lei Rouanet
(Lei n. 8.313, de 23 de dezembro de 1991), que autoriza patrocnios
e doaes de pessoas jurdicas em projetos de natureza cultural
(TENRIO, 2006).
Nos dois casos, as empresas obtm reduo ou iseno da carga
tributria por determinado perodo, com o objetivo de promover o
desenvolvimento da comunidade local e como forma de incentivo
s atividades culturais e esportivas da regio (TENRIO, 2006).
A segunda forma de responsabilidade social possvel so as aes
voltadas para a relao com os empregados que, nesta atuao, so uma
forma de atrair e reter funcionrios com qualificao para a empresa, pro-
movendo uma boa imagem no mercado. Para esta postura, a RSE uma
responsabilidade bsica da gesto de recursos humanos que deve estar de
acordo com a certificao SA 8.000 que estudaremos na unidade 5.
Vi-
site o site do Gru-
po de Institutos, Fundaes
e Empresas (GIFE) e conhea a
primeira associao da Amrica do Sul
a reunir empresas, institutos e fundaes
de origem privada ou institudos que prati-
cam investimento social privado repasse
de recursos privados para fins pblicos
por meio de projetos sociais, culturais e
ambientais, de forma planejada, mo-
nitorada e sistemtica: < http://
www.gife.org.br/>.
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Uma empresa socialmente responsvel atrai os melhores profis-
sionais. Uma pesquisa da You & Company com cerca de 2.000
estudantes norte-americanos de MBA revelou que mais de 50%
deles prefeririam trabalhar em companhias ticas, mesmo que isso
significasse salrios menores (ASHLEY, 2006).
O Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social (que ser
objeto de estudo na unidade 5), uma organizao sem fins lucrativos que
procura mobilizar e auxiliar as empresas a gerirem seus negcios de for-
ma socialmente responsvel.
Nesse sentido, ele dispe de diversos indicadores de responsabilida-
de social empresarial relativos ao meio ambiente, ao pblico interno, aos
fornecedores, aos clientes, dentre outros.
Quanto ao pblico interno, segundo os indicadores, a empresa social-
mente responsvel no se limita a respeitar os direitos dos trabalhadores,
consolidados na legislao trabalhista e nos padres da OIT (Organizao
Internacional do Trabalho), ainda que esse seja um pressuposto indispen-
svel. A empresa deve ir alm e investir no desenvolvimento pessoal e
profissional de seus emp regados, bem como na melhoria das condies de
trabalho e no estreitamento de suas relaes com os empregados. Tambm
deve estar atenta para o respeito s culturas locais, revelado por um relacio-
namento tico e responsvel com as minorias e as instituies que represen-
tam seus interesses. (Disponvel em: < http://www.ethos.org.br>.)
Nesse sentido, importante descrevemos agora os indicadores do
instituto Ethos referentes ao pblico interno: (Disponvel em: < http://
www.ethos.org.br>..)
I) Dilogo e participao
Relaes com sindicatos
A empresa socialmente responsvel favorece a organizao de seus
empregados e busca o alinhamento de seus interesses aos dos trabalhadores.
Alm de estabelecer negociaes com as entidades sindicais visando solucionar
demandas coletivas, a empresa deve buscar consolidar a prtica de interlocuo
transparente com essas entidades, em torno de objetivos compartilhados.
Relaes com trabalhadores terceirizados
Uma iniciativa importante para a empresa buscar disseminar seus
valores pela cadeia de fornecedores, empresas parceiras e terceirizadas.
Dessa forma, deve exigir para os trabalhadores terceirizados condies
semelhantes s de seus prprios empregados. Cabe empresa evitar que
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ocorram terceirizaes em que a reduo de custos seja conseguida pela de-
gradao das condies de trabalho e das relaes com os trabalhadores.
Gesto participativa
Os programas de gesto participativa incentivam o envolvimento
dos empregados na soluo dos problemas da empresa. A empresa deve
possibilitar que os empregados compartilhem seus desafios, o que tam-
bm favorece o desenvolvimento pessoal e profissional e a conquista de
metas estabelecidas em conjunto.
II) Respeito ao indivduo
Compromisso com o futuro das crianas
Para ser reconhecida como socialmente responsvel, a empresa no
deve utilizar-se, direta ou indiretamente, de trabalho infantil (de menores
de 14 anos), conforme determina a legislao brasileira. Por outro lado,
positiva a iniciativa de empregar menores entre 14 e 16 anos, como
aprendizes. A lei de aprendizes impe procedimentos rgidos em relao a
esses adolescentes, o que inclui a exigncia de sua permanncia na escola.
Crianas e adolescentes tm direito educao para poderem exercitar
sua cidadania e para capacitar-se profissionalmente.
Compromisso com o desenvolvimento infantil
As crianas e os adolescentes no podem ser vistos da mesma forma
que o indivduo adulto. Investir na infncia a alternativa para quebrar o
ciclo vicioso da pobreza e promover o desenvolvimento social e econmico
do pas. Isso implica garantir os direitos sobrevivncia (acesso a servios
de qualidade), ao desenvolvimento (cuidado e educao infantil), educa-
o e proteo, com investimentos de recursos humanos e financeiros,
prioridade absoluta, conforme estabelecido no artigo 227 da Constituio
Federal, a partir de polticas pblicas integradas em que o governo, a fam-
lia, o setor privado e a sociedade civil organizada so responsveis.
O IDI-E ( Indice de Desenvolvimento Infantil Empresarial), que re-
presenta a unio de esforos entre o Instituto Ethos e o Unicef (Fundo das
Naes Unidas para a Infncia), pretende trazer para a pauta das empresas
formas concretas de contribuir para o desenvolvimento dos filhos e de-
pendentes de seus empregados e, assim, avanar no alcance dos objetivos
do milnio. O contedo do IDI-E e seu monitoramento permitiro balizar
o processo de desenvolvimento de polticas e programas dirigidos ao de-
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senvolvimento infantil e aferir os resultados na vida das crianas, alm de
identificar boas prticas e lies que sejam teis a todas as empresas.
Valorizao da diversidade
A empresa no deve permitir qualquer tipo de discriminao em termos
de recrutamento, acesso a treinamento, remunerao, avaliao ou promoo
de seus empregados. Devem ser oferecidas oportunidades iguais s pessoas,
independente de sexo, raa, idade, origem, orientao sexual, religio, defici-
ncia fsica, condies de sade etc. Ateno especial deve ser dada a mem-
bros de grupos que geralmente sofrem discriminao na sociedade.
Compromisso com a equidade racial
As empresas interessadas em combater o preconceito racial devem
estar conscientes de que apenas o discurso ineficaz para transformar
positivamente qualquer cenrio. Esse novo indicador pretende auxiliar as
empresas trazendo propostas prticas do que pode ser feito em relao
incluso dos negros (pretos e pardos) tais como, contemplar este tema no
cdigo de conduta da empresa, promover censo para monitorar e promover
a equidade racial etc.
Compromisso com a equidade de gnero
As desvantagens das mulheres no mundo do trabalho e na socie-
dade em geral so um desses problemas globalizados. As polticas que
se limitam trat-la com igualdade tm
sido insuficientes, pois tratar igual-
mente pessoas que esto em situaes
desiguais no altera desvantagens ini-
ciais. Tampouco as mulheres devem
ser consideradas de forma isolada,
pois elas ainda so pessoas centrais
nas estratgias de manuteno das
famlias. O fortalecimento do papel
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econmico das mulheres tambm requer polticas que contribuam para
reduzir sua carga de trabalho domstico, de cuidado com as crianas e
com os idosos da famlia, que estimulem a paternidade responsvel e
as protejam contra todas as formas de violncia. Esse novo indicador
tem o objetivo de mostrar o que uma empresa pode fazer para mudar
essa realidade e assim tornar-se agente de transformao social.
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III) Trabalho decente
Poltica de remunerao, benefcios e carreira
A empresa socialmente responsvel deve considerar seus funcion-
rios como scios, desenvolvendo uma poltica de remunerao, benefcios
e carreira que valorize as suas competncias potenciais e invista em seu
desenvolvimento profissional. Alm disso, deve monitorar a amplitude de
seus nveis salariais com o objetivo de evitar reforar mecanismos de m
distribuio de renda e gerao de desigualdades sociais, efetuando ajus-
tes quando necessrio.
Cuidado com sade, segurana e condies de trabalho
A conscientizao a base fundamental para o desdobramento das
intenes da empresa em aes que alinhem seus interesses aos dos tra-
balhadores. A busca por padres internacionais de relaes de trabalho
desejvel, sendo que as certificaes a respeito do tema (ex.: BS 8.800 e
SA 8.000) so ferramentas adequadas para tanto.
Compromisso com o desenvolvimento profissional e a emprega-
bilidade
Cabe empresa comprometer-se com o investimento na capacitao
e no desenvolvimento profissional de seus empregados, oferecendo apoio
a projetos de gerao de empregos e fortalecimento da empregabilidade
para a comunidade com que se relaciona.
Comportamento diante de demisses
As demisses de pessoal no devem ser utilizadas como primeiro
recurso de reduo de custos. Quando forem inevitveis, a empresa deve
realiz-las com responsabilidade, estabelecendo critrios para execut-las
(empregados temporrios, facilidade de recolocao, idade do emprega-
do, empregado casado ou com filhos etc.) e assegurando os benefcios que
estiverem a seu alcance. Alm disso, a empresa pode utilizar sua influn-
cia e acesso a informaes para auxiliar a recolocao dos empregados
demitidos.
Preparao para aposentadoria
A empresa socialmente responsvel tem forte compromisso com
o futuro de seus funcionrios. O momento da aposentadoria representa
excelente oportunidade para demonstr-lo na prtica. A empresa deve
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criar mecanismos de complementao previdenciria, visando reduzir o
impacto da aposentadoria no nvel de renda, e estimular a participao dos
aposentados em seus projetos sociais.
J no caso da RSE voltada para fornecedores e compradores, este
enfoque transpe a cadeia de produo e consumo tendo como base um
comrcio nacional ou internacional tico. Isso feito, por exemplo, nos
procedimentos de seleo, capacitao, reteno de fornecedores ticos,
nas dimenses econmica, ambiental e social.
Os indicadores Ethos, nesse sentido, dispem que a empresa social-
mente responsvel envolva-se com seus fornecedores e parceiros, cumprin-
do os contratos estabelecidos e trabalhando pelo aprimoramento de suas
relaes de parceria. Cabe empresa transmitir os valores de seu cdigo de
conduta a todos os participantes de sua cadeia de fornecedores, tomando-
os como orientadores em casos de conflitos de interesse. A empresa deve
conscientizar-se de seu papel no fortalecimento da cadeia de fornecedores,
atuando no desenvolvimento dos elos mais fracos e na valorizao da livre
concorrncia. (Disponvel em: < http://www.ethos.org.br>.)
E ainda, traz os critrios de seleo, avaliao e parceria com
fornecedores nos seguintes termos: (Disponvel em: < http://www.
ethos.org.br>.)
I) Seleo, avaliao e parceria com fornecedores
Critrios de seleo e avaliao de fornecedores
A empresa deve incentivar seus fornecedores e parceiros a aderir
aos compromissos que ela adota perante a sociedade. Tambm deve utili-
zar critrios voltados responsabilidade social na escolha de seus forne-
cedores, exigindo, por exemplo, certos padres de conduta nas relaes
com os trabalhadores ou com o meio ambiente.
Trabalho infantil na cadeia produtiva
Especificamente sobre a questo do trabalho infantil, a empresa
deve incentivar seus fornecedores e parceiros a aderirem ao movimento
de erradicao da explorao do trabalho de crianas e adolescentes. Pri-
meiramente, h o atendimento legislao, evoluindo at posturas mais
proativas como a mobilizao de todo o setor produtivo. Alm de critrios
para a contratao dos servios de fornecedores, terceiros e parceiros;
preciso monitorar e verificar o seu cumprimento.
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Trabalho forado (ou anlogo ao escravo) na cadeia produtiva
A empresa deve estar atenta quanto no existncia de trabalho for-
ado (ou anlogo ao escravo) em sua cadeia produtiva e, alm de incluir a
respectiva proibio em seus contratos, deve realizar pesquisa, verificao
e avaliao, e exigir documentao comprobatria de seus fornecedores.
A empresa pode tambm articular, isoladamente ou em conjunto com o
governo ou outras organizaes, programas e atividades que visem a erra-
dicar o trabalho forado de forma geral.
Apoio ao desenvolvimento de fornecedores
A empresa pode auxiliar no desenvolvimento de pequenas e micro
empresas, priorizando-as na escolha de seus fornecedores e auxiliando-as
a desenvolverem seus processos produtivos e de gesto. Tambm podem
ser oferecidos, no ambiente da empresa, treinamentos de funcionrios de
pequenos fornecedores, transferindo para eles seus conhecimentos tcni-
cos e seus valores ticos e de responsabilidade social. Para buscar o de-
senvolvimento econmico da comunidade local, a empresa pode utilizar
entidades ligadas a ela como fornecedores.
Nas relaes com compradores, a forma de atuao voltada para
educao do consumidor ou comprador, a informao sobre cuidados com
seleo, o uso e o descarte de produtos e servios exemplificam este tipo
de responsabilidade social.
Os indicadores Ethos, nesse sentido, dispem que a responsabilidade
social em relao aos clientes e consumidores exige da empresa o investi-
mento permanente no desenvolvimento de produtos e servios confiveis,
que minimizem os riscos de danos sade dos usurios e das pessoas em
geral. A publicidade de produtos e servios deve garantir seu uso adequado.
Informaes detalhadas devem estar includas nas embalagens e deve ser as-
segurado suporte para o cliente antes, durante e aps o consumo. A empresa
deve alinhar-se aos interesses do cliente e buscar satisfazer suas necessidades.
(Disponvel em:< http://www.ethos.org.br>.)
E ainda, traz os critrios de seleo, avaliao e parceria com fornece-
dores, nos seguintes termos: (Disponvel em: < http://www.ethos.org.br>.)
I) Dimenso social do consumo
Poltica de comunicao comercial
A empresa um produtor de cultura e influencia o comportamento da so-
ciedade. Por isso, suas aes de comunicao devem ter uma dimenso educa-
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Conhecimento e gerenciamento dos danos potenciais dos produtos
e servios
tarefa da empresa desenvolver aes de melhoria da confiabili-
dade, eficincia, segurana e disponibilidade dos produtos e servios.
Ela deve buscar conhecer os danos potenciais que possam ser provoca-
dos por suas atividades e produtos e alertar aos consumidores/clientes
quanto a eles, atuando em um processo de melhoria contnua e obser-
vando as normas tcnicas relativas a eles (ex.: normas da ABNT).
H tambm a responsabilidade social voltada para a prestao de
contas. Essa prestao realizada por meio da publicao de demons-
trativos ou balanos sociais e econmicos
que demonstram transparncia dos resulta-
dos de desempenho da empresa, sejam estes
resultados econmicos ou de seu desempe-
nho social e ambiental. Como modelo mais
reconhecido mundialmente h a Norma
AA100, do Institute of Social and Ethical
Accountability, uma organizao no gover-
namental sediada em Londres. A AA100
uma norma de accountability, com foco em
assegurar a qualidade da contabilidade, da
auditoria e do relato social e tico ( PON-
CHIROLLI, 2007, p.87).
Para
maiores infor-
maes com relao aos
instituto Ethos, considerado um
polo de organizao de conhecimento,
troca de experincias e desenvolvimento
de ferramentas para auxiliar as empre-
sas a analisar suas prticas de gesto
e aprofundar seu compromisso com a
responsabilidade social e o desenvolvi-
mento sustentvel, o aluno poder
acessar o site <www.ethos.
org.br>.
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tiva, evitando criar expectativas que extrapolem
o que oferecido efetivamente pelo produto
ou servio; no devem provocar desconforto
ou constrangimento a quem for receb-las;
e devem informar corretamente os riscos
potenciais dos produtos oferecidos.
Excelncia do atendimento
Cabe empresa socialmente respon-
svel apoiar seus consumidores/clientes antes,
durante e aps a efetuao da venda, prevenindo
prejuzos com o uso do seu produto. A qualidade do servio de atendi-
mento a clientes (SAC ou outra forma de atendimento) uma referncia
importante nesse aspecto, indicando a permeabilidade da empresa para
adaptar-se s necessidades e demandas dos consumidores/clientes.
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No Brasil, o Instituto Ethos de Responsabilidade Social e o Instituto
de Anlises Sociais e Econmicas (Ibase) so os precursores em reco-
mendar e orientar modelos de publicao dos demonstrativos ou balanos
sociais, apesar desta publicao ainda possuir carter voluntrio no pas.
H tambm a RSE voltada para as relaes com a comunidade,
expressas em aes sociais empresariais, investimento social privado ou
benevolncia empresarial.
As empresas podem atuar por meio de campanhas peridicas, apoia-
das fortemente na mdia, o que facilita a captao de recursos, e/ou por
meio de uma fundao ou instituio criada especificamente para esse fim
ou um departamento ou setor responsvel pela elaborao, seleo e apoio
a projetos sociais. (ASHLEY, 2005, p.113).
Nesse caso, mais evidente a relao entre marketing e causa social,
ressaltando que o empresariado brasileiro ainda est amadurecendo para a
adoo dessas prticas de responsabilidade social com responsabilidade.
Concluses e reflexes
Nesta unidade, estudamos o conceito de stakeholders e sua relao
com a responsabilidade social das empresas. Analisamos a responsabilidade
social com o meio competitivo no mercado empresarial e, ainda, os indica-
dores Ethos de responsabilidade social com relao ao pblico interno de
uma empresa (empregados), com os fornecedores e com os consumidores.
Cumpre ressaltar que, os indicadores Ethos, bem como a importncia
do referido instituto, sero alvo de maior estudo em nossa ltima unidade.
Atividades
01. A responsabilidade social pode ser vista como uma vantagem compe-
titiva? Por qu?
02. Do seu ponto de vista, qual a importncia dos indicadores Ethos para
as empresas?
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Leitura recomendada
Livro: Responsabilidade social e governana
Autor: Claudio Pinheiro Machado Filho
Editora Thomson, 2006.
Esta obra aborda o tema da responsabilidade social corporativa, a partir da
conduta das empresas no seu dia a dia. Procura trazer em seu bojo, um debate
sobre o papel das empresas na sociedade contempornea.
Referncias
timento social privado em educao. 2005.
Learning, 2006.
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Na prxima unidade
Na prxima unidade, estudaremos a importncia da responsabili-
dade social, como um marketing social, ou seja, o benefcio de atitudes
sociais para o crescimento de uma empresa. Realizaremos por fim um
plano de marketing social, para auxiliar o aluno no seu desenvolvimento
prtico-profissional.
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Minhas anotaes:
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tica e responsabilidade
social
Esta unidade uma oportunidade de refletir-
mos sobre a busca e o sentido tico da responsa-
bilidade social. Alm disso, veremos que possvel
estabelecer uma relao tica entre o mundo empre-
sarial e a sociedade em uma relao de interdependncia
que precisa ser reconhecida por todos.
identificar a importncia de comportamentos ticos no
mundo empresarial;
conhecer a necessidade de cdigos de tica nas empresas;
estudar o conceito e as caractersticas do chamado marketing
social;
compreender e aprender a realizar um plano de marketing social.
Voc se lembra?
Voc se lembra de um comportamento tico realizado por uma
empresa? Do marketing social desenvolvido por empresas no Brasil
e no mundo? Nesta terceira unidade, analisaremos essas questes, e
ainda desenvolveremos, ao final, um plano de marketing social, a
ser utilizado por vocs em um futuro profissional.
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3.1 tica e marketing social
Em artigo publicado em 23 de outubro de 2005, Pessoa (2005) faz
um resgate histrico detalhado das primeiras manifestaes sobre o termo
responsabilidade social empresarial. A primeira citao de Pessoa (2005)
de uma publicao realizada em 1949, o artigo Responsabilidades dos
negcios num mundo incerto, escrito por Donald David e publicado na
Harvard Business Review. Nesse artigo, David alertava os lderes de neg-
cios a vislumbrarem tambm as questes pblicas, indo alm das funes
econmicas imediatas de suas respectivas empresas. Dois meses depois
dessa publicao, Bernard Dempsey escreveu na mesma revista o artigo
Razes da responsabilidade dos negcios. Pela anlise de Pessoa (2005),
esse artigo continha uma base filosfica sobre o conceito de responsabili-
dade social empresarial explicitada atravs de quatro conceitos de justia
que, segundo ele, embasariam a noo de responsabilidade dos lderes de
negcios.(Disponvel em: < http.www.administradores.com.br>.)
Os quatro conceitos de justia que emergiam da anlise de Dempsey
eram: a justia da troca, a justia distributiva, a justia geral e por fim a
justia social ou contributiva.
A justia da troca estava, segundo Dempsey, explcita na relao
de confiana que necessria e subjacente s trocas mercadolgicas; a
justia distributiva era a relao justa entre o governo e os indivduos; a
justia geral seria o prprio cumprimento das leis e a aceitao social dos
quadros legais institudos que, segundo Dempsey, essas leis deveriam ser
aceitas como obrigaes ticas; e por fim a justia social ou contributiva
que seria a obrigao do homem em contribuir para o bem-estar e o pro-
gresso dos indivduos em sociedade.
Nos dois artigos escritos no final da dcada de 1940, os autores
Dempsey e Donald David apresentavam duas razes para que os homens
de negcios fossem responsveis com a justia contributiva, a primeira
argumentao era a de que nenhum homem e nenhuma empresa podem
sobreviver isoladamente como se fossem uma ilha, todos necessariamente
precisam de uma comunidade estabilizada; o segundo argumento era de
que as empresas so controladoras de recursos substanciais, e exatamente
por isso o progresso e o bem-estar dos indivduos tambm esto relaciona-
dos s responsabilidades que as empresas assumem.
A prpria definio e conceituao sobre responsabilidade social
das empresas abre espao para um amplo campo de atuao tanto no mun-
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tica e responsabilidade social - Unidade 3
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do quanto no Brasil. Seja investimento social
privado, cidadania coorporativa, governana
empresarial, o que se diferenciam de fato
so as formas de operacionalizao de
acordo com o contexto social e econmico
a qual se aplicam.
Embora o engajamento de empresas
em aes sociais j venha ocorrendo no Bra-
sil h muito tempo, vem crescendo, nos ltimos
anos, a preocupao com um envolvimento mais
sistemtico da iniciativa privada com o tema da responsabilidade social.
Esse fenmeno reflete uma percepo, cada vez mais generalizada na so-
ciedade, de que a soluo dos problemas sociais uma responsabilidade
de todos, e no apenas do Estado; de que imperativo garantir a todos o
acesso alimentao, moradia, educao, sade, emprego, um meio am-
biente saudvel e a outros bens sociais fundamentais; de que no mais
possvel conviver com a excluso de uma larga parcela da populao des-
ses bens sociais, como at agora ocorre no Brasil.
Em 2005, a Bolsa de Valores de So Paulo (Bovespa) lanou o n-
dice de Sustentabilidade Empresarial (ISE), que reflete o retorno de uma
carteira composta por aes de empresas reconhecidamente comprometi-
das com a responsabilidade social e a sustentabilidade empresarial e atua
como promotor de boas prticas no meio empresarial brasileiro.
J existem alguns indicadores que sinalizam uma mudana de men-
talidade da iniciativa privada na questo da responsabilidade social no
Brasil. No entanto, ainda pequeno o conhecimento sobre as aes com
esse carter que efetivamente esto sendo desenvolvidas pelas empresas.
O Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada (IPEA) divulgou em
2006 a segunda edio do mapeamento da participao do setor empre-
sarial em atividades sociais voltadas para as comunidades mais pobres.
Intitulado Pesquisa Ao Social das Empresas, reproduz, com algumas
inovaes, um levantamento anterior, realizado pelo IPEA, no final dos
anos 1990. A segunda edio atualiza os dados e inicia a construo de
uma srie histrica sobre o comportamento das empresas na rea social.
importante mencionar que a pesquisa ocorreu em anos diferentes
para as regies pesquisadas. Na primeira edio do levantamento, a regio
Sul foi investigada em 1999, as regies Nordeste e Sul, em 2000 e o Norte
e o Centro- -Oeste, em 2001. Dessa vez, o estudo se deu em dois anos:
Para
maiores infor-
maes com relao ao
Instituto de Pesquisa Econmi-
ca Aplicada, o estudante poder
acessar o site <www.ipea.gov.
br>, onde poder encontrar vrias
obras e pesquisas relacionadas
responsabilidade social
empresarial.
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Nordeste e Sudeste foram pesquisados em 2004 e as demais regies em
2005. A cada momento, as informaes foram recolhidas para o ano ime-
diatamente anterior realizao do estudo (IPEA,2006).
A pesquisa divulga que entre o final da dcada de 1990 e 2004,
observa-se um crescimento generalizado na proporo de empresas que de-
clararam realizar algum tipo de ao social para a comunidade (por regio,
por setor de atividade econmica e por porte). Ao se analisar o conjunto de
empresas brasileiras, nota-se que a participao empresarial na rea social
aumentou 10 pontos percentuais, passando de 59%, em 2000, para 69%,
em 2004. So aproximadamente 600 mil empresas que, de alguma maneira,
atuam voluntariamente em prol das comunidades (IPEA, 2006, p.11).
Chama ateno no resultado da pesquisa o fato de que nas duas pu-
blicaes efetuadas foi detectado que o montante desse investimento so-
cial privado pouco influenciado pela poltica de benefcios tributrios.
A Pesquisa Ao Social das Empresas do IPEA, demonstra que as
perspectivas das aes de responsabilidade social no Brasil so crescentes.
Em quatro anos de diferena da primeira publicao da pesquisa para
a segunda, o interesse do empresariado nacional em expandir os recursos e o
atendimento comunidade cresceu de 39% para 43%. Portanto est evidente
que o cenrio que se forma no Brasil apresenta o tema responsabilidade social
empresarial como uma ascendente tanto pelo crescente interesse acadmico
na rea, a incluso da responsabilidade social como disciplina pertencente a
matriz curricular de cursos de administrao de empresas, a criao de ins-
titutos e fundaes oriundos de organizaes empresariais, o lanamento de
prmios que promovem a prtica de responsabilidade social coorporativa e o
papel fundamental de congressos e seminrios que lanam o tema em debates
e anlises crticas e profundamente necessrios para a reviso tanto do concei-
to como da prtica de responsabilidade social empresarial.
Essa preocupao em estabelecer slidos princpios de responsabi-
lidade social corporativa dentro das organizaes no se restringe a
empresas multinacionais atuantes no Brasil, como o caso da Shell e
da Xerox, reconhecidamente avanadas no desenvolvimento de pr-
ticas de responsabilidade social corporativa no mundo inteiro. Cada
vez mais vemos organizaes brasileiras, tais como Natura, O Boti-
crio e os bancos, conduzindo suas atividades segundo padres que
agem diretamente sobre comunidades carentes, seja pela preocupao
com o meio ambiente ou pelo cuidado de no negociar com fornece-
dores que utilizam mo de obra infantil, seja por meio de criao de
fundos de investimento socialmente responsveis (ASHLEY, 2006).
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A preocupao dos empresrios decorre da crescente exposio das
empresas opinio pblica, pelos veculos de comunicao, que
transmitem informaes aos locais mais remotos em tempo real, aju-
dando a disseminar uma boa reputao ou a destru-la em um curtssi-
mo perodo de tempo. O empresrio que desconsiderar o papel da re-
putao em um mercado exigente poder cometer erros irreparveis.
Em consequncia, um dos mecanismos mais importantes de controle
do oportunismo o desenvolvimento da reputao, medida como o
valor presente de um fluxo futuro de recursos advindos do valor da
marca e da imagem pblica (MACHADO FILHO, 2006).
Ponchirolli (2007) afirma que as empresas por serem como organismos
vivos incorporam mudanas e adotam procedimentos adaptados nova reali-
dade, e, diante das novas transformaes, elas devem assumir um papel mais
amplo, transcendente ao de sua vocao bsica de geradoras de riquezas.
A essa crescente demanda da sociedade oferecem-se vrias respostas
e vrios entendimentos, pois esse novo papel pode estar associado
no s a motivos de obrigao social, mas tambm a sugestes de
natureza estratgica ou ainda, a uma postura verdadeiramente tica e
cidad da empresa. O exerccio da cidadania empresarial pressupe
uma atuao eficaz da empresa com todos aqueles que so afetados
por sua atividade, sejam diretos ou indiretos, possuindo um alto grau
de comprometimento com seus colaboradores e externos. (PONCHI-
ROLLI, 2007, p. 49).
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Ponchirolli (2007) introduz sua obra, tica e responsabilidade so-
cial empresarial, realizando um levantamento de fatos marcantes que si-
nalizam a mudana de paradigma da atualidade. Essas mudanas segundo
o autor trouxeram o tema tica na pauta dos ambientes corporativos para
um reexame da compreenso da responsabilidade do executivo.
Entre as proposies destacadas por Ponchirolli (2007, p.12-13),
esto o crescimento econmico global, ocorrido entre a dcada de 1990
e 2000, o renascimento em massa das artes, a emergncia do socialismo
de livre mercado fazendo brotar uma nova poltica e economia devido s
transformaes aps a queda do socialismo oriental, o surgimento de um
novo estilo de vida globalizado e ao mesmo tempo regionalizado, o surgi-
mento de uma forte economia dos pases da regio do Pacfico, a liderana
das mulheres em cargos de altos nveis de responsabilidade, a ideologia da
biotecnologia provocando grandes debates ticos, o renascimento religioso
do terceiro milnio desempenhando um papel crescente de busca da espiri-
tualidade como regulador das condutas morais e da reflexo tica, o triunfo
do indivduo como ser criativo e propositivo que busca qualidade de vida, e
a transferncia de algumas responsabilidades para as empresas privadas.
A prtica da tica nas organizaes vem se caracterizando por ma-
nifestaes concretas, dentre as quais destacamos a filosofia empresarial,
o comit de tica, as auditorias ticas, a figura do ombudsman, as linhas
diretas, os programas educacionais e o balano social.
A tica na era tecnolgica a estratgia para tolher males que vm
minando as organizaes, como a robotizao social, a sociedade estressa-
da, o desemprego e a violncia. Essa tendncia se faz necessria atualmente
justamente porque as foras globais de mudana tm alterado significati-
vamente o processo de gesto das organizaes, o que demonstra um salto
qualitativo na inter-relao entre instituies e comunidades, revelando que
uma precisa da outra para prosperar.
3.1.1 Cdigo de tica
A maioria das empresas que desejam
afirmar a tica de seu comportamen-
to moral elabora cdigos de tica
prprios. Tais cdigos permitem
que todos dentro e fora da organiza-
o conheam o comprometimento
da alta gerncia com a sua definio de
padro de comportamento tico e, mais
O
Banco do Brasil
possuiu um cdigo de
tica que descreve de forma
detalhada a funo da empresa,
sua postura frente aos funcio-
nrios, clientes e fornecedores.
Para maiores informaes, o
estudante dever acessar o
site <www.bb.com.br>
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importante, que todos saibam que os
dirigentes esperam que os funcio-
nrios ajam de acordo com esse
padro. O cdigo define o com-
portamento considerado tico
pelos executivos da empresa e
fornece, por escrito, um con-
junto de diretrizes que todos
os funcionrios devem seguir
(ASHLEY, 2006).
A implementao de um cdigo
de tica obrigatoriamente envolve o
trabalho de comunicar a sua necessidade e
o seu valor a todas as pessoas da organizao, a fim de garantir sua apro-
vao e seu apoio. Sem o apoio de todos os funcionrios, o cdigo no
se implementar no cotidiano da empresa. O segredo do sucesso, nesse
caso, a comunicao. Nesse sentido, a elaborao e a adoo de um c-
digo de tica compreendem no somente a existncia de condutas ticas,
mas tambm a descrio e organizao do cdigo em uma linguagem
fcil de ser compreendida por todos que se relacionam com a empresa.
Implementar um cdigo de tica passa, portanto, por: (ASHLEY, 2006)
divulgar, a todos na organizao, o cdigo em uma forma fcil de
entender;
divulgar, a todos na organizao, o apoio da gerncia ao cdigo
de tica;
divulgar, a todos na organizao, as maneiras pelas quais cada
indivduo deve aplicar o cdigo;
divulgar aos fornecedores, clientes e disponibilizar ao pblico
externo o cdigo de tica.
3.1.2 Marketing social
Abordando a questo do marketing social, pode-se dizer que no
Brasil esta ainda uma rea relativamente nova, principalmente no que
tange compreenso dos prprios empresrios e assimilao dos prin-
cpios e mtodos que norteiam esta forma de abordar
as questes sociais. O mais importante que no se
confunda marketing com marketing social, pois este
ltimo no se restringe apenas mera transposio
dos mtodos e tcnicas do marketing como afirma
Ponchirolli (2007, p.92).
O principal objetivo do
marketing social realizar aes
interventivas no sentido educativo que
possam gerar reflexo e novos compor-
tamentos como uma gesto direcionada ao
processo de transformao social. Por exercer
esta funo, o marketing pode funcionar
como ferramenta indispensvel que cada
vez mais incorporada rea social
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O que significa
identidade corporativa?
A identidade corporativa pode ser
definida como o conjunto de princpios
e valores dos gestores e funcionrios da
empresa. No dia a dia da organizao, a identi-
dade corporativa aparece na forma das prticas
administrativas empregadas nas suas relaes
internas e externas. (MACHADO FILHO, 2006).
A expresso marketing social surgiu nos Estados Unidos em 1971, e foi
usada pela primeira vez por Kotler e Zaltman que, na poca, estudavam apli-
caes do marketing que contribussem para a busca e o encaminhamento de
solues para as diversas questes sociais (PONCHIROLLI, 2007, p.94).
Temos como atribuies do marketing social (KOTLER, 1978):
Atuar sobre diversos segmentos de forma direta, pois a pesquisa
realizada pelo marketing proporciona mapear comportamentos e
atitudes dos grupos que se pretende atingir (pblico-alvo).
Disseminar a este pblico-alvo a definio de conceitos e infor-
maes capazes de estabelecer posicionamentos de acordo com a
causa social promovida: funo educativa.
Desenvolver produtos sociais necessrios para se obter as mudan-
as comportamentais pretendidas;
Portanto, segundo este estudioso de marketing, o marketing social
passou a significar uma tecnologia de administrao da mudana social.
A discusso sobre o marketing social reflete-se na resposta dos
consumidores e no comportamento das finanas da organizao. Uma
pesquisa evidencia que o comportamento de compra do consumidor
relacionado ao comprometimento de recursos ecolgicos influencia-
da pelo marketing verde e est baseada em trs fatores: (MARASSEA,
PIMENTEL, 2004)
grau de comprometimento dos consumidores com a sociedade;
expectativa do consumidor
sobre a responsabilidade
social do negcio;
poder de barganha
do consumidor
no que se refere
seu comporta-
mento.
Os adminis-
t r ador es de
marketing so
os primeiros in-
termedirios en-
tre as empresas e
os consumidores e,
portanto, devem estar
em posio de estimular a
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prtica de atividades socialmente responsveis por parte da orga-
nizao ao focar-se na criao de medidas provedoras de mudan-
as, de acordo com a satisfao dos consumidores e dos objetivos
da sociedade e da economia (MARASSEA, PIMENTEL, 2004).
O marketing, assim como a sociedade, est se desenvolvendo e
abordando novas questes, como a sociedade do conhecimento,
onde problemas relativos ao meio ambiente, escassez de recursos
naturais e tica no relacionamento com o consumidor esto cada
vez mais presentes e influenciando as aes gerenciais (TEN-
RIO, 2006).
O conceito de marketing societrio sustenta que a organizao
deve determinar as necessidades, desejos e interesses dos merca-
dos-alvo e ento proporcionar aos clientes um valor superior, de
forma a manter ou melhorar o bem-estar do cliente e da sociedade
(KOTLER ARMSTRONG apud TENRIO, 2006).
Reputao
Diversos autores tm sugerido que o capital social reputacio-
nal da firma pode ter efeito nas vendas, disseminando a pre-
missa de que este capital afeta o seu valor de mercado, em razo
da publicidade. Os consumidores, funcionrios e fornecedores
tendem a punir firmas engajadas em prticas socialmente irres-
ponsveis. Por outro lado, o efeito positivo da boa reputao
social tambm pode ser obtido se os investidores acreditarem
que consumidores iro preferir comprar bens e servios de bons
empregadores, o que pode refletir a estimativa do efeito que a
reputao da empresa no mercado de trabalho capaz de ter nas
vendas. Ou seja, possvel que as aes que aprimoram a ima-
gem pblica de uma corporao mudem, de forma vantajosa,
a curva de demanda para os produtos dessa corporao (MA-
CHADO FILHO, 2006).
Um exemplo clssico o da empresa Johnson & Johnson, que
em 1982 retirou 31 milhes de embalagens com cpsulas do re-
mdio Tylenol do mercado, quando se descobriu que algum ha-
via sabotado a empresa injetando veneno (cianida) em algumas
poucas caixas. A reao da empresa foi aberta, pblica, e custou
mais de 50 milhes de dlares. Mas ela manteve o nome de seu
produto, e reconquistou seu market share em um curto perodo
de tempo. Em 2002, a empresa figurava na sexta posio no
ranking das empresas mais admiradas do mundo (Revista Fortu-
ne, apud MACHADO FILHO, 2006).
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3.2 Plano de marketing social
Boas intenes no bastam para que as aes sociais sejam efetiva-
das e gerenciadas com real eficincia. Sejam essas aes realizadas pelo
mundo corporativo ou pelo terceiro setor, a forma de gerenciamento exige
que se tenha profissionalismo e competncia gestora.
muito provvel que voc tenha que se envolver em projetos de
responsabilidade um dia, uma vez que este conceito se incorpora com fora
no pas desde a dcada de 1990. Por esse motivo, est indicado abaixo um
plano de marketing social para que voc acompanhe passo a passo.
Para um plano de marketing social, identifique o pblico alvo de seu pro-
jeto de responsabilidade social, realize um diagnstico deste pblico e defina as
estratgias de ao. O plano que voc ver abaixo est baseado no exemplo de
plano de marketing social indicado por Ponchirolli (2007, p.100-104).
Objetivos do plano de marketing:
permitir o planejamento de uma ao organizada para que esta se
torne mais produtiva;
prever o cronograma de ao e as etapas de implementao do
projeto;
definir claramente as aes, os responsveis e os recursos asso-
ciados.
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o
Passo Identificar o pblico alvo: pblico que beneficiado
pela mudana social. Tenha clareza de que o pblico aquele que o proje-
to beneficiar por meio de mudanas sociais.
Exemplo A: crianas do Ensino Fundamental no caso de um pro-
jeto de Educao.
Exemplo B: as baleias, as tartarugas, os gorilas, as espcies da flora
etc. no caso de um projeto ambiental.
2
o
Passo Identificar o pblico adotante: pblico que adota a causa
no sentido de influenciar diretamente na questo social e divulgador dos
objetivos.
Exemplo A: os educadores, os diretores de escola, os gestores de
secretarias estaduais e municipais de educao (isto no caso de um projeto
voltado para educao).
Exemplo B: os pescadores e a comunidade local (no caso do projeto
ambiental).
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Passo - Mapeamento de necessidades e demandas
Necessidades Buscar dados e estatsticas (informaes tcnico-
-cientficas que possam diagnosticar os pblicos do projeto social).
Demandas Diagnosticar o ponto de vista dos envolvidos (levantar
os interesses, valores, percepes e apreenses sobre os objetivos e o tema
central do projeto).
Nvel de relevncia Analisar a real necessidade da proposta que o
projeto de responsabilidade social trata.
Levantamento de caractersticas sociais, culturais e econmicas
Dados demogrficos, renda, investimento, valores, crenas e costumes.
Levantamento de caractersticas da regio ou comunidade envolvi-
da Fatores de interferncia como clima, localizao, infraestrutura, indica-
dores sociais como IDH, atividades por setor econmico, histrico de aes
sociais ou programas e polticas pblicas que foram realizadas anteriormente
ao projeto, levantamento de dados secundrios e bibliografia a respeito
Anlise de expectativas Interesses pblicos, aspectos facilitado-
res, anlise de stakeholders.
Estes so os levantamentos iniciais do plano de marketing, ainda
ser fundamental que a equipe gestora do projeto tenha bem definido
quais sero os produtos e servios oferecidos e quais as caractersticas
destes servios. No se esqueam que um plano de marketing, mesmo
sendo social, necessita de um plano de comunicao e neste momento
ser preciso considerar a segmentao dos pblicos a partir dos dados ofe-
recidos nas etapas anteriores.
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Passo - Plano de comunicao do plano de marketing
Nessa etapa, a identificao dos stakeholders fundamental para o
projeto. Quem so os financiadores, parceiros, doadores ou fornecedores?
Como vou mant-los informados? Quem o pblico interno do projeto e
qual o canal de comunicao que estabeleceremos? Reunies semanais?
Dirias? E-mails? Telefone?
Como nos comunicaremos e repassaremos a ideia central do pro-
jeto? Televiso, rdio, apostilas educativas? Enfim como projetaremos a
imagem da ao de responsabilidade social?
Os consumidores detm a fora de mercado. Para os administradores
de marketing, a implicao mais significativa referente s mudanas
no comportamento dos consumidores em relao sociedade que os
indivduos esto agindo de acordo com seus valores por meio do poder
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e de suas decises de compra. Nessa era de marketing, os produtos pas-
sam a ser avaliados sob a tica da responsabilidade social dos fabrican-
tes, criando oportunidades estratgicas, que podem demonstrar fortes
resultados, pois se os administradores de marketing que no o fizerem,
sero penalizados no mercado (MARESSA, PIMENTEL, 2004).
Nesta unidade, estudamos os principais aspectos referentes tica e
responsabilidade social nas empresas. Analisamos tambm, a importncia
da existncia de um cdigo de tica nas empresas, e o chamado marketing
social. Por fim, procuramos trazer um plano de marketing social, para au-
xiliar o aluno em seu futuro profissional.
Atividades
01. Qual a importncia do marketing social para as empresas?
02. O que significa consumo responsvel?
Leitura recomendada
Disponvel em: <www.bb.com.br>.
Leitura complementar
O cdigo de tica do BB
Clientes
1. Oferecemos produtos, servios e informaes para o atendimento das necessidades
de clientes de cada segmento de mercado, com inovao, qualidade e segurana.
2. Oferecemos tratamento digno e corts, respeitando os interesses e os direitos
do consumidor.
3. Oferecemos orientaes e informaes claras, confiveis e oportunas, para
permitir aos clientes a melhor deciso nos negcios.
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4. Estimulamos a comunicao dos clientes com a Empresa e consideramos
suas manifestaes no desenvolvimento e melhoria das solues em produtos,
servios e relacionamento.
5. Asseguramos o sigilo das informaes bancrias, ressalvados os casos previs-
tos em lei.
Funcionrios e colaboradores
6. Zelamos pelo estabelecimento de um ambiente de trabalho saudvel, pautan-
do as relaes entre superiores hierrquicos, subordinados e pares pelo respeito
e pela cordialidade.
7. Repudiamos condutas que possam caracterizar assdio de qualquer natureza.
8. Respeitamos a liberdade de associao sindical e buscamos conciliar os inte-
resses da empresa com os interesses dos funcionrios e suas entidades repre-
sentativas de forma transparente, tendo a negociao como prtica permanente.
9. Zelamos pela segurana no ambiente de trabalho e asseguramos aos funcio-
nrios condies previdencirias, assistenciais e de sade que propiciem melho-
ria da qualidade de vida e do desempenho profissional.
10. Asseguramos a cada funcionrio o acesso s informaes pertinentes sua priva-
cidade, bem como o sigilo destas informaes, ressalvados os casos previstos em lei.
11. Orientamos decises relativas retribuio, reconhecimento e ascenso pro-
fissional por critrios previamente estabelecidos de desempenho, mrito, compe-
tncia e contribuio ao conglomerado.
12. Adotamos os princpios de aprendizado contnuo e investimos em educao
corporativa para permitir o desenvolvimento pessoal e profissional.
13. Mantemos contratos e convnios com instituies que asseguram aos co-
laboradores condies previdencirias, fiscais, de segurana do trabalho e de
sade.
14. Reconhecemos, aceitamos e valorizamos a diversidade do conjunto de pes-
soas que compem o conglomerado.
15. Zelamos pela melhoria dos processos de comunicao interna, no sentido de
facilitar a disseminao de informaes relevantes aos negcios e s decises
corporativas.
16. Apoiamos iniciativas que resultem em benefcios e melhoria da qualidade de
vida e da sade do funcionrio e de seus familiares.
17. Repudiamos prticas ilcitas, como suborno, extorso, corrupo, propina, em
todas as suas formas.
18. Orientamos os profissionais contratados a pautarem seus comportamentos
pelos princpios ticos do BB.
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Fornecedores
19. Adotamos, de forma imparcial e transparente, critrios de seleo, contrata-
o e avaliao, que permitam pluralidade e concorrncia entre fornecedores,
que confirmem a idoneidade das empresas e que zelem pela qualidade e melhor
preo dos produtos e servios contratados.
20. Requeremos, no relacionamento com fornecedores, o cumprimento da legis-
lao trabalhista, previdenciria e fiscal, bem como a no utilizao de trabalho
infantil ou escravo e a adoo de relaes de trabalho adequadas e de boas
prticas de preservao ambiental, resguardadas as limitaes legais.
Fornecedores
19. Adotamos, de forma imparcial e transparente, critrios de seleo, contrata-
o e avaliao, que permitam pluralidade e concorrncia entre fornecedores,
que confirmem a idoneidade das empresas e que zelem pela qualidade e melhor
preo dos produtos e servios contratados.
20. Requeremos, no relacionamento com fornecedores, o cumprimento da
legislao trabalhista, previdenciria e fiscal, bem como a no utilizao de
trabalho infantil ou escravo e a adoo de relaes de trabalho adequadas
e de boas prticas de preservao ambiental, resguardadas as limitaes
legais.
Acionistas, investidores e credores
21. Pautamos a gesto da empresa pelos princpios da legalidade, impessoalida-
de, moralidade, publicidade e eficincia.
22. Somos transparentes e geis no fornecimento de informaes aos acionis-
tas, aos investidores e aos credores.
23. Consideramos toda informao passvel de divulgao, exceto a de carter
restrito que coloca em risco o desempenho e a imagem institucional, ou que est
protegida por lei.
Parceiros
24. Consideramos os impactos socioambientais na realizao de parcerias,
convnios, protocolos de intenes e de cooperao tcnico-financeira com enti-
dades externas, privadas ou pblicas.
25. Estabelecemos parcerias que asseguram os mesmos valores de integridade,
idoneidade e respeito comunidade e ao meio ambiente.
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26. Temos a tica e a civilidade como compromisso nas relaes com a concor-
rncia.
27. Conduzimos a troca de informaes com a concorrncia de maneira lcita,
transparente e fidedigna, preservando os princpios do sigilo bancrio e os inte-
resses da empresa.
28. Quando solicitados, disponibilizamos informaes fidedignas, por meio de
fontes autorizadas.
Governo
29. Somos parceiros do Governo Federal na implementao de polticas, projetos
e programas socioeconmicos voltados para o desenvolvimento sustentvel do
pas.
30. Articulamos os interesses e as necessidades da administrao pblica com
os vrios segmentos econmicos da sociedade.
31. Relacionamo-nos com o poder pblico independentemente das convices
ideolgicas dos seus titulares.
Comunidade
32. Valorizamos os vnculos estabelecidos com as comunidades em que atuamos
e respeitamos seus valores culturais.
33. Reconhecemos a importncia das comunidades para o sucesso da empresa,
bem como a necessidade de retribuir comunidade parcela do valor agregado
aos negcios.
34. Apoiamos, nas comunidades, iniciativas de desenvolvimento sustentvel e
participamos de empreendimentos voltados melhoria das condies sociais da
populao.
35. Zelamos pela transparncia no financiamento da ao social.
36. Afirmamos nosso compromisso com a erradicao de todas as formas de
trabalho infantil forado ou escravo.
37. Afirmamos estrita conformidade lei na proibio ao financiamento e apoio a
partidos polticos ou candidatos a cargos pblicos.
rgos reguladores
38. Trabalhamos em conformidade com as leis e demais normas do ordenamento
jurdico.
39. Atendemos nos prazos estabelecidos as solicitaes originadas de rgos
externos de regulamentao e fiscalizao e de auditorias externa e interna.
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Referncias
2. ed. So Paulo: Saraiva, 2006;
Learning, 2006.
Na prxima unidade
Na prxima unidade, estudaremos a gesto ambiental e a responsa-
bilidade social. Analisaremos a importncia do chamado desenvolvimento
sustentvel, e os processos de licenciamento ambiental, o estudo de im-
pacto ambiental (EIA) e o relatrio de impacto ambiental (RIMA).
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Gesto ambiental e respon-
sabilidade social
A conscincia em relao ao meio ambiente
e s demandas sociais est cada vez maior entre
as comunidades e as organizaes empresariais.
Nesta unidade, voc poder refletir sobre as transfor-
maes econmicas que influenciam empresrios e exe-
cutivos a adotarem a gesto ambiental e social.
compreender a necessidade de uma gesto ambiental em uma
organizao empresarial;
estudar o chamado desenvolvimento sustentvel;
conhecer os processos de licenciamento ambiental, o estudo de
impacto ambiental (EIA) e o relatrio de impacto ambiental (RIMA).
Voc se lembra?
Voc se lembra da evoluo histrica da conscincia ambiental
no Brasil e no mundo? Do conceito de desenvolvimento sustentvel?
Nesta unidade, abordaremos essas questes, bem como os processos
de licenciamento ambiental, o estudo de impacto ambiental (EIA) e
o relatrio de impacto ambiental (RIMA).
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4.1 A questo ambiental sob a tica econmica:
desenvolvimento sustentvel
Desde os primrdios da civiliza-
o, o ser humano nunca se preocupou
com a preservao do meio ambiente.
Por todo o mundo, pessoas devastaram
o meio ambiente, em busca de rique-
zas, do desenvolvimento econmico e
social, sem se preocupar com o carter
irreversvel de suas aes para as pre-
sentes e futuras geraes.
A conscientizao sobre os gra-
ves problemas ambientais mobilizou
as sociedades civis dos pases do primeiro mundo, levando-os a debater o pro-
blema da poluio na Conferncia das Naes Unidas sobre o Meio Ambiente
Humano em Estocolmo, em 1972.
Nessa conferncia, vrios pases se reuniram na cidade de Esto-
colmo, na Sucia, e elaboraram a Declarao das Naes Unidas sobre o
Meio Ambiente, com 26 (vinte e seis) princpios de defesa ambiental.
A Declarao sobre o Meio Ambiente Humano, adotada em Estocolmo
pela Conferncia das Naes Unidas sobre o Meio Ambiente Humano,
de 5 a 16- -6-1972, pode ser considerada como um documento com a
mesma relevncia para o Direito Internacional e para a Diplomacia dos
Estados que teve a Declarao Universal dos Direitos do Homem (adota-
da pela Assembleia Geral da ONU em 10-12-1945). Na verdade, ambas
as declaraes tm exercido o papel de verdadeiros guias e parmetros na
definio dos princpios mnimos que devem figurar tanto nas legislaes
domsticas dos Estados, quanto na adoo dos grandes textos do Direito
Internacional da atualidade. Por outro lado, tal como os grandes textos
de natureza constitucional, ora petrificaram, em textos escritos, aqueles
valores que j se encontravam estabelecidos nos sistemas jurdicos da
maioria das naes e nas relaes internacionais, ora declararam outros
novos, de conformidade com a emergente conscincia da necessidade de
preservao do meio ambiente global (SOARES, 2001).
Aps a Conferncia de Estocolmo, sociedades at ento interessadas
apenas no seu Produto Interno Bruto passaram a questionar a valida-
de do crescimento econmico sem a correspondente equivalncia em
bem-estar da populao, como tambm, as atividades poluentes e
as consumidoras de produtos ambientais (FREIRE, 2000).
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Gesto ambiental e responsabilidade social - Unidade 4
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No Brasil, entretanto, nem mesmo os choques do petrleo, de 1973
e 1979, modificaram a concepo do crescimento econmico brasi-
leiro quanto ao aproveitamento racional dos recursos naturais e do
meio ambiente. Agiu-se como se fossem bens inesgotveis, sem valor
econmico e social. Estava desaparecendo a Floresta Amaznica,
o Pantanal do Mato Grosso estava ameaado, e a usina
de Angra dos Reis estava sendo construda. Tambm estavam
nascendo crianas sem crebro num ndice alarmante, consideran-
do o nvel internacional, como o caso de Cubato e Vila Parisi.
Todos esses fatos mostravam aos brasileiros que a ecologia era um
problema bem mais prximo (VARELLA, BORGES, 1998).
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Na dcada de 1980, a ONU se reuniu para preparar um relatrio
chamado Nosso Futuro Comum, no qual discutia a devastao do meio
ambiente e a preocupao quanto preservao do mesmo.
De acordo com o relatrio Nosso Futuro Comum, muitos dos atuais es-
foros para manter o progresso humano, para atender s necessidades hu-
manas e para realizar as ambies humanas so simplesmente insusten-
tveis tanto nas naes ricas quanto nas pobres. Segundo a Comisso
Mundial sobre o Meio Ambiente e Desenvolvi-
mento, que elaborou esse relatrio, as naes
retiram demais, e a um ritmo acelerado
demais, de uma conta de recursos am-
bientais j descoberta, e no futuro no
podero esperar outra coisa que no a
insolvncia dessa conta. Podem apre-
sentar lucros nos balancetes da gerao
atual, mas nossos filhos herdaro os pre-
juzos (VARELLA, BORGES, 1998).
Para
maiores informa-
es quanto s aes
conjuntas da Organizao
das Naes Unidas, o estudante
poder acessar o site <www.onu-
brasil.org.br>.
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Os autores de Nosso Futuro Comum formularam uma definio que
se tornou a principal referncia para o desenvolvimento sustentvel.
A humanidade capaz de tornar o desenvolvimento sustentvel
de garantir que ele atenda s necessidades do presente sem com-
prometer a capacidade de as geraes futuras atenderem tambm s
suas. O conceito de desenvolvimento sustentvel tem, claro, limi-
tes no limites absolutos, mas limitaes impostas pelo estgio
atual da tecnologia e da organizao social, no tocante aos recursos
ambientais, e pela capacidade de a biosfera absorver os efeitos da
atividade humana (EHLERS, 1999).
Aps a criao deste relatrio, os desastres ambientais, porm, con-
tinuaram a ocorrer e a chamar a ateno de todo o mundo.
Nesse sentido, foram surgindo vrios movimentos sociais e pol-
ticos, em prol da preservao do meio ambiente.
H de se destacar tambm na dcada de 1970 e 1980, no que tange
a realidade brasileira, os movimentos ecolgicos populares, prin-
cipalmente os movimentos dos seringueiros, liderados por Chico
Mendes, que tomou relevncia nacional, aps a sua morte. Chico
Mendes, juntamente com outros seringueiros, deu incio a esse mo-
vimento quando, em 1974, fundou o Sindicato dos Trabalhadores
Rurais de Brasileia, no Acre. Em 1976, foram criados os empates,
isto , uma forma pacfica de resistncia, na qual os seringueiros e
os ndios se organizavam em mutiro com suas famlias, mulheres,
crianas e velhos, posicionando-se diante dos pees e tratores nas
reas a serem desmatadas, solicitando-lhes que no o fizessem. De
1976 a 1988, foram realizados 45 empates, sendo 30 derrotados e
15 vitoriosos. Assim, o smbolo da possibilidade de um discurso
ecolgico dos pobres no Brasil foi, sem dvida, o lder seringueiro
Chico Mendes (VARELLA, BORGES, 1998).
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O que significa desenvolvimento
sustentvel?
O conceito de desenvolvimento sustentado
encontra-se expresso no caput do artigo 225
da Constituio Federal, sendo que pode ser
entendido como o tipo de desenvolvimento que
visa a atender as necessidades das presentes
geraes, sem afetar s necessidades das
futuras.
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<http://pt.wikipedia.org/wiki/Chico_mendes>.
No obstante, na dcada de 1990, novas e significavas mudanas
ocorreram mundialmente, no que diz respeito discusso dos problemas
ambientais.
Com a Conferncia das Naes
Unidas para o Meio Ambiente e
Desenvolvimento RIO 92, as
questes ambientais passa-
ram a focar temas globais,
que dizem respeito sobre-
tudo sade do planeta,
sobrevivncia e quali-
dade de vida de toda a hu-
manidade, com destaque ao
desenvolvimento sustentado,
mudanas climticas, proteo
da biodiversidade e proteo da
camada de oznio.
A Declarao do Rio repete alguns dos 26 princpios j consagrados na
famosa Declarao das Naes Unidas sobre o meio ambiente humano,
adotada em Estocolmo em 1972, j citada, ora dando-lhes a conotao
novssima da preocupao com a disparidade entre as naes, ora dando-
lhes um enfoque com vistas ao estabelecimento de uma poltica lastreada
no conceito inovador de um desenvolvimento sustentvel entre todos
os Estados. Assim, estabelece obrigaes aos Estados de respeitarem as
importantes regras a respeito da proteo ao meio ambiente, tais como:
princpio do poluidor-pagador, da preveno, da integrao, da proteo
ao meio ambiente em todas as esferas da poltica dos Estados e da aplica-
o dos estudos de impacto ambiental (SOARES, 2001).
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O desenvolvimento sustentvel tornou-se um requisito fundamental
para se pensar a problemtica ecolgica, como tambm, uma meta a ser
buscada e respeitada por todos os pases.
Compatibilizar meio ambiente e desenvolvimento significa considerar
os problemas ambientais dentro de um processo contnuo de planeja-
mento, atendendo-se adequadamente s exigncias de ambos e obser-
vando-se as suas inter-relaes particulares a cada contexto sociocultu-
ral, poltico, econmico e ecolgico, dentro de uma dimenso tempo/
espao. Em outras palavras, isso implica dizer que a poltica ambiental
no se deve erigir em obstculo ao desenvolvimento, mas sim em um
de seus instrumentos, ao propiciar a gesto racional dos recursos natu-
rais, os quais constituem a sua base material (MILAR).
Ecolgico
Econmico Social
Sustentvel
Suportvel Vivel
Equitativo
Ecolgico
Econmico Social
Sustentvel
Suportvel Vivel
Equitativo

Disponvel em:<http://pt.wikipedia.org/wiki/Desenvolvimento_sustent%C3%A1vel>.
Quando se associa o conceito de sustentabilidade noo de desen-
volvimento, imediatamente ele remete ao desafio da colaborao. A
sustentabilidade pode ser interpretada de diversas maneiras, entre as
quais: (MACHADO FILHO, 2006)
O desenvolvimento econmico, que assegura a renovao e a
perenidade dos recursos naturais e, portanto, a sustentabilidade da
vida e da biodiversidade.
A mesma definio anterior, ampliando para a garantia das condies de
vida e sociabilidade para os recursos humanos, isto , com um foco que
abrange as pessoas e sua sobrevivncia social no contexto ambiental.
Ou ainda, que esse processo de desenvolvimento sustente a vida
natural e social, mas que seja tambm sustentado, ou seja, que
produza resultados de ao transformadora sobre os atores sociais,
reformulando-se em uma dinmica de aperfeioamento contnuo.
A Conferncia Rio-92, procurou trazer ao mundo, a ideia de que o desen-
volvimento econmico deve vir de maneira planejada e sustentada com
vistas a assegurar a compatibilizao com a proteo do meio ambiente.
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Ao lado do desenvolvimento do direito ao meio ambiente, uma
nova forma de cidadania parece surgir. O direito a um meio
ambiente ecologicamente equilibrado, essencial sadia qua-
lidade de vida, amplia o contedo dos direitos humanos e o
prprio conceito de cidadania. Um dos valores fundamentais a
esse direito a igualdade. Todos tm direito ao meio ambiente
sadio; o cidado passa a ser todo ser humano, inclusive as fu-
turas geraes, que tem na equidade intergeracional a busca da
garantia de um meio ambiente propcio ao seu desenvolvimen-
to (BORGES, 1998).
Certamente o desenvolvimento sustentvel um dos maiores ideais
surgidos no sculo passado, somente comparvel ideia de justia social
(VEIGA, 2005). um tema ainda bastante discutido e com vrias diver-
gncias e ambiguidades que se tornaram alvos de discusses.
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Para alguns parece ser um conceito utpico, j para outros se mostra
uma questo difcil, porm, possvel de ser aplicada ao meio ambiente.
Toda a humanidade e as geraes futuras, sem pr em risco a estabilida-
de dos ecossistemas, demonstram a necessidade de um novo paradigma
como alternativa ao modelo atual de desenvolvimento econmico, ao qual
chamamos de desenvolvimento sustentvel.
O desenvolvimento sustentvel exige as seguintes medidas:
Limitar as descargas de resduos em meio natural ao nvel da capacida-
de de carga ecolgica, isto , a quantidade mxima assimilvel pelo meio
durante um perodo que varia consoante a nocividade dos resduos.
Assegurar a reproduo dos recursos por meio de uma adap-
tabilidade das necessidades a esses recursos, em funo da sua
potencialidade ser renovada naturalmente.
Explorar os recursos esgotveis a um ritmo tal que o efeito sobre
as reservas seja neutralizado pelo jogo combinado do progresso
tcnico, compensando por meio de novos produtores, o desapareci-
mento planificado dos produtos sados dos recursos no renovveis
(BACHELET, apud CAVEDON, 2003).
A necessidade de integrar os projetos econmicos com o desenvolvi-
mento e o meio no mais nova, o termo sustentabilidade foi usado pela
primeira vez por Carlowite, em 1713, em uma referncia explorao de flo-
restas na Alemanha. Porm, a sustentabilidade no uma inveno da ativida-
de florestal: ela significa uma atitude, um posicionamento em relao ao trato
do ambiente em que vivemos como um bem renovvel. Portanto, assimilar
a sustentabilidade como expresso dominante significa envolver-se com as
questes de meio ambiente e de desenvolvimento social em sentido amplo.
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A qualidade do ambiente em que vivemos tem sido nos dois ltimos s-
culos um dos maiores desafios da humanidade. O mundo empresarial vem gra-
dativamente utilizando-se de modelos de gesto econmicos criteriosos quanto
ao meio ambiente, assim como vem dispensando uma preocupao maior com
as comunidades envolvidas direta ou indiretamente com a empresa.
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Um dos fatores que conduz esse comportamento empresarial est
relacionado a prpria mudana de postura do consumidor. O novo contexto
econmico tem, como caracterstica, consumidores exigentes e mais cons-
cientes de seus direitos. A educao ambiental e social promovida nos lti-
mos anos por escolas, meios de comunicao e campanhas sociais institu-
cionais vem expandindo esta conscincia na maioria dos pases do mundo.
No Brasil, pas de grande maioria catlica, a prpria Campanha da
Fraternidade organizada pela Igreja Catlica promove todos os anos deba-
tes, divulgao de informaes e conscientizao, relacionados a um tema
social de grande abrangncia nacional. O objetivo promover a reflexo
em busca de melhorias na qualidade de vida e na convivncia coletiva.
Muito mais do que uma onda politicamente correta, estamos falando,
neste captulo, que a questo ambiental e ecolgica no pode ser entendida
como mero surto de preocupaes passageiras. As transformaes econmicas
ocorridas nos ltimos tempos advindas desde o perodo inicial da industrializa-
o levaram ao aumento e acelerao da produtividade em todo o mundo.
Em uma pesquisa da Confederao Nacional da Indstria (CNI) e do
Ibope h o dado de que 68% dos consumidores brasileiros estariam dispos-
tos a pagar mais por um produto que no agredisse o meio ambiente.
Bancos e administradoras tm lanado fundos especficos, que
destinam verbas para investimento em empresas com projetos nas
reas social e de meio ambiente. Ao mesmo tempo, analistas passa-
ram a recomendar a compra das aes dessas companhias. Isso tudo
porque investir na responsabilidade social d retorno a longo prazo
e representa menor risco para o investidor. Investidores estrangeiros
tm pautado suas aes em informaes sobre as prticas sociais e
ambientais de empresas brasileiras (ASHLEY, 2006).
Essa no apenas uma tendncia, mas um comportamento que vem
sendo assimilado pelo consumidor e pelas empresas.
Dados obtidos no dia a dia evidenciam que a tendncia de preservao
ambiental e ecolgica por parte das organizaes deve continuar de for-
ma permanente e definitiva; os resultados econmicos passam a depen-
der cada vez mais de decises empresariais que levem em conta que (a)
no h conflito entre lucratividade e a questo ambiental; (b) o movimen-
to ambientalista cresce em escala mundial; (c) clientes e comunidade em
geral passam a valorizar cada vez mais o meio ambiente;(d) a demanda,
e portanto, o faturamento das empresas passam a sofrer cada vez mais
presses e a depender diretamente do comportamento de consumidores
que enfatiza suas preferencias para produtos e organizaes ecologica-
mente corretos (TACHIZAWA, 2009).
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Esto dados nestes argumentos, que o comportamento ecologica-
mente correto torna-se alm de um benefcio para o planeta uma
vantagem competitiva para a empresa. fato que, a gesto ambien-
tal e a responsabilidade social tornaram-se importantes instrumen-
tos gerenciais e cada vez mais as organizaes empresariais esto
investindo nestas vertentes (TACHIZAWA, 2009).
Vejamos na prtica alguns dados e exemplos descritos no livro Ges-
to ambiental e responsabilidade social corporativa, escrito pelo autor
que citei acima, o doutor em Administrao pela Fundao Getlio Var-
gas, Takeshy Tachizawa:
Exemplo 1- A 3M deixou de despejar 270 mil toneladas de poluen-
tes na atmosfera e 30 mil toneladas de efluentes nos rios desde que adotou
a gesto ambiental. Alm disso, economizou mais de US$ 810 milhes
combatendo a poluio em 60 pases em que atua.
Exemplo 2 A Scania Caminhes realizou uma economia em tor-
no de R$1 milho reduzindo 8,6% do seu consumo de energia, 13,4% de
consumo de gua, e 10% no volume de resduos produzidos em um ano.
Todos esses benefcios so decorrentes da adoo de um programa de ges-
to ambiental efetuado pela empresa.
Portanto a histria no retrocede, os avanos so evidentes e esse
comportamento das empresas no est vinculado apenas a questes legis-
lativas, mas a um retorno efetivo dessas empresas percepo de que o
consumidor pode orientar os negcios empresariais na medida em que o
prejuzo institucional de uma organizao mal vista avassalador.
O instituto Ethos traz o meio ambiente como um dos indicadores
principais responsabilidade social empresarial.
Segundo o instituto, a empresa deve criar um sistema de gesto que
assegure que ela no contribui com a explorao predatria e ilegal de
nossas florestas. Alguns produtos utilizados no dia a dia em escritrios e
fbricas como papel, embalagens, lpis etc. tm uma relao direta com
este tema e isso nem sempre fica claro para as empresas. Outros materiais
como madeiras para construo civil e para mveis, leos, ervas e frutas
utilizadas na fabricao de medicamentos, cosmticos, alimentos etc.
devem ter a garantia de que so produtos florestais extrados legalmente
contribuindo assim para o combate corrupo neste campo. Disponvel
em: < http://www.ethos.org.br>.
E ainda dispe sobre a responsabilidade das empresas perante as gera-
es futuras e o gerenciamento do impacto ambiental, nos seguintes termos:
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I) Responsabilidade perante as geraes futuras
Compromisso com a melhoria da qualidade ambiental
Como decorrncia da conscientizao ambiental, a empresa deve
buscar desenvolver projetos e investimentos visando a compensao
ambiental pelo uso de recursos naturais e pelo impacto causado por suas
atividades. Deve organizar sua estrutura interna de maneira que o meio
ambiente no seja um tema isolado, mas que permeie todas as reas da
empresa, sendo considerado a cada produto, processo ou servio que a
empresa desenvolve ou planeja desenvolver. Isso evita riscos futuros e
permite empresa, alm de reduzir custos, aprimorar processos e explorar
novos negcios voltados para a sustentabilidade ambiental, melhorando
sua insero no mercado.
Educao e conscientizao ambiental
Sabe empresa ambientalmente responsvel apoiar e desenvolver
campanhas, projetos e programas educativos voltados para seus emprega-
dos, para a comunidade e para pblicos mais amplos, alm de envolver-se
em iniciativas de fortalecimento da educao ambiental no mbito da so-
ciedade como um todo.
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II) Gerenciamento do impacto ambiental
Gerenciamento do impacto no meio ambiente e do ciclo de vida de
produtos e servios
Um critrio importante para uma empresa consciente de sua respon-
sabilidade ambiental um relacionamento tico e dinmico com os rgos
de fiscalizao, com vistas melhoria do sistema de proteo ambiental.
A conscientizao ambiental base para uma atuao proativa na defesa
do meio ambiente, que deve ser acompanhada pela disseminao dos co-
nhecimentos e intenes de proteo e preveno ambiental para toda a
empresa, a cadeia produtiva e a comunidade.
A conscientizao ambiental deve ser balizada por padres nacio-
nais e internacionais de proteo ambiental (ex.: ISO 14.000).
Entre as principais sadas do processo produtivo esto as mercadorias,
suas embalagens e os materiais no utilizados, convertidos em potenciais
agentes poluidores do ar, da gua e do solo. So aspectos importantes na
reduo do impacto ambiental o desenvolvimento e a utilizao de insumos,
produtos e embalagens reciclveis ou biodegradveis e a reduo da poluio
gerada. No caso dessa ltima, tambm se inclui na avaliao a atitude da em-
presa na reciclagem dos compostos e refugos originados em suas operaes.
Sustentabilidade da economia florestal
Minimizao de entradas e sadas de materiais
Uma das formas de atuao ambientalmente responsvel da empresa
o cuidado com as entradas de seu processo produtivo, estando entre os princi-
pais parmetros, comuns a todas as empresas, a utilizao de energia, de gua
e de insumos necessrios para a produo/prestao de servios. A reduo do
consumo de energia, gua e insumos leva consequente reduo do impacto
ambiental necessrio para obt-los. Entre as principais sadas do processo
produtivo esto as mercadorias, suas embalagens e os materiais no utiliza-
dos, convertidos em potenciais agentes poluidores do ar, da gua e do solo.
4.2 Processo de licenciamento ambiental: EIA/
RIMA e certificao e normalizao ambiental
ISO 14.000
O domnio da tecnologia moderna em relao ao meio natural trou-
xe consequncias negativas para a qualidade de vida humana e do meio
ambiente; o que ns podemos chamar de crise ambiental, caracterizada
pelos problemas socio-ambientais existentes no planeta Terra.
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A crise ambiental que vivemos oferece possibilidades de economia
de recursos, por meio da chamada ecoeficincia, e mesmo de lu-
cros, nos locais que anteriormente as empresas s viam prejuzos,
seja porque adaptaram suas atividades nova legislao ambiental,
seja porque encontram no meio ambiente um novo nicho ecolgico
(BERNA, 2005, p. 5-6).
A concentrao de dixido de carbono na atmosfera em nosso pla-
neta subiu 2,28 partes por milho no ano passado. Esse dado oferecido
pela Diviso de Monitoramento Global da NOAA, a agncia de oceanos
e atmosfera dos Estados Unidos. O dixido de carbono o principal gs
responsvel pelo aquecimento global. Segundo os pesquisadores, a taxa
atual a mais alta dos ltimos 650 mil anos. E provavelmente a mais alta
tambm dos ltimos 20 milhes de anos.
Dentre os estudos ambientais, muito importante conhecer o estudo
de Avaliao de Impacto Ambiental chamado de Estudo de Impacto Am-
biental/Relatrio de Impacto ao Meio Ambiente, ou EIA/RIMA.
O Estudo de Avaliao de Impacto Ambiental (AIA), na forma de
um EIA/RIMA obrigatrio para algumas atividades de alto potencial
poluidor ou impacto ambiental. No mbito do processo de licenciamento
ambiental, temos rgos licenciadores competentes (estadual, municipal e
o Ibama) e a legislao pertinente Resoluo Conama n 001 de 1986.
O Estudo de Impacto Ambiental e o Relatrio de Impacto sobre o
Meio Ambiente esto vinculados um ao outro, mas a diferena entre estes
dois documentos apenas que o RIMA de acesso pblico, e o EIA con-
tm informaes sigilosas a respeito da atividade. Dessa forma, o texto do
RIMA mais jornalstico e mais accessvel ao pblico, e possui instrues
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Qual a funo do EIA/RIMA?
So dois documentos que avaliam os
impactos ambientais decorrentes da insta-
lao de um empreendimento e estabelecem
programas para monitoramento e abrandamento
desses impactos.
por mapas, quadros, grficos e
diversas tcnicas que faci-
litam o entendimento das
consequncias ambientais
do projeto.
importante des-
tacar que o EIA/RIMA
feito por uma equipe
mul t i di sci pl i nar, poi s
considera o impacto da
atividade sobre os diversos
meios ambientais: natureza, pa-
trimnio cultural e histrico, meio
ambiente do trabalho e antrpico (ao homem).
Veja a seguir o que diz a resoluo Conama n 001 de 1986:
Artigo 6 O estudo de impacto ambiental desenvolver, no m-
nimo, as seguintes atividades tcnicas:
I Diagnstico ambiental da rea de influncia do projeto com com-
pleta descrio e anlise dos recursos ambientais e suas interaes,
tal como existem, de modo a caracterizar a situao ambiental da
rea, antes da implantao do projeto, considerando:
a) o meio fsico o subsolo, as guas, o ar e o clima, destacando os
recursos minerais, a topografia, os tipos e aptides do solo, os cor-
pos dgua, o regime hidrolgico, as correntes marinhas, as corren-
tes atmosfricas;
b) o meio biolgico e os ecossistemas naturais a fauna e a flora, des-
tacando as espcies indicadoras da qualidade ambiental, de valor
cientfico e econmico, raras e ameaadas de extino e as reas de
preservao permanente;
c) o meio socioeconmico o uso e ocupao do solo, os usos da gua
e a socio-economia, destacando os stios e monumentos arqueol-
gicos, histricos e culturais da comunidade, as relaes de depen-
dncia entre a sociedade local, os recursos ambientais e a potencial
utilizao futura desses recursos.
II Anlise dos impactos ambientais do projeto e de suas alternativas,
atravs de identificao, previso da magnitude e interpretao
da importncia dos provveis impactos relevantes, discriminando:
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os impactos positivos e negativos (benficos e adversos), diretos e
indiretos, imediatos e a mdio e longo prazos, temporrios e perma-
nentes; seu grau de reversibilidade; suas propriedades cumulativas
e sinrgicas; a distribuio dos nus e benefcios sociais.
III Definio das medidas mitigadoras dos impactos negativos, entre
elas os equipamentos de controle e sistemas de tratamento de des-
pejos, avaliando a eficincia de cada uma delas.
lV Elaborao do programa de acompanhamento e monitoramento
(os impactos positivos e negativos, indicando os fatores e parme-
tros a serem considerados.
Existe tambm a certificao ISO 14.000 que caracteriza os neg-
cios da empresa como comrcio ecossensvel. Isso significa adotar uma
gesto ecoeficiente, integrando fatores como tecnologia, recursos, proces-
sos, produtos, pessoas e sistemas de gesto.
A ISO 14.000 o padro internacional utilizado para auditoria am-
biental. Essa auditoria realiza uma anlise crtica de forma documentada
e aponta para a empresa a necessidade de alteraes em sua poltica ou
objetivos orientando para um sistema de gesto ambiental comprometi-
do com uma melhoria contnua. Essa uma especificao da ISO14.000
para que o sistema de gesto ambiental adotado pela empresa seja ava-
liado pela prpria empresa periodicamente no sentido de identificar pro-
blemas ou possveis melhorias visto que o ambiente econmico tambm
sofre influncias circunstanciais, preciso relacionar o plano de gesto
ambiental com as realidades tanto microambientais quanto macroam-
bientais.
A ISO 14.000 uma norma elaborada pela International Organiza-
tion for Standardization, com sede em Genebra, na Sua, que rene mais
de 100 pases com a finalidade de criar normas internacionais. Cada pas
possui um rgo responsvel por elaborar suas normas. No Brasil, o rgo
responsvel a Associao Brasileira de Normas
Tcnicas (ABNT).
Para a empresa receber um certificado
ISO 14000, preciso primeiramente que
ela possua o Sistema de Gerenciamento
Ambiental (SGA). Por isso, na verdade, o
certificado no pela ISO 14.000, mas sim
pela ISO 14.001, pois esta norma que d as
especificaes para ter o certificado SGA.
Para maiores
informaes referentes
a ISO 14.000, o estudante
poder acessar o site <www.
abnt.org.br>.
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Nesta unidade, estudamos a evoluo histrica da crise ecolgica e
o surgimento de uma conscincia ambiental em todo o mundo. Analisa-
mos o nascimento do chamado desenvolvimento sustentvel, bem como,
a necessidade de uma gesto ambiental em uma organizao empresarial.
Por fim, conhecemos os processos de licenciamento ambiental, o estudo
de impacto ambiental (EIA) e o relatrio de impacto ambiental (RIMA).
Leitura recomendada
Livro: Responsabilidade social empresarial
Autor: Fernando Guilherme Tenrio (organizador)
Editora FGV, 2006
Esta obra traz, em resumo, sete dissertaes de mestrado de alunos da
Escola Brasileira de Administrao Pblica e de Empresas da Funda-
o Getlio Vargas, em que apresentam uma fundamentao terica e
prtica, referente responsabilidade social empresarial.
Atividades
01. Do seu ponto de vista, possvel conciliar desenvolvimento econmi-
co e preservao do meio ambiente? Fundamente sua resposta.
02. Qual a importncia do EIA/RIMA?
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Referncias
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a passo na direo do progresso com respeito ao meio ambiente. So
Paulo: Paulinas, 2005.
BORGES, Paulo Torminn. Institutos bsicos de direito agrrio. 11.
ed. So Paulo: Saraiva, 1998.
BORGES, Roxana Cardoso Brasileiro. Funo ambiental da pro-
priedade rural. So Paulo: LTR, 1999.
EHLERS, Eduardo. Agricultura sustentvel: origens e perspectivas
de um novo paradigma. 2. ed. Guaba: Agropecuria, 1999.
FREIRE, Willian. Direito ambiental brasileiro: com legislao am-
biental atualizada. 2. ed. Rio de Janeiro: Aide, 2000.
Learning, 2006.
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MILAR, dis. Direito ambiental: doutrina, prtica, jurisprudncia,
glossrio. So Paulo: Revista dos Tribunais, 2000.
PONCHIROLLI, Osmar. tica e responsabilidade social mpresarial.
Curitiba, Ed. Juru. 2007.
SOARES, Guido Fernando da Silva. Direito internacional do meio
ambiente: emergncia, obrigaes e responsabilidades. So Paulo:
Atlas, 2001.
TACHIZAWA, Takeshy. Gesto ambiental e responsabilidade social
corporativa. So Paulo. Ed. Atlas 2009.
rial. 2.ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006.
VARELLA, Marcelo Dias.; BORGES, Roxana Cardoso Brasileiro
(Orgs.) O novo em direito ambiental. Belo Horizonte: Del Rey, 1998.
VEIGA, Jos. Desenvolvimento sustentvel o desafio do sculo XXI.
Rio de Janeiro: Garamont, 2005.
Na prxima unidade
Na prxima unidade estudaremos os indicadores e instrumentos de
gesto de responsabilidade social. Analisaremos o relatrio de respon-
sabilidade social corporativa, o balano social, a certificao SA 8.000,
a norma AA 1.000 e o instituto Ethos de responsabilidade social e seus
indicadores.
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Indicadores e instru-
mentos de gesto de res-
ponsabilidade social
Esta unidade explica a responsabilidade so-
cial e ambiental na prtica, apresentando mode-
los que sistematizam, orientam ou certificam aes
desta natureza.
conhecer o relatrio de responsabilidade social;
estudar o chamado balano social de uma empresa;
analisar institutos de certificao, tais como SA 8.000 e a nor-
ma AA 1.000;
compreender o instituto Ethos e seus indicadores de responsabi-
lidade social.
Voc se lembra?
Voc se lembra, dos instrumentos de gesto de responsabilida-
de ambiental? Do conceito de balano social? Nesta ltima unidade,
estudaremos essas questes, bem como, os instituto Ethos de respon-
sabilidade social e seus indicadores.
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5.1 Relatrio de responsabilidade social corporativa
A responsabilidade social muito mais do que um conceito, ultra-
passa a ideia de fazer doaes ou desempenhar aes de filantropia. Em-
presas que realmente adotam a cidadania empresarial exercem a respon-
sabilidade social como um processo contnuo, em projetos ou programas
permanentes de responsabilidade social.
O ttulo de empresa cidad, outorgado pela sociedade, pode trazer uma
srie de benefcios para a empresa, tais como (ASHLEY, 2006):
fortalecimento de sua imagem;
capacidade de atrair e reter talentos;
maior comprometimento e lealdade dos empregados, que passam a se
identificar melhor com a empresa;
maior aceitao pelos clientes, que a cada dia se tornam mais exigen-
tes;
maior facilidade de acesso a financiamento, pois real a tendncia de
os fundos de investimentos passarem a financiar apenas empresas social-
mente responsveis;
contribuio para sua legitimidade perante o Estado e a sociedade.
A implementao de um projeto de responsabilidade social pressu-
pe que a diretoria da empresa tenha esta vontade, e exprimir este desejo
para os demais membros fundamental para transformar esta vontade na
prpria misso social da empresa.
Aps todo o processo de implementao, temos a sistematizao da
poltica de responsabilidade social, fator essencial para criar uma cultura
organizacional focada nas estratgias dessa responsabilidade social.
Para isso, necessrio o relatrio ou memria de responsabilidade social
corporativa que se destina a sistematizar as atividades e os compromissos as-
sumidos pela empresa em relao a esta poltica social e delimitar os critrios
da organizao para fazer responsabilidade social em todas as
dimenses de atuao: social, ambiental e econmica.
Esse relatrio deve conter uma descrio
das relaes que a empresa mantm com os
grupos envolvidos no processo, ou seja, os
stakeholders (clientes, acionistas, emprega-
dos e fornecedores). As aes que a empresa
realiza com a sociedade tambm devem ser
descritas assim como as atuaes que realiza
em outros pases, caso o faa.
Para
maiores informa-
es sobre a rede Global
Reporting Initiative (GRI) e os
seus relatrios de sustentabi-
lidade e responsabilidade social
corporativa, o estudante poder
acessar o site <www.globalre-
porting.org>.
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Indicadores e instrumentos de gesto de responsabilidade social - Unidade 5
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O que significa
balano social?
Balano social um instrumento
que torna pblica as aes que a empre-
sa coloca em prtica sobre responsabilidade
social corporativa. O balano social deve ser
publicado anualmente pela empresa e demons-
trar informaes sobre os benefcios e as aes
sociais destinadas a todos os stakeholders da
empresa.
O relatrio de responsabi-
lidade social corporativa vai
alm do preenchimento do
formulrio do balano
social (que veremos no
prximo item), pois o re-
latrio contempla vrios
aspectos da cultura organi-
zacional da empresa, como
os societrios, administra-
tivos, negociais, financeiros,
sociais, ambientais e culturais.
O modelo mais utilizado de
relatrio de responsabilidade social corporativa o Global Reporting
Initiative (GRI). Esse um padro adotado em todo o mundo e revela a
importncia de prestar contas sociedade da responsabilidade corpora-
tiva.
5.2 Balano social
Esta expresso balano est demasiadamente vinculada cincia
contbil, mas, como linguagem corrente ela foi aplicada como um inven-
trio que rene elementos tanto positivos quanto negativos avaliando des-
sa forma a ao como um todo. Juntando o fato de que a empresa tanto
uma organizao lucrativa, um agente econmico e ao mesmo tempo uma
corporao que estabelece relaes sociais gerando impacto na sociedade,
chegou-se concluso de que seria de extrema importncia prestar contas
deste impacto sobre a sociedade.
Golalves (1980) explica que o balano social o instrumento
gerencial constitudo por um processo que abrange planejamen-
to, execuo, acompanhamento e avaliao das aes sociais de
cada empresa, de forma a sistematizar a sua gesto social. [...] se
pode entender o balano social como um conjunto de informaes
quantificadas, por meio das quais a organizao poder acompa-
nhar, de maneira objetiva, o desenvolvimento de suas atividades,
no campo dos recursos humanos, bem como medir seu desem-
penho de implantao de programas de carter social (PONCHI-
ROLLI, 2007, p.81).
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Segundo Ribeiro e Lisboa (1999:19), o balano social um ins-
trumento de informao da empresa para a sociedade, por meio
do qual a justificativa para sua existncia deve ser explicitada. Em
sntese, essa justificativa deve provar que o seu custo-benefcio
positivo, porque agrega valor economia e sociedade, porque
respeita os direitos humanos de seus colaboradores e, ainda, porque
desenvolve todo o seu processo operacional sem agredir o meio am-
biente (TENRIO, 2006).
A divulgao do balano social tambm foi uma prtica originada das
demandas ticas envoltas na discusso sobre a responsabilidade social em-
presarial desenvolvida mundo afora. A transparncia como valor agregado s
mudanas do mundo globalizado passou a exigir das empresas esta publica-
o dos relatrios anuais de desempenho das atividades sociais e ambientais
desenvolvidas, alm dos impactos de suas atividades e as medidas tomadas
para preveno ou compensao de acidentes. Essa diferenciao se inicia
com a prpria noo de que essas aes de responsabilidade social corporati-
va devem envolver aes planejadas que vislumbram resultados, alm de que
o melhor desempenho nos negcios est alm da relao com a lucratividade.
O autor Kroetz (2000:78) identifica quatro fases para a implemen-
tao do balano social: (MACHADO FILHO, 2006)
1. Fase poltica Traduzida na tomada de conscincia, por parte do
corpo diretivo da entidade, da necessidade do balano social como
um instrumento gerencial e de relaes pblicas; tomada de cons-
cincia da responsabilidade social da entidade. Tambm inclui-se
nesse estgio a venda da proposta para todo o quadro funcional,
pois a construo de um bom balano social depende do engaja-
mento da totalidade do grupo organizacional.
2. Fase operacional Etapa em que se busca implantar de forma
operacional a demonstrao do balano social, exigindo, muitas
vezes, o aperfeioamento da estrutura sistmica organizacional e
de seus vrios subsistemas, viabilizando a coleta, o tratamento e a
gerao de informaes.
3. Fase de gesto Mediante a integrao dos novos objetivos so-
ciais no negcio, durante a qual o balano social passa de simples
instrumento de informao para instrumento de apoio gesto.
Nessa fase, adicionam-se os objetivos sociais e ecolgicos aos ob-
jetivos econmicos, afetando o processo da tomada de deciso nos
diversos nveis da entidade, transformando-se em subsdio para o
planejamento estratgico.
4. Fase de avaliao Etapa em que so avaliados os procedimen-
tos utilizados na preparao e comunicao das informaes, bem
como a influncia que as mesmas exerceram na tomada de deciso
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e implementao de novas posturas administrativas, identificadas
com a responsabilidade social e ecologicamente corretas. a fase da
retroalimentao do sistema, reavaliando todos os procedimentos,
informaes e resultados, oriundos da anlise do balano social.
Alessio (2008) realiza um relato histrico da atuao social das empre-
sas no Brasil adotando como marco a fundao da Associao dos Dirigentes
Cristos de Empesas (ADCE) de So Paulo, em 1961. Com o intuito de atuar
por meio de valores ticos e morais pregados pelos ensinamentos cristos,
essa entidade, formada por empresrios, ganhou fora em 1977 passando a
atuar em todo o Brasil e se comprometendo a transformar as empresas dos
prprios membros em ambientes de trabalho coletivo, solidrio e em busca de
melhorias pessoais bem como proporcionar sociedade brasileira a gerao
de empregos, trabalho e renda na comunidade, qualificao profissional, or-
ganizao do voluntariado, apoio e promoo a entidades comunitrias.
A ADCE foi pioneira, em 1977, no lanamento do debate sobre o
balano social, embora sua publicao s aconteceu em 1984, com
a empresa Introfrtil e em 1992, com o Banco do Estado de So
Paulo (Banespa), que publicaram todas as suas aes sociais. A
partir de 1993, outras empresas passaram a publicar o balano so-
cial, mas ele obteve maior visibilidade nacional somente em 1997,
atravs de uma parceria do Instituto Brasileiro de Anlises Sociais e
Econmicas (IBASE). (ALESSIO, 2008, p.109).
Conforme descrito na unidade 1, no ano de 1980, professores do
Departamento de Administrao da Faculdade de Economia, Administra-
o e Contabilidade da Universidade de So Paulo (FEA/USP) se uniram
para criar uma instituio conveniada escola a Fundao Instituto de
Administrao (FIA). Dessa fundao, surgiu o Centro de Empreendedo-
rismo Social e Administrao em Terceiro Setor (CEATS).
Por mais que a expresso balano social tenha vrias definies, con-
verge atualmente para o entendimento de que o balano
social divulga informaes tanto econmicas quanto
sociais e seu principal objetivo demonstrar o
desempenho econmico e financeiro da empresa
direcionado aos benefcios para a sociedade. Por-
tanto, essa uma forma transparente de mostrar
sociedade o que e como a empresa est fazendo
pelos seus funcionrios, pela sua comunidade, pe-
los seus consumidores e para o meio ambiente.
Para
maiores informa-
es referentes ao Centro
de Empreendedorismo Social e
Administrao em Terceiro Setor
e aos seus artigos sobre respon-
sabilidade social empresarial, o
estudante poder acessar o site
<www.ceats.org.br>.
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DVA uma
explanao de como uma
empresa cria riqueza e como a
distribui entre fornecedores de capital,
recursos humanos e governo. V-se, ento, a
parte da riqueza criada que cabe aos primeiros
na forma de financiadores (via juros e aluguis),
de scios (via dividendos e lucros retidos) e de
detentores de tecnologia (via royalties); aos
recursos humanos via salrios, gratificaes,
honorrios, participaes nos resultados
etc.; e, finalmente, ao governo, via
impostos diretos e indiretos.
Entre os benefcios proporcionados pela implantao do balano
social destacam-se: (TENRIO, 2006)
a identificao do grau de comprometimento social da empresa
com a sociedade, os empregados e o meio ambiente;
a evidenciao, atravs de indicadores, das contribuies quali-
dade de vida da sociedade;
a avaliao da administrao atravs de resultados sociais e no
somente financeiros.
5.3 Demonstrao do valor adicionado
A demonstrao do valor adicionado (DVA) um relatrio que per-
mite identificar quanto de valor uma empresa paga sociedade e de que
forma ele repartido entre os agentes.
5.4 Certificao SA 8.000
Os modelos de certificao das empresas que lhe conferem qualidade e
garantias tm ganhado fora e credibilidade em todo o mundo e desta forma
so reconhecidos pela sua eficcia.
Mais de 500.000 empresas em todo o mundo tiveram seus sistemas de
qualidade auditados e reconhecidos,
provando para seus clientes que
essas empresas do prioridade
ao aspecto da qualidade.
Milhares de empresas esto
em busca da certificao
de acordo com a norma
ISO 14.000, para demons-
trar a sua preocupao
com o meio ambiente.
Baseado nesse modelo de
sucesso, algumas empresas
de classe mundial como Avon,
KPMG, SGS, Toys R US, organiza-
es no governamentais (ONGs), sindicatos, entidades de classe resolveram
elaborar uma norma relativa s condies de trabalho. Uma entidade norte-
americana, a CEPAA coordenou as atividades. Essa entidade agora chama-se
Social Accountability International SAI Disponvel em: <http://www.res-
ponsabilidadesocial.com.br>.
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A Social Accountability International (SAI), organizao no go-
vernamental sediada nos Estados Unidos e criada em 1997, conce-
beu este programa denominado AS 8.000 que visa por meio de au-
ditoria conceber a certificao de que a empresa adota condies de
trabalho para promover o bem-estar e as boas condies de trabalho
(PONCHIROLLI, 2007).
A SA 8.000 foi baseada nas normas da Organizao Internacional do
Trabalho (OIT), na Declarao Universal dos Direitos Humanos e na Decla-
rao Universal dos Direitos da Criana da ONU. A sua elaborao est rela-
cionada ao 50 aniversrio da Declarao dos Direitos Humanos da ONU.
A empresa certificada por uma norma internacional tem destaque
em sua credibilidade, pois uma vez que esta norma padronizada interna-
cionalmente, seus termos e processos auditoriais so rigorosos.
A SA 8.000 visa aprimorar o bem-estar e as condies de trabalho.
As organizaes que possuem a certificao so submetidas a auditorias
tcnicas e altamente especializadas que verificaro se a empresa est de
acordo com os preceitos da norma que no aceitam: trabalho infantil, tra-
balho forado, discriminao (sexual, raa, poltica, nacionalidade etc.),
falta de segurana e sade no trabalho alm de verificar se a empresa pro-
move liberdade de associao e direitos coletivos, prticas disciplinares,
boa remunerao e carga horria de trabalho dentro dos requisitos das lei
trabalhistas.
Tm-se tambm a norma BS 8.000, que
aborda questes referentes s condies de se-
gurana e sade dos trabalhadores.
A empresa que implanta esse pro-
grama denominado SA 8.000 demonstra
sociedade mundial que se preocupa com a
responsabilidade social, em especial, com
relao aos seus empregados.
5.5 Norma AA 1.000
A responsabilidade social voltada para a prestao de contas uma
publicao de demonstrativos ou balanos sociais e econmicos
que apontam com transparncia os resultados de desempenho da
empresa, sejam estes resultados econmicos ou de seu desempenho
social e ambiental, por exemplo. Como modelo mais reconhecido
mundialmente h a norma AA 1.000, do Institute of Social and Ethi-

Para maiores
informaes a este
modelo de certificao das
empresas SA 8.000, o estudante
poder acessar o site <www.res-
ponsabilidadesocial.com>, no qual
tambm poder consultar outros
programas de certificao
empresarial.
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cal Accountability, uma organizao no governamental sediada em
Londres. A AA 1.000 uma norma de accountability, com foco em
assegurar a qualidade da contabilidade, da auditoria e do relato social
e tico (PONCHIROLLI, 2007).
Esta norma foi o primeiro padro internacional de responsabilidade
social corporativa a ser criado que focava a auditoria contbil relacionada a
uma gesto tica em 1999. A diferena que ela no apresenta um atestado
ao final de seu processo, ou seja, no h certificao para esta norma.
No Brasil, o Instituto Ethos de Responsabilidade Social e o Instituto
de Anlises Sociais e Econmicas (Ibase) so os precursores em reco-
mendar e orientar modelos de publicao dos demonstrativos ou balano
social, apesar desta publicao ainda possuir carter voluntrio no pas.
5.6 Instituto Ethos
Em 1998, foi criado no Brasil o Instituto Ethos de empresas e res-
ponsabilidade social. Esse instituto deu ao movimento de respon-
sabilidade social um perfil semelhante ao j existente no exterior,
baseado na tica, na cidadania, na transparncia e na qualidade das
relaes da empresa (SARAIVA 2002).
A misso do Instituto Ethos desde ento mobilizar, sensibilizar e
ajudar as empresas a gerir seus negcios de forma socialmente respons-
vel, com base na construo de uma sociedade sustentvel e justa.
Para disseminar esta prtica o instituto ajuda as instituies a in-
corporar de forma progressiva o conceito de comportamento empresarial
socialmente responsvel, implementar polticas e prticas que atendam a
elevados critrios ticos, contribuindo para o alcance do sucesso econ-
mico sustentvel a longo prazo.
Os indicadores Ethos de responsabilidade social vm sendo ampla-
mente divulgados para o empresariado brasileiro e, ocasionalmente,
adotados como instrumento de coleta em pesquisas de graduao
e at de ps- graduao. De acordo com a leitura dos documentos
disponibilizados pelo Instituto Ethos, a principal finalidade dos In-
dicadores Ethos de responsabilidade social empresarial fornecer
s empresas um instrumento de acompanhamento e monitoramento
das suas prticas de responsabilidade social, tratando-se de uma
ferramenta de uso essencialmente interno, de um instrumento de
autoavaliao (ASHLEY, 2006).
Nas unidades anteriores, ns j descrevemos os Indicadores Ethos,
referentes ao pblico interno de uma empresa, meio ambiente, fornecedo-
res, consumidores e clientes.
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Cumpre, no entanto, transcrevemos aqui os demais Indicadores
Ethos, referentes a valores, transparncia e governana, comunidade, go-
verno e sociedade. (Disponvel em: < http://www.ethos.org.br>.)
A) Valores, transparncia e governana
Valores e princpios ticos formam a base da cultura de uma empre-
sa, orientando sua conduta e fundamentando sua misso social. A noo
de responsabilidade social empresarial decorre da compreenso de que a
ao das empresas deve, necessariamente, buscar trazer benefcios para a
sociedade, propiciar a realizao profissional dos empregados, promover
benefcios para os parceiros e para o meio ambiente e trazer retorno para
os investidores. A adoo de uma postura clara e transparente no que diz
respeito aos objetivos e compromissos ticos da empresa fortalece a legi-
timidade social de suas atividades, refletindo-se positivamente no conjun-
to de suas relaes.
A.1) Autorregulao da conduta
Compromissos ticos
O cdigo de tica ou de compromisso social um instrumento de
realizao da viso e da misso da empresa, orienta suas aes e explicita
sua postura social a todos com quem mantm relaes. O cdigo de tica
e/ou de compromisso social e o comprometimento da alta gesto com sua
disseminao e cumprimento so bases de sustentao da empresa social-
mente responsvel. A formalizao dos compromissos ticos da empresa
importante para que ela possa se comunicar de forma consistente com to-
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dos os parceiros. Dado o dinamismo do contexto social necessrio criar
mecanismos de atualizao do cdigo de tica e promover a participao
de todos os envolvidos.
Enraizamento na cultura organizacional
As crenas e valores da empresa estaro progressivamente enrai-
zados na cultura da organizao na medida em que passem por uma di-
fuso sistemtica. Alm de desenvolver instrumentos de comunicao,
importante estimular a participao e a contribuio dos interessados nos
processos de avaliao e monitoramento, principalmente quando eles pos-
sibilitam a incorporao das sugestes aos processos de trabalho.
Governana corporativa
Governana corporativa o sistema pelo qual as sociedades so dirigidas
e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre acionistas/cotistas, con-
selho de administrao, diretoria, auditoria independente e conselho fiscal. As
boas prticas de governana corporativa tm a finalidade de aumentar o valor
da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade.
(Instituto Brasileiro de Governana Corporativa IBGC). um fator funda-
mental para a empresa socialmente responsvel, seja ela sociedade de capital
aberto ou fechado, pois um dos pilares que garante o nvel de confiana entre
todas as partes interessadas. Implica na incorporao efetiva de critrios de
ordem social e ambiental na definio do negcio e tem como norma ouvir,
avaliar e considerar as preocupaes, crticas e sugestes das partes interessadas
em assuntos que as envolvam.
A.2) Relaes transparentes com a sociedade
Relaes com a concorrncia
A responsabilidade social implica na busca
pela empresa de uma posio de liderana, em
seu segmento de negcios, nas discusses que
visem contribuir para a consolidao de elevados
padres de concorrncia para o setor especfico e
para o mercado como um todo.
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Dilogo com partes interessadas (stakeholders)
O envolvimento dos parceiros na definio das estratgias de negcios
da empresa gera compromisso mtuo com as metas estabelecidas. Ele ser
tanto mais eficaz quanto sejam assegurados canais de comunicao que viabi-
lizem o dilogo estruturado.
Balano social
O registro das aes voltadas para a responsabilidade social permite
avaliar seus resultados e direcionar os recursos para o futuro. O balano so-
cial da empresa deve explicitar a forma de gesto de negcios e os resultados
atingidos, os investimentos realizados e os desafios para o futuro. O monito-
ramento de seus resultados por meio de indicadores pode ser complementado
por auditorias feitas por entidades da sociedade (ONGs e outras instituies),
agregando uma perspectiva externa avaliao da prpria empresa.
B) Comunidade
A comunidade em que a empresa est inserida fornece-lhe infraestrutura
e o capital social representado por seus empregados e parceiros, contribuindo
decisivamente para a viabilizao de seus negcios. O investimento pela em-
presa em aes que tragam benefcios para a comunidade uma contrapartida
justa, alm de reverter em ganhos para o ambiente interno e na percepo que
os clientes tm da prpria empresa. O respeito aos costumes e culturas locais
e o empenho na educao e na disseminao de valores sociais devem fazer
parte de uma poltica de envolvimento comunitrio da empresa, resultado da
compreenso de seu papel de agente de melhorias sociais.
B.1) Relaes com a comunidade local
Gerenciamento do impacto da empresa na comunidade de entorno
A insero da empresa na comunidade pressupe que ela respeite as
normas e os costumes locais, tendo uma interao dinmica e transparente
com os grupos locais e seus representantes, a fim de que possam solucio-
nar conjuntamente problemas comunitrios ou resolver de modo negocia-
do eventuais conflitos entre as partes.
Relaes com organizaes locais
A empresa proativa na responsabilidade social assume como meta
a contribuio para o desenvolvimento da comunidade. Dessa forma,
deve apoiar ou participar diretamente de projetos sociais promovidos por
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organizaes comunitrias e ONGs, contribuindo para a disseminao de
valores educativos e a melhoria das condies sociais.
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B.2) Ao social
Financiamento da ao social
A destinao de verbas e recursos instituies e projetos sociais
ter resultados mais efetivos na medida em que esteja baseada numa pol-
tica estruturada da empresa, com critrios predefinidos. Um aspecto rele-
vante a garantia de continuidade das aes, que pode ser reforada pela
constituio de instituto, fundao ou fundo social.
Envolvimento com a ao social
A atuao social da empresa pode ser potencializada pela adoo de
estratgias que valorizem a qualidade dos projetos sociais beneficiados, a
multiplicao de experincias bem sucedidas, a criao de redes de aten-
dimento e o fortalecimento das polticas pblicas da rea social. O aporte
de recursos pode ser direcionado para a resoluo de problemas sociais
especficos para os quais se voltam entidades comunitrias e ONGs. A
empresa tambm pode desenvolver projetos prprios, mobilizar suas
competncias para o fortalecimento da ao social e envolver seus funcio-
nrios e parceiros na execuo e apoio a projetos sociais da comunidade.
C) Governo e sociedade
Construo da cidadania pelas empresas
importante que a empresa procure assumir o seu papel natural de
formadora de cidados. Programas de conscientizao para a cidadania
e importncia do voto para seu pblico interno e comunidade de entorno
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so um grande passo para que a empresa possa alcanar um papel de lide-
rana na discusso de temas como participao popular e corrupo.
C.1) Transparncia poltica
Contribuies para campanhas polticas
A transparncia nos critrios e nas doaes para candidatos ou parti-
dos polticos um importante fator de preservao do carter tico da atu-
ao da empresa. Ela tambm pode ser um espao de desenvolvimento da
cidadania, viabilizando a realizao de debates democrticos que atendam
aos interesses de seus funcionrios.
Construo da cidadania pelas empresas
Com relao ao seu papel na construo da cidadania, importante
que a empresa procure cada vez mais assumir o papel de formadora de
cidados. Programas de conscientizao para a cidadania e importncia
do voto para seu pblico interno e comunidade de entorno so um grande
passo para que a empresa possa alcanar um papel de liderana na discus-
so de temas como participao popular e corrupo.
Prticas anticorrupo e antipropina
O compromisso formal com o combate corrupo e propina ex-
plicita a posio contrria da empresa no recebimento ou oferta, aos par-
ceiros comerciais ou a representantes do governo, de qualquer quantia em
dinheiro ou coisa de valor, alm do determinado em contrato. Essa proibi-
o se aplica s ofertas diretas e indiretas, dentro ou fora do pas.
C.2) Liderana social
Liderana e influncia social
Cabe empresa socialmente responsvel buscar participar de as-
sociaes, sindicatos e fruns empresariais, impulsionando a elaborao
conjunta de propostas de interesse pblico e carter social.
Participao em projetos sociais governamentais
A dimenso dos problemas sociais no Brasil torna imprescindvel a par-
ticipao das empresas no seu enfrentamento. Alm de cumprir sua obrigao
de recolher corretamente impostos e tributos, as empresas podem contribuir
com projetos e aes governamentais, devendo privilegiar as iniciativas volta-
das para o aperfeioamento de polticas pblicas na rea social.
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O Instituto Ethos disponibiliza uma avaliao comparativa das
empresas, de forma annima. A empresa interessada em receber
um relatrio com os resultados de seu desempenho em cada um
dos temas abordados no questionrio, alm dos resultados do grupo
de empresas lderes, envia o questionrio preenchido ao instituto.
Os dados so tratados com confidencialidade, e, na apresentao
estatstica das informaes, as empresas no so identificadas. A
eventual divulgao de experincias e prticas exemplares somente
realizada aps consulta e autorizao (ASHLEY, 2006).
Para cumprir sua misso o instituto desenvolve tambm, uma srie
de atividades que vo desde a disseminao de informaes sobre respon-
sabilidade social empresarial, conferncias, debates e encontros nacionais
e internacionais, orientao atravs de consultoria, elaborao de manuais
para o auxlio das empresas no processo de gesto que incorpore o con-
ceito de responsabilidade social, elaborao de ferramentas de gesto que
orientem as prticas socialmente responsveis, at a rea de comunicao,
articulao e mobilizao para facilitar a participao da ao articulada
de empresas, organizaes no governamentais e poder publico na promo-
o destas iniciativas que promovem o bem-estar social.
Para isso foram adotadas trs linhas de atuao que mobiliza o se-
tor privado, a sociedade por meio da imprensa (prmio Ethos Jornalismo
para matrias que promovem o conceito de responsabilidade social),
as instituies de ensino atravs do prmio Ethos Valor (que premia tra-
balhos acadmicos sobre o tema) e o prmio Balano Social, criado em
2001 por iniciativa da Associao Brasileira de Comunicao Empresarial
(Aberje), da Associao dos Analistas e Profissionais de Investimento do
Mercado de Capitais (Apimec), do Instituto Ethos de Empresas e Respon-
sabilidade Social, da Fundao Instituto e Desenvolvimento Empresaria e
Social (Fides) e do Instituto Brasileiro de Anlises Sociais e Econmicas
(Ibase).
Por meio do Prmio Balano Social, o consumidor pode verificar o
comprometimento dos lderes com valores e princpios ticos, perceber a
empresa ou grupo como um todo e no apenas no que se refere aos seus
negcios, assim como possvel verificar a existncia de um processo de
gesto da responsabilidade social, ou seja, se a empresa se compromete
com um planejamento de mdio/longo prazo e no apenas com aes
pontuais e filantrpicas. Tambm possvel detectar a participao de
diversos pblicos na gesto da responsabilidade social como funcionrios,
ONGs, fornecedores, consumidores, membros da comunidade etc.
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As informaes reveladas no balano social demonstram dados que
comparam a empresa no seu setor econmico e social (benchmarking), e des-
ta forma tambm verificado se o investimento social e ambiental da empre-
sa esto integrados ao foco de seus negcios, o que justifica sua vocao.
Por isso, atualmente o Instituto Ethos se tornou uma referncia qua-
litativa que identifica formas inovadoras e eficazes de atuar em parceria
com as comunidades na construo do bem-estar comum, contribuindo
desta foram para o desenvolvimento social, econmico e uma relao har-
moniosa com o meio ambiente.
Nesta unidade, estudamos os indicadores e os instrumentos de gesto
de responsabilidade social. Analisamos o relatrio de responsabilidade so-
cial, o balano social de uma empresa, a certificao SA 8.000, a norma AA
1.000 e o instituto Ethos de responsabilidade social e seus indicadores.
Atividades
01. Qual a importncia do balano social em uma empresa?
02. Qual a finalidade da SA 8.000?
Leitura recomendada
Livro: Gesto de ONGs
Autor: Fernando Guilherme Tenrio (organizador)
Editora FGV, 2005.
Esta obra aborda as caractersticas e os desafios a serem enfrentados
pelas organizaes pblicas no governamentais, bem como peculiari-
dades de sua gesto.
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Referncias
Learning, 2006.
de. Ribeiro Preto: Regis Summa Ltda, 2005;
TACHIZAWA,Takeshy. Gesto ambiental e responsabilidade social
corporativa. So Paulo. Ed. Atlas 2009.
Gesto da qualidade
Ol! Iniciamos a disciplina Gesto da
Qualidade dando prosseguimento sua for-
mao no curso de administrao. Voc j sabe
que, nas organizaes, a qualidade um dos fatores
de diferenciao para tornar a empresa competitiva no
segmento em que atua.
Na unidade 1, estudaremos os conceitos gerais de qualida-
de, bem como a evoluo do tema.
Na unidade 2, sero apresentados os modelos de gesto da qua-
lidade e discutidos os requisitos para o desenvolvimento de um
sistema de gesto da qualidade.
J na unidade 3, sero detalhadas as ferramentas de controle da qua-
lidade.
Por fim, na unidade 4, sero abordados os mtodos de gesto da qua-
lidade.
Bons estudos!
Profa. Dra. Lesley Carina do Lago Attadia
Profa. Me. Alessandra Henriques Ferreira
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Conceitos gerais de
qualidade
O objetivo desta unidade oferecer a
voc, aluno, uma viso geral dos conceitos
de qualidade e, posteriormente, fornecer todo o
ferramental necessrio para que voc possa geren-
ciar e controlar a qualidade.
Voc far uma viagem no tempo, entendendo a origem
do termo qualidade, bem como as diferentes vises sobre
esse termo.
Voc aprender como os diversos autores desenvolveram as
teorias que ns utilizamos hoje em dia para gerenciar e controlar
a qualidade.
Esperamos que voc aproveite bastante os ensinamentos deste tema!
Este tema apresenta uma viso geral sobre os conceitos de qualidade.
Esperamos que atravs dos conhecimentos aprendidos voc seja capaz de:
reconhecer as diferentes vises de qualidade;
identificar o contexto de aplicabilidade das diferentes contribuies dos
autores da qualidade; e
entender a evoluo da qualidade nas organizaes.
Voc se lembra?
Qualidade um termo que est incorporado ao nosso dia a dia, sendo
empregado na compra, na venda e no uso de produtos e servios, em-
bora nem sempre com o mesmo significado.
H uma grande subjetividade em torno da palavra, que pode ser
conceituada de diferentes maneiras, por exemplo: ausncia de de-
feitos, melhor desempenho, capacidade de atender a uma neces-
sidade especfica, capacidade de personalizao, diversidade
de atributos de um produto/servio, entre outras.
Dada a amplitude do termo, conveniente defini-lo ao
interlocutor sempre que se utiliz-lo, para que no haja
confuso na compreenso de seu significado.
Observa-se que a polmica em torno da ideia de
qualidade vem de longa data. Os primeiros
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registros esto relacionados ao Imprio Grego. Os filsofos gregos discu-
tiram a ideia de qualidade ligada ao conceito de excelncia ou superiori-
dade moral, intelectual e fsica (MAXIMIANO, 2006).
Posteriormente, j bem mais tarde, no sculo XVIII, encontraremos a
sociedade fundamentada na ideia-noo de qualidade associada a valor, li-
gando o conceito a produtos caros de luxo e alto desempenho, que poucas
pessoas podem comprar (GARVIN, 1992).
Com a Revoluo Industrial e o advento da Administrao Cientfica,
Taylor trouxe para as empresas uma srie de inovaes do ponto de vista
tcnico: diviso do trabalho, padronizao das atividades executadas na
produo, simplificao dos movimentos requeridos pelo trabalhador
para a execuo de uma determinada tarefa, estabelecimento de um tempo
padro para a realizao de cada atividade, definio de uma meta de pro-
duo para cada trabalhador, melhoria dos mtodos e das ferramentas de
trabalho (MAXIMIANO, 2006).
Seguindo a linha de pensamento de Taylor, Ford investiu na produtividade
da linha de produo, atravs da especializao total do trabalho (CERTO,
2003), na criao do sistema de produo em massa (RIBEIRO, 2003) e
na simplificao das peas utilizadas na montagem do automvel, tornan-
do-as padronizadas e intercambiveis (LACOMBE; HEILBORN, 2003).
Com esses incrementos, muda-se o foco sobre o conceito de qualidade,
que passa a ser relacionado ao processo de produo, adquirindo um car-
ter quantitativo, inerente aos erros e s falhas dele.
Atualmente, a qualidade pode ser definida como um critrio estratgico
de diferenciao competitiva, no qual a organizao tem como objetivo
oferecer ao mercado produtos/servios melhores do que os dos concorren-
tes (SLACK, 1997).

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Conceitos gerais de qualidade - Unidade 1
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Voc reparou que as dimen-
ses de qualidade propostas por
Garvin so conflitantes?
Se voc trabalhasse na rea de marketing,
talvez utilizasse as dimenses transcendental,
do produto ou do usurio para orientar sua equipe.
Se voc trabalhasse na rea de produo, talvez
preferisse as dimenses baseadas no produto e
na produo para definir qualidade.
1.1 Vises da qualidade
Desde a Revoluo Industrial, vrios autores tentaram definir qua-
lidade. A concluso a que se chegou a de que o conceito de qualidade
subjetivo, ou seja, no pode ser expresso numa frase nica, dada a sua
complexidade e o seu carter multidimensional.
Assim, alguns autores se ocuparam em sintetizar as diversas manei-
ras como a qualidade pode ser vista.
Talvez essa diversidade de definies sobre o assunto seja conse-
quncia da prpria evoluo da gesto da qualidade ao longo deste sculo
(TOLEDO; CARPINETTI, 2000).
O importante lembrar
que elas se complementam
entre si!
A seguir so apre-
sentadas as vises da
qualidade do ponto de
vista de dois renomados
autores da rea de qua-
lidade, Garvin (1992) e
Shiba (1993), e de um reno-
mado autor da rea de gesto
empresarial, Maximano (2006).
Vamos conhec-las?
Garvin (1992) destaca cinco dimenses para definir qualidade:
transcendental: conceitua qualidade como excelncia nata, cons-
tituindo-se numa propriedade absoluta e universalmente reconhec-
vel;
baseada no produto: define qualidade como uma varivel preci-
sa, mensurvel e diretamente relacionada aos atributos do produto,
podendo ser avaliada objetivamente. Nesta abordagem, um maior
nvel de qualidade exige maior custo, portanto produtos de maior
qualidade esto associados a produtos com maior preo;
baseada no usurio: associa qualidade a preferncias pessoais.
Portanto, quanto maior a satisfao do cliente, maior o nvel de qua-
lidade;
baseada na produo tem como foco a engenharia. Dessa forma,
qualidade significa conformidade com s especificaes;
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baseada no valor: conceitua qualidade como o equilbrio entre
custo e preo, ou seja, um produto de qualidade deve apresentar o
desempenho esperado a um custo e preo aceitveis.
O Quadro 1.1 faz uma anlise comparativa dos pontos positivos e
negativos de cada uma das dimenses definidas por Garvin (1992).
Dimenso Ponto positivo Ponto negativo
Transcendental condio de excelncia que
serve de comparao como
padro de qualidade duradou-
ro que sobrevive a mudanas
de gosto e/ou estilo.
no pode ser definida com preci-
so e, sim, atravs da experincia.
a crtica em relao a esta
abordagem fica em torno de sua
orientao pouco prtica.
Produto
Usurio
as diferenas de qualidade
so mensurveis atravs dos
atributos.
confere uma dimenso verti-
cal ou hierrquica qualidade.
admite que cada consumidor
possui diferentes necessida-
des e desejos e que os produ-
tos e servios devem buscar
atend-los.
uma melhor qualidade s pode
ser obtida a um custo mais alto,
j que a qualidade reflete a
quantidade de atributos contidos
em um produto.
nesta abordagem nem sempre
os atributos inerentes aos pro-
dutos refletiro as preferncias
dos consumidores.
viso subjetiva.
difcil operacionalizao.
dificuldalde de medir as diferen-
as de preferncia estatisticamen-
te.
Produo ausncia de erros no proces-
so de produo
cumprimento de prazos
o ponto negativo desta aborda-
gem que ela no leva em con-
ta outros atributos considerados
pelos clientes como qualidade
alm da conformidade.
Valor leva em conta o conceito de
percepo de qualidade dos
consumidores.
como ponto fraco, destaca-se o
fato desta abordagem ter compli-
cada aplicao prtica, na medida
em que mistura conceitos distin-
tos, ou seja, excelncia e valor.
Fonte: elaborado pelas autoras
Quadro 1.1 Anlise comparativa das dimenses de qualidade propostas por Garvin (1992)
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Veja que todas as dimenses propostas tm pontos positivos e nega-
tivos!
Shiba (1993) tambm identificou quatro conceitos de qualidade:
qualidade como um padro: conceito relacionado capacidade de
a organizao produzir um produto ou prestar um servio de acordo
com os padres descritos no projeto. Para isso, gerentes e engenhei-
ros definem cada atividade do processo produtivo, padronizando-as.
Dessa forma, determinar se um produto tem ou no qualidade sig-
nifica verificar se as pessoas esto realizando as atividades exata-
mente conforme elas esto descritas no projeto. Para isso realizada
inspeo das atividades;
qualidade como uso: conceito ligado garantia da satisfao das
necessidades dos clientes;
qualidade como custo: quer dizer produzir produtos com quali-
dade e baixo custo; duas necessidades universais requeridas pelos
clientes. Para conseguir reduzir os custos e manter a qualidade,
necessrio reduzir a variabilidade no processo e promover esforos
para que todas as unidades produzidas estejam dentro dos limites
de inspeo. Para atingir 100% de qualidade, preciso monitorar
e corrigir cada fase do processo, e no apenas o incio e o fim dele,
utilizando controle estatstico de produo; e
qualidade como necessidade latente: significa conhecer os dese-
jos dos clientes antes que eles mesmos tomem conscincia desses
desejos.
Assim como Garvin (1992), Shiba (1993) tambm apresenta concei-
tos de qualidade que so complementares entre si.
Observe quanta similaridade existe entre os conceitos de qualidade
de Garvin (1992) e Shiba (1993) respectivamente:
Usurio e uso
Produo e padro
Valor e custo
O Quadro 1.2 mostra os pontos positivos e negativos dos conceitos
de qualidade propostos por Shiba (1993).
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Quadro 1.2 Anlise comparativa dos conceitos de qualidade pro-
postos por Shiba (1993)
Padro os produtos e servios pro-
duzidos dentro deste conceito
de qualidade so geralmente
massificados, produzidos em
escala e custam mais barato.
facilidade de mensurao, a
partir da comparao entre o
planejamento do processo x
resultados
a qualidade pode ficar restrita
somente inspeo dos resulta-
dos do processo de produo, po-
dendo levar a um relacionamento
adverso entre aqueles que fazem
o produto e aqueles que o inspe-
cionam o processo
este conceito de qualidade negli-
gencia as necessidades do mer-
cado
Uso flexibilidade em relao ao
atendimento das necessida-
des dos clientes
personalizao
a vantagem competitiva tnue,
pois uma empresa pode entender
as necessidades de seus clientes
e criar um produto necessidades,
ganhando, assim, num primeiro
momento, o monoplio sobre as
vendas do mesmo, e podendo co-
brar preos mais altos para com-
pensar o custo da maior qualida-
de , no entanto, com o passar do
tempo, os competidores podem
oferecer produtos equivalentes
com preos mais baixos, elimi-
nando a situao de vantagem
competitiva.
Custo o monitoramento do proces-
so deve ter foco em resulta-
dos e prover feedback de
cada uma das etapas, identi-
ficando os erros e, corrigindo-
-os imediatamente.
participao dos colabo-
radores no desenvolvimento
e melhoria do processo pro-
dutivo pode criar mudanas
contnuas nos padres.
maior variabilidade no processo
nvel de qualidade est ligado ao
alto nvel de produo.
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Necessidade
latente
inovao radical nos produ-
tos e servios
inovao incremental nos
produtos e servios
melhoria contnua dos pro-
cessos.
rapidez e adequao com que
as mudanas precisam ser imple-
mentadas, a fim de que os com-
petidorse no passem frente.
dificuldade de operacionalizao
Fechando a discusso, Maximiano (2006) apresenta a seguinte viso
gerencial dos conceitos de qualidade:
Quadro 1.3 Vises dos conceitos de qualidade propostos por Ma-
ximiano (2006)
Conceito Caractersticas
Excelncia
A ideia de qualidade como excelncia foi discutida primeiramente
pelos filsofos gregos, que definiram o conceito como o melhor que
se pode fazer.
Atualmente, excelncia pode ser definida como o padro mais
elevado de desempenho que uma organizao obtm em seu
campo de atuao.
uma caracterstica que distin gue um produto e/ou servio por su-
perioridade em relao aos concorrentes, tornando-o referncia no
quesito qualidade.
Valor
A noo de valor relativa quando se fala em qualidade.
Qualidade no tem o sentido popular de melhor.
Qualidade significa melhor para determinadas condies do clien te,
que so: (a) a utilizao do produto/servio e (b) o preo de venda
do produto.
A qualidade no pode ser vista independentemente do custo. Con-
siderando-se o valor, a qualidade varia e divide-se em nveis: desde
qualidade inferior at qualidade superior. Quanto mais alta a quali-
dade do produto, mais alto seu preo. A qualidade mais alta implica
custos maiores.
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Especificaes
Qualidade planejada em relao ao projeto do produto ou servi-
o: definio de como o produto ou servio deve ser em termos de
especificaes, se gundo a perspectiva da engenharia.
Envolve a descrio do conjunto das caractersticas de um produto ou
servio em termos de sua utilidade, desempenho ou de seus atributos.
Por exemplo: comprimento, peso, cor, velocidade, composio qu-
mica, ponto de ebulio, consumo de combustvel, quantidade e
tipos de itens que entram no recheio de um sanduche, comporta-
mento do funcionrio ao atender o cliente, higiene de uma cozi nha
ou salo de um restaurante, teor de gordura ou grau de pureza do
leite. Esta a qualidade que estabelece como o produto ou servio
deve ser a qualidade planejada.
Conformidade
Grau de identidade entre o produto ou o servio e suas espe-
cificaes: a contrapartida da qualidade planejada a qualidade
que o cliente recebe.
Conformidade a qualidade real, que pode estar prxima ou distan-
te da qualidade planejada.
Quanto mais prximas a qualidade planejada e a qualidade real,
mais alta a qualidade do produto ou servio.
Portanto, conformidade o atendimento pelos produtos que saem
de uma linha de produo ou pelos servios que so prestados ao
cliente das especificaes previstas.
Um produto ou servio de qualidade aquele que est dentro das
especificaes planejadas.
No conformidade significa falta de qualidade.
Qualidade significa tambm minimizao ou reduo da variao
que ocorre em qualquer processo de trabalho, seja para fabricar pro-
dutos ou prestar servios.
Adequao
ao uso
A qualidade de projeto deve abranger as caractersticas do produto
que atendem s necessidades ou aos interesses do cliente.
Quanto mais o produto for capaz de cum prir a finalidade para a qual o cliente
pretende utiliz-lo, mais elevada e adequa da a qualidade do projeto.
Esta definio estabelece que a qualidade relativa e coincide com
a ideia de valor.
A viso de qualidade como adequao ao uso proporciona: clientes
mais satisfeitos com o produto ou servio; produtos e servios mais
competitivos, e melhor desempenho da empresa.
Fonte: adaptado de Maximiano (2006)
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Observe que a viso de Maximiano (2006) bastante semelhante s
ideias de Garvin (1992).
1.2 Autores da qualidade e suas contribuies
Voc conheceu as vises de qualidade, agora tomar contato com as
contribuies dos principais autores que desenvolveram conceitos e mto-
dos para a gesto de qualidade.
Observe que as diferentes tticas por eles formalizadas dependem
basicamente da conceituao adotada para qualidade, que voc aprendeu
no item anterior deste captulo, bem como da nfase dada por esses auto-
res a determinados subsistemas da organizao (TOLEDO, 2000).
A seguir so apresentadas as contribuies de cada autor de forma
sintetizada.
1.2.1 Deming
Willian Edwards Deming nasceu em 1900, em Sioux City, Iowa, Estados
Unidos. Em 1921, licenciou-se em Fsica, na Universidade do Wyoming e, em
1928, doutorou-se em Matemtica pela Yale University. Em 1950, foi convida-
do pela JUSE (Japan Union of Scientists and Engineers) para dirigir aes de
formao em estatstica e controle de qualidade no Japo (SPINER, 2008).
O impacto das suas ideias junto ao empresariado japons foi to
grande que Deming considerado um dos responsveis pela retomada do
desenvolvimento do pas aps a Segunda Guerra Mundial (CARAVAN-
TES; PANNO; KLOECKNER, 2005).
A dcada de 1970 foi marcada pela expanso da economia japonesa
e sua penetra o nos mercados ocidentais deu-se especialmente atravs
das indstrias eletrnica e auto mobilstica. Esse crescimento despertou
o interesse por parte dos ocidentais em entender as razes do milagre
japons. A reao foi de perplexidade quando se descobriu que muitos
japoneses atribuam a um americano, desconhecido em seu prprio pas
Deming gran de parte das razes de seu sucesso. Somente a partir da
que os Estados Unidos passaram a valorizar os ensinamentos de Deming
(MAXIMIANO, 2006). Fato curioso esse, no?
Em 1982, Deming publicou o livro Quality, productivity and
competitive position (Qualidade, produtividade e posio competiti va),
que discorre sobre como administrar a qualidade (RIBEIRO, 2003).
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Em 1986, Reagan atribuiu a Deming a National Medal of
Technology (Medalha Nacional de Tecnologia) e, nesse mesmo ano,
o estudioso lanou o livro Out of crisis (Saia da crise), a obra que o
consagrou como o grande mestre da qualidade, definindo os 14 princpios
para o desenvolvimento de um programa de gesto da qualidade, os quais
esto descritos um pouco mais frente (MAXIMIANO, 2006).
Durante mais de 40 anos, Deming trabalhou como consultor, escri-
tor e professor da Stern School of Business (Nova York), morrendo aos 93
anos (SPINER, 2008).
Deming estruturou sua filosofia de administrao da qualidade com
base nos seguintes fatores crticos competitividade de uma empresa
(TOLEDO, 2000):
falta de envolvimento dos setores da administrao com os proble-
mas da produo;
qualidade encarada como responsabilidade exclusiva da produo;
treinamento do pessoal completamente inadequado para tratar pro-
blemas relacionados com a qualidade; e
utilizao da inspeo como forma prioritria de garantia da quali-
dade.
Com base nesses aspectos crticos, Deming estabeleceu um conjun-
to de 14 princpios que serviram de base para o estabelecimento de um
programa de qualidade (MAXIMIANO, 2006):
princpio 1: melhoria contnua de produtos e servios, com base na
elaborao de um plano para tornar o negcio mais competitivo;
princpio 2: adoo de uma filosofia de trabalho moderna, no acei-
tando a convivncia com atrasos, erros, materiais defeituosos e mo
de obra inadequada;
princpio 3: eliminao da dependncia da inspeo em massa. O
foco deve ser na garantia da qualidade do processo;
princpio 4: considerao da qualidade ao selecionar fornecedores
de produtos e servios;
princpio 5: antecipao s consequncias da falta de qualidade,
atravs da identificao de problemas e de suas causas;
princpio 6: estabelecimento de mtodos atualizados de treinamen-
to no trabalho;
princpio 7: introduo de mtodos de superviso e criao de con-
dies para realizao adequada do trabalho;
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princpio 8: criao de um clima de confiana e respeito mtuo,
afastando o medo;
princpio 9: eliminao das barreiras entre departamentos e conhe-
cimento das necessidades dos clientes;
princpio 10: eliminao das metas numricas, cartazes e rtulos
que apenas pedem maiores nveis de produtividade para os trabalha-
dores, sem indicar mtodos ou ideias para atingi-los. O estabeleci-
mento das metas deve ter clara indicao de como elas podem ser
atingidas;
princpio 11: padres de trabalho inconsistentes no devem ser im-
postos. Padres numricos devem ser utilizados como instrumentos
para que todos tenham conscincia de sua situao e do resultado de
seus esforos;
princpio 12: estabelecimento de um programa de educao e trei-
namento para todos, a fim de afastar o medo e as barreiras que im-
pedem que as pessoas se sintam responsveis pelo seu trabalho;
princpio 13: manter a equipe atualizada em relao s mudanas
de modelo, estilo, materiais, mtodos e novas mquinas; e
princpio 14: organizar a empresa de tal forma que os princpios
operacionais anteriormente apresentados passem a orientar as deci-
ses no dia a dia.
Outra contribuio de Deming foi a busca pelo controle efetivo dos
processos. Para isso, o autor destacou a necessidade de se estabilizar o
processo por meio da eliminao dos fatores que afetam negativamente
as caractersticas de qualidade desejadas e de identificao das causas co-
muns e especiais na variao dele (MOTTA; VASCONCELOS, 2002).
Um causa comum pode ser conceituada como uma variao natural
de um processo, que, individualmente, contribui pouco para a variao
total do processo (MARTINS, 2002).
Por ser inerente ao processo, a remoo das causas comuns requer
uma mudana na concepo e/ou na operao do processo, implicando em
investimento na melhoria ou troca dele (TOLEDO, 2000).
Estudos revelam que as causas comuns representam cerca de 85%
dos problemas existentes em um processo, porm a remoo delas depen-
de de uma ao da gerncia sobre o sistema. Por exemplo, se uma mqui-
na est desgastada e apresenta inmeras folgas, somente uma deciso da
alta gerncia poder troc-la ou consert-la (MARTINS, 2002).
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J as causas especiais representam cerca de 15% dos problemas
existentes num processo e a remoo delas pode ser feita no prprio local
de trabalho, por operrios treinados ou por equipes de manuteno. Por
exemplo, a troca de uma ferramenta desgastada pode ser detectada pelo
prprio operrio e ele mesmo poder trocar a ferramenta gasta (MAR-
TINS, 2002).
O Quadro 1.4 sintetiza as principais caractersticas das causas co-
muns e das causas especiais na variao de um processo.
Quadro 1.4 Causas comuns e causas especiais de variao de um
processo
Causas comuns Causas especiais
So variaes inerentes ao processo e
esto sempre presentes.
So pouco representativas no processo.
Sua correo exige uma grande mudan-
a no processo.
A melhoria da qualidade do produto,
quando somente flutuaes comuns es-
to presentes, precisa de decises da
alta gerncia, o que envolve investimen-
tos significativos
So desvios do comportamento esperado
no processo e atuam esporadicamente.
So muito representativas no processo .
Sua correo , em geral, justificvel e
pode ser feita no prprio local de produ-
o.
A melhoria da qualidade pode, em gran-
de parte, ser atingida por meio de aes
locais, que no envolvem investimentos
significativos
Fonte: adaptado de Martins (2002)
Finalizando as contribuies de Deming, importante destacar que
ele foi o criador do ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act), que uma ferra-
menta da qualidade, e est voltada ao planejamento e gesto estratgica,
utilizada para direcionar e priorizar os esforos de melhoria do desempe-
nho em cada nvel hierrquico, de forma que a empresa alcance seus obje-
tivos estratgicos de longo e mdio prazos (LEE; DALE, 1998).
O ciclo PDCA apresenta quatro etapas (SHIBA et al., 1995):
plan (planejar): identificar os problemas-chave a partir de critrios
analticos e quantitativos, determinando como eles podem ser corri-
gidos;
do (executar): implementar o plano;
check (verificar): confirmar quantitativa e analiticamente se houve
melhoria no desempenho; e
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act (atuar): atuar corretivamente caso o desempenho esteja fora do
padro determinado; modificar, documentar e utilizar o processo
adequadamente.
1.2.2 Juran
Joseph Juran nasceu em 1904 na Romnia e emigrou para os Esta- na Romnia e emigrou para os Esta-
dos Unidos em 1912. Formou-se em Engenharia e Direito e foi gestor de
qualidade na Western Electric Company. Foi professor de Engenharia na
New York University at decidir iniciar a carreira de consultor, em 1950
(CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2005).
A exemplo de Deming, foi convidado pela JUSE, na dcada de
1950, a trabalhar no Japo como consultor independente, ministrando
uma srie de cursos e seminrios de controle da qualidade destinados
alta e mdia gerncia (SPINER, 2008).
Juran considerado o primeiro estudioso que aplicou o tema quali-
dade estratgia empresarial, em vez de lig-lo estatstica ou aos mto-
dos de controle de processo (UNESP, 2008).
Na viso do autor, a gesto estratgica da qualidade pode ser defini-
da segundo duas vertentes: resultados e custos. Pela ptica do resultado,
a qualidade deve estar voltada satisfao das necessidades dos clientes,
gerando lucro. Pelo prisma dos custos, a qualidade a ausncia de defei-
tos ou erros no processo produtivo (JURAN; GRYNA, 1991).
Em seu livro Managerial breakthrough (Gerenciamento da ruptu-
ra), Juran prope a ideia de melhoria contnua, que est relacionada
capacidade de uma organizao resolver problemas por meio de peque-
nos passos, alta frequncia e ciclos curtos de mudana (BESSANT et
al., 1994).
Esses ciclos de mudana so causados pela alternncia de momen-
tos de ruptura e de controle no desempenho. Ruptura significa mudar os
padres de desempenho para nveis melhores. Controle pode ser concei-
tuado como aderncia ao padro, levando manuteno do status quo
(JURAN, 1995).
Com significados opostos, essas duas aes, complementares entre
si e partes do mesmo ciclo, so vitais para a sobrevivncia de qualquer
empresa na medida em que possibilitam organizao implementar mu-
danas e perpetu-las ao longo do tempo (BESSANT et al., 2000).
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Ruptura e controle formam a base da melhoria contnua, a qual
composta de melhorias sistemticas e iterativas que causam impactos
cumulativos no desempenho da organizao (SHIBA et al., 1997).
A melhoria sistemtica aquela originada de uma abordagem cien-
tfica, ou seja, constitui-se em um processo estruturado de resoluo de
problemas que envolve identificao das causas, escolha, planejamento e
padronizao da soluo (BESSANT et al., 1994).
So identificados trs tipos de melhoria sistemtica (SHIBA et
al.,1997):
Controle de processo
Melhoria reativa
Melhoria proativa
A melhoria iterativa diz respeito ao processo de realimentao da
melhoria, ou seja, constitui-se na repetio do ciclo de melhorias at que a
soluo tima seja encontrada. (BESSANT et al., 2000).
Pode-se dizer que existem trs estratgias bsicas de melhoria cont-
nua (BESSANT et al.,2000):
Manuteno da performance atual
Melhoramento incremental dos processos existentes
Transformao ou mudana nos processos
No entanto, a implementao dessas estratgias produz resultados
diferentes em cada organizao (ATTADIA; MARTINS, 2003).
Mas por que isso acontece?
Isso acontece porque as foras ambientais influenciam cada em-
presa de forma nica e tambm porque cada organizao adota um estilo
gerencial prprio para agir sobre elas (ATTADIA; MARTINS, 2003).
Assim, a melhoria contnua pode ser considerada como um processo
de renovao empresarial, no mbito do pensamento ideolgico gerencial
e tambm no nvel das prticas organizacionais, e ocorre com diferente
intensidade e velocidade em cada empresa (SAVOLAINEN, 1999).
Dentro desse contexto, pode-se dizer que o entendimento e o desen-
volvimento da melhoria contnua so alcanados por meio de um processo
gradual de aprendizagem organizacional, o qual pode ser resumido nas
seguintes etapas (BESSANT et al., 2000):
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entender os conceitos de melhoria contnua, articulando seus valo-
res bsicos;
desenvolver o hbito da melhoria contnua, por meio do en-
volvimento das pessoas e da utilizao de ferramentas e tcnicas
adequadas;
criar um foco para a melhoria contnua a partir de sua ligao com
os objetivos estratgicos da empresa;
aprender direta e indiretamente a criar procedimentos que sustentem
a melhoria contnua;
alinhar a melhoria contnua por meio da criao de uma relao
consistente entre os valores e procedimentos e o contexto organi-
zacional;
implementar aes voltadas para a resoluo de problemas;
gerenciar estrategicamente a melhoria contnua, promovendo seu
aprimoramento; e
desenvolver a capacidade de aprendizado de como fazer a melhoria
contnua em todos os nveis e funes da empresa.
Seguindo o raciocnio de ligar a qualidade estratgia, Juran cria a
trilogia da qualidade, baseada em trs pontos fundamentais: planejamen-
to, controle e melhoria da qualidade (JURAN, 1995).
De acordo com estudos realizados pelo autor, 85% dos proble-
mas relacionados qualidade so ocasionados por processos de ges-
to. Assim, alm da gesto da melhoria, o planejamento configura-se
como outra oportunidade fundamental para o alcance de novos padres
de desempenho, j que atravs dele possvel evitar erros e utilizar de
forma mais otimizada os recursos da organizao (TOLEDO, CARPI-
NETTI; 2000).
Em ltimo lugar, deve-se fazer o controle de qualidade. Juran acon-
selha a sua delegao para os nveis operacionais da empresa. Devido
crescente qualificao dos colaboradores, ele acredita profundamente nas
equipes autogeridas (MARTINS, 1999).
O Quadro 1.5 sinteza as ideias da trilogia da qualidade.
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Planejamento
da qualidade
Identificao dos clientes, tanto internos como externos
Determinao das necessidades dos clientes
Desenvolvimento de produtos ou servios que atendam a essas
necessidades
Estabelecimento das especificaes de qualidade para atender s
necessidades dos consumidores, dentro das condies impostas
pelos fornecedores e obedecendo ao critrio de mnimo custo total
Desenvolvimento de um processo que possa produzir os produtos
desejados
Avaliao: o processo capaz de atender s especificaes de
qualidade dentro de condies normais de trabalho?
Controle da
qualidade
Definio do que deve ser controlado
Escolha do tipo de medida que ser utilizada
Estabelecimento da forma de medio
Estabelecimento dos padres de desempenho
Monitoramento do desempenho atual
Interpretao das diferenas atuais em relao ao padro
Tomada de aes corretivas face s diferenas
Melhoria da
qualidade
Anlise da necessidade de aprimoramento
Identificao dos projetos especficos para o aprimoramento
Estabelecimento dos objetivos do projeto
Estabelecimento da organizao necessria para poder executar
diagnsticos, descobrindo as causas
Construo dos diagnsticos
Estabelecimento de rumos de ao com base nos diagnsticos
Anlise: as aes pretendidas so eficazes sob condies normais
de trabalho?
Estabelecimento de um controle para perpetuar os aprimoramentos
Fonte: Adaptado de Juran (1995)
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1.2.3 Feigenbaum
Feigenbaum define qualidade como um conjunto de caractersticas
do produto ou servio, as quais, via de regra, devem satisfazer as expecta-
tivas do cliente (RIBEIRO, 2003).
Com base nessa definio de qualidade proposta pelo autor, vrios
autores da atualidade passaram a definir parmetros para caracterizar ou
avaliar a qualidade tanto dos produtos quantos dos servios.
Em relao aos produtos, destacam-se os seguintes parmetros para
caracterizar a qualidade de um produto (GARVIN, 1992):
Desempenho tcnico ou funcional
Facilidade ou convenincia de uso
Confiabilidade
Durabilidade
Conformidade com as especificaes
Instalao e orientao de uso
Assistncia tcnica
Interface com o usurio
Esttica
Interface com o meio ambiente
No que diz respeito aos sevios, os seguintes fatores influenciam a
percepo da qualidade: (GRONROOS, 1993).
confiabilidade: envolve a capacidade da empresa de prestar o ser-
vio corretamente, sem cometer erros, apresentando coerncia e
constncia em seu desempenho;
rapidez: o tempo no fornecimento do servio, que deve ser ade-
quado s expectativas do cliente;
competncia: quem presta o servio deve ser capacitado para exer-
cer o que ser feito;
acesso: a facilidade de contato com o prestador do servio, esse
contato pode ser pessoal, pelo telefone, pela Internet e a localizao
deve ser conveniente;
cortesia: ateno, prestatividade, bom atendimento e boas manei-
ras, e considerao pelo cliente;
comunicao: deve ser adequada ao cliente, de modo que ele possa
entender o processo de prestao do servio, as condies de garan-
tia, no ficando com dvidas pendentes;
credibilidade: envolve a marca e a reputao da empresa;
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segurana: nada mais do que o cliente sentir segurana em rela-
o a quem est prestando o servio; tanto pode ser segurana fsica
quanto financeira; e
tangveis: a evidncia fsica do servio, ou seja, a aparncia e a
limpeza do lugar, o ambiente, as instalaes fsicas.
No livro Quality control (Controle da qualidade), lanado em 1951,
Armand Feigenbaum destaca a qualidade como um trabalho de todos na
organizao (MAXIMIANO, 2006). Est a a semente para o conceito de
Controle da Qualidade Total.
De acordo com o autor, o Controle de Qualidade Total (Total
Quality Control) pode ser definido como o processo de correo de todos
os problemas e respectivas causas relacionadas qualidade, passando
por todas as reas da organizao at chegar ao consumidor final. Como
exemplo temos as reas de marketing, projeto, engenharia, produo,
vendas e manuteno (MOTTA; VASCONCELOS, 2002).
Dentro desse contexto, a qualidade passa a ser vista como um siste-
ma efetivo de integrao de esforos para o desenvolvimento, a manuten-
o e o aprimoramento do desempenho da organizao (TOLEDO, 2000),
podendo ser utilizada como um instrumento de gesto estratgica vol-
tada excelncia e satisfao dos clientes (LACOMBE; HEILBORN,
2003).
O Controle Total da Qualidade baseia-se nos seguintes fundamentos
(TOLEDO, 2000):
estabelecer padres de desempenho dos produtos e processos;
avaliar o desempenho dos produtos e processos em relao aos pa-
dres estabelecidos;
agir corretivamente quando necessrio; e
planejar melhorias nos produtos e nos processos.
Feigenbaum foi tambm pioneiro no estudo de custos da qualidade,
que esto relacionados aos investimentos na manuteno da qualidade. O
autor agrupou esses custos em duas categorias: custos de preveno e cus-
tos de avaliao. Os custos de preveno esto relacionados s aes para
se evitar a ocorrncia de erros e defeitos. J os custos de avaliao esto
voltados s atividades de aferio da qualidade (ROBLES, 1994).
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O Quadro 1.6 fornece exemplos de custos de preveno e avaliao.
Quadro 1.6 Custos da qualidade
Custos de preveno
Planejamento do processo de controle de qualidade
Treinamento para a qualidade
Desenvolvimento de fornecedores
Desenvolvimento de produtos com qualidade
Desenvolvimento do sistema de produo
Manuteno preventiva
Implantao e manuteno de outros componentes
do sistema da qualidade
Custos de avaliao
Mensurao e teste de matrias-primas e insumos
da produo
Aquisio de equipamentos especiais para avalia-
o de produtos
Realizao de atividades de controle estatstico de
processo
Inspeo
Elaborao de relatrios
H tambm os custos da no qualidade, causados no s pela no
conformidade em relao s especifies (falhas internas), como tambm
em relao falta de adequao ao uso (falhas externas), acarretando pre-
juzos para o cliente e deixando-o insatisfeito, o que, por sua vez, afeta a
lucrativdade da organizao e tambm sua imagem (ROBLES, 1994).
Os custos da no qualidade agru pam-se em duas categorias, como
mostra o Quadro 1.7:
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Quadro 1.7 Custos da no qualidade
Custos das falhas
internas
Matrias-primas e produtos refugados
Produtos que precisam ser retrabalhados
Modificaes nos processos produtivos
Perda de receita
Tempo de espera dos equipamentos parados para correes
Pressa e tenso para entrega dos produtos corrigidos ou con-
sertados
Custos das falhas
externas
Cumprimento das garantias oferecidas ao cliente
Perda de encomendas
Processamento de devolues
Custos de processos de defesa do consumidor
Comprometimento da imagem
Perda de clientes e de mercado
Qual dos custos menos dispendioso para a empresa: os custos da
qualidade ou os da no qualidade?
Se voc respondeu que mais barato para a empresa investir nos
custos da qualidade acertou na mosca!
Afinal, evitar erros e avaliar a qualidade a fim de que os produtos
e/ou servios estejam em conformidade com as especificaes e atendam
s expectativas dos clientes muito mais vantajoso do que a empresa ter
de dispender esforos para corrigir erros e recurperar clientes, no acha?
1.2.4 Ishikawa
Kaoru Ishikawa (1915-1989), nascido em Tokyo, graduou-se em
Qumica na Universidade de Tokyo em 1939. Trabalhou at 1947 na
Nissan Liquid Fuel Company e, em 1949, entrou para a JUSE, tornando-se
parte da equipe de Deming e Juran, integrando e expandindo os conceitos
de gerenciamento e controle estatstico da qualidade para o sistema de
produo japons (SPINER, 2008).
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Talvez a contribuio mais importante de Ishikawa foi seu papel-
-chave no desenvolvimento de ferramentas para a gesto e o controle da
qualidade, as quais podiam ser utilizadas por gerentes e supervisores (CA- CA-
RAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2005).
No final dos anos 1950 e no incio dos anos 1960, Ishikawa de-
senvolveu cursos de controle da qualidade para executivos e gerentes
(UNESP, 2008).
Em conjunto com a JUSE, em 1962, Ishikawa introduziu o conceito
de Crculo de Controle da Qualidade (CCQ). Essa ideia foi aplicada pio-
neiramente pela Toyota (RIBEIRO, 2003).
No for mato original, o CCQ um grupo de voluntrios de um mes-
mo setor ou rea de trabalho que se rene regularmente para estudar e
propor a soluo de problemas que estejam comprometendo a qualidade e
a eficincia dos produtos (MAXIMIANO, 2006).
O grupo busca quais so os problemas prioritrios a serem resol-
vidos. Em seguida, identifica as verdadeiras causas dos problemas prio-
ritrios e prope solues e formas de implement-las, para corrigir os
problemas (SILVA, 2002).
A ideia do CCQ disseminou-se rapidamente. No incio dos anos
1970, comearam no Brasil as primeiras experincias de implantao de
CCQ em empresas como Johnson & Johnson, Volkswagen, Metal Leve,
Artex, Hering (MAXIMIANO, 2006).
Com o passar do tempo, o formato original do CCQ foi adaptado
em funo das necessidades das organizaes, de forma que as empresas
comearam a montar equipes multifuncionais, com o objetivo de resolver
problemas interdepartamentais relacionados no s qualidade, como
tambm a outros aspectos organizacionais, destacando-se: gerncia de
produtos e mercados, fidelizao de clientes, segurana no trabalho, qua-
lidade de vida, responsabilidade social (SILVA, 2002).
O objetivo imediato do CCQ resolver problemas de qualidade e
eficincia. Mas, atualmente, esse objetivo complementado por uma srie
de outros objetivos, destacando-se: (MAXIMIANO, 2006):
envolver os funcionrios no processo de anlise e resoluo de pro- nvolver os funcionrios no processo de anlise e resoluo de pro-
blemas, alargando seu campo de viso, suas responsabilidades e,
consequentemen te, seu sentido de realizao;
melhorar a comunicao dentro do prprio grupo de trabalho, a qual
fica pre judicada no sistema tradicional do trabalho isolado da linha
de montagem; e
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estimular um clima de criatividade, mentalidade da qualidade, auto-
controle e preveno de falhas.
A mudana estrutural na gesto das empresas, preconizada por
Ishikawa, pode ser resumida nos sete tpicos seguintes (TOLEDO, 2000):
primazia da qualidade: perseguir o lucro imediato implica num
risco que, a longo prazo, significar perda de competitividade com
consequente reduo de ganhos, por isso deve-se investir em qua-
lidade;
postura orientada para o cliente: tudo deve ser orientado e diri-
gido conforme a posio do usurio, e no impondo-se o ponto de
vista do produtor;
viso fornecedor-cliente interna: a etapa subsequente do processo
cliente da precedente, devendo-se destruir os seccionalismos exis-
tentes entre os setores;
descrio e representao dos fatos com base em dados reais:
utilizao das tcnicas estatsticas;
administrao participativa: utilizao dos crculos de controle da
qualidade na resoluo de problemas ;
gesto e controle por funes, e no por departamentos: nfase
na integrao horizontal entre os departamentos a partir de funes
(qualidade, custo, prazos etc.). A estrutura orgnica vertical apenas
define a hierarquia e no proporciona a integrao horizontal das
diversas funes (objetivos); e
controle da qualidade: deve ser por toda a empresa, promovendo a
evoluo da tecnologia de produto, processo e gesto.
1.3 Eras da qualidade
Garvin (1992) identificou quatro estgios da gesto da qualidade:
Controle do produto ou inspeo
Controle do processo ou controle estatstico
Garantia da qualidade
Gesto estratgica da qualidade
Vamos aprender sobre cada um desses estgios?
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1.3.1 Controle do produto ou inspeo
O controle do produto formalizou-se com a produo em massa e a
necessidade de peas intercambiveis, sendo executado atravs da criao
de um sistema de medidas, gabaritos e acessrios, cujo foco era a verifica-
o de erros (MAXIMIANO, 2006).
A conformidade em relao ao padro e a uniformidade dos produ-
tos eram as preocupaes primordiais, e no a resoluo de problemas.
Alm disso, nesse perodo, a quantidade produzida era mais importante
do que a qualidade, reforando a mentalidade de praticar o controle para
encontrar os defeitos ao invs de evit-los (GARVIN, 1992).
Havia empresas que prefe riam arcar com os custos dos produtos
deficientes, por acreditarem que esta atitude era mais barata do que tentar
aprimorar a qualidade (RIBEIRO, 2003).
Vale, tambm, comentar que a nfase na inspeo, mesmo que fosse
mais barata, no era capaz de atuar na causa verdadeira dos problemas!
1.3.2 Controle estatstico ou do processo
O controle do processo deu qualidade um carter cientfico a partir
da utilizao de tcnicas estatsticas para a verificao da uniformidade
dos produtos (SILVA, 2002)
A preocupao passa a ser o nvel de variabilidade do processo e a
inspeo passa a ocorrer por amostragem (MOTTA; VASCONCELOS,
2002).
Com o crescimento das empresas e da expanso da produo em
massa, tor nou-se impraticvel inspecionar a totalidade dos produtos, sur-
gindo, assim, o controle estatstico da qualidade (MAXIMIANO, 2006).
Em lugar de se inspecionar todos os produtos, seleciona-se uma
amostra de produtos para inspeo. O resultado da anlise dessa amostra
estendido ao lote (GARVIN, 1992).
Apenas como curiosidade: o pioneiro da aplicao da estatstica ao
controle da qualidade foi Walter A. Shewhart, dos Laboratrios Bell, que
em 1924 preparou o primeiro rascunho do que viria a ser conhecido como
carta ou grfico de controle (MAXIMIANO, 2006).
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Infelizmente muitas empresas brasileiras
ainda no descobriram as vantagens de uti-
lizar o CEP para controlar a variao dos seus
processos e ter um produto ou servio mais
uniforme e previsvel para o cliente!
Os grficos de controle indicam o desempenho do processo, em
termos de sua variao, mediante o controle estatstico de uma varivel
ou atributo relacionado a uma caracterstica da qualidade do produto, sub-
conjunto ou pea (SILVA, 2002).
importante observar que essa ferramenta funciona como um ter-
mmetro, ou seja, apenas indica o estado do processo. No resolve o pro-
blema. preciso diagnstico e ao sistemtica sobre o processo para que
o problema seja efetivamente resolvido. Por isso, ser imprescindvel o
conhecimento do processo que est sendo controlado (MARTINS, 2002).
Voc conhecer como os grficos de controle funcionam na unidade
3. Aguarde mais informaes, ok?
Paralelamente, dois colegas de Shewhart, Dodge e Romig, desen-
volveram tcnicas de amostragem (RIBEIRO, 2003).
Tudo o que foi criado naquela poca utilizado nos dias de hoje!
No interessante?
Vamos conhecer como funciona o controle estatstico de processo?
Voc j aprendeu, quando discutimos sobre as contribuies de
Deming, que todo processo, seja ele de manufatura ou prestao de
servios, varia. Voc tambm j
sabe que essa variao pode
ser decompost a em duas
componentes: aquela que
inerente ao processo
(causa comum) e uma
outra que pode surgir
esporadicamente (causa
especial).
O Controle Estatsti-
co de Processo (CEP) mede
justamente o nvel de varia-
o dessas duas componentes. A
ideia eliminar as causas especiais e
deixar a um nvel tolervel as causas comuns, de forma que essa variao
no influencie de negativamente a qualidade do produto ou servio, au-
mentando a sensao de risco do consumidor (MARTINS, 2002).
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Quando somente causas comuns agem em um processo, ele apre-
sentar um comportamento previsvel, sendo possvel prever seu com-
portamento. Isso implica que os parmetros estimados para o processo
so confiveis, uma vez que no existem causas especiais perturbando a
variao natural dele. Nesse caso, possvel dizer que o processo est sob
controle estatstico (MONTGOMERY, 1991).
Os principais benefcios da utilizao do CEP so (MONTGOMERY,
1991):
controle da variao dos processos;
reduo do refugo e retrabalho e consequente diminuio dos cus-
tos;
melhoria da qualidade de conformao;
autocontrole por parte dos operadores dos processos (quem faz a
qualidade);
aumento da produtividade e motivao dos operadores dos processos;
reduo para o mnimo ou eliminao das necessidades de inspeo; e
possibilidade de sistematizao das informaes geradas nos grfi-
cos de controle para futuros estudos de melhoria dos processos.
Vale observar que o CEP no a soluo de todos os problemas
de qualidade e produtividade de uma empresa, mas com certeza parte
de uma estratgia coordenada para a melhoria contnua do desempenho
(MARTINS, 2002).
O importante exercer o controle de forma a avaliar os desvios com
o pensamento probabilstico, e no determinstico, ou seja, conhecendo a
variao do processo e agindo somente quando houver indcios de mudan-
a brusca ou de tendncia mudana (WHEELER, 2001).
Aps verificar se um processo est sob controle estatstico ou no,
possvel analisar a capabilidade do processo, a qual demonstra, por meio
de ndices numricos, quanto um processo capaz de produzir atendendo
a dada especificao (MARTINS, 2002).
De posse do ndice de capabilidade de um processo, possvel ava-
liar se ele ir satisfazer ou no as especificaes de uma caracterstica da
qualidade (WHEELER, 2001).
A anlise de capabilidade feita comparando-se a voz do cliente,
expressa pelas especificaes do produto, e a voz do processo, expressa
pelas estimativas do parmetro do processo (JURAN, GRYNA, 1991).
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Essa parte fundamental do processo de melhoria da qualidade,
uma vez que ela pode direcionar os esforos de melhoria no seguinte sen-
tido (MARTINS, 2002):
predizer quo bem um processo pode atender s exigncias do
cliente;
auxiliar ou mesmo guiar engenheiros na escolha de um processo de
produo;
auxiliar no estabelecimento da frequncia de amostragem do pro-
cesso;
especificar as necessidades de desempenho de um equipamento;
auxiliar na seleo de fornecedores;
auxiliar no projeto de tolerncias; e
guiar o processo de reduo da variao dos processos.
Uma vez que o processo tem um ndice de capabilidade que aten-
de s exigncias da empresa, ento os grficos de controle podero ser
utilizados como uma ferramenta poderosa para controlar a qualidade dos
processos (WHEELER, 2001).
1.3.3 Garantia da qualidade
Na era da garantia da qualidade, o foco deixa de ser a fbrica e passa
a ser o gerenciamento de todo o processo, da matria-prima ao consumi-
dor final, destacando-se a preveno de problemas (GARVIN, 1992).
Com essa nova dimenso, a qualidade deixa de ser atributo apenas
do produto ou servio. Deixa de ser tambm responsabilidade exclusiva
do departamento de qualidade. A qualidade problema de todos e envolve
todos os aspectos da operao da empresa. Exige viso sistmica, para in-
tegrar as aes das pessoas, as mquinas, as informaes e todos os outros
recursos envolvidos na administrao da qualidade. Essa ideia implica a
existncia de um sistema da qualidade (TOLEDO, 2000).
A qualidade passa a ser vista de forma sistmica e as empresas
passam a exigir que os fornecedores assegurem a qualidade dos insumos
(JURAN; GRYNA, 1991). Para colocar essa ideia em prtica, as empresas
compradoras passaram a fazer a auditoria do sistema da quali dade de seus
fornecedores, em vez de fazer a inspeo de seus produtos no momento da
entrega (MAXIMIANO, 2006).
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Os mtodos de controle e melhoria da qualidade no ficam mais
restritos produo, pelo contrrio, so estendidos a todas as reas orga-
nizacionais (SHIBA et al., 1997).
Para isso so utilizados os seguintes conhecimentos (GARVIN,
1992):
Custos da qualidade: preocupao em identificar os custos evit-
veis e os custos inevitveis, eliminando os primeiros e reduzindo os
segundos. Foco nos custos de preveno, em detrimento dos custos
de inspeo.
Controle Total da Qualidade (CTQ): o controle da qualidade vai
desde o projeto do produto/servio at a entrega ao cliente, envol-
vendo todas as reas funcionais, expandindo-se muitas vezes at os
fornecedores. A principal preocupao equilibrar custo e qualida-
de.
Engenharia da confiabilidade: preocupao em garantir o desem-
penho do produto ao longo do tempo, de forma que ele desempenhe
sua funo sem falhas.
Zero defeito: filosofia que tem como foco a motivao e a cons-
cientizao sobre qualidade, dando menos nfase a tcnicas espe-
cficas de soluo de problemas. O lema fazer o trabalho certo da
primeira vez.
1.3.4 Gesto estratgica da qualidade
Finalmente, a qualidade elevada ao nvel estratgico, transforman-
do-se na base para se enfrentar a concorrncia (GARVIN, 1992).
Dentro destse contexto, a qualidade adquire status de sistema de
gesto, ligando-se aos objetivos estratgicos e tendo como foco a lucrati-
vidade da organizao, atravs da melhoria contnua (SHIBA et al., 1997).
Para expressar essa nova condio surge o termo Total Quality Manage-
ment (TQM), Gesto pela Qualidade Total.
Desde, ento, a Gesto pela Qualidade Total, tornou-se uma febre,
sendo adotada por muitas empresas, o que primeira vista bastante positi-
vo. No entanto, infelizmente muitas organizaes no foram bem-sucedidas
nessa empreitada, pois muitos consultores passaram a vender a ideia de que
a TQM seria a panaceia para todos os males das organizaes, com fcil im-
plementao do sistema, e de que os resultados seriam obtidos rapidamente.
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A atitude inconsequente desses profissionais levou muitos empresrios a
criarem um movimento de resistncia em relao adoo dos conceitos
e mtodos relacionados TQM, impedindo as empresas de se tornarem
mais competitivas (MARTINS, 1999).
A estrutura da TQM pode ser explicada pela Casa da Qualidade,
criada por Kano (1995), conforme ilustrada na Figura 1.1.
Abordagem Motivacional
Tecnologia Intrnseca
Conceitos Tcnicas Veculos
Qualidade Assegurada, etc.
Base
Motivao
Ferramentas
Propsito
Fonte: Kano (1995, p. 217)
Figura 1.1 A Casa da Qualidade Estrutura da TQM
A Casa da Qualidade composta dos seguintes elementos:
Tecnologia: intrnseca empresa, utilizada na produo ou na
prestao dos servios.
Abordagem motivacional: preciso que os funcionrios estejam
motivados para fabricar os produtos ou prestar os servios, bem
como para utilizar a tecnologia da empresa.
Qualidade assegurada: para satisfazer as necessidades e expecta-
tivas dos clientes, a gesto da qualidade est apoiada em trs pilares
fundamentais: os conceitos, as tcnicas e os veculos promocionais.
Os conceitos so as teorias sobre qualidade As
tcnicas ajudam a coletar e analisar os
dados que so necessrios para a solu-
o dos problemas. Os veculos so
os mtodos capazes de promover o
controle e a melhoria da qualidade
de forma eficiente e eficaz.
Ferramentas: grficos, folhas de
verificao
Propsitos: diretrizes e estratgias
do sistema de gesto da qualidade

Conexo
Aprenda mais acessando
os sites:
GEPEQ Grupo de Estudo e Pesqui-
sa em Qualidade UFSCar: http://www.
gepeq.dep.ufscar.br/>.
Gesto da qualidade e melhoria: http://
www.prod.eesc.usp.br/gmme/>.
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Atividades
01. Cite um exemplo para cada uma das vises de qualidade de Garvin.
02. Cite um exemplo para cada uma das vises de qualidade de Shiba.
03. Cite um exemplo para cada uma das vises de qualidade de Maxi-
miano.
04. Qual a importncia dos 14 princpios da qualidade criados por
Deming para uma organizao que deseja desenvolver uma programa
de qualidade?
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05. Tomando como base seus conhecimentos sobre controle de processo,
qual a diferena entre as causas comuns e as especiais?
06. Para que serve o ciclo PDCA?
07. Quais os benefcios proporcionados pela adoo da melhoria contnua?
08. Em que se fundamenta o conceito trilogia da qualidade?
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09. Em que consiste o Controle da Qualidade Total?
10. Aponte as principais diferenas entre os custos da qualidade e os da
no qualidade.
11. Defina o conceito Crculo de Controle da Qualidade (CCQ) e analise cri-
ticamente a importncia deste conceito para as empresas na atualidade.
12. Caracterize os quatro estgios da gesto da qualidade: controle do
produto ou inspeo, controle do processo ou controle estatstico; ga- controle do processo ou controle estatstico; ga- controle do processo ou controle estatstico; ga- ga- ga-
rantia da qualidade; e gesto estratgica da qualidade. Aponte os pon- gesto estratgica da qualidade. Aponte os pon- gesto estratgica da qualidade. Aponte os pon-
tos positivos e as limitaes de cada um deles.
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13. Caso Gerdau. Fonte adaptada: CARVALHO, M. M. et al. Gesto da
qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
Para o Grupo Gerdau, um dos maiores do setor de siderurgia, qualida-
de um valor da organizao.
Sua poltica da qualidade satisfazer as necessidades dos nossos
clientes, praticando qualidade em tudo o que fazemos e melhorando con-
tinuamente nossos processos. Essa poltica desdobrada nos seguintes
objetivos especficos:
Fornecer produtos e servios adequados ao uso dos nossos clientes,
atravs de procedimentos que apliquem, com objetividade, os con-
ceitos e a prticas da Qualidade Total.
Buscar padres de produtividade e eficincia que nos permitam
assegurar a solidez e a prosperidade do nosso negcio.
Criar condies para que as pessoas, no exerccio de suas funes,
realizem-se como profissionais e indivduos.
Manter consistente poltica de atendimento s exigncias de pre-
servao do meio ambiente.
A implementao de programas de qualidade no grupo tem um
longo histrico, que teve incio em 1980 at a consagrao em 2002, com
o recebimento do Prmio Nacional da Qualidade PNQ, na categoria
grandes empresas, pela Gerdau Aos Finos Piratini (AFP). A empresa est
situada na cidade de Charqueada, RS, cerca de 60 km a sudoeste de Porto
Alegre, ocupando uma rea de 100 hectares, com uma capacidade produ-
tiva anual de 310 mil toneladas.
Os principais marcos da implementao da gesto da qualidade no
Grupo so descritos no Quadro 1.
Quadro 1 Histrico da qualidade no Grupo Gerdau
1980/83
Incio da assistncia tcnica internacional com empresas japonesas
(Funabashi Steel e Nippon Steel).
1984 Incio do Sistema de Padronizao Gerdau.
1985 Implantao dos grupos de trabalho.
1988
Seminrio de conscientizao para Qualidade Total para o Conselho Di-
retor, ministrado pelo Professor Vicente Falconi Campos.
1989
Adoo formal do TQC Total Quality Control
Seminrio do Professor Falconi para todos os Executivos Gerdau
Assistncia tcnica internacional com a Badische Stahlwerke
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1990
TQC incorporado ao Sistema de Gesto
Incio do Programa de Capacitao em Qualidade
1992 Criao dos primeiros grupos de GSP Grupos de Soluo de Problemas
1993
Utilizao da sistemtica de desdobramento das diretrizes
Conquista da certificao ISO 9000 pela AFP
Incio do uso dos conceitos de 5S
1995
Implantao do Sistema de Reconhecimento para Grupos de Trabalho:
CCQ & GSP
1996
Implantao do Programa Metas (remunerao por resultados)
Conquista da certificao ISO 9000 pela Gerdau Cosigua e Gerdau Rio-
grandense
Conquista do Trofu Bronze do Prmio Qualidade RS pela Riograndense
1997
Projeto de reengenharia
Introduo das clulas de negcio em toda a organizao
Planejamento integrado com o Sistema de Gesto pela Qualidade
Incio do projeto de manuteno integrada
Conquista do Trofu Bronze do Prmio Qualidade RS pela AFP
Gerdau Laisa, no Uruguai, conquista o Prmio Nacional da Qualidade
1998
Conquista do Trofu Prata do Prmio Qualidade RS pela Gerdau Rio-
grandense e AFP
1999
Implantao do Sistema de ERP Enterprise Resource Planning
Criao do Prmio Gerdau da Qualidade (baseado nos critrios de exce-
lncia do PNQ Prmio Nacional da Qualidade)
Implantao do Sistema de Gesto Ambiental SGA
Conquista do Trofu Ouro do Prmio Qualidade RS pela Gerdau Riogran-
dense e AFP
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2000
Incio do projeto Gesto por Processos
Realizao do 2 Ciclo do Prmio Gerdau da Qualidade
Incio do uso da metodologia Seis Sigma
Incio da implantao do modelo de TQC nas usinas da Argentina
(SIPSA/SIPAR)
Lanamento do SST Sistema de Segurana Total
Incio da implantao do SCC Sistema de Capacitao Comercial
2001
Realizao do 3 Ciclo do Prmio Gerdau da Qualidade
Ampliao do uso da metodologia Seis Sigma
Incio da implantao do modelo de TQC na Gerdau Ameristeel
Gerdau Laisa recebe certificado ISO 9001 da Qualidade
Participao da Gerdau AFP no PNQ 2001
2002
Incio da Implantao do GBS Gerdau Business System
Implantao da governana corporativa, incluindo o processo de tecno-
logia de gesto
Incio da aplicao da metodologia do BSC Balanced Scorecard
Criao dos centros de educao
Conquista do PNQ Prmio Nacional da Qualidade pela AFP
2003
Incio da Aplicao do Lean System
Implantao dos Multiplicadores nas clulas operacionais
Conquista do Trofu Diamente do Prmio Qualidade RS pela AFP
2004
I Encontro Nacional de GSP Gerdau
Comit Industrial com participao de todas as operaes de negcio
Implantao do software GMR Gesto de Melhorias e Rotina
Conquista do Trofu Diamente do Prmio Qualidade RS pela Gerdau Rio-
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2005
I QIS Contest (Concurso de GSP na Gerdau Ameristeel)
II Encontro Gerdau de GSP, envolvendo todas as operaes de negcio
Prmio Ouro do Prmio Ibero-Americano da Qualidade pela Gerdau Laisa
Conquista da ISO 14000 pela AFP
Aps a leitura do estudo de caso do Grupo Gerdau, responda:
a) Quais so as principais caractersticas das eras da qualidade?
b) Quais foram as diferentes eras da qualidade visitadas pela Gerdau
ao longo do perodo descrito no caso?
c) Quais so as principais caractersticas do modelo de gesto da quali-
dade atual na Gerdau?
d) Quais os aspectos da qualidade enfatizados pelos gurus da quali-
dade: Deming, Juran, Feigenbaum, Ishikawa? Relacione esses aspectos ao
histrico da qualidade no Grupo Gerdau.
Reflexo
Discutir sobre qualidade algo sempre atual, na medida em que o
tema trata da luta pela sobrevivncia organizacional e pela manuteno da
competitividade diante de tantas turbulncias externas e complexidades
internas.
Nesta unidade, voc aprendeu sobre as diferentes vises do conceito
de qualidade, conforme sintetiza o Quadro 1.8.
Quadro 1.8 Vises da qualidade
Garvin (1992)
transcendental
baseada no produto
baseada no usurio
baseada na produo
baseada no valor
Shiba (1993)
qualidade como um pa- qualidade como um pa-
dro
qualidade como uso
qualidade como custo:
quer
qualidade como neces- qualidade como neces-
sidade latente
Maximiano(2006)
excelncia
valor
especificaes
conformidade
adequao ao uso
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Outro ponto discutido relaciona-se aos autores da rea de qualidade
e suas contribuies. Para facilitar sua assimilao, utilize o Quadro 1.9
como referncia:
Quadro 1.9 Autores da qualidade e suas contribuies
Autor Principais contribuies
Deming
14 princpios para o desenvolvimento de um programa
de gesto da qualidade
fundamentos do controle dos processos, causas co- fundamentos do controle dos processos, causas co-
muns e especiais
ciclo PDCA
Juran
aplicao do tema qualidade estratgia empresarial
melhoria contnua
trilogia da qualidade: planejamento, controle e melhoria
da qualidade
Feigenbaum
definio de parmetros para caracterizar ou avaliar a
qualidade tanto dos produtos quantos dos servios
conceito de Controle da Qualidade Total
custos da qualidade e da no qualidade
Ishikawa
Crculo de Controle da Qualidade (CCQ)
diagrama de causa e efeito
disseminao das ferramentas de gesto, controle da
qualidade gerentes e supervisores
Garvin (1992) identificou quatro estgios da gesto da qualidade:
Controle do produto ou inspeo
Controle do processo ou controle estatstico
Garantia da qualidade
Gesto estratgica da qualidade
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Leituras recomendadas
Deming e os 14 princpios de qualidade
Para voc avanar nos conhecimentos sobre qualidade, recomendamos a
leitura do texto a seguir, que um resumo dos 14 princpios da qualidade postu-
lados por Deming no livro Saia da crise. No Brasil, esse livro foi publicado pela
Editora Futura em 2003.
Boa leitura!
Os 14 princpios da qualidade so a base para a transformao da inds-
tria. No basta resolver problemas, sejam eles gran des ou pequenos. Os 14 pon-
tos aplicam-se a todos os tipos de organizaes, grandes ou pequenas, de bens
ou de servios. Tambm se aplicam s divises de uma empresa. A adoo e a
prtica desses 14 pontos indicam que uma em presa tem a inteno de sobreviver
por muito tempo, protegendo os investi dores e criando empregos.
H dois tipos de problemas para as empresas resolverem: (1) os proble-
mas de hoje; e (2) os problemas do futuro.
Os problemas de hoje incluem manuteno da qualidade dos bens produ-
zidos, controle da produo (para que ela no seja muito maior do que as vendas
previstas para o futuro imediato), oramentos, empregos, lucros, vendas, servi-
os, relaes pblicas, estimativas e assim por diante. muito fcil deixarmo-nos
consumir pelos problemas do presente, tornando -nos cada vez mais eficientes na
resoluo deles, porm negligenciando os problemas do futuro.
Os problemas do futuro requerem, antes de mais nada, firmeza de pro-
psito e dedicao no sentido de melhorar a qualidade dos produtos e dos
servios. Assim, a empresa fortalecer sua posio competitiva, ir se firmar no
mercado e criar novos empregos. Para isso, no entanto, fundamental que o
presidente e a dire toria da empresa estejam comprometidos com as seguintes
obrigaes:
Inovar
Alocar recursos para o planejamento de longo prazo
Oferecer servios e produtos que contribuam para o bem-estar do con-
sumidor
Buscar novos insumos
Melhorar os mtodo de produo
Investir em treinamento de pessoal
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No podemos mais tolerar os nveis normal mente aceitos de erros, de-
feitos, insumos inadequados, profissionais que no sabem o que devem fazer e
que tm medo de perguntar, danos causados por manuseio imprprio de merca-
dorias, mtodos antiquados de treinamen to no ambiente de trabalho, superviso
inadequada e ineficaz, administradores descompromissados com a empresa.
No depender dos mecanismos de inspeo para garantir qualidade. Con-
tar o tempo todo com mecanismos de inspeo para garantir qualidade equivale
a contar com a incidncia de defeitos e admitir que o processo de produo no
est altura das especificaes. A inspeo vem tarde demais, os defeitos j
esto l. Alm disso, ine ficaz e dispendiosa. Quando um produto transpe os
portes de uma fbrica, j tarde demais para fazer alguma coisa acerca de sua
qualidade. A qualida de no vem da inspeo, mas do aperfeioamento do pro-
cesso de produo. Inspeo, retrabalho, degradao e sucateamento de produ-
tos no constituem medidas de correo do processo de produo. O retrabalho
custa dinheiro. importante que a inspeo seja feita no momento exato para
que o custo total seja minimizado.
preciso tambm abandonar a prtica de escolher fornecedores com
base apenas no preo. No podemos mais abrir mo da qualidade dos produtos
e servios exclu sivamente aos sabores da competio por preos mais baixos
no nos dias de hoje, quando a demanda por uniformidade e confiabilidade
maior do nunca.
Preos no significam nada sem uma medida exata da qualidade daqui lo
que comprado. Na ausncia de medidas de qualidade adequadas, as concor-
rncias so vencidas pelas ofertas de preo menor e o resultado inevi tvel disso
qualidade inferior e custos altos.
Os departamentos de compra das organizaes devem mudar de enfoque
e considerar, em vez do custo inicial mais baixo, o custo total mais baixo dos ma-
teriais a serem comprados. Isso requer preparo. Tambm preciso compreender
que as especificaes que acompanham os produtos venda no contam toda a
histria a respeito do desempenho desses produtos.
Materiais e componentes podem funcionar muito bem isoladamente, mas
apresentar problemas quando agregados na linha de produo ou no produto
final. Portanto, preciso observar uma amostra desses materiais ao longo de
todo o processo e avaliar seu desempenho, tanto na montagem de estruturas
complexas quanto junto ao consumidor.
Um relacionamento de longo prazo entre compradores e fornecedores
essencial para a obteno de economia. H vantagens operacionais nessa
parceria. Muito embora dois fornecedores produzam materiais de excelente
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qualidade, sempre haver diferenas. Todos os profissionais de produo sabem
que a troca de fornecedores implica em perda de tempo. Esse tempo pode ser
de apenas 15 minutos. Ou pode ser de oito horas numa mineradora. Ou pode ser
de semanas. As variaes entre os lotes de um nico fornecedor so suficientes
para causar problemas na produo. No difcil supor que as variaes entre os
lotes de diferentes fornecedores causem problemas ainda maiores.
Fonte adaptada: DEMING, W. E. Saia da crise. So Paulo: Editora Futura, 2003.
Deming e os 14 princpios de qualidade
Aqui apresentado um resumo do artigo A gesto da qualidade na inds-
tria de calados de Franca-SP, que um estudo cientfico escrito pelos pesquisa-
dores Sandro Alves Lima e Manoel Fernando Martins e publicado em 2002 nos
Anais do SIMPOI Simpsio de Administrao da Produo, Logstica e Opera-
es Internacionais.
Boa leitura!
Este trabalho apresenta os resultados de uma pesquisa emprica realizada
em dezessete empresas fabricantes de calados de couro na cidade de Franca-
-SP, um dos principais polos produtores de calados no Brasil, cujo objetivo era
revelar o estgio da gesto da qualidade (GQ) na indstria caladista francana.
Para realizar o diagnstico do estgio da GQ utilizou-se de um modelo
conceitual que contemplava a estrutura organizacional da empresa, sua viso
da qualidade, a existncia de programas para a gesto da qualidade (PGQ), a
mensurao do desempenho, a implementao de sistemas da qualidade e as
perspectivas das empresas em relao GQ.
O polo industrial caladista de Franca composto por fornecedores de
insumos, indstrias de mquinas e equipamentos, componentes para calados,
indstrias qumicas e de matrias-primas industriais. Dispe do apoio de institui-
es como o Instituto de Pesquisas Tecnolgicas do Estado de So Paulo
(IPT), que colabora na pesquisa e no desenvolvimento de produtos, de
uma unidade do Senai, que contribui para a capacitao da mo de obra regio-
nal, e possui uma unidade aduaneira da Secretaria da Receita Federal destinada
a facilitar as exportaes e importaes (SALOMO, 1998).
As empresas caladistas compem o setor industrial de maior importncia
para a economia da cidade de Franca, tanto pela gerao de riqueza como em
funo da gerao de empregos. Atualmente, h 360 fbricas de calados na
cidade, caracterizadas pela estrutura familiar de administrao e pelo pequeno
porte, as quais geram 16,9 mil empregos. No ano de 1999, foram produzidos
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cerca de 29,5 milhes de pares de sapatos. Desses, 4 milhes de pares foram
enviados ao exterior por 50 empresas caladistas exportadoras. Do total de em-
presas na cidade, aproximadamente 10% so grandes, 70% micro e pequenas e
20% so mdias empresas (GORINI & CORRA, 2000).
Em Franca predomina a fabricao de calados de couro masculinos,
correspondendo a 75% da produo total da cidade. Essa concentrao da
produo a caracterizou como o maior centro produtor e exportador de calados
masculinos do pas. Segue a composio estrutural da indstria de calados de
couro de Franca-SP (Sindicato da Indstria do Calado de Franca, 1994):
Masculino: 75,0 %
Feminino: 8,7%
Infantil: 4,7%
Tnis: 10,9%
Outros calados: 0,7%
A amostra utilizada compe-se de um conjunto de empresas que efetiva-
mente representam o perfil do parque industrial caladista de Franca, ou seja,
com predomnio de pequenas e mdias empresas, conforme indicado por Gorini
& Corra (2000) e utilizando-se do critrio Sebrae para classificao de empre-
sas por porte. O perfil da amostra exibido a seguir:
Microempresa: 6 empresas, ou seja, o equivalente a 35% da amostra
Pequena empresa: 7 empresas, ou seja, o equivalente a 41% da amostra
Mdia empresa: 6 empresas, ou seja, o equivalente a 1% da amostra
Grande empresa: 3 empresas, ou seja, o equivalente a 18% da amostra
Os dados obtidos, por sua vez, foram tratados por meio de tcnicas de
estatstica descritiva, ou seja, basicamente pelo uso de grficos de distribuio
de frequncias.
Quando questionadas quanto existncia de uma rea especfica com res-
ponsabilidade sobre a qualidade, poucas foram as empresas que responderam po-
sitivamente. Do total, 88% das empresas no possuam uma rea especfica para
a qualidade, e apenas 12% tinham uma rea ou setor especfico para qualidade.
Das empresas que possuem uma rea ou setor com responsabilidade espe-
cfica sobre a qualidade, todas so grandes empresas. Nessas empresas, as reas
com responsabilidade sobre a qualidade ocupam o nvel gerencial estando subordi-
nadas diretamente aos scios-proprietrios ou ento se reportando diretoria.
Tais dados so condizentes com a estrutura organizacional presente nas
empresas, uma vez que em 59% delas eram identificados apenas trs nveis
hierrquicos: administrao ou proprietrio, encarregado ou chefia e funcionrios
da produo.
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A viso de qualidade predominante nas empresas pesquisadas, segundo
o modelo de Garvin (1992), a de planejamento, com 47% das respostas (figura
2). A viso de controle e e a de inspeo respondem, respectivamente, por 35% e
6% das respostas obtidas e apenas 12% assumem a qualidade como uma estra-
tgia. Quando segregada por porte de empresa, observa-se que a distribuio
diversa. Entre as grandes empresas, a viso de controle no foi indicada. Tal fato
indica que, mesmo em empresas maiores, a qualidade ainda no vislumbrada
como uma estratgia organizacional a ser seguida.
A nfase na viso da qualidade como planejamento e controle encontra
justificativa na atribuio de responsabilidade sobre a sua gesto. 41% das re-
postas indicam que a responsabilidade sobre a viso da qualidade deve recair
sobre a rea de produo e os outros 59% sobre todos na empresa. O com-
partilhamento da responsabilidade sobre a qualidade entre todos na empresa
relaciona-se ao conceito de controle total da qualidade, que um dos aspectos
que caracterizam a era da garantia da qualidade segundo Garvin (1992).
O questionamento sobre a viso de qualidade do produto resultou na pre-
dominncia das respostas requisitos do consumidor e esttica, identificadas
por 29% e 24% das empresas, respectivamente. Como segunda mais importan-
te, alm da resposta requisitos do consumidor, foram identificadas as
vises de conformidade e de ausncia de defeitos, as quais se referem
confiabilidade.
Por sua vez, a identificao do nvel de qualidade do produto em relao
aos concorrentes apresentou 59% das respostas, indicando que o produto est
no mesmo nvel de qualidade que o do concorrente, 24% no nvel superior e
18% das empresas no tm informaes sobre o nvel de qualidade dos produtos
dos concorrentes, indicando a baixa troca de informaes entre os fabricantes de
calados, principalmente entre as pequenas empresas.
preocupante o fato de 18% das empresas caladistas amostradas no
terem informaes sobre a qualidade do calado fabricado pelas empresas
concorrentes. A ausncia de um sistema de informaes, que contemple com-
paraes com a concorrncia e outros referenciais de excelncia organizacional
e de produtos, qualificador do estgio inicial de desenvolvimento da gesto da
qualidade.
Em relao ao processo produtivo, os fatores determinantes da sua quali-
dade que mais se destacaram foram: experincia e qualificao da mo de obra,
uso de mquinas e equipamentos modernos, clara definio das instrues de
trabalho e constante superviso sobre os trabalhadores. A identificao da mo
de obra como fator mais importante, com 25% das respostas, justifica-se pelo
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fato de a indstria caladista ser intensiva em mo de obra. A indicao da defi-
nio clara das instrues de trabalho e a superviso constante sobre os traba-
lhadores relacionam-se ao baixo nvel de instruo dos operrios das fbricas de
calados e aos elevados ndices de rotatividade da indstria caladista.
Das empresas pesquisadas, 18% (trs empresas) tinham um programa
para a gesto da qualidade (PGQ) formalizado. Das trs empresas que tm um
PGQ, duas esto no estgio inicial do programa e vinculadas ao Programa Se-
brae da Qualidade. A terceira empresa, de grande porte e exportadora, j tm um
programa da qualidade que conta com oito anos de existncia, mas estando na
fase intermediria de implantao
Na avaliao do sistema da qualidade (SQ) foi utilizado um roteiro pelo
qual foi possvel medir a aderncia das aes da empresa aos itens da norma
ISO 9000. A nota zero est associada total ausncia de aes para um dado
item, j a nota quatro corresponde a um estgio de completa definio, formali-
zao, utilizao e atualizao dos critrios previstos no item da norma. Estabe-
lecendo uma correlao com o modelo proposto por Jos Martins (2000), valores
entre 0 e 2 correspondem ao estgio inicial da gesto da qualidade; entre 2 e 3,
ao controle sobre o processo; entre 3 e 4 refere-se ao estgio dos sistemas de
garantia da qualidade e, por fim, os valores iguais a 4 indicam que empresa en-
contra-se no estgio mais evoludo ou de gesto estratgica da qualidade. Nessa
avaliao no foram considerados todos os requisitos da norma ISO.
De forma geral, todos os requisitos avaliados encontram-se pouco de-
senvolvidos nas empresas que compuseram a amostra. Pode-se dizer que o
sistema da qualidade precrio ou encontra-se no estgio inicial de implantao.
A informalidade na atribuio de responsabilidades e autoridade, os mtodos de
inspeo informais, a inexistncia ou informalidade em relao aos registros e
documentao, a baixa troca de informaes com fornecedores e clientes, a ine-
xistncia de procedimentos internos para avaliao das atividades (auditoria), a
ausncia de indicadores de desempenho, a falta de anlises comparativas e, por
fim, a pouca ateno para com os recursos humanos atestam que as empresas
amostradas no possuem um sistema da qualidade equivalente ao requerido
pela norma ISO 9000.
Os requisitos responsabilidade da administrao e controle de produtos
no conformes so aqueles que apresentaram os melhores resultados. Isso
se justifica principalmente em funo do porte das empresas, o qual facilita a
comunicao das diretrizes, e do tipo de controle exercido sobre os calados fa-
bricados, ou seja, em funo da inspeo em 100% dos produtos fabricados. Por
sua vez, a auditoria interna da qualidade e o controle de documentos e dados
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so aqueles que apresentaram os menores valores, uma vez que as empresas,
em sua maioria, no possuem um sistema de gesto da qualidade e tampouco
elaboram, fazem uso e armazenam dados relativos aos controles de produtos e
processos. Na maioria das empresas, o controle de documentos e dados relacio-
na-se s ordens de produo e aos documentos contbeis.
Finalizando, os resultados indicaram que as empresas pesquisadas encon-
tram-se no estgio inicial da GQ, ou seja, na fase do controle sobre o produto. O
controle realizado, principalmente, por meio da inspeo do produto acabado.
Nesse sentido, o avano das empresas em relao GQ carece de aes que
resultem na aproximao das empresas pertencentes ao complexo coureiro-cala-
dista, principalmente no que se refere ao desenvolvimento de novos produtos, ao
acesso s novas tecnologias, difuso de prticas de gesto e fornecimento de
matria-prima de qualidade, alm do aprimoramento profissional dos gestores das
empresas caladistas, principalmente nas pequenas e mdias empresas.
Fonte adaptada: LIMA, S. A.; MARTINS, M. F. A gesto da qualidade na indstria de
calados de Franca-SP. V SIMPOI (Simpsio de Administrao da Produo, Logstica
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Gesto da qualidade
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Na prxima unidade
Na prxima unidade, estudaremos os fundamentos da gesto da
qualidade.
Como voc j deve ter percebido, o tema qualidade muito amplo e,
quando o assunto gesto da qualidade, torna-se ainda mais complexo, j
que h inmeros aspectos necessrios formao de um sistema de gesto
da qualidade, conforme voc aprendeu quando estudou o conceito de TQM.
Vamos munici-lo de informaes prticas e atualizadas sobre o as-
sunto, sobretudo para a atividade do administrador.
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Gesto da qualidade
Neste tema, discutiremos sobre a ges-
to da qualidade de uma forma prtica.
Primeiramente, voc ter a oportunidade de
conhecer os principais modelos de gesto de
qualidade utilizados pelas empresas.
Em um segundo momento, sero apresentadas as
etapas para a implantao de um sistema de gesto da
qualidade.
Esperamos que os conhecimentos aqui apresentados agre-
guem valor sua carreira e, principalmente, despertem sua
curiosidade para saber mais sobre esta vasta rea de pesquisa!
Nesta unidade, temos como objetivos:
conhecer os modelos de gesto da qualidade disponveis no mercado,
identificando em quais contextos organizacionais a implantao deles
mais adequada; e
realizar o diagnstico das necessidades de controle e melhoria da qua-
lidade em uma organizao.
Voc se lembra?
Na unidade 1, voc estudou os conceitos gerais de qualidade, bem como
a evoluo do tema. Nesta unidade, voc ter oportunidade de identificar
como esses fundamentos so aplicados na prtica.
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2.1 Modelos de gesto da qualidade
Na unidade anterior, estudamos os conceitos que fundamentam o
estudo sobre qualidade.
Neste item, voc ter a oportunidade de conhecer de forma sinteti-
zada os principais modelos de gesto da qualidade utilizados.
Primeiramente, discutiremos sobre o Prmio Malcolm Baldrige,
que d origem ao Prmio Europeu de Qualidade e ao Prmio Nacional de
Qualidade.
Finalizando o tema, comentaremos sobre a ISO 9000. Vamos l?
2.1.1 Prmio Malcolm Baldrige
Em 1987, o Congresso americano instituiu o Prmio Nacional da
Qualidade Malcolm Baldrige, em homenagem ao secretrio de comrcio
que exerceu o cargo de 1981 a 1987 e faleceu num acidente nesse ano.
Baldrige era defensor da qualidade como uma estratgia para a prosperi-
dade nacional (MAXIMIANO, 2006).
O Prmio Baldrige, administrado pelo Departamento de Comrcio
dos Estados Unidos, baseia-se na ideia de que a qualidade parte integral
da administrao de uma organizao. Seus critrios refletem essa filo-
sofia e so aceitos como formas corretas de se avaliar a integrao entre
qualidade e administrao (MAXIMIANO, 2006).
Seis prmios so concedidos anualmente, dois em cada uma das
seguintes trs categorias: produo, servios e pequenas empresas. S
podem se candidatar empresas sediadas nos Estados Unidos, por meio de
documentao que examinada por uma comisso. O mes mo vale para
empresas estrangeiras, desde que pelo menos 50% de seus empregados
ou 50% de seu patrimnio estejam localizados em territrio americano.
As empresas que se candidatam tambm so visitadas pelos membros da
comisso julgadora (MORAES, 2002).
2.1.2 Prmio Nacional da Qualidade (PNQ)
O Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) tem se consolidado como
o mais importante prmio brasileiro de reconhecimento da excelncia em
gesto da qualidade. Ele foi desenvolvido em 1991, inicialmente baseado
no conjunto de fundamentos do prmio americano Malcolm Baldrige
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Nacional Quality Award, tendo, desde ento, passado por atualizaes a
fim de acompanhar as mudanas ocorridas na gesto das organizaes
brasileiras (FNQ, 2008).
Em 1991, foi fundada por 39 organizaes privadas e pblicas uma
entidade sem fins lucrativos, a Fundao para o Prmio Nacional da Qua-
lidade (FPNQ), cujo objetivo era administrar todas as atividades decor-
rentes do processo de premiao e ser a representante brasileira do Prmio
Nacional da Qualidade (MORAES, 2002).
A essncia do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) estimular a
melhoria da qualidade da gesto das empresas brasileiras, reconhecendo
aquelas que atingiram o nvel de desempenho classe mundial, que sig-
nifica organizaes que so destacadas pela gesto exemplar de suas pr-
ticas internas e externas e respectivos resultados, promovendo produtos e
servios excelentes e, consequentemente, contribuindo para a melhoria da
qualidade de vida do provo brasileiro (MAXIMIANO, 2006).
Mas, na prtica, o que uma empresa ganha ao se candidatar ao Pr-
mio Nacional da Qualidade?
Todas as organizaes participantes do PNQ recebem um relat-
rio de avaliao que relaciona pontos fortes e fracos, diagnosticando as
oportunidades para melhoria, bem como so destacados os aspectos que
j contribuem para que a empresa se torne uma organizao de excelncia
em gesto, levando, com isso, ao aumento de sua competitividade. Esse
relatrio elaborado por profissionais de reconhecida competncia, que
atuam durante cerca de 800 horas de avaliao em cada organizao que
se candidata ao Prmio (FNQ, 2008).
Para as organizaes que efetivamente querem mudar, esse tipo de
auditoria externa uma rica fonte de informaes imparciais e confiveis
para que a empresa comece a traar os planos de ao necessrios para a
neutralizao dos pontos fracos e para dar incio aos processos de melho-
ria contnua.
Se a organizao for premiada, passar a ser reconhecida pela exce-
lncia de sua gesto, sendo comparada s organizaes de classe mun-
dial (FNQ, 2008).
Na prtica, isso significa que a sociedade passar a ver a empresa
com outros olhos, ou seja, a organizao ter sua imagem fortalecida e,
consequentemente, isso atrair mais clientes, portanto mais lucro.
Os critrios de excelncia do PNQ so construdos sobre uma
base de conceitos essenciais obteno da excelncia no desempenho.
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Podem ser utilizados por empresas de qualquer setor ou porte e so teis
para o diagnstico, a avaliao e o desenvolvimento do sistema de gesto
de qualidade de qualquer tipo de organizao, em funo de sua flexibi-
lidade e simplicidade de linguagem e, principalmente, por no prescreve-
rem ferramentas e prticas de gesto especficas (FNQ, 2008).
Os critrios do PNQ verso 2008 esto sintetizados no Quadro 2.1.
Eles podem ser utilizados pelas empresas que desejam se candidatar ao
PNQ ou simplesmente como ferramenta de autoavaliao.
Quadro 2.1 Critrios de excelncia do PNQ
Liderana
Sistema de liderana
Cultura da excelncia
Anlise do desempenho da organizao
Estratgias e
planos
Formulao das estratgias
Implementao das estratgias
Clientes
Imagem e conhecimento de mercado
Relacionamento com clientes
Sociedade
tica e desenvolvimento social
Informaes e
conhecimento
Informaes da organizao
Informaes comparativas
Ativos intangveis
Pessoas
Sistemas de trabalho
Capacitao e desenvolvimento
Qualidade de vida
Processos
Processos principais do negcio e processos de apoio
Processos de relacionamento com os fornecedores
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Resultados
Resultados econmico-financeiros
Resultados relativos aos clientes e ao mercado
Resultados relativos sociedade
Resultados relativos s pessoas
Resultados dos processos principais do negcio e dos processos
de apoio
Resultados relativos aos fornecedores
Fonte: adaptado de FNQ (2008)
Observe que, no PNQ 2008, h uma nfase nos princpios da go-
vernana corporativa (equidade, transparncia, prestao de contas), da
responsabilidade corporativa, da responsabilidade socioambiental e do
desenvolvimento sustentvel, temas cada vez mais ligados ao atendimen-
to das necessidades e expectativas dos stakeholders da organizao!
2.1.3 Prmio Europeu da Qualidade (EFQM)
A European Foundation for Quality Management EFQM (Fun-
dao Europeia para Gesto da Qualidade) uma organizao sem fins
lucrativos, criada em 1988 por 14 pases europeus, cujo objetivo dinami-
zar e impulsionar a viso de uma gesto de excelncia sustentvel entre as
empresas dos pases participantes (CARONA, 2002).
O Prmio Europeu da Qualidade (EQA), criado em 1992, tem como
objetivo impulsionar a adoo de prticas sustentveis de gesto de exce-
lncia que aumentem a competitividade das organizaes europeias que
fazem parte da EFQM, conduzindo-as ao nvel de organizaes com de-
sempenho classe mundial (RIBEIRO, 2003).
Esse prmio pode ser aplicado a empresas de qualquer tamanho e
setor, sendo que avalia o progresso das organizaes atravs dos seguintes
critrios (CARONA, 2002):
critrios habilitadores: dizem respeito a como a organizao em-
preende as suas atividades-chave, destacando-se liderana, pessoas,
poltica, estratgia, fornecedores e recursos; e
resultados: refere-se a quais desempenhos devem ser alcanados
em relao a pessoas, clientes, sociedade e performance-chave.
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2.1.4 ISO 9000
A International Organization for Standardization (Organizao In-
ternacional para Padronizao), criada em 1947, uma organizao sem
fins lucrativos com o objetivo de criar e disseminar regras para a normali-
zao nas diversas reas do conhecimento, sendo formada por 158 pases
e tendo sede em Genebra (RIBEIRO, 2003).
A Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT) o membro
representante da ISO no Brasil (SILVA, 2002).
Apenas como curiosidade, ISO no a sigla da organizao, e sim
um nome que deriva da palavra grega isos, que significa igual (MAXI-
MIANO, 2006).
Em 1987, a ISO publicou manuais de avaliao do sistema da qua-
lidade, chama dos Normas ISO Srie 9000 de Padres Internacionais, os
quais sintetizavam diversas normas j existentes que regula mentavam as
relaes entre fornecedores e compradores (MOTTA, F.; VASCONCE-
LOS, 2002).
Desde a reviso feita no ano 2000, a famlia ISO 9000 de normas
representa uma espcie de consenso internacio nal a respeito das boas pr-
ticas de administrao da qualidade, mas no uma ga rantia da qualidade
de produtos (MAXIMIANO, 2006). O Quadro 2.2 sintetiza os elementos
abordados na srie ISO 9000.
Quadro 2.2 Elementos da ISO 9000
Seo Tpicos principais
Introduo
Geral
Enfoque do processo
Relao com ISO 9004
Compatibilidade com outros sistemas de administrao
Escopo
Geral
Aplicao
Referncia normativa Documentos relacionados
Termos e definies Termos e definies que se aplicam
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Sistema de
administrao da
qualidade
Requisitos gerais
Requisitos
Responsabilidade da
administrao
Comprometimento da administrao
Foco no cliente
Poltica de qualidade
Planejamento
Responsabilidade, autoridade e comunicao
Reviso gerencial (do sistema de qualidade)
Administrao de
recursos
Proviso de recursos
Recursos humanos
Infraestrutura
Ambiente de trabalho
Realizao de
recursos
Planejamento da realizao do produto
Processos relacionados com o cliente
Projeto e/ou desenvolvimento
Compras
Fornecimento de produtos e servios
Controle de ferramentas de mensurao e monitoramento
Mensurao, anlise
e aprimoramento
Geral
Monitoramento e mensurao
Controle de produtos fora de conformidade
Anlise de dados
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importante deixar claro que a ISO no tem como misso controlar
a aplicao de suas normas, que uma questo de entendimento volunt-
rio entre fornecedores e seus clientes, ou de exign cia que alguns compra-
dores fazem a seus fornecedores (MAXIMIANO, 2006).
Alm disso, a organizao no tem poder legal para obrigar as em-
presas adotarem a ISO 9000 como sistema padro de gesto da qualidade
(CARAVANTES, G.; PANNO, C.; KLOECKNER, 2005).
No entanto, devido ao alto grau de aceitao das normas da ISO
9000 pelas empresas, estas normas passaram a ser adotadas voluntaria-
mente como mecanismos mundiais de auditoria da qualidade. Dentro des-
se contexto, surgiram empresas de auditoria especializadas nesse tipo de
trabalho, as quais conferem certificados de conformidade com a ISO 9000
(MAXIMIANO, 2006).
2.2 Desenvolvimento e implantao de uma sistema
de gesto da qualidade
Aps conhecer tantos conceitos e modelos sobre gesto da qualida-
de, voc deve estar se perguntando: por onde comear?
O primeiro passo realizar um amplo diagnstico dos ambientes
externo e interno da empresa para ento obter as informaes necessrias
para o desenvolvimento e a implementao do sistema de gesto da quali-
dade da organizao (MARTINS; TOLEDO, 1998).
No diagnstico do ambiente externo, so identificadas as ameaas e
oportunidades em relao organizao (RIBEIRO, 2003).
Define-se oportunidade como uma fora ambiental que atua favo-
ravelmente em relao empresa (BATEMAN; SNELL, 1998). Geral-
mente a oportunidade transforma-se em uma rea de necessidade onde a
empresa pode atuar rentavelmente, podendo ser classificada segundo sua
atratividade e probabilidade de sucesso (MAXIMIANO, 2007). Ameaa
pode ser vista como um desafio atribudo a uma influncia desfavorvel
do ambiente, que pode levar a empresa a perder sua lucratividade e sua
competitividade (DAFT, 2005).
Para identificar as ameaas e oportunidades, preciso ana-
lisar o impacto das foras macroambientais e microambientais.
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As foras macroambientais correspondem aos fatores do ambiente geral
que afetam todas as empresas, destacando-se os fatores econmicos, tec-
nolgicos, sociais, legais, polticos, culturais, demogrficos e ecolgicos.
As foras microambientais correspondem aos fatores do ambiente espe-
cfico no qual a empresa atua, destacando-se clientes, concorrentes, for-
necedores, parceiros, governos e agncias reguladoras (MAXIMIANO,
2007).
As foras microambientais podem ser analisadas pelo modelo das
cinco foras competitivas de Porter (1989), conforme sintetiza o Quadro
2.3.
Quadro 2.3 Modelo das cinco foras competitivas
Fora
competitiva
Descrio Barreiras
Novos entrantes
Os novos entrantes podem
trazer uma nova forma de
atuar no mercado e, em ge-
ral, aumentam a capacidade
produtiva, trazem recursos
substanciais e lutam pela
conquista de maior participa-
o de mercado.
A entrada de novos concor-
rentes depende das barreiras
existentes para atuao no
setor.
Necessidade de apresentar
economia de escala para com-
petir no setor
Necessidade de diferenciar
os produtos em funo da
construo de marcas fortes e
programas de incentivo leal-
dade dos clientes
Necessidade de realizar in-
vestimentos vultosos que de-
mandam grande quantidade
de recursos financeiros
Necessidade de possuir es-
trutura de custos estvel e en-
xuta
Necessidade de possuir es-
trutura de distribuio ampla e
eficiente
Entrada no setor limitada
por poltica governamental
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Concorrentes
atuais
Um negcio no atraente
se j possuir concorrentes
numerosos, fortes ou agres-
sivos.
se for instvel ou declinante.
se seus custos fixos forem
elevados.
se os concorrentes possu-
rem grandes vantagens para
permanecer nele.
Os concorrentes atuais pos-
suem recursos financeiros e
capacidade produtiva e logsti-
ca suficiente.
Os concorrentes atuais tm
poder para controlar participa-
o de mercado pela reduo
de preo.
Crescimento do setor lento,
afetando capacidade de absor-
o de novos concorrentes.
Fornecedores
Um negcio no atraen-
te se os fornecedores forem
hbeis para aumentar preos
e manipular a qualidade dos
suprimentos.
O setor dominado por pou-
cos fornecedores.
O fornecedor apresenta su-
primento exclusivo ou diferen-
ciado, sendo a mudana um
risco alto para a qualidade da
empresa.
Os fornecedores acabam
invadindo o poder dos seus
respectivos clientes por meio
de integrao na cadeia de
produo.
Clientes
se os consumidores possu-
rem alto poder de barganha,
pois assim tentaro baixar os
preos e exigiro mais quali-
dade dos produtos/servios.
Os clientes formam um grupo
concentrado ou compram em
grandes volumes.
A taxa de lucratividade do se-
tor baixa.
Os suprimentos adquiridos
para produo representam par-
cela significativa do custo total.
Os vendidos so padroniza-
dos ou apresentam baixo grau
de diferenciao.
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Produtos/servios
substitutos
quando h substitutos reais
ou potenciais para o produto/
servio.
Os substitutos impem um
limite para os preos e para
o lucro que um negcio pode
obter.
Os concorrentes so nu-
merosos e se encontram em
igualdade de condies.
O crescimento do setor
lento, dando origem luta pela
participao de mercado.
O produto carece de aprimo-
ramento ou diferenciao.
Os aumentos da capacidade
ocorrem em grandes saltos.
Os custos fixos so elevados.
Fonte: Attadia (2007, p. 26)
No diagnstico do ambiente interno, so identificadas as foras e
fraquezas da organizao. Define-se como fora de uma empresa as com-
petncias possudas pela empresa para aproveitar as oportunidades. Fra-
queza corresponde aos pontos vulnerveis da organizao, que precisam
ser eliminados (DAFT, 2005).
O Quadro 2.4 apresenta os pontos que devem ser analisados no
diagnstico interno, identificando se eles esto fortes ou fracos.
Aspecto Descrio
Ambiente
organizacional
Anlise da conformidade do modelo organizacional estra-
tgia
Anlise da estrutura organizacional: adequao das fun-
es, sobrecarga de trabalho, existncia de retrabalho
Anlise da conformidade da estrutura organizacional es-
trutura de cargos
Anlise do sistema de autoridade
Anlise do sistema de comunicao
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Gesto de
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Valores da organizao
Polticas de gesto de pessoas
Motivao dos colaboradores
Satisfao dos colaboradores
Clima organizacional
Qualidade de vida no trabalho
Desempenho
organizacional
Mapeamento dos processos
Procedimentos
Controles internos
Medidas de desempenho de processo e de resultado
Desempenho
financeiro
Custos
Oramento
Medidas de desempenho financeiro e de resultado
Ele envolve a anlise das reas organizacionais, do desempenho
operacional e do desempenho financeiro da organizao (MAXIMIA-
NO, 2007).
Aps o diagnstico do ambiente interno e do ambiente externo, a
empresa deve adotar as etapas destacadas a seguir para o desenvolvimento
de um sistema de gesto da qualidade (NBR ISO 9000: 2000):
Determinao das necessidades e expectativas dos clientes e das
outras partes interessadas
Estabelecimento da poltica de qualidade e dos objetivos da qualida-
de da organizao
Determinao dos processos e responsabilidades necessrios para
que os objetivos da qualidade sejam alcanados
Determinao e fornecimento dos recursos necessrios para que os
objetivos da qualidade sejam atingidos
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Estabelecimento de mtodos para medir a eficcia e a eficincia de
cada processo
Aplicao dessas medidas para determinar a eficcia e a eficincia
de cada processo
Determinao dos meios para preveno de no conformidades e
eliminao de suas causas
Estabelecimento e aplicao de um processo para melhoria contnua
do sistema de gesto da qualidade
importante que a organizao possua um modelo de referncia
que sirva de guia para o desenvolvimento do seu sistema de gesto da
qualidade, o qual pode ter como base (MARTINS; TOLEDO, 1998):
os autores da qualidade (apresentados no tema 1);
os critrios de prmios de qualidade (por exemplo o Prmio Nacio-
nal da Qualidade);
os modelos de sistemas de garantia da qualidade e os modelos de
gesto para a qualidade total (por exemplo o ISO 9000).
No que diz respeito ao contedo, o sistema de gesto de qualidade
total (SGQT) deve conter os seguintes aspectos (MARTINS, 1999):
Pressupostos e princpios bsicos: constitui-se na base filosfica
sob a qual o SGQT alicerado, devendo estar em consonncia com
o modelo de referncia seguido pela empresa.
Diretrizes e metas: correspondem aos objetivos especficos a se-
rem atingidos.
Subprogramas: so as aes que devem ser executadas para o al-
cance dos objetivos e a implementao do SGQT.
Recursos, prazos, e responsabilidades: para cada ao devem ser
definidos os recursos financeiros, materiais e humanos necessrios
para sua implementao, bem como os prazos e as responsabilida-
des.
Indicadores de desempenhos e marcos de avaliao: constituem-
-se em medidas que orientam o alcance de metas e diretrizes, possi-
bilitando o monitoramento do desempenho do SGQT.
A Figura 2.1 ilustra graficamente a ideia do sistema de gesto da
qualidade.
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Requisitos
Satisfao
Clientes
(e outras
partes
interessadas)
Clientes
(e outras
partes
interessadas)
Melhoria contnua do sistema de gesto
da qualidade
Gesto de
Recursos
Entrada Sada
Responsabilidade
da Administrao
Realizao
do Produto
Sistema de gesto de qualidade
Legenda:
Adio de valor
Fluxo de Informao
Nota: As informaes entre parnteses no se aplicam NBR ISO 9001
Produto
Medio,
Anlise e
Melhoria
Fonte: NBR ISO 9000: 2000
Figura 2.1 Modelo de sistema de gesto da qualidade
Finalizando, importante destacar que vrios aspectos ou situaes
tm levado as organizaes a situaes de insucesso em os seus programas de
qualidade, dentre os quais podem ser citados (MARTINS; TOLEDO, 1998):
no envolvimento da alta administrao: qualidade um progra-
ma de mudanas comportamentais e, portanto, estaremos sempre
falando de pessoas. As mudanas comportamentais exigem alto
esforo, dedicao e perseverana, que devem vir do topo da orga-
nizao. Alm disso, intil iniciar programas de qualidade sem o
verdadeiro interesse da alta administrao;
ansiedade por resultados: os dirigentes das empresas devem en-
tender que os programas de qualidade tratam do comportamento
humano e, portanto, levam tempo. As pessoas devem ter a pacincia
adequada ao tipo de projeto que esto conduzindo. Empresas perse-
verantes tm provado que a espera vale a pena e a soma de pequenos
resultados pode trazer grandes benefcios para a organizao. Mas,
alm da ansiedade por resultados em curto prazo, a expectativa exa-
gerada outra situao indesejada. O processo de implantao dos
programas de qualidade gradual e crescente, com um contnuo en-
volvimento das pessoas, as quais, no decorrer do tempo, apresentam
resultados cada vez mais surpreendentes;
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desinteresse do nvel gerencial: o nvel gerencial tende a achar
que qualidade algo bvio e que, portanto, no necessita de grande
energia ou dedicao. Todos os nveis gerenciais devem assumir seu
papel no processo, para que a qualidade traga os benefcios;
planejamento inadequado: muitas empresas partem diretamente para
a execuo sem se preocupar muito com o planejamento. A falta de um
planejamento adequado pode levar a situaes indesejveis, insegu-
rana e ao insucesso de um caminho que vinha sendo trilhado. O bom
planejamento poder nos dar as bases de comparao para saber se o
programa est no caminho certo e se devemos corrigir nossa rota de
tempos em tempos. O planejamento para programas de qualidade deve
incluir metas, treinamento, metodologia a ser aplicada, velocidade de
implantao, reas a serem abordadas e pessoas envolvidas;
treinamento precrio: muitas empresas colocam grupos de pes-
soas para discutir problemas sem o menor preparo para tal. Qual-
quer tentativa de montagem de grupos de trabalho para a anlise
de problemas deve ser iniciada com treinamento. fundamental o
estabelecimento de um programa de treinamento em soluo de pro-
blemas, ferramentas estatsticas simples, visitas a outras empresas e
estmulo ao autodesenvolvimento, em carter contnuo e de modo
que os vrios nveis organizacionais estejam envolvidos;
falta de apoio tcnico: existem metodologias que facilitam e acele-
ram o processo de implantao da qualidade. O conceito fundamen-
tal da qualidade est associado ao de melhorias contnuas (Kaizen),
que significam o constante questionar e analisar problemas, o que
uma questo que exige tcnicas e mtodos;
sistema de remunerao inconsistente: a remunerao no fator
de motivao, mas de higiene. preciso estar atento para as incoe-
rncias que podem se formar ao se estimular pessoas a trabalharem
com qualidade. Na maioria das empresas o sistema de avaliao ,
portanto, o de remunerao, est associado a um sistema de metas
ou oramentrio, que quase nunca est associado ao programa de
qualidade;
escolha inadequada de multiplicadores: crucial a escolha de
elementos multiplicadores do conhecimento que se quer disseminar
para toda a organizao. O erro mais comum que se v na escolha
dessas pessoas est ligado ao perfil realizador, ou seja, capacidade
de essas pessoas gerarem resultados;
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descuido da motivao: ainda se deixa de lado o aspecto motiva-
cional envolvido nos programas de qualidade. Cada um precisa sen-
tir que tambm ser beneficiado pela qualidade. Podemos fazer isso
da forma mais simples, que mostrando claramente os benefcios s
pessoas, at a mais sofisticada, que envolve prmios e recompensas
at financeiras.
Todos os casos de insucessos em implantao de programas de qua-
lidade esto associados ao descuido em um ou mais dos fatores citados
anteriormente.
Atividades
01. Faa uma anlise comparativa entre os modelos de gesto da qualida-
de expostos na unidade, indicando os pontos positivos e negativos de cada
um deles.
02. Aponte as principais dificuldades das empresas brasileiras ao implan-
tarem sistemas de gesto da qualidade.
03. Quais os benefcios operacionais e estratgicos obtidos com a implan-
tao de um sistema de gesto da qualidade.
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Reflexo
Nesta unidade, voc teve a oportuni-
dade de conhecer vrios modelos de ges-
to da qualidade e os passos bsicos para
o desenvolvimento e a implantao de um
modelo de gesto da qualidade.
A adoo de normas como a ISO
9000, de premiaes como o Malcolm
Baldrige e o Prmio Nacional de Qualidade
(PNQ), e de programas como o Tot al Qual i t y
Management (TQM) constituem uma alternativa para as empresas
poderem concorrer nos moldes do mercado atual (SHANKAR, 2003).
Finalizando, a efetiva adoo dos programas de qualidade pode tra-
zer impacto positivo no crescimento das vendas e na reduo dos custos
das organizaes (HENDRICKS; SINGHALL, 2001).
Neste item apresentado parte do artigo Implementao de programas de
qualidade: um survey em empresas de grande porte no Brasil, que um estudo
cientfico escrito pelas pesquisadoras Silvia Helena Boarin Pinto, Marly Monteiro
de Carvalho e Linda Lee Ho e publicado na revista Gesto e Produo.
A seguir, voc ter oportunidade de conhecer parte dos resultados do trabalho
desenvolvido pelas autoras. Caso voc queira ler o estudo completo, s aces-
sar o endereo indicado na fonte do artigo, ao final do trecho apresentado.
Boa leitura!
O objetivo deste trabalho identificar os principais aspectos da imple-
mentao dos programas de qualidade em empresas brasileiras, a partir dos
modelos mais difundidos e implementados, como a certificao de sistemas de
qualidade nas normas ISO 9000, o Seis Sigma e o Total Quality Management
(TQM), fazendo uma anlise comparativa e crtica de sua adoo pelas organi-
zaes e estudando as relaes existentes entre eles, a complementaridade e
as redundncias.
O tema extremamente relevante no cenrio atual, em que as companhias
investem quantias significativas em diversos programas de melhoria da qualidade
e possuem enormes dificuldades para avaliar o impacto estratgico, bem como o
respectivo valor agregado.

Conexo
Aprenda mais conectando-
-se ao sites:
Fundao Nacional da Qualidade
(FQN): http://www.fnq.org.br
IFM Instituto Fbrica do Milnio:
http://www.ifm.org.br/
NUMA Ncleo de Manufatura
Avanada: http://www.
numa.org.br/
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A metodologia adotou elementos da anlise quantitativa, isto , uma pes-
quisa do tipo survey. O universo para a coleta de dados foi extrado da relao
Ranking Valor 1.000, que contm as 1.000 maiores empresas brasileiras,
publicadas no anurio do jornal Valor Econmico, ano-base de 2004, partindo-
-se do pressuposto de que, nestas empresas, estaro os embries dos mode-
los emergentes de gesto da qualidade. Posteriormente, as respostas obtidas
por meio de questionrios foram analisadas com o auxlio de um programa
estatstico.
A Tabela 1 mostra os programas de qualidade adotados nas empresas,
a quantidade deles nas organizaes que participaram da pesquisa e o per-
centual em relao ao total respondido. Deve-se salientar que a soma dos
programas de qualidade ultrapassa a quantidade de organizaes estudadas
(total de 198), pois 64,1% das 198 possuem mais de um programa devidamen-
te implementado.
Programa de
qualidade
Quantidade %
ISO 9001 : 2001 164 82,8 %
ISO 14000 78 39,4%
Seis Sigma 46 23,2%
Gerenciamento
por Processos
45 22,7%
Learning
Organization
12 6,1%
TQM 31 15,7%
ISO TS 16949 27 13,6%
ISO OHSAS 18001 18 9,1%
QS 900 13 6,6%
Outros 56 28,3%
Programa de qualidade presentes nas empresas respondentes
Na categoria Outros esto includos os seguintes programas: Boas Prti-
cas de Fabricao (BPF); Prmio Nacional da Qualidade (PNQ); Total Productive
Maintenance (TPM); SA 8000; ISO/IEC 17025; e Programas de Qualidade Perso-
nalizados, dentre outros.
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De acordo com a Tabela 1, pode-se tambm verificar que a norma
ISO 9001:2000 o programa de qualidade mais adotado nas companhias que
participaram deste estudo, estando presente em 82,8% das empresas respon-
dentes. O segundo programa mais implantado a norma ISO 14000 (39,4% das
organizaes) e o terceiro programa mais estabelecido o Seis Sigma (23,2%
das empresas).
A Tabela 2 indica o nmero de empresas que adotaram apenas um progra-
ma de qualidade implementado e as combinaes dos programas mais frequen-
tes observados nas organizaes pesquisadas. Os programas analisados so: a
ISO 9001:2000, a ISO 14000, o TQM e o Seis Sigma.
Programa de qualidade Quantidade
ISO 9001 : 2000 77
ISO 9001 : 2000 e ISO 14000 39
ISO 9001 : 2000, ISO 14000 e Seis Sigma 12
ISO 14000 e Seis Sigma 03
TQM e Seis Sigma 01
ISO 9001 : 2000 e TQM 07
ISO 9001 : 2000 e Seis Sigma 09
ISO 9001 : 2000, ISO 14000, TQM e Seis Sigma 15
S Seis Sigma 03
Nmero de empresas que adotaram os programas de qualidade

Na Tabela 2, pode-se observar que a ISO 9001: 2000, alm de ser o pro-
grama mais adotado isoladamente, tambm est presente nas organizaes que
possuem mais de um programa de qualidade implantado.
As empresas que adotaram apenas o Seis Sigma declararam estar em
fase de implantao de programas como a ISO 9001: 2000, dentre outros.
Os principais motivos que levaram as organizaes a implantar os progra-
mas de qualidade esto resumidos na Tabela 3. Analisando-se os trs programas
de qualidade estudados, constata-se que o principal motivo para a implantao e
manuteno deles foi a iniciativa prpria para melhoria da qualidade e da produ-
tividade, seguido da exigncia dos clientes externos, isto , pela demanda dos
clientes externos das organizaes.
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ISO 9001 : 2000 Seis Sigma TQM
melhorar a qualidade e a
produtividade de seus pro-
dutos e servios (87,8%);
iniciativa prpria para
a melhoria da qualida-
de e da produtividade
(89,1%);
iniciativa prpria para
a melhoria da qualida-
de e da produtividade
(96,8%);
exigncia de seus clien-
tes (71,3 %);
imposio das matrizes
(39,1%).
exigncia dos clientes
(51,6%)
o atendimento legisla-
o onde est localizada
a companhia e o incentivo
fiscal em determinadas
regies (por exemplo, a ci-
dade de Manaus, no ama-
zonas).
Principais motivos para implantao de programas de qualidade
As ferramentas da qualidade utilizadas nas empresas pesquisadas para
apoiar os programas de qualidade (a ISO 9001: 2000, o Seis Sigma e o TQM)
esto identificadas na Tabela 4.
Ferramentas de qualidade
Quantidade de empresas
ISO 9001:2000 Seis Sigma TQM
Planejamento, execuo, contro-
le e anlise (PDCA)
164 (100,0 %) 22 (47,8%) 28 (90,3%)
Diagrama de causa-efeito (espi-
nha de peixe)
134 (81,7%) 39 (84,9%) 27 (87,1%)
Diagrama de Pareto 124 (75,6%) 35 (76,1%) 22 (71,0%)
Histograma 103 (62,8%) 36 (78,3%) 22 (71,0%)
Controle estatstico do processo
(CEP)
98 (59,8%) 35 (76,1%) 24 (77,4%)
Diagrama de disperso 57 (34,8%) 32 (69,6%) 22 (71,0%)
Teste de hipteses 20 (12,2%) 36 (78,3%) 13 (41,9%)
Anlise de varincia 34 (20,7%) 39 (84,8%) 12 (38,7 %)
Definir, medir, analisar, melhorar
e controlar (DMAIC)
14 (8,5%) 46 (100%) 06 (19,4%)
5S 92 (56,1%) 18 (39,1%) 23 (74,2%)
Anlise de modo e efeito da falha
(FMEA)
72 (43,9%) 36 (78,3%) 13 (41,9%)
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Box plot 13 (7,9%) 21 (45,7%) 02 (6,5%)
Testes no paramtricos 03 (1,8%) 12 (26,1%) 03 (9,7%)
Programas de sugesto 73 (44,5%) 15 (32,6%) 15 (48,4%)
Crculos de controle de qualidade 50 (30,5%) 09 (19,69%) 13 (41,9%)
Design for Six Sigma (DFSS) 02 (1,2%) 18 (39,1%) 03 (9,7%)
Delineamento de experimentos
(DOE)
05 (3,0%) 30 (65,2%) 03 (9,7%)
Desdobramento da funo quali-
dade (QFD)
23 (14,0%) 14 (30,4%) 13 (41,9%)
Ferramentas da qualidade
As porcentagens em negrito da Tabela 4 so as ferramentas da qualidade
mais utilizadas em cada programa: PDCA, o Diagrama de Causa-Efeito, o Diagra-
ma de Pareto, o Histograma, o CEP e o Diagrama de Disperso. Nas empresas
que implantaram o Seis Sigma, observa-se que o Design for Six Sigma (DFSS)
empregado em apenas 39,1% das organizaes pesquisadas. A justificativa
apresentada pelas empresas o fato de esta ser uma ferramenta complexa e de
difcil aplicao. Cabe ressaltar que a porcentagem de empresas que utilizam a
ferramenta Anlise de Varincia maior se comparada com as organizaes que
indicaram utilizar o DOE.
Com relao s questes sobre os valores investidos e os ganhos financei-
ros dos programas de qualidade, muitas empresas optaram por no respond-las
por se tratarem de dados sigilosos ou estratgicos. Contudo, nas organizaes
que responderam, pode-se verificar que o retorno sobre o investimento realizado
foi maior, ou seja, as organizaes obtiveram ganhos financeiros com a implanta-
o dos programas de qualidade.
Resumindo-se os dados coletados, observa-se que 43,3% do total das
companhias investiram na implantao das normas ISO 9001: 2000 valores entre
50 mil e 250 mil reais e os ganhos foram superiores a um milho de reais, em
39% das organizaes. Para aqueles que implantaram o programa Seis Sigma,
39,1% das empresas investiram entre cem mil e um milho de reais, das quais
37% obtiveram ganho entre 250 e 500 mil reais e 13%, ganhos superiores a um
milho de reais, considerando que o programa Seis Sigma um programa de
qualidade recente. Para o TQM, os investimentos tiveram uma gama muito gran-
de de valores (entre menos de dez mil e um milho de reais) e o retorno finan-
ceiro em 22,6% das empresas foi entre 250 mil e superior a um milho de reais.
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Portanto, pelos dados declarados pelas empresas, observou-se que os
ganhos suplantaram os investimentos realizados nos programas de qualidade
citados. Cabe ressaltar que os dados referentes aos ganhos das organizaes
com cada um dos programas de qualidade so itens declaratrios, isto , as
empresas que fizeram parte da pesquisa afirmaram que os programas ISO
9001: 2000, TQM e Seis Sigma resultaram em ganhos financeiros, sendo que a
apurao foi realizada pelas organizaes, as quais no indicaram a metodolo-
gia utilizada nos seus clculos.
As principais dificuldades e facilidades encontradas durante a implan-
tao dos programas de qualidade esto resumidas respectivamente nas
Tabelas 5 e 6.
a complexidade das
operaes realizadas pe-
las organizaes (65,9%);
a disponibilidade dos
funcionrios para a rea-
lizao de treinamentos,
dentre outras atividades
(45,7%);
a complexidade das
a disponibilidade dos
funcionrios para a rea-
lizao de treinamentos,
dentre outras atividades
(62,2%);
a complexidade das
escolaridade dos cola-
boradores (38,4%)
a confeo dos docu-
mentos necessrios para
a certificao (61,6%)
os treinamentos inter-
nos, j que para o Seis
Sigma so bem mais
complexos do que para
os demais programas de
qualidade (32,6%);
confeo dos documen-
tos (35,5%)
a apurao dos gastos e
ganhos como o programa
(50,0%);
e o manuseio das fer-
ramentas da qualidade
(30,4%)
o pessoal interno para a
implantao (32,3%)
e o pessoal interno (l-
ders disponveis para a
implantao (48,2%)
e o manuseio das fer-
ramentas da qualidade
(29,0%)
Principais dificuldades encontradas durante a implantao dos programas de qualidade
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o apoio da direo das
empresas (84,1%);
a disponibilidade de
recursos para diversos
fins como: treinamentos,
material didtico, dentre
outros itens (67,4%);
empresas (74,2%);
a disponibilidade de re-
cursos financeiros para
diversos fins, como trei-
namentos, auditoriais in-
ternas, material didtico,
compra de programas
estatsticos de computa-
dor, dentre outros itens
(60,4%);
empresas (65,2%);
a disponibilidade de re-
cursos financeiros para
diversos fins, como trei-
namentos, auditoriais in-
ternas, material didtico,
compra de programas
estatsticos de computa-
dor, dentre outros itens
(71,0%);
a consutoria contratada
para auxiliar na implanta-
o (em parte do progra-
ma ou em sua totalidade)
(59,8%);
a consultoria contratada
para auxiliar na implanta-
o (60,9%);
os treinamentos re-
alizados internamente
(61,3%);
o manuseio das ferra-
mentas da qualidade;
(57,3%);
a escolaridades dos co-
laboradores (56,5%);
o manuseio das ferra-
mentas da qualidade,
principalmente as tnicas
estatsticas; (57,3%);
e as auditorias internas
que apontaram diversos
processos a serem me-
lhorados em toda a em-
presa (56,1);
e os programas de com-
putador para apoio (com-
prados ou elaborados
internamente pelas orga-
nizaes) e a confeco
de documentos (proce-
dimentos, instrues de
trabalho, especificaes,
dentre outros) (52,2%);
a confeco de docu-
mentos (48,4%);
e as auditorias internas
e a disponibilidade dos
funcionrios para a reali-
zao das diversas ativi-
dades envolvidas na im-
plantao do programa.
Principais facilidades encontradas durante a implantao dos programas de qualidade
Note que o manuseio das ferramentas da qualidade foi apontado como
sendo tanto uma facilidade como uma dificuldade.
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Comparando-se as dificuldades e facilidades presentes em pelo menos dois
dos programas de qualidade analisados, conclui-se que os maiores aspectos negati-
vos foram: a complexidade das operaes realizadas; a indisponibilidade do pessoal
interno para a implantao dos programas; e a confeco de documentos pertinentes
a cada programa. Os itens que mais colaboraram foram: o apoio da direo, a libe-
rao de recursos financeiros diversos e o manuseio das ferramentas da qualidade.
As dificuldades e facilidades encontradas durante a manuteno dos progra-
mas de qualidade foram (comparando-se as dificuldades e facilidades presentes na
manuteno dos trs programas): a complexidade das operaes (item verificado
tambm na implantao dos programas) e a disponibilidade dos funcionrios para
treinamentos, reunies, dentre outras atividades necessrias, caractersticas clas-
sificadas como negativas. O apoio da direo, a disponibilidade de recursos (itens
analisados tambm na implantao dos programas), e o pessoal interno das organi-
zaes, disponibilizados para a conservao dos programas, representam as maiores
facilidades encontradas para a manuteno dos programas de qualidade.
As principais alteraes observadas nas empresas, aps a implantao
dos programas de qualidade, esto descritas a seguir. Para aquelas que implan-
taram o programa ISO 9001: 2000, as maiores alteraes nas empresas anali-
sadas foram: maior qualidade nos produtos ou servios e maior satisfao dos
clientes externos. Para o Seis Sigma foram: maior qualidade e ganhos financei-
ros. Para o TQM, as maiores modificaes foram: maior satisfao dos clientes
externos e internos e maior qualidade. Analisando-se os trs programas conjun-
tamente, conclui-se que o benefcio mais presente foi a melhoria na qualidade.
As perspectivas de futuro dos programas de qualidade nas empresas
que participaram da pesquisa foram: a perspectiva de futuro para todos os
programas analisados de ampliao para outras reas da empresa, ou seja,
existem organizaes em que a ISO 9001: 2000, por exemplo, est implantada
em alguns departamentos, portanto a expanso ocorreria para outros setores
da companhia. Existem tambm casos de organizaes que so compostas por
diversas plantas industriais, nem todas certificadas, existindo, por conseguinte,
a possibilidade de difuso para outras unidades do grupo. Para o Seis Sigma e
o TQM, a perspectiva mais proeminente a ampliao do programa para outros
setores (por exemplo, departamentos administrativos) ou plantas da organizao.
Com relao premiao dos colaboradores pela participao nos progra-
mas de qualidade, observou-se que: a maioria das organizaes est optando
por premiar seus colaboradores com cartas, medalhas, certificados, dentre
outras formas; e pouqussimas companhias esto premiando seus funcion-
rios com valores financeiros (itens verificados nos trs programas analisados).
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Uma porcentagem expressiva das empresas est considerando o empenho dos
empregados nos programas de qualidade na avaliao de desempenho anual,
ou seja, uma atuao expressiva na implantao e manuteno dos programas
de qualidade pode se reverter em promoes ou ajustes salariais indiretamente,
conforme o previsto na avaliao de desempenho anual, como exemplo.
Analisando-se somente as empresas que implantaram o Seis Sigma, tem-
-se os resultados descritos a seguir: as empresas que adotaram o Seis Sigma
utilizam a denominao descrita na literatura sobre o tema para os integrantes
do programa e a grande maioria dos funcionrios envolvidos possui escolaridade
significativa, ou seja, aproximadamente 60% possuem o curso superior completo
ou so ps-graduados.
A grande maioria dos colaboradores envolvidos no programa Seis Sigma
foi indicada pelas chefias diretas (63,2%). Deve-se salientar que algumas empre-
sas no responderam a essa pergunta nem forneceram os motivos. O acompa-
nhamento dos projetos, visando a avaliar sua efetividade, teve as seguintes indi-
caes: 26,1% das companhias realizam o acompanhamento de seus projetos
semestralmente e 19,6% trimestralmente, isto , certificam-se de que os ganhos
financeiros adquiridos com os projetos Seis Sigma continuam sendo verdadeiros,
aps determinado perodo de tempo. Deve-se salientar, tambm, que todas as
empresas que adotaram o programa Seis Sigma responderam a essa pergunta.
Todas as organizaes analisadas que implantaram o Seis Sigma realizam a
verificao financeira dos projetos pelos setores contbeis da organizao, em
conjunto com os departamentos envolvidos.
Finalizando, a anlise concluiu que as empresas que implantaram o progra-
ma Seis Sigma so as de maior tradio em qualidade, ou seja, adotaram outros
programas anteriormente; as organizaes que mais investiram em qualidade,
pela adoo de programas, obtiveram sucesso nos indicadores de desempenho;
e as principais causas do insucesso dos programas de qualidade ISO 9000, Seis
Sigma e TQM nas organizaes analisadas foram a escassez de recursos finan-
ceiros para a correta implantao e o frgil apoio da direo da empresa.
Fonte adaptada: PINTO, Silvia Helena Boarin; CARVALHO, Marly
Monteiro de; HO, Linda Lee. Implementao de programas de quali-
dade: um survey em empresas de grande porte no Brasil. Gest. Prod.,
So Carlos, v. 13, n. 2, maio 2006. Disponvel em: <http://www.
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ATTADIA, L. C. L. Diagnstico do nvel de capacitao gerencial
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HO, Linda Lee. Implementao de programas de qualidade: um sur-
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SILVA, R. Teorias da administrao. So Paulo: Pioneira Thompson
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Na prxima unidade
Na prxima unidade, falaremos das ferramentas de controle da qua-
lidade.
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Minhas anotaes:
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3

Ferramentas de controle
da qualidade
Como futuro administrador, voc preci-
sar conhecer as principais ferramentas utili-
zadas no gerenciamento da qualidade.
Por isso, iremos ao longo deste tema:
apresentar as principais ferramentas utilizadas para o
controle da qualidade;
apresentar de que forma so utilizadas;
discutir sua importncia na gesto da qualidade das empresas.
Nesta unidade, temos os seguintes objetivos:
discutir e descrever as principais ferramentas utilizadas no geren-
ciamento da qualidade;
entender como e em que situao cada ferramenta utilizada;
argumentar sobre a importncia delas na gesto da qualidade.
Voc se lembra?
Como se pde constatar nos temas anteriores, a qualidade atribui um
alto grau de responsabilidade a todas as pessoas que fazem parte de uma
empresa. A gesto da qualidade permeia todos os nveis da organizao,
dessa forma necessrio que todos saibam usar as ferramentas de contro-
le da qualidade para que possam identificar e corrigir esses problemas.
Essas ferramentas da qualidade comearam a ser estruturadas principal-
mente a partir de 1950, com base em conceitos e prticas existentes. A
era do controle estatstico, j abordada nos temas anteriores, foi um
perodo muito frtil para o desenvolvimento dessas tcnicas. Walter
A. Shewhart, dos Laboratrios Bell, preparou o primeiro rascunho
do que viria a ser conhecido na atualidade como carta de contro-
le (MAXIMIANO, 2004).
Podemos dizer que, nos processos de manuteno e melho-
ria das organizaes, diversas ferramentas so utilizadas,
a literatura apresenta uma srie delas, para as mais
diversas finalidades e com variadas nomenclaturas.
Pois bem, na sequncia apresentaremos as ferra-
mentas mais usuais.
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Brainstorming
(tempestade de ideias)
uma tcnica usada para
desenvolver ideias criativas e inovadoras.
Todos os membros do grupo apresentam
sugestes de forma aleatria, enquanto uma pessoa
registra as ideias, sem crtica. O processo permite
o surgimento de novas ideias, aumenta o nmero de
ideias incluindo as no familiares, estimula a sinergia
e desencoraja a avaliao. O brainstorming escapa
dos limites do pensamento lgico e transcende as
restries da tradio, do tempo, de recursos e de
precedentes.
(BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003)
3.1 Brainstorming
Podemos afirmar que o brainstorming uma tcnica amplamente
utilizada em mais de uma rea da administrao, por exemplo na admi-
nistrao da produo, em marketing, em recursos humanos. A principal
inteno na aplicao dessa ferramenta o levantamento de informaes
iniciais, a identificao de possveis alternativas e a discusso em grupo
dos problemas (CORRA; CORRA, 2007).
Vamos definir o que exatamente
brainstorming.
Como uma das ferra-
mentas da qualidade, o
brainstorming, alm de
contribuir para o desen-
volvimento das equipes,
auxilia na busca de su-
gestes para os proble-
mas da qualidade identi-
ficados nas organizaes.
Par a a apl i cao
dessa ferramenta, devemos
criar grupos entre cinco e 12
pessoas; indicado que a participao
seja voluntria, as regras devem ser claras e o prazo das discusses
determinado (MARSHALL JR. et al., 2006). Podemos identificar
basicamente trs fases no brainstorming:
Fase 1: nessa fase devemos apresentar de forma clara e objetiva o
problema/assunto a ser debatido pelo grupo.
Fase 2: aps o entendimento do problema, o grupo, a partir de uma
discusso orientada por um mediador, dever sugerir solues e no-
vas ideias, que devero ser documentadas.
Fase 3: todo o contedo gerado na Fase 2 dever, ento, ser analisa-
do e selecionado.
Uma variao do brainstorming o brainwriting, sendo que a di-
ferena bsica entre as duas ferramentas o fato de que, na segunda, as
opinies e ideias so apresentadas pelo grupo por escrito (MARSHALL
JR et al., 2006)
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Ferramentas de controle da qualidade - Unidade 3
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3.2 Grfico de Pareto
A anlise de Pareto, como conhecida hoje, teve suas origens com
o economista italiano Vilfredo Pareto. No sculo XVI, ele constatou que
cerca de 80% da riqueza mundial estava nas mos de 20% da populao
(MAXIMIANO, 2004). Podemos descrever essa relao dizendo que os
itens significativos de um determinado grupo normalmente representam
uma pequena proporo do total de itens desse mesmo grupo.
Por exemplo, podemos dizer que cerca de:
80% dos estoques concentram-se em cerca de 20% dos itens esto-
cados;
80% dos atrasos de entrega concentram-se em 20% dos fornecedo-
res;
80% dos problemas de qualidade concentram-se em 20% dos itens
fabricados;
80% das falhas ocorrem devido a 20% das causas provveis dessas
falhas.
Na gesto da qualidade, esse princpio estabelece que a maior parte
dos prejuzos causada por um nmero relativamente pequeno de defeitos
(CHASE; JACOBS; AQUILANO, 2006). Na Figura 3.1 est ilustrado o
princpio de Pareto.
80% DAS
EFEITOS
20% DAS
EFEITOS
EFEITOS
20% DAS
CAUSAS
80% DAS
CAUSAS
CAUSAS
Poucas causas
significativas
Muitas causas
insignificantes
Fonte: adaptado de Maximiano (2004).
Figura 3.1 Princpio de Pareto
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A anlise de Pareto um grfico de barras, construdo a partir de um
procedimento de coleta de dados, geralmente usa-se uma folha de verifi-
cao. Essa ferramenta da qualidade usada para identificar os fatores
mais importantes de um problema, e esclarecer as metas de prioridade nas
atividades de soluo dele. O objetivo classificar em ordem decrescente
as causas que produzem os maiores efeitos e assim priorizar sua resoluo
(CORRA; CORRA, 2007).
Exemplo Suponha que a empresa queira adotar aes para a melhoria
da qualidade dos itens comprados. As quantidades de itens defeituosos de cada
fornecedor identificadas na linha de montagem no ltimo ms so apresentadas
na Tabela 3.1. O grfico de Pareto resultante o apresentado na Figura 3.2.
Tipo de defeito
Quantidade por
tipo
Participao
individual (%)
Participao
acumulada (%)
Pintura danificada 39 67,24 67,24
Faltando
operaes
14 24,14 91,38
Peas misturadas 3 5,17 96,55
Fora da tolerncia 1 1,72 98,28
Falta tratamento
trmico
1 1,72 100,00
Total 58
Fonte: Corra e Corra (2007)
Tabela 3.1 Incidncia de defeitos do fornecedor
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40
60
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80
100 80
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Pintura
danificada
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operaes
Peas
misturadas
Fora da
tolerncia
Falta trat.
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Fonte: Corra e Corra (2007)
Figura 3.2 Pareto de defeitos do fornecedor
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Se avaliarmos os defeitos identificados e o grfico gerado, podemos afir-
mar que o elemento pintura danificada a principal causa do problema e as
aes da empresa devem ser priorizadas em relao resoluo desse item.
3.3 Diagrama de causa e efeito
O diagrama de causa e efeito, tambm conhecido como diagrama de
Ishikawa, uma ferramenta de representao das possveis causas que le-
vam a um determinado efeito (MARSHALL JR. et al., 2006). uma fer-
ramenta de auxilio tomada de deciso que tem demonstrado ser simples
e eficaz na anlise de problemas da qualidade.
O diagrama tambm chamado de espinha de peixe, devido sua
forma. A Figura 3.3 mostra um exemplo da aplicao da ferramenta.
Efeito
Medio Materiais Mo de Obra
Mquinas Mtodos Meio Ambiente
Figura 3.3 Modelo de diagrama de causa e efeito
O objetivo desse diagrama apoiar o processo de identificao das
possveis causas-razes de um problema. A descrio do problema colo-
cada no lugar onde ficaria a cabea do peixe e, a partir do que seria sua
espinha dorsal, vo sendo colocadas ramificaes onde so descritas as
causas possveis do problema (CORRA; CORRA, 2007).
Esses diagramas so construdos por grupos de pessoas que, partin-
do da descrio do problema, identificam as suas causas. O processo de
indicao das causas geralmente o brainstorming. Essa ferramenta pode
ser utilizada para analisar tanto problemas de manufatura como para ope-
raes de servio. Para isso, diferenciamos o diagrama por meio da regra
dos seis M ou dos quatro P, respectivamente (CHASE; JACOBS; AQUI-
LANO, 2006). O Quadro 3.1 relaciona os elementos de cada regra.
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Quadro 3.1 Regra dos seis M e regra dos quatro P
6 M 4 P
Mquina
Matria-prima
Mo de obra
Mtodo
Medio
Meio ambiente
Poltica
Procedimento
Pessoal
Planta (layout)
Exemplo Na sequncia, a Figura 3.4 apresenta um diagrama de
causa e efeito para o problema de pintura danificada. Estamos retomando
o problema descrito no exemplo do item 3.4 (anlise de Pareto). L iden-
tificamos qual era o elemento do problema a ser priorizado, aqui ele ser
analisado. Esse problema relaciona-se a uma manufatura e, para construir
o diagrama, utilizamos a regra dos seis Ms.
umidade
Excesso de
inadequada
Grana
MEIO
AMBIENTE
MTODO MATERIAL
decapagem
Corroso aps
superfcie
Preparo da
Lixamento
Tinta
Falta solvente
dosador
Operador
sem treino Distncia de pintura
errada
Operador
no capacitado
MTODO
Manuseio
errado
Manmetro
com defeito
MEIO DE
MEDIDA
PINTURA
DANIFICADA
Presso
errada
Ganchos
muito prximos
sem
controle
da estufa
Gancheiras
Temperatura
MQUINA
Filtro
sujo
Entupido
Equipamento
de pintura Bico
Falta de
Tempo
Decapagem Excesso de
inadequado
manuteno
Falta de
manuteno
Fonte: adaptado de Corra e Corra (2007)
Figura 3.4 Modelo de diagrama de causa e efeito
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O diagrama de correlao serve para
demonstrar a intensidade da relao entre as
variveis selecionadas, o que no garante, ne-
cessariamente, que uma varivel seja causa de
outra, ou melhor, no garante a relao causa-
efeito. (MARSHALL JR. et al. , 2006)
3.4 Diagrama de correlao
Vocs podero encontrar
em alguns livros a nomen-
clatura dessa ferramenta
como diagrama de dis-
perso ou diagrama de
correlao. Em nosso
material, adotaremos
como padro o termo
correlao. Os diagramas
de correlao so utiliza-
dos para explorar possveis
relaes entre duas variveis:
Entre os problemas e o tempo
correlao temporal
Entre os problemas e suas possveis causas correlao causal
O objetivo do uso dos diagramas de correlao como ferramenta
utilizar racionalmente os dados muitas vezes existentes e transform-los
em informaes teis para o direcionamento da anlise dos problemas.
Essa ferramenta no contm elementos estatsticos sofisticados, porm
apresenta de forma simples e rpida informaes aos responsveis pela
soluo do problema em questo (CORRA; CORRA, 2007).
Exemplo Na Figura 3.5, a seguir, podemos dizer que h uma cor-
relao positiva entre produtividade e temperatura. medida que aumen-
ta a temperatura, aumenta-se o nvel de produtividade.
Temperatura x Produtividade
0.00
0.10
0.20
0.30
0.40
0.50
0.60
0.70
0 5 10 15 20 25 30
Temperatura
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Figura 3.5 Grfico de correlao
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3.5 Diagrama de fluxo
O diagrama de fluxo ou fluxograma uma representao grfica
que permite a listagem de todas as fases de um processo de forma sim-
ples, sendo de rpida visualizao e entendimento (CORRA; CORRA,
2007).
Clareza e fidelidade so os requisitos bsicos de qualquer diagrama
de fluxo:
Clareza: promove a participao das pessoas e facilita a anlise.
Fidelidade: todas as alteraes de processo devero ser documenta-
das nos diagramas para garantir que estes reflitam sempre a realida-
de dos processos, tal como estejam sendo executados.
A anlise crtica dos diagramas e a comparao destes com as fases
e sequenciamento reais ajudam na identificao de possveis problemas
de qualidade, alm de evidenciarem desperdcios (excesso de estoque, de
transporte etc.).
So utilizados smbolos padronizados e universalmente aceitos para
cada fase de um processo. Na Figura 3.6, apresentamos alguns dos princi-
pais smbolos utilizados no desenvolvimento de diagramas de fluxo.
Atividade
Deciso
Incio ou trmino
Conector
Linha de fluxo
Dados
Documento
Espera
Figura 3.6 Smbolos bsicos
A Figura 3.7 apresenta um exemplo de utilizao de fluxograma.
So representadas no fluxo as etapas da negociao entre a empresa e um
cliente.
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Incio
FIM
Recebimento das diretrizes e
especificaes gerais do cliente
Definio de expectativas
tcnicas
Anlise tcnica a partir das
diretrizes e especificaes
Elaborao de proposta tcnica
Elaborao do contrato
Apresentao da proposta ao
cliente
O cliente
concordou com a
proposta?
Esgotadas
todas as
possibilidades?
Sim
No
Negociao com o cliente e
desenvolvimento de abordagens
alternativas
No
Arquivar na Pasta
Contratos
Sim
Fonte: adaptado de Marshal Jr. et al. (2006)
Figura 3.7 Exemplo de diagrama de fluxo
Podemos verificar, a seguir, algumas das vantagens geradas pela
aplicao dos diagramas de fluxo.
Definem claramente os limites do processo.
So teis no treinamento de novos funcionrios.
Utilizam smbolos simples (linguagem padro de comunicao).
Proporcionam viso global do processo
Asseguram soluo para todas as alternativas.
Identificam ciclos de retrabalho.
Facilitam a identificao de clientes e fornecedores.
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3.6 Histograma
O histograma um grfico de barras que mostra a distribuio dos
dados por categorias. Essa ferramenta fornece uma fotografia da varivel
num determinado instante e a inteno simplificar a comparao das fre-
quncias de ocorrncia (MARSHALL JR. et al., 2006). Pela facilidade de
obteno e visualizao, os histogramas so muito convenientes anlise
de distribuio de dados (CORRA; CORRA, 2007).
Exemplo Vamos supor um problema de atendimento em uma
agncia bancria. Os tempos gastos em cada atendimento num perodo
de seis horas foram coletados, contabilizados por meio de classes e esto
representados na Tabela 3.2.
Tabela 3.2 Quantidades percentuais
Intervalo de classe Frequncia % Frequncia
De 0 a 2 minutos 1 1.67
60 100.00
O histograma resultante apresentado na Figura 3.8. Analisando
o histograma da Figura 3.8, podemos dizer que ele apresenta as quan-
tidades de atendimentos como percentuais do total de atendimentos no
perodo. Note que uma simples observao do grfico nos fornece uma
ideia da distribuio dos eventos, no nosso exemplo seriam os tempos
de atendimento.
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0 a 2 minutos 2 a 4 minutos 4 a 6 minutos 6 a 8 minutos 8 a 10 minutos 10 a 12 minutos
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33.33
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1.67
16.67
33.33
31.67
11.67
5.00
Fonte: Adaptado de Corra e Corra (2007)
Figura 3.8 Histograma dos tempos de atendimento
3.7 Cartas de controle de processo
Relembrando: as cartas de controle de processo foram criadas por
Walter A. Shewhart, tendo seu uso difundido por Edward Deming nas d-
cadas de 1950 e 1960.
Essas cartas so utilizadas para que possamos manter o controle de
um processo por meio do acompanhamento do comportamento de uma ou
vrias medidas importantes resultantes desse mesmo processo (MAXI-
MIANO, 2004).
Vamos analisar essas variaes com mais cuidado! O que seriam?
Quando pensamos em processos produtivos, em servios de atendi-
mento ao cliente ou mesmo em nossas atividades dirias, podemos identi-
ficar uma srie de procedimentos e suas variaes. Por exemplo, apresen-
tam variaes as atividades de torneamento de peas em uma fbrica, o
atendimento do caixa de um banco, o metabolismo humano. Quais seriam
essas variaes?
Vamos l... as variaes refletem-se nas medidas dos resultados
desses processos. No torneamento, pode ser identificada como a medida
do dimetro obtido; no atendimento do caixa, pode ser refletida na medida
tempo; nas variaes do metabolismo, entre outras, na temperatura corpo-
ral (CHASE; JACOBS; AQUILANO, 2006).
A Figura 3.9 mostra a forma geral de uma carta de controle onde
podemos visualizar algumas variveis novas: LSC (limite superior de
controle), LM (limite ou valor mdio), LIC (limite inferior de controle)
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AMOSTRAS
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0.5
0.45
0.4
0.35
0.3
0.25
0.2
0.15
0.1
0.05
0
LSC
LM
LIC
Figura 3.9 Modelo de carta de controle de processo
Retomando o exemplo do metabolismo, traaremos um paralelo
com essas variveis. Um mdico sabe que a temperatura mdia normal
36,6 C e que variaes de at 0,6 C so devidas a um grande nmero
de causas naturais e, portanto, consideradas normais. Se nas tomadas de
temperatura de um paciente internado as temperaturas se mantiverem en-
tre 36,1 C e 37,2 C, ou seja, dentro dos limites de controle, as variaes
sero consideradas normais. No entanto, se alguma medida for superior a
37,2 C, ela ser considerada fora dos limites de controle e uma providn-
cia especfica ser tomada (CORRA; CORRA, 2007).
Para construirmos uma carta de controle devemos calcular estatis-
ticamente o limite superior de controle, o limite inferior de controle e a
mdia (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).
3.8 Folha de verificao
Essa a mais simples e direta de todas as ferramentas da qualidade.
Utilizamos essa tcnica com a inteno de garantir que o ganho obtido
pela aplicao das outras ferramentas da qualidade seja mantido. As fo-
lhas de verificao devem conter, de forma simplificada, objetiva e clara,
o procedimento correto a ser seguido e as verificaes que devero ser fei-
tas para evitar que os problemas retornem (CORRA; CORRA, 2007).
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Um exemplo clssico de folha de verificao o chamado checklist
que os pilotos seguem antes de decolar uma aeronave.
A Figura 3.10 mostra uma folha de verificao de uma manufatura
onde se deve verificar o tempo parado de uma mquina especfica. Na
primeira coluna, esto descritos os motivos que podem gerar a paralisao
do equipamento; na coluna central, devem ser anotadas as quantidades de
vezes em que o motivo especfico ocorreu, e a ltima coluna est reserva-
da para observaes a serem feitas (se necessrio) pelo operador que est
coletando as informaes (CHASE; JACOBS; AQUILANO, 2006).
Operador: 2562 Data: 19/5/08
Motivo Frequncia Comentrios
Transporte de embalagens
Checagem do metal
Nenhum produto
Unidade seladora
IIIII IIII II (12)
IIII (4)
IIIII I (6)
II (2)
Cdigo de barra III (3)
Esteira OK
Produto ruim IIIII (5)
Flocos queimados III (3)
Peso baixo II (2)
Outros II (2)
Fonte: adaptado de Chase, Jacobs e Aquilano (2006)
Figura 3.10 Modelo de folha de verificao
Atividades
01. Descreva resumidamente as ferramentas de controle da qualidade.
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02. Algumas ferramentas so mais importantes do que outras? Justifique
sua reposta.
03. Voc usaria essas ferramentas separadamente ou combinadas? D
exemplos.
04. H vantagens na utilizao dos diagramas de fluxo? Se sim, quais
seriam?
05. Defina, descreva e explique o uso de diagramas espinha de peixe.
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06. Descreva uma carta de controle de processo e como ela pode ser usada.
07. O que so os limites inferior e superior de controle?
08. Em uma carta de controle, se uma observao incidir fora dos limites,
o que isso significa?
09. Como so utilizadas as folhas de verificao.
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Reflexo
As ferramentas de controle da quali-
dade auxiliam na avaliao da percepo
dos clientes, identificando e classificando
problemas e suas causas provveis. Essas
ferramentas tambm contribuem para as
aes corretivas, indicando caminhos e
acrescentando informaes relacionadas
qualidade (HILL, 2000).
Neste tema, vimos e analisamos:
os conceitos bsicos sobre as principais ferramentas utilizadas para
o controle da qualidade;
sua aplicao no controle da qualidade nas organizaes.
So identificadas muitas ferramentas, como diagramas de fluxo,
histogramas diagrama de Pareto, diagramas de causa e efeito, grficos de
controle, entre outras.
O diagrama de Pareto ajuda a listar os problemas observados na
organizao e o nmero de vezes que ocorrem. Assim, a anlise de Pareto
chama a ateno para os problemas que uma empresa deve iniciar alocan-
do seus esforos de melhoria (HILL, 2000).
O diagrama de causa e efeito ajuda a ilustrar com clareza as diversas
causas que afetam a qualidade do produto, classificando-as e vinculando-
-as entre si. A construo dos diagramas de causa e efeito auxilia no re-
lacionamento entre as reclamaes dos clientes (efeitos) e as operaes
envolvidas (causas). Recomenda-se iniciar agrupando-se as causas em
grandes grupos, sendo que as provveis causas, em geral, esto relaciona-
das ao fator humano (mo de obra), a mquinas, a materiais, a mtodos, a
medidas e outros (KRAJEWSKI, 2002).
Conforme pode ser observado, cada ferramenta tem sua utilidade
dentro do processo de gesto e controle da qualidade, sendo primordial
conhec-las para poder identificar qual delas ser utilizada para monitorar
os diversos objetivos da organizao.
Neste item apresentado parte do artigo Indstria de cartucho de toner sob a
tica da remanufatura: estudo de caso de um processo de melhoria, que um

Conexo
Acesse os sites a seguir e
aprenda mais sobre qualidade:
Ferramentas da qualidade: http://www.
administradores.com.br/
Portal nacional da qualidade: http://www.
portalqualidade.com.br/portalqualidade/
Fundao nacional da qualidade:
http://www.fnq.org.br/site/397/
default.aspx
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estudo cientfico escrito pelos pesquisadores Ccero Ferreira Fernandes Costa
Filho, Lus Carlos Barros Coelho Jnior e Marly Guimares Fernandes Costa e
publicado na revista Produo.
A seguir, voc ter oportunidade de conhecer parte dos resultados do trabalho
desenvolvido pelos autores, que aplicam diversas ferramentas da qualidade que
foram estudadas nesta unidade. Caso voc queira ler o estudo completo, s
acessar o endereo indicado na fonte do artigo, ao final do trecho apresentado.
Boa leitura!
Este trabalho apresenta um estudo de caso de um processo de melhoria
aplicado a uma indstria de remanufatura de cartuchos de toner.
Inicialmente, feita uma abordagem do processo de remanufatura pro-
curando salientar as principais caractersticas que o diferenciam de um proces-
so de manufatura convencional e a importncia dele diante das preocupaes
ambientais atuais.
A maioria dos artigos encontrados na literatura sobre remanufatura faz
meno aos benefcios ambientais dessa atividade. Williams (2000), em particu-
lar, enfatiza que a remanufatura oferece significativos benefcios ambientais, na
medida em que reutiliza a energia e os esforos despendidos no processo de ma-
nufatura original e evita que resduos slidos sejam enterrados ou incinerados.
mister frisar que, para a fabricao de um novo cartucho de toner, so consumi-
dos 5 litros de petrleo e que os cartuchos vazios demoram em mdia 100 anos
para serem absorvidos pela natureza (NAGANO, 2000).
Uma comparao de custos entre o processo de remanufatura e o proces-
so de manufatura pode ser efetuada considerando dois itens principais: matria-
-prima e mo de obra. Considerando como fonte de dados a empresa estudada,
a economia que se faz em termos de matria-prima da ordem de 45%. Esses
custos respondem por 80% do custo total do produto. Em relao mo de obra,
o custo da remanufatura em mdia 25% superior ao custo da manufatura. A
justificativa a maior complexidade dos processos envolvidos com a remanufa-
tura, exigindo um maior nvel de empregabilidade. Considerando que a mo de
obra responde por 20% do custo total do produto, no cmputo final torna-se mais
vantajoso produzir um cartucho de toner remanufaturado.
A atividade de remanufatura encontra-se disseminada em uma gama enor-
me de pases, independentemente do seu nvel de desenvolvimento. Estudos
particulares das perspectivas da atividade de remanufatura em pases desen-
volvidos e em desenvolvimento, como Inglaterra e Indonsia, respectivamente,
podem ser encontrados nos trabalhos de Winifred (1999) e Hanafiah (2003).
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O tema deste trabalho, a remanufatura de cartuchos de toner, abordado
no trabalho de Williams (2000). Nesse trabalho, a pesquisa realizada pelos auto-
res procura quantificar a quantidade de material descartvel (em oposio que
reusada) e categorizar as razes do descarte. A partir das razes do descarte,
identificam-se fatores relacionados ao design do produto que afetam a atividade
de remanufatura dele. Esse conhecimento pode ser utilizado para formular estra-
tgias de design que facilitam a remanufatura.
O trabalho atual aborda um processo de melhoria implantado em uma
indstria de remanufatura de cartuchos de toner, situada no Polo Industrial de
Manaus (PIM), procurando salientar a importncia do estabelecimento de indica-
dores de desempenho e de metas a serem alcanados para eles. Inicialmente,
caracteriza-se a atividade de remanufatura em termos de uma formulao mate-
mtica simples que leva em conta as entradas e sadas do processo. Em segui-
da, apresenta-se o mapeamento do processo produtivo de cartuchos de toner, os
trs indicadores de desempenho propostos e a aplicao da metodologia PDCA e
de ferramentas complementares no processo de melhoria.
Dentro deste contexto, duas caractersticas do processo de remanufatura distin-
guem-no de forma essencial do processo convencional de manufatura: complexidade
do processo de controle de fornecimento de materiais para atendimento produo e
dificuldade no estabelecimento da garantia da qualidade de peas remanufaturadas.
A primeira dessas caractersticas, a complexidade do controle de mate-
riais, resulta da variabilidade do percentual de aproveitamento de peas usadas.
Na Tabela 1 mostramos os principais componentes utilizados na fabricao de
um cartucho de toner e os percentuais de substituio, utilizando como fonte da-
dos da empresa estudada. A partir dessa tabela, observa-se que os componentes
reutilizados so os plsticos.
Matria-prima
Percentual de peas
trocadas
Matria-prima
Etiquetas 100% Desgaste funcional
Selos 100% Desgaste funcional
Mola 100% Perda de elasticidade
Parafuso 100% Desgaste da rosca
Material de embalagem 100% Desgaste do material
Placas de circuito 100% Tempo de vida til
Rels 100% Tempo de vida til
Lmpadas 100% Tempo de vida til
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Sensores 100% Tempo de vida til
Gabinete 0 a 100% Desgaste funcional
Suportes plsticos 0 a 100% Desgaste funcional
Covers 0 a 100% Desgaste funcional
Fonte: empresa em estudo (2003
Percentuais de substituio de componentes utilizados na fabricao de um modelo
cartucho de toner
A segunda dessas caractersticas, a dificuldade de garantia da qualidade de
peas remanufaturadas, est associada ao carter subjetivo da atividade de inspe-
o de peas usadas. Estabelecer os pontos de inspeo e critrios objetivos de
seleo de peas boas so fatores crticos de um processo de remanufatura. Nesse
trabalho, atravs do controle estatstico do processo, identificou-se a necessidade
de novas inspees de qualidade em pontos crticos do processo produtivo, redun-
dando em ganhos da ordem de 12% nos indicadores de desempenho propostos.
O processo de remanufatura de cartuchos de toner segue as etapas mos-
tradas na Figura 1 e so listadas a seguir: a) recolhimento dos cartuchos; b) recebi-
mento e armazenagem; c) limpeza grossa (desmontagem); d) limpeza fina, seleo
e descarte das peas; e) controle de materiais; f) pr-montagem; g) envasamento
dos cartuchos; h) processo de montagem final; i) testes funcionais, ajustes, controle
de qualidade; e j) embalagem. A etapa de controle de materiais (item e) no apare-
ce de forma explcita no fluxograma do processo mostrado na Figura 1, pois est
presente implicitamente em todas as etapas do processo produtivo.
Centro de
Resduos
Peas fora de especificaes
Resduos dos cartuchos
Limpeza
grossa
Cartuchos
sujos
Limpeza
fina
Cartuchos retornados
dos clientes
Industrializao de
algumas peas
Empresa
Externa
Peas
Novas
Embalagem
Final
Produto
Acabado
Pr-
-montagem
Envasamento
dos Cartuchos
Testes dos
Cartuchos
Montagem
Final
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Na etapa de recolhimento dos cartuchos, a taxa de retorno deles situa-
se em torno de 80% dos cartuchos vendidos aos clientes. (Fonte: empresa em
estudo). Antes de serem encaminhados a Manaus, os cartuchos sofrem alguns
processos, quais sejam: retirada dos resduos dos cartuchos e remoo preli-
minar de cartuchos com defeitos grosseiros. Em seguida, eles so enviados
para a unidade fabril. O transporte dos cartuchos para Manaus feito de trs
maneiras: transporte areo, transporte rodovirio e cabotagem. Esse ltimo,
por ser 40% mais barato que o transporte rodovirio, responde por 70% do
transporte dos cartuchos.
Na etapa de limpeza grossa, para retirada de resduos de toner e
quaisquer outros tipos de impurezas, o cartucho passa inicialmente por um
processo de jateamento com ar. Em seguida, dependendo das caractersticas
tcnicas, os cartuchos, sem exceo, so desmontados em componentes
ou subconjuntos predeterminados, como guias, suportes, tampas e outros.
O controle de materiais marca a sua presena nessa etapa armazenando
peas boas oriundas do processo de segregao na limpeza fina, seguindo
critrios preestabelecidos, que sero posteriormente utilizadas nas etapas
subsequentes.
As principais caractersticas da etapa limpeza fina so a utilizao de pro-
dutos qumicos e jatos de gua em um processo de lavagem e a inspeo das
peas desmontadas, observando defeitos de quebras, empenamentos, riscos e
outros danos. Aps a limpeza fina, as peas so encaminhadas para um estoque
de peas remanufaturadas.
Quanto ao nmero de etapas, o processo de montagem do cartucho rema-
nufaturado idntico ao processo convencional de montagem de um cartucho
novo, constituindo-se de duas etapas: pr-montagem dos subconjuntos e mon-
tagem final. Quanto origem das peas, o processo de montagem do cartucho
remanufaturado difere substancialmente da montagem de um cartucho novo. No
primeiro, as peas podem ter trs origens distintas: do estoque de peas usadas,
de empresas terceirizadas, que executam a recuperao de peas danificadas,
ou do estoque de peas novas. Aps montado, o cartucho envasado. O proces-
so de envasamento, dependendo do grau de participao da mo de obra huma-
na, pode ser classificado em trs tipos distintos: manual, assistido e automtico.
Quanto maior o volume de produo necessrio, maior o grau de automao
utilizado.
Atravs de trs indicadores de desempenho propostos no trabalho fez-se
um diagnstico do processo de remanufatura quanto ao aproveitamento de pe-
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as recolhidas do campo, atendimento de pedidos dos clientes e quantidade de
defeitos. No diagnstico inicial realizado, os valores obtidos para esses critrios
situaram-se abaixo das metas estabelecidas na empresa. Atravs da metodolo-
gia PDCA, identificaram-se oportunidades de melhorias em pontos crticos do
processo de fabricao. A implantao dessas melhorias resultou em ganhos nos
indicadores de desempenho da ordem de 12%.
Algumas ferramentas clssicas foram utilizadas para auxiliar na
implementao da metodologia PDCA, destacando-se brainstorming, diagrama
de Ishikawa e controle estatstico de processo.
Atravs do diagrama de Ishikawa (1986), apresentado na Figura 2, esses
problemas formam trs grupos associados com a seguinte gama de efeitos: pro-
cesso no racionalizado, qualidade deficiente dos produtos remanufaturados e
planejamento inadequado da produo.
Oportunidades
de melhorias
5. Conceito de ratio no
incorporado ao planejamento
eficiente da produo.
2. Deficincia nos
critrios de aceitao dos
cartuchos recolhidos
1. Fornecimento de peas
remanufaturadas
deficientes para a rea de
montagem final
Qualidade deficiente
dos produtos
remanufaturados
Planejamento
inadequado da
produo
3. Etapas do processo produtivo no
padronizadas e desatualizadas (limpeza
fina e limpeza grossa)
Processo
produtivo no
racionalizado
4. Inexistncia, na etapa de limpeza
fina, de uma padronizao da
limpeza das peas micro.
Nesse processo de mapeamento dos defeitos, os operadores participaram
de forma ativa, atravs de sesses de brainstorming. Essa ferramenta, descrita
por Godoy (2001), consiste numa maneira disciplinada de envolver grupos de
pessoas na gerao de novas ideias.
Na busca das solues para esses problemas, procurou-se, de acordo
com Paladini (2004), solues que procurassem eliminar as perdas, as causas
das perdas e aperfeioar o processo. As solues apresentadas podem ser agru-
padas em trs grupos distintos, sendo que cada um desses grupos faz referncia
aos trs tipos de efeitos mostrados no diagrama de Ishikawa da Figura 2.
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O primeiro grupo, constitudo por apenas uma soluo, procurou a melhoria do
efeito qualidade deficiente dos produtos remanufaturados, correspondente ao retn-
gulo superior esquerdo da Figura 2. A soluo encontrada foi a implantao de uma
carta de CEP (Controle Estatstico do Processo) em todas as etapas do processo de
remanufatura (limpeza fina, limpeza grossa e pr-montagem dos cartuchos). Na Figu-
ra 3, mostra-se um exemplo de carta de CEP para a etapa de limpeza fina.
O segundo grupo de solues objetivou a melhoria do efeito processo
produtivo no racionalizado e constituiu-se de duas aes. A primeira delas
foi a criao de uma estao exclusiva e com sequncia de operaes padro-
nizadas de inspeo e seleo de 100% das peas micro (peas pequenas)
na rea de limpeza fina. A segunda soluo constituiu-se no desenvolvimento
de ferramentas mais adequadas ao processo, na utilizao de novos produtos
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qumicos e na documentao detalhada das sequncias de operaes nas
etapas de limpeza grossa e fina. A obteno dessa soluo contou com a ajuda
da ferramenta de qualidade brainstorming. Foram colhidas sugestes e ideias
junto aos operadores das linhas e especialistas de produo quanto aos itens
anteriormente citados.
O terceiro grupo de solues objetivou obter uma melhoria do efeito plane-
jamento inadequado da produo e constituiu-se de uma nica ao, a implanta-
o de um novo sistema informatizado de controle de estoque. O banco de dados
do sistema foi desenvolvido com a ferramenta Oracle e a interface com o cliente
foi construda utilizando-se a ferramenta Access. A arquitetura do sistema de
duas camadas, cliente-servidor. A interface com o cliente constituda de sete
telas e o banco de dados constitudo de nove tabelas.
Sumariando, esse trabalho props e implantou indicadores de desempe-
nho apropriados a um processo de remanufatura de cartuchos de toner, cujos
valores iniciais baixos foram melhorados de forma significativa atravs de um
processo de melhoria. Nesse processo, foi essencial a identificao de novos
pontos de inspeo sugeridos atravs do controle estatstico de processo. Por
outro lado, o projeto e a implantao de um novo sistema de informtica que
incorporou a ideia de ratio foram de suma importncia para o planejamento da
atividade de remanufatura.
Fonte adaptada: COSTA FILHO, Ccero Ferreira Fernandes; COE-
LHO JUNIOR, Lus Carlos Barros; COSTA, Marly Guimares Fernan-
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ca. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2007. 690p.
COSTA FILHO, Ccero Ferreira Fernandes; COELHO JUNIOR,
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ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006. 196p.
MAXIMIANO, Antonio C. A. Teoria geral da administrao: da re-
voluo urbana revoluo digital. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2004. 521p.
MOREIRA, Daniel A. Administrao da produo e operaes. So
Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004, 619p.
PALADINI, Edson Pacheco. Gesto da qualidade: teoria e prtica. 2.
ed. So Paulo: Atlas, 2007. 339p.
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REID, R. Dan; SANDERS, Nada R. Gesto de operaes. Traduo
de Dalton Conde de Alencar. Rio de Janeiro: LTC Editora, 2005. 423p.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Admi-
nistrao da produo.Traduo de Maria Teresa Corra de Oliveira;
Fbio Alher. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2002. 747p.
Na prxima unidade
Depois de conhecer as princpais ferramentas de qualidade, estudare-
mos os mtodos de gesto da qualidade.
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Minhas anotaes:
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Mtodos de gesto da
qualidade
Como futuro administrador, voc preci-
sar conhecer os principais mtodos utiliza-
dos no gerenciamento da qualidade.
Por isso, iremos, ao longo deste tema:
apresentar os principais mtodos utilizados na gesto
e no controle da qualidade;
apresentar de que forma so utilizados;
discutir sua importncia na gesto da qualidade das empresas.
Nesta unidade, temos os seguintes objetivos de aprendizagem:
discutir e descrever os principais mtodos utilizados no gerencia-
mento da qualidade;
entender como e em que situao cada mtodo utilizado; e
argumentar sobre a importncia desses mtodos na gesto da qua-
lidade.
Voc se lembra?
Os mtodos que discutiremos neste tema representam um conjunto de
prticas disponveis utilizadas para auxiliar o sistema de gesto das or-
ganizaes. Esses mtodos trabalham em parceira com as ferramentas
descritas no tema anterior.
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4.1 5S
O movimento 5S nasceu no final da dcada de 1960, no Japo ps-
-guerra, e chegou em nosso pas na dcada de 1990. O 5S uma filosofia
voltada para a mobilizao dos funcionrios atravs da implementao de
mudanas no ambiente de trabalho, incluindo a eliminao de desperd-
cios e a melhoria da limpeza (CORRA; CORRA, 2007).
O 5S ou housekeeping (arrumao da casa) geralmente recomenda-
do com base em programas de Qualidade Total e implantaes JIT (Just in
Time). O mtodo chamado de 5S porque, em japons, as palavras que re-
presentam cada um das fases de implantao comeam com o som da letra
S e so: Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu, Shitsuke. Dos cinco passos, os quatro
primeiros trazem conceitos e recomendaes para aes visando organiza-
o e limpeza do ambiente de trabalho. O ltimo traz recomendaes para
que o novo nvel alcanado seja mantido (MARSHALL JR. et al., 2006).
Empresas como Toyota, Disney, McDonalds so pioneiras na im-
plantao de programas de melhoria como o 5S. Podemos identificar e
listar alguns dos resultados esperados aps a implantao de um programa
5S (MARSHALL JR. et al., 2006):
Eliminao de documentos sem utilizao
Melhoria nas comunicaes internas
Melhoria nos controles e organizao dos documentos
Maior aproveitamento dos espaos
Melhoria do aspecto visual das reas
Maior participao e envolvimento dos colaboradores
Melhoria geral no ambiente de trabalho
Vale destacar que, embora em essncia todos os conceitos do pro-
grama 5S pertenam ao senso comum dos gestores, a sistematizao do
programa tem auxiliado a mudar o ambiente de trabalho das organizaes.
O comprometimento da alta direo fundamental para o sucesso da im-
plantao desse mtodo de gesto da qualidade.
Descreveremos a seguir os passos recomendados para a implantao
do 5S (PALADINI, 2007).
4.1.1 Seiri Organizao
Significa que apenas os itens necessrios so mantidos na rea
de trabalho. Isso envolve descartar de pronto o que no for servir.
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Geralmente as pessoas tm tendncia a manter coisas pela simples pers-
pectiva de algum dia vir a utiliz-las, o nosso conhecido ditado quem
guarda tem.
Notem que descartar itens desnecessrios no significa simplesmen-
te jog-los no lixo, as organizaes devem destinar uma rea especfica
para acomodar tudo aquilo que tiver utilidade duvidosa, com um detalhe
de prazo limitado. Ou seja, semanalmente ou mensalmente esses itens se-
ro vendidos, leiloados ou ento sucateados.
4.1.2 Seiton Ordem
Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. A rea de traba-
lho deve ser arranjada de forma que tudo seja fcil de ser achado e usado.
Os itens mais utilizados devem ser colocados prximos da estao de tra-
balho e o restante pode ficar mais distante.
O acesso a esses itens deve ser feito por meio de caminhos desobs-
trudos e facilitados. Usa-se para tanto o conceito de facilitao, ou seja,
todo o arranjo da fbrica deve ser pensado de forma a atender a esses
requisitos, e sinalizaes como faixas, quadros, cartazes devem existir de
forma a indicar a localizao de todos os itens.
4.1.3 Seisou Limpeza
mais fcil manter limpo do que limpar. Num primeiro momento,
quando da implantao do programa, a limpeza feita no estilo mutiro.
Isso feito dessa forma para conscientizar o grupo de uma mudana
comportamental a partir desse ponto. Na sequncia, deve-se estabelecer o
conceito de que a limpeza responsabilidade de todos.
4.1.4 Seiketsu Padronizao
Organizao, ordem e limpeza devem ser hbitos dirios. Esses
elementos colaboram para evitar a degradao do que foi obtido at
esse estgio. A padronizao, como outras ferramentas da qualidade,
envolve a normatizao dos procedimentos, precisamos document-
-los por escrito: o que fazer, como fazer, quando fazer e quem deve
fazer. Nessa fase, devemos ficar atentos manuteno dos passos
anteriores.
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4.1.5 Shitsuke Disciplina
Os procedimentos devem ser mantidos e seguidos. A comunicao
um elemento importante em todas as fases de implementao do progra-
ma 5S, porm, nesse passo, ela essencial. Porque nessa fase a inteno
consolidar um novo comportamento organizacional no que se refere
organizao, ordem, limpeza e padronizao. Para tanto so utilizados jor-
nais internos, competies, premiaes e tudo o que a comunicao puder
desenvolver como ferramenta de incentivo.
4.2 Seis Sigma
O mtodo Seis Sigma (6) se originou em 1987, em um programa
de melhoria da qualidade na empresa Motorola. Devido ao sucesso alcan-
ado, o mtodo foi adotado tambm por outras grandes corporaes, por
exemplo, General Eletric, Sony, entre outras (CHASE; JACOBS; AQUI-
LANO, 2006).
O Quadro 3.2 mostra o ano em que algumas empresas adotaram o
Seis Sigma.
Empresa Ano de implementao do Seis Sigma
Motorola 1987
Allied Signal 1994
General Eletric 1995
Honeywell 1998
Ford 2000
Fonte: Isixsigma
Quadro 3.2 Data da implementao do Seis Sigma
Em essncia, o Seis Sigma um mtodo de melhoramento contnuo
que visa reduo das variabilidades. De fato, os defensores desse mto-
do veem as variaes como um inimigo da qualidade, assim o mtodo tra-
duz os esforos de melhoria das organizaes na meta especfica de redu-
zir defeitos para prximo de zero. Seu objetivo alcanar no mximo 3,4
defeitos por milho de eventos/oportunidades (SLACK; CHAMBERS;
JOHNSTON, 2002).
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importante compreendermos que o Seis Sigma uma meta de de-
sempenho que se aplica a uma caracterstica crtica para a qualidade (CTQ
critical to quality), e no para o produto na sua totalidade .
Explicando melhor, quando descrevemos a manufatura de um carro
com Seis Sigma isto no significa que somente 3,4 carros em cada milho
sero defeituosos, mas significa dizer que, dado um determinado carro, a
chance mdia para um defeito de uma caracterstica crtica de apenas 3,4
por milho de eventos (CHASE; JACOBS; AQUILANO, 2006).
O uma letra grega que os estatsticos utilizam para representar
o desvio-padro de uma amostra, como vocs j estudaram na disciplina
Estatstica (MARSHALL JR. et al., 2006). Lembram-se? Ele mede a va-
riabilidade ou distribuio dos dados. Em relao ao nvel de qualidade,
Seis Sigma significa que a variao do processo est contida seis vezes
nos requisitos do cliente.
O conceito de qualidade Seis Sigma significa que a variao natural
de seus processos (+ ou 3 desvios-padro) estaria no meio de sua faixa
de especificaes. Em outras palavras, a faixa de especificao de um pro-
cesso deveria ser + ou 6 vezes o desvio-padro do mesmo. Quanto mais
elevado o nvel sigma, mais improvvel a ocorrncia de um defeito.
A Figura 4.1 nos permite visualizar um grfico de controle com
os limites colocados a + ou 3 desvios-padro, em torno das mdias da
amostra (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).
Limite Inferior de Controle
Limite Superior de Controle
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+ 3s
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Fonte: Slack, Chambers e Johnston (2002)
Figura 4.1 Grfico de controle
Entre os principais objetivos do mtodo Seis Sigma, podemos iden-
tificar (MARSHALL JR et al., 2006):
reduzir o nmero de defeitos, falhas e erros;
reduzir a variabilidade dos processos;
melhorar a qualidade dos produtos;
satisfazer os clientes.
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Benchmarking (fonte de boas ideias)
a contnua busca por melhores prticas,
interna e externamente organizao, com o
objetivo de acelerar a aprendizagem e levar a
vantagens competitivas sustentveis.
(CORRA e CORRA, 2007)
Durante a implantao de um projeto Seis Sigma, diversas fer-
ramentas da qualidade, estudadas no tema anterior, so utilizadas, por
exemplo: diagrama de fluxo, histograma, brainstorming, diagrama de
causa e efeitos, entre outras.
4.3 Benchmarking
Benchmarking uma abordagem que algumas organizaes utilizam
para comparar suas atividades com as de outras empresas. O termo era ori-
ginalmente usado no Reino Unido na agrimensura e referia-se a um deter-
minado marco de referncia em cotas de terrenos (MAXIMIANO, 2004).
Atualmente, utilizamos trs tipos de benchmarking (CORRA e
CORRA, 2007):
Benchmarking interno:
uma comparao en-
tre as operaes in-
ternas da organiza-
o. Por exemplo,
uma empresa com
vri as uni dades
produtivas pode fa-
zer o benchmarking
de cada unidade em
relao outra.
Benchmarking competi-
tivo: uma comparao direta
entre concorrentes no mesmo mercado ou em mercados similares. A
inteno gerar melhorias com base nessa comparao.
Benchmarking funcional: uma das formas mais teis de
benchmarking. Baseia-se no seguinte princpio: se a empresa
pretende superar a concorrncia, sua fonte de comparao no deve
ser exclusivamente a concorrncia direta, os no concorrentes e os
melhores do setor tambm devem ser analisados.
O objetivo principal identificar as melhores prticas de gesto,
em qualquer tipo de organizao com reputao estabelecida na rea de
interesse. Alm disso, o benchmarking busca a acelerao dos ciclos de
aprendizagem, a reduo de prazos e custos, bem como melhores proces-
sos e prticas inovadoras (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).
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O desdobramento da funo qualidade (QFD)
um sistema formal para identificar os desejos
dos clientes e eliminar caractersticas de produ-
tos e atividades que no contribuem em nada.
(GAITHER; FRAZIER, 2005)
A utilizao do benchmarking compreende cinco etapas: planeja-
mento, anlise, integrao, ao e maturidade. Essas etapas sero descri-
tas no Quadro 3.3.
Planejamento
Definio das melhores prticas a serem analisa-
das
Anlise
Coleta, estudo e interpretao dos dados do
benchmark (empresas que so modelos de gesto)
Integrao Definio das modificaes
Ao Implementao
Maturidade Aprimoramento
Quadro 3.3 Cinco etapas de um projeto de benchmarking
O benchmarking produz padres novos e mais avanados de gesto
(MAXIMIANO, 2004).
4.4 QFD Desdobramento da funo qualidade
O mtodo QFD se originou no final da dcada de 1960, na
Bridgestone Tire Corporation e na Mitsubishi Heavy Industries Ltd.
No final da dcada de 1970, dois
professores da Universidade
Tamagawa, Yoj i Akao e
Shigeru Mizuno, deram
ferramenta o nome de
QFD e popularizaram
o conceito de incluir os
requisitos do cliente no
projeto de produto (CORRA
e CORRA, 2007).
O objetivo do QFD
identificar caractersticas
do produto que precisam ser
melhoradas. Nesse mtodo, todas as
expectativas do cliente em relao ao produto so consideradas e listadas,
e ento desdobradas em caractersticas cada vez mais especficas (MAR-
SHALL JR. et al., 2006).
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Por exemplo, se houve por parte dos clientes a solicitao de um
lpis mais fcil de segurar, essa caracterstica pode ser desdobrada em ca-
ractersticas funcionais como comprimento, peso, dimetro, acabamento
da superfcie, entre outros aspectos do produto.
O QFD tambm atribui pesos s demandas do cliente e uma classi-
ficao das caractersticas funcionais do seu produto em relao aos pro-
dutos da concorrncia. Nesse ponto, podemos retomar o mtodo descrito
anteriormente, benchmarking, que leva em considerao as informaes
obtidas em uma comparao realizada entre o produto e os concorrentes.
O procedimento repetido at que mais nenhum elemento do produto
possa ser melhorado (CORRA e CORRA, 2007).
4.5 Reengenharia
Originalmente, a reengenharia surgiu da ideia de que, antes de se informati-
zar um processo, deve-se redesenh-lo, eliminado suas deficincias. A reengenha-
ria uma medida drstica de anlise dos processos da empresa e de realizao de
um novo desenvolvimento deles desde o incio (MAXIMIANO, 2004).
Esse processo exige boa comunicao entre as reas que devero
trabalhar em equipe. O ponto de partida o questionamento de como
ou por que os procedimentos eram feitos de uma determinada maneira
(MARSHALL JR. et al., 2006).
A reengenharia, segundo Harrington (1991), pode ser definida como
uma metodologia sistemtica para auxiliar as empresas a fazer importantes
avanos na maneira de operar seus processos, fornecendo um sistema para
tornar suas operaes mais simples e eficientes, assegurando que seus clien-
tes externos e internos passem a receber produtos e servios de qualidade
superior e, consequentemente, melhorem seus objetivos de desempenho.
Na busca pela competitividade e consequente melhoria nos objetivos
de desempenho, as empresas tm procurado uma estrutura que se adapte
s necessidades e prioridades de um mercado em constante mutao. Uma
organizao ou se adapta ao seu ambiente (mercado) ou deixa de existir.
A necessidade de adaptao cada vez mais frequente tem levado empresas
a mudanas nas suas estruturas organizacionais. Uma das formas que as
empresas encontraram para melhorar a eficincia na obteno de produtos
e servios, facilitar a adaptao s mudanas e obter maior integrao de
seus esforos na velocidade requerida pelo mercado a gesto por proces-
sos (DUARTE; SAMPAIO; PEREIRA; 2002).
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Segundo Gonalves (2000), a gesto por processos pode ser defini-
da como qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input,
adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente especfico, forman-
do uma cadeia de agregao de valores. Nesse sentido, cada etapa de
um processo deve acrescentar valor s etapas precedentes.
Para Kenn (1997), os processos so a fonte das competncias espe-
cficas da empresa e fazem a diferena em termos de concorrncia. So,
portanto, a fonte da vantagem competitiva de uma organizao. Rummler
e Brache (1994) reforam essa ideia destacando acreditarem que as maio-
res oportunidades de melhoria de desempenho esto nas interfaces dos
processos de uma organizao.
Diferentemente da viso vertical, a viso por processos valoriza o
trabalho em equipe ao invs do trabalho individual, valoriza a cooperao
entre as pessoas, d a estas pessoas uma viso ampla do processo e da
importncia de seu desempenho para o desempenho global da empresa
(DUARTE; SAMPAIO; PEREIRA, 2002).
A reengenharia costuma ser aplicada aos principais processos de
uma organizao. A Bell Atlantic e a Kodak foram capazes de conseguir
grandes benefcios com essa tcnica. Entretanto, devemos levar em con-
siderao que ele deve ser utilizada com muito cuidado, porque trata-se
de uma medida radical, que focaliza mudanas drsticas, e no mudanas
incrementais (REID, SANDERS, 2005).
Geralmente, aps a aplicao da reengenharia, temos como resulta-
do uma maneira muito diferente de fazer as coisas; os funcionrios podem
ser demitidos ou realocados, por isso a aplicao da reengenharia deve ser
ponderada (CORRA e CORRA, 2007).
A reengenharia foi considerada uma das mais ambiciosas teorias
da administrao dos anos 1990 e o primeiro grande modismo gerencial
desta dcada, sendo sua popularidade atribuida sua capacidade de
combinar tecnologia da informao e qualidade (MICKLETHWAIT;
WOOLDRIDGE, 1998).
H duas classificaes para projetos de reengenharia: uma aborda-
gem mais restrita, chamada reengenharia de processo, e uma outra mais
ampla, que se prope a guiar a empresa por um processo completo de
transformao, a chamada reengenharia de negcio (DUARTE; SAM-
PAIO; PEREIRA, 2002).
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Observa-se a existncia de quatro estgios na implementao da re-
engenharia (ABREU, 1995):
Fase I Estratgia: nesta fase, a organizao deve romper com as
tradicionais formas de agir e adequar-se mudana. O foco orga-
nizacional deve ser a busca de uma nova direo e a avaliao do
negcio.
Fase II Ativao: uma vez definidos os processos-chave pela
nova orientao estratgica, o foco organizacional passa a ser inter-
no e a ateno foca-se nos ganhos de performance relacionados com
a reengenharia de processos, objetivando o aumento da produtivida-
de e eficincia. Busca-se a excelncia operacional nos cinco objeti-
vos de desempenho: qualidade, custo, flexibilidade, confiabilidade
e rapidez.
Fase III Melhoria: aqui o foco transferido da otimizao das
operaes internas para a agregao de valor aos processos e servi-
os oferecidos aos clientes e recebidos dos fornecedores. Busca-se a
satisfao do cliente e a ampliao dos mercados.
Fase IV Redefinio: envolve a formao de novas unidades de
negcios com novas estratgias de negcios. Uma nova core com-
petence pode ser percebida como essencial, oferecendo novas opor-
tunidades de negcio.
Na dcada de 1990, a reengenharia causou grandes transformaes
no mundo dos negcios e trouxe muita discusso para o ambiente acad-
mico. Ela passou rapidamente por um estgio de grande euforia e, pouco
tempo depois, caiu no descrdito de gerentes e diretores, sendo alvo de
muitas crticas e vista com grande desconfiana por gerentes e funcion-
rios das empresas que optavam por esta ferramenta gerencial (DUARTE;
SAMPAIO; PEREIRA, 2002).
Pode-se destacar trs principais crticas feitas reengenharia
(DUARTE; SAMPAIO; PEREIRA, 2002):
A primeira e talvez a maior crtica feita reengenharia, e principal
razo de sua impopularidade nos meios acadmicos e de negcios,
seu foco na reduo de custos por meio da reduo de nveis
hierrquicos e consequente reduo de pessoal dentro de uma orga-
nizao. A reengenharia passou a ser considerada para muitos uma
tcnica para se realizar o downsizing. Visando a aumentar a produ-
tividade e eficincia dos funcionrios, a reengenharia acabava por
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gerar um efeito adverso de grande insatisfao, insegurana e baixa
moral das equipes de uma organizao.
Outra crtica realizada em funo da obsesso com que a reenge-
nharia trata de seus processos em lugar de produtos. A tentativa de
desviar a vantagem competitiva do produto que a empresa fabrica
para o processo de fabricao do produto pode ser uma estratgia
vivel para uma empresa madura, que produz um produto j estvel
no mercado. Entretanto, para um setor altamente dinmico que este-
ja fabricando o produto errado, no h downsizing, reengenharia ou
reduo de custos que faa a empresa melhorar seu desempenho no
mercado.
A terceira principal crtica refere-se ao fato de a reengenharia dar
importncia excessiva ao corte de custos e no se preocupar com
novos investimentos e novos negcios que podem fazer a empresa
crescer. Repensar os processos internamente, eliminar etapas que
no agregam valor, reduzir tempos de ciclo, melhorar a agilidade
e reduzir custos muito importante para a organizao, porm,
necessrio pensar no futuro, no aumento da riqueza e na criao de
novos negcios. Dessa forma, a reengenharia acaba por cegar toda
uma organizao na busca por novas oportunidades de negcio e
consequente crescimento.
Pelos motivos anteriormente expostos, o termo reengenharia car-
rega, ainda hoje, uma conotao negativa de represso e de um mtodo
radical e predatrio de gesto.
Atividades
01. Explique o que significa 5S e qual a importncia de seu uso.
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02. O que benchmarking?
03. Quais os tipos de benchmarking e para que servem?
04. Explique o que se entende por reengenharia.
05. O que Seis Sigma? Qual seu objetivo? Exemplifique.
06. O que QFD? Qual seu objetivo? Exemplifique.
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Reflexo
Neste tema, vimos e analisamos:
os conceitos bsicos sobre os
principais mtodos utilizados
para o controle da qualidade;
sua aplicao no controle da
qualidade nas organizaes.
Antes de finalizarmos, podemos
verificar que todas as ferramentas e m-
todos para controle e gesto da qualidade
descritos neste material possuem caractersti-
cas comuns e so usados de maneira entrelaada. Cada uma das tcnicas
possui pontos relevantes que, se usados de forma complementar a outras
tcnicas, geram resultados cada vez melhores.
Neste item, apresentado um resumo do artigo CCQ Crculos de Con-
trole da Qualidade: desenvolvimento das pessoas, que um estudo cientfico
escrito pelo pesquisador Antnio Mendes Barros Filho e publicado em 2002 nos
Anais do SIMPOI Simpsio de Administrao da Produo, Logstica e Opera-
es Internacionais.
Boa leitura!
Este texto retrata a experincia da Minerao Rio do Norte S.A. (MRN)
com o programa de CCQ Crculos de Controle da Qualidade. Este programa,
especificamente, foi iniciado na MRN em 1997, porm calcado num aprendizado
das questes da Qualidade Total que remonta ao incio dos anos 1990.
Os Crculos de Controle da Qualidade CCQ podem ser definidos como
pequenos grupos de empregados que praticam a qualidade em seu ambiente de
trabalho, de forma voluntria e autnoma, atravs do trabalho em equipe, utili-
zando os mtodos do controle da qualidade para solucionar problemas e eliminar
fatores agressivos e condies desfavorveis de execuo do trabalho.
A palavra crculo na definio dos grupos estabelece o princpio de que
nenhum dos membros mais importante que o outro. Na relao dos crculos
com a chefia, cabe ao chefe estimul-los, orient-los e reconhecer-lhes o trabalho
bem concludo, tornando a relao entre a linha de comando da empresa e o

Conexo:
Acesse os sites a seguir e
aprenda mais sobre os mtodos da
gesto da qualidade e suas origens.
6: http://www.motorola.com/br.jsp
6: http://www.isixsigma.com/me/six_sigma/
Benchmarking: http://www.sap.com/brazil/com-
pany/press/releases/press.epx?pressid=9468
QFD: http://www.portaldeconhecimentos.
org.br/index.php/por/content/view/
full/509
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cho de fbrica amigvel e sadia, colocando por terra a figura do capataz outrora
estabelecida e outra forte caracterstica do taylorismo: o chefe tem o direito de
mandar e tem o direito de ser obedecido. O conceito de autonomia, na definio
do CCQ, implica a delegao e a descentralizao das decises, ou seja, um
fator de democratizao da gesto dos processos produtivos.
Na forma da sua concepo, o CCQ elimina um grande desperdcio es-
tabelecido nos modelos de administrao do passado, que a subutilizao do
homem nas organizaes. O CCQ possibilita o mximo de utilizao do potencial
das pessoas, ao contrrio do velho conceito do homem como mo de obra.
A agregao deste valor gesto passa pela compreenso e aceitao
de um fato: o objetivo do CCQ o crescimento das pessoas (e ponto final). Se
a inteno no for essa, ou seja, se a chefia enxergar no CCQ uma forma de
manipulao das pessoas, o programa estar fadado ao fracasso. Cabe ressaltar
que este tem sido o motivo de tantos insucessos verificados na implementao
do programa.
O resultado desse processo, sem dvida, uma maior contribuio das
pessoas para o fortalecimento e o desenvolvimento da empresa e tambm da
sociedade, pois o desenvolvimento do profissional implica o crescimento do ser
humano, dada a indivisibilidade absoluta das suas diversas funes.
Atravs da busca da melhoria do ambiente de trabalho e da eliminao
de condies desfavorveis, invariavelmente, a produtividade, o clima organiza-
cional, as questes ambientais e de segurana tambm melhoram. O cidado
tambm cresce, pois o operrio agora algum capaz de identificar a realidade
que o cerca e conhece mtodos e ferramentas por meio dos quais pode alterar a
realidade a partir de sua fora e da de seus vizinhos.
O CCQ habitua seus participantes a identificarem problemas e a buscarem
soluo para eles. Vale notar que, muitas vezes, condies desfavorveis de
trabalho existentes desde o incio das operaes de uma instalao, com ntidos
prejuzos s pessoas e ao processo, vm tona somente a partir da implantao
do programa de CCQ na empresa.
No se trata de mgica ou negligncia da administrao. Os gerentes,
pressionados que so por produo e custo, no tm tempo para pequenos
problemas. Seus subordinados, por falta de autonomia e capacidade de anlise,
acabam por aprender a conviver com esses problemas no seu dia a dia. Evi-
dentemente que as adaptaes para esse convvio, via de regra, tm um preo:
acidentes de trabalho, perdas de produo e produtividade etc.
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Um dos principais motivos de fracasso na implantao do CCQ nas empre-
sas a sua dissociao da gesto da qualidade. No existe CCQ sem a GQT e,
segundo Ishikawa, no existe GQT se no houver atividades de CCQ.
No caso especfico da MRN, preciso focar o programa CCQ no contexto
da implantao da Qualidade Total, iniciada em 1991. Foram utilizadaas as se-
guintes formas de promoo do CCQ na empresa:
Seminrios internos (nas reas)
Seminrio anual de CCQ da MRN
Coquetel anual do CCQ para os circulistas, cnjuges e gerentes, para
entrega dos trofus aos destaques
Mostra anual de CCQ, realizada no clube da cidade, com envolvimento
da comunidade
Participao de grupos de CCQ na Sipat (Semana Interna de Preveno
de Acidentes)
Jornal mensal do CCQ, com circulao interna (empresa) e na cidade.
Para a consecuo do programa foram adotadas as seguintes prticas:
Visita mensal do Gerente da rea a um grupo de CCQ, para apreciao
dos seus trabalhos
Visita bimensal do Diretor Presidente e do Diretor de Administrao e
Finanas a um grupo de CCQ, para apreciao dos seus trabalhos
Apresentao de 2 grupos de CCQ a cada reunio de acionistas
Envolvimento, para orientao e apoio, dos gerentes diretos com os pro-
jetos dos grupos.
Publicao dos trabalhos (jornal e quadros de aviso)
Trofus para os destaques
Representao da MRN em seminrio ou mostra de CCQ fora de Porto
Trombetas (um grupo por ano)
O sucesso de nossa experincia foi calcado na crena no ser humano
como fator fundamental das organizaes, assim como na fidelidade aos princ-
pios e conceitos com que se edificou o CCQ no mundo.
Na verdade, deparamos-nos com diversas dificuldades ao longo desta tra-
jetria, mas a sistematizao de avaliao e melhoria contnua do processo, bem
como a habilidade da alta administrao mostraram-nos o caminho.
Com base nesta disposio e organizao, a maioria das dificuldades tem
soluo simples e eficaz. Outras, porm, dependem de maior sensibilidade no
seu trato. Dentre tantas, vale destacar:
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a) a questo da insegurana que atinge a mdia gerncia diante da longa
lista de no conformidades e ganhos potenciais na sua rea de autoridade, reve-
lada pelos grupos de CCQ. Entendemos como natural este fato, dada a centra-
lizao das decises no gerente e a baixa utilizao, decorrente do potencial de
seus colaboradores. preciso, portanto, investir no desenvolvimento gerencial
em paralelo ao programa. Faz-los ver que o sucesso do gerenciamento est
estritamente relacionado capacidade de integrar seus subordinados com os
objetivos do processo e que as possibilidades de melhorias detectadas e levadas
a termo por seus colaboradores se traduzem como habilidade de liderana;
b) a forma como os grupos aplicavam o mtodo de soluo de problemas
nos seus projetos. Devido intimidade dos grupos com os seus processos, per-
cebemos que, em grande parte das vezes, as causas dos problemas tratados
eram conhecidas. Em funo da metodologia (PDCA de soluo de problemas)
difundida, os grupos tentavam, e sentiam-se incomodados com isso, construir
diagramas de Ishikawa, apesar de a soluo j estar em andamento. As perdas
de tempo geradas e a possibilidade de descrena no mtodo levaram-nos a dis-
cutir essa questo e a adotar o conceito expresso no grfico seguinte.
Fonte adaptada: BARROS FILHO, A. M. CCQ crculos de controle
da qualidade: desenvolvimento das pessoas. V SIMPOI (Simpsio de
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Anais. ISSN 15186539. So Paulo: FGV-EASP, 2002.
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In: GONALVES, J. E. L. e DREYFUSS, C., Reengenharia das em-
presas passando a limpo. So Paulo: Ed. Atlas, 1995.
BARROS FILHO, A. M. CCQ crculos de controle da qualidade:
desenvolvimento das pessoas. V SIMPOI (Simpsio de Administra-
o da Produo, Logstica e Operaes Internacionais). Anais. ISSN
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Onde: GAF = Grau de Alavancagem Financeira;

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