EL MARCO LGICO

2014

UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE PANAM
FACULTAD DE INGENIERA CIVIL
EVALUACIN DE PROYECTOS
Autor: Laritza Abrego 4-769-106
2014




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El Marco Lgico es una tcnica para la conceptualizacin, diseo, ejecucin y
evaluacin de programas y proyectos.
Se sustenta en dos principios bsicos: el encadenamiento (vertical y horizontal) y la
participacin.
Identificado un problema de desarrollo, se pretende resolver el mismo mediante
un proceso racional (lgico), que concatene los distintos niveles
de objetivos (largo, mediano y corto plazo), sus respectivas estrategias y tcticas
e indicadores para medir claramente el logro de esos objetivos.
La complejidad del escenario actual obliga a la toma de decisiones participativas.
En otras palabras, exceptuando situaciones especiales, slo la participacin de
todos los involucrados permite un abordaje ms integral del problema, y por ende,
mayores posibilidades de xito.
El marco lgico acepta las teoras de la complejidad y de sistemas en la
administracin. Los problemas esenciales nunca son fragmentos y los problemas
globales son cada vez ms esenciales. Adems, todos los problemas particulares no
pueden plantearse y pensarse correctamente si no es en su contexto

El SML fue desarrollado por la Agencia para el Desarrollo Internacional de Estados
Unidos (USAID) a fines de los aos 60 y principios de los 70 y luego a principios de
los 80, por la GTZ de Alemania.
Ofrece herramientas para la conceptualizacin, el diseo,
la ejecucin, el seguimiento del desempeo y la evaluacin
de proyectos. Su objetivo, es darle estructura al proceso de
planificacin y comunicar la informacin esencial sobre
un proyecto.
El SML es actualmente el sistema ms utilizado para el
diseo, la ejecucin, el seguimiento del desempeo y la
evaluacin de proyectos ya que muchas de las organizaciones principales de
desarrollo sealan que requieren que los proyectos les sean presentados con un
marco lgico. An, cuando la mayora hace pequeos ajustes de acuerdo a su
conveniencia, se trata fundamentalmente del mismo sistema.1
La MML debe ser desarrollada con la participacin de los principales involucrados,
desde el inicio del proceso. Adems, se modifica (o debiera ser modificada y
mejorada) repetidamente, tanto durante la etapa de diseo, como en la de ejecucin.
DISEO DEL SISTEMA DE MARCO LOGICO
Un Sistema de Marco Lgico (SML) est estructurado en tres mdulos, que
conforman un proceso dinmico, eslabonado y circular.
Diseo,
Ejecucin
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Evaluacin.
El diseo tiene tres etapas:
Diagnstico del problema (situacin actual)
Definicin del proyecto (situacin futura)
Elaboracin de la Matriz de Marco Lgico (MML)
Problemas de Desarrollo, Proyectos, Programas
El proceso se inicia a partir de la identificacin o deteccin de un problema de
desarrollo o crtico para el futuro desenvolvimiento de la sociedad o de la
organizacin. Es un problema de tal magnitud que amerita concentrar esfuerzos
y recursos en su resolucin. La mejora de la competitividad de un sector
econmico, la calidad de la educacin, la mejora de la salud en poblacin de
riesgo, son ejemplos a nivel pas o provincia. Una importante renovacin tecnolgica,
el cambio de la cultura organizacional, el rediseo organizacional o el comercial,
son ejemplos de problemas de distintas magnitudes en una empresa, que se
detectarn de acuerdo a los mecanismos que en ella funcionan.
Desde ese problema comienza efectivamente el diseo del SML.
En la metodologa del BID, existen dos conjuntos de actividades y recursos que
aportarn a la solucin: los proyectos y los programas.
Los proyectos tienden a un aporte concreto a la solucin total. Es decir, aportan
una solucin parcial.
Un programa est conformado por dos o ms proyectos. Su funcin est en
solucionar integralmente el problema (o al menos, en la mayor globalidad posible).
Los problemas muy complejos pueden necesitar dos o ms programas (y cada uno
de ellos con sus respectivos proyectos)
Comprobamos cmo funciona el enfoque sistmico.
Se detecta y se estudia el problema en su
globalidad. En la luz arrojada, se analizan las
distintas partes del problema. Se encaran
sus soluciones en un marco integral y en forma
conjunta. En otras palabras, se estudia el todo, se
analizan sus partes como integrantes de ese todo y
se estructura un conjunto armnico de programas
y proyectos que fusionados permitiran acceder a
una solucin global.

DIAGNOSTICO DEL PROBLEMA
Detectado el problema de desarrollo, el paso siguiente es realizar un amplio anlisis
del mismo, en sus distintas facetas. Se est precisando y especificando la situacin
actual.
Para ello, se cuenta con dos herramientas: el anlisis de involucrados y el anlisis
de problemas.
Anlisis de Involucrados
Se trabaja con los grupos directa o indirectamente involucrados y/o afectados en el
problema de desarrollo.
El propsito fundamental es determinar qu cambios son requeridos y factibles
desde el punto de vista de los beneficiarios y desde los niveles de decisin.
Tipologa de grupos




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Grupos de poblacin (por localizacin, por nivel de ingresos, por etnia, por edad,
etc)
Organismos del Sector Pblico (centralizados y descentralizados,
incluyendo empresas pblicas)
Organismos del Sector Privado (cmaras, centros, empresas, etc)
Organismos de la Sociedad Civil (ONG, fundaciones, sindicatos, otras sin fines de
lucro)
Organizaciones Religiosas (Iglesias y otras organizaciones religiosas influyentes)
Grupos Polticos
Organizaciones Externas (otros pases, ONG internacionales, organizaciones
binacionales, org. de seguimiento de objetivos especiales ej. derechos humanos-
organismos internacionales, etc)
Anlisis de Problemas
Sobre los problemas concretos percibidos por los involucrados y expresados en la
etapa anterior, se pretende encontrar las relaciones causales y por ende la
jerarquizacin de esos problemas percibidos, en el marco del contexto y del
problema de desarrollo.
Utilidades
La metodologa propuesta tiene los siguientes beneficios:
Permite analizar la situacin actual, en su contexto
Identificar los problemas principales y sus relaciones causa-efecto, en relacin con el
problema de desarrollo determinado en el origen.
Visualizar las relaciones causa-efecto e interrelaciones en un diagrama,
construyendo el Arbol de Problemas.
Proceso para el rbol de Problemas
Paso 1: Escribir el problema de desarrollo en la parte superior de un pizarrn (o
usando tarjetas)
Paso 2: Identificar los problemas percibidos por los involucrados que son causas
directas del problema de desarrollo, y colocarlas debajo del mismo.
Paso 3: Luego, colocar otros problemas percibidos que son causa de los problemas
colocados por el paso 2. As sucesivamente hasta que se llegue a los problemas
races
Paso 4: Determinar si algn problema percibido por los involucrados es efecto del
problema de desarrollo (paso 1). Si as ocurriera, colocarlo por encima de ste.
Paso 5: Trazar lneas con flechas de los problemas causa a los problemas efecto.
Paso 6: Asegurarse que el diagrama tiene sentido.
Limitaciones
La metodologa descripta tiene dos limitaciones:
- las causas no tienen ponderacin
- las causas pueden producir crculos (dos o ms problemas son causa y efecto
recprocos), que complican el anlisis.


DEFINICIN ( identificacin ) DEL PROYECTO
Identificado el problema de desarrollo y descripta la situacin actual, la etapa
siguiente es definir o identificar la solucin que se pretende. En otros trminos,




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significa determinar cul es la situacin futura deseada y la estrategia elegida
para alcanzarla.
En esta etapa tambin se cuenta con dos herramientas: el anlisis de objetivos y el
anlisis de alternativas.

ANLISIS DE OBJETIVOS
Conceptualmente es un proceso que consiste en la conversin de los problemas
percibidos en objetivos o soluciones, como paso inicial para identificar la situacin
futura deseada condiciones negativas ------ condiciones positivas cadena causa
efecto ----- cadena medio-fin
Utilidad
La metodologa sugerida provee los siguientes efectos:
Describe una situacin que podra existir despus de resolver los problemas
Identifica las relaciones medio-fin entre objetivos (objetivos medios y objetivos fin)
Visualiza esas relaciones en un diagrama, construyendo el Arbol de Objetivos
Proceso para el rbol de Objetivos
Paso 1: Convertir el problema de ms alto nivel en un objetivo.
Paso 2: Convertir los problemas de los dems niveles en objetivos.
Paso 3: Revisar la lgica del diagrama, trazando lneas con flechas de los objetivos
medio a los objetivos fin
Paso 4: De ser necesario: a) reformular objetivos, b) agregar nuevos objetivos
intermedios y c) eliminar los que no parecen necesarios o no resultan realistas.
Paso 5: Asegurar el encadenamiento medio-fin, desde el objetivo base o inicial
hasta el de mayor nivel considerado.
ANALISIS DE ALTERNATIVAS
El encadenamiento de objetivos (o los distintos encadenamientos) permite establecer
la base para determinar las distintas estrategias alternativas que podran contribuir
al cambio de la situacin actual a la situacin futura deseada.
Criterios de evaluacin
Esas estrategias debern ser evaluadas a travs de diversos criterios, que
dependern del problema de desarrollo. En general se pueden enumerar los
criterios:
Financiero
Econmico
Socioeconmico
Ambienta
Viabilidad poltica
Legal
Cultural
FIN
Indicar el fin, el impacto al cual contribuir el proyecto de manera significativa una
vez que el mismo haya finalizado en su fase de operacin.
Es una expresin de la solucin (parcial o total, segn el problema sea complejo o no,
respectivamente) al problema de desarrollo que se ha diagnosticado. Se expresa como
un objetivo.




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Por ejemplo: Si el problema de desarrollo es la falta de competitividad del sector
turstico de una ciudad (CT), el objetivo a nivel de fin sera: Competitividad del sector
turstico, mejorada. Es fcil de comprender que ste es un problema complejo y se
necesitarn dos o ms proyectos para alcanzar ese fin. En este caso cada proyecto
tendr el mismo fin, pero cada uno har su aporte concreto (que es el propsito del
proyecto).
Si el problema de competitividad es en una empresa, seguramente se necesitarn al
menos dos proyectos. Uno relacionado con el encadenamiento producto-mercado y el
otro con el de comunicacin-mercado.
Por convencin, el objetivo expresado en el Fin debe redactarse como resultado logrado
o producido. Debe reflejar logros, xitos y metas cumplidas. Ejm: correcto:
competitividad del sector turstico, mejorada; incorrecto: se mejorar la competitividad
del sector turstico.
Si el proyecto forma parte de un programa, en general la descripcin del fin de los
proyectos comienza con contribuir a.

PROPSITO
Es el efecto directo que se espera lograr despus de completada la ejecucin.
Representa el cambio que fomentar el proyecto. Es el aporte concreto a la obtencin
del objetivo expresado en el fin.
Por ejemplo. Si el Fin es competitividad del sector turstico mejorada, el propsito de un
proyecto podra ser segmentacin definida; otro proyecto: cartelera y sealizacin,
terminada. Otro: repavimentacin calles de acceso, terminada.
Cada proyecto aportar su cuota de logro al objetivo fijado en el Fin y en conjunto (se
espera) alcanzarn la totalidad del mismo. Todos estos proyectos conformarn un
programa.
Todo proyecto debe tener un solo propsito. La razn es la claridad. Adems, si
hubiera dos es posible que en la ejecucin se de prioridad a uno en desmedro del otro.
Tambin el propsito, debe expresarse como objetivo y redactado como resultado
logrado.
En los proyectos, el propsito da el nombre al mismo.

COMPONENTES-PRODUCTOS
Son los resultados (tangibles e intangibles) especficos que se producen durante la
ejecucin. Son necesarios para alcanzar el propsito. Son los productos (tangibles e
intangibles) que financia el proyecto.
Obras, estudios, servicios, capacitacin, etc son ejemplos de componentes-productos.
Es razonable plantear que si todos los componentes-productos son producidos de la
manera planeada, se lograr el propsito
Por lo tanto, anlogamente que Fin y Propsito, deben ser redactados muy claramente
y como resultados o productos finales (objetivo logrado)
Siguiendo con el caso de los acpites anteriores, estudio de imagen terminado,
carteles indicadores 10, 15 y 20 km, la pavimentacin de la calle n 120 Av. San
Martn, entre calles Coln y Enrique Carb, son ejemplos de componentes-productos.
La gerencia del proyecto tiene la responsabilidad directa de producir los
componentes con el presupuesto asignado
En los proyectos del BID, los componentes-productos son partes esenciales.

ACTIVIDADES




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Aquellas actividades necesarias para producir los componentes-productos.
Deben confeccionarse detalladamente, porque se constituirn en el punto de partida
para el plan de ejecucin.
Por lo tanto, salvo casos especiales, las actividades no se determinan como objetivos.
En la MML se detallan las actividades agrupadas por componente y en orden
cronolgico, estimando el tiempo de realizacin y los recursos requeridos.
La ejecucin del proyecto queda incorporada al diseo de la MML, a travs de este
captulo.

INTEGRACION EN UN PROYECTO









REFERRENCIAS BIBLIOGRFICAS
Banco Interamericano de Desarollo (BID), Oficina de Evaluacin.
Evaluacin: Una herramienta de gestin para mejorar el
desempeo de los proyectos. Washington, DC, 1997.

Comisin de la Comunidad Europea. Manual de Gestin del
Ciclo de Proyectos: Enfoque integrado y marco lgico. Ginebra,
Suiza, 1993.


Documentos del BID, BIRF, AECI, CEPAL, ETC