MINISTERIO DE SALUD PUBLICA Y ASISTENCI A SOCIAL COOPERACI N ALEMANA PARA EL DESARROLLO

PROYECTO DE APOYO AL SECTOR SALUD PASS/GTZ

Curso-Taller. Gerenci a de la Calidad Apl icada a Salud Pbli ca en El Salvador 1
LA IMPORTANCIA DEL CLIMA ORGANIZACI ONAL PARA EL CAMBIO
Esta capacitaci n-acci n sobre al gerencia de l a cali dad enfati za en el mej orami ento continuo
desde dos aspectos: considerando al usuari o como el hil o conductor y l a parti ci pacin de los
usuari os tanto internos como externos.
El mejoramiento conti nuo en nuestro caso es el proceso para ll egar a consoli dar los SIBASI.
Del manej o del cambi o depende mucho l a aceptacin de los procesos y es por ello que hemos
i ncl uido esta temti ca vi nculada con el clima pol ti co y con mayor nfasi s el cl ima organi zaci onal .
Trataremos desde l as fuerzas que impul san el cambio, hasta cmo valorar si el cli ma es favorabl e
al cambi o propuesto, pasando por algunas tcni cas para manej arl o.
Los avances actuales han infl ui do una ampli a gama de aspectos desde l as filosofas e i deas hasta
l a tecnol oga; l os cambios actuales son a tal vel oci dad que no ha quedado ti empo para que incluso,
l a bi ol oga humana pueda adaptarse. Por ej emplo, si tenemos un tel fono cel ular, sol o utili zamos lo
ms bsi co y a veces ni conocemos l as otras funciones cuando viene el nuevo model o. Se di ce
que una empresa si no se adapta al cambi o se muere o desaparece. En Salud Pbli ca donde
mucha gente tiene una sol a opci n, no siempre pueden exi sti r posi bil idades de competencia y
donde la responsabil idad social es tan importante, no podemos hablar de desapareci miento
i nsti tuci onal o de muerte, pero s de retos que resol ver.
Las fuerzas para el cambio
Las fuerzas que promueven l os cambi os en el Sector Salud y especfi camente en El Sal vador se
enumeran y ej empli fi can a conti nuaci n.
Natural eza de l a fuerza de trabajo
! Cuando hay ms di versi dad cultural : los hermanos lej anos que regresan con otras costumbres.
! Incremento en profesi onales
! Mucho personal de nuevo i ngreso con habil idades inadecuadas.
Tecnol oga
! Ms aparatos tecni fi cados y automati zacin de la i nformacin.
! Programas de reingeni era.
Impactos econmi cos
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! Reducci n del presupuesto,
! Fl uctuaci ones en el ti po de cambi o de las di vi sas extranjeras en el caso de donaciones o de
prstamos al sector.
Competenci a
! Aumento de entidades pri vadas, ONGs u de otros prestadores.
Tendenci as soci al es
! Incremento de la asi stenci a a l as uni versi dades de l as profesi ones rel acionadas con l a salud
! Aumento de las muj eres en las profesi ones y en l os cargos.
Pol ti ca Mundial
! Gl obali zacin con sus efectos tanto negati vos como posi ti vos
! Desi gualdad e injusti cia social .
! Pobreza y el impacto de pol ti cas econmi cas de aj uste.
! Epi demi as emergentes.
! Cambios en l os estil os de vi da.
! Cambios en l a relacin especi ali stas generali stas.
! Nuevo auge de la Salud Pbli ca: APS, promoci n de l a sal ud, medio ambiente.
! La ola de reformas en el sector sal ud.
! La tendencia a la democrati zacin, los acuerdos de paz.
Medio ambiente:
! Desastres y cal ami dades que no pueden ser preveni bl es por su naturaleza y que impactan
sobre l a sal ud fsi ca y mental .
! Cambios cl imatol gi cos y su impacto sobre las enfermedades
El peso de estas fuerzas en el caso de El Sal vador parece ser ms en l a pol ti ca mundi al y los
i mpactos econmi cos y medi o ambi ente.
A ni vel mundi al y no sol o en el sector salud se est vi vi endo una poca de di scontinui dad; a parti r
de l os aos 70 ya no es previ si bl e pl anifi car con l as tendenci as del ayer. Hay pases como l os del
cono sur en que los cambios econmi cos i mpactan en las fuerzas de trabajo y un mdi co argenti no
puede i r a competi r en Chi le por ejemplo. En el pas, las fuerzas democrati zadoras, y en especi al
l os acuerdos de paz han hecho del domini o pbli co l os temas de sal ud y podemos ver que desde
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hace unos 3 aos casi a di ario hay opi niones sobre salud en los medios de comuni caci n, incluso
hemos tenido si ete propuestas de reformas que se han integrado en l os actual es lineami entos de
Reforma.
El manej o del cambio
En el pas desde 1993 se ha venido trabajando en cambi os tcni cos y organi zati vos dentro de l as
i nsti tuci ones de sal ud, tratando de hacer las cosas de manera di ferente baj o los obj eti vos de
efi cienci a, efi cacia y cal idad. Sin embargo, podemos constatar l as di fi cul tades que se han tenido
para impl ementar estos cambi os.
Cmo se da el cambio? Es posi bl e actuar sobre el cambi o y mi nimi zar l os temores, oposi ci ones,
etc.?
El cambi o puede darse de dos formas: el cambi o por decreto y el cambi o pl aneado. El primero,
puede ser reali zado baj o una orden o decreto de las al tas esferas de las i nsti tuci ones y se i nforma
de l as nuevas regl as a todos l os empl eados; l a otra forma o cambi o pl aneado consi ste en
acti vidades de cambi o que son i ntenci onales y ori entadas a metas especi fi cas para modifi carlo. Se
anti ci pa a la resi stenci a ante el cambi o, al i nclui r dentro del plan de acci n, l as acti vi dades para
mini mi zar la probabl e reacci n (l ey fsi ca de que de toda accin resul ta una reaccin) . Esto
consi ste en desarrol lar un programa de capacitaci n de conocimi entos y habi lidades y de tratar
cual quier ansi edad que el cambi o pueda produci r. El cambi o planeado sea proacti va y con
propsi to. Puesto que el xi to o fracaso, en el fondo est causado por l as cosas que el personal
hace o dej a de hacer, el cambi o pl aneado tambin se ocupa del comportamiento de los i ndi vi duos
y grupos dentro de l a i nstituci n del cl ima l aboral exi stente y del necesari o, para que ese cambi o
surj a efecto. Esta es la razn por l a que hemos conj ugado en esta separata ambos temas.
El mejoramiento conti nuo incluye el ambiente l aboral . Entonces qui ere deci r que no sol o debemos
determi nar los resul tados tradi cionales sobre el estado de salud de las personas, como l o hemos
hecho si empre si no incl ui r a l as personas, al medi o ambi ente tanto insti tucional como comuni tario,
tal como lo hace el enfoque hol sti co del modelo EFQM.
Modelos de cambio
Los model os de cambi o que se conocen en las empresas pueden ser apli cados a Salud Pbl i ca?
El cambi o se cl asi fi ca en funci n de l a magni tud, en dos ni veles segn afecten l os supuestos
i nsti tuci onal es: el cambio es de primer nivel cuando es li neal y continuo, impli ca que no hay
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cambios fundamental es en los supuestos que tienen los miembros de l a insti tucin acerca del
mundo o de la manera como pueden mej orar su funci onamiento. En contraste, el cambio de
segundo nivel es mul ti di mensional , de mul ti ni vel , di sconti nuo y radi cal , que i mpl i ca el
replanteami ento de supuestos acerca de la i nsti tuci n y del mundo en que opera hasta llegar a
rei nventarla de manera radi cal .
En Sal ud Pbl i ca muchos de los cambios se basan en una imagen del uni verso que asume que se
puede manejar el cambio fragmentando el proceso en sus partes componentes y obj eti vamente
midi endo las entradas del si stemas y l as sali das para cada parte; este es el modelo conocido como
fractal , basado en l a teora de Si stema. Este modelo depende de un uni verso ordenado, en el cual
l os objetos se mueven de forma predeci bl e y l a i nformaci n nueva encaj a en las estructuras
exi stentes. Es as ci ertamente?
Exi ste otra forma de ver el cambi o que se basa en la fsi ca cunti ca que fue identi fi cado por
Wheatl ey en 1992. Este model o sugiere que no hay una realidad objeti va; sol o exi ste l o que
nosotros creamos a travs de la i nteracci n con otros y con eventos. La premi sa bsi ca de este
model o es que nada es predecibl e porque todo cambi a y se adapta a medi da que se gana e
i ntegra ms i nformacin. El cambio o nueva reali dad, es creada por las i nteracci ones. Este model o
parece interesante, especi almente en sal ud donde i nteractan en un solo i ndi viduo aspectos
biolgi cos, genti cos, soci al es, cul tural es, ambi entales, etc.
Aunque el cambi o se ve generalmente como el movi miento de una gente de un estado actual
pasando por un estado de transi cin hacia el estado futuro, ningn modelo trabaj a as en todos l os
casos, ya que la gente se ve infl uenci ada por otros y por i nteracci ones, a medi da que se van
movi endo dentro del proceso de cambi o. Esto es importante porque el xi to fi nal del cambio esta
basado en la percepcin del usuari o (qu tambin cree l a gente que el cambi o est sucediendo?).
Parece entonces, que aunque el model o de l a teora de si stema est vi gente, l a heterogenei dad de
i nteracci ones que se dan en salud hace que los cambios no sean predeci bl es. Como podemos
eval uar en una forma si stemti ca consi derando l as interacciones? Por el momento tomemos en
consi deracin el enfoque del model o EFQM. En este sentido el modelo EFQM es hol sti co ya que
i ntegra a la gente, a l os procesos, l os resul tados y l a interaccin de los mi smos con el medi o
ambiente y la soci edad.
Algunas personas consi deran que l a palabra modelo denota al go rgi do y que no apli ca entonces
en un mundo cambiante. Aclaramos entonces que en este caso usamos l a palabra modelo no
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como pl antil la si no como una aspi raci n, l a vi sin a al canzar, como es el caso del SIBASI. Tambi n
l a usamos como marco de referenci a teri co, ejempl o el EFQM que nos si rve de i nstrumento para
comparar l a reali dad actual con ese marco teri co o para ver cuando nos estamos acercando a l a
aspi raci n.
As como exi ste el Norte, el Sur, el Este y el Oeste para seal arnos l a di reccin, as debemos tener
presente que el cambi o no es un fin en si mi smo, debe tener una ori entaci n, una meta, una vi sin,
una di recci n. No debe ser cambi ar por cambiar para segui r i gual !. Como en el caso de Reforma,
no es un cambio por reformar, es un cambio para mejorar el ni vel de j usti ci a soci al en primera
i nstancia, de mej or cal idad de vi da. As l o denota i ncl uso el pl an gubernamental de Alianza
Sol idari a: ms democraci a, mej or parti cipaci n, i ncluso empoderami ento de la gente.
Si los actores y dueos de l os procesos ven el cambi o como posi ti vo, probablemente les gustaran
l os resul tados e i gual l o opuesto. El profesi onal de cali dad j uega un papel importante como agente
de cambio y el xi to de l a insti tuci n en el futuro depende de la aceptaci n del cambio mayor: la
reforma.
Etapas de un proceso de cambio
Estas etapas son importantes ya que exi ste una estrategi a especfi ca para cada una.
ETAPA DEFINICION ESTRATEGIA
Etapa de
Alerta
La persona conoce y ha escuchado
algo sobre el cambio. Ha odo
menciones y expli caci ones. Si n
embargo, no tiene una fuerte opini n o
niega que el cambi o le afecte a l o a
ell a.
En l a etapa de al erta di vulgue en vari os
medios, haga saber que el cambi o ll ega.
Enfati ce l os efectos posi ti vos del cambi o
y vi ncl el o con la sati sfacci n de l as
necesidades del personal y con
di smi nucin de problemas.
Etapa de
curiosidad
La persona expresa i nters o hace
preguntas sobre l os efectos del
cambio y puede estar a l a defensi va,
resi sti rse o negar el cambio.
Provea en forma frecuente, cl ara y
conci sa expli caci ones y responda todas
l as preguntas. Tmese ti empo para
dil ucidar dudas del personal y resal te l as
di fi cultades que el cambio puede causar.
Al mi smo tiempo presente un enfoque
vi able del cambio que responda l as
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ETAPA DEFINICION ESTRATEGIA
dudas del personal.
Etapa de
visualizacin
La persona busca comprender la
rel acin y el efecto del cambi o en s
mi sma o sobre la i nstituci n como un
todo, haci endo preguntas y buscando
i nformacin.
Demuestre el cambio a la gente y
desarroll e entrevi stas al usuario y haga
revi si ones de los cambios propuestos.
Etapa de
aprendizaje
La persona parti ci pa en aprender
como i mplementar o usar el cambio y
puede ofrecer opiniones y se i nteresa
acerca de las especi fi ci dades del
cambio.
Eduque al personal con respecto al
cambio. Real i ce tal leres para todo el
personal , dl e a ell os la oportuni dad de
que se i nvol ucren de pri mera mano.
Provea de materi ales que faci li ten el uso
del cambio tales como guas rpi das u
otras ayudas.
Etapa de
utilizacin
La persona acti vamente usa el
cambio. Lo integra dentro de sus
hbi tos y trabajo di ari o. Puede
descri bi r o expli car el cambi o a otros.
Provea la asi stencia tcni ca necesari a
para hacer que el cambi o sea rpi do y
efi ciente. Provea sufi ci entes documentos
de referencia para converti r a la gente en
expertos.
Adaptado de DeWever & Gillespie, 1997
Los i ndi viduos pueden pasar por estas etapas a di ferentes veloci dades y pueden regresar a la
etapa previ a en cual qui er momento. Al gunos nunca completan todas las etapas. El agente de
cambio no debe de forzar a la gente haci a las l timas etapas si ell as no han completado las
anteri ores.
Cualquier cosa que usted haga para ayudar a la gente en el proceso de cambi o necesi tara ser
repeti do muchas veces para muchos grupos de gente. Algunos i ndi viduos pueden necesi tar que el
mi smo proceso se repita muchas veces. Esto es debi do a que l o que usted haga en l a primera
ocasi n sol amente captar a la gente que estaba predi spuesta al cambio en l a pri mera vez. Otros
necesi taran ms ti empo y ms ej emplos antes de que ellos se comprometan con el cambio.
Lo que se recomienda que haga el agente de cambio
Reconozca que todos los actores estarn en di ferentes etapas. Temprano en el proceso de cambio
renase con todos l os grupos de actores para di scuti r sobre el , especialmente el porque es
necesario en este momento. Tmese tiempo para di sminui r reacciones y asegrese de clari fi car
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cual quier mal entendi do. Tambin es importante conocer l as obj eciones de l a gente; no se di scul pe
por hacer el cambi o pero pregunte por sugerenci as que ayudarn a superar las obj eci ones. En
resumen haga todo l o que usted pueda para ofrecer apoyo a favor del cambio. Prometa que
mantendr a l a gente informada acerca del proceso y mantenga su promesa.
Este tipo de cambi o es mej or manej ado enfocando en cada persona i nvolucrada en forma
si mul tnea a la ocurrenci a del mi smo (al go como... no hay enfermedades si no paci entes!!).
A medi da que el cambio va sucedi endo, trate conti nuamente de evaluar el grado de aceptacin en
l a conducta de l os usuarios. Observe la conducta de l a gente y anote l o que ell os di cen. Entonces
trate de imaginarse en que etapa del cambi o se encuentra. La gente usar di ferentes mtodos para
demostrar resi stenci a al cambio y algunos tratarn de sabotearlo. Los proyectos de rei ngeni era no
ti enen una tasa de buen xi to. Usted necesi tar buscar maneras para que la gente se i denti fique
con el cambi o y l o comprenda, y tambin que l uche con sus obj eci ones. En nuestra experienci a
i nvolucrar a la gente en el di seo del cambi o dentro del SIBASI ha si do muy posi ti vo.
La reaccin de la gente ante el cambio
La gente puede clasi fi carse en
tres grupos: usaremos l a curva de
Gauss para ej empli fi car. El 80%
son aquel los que se movern
si empre si sus i ntereses estn
asegurados, un 10% esta formado
por aquellos que sern negati vos
al cambi o y un 10% que estarn posi ti vos al cambio desde l a primera vez. Si usted enfoca sus
esfuerzos en l os indi vi duos que ya estn posi ti vos hacia el cambi o ellos pueden a su vez ayudar a
fortal ecer a aquell os que estn en el grupo del 80%. De tal forma que usted obti ene una masa
cri ti ca de apoyo. En este punto estos i ndi viduos debern ver el cambi o como i nevitable y tambi n
l o aceptarn. Del 10% negati vo puede ser que renunci en o pi dan trasl ado.
El cambi o ocurre con una vari edad de resul tados, algunos ms permanentes que otros.
Frecuentemente, la gente cambi a su conducta sol amente para regresar a la conducta origi nal,
despus de un corto peri odo de ti empo. Para que el cambio sea permanente, l a acci n debe de
ll egar a hacer parte de l a vida di ari a.
10%
80%
10%
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El agente de cambio en Sal ud Pbli ca debe de procurar que emergencias, desastres,
eventuali dades o si tuaciones crti cas no saquen a las personas del proceso que se l leva, porque
esto induci r a un retroceso en l a conducta de l as personas. Es un arte tener si empre el proceso
de SIBASI en l a mente. Para lograr l os resul tados deseados, el cambio debe ser manejado
efecti vamente, como l o veremos ms adel ante.
Las reacciones i ndi viduales haci a el cambi o varan; semej a de al guna manera un proceso como al
que se enfrenta el mori bundo ante l a muerte.
Una persona experi menta sei s fases previas hasta comprometerse permanentemente en el
proceso de cambio:
Reacciones de la gente ante el cambio
1. Equili brio Es l a primera fase donde l a persona se si ente sati sfecha con l as
cosas como estn o status quo.
2. Fase de Negaci n Una vez la persona est consci ente del cambi o necesari o,
comi enza la negacin que puede progresar al enojo. Comi enza a
regatear y puede llegar hasta sentimientos de caos,
nostalgi a por el pasado y depresin; los cual es pueden
presentarse antes de moverse a l a si gui ente fase.
3. Fase de resi gnacin En ste momento l a gente ya no se resi ste.
4. Fase de apertura La gente acti vamente comienza a trabaj ar por el cambi o.
5. Fase de buena di sposi cin Ya l a gerenci a puede comenzar a darl e di recci ones a l a persona
para que l ogre l as nuevas metas.
6. Fase de resurgi mi ento La gente dej a escapar l as conductas antiguas y acepta nuevas
conductas. En ste punto la persona retorna a l a fase uno del
ci cl o denominada status quo.
Leyes del cambio organizacional
De acuerdo con Peter Schol tes (1988) hay tres l eyes rel aci onadas con el cambi o, que consi sten
en:
1. Las cosas son como son porque as van (exi ste una razn porque al go se ha hecho de ci erta
manera. Comprender l a hi stori a que hay detrs del problema puede identi fi car l as razones para
l a conducta actual o probl ema)
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2. A menos que la cosa cambie, permanecer lo mi smo (l o opuesto es que las cosas dej adas tal
como estn si n mej orar o si n atender van a cambi ar pero para empeorar; si n embargo, tenga
precaucin al entrometerse en el proceso. Recuerde que puede tener muchas causas:
materiales, mtodos, personas, etc.)
3. Los cambios seran fcil es si no fuera por toda la gente, (l a gerenci a debe poner atencin a l a
gente de la i nsti tucin e i nvol ucrarl a en cada etapa.)
Quin es el responsabl e del manej o de las acti vidades de cambi o en las i nsti tuci ones? Todo
aquel que tenga acti tud y se desempee como agente de cambi o, ya sea empl eados o consul tores.
Generalmente se responsabi li za a las autori dades superi ores.
Para reforzar ms el cambi o se est acudi endo a agentes externos para tener un punto de vi sta
ms obj eti vo y en el caso de l os SIBASI, este rol l e i ra compi ti endo a la EZAC,con la ventaja que
no estn dentro del si stema prestador pero conocen l a hi stori a, la cul tura, los procedimi entos y el
manej o de personal . Los agentes externos estn ms di spuestos a ini ciar cambi os de segundo
ni vel especi almente cuando no ti enen que vi vi r con sus consecuenci as. En contraste, l os
especiali stas i nternos, en especi al aquell os que han pasado muchos aos en l a i nstituci n a
menudo son ms cautel osos porque temen perder poder, ofender a amigos y soci os de l argo
ti empo.
Lo que puede cambiar un agente de cambio:
Es muy i mportante actuar para di sminui r la i nseguridad del personal ante el cambi o, para l ograr
esto veamos adonde se puede actuar. Hay cuatro categoras que pueden sufri r cambio:
1. Estructura:
! Rel aciones de autori dad
! Mecani smos de coordi naci n
! Redi seo de puestos
! Variabl es estructural es
2. Tecnol oga:
! Equi po
! Mtodos
3. Ambi ente fsi co:
! Modifi caci n de espaci o, infraestructura
! Di stri buci n del ambiente fsi co
4. Personas:
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! Actitudes
! Habili dades
! Expectati vas- percepciones y-o comportami entos
La resistencia al cambio
Ti ene el senti do posi ti vo de bri ndar estabili dad y vol ver predeci bl e el comportami ento, pero tambin
puede ser una fuente de confl i cto funcional y obstacul i za l a adaptaci n y el progreso.
La resi stenci a al cambio no surge de manera estandari zada, puede ser manifiesta, i mpl ci ta,
i nmedi ata o di feri da. La resi stenci a implcita se mani fiesta por prdida de l eal tad para l a insti tucin,
prdi da de moti vacin para trabaj ar, mayor numero de errores o equi vocaci ones, mayor
ausenti smo por enfermedades. Puede almacenarse l a respuesta y expl otar en forma
desproporci onada a l a accin del cambi o.
Como fuentes de resistencia al cambio tenemos:
! Procesami ento sel ecti vo de i nformacin a fin de mantener i ntactas las percepciones,
desechamos lo que no encaj a en nuestro mundo.
! Habito: si empre hemos hecho as, somos cri aturas de hbitos.
! Seguridad: el temor a que el puesto corra peli gro.
! Factores econmi cos: preocupacin de que l os cambi os di sminuyan sus propi os ingresos.
! Temor a l o
desconoci do: el
cambio produce
ambigedad e
i ncertidumbre.
Tambin hay fuentes
de resistencia
institucional:
! La i nercia
estructural: como
el mecani smo que
manti ene l a estabil idad de l a insti tucin, el cual acta como contrapeso ante el cambi o.
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! El enfoque limitado del cambio: no se puede cambi ar en un rea sin afectar las otras.
! Inerci a del grupo: l as normas grupales li mi tan el deseo de l as personas a cambiar.
! Amenaza a la habili dad: el cambio puede amenazar l a peri ci a de los grupos
! Amenaza a las rel aciones ya establ eci das de poder
! Amenaza a las asi gnaciones de recursos ya establ ecidas.
La evaluacin del clima para el cambio:
Se han identi fi cado 17 elementos claves necesari os para el cambi o exi toso:
1. Nivel de autoridad: el patrocinador del cambi o ti ene un puesto lo bastante el evado como
para tener el poder y enfrentar con efi caci a la resi stenci a.
2. Involucramiento del lder: el liderazgo en forma cotidi ana apoya el cambi o y est
comprometi do con el .
3. Necesidad: exi ste una sensacin de urgenci a en las autori dades superiores acerca de la
necesidad del cambi o y lo comparte el resto de l a insti tucin.
4. Visin: las autori dades ti enen una vi si n cl ara de como se ver el futuro, di ferente al
presente.
5. Evaluacin e incentivos: se han impl ementado medi das obj eti vas para eval uar el esfuerzo
del cambio y se han di seado expl ci tamente los si stemas de recompensas para reforzarl os.
6. Consistencia y coherencia: el esfuerzo del cambi o especfi co es consi stente con otros
cambios que se estn efectuando dentro de la i nstituci n.
7. Sobreponer intereses: los admini stradores, mandos medios estn di spuestos a sacri fi car su
i nters personal por el bien de la i nstituci n como un todo.
8. Benchmarking: l a insti tucin se enorgullece de controlar estrechamente l os cambi os y
acciones que toman sus competidores. Por ej empl o vi si tas plani fi cadas de intercambio.
9. El usuario como hilo conductor: la i mportanci a del usuari o y el conocimi ento de sus
necesidades es bi en aceptada por todas l as personas en la fuerza de trabajo
10. Recompensa al mejoramiento continuo: l os admi ni stradores y empl eados son
recompensados por enfrentar riesgos, ser i nnovadores y buscar nuevas sol uciones.
11. Flexibilidad: La estructura de la i nsti tucin es flexibl e.
12. Comunicacin: los canales de comuni caci n tanto haci a arri ba como hacia abaj o estn
abi ertos Se pri vilegi a la comuni caci n de abajo hacia arri ba.
13. Horizontalizacin: La j erarqua de la i nsti tuci n es relati vamente pl ana.
14. Experiencia: La insti tuci n ha impl ementado con xi to cambios mayores con anteri ori dad
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15. Trabaj o en equipo: Hay un al to grado de interacciones y cooperaci n, ms all de l as
fronteras exi stentes entre las unidades en la i nsti tuci n
16. Participacin: Las deci siones se toman con rapidez, considerando una di versi dad de
sugerenci as. (tomado de Summetri x, Massachusetts)
Formas de vencer la resistencia al cambio:
! Parti cipaci n en l as deci si ones a su ni vel
! Transparenci a en la i nformacin y actuaci n
! Facili tacin y apoyo, acompaamiento en el nuevo rol
! Reafi rmar la estabili dad del futuro personal
! Asegurar el contrato l aboral
! Educacin y comuni caci n
! Negoci acin
! Manipul acin y restri ccin
! Coercin.
Enfoques para el manej o del cambio
A) Los tres pasos de Lewi n
Kurt Lewin propuso un model o de tres pasos:
Status quo: es el estado de equili bri o. El equil ibrio se logra al i gual arse las fuerzas impul sadoras y
l as fuerzas l imi tantes del cambi o. Para cambiar este equili bri o es necesario el descongel amiento el
cual se puede l ograr de tres formas:
1) A travs de fuerzas impul soras l as cual es se incrementan
2) Se puede reduci r l as fuerzas l imi tantes
3) Tambin se pueden combinar ambas fuerzas.
Descongelamiento Movimiento Recongelamiento
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Una vez que se ha
i mpl ementado el cambio o
etapa de movimi ento si ha de
tener xi to es necesari o que
l a nueva si tuacin se
recongel e para que se pueda
mantener a travs del ti empo.
A menos de que se si ga este
l timo paso, exi ste la gran
probabi lidad de que el cambio
sea de corta duraci n y que
l os empl eados traten de regresar al estado anterior de equi libri o. Entonces, el obj eti vo del
recongel ami ento es estabili zar l a nueva si tuacin al equil ibrar l as fuerzas impul soras y restri cti vas.
Como menci onamos anteri ormente es necesari o evi tar como en el caso de El Sal vador que los
fenmenos ambientales, catstrofes y epidemi as se convi ertan en fuerzas restri cti vas para el
desarroll o de los SIBASI, especialmente si stos no han entrado en fase de recongelamiento.
B) Investigaci n-Accin:
Este se refi ere a un proceso de cambi o basado en l a recopil aci n si stemti ca de datos, se puede
i nvolucrar a los actores y luego la sel eccin de una accin de cambi o con base en l o que i ndi can
l os datos anali zados. La accin debe ser tomada en forma parti cipati va por l os i nvol ucrados en el
proceso en anli si s. El proceso de i nvesti gacin acci n consi ste en ci nco pasos: diagnsti co,
anli si s, retroali mentaci n, acci n y eval uaci n. La i nvesti gacin-accin proporciona por lo menos
dos benefi ci os especfi cos para el SIBASI. En primer l ugar, est centrado en el problema y el ti po
de probl ema determina el ti po de accin de cambi o. Aunque esto pudi era parecer obvi o, muchas
acti vidades no se desarroll an de sta forma, general mente estn centradas en l a sol ucin y lo que
es peor si n determi nar l as causas del problema. En segundo l ugar, como i nvol ucra al personal en
el proceso, se reduce la resi stenci a al cambio. En nuestra experi encia ste es el enfoque que
hemos uti li zado y una ganancia secundari a ha si do el empoderamiento que tuvo el personal en l a
i mpl ementacin del SIBASI de Nueva Guadalupe en l os aos anteri ores.
Algunos autores actualmente consi deran que el punto cl ave para impul sar un cambio esta en l a
sel eccin del personal . La vel oci dad del cambi o demanda recl utar personal con buenos hbi tos y
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pri ncipios cul ti vados desde ni os que le permi tan al i ndi vi duo reali zar su trabaj o si n perdida de
ti empo y ser si stemti co. Las insti tuci ones ya no priori zarn l os conoci mientos que tiene el personal
si no que inyectaran savia nueva a la empresa. El conoci miento se vuel ve secundari o porque se
puede obtener.
Lo que no se puede obtener son l os hbi tos y l os principi os que l levan a la excel encia, l a acti tud
proacti va para que puedan escoger sus respuestas a l os estmul os del medi o, responder de
acuerdo con principi os y val ores. Hoy ms que nunca i r cobrando importancia l a formaci n en el
hogar y en l a escuela. No es que rbol torci do no se enderece j ams, consideramos que el
humano es capaz de cambi ar, pero cuesta y demanda muchas veces demasi ado ti empo, ti empo
que el cambio no puede darse el l ujo de esperar.
El movimi ento de Reforma est sometiendo al Sector Sal ud en Amri ca Latina y a El Sal vador a
cambios de di versa ndole. Lo mi smo l a moderni zaci n del MSPAS como parte de ella. El hecho de
que el pas viene de una hi stori a de autoritari smo y ha vi vi do en perodo cruento que si gue
afectando el cl ima organi zaci onal y debe tomarse muy en cuenta en los procesos de cambi o.
Los tres pasos de Lewi n nos ensea que se deben cumpli r los tres pasos necesari os para el
manej o del cambi o y mejorar el cli ma. Esto debe apli carse especi almente cuando el cambi o es de
segundo ni vel, es deci r, cuando llos objeti vos y rol es cambi an como ej empl o la separacin de
funci ones: rectora y provi si n o el SIBASI mi smo al dejar las deci si ones necesarias en manos de
l os proveedores de servi ci os delegando l a gestin en un Comi t.
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CLIMA ORGANIZACIONAL
Definicin y elementos del Clima Organizacional
El Cli ma es un fenmeno produci do por la i nterrelaci n de l os factores del si stema organi zaci onal ,
tomemos el sector sal ud y l as tendenci as moti vaci onal es de los empleados que se traducen en un
comportami ento que ti ene consecuenci as sobre l a organi zaci n en cuanto a l a producti vidad,
sati sfacci n, rotaci n, etc. Es deci r, que utili za como el emento fundamental las percepciones que el
usuari o interno tiene de la estructura y procesos que ocurren en la i nstituci n. El comportamiento
de el usuario
i nterno no es
una resul tante
de l os factores
organi zati vos
si no que
depende de las
percepciones que tenga el trabaj ador. Estas percepci ones dependen en buena medi da de l as
acti vidades, interacciones y otra seri e de experienci as que cada miembro tenga con la i nsti tucin.
Estas seri e de i nteracci ones
Estos comportami entos i nci den en la organi zacin, y por ende, en el cli ma, compl etando el ci clo.
Elementos del Clima organizacional:
El Cli ma se refi ere a l as caractersti cas del medi o ambi ente de trabajo.
! Estas caractersti cas son percibi das di recta o indi rectamente por el personal que se
desempea en ese medio ambiente.
! El Cli ma ti ene repercusi ones en el comportamiento l aboral .
! El Cli ma es una variabl e intervi ni ente que medi a entre los factores del si stema
organi zacional y el comportamiento i ndi vidual .
! Estas caractersti cas de l a organi zaci n son rel ati vamente permanentes en el ti empo, se
di ferencian de una organi zacin a otra y de una seccin a otra dentro de una mi sma
i nsti tuci n.
Factores
del
Sistema
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! El Cli ma, junto con l as estructuras y caractersti cas organi zaci onal es y los i ndi viduos que
l a componen, forman un si stema i nterdependiente al tamente dinmi co.
Las percepciones sobre el clima Organi zaci onal se origi nan en una gran vari edad de factores.
Unos i ncl uyen los factores de liderazgo y prcti cas de di recci n (ti pos de supervi si n: autori tari a,
parti cipati va, etc.). Otros factores estn relacionados con el si stema formal y l a estructura de l a
organi zacin (si stema de comuni caci ones, rel aci ones de dependenci a, promociones,
remuneraci ones, etc.). Otros son las consecuencias del comportami ento en el trabaj o (si stemas de
i ncenti vo, apoyo social, i nteracci n con l os dems mi embros, etc.).
De acuerdo a l as
consi deraciones
anteri ores, Li twi n y
Stinger (1978) proponen
el sigui ente esquema de
Cl ima Organi zaci onal que
an es valedero.
Como podemos apreciar
el clima organi zaci onal se
presenta como un fil tro
por el que pasan
fenmenos objeti vos
como estructura,
li derazgo, toma de deci si ones, por l o tanto, evaluando el Cl ima Organi zaci onal se mide la forma
como es perci bi da l a organi zaci n. Las caractersti cas del si stema organi zacional generan un
determi nado Clima Organi zacional . Este repercute sobre las moti vaciones de l os mi embros de la
organi zacin y sobre su correspondiente comportami ento. Este comportami ento ti ene obvi amente
una gran vari edad de consecuencias para l a organi zaci n como las mencionadas en el cuadro que
obvi amente se relacionan con la cali dad, podemos identi fi car elementos del model o EFQM y que
ti ene consecuenci as sobre l a aceptaci n del cambio.
Dimensiones del Clima Organizacional
Util i zando la tcni ca de Li twin y Sti nger, que postul a la exi stencia de nueve dimensi ones que
expl i caran el clima exi stente en una determi nada i nsti tuci n. Cada una de estas dimensi ones se
rel aciona con ci ertas propiedades de l a organi zaci n como:
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1. Estructura
Representa la percepcin que ti ene los miembros de l a insti tucin acerca de la canti dad de regl as,
procedimi entos, trmites y otras limi taci ones a que se ven enfrentados en el desarroll o de su
trabaj o. La medida en que l a organi zaci n pone el nfasi s en l a burocracia, versus el nfasi s
puesto en un ambi ente de trabaj o li bre, i nformal e i nestructurado.
2. Responsabilidad (empowerment)
Es el sentimiento de l os mi embros de l a insti tucin acerca de su autonoma en l a toma de
deci si ones rel acionadas a su trabaj o. Es l a medi da en que l a supervi si n que reciben es de
acompaami ento y no estrecha o fi scal i zadora, es deci r, el sentimiento de ser su propi o jefe y no
tener dobl e chequeo en el trabaj o.
3. Recompensa
Corresponde a l a percepci n de l os mi embros sobre l a adecuacin de la recompensa reci bida por
el trabajo bien hecho. Es l a medi da en que la organi zaci n utili za ms el premi o que el castigo.
4. Desafo
Corresponde al senti miento que tienen los miembros de la i nsti tucin acerca de l os desafos que
i mpone el trabaj o. La medida en que l a insti tuci n promueve l a aceptaci n de ri esgos cal cul ados a
fi n de l ograr los obj eti vos propuestos.
5. Relaciones
Es l a percepcin por parte de los miembros de la i nsti tuci n acerca de l a exi stencia de un
ambiente de trabajo grato y de buenas rel aciones soci ales tanto entre pares o compaeros y como
entre jefes y subordi nados.
6. Cooperacin
Es el sentimiento de l os mi embros de l a insti tucin sobre la exi stenci a de un espritu de ayuda de
parte de los di recti vos y de l os compaeros del grupo. Enfasi s puesto en el apoyo mutuo, tanto de
ni veles superi ores como inferi ores.
7. Estndares
Es l a percepcin de los miembros acerca del nfasi s que pone la i nsti tucin sobre las normas de
rendi miento y cumpl imi ento de metas.
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8. Conflictos
Es el sentimiento de l os mi embros de l a insti tucin, tanto pares como superiores, de l a aceptacin
de las opini ones di screpantes y no temen enfrentar y solucionar los probl emas tan pronto surj an.
9. Identidad
Es el sentimiento de pertenencia a l a i nstituci n y que se es un elemento importante y val ioso
dentro del grupo de trabajo. En general , la sensaci n de comparti r los obj eti vos personal es con los
de l a insti tucin.
Lo ms relevante de este enfoque es que permi te obtener, con la apli caci n de un cuesti onari o,
una vi sin rpi da y bastante fi el de l as percepci ones y senti mi entos asociados a determinadas
estructuras y condi ci ones de la i nsti tuci n.
El clima organi zaci onal puede ser vinculo u obstculo para el buen desempeo del
estableci mi ento, puede ser un factor de di stinci n e infl uenci a en el comportami ento de quienes la
i ntegran. Incl uye l a relacin de cercana o di stanciamiento con respecto al j efe, a sus
colaboradores y compaeros de trabajo.
Funciones del Clima Organizacional.
Nombre en la Escala Descripcin
1. Desvinculacin
Describe un grupo que acta mecnicamente; un grupo que " no est vinculado" con la t area
que realiza.
2. Obstaculizacin
Se refi ere al senti miento que ti enen los miembros de que est n agobiados con deber es de
rutina y otros r equisitos que se consideran intiles. No se est facilitando su tr abaj o.
3. Espritu de trabajo
Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesi dades sociales
se est n at endi endo y al mismo tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea cumplida.
4. I ntimidad
Los trabaj ador es gozan de relaci ones social es amistosas. Esta es una di mensi n de
satisfaccin de necesi dades sociales, no necesariament e asociada a la realizacin de la tarea.
5. Alej ami ent o
Se refi ere a un comportamiento administrati vo caracterizado como f ormal e impersonal.
Describe una distancia "emocional" entre el j efe y sus colaboradores.
6. nfasis en l a producci n
Se refi ere al comport ami ent o administrati vo caract erizado por super visin estrecha. La
administracin es altament e directi va, insensibl e a la retroaliment acin.
7. Empuje
Se refi ere al comport ami ent o administrati vo caract erizado por esf uerzos para "hacer mover a la
organizacin", y para moti var con el ejemplo. El comportamiento se orient a a la t area y les
merece a los miembros una opinin f avorable.
8. Consideraci n
Este comport amient o se caract eriza por la inclinacin a tratar a los miembros como seres
humanos y hacer algo para ellos en t rminos humanos.
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Nombre en la Escala Descripcin
9. Estr uctura
Las opiniones de los tr abaj adores acerca de las limitaci ones que hay en el grupo, se refieren a
cuntas reglas, r eglament os y pr ocedi mientos hay; se i nsiste en el papeleo " y el conduct o
regular, o hay una at msfera abi erta e inf ormal?
10. Responsabilidad
El senti miento de ser cada uno su propio jefe; no tener que est ar consultando t odas sus
decisiones; cuando se tiene un trabaj o que hacer, saber que es su trabajo.
11. Recompensa
El senti miento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; nfasis en el
reconoci miento positi vo ms bien que en sanciones. Se percibe equidad en las pol ticas de
paga y promocin.
12. Riesgo
El senti do de riesgo e incit acin en el oficio y en la organizacin; Se insiste en correr riesgos
calculados o es pref erible no arriesgase en nada?
13. Cordialidad
El senti miento general de camaradera que prevalece en la at msfera del grupo de tr abaj o; el
nf asis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e i nfor males.
14. Apoyo
La ayuda percibida de los gerent es y otros empleados del grupo; nf asis en el apoyo mutuo,
desde arriba y desde abaj o.
15. Normas
La i mport ancia percibida de metas implcit as y explcit as, y nor mas de desempeo; el nf asis
en hacer un buen trabajo; el estmulo que repr esentan las metas personales y de grupo.
16. Conflicto
El senti miento de que los jef es y los colaboradores quier en or dif erent es opini ones; el nf asis
en que los problemas salgan a la luz y no per manezcan escondidos o se disimul en.
17. Identidad
El senti miento de que uno pertenece a la compa a y es un miembro valioso de un equipo de
trabajo; la i mportanci a que se atribuye a ese espritu.
18. Conflicto e
inconsecuencia
El grado en que las polticas, pr ocedi mientos, normas de ejecucin, e instrucciones son
contradictorias o no se aplican unif ormement e.
19. Formalizaci n
El grado en que se formalizan explcit amente l as polticas de prcticas normal es y las
responsabilidades de cada posicin.
20. Adecuaci n de l a
planeacin
El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo.
21. Selecci n basada en
capaci dad y desempeo
El grado en que los criterios de seleccin se basan en la capacidad y el desempeo, ms bien
que en poltica, personalidad, o grados acadmicos.
22. Toleranci a a los errores
El grado en que los errores se tratan en una for ma de apoyo y de aprendizaje, ms bien que en
una for ma amenazante, puniti va o inclinada a culpar.
Como medir el clima:
Se determi na mediante cuesti onarios:
! Actitudes haci a la i nsti tucin
! Actitudes haci a las oportuni dades de mej oras dentro de la i nsti tucin
! Actitudes haci a el conteni do del puesto
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! Actitudes haci a la supervi si n
! Actitudes haci a las condi ci ones de trabajo
! Actitudes haci a los compaeros de trabajo