12 EL VIGA 11 DE ABRIL DE 2011

Logstica
El benchmarking se
presenta como una tcnica
de evaluacin que mejora
los procesos y la estructura
de la cadena logstica
Las investigaciones de
mercado permiten conocer
el posicionamiento de la
empresa respecto al de sus
competidores directos
El benchmarking aumenta el rendimiento
y la competitividad de la cadena de suministro
SISTEMAS DE CALIDAD
Judith Estallo Barcelona
Aprender a aprender. Esta es
la consigna del benchmarking, un
proceso continuo de medicin de
resultados, tanto de procesos como
de servicios. Tradicionalmente se
ha aplicado con mayor nfasis en los
sectores de produccin y logstica,
explica Francesc Xavier Berjano,
director general de Mediterranean
Consulting, quien opina que uno
de los factores determinantes en
este proceso es implementar una
serie de indicadores que reflejen
resultados y permitan medir las dife-
rentes etapas del proceso logstico.
En este sentido, Berjano explica
Los estudios de mercado miden los principales aspectos que ayudan a la cadena logstica a resultar ms competitiva
que el adecuado uso y aplicacin
de estos indicadores y la mejora
continua en los procesos logsticos
de las organizaciones, son la clave
para obtener ventajas competitivas
sostenibles, as como el posiciona-
miento de la empresa frente a los
competidores.
El servicio, el almacenamiento,
la gestin de inventarios, el trans-
porte y los costes son los principales
temas a analizar en el estudio de eva-
luacin, aunque, tal y como apunta
Enrique Ybenes, director tcnico
de IDE-CESEM, no hay una regla
general, lo importante es siempre la
valoracin del cliente y es la razn
que hace a una empresa competitiva
y diferente respecto a la enorme y
despiadada competencia.
Una compaa puede verse
obligada a realizar un proceso de
benchmarking cuando sus mtodos
de trabajo no son competitivos, la
presin de la competencia aumenta,
los clientes se quejan con frecuencia,
pierde participacin en el mercado,
sus procesos resultan obsoletos,
detecta que los procesos de la com-
petencia o de empresas de otros
sectores son mejores que los suyos
propios, o desea someterse a un
rediseo. Cuando esto sucede, los
expertos recomiendan un proceso
de cambio, no sin antes, realizar una
investigacin de la propia organiza-
cin y del mercado.
Conociendo perfectamente el
mapa de procesos de la empresa, se
elabora un cuadro de mando integral
en el que se incluyen los aspectos
que realmente valora el cliente y los
que se deben cuidar con exquisito
mimo, asegura Ybenes. Estos
aspectos y los indicadores de la ges-
tin econmica sealarn las reas
de mejora de la propia empresa,
y, adems, mostrarn cules son
las organizaciones lderes en su
segmento.
TIPOS DE BENCHMARKING
Segn los expertos, el benchmarking
puede ser interno, competitivo, fun-
cional o genrico, y se aplica, segn
las necesidades de cada momento.
El benchmarking interno suele uti-
lizarse cuando se buscan mejores
prcticas dentro de los propios lmi-
tes de la empresa. El competitivo, el
ms complicado segn los estudios,
realiza una comparacin de la propia
compaa con las de la competencia,
y, en este caso, la complicacin surge
en la evaluacin de la competencia
directa, que guardar sus ventajas
estratgicas a buen recaudo. An
as, es uno de los ms utilizados
1 El proceso de benchmarking
FUENTE: ESUMER
INTEGRACIN
Establecer metas funcionales (por proceso o rea con los responsables)
PLANTEAMIENTO
Identificar objeto de estudio
Identificar compaas comparables
Determinar mtodos de recopilacin de datos
11 DE ABRIL DE 2011 EL VIGA 13
MACARIO LLORENTE S.A.
en el modelo de gestin, tal y como
explica Berjano: Es un elemento
estratgico como referencia para el
alineamiento permanente entre los
productos que se fabrican y el cliente
objetivo al que van dirigidos.
En general, el benchmarking slo
permite a la empresa llegar a ser
tan buena como el competidor
principal o mejorar los resultados.
En el caso de querer superarlo, es
recomendable colaborar con otra
compaa del mismo sector o ajena
a ste, y aprender de sus buenas
prcticas. Es decir, optar por un
tipo de evaluacin funcional. Este
fue el caso de Facosa, propiedad de
un grupo multinacional del sector
de fabricacin de automviles, que
comenz un proceso junto con otra
compaa de su mismo sector para
tratar temas de calidad.
Por ltimo, el gnerico, permite
descubrir prcticas alternativas de
otros sectores aplicables al propio
sector. Un ejemplo es el de DuPoint,
fabricante de cartuchos de medicin,
que vi en negocios de cosmtica los
procesos idneos para instaurar a
sus productos, teniendo en cuenta
la demanda de sus principales
clientes.
Judith Estallo Barcelona
El punto clave ha sido el cambio
de mentalidad organizativa que ha
permitido a las personas que traba-
jan en el almacn promover cambios
de manera continua para facilitar su
propia labor y, al mismo tiempo,
incrementar el nivel de servicio
proporcionado al cliente. Enrique
Ybenes, director del rea tcnica de
IDE-CESEM, habla as del proceso
de benchmarking llevado a cabo por
Macario Llorente S.A., una empresa
que distribuye grandes marcas en el
sector nacional del ciclismo, y que
decidi evolucionar apoyndose en
el uso de las nuevas tecnologas
para automatizar el almacn. Su
responsable de logstica interna,
Manuel Garca, explica que fue fun-
damental involucrar a los usuarios
de la plataforma logstica, de hecho
fue el primer paso: explicarles qu
se iba a hacer, cundo y cmo. Nos
trasladamos de sede, rediseamos
los procesos y a partir de ah, cam-
biamos tanto la forma de trabajo
como la cultura.
En su estudio de benchmarking,
Macario Llorente tom como refe-
rencia los conocimientos adquiridos
del sector de la gran distribucin y,
concretamente, de los productos de
Las propuestas de los operarios de la
cadena logstica mejoran el proceso
alimentacin. Un sector en el que la
agilidad y prontitud en la respuesta
es crucial. Un sector en el que el pro-
ducto no vendido hoy es una prdida
casi inmediata, explica Ybenes.
El resultado ha sido especta-
cular, asegura el experto, ya que
gracias a la evaluacin realizada
se ha registrado un ndice de res-
puesta sobre los pedidos de ms
del 98,9% entregados en 24 horas
o en el mismo da dependiendo
de la hora de realizacin de dicho
pedido. Con un ndice de error de
un 0,82% y una reduccin de cos-
tes directos de preparacin de un
32,4%, explica el director tcnico
de IDE- CESEM. A este respecto, el
responsable de logstica interna de la
empresa comenta que el efecto ha
sido bueno porque hemos reducido
errores en los inventarios. Ahora es
raro que no cuadren. Antes, hace dos
aos, debamos cerrar la empresa
durante dos das para realizar el
inventario anual, con el coste en
prdidas que eso supone... Hoy da,
tardamos dos o tres horas porque
establecimos un proceso en el que
realizamos un inventario diario.
Los estudios de benchmarking en
el sector se remontan a los ochenta
Uno de los ejemplos ms llama-
tivos y exitosos de benchmarking se
produjo en la dcada de los ochenta.
Xerox, empresa norteamericana
fabricante y distribuidora de fotoco-
piadoras, necesitaba mejorar compe-
titivamente su proceso logstico en el
envo de componentes y suministros
a sus clientes. Distribua una gran
cantidad de tamaos y productos:
desde toners, o cilindros para arras-
trar el papel, hasta pequeas piezas
de recambio. Asimismo, la mayora
de los pedidos eran de muy pocas
unidades y los clientes se quejaban
de los retrasos, aunque se tratase de
pocas horas.
Xerox solucion su problema
gracias a la puesta en marcha de un
proceso de benchmarking cooperativo
con la empresa L.L.Bean, especiali-
zada en la fabricacin y distribucin
de productos de pesca, que realizaba
ventas por catlogo.
En este caso, Xerox eligi cooperar
con una empresa ajena a su sector
y aplicar, a su propia estructura, un
modelo de gestin de inventarios
asistido por ordenador, algo nove-
doso por aquel entonces. Aunque
ambas empresas pertenecieran a
diferentes sectores, compartan una
caracterstica comn: en L.L. Bean
el tamao de los productos tambin
variaba. Podan recibir un pedido de
un grupo de anzuelos pequeos o la
solicitud de una canoa.
El sistema automatizado de L.L.
Bean se aplicaba, nicamente, a la
recepcin del pedido. En este sen-
tido, el manipulado de los produc-
tos se haca de forma manual; no era
necesario implementar una mayor
automatizacin. Xerox decidi apli-
car el mismo sistema y mejor en la
calidad de sus envos. Tanto es as,
que recibi un galardn a la calidad
en 1989. A raz de esta experiencia,
el benchmarking gan protagonismo
entre un gran nmero de empresas
estadounidenses que decidieron
mejorar su competitividad.
Aplicar la tecnologa para automatizar los almacenes ayuda a ganar competitividad. / MACARIO LLORENTE S.A.
De los pedidos en Macario Llorente
son entregados en 24 horas o en el
mismo da, dependiendo de la hora
de recepcin. Las clave del xito:
el estudio de benchmarking y el
cambio de la mentalidad organizativa
de las personas que trabajan en la
plataforma logstica, promoviendo
acciones de mejora constantes.
98,9%
Un cambio en la mentalidad
organizativa permite a los
trabajadores exponer sus
ideas para facilitar su labor
en la plataforma logstica
Aprender de sectores ajenos
ayuda a diferenciarse de la
competencia para conseguir
nuevos clientes y generar
ventajas estratgicas