Antropología de La Acción Directiva - Capítulo 3

Antropologa de la Accin Directiva - Captulo 3
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iter hominis
Pgina. Inicial Obras de Leonardo Polo (textos
completos)
POLO, Leonardo; LLANO, Carlos. Antropologa de la Accin Directiva. Madrid: Unin Editorial,
1997. pp. 47-59
Captulo III
LOS MIEDOS DEL DIRECTIVO
Dijimos que la situacin es algo as como un conjunto
de circunstancias englobables en una unidad, por cuanto
est dominada por el miedo y la mentira y da lugar a la
desaparicin de la accin directiva. La condicin para que
una actividad humana marche adelante es la confianza
entre las personas. Lo que se suele llamar el trabajo en
grupo, la divisin del trabajo y la coordinacin de los
distintos agentes, es imposible en la situacin; por tanto, la
resultante es la ineficacia. De la situacin polaca mana la
esterilidad.
Ahora tenemos que ver, colocndonos en nuestro
contexto occidental, cmo la direccin se relaciona con el
miedo y la mentira. Esto ltimo es un asunto complejo,
pues evitar la mentira de que hablamos no es simplemente
no engaar, o algo semejante.
Hay dos actitudes viciosas que hacen imposible enfocar
debidamente la accin humana: el fanatismo y el cinismo.
Lo que vamos a exponer ahora tiene que ver con ello. La
primera observacin que conviene hacer es la siguiente: es
ilusorio pensar que el hombre est siempre en una
situacin enteramente favorable. Es muy indicativo el
mismo hecho de que solidaridad, que es la manera polaca
de salir de la situacin de sometimiento al imperio
comunista, no pueda mantenerse, o se entienda como una
fase preparatoria de otro modo de organizacin que ellos
llaman normal. La normalidad no es lo enteramente
felicitario: la situacin del hombre en este mundo no est
exenta de problemas. Sobre esto hay abundante literatura.
Una manera de entender al hombre es estudiarlo como un
solucionador de problemas. A esto se alude en el libro
citado ms arriba; en l se describe la desconfianza que hoy
se tiene en algunos de los procedimientos de resolver
problemas que la ciencia ha utilizado en la Edad Moderna,
tal como la plantean algunos filsofos de la ciencia: Popper
y sus discpulos. Tambin se alude a la crisis de las maneras
de enfocar la organizacin social sealada por los
socilogos, sobre todo por los ltimos representantes de la
Escuela de Frankfurt.
La aparicin de problemas significa que algo en
nosotros est en peligro; nuestra condicin es sa: no estar
exentos del peligro. Por eso tenemos que arbitrar e inventar
procedimientos para hacerle frente. La necesidad de
solucionar los problemas surge de ah. Por lo dems, slo
nos podemos proponer objetivos de altura enfrentndonos
con grandes dificultades. A esto se refieren los clsicos
cuando hablan de que el hombre tiene una tendencia que le
permite afrontar lo arduo: el apetito irascible. No todo lo
que pretendemos est directamente a nuestro alcance;
nuestra condicin es problemtica, nos encontramos con
adversarios, con factores de la realidad que no acceden a
nuestras pretensiones o proyectos: afortunadamente, habra
que aadir, porque en otro caso seramos muy perezosos. El
hombre se tensa en la dificultad segn corresponda en cada
circunstancia.
En especial, un directivo es un hombre que enfrenta
problemas. Por eso, a veces el directivo no tiene mucho
xito, si se considera el xito de acuerdo con ciertos
modelos que se proponen: un hombre al que todo le ha ido
bien, un triunfador. Muchas veces los directivos han de
capear temporales, lo cual no tiene menos mrito que lograr
xitos a corto plazo. En la misma medida en que uno se
propone metas grandes o, como decan los clsicos, se tiene
grandeza de nimo, los logros se hacen esperar. La
magnanimidad no se contenta con resultados mediocres por
su calidad. Por ejemplo, ganar mucho dinero es un objetivo
mediocre. Hemos de repetirlo: ganar dinero es mediocre
como objetivo. Otra cosa es tomarlo como medio y no como
objetivo; pero ello depende de la importancia relativa de
nuestras finalidades, de lo que consideramos logros
terminales. Se puede ganar muchsimo dinero, pero eso no
es seal de que se alcancen grandes objetivos. Esto es
frecuente hoy como consecuencia de ciertas disfunciones en
nuestra organizacin poltico-social. A veces los
empresarios se dedican a fabricar chucheras. Si se
enriquecen fabricndolas, evidentemente su objetivo no es
demasiado brillante. Sin duda, es un asunto de opciones
humanas. El que quiera jugar a ganar dinero fabricando
caramelos, cosa estupenda por otra parte, tiene en su mano
la opcin. Enriquecerse no es lo mismo que resolver bien
los problemas. El enriquecimiento es a veces consecuencia
de la astucia o de ciertas condiciones favorables: la buena
suerte, la fortuna, como decan los antiguos.
Muchas veces nos hallamos en una coyuntura difcil, en
la que no sabemos cmo movernos o en la que los objetivos
que intentamos no encuentran cooperacin, o son
socialmente aceptados en pequea medida. Si se quiere
mantener un objetivo de alto bordo, no hay ms remedio
que armarse de paciencia y formular planes a largo plazo.
As pues, lo primero que conviene decir es esto: a veces
los xitos pueden hacer pensar que la condicin del hombre
es habitar un mundo lleno de facilidades o de problemas
rpidamente solubles. Pero la realidad no es sa. Puede
inducir a engao, por ejemplo, el enriquecerse en poco
tiempo. Aunque esto no resulte popular, de momento hay
que sostenerlo, si bien luego veremos cmo esta
observacin se engloba en una visin ms general. Lo
normal es justamente lo no enteramente favorable. Para
decirlo con Aristteles, la mayora de las veces (esto tiene
un sentido casi universal) es caracterstico del ser humano
que, para conseguir lo que se propone, si es valioso, haya de
afrontar muchas dificultades.
El miedo aparece precisamente aqu. Desterrar el miedo
no es humano. Lo que se ha de intentar hacer es vencerlo,
pero no eliminarlo. En muchos perodos de la vida es
posible no tener miedo. Sin embargo, en otras muchas
ocasiones aparecen grandes peligros, que en el hombre sano
se corresponden con el miedo. Es humano tener miedo; lo
que no es humano es temer al miedo; integrarlo hasta tal
punto que uno se convierta en miedoso. Lo que es trivial es
tambin superficial (como los xitos de poca calidad); por
eso al hombre no le viene mal pasar por fases de dificultad,
pues entonces se desengaa, y se hace mucho ms capaz.
Las situaciones fciles suelen entontecer y ablandar, no son
las apropiadas para el directivo (si la accin directiva fuese
fcil, no hara falta: las cosas saldran solas). Si hay que
dirigir, ello se corresponde con que uno no es aptico, ni se
conforma con ir pasando el tiempo sin hacer nada, sin
innovar, sin crear. Para llevar a cabo alguna tarea grande se
requiere aunar muchos esfuerzos y tensar muchas potencias
humanas.
Las pocas de crisis especialmente problemticas tienen
un efecto despertador. Se nota, sobre todo, en que se
recurre entonces a saberes que de otra manera no se
tendran en cuenta. Adems las personas entonces se
desentumecen, se hacen ms frtiles en recursos, como se
dice de Ulises, que acomete una tarea larga y difcil para
reunirse con su mujer despus de la guerra de Troya.
Cuando los empresarios no tienen ms remedio que
ocuparse de asuntos que en situaciones ms fciles no
seran apremiantes, han de incorporar al acervo de sus
saberes, por lo pronto, dos cosas: el estudio de la economa
y de la sociologa.
La penltima generacin de empresarios ha
incorporado estas ciencias a sus conocimientos personales,
o a sus rganos consultivos. Los empresarios se encuentran,
por ejemplo, con los sindicatos, que pueden ser un
elemento sumamente adverso, sobre todo si es preciso
enfrentarse con una ideologa poltica que defienda la idea
de nacionalizar las empresas, o si hay una gran carga
impositiva o tributaria. Se trata de problemas
sobreaadidos que abruman a los viejos empresarios; a los
ms jvenes les resultan ms fciles, pero de cualquier
modo son un sobrepeso respecto de gestiones directivas
anteriores, que tenan menos complicaciones. A principios
de siglo, por ejemplo, el presupuesto del estado espaol era
una pequea parte de la renta nacional; ahora es ms del
40%. Las cosas han cambiado. Antes a nadie se le ocurra
nacionalizar, las expropiaciones eran excepcionales, etc.
Este es el primer gran bagaje de conocimientos que ha de
incorporarse, y que resultaba ajeno a un empresario
tradicional. En cambio, el empresario de los aos setenta
tuvo necesariamente que incorporarlo a su gestin.
En la ltima dcada la direccin de la empresa se ha
complicado todava ms. Hoy se sabe que las dos ciencias
citadas pueden sealar una ruta equivocada para la accin
directiva, porque hay un elemento ms fundamental, ms
radical, que apenas se ha tomado en cuenta, a saber, el ser
humano mismo. Es preciso conceder especial atencin al ser
humano porque es el primer agente econmico. Como dice
Santiago Garca Echevarra, hoy se sabe que la
macroeconoma no habla de economa real; la economa
real es una actividad humana, y la actividad humana corre
inexorablemente a cargo de las organizaciones, de la
institucin empresarial en la que se integran los agentes
humanos. Por tanto, no hay ms remedio que ocuparse de
antropologa. La antropologa es una ciencia sin la cual la
sociologa y la economa pueden dar lugar a conclusiones
equivocadas, o a una errnea manera de dirigir. En la
medida en que los problemas se agudizan, hay que ir ms al
fondo, porque slo as se pueden afrontar. De lo contrario
las soluciones son mera cataplasma.
Un especialista japons en management, Omahe,
observa lo siguiente: para resolver un problema lo primero
que hace falta es formular el diagnstico en trminos
digitales, de s o no. Mientras no se haga esto, las
consideraciones son muy vagas y no se concreta el camino a
seguir. Adems, si la formulacin del problema se hace as,
puede llegarse a la etiologa, puede preguntarse el por qu,
sin quedarse slo en los sntomas. Slo si se escarba en los
porqus, la solucin puede llegarse a fundamentar bien, con
una base racional. Los clsicos expresaban esto diciendo
que antes de tomar una decisin hay que deliberar. El
mtodo que propone este autor japons no es el nico, pero
siempre hay que empezar planteando correctamente las
dificultades.
En rigor, si llenamos la cabeza de un directivo con ideas
acerca de derecho poltico, de estructuras sociales, o de
macroeconoma, puede llegar a una conclusin terica o
prctica equivocada, a saber, que el hombre es un ser
condicionado. La economa tiene unas leyes. Si pensamos
que los hombres obedecen por principio a esas leyes,
concluiremos que las respuestas humanas estn
predeterminadas; lo mismo ocurre si se toma la sociologa
como ciencia suficiente. Pero la verdad es lo contrario. Para
resolver un problema desde el punto de vista prctico, hay
que pensar que el autor de la sociedad y el agente
econmico es justamente el hombre, por lo cual tales
condicionamientos son secundarios. La economa es una
forma de actividad humana; por tanto depende del ser
humano cmo se comporten los fenmenos econmicos.
Para tomar medidas, para responder a los problemas de
una manera adecuada, hay que tener en cuenta que el
hombre no es un ser radicalmente condicionado, puesto que
es el autor de lo social y de lo econmico.
Desde el punto de vista prctico, este enfoque da lugar a
maneras distintas de tratar los asuntos y de tomar
decisiones. Desde el punto de vista terico, quiere decir que
no nos quedamos en la superficie, que vamos ahondando,
porque lo que acaba de decirse, a saber, que el hombre es el
autor de lo econmico y lo social, es verdad en la misma
medida en que el fondo del hombre se activa; en caso
contrario no es verdad. Si el hombre est empequeecido,
entumecido en sus resortes ms ntimos y radicales,
entonces se hallar condicionado por lo econmico y lo
social. Ello ocurrir si el hombre carece de una interioridad
suficientemente fuerte y se identifica con la situacin.
Pero si la tiene, entonces es el autor y el factor en que hay
que apoyarse para cambiar las cosas: es por tanto una
cuestin de profundidad.
Resaltemos el contraste entre las dos tesis: 1) el hombre
es un ser condicionado por la sociedad y por la economa; 2)
el hombre es el autor de lo social y de lo econmico. La
primera es verdad si y slo si el hombre no tiene
interioridad, si se interpreta a s mismo desde las ciencias
sociales y econmicas. Eso quiere decir que es menos libre,
menos activo, que sus energas ms primarias quedan
desempleadas. El hombre acepta, digmoslo as, convertirse
en un ser superficial, porque slo en segunda instancia el
hombre depende de lo social y de lo econmico.
Conviene insistir que la primera tesis es cierta siempre
que el hombre no se tome a s mismo en serio como
persona. En cambio, si se acepta en serio como persona se
dar cuenta de que su actuar no es el resultado de las leyes
de la sociologa o de la economa, sino de su capacidad
efusiva. Pero de esto slo se percata el hombre que se
decide a ser; si no, tienen razn los que dicen que el hombre
depende de un fundamento creado exterior a s
mismo, lo cual es una peticin de principio, pues es
evidente que hay sociedad porque el hombre es social y no
al revs: lo a priori es el hombre.
Si deseamos estudiar filosficamente la direccin no hay
ms remedio que tratar de sentar un orden de importancia
relativa. Todo depende, decimos, de la seriedad con que el
hombre se tome a s mismo. Si acepta su dimensin
espiritual, ha de concederle valor hegemnico. Adems,
como el espritu se abre hacia fuera, tiene lugar un proceso
de realimentacin que fortalece al espritu mismo en la
medida en que acta en sociedad. El hombre ejerce su
autora de modo propiamente humano cuando la aludida
realimentacin le perfecciona a l y a su entorno.
Pues bien, para tratar del miedo es necesario tener en
cuenta todo lo dicho. El miedo es un sentimiento interior al
hombre, que aparece en situaciones socioeconmicas
adversas. Si el hombre no pudiera resistir al miedo (el
miedo es una espontaneidad condicionada: surge en el
hombre ante la adversidad y el peligro), si no fuera capaz de
manejarlo, habra que aceptar la primera tesis.
El hombre es un solucionador de problemas. Pero es
capaz de resolver problemas porque es capaz de manejar su
miedo, es decir, porque no est condicionado por lo que le
amenaza (ntese que resolver problemas comporta cambiar
la coyuntura o la situacin, o al menos hacerles frente).
Manejar y vencer el miedo es arduo; pero, por otra parte, si
el hombre lo hace en virtud de su propia profundidad, en
atencin a que l es ms importante que las circunstancias
sociales o econmicas, sus objetivos sern de mayor alcance.
No es lo mismo, por ejemplo, conformarse con una
modificacin a mi favor de la situacin monetaria. Podra
aceptarse que uno est condicionado por la economa, pero
que astutamente se sabe mover; que est condicionado en
su actividad poltica, pero que con un poco de halago, con
un cambio de ideologa mejorar su situacin y continuar
en el poder tras todas las crisis. Pero estos seran objetivos
muy cortos.
La tesis de que el hombre est condicionado conduce a
aceptar que el nico modo de resolver los propios
problemas es moverse con astucia, con ingenio, etc. Pero si
llevamos la cuestin hasta el fondo, aparecen objetivos
diferentes: no se trata ya de sobrenadar o sobrevivir, segn
una postura de puro adaptacionismo, sino de cambiar la
situacin, lo cual, repetimos, es arduo, y adems se puede
fracasar en ello. Pero del otro modo el hombre est ciego
para los grandes objetivos, no los considera posibles: ni se
le ocurren.
El directivo no tiene ms remedio que ir pasando de lo
puramente comercial a lo socioeconmico, y de lo
socioeconmico a lo antropolgico, estableciendo una
relacin de fundamentacin: primero, de lo social respecto
de su actividad empresarial y despus, de su carcter de
persona humana, de su calidad de agente, respecto de lo
socioeconmico. Esto es as justamente porque los
problemas se agravan. Si las cosas fueran menos difciles,
esta tarea de profundizacin no sera imprescindible. Lo
que ocurre es que la crisis actual es muy notable, porque
cada vez estamos menos aislados y las interrelaciones
aumentan. Jrgens Habermas dice que estamos
desbordados por la complejidad; respondemos a ella con
ideas sectoriales, especializadas analticas . Al enfocarla
as, la complejidad se hace ingobernable.
Efectivamente, nuestra poca se encuentra ante
dificultades que se podran resumir como una inadecuacin
entre los procedimientos heredados para resolver los
problemas y la nueva gravedad caracterstica de los
problemas de un mundo interrelacionado, en el cual todo
tiene que ver con todo: un mundo sistmico. Durante
muchos siglos el hombre no ha necesitado tener en cuenta
la intensidad de la interconexin de sus actividades. La
percepcin de la complejidad le produce miedo.
El miedo es la tendencia (acompaada de una
perturbacin anmica) del ser humano a huir del peligro. El
miedo se define as desde un punto de vista realista. El
miedo no es slo lo que uno siente (pavor ante una
situacin de alarma, etc.). Lo caracterstico del miedo es que
da lugar a un tipo de conducta: quitarse de en medio, no
afrontar el peligro, enterrar la cabeza en la arena o salir
huyendo. Tambin podra decirse que es la tendencia a no
enfrentarse con lo arduo, porque el peligro muchas veces
consiste en que a uno se le pide ms de lo que est
dispuesto a hacer (salir de la comodidad, de la rutina, de los
procedimientos ensayados; se me pide esfuerzo inventivo y
no estoy dispuesto a prestarlo).
Enfocar as el miedo tiene varias ventajas. La primera es
que se considera el miedo en la normalidad, no en la
situacin. La segunda es que se entiende de una manera
objetiva, y, adems, en relacin con la accin humana. Se
trata de una consideracin prctica del miedo. La
consideracin meramente anmica del miedo (ansiedad,
latidos del corazn, etc.) no es tan importante para un
hombre de accin. El miedo es, por consiguiente, la
tendencia humana a huir ante lo peligroso o a no
enfrentarse con lo arduo; es la tendencia a desistir. Cuando
el hombre desiste, los clsicos dicen que se queda
estupefacto. El estupor se contrapone a la admiracin; la
admiracin es el ser atrado por aquello que uno no domina
(se suele decir que la admiracin es el principio de la
filosofa); pero el estupor no es la admiracin, sino el no
emplear la energa necesaria para afrontar una tarea seria.
Si el miedo es tendencia a desistir, el vencimiento del miedo
es la actitud de resistir ante lo peligroso y lo arduo, si es
posible vencindolo.
Si el miedo es esto, y si ante l adopto una actitud que
lo ataja, si puedo no ceder a la tendencia a la huida, es
patente que la consideracin del miedo me coloca en el
orden de lo radical humano, en ese plano segn el cual se
puede invertir la relacin de dependencia entre lo
socioeconmico y lo humano. Teniendo esto en cuenta,
podemos dar un paso ms y preguntar: Qu debe hacer el
hombre ante el miedo? Qu es lo que est justificado
hacer, teniendo en cuenta que el hombre no es un ser
condicionado? Ante el miedo se puede actuar de un triple
modo. El primero, puesto de relieve por los clsicos cuando
estudian la virtud de la fortaleza, es el ataque. Atacar es lo
que hace un soldado cuando acomete al enemigo con la
intencin de derrotarlo. Cuando est justificado atacar?
Atacar es caracterstico del directivo: el directivo es un
hombre de ataque, un hombre que emprende, que trata de
vencer las dificultades arrostrando riesgos. El ataque es
caracterstico de la fortaleza del empresario. Cuando est
justificado, preguntamos de nuevo, atacar? Cuando los
recursos de que dispongo me permiten razonablemente
esperar que vencer el peligro, que lo har desaparecer.
Ponerse a resolver el problema buscando una solucin que
lo supere en sus propios trminos est justificado cuando
uno tiene recursos superiores a los quebrantos del entorno.
El empresario est acostumbrado a eso: su mentalidad es la
de un hombre de ataque. Sin embargo, en situaciones
crticas no es adecuado el ataque, sino la resistencia.
Muchas veces la fortaleza del empresario se mide por su
capacidad de aguante.
La primera manera de enfrentarse con el peligro es
atacar; esto est justificado siempre que el peligro no me
desborde, siempre que tenga medios suficientes y el
problema sea soluble. Y cuando el problema no es soluble
porque no tengo recursos? Entonces hay que distinguir (los
clsicos proponen una distincin que a nuestro juicio debe
ampliarse un poco): si el peligro afecta a mi interior, debo
huir (entendiendo por afectar a mi interior la lesin de los
valores que considero ms profundos y que estn ms
identificados conmigo mismo: que mi lealtad, mi honradez,
mi veracidad, etc., no queden a salvo). Si el peligro afecta
slo a algo de lo que yo me ocupo, entonces est justificado
resistir en el supuesto de que no pueda resolver la cuestin
atacando.
Est justificado huir cuando el peligro me afecta de tal
manera que, al no tener recursos para resolverlo, me
empequeece, me degrada como ser humano; si el peligro
es de esa ndole, lo que hace un sujeto activo es huir, debe
huir, salvo que no gane nada con ello; si no gana nada
huyendo, deber, de nuevo, resistir.
Todava hay otra manera de afrontar el miedo que hoy
resulta bastante clara: con los recursos humanos que hoy
tenemos hay ciertas maneras de afrontar asuntos que los
clsicos no tuvieron en cuenta, porque carecan de esos
recursos. El modo de afrontar el riesgo cuando no poseo
recursos suficientes puede ser diverso de resistir o huir: se
puede intentar aumentar los propios recursos. Con los
recursos que tengo sucumbo, pero tambin podra
aumentarlos. Es lo que se suele llamar rectificacin. Si no
tengo suficientes recursos, puedo pensar en atacar teniendo
en cuenta qu rectificaciones he de introducir en mi
conducta; es decir, he de plantearme la pregunta de cmo
puedo aprender a gestionar otros recursos ms idneos. De
entrada, creemos que no somos capaces de hallar la
solucin de ciertos problemas, pero s que lo somos siempre
que modifiquemos nuestros procedimientos o echemos
mano de algn nuevo recurso, pues hoy contamos con ms
de los que en general se sabe usar.
Estas son las actitudes posibles ante los temores que
afectan a los directivos de organizaciones, y tambin al
hombre en cuanto rector de s mismo. Atendiendo al
planteamiento clsico, nos percatamos de que segn la
descripcin de la situacin que hacen los polacos, es claro
que no podan huir emigrar en masa ; pero deban
haber resistido, sin dejarse condicionar por el peligro hasta
el punto de hacerse ellos mismos situacin (muchos lo
hicieron as).
Aristteles hace una observacin certera que puede
resultarnos anacrnica porque a nosotros resistir se nos da
mal, pues estamos bastante reblandecidos. Dice Aristteles:
aunque se pierda todo, resistir es una ganancia.
Resistiendo se gana uno a s mismo. Es sta una
observacin muy importante. Resistir no es una actitud
pasiva, no es resignarse o conformarse, sino decir que no,
aunque resulte difcil transformar ese decir que no en una
accin exterior que conjure el peligro. Pero si no cedo ante
la amenaza, me gano a m mismo. Esto est ms all de la
diferencia entre cobarda y valenta, las cuales se
encontraran ms bien en el mbito del ataque: el valiente
ataca, el cobarde no. Resistir es algo ms que ser valiente.
Es defender los valores profundos del ser humano hasta tal
punto que aunque uno sea destruido no se separa de ellos:
no transijo, no cedo. Muchas veces el peligro se puede
conjurar simplemente cediendo. Supongamos que la
cuestin es la siguiente: si no se entra en el trfico de
influencias, en el soborno, nos arruinamos; qu hacer? No
hay alternativa prctica de ataque, si el clima social es la
corrupcin. Para sacar adelante una empresa parece que no
hay ms remedio que empequeecerse a s mismo. No digo
desencadenar procedimientos inmorales, sino andarse con
componendas, aceptar las reglas del juego que disminuyen
la dignidad humana. No ceder a esa situacin, resistir
entonces, es salvarse a s mismo.
La observacin de Aristteles es profundamente realista
si se acepta que el hombre es un ser personal; adems,
descubre un nuevo aspecto antropolgico. Lo que
Aristteles llama ganancia, cuando dice que al resistir se
gana algo, es tambin aprender a resistir. Se expresa as el
doble aspecto de una profunda verdad tica: no puedo
aceptar una disminucin de mi realidad personal para
resolver un problema, no puedo ceder al chantaje. No
puedo, para conservar mi situacin como directivo o como
propietario (para salvar mi dinero), disminuirme a m
mismo, porque entonces soy otro factor de la situacin que
me afecta, me hago yo mismo situacin. Esa es la debilidad
interna que los polacos detectaron y por eso dijeron,
despus de la fase de solidaridad, que hay que tener
cuidado en no volver a incurrir en ella (mi actitud ante el
miedo no puede ser tal que comporte la falsificacin de mi
ser, que es la ms grande de las mentiras). Por fuerte que
sea el miedo no puedo aceptar que me haga incidir en lo
que comporta mentira para m; eso es lo que significa
ganarse a s mismo al resistir. A veces no desmoronarse
como persona comporta sucumbir fsicamente.
Los telogos consideran as el martirio: uno no puede
negar su fe, si la tiene, le cueste lo que le cueste, aunque le
maten. No puede traicionar su fe porque se traicionara en
lo ms profundo; la fe, como otros altos valores del espritu,
no se puede sacrificar a nada.
Este tipo de resistencia significa: soy tan responsable de
m mismo que si la nica salida es dejarme corromper,
sumarme al coro de los sinvergenzas, no lo hago, no lo
acepto. No renuncio a ser autor, aunque tal como estn las
cosas no sea capaz de efusividad creadora. Aunque la
situacin sea tan hosca que no acepta mi colaboracin
honesta, no me vendo ni me alquilo.
Esta es tambin la justificacin que da Aristteles para
la huida: la huida slo est justificada (cuando se puede
huir) si con ello salvo mi integridad. Por eso el cristiano no
tiene el deber de presentarse al martirio; por lo comn,
hacerlo sera presuncin; el cristiano puede esconderse,
huir; si no puede, ha de aceptar el martirio. La huida tiene
la misma ndole que la resistencia; si el peligro no me afecta
por dentro, tengo que atacar o resistir, y si no, huir o
resistir. A esto aadimos que uno tiene que hacer lo posible
para aumentar sus recursos, porque en la poca actual eso
es muchas veces posible. Dnde encuentro una ayuda o
una oportunidad nueva? En el mundo poco tecnificado en
que estas grandes verdades acerca de la antropologa se
formularon, seguramente era menos posible.
Por otra parte, sin embargo, en el mundo actual no est
de moda el afrontar peligros atacando con metas a largo
plazo, es decir, se pretende resolver los problemas cuanto
antes; si no se resuelven as, nos desorientamos; somos muy
valientes si el resultado es a corto plazo. En definitiva, nos
esforzamos muy poco.
Segn un autor ruso, sus compatriotas son capaces de
entusiasmarse de cualquier cosa grande con tal de que no
les cueste esfuerzo. De ser as, es dudoso que los rusos
sepan qu es la libertad; la han visto y se han enamorado de
ella (el que ve la libertad se percata de su gran valor), pero
no habran descubierto lo que la libertad comporta. En
nuestra sociedad, en nuestra cultura occidental, tambin
hay signos de ello. Por ejemplo, se anuncian recetas
pedaggicas: cmo aprender ingls en 15 das sin esfuerzo;
cmo aprender computacin en 90 das. Es evidente que
aprender sin esfuerzo es imposible, mejor dicho, nada se
puede lograr de verdad sin esfuerzo. Nos parecemos a los
rusos caricaturizados. Cmo ganar amigos?, cmo
tener xito en los negocios? eran libros de moda en los
aos 50. Pero eso es simplemente falso. No se ganan
amigos as; en todo caso, simpatas. La amistad es algo ms
serio: un intercambio de bienes prolongado y costoso.
Tampoco resistir est de moda: No seas loco, arregla
las cosas como puedas. Es una incitacin que no se debe
aceptar porque es un chantaje si me disminuye como ser
humano. Por tanto, resisto; si la resistencia lleva consigo la
ruina, me arruino. No me gusta nada arruinarme, pero no
tengo opcin. Se habla mucho de tica empresarial, pero no
se repara en su relacin con la fortaleza. La tica es un
asunto serio porque somos seres personales; si no lo
furamos, la tica dejara de ser un asunto serio.
En cualquier caso, estas consideraciones acerca de las
relaciones del directivo con el miedo, consideradas de
manera positiva (el ataque, la resistencia y en ciertos casos
la huida, son positivos), se vinculan con la responsabilidad.
El tema de la responsabilidad se puede enfocar partiendo de
otras consideraciones, pero aqu aflora ya de una manera
muy clara: soy responsable de m mismo, no me puedo
abandonar al miedo; tambin soy responsable de las cosas
que hago; y tambin soy responsable de lo que tengo. Soy
responsable de m mismo, de lo que hago y de lo que tengo.
Esto, digmoslo as, es el ncleo de la responsabilidad.
La responsabilidad del directivo se extiende a la buena
marcha de su organizacin y al desarrollo de sus
colaboradores, porque un autntico directivo no entiende a
los miembros de su organizacin como empleados o
asalariados. El gran ideal de un directivo es la colaboracin.
Es menester convencerse de que uno tiene que mejorar
a la hora de hacer el recuento de los recursos de los que la
organizacin dispone, porque tiene ms de lo que se cree:
los colaboradores. El tratarlos bien, el aprovecharlos
haciendo que den de s (lo que no tiene nada que ver con
explotarlos), pone en marcha una enorme cantidad de
recursos humanos que se pueden incrementar mientras se
resiste. Desde la resistencia se puede pasar al ataque
(despus de haber resistido a la adversidad se ataca mejor).
Es un consejo prctico, muy importante para el directivo:
no considerar nunca que ha hecho un buen balance de sus
recursos; hay muchos recursos potenciales si uno no ha
descuidado (responsabilidad) el poner a la gente en
disposicin de dar de s. Si el directivo puede dar mucho de
s cuando est en un aprieto, los otros tambin pueden
hacerlo y se les pueden ocurrir soluciones que l no ve.

Antropología de La Acción Directiva - Capítulo 3

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