Ttulo:Un sistema de inteligencia interno para la organizacion

inteligente
Autores:Stephanie Lorena Fallas Navarro
Ttulo:Ciencias Econmicas. 28.2 (July-December 2010): p481.
Tipo de documento:Article
Copyright:COPYRIGHT 2010 Universidad de Costa Rica
http://www.editorial.ucr.ac.cr/
Resumen:
Este artculo resume la investigacin que se realiz en el marco del Trabajo de Graduacin
titulado "La Organizacin Inteligente: diseo de una propuesta para un Sistema de
Inteligencia Interno" en Administracin de Empresas con nfasis en Gestin Organizacional
de la universidad Estatal a Distancia (UNED). La propuesta presenta un marco
metodolgico para el desarrollo de un Sistema de Inteligencia Interno de aplicacin
prctica, para orientarse a una estructura de Organizacin Inteligente.
PALABRAS CLAVES: ORGANIZACIN INTELIGENTE, SISTEMA DE INTELIGENCIA INTERNO,
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL, CONOCIMIENTO CRTICO, GESTIN DEL
CONOCIMIENTO, APRENDIZAJE CONTINUO, CULTURA ORGANIZACIONAL, PROGRAMAS DE
APRENDIZAJE INTELIGENTES, FUNCIONAMIENTO ORGNICO.
This article summarizes a research made on "The Intelligent Organization: proposal design
for an "Internal Intelligence System" at Universidad Estatal a Distancia (UNED).
KEY WORDS: INTELLIGENT ORGANIZATION, INTERNAL INTELLIGENCE SYSTEM,
ORGANIZATIONAL LEARNING, CRITICAL KNOWLEDGE, KNOWLEDGE MANAGEMENT,
CONTINUOUS LEARNING, ORGANIZATIONAL CULTURE, INFORMATION, INTELLIGENT
LEARNING PROGRAMS, ORGANIC FUNCTIONING.
Texto completo:
TABLA DE CONTENIDO

Resumen
Abstract
I. Introduccin
1. Justificacin
2. Objetivos
3. Delimitacin de la investigacin
II. Antecedentes
III. Marco terico
IV. Marco metodolgico
1. Tipo de investigacin
2. Fuentes consultadas
3. Definicin de variables
V. Anlisis de resultados
1. Informacin de fuentes secundarias
2. Informacin de fuentes primarias: triangulacin de las fuentes
VI. Conclusiones
1. Propuesta del SII
2. Funcionamiento metodolgico del SII
3. Funcionamiento orgnico del SII
VII. Recomendaciones
VIII. Bibliografa
INTRODUCCIN
El advenimiento tecnolgico trae consigo nuevos sujetos, perspectivas, retos e invenciones
para el desarrollo, y con ello, tanto para las organizaciones, como para las personas, la
competencia est en aprender y auto-conocerse, esto constituye la nueva ventaja
competitiva.
El aprendizaje genera e incentiva el cambio y la innovacin, lo cual, promueve las
capacidades intelectuales, habilidades, destrezas y entusiasmo de las personas en una
organizacin, dndoles importancia y reconocimiento en el marco de la dinmica de su
desempeo laboral.
Es as como, hoy las organizaciones pueden alcanzar la excelencia a travs de objetivos
comunes, participativos y compartidos. De manera que, colocar en el corazn de la
empresa el sentir de sus colaboradoras y colaboradores, les hace apropiarse de
protagonismo e iniciativas que les llevan a crear valor para la propia organizacin.
Esta propuesta, pretende desarrollar una estrategia autogestionaria de aprendizaje
organizacional, desde el enfoque de la Organizacin Inteligente, que permitir a las
organizaciones aprender de sus propias actividades, lecciones y xitos; incorporando un
Sistema de Inteligencia Interno en su estructura. De manera tal, se establece un proceso
sistemtico para descubrir, construir o reconstruir el conocimiento ya existente y
convertirlo de manera explcita y transferible a los miembros para ser aprovechado de
forma inteligente y racional en la bsqueda de niveles consistentes de productividad y
calidad.
Esta investigacin contiene las aportaciones tericas referentes a la Organizacin
Inteligente y temas relacionados, como: sistema de inteligencia interno, aprendizaje
organizacional, gestin del conocimiento, recurso humano, equipos de trabajo, entre otros.
El planteamiento terico se complementa con posicionamientos escritos sobre casos
empresariales y con el aporte de expertos sobre las Organizaciones Inteligentes; adems,
se usan figuras y plantillas para describir los procesos del Sistema.
Este proyecto se estructur en cinco captulos con un apartado de apndices y otro de
anexos, de la siguiente manera (2):
--Captulo I, "Introduccin", se vislumbran una serie de aspectos generales relacionados
con la justificacin, objetivos y delimitacin de la investigacin.
--Captulo II, "Antecedentes y marco terico", se describen aquellos aportes embrionarios
que ahora permiten establecer un marco de recopilacin de definiciones orientadas a
respaldar tericamente el proyecto.
--Captulo III, "Marco metodolgico", tiene como objetivo describir la metodologa utilizada
para llevar a cabo la investigacin, como: el tipo de investigacin, las fuentes consultadas y
las tcnicas de investigacin utilizadas.
--Captulo IV, "Anlisis de fuentes consultadas", se presenta una reflexin analtica a partir
de las fuentes consultadas, tanto de las primarias, como de las secundarias. Se exponen los
aportes coincidentes ms relevantes entre los autores mencionados en el marco terico.
--Captulo V, "Conclusiones y recomendaciones", en este apartado se desarrolla
ampliamente el concepto, funcionamiento y secuencias correspondientes al Sistema de
Inteligencia Interno. As tambin, se recomiendan una serie de consideraciones para las
empresas que deseen orientarse a una Organizacin Inteligente con la incorporacin del
Sistema.
--El apartado de Apndices tiene el propsito de facilitar una aproximacin de lo que
podran ser algunas plantillas de trabajo, para desarrollar la metodologa del Sistema de
Inteligencia Interno.
--El apartado de Anexos contiene la trascripcin de la entrevista a profundidad que se
aplic, como fuente primaria para triangular los criterios tericos, con la experiencia
aplicada en campo de una persona experta. Adems, se agrega una tabla descriptiva de la
bibliografa utilizada para fundamentar el marco terico de esta investigacin, incluye la
resea biogrfica de los autores seleccionados, como la descripcin del texto.
Finalmente, se pretende presentar de manera comprensible y clara, un amplio abordaje
terico, de forma que esta propuesta pueda ser de utilidad en el mbito de la
administracin de empresas y responder a las competencias de competitividad actuales del
mercado.
JUSTIFICACIN
Actualmente, para enfrentar el mundo cambiante de los negocios, la organizacin tiene que
desarrollar la capacidad de crear e innovar, lo cual exige una continua administracin del
cambio dentro de la organizacin. Esto conlleva cambios en las estructuras y procesos
internos, generacin de actitudes proactivas, constante actualizacin, tanto en los sistemas
y las tecnologas utilizados, como en los productos y los servicios que da o recibe.
Cada organizacin puede desarrollar la capacidad para aprender de forma continua y cada
vez ms, de manera autogestionaria y autoorganizada. De este modo, el conocimiento
existente para una organizacin que aprende, es tomado para desarrollar, internamente,
una capacidad de adaptacin y cambio permanente, promoviendo el talento humano de la
propia empresa y transfiriendo los conocimientos de unos a otros, en niveles de avance (3),
hasta que todo el personal est funcionalmente integrado, desde lo individual hacia lo
organizacional.
El propsito es dirigir la organizacin a la competitividad y a la excelencia, con una
estrategia y visin comn basada en la interrelacin de todos los actores de la
organizacin, de manera que los individuos sean quienes transformen esas visiones y
estrategias en acciones especficas, lo que a su vez, el proceso requerir el desarrollo
gradual de competencias individuales a lo largo del tiempo en cada uno de las
colaboradoras y colaboradores, de modo que contar con personal talentoso es clave de
xito en la Organizacin Inteligente. Segn Berthoin, Dierkes, Child and Nonaka, en su obra
titulada: "Handbook of organizational learning & knowledge", se refieren a la organizacin
inteligente de la siguiente manera:
"La teora tradicional present a la empresa como aquella que tomaba informacin del
entorno, para resolver los problemas de forma reactiva, ms que proactiva y cuyo
paradigma caracterizado por la pasividad, hoy no se ajusta a las exigencias del mundo
global, de modo que, son las organizaciones inteligentes las que protagonizan esta poca
contempornea."
(Berthoin, Dierkes, Child, Nonaka, 2001: 492)
Tal y como lo mencionan los autores, el mercado va ajustando las estructuras de las
organizaciones, de manera que la capacidad de atender estas demandas incrementa su
competitividad, cuyos resultados involucran la participacin activa de todos sus miembros.
Ante este panorama, el Sistema de Inteligencia Interno es un medio para orientarse a una
organizacin que aprende -una Organizacin Inteligente-, siendo este un tema sugerente
para las organizaciones actuales y para aquellas que aspiren a desarrollar su talento
humano, como recurso invaluable en las diferentes interrelaciones de la organizacin.
Asimismo, sobre las nuevas ventajas competitivas para las empresas, Hesselbein,
Goldsmith y Beckhard en su obra llamada: "La organizacin del futuro" comentan
acertadamente lo siguiente:
"La tecnologa, la estrategia, las alianzas mundiales y la innovacin son todas ellas
componentes esenciales que influirn en la ventaja competitiva del futuro. No obstante,
todas estas reas dependen y estn impulsadas por el talento humano. Por lo tanto, en
nuestra opinin la ventaja econmica y estratgica del futuro pertenecer a aquellas
organizaciones que sean capaces de atraer, desarrollar y retener con ms eficacia a un
diverso grupo formado por los mejores y ms brillantes talentos humanos del mercado."
(Hesselbein, Goldsmith y Beckhard, 2006: 252)
Claramente, se entiende que los autores destacan que una de las competencias esenciales
de la nueva organizacin se encuentra en su personal, razn por la cual, la administracin
de hoy necesita orientar sus esfuerzos en desarrollar los talentos de sus colaboradores.
En virtud de lo anterior, cabe justificar que dada a la particularidad, novedad, creatividad y
contribucin a la competitividad empresarial que da este tema, inspiraron la profundizacin
de la propuesta.
Asimismo, el proceso implic comprender la realidad misma y desarrollar esta investigacin
en funcin de una actitud abierta, autoreflexiva y autocrtica en todos sus aspectos
relacionados, con el fin de proponer desde una perspectiva profesional, un proyecto de
inters para el rea de las ciencias de la administracin organizacional.
OBJETIVOS
a. Objetivo General: el eje temtico de este proyecto se apoy en uno de los enfoques
gerenciales modernos concerniente a la -organizacin inteligente-. Especialmente, algunos
autores se refieren a este enfoque con trminos diferentes, como son los de aprendizaje
organizacional, organizaciones que aprenden, "learning organization o self-organization".
(Jofr, 1999:17).
Este mbito es un potencial reto para las actuales organizaciones, sobre todo para aquellas
que surgieron con estructuras rgidas, dirigidas y jerrquicas. Este enfoque propone una
organizacin flexible y capaz de adaptarse rpida y eficazmente a un entorno, cuya
caracterstica esencial es el cambio permanente, buscando la calidad de sus procesos
internos, interrelacionndolos como un todo, maximizando y optimizando todos los recursos
de manera conjunta para beneficio de toda la organizacin.
De manera tal, en esta investigacin se pretende responder a la siguiente pregunta: Cmo
gestionar el conocimiento y el aprendizaje de una organizacin y conjugarla con un Sistema
de Inteligencia Interno para agregar valor a la empresa?
En virtud de lo anterior, el objetivo general planteado corresponde a: elaborar un marco
metodolgico para el desarrollo de un Sistema de Inteligencia Interno de aplicacin
prctica, con el fin de convertir una organizacin en una Organizacin Inteligente.
b. Objetivos Especficos: de esta manera, en funcin del objetivo general se plantean los
siguientes objetivos especficos:
1. Recopilar las aportaciones tericas de diferentes autores sobre las organizaciones
inteligentes de diversas fuentes de informacin.
2. Analizar las fuentes de informacin recopiladas y al menos dos modelos de Organizacin
Inteligente formulados a partir de los aos 90.
3. Proponer la metodologa para un Sistema de Inteligencia Interno.
DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN
Esta investigacin se plantea como documental y se orienta al diseo de un Sistema de
Inteligencia Interno, siendo esta la primera fase propositiva del proyecto, sin considerar su
aplicacin prctica. Se considera como una investigacin de tipo cualitativa, en tanto que
no se utilizaron mtodos probabilsticos para realizar esta propuesta.
Asimismo, menciona Barrantes (2009: 149) que: "el tpico de la investigacin cualitativa
no tiene que ser totalmente delimitado y definido, pues puede ser un rea de inters
amplia". En este sentido, el tema se desarrolla, tericamente, con gran amplitud para dar
un abordaje holstico, cuyas reflexiones determinaron las posiciones expuestas en esta
investigacin en las conclusiones y recomendaciones.
Por lo tanto, se pretende que despus de esta fase investigativa, dicho Sistema pueda ser
aplicado en organizaciones (4), apropindolo en cada caso segn las caractersticas de cada
una; para estos efectos, esta etapa ser desarrollada en el marco de otro proyecto de
investigacin (5).
Esta es una propuesta abierta para ser desarrollada tanto, en organizaciones de bienes,
como de servicios. Su campo de aplicacin es de carcter organizativo y por ende, puede
ajustarse segn las particularidades en cada caso. Esta particularidad se debe a que todas
las empresas o grupos de personas pueden aprender de su propia actividad, este detalle se
desarrollar ampliamente en los siguientes captulos.
Esencialmente, el Sistema tiene como fin promover la autogestin del conocimiento y
aprendizaje de los colaboradores en la organizacin que desee implementarlo. De manera
que, este proyecto es producto de un estudio de aquellos enfoques tericos ms
sobresalientes, en funcin de los conocimientos y la formacin profesional adquirida en la
carrera de Administracin de Empresas con nfasis en Gestin Organizacional.
ANTECEDENTES
Con la premisa de ajustarse a los cambios, el conocimiento dej de ser un tema secundario
para convertirse en el eje central de la competitividad en la poca actual. As como, el auge
de la tecnologa de la informacin, principalmente, ha tenido una evolucin significativa,
tanto en los pases desarrollados como en pases de economas emergentes, estos nuevos
procesos han implicado nuevas formas de trabajo para el progreso y el desarrollo
econmico, social, humano y organizacional.
En este sentido, hoy el desarrollo del aprendizaje se puede lograr a travs de sistemas que
permiten compartir el conocimiento de una persona a otra, de manera sistematizada, para
facilitar la comunicacin y con ello, la manifestacin de lecciones de xito, fracasos y
nuevos aportes al proceso.
As como sucedi a lo largo de la historia, en la Edad Media, la Revolucin Industrial y hasta
mediados del siglo XX, como ha sido conocido, la administracin tradicional asent una
posicin disminuida del factor humano frente al capital y la tecnologa, donde las empresas
tenan visiones muy capitalistas que buscaban la acumulacin de la riqueza para sus
propietarios, mas que el bienestar comn de los trabajadores. (Bolaos, 2007:5)
Sin embargo, esto dio oportunidad al surgimiento de diversas escuelas de pensamiento y
variadas teoras orientadas a la administracin y al recurso humano, como fueron los
aportes de los investigadores, Maslow, quien propuso la escala de satisfaccin de
necesidades humanas y Taylor que estableci el estudio de las labores de los empleados,
ambas contribuciones, entre otras, hoy son reconocidas como vlidas. (Bolaos, 2007:6)
En vista de que los tiempos recientes presentan nuevos retos en el trabajo profesional y
cambiantes avances tecnolgicos en la informacin y la comunicacin, junto con un
acelerado desarrollo econmico mundial en la llamada "aldea global" (6), han dado pie al
reconocimiento esencial que representa el recurso humano como factor determinante de la
competitividad de las empresas en el mundo.
Cabe mencionar, que conforme a lo anterior el origen de las Organizaciones Inteligentes se
dio a finales de los aos ochenta. Los autores como Peter Senge y Peter Drucker causaron
un impacto significativo para las empresas, publicando temas sobre pensamiento
sistemtico, la sociedad del conocimiento y organizaciones basadas en la informacin en las
obras "The Fifth Discipline" (1989) y "The New Realities" (1989), respectivamente, dndole
un giro a la administracin tradicional capitalista. As fue como, esos autores y otros ms,
escribieron el porqu las personas dejaron de ser el problema de las organizaciones,
convirtindolas en su solucin como una ventaja competitiva.
En este nuevo contexto, tanto para las personas, como para las empresas, la supervivencia
est en adaptarse a los cambios, -aprendiendo de los dems permanentemente- para
entender el mundo y sus fuerzas, lo cual implica, la creacin de nuevos conocimientos,
habilidades, actitudes y comportamientos que mantendrn la competitividad con miras a la
innovacin y al xito.
Los nuevos enfoques gerenciales en la administracin marchan hacia la interrelacin de sus
reas funcionales (finanzas, mercadeo, recursos humanos, produccin, investigacin y
otras) que van tomando forma en planes estratgicos multidisciplinarios y autogestionarios,
que involucran al personal de todos los niveles.
En este marco, la Organizacin Inteligente facilita el aprendizaje de todos los miembros,
siendo capaz de determinar las necesidades de informacin interna y externa, para
organizarla, almacenarla, distribuirla y utilizarla gil y oportunamente. De forma que se
puedan tomar decisiones efectivas y tener un desempeo integral como resultado del
conocimiento adquirido, creando inteligencia organizacional, donde el aprendizaje individual
y grupal es compartido.
Adems, promueve conjuntamente la autogestin y el autodesarrollo de sus colaboradoras
y colaboradores en un clima organizacional cohesionado y sinrgico, permitiendo la
construccin de una visin conjunta y un alto grado de compromiso por el bien comn, que
se traduce en valor intelectual para la organizacin y sus miembros.
MARCO TERICO
En este apartado se desarrolla el objetivo especfico no. 1, correspondiente a "Recopilar las
aportaciones tericas de diferentes autores sobre las organizaciones inteligentes de
diversas fuentes de informacin", el cual da soporte terico a la propuesta del Sistema
Inteligente Interno basado en el enfoque de la Organizacin Inteligente o "Learning
Organization" y sus conceptos.
Partiendo de la importancia que podra significar para una empresa, muchos expertos en el
rea de los negocios han expuesto sus posiciones al respecto, conviniendo los aportes en
aquello que nutrir a la empresa, principalmente en la promocin de un productivo capital
humano.
Organizacin Inteligente
Para iniciar con un abordaje comprensivo sobre la organizacin inteligente, se consideraron
los aportes de la Real Academia Espaola, la cual menciona que -organizacin- es:
"Asociacin de personas regulada por un conjunto de normas en funcin de determinados
fines. Disposicin, arreglo, orden." (7) Asimismo, define -inteligencia- como: "(Del lat.
intelligent a). Capacidad de entender o comprender. Capacidad de resolver problemas.
Conocimiento, comprensin, acto de entender. Habilidad, destreza y experiencia." (8)
Para introducir el concepto de Organizacin Inteligente y teniendo como referencia las
definiciones anteriores, el autor Peter Senge brinda la siguiente definicin:
"Organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los
resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento,
donde la aspiracin colectiva queda en libertad y donde la gente continuamente aprende a
aprender en conjunto." (Senge, 2006: 11)
Por otra parte, Drucker citado por F. Hesselbein, M. Goldsmith, R. Beckhard, menciona a la
organizacin inteligente desde el siguiente punto de vista:
"No es una simple mquina, como en la estructura de Fayol. No tiene nicamente una
dimensin econmica, definida por los resultados de mercado. La organizacin por encima
de todo es un ente social. Es un grupo de personas. Su objetivo, por lo tanto, tiene que ser
que los puntos fuertes de las personas sean eficaces y sus debilidades irrelevantes. De
hecho, es lo nico que se puede lograr mediante las organizaciones, la nica razn por la
que existen las organizaciones y por la que es necesario que existan." (F. Hesselbein et al.,
2006: 16)
Ambas contribuciones, se inspiran en la importancia de dar a los miembros de una
organizacin, la oportunidad de potenciar sus habilidades, conocimientos y fortalezas. De
manera que, una Organizacin Inteligente requiere personal activo, con deseo de aprender
y mejorar continuamente en todos los aspectos relacionados a su trabajo, es motivar un
permanente crecimiento.
En virtud de la poca actual, es pertinente considerar que segn lo mencionaron los autores
anteriormente, el recurso humano, por su capacidad innata de aprender, en la Organizacin
Inteligente es lo que hoy lleva al xito a las empresas.
Otro posicionamiento terico es mencionado por Charles Handy, citado por Andrew Mayo y
Elizabeth Lank, en su ttulo "Las Organizaciones que Aprenden", quien considera que:
"Tales organizaciones continuarn desafiando al saber convencional. Sern organizaciones
de consentimiento, no de control. Sern capaces de conservar un espritu de conjunto pese
a su tamao y a sus sedes muy alejadas. Cometern muchos errores, pero habrn
aprendido de ellos antes que otros descubran que sucedieron. Invertirn mucho y se
ahorrarn los sueldos de los inspectores. Por encima de todo, vern el aprendizaje no como
una confesin de ignorancia sino como la nica forma de vivir. Se ha dicho que las
personas que dejan de aprender, dejan de vivir. Lo mismo sucede con las organizaciones."
(Mayo y Lank, 2003: 15)
Tambin mencionan su definicin de Organizacin Inteligente: "Una organizacin que
aprende aprovecha toda la fuerza intelectual, los conocimientos y la experiencia de que
dispone para evolucionar continuamente en beneficio de todos sus stakeholders (9)." (Mayo
et al., 2003: 18)
En atencin a lo anterior, en la Organizacin Inteligente se pretende maximizar todo el
potencial intelectual presente en los niveles medios-bajos y medios-altos de la
organizacin, en tanto que hasta podra prescindir de la gerencia media, pues la forma de
trabajo que prevalece es conjunta y autoorganizada.
En este sentido, para los efectos de esta investigacin se concepta la Organizacin
Inteligente (OI) como: la cualidad que tiene aquella empresa de incorporar un Sistema de
Inteligencia Interno en su estructura, para el monitoreo y mejoramiento de su
organizacin, estructura y funciones.
Las contribuciones anteriores sustentan la propuesta de este modelo, en cuanto al
componente medular que son las personas. A partir de esta premisa, se enfoca un Sistema
de Inteligencia Interno basado en informacin, ya sea negativa o positiva proporcionada
por las personas de la empresa (clientes, proveedores, colaboradores, jefaturas y
gerentes), en razn de que, todo aquel conocimiento experto interno organizado de forma
inteligente (en el Sistema), facilita la toma de decisiones racionales para los participantes,
permitiendo a su vez, de forma conjunta, la reflexin y el autoconocimiento con miras a
mejorar el desempeo, la eficiencia y el rendimiento, en beneficio de que las mismas
personas pueden sobresalir e innovar con sus aportes a los procesos de la empresa.
Sistema de Inteligencia Interno
Con el propsito de integrar aquellos conocimientos necesarios para crear valor en la
empresa, gestionado por las personas; un sistema es fundamentado como de vital uso, por
lo siguiente:
"Todas las organizaciones necesitan un marco dentro del cual la gente pueda ser flexible.
Debera estimular y reforzar los comportamientos que creemos necesarios. Los sistemas
son, de hecho, mucho ms poderosos que las declaraciones de valores: son la aplicacin
prctica de dichos valores. Deben reforzar los mensajes, claramente y sin ambigedad."
(Mayo et al., 2003:72)
Para Guzar, en su texto "Desarrollo Organizacional", el Sistema es similar al
funcionamiento del cuerpo humano, segn describe de la siguiente manera:
"El sistema es un conjunto de elementos interrelacionados y que actan de manera
ordenada. Ejemplo: en nuestro organismo el corazn tiene la funcin de bombear la sangre
en nuestro cuerpo, los pulmones distribuyen el oxgeno que inhalamos del exterior. Qu
sucedera si alguno de los componentes del organismo no realizar su funcin en forma
adecuada? ... En las organizaciones sucede lo mismo, cada departamento, cada ocupante
de un puesto tiene una funcin precisa y si alguno falla afecta a los dems." (Guzar, 2008:
7)

Por otra parte, el autor Manuel Riesco en su libro titulado: "El negocio es el conocimiento",
sostiene que: "Las Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin (TICS) ayudan a
construir redes de conocimiento, entendidas stas como estructuras abiertas y flexibles que
relacionan canales y nodos y facilitan el flujo de informacin y el conocimiento." (Riesco,
2006: 133)
Considerando lo anterior, sobre las TICS, el conocimiento para que sea transferido y
utilizado, primeramente como tal, debe estar clasificado y representado, como se menciona
seguidamente:
"Los sistemas expertos capturan y codifican conocimientos para posteriormente
diseminarlos entre los usuarios. Existen tres formas bsicas de representacin: los casos,
las normas y los modelos. Los casos representan el conocimiento surgido de la experiencia,
como sucesos, problemas y soluciones concretas. Los sistemas basados en las normas
comprenden el conocimiento en pequeos fragmentos, llamados normas o reglas, a los que
acuden los expertos para resolver problemas complejos. El razonamiento basado en
modelos crea una estructura global, a travs de la tecnologa, para representar y organizar
el conocimiento de campo en trminos de atributos de objeto, comportamientos, relaciones
y simulaciones del proceso." (Riesco, 2006:115)
Particularmente, el aporte anterior enuncia las tres formas bsicas de representacin del
conocimiento que se utilizarn en el Sistema de Inteligencia Interno, como son: casos,
normas y modelos. Las etapas del Sistema que se presentarn ms adelante, explicitan
esas representaciones de la siguiente manera:
--casos: para facilitar la comprensibilidad de la informacin. Divulgar las lecciones
aprendidas, errores, soluciones encontradas, oportunidades de mejora, experiencias
positivas o negativas de los colaboradores en la empresa.
-- normas: estas definirn la informacin que es relevante o no para el rendimiento de la
organizacin, es decir, los datos que genere ser informacin de utilidad para mejorar un
proceso o procedimiento.
--modelos: sern aquellas figuras, mapas o esquemas producidos por el Sistema de
Inteligencia Interno, que permitirn visualizar de manera general el conocimiento generado
en un determinado proceso o procedimiento de la empresa, por la informacin introducida e
interpretada por los colaboradores.
A partir de estos enunciados, se pretende que en la Organizacin Inteligente, el Sistema
sea idneo para facilitar el intercambio de conocimientos a nivel colectivo para el impulso
de la innovacin y el aprendizaje permanente de las personas. Al respecto se menciona lo
siguiente:
"Una aproximacin al concepto de inteligencia tecnolgica es la capacidad para llevar a
cabo el proceso de bsqueda, manejo y anlisis de informacin que, al transformarla en
conocimiento, permitir la adecuada gestin de los recursos para el diseo, produccin,
mejoramiento, y comercializacin de tecnologas de productos, operacin, procesos y
equipos, a travs de la generacin de planes y estrategias tecnolgicas para la toma de
decisiones acertadas". (Castellanos, 2008: 135)

Por otra parte, considerando que la informacin debe ser sistematizada para la generacin
de conocimiento organizacional, como se menciona anteriormente, el Sistema pretende
integrar aquella informacin vital para proporcionar a la organizacin un conocimiento con
sentido crtico y viable de forma gil, ordenada y oportuna.
De igual manera, para efectos de esta investigacin se denomina sistema de Inteligencia
Interno (SII) como: el mecanismo por medio del cual, se genera conocimiento relevante
sobre la misma empresa para mejorar su desempeo organizativo o corregir deficiencias de
su estructura y prdidas de su productividad. Es decir, tiene tres finalidades, a saber:
--El mejoramiento (aumento, maximizacin o amplificacin) del rendimiento, la eficiencia o
el desempeo organizativo.
--El mantenimiento del rendimiento, eficiencia o desempeo organizativo.
--La correccin (evitacin, prevencin o calibracin) de irregularidades, deficiencias de su
estructura o prdidas de su productividad.
El SII proveer el conocimiento crtico obtenido de la informacin suministrada por los
colaboradores, para hacerlo efectivo en la toma de sus decisiones y en la mejora e
innovacin de los procesos o procedimientos de la empresa.
En la siguiente tabla se puntualizan aquellos aspectos que hacen importante un SII en la
OI:
CUADRO 1
CARACTERSTICAS DEL SII EN UNA
ORGANIZACIN INTELIGENTE

a. La empresa aprende de la propia realizacin de su
actividad.

b. Sus Facilitadores Internos son aquellos Supervisores
con habilidades de capacitacin para su propio equipo
de colaboradores.

c. El conocimiento se comparte y se adquiere con la
capacitacin en el mismo lugar de trabajo.

d. Los Programas de aprendizaje Inteligentes
debido a que cada uno, particularmente, dinamiza
los requerimientos y las expectativas de xito para el
desarrollo del talento de cada equipo.

e. El aprendizaje se desarrolla en el puesto de trabajo.

Fuente: Elaboracin propia
Aprendizaje Organizacional
En virtud de las posiciones expuestas, los autores coinciden en la potenciacin del
aprendizaje entre las personas y su valor mismo en las organizaciones, cuyos beneficios y
rendimientos rentables se logran con la dinamizacin de conocimientos que puede
proporcionar un SII en una empresa como organizacin inteligente.
En este sentido, el aprendizaje organizacional, tambin ha sido definido por varios autores,
como se puede apreciar ms adelante. Al respecto, las autoras Cameron Zhou y Kuenzi
Shalley en su obra denominada: "Hand Book of Organizational Creativity", sealan lo
siguiente:
"En las organizaciones los resultados del aprendizaje organizacional facilitan la adopcin de
programas de actuacin o innovaciones. La promocin de las innovaciones son resultados
de la previa organizacin del aprendizaje. Con el fin de mantener los conocimientos que
deben emplearse para el desarrollo de nuevos rendimientos y soluciones, estos deben
dirigirse a niveles de aspiracin, tan suficientes como para motivar la bsqueda y la
innovacin." (Zhou, Shalley, 2008: 81)
De acuerdo con Arbones, hay dos tipos de aprendizaje:
"La gran preocupacin de los tericos del aprendizaje ha sido la adaptacin de las
organizaciones a su entorno a travs del aprendizaje, estableciendo el concepto de -
organizacin que aprende-. El primer aprendizaje es el aprendizaje que sirve para
solucionar problemas determinados, basndose en principios conocidos y probados,
mientras que un segundo tipo de aprendizaje es aquel que cambia los principios para
solucionar problemas." (Arbones, 106:2006)
Otra aportacin terica es la de Castellanos:
"Las capacidades de aprendizaje estn relacionadas con los procesos humanos de la
organizacin y a la existencia de mecanismos que faciliten el desarrollo de destrezas
basadas en aptitudes y caractersticas personales de los individuos, as como un uso
adecuado de los canales de informacin. Y es solo de este modo que se lograr una
aproximacin al concepto de aprendizaje organizacional (AO)." (Castellanos, 2008: 76)
La apreciacin anterior es muy pertinente para la Organizacin Inteligente, dado que el
aprendizaje adems de ser una iniciativa personal se debe ofrecer en la empresa, como
motor de motivacin, para culturizarlo de manera interna. Otro aporte relacionado es el
siguiente:
"El aprendizaje organizacional inici por su uso, como metfora al proceso por el cual, los
miembros de una organizacin actuaban entre s como aprendices, con el fin de detectar y
corregir errores en los procesos que ejecutaban, cuyos resultados, generaban la creacin
de nuevas ideas y metodologas ms apropiadas para cada caso." (Berthoin et al.,
2001:921)
De acuerdo con Arbones hay una relacin de conocimiento y aprendizaje, que para efectos
de esta investigacin su argumentacin es muy oportuna:
"Pues bien, si el fin es aumentar las competencias esenciales, esto se consigue a travs de
la incorporacin de conocimiento externo, no creado en la empresa, ms el que se crea
internamente, y a su vez incorporar estos conocimientos en rutinas organizativas o
procesos de accin (internalizacin). Todas estas incorporaciones son flujos que se
transforman en conocimiento creado, a travs del aprendizaje, que es--la capacidad de la
organizacin a nivel individual, grupal o de equipo--de asimilar nuevos saberes y
competencias en las personas y en los procedimientos que desarrollan y aplican."
(Arbones, 2006: 105)
En virtud de lo anterior, se define en esta investigacin al Aprendizaje Organizacional (AO)
a la capacidad de asimilar el conocimiento generado por el SII por parte de la OI, con el fin
de incorporarlo como una funcin propia de la empresa que amplificar su capital
intelectual para un mejor y mayor rendimiento cognitivo, como tambin de su desempeo.
Los autores enfatizan, que el AO empodera a las personas en su desempeo laboral,
compartindoles conocimiento para tomar decisiones racionales, ya sea para anticipar o
solucionar problemas comunes o complejos que se puedan presentar en los procesos del
trabajo, operndolo como una construccin colectiva de saberes a nivel interno de la
organizacin.
En este sentido, para sustentar el AO en la empresa, cada puesto de trabajo debe ser
estudiado con el detalle de las siguientes caractersticas: trabajo auxiliar, trabajo tcnico,
trabajo no rutinario, habilidades esenciales, conocimientos especficos, conocimientos de las
tareas esenciales y conocimientos de las tareas auxiliares, con el fin de que el sistema
almacene esta informacin relevante y que los colaboradores puedan utilizarla cuando as lo
requieran.
No obstante, un efectivo AO implica el desempeo de cada quien, desde un nivel personal,
hasta un nivel grupal; tanto en los primeros niveles, como en la alta gerencia, por la razn
de ser una construccin conjunta de conocimientos, que pretende sostener un desarrollo y
mejoramiento colectivo, es decir, prevalece la norma de compartir el conocimiento y la
experiencia.
Informacin
De acuerdo con Riesco es:
"La informacin podra definirse como datos con estructura y el conocimiento como
informacin con significado. Existe informacin cuando se pone un cierto orden en los datos
con el fin de darles un sentido. Puede suceder que una empresa tenga cantidades ingentes
de informacin pero de escasa significatividad. Esto sobreviene cuando el conocimiento no
es relevante, no est disponible o no es accesible en el tiempo preciso y en el formato
apropiado." (Riesco, 2006:128)

Con respecto a esta investigacin se define como Informacin a aquellos datos
cuantitativos o cualitativos disponibles, accesibles, propios y existentes que con una
determinada organizacin se pueden transformar en conocimiento de valor para la
empresa.
Como producto del SII, en la siguiente tabla se presentan las cualidades de la informacin
que se formular en el Sistema:
CUADRO 2
TIPOS DE INFORMACIN

Descriptiva positiva Personalizacin de
ofertas para clientes,
mejoras en procesos.

Descriptiva negativa Quejas de clientes,
procesos y rotacin de
inventario ineficientes.

Propositiva positiva Sugerencias de clientes,
recomendaciones en
procedimientos.

Propositiva negativa Defectos en productos,
desperdicio de materias
primas, entregas de
pedidos fuera de plazo,
prdida de clientes.

Fuente: Elaboracin propia
En total pueden existir 16 tipos de registro diferentes de informacin, resultado de las 4
combinaciones anteriores (informacin descriptiva y propositiva positiva y negativa al
mismo tiempo).
El Conocimiento

El conocimiento desde el punto de vista empresarial es: "El conocimiento es un conjunto
abierto de ideas, creencias y experiencias contrastadas y asimiladas mediante la reflexin,
que sirve de gua para la accin." (Riesco, 2006:128)
En este sentido, considerando el conocimiento como esencial en la OI para crear ventaja
competitiva a travs del talento desarrollado por cada uno de sus miembros, cabe sealar
que este proceso, es mencionado por algunos autores como gestin del conocimiento, cuyo
proceso ser abordado en esta investigacin con la propuesta del SII en su dimensin
metodolgica.
Al respecto, los autores aportan lo siguiente:
Segn Arbones:
"La gestin del conocimiento es la funcin que planifica, coordina y controla los flujos de
conocimiento que se producen en la empresa en relacin con sus actividades y con su
entorno, con el fin de crear unas competencias esenciales. La gestin, o mejor dicho,
organizacin de estos flujos de conocimiento, tcito y explcito, es una dinmica y se
produce a travs de un proceso de intercambio y dilogo en el sentido amplio de la
expresin." (Arbones, 2006:105)
Tambin agrega que:
"La gestin del conocimiento es una visin integradora que est construida sobre la
capacidad personal y la competencia de las personas, tambin sobre la capacidad y
competencias de las organizaciones, y dialoga sobre la forma en la que estas capacidades y
competencias se retroalimentan mutuamente, crecen y sobre todo evolucionan de forma
natural." (10) (Arbones, 2006:153)
De acuerdo con Castellanos:
"La gestin del conocimiento es un estilo de vida de las organizaciones las cuales, de
acuerdo con su estructura organizativa y el personal inmerso en ellas, buscan
constantemente potenciar el conocimiento que poseen, desean adquirir y transferir a travs
de distintas formas, mtodos, modelos y herramientas disponibles para conseguir las
ventajas comparativas y competitivas que le aseguren una sostenibilidad en el futuro,
mediante una adecuada toma de decisiones en el presente." (Castellanos, 2008: 75)
En atencin a lo expuesto, se define para esta investigacin como Conocimiento a la
informacin calificada con las siguientes caractersticas que se detallan en la siguiente
tabla:
CUADRO 3
CARACTERSTICAS DEL CONOCIMIENTO
EN EL SII

Informacin Definicin

Novedosa Inexistente en un tiempo
pasado.

Valiosa Existencia de una cantidad
cuantitativamente mayor o menor de
informacin en un proceso.

Valiosa Relevancia e importancia
cualitativamente valorativa.

Pertinente Grado de ajuste a la solucin y
posibilidad real de aplicacin.

Comprensible Capacidad de ser entendida
por cualquier persona.

Fuente: Elaboracin Propia
El propsito es mejorar el rendimiento y eficiencia de la misma empresa, o bien evitar o
corregir prdidas de su estructura y deficiencias en su desempeo, generada por el SII
sobre su propia organizacin o funciones. En este sentido, en el SII se denomina como
Conocimiento Crtico.
El Conocimiento Crtico es la informacin generada en cada proceso de trabajo, que
proporciona datos cualitativos o cuantitativos para el SII, es producto de examinar a
profundidad cada proceso para identificar lo esencial de cada uno. Debe poseer las
caractersticas que se mencionaron en cuanto a que sea informacin novedosa, vlida,
pertinente y comprensible para que se pueda compartir y gestionar el conocimiento en la
empresa.
Para obtener el conocimiento crtico, se puede llevar a cabo mediante la segmentacin del
proceso de trabajo, a continuacin se detallan en la siguiente tabla:
CUADRO 4
SEGMENTACIN PARA OBTENER EL
CONOCIMIENTO CRTICO

Trabajo auxiliar Sellar documentos, preparar
correspondencia, alistar
materiales.

Trabajo tcnico Manipulacin de maquinaria y
herramientas, puede implicar
el uso de la fuerza muscular.

Trabajo no rutinario Lo ms excepcional que
podra presentarse en la rutina
cotidiana. Cmo se puede
solucionar? Quin resolvera la
situacin? Se puede proponer
una mejora al proceso?

Habilidades Aquellas caractersticas
esenciales personales que se destacan
como talento de la persona para
desempearse en el proceso.

Conocimientos Los que se requieren para
especficos realizar el trabajo tcnico.
Contina

Conocimientos de Experticia que se genera al
las tareas esenciales desempear tareas especficas.

Conocimientos de Aquella informacin bsica que
las tareas auxiliares evitar errores antes, durante y
despus del proceso.

Fuente: Elaboracin propia
Los aportes tericos mencionados coinciden en que la gestin del conocimiento promueve
competencias (capacidades, aptitudes y habilidades), tanto en las personas como en la
organizacin en s, proporcionando ventajas competitivas en rentabilidad y aprendizaje
organizacional. De modo que, estos aspectos se caracterizan de gran importancia para
proponer el SII en esta investigacin.
Recurso Humano
Considerando las apreciaciones anteriores, se puede afirmar que una organizacin puede
crecer en conocimiento, en la medida que su personal aprende, adquiere o transfiere
conocimientos entre s, siendo este un -recurso interno- de fundamental importancia.

Hoy la mejor manera de crear lugares de trabajo capaces de enfrentar los nuevos retos
competitivos y organizacionales, es valorando el capital humano. En seguida se anotan
algunas valoraciones de autores sobre la persona en la organizacin.
Segn los autores Smith y Kelly, mencionados por Hesselbein et al., hacen mencin del -
capital humano- de la siguiente manera:
"Con la llegada de la revolucin industrial, la ventaja competitiva pas a manos de quienes
controlaban y utilizaban la principal fuente de energa de la poca, el motor; al principio, el
motor de vapor y ms tarde los motores de combustin interna y el elctrico. No obstante,
la transicin hacia el futuro exigir una fuente de energa muy diferente, un activo mucho
ms difcil de cultivar y gestionar que la tierra: el capital humano." (Hesselbein et al.,
2006: 252)
Por ejemplo, tambin, se refieren al trmino --trabajador del conocimiento- de esta
manera, la cual es muy pertinente en esta investigacin:
"En el mundo del maana, el capital intelectual aportado por los empleados con alto
conocimiento constituir una de las fuentes principales, si no la principal, ventaja
competitiva de muchas empresas. A medida que aumente el valor percibido de los del
conocimiento, la competencia para contratarlos se acentuar". (Hesselbein et al.,
2006:323)
Segn Somerville y Mroz, citados por Hesselbein et al., hacen la siguiente valoracin sobre
el recurso humano:
"La competencia organizativa no estar basada en los antiguos principios de propiedad,
estabilidad y control, sino en los principios nacientes de interdependencia, flexibilidad y
asociacin. Entre estas competencias estn las formas de conseguir que las personas
participen y estn inspiradas, de crear equipos y asociaciones y de adquirir y emplear el
conocimiento". (Hesselbein et al., 2006:93)
Como se mencion por los tericos anteriores, las personas que interactan dentro de una
organizacin, se pueden concebir como el corazn de la empresa, su motor funcional y
dinmico. Para efectos del SII, las personas son quines aportarn y utilizarn la
informacin, transformndola en conocimiento crtico para desarrollar procesos de forma
gil y eficiente, lo cual contribuir en mejores rendimientos y desempeos laborales.
Equipos de trabajo
Una premisa fundamental que favorecer el desarrollo de un SII en la organizacin es el
trabajo realizado en equipo, de manera que, se puede considerar esta forma de trabajo
como una de las competencias que desarrollan las organizaciones inteligentes. Al respecto,
existen diferentes aportes que dan validez a esta forma de trabajo, como se mencionan a
continuacin.
Segn Somerville y Mroz, mencionados por Hesselbein et al. definen el trabajo en equipos
multidisciplinarios, como:
"Los equipos formados a partir de diferentes disciplinas profesionales, experiencias vitales y
entornos culturales (empresariales, nacionales y de otro tipo) son necesarios para poder
abordar los complejos problemas que se producen en la actualidad. Su fortaleza radica en
la extraordinaria amplitud de perspectivas que ofrecen". (Hesselbein et al., 2006:98)
Cabe agregar que, por otra parte, los equipos autodirigidos tienen las siguientes
particularidades:
"Estos equipos analizan y proponen soluciones a los problemas, tienen autoadministracin
permanente, por lo cual conviene que no estn integrados por ms de 15 miembros para
facilitar su clara y abierta comunicacin. Son autnomos y se involucran y comprometen
totalmente con la alta direccin para lograr un producto u ofrecer brindar un servicio con
mayor calidad. Otra caracterstica interesante radica en que estos equipos se orientan
claramente hacia la obtencin de un comn". (Guzar, 217:2008)
Segn el modelo propuesto por Peter Senge en el texto "The Fifth Discipline", el
aprendizaje en equipo es una de las disciplinas que llevan a cabo las organizaciones
inteligentes, como es:
"El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar capacidad de un equipo
para crear los resultados que sus miembros realmente desean. Se construye sobre la
disciplina de crear una visin compartida. Tambin, se construye sobre el dominio personal,
pues los equipos talentosos estn constituidos pro individuos talentosos." (Senge, 2006:
296)
El trabajo en equipo facilitar el desarrollo de procesos autogestionarios y de
autoconocimiento, mas el aprendizaje organizacional, como conjunto colectivo de
conocimientos, solo es posible cuando las personas reflexionan y comparten unas a otras
sus experiencias y lecciones aprendidas. Este aspecto es medular para el desarrollo de un
SII como el que se propone en este proyecto.
Como ilustracin para finalizar este apartado, cabe resaltar lo que Arbones expresa sobre
las organizaciones actuales y su nueva ventaja competitiva, cuya mencin es: "dentro de
esta visin basada en los -recursos internos- recientemente se ha planteado que el
conocimiento es la nica fuente de ventaja competitiva." (2006:120). En virtud de este
enunciado, el SII que se propone en esta investigacin pretende ser el generador de esta
nueva ventaja competitiva para las empresas.



MARCO METODOLGICO
Tipo de investigacin
Anteriormente, en el captulo I, se mencion que este trabajo se delimit a una
investigacin de carcter cualitativa y bajo este prembulo, en este apartado se explicita
cmo se desarroll metodolgicamente esta investigacin.
Primeramente, este trabajo es una investigacin de tipo Documental. La investigacin
documental es definida por Bernal en su libro "Metodologa de la investigacin", como
aquella que consiste en "un anlisis de la informacin escrita sobre un determinado tema,
con el propsito de establecer relaciones, diferencias, etapas, posturas o estado actual del
conocimiento respecto al tema objeto de estudio." (Bernal: 2006:110)
Lo anterior, est relacionado con el planteamiento del objetivo general de este trabajo, el
cual parte que de la recopilacin realizada de distinguida informacin, se puedan establecer
relaciones y posturas para elaborar un marco metodolgico acerca del objeto de estudio,
que en este caso es la OI.
Ciertamente, esta investigacin de tipo documental se desarroll en el marco de un
enfoque cualitativo y de acuerdo con la definicin dada por Barrantes en su obra
"Investigacin: un camino al conocimiento, un enfoque cualitativo y cuantitativo",
concuerda con el procedimiento de este trabajo, a saber:
"La investigacin cualitativa se inicia, como cualquier otra, con una serie de inquietudes y
preguntas claves que van dando la pauta para su diseo. Estas preguntas pueden brotar
del mismo investigador o de otras personas cercanas a l. Para desarrollar este tipo de
estudios es muy importante penetrar en l, no como una "tabla rasa", sin perjuicios
anticipados. Deben suspenderse los criterios que uno lleva consigo; en el campo del trabajo
se van a adquirir los significados que los participantes usan en su vida cotidiana. En este
proceso, la reflexin, la conceptualizacin y la accin lo caracterizan y hacen de l un
proceso sistemtico y riguroso."
(Barrantes, 101:2009)
Asimismo, Bernal se refiere a la investigacin cualitativa como:
"Un mtodo no tradicional, orientado a profundizar casos especficos y no a generalizar. Su
preocupacin no es prioritariamente medir, sino cualificar y describir un fenmeno social a
partir de rasgos determinantes, segn sean percibidos por los elementos mismos que estn
dentro de la situacin estudiada."

(Bernal, 2006: 57)
En este caso, el enfoque de investigacin cualitativa se vigoriza en este trabajo por que
dicha metodologa fue requerida para la interpretacin de posiciones y conceptos tericos
relevantes para la propuesta de un Sistema de Inteligencia Interno, considerndolos para
fundamentar su objetividad y pertinencia. Progresivamente, se lograban contrastar las
expectativas iniciales sobre la OI e ir cualificando esta informacin de manera lgica y
crtica.
En virtud de lo anterior, se desarroll el anlisis a travs de la triangulacin de datos, al
utilizar varias fuentes de estudio (Barrantes, 2009:146), de manera que, se lograran
encausar las apreciaciones recolectadas llevndolas a la determinacin del enfoque de esta
investigacin.
a. Tcnicas de investigacin: de acuerdo a la investigacin con enfoque cualitativo (Bernal,
2006:176) se utiliz la tcnica de anlisis y triangulacin de informacin tomada de las
fuentes secundarias y primarias, para abordar los aportes tericos y conceptuales, cuyas
proposiciones fundamentaron la pertinencia y diseo del Sistema de Inteligencia Interno.
b. Instrumentos utilizados: como se mencion anteriormente, se utilizaron los siguientes
dos instrumentos:
Para el anlisis de documentos se utilizaron fichas bibliogrficas para la toma de las citas
textuales y consulta exhaustiva de la bibliografa disponible. (Ver anexo no. 3)
Para la entrevista se utiliz la de tipo entrevista personal para establecer un contacto
directo con al menos una persona experta en el campo de la OI, siendo esta tcnica una
forma de recolectar informacin espontnea y abiertamente de fuentes primarias en
funcin de las dimensiones que se pretenden profundizar en la investigacin. (Bernal,
2006:226)
c. Descripcin metodolgica: el proyecto se desarroll, esencialmente por medio de la
consulta y recopilacin de informacin de pensadores e investigadores de la administracin,
de modo que sus contribuciones, inspiraron la iniciativa de este proyecto.
Fuentes consultadas
De acuerdo con Csares et al., mencionados por Bernal, se dice que:
"La investigacin documental depende fundamentalmente de la informacin que se obtiene
o se consulta de documentos, entendiendo por estos todo material al que se puede acudir
como fuente de referencia, sin que se altere su naturaleza o sentido, los cuales aportan
informacin o dan testimonio de una realidad o un acontecimiento." (Bernal, 2006: 110)
Para efectos de esta investigacin, la bsqueda y seleccin de los documentos fue una
actividad esencial para establecer el marco terico pertinente para el trabajo. Sobre el tipo
de documentacin se precisaron los conceptos que sostienen la propuesta del SII. Mucha
de la informacin vari de acuerdo al ao de su edicin optando por bibliografa ms
actualizada, sin embargo, este criterio de seleccin, en algunos casos, dej de ser relevante
para otras fuentes, que por su calidad y pertinencia del contenido, respaldaban terica y
propositivamente la investigacin.
a. fuentes secundarias: las fuentes secundarias sustentaron el contenido para desarrollar el
primero y segundo objetivos especficos de este trabajo. Principalmente, se consultaron
textos y obras especficas sobre la Organizacin Inteligente y temas relacionados con:
sistemas de inteligencia, aprendizaje organizacional, informacin, gestin del conocimiento,
capital humano, equipos de trabajo, entre otros. En el anexo no. 1 se presenta una tabla
con los autores ms connotados que se expusieron en esta investigacin.

Por otra parte, para fundamentar los conceptos y los modelos de organizaciones
inteligentes se consideraron pertinentes aquellas propuestas de autores, como: Liker,
Meier, Senge, Druker y otros, quienes repercutieron en el mbito de los negocios por sus
apropiadas teoras de organizacin empresarial, especficamente en la gestacin de la
organizacin inteligente. De modo que, estos antecedentes abrieron nuevos retos a la
poca actual y que en el caso de esta investigacin sus aportes fueron medulares para
disear el SII.
El criterio de seleccin de la documentacin consultada, se bas en aquellos aportes que a
juicio fundamentaran de manera idnea y vlida los objetivos de estudio, de tal forma que
adems de poseer bibliografa moderna, se consider tambin la que proporcionara
argumentos relevantes para definir y disear el SII en la OI para el contexto actual.
En cuanto a la confeccin de citas y referencias bibliogrficas, se siguieron las instrucciones
de la Universidad Estatal a Distancia (UNED), en utilizar el formato establecido por las
normas APA ("Apastyle", American Psychological Association (11)) adaptado al espaol,
para la descripcin de las fuentes consultadas.
b. Fuentes Primarias: los datos provenientes de fuentes primarias se obtuvieron gracias a la
colaboracin de la Mster Arelys Gonzlez Gonzlez (en el anexo no. 2 se presenta un
breve resumen de su biografa), Consultora Externa en Gestin Empresarial, quien por su
valiosa experiencia, brind aportes sustantivos en una entrevista a profundidad para
complementar la propuesta de este proyecto. Igualmente, las preguntas de la entrevista y
sus respuestas se muestran en el anexo no. 2.
Definicin de variables
CUADRO 5
DESCRIPCIN DE VARIABLES

Objetivo Variables Definicin
especfico de estudio conceptual

1. Recopilar 1.1 Teora de Aquellas
las los diferentes teoras sobre
aportaciones autores. las
tericas de 1.2 Diversas organizaciones
diferentes fuentes de inteligentes y
autores sobre informacin sus temas
las relacionados.
organizaciones
inteligentes de Contar con
diversas diferentes
fuentes de fuentes de
informacin. informacin
(textos,
artculos,
entrevistas)

2. Analizar las 2. 1 Analizar Definir
fuentes de informacin. coincidencias
informacin entre los
recopiladas y 2.2 Analizar aportes
al menos dos modelos tericos
modelos de establecidos de encontrados y
organizacin organizacin triangular la
inteligente inteligente. informacin
formulados a para la
partir de los propuesta del
aos 90. SII. Aquellos
modelos
formulados a
partir de las
teoras
expuestas en
esta
investigacin
sobre la
Organizacin
Inteligente y
sus mbitos
relacionad

3. Proponer la 3.1 Elaborar el Conjunto de
metodologa Sistema de elementos y
para un Sistema Inteligencia componentes que
de Inteligencia Interno. conforman el
Interno. Sistema para
desarrollar el
aprendizaje
organizacional.

Objetivo Indicadores Definicin
especfico instrumental

1. Recopilar Documentacin --Fichas
las existente y bibliogrficas.
aportaciones disponible que
tericas de fundamente la
diferentes importancia de:
autores sobre Organizacin
las Inteligente
organizaciones Sistema
inteligentes de Inteligente
diversas Aprendizaje
fuentes de Organizacional
informacin. Gestin de
Conocimiento
Capital
Intelectual
Recurso Humano
Equipos de
Trabajo

2. Analizar las Documentacin e Fichas
fuentes de informacin bibliogrficas.
informacin disponible que Entrevista a
recopiladas y fundamente la profundidad a
al menos dos importancia de: persona
modelos de Utilidad y experta.
organizacin sistematizacin
inteligente de la
formulados a informacin.
partir de los Proceso
aos 90. eficiente de
Gestin del
conocimiento.
Optimizacin de
capital y
recursos.
Produccin de
Aprendizaje
organizacional.

3. Proponer la Proponer el Fichas
metodologa diseo del bibliogrficas.
para un Sistema Sistema de Entrevista a
de Inteligencia Inteligencia profundidad a
Interno. Interno, persona
considerando: experta.
Utilidad y
sistematizacin
de la
informacin.
Proceso
eficiente de
Gestin del
conocimiento.
Optimizacin de
capital y
recursos.
Produccin de
Aprendizaje
organizacional.
Opinin de los
expertos sobre
la pertinencia
de la
metodologa
propuesta.
Documentacin
existente y
disponible.

Fuente: Elaboracin Propia



ANLISIS DE RESULTADOS
En este apartado se desarrolla el objetivo no. 2 de la investigacin que corresponde a
"Analizar las fuentes de informacin y al menos dos modelos de organizacin inteligente
formulados a partir de los aos 90", tal y como se menciona en el captulo anterior, se
presenta un abordaje del tema basado en la tcnica de anlisis y triangulacin de
informacin seleccionada de las fuentes secundarias y primarias.
Informacin de fuentes secundarias
De las fuentes secundarias se acopi la informacin relevante para dar contenido terico al
SII. Primeramente, se dio lectura a la bibliografa disponible sobre los temas relacionados a
la Organizacin Inteligente, luego se utiliz la deduccin y el anlisis crtico para establecer
los argumentos tericos esenciales en esta investigacin.
Muchos de los textos se consideraron de manera preferente para conocer a profundidad los
antecedentes que implican a la Organizacin Inteligente hasta la fecha actual; sobre todo,
las repercusiones relacionadas con los temas de Gestin del Conocimiento y el Aprendizaje
Organizacional, articulados con la importancia y valorizacin del desempeo laboral de las
personas, quienes con el apoyo del SII en la empresa, pueden lograr mejores y eficientes
rendimientos productivos.
Esta sistematizacin del conocimiento, permite la toma de decisiones racionales y
acertadas, que llevarn a incrementar el valor del conocimiento propio de la organizacin.
El siguiente cuadro fue presentado por Riesco y muestra bibliografa relacionada con la OI,
se consider importante este sumario por que permite visualizar las transformaciones
conceptuales dadas por diferentes autores, cuyos aportes, hoy se hacen realidad con la OI.
La tabla se actualiz con la incorporacin de los autores recientes, considerados en esta
investigacin, a saber:
CUADRO 6
BIBLIOGRAFA RELACIONADA CON LA ORGANIZACIN INTELIGENTE

Ao Autor Aportaciones conceptuales

1980 Itami Mobilizing Invisible Asset
1980 Masuda Managing in the Information Society
1981 Hall Investigacin sobre valores humanos
1986 K. Erik Sveiby The Know-How Company
1986 Teece Cmo extraer valor de la innovacin
1988 Charles Handy Age of Paradox
1988 Peter Drucker The networked organization
1989 Charles Handy The shamrock organization
1989 Peter Drucker New realities. Organizational
Learning
1989 Stata Organizational Leaming
1989 Peter Senge Fith Discipline
1990 Peter Senge The Learning Organization
1990 Savage 5d1 Generation Management
1991 Edvinsson First CKO
1991 Stewart BrainPower
1991 Peter Keen The relational organization
1991 D. Quinn Milis The cluster organization
1991 Amidon Origins of Knowledge Based Firm
1992 James Brian Q).rinn The intelligent enterprise
1992 W Davidow y M. Malone The virtual corporation
1992 Upnick & Stampa Age of Network
1993 St. Onge Customer Capital
1993 Wiig Knowledge Management Foundations
1993 Kuhn Creating Creativity & Innovation in
Large Bourocracies
1994 M. Hammer y J. Champy The Re-engeneering corporation
1994 Stewart Intellectual Capital
1994 Mintzberg Rise and falI ofstrategic planning
1994 Brown Communities of Practice
1994 Rusell L. Ackoft The democratic organization
1994 Tom Peters The crazy organization
1995 Nonaka & Takeuchi The knowledge creating company
1995 Stewart Your company's most valuable asset
1995 Skandia Primer informe pblico sobre CI
1996 Goldman, Nagel & Preise Agile Intelectual Capital
1997 Prusak Knowledge in Organizations
1997 Brooking Intellectual Capital
1997 Stewart Intellectual Capital
1997 Sveiby The new Organizational Wealth
1997 Edvinsson & Malone Intellectual Capital
1997 Arie de Geus The living company
1998 Davenport & Prusak Working Knowledge
1998 Liebowitz & BecGCann Knowledge Organizations
1998 Broce Patemack y Albert The centerless corporation
J. Viscio
1998 Borghoff Information and Technology for
Knowledge Company
1999 Lebowitz Knowledge Management Handbook
1999 Brooking Corporate Memory
1999 Jofr Vartanin, Arturo Enfoques Gerenciales modernos
anlisis de cada enfoque y
factores crticos para su
aplicacin
2000 Cope Know your value? Value what you know
2000 Peter Senge The dance of change: the Challenges
of Sustaining Momentum in Learning
Organizations
2001 Berthoin, Dierkes, "Handbook of organizational learning
Child and Nonaka & knowledge"
2002 Marcel Gyr Aprender a razonar. Aprender a
pensar.
2003 Andrew Mayo and Las organizaciones que aprenden (The
Elizabeth Lank power of learning organization): Una
gua para ganar ventajas
competitivas
2003 Gerardo Patriotta Organizational Knowledge in the
making
2004 Jos Pla Barber, Fidel Direccin de Empresas
Len Darder Internacionales
2005 Blanchard Ken and A la carga! Cmo aprovechar al
Bowles Sheldon mximo el potencial de las
personas de su empresa.
2005 Enrique De la Garza El trabajo del futuro. El futuro del
Toledo y Julio Csar trabajo
Neffa.
2006 Peter Senge La Quinta Disciplina: el arte y la
prctica de la organizacin
abierta al aprendizaje
2006 ngel Arbones Conocimiento para innovar
2006 Riesco Gonzlez El negocio es el conocimiento
2008 Rafael Guzar Montfar Desarrollo Organizacional:
principios y aplicaciones
2008 Oscar Castellanos Retos y nuevos enfoques en la
Domnguez gestin de la tecnologa y del
conocimiento
2008 Larry K. Michaelsen, Team--Based Learning: Small group
Michael Sweet and Dean Learning's Next Big Step
X. Parmelee
2008 Jing Zhou ande Handbook of organizational
Christina E. Shalley creativity
2009 lvaro Cedeo Gmez El ser humano en la empresa

Fuente: Adaptacin de Riesco Gonzlez, Manuel (2006:55)
Como se mencion anteriormente, estos aportes han impulsado al da de hoy lo que se
llama en esta investigacin la "Organizacin Inteligente", siendo sta, una opcin inspirada
en la promocin de la creatividad, la innovacin y la alta competitividad, producto de la
sistematizacin del Aprendizaje Organizacional existente en las empresas.
Es as como, el Sistema de Inteligencia Interno es un mecanismo por el cual, se vinculan
aquellas variables y elementos mencionados en los planteamientos tericos, que
organizados de determinada manera van a contribuir a mejores posibilidades de
crecimiento y desarrollo, tanto de los procesos de la empresa, como de las personas que
intervienen en ellos.
A lo largo de la historia, se han hecho planteamientos para el xito de las empresas, por
ejemplo los mtodos como el "Seis Sigma", un mtodo estadstico para definir, medir,
analizar, incorporar mejoras y controlar las capacidades existentes de un proceso, o bien el
mtodo "Balance Business Scorecard", que consiste en medir los resultados de una
empresa a travs de indicadores financieros y no financieros, que considera el mercado,
procesos internos y el aprendizaje, este mtodo fue utilizado por empresas como American
Express y Kodak. (Riesco, 2006:159)
Considerando lo anterior y los aciertos de este estudio en cuanto a la importancia de la
gestin organizacional para el desarrollo de las capacidades y talentos del recurso humano,
este modelo, prepara a la empresa para incorporar en la OI la puesta en marcha de
mtodos o programas similares, con el fin de que estos tengan una mejor aplicacin y
aprovechamiento sostenido de sus resultados.
Esto sucede porque en la OI, sistemticamente, se impulsa el aprendizaje continuo, lo cual
permite que las personas desarrollen sus capacidades y conocimientos, motivadas por el
empoderamiento y confianza que les otorga esa participacin activa en la empresa.
Principales hallazgos de las fuentes secundarias
Como resultado de las fuentes secundarias estudiadas, interesa destacar el anlisis de los
aspectos caractersticos de la OI expuestos en el marco terico. Esta sntesis permite
comprender aquellos elementos en los cuales, hubo coincidencias muy acertadas por parte
de los autores para la propuesta de esta investigacin.
Como producto del anlisis empleado en las fuentes secundarias, en la siguiente tabla se
exponen las diferencias entre las caractersticas de una empresa con organizacin
tradicional y otra con organizacin inteligente, como son:
CUADRO 7
COMPARACIN DE CARACTERSTICAS DE LA OI Y EMPRESAS SIN OI

Caractersticas de empresas con Caractersticas de empresas sin
OI OI

Conocimiento Compartido Conocimiento Individual

Facilita el mejoramiento continuo El mejoramiento continuo
y el aprendizaje permanente. principalmente se aplica a los
Construccin colectiva de su procesos, ms que a la formacin
propio Aprendizaje de los colaboradores.
Organizacional. La ventaja
competitiva se basa en la pericia
valiosa creada dentro de la misma
empresa, cuando se ofrece
creatividad, productos y
servicios adaptados al cliente.

Esto es resultado de la capacidad
de interrelacin y comunicacin
que tenga la empresa hacia fuera
y dentro de s misma, para captar
informacin, transformarla en
conocimiento y compartirla.

Autoaprendizaje Sin cultura de aprendizaje

Adaptacin de todos los niveles Cuando se enfrentan a un problema
organizativos para el se toman decisiones y soluciones
autoaprendizaje. Preparacin de ligeras a corto plazo. Los
la empresa para enfrentar cambios problemas se caracterizan por ser
y resolver problemas. cclicos y los planes de acciones
preventivas son poco efectivos.
Se evitan los errores, el control Se aprende cuando hay necesidad
de calidad es permanente y en la de conocer un nuevo proceso o por
realizacin inmediata de cada alguna.
tarea. Actualizan constantemente
sus conocimientos y los
comparten.

Reconocimiento por resultados en Reconocimiento por polticas
equipo establecidas

Sistemas de reconocimiento y Los sistemas de reconocimiento y
recompensas basados en el recompensas son establecidos
desempeo del trabajo en equipo polticamente en la empresa y en
(proyecciones de carrera muchos casos carecen de equidad y
profesional), as como, el fundamento para su asignacin. La
empoderamiento de los empleados funcin de los empleados es
por compartir directamente su atender indicaciones, existen
conocimiento con los compaeros y pocas posibilidades de apoyar sus
colaborar en la solucin de iniciativas.
problemas.

Mtodos de trabajo flexibles. Mtodos estndar

La generacin de ideas y Las directrices surgen de la alta
formulacin de estrategias no se gerencia y brindan poca
originan slo en la gerencia, informacin a los empleados para
sino que involucran los criterios la puesta en marcha de nuevos
y conocimientos de los proyectos o soluciones a
trabajadores (competencias problemas. Los procesos son
personales y tcnicas) para estndar y estables, se ejecutan
disear procesos o mejorarlos. con procedimientos e
Oportunidad de escucha y aprender instrucciones determinadas.
de la prctica (saber-hacer). Se
fomenta el tiempo de trabajo
"cara a cara" del instructor
(jefatura) al colaborador.
Integracin de procesos.

Estructura flexible Estructura funcional

La comunicacin y la estructura Existen diferentes niveles de
se dan a nivel horizontal, los mando y con ellos canales de
cambios en estructura son parte comunicacin de arriba hacia
de la dinmica de trabajo cuando abajo. Las funciones son
se detectan oportunidades de definidas formalmente por la
mejora y optimizacin en los gerencia.
procesos. Se fomenta el trabajo
en red. La comunicacin es Ocasionalmente, los cambios son
abierta entre jefaturas y posibles, posteriores a alguna
empleados y viceversa. situacin especial o fallos,
pocas veces los cambios son de
Las jefaturas son responsables, carcter preventivo.
tanto de la superacin de su
equipo de trabajo, como del La realizacin de tareas es
eficiente desarrollo de los individual con vistas a
procesos a su cargo, cuida el cumplimiento de objetivos.
talento. Le compete un rol de
promotor de la innovacin, el El desarrollo humano es
aprendizaje permanente y la competencia del departamento de
mejora continua. recursos humanos.

Visin Compartida Visin establecida

Los colaboradores gestionan su Creada a partir de los altos
trabajo con visin compartida niveles jerrquicos, la visin es
sobre la razn de ser del conocida por los trabajadores,
negocio. Identidad y compromiso sin embargo, no es significativo
con el resultado y la calidad del que la compartan. Carecen de
proceso. Desarrollan y mejoran espacios para la reflexin, la
sus capacidades y habilidades innovacin y la creatividad.
para innovar y optimizar
procesos.

Informacin disponible Informacin limitada

Se caracteriza por la El acceso a la informacin es
sistematizacin de la informacin limitado y centralizado en la
(SII) y por ser compartida, lo gerencia o niveles de mando.
cual permite que sea accesible a Existe incertidumbre entre los
los equipos de trabajo para trabajadores sobre la relevancia
desarrollar mejor sus tareas y de la tarea que realiza dentro
tomar decisiones. Se estimula el del proceso y esto repercute en
autoaprendizaje y proporciona la actitudes desmotivadas y
automatizacin de experiencias y desleales en la organizacin.
lecciones. Los trabajadores agregan
informacin a documentos ya
creados y en algunos casos se les
da seguimiento.

Desarrollo de competencias Desarrollo de competencias
intelectuales tcnicas

El aprendizaje organizacional es Se facilita formacin tcnica
resultado de una organizacin sobre los procesos para el
sistematizada de la informacin personal a cargo, con el objetivo
para que sea utilizada por las de que los trabajadores
personas de la empresa, de manera desempeen sus tareas con un
que puedan desarrollar mejor nivel tcnico; sin embargo,
capacidades intelectuales tanto se evade la promocin del
corporativas, como personales. desarrollo de capacidades
cognitivas y competencias
La formacin de los trabajadores personales para la ocupacin de
se orienta al desarrollo de tareas en los procesos.
capacidades cognitivas,
habilidades, destrezas y
competencias requeridas para
aumentar el conocimiento tcnico
y el talento para realizar las
tareas.

El conocimiento individual y
organizacional permanece como
conocimiento tcito y
transferible de individuo a
individuo.

La empresa cuenta con una serie
de recursos intangibles
(capacidad de reflexin y
dilogo, interrelacin
departamental, identidad
corporativa compartida,
relaciones de cohesin entre
clientes internos y externos,
formas de trabajo
multidisciplinarias, actitudes de
aprendizaje individual--grupal)
que favorecen su desenvolvimiento
en el entorno que le compete.

Fuente: Elaboracin propia
De la tabla anterior, se resume que la OI impulsa un modelo propio de aprendizaje que va
desarrollando segn su dinmica de trabajo y sus necesidades internas y externas, que con
la prctica de la sana comunicacin entre sus colaboradores, en un clima que favorezca el
aprendizaje permanente, crea valor en su ventaja competitiva que son el conocimiento y el
aprendizaje organizacional.
Esta estrategia de crear valor intelectual, es posible una vez que la empresa sea capaz de
incorporar un Sistema de Inteligencia Interno en su estructura. En la siguiente frase se
apoya esta proposicin:
"La diferencia de los tericos del aprendizaje con la teora de la creacin del conocimiento
radica, segn Nonaka, en que todos los tericos del aprendizaje no entienden el proceso de
creacin como una forma ms de aprendizaje, no desarrollan el concepto de aprendizaje
organizacional, que para ellos es slo una metfora. Descansan su teora bsicamente en el
aprendizaje adaptativo basado en la experiencia y en la modificacin de rutinas, y
entienden que el aprendizaje de las formas de aprendizaje necesita de un impulso externo
o programa, lo que exige saber exactamente cuando se requiere este impulso." (Arbones,
2006:107)
Por lo tanto, parte de la funcionalidad de la OI es poseer un SII que le permita captar,
analizar y generar informacin relevante sobre la misma empresa que de manera
interrelacionada est disponible para la toma de decisiones y mejora de procesos entre los
diferentes componentes de la organizacin para el aprendizaje continuo. Un caso ejemplar
sobre el Aprendizaje Organizacional a travs del SII como componente de la OI, es el
siguiente:
"Andersen Consulting ha creado el Knowlegde Xchange, un sistema de gestin del
conocimiento; capta las lecciones aprendidas en el trabajo cotidiano de investigacin y
desarrollo y da a unos 30.000 asesores, en todo el mundo, acceso a ese conocimiento
veinticuatro horas al da. El Knowlegde Xchange est diseado de modo que permita a los
asesores utilizar y mejorar el capital de conocimiento de la empresa. Mediante la
combinacin de avanzados interfaces de usuario, bases de datos de debate y
comunicaciones sin papel, el Knowlegde Xchange consigue que el capital de conocimiento
de la empresa est disponible cuando se solicite." (Hesselbein et al. 2006:102)
Con este caso, es claro que la interrelacin es parte de la cultura empresarial para que la
dinmica de la OI sea efectiva y aprovechada, cuyos alcances pueden variar de acuerdo a
canales de comunicacin viables y accesibles a la informacin. En este sentido, es donde la
organizacin va adaptando su estructura a formas flexibles para lograr niveles de
interaccin que permitan fluidez y ventaja en la ejecucin del trabajo entre todos los
miembros.
Modelos propuestos sobre la Organizacin Inteligente
Los modelos seleccionados para este anlisis son: la Quinta Disciplina (Senge, 1990) y el
Talento Toyota (Liker and Meier, 2007). Principalmente, como fundamento para la
propuesta del SII que se desarrollar en el siguiente captulo, la seleccin de estos modelos
para abarcar este apartado se debe a que cada uno contempla en esencia la funcionalidad
de una Organizacin Inteligente, en tanto Senge y Liker coinciden en que las personas son
esenciales para hacer posible esta inteligencia.
Sin embargo, aunque sus posiciones no estn muy alejadas una de la otra, poseen una
orientacin diferente para hacer posible este enfoque organizacional, sobretodo, el enfoque
del Modelo Toyota, enfocado a empresas de bienes y el otro con un enfoque de aplicacin
abierta. Al finalizar el anlisis de estos modelos, se ahondar en una comparacin de
ambos. A continuacin se presenta el anlisis y explicacin de cada modelo.
1. Modelo de la Quinta Disciplina (senge, 1990): las empresas pueden desarrollar su propio
estilo de conducta orientado hacia el aprendizaje y el autoconocimiento, a su vez esto es
posible dado a que las personas estn en capacidad de adquirir nuevos conocimientos.
En este modelo se distinguen las OI por el dominio de disciplinas bsicas, que fueron
propuestas por Peter Senge. El eje de la propuesta apunta al hallazgo de pequeos actos y
modificaciones que pueden conducir a mejoras significativas y duraderas en las
organizaciones, con autntica capacidad de aprendizaje para alcanzar mayores
aspiraciones. (Senge, 1990:148)
Las cinco disciplinas de la organizacin inteligente que plantea el autor son: dominio
personal, trabajo en equipo, visin compartida, modelos mentales y pensamiento sistmico.
Seguidamente se explican cada una de ellas, a saber:
CUADRO 8

MODELOS DE LAS DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE

Modelo de la Quinta Disciplina

I. Aprendizaje en equipo

La forma de trabajo en equipo genera resultados extraordinarios y
sus integrantes crecen con mayor rapidez, puesto que aprenden
colectivamente. Se destacan fortalezas comunicativas como el
dilogo y se crea el pensamiento conjunto. En tanto se posible que
aprendan los equipos, la organizacin tambin aprende.

II. Dominio personal

Capacidades y virtudes de los individuos para crecer en la
organizacin, con mayores aspiraciones y entusiasmo. Les interesa
conseguir resultados importantes en su vida personal en la empresa.
En esta disciplina se distingue el espritu de la organizacin
inteligente constituida por personas capaces de aprender
continuamente (a nivel personal y organizacional).

III. Modelos mentales

Son supuestos o estereotipos generalizados, cuyos paradigmas
influyen en el comportamiento y modo de comprender el mundo. La
empresa cambia patrones relacionados con sus mercados y
competidores, estructuras y actuaciones tradicionalistas en
bsqueda de nuevas formas de pensamiento y apertura.

IV. Construccin de una visin compartida

Unir las personas por medio de una identidad y aspiracin comunes.
El xito de empresas como Ford, IBM, Polaroid y otras ha girado en
torno a una visin compartida, lo cual repercute en los
colaboradores compromiso y sentido de pertenencia en la
organizacin.

V. Pensamiento sistmico

Los negocios y empresas son sistemas, los actos estn
interrelacionados e influidos entre s, es decir, las actuaciones
aunque sean aisladas o invisibles de alguna u otra manera afectan
los dems componentes del sistema.

Fuente: Senge (1990:15-22; 179-335). Elaboracin propia.
Como se expuso en la Tabla 8, las cinco disciplinas son diferentes entre s, sin embargo,
entre ellas se sustenta que el aprendizaje dar paso a una nueva experimentacin y
progreso en la OI. Al respecto, Senge ilustra la Quinta Disciplina de la siguiente manera:
"Pero el pensamiento sistmico tambin requiere las disciplinas concernientes a la visin
compartida, los modelos mentales, el aprendizaje en equipo y el dominio personal para
realizar su potencial. La construccin de una visin compartida alienta un compromiso a
largo plazo. Los modelos mentales enfatizan la apertura necesaria para desnudar las
limitaciones de nuestra manera actual de ver el mundo. El aprendizaje en equipo desarrolla
las aptitudes de grupos de personas para buscar una figura ms amplia que trascienda las
perspectivas individuales. Y el dominio personal alienta la motivacin personal para
aprender continuamente cmo nuestros actos afectan el mundo. Sin dominio de s mismas,
las personas se afincan tanto en un marco mental reactivo ("alguien/algo est creando mis
problemas") que resultan profundamente amenazadas por la perspectiva sinttica.
Por ltimo, el pensamiento sistmico permite comprender el aspecto ms sutil de la
organizacin inteligente, la nueva percepcin que se tiene de s mismo y del mundo. En el
corazn de una organizacin inteligente hay un cambio de perspectiva: en vez de
considerarnos separados del mundo, nos consideramos conectados con el mundo; en vez
de considerar que un factor "externo" causa nuestros problemas, vemos que nuestros actos
crean los problemas que experimentamos. Una organizacin inteligente es un mbito donde
la gente descubre continuamente cmo crea su realidad, y cmo puede modificarla."
(Senge, 1990:22)
Se puede destacar que, la OI con este enfoque interrelaciona en todos los componentes y
funciones del sistema, estas disciplinas organizacionales, cuyas cimentaciones convergen
en el pensamiento sistemtico como una adopcin a nuevas realidades y maneras de
afrontar el entorno.
La OI pretende formar personas que aprenden a ver como pensadores sistemticos, que
desarrollen su propio dominio personal y que aprendan a revelar y reestructurar modelos
mentales en colaboracin, para adaptarse a los cambios eficazmente y responder
rpidamente a las demandas de mercados con innovaciones y creatividad productos del
conocimiento creado en la misma organizacin. (Senge, 1990:452)
2. Modelo del Talento Toyota (Liker and Meier, 2007): este modelo es de gran
preeminencia en la poca actual, su efectiva operatividad organizacional desarrollada en la
compaa Toyota, incita al inters en profundizar esta propuesta, tanto terica, como
prctica.
Principalmente, el modelo se basa en el mejoramiento de la calidad de vida de los
operarios, haciendo sus mtodos de trabajo ms ptimos y aptos para el alto rendimiento
de la productividad.
Segn el "Sistema de Recurso Humano Toyota para Manufactura Esbelta" (Toyota's Human
System Lean Management Model) establece que "la formacin y el desarrollo de los
integrantes es esencial para destacar las capacidades de las personas" (Liker and Meier,
2007:24). Este sistema combina el desarrollo del talento humano con el Modelo de la
Manufactura Esbelta (Lean Management), una metodologa que elimina en aquellos
procesos las tareas repetitivas para convertirlos en un medio eficiente para la produccin
sin desperdicios y sin colas. (Liker et al, 2007:24).
En este sentido, las modificaciones en los procesos son resultado de la atribucin que se le
otorga a los colaboradores lderes para asumir responsabilidades de mandos medios, por
cuanto, ellos desarrollan a travs de la formacin y el aprendizaje promovido en equipos de
trabajo, aquellas competencias para tomar decisiones y resolver problemas.
El modelo emplea una especial atencin para comprender los mtodos de trabajo, que
segn esta premisa, parten las acciones que permitirn el desarrollo de la organizacin que
aprende. Segn los resultados que se destaquen en esta etapa se plantean los programas
de capacitacin para fortalecer los procesos y proveer conocimientos a los equipos de
trabajo, con el fin de que sus experiencias sean compartidas. En este caso, la divisin y la
comprensin de cada tarea del trabajo es fundamental para determinar el conocimiento
existente en la organizacin.
En la siguiente tabla se muestran las variaciones que pueden presentarse en la realizacin
del trabajo, que de acuerdo con los autores, estos porcentajes no son exactos, sin
embargo, son un parmetro para considerar, particularmente el anlisis de cada una de las
actividades que componente el trabajo.
Los porcentajes indican la variacin que se puede presentar de trabajo a otro, cuyas
particularidades y mtodos, los hacen diferentes unos a otros. Como se puede observar,
solamente el 20% del trabajo corresponde a las actividades esenciales del proceso,
dependiendo de un 80% de las actividades auxiliares del trabajo, es decir, el modo de
desarrollo de dichas actividades auxiliares conducen a un resultado final favorable o no, de
all la importancia de esta interpretacin de composicin del trabajo.
En este sentido, la clarificacin de los diferentes aspectos que tiene cada trabajo, facilita la
determinacin de las tareas de ms a menos importancia. Este anlisis de los mtodos de
trabajo tiene un gran impacto en el sistema, en cuanto, a la deteccin de los aspectos
especficos y las oportunidades de mejora reales y a futuro que presenta la organizacin.
(Liker et al., 2007:144-145)
Por lo tanto, la realizacin adecuada de las tareas es fundamental para que el trabajo
esencial resulte eficiente y ptimo, en caso contrario, si se ejecutan incorrectamente,
repercuten en procesos deficientes, por cuanto, la atencin de estas necesidades o
problemas requieren un planeamiento estructurado en la empresa, para la correccin de las
prcticas inadecuadas, mediante procedimientos que fomenten la cultura del aprendizaje.
[FIGURA 1 OMITIR]
De esta manera, con el objetivo de crear una cultura organizacional, se busca mejorar la
calidad de vida de los colaboradores, liberndolos de las tareas rutinarias y repetitivas. En
este sentido, es indispensable comprender en profundidad cada situacin de trabajo y
desarrollar soluciones en forma colaborativa con las personas involucradas en el proceso,
esto permite el desarrollo de personal talentoso y motivado. Segn Liker et al., el modelo
contempla cuatro etapas. En la siguiente figura se detallan cada una de ellas.
a. Preparar la organizacin: se realiza un diagnstico de la situacin actual de la empresa,
descripcin de necesidades, antecedentes, recoleccin de informacin, revisin de
objetivos. Una vez determinado el estado actual, se ajusta la estructura organizacional para
que facilite la puesta en marcha de los planes de desarrollo y de capacitacin elaborados y
luego se seleccionan y se desarrollan los entrenadores que liderarn la formacin de su
equipo de trabajo. (Liker et al., 2007:53-55)
b. Identificar el conocimiento crtico: se determinan las habilidades requeridas en cada uno
de los trabajos, se analiza el trabajo por pequeas partes y se identifican los puntos claves
o bsicos del proceso, esto permite comprender profundamente la razn de ser de cada
trabajo y la labor que desempea el trabajador en esa tarea. (Liker et al., 2007: 78-79)
c. Transferencia del conocimiento: se prepara a los miembros de los equipos para el
aprendizaje orientado al rendimiento y a alcanzar los resultados deseados. Se utilizan
tcnicas de capacitacin que expliquen claramente "digan, muestren e ilustren" ("tell, show
and illustrate") las instrucciones del trabajo, lo cual facilita la retensin de la informacin y
a la continuidad del mejoramiento. (Liker et al., 2007: 80)
d. Verificar el aprendizaje y el xito: se confirma que los miembros aprendan
correctamente los aspectos de su trabajo. Estos los resultados de la capacitacin, son
posibles cuando se ajustan los procesos y mtodos de trabajo para optimizarlos, dirigidos a
ser ms competitivos. Estos cambios, implican nuevamente la identificacin de puntos
claves para seguir mejorando continuamente y la calidad de la evaluacin del desempeo
que muestra el trabajador. (Liker et al., 2007: 80-81)
Para efectos de esta investigacin, este modelo es muy sugerente para responder a los
requerimientos de la organizacin inteligente, en cuanto al alto nivel de preparacin de los
trabajadores, para que la empresa tenga la capacidad de responder y adaptarse a los
cambios que demanda el entorno.
Puntos comparativos de los modelos
Despus del anlisis anterior se pueden mencionar algunos puntos comparativos:
Contrastes:
--Senge aborda el Aprendizaje Organizacional desde 5 disciplinas. Liker lo propone desde el
puesto de trabajo de cada quien, lo que l llama en el modelo "conocimiento crtico".
--La quinta disciplina se basa en un componente organizacional abierto, en tanto que el
Talento Toyota se orienta a la empresa de bienes, por eso su importancia en la "divisin del
trabajo".
--Senge propone el "pensamiento sistemtico" como una adopcin a nuevas realidades y
maneras de afrontar el entorno desde el nivel personal hacia lo organizacional. Liker, por su
parte, sostiene que el "conocimiento" incide directamente en la realizacin del trabajo y por
tanto, la informacin inadecuada produce errores y prdidas productivas.
Coincidencias:
--La persona es esencial para construir el Aprendizaje Organizacional y por ende, crea el
clima y la dinmica de la Organizacin Inteligente (alto nivel de motivacin y
empoderamiento de la actuacin.
--Inters por desarrollar personal talentoso.
- El Aprendizaje Organizacional permite alcanzar altos niveles de rendimiento y
competitividad al eliminar tareas rutinarias y repetitivas (Liker) y al autoconocerse as
mismo (Senge).
--Un aspecto importante es la oportunidad de desarrollo de las competencias de los
trabajadores para que las organizaciones logren convertirse en organizaciones inteligentes.
Una vez que el personal desarrolla la cultura del autoaprendizaje (cultura organizacional),
el trabajo y solucin de problemas basados con trabajo en equipo, acompaados de un plan
formal y establecido en la organizacin, permite tener mayor claridad para tomar
decisiones de lo que se hace, como se hace, que hay por mejorar y hacia dnde se dirige la
empresa actualmente, a corto y largo plazo, la visin compartida.
Algunas conclusiones sobre los dos modelos:
--El modelo de Senge integra disciplinas tanto prcticas y tericas, las postulaciones son
pertinentes para efectos de esta investigacin, porque el enfoque organizacional est
orientado a las personas como principales actores para el progreso empresarial, es decir,
una organizacin alcanza altos niveles de competitividad, en tanto su personal tambin sea
competitivo en su desempeo.
--El gran aporte del modelo de Liker para esta investigacin es la especial atencin para
comprender primeramente, los mtodos de trabajo, sobre los cuales se partir a las
acciones para la enseanza -- aprendizaje de la organizacin. Es as como, la divisin y
entendimiento de cada tarea del trabajo es fundamental para determinar el conocimiento
existente en la organizacin, ya sea para mejorarlo o fortalecerlo en quienes lo requieran.
Definitivamente, la importancia del desempeo y la cultura del autoaprendizaje estn
tomando gran relevancia en la competitividad de las empresas, en tanto que la calidad del
personal contratado, repercute directamente en la calidad de los procesos organizacionales
y sus resultados.
Finalmente, cabe mencionar como parte de este anlisis de fuentes secundarias, que los
dos modelos detallados en este apartado, coinciden en el papel protagnico y significativo
que tiene el personal; la promocin y reconocimiento por parte de las empresas por sus
atributos talentosos, conocimientos y competencias personales, les da un sentido de
utilidad y valor de pertenencia en el trabajo que realizan.
Informacin de fuentes primarias: triangulacin de las fuentes
Tal y como se mencion en el captulo anterior, para integrar y triangular criterios sobre
este tema en investigacin expuesto por las fuentes secundarias, se realiz una entrevista
a profundidad a la M.B.A Arellys Gonzlez Gonzlez, quien por la experiencia profesional en
este campo, como consultora y acadmica, manifest sus posiciones al respecto, animando
la conveniencia de esta investigacin y el desarrollo acadmico en este mbito empresarial,
que es relativamente embrionario en nuestro pas.
Como parte de la triangulacin de las fuentes secundarias y primarias, se puntualiza lo
siguiente:
--La caracterstica de la cultura organizacional que prevalece en la Organizacin Inteligente,
est relacionada directamente, con el aprendizaje colectivo y autogestionario de sus
propios miembros, lo cual fue expuesto por los autores de los modelos expuestos
anteriormente, Arbones y Riesco, y por su parte, Gonzlez sostiene que el aprendizaje
colectivo se lleva a cabo "Por medio del compartir el conocimiento...creando una cultura de
aprendizaje, donde el error es parte de sus valores y el aprender a aprender es la base de
la cultura de la organizacin."
--Segn los autores mencionados, el aprendizaje organizacional (Senge, 1990) en la OI
atribuye mucha importancia al liderazgo, como una cualidad esencial para el impulso del
desarrollo y crecimiento continuo, protagonizado entre los miembros de diferentes niveles
organizativos, al respecto, la Mster Gonzlez menciona que: "Se estimula la libertad, ya
que personas que entienden los porqu? ... "saben hacer bien lo que asumen", esto
implica la confianza y la seguridad que se requiere para aduearse de la responsabilidad de
lo asumido, liberando a la organizacin de las funciones de supervisin y control."
--En el rol de las jefaturas en la OI, se otorga la responsabilidad de ensear a otros y este
conocimiento es comprobado efectivamente, en la manera sobre la cual, se ejecutan los
procesos. Estas son algunas de las particularidades que diferencian las Organizaciones que
Aprenden de las Organizaciones Tradicionales y las teoras son coincidentes en estos
aspectos, sobre todo en el modelo Toyota que se dinamiza esta particularidad en las
jefaturas. Esta particularidad, segn se mencion en la entrevista, esta es parte de una
cultura que amerita una etapa inicial de sensibilizacin, para darle sostenimiento al
proyecto, requiere como todo, un alto nivel de compromiso y responsabilidad por parte de
todos los miembros, desde asumir nuevos roles organizacionales.
--Como parte de la preparacin de la empresa (Liker, 2007), de acuerdo con Gonzlez se
considera que "Primero lo primero "la GENTE", los lideres, fundadores y gerentes deben
incorporar en las estrategias del negocio a las personas, como insumo bsico para el
desarrollo de las estrategias. El principal reto de los mximos niveles de las empresas es
Desarrollar a la Gente de cara a su Misin y Visin, que esta sea compartida, vivida por
todos las personas que forman la organizacin y solo as la gente estar segura y confiada
de aportar su conocimiento y corazn.....y la empresa de desarrollar talentos excepcionales
al interno de la misma."
--En complemento a los apartados anteriores, antes de iniciar el proceso, la empresa debe
disponer de recursos econmicos o estratgicos para reconocer e incentivar los resultados
de los trabajadores; es decir, debe planificar para ellos, proyectos de carreras profesionales
en la organizacin para que se pueda generar el crecimiento continuo y el aprendizaje
organizacional.
--Creacin y vivencia de una visin compartida, cuya caracterstica, la fundamenta Peter
Senge cuando menciona que "la prctica de la visin compartida supone aptitudes para
configurar visiones del futuro compartidas, que propicien el compromiso genuino.. los
lideres saben que imponer una visin es contraproducente" (Senge, 2006:19).
--Se puede decir que en relacin con las demandas y exigencias del entorno (nuevas
tecnologas, variedad de gustos y preferencias, precios competitivos, calidad y
diferenciacin de productos, personalizacin del servicio, inmediatez a las necesidades y
eficiencia), las empresas deben estar en la disponibilidad de responder rpidamente a los
cambios y as sostener su competitividad en el mercado.
A partir de esta triangulacin, se expondr en las conclusiones, la propuesta del SII,
sustentada bajo estos pilares y dems aspectos mencionados desde el inicio de esta
investigacin.
Perspectiva de la OI en Costa Rica
Por otra parte, como informacin ilustrativa de la entrevista sobre el prrafo anterior, se
consult a cerca de la perspectiva de la OI en Costa Rica y al respecto Gonzlez agreg:
"Es absolutamente posible que nuestras empresas adquieran este estilo, porque en nuestro
pas existe el conocimiento, la mayor parte de nuestras empresas son profesionales,
lideradas por personas con mucha capacitacin y experiencia y conscientes de la
capacitacin de sus colaboradores.
Adems, el pas cuenta con la infraestructura
de Instituciones como las
Cmaras con excelentes programas de
productividad y tecnologas para el desarrollo
empresarial, Instituciones como el
INA, Universidades, Colegios tcnicos, y
una gran cantidad de empresas de capacitacin
privadas....es uno de los pases
con la mayor orientacin a la capacitacin
y el desarrollo. En Costa Rica
existen muchas empresas con modelos
aproximados a la de OI."
La manifestacin anterior, anima a proponer al apertura del desarrollo de la OI, por esta
razn, es vital para las empresas poseer la capacidad de retener informacin, sistematizarla
y llevarla a la prctica, para que el conocimiento emergente de aprendizajes pasados,
hagan posible la adaptacin y las innovaciones.
Precisamente, una las finalidades del SII es dar esa capacidad informativa a la empresa,
dado que segn Gonzlez: "La OI, es "inteligente", esto quiere decir que est siempre lista,
para adelantarse a los nuevos retos y desafos ... es el equivalente a un radar que detecta
a tiempo lo que hay alrededor e interpreta los acontecimientos del ambiente externo e
interno de la organizacin ... es su propia inteligencia "La estrategia", permanente de
adaptacin al cambio."
En este sentido, cabe destacar el papel que Gonzlez enfatiza sobre la comunicacin, como:
"La comunicacin en la OI, es su esencia, ya que es la que permite que la informacin fluya
sin obstculos, sin fronteras, que haya dilogo entre los miembros de los equipos y entre
ellos, en todas las direcciones de manera abierta y natural".
De esta manera, el SII se desempear como el dinamizador de la informacin y la
comunicacin y sus componentes para dar soporte eficiente a las demandas del entorno,
as que estos se puede ilustrar con el comentario final de la entrevista, cuando Gonzlez
mencion que "La OI, es la ruta que debe transitar la empresa de hoy..para competir en el
mercado, para desarrollar gente talentosa, para lograr efectividad, para garantizar su
continuidad en el largo plazo".
CONCLUSIONES
En este captulo se concluye la investigacin con el planteamiento del SII, elaborado a
partir de la informacin recolectada, analizada y triangulada en el captulo anterior. La
formulacin del SII se plante a partir de una sntesis analtica y crtica de los modelos
propuestos por tericos de la Organizacin Inteligente (quienes se analizaron
anteriormente: Senge y Liker), con el fin de proponer un sistema de acuerdo a los
requerimientos que se dinamizan en una OI.
En este sentido, luego de investigar las propuestas de connotados autores concernientes a
la Organizacin Inteligente y la repercusin de sus postulados en el desarrollo
organizacional, seguidamente expondremos las principales variables que deben
considerarse para proponer el modelo, el cual se denomina en esta investigacin un
"Sistema de Inteligencia Interno (SII)" para una Organizacin Inteligente.
[FIGURA 2 OMITIR]
Primeramente, es necesario conceptuar la OI, dicha definicin se mostr en el marco
terico, como: "la cualidad que tiene aquella empresa de incorporar un Sistema de
Inteligencia Interna en su estructura, para el monitoreo y mejoramiento de su
organizacin, estructura y funciones". Con base a esta definicin, en la siguiente figura se
detalla la arquitectura de la Organizacin Inteligente, con el Sistema de Inteligencia Interno
y sus componentes fundamentales.
Como se puede observar, la Organizacin Inteligente (OI) posee una estructura con cuatro
componentes esenciales, los cuales, relacionados entre s hacen posible el Aprendizaje
Organizacional (AO), dicho aprendizaje emerge en cualquiera de sus direcciones, siendo
este un macro componente en toda la organizacin, que se encuentra descentralizado y
deslocalizado.
Su importancia radica en la capitalizacin intelectual del conocimiento de la organizacin, lo
cual, permitir contener un registro del saber-hacer en los procesos funcionales, cuyo
objetivo es el aprendizaje continuo del personal para incrementar su conocimiento sobre los
procesos que realiza en la organizacin, apoyados en el SII.
En este sentido cada uno de estos componentes son esenciales por lo siguiente:
a. Organizacin: disposicin, orden y uso ptimo de todos los recursos de la empresa para
obtener un producto o servicio, genera informacin significativa y no significativa para
desarrollar procesos.
b. Conocimiento: datos especficos, tcnicos, crticos y administrativos esenciales para
realizar las tareas en los procesos.
c. Sistema de Inteligencia Interno (SII): recibe toda la informacin para analizarla y
transformarla en datos tiles para tomar decisiones y solucionar problemas.
d. Personal: son todos los colaboradores que reciben e ingresan informacin de la
organizacin en el SII, es el dinamizador principal del SII y de la Organizacin Inteligente
(OI). Los conocimientos que poseen son la competencia fundamental como componente de
la OI.
Todos los componentes son esenciales para que exista el AO, de modo que, el
mejoramiento y el aprendizaje son continuos, presentes como parte de la cultura y el
liderazgo de la organizacin. Al respecto, muchos autores destacan la potenciacin del
aprendizaje entre las personas y su valor mismo en las organizaciones, por que los
mayores beneficios y rendimientos rentables se logran con la dinamizacin de estos
componentes, y ahora con el apoyo que puede facilitar un SII en una Organizacin
Inteligente.
Por lo anterior y considerando, que las Organizaciones Inteligentes basan su "inteligencia"
en el Aprendizaje Organizacional. El Sistema de Inteligencia Interno que se propone,
desarrolla las funciones de captacin, anlisis y generacin de informacin relevante de la
organizacin; inclusive, el SII suministra un propio modelo de aprendizaje de acuerdo a la
dinmica de cada organizacin, partiendo de sus propios objetivos y expectativas futuras.
Para lo anterior es necesario, definir qu es un Sistema de Inteligencia Interno, establecer
su estructura y su funcionamiento, tal y como se explicar a continuacin. Las siguientes
indicaciones son producto del estudio y anlisis de las propuestas examinadas en el capitulo
anterior, sobre todo con las aportaciones de los Modelos de La Quinta Disciplina (Senge,
1990) y El Talento Toyota (Liker and Meier, 2007).
A continuacin se describir una propuesta de SII que sirve para la implementacin de una
organizacin inteligente.
Propuesta del SII
a. Concepto de SII: el SII fue definido en el marco terico como "aquel mecanismo por
medio del cual se genera conocimiento relevante sobre la misma organizacion con tres
finalidades:
--El mejoramiento (aumento, maximizacin o amplificacin) del rendimiento (mejores
ventas, produccin de bienes o servicios con mayor calidad), la eficiencia o el desempeo
organizativo.
--El mantenimiento del rendimiento, eficiencia o desempeo organizativo.
--La correccin (evitacin, prevencin o calibracin) de irregularidades, deficiencias de su
estructura o prdidas de su productividad".
Ahora es menester describir ese "mecanismo" que genera conocimiento. Seguidamente se
definirn los elementos bsicos que sustentan este modelo.
b. Justificacin del SII: este modelo pretende ser una alternativa para que la organizacin
(entindase empresas privadas de bienes y servicios, empresas pblicas, organizaciones
gubernamentales o no gubernamentales) obtenga valor aadido de sus propias actividades
(aprendizaje organizacional), es decir, que se aduee de un modelo propio de aprendizaje
(generar conocimiento compartido).
En el captulo anterior se contrast la diferencia que existe entre una empresa que tiene
una OI y la que no la tiene. En sntesis, este Sistema en la OI se caracteriza por que a
diferencia de las empresas con una organizacin tradicional, este genera el
autoconocimiento mismo de la empresa. Las habilidades de los colaboradores son
desarrolladas por sus Supervisores (maestros con habilidades de capacitacin en su equipo
de trabajo) para aprender de su actividad en los diferentes procesos y compartirlos de
manera autogestionaria. En este sentido, en la siguiente tabla se mencionan las premisas
que caracterizan el SII.
A partir de los enunciados anteriores, la utilidad del SII provee un valor aadido a la
organizacin. Este valor es la capacidad de crear aquellas fortalezas que le puedan
proporcionar un crecimiento continuo de su conocimiento para un mejor rendimiento y
desarrollo organizacional.
El uso de la informacin disponible y la capacidad del trabajo en equipo de sus
colaboradores son los motores que facilitarn un SII como un verdadero mecanismo
generador de conocimiento relevante. En la siguiente tabla se mencionan los beneficios del
SII.
c. Objetivo del SII: con referencia de lo anterior, se proponen para este modelo los
siguientes objetivos:
c.1. Objetivo General: incentivar en los colaboradores de todos los niveles, el sentido de la
responsabilidad con la alta calidad, involucrndolos en actividades de liderazgo compartido
y de toma de decisiones, para que se explicite el aprendizaje permanente interno, con el fin
de convertir la empresa en una organizacin inteligente.
c.2. Objetivos Especficos: desarrollar el talento al interno de la empresa, con estilo propio,
mediante programas de aprendizaje inteligentes.
--Abrir espacios de reflexin que permitan activar las fortalezas, construir confianza y
empoderar al colaborador de su rol en el proceso que ejecuta, reconocindole sus
resultados y proponindole oportunidades de crecimiento en la empresa
--Desarrollar una cultura de autoaprendizaje permanente, disponiendo informacin
relevante y til para innovar y adaptar cambios rpidamente.
Funcionamiento Metodolgico del SII
En este apartado se considera como mtodo a la forma particular de poner en prctica el
SII en la empresa. Despus de los anlisis realizados a lo largo de esta investigacin, se
concluye pertinente e idneo que el SII se desarrolle temporal y espacialmente con una
serie de etapas y tcnicas de acuerdo a las posibilidades que presente la empresa que
pretenda implementarlo. Cabe destacar, que esta metodologa es un punto de partida
bsico, ms que definitivo, para alcanzar una organizacin inteligente.
En este sentido, para que la empresa pueda apropiarse de esa cualidad organizativa (la
OI), primeramente debe aprender de s misma para autoconocerse; por lo tanto,
seguidamente en la siguiente tabla se explicarn cada una de las etapas requeridas en el
proceso del SII que conducir a una OI.
Tal y como se mostr en la tabla anterior, la metodologa del SII se basa en tres niveles de
progreso, integrados por ocho etapas y sus actividades de desarrollo correspondientes.
Cabe mencionar que durante todo el proceso, debe prevalecer una actitud crtica y
visionaria, dado que las decisiones que se tomen repercutirn positiva o negativamente en
el futuro.
Asimismo, en la metodologa estn presentes de manera descentralizada ocho
componentes en el sistema, como son:
[FIGURA 3 OMITIR]
Estos componentes metodolgicos estn interrelacionados entre s, se presentan segn la
situacin de cada proceso o caso en estudio y en diferentes espacios temporales, segn el
nivel de progreso, a saber:
--Anlisis de informacin: la informacin se ordena y organiza en el sistema, esto permitir
un mejor anlisis, por cuanto es fundamental para la toma de decisiones y soluciones de
problemas.
--Metodologas de aprendizaje: depende de la tarea a estudiar el mtodo de aprendizaje
vara de uno a otro. Es decir, en algunos casos, se requiere utilizar mtodos deductivos de
datos o prcticas tcnicas en el campo de trabajo, por ejemplo: el trabajo de un historiador
o de un ensamblador, respectivamente.
--Programas de aprendizaje inteligentes: se establecen con la primicia de crear
conocimiento experto en el trabajo y a su vez, se disean para desarrollar el talento del
colaborador, segn las habilidades esenciales que requiere en el puesto.
--Anlisis de resultados: la evaluacin de los aprendizajes transformados en resultados
presentes en los procesos es continuo, esto desarrolla el mejoramiento permanente, se
evitan errores y permite visualizar oportunidades de crecimiento, segn el desempeo del
colaborador o la atencin de necesidades.
--Identificacin de nuevas habilidades y competencias: prevalece la actitud crtica en el
proceso, lo cual permitir encontrar nuevas formas de desarrollar tareas, procedimientos,
innovaciones que implican nuevas habilidades y competencias del personal.
--Lecciones aprendidas: son una forma de promover el aprendizaje organizacional, se
comparte el conocimiento y experiencias vividas, con el fin de evitar que sucedan
nuevamente o para establecer nuevos mecanismos de forma colaborativa.
--Autoaprendizaje continuo: se fomenta la cultura del aprendizaje en los colaboradores,
para mejorar y satisfacer necesidades de aspiraciones laborales, en un medio que brinda
oportunidades de crecimiento basadas en el desempeo.
Funcionamiento Orgnico del SII
El SII adems de la dimensin metodolgica diseada para la operacin del aprendizaje
organizacional, tiene una dimensin orgnica que se encarga de administrar la informacin
existente, la cual, de forma sistematizada servir como conocimiento propio de la empresa,
segn Riesco (2006:127) "una empresa puede ser considerada una red de valor cuando
crea bienes tangibles e intangibles y crece a medida que desarrolla y transfiere
conocimiento".
Considerando que se defini Informacin en el marco terico como: aquellos datos
cuantitativos o cualitativos disponibles, accesibles, propios y existentes que con una
determinada organizacin se pueden transformar en conocimiento de valor para la
empresa.
El SII ser el mecanismo por medio del cual, esta informacin ser sistematizada (Riesco,
2006). Para tal efecto, se contemplan las siguientes cuatro fases:
--I fase de recepcin de la informacin: es la captadora de la informacin. Esta captacin
puede ser de dos tipos: indefinida o discreta. La captacin indefinida es cuando cualquier
informacin relativa a la empresa (positiva o negativa, descriptiva o propositiva) es
ingresada al sistema para su procesamiento. No existe ningn inters previo en corroborar
alguna informacin especfica.
La captacin discreta o restringida se da cuando se discrimina, tanto por su tipo (positiva o
negativa, descriptiva o propositiva), como por su contenido (especficamente: publicidad,
imagen de la empresa, rendimientos, produccin de un artculo especfico, etc.). No toda o
cualquier informacin que puede ingresar al sistema es relevante para poner en
funcionamiento el SII.
--II fase de procesamiento de la informacin: la informacin ingresada debe ser
previamente cotejada para efectos de determinar su novedad, es decir, la existencia o no
de ella en un tiempo pasado, a efectos de evitar su duplicidad o insignificancia histrica o
temporal.
Por ello, debe existir un registro y memoria de la informacin organizacional (Riesco, 2006)
que garantice que en caso de la existencia previa de dicha informacin, estas no sea
procesada, ni admitida en el sistema, dado que no es novedosa y se almacenara
informacin redundante.
Segn Riesco (2006:139) "la memoria corporativa es un mecanismo para salvaguardar el
conocimiento corporativo". Dicha definicin es coherente con el SII que se propone, siendo
este un dinamizador de la informacin para generar conocimiento. Por otra parte, si dicha
informacin no tiene un registro previo de existencia, se procede a crearle uno propio en la
memoria organizacional y a dirigirla a la siguiente fase de anlisis de la informacin.
III fase de generacin de la informacin: en el mdulo de anlisis de la informacin se
discrimina la informacin recibida, para que el SII genere informacin relevante y
pertinente.
La relevancia se mide por la vala cuantitativa y cualitativa que tenga dicha informacin
para generar, ya sean nuevos patrones que cumplan alguna de las tres finalidades
anteriormente sealadas: aumentar o mantener la eficiencia y/o rendimientos, o evitar y
prevenir prdidas en los procesos de trabajo, del personal, o a los clientes y la organizacin
en general.
Lo anterior implica, que en el SII se utilicen reglas de eficiencia que estudien la
optimizacin de la consecucin de los fines de la empresa y reglas de rendimiento que
minimicen los recursos en los procesos llevados a cabo; de manera que, puedan ser
cumplidas con la informacin recibida y segn las metas que la empresa planifique en un
plazo determinado. Segn lo menciona Arbones:
"La clave de dotar a una empresa de la productividad de las actividades y productos
actuales, mientras se piensa y se preparan las estrategias y productos del futuro est en
combinar las dos fortalezas, la fortaleza del mtodo y del sistema, junto con la posibilidad
de aprender a mejorarlo, pero sobre todo, en los tiempos actuales, aprender a cambiar".
(Arbones, 2006:123)
Precisamente, este es uno de los fines del SII, gestionar la actuacin y el conocimiento
generado entre los colaboradores, para que la organizacin est preparada a los cambios y
a la adaptacin de nuevas realidades.
IV fase de monitoreo de la aplicacin de los procesos: el SII lleva a cabo un proceso de
recabar, ordenar y organizar la informacin obtenida sobre la empresa relativa a su
estructura, funcionamiento, eficiencia y rendimiento. El monitoreo se orienta a la aplicacin
prctica y su empleo es de gran relevancia en la etapa de autoaprendizaje de la dimensin
metodolgica, por cuanto, el SII proporciona aquella informacin que se transforma en
conocimiento.
En la siguiente figura se muestra el flujo de la informacin en el SII.
[FIGURA 4 OMITIR]
En la figura anterior se observa el ciclo de sistematizacin de la informacin. La informacin
es proporcionada por los colaboradores al sistema y luego esta es procesada, para generar
informacin relevante y valiosa, la cual, cuando sea utilizada se transforma en
conocimiento para la organizacin.
En virtud de lo anterior, el SII contempla dos dimensiones: la metodolgica y la orgnica,
de manera que al integrarse se obtiene la siguiente arquitectura de SII.
Finalmente, se considera que el SII es un mecanismo viable para la organizacin
inteligente, lo cual contribuir en la agilidad de los procesos, en la disponibilidad de
informacin, facilitar la comunicacin y las articulaciones e interrelaciones en los procesos
de la empresa.
En el siguiente apartado se describen las recomendaciones respectivas para establecer un
SII en la empresa que se oriente a un enfoque de Organizacin Inteligente.
RECOMENDACIONES
Con base en las conclusiones de esta investigacin, se recomienda a las organizaciones que
deseen orientarse a una Organizacin Inteligente incorporar el SII que se propuso; sin
embargo, antes de considerar esta implementacin, se recomienda lo siguiente:
Concebir el Sistema de Inteligencia Interno como una directriz desde la alta direccin, como
una accin visionaria para incrementar el valor en la empresa con el desarrollo del talento
humano para alcanzar rendimientos ptimos.
Asignar este SII como una lnea asesora en la estructura orgnica de la empresa, de
manera que sea sta la que dinamice la cultura de la Organizacin Inteligente para
establecer el Aprendizaje Organizacional.
Adoptar una cultura de aprendizaje continuo, para conducir los componentes de la empresa
a una visin integradora.
Propiciar la participacin activa y conjunta de los miembros de todos los niveles
organizativos.
Destacar la importancia del aprendizaje tanto a nivel individual como grupal, esto posibilita
la exploracin de nuevos desafos para el mejoramiento permanente de la organizacin.
Desarrollar en los gerentes la competencia de ensear a otros, en vista de que en el SII se
fundamenta una participacin medular de ellos en el proceso de aprendizaje y generacin
de conocimiento en los equipos de trabajo.
Incentivar en los puestos de trabajo el aprendizaje continuo, es decir, poseer en cada uno
aquellas herramientas e informacin disponible para desarrollar mejores o nuevos
conocimientos en el puesto (posibilidad de: modificar, implementar, experimentar e innovar
procesos).
Establecer los sistemas de promociones de personal, carrera profesional, incentivos y
reconocimientos que se darn a los colaboradores sobresalientes, para fortalecer la
identidad y el sentido de pertenencia a la organizacin.
Abrir los espacios para la comunicacin efectiva y asertiva entre las jefaturas y
colaboradores.
Propiciar un clima organizacional orientado a comunicar, retroalimentar positivamente a los
miembros