Tecnologias de Gesto Organizacional

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Minhas observaes
SUMRIO
Unidade 4 TGO, em Busca de Novos Conceitos e Aplicaes
............................................................................................................ 3
Objetivo da Unidade 4 .................................................. 3
Roteiro da Unidade 4.................................................... 3
Aula 4.1 Repensando o conceito de Tecnologias de Gesto
Organizacional ............................................................................... 4
Aula 4.2 Buscando prticas para o aprendizado em seu dia
a dia .............................................................................................. 11
Referncias Bibliogrficas ............................................. 14







Tecnologias de Gesto Organizacional
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Minhas observaes
Unidade 4 TGO, em Busca de Novos
Conceitos e Aplicaes
Apresentados s TGO, cabe agora a busca por um conceito. O que
elas tm em comum? Quando devemos usar uma TGO? Como
avaliar se a utilizao de uma tecnologia o melhor caminho? Como
saber se sua aplicao deu certo e atingiu bons resultados? isto
que vamos buscar responder nesta unidade.

Objetivo da Unidade 4
Ao final desta Unidade, esperamos que voc seja capaz de:
Produzir um conceito de TGO

Roteiro da Unidade 4
Esta unidade est organizada em duas aulas:
Aula 4.1 Repensando o conceito de Tecnologias de Gesto
Organizacional
Aula 4.2 Buscando prticas para o aprendizado em seu dia a
dia













Tecnologias de Gesto Organizacional
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Minhas observaes Aula 4.1 Repensando o conceito de
Tecnologias de Gesto Organizacional
Nesta aula vamos entender o que um diagnstico e saber
quando devemos usar uma TGO e qual deve ser a TGO utilizada.
Agora que voc j foi apresentado s principais TGO e s tcnicas
de gesto, pode-se dizer que pelo menos um grande diferencial voc
tem: consegue identific-las.
Este olhar tcnico do especialista muito diferente de um leigo.
Um leigo em poesia quando olha para os versos de Manoel de Barros
v os versos e percebe sua beleza. Um especialista no assunto
percebe o ataque mtrica, a influncia franciscana, a filosofia de
Herclito, ou seja, no a mesma poesia, so olhares diferentes
sobre uma mesma coisa, modificados graas ao conhecimento sobre
o assunto.
O prprio poeta Manoel de Barros brinca com este olhar que a
tcnica nos fornece. Leia o poema abaixo:
O rio que fazia uma volta
atrs da nossa casa
era a imagem de um vidro mole...

Passou um homem e disse:
Essa volta que o rio faz...
se chama enseada...

No era mais a imagem de uma cobra de vidro
que fazia uma volta atrs da casa.
Era uma enseada.
Acho que o nome empobreceu a imagem.
(Manoel de Barros)

O que para a poesia uma pobreza, do ponto de vista tcnico,
um ganho incrvel. Esta a diferena entre o olhar da criana, do
leigo, do ingnuo para o tcnico, o cientista. Enquanto um v uma
imagem de vidro mole, o outro v uma enseada.



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Minhas observaes
Voc como especialista no assunto, alm de identificar as TGO e
as tcnicas de gesto atravs de um olhar diferente do leigo, deve
saber como, quando e qual usar. Para isto que existe o
Diagnstico.
A melhor forma de entender um diagnstico usar a metfora do
mdico, pois gerar respostas similares. Imagine uma consulta.
Por que geralmente as pessoas vo ao mdico? / Por que
fazem um diagnstico corporativo?
R.: Para saber se possuem algum problema.
Que mtodo o mdico usa para descobrir o problema? / Como
descobrir o problema em uma empresa?
R.: Conversa com quem est sendo analisado, observa e pede
exames.
Constatado um problema o que se faz?
R.: Tratamento.
E depois do tratamento?
R.: Reviso.
Ou seja, pode-se dizer que o diagnstico corporativo tem como
passos:

Checagem
o momento de contato com a corporao para saber o que ela
precisa. Assim como achamos um grande equvoco quando o mdico
apenas olha para o paciente e diz: virose. No podemos nos dar por
satisfeitos diante de solues simplistas. Um bom diagnstico delimita
uma rea de ao, entende a demanda solicitada, entrevista pessoas,
faz pesquisas de campo e estuda a empresa, analisando seus
documentos e sua trajetria at ali.
importante estar atendo e no se deixar levar por simplismos e
respostas que aparecem logo de cara, muitas vezes isso s iro
afast-los das respostas corretas.




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Descobrindo os problemas
Mas como saber a rea, saber quais pessoas, saber que
documentos? Nesta hora a experincia se faz importante. Entretanto,
se voc novato e nunca fez um diagnstico, deduzi-lo no
impossvel. A primeira coisa que se deve saber : Que rea da
empresa est chamando voc para fazer isso? A empresa toda?
Geralmente se a empresa for grande a resposta no. Grandes
empresas realizam diagnstico de forma fragmentada. Ento, delimite
sua atuao naquela rea, mas NUNCA esquea que o problema de
uma rea pode ser ocasionado por outra, sendo assim, nunca
restrinja sua viso.
Feito isto, converse com as pessoas. Escute atentamente a
demanda, quantas vezes forem necessrias e, o mais importante,
nem sempre a demanda e o que diz o cliente representa a realidade,
muitas vezes o problema tende a ser visto de forma bastante
comprometida por quem est dentro dele.
Feito isto, a hora de pesquisar: converse com os colaboradores
da rea diagnosticada e alguns de fora dela para que se tente
descobrir a viso que possuem de fora. Fique atento, pois nem
sempre as opinies verdadeiras so emitidas. Suponha que um setor
v mal porque tem um mau gerente, os colaboradores omitiro esta
informao com medo de represlia, sendo assim, faa perguntas
que visem tirar boas respostas e no aguarde apenas que as
informaes apaream do nada.
Paralelamente a isto, importante que voc busque conhecer mais
profundamente a empresa, saiba sua histria e a histria do setor
com problemas. Levante a Misso, a Viso e os Valores da empresa
e do setor, caso tenham. Solicite documentos importantes que
possam estar relacionados ao problema ou que lhe ajudem a
entender melhor o setor, tais como um manual de boas prticas para
a rea. Perceba o quanto estes documentos so levados prtica.

Tratamento
Aqui est o possvel espao para as TGO, elas podem ser o
tratamento ou parte dele. Alm disto, pode ser que uma empresa



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esteja com problemas justamente em uma TGO e voc agora j sabe
reconhec-las.
Mas, a maioria dos problemas corporativos no tem a ver com
tecnologias, mas com as pessoas, seja ao lidar com tecnologias ou
ao lidarem umas com as outras. Fique atento aos problemas
humanos na hora de realizar um diagnstico.
S h como resolver um problema se a fase anterior tiver sido bem
realizada. H muitas empresas que buscam resolver problemas que
no tm e esquecem os problemas que realmente tm.

Reviso
Aps a possvel resoluo do problema, uma boa prtica, de
tempos em tempos, revisitar a empresa ou setor para saber se
realmente ele foi resolvido. Assim como as doenas que parecem que
foram curadas, mas retornam, podem ser os problemas corporativos.
Outra metfora muito usual para conhecer a empresa, realizar um
diagnstico e vir a instalar uma TGO a do detetive.
Uma tcnica de Gesto aprendida nesta disciplina que pode
auxiliar voc neste processo a 5W2H. Afinal, fundamental fazer
alguns questionamentos para conhecer a empresa na qual voc vai
aplicar a teoria, veja o modelo:

5W:
1 What (O qu)?
Realizao de um diagnstico.
2 - Who (Quem)?
Equipe de consultoria e a empresa parceira.
3 When (Quando)?
Qual o prazo para realizar isto? (por exemplo, 2 meses)



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4 Where (Onde)?
Aqui estaria o nome da empresa e o setor.
5 Why (Por que)?
Para conhecer a possibilidade de instalar alguma TGO na
corporao.
2H:
1 How (Como)
Contato com a empresa.
Exame (consultam documentos, entrevistas, pesquisas...).
Consolidao dos resultados.
Reunio de entrega do relatrio consolidado.
2 How Much (Quanto)
Valores definidos pelo contrato (por exemplo, 2 mil reais).

Depois deste levantamento inicial, obviamente o caso do detetive
ainda no est resolvido. A pergunta mais importante HOW (Como)
a que vai demandar mais trabalho seu.
Ateno: Todo contato com a empresa uma evidncia. Estejam
atentos s necessidades dela desde o primeiro momento, as
instalaes, as pessoas, os setores, tudo isto so dados que podem
servir para o seu trabalho.
Interrogatrio: Converse com as pessoas. Monte com
antecedncia um questionrio, mas no se restrinja a ele. No
acredite em tudo que falam, sempre faa uma mdia entre o discurso
das pessoas e o que voc v na prtica. As pessoas inseridas em
uma empresa esto muito influenciadas pela cultura dela e tm uma
viso muito comprometida, alm de poder falsear o discurso por
medo de um superior hierrquico.



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Um bom interrogatrio no agressivo, ele sutil, flui como uma
conversa de amigos, mas visa a ser profundo. Se uma pessoa diz
que gosta muito de trabalhar naquela empresa, isto no lhe basta,
queira saber o porqu dela gostar muito.
Checagem de documentos: a primeira checagem a ser feita ao
entrar em uma empresa no Plano Estratgico. Este o primeiro
documento para se ter contato, afinal, nele que est a definio de
como a empresa se pensa como empresa. Todas as grandes
empresas possuem um planejamento estratgico, mas muitas
pequenas e mdias empresas no o tem. Est a sua primeira
misso, esbo-lo, saber quem eles so e onde querem chegar e que
valores sustentaro nesta empreitada. Aps consultar o Plano
Estratgico, fiquem atentos aos documentos como normas de
conduta, avisos impressos e afixados nos corredores, metas de
funcionrios e, dependendo da profundidade do diagnstico:
contratos, controles financeiros, etc. isto depender muito da
confiana que a empresa deposita em voc, consultor contratado ou
funcionrio, e o quanto ela poder mostrar de sua gesto e
inteligncia corporativa.
Refutar respostas equivocadas: Muitas vezes solues
simplistas saltaro na sua frente: isto s ocorreu porque fulano no
tem um bom rendimento; isto porque a gente viveu uma mar de
azar. Uma resposta de um diagnstico deve ser embasada,
comprovada e passvel de sustentao por parte da consultoria.
Consolidao: Feito este trabalho, a hora de apresentar as
provas do crime. Entregue ao cliente (empresa) um relatrio
embasado que explica detalhadamente e de forma clara as suas
concluses. Sugira possveis sadas para o problema, indicando
gastos que ter com cada uma e as vantagens que alcanar.
As TGO so tecnologias complexas que demandam tempo e muito
detalhamento. Uma TGO, por exemplo, pode contar vrias tcnicas
de gesto. Sendo assim, podemos dizer que a Unidade 2 contm
grande parte da Unidade 3. Observe o exemplo abaixo:



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Ou seja, uma complexa TGO pode conter vrias ferramentas mais
simples dentro dela que ajudaro a atingir o resultado esperado. Com
isto, voltamos a questionar o real significado de TGO: afinal, TGO
uma ferramenta, uma metodologia... talvez a melhor definio seja,
realmente, o conjunto de todas elas, buscando sempre um ar de
cincia para se questionar e se aperfeioar conforme passa pelas
corporaes, pela academia e pelo tempo.












Gesto da Qualidade
pode conter:
Anlise
Swot
5w2h Benchmarking Focus Group Diagrama 6M



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Minhas observaes Aula 4.2 Buscando prticas para o aprendizado
em seu dia a dia
Nesta aula, falaremos de avaliao e sobre como medir o impacto
das TGO no seu dia a dia. Para isto, buscaremos a adaptao de
consagrados mtodos avaliativos para buscar mensurar os resultados
da TGO em nosso meio.
Embora as TGO tenham muitas peculiaridades, na hora de aplic-
las, todas devem ter pelo menos estes trs passos bsicos.
Diagnstico;
Processo;
Avaliao.

Nesta Unidade falamos do diagnstico, nas Unidades 2 e 3
falamos dos processos. Agora entraremos no tema Avaliao.
Antes da aplicao, devem-se determinar quais os indicadores que
se quer alcanar.
Por exemplo, se vamos aplicar o Empowerment, podemos dizer
que um dos objetivos a motivao. Mas, isto no basta. Imagine
que, aps algum tempo de exerccio desta TGO, chegar para a
empresa contratante e dizer: Pronto, os colaboradores j esto
motivados. Isto no vlido para o mundo corporativo. Para isto
que existem os indicadores. Eles vo transformar o que aparece
imensurvel em algo mensurvel.
Por exemplo, se o objetivo atingir motivao, temos que
transform-la em indicadores que podero ser:
As pessoas cumprem seus horrios;
Os prazos de trabalho so cumpridos;
Os colaboradores verbalizam satisfao;
Os objetivos so atingidos.

Se os colaboradores cumprem estes pontos, podemos dizer que
esto motivados? Se a resposta sim, podemos dizer que



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construmos indicadores que tornam a motivao abstrata em algo
que pode ser real, se a resposta no, necessrio reformular
esses indicadores at que eles representem na prtica o que se
entende por motivao.
Quando o assunto avaliao, o maior nome corporativo Donald
Kirkpatrick, que criou quatro nveis de avaliao de treinamento. Seu
modelo to respeitado pelos mais diversos tipos de profissionais
que acreditamos ser uma grande sada adapt-lo para as TGO.
Sendo assim, usaramos tambm os quatro nveis para medir a
implantao das tecnologias.
A adaptao dos 4 nveis ficaria assim:
A avaliao de reao viraria avaliao de impacto.
A avaliao de aprendizagem se tornaria avaliao de
conhecimento.
A avaliao de comportamento se tornaria avaliao de
mudana.
A avaliao de resultado seria mantida.

Veja a tabela explicativa que deixa clara adaptao dos quatro
Nveis de Kirkpatrick s TGO.
Nvel Tipo de avaliao Descrio

1
Kirkpatrick:
Reao
Adaptao s
TGO: Impacto.
aplicada logo aps o treinamento. Adaptando-a as
TGO, seria a avaliao de impacto, apl icada logo
aps o primeiro contato dos colaboradores com a
tecnologia.


2
Kirkpatrick:
Aprendizagem
Adaptao s
TGO:
Avali ao de
conhecimento.
Para KirkPatrick a Avaliao que visa a medir o
aumento do conhecimento. Levando s TGO,
poderamos dizer que a avaliao do
conhecimento que a empresa tem sobre si e sobre
seus processos aps a aplicao da TGO.


3
Kirkpatrick:
Comportamento
Adaptao s
TGO: Avaliao
de mudana.
Para Kirkpatrick a Avaliao de comportamento o grau
de aprendizagem aplicada de volta ao trabalho.
Adaptando s TGO podemos dizer que a avaliao
das mudanas que as TGO causaram na empresa.



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4
Avali ao de
Resultados,
segundo
Kirkpatrick, que
se manteria nas
TGO.
Para Kirkpatrick mede o efeito prtico do treinamento no
negcio. Para as TGO seri a necessrio medir os
efeitos da aplicao da TGO no negcio.

Agora voc j passou pelas discusses fundamentais sobre
tcnica, ferramenta, tecnologia e cincia, foi apresentado s TGO e
principais tcnicas de gesto, sabe os primeiros passos necessrios
para atingir a prtica e como fazer para avali-las. Daqui pra frente
com voc, mos obra e, lembre-se: as tecnologias mudam
diariamente, sempre leia sobre o assunto e se atualize, no acredite
piamente em manuais, saiba adaptar o que vem de fora com
criatividade, como disse Oswald de Andrade, justamente este o
diferencial do brasileiro.


















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