Resumen del tema

Este tema le ayuda a:

Comprender los tipos bsicos de negociacin y conceptos clave
que ellos implican

Prepararse para la negociacin, realizarla y concluirla

Mantener una buena relacin de negociacin con la otra parte y
maximizar el valor para ambos

Evitar los errores comunes y superar las barreras comunes para
el acuerdo



Mapa del tema
Descripcin general del tema
Qu hara usted?
Mapa del tema
Resumen del tema
Acerca del mentor
Utilizar el tema
Conceptos bsicos
Tipos de negociacin
Negociaciones de fases mltiples y multipartitas
Cuatro conceptos clave en la negociacin
Nueve pasos para lograr un trato
Tcticas de negociacin
Barreras para los acuerdos
Errores mentales
Destrezas de los negociadores eficaces
Preguntas frecuentes
Trminos clave
Pgina 1 de 49
Pasos
Pasos para prepararse para la negociacin
Pasos para manejar una negociacin distributiva
Pasos para manejar una negociacin integral
Pasos para mejorar su posicin de negociacin
Pasos para cerrar un trato
Consejos
Consejos para establecer el tono adecuado
Consejos para un buen comienzo
Consejos para escuchar en forma activa
Consejos para manejar a los saboteadores
Consejos para manejar el valor de las relaciones
Prctica
Instrucciones
Herramientas
Hoja de trabajo para identificar y mejorar la BATNA
Hoja de trabajo para determinar su precio de reserva
Hoja de trabajo para evaluar los intereses de la otra parte
Hoja de trabajo para evaluar su autoridad y la de la otra parte
Formulario de planeacin de una negociacin de venta
Autoevaluacin
Instrucciones
Para aprender ms
Artculos en lnea
Artculos
Libros
Otras fuentes de informacin
Programas de eLearning


Acerca del mentor
Marjorie Corman Aaron

Marjorie Corman Aaron, J.D. es mediadora, formadora y profesora con ms
de 16 aos de experiencia en mediacin, negociacin y resolucin de
conflictos. Fue durante cuatro aos Directora Ejecutiva del renombrado
Programa de Negociacin de Harvard Law School, del cual se origin el
exitoso libro Getting to Yes de Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton.
Actualmente es directora del Center for Practice in Negotiation and Problem
Solving de University de Cincinnati College of Law, donde ensea
negociacin y resolucin de conflictos. Utiliza una comprensin en profundidad de la teora de
negociacin, as como tambin su experiencia prctica de haber mediado cientos de conflictos
comerciales y legales para ayudar a los gerentes y estudiantes a desarrollar destrezas y criterio
para ser mejores negociadores.


Qu hara usted?
Cuando Alicia seleccion a Manuel, saba que l proporcionara la pericia de alto nivel que el
departamento necesitaba, y que iba a ser costoso. Sin embargo, sus demandas iban en una
escalada sin control. Hasta entonces, Alicia haba aumentado su ya alto sueldo, agregado
tiempo adicional de vacaciones y aumentado su nmero de opciones de compra de acciones.
Ahora Manuel peda una bonificacin adicional basada en el desempeo. Alicia revis la lista de
Pgina 2 de 49
otros candidatos. Los postulantes con la calificacin ms cercana estaban ansiosos por obtener
el trabajo, pero carecan de la experiencia que Manuel poda aportar. Alicia prefiri a Manuel,
pero le causaban molestia sus crecientes demandas. Deba decirle no por principio
arriesgndose a perderlo? O deba aceptar su ms reciente peticin y esperar que fuera la
ltima? Qu hara usted?
Qu podra hacer?
Alicia debe determinar su mejor alternativa para un acuerdo negociado, lo que se conoce como
BATNA. Conocer su BATNA significa saber lo que ella har o lo que suceder si no llega a un
acuerdo en esta negociacin inminente. Por ejemplo, Alicia debe establecer lmites claros sobre
lo que est dispuesta a ofrecerle a Manuel y analizar las consecuencias si l la rechaza.
Estara realmente conforme contratando a un candidato diferente o valdra la pena subir la
apuesta por Manuel? Luego de determinar su BATNA, ella debe fijar su precio de reserva, o una
cifra que deje a todos conformes. Cunto es lo mximo que est dispuesta a pagarle a Manuel
por unirse a su equipo? Una vez que conozca su BATNA y el precio de reserva, debe utilizarlos
como umbrales en sus negociaciones y no dejarse influir por las exigencias de Manuel.
En este tema, aprender los pasos y tcticas para realizar una negociacin exitosa. Despus de
haber explorado las ideas de este tema, asegrese de hacer clic en Prctica para participar en
un escenario interactivo, tomar decisiones y recibir retroalimentacin inmediata sobre sus
alternativas.


Utilizar el tema
Estructura del tema
El contenido de Negociar se divide en las siguientes secciones. Los vnculos a estas secciones
aparecen en la parte superior de su pantalla.

Descripcin general del tema
Haga clic en Descripcin general del tema para obtener una introduccin al tema. Evale
una situacin hipottica, Qu hara usted?, seguida de una respuesta, Qu podra
hacer? El Mapa del tema proporciona un mapa del sitio con vnculos a todos los
elementos del tema.
Conceptos bsicos
Haga clic en Conceptos bsicos para obtener una presentacin completa de las ideas
principales del tema. Aprenda la forma de desarrollar su mejor alternativa para un
acuerdo negociado (BATNA); identifique las oportunidades de creacin de valor;
preprese para una negociacin exitosa y llvela a cabo, y supere las barreras para el
acuerdo.
Pasos
Haga clic en Pasos para prepararse para una negociacin, mejorar su posicin de
negociacin y cerrar un trato.
Consejos
Haga clic en Consejos para obtener informacin sobre cmo establecer el tono adecuado
e iniciar bien una negociacin, escuchar en forma activa, lidiar con saboteadores y
manejar el valor de las relaciones.
Prctica
Haga clic en Prctica para participar en un escenario interactivo, donde asuma la funcin
de un gerente, tome decisiones y reciba retroalimentacin inmediata sobre sus
alternativas.
Pgina 3 de 49
Exploracin del tema
Para explorar el tema, haga clic en los vnculos de la parte superior e izquierda de la pantalla.
Cuando haga clic en un vnculo en la parte superior de la pantalla, los de la izquierda
cambiarn. Para explorar el tema en forma completa y lineal, siga estos pasos:
Visite cada seccin del tema haciendo clic en los vnculos en la parte superior, de
izquierda a derecha.
Revise la informacin de cada seccin haciendo clic en los vnculos de la izquierda,
desde arriba hacia abajo.
En la seccin Prctica, haga clic en Siguiente para continuar explorando el escenario.
Cuando llegue a un punto de decisin, elija una opcin y lea la retroalimentacin. Luego
analice las otras opciones para obtener informacin adicional. Nuevamente, haga clic en
Siguiente para continuar.
En la seccin Herramientas, haga clic en un icono para abrir una herramienta. Puede
imprimir una copia de la herramienta para usarla cuando no est conectado. Tambin
puede completar la herramienta en lnea y grabarla en su disco duro.
Para finalizar, responda la prueba de Autoevaluacin y lea los Artculos en lnea de la
seccin Para aprender ms.
Tools
Haga clic en Herramientas para obtener formularios que le permitirn identificar y mejorar
su BATNA, determinar su precio de reserva, evaluar los intereses de la otra parte y
planear una negociacin de ventas.
Autoevaluacin
Haga clic en Autoevaluacin para ver lo que ha aprendido. Recibir retroalimentacin
inmediata sobre sus alternativas. Una pgina de resumen proporciona vnculos a material
de referencia.
Para aprender ms
Haga clic en Para aprender ms y podr leer dos artculos relacionados con el tema.
Tambin encontrar una lista de artculos con notas y otros recursos.


Tipos de negociacin
Negociacin es el proceso mediante el cual las personas lidian con sus diferencias. Sin importar
si esas diferencias implican la compra de un automvil nuevo, un conflicto contractual laboral,
los trminos de una venta o una compleja alianza entre dos empresas, normalmente se buscan
las resoluciones a travs de la negociacin. Negociar es buscar un acuerdo mutuo a travs del
dilogo.
Una negociacin comercial puede ser un asunto formal que se pone en el tapete proverbial,
donde se regatea el precio y los trminos y condiciones de un contrato. Tambin podra ser
menos formal, como una reunin entre usted y varios compaeros de trabajo cuya colaboracin
es necesaria para realizar un trabajo. Si es supervisor, gerente o ejecutivo, es probable que
emplee gran parte del da negociando con personas que trabajan fuera y dentro de su
Pgina 4 de 49
organizacin; a menudo sin ni siquiera darse cuenta de ello.
Bsicamente hay dos tipos de negociacin: negociacin distributiva y negociacin integral. La
mayora de las negociaciones combinan elementos de ambos tipos, pero para efectos de
comprensin, es importante analizar cada tipo en su forma pura.
Negociacin distributiva
En una negociacin distributiva, las partes compiten por la distribucin de una suma fija de
valor. La pregunta clave en una negociacin distributiva es quin exigir el mayor valor?. La
ganancia de una parte se produce a expensas de la otra. Tambin se conoce como negociacin
de suma nula.
Los ejemplos de negociaciones distributivas incluyen:
La venta de un automvil: No hay ninguna relacin entre el comprador y el vendedor, y
todo lo que importa es el precio. Cada parte trabaja para conseguir el mejor trato y cada
ganancia de una parte representa una prdida para la otra.

Negociaciones de salario entre los propietarios de las empresas y los sindicatos
de empleados: Los propietarios saben que cualquier cantidad concedida al sindicato
saldr de sus bolsillos y viceversa.

A menudo, hay slo un problema en una negociacin distributiva: dinero. La meta del vendedor
es negociar al precio ms alto posible y la del comprador es negociar al precio ms bajo
posible. Un dlar ms para una parte es un dlar menos para la otra. De este modo, el
vendedor y el comprador compiten para obtener el mejor trato posible para su beneficio y el
resultado final define lo que es posible.
En una negociacin distributiva, es imposible hacer sustituciones sobre la base de preferencias
distintas. Ya que hay slo un asunto en juego, no se puede negociar ms de lo que una parte
valora mucho a cambio de otro artculo o asunto muy valorado por la otra parte. De este modo,
el trato est limitado: no hay oportunidad para la creatividad ni para ampliar el alcance de la
negociacin.
De igual forma, no vienen al caso la relacin ni la reputacin; los negociadores no estn
dispuestos a cambiar el valor del trato por el valor de su relacin con el otro negociador.
Consulte tambin Pasos para manejar una negociacin distributiva.
Negociacin integral
El segundo tipo de negociacin es la negociacin integral. En este tipo de negociacin, las
partes cooperan para lograr los mximos beneficios integrando sus intereses en un acuerdo.
Esto tambin se conoce como una negociacin donde todos ganan.
En los negocios, tienden a darse las negociaciones integrales:
Durante la estructuracin de una sociedad compleja a largo plazo u otras colaboraciones

Despus de que se han establecido los trminos financieros (o los aspectos
competitivos) de un trato

Entre colegas profesionales o superiores y subordinados directos cuyos intereses a largo
plazo se benefician de la satisfaccin del otro

En una negociacin integral, hay muchos asuntos que se negocian y la meta es crear el mayor
Pgina 5 de 49
valor posible tanto para usted como para la otra parte. Cada parte propone opciones
alternativas a fin de obtener lo que ms valora, a la vez que transa con otros factores menos
vitales.
A veces sus intereses no sern los mismos que los de la parte con la que negocia. Esto
significa que su capacidad para exigir lo que desea del trato no le resta valor necesariamente a
la capacidad de la otra parte para exigir lo que a su vez desea. En consecuencia, abundan las
oportunidades para la creatividad y la relacin entre usted y la otra parte se vuelve muy
valorada.
Encontrar oportunidades de beneficio mutuo requiere cooperacin y que se comparta la
informacin disponible. Ambas partes deben entender sus propios intereses clave y los de la
otra parte.
Consulte tambin Pasos para manejar una negociacin integral.
La siguiente tabla resume las principales diferencias entre las negociaciones distributivas e
integrales.
Negociaciones distributivas versus integrales

El dilema del negociador
La mayora de las negociaciones comerciales no son situaciones puramente distributivas ni
puramente integrales sino que se entrelazan elementos competitivos y de cooperacin. La
tensin resultante, conocida como el dilema del negociador, requiere alternativas estratgicas
difciles, es decir, equilibrar estrategias competitivas que dificultan cooperar y crear valor en
forma eficaz con estrategias de colaboracin que dificultan competir y exigir el valor
eficazmente. La esencia del arte del negociador es saber si se compite cuando los intereses
entran en conflicto, exigir ms en lugar de menos, o crear valor al intercambiar la informacin
que se traduce en opciones mutuamente ventajosas.
Consulte tambin el Artculo en lnea: Negociacin en 3D: participar en el juego con una
perspectiva global.
Caracterstica Distributiva Integral
Resultado Uno gana y otro pierde Todos ganan
Motivacin Ganancia individual Ganancia conjunta
Intereses Opuestos Congruentes
Relacin A corto plazo A largo plazo
Asuntos implicados nico Mltiples
Capacidad para hacer sustituciones Inflexibilidad Flexibilidad
Solucin No creativo Creativo


Negociaciones de fases mltiples y multipartitas
La mayora de las personas visualizan la negociacin como dos personas o equipos sentados
uno frente al otro en la mesa de negociaciones; las partes finalmente llegarn a un acuerdo o se
irn. Esta caracterizacin es bien exacta en el caso de las negociaciones personales que se
pueden manejar en una reunin nica, como la compra de un automvil o una conversacin
entre un supervisor y un subordinado directo sobre el desempeo laboral y el sueldo.
Pgina 6 de 49
En la realidad, muchas negociaciones no son tan simples. stas implican ms de dos partes y a
veces tienen lugar en fases, donde cada fase se dedica a un asunto distinto.
Negociaciones de fases mltiples
Las transacciones de fases mltiples son negociaciones que se implementan a lo largo del
tiempo en distintas fases. Como las partes proceden en fases, cada una respeta su respectiva
promesa, los tratos futuros estn garantizados. El contexto de las negociaciones de fases
mltiples permite que las partes negocien de acuerdo con el cumplimiento y la comunicacin
continua.
Los ejemplos de negociaciones de fases mltiples incluyen:
La adquisicin de una empresa basada en el inventario en la que las partes establecen
un precio por la empresa y luego acuerdan modificarlo de acuerdo con el valor del
inventario para una fecha especfica

Un contrato de diseo arquitectnico en el que el arquitecto y el cliente acuerdan un
precio por la fase de diseo de un proyecto y luego usan el diseo para acordar el precio
de la realizacin de planos de construccin.

Puede hacer algunas cosas durante las primeras y las ltimas fases de una negociacin de
fases mltiples que lo ayudarn a tener xito.
Durante las primeras fases:
Familiarcese con el estilo de comunicacin y negociacin de la otra parte. Este
conocimiento lo ayudar a ser ms eficaz en las siguientes fases ms crticas.

Cree confianza. Cumpla todos los acuerdos y promesas para que la otra parte vea que
es digno de confianza y colaborador.

Monitoree a la otra parte para asegurarse de que est cumpliendo los acuerdos y
promesas. Si una parte no cumple una promesa en la primera fase puede ser una
advertencia de la necesidad de crear mecanismos de cumplimiento, clusulas de
seguridad u otras sanciones contra el incumplimiento futuro.

Aprtese de las negociaciones desconcertantes. Si la otra parte intencionalmente no
cumple un acuerdo o promesa, termine la negociacin mientras an est a tiempo.

Durante las fases finales:
Asegrese de que la ltima fase no sea la ms significativa en dinero o impacto ni
la ms difcil de cumplir. Esto lo ayudar a protegerse cuando los incentivos que no se
cumplan sean los ms importantes. La mayora de las partes no arriesgar un gran dao
a su reputacin si no cumple un asunto relativamente insignificante.

Preste atencin a las primeras advertencias. Cree mecanismos de cumplimiento
contra el incumplimiento u otro tipo de violacin a la confianza en las situaciones en las
que la otra parte no haya cumplido sus promesas.

Negociaciones multipartitas
Las negociaciones comerciales y profesionales comnmente implican ms de dos partes y,
generalmente, ms de dos personas. En las negociaciones multipartitas, se pueden formar
coaliciones o alianzas entre las partes e influir en el proceso y el resultado. Las coaliciones
tienen ms poder que cualquier parte individual que participe en la negociacin.
Pgina 7 de 49
Existen al menos dos tipos de coaliciones:
Las coaliciones naturales son aliados que comparten una amplia gama de intereses
comunes. Por ejemplo, una entidad medioambiental y un grupo de conservacin de la
naturaleza de ciudadanos comparten agendas bsicas y a menudo trabajarn
conjuntamente para obstaculizar las iniciativas de desarrollo, incluso sin contar con un
acuerdo explcito para hacerlo.

Las coaliciones monotemticas se forman cuando las partes que difieren en otros
temas se unen para apoyar u obstaculizar un nico tema, a menudo por distintas
razones. Por ejemplo, un sindicato y un grupo de conservacin de la naturaleza forman
una coalicin para impedir que una inmobiliaria contraria al sindicato construya un centro
comercial en un rea boscosa. Cada uno de los grupos tiene una razn distinta para
unirse a la coalicin.

Para tener xito en las negociaciones multipartitas debe determinar los intereses y metas de su
parte en la mesa de negociaciones, adems de los de la coalicin con la que est tratando, y
luego crear una estrategia. Si su parte es relativamente dbil, considere formar una coalicin
con otros para mejorar su poder de negociacin. Si su parte se enfrenta a una coalicin, podra
encontrar formas de separar esta coalicin.
Si bien una coalicin natural es difcil de separar debido a que las partes estn estrechamente
alineadas, generalmente una coalicin monotemtica es ms vulnerable. Ya que las partes
involucradas en una coalicin monotemtica tienen distintas razones para unirse a sta, a
menudo es posible abordar las demandas de una parte y dejar a la otra parte luchando sola.
Por ejemplo, en la situacin descrita anteriormente, en la cual un sindicato y un grupo de
conservacin de la naturaleza formaron una coalicin para impedirle a una inmobiliaria contraria
al sindicato construir un centro comercial en un rea boscosa, el propietario de la propiedad
podra encontrar a otra inmobiliaria con un mejor historial al lidiar con los sindicatos. En
consecuencia, sera ms probable que el sindicato retirara su oposicin y dejara a los
conservacionistas luchar solos.
Sin importar qu tipo de negociacin enfrente, ser obligatoriamente compleja si es con fases
mltiples o si implica varias partes. En ambos casos, tiene que ser proactivo para proteger sus
intereses. En las negociaciones de fases mltiples, use las primeras fases para evaluar a la otra
parte y crear confianza y estructure las fases finales para que sea difcil no cumplirlas. En las
negociaciones multipartitas, considere los beneficios de formar o separar coaliciones para
mejorar su poder de negociacin.


Cuatro conceptos clave en la negociacin
Cuando las personas no tienen el poder para forzar un cierto resultado o comportamiento,
generalmente negocian, pero slo cuando creen que es en su beneficio hacerlo. Una solucin
negociada slo es ventajosa cuando no se dispone de una mejor opcin.
Por lo tanto, cualquier negociacin exitosa debe tener un marco fundamental basado en el
conocimiento de:
La mejor alternativa para una negociacin

El umbral mnimo para un trato negociado

Lo flexible que est dispuesta a ser una parte y las opciones alternativas que est
dispuesta a tomar

Pgina 8 de 49
Cuatro conceptos son particularmente importantes para establecer este marco:
BATNA (mejor alternativa para un acuerdo negociado): su opcin si no puede llegar a un
acuerdo durante una negociacin.

Precio de reserva: El punto menos favorable en el cual aceptara un acuerdo negociado;
precio final.

ZOPA (zona de posible acuerdo): el margen en el que puede tener lugar un posible
acuerdo; definido por la superposicin entre los precios de reserva de las partes.

Creacin de valor a travs de tratos: comercio de productos y servicios que tienen
escaso valor para quienes los poseen, pero uno excepcional para la otra parte.

Mejor alternativa para un acuerdo negociado
Su BATNA es su curso preferido de accin si no existe un trato. Conocer su BATNA significa
saber lo que har o lo que suceder si no llega a un acuerdo.
Por ejemplo, una consultora est negociando con un posible cliente sobre una asignacin de un
mes. No est claro qu arreglo de tarifas estar dispuesta a negociar o si incluso llegar a un
acuerdo. Antes de que se rena con el posible cliente, sta determina su mejor alternativa para
un acuerdo negociado, es decir, su BATNA. En este caso, su BATNA es pasar ese mes
desarrollando materiales de mercadeo para otros clientes, trabajo en el que calcula puede
facturar unos US$15.000. Cuando se rene con el posible cliente, su meta es llegar a un
acuerdo que le d al menos US$15.000 y de preferencia ms.
Su BATNA determina el punto en el cual puede rechazar una propuesta desfavorable; por este
motivo es crucial conocer su BATNA antes de iniciar una negociacin. Si no lo conoce, no sabr
cuando un trato tiene sentido ni cuando debe abandonar la negociacin. Podra rechazar una
buena oferta que es mucho mejor que su alternativa o podra aceptar una oferta dbil que es
menos favorable que lo que podra haber obtenido en otro lugar si no hubiese llegado a
acuerdo.
Consulte tambin Hoja de trabajo para identificar y mejorar la BATNA.
Precio de reserva
Su precio de reserva, tambin denominado precio final, es el punto menos favorable en el cual
aceptara un trato. Su precio de reserva debiera derivarse de su BATNA, pero no es
necesariamente el mismo. Su precio de reserva y la BATNA sern similares si el trato es slo
sobre dinero y si su BATNA es una oferta creble de dinero.
Por ejemplo, cuando se prepara para negociar con un arrendador comercial sobre el arriendo
de una oficina, considerar que actualmente est pagando US$20 por pie cuadrado. Esta cifra
corresponde a su BATNA. Tambin tiene que tener en cuenta el hecho de que la nueva
ubicacin estara ms cerca de los clientes y proporcionara un entorno de trabajo ms atractivo
y, de este modo, estara dispuesto a pagar US$30 por pie cuadrado. se es su precio de
reserva. Si piden ms de US$30 por pie cuadrado, usted abandonar la negociacin e intentar
arrendar una oficina en otro edificio. Durante la negociacin el arrendador insiste en US$35 por
pie cuadrado y no aceptar un precio inferior, por lo tanto, indica que su precio de reserva es
US$35 por pie cuadrado.
Consulte tambin Hoja de trabajo para determinar su precio de reserva.
Zona de posible acuerdo
La ZOPA es el margen o zona en donde puede tener lugar un trato. El precio de reserva de
Pgina 9 de 49
cada parte determina un extremo de la ZOPA. La ZOPA, si existe, se produce por la
superposicin entre estos lmites altos y bajos, es decir, entre los precios de reserva de las
partes.
Considere este ejemplo de una ZOPA: un comprador tiene un precio de reserva de US$275.000
para la compra de una bodega comercial y le gustara pagar lo menos posible. El vendedor
tiene un precio de reserva de US$250.000 y le gustara obtener lo ms posible. Por lo tanto, la
ZOPA es el margen comprendido entre US$250.000 y US$275.000.
Si las cifras fueran a la inversa y el comprador hubiera establecido un precio de reserva de
US$250.000 mientras que el vendedor hubiera establecido el suyo en US$275.000, no habra
ZOPA, es decir, no habra superposicin entre los mrgenes en los que habra acuerdo. No
sera posible un acuerdo, sin importar lo calificado de los negociadores, a menos que hubiera
otros elementos de valor a ser considerados o cambiara el precio de reserva de una o ambas
partes.
Creacin de valor a travs de tratos
Otro concepto clave de la negociacin es la creacin de valor a travs de tratos, la idea de que
las partes negociantes pueden mejorar sus posturas transando los valores a su disposicin. La
creacin de valor a travs de tratos se produce en el contexto de negociaciones integrales.
Generalmente, cada parte obtiene algo que desea a cambio de algo que valora mucho menos.
Por ejemplo, dos coleccionistas de libros raros, Helena y Juan, inician una negociacin. Helena
est interesada en comprar la primera edicin de una novela de Hemingway a Juan para
completar su coleccin. Durante su negociacin, Juan mencion que est buscando un libro
especfico de William Prescott, el cual resulta estar en posesin de Helena quien est dispuesta
a desprenderse de l. Al final, Juan le vende a Helena el libro de Hemingway, completando su
coleccin, por US$100 ms su copia del libro de Prescott. Ambas partes estn satisfechas. Los
productos intercambiados tienen escaso valor para sus dueos originales, pero uno excepcional
para sus nuevos dueos.


Nueve pasos para lograr un trato
Todo esfuerzo importante se beneficia de la preparacin. La negociacin no es distinta. Las
personas que saben lo que desean, con lo que estn dispuestas a conformarse y lo que desea
la otra parte tienen una mejor posibilidad de negociar un trato favorable para s mismos. Tiene
mayores posibilidades de ser un negociador eficaz si sigue estos nueve pasos preparatorios.
Paso 1: determinar los resultados satisfactorios.
El xito de una negociacin se juzga por su resultado; de este modo, es mejor ser claro
respecto a lo que constituye un buen resultado para usted y la otra parte antes de que comience
la negociacin. Los resultados satisfactorios normalmente abordan los intereses (es decir, las
Pgina 10 de 49
motivaciones, inquietudes y necesidades subyacentes) de cada parte. Sin embargo, puede ser
difcil determinar los intereses de la otra parte, especialmente en las negociaciones distributivas,
en las que las partes negociantes tienden a ocultar sus intereses. Intente descubrir los intereses
haciendo preguntas que puedan ayudarlo a determinar las prioridades, inquietudes y
perspectivas de la otra parte.
Consulte tambin Hoja de trabajo para evaluar los intereses de la otra parte.
Paso 2: identificar las oportunidades para crear valor.
Una vez que entienda cul sera un buen resultado para usted y la otra parte, puede identificar
reas de acuerdos, compromisos y oportunidades para tratos favorables.
Considere el ejemplo de una empleada valorada que solicita una licencia prolongada para poder
estar ms tiempo con su hijo. A su supervisor le preocupa que el trabajo en su unidad no se
complete en su ausencia. Despus de develar los intereses y resultados deseados, pueden
negociar una solucin mutuamente satisfactoria. En vez de tomar una licencia prolongada, la
empleada acepta trabajar horas reducidas desde casa. El supervisor est dispuesto a transar su
presencia en terreno por el trabajo realizado y la empleada est dispuesta a transar su licencia
prolongada por horas reducidas.
Paso 3: identificar su BATNA y precio de reserva.
Es fundamental conocer su BATNA y precio de reserva antes de una negociacin. Tambin es
prudente estimar la BATNA y precio de reserva de la otra parte. Si conoce esta informacin con
un poco de anticipacin, podr reconocer cuando haya alcanzado un trato favorable y sabr
mejor cundo mantenerse firme o hacer concesiones.
Consulte tambin Hoja de trabajo para determinar y mejorar la BATNA y Hoja de trabajo para
determinar su precio de reserva.
Paso 4: mejorar su BATNA.
Su BATNA determina el momento en que puede decir no a una propuesta desfavorable. Si su
BATNA es buena, usted tiene la capacidad de negociar trminos ms favorables. Por lo tanto,
es bueno intentar y mejorar su BATNA antes y durante las deliberaciones con la otra parte. Por
ejemplo, puede buscar nuevos clientes o proveedores o intentar llegar a mejores acuerdos con
los clientes o proveedores actuales.
Paso 5: evaluar quin tiene autoridad.
Idealmente, es recomendable que negocie directamente con la persona que tiene la autoridad
para tomar una decisin. Al hacerlo reduce las oportunidades de malos entendidos y evita
seguir un plan con un resultado poco realista. Haga todo lo que pueda por identificar al
encargado que efectivamente toma las decisiones. Es perfectamente aceptable preguntar quin
tomar la decisin y sobre el proceso de toma de decisiones.
Si no puede negociar directamente con el encargado de tomar la decisin, determine el nivel de
autoridad de la persona con la que negociar, de manera que pueda realizar una planeacin
acorde. A veces tratar con negociadores que no tienen plena autoridad tiene sus ventajas. Por
ejemplo, pueden estar ms abiertos a hablar sobre los intereses de su empresa y explorar
opciones ms creativas.
Consulte tambin Hoja de trabajo para evaluar su autoridad y la de la otra parte.
Paso 6: estudiar a la otra parte.
Pgina 11 de 49
La negociacin es una actividad altamente interpersonal. Por lo tanto, es ventajoso aprender
sobre la personalidad, estilo y antecedentes de las personas con las que negociar adems de
la cultura, meta y valores de la organizacin que representan.
Este conocimiento puede ayudarle a formar conexiones personales valiosas y evitar malos
entendidos o errores durante el proceso de negociacin. Averige todo lo que pueda sobre la
otra parte haciendo preguntas, hablando con las personas que conocen a la otra parte e
investigando sitios Web pertinentes, informes anuales y materiales de mercadeo.
Paso 7: prepararse para aplicar flexibilidad en el proceso
Las negociaciones no siempre siguen un plan predecible o lineal. Las relaciones se pueden
volver desagradables o una parte puede reemplazar a un negociador. Los desarrollos
imprevistos pueden ocasionar que la otra parte retrase el proceso. Las oportunidades nuevas
pueden impulsar a la otra parte a acometer una negociacin en trminos ms duros.
Para superar estos obstculos, tiene que ser flexible y paciente. No d por sentado que la
negociacin debe proceder de acuerdo a un curso predeterminado. Est preparado para tratar
con personas nuevas y desarrollos imprevistos. En vez de ver cada cambio en el proceso como
un problema, intente tratar los cambios como una oportunidad para aprender y ser creativo.
Paso 8: utilizar criterios objetivos para establecer la imparcialidad.
En cualquier negociacin, ambas partes desean creer que cualquier trato logrado es justo y
razonable. Esto es especialmente importante en los casos donde las partes esperan tener una
relacin continua. Para establecer qu es justo y razonable, puede usar un criterio objetivo
externo. Por ejemplo, podra investigar el valor de mercado actual y comparable de las
propiedades antes de establecer un precio para su terreno previo a hacerle una oferta a alguien.
Debido a que puede haber muchos criterios relevantes para lo que es justo y razonable, es
importante investigar qu criterio se podra aplicar a su situacin. Est preparado para explicar
por qu un criterio que es ms favorable para usted es ms pertinente y, viceversa, por qu un
criterio que es menos favorable para usted es menos pertinente. Si puede convencer a la otra
parte de que un cierto criterio o frmula es justa y razonable, a esa parte se le dificultar ms
rechazar una propuesta incorporando el estndar y ser ms probable que se sienta satisfecho
con el trato final.
Paso 9: modificar el proceso a su favor.
Si, durante una negociacin, comienza a sentir que sus ideas no son consideradas o que las
reuniones son arregladas para producir un resultado en particular, preste atencin a esas
sensaciones. Es probable que quienquiera que haya establecido la agenda lo haya hecho con
un resultado particular en mente, que los participantes estn respetando a una persona con
ms influencia organizacional o que sus ideas no concuerden con las de los otros.
Este tipo de situacin justifica un cambio en el proceso. Advierta que esto no significa que usted
debiera tratar de cambiar los temas importantes que se discuten sino los factores logsticos
como dnde se realizan las reuniones, quin asiste y la secuencia de la agenda. Lo crea o no,
estos elementos pueden influir en la forma en que los dems participan y reaccionan en las
reuniones.
Tambin puede trabajar en segundo plano para instruir a los otros sobre sus ideas. Hable con
las personas que sean respetadas o que influencien y considere formar una coalicin. Tambin
puede volver a plantear el tema que se discute para que los dems lo consideren desde otra
perspectiva.

Pgina 12 de 49

Tcticas de negociacin
Cuando se sienta en la mesa de negociaciones, enfrenta muchas decisiones difciles. Quin
debe hacer la primera oferta? Cul es la mejor forma de enmarcar su oferta? Debe
mantenerse firme o hacer concesiones? Este tipo de decisiones son decisiones basadas en el
juicio personal, pero hay estrategias que puede usar para guiarse y facilitar el proceso de
negociacin.
Tcticas para un buen comienzo
Establezca un tono positivo con sus observaciones de apertura. Exprese respeto
por la experiencia y pericia de la otra parte. Enmarque la negociacin como un esfuerzo
conjunto y recalque su apertura a los intereses e inquietudes de la otra parte.

Revise la agenda. Esto ayuda a garantizar que todos estn de acuerdo con los temas
que se abordarn.

Hable sobre sus expectativas respecto al proceso. Las personas a menudo tienen
distintos supuestos sobre cmo debiera funcionar la negociacin. Algunas esperan que
se hagan propuestas al inicio mientras otras esperan una conversacin abierta sobre los
temas primero.

Ofrezca informacin. Explique voluntariamente algunos de sus intereses e inquietudes
primero como una medida de buena fe. Sin embargo, si la otra parte no hace lo propio,
sea prudente al proporcionar informacin adicional.

Consulte tambin Consejos para establecer el tono adecuado y Consejos para un buen
comienzo.
Tcticas para las negociaciones distributivas
En la mayora de las negociaciones distributivas, una ganancia de una parte es una prdida
para la otra. Puede usar varias tcnicas para lograr ganancias y evitar prdidas:
No entregue ninguna informacin importante sobre sus circunstancias. Es mejor si
no revela por qu desea hacer un trato, sus intereses reales o restricciones comerciales,
sus preferencias entre los temas u opciones o el punto en el cual abandonar la
negociacin. Es ventajoso que le haga saber a la otra parte que tiene opciones en caso
de que el trato no resulte.

Aprenda todo lo que pueda sobre la otra parte. Investigue por qu quieren hacer un
trato, sus intereses reales y restricciones comerciales, y sus preferencias entre temas u
opciones.

Establezca un ancla. La primera oferta a menudo establece el intervalo de negociacin.
Los estudios demuestran que los resultados de la negociacin a menudo se
correlacionan con la primera oferta, as que comience con buen pie. Es mejor echar el
ancla cuando conoce el precio de reserva de la otra parte; su propuesta debe alcanzar
esa cifra o ser un poco ms alta. No sea demasiado enrgico ni demuestre demasiada
avidez o la otra parte podra abandonar la negociacin. Siempre est preparado para
explicar por qu su oferta es justificable.

Pgina 13 de 49
Desve la conversacin de anclas inaceptables. Si la otra parte establece primero un
ancla y sta es inaceptable para usted, aleje la conversacin de cifras y propuestas. En
vez de eso haga preguntas que se enfoquen en los intereses y motivaciones
subyacentes a la postura de la otra parte. Esas preguntas podran revelar nueva
informacin que puede ayudarle a reformular su propuesta.

Haga concesiones cautelosas. Muchos interpretan una gran concesin como un
indicador de que es capaz de conceder ms. Una concesin pequea generalmente es
vista como un indicador de que la oferta se est acercando al precio de reserva y
cualquier otra concesin subsiguiente ser pequea.

Use el tiempo como una herramienta de negociacin. Adjunte una fecha de
expiracin a cualquier oferta para comprar. De otra forma, el vendedor puede postergarlo
y esperar una oferta mejor.

Ofrezca propuestas mltiples y considere las opciones de paquetes. Ofrezca al
menos dos propuestas y opciones de paquetes cuando sea posible. Por ejemplo, podra
ofrecer un paquete de servicios por US$18.000, consistente en un bote y un remolque, o
US$16.000 slo por el bote. Con opciones, la otra parte no se sentir acorralada con un
ultimtum. Adems, la otra parte puede comparar las propuestas entre s en vez de
compararlas con sus metas originales, lo que puede ser en su beneficio.

Seale su inters en cerrar el trato. Haga saber a la otra parte cuando est cerca de
un trato aceptable para que ste no espere muchas concesiones ms.

Consulte tambin Pasos para manejar una negociacin distributiva y Pasos para cerrar un
trato.
Tcticas para negociaciones integrales
Las negociaciones integrales se basan en la colaboracin y el intercambio de informacin para
crear y reclamar un valor por lo que considere usar las siguientes tcticas:
Pregunte sobre los intereses de la otra parte. Pregunte sobre las necesidades,
intereses e inquietudes de la otra parte y determine la voluntad de sta para sustituir una
cosa por otra. Escuche atentamente ya que las respuestas que escuche pueden revelarle
informacin valiosa que puede ayudarlo. Sea comunicativo en relacin a sus
necesidades, intereses e inquietudes.

Consulte tambin Consejos para escuchar en forma activa.

Proporcione informacin importante sobre sus circunstancias. Explique por qu
desea hacer un trato. Hable sobre sus verdaderos intereses, preferencias entre temas u
opciones y restricciones comerciales. Revele cualquier otra capacidad o recurso que
tenga que podra satisfacer los intereses de la otra parte y que se podra agregar al trato.

Busque diferencias para crear valor. Cuando usted y la otra parte comprenden las
necesidades e intereses de cada uno, es ms probable que puedan lograr un resultado
mutuamente satisfactorio. A veces ese resultado se puede forjar a partir de las
diferencias entre ustedes. Al negociar las diferencias, se crea un valor que ninguno de
los dos podra haber creado por s solo.

Por ejemplo, considere a Marta, quien es duea de una tienda minorista y un restaurante.
Ella est negociando con un diseador de interiores sobre la renovacin de su
restaurante. Ella accede a pagar un precio un poco ms alto que lo planeado por el
diseo del restaurante; a cambio, el diseador ofrecer mobiliario y artefactos para la
tienda minorista a su precio de descuento. La duea no habra obtenido acceso de otro
modo a estos descuentos aunque al diseador no le cuesta nada proporcionrselos. Se
ha creado valor para ambas partes.

Pgina 14 de 49
Tmese su tiempo. Resista la tentacin de cerrar el trato demasiado rpido,
especialmente cuando est sobre la mesa la primera propuesta aceptable pero no se
haya intercambiado mucha informacin. Pase ms tiempo llegando a un trato que sea
mejor para ambas partes. Seale que vale la pena considerar la propuesta que est
sobre la mesa, pero tambin indique que se puede mejorar conociendo ms sus
respectivos intereses e inquietudes.

Consulte tambin Pasos para manejar una negociacin integral y Pasos para cerrar un trato.
Definir
Definir, o la forma que elige para describir una situacin, es til tanto en las negociaciones
distributivas como en las integrales. Una definicin puede determinar cmo continuarn las
negociaciones. Orienta a las partes y las anima a analizar los temas dentro de una perspectiva
definida. La forma en que una parte define una solucin puede determinar cmo deciden
comportarse las otras partes. Generalmente, puede usar una de estas formas de definir:
Presente su propuesta en trminos que represente una ganancia en vez de una
prdida. En vez de decir Mi oferta actual es slo de 10% menos de lo que est
pidiendo, diga Ya aument mi oferta en un 10%.

Use la aversin al riesgo a su favor. Las personas con aversin al riesgo tienden a
preferir la seguridad de una oferta ms pequea que la incertidumbre de una ganancia
futura ms grande. Por ejemplo, S que quiere US$400.000 por esa propiedad y puede
que los obtenga algn da. Sin embargo, estoy dispuesto a pagar US$350.000 por ella
hoy. Podemos hacer un trato?

Evaluacin continua
Muchos gerentes piensan en la negociacin como un proceso lineal de preparacin,
negociacin y un subsiguiente acuerdo o fracaso. Sin embargo, algunas negociaciones son
complejas y requieren rondas sucesivas. Puede aparecer informacin nueva en varios puntos y
distintas partes pueden ofrecer concesiones o aumentar sus demandas.
Las negociaciones ms complejas a menudo requieren un enfoque no lineal como el que se
muestra en la siguiente ilustracin. La preparacin es seguida por la negociacin que produce
resultados e informacin que requiere evaluacin. Los resultados de la evaluacin llevarn a su
vez a una nueva ronda de preparacin y la negociacin subsiguiente. Este proceso contina
hasta que las partes llegan a un acuerdo o abandonan la negociacin.
Pgina 15 de 49
En esta situacin es importante integrar el conocimiento y las circunstancias nuevas a su
estrategia y reajustar su curso a medida que procede.


Barreras para los acuerdos
La mayora de los conflictos se pueden negociar satisfactoriamente si las partes pueden seguir
siendo objetivas y si no estn impulsadas por el orgullo, la impaciencia, la obstinacin o el
desconocimiento de los hechos. Puede superar o eliminar muchas barreras para las
negociaciones exitosas si sabe cmo manejarlas.
Negociadores persistentes
Existen los negociadores persistentes, para quienes cada trato es una batalla. Cmo puede
trabajar con negociadores tan competitivos como esos? A continuacin, le ofrecemos algunas
sugerencias:
Conozca su juego. No deje que los negociadores persistentes lo intimiden. Anticipe las
ofertas poco razonables, concesiones mezquinas y poses. No deje que este
comportamiento le evite analizar y mejorar su BATNA. Tmese su tiempo para establecer
su precio de reserva, adems de calcular el de la otra parte.

Tenga cuidado con la informacin que revela. Revele slo la informacin que no se
puede usar para explotarlo.

Sugiera paquetes o acciones alternativas cuando la otra parte no est dispuesta a
compartir informacin. Cuando presenta paquetes o acciones, la otra parte tiende a
hacer preguntas para aclarar y comparar las ofertas. Al hacer esto, a menudo revela sin
darse cuenta informacin que puede ayudarlo a entender mejor sus intereses e
inquietudes.

Est dispuesto a abandonar la negociacin. Si la otra parte ve que su comportamiento
difcil puede tener como consecuencia que usted abandone la negociacin, estar ms
dispuesta a ceder.

Falta de confianza
Usted sospecha que la otra parte est mintiendo o aparentando. Como mucho, estos
negociadores slo le estn diciendo lo que creen se necesita para un acuerdo y no tienen
intencin de cumplir sus promesas. Cmo debe responder?
Destaque la necesidad de integridad. Recalque que el trato se basa en su
representacin exacta y confiable de la situacin.

Solicite documentacin. Solicite que la otra parte proporcione documentacin de
respaldo y que los trminos del trato sean explcitamente contingentes respecto a su
exactitud.

Insista en mecanismos de cumplimiento. Agregue medidas de contingencia en el trato
como un depsito de seguridad, acuerdo de depsito en garanta y sanciones por
incumplimiento (o quizs incentivos positivos por el cumplimiento anticipado).

Posibles saboteadores de un buen trato
Siempre que las personas se perciban a s mismas como perdedoras en el resultado de una
negociacin, espere resistencia y un posible sabotaje. Las partes interesadas, empleados y
clientes pueden ser posibles saboteadores si tienen el poder de obstaculizar sus negociaciones.
Pgina 16 de 49
La resistencia puede ser pasiva, en la forma de una falta de compromiso con las metas y el
proceso para alcanzarlas, o bien, activa, en la forma de oposicin directa o subversin.
Particularmente en las negociaciones multipartitas, algunas partes interesadas pueden preferir
que no se llegue a ningn trato como resultado. Anticpese y preprese para esta posibilidad.
Identifique a los posibles saboteadores. Investigue a las partes interesadas, sus
respectivos intereses y su poder para afectar el acuerdo y su implementacin.

Considere aumentar el trato. Incluya algo en el trato para beneficiar a las partes
interesadas que de otra forma tendran el incentivo para sabotear.

Consulte tambin Consejos para manejar a los saboteadores.
Diferencias de gnero y cultura
Las personas a menudo atribuyen un quiebre en las negociaciones a diferencias culturales o de
gnero cuando puede que stas no sean la causa del problema. Por ejemplo, podra pensar, El
problema es que es mujer y no puede lidiar con la confrontacin. O bien, Llega tarde porque
as son los italianos en cuanto a la puntualidad. Cuando atribuye estos problemas al gnero o a
la cultura, puede que no vea el verdadero problema, es decir, que la negociadora mujer est
sealando el punto de resistencia de su empresa o que hay problemas de eficiencia y
produccin en la empresa italiana.
Si tiene dificultades para entender o trabajar con alguien de otra cultura o del sexo opuesto,
considere estas pautas:
Busque un patrn para diagnosticar el problema. Qu tipo de problemas crean
dificultades? Qu tipos de malos entendidos ha tenido?

Considere los supuestos que cada parte ha expresado en la mesa de
negociaciones. Son vlidos? Estn relacionados especficamente con una
negociacin entre manos o con la empresa en particular y no con las diferencias
culturales?

Investigue posibles reas de diferencia. Lea todo tipo de publicaciones disponibles
sobre la cultura de la otra parte y cmo se compara con la suya.

Use lo que ha aprendido para establecer una comunicacin ms cmoda. Ajuste su
estilo de comunicacin o exprese las distintas normas o supuestos que cree fueron la
fuente del problema.

Dificultades en la comunicacin
La comunicacin es el medio de negociacin. No puede progresar sin ella. Cuando sospeche
que una negociacin se est diluyendo debido a problemas de comunicacin, intente los
siguientes pasos:
Pida un receso. Tmese el tiempo para aclarar la cabeza y vuelva a enfocarse. Esto le
ayudar a recuperar su objetividad.

Busque un patrn. Repita en su mente lo que se comunic, cmo y quin lo comunic.
La confusin o malentendido surgi por un slo asunto? Tena supuestos o
expectativas que no expres? Los tena la otra parte?

Despus del receso, aborde el problema de una forma no acusatoria. Ofrzcase a
escuchar mientras la otra parte explica su perspectiva del problema. Escuche
activamente, reconociendo su punto de vista. Explique su perspectiva. Luego, intente
identificar el problema.
Pgina 17 de 49

Cambie de vocero. Si el vocero de su equipo de negociaciones parece frustrar a la otra
parte, elija a otra persona para que acte como vocero. Pida al otro equipo que haga lo
mismo si el vocero de ste irrita a su parte.

Documente en conjunto el progreso a medida que se avance. Esto es
particularmente importante en las negociaciones de fases mltiples. Resolver el
problema de alguien que diga: No recuerdo haber acordado eso.

Consulte tambin el Artculo en lnea: Cmo romper un punto muerto.


Errores mentales
La negociacin es un proceso que requiere que mantenga la calma, la compostura y el enfoque.
Desafortunadamente, incluso la persona ms calmada puede terminar con malos resultados
debido a que cae presa de errores mentales. Esta seccin describe algunos errores mentales
que frecuentemente se cometen durante las negociaciones y cmo puede evitarlos y
corregirlos.
Escalada irracional
Escalada irracional, es decir, la continuacin de un curso de accin elegido ms all de un
punto sensato, es un error que a veces cometen personas de negocios equilibradas cuando se
ven envueltos en negociaciones difciles y competitivas. Algunos cometen este error porque no
soportan perder. Otros caen en l en una fiebre de remate, es decir, un comportamiento
irracional que surge cuando los remates y otros tipos de subastas enfrentan a las personas
entre s. Para evitar la escalada irracional:
Conozca su BATNA antes de negociar. Recuerde que ese dinero que no desperdicie
en un trato demasiado caro es dinero que tendr disponible para invertir en otras
alternativas.

Antes de las negociaciones, trabaje con su equipo para establecer un precio de
reserva razonable. Si deciden una cifra como equipo, estar menos tentado a aumentar
el precio durante la negociacin. En el caso de que surja informacin nueva, vuelva a
calcular objetivamente su precio de reserva con su equipo.

Establezca lmites claros. Durante la negociacin, detngase peridicamente y evale
su situacin para asegurarse de que no se est desviando del plan.

Percepciones partidistas
Las percepciones partidistas son un fenmeno psicolgico que causa que las personas
perciban la verdad con un sesgo creado a su favor o punto de vista. Por ejemplo, los fanticos
leales de un equipo pueden percibir que un fallo de un rbitro fue injusto con su parte. Para
evitar la percepcin partidista, reconzcala como fenmeno y:
Imagnese en la postura de la otra parte. Intente ver el asunto desde la perspectiva de
la otra parte. Esto le ayudar a ver los puntos de vista partidistas de la otra parte.

Plantee el asunto a colegas. Explique la situacin sin decirle de qu lado est usted y
solicite sus opiniones.

Enmarque el problema cuidadosamente. Cuando transmita su postura a la otra parte,
plantee el problema como le parece a usted y pregunte cmo lo veran ellos.

Haga participar a un tercero neutro. Sugiera traer a un tercero neutro o a un experto
Pgina 18 de 49
para que brinde una orientacin imparcial.

Expectativas no razonables
Algunas personas entran en las negociaciones con expectativas poco razonables y, como
consecuencia de ello, eliminan cualquier zona de posible acuerdo. Por ejemplo, considere a un
escritor primerizo que enva su propuesta de libro a una editorial. A la editorial le gusta su
propuesta pero no accede a su demanda de US$100.000 como adelanto. En vez de eso, la
editorial le ofrece US$10.000 como adelanto. Con el precio de reserva de la editorial de
US$10.000 y el de US$100.000 del autor, no hay superposicin sobre la que se pueda hacer un
acuerdo y las negociaciones terminan. Para evitar esta situacin:
Explique las razones de su pensamiento. Si la otra parte presenta expectativas poco
realistas, explique por qu esas demandas no son razonables. Por ejemplo, la editorial
podra haber hablado con el autor sobre el nmero de copias que habran tenido que
vender para ganar US$100.000 en derechos de autor y cmo las ventas pasadas de
libros similares nunca han alcanzado estas cifras. Esta explicacin podra haber inducido
al autor a reducir su precio de reserva.

Proporcione informacin nueva. Si cree que la otra parte debera aumentar su precio
de reserva, proporcione informacin objetiva que ayude a persuadir a esa parte a
hacerlo. Por ejemplo, si el autor recibi una carta de alguien que ya se comprometi a
comprar una gran cantidad de copias de su libro, esto podra haber ayudado a cambiar
las expectativas de la editorial sobre las ventas futuras y su precio de reserva.

Asegrese de que sus expectativas son realistas. Para evitar formarse expectativas
poco realistas, d un vistazo a situaciones similares para que sus expectativas se alineen
con la realidad objetiva.

Exceso de confianza
La confianza es un atributo importante durante las negociaciones. Proporciona el valor
necesario para emprender las empresas difciles o inciertas. Sin embargo, demasiada confianza
puede lanzar a los negociadores al fracaso. Los anima a sobreestimar sus fortalezas y
subestimar a sus rivales y los enceguece ante los peligros y oportunidades.
Evite los posibles peligros de las acciones y decisiones con exceso de confianza pidiendo a uno
o ms terceros objetivos que analicen peridicamente los supuestos clave sobre su postura, la
otra parte y el trato sobre la mesa.
Emociones sin evaluar
Las personas tienden a suponer que las emociones y la irracionalidad se producen en las
negociaciones personales, pero rara vez en los negocios y no es as. Algunas personas se
enojan y se exaltan en las transacciones difciles. Cuando el exceso de emotividad toma el
control de una negociacin, las partes a menudo dejan de enfocarse en las soluciones lgicas y
racionales, y se interrumpe el dilogo. Use las siguientes estrategias para superar las
emociones sin evaluar y la irracionalidad:
Sugiera un perodo de enfriamiento. Si cree que el exceso de emotividad est
dificultando mucho los procedimientos, solicite un receso en las negociaciones. Un poco
de distancia de la discusin a menudo restablece las emociones y la objetividad.

Determine lo que hace enojar a la otra parte. Intente comprender lo que significa este
trato o disputa para la otra parte. Escuche con atencin sus comentarios e intente
determinar lo que provoca el enojo.

Sea receptivo. Una vez que entienda lo que enoja a la otra parte, exprese empata.
Pgina 19 de 49

Enfoque el problema. Las personas pueden perder el enfoque cuando se sienten
atacados de forma personal, engaados, humillados o irrespetados. Mantenga las
conversaciones a un nivel impersonal mantenindose enfocado en los problemas.

Solicite un moderador objetivo. Si no puede progresar con la otra parte debido a
exceso de emotividad, sugiera incluir a un facilitador neutral.



Destrezas de los negociadores eficaces
Qu hace a un negociador eficaz? Muchas de las destrezas y mtodos que usan los
negociadores talentosos se desarrollan a travs del tiempo con mucha prctica. Con
entrenamiento y experiencia, puede desarrollar y fortalecer tambin sus destrezas
negociadoras. Para aumentar su eficiencia como negociador, enfquese en las siguientes
destrezas:
Alinee las metas de negociacin con las metas organizacionales. Un negociador
eficaz opera dentro de un marco que respalda las metas estratgicas de su organizacin.

Preprese bien. Un negociador eficaz rene toda la informacin posible con anticipacin
a las deliberaciones, est organizado en todas las reuniones y usa cada fase de
negociacin para prepararse ms.

Determine la BATNA y el precio de reserva de la otra parte. Un negociador astuto usa
el dilogo eficaz con la otra parte y el trabajo de detective en terreno para determinar la
BATNA y el precio de reserva de la otra parte.

Identifique los intereses de ambas partes y desarrolle opciones para crear valor.
Un negociador astuto puede ayudar a la otra parte a ver el valor de compartir informacin
y ampliar las oportunidades de valor.

Separe los problemas personales de los problemas de la negociacin. Un
negociador hbil sabe que los problemas que se analizan no se tratan de l en lo
personalni de ninguna de las personas que participan en la negociacin. En vez de eso,
un negociador hbil opera con una distancia objetiva y se enfoca en producir el mejor
resultado posible.

Reconozca las posibles barreras para un acuerdo. Las barreras no son siempre
obvias. Un negociador hbil las descubre y encuentra las formas de neutralizarlas.

Sepa cmo formar coaliciones. No todos los negociadores tienen una carta ganadora.
La otra parte a menudo tiene ms poder en la mesa de negociaciones. Sin embargo, un
buen negociador sabe que una coalicin de varios jugadores dbiles a menudo puede
enfrentar ese poder. Lo ms importante, sabe cmo crear una coalicin como esa sobre
la base de intereses comunes.

Desarrolle una reputacin de confiabilidad y honradez. Las negociaciones ms
eficaces se construyen en base a la confianza. La confianza formada en una fase de la
negociacin da beneficios en la prxima. Un buen negociador practica un
comportamiento tico y cumple todas sus promesas.

Pgina 20 de 49
Reconozca el valor de la relacin. Algunas negociaciones, a menudo integrales,
implican a partes que tienen relaciones importantes que desean conservar. Por ejemplo,
los gerentes desean mantener relaciones positivas con sus subordinados directos, los
fabricantes desean mantener relaciones slidas con sus proveedores clave, etc. Un
negociador eficaz reconoce la importancia de las relaciones a largo plazo y sabe cmo
conservarlas creando confianza, comunicndose abiertamente, admitiendo y abordando
los errores y solicitando retroalimentacin.

Consulte tambin Consejos para manejar el valor de las relaciones.


Preguntas frecuentes
Cuando la otra parte me pide que d una cifra de dinero, est bien si sealo mis
mrgenes?
No seale su margen a menos que quede feliz con un trato que est en el extremo menos
favorable de ese margen. Por ejemplo, si le dice a alguien que pagara US$20.000 a US$25.000
por una propiedad, tenga por seguro que pagar al menos US$25.000.
La nica razn para mencionar un margen es desanimar a la otra parte de presionarlo ms all
de l y esto se produce hacia el final del proceso de negociacin. Por ejemplo, si despus de
varias rondas de aumentar y bajar una cifra de dinero, usted se mantiene en US$23.000 y la
otra parte en US$30.000 y parece presionarlo a los US$28.000, usted podra decir: Mi margen
preferido al entrar en esta negociacin era de US$20.000 a US$23.000, pero no sobre
US$25.000. El vendedor podra aceptar US$25.000 ms fcilmente porque siente que lo ha
presionado ms all de su margen.
Es inteligente o justo aparentar?
Est bien aparentar pero no mentir. Mentir sobre un hecho material en una negociacin es poco
tico y casi con certeza una causal para una accin legal. En ciertas circunstancias, crear una
impresin falsa o no revelar informacin material puede ser un incumplimiento tico formal,
adems de ser enjuiciable.
Siempre que lo que seale en la mesa de negociaciones tenga un valor real, no tiene necesidad
de revelar todas las circunstancias que lo hacen desear tanto un trato. De este modo, si est
negociando los trminos de una oferta de trabajo, no hay nada malo en describir los principales
proyectos de los que ha sido responsable y el posible prximo paso en la escala corporativa de
la empresa en que trabaja actualmente. No hay necesidad de mencionar que es imposible tratar
con el nuevo presidente de la divisin ni que uno o dos proyectos no resultaron bien. Esto no es
negociar rudamente sino una eficaz defensa propia o tctica de ventas.
Debo decirle alguna vez a la otra parte mis resultados finales reales?
El nico momento en que tendra sentido decirle a la otra parte sus resultados finales reales es
cuando los alcance o est a punto de alcanzarlos. Si revela sus resultados finales, asegrese
de llamarlos exactamente as, con el nfasis o la firmeza adecuados. De otro modo, la otra
parte no lo tomar en serio y puede ver esa cifra slo como otro paso en el camino para un trato
final.
En un trato complejo, es mejor llegar a un acuerdo punto por punto o esperar hasta el
final?
Cada trato es distinto, pero generalmente es mejor apuntar a acuerdos tentativos o mrgenes
acordados para cada punto, uno a la vez. Esto le da la flexibilidad necesaria para hacer
sustituciones que crean valor entre los temas y crear paquetes alternativos de distintas
Pgina 21 de 49
opciones.
Es mejor lidiar primero con los temas difciles o los fciles?
En general, lidiar primero con los temas ms fciles ayuda a crear impulso, profundizar el
compromiso de las parte con el proceso y le permite a las partes familiarizarse entre s antes de
discutir los temas difciles. Sin embargo, en algunos casos es recomendable que comience con
uno de los temas ms difciles. Si no puede llegar a un acuerdo tentativo en los temas difciles,
no habr perdido el tiempo con los temas menos importantes. Tambin es cierto que una vez
resueltos los temas ms difciles, los temas menos importantes se acuerdan con ms facilidad.
Cmo debo responder si la otra parte busca cambiar algo despus de haber llegado a
acuerdo?
Las probabilidades son que siempre que se llega a un acuerdo, una o ambas partes sufren con
el pensamiento de que podran haber obtenido ms. Si la otra parte busca cambiar un punto,
exprese un poco de sorpresa o decepcin. Explique que si deben hacer un cambio, entonces
debe entender que usted desear tratar otros puntos tambin. Usted acept un paquete total y
un cambio afecta ese paquete. Si acceden a renegociar otros puntos, probablemente son
sinceros y usted debe proceder con la renegociacin. Si lo reconsideran y retiran la solicitud de
cambio, entonces slo estaban probndolo. Si insisten en que deben hacer este cambio y no
otros, puede expresar consternacin, pero debe decidir si el trato ajustado tiene el valor
suficiente como para que usted acepte.
Qu debo hacer cuando el negociador de la otra parte tenga un arrebato?
Usted necesita que su contraparte sea racional y est en control de sus emociones. No
responda de forma similar sino que intente ayudarlo a recuperar el control.
Sintese en silencio. Despus de que haya dejado de gritar, pregntele si hizo algo que
lo hiciera enojar. Escuche en forma calmada y activa. Reanude las negociaciones con
una voz calmada.

Si el arrebato de la otra parte persiste, levntese y voltese para salir de la habitacin.
Camino a la puerta, explique calmadamente que entiende que algo lo hizo enojar, pero
no puede seguir negociando si un arrebato como se puede volver a ocurrir. Sugirale
que se calme. Tambin podra decir que necesita tiempo para calmarse despus de
escuchar su arrebato. Sugirale que lo llame en un par de das si desea seguir con las
negociaciones.

Si su gritero tuvo la intencin de molestarlo, no recompense esa estrategia. Piense seriamente
en abandonar el trato. Puede que lidiar con esta persona en el futuro no valga la pena.
Dependiendo de la situacin, podra comunicarse con otra persona de la empresa para sugerir
que asignen a otro negociador al trato.
Es esencial negociar cara a cara?
Si la negociacin es sobre un asunto simple, donde es probable que la comunicacin personal
no importe, no son necesarias las negociaciones cara a cara. Si el trato es ms complicado o si
cree que la otra parte podra mentir, es mejor negociar cara a cara. Algunas investigaciones
indican que es menos probable que las personas mientan en persona porque temen que la otra
parte se d cuenta. Cuando est en negociaciones cara a cara, es probable que capte las
seales no verbales que indican que algo es ms importante de lo que la otra parte dice. Por
telfono puede interpretar el tono de voz; sin embargo, algunas investigaciones recientes
indican que es ms probable que las personas aparenten es estas situaciones.
Los correos electrnicos o mensajes escritos ocasionalmente terminan en controversias y
puntos muertos. La persona que recibe un mensaje escrito puede interpretar un comentario de
Pgina 22 de 49
forma negativa cuando el remitente no tena esa intencin y puede responder al remitente
original de forma similar.
Cmo debo reaccionar cuando la otra parte inicia la negociacin con una cifra muy
irracional?
No responda con una cifra igualmente irracional ya que eso slo dificultara an ms la
negociacin. En vez de eso, seale claramente que la oferta est completamente fuera del
margen que pensaba. A continuacin, use una de estas estrategias:
Haga preguntas que hagan que el otro negociador justifique la oferta. Por ejemplo,
pregunte: Cmo lleg a esa cifra?, En qu se basa?, Cmo puedo justificar esta
cifra ante mi empresa?

Cambie el tema preguntando sobre un asunto especfico. Explique su perspectiva sobre
el trato y su valor. Despus de conversar un poco, sugiera una cifra que pueda justificar
como razonable y se ser el extremo favorable de su margen o ser cercano a su
precio de reserva, el que sea mejor. No se refiera a su cifra o propuesta inicial.



Trminos clave
BATNA. Acrnimo de mejor alternativa para un trato negociado. Conocer su BATNA significa
saber las opciones de lo que har o lo que suceder si no llega a un acuerdo en la negociacin
entre manos. Por ejemplo, la BATNA para una consultora que negocia con un posible cliente
sobre una asignacin de un mes podra ser pasar tres semanas desarrollando materiales de
mercadeo para otro cliente.
Aparentar. Cuando una parte en una negociacin indica que puede estar dispuesta a hacer o
aceptar algo que en realidad no tiene intencin de cumplir. Por ejemplo, un arrendatario puede
aparentar que no renovar su arriendo a menos que se hagan ciertas mejoras a su oficina.
Negociadores persistentes. Personas para las cuales cada negociacin es una batalla.
Negociacin distributiva / Negociacin de suma nula. Uno de dos tipos de negociacin que
se produce cuando las partes compiten sobre la distribucin de los beneficios de un acuerdo. La
venta de una casa, por ejemplo, implica que las dos partes deseen lo mejor para s mismas a
expensas de la otra.
Definir. Cmo se elige describir una situacin. Orienta a las partes que negocian y las anima a
analizar los temas dentro de una perspectiva definida. La forma en que una parte define una
solucin puede determinar cmo deciden comportarse las otras partes.
Negociacin integral / Negociacin donde todos ganan. Uno de dos tipos de negociacin
que se produce cuando las partes cooperan para alcanzar el mximo beneficio mutuo en un
acuerdo. Las asociaciones y colaboraciones a largo plazo entre colegas a menudo estn
caracterizadas por una negociacin integral.
Intereses. Las metas subyacentes a la postura de negociacin de una parte.
Escalada irracional. La continuacin de un curso de accin elegido ms all del punto en que
tiene sentido.
Negociaciones multipartitas. Negociaciones en las que participan ms de dos partes. Esas
negociaciones pueden diferir significativamente de las negociaciones de dos partes,
especialmente cuando se forman coaliciones (es decir, alianzas entre las partes que ejercen
menos poder por separado que juntas) entre las partes.
Pgina 23 de 49
Transacciones de fases mltiples. Negociaciones que se implementan en fases o que tienen
la posibilidad de seguir en el futuro. El contexto de las negociaciones le permite a las partes
negociar basadas en el cumplimiento y la comunicacin continua.
Coalicin natural. Un grupo de aliados que comparten una amplia gama de intereses
comunes.
Dilema del negociador. La tensin causada por el intento del negociador de equilibrar las
estrategias competitivas, es decir, intentar discernir cundo competir si los intereses entran en
conflicto y cundo crear valor intercambiando la informacin que lleva a opciones mutuamente
beneficiosas.
Percepciones partidistas. El fenmeno psicolgico que causa que las personas perciban la
verdad con un sesgo creado a su favor o punto de vista. Por ejemplo, ambos equipos en un
juego de ftbol pueden percibir que un rbitro fue injusto con su parte.
Posturas. Lo que las partes en una negociacin estn solicitando, en otras palabras, sus
demandas.
Precio de reserva / Precio final. El punto menos favorable en el cual una parte aceptara un
acuerdo negociado. El precio de reserva se deriva de la BATNA, pero normalmente no es el
mismo.
Saboteadores. Partes interesadas internas o externas que tienen el poder o la intencin de
obstruir un trato.
Intereses compartidos. Parte de una estrategia integral o donde todos ganan que implica
apelar a los intereses o metas compartidas por ambas partes en una negociacin.
Coalicin monotemtica. Un grupo cuyos miembros pueden diferir en otros asuntos, pero que
no obstante se unen (a menudo por distintas razones) para apoyar u obstaculizar un tema en
particular.
Estrategia. Una secuencia planeada de cmo se enfocar una negociacin, incluido lo que el
negociador ofrecer y pedir (dar y recibir).
Tcticas. Los mtodos especficos para implementar una estrategia.
Sustitucin. Para sustituir o negociar un punto por otro; esta tctica se usa a menudo en las
negociaciones de ventas.
Creacin de valor a travs de tratos. Comercio de productos y servicios que tienen escaso
valor para quienes los poseen, pero uno excepcional para la otra parte.
ZOPA. Acrnimo de zona de posible acuerdo. sta es el rea en la cual se puede llegar a un
posible trato. El precio de reserva de cada parte define uno de los extremos de la ZOPA. La
ZOPA, si existe, se produce por la superposicin entre los precios de reserva de las partes.

Pasos para prepararse para la negociacin
1. Piense en un buen resultado.

Pgina 24 de 49
El xito de una negociacin se juzga por su resultado y no por el proceso. A medida que
se prepare, considere cul sera un buen resultado.
Qu espera lograr con esta negociacin?

Cmo sera el mejor resultado?

Qu resultado no sera aceptable?

Por qu no sera aceptable?

2. Evale sus necesidades e intereses.

Haga una lista de lo que debe tener y lo que le gustara tener y por qu. Por ejemplo, si
est negociando su salario para un trabajo nuevo, podra necesitar:
Un determinado salario mnimo para satisfacer sus necesidades bsicas.

Un salario ms alto que le diera un mayor ingreso discrecional.

Un determinado nivel de responsabilidad y desafo.

Un cargo adecuado que lo posicionar para que avance al nivel siguiente.

Un horario flexible para que pueda manejar las horas en que va al trabajo.

Colegas agradables con quienes trabajar.

3. Identifique su BATNA(mejor alternativa para un acuerdo negociado).

Haga una lista de cules seran sus alternativas si la negociacin culmina sin un acuerdo.
Lea la lista para determinar las alternativas que seran mejores. Por ejemplo, si su
empresa ser adquirida y usted est negociando el salario de un posible trabajo nuevo,
su lista de alternativas podra incluir:
Quedarse en su trabajo actual durante la inminente adquisicin de la empresa con
la esperanza de sobrevivir a cualquier reduccin de personal y reorganizacin por
parte de la administracin nueva.

Quedarse en el trabajo actual despus de la adquisicin y aceptar un probable
paquete de indemnizacin por despido de tres a cuatro meses.

Renunciar a su trabajo actual para buscar a tiempo completo uno nuevo.

Aceptar un trabajo menos emocionante pero ms estable que no permite un
horario flexible.

4. Mejore su BATNA, si es posible.

Por ejemplo, si est negociando la compra de un producto o servicio especfico, las
opciones para mejorar su BATNA pueden incluir:
Buscar mejores acuerdos tentativos con otros proveedores del producto o servicio
que quiere comprar.

Buscar eliminar una de las restricciones que hacen insatisfactorio su BATNA
actual.

Invertir en una mejor capacidad interna para que usted o su organizacin puedan
Pgina 25 de 49
reducir la necesidad de ese producto o servicio.

5. Determine su precio de reserva.

Si est negociando la venta de su casa con un comprador calificado y otro comprador
igualmente calificado previamente le ofreci US$325.000 (y dej abierta la oferta), su
BATNA en esta negociacin es de US$325.000. Al ser todos los otros factores iguales (la
fecha de cierre, el estado de la casa al momento de la venta, etc.), su precio de reserva
debiera ser de US$325.000. Debera abandonar la negociacin si este posible comprador
no le ofrece US$325.000 o ms.
Sin embargo, en la mayora de las negociaciones comerciales las cosas no son tan
simples. Cuando hay otros trminos e intereses que cumplir, debe comparar el valor que
tiene para usted el trato en negociacin y su BATNA. En una negociacin de salario, por
ejemplo (vea el paso 2), tendr que evaluar el valor de las diferencias entre sus
alternativas. Pregntese lo siguiente:
Cunto le importa que el trabajo nuevo sea ms desafiante?

Cunta reduccin de salario aceptara en un trabajo nuevo para adquirir un mejor
cargo y ms responsabilidad?

Qu nivel de inseguridad tiene en su trabajo actual y cunto le importa?

Cun compatibles cree que sern en conjunto usted y sus posibles colegas (y
particularmente su posible supervisor) en la empresa de la competencia y en la
empresa con la que est negociando actualmente?

Sus respuestas a estas preguntas determinarn los trminos mnimos que seran
equivalentes a su BATNA en el trato que se negocia.
6. Evale las disyuntivas entre los problemas e intereses.

Para evaluar las propuestas de la otra parte y hacer propuestas que hagan avanzar sus
intereses, pregntese lo siguiente:
Cules son los temas o trminos que ms le preocupan?

Estn vinculados algunos de estos temas o trminos? Es decir, lo que necesita
relativamente en un tema le da flexibilidad relativa en cualquiera de los dems?

Cunto de lo que necesita de un tema o trmino estara dispuesto a sacrificar por
una opcin alternativa?

Existen distintos conjuntos de acuerdos cuyo valor sera equivalente para usted?

Supongamos que est negociando el precio, fecha de entrega y personalizacin de un
producto. Debera poder responder a las siguientes preguntas:
Qu le importa ms entre precio, fecha de entrega y personalizacin?

Cunto afectara una mayor personalizacin lo que estara dispuesto a pagar?

Si la entrega es dos semanas despus de lo que preferira, exigira una mayor
personalizacin?

A cunto ascendera el recargo que pagara por una entrega dentro de un
perodo ms breve?
Pgina 26 de 49

Si no sabe la respuesta a estas preguntas y la oferta de la otra parte no es todo lo que
desea, no podr evaluar qu propuesta alternativa sirve mejor a sus intereses: (1) muy
poca personalizacin, entrega en 60 das y un precio bajo o (2) un grado moderado de
personalizacin, entrega en 45 das y un precio muy alto.
7. Evale la BATNA de la otra parte.

Si la otra parte no tiene una buena BATNA y usted lo sabe, puede negociar un trato muy
favorable para su empresa. Para evaluar la BATNA de la otra parte, debe averiguar todo
lo pueda sobre:
Sus circunstancias comerciales. Cul es su clasificacin crediticia? Qu
indica su informe anual? Cun slidas fueron las utilidades trimestrales? La
administracin ha dictado alguna iniciativa nueva relevante para este trato?

El valor que este trato tiene para ellos. Cun importante es? Es necesario
para ellos cumplir con un objetivo mayor?

La disponibilidad de un reemplazo. Lo que usted ofrece es fcil de encontrar
en otro lugar? Se puede obtener a tiempo para cumplir sus plazos? Ya han
obtenido ofertas de terceros o han iniciado negociaciones informales con los
mismos?

8. Evale los intereses de la otra parte.

Considere:
Los objetivos comerciales ms amplios de la otra parte y lo que necesita para
alcanzarlos.

Razones posibles de por qu se podra dificultar el crecimiento comercial de la
otra parte.

Qu bienes y servicios tiene que beneficiaran a la otra parte.

Suponga que est negociando un contrato importante con una diseadora grfica. Sabe
que trabaja de forma independiente, pero su premiado trabajo indica que tiene gran
demanda. Quiere que redisee todos los folletos internos y externos de su empresa,
adems de los materiales promocionales y de embalaje para sus diversas lneas de
productos.
Cuando intente evaluar sus intereses, pngase en sus zapatos. Como pequea
trabajadora independiente, podra valorar un poco de flexibilidad en los plazos. Estara
dispuesta a cobrar un precio ms bajo por una gran cantidad de trabajo si le permite
escalonar los plazos? Adems, puede que no tenga ningn sistema o apoyo
administrativo en su oficina en casa. Valorara la oportunidad de trabajar en una de las
oficinas vacas de la empresa con un apoyo administrativo limitado? Valorara hacer
uso del departamento de soporte tcnico de su empresa? Aceptara una tarifa ms baja
si le dieran ese apoyo? Seguira siendo contratista independiente o se convertira en
empleada, incluso a medio tiempo o por un perodo contractual especfico? Si tiene
aspiraciones de dirigir algn da un gran departamento de diseo grfico, podra
interesarle un cargo formal en su empresa.
9. Anticipe el asunto de la autoridad.

Intente determinar la autoridad formal e informal para tomar decisiones de las personas
con las que negociar. Cul es el rango y alcance de su responsabilidad? Estn
Pgina 27 de 49
autorizados a negociar slo dentro de ciertos lmites presentes?
Cunta autoridad tiene usted? Debe hacerse responsable por el proceso y los
resultados? Puede comprometer a su organizacin en cualquier trato que encuentre
aceptable o debe obtener aprobacin?
10. Aprenda todo lo que pueda sobre las personas y la cultura de la otra parte. Preste
especial atencin a las personas que negocian para la otra parte.

Las personas en la otra organizacin. Aunque no pueda reunir informacin
completa, algo de conocimiento sobre la cultura de la otra organizacin puede
evitar que sea malinterpretado. Por ejemplo, la otra parte valora la eficiencia
sobre cualquier otra cosa o ponen gran nfasis en la creatividad?

Las personas que negocian. Usted no negocia con empresas ni otras partes
sino que con personas. D a dos personas exactamente los mismos hechos sobre
una negociacin y pensarn sobre stos de forma diferente, establezca distintas
preferencias y opciones alternativas, abra la negociacin de forma distinta,
sintase cmodo con diferentes tipos de opciones de proceso y tenga distintos
estilos de negociacin.

Incluso con informacin exacta sobre la personalidad, estilo y antecedentes de una
persona, no puede predecir exactamente cmo manejar la negociacin ni cmo
reaccionar al estilo de negociacin o sugerencias de proceso de la otra parte. An as,
mientras ms sepa sobre los otros negociadores, ms eficaces sern sus opciones. Por
ejemplo, podra tratar de averiguar:
De dnde son?

Cunto tiempo han estado en la organizacin?

Cules han sido sus planes de carrera?

Tienen familia?

Tienen algn pasatiempo en particular o actividades extracurriculares?

Cules son sus polticas?

Puede compartir intereses como violinista aficionado, fantico golfista o padre de nios
pequeos. Esos intereses pueden proporcionarle una fuente de conversacin para aliviar
la tensin antes de la negociacin, durante los recesos o en las comidas.
Esa informacin tambin podra ayudarlo a evitar una metedura de pata. Si sus
convicciones polticas y religiosas son diametralmente opuestas a las de sus
contrapartes, sabr evitar la religin y la poltica en las conversaciones triviales.
11. Esfurcese por ser imparcial reuniendo los estndares y criterios externos relevantes
para la negociacin.

Ambas partes desean creer que cualquier trato logrado es justo y razonable, sin importar
si su BATNA es aceptable o no. Si se encuentra en circunstancias desesperadas, podra
capitular ante trminos que parecen injustos, pero tambin es probable que se sienta
explotado.Los criterios externos u objetivos a menudo se aceptan para establecer lo
que es justo y razonable. Debido a que a menudo hay muchos criterios relevantes, una
parte importante de la preparacin es:
Investigar qu criterios se podran aplicar.
Pgina 28 de 49

Estar preparado para demostrar por qu los criterios ms favorables para usted
son ms pertinentes.

Estar preparado para demostrar por qu los criterios menos favorables para usted
son menos pertinentes.

Si puede convencer a la otra parte de que un cierto criterio o frmula es justa y
razonable, a esa parte se le dificultar ms rechazar una propuesta incorporando ese
estndar y es ms probable que se sienta satisfecha con el trato.
12. Preprese para la flexibilidad en el proceso; no se encierre en una secuencia rgida.

No d por sentado que la negociacin debe proceder de acuerdo a una secuencia
predeterminada ya que se desestabilizar cuando los sucesos resulten de una forma
distinta. Los negociadores eficaces planean considerando cuidadosamente cada asunto,
y los vnculos entre stos, en vez de intentar anticipar el orden exacto de los sucesos.
Pasos para manejar una negociacin distributiva
1. Aproveche el poder de anclar.

La primera oferta puede convertirse en una fuerte ancla psicolgica ya que establece el
rango de negociacin. De hecho, los estudios demuestran que los resultados de la
negociacin a menudo se correlacionan con la primera oferta. Por lo tanto, comience con
buen pie. En una negociacin donde captar el valor mximo es la meta principal, su
primera oferta o propuesta debe estar:
Dentro del precio de reserva o levemente sobre este precio que cree tiene la otra
parte, slo en caso de que pueda expresar por qu esta oferta o propuesta es
razonable o

En el punto ms favorable que pueda justificar.

2. No suelte un ancla sin un razonamiento.

Si ancla la negociacin con una primera oferta, y luego descubre que su estimacin del
precio de reserva del otro negociador est fuera de su alcance, tendr que retirarse con
dignidad. En este caso, asegrese de no indicar que su oferta inicial es final y de que
tiene otro razonamiento disponible para respaldar su cambio a una oferta menos
atrevida.
3. Preprese para el peso del ancla de la otra parte.

Si el otro negociador hace la primera oferta, debe reconocer y resistir su posible poder
como ancla psicolgica. No lo deje establecer el margen de negociacin a menos que
crea que es un punto de inicio razonable.
Si cree que sugiere un margen de negociacin desfavorable o inaceptable, desve la
conversacin de cifras y propuestas. En vez de eso, enfquese en los intereses e
inquietudes. Despus de que haya pasado un poco de tiempo, ponga sobre la mesa su
cifra o propuesta inicial, respaldada por un razonamiento slido.
Evite al mximo posible la comparacin directa entre las dos ofertas. Si la oferta inicial de
la otra parte no fue seria y usted la desestima, puede que sta tambin lo haga. Si fue
seria y la otra parte se refiere a ella otra vez, debe pedirle respetuosamente que explique
por qu su oferta es razonable.
Pgina 29 de 49
4. Tenga en mente los supuestos tradicionales sobre las concesiones.

En una negociacin tradicional de intercambio de cifras, un gran movimiento seala ms
flexibilidad significativa mientras que un movimiento muy pequeo seala que el
negociador se est aproximando a su precio de reserva. En este punto, las personas
tienden a hacer aumentos cada vez ms pequeos y la otra parte a menudo espera ese
patrn de comportamiento.
No tiene que seguir estas convenciones, pero tiene que entenderlas porque sus ofertas y
contraofertas se pueden interpretar bajo este parmetro. Por lo tanto, si hace un
movimiento importante, pero no est preparado para avanzar mucho ms, debe decirlo.
Adems, est preparado para explicar la razn por la que est dispuesto a hacer esta
concesin importante y espere que la otra parte analice su explicacin.
5. Ofrezca opciones de paquetes para un trato favorable.

Ofrecer propuestas alternativas (dos o ms) tiene el doble de beneficios. En primer lugar,
a las personas no les gusta sentirse acorraladas. Una propuesta nica sobre la mesa
puede sonar para la otra parte como un ultimtum. Sin embargo, cuando presenta
propuestas alternativas, la otra parte puede comparar las propuestas entre s en vez de
compararlas con las metas originales que present.
Adems, cuando los otros negociadores no discuten sus intereses, a menudo puede
deducirlos advirtiendo qu propuesta prefiere la otra parte. Antes de presentar
propuestas alternativas:
Evale el valor de la opcin de cada parte.

Considere si la disminucin de una opcin sera compensada por el mejoramiento
de otra.

Si determina que verdaderamente prefiere una de las alternativas, ajuste al menos
una de las propuestas para que encuentre iguales al menos dos de ellas.

6. Aproveche pero no quede atrapado por el poder de la imparcialidad y legitimidad.

La imparcialidad y legitimidad tienen gran poder y mltiples dimensiones. A nadie le
gusta sentirse explotado. Los tratos a menudo se diluyen cuando una parte est
convencida que es justo y la otra no. Lo que le parece justo est determinado en gran
medida por su perspectiva. Si la otra parte impone una postura que usted cree injusta:
Pdale a la otra parte que explique por qu cree que su postura es justa. Escuche
la respuesta; intente adoptar la perspectiva de la otra parte. Luego, explquele por
qu a usted la postura le parece injusta.

Recurra a criterios externos que lleven a una legitimidad para una propuesta
alternativa que considere justa y favorable para usted. Enmarque su propuesta de
forma coherente con este estndar externo u otra medida comn de imparcialidad.



Pasos para manejar una negociacin integral
1. No empiece con cifras.

No haga una propuesta demasiado rpido ya que una oferta prematura no se beneficiar
de la informacin reunida durante el proceso de negociacin en s. Si es el comprador en
Pgina 30 de 49
una negociacin, esa informacin podra ponerlo al tanto de la desesperada situacin
financiera del vendedor y, de este modo, llevarlo a hacer una oferta inicial ms baja de la
que habra realizado en otra situacin. Por otra parte, la informacin podra revelar que el
vendedor no est desesperado en lo absoluto y, de este modo, evitar hacer una oferta
inicial baja que podra insultar al vendedor.
2. Intente descubrir el precio de reserva real de la otra parte iniciando una conversacin
sobre intereses e inquietudes.

En vez de descartar precipitadamente las ofertas, intente estas tcnicas:
Haga preguntas abiertas sobre las necesidades, intereses, inquietudes y metas de
la otra parte.

Escuche atentamente las respuestas del otro negociador sin interrumpir para
contrainterrogar, corregir ni objetar. Cada cierta cantidad de tiempo, parafrasee
sus respuestas o d seales no verbales para demostrar que entendi la
perspectiva de la otra parte.

Exprese empata por la perspectiva, necesidades e intereses de la otra parte.
Expresar empata es especialmente importante en las situaciones muy cargadas.
Lleva un paso ms adelante el hecho de escuchar de forma activa, confirmando
que puede conectarse con el hablante y los problemas emocionales o tensiones
subyacentes.

Ajuste sus supuestos segn lo que ha averiguado. Los supuestos que realiz
sobre los intereses y circunstancias de la otra parte cuando se preparaba para la
negociacin pueden estar equivocados y, en dicho caso, tendr que repasar su
estrategia rpidamente.

Sondee cuidadosamente las posturas subyacentes de la otra parte preguntando
por qu ciertas condiciones (por ejemplo, una fecha de entrega en particular) son
importantes.

Sea comunicativo sobre sus necesidades, intereses e inquietudes comerciales. Es
tan importante afirmar lo que necesita y desea (y por qu) como escuchar con
atencin a la otra parte. Adems, lograr el equilibrio entre empata y seguridad en
s mismo es esencial para negociar de forma eficaz. Si es demasiado emptico y
no muy seguro de s mismo, puede hacer un mal cambio para sus intereses. Si es
demasiado seguro de s mismo y no muy emptico, est en riesgo de perder un
trato y de intensificar las emociones. Sin embargo, no descargue sobre la otra
parte todos sus intereses e inquietudes de una sola vez.

Trabaje para crear un intercambio bidireccional de informacin. Sea flexible en
cuanto a quin hace las preguntas o quien expresa las inquietudes en primer
lugar. Si la otra parte parece incmoda con sus preguntas iniciales, ofrzcase a
hablar sobre uno o dos de sus puntos ms importantes y explique por qu lo son.

3. Genere opciones que ofrezcan un beneficio mutuo.

Cuando se preparaba para la negociacin, formul posturas que satisfacan sus propios
intereses. Durante la negociacin se enfrent con las posturas de la otra parte; lleg a
entender los intereses subyacentes a esas posturas. El desafo actual: llegar a un
resultado que satisfaga los intereses de ambas partes.
Sin embargo, tenga cuidado de no caer en la tentacin de cerrar el trato demasiado
rpido, es decir, cuando est sobre la mesa la primera propuesta aceptable pero no se
haya intercambiado mucha informacin. Pase un poco ms de tiempo encontrando un
trato que sea mejor para ambas partes. Seale que vale la pena considerar la propuesta
Pgina 31 de 49
que est sobre la mesa, pero tambin indique que se puede mejorar conociendo ms sus
respectivos intereses e inquietudes. Luego, comience a buscar opciones mutuamente
beneficiosas.
A continuacin encontrar algunas sugerencias para generar soluciones donde todos
ganan:
Transforme un problema en particular en una descripcin ms general del
problema, luego en soluciones tericas y, por ltimo, vuelva al problema
especfico.

Preste atencin especial a intereses compartidos y oportunidades de cooperacin.

Considere realizar una lluvia de ideas conjunta con la otra parte ya que puede ser
una forma muy fructfera de generar alternativas creativas. Establezca reglas
bsicas que animen a los participantes a expresar cualquier idea, sin importar lo
loca o poco prctica que sea. Tenga cuidado de no criticar ni expresar
desaprobacin ante ninguna sugerencia: en esta etapa, esos juicios inhiben la
creatividad haciendo que las personas se rehsen a ofrecer ms sugerencias y
tambin ms propensas a criticar cualquier idea que usted d.

4. No pase por alto las diferencias en preferencias, recursos y capacidades.

Las personas intuitivamente saben juntarse en torno a intereses compartidos. Las
fuentes menos obvias de valor son las diferencias entre las partes. Al negociar las
diferencias, se crea un valor que ninguno de las partes podra haber creado por s sola.
En particular, busque las diferencias en:
Acceso a los recursos. Por ejemplo, la propietaria de una tienda minorista y
restaurante que est negociando con un diseador de interiores acepta pagar un
precio un poco ms alto que el planeado por el diseo del restaurante a cambio
del prstamo, por parte del diseador, de los catlogos correspondientes,
explicando algunas de las especificaciones tcnicas y encargando el mobiliario y
artefactos de la tienda a un precio de descuento. La duea no habra obtenido
acceso de otro modo a esta informacin, o a estos descuentos, aunque no le
cuesta nada al diseador proporcionrselos. Se ha creado valor para ambas
partes.

Expectativas futuras. Por ejemplo, la duea actual de un negocio pide un precio
alto porque predice que el mercado para su producto aumentar con el tiempo. El
comprador no est dispuesto a pagar el precio porque cree que el mercado ha
alcanzado su punto mximo y puede disminuir en los prximos cinco aos.
Acuerdan un precio base ms un porcentaje del aumento de ingresos de la
empresa en los prximos cinco aos en que el dueo actual proporcione consejos
y ayuda con los planes de mercadeo y distribucin.

Preferencia de tiempo. La programacin de un trato puede ser una barrera para
una conclusin mutuamente beneficiosa. Por ejemplo, una directora de mercadeo
est contenta con el plan de un CEO de ascenderla a vicepresidenta de
mercadeo, pero descontenta respecto a que deba desempearse en una funcin
de espera hasta que el titular del cargo se jubile en seis meses. El CEO encuentra
una solucin creativa: Le pide al actual vicepresidente que termine una estrategia
de distribucin en la que ha estado trabajando y ponga a la directora de mercadeo
a cargo de un equipo que ser responsable de implementar la estrategia cuando
se jubile el actual vicepresidente. La solucin satisface a la directora de mercadeo
y beneficia a la empresa.

Aversin al riesgo. Lo que es altamente riesgoso para una parte a menudo es
menos riesgoso para la otra. Las partes tienen distintas tolerancias al riesgo. En
este caso, se puede crear valor cediendo el riesgo a la parte mejor capacitada
Pgina 32 de 49
para enfrentarlo; a cambio, por supuesto, de posibles retornos ms altos para la
parte que asume el riesgo. Por ejemplo, una pareja est negociando con
Propiedades Jimnez, sociedad inmobiliaria, la compra de un apartamento recin
construido. A la pareja le preocupa que pudiera tener una gran prdida si el
mercado de los apartamentos estuviera bajo al momento de la venta. Propiedades
Jimnez posee cientos de propiedades una docena de edificios en el pas. Su
riesgo de propietario est muy diversificado. Adems, plantea una solucin: como
parte del acuerdo de venta, aceptar volver a comprar el apartamento de la pareja
en cualquier momento dentro de dos aos a partir de la compra al 95% del precio
de compra menos los costos de la transaccin.

5. Contine con sus esfuerzos para crear relaciones incluso despus de comenzada la
negociacin.

Manifieste empata, respeto y cortesa a lo largo de los procedimientos.

Recuerde que la otra parte est integrada por seres humanos con sentimientos,
lmites y vulnerabilidades.

No lance ataques personales. No acuse ni culpe.

Mantenga el sentido del humor.

Cuando un asunto parezca poner tenso al otro negociador, reconozca la dificultad
del asunto.


Pasos para mejorar su posicin de negociacin
1. Mejore su BATNA.

Una BATNA slida le da poder de negociacin. Si su BATNA es dbil, haga lo posible por
mejorarla. Dependiendo de su situacin, esto puede significar encontrar otros clientes,
compradores, proveedores u ofertas de trabajo. Cualquier cosa que fortalezca su BATNA
mejora su postura de negociacin.
2. Identifique la BATNA de la otra parte.

Conocer la BATNA de la otra parte es otra fuente de poder de negociacin. El otro
negociador no le dir su BATNA a menos que sea muy slida. Incluso puede aparentar
respecto a ella. Sin embargo, a veces puede descubrir la BATNA y las circunstancias de
la otra parte usando los siguientes mtodos:
Fuentes de contacto dentro de la industria.

Revise las publicaciones comerciales posiblemente pertinentes.

Revise los informes anuales (o archivos pblicos).

Haga preguntas informalmente del negociador o de otras personas de la empresa.

Haga preguntas durante la negociacin formal.

Imagine cules seran sus intereses, preferencias y necesidades si estuviera en su
posicin.

3. Debilite la BATNA de la otra parte.

Cualquier cosa que debilite la BATNA de la otra parte mejorar su posicin relativa.
Pgina 33 de 49
Pasos para cerrar un trato
1. Seale el final del camino antes de llegar.

Si ha estado negociando intercambiando cifras, siendo flexible en varios asuntos, y luego
anuncia repentinamente que est en su resultado final, es probable que sea desafiado u
omitido. Por lo tanto, a medida que se acerque a los parmetros de lo que le gustara que
fuera un trato final, dgalo. Repita la advertencia, no como una amenaza sino como una
cortesa, particularmente si el otro negociador parece esperar que le haga muchas ms
concesiones.
2. Sea flexible si anticipa que ir ms all de la ronda final.

Si sabe que el otro negociador no tiene la autoridad final, sea flexible u holgado en los
trminos finales.
No cree tanta flexibilidad como para que el trato sea rechazado por el encargado
de tomar la decisin.

Considere un trato final que estara dispuesto a hacer si terminara solicitando
ajustes importantes en los trminos finales.

3. Desanime a la otra parte en relacin a buscar ms concesiones.

Si parece haber alcanzado un trato final que es aceptable para la otra parte (y quizs
tambin favorable para usted), desanmela a seguir presionando a su favor.
Exprese su voluntad de aceptar el paquete total, sin cambios.

Explique que los ajustes en favor de la otra parte en un trmino tendran que ser
equilibrados por un ajuste a favor de usted en otro trmino. Por ejemplo: Si
abrimos ese asunto, me temo que tendremos que abrir todo el trato en mi favor.

4. Registre los trminos.

Si ha aprovechado bien su tiempo de negociacin, no se arriesgue a arruinarlo no
registrando ni firmando el acuerdo. La memoria de las personas respecto a su acuerdo
diferir inevitablemente por lo que registrar los trminos del acuerdo evita controversias y
confusiones futuras.
Incluso si un abogado redacta los documentos originales, escriba en principio un
acuerdo informal. Decida lo que es vinculante y lo que no e indquelo en el
documento.

Incluso si el acuerdo informal no es vinculante, ser un texto comn de referencia
para ambas partes en caso de que surjan preguntas de buena fe a futuro.

5. No se regodee.

Si presume sobre el excelente trato que realiz, y a cunto ms habra estado dispuesto
a renunciar, animar a la otra parte a encontrar una forma de recuperarlo, aumentar su
agresividad en la prxima negociacin y la de cualquier otra persona que escuche la
historia y despus negocie con usted.
Pgina 34 de 49


Consejos para establecer el tono adecuado

No pase por alto la importancia de las conversaciones casuales al comienzo de la
negociacin ya que ayuda a que todos estn menos a la defensiva y ms colaboradores y
comunicativos.
Incluso en una negociacin distributiva, las conversaciones casuales le ayudan a conocer
mejor a la otra parte, es decir, lo capacita para juzgar mejor cuando el otro negociador est
diciendo la verdad.
Capte las seales de lo que revela la conversacin sobre el estilo y actitud del otro
negociador.
Si la otra parte es ms formal, no hable demasiado informalmente ya que lo puede
interpretar como una falta de seriedad de su parte.
Si la otra parte es decididamente informal, hable de una manera ms informal.


Consejos para un buen comienzo

En sus observaciones de apertura, trate de aliviar la tensin que indudablemente existe:
exprese respeto por la experiencia y pericia de la otra parte. Enmarque la tarea de forma
positiva, como un esfuerzo conjunto. Haga hincapi en su apertura a los intereses e
inquietudes de la otra parte.
Despus de las observaciones de apertura, comience con la agenda; asegrese de que
ambas partes entienden lo mismo respecto a los asuntos que se analizan.
Hable explcitamente sobre el proceso, especialmente debido a que las personas a menudo
tienen distintos supuestos sobre cmo debiera funcionar la negociacin. Algunas suponen
que habr regateo. Otras esperan que se hagan propuestas al inicio mientras otras esperan
una conversacin abierta sobre los temas primero.
Escuche con atencin la conversacin sobre el proceso ya que le dir mucho sobre el estilo
de negociacin de la otra parte.
Ofrzcase a explicar primero algunos de sus intereses e inquietudes. sta es una
demostracin de buena fe de que est preparado para revelar informacin, siempre que el
intercambio sea recproco.


Consejos para escuchar en forma activa

Concntrese en el interlocutor.
Pgina 35 de 49
Tome notas segn corresponda.
No se permita pensar en nada ms que lo que est diciendo el interlocutor.
Resista la urgencia de formular su respuesta hasta despus de que haya terminado de
hablar su interlocutor.
Preste atencin al lenguaje corporal de su interlocutor.
Haga preguntas para obtener ms informacin y motivar al interlocutor para que contine
hablando.
Repita en sus propias palabras lo que ha odo para asegurarse de que entendi y hgale
saber al interlocutor que proces sus palabras.


Consejos para manejar a los saboteadores

Identifique a las personas (partes interesadas, empleados, clientes, etc.) que tengan algo
que perder debido al resultado de la negociacin e intente anticipar cmo respondern.
Comunique por qu se est llevando a cabo la negociacin.
Recalque los posibles beneficios del resultado de la negociacin para aqullos que se
resisten. Esos beneficios podran ser mayor seguridad del trabajo a futuro, sueldo ms alto,
etc. Si bien no hay garanta de que los beneficios excedan las prdidas para esas
personas, explique que los beneficios ayudarn a cambiar su enfoque de un enfoque
negativo a uno positivo.
Ayude a aqullos que se resisten a encontrar nuevas funciones que sean aportes genuinos
y mitiguen sus prdidas.
Recuerde que algunas personas se resisten al cambio porque representa una prdida de
control sobre sus vidas cotidianas. Puede devolverles un poco de ese control volvindolos
socios activos en el proceso de negociacin o en su programa de cambio.
Cree una coalicin con la suficiente fuerza para dominar a los saboteadores.


Consejos para manejar el valor de las relaciones

Cree confianza. La confianza se crea cuando las personas ven pruebas tangibles de que
estn en armona las palabras y acciones del otro. Por lo tanto, evite hacer comentarios que
no pueda cumplir y siempre haga lo que se comprometi a hacer. Tambin se crea
confianza cuando reconoce y demuestra respeto por los intereses bsicos de la otra parte.
Comunquese. Las partes que negocian deben comunicarse sus intereses, capacidades e
inquietudes. Por ejemplo, si se comprometi a terminar un proyecto para un cliente en una
fecha determinada, pero luego tiene conflictos de horario que retrasarn el proyecto,
Pgina 36 de 49
comunique inmediatamente esa informacin al cliente.
Nunca intente ocultar los errores. Es inevitable cometer errores. Reconocerlos y
abordarlosrpidamente es siempre el mejor curso de accin.
Pida retroalimentacin. Si todo parece ir segn lo planeado, nunca suponga que la otra
parte lo ve de la misma forma. Sea proactivo al revelar los problemas. La otra parte lo
respetar por ello. Haga preguntas como stas: Todo marcha segn lo esperado por
usted?, Las partes cumplen su plan dentro de los plazos?, Mi informe abord todos
los puntos importantes?


Prctica
La prctica es una actividad en lnea basada en escenario que le da la oportunidad de participar
en un escenario interactivo, donde asume la funcin de un gerente, toma decisiones y recibe
retroalimentacin inmediata sobre sus alternativas. Para obtener ms informacin, visite esta
actividad en lnea.


Pgina 37 de 49


Pgina 38 de 49


Pgina 39 de 49


Pgina 40 de 49


Pgina 41 de 49
Autoevaluacin

Qu es una negociacin distributiva?

Un tipo de negociacin en la que las partes compiten por la distribucin de una reserva fija
de valor y el hecho de que gane una parte representa una prdida para la otra.
En ocasiones, una negociacin distributiva tambin se denomina negociacin de suma nula
o de ganar o perder debido a que el hecho de que una parte gane es a expensas de la otra.
Consulte tambin Negociar: Conceptos bsicos, Tipos de negociacin
Cul de las siguientes alternativas es un ejemplo de una negociacin integral?

Pgina 42 de 49
La estructuracin de una sociedad a largo plazo para una empresa.
En este caso, las partes cooperan entre s para llegar a opciones alternativas que satisfagan
a todos los que participan en el trato. La relacin entre las partes es algo valioso.
Consulte tambin Negociar: Conceptos bsicos, Tipos de negociacin
Usted desea adquirir una nueva casa y ha fijado un precio de reserva de US$300.000. El
vendedor de la casa en que usted se interesa ha fijado un precio de reserva de
US$325.000. Cul es la ZOPA (zona de posible acuerdo)?

No existe ZOPA en este ejemplo.
En esta situacin, no existe superposicin entre los rangos que usted y el vendedor
consideran aceptables. No sera posible un acuerdo, sin importar lo calificado que fueran
ambos, a menos que hubiera otros elementos de valor a ser considerados o uno de los dos
cambiara su precio de reserva.
Consulte tambin Negociar: Conceptos bsicos, Cuatro conceptos clave en la
negociacin
Por qu es importante que conozca su BATNA antes de iniciar una negociacin?

Su BATNA determina el momento en que puede decir no a una propuesta desfavorable.
Su BATNA, o la mejor alternativa para un acuerdo negociado, es su curso preferido de
accin si no puede llegar a un acuerdo en la negociacin entre manos. Su BATNA
determina el momento en que puede decir no a una propuesta desfavorable. Si su BATNA
es bueno, usted tiene la capacidad de negociar trminos ms favorables.
Consulte tambin Negociar: Conceptos bsicos, Cuatro conceptos clave en la
negociacin
En qu tipo de negociacin usted debe revelar informacin acerca de sus intereses,
preferencias y restricciones comerciales?

Negociaciones integrales.
Las negociaciones integrales se basan en la colaboracin y el intercambio de informacin
para crear y reclamar un valor por lo que es importante revelar informacin sobre sus
circunstancias en este tipo de negociacin.
Consulte tambin Negociar: Conceptos bsicos, Tcticas de negociacin
Cul es la estrategia que debiera implementar si no confa en la otra parte?

Insistir en mecanismos de cumplimiento.
Pgina 43 de 49
Si no confa plenamente en la otra parte, es prudente agregar medidas de contingencia en
el trato como un depsito de seguridad, acuerdo de depsito en garanta y sanciones por
incumplimiento o quizs incentivos positivos por el cumplimiento anticipado.
Consulte tambin Negociar: Conceptos bsicos, Barreras para los acuerdos
Cul de las siguientes es una estrategia que puede utilizar para evitar percepciones
partidistas?

Imaginarse en la posicin de la otra parte.
Intente ver la negociacin desde la perspectiva de los negociadores de la otra parte. Esto le
ayudar a darse cuenta de sus puntos de vista partidistas.
Consulte tambin Negociar: Conceptos bsicos, Errores mentales
En trminos de negociacin, qu es un ancla?

Un ancla es la primera oferta realizada.
El ancla fija el margen de negociacin. Los estudios demuestran que los resultados de la
negociacin a menudo se correlacionan con la primera oferta por lo que es importante
comenzar las negociaciones con buen pie. Es mejor anclar cuando sabe bien el precio de
reserva de la otra parte y su propuesta debe ser por esa cifra o un poco ms alta.
Consulte tambin Negociar: Conceptos bsicos, Tcticas de negociacin
Cul es el primer paso para preparar una negociacin?

Determinar los resultados satisfactorios.
El xito de una negociacin se determina por su resultado; por lo tanto, es mejor ser claro
respecto a lo que constituye un buen resultado para usted y la otra parte antes de que
comience la negociacin. Los resultados satisfactorios normalmente abordan los intereses
(es decir, las motivaciones, necesidades e inquietudes subyacentes) de cada parte.
Consulte tambin Negociar: Conceptos bsicos, Nueve pasos para lograr un trato
Cmo debe reaccionar cuando la otra parte inicia la negociacin con una propuesta
irracional?

Hacer preguntas que hagan que el otro negociador justifique la oferta.
Establecer claramente que la oferta est totalmente fuera del rango imaginado y hacer
preguntas del tipo de Cmo lleg a esa cifra?, En qu se basa?, Cmo puedo
Pgina 44 de 49
justificar esta cifra ante mi empresa?
Consulte tambin Negociar: Conceptos bsicos, Errores mentales



Para ver los artculos en lnea, visite la seccin Para aprender ms del tema.


Artculos en lnea

David A. Lax and James K. Sebenius. Negociacin en 3D: participar en el juego con una
perspectiva global. Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition. Boston: Harvard
Business School Publishing, 2003.

Frank E. A. Sander. Cmo romper un punto muerto. Negotiation. Boston: Harvard Business
School Publishing, junio de 2004.



Artculos

Anne Field. How to Negotiate with a Hard-Nosed Adversary. Harvard Management Update,
March 2003.

Si va a una negociacin esperando encontrar a un duro oponente, podra efectivamente
encontrarse con uno. Sin embargo, con una preparacin cuidadosa y el plan de juego
correcto puede dar vuelta las cosas con un oponente enrgico. No acepte la reputacin
de su oponente de ser un tipo duro de buenas a primeras sino que considere reducir el
tiempo que tiene que pasar con ese difcil adversario, planee sus respuestas con
anticipacin, investigue todas las opciones que tenga y luego, por ltimo, identifique su
BATNA (mejor alternativa para un acuerdo negociado). Al tomar en serio este consejo, se
sorprender de lo fcil que resulta su prxima negociacin, incluso si su adversario tiene
reputacin de ser duro.
Adam D. Galinsky. Should You Make the First Offer? Negotiation. Boston: Harvard Business
School Publishing, July 2004.

Sin importar si los negociadores estn presentando ofertas por una empresa, buscando
un acuerdo sobre un paquete de compensaciones o negociando por un automvil usado,
alguien tiene que hacer la primera oferta. Debe hacerla usted o debe esperar a
escuchar lo que los otros tienen que decir? Cmo influenciar la primera oferta el
proceso de negociacin y cualquier acuerdo final? Las investigaciones nuevas sobre el
efecto de ancla sugieren que la mejor estrategia a menudo es hablar primero.
Susan Parker. Block That Tactic! Harvard Management Communication Letter, September
2003.

Est iniciando un trato comercial crtico cuando repentinamente el cliente con el que
negocia se pone difcil. Qu hara? Cuando sus socios en la negociacin no estn
jugando limpio, su mejor defensa es una estrategia de comunicacin que los enfrente
eficazmente.
Pgina 45 de 49
Liz Simpson. Get Around Resistance and Win Over the Other Side. Harvard Management
Communication Letter, April 2003.

Se est enfrentado con personas aferradas a sus ideas quienes insisten en una posicin
que es diametralmente opuesta a la suya. Usted habla, ellos hablan, pero ninguno
cambia de parecer. Cmo puede transformar este punto muerto en una oportunidad
para inclinar a la oposicin hacia su punto de vista? Lea los cinco consejos que ofrecen
los expertos en motivacin y persuasin para que sus movidas en el juego de la
negociacin sean ms provechosas.


Libros

Steven Cohen. Negotiating Skills for Managers. New York: McGraw-Hill Trade, 2002.

Prcticamente todo en los negocios se negocia y la capacidad para negociar buenos
acuerdos y entendimientos se cuenta entre los talentos ms valorados hoy en da.
Negotiating Skills for Managers explica cmo establecer fundamentos slidos previos a la
negociacin, guiar sutilmente la negociacin, y establecer y alcanzar sistemticamente
objetivos satisfactorios. Desde llevar las fortalezas existentes a la mesa de
negociaciones hasta evitar errores comunes en stas, este libro revela pasos probados
para alcanzar objetivos personales y organizacionales en cada negociacin.
Roger Fisher, William Ury, and Bruce Patton. Getting to Yes: Negotiating Agreement Without
Giving In. 2d ed. New York: Penguin, 1991.

Si slo puede leer un libro y debe ser corto, ste es el indicado. La edicin original de
1981 ha tenido un tremendo impacto en todos los mbitos, desde poltica internacional a
institutos profesionales y cursos de educacin ejecutiva en negociacin. Getting to Yes
presenta una polmica entre negociacin posicional y negociacin de principios. El
ncleo del libro expresa un marco preceptivo bsico para la negociacin de principios o
la negociacin de mritos (separar a la persona del problema; enfocarse en los
intereses y no en las posiciones; inventar opciones para el beneficio mutuo; insistir en un
criterio objetivo).
Harvard Business School Publishing. Winning Negotiations That Maintain Relationships: The
Results-Driven Manager Series. Boston: Harvard Business School Press, 2004.

Los gerentes estn bajo una presin cada vez mayor de entregar los mejores resultados
antes que la competencia. Sin embargo, resolver los complejos desafos de la actualidad
exige un gran control de toda una gama de destrezas de administracin, desde la
comunicacin y el entrenamiento hasta el discurso pblico y la administracin de
personas. La serie Results-Driven Manager est diseada para ayudar a los gerentes
muy ocupados a esmerilar y pulir las destrezas que ms necesitan. Concisas, orientadas
a la accin y llenas de invaluables estrategias y herramientas, estas oportunas guas
ayudan a los gerentes a mejorar hoy su desempeo en el trabajo, otorgndoles la ventaja
que necesitan para convertirse en los lderes del futuro. Winning Negotiations That
Maintain Relationships insta a los gerentes a liderar con argumentos convincentes, tratar
con adversarios difciles, evitar errores interculturales, crear buenas alianzas y entablar
relaciones slidas para las futuras negociaciones.


Otras fuentes de informacin

Roger Fisher, William Ury, and Bruce Patton. Getting to Yes! Video Workshop on Negotiation.
Boston: Harvard Business School Publishing, 1991. Videocassette.

Pgina 46 de 49
Este taller en video es lo ms cercano a tener a Roger Fisher como el formador y
entrenador de negociacin personal de sus gerentes. El trabajo de Fisher cobra vida y es
fcil de aplicar a las situaciones de sus gerentes. Contiene ms de una docena de
simulaciones que ilustran vvidamente cmo transformar las negociaciones de
confrontacin en una resolucin mutua de problemas. El taller le da todo lo que necesita
para ayudar a sus gerentes a convertirse en mejores negociadores.


Programas de eLearning

Harvard Business School Publishing. Influencing and Motivating Others. Boston: Harvard
Business School Publishing, 2001.

Alguna vez ha notado que algunas personas parecen tener la capacidad natural de
poner en accin a los dems? Influencing and Motivating Others proporciona lecciones
factibles sobre cmo obtener mejores resultados de sus subordinados directos (influir en
el desempeo), mayor cooperacin de sus colegas (liderazgo lateral) y un respaldo ms
slido de su propio jefe y de la administracin superior (persuasin). Los gerentes
aprendern los secretos del "liderazgo lateral" (liderar a los colegas), destrezas de
negociacin y persuasin y cmo distinguir entre mtodos de motivacin eficaces e
ineficaces. A travs de casos interactivos, la orientacin de expertos y actividades que se
pueden aplicar inmediatamente al trabajo, este programa ayuda a los gerentes a evaluar
su capacidad de persuadir eficazmente a los dems, medir las destrezas de motivacin y
mejorar el desempeo del empleado.
Harvard Business School Publishing. Managing Difficult Conversations. Boston: Harvard
Business School Publishing, 2001.

Este programa le ayudar a comprender por qu ocurren desacuerdos y a llegar a
conclusiones en colaboracin. Estas destrezas de dilogo productivas conducirn a una
comprensin ms exacta y compartida de la informacin que intercambia en sus
interacciones diarias. Managing Difficult Conversations revisa las tcnicas de enfoque y
manejo de conversaciones comerciales difciles. El programa explora cmo los modelos
mentales influyen en nuestros pensamientos personales y, por ende, en nuestro
comportamiento. Presenta el ejercicio Columna izquierda como una tcnica para
descubrir y examinar nuestro proceso de pensamiento interno. El programa tambin
analiza cinco hbitos de pensamiento improductivo en los que caen muchas personas
durante las conversaciones difciles, adems de cinco formas alternativas de
pensamiento productivo. Al evaluar sus propios hbitos de pensamiento y buscar
activamente mentalidades ms productivas, usted puede aprender a abordar
conversaciones difciles con confianza, evitar culpar, superar los estados a la defensiva y
tomar mejores decisiones comerciales.
Harvard Business School Publishing. Negotiating For Results. Boston: Harvard Business School
Publishing, 2003.

Negotiating for Results examina las tcnicas para enfocar y manejar productivamente las
negociaciones. El programa se enfoca en el trabajo preliminar, la negociacin real, las
relaciones y el cumplimiento. Negotiating for Results se basa en la investigacin y
escritos de James K. Sebenius, Michael Wheeler, Danny Ertel y otros expertos en
negociaciones. Mientras exploran este programa, los gerentes aprendern a: desarrollar
una BATNA (la mejor alternativa para un acuerdo negociado), aclarar y revelar todos los
intereses para crear oportunidades de beneficio mutuo, restablecer el dilogo productivo
con muestras de agradecimiento cuando las negociaciones se estanquen, diferenciar
entre la relacin y el trato, generar formas de fomentar las relaciones basadas en la
confianza, analizar y planear cmo se llevarn a la prctica los trminos de un acuerdo.
Harvard Business School Publishing. Productive Business Dialogue. Boston: Harvard Business
Pgina 47 de 49
School Publishing, 2002.

Este programa muestra a los gerentes cmo disear conversaciones que se basen en
hechos, minimizar los estados a la defensiva y obtener las mejores ideas de todos
quienes participan. Productive Business Dialogue introduce la Escalera de inferencia,
una herramienta que ayuda a los participantes de un dilogo a comprender las
distinciones entre el hecho, la interpretacin y las conclusiones y cmo aclarar esas
distinciones puede mejorar significativamente la productividad de las reuniones y
conversaciones. A travs de escenarios interactivos y basados en la realidad, usted
practicar dar forma a las interacciones que maximizan el aprendizaje y llevan a
decisiones mejor informadas.


Notas de fuente
Conceptos bsicos
Robert M. Axelrod. The Evolution of Cooperation. New York: Basic Books, 1984.
Max H. Bazerman and Margaret Neale. Negotiating Rationally. New York: The Free Press,
1992.
Roger Fisher, William Ury, and Bruce Patton. Getting to Yes: Negotiating Agreement Without
Giving In. 2d ed. New York: Penguin, 1991.
Harvard Business School Publishing. Negotiation. Boston: Harvard Business School Press,
2004.
Gavin Kennedy. Field Guide to Negotiation: A Glossary of Essential Tools and Concepts for
Today's Manager. Boston: Harvard Business/The Economist Reference Series, 1994.
David Lax and James K. Sebenius. The Manager as Negotiator: Bargaining for Cooperation and
Competitive Gain. New York: The Free Press, 1988.
Robert Mnookin, Scott Peppet, and Andrew Tulumello. "The Tension Between Empathy and
Assertiveness." Negotiation Journal, Vol. 12, no. 3 (July 1996).
Howard Raiffa. The Art and Science of Negotiation. Cambridge, MA: Belknap Press of Harvard
University Press, 1982.
Jeffrey Z. Rubin and Frank E.A. Sander. "Culture, Negotiation, and the Eye of the Beholder."
Negotiation Journal. Vol. 7, no. 3 (1991).
James K. Sebenius. "The Program on Negotiation for Senior Executives." Programa de
educacin para ejecutivos ofrecido por el Program on Negotiation de Harvard Law School.
Kathleen Valley. Increasing HR Effectiveness. Programa de educacin para ejecutivos ofrecido
por el Program on Negotiation de Harvard Law School.
Pasos
Max H. Bazerman and Margaret Neale. Negotiating Rationally. New York: The Free Press,
1992.
Pgina 48 de 49

Versin 4.0.20070221 2006 Harvard Business School Publishing. Reservados todos los derechos.


Max H. Bazerman. Judgment in Managerial Decision Making. Hoboken, NJ: Wiley Text Books,
2001.
John Carlisle and Neil Rackham. "The Behavior of Successful Negotiations." A Report from
Huthwaite, Inc. Purcelleville: VA, 1994.
Harvard Business School Publishing. Negotiation. Boston: Harvard Business School Press,
2004.
Robert Mnookin, Scott Peppet, and Andrew Tulumello. "The Tension Between Empathy and
Assertiveness." Negotiation Journal, Vol. 12, no. 3 (July 1996).
Richard Shell. "When Is It Legal to Lie in Negotiations?" Sloan Management Review, Vol. 32, no.
3 (spring 1991).
Consejos
Roger Fisher, William Ury, and Bruce Patton. Getting to Yes: Negotiating Agreement Without
Giving In. 2d ed. New York: Penguin, 1991.
Harvard Business School Publishing. Negotiation. Boston: Harvard Business School Press,
2004.
David Lax and James K. Sebenius. The Manager as Negotiator: Bargaining for Cooperation and
Competitive Gain. New York: The Free Press, 1988.
Herramientas
Robert M. Axelrod. The Evolution of Cooperation. New York: Basic Books, 1984.
Max H. Bazerman and Margaret Neale. Negotiating Rationally. New York: The Free Press,
1992.
Roger Fisher, William Ury, and Bruce Patton. Getting to Yes: Negotiating Agreement Without
Giving In. New York: Penguin, 1991.
Harvard Business School Publishing. Negotiation. Boston: Harvard Business School Press,
2004.
David Lax and James K. Sebenius. The Manager as Negotiator: Bargaining for Cooperation and
Competitive Gain. New York: The Free Press, 1988.
Neil Rackham. SPIN Selling. New York: McGraw-Hill, 1988.
Howard Raiffa. The Art and Science of Negotiation. Cambridge, MA: Belknap Press of Harvard
University Press, 1982.
Pgina 49 de 49