Industrial y Sistemas Diseo de Interiores Administracin de Servicios Tursticos
Servicio al Cliente
2 CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC
SERVI CI O AL CLI ENTE 3 CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES NDICE
Presentacin 4 Red de contenidos 5 Sesiones de aprendizaje
Unidad de aprendizaje 1 : El cliente Tipologa de clientes 6
Tema 1 : El Cliente 8
Tema 2 : Servicio al Cliente 12
Tema 3 : Tipos de Clientes Difciles 19
Unidad de aprendizaje 2 : La Calidad en el Servicio 28
Tema 4 : El Servicio y sus caractersticas 30
Tema 5 : Calidad del servicio 36
Tema 6 : Mtodos de Medicin del Servicio 48
Unidad de aprendizaje 3 : Cultura de Servicio y Marketing Interno 59 Tema 7 : Cultura de Servicio I 60
Tema 8: Cultura de Servicio II 65
Tema 9 : Marketing interno 68
Unidad de aprendizaje 4 : Retencin de Clientes 77
Tema 10 : Fidelizacin de clientes 79
Tema 11 : Herramientas de fidelizacin 81
Tema 12 : El Servicio extraordinario 87
4 CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC
PRESENTACIN
Servicio al Cliente pertenece a la lnea formativa y se dicta en todas las carreras de la institucin de la Escuela de Gestin. El curso brinda un conjunto de herramientas que permiten a los alumnos orientarse al cliente.
El libro ha sido diseado bajo la modalidad de unidades de aprendizaje, las que se desarrollan durante semanas determinadas. En cada una de ellas, hallar los logros, que debe alcanzar al final de la unidad; el tema tratado, el cual ser ampliamente desarrollado; y los contenidos, que debe desarrollar, es decir, los subtemas. Por ltimo, encontrar las actividades que deber desarrollar en cada sesin, que le permitirn reforzar lo aprendido en la clase.
El curso es eminentemente prctico. En primer lugar, se inicia con el reconocimiento del cliente, su importancia y cmo manejar clientes difciles. Contina con la calidad en el servicio y la forma de medir el servicio. Luego, se desarrollan temas relacionados con el cliente interno y se aplicar el marketing interno. Asimismo, se conocern herramientas de fidelizacin de clientes. Al final del libro se ha incluido una seccin de lecturas relacionadas con los temas desarrollados para complementarlo y lograr en los alumnos su capacidad de anlisis y comprensin lectora.
SERVI CI O AL CLI ENTE 5 CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES RED DE CONTENIDOS
Servicio al cliente El cliente La calidad en el servicio Cultura de servicio Retencin de clientes El Cliente y su importancia Servicio al Clientes Tipo de Clientes El Servicio y sus caractersticas
Calidad en el Servicio I Mtodos de Medicin del Servicio Cultura Corporativa y de Servicio Cultura de Servicio II Marketing interno Fidelizacin de clientes Herramientas de fidelizacin Servicio extraordinario UNIDAD DE APRENDIZAJE 1 6 CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC
EL CLIENTE TIPOLOGA DE CLIENTES
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al trmino de la unidad, los alumnos aplican estrategias de atencin, en base a las necesidades de los diversos tipos de clientes, para lograr su satisfaccin. TEMA 1: EL CLIENTE 1.1 Concepto de cliente y su importancia 1.2 Las quejas ms habituales de los clientes 1.3 Necesidades bsicas del cliente
ACTIVIDADES PROPUESTAS Los alumnos piensan en un buen y mal servicio e identifican cmo se sintieron como clientes Los alumnos indican ejemplos prcticos para cada necesidad del cliente Los alumnos describen una experiencia gratificante de un servicio recibido recientemente Los alumnos identifican mensajes publicitarios donde predomine la importancia hacia el cliente
TEMA 2 : SERVICIO AL CLIENTE
2.1 Qu es el servicio al cliente? 2.2 Reglas de Oro del Servicio 2.3 Caractersticas de la atencin telefnica: Recibiendo y Emitiendo llamadas
ACTIVIDADES PROPUESTAS Los alumnos realizan juegos de roles aplicando la tcnica de las Reglas de Oro. Lectura: La atencin al cliente xito o fracaso Video: La opinin de los clientes SERVI CI O AL CLI ENTE 7 CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES TEMA 3: TIPOS DE CLIENTES DIFCILES 3.1 Habilidades de comunicacin con el cliente 3.2 Comunicacin asertiva 3.3 Tcnicas para una comunicacin asertiva
ACTIVIDADES Actividad grupal sobre tipologas de clientes difciles. Ejercicios sobre habilidades de comunicacin.
8 CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC 1. El Cliente
El cliente es una persona o una organizacin que requiere satisfacer una necesidad adquiriendo un producto o servicio.
1.1. Concepto del Cliente y su importancia
El cliente es un individuo con necesidades y preocupaciones, no siempre tiene la razn, pero siempre tiene que estar en primer lugar si una empresa quiere distinguirse por la calidad del servicio. Para comprender la importancia que tiene el cliente dentro de la institucin, podemos observar los siguientes principios:
Un cliente es la persona ms importante en cualquier negocio. Un cliente no depende de nosotros, nosotros dependemos de l. Un cliente no es una interrupcin de nuestro trabajo, es un objetivo. Un cliente nos hace un favor cuando llega, no le estamos haciendo un favor atendindolo. Un cliente es una parte esencial de nuestro negocio; no es ningn extrao. Un cliente no es slo dinero en la registradora; es un ser humano con sentimientos y merece un tratamiento respetuoso. Un cliente merece la atencin ms comedida que podamos darle, porque es el alma de todo negocio.
Podemos concluir que el cliente es pieza clave para cualquier organizacin, porque gracias a l depende la existencia del negocio y de todas aquellas personas que laboran en la empresa.
Por esta razn, hay que hacer consciente a toda la empresa que, gracias al pago que hace el cliente por nuestro servicio o producto, contamos con trabajo, salarios, educacin, hogar, recreacin, etc.
1.2. Las quejas ms habituales de los clientes:
1.2.1 Una aparente falta total de inters por el problema del cliente: Esta es sin duda la principal queja que reciben los servicios de atencin al cliente. Cuando la empresa no se interesa por los problemas del cliente, sus empleados muestran abiertamente una actitud de indiferencia. El cliente tiene el derecho a esperar que la misma empresa que le ha vendido un producto, se preocupe de que ese producto haga lo que se supone debe hacer.
1.2.2 Nadie se hace responsable del problema: Al cliente se le dice lo siento, yo no me ocupo de esos asuntos. Tendr que hablar con el departamento X.
1.2.3 Los representantes de la empresa emplean un lenguaje condescendiente que pretende hacer de menos al cliente: Todos hemos sufrido alguna vez la experiencia, al acudir a un servicio de atencin al cliente , de que nos traten como a nios, esto resulta humillante. Sin embargo, es una de las quejas ms habituales de los clientes que tan slo quieren que se les trate con dignidad y respeto. SERVI CI O AL CLI ENTE 9 CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES
1.2.4 La empresa no ofrece ninguna respuesta al cliente: Algunas empresas cometen el error de pensar que si ignoran el problema , ste desaparecer. Lo cierto es que si ignoramos el problema, lo nico que desaparecer ser el cliente. Los clientes quieren una respuesta a sus problemas y la quieren de inmediato. Si nos comprometemos con un cliente, debemos tomarlo como una obligacin sagrada.
1.2.5 La empresa informa al cliente de manera incorrecta o incompleta: Nadie es capaz de dar siempre la respuesta adecuada. Todos nos hemos encontrado con problemas que somos incapaces de resolver. Cuando eso ocurre, hay personas que prefieren darle al cliente cualquier respuesta, aunque sea incorrecta, en lugar de admitir que no estn seguros de la respuesta y pedir ayuda al respecto. Slo hay una cosa peor que no darle una informacin al cliente y es darle informacin incorrecta.
1.2.6 La empresa no trata al cliente con cordialidad: El costo que le supone a una empresa el que sus representantes traten mal a sus clientes es enorme. La descortesa es un motivo para dejar de hacer negocios inmediatamente con una empresa.
1.2.7 Los representantes de la empresa se escudan en la poltica de la empresa para no proporcionar el servicio: Las empresas deben moverse en funcin de las necesidades de los clientes y no en funcin de la poltica de la empresa. Siempre hay que considerar al cliente como el elemento ms importante de la empresa.
1.3 Necesidades Bsicas del Cliente
El cliente es un ser humano y como tal requiere de necesidades bsicas para su satisfaccin.
Es vital que entendamos y comprendamos cules son esas necesidades para poder satisfacerlas y mantener al cliente en forma perdurable.
a) Sentirse bien recibido
El cliente quiere ser bien acogido y reconocido desde el momento que ingresa al establecimiento. No quiere ser uno ms, quiere un saludo amable, una sonrisa, desea orientacin.
b) Sentirse comprendido
El cliente quiere sentirse escuchado, desea soluciones no trabas.
c) Sentirse cmodo 10 CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC
El cliente desea sentirse como en casa, bien acogido.
d) Sentirse importante
El cliente quiere ser reconocido, valorado, quieren que lo llamen por su nombre y que lo recuerden cuando regrese.
EJERCICIO 1:
Indique dos ejemplos por cada necesidad del cliente.
1) Sentirse bien recibido
a) _________________________________________________
b) _________________________________________________
2) Sentirse comprendido
c) _________________________________________________
1. Describir una experiencia gratificante de un servicio recibido recientemente. 2. Presentar tres mensajes publicitarios donde predomine la importancia hacia el cliente.
12 CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC 2. Servicio al Cliente
2.1. Qu es el servicio al cliente?
Existen diversos conceptos y definiciones del servicio al cliente. Sin embargo, la idea central del servicio gira alrededor de satisfacer a los clientes y hacerles la vida grata a travs de soluciones rpidas, creativas y coherentes a un costo conveniente y, sobre todo, de acuerdo a la situacin particular de cada uno de ellos. Esto nos exige pensar que no basta cumplir con la entrega de un servicio previamente ofrecido. Ahora, el autntico servicio se orienta esencialmente hacia todas aquellas oportunidades que se presentan en la relacin con los clientes y que demandan de parte de los integrantes de la organizacin, no solo un dominio de las tareas operacionales del servicio, sino fundamentalmente una amplia capacidad de iniciativa, de anticipacin, reaccin y sobre todo, de aprendizaje.
En realidad se requiere de creatividad y sentido comn; de una motivacin inteligente que se refleje en la capacidad de decidir lo mejor para el cliente y para la empresa en el lugar y momentos precisos. As estaremos en la capacidad no solamente de cumplir con el servicio ofrecido, sino de exceder las expectativas de los clientes.
Concluyendo, el servicio al cliente es una actitud natural de las personas de una organizacin que, en equipo, buscan permanentemente la solucin de las necesidades de los clientes.
El servicio tiene tres componentes:
a) Ciencia (procesos de calidad) b) Actitud (sentimientos, emociones y valores) c) Innovacin (hacerlo diferente, ms fcil, ms cmodo, ms divertido, etc.)
El reto es convertir nuestro servicio en una estrategia competitiva.
El servicio es muy importante porque:
i. Es un diferenciador frente a la competencia ii. Es una estrategia competitiva iii. Es rentable
Si nosotros no atendemos a nuestros clientes, otros lo harn por nosotros
SERVI CI O AL CLI ENTE 13 CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES
2.2. Reglas de Oro del Servicio
Presentamos una tcnica muy simple, basada en las necesidades bsicas del cliente y que permite a toda persona, que tenga contacto directo con algn cliente, lograr la empata que toda organizacin necesita que tengan los empleados o colaboradores con sus clientes.
Sonrisa: Ofrece calidez en el primer contacto con el cliente.
Saludo: Damos acogida al cliente.
Contacto Visual: Mirndolo, demostramos que el cliente es importante para nosotros.
Actitud Proactiva: Escuchamos su necesidad y buscamos soluciones para el cliente.
Despedida: Una despedida corts mgicamente deja encantados a los clientes.
EJERCICIO GRUPAL:
Formar grupos de tres personas:
- La persona 1 hace de cliente - La persona 2 hace de PEC (Personal en contacto con el cliente) - La persona 3 observa y retroalimenta si el PEC aplic la tcnica de las Reglas de Oro del buen servicio
Cada persona debe rotar de posicin.
14 CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC
2.3. Caractersticas de la Atencin Telefnica
El empleo del telfono es cada vez ms comn en los servicios de venta y atencin al cliente, por lo cual hemos de conocer sus caractersticas y peculiaridades de uso.
La comunicacin telefnica presenta unos rasgos caractersticos que la diferencian de la comunicacin presencial sobre los que conviene reflexionar:(1)
Se trata de un medio fro y distante que exige una mayor formalidad en la comunicacin.
La imposibilidad de percibir la comunicacin no verbal de nuestros interlocutores hace que el contenido de nuestras palabras y el estilo expresivo sean los elementos clave de la comunicacin.
La frialdad del medio hace que las conversaciones de larga duracin resulten molestas para los clientes, por lo cual los mensajes deben emitirse en un breve espacio de tiempo.
La imposibilidad de emplear elementos visuales como catlogos o muestras nos exige expresarnos de forma sencilla y estructurada para que nuestros receptores comprendan el contenido de nuestras palabras y puedan visualizar aquello que intentamos describirles.
Para comunicarnos correctamente por telfono podemos ayudarnos de guas de conversacin que vayan sealando las frases y el estilo que debemos emplear cuando atendemos el telfono, as como las respuestas a posibles dudas u objeciones del interlocutor. Estas guas de conversacin han de ser redactadas por las personas que atienden el telfono y su supervisor.
(1) http://www.e-estrategia.com.ar/
SERVI CI O AL CLI ENTE 15 CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES
REGLAS DEL LENGUAJE TELEFNICO
Sonra La sonrisa se escucha por telfono. Hace la voz ms clida y ms simptica. Efecto psquico y fsico. Articule Ni cigarrillo ni goma de mascar. Eso perjudica su locucin y hay ruidos inoportunos que llegan al odo del otro. Hable lentamente El telfono no es un equipo de alta fidelidad. Dese todas las oportunidades para hacerse comprender: recuerde que no lo ven. Escuche Cuando el otro habla, hgale saber que lo est escuchando (s, ya veo, etc.). Preste atencin a lo que el otro dice. Anote Eso le permitir fijar mejor los nombres, los mensajes y las ideas y le evita hacer repetir (cosa siempre irritante para el otro) Explique sus acciones Si debe hacer esperar, explique lo que va a hacer y porqu, el otro no lo ve. Utilice formulas de cortesa Introducen flexibilidad en la conversacin y mejoran el contacto humano. Saludo, "por favor" y "gracias". Gane tiempo Descuelgue a ms tardar al 3 timbrazo. Si promete volver a llamar, hgalo a la hora convenida. Si deben llamarle, est a la hora fijada o deje un mensaje. Ahorre o ahrrele tiempo y dinero. Resuelva rpido.
16 CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC En muchas oportunidades debemos evaluar no solamente LO que decimos, sino COMO lo decimos. Hay que eliminar frases como: "Usted tendr que...", o "No puedo ayudarlo, tendr que hablar con la administracin". Lo correcto es decir: "Puedo comunicarlo con el departamento de administracin". "No hay que dar detalles innecesarios". El cliente no necesita saber que el dueo de la empresa tiene su mujer enferma o fue a buscar a su hijo al colegio. "Evitar la palabra debera " No hay que decirle al cliente que el encargado de ventas "debera llegar en una hora" si no estamos seguro. Lo correcto es tomar el nombre y telfono del cliente; luego, llama cuando vuelve el encargado de ventas. "No mencionar otras quejas". No se puede excusar diciendo, "no puede ayudarlo, ahora est atendiendo otra queja...".
La habilidad de escuchar
Una de las partes esenciales de la comunicacin es saber escuchar. Va ms all de lo que nosotros omos con nuestros odos. Significa escuchar con la mente. Hay que escuchar los hechos y los sentimientos. Porque la gente se expresa con ambos elementos; por ejemplo, "La videofilmadora que compr se descompuso durante el viaje de vacaciones y perd la oportunidad de grabar paisajes y situaciones que jams voy a tener la posibilidad de repetir". La respuesta tiene que contemplar hechos y sentimientos. Es necesario involucrarse activamente en la conversacin. Comprender lo que est diciendo el cliente, y con gestos y palabras transmitirle que comprende la situacin y ofrecer las soluciones que estn dentro del compromiso de venta. Mientras se atiende al cliente, no hay que distraerse. Ni tampoco permitir que otros empleados, clientes o cosas que estn sucediendo dispersen nuestra atencin. Eso muestra al cliente que "l" es importante y nos estamos ocupamos de su problema. Hay que esperar que el cliente termine de hablar antes de formular la respuesta. Se debe evitar interrumpir y contestar apresuradamente. No hay que perder ni una palabra de lo que el cliente tiene para decirnos. No se debe prejuzgar. En general, la apariencia o aspecto exterior de un cliente no debe ser la pauta para juzgar si puede o no comprar un producto o servicio; porque se corre el riesgo de perder una venta importante. "Las apariencias engaan".(2)
La habilidad de preguntar En todos los casos hay que escuchar lo que el cliente "dice" pero tambin lo que "no dice". Muchas veces los clientes tienen dificultad para expresarse, nuestra responsabilidad es llegar al verdadero asunto. De qu forma?, indagando. Cmo?, formulando preguntas ABIERTAS o generales o CERRADAS especficas.
Las preguntas ABIERTAS sirven para: 1. Establecer necesidades 2. Definir problemas 3. Comprender pedidos 4. Obtener ms informacin
SERVI CI O AL CLI ENTE 17 CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES Se utilizan preguntas CERRADAS para: 1. Clarificar lo que se ha dicho 2. Hacer que el cliente preste su conformidad 3. Resumir una conversacin o confirmar un pedido
(2) http://www.e-estrategia.com.ar/
2.3.1 RECIBIENDO LLAMADAS TELEFNICAS - QU SE DEBE HACER
1. Recepcin cordial con los siguientes elementos: - Saludo - Identificacin de la empresa - Identificacin personal - Apertura
2. Ponga en contacto a la persona que llama con aquella persona que podr ayudarle.
3. Transfiera la solicitud, junto con la transferencia de la llamada.
4. Haga saber a la persona que llama que Ud. necesita dejarle esperando unos minutos en lnea.
5. Pregunte a la persona que llama si le es posible esperar en la lnea para proporcionarle una respuesta.
6. Pregunte "le es posible esperar?", y espere la respuesta de parte de la persona que llama.
7. Sea exacto en relacin al tiempo que durara la retencin de la lnea.
8. Proporcione alguna imagen visual que permita a la persona que llama formarse una idea acerca de lo que esta ocurriendo.
9. Cada persona que llama necesita ayuda. De modo que ofrezca ayudar. Pregunte "cmo puedo ayudarle?" - "qu puedo hacer por usted?". 18 CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC
10. Utilice frases de apoyo proactivas. "permtame anotar su nombre y nmero de telfono y personalmente me encargar de darle su mensaje".
11. Evite el uso de frases cortas y poco tiles.
12. Confirme que el destinatario recibir su mensaje.
13. Tener ubicado un anotador y elemento para escribir que funcione.
2.3.2 EMITIENDO LLAMADAS TELEFNICAS - QU SE DEBE HACER
1. Tener delante todos los documentos que va a necesitar.
2. Tener ubicado un anotador y elemento para escribir que funcione.
3. Tener anotado el objetivo de la llamada y los espacios para rellenar.
4. Tener una hoja con el mensaje por si del otro lado hay un fax.
5. Saber perfectamente el argumento por si se encuentra con un contestador automtico.
6. Si hay que hacer varias llamadas, tener el listado con todos los datos.
SERVI CI O AL CLI ENTE 19 CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES
3. Tipos de clientes difciles
Existen una diversidad de tipologas de clientes, pero nos concentraremos en cuatro tipos de clientes cuyo denominador comn es su naturaleza complicada.
Estos clientes con personalidades difciles nos permitirn entender que no siempre es fcil tratar a un cliente, pero s es nuestro deber comprender que existen y que si los comprendemos y los satisfacemos de acuerdo a su necesidad, podemos hacer de ellos clientes que no slo sean fieles a nuestra empresa, sino que se conviertan en agentes de recomendacin.
A. El Dominante:
A.1. Comportamiento del dominante
Demuestra estar enojado.
Tiene mucha prisa.
Espera soluciones mgicas.
Muy exigente.
No acepta excusas.
Hace amenazas.
Puede perder el control.
A.2. Cmo atender al dominante
Realizar contacto visual directo.
Ser claro y breve para comunicarse.
Valorar su tiempo.
Atenderlo rpidamente.
Transmitirle dinamismo.
20 CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC B. El extrovertido:
B.1 Comportamiento del extrovertido
Reclama total atencin. Simptico. Le gusta coquetear. Es desinhibido. Conoce su encanto.
B.2 Cmo atender al extrovertido
Realice un saludo y despedida clido y agradable. Capte su idea. Hable sin ser cortante. Realice contacto visual dinmico.
C. El Detallista
C.1. Comportamiento del detallista
Es concreto. Sabe lo que necesita. Pide atencin eficaz y rpida Lo sabe todo. Siempre encuentra un pero
C.2. Cmo atender al detallista
No hablar en voz alta, ni rpido. Demostrar formalidad en el trato. Dar alternativas y dejar que l decida. Informar las garantas del producto. Dar respuestas precisas con sustento.
D. El inseguro
SERVI CI O AL CLI ENTE 21 CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES D.1. Comportamiento del inseguro
Siempre se siente incmodo.
Pregunta y repregunta sobre lo mismo.
No tiene datos exactos de lo que necesita.
No sabe cunto puede gastar.
D.2. Cmo atender al inseguro
Contacto visual sutil.
Escucharlo y hablarle pausadamente.
Evitar tono y lenguaje speros.
Hacerlos sentir importantes.
Facilitarles las cosas.
EJERCICIO:
Formar grupos de trabajo. Por cada grupo, dos compaeros deben realizar una demostracin personificando la tipologa de cliente indicada por el profesor. Cada grupo deber acertar el tipo de cliente de acuerdo a la demostracin. Gana el grupo que ms aciertos tenga. 22 CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC 3.1 Habilidades de comunicacin del empleado
El valor de saber escuchar
Escuchar es un poder que nos permite conocer a los dems, equivocarnos menos, ganar amigos y oportunidades.
Cuando se trata de comunicacin con el cliente y escucharlo en forma realmente efectiva, es necesario que valoremos su mensaje. Escucharlo, es ms que una habilidad; si esto no va de la mano con valores claros que permitan una actitud de apertura hacia el cliente, escuchar sera slo una tcnica y el cliente podra sentirse manipulado en vez de escuchado.
Para poder valorar la escucha frente al cliente, te explicamos algunos puntos a tomar en cuenta:
A. Pensar que es importante escuchar al cliente y tomarse un tiempo para hacerlo. Los buenos escuchas piensan que es importante y valoran el tiempo que les toma hacerlo. Evidentemente, estn en lo correcto, pues tienen una forma de escuchar ms efectiva. Ellos conocen los verdaderos problemas de los dems, porque la gente confa en ellos, quiere hablar con ellos y trabajar con ellos y la confianza es muy valorado por el cliente.
B. Estar concentrados en el cliente: Deja que el cliente hable, tenga el control de la conversacin y no cambies la direccin de sta. Slo as descubrirs su necesidad.
C. Creer que los sentimientos son tan importantes como los hechos. Escuchar, entre las palabras del cliente, lo que nos dice en forma no verbal; atender al tono de voz y al lenguaje corporal
D. Creer que escuchar es poderoso y da poder: Hacer que el cliente se sienta valioso, importante y estimado, porque lo escuchamos y atendemos.
E. Creer que el cliente es capaz de solucionar sus propios problemas. Escuchar al cliente no siempre significa solucionarle los problemas. La mayor parte del tiempo queremos que nos entiendan sin decirnos lo que tenemos que hacer.
F. Creer que la empata es importante: Escuchar al cliente nos permite apreciar lo que es ponerse en su lugar y ver las cosas desde su punto de vista
G. Creer que todos tienen algo importante que decir: No solamente escuchar a los clientes que consideramos importante, sino a todos. SERVI CI O AL CLI ENTE 23 CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES 3.2 Comunicndonos asertiva del empleado
Transmite mensajes claros, directos y precisos, estableciendo una comunicacin abierta, fluida y libre de supuestos.
Primero debemos saber que hay diferentes estilos de comunicacin:
3.2.1 Estilo agresivo:
Las conductas agresivas se observan cuando una persona , en sus relaciones sociales, acta acusando, humillando, peleando o amenazando. En general, cuando se acta desde este estilo, se violenta a los dems sin considerar que se atropellan los derechos de otros y sin valorar los sentimientos que genera en ellos.
3.2.2 Estilo pasivo:
Una persona muestra conductas pasivas si pasa por encima de sus propios derechos al no ser capaz de expresar abiertamente sentimientos, pensamientos y opiniones o al expresarlos de manera inadecuada. La persona que acta pasivamente hace que los dems le piden sin valorar lo que piensa o siente al respecto. Desde este estilo se puede descargar la frustracin con personas o situaciones inadecuadas como nuestra familia, los clientes, etc.
3.2.3 Estilo asertivo:
Implica defender los derechos personales y la expresin de pensamientos, sentimientos y creencias de manera directa, honesta y apropiada, que no viole los derechos de otras personas.
Caractersticas del estilo asertivo:
- Se respeta y se siente bien consigo mismo. - Evala conductas y no juzga a las personas. - No tiene problemas en mostrarse cmo es. - Tiene tacto en el trato con los otros y no permite que los dems se aprovechen de l. - Est abierto a aprender y a la crtica constructiva. - Se muestra cmo es. Se siente con derecho a expresar libremente lo que piensa y siente. - Sabe decir NO. - Controla sus emociones y est atento a los sentimientos de los dems. 24 CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC Para expresarnos asertivamente con el cliente:
- No sustituyas un sentimiento por una opinin. - Expresa tus sentimientos sin juzgar o culpar al cliente. - Conecta tus sentimientos con conductas especficas del cliente. - Exprsate en trminos fciles de entender. - Piensa que el cliente trae su propia historia.
3.3. Tcnica para una comunicacin asertiva:
3.3.1 Tener la ACTITUD correcta:
- Mirar a los ojos - Mostrar respeto - Buscar comprensin - Observar gestos e inquietudes
3.3.2 Saber ESCUCHAR
- Permite descubrir necesidades. - Es una oportunidad de desahogo del cliente (libera frustracin, miedo o rabia) - El cliente se siente importante y valorado. - Provee de informacin.
3.3.3 Saber RESPONDER:
- Con mucho gusto - Afortunadamente tenemos las siguientes opciones - Gracias por llamar - Gracias por su visita - Enseguida estoy con usted - Inmediatamente lo atiendo - Claro que s - Disculpa la demora - Estoy para servirlo - Estoy a su disposicin - Que tenga un lindo da
Frases que alteran a los clientes Hay muchas frases que exasperan a los clientes. Si lo que queremos es resolver los problemas y satisfacer al cliente, habr que evitar las siguientes frases:
Lo que tiene que hacer es Qu hizo usted? Segn la poltica de la empresa Usted no puede Tendr que hablar con Porqu me est hablando de.. Soy nuevo en esta empresa. Ese no es mi departamento No podemos hacer eso SERVI CI O AL CLI ENTE 25 CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES Debera haber Tiene que haber hecho Ese no es mi problema..
EJERCICIO 1:
Luego de leer cada enunciado , detalle cmo podra mejorarse.
1. Nosotros no vemos este tipo de documento
2. Usted se mantiene en que ellos le dijeron a usted venir aqu Quines son ellos?
3. Usted va a tener que calmarse si es que espera que yo lo ayude
4. No es realmente mi trabajo ayudarlo a descubrir cules de nuestras opciones son las mejores para usted
5. Va a tener que esperar porque tengo a un cliente en lnea
6. El que sigue! 26 CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC
EJERCICIO 2:
Escribe cinco (05) maneras de responder asertivamente al inicio de un dilogo con el cliente.
SERVI CI O AL CLI ENTE 27 CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES Resumen
El cliente es la razn de ser de toda organizacin.
El servicio al cliente es una actitud natural de las personas de una organizacin, que en equipo, buscan permanentemente la solucin de las necesidades de los clientes.
La reglas de oro en la atencin son saludo, sonrisa, contacto visual, actitud proactiva y despedida
Las necesidades de todo cliente son sentirse cmodos, importantes, bien recibidos y comprendidos.
Es importante reconocer, comprender y saber tratar a los clientes de tipologa difcil.
Para comunicarse asertivamente con los clientes debemos tener una buena actitud, saber escuchar y saber responder.
En la medida que apliquemos y recordemos estas sencillas tcnicas daremos una mejor atencin a nuestros clientes.
UNIDAD DE APRENDIZAJE 2 28 CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC
LA CALIDAD EN EL SERVICIO
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al trmino de la unidad, los alumnos aplican herramientas de medicin del servicio y estrategias de atencin al cliente de acuerdo con las caractersticas del buen servicio.
TEMA 4 : El Servicio y sus caractersticas 4.1 Diferencias entre bienes y servicios 4.2 Naturaleza y caractersticas del servicio
ACTIVIDADES Dinmicas sobre diferencias entre bienes y servicios Creando estrategias de tangibilidad del servicio Lecturas sugeridas:El Concepto del servicio - El Tringulo del servicio TEMA 5: CALIDAD DEL SERVICIO 5.1 La calidad en el servicio e importancia. 5.2 Los Estndares 5.3 Los Procesos 5.4 Medicin de la Calidad del Servicio: Modelo Servqual
ACTIVIDADES PROPUESTAS Aplicando estndares Video momentos de la verdad Realizar la evaluacin de la calidad en base al modelo SERVQUAL Lecturas sugeridas: Calidad Total en el Marketing Caso Marriot Caso: Momentos de la verdad Caso Luna de Miel en Bavaro Beach
TEMA 6 : MTODOS DE MEDICIN DEL SERVICIO:
6.1 Manejo de quejas 6.2 Encuestas de servicio 6.3 Mystery Shopper SERVI CI O AL CLI ENTE 29 CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES 6.4 Importancia y Proceso de Atencin de Reclamos
ACTIVIDADES PROPUESTAS Manejo de quejas. Elaboracin de encuesta de satisfaccin. Hacer de Comprador Fantasma. Lecturas sugeridas: Tratamiento de las quejas Cmo medir satisfaccin de los clientes y obtener informacin para aumentarla 30 CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC 4. El Servicio y sus Caracteristicas.
4.1 Diferencias entre bienes y Servicio
En trminos generales, podemos decir que los bienes son objetos, aparatos o cosas, mientras que los servicios son actos, esfuerzos o actuaciones. Mas an, cuando definimos la palabra producto se refiere tanto a bienes como a servicios. La diferencia bsica entre los bienes y los servicios es su intangibilidad. Como consecuencia de esta intangibilidad, es que aparecen una serie de situaciones que se estudian y tratan en el marketing de servicios, y que no pueden ser resueltas o entendidas correctamente por el marketing referido a los bienes.
Los servicios incluyen, a menudo, elementos tangibles como los salones de clase de un instituto, ejercitarse en un gimnasio, la reparacin de un equipo descompuesto, el contenido de la carta de un restaurante, etc. El desempeo del servicio es, principalmente, intangible. Adems, casi todos los bienes ofrecen un servicio. En la figura 1.1 podemos apreciar una gama de productos que vara de elementos dominantes tangibles a elementos dominantes intangibles. Philip Kotler, propone cinco categoras de la oferta del mercado:
Bien puramente tangible (como jabn o sal). Bien tangible con servicios que lo acompaan (por ejemplo, automviles, computadoras). Hbrido (por ejemplo un restaurante) que combina partes iguales de bienes y servicios. Servicio principalmente con bienes menores que lo acompaan (por ejemplo, un viaje areo). Puramente servicio (por ejemplo, el cuidado de nios).
Para gestionar de modo adecuado a los intangibles en el marketing de servicios, hemos de apoyarnos, principalmente, en la fase de planeamiento, diseo y evaluacin posterior. Para ello es necesario entender el campo de los intangibles, su naturaleza y particulares caractersticas; de este modo, estar en la capacidad de manejar convenientemente el servicio como el arma estratgica de la organizacin.
SERVI CI O AL CLI ENTE 31 CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES
4.2 Naturaleza y caractersticas del servicio
4.2.1. El servicio es intangible
Como lo hemos venido sealando, el servicio posee una naturaleza intangible. El primer esfuerzo que se debe hacer es comprender lo que ello significa. No es posible gestionar lo tangible y lo intangible de la misma manera. Lo tangible necesita de lo intangible, es decir, un producto debe ser robustecido a travs de los servicios. Por otra parte, lo intangible necesita de lo tangible; es decir, los servicios precisan de elementos palpables que faciliten su gestin de cara a los clientes. Los productos o bienes (tangibles) pueden verse, probarse. Pueden ser demostrados antes de su adquisicin, lo cual facilita los procesos de decisin de compra de los clientes; por ejemplo, los consumidores pueden degustar refrescos y galletas, pueden probarse antes de tomar la decisin si se compran o no.
Los servicios, por su parte, al ser inmateriales por naturaleza y poderse probar o demostrar sus resultados previamente a la compra, generan incertidumbre, lo que se traduce en la percepcin de cierto riesgo sobre el servicio a recibir; por ejemplo, el consumidor no puede probar un corte de cabello, una operacin quirrgica ni una asesora antes de comprarlo. Ahora, el riesgo y la incertidumbre disminuyen en la medida en que se tangibiliza adecuadamente el servicio. En el campo de la gestin de servicios, se entiende por tangibilizar el permitir que los clientes tengan la certeza de obtener los beneficios que ofrecen los servicios. Para tangibilizar se requiere conocer muy bien a los clientes y captar sus percepciones. En esta labor pueden intervenir diversos elementos que ayudan al entendimiento y convencimiento de los clientes, disminuyendo as la incertidumbre y el riesgo. Las personas competentes, la comunicacin eficaz y el respaldo fsico personalizado son los mejores elementos para tangibilizar y hacer creble un servicio determinado.
Tangibilizar a travs de las personas en contacto con el cliente
El personal en contacto con el cliente tangibiliza el servicio cuando domina las tareas que debe desarrollar, cuando cuenta con la informacin que los clientes necesitan para absolver sus dudas e inquietudes, y cuando inspira confianza por el modo cmo hace las cosas, por su actitud y por la manera cmo afronta las situaciones inesperadas, resolvindolas con sentido comn y priorizando la necesidad de sus clientes.
En otras palabras, los empleados tangibilizan el servicio cuando dominan las tareas establecidas, cumplen los estndares y adems, aprovechan las situaciones que se presentan solucionndolas con la suficiente capacidad y autonoma.
Ejemplo: en el caso de Cibertec se requiere que las personas que estn en contacto con los alumnos; por ejemplo, el personal del Centro de Informacin deben ser personas que orienten, inspiren confianza, resuelvan los problemas con sentido comn y, por ello, los alumnos sientan que se les brinda un 32 CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC servicio adecuado y, todo esto ser mejor si logramos que el servicio supere las expectativas de los alumnos.
Tangibilizar a travs de la comunicacin
La comunicacin, en la cual se incluye la publicidad, la promocin, la venta personal y los contactos electrnicos, es uno de los recursos ms tentadores para prometer beneficios a los clientes.
En servicios, dado que la intangibilidad es la caracterstica ms importante, un mayor impacto que la misma comunicacin ha de lograrse sobre la base de lo que ocurre en la realidad. Ms all de lo que puedan prometer los anuncios, cartas y folletos, lo que perciben los clientes en el momento del contacto es lo que determina la verdadera satisfaccin. La comunicacin genera expectativas que deben ser cubiertas o superadas por las personas que prestan el servicio. Con ello, facilitan una percepcin favorable de parte de los clientes. As eliminamos el pecado capital en los servicios, el de gestionar con el paradigma de atraer para vender, y nos esforzamos en lograr que la realidad del servicio ratifique o sobrepase lo prometido en la comunicacin. De esta forma, nuestra gestin incorpora el paradigma de la satisfaccin, que mejorar la imagen de la organizacin en el largo plazo, atrayendo nuevos clientes.
Tangibilizar a travs del soporte fsico, creando una imagen de organizacin fuerte
Cuando hablamos de soporte fsico, nos referimos a todo lo relacionado con el ambiente que se prepara para prestar un servicio al cliente, es decir, la imagen de la organizacin.
El soporte fsico precisa seguir algunos criterios para cumplir su cuota en la tarea de tangibilizar el servicio. Un primer criterio se refiere a la coherencia y orden que debe guardar el lugar con la apariencia y la presentacin del local en general. En segundo trmino, tendra que considerarse un criterio de comodidad y facilidad para el acceso, estancia y salida de los clientes. Aqu podemos incluir la facilidad de uso de cualquier tipo de equipos, instrumentos o accesorios. Un tercer criterio ha de estar referido a la limpieza e higiene de todos los ambientes, donde puede considerarse, adems, los olores y sonidos existentes. Un criterio adicional es el de la seguridad.
Sean productos o servicios los que evaluemos, llegaremos siempre a las mismas conclusiones: es preciso saber tangibilizar lo intangible y, del mismo modo, saber intangibilizar lo tangible. Si alguien pretende dirigir una empresa de servicios de clase mundial, no basta con tener un bonito local, buena infraestructura y equipos, si bien eso es importante, tambin, es preciso que los empleados sepan tangibilizar; es decir, saber manejar adecuadamente el servicio y la atencin conforme esperan los clientes; e incluso, saber sorprenderlos gratamente.
En conclusin, cuando nos referimos a tangibilizar lo intangible, nos referimos a hacer creble, confiable y atractivo el servicio; o de intangibilizar lo tangible, es decir ampliar, agrandar y robustecer el producto.
SERVI CI O AL CLI ENTE 33 CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES
4.2.2. El servicio es variable
Al servicio podramos definirlo como un producto variable. Esta es una realidad que, de una u otra forma, se trata de evitar a travs de distintos tipos de gestin.
La heterogeneidad puede ser vista como una debilidad, pues no nos permite proporcionar un servicio homogneo y uniforme, con unas mismas caractersticas siempre. Si bien esto puede deberse a diversas razones, entre las cuales se incluyen el diseo de los procesos, el uso de las tecnologas y los sistemas de organizacin, entre otros, la esencia de la heterogeneidad radica en el factor humano, es decir, en las personas. La calidad del servicio vara segn el individuo que lo brinda; e incluso, puede ser diferente segn el momento en que una misma persona lo presta. La apreciacin depende de cada cliente; por ejemplo, la comida en un restaurante.
En muchos casos, se piensa que en un negocio de alta estandarizacin, la heterogeneidad desaparece; sin embargo esto no es as; por ejemplo, a quien no le ha pasado que al ser atendido en un local como KFC o Pizza Hutt, al llegar a su casa, se d con la sorpresa que no haba sido incluido el ketchup o que se haban olvidado de colocar las servilletas. Podemos asegurar que en ese negocio existe una alta estandarizacin. Es decir, se busca garantizar siempre el mismo resultado de calidad, conforme espera el cliente.
La heterogeneidad del servicio escapa a una gestin de marketing y de las operaciones. Exige una disciplina distinta que pueden transmitir solo los directivos con estilos autnticos, orientados al servicio en una organizacin enfocada, esencialmente, en tres aristas: incorporar empleados idneos, proporcionarles capacitacin, entrenamiento, desarrollo y establecer polticas adecuadas ejerciendo estilos de direccin coherentes (Figura 1.2).
34 CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC
4.2.3 La inseparabilidad del Servicio
Es la caracterstica que distingue a los servicios y refleja la relacin existente entre el prestador del servicio, el cliente que disfruta del servicio y otros clientes que comparten la experiencia del servicio. Los prestadores de servicios suelen estar en contacto constante con sus clientes y deben elaborar las operaciones de sus servicios teniendo en mente la presencia fsica del cliente.
La primera caracterstica que define la inseparabilidad es que, para que muchos servicios se tengan que producir, el prestador del servicio tiene que estar presente, fsicamente, para prestar el servicio; por ejemplo, los servicios de peluquera requieren la presencia fsica de un peluquero, los servicios dentales requieren de la presencia un dentista. En estos casos, los prestadores de servicios son evaluados como pistas tangibles, particularmente, con base en el lenguaje que manejan, en su atuendo, aspecto personal y habilidades para comunicarse con otros.
La segunda caracterstica que define la inseparabilidad es que el cliente participa en el proceso de produccin. La participacin del cliente en el proceso de produccin es variable, puede ser, que se requiera la presencia fsica del cliente para que reciba el servicio como en el caso de los servicios dentales, un corte de cabello; o porque requiere la presencia del cliente nicamente al inicio y al final del servicio como en el caso de un lavandera o en un taller de autos; o porque solamente requiere la presencia mental del cliente como la participacin en los cursos transmitidos por Internet. Como podemos apreciar, cada situacin refleja distintos grados de contacto con el cliente y ser tarea de la empresa disear sistemas de prestacin de servicios adecuados a cada situacin.
Otra caracterstica que define la inseparabilidad tercera caracterstica- es la presencia de otros clientes durante el encuentro del servicio. Como la produccin y el consumo ocurren al mismo tiempo, con frecuencia hay varios clientes que comparten una experiencia comn con el servicio. Esta experiencia compartida puede ser negativa o positiva; por ejemplo, en los restaurantes podemos encontrarnos con una experiencia negativa si encontramos que el rea de no fumadores es invadido por fumadores. Por otro lado, podemos encontrarnos en un concierto de Marc Anthony o Shakira, donde la multitud feliz har de este concierto un acontecimiento feliz.
4.2.4. El carcter perecedero del servicio
Es la caracterstica distintiva de los servicios en el sentido que es imposible guardarlos, reservar la capacidad que no se us y llevar inventarios. A diferencia de los bienes, que pueden ser almacenados y vendidos ms adelante, los servicios que no son vendidos cuando estn disponibles dejan de existir; por ejemplo, los asientos no ocupados de las salas de cines no pueden ser inventariados ni aadidos a la sala de cine en pocas de alta asistencia; tampoco los prestadores de servicios como dentistas, abogados y peluqueros, no pueden recuperar el tiempo perdido de un espacio vaco de su agenda de citas.
SERVI CI O AL CLI ENTE 35 CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES Algunos negocios de servicios pueden inventariar parte de sus procesos; por ejemplo, KFC podr llevar un control de las presas de pollo para un plazo limitado. Sin embargo, no puede inventariar la experiencia completa del servicio. La capacidad que sobra en la noche de un da de baja demanda no se puede guardar para un da u hora pico de alta demanda.
Entonces, un reto importante para casi todas las empresas de servicios es equilibrar la oferta y la demanda
EJERCICIO 1: Creando estrategias de tangibilidad
Formar grupos de trabajo. A cada grupo se le asigna un servicio (zoolgico, nido, grifo, spa, museo o municipio) y deben crear una estrategia de tangibilidad. Un representante del grupo debe exponer
36 CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC
5. Calidad del Servicio
5.1Calidad en el servicio e Importancia
5.1.1 Calidad en el Servicio
Podemos decir que calidad es cumplir con los requerimientos que necesita el cliente con un mnimo de errores y defectos. Calidad es cumplir lo que se promete al cliente; es un proceso continuo que nos lleva a la perfeccin.
Calidad es la parte de ciencia del servicio.
El mejor camino para empezar la discusin sobre la calidad de los servicios es tratar de diferenciar la medicin de la calidad de los servicios de la medicin de la satisfaccin de los clientes. Casi todos los expertos concuerdan con que la satisfaccin de los clientes es una medida a corto plazo, especfica de las transacciones, mientras que la calidad de los servicios es una actitud a largo plazo debido a una evaluacin global de un desempeo. 1
5.1.2 Importancia de la calidad del servicio
Una de las formas principales para que la empresa se pueda distinguir consiste en ofrecer calidad en el servicio en forma consistente, la cual dar una fuerte ventaja competitiva que conduce a un mejor desempeo en la productividad y en las utilidades de la organizacin.
Muchas empresas de servicios han tratado de asegurarse de que los clientes reciban, en forma constante, servicios de gran calidad. Por eso, el prestador de servicios tiene que identificar las expectativas de los clientes que tiene en la mira, en cuanto a la calidad de servicios. Por desgracia, la calidad de los servicios es ms difcil definir y juzgar, en comparacin con la calidad en los productos. Cabe sealar que la calidad de los servicios siempre variar, dependiendo de las circunstancias del problema y, sobre todo, de que la interaccin entre el empleado y el cliente sea buena.
Sin embargo, los errores no se pueden evitar, porque estamos trabajando con personas que piensan, hablan y actan, as como con factores externos que no estn en nuestras posibilidades mejorarlas; por ejemplo, manifestaciones, accidentes, el proveedor no lleg a tiempo con el material, etc. La mayora de estos accidentes ocurren en presencia de los clientes, dando por resultado que su servicio se demore ms de la cuenta.
Como podemos observar, la calidad en el servicio juega un papel muy importante dentro de la empresa, porque no slo nos jugamos la venta hecha, sino que la imagen y la confianza que deposit ese cliente en nuestro producto y/o servicio. Por lo tanto, un cliente insatisfecho representa una prdida para la empresa, tanto en utilidad como en imagen y si pasa lo contrario, obtenemos un cliente satisfecho
1 Douglas Hoffman, K. Bateson, Jhon E. G. Segunda Edicin THOMSON LEARNING, Mxico 2002 SERVI CI O AL CLI ENTE 37 CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES y leal a nuestro servicio y/ o producto, adems de una publicidad gratis por sus recomendaciones y mayores ingresos en la empresa.
A. Algunos principios que rigen a la calidad del Servicio:
a. Hacer bien las cosas desde la primera vez.
b. Satisfacer las necesidades del cliente (tanto externo como interno ampliamente).
c. Buscar soluciones y no estar justificando errores.
d. Ser optimista a ultranza.
e. Tener buen trato con los dems.
f. Ser oportuno en el cumplimiento de las tareas.
g. Ser puntual.
h. Colaborar con amabilidad con sus compaeros de equipo de trabajo.
i. Aprender a reconocer nuestros errores y procurar enmendarlos.
j. Ser humilde para aprender y ensear a otros.
k. Ser ordenado y organizado con las herramientas y equipo de trabajo.
l. Ser responsable y generar confianza en los dems.
m. Simplificar lo complicado, desburocratizando procesos.
Todo lo anterior nos lleva a un producto o servicio con calidad. Al tener ms calidad, se puede vender ms y se tiene un mejor servicio; por lo tanto, se genera ms utilidad, que es uno de los objetivos principales de todas las empresas.
B. Momentos de la verdad:
En la empresa de servicios, segn sus dimensiones, puede establecer contacto directo y personal cara a cara con decenas, cientos o miles de clientes cada da.
Estos encuentros o momentos de la verdad no se producen nicamente con un solo tipo de personal, sino que se establecen con una gran variedad de empleados de la empresa que trabajan en diferentes unidades operativas; en cada encuentro el cliente se est formando una determinada imagen (positiva, neutra o negativa).
De acuerdo al resultado del nivel de calidad prestado, el cliente decide si contina o no haciendo negocios con la organizacin. Cada uno de los encuentros puede convertirse en una fuerza motriz de fidelizacin de clientes o tambin en la va ms rpida para ahuyentarlos. 38 CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC
SERVI CI O AL CLI ENTE 39 CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES La figura 8.3 ilustra la experiencia del cliente de forma simplificada. Observe que el producto fundamental una cama para pasar la noche- est rodeada de una gran variedad de servicios suplementarios.
Fig. 8.3 Estada en un Hotel 40 CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC 5.2 Los Estndares
Cmo puede una empresa controlar la calidad de decenas, cientos, miles de Momentos de la Verdad que se producen en encuentros cara a cara entre cualquier rea de la organizacin y con miles de clientes?
Cmo podemos esperar que los empleados, das tras da, en cada prestacin individual, sean capaces de crear un servicio de calidad y entregarlo a los clientes de la organizacin?
La respuesta a estas dos interrogantes es con el establecimiento de estndares . A travs de estndares la calidad deja de ser un trmino vago basado solo en palabras bonitas.
Los estndares convierten la calidad en datos concretos, acciones especficas que pueden observarse y medirse en directrices claras que pueden seguirse en todos los niveles de la organizacin.
Un estndar es un valor de regencia, medida o relacin que se emplea para servir de modelo o patrn de control.
Aportan a los niveles de decisin y al personal en general un medio comn y objetivo para evaluar el desempeo.
Cuando en la empresa no existen estndares de calidad claros y concretos, se deja en manos del personal la decisin diaria y cotidiana sobre el cual debe ser la calidad final que tendrn los productos o servicios de la organizacin.
Condiciones bsicas de los estndares:
a. Responder con la ms absoluta precisin a la realidad prctica de la funcin o actividad en la que sern aplicados. b. Responder con precisin al uso que se les dar. c. Ser capaces de detectar y sealar cualquier variacin inherente a la funcin o actividad que se aplicar. d. Sealar las variaciones o desviaciones que se tolerarn.
Recuerda
-Los estndares funcionan como camisas de fuerza. -Si no existen estndares, ningn sistema de control de calidad funcionar. -No basta que los clientes no quieran hacer largas filas, es necesario indicar cul es el tiempo mximo. -Todo mecanismo de control se basa en dos pasos: - Establecer parmetros - Medir lo realizado contra el parmetro a fin de detectar la adecuacin o desviacin.
EJERCICIO 1:
Indique cinco estndares que podran aplicarse al personal de caja de un supermercado. SERVI CI O AL CLI ENTE 41 CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES 5.3 Los Procesos: Un servicio es un proceso
Los servicios son en esencia procesos y como tales constituyen una secuencia de pasos fsicos que pueden identificarse, escribirse, medirse, evaluarse y controlarse con precisin.
Un proceso es una cadena de compromisos y un compromiso es cuando alguien acepta una responsabilidad.
Todo servicio nos es ms que un proceso en el que intervienen elementos tangibles e intangibles como resultado de la realizacin de una serie de pasos secuenciales, que conducen hasta la prestacin final que se realiza de cara al cliente.
En cada serie, intervienen los siguientes pasos:
- Determinadas personas. - Determinados recursos (sistemas, equipos, elementos fsicos). - Determinadas acciones. - Cuyo resultado es el servicio que se presta a los clientes.
Por todo lo expuesto, se puede afirmar lo siguiente:
- La calidad del servicio final que se entregar depende de la calidad con que se haya realizado en cada paso el proceso. - La calidad del servicio no es responsabilidad nica del personal que establece contacto con el cliente (PEC) sino de todos los que intervienen en el proceso. - Todos los pasos, tareas y aspectos del proceso de servicio deben ser previstos en el diseo: tanto los aspectos tcnicos o tangibles como los intangibles.
5.3.1 Qu se debe tener en cuenta para disear un proceso?
- Una descripcin tcnica preliminar (qu har el servicio? y cmo lo har, concebido como un conjunto de caractersticas y atributos operativos?) - Una descripcin de beneficios que se generar como respuesta a la necesidades de los clientes (los clientes compran lo que los servicios hacen por ellos, no un proceso administrativo) - Una previsin de las expectativas y el nivel de satisfaccin adecuado al segmento al que se dirige. - Una previsin el posicionamiento (Cmo esperamos que el servicio sea percibido por lo clientes?)
42 CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC 5.3.2 Deficiencias en el diseo y entrega del servicio
Zeithmal, Berry y Parasuraman identificaron cinco deficiencias potenciales dentro de una empresa de servicios.
1. No saber cules son las expectativas de los clientes 2. Los estndares de calidad de los servicios concretos no reflejan lo que la direccin cree que son las expectativas de los clientes 3. No garantizar que la realizacin del servicio concuerda con lo especificado. 4. Incumplir con los niveles de servicio prometidos en las comunicaciones de marketing. 5. Diferencia entre lo que los clientes esperan y lo que perciben.
La mejora de la calidad requiere identificar las causas especficas de cada deficiencia y, luego desarrollar estrategias para eliminarlas. En el diseo y realizacin del servicio, se puede identificar cinco deficiencias (conocidas como gaps) que son las siguientes:
1. Deficiencia del conocimiento es la diferencia entre lo que creen los proveedores del servicio que esperan los clientes, y las necesidades y expectativas reales de stos. 2. Deficiencia de estndares es la diferencia entre las percepciones de los directivos sobre las expectativas de los clientes y los estndares de calidad establecidos en la realizacin del servicio. 3. Deficiencia en la ejecucin es la diferencia entre los estndares especificados de entrega y el desempeo real de los proveedores de estos estndares. 4. Deficiencia en la comunicacin interna es la diferencia entre lo que la empresa anuncia y lo que el personal de ventas piensa que son las caractersticas del servicio esencial, desempeo y el nivel de calidad de servicio y lo que la compaa realmente es capaz de realizar. 5. Deficiencia en las percepciones es la diferencia entre lo que realmente se entrega y lo que los clientes perciben que han recibido.
SERVI CI O AL CLI ENTE 43 CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES 5.3.3 Recomendaciones para eliminar las deficiencias del servicio
En la tabla se detallan algunas propuestas para reducir las seis deficiencias.
Recomendaciones para eliminar las deficiencias del servicio.
Deficiencia 1. Recomendacin: Averige qu esperan sus clientes.
Entender las expectativas del cliente a travs de la investigacin, anlisis de las quejas, etc. Aumentar las interacciones directas entre los directivos y clientes para mejorar la comprensin. Deficiencia 2. Recomendacin: Establezca estndares adecuados de calidad en el servicio. Asegurar que la alta direccin tiene un compromiso continuo con la calidad definida por los clientes. Establecer, comunicar y reforzar los estndares de servicio orientados al cliente en todas las unidades de trabajo. Deficiencia 3.Recomendacin: Asegure que la realizacin del servicio cumpla los estndares. Medir el desempeo de los empleados ligando la compensacin a la calidad del servicio. Dar poder a los directivos y empleados en su terreno para la toma de decisiones. Deficiencia 4.Recomendacin: Asegure que la comunicacin interna fluya correctamente. Mejorar la comunicacin vertical ascendente desde el personal de contacto a la direccin. Asegurar que todos los empleados entiendan que su trabajo contribuye a mejorar la satisfaccin del cliente. Deficiencia 5. Recomendacin: Asegure que las promesas de la comunicacin sean realistas y que el cliente interprete lo que se quiere transmitir. Involucrar al personal de ventas con el de operaciones en los encuentros con el cliente. Asegurar que el contenido de la publicidad refleje de manera precisa las caractersticas del servicio ms valoradas por los clientes en sus encuentros con la organizacin. Controlar las expectativas de los clientes explicndoles de forma razonada qu es posible y qu no lo es. Ofrecer a los clientes diferentes niveles de servicio a distintos precios, explicando las distinciones.
Fuente: Administracin de servicios. 1. Ed. Christopher Lovelock.
44 CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC A. Expectativas y percepciones del cliente:
La calidad en los servicios es suficiente para convertir nuestro servicio en una ventaja competitiva? La respuesta es no, es necesario aumentarle el ingrediente de la calidez humana.
Cuando hablamos de calidad en el servicio, debemos relacionarlo con procesos (tareas, herramientas y guiones).
Cuando hablamos de calidez en el servicio es necesario relacionarlos con emociones, habilidades y actitudes.
En los servicios, la calidad no se asegura en la fbrica, sino en el contacto directo y continuado con los clientes; ese contacto humano debe ser clido y es fundamentalmente responsabilidad de cada empleado.
Una pieza clave para establecer un servicio de calidad, estableciendo estndares adecuados orientados al cliente, es conociendo sus expectativas.
a. Las expectativas:
Son la esperanza de realizar o conseguir algo. Posibilidad razonable de que algo suceda.
Constituyen el parmetro con el que los clientes miden la calidad de un servicio.
b. Percepcin:
Forma en que un ser humano obtiene e interpreta la informacin.
Un consumidor selecciona diversos medios para satisfacer sus necesidades, basado en las diferencias de sus percepciones.
Lo que un consumidor siente depende de sus percepciones.
SERVI CI O AL CLI ENTE 45 CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES
5.4 Medicin de la Calidad del Servicio
El modelo SERVQUAL
La creciente importancia que representa el sector de servicios en las economas de todo el mundo ha sido, sin duda, la causa principal del aumento de la literatura sobre el marketing de los servicios en general. En ella, se han tratado profusamente diferentes temas en los ltimos aos; uno de los cuales ha sido la media de la calidad de servicio.
Diferentes modelos han sido definidos como instrumento de medida de la calidad de servicio. El SERVQUAL (PARASURAMAN, ZEITHAML Y BERRY, 1985, 1988) y el SERVPERF (CRONIN Y TAYLOR, 1992) son los que mayor nmero de trabajos han aportado a la literatura sobre el tema. La principal diferencia entre ambos modelos se centra en la escala empleada: el primero utiliza una escala a partir de las percepciones y expectativas mientras que el segundo emplea nicamente las percepciones.
El modelo SERVQUAL fue desarrollado como consecuencia de la ausencia de literatura que tratase especficamente la problemtica relacionada con la medida de la calidad del servicio manufacturados. En la tabla 2.2, se resume el modelo.
El modelo SERVQUAL define la calidad del servicio como la diferencia entre las percepciones reales por parte de los clientes del servicio y las expectativas que, sobre ste, se haban formado previamente. De esta forma, un cliente valorar negativamente (positivamente) la calidad de un servicio en el que las percepciones que ha obtenido sean inferiores (superiores) a las expectativas que tena. Por ello, las compaas de servicios en las que uno de sus objetivos es la diferenciacin mediante un servicio de calidad, deben prestar especial inters al hecho de superar las expectativas de sus clientes.
Si la calidad de servicio es funcin de la diferencia entre percepciones y expectativas, tan importante ser la gestin de unas como de otras. Para su mejor comprensin, estos autores, analizaron cules eran los principales condicionantes en la formacin de las expectativas.
Tras su anlisis, concluyeron que estos condicionantes eran la comunicacin boca-odo entre diferentes usuarios del servicio, las necesidades propias que desea satisfacer cada cliente con el servicio que va a recibir, las experiencias pasadas que pueda tener del mismo o similares servicios, y la comunicacin externa que realiza la empresa proveedora del servicio, usualmente, a travs de publicidad o acciones de promocin.
Propusieron como dimensiones subyacentes integrantes del constructo calidad de servicio los elementos tangibles, la fiabilidad, la capacidad de respuesta, la seguridad y la empata. En la tabla 2.1 se presenta el significado de cada una de estas dimensiones.
46 CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC
Significado de las dimensiones del modelo SERVQUAL
Dimensin Significado Elementos tangibles (T) Apariencia de las instalaciones fsicas, equipos, empleados y materiales de comunicacin Fiabilidad (RY) Habilidad de prestar el servicio prometido de forma precisa Capacidad de respuesta (R) Deseo de ayudar a los clientes y de servirles de forma rpida Seguridad (A) Conocimiento del servicio prestado y cortesa de los empleados as como su habilidad para transmitir confianza al cliente Empata (E) Atencin individualizada al cliente
Estas cinco dimensiones se desagregaron en 22 tems que se muestra a continuacin como el modelo SERVQUAL modificado.
Modelo SERVQUAL
DIMENSIN 1: ELEMENTOS TANGIBLES Apariencia de las instalaciones fsicas, equipos, personal y materiales de comunicacin La empresa de servicios tiene equipos de apariencia moderna. Las instalaciones fsicas de la empresa de servicios son visualmente atractivas Los empleados de la empresa de servicios tienen apariencia pulcra. Los elementos materiales (folletos, estados de cuenta y similares) son visualmente atractivos. DIMENSIN 2: FIABILIDAD Habilidad para ejecutar el servicio prometido de forma fiable y cuidadosa Cuando la empresa de servicios promete hacer algo en cierto tiempo, lo hace. Cuando un cliente tiene un problema la empresa muestra un sincero inters en solucionarlo. La empresa realiza bien el servicio la primera vez. La empresa concluye el servicio en el tiempo prometido La empresa de servicios insiste en mantener registros exentos de errores. DIMENSIN 3: CAPACIDAD DE RESPUESTA
Disposicin y voluntad de los empleados para ayudar al cliente y proporcionar el servicio Los empleados comunican a los clientes cuando concluir la realizacin del servicio. Los empleados de la empresa ofrecen un servicio rpido a sus clientes. Los empleados de la empresa de servicios siempre estn dispuestos a ayudar a sus clientes. Los empleados nunca estn demasiado ocupados para responder a las preguntas de sus clientes. SERVI CI O AL CLI ENTE 47 CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES DIMENSIN 4: SEGURIDAD Conocimiento y atencin mostrados por los empleados y sus habilidades para inspirar credibilidad y confianza El comportamiento de los empleados de la empresa de servicios transmite confianza a sus clientes. Los clientes se sienten seguro en sus transacciones con la empresa de servicios. Los empleados de la empresa de servicios son siempre amables con los clientes. Los empleados tienen conocimientos suficientes para responder a las preguntas de los clientes. DIMENSIN 5: EMPATA Atencin individualizada que ofrecen las empresas a los consumidores La empresa de servicios da a sus clientes una atencin individualizada. La empresa de servicios tiene horarios de trabajo convenientes para todos sus clientes. La empresa de servicios tiene empleados que ofrecen una atencin personalizada a sus clientes. La empresa de servicios se preocupa por los mejores intereses de sus clientes. La empresa de servicios comprende las necesidades especficas de sus clientes.
EJERCICIO 1:
Realiza la evaluacin de la calidad de un servicio, de acuerdo al modelo SERVQUAL.
48 CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC 6. Mtodos de Medicin del Servicio
Las mediciones son claves para un esfuerzo de mejoramiento del desempeo de la compaa; por ejemplo, utilidades, retorno sobre los activos, participacin de mercados, etc. Aunque estos favorecen los intereses de la organizacin, no satisfacen la necesidad del cliente. Por lo tanto, es necesario ponerse en el lugar del cliente y, luego, preguntarse que es importante para l con respecto a la organizacin.
Las herramientas de las empresas para el seguimiento y la medicin de la satisfaccin del consumidor van desde las ms primitivas a las ms sofisticadas.
Entre estos mtodos se encuentran:
6.1. Manejo de Quejas:
Una organizacin centrada en el consumidor debe dar facilidades para que sus consumidores entreguen sugerencias y quejas. Muchos restaurantes y hoteles proporcionan formularios para que sus invitados les reporten sus gustos o disgustos. Algunas compaas centradas en los consumidores - P& G, General Electric, Whirlpool - establecen consumer hot line con un nmero de telfono 0800 (sin cargo para el cliente que llama) para maximizar la facilidad con que cada consumidor puede preguntar, o hacer sugerencias o quejarse. Estos flujos de informacin proveen a las compaas de muy buenas ideas y los capacita para actuar rpidamente para resolver sus problemas.
Los resultados del estudio sobre Insatisfaccin del cliente minorista 2006, dirigido por la Iniciativa de Comercio Minorista Jay H. Baker, de Wharton, y por la consultora Verde Group, de Toronto, revelan que slo el 6% de los consumidores que experimentan problemas en un determinado comercio se puso en contacto con la empresa, mientras que el 31% comparti su insatisfaccin con los amigos, familiares y colegas. De este total, el 8% expres su insatisfaccin con una persona, otro 8% se lo dijo a dos, pero el 6% se lo dijo a seis o ms personas.
Es importante que las empresas tengan definido de una manera clara el tipo de cliente que asiste o consume sus servicios. A su vez es importante entrenar al personal a manejar situaciones difciles con los clientes.
Segn John Hartley, entrenador de Promus Hotel Corporation de la Florida, empresa ranqueada como la de mejor servicio en su industria por la Asociacin Americana de Satisfaccin de Clientes, existe un simple proceso que permite bajarles la temperatura a aquellos clientes que se encuentran ardiendo de furia.
Ha odo usted el viejo adagio que dice El cliente siempre tiene la razn?. Pues no. El cliente no siempre tiene la razn; sin embargo, l es siempre el cliente y yo quiero que l siga siendo mi cliente.
Por qu se van los clientes?
La Asociacin Americana de Calidad ha realizado una encuesta para identificar las causas por las cuales los clientes abandonan a sus proveedores y se van a la competencia. Los resultados no pueden ser ms preocupantes:
SERVI CI O AL CLI ENTE 49 CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES 1% Por muerte de los clientes 3% Porque se cambian de residencia 5% Influenciados por amigos 9% Enganchados por la competencia 14% Insatisfechos con los productos/servicios 68% Cambian por una actitud de indiferencia por parte de un empleado de la compaa.
Lo que sus empleados hagan o digan ser fundamental para que su compaa pueda retener a sus clientes o incrementar los clientes de sus competidores.
Cada uno de sus empleados es responsable de satisfacer las expectativas de sus clientes y, por lo tanto, de retenerlos tomando conciencia de sus actitudes.
A la mayora de los empleados no les gusta escuchar quejas por las siguientes razones:
Las toman a ttulo personal y se sienten lesionados No estn entrenados en el manejo de las quejas.
Cuando un cliente expresa sus quejas o reclamos, normalmente lo hace manifestando sus sentimientos utilizando el corazn, ms que mediante la simple transmisin de hechos o la utilizacin de la razn.
Por qu ser que a los empleados les cuesta trabajo escuchar quejas? Algunas de las razones son las siguientes:
El cliente puede estar equivocado o ser injusto en su queja. El cliente puede llegar a conclusiones. El cliente puede acusar al empleado. El empleado quiere defenderse. Existe otro trabajo que requiera ser atendido de forma inmediata. Los clientes pueden tener una queja legtima.
Todos los que estn en contacto con los clientes deben saber y estar preparados para manejar emociones que pueden interponerse en el camino y evitar el poder escuchar y proveer soluciones o realizar razonamientos equilibrados. Los empleados tambin tienen necesidades. Una de sus necesidades bsicas es mantener y afianzar su autoestima. Para alcanzar esto, ellos deben realizar lo siguiente:
Estar entrenados y calificados para su trabajo. Sentirse exitosos. Sentirse en control de las situaciones. Sentirse con el poder suficiente para manejar situaciones. Sentirse valorados en sus habilidades. Sentirse respaldados por la organizacin.
50 CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC Cmo realizar un exitoso manejo de quejas?
Tcnica:
Escuchar Empatizar Disculparse Tomar responsabilidad (solucionar el problema) Dar un momento mgico.
Escuchar: un cliente insatisfecho busca a un empleado que lo escuche. Para esto, es importante que est en silencio y mirando a la cara del cliente. No interrumpa al cliente, djelo contar su historia de forma completa.
Empatizar: mientras escucha atentamente, sin producir palabras, asienta con su cara en la medida que el cliente habla. Una vez el cliente haya terminado, proceda de alguna de las siguientes formas:
Reconozca los sentimientos de su cliente. Recapitule los hechos relacionados por su cliente. Permita que su cliente reconozca que usted lo ha escuchado. Permita que su cliente reconozca que usted est enterado de las razones que lo han molestado.
Disculparse: su cliente quiere escuchar que usted y su compaa estn apenados por los inconvenientes causados. Una vez que haya reconocido los inconvenientes, pida disculpas por ellos, sin aceptar responsabilidades. Solamente se debern admitir culpas si es obvio que la compaa o usted son responsables.
Tomar responsabilidad: los clientes se quejan porque consideran que existe algo que se debe hacer. Si el problema se puede arreglar en el mismo instante, hgalo, no espere o dilate la solucin. Cada minuto que pase, el malestar de su cliente crecer exponencialmente. Si no puede ser solucionado en ese mismo momento, algo deber hacerse; llame a un supervisor o a un jefe o pida ayuda de otros departamentos. Compromtase a hacer un seguimiento, si esto es prudente.
Dar un momento mgico: debemos ofrecerle algo a nuestro cliente en compensacin por lo ocurrido. Aunque el regalo tenga un valor simblico, no dejar de ser importante. El cliente no olvidar la consideracin que tuvimos con l.
Cuando sobrepasamos las expectativas del cliente, el mensaje que ste percibe es que lo valoramos y queremos que las cosas se solucionen.
Este procedimiento le permitir a su organizacin incrementar:
La lealtad de sus clientes El xito de sus negocios SERVI CI O AL CLI ENTE 51 CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES La satisfaccin de sus clientes y la retencin de ellos La satisfaccin de sus empleados, disminuyendo la rotacin de estos
EJERCICIO: Juego de roles sobre manejo de quejas
Formar grupos de 03 participantes Participante 1: Cliente Participante 2: PEC (Personal en contacto con el cliente) Participante 3: Evala la tcnica sobre manejo de queja
Al trmino de la primera ronda, los participantes cambian de rol, de tal manera que cada integrante pase por cada rol.
6.2. Encuestas del Servicio
A pesar de ser muy importante responder a las quejas de sus Clientes, una empresa no puede pretender obtener una pelcula completa de la satisfaccin e insatisfaccin del consumidor, simplemente ejecutando un sistema de quejas y sugerencias.
Por lo tanto, las empresas no pueden tomar los niveles de quejas como un parmetro de la satisfaccin del consumidor. Las compaas que tienen capacidad de respuesta, obtienen una directa medida de la satisfaccin del consumidor por medios de estudios peridicos. Ellos envan cuestionarios o hacen llamadas telefnicas para una muestra aleatoria de sus recientes consumidores, para enterarse de cmo ellos se sienten con diversos aspectos del desempeo de la empresa; tambin, solicitan la visin del consumidor sobre el desempeo de los competidores.
Consideraciones para elaborar una encuesta de satisfaccin del servicio.
No ms de 10 preguntas Preguntas con opciones para marcar Debe ser cuantificable Debe contener una pregunta general sobre el servicio Preguntas orientadas a las dimensiones de la calidad del servicio
EJERCICIO:
Formar grupos de trabajo y confeccionar una encuesta que mida la satisfaccin del cliente. Se presentar en papelgrafo. Traer dos ejemplos de encuesta de satisfaccin reales.
52 CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC
6.3. Mystery Shopper
El comprador misterioso o comprador fantasma es una tcnica de observacin durante la cual diversos aspectos predeterminados de un punto de venta son observados y registrados mediante visitas inesperadas. Aspectos como la imagen general expresada por el punto de venta, el nivel de servicio y amicalidad para con el cliente, por parte de los asesores comerciales y la forma en que su producto esta siendo promocionado y vendido.
Este es, otro til camino para resumir un retrato de la satisfaccin del consumidor, consiste en contratar personas para utilizarlas como potenciales compradores y as reporten los puntos fuertes y dbiles que encontraron al comprar los productos de la compaa y sus competidores. No solo las empresas pueden contratar compradores disfrazados; los propios administradores deben salir de vez en cuando de sus oficinas, intervenir en actividades de venta de su propia compaa y de la competencia, donde no los conocen y experimentar de primera mano el trato que reciben como cliente. Una variante de lo anterior consiste en que el administrador llama a su propia empresa para plantear distintas dudas y hacer quejas para conocer en qu trminos se maneja su llamada.
EJERCICIO:
Medir el servicio de una empresa a travs de una compra fantasma
SERVI CI O AL CLI ENTE 53 CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES
6.4 La importancia y Proceso de Atencin de Reclamos
La importancia de responder ante los reclamos de nuestros clientes es fundamental en los tiempos que corren, esto que parece una obviedad no lo es tanto para algunas empresas.
Por qu es importante para un proveedor responder pronto los reclamos?
Activar una rpida accin de contencin evita que el problema sea mayor, se reducen los daos para el cliente y los costos que pudiesen ser ocasionados por el problema. Si bien la imagen del proveedor se ve perjudicada por el producto con problemas, una respuesta veloz demuestra preocupacin por el bienestar del cliente, mejorando la situacin. Una pronta respuesta nos obliga identificar las causas del problema y de sta manera evitar una nueva fabricacin defectuosa. Ofrecer rpidamente un equipo de trabajo para que realice trabajos o clasificaciones dentro de la empresa del cliente mientras se verifica el stock en planta, mejora la percepcin del cliente frente al problema y se evitan paradas de lnea o mayores retrasos.
Lo ideal es actuar al instante de recibido el reclamo y en un plazo no mayor a las 48 hs estar informando las posibles causas del problema (salvo en procesos complejos que necesiten un mayor tiempo de anlisis), como as tambin las acciones de contencin. Posteriormente, debern informarse las acciones correctivas y su correspondiente seguimiento.
Las empresas pueden equivocarse pero jams olvidarse de sus clientes ni de la constante bsqueda por satisfacerlos.(1)
54 CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC 6.4.1 CMO MANEJAR LAS QUEJAS Y RECLAMOS
Cuando un cliente plantea un conflicto, es importante la forma en que se lo trata. Eso puede fortalecer la relacin con el cliente, o darle el impulso final para que decida cambiar de empresa. Lo importante es evitar la confrontacin (ya que no importa quin tiene razn), escucharlo y buscar una solucin satisfactoria, tanto para l como para la empresa. As, se lograr retenerlo.(2)
El segundo paso para construir clientes fieles y fanticos se relaciona con la resolucin de reclamos y el tratamiento de las situaciones conflictivas. Cuando el cliente acude con una queja o reclamo, bsicamente, subyace la siguiente idea: me prometieron algo, confi en ustedes y me fallaron. Qu piensan hacer para retenerme? Muchas veces, como respuesta, se le da la estocada final para que le quede claro que si estaba pensando en cambiarse de empresa y no volver nunca ms, haca muy bien. Por eso, se pueden clasificar a las empresas en dos tipos, en funcin de cmo toman y tratan las quejas:
1.- Aquellas para cuales las quejas son una maldicin:
El cliente quejoso (los que suelen quejarse son, generalmente, siempre los mismos) es el molesto, que hay que sacarse de encima lo ms rpido posible. En este tipo de empresas, cuando el personal de contacto lo ve acercarse, intenta escapar antes de que llegue, toma rpidamente el telfono y habla mirando la pared, o se zambulle en el monitor de la computadora. Todo con el fin de ver si se dirige hacia otra persona para ser atendido.
2.- Aquellas para las cuales las quejas son una bendicin:
En este caso, el personal tiene claro que quien viene a quejarse es un cliente, que, como vitalicio, est gravemente herido. Por lo tanto, su recuperacin requiere otro cuidado, porque un buen tratamiento solo ya no alcanza.
Para estas ltimas empresas, la queja es una bendicin porque ven en ella dos ventajas. La primera es que ayuda a mejorar: el cliente est diciendo lo que no le gusta o le molesta de la empresa, y le da la oportunidad de solucionarlo para que no suceda lo mismo con otros clientes. Sin embargo, en lugar de escucharlo y analizar sus sugerencias, la mayora de las empresas hacen odos sordos a sus reclamos y siguen tropezando con la misma piedra.
Por lo tanto, lo primero que se debe hacer es identificar cules son las principales SERVI CI O AL CLI ENTE 55 CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES quejas que se repiten, analizar sus causas e intentar al menos dos caminos: a) Desarrollar acciones preventivas: una vez que ya se conocen las causas, se atacan para que no vuelvan a suceder, o para reducir la cantidad de veces que se manifiestan. b) Disear una manual para el tratamiento de las principales quejas: esto implica formar al personal para que cuando los reclamos aparezcan no improvisen para ver qu hacen. La segunda gran ventaja para los que ven la queja como una bendicin es que se trata de la ltima posibilidad de hacer algo para retener a ese cliente, antes de que se vaya a la competencia. Muchas veces se le resta importancia a las quejas y no se acta en consecuencia, porque parecen ser pocas en funcin de la masa crtica de clientes de la compaa. Sin embargo, hay estudios que muestran que la mayora de los clientes insatisfechos (salvo en situaciones de monopolio o de altas barreras de salida) no se quejan. O lo hacen a su manera: se van directamente a la competencia. Los estudios ms optimistas muestran que alrededor del diez por ciento de los insatisfechos se quejan, mientras que el resto se va en silencio.
La punta de un iceberg
La queja no es mala y sera preferible que los clientes se quejen ms antes de cambiar de compaa, para tener la posibilidad de intentar retenerlos. La queja es como la punta de un iceberg y la incgnita es cuntos clientes insatisfechos habr bajo el agua, que no se ven pero que estn ah, y que abandonarn pronto la empresa si no se hace algo para evitarlo. Anteriormente, se dijo que el punto de partida es intentar reducir los motivos (causas) que traen aparejadas las quejas (sntomas). Muchas de stas vienen por productos, servicios, circuitos, procesos o sistemas defectuosos; pero una gran cantidad tambin llega por malos entendidos e informacin vaga, difusa y poco concreta. Por lo tanto, para estos ltimos motivos, una comunicacin clara, transparente y sin letra chica debera trabajarse a travs de la publicidad, los folletos y el personal de contacto; por ejemplo, en una ptica si se le dice al cliente vamos a hacer lo posible para tenerle listo el anteojo el jueves, este entender que para el jueves estar listo, ya que en general uno escucha lo que quiere or, y precisamente a partir de eso juzgar posteriormente el servicio. Pero cuando el jueves se acerque para retirar el producto y no est, comenzar la discusin con el personal de contacto: ste, con sus mejores argumentos, intentar demostrarle al cliente que est equivocado, que no se le dijo que estara listo para el jueves sino que iba a hacerse lo posible. Sin embargo, en cualquier empresa o negocio el rol del personal de contacto no es discutir con el cliente para ver quin tiene razn, sino retenerlo y ver si se le puede vender algo ms. Y por eso, debe estar entrenado. Primero para evitar malos entendidos y conflictos. Y en segundo lugar, para que una vez que el conflicto se desencadena sepa cmo tratarlo, as como tambin a los clientes difciles, problemticos o agresivos. A veces, el cliente llega como un toro enfurecido, y en este caso el objetivo del personal de atencin es lograr que se vaya tranquilo, feliz de seguir siendo cliente de la empresa, inclusive hasta con un producto nuevo que no tena antes de entrar.
Ante la conducta agresiva de un cliente, el personal de contacto puede reaccionar con distintos tipos de conductas: -Agresiva (contraatacndolo), o -Asertiva (controla su reaccin y puede defender sus intereses y decir no sin herir al otro). En el caso del contrataque, el cliente levanta la voz y el que lo atiende piensa a m no me va a gritar, quin se cree que es, yo lo voy a poner en su lugar. Luego, le dice: seor, baje la voz y sea ms respetuoso porque yo lo estoy tratando bien y as no lo voy a atender Esto es echar lea al fuego, como querer apagar un incendio con alcohol: el cliente levantar an ms la voz, inclusive tal vez golpeando el escritorio, y el personal seguir la discusin para ver quin gana. Llega un momento en que no importa ya cul era el problema y el que atiende olvida que su tarea era hacerse cargo de la situacin, resolver la queja y retener al cliente. La mayora de los problemas y las quejas nacen de un conflicto, que a su vez es una situacin en la cual dos o ms partes estn, o al menos sienten que estn, en contraposicin. Muchos problemas comienzan con un conflicto y en funcin del tratamiento que se le d terminar o no con una conducta agresiva por parte del cliente. Lo que sucede finalmente es resultado de lo que hace la empresa, ya que el manejo del conflicto puede terminar robusteciendo la relacin de las partes o destruirla. Dependiendo del tratamiento que se les d a los clientes, se los ver o no gritando y haciendo escndalo, si van subiendo por la curva de la ira y no se los puede detener a tiempo. A partir del conflicto, esa curva va creciendo y pasa por los siguientes niveles: - molesto, - enojado, - indignado, - colrico, - iracundo, - violento. Estos son sucesivos niveles de enojo, ms profundos y de prdida del control racional. Entonces cuando el cliente llega a la cspide de la curva de la ira, la cuestin es pensar qu habr hecho la empresa para que est as.
Una conducta asertiva
Para evitar las conductas agresivas, lo importante es la conducta asertiva por parte del personal de contacto, cuyas caractersticas son: - Ser directo y defender lo que es justo y corresponde, - Saber decir no, pero sin herir ni ofender, - Controlar las emociones y reacciones, - Escuchar activamente al otro. Si cada vez que un cliente se queja hay que bonificarlo o hacer excepciones para que no se vaya, se aumenta la tasa de retencin pero se baja la rentabilidad por cliente, que es un objetivo prioritario de la empresa. Por lo tanto, hay que entrenar al personal de contacto para que no sea prioritariamente obsequioso en su estilo de negociacin, pero que tampoco esquive el problema. En cualquiera de los niveles de la curva de la ira, gobiernan los estados emocionales y no los racionales, por lo que es imposible llegar a un acuerdo justo y
SERVI CI O AL CLI ENTE 57 CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES lgico con un cliente que est enceguecido. La primera tarea del personal es, entonces, bajar al cliente de esa curva para hacerlo entrar en un estado de racionalidad, donde se pueda llegar a un acuerdo. Y para lograrlo, en un principio hay que dejar que el cliente se desahogue sin interrupciones, mostrando inters y preocupacin. Entonces, recin despus de que el cliente se calla, ya tranquilo, puede empezar a escuchar al personal de contacto.
Evitar la confrontacin
El cliente, molesto por el conflicto, va a la empresa a discutir y a pelear para defender su posicin. Espera encontrarse con alguien del otro lado con quien confrontar, alguien que se escude en las normas, que no use el sentido comn y que sea indiferente con su problema. Por eso, si en cambio trata con alguien preocupado por l y por solucionar su problema, quedar desconcertado y desubicado. Un cliente se acerca a la compaa telefnica para quejarse porque en su factura aparecen llamados de larga distancia que no realiz, lo que aumenta en forma considerable lo que paga habitualmente. Adems, eso le genera un problema con el banco, ya que la factura se la debitan directamente de su cuenta y no tiene fondos suficientes. Y, para colmo, llega a la sucursal luego de haber intentado comunicarse reiteradas veces por telfono, sin que nadie le diera una respuesta satisfactoria. En ese caso, lo ideal sera que cuando finalmente alguien lo atiende le diga: Buen da, yo estoy aqu para ayudarlo. Mi tarea es analizar con usted la situacin y ver que no pague un peso ms de lo que corresponde. Por favor, cunteme qu sucedi. En ese punto, se deja al cliente hablar hasta que se desahoga, mostrando inters, tomando notas, hacindole preguntas y resumiendo lo que dice. Si no se lo interrumpe, llegar un momento en que se calmar. Todava no se solucion nada, pero el primer paso, que era bajarlo de la curva de la ira ya se cumpli. A partir de ese punto, lo que sigue es demostrarle pesar por lo sucedido (lo comprendo y lamento mucho lo que sucedi), que no es lo mismo que darle la razn. Y luego, obviamente, habr que buscar la forma de darle una solucin inmediata. En general, es til alcanzar con el cliente una solucin en la que ambas partes sientan que ganaron algo. Si la discusin termina en gana la empresa, pierde l, probablemente se habr ganado una batalla pero al final se perder la guerra, porque el objetivo era retenerlo y hacer de l un cliente vitalicio. En cambio, si el conflicto se soluciona con el razonamiento pierde la empresa, y gana el cliente, porque solamente se le bonific lo que l quera, se atenta contra la rentabilidad. Por eso, es tan importante el manejo que hace el personal de las situaciones conflictivas, que debe tener criterio comercial para analizar en cada caso qu es lo ms conveniente, evaluar las normas como lo hara un gerente y luego tomar la mejor decisin. Las soluciones a los problemas con los clientes generalmente estn en el presente y en el futuro. Pero a veces, en el manejo de los conflictos, slo se habla del pasado y se discute con ellos sin escucharlos, tratando de demostrar quin tiene razn. El personal de contacto debe dirigir la conversacin hacia delante, para ver cmo soluciona el problema con el fin de retener al cliente, pero de manera rentable, es decir sin regalarle nada que no sea indispensable.
58 CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC Quejas personales y/o aspectos de insatisfaccin 1. Dle las gracias a la persona por su feedback. 2. Si ha cometido algn error, reconzcalo. 3. Disclpese si es necesario. 4. Prometa hacer algo al respecto y despus hgalo. 5. Tome las medidas necesarias para mejorar. 6. Consiga la ayuda de la otra persona para poder seguir su progreso. Quejas escritas 1. Dar las gracias al cliente; explicarle porque aprecia su queja y disculparse. 2. Informe al cliente acerca de lo que ha hecho. 3. Admita que el cliente tiene razn. 4. Personalice su respuesta. 5. Sea simple, pero especfico. 6. Supere las expectativas de los clientes. 7. Compruebe la satisfaccin del cliente. 8. Sea muy, muy rpido. 9. Teatralice: que parezca una situacin especial.
Resumen Calidad es cumplir una promesa.
Convierta contactos con el cliente en procesos estandarizados. No deje en manos de los empleados que gestionen el contacto con el cliente como a ellos mejor les parezca. Sino la empresa pierde todo control de la calidad del servicio.
No basta dar calidad, hay que complementarla con la calidez.
El modelo SERVQUAL define la calidad del servicio como la diferencia entre las percepciones reales por parte de los clientes del servicio y las expectativas que sobre ste se haban formado previamente.
Las formas de medir la satisfaccin de los clientes son los siguientes:
1. Manejo de quejas 2. Encuestas de satisfaccin 3. Compradores fantasmas
SERVI CI O AL CLI ENTE 59 CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES
CULTURA DE SERVICIO
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al trmino de la unidad, los alumnos proponen un plan de marketing interno innovador que busca elevar la productividad y la calidad del servicio de los empleados de una organizacin.
TEMA 7: CULTURA DE SERVICIO I 7.1. Cultura corporativa 7.2. Cultura de servicio 7.3. El personal en contacto con el cliente (PEC)
ACTIVIDADES Ejercicio sobre valores institucionales Comparar mi perfil con el del PEC
TEMA8: CULTURA DE SERVICIO II 8.1. Retencin de empleados 8.2. Empowerment 8.3. Fundamentos de Coaching
ACTIVIDADES Video: Entidad financiera No creers nuestro servicio Reconocer el ciclo de empresas reales
TEMA 9: MARKETING INTERNO 9.1. Concepto 9.2. Beneficios del Marketing Interno 9.3. Procedimiento para la Elaboracin un Plan de Marketing Interno
ACTIVIDADES Presentar un plan de marketing interno UNIDAD DE APRENDIZAJE 3 60 CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC 7. CULTURA DE SERVICIO I
Introduccin Cuando a uno de los generales que combatieron en la guerra del Golfo le preguntaron cul era la mayor leccin que haba aprendido de todo aquello, el general respondi: La nica verdad es que se pueden sumar todas las fuerzas militares, se puede contar el nmero de tanques, el nmero de aviones, etc. pero a no ser que el soldado tenga la voluntad de ganar la batalla, la fuerza para luchar, est convencido de que la causa es justa y cuente con el apoyo de su pas, todo lo dems resulta irrelevante. Esta afirmacin se aplica tambin a los negocios, siendo el campo de batalla el mercado. El objetivo de la batalla es que las acciones de la empresa suban y la victoria consiste en el aumento de beneficios. Se requiere el esfuerzo combinado de personas altamente cualificadas, que tengan una buena formacin, que estn motivadas y que reciban un apoyo continuo para lograr la victoria. 7.1 Cultura Corporativa
Cultura corporativa es el marco de valores compartidos y creencias que dan sentido a los miembros de la organizacin y les dan las pautas de conducta dentro de la misma. Es lo que hace que el personal de alguna manera acte de la misma forma
Las empresas que logren una fuerte cultura corporativa:
Tienen orientacin al servicio.
Logran una forma de actuar comn del personal en contacto con el cliente.
Tienen empleados con mayor identificacin con la empresa, menor rotacin de personal y mayor satisfaccin con el servicio.
La cultura corporativa guiar cada uno de los pasos de la empresa en el camino hacia el futuro.
Los valores organizacionales deben transmitirse e impartirse a los empleados, asi como practicarse.
EJERCICIO 1: En equipo elegir y sustentar los cuatro pilares (valores) de su organizacin en base a la lista de valores adjunta.
Un representante del grupo sustentar los valores elegidos (cules son, porqu los eligieron y definirn tres estrategias de cmo se impartirn en su empresa)
Trabajo en equipo Vocacin de servicio Honestidad Responsabilidad Respeto Optimismo Alegra Generosidad SERVI CI O AL CLI ENTE 61 CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES Etica Colaboracin Orientacin al cliente Confianza Veracidad Orden Puntualidad Integridad Integracin Trabajo-Esfuerzo Sentido del humor
7.2 Cultura de servicio
La excelencia en el servicio al cliente tiene sus races en la dedicacin de los directivos al establecimiento de una cultura de servicio en la que todo el negocio est enfocado hacia el cliente.
La cultura de servicio es aquella filosofa que induce al personal de la empresa a comportarse y relacionarse con orientacin al cliente, lo cual significa que las seales que influencian el comportamiento de las empresas estn fuertemente condicionadas por los motivos de servicios.
Solamente al existir una cultura de servicio, en la empresa, se logra el compromiso de su personal, en el largo plazo, para entregar un servicio de calidad.
El Factor Humano
Al interior de la empresa, existen empleados que le prestan servicio al personal de primera lnea, que son los que tienen contacto con los clientes.
Todas las funciones y departamentos en una organizacin de servicio estn interrelacionados y cada una depende entre s, en distintos grados, para cumplir con su misin de servicio total.
El propsito de la organizacin es ser el soporte de los esfuerzos que deben realizar los empleados de primera lnea para cumplir con la calidad de servicio exigida.
Las personas hacen la diferencia, el factor humano es nuestro ms importante recurso. Los empleados de primera lnea son los que hacen el negocio o producen el fracaso.
Por otro lado, empleados contentos atienden mejor a los clientes. Tambin, existe gran evidencia de que los mejoramientos en servicios al cliente van directamente relacionados con la rotacin de empleados.
Para prestar un excelente servicio, se necesitan personas que tengan talento y quieran sobresalir. Los servicios son actuaciones y las personas son los actores. Desde el punto de vista de los clientes, la persona que presta el servicio es la compaa. Una agente de seguros incompetente es una compaa de seguros incompetente. Un cajero descuidado es un banco negligente. Un mozo malcriado es un restaurante 62 CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC malcriado. Las empresas de servicios necesitan tener personas apropiadas que porten la insignia de la compaa ante los clientes.
Estudios realizados concuerdan que las prcticas deficientes de contratacin son una de las causas principales de la mala calidad del servicio.
Cuando se contrata personal equivocado se genera un exceso de rotacin, el cual se paga caro. Las personas no aptas para un trabajo a causa de su temperamento o por falta de destrezas- acaban por renunciar o por ser despedidas. Los costos de la rotacin de personal son directos (contratar y capacitar reemplazos) y, tambin, indirectos (menos productividad y menos capacidad de servicios, mientras los reemplazos aprenden, y posible dao de las relaciones con los clientes). 1
El personal de contacto con el cliente tiene que cumplir tanto con los objetivos operativos como con los de marketing. Por un lado, ayudan a producir el resultado del servicio; por otro lado, son responsables del marketing (por ejemplo, Tenemos unos postres buensimos despus del segundo plato, le limpiamos las lunas, mientras llenamos el tanque de gasolina o estamos vendiendo el SOAT a un precio especial para nuestros clientes). Como seala Lovelock, a los ojos del cliente, el personal de servicio es una parte integral de la experiencia del servicio. En el corto plazo, la persona que realiza el servicio realizar un papel triple como especialista de operaciones, marketing y parte del mismo servicio esencial.
1 Berry, Leonard. Un buen servicio ya no basta. EDITORIAL NORMA. Colombia,1996 SERVI CI O AL CLI ENTE 63 CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES 7.3 Personal en Contacto con el Cliente (Pec)
Capacidades universales de los empleados de servicio de primera lnea de 14 compaas de excelente servicio Destrezas crticas que distinguen a los agentes de excelente servicio en una importante compaa de telecomunicaciones Estimulan la lealtad y la confianza de los clientes.
Muestran empata.
Se comunican eficazmente.
Manejan el estrs.
Escuchan activamente.
Demuestran una mente despierta. Asumen una posicin proactiva frente a las necesidades de los clientes. Establecen relaciones de socios para ayudar a los clientes a alcanzar sus metas. Hacen lo que sea factible y sensato para conservar la buena voluntad de los clientes.
Se muestran sensibles a los sentimientos de los clientes y de las dems personas. Conocen los distintos tipos de personalidades, y responden debidamente a cada una. Se relacionan con los clientes y las dems personas en una forma que refleja un verdadero inters y respeto a la vida
Se expresan de una forma clara y fcil de comprender. Demuestran capacidad para vender y/o influir en otros cuando es apropiado. Formulan preguntas apropiadas. Utilizan correctamente la comunicacin escrita. Demuestran diplomacia. Responden a los clientes y a los dems de una manera que contribuye a crear relaciones positivas.
Conservan el orden, la calma y el nimo constructivo cuando enfrentan situaciones estresantes. Demuestran tolerancia y un apropiado buen humor y paciencia con los clientes airados o difciles. Controlan las emociones.
No se limitan a or las palabras de los clientes sino que prestan atencin a su significado.
Procesan la informacin rpidamente. Aprenden y comprenden con facilidad. Claridad de palabra
Descubrimiento de informacin verbalmente
Flexibilidad
Persistencia
Tolerancia a la tensin
Empata Capacidad de comunicarse verbalmente en forma clara y comprensible
Capacidad de descubrir la informacin importante y pertinente acerca de un problema por medio de preguntas o de la conversacin
Capacidad de recuperar la energa y el entusiasmo rpidamente despus de un suceso desalentador
Capacidad de persistir a pesar de factores como la fatiga, las distracciones, el tedio o el rechazo, y capacidad de seguir esforzndose por alcanzar metas difciles de lograr
Capacidad de soportar las presiones y el ritmo acelerado del trabajo, y capacidad de mantener un alto nivel de desempeo a travs del tiempo
Capacidad de ponerse, mentalmente en la situacin de otra persona y d comprender lo que ella siente Fuente: Lessons from top service providers, Learning International, 1991 Fuente: Philip E. Varca, Power, policy, and the new service worker, Marketing Management, 1992
64 CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC EJERCICIO 1:
Comparar tu perfil personal con el del cuadro de perfil del personal en contacto con el cliente.
En base al resultado obtenido, definir qu caractersticas debo desarrollar para llegar a tener el perfil del personal en contacto con el cliente ideal (PEC).
Definir tres estrategias a desarrollar para mejorar mi perfil
SERVI CI O AL CLI ENTE 65 CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES 8. Cultura de Servicio II
8.1 Retencin de Empleados
Cmo mantener una actitud de servicio en la empresa? La solucin est en la habilidad que debe tener la empresa para lograr la retencin de sus buenos empleados.
Se ha probado que la retencin del empleado est directamente relacionada con la del cliente.
Esta retencin requiere una dedicacin por parte de los gerentes para desarrollar un ambiente laboral que anime a los empleados a quedarse.
Estmulos que valoran los empleados:
1. El sueldo y los complementos salariales: Ofrecer un paquete combinado que incluya el sueldo y opciones como atencin mdica, becas de estudio, auto, etc.
2. Oportunidades de ascenso: ofrecer ascensos y que el empleado tenga clara su lnea de carrera dentro de la organizacin.
3. Ambiente de trabajo favorable: buen clima laboral y buenos jefes.
4. Tareas desafiantes: participacin en proyectos de mejoras, innovadores y con incentivos.
5. Recompensas y reconocimientos: reconocer el trabajo de los empleados, premiarlos y lograr su satisfaccin personal.
6. Empowerment: dar poder a los empleados Desde el punto de vista ms humano, la nocin de animar a los empleados a que ejerciten su iniciativa es algo atractivo. El empowerment pretende que el que realiza el servicio busque soluciones a los problemas de servicio y tome las decisiones adecuadas sobre la realizacin personalizada del mismo. Para que el empowerment tenga xito, es importante la capacidad de la persona, adems de dar a los trabajadores las herramientas y los recursos necesarios para asumir estas nuevas responsabilidades.
Una estrategia de empowerment ser ms apropiada cuando estn presentes ciertos factores dentro de la organizacin y de su entorno. Es importante, entonces, recalcar que no todos los negocios de servicios son buenos para el empowerment de los empleados. Una estrategia de empowerment se da mejor en las organizaciones de servicio que tienen los siguientes criterios:
La estrategia del negocio de la empresa est basada en la diferenciacin competitiva y en ofrecer un servicio personalizado. Un enfoque de los clientes a largo plazo. Empresas que utilizan tecnologas de naturaleza compleja y poco rutinarias. El entorno del negocio no es predecible y se pueden esperar sorpresas. 66 CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC Los directivos que estn al mando les gusta dejar que sus empleados trabajen de forma independiente, tanto para el beneficio de la organizacin como para el de sus clientes. Los empleados tienen ganas de mejorar y aprender, adems de estar interesados en trabajar con otros. Se llevan bien con la gente y saben trabajar en equipo.
8.2 Empowerment: Niveles de participacin del empleado
El empowerment puede darse a varios niveles:
La participacin por sugerencias da al empleado poder para dar consejos a travs de programas formales, pero su trabajo da a da, realmente, no cambia. En McDonalds, se escucha mucho a los empleados de contacto con el cliente, hasta los mtodos de envolver las hamburguesas fueron inventadas por los empleados.
La participacin en el trabajo representa una apertura dramtica de su contenido. Los trabajos estn diseados porque los empleados individuales en empresas de servicio, tales como compaas areas y hospitales, no pueden ofrecer todas las facetas del servicio. Se consigue la participacin en el trabajo mediante grupos. Para cubrir las demandas que acompaan a esta forma de empowerment, los empleados requieren formacin y los supervisores necesitan estar orientados desde la direccin del grupo para que su desempeo sirva de apoyo.
Una alta participacin les da, incluso a los empleados de nivel ms bajo, un sentido de participacin en el desempeo conjunto de la compaa. La informacin se comparte y los empleados desarrollan las habilidades en el grupo de trabajo en la solucin de problemas y en las operaciones del negocio. Adems, de participar en las decisiones de la direccin de la unidad de trabajo, los empleados tienen una participacin en la utilidad y en la propiedad del negocio.
8.3 Fundamentos de Coaching Ontolgico
El coaching ontolgico es una disciplina profesional emergente de asistencia a las personas (individuales o grupales) para que ellas puedan conseguir resultados, los cuales sin la intervencin de un coach, no podran lograr por si solas.
El coaching nace de una base filosfica y cientfica, de la mano de trabajos de Heidegger, Austin, Searle, Flores, Spinoza y Maturana, entre otros. Los seres humanos obtenemos resultados (dominio del tener) dependiendo de las acciones que tomamos (dominio del hacer). Y las acciones que tomamos estn ntimamente relacionadas con la manera en que nos observamos a nosotros mismos y observamos el mundo (dominio del ser).
El coaching trabaja fundamentalmente en el dominio del ser, produciendo cambios en el tipo de observador que es la persona.
Una vez estos cambios fueron hechos en la persona (por ella misma), su perspectiva se amplia, se convierte en un observador diferente y tiene acceso SERVI CI O AL CLI ENTE 67 CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES a tomar acciones diferentes, logrando resultados nunca antes alcanzados por ella. Se produce un cambio ontolgico en la persona y sus paradigmas, sus patrones de interpretacin y anlisis de las cosas.
La funcin del coach es la de asistir a la persona en lograr los resultados declarados por ella y el resultado del coach se ve en los resultados de esta persona. Para eso el coach utiliza el lenguaje (verbal y corporal) como base para su trabajo. El hablar y escuchar del coach son un factor determinante en la relacin entre ambos y en la efectividad para los logros de la persona. El coach debe tener la capacidad de disear conversaciones que abran a la persona nuevos accesos para tomar acciones comprometidas que ayuden al logro de los resultados. La relacin y la confianza son lo ms importante en cualquier interaccin de coaching. El coaching no ensea, dirige ni aconseja. Esta es la principal diferencia con otras disciplinas, donde se prioriza la transmisin de conocimiento.
El trabajo del coach El trabajo del coach en una interaccin con otra persona se puede ver de la siguiente manera:
Escucha los objetivos del coach Observa sus acciones Detecta lo que est faltando para el logro de resultados Disea conversaciones para alinear sus acciones con su compromiso Lo asiste hasta que logre los resultados deseados.
Los servicios son ms difciles de gestionar utilizando exclusivamente el enfoque tradicional de marketing. En una empresa productiva, el producto est bastante estandarizado, se coloca en las estanteras y se espera que el cliente lo coja, lo pague y se lo lleve. En las empresas de servicios, aparecen ms elementos, por ejemplo, el contacto visual entre el cliente en espera del servicio y el medio fsico, que se compone de un edificio, zona interior, muebles, equipos, etc., as como el personal de contacto que ofrece el servicio. Todo esto constituyen elementos visibles para el cliente, pero tambin existen zonas no visibles que incluyen el centro del proceso productivo y la organizacin que apoya toda la parte visible del negocio de servicios. A la vista de esta complejidad, se ha definido que el marketing de servicios requiere, adems de las 4 Ps tradicionales, otras dos herramientas de marketing: el marketing interno y el marketing interactivo (ver Figura 1). Es necesario hacer notar el papel que juega el cliente interno dentro de las empresas de servicios y proponer un procedimiento para la confeccin del plan de marketing interno de la organizacin.
Figura 1: Tres tipos de marketing en las empresas de servicios. Gronroos [1984]
Como ya se ha sealado, es de gran importancia el personal que trabaja en contacto directo con el cliente y su protagonismo en la gestin comercial, por tal razn, se debe insistir en la oportunidad de convertir este hecho en una ventaja competitiva a partir de la aplicacin de tcnicas de marketing a la gestin de personal para conseguir que el proceso de intercambio entre la empresa o organizacin y sus empleados sea beneficioso para ambos. Se trata de completar o reemplazar el poder coercitivo (subordinacin) por un poder persuasivo (atraccin).
Segn Kotler, el marketing interno es el trabajo que hace la empresa para formar y motivar a sus clientes internos, es decir, a su personal de contacto y al personal que apoya los servicios para que trabajen como un equipo y proporcionen satisfaccin al cliente. Todos deben trabajar con una orientacin al cliente o, de otra manera, no se desarrollar un alto y consistente nivel de servicios. EMPRESA EMPLEADOS CLIENTES Marketing Interno Marketing Externo Marketing Interactivo SERVI CI O AL CLI ENTE 69 CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES
El marketing interno consiste en el desarrollo de actividades similares a las del marketing externo y tiene como finalidad motivar a todas las personas que colaboran en la organizacin y conseguir su orientacin hacia el mercado. El marketing interno, aplicado a la gestin de los recursos humanos, contempla a los empleados de una organizacin como un mercado al que hay que analizar, segmentar y ofrecer un producto atractivo consistente no solo en un puesto de trabajo y un salario que satisfaga sus necesidades y consiga su mayor rendimiento e integracin con los objetivos de la empresa. [Gronroos, 1984].
En la Figura 2 se representa una serie de beneficios que brinda a la organizacin el marketing interno.
9.2 Beneficios que brinda a la organizacin el marketing interno
Para que la direccin est orientada al mercado y pueda cumplir sus fines de forma efectiva, todos los niveles de la organizacin deben estar informados, y comprender qu significa realmente el marketing y apoyar la poltica de marketing adoptada, as como dar las directrices necesarias para que sea compartida y se cumpla por el resto de la organizacin. Todo ello se logra, si se considera, tambin, a los trabajadores como uno de los principales clientes de la empresa.
El dirigente ha de ser capaz de darse cuenta que no podr tener clientes satisfechos si no lo estn los empleados. El marketing interno desarrolla un conjunto de actividades encaminadas a tener trabajadores satisfechos, con todas las posibilidades de expresar en cualquier circunstancia sus sentimientos y pensamientos de forma organizada, con el fin de que se eleve su motivacin por el trabajo.
Es por ello que los directivos debern tener presente lo siguiente: 70 CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC
Los trabajadores son los clientes ms importantes de la organizacin. Adecuar a cada estrategia de marketing externo y al perfil del puesto de trabajo la persona que lo va a ocupar. Se debe informar y formar a todo el personal de la organizacin, sin distincin de categoras o tareas, sobre la realidad del mercado, los clientes, sus necesidades, sus quejas, reclamaciones (stas ltimas han de ser un termmetro que mide el nivel de satisfaccin de los clientes), sobre la competencia, para que todos con esta informacin estn aptos para el cambio. Se debe formar al personal en la cultura del detalle, ya que de esta forma se logra convertir el marketing en una filosofa y en una tcnica de la empresa. Hay que concretar en cada departamento, en cada puesto de trabajo, quin es su cliente interno inmediato antes de que el producto o servicio llegue al consumidor final aplicando el marketing entre estos clientes- proveedores internos igual que con los externos.
Como se ha demostrado, la clave del xito se logra cambiando nuestra forma de pensar y las actitudes cmodas por actitudes competitivas, la informacin, el desarrollo del sistema de control por excepcin, la formacin, unida a una organizacin eficaz de la comunicacin.
Algunos autores han reflexionado sobre las diferencias que se manifiestan entre el marketing general o tradicional y el marketing interno, donde perciben el primero como un conjunto de herramientas para vender un producto a un mercado (clientes externos) de forma que logren la satisfaccin de sus necesidades y deseos. Por otra parte consideran el marketing interno como el conjunto de tcnicas que permiten vender la idea de empresa, con sus objetivos, estrategias, estructuras, dirigentes y dems componentes, a un mercado constituido por los trabajadores (clientes internos), que desarrollan su actividad en ella, con el objetivo ltimo de incrementar su motivacin y, como consecuencia directa, su productividad.
En la Tabla adjunta se puede establecer las caractersticas principales del marketing interno:
1. Nuestro empleado es el cliente interno. A l es a quien tenemos que venderle la idea de empresa. Hay que tener en cuenta la necesidad de reuniones de grupo o brainstorming. 2. Lo que vendemos, como decamos antes, es la empresa con una serie de caractersticas finales: mejores condiciones laborales, mayor participacin por parte de los estamentos, mejor clima laboral, mayor integracin y motivacin, mayor productividad. 3. Para vender la empresa necesitamos de alguna herramienta. En este caso, ser el Plan de Comunicacin Interna en su versin descendente para transmitir polticas, objetivos y acciones, y ascendente para conocer la opinin del mercado interno (empleados). 4. Fuerza de ventas. Se trata de los directivos y mandos de la empresa, cuyo papel es fundamental en marketing interno. 5. El fin ltimo u objetivo final que se pretende alcanzar es el de la motivacin global de los trabajadores para aumentar la productividad global.
SERVI CI O AL CLI ENTE 71 CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES
Tabla : Diferencias entre el marketing tradicional y el marketing interno Marketing Tradicional o General Marketing Interno Se enfoca al cliente Se enfoca al trabajador Productos Empresa Tcnica de ventas Comunicacin interna/participacin Fuerza de ventas Equipo directivo/mandos medios Objetivo Incrementar la motivacin/incrementar la productividad
En la Figura 3, se representa la inversin de la pirmide organizacional. En ella, se plasma un enfoque eminentemente de cliente, l se encuentra en el centro de la toma de decisiones.
Figura 3: Pirmide organizacional invertida
9.3 Procedimiento para la Elaboracin del plan de marketing Interno
La tendencia actual en las empresas es la utilizacin de herramientas que contribuyan a facilitar el trabajo de los directivos. Ofrecemos un procedimiento para la confeccin del plan de marketing interno de la organizacin, lo que permite alcanzar un mejoramiento en la satisfaccin del cliente interno. En la Figura 4, se muestra el procedimiento que transita por cuatro etapas, comienza por la etapa de anlisis, que contempla el anlisis del entorno y del cliente interno mediante la utilizacin del sistema de marketing interno y la segmentacin del mercado interno. La planificacin supone el proceso de adecuacin y la elaboracin de las decisiones estratgicas, y su plan de accin para alcanzar un mejoramiento de la satisfaccin del cliente interno. La ejecucin de las decisiones estratgicas permitir una efectiva comunicacin y motivacin del personal. El control permite comprobar el estado anmico de la organizacin y la medida en que se ha cumplido el plan de accin diseado.
72 CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC
Figura .4: Procedimiento para la confeccin de un plan de marketing interno.
I. Anlisis
I.1 Anlisis del entorno: Consiste en detectar todos aquellos aspectos que pueden influir en la empresa. Igual que en el caso del marketing general, debemos saber qu ofrece la competencia. Para ello, recogeremos datos vlidos a efectos comparativos de nuestra competencia, siempre desde el punto de vista de los recursos humanos. La informacin necesaria para este anlisis se puede recopilar teniendo presente los siguientes aspectos: a. Tamao de la organizacin a determinar por su plantilla, indicadores de produccin, comerciales y econmicos. b. Caractersticas de la plantilla como la edad, sexo y antigedad media, distribucin por unidades orgnicas e indicadores sociolaborales. c. Poltica retributiva: masa salaria, retribuciones fijas y variables, retribuciones en especie y beneficios sociales. Formacin: Proporcin de masa salarial que se SERVI CI O AL CLI ENTE 73 CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES destina a formacin, tipos de enseanza, participantes en los cursos, nmero de profesores fijos y colaboradores. d. Seleccin: Nmero de candidatos por ao, nmero de nuevas incorporaciones a la plantilla, sistemticas de reclutamiento y seleccin. e. Comunicacin interna: canales ms utilizados, existencias de revistas de empresas, buzones de sugerencias y audiencias de los rganos de comunicacin interna. f. Desarrollo: existencia de planes de carrera, fichero de potencial humano, programas de sustituciones y programas de personas clave. g. Negociacin colectiva: tipo de convenio, indicadores ms significativos de los dos ltimos convenios, personal afectado, elecciones sindicales y composicin del comit de empresa.
I.2 Anlisis del cliente interno:
Su objetivo es conocer el mercado interno, sus caractersticas, sus deseos y necesidades, qu les preocupa, etc. Se trata de la parte ms importante de nuestro estudio.
Para el desarrollo de esta etapa el directivo se puede apoyar en el uso del sistema de informacin de marketing interno y en mtodos de segmentacin del mercado interno, as como diferentes mtodos y tcnicas de investigacin sociolaboral.
II. Planificacin
II.1 Proceso de adecuacin:
Es adaptar el mercado interno al mercado externo. En ocasiones, ser necesario proponer un cambio en la estructura organizativa de nuestra empresa, formar a nuestro personal en comunicacin, ya que es la base del marketing interno; y para que esta sea efectiva, es necesario que viaje en todas direcciones: de arriba hacia abajo, de la alta gerencia a todos los empleados; de abajo hacia arriba, desde todos los niveles de empleados hasta la alta gerencia; y lateralmente, cruzando todos los niveles de la organizacin. El lado positivo es que cuando los empleados sienten que estn en la cosa es muy probable que se conviertan en jugadores del equipo. Por otra parte, varios estudios organizacionales descubrieron que una falta de apertura en las comunicaciones realmente reduce el compromiso de los empleados con las metas organizacionales.
II.2 Elaboracin de las decisiones estratgicas y su plan de accin:
74 CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC Despus de haber realizado un anlisis del entorno y del cliente interno de la organizacin, corresponde elaborar las decisiones estratgicas en pos de garantizar una mayor satisfaccin del cliente interno, lo que repercute directamente en el incremento de la productividad.
Los resultados de las etapas anteriores aportan los elementos necesarios para elaborar los planes. Los planes de accin, como su nombre indica, son la forma de materializar las acciones que permiten el cumplimiento de las decisiones estratgicas definidas y aprobadas. Los planes de accin contienen las tareas especficas con los resultados esperados, los recursos de todo tipo necesarios para materializarlas, as como dejan claramente definidos tanto el plazo en que deben cumplirse como las personas o funciones responsables y los participantes en el cumplimiento de las mismas.
Para la elaboracin del plan de accin, el grupo debe trabajar en plenaria, y bajo la direccin del facilitador, discutir todas las acciones que se deben realizar para poner en prctica las decisiones estratgicas, as como lograr unidad de criterios acerca de quines sern los responsables de cada tarea, cundo y dnde se realizar.
III. Ejecucin
La organizacin de los recursos humanos y materiales para el desarrollo del proceso de mejora del marketing interno son tareas a realizar por la gerencia con la finalidad de alcanzar las acciones estratgicas establecidas en la etapa de la planificacin.
La ejecucin de las decisiones estratgicas est sobre la base de la participacin de los trabajadores. Con esta participacin consciente se busca y se logran tres cuestiones: 1) implicar a todos en el proceso: no deba existir alguien en la organizacin que no conociera de qu se estaba hablando, todos deban hablar el mismo lenguaje; 2) lograr compromisos reales y conscientes de todos y cada miembro del colectivo debera conocer con exactitud cul era su contribucin al proceso y cmo su esfuerzo se combinaba con el del resto del colectivo para lograr los resultados con eficiencia y eficacia; 3) responsabilizar a todo el personal con los resultados obtenidos: lo bueno o malo, es el producto de todos y no de la alta direccin de la entidad o de una parte de ella.
La base de todo el procedimiento consiste en involucrar a todos los trabajadores en la definicin de todos los elementos del procedimiento, desde el anlisis hasta las principales acciones de control que se deben realizar para que el procedimiento d los resultados esperados. En este sentido se transita por los distintos niveles de implicacin: a) se comparte informacin entre la gerencia y todos los trabajadores, b) se busca ideas novedosas y creativas en los trabajadores, c) se trabaja en equipos permanentemente, y d) se toman decisiones compartidas con los trabajadores propias del proceso de proyeccin analizado, todo lo anterior con un enfoque sistmico e integral.
A travs de la integracin y coordinacin de funciones, se trata de superar los conflictos de inters que pueden surgir entre los distintos departamentos, dado que el objetivo fundamental de la empresa que practique un marketing interno consecuente es la satisfaccin de las necesidades de los clientes. Este objetivo es SERVI CI O AL CLI ENTE 75 CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES el que debe servir de gua a cualquier componente de la organizacin en el caso que surjan situaciones de conflicto.
IV. Control
El control es una de las funciones esenciales de todo sistema abierto y, por lo tanto, sometido a las perturbaciones del entorno y de la empresa. La principal misin del control es lograr que el sistema se mantenga dentro de una trayectoria previamente definida introduciendo las correcciones necesarias en la trayectoria para evitar las desviaciones que se vayan produciendo. Una vez implantado el plan de marketing interno, se debe realizar un control, con el objetivo valorar su eficacia. Ser importante valorar el clima de la organizacin de forma peridica.
Figura 5: Elementos del marketing interno.
EJERCICIO 1: Trabajo Grupal: Realizar un plan de marketing interno.
76 CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC Resumen La cultura de servicio es aquella filosofa que induce a las personas a comportarse y relacionarse con orientacin al cliente, lo cual significa que las seales que influencian el comportamiento de las empresas estn fuertemente condicionadas por los motivos de servicios.
Estudios realizados concuerdan que las prcticas deficientes de contratacin son una de las causas principales de la mala calidad del servicio.
Las compaas con alta rotacin de personal se quedan atascadas en el ciclo de falla. Otras empresas o compaas que ofrecen seguridad laboral, pero dejan poco margen para la iniciativa personal, sufrirn el llamado ciclo de mediocridad. Sin embargo, no hay que perder de vista que, hay un potencial tanto para el crculo vicioso como para el crculo virtuoso en el personal de servicio, siendo el ltimo de estos el denominado ciclo del xito.
El empowerment pretende que el que realiza el servicio busque soluciones a los problemas de servicio y tome las decisiones adecuadas sobre la realizacin personalizada del mismo. Para que el empowerment tenga xito, es importante la capacidad de la persona, adems de dar a los trabajadores las herramientas y los recursos necesarios para asumir estas nuevas responsabilidades.
Un plan de marketing interno bien elaborado e implementado garantiza la mejora en el clima laboral de la empresa y resulta una inversin para la organizacin porque logra empleados ms productivos, identificados con su empresa y su trabajo, as como, con una mejor disposicin de servicio a los clientes.
SERVI CI O AL CLI ENTE 77 CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES
Retencin de Clientes
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al trmino de la unidad, los alumnos conocen la aplicacin de las principales herramientas de retencin de Clientes y elaboran un plan de fidelizacin, proponiendo estrategias viables que permitan su retencin confiable y oportuna.
TEMA 10 10.1. Diferencias entre Fidelidad y lealtad 10.2. Programas de fidelizacin de cliente 10.3. Estructura de un Programa de fidelizacin de clientes 10.4. Herramientas de Retencin
ACTIVIDADES PROPUESTAS Presentar casos reales de programas de fidelizacin de clientes Lectura Cuide a sus clientes Elaborar un programa de fidelizacin de clientes
TEMA 11
11.1. Concepto Marketing Relacional 11.2. Objetivos del Marketing Relacional 11.3. Proceso Marketing Relacional 11.4. Customer Relationship Management (CRM)
ACTIVIDADES PROPUESTAS Lectura Mayores beneficios con el CRM
TEMA 12 UNIDAD DE APRENDIZAJE 4 78 CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC 12.1. Caractersticas de las empresas con servicio extraordinario 12.2. Estructura organizacional 12.3. EL Arte del Servicio Extraordinario
ACTIVIDADES PROPUESTAS Trabajo grupal descubriendo las caractersticas del servicio extraordinario Revisin de estructura del proyecto Elaboracin y exposicin del proyecto
SERVI CI O AL CLI ENTE 79 CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES 10. Fidelizacin de Clientes
Introduccin Todos sabemos lo importante que es fidelizar y retener a nuestros clientes, porque lograr una clientela fiel cuesta mucho menos dinero y genera muchos ms beneficios que invertir constantemente recursos para conseguir nuevos compradores. Muchas veces, los costosos esfuerzos en realizar promociones, regalos y descuentos sirven para atraer nuevos clientes, pero son inefectivos a la hora de retenerlos. Hay muchos estudios que demuestran que la promocin de ventas basada en precios puede aumentar los ingresos en un perodo corto, pero a la larga puede perjudicar al establecimiento. Incluso algunos profesionales de marketing tienden a caer en este error; por ejemplo, cuando dedican mucho esfuerzo a la captacin y poco a la fidelizacin. Tenemos que construir promociones que creen relaciones. Esas son las mejores, no las que consisten en hacer tratos interesantes que se agotan en un da. En conclusin, fidelizar es el "hecho" resultante de una satisfaccin plena por parte del cliente y que se refleja en una repeticin de la accin de compra. 10.1. Diferencia entre Fidelidad y Lealtad A. Lealtad: Viene de ley, es una conveniencia mutua entre el cliente y la empresa. No garantiza que el cliente se quede. Exige un contrato de por medio. B. Fidelidad: Viene de fe, es un compromiso libre sin contratos de por medio. 10.2. Programas de Fidelizacin
Uno de los objetivos ms importantes de marketing es la retencin de clientes a largo plazo. Esto es as porque los costos de adquirir nuevos clientes son muy superiores a los costos de atender a los clientes existentes. Un programa de fidelizacin de clientes no debe ser visto como un sustituto de la mejora de calidad del producto o del servicio.
Los programas de fidelizacin de clientes no solo recompensan a los clientes por la repeticin de sus compras. Tambin son una poderosa herramienta para conseguir informacin sobre los patrones de compra y los perfiles de los clientes.
Dado que los costos de un programa de este tipo son importantes, es esencial que estn bien estructurados y que su operacin sea efectiva.
La retencin de los clientes es un objetivo clave para cualquier empresa. Los clientes satisfechos con la calidad del servicio que reciben son proclives a continuar comprando a la misma empresa. Esto puede reforzarse con 80 CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC programas de marketing que premien a los clientes por su lealtad. Los programas pueden tomar diferentes formas, desde descuentos o incentivos por compras mltiples, hasta programas ms complejos que brindan diferentes niveles de recompensa a los clientes que continan usando el servicio.
Poner en marcha un programa de fidelizacin
Si usted quiere que sus clientes se sientan bienvenidos, hgalos miembros de un programa de fidelizacin y brndeles beneficios que premien su lealtad.
Los programas de fidelizacin cumplen con varios objetivos:
Sus clientes realicen compras regulares y usted quiera retener sus negocios. Usted tenga clientes en un grupo de edad especfico y quiere retenerlos de por vida. Haya una oportunidad de agregar valor a los servicios bsicos de soporte. Los clientes miembros de un servicio paguen una cuota anual por el servicio y usted quiera retenerlos como miembros Exista una oportunidad de efectuar ofertas regulares a grupos especficos de clientes con intereses especiales Exista una oportunidad de diferenciar un producto o servicio por medio de la oferta de servicios con valor agregado que refuercen el producto o servicio bsico.
10.3. Estructura de un Programa de Fidelizacin:
En esta etapa es importante tener en cuenta tambin que los programas de fidelizacin pueden brindarle elevados niveles de informacin sobre sus clientes, lo cual puede suministrarle una base confiable para realizar futuras campaas de marketing directo. Tenga en cuenta capturar los datos bsicos del cliente en los formularios de inscripcin al programa.
A. Sistema logstico de informacin: tener informacin actualizada de los clientes y realizar un anlisis sobre la cartera de clientes (quines son los clientes ms importantes, frecuencia de compra, qu compran, cunto compran, etc.). Cuanto mejor sea nuestra administracin de base de datos, mejor conoceremos al cliente y podremos tener un anlisis ms confiable de la informacin. Esta informacin servir para desarrollar ofertas direccionadas
B. Definicin del pblico objetivo: definir y segmentar qu clientes recibirn los beneficios en base al anlisis de informacin realizada en la primera etapa. En esta etapa es conveniente investigar sobre las preferencias de los clientes. Segmentar la base de clientes tanto como sea posible, para mejorar las acciones futuras
C. Seleccin de beneficios: usted debe tener la certeza de que los beneficios ofrecidos por el programa son relevantes para la percepcin del cliente. Idealmente, los beneficios tendran que reflejar las necesidades del cliente. Adems, debera contar con cierto grado de exclusividad SERVI CI O AL CLI ENTE 81 CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES 10.4. Herramientas de Retencin
A. Inversin:
Establecer un programa de fidelizacin puede representar una inversin significativa. Pero tenga la certeza que es una inversin que retornar gracias a los mismos clientes.
Las mayores reas de costo son las siguientes:
Reclutamiento del personal Ofertas iniciales Administracin Costos de difusin del programa Horas de trabajo del personal Administracin de la base de datos Costos de la interaccin (por ejemplo, una lnea de ayuda)
B. Estrategia de comunicacin Desarrollar una estrategia creativa y personalizada de lanzamiento que asegure elevados niveles de comprensin del programa entre los clientes.
C. Implantacin En esta etapa se deber desarrollar una efectiva y cuidadosa administracin del programa para asegurar que los clientes reciben los ms altos parmetros de servicio, por lo que la capacitacin en las habilidades para administrar el programa es crtica. Dedicar los recursos adecuados es esencial para el xito del programa. Las actividades principales a tener en cuenta en esta etapa son:
Nombrar un coordinador del programa. Implementar todo el entrenamiento necesario para entregar un servicio de calidad a los clientes miembros del programa. Realizar un cronograma de actividades con tiempos y responsables.
D. Evaluacin En esta etapa se supervisar y controlar la implementacin del programa durante su lanzamiento. Es importante revisar la respuesta a las ofertas a miembros del club y alimentar la base de datos. Realice un cierre del programa con el objetivo de conocer si su programa fue aceptado y valorado por su pblico objetivo.
82 CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC E. Efectos de la Fidelizacin Para comprender los efectos econmicos de la fidelizacin se debe analizar el Valor de Vida del Cliente (Life Time Value), variable que representa todas las ganancias presentes y futuras (potenciales) generadas por un cliente. Como es de esperar, el Valor de Vida del Cliente aumenta sustancialmente con el aumento de la lealtad: Relaciones a largo plazo: el cliente leal mantiene su relacin con la empresa durante ms tiempo y genera ingresos durante ms aos. Incorporacin de nuevos servicios: a medida que aumenta la antigedad del cliente tambin aumenta la cantidad de servicios y productos que utiliza. Los clientes antiguos -en promedio- son ms rentables que los clientes recientes. Menor costo de mantenimiento: atender un cliente que hace aos utiliza nuestros servicios es ms econmico que iniciar una relacin con un novato Por ltimo, los clientes satisfechos son una espectacular fuerza de venta, que en forma silenciosa o por el boca a boca fomentan en su crculo de amigos y conocidos la adopcin de nuestros servicios y productos. Embarcarse en un programa de fidelizacin exige un compromiso real y permanente con la satisfaccin del cliente. Este cambio cultural, que debe liderar la gerencia y trasmitir a toda la organizacin, es un proceso que no tiene fin, ya que siempre existirn nuevas oportunidades para mejorar la relacin con el cliente.
EJERCICIO 1: Realizar un Plan de fidelizacin de Clientes.
SERVI CI O AL CLI ENTE 83 CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES
11. Herramientas de un programa de fidelizacin
11.1 Concepto de Marketing Relacional
El Marketing Relacional consiste en crear, fortalecer y mantener las relaciones de las empresas con sus clientes buscando lograr los mximos ingresos por cliente. El Marketing Relacional es la interseccin entre el Marketing y las Relaciones Pblicas
Es una estrategia de negocio centrada en anticipar, conocer y satisfacer las necesidades y los deseos presentes y previsibles de los clientes
Tips de Marketing Relacional
Enfoque al cliente: El cliente es el rey". Hemos dejado de estar en una economa en la que el centro era el producto para pasar a una economa centrada en el cliente.
Inteligencia de clientes: Se necesita tener conocimiento sobre el cliente para poder desarrollar productos /servicios enfocados a sus expectativas. Para convertir los datos en conocimiento se emplean bases de datos y reglas.
Interactividad: El proceso de comunicacin pasa de un monlogo (de la empresa al cliente) a un dilogo (entre la empresa y el cliente). Adems, es el cliente quien dirige el dilogo y decide cundo empieza y cundo acaba.
Fidelizacin de clientes: Es mucho mejor y ms rentable fidelizar a los clientes que adquirir clientes nuevos.
Personalizacin: Cada cliente quiere comunicaciones y ofertas personalizadas.
Se desarrollan campaas dirigidas especficamente a ciertos tipos de clientes, en lugar de emplear medios masivos con mensajes no diferenciados.
El Cliente como activo: Los clientes son activos cuya rentabilidad se sentir en el largo plazo.
84 CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC
11.2 Objetivos del Marketing Relacional
Identificar a los clientes ms rentables para establecer una estrecha relacin con ellos, que permita conocer sus necesidades y mantener una relacin duradera.
Fidelizar al cliente, aumentando la tasa de retencin de los clientes.
Incrementar las ventas a clientes actuales y las ventas cruzadas.
Maximizar la informacin del cliente.
Identificar nuevas oportunidades de negocio.
Mejorar el servicio al cliente.
Procesos optimizados y personalizados.
Mejorar las ofertas y reducir los costos.
Aumentar la cuota de gasto de los clientes.
11.3 Proceso del Marketing Relacional
La secuencia de pasos fundamentales son:
Manejo de datos: Almacenamiento, organizacin y anlisis.
Implantacin de programas: Una vez identificados los clientes, sus necesidades y deseos, se arman estrategias para lograr su lealtad.
Retroalimentacin: Despus de realizar los primeros contactos con los clientes se actualizan las bases de datos y se hace un seguimiento del comportamientos de los clientes, con lo cual se llega a una relacin de largo plazo.
SERVI CI O AL CLI ENTE 85 CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES
Fig. 11.1 Proceso del Marketing Relacional
11.4 Customer Relationship Management (CRM)
Lo primero que debemos empezar a aclarar es que CRM no es una tecnologa, es la forma de llevar a la prctica, en el da a da, el tan mentado principio que el cliente es el rey. Gracias al CMR, por primera vez las empresas estn considerando, a travs de complejos mapas relacionales, todas las situaciones y canales de contacto empresa-cliente, definiendo caso a caso la informacin que debe estar disponible y la respuesta ms apropiada. Esto implica la construccin de una verdadera ingeniera de procesos, datos y comunicaciones que integra reas como marketing, ventas, distribucin, post-venta, servicio tcnico, comunicaciones y tecnologa. El CRM permite bsicamente tres cosas: A. Tener una visin integrada y nica de los clientes (potenciales y actuales). B. Gestionar las relaciones con los clientes de una manera nica independientemente del canal que contact con ellos: telefnico, sitio web, visita personal, etc. 86 CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC C. Mejorar la eficacia y eficiencia de los procesos implicados en las relaciones con los clientes
EJERCICIO 1:
Leer y comentar la lectura MAYORES BENEFICIOS CON EL CRM
Resumen
Los programas de fidelizacin de clientes no solo recompensan a los clientes por la repeticin de sus compras. Tambin son una poderosa herramienta para conseguir informacin sobre los patrones de compra y los perfiles de los clientes.
CRM es una estrategia de negocio que le ayuda a ser ms competitivo al centrarse en las necesidades y deseos del cliente
Embarcarse en un programa de fidelizacin exige un compromiso real y permanente con la satisfaccin del cliente. Este cambio cultural, que debe liderar la gerencia y trasmitir a toda la organizacin, es un proceso que no tiene fin, ya que siempre existirn nuevas oportunidades para mejorar la relacin con el cliente.
SERVI CI O AL CLI ENTE 87 CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES 12. EL Servicio Extraordinario
Las empresas lderes que buscan satisfacer a sus clientes como su principal objetivo tienen algunas caractersticas particulares.
12.1 Caractersticas del Servicio Extraordinario
Desarrollo de principales caractersticas:
A. Visin de servicio
Los lderes conciben la calidad de servicio como la clave del xito, si se quiere satisfacer al consumidor. Ven el servicio como parte integral del futuro de la organizacin, no como algo perifrico. Creen fundamentalmente que un servicio es la mejor estrategia del xito y la mejor estrategia para generar beneficios. Al margen de los objetivos del mercado, del portafolio de servicios o de las polticas de precio seguidas, los lderes de la satisfaccin al cliente conciben la calidad de servicio como la base de la competencia. Desde cualquier ngulo que se mire, la idea del servicio, constituye la idea fundamental. Los lderes del servicio al cliente nunca seden en su compromiso de ofrecer satisfaccin a sus clientes. Ven el servicio de calidad como una tarea que nunca acaba, en la que la opcin efectiva es insistir en la bsqueda de una mejor calidad cada da, de cada semana, de cada mes, de cada ao. Entienden que la calidad del servicio no es un programa; no hay soluciones rpidas, frmulas mgicas, pldoras de calidad que se puedan tomar. Los lderes del servicio entienden que la satisfaccin del consumidor requiere de una permanente y repetida vigilancia.
B. Altos estndares de calidad
Los verdaderos lderes de la calidad aspiran a un servicio que se convierta en algo legendario; son conscientes de que un buen servicio puede no ser lo suficientemente bueno como para diferenciar su empresa de las dems. Los lderes del servicio estn interesados en los detalles y matices del servicio, ven oportunidades en pequeas acciones que los competidores podran encontrar triviales. Creen que la forma en que una Empresa sepa llevar los pequeos detalles define el estilo con que se llevarn los grandes (detalles). Tambin creen que las pequeas cosas aadidas en beneficios del usuario marcan la diferencia.
C. Liderazgo sobre terreno
Dirigen las operaciones a donde est la accin en vez de dar rdenes desde su escritorio. Estn siempre visibles para sus empleados; siempre entrenando, corrigiendo, persuadiendo, hablando, sermoneando, observando, preguntando y escuchando. Ponen nfasis en mantener una comunicacin de dos vas con su personal. Utilizan un enfoque de permanente motivacin para conseguir un clima de trabajo en equipo en la organizacin. Incitan a las unidades operativas con el fin de alcanzar la perfeccin en el servicio (y no solo al empleado como individuo) y utilizan la influencia de sus ejecutivos para lograr que el equipo se congregue con frecuencia en reuniones, juntas y celebraciones.
88 CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC
D. Integridad
Una de las caractersticas esenciales del liderazgo del servicio es la integridad personal. La ms importante cualidad del liderazgo es el valor que se asigna a hacer lo correcto, aun cuando no sea conveniente o sea muy costoso.
Los lderes asignan un valor extra al hecho de ser justos, consistentes y fiables y, como, resultado ganan la confianza plena de sus colaboradores. Los lderes en el servicio reconocen la imposibilidad de establecer una actitud orientada al servicio en una empresa cuya direccin carece de integridad. Reconocen la estrecha relacin que existe entre la calidad del servicio y el orgullo que sienten los empleados y entienden que esa actitud de orgullo se debe, en parte, a la percepcin que tienen los empleados de una direccin justa. 2
12.2 Estructura Organizacional del Servicio Extraordinario
Como se ha repetido en administracin, la o las estrategias deben determinar la estructura organizativa de la empresa. Segn Leonard Berry, la estructura debe facilitar: Liderazgo cultural para el mejoramiento continuo del servicio. Orientacin y Coordinacin de las iniciativas para mejorar el servicio. Conocimientos y recursos tcnicos para respaldar el esfuerzo de mejoramiento del servicio. Soluciones o recomendaciones relativas a problemas especficos de la calidad del servicio. Prestacin del servicio que satisfaga o supere las expectativas de los clientes da tras da. Recuperacin excelente cuando el servicio original falla.
No existe una nica estructura correcta para todas las empresas.
Como dice Leonard Berry, la pregunta correcta no es Cul es la mejor estructura? El administrador debe pensar en la siguiente pregunta: Cul es la mejor estructura para nuestra estrategia?
Una estructura que muestre las ventajas mencionadas y, adems, est sincronizada con la estrategia global de servicio de la empresa es parte de los cimientos sobre los cuales se construye el servicio extraordinario. Una estructura bien definida incluir uno o ms de los siguientes elementos:
Grupo orientador Departamento de apoyo Equipos de proyecto Equipos encargados de prestar el servicio
Explica que cada uno es independiente, pero hoy en da muchas empresas los utilizan en forma combinada para mejorar sus servicios al cliente.
2 Rojas Medel, Hctor. Ilustrados.com. Per, 2005. SERVI CI O AL CLI ENTE 89 CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES
A. Grupo orientador de la calidad del servicio
Proporciona el rumbo estratgico, la coordinacin y el impulso para mejorar el servicio. Controla el desempeo general de la empresa en el campo de servicio y rastrea los efectos de cada una de las iniciativas tomando las medidas del caso.
Pueden participar altos ejecutivos, pero bsicamente debe girar alrededor de los gerentes de lnea.
B. Departamento de apoyo a la calidad del servicio
Su papel principal es el de facilitar el proceso de mejoramiento del servicio. Su funcin no es mejorar el servicio, sino ayudar a todos los integrantes de la empresa a lograrlo.
El departamento de apoyo no es un sustituto del grupo orientador, sino un complemento, ya que le proporcionar informacin, har el seguimiento de los problemas y pondr en prctica sus iniciativas.
Es importante establecer que la mejora de la calidad es una responsabilidad de todos y la funcin del departamento de apoyo como facilitadora.
C. Equipo de proyecto para la calidad del servicio
Equipos formados por empleados que se agrupan temporalmente para analizar un problema especfico y recomendar las medidas a tomar, este equipo se desintegra al momento de haber cumplido su labor.
Los equipos de proyecto deben utilizarse para resolver problemas importantes. El xito depende de un mandato claro y un cronograma concreto, de seleccionar a los integrantes, liderazgo del equipo, capacitacin apropiada y el respaldo visible de los superiores.
D. Equipos de prestacin del servicio
Los tres anteriores son facilitadores. Los equipos de prestacin son un mecanismo alterno para prestar realmente el servicio.
El servicio que le prestan a un cliente suele ser el producto de una cadena de servicios relacionados. Algunos ocurren fuera de la vista del cliente y otros los experimenta directamente.
Las deficiencias en cualquiera de los puntos de la cadena pueden influir en la impresin del cliente respecto de la calidad del servicio.
90 CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC Organizarse para prestar un servicio extraordinario
La manera tradicional organizacional de prestar una cadena de servicios es la estructura funcional, la cual muchas veces impide ver la satisfaccin del cliente final, dado que cada una ver por su departamento o unidad y no que todos son un todo para el servicio al cliente.
Aunque la especializacin funcional puede traducirse en mayor eficiencia y calidad dentro de una determinada funcin, tambin puede socavar el trabajo en equipo, reducir la agilidad del servicio y permitir ms errores entre funciones.
Actualmente, las empresas estn cambiando de un enfoque interunitario (departamentalizacin) a equipos intraunitarios, en los cuales la totalidad de la cadena, o buena parte de ella se rene en una unidad integrada por todas las funciones atendiendo a un grupo especfico de clientes.
Se trabaja en equipo y no en grupo. La responsabilidad base de los grupos es el producto de su trabajo individual, mientras que en el equipo adems tienen la responsabilidad del producto del trabajo colectivo y la responsabilidad de la unidad es convertirse en un equipo de prestacin de servicio.
Implantacin de los equipos de prestacin de servicios
Demostrar respaldo de la Gerencia. Comenzar con un equipo piloto. Conservar unos equipos pequeos y unidos. Vincular los equipos a la estrategia. Buscar destrezas complementarias para el quipo y buscar potencial. Educar y capacitar. Enfrentar la cuestin del liderazgo del equipo. Medir y retribuir el desempeo del equipo, no de las personas.
12.3 El arte del Servicio Extraordinario
Desde la dcada de los 90, las empresas compiten sobre la base del valor. La calidad del servicio es parte integral de proporcionarles valor a los clientes.
La calidad del servicio forja relaciones con los clientes, los empleados y con las otras partes interesadas en el negocio. Las empresas de servicios extraordinarios cultivan esas relaciones mutuamente benficas.
Los clientes con quienes hay una relacin compran ms, son ms fieles y hablan bien de la empresa con los dems.
Los empleados con quienes hay una relacin trabajan con ms inteligencia.
Las empresas que forjan relaciones apuestan su supervivencia a esos compromisos. Apoyan, orientan y alientan a todos los que participan en el proceso de crear un servicio de calidad.
El servicio extraordinario es servir. Es una estrategia de rentabilidad, es definir SERVI CI O AL CLI ENTE 91 CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES metas mutuamente benficas mostrando confianza durante todo el proceso para lograrlas. Es esforzarse por mejorar la calidad de la vida creando un entorno de trabajo que sea significativo para los empleados y entregndoles un autntico producto de servicio a los clientes.
Con esto se puede afirmar que un servicio excelente mejora el desempeo financiero, dado que hay menos desperdicio, quejas, errores y clientes ms satisfechos y leales a la empresa.
Las empresas de servicios extraordinarios construyen una cultura de realizacin y la realizacin en el trabajo es gratificante. El problema principal hoy no es si se debe mejorar el servicio, sino como hacerlo.
El servicio extraordinario se crea: es la conjugacin de todos los elementos para alcanzar la verdadera excelencia.
El servicio extraordinario es liderazgo en toda la empresa, es un ideal al cual vale la pena adherirse, con normas excepcionalmente altas y una energa espiritual impulsada por valores esenciales.
El servicio extraordinario es creer profundamente en el potencial de los empleados para llegar a ser excepcionales: confiar en el potencial del empleado, lo cual se puede lograr por medio de capacitacin, educacin y motivacin.
El servicio extraordinario es una actitud: es proporcionar valor al cliente, pequeos detalles hacen grandes diferencias.
El servicio extraordinario es tener una razn de ser: es una estrategia clara de servicio que se convierte en una misin, un propsito que se convierte en compromiso.
El servicio extraordinario es un enfoque integrado para el mejoramiento continuo: es invertir en la tecnologa que es correcta para la estrategia de servicio y correcta para la misin.
El servicio extraordinario es tomar decisiones con conocimiento de causa: es saber lo que es importante para los clientes, para los que no son clientes, para los empleados y para otras personas interesadas
El servicio extraordinario es cumplir la promesa del servicio: poner nfasis en la precisin y en la confiabilidad.
El servicio extraordinario es el elemento de la sorpresa agradable: es hacer por el cliente lo que la competencia no hace.
El servicio extraordinario es respaldar el servicio: es corregir las cosas cuando salen mal para el cliente.
El servicio extraordinario es invertir en el xito de los empleados: es invertir en las destrezas y en los conocimientos de servicio de los empleados, es invertir en su realizacin personal.
92 CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC El servicio extraordinario es crear un sentimiento de propiedad de la organizacin; empowerment.
El servicio extraordinario es jugar limpio: es integridad y equidad.
El servicio extraordinario es colaborar: es trabajar en equipo al estilo antiguo.
El servicio extraordinario es inspiracin para sobresalir: es estar orgulloso, pero sin suficiencia.
El servicio extraordinario es un arte: es la gente, la informacin, el equipo, las instalaciones, pero por encima de todo es un proceso creativo, mezclando todos los ingredientes para provocar ese toque mgico que dar una ventaja competitiva sobre las otras empresas.
Es la creatividad, el compromiso y la pasin de todos los integrantes de la empresa.
Dedicar todos los esfuerzos a la satisfaccin del cliente, al haberlo logrado, estaremos en la capacidad de decir que estamos prestando un Servicio Extraordinario, porque estaremos trabajando con calidad no solo es percibible para los clientes, sino tambin, para cada uno de los integrantes de la empresa motivndolos a ser cada da mejor.
SERVI CI O AL CLI ENTE 93 CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES Resumen
Las empresas lderes que buscan satisfacer a sus clientes como su principal objetivo tienen algunas caractersticas particulares:
Visin de servicio Altos estndares de calidad Liderazgo sobre terreno Integridad
Las estrategias deben de determinar la estructura organizativa de la empresa. Liderazgo Cultural para el mejoramiento continuo del servicio. Orientacin y Coordinacin de las iniciativas para mejorar el servicio. Conocimientos y recursos tcnicos para respaldar el esfuerzo de mejoramiento del servicio. Soluciones o recomendaciones relativas a problemas especficos de la calidad del servicio. Prestacin del servicio que satisfaga o supere las expectativas de los clientes da tras da. Recuperacin excelente cuando el servicio original falla. La calidad del servicio forja relaciones con los clientes, los empleados y con las otras partes interesadas en el negocio. Las empresas de servicios extraordinarios cultivan esas relaciones mutuamente benficas.
El servicio extraordinario es un arte: es la gente, la informacin, el equipo, las instalaciones, pero por encima de todo, es un proceso creativo, mezclando todos los ingredientes para provocar ese toque mgico que dar una ventaja competitiva sobre las otras empresas.
94 CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC
LECTURAS A continuacin se presentan lecturas orientadas a profundizar los temas desarrollados en clase y desarrollar en los participantes el hbito de la lectura y su capacidad de anlisis y comprensin.
El profesor del curso programar las lecturas de acuerdo a los temas desarrollados y evaluar la comprensin mediante control de lecturas.
En cada actividad desarrollada por unidad de aprendizaje, se sugieren las lecturas adecuadas para cada tema.
SERVI CI O AL CLI ENTE 95 CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES EL CASO MARRIOTT
Marriott Internacional Inc. fue creada en octubre de 1993, cuando Marriott Corporation se dividi en dos compaas independientes. Marriott Internacional est en el negocio de alojamiento y servicios, cuenta con ms de 500 hoteles y con ms de 200,000 empleados que realizan hasta 20 millones de contactos diarios con los clientes.
La filosofa de la compaa, ideada por su fundador J.W. Marriott senior, es que el xito nunca es definitivo, sino que es siempre un proceso continuo de crecimiento y cambio, y que si Marriott trata bien a sus empleados, stos atendern bien a los clientes.
Este enfoque le dio muy buenos resultados a la compaa, pero sta reconoci que incluso esto no bastara para garantizar un xito permanente en el siglo XXI, de modo que naci la marca de gerencia de calidad propia de Marriott. La empresa afront un cambio importante en su cultura, de su enfoque procedimental a un enfoque cueste lo que cueste en la satisfaccin de las necesidades de sus clientes.
Lecciones claves:
Marriott aprendi varias lecciones en el curso del desarrollo de su programa de calidad.
Una de las ms importantes fue que el compromiso con todo el proceso de gerencia de calidad tena que provenir de arriba. Marriott exigi mucho a su personal en el desarrollo del concepto de empowerment: su tiempo, su confianza y su compromiso. Slo cuando qued claro que la ms alta gerencia tambin estaba comprometida con la idea, comenz a configurarse el proceso.
Otra leccin para Marriott y otras compaas que estn contemplando un enfoque similar, es que no existen soluciones fijas de servicio al cliente. Las compaas tienen que trabajar de acuerdo con su propia cultura y con las capacidades de la gerencia y el personal.
El servicio al cliente no es una solucin rpida para los problemas de una empresa. Tiene que desarrollarse de modo gradual: las compaas orientadas a los clientes evolucionan, no surgen de la noche a la maana.
Las necesidades y las preferencias de los clientes evolucionan de manera constante, por lo cual es indispensable realizar investigaciones y pruebas continuas para garantizar un dilogo permanente con los clientes.
Finalmente, no debe permitirse que el proceso asuma el control sobre resultados: las compaas nunca deben perder de vista los objetivos fundamentales del servicio al cliente.
Hacia una mayor concentracin en el cliente 96 CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC
A fines de los aos 80, la combinacin de competencia creciente en el mercado hotelero global, sobreoferta de habitaciones de hotel en los Estados Unidos y condiciones econmicas ms severas llevaron a Marriott a examinar formas para mejorar su posicin en el mercado.
La compaa reconoci que el xito no provendra nicamente de cambiar el producto o de ofrecer precios ms baratos, sino de contar con un personal ms sensible y orientado al cliente que sus competidores; fue as como, en 1987, Marriott comenz a configurar su programa de calidad total.
Muchas compaas estaban desarrollando programas de calidad total por esta poca, pero algunas parecan concentrarse en ganar premios de calidad a expensas de sus propios objetivos empresariales y Marriott no quera caer en esta trampa.
Benchmarking
En 1990, la alta gerencia de Marriott visit a algunos de los proveedores de la compaa, entre ellos Milliken, AT&T y Fex-Ex, todas firmas con un amplio reconocimiento por su sensibilidad frente al cliente, y examin el funcionamiento de sus programas de calidad.
Percepciones del cliente
Marriott tambin examin con cuidado factores que influan sobre las percepciones que tenan los clientes sobre el servicio en sus hoteles. Uno de estos factores es que los huspedes se relacionan, sobre todo, con los porteros, las mucamas y el personal de alimentos y bebidas, de modo que el concepto que tiene un cliente de un hotel y de la compaa en general casi siempre es formado por el comportamiento del personal de primera lnea.
De all, concluy que la calidad del servicio poda mejorarse mediante la asignacin de mayor responsabilidad al personal que tiene contacto con los clientes, as, el empowerment se convirti en uno de los elementos clave del programa de Marriott.
Empowerment
El empowerment da a todo el personal de Marriott, a quien se llama asociados, la responsabilidad de actuar en beneficio del cliente. Le permite al personal actuar, dentro de lmites previamente formulados, para evitar solucionar problemas sin tener primero que obtener aprobacin de su gerente o superior. De esta manera, se puede prevenir la mayor parte de los problemas y las quejas de los clientes, en lugar de tener que solucionarse una vez ocurridos. Cuando surgen problemas, el personal al que se le ha asignado poder puede resolverlos sin demora y en caso necesario, tomar las medidas pertinentes para que no vuelvan a presentarse.
SERVI CI O AL CLI ENTE 97 CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES Una situacin negativa que podra hacer que un husped se marchara del hotel con una mala impresin de Marriott puede convertirse en una situacin positiva y, si se maneja bien, puede acentuar la lealtad del cliente. Para ello, es preciso que los asociados entiendan los principios que subyacen en el empowerment y que utilicen su buen juicio para decidir qu hacer.
Implementacin
Los nuevos procedimientos gerenciales, el entrenamiento del personal y un cambio fundamental en la cultura empresarial fueron factores cruciales, como tambin lo fue un enfoque sensible frente al manejo de errores. A los miembros del personal que juzgaban incorrectamente una situacin o que se mostraban exageradamente preocupados por enmendar problemas menores, haba que hablarles sin desestimularlos, pues de lo contrario no volveran a tomar la iniciativa. El proceso se concentr en tres reas:
- Generar entusiasmo en el personal para alcanzar metas claramente definidas. - Desarrollar habilidades que permitan a los empleados solucionar problemas. - Desarrollar una cultura empresarial que buscar un mejoramiento continuo, en lugar de metas de desempeo estticas.
Confianza y confidencia
El empowerment exige confianza y confidencia entre los gerentes y su personal. El sistema les asegura a los asociados que sus ideas sern escuchadas y que sus acciones contarn con el respaldo de la gerencia.
Involucrar al personal en el proceso de toma de decisiones eleva su sensacin de valor dentro de la organizacin, y puede tener dividendos en trminos de reduccin de costos y mejoramiento en el servicio: el personal que realiza un trabajo determinado, muchas veces, sabe mejor que los gerentes cmo funcionan los procesos en el fondo y pueden identificar formas para perfeccionarlos.
La iniciativa London Marriott
Un ejemplo reciente de esto fue el hotel London Marriott, situado en Grosvenor Square. El problema era el retiro rpido de las bandejas del servicio a la habitacin de los corredores de los cuartos. Los empleados de servicio a la habitacin eran responsables de retirar las bandejas, pero era difcil mantener los corredores despejados en todo momento. Un equipo de asociados abord el problema reflexionando sobre la situacin e ideando soluciones.
El resultado fue un cambio de responsabilidad y se determin que cualquier miembro del personal que viera bandejas en los pasillos las deba retirar. A fin de alentar al personal a participar, cada bandeja llevaba una etiqueta autoadhesiva, que la persona que retiraba la bandeja guardaba. Estas 98 CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC etiquetas podan luego cambiarse por una variedad de obsequios, tales como una botella de vino o una cena en el restaurante.
Esto no solo aceler el retiro de las bandejas, sino que tambin redujo el tiempo que gastaba el personal de servicio a la habitacin, lo cual les permiti dedicarse a otros menesteres.
Entrenamiento en mltiples funciones
Otro elemento del programa de calidad fue el entrenamiento en mltiples funciones de los asociados. Al entrenar al personal para realizar funciones dentro del hotel, Marriott ha descubierto que los empleados sienten motivacin por una mayor variedad y, en algunos casos, responsabilidad en sus tareas. El hotel se beneficia al contar con una fuerza de trabajo ms flexible y mejor entrenada.
De arriba hacia abajo versus de abajo hacia arriba
Un esfuerzo tan grande y diverso como la iniciativa de calidad de Marriot, inevitablemente, tuvo que superar varios obstculos, como el escepticismo inicial de algunos miembros del personal. Esto fue particularmente evidente cuando el personal quera aferrarse a procedimientos a los cuales estaba acostumbrado y tema que se perturbaran las prcticas de trabajo establecidas.
Marriott abord primero el cambio de abajo hacia arriba al considerar que, si el personal de menor rango poda trabajar de un modo diferente, esto le dara al personal de ms alto rango confianza en el programa. Era claro que el proceso de arriba hacia abajo resultaba esencial, porque el personal tena que ver y creer que la alta gerencia estaba plenamente comprometida con el proceso.
Hubo alguna reticencia en cuanto al tiempo requerido para implementar las nuevas iniciativas. Algunos miembros de la compaa consideraban que el tiempo gastado en solucionar problemas, hacer reuniones y realizar entrenamientos afectaba su trabajo existente. Este sentimiento fue desapareciendo en gran parte a medida que avanzaba el proceso.
Impacto sobre la gerencia
Aunque se anticiparon conflictos, hubo obstculos imprevistos: fue necesario, por ejemplo, convencer al personal de que no se trataba simplemente del programa de motivacin del personal de este ao, sino de un proceso de cambio continuo.
El proceso de empowerment de Marriott ha redundado en una fuerza de trabajo ms enrgica, creativa y amable. Las ideas fluyen del personal en todas las funciones y de todos los niveles. Tambin ha ejercido impacto sobre las funciones de los gerentes hacindolos ms orientados a la gente: el empowerment no se ajusta a un estilo gerencial dictatorial.
SERVI CI O AL CLI ENTE 99 CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES Resultados A lo largo del proceso de calidad, Marriott ha aprendido mucho sobre su personal y sus gerentes. Una de las cosas que aprendi es que puede confiar en el personal, incluido el operativo remunerado por horas, para que utilice su buen juicio en la resolucin de problemas.
Fuente: E. Fuller, en un artculo publicado en Customer Care, A Director Guide. (1994)
100 CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC TRATAMIENTO DE LAS QUEJAS
Fuente: Pinkas Flint
En una economa de mercado, es frecuente que el servicio o el bien que compramos no est a la altura de nuestras expectativas. Si deseamos un cambio, tendremos que quejarnos adecuadamente. La contrapartida es recibir quejas por lo que hacemos. Veamos la forma eficiente para tratar ambos. Juan, rojo de clera, iba levantando la voz cada vez ms, ante la mirada inexpresiva de Carla, la vendedora, que cual disco rayado, repeta una y mil veces: Lo siento. No podemos hacer nada. No me compete. Usted debi leer las instrucciones. El ambiente se iba tensionando y los dems clientes paraban la oreja. El escndalo distraa a los dems empleados. Por qu escala el conflicto?, Por qu permitimos el maltrato? Cuando formulamos una queja no nos olvidemos de corregir algo que est mal y no expresar clera o culpar a alguien. Por ello, la clave es la asertividad. Lo que queremos de los dems es que acepten nuestros derechos sin ser agresivos. Cuando presentamos la queja debemos hacerlo en forma afirmativa, esto es, describir el problema y sus consecuencias, y luego, en forma clara, decir qu es lo que queremos que la otra persona haga. El timbre y tono de voz deben ser objetivos y no emotivos. Si estamos indignados y nos es difcil controlar las emociones practiquemos antes. Tampoco debemos formular la posicin en un tono acusador. La historia de lo sucedido solo sirve para buscar alternativas de solucin. Resistamos la ira y la tentacin de culpar a alguien. Ms bien, concentrmonos en aquello que queremos que se haga. Esta tctica permite explorar opciones y que podamos ser superiores a las que uno puede plantear. Hay que estar abierto a las posibilidades. Evitemos, pues, venir con un arreglo diseado en la cabeza y que nos restrinja la creatividad, y evitemos, sobre todo, que se cree un ambiente defensivo. Escuchemos atentamente lo que nos tienen que decir y planteemos una situacin ganar - ganar en la cual no arreglar el problema es ms costoso que hacerlo. El manejo de quejas es parte de la vida. Un cliente o nuestro jefe se queja de nuestros productos o servicios. Nos sentimos atacados injustamente.
Primera regla de oro: Desarrollemos el autocontrol. El ignorar el problema solo puede llevar a un resultado que es el escalamiento del conflicto. No lo ignoremos y no lo dejemos crecer. Existen dos formas para que un conflicto escale. La queja oral que no se atendi deriv en una queja escrita, o de una queja oral pas a queja escrita a nuestros jefes. La segunda forma de escalar ser en el nivel de agresin. La situacin se pone fea y difcil por la conducta agresiva de la persona que formula la queja. De las amenazas, a los puos; de voz alta, a los gritos; de miradas duras, a movimientos amenazadores. Cmo debemos manejar esta agresin? Usemos el silencio. No los interrumpamos, no los calle. Escuche atentamente y pregntese qu caus el ataque... la frustracin, la fatiga. Reconozca sus intereses y permtales liberar emociones.
Veamos algunas sugerencias SERVI CI O AL CLI ENTE 101 CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES Demustrele que est escuchando activamente toda la historia de la persona que se queja.
Demuestre comprensin del problema.
Muestre que est tomando debida nota de todos sus puntos principales y reptaselos para que el quejoso se d cuenta que estamos entendiendo su versin.
Muestre preocupacin sobre el tema, nunca lo subestime.
Asuma la responsabilidad en la toma de la accin. Sea considerado e investigue, pero no asuma responsabilidad por el problema creado y tampoco en corregir el error.
Nunca mencione posibles soluciones ni haga promesas sin investigar y ni citarlo a una nueva reunin. Tome accin pero no prometa.
Si la persona est enojada o agresiva, pdale que hable y se desfogue contndonos sus emociones. No lo interrumpa, pero s puede preguntar sobre todo, para que contine hablando. Si la persona est indignada y puede hablar sin ser interrumpido comenzar a repetirse y exagerar; luego, gradualmente, se escuchar, no le gustar lo que oye y, finalmente, adoptar una posicin ms razonable. Como vemos, es importante manejar las quejas, sobre todo, si lo hacemos con paciencia, tino y autocontrol.
CASO OSINERG - RECLAMOS 102 CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC
Diagrama de proceso de atencin de reclamos
Cmo inicia la atencin de un reclamo?
Una vez que el concesionario verifica que la documentacin presentada con el reclamo est completa, ste deber citarlo a una audiencia nica, la que se explica ms adelante. El concesionario tiene 30 das hbiles a partir de la fecha en que recibe su reclamo, para emitir una resolucin declarando fundado (a su favor) o infundado (en su contra). Esta resolucin deber ser notificada al usuario dentro del plazo de 5 das hbiles (tiles) contados desde la fecha en que sta se expidi. Si el concesionario no resolviera ni notificara dentro de los pasos sealados, el usuario puede considerar fundada su reclamacin en aquello que legalmente le corresponda (SILENCIO ADMINISTRATIVO POSITIVO). Si la reclamacin es declarada improcedente o infundada, el usuario puede presentar un recurso de reconsideracin o un recurso de apelacin, como se explica mas adelante. Qu es la audiencia nica? Despus de 8 das hbiles de haber recibido el reclamo, el concesionario citar al usuario a una audiencia nica, fijando para ello dos fechas, entre las cuales deber mediar por lo menos dos das tiles. Entre la notificacin y la realizacin de la audiencia, en primera fecha, deben mediar por lo menos 5 das hbiles. Si en dicha audiencia se llegara a un acuerdo, termina el proceso y el acta de esta reunin es equivalente a una resolucin que pone fin a la instancia. Si no hubiera acuerdo el procedimiento seguir su curso. En qu consiste el recurso de reconsideracin? Si el usuario no sta conforme con la resolucin del concesionario, puede interponer un recurso de reconsideracin ante el mismo concesionario, con el fin de que ste reconsidere su resolucin. SERVI CI O AL CLI ENTE 103 CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES El plazo presentar este recurso es de 15 das hbiles desde que recibe la resolucin, y debe acompaar necesariamente una nueva prueba. El concesionario tiene un plazo mximo de 30 das hbiles para resolver su recurso. El usuario tambin podra no presentar el recurso de reconsideracin y presentar el de apelacin, que explique se explica en el punto siguiente. En qu consiste el recurso de apelacin? Si el usuario no sta conforme con la resolucin del concesionario ante el reclamo o ante el recurso de reconsideracin, puede presentar un RECURSO DE APELACIN ante el mismo concesionario, con el fin de que ste eleve el expediente al OSINERG, Organismo que se encargar de resolver en ltima instancia administrativa. El plazo para presentar este recurso es de 15 das hbiles desde que el usuario recibe la resolucin. En qu consiste el recurso de queja? En cualquier estado o momento del procedimiento de reclamo, incluyendo la etapa de ejecucin, el usuario puede recurrir en queja ante el OSINERG, contra la demora o infraccin de plazos establecidos; contra la denegatoria no justificada a dar trmite a su apelacin y contra la negativa del concesionario a aplicar el silencio administrativo positivo. OSINERG El OSINERG se pronunciar mediante RESOLUCIN confirmando, revocando o declarando la nulidad de la Resolucin del concesionario, dentro del plazo de 30 das hbiles. Con lo resuelto por el OSINERG, o habiendo operado el Silencio Administrativo Negativo, se tendr por agotada la va administrativa, quedando expedita la va judicial. Si el usuario firma cualquier documento (transaccin extrajudicial, conciliacin o convenio) invalida cualquier reclamo que pudiere presentar o que hubiere presentado. Por eso, debe analizar bien antes de firmar cualquier documento.
CUIDE A SUS CLIENTES
104 CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC Fuente: Theodore Levitt Harvard Business School
El propsito de los negocios es crear y mantener clientes encantados, no vender productos. Theodore Levitt
La prdida de clientes es uno de los mayores impedimentos para mantener las utilidades en las empresas, pero pocas de ellas estn haciendo algo al respecto. Un estudio sobre Retencin de Clientes realizado entre un grupo de corporaciones FORTUNE 500 revel que, mientras el 75% de las empresas encuestadas creen que su prdida de clientes puede ser reducida, y 69% de ellas han estimado que una reduccin de 5% en este porcentaje mejorara significativamente las utilidades de sus empresas, solo 17% estn tratando de reducir en forma consistente la prdida de clientes como una va para mejorar su rentabilidad. La empresa que condujo la encuesta determin que la falta de proactividad de las empresas para evitar la fuga de sus clientes se debe a que las empresas estn evaluando los indicadores equivocados para alertarlas de esta tendencia. 36% de las empresas encuestadas asumen que un aumento en la cantidad de reclamos indica un riesgo potencial de prdida de clientes, mientras que otro 33% cree que un cambio en el volumen de pedidos y en su frecuencia tambin pueden ser seales de alerta. En realidad, un cliente que se queja no necesariamente va a dejar su relacin con la empresa. Por lo general, los clientes que abandonan a sus suplidores muy rara vez se toman la molestia de comunicarle a estos la razn por la cual se van. Les es mucho ms fcil hacer negocios con otra empresa que dedicar tiempo y esfuerzo a solucionar los problemas que confrontan. En realidad, a quien compete solucionar los problemas y satisfacer al cliente es al suplidor o productor, no al cliente. Una estadstica mundial muy conocida nos indica que "solo el 6% de los clientes insatisfechos se queja, el otro 94% se cambia". De acuerdo a lo observado por los encuestadores, un indicador mucho ms confiable es el cambio en los patrones de pago de los clientes. Una factura o giro atrasado debera considerarse como una luz roja que indica que algo no est funcionando bien con un cliente determinado. Por lo general, cuando un cliente deja de pagar sus obligaciones totalmente y a tiempo, ello puede indicar que en alguna u otra forma sus expectativas y necesidades no estn siendo cubiertas. 48% de las empresas encuestadas en el estudio reportaron niveles de prdida de clientes superiores al 10%. Una situacin como esta debera ser atendida con prontitud y efectividad para mejorar las utilidades de la empresa. Estudios conducidos internacionalmente, y trabajos presentados en seminarios de todo orden muestran que retener a un cliente requiere mucho menos recursos que crear uno nuevo para reemplazarlo. 62% de todas las empresas encuestadas reportaron que ms del 75% de sus ventas en el ao anterior al estudio vinieron de sus clientes actuales. Aunque el 70% de los ejecutivos encuestados estuvieron de acuerdo en que la fuga de clientes es algo que puede ser controlado, se detectaron diversos aspectos causantes de este fenmeno. Para las empresas encuestadas, las razones ms significativas que causaron prdidas de sus clientes fueron las siguientes: SERVI CI O AL CLI ENTE 105 CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES 25% de los que respondieron, indicaron problemas con los niveles de crdito, con la facturacin, la atencin dada a los planteamientos de sus clientes o a informacin solicitada por estos. 22% fueron por problemas confrontados por atrasos en las entregas o errores en los envos. 18% lo atribuy a confusin o falta de claridad sobre los precios. 13% fue causado por poca comprensin sobre las caractersticas del producto. 12% fue atribuida a mala informacin sobre la variedad de productos ofrecidos o disponibles. Un cliente, que se gana a travs de un buen proceso de ventas y mercadeo, puede perderse por un servicio administrativo deficiente, dado por la maraa de departamentos y personas que estn involucradas en cumplir con lo que se le ha ofrecido o entregado al cliente. Un programa proactivo de retencin de clientes comienza con la definicin operacional ampliada del trmino "Servicio al Cliente". Debe incluir tanto a los que estn en contacto directo con este, como a los que no lo estn. El proceso de fondo Existe un proceso de fondo, una estructura bsica que puede mejorar y optimizar las posibilidades de que las necesidades de los clientes sean conocidas, comprendidas, analizadas y transmitidas a todos los que, de una u otra forma, participan en el desarrollo y fabricacin de los productos que estos clientes desean, necesitan o esperan; o en dar los servicios que en conjunto les harn percibir que su relacin con la empresa tiene Valor. Este es el proceso de calidad, y sus actores principales son la gente que participa en el proceso. Russell L. Ackoff afirma que "Si a los empleados se le brinda una alta calidad de vida en el trabajo, una que sea un reto, excitante, divertida, y que ofrezca oportunidades de desarrollo y avance, los gerentes no tendrn porqu preocuparse por la calidad de los productos y servicios; los empleados se encargarn de eso". Peter Drucker lo pone ms sucintamente: "Asegurmonos que estamos haciendo las cosas correctas, correctamente. Un poco para comprender lo que esto significa es interesante conocer lo que ha llevado a que la cadena de hoteles Ritz-Carlton sea reconocida hoy por la calidad y profundidad de su servicio al cliente. Esta empresa ha determinado lo que ella considera los aspectos claves del producto y servicio requeridos por una persona que viaja, y lo ha transformado en su estndar de oro. Este estndar incluye: una visin o credo, una misin, tres aspectos del servicio y veinte elementos bsicos. El credo es conocido, sentido y puesto en prctica por todos los empleados y dice as: "El Hotel Ritz-Carlton es un lugar donde el cuidado y comodidad genuinas de nuestros huspedes es nuestra misin fundamental. Nos comprometemos a proveer servicio personalizado y las instalaciones ms finas a nuestros huspedes, quienes siempre disfrutarn de un ambiente clido, tranquilo y refinado. La experiencia Ritz-Carlton realza los sentidos, transmite bienestar y llena hasta los deseos no expresados y las necesidades de nuestros huspedes." 106 CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC Su misin: "Somos damas y caballeros que servimos a damas y caballeros. Practicamos el trabajo en equipo y el servicio lateral para crear un ambiente de trabajo positivo. Los tres aspectos del servicio practicados por todos los empleados son los siguientes: Un saludo clido y sincero diciendo el nombre del husped, siempre que sea posible. Anticipacin y cumplimiento de las necesidades del husped. Una despedida afectuosa usando el nombre del husped, siempre que sea posible. Sigue as: o Todos los empleados deben completar exitosamente su entrenamiento y certificacin para asegurar que comprenden cmo desempearse en sus respectivas posiciones dentro de los estndares Ritz-Carlton. o Cada empleado comprende su rea de trabajo y las metas del hotel en la forma como estn determinadas en cada plan estratgico. o Todos los empleados se esmeran en conocer las necesidades de sus clientes internos y externos (empleados y huspedes) de forma que puedan hacerles llegar los productos y servicios que ellos esperan, y registrarn las necesidades especficas manifestadas por ellos. o Cada empleado identifica, continuamente, defectos en todo el hotel. o Cualquier empleado que recibe un reclamo de un cliente es "propietario" de ese reclamo hasta su solucin final. o Asegurar la tranquilidad y paz de los huspedes es la responsabilidad de todos. Reaccionan rpidamente para corregir cualquier problema. Hacen seguimiento con una llamada telefnica a los 20 minutos de iniciada la accin correctiva para asegurarse que el problema ha sido resuelto a satisfaccin del cliente. Hacen todo lo que est a su alcance para no perder un cliente jams. o Usan formas estandarizadas para registrar y comunicar cada incidente de insatisfaccin del husped. Cada empleado est facultado para solucionar el problema y evitar su recurrencia. o Todos los empleados asumen el compromiso de un nivel de limpieza sin precedentes. o "Sonra, estamos en escena" Miren de frente y utilicen un vocabulario corts y apropiado. o Son embajadores de su hotel dentro y fuera de su sitio de trabajo. Hablan en forma positiva. No hacen comentarios negativos. o Acompaan al husped si este les pregunta por otra rea del hotel, en lugar de decirle donde queda. o Conocen los pormenores del hotel para responder adecuadamente si un husped les pregunta. SERVI CI O AL CLI ENTE 107 CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES o Contestan el telfono antes del tercer repique y con propiedad. No filtran las llamadas. o Mantienen sus uniformes inmaculados. Usan calzado seguro y apropiado, y el distintivo con el nombre correcto. Cuidan y tienen orgullo de su apariencia personal. o Se aseguran que todos los empleados conocen sus roles en caso de una emergencia, y estn conscientes de los procesos de respuesta ante amenazas de incendio o contra la vida. o Notifican inmediatamente a su supervisor acerca de situaciones de riesgo, equipos defectuosos o que requieran atencin. Conservan energa y son activos en el mantenimiento de los equipos del hotel. o Protegen los activos de los hoteles Ritz-Carlton como si fueran suyos, y reconocen que es responsabilidad de todos. CASE Corporation Por aos, la empresa fabricante de equipo pesado CASE, para mantener a las fbricas en operacin, enviaba los equipos que fabricaba a sus distribuidores propios, hubiera o no pedidos. Ello los obligaba a bajar los precios constantemente para mantener la venta y su participacin en el mercado, y evitar el aumento de los inventarios. Como tena exceso de capacidad productiva, para mantener a todas sus instalaciones en actividad, mantena lneas de poca demanda y fabricaba internamente partes que otros podan hacer mejor y ms baratas. Para 1991 y 1992 las prdidas de la empresa llegaron a 900 millones de dlares. La recesin del ao 1991 los agarr con un inventario de 11 meses y sin compradores. En 1992 se inici una transformacin en la empresa. La remuneracin de sus ejecutivos fue ligada al proceso de reestructuracin, y se les facult para que pudieran tomar decisiones a diferentes niveles. La clave para la recuperacin de CASE ha sido invitar a sus clientes a su campo de prueba, lograr de ellos retroalimentacin sobre los productos que fabrica, e incorporar esas ideas al rediseo de dichos equipos. Su crecimiento desde entonces se ha basado en el aprendizaje logrado por este proceso de rediseo motorizado por el cliente. Desde 1992, la empresa ha realizado ms de 150 entrevistas con sus clientes claves y los de sus competidores. Sus fortalezas y resultados han venido de un proceso de preguntar, or, redisear, fabricar y volver a preguntar. Hoy los gastos generales y administrativos se han reducido a 12.9% sobre las ventas contra 23.3% cinco aos atrs. El valor de sus acciones ha experimentado una mejora de 73% contra 30% de sus rivales y sus ventas ya no dependen de bajar los precios para mejorar su participacin en el mercado.
108 CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC
MAYORES BENEFICIOS CON EL CRM
Fuente: Ren Stockner - Navisin
QUIN EST AL MANDO?
La famosa autora Patricia Seybold lo ha denominado "la revolucin del cliente". Gartner Group, "la era del cliente". El asesor de negocios Regis McKenna va ms all y lo denomina "la era del cliente nunca satisfecho". Se llame como se llame, el comprador de hoy en da tiene ms opciones, encuentra ms facilidades para comparar precios y espera un nivel de servicio elevado y coherente.
Segn el pionero de CRM Dick Lee, "los cambios econmicos fundamentales iniciados en los aos 80 y que todava se estn produciendo han hecho que los clientes pasen a estar al mando de las relaciones comprador-vendedor". "Las empresas que se intentan aferrar a su querido enfoque de "mando y control" en las relaciones con sus clientes ven derrumbarse sus cuotas de fidelidad y ve como sus clientes, cada vez, les permiten menos margen de error. Van directas hacia el fondo del pozo... e, incluso, all ya estn agotadas las mejores localidades."
Ya no se puede controlar al cliente como antes. Sin embargo, s se puede controlar la informacin del cliente. Puede controlarla y utilizarla para hacer que el nuevo poder del cliente redunde en su propia ventaja competitiva. Cmo? Realizando un estrecho seguimiento de las interacciones con los clientes, obteniendo una buena perspectiva de su canal de ventas y analizando la rentabilidad de los clientes. El seguimiento, la perspectiva y los anlisis mejorados contribuirn a que obtenga mayores beneficios y a que sea ms eficaz. Le ayudar a obtener lo mximo de cada relacin con sus clientes.
Si no sabe qu hizo ayer, cmo sabr qu va a hacer maana? Todos deseamos obtener el mximo beneficio. Deseamos hacer que las referencias pasen de la maquinaria de marketing al proceso de venta. Para poder conseguirlo lo primero que debemos saber es en qu punto del proceso de venta se encuentran. El seguimiento de la informacin de contacto y de las interacciones con los clientes puede ayudarle a obtener mayores beneficios, al hacer que los clientes y las referencias se desplacen de manera ms eficaz por el proceso de compra.
Si el Sr. Prez ya adquiri uno de sus productos o servicios, no desear recibir ofertas especiales de ese mismo producto o servicio. Tampoco desear recibir un folleto que le explique las ventajas, porque ya las conoce. Este esfuerzo de marketing es una prdida de tiempo para usted y resulta molesto para el cliente. Por otra parte, puede que el Sr. Prez est interesado en un producto o servicio relacionado, o en otra informacin nueva que le haga sentirse satisfecho de haber realizado la compra. De forma parecida, si sabe que el Sr. Prez todava no ha realizado una compra, pero ya ha recibido material de marketing, podr planear las acciones necesarias de modo eficaz (por ejemplo, realizar el seguimiento de una oferta de venta).
Adems de realizar un seguimiento de la informacin de contacto y de las interacciones con los clientes, tambin, es importante estar al da de la informacin de productos ms reciente. Como con las actividades de marketing y ventas, una llamada de servicio pensada para aumentar los beneficios y la satisfaccin del cliente puede tener el efecto contrario si no resulta realmente necesaria. Si sabe con qu frecuencia SERVI CI O AL CLI ENTE 109 CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES los productos necesitan servicios rutinarios, puede planear visitas de servicio con una eficiencia mxima.
Si no tiene una perspectiva clara del negocio, cmo sabe lo que vale el cliente? El seguimiento de las interacciones con los clientes contribuye a hacer avanzar a los clientes en el canal de ventas y a aumentar las ventas. Sin embargo, el aumento de las ventas es slo una de las maneras de aumentar los beneficios. La otra cara de la moneda es la capacidad de interactuar con los clientes de forma eficiente.
Para interactuar del modo ms productivo posible, se requiere una buena perspectiva de sus ventas, recursos y servicios. El conocimiento de su canal contribuye a realizar una planificacin eficaz en cuanto a costes. Un excedente o una escasez de productos o recursos en relacin con la demanda actual tendrn consecuencias negativas para su negocio. El conocimiento de la informacin del canal permite prever la demanda, identificar reas problemticas y realizar el seguimiento de los pedidos finalizados. QUIN EST AL MANDO? Una buena perspectiva de los recursos ayuda a planificar con mayor eficiencia: sabr lo que tiene que hacer para vender el producto o servicio; por ejemplo, puede que un producto sea del tipo que debe verse para causar sensacin. En este caso, puede que sea necesario disponer de personal que realice demostraciones para avanzar en las ventas. Por otra parte, puede que otro producto no requiera este tipo de personal.
Por ltimo, una buena perspectiva ayuda a realizar los servicios de forma ms eficiente. Por ejemplo, los tcnicos saben exactamente qu repuestos necesitan y evitan as la realizacin de llamadas de servicio ineficaces. Una buena perspectiva ayuda a realizar una planificacin que saque el mximo rendimiento de las interacciones con los clientes.
Si desconoce el valor del cliente, cmo puede sacar el mximo partido de su relacin? En 1997, el director de Amazon, Jeff Bezos, declar que la estadstica de negocio de la que se senta ms orgulloso era el alto porcentaje de ventas diarias procedentes de clientes existentes. Bezos la consideraba una consecuencia del nivel de servicio de Amazon. Amazon consigui la fidelidad de los clientes en una poca en la que stos eran cada vez ms exigentes.
Si se pregunta cmo satisfacer siempre las necesidades de cada cliente, se est haciendo la pregunta incorrecta. Una pregunta ms adecuada es cmo se consigue el mximo beneficio de cada cliente. La respuesta es que debe encontrar el modo de centrarse ms en sus clientes ms rentables y de reducir la carga de los clientes no rentables.
A la hora de determinar la rentabilidad relativa de un cliente es importante tener en cuenta el valor de vida til del cliente. Los clculos del valor de vida til tienen en cuenta que la rentabilidad cambia a lo largo del tiempo. Una vez identificados los clientes con el mayor valor de vida til, puede empezar a centrarse en satisfacer sus necesidades personales. Asimismo, puede reducir la carga de un cliente no rentable; por ejemplo, podra reducir los costes de prestar servicios a ciertos clientes al requerir que utilicen el autoservicio basado en Web.
COMO LO AYUDA EL CRM
CRM es una estrategia de negocio que le ayuda a ser ms competitivo al centrarse en las necesidades y deseos del cliente. Las soluciones de CRM utilizan la tecnologa para ayudar a las empresas a conseguir dicho enfoque. Al aplicar una estrategia de 110 CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC CRM en su organizacin y respaldarla con las herramientas necesarias puede mejorar las relaciones con los clientes, reducir los costes y obtener una ventaja competitiva.
En un estudio de las caractersticas de los lderes del mercado en Europa, EE.UU. y Australia, una de las claves distintivas de stos es que reconocen la gran velocidad a la que se desarrolla la tecnologa, las oportunidades de competencia y el aumento de las expectativas de los clientes. Adems, comprenden que para enfrentarse a estos retos competitivos deben aprovechar la informacin. Los lderes del mercado comprenden que la ventaja duradera no proviene de la tecnologa, sino de cmo se recopila, almacena, analiza y aplica la informacin.
En general, sacar el mximo partido de la informacin es fundamental para enfrentarse a nuevos retos competitivos. Sacar el mximo partido de la informacin de los clientes es fundamental para aumentar las ventas, mejorar las relaciones con los clientes y tratar a cada cliente del modo ms eficaz y exitoso posible.
Cuanto ms sepa de un cliente, ms vender La creacin de una base de datos de clientes que le ayude a vender ms es un proceso que empieza por la informacin bsica de sus clientes. Primero, necesita informacin bsica, como nombres, direcciones postales, direcciones de correo electrnico y nmeros de telfono, organizada en una base de datos de clientes. A partir de aqu, puede empezar a clasificar a los clientes en grupos tiles, por ejemplo, por regin, sector y ventas anteriores. Puede aadir ms informacin, como el comportamiento, la personalidad y las preocupaciones. Todo lo que sabe de sus clientes y referencias puede ayudarle a enfocar mejor las actividades de marketing y a mejorar las ventas.
Tambin, puede llevar la diferenciacin entre tipos de cliente un paso ms all realizando perfiles de clientes individuales con ayuda de una solucin de CRM. Al guardar un historial de las interacciones con los clientes se pueden crear registros de informacin personal de cada cliente. El punto de partida para realizar el perfil de un cliente es conocer su historial de compras. A continuacin, puede aadir informacin, como si el cliente prefiere recibir correo electrnico o cartas, la persona de contacto que prefiere y los productos de los que desear recibir ms informacin en el futuro. Este tipo de informacin le ayuda a vender de modo ms eficaz a largo plazo; por ejemplo, los tcnicos de servicios, que conocen los productos y visitan a los clientes con regularidad, tambin hacen las veces de representantes de ventas. Adems, si tienen acceso a la informacin de los clientes, podrn realizar ventas cruzadas y ventas maximizadas.
Cuanta ms informacin de un cliente comparta, mejor ser su relacin Proporcionar un buen servicio a los clientes implica procesos integrados en toda la organizacin. Para garantizar que los clientes tengan una experiencia coherente y provechosa en todos los puntos de contacto, debe aplicarse la solucin de CRM de la misma forma en toda la organizacin. Una solucin de CRM integrada puede ayudarle a sacar mayor provecho de los clientes al ofrecer informacin de cliente actualizada a ms personas. Un escenario sencillo ilustra cmo una solucin de CRM integrada puede mejorar las interacciones con los clientes.
Una directora de ventas que analiza el canal de ventas en su solucin de CRM descubre que no hay muchas referencias para un nuevo producto en una regin en concreto. Decide iniciar una campaa de generacin de referencias. El departamento de marketing ejecuta la campaa. Necesita una gran cantidad de informacin de clientes para dirigir la campaa al pblico adecuado y generar inters hacia este nuevo producto. Tambin, necesita acceso a la informacin financiera ms reciente para SERVI CI O AL CLI ENTE 111 CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES excluir a los clientes que tengan saldos pendientes. Para hacer que la campaa resulte efectiva, el personal de ventas necesita acceso a la informacin actual de la campaa para realizar el seguimiento de las referencias. Adems, si la empresa fabrica el producto, debe estar preparada para satisfacer un aumento en la demanda del mismo. Si no lo fabrica, el director de compras debe garantizar que estarn preparados para satisfacer dicha demanda. Por ltimo, el personal de recepcin y de los centros de llamadas debe poder responder a las consultas de los clientes relacionadas con la campaa.
Este escenario demuestra cmo las interacciones de negocio con los clientes afectan a diversas partes de la organizacin. Tambin, demuestra que diferentes reas de la organizacin dependen en gran medida de informacin actualizada y precisa para poder desempear su trabajo de forma eficiente y prestar un buen servicio al cliente.
Cuando todo el mundo dispone de informacin detallada de los clientes, el servicio prestado mejora. El grado en el que ofrezca servicios personalizados, sin embargo, depende de si merece la pena para su negocio a largo plazo. Es importante utilizar la informacin de clientes para medir las ventas frente al esfuerzo y recursos implicados para determinar el nivel de rentabilidad de cada cliente. Entonces, podr decidir qu nivel de servicio personalizado ofrecer a cada cliente.
Que viva el cliente! (si es rentable, claro) Aunque la fidelidad le puede ayudar a aumentar los beneficios, es importante recordar que no siempre se traduce en dinero. Como declara el Dr. Peter Drucker, experto en gestin de negocios, No hay centros de beneficio dentro de una empresa, slo centros de coste. El nico centro de beneficio real es el cliente con fondos. Es importante tener una estrategia de fidelidad de clientes que incluya la creacin, el seguimiento y la actuacin en diferentes niveles de fidelidad de clientes a travs de la vida til del cliente.
Fidelizar a los clientes depende de la combinacin del atractivo de un cliente y de la capacidad de la empresa para crear una relacin con dicho cliente mediante una estrategia de clientes a largo plazo, coherente y con objetivos claros.
Es importante fidelizar desde el inicio de una relacin con un cliente. Un modo de conseguirlo es incorporar a los clientes a un programa de fidelizacin desde el inicio de su relacin con ellos, que les recompense por realizar negocios con usted. Esto evita que la competencia les robe a los clientes ante sus mismas narices antes de tener la oportunidad de establecer una relacin con ellos.
A medida que se desarrolla la relacin, puede medir los objetivos a corto plazo si compara el comportamiento esperado del cliente con el comportamiento real; por ejemplo, realiz la empresa X la compra esperada transcurridos dos meses? La medicin de la fidelidad de los clientes le ofrece una indicacin de los negocios realizados con ellos en relacin al esfuerzo invertido por su empresa.
Puede actuar sobre la base de averiguaciones de baja fidelidad. Por ejemplo, puede realizar ofertas especiales a clientes seleccionados para aumentar su fidelidad o bajar al cliente poco fiel en la clasificacin. A veces, puede que, sin tener en cuenta el esfuerzo invertido en un cliente, simplemente, no le interese prestarle servicios. Los clientes pueden costar ms de lo que valen. Por este motivo, una estrategia de fidelidad de clientes debera incluir una estrategia de salida para desembarazarse de clientes no rentables (por ejemplo, mediante el aumento de precios).
112 CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC QU TENGO PARA QUE CRM FUNCIONE?
CRM no puede considerarse como un proyecto de negocio propiedad nicamente de marketing y ventas, tampoco como un proyecto tecnolgico propiedad de TI. Debe considerarse como una manera de realizar negocios, respaldada por los directivos de la organizacin, propiedad de toda la empresa, e integrada en todas las herramientas que impliquen a clientes. El xito requiere un compromiso sincero de los altos directivos para integrar CRM en la estrategia global de la empresa.
Como para cualquier otra estrategia de negocio, existen mejores prcticas para CRM. Sin embargo, no espere que sean la panacea del xito. Deben aplicarse de modo que se adapten a su negocio y estrategia de forma nica. Si una estrategia de precios bajos es fundamental para su negocio, el uso principal de CRM ser mejorar la eficacia operativa (mediante autoservicio para clientes en el Web, por ejemplo). Si su estrategia se basa en un crecimiento rpido, el uso principal de CRM ser aumentar los ingresos (mediante la automatizacin de las ventas, por ejemplo).
Imparta formacin si desea obtener beneficios Su iniciativa de CRM aportar cambios tanto a los procesos de negocio como a la mentalidad de la empresa. Esto hace que sea importante formar a los empleados en la nueva manera de pensar y actuar y en las nuevas herramientas necesarias para ejecutar esta nueva manera de pensar.
El aspecto ms importante de CRM es la relacin que se establece con el cliente. Sus empleados sern los que iniciarn y mantendrn dichas relaciones. Por lo tanto, asegrese de que saben cmo interactuar, persuadir y prestar servicios a sus clientes, escribe Richard F. Gerson. La organizacin al completo debe conocer los principios y procesos de negocio implicados en su estrategia de CRM y debe recibir formacin sobre los nuevos sistemas necesarios para llevar a cabo dicha estrategia. No es suficiente que slo ventas, marketing y servicios se centren en el cliente. Toda la organizacin comparte informacin fundamental del mercado y toda la organizacin debera centrarse en el mercado.
El verdadero enfoque del cliente requiere informacin integrada Las soluciones de CRM individuales recopilan toda la informacin sobre las referencias y los clientes de una empresa y sus interacciones en un solo lugar. Los empleados pueden utilizar esta informacin para mejorar los procesos de negocio relativos a los clientes. Sin embargo, un problema fundamental de estos sistemas de CRM es que, en realidad, los procesos de interaccin con clientes cubren desde los servicios de front office hasta los servicios de back office pasando por toda la organizacin. Cualquier funcin o proceso que afecte al modo en que una empresa interacta con sus clientes debe tenerse en cuenta en la estrategia de CRM de la empresa. La mejora de las interacciones depende de la actualizacin y precisin de la informacin financiera y de productos. Adems, segn Gartner, Inc., los beneficios de CRM son proporcionales a la calidad de la informacin.
La calidad y la integracin de los datos de clientes son los pilares del xito de un esfuerzo de CRM. Tambin son fundamentales para conseguir varios beneficios importantes: la eliminacin de costes operativos superfluos causados por datos redundantes; el aumento de los ingresos, gracias a la mejora de la retencin, y el establecimiento de objetivos de clientes, etc.