METODOLOGIA DE GESTO DA CAPACITAO

MODELADA EM DESENVOLVIMENTO DE
COMPETNCIAS



Alexandre Angrisano
Ronald Eduard Kyrmse


II Congresso Consad de Gesto Pblica Painel 3: Gesto da mudana: fortalecimento institucional

METODOLOGIA DE GESTO DA CAPACITAO MODELADA EM
DESENVOLVIMENTO DE COMPETNCIAS
Alexandre Angrisano
Ronald Eduard Kyrmse
RESUMO


A Fazesp e a Fundap construram para a Secretaria da Fazenda do Estado de So
Paulo uma metodologia de desenvolvimento de competncias para envolver os
recursos humanos na sua misso e orientao estratgica. Como alicerces dessa
metodologia foram criadas duas ferramentas: rvore de Macroprocessos, estrutura
de classificao das atividades que a organizao realiza, independentemente das
reas; e Matriz de Capacitao, que relaciona a cada atividade as competncias
necessrias a sua realizao e as propostas de eventos de capacitao, adequadas
ao desenvolvimento dos conhecimentos, habilidades e atitudes que definem cada
competncia. Enquanto essas ferramentas instrumentalizam o trabalho da Fazesp,
uma metodologia de gesto que garanta a operacionalizao da capacitao foi
desenhada em quatro processos: Elaborao do Programa de Capacitao;
Desenvolvimento do Plano de Ao Anual; Plano de Execuo do Projeto e
Atualizao da Matriz de Capacitao. O fluxo do planejamento, desenvolvimento e
execuo do Programa de Capacitao definido pelos trs primeiros processos. O
primeiro iniciado pela anlise do histrico da capacitao e a discusso da
proposta de trabalho para construo do programa. A etapa seguinte a anlise das
aes estratgicas da Sefaz-SP e sua traduo em desafios das reas, bem como a
identificao das atividades no relacionadas aos desafios, mas sensveis perda
de competncias. Seguem-se o mapeamento das competncias, a elaborao de
uma proposta preliminar em nvel setorial, o posterior detalhamento regional e
finalmente sua consolidao e aprovao pelo Secretrio. O segundo a construo
do plano de ao da escola, considerando sua disponibilidade de recursos e a
definio dos responsveis pela conduo de cada evento. O terceiro trata da
execuo de cada evento. A Matriz de Capacitao uma ferramenta que deve ser
atualizada periodicamente para garantir a aderncia das propostas de eventos de
capacitao ao atual estado da arte de desenvolvimento de cada competncia. O
quarto processo define as etapas a serem seguidas para promover essa atualizao.


SUMRIO


1 INTRODUO........................................................................................................ 03
2 O PROJETO PARA DEFINIO DA METODOLOGIA DE CAPACITAO
MODELADA EM DESENVOLVIMENTO DE COMPETNCIAS

05
2.1 Estrutura do Projeto 06
3 RVORE DE MACROPROCESSOS...................................................................... 09
3.1 Conceitos............................................................................................................. 09
3.2 Resultados........................................................................................................... 10
4 MATRIZ DE COMPETNCIAS............................................................................... 13
5 COMPETNCIAS ESSENCIAIS IDENTIFICADAS................................................ 18
6 MATRIZ DE CAPACITAO.................................................................................. 20
7 METODOLOGIA DE GESTO DA CAPACITAO............................................... 23
7.1 Elaborao do Programa de Capacitao........................................................... 24
7.2 Desenvolvimento do Plano de Ao Anual.......................................................... 26
7.3 Plano de Execuo do Projeto............................................................................. 27
7.4 Atualizao da Matriz de Capacitao................................................................. 27
8 CONCLUSO......................................................................................................... 30
9 REFERNCIAS....................................................................................................... 31

3

1 INTRODUO
A Fazesp Escola Fazendria do Estado de So Paulo com a
colaborao da Fundap Fundao do Desenvolvimento Administrativo construiu
para a Secretaria da Fazenda do Estado de So Paulo (Sefaz-SP) uma metodologia
de capacitao por desenvolvimento de competncias focada no alinhamento das
atividades de capacitao misso e orientao estratgica da organizao.
O objetivo desse trabalho consistiu em identificar a necessidade, a
diversidade e a natureza da capacitao exigida para investir os servidores de
conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas nos processos e atividades
especficas de trabalho.
Como alicerces dessa metodologia, duas ferramentas principais foram
criadas: 1) a rvore de Macroprocessos: estrutura de classificao das atividades
que a organizao realiza, independentemente das reas ou departamentos
envolvidos na sua realizao; e 2) a Matriz de Capacitao: matriz que alm de
relacionar a cada atividade as competncias necessrias para sua realizao,
prope eventos de capacitao adequados ao desenvolvimento ou manuteno
dos conhecimentos, habilidades e atitudes que definem cada competncia.
Deste modo, para a completa adequao dessas ferramentas
realidade da Sefaz-SP e sua apropriao pelas unidades administrativas, a
rvore de Macroprocessos e a Matriz de Capacitao foram elaboradas com a
participao direta de todas as reas, creditando o seu contedo aos gestores e
demais servidores da Sefaz-SP, a gesto do projeto Fazesp e o suporte
conceitual Fundap.
Essas ferramentas foram desenvolvidas para instrumentalizar o trabalho
da Fazesp, mas no suficientes para a operacionalizao das atividades
capacitao. Em virtude disso, uma metodologia de gesto da capacitao foi
desenhada e definida em quatro processos: 1) Elaborao do Programa de
Capacitao; 2) Desenvolvimento do Plano de Ao Anual; 3) Plano de Execuo do
Projeto e 4) Atualizao da Matriz de Capacitao.
Sendo assim, o encadeamento do planejamento, desenvolvimento e
execuo do Programa Anual de Capacitao definido pelos trs primeiros
4

processos, enquanto o quarto define as etapas a serem seguidas para promover a
atualizao da rvore de Macroprocessos e da Matriz de Capacitao.
Essa nova metodologia visa suprir as necessidades de educao
corporativa da Sefaz-SP, promovendo o alinhamento dos valores da instituio ao
avano tecnolgico e s mudanas da sociedade, proporcionando o
desenvolvimento individual do servidor e a incorporao das competncias pela
organizao.
5

2 O PROJETO PARA DEFINIO DA METODOLOGIA DE CAPACITAO
MODELADA EM DESENVOLVIMENTO DE COMPETNCIAS
A Secretaria da Fazenda do Estado de So Paulo entende que para a
gesto estratgica de suas atividades fundamental o alinhamento do avano
tecnolgico com a capacitao profissional, uma vez que esse alinhamento
proporcionaria a formao de servidores com alto desempenho, comprometidos com
a misso e os objetivos estratgicos da organizao.
Sendo assim, a matriz de capacitao por competncias foi ento
selecionada pela Sefaz-SP, como a ferramenta adequada estruturao de
atividades de desenvolvimento de servidores com conseqente valorizao do
quadro profissional e capaz de direcionar o potencial do indivduo a interagir com a
tecnologia disponvel em benefcio da organizao e do cidado-contribuinte.
Partindo dessa idia, o projeto de capacitao por desenvolvimento de
competncias foi desenhado, buscando, especificamente, construir uma metodologia
de capacitao focada no desenvolvimento e na manuteno das competncias
necessrias aos servidores da Sefaz-SP para a realizao dos trabalhos sob sua
responsabilidade. Orientado pela valorizao do quadro profissional, o projeto
desenvolveu essa metodologia de gesto da capacitao, suportada pela rvore de
Macroprocessos e pela Matriz de Capacitao.
Por meio do programa de modernizao do sistema de administrao
tributria e financeira da Secretaria da Fazenda do Estado de So Paulo (PROFFIS)
firmou-se um contrato com a Fundap para definio e construo da matriz de
capacitao modelada em desenvolvimento de competncias, alm do suporte
tcnico na execuo do projeto.
Desta maneira, o termo de referncia que norteou o contrato objetivou o
desenvolvimento de uma metodologia de capacitao que considerasse a
preparao do servidor para cumprir sua misso na organizao, buscando no
apenas o seu desenvolvimento pessoal, mas que tambm garantisse a socializao
do conhecimento, propiciando o aprendizado contnuo.
6

2.1 Estrutura do Projeto
2.1.1 Produto 1: Plano de Desenvolvimento do Projeto
O marco inicial do projeto 09/10/2006 consistiu no planejamento,
estabelecimento do cronograma e da EAP (Estrutura Analtica do Projeto).
2.1.2 Produto 2: Diagnstico da Gesto de Pessoas (T&D)
O diagnstico da funo de treinamento e desenvolvimento foi baseado
na pesquisa do histrico das atividades planejadas e ofertadas pela Fazesp e no
levantamento de satisfao e aplicao dos conhecimentos, realizado com uma
amostragem dos servidores da Sefaz-SP.
2.1.3 Produto 3: Identificao das Competncias Essenciais
A Identificao das Competncias estratgicas da Sefaz-SP foi realizada
a partir de um levantamento preliminar feito atravs da anlise dos decretos que
definem as atribuies das Coordenadorias; do BSC (Balance Score Card) da Sefaz-
SP e da Coordenadoria da Administrao Tributria (nica coordenadoria com o
BSC pronto at a data do levantamento) do planejamento estratgico da secretaria e
de informaes diversas como um relatrio de pesquisa sobre a percepo dos
stakeholders externos quanto s atividades da Sefaz-SP. Posteriormente foi
realizada uma discusso desses dados preliminares com servidores experientes,
indicados por seus gestores, para identificao das competncias essenciais. O
processo foi concludo com a validao dessas competncias pelos dirigentes.
2.1.4 Produto 4: Especificao das Competncias Organizacionais
Nesse momento, houve a identificao das competncias das reas da
Sefaz-SP com levantamento preliminar realizado em paralelo com o Produto 3.
Seguiu-se uma anlise das informaes e a formatao de uma rvore de
Macroprocessos, que agrupa os processos e as atividades das diversas Unidades
7

Administrativas (UAs) constantes do organograma da Sefaz-SP. Alm disso, houve a
realizao de entrevistas e dinmicas de grupo com os representantes de
treinamento da Fazesp (RTFs) e com os servidores indicados pelos dirigentes,
reunidos por atividades, para identificar as competncias organizacionais e posterior
validao com os dirigentes.
2.1.5 Produto 5: Especificao das Competncias Individuais
Levantamento das competncias individuais tcnicas e comportamentais
de cada atividade a partir da realizao de dinmicas de grupo e do preenchimento
de planilhas e questionrios, por servidores indicados pelos gestores imediatos, nas
diversas UAs, para definio e consolidao das Competncias Individuais e
posterior validao com os dirigentes.
2.1.6 Produto 6: Especificao da Matriz de Capacitao
Aps levantamento da rvore de Macroprocessos e das Competncias
nos produtos anteriores, modelagem da Matriz de Capacitao, a partir da definio
de critrios e anlise dos dados coletados e validados. Tambm foi definida uma
estratgia de capacitao formatada em uma proposta de cursos e de diversas
atividades de treinamento que capacitem os servidores nas competncias
necessrias para desempenhar sua atividade com a eficincia necessria e a
eficcia desejada.
2.1.7 Produto 7: Validao da Matriz de Capacitao
Houve uma anlise da matriz definida no produto anterior quanto a sua
adequao s necessidades da Sefaz-SP e a amplitude de sua cobertura, atravs
de apresentao e debate da proposta com os dirigentes e os servidores por esses
definidos, fazendo as adequaes necessrias e assim, validar a Matriz de
Capacitao.
8

2.1.8 Produto 8: Definio/Implantao da Matriz de Capacitao
Definio da estratgia de implantao da Matriz de Capacitao, dos
processos macros para sua gesto e operacionalizao e do plano de comunicao.
Aps a finalizao de todos os produtos a matriz passa a valer na Sefaz-SP.
9

3 RVORE DE MACROPROCESSOS
3.1 Conceitos
A primeira ferramenta construda foi a rvore de Macroprocessos, que se
trata de uma estrutura de classificao e ordenamento de todas as atividades
executadas pela organizao, independentemente das reas ou departamentos
envolvidos na sua realizao.
Na definio da rvore de Macroprocessos para a SEFAZ-SP realizou-se
o levantamento dos macroprocessos, processos e atividades; no chegando ao
detalhamento das rotinas, por entender-se que essas no contribuem para a
identificao de competncias da organizao, conforme abaixo:
Macroprocessos: a classificao do trabalho principal de uma
organizao, definido em sua misso, e da estrutura de apoio para sua
gesto. Desta forma, representa o conjunto de processos com uma
srie de caractersticas comuns que possibilitam o atendimento dos
objetivos estratgicos da organizao. Na Sefaz-SP foram identificados
quatro macroprocessos:
Finalsticos relacionados com a Misso da Sefaz-SP:
1. Realizar Administrao Tributria,
2. Gerir Recursos Oramentrios e Financeiros do Estado;
Meios necessrios gesto da Sefaz-SP:
3. Administrar Sefaz-SP,
4. Promover Planejamento da Sefaz-SP.
Importante destacar que os macroprocessos finalsticos esto
perfeitamente alinhados misso da Sefaz-SP, definida como: Prover e Gerir
recursos financeiros com justia e equilbrio fiscal, contribuindo para o
desenvolvimento do Estado de So Paulo.
Ou seja, o primeiro macroprocesso, Realizar Administrao Tributria se
relaciona com o Prover, enquanto o segundo macroprocesso, Gerir Recursos
Oramentrios e Financeiros do Estado, com o Gerir.
10

Processos Representa a diviso de cada macroprocesso nos
diversos processos que, a partir do agrupamento de atividades
logicamente relacionadas, agregam valor organizao. Eles se
caracterizam por serem claramente delimitados e por possurem
fornecedores, clientes, insumos e produtos. Assim, foram identificados
16 processos na Sefaz-SP.
Atividades Trabalhos especficos, constitudos por um conjunto de
rotinas, e necessrios execuo dos processos. A definio de cada
atividade considera o atendimento de todos os passos do ciclo PDCA
(Shewhart), ou seja: Plan planejamento de suas aes, Do
execuo das aes planejadas, Check verificao, monitoramento e
avaliao das aes e resultados e Act ao no sentido de corrigir
eventuais falhas, e buscar melhorar a qualidade de suas aes. Na
Sefaz-SP foram identificadas 65 atividades.
3.2 Resultados
A definio da rvore de Macroprocessos foi realizada a partir da coleta e
anlise de dados oriundos dos documentos que definem as atribuies e a estrutura
da Sefaz-SP, do levantamento de informaes por meio de entrevistas com grupos
de servidores para cada rea e pela validao dos resultados com os dirigentes.
Aps a validao da rvore de Macroprocessos realizou-se o cruzamento
das atividades com as unidades administrativas (UAs) presentes no organograma. O
cruzamento da rvore de Macroprocessos com o organograma foi detalhado at as
atividades e unidades administrativas.
Essa tarefa foi desenvolvida por servidores que atuam diretamente nas
UAs. Eles identificaram todas as atividades desempenhadas por sua rea e em
alguns casos alertaram sobre a existncia de lacunas que foram sanadas pela
equipe do projeto. importante destacar que, apesar de um processo ser
predominantemente realizado por uma coordenadoria, principalmente no que se
refere aos processos no finalsticos, eventualmente outras coordenadorias tambm
podem desempenh-los.

11



Figura 1 Cruzamento da rvore de Macroprocessos com o Organograma da Sefaz (por
Coordenadoria)
Desta maneira, a rvore de Macroprocessos da Sefaz-SP foi construda
(Figura 2):

Figura 2 rvore de Macroprocessos da Sefaz-SP
Gerir SEFAZ
1. Realizar administrao
tributria
2. Gerir recursos oramentrios e
financeiros do Estado
4. Promover planejamento da
SEFAZ
3. Administrar SEFAZ
1.5 Decidir processo administrativo
tributrio
1.2 Gerir Arrecadao
1.2.1 Acompanhar arrecadao
1.2.2 Realizar aes para recuperao do crdito tributrio
1.2.3 Estabelecer critrios para apurao do IPVA
1.2.4 Cadastrar crdito tributrio na Dvida Ativa
1.2.5 Gerir sistemas informatizados de dbitos
1.2.6 Analisar e publicar o ndice de participao dos
Municpios
1.1 Produzir Normas
1.1.1 Elaborar e alterar normas tributrias
1.1.2 Analisar e interpretar a legislao tributria
1.3 Verificar cumprimento da
legislao tributria
1.3.1 Analisar dados econmico-fiscais
1.3.2 Monitorar e analisar setores da economia,
contribuintes e operaes
1.3.3 Planejar, controlar e avaliar aes fiscais
1.3.4 Executar aes fiscais
1.3.5 Analisar qualidade do Auto de Infrao
1.4 Estabelecer relacionamento
com o pblico
1.4.1 Especificar padro de atendimento
1.4.2 Realizar lanamentos sobre contribuinte no cadastro
1.4.3 Orientar contribuinte no cumprimento de suas
obrigaes
1.4.4 Emitir documentos
1.4.5 Decidir Processos que no se originam emAIIM
1.5.1 Julgar processo administrativo tributrio
2.1 Executar atividades centrais do
sistema oramentrio, financeiro e contbil
2.2 Processar a folha de pagamento da
Administrao Direta do Poder Executivo
2.3 Realizar controle interno
2.4 Controlar contrataes
eletrnicas
2.5 Acompanhar entidades
descentralizadas
2.1.1 Elaborar a previso da receita
2.1.2 Acompanhar e controlar a execuo oramentria
2.1.3 Acompanhar e controlar a execuo financeira
2.1.4 Administrar o servio da dvida do Estado
2.1.5 Administrar e disponibilizar recursos financeiros
2.1.6 Gerir e acompanhar a contabilidade geral do
Estado
2.2.1 Administrar, controlar, processar a folha de
pagamento de pessoal e gerir o sistema
2.3.1 Planejar aes de controle e avaliao
2.3.2 Realizar auditorias
2.3.3 Avaliar desempenho
2.3.4 Acompanhar cumprimento da contratualizao
dos resultados
2.4.1 Gerir cadastro geral de materiais e servios
2.4.2 Gerir cadastro de fornecedores
2.4.3 Orientar aquisies e contrataes
2.4.4 Gerir sistema de contratao eletrnica
2.5.1 Acompanhar execuo oramentria e financeira
2.5.2 Fornecer apoio tcnico s decises do CODEC
2.5.3 Analisar reivindicaes e fluxos financeiros
2.5.4 Avaliar aspectos jurdicos
3.1 Administrar pessoal
3.2 Promover desenvolvimento de
pessoas
3.3 Gerir servios e infra-estrutura
3.4 Realizar a gesto oramentria
e financeira da SEFAZ
3.5 Gerir TIC
3.1.1 Administrar cargos e funes-atividade
3.1.2 Administrar vida funcional
3.2.1 Manter sistemas de avaliao de desempenho
3.2.2 Promover capacitao de servidores
3.2.3 Promover qualidade de vida aos servidores
3.2.4 Promover Gesto do Conhecimento
3.3.1 Administrar material
3.3.2 Administrar patrimnio mobilirio e imobilirio
3.3.3 Administrar frota
3.3.4 Administrar contratos
3.3.5 Promover licitaes e contratao de bens e
servios
3.3.6 Gerir documentos e informaes
3.4.1 Realizar gesto oramentria
3.4.2 Realizar execuo financeira
3.5.1 Desenvolver sistemas
3.5.2 Promover segurana da informao
3.5.3 Administrar infra-estrutura de TIC
3.5.4 Fornecer suporte aos servios de TIC
3.5.5 Promover inovao tecnolgica
3.5.6 Elaborar normas do uso de TIC
3.5.7 Gerir processos de compra e contratos de TIC
4.1 Formular e acompanhar
planejamento estratgico
4.1.1 Realizar estudos econmicos
4.1.2 Realizar outros estudos
4.1.3 Formular planejamento estratgico
4.1.4 Gerir a estratgia
4.1.5 Gerir projetos
4.1.6 Promover pesquisas
Gerir SEFAZ
1. Realizar administrao
tributria
2. Gerir recursos oramentrios e
financeiros do Estado
4. Promover planejamento da
SEFAZ
3. Administrar SEFAZ
1.5 Decidir processo administrativo
tributrio
1.2 Gerir Arrecadao
1.2.1 Acompanhar arrecadao
1.2.2 Realizar aes para recuperao do crdito tributrio
1.2.3 Estabelecer critrios para apurao do IPVA
1.2.4 Cadastrar crdito tributrio na Dvida Ativa
1.2.5 Gerir sistemas informatizados de dbitos
1.2.6 Analisar e publicar o ndice de participao dos
Municpios
1.1 Produzir Normas
1.1.1 Elaborar e alterar normas tributrias
1.1.2 Analisar e interpretar a legislao tributria
1.3 Verificar cumprimento da
legislao tributria
1.3.1 Analisar dados econmico-fiscais
1.3.2 Monitorar e analisar setores da economia,
contribuintes e operaes
1.3.3 Planejar, controlar e avaliar aes fiscais
1.3.4 Executar aes fiscais
1.3.5 Analisar qualidade do Auto de Infrao
1.4 Estabelecer relacionamento
com o pblico
1.4.1 Especificar padro de atendimento
1.4.2 Realizar lanamentos sobre contribuinte no cadastro
1.4.3 Orientar contribuinte no cumprimento de suas
obrigaes
1.4.4 Emitir documentos
1.4.5 Decidir Processos que no se originam emAIIM
1.5.1 Julgar processo administrativo tributrio
2.1 Executar atividades centrais do
sistema oramentrio, financeiro e contbil
2.2 Processar a folha de pagamento da
Administrao Direta do Poder Executivo
2.3 Realizar controle interno
2.4 Controlar contrataes
eletrnicas
2.5 Acompanhar entidades
descentralizadas
2.1.1 Elaborar a previso da receita
2.1.2 Acompanhar e controlar a execuo oramentria
2.1.3 Acompanhar e controlar a execuo financeira
2.1.4 Administrar o servio da dvida do Estado
2.1.5 Administrar e disponibilizar recursos financeiros
2.1.6 Gerir e acompanhar a contabilidade geral do
Estado
2.2.1 Administrar, controlar, processar a folha de
pagamento de pessoal e gerir o sistema
2.3.1 Planejar aes de controle e avaliao
2.3.2 Realizar auditorias
2.3.3 Avaliar desempenho
2.3.4 Acompanhar cumprimento da contratualizao
dos resultados
2.4.1 Gerir cadastro geral de materiais e servios
2.4.2 Gerir cadastro de fornecedores
2.4.3 Orientar aquisies e contrataes
2.4.4 Gerir sistema de contratao eletrnica
2.5.1 Acompanhar execuo oramentria e financeira
2.5.2 Fornecer apoio tcnico s decises do CODEC
2.5.3 Analisar reivindicaes e fluxos financeiros
2.5.4 Avaliar aspectos jurdicos
3.1 Administrar pessoal
3.2 Promover desenvolvimento de
pessoas
3.3 Gerir servios e infra-estrutura
3.4 Realizar a gesto oramentria
e financeira da SEFAZ
3.5 Gerir TIC
3.1.1 Administrar cargos e funes-atividade
3.1.2 Administrar vida funcional
3.2.1 Manter sistemas de avaliao de desempenho
3.2.2 Promover capacitao de servidores
3.2.3 Promover qualidade de vida aos servidores
3.2.4 Promover Gesto do Conhecimento
3.3.1 Administrar material
3.3.2 Administrar patrimnio mobilirio e imobilirio
3.3.3 Administrar frota
3.3.4 Administrar contratos
3.3.5 Promover licitaes e contratao de bens e
servios
3.3.6 Gerir documentos e informaes
3.4.1 Realizar gesto oramentria
3.4.2 Realizar execuo financeira
3.5.1 Desenvolver sistemas
3.5.2 Promover segurana da informao
3.5.3 Administrar infra-estrutura de TIC
3.5.4 Fornecer suporte aos servios de TIC
3.5.5 Promover inovao tecnolgica
3.5.6 Elaborar normas do uso de TIC
3.5.7 Gerir processos de compra e contratos de TIC
4.1 Formular e acompanhar
planejamento estratgico
4.1.1 Realizar estudos econmicos
4.1.2 Realizar outros estudos
4.1.3 Formular planejamento estratgico
4.1.4 Gerir a estratgia
4.1.5 Gerir projetos
4.1.6 Promover pesquisas
Gerir SEFAZ
1. Realizar administrao
tributria
2. Gerir recursos oramentrios e
financeiros do Estado
4. Promover planejamento da
SEFAZ
3. Administrar SEFAZ
Gerir SEFAZ
1. Realizar administrao
tributria
2. Gerir recursos oramentrios e
financeiros do Estado
4. Promover planejamento da
SEFAZ
3. Administrar SEFAZ
Gerir SEFAZ
1. Realizar administrao
tributria
2. Gerir recursos oramentrios e
financeiros do Estado
4. Promover planejamento da
SEFAZ
Gerir SEFAZ
1. Realizar administrao
tributria
2. Gerir recursos oramentrios e
financeiros do Estado
4. Promover planejamento da
SEFAZ
3. Administrar SEFAZ
1.5 Decidir processo administrativo
tributrio
1.2 Gerir Arrecadao
1.2.1 Acompanhar arrecadao
1.2.2 Realizar aes para recuperao do crdito tributrio
1.2.3 Estabelecer critrios para apurao do IPVA
1.2.4 Cadastrar crdito tributrio na Dvida Ativa
1.2.5 Gerir sistemas informatizados de dbitos
1.2.6 Analisar e publicar o ndice de participao dos
Municpios
1.1 Produzir Normas
1.1.1 Elaborar e alterar normas tributrias
1.1.2 Analisar e interpretar a legislao tributria
1.3 Verificar cumprimento da
legislao tributria
1.3.1 Analisar dados econmico-fiscais
1.3.2 Monitorar e analisar setores da economia,
contribuintes e operaes
1.3.3 Planejar, controlar e avaliar aes fiscais
1.3.4 Executar aes fiscais
1.3.5 Analisar qualidade do Auto de Infrao
1.4 Estabelecer relacionamento
com o pblico
1.4.1 Especificar padro de atendimento
1.4.2 Realizar lanamentos sobre contribuinte no cadastro
1.4.3 Orientar contribuinte no cumprimento de suas
obrigaes
1.4.4 Emitir documentos
1.4.5 Decidir Processos que no se originam emAIIM
1.5.1 Julgar processo administrativo tributrio
1.5 Decidir processo administrativo
tributrio
1.5 Decidir processo administrativo
tributrio
1.2 Gerir Arrecadao 1.2 Gerir Arrecadao
1.2.1 Acompanhar arrecadao
1.2.2 Realizar aes para recuperao do crdito tributrio
1.2.3 Estabelecer critrios para apurao do IPVA
1.2.4 Cadastrar crdito tributrio na Dvida Ativa
1.2.5 Gerir sistemas informatizados de dbitos
1.2.6 Analisar e publicar o ndice de participao dos
Municpios
1.1 Produzir Normas 1.1 Produzir Normas
1.1.1 Elaborar e alterar normas tributrias
1.1.2 Analisar e interpretar a legislao tributria
1.3 Verificar cumprimento da
legislao tributria
1.3 Verificar cumprimento da
legislao tributria
1.3.1 Analisar dados econmico-fiscais
1.3.2 Monitorar e analisar setores da economia,
contribuintes e operaes
1.3.3 Planejar, controlar e avaliar aes fiscais
1.3.4 Executar aes fiscais
1.3.5 Analisar qualidade do Auto de Infrao
1.4 Estabelecer relacionamento
com o pblico
1.4.1 Especificar padro de atendimento
1.4.2 Realizar lanamentos sobre contribuinte no cadastro
1.4.3 Orientar contribuinte no cumprimento de suas
obrigaes
1.4.4 Emitir documentos
1.4.5 Decidir Processos que no se originam emAIIM
1.4 Estabelecer relacionamento
com o pblico
1.4 Estabelecer relacionamento
com o pblico
1.4.1 Especificar padro de atendimento
1.4.2 Realizar lanamentos sobre contribuinte no cadastro
1.4.3 Orientar contribuinte no cumprimento de suas
obrigaes
1.4.4 Emitir documentos
1.4.5 Decidir Processos que no se originam emAIIM
1.5.1 Julgar processo administrativo tributrio
2.1 Executar atividades centrais do
sistema oramentrio, financeiro e contbil
2.2 Processar a folha de pagamento da
Administrao Direta do Poder Executivo
2.3 Realizar controle interno
2.4 Controlar contrataes
eletrnicas
2.5 Acompanhar entidades
descentralizadas
2.1.1 Elaborar a previso da receita
2.1.2 Acompanhar e controlar a execuo oramentria
2.1.3 Acompanhar e controlar a execuo financeira
2.1.4 Administrar o servio da dvida do Estado
2.1.5 Administrar e disponibilizar recursos financeiros
2.1.6 Gerir e acompanhar a contabilidade geral do
Estado
2.2.1 Administrar, controlar, processar a folha de
pagamento de pessoal e gerir o sistema
2.3.1 Planejar aes de controle e avaliao
2.3.2 Realizar auditorias
2.3.3 Avaliar desempenho
2.3.4 Acompanhar cumprimento da contratualizao
dos resultados
2.4.1 Gerir cadastro geral de materiais e servios
2.4.2 Gerir cadastro de fornecedores
2.4.3 Orientar aquisies e contrataes
2.4.4 Gerir sistema de contratao eletrnica
2.5.1 Acompanhar execuo oramentria e financeira
2.5.2 Fornecer apoio tcnico s decises do CODEC
2.5.3 Analisar reivindicaes e fluxos financeiros
2.5.4 Avaliar aspectos jurdicos
2.1 Executar atividades centrais do
sistema oramentrio, financeiro e contbil
2.1 Executar atividades centrais do
sistema oramentrio, financeiro e contbil
2.2 Processar a folha de pagamento da
Administrao Direta do Poder Executivo
2.2 Processar a folha de pagamento da
Administrao Direta do Poder Executivo
2.3 Realizar controle interno 2.3 Realizar controle interno
2.4 Controlar contrataes
eletrnicas
2.4 Controlar contrataes
eletrnicas
2.5 Acompanhar entidades
descentralizadas
2.5 Acompanhar entidades
descentralizadas
2.1.1 Elaborar a previso da receita
2.1.2 Acompanhar e controlar a execuo oramentria
2.1.3 Acompanhar e controlar a execuo financeira
2.1.4 Administrar o servio da dvida do Estado
2.1.5 Administrar e disponibilizar recursos financeiros
2.1.6 Gerir e acompanhar a contabilidade geral do
Estado
2.2.1 Administrar, controlar, processar a folha de
pagamento de pessoal e gerir o sistema
2.3.1 Planejar aes de controle e avaliao
2.3.2 Realizar auditorias
2.3.3 Avaliar desempenho
2.3.4 Acompanhar cumprimento da contratualizao
dos resultados
2.4.1 Gerir cadastro geral de materiais e servios
2.4.2 Gerir cadastro de fornecedores
2.4.3 Orientar aquisies e contrataes
2.4.4 Gerir sistema de contratao eletrnica
2.5.1 Acompanhar execuo oramentria e financeira
2.5.2 Fornecer apoio tcnico s decises do CODEC
2.5.3 Analisar reivindicaes e fluxos financeiros
2.5.4 Avaliar aspectos jurdicos
3.1 Administrar pessoal
3.2 Promover desenvolvimento de
pessoas
3.3 Gerir servios e infra-estrutura
3.4 Realizar a gesto oramentria
e financeira da SEFAZ
3.5 Gerir TIC
3.1.1 Administrar cargos e funes-atividade
3.1.2 Administrar vida funcional
3.2.1 Manter sistemas de avaliao de desempenho
3.2.2 Promover capacitao de servidores
3.2.3 Promover qualidade de vida aos servidores
3.2.4 Promover Gesto do Conhecimento
3.3.1 Administrar material
3.3.2 Administrar patrimnio mobilirio e imobilirio
3.3.3 Administrar frota
3.3.4 Administrar contratos
3.3.5 Promover licitaes e contratao de bens e
servios
3.3.6 Gerir documentos e informaes
3.4.1 Realizar gesto oramentria
3.4.2 Realizar execuo financeira
3.5.1 Desenvolver sistemas
3.5.2 Promover segurana da informao
3.5.3 Administrar infra-estrutura de TIC
3.5.4 Fornecer suporte aos servios de TIC
3.5.5 Promover inovao tecnolgica
3.5.6 Elaborar normas do uso de TIC
3.5.7 Gerir processos de compra e contratos de TIC
3.1 Administrar pessoal 3.1 Administrar pessoal
3.2 Promover desenvolvimento de
pessoas
3.2 Promover desenvolvimento de
pessoas
3.3 Gerir servios e infra-estrutura 3.3 Gerir servios e infra-estrutura
3.4 Realizar a gesto oramentria
e financeira da SEFAZ
3.4 Realizar a gesto oramentria
e financeira da SEFAZ
3.5 Gerir TIC 3.5 Gerir TIC
3.1.1 Administrar cargos e funes-atividade
3.1.2 Administrar vida funcional
3.2.1 Manter sistemas de avaliao de desempenho
3.2.2 Promover capacitao de servidores
3.2.3 Promover qualidade de vida aos servidores
3.2.4 Promover Gesto do Conhecimento
3.3.1 Administrar material
3.3.2 Administrar patrimnio mobilirio e imobilirio
3.3.3 Administrar frota
3.3.4 Administrar contratos
3.3.5 Promover licitaes e contratao de bens e
servios
3.3.6 Gerir documentos e informaes
3.4.1 Realizar gesto oramentria
3.4.2 Realizar execuo financeira
3.5.1 Desenvolver sistemas
3.5.2 Promover segurana da informao
3.5.3 Administrar infra-estrutura de TIC
3.5.4 Fornecer suporte aos servios de TIC
3.5.5 Promover inovao tecnolgica
3.5.6 Elaborar normas do uso de TIC
3.5.7 Gerir processos de compra e contratos de TIC
4.1 Formular e acompanhar
planejamento estratgico
4.1.1 Realizar estudos econmicos
4.1.2 Realizar outros estudos
4.1.3 Formular planejamento estratgico
4.1.4 Gerir a estratgia
4.1.5 Gerir projetos
4.1.6 Promover pesquisas
4.1 Formular e acompanhar
planejamento estratgico
4.1 Formular e acompanhar
planejamento estratgico
4.1.1 Realizar estudos econmicos
4.1.2 Realizar outros estudos
4.1.3 Formular planejamento estratgico
4.1.4 Gerir a estratgia
4.1.5 Gerir projetos
4.1.6 Promover pesquisas
Atividade 4.1.3 Atividade 4.1.3
Macroprocesso 1 Macroprocesso 2 Macroprocesso 3 Macroprocesso 4 Macroprocesso 1 Macroprocesso 2 Macroprocesso 3 Macroprocesso 4
Processo 1.1
Processo 1.2
Processo 1.3
Processo 1.4
Processo 1.5
Processo 2.1
Processo 2.2
Processo 2.3
Processo 2.4
Processo 2.5
Processo 3.1
Processo 3.2
Processo 3.3
Processo 3.4
Processo 3.5
Processo 4.1
Processo 1.1
Processo 1.2
Processo 1.3
Processo 1.4
Processo 1.5
Processo 1.1
Processo 1.2
Processo 1.3
Processo 1.4
Processo 1.5
Processo 2.1
Processo 2.2
Processo 2.3
Processo 2.4
Processo 2.5
Processo 2.1
Processo 2.2
Processo 2.3
Processo 2.4
Processo 2.5
Processo 3.1
Processo 3.2
Processo 3.3
Processo 3.4
Processo 3.5
Processo 3.1
Processo 3.2
Processo 3.3
Processo 3.4
Processo 3.5
Processo 4.1
Atividade 4.1.2 Atividade 4.1.2
Atividade 4.1.4 Atividade 4.1.4
Atividade 4.1.1 Atividade 4.1.1
Atividade 4.1.4
CAT CGA CPM CDEC CAF
DCA
SEFAZ - SP
CAT CAT CGA CGA CPM CPM CDEC CDEC CAF CAF
DCA
SEFAZ - SP
DCA DCA
SEFAZ - SP SEFAZ - SP SEFAZ - SP SEFAZ - SP SEFAZ - SP
C
CEDC
12

Para cada atividade ento apresentada, em um caderno especfico, sua
descrio e as unidades administrativas que a realizam, conforme (Quadro 1):



Macroprocesso: 1 Realizar Administrao Tributria
Processo: 1.2 Gerir Arrecadao
Atividade: 1.2.2 Realizar aes para recuperao do crdito
tributrio

Descrio: Instituir procedimentos com vistas recuperao de crditos.
Treinar as equipes das UFC. Desenvolver sistemas de controle e
acompanhamento da inadimplncia.

Unidade Administrativa: a) CAT DA (Diretoria de Arrecadao) AFC (Assistncia
Fiscal de Cobrana);
b) CAT DEAT (Diretoria Executiva da Administrao Tributria)
DRT (Delegacia Regional Tributria).

Quadro 1: Detalhamento de uma atividade da rvore de Macroprocessos

13

4 MATRIZ DE COMPETNCIAS
A literatura especializada apresenta uma vasta oferta de textos que tratam
do tema competncias, com definies ligeiramente distintas. Para Levy-Leboyer
(1997), competncias so entendidas como repertrios de comportamentos que
algumas pessoas e/ou organizaes dominam e disponibilizam, fazendo-as
destacar-se de outras em contextos especficos. A Sefaz-SP entendeu que esse
conceito era o que mais se adequava a sua realidade e adotou a seguinte definio:
Competncias: Combinao de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes
(C.H.A.) que possibilita aos servidores o desempenho das funes necessrias ao
atendimento dos objetivos da Organizao.
Conhecimento: Informaes adquiridas atravs de leitura, de
audiovisuais, de palestras, seminrios, experincia prpria, entre
outras fontes e relacionadas a uma compreenso sistemtica de fatos.
A qualidade do conhecimento no depende da quantidade de fatos
registrados, e sim da capacidade de relacion-los de uma forma lgica.
Habilidade: Sinnimo de aptido, inclinao, vocao ou destreza. a
capacidade em utilizar o Conhecimento terico de forma til.
Atitude: a forma de conduta, a maneira de agir nas relaes
interpessoais. Inclui valores ticos e profissionais, estilo de liderana,
hbitos de comunicao, entre outros aspectos.

As competncias resultam da articulao da viso de futuro, a partir do
entendimento da inteno estratgica com relao ao contexto presente e so
classificadas conforme abaixo:

Competncias Essenciais: Conjuntos de conhecimentos, habilidades
e tecnologias desenvolvidos historicamente, que possibilitem atingir a
misso com alto padro de desempenho. So estratgicas, so
reconhecidas externamente pelas partes interessadas e diferenciam a
Sefaz-SP de outras organizaes, possibilitam a expanso e
perpetuao das suas atividades. Esto ligadas s operaes dos
macroprocessos.
14

Competncias Organizacionais: Conhecimentos, habilidades e
tecnologias requeridos para os processos de trabalho.
Competncias Individuais: Conhecimentos, habilidades e atitudes
necessrios e especficos para o desenvolvimento das atividades da
organizao, e que individualizam uma atividade das demais.








Figura 3 Diagrama de construo da Matriz de Capacitao

importante destacar que as competncias organizacionais no so
somatria das individuais, nem as essenciais somatria das organizacionais, mas
sim competncias que se manifestam em diferentes nveis de agregao das
atividades da organizao. Existe uma inter-relao lgica entre as competncias
individuais, requeridas para a realizao das atividades, as competncias
organizacionais, necessrias execuo dos processos, e as competncias
essenciais, que aliceram a estratgia da organizao. Essa inter-relao segue a
lgica de acumulao destacada na Figura 4, e no deve ser confundida com a
relao de causa e efeito que rege a formatao da rvore de Macroprocessos.







Figura 4 Lgica de Acumulao das Competncias

Competncias
Competncias Individuais
Competncias Essenciais
Constru Constru o da Matriz o da Matriz
Competncias Organizacionais
A identificao das competncias e sua integrao
permitiu a construo da
Matriz de Competncias Matriz de Competncias
Atividades
Atividades
Processos
Macroprocessos
Relao causa-efeito
Essenciais
Individuais
Organizacionais
Atividades
Processos
Macroprocessos
Relao causa-efeito
Essenciais
Individuais
Organizacionais
Lgica de acumulao
Atividades
Processos
Estratgia
Competncias Essenciais,
Organizacionais e
individuais
Lgica de acumulao
Atividades
Processos
Estratgia
Competncias Essenciais,
Organizacionais e
individuais
Lgica de acumulao
Atividades
Processos
Estratgia
Competncias Essenciais,
Organizacionais e
individuais
Lgica de acumulao
Atividades
Processos
Estratgia
Competncias Essenciais,
Organizacionais e
individuais
Lgica de acumulao
Atividades
Processos
Estratgia
Competncias Essenciais,
Organizacionais e
individuais
15

Portanto, cada Atividade da rvore de Macroprocessos apresenta no seu
rol de competncias necessrias tanto competncias essenciais como
organizacionais e individuais. As competncias essenciais so as mesmas para
todas as atividades, embora algumas vezes com manifestao distinta entre as
atividades, e orientam as demais competncias. As competncias organizacionais
so na maioria das vezes competncias tcnicas comuns s atividades de um
mesmo processo. As competncias individuais so competncias especficas de
cada atividade, sendo agrupadas em competncias individuais tcnicas
(Conhecimentos e Habilidades) que para a atividade tem o mesmo status que uma
organizacional, e competncias individuais comportamentais (Atitudes), que a partir
de cada pessoa, determina o modo de manifestao das outras competncias. A
Figura 5 apresenta um esquema do conjunto de competncias que compes uma
atividade genrica.










Figura 5 Presena das Competncias em uma Atividade

No esquema anterior, as competncias essenciais, presentes e comuns a
todas as atividades, formam a base das competncias necessrias. Essas
competncias devero permear as demais competncias da atividade, tanto tcnicas
quanto comportamentais.
As competncias tcnicas da atividade so definidas por suas
competncias individuais tcnicas e pelas competncias organizacionais do
processo a que pertence. Ambas esto delimitadas pelas essenciais; mas entre si,
as competncias individuais tcnicas e as competncias organizacionais so
complementares, no existindo subordinao. As competncias individuais
Atividade Alfa
Competencias
Organizacionais
Competncias
Individuais
Tcnicas
Competencias
Essenciais
Competncias
Individuais
Comportamentais
16

comportamentais constituem o ncleo da atividade, elas definem como as
competncias tcnicas so manifestadas, orientando e alinhando os conhecimentos
e habilidades s competncias essenciais.
As competncias, ento identificadas, foram tabuladas e formatadas em
uma matriz que relaciona cada atividade quelas que so necessrias. Essa matriz
possibilita a definio pela Fazesp de estratgias de capacitao para preserv-las,
refor-las ou desenvolv-las.










Figura 6 Matriz de Competncias X Atividade

Apesar de se tratar da menor unidade da rvore de Macroprocessos, a
definio das competncias no se limita ao nvel: Atividade. Ou seja, dentro de
cada atividade, as competncias so identificadas por grupos funcionais, com
necessidades especficas de capacitao. O grau de necessidade foi classificado
como: Bsico (generalista e sistmico), Intermedirio (maior detalhamento e
aprofundamento) e Avanado (necessria especializao na competncia).
Um Grupo Funcional o conjunto de pessoas que executam trabalhos da
mesma natureza em uma atividade, independente do grau de escolaridade e do
cargo que ocupam, classificados em:
Gestor: incluem-se nesta categoria os funcionrios que possuem
subordinados. Nas suas respectivas reas de atuao exercem
trabalhos relacionados definio e planejamento de trabalhos,
mediante orientao e controle das funes desenvolvidas em
consonncia com as metas e diretrizes estabelecidas.
01
1
01 01 01
1
02
2
02 02 02
2
03
3
03 03 03
3
12
12
12 12 12
12
13
13
13 13 13
13
17
17
17 17 17
17
18
18
18 18 18
18
19
19
19 19 19
19
Atividade 1
Atividade 2
Atividade 3
Atividade 4
Atividades
Competncias
Atividade 1
Atividade 2
Atividade 3
Atividade 4
Atividades
Competncias
31
31
31 31 31
31
32
32
32 32 32
32
33
33
33 33 33
33
34
34
34 34 34
34
35
35
35 35 35
35
36
36
36 36 36
36
17

Tcnico Especializado: realizam estudos, anlises e trabalhos que
exigem o desenvolvimento ou aplicao de conhecimentos tericos,
tecnolgicos e metodolgicos especficos. Podem assistir a Diretoria
na execuo de suas atribuies, analisando os trabalhos executados
pelas reas, preparam despachos, planejamento, controle e avaliao
das atividades. Manifestam-se em processos e expedientes.
Tcnico Administrativo Operacional: executam trabalhos rotineiros e
burocrticos; realizam controle e emisso de documentos, digitam e
organizam arquivos. Auxiliam em tarefas gerais de suporte
administrativo, inclusive aos servios de atendimento ao pblico.
Os Grupos funcionais definem um terceiro eixo na Matriz de
Competncias, que destaca nas atividades o grau de aprofundamento por
competncia, que cada grupo necessita.
No modelo, as competncias essenciais so orientadoras das demais
competncias e so tratadas transversalmente em todas as atividades de
capacitao. Em uma atividade, as competncias organizacionais tendem a se
apresentar como uma necessidade de mesmo nvel a todos os grupos funcionais,
sem, no entanto, que isso estabelea uma regra; j as competncias individuais,
tanto comportamentais quanto tcnicas so bem especficas para cada grupo
funcional, podendo variar dentro dos trs graus de aprofundamento definidos ou
mesmo no se aplicar a um ou outro grupo.









Figura 7 Matriz de Competncias X Atividade X Grupo Funcional

Atividade 2
Atividades
Competncias
Atividade 2
Atividades
Competncias
Grupo Funcional
01 02 03 12 13 17 18 19 31 34 35 36 33 32 01 01 01 02 02 02 03 03 03 12 12 12 13 13 13 17 17 17 18 18 18 19 19 19 31 31 31 34 34 34 35 35 35 36 36 36 33 33 33 32 32 32
NA
NA
NA
NA
NA NA
NA NA
NA NA
NA NA
Tcnico Especializado
Gestor
Tcnico Administrativo
Tcnico Especializado
Gestor
Tcnico Administrativo
Intermedirio
Avanado
NA
Bsico
No se Aplica
Intermedirio
Avanado
Intermedirio
Avanado
NA
Bsico
No se Aplica
NA NA
Bsico
No se Aplica
18

5 COMPETNCIAS ESSENCIAIS IDENTIFICADAS
Aps as atividades de levantamento e validao das competncias
essenciais ficaram definidas as que se seguem:
a) Regras de Negcios
Conhecer e desenvolver prticas, limites de atuao, regras e parmetros
dos negcios e dos sistemas informatizados que os suportam.
b) Economia Paulista, Processos Produtivos e Comportamento do
Mercado
Conhecer as atualidades e tendncias nos campos econmico, poltico e
social, e seus impactos no comportamento do mercado (cadeias, processos
produtivos, agentes econmicos, insumos, produtos, servios, tecnologias, normas
regulamentadoras, funes de produo e prticas de comercializao) e reflexos
nas atividades da Fazenda.
c) Gesto do Conhecimento e Tecnologia da Informao
Capacidade de captar, gerar, compartilhar, transformar, armazenar e
gerenciar a informao, tanto interna como externa, e conhecer mtodos e aplicao
de tecnologias para automao de processos e integrao de sistemas de
informao.
d) Polticas Pblicas e Processos da Administrao Pblica
Conhecer e ter uma viso analtica integrada dos processos da
Administrao Pblica Direta e Indireta, das estratgias e da finalidade de aplicao
dos recursos pblicos.
e) Gesto de Relacionamentos
Habilidade para estabelecer, desenvolver e manter relacionamentos com
rgos governamentais, empresas pblicas e privadas, entidades de classe e
sociedade em geral.
f) Tcnicas de Controle
Conhecer as tcnicas tradicionais e desenvolver inovaes em
fiscalizao, combate fraude, auditoria e cobrana.
g) Conhecimento de Planejamento e Gesto
Conhecer modelos, tcnicas e ferramentas de planejamentos estratgico
e operacional e de gesto, para aperfeioar os processos internos e desenvolver
competncias com foco em resultados e no aprimoramento contnuo.
19

h) Perspectiva Integrada dos Sistemas Oramentrio, Financeiro e
Contbil
Desenvolver o conhecimento necessrio para viso sistmica de gesto
de recursos financeiros, visando atender as demandas da Administrao Direta e
Indireta, e das entidades descentralizadas do Estado.
i) Foco no Valor Pblico
Comprometer-se com os resultados, os objetivos e os valores da
organizao, e as implicaes das suas aes para a sociedade.
20

6 MATRIZ DE CAPACITAO
A matriz de capacitao deriva da matriz de competncias acrescentando-
se a essa, propostas de eventos de capacitao, adequadas ao desenvolvimento ou
manuteno das competncias necessrias.
A diferena entre as competncias existentes em cada servidor e as
necessrias para a realizao da sua atividade definem a estratgia e o plano de
capacitao da Fazesp para a Sefaz-SP.
No exemplo representado pela Figura 8 temos a seguinte situao: A
atividade 2 da matriz tem mapeada as seguintes competncias necessrias sua
execuo: essenciais 01, 02 e 03 (na cor vermelha); organizacionais 12, 13, 17, 18
e 19 (na cor verde); e individuais tcnicas e comportamentais 31, 32, 33, 34, 35 e 36
(na cor azul). O servidor responsvel pela sua execuo possui um conjunto de
competncias, das quais destacamos o seu domnio nas de nmeros 01,03, 12, 17,
18, 31, 33, 34 e 36, e, portanto, necessita desenvolver as demais (02, 13, 19, 32 e 35).

Figura 8 Aplicao da Matriz de Capacitao
Identificadas as necessidades de capacitao para esse servidor, a
Fazesp desenvolve sua estratgia de capacitao baseada nas propostas de
eventos da matriz. (Quadro 2)
21


Competncias Estratgia para o Desenvolvimento da Capacitao

02

Tratada Transversalmente em todas as atividades de
capacitao

13

Bsico: Palestra 1 ; Intermedirio: Curso 1 ;
Avanado: Curso 2

19

Bsico: Curso 3 ; Intermedirio: Palestra 2 ;
Avanado: Curso 4

32

Bsico: Curso 5 ; Intermedirio: Curso 6

35

Bsico: Publicao ; Intermedirio: Curso 8 ;
Avanado: Curso 9
Quadro 2: Estratgia para o Desenvolvimento da Capacitao
A matriz de competncias formatada em um caderno com fichas
contendo as competncias necessrias para cada atividade. As reas distintas que
atuam em uma mesma atividade, mas que possuem competncias especficas,
esto contempladas em fichas distintas. A matriz de capacitao a
complementao desse caderno com propostas de eventos de capacitao. O
modelo de fichas da Matriz de Capacitao apresentado na Figura 9.
Macroprocesso: 1 - Nome do Macroprocesso
Processo: 1.1 - Nome do Processo
Atividade: 1.1.1 - Nome da Atividade
Competncias Organizacionais
Habilidade 1 - pertencente Categoria "Gesto de pessoas" Avanado
Competncias Individuais Tcnicas
Tcnico Tcnico Adm.
Especializ Operacional
Conhecimento 1 - pertencente Categoria "Comunicao" A B O
Habilidade 2 - pertencente Categoria "Comunicao" A I B
Competncias Individuais Comportamentais
Tcnico Tcnico Adm.
Especializ Operacional
Atitude 1 - pertencente Categoria "Comunicao" X X X
Atitude 2 - pertencente Categoria "Comunicao" X X O
reas abrangidas pela
ficha de competncias
Categoria de Competncias - Ex. Comunicao
Categoria de Competncias - Ex. Comunicao
44 Proposta de Evento 4
Categoria de Competncias - Ex. Gesto de Pessoas
"Descrio do vetor de competncia acima"
11 Proposta de Evento 1
22 Proposta de Evento 2
Grupo Funcional - nvel de proficincia
55 Proposta de Evento 5
Grupo Funcional
Gestor
Gestor
33 Proposta de Evento 3
22 Proposta de Evento 2

Figura 9 Modelo de Ficha da Matriz de Capacitao
22

Na ficha, as competncias so agrupadas por categorias que renem um
conjunto de conhecimentos, habilidades ou atitudes comuns. As competncias
organizacionais so definidas por Conhecimentos ou Habilidades classificadas por
nvel de profundidade (A Avanado; I Intermedirio; B Bsico).
As competncias individuais tcnicas, assim como as organizacionais,
so definidas por conhecimentos ou habilidades, e classificadas por grupo funcional,
mas tambm por nvel de profundidade (A Avanado; I Intermedirio; B Bsico;
O No se Aplica). Por ltimo, as competncias individuais comportamentais so
definidas por atitudes e classificadas em funo da sua necessidade (X
Necessrio; O No se Aplica).
A Proposta de Evento possui antes do seu ttulo, um nmero ndice que
nos leva ao Caderno de Proposta de Eventos. Para cada proposta esto disponveis
informaes sobre a Modalidade (presencial, EAD, palestra, etc.), Nvel, Objetivos,
Metodologia, Carga Horria e Programa do evento, conforme Figura 10:


Figura 10 Modelo da Ficha de Evento



23

7 METODOLOGIA DE GESTO DA CAPACITAO
As ferramentas apresentadas buscam a instrumentalizar o trabalho da
Fazesp, mas, por si s, no so suficientes para operacionalizar as atividades de
capacitao. Para garantir essa operacionalizao foi desenhada uma metodologia
de gesto definida em quatro processos: Elaborao do Programa de Capacitao,
Desenvolvimento do Plano de Ao Anual, Plano de Execuo do Projeto e
Atualizao da Matriz de Capacitao.
Uma das necessidades para a implantao dessa metodologia foi a
definio de um novo personagem que no s representasse as reas com
competncias e responsabilidades especficas e fundamentais para a construo e
execuo do programa de capacitao, mas tambm assegurasse a constante
participao das Coordenadorias, Diretorias e demais unidades da Sefaz-SP no
desenvolvimento de seus servidores: os Gestores de Capacitao.
Estes gestores de capacitao esto definidos na Resoluo SF 29, de
19-5-2008 que institui no mbito da Secretaria da Fazenda a poltica de
desenvolvimento de competncias, como co-responsveis, com a Fazesp, por todas
as atividades relacionadas com o desenvolvimento de competncias promovidas
pela Secretaria.
Essa resoluo cria as seguintes funes de gestores de capacitao:
i) Gestores Setoriais de Capacitao, com atuao em toda a
coordenadoria a que se subordina;
ii) Gestores Subsetoriais de Capacitao, com atuao em uma diretoria,
quando a coordenadoria a qual se subordina consider-lo necessrio; e
iii) Gestores Regionais de Capacitao, com atuao supra setorial, em
toda a regional de cada uma das dezoito delegacias que compe a
Sefaz-SP (Figura 11).
24


Figura 11 Mapa com as Delegacias Regionais Tributrias da Sefaz-SP
(Anurio Estatstico do Estado de So Paulo 2003)
7.1 Elaborao do Programa de Capacitao
O Programa Anual de Capacitao, baseado no modelo de gesto de
pessoas por competncias, configura-se como o espao que define as atividades
necessrias sua implantao.
Anualmente, a Fazesp ser responsvel pelo planejamento e coordenao
das atividades que compem o fluxo definido nesse tpico, apresentando como
produto final o programa de capacitao por desenvolvimento de competncias.
O programa conter o plano de capacitao da Sefaz-SP, elaborado pelo
trabalho conjunto da Fazesp e dos gestores de capacitao setoriais, subsetoriais e
regionais, e ser construdo em alinhamento com objetivos estratgicos da
Secretaria. Alm disso, contemplar tanto as propostas de eventos de capacitao
para o prximo ano, quanto aquelas que se estendam por perodos mais longos,
garantindo na elaborao da estratgia de capacitao no s uma viso de curto,
mas tambm de mdio e longo prazo.
25

As etapas do processo de elaborao do Programa Anual de Capacitao
para o ano de 2009 esto representadas resumidamente no diagrama da Figura 12,
destacando-se os agentes envolvidos.
Figura 12 Fluxo de construo do Programa de capacitao
Os agentes envolvidos so os abaixo destacados:
GS Gabinete do Secretrio
GCS Gestores de Capacitao Setorial
GCST Gestores de Capacitao Subsetorial
GCR Gestores de Capacitao Regional
FAZESP Escola Fazendria do Estado de So Paulo
DPG Departamento de Planejamento e Gesto de projetos,
departamento responsvel pela elaborao e acompanhamento do
planejamento estratgico da Sefaz-SP e pelo acompanhamento dos
projetos de modernizao da secretaria.
CPM Coordenadoria de Planejamento e Modernizao,
coordenadoria que se subordinam a Fazesp e o DPG
COORDs Coordenadores da Sefaz-SP, a cujos servidores o
programa de capacitao se destina a atender

Incio Fim GCR GCS FAZESP GCST DPG CPM COORDs GS
2/6 4/6
11/6 24/6
1/7 8/8
11/8 12/8
11/8 22/8
25/8 9/10
10/10 24/10
27/10 1/12
2008
1. Workshop
3. Traduo das estratgias da SEFAZ em desafios das reas
6. Proposta preliminar setorial de capacitao
4. Anlise da aes de continuidade
5. Mapeamento das competncias necessrias
2. Anlise das aes estratgicas
7. Detalhamento regional da proposta preliminar de
capacitao
8. Consolidao das propostas e validao do programa de capacitao
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7.2 Desenvolvimento do Plano de Ao Anual
Aps a aprovao do Programa Anual de Capacitao, a Fazesp precisa
elaborar um plano de ao que contemple todas as etapas necessrias sua efetiva
execuo.
A Figura 13 apresenta o fluxo de elaborao do Plano de Ao Anual para
o ano de 2009. Os agentes do Fluxo so apresentados a seguir:
GS Gabinete do Secretrio
GCS/GCST/GCR Gestores de Capacitao (setorial, subsetorial e
regional)
Lderes de Ncleo Lderes dos Ncleos de Capacitao
CND Diretoria de Capacitao
P&D Diretoria de Apoio Pesquisa
SEC Secretrio Executivo de Capacitao
DSL Diretoria de Suporte Logstico
DA Diretoria de Administrao
DC Diretoria de Comunicao
C. Pedg Coordenador Pedaggico
GP Gerente de Projetos
Equipe membros dos Ncleos de Capacitao que auxiliam o GP nos
projetos sob sua coordenao.
Diretor da Fazesp
CJ Consultoria Jurdica
NCC Ncleo de compras e contratos
27

Figura 13 Fluxo de Desenvolvimento do Plano de Ao Anual
7.3 Plano de Execuo do Projeto
O plano anual de capacitao a sntese da estratgia de
operacionalizao do programa anual de capacitao. Ele apresenta a viso
sistmica dos projetos de capacitao a serem implementados pela Fazesp durante
o ano, e ter a diretoria de capacitao como a responsvel pela sua gesto.
Complementando e subsidiando a gesto integrada dos projetos, os
gerentes de projetos devero desenvolver planos de execuo, alinhados ao plano
anual de capacitao e especficos para cada projeto.
O plano de execuo do projeto dever ser desenvolvido pelo gerente do
projeto, seguindo uma sistemtica especfica que destaca a descrio das principais
aes de cada etapa e o cronograma de projeto a ser cumprido.
7.4 Atualizao da Matriz de Capacitao
Para que a matriz de capacitao seja uma ferramenta til aos objetivos
de desenvolvimento de competncias dos servidores da Sefaz-SP, ela dever ser
monitorada e ajustada sempre que houver mudana em algum de seus
Incio Fim
26/11 1/12
2/12 2/12
3/12 5/12
3/12 9/12
9/12 18/12
19/12 19/12
7/1 30/1
7/1 30/1
7/1 30/1
2/2 16/12
1. Programa Anual de
Capacitao aprovado
2. Comunicao interna - FAZESP
C. Pedg / GP e
equipe
GCS / GCST /
GCR
CND / P&D / SEC
Lderes de
Ncleo
DSL / DA / DC Diretor FAZESP
10. Criao e Execuo do Projeto para cada Evento
3. Distribuio dos Eventos nos Ncleos de
Capacitao
4. Anlise e consideraes sobre a execuo dos
eventos pelas Diretorias
5. Lderes dos Ncleos negociam as consideraes, consolidam as equipes e
formulam o Plano de Ao Anual
2009
2008
7. Discusso da Contratao de Consultores
8. Apresentao do Plano de Ao e Procedimentos Operacionais s
Coordenadorias e Regionais
9. Detalhamento do
Projeto p/ cada Evento.
6. Referendamento do
Plano de Ao Anual
CJ / NCC GS
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componentes. De modo geral, essas mudanas podero estar na rvore de
macroprocessos, se, por exemplo, ocorrer o acrscimo ou supresso de processos
ou atividades; nas competncias, se uma nova competncia for exigida por alterao
nas tecnologias ou metodologias de trabalho; nas diretrizes estratgicas definidas
pelo secretrio, ou mesmo no campo funcional da Sefaz-SP.
O mecanismo de acompanhamento e atualizao da matriz segue o fluxo
representado no diagrama da Figura 14. As aes devem ser contnuas, podendo o
fluxo ser iniciado a qualquer momento pelos gestores de capacitao e
obrigatoriamente no ms de maro de cada ano pela Fazesp.

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Figura 14 Atualizao da Matriz de Capacitao


N
S

Escola atualiza e divulga a
Matriz de Capacitao vigente
para o prximo perodo
N
S
Altera a rvore de
Macroprocessos
(acrescenta, muda ou
exclui Atividades)?
Encaminhar FAZESP relatrio
com solicitao de alterao da
rvore de Macroprocessos e
proposta de novas competncias
Identificao do Pblico
afetado pela nova atividade e
discusso da matria
Formaliza a alterao de
rotina e de que ela no altera
a rvore de Macroprocessos
Anlise do reflexo das
alteraes promovidas, nas
competncias
Identificao do Pblico
afetado pela alterao de
competncia e discusso da
matria

Consolidao da proposta de
alterao da matriz de
competncias
Encaminhamento
Coordenadoria para
aprovao da proposta de
alterao

Aprovao pelo
Coordenador
Altera a Matriz
de
Competncias?

Identificao de eventos de
capacitao para as novas
competncias
GCS/GCR
GCS/GCR
GCS/GCR
GCS/GCR
Fazesp / GCS
Fazesp / GCS
Fazesp / GCS
Fazesp / GCS
Fazesp
Fazesp
Fazesp
Coordenador
N
S

Escola solicita aos GCS/GCR que
informe se houve alterao nas
rotinas ou Atividades da rea
Altera a rotina
ou atividade da
rea?
Fazesp
GCS/GCR
em maro

Monitoramento dos processos
da rea

Necessidade de alterao no
"modo de atuao"
(Atividades / Rotinas) da rea
Proposta de Alterao no
"modo de atuao"
(Atividades / Rotinas) da rea
Aprovao e ratificao do
Plano de Ao para alterao
no "modo de atuao"
(Atividades / Rotinas) da rea
Mudana interna na rea
GCS/GCR
A qualquer momento
Atualizao da Matriz de Capacitao
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8 CONCLUSO
Aplicando-se os conceitos de competncias elaborao do programa de
capacitao, garante-se a coerncia dos eventos de desenvolvimento com as
atividades desempenhadas ou a desempenhar por cada um dos treinandos. A
capacitao adquire uma base objetiva, tornando-se independente da eventual
subjetividade do gestor.
31

9 REFERNCIAS
DUTRA, J. S. Desenhando programas de desenvolvimento a partir da identificao
de competncias essenciais. In: EBOLI, M. P. (Org.). Coletnea Universidades
Corporativas. Educao para as empresas do sculo XXI. So Paulo: Schmukler
Editores, 1999, v. 1, p. 137-147.


DUTRA, J. S. Desenhando programas de desenvolvimento a partir da identificao
de competncias essenciais. In: EBOLI, M. P. (Org.). Coletnea Universidades
Corporativas. Gesto de Competncias. So Paulo: Editora Gente, 2001.


DUTRA, J. S.; FLEURY, M. T. L.; RUAS, R. L. (Org.). Competncias Conceitos
mtodos e Experincias. So Paulo: Atlas, 2008


FLEURY, M. T. L.; FLEURY, A. Desenvolver competncias e gerir conhecimentos
em diferentes arranjos empresariais. In: OLIVEIRA JR, M. M. (Org). Gesto
estratgica do conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e
competncias. So Paulo: Atlas, 2001.


LEVY-LEBOYER, C. Gestin de las competencias. Barcelona: Gestin, 1997.


SHEWHART, W. A. Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control.
New York: Dover, 1939

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AUTORIA
Alexandre Angrisano Agente Fiscal de Rendas Assessor Fiscal no Departamento de
Planejamento e Gesto de Projetos da Secretaria da Fazenda de So Paulo. Graduado e mestre em
engenharia de eletricidade pela USP, com especializao em Project Management (PMI
Methodology) pela George Washington University. Atuou nas reas de vendas e gesto de projetos
nos setores de capacitao, energia e naval: Fazesp, ABB, Ministrio da Marinha, Guascor e
Siemens.
Endereo eletrnico: aangrisano@fazenda.sp.gov.br


Ronald Eduard Kyrmse Agente Fiscal de Rendas Assessor Fiscal na Fazesp Escola
Fazendria do Estado de So Paulo. Graduado em engenharia qumica pela Universidade Federal do
Paran e em Direito pela USP. Atuou nas reas de engenharia, planejamento e RH: General Motors
do Brasil, Makro Atacadista e Grupo BASF.
Endereo eletrnico: rekyrmse@fazenda.sp.gov.br