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TOMAR
MEJORES Para evaluar alternativas se pueden utilizar las técnicas del análisis marginal
para comparar los ingresos adicionales que generan costos igualmente
DECISIONES
adicionales, Cuando el objetivo sea maximizar las utilidades se alcanzará
3ª parte
esta meta, tal como lo enseña la economía elemental, cuando los ingresos y
los costos adicionales sean iguales. En otras palabras, si los Ingresos
adicionales originados por una cantidad mayor son superiores a sus costos
adicionales, se puede obtener un mayor volumen de utilidades
incrementando la producción. Sin embargo, si los ingresos adicionales de la
cantidad mayor son menores que sus costos adicionales, se obtendrá una
utilidad mayor si se disminuye la producción.
El análisis marginal se puede usar para comparar diferentes factores de los
costos y los ingresos. Por ejemplo, para encontrar la producción óptima de
una máquina se podrían variar los insumos en comparación con la
producción hasta que los insumos adicionales sean iguales a la producción
adicional. Aquí se encontraría el punto de eficiencia máxima de la
máquina. También se podría pensar que el número de subordinados de un
administrador se podría acrecentar hasta el punto donde los ahorros
adicionales en costos, la mejor comunicación y la moral
Análisis costo-beneficio
Experimentación
Una forma obvia de escoger entre alternativas es probar una de ellas y ver
qué ocurre. En las Investigaciones científicas se utiliza a menudo la
experimentación. Muchos autores sostienen que se debería emplear con más
frecuencia en la administración y que la única forma en que un
administrador puede estar seguro de que algunos planes son correctos (en
especial debido a los factores intangibles) es probar las diversas alternativas
y ver cuál es la mejor.
Es probable que la técnica experimenta¡ sea la más costosa de todas, en
particular si el programa requiere de fuertes gastos de capital y personal y si
la empresa no puede permitirse probar meticulosamente varias alternativas.
Además, después de que se ha realizado un experimento quizá aún queden
dudas sobre lo que se probó, puesto que el futuro quizá no sea una repetición
(le¡ presente. Por lo tanto, esta técnica sólo se debe utilizar después de tomar
en cuenta otras alternativas.
Investigación y análisis
Una de las técnicas más eficaces para seleccionar alternativas cuando están
en juego decisiones importantes es la investigación y el análisis. Este
enfoque significa que para solucionar un problema primero es necesario
comprenderlo. Por 10 tanto, implica la búsqueda de relaciones entre las
variables, los limitantes y las premisas
Análisis de riesgos
Árboles de decisión
Teoría de la preferencia
Asimismo, los mismos administradores de alto nivel que puedan tomar una
decisión que implica riesgos de millones de dólares para una compañía en un
determinado programa con una posibilidad de éxito de, por ejemplo, el
7511/o, no es probable que lo hicieran con sus propias fortunas personales, a
menos que éstas fueran muy grandes. Es más, el mismo administrador
dispuesto a correr un riesgo del 75% en un caso quizá no estuviera dispuesto
a hacerlo en otro. Más aún, un alto ejecutivo podría "apoyar" un gran
programa de publicidad con una posibilidad de éxito del 70% pero podría
rechazar una inversión en plantas y equipos a menos que la probabilidad de
éxito fuera más alta. En otras palabras, las actitudes hacia el riesgo varían
de acuerdo con los acontecimientos, así como con las personas y los puestos.
CREATIVIDAD E INNOVACIÓN
El proceso creativo
se encuentra más allá del estado consciente. Por lo general, esta depuración
requiere dedicación al problema, que puede estar confuso en la mente. Sin
embargo, los administradores que trabajan con limitaciones de tiempo
Frecuentemente toman decisiones en forma prematura en lugar de hacer
frente, con profundidad, a problemas ambiguos y mal definidos.
La segunda fase, la intuición, relaciona el inconsciente con el consciente.
Esta etapa puede incluir una combinación de factores que en un principio
pueden parecer contradictorios. Por ejemplo, en la década de 1920,
Donalson 13rown y Alfred Sloan, de General Motors, concibieron la idea de
una estructura con divisiones descentralizadas y un control centralizado, lo
cual parecería contradecirse entre sí. Sin embargo, la idea tiene sentido
cuando se reconocer¡ los principios fundamentales de 1) dar la
responsabilidad de las operaciones al gerente general de cada división y 2)
mantener un control centralizado en las oficinas centrales sobre ciertas
funciones. Se necesitó de la intuición de dos grandes líderes corporativos
para que estos dos principios pudieran interactuar en el proceso
administrativo.
La intuición necesita tiempo para operar. Requiere que las personas
encuentren nuevas combinaciones e integren diversos conceptos e Ideas.
Por lo tanto, es necesario meditar el problema. Son varias las técnicas que
fomentan el pensamiento intuitivo, como la tormenta de ideas y la sinéctica,
que se estudiarán en breve.
Los conocimientos internos, la tercera fase del proceso creativo, en su mayor
parte son el resultado de un trabajo intenso. Por ejemplo, se necesitan
muchas ideas para el desarrollo de un producto utilizable, un nuevo servicio
o un nuevo proceso. Interesante es que los conocimientos internos se
presentan en ocasiones en que los pensamientos no se centran directamente
en el problema bajo estudio. Más aún, los nuevos conocimientos quizá
duren sólo unos pocos minutos y los administradores eficaces pueden
beneficiarse si tienen a la mano papel y lápiz para tomar notas de sus ideas
creativas.
La última fase del proceso creativo es la formulación lógica o la
verificación. En esta etapa es necesario comprobar los conocimientos
mediante la lógica o la experimentación. Esto se puede lograr mediante el
trabajo continuo sobre una idea o solicitar críticas de otros. Por Ejemplo, se
necesitaba comprobar contra la realidad organizacional la idea de
descentralización de Brown y Sloan.